ARAÚJO, Ana Caroline Oliveira de

FACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE - FAINOR CURSO DE ENGENHARIA DA COMPUTAÇÃO

ANA CAROLINE OLIVEIRA ARAÚJO

ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE COM BASE NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK E NO MODELO ÁGIL DE DESCRIÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS (MADGP)

VITÓRIA DA CONQUISTA - BA 2019

ANA CAROLINE OLIVEIRA ARAÚJO

ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE COM BASE NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK E NO MODELO ÁGIL DE DESCRIÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS (MADGP)

Monografia apresentada à Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, como requisito para obtenção de título de Bacharel em Engenharia da Computação.

Orientadora: Msc.Natália Lima de Oliveira Santos.

VITÓRIA DA CONQUISTA – BA 2019

ANA CAROLINE OLIVEIRA ARAÚJO

ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE COM BASE NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK E NO MODELO ÁGIL DE DESCRIÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS (MADGP)

Monografia apresentada como requisito para obtenção de título de Bacharel em Engenharia da Computação da Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR.

Vitória da Conquista, 06 de Junho de 2019.

Aprovado em (06/06/2019)

BANCA EXAMINADORA / COMISSÃO AVALIADORA

Prof.MSc. Natália Lima de Oliveira Santos Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR

Prof.Dr. Francisco dos Santos Carvalho Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR

Prof. MSc. Marcelo Barbosa Almeida Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR

Dedico este trabalho para todos aqueles que torceram e acreditaram que eu pudesse chegar atĂŠ o fim com sucesso.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter me dado forças e me erguido todas às vezes que caí. À minha mãe que sempre acreditou no meu potencial e a quem eu devo tudo que sou. Meu maior exemplo a ser seguido!

Aos meus mestres, pelos ensinamentos. À professora Natália, que apostou todas suas fichas em mim, principalmente nessa última fase acadêmica. Serei eternamente grata por tudo!

Ao professor Francisco, por ter dedicado seu tempo para que obtivesse êxito nesse trabalho.

Aos amigos que compreenderam a minha ausência, me deram apoio e tentaram me manter calma nos momentos difíceis.

Ao meu quarteto fantástico, que sempre me impulsionaram a não desistir de nada! Obrigada lindezas por todo amor recebido! À Tarcísio, meu Tatá, que mesmo longe se faz presente em tudo em minha vida! Obrigada por cada palavra de incentivo. À Betinha, que sempre esteve presente quando precisei desabafar, foi de toda atenção, apoio, incentivo e principalmente pra dizer: “Calma Rol, vai dar tudo certo!”

Aos meus manos, Edmar e Marley, pelos ensinamentos, carinho e atenção de sempre.

Aos meus primos, Brenda e Samir, que me deram força e torceram para que eu conseguisse subir mais esse degrau da minha vida.

E por fim, ao professor Raimundo Viana o meu mais sincero obrigada. Palavras não serão suficientes para descrever o meu sentimento por tudo que fez por mim durante essa etapa. Gratidão!

“São seus sonhos, sua vida! e só interessa a você e a quem você permitir! se você é capaz de sonhar, você é capaz de realizar. é isso que nos mantém vivos”.

(Luan Pereira Leite)

RESUMO Na literatura especializada em desenvolvimento de software, encontram-se várias ferramentas, técnicas, metodologias e modelos para gerenciamento de projetos, e avaliação da maturidade dos processos. Entretanto, a maior parte das metodologias e modelos mencionados foram concebidos em uma estrutura complexa que necessita de ciclos de médio e de longo prazo, além de demandar muitos recursos financeiros, humanos, logísticos, por exemplo. Face ao exposto, esta monografia teve como objetivo analisar e avaliar projetos de desenvolvimento de software com base nas áreas de conhecimento do PMBOK e em um modelo proposto denominado de MADGP (Modelo Ágil de Descrição da Gestão de Projetos), associado a um de Modelo Ágil de Avaliação da Maturidade de Projetos (MAAMP), concebido com base nos modelos OPM3, CMM, CMMI, PMMM e PM². Assim sendo, foi realizado um Estudo de Caso do Projeto de Desenvolvimento de Sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED). Foram utilizadas pesquisas exploratória e descritiva, com análise qualitativa. Ao final do Estudo de Caso, pôde-se concluí que o MADGP e o MAAMP se mostraram relevantes para alcance dos objetivos estabelecidos para esta monografia. Constatou-se que o processo de descrição da gestão do projeto em questão e a avaliação da maturidade consumiram curto espaço de tempo e poucos recursos.

Palavras-chave: GED. Gestão de projetos. Maturidade de projetos. PMBOK. Software.

ABSTRACT

In the literature specialized in software development, there are several tools, techniques, methodologies and models for project management, and process maturity evaluation. However, most of the aforementioned methodologies and models have been designed in a complex structure that requires medium and long-term cycles, and requires a lot of financial, human, and logistical resources, for example. In view of the above, this monograph aimed to analyze and evaluate software development projects based on the PMBOK knowledge areas and a proposed model called MADGP (Agile Model of Project Management Description), associated with an Agile Model (MAAMP), based on the OPM3, CMM, CMMI, PMMM and PM² models. Therefore, a Case Study of the Electronic Document Management System (GED) Development Project was carried out. Exploratory and descriptive research were used, with qualitative analysis.

At the end of the Case Study, it was concluded that the MADGP and the MAAMP were relevant to reach the goals established for this monograph. It was verified that the process of describing the management of the project in question and the evaluation of maturity consumed a short time and few resources.

Keywords: GED. Project management. Maturity of projects. PMBOK. Software.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Grupo de processos .................................................................................. 23 Figura 2 - Nível de recursos ao longo do ciclo de vida .............................................. 24 Figura 3 - Áreas de conhecimento ............................................................................ 27 Figura 4 - Estrutura CMM .......................................................................................... 30 Figura 5 - Os níveis do CMM..................................................................................... 31 Figura 6 - Estrutura do CMMI .................................................................................... 33 Figura 7 - Representação por estágios ..................................................................... 34 Figura 8 - Grupo de processos OPM3 ....................................................................... 35 Figura 9 - Ciclo de vida do OPM3 ............................................................................. 36

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Método MADGP para avaliar grau de maturidade................................... 50 Quadro 2- Avaliação de maturidade do nível padronizado ........................................ 51 Quadro 3 - Avaliação de maturidade do nível mensurável ........................................ 51 Quadro 4 - Avaliação de maturidade do nível controlado .......................................... 52 Quadro 5 - Avaliação de maturidade do nível melhorias contínuas .......................... 52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CMM

Capability Maturity Model

CMMI

Capability Maturity Model Integration

EPA

Estrutura Analítica do Projeto

GED

Gerenciamento Eletrônico de Documentos

GP

Gerenciamento de projetos

GRH

Gerência de Recursos Humanos

KPA

Key Process Areas

MAAMP

Modelo Ágil de Avaliação da Maturidade de Projetos

MADGP

Modelo Ágil de Descrição da Gestão de Projetos

OPM3

Organizational Project Management Maturity Model

PA

Áreas de processo

PDI

Plano de Desenvolvimento Institucional

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

PMI

Project Management of Institute

PMMM

Project Management Maturity Model

PM²

Berkeley’s Project Management Process Maturity (PM)2 Model

PRARH

Pró-Reitoria de Administração e Recursos Humanos

SEI

Software Engineering Institute

SIF

Setor de Informações Funcionais

TI

Tecnologia da Informação

XP

Extreme Programming

SUMÁRIO 1

INTRODUÇÃO

15

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

PROBLEMA DE PESQUISA QUESTÃO DE PESQUISA HIPÓTESE OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA ESTRUTURA DO PROJETO DE MONOGRAFIA

16 17 17 17 17 18 18

2

TRABALHOS RELACIONADOS

20

3

REFERENCIAL TEÓRICO

22

3.1 GESTÃO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE 3.2 PMI E PMBOK 3.3 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 3.4 AS DEZ ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK VERSÃO 6 3.5 CONCEITOS DE MATURIDADE 3.5.1 Níveis de maturidade 3.6 MODELOS DE MATURIDADE 3.6.1 CMM 3.6.2 CMMI 3.6.3 PMMM 3.6.4 PM² 3.6.5 OPM3 3.7 GED

22 22 23 25 27 28 29 29 32 33 34 35 37

4

METODOLOGIA

38

4.1 4.2 4.3 4.4

NATUREZA DE PESQUISA TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS FINS TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS MEIOS COLETA DE DADOS

38 38 39 39

5

ESTUDO DE CASO

41

5.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

UESB Sistema GED_UESB MODELO ÁGIL DE DESCRIÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS – MADGP Descrição do MADGP na UESB Resultado da descrição obtida do estudo de caso Descrição do modelo MADGP baseado no Método SCAMPI Análise e pontuação Método Ágil de Avaliação da Maturidade de Projetos (MAAMP) RESULTADOS Grau de maturidade no processo Padronizado Grau de maturidade no processo Mensurável Grau de maturidade no processo de Controle Grau de maturidade no processo de Melhoria Contínua

41 41 42 43 46 49 49 50 52 52 53 53 54

6

CONSIDERAÇÕES FINAIS

55

6.1

TRABALHOS FUTUROS

56

REFERÊNCIAS

57

15

1 INTRODUÇÃO

O campo de gestão de projetos de software aumentou com o passar dos anos devida à necessidade de assegurar a qualidade e o êxito dos mesmos. Associando alguns conceitos, tais como planejar, coordenar, organizar e controlar, os fundamentos característicos do ramo de software, a gestão de projetos se anexa tanto com questões organizacionais como técnicos.

Muitas corporações encaram o desafio de aumentar suas atividades analisando os parâmetros de produtividade, qualidade e cumprimento dos seus planejamentos estratégicos. Não é tão simples quando se fala de melhoria de processos, já que não há uma maneira padrão para a sua realização.

Pensando em uma maior evolução dos processos de desenvolvimento de software, existem diversos padrões, referências, ou modelos reconhecidos que podem ser aplicados para uma empresa ou organização, (CANDIDO, 2012).

Com isso, muitas organizações têm utilizado o recurso das metodologias de gerência de projetos baseadas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge), focando na realização e planejamento de projetos com eficácia, ou seja, têm investido em melhorias nos processos de desenvolvimento dos projetos, mais especificamente no ramo de implantação de software, o que viabiliza vantagens para elas, aumentando a qualidade de seus produtos e diminuindo as dificuldades para executar e preservar.

Os métodos ágeis surgem como uma maneira de melhorar problemas que apareciam durante o desenvolvimento de um software, alguns destes modelos são: Extreme Programming(XP) (BECK, 2004) e Scrum (SUTHERLAND; SCHWABER, 2017), priorizaram o software em si, deixando um pouco de lado a parte da documentação, analisando os fatores que levam muitas vezes os projetos a fracassarem, o que resulta no atraso para o cliente (KOSCHEVIC, 2011). A satisfação do cliente, rápida resposta a mudanças e entregar produtos em pouco tempo, e com isso gera um impacto positivo no custo da organização, nos lucros e no aumento de vendas (SAKAI, 2016).

A tecnologia GED (gerenciamento eletrônico de documentos) “é um conjunto de tecnologias utilizado para gerenciar documentos com eficiência.” E com isso, gerou o interesse em grandes corporações de adotar a metodologia citada, visando à eficácia e efetividade dentro de uma empresa (ROESE E LADEIRA, 2009). Seu início

16

se deu por volta da década de 90 e tem o principal intuito de armazenar, acessar e recuperar documentos digitalizados.

Este trabalho irá criar e avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projeto do GED-UESB, baseado em alguns modelos de metodologias ágeis como o OPM3, CMM, CMMI, modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais, criado pelo PMI.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Na literatura especializada, constata-se a presença de um amplo conjunto de modelos, metodologias, ferramentas, técnicas e práticas que abrange a gestão de projetos. Segundo Turner e Muller (2002), a gestão de projetos é entendida como o método que permite a definição, priorização e execução de projetos dentro de um marco de políticas, expressando os valores ou sistemas de valores que mantêm a organização e seus membros, apoiados na aplicação de metodologias e execução, e em um ambiente em que trabalham em grupos, indivíduos e atender com eficiência e eficácia os objetivos dos projetos.

As organizações também se beneficiam em estabelecer uma infraestrutura a favor das necessidades do gerenciamento de projetos. Um modelo de maturidade também pode descrever os processos pelos quais uma organização pode desenvolver ou implementar para alcançar a meta, como um grupo de habilidades ou práticas. A implantação desses processos pode resultar em um estado organizacional altamente evoluído, em outras palavras, uma organização mais madura (PERRONE, 2017).

Nota-se, por exemplo, que entre as principais instituições internacionais voltadas para atuar na supracitada área de conhecimento, o Corpo de Conhecimentos constante no PMBOK do Project Management Institute (PMI) possui uma estrutura muito complexa, com dez áreas de conhecimento, muitas entradas e saídas dos processos. À luz dessa complexidade, é preciso propor novas maneiras de avaliar o processo de gestão de projetos.

No caso do gerenciamento de projetos de desenvolvimento de softwares, há um campo aberto para apresentação de propostas que tenham como princípios a agilidade, a flexibilidade, a interação com as partes interessadas, o feedback rápido no que diz respeito ao processo de avaliação dessa natureza de gestão de projetos.

17

A questão central é que esses modelos convencionais e essas tradicionais metodologias, ferramentas, técnicas e práticas já não conseguem dar respostas em curto espaço de tempo e com baixo custo.

Há situações que requerem um maior rigor formal. Porém, no atual contexto de reestruturação produtiva, há situações que demandam um modo mais simplificado e rápido de avaliar uma gestão de projetos.

1.2 QUESTÃO DE PESQUISA

Como analisar e avaliar a gestão de projetos de desenvolvimento de sistema de software com uso de um modelo ágil que descreva resultados alcançados nas dez áreas de conhecimento do PMBOK e de um modelo proposto para avaliação quantitativa da maturidade de projetos?

1.3 HIPÓTESE

É possível analisar e avaliar gestão e maturidade de projetos, visando comparar os modelos e práticas existentes de desenvolvimento de sistema de software à luz dos modelos propostos.

1.4 OBJETIVO GERAL

Este trabalho tem como objetivo analisar e avaliar a gestão do projeto GEDUESB de desenvolvimento de software com base nas áreas de conhecimento do PMBOK e em um modelo proposto para avaliar a maturidade e capacidade desse gerenciamento de projeto.

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS •

Entrevistar membros da equipe que desenvolveu o sistema GED_UESB;

•

Criar um modelo simplificado do PMBOK para descrição das dez áreas de conhecimento, que foi denominado de Modelo Ágil de Descrição da Gestão de Projetos – MADGP;

•

Criar e aplicar no estudo de caso um modelo simplificado e avaliação da

18

maturidade de projetos, a partir do OPM3, CMM, CMMI, PMMM e PM², que foi denominado de Modelo Ágil de Avaliação da Maturidade de Projetos (MAAMP).

1.6 JUSTIFICATIVA

Um projeto para ser desenvolvido, precisa ser gerenciado, e sem uma administração adequada, qualquer equipe ou projeto pode fracassar em meio a sua demanda. Gerenciar representa executar atividades e funções que têm como objetivo, idealizar e controlar ofícios de outras pessoas para alcançar metas que não podem ser alcançadas caso as pessoas atuem por conta própria sem esforço conjunto.

Tendo em vista as abordagens de métodos, práticas e técnicas para o progresso ágil de projetos garantem aumentar a satisfação do cliente para produzir alta qualidade de software e acelerar os prazos de desenvolvimento de projetos.

Essas metodologias envolvem os clientes no processo como uma forma de obter retorno rápido sobre a evolução dos requisitos. Dessa forma, minimiza-se a documentação, pois existe uma comunicação informal entre os interessados no sistema.

1.7 ESTRUTURA DO PROJETO DE MONOGRAFIA

Para o desenvolvimento do referido Trabalho de Conclusão de Curso foi realizado uma sequência de estudos onde se visou atender às normas vigentes, estando este trabalho subdividido em capítulos conforme segue: •

Capítulo 1 - Introdução com apresentação do tema, problema de pesquisa, hipótese, objetivos principais, justificativa, estrutura da monografia e metodologia da pesquisa;

•

Capítulo 2 – Estado da arte;

•

Capítulo 3 - Referencial teórico: Revisão bibliográfica do PMBOK, livros de gerenciamento de projetos, gerenciamento eletrônico de documentos e metodologias ágeis;

•

Capítulo 4 - Metodologia aplicada;

•

Capítulo 5 – Estudo de caso;

19

•

Capítulo 6 – Conclusão.

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2 TRABALHOS RELACIONADOS

No trabalho desenvolvido por Koschevic (2011), sua publicação trata sobre o “Gerenciamento de processos com metodologias ágeis”. Um estudo de caso, envolvendo o gerenciamento de projetos com aplicação de algumas metodologias ágeis. O estudo foi voltado à criação de uma metodologia específica para um melhor desempenho da equipe de suporte técnico de uma unidade de ensino, analisar e documentar os resultados obtidos.

Outra publicação que mereceu uma melhor análise, foi elaborada por Neto (2011), com o título de “Avaliação de maturidade no gerenciamento de projetos em uma empresa de mineração em Minas Gerais”. O trabalho citado teve como objetivo apresentar resultados de pesquisa sobre a avaliação de maturidade no gerenciamento de projetos em uma empresa de mineração. Foi uma proposta de análise dos métodos e práticas adotados no setor pesquisado e das informações obtidas por meio de questionário elaborado pelo autor.

No trabalho elaborado por Dutra (2001), com o título de “Uma metodologia para a implantação de sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos baseados na experiência de Rondônia”, teve como objetivo mostrar os resultados de uma pesquisa sobre a tecnologia Groupware, baseado na elaboração de um sistema de gerenciamento eletrônico de documentos – GED. Uma metodologia de implantação do GED foi sugerida, englobando o reconhecimento de princípios considerados essenciais em projetos.

Outro estudo de caso relevante para a construção dessa pesquisa, foi do autor Figueirôa (2008), que fez uma “Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos das empresas do porto digital”, com o intuito de aumentar a eficiência do método de gerenciamento de projetos. Com este objetivo, vários modelos de maturidade foram desenvolvidos para que estas organizações possam adotar esses padrões e, aumentar sua produtividade e competitividade.

Na dissertação “Projeto OPM3 Portugal – Análise setorial de resultados aplicado à investigação da maturidade organizacional em Gestão de Projetos” e o trabalho de conclusão intitulado “Gerenciamento de projetos em uma consultoria industrial aplicando a metodologia PMBOK”, Silva (2014) e Lorenzi (2013), respectivamente

apresentam

informações

importantes

sobre

o

estudo

de

metodologias ágeis em empresas. Silva explorou mais o método ágil OPM3 e o grau

21

de maturidade alcançado pela empresa, enquanto Lorenzi fez uma comparação da aplicação da metodologia PMBOK de Gerenciamento de Projetos em uma empresa com sua ferramenta própria.

Na dissertação, “Um novo enfoque para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software”, Dias (2005) quis apontar uma perspectiva sobre o gerenciamento de projetos, de maneira mais apropriada para o desenvolvimento do software com a utilização de metodologias ágeis. Uma análise foi realizada para ver se havia alguma conexão entre o desempenho dos gerenciamentos de projetos executados com métodos ágeis.

Perrone (2017) em “Gerenciamento de pequenos projetos”, fez uma pesquisa voltada para aplicação de uma nova metodologia para o gerenciamento de pequenos projetos, visando algo mais simples, sem burocracia e que seja adequada às melhorias nas práticas de mercado, com isso, gerando melhoras no aproveitamento dos recursos humanos, reduzindo o nível de incerteza e riscos e aumentando suas chances de sucesso.

22

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 GESTÃO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

O gerenciamento de projetos moderno vem se preocupando com métodos e técnicas que são aplicáveis a projetos de diferentes características e complexidades.

Com isso, as empresas estão criando uma cultura organizacional, já é um elemento fundamental para alcançar o sucesso na execução de projetos, um conjunto de variáveis que o caracterizam influencie os fatores-chave no desenvolvimento das referidas intervenções. Nesse sentido, as organizações desenvolvem práticas diferentes, com características particulares que podem gerar impacto positivo ou consequências da ineficiência na implantação do projeto (TAMAKI, 2007).

Consequentemente, o planejamento será desenvolvido com base na estrutura do produto, e necessita ser definido no início do projeto. Apesar disso, esse questionamento falha para projetos de desenvolvimento de software, já que no começo do projeto pouco se sabe sobre o sistema que será desenvolvido. Geralmente esses projetos passam por mudanças durante seu ciclo de vida, o que complica o seu gerenciamento, com a utilização de métodos tradicionais de gerenciamento de projetos (FIGUEIRÔA,2008).

Segundo

Figueira

(2012)

inúmeras

razões

podem

impulsionar

o

desenvolvimento de projetos, normalmente estão associados aos diversos fatores nos ambientes de negócio, entender essas razões, fatores e saber diferenciá-los é fundamental. Essa distinção deixará escolher a ferramenta melhor ou recurso mais conveniente para realizar várias situações, assim pode-se obter a melhor relação custo-benefício para o gerenciamento em si.

3.2 PMI E PMBOK

O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi desenvolvido pelo PMI, e seu objetivo principal é proporcionar uma gama de conhecimentos em GP, e com a aplicação de boas práticas, tem a finalidade de impactar de modo que se tenha êxito em um projeto. O guia se destacou por mostrar competências e práticas utilizáveis na maioria dos projetos (PMI, 2008).

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Fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando a troca eficiente de informações entre profissionais de gerência de projetos. O PMBOK não é uma metodologia, porque não oferece abordagens divergentes de acordo com cada projeto. Ressaltando porque isso acontece alguns problemas em relação ao guia. Então, quando se trata de um guia, não é obrigatório executar tudo, ao contrário de uma metodologia que pode conter informações importantes. No geral, ele fornece uma ampla visão do gerenciamento de projetos, facilitando assim as equipes de execução dos processos dentro de uma organização (VALLE, 2007).

Sua primeira versão foi lançada no ano de 1996, sendo que de lá pra cá, já foram publicadas mais cinco edições, a mais recente foi no ano de 2017, tendo em vista a necessidade de atualização diante das melhorias feitas. O guia PMBOK defende que o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e ferramentas às atividades do projeto com a finalidade de atender seus requisitos por meio da aplicação e integração apropriadas de 49 processos abrangendo as etapas do projeto (Início, Planejamento ou Desenvolvimento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento) (PMI,2013).

Figura 1 - Grupo de processos

Fonte: Baseada no PMBOK, 2007.

3.3 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O Project Management Institute (PMI) o ciclo de vida de um projeto se caracteriza por haver fases de forma sequencial, que se une do começo ao fim. Este

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pode ser adequado de acordo à necessidade de gerenciamento e controle das empresas, segundo Buehring (2009).

Durante o ciclo de vida, os riscos e custos incluídos nos projetos, podem sofrer alterações de acordo a fase que se encontra. No início, o custo é baixo, apresenta um aumento durante a realização e diminui na conclusão. Já os riscos apresentam comportamento contrário.

Figura 2 - Nível de recursos ao longo do ciclo de vida

Fonte: PMBOK, 2009

O guia PMBOK, (PMI, 2009) justifica que o gerenciamento de projetos é a execução de capacidade, competência e habilidades voltadas para o desenvolvimento do projeto, com a finalidade de atender suas exigências, contendo as fases do projeto.

As fases de processo do PMBOK são: - Iniciação: nesse processo, é onde o projeto recebe a liberação para iniciar uma nova fase de algum já existente ou o começo de um novo projeto. Autoriza, encomenda e designa o gerente de projeto. Nessa etapa também, é realizada a abertura do projeto e identificação das partes interessadas; - Planejamento: os processos essenciais para determinar o escopo do projeto, aperfeiçoar os objetivos, estipular e desenvolver a linha de ação para atingir a meta; - Execução: nessa fase é onde ocorre toda realização e cumprimento dos objetivos pré-estabelecidos pelo projeto. O que foi definido no plano de gerenciamento, acontece nessa etapa; - Monitoramento e controle: nesse processo acontece a revisão e controle da evolução e desempenho. Qualquer área danificada será analisada e avaliada para que seja feita as mudanças necessárias e o projeto não seja prejudicado. Essa etapa

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tem uma ação preventiva. De acordo o PMBOK 6ed., implementar respostas aos riscos, gerenciar o conhecimento do novo processo de integração e controlar recursos; - Encerramento: onde ocorre a finalização do projeto. Esta fase é importante já que as informações estão armazenadas para uma possível análise.

3.4 AS DEZ ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK VERSÃO 6

O PMBOK (PMI, 2017) recomenda dez áreas de conhecimento, que não só caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e em sua execução, mas principalmente, no seu gerenciamento: a) Integração: uma área que reúne atividades e processos para coordenar, unir e indicar diversos processos dentro dos grupos de gerenciamento do projeto. Nessas circunstâncias de gerenciamento, a integração é caracterizada pela centralização, solidificação, comunicação e ações adaptadas que são necessárias para a realização do projeto até a sua conclusão, com o intuito de controlar as expectativas e atender aos requisitos. Seus principais processos são: elaborar o período de início do projeto, plano de gerenciamento, nortear e coordenar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho, realizar o controle integrado de mudanças e finalizar o projeto ou fase; b) Gerenciamento do escopo: os processos dessa área são imprescindíveis para assegurar que o projeto ou fase possua todo o trabalho básico, e somente o essencial para a conclusão dos mesmos com eficácia. É caracterizada pela definição e controle do que está e não está inserido no projeto. Principais processos: planejamento do gerenciamento do escopo, recolher os requisitos, definir o escopo, criar o EPA (Estrutura Analítica do Projeto), verificar e controlar o escopo; c) Gerenciamento do cronograma: estabelece os processos fundamentais para controlar a conclusão do projeto no tempo determinado. Os processos são compostos por: definir atividades, sequenciar atividades, estimar os recursos das atividades, estimar durações de atividades, desenvolver e controlar cronograma. Esses processos assim como as outras são interativas, e trocam informações entre si, de acordo com as necessidades estabelecidas no projeto; d) Gerenciamento de custos: nessa área, são as hipóteses, para controlar e monitorar os gastos, de modo que o orçamento não seja ultrapassado. A capacidade

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de influenciar o custo é maior nas fases iniciais do projeto. Alguns processos de gerenciamento de custos são: planejar o gerenciamento dos custos, calcular, determinar o orçamento e controlar os custos. e) Gerenciamento da qualidade: consiste em garantir que todas as condições sejam aprovadas em relação às expectativas do consumidor, segurança e credibilidade do produto final. É analisado também o controle de qualidade da organização do projeto, como a documentação relativa à qualidade, politica, planejamento, garantia e controle de qualidade, para que satisfaça as necessidades para as quais foram empreendidas. Seus processos são: o planejamento da qualidade, realização e garantia da qualidade e realização do controle de qualidade; f) Gerenciamento dos recursos: contém métodos de gerenciamento e organização à equipe que desenvolve o projeto. Essa área é caracterizada por especificar e agregar conhecimento, habilidades e capacidade dos membros da equipe. g) Comunicações: os processos nessa área são focados na comunicação feita em projetos. De acordo com o guia (2013), é de extrema importância uma comunicação eficiente, já que é a forma direta para uma ligação entre diversas partes. É caracterizada por planejar o gerenciamento, controlar e gerenciar as comunicações; h) Gerenciamento dos riscos: É necessário gerenciar os riscos do projeto, e suas atividades e seus processos abrangem o planejamento, a identificação, análise quantitativa e qualitativa, também a programação de possíveis soluções, supervisão e controle dos riscos de um projeto, através do planejamento e identificação dos riscos, e após o monitoramento e controle dos riscos, reduzindo a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto; i) Gerenciamento das aquisições: O gerenciamento de aquisições abrange o contrato e controle de mudanças necessárias para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados pela equipe. Obter bens e serviços necessários de fora da organização para a execução do projeto. j) Gerenciamento das partes interessadas: identificar as pessoas, grupos ou organizações que possam atingir ou ser atingidos pelo projeto para analisar as expectativas e seu impacto sobre o projeto. Desenvolver estratégias necessárias para engajar as partes interessadas nas decisões e na execução do projeto. Os objetivos do gerenciamento das partes interessadas é aumentar o suporte e comprometimento dos stakeholders ao projeto.

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O que também pode influenciar diretamente os projetos são os fatores ambientais da empresa, e as culturas e estilos da organização, do mercado, da sociedade e do local onde o projeto acontece TAMAKI (2007). Segundo o guia PMBOK (PMI, 2017) os fatores ambientais podem ser internos ou externos, que se referem a todos os fatores que cercam o projeto ou influenciam seu sucesso, e podem ser de qualquer uma das empresas envolvidas, podendo ter uma influência positiva ou negativa no projeto, fazendo assim com que haja mais restrições. Os fatores ambientais, entre outros são: cultura e estruturas organizacionais; padrões governamentais ou do setor; infraestrutura; condições do mercado; fornecedores e sua reputação ou desempenho anterior; produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado. Os fatores ambientais não se limitam à somente os citados, variando conforme o projeto e tipo de organização.

Figura 3 - Áreas de conhecimento

Fonte adaptada: d’Ávila, 2011.

3.5 CONCEITOS DE MATURIDADE Maturidade, segundo Marisco (2009, p.32) está definida como sendo “a condição de pleno desenvolvimento; madureza” e “último estado de desenvolvimento; auge”. A maturidade em gestão de projetos é o grau de proficiência que uma organização consegue investir na melhoria de suas práticas, conseguindo usar ferramentas de processo definido de uma maneira consistente e sólida dentro da sua organização.

Segundo Figuerôa (2008) a maturidade em gestão de projetos consiste no desenvolvimento de processos que, pela sua própria natureza se tornam repetitivos.

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Com isto, a probabilidade de darem certo aumenta. Entretanto, ainda assim, não se pode garantir o sucesso.

3.5.1 Níveis de maturidade

Barros (2018) o nível de maturidade das empresas é uma forma de antecipar o desenvolvimento de uma organização dentro de um conjunto de disciplinas. O autor relata ainda que a experiência mostra que as organizações atuam melhor quando focam em seus trabalhos de melhoria de processos em um número ponderado de áreas de processos que exigem um empenho cada vez mais rebuscado à medida que a organização melhora. Silva (2011), as áreas de capacidade e medidas de maturidade de processo são compostas por cinco níveis de maturidade organizacional tais como: - Incompleto: um processo incompleto é um processo que não é executado ou é apenas parcialmente executado. Um ou mais dos objetivos específicos da área de processo não é atingido; - Realizado: um processo realizado é um processo que satisfaz os objetivos específicos da área de processo. Ele apoia e habilita o trabalho necessário para produzir as saídas identificadas utilizando as entradas especificadas; - Gerenciado: um processo gerenciado (nível 1) é um processo realizado que é planejado e executado de acordo com uma política, por pessoas com habilidades específicas que utilizam recursos para controle, revisão, monitoramento e avaliação; - Definido: um processo definido é um processo gerenciado (nível 2) que é concebido a partir de um conjunto de padrões da organização.

- Gerenciado Quantitativamente: um processo gerenciado quantitativamente é um processo definido (nível 3) que é controlado por meio de técnicas estatísticas ou outras técnicas quantitativas; - Otimizado: um processo em otimização é um processo gerenciado quantitativamente (nível 4) que é modificado e adaptado para atender objetivos de negócios correntes e projetados relevantes. O foco aqui é a melhoria contínua por meio de tecnologias inovadoras e incrementais.

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3.6 MODELOS DE MATURIDADE

De acordo Silva (2011), existem vários modelos de medição de maturidade, e eles são muito parecidos. Em geral com escala de 1 a 5 e eles definem quais são os estágios de maturidade, começando por um nível inicial, no qual não se sabe exatamente o que é a gestão de projetos. O próximo nível, existe uma uniformização da linguagem em padrão conhecido, e um terceiro nível em que já existe uma metodologia de templates, com processos para poder fazer a gestão de projetos de maneira uniformemente e consistente na sua organização. No quarto nível, têm processos e métricas para poder acompanhar os aspectos do projeto, a medição de produtividade e a preocupação com a gestão de recursos de maneira mais eficiente.

E no nível 5, a organização já domina todos os aspectos ou maior parte deles da gestão de projetos, programas e portfólios, trabalhando sempre visando a melhoria continua.

Os modelos de maturidade em disponibilizam métodos de identificação dos passos necessários, das tarefas a serem realizadas e a sequência de eventos essenciais, para que se consigam obter resultados significativos e mensuráveis (STIEHL,2011). Basicamente, o objetivo dos modelos de maturidade é disponibilizar um quadro que melhore os resultados de negócio de uma organização, através da avaliação dos seus pontos fortes e fracos em gestão de projetos, permitindo comparações com organizações similares, e medir a correlação entre o nível de GP da organização e o seu desempenho atual dos projetos, (VALLE, 2007).

3.6.1 CMM

O modelo de maturidade CMM (Capability Maturity Model) surgiu na década de 80, foi desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) e patrocinado pelo DOD (departamento de defesa americano), como uma metodologia capaz de avaliar os riscos nos processos de software das empresas de tecnologia nos Estados Unidos.

Esse modelo de maturidade possibilita que as organizações obtenham o controle de seus processos para criar e manter o software, permitindo melhorias e suporte para a evolução tecnológica do gerenciamento.

O CMM é uma espécie de ‘guia’ para as empresas, com isso, as estratégias de aprimoramento dos processos venham a ser constantes, certificando o nível de

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maturidade atual e reconhecer as fases futuras, visando alcançar metas e objetivos com eficácia. Sua implantação gera melhorias como o aumento na previsibilidade de elaboração de software, redução nos erros, confiabilidade dos sistemas e controle nas atividades (Marisco, 2009).

O CMM é constituído por cinco níveis de maturidade: 1- Inicial: fracamente controlado e imprevisível; 2- Repetível: repete todas as tarefas executadas com sucesso; 3- Definido: processo caracterizado e bem entendido; 4- Gerenciado: processo medido e controlado; 5- Otimizado: foco na melhoria constante do processo.

Esses

níveis

servem

para

avaliar

a

maturidade

do

processo

de

desenvolvimento do software, analisar as melhorias e a competência da empresa.

Com exceção do primeiro nível, os outros é composto por áreas-chaves de processos, conhecido como KPa’s (Key Process Areas). Cada KPA, identifica as atividades relacionadas, quando executadas de maneira adequada, atingem objetivos considerados importantes para o crescimento de capacidade do processo. As KPAs são requisitos para a obtenção de um nível no CMM. Para uma organização atingir um nível de maturidade, ela deve satisfazer todas as KPAs daquele nível e dos anteriores também.

Figura 4 - Estrutura CMM

Fonte: Revista eletrônica, 2004.

Na fase inicial, não existe repetição dos processos, custos ou prazos.

Apresentam deficiências de planejamento e enfrentam dificuldades para realizar

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previsões, com isso, muitos trabalhos são perdidos e a falta da qualidade nos softwares é comum. Notando-se essa situação, a organização vê a necessidade de fazer um estudo para identificar os erros e entender o método interno que está sendo submetida.

A etapa dois do CMM, as organizações têm maior probabilidade de cumprir compromissos de requisitos, prazos e custos, desde que sejam semelhantes a outros realizados anteriormente. As KPAs são: a gerência de requisitos, planejamento de projetos, supervisão e acompanhamento de projetos.

O nível 3, definido, processos utilizados são estabelecidos e padronizados em toda organização. As KPAs desse nível é focar no processo e definição da organização e em programas de treinamento.

Nível 4, gerenciado, quantitativamente, a organização estabelece metas quantitativas de qualidade e produtividade para atividades do processo e para os produtos produzidos são estabelecidas para cada projeto. A KPA desse nível é a gerência quantitativa dos processos e gerência de qualidade do software.

Por último, o nível 5, otimizado, a organização está empenhada contínua de seus processos, possuindo meios de identificar fraquezas e fortalecer o processo de forma pró-ativa, prevenindo defeitos. A KPA, prevenção de defeitos, gerência da evolução dos processos e tecnologias.

Figura 5 - Os níveis do CMM

Fonte: Qualidade de Software, 2007.

32

3.6.2 CMMI

O CMMI (Capability Maturity Model Integration) foi criado também pelo SEI e desenvolvido com o intuito de analisar a capacidade da maturidade dos processos de software. Além de ser uma evolução do CMM, é uma abordagem de melhorias, que fornece às organizações boas práticas de processos eficazes. Pode ser utilizado para nortear um aperfeiçoamento nos processos de um projeto ou uma organização inteira.

Para um melhor entendimento, o CMMI tem algumas definições que auxiliam nesse processo: - áreas de processo (PA): são práticas relacionadas em um campo que quando realizado de maneira coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para a busca de melhorias nessa área; - metas específicas: se colocam a um PA e agem com características que formam o que se deve implementar para atender essa PA. São realizadas avalições para ajudar a determinar se a PA está muito satisfeita; - práticas específicas: são atividades que são importantes na análise do cumprimento de uma meta específica; - metas genéricas: estão em diversas PAs; - práticas genéricas: fornece uma criação que certifica os processos relacionados com o PA serão eficientes, repetíveis e duráveis.

A estrutura desse modelo é caracterizada por quatro áreas de conhecimento: Engenharia

de

Sistemas,

de Software,

Fonteamento

de

Fornecedores

e

Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo. O CMMI oferece um sistema para dispor etapas em cinco níveis de maturidade, que aplicam princípios contínuos para que a melhora do processo seja constante, estruturando as áreas de processos. Cada nível indica, por sua vez, o grau de maturidade dos processos num determinado instante.

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Figura 6 - Estrutura do CMMI

Fonte: Qualidade de Software, 2007.

3.6.3 PMMM

O modelo de maturidade PMMM (Project Management Maturity Model) foi criado em 2002, pelo Center for Business Practices, área voltada para consultoria e treinamentos em gerenciamento de projetos. Foi proposto por Haroldo Kerzner e baseia-se nas áreas de conhecimento e nos processos de gerenciamento de projetos estabelecidos pelo PMBOK e com os níveis de maturidade existentes no CMM. O PMMM ajuda as organizações a abordar aspetos fundamentais da GP, como melhorar a probabilidade de alcançar resultados positivos e de qualidade, e reduzir a probabilidade dos riscos que impactam negativamente os projetos (DEMIR e KOCABAS, 2010). Os níveis são divididos em 5 etapas: Nível 1 – Linguagem Comum: A organização reconhece a importância da GP e a necessidade de uma compreensão clara do conhecimento básico; Nível 2 - Processos Comuns: A organização reconhece os processos comuns devem ser definidos e desenvolvidos de tal forma que o sucesso de um projeto possa ser repetido noutros projetos; Nível 3 - Metodologia Singular: A organização reconhece o efeito sinérgico da combinação das metodologias corporativas numa metodologia singular, cujo centro é a GP;

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Nível 4 - Benchmarking: Este nível contém o reconhecimento de que o progresso de processos é necessário para manter uma vantagem competitiva. O benchmarking deve ser realizado de um modo contínuo; Nível 5 - Melhoria Contínua: A organização avalia as informações recolhidas do benchmarking, e decide se deve ou não utilizar essa informação para melhorar a sua metodologia específica.

3.6.4 PM² Segundo Kwak e Ibbs (2000), o PM² (Berkeley’s Project Management Process Maturity (PM)2Model), foi desenvolvido devido a união de padrões de maturidade antigos que avaliavam os níveis de GP de diferentes empresas e indústrias, resultando-se em um modelo de maturidade totalmente integrado para verificar, localizar e comparar o nível atual de GP de uma organização. Tem como objetivo, capacitar equipes de projeto para gerenciar seus projetos de maneira eficaz e proporcionar soluções e benefícios para suas organizações e partes interessadas.

PM² é uma metodologia leve e fácil implementação, adequada para qualquer tipo de projeto. PM² fornece: um modelo de gestão do projeto, um ciclo de vida do projeto, um conjunto de processos e de modelos e diretrizes e por fim, um conjunto de comportamentos eficazes.

Figura 7 - Representação por estágios

Fonte: Adaptado por Kerzner,(2001).

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3.6.5 OPM3

Atualmente as organizações têm visto que a aplicação do gerenciamento de projetos tem trazido bons resultados e as metas sendo alcançadas com eficiência. E para verificar essa efetividade do uso desta metodologia, o PMI criou um modelo de maturidade, o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que ajuda as organizações na fiscalização e melhoria do grau de maturidade que as ferramentas e técnicas de gerenciamento estão sendo utilizadas (BARROS, 2018) Ultimamente, vários métodos foram criados para auxiliar no alto nível de maturidade quando se trata de gestão de projetos e alcançar os objetivos.

De acordo Turner (2005), OPM3 é uma estrutura que ajuda as empresas a criarem um plano que deve ser seguido no intuito de aumentar o desempenho. Ele permite que a empresa consiga mensurar o nível de maturidade desde a aplicação de boas práticas.

Constituído por um software com banco de dados de gestão de projetos, programas e portfólios e um questionário. Essas atividades fazem parte dos grupos de iniciação, Desenvolvimento, Execução, Monitoramento e Controle, e Conclusão, consequentemente, as práticas se encaixam nas 10 áreas de conhecimento citadas anteriormente (SILVA, 2014).

O questionário mostra o índice de maturidade da empresa, que é uma comparação de práticas existentes na organização com padrão global, já identificada em pesquisas com outras organizações de diversas áreas de atuação. O desempenho do modelo OPM3 em teor de domínio, estágios de melhoria do processo e grupos de processos.

Figura 8 - Grupo de processos OPM3

Fonte: PMI, 2008. OPM3.

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O modelo possibilita que sua execução seja de maneira rápida e de alto nível.

Desde sua criação em 2003, tem sido utilizado por empresas na conquista de maturidade nos processos de gerenciamento de projetos, aperfeiçoar suas habilidades, e ter os benefícios como: o apoio amplo do alto gerenciamento na gestão de projetos, aumento da produção e práticas, e por fim, verificações e processos de qualidade superior e sempre atualizados. Ela se divide em três métodos: •

Conhecimento (knowledge): retrata o GP organizacional e a maturidade em gestão de projetos. Ela prepara o próximo processo de avaliação da maturidade no gerenciamento. Isso tudo engloba a compreensão de conceitos do modelo, habituar com o gerenciamento na empresa e com os elementos e ações do OPM3.

•

Avaliação (assessment): esse quesito mostra métodos, processos e procedimentos onde as empresas podem rever sua maturidade. Um questionário com 151 questões, onde é possível reconhecer os pontos positivos e negativos da empresa, buscando melhorias nas práticas e podendo localizar em qual nível de maturidade se encontra a organização. Com isso, as empresas podem se organizar na questão de melhorias ou até mesmo sair do processo, caso esteja satisfeita com o grau de maturidade alcançado.

•

Melhoria (improvement): baseada no quesito anterior, o processo nessa etapa poder avançar para um nível maior de maturidade. Com as informações atualizadas, as empresas criam e executam o plano, em busca do crescimento do grau de maturidade de gerenciamento de projetos com suas devidas melhorias.

Figura 9 - Ciclo de vida do OPM3

Fonte: PMI,2008. OPM3

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3.7 GED

Na literatura especializada podem ser encontrados vários autores que conceituam o Gerenciamento Eletrônico de Documentos ECM/GED. Entre esses autores, Roese e Ladeira (2009, p. 6) afirmaram que o GED é “um conjunto de tecnologias utilizado para gerenciar documentos com eficiência”. Na avaliação de Li(2012, p. 16): [...] documentos ou Gestão eletrônica de documentos (GED) é uma tecnologia que provê um meio de facilmente gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar informações existentes em documentos. Os sistemas GED permitem aos usuários acessarem os documentos de forma ágil e segura, normalmente via navegador Web por meio de uma intranet corporativa acessada interna ou externamente, sendo esta última forma mais presente nos dias de hoje.

Tem sido cada vez maior o interesse pelo GED nas organizações brasileiras.

Na maior parte das vezes, pode ser usado para armazenar documentos, exemplo de mapas, relatórios e gráficos. Para Roese e Ladeira (2009), o GED possui boa compatibilidade com outros sistemas de software e objetiva garantir a eficiência, eficácia e efetividade em uma organização. Por sua vez, Dilnutt (2006) enfatiza que a tecnologia GED teve origem no início dos anos 90 e tem como propósito precípuo criar uma estrutura tecnológica para armazenamento, acesso e recuperação de documentação digitalizada em tempo real (DILNUTT, 2006).

A tecnologia GED é bastante utilizada no gerenciamento da informação e do conhecimento, possibilitando a visualização dos documentos que compõem o processo organizacional.

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4

METODOLOGIA

Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que auxiliaram na execução da pesquisa proposta nesta monografia. Cabe ressaltar a natureza e o modelo de pesquisa, as principais ferramentas aplicadas para coleta e investigação de dados.

A metodologia a ser utilizada nesta pesquisa será subdividida em tópicos: natureza da pesquisa, tipo de pesquisa quanto aos fins, tipo de pesquisa quanto aos meios e coleta de dados.

4.1 NATUREZA DE PESQUISA

A ideia de pesquisa que foi utilizada é a descritiva, com natureza quantitativa e qualitativa, por meio de estudo caso. Descreve-se à etapa qualitativa a análise dos métodos e técnicas adotadas no setor pesquisado e, à quantitativa, a abordagem estatística descritiva das informações coletadas por meio de questionário e apresentações dos resultados obtidos.

Além disso, este trabalho se enquadra em pesquisa aplicada, pois ela tem como objetivo gerar soluções de modo prático para problemas característicos (Silva, 2014).

4.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS FINS

Segundo Gerhardt (2009), a natureza desse tipo de pesquisa descritiva, é levar melhorias no gerenciamento de projetos diante das análises e descrições objetivas.

Já que nessa etapa são realizados questionários estruturados que servirão para identificar os pontos negativos da gestão de projetos, sendo assim, facilitando a análise qualitativa do ambiente que se pretende reconhecer.

Gil (2008, p.58) estudo de caso é definido pelo estudo extenso e trabalhoso de um ou poucos objetos, de modo que permita a sua compreensão amplamente detalhado. Trata-se de uma investigação prática, que atinge de forma abrangente uma metodologia lógica de planejamento e coleta de dados. O estudo de caso traz à tona o entendimento de aspectos individuais, da organização, sociais e políticos (Yin, 2001). Foram feitas comparações das metodologias de gerenciamento de projetos e

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do grau de maturidade utilizadas pela empresa de consultoria em gestão, e a metodologia PMBOK citando prós e contras, semelhanças e diferenças, e aplicando as ferramentas e procedimentos da metodologia PMBOK. Sendo assim, nesta pesquisa será aplicado o questionário para obtenção dos dados de forma estruturada, tornando mais fácil a análise qualitativa do ambiente que se pretende identificar. .

4.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS MEIOS

Segundo Yin (2001), um estudo é especificado como aquele em que os dados são identificados em livros, jornais, artigos, teses, dicionários, etc. Baseado do momento em que essas obras se transformam em fontes para coleta de dados de um trabalho, ela pode ser qualificada de bibliográfica.

Desta maneira, o tipo de pesquisa que possibilitará atingir o efeito aguardado da matéria pesquisada será a bibliográfica com a correção de literatura com o intuito de entender e esclarecer o problema escolhido para a pesquisa.

De acordo com Sá-Silva (2009), a relevância por casos individuais visa que a pesquisa para o uso do estudo de caso como categoria de pesquisa. Sendo este definido, característico e contextualizado em tempo e lugar para que o conhecimento possa ser devidamente especificado. Para ele, um estudo de caso pode oferecer uma contribuição teórica notável, apesar da pequena amostra dos dados.

4.4 COLETA DE DADOS

Inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica, para um melhor entendimento das práticas e procedimentos do PMBOK e as metodologias ágeis.

Segundo Sá-Silva (2009), a utilização da pesquisa documental permite incluir a proporção do tempo ao entendimento do social.

Foi desenvolvido um questionário composto por questões abertas dirigidas aos membros das equipes de desenvolvimento de software. De início, foi realizado um contato com o coordenador do setor, o Sr. Josafá Santos. Após a sinalização positiva do aceite da participação no projeto de pesquisa, foi marcada uma reunião para conversar a cerca do estudo de caso.

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A opção de realizar um questionário semiestruturado foi com o intuito de que fosse possível formular questões que fossem interessantes na hora de avaliar o desempenho do projeto. A escolha dessa opção se deu a fim de agregar valor às respostas, visto que o método escolhido para a análise dos dados não parte de uma hipótese para depois tentar refutá-la ou confirmá-la. O método se baseia nos dados, na sua sistemática aquisição, para em seguida teorizar.

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5 ESTUDO DE CASO

5.1 UESB A Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia (UESB) possui 3 Campi, um na cidade de Vitória da Conquista, outro em Jequié e em Itapetinga, cidades que se destacam no estado. Hoje, ela possui cursos de graduação e também cursos de pósgraduação, lato sensu e stricto sensu.

Composta por um conjunto amplo de órgãos acadêmicos e administrativos (Conselhos Superiores, Departamentos Acadêmicos, Colegiados de Curso e Unidades da Administração Central (Reitorias, Vice-Reitoria, Chefia de Gabinete, Procuradoria Jurídica, Assessorias Especiais, Pró-reitorias, Gerências, Diretorias, Subgerências, Coordenações e Chefias de Setores).

5.1.2 Sistema GED_UESB

Para a implementação do Sistema GED_UESB, a Pró-Reitoria de Administração e Recursos Humanos (PRARH), depois que foi dividida em Assessoria de Gestão de Pessoas e Pró-reitoria de Administrativa, forma uma equipe que se responsabilizaria por elaborar os trabalhos para implantação gradual do GED na UESB. No ano de 2012, segundo Josafá Santos, deliberou-se por explorar os tipos de documentos que: [...] tínhamos e verificamos quais dados seria ideal que esses documentos fossem pesquisados, buscados no sistema. Ai criamos um tipo de documento dentro do sistema correspondente a esse documento físico para que quando esse documento for inserido no sistema os dados sejam inseridos nessa propriedade do tipo de documento específico. E tanto esses dados fiquem visíveis quando for exibido quando pode ajudar na busca dos documentos.

Isso é, na pesquisa dentro do sistema.

A UESB, por meio de sua Unidade de Recursos Humanos estabeleceu como objetivo no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) a implantação do Sistema GED_UESB. No PDI foram traçadas algumas metas para alcançar o objetivo, a exemplo de promover visitas técnicas em outras universidades e órgãos públicos do Estado da Bahia, enviar funcionários da Unidade de Recursos Humanos e da Unidade de Informática para participarem de eventos relacionados com a tecnologia GED (cursos, treinamentos, congressos, simpósios, workshops, palestras etc.) e por fim,

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iniciar o Sistema GED_UESB pelo módulo de Prontuários dos Servidores (Técnicoadministrativos e Docentes) para gradativamente ser expandido os serviços GED para outros processos de trabalho daquela unidade organizacional. Assim, o Sistema GED_UESB teve o seu escopo delimitado ao módulo de Prontuários dos Servidores.

A UESB naquela oportunidade dispunha de um quadro de 470 técnico-administrativos e 1100 docentes efetivos em exercício. Porém, no setor de Gerência de Recursos Humanos (GRH), na área onde se encontram os prontuários foram identificados muitos prontuários de funcionários que já se aposentaram e de outros que pediram afastamento por outros motivos. Havia, desse modo, prontuários de servidores efetivos ativos, servidores efetivos afastados e servidores temporários (técnicoadministrativos e docentes contratados no Regime Especial de Direito Administrativo - REDA).

A primeira fase para criação do GED, foi realizar um Planejamento Prévio para traçar as diretrizes, objetivos e metas. Nesta etapa, houve reuniões que fossem realizadas com a participação dos membros do Setor de Informações Funcionais (SIF), unidade que ficou encarregada de elaborar uma proposta para classificação dos documentos que compõem um prontuário funcional. Foram criados Grupos e Subgrupos para classificar os documentos que compõem um prontuário funcional.

5.2 MODELO ÁGIL DE DESCRIÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS – MADGP

O modelo em GP é constituído por três princípios como conhecimento, avaliação e melhoria. A metodologia de pesquisa deste estudo é baseada em uma das etapas, a avaliação.

A decisão de criar um método próprio para avaliar o projeto GED_UESB, surgiu da necessidade de ser mais ágil na identificação do grau de maturidade, consequentemente oferecer melhorias para a equipe que desenvolve o projeto.

Com o intuito de fazer um estudo acerca do projeto GED-UESB, instaurado em 2002, o Modelo Ágil de Descrição da Gestão de Projetos (MADGP) é composto por quatro níveis, a saber: - Padronizado: estabelece e utiliza processos documentados padronizados; - Mensurável: estabelece e utiliza mensurações; - Controlado: estabelece e executa controles; - Melhorias contínuas: identifica, avalia e implementa melhorias.

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5.2.1 Descrição do MADGP na UESB

Fase 1 - Descrição geral de cada uma das áreas de conhecimento.

1. Extração dos requisitos (Elicitação) – Fase de levantamento de requisitos envolve um conjunto de ações, planejando armazenar e apontar as informações que serão utilizadas para um melhor entendimento das necessidades essenciais do sistema a ser desenvolvido.

2. Análise dos requisitos – O intuito é encontrar instabilidades, pontos incompletos e os conflitos entre os requisitos ob1 tidos, buscando uma maneira que determine um ajuste de alterações que atenda a todos os stakeholders do projeto a ser executado.

3. Negociação dos requisitos – Nesse processo é onde se resolve divergências e reconhece as necessidades de cada usuário, e por fim é feita um levantamento dos resultados para ter a certeza de que os requisitos sejam atendidos.

4. Criação do documento de requisitos - O objetivo é registrar o escopo do projeto a ser criado e sua importância é decisiva para a eficácia do projeto.

5. Verificação e validação de requisitos – É uma prática que cerca o estudo de um sistema para afirmar se corresponde aos requisitos funcionais e não funcionais e a validação é a constatação de que o sistema atende as exigências e expectativas do usuário.

6. Gerenciamento de requisitos - Método que auxilia a equipe do projeto a analisar, rastrear, controlar e priorizar os requisitos, sendo assim um processo contínuo durante a execução do projeto.

7. Gerenciamento do escopo – É o pilar para o planejamento de qualquer projeto e para o desenvolvimento da base, sendo conduzido de maneira certa. É o processo que assegura que o projeto tenha todo trabalho solicitado para ser concluído com sucesso.

8. Gerenciamento do cronograma – Processos indispensáveis que assegura o projeto seja finalizado no tempo estipulado, já que o cronograma tem a visão de atividades do início ao fim.

9. Gerenciamento do custo – Tem o intuito de certificar que o projeto será executado dentro do orçamento previamente definido.

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10. Gerenciamento de recursos - Compreende a identificação e documentação das funções, competências essenciais.

11. Gerenciamento dos riscos – Tem como objetivo, reduzir a quantidade de inseguranças que venha a acarretar em problemas futuros e diminuir as consequências de caso algo venha acontecer.

12. Gerenciamento das comunicações – São métodos que certificam que as informações do projeto sejam feitas, recebidas, enviadas, organizadas e recuperadas de maneira apropriada.

13. Gerenciamento

das

aquisições

e

contratos

-

Contém

processos

imprescindíveis para compra de produtos ou serviços.

14. Gerenciamento da qualidade – Garante que o projeto atenda as exigências do cliente e reúne todas as atividades do projeto durante o decorrer do período.

15. Gerenciamento das partes interessadas- Nesse processo, é caracterizado por reconhecer as partes interessadas, planejar e gerenciar estratégias, afim de aumentar a interação com o cliente, e por fim monitorar o relacionamento entre as partes e fazer os devidos ajustes.

16. Gerenciamento da integração – Abrange as atividades que irão identificar, definir, unir e coordenar diversos processos dos grupos de gerenciamento.

17. Garantia da qualidade do software – Os padrões mais conhecidos são IEEE e ISO, que criam a documentação a ser seguida pelas empresas e serem executadas. Além disso, revisões e testes são realizados para identificar possíveis erros durante os processos.

18. Gerência de configurações do software (versões de documentos e produtos) – Regula as alterações e determina o progresso das configurações durante o ciclo do projeto, mantendo a estabilidade.

19. Foco nos projetos institucionais – Prevê os pontos que precisam de atenção, e estipulam objetivos e planeja maneiras de executá-las durante um período.

20. Descrição dos projetos - É um conjunto de objetivos e metas que serão executadas no intuito de criar algum serviço.

21. Treinamento da equipe do projeto - Promover melhorias nas habilidades e comunicação dos membros da equipe, na intenção de aperfeiçoar a performance do projeto.

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22. Gerência integrada do projeto – Abrange as atividades que irão identificar, definir, unir e coordenar diversos processos dos grupos de gerenciamento.

23. Coordenação da equipe - Determina um apanhado de métodos que certificam a qualidade e integridade dos processos do projeto, além de planejar, gerenciar e coordenar a interação entre o cliente e usuários.

24. Revisão e inspeção das atividades do projeto - Garantia e avaliação dos processos em durante a fase de desenvolvimento e se a evolução está de acordo com o planejamento, assim, indicando problemas de forma ágil.

25. Desempenho do projeto – Monitoria e avaliação do andamento do projeto, analisando se as metas estão sendo alcançadas, além de identificar e corrigir possíveis erros.

26. Análise de decisões e resoluções alusivas ao projeto - Com o intuito de dar suporte à resolução de questões através da análise de alternativas de solução realizada de forma coerente e estabelecer diretrizes para o desenvolvimento do processo.

27. Gerência quantitativa do projeto - Processo de análise numericamente as reações dos riscos nos objetivos gerais do projeto.

28. Gerência qualitativa do projeto- É uma abordagem que tem como objetivo avaliar e priorizar os riscos que serão analisados através da combinação de sua probabilidade de ocorrências e impacto.

29. Monitoramento e controle de projetos- Procedimento necessário para colher, medir e lançar informações sobre o desenvolvimento do projeto, já o controle é responsável pela manutenção da integridade do planejamento inicial.

30. Verificação de atividades do projeto - Certificar o progresso do projeto de acordo

com

o

planejamento

estabelecido,

e

averiguar

se

há

incompatibilidades nos resultados obtidos.

31. Validação de atividades do projeto- Conforme o projeto vai se desenvolvendo, sua validação ocorre através da execução de testes, simulações e demonstrações funcionais. Tudo só é confirmado após a conferência do cliente.

32. Revisão de atividades do projeto - Garantia e avaliação dos processos em durante a fase de desenvolvimento e se a evolução está de acordo com o planejamento, assim, indicando problemas de forma ágil.

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33. Auditoria de atividades do projeto- É um conjunto de estratégias que concorda em inspecionar os programas e metas das empresas. A partir disso, acaba sendo um indicativo para desvios e métodos pelos quais soluções podem ser encontradas, caso haja alguma falha.

34. Gerência de decisões alusivas ao projeto – Visa alcançar vantagens em relação às outras organizações. Muitas delas têm investido nesta área para auxiliar de forma estratégica, e desenvolvendo habilidades e competências que diferenciam das demais.

35. Uso de ferramentas de apoio – No intuito de alcançar um controle sobre os processos, forçando assim, um conhecimento melhor dos mesmos, gerando um aumento na demanda nas análises de mercado, qualidade e gestão de equipes.

36. Existência de repositório para armazenamento das informações e lições aprendidas – Contribuição para projetos futuros da empresa, aumentando o grau de maturidade e a eficiência na otimização dos recursos.

37. Existência de atividades/gerência(s) associadas à Governança em TI – Abrange a execução de ideias de governança corporativa para administrar e comandar a TI de forma estratégica.

38. Inovações tecnológicas inerentes ao projeto- Identificação das viabilidades de uma aquisição de uma nova tecnologia que se adapte ao projeto, analisando também o grau da maturidade da empresa e a relação do custo benefício.

39. Gerência de erros/desvios/defeitos – Visa a redução de riscos caso venha causar um mal funcionamento e a garantia da qualidade do projeto antes de ser entregue ao cliente.

40. Melhorias contínuas no ciclo de vida do projeto – Com o intuito de aprimorar produtos e processos, envolvendo a padronização de processos com dados reais e a redução de perdas e atividades sem valor.

5.2.2 Resultado da descrição obtida do estudo de caso

Fase 2: Breve descrição dos membros da equipe do SIF, relatando como foi a preparação para o desenvolvimento do projeto conforme as áreas de conhecimento.

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1. Extração dos requisitos (Elicitação) – Foi realizado um levantamento das necessidades de acessibilidade às informações do setor (RH), entre os seus membros, antes de ser tomada qualquer medida.

2. Análise dos requisitos – Nesta etapa, foi feita a definição de quais exigências o projeto deveria atender (armazenamento, busca, visualização, etc.).

3. Negociação dos requisitos – Foi buscada uma aproximação dos processos e do software com as práticas já existentes no setor.

4. Criação do documento de requisitos – Foram criados manuais simples do Modelo de Conteúdo específico do setor no software e da forma como os documentos são digitalizados e indexados.

5. Verificação e validação de requisitos – Muitos testes foram realizados e discussões sobre o que deveria ser mantido ou modificado.

6. Gerenciamento de requisitos – Poucos aspectos controlados, como o versionamento dos documentos de requisitos.

7. Gerenciamento do escopo – Dirigido aos documentos de recursos humanos e inserção de dados apenas suficientes para identificar os documentos.

8. Gerenciamento do cronograma – As atividades foram desenvolvidas sob demanda, sem cronograma definido.

9. Gerenciamento do custo – Foram feitos estudos para contratação de pessoal e compra de equipamentos.

10. Gerenciamento de recursos – O projeto exigiu o aproveitamento de espaços existentes e movimentação de pessoal.

11. Gerenciamento dos riscos – Houve precauções para que o projeto não fosse descontinuado.

12. Gerenciamento das comunicações – O projeto envolveu vários outros setores da instituição.

13. Gerenciamento das aquisições e contratos – Esta foi uma das questões que mais causaram dificuldades no projeto.

14. Gerenciamento da qualidade – Foram criados controles e manuais para que as atividades e informações do projeto se mantivessem num padrão satisfatório.

15. Gerenciamento das partes interessadas – Outros setores foram apontados como possíveis colaboradores e beneficiados pelo projeto.

16. Gerenciamento da integração – Principalmente a ferramenta de software precisou ser adequada aos dados gerados em outras já utilizadas no setor.

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17. Garantia da qualidade do software – O software precisou ser testado por muito tempo, devido à insuficiência de membros na equipe.

18. Gerência de configurações do software (versões de documentos e produtos) – Feitos de forma pouco documentada e automatizada.

19. Foco nos projetos institucionais – O projeto teve como ponto de partida o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI).

20. Descrição dos projetos – Manuais, orientações e controles, buscando padronização e continuidade.

21. Treinamento da equipe do projeto – Foram feitos treinamentos com a equipe do projeto e com usuários do software.

22. Gerência integrado do projeto – A integração maior ficou no âmbito das ferramentas já utilizadas.

23. Coordenação da equipe – Coordenações no levantamento de requisitos, preparação do ambiente e desenvolvimento de software.

24. Revisão e inspeção das atividades do projeto – Foram feitas revisões nos controles e padrões das atividades realizadas.

25. Desempenho do projeto – Foram feitas estimativas quanto à quantidade de documentos e tempo médio gasto nas atividades envolvidas na digitalização.

26. Análise de decisões e resoluções alusivas ao projeto – Uma das bases do projeto foram às normas aplicadas aos servidores públicos do Estado.

27. Gerência quantitativa do projeto – Os resultados quantitativos do projeto sempre dependeram dos recursos disponibilizados.

28. Gerência qualitativa do projeto – A qualidade dos resultados do projeto recebeu maior prioridade que a quantidade.

29. Monitoramento e controle de projetos – Através de documentos de orientações e padronizações.

30. Verificação de atividades do projeto – Através de documentos de orientações e padronizações.

31. Validação de atividades do projeto – Através de documentos de orientações e padronizações.

32. Revisão de atividades do projeto – Revisões foram feitas, buscando dar mais agilidade aos processos, sem diminuir a qualidade.

33. Auditoria de atividades do projeto – Não foi implementada.

34. Gerência de decisões alusivas ao projeto – As decisões tomadas durante o

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projeto considerou as impressões obtidas pelos responsáveis por cada etapa e/ou atividade.

35. Uso de ferramentas de apoio – Ferramentas comuns em atividades de escritórios e ambientes de desenvolvimento de software.

36. Existência de repositório para armazenamento das informações e lições aprendidas – Armazenadas na própria ferramenta desenvolvida e em serviços de nuvem.

37. Existência de atividades/gerência(s) associadas à Governança em TI – Uma das atividades mais presentes no projeto.

38. Inovações tecnológicas inerentes ao projeto – Utilização de tecnologias e padrões modernos de desenvolvimento de software.

39. Gerência de erros/desvios/defeitos – Etapa marcada pelas correções aplicadas principalmente no software.

40. Melhorias contínuas no ciclo de vida do projeto– Nessa fase, foram feitas as correções e aperfeiçoamentos continuamente aplicados.

5.2.3 Descrição do modelo MADGP baseado no Método SCAMPI

O MADGP foi desenvolvido para definir o estágio atual, o planejamento, ações para implantação e desenvolvimento gradual da gerência de projetos. Este modelo busca a aplicação prática da gestão de mudança. Baseado no modelo SCAMPI, é um conjunto de métodos de avaliação para modelos de maturidades que possibilita a oportunidade de melhorias viabilizando a comparação de projetos em utilização nas organizações com as melhores práticas. Resumidamente, esse método possibilita detectar os pontos fortes e os pontos fracos de uma organização que utiliza algum modelo de maturidade, além de fornecer uma graduação de qual nível ela se encontra.

5.2.4 Análise e pontuação O grau de maturidade que a organização se encontra foi mensurado utilizando o método MADGP como mostra no quadro 1.

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Quadro 1 - Método MADGP para avaliar grau de maturidade GRAU DE MATURIDADE VALOR PERCENTUAL (%)

NOTAS

Inexistente

0 – 24%

0

Parcialmente Implementado

25 - 50%

1

Largamente Implementado

51 - 85%

2

Totalmente Implementado

86% - 100%

3

Fonte: Autoria própria, 2019.

5.2.5 Método Ágil de Avaliação da Maturidade de Projetos (MAAMP)

Para o estudo de caso foi avaliado o nível de maturidade organizacional no domínio de Projetos, a começar pelos dados colhidos do questionário de avaliação.

Cada quesito certifica a existência do conjunto de melhores práticas consistentes na organização avaliada. O quadro 2 demonstra a avaliação do projeto no nível Padronizado.

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Quadro 2- Avaliação de maturidade do nível padronizado

NÍVEL 1 – PADRONIZADO Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Resposta

Atributo avaliado 0 Extração dos requisitos (Elicitação) Análise dos requisitos Negociação dos requisitos Criação do documento de requisitos Verificação e validação de requisitos Gerenciamento de requisitos Gerenciamento do escopo Gerenciamento do cronograma x Gerenciamento do custo Gerenciamento de recursos Gerenciamento dos riscos Gerenciamento das comunicações Gerenciamento das aquisições e contratos Gerenciamento da qualidade Gerenciamento das partes interessadas Gerenciamento da integração Garantia da qualidade do software Gerência de configurações do software (versões de documentos e produtos) Foco nos projetos institucionais Descrição dos projetos Treinamento da equipe do projeto Gerência integrado do projeto Coordenação da equipe Revisão e inspeção das atividades do projeto Desempenho do projeto Análise de decisões e resoluções alusivas ao projeto Total

1

2 x x x

3

X x X x x x x x X x X X X X x x X X x x x X 40

Fonte: Autoria própria, 2019.

Quadro 3 - Avaliação de maturidade do nível mensurável

NÍVEL 2 – MENSURÁVEL Item 1 2

Atributo avaliado Gerência quantitativa do projeto Gerência qualitativa do projeto Total Fonte: Autoria própria, 2019.

Resposta 0

1

2 x x 4

3

52

Quadro 4 - Avaliação de maturidade do nível controlado

NÍVEL 3 – CONTROLADO Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Resposta

Atributo avaliado 0 Monitoramento e controle de projetos Verificação de atividades do projeto Validação de atividades do projeto Revisão de atividades do projeto Auditoria de atividades do projeto x Gerência de decisões alusivas ao projeto Uso de ferramentas de apoio Existência de repositório para armazenamento das informações e lições aprendidas Existência de atividades/gerência(as) associadas à Governança em TI Total

1 X X X

2

3

x X X x X 10

Fonte: Autoria própria, 2019.

Quadro 5 - Avaliação de maturidade do nível melhorias contínuas

NÍVEL 4 – MELHORIAS CONTÍNUAS Item 1 2 3

Atributo avaliado Inovações tecnológicas inerentes ao projeto Gerência de erros/desvios/defeitos Melhorias contínuas no ciclo de vida do projeto Total

Resposta 0

1

2 x

3

x x 6

Fonte: Autoria própria, 2019.

5.3 RESULTADOS

Os resultados obtidos a partir da pesquisa em relação com o grau de maturidade organizacional da empresa. A análise dos resultados será baseada na metodologia levantada, isto é, uma análise de dados cuja fonte original é qualitativa.

5.3.1 Grau de maturidade no processo Padronizado

De acordo com os resultados observados no quadro 2, é evidente para que o processo de medição tenha o grau de maturidade do projeto, que representa o

53

GED_UESB está largamente padronizado, em relação aos seus processos. Possui uma pontuação de 40 pontos, do total de 78 pontos, o que corresponde a 51,28%.

No entanto, precisa melhorar os seguintes pontos, a fim de aumentar seu nível de maturidade para este processo: •

A gerência assumir o papel de liderança nas iniciativas de implantação da metodologia e padronização do modelo de gerenciamento de projetos sob as diretrizes do PMI, mas inconsistências nos níveis de comprometimento e desempenho nas tarefas atribuídas para atingir os objetivos propostos;

•

A organização avançou nos níveis de padronização porque aplicou boas práticas dos projetos executados;

•

O risco de não cumprimento dos prazos e custos previstos é elevado, uma vez que existe uma gestão inadequada dos elementos de padronização na gestão de projetos.

5.3.2 Grau de maturidade no processo Mensurável

Os resultados observados no quadro 3, para o processo de medição tem um alto grau de maturidade, alcançou 66,66%, o que representa que está largamente implementado. O SIF possui ferramentas de medição eficazes que permitem ter controle sobre o cumprimento dos objetivos dos diferentes projetos desenvolvidos, bem como métricas para as etapas de iniciação, planejamento, pontuação máxima, pontuação real, conformidade de grau em medição verificação de conformidade com escopo e execução. No entanto, como todo o processo na empresa é suscetível a melhorias para alcançar um grau muito alto de maturidade já que pode haver ferramentas de medição que, embora implementadas não pode ser usado com total eficiência ou apresentar desvios que afetam os resultados para o projeto.

5.3.3 Grau de maturidade no processo de Controle

De acordo com a quadro 4, determina-se que com 37,03% o processo de controle tenha um nível de maturidade parcialmente implementado, já que mostra a execução de controles no nível do projeto, gerando estabilidade nas diferentes etapas do próprio, bem como no orçamento e capturando, analisando e aplicando lições

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aprendidas, o que é consistente com o nível de maturidade dos processos de padronização, medição e melhoria contínua. É importante enfatizar que o processo de controle de projetos é relevante porque permite identificar permanentemente diferenças, inconsistências ou incidentes que possam ocorrer nas diferentes etapas do projeto e que tenham maior impacto no escopo, cronograma e orçamento, assim o SIF, mesmo quando tem um alto nível de maturidade no processo de o controle pode continuar a gerar atividades de melhoria para que esse processo esteja em andamento. O próximo nível, permitindo que a empresa tenha um domínio completo sobre seus projetos.

5.3.4 Grau de maturidade no processo de Melhoria Contínua

O quadro 5 mostra a relação entre a pontuação obtida para o domínio de projetos no processo de melhoria contínua, com base no número e no grau de conformidade com cada melhor prática presente neste processo. Foram usadas melhores práticas, determinando assim uma pontuação 9. Se considerar que da medida obteve-se uma pontuação real de 6, o grau de conformidade deste processo é de 66,6%, o que está largamente implementado.

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6

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo sobre Gerenciamento de Projetos propôs um conjunto de questionamentos a respeito de vários temas exibidos, viabilizando algumas observações sobre o assunto. Esse trabalho indica a carência da procura por entender, analisar e compreender sobre a maturidade em Gestão de Projetos, até por se tratar de um tema pouco explorado, principalmente no Brasil.

Ficou evidente, ao decorrer da conclusão desse trabalho, que Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, além de apontar o atual posicionamento da área em relação a esse tema, mostra questões que precisam de melhoria. O questionamento encaminha os planos de desenvolvimento em Gerenciamento de Projetos, conciliando com a essência da organização, a excelência. Além disso, o planejamento de ações pontuais, que objetivam reduzir ou minimizar os pontos negativos, o que evita desperdícios em todas as áreas. De maneira adequada e estruturada, as técnicas de gestão envolvidas para um melhor desempenho elevando o nível de competitividade da empresa, demonstra de forma clara que esse interesse é o ponto primordial de aproximação entre a organização e seus setores.

A equipe do SIF, implementou boas práticas de GP em seus projetos tomando como referência o PMI. Porém, esta realização não é uniforme em todos os projetos porque é sujeito ao conhecimento de cada diretor do projeto, que se refletiu nas pesquisas conduzidas onde um percentual relativamente mediano foi obtido no processo de padronização em comparação com os outros processos.

Na análise dos resultados, observou-se que 3 dos 4 processos cumpriram com os níveis de maturidade, o processo de padronização foi de 51%, o que indica que mais trabalho deve ser feito para melhorar, pois este é um pilar para o desenvolvimento dos outros processos.

O nível de maturidade está relacionado às ações ou processos pelos quais os dados obtidos a partir da medição são comparados com os valores esperados com padrão pré-estabelecido (controle) e com o conjunto de processos que permite melhorar o atual estado de maturidade, aplicando um conjunto de ações destinadas a estabelecer uma melhor prática que não esteja presente ou grau de aplicação do mesmo. Considerando esses aspectos, é possível estabelecer que o grau de conformidade associado ao domínio de projetos de acordo com a os resultados obtidos a partir da avaliação qualitativa estão na faixa alta com um percentual de

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66,6%. No entanto, deve ser levado em conta que este percentual está próximo do limite inferior (67%) do intervalo, o que indica que é necessário analisar os diferentes processos (Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua) e gerar ações de melhoria para melhorar o grau de maturidade.

Os projetos são uma parte fundamental do SIF e o uso de um o modelo de maturidade ajuda a melhorar o gerenciamento de projetos, tornando-os mais ordenados, avaliáveis e controláveis.

6.1 TRABALHOS FUTUROS

De acordo com o acima exposto, as seguintes recomendações são indicadas de melhoria: •

Criar um Escritório de Projetos (PMO), que tem como objetivo as seguintes atividades: o Criar um programa de treinamento para gerentes de projetos conhecimento de nivelamento; o Desenvolver estratégias para gerar maior apreensão em todos níveis organizacionais da cultura de gerenciamento de projetos; o Padronizar o processo de identificação, mensuração e controle de riscos; o Criar um programa de treinamento contínuo para profissionais que entrar na área do projeto.

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