Análisis y propuestas de mejora en la organización industrial en el sector del tomate canario

ANÁLISIS Y PROPUESTAS DE MEJORA BASADAS EN LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL EN EL SECTOR DEL

TOMATE CANARIO DE EXPORTACIÓN

Eduardo Buigues Gracia Javier Osorio Acosta David Buigues Gracia Vanesa Raya Ramallo María del Carmen Cid Ballarín

2013

Créditos Análisis y propuestas de mejora basadas en la organización industrial en el sector del tomate canario de exportación [Recurso electrónico] / Eduardo Buigues Gracia ... [et al.]. -- Las Palmas de Gran Canaria : Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Servicio de Publicaciones, 2013 1 archivo pdf (4,5 MB, 195 p.)

ISBN 978-84-9042-034-8 1. Tomates - Industria y comercio 2. Tomates - Canarias I. Buigues Gracia, Eduardo, coaut. II. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, ed. IV. Serie 634.56:635.64(649) 339.564:635.64(649) La publicación de esta obra ha sido aprobada, tras recibir dictamen favorable en un proceso de evaluación interno, por el Consejo Editorial del Servicio de Publicaciones y Difusión Científica de la ULPGC

© de los textos: Eduardo Buigues Gracia, Javier Osorio Acosta, David Buigues Gracia, Vanesa Raya

Ramallo, María del Carmen Cid Ballarín © de la edición: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

Servicio de Publicaciones y Difusión Científica serpubli@ulpgc.es www.servicios.ulpgc.es/publicaciones 1ª edición [versión electrónica pdf ] 2013 Producción: Servicio de Publicaciones y Difusión Científica de la ULPGC ISBN: 978-84-9042-034-8 Depósito Legal: GC 125-2013 IBIC: KNAC / TVS / TDCT / 1DSEE Producido en España. Produced in Spain Reservados todos los derechos por la legislación española en materia de Propiedad Intelectual.

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SUMARIO

AGRADECIMIENTOS

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INTRODUCCIÓN

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RESUMEN EJECUTIVO

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1. ANTECEDENTES

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2. OBJETIVO Y METODOLOGÍA

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3. CULTIVO

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3.1 Antecedentes del cultivo.............................................................................38 3.2. necesidades del cultivo ...............................................................................42 3.2.1. clima..................................................................................................42 3.2.2. suelo...................................................................................................43 3.2.3. estructuras de protección ...................................................................44 3.2.4. prácticas culturales..............................................................................44

4. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SECTOR

46

4.1. ámbito regional..........................................................................................46 4.1.1. producción..........................................................................................46 4.1.2. transporte...........................................................................................52 4.1.3. distribución-comercialización...........................................................54 4.2. producciones nacionales de tomate.............................................................55

5. ANÁLIS DEL SECTOR

60

5.1. Herramientas de análisis.............................................................................60 5.1.1. desarrollos ¿por qué? ¿por qué?..........................................................60

4

Análisis del sector

5.1.2. mapa de actores..................................................................................62 5.2. diagnóstico del sector.................................................................................64 5.3. Análisis del entorno ....................................................................................64 5.3.1. Análisis del entorno general o macroentorno .....................................64 5.3.2. identificación de grupos estratégicos ..................................................66 5.3.3. Análisis de las 5 fuerzas ......................................................................67 5.4. Análisis interno del negocio........................................................................72 5.4.1. descripción del principal competidor.................................................72 5.4.2. Análisis de la cadena de valor .............................................................73 5.4.3. Análisis de los recursos internos .........................................................80 5.5. conclusión del perfil competitivo...............................................................86 5.6. posicionamiento estratégico........................................................................87 5.6.1. matriz dAFo ....................................................................................87 5.6.2. matriz crecimiento-participación del bcg........................................90 5.6.3. matriz del ciclo de vida del producto..................................................93

6. INFORMES DE MERCADO

96

6.1.1. reino unido. ......................................................................................96 6.1.2. países escandinavos.............................................................................99 6.1.3. Alemania. .........................................................................................101

7. PROPUESTAS DE MEJORA Y LÍNEAS A SEGUIR

102

7.1. cultivo......................................................................................................102 7.1.1. recursos humanos ............................................................................107 7.1.1.1. estructura de protección...........................................................111 7.1.1.2. reducción de costes y maximización de beneficios...................115 7.1.2. situación y emplazamiento de invernaderos .....................................119 7.2. transporte.................................................................................................127 7.3. comercialización y marketing ..................................................................131 7.3.1. producto ...........................................................................................132 7.3.2. precio................................................................................................138 7.3.3. plaza o distribución ..........................................................................142 7.3.4. promoción ........................................................................................143 7.4. conclusiones sobre propuestas de mejora .................................................144

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sumArio

8. ANEXO, SUBVENCIONES Y FUENTES DE FINANCIACIÓN

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8.1. subvenciones y ayudas ..............................................................................151 8.1.1. programa comunitario de Apoyo.....................................................151 8.1.1.1. Ayuda para la comercialización del tomate ...............................156 8.1.1.2. Ayuda a los productores............................................................158 8.1.2. programa de desarrollo rural ..........................................................163 8.1.2.1. Acciones de información y formación profesional ....................167 8.1.2.2. modernización de explotaciones agrícolas ................................169 8.1.2.3. Aumento del valor añadido del producto..................................170 8.1.3. real decreto 170/2009, de 13 de febrero .........................................171 8.2. Fuentes de financiación.............................................................................173 8.2.1 Fuentes de financiación interna .........................................................173 8.2.1.1. reservas....................................................................................174 8.2.1.2. Amortizaciones.........................................................................175 8.2.1.3. métodos financieros de amortización .......................................177 7.2.1.4. provisiones y previsiones...........................................................178 8.2.2. Fuentes externas de financiación.......................................................178 8.2.2.1. crédito a largo plazo ................................................................183 8.2.2.2. crédito a medio plazo ..............................................................184 8.2.2.3. créditos con interés variable.....................................................184 8.2.2.4. Financiación a corto plazo ........................................................185 8.2.2.5. crédito comercial .....................................................................185 8.2.2.6. descuento comercial.................................................................186 8.2.2.7. créditos bancarios a corto plazo...............................................187 8.2.2.8 Factoring ...................................................................................187 8.2.2.9. leasing .....................................................................................188 8.2.2.10. préstamos bancarios................................................................188 8.2.3. Fijación de precios ............................................................................189 8.2.4. conclusiones ....................................................................................191

9. BIBLIOGRAFÍA

193

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sumArio

LISTA DE TABLAS tabla 1. Valor del sector (miles de euros) ...............................................................33 tabla 2. Valor nutritivo medio del tomate por 100 gramos de producto comestible .........................................................................................................39 tabla 3. relación entre temperaturas y días que tardan en germinar las semillas de tomate ............................................................................................40 tabla 4. superficie cultivada de tomates de exportación por municipios en gran canaria, tenerife y Fuerteventura en 2009 .........................................47 tabla 5. comparación de la superficie cultivada dedicada a tomate de exportación en canarias entre 2009 y 2007 ......................................................48 tabla 6. superficies de cultivo de tomate de exportación, producción y rendimiento medio para empresas de gran canaria en las campañas 09/10 y 10/11. municipios en que se localiza el cultivo ...................49 tabla 7. superficies de cultivo de tomate de exportación, producción y rendimiento medio para empresas de tenerife en las campañas 09/10 y 10/11. municipios en que se localiza el cultivo .................................................50 tabla 8. empresas de segundo grado .....................................................................51 tabla 9. superficies de cultivo de tomate de exportación, producción y rendimiento medio para empresas de Fuerteventura en las campañas 2009/2010 y 2010/2011. municipios en que se localiza el cultivo ....................51 tabla 10. comités de operadores comerciales en los puertos de southampton y rotterdam ...............................................................................53 tabla 11. datos de producción, superficie y de rendimiento por países . ................56 tabla 12. exportaciones de tomate en toneladas ...................................................57 tabla 13. producciones, superficies y rendimientos por campaña de Almería, Alicante y murcia. ..............................................................................58 tabla 14. oportunidades y amenazas del macroentorno.........................................65 tabla 15. porcentaje de destinos del producto destinado a róterdam, 2010/2011 .....96 tabla 16. consumo de tomate (Kg/persona/año) en los países escandinavos y población ................................................................................100 tabla 17. resultados del proyecto inteAgrAcAn: producción neta de tomate, variedad boludo (Kg/m2), durante la campaña de invierno para exportación ...............................................................................103 tabla 18. resultado de la encuesta sobre tipos de estructura y entutorado utilizados para cultivo de tomate en canarias .................................................104 tabla 19. costes de producción (€/Ha) en un invernadero tradicional ................106

7

sumArio

tabla 20. costes de producción (€/Ha) en un invernadero mejorado de raspa y amagado .........................................................................................107 tabla 21. método descriptivo aditivo ..................................................................120 tabla 22. ejemplo del método descriptivo aditivo ...............................................121 tabla 23. método descriptivo multiplicativo . ......................................................122 tabla 24. ejemplo del método descriptivo multiplicativo ....................................123 tabla 25. costes del transporte marítimo de tomate (€/kg) . ...............................129 tabla 26. estrategias de precios según la relación calidad - precio ......................139 tabla 27. costes totales (producción y comercialización) por bulto de 6 Kg de tomate . ..............................................................................................141 tabla 28. número de turistas en las islas canarias según su procedencia ............143 tabla 29. resumen de las propuestas realizadas ..................................................146 tabla 30. evolución de la deuda del sector. ..........................................................149 tabla 31. censo agrario en canarias, 1990 y 2000. ..............................................154 tabla 32. evolución del valor bruto de la producción agraria canaria ..................155 tabla 33. diferencia de costes de producción entre españa continental-canarias. promedio de las campañas 2005/2006, 2006/2007 y 2007/2008 .......................................................................................................159 tabla 34. cuantía de las ayudas a los productores ...............................................161 tabla 35. Ficha financiera de la ayuda comunitaria a los productores canarios de tomate de exportación ..................................................................163 tabla 36. comparación entre préstamo y crédito ................................................180 tabla 37. clasificación de fuentes de financiación externa según su referencia temporal .........................................................................................182 tabla 38. estimación de los precios medios mínimos de venta para el sistema de producción tradicional (€ por bulto de 6 Kg) ................................190 tabla 39. estimación de los precios mínimos de venta para el sistema de producción mejorado (€ por bulto de 6 kg) ................................................191

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sumArio

LISTA DE FIGURAS Figura 1. superficie y producción del tomate en canarias (1998-2007) .................33 Figura 2. semillero en bandeja de poliestireno expandido ......................................40 Figura 3. Flor del tomate ........................................................................................41 Figura 4. colmena comercial de abejorros ..............................................................41 Figura 5. Fruto del tomate ......................................................................................41 Figura 6. tomate recién recolectado .......................................................................41 Figura 7. porcentaje de superficie cultivada de tomate de exportación en las islas (Año 2009).......................................................................................48 Figura 8. gráfica comparativa de cantidades exportadas a cada destino .................54 Figura 9. esquema del desarrollo ¿por qué, por qué? .............................................61 Figura 10. mapa de actores.....................................................................................63 Figura 11. identificación de grupos estratégicos .....................................................66 Figura 12. distancia y similitud entre competidores...............................................67 Figura 13. las cinco fuerzas competitivas del sector...............................................68 Figura 14. estimación del grado de atractivo del sector .........................................71 Figura 15. la cadena de valor de la empresa ..........................................................73 Figura 16. estimación del potencial competitivo del sector ...................................79 Figura 17. matriz de dimensiones agregadas (Análisis de las 5 fuerzas-Análisis de la cadena de valor). .................................80 Figura 18. recursos internos de la empresa. ...........................................................81 Figura 19. estimación del potencial competitivo del negocio basado en los recursos....................................................................................................85 Figura 20. matriz de dimensiones agregadas (Análisis de las 5 fuerzas-Análisis de los recursos internos) ..............................86 Figura 21. matriz crecimiento-participación del bcg...........................................91 Figura 22. matriz resultado crecimiento-participación del bcg ...........................93 Figura 23. matriz del ciclo de vida del producto.....................................................95 Figura 24. resumen de exportaciones del tomate canario ......................................97 Figura 25. Venta de frutas y verduras por tipo de establecimiento. .........................98 Figura 26. macro actividades en el desarrollo del producto ..................................102 Figura 27. entorno de trabajo tradicional.............................................................111 Figura 28. entorno de trabajo mejorado...............................................................111 Figura 29. invernadero tipo parral ........................................................................114

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sumario

Figura 30. invernadero de raspa y amagado ..........................................................114 Figura 31. invernadero multitúnel. ......................................................................115 Figura 32. resolución con lingo de la simulación................................................118 Figura 33. Valores medios anuales de radiación global diaria en la isla de gran canaria.............................................................................................124 Figura 34. Valores medios anuales de la temperatura diurna en la isla de gran canaria........................................................................................124 Figura 35. Valores medios anuales de radiación global diaria en la isla de tenerife. ...125 Figura 36. Valores medios anuales de la temperatura media diurna en la isla de tenerife.............................................................................................125 Figura 37. Valores medios anuales de radiación global diaria en la isla de Fuerteventura........................................................................................126 Figura 38. Valores medios anuales de la temperatura diurna en la isla de Fuerteventura..............................................................................................126 Figura 39. imagen de la bodega de un buque reefer. ...........................................128 Figura 40. buque frigorífico o reefer. ..................................................................128 Figura 41. ejemplo de etiquetado único del tomate canario. ................................134 Figura 42. esquema del gobierno de canarias para ejecución y gestión del pdr 2007-2013. ........................................................................167

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AGRADECIMIENTOS

Quisiéramos dejar constancia que este trabajo ha sido posible gracias a la colaboración de numerosas personas pertenecientes a diversas instituciones, organismos y empresas que han contribuido desinteresadamente con su información, conocimientos y experiencia.

Queremos expresar nuestro especial agradecimiento a margarita parra, del instituto canario de investigaciones Agrarias (iciA), que nos aportó interesantes ideas durante su etapa en dicha institución. Agradecemos, asimismo, al personal de la granja Agrícola experimental del cabildo de gran canaria, en particular a josé mª tabares, begoña guillén, juan monagas, carlos santana, gustavo santana y a los operarios que no dudaron en dedicar horas y enseñanzas para explicar las labores de cultivo, desde los semilleros hasta los invernaderos. también queremos mostrar nuestro mayor agradecimiento por su atención y disposición a josé ignacio buxens, jordi oliveras y miguel tejera, de la cooperativa yeoward del campo s.c.l. por el tiempo que nos dedicaron y las enseñanzas que nos ofrecieron.

Agradecemos la colaboración e información aportada por miembros pertenecientes al sector del tomate canario de exportación, concretamente, a Araceli Valladares, roberto góiriz, carlos romero y josé maría marrero, de la Federación provincial de Asociaciones de exportadores de productos Hortofrutícolas de las palmas; a domingo mendoza, de la Asociación provincial de cosecheros exportadores de tomates de tenerife; a manuel Velázquez, de la cooperativa coagrisan; Alejandro Almeida, de s.A.t. Almeida y cooperante de coagrisan; a miguel massieu, de s.A.t. juliano bonny; a tomás lópez, de s.A.t. Valerón, y a ger-jan slobbe, de Fortuna Frutos. extendemos nuestro agradecimiento a todas las demás cooperativas y sociedades agrarias que han colaborado con amabilidad facilitando datos sobre sus empresas (s.A.t. bonnysa, cooperativa Agrícola nuestra sª de la paz, coop. Agrícola nuestra sª de Abona, coop. Agrícola guía de isora, coop. Agrícola tamaimo, coop. Agrícola el calvario, coop. Agrícola punta blanca, s.A.t. lupema, s.c.l. colicam, u.A.g. counaga, s.A.t. Framape, s.A.t. riofrut, salvador d. marrero Hdez., Agrícola luz teno s.c.l., c.b. Hdros. A. Afonso, cortes exportaciones s.l., rosa mª glez. glez., s.A.t. raymi, productores Agrícolas Amaral s.l. y a la coop. Agraria gran tarajal). ratificamos también la colaboración e interés mostrado por la Asociación de productores canarios de plátano de canarias (AsprocAn).

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AgrAdecimientos

Finalmente, quisiéramos dar las gracias y dejar constancia de la participación y ayuda de distintos miembros de la universidad de las palmas de gran canaria, en particular de los profesores santiago melián, Arturo melián, julia nieves y julio mejías, así como del técnico javier toledo.

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INTRODUCCIÓN

el trabajo que aquí se presenta es parte de un proyecto más amplio desarrollado en torno al estudio del sector canario de tomates de exportación. Ha sido fruto de una estrecha colaboración entre la universidad de las palmas de gran canaria (ulpgc) y el instituto canario de investigaciones Agrarias (iciA), confiando en que en el futuro se incorporen a la iniciativa otros centros e instituciones. el proyecto tuvo su comienzo en el interés por estudiar y optimizar los tiempos dedicados a las distintas labores relacionadas con la plantación y cultivo del tomate bajo invernadero. la idea era la de encontrar formas de optimizar el trabajo de los operarios dado que una de las partidas de gasto más abultadas de las explotaciones tomateras la constituye el factor humano. si bien la idea de partida era la mencionada, pronto se detectó que el sector tomatero de exportación en canarias posee unas características y limitaciones que aconsejaban cambiar el enfoque del estudio y, en lugar de estudiar de forma aislada el problema de la organización del trabajo, era más conveniente efectuar un planteamiento top-down, partiendo de la situación general y descendiendo hasta factores más puntuales que fueron identificados y que constituirán estudios a desarrollar en un futuro próximo. por esta razón se procedió a estudiar de forma amplia el sector, no planteando únicamente la existencia de un problema, que podría confundir y desviar la atención hacia soluciones coyunturales, sino de una situación problemática, fruto de la convergencia de diferentes aspectos que, en conjunto, constituyen la compleja realidad de un sector productivo que se debate y lucha continuamente para mantener su actividad en un entorno cada vez más incierto y competitivo. el presente trabajo constituye la base de partida para la identificación de parte de esos problemas, así como de posibles líneas de actuación, siendo nuestro objetivo desarrollarlas coherentemente de acuerdo al enfoque que hemos adoptado. el desarrollo del documento se ha articulado comenzando por un resumen ejecutivo que recoge los principales hallazgos del estudio para, a continuación, desarrollar la metodología de estudio adoptada. en el anexo se ofrece información adicional sobre mecanismos de financiación disponibles para las empresas del sector. el sector del cultivo para la exportación constituye, junto con la actividad turística, la principal entrada de capitales externos en canarias. otras actividades, como la importación, suponen la salida neta de capital hacia las zonas de generación de los bienes

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introducción

o servicios importados. por esta razón deberían ser siempre objeto de especial atención por parte de los poderes públicos, de forma análoga a como otros países europeos cuidan todo aquello que tiene que ver con su principal fuente de ingresos externos, como es el caso de la industria de maquinaria en Alemania y la de automoción en Francia, por poner un ejemplo. en los últimos tiempos hemos sido testigos de un creciente interés hacia la actividad turística, como motor económico de la región, no sólo por parte de las instituciones públicas sino también por la población, que ha ido sensibilizándose hacia el carácter fundamental de esta actividad y, consecuentemente, ha adquirido mayor relevancia y consideración social lo que antaño se veía como una actividad profesional poco importante, destinada, sobre todo, a personas con baja capacitación. sin embargo, tanto por parte de las administraciones públicas como por la misma sociedad, la actividad en el sector agrario sigue contemplándose, a pesar de su importancia relativa en la economía regional, de manera negativa, como un tipo de trabajo poco cualificado, escasamente valorado socialmente y realizado en condiciones laborales duras. tras meses de estudio, en los que se han efectuado visitas a explotaciones, entrevistas y búsqueda de información en revistas, libros y sitios web especializados hemos llegado a la conclusión de que es necesario establecer una base sobre la que edificar la nueva estructura del sector. consideramos que el cultivo del tomate ha de dejar de considerarse, al menos conceptualmente, como una actividad primaria, es decir, eminentemente agrícola, para convertirse en una actividad industrial y, como tal, estructurarse tomando en consideración planteamientos propios del campo de la organización industrial. esta concepción, creemos, puede ser la clave para acometer los cambios necesarios en el sector y, por poner un ejemplo, de manera similar a como se ha aceptado que la actividad industrial implica la existencia de una infraestructura apropiada, con naves industriales, maquinaria actualizada, distribución en planta optimizada, en la que se busca continuamente la manera de hacer más eficiente las relaciones con los proveedores, los medios logísticos para acercar la materia prima a la empresa, enviar los productos elaborados a los clientes, comercializar adecuadamente los productos, etc., el sector tomatero de exportación necesita que se replanteen muchos de los supuestos sobre los que basa su actividad actualmente. supuestos que apenas han variado en los últimos 30 años. en resumen, abogamos por un cambio de mentalidad que suponga cuestionar todos y cada uno de los planteamientos que conforman la operativa actual del sector, buscando soluciones alternativas e innovadoras a los problemas actuales y reforzando aquellos aspectos que, tras un pormenorizado análisis, demuestran constituir fortalezas que es preciso mantener y potenciar. somos conscientes que los cambios de mentalidad, al igual que los cambios culturales, no se pueden hacer de inmediato, sino que es necesario un tiempo de adaptación que debería ser inversamente proporcional a la gravedad de la situación que aconseja tal cambio. por esta razón, el estado de crisis sistémica en la que se encuentra el sector tomatero de exportación aconseja que dicho cambio se produzca de manera inmediata si se desea alcanzar un punto de inflexión

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introducción

que suponga un cambio de situación que convierta al sector en un poderoso motor económico para la región, con vocación de continuidad y consolidación en el tiempo. en este cambio cultural consideramos que se debe romper dos premisas fuertemente arraigadas en la mente de muchos de los actores del sector. la primera es la de vincular la supervivencia y éxito del sector a la existencia de subsidios y ayudas al cultivo y el transporte. la exportación del kiwi neozelandés o de la manzana chilena es un ejemplo de cómo se puede tener éxito comercial con productos producidos y comercializados a grandes distancias entre mercados y productores sin necesidad de ayudas públicas. en este caso estamos hablando de países que se encuentran mucho más lejos de los mercados de destino de lo que está canarias de los puertos europeos. pero eso sí, el producto que comercializan tiene una calidad diferenciada y se ha optimizado todo el sistema de valor para hacerlo más eficiente en costes. otra premisa fuertemente arraigada en el imaginario del sector es la competencia desleal que efectúan otros países productores del magreb, con menores costes de mano de obra que les permiten colocar la mercancía en destino a precios más bajos que los que pueden ofertar los productores canarios. en este sentido, creemos que resulta estéril, a la vez que contraproducente, el utilizar de forma continua el argumento de la competencia desleal por parte de los productores marroquíes y, acto seguido, solicitar que se activen mecanismos arancelarios al contingente exportable por marruecos con objeto de preservar la garantía de disponer de un mercado que, al final resultaría cautivo de los productos canarios. esta aspiración es irrealizable, dado que con las tendencias al libre comercio internacional, una vez demostradas las ventajas para el principal actor, que no es sino el cliente final, ningún organismo regulador apoyaría la solicitud de una minoría de productores cuya defensa conlleva que una gran mayoría no pueda disfrutar de oferta más variada y de mejor precio. por esta razón, y porque siempre habrá alguna región en cualquier lugar del globo que pueda ofertar mejores precios, es por lo que resulta necesario cambiar diametralmente la estrategia de comercialización seguida hasta el momento, con el objetivo de que sea cual sea el origen de producción del tomate, no haya que estar vigilando y denunciado continuamente las supuestas prácticas desleales. Además, de forma similar al caso chino actualmente y al japonés en su momento, todos los productores que comienzan su actividad productiva basándose en una estrategia de precios más bajos terminan, conforme pasa el tiempo y el nivel de vida de los trabajadores y la sociedad en la que se insertan aumenta, evolucionando hacia estrategias basadas en la búsqueda de la diferenciación en el producto ofertado o la búsqueda de segmentos de mercado no explorados hasta el momento. para el caso de las islas canarias, en las que social y económicamente se ha logrado un nivel de desarrollo situado sobre la media de la europa comunitaria, está más que justificado este cambio de estrategia, olvidando los planteamientos que tuvieron éxito en el pasado cuando la realidad socioeconómica del archipiélago era muy distinta a la actual. en este punto cabría hacer una reflexión que, aunque inicialmente parece ne-

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introducción

gativa para canarias, es conveniente contemplar con la perspectiva del horizonte a largo plazo, de diez años en adelante. y ello es la importancia que para europa, y para canarias en particular, tiene el que la franja del magreb experimente un fuerte desarrollo económico. la prosperidad en los países norteafricanos traería consigo la existencia de un mercado de destino cercano al archipiélago que podría suponer un vuelco en la estructura tradicional del comercio norte-sur que siempre ha existido entre canarias y el continente. efectivamente, la lejanía a los mercados de destino ha supuesto siempre una desventaja competitiva para prácticamente cualquier actividad productiva realizada en canarias. los costes de transporte han supuesto un continuo lastre para la comercialización de nuestros productos en los mercados de destino. pero si tuviéramos en marruecos, mauritania, senegal y cabo Verde, por citar algunos países, un mercado destino con la suficiente envergadura, las tornas cambiarían y sería canarias quien tendría la ventaja competitiva de encontrarse cerca de estos nuevos mercados y, por lo tanto, convertirse en un exportador privilegiado. no cabe duda que llegar a esta situación, con unos mercados desarrollados en los países de nuestro entorno llevará mucho tiempo y, canarias, por sí sola poco puede hacer para propiciar este crecimiento. no obstante, una pequeña aportación podría efectuarse desde nuestro ámbito, y no es más que abandonar viejos clichés y aceptar que no hay que poner trabas a la exportación de productos agrícolas marroquíes. Al contrario, si gracias a la acción exportadora marroquí aumenta el nivel de vida de parte de sus ciudadanos, se está propiciando el desarrollo de toda la economía y, a largo plazo, se estaría convirtiendo en realidad la expectativa de que marruecos y canarias constituyan un importante eje comercial y de desarrollo económico. si este argumento no parece convincente basta con mirar la estrategia de los empresarios chinos que, sabiendo que con el incremento del nivel de vida de la población china no podrán mantener durante tiempo indefinido la estrategia que tanto éxito les ha reportado, basada en la venta a precios inferiores, se introducen paulatinamente en regiones desfavorecidas para trasladar su actividad productiva, con la ventaja de que, además, serán sus principales clientes conforme vayan aumentando su precario de nivel de vida. estas son parte de las principales motivaciones que se adivinan tras la estrategia de inversiones masivas en países africanos por parte de los grandes grupos empresariales chinos. no obstante, en el periodo que conlleva el progresivo desarrollo socioeconómico de países como marruecos se pueden romper viejos prejuicios de rivalidad sin cuartel y evolucionar hacia una suerte de estrategia de competencia-cooperación con marruecos, como principales productores de tomate en la temporada invernal, compartiendo los canales de distribución, si bien manteniendo claramente la identidad de cada producto frente a los consumidores. esta estrategia, que podría categorizarse del tipo win-win, sólo sería factible si canarias decide cambiar su enfoque y basarse en la oferta de un producto de calidad diferenciada, cuyo destino son clientes que están dispuestos a pagar un precio adicional por el hecho de estar consumiendo un producto de mejor sabor, cultivado en ausencia de compuestos químicos nocivos, con un coste

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medioambiental mínimo por el uso de energías renovables. Además, posee el valor añadido de que contribuye a preservar la actividad agrícola y, por tanto, se evita el abandono de tierras de cultivo, controlando así el crecimiento urbano desmedido en esas zonas cercanas a la costa. por otra parte, la productividad notablemente mayor de los invernaderos con tecnología avanzada, permitiría obtener la misma producción en menos de la mitad de la superficie, destinando el terreno restante a producir energía “limpia” y a crear zonas verdes: parques o áreas con vegetación natural y/o especies bien adaptadas. esta imagen de invernaderos de tomate asociados a las energías renovables, con aerogeneradores y placas fotovoltaicas en la misma explotación, y áreas verdes (sumidero de co 2), amén de suponer una mejora paisajística y medioambiental constituiría un escaparate de venta muy atractivo hacia los miles de turistas que visitan las islas cada año y que son potenciales consumidores del producto en sus países de origen. en el anterior párrafo hemos adelantado gran parte de lo que consideramos puede ser una estrategia a largo plazo con posibilidades de éxito para el sector. estrategia que ha de ser acompañada de otras consideraciones que iremos avanzando en esta introducción, siendo una de ellas una propuesta controvertida, como es la de romper la regla no escrita de que canarias sólo puede exportar en los meses de invierno, aprovechando las condiciones meteorológicas desfavorables en el continente, suspendiendo la producción de tomates en los meses estivales. en efecto, la actual estructura de cultivo, basada en zafras estacionales debido a que partir de mayo quien abastece de tomate a los mercados de destino son los productores del norte de europa, es la constatación de que la actual estrategia basada en ofertar la mayor cantidad de tomates posible a bajo precio, no tiene sentido en los nuevos tiempos. para ello basta contemplar cómo empresas como thanet earth, en el reino unido, continúan la producción de tomate en los meses de invierno, rentable a pesar de los ingentes costes que incurren en la climatización de los invernaderos. cuando esta práctica se generalice en los países del norte de europa ¿qué harán los productores canarios? la respuesta a este desafío puede estar en el cambio en la forma de operar, pasándose a la venta de productos todo el año, de forma continua y garantizada. para ello es necesario que los clientes conozcan y valoren el producto, de tal forma que cuando en el mercado local puedan encontrar tomates producidos en la misma región y posiblemente a precios más bajos, sigan prefiriendo pagar un sobreprecio, pero que les compense por el sabor y las sensaciones que experimentan con el tomate canario.

Ahondando en esta consideración, desde el punto de vista del marketing, de cara a fidelizar a los clientes es importante que éstos perciban continuidad en la oferta del producto y puedan encontrarlo en los lineales de los supermercados a los que acuden durante todo el año. lógicamente, para que esta estrategia tenga éxito es necesario que el producto adquiera identidad, cosa que actualmente es muy difícil, dado que los tomates llegan a destino en cajas que se vacían a granel en estanterías donde la única referencia a su origen la constituye unas etiquetas en las que se muestra el precio y

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origen, con el agravante de que numerosos distribuidores utilizan el término genérico “tomate tipo canario” que puede llevar a confusión al cliente de modo que piense se está llevando un producto de calidad superior a más bajo precio. si no se buscan mecanismos para preservar la identidad y lograr un tomate de canarias con sabor y calidad, esta situación tendrá como resultado que los clientes asociarán la calidad del tomate canario a la de esos productos que inundan el mercado, sin apenas sabor. esto supondrá un rechazo a todo lo que lleve en su denominación la referencia a canario, dejando disponible el nicho de producción de tomates de calidad a otros productores de tomate que compiten en el mismo mercado. Algo similar ocurrió hace décadas con el aceite de oliva español, que por competir vía precios en lugar de calidad diferenciada, le abrió las puertas al aceite de oliva italiano para que éste se posicionara como el producto de mayor calidad, lo que les ha permitido durante mucho tiempo aprovechar la oportunidad de vender a precios elevados porque una gran cantidad de clientes están dispuestos a pagar más por un producto que consideran diferente y mejor, aunque no sea realmente así. es necesario también hacer valer el seguimiento de normativas de calidad que, entre otras cosas, exigen un buen manejo agronómico con uso controlado de pesticidas y abonos químicos, así como el bajo impacto ambiental del sistema productivo de las islas, y las condiciones laborales dignas de los trabajadores en las explotaciones. en este sentido, y ahondando en la importancia de cambiar la mentalidad sobre la forma en que el producto tomate debería ser concebido, la clave es adoptar por parte de todo el sector un cambio de estrategia si se desea dar un vuelco a la situación. no obstante, siempre se puede continuar operando de la misma forma en que se ha venido haciendo durante lustros, y sobrevivir a base de subvenciones y con la permanente asfixia económica que impide llevar a cabo acciones de mejora e inversiones significativas. en este sentido, el cambio a una estrategia de diferenciación supone que todos los actores implicados en el sector, desde el operario que trabaja en el invernadero hasta el encargado de entregar la mercancía en destino, pasando por propietarios, empaquetadores, transportistas, etc. sean conscientes de que todas las actividades que realizan deben contribuir al fin último de que el cliente perciba que está comprando un producto de calidad y sabor superior, procedente de una región que posiblemente conozca personalmente por su estancia en la misma como turista, en la que sabe que se tiene un especial cuidado por el medio ambiente y donde no se utilizan productos fitosanitarios dañinos para las personas o el medioambiente. Acogerse a esta forma de competir supone que deba actuarse en estos términos en cada uno de los eslabones de la cadena que añaden valor al producto. por esta razón, todas las actividades, desde la compra de la semilla hasta la forma de presentar el producto al cliente, deben estar diseñadas bajo esta filosofía. lo anterior no es óbice, sin embargo, para no cejar en el empeño de reducir al máximo las ineficiencias que se producen en cada etapa del proceso. el cliente está dispuesto a pagar más por los valores diferenciales que percibe en el producto, no para cubrir los costes de las ineficiencias. por tanto, ha de tenerse claro que la búsqueda de la mayor eficiencia posible no se hace para reducir costes y vender el producto más

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barato a los clientes, dado que, como ya se ha comentado, este ha sido el patrón de funcionamiento durante mucho tiempo en el sector y los resultados muestran que no es el camino a seguir. por tanto, la ecuación ganadora es la de ofrecer un producto diferenciado al cliente, siendo lo más eficientes posible, entendiendo como tal reducir los costes innecesarios que no añaden valor al producto comercializado. con esta filosofía bien arraigada en el modo de trabajo colectivo, todas las acciones se irán encaminando de forma natural hacia este objetivo y, con el tiempo, se irá forjando una imagen comercial y social que no sólo beneficiará las ventas y, por tanto a los rendimientos económicos, sino que también contribuirá a que las personas que trabajan en este sector sientan orgullo de ser partícipes de una actividad de importancia económica, que es valorada positivamente por el resto de la sociedad y que, como tal, pasaría a convertirse en un eje fundamental de desarrollo para el archipiélago, lo que supondría que se redefinieran las políticas seguidas respecto a la agricultura y el papel que ésta tiene que jugar en la economía regional. con este punto de partida se pueden proponer reflexiones como las que se exponen a continuación, comenzando por una pregunta: ¿qué producto de calidad, comercializado fuera de las fronteras de una región o territorio tiene la ventaja de que los clientes hayan visitado personalmente esa región de forma masiva? pensemos, por ejemplo, en la siderurgia alemana, el vino de rioja, el chocolate belga; todos conocemos la calidad contrastada de esos productos pero, ¿qué porcentaje de los clientes que los adquieren han podido estar in situ en las regiones en donde se producen? lo anterior viene a colación porque en canarias tenemos una oportunidad, una ventaja comparativa que no tiene prácticamente ninguna otra región del mundo, y es que gran parte de los demandantes potenciales de productos canarios han visitado el archipiélago, han pasado unos días de vacaciones en el mismo y, dado el carácter lúdico de la estancia la recuerdan positivamente. esta percepción de una buena experiencia es una oportunidad única para potenciar un producto que, una vez se encuentre el visitante en su casa, le haga recordar un lugar en el que pasó un buen momento. se trata de crear un vínculo afectivo entre el turista y el producto, de tal forma que se pueda fidelizar por largo tiempo a los clientes. el principio, en esencia, es similar al souvenir que se lleva el visitante como recuerdo de sus vacaciones, pero con la diferencia de que se trata de un producto-souvenir que compra en su propio lugar de residencia. lo que se está planteando no es más que una propuesta de apoyo al sector del tomate generando una vinculación entre el turismo y dicho producto, es decir, se estarían combinando dos productos pertenecientes a sectores de actividad diferentes (primario y terciario) pero que pueden dar lugar a sinergias interesantes. en este sentido, hablábamos de que el turista consuma el tomate en su lugar de residencia por afinidad hacia un producto que conoció en su visita a canarias, pero también, si se lograra transmitir en las etiquetas del tomate las imágenes turísticas del archipiélago, se está creando un canal adicional de publicidad turística, lo que redunda favorablemente en el sector. la clave consiste en que el visitante conozca que existe el producto durante su estancia

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en los establecimientos turísticos de las islas. para ello es necesario informar al turista que el tomate que está consumiendo es canario, por ejemplo, mediante etiquetas situadas en los bufetes de los hoteles, a través de referencias al tomate en los menús, del tipo, a título ilustrativo, de “ensalada marinera con tomates canarios”, ofreciendo a los clientes a su llegada a la habitación del hotel una pequeña bandeja de tomates cherry, etc. para ello es necesario que la presentación del tomate se haga con una etiqueta o logotipo inconfundible, que sea el mismo que después encuentre en las bandejas de los supermercados. si se consiguiera crear esta vinculación se habría logrado un primer paso importante. no obstante, cabe decir que los primeros pasos ya están dados, porque gran parte de los consumidores de tomate conocen el archipiélago canario, y porque conocen también la calidad que ofrece el tomate canario frente a otras variedades. lo que resta es, simplemente, vincularlos en la mente de los consumidores. un segundo paso importante es el de reforzar este vínculo entre canarias y el tomate. para ello se pueden abrir dos vías, una primera de tipo visual, enfocada a que el turista sea consciente de que gran parte de los invernaderos que ve en su recorrido por las carreteras están dedicados a su cultivo, utilizando para ello cartelería con el logotipo único. por tanto, si se quiere contribuir a potenciar el vínculo es conveniente que la imagen visual que perciban sea la de invernaderos modernos a la vez que respetuosos con el medio ambiente. para ello, si junto a los invernaderos se sitúan pequeños aerogeneradores eléctricos de autoconsumo o placas solares térmicas o fotovoltaicas, automáticamente se está reforzando la idea de invernaderos verdes, y lo que es lo mismo, cultivo ecológico del tomate. la otra dimensión que es importante desarrollar para fortalecer el vínculo entre tomate y turismo es que, cuando alguien deguste el producto, por primera vez o no, perciba un sabor diferente al de otros tomates de diferente procedencia. este factor es clave, porque de lo contrario el consumidor advertirá que no existe diferencia y acabará comprando aquel producto que le resulte más barato. por esta razón, resulta crucial apostar por una estrategia de diferenciación que debe tomar como eje de referencia la calidad del producto, entendida como un sabor de características superiores a productos de otros orígenes que se pueden encontrar en el mercado. este factor se analizará con mayor detalle con posterioridad.

Volviendo a la idea planteada, de la contribución positiva que a la actividad del sector tomatero puede ofrecer el uso de energías renovables, baste decir que, en una situación de continua sensibilización hacia el ahorro y la eficiencia energética, la vista de instalaciones agrarias provistas de dispositivos para la generación de energía a partir de fuentes renovables puede constituir una postal en la imagen de los visitantes y también en las etiquetas de las bandejas de paquetes de tomates que se fija rápidamente en la imagen de los receptores. esta situación no sólo sería positiva para el sector, dado que se estaría ahorrando grandes cantidades de dinero en consumo energético, sino que también tendría aportaciones positivas a la imagen turística, al desarrollo de la industria local relacionada con las energías renovables, a una mayor concienciación

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social de los habitantes de canarias que, acostumbrados a ver estos dispositivos, asumirían más fácilmente su expansión y, también, para contribuir a cumplir los objetivos de cuota máxima permitida para canarias en emisiones de co2 según los protocolos internacionales.

Adentrándonos ahora en prácticas habituales que se observan, en términos generales, en el sector, cabe destacar que posiblemente sea el factor humano el gran olvidado en la actividad del cultivo del tomate, lo que resulta paradójico en una actividad intensiva en mano de obra y poco tecnificada. en las visitas a invernaderos pudimos observar a personas trabajando en elevadores o soportes inclinados, con gran riesgo para su seguridad, agachados en posiciones muy poco ergonómicas, arrastrando carros de elevado peso por pendientes pronunciadas, trabajando en la separación de tomates en una planta de empaquetado en un hueco situado entre dos motores eléctricos de grandes dimensiones que generaban un ruido y calor difícilmente soportables, por poner algunos ejemplos. cierto es que la razón de gran parte de estas apreciaciones se debe a que en la inmensa mayoría de los invernaderos el suelo es inclinado como resultado de la orografía local, razón por la que se contemplará esta circunstancia posteriormente, pero aspectos como la incorrecta posición del cuerpo en el trabajo se debe mayoritariamente a que no existe una preocupación por mejorar las condiciones de trabajo, que podría solventarse con actuaciones como, por ejemplo, elevar la altura de los semilleros para que no sea necesario agacharse al trabajar en las partes inferiores de las plantas, o utilizar maquinaria adecuada que descargue parte de las tareas más laboriosas y con menor valor añadido. en las visitas que se realizaron a diversos invernaderos de la geografía regional, se observó que en muchas explotaciones de tomate sigue existiendo la figura del capataz cuya única misión es controlar al grupo de operarios a su cargo, lo cual resulta impactante si lo examinamos bajo la óptica de la organización industrial del trabajo. desde este punto de vista, la figura del capataz o controlador significa una ineficiencia, dado que la persona que ejerce estas funciones no añade valor al producto final, puesto que no está participando en ninguna de las tareas por las que un cliente está dispuesto a pagar. en las organizaciones modernas, los operarios han de estar lo suficientemente preparados e implicados en su trabajo como para no necesitar un control permanente durante su trabajo; todo lo más controles puntuales ejercidos por una persona o personas que realizan otras actividades que sí añaden valor. esta forma de trabajo está muy arraigada en las organizaciones que disponen de sistemas de gestión de la calidad, en las que cada trabajador es consciente de que una actividad mal realizada afectará negativamente al resto de procesos. por otra parte, la figura de un capataz, al que incluso hay que pedirle permiso para ir al servicio, resulta anacrónica y un tanto denigrante para personas adultas que tienen en el trabajo no sólo la posibilidad de un sustento, sino que constituye una parte importante de sus vidas, por lo que tienen derecho a sentirse realizadas y orgullosas de sí mismas. sin embargo, estampas como las observadas en las visitas, en las que, por

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ejemplo, se vio a un grupo de operarios que en su desayuno se sentaban en el borde de la carretera de tierra que discurre junto a los invernaderos, recibiendo todo el polvo que se levantaba al pasar los vehículos, no contribuyen a dignificar su trabajo. tampoco lo hace el que acudan al trabajo cada uno con una indumentaria diferente, generalmente la más estropeada que tienen en sus casas, por lo que la vista de los trabajadores parece más bien una policromía anárquica. de esta forma, la propia imagen transmite la sensación de que se trata de un trabajo muy duro y sin ninguna consideración social, en el que lo normal es vestir casi como personas que se encuentran en la indigencia. esta imagen y autoimagen no contribuye en absoluto a fortalecer el sentimiento de autoestima y orgullo por el trabajo propio, tan necesario para que las personas trabajen y rindan adecuadamente. de hecho, si existen otras posibilidades laborales la elección natural es el cambio, como sucedió en épocas de bonanza económica en que resultaba difícil encontrar a personas dispuestas a trabajar en las explotaciones puesto que preferían trabajar en el sector hotelero con horarios incluso peores que los de las explotaciones tomateras. Algo tan sencillo, como la dotación de un uniforme fabricado con materiales cómodos y resistentes por parte de la empresa contribuye psicológicamente a aumentar la autoestima y la sensación de inclusión en el grupo, algo que resulta positivo porque de esta forma se produce una continuidad laboral por parte de los empleados, que al no desear cambiar de trabajo, acumulan una gran experiencia que se traduce en mayores niveles de productividad y calidad del producto final. los responsables de las empresas agrícolas no deben esperar que el personal se mantenga con continuidad y sea eficiente en el trabajo si no hacen nada para que sea consciente de la importancia de la labor que realiza y no lo motivan adecuadamente. se trata, en suma, de un cambio de mentalidad a favor de considerar al factor humano como el principal recurso que tiene la empresa, profesionalizando al mismo, desde los niveles operativos (cultivo y empaquetado) hasta los de dirección, apostando, en este caso, por personal experto en la dirección de empresas, capaz de establecer planes a largo plazo y de innovar continuamente. retomando la idea expresada con anterioridad, el sector debería cambiar la imagen que tiene de sí mismo, como actividad agrícola, para convertirse en actividad agroindustrial. Asumiendo este nuevo enfoque, sería más sencillo adoptar premisas y formas de trabajo avanzadas incorporando al acervo cultural agrario los avances del sector industrial, más eficiente y competitivo, para cambiar el signo de la situación y transformar al sector de tomate de exportación en generador de beneficios. en este sentido, cabe comenzar tratando un factor básico en la actividad industrial, que es la localización y las instalaciones. tradicionalmente, las estructuras de protección utilizadas para tomate se han construido adaptándolas a la forma del terreno, dando como resultado invernaderos de formas irregulares y con inclinaciones del suelo tales que convierten el trabajo en su interior en algo penoso. de hecho, se podría llegar a la conclusión de que si no se han instalado invernaderos en las montañas del sur de las islas, donde antaño se cultivó a cielo abierto, es porque la inclinación de las laderas hace impracticable la colocación de cubiertas.

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observando imágenes aéreas de invernaderos en Holanda, e incluso en zonas de Almería, se identifican formas rectangulares, ordenadas, con caminos de tránsito bien trazados y amplios para la correcta circulación de los vehículos. en el caso de canarias, una imagen aérea muestra un mosaico irregular con las figuras más variopintas, aprovechándose supuestamente cada metro de terreno. en el caso de Holanda, con los rendimientos productivos más elevados, decidieron darle el enfoque industrial a sus invernaderos, y una fotografía aérea de una zona agrícola no se puede diferenciar apenas de un polígono industrial, con instalaciones conformando plantas rectangulares y con el terreno llano para facilitar el trabajo. ninguna nave industrial se fabrica siguiendo formas irregulares y con el suelo inclinado. es cierto, en este último caso, que la orografía canaria supone una limitación a la hora de disponer de grandes extensiones llanas aptas para uso agrícola, pero también lo es que, algunas de las zonas productoras, admiten mejoras sustanciales en los invernaderos existentes como, por ejemplo, hacerlos más pequeños y estructurados en terrazas, pudiéndose alcanzar productividades superiores a las obtenidas en superficies más extensas en las que resulta más difícil trabajar. Asimismo, la irregularidad de los invernaderos afecta a la organización de las labores de cultivo, ya que, por un lado, conlleva la existencia de hileras de cultivo de distinta longitud lo que dificulta la optimización del trabajo al no poderse homogeneizar las tareas de todos los operarios. por otro lado, la inclinación de los terrenos dificulta la utilización de carros de trabajo para tomate en descuelgue y otro tipo de maquinaria que podrían facilitar las labores culturales. en las visitas a invernaderos se han observado carros trabajando en superficies con excesiva inclinación y, por tanto, con riego de vuelco, por lo que algunos operarios se negaban a utilizar tales aparatos por miedo a caídas. por otra parte, tales carros, necesitan continuamente de la intervención humana para su manejo, girando el volante de dirección y también los pedales para su movimiento longitudinal. en condiciones óptimas, el trabajador debería tener la vista fijada en las plantas, sin tener que estar atendiendo al volante y a la inclinación que toma la plataforma, la cual en ocasiones le aleja de la planta y, en otras, le acerca demasiado a ella. en resumen, unas instalaciones bien diseñadas facilitarían la organización del trabajo humano, que es el factor más costoso del proceso, y aumentarían la eficiencia en el cultivo. consecuentemente, con lo que se ha comentado previamente, no sería necesario la existencia de mayores superficies de cultivo, dado que el enfoque que debería seguir el sector es el de diferenciarse por el sabor y calidad del producto, no por vender mayores cantidades a granel. la reducción en la superficie cultivada como resultado de la industrialización de las instalaciones se vería compensada por el incremento en la productividad y la garantía de que los invernaderos, construidos en condiciones para impedir la entrada de insectos vectores de virus, podrían albergar en su interior variedades de tomate que, aunque menos resistentes a enfermedades, ganarían en sabor y, por tanto, podrían venderse de forma diferenciada a precios superiores a los actuales. para ello habría que acompañar estas medidas en los cultivos con otras en el transporte y en la comercialización, de lo contrario sería una inversión improductiva.

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en este sentido, saltando al eslabón de la comercialización, para que la inversión en nuevas instalaciones sea rentable, el sector debe llegar a un acuerdo para cambiar la filosofía con la que se vende el producto, abandonando posiciones oportunistas en favor del conjunto. desde el punto de vista de análisis competitivo, las empresas distribuidoras que venden tomate a los consumidores finales no desean en absoluto que el suministrador posea poder de negociación e imponga sus condiciones. sin embargo, por el contrario, esto sería lo que le interesaría al sector canario en su papel de suministrador, es decir, aumentar su poder de negociación. esto sólo es posible abandonando las posiciones actuales y adoptando una posición de conjunto. Actualmente las cadenas distribuidoras poseen todo el poder de negociación con los exportadores canarios. Éstos se encuentran atomizados, en pequeños grupos con poco poder, de tal forma que si una cadena distribuidora no acepta las condiciones de un exportador, ésta puede acudir fácilmente a otro exportador canario con condiciones más ventajosas. la indefensión total llega cuando, incluso, pueden comprar el tomate a exportadores peninsulares o norteafricanos que, con la denominación de tomate tipo canario no tienen problema para introducir sus productos. ello es debido a que el cliente final, que conoce la buena reputación del tomate canario es, sin embargo, incapaz de distinguir si es canario o de otra procedencia porque sólo ve en los supermercados una caja de tomates sin logotipos distintivos y, lo que es peor, porque el sabor es prácticamente idéntico como consecuencia de que las semillas que se utilizan son las mismas en todas la regiones productoras, obtenidas por multinacionales que abastecen al mercado mundial. por tanto, resulta importante que el sector actúe como un grupo compacto para incrementar su poder de negociación, contando para ello con el activo de un producto diferenciado demandado por los clientes finales, lo que obligaría a las distribuidoras a sentarse a negociar y aceptar condiciones. en esta cadena, para que el cliente final demande ese producto debe conocerlo y valorarlo. esto último es posible, como se ha comentado, mejorando el sabor del producto, aprovechando además el tirón de la fama que tradicionalmente ha tenido el tomate canario y los factores de cercanía psicológica que se han apuntado. pero, sin embargo, para que el cliente pueda conocer el producto ha de identificarlo fácilmente. Aquí entra en acción la importancia del embalaje: el tomate canario debe comercializarse con un embalaje diferenciado, no a granel, en el que figure un logotipo o fotografía que al cliente le permita conocer instantáneamente de qué se trata. este producto será el preferido de aquellos consumidores dispuestos a pagar más dinero, que en lugar de comprar el tomate que se vende a granel en cajas prefiera adquirir la bandeja, tal como se hace en los supermercados actualmente con numerosos productos hortofrutícolas. el cliente debe comprar sabiendo que está eligiendo un tomate superior, que satisfaga una necesidad personal o social. el embalaje debe constituir un elemento identificativo clave. por tanto, ha de estar bien visible el logotipo que lo identifique como tomate canario. en el etiquetado puede y debe aparecer la marca con la que cada productor quiere identificar a sus productos, lo que promovería la búsqueda de mayor calidad dentro del sector, de forma análoga a las denominaciones de origen, en las que la marca es importante, pero todos los pro-

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ductos están avalados por pertenecer a dicha denominación. la etiqueta debe ser diseñada para promover en el cliente que la vea recuerdos de su estancia en canarias o para reforzar su deseo de visitar el archipiélago. podría proveer información adicional sobre el bajo consumo energético asociado al cultivo del tomate en canarias, el no uso de pesticidas, así como direcciones web en las que pueda encontrar información adicional (en su idioma) e incluso conectar con webcams en las que se vea el trabajo diario en las plantaciones. la bandeja debería ser fabricada con materiales reciclables, si fuera posible orgánicos. para ello sería interesante estudiar la posibilidad de utilizar como recipiente otros elementos residuales agrarios, como pueden ser las hojas de platanera. la denominación de origen del tomate canario debería ser un objetivo a alcanzar por parte del sector como forma de potenciar su imagen. dado que las condiciones para alcanzar tal categoría pasan por asegurar unas condiciones únicas de las semillas, es por lo que dentro del cambio de enfoque, hacia un tomate de mayor sabor y calidad, encontraría hueco la recuperación de variedades de tomate que en el pasado dieron fama al tomate canario, que fueron abandonadas por su baja resistencia a virus y escasos niveles de producción. con la filosofía que se propone, en la que la calidad prima sobre la cantidad, y en que las condiciones de aislamiento de los invernaderos lo permiten, el utilizar semillas propias de la región facilitaría la obtención de la denominación de origen. siguiendo con la filosofía de industrializar al sector, una faceta que debería ser revisada es la del transporte del tomate desde las explotaciones hasta el destino. desde un punto de vista objetivo parece poco consistente que la inmensa mayoría de las empresas del sector posean camiones de transporte que la mayor parte del año se encuentran ociosos y, además, con sus amortizaciones contribuyen negativamente a las cuentas de explotación. por otra parte, el manejo de mercancías en el puerto de origen difícilmente superaría una evaluación: (1) los camiones llegan con los palés de tomate a las instalaciones donde una carretilla paletizadora los descarga y alcanza hasta la puerta de la nave frigorífica; (2) otra carretilla paletizadora traslada los palés desde la puerta del frigorífico hasta su emplazamiento en el interior de la nave; (3) transcurrido un tiempo, que en el algunos casos son una horas, una carretilla lleva los palés desde el interior de la nave hasta la puerta de la misma; (4) otra carretilla transporta los palés desde la puerta de la nave hasta la bodega del barco si esta tiene apertura lateral o, en su defecto, hasta el pie de una grúa que eleva los palés hasta las bodegas de los barcos donde, nuevamente, por medio de carretillas se estiba la carga. en todo el proceso se está sometiendo a la mercancía a movimientos bruscos y, lo que es peor, la temperatura no es homogénea, con continuos cambios, que afectan al proceso de maduración del tomate y favorecen la aparición de inconformidades en el producto; (5) posteriormente se traslada la mercancía en barcos contratados por el sector, que en promedio no superan el 70% de su capacidad, hasta dos puertos de destino, en los que los productos son descargados hacia otros almacenes refrigerados, se controla la calidad de los mismos y, tras una nueva carga en camiones, son derivados hacia las centrales de almacenamiento de las cadenas de distribución.

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el proceso descrito es claramente ineficiente, con movimientos de mercancía y almacenamientos temporales a todas luces innecesarios, amén del control final en los puertos de destino en los que se realiza la decisión final de categorizar la fruta según el estado de ésta. la primera cuestión que cabría preguntarse es la de por qué sólo se puede enviar la mercancía a southampton y rotterdam. si se llega a la conclusión de que no es necesario que la mercancía pase por ambos puertos se podría reconstruir hacia atrás el proceso de transporte hacia un esquema más eficiente. Volviendo al origen de la mercancía, parece que lo más apropiado sería introducirla en contendores refrigerados con la temperatura más apropiada en función del grado de maduración de los tomates. dichos contenedores serían transportados por vehículos cuya contratación sería realizada por el sector a través de la federación de exportadores, pudiendo beneficiarse de mejores precios por el volumen del contrato. los contenedores serían llevados directamente a cualquiera de las terminales de contenedores que se encuentran en los principales puertos canarios, aprovechando la circunstancia de que todos los días parten barcos portacontenedores hacia los principales puertos europeos. barcos que por sus mayores dimensiones se mueven menos bruscamente debido a los embates del mar. la mercancía no experimentaría un cambio de temperatura y el tiempo de almacenamiento en la terminal sería mínimo. el contenedor sería depositado en un puerto de destino, de donde saldría en tren o camión directamente hacia el almacén de la empresa distribuidora o, incluso, hacia los supermercados que ésta indicase, sin más controles que los que la empresa receptora decidiera hacer a la llegada de la mercancía. de esta forma, dado que la filosofía es la de distribuir un producto de calidad, más que en cantidad, se podría cubrir un radio de influencia mayor, comenzado por Francia e italia, hasta los países escandinavos y bálticos. la clave de este sistema está en que las empresas exportadoras, conscientes de que no va a haber más controles que el que decida hacer la empresa receptora, vigile que el producto sale en condiciones óptimas y llega en perfecto estado al consumidor final. para lograr este objetivo tiene a favor que la temperatura del transporte será constante, los golpes por manipulación de la mercancía serán menores y el tiempo de llegada, con una buena organización de la red de transporte, será inferior. en esta introducción se han tratado algunos factores que influyen en la supervivencia del sector y que se considera que deberían ser abordados en breve, pero no de forma dispersa, sino como parte de un plan, de una visión de cómo se desea que sea el sector en los próximos años. son numerosas las actuaciones complementarias que sería recomendable efectuar, como es la de fomentar un espacio de comunicación interna y externa del sector aprovechando las redes sociales y las tecnologías de comunicación, y poner en marcha en las explotaciones las mejoras experimentadas y evaluadas en centros de investigación del gobierno de canarias, cabildos y universidades, para aprovechar el conocimiento generado. si el sector no logra librarse del yugo de la necesidad de subvenciones para sobrevivir no hará sino mantener una situación agónica sin remedio. para la economía canaria es fundamental mantener la actividad agraria, no sólo porque es una fuente generadora de riqueza, sino porque

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introducci贸n

sus estrechas relaciones con el sector tur铆stico generan unas sinergias que es preciso explotar por parte de ambos sectores. creemos que la clave es convertir al sector agrario en general, y al de tomate de exportaci贸n en particular, en la actividad agro-industrial fundamental del archipi茅lago canario.

Los autores

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