Private maggio 2023

LUCA BONANSEA

Offerta ricca e globale Così in BNL BNP Paribas è la qualità che fa la differenza

Kairos International Sicav

ActivESG

Benvenuti nel circolo virtuoso tra sostenibilità e valore

KIS ActivESG è la proposta di Kairos dedicata agli investimenti sostenibili che, puntando su società rispettose dell’ambiente, attive nel sociale e guidate da solidi principi di governance, ha l’obiettivo di ridurre l’esposizione alle emissioni di carbonio.

È stata una delle prime soluzioni ESG in Italia ad adottare una strategia di gestione long-short. La consolidata expertise in metodologie di gestione alternative, unitamente alla capacità di selezione dei titoli, basata su di un rigoroso processo di analisi fondamentale e su di un modello proprietario di analisi ESG, consente a Kairos di proporsi sul mercato con un’offerta distintiva.

KIS ActivESG intende generare un impatto positivo sul mondo, continuando a valorizzare il patrimonio dei clienti.

Le informazioni complete sui rischi sono disponibili sul Prospetto e sul KID.

INSIGHT ACTION

Questa è una comunicazione di marketing con finalità promozionali. Si prega di consultare il Prospetto e il documento contenente le informazioni chiave (KID) prima di prendere una decisione finale di investimento, disponibili in lingua italiana sul sito www.kairospartners.com nonché presso la sede legale di Kairos Partners SGR S.p.A. (“Kairos”) e i soggetti collocatori, anche in forma cartacea. Una sintesi dei diritti degli investitori è disponibile in lingua italiana e inglese al link https://www.kairospartners.com/sintesi-dei-diritti-degliinvestitori-it-en/. I rendimenti sono rappresentati al netto delle spese a carico del Fondo e al lordo degli oneri fiscali. I rendimenti passati non sono indicativi di quelli futuri. L’investimento riguarda l’acquisizione di azioni del Fondo e non di una determinata attività sottostante che resta di proprietà del Fondo medesimo e implica una componente di rischio, di conseguenza il capitale investito in origine potrebbe non essere recuperato in tutto o in parte. Le oscillazioni dei tassi di cambio possono influenzare il valore dell’investimento e i costi laddove espressi in una valuta diversa da quella di riferimento dell’investitore. Informazioni sulle specificità del Fondo e sugli aspetti generali in tema di sostenibilità (ESG) ai sensi del Regolamento (UE) 2019/2088, sono disponibili al link www.kairospartners.com/esg/. In caso di commercializzazione del Fondo in paesi diversi da quello di origine, Kairos ha il diritto di porre fine agli accordi per la commercializzazione in base al processo di ritiro della notifica previsto dalla Direttiva 2009/65/CE.

Le informazioni e le opinioni qui riportate non costituiscono un’offerta al pubblico, né una raccomandazione personalizzata, non hanno natura contrattuale, non sono redatte ai sensi di una disposizione legislativa, non sono sufficienti per prendere una decisione di investimento e non sono dirette a persone residenti negli Stati Uniti o ad altri soggetti residenti in Paesi dove il Fondo non è autorizzato alla commercializzazione.

Consulente Next Gen

L’industria del private banking è cresciuta in modo considerevole negli ultimi 15 anni, no a raggiungere il 70% del suo mercato potenziale. Nel private banking convivono generazioni di clienti e di professionisti con aspettative e pro li socioculturali di erenti.

Oggi la nuova s da è iniziare a servire con il modello private la clientela Gen X e attrarre i professionisti Millennials.

La ricchezza nanziaria dei Millennials e della Gen X è circa il 44% del totale e presenta un potenziale di mercato per il servizio di consulenza, in termini di ricchezza non gestita, che raggiunge circa i 600/700 miliardi di euro.

Quale consulenza nanziaria per acquisire la prossima generazione di clienti? La proposta di Accenture è introdurre un nuovo modello di servizio: il Next Generation Wealth Management Model. Le principali evidenze della ricerca Accenture mostrano che gli intervistati presentano un approccio digitale, so rono la mancanza di un servizio di consulenza professionale, hanno il desiderio di un supporto professionale nei momenti chiave e mostrano un signi cativo interesse verso servizi con caratteristiche ibride.

Per svolgere un ruolo da protagonista nella transizione verso il nuovo modello di consulenza, secondo Accenture, l’o erta del private banking dovrebbe

prendere in considerazione evoluzioni digitali come: la modalità di relazione smart, grazie all’uso combinato dell’esperienza digitale pura, svolta in autonomia, e il supporto del consulente nei momenti chiave per il cliente; la piattaforma digitale user friendly, che consenta una piani cazione per obiettivi semplice e intuitiva; l’o erta dedicata online sia di servizi di investimento che di servizi bancari, in grado di soddisfare tutte le esigenze della clientela per diventarne il punto di riferimento; il passaggio da una logica clienteconsulente a una “lean” caratterizzata da clienti condivisi e gestiti in team per promuovere una maggiore di usione e scalabilità del servizio di consulenza e la collaborazione con le altre liere esistenti, attraverso l’attivazione di partnership per massimizzare le sinergie ed evitare con itti.

Serve insomma una nuova gura di consulente Next Gen con un pro lo di erente rispetto al banker tradizionale: un pro lo junior, neolaureato, focalizzato sullo sviluppo commerciale, con una remunerazione e dotazione iniziale di clienti per un migliore equilibrio tra autonomia professionale e integrazione nell’azienda e un brand attrattivo in grado di rappresentare autorevolezza in ambito gestione del risparmio verso i clienti.

anno 9 - numero 05

mensile registrato presso il Tribunale di Milano al n°187 dell’11 giugno 2015

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Opinioni

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Massimiliano Carrà, Stefano Fossati, Sara Mortarini, Giacomo Nicolella Maschietti, Francesca Vercesi

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OPINIONISTS & CONTRIBUTORS

JAMES “JAMIE” DIMON

Presidente e chief executive o cer di Jp Morgan Chase. Spesso inserito nelle classi che relative agli uomini più in uenti del mondo, è stato membro del consiglio d’amministrazione della Federal Reserve di New York. pag. 18

PAOLO GHEZZI

Laureato all’Università degli Studi di Pisa, è direttore generale di Infocamere, dove tra le altre cose è impegnato a sviluppare servizi per la digitalizzazione delle Pmi italiane. pag. 24

LUCA COSLOVICH

Barman di fama internazionale, lavora da sempre nel segmento del lusso. Ha curato l’apertura di locali in Italia e all’estero (tra cui Mosca e Praga). Attualmente opera al Casinò di Monte Carlo. pag. 28

ANGELO DEIANA

Presidente di Confassociazioni e Anpib (Associazione Nazionale Private & Investment Bankers), è considerato uno dei maggiori esperti italiani di economia della conoscenza. pag. 48

BEATRICE MOLTENI

Avvocato e associate dello studio legale

Loconte&Partners.

È specializzata nella piani cazione patrimoniale e successoria e nella consulenza legale e scale ai private clients.

pag. 50

PAOLO SOBRINI

Senior counsel dello studio legale Zitiello Associati presta assistenza di carattere stragiudiziale e nelle controversie giudiziali che vedono coinvolte banche, Sim, Sgr e intermediari nanziari sulle principali tematiche di carattere regolamentare.

pag. 62

ROBERTO FALZONI

Nome storico della nanza svizzera specializzata nella gestione dei grandi patrimoni, è il fondatore e proprietario di Denarius Conseils & Gestion SA, multifamily o ce basato a Ginevra. pag. 80

ALESSIA ZORLONI

Direttore del Master in Art Market Management all’Università Iulm, ha fondato Art Wealth Advisory, specializzata nell’o erta di servizi di art advisory e nella formazione executive. pag. 82

Qualità che fa la differenza

L’o erta di soluzioni per la clientela private e wealth è sempre più ricca e globale Bonansea (BNL BNP Paribas): “Nel mercato emerge chi sa o rire un valore aggiunto”

“La clientela private e wealth dà ormai per scontato di essere seguita in maniera continuativa e completa, relativamente non solo agli investimenti, ma a tutte le esigenze di carattere patrimoniale, personali e professionali. Per fare davvero la di erenza occorre o rire valore aggiunto, che si trova non tanto e non solo nei prodotti, quanto nella qualità dei servizi e nella professionalità dei banker.

È su questo terreno che si gioca la competizione di settore”.

Luca Bonansea, head of private banking e wealth management di BNL BNP Paribas, ha le idee chiare in merito ai trend evolutivi di un settore – come il private banking e il wealth management - che negli ultimi anni ha visto crescere in maniera considerevole l’o erta sia tra gli operatori italiani, sia tra i player internazionali, complici i livelli di marginalità e la possibilità di costruire relazioni di lungo periodo.

Il manager piemontese ricopre la carica da dicembre ed è membro dell’executive committee di BNP

Paribas Wealth Management, a coronamento di una carriera iniziata in BNL nel 2008, che lo ha portato

negli ultimi anni a guidare la divisione retail banking. Prima ancora è stato direttore territoriale Nord Ovest della Banca, per poi approdare in direzione generale come responsabile della rete retail e private, e in seguito direttore commercial banking. Prima di entrare nel gruppo BNP Paribas ha maturato una lunga esperienza nel corporate banking in altri gruppi bancari. Laureato in Scienze Politiche presso l’Università degli Studi di Torino, ha conseguito un Master in Executive Management presso Hec a Parigi.

Iniziamo dallo scenario macro, ancora caratterizzato da tante incognite e preoccupazioni, ma con i mercati nanziari in ripresa rispetto al 2022. Quali sono oggi le principali preoccupazioni della clientela private e quali le risposte che fornite?

Il 2022 è passato alla storia come uno degli anni peggiori per i mercati nanziari, caratterizzato da ribassi generalizzati tanto dell’azionario, quanto dell’obbligazionario.

Gli investitori si muovono sulle aspettative, cercando di anticipare le notizie, e questo ha messo sotto pressione le quotazioni in vista di un

Le previsioni macro sono migliori di qualche mese fa Per il 2023 c’è un cauto ottimismo sull’economia dell’Eurozona

rallentamento economico in buona parte dei paesi occidentali e di nuovi rialzi del costo del denaro. Sul fronte della crescita economica, in realtà, le cose stanno andando meglio del previsto e questo ha prodotto un mutamento del sentiment negli ultimi mesi.

Le previsioni di BNP Paribas per il 2023 vedono un Pil in rialzo nell’Eurozona dello 0,8%, senza dubbio migliore delle aspettative di use no a poco tempo fa.

Quanto all’in azione, resterà ancora ben al di sopra dei livelli che abbiamo conosciuto per almeno un ventennio, ma sta rallentando. Ci aspettiamo, sempre per l’Eurozona, una media del 5,5% nell’anno in corso ed intorno al 2,7% nel 2024, che dovrebbe pertanto vedere un ritorno verso i livelli ritenuti auspicabili dalla Banca centrale europea (l’intervista è stata rilasciata a ne aprile, ndr). In questo scenario, che migliora, ma

conserva ancora numerosi fattori di preoccupazione, considerando anche la guerra in Ucraina, le tensioni geopolitiche tra le superpotenze e i rialzi del carrello della spesa, i clienti del private banking e del wealth management diventano più selettivi. Cercando un interlocutore solido e che garantisca qualità sul versante dell’advisory.

I prodotti d’investimento sono ormai considerati una commodity. La di erenza la fa la capacità di

La sede di BNP Paribas a Milano, nella zona di Porta Nuova.

fornire le risposte più adeguate per ciascun cliente, nella consapevolezza che non esistono soluzioni valide per tutti e nemmeno per categorie. Ogni caso è diverso dall’altro e richiede risposte personalizzate e consulenza specializzata.

Quali sono i punti quali canti della vostra o erta e quelli che vi caratterizzano sul mercato?

BNL BNP Paribas combina le competenze verticali e la

conoscenza del paese che derivano dalla lunga presenza in Italia di BNL, con il know-how e la visione internazionale di BNP Paribas. L’integrazione è un tratto quali cante dell’o erta perché combina la view strategica in merito ai grandi motori della trasformazione non solo economica, ma anche sociale, con la sensibilità locale. Il risultato è la capacità di fornire risposte adeguate ai bisogni di protezione e valorizzazione del patrimonio, anche al di là dei soli asset nanziari. Mi riferisco in modo particolare alle attività di strategic advisory e di investment banking che rappresentano un pilastro fondamentale della nostra consulenza. Anche quest’anno la rivista internazionale Euromoney ci ha assegnato il premio come migliore private bank della zona euro. Ricordo che BNP Paribas è la prima banca private dell’area euro.

Quanto all’advisory avanzata, quali sono i servizi più richiesti dalla clientela?

I trend possono essere legati ai diversi andamenti della congiuntura, ma in linea di massima non cambiano nel tempo, dato che sono legati alle esigenze di sempre, cioè proteggere e – se possibile –valorizzare il patrimonio familiare nel tempo. A cambiare sono le sensibilità e i bisogni speci ci, dipendenti dall’evoluzione dei mercati. Negli ultimi anni abbiamo ra orzato il team di esperti patrimoniali, in particolare

professionisti specializzati nella piani cazione successoria. Inoltre abbiamo investito molto per ra orzare le competenze nel campo degli investimenti sostenibili e del real estate, che non richiedono solo conoscenze di carattere nanziario, ma anche relative ad esempio alle nuove tecnologie e alle normative di settore. Segnalo anche una crescente attenzione ai fenomeni di discontinuità aziendale e alla gestione dei patrimoni a valle di momenti di crescita, internazionalizzazione, e cientamento, eventuale cessione d’azienda.

Di fronte al moltiplicarsi di servizi, come cambia il ruolo del private banker?

Di sicuro conserva, anzi accresce la sua centralità: in BNL BNP Paribas il wealth manager è un “consulente strategico” del cliente e lo a anca a 360 gradi nelle scelte più importanti di investimento, crescita, ristrutturazione. Anche il private banker, come tutta la struttura nella quale opera, oggi è chiamato a ragionare in un’ottica “globale” e quindi deve essere capace di integrarsi con altre professionalità e di coinvolgere di volta in volta l’esperto più adatto a rispondere ai bisogni del singolo cliente. Questo, grazie alle sinergie che sviluppiamo tra la banca e le società di BNP Paribas in Italia e nel mondo, per noi è ancora più vero e concreto. Abbiamo creato una struttura articolata che a anca

Combiniamo le competenze verticali di un grande gruppo europeo con la conoscenza approfondita del mercato italiano

il banker mettendo al suo servizio le competenze strategiche di tutto il gruppo.

Come vi state attrezzando per conquistare i nuovi benestanti, solitamente nativi digitali?

La transizione digitale riguarda non solo gli strumenti di comunicazione, ma ha oramai pervaso tutte le procedure del nostro gruppo con un forte utilizzo dei big data per migliorare la personalizzazione della customer experience. Non solo: per parlare con i millennials occorre essere in sintonia anche sul fronte valoriale, a cominciare dall’attenzione all’ambiente, all’inclusione sociale, alla valorizzazione delle diversità. Questo segmento di clientela sceglie il proprio advisor nanziario oltre che per le capacità tecniche, anche per la condivisione dei valori di sostenibilità che sono alla base, non a caso, del Piano strategico di BNP Paribas al 2025, denominato appunto “Growth, Technology, Sustainability”.

In che modo il private banking si integra con il corporate e con l’investment banking?

Il cliente del private banking e del wealth management è solitamente un imprenditore, al quale o riamo un mix tra competenze in tema di investimenti e tutte le conoscenze relative al mondo dell’impresa, come già accennato in precedenza. Questo ci consente di avere una visione a tutto tondo dei patrimoni familiari, in modo da fornire risposte globali. L’integrazione

tra competenze è fondamentale: operiamo secondo una logica “one bank”, non di business line che collaborano tra loro.

Questo vale anche per il settore del real estate, la consulenza in tema di arte e per le assicurazioni o nel global

custody, tanto per citare qualche esempio.

Quali sono i vostri numeri in questo segmento di mercato?

Gli asset under management superano i 400 miliardi di euro

Sopra l’esterno di Palazzo Orizzonte Europa e sotto l’interno della direzione generale di BNL BNP Paribas, nel medesimo immobile a Roma. Foto di: Beppe Raso.

a livello globale, con 6.800 professionisti al lavoro. Quanto all’Italia, gestiamo 39 miliardi e siamo presenti lungo tutta la Penisola, con un’organizzazione in 5 direzioni regionali, con due hub del wealth management, a Roma e Milano, e una rete di 40 relationshop manager in forte integrazione con la piattaforma di BNP Paribas.

Quali caratteristiche occorre avere per entrare nel vostro gruppo? Innanzitutto, la volontà di entrare in una struttura caratterizzata da un modello multitouch, che vede il banker al centro di una rosa di specialisti. Le modalità di contatto possono essere diverse e occorre saperle padroneggiare. Cerchiamo professionisti capaci di integrarsi in questo modello, che facciano della strategia e della visione del cliente a 360 gradi le componenti centrali della gestione del cliente. Non cerchiamo private banker e

wealth manager con un focus solo sulla gestione del portafoglio: i professionisti che apprezziamo di più sono coloro che vogliono investire sulla propria crescita professionale, sull’aggiornamento continuo e certi cato delle proprie competenze. Per questo mettiamo a disposizione un network di formazione con le più prestigiose università in Italia e nel mondo. Ad esempio, da oltre un anno abbiamo siglato un accordo con SDA Bocconi, nalizzato a garantire una formazione specialistica d’eccellenza, che inglobi conoscenze in ambito di strategic advisory e di corporate investment banking.

Veniamo alle domande personali: qual è il suo stile di leadership? Gentilezza, coraggio, ascolto. Credo siano questi gli ingredienti necessari per coinvolgere il proprio team ed essere tutti allineati sugli obiettivi e nel lavoro quotidiano. Credo

molto nell’intelligenza collettiva, nel valore che un gruppo è in grado di esprimere attraverso punti di vista di erenti. Ritengo sbagliato non mettersi in ascolto della creatività individuale; piuttosto va promossa anche come fattore di arricchimento per il gruppo. Mi piace chi ha una lettura angolare delle cose, chi legge problemi e soluzioni attraverso una prospettiva nuova che consente di anticipare l’evoluzione del mercato e adottare scelte di medio-lungo termine.

In chiusura, ha degli hobby? Se sì, incidono sul lavoro quotidiano? Amo i motori e le auto da corsa. Velocità e gestione del rischio sono anche caratteristiche del nostro lavoro quotidiano. Lavoriamo tanto, ma siamo un gruppo unito, nel quale si collabora molto e questo ci aiuta a rendere al meglio per costruire ogni giorno qualcosa di utile per i nostri clienti.

400 miliardi

Mi piace chi legge problemi e soluzioni attraverso prospettive insolite, in grado di anticipare l’evoluzione del mercato

La diversità è un punto di forza all’interno del team

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I PIÙ RICCHI DEL MONDO

IL CALO DEGLI INDICI AZIONARI HA SCALFITO

I PATRIMONI DEI PAPERONI NEL 2022

GLI UHNWI HANNO PERSO 10MILA MILIARDI DI DOLLARI, MA LA RISALITA È IN CORSO

Making enduring business

Ceo of Jp Morgan Chase talks about principles and strategies that has driven rm’s growth Goal for next years is to be the most respected nancial services enterprise in the world

BY JAMES “JAMIE” DIMON* (Abbiamo lasciato il testo in inglese per cogliere le sfumature del contenuto, n.d.r.)

Across the globe, 2022 was another year of signi cant challenges: from a terrible war in Ukraine and growing geopolitical tensions — particularly with China — to a politically divided America. Almost all nations felt the e ects of global economic uncertainty, including higher energy and food prices, mounting in ation rates and volatile markets, and, of course, COVID-19’s lingering impacts. While all these experiences and associated turmoil have serious rami cations on our company, colleagues, clients and the countries in which we do business, their consequences on the world at large — with the extreme su ering of the Ukrainian people and the potential restructuring of the global order — are far more important

America remains divided

As these events unfold, America remains divided within its borders, and its global leadership role is being challenged outside of its borders. Nevertheless, this is the moment when we should put aside our di erences and work with other Western nations to come together in defense of democracy

and essential freedoms, including free enterprise. During other times of great crisis, we have seen America, in partnership with other countries around the globe, unite for a common cause. is is that moment again, when our country needs to work across public and private sectors to lead while improving American competitiveness — which also means re-establishing the American promise of providing equal access to opportunity for all. JPMorgan Chase, a company that historically has worked across borders and boundaries, will do its part to ensure the global economy is safe and secure.

e social role of the bank

Adhering to our basic principles and strategies allows us to drive good organic growth and properly manage our capital (including dividends and stock buybacks), as we have consistently demonstrated for decades. As you know, we are champions of banking’s essential role in a community — its potential for bringing people together, for enabling companies and individuals to attain their goals, and for being a

source of strength in di cult times. As I often remind our employees, the work we do matters and has impact. We help people and institutions nance and achieve their aspirations, lifting up individuals, homeowners, small businesses, larger corporations, schools, hospitals, cities and countries in all regions of the world.

e human impact

Looking back on the past two+ decades — starting from my time as CEO of Bank One in 2000 — there is one common theme: our unwavering dedication to help clients, communities and countries throughout the world. It is clear that our nancial discipline, constant investment in innovation and ongoing development of our people are what enabled us to achieve this consistency and commitment

In addition, across the rm, we uphold certain steadfast tenets that are worth repeating. First, our work has very real human impact. While JPMorgan Chase stock is owned by large institutions, pension plans, mutual funds and directly by single investors, in almost all cases the ultimate bene ciaries are individuals

in our communities. More than 100 million people in the United States own stock; many, in one way or another, own JPMorgan Chase stock. Frequently, these shareholders are veterans, teachers, police o cers, re ghters, healthcare

workers, retirees or those saving for a home, education or retirement. Often, our employees also bank these shareholders, as well as their families and their companies. Your management team goes to work every day recognizing the enormous

responsibility that we have to all of our shareholders.

Second, shareholder value can be built only if you maintain a healthy and vibrant company, which means doing a good job of taking care of your customers, employees and

James “Jamie” Dimon

Shareholder value can be built only if you maintain a healthy and vibrant company, which means doing a good job of taking care of your customers, employees and communities

communities. Conversely, how can you have a healthy company if you neglect any of these stakeholders?

As we have learned over the past few years, there are myriad ways an institution can demonstrate its compassion for its employees and its communities while still upholding shareholder value.

Unchanged perspectives

ird, while we don’t run the company worrying about the stock price in the short run, in the long run we consider our stock price a measure of our progress over time. is progress is a function of continual investments in our people, systems and products, in good and bad times, to build our capabilities.

ese important investments will also drive our company’s future prospects and position it to grow and prosper for decades. Measured by stock performance, our progress is exceptional. For example, whether looking back 10 years or even farther to 2004, when the JPMorgan Chase/Bank One merger took place, we have signi cantly outperformed the Standard & Poor’s 500 Index and the Standard & Poor’s Financials Index.

Fourth, we are united behind basic principles and strategies that have helped build this company and made it thrive — from maintaining a fortress balance sheet, constantly investing and nurturing talent to fully satisfying regulators, continually improving risk, governance and controls, and

serving customers and clients while lifting up communities worldwide. is philosophy is embedded in our company culture and in uences nearly every role in the rm.

Facing competition

Fifth, we strive to build enduring businesses, which rely on and bene t from one another, but we are not a conglomerate. is structure helps generate our superior returns. Nonetheless, despite our best e orts, the walls that protect this company are not particularly high — and we face extraordinary competition. I have written about this reality extensively in the past and cover it again in this letter. We recognize our strengths and vulnerabilities, and we play our hand as best we can.

Sixth, we operate with a very important silent partner — the U.S. government — noting as my friend Warren Bu ett points out that his company’s success is predicated upon the extraordinary conditions our country creates. He is right to

say to his shareholders that when they see the American ag, they all should say thank you. We should, too. JPMorgan Chase is a healthy and thriving company, and we always want to give back and pay our fair share. Seventh and nally, we know the foundation of our success rests with our people. ey are the frontline, both individually and as teams, serving our customers and communities, building the technology, making the strategic decisions, managing the risks, determining our investments and driving innovation. However you view the world — its complexity, risks and opportunities — a company’s prosperity requires a great team of people with guts, brains, integrity, enormous capabilities and high standards of professional excellence to ensure its ongoing success.

e mission

Our vision is simple and unchanged: We aim to be the most respected

Gli appelli lanciati dalla Casa Bianca e dalla Fed alle principali banche del paese hanno colpito nel segno. Jp Morgan ha aperto il paracadute su First Republic Bank, mettendo sul piatto 10,6 miliardi di dollari. L’acquisizione comprende circa 173 miliardi di dollari di prestiti, 30 miliardi di titoli e 92 miliardi di depositi. In condizioni normali l'acquisizione sarebbe stata vietata per motivi di concorrenza, dato che le autorità non possono approvare accordi che portino un'istituzione a detenere più del 10% dei depositi assicurati negli Stati Uniti e JP Morgan era già al di sopra di quella soglia. Tuttavia, l’offerta è stata considerata la migliore e la banca ha ricevuto una deroga alle regole.

Il salvataggio di Firest Republic

Contro la crisi climatica servono

azioni.

Azionario Internazionale puoi inves re già da oggi sulle società che hanno ado ato piani di riduzione e azzeramento delle emissioni ne e di gas serra**.

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Il fondo è classificato come ex articolo 9 della SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation).

AVVERTENZE: Questa è una comunicazione di marketing. Si prega di consultare il Prospetto, il Documento contenente le informazioni chiave (KID), il Regolamento di gestione e il Modulo di sottoscrizione prima di prendere una decisione finale di investimento. Questi documenti, che descrivono anche i diritti degli investitori, possono essere ottenuti in qualsiasi tempo, gratuitamente sul sito web della Società di gestione e presso i Soggetti Incaricati del collocamento. È, inoltre, possibile ottenere copie cartacee di questi documenti presso la Società di gestione del fondo su richiesta. I KID sono disponibili nella lingua ufficiale locale del paese di distribuzione. Il Prospetto è disponibile in italiano. I rendimenti passati non sono indicativi di quelli futuri. Il collocamento del prodotto è sottoposto alla valutazione di appropriatezza o adeguatezza prevista dalla normativa vigente. ANIMA Sgr si riserva il diritto di modificare in ogni momento le informazioni riportate. Il valore dell’investimento e il rendimento che ne deriva possono aumentare così come diminuire e, al momento del rimborso, l’investitore potrebbe ricevere un importo inferiore rispetto a quello originariamente investito. Nel caso di stacco cedola, l’importo da distribuire potrà anche essere superiore al risultato conseguito dal fondo, rappresentando in tal caso rimborso di capitale.

Top Gestore

Categoria

Internazionale

posto, categoria

Management

* Fonte: ESMA - Fund portfolio networks: a climate risk perspective.

** Le società in portafoglio sono selezionate fra quelle incluse nella lista della Science Based Targets initiative, con obiettivo di dimezzare le emissioni nette entro il 2030 e azzerarle entro il 2050.

Il cambiamento clima co ha importan conseguenze anche sugli inves men finanziari*. Con Anima Net Zero

nancial services rm in the world, serving corporations and individuals. To that end, it is imperative that we run a healthy, vibrant and responsible company. In addition to traditional banking, we do a lot to help the communities in which we operate, which, in turn, provides the foundation for increased opportunity and prosperity for all. And just to note, while we are proud of the good things we do every day, we are also an organization that acknowledges the mistakes we make along the way, which is important to do. And when we do make mistakes, we own up to them, learn from them and then move on.

Tenets and purposese

We’ve always had — and published — principles to guide how we do business, with values embedded within them, which I described in the preceding section. ese tenets unite our company across the globe. To complement these guidelines, we recently developed a clearly stated purpose — Make dreams possible for everyone, everywhere, every day — to knit together our values with our everyday business principles and explain how we have done business for years.

La trimestrale di Jp Morgan è attesa sempre con grande trepidazione a Wall Street non solo perché si tratta di una delle prime società a pubblicare i dati, ma anche per il peso dell’istituto.

Tra gennaio e marzo di quest’anno, il colosso della finanza ha registrato numeri decisamente migliori del previsto, grazie soprattutto al contributo di un margine d’interesse, cresciuti di quasi il 50% rispetto al medesimo periodo dello scorso anno.

I ricavi si sono attestati a 39,34 miliardi di dollari (contro i 36,19 previsti), mentre gli utili per azione rettificati sono stati di 4,32 dollari contro una stima di 3,41. L’ultima riga di bilancio indica un utile netto di 13,62 miliardi, il 52% in più nel confronto annuo.

Intanto la società resta nel mirino per i legami con Jeffrey Epstein, suicidatosi quattro anni fa mentre era in cella, dove scontava una condanna per abusi sessuali e traffico internazionale di minorenni. I media americani, citando i documenti depositati in tribunale nell'ambito dell'azione legale avviata dalle Isole Vergini americane contro l'istituto, affermano che i vertici della banca sapevano dei pagamenti in contanti a ragazze e minorenni da parte di Epstein già nel 2006, circa sette anni prima di scaricarlo come cliente.

*Chairman and chief executive o cer di Jp Morgan Chase. Tratto da Reports.jpmorganchase.com

Intanto arriva una svolta sull’organizzazione del lavoro. I vertici aziendali puntano a riportare i top banker di tutto il mondo in ufficio, cinque giorni a settimana. “I dirigenti svolgono un ruolo fondamentale nella gestione e lo sviluppo delle nostre attività e nel consolidamento della nostra cultura”, spiega il comitato operativo del gruppo americano in una nota inviata al personale. Per poi aggiungere che “i top banker devono essere visibili sul campo. Devono incontrare i clienti. Insegnare, consigliare. Essere sempre disponibili per feedback immediati e riunioni last minute. Devono essere loro a dare l’esempio. Ed ecco perché chiediamo la presenza in ufficio di tutti gli amministratori delegati cinque giorni alla settimana”.

Bene i conti, ma nubi sul caso Epstein

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Acquedotto della conoscenza

La digitalizzazione delle Camere di Commercio ha migliorato i rapporti con la Pa

DI PAOLO GHEZZI*

Correva l’anno 1973. In una sera di primavera, l’allora ministro dell’Industria Carlo Donat-Cattin si trovò a cena con un personaggio probabilmente unico nella storia della pubblica amministrazione italiana: Mario Volpato.

Un personaggio singolare Professore di matematica all’università di Padova nonché presidente della Camera di commercio, Volpato aveva invitato a cena il ministro per convincerlo della bontà di una sua idea “visionaria”: trasformare gli archivi cartacei delle Camere di commercio in banche dati elettroniche e collegare tra loroattraverso un sistema informatico - i registri camerali, gestendoli in modo standardizzato. Con il suo fare schietto – Volpato dava del tu a tutti, anche al primo incontro – il professore chiese al ministro: “Ma tu… se devi portare l’acqua in tutte le case di una città, fai mille pozzi o costruisci un acquedotto?”

L’esito di quella domanda è oggi sotto gli occhi di tutti. Il sistema camerale italiano è un’eccellenza internazionale per l’interconnessione

di archivi pubblici. L’idea di Volpato era tanto semplice quanto innovativa. Associava una visione e un metodo - partire dal territorio per costruire innovazione di usa nel Paese - più che mai validi anche oggi nell’epoca del cloud computing e dell’Intelligenza arti ciale, in cui i progetti del Pnrr sono alla disperata ricerca di strumenti a dabili per la “messa a terra”.

I vantaggi del servizio Unendo esperienza, competenze e a dabilità, in questi decenni il modello di sempli cazione che le Camere di commercio hanno sviluppato - con il supporto di InfoCamere - ha generato risultati concreti e tangibili ed è ormai una

Sportello unico

piattaforma di riferimento per il legislatore. L’esempio del Suap (lo sportello unico per le attività produttive) è illuminante. La legge che ha istituito questo strumento di sempli cazione del rapporto Pa-impresa ha a dato ai comuni la sua realizzazione e gestione. Se il comune non era in grado di provvedere da solo, la norma prevedeva la possibilità di aggregarsi tra più enti per la gestione comune dello sportello. Se neanche in questo modo fosse stato possibile adempiere al dettato della legge, si o riva al comune la possibilità di rivolgersi alle Camere di commercio e alla loro infrastruttura tecnologica, fondata su un principio: sempli care

Lo Sportello Unico per le Attività produttive (Suap) è una iniziativa che coinvolge tutti i Comuni italiani e decine di Autorità competenti nell’erogazione di servizi standardizzati per l’avvio e l’esercizio delle attività di impresa. La legge istitutiva consente ai Comuni che non possano provvedere direttamente o in associazione con altri alla sua gestione, di avvalersi delle Camere di commercio attraverso il portale impresainungiorno.gov. it. Con oltre 4mila comuni aderenti (il 51% del totale), oggi il portale rappresenta in assoluto la piattaforma maggiormente diffusa, completa e utilizzata a livello nazionale.

Tra cittadini e imprese vi è una “sete” di usa di procedure amministrative sempli cate

signi ca anzitutto standardizzare.

La procedura amministrativa e la modulistica per aprire un capannone non possono essere diverse da un comune all’altro, a meno di voler pesare inutilmente sulle imprese che devono adeguarsi a iter diversi di due comuni, magari limitro .

Scelta maggioritaria

La mappa in pagina fotografa il risultato di questo approccio. Oggi, oltre la metà dei comuni italiani ha scelto di gestire il proprio Suap

attraverso la piattaforma del sistema camerale impresainungiorno.gov. it, realizzata da InfoCamere per conto di Unioncamere. Un percorso avviato con un dialogo dal basso, con le realtà più piccole e meno strutturate e che ora investe comuni come Bari, Genova, Milano, Napoli, Torino o Venezia che di recente hanno scelto di adottare quello che, di fatto, è diventato uno standard nazionale di riferimento.

In territori complessi, come i grandi capoluoghi, l’adozione

di un modello standard per la gestione telematica delle pratiche ha generato una situazione “win-win”: ha sempli cato la vita alle imprese e ha rappresentato un reale elemento abilitante alla digitalizzazione della Pa che si è potuta innovare, e cientando i tempi amministrativi.

Ricadute sul territorio

Sulla scia di questi risultati, il con ne dell’esperienza maturata dal sistema camerale nella gestione

Impresainungiorno.gov.it

dei Suap si è ampliato e ha portato diverse amministrazioni locali e centrali a riutilizzare questa best practice in altri ambiti amministrativi: dalla quasi siologica estensione anche in ambito Sportello Unico per l’Edilizia, alla realizzazione di uno sportello per un’Autorità portuale e a quelli previsti dalla normativa nazionale per le zone economiche speciali (Zes). Fino al traguardo – entro la ne dell’anno – della realizzazione del “Catalogo” nazionale degli sportelli unici, uno spazio virtuale che possa assicurare il transito ordinato dei ussi informativi legati alle pratiche amministrative dei singoli sportelli della Pa.

La costruzione degli acquedotti ha segnato profondamente lo sviluppo delle grandi civiltà del passato, favorendo l’elaborazione di conoscenze tecniche che, una volta acquisite e a nate, sono state applicate con enormi vantaggi in luoghi e tempi diversi. La nostra società, in questo momento storico, è alle prese con una grande s da per l’ammodernamento dei suoi meccanismi di funzionamento perché vengano incontro alla “sete” di sempli cazione di imprese e cittadini. Le tecnologie e le competenze per dare risposte a questa esigenza ci sono. L’augurio è che vengano valorizzate.

Oltre la metà dei comuni italiani ha scelto di gestire il proprio Suap attraverso la piattaforma creata dal sistema camerale

*Direttore generale di Infocamere

Diffusione nazionale della piattaforma SUAP del Sistema Camerale.

MITO DA BERE

Ogni anno il 19 giugno si celebra in tutto il mondo il Martini Day

Il cinema ha contribuito a renderlo il cocktail più famoso

James Bond, Hemingway, Umberto Eco, Dorothy Parker… sono solo alcuni dei grandi estimatori del cocktail più famoso al mondo. Ma non facciamoci confondere le idee dagli americani, che per Martini intendono qualsiasi cocktail servito nell’iconico bicchiere a forma di diamante. Qui si parla del “Dry Martini” che sia esso con vodka o gin, servito con scorza di limone o oliva no ad allargarci includendo la cipollina in agrodolce che gli fa cambiare nome in Gibson.

Secondo Bernard De Voto , storico e scrittore statunitense premiato con il premio Pulitzer, “il massimo contributo americano alla cultura universale”.

Due soli ingredienti

Gin (o vodka) e Vermouth per un cocktail ancora più secco, sono bastati a farne un’icona mondiale. La complicità di letteratura e cinema sono stati fondamentali. Non mancano i ricordi divertenti da portare con sé quando si parla

di Martini ed è per questo che è necessario celebrare questo giorno ogni anno, il 19 giugno. Ovviamente il modo migliore per festeggiare é con un cocktail in mano, perché questo é un drink che ama la gente, a patto che non sia troppa e troppo rumorosa, perché il Martini é una bevanda “civile” e cittadina, come ci spiega Lowell Edmunds nel suo libro “Ed é subito Martini” con la prefazione di Umberto Eco. Quando i lm di James Bond debuttarono alla ne del 1960, la popolarità del Martini aumentò.

Il ritmo

Per evitare guracce meglio dare una ripassata alla terminologia e ai vari tipi di Martini:

Dirty Martini ha una aggiunta di salamoia di olive, in questo caso é consigliabile la vodka

Very Dry, in caso la percentuale

di vermouth dry si abbassi ( no a scomparire).

Gibson, come detto più su, quando una cipolla in salamoia viene utilizzata per guarnire.

Shaken not stirred é la ormai famosissima versione di James Bond, in cui il cocktail viene preparato nello shaker e non nel tradizionale mixingglass.

On the rocks, a volte viene chiesto, sopratutto negli States, servito con ghiaccio.

Medium or perfect Martini quando si aggiunge al vermouth dry anche quello rosso, ottenendo così un drink più dolce, anche se a onor del vero non lo ordina piu nessuno da anni. Non abbiamo informazioni speci che su come è iniziata la giornata o su chi ha iniziato una celebrazione dei Martini, ma Belvedere Vodka ha lanciato un’iniziativa simile nel 2012. Indipendentemente da chi o come il giorno è nato, è un momento degno di celebrazione e possiamo goderci il nostro Martini preferito come celebrazione.

DI LUCA COSLOVICH

Luca Coslovich, bartender, consulente e formatore, Casinò di Montecarlo.

BUYBACK

IL SIGNIFICATO

SI TRATTA DELL’ACQUISTO DI AZIONI PROPRIE DA PARTE DI UNA SPA. OPERAZIONE DA NON CONFONDERE CON L’INTERNAL DEALING, ACQUISTO O DI VENDITA DI AZIONI EFFETTUATO DAI SINGOLI MANAGER DELL’AZIENDA.

IL MESSAGGIO

In genere questa operazione viene compiuta per dare al mercato un messaggio sulla sottovalutazione del titolo. Se l’azienda sommette su se stessa, è l’indicazione, lo fa perché crede di valere di più del prezzo di Borsa.

OBIETTIVO

Acquistando azioni disponibili sul mercato, si riduce la “carta” in circolazione. Per questa ragione il buyback generalmente produce bene ci alla valutazione del titolo.

L’IMPATTO SUL MERCATO

Nel corso degli ultimi dodici anni, i buyback hanno contribuito al 27% dell’intera performance di Wall Street, secondo un’analisi di eToro. Che vede una pipeline molto ricca su questo fronte.

I LIMITI

L’altra faccia della medaglia è data dal fatto che il riacquisto di azioni proprie sottrae risorse ad altre voci, ad esempio a eventuali investimenti. Talvolta è conseguenza di mancanza di strategia

STRETTA NEGLI USA

L’amministrazione Biden ha introdotto un inasprimento scale dell’1% su queste operazioni, per spingere le imprese a investire maggiormente sulla crescita. In Parlamento vige una proposta di legge per innalzare la soglia al 4%.

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Leonteq è una società svizzera attiva nei settori finanziario e tecnologico, specializzata nell’emissione di certificati di investimento. Fondata nel 2007 e quotata sulla Borsa di Zurigo dal 2012, è diventata uno dei protagonisti del mercato dei certificati di investimento grazie all’esperienza sviluppata negli anni ed alla piattaforma proprietaria di cui si avvale. Dall’inizio della sua attività in Italia, Leonteq ha emesso oltre 2600 prodotti di investimento sui mercati EuroTLX e SeDeX. A conferma della sua solidità, la società ha ottenuto il rating investment grade (BBB- con outlook positivo) dall’agenzia Fitch Ratings.

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La presente comunicazione ha finalità pubblicitarie e non costituisce sollecitazione, consulenza, raccomandazione né ricerca in materia di investimenti. Prima di assumere qualsiasi decisione di investimento, leggere attentamente il Prospetto di Base, ogni eventuale supplemento e la relativa Nota di Sintesi nonché le Condizioni Definitive (Final Terms) e il Documento contenente le informazioni chiave (KID) di ciascun prodotto, con particolare attenzione alle sezioni dedicate ai fattori di rischio connessi all’investimento, alle sedi di esecuzione ed ai costi e oneri connessi. Per i prodotti emessi da Leonteq Securities AG, il Prospetto di Base è stato approvato dalla Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF) in Lussemburgo e notificato alla Commissione Nazionale per le Società e la Borsa (CONSOB) in Italia. Per prodotti emessi da EFG International Finance (Guernsey) Ltd, il Prospetto di Base è stato approvato dalla Central Bank of Ireland in Irlanda e notificato alla CONSOB in Italia. L’approvazione dei Prospetti di Base non va intesa come approvazione da parte delle relative autorità degli strumenti finanziari emessi in base agli stessi e/o ammessi alla negoziazione in mercati regolamentati o sistemi multilaterali di negoziazione (MTF). I Prospetti di Base e gli altri documenti relativi agli strumenti finanziari sono disponibili sul sito https://certificati.leonteq.com/our-services/ prospectuses-notices, oppure gratuitamente presso Leonteq Securities AG, Europaallee 39, 8004 Zurigo, Svizzera. Il valore dei prodotti finanziari è soggetto a oscillazioni del mercato, che possono condurre alla perdita, totale o parziale, dei capitali investiti nei prodotti finanziari. I rendimenti riportati non sono indicativi di quelli futuri e sono espressi al lordo di eventuali costi e/o oneri a carico dell’investitore. I prodotti finanziari descritti non sono prodotti semplici e il loro funzionamento può essere di difficile comprensione. Si raccomanda agli investitori di consultare un consulente finanziario competente prima di investire nei prodotti finanziari. Gli strumenti finanziari collegati agli indici non sono in alcun modo sponsorizzati, garantiti, promossi o venduti dai licenziatari ed i licenziatari non rilascia alcuna dichiarazione, garanzia o assicurazione espressa o implicita in merito a: (a) l’opportunità di investire negli strumenti finanziari; (b) la qualità, l’accuratezza e/o la completezza dell’Indice; e/o (c) risultati conseguiti o che verranno conseguiti da qualsiasi persona o soggetto tramite l’utilizzo dell’Indice. I licenziatari si riservano il diritto di modificare le modalità di calcolo o di pubblicazione relative all’Indice. I licenziatari non saranno responsabili per eventuali danni subiti o derivanti dall’utilizzo (o dall’impossibilità di utilizzo) dell’Indice. In alcun modo i licenziatari promuovono, garantiscono o sono in altro modo coinvolti nell’emissione e nell’offerta dei presenti Prodotti. I licenziatari non rilasciano alcuna dichiarazione o garanzia, espressa o implicita, in merito all’opportunità di investire in titoli o prodotti finanziari in generale, o nei presenti Prodotti in particolare, o rispetto alla capacità di alcuno dei rispettivi indici di riflettere le opportunità di investimento nei mercati finanziari o di raggiungere in altro modo il proprio obiettivo. I licenziatari non assumo alcun obbligo o responsabilità in relazione alla gestione, alla commercializzazione o alla vendita dei presenti Prodotti.

I prodotti sono soggetti a limitazioni di vendita per SEE, Hong Kong, Singapore, Stati Uniti, soggetti statunitensi (US persons) e il Regno Unito (l’emissione è soggetta alla legge svizzera).

Questa comunicazione è redatta da Leonteq Securities (Europe) GmbH, Milan branch, che è autorizzata da Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) in Germania e soggetta a supervisione limitata da parte di CONSOB in Italia Gli investitori non possono acquistare i prodotti

Alla conquista degli States

Azura è una società londinese che ha lanciato il guanto di s da ai giganti Usa

Fondata da Jamal, ha da poco reclutato Kontoleon, ex-top banker di Credit Suisse

“Una realtà globale di gestione patrimoniale per individui con un patrimonio molto elevato, imprenditori e single family o ce”. Si presenta così sull’homepage aziendale, senza particolare enfasi, ma anche con un linguaggio diretto, Azura Partners, una delle società

più dinamiche del momento nell’ambito del wealth management.

Focus sul reclutamento Di recente il Financial Times ha dedicato un approfondimento alla società di gestione patrimoniale ed è così che si sono accesi i ri ettori nei

suoi confronti, dato che la quantità di masse in gestione (4 miliardi di dollari) e la poca storia alle spalle (è stata creata nel 2019) l’avevano n qui tenuta in penombra nel mercato internazionale.

La scelta del giornale della City è legata alla scelta di aprire negli

DI LUIGI DELL’OLIO

Stati Uniti, puntando su un nome noto sul mercato, come Anthony Kontoleon, a lungo in forza al Credit Suisse. Le di coltà che sta vivendo il gruppo svizzero, che è stato sì salvato da Ubs, ma che vedrà saltare molte posizioni di vertice sia per ridurre i costi, che per evitare ridondanze nei ruoli di comando, stanno scatenando la caccia ai grandi banker. Kontoleon ha militato per 28 anni in Credit Suisse, dove ha ricoperto ruoli con responsabilità crescente no a guidare la divisione azionaria del mercato dei capitali. È stato il delegato della banca a curare i rapporti con colossi come Alibaba, Lyft e DraftKings, per le quali ha curato anche le rispettive Ipo. A lungo considerato tra i candidati alle posizioni di vertice della banca svizzera, è poi caduto in disgrazia per aver utilizzato applicazioni di messaggistica non approvate dai clienti, cosa che gli ha procurato prima un procedimento disciplinare e poi la rimozione dall’incarico. Kontoleon è stato scelto da Azura per occuparsi di sviluppo delle strategie a livello globale.

Concorrenza ai big

Il nome della società di wealth management deriva dal suo fondatore, AzuraAli Jamal, 41enne ambizioso, che si è messo in testa di sottrarre quote di mercato a giganti come Ubs e JpMorgan Chase.

Cittadino kuwaitiano, ma residente nel Principato di Monaco, Jamal ha prestato servizio come tenente nell’esercito e ha lavorato nel private

banking presso un trio di banche svizzere, Bsi, Credit Suisse e Julius Baer. Presso quest’ultima è stato per tre anni head key clients emerging markets & managing director, prima di lanciare Azura, che conta 40 dipendenti e u ci a Monaco, Londra, Ginevra, Singapore e Dubai. Un team di 14 nazionalità, che parla 10 lingue. Nonostante la giovane età, Jamal può contare su una rete importante di contatti anche grazie alla formazione presso la Harvard Business School Executive. Inoltre è impegnato in attività caritatevoli.

Tra le altre cose, fa parte del comitato consultivo del e Mayor’s Fund for London, impegnato nella raccolta fondi per sostenere giovani londinesi provenienti da famiglie a basso reddito. Di recente ha inoltre e ettuato donazioni per i rifugiati nella Giordania.

“I nostri clienti sono per lo più miliardari, con esigenze composite. Vogliamo o rire loro una serie diversi cata di opportunità per far fruttare al meglio i loro soldi”, ha detto Jamal al FT. “L’esperienza e la comprensione dei mercati nanziari da parte di Kontoleon miglioreranno l’o erta di Azura, fornendo nuove soluzioni per i nostri clienti”, ha aggiunto.

La società aprirà il suo u cio di

New York nell’edi cio della General Motors, probabilmente entro la ne della primavera, anche se non vi sono certezze in tal senso.

La scelta del basso pro lo Per il resto, Azura ha scelto il basso pro lo. Né sul proprio sito Internet, né sui media vi sono grandi approfondimenti sull’attività svolta, sul modello di business e sulle strategie per crescere in un settore che conserva buoni margini, come la gestione dei grandi patrimoni, ma anche caratterizzato da un’o erta in crescita, nonché dalla necessità di disporre di spalle robuste per a rontare gli investimenti necessari a mantenere elevata la competitività.

“La nostra priorità è costruire relazioni durature con un’attenzione assoluta all’indipendenza e all’allineamento degli interessi”, spiega la società nella propria presentazione sui social network.

“Siamo al anco dei nostri clienti e ci proponiamo al anco del core team del cliente e del singlefamily o ce. Ci focalizziamo sulla tempistica dell’execution e consentiamo ai nostri clienti di concentrarsi sulla creazione di valore nelle proprie attività operative”, è l’impegno solenne e, al contempo, il manifesto delle attività.

GLI ASSET IN GESTIONE, IN MILIARDI DI DOLLARI

I BANKER DELLA SOCIETÀ

GLI UFFICI: MONACO, LONDRA, GINEVRA, SINGAPORE E DUBAI

Fondatore e presidente della società RG Niederho er Capital Management, ha al suo attivo rendimenti medi annualizzati a due cifre percentuali.

Spesso contrario nelle scelte d’investimento, ama il trading di breve termine e spesso in passato ha a ermato di aver messo mano personalmente ai codici degli algoritmi che utilizza.

IL RITORNO DELLA VOLATILITÀ

SUI MERCATI FINANZIARI

È STATA LA SUA FORTUNA.

IL SUO FONDO MACRO DIVERSIFIED HA REGISTRATO PERFORMANCE

MOLTO POSITIVE TRA MARZO E APRILE, MENTRE BUONA PARTE DEL RISPARMIO GESTITO SOFFRIVA, GRAZIE ANCHE ALLE SUE FORTI

SCOMMESSE SUL SETTORE OBBLIGAZIONARIO.

Le origini

Nato a Great Neck (New York) da una famiglia di origini austriache, è fratello di Victor, altro gestore famoso nel campo degli hedge fund, nonché 5 volte campione americano di squash.

La filantropia

Spesso premiato per le sue donazioni alle famiglie delle vittime di catastrofi naturali, tra le altre cose è presidente di The Harmony Program, che fornisce lezioni di musica ai giovani di New York provenienti da contesti disagiati.

La formazione

Ha frequentato l’Harvard College, dove nel 1987 si è laureato con lode in Neuroscienze computazionali.

Genio precoce

Appassionato di programmazione sin da bambino, all’età di 13 anni ha fondato con un compagno di classe la Software Innovations, che vendeva giochi per computer.

Finanza

Dopo la laurea, è entrato nel mondo della finanza, prima collaborando con Victor, poi con la decisione di fondare nel 1993 la RG Niederhoffer Capital Management.

Investimenti

Passione per la musica

Violinista dall’età di 4 anni, non ha mai abbandonato la passione musicale, che ha consolidato nel tempo diventando anche un apprezzato pianista.

Pilota automatico

È stato tra i primi big di Wall Street a professare l’importanza del trading automatizzato, in grado di annullare le trappole mentali che limitano le decisioni umane.

Nei primi anni di attività come gestore hedge, si è focalizzato sui futures relativi alle commodity, per poi allargare progressivamente l’orizzonte alle altre asset class.

Questione di appeal

Essere quotati richiede un dialogo costante con il mercato, che invece spesso manca Organizzare assemblee solo con rappresentante delegato allontana gli investitori

È notorio come la Borsa Italiana sia assai poco attrattiva per le società. Difatti, continua in modo apparentemente inarrestabile il delisting: nel 2022 sono uscite dal listino per i più svariati motivi società quotate per una capitalizzazione di 28 miliardi. Sono rimaste circa 430 società, buona parte delle quali quotate presso Euronext Growth Milan. In pratica l’unico mercato che registra un saldo positivo tra ingressi ed uscite, ma un mercato sottile e scarsamente liquido, non in grado di incidere sull’andamento fortemente negativo delle capitalizzazione di borsa, che, difatti, ha proseguito anche nel 2022 il suo trend pesantemente negativo: è rimasto in quotazione un importo pari al 33% del Pil rispetto al 43% del 2021.

I diritti degli azionisti

Fin qui tutto noto. Ma visto da un altro punto di vista, siamo sicuri che le società quotate siano attrattive e trasparenti per gli investitori,

siano essi istituzionali o privati? La stagione assembleare da poco conclusa credo che abbia segnato il punto di minimo storico in termini di qualità di rapporto tra le società quotate e gli investitori. Difatti molte delle principali società quotate hanno deciso di avvalersi della possibilità concessa dal Governo Meloni di tenere le assemblee senza la presenza dei soci, ai quali è stata concessa solo la possibilità di intervenire attraverso un unico “rappresentate delegato” al quale fornire le istruzioni di voto. Errore gravissimo del Governo, quello di estendere al 2023 l’applicazione di una norma “Covid”, il che ha quasi dell’incredibile visto che (giustamente) tutte le riunioni e i cosiddetti assembramenti (anche di decine di migliaia di persone) sono state aperte e liberalizzate, mentre viene concesso alle società quotate (e non) il diritto di imporre il divieto di presenza sica di poche decine di persone.

Ma errore gravissimo anche delle società quotate che hanno scelto tale atipica modalità di svolgimento dell’assemblea, legittimamente, ma senza nessunissimo motivo, neanche apparente. Ne è uscito sicuramente compresso il diritto degli azionisti di interloquire con gli amministratori, morti cando la siologica dialettica nel rispetto delle parti e delle regole.

Scelta poco trasparente

Ad esempio, siamo sicuri che la scelta di Tim di non consentire la partecipazione sica degli azionisti e il relativo dibattito, sia stata la più rispettosa e trasparente? Come noto il suo management poteva essere oggetto di critiche, visto che il principale azionista si è astenuto sulle politiche di remunerazioni e il 25% ha votato negativamente sulle remunerazioni 2022.

Alla luce di tutto ciò, credo che gestori di fondi o private banker dovrebbero pensarci attentamente prima di investire in una società che congela così i diritti degli azionisti.

DI MARCELLO GUALTIERI

Ten Trends for WM

e war in Ukraine and in ation are putting pressure on companies in the sector

At the same time, client demand continues to evolve rapidly toward new services

BY OLIVER WYMAN* (Abbiamo lasciato il testo in inglese per cogliere le sfumature del contenuto, n.d.r.)

Where will wealth managers focus in nex months? e industry is coming to a critical juncture. Heightened geopolitical tensions, the war in Ukraine, in ation, and a looming global recession will cause additional pressure on wealth management rms as lower assets under management (AUM) growth strains pro tability. At the same time, competitive pressures are intensifying, and client demand continues to evolve rapidly toward new products and services such as private markets, personalized advice, and seamless omnichannel experiences. Wealth managers have two choices: recalibrate their business models and accelerate their structural reform e orts, or risk falling behind. Here are 10 themes that we expect to see high on wealth managers’ agendas.

1. Comeback of deposits but deposit beta increases loom

Strong interest rate tailwinds will continue to drive net interest income growth for wealth managers as dormant deposit pools become more productive. However, following recent rate hikes — and

similar to the developments during the last US rate cycle starting in 2004 — we expect a delayed pickup in deposit beta, the share of margin upside passed on to clients through pricing. Given the increased competition in the wealth management market as well as the increasing focus on upper high net worth (HNW) and quasiinstitutional ultra high net worth (UHNW) clients who expect a greater passthrough of rate increases, we anticipate deposit betas to increase beyond even the peak levels of past rate-hike cycles. at will limit the upside to wealth managers from future rate hikes. Strengthening deposit-management capabilities, including the sophistication of pricing and modelling, will be paramount for wealth managers who want to win.

2. e time is ripe for price and discount management

Signi cant discounting of rack rate pricing has been a curse for wealth managers globally for decades. Today, in extreme cases 40% to 50% of a wealth manager’s client relationships remain unpro table

due to misalignment of pricing with cost-to-serve. Often larger and more pro table client relationships are cross-subsidizing others, with decent pro tability on an aggregate level masking the problem. Amid high in ation and a darkening economic outlook, pricing management is essential for wealth managers to protect general competitiveness and pro tability. While aligning fees with market standards is the rst step, scrutinizing discounting levels and processes is necessary for achieving sustainable revenue uplifts. Successful wealth managers will run projects to identify clients with high and outdated discounts, perform discount reviews, rede ne discount governance and processes, and implement dedicated, regular reporting and impact analysis tools. e sustainable revenue uplifts can be captured in less than 12 months, will counter bottom-line pressure, and help nance growth investments.

3. Cost transformation moves to the top of the agenda

Rapid Aum growth, coupled with tactical e orts to realize productivity

Today, women represent more than 40% of high-net-worth individuals globally, and the share is expected to grow strongly over the next decade

increases, allowed large wealth managers to maintain cost-income levels at around 70% over the past decade. A slowdown in Aum growth will accelerate pro tability headwinds. Wealth managers will need to act quickly with a systematic approach tailored to their stage in the cost management journey. Balancing quick wins with structural change will be crucial to build momentum and drive a sustainable step change in costs. We expect the largest e ciency opportunities in the front o ce as well as heavy technology and operations departments, with levers spanning from adviser productivity assessments to support-function activity redesign to comprehensive business footprint reviews.

4. Adapting to the sea change in investing

After a decade-long bull market and ultra-low yields, the investment environment is fundamentally changing. e short-term market outlook is much more muted and uncertain. Mid-to longer-term, higher yields will lead to changed investment opportunities: Investors can get better returns across a broader set of opportunities again and potentially need to rely less on riskier investments. While markdowns of asset values are likely going to concern investors who were expecting private markets to do better, the long-term trend for private markets remains intact. For clients from select emerging markets

such as China where interest rates have not increased, global allocations have become more attractive compared with local instruments. Chief investment o cers and their teams need to continue navigating choppier waters while at the same time revisiting their longer-term asset allocations and product shelves. Wealth managers with superior advisory and cio capabilities will be better placed to support their clients and bene t. e pure platforms might struggle more

5. With private markets going mainstream, di erentiation is key Private markets continue to be a key client need and structural growth opportunity for the wealth industry. With private markets becoming

mainstream, wealth managers need to nd areas for di erentiation across product and advice o erings and processes. Winning wealth managers will o er their very wealthy clients access not only to top-branded funds, but also to direct co-investment opportunities and niche, thematic, or ESG impact-focused funds. For their a uent and high-net-worth-clients, wealth managers need to solve the concentration risk by curating Fundof-Fund o erings across asset classes and vintages and o ering greater liquidity, for example via secondary trading options. Winners will di erentiate by providing access to better managers, avoiding potential downsides from overcrowding in the space. ey also will be able to better

scale their o erings and provide a seamless experience leveraging technology to overcome operational, regulatory, and e ciency challenges that simply cannot be solved by creating bigger teams with more resources.

6. Embracing Wealth-as-a-Service infrastructures

Partnerships between Wealth-asa-Service providers and wealth managers are proliferating across the globe. Wealth managers are working with technology rms to enhance distribution, product, and technology capabilities. ese partnerships are breaking down previously siloed businesses and blending them in ways that improve the customer experience. Examples include partnering for direct digital brokerage platforms, Lombard lending, and private markets capabilities. e unbundling of the wealth stack into composable modules makes it easy for both wealth managers and non-wealth rms to adopt best practice components or o er solutions beyond their core businesses. Leaders in the industry will embrace these OpenTech ecosystems and WaaS infrastructures to further strengthen their positions.

7. Continuing the path to hybrid models

e wealth industry has been preparing to move to the next evolution stage, “Wealth Management 3.0.” Technology

has evolved to where it can deliver personalized digital products and services and not only serve lower wealth segments pro tably but also provide a smooth digital (omnichannel) experience to all clients. Advisers are aging out, and investors want to transact di erently. Digital- rst and hybrid propositions will gain popularity across all client segments, and wealth managers who are not preparing for this change will fall behind. For the past years the success of new digital brokerage platforms in tapping rst-time investors with low assets has been in the spotlight. While this segment is set for continued growth over the next decade, the a uent and low HNW client segments with between

$300,000 and $5 million in wealth represent the largest revenue growth opportunity in the industry. is segment is set to create roughly $45 billion in new revenue and account for about 60% of the total wealth management revenue pool by 2026. In the past, this segment has been underserved by wealth managers and retail banks alike, either due to challenging economics or a lack of capabilities. Investors in the segment value human advice while at the same time demanding a ordability and seamless, integrated experiences when investing in a self-directed manner. In the US, direct players, who dominate the mass and mass-a uent segments with recognized brands and digitized

Wealth managers provide nancial education and seminars to businesses, and in return are able to generate high-value leads

NUOVE OBBLIGAZIONI (NOTES) BNP PARIBAS

Obbligazioni (Notes) Target Steepener in EUR e in USD a 4 anni

Obbligazioni (Notes) Target Steepener in Euro

Scadenza: marzo 2027

XS2479682614

TASSO FISSO

5% 1

IL PRIMO E IL SECONDO ANNO

Cedola Semestrale calcolata a un tasso d’interesse fisso annuo pari al 5%

TASSO VARIABILE

DIFFERENZA TRA EUR CMS 30Y E EUR CMS 2Y

DAL TERZO ANNO

Cedola Semestrale Variabile calcolata a un tasso d’interesse annuo pari alla differenza tra il tasso EUR CMS a 30 anni e il tasso EUR CMS a 2 anni. Ove la suddetta differenza sia inferiore allo 0%, il tasso variabile annuo risulterà pari a 0%.

POSSIBILITÀ DI RIMBORSO ANTICIPATO

TARGET 11%

A ogni Data di Valutazione di Rimborso Anticipato 2, qualora la somma di tutte le Cedole Semestrali Fisse e di tutte le Cedole Semestrali Variabili pagate fino alla corrispondente Data di Valutazione di Rimborso Anticipato sia pari o superiore alla percentuale Target, le Notes sono rimborsate anticipatamente al 100% del Valore Nominale.

CARATTERISTICHE:

EMITTENTE: BNP Paribas Issuance B.V.

GARANTE : BNP Paribas SA

RATING: S&P's A+ / Moody's Aa3 / Fitch AA-

LOTTO MINIMO/VALORE NOMINALE: 1.000 Euro o USD

RIMBORSO : 100% del Valore Nominale

Gli importi espressi in percentuale (esempio, 5%) devono intendersi al lordo delle ritenute fiscali previste per legge.

2 Date di Valutazione di Rimborso Anticipato: 11/09/2025; 11/03/2026; 10/09/2026.

Messaggio pubblicitario con finalità promozionali.

Obbligazioni (Notes) Target Steepener in USD

Scadenza: marzo 2027

XS2484633768

TASSO FISSO

8%

IL PRIMO E IL SECONDO ANNO

Cedola Semestrale calcolata a un tasso d’interesse fisso annuo pari all’8%

TASSO VARIABILE

DIFFERENZA TRA USD CMS 30Y E USD CMS 2Y

DAL TERZO ANNO

Cedola Semestrale Variabile calcolata a un tasso d’interesse annuo pari alla differenza tra il tasso USD CMS a 30 anni e il tasso USD CMS a 2 anni. Ove la suddetta differenza sia inferiore allo 0%, il tasso variabile annuo risulterà pari a 0%.

POSSIBILITÀ DI RIMBORSO ANTICIPATO

TARGET 17%

A ogni Data di Valutazione di Rimborso Anticipato 2, qualora la somma di tutte le Cedole Semestrali Fisse e di tutte le Cedole Semestrali Variabili pagate fino alla corrispondente Data di Valutazione di Rimborso Anticipato sia pari o superiore alla percentuale Target, le Notes sono rimborsate anticipatamente al 100% del Valore Nominale.

Le nuove Obbligazioni (Notes) Target Steepener BNP PARIBAS IN EURO E IN USD possono essere acquistate direttamente su Borsa Italiana (segmento EuroTLX) attraverso il tuo intermediario di fiducia, indicando il Codice ISIN

MAGGIORI INFORMAZIONI SU investimenti.bnpparibas.it

Prima di adottare una decisione di investimento al fine di comprendere appieno potenziali rischi e benefici connessi alla decisione di investire nelle Notes, leggere attentamente il Base Prospectus for the issue of unsubordinated Notes approvato dall’Autorité des Marchés Financiers (AMF) in data 01/06/2022, come aggiornato da successivi supplementi, la Nota di Sintesi e le Condizioni Definitive (Final Terms) relative alle Notes e, in particolare, le sezioni dedicate ai fattori di rischio connessi all’Emittente e all’investimento, ai costi e al trattamento fiscale, il relativo documento contenente le informazioni chiave (KID), ove disponibile. La documentazione di offerta e il KID, ove disponibile, sono consultabili sul sito web investimenti.bnpparibas.it. L’approvazione del Base Prospectus non dovrebbe essere intesa come approvazione delle Notes. Il presente documento è redatto a fini promozionali e le informazioni in esso contenute hanno scopo meramente informativo e promozionale e non sono da intendersi in alcun modo come ricerca, sollecitazione o raccomandazione all’investimento, offerta al pubblico o consulenza in materia di investimenti. Il presente documento non fa parte della documentazione di offerta, né può sostituire la stessa ai fini di una corretta decisione di investimento. Gli importi, espressi in percentuale, sono meramente indicativi e hanno un fine esclusivamente esemplificativo e non esaustivo. L’investimento nelle Notes comporta, tra gli altri, il rischio Emittente e il rischio di assoggettamento del Garante agli strumenti di gestione delle crisi bancarie (bail-in). Ove le Notes siano vendute prima della scadenza, l’investitore potrebbe incorrere in perdite in conto capitale. Informazioni aggiornate sulla quotazione delle Notes sono disponibili sul sito web investimenti.bnpparibas.it.

experiences, are investing in their advisory propositions to become the provider of choice for clients under $5 million, with initial traction given their large client base to upsell. To win across all client segments, wealth managers need to provide hybrid propositions that combine humanadvice access with a top-shelf digital client experience.

8.

e

future of wealth is female

For decades, men have dominated the wealth management industry. While there have been e orts to make the space more inclusive, limited progress has been achieved on client-facing practices. Today, women represent more than 40% of high-net-worth individuals globally, and the share is expected to grow strongly over the next decade. Changing demographics will be the largest driver as baby-boomer men die and pass on control of their household wealth to their spouses and daughters. is will be one of the biggest growth opportunities in the next decade. Research suggests that women are more risk-averse and focused on their life goals with regard to investments, as they are expected to live longer, usually outliving their partners. ey also consider themselves less con dent

about their investment skills and demand more involvement and advice from their wealth managers. e winners will fundamentally review their strategy to serve women and embark on a transformation of their value propositions. Leaders who have already started this process have observed revenue boosts of around 10%.

9. Consolidation is set to further accelerate

e consolidation wave across the wealth management industry is set to accelerate. e number of private banks has been decreasing continuously across markets. In Switzerland, for example, that gure has dropped from more than 150 to about 90 since 2010. Private equity has driven signi cant consolidation in the US and the UK among independent wealth managers and nancial advisers. In the US, for example, more than 50% of advisors in the Registered Investment Advisor (RIA) channel are a liated to the largest 10% of RIAs, and the trend continues. Continental Europe had been lagging behind but things may be changing. Especially for medium-sized and smaller ownerled independent wealth managers, strong cost and regulatory

headwinds combined with the need for succession management are presenting an attractive opportunity for consolidation.

10. e workplace as a promising channel for growth

e wealth industry has long struggled to acquire lower high-networth clients pro tably. Meanwhile employers are taking a broader focus on their employees’ nancial wellbeing. As a result of these conditions we are increasingly seeing a mutually bene cial relationship emerge: Wealth managers provide nancial education and seminars to businesses, and in return are able to generate high-value leads — typically including the middle and upper management of such organizations — and acquire new clients at relatively low cost. In the US, large wealth managers have been making workplace wealth a growth engine, investing resources to better identify, qualify, and match individuals with the appropriate wealth solution within their ecosystems. Outside the US, we see the workplace channel as relatively underdeveloped, with signi cant room for expansion in 2023, as wealth managers search for new ways to attract business. While all models are expected to bene t from this growth, technology is paving the way for rms to expand digital and hybrid advice o erings more e ectively.

*Tratto da oliverwyman.com

Il nodo delle competenze

L’integrazione tra vecchi e nuovi operatori passa per le capacità delle persone

È fondamentale puntare su nuovi professionisti per le s de inedite che ci attendono

DI ANGELO DEIANA

Il ricorso alla tecnologia digitale e ad algoritmi complessi di intelligenza arti ciale per l’o erta di servizi al pubblico pone in luce la necessità di assicurarsi che siano sempre tutelati i diritti dei consumatori. Il caso della “querelle” tra ChatGPT e il nostro Garante della Privacy dimostra anche oggi che il tema è strategico senza se e senza ma.

Evitare scelte pregiudizievoli

È necessario veri care che gli algoritmi non facciano leva su modelli comportamentali e bias cognitivi tali da indurre gli utenti/ clienti a scelte pregiudizievoli per il loro benessere, nanziario o meno. Per questo, nel mondo private ma non solo, ai futuri manager del sistema integrato tra banche e ntech saranno richieste capacità di gestione anche tecnologica del nuovo contesto operativo.

Per questo crescerà la domanda da parte delle banche di giovani talenti per le materie Stem (Science, Tecnology, Engineering, Mathematic), in competizione con gli altri settori dell’economia. Sarà necessario investire in formazione non solo per declinare

le competenze di queste gure professionali nell’ambito nanziario, ma anche per acquisire e trattenere i talenti in un settore che ha spesso logiche di gestione ancora legate a modelli molto tradizionali.

Le s de del private banking

D’altra parte, il passaggio delle banche private a modelli di business innovativi non sarà immediato soprattutto per il grado di relativa obsolescenza dei sistemi informativi. Senza dimenticare che le banche, anche quelle più piccole, sono organizzazioni complesse e articolate, con problemi di coordinamento e di governo altrettanto complessi. Gli e etti della digitalizzazione hanno iniziato a contaminarle e le banche private

(e non solo) dovranno continuare ad investire in questa integrazione per continuare ad essere competitive.

Abilità che fanno la di erenza

Ma quali sono le competenze chiave da attivare per avere successo nelle iniziative delle banche e del sistema ntech nel prossimo futuro? Eccole, segmentate per blocchi:

• Competenze tecnologicheConoscere le particelle elementari cui viene costruito il mondo (soprattutto quello della nanza). Le nicchie di oggi sono AI, Data, Blockchain, e saranno in futuro il Quantum Computing e tutto quello che verrà nel futuro prossimo venturo. Ognuno di questi settori richiede competenze specialistiche in una logica di

È necessario investire in formazione per acquisire e trattenere i talenti in un settore che ha spesso logiche di gestione ancora legate a modelli ormai non più attuali

ecosistema per produrre servizi/ prodotti di valore competitivo;

• Competenze di cloud management – Il cloud è strategico perché è il posto dove sarà l’infrastruttura dei nuovi servizi e dove si troveranno miriadi di micro-servizi pronti per comporre nuove applicazioni e dove verrà sviluppata

l’integrazione tra gli stessi;

• Competenze di prodotto/ business specialistiche - Per decenni l’IT si è occupato di

processi di supporto al business e automazione degli stessi. Solo negli ultimi anni e in modo crescente la tecnologia è entrata nel disegno dei prodotti/servizi nanziari diventando parte integrante del modello di servizio e di business;

• Competenze in termini upskilling e reskilling. Con lo sviluppo del modello a piattaforma, bancaria ma non solo, anche i rapporti interni ed esterni alle organizzazioni saranno

oggetto di processi di upskilling e reskilling.

L’importanza del network

Una cosa deve essere chiara: sarà di cile avere, dentro una singola banca, tutto il mix di competenze necessario per a rontare la s da del futuro digitale. Per questo sarà necessario sviluppare network di partnership ntech in architettura aperta per l’innovazione di business. Quello che succederà dopo è nelle mani del futuro.

Interposizione del trust

Focus dell’Agenzia delle Entrate sui poteri di guardiano e disponente nel regolamento Nella risposta a un interpello, l’ente pone dei limiti al ruolo delle parti coinvolte

DI BEATRICE MOLTENI*

L’Agenzia delle Entrate ha dichiarato un trust interposto, sotto il pro lo dell'imposizione dei redditi, a causa della limitazione dell’e ettiva autonomia del trustee, dal momento che il suo potere gestorio è stato valutato, sulla base delle clausole del regolamento del trust, come sostanzialmente e de nitivamente subordinato alla volontà del disponente, per il tramite della gura del guardiano. In particolare, il trust oggetto della risposta ad interpello n. 267/2023, istituito nel 2018, è regolato dalla Trusts (Jersey) Law 1984 e detiene una partecipazione sociale in una holding, pari al 93,86% del capitale sociale.

Le tutele previste

In vista della distribuzione ai soci di un dividendo straordinario, l’istante ha chiesto se questo, una volta che sarà incassato dal trust (nonché socio della holding), dovrà essere assoggettato a tassazione in capo al trust (quale trust opaco), al disponente o ai bene ciari (quale trust trasparente) del trust.

Tanto premesso, l’Amministrazione nanziaria, sollecitata sulla questione, ha dapprima richiamato

la Circolare 27 dicembre 2010, n. 61/E in cui erano state individuate alcune tipologie di trust da ritenere inesistenti dal punto di vista scale in quanto interposte.

La citata Circolare elenca, infatti, tra le fattispecie da ritenere scalmente inesistenti:

a) trust che il disponente (o il bene ciario) può far cessare liberamente in ogni momento, generalmente a proprio vantaggio o anche a vantaggio di terzi;

b) trust in cui il disponente è titolare del potere di designare in qualsiasi momento sé stesso come bene ciario;

c) trust in cui il disponente (o il bene ciario) risulti, dall’atto istitutivo ovvero da altri elementi di fatto, titolare di poteri in forza dell’atto istitutivo, in conseguenza dei quali il trustee, pur dotato di poteri discrezionali nella gestione ed amministrazione del trust, non può esercitarli senza il suo consenso;

d) trust in cui il bene ciario ha diritto di ricevere attribuzioni di patrimonio dal trustee.

Ciò signi ca che la Circolare rappresenta ancora oggi, nonostante

l’evoluzione dell’istituto del trust all’interno del panorama italiano, un punto di riferimento quando si tratta di andare ad analizzare la struttura di un trust e, in particolare, quando si tratta di valutare i poteri speci catamente attribuiti a guardiano, trustee, disponente e bene ciari.

I con ni del potere gestorio

Per sostenere la tesi secondo cui il potere gestorio del trustee sia limitato dal guardiano, e indirettamente dal disponente, la risposta a interpello invoca espressamente le clausole del regolamento che sanciscono che il trustee è vincolato al consenso del guardiano per procedere con la modi ca dei bene ciari o dei termini del regolamento, nella valutazione della richiesta della liquidazione della quota da parte dei bene ciari, con la sostituzione della legge regolatrice, con il trasferimento e con la costituzione di diritti reali su beni immobili e beni mobili registrati, con il trasferimento di partecipazioni in società possedute in quote non inferiori al 20% del capitale, con la proposta all’assemblea delle società capogruppo direttamente controllate

degli amministratori da nominare e con la scelta dei soggetti a cui a dare la gestione di denaro, titoli o altri strumenti nanziari.

Possibilità di revoca

A sua volta, il guardiano continua a poter essere revocato, in ogni momento e senza giusta causa, dal disponente e dallo stesso nominato, seppure congiuntamente ad uno dei bene ciari attuali, e che il trustee continua a poter essere revocato, in ogni momento e senza giusta causa, dal guardiano e poi dallo stesso nominato. Tanto premesso, se da una parte è apprezzabile che l’Agenzia si sia concentrata sull’e ettivo esame di numerose clausole del regolamento del trust di specie piuttosto che so ermarsi solo in via teorica e astratta sull’analisi del caso di specie, dall’altra non si può non rilevare che vi sia stata una mancanza di analisi della visione complessiva e che non si

sia colta l’occasione di argomentare maggiormente perché tali clausole dovrebbero ritenersi su cienti per dichiarare un trust inesistente dal punto di vista scale.

Come visto, infatti, l’Agenzia si limita ad elencare i casi in cui deve essere richiesto il preventivo consenso del guardiano per porre in essere determinanti attività del trustee e prescinde totalmente dal so ermarsi sull’analisi della legge regolatrice del trust, dell’orientamento della giurisprudenza delle Corti straniere nonché dell’e ettiva operatività di un trust.

La chiave di lettura

Il guardiano è, quindi, un soggetto che viene nominato dal disponente a nchè monitori, supervisioni e indirizzi, se necessario, l’operato del trustee, nell’interesse esclusivo dei bene ciari.

Se così non fosse il guardiano verrebbe meno rispetto ai poteri, personali o duciari, ad egli attribuiti nel regolamento del trust. Si ricorda, in questa sede, che proprio i poteri duciari sono soggetti a una serie di regole stringenti, fondate sulla protezione dei terzi a vantaggio dei quali quel potere è stato concesso. Carattere indefettibile di qualsiasi potere duciario è, dunque, che esso non può essere esercitato per avvantaggiare, neanche indirettamente, il duciario titolare del potere. Sembra, dunque, che nel caso oggetto di interpello, l’Agenzia abbia dedotto forse in modo troppo frettoloso che il trustee fosse eccessivamente manovrato dagli interessi di soggetti terzi.

*Associate dello studio legale Loconte & Partners

Émile Maurice Hermès (foto: Henri Manuel).

In alto a destra: Axel Dumas ed Henri-Louis Bauer, esponenti della sesta generazione Hermès ed executive chairman di Emile Hermès, accomandita che controlla Hermès International.

Cavallo vincente

Gli Hermès hanno costruito un gigante del fashion senza mai perderne il controllo

Il posizionamento nella fascia più alta del mercato si sta rivelando pro ttevole

DI STEFANO FOSSATI

Il 2023 si annuncia come un anno storico per Hermès. Almeno a giudicare l’andamento del primo trimestre, quando la maison parigina ha superato per la prima volta i 200 miliardi di euro di capitalizzazione, diventando il secondo gruppo mondiale del lusso alle spalle di Lvmh. Nello stesso periodo, sulla Borsa francese, il titolo ha guadagnato circa il 30%, raggiungendo l’ottava posizione per valore nell’indice europeo Stoxx 600. Crisi economica, in azione, tensioni internazionali, del resto, si fanno sentire a ogni latitudine, ma non incidono sulla capacità di spesa dei super-ricchi, il target cui si rivolge l’industria del luxury. Al punto che Hermès, dopo l’inaugurazione del nuovo stabilimento in Normandia, prevede di aumentare ulteriormente la produzione di pelletteria al ritmo del 7% all’anno nei prossimi cinque anni grazie all’apertura di altri cinque siti produttivi. Anche perché cinque anni sono il tempo necessario oggi, mediamente, per riuscire ad avere una delle sue celebri borse come la Kelly, la Birkin o la Constance, dopo averla ordinata

staccando un assegno da svariate migliaia di euro.

Esordio in sella

E pensare che, poco meno di due secoli fa, i primi a sfoggiare le creazioni gri ate Hermès furono… i cavalli di Parigi. Era il 1837 quando ierry Hermès, sellaio, aprì nella capitale francese la sua bottega di bardature e nimenti in cuoio per equini. A ricordare origini è ancora oggi il marchio della maison, che ra gura una carrozza trainata da un cavallo. L’attività di ierry fu portata avanti dai gli e solo attorno al 1870 i nipoti del fondatore decisero di mettere a frutto l’abilità acquisita nella lavorazione del cuoio per produrre borse e accessori per le esigenti signore della borghesia parigina anziché per i cavalli, trasferendo la bottega in rue du Faubourg-Saint-Honoré, dove tutt’oggi si trova l’atelier Hermès.

L’ingresso nell’alta moda

A introdurre il marchio nel gotha del lusso, così come lo intendiamo oggi (o quasi) fu Emile Maurice Hermès, esponente della terza generazione della famiglia alla guida dell’azienda.

Che seppe interpretare al meglio lo spirito dei tempi, quegli anni Venti del Novecento in cui la Belle Époque era ormai un ricordo, cancellata dalla Prima Guerra Mondiale, ma Parigi era attraversata da fermenti culturali ed economici sconosciuti a gran parte del resto del mondo, alle prese con la crisi post-bellica. Nei bistrò e ai tavolini degli eleganti ca è della città si incontravano artisti, letterati e uomini d’a ari di ogni nazionalità, dagli italiani non allineati al regime fascista ai russi in fuga dai bolscevichi, dagli inglesi sempre a ascinati dalla cultura francese agli americani in cerca di alternativa al clima as ssiante del Proibizionismo. E che all’ombra della Torre Ei el portarono il jazz, la danza, gli sport e una cultura industriale e commerciale che favorirono il boom economico della città.

A ari tra fratelli

E mentre i parigini si mettevano in ghingheri per andare a teatro ad applaudire Josephine Baker o a ollavano i bar per sorseggiare i cocktail preparati dai bartender d’Oltreoceano, Emile acquistò la quota della società del fratello

Adolphe e pensò bene di lanciare una linea di abiti e gioielli abbinati, eleganti e di altissima qualità, ispirati proprio al mondo dei cavalli. Nel 1929 ingaggiò la stilista Lola Prusac e, nonostante la Grande Depressione, le collezioni femminili della maison ottennero in pochi mesi un grandissimo successo, apprezzatissime – anche allora – dai ricchi che dalla crisi vennero appena s orati. Creatività e cura dei dettagli si imposero come caratteristiche distintive dei capi e degli accessori Hermès. Celebri, nei primi anni ’30, divennero le borse ispirate allo stile del pittore olandese Piet Mondrian, create dalla stessa Prusac, ma anche la cintura ispirata al collare per cani (sarà chiamata Kelly dopo che, nel 1956, Grace Kelly la sfoggiò sulla copertina di Life Magazine) o la borsa che riprendeva le forme di quelle da sella.

Alla morte di Emile Maurice, nel 1951, alla guida dell’azienda gli succedettero Robert Dumas e Jean René Guerrand, che alla ne dei ruggenti anni ’20 avevano sposato due delle sue quattro glie. Con loro, la maison partì alla conquista dei mercati internazionali: negli anni ’50 nelle vie più esclusive delle principali città mondiali aprirono più di una cinquantina di negozi Hermès, mentre la gri e si espandeva anche su prodotti di profumeria e foulard di seta, destinati a diventare un’altra colonna portante del marchio.

L’assalto (respinto) di Arnault Nel 1978 un nuovo cambio generazionale: Jean-Louis Dumas, glio di Robert, diventò amministratore delegato e proseguì nello sviluppo delle linee di haute couture e di prêt-

à-porter, puntando ancora sulla creatività e sull’eccellenza di materiali e lavorazioni, ma anche sull’evoluzione dei prodotti in un momento di grandi cambiamenti culturali. Ne è una dimostrazione l’iconica borsa Birkin, nata a seguito di un incontro casuale su un volo Parigi-Londra, nel 1981, con l’attrice e cantante Jane Birkin

La quale, chiacchierando con Dumas, lamentò le di coltà di una giovane madre nel trovare una borsa che fosse al tempo stesso elegante, spaziosa e pratica…

Entusiasta, ironico ma anche preparato e determinato, Dumas trasformò l’azienda familiare in uno dei colossi mondiali del lusso: i fatturati aumentavano di anno in anno ma soprattutto aumentava la marginalità, portando liquidità con cui il gruppo ra orzò la presenza diretta nella produzione di orologi di alta gamma (settore nel quale il marchio fece il suo ingresso già cent’anni fa attraverso la collaborazione con importanti aziende esterne) e acquisì fra l’altro partecipazioni in Leica e Jean Paul Gaultier.

L’era di Gaultier

E con gli stilisti divenuti ormai vere e proprie fashion star, a rmare le collezioni di Hermès arrivarono nomi come Martin Margiela e proprio Jean Paul Gaultier, l’ultimo a essere chiamato alla direzione creativa da Jean-Louis Dumas nel corso dei suoi 28 anni alla guida del gruppo di cui fu anche direttore

Jean Paul Gaultier

L’attività di ierry fu portata avanti dai gli e solo attorno al 1870 i nipoti del fondatore decisero di mettere a frutto l’abilità acquisita nella lavorazione del cuoio per produrre borse e accessori per le esigenti signore della borghesia parigina

artistico. Era il 2003, i puristi dell’immagine tradizionale di Hermès gridarono allo scandalo ma lui non si scompose, difendendo la

sua scelta con l’esigenza di rinnovare una maison “fossilizzata nella sua immagine solenne e sussiegosa”. Anche perché, puntualizzò, non è

vero che “ciò che è ricercato esclude la fantasia”. Risultato: la nuova linea prêt-à-porter fu un successo strepitoso. E il trasgressivo Gaultier, che l’aveva disegnata, restò in Hermès no al 2010. L’anno in cui morì Jean-Louis Dumas, stroncato dalla malattia che, nel 2006, lo aveva costretto a lasciare l’azienda nelle mani di Patrick omas, al suo anco al vertice già dal 2003. Per la prima volta dal 1837 la guida di Hermès fu a data a un manager esterno alla famiglia dei discendenti del fondatore. Famiglia che ha sempre mantenuto il controllo della

società, ma che proprio in quel periodo si trovò ad alzare le barricate contro il tentativo di scalata della concorrente Lvmh, arrivata fra il 2010 e il 2013 a detenere oltre il 23% del capitale della maison di rue du Faubourg-Saint-Honoré.

Gioiello di famiglia

E proprio il 2013 vide il ritorno di un Dumas al vertice del gruppo, quando l’allora 43enne Axel, glio di Olivier – sico e studioso di Giulio Verne – a ancò omas per poi prenderne de nitivamente il posto, agli inizi dell’anno successivo, sulla poltrona di Ceo occupata no a otto anni prima dallo zio JeanLouis. Portando in dote una buona esperienza in gestione d’a ari a livello internazionale, dopo anni trascorsi in Paribas e Bnp Paribas a Pechino, Parigi e New York.

L’era della sesta generazione – a anco di Axel, con il ruolo di direttore artistico c’è il cugino Pierre-Alexis Dumas, glio di JeanLouis – si è aperta con l’accordo che nel 2014 ha posto ne alle ostilità con Lvmh, impegnatasi a distribuire ai propri azionisti le quote di Hermès in suo possesso ridimensionando la presenza di Arnault all’8,5% del capitale. Ed è proseguita nel segno della crescita, raddoppiando in dieci anni la forza lavoro: solo nel 2022 sono state assunte 2.100 persone, grazie soprattutto all’avvio dei nuovi impianti di produzione. Mentre il fatturato è cresciuto del 29% a 11,6 miliardi di euro e l’utile netto del 38% a 3,4 miliardi. Un vero e proprio tesoro che la famiglia (che controlla circa il 66% del gruppo, cui si aggiunge un 5% in mano a Nicolas Puech, anch’egli discendente di quinta generazione di ierry Hermès) ha messo in cassaforte l’anno scorso, quando l’assemblea degli azionisti ha decretato di bloccare almeno no al 2041 un 54% detenuto dalla holding H51, costituita nel 2011 proprio per chiudere la porta al tentativo di scalata di Lvmh e presieduta da Julie Guerrand, altra cugina di Axel. Il quale, sempre nel 2022, è entrato nel cda di Exor, la holding della famiglia Agnelli che due anni prima proprio aveva acquisito proprio da Hermès la maggioranza del gruppo cinese del lusso Shang Xia. Prove tecniche di alleanze nel risiko del luxury.

Bernard Arnault

11,6 MILIARDI IL FATTURATO DEL GRUPPO NEL 2022

VECCHI AL TIMONE DI INVESTIS

Stefano Vecchi (nella foto)

è il nuovo amministratore delegato di Banca Investis, che fa capo alla società d’investimento Trinity Investments Dac. Raccoglie il testimone da Claudio Moro, dal 2019 ad e direttore generale. Secondo quanto comunicato dalla società, Moro ha deciso di lasciare per perseguire nuovi progetti professionali e continuerà a collaborare con Trinity in qualità di senior advisor.

Fino a poco tempo fa Vecchi

è stato head of wealth management & private banking Italy del gruppo UniCredit, dopo essere stato ceo della controllata Cordusio Sim.

In precedenza, ha lavorato in Credit Suisse e in Ubs.

Reyl sceglie Albrecht

di Deutsche Bank ed è diventato poi membro della direzione e responsabile wealth management di Bnp Paribas per la Svizzera francese. Ha iniziato la sua carriera presso Ubs Warburg Dillon Read e Lombard Odier.

Richard Albrecht (nella foto)

è il nuovo responsabile wealth management di Reyl Intesa Sanpaolo. Risponde al partner Lorenzo Rocco di Torrepadula. Ad Albrecht è stato a dato il compito di sviluppare i processi operativi interni di gestione patrimoniale nonché di promuovere tutte le linee di business della banca nell’ambito della sua strategia di o erta di servizi a 360 gradi. Il manager vanta oltre venticinque anni di esperienza nel settore bancario, di cui quindici nello sviluppo della clientela svizzera e internazionale. Prima di entrare a far parte di Reyl, è stato membro responsabile per la Svizzera romanda del Wm European Committee

“Siamo lieti di accogliere un collega del calibro di Richard Albrecht all’interno del Gruppo REYL Intesa Sanpaolo. Contiamo sulle sue qualità imprenditoriali per ra orzare la nostra politica di innovazione e di eccellenza, garantire lo sviluppo del nostro Gruppo a lungo termine e proseguire la nostra espansione commerciale al servizio della clientela”, è il commento del dg François Reyl FIDEURAM ISPB PESCA DA ZURICH

Cinque professionisti passano da Zurich Private a Fideuram

Sanpaolo Intesa Private Banking

Si tratta di Marcella Testa e Ra aele Lanzo, che entrano nell’area Piemonte, guidata dall’Area Manager Flavio Vanin; Alessandra

Poltronieri e Davide Pongiluppi che ra orzano IW Private Investments nell’Area Lombardia Est, seguita da Marco Gheda; in ne di Andrea Sordini, che arriva in Sanpaolo Invest nell’Area Lazio, guidata da Claudio Natali.

CERAN PER IL WM DI ZURICH BANK

Zurich Bank ha creato la direzione wealth management, scegliendo come responsabile Maurizio Ceron (nella foto).

Il manager, 51 anni, vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore con ruoli di responsabilità. Da ultimo ha ricoperto il ruolo di vicedirettore generale e head of wealth management in Indosuez Wealth Management.

Con 80 professionisti dedicati alla clientela private e più di 5 miliardi di euro di asset in gestione, la nuova direzione wealth management di Zurich Bank si inserisce all’interno di un percorso strategico avviato con la nascita della banca che pone la clientela private&wealth al centro di un ecosistema di servizi nanziari, assicurativi ed extra- nanziari su misura. I punti distintivi dell’o erta, segnalano dall’azienda sono il modello evoluto in architettura aperta e un network di partner di eccellenza nei rispettivi ambiti con

competenze globali su tematiche di corporate advisory, health planning, art advisory e real estate advisory.

“La nomina di Maurizio Ceron rappresenta un passo in avanti per la nostra strategia di espansione delle attività di wealth management e conferma la volontà di Zurich Bank di diventare interlocutore unico per la piani cazione nanziaria a 360 gradi accompagnando la clientela con soluzioni altamente personalizzate”, sottolinea in una nota Silvio Ruggiu, direttore generale di Zurich Bank.

DB, DE SANCTIS AI VERTICI

Deutsche Bank ha annunciato alcune modi che nella composizione del consiglio di amministrazione. Dal 1° novembre prossimo Claudio de Sanctis (nella foto) entrerà nel management board, secondo italiano dopo Fabrizio Campelli.

Il nuovo board sarà composto da nove persone. Negli ultimi anni de Sanctis è stato responsabile dell’International Private Bank (Ipb). Karl von Rohr, presidente e responsabile per la private bank, l’asset management e le regioni Germania ed Emea, ha fatto sapere che lascerà al termine del suo mandato, a ottobre.

LOMBARD ODIER

PESCA DA CREDIT SUISSE

Credit Suisse continua a perdere top manager. Il chief investment o cer Michael Strobaek (nella foto) ha ceduto alla corte di Lombard Odier, dove entrerà in autunno. Sostituirà Stéphane Monier con il ruolo di guidare il dipartimento global investment solutions e presiedere il comitato per gli investimenti dei clienti privati. Risponderà a Frédéric Rochat, socio amministratore e co-responsabile della clientela private presso la società con sede a Ginevra. Credit Suisse ha nominato come nuovo cio Burkhard Varnholt. Riporta a Francesco De Ferrari, amministratore delegato del wealth management.

ROSSI IN SELLA

So a Rossi (nella foto) passa a Banca Patrimoni Sella, la private bank del gruppo piemontese. A lei è stata a data la responsabilità dei grandi patrimoni gestiti dalla private bank, con sede principale a Milano, ma raggio d’azione lungo tutta la Penisola, da Venezia a Genova, da Milano a Catania. Dopo la formazione economica-giuridica, Rossi ha avviato la carriera di banker in Banca Aletti, per poi passare a Cesare Ponti. Da qui il trasferimento in UniCredit, dove ha contribuito a consolidare l’o erta del gruppo indirizzata alla clientela del private banking.

Il suo ingresso si innesta in una realtà, quella di Banca Patrimoni Sella, che si focalizza paradigmi etici come la sostenibilità, l’inclusione e la tecnologia intesa come modo di creare e cienza.

PICTET HA UN NUOVO MANAGING PARTNER

Pictet ha scelto Raymond Sagayam (nellta foto) come 47esimo managing partner della sua storia, iniziata 218 anni fa.

Si tratta di una promozione interna, dato che il manager è entrato in Pictet Asset Management nel 2010 come Head of total return xed Income, per costruire ed espandere le capacità long/short credit del gruppo. Quindi, nel 2017, sono arrivate le nomine a chief investment o cer of xed income e membro del comitato esecutivo di

Pam. Nel 2018 ha assunto anche il ruolo di equity partner del gruppo elvetice e nel 2022 quello di head of Pam London.

Prima di entrare in Pictet, Sagayam è stato managing director presso Swiss Re Asset Management a Londra, maturando oltre 25 anni di esperienza nel settore, con un focus particolare sul segmento del reddito sso in tutte le principali regioni geogra che. Questa nomina è in attesa di formale autorizzazione da parte delle autorità di regolamentazione.

BNP, NUOVO CEO IN SVIZZERA

BNP Paribas ha nominato Enna Pariset (nellta foto) chief executive o cer della Svizzera, a partire dal 1° luglio. Inoltre continuerà inoltre a dirigere le attività di corporate and institutional banking nel paese dei cantoni. Il ceo designato ha maturato quasi trent’anni di esperienza nel settore bancario, inclusi 19 anni presso BNP Paribas nel Corporate & Institutional Banking, dove ha ricoperto posizioni senior di consulenza e gestione dei clienti. Il mandato che le è stato a dato è di accelerare ulteriormente la crescita ed espandere le operazioni in Svizzera, accelerando al contempo la trasformazione del modello di business in chiave digitale in modo da guadagnare in termini di e cienza.

Stretta sui bond convertibili

La Consob punta ad accrescere la trasparenza sui Poc non standard

A tutela degli investitori è stata introdotta una serie di obblighi informativi

DI PAOLO SOBRINI*

La Consob ha proposto, attraverso lo schema della consultazione breve, una comunicazione in materia di operazioni di ra orzamento patrimoniale riservate a un unico investitore. Si tratta, nello speci co delle operazioni di prestiti obbligazionari convertibili (POC non standard), di Stand-by Equity Distribution Agreement (Seda) e Step-up Equity Financing (Sef).

L’iniziativa è stata assunta attraverso un documento pubblicato il 14 febbraio.

Pari cazione con le quotate

L’obiettivo è di estendere ai Poc non standard le regole, rivisitate in maniera organica, di trasparenza e di informativa delle operazioni di Seda e Sef (riferibili perlopiù a società quotate sull’Exm, già Mta) contenute in due precedenti comunicazioni del 2006 e del 2008, che, per l’e etto, sono abrogate.

La novità principale riguarda il fatto che, per la prima volta, i ri ettori dell’Autorità di vigilanza sono puntati su questo nuovo e discusso meccanismo, il quale consiste nell’emissione da parte di società quotate principalmente sull’Euronext

Growth Milan (Egm, già Aim Italia) di prestiti obbligazionari convertibili, riservati ad unico investitore, da e ettuarsi in più tranche, ripartite in un arco temporale prede nito e il cui prezzo di conversione viene determinato, di volta in volta, sulla base dell’andamento dell’emittente sul mercato.

Quattro rischi da considerare

Si tratta di strumenti a cui, sempre più spesso, le Pmi ricorrono per reperire, in tempi brevi, le risorse nanziarie per supportare la propria strategia di crescita, ma che presentano almeno quattro elementi potenzialmente pregiudizievoli sia per l’emittente, sia, di conseguenza, per i suoi azionisti. Il primo concerne la forte onerosità, dovuta alla non trascurabile commissione (committment fee) che l’emittente corrisponde all’investitore (solitamente pari al 2-3% del prestito). Il secondo riguarda gli e etti iper-diluitivi dell’operazione sulla compagine azionaria rispetto alla situazione preesistente. Il terzo fattore concerne il fatto che il nanziatore si impegna a sottoscrivere il bond a condizioni vantaggiose,

specialmente con riguardo al momento della conversione e, in tal modo, si approvvigiona di titoli a prezzi più bassi di quello mercato, ossia a sconto. Il quarto aspetto negativo concerne il forte deprezzamento del titolo e ciò a causa del fatto che le azioni emesse a margine del prestito convertibile vengono sistematicamente vendute dall’investitore subito dopo averle ricevute (a sconto) e all’esito della procedura di conversione, anche in considerazione dell’assenza di accordi di selling restriction o di lock-up. In particolare, da uno studio condotto da Ambromobiliare, è risultato che il 70% delle società che hanno fatto ricorso a questi strumenti, hanno poi registrato una riduzione superiore al 30% del proprio valore e che tutte le società emittenti presentano una generale e signi cativa riduzione della market cap

Disclosure per l’emittente

Ebbene, per cercare di ovviare a tali criticità, la Consob ha stabilito ora un set minimo di informazioni che le società emittenti in primis, con azioni quotate e/o negoziate su un Mtf, sono obbligate a fornire al

pubblico in alcune fasi temporali dell’operazione: alla sottoscrizione dell’accordo con l’investitore, al momento in cui l’operazione è deliberata, durante lo svolgimento e il termine dell’operazione nonché in caso di sospensione o risoluzione dell’accordo sottostante. Tra gli obblighi di disclosure in questione appaiono signi cativi quelli aventi a oggetto tra l’altro: la descrizione dell’operazione, l’indicazione della controparte, le motivazioni sottese, le informazioni sui costi dell’operazione con riferimento a tutte le sue componenti (commissioni, emissione del prestito sotto la pari, sconto sul

prezzo dell’azione al momento della conversione, e etti diluitivi etc.), le clausole contrattuali con riferimento agli accordi eventuali di lock-up, selling restrinctions, prestito titoli, garanzie e covenant, le motivazioni e destinazione dell’aumento di capitale scaturente dall’operazione con esplicitazione delle ragioni dell’esclusione del diritto di opzione, nonché le informazioni relative ai vari rischi di diluzione e di deprezzamento.

...e per l’investitore

Speci ci obblighi informativi sono poi previsti anche in occasione della

sottoscrizione di ciascuna tranche del prestito.

A dover pubblicare alcune informazioni è in ne anche l’investitore, il quale, in caso di superamento delle soglie indicate nella Comunicazione, è tenuto a pubblicare, in forma tabellare, le informazioni (data, segno, quantitativo, prezzo medio etc) sulle compravendite e ettuate sulle azioni della società emittente.

*Senior Counsel dello Studio Zitiello Associati

LA CASA DEL VIOLINO

Rimowa e Gema hanno unito le forze per realizzare una custodia ra nata Interno imbottito e attenzione al design caratterizzano la soluzione esclusiva

La custodia per violino Rimowa×Gewa è l’ultimo frutto della collaborazione pluriennale tra i due storici marchi tedeschi. Connubio perfetto tra eccellenza artigiana e soluzioni tecniche avanzate, il dispositivo realizzato in micro bra nera risponde alle esigenze dei musicisti più ra nati.

Realizzato in edizione limitata, ha l’interno imbottito per adattarsi alla lunghezza dello strumento, nonché un umidi catore per controllare i livelli di umidità.

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Renaud Capuçon. Il celebre violinista francese è testimonial del nuovo prodotto.

PERLA DI LONDRA

Nella capitale inglese si avvicina l’apertura dell’hotel OWO

Realizzato all’interno di un immobile storico, o re soluzioni al top

È uno degli hotel più attesi dell’anno il Ra es London at the OWO. Troverà spazio nell’ex Old War O ce, imponente edi cio storico, frequentato un tempo da importanti capi di stato e personaggi illustri, da Winston Churchill a Ian Fleming. Con 120 camere e suites, oltre a 85 residenze, questo nuovo grand hotel, il primo Ra es della capitale britannica, sarà una vera destinazione a sé. O rirà infatti nove ristoranti – di cui tre rmati dallo chef pluristellato Mauro Colagreco – e tre bar. Puntando a diventare un nuovo punto di riferimento in città, avrà una delle spa più belle, rifugio di quiete in piena Londra: la Ra es London Spa unirà gli esperti di benessere globale Guerlain e gli specialisti del movimento PILLAR, per garantire il massimo per la remise en forme. Lo spazio comprenderà apposite camere per i trattamenti, un’ampia palestra, lo studio di yoga, l’health bar, una piscina di 20 metri, sauna, bagno turco e due wellness suites dedicate. eowo.london

Dal 1919 al 1921, l’edi cio è stato utilizzato come quartier generale di Winston Churchill (nella foto), segretario di Stato per la Guerra.

IL RESTAURO, LUNGO

SEI ANNI, HA VISTO

AL LAVORO CENTINAIA

DI ARTIGIANI, IMPEGNATI

A PRESERVARE

LE CARATTERISTICHE

ORIGINALI, TRA CUI

PAVIMENTI A MOSAICO

POSATI A MANO, RICCHI

PANNELLI DI QUERCIA, PRESTIGIOSI LAMPADARI

E LA SPETTACOLARE

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Le candele possono dare un tocco di classe unico agli ambienti Meraviglie per gli occhi e sempre più spesso anche per l’olfatto

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BENTLEY FA 20

La casa automobilistica celebra la vittoria a Le Mans del 2003

Arriva un’automobile in edizione limitata con 48 modelli

LINEE INNOVATIVE PER LA DECLINAZIONE DELLA CONTINENTAL GT CHE CELEBRA IL VENTENNALEW DELLA VITTORIA DI BENTLEY A LE MANS. Sul cruscotto è alloggiato il display rotante Bentley, carattertistica delle versioni Speed, mentre al posto del quadrante centrale c’è una teca di vetro contenente una valvola del motore presente nel modello da corsa. Grande attenzione è dedicata a rivestimenti e cuciture.

Tra le tante piazze sulle quali è stata protagonista Bentley, spicca la pista francese, dove nel 2003 ha vinto la celebre 24 Ore. Per ricordare il successo, la divisione Mulliner ha annunciato una serie di Continental GT e GTC con livrea e allestimento dedicati. Si tratta di una collezione che, una volta terminata, sarà composta da 48 esemplari, tra coupé e cabrio, ciascuno dei quali personalizzato in ogni minimo dettaglio. Come l’auto da corsa protagonista 20 anni fa, il nuovo modello sarà verniciato in verde scuro.

Al posto del normale quadrante centrale, spazio a una piccola teca di vetro con all’interno una valvola del motore dell’esemplare da corsa.

bentleymotors.com - Prezzo: nd

STACCARE DALLA CITY

Ecco una selezione di 4 località per ricaricarsi, a due passi dalla Londra

Viaggio tra destinazioni nelle quali domina la natura e la tensione al benessere

RILASSARSI, LONTANI

DALLE NEVROSI DELLA VITA

LONDINESE. ECCO QUATTRO

DESTINAZIONI NON TROPPO

DISTANTI DALLA

CAPITALE INGLESE

NELLE QUALI È POSSIBILE

RICARICARE LE PILE, ALL’INTERNO DI CONTESTI CHE COCCOLANO L’OSPITE.

COOMBE END MANOR

Si tratta di una delle più belle ville della Cotswolds, area collinare al centro dell’Inghilterra. Da poco ha aperto i battenti una nuova spa, con due sale per trattamenti, aree relax interne e una sauna all’aperto, una piscina fredda e una vasca idromassaggio calda. Disponibili 18 abitazioni. Luxurycotswoldrentals.co.uk - Prezzi: da 5mila sterline a notte

WHATLEY MANOR'S AQUARIAS SPA

I cristalli sono l’elemento caratterizzante delle terapie olistiche messe a punto da questa struttura. Vengono utilizzati per sbloccare i chakra e manipolare l’energia, nonché nei massaggi e nei trattamenti per il viso.

Whatleymanor.com - Trattamenti a partire da 195 sterline

COWDRAY ESTATE

Ubicata nel West Sussex, la struttura presenta un’o erta molto articolata, che tra le altre cose comprende massaggi sportivi, meditazioni guidate e tutti i tipi di lezioni sul corpo e sul respiro. Da poco sono disponibili quattro case sugli alberi per un’esperienza a diretto contatto con la natura Cowdray.co.uk

Prezzo di una notte in una casa sull’albero (da due posti): 388 sterline

COACH HOUSE SPA A BEAVERBROOK

Da poco è partito Seasonal Health Reset, programma incentrato sulla valorizzazione delle attività all’aperto per massimizzare il benessere. La naturopata Camilla Dos Santos crea programmi su misura, tra cui tai chi, esposizione all’acqua fredda e guarigione del suono. Beaverbrook.co.uk - Programmi rigeneranti a partire da 275 sterline

IL SUPERYACHT

Lo stilista ha curato interni e design dell’imbarcazione di Italian Sea Group

La consegna è prevista nel corso del 2024. Attesa per altri dettagli

Si è alzato il velo sul megayacht “Admiral 72 by Giorgio Armani”, realizzato da Italian Sea Group che celebra la collaborazione tra il brand Admiral e la maison Giorgio Armani, incontro tra l’eccellenza del mondo della nautica e quello della moda. Il numero 72 sta a indicare la lunghezza in metri dell’imbarcazione che verrà consegnata il prossimo anno, quando saranno resi noti i dettagli.

Per la prima volta ha visto lo stilista milanese ha curato non solo gli interni, ma anche il design di un superyacht. eitalianseagroup.com

ADMIRAL72

BY GIORGIOARMANI _EXTERIOR2

IL COLPO D’OCCHIO È UN INSIEME DI TONALITÀ “SUSSURRATE”, PER USARE LE PAROLE UTILIZZATE DALLO STESSO ARMANI NEL CORSO DELLA PRESENTAZIONE. MARMI E ONICE IN PIÙ VARIETÀ SI ABBINANO AL TEAK NATURALE, AI RIVESTIMENTI IN SETA E ALLE LACCATURE, TRA CUI UNA DELICATA NUANCE ORO PALLIDO.

PERFEZIONE AL COLLO

Ecco quali sono le buone regole per indossare al meglio la camicia Tessuto, cravatta e abbinamenti: come scegliere colori e combinazioni

QUESTO CAPO DENOTA IMMEDIATAMENTE

LA PERSONALITÀ DI CHI LO INDOSSA:

SE ACCURATAMENTE STIRATA

FA EMERGERE UNA PERSONALITÀ SICURA

E ATTENTA AI DETTAGLI, DI CHI NON LASCIA

MAI NIENTE AL CASO.

Se sgualcita a causa della valigia e del viaggio fa pensare a chi non è troppo meticoloso, anzi sbrigativo e pragmatico. Insomma, dimmi che camicia indossi e ti dirò chi sei. Per questo la scelta è molto importante nel caso in cui si preferisca indossarla per un appuntamento di lavoro. Bastano pochi accorgimenti per risultare impeccabili ottenendo risultati di successo. La camicia andrebbe indossata sempre sotto una giacca, sia di giorno sia di sera, nel primo caso è preferibile scegliere una tonalità tra il ventaglio degli azzurri, anche a piccole righe o a quadretti se la giacca è a tinta unita. Ma dopo le ore 18 o da quando la luce è in fase calante la camicia deve essere rigorosamente bianca. È buon costume indossare sempre un colletto ben stirato e piegato sotto i revers della giacca. Lo “Scarface style” lasciamolo ad Al Pacino. Ma il vero trucco sta nella scelta del tessuto. Sono sempre consigliati i cotoni popeline o i twill: il peso è molto importante perché farà la di erenza in termini di qualità e di pregio sul risultato nale, ma se eccessivamente leggero si perderà la tenuta con il passare delle ore. Ai neo ti si consigliano tessuti di media nezza, ma nel

campo dei tessuti super ni, una goduria sentirli addosso ma forse eccessivi per un giovane. Il ne settimana ci si può sbizzarrire con i favolosi colori dei tessuti in lino, da poter indossare anche fuori dai pantaloni e gli shorts, ovviamente se il clima lo permette. Per quanto riguarda il colletto alla coreana, alla francese, diplomatico con alette, button down o italiano è una scelta personale. Che però deve essere sempre in accordo con il nodo della cravatta: se è molto largo e grosso è preferibile un collo di camicia francese o francese aperto, se è piccolo va bene anche un collo classico all’italiana.

Diktat assoluto: mai camicia mai a mezza manica, piuttosto indossare una polo. E in ne, per i veri fuoriclasse, si consiglia di rispolverare un capo poco ricordato ma di grande valore aggiuntivo: il gilet.

È il vero camaleonte dell’abbigliamento, un accessorio di stile riesce anche a donare un’immagine pulita e snella, perfetto per ogni occasione, può essere indossato in tinta o a fantasia di ogni genere e colore sotto l’abito, mentre sotto i completi spezzati o i blazer meglio utilizzare un sotto giacca in lana o cashmere.

I 5 pilastri del wellness

Tante sono le cose che vengono dette a proposito del tness moderno: consigli, protocolli, ricette segrete dettate da guru nostrani e stranieri. Ci sono tante teorie e tante opinioni, ma fortunatamente mai come ora ci si sta rendendo conto di quanto il benessere e la salute siano condizionati dal nostro stile di vita.

Le cause del malessere Livelli di stress eccessivi e mantenuti in cronico, alimentazione ipercalorica e iper-industrializzata, mancanza di movimento, recupero insu ciente, costante contatto con veleni portano il nostro corpo e la nostra mente oltre il limite. La capacità compensatoria spesso non riesce a reggere il carico di lavoro. Per mantenerci in salute e aiutare il nostro corpo dobbiamo adottare strategie votate al mettere l’organismo nella condizione di riuscire a mantenere l’omeostasi e di autoguarirsi.

Di tanti consigli e soluzioni, alcune sono più ridondanti di altre.

1. Mangia semplice e poco Impara a mangiare meno e meglio. È impressionante vedere le quantità di cibo industriale presente sugli sca ali dei nostri supermercati. Dobbiamo imparare a mangiare cibi semplici. Questo non signi ca aspirare a diventare cuochi stellati, ma lasciamo stare il preconfezionato ricco di grassi, sale e zuccheri molte volte nascosti.

2. Movimento di qualità Ogni giorno, almeno 30 minuti dedicali all’attività sica per stimolare forza e resistenza mantenendo il tessuto muscolare. Per la donna, che con l’avanzare dell’età è maggiormente soggetta a demineralizzazione ossea, l’attività con i pesi rappresenta un validissimo alleato. Per l’uomo, soggetto ad un calo di testosterone, preziosissimo ormone per mantenere forza, vigore e longevità, l’attività per la forza è un forte stimolo. Chiedi a un trainer professionista di seguirti nell’impostazione del programma.

3. Migliora il sonno

Tutte le fasi di recupero, cellulare, immunitario e strutturale, avvengono durante il sonno. Cerca di arrivare al momento del sonno con calma, rispettando la siologia: luci tenui e no stimoli come computer e cellulari (la luce del monitor altera la produzione di melatonina), non bere ca è nel pomeriggio, la ca eina impiega diverse ore per essere metabolizzata.

4. Abbatti lo stress con un respiro Ogni giorno dedica dieci minuti all’esercizio della respirazione. Mettiti in una posizione comoda, respira col naso, e prova ad inspirare in 5 secondi ed espirare in 10. Fallo per una decina di minuti. Abbatterai i livelli di stress e entrerai prima in modalità “recupero”.

5. Vivi in un ambiente sano Viviamo ogni giorno bombardati da veleni di ogni tipo. Cerca appena puoi di prenderti una pausa. Uscire dalla città, in ambiente naturale, senza cellulare il più possibile all’aria aperta, migliorerà la tua salute e rinforzerà le tue difese.

Non esiste una ricetta unica per raggiungere lo stato di benessere

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Allarme debito

A breve il Congresso degli Stati Uniti sarà chiamato a decidere se alzare il limite sul de cit

La “data X” si avvicina: si tratta del termine coniato per il momento entro cui il Congresso degli Stati Uniti dovrà alzare i limiti sul debito; in mancanza di un accordo, il governo americano non sarebbe in grado di nanzarsi ed entrerebbe in default. Dopo una raccolta scale debole nel mese di aprile, le banche d’a ari indicano già nella metà di giugno la soglia massima per giungere ad una soluzione. Molti economisti si attendono dinamiche simili a quanto accadde nel 2011, quando si trovò, in circostanze analoghe, un accordo all’ultimo minuto, che scongiurò il disastro ma scosse la ducia dei mercati. Nel lungo termine, il tema dell’indebitamento pubblico rimane centrale. Dalla crisi Finanziaria, il debito è esploso raggiungendo l’astronomica cifra di 31.4 T, con il governo che, ogni anno, ha operato in de cit, segnando aumenti del debito a doppia cifra tra 2008 e 2010 e, di recente, nella risposta alla pandemia da Covid nel 2020. Con la politica monetaria restrittiva della Federal Reserve e i tassi non più allo zero ma al 5%, il costo del servizio del debito è passato dal

6% al 15% del budget federale per l’anno in corso, complicandone ulteriormente la gestione, considerando anche che non si vedono mosse signi cative verso una riduzione della spesa pubblica.

Verso una nuova era Gli Stati Uniti hanno bene ciato e abusato della loro posizione dominante nella nanza e nel commercio internazionale soprattutto grazie al ruolo che il dollaro ha come valuta di riserva mondiale. In caso di necessità il pagamento è assicurato dalla Federal Reserve tramite l’emissione di moneta.

Di recente, tuttavia, stiamo assistendo a un forte trend di de-dollarizzazione dell’economia globale; in particolare dopo le sanzioni legate alla guerra in Ucraina, molti paesi non allineati e non solo stanno diversi cando le proprie riserve da dollari a oro e altre valute. Nel solo 2021, il dollaro è passato dal rappresentare il 55% delle riserve globali al 47%, con lo Yuan cinese che ha raggiunto lo Yen Giapponese al 3%. Questo e etto si moltiplica con l’emergere della Cina

come potenza mondiale e partner di paesi ostili all’Occidente: sempre più accordi commerciali per lo scambio di materie prime, petrolio e gas in primis e prodotti, in particolare con i paesi del Medio Oriente e la Russia, sono denominati in Yuan. La stessa Francia, membro chiave della NATO, ha da poco concluso un accordo per l’acquisto di Gas in valuta Cinese. Questo fenomeno anche se si realizzerà nel medio lungo periodo rischia di complicare ulteriormente il nanziamento del debito americano e il suo costo.

L’in azione

Un ruolo centrale sarà giocato dall’in azione che, in particolare negli USA, non è principalmente legata all’aumento dei prezzi energetici e delle materie prime, ma é soprattutto un fenomeno monetario. L’ulteriore spinta dalla spesa pubblica post-pandemica coniugata con una politica monetaria dai tassi d’interesse a zero ha alimentato delle bolle nanziarie e delle posizioni di cilmente sostenibili, vedi crisi bancaria di marzo.

L’in azione. Se da un lato, si tratta

La risposta dovrà essere adeguata per non compromettere il ruolo dominante del dollaro

DI ROBERTO FALZONI E ALESSANDRO TAGLIETTI

di un fenomeno chiaramente negativo per l’erosione del potere d’acquisto e degli standard di vita dei cittadini dall’altro

porta alla svalutazione del debito soprattutto in termini relativi al prodotto interno lordo, aiutando quindi la sua sostenibilità. Questo aspetto, unito a forti timori su una recessione imminente e sulla solidità del sistema nanziario, riduce gli incentivi per la banca centrale americana a proseguire con una politica monetaria restrittiva, in cui conta solo la battaglia contro l’in azione, e la porterà tollerare un assestamento su livelli moderati, ma ben superiori al target del 2%.

I rischi emergenti

DATI FISCALI USA

I trend in atto rappresentano un possibile shock combinato sulla moneta americana che no ad ora ha bene ciato di un di erenziale

positivo sui tassi d’interesse e di una economia sempre forte: L’aumento del debito porta ad una crescita dell’o erta, con una domanda sempre inferiore pronta ad assorbirla, per l’e etto tra l’altro della de-dollarizzazione; a questo si aggiunge l’in azione, che naturalmente aumenta i rischi di svalutazione della moneta. In questo scenario, per gli investitori internazionali risulta fondamentale valutare la propria esposizione al dollaro e in ottica di riduzione del rischio, e ettuare coperture sul tasso di cambio a termine o via opzioni se non cambiare direttamente in altre valute oppure diversi care in beni reali, come oro e altre materie prime.

Dopo una raccolta scale debole nei primi mesi dell’anno, le banche d’a ari indicano nella metà di giugno la soglia massima per una soluzione Molti economisti si attendono dinamiche simili a quanto accadde nel 2011

Il re della fotografia

Palazzo Reale a Milano ospita una retrospettiva dedicata a Newton

Al anco dei maestri della moda, ha segnato come pochi il Novecento

DI ALESSIA ZORLONI

Fino al 25 giugno, le sale di Palazzo Reale a Milano dedicano un’ampia retrospettiva a uno dei più grandi fotogra del secondo Novecento, Helmut Newton (Berlino, 1920 – Los Angeles, 2004). Promossa dal Comune di Milano-Cultura e prodotta da Palazzo Reale e Marsilio Arte, in collaborazione con la Helmut Newton Foundation di Berlino, l’esposizione intitolata Helmut Newton. Legacy ripercorre attraverso 250 fotogra e, riviste, documenti e video l’intera carriera di uno dei fotogra più amati e discussi di tutti i tempi, dagli esordi no agli ultimi anni di produzione. Il percorso, curato da Matthias Harder, direttore della Helmut Newton Foundation di Berlino, e da Denis Curti, guida il pubblico lungo un viaggio tra polaroid e contact sheet, alla scoperta di una delle gure più controverse e a ascinanti della fotogra a recente.

La carriera Nato a Berlino nel 1920, Helmut Neustädter si avvicinò alla fotogra a a 16 anni, a ancando la famosa fotografa di moda Yva nella sua attività. Dopo essersi

trasferito a Melbourne per sfuggire alla persecuzione degli ebrei in Germania, nel 1956 cominciò la sua carriera lavorando per Vogue Australia, operando sotto il nome anglicizzato di Helmut Newton

Il fotografo raggiunge il suo stile inimitabile nella Parigi degli anni Sessanta portando avanti intense collaborazioni con Vogue, Harper’s Bazaar, Yves Saint Laurent e Karl Lagerfeld. Nelle sue fotogra e di moda, Newton incorpora continui riferimenti allo spirito del tempo: dai lm di Alfred Hitchcock, François Tru aut e Federico Fellini alla rivoluzione sessuale della ne del decennio. Negli anni Settanta, uscendo dai canoni della fotogra a di moda classica, realizza immagini sempre più controverse,

stravolgendo set e impiegando modelli e stylist in modo non convenzionale. In questi anni si consacra come uno dei fotogra più richiesti e pagati del settore.

Mostre e mercato

Newton è stato tra i primissimi fotogra , insieme ad Avedon e a Irving Penn - a valorizzare le sue opere fuori dalle pagine delle riviste di moda, esponendole nelle gallerie e nei musei, contribuendo a ridurre la distanza tra i diversi generi artistici. Negli anni Novanta, all’apice del successo, le sue immagini fatte di erotismo, provocazione e anticonformismo iniziano ad a ermarsi anche nel mercato dell’arte con quotazioni stellari. Il suo stile in bianco e

La mostra resterà in esclusiva Italia no all’estate 2024

Dopo Milano passerà a Roma nell’autunno di quest’anno, quindi sarà la volta di Venezia nella primavera prossima

Helmut Newton, Rue Aubriot, Yves Saint Laurent, Vogue Francia. Parigi, 1975. © Helmut Newton Foundation.

nero, eccessivo ed elegante, è stato capace di imporre una nuova rotta alla storia della fotogra a, trasformato l’iconogra a della moda in vera e propria arte e creando nuove tendenze ancora rintracciabili nell’arte contemporanea. Nel 2000, nell’anno del suo ottantesimo compleanno, la Neue Nationalgalerie di Berlino gli rese omaggio con una grande retrospettiva che è stata successivamente esposta in diverse città del mondo. Due anni dopo, l’autobiogra a di Newton fu tradotta in dieci lingue e pubblicata da altrettante case editrici. Helmut Newton muore a Los Angeles nel 2004 solo pochi mesi prima dell’apertura della sua Fondazione a Berlino, della quale diventa presidente la moglie June.

Tour italiano

La mostra rappresenta un’occasione per ammirare gli inconfondibili scatti del fotografo tedesco naturalizzato australiano, celebrando, a due anni di distanza a causa della pandemia, anche il centesimo anniversario della sua nascita. Grazie agli accordi con la Helmut Newton Foundation, la mostra, sarà in esclusiva in Italia no all’estate 2024. Dopo Palazzo

Reale sarà esposta anche a Roma, al Museo dell’Ara Pacis nell’autunno di quest’anno, e a Venezia, nel nuovo centro di fotogra a “Le Stanze della Fotogra a” sull’Isola di San Giorgio Maggiore, nella primavera 2024.

Helmut Newton, Elsa Peretti vestita da coniglio. New York, 1975. © Helmut Newton Foundation

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Il design evergreen

Colore, ironia e forme pure sono le caratteristiche che non perdono mai appeal sul mercato Rispetto al passato, la domanda si è fatta più selettiva, senza rinunciare a premiare la qualità

La personalizzazione degli spazi domestici, che ormai viviamo sempre di più anche per lavorare da remoto, ha portato ad una crescente attenzione nei confronti di tutto ciò che è design o arti decorative. Lo sanno le aziende, che si sono attrezzate per o rire costantemente nuove proposte, lo sanno gli operatori del mercato secondario, che dirigono i ussi dei desideri dei clienti nali.

Che si parli di illuminazione, arredi, sedute o complementi, la ricerca del trend e la qualità prezzo sono i driver principali che guidano un acquisto. Negli ultimi due anni si è registrata una crescita di interesse proprio laddove il mercato può o rire pezzi di pregio, spesso rmati, a prezzi estremamente interessanti. Per molti, acquistare una sedia originale degli anni ’50 ha molto più valore che preferirne una di ultima produzione. Si impone il desiderio di dare il benvenuto in casa ad arredi capaci di durare nel tempo, caratterizzati da un design rigoroso, essenziale, poco incline a strizzare l’occhio alle mode più e mere del momento. Ancora meglio, se un pezzo possiede anche

la dote della polifunzionalità, è decisamente quello da scegliere. Ecco allora che i cataloghi delle aste, nazionali e non, o rono spunti particolarmente interessanti. Ma su cosa conviene orientarsi? Quanto bisogna spendere? Dove si trovano le o erte migliori? Private ha voluto intervistare Giacomo Abate, responsabile assieme ad Andrea Schito del dipartimento Design della casa d’aste Wannenes.

Il design in asta si conferma dipartimento di grande interesse, in particolare i pezzi rmati dei grandi maestri italiani. Quali sono gli oggetti e i periodi più apprezzati?

Il periodo che raggiunge ancora il maggiore consenso sono gli anni ’50. Però la clientela cerca pezzi sempre più selezionati. Quelli anonimi e di gusto che no a qualche anno fa si vendevano con grande facilità, non riscontrano più particolare apprezzamento e spesso restano invenduti. In sostanza il manierismo di medio livello e le cose di gusto ma non di particolare qualità o interesse che no a qualche anno fa performava anche molto

bene rischia con buona probabilità di restare invenduto. Si confermano di grande interesse i lavori di Giò Ponti, di Carlo Mollino, che continua a raggiungere prezzi elevatissimi, Ettore Sottsass degli anni ’50, Carlo Scarpa, Gabriella Crespi per quanto riguarda gli anni ’70, e ancora la collaborazione fra l’artista designer francese Max Ingrand e la milanese Fontana Arte.

Web only o aste in presenza: fare o erte da remoto è la nuova realtà delle aste?

Il mondo corre veloce e il nostro dipartimento funge anche da laboratorio per tutta l’azienda. Per primi abbiamo abolito il catalogo cartaceo due anni fa in quanto ci siamo resi conto che era anacronistico ed anti ecologico. Dopodiché abbiamo anche eliminato l’impaginazione cercando di dare un’immagine più pulita e snella a tutte le nostre vendite. Direi che per i lotti che vengono venduti entro i 5/7mila euro non vi è più di erenza sostanziale fra le aste in presenza e quelle web only. In ogni caso per quel che riguarda il nostro settore ci sembra funzionino

DI GIACOMO NICOLELLA MASCHIETTI

A sinistra: Max Ingrand, specchio da parete mod. 2045, Fontana Arte anni '60. Legno lucidato, cristallo gemmato e specchiato, ottone nichelato. Aggiudicato a 49.600 euro.

A destra: Max Ingrand, lampada da tavolo “Diablo”, Fontana Arte anni ’50, ottone, cristallo molato, cm 60 Aggiudicata a 27.280 euro.

Franco Albini (Robbiate 1905 – Milano 1977), Coppia di poltrone modello Fiorenza anni ’40, in legno, metallo e ottone, cm 84 x 74 x 101. Aggiudicate a 99.200 euro.

meglio le aste con il battitore sico piuttosto che quelle a tempo.

Clientela globale: da dove arrivano le richieste più interessanti per comprare e vendere oggetti di design alle aste?

Tranne alcune eccezioni noi abbiamo principalmente dei venditori italiani. L’azienda ha 12 dipartimenti che coprono pressoché tutti i settori di interesse. Una situazione tipica è quella di intere proprietà o eredità che vengono a date globalmente alla casa d’aste, dopo di che gli esperti dei vari settori inseriscono nelle proprie vendite gli arredi o le opere di solito è una situazione molto favorevole e molto apprezzata dal mercato perché gli oggetti che arrivano direttamente dalle case stimolano l’interesse di

collezionisti e operatori di settore. Recentemente abbiamo avuto anche professionisti che dalla Repubblica Ceca ci hanno inviato delle proposte e alcune sono state inserite nelle nostre vendite. I compratori invece sono principalmente esteri, no ad alcuni anni fa la clientela americana era quella più agguerrita, attualmente abbiamo moltissimi clienti francesi e dei Paesi Bassi, direi che sostanzialmente siamo ad un 70% estero e 30% Italia per quel che riguarda gli acquirenti.

Da anni è in corso una grande rivalutazione degli anni ‘50 / ‘60 che ha ricon gurato le case degli italiani. Quali sono le ultime tendenze che veri cate da addetti ai lavori?

Si percepiscono due tendenze molto interessanti: la prima è la ricerca del colore, dell’ironia e della forma pura, quindi sembra ci sia in corso una grossa rivalutazione al contempo molto selezionata sia degli anni ’20/’30 che degli anni ’80. L’altra è una di quelle che annovero tra le mie sse: ovvero l’alternanza. L’alternanza fra la mente e il cuore quindi fra lo stile rigoroso giornale ed intellettuale e quello invece libero e decorativo. Per fare un’estrema sintesi: tra neo classicismo e barocco. Oggi siamo un po’ di più sul barocco. Dopo il minimalismo che ha connotato gli anni ’10 del nuovo millennio, oggi si cercano arredi di grandissima qualità, con più colore e con più forme libere.

Fontana Arte, Mobile bar anni ’30, Linea ‘essenziali’ ideati da Gio Ponti e Pietro Chiesa, legno di faggio, ottone, cristallo specchiato, molato e curvato; cm 140 x 80 x 30. Aggiudicato a 59.520 euro.

Da sinistra: Andrea Schito e Giacomo Abate.

PREMI FISSI AIRBAG

CASH COLLECT

Premi fissi mensili per i primi 12 mesi e successivi premi potenziali fino all'1,45%1 (17,40% p.a.)

Barriere Premio e a Scadenza fino al 50% ed Effetto Airbag

CAR ATTE RISTICHE P RINCI PALI :

Premi fissi mensili per i primi dodici mesi compresi tra lo 0,70% (8,40% p.a.) e l’ 1,45% (17,40% p.a) del Valore Nominale

Premi mensili potenziali dal tredicesimo mese compresi tra lo 0,70% (8,40% p.a.) e l' 1,45% (17,40% p.a) del Valore Nominale con Effetto Memoria, fino a scadenza

Barriera Premio e a Scadenza dal 50% al 60% del valore iniziale dei sottostanti

Scadenza a 3 anni (13/04/2026)

Sede di negoziazione: SeDeX, mercato gestito da Borsa Italiana

Rischio di perdita parziale o totale delcapitale investito

NLBNPIT1OKW5

NLBNPIT1OKX3

NLBNPIT1OKY1

NLBNPIT1OL92

NLBNPIT1OKZ8

NLBNPIT1OL01*

NLBNPIT1OL19*

NLBNPIT1OL27*

NLBNPIT1OL76*

NLBNPIT1OL35*

NLBNPIT1OLA9*

NLBNPIT1OL43

NLBNPIT1OL50*

NLBNPIT1OL68*

NLBNPIT1OL84*

Intesa Sanpaolo, Unicredit, Banco BPM

Eni, Enel, Tenaris

Pirelli, Nexi, STMicroelectronics

Unicredit, Tenaris, Pirelli

Intesa Sanpaolo, Unicredit, Eni

A2A, Repsol, Occidental Petroleum

Leonardo, Boeing, Dassault Systemes

Fineco, PayPal, Visa

Moncler, Kering, Pandora

Capri Holdings, Burberry, Farfetch

Ferrari, Tesla, Porsche

Stellantis, Volkswagen, Renault

Zalando, Footlocker, Paypal

Vestas Wind, First Solar, Sunrun

ASML Holding, Nvidia, STMicroelectronics

0,90% (10,80% p.a.)

0,80% (9,60% p.a.)

0,90% (10,80% p.a.) 1,10% (13,20% p.a.)

0,80% (9,60% p.a.)

0,80% (9,60% p.a.)

0,80% (9,60% p.a.)

0,80% (9,60% p.a.)

0,70% (8,40% p.a.)

1,30% (15,60% p.a.)

1,15% (13,80% p.a.) 0,90% (10,80% p.a.) 1,20% (14,40% p.a.)

Gli importies pre ssi i n p erc e ntu a le (esempio 1,45%) ovvero esp r essi i n eu r o (esempio 1,45 €) devono inte nd ersi a ll ordo d el l e r itenute fi sca l i p revis te p er legge

*I l Ce r tific ateèd ot ato di o pzione Qua nto che lo re n de i mmu n e da ll ’osci l laz i one d el cam b io tra eu r o e la va l ut a d i den omi nazio n e d el sot

Il Certi fi cate è u no stru m ento fi n anz i ari o com pl ess o

Messaggio pubblicitario con finalità promozionali.

MESSAGGIO PUBBLICITARIO

SCO P RI TUTTI I C ERTIFIC ATE AIRBAG CASH C OLLE CT SU i nve stime nti .bn pp aribas.i t

Primadiadottareunadecisionediinvestimento,al fine dicomprenderneappienoipotenzialirischie benefici connessialladecisionediinvestirenei Certificate,leggereattentamenteil BaseProspectusfortheissuanceof Certificates approvatodall’AutoritédesMarchésFinanciers(AMF) in data02/06/2022,comeaggiornatodasuccessivi supplementi,laNotadiSintesieleCondizioni Definitive (FinalTerms) relativeai Certificate e,inparticolare,lesezionidedicateaifattoridirischioconnessiall’EmittenteealGarante,all’investimento,airelativicostiealtrattamento fiscale, nonché ilrelativodocumentocontenenteleinformazionichiave (KID), ovedisponibile.Taledocumentazione èdisponibilesulsitoweb investimenti.bnpparibas.it. L’approvazionedel BaseProspectus nondovrebbeessereintesacomeapprovazionedei Certificate.L’investimentonei Certificate comporta ilrischiodiperditatotaleoparzialedelcapitaleinizialmenteinvestito,fermorestandoilrischioEmittenteeilrischiodiassoggettamentodelGarante allostrumentodel bail-in.Ovei Certificate sianovendutiprimadellascadenza,l’Investitorepotràincorrereancheinperdite in contocapitale.Nelcasoincuii Certificate sianoacquistatiovendutinelcorsodellasuadurata,ilrendimentopotràvariare.Ilpresentedocumentocostituiscematerialepubblicitarioeleinformazioniinessocontenute hannonaturagenericaescopomeramentepromozionaleenon sono da intendersiinalcunmodocomericerca,sollecitazione,raccomandazione, offerta alpubblicooconsulenzainmateriadiinvestimenti.Inoltre,ilpresentedocumentononfapartedelladocumentazionedi offerta, népuòsostituirelastessaai fini diuna correttadecisione diinvestimento. Le informazioni e grafici a contenuto finanziario quivi riportati sono meramente indicativi e hanno scopo esclusivamente esemplificativo e non esaustivo. Informazioni aggiornate sulla quotazione dei Certificate sono disponibili sul sito web investimenti.bnpparibas.it.

Donne al vertice

Dalle società di consulenza alle istituzioni, cresce il peso delle donne nelle posizioni al top Barron’s segnala, tra i personaggi più in vista, Brainard, Haun e Yeun-Lee

RANKING

CORPORATE USA

Le donne stanno guadagnando terreno ai piani alti della nanza statunitense, arrivando a ricoprire ruoli no a poco fa appannaggio prevalentemente degli uomini: Janet Yellen, per esempio, è la prima Segretaria del Tesoro donna in 247 anni di storia. Non solo. Ultimamente la presenza femminile inizia ad avere un peso tra i top manager delle banche, all’interno della Fed, tra i nanziatori della start-up più promettenti. Pensiamo a Lael Brainard, direttore del Consiglio economico nazionale degli Stati Uniti, che aiuta il presidente Biden a impostare e implementare l’agenda economica statunitense.

O a Katie Haun, che da procuratore federale è diventata venture capitalist, raccogliendo fondi per 1,5 miliardi di dollari con la sua Haun Ventures e ora punta a sostenere il futuro delle criptovalute.

O ancora a Ji-Yeun Lee, managing partner di PJT Partners, che gestisce una società di consulenza che ha seguito operazioni come l’acquisizione di GE Capital Aviation Services da parte di AerCap. Tutti questi nomi – e molti altri – fanno parte della quarta lista annuale stilata da Barron’s, che riunisce le donne più in uenti nella nanza statunitense considerando candidature interne ed esterne e che include dirigenti di importanti aziende statunitensi, investment manager e analiste di titoli, funzionarie pubbliche e responsabili politiche. L’elenco nale, disposto in ordine alfabetico, viene selezionato da una giuria di redattori e redattrici di Barron’s in base ai risultati ottenuti nell’ultimo anno, all’in uenza esercitata dalle candidate all’interno delle organizzazioni e al loro potenziale nel plasmare il futuro della nanza.

Lael Brainard

RIHANNA “SALE” DI 13 PIANI

Rihanna allarga la famiglia e cambia casa a Los Angeles. Ma non si sposterà di molto: stando al sito MansionGlobal, la popstar 35enne, in attesa del secondo glio, ha acquistato un appartamento di lusso al 40esimo piano dell’esclusivo condominio e Century, dove possiede già un’unità al 27esimo piano. Per la nuova penthouse, che occupa l’intero piano e ha una super cie di circa 860 metri quadri, la cantante di “Umbrella” ha speso circa 21 milioni di dollari. Costruita nel 2010, la residenza vanta un grande salone con vista sulla città, cucina abitabile, una sala giochi e una lussuosa sala proiezioni.

Dispone inoltre di quattro camere da letto, tra cui una suite principale con area salotto, camino, doppi servizi e spogliatoi, e quattro terrazze che o rono una vista panoramica no all’oceano.

RE CARLO È PIÙ RICCO DELLA REGINA ELISABETTA

Il nuovo sovrano d’Inghilterra è più ricco della sua leggendaria madre, la Regina Elisabetta. Stando alle analisi del Sunday Times, Re Carlo III – incoronato u cialmente sabato 6 maggio – vanta un patrimonio di circa 600 milioni di sterline (più o meno 700 milioni di euro), che gli vale il gradino più alto del podio tra i paperoni britannici. Sua madre invece – stando alla stessa classi ca, ma riferita all’anno precedente – si sarebbe fermata a 370 milioni di sterline. Il motivo? Carlo è noto per la sua parsimonia e frugalità, ma ha anche uno spiccato spirito imprenditoriale, scrive il riformista, ricordando le numerose proprietà immobiliari e i prodotti biologici e a chilometro zero lanciati dal sovrano nel corso degli anni.

UNITED KINGDOM

Gioire per scelta

Le emozioni si susseguono a getto continuo nelle nostre vite Occorre allenarsi per accogliere il bello che ci accade

Quando proviamo una emozione positiva come la gioia, non solo otteniamo risultati migliori ma anche la salute ne trae giovamento. I neuroscienziati hanno scoperto che le emozioni positive in uiscono sulla crescita di nuove cellule nel cervello, al contrario quelle negative ne provocano un deterioramento.

Sentimento primario

Quando sperimentiamo la gioia, intesa come emozione primaria, si attivano aree cerebrali speci che correlate al piacere. La gioia dona energia e, quando la sperimentiamo, oltre ad essere più allegri, siamo anche più ottimisti.

La psicologa Barbara Fredrickson, docente di psicologia presso l’università del North Carolina, ha notato ad esempio che le emozioni positive comportano

3 conseguenze psicologiche: rinforzano alcune capacità cognitive,

tra cui la memoria, la creatività e l’apprendimento; migliorano la visione complessiva, allargandone il campo percettivo e quindi migliorando l’elaborazione delle informazioni; migliorano le capacità di resilienza, generando maggior ducia in noi stessi.

In sostanza la gioia ci migliora, ci apre alla vita, alle esperienze nuove. Nonostante questo, in una ricerca sulle emozioni, che ha visto coinvolto anche il noto psicologo statunitense Paul Ekman, è emerso che la gioia è meno frequente rispetto alle altre emozioni.

La gioia si prova in media 9 volte a settimana, cioè 468 volte l’anno.

La seconda emozione emersa in ordine di frequenza è stata la tristezza, che sentiamo 312 volte all’anno, seguita dalla rabbia (260 volte), dal disgusto (157 volte) e dalla paura (156 volte). Sembrerebbe che la gioia sia l’emozione più frequente, ma se si

sommano tutte le emozioni negative non è così. Ecco perché dobbiamo imparare a coltivare la gioia ogni giorno.

Chiave d’accesso personale Ognuno trova e prova la gioia in modi diversi, chi nell’ammirare un tramonto, chi condividendo due chiacchiere con il suo miglior amico, chi raggiungendo un obiettivo, chi andando in bicicletta. Ognuno ha la propria chiave di accesso alla gioia. Ciò che conta è che la gioia ci dona una sensazione di libertà e leggerezza. Quando siamo nella gioia, sorridiamo di più, siamo più predisposti verso noi stessi e verso il mondo. Ed è per questo che non dovremmo mai rinunciare a creare attimi di gioia

L’ex- rst lady americana Eleanor Roosvelt amava ripetere: “Niente e nessuno può renderti infelice, a meno che tu non glielo permetta”.

DI MARIA GRAZIA RINALDI

Sapore di sale

Spesso si punta il dito in direzione sbagliata in caso di insuccesso della dieta

A fare davvero la di erenza è la capacità di assumere alimenti senza eccessi

Anche grazie alla di usione in rete, si tende sempre più spesso a cercare un colpevole per gli insuccessi riscontrati quando si segue un piano nutrizionale, che sia e cacie per raggiungere un obiettivo o che sia “semplicemente” salutare.

Così glutine, lattosio, colesterolo e zucchero spesso vengono additati come demonio, mentre nessuno di loro ha colpe di per sé, i colpevoli siamo noi che ne facciamo un uso scorretto.

Attenzione all’uso scorretto Lo stesso vale per il cloruro di sodio, ovvero il sale da cucina. Molto spesso viene visto come un problema, se non addirittura l’ostacolo principale sulla strada di una buona dieta. Da qui la considerazione che basterebbe eliminarlo per risolvere molti dei problemi che si presentano lungo la strada. Mentre in realtà cloro e sodio

sono fondamentali per l’integrità delle membrane cellulari, ma anche per conduzione degli impulsi nervosi nel nostro organismo. Come spesso succede, in un soggetto sano, è l’eccesso che crea il problema. È anche vero che nella nostra alimentazione a volte se ne eccede. In particolare occorre ricordare che tutti i prodotti conservati a base di carne o pesce (a ettati e conserve), nonché i legumi, ne contengono quantitativi non trascurabili, così come tutti i prodotti da forno anche dolci. Dunque sarebbe buona norma non eccedere con questi alimenti, preferendo piuttosto cucinare al momento carne, pesce o legumi. Da sfatare anche un altro mito, relativo al peggiore nemico di tutte le donne, ovvero la cellulite Si tratta di una patologia vera e propria che poco ha a che fare con il sale…quindi la povera particella

di sodio che si lamenta di solitudine serve a poco. Detto questo, in condizioni particolari come l’ipertensione, il suo utilizzo va limitato, magari sostituendolo con il cosiddetto sale iposodico, cloruro di potassio invece che di sodio.

Di dare delle provenienze esotiche In altre condizioni, invece, ovvero in caso di pratiche sportive al caldo, ne va aumentato il consumo. Il sudore, infatti, contiene grossi quantitativi di cloro e sodio, dunque bisognerebbe integrarlo prima e durante l’attività sportiva. In ne tutti i vari sali “colorati” o provenienti da paesi esotici li lascerei nei loro luoghi d’origine, visto che hanno ben poco in più di un sale a Km zero proveniente ad esempio da Trapani o da Volterra.

www.nutrics.it

DI ROBERTO CANNATARO / roberto-cannataro-rd-79a70938

TESTIMONIAL DIOR, JENNA ORTEGA

È UNO DEI VOLTI

DELLA FRAGRANZA UNISEX GRIS DIOR

Jenna Ortega, celebre per aver interpretato Mercoledì Addams nell’omonima serie Net ix, è uno dei volti del Collettivo Gris Dior. Un gruppo formato da attori, artisti, modelli e trendsetter che svelano il loro lato più sorprendente nella nuova campagna dell’iconica fragranza. Attrice impegnata, sostiene numerose organizzazioni di bene cenza. Nel 2023 la vedremo in diverse produzioni. Ma Jenna Ortega non è l’unica testimonial nella nuova campagna dell’iconico Gris Dior. Insieme a lei, un gruppo di artisti come una palette di personalità forti e spregiudicate. Attori di cinema e teatro, cantanti, modelli o trendsetter, che formano il Collettivo Dior. Ne fanno parte, insieme a Jenna, anche Joseph Quinn, uso Mbedu, Liu Yu Xin, Orelsan, Maya Hawke e Fai Khadra. Nella campagna del profumo Gris Dior, Jenna Ortega si mette a nudo davanti all’obiettivo di Bardia Zeinali. dior.com/it

BIANCA PANCONI È MARCOLINA

NEL NUOVO FILM

DI GABRIELE SALVATORES

Quando vedrete Il ritorno di Casanova, ovvero il nuovo lm di Gabriele Salvatores nelle sale dallo scorso 30 marzo, alla prima scena con Marcolina, la giovane fanciulla che farà girare la testa al latin lover del titolo, penserete: “non ho idea di chi sia questa attrice ma è davvero bellissima”. Bianca Panconi, già vista nelle serie Bosè e Cuori, è un caso di ventenne italiana di grande talento, fascino e carisma. Doti non comuni sugli schermi. Nel lm di Salvatores parla molto poco, o almeno cosi ti sembra. Gabriele Salvatores ci ha visto lungo. Non era facile trovare il volto adatto per Marcolina, che, come ricorda la stessa Panconi, “è considerata il personaggio più bello scritto da Arthur Schnitzler”. Il ritorno di Casanova si ispira infatti all’omonimo racconto e si svolge su due piani narrativi. Nel primo c’è la realtà, in bianco e nero, dove il tormentato regista Leo Bernardi (Toni Servillo) deve nire il suo ultimo lm. Obiettivo: andare alla Mostra del cinema di Venezia e battere il suo giovane rivale. Peccato che sia parecchio distratto dalla crisi di terza età e da un amore verso una donna molto più giovane di lui (Sara Serraiocco). Il secondo piano temporale è invece a colori, è quello del lm girato da Bernardi con protagonista un Casanova invecchiato (Fabrizio Bentivoglio) che si invaghisce della giovanissima Marcolina. instagram.com/biancastringapanconi/

CIAK

Foto di Mirka Di Resta

IAM CAPITAL GROUP TRASFORMA UN CAMPING IN RESORT A 5 STELLE A CERVO, PROVINCIA DI IMPERIA

Da campeggio a resort. È la trasformazione che attende

Capo Mimosa, struttura che si trova a Cervo (provincia di Imperia), appena acquistata da iAM Capital Group, private equity globale focalizzato sugli investimenti alternativi ovvero real estate e energie rinnovabili. Non sono stati comunicati i dettagli della transizione, se non che una volta completata l’operazione avrà un valore intorno ai 40 milioni di euro. Attualmente Capo Mimosa è adibito a parco vacanze e campeggio, ma gli acquirenti hanno in programma di trasformarlo in un resort a cinque stelle sulla spiaggia.

La struttura, una volta completata, comprenderà 90 suite e ville, un beach club, un ristorante stellato Michelin e strutture termali. I lavori saranno fatti prestando attenzione al tema dell’e cienza energetica. Emanuel Arbib, ceo di iAM Capital, ha detto: “siamo molto contenti di essere riusciti a completare questa acquisizione insieme al nostro partner, Andrea Della Valle, un visionario del turismo contemporaneo.

Questa acquisizione si inserisce perfettamente nella nostra strategia di combinare le nostre competenze nel settore immobiliare e delle energie rinnovabili, in particolare nel mercato dell’ospitalità di fascia alta, ed è il nostro secondo investimento alberghiero dallo scorso anno dopo Palazzo Sanzio, l’hotel a cinque stelle lusso che stiamo sviluppando nel cuore di Roma”. iamcapital.com

Professionisti del ciclismo, della corsa, del nuoto, del triathlon e di molti altri sport, ma anche amatoriali che mirano a incrementare e migliorare le proprie prestazioni, desiderano trovare validi alleati per raggiungere al meglio i propri obiettivi. Ecco che GUNA, l’azienda leader in Italia nel settore della produzione e distribuzione di medicinali low dose e integratori alimentari all’avanguardia, ha studiato due prodotti: Gunaminoformula Sport e Tonicoguna Plus. Gunaminoformula Sport è un integratore alimentare a base degli 8 aminoacidi essenziali miscelati nel rapporto ideale per l’organismo umano, magnesio, vitamine del gruppo B e Powergrape. In questo caso gli aminoacidi essenziali sono utili per integrare la dieta e contribuiscono al soddisfacimento del fabbisogno proteico/azotato, il magnesio contribuisce alla normale funzione muscolare, mentre le vitamine B2, B6, B12 contribuiscono al normale metabolismo energetico. Tonicoguna Plus è un integratore alimentare che contiene, oltre ad un mix di estratti vegetali con proprietà toniche, utili in caso di stanchezza sica e mentale, l’estratto di Morinda citrifolia, pianta polinesiana più nota con il nome di Noni il cui succo ha azione tonica ed antiossidante ed è ricco di vitamine, minerali, aminoacidi, enzimi, oligoelementi, steroli e xeronina. guna.com/it

È ora di cogliere il potenziale dei trend di domani con il fondo FF - Global Thematic Opportunities

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AVVERTENZA: prima dell’adesione leggere attentamente il prospetto e il documento contenente le informazioni chiave per gli investitori (“KIID”), i quali sono stati debitamente pubblicati, in lingua italiana, presso la Consob e sono disponibili presso i soggetti collocatori, nonché sul sito fidelity-italia.it. Se non altrimenti specificato, i commenti sono quelli di Fidelity. Queste informazioni non devono essere riprodotte o circolarizzate senza autorizzazione preventiva. Fidelity fornisce esclusivamente informazioni sui suoi prodotti e non offre consulenza sugli investimenti basata su circostanze individuali, salvi i casi in cui ciò stato specificamente concordato da una società autorizzata in una comunicazione formale con il cliente. Fidelity International si riferisce al gruppo di società che compone l‘organizzazione globale di gestione di investimenti che fornisce informazioni su prodotti e servizi in determinate giurisdizioni, ad eccezione dell‘America settentrionale.  Questa comunicazione non è diretta e non deve essere diretta a persone residenti negli Stati Uniti o ad altri soggetti residenti in paesi dove i fondi non sono autorizzati alla distribuzione o dove non è richiesta alcuna autorizzazione. Salva espressa indicazione in senso contrario, tutti i prodotti sono forniti da Fidelity International e tutte le opinioni espresse sono di Fidelity International. Fidelity, Fidelity International, il logo di Fidelity International e il simbolo „“F““ sono marchi registrati da FIL Limited. Vi invitiamo ad ottenere informazioni dettagliate prima di prendere decisioni di investimento. Tali decisioni devono basarsi sul Prospetto in vigore e sul documento contenente informazioni chiave per gli investitori (KIID) , disponibili assieme alla relazione annuale e semestrale senza costi presso i nostri distributori, presso il nostro Centro Europeo di Servizi in Lussemburgo , FIL (Luxembourg) S.A. 2a, rue Albert Borschette BP 2174 L-1021 Lussemburgo. Fidelity Funds „“FF““ è una società di investimento a capitale variabile

DBS 770 ULTIMATE VOLANTE, LA CABRIO ASTON MARTIN PIÙ POTENTE

Trecento coupé e 199 spider con un motore che, su un modello di serie, non era mai stato così potente e, secondo la casa, le consentirà di sfrecciare sul lo dei 340 km/h, scattando da 0 a 100 km/h in 3,4 secondi. Con la nuova Aston Martin DBS 770 Ultimate (la cui produzione è cominciata entro la ne di marzo, quando il libro degli ordini sarà ormai completo) la casa di Gaydon concede un ultimo, favoloso ballo alla sua ammiraglia da sogno, che si avvia alla pensione dopo una carriera lunga cinque anni. E questo è un vero e proprio inno al motore 12 cilindri che ricorderemo per sempre. Come lascia intuire il nome, tra le pieghe eleganti della sua carrozzeria, resa più atletica e muscolosa da una serie di appendici aerodinamiche in bra di carbonio e da inediti cerchi in lega da 21’’ (i disegni disponibili s’ispirano alle ruote della hypercar Valkyire e della one-o Victor), l’Aston Martin DBS 770 Ultimate ha un numero di cavalli spropositato: 770. A fornirli è un poderoso 5.2 V12 bi-turbo che, accoppiato a un cambio automatico ZF a 8 rapporti e con l’aiuto di un di erenziale autobloccante a slittamento limitato, li scarica tutti sulle ruote posteriori. Del dodici cilindri della “normale” DBS i progettisti della casa britannica hanno modi cato il sistema di aspirazione e di accensione, aumentando del 7% la pressione di sovralimentazione del motore. Un’altra importante novità riguarda il telaio, e in particolare l’avantreno, che grazie a una nuova barra trasversale è ora più rigido del 25%, garantendo una precisione di guida in curva ancora maggiore. astonmartin.com/en/

Esposizione a fattori azionari Value, Momentum e Quality

A look to private markets

Vintages launched during recessions have generated attractive returns Companies with a majority shareholder result more agile of the others

Historic data con rms that private market vintages launched in the year after a trough in public markets have outperformed strongly. In particular, vintages launched during recessions have generated attractive returns as such conditions allow fund managers to acquire assets at depressed valuations and then sell them in the following years when corporate fundamentals are likely to have improved and valuations to have risen. Private companies with a majority shareholder are more agile and therefore can adapt their strategies quickly to a new environment. Holding companies bene t to a great extent from the operational platform of private market investors. is strategy execution adds value and is not subject to public market reporting and pricing. ough valuations in private markets tend to correct to a lesser degree than in Public Markets, they are not immune to an increase in interest rates. e recent valuation reset observed in public markets has already and will continue to lter through into the private space, but not evenly across all sectors and strategies. at

said, the magnitude of markdowns bene ts the current vintages as fund managers can buy at lower entry valuations.We also see limited risk of any liquidity shortfall as the amount of assets on the sidelines – known as Dry Powder – is plentiful and supports the ongoing deal activity on both the entry and the exit sides.

Where are the opportunities now?

e sheer breadth of private market investments allows investors to select their strategy to opportunistically bene t from any market and economic backdrop. In the current environment of higher in ation, rising interest rates and a potential global recession, we see a speci c opportunity to populate investors’ Aspirational Wealth buckets with the following themes:

Business-critical spending –Enterprise Software Private Equity

e deal environment for specialised software companies is likely to remain favourable. Businesses need to improve their productivity and enterprise software remains the key focus to drive automation and process e ciency. e power of enterprise software is missioncritical as it drives revenues and retains customers. e leading nextgeneration companies are already in the starting blocks.

Alternative Income

Direct lending as an asset class has grown signi cantly since the global nancial crisis, largely due to the broad retrenchment by traditional banks. Direct lending sources loans in privately originated transactions, often with embedded yieldenhancing elements. We see speci c opportunities in regional direct lending strategies with a defensive

TRATTO DA UBP.COM (Abbiamo lasciato il testo in inglese per cogliere le sfumature del contenuto, n.d.r.)

Direct lending as an asset class has grown signi cantly since the global nancial crisis, largely due to the broad retrenchment by traditional banks

pro le and sector-focussed strategies in the asset-backed nancing of social & a ordable housing.

Specialised Real Estate

Real Estate markets are likely to come under pressure due to the higher cost of capital and a looming recession. A reset of market pricing is expected for 2023, but it will not a ect all segments of the market equally. We see a strong opportunity

to earn premium income in the European Government space, where buildings are often built for purpose, have in ation-linked long lease terms of up to 20 years, lease renewal rates of 85% and high occupancy ratios north of 90%.

Energy Transition

Climate policy is laying the path for material global capital mobilisation to reduce emissions to net zero.

Infrastructure sits at the heart of the transition to a low-carbon economy and the urgent requirement for energy resilience. Our focus is explicitly on transition infrastructure in energy & environment, digitalisation, mobility, and decarbonisation. Investors are also drawn to infrastructure for its steady, in ation-mitigating return characteristics and strong downside protection.

Il pb di domani

Il passaggio generazionale è uno snodo cruciale per la gestione dei patrimoni

Banca Generali lancia “New Generation” per accogliere i professionisti under 35

Banca Generali decide di guardare lontano: lo fa aprendo le porte ai consulenti del futuro con un progetto su misura. L’istituto guidato dall’amministratore delegato Gian Maria Mossa ha infatti lanciato “New Generation”, un’iniziativa pensata per accogliere nella propria rete di banker una nuova squadra di professionisti di età inferiore ai 35 anni da guidare nel loro percorso di crescita.

I numeri

Attualmente la quota di professionisti sotto questa soglia si attesta al 5%, con uno slancio allo sviluppo maturato soprattutto negli ultimi anni come testimonia il dato dell’anno scorso: nel 2022 la quota di under 35 inseriti è pari al 27%, in crescita rispetto agli anni precedenti. Allargando lo sguardo, l’incidenza di consulenti nanziari under 35 già inseriti nel 2023 è in crescita al 32,5%, mentre quella degli under 40 sale al 37,5%.

La banca private del Leone è la terza rete in Italia con circa 55 miliardi di euro di masse sugli 83 miliardi complessivi. E negli anni è diventata un punto di riferimento

nella consulenza nanziaria e nella piani cazione patrimoniale, capace di mettere a disposizione delle famiglie soluzioni d’eccellenza e tecnologie all’avanguardia per accompagnarle nella costruzione dei principali progetti di vita e nella protezione della loro ricchezza. In questa fase storica, sottolinea Stefano Lenti, responsabile area consulenti nanziari di Banca Generali, “il private banking è l’occasione di interpretare un ruolo fondamentale nello sviluppo della cultura della protezione del patrimonio, che contraddistingue il modello di servizio: per questo motivo tutti i consulenti nanziari vengono supportati da una struttura di wealth advisory che li assiste in tutti gli aspetti della relazione con i clienti”. Partendo da questi presupposti, aggiunge, la società ha deciso di investire sui giovani per far fronte alla forte domanda di consulenza e per rispondere alla necessità di ra orzare le competenze e il servizio nei team associati, realtà in continua ascesa.

“Siamo consapevoli della necessità di allargare le maglie della nostra professione anche a una nuova generazione di consulenti

che saranno coloro i quali si occuperanno di creare valore per il risparmio del futuro”, commenta Stefano Lenti, responsabile area consulenti nanziari di Banca Generali. “La domanda che ci arriva dalle famiglie di consulenza e supporto nelle s de per la protezione patrimoniale è in continua crescita e c’è necessità di ampliare la rosa di professionisti al loro servizio. Da diversi anni il numero complessivo dei consulenti nanziari iscritti all’albo, come sappiamo, è fermo e serve la responsabilità e l’impegno di tutti per aprire ai ragazzi le opportunità di un lavoro straordinario e di grande soddisfazione”.

A chi è rivolta

L’iniziativa “New Generation” è rivolta a giovani under 35 già abilitati alla consulenza nanziaria fuori sede e che presentano le caratteristiche per sviluppare un proprio portafoglio clienti. I neo-inseriti, grazie al supporto di un consulente senior, hanno l’opportunità di incrementare le proprie competenze tecniche e relazionali in un percorso di

mentorship della durata di 36 mesi, mettendosi a diposizione dei clienti per fornire un supporto strutturato e aiutarli a realizzare i loro propri progetti di vita. L’a ancamento a un consulente con esperienza o re l’evoluzione della componente empatica, elemento cruciale per intercettare le necessità dei risparmiatori e gestirne le emozioni durante periodi di mercato in cui gli stessi potrebbero sentirsi smarriti. A ciascun giovane professionista viene inoltre assegnato un obiettivo di portafoglio adeguato al termine del piano, periodo dopo il quale il tutor potrà valutare se dar vita a un vero e proprio team. La formazione continua assicurata dalla banca mira poi a un costante aggiornamento dei propri professionisti in ambito nanziario,

garantendo pro li completi e pronti a raccomandare soluzioni realizzate su misura per ogni singolo cliente. Fin dai primi giorni in banca, ai nuovi arrivati è riservato un percorso dedicato che prevede un deep dive iniziale con tre aule formative presso il BG Training e Innovation Hub di Milano, lo spazio dedicato all’innovazione, con il supporto di una società di formazione e dei colleghi di sede.

Le competenze fanno la di erenza

Del resto, la formazione continua è un tema di massima importanza nel settore del private banking, caratterizzato da una dinamica di sempre maggiore richiesta, da parte della clientela, di consulenza evoluta. I clienti hanno bisogno che il proprio consulente nanziario

diventi l’interlocutore privilegiato in grado di spaziare dall’interpretazione delle dinamiche dei mercati nanziari, della loro collocazione in un contesto economicopolitico e dell’interazione con i macro trend evolutivi, no ad approdare a un approccio olistico, imperniato sull’assistenza in tutte le manifestazioni patrimoniali, dal patrimonio immobiliare a quello artistico/collezionistico, per arrivare al complesso mondo delle aziende familiari.

Formazione sul campo

A distanza di qualche mese, dopo le prime esperienza sul campo, i nuovi banker vengono coinvolti per un ulteriore momento di confronto presso il Training & Innovation Hub con l’obiettivo di fare un follow up per poi proseguire la formazione nel corso del tempo.

“Il programma ’New Generation’ sta trovando sempre più seguito tra i giovani talenti. Crediamo sia fondamentale investire sui giovani per avvicinare la cultura nanziaria e la sensibilità alla piani cazione a un pubblico progressivamente più ampio. Ci muoviamo in questo senso anche con iniziative ad hoc nella comunicazione nei riguardi anche dei più giovani che sono spesso infatuati della moda dell’ultimo momento tra le piattaforme o gli strumenti nanziari, ma dimenticano gli elementi base della cura del risparmio e rischi della speculazione”, conclude Lenti.

Stefano Lenti e Gian Maria Mossa.

The chess prodigy

At only 17 years old, the indian R. Pragg is already an inspiration for his generation

We met him at an event in Mumbai, where told us how he turned his passion into a career

Chess prodigy Rameshbabu Praggnanandhaa, or ‘R. Pragg’, was one of the very few chess grandmasters to defeat world champion Magnus Carlsen. At only 17 years old, he is already an inspiration and changemaker for his generation. We met the rising star at an event in Mumbai, where he told us how he turned his passion into a career and how digitalisation is transforming the ‘game of kings’.

A family a air

It’s as di cult to pronounce Rameshbabu Praggnanandhaa’s name as it is to beat him at a chess tournament. is slim and very smart teenager appears relaxed when he enters the meeting room in a classic brown suit without tie. He looks like any other young man of his age. Born and raised in Chennai in the Madras region of southern India, he explains how his parents allowed him to watch ‘sensible’ TV programmes when he was a young kid.

In his case, sensible programmes meant watching chess games. “I started to learn the rules of chess at the age of three,” he explains.

“My sister Vaishali was the rst one to start. She used to practice a lot, and I picked it up.” His older sibling was clearly an inspiration. “My mother took me to all my sister’s tournaments because she didn’t want to leave me alone at home,” he laughs. At ve, R. Pragg started playing in tournaments.

e following year, he even took part in the Indian Nationals and nished second. at was the start of his chess journey. “I was playing for fun and just began winning tournaments,” says the chess talent. In this way, chess became the new normal for him.

A popular game

Chess is a board game between two players. Originating in Spain during the second half of the 15th century, it was also known as ‘chaturanga’, a similar older game with Indian origins. Today, chess is one of the world’s most popular games, played by millions of people worldwide. Strategy is crucial, which makes the game even more captivating. Chessboards have 64 squares arranged in an eight-byeight grid. At the outset, each player controls 16 pieces: one king, one

queen, two rooks, two bishops, two knights, and eight pawns. e player who moves rst controls the white pieces, and the other controls the black pieces. What is the most important character trait needed to be a good chess player? For R. Pragg, the answer is clear: “Fight until the very last moment, never give up. I do not give up any point easily. Every move matters.” R. Pragg was the second-youngest in the history of the game to become a grandmaster, at the age of 12. And he recently pulled o one of the most memorable victories in his edgling career over world number one Magnus Carlsen. e young champion doesn’t take anything for granted and relies on his country’s support to compete. “My success is also India’s success,” he posted on Instagram.

Digital transformation

Digital technology is everywhere and when it touches a longestablished game like chess, it gets particularly imaginative: Users are matched with a player of similar playing strength instantaneously. Chess books have made way

for chess videos and interactive, timed chess puzzles with realtime leaderboards. Twitch streams give hobby players access to the thinking of chess masters and these streams are furnished with microcommunities, memes and chat. Chess has never been so social! e

game has shifted to bite-size, shorter time controls to appeal to busy schedules and impatient punters. “ e shift from real-world chess boards and chess clubs to digital hasn’t just been a relocation, it’s been a substantive promotion and a true transformation,” explains Marc

A new era

Despite its time-honoured traditions, chess already entered the digital world in the 1970s. Online chess games and platforms

Zao Sanders, founder of learning tech company ltered.com.

are constantly being developed and adapting to new trends that will shape our future. “One of the fastest-growing games on Twitch is also one of the oldest. Over the past few months, the ancient board game has become a mainstay of the streaming platform, thanks to a combination of popular streamers and big-name chess champions playing online. According to data, the hours of chess watched on Twitch have nearly doubled every month this year; in May, the number topped more than 8 million hours watched,” according to e Verge.

R. Pragg is aware of the advantage of being raised in a digital world and likes to play chess both online and o ine. “I don’t see too much di erence playing online and o ine,” he explains. e young talent is thrilled to be part of this digital world but is cautious about social media: “I try not to look at social media during events because I know it a ects me a lot”.

Hardworking champion

R. Pragg’s family is extremely important to him. His family have

always been really supportive. Chess grandmasters earn a lot of money and many young chess grandmasters nd it hard to manage their nances. “My dad is a great support and deals with nances. I don’t have a clue about money,” confesses R. Pragg. “A good national player remains an inspiration to others,” explains R. Pragg, referring to Indian chess champion, G. Akash. “My ambition is to become a world champion, but it’s a long process and there are a lot of things to improve”. R. Pragg is a humble, hardworking champion. In addition to homeschooling, he spends a lot of time every day sharpening his chess moves. Chess competition today is governed internationally by FIDE (International Chess Federation). e rst universally recognised World Chess Champion, Wilhelm Steinitz, claimed his title in 1886; Magnus Carlsen is the current World Champion. A huge body of chess theory has developed

since the game’s inception. Julius Baer supports young talents and understands how chess can have educational bene ts. e bank is a proud partner of the Champions Chess Tour. e Champions Chess Tour, organised by Chess.com, is a season-long series of tournaments which feature the world’s best chess players, including 30-yearold Norwegian World Champion Magnus Carlsen himself. As part of the partnership, Julius Baer will place a special focus on fostering the educational bene ts of chess and supporting the next generation of chess players. Yves Robert-Charrue, Head of Switzerland, Europe, Middle East & Africa at Julius Baer, says: “We believe in chess’s potential to nurture skills such as critical thinking and problem-solving. It is a game with an undeniable heritage, and similar to Julius Baer, this online version of the game is taking a new approach, adapting to trends that will shape our future.”

Fight until the very last moment, never give up I do not give up any point easily Every move matters

Reddito Fisso. Anticipa il tuo futuro.

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