RIOS Y HNOS by JOHN QUISPE

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

APLICACIÓN DE CONSULTORIA EN EL ÁREA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN DE PERSONAL Y MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO EN RÍOS & HERMANOS Desarrollo Organizacional (GP 133 U) PROFESOR : José Villanueva Herrera INTEGRANTES: ALTAMIRANO ONCOY, Ysabel CHAVEZ ESPINOZA, Andy GONZALES ALVARADO, Raphael LOZANO CARI, Ronald PEREZ SOLORZANO, José QUISPE BENITES, John (JEFE DE GRUPO) RODRÍGUEZ MINAYA, Boris

2009 - II

INDICE 1.

PRESENTACIÓN ....................................................................................................................................... 6 1.1

1.1.1

OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................ 6

1.1.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................................. 6

1.2 2.

OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 6

ALCANCE ............................................................................................................................................ 7

MARCO TEÓRICO..................................................................................................................................... 7 2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL .................................................................. 7 2.1.1

OBJETIVOS................................................................................................................................ 7

2.1.2

POLÍTICAS ................................................................................................................................ 8

2.2

2.1.3.1

REQUERIMIENTOS Y ACCIONES PREVIAS ...................................................... 8

2.1.3.2

EJECUCIÓN DEL PROCESO ................................................................................... 10

2.1.3.3

SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................................................................. 13

MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO ..................................................................................... 14

2.2.1

RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DE COLABORADORES. ............. 15

2.2.1.1EL GERENTE ........................................................................................................................ 15 2.2.1.2 EL COLABORADOR. ......................................................................................................... 16 2.2.1.3 EL EQUIPO DE TRABAJO: ............................................................................................. 16 2.2.1.4 EL AREA DE GESTION PERSONAL .......................................................................... 17 2.2.1.5 COMISION DE EVALUACIÓN. ...................................................................................... 17 2.2.2

VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO. ........................................ 18

2.2.3

BENEFICIO DE LA EVALUACIÓN DE COLABORADORES ................................ 18

2.2.3.1 BENEFICIOS PARA EL JEFE ......................................................................................... 18 2.2.3.2 BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO .................................................................. 19 2

2.2.3.3 BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN ................................................................. 19 2.2.4

METODOS DE EVALUACION DE COLABORADORES ......................................... 20

2.2.4.1 METODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS. .................................................................. 21 3. APLICACIÓN PRÁCTICA ........................................................................................................................ 24 3.1 ASPECTOS GENERALES ................................................................................................................. 24 3.2 ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL..................................................................................... 25 3.3 DESCRIPCION DE HECHOS ........................................................................................................... 26 4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN RÍOS & HERMANOS .................... 28 4.1 GRUPOS OCUPACIONALES ........................................................................................................... 28 4.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS EN RÍOS & HERMANOS ............................................................................................................................................. 28 4.2.1 ANTECEDENTES........................................................................................................................ 29 4.3 PROPUESTA DE MEJORA EN EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE COSTUREROS EN RÍOS & HERMANOS............................................................................................ 29 4.3 SURGIMIENTO DE VACANTES DE COSTUREROS .............................................................. 31 4.4 RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL COSTURA .................................................................... 31 4.5 SELECCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS ................................................................. 33 4.5 CONTRATACIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS EN RIOS & HNOS. ................ 34 4.6 INDUCCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS................................................................. 35 4.7 SEGUIMIENTO DEL PERSONAL DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD ................................ 35 5. MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO EN RÍOS & HERMANOS ................................................ 36 5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL.................................................................. 36 5.2 PROPUESTA DE ALTERNATIVA ................................................................................................. 45 5.2.1 NUEVO MODELO DE FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ....................... 45 5.2.2 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO ......................................................................................... 47 3

5.2.3 RESULTADOS Y ANÁLISIS .................................................................................................... 51 5.2.4 SOLUCIONES POSIBLES PARA UN MEJOR DESEMPEÑO ....................................... 52 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................................................... 60 6.1 CONCLUSIONES.................................................................................................................................. 60 6.2 RECOMENDACIONES....................................................................................................................... 61 7. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................... 63

INTRODUCCION

El trabajo a realizar tiene como principal finalidad complementar los aportes teóricos prácticos aprendidos, es decir, aplicaremos todos nuestros conocimientos aprendidos en función al Reclutamiento y Selección de Personal y Mejoramiento de desempeño brindados por el profesor del curso de Desarrollo Organizacional. La empresa elegida pertenece al rubro textil peruano, prendas de vestir plana, ubicada en el emporio de gamarra, su nombre es Ríos & Hermanos S.R.L, sus instalaciones se encuentran en el parque industrial. Ríos & Hermanos S.R.L es la empresa en donde podremos describir los hechos, identificar problemas principales y secundarios para luego realizar un profundo análisis y así lograr una formulación y evaluación enfocada al Reclutamiento, Selección y Mejoramiento de personal en base a la administración de Recursos Humanos. Teniendo a la mano los datos que nos pueda brindar la empresa esperamos realizar mejoras internas que puedan reflejarse en el crecimiento y un mejor desempeño de la empresa en el nivel operativo en las áreas mencionadas en el alcance.

1. PRESENTACIÓN

El presente trabajo es una aplicación de consultoría aplicada al área de Reclutamiento y Selección de personal (RySP), así como también el mejoramiento de desempeño en los distintos grupos ocupacionales encontrados en el entorno de RÍOS & HERMANOS. 1.1 OBJETIVOS 1.1.1 OBJETIVO GENERAL Conocer, analizar y evaluar la situación actual de RÍOS & HERMANOS S.R.L. en el entorno de Reclutamiento y Selección del personal desde el punto de Consultores contratados por la FIIS para formular posibles mejoras de acuerdo a nuestros conocimientos teórico - prácticos realizados en clase. 1.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 

Desarrollar el marco teórico del presente trabajo relacionado con el RySP en los grupos ocupacionales respectivos.



Mostrar la Situación actual en el entorno de RySP y mejoramiento de desempeño en RÍOS & HERMANOS S.R.L.



Establecer mejoras en aquellos aspectos que muestren como debilidades del proceso de RySP y el bajo rendimiento de los trabajadores.



Desarrollar las conclusiones y recomendaciones respectivas

1.2 ALCANCE Ríos & Hermanos S.R.L es una empresa que consta de diversas áreas, entre las cuales se pueden mencionar: área de corte, área de armado, almacén, ventas, compras, mantenimiento y calibración. Las observaciones y el trabajo están aplicadas para el nivel operativo de algunas áreas mencionadas líneas arriba.

2. MARCO TEÓRICO 2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL El Reclutamiento y Selección de Personal es la acción de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos reclutados a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Como Proceso, el Reclutamiento y Selección de Personal implica, por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de las EPS. Y, por el otro, un conjunto de métodos, técnicas y recursos para la implementación y desarrollo de las acciones específicas. 2.1.1

OBJETIVOS  El Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal tiene como objetivo general incorporar personal competente, en la cantidad y calidad requeridas, para cubrir los puestos vacantes y asegurar su adecuada integración, compatibilizando sus necesidades y habilidades con las características de la organización.  Analizar los requerimientos de personal y planear su reclutamiento, selección e inducción. 7

 Evaluar y proponer candidatos para la cobertura de posiciones vacantes.  Procesar, registrar y administrar el banco curricular de candidatos. 2.1.2

POLÍTICAS  Es política de la Entidad Universitaria colocar personal competente en todos sus niveles organizativos como condición indispensable para su funcionamiento eficiente.  Todos

los

candidatos

internos

externos

serán

sometidos

necesariamente a un proceso de selección técnica como paso previo e indispensable para la ocupación de los respectivos puestos. 2.1.3

ETAPAS DEL PROCESO

El Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal se compone de un conjunto de etapas técnico-metodológicas que se desarrollan en una secuencia ordenada de precedencia que hace posible su eficiente operación, así como el cumplimiento de sus objetivos. Las etapas son: 2.1.3.1

REQUERIMIENTOS Y ACCIONES PREVIAS El carácter técnico-metodológico de la Reclutamiento y Selección de Personal exige que esta sea desarrollada de manera planeada. En tal sentido, la preparación para el proceso está constituida por el conjunto de actividades que será necesario llevar a cabo al generarse una Requisición, las mismas que se desarrollarán en forma previa a la ejecución de las diferentes etapas comprendidas en la selección propiamente dicha. FASES A) Requisición de Personal 8

Toda Requisición de Personal surge de la necesidad de las unidades funcionales de cubrir puestos vacantes cuya ocupación resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes pueden tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creación de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignación de Personal.

La requisición de personal posee normas específicas determinada por cada entidad. B) Determinación de Perfiles Ocupacionales El Perfil Ocupacional define y determina técnicamente el puesto materia de la selección en términos de su contenido funcional básico y factores de exigencia ocupacional y personal. Los elementos del perfil ocupacional son: 

Identificación de puestos



Función Básica y principal



Aspectos Curriculares



Cualidades personales y



Aspectos Complementarios

C) Inventario de Recursos Humanos El Inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual a mecanizada que concentra todos los datos e información sobre los trabajadores, a partir de la cual será posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos más 9

idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de vacantes. El

Inventario

Recursos

Humanos

organizará

clasificando la información del personal de acuerdo a los siguientes rubros:

2.1.3.2



Datos generales



Aspectos Culturales



Desempeño y Antecedentes Laborales



Carrera Administrativa y Evaluación Psicotécnica

EJECUCIÓN DEL PROCESO Determinadas las exigencias de los puestos vacantes y verificada la existencia o no de recursos humanos internos con posibilidades para ocuparlas, la ejecución del proceso de selección contará con bases apropiadas para orientar la cobertura de los puestos mediante concursos internos o externos, según sea necesario. FASES DE EJECUCIÓN A) Reclutamiento El reclutamiento comienza al momento de conocerse las necesidades de personal mediante una Requisición. Esta es una acción por la que se convoca al interior de la empresa o del mercado de la fuerza de trabajo, postulantes para la cobertura de puestos vacantes. El reclutamiento externo puede ser directo o indirecto. 10

Esta acción tiene por objeto la búsqueda y ubicación efectiva de los Recursos Humanos potencialmente idóneos para la cobertura de puestos vacantes, abasteciendo a la entidad del mayor numero de solicitantes para escoger inicialmente a los mejores. Aquí se recurre a las fuentes (lugares donde se podrá encontrar candidatos posibles para la cobertura de vacantes.) y medios (Son las diferentes formas o conductos posibles de emplear para efectuar convocatorias) de Reclutamiento.

B) Evaluación de Candidatos El proceso de evaluación comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencia de los postulantes, así como la valoración

sus

habilidades,

potencialidades

características de personalidad, mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas expresamente elegidas para tal fin. Su objeto es comprobar la solidez y veracidad de los antecedentes curriculares de los candidatos, mensurar cuantitativa y/o cualitativamente su potencial de intelectual, aptitudes y habilidades, así como sus características de personalidad, a fin de contrastarlos con los requisitos y exigencias del puesto vacante. 11

C) Selección Final Esta fase corresponde a la selección propiamente dicha en la medida que consolida los resultados de la evaluación practicada a los candidatos y conlleva la decisión respecto a aquel que cubrirá finalmente la vacante, dada su optima adecuación a las exigencias del puesto y la aceptación expresada por el gerente o jefe al cual reportara. La selección final tiene por objeto elegir de una terna de finalistas hábiles al candidato al que se le formulará una propuesta formal para su incorporación a la empresa. Con la información obtenida en las diversas fases del proceso de selección se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos conformantes de la terna y a elegir al que mejor se adecue a sus exigencias.

D) Inducción Formalizada la incorporación del trabajador de acuerdo a las normas de contratación, la Inducción consiste en una serie de acciones orientadas a facilitar la integración y adaptación del nuevo trabajador a la organización y al puesto que ha cubierto.

La Inducción tiene por objeto familiarizar al nuevo trabajador con la empresa proporcionándole toda la información que sea necesaria para satisfacer sus lógicas interrogantes como miembro recién incorporado a la organización.

Las fases de inducción son: 

Inducción en la empresa

Esta a cargo del encargado de RRHH, y consiste en informar a nuevo trabajador de la historia de la empresa,

sus

productos,

servicios,

principales

funcionarios, políticas generales, normas, beneficios y la descripción de funciones del puesto. 

Inducción en el puesto

Está a cargo del jefe inmediato del nuevo trabajador y consiste en presentarlo con sus nuevos compañeros, explicarle en que consiste su labor, proporcionarle material y equipos además de mostrarle los lugares en los que puede encontrar la información que requiera para el desempeño del puesto. 2.1.3.3

SEGUIMIENTO Y CONTROL Seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están siendo correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del proceso. 13

En tal sentido el Seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están siendo correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del proceso. EVALUACIÓN EN PERIODO DE PRUEBA En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobación y/o ajuste que se llevaran a cabo con posterioridad a la incorporación del nuevo trabajador, en lo que se denomina Período de Prueba. Dicho periodo es el plazo que la legislación laboral otorga al empleador para comprobar el grado de adaptación del nuevo trabajador y decidir su permanencia al servicio de la empresa o su desvinculación. La evaluación del periodo de prueba tiene serie de normas específicas para su evaluación. 2.2 MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los 14

colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización. Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. 2.2.1 RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DE COLABORADORES. De acuerdo

con la política

de recursos humanos

adoptada por la

organización, la responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos, o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción. 2.2.1.1EL GERENTE En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la 15

asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático

de evaluación del

desempeño personal , se recurre al órgano de recursos humanos, con función de staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal. 2.2.1.2 EL COLABORADOR. Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización. 2.2.1.3 EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

2.2.1.4 EL AREA DE GESTION PERSONAL Es una

alternativa

más corriente en

la organización, más

conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular. 2.2.1.5 COMISION DE EVALUACIÓN. En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes

a diversas dependencias o unidades

administrativas. En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio 17

de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema.

2.2.2

VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO.

La aplicación de un sistema de evaluación del Desempeño del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite: 1. Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo. 2. Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de políticas y programas de la administración de recursos humanos. 3. Realizar las promociones y/o ascensos 4. Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc. 5. Establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades. 6. Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los colaboradores. 2.2.3

BENEFICIO DE LA EVALUACIÓN DE COLABORADORES

Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad. 2.2.3.1 BENEFICIOS PARA EL JEFE  Evaluar

mejor

desempeño

comportamiento

los

colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluación y, 18

sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.  Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.  Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño. 2.2.3.2 BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO  Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que mas valora la empresa en sus colaboradores.  Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.  Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)  Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control. 2.2.3.3 BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN  Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribución de cada empleado.  Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a

los

empleados

que

tienen

condiciones

para

ascenderlos

transferirlos.  Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. 2.2.4

METODOS DE EVALUACION DE COLABORADORES

Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación adecuado al tipo a y a las características de los evaluados. Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del personal es un método, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. Los principales métodos de evaluación de colaboradores son:  Métodos de las escalas graficas  Método de elección forzada  Método de investigación de campo  Método de incidentes gráficos  Método de comparación por pares. 20

2.2.4.1 METODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS. Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indiferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación

del

desempeño

tanto

que

las

columnas

(verticales)representan los grados de variación de tales factores , seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.).

FUENTE: Documentos extraídos del articulo “La Administración de Recursos Humanos – Métodos de evaluación de colaboradores” http://www.wikilearning.com

Beneficios para la organización:  Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado.  Puede

identificar

los

empleados

que

necesitan

actualización

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.  Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Veamos su aplicación:

3. APLICACIÓN PRÁCTICA La aplicación práctica se lleva a cavo en la empresa RIOS Y HNOS SRL. 3.1 ASPECTOS GENERALES

3.1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA Ríos & Hnos S.R.L se funda en 1986 al amparo de un ambicioso proyecto de creación y fabricación de prendas de vestir en tela plana, para luego en el año 1998 incrementar nuestra gama de fabricación con prendas en tela de punto, desde sus orígenes se ha caracterizado por ser una organización muy dinámica y por ofrecer siempre a sus clientes productos elaborados con materiales de primera, con elevado nivel de exigencia en cuanto a calidad de confección y precios competitivos, uno de sus principales objetivos ha sido Ropa para Niños, con diseños propios

y con tendencias a moda juvenil para cada temporada .

Todo esto ha sido posible gracias a la flexibilidad y adaptación al mercado. A lo largo de su historia nuestra empresa ha pasado por gran diversidad de etapas, para llegar a ser una empresa centrada en el Mercado Nacional y es por eso que nos permitimos tener una Cadena de Tiendas a Nivel Nacional. A la fecha seguimos innovando conocimientos, mejorando nuestra Tecnología y adaptándonos a las mejores formas de organización y sobretodo perfilándonos para la Exportación a Mercados Internacionales. De los cuales próximamente estaremos por comercializar con Venezuela así como lo hacemos comercialmente desde 1998 con Ecuador. Como se subrayo anteriormente nuestro propósito es llegar a mercados Internacionales con el fin de crear puestos de trabajo y diversificar el riesgo de estar en un solo mercado, porque el mercado es el mundo.

3.1.2 RUBRO DEL NEGOCIO

Ríos & Hnos S.R.L se dedica a la elaboración de prendas de vestir en tela plana, confecciona polos, pantalones, camisas, entre otros.

Cuenta con RUC: 20108129841

Marcas que Manejan: MIGUELITO, COOPERPHILL, D’RIOS Esta empresa tiene cuenta con el siguiente sistema cultural: MISION

Nuestro compromiso es satisfacer a nuestros clientes del mercado interno e internacional. Asimismo buscamos nuestro bienestar y tener una linea completa de nuestros productos. VALORES 

Responsabilidad



Lealtad



Confianza



Disciplina



Honestidad

VISION Está en nuestros corazones y nuestra mente alcanzar a través del trabajo y esfuerzo altamente competitivo una presencia más activa en el mercado nacional e internacional.

3.2 ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL INFRAESTRUCTURA La organización determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, los edificios, espacio de trabajo,

servicios asociados y de apoyo, equipos para los

procesos, tanto hardware como software. AMBIENTE DE TRABAJO Para la mejora del ambiente de trabajo del personal y contribuir al logro de la conformidad del producto, se ha implementado la difusión y aplicación de las 5’S; esta metodología es conocida y aplicada por toda la organización.

POLITICA DE CALIDAD

FUENTE: Ríos & Hnos S.R.L

Esta política se ha definido considerando que es adecuada para el propósito de la organización, incluyendo el compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. De la misma manera nos proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos estratégicos de la organización. La alta dirección se asegura de que es comunicada y entendida dentro de la organización. De ser necesario, es revisada para su continua adecuación. 3.3 DESCRIPCION DE HECHOS Ríos & Hermanos S.R.L. establece, documenta, implementa, mantiene y mejora continuamente la eficacia de su Sistema de Gestión de la Calidad, de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000; para todo esto se soporta en: a) La identificación de los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su aplicación a través de la organización. Así mismo, se ha determinado la secuencia e interacción de estos procesos y que se presenta a continuación. b) La determinación de los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de nuestros procesos son eficaces. c) La disposición de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de nuestros procesos. d) La realización del seguimiento, medición y el análisis de nuestros procesos. e) La implementación de acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continúa de nuestros procesos.

FUENTE: Ríos & Hnos S.R.L

Para el caso del proceso de confecciones y de ser necesario, la organización contrata externamente los servicios para esta actividad y es la gerencia de producción la que se asegura de controlar tal proceso. De la misma manera para el caso del proceso de lavandería y, para los productos que así se requiera, se emplea este proceso como un servicio, aplicando los controles necesarios en la entrega.

4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN RÍOS & HERMANOS

En éste capítulo se procede a mostrar y mencionar la Situación actual en el entorno de Reclutamiento y selección de personal de RÍOS & HERMANOS. Para esto se presentan todos los datos obtenidos sobre la empresa. 4.1 GRUPOS OCUPACIONALES

CATEGORIAS Y/O GRUPOS OCUPACIONALES CARGOS NO CALIFICADOS CARGOS CALIFICADOS CARGOS ESPECIALIZADOS

Limpieza, pespuntadores, planchadores Seguridad Costureros, tizadores, teñidores, Auditoria interna INGENIEROS, ADMINISTRADORES Cargos de confianza, etc

OFICINA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

Del cuadro superior se puede mencionar que RÍOS & HERMANOS tiene en su mayoría trabajadores de costura, es por eso que creímos conveniente, además de contar

con información

proporcionada, realizar

proceso

reclutamiento y selección al nivel operativo.

4.2

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS EN RÍOS & HERMANOS Se procedió a realizar el seguimiento al proceso de reclutamiento y selección del personal en RÍOS & HERMANOS. Cabe mencionar que es el grupo ocupacional del cual se pudo obtener información para su análisis ya que el

manejo del proceso de RySP de los demás grupos ocupacionales no se nos pudo brindar por motivos de reserva de la empresa. 4.2.1 ANTECEDENTES RÍOS & HERMANOS es una empresa textil que realiza exportación de ropa especialmente para el mercado infantil. Por lo tanto necesita calidad en la elaboración de prendas de vestir, es por eso que su proceso de RySP debe realizarse con la finalidad de obtener al personal idóneo y con alta destreza en el acabado de las prendas.

4.3

PROPUESTA DE MEJORA EN EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE COSTUREROS EN RÍOS & HERMANOS

Para poder realizar las mejoras del reclutamiento y selección del personal del grupo ocupacional mencionado nos hemos basado en el fundamento teórico desarrollado así como también consultando con profesores especialistas en la rama de Recursos Humanos.

La mayoría de empresas, instituciones y diversas entidades particulares y públicas trabajan el reclutamiento y selección de su personal en función de un manual que tiene por finalidad realizar el análisis ocupacional.

Este análisis ocupacional incluye: 

Descripción del puesto



Especificación del puesto 29



Y la relación con los demás puestos (Estándar de puestos) Antes de empezar a realizar las mejoras hay que tener en cuenta de que los requerimientos del puesto y la calificación de las personas postulantes al puesto vacante pueden presentarse en 3 situaciones:



Requerimientos del puesto no son cubiertos por la calificación del postulante



Requerimientos del puesto son justamente la calificación del postulante y



Requerimientos del puesto son sobrepasados por la calificación del postulante. A continuación se procede a ilustrar el proceso de reclutamiento y selección que nos ayudará a ver la mejora que proponemos y deseamos para la RIOS & HNOS.

4.3 SURGIMIENTO DE VACANTES DE COSTUREROS Por causas de aumento en la demanda o por falta de experiencia en la gente contratada en anteriores procesos, otra de las posibilidades (aunque no muy frecuente en el área textil) sería el de las vacaciones. 4.4 RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL COSTURA El reclutamiento tiene como objetivo atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar el puesto dentro de la empresa. Como primer punto debemos de contar con un cronograma, el cual debe ser revisado por las autoridades a cargo, es decir, los encargados de Recursos Humanos de RIOS Y HNOS SRL. Acto seguido vamos a recurrir a las fuentes externas, es decir, personas ajenas a la empresa, para poder obtener estas fuentes externas vamos a recurrir a un PLAN DE MARKETING para reclutar personal que consiste en:  Fijarnos en el mercado laboral local  Apoyarnos en medios de comunicación para el reclutamiento, los medios pueden ser escritos, radiales, y televisados (no muy usado para este sector). En el caso de buscar el reclutamiento de otro grupo ocupacional como por ejemplo administrativo, primero debemos de recurrir a las fuentes internas. Los costureros son en su totalidad buscados de manera externa porque los internos ya están sobrecargados de tares y especificaciones dadas. A continuación mostramos el manual de descripción y especificación del puesto propuesto para el personal de vigilancia y seguridad. 31

MANUAL DE DESCRIPCION Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO DE COSTUREROS EN RIOS Y HNOS SRL DESCRIPCION DEL CARGO (ASPECTOS INTRÍNSECOS) NOMBRE DEL CARGO COSTURERO (REMALLADOR, RECUBRIDOR) POSICIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMA Nivel de Cargo nivel en el organigrama (elaborado por encargados) Subordinación Jefe de Sección Supervisión De los pespuntadores Comunicaciones Colaterales Compañeros del área de costura CONTENIDO DEL CARGO Tareas Realizar el armado de prendas de vestir Prevenir los reprocesos mediante paradas Prevenir las enfermedades ocupacionales usando mascarillas Controlar la entrada y salida de las prendas en buen estado Cuidar las maquinarias que estan a su cargo Realizar la limpieza de los mismos previniendo pérdidas de tiempo Otros semejantes Atribuciones Realizar acotaciones a cerca del proceso de armado ESPECIFICACIÓN DEL CARGO (ASPECTOS EXTRÍNSECOS) REQUISITOS INTELECTUALES Instrucción Basica Necesaria Experiencia Anterior Necesaria Iniciativa Necesaria Aptitudes Necesarias REQUISTOS FISICOS Esfuerzo Físico Necesario Concentración Necesaria Complexión Fisica Necesaria RESPONSABILIDADES INCLUIDAS Por Supervisión dePersonal Por Materiales y Equipos Por Información Confidencial Por Seguridad de Terceros CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente de Trabajo Riesgos Inherentes

Secundaria Completa Experiencia el alta costura en otra empresas afines Ser proactivo en la busqueda de productividad Conocimiento de armado de prendas Conocimiento del entorno textil Acreditar buenas condicines de Salud Fisica Acreditar buenas condiciones de Salud Mental Conocimiento y manejo de las maquinas a cargo Supervisar a sus compañeros (mutuo) Alta responsabilidad por el cuidado de los equipos reservar los modelos y procesos que se llevan a cabo en la empresa emplear equipos de proteccion personal (mascarillas) Agradable, amplio espacio para realizar al máximo su misión Sufrir accidentes en las extremidades superiores

4.5 SELECCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS La selección de personal es el proceso de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir el puesto de costurero en RIOS Y HNOS SRL, es muy diferente a los demás procesos de selección, ya que las pruebas que se requieren están más relacionadas con el desempeño del puesto y con la parte teórica. No hay recepción de documentos, existe la prueba de elaboración de prendas pero tiendo en cuenta su productividad y eficiencia, lo principal es el tiempo, calidad y destreza. A) Recepción de Solicitudes Las solicitudes son los curriculum vitae que nos muestra la trayectoria laboral según lo establecido en el cronograma respectivo. B) Pruebas de Idoneidad Son pruebas que nos vana ayudar al desciframiento de la personalidad: 

Pruebas de conocimiento o de capacidad



Pruebas de desempeño del puesto

Se hace uso del test de personalidad de Eynseck, el cuál Constituye un instrumento de gran importancia en la psicología contemporánea ya que representa una de las modalidades científicas más adecuadas para la determinación de dos áreas fundamentales de la personalidad: la Introversión-Extraversión y la Estabilidad-Inestabilidad (neuroticismo) emocional.

C) Entrevista de Selección La entrevista es para saber que tipos de prendas ha elaborado anteriormente el postulante y las empresas en donde se ha desempeñado. D) Verificación de Datos y Referencias RIOS Y HNOS SRL muestra un gran afán de integración es por eso que toma muy en cuenta las relaciones que han tenido los operarios en otras empresas y busca por medio de la referencias saber quienes conformarán los nuevos cargos. E) Examen Medico Un examen médico de rutina para determinar si son alérgicos al polvo o si es que presentan alguna enfermedad que pueda ser perjudicial para la empresa y los demás trabajadores. F) Decisión de Contratar La decisión de contratar se lleva acabo mediante un cuadro de mérito y los que estén en la parte más alta serán considerados para su contratación.

4.5 CONTRATACIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS EN RIOS & HNOS. La Contratación de los costureros se da solo si se llega a firmar el contrato, es decir, si los términos, normas y reglamentos especificados por RIOS & HNOS. Son compartidos por el personal calificado según mérito.

4.6 INDUCCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS Es la última etapa de este proceso, y tiene por objetivo recibir, introducir e integrar al nuevo personal del área de costura en Ríos & Hnos. El plan de inducción que proponemos consta de: A) Proceso de Orientación: Consiste en la presentación de la Empresa (cultura, datos, estructura, políticas, etc.) a través de folletos, reuniones, etc. B) Presentación del Puesto de trabajo: Consiste en la presentación Física (lugar, materiales, recursos), funcional (descripción del puesto) y del equipo de trabajo. Las ventajas que buscamos con este plan de inducción es ayudar a este nuevo colaborador se integre rápidamente a su grupo de trabajo para que se pueda desenvolver cómoda y eficientemente. 4.7 SEGUIMIENTO DEL PERSONAL DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD El seguimiento propuesto implica analizar la adecuación de la persona contratada al puesto. Implica también realizar el seguimiento a su desempeño, es decir, la búsqueda de minimizar el tiempo ocioso del los trabajadores. Aplicaremos el seguimiento en función al mejoramiento de desempeño que se muestra en el capítulo siguiente.

5. MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO EN RÍOS & HERMANOS 5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL El seguimiento que Ríos & Hnos S.R.L practica se establece de la siguiente manera: Todo personal nuevo que ingrese a la empresa será inicialmente adiestrado y se le realizará el seguimiento sobre su desempeño en la labor específica; este entrenamiento brindado en el puesto quedará registrado en la DG-F-06 Ficha de Personal, de la misma manera cada 15 días se organiza una charla de “Inducción a la Calidad en Miguelito” para el nuevo personal, esta inducción es organizada por el área de producción y ventas e incluye temas en relación al conocimiento de la empresa, al sistema de gestión de la calidad y las 5’S; esta actividad también se registrará en la DG-F-06 Ficha de Personal.

a) Para el personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto, se han definido e implementado los Perfiles de Competencias y la Evaluación de Desempeño. b) La evaluación de desempeño según los perfiles de competencias dan como resultado las necesidades de capacitación. Estas actividades de capacitación se encuentran plasmadas en el DG-F-07 Plan de Capacitación. c) Para medir la eficacia de las actividades de capacitación que afectan directamente al sistema de gestión de la calidad se aplica la DG-F-10 Encuesta de Satisfacción de la Capacitación. Cabe señalar que sólo se aplicarán a aquellas capacitaciones de más de 4 horas de duración y que estén directamente relacionadas con el Sistema de Gestión de la Calidad.

Como una medida para asegurar que los conocimientos y/o habilidades adquiridos han sido transferidos al puesto, luego de por lo menos 4 meses de desarrollada la capacitación, se aplicarán las Encuestas de Transferencia al Puesto 36

(DG-F-11Encuesta Transferencia de la Capacitación al Participante y DG-F-12 Encuesta Transferencia de la Capacitación al Jefe). Estas encuestas deberán ser llenadas tanto por el participante como por su jefe inmediato, el nivel de alcance de estas encuestas será a una muestra del 5 % de los participantes. d) Es responsabilidad de cada gerente, jefe o supervisor asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de la empresa. La empresa mantiene la información sobre la educación, formación, habilidades y experiencia en la DG-F-06 Ficha de Personal. Con la necesidad de mejorar el desempeño de los trabajadores, creemos conveniente estudiar las fichas de personal y los demás documentos mencionados líneas arriba y que se detallarán en las paginas siguientes para mejorar algunos puntos y así en la práctica poder realizar un mejoramiento de desempeño en el nivel operativo de Ríos & Hnos S.R.L tal como se mencionó en el alcance del presente trabajo. A continuación mostramos los formatos brindados por la empresa:

 Ficha de personal (DG – F – 06)  Plan de capacitación (DG – F – 07)  Encuesta de satisfacción de la capacitación (DG-F-10)  Encuesta transferencia de la capacitación al participante (DG-F-11)  Encuesta transferencia de la capacitación al jefe (DG-F-12)  Evaluación del desempeño (DG – F – 13)

5.2 PROPUESTA DE ALTERNATIVA Teniendo

cuenta

los

formatos

realizaron

algunas

modificaciones en la ficha de evaluación de desempeño en la zona de requerimiento de capacitación, en la cual se agrega el grado de capacitación que requiere el trabajador. En este punto también se procede a mencionar los estándares de desempeño propuestos para la empresa Ríos & Hnos S.R.L. Con los formatos respectivos de evaluación de desempeño y los estándares de desempeño se procede a realizar el análisis en el nivel operativo de la empresa. Por último, con los datos obtenidos se procederá a realizar el análisis respectivo en Ríos & Hnos S.R.L 5.2.1 NUEVO MODELO DE FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO El nuevo modelo de la ficha solo varía en el sector de la ficha denominada requerimiento de capacitación. Nosotros procedimos a realizar el cambio porque consideramos de mucha importancia la capacitación del personal que lo necesite, tomando en cuenta la gravedad del caso, es decir, si su capacitación necesaria es urgente o no tanta. La ficha consta también de 5 elementos de competencia, las cuales son: I: Requisitos Intelectuales II: Requisitos físicos III: Responsabilidades incluidas IV: Condiciones de Trabajo V: Habilidad exigida El puntaje obtenido será de mucha referencia para el personal encargado de la evaluación ya que ellos tienen los criterios para mencionar la gravedad del requerimiento de capacitación para un mejoramiento de desempeño en el personal de Ríos & Hnos S.R.L.

5.2.2 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO METODO DE LAS ESCALAS. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación

del

desempeño

(verticales)representan los grados

tanto

que

las

columnas

de variación de tales factores ,

seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. Este método es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

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FUENTE: Documentos extraídos del articulo “La Administración de Recursos Humanos - Métodos de calificación de desempeño” http://www.wikilearning.com El método de calificación de desempeño es un aporte de Lic. Adm. Sabino Ayala Villegas Licenciado en Administración de Empresas y Licenciado en Educación, con Maestría en Ciencias Económicas, con mención en Gestión Empresarial, y actualmente labora como catedrático en la Universidad Nacional de San Martín.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS TABLA DE CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO: METODO DE ESCALA FACTORES DE VALORACIÓN

GRADOS C

CONOCIMIENTO DEL CARGO Considera dominio y falimilarización del evaluado con las actividades del cargo que se desempeña CALIDAD DE TRABAJO Considera la capacidad. minuciosidad, pulcritud y dedicación que pone en sus labores

4 No posee conocimientos ni habilidades para el desempeño del cargo. Demuetra deseo de aprender 4 Comete errores apreciables con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio

8 Conoce sus obligaciones sin llegar a ser dominados

12 16 Conoce sus Conoce bien sus obligaciones sin obligaciones y satisfactoriamente cada día se supera en el mejor desempeño de sus labores 8 12 16 cumple en forma cumple en forma Hace su trabajo con aceptable con las aceptable con las exactitud, obligaciones de su obligaciones de su pulcritud y puesto, debe puesto, se esmera minuciocidad. mejorar calidad en en mejorar aun su trabajo más

20 Conoce perfectamente sus obligaciones y demustra condicones excepcionales para el cargo 20 Su trabajo es excepcional, totalmente bueno y se supera cada vez más.

RESPONSABILIDAD Considera la actualización del colaborador para solucionar en forma oportuna situaciones difíciles INICIATIVA Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecuten un trabajo.

4 Requiere supervición permanente debido a sus contínuos errores

6 necesita frecuentemente supervición

TRABAJO EN EQUIPO Considera la habilidad del colaborador para integrarse con los demás compañeros y ejecutar un trabajo. ACTITUD Consdera la habilidad del colaborador hacia su oficina o área y su política de trabajo

2 No posee condiciones para trabajar en equipo

4 6 Conoce de iniciativa Tiene acciones en la relación de su lentas, con frecuetrabajo. Requiere ncia hay que guiinstrucciones arle en su trabajo detalladas y guía y en resolver permanente problemas

10 Requiere eventual supervición

14 Requiere supervición en casos especiales

18 No requiere supervición

10 Ocacionalmente hay que quiarle en su trabajo, algunas veces tiene ideas constructivas

14 resuelve por si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas.

18 Constantemente contribuye con ideas y sugerencias Resuelve por si mismo problemas que se presentan.

4 8 10 le custa integrarse Se integra fácilme- Se integra plenaen cualquier nte en determimente con el grupo nados equipos equipo en áreas de realizar el trabajo 2 4 8 10 descontento, indiferente, no Aceptación, Entusiasta, se critica negativame- muestra ningun muestra interés preocupa por el nte a su centro de interés por su por su centro de prestigio de su trabajo centro de trabajo trabajo centro de trabajo.

12 Se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo. 12 Identificación, se esfuerza por elevar el prestigio de su centro de trabajo.

FUENTE: Documentos extraídos del articulo “La Administración de Recursos Humanos - Métodos de calificación de desempeño” http://www.wikilearning.com

La tabla de calificación de desempeño muestra los distintos grados en que se puede evaluar el desempeño de los trabajadores en Ríos & Hnos S.R.L.

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Entre los distintos factores de valoración se pueden mencionar: conocimiento de cargo y calidad de trabajo que nos presenta los puntajes más altos en la evaluación de desempeño (20), seguido de los factores: responsabilidad e iniciativa con una calificación máxima de desempeño de 18; y por último: trabajo en equipo y actitud, los cuales tienen como puntaje máximo 12.

Los puntajes obtenidos en cada criterio se suman y se completa la Hoja de Evaluación de desempeño para obtener el grado de desempeño que calificó el trabajador al nivel operativo de Ríos & Hnos S.R.L, su desempeño se podrá calificar en:

FACTORES DE VALORACIÓN 1

CONOCIMIENTO DEL CARGO

CALIDAD DE TRABAJO

RESPONSABILIDAD

INICIATIVA

TRABAJO EN EQUIPO

ACTITUD

PUNTAJES

GRADOS:

    

Excelente desempeño Buen desempeño Regular desempeño Bajo desempeño Estado crítico

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5.2.3 RESULTADOS Y ANÁLISIS La evaluación de desempeño por políticas de la empresa solo se llevó a cabo en las áreas de corte, de armado y almacén. Entre los datos obtenidos por el asesor de la empresa Ríos & Hnos S.R.L se obtuvo: ÁREA DE CORTE: 

Presenta un “buen desempeño”, según los criterios mencionados, y esto se debe a que en ésta área los operarios sólo se dedican a cortar y no a tender los rollos de tela para la fabricación de prendas.



Son operarios que cuentan con amplia experiencia en el corte de tela



La tarea adicional que realizan es el de dibujar las plantillas sobre el tendido, lo cuál no afecta su desempeño en el moneto de corte



La maquinaria que emplea son especiales y de alta precisión, es por eso que su desempeño está en el grado de buen desempeño.

ÁREA DE ARMADO: 

En esta área, el promedio de maquinistas se encuentra en el grado de “excelente desempeño”, esto se debe a que las prendas pasan por un proceso de auditoria interna en control de calidad.



Los maquinistas cuentan con años de experiencia en el mercado, son cuidadosamente escogidos en los procesos de selección de personal que brinda la empresa en sus entrevistas de trabajo.



Esta área siempre cuenta con una excelente iluminación, lo cual hace posible que los maquinistas realicen buenas puntas de costura.

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

Todo el personal en esta área cuenta con mascarillas para evitar que el polvo ingrese a su organismo, es reglamento de la empresa, es por esto que el personal se siente protegido por las reglas de la empresa y es u factor mas para que la actitud del trabajador sea positiva con respecto a su desempeño.

ÁREA DE ALMACÉN: 

Esta área obtuvo como promedio una calificación de “regular desempeño”, y el punto principal de esta calificación es que existe poca experiencia, es decir, la mayoría de trabajadores son de corta edad (18 20) y están a cargo de un supervisor, el cuál les da las responsabilidades pero ellos no las cumplen al pie de la letra.



Otro punto es que cometen errores el la ubicación de la mercadería, es decir, el supervisor debe de estar en todo momento para que recién se cumplan todos los procesos.



Por último, algunos solo han acabado la secundaria completa y otros no la han acabado, por tanto cometen errores frecuentes al momento de tomar decisiones propias con respecto al uso de su criterio en el trabajo.

5.2.4 SOLUCIONES POSIBLES PARA UN MEJOR DESEMPEÑO ÁREA DE ARMADO: A) CAUSAS MÁS FRECUENTES POR LOS QUE LOS MAQUINISTAS DE CONFECCIONES

EXPERIMENTAN

MOLESTIAS

QUE

AFECTAN

DESEMPEÑO:

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UNA POSICIÓN DE TRABAJO INCOMODA El trabajo de costura hace que el operario tenga que mantener el cuerpo en una misma posición durante mucho tiempo. Si es una posición incomoda puede resultar en molestias y lesiones. Su posición esta determinada por la manera como le acomodan la silla y los controles de pie, su necesidad de ver el trabajo y de sostener o mantener telas en su lugar.

MOVIMIENTOS REPETITIVOS Y VIGOROSOS Alcanzar, pespuntear, apretar con los dedos, jalar cientos de veces al día. Cada movimiento puede causar pequeñas lesiones a los músculos y las coyunturas.

LARGAS HORAS DE TRABAJO Y POCOS DESCANSOS. Significan menos tiempo para que las lesiones en los músculos y las articulaciones puedan sanar.

BORDES DUROS. Si el borde de la silla, mesa de trabajo o las patas de la mesa ejercen presión sobre el cuerpo del operario durante mucho tiempo, pueden dañar los nervios y otras partes blandas del cuerpo.

USAR SILLAS AJUSTABLES. La silla debe tener: • Altura ajustable del asiento • Asientos colchados

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• Bases giratorios de cinco patas. • Soporte para la espalda ajustable y acolchado. Evaluar cuidadosamente las sillas con soporte para los pies y brazos incorporados, para verificar que les queden bien a los operarios y que se adapten a los movimientos que hacen. Si estas no los queda bien ajustarlas.

USAR SOPORTES PARA LOS PIES. Los soportes para los pi es son importantes cuando se trabaja sentado. Es posible que los empleadores necesiten de un mecánico para que ajuste, instale o corrija los soportes para los pies de manera que estén en la posición correcta para cada operaria.

MEJORAR LA ILUMINACION. Se debe proveer de lámparas con soporte flexible para cada máquina de coser, si es posible. No usar extensiones, por que los puede hacer tropezar o ser un riesgo de incendio. Dirigir la luz de manera tal que no haya sombra donde se cose o se prepara el trabajo.

SIMPLIFICAR MOVIMIENTOS. Evitar torcer la espalda o alcanzar muy lejos.

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Colocar los bultos y piezas cerca de cada operario. Colocar las mesitas auxiliares y los carritos lo mas cerca posible. Si es necesario, instalar estante o cajones para poner herramientas en lugar de fácil acceso.

PROVEER CAPACITACION (ENTRENAMIENTO) El instructor debe ayudar a cada operario a modificar su área de trabajo, incluyendo su silla y soportes para los pies. Las operarias tienen que aprender como funcionan las sillas y hacer los ajustes indicados.

TOMAR DESCANSOS MUY CORTOS. Durante la capacitación tomar descansos frecuentes de cinco segundos. Simplemente reclinarse, estirarse y respirar profundo al menos cada 15 minutos. Además levantarse y caminar aproximadamente cada hora.

B) DISEÑO DE UNA ESTACIÓN DE COSTURA Los operarios encuentran varios factores de riesgo en trabajar en las estaciones costura, tales como posturas incómodas del brazo, cuello, tronco y la pierna, influenciadas por el porte del trabajador y el diseño de la estación de trabajo. Los trabajadores que deben sentarse o estar parados por períodos largos en la misma posición, pueden resultar con dolor de espalda, del cuello, y/o las nalgas, y la circulación reducida a las piernas.

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En esta parte se explica los peligros potenciales encontrados en la estación de trabajo y ofrece una descripción general de un diseño apropiado de la estación de trabajo.

ORDEN Y COMODIDAS: Las estaciones de trabajo deberán estar organizadas de tal forma que se pueda trabajar en una posición naturalmente relajada. Tener en cuenta que todo lo que necesite, siempre debe estar al alcance del operario sin que este tenga necesidad de inclinarse o pararse. Todo lo demás es desorden y debe ser removido de su alcance inmediato, especialmente si esta tomando espacio para las cosas esenciales. LA SILLA: PELIGROS POTENCIALES • Los trabajadores mantienen a menudo posturas incómodas del hombro, el codo, y la muñeca mientras que cose debido a la altura o la posición incorrecta de la silla.

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• Los operarios deben sentarse o estar de pie en la misma posición por períodos largos, dando por resultado el dolor de la espalda y del cuello, y/o las asentaderas, y la circulación reducida a las piernas.

SOLUCIONES POSIBLES. Utilizar sillas que se ajustan fácilmente para reducir al mínimo posturas incómodas, y proveer a los operarios entrenamiento en cómo utilizarlas correctamente. Las sillas deben tener:  Altura,

inclinación

del

asiento

posición

fácilmente ajustables.  Respaldo acolchado con bordes redondeados para soportar la espalda inferior.  Ninguna rueda, o ruedas que se bloqueen.  Un borde delantero suavemente inclinado previniendo que el borde de la silla ponga presión en la parte posterior de las piernas.  Un asiento suave, que distribuye el peso del trabajador.

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LA MESA. PELIGROS POTENCIALES. Los trabajadores mantienen posturas incómodas del hombro, el codo, y la muñeca mientras que cosen debido a la altura incorrecta de la mesa. Los empleados que reposan antebrazos o las muñecas sobre los bordes afilados pueden cortar la circulación de la sangre, pellizcar los nervios, y causar lesión a los brazos o a las manos.

SOLUCIONES POSIBLES: Proveer mesas ajustables de la altura e inclinación que puede ayudar a los operarios a tener acceso a su trabajo sin usar posturas incómodas. Las mesas deben ser ajustadas, con el trabajo a la altura del codo y muñecas rectas.

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Al trabajar sentado, la mesa debe estar alta para dejar lugar a las piernas. El espacio debe ser mayor al utilizar pedal para que el movimiento de las piernas sea más fácil. La mesa se puede inclinar levemente hacia el trabajador, para permitirle ver el trabajo más fácil y reducir las malas posturas de la muñeca. Al coser tela pesada, la mesa se debe inclinar lejos del trabajador, para tirar la tela a través de la máquina y disminuir la fuerza manual aplicada por el trabajador. Los bordes de las superficies deben ser redondeados, para reclinar brazos.

ÁREA DE CORTE: A) Emplear protección para las manos cuando se realiza el corte. B) Realizar el corte entre dos personas con la finalidad de que los moldes de las plantillas no se muevan. C) Capacitar al personal en esta área en el aspecto de minimizar los desperdicios en los cortes que se realiza, así se optimizará la materia prima.

ÁREA DE ALMACÉN: A) Realizar el proceso de selección de personal más específico de acuerdo a los requerimientos que el área los necesite. B)

Realizar capacitación a los jóvenes que se encuentran laborando

actualmente con la finalidad de optimizar sus tiempos en beneficio de la empresa Ríos & Hnos S.R.L.

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6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 CONCLUSIONES  Ríos & Hnos S.R.L esta posicionada en el mercado de buena forma, pero puede consolidarse aún más para que se refleja en un crecimiento constante y sostenido, incrementando sus capitaciones al personal del nivel operativo.

 Ríos & Hnos S.R.L cuenta con una estructura organizacional bien definida, pero existe desatención la parte de almacén, y la parte de calidad esta muy descuidada.

 El sistema de control de calidad es deficiente en el área de almacén, ya que este recae sobre una sola persona con varias funciones, lo cual es perjudicial debido a la saturación en sus actividades y tareas.

 Ríos & Hnos S.R.L cuenta con un reglamento interno, descripción y especificación de los puestos, ya que cuenta con un área de recursos humanos que brinda el apoyo respectivo.

 Dentro de la empresa el proceso de inducción cumple un papel importante, debido a que en los aspectos extrínsecos del personal de costura se encuentra como requisito la supervisión mutua entre operarios; lo que puede generar discrepancias que alteren el clima laboral.

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 El área de almacén en la evaluación tiene un desempeño regular debido a que las especificaciones para el puesto (aspectos intrínsecos y extrínsecos) no especifican aptitudes complementarias para un buen desempeño, lo que genera ineficiencia en el almacenaje de las prendas para el control de inventarios.

6.2 RECOMENDACIONES

 Ríos & Hnos S.R.L cuenta con un cuadro de valores o un decálogo de desarrollo, se recomienda que muestre su cultura organizacional además de sus lineamientos estratégicos para que los trabajadores practique todo esto y así puedan optimizar su desempeño.

 Ríos & Hnos S.R.L no cuenta con sistemas de seguridad como extintores ni señalizaciones, es por eso que se recomienda a la empresa realizar la señalización respectiva.

 Se recomienda que la empresa realiza un reglamento interno para que todo el personal sepa cuales son las reglas que se deben de cumplir dentro de Ríos & Hnos S.R.L y así evitar posibles choques de las actividades y tareas del personal.

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 Consideramos de mucha urgencia realizar una evaluación de desempeño en el área de almacén, ya que según los resultados de la evaluación, se debe de capacitar a su personal.

 Si bien Ríos & Hnos S.R.L elabora charlas de inducción cada 15 días, en donde se explica la filosofía de las 5s, se debe también poner esquemas de las 5s en murales y paredes; esto permitirá que el operario lo recuerde paulatinamente y mejore su desempeño en el área de trabajo.  En las evaluaciones de la satisfacción de a capacitación, se debe de buscar que estas evaluaciones sean en lo posible 100% imparciales por parte de los que califican la evaluación, así de cómo quien evalúa los resultados, esto permitirá que las futuras que las capacitaciones cumplan también con la filosofía de las 5s de mejoramiento continuo.

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7. BIBLIOGRAFIA

 Conceptos Básicos de Competencias Laborales. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/compet encialab.htm.  Competencias Laborales: Base para mejorar la empleabilidad de las personas Disponible en: http://66.102.7.104/:www.mineducacion.gov.co/documentos/III_Base_mej orar_empreabilidad_personas  ALONSO, M. Z. y I. A. DELGADO. La formación en Gestión de Recursos Humanos: Factor clave en el perfeccionamiento empresarial, 2004. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/formages.htm  Mejoramiento del desempeño Disponible en: http://www.infoforhealth.org/pr/prs/sj52edsum.shtml  Evaluación del Desempeño por Indicadores de Gestión Disponible en: www.grow2win.com/PMDC.htm  La Administración de Recursos Humanos - Métodos de evaluación de colaboradores” Disponible en: http://www.wikilearning.com

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