Netwerkgids 2017 -2018

COMMUNITY 2017-2018

LEARNING & DEVELOPMENT

leren talent welbevinden fierheid en passie do. 15 maart 2018 - Training Solutions Erpe-Mere Kandideer vanaf 01/09/2017 max. 12 kandidaten Stemmen en inschrijven via awards.stimulearning.be

Learnings worth sharing

Beste Stimulearner Je hebt de zevende editie van onze netwerkgids in handen, die een fris kleurtje kreeg en die we gewoon ‘community’ hebben genoemd. Je leert in deze gids meer over je eigen community, groep, collega’s, familie …

• Stimulearning is een uniek netwerk omdat Stimulearning énkel voor L&D kiest en niet voor andere themata.

• Stimulearning representeert voor 80% de business, slechts 20% zijn aanbieders van L&D-oplossingen.

• Het heel ervaren publiek zorgt voor een onderbouwde, evidence based werking.

• Een Stimulearner is nooit alleen: we tellen ongeveer 350 leden.

• De lidgelden voor Stimulearning zijn de goedkoopste op de markt.

• Stimulearning beschikt over diverse tools om kennis en ervaringen te delen.

In deze gids zelf staan 11 interviews Op de Praatstoel en een uitgebreid verslag van het onderzoek Tendensen in Leren in Organisaties. Al deze zaken worden toegevoegd aan kennispool.stimulearning.be die we recent voorzagen van een nieuwe zoekfunctie. Tenslotte staat er een lijst met de alle 349 Stimulearners, alfabetisch op naam en op organisatie.

Je kan deze mensen ontmoeten op onze events: • Op de L&D Talks kan je kiezen uit 6 keynotes, 2 talks en 3 masterclasses. Deze laatste zijn énkel voor Stimulearners toegankelijk.

• Voor de L&D Awards heb je samen met de andere Stimulearners een exclusief online stemrecht.

• Op de TOP100 Tools for Learning komen Stimulearners elkaar helpen om effectief en/of efficiënter te werken met L&D-tools.

• Op Proeverijen, uw L&D Festival breng je als interne HR/L&D één collega/kennis kosteloos mee.

Het zou fijn zijn om ook dit jaar weer heel wat actieve Stimulearners aan het werk te zien. Help de community bij de vormgeving van onze events, nomineer een dossier voor de L&D Awards, help tendensen in L&D te traceren, neem deel aan onze workshop ‘Selfiedeo Vlogger voor Stimulearning’ om nadien te publiceren of schrijf een verslag of interview …

Wij maakten voor jou alvast een infographic over de toekomst van het leren die we in posterformaat lieten drukken voor àlle Stimulearners. Je vindt deze als bijlage in deze gids. Ga er met je team mee aan de slag.

Achteraan dit drukwerk staan de namen van alle Stimulearners geordend op naam en organisatie.

Leer hen beter kennen op Sparker, die we in 2017-2018 resoluut willen inzetten als Q&A-leertool. Van hieruit willen we met jullie meer content genereren voor onze werking.

Lees hoe Sparker werkt op pagina 61.

Veel leesplezier!

Isabelle Vanhaecke Kristoff Vandermeersch

2 - NETWERKGIDS 2017-2018

Inhoudstafel • Stimulearning ___________________________________________________________________ 3 • Voordelen _________________________________________________________________________ 4 • L&D Awards ______________________________________________________________________ 6 • Leren in organisaties _____________________________________________________ 13 • Op de Praatstoel_____________________________________________________________ 33 • Q&A via Sparker _____________________________________________________________ 61 • Stimulearners volgens organisatie ______________________________ 65 • Stimulearners volgens familienaam ____________________________ 73

Laat uw mensen & organisatie groeien met de SILVER©-methode Bereik uw persoonlijke & economische doelstelling in 3 leerfases

    

SILVER©-platform met 180 SILVER©-blocks in 8 domeinen Voor medewerkers, leidinggevenden, management en directie Business consulting en SILVER©-projectplan SILVER©-tools: ondersteuning en administratie Inspirerende leer-, verander- en vergaderplekken

www.thehouseofchange.be

VIE-6719-ad-bedrijfsopleidingen.indd 1

Deze Netwerkgids is een uitgave van Bedrijfsopleidingen.be bvba - Zandstraat 539, 8200 Sint-Andries Vormgeving: ARTI·TUDE 0495 47 05 58 | Druk: Hudders 050 78 97 97

28/08/17 15:36

STIMULEARNING Medio 2010 meldden de eerste Stimulearners aan in een frisse werk- en denkplaats met als doel van elkaar te leren en elkaar te stimuleren dat te doen. Ondertussen is Stimulearning een begrip in L&Dmiddens en tellen we 349 koppen: 80% van hen zijn interne medewerkers in leren, ontwikkeling en talent.

Aanbieders, i.c. consultants en opleidingsinstituten zijn ook welkom, doch in beperkte mate. Het is al acht jaar een goed evenwicht. Bovendien kunnen zij terecht op Bedrijfsopleidingen.be, het Magazine Leren & Ontwikkelen en zijn ze van harte welkom als trainer op het event Proeverijen, uw L&D Festival of als auteur op #LerenuitBoeken.

In tegenstelling tot Bedrijfsopleidingen.be trekt Stimulearning vooral de kaart van de interne HR-professional via: › het jaarlijks onderzoek Tendensen in Leren & Ontwikkelen in Organisaties › de maandelijkse nieuwsbrief met de interviews Op de Praatstoel › de L&D Talks, incl. Masterclasses en de verkiezing van het L&D Boek van het jaar › de L&D Awards › het event TOP100 Tools for Learning › de Kennispool › deze Netwerkgids Check hiervoor de diverse tabbladen op Stimulearning.be: Activiteiten, Op de Praatstoel, Awards, Onderzoek, L&D Talks, Kennispool … Een beperkt aantal tabbladen is ’Stimulearners only’ …

Je kan Stimulearner worden mits een beperkte bijdrage van € 120,00 ex btw. Een groepslidmaatschap tot 6 personen vraagt een investering van € 600,00 ex. btw. Het werkjaar start op 01/09 en eindigt het jaar erop op 31/08. Er is een halfjaarlijkse instapmogelijkheid op 01/03.

Omdat wij ons in eerste instantie tot HR(D)-professionals uit het bedrijfsleven richten, respecteren wij volgende verhoudingen: wij laten slechts 1 HR-consultant/opleider toe per 4 ingeschreven HR(D)-professionals uit het bedrijfsleven. Hierdoor is een korte wachtlijst voor consultants/opleiders ontstaan. Zij en derde partijen betalen tevens iets meer per individueel lidmaatschap: € 200,00 ex. btw.

Dit zijn de data van de events waarop je als Stimulearner graag aanwezig wil zijn: › 14/09/17 - Leren uit Boeken - De Schorre Boom › 19/10/17 - L&D Talks - FOD Bosa Brussel › 25/01/18 - Proeverijen, uw L&D Festival - Blue Point Brussel › 22/02/18 - TOP100 Tools for Learning - FOD Bosa Brussel › 15/03/18 - L&D Awards - Training Solutions Erpe-Mere › Summer 2018: 4 L&D Summerclasses van 2 dagen (members only) + intervisiedag Vergeet als voorbereiding op deze events niet in te loggen op stimulearning.sparker.be. 

VOORDELEN Voor interne HR, Talent en L&D Korting › Korting en mogelijkheid tot pre-inschrijving als bezoeker voor de events - TOP100 Tools for Learning - L&D Awards - #LerenuitBoeken - Proeverijen, uw L&D Festival - L&D Talks - De Tafels van 6 - Exclusieve toegang tot de Masterclass(es) L&D Talks - Exclusieve toegang tot de Summerclasses 2018 › Korting op L&D-gerelateerde events georganiseerd door derden › 10% korting op alle titels van Managementbib.com. Op het boek van de maand krijg je 20%.

Het volstaat om Stimulearning als promocode in te voegen.

Exclusiviteit › Toegang tot het ‘members only’ gedeelte van de site www.stimulearning.be - Kennispool >250 downloads - Inzage >60 interviews ‘Op de Praatstoel’ - Netwerkgids - LinkedIn-groep - Sparker › Uitgebreide inzage in de evaluaties op de site www.bedrijfsopleidingen.be › Interviews ‘Op de Praatstoel’: - Nominatierecht - Stemrecht - Maandelijks toegestuurd interview › L&D Awards: - Exclusieve inzage in de door de jury geselecteerde dossiers - Stemrecht 40% › Netwerkgids: Opname Naam Organisatie + Contactpersoon + Twitter + Sparker › Kosteloos posten van L&D-jobs op jobs.bedrijfsopleidingen.be en jobs.stimulearning.be Info/Gifts › Je brengt 1 collega kosteloos mee naar Proeverijen, uw L&D Festival › Maandelijkse Nieuwsbrief waarin een collega-L&D-verantwoordelijke wordt geïnterviewd: ‘Op de Praatstoel’ › Jaarabonnement Opleidingskrant ‘Leren & Ontwikkelen’ › Resultaten jaarlijks onderzoek ‘Tendensen in Leren & Ontwikkeling in Organisaties’ › Hard-Copy Netwerkgids › Welkomstpakket (bij eerste inschrijving): - Proefnummer Opleidingskrant ‘Leren & Ontwikkelen’ - Netwerkgids - Gadgets Stimulearning

Voor opleidingsinstituten, consultants, opleiders, coaches ... en derden Wie als opleider/consultant lid wil worden van Stimulearning moet helaas een beetje geduld hebben.

Omdat we maar één externe HR-professional per 4 interne HR-mensen toelaten, is er een wachtlijst ontstaan.

Schrijf je gerust in ... we melden je wanneer je lidmaatschap daadwerkelijk OK is.

Derden, zoals universiteiten, hogescholen, belangengroepen, vormingsfondsen ... dienen niet aan te sluiten bij die wachtlijst.

Korting › Korting en mogelijkheid tot pre-inschrijving als bezoeker voor de events - L&D Awards - #LerenuitBoeken - L&D Talks - Proeverijen, uw L&D Festival - TOP100 Tools for Learning - Exclusieve toegang tot de Masterclasses L&D Talks - Exclusieve toegang tot de summerclasses 2018 - De Tafels van 6 › Korting op L&D-gerelateerde events georganiseerd door derden › 10% korting op online publiciteit op www.bedrijfsopleidingen.be - www.formations-entreprises.be › 10% korting op alle titels van Managementbib.com. Op het boek van de maand krijg je 20%.

Het volstaat om Stimulearning als promocode in te voegen.

Exclusiviteit › Toegang tot het ‘members only’ gedeelte van de site www.stimulearning.be - Kennispool >300 downloads - Inzage >60 interviews ‘Op de Praatstoel’ - Netwerkgids - Sparker › Uitgebreide inzage in de evaluaties op de site www.bedrijfsopleidingen.be › Interviews ‘Op de Praatstoel’: - Nominatierecht - Stemrecht - Maandelijks toegestuurd interview › L&D Awards: - Exclusieve inzage in de door de jury geselecteerde dossiers - Stemrecht › Netwerkgids: Opname Bedrijfsnaam + Contactpersoon + Twitter + Sparker › Kosteloos posten van L&D-jobs op jobs.bedrijfsopleidingen.be en jobs.stimulearning.be › Gebruik logo Stimulearning in communicatie › Mogelijkheid tot het plaatsen van een link en eigen ontwikkelde L&D-tools op www.stimulearning.be Info/Gifts › Maandelijkse Nieuwsbrief waarin een L&D-verantwoordelijke wordt geïnterviewd: ‘Op de Praatstoel’ › Jaarabonnement Opleidingskrant ‘Leren & Ontwikkeling’ › Resultaten jaarlijks onderzoek ‘Tendensen in Leren & Ontwikkeling in Organisaties’ › Hard-Copy Netwerkgids › Welkomstpakket Proefnummers (bij eerste inschrijving): - Proefnummer Opleidingskrant ‘Leren & Ontwikkelen’ - Netwerkgids Stimulearning - Gadgets Stimulearning

6 - NETWERKGIDS 2017-2018

STEL JE KANDIDAAT VOOR 2018

LEARNING & DEVELOPMENT

L&D AWARDS Je hebt als organisatie beslist al interessante L&D-programma’s uitgewerkt. Ongetwijfeld. Niet steeds de meest spectaculaire, maar ze werkten wel. Helaas worden deze inspanningen niet steeds gezien en/ of gewaardeerd, en dat komt vaak omdat we er niet genoeg mee naar buiten treden. Toon als HR/L&D dat je sterk bezig bent!

En als je zelf meent nog niet ver genoeg te staan, dan komt dat mogelijk omdat je jezelf vergelijkt met anderen die het beter doen. Wel, nomineer dan een project van een organisatie die volgens jou écht wel de moeite is, een project die getoond moét worden … of waar je iets over wil leren.

Allemaal redenen waarom Stimulearning de L&D Awards al 8 jaar organiseert.

Doch zonder dossiers geen Awards. Blijf niet bescheiden, en nomineer deze ‘good practices’ voor een Award. De jury selecteert dossiers op hun sterktes en zorgt voor ondersteuning ervan door feedback te geven aan wie dit wil. Tenslotte zorgen onze sponsors voor een coach: zij halen het project binnenste buiten en helpen je bij de voorstelling voor een breed L&D-publiek.

Afspraak voor dit laatste op donderdag 15 maart 2018 in Training Solutions in Erpe-Mere.

Onthou dat we voor deze editie slechts 12 kandidaten weerhouden.

15/03/18 LEARNING & DEVELOPMENT

Input Nominaties 01/09 - 15/12

Opmaak Dossiers tot 22/12

Selectie door Jury tot 10/01

10% selectie door sympathisanten 40 % selectie door Stimulearning 11/01 - 12/03

50% selectie door bezoekers

JURY › › › › › › › › › › ›

Carl Foulon (voorzitter), HR Beleidsmedewerker - Thomas More John Ongenae, Verantwoordelijke Training en Coaching - Group Victor Peeters Bart Lannoo, Training Manager - Marine Harvest Frank Klockaerts, HR Change Agent / Training Officer - Philips Sarah De Meyer, Competentiebeheer- en Ontwikkeling - De Sleutel Ann Verduyn, Verantwoordelijke Team Vorming - UZ Gent Ilse Jansoone, Chief Networking Officer - Wijs Digital Agency Jan Laurijssen, HR Business Development Manager - SD Worx Johan De Meyer, Directeur - Kluwer Opleidingen Pascal Anckaert, Algemeen Directeur - Amelior Piet Van den Bossche, Professor Learning in Organisations - Universiteit Antwerpen

8 - NETWERKGIDS 2017-2018 In 2017 werden volgende winnaars verkozen: We laten u proeven van de commentaren van de juryleden.

Continu samen op zoek naar je sweet spot, vree Wijs Piet Van den Bossche: Wijs is een digitaal marketing bureau met een zestigtal medewerkers, dat in zijn DNA wil inbouwen dat het een ‘wijs’ bedrijf is. Natuurlijk, als je uit Gent komt, wil dat zeggen dat je ‘tof en cool’ bent.

Voor veel anderen betekent het dat je verstandig bent en veel geleerd hebt.

Het is dat laatste dat de aandacht trok van de jury. Wijs wil vooral wijs worden. Een werkwoord. Het is voorbeeldig in de manier waarop zij leren inbouwen in hun strategie en structuur. Wijs injecteert leren en ontwikkeling in hun organisatiemodel en beschikt hierbij over een portfolio van leeractiviteiten.

Denk hierbij aan: zelfsturende teams gebouwd rond klanten, een vlakke organisatie, werkplekleren stimuleren, expertiselabs, coaching …

Wijs toont hiermee ook dat die twee betekenissen van wijs elkaar best kunnen versterken.

Proficiat.

Volvo Group, de kracht van authentieke, persoonlijke storytelling Ingrid Awouters: Hoe inspireer je een groot, divers publiek? Dat is een vraag waar Volvo Group University mee aan de slag ging en waaruit het concept ‘Group talks’ groeide. Deze ‘Group talks’ staan voor unieke bijeenkomsten met als doel om te informeren en te inspireren. Je kan het vergelijken met ‘TED talks’, waar authentieke en persoonlijke story telling centraal staan. Sterk is dat dit georganiseerd wordt via interne sprekers.

De doelstelling van deze ‘Group talks’ is vooral om de lange termijn te beïnvloeden, te werken naar geëngageerde medewerkers en dit volledig volgens de waarden van Volvo (The Volvo way). Concreet: iedere spreker krijgt 10 min en kan in die tijd zijn thema live of via een video brengen. Het moet verteld worden in een verhaal modus, waar een beroep wordt gedaan op hart en emoties.

Het event zelf duurt minimaal 1 uur tot 1 dag. Voorafgaand wordt gevraag om zich te verdiepen in het onderwerp. Na de sessie is het de bedoeling dat medewerkers zich mengen om interessante discussies op gang te trekken.

Vernieuwend? Absoluut! Via deze ‘Group talks’ wordt iedereen betrokken en is iedereen verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling. En als je dit alles dan ook nog eens gerealiseerd krijgt met een beperkt budget, dan zit je met een sterk concept.

NETWERKGIDS 2017-2018 - 9

Van alle digitals zijn de Belfiërs de dappersten Johan Demeyer: Het Belfius opleidingstraject heeft als finaliteit een digital mindset te ontwikkelen bij alle medewerkers. Het project kreeg de naam ‘destination digital’. De jury was gecharmeerd door de combinatie van een app, gamification elementen en het delen van vragen, opinies en video’s op sociale media. Het geheel leidt tot het verkrijgen van het Digitaal Certificat 2017.

De belangrijke doelstelling is het leren gebruiken van de digitale oplossingen, zodat die beter kunnen uitgelegd en verkocht worden aan klanten. Tevens is het belangrijk dat elke bankmedewerker op langere termijn via deze digital mindset een toegevoegde mindset blijft spelen in de bank van morgen. De communicatie rond het project was van groot belang, zo werden alle medewerkers uitgenodigd in de AB in Brussel. Belangrijk voor het welslagen van het project was het feit dat alle echelons van executief comité tot en met socialie delegatie erbij betrokken werden.

Het resultaat is dat alle medewerkers de Beflius digitale tools zeer goed kennen en dusdanig ambassadeurs zijn voor hun klanten.

Microsoft’s vurige missie – Iedereen CEO: Chief Energy Officer Jan Laurijssen: Op een onbewaakt moment liet Alvin Tofler zich in de vorige eeuw het volgende ontvallen: “The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.” Het is wellicht één van de meest gebruikte citaten in lezingen en de vaakst vergeten in de praktijk binnen de L&D community. Ik was dan ook erg blij te lezen dat Microsoft met zijn project “Have you already found your burning Yes” het unlearn-principe als uitgangspunt neemt om een cultuurverandering te bewerkstelligen. Leerpunt 1 om te onthouden!

En er is meer om te onthouden uit dit project! Vanuit de redenering “Er is niet zoiets als slecht weer, alleen onaangepaste kleding”, willen we medewerkers ondersteunen in een persoonlijke transformatie die nodig is om de cultuurverandering mee mogelijk te maken. En om dat mogelijk te maken, kiest Microsoft met dit programma radicaal om te vertrekken vanuit passie van medewerkers, je belangrijkste bron van energie.

En dat is nodig, want deze gedreven organisatie wil sneller veranderen dan de markt. Microsoft adopteerde The new world of working wellicht als een van de eersten wat unieke mogelijkheden biedt voor creativiteit en innovatie, flexibiliteit en balans, maar dat tegelijk ook uitdagingen met zich meebrengt. Burning yes moest dus echt een duurzaam cultuurprogramma worden, zo bleek uit een eerste experiment.

Daarom zette het programma maximaal in op participatie van key talents, wiens rol het enerzijds is om zelf nieuwe en productievere gewoontes te implementeren én anderzijds om nadien daarover zelf workshops te gaan leiden voor collega’s – een rol waarvoor ze worden opgeleid. Met een big bang tweedaagse en integratie in de performance appraisal, onboarding en communicatie is dit project een mooi voorbeeld van geïntegreerde en participatieve cultuurverandering.

10 - NETWERKGIDS 2017-2018

Coach, leader & change agent: leadership development door Fin Academy rendeert!

Frank Klockaerts: Investeren in leadershipontwikkeling, de motor van verandering en personeelstevredenheid. Spiegeltje, spiegeltje aan de wand, wie is de beste leider van het land?

Al vanaf 2011 werd leadership een strategisch traject bij het F(ederale) O(verheidsdienst) Financien. Vanaf dan groeide geleidelijk het besef dat leidinggevende meer dan enkel technische knowhow moesten hebben om hun teams aan te sturen. Met de uitdagingen voor de komende jaren van de massale pensioneringsgolf, de war for talent, en het dalende personeelseffectief wordt er van de leidinggevende verwacht dat zij een hoofdrol gaan spelen in de motivatie en welzijn van hun medewerkers. Elke leidinggevende moet ernaar streven om 3 gelijkwaardige rollen te vervullen, zijnde leider, coach en change agent. Sinds 2014 werd het leadershipaanbod uitgebreid naar andere doelgroepen. Momenteel zijn er 4 trajecten afgestemd op de verschillende doelgroepen. Elk van deze trajecten bestaat uit een evenwichtige mix van klassieke opleidingen, e-learnings, intervisies, coaching … Een projectteam, bestaande uit een projectleider en 5 medewerkers, coördineert en evalueert het proces. Om het leadershipaanbod nog meer af te stemmen op de organisatie doen ze steeds vaker een beroep op interne opleiders.

Een opvallende innovatievekenmerk van dit proces binnen het FOD is zeker de ingrijpende mentaliteitswijziging om te evolueren van de controlerende en hiërarchische aanpak van de leidinggeven naar die 3 gelijkwaardige rollen en te werken aan een co-creatieve cultuur. Een andere ingrijpende verandering is de integratie van de nieuwe leermethodes, e-learning, teamworkshops, netwerkdagen … Deze investering van het FOD loont, we kunnen nu spreken van ‘een organisatie in beweging’, waardoor de tevredenheid en het engagement gestegen is bij de medewerkers.

Een resultaat waar ze best trots op mogen zijn, een resultaat naar een andere toekomst.

Lyreco, forget teaching, build your business by doing Bart Lannoo: Hoe zorg je voor een goeie opleiding, met een trainer die zijn cursisten aanvoelt en weet waar de blinde vlekken zijn waar op moet worden getraind? Door het zelf te doen, want “wat je zelf doet, doe je beter” redeneren ze bij Lyreco. Eigen salesmensen worden opgeleid om hun kennis door te geven aan collega’s. Naast de hogere leercurve voor de cursisten van de salestrainingen, zorgt dit voor extra ontwikkelingsmogelijkheden bij de interne trainers. Technieken en trends binnen sales worden hierdoor van dichtbij opgevolgd en dit komt de bedrijfsresultaten ten goede. Een sterk staaltje hoe continu leren, retentie, kennisdeling en bedrijfsresultaat met elkaar verweven zijn.

Proficiat Lyreco!

NETWERKGIDS 2017-2018 - 11

Hybride opleidingen, de gezonde reflex van Partena, het onafhankelijk ziekenfonds Ann Verduyn: Partena goes digital. Maar het is meer. Dit project is een nieuwe wind die door Partena waait en die niet meer zal verdwijnen. Met de start van de digitalisering van het opleidingsaanbod krijgen nieuwe medewerkers snel een goede geconsolideerde basisopleiding. Daarnaast worden ze gescreend op basis van kwalificaties met als hoofddoel hen verder te laten groeien in een gepersonaliseerd traject. Dit resulteert in een betrouwbaar ‘First Time Right’ klantencontact en een stevige basis voor verdere verdieping of ontwikkeling van vaardigheden en attitudes.

Het vergde wat overtuigingskracht, zeker in de huidige tijden. Met druk op het budget in iedere organisatie is het een gedurfde keuze om hiermee te beginnen. Het was de investering nochtans meer dan waard. De resultaten spreken voor zich: na de eerste 6 maand zijn 10% van alle opleidingen digitaal. Naast nieuwe medewerkers professionaliseren ook ervaren medewerkers zich met dit flexibele aanbod én experts uit alle gelederen van de organisatie bouwen enthousiast mee aan het aanbod op maat.

Cruciaal was een doordachte en grondige aanpak van bij het begin. Een draaiboek en duidelijke doelen per afdeling zorgden voor een kwaliteitsvol resultaat. Een L&D-expert trok het project en co-creatie was de sleutel.

Al snel ondervonden ze bij Partena dat het niet alleen over de L&D-afdeling gaat. Ook directie en management, experten, leidinggevenden en medewerkers hebben dit mogelijk gemaakt.

Bij Partena blijft men bescheiden: de term “disruptive learning” nemen ze voorzichtig in de mond. Toch is duidelijk dat dit de inspirerende visie is die tot deze innovatie. “One small step for Partena collaborators, a giant leap for Partena Ziekenfonds …”

TriFinance Book Club: lezen is voor de geest, wat beweging is voor het lichaam John Ongenae: ‘The Book Club’ voor niet lezers …

Het dossier wordt gedragen door de kracht van ‘Verhalen’ en het geloof dat mensen het verschil willen en kunnen maken, als ze ruimte krijgen om te groeien. Storytelling door ‘feiten’ een stem te geven en een gezicht.

Het gezicht van die collega’s die voor jou het boek hebben gelezen en die zo een beeld willen creëren dat blijft hangen. Ze willen hun leeservaring met je delen via verschillende kanalen. Zodat de boodschap die inspireert, die je diep van binnen raakt, waar je stil van wordt … niet verloren gaat.

Een verhaal beleven, zonder het te lezen. Het klinkt als muziek in de oren voor de niet lezers onder ons of diegene die er nauwelijks tijd voor vinden. Over #easylearning gesproken!?

‘The bookclub van Trifinance‘, op zich een wondermooi verhaal over ‘collega’s die willen inspireren door te delen’.

Hoed af voor dit initiatief. Dikke proficiat!

12 - NETWERKGIDS 2017-2018

De Telenet Wigo cocktail, een verrassende mix van marketing en learning Pascal Anckaert: Telenet lanceerde met WIGO een totaal nieuw concept op de Belgische markt: de eerste all-in voor het gehele gezin, zowel voor TV, mobiele en vast telefonie én internet. Op dat moment was het enorm belangrijk om zeer helder naar alle medewerkers van Telenet de eigenschappen en voordelen van WIGO te communiceren, zodat ze vanaf het moment van de lancering met één stem de klanten van Telenet konden te woord staan. De slogan van WIGO was “Gaan en blijven gaan”. De doelstelling was dan ook om het idee van ‘nooit meer te moeten stoppen’ erin te krijgen bij elke medewerker, zodat ze dit konden overdragen naar de eindklant.

Om dit te realiseren zette Telenet een innovatief leertraject op met een mix aan verschillende media en leerstijlen. Het traject bevatte video, e-learning, live training via workshops, etc. Medewerkers uit alle geledingen van Telenet werden betrokken bij het opzetten van het traject, zodat er overal ook eigenaarschap en fierheid ontstond over dit project. Bovendien werd er ook aandacht besteed aan de resultaten van het traject via een degelijke effectmeting tijdens en achteraf.

De jury was gecharmeerd door dit project omdat het een voorbeeld is waar Learning & Development een directe, aantoonbare impact heeft op een bijzonder strategisch project voor het bedrijf. We kunnen alleen maar aanmoedigen dat Learning & Development op deze wijze meer en meer een plaats verovert aan directietafels overal te lande.

LEREN IN ORGANISATIES Voor het elfde onderzoek Tendensen in Leren & Ontwikkeling in Organisaties hielden we een jaar lang de vinger aan de spreekwoordelijke L&D-pols via sociale media als LinkedIn en Twitter. Het leverde ons een schat aan internationale informatie op.

Sinds 2009

Iedereen die publiceert is het bijvoorbeeld eens dat onze omgeving, ons leven en ons werk razendsnel verandert. Onze wereld is meer dan ooit VUCA: volatile + uncertain + complex + ambigue. Zo schreven wij ook in

Sinds 2014

ons onderzoek 2016, waar we drie VUCA-waarnemingen onder de loep namen1.

met steun van

› De L&D-verantwoordelijke als Business Partner › L&D Analytics als meerwaarde › Glocalisation van Leren In deze VUCA-wereld is de nabije toekomst amper te voorspellen met als gevolg dat we vandaag opleiden in zaken die er in de toekomst niet meer toe doen. Zo zou bijna de helft van de huidige jobs tegen 2030 niet meer bestaan en zijn er tegelijkertijd geen afstudeerrichtingen voor de jobs die er dan wel zullen zijn: 3D experts, smartphone technici, 3th & 4th age consultants, werkgroepcoördinatoren, brand coaches, dronepiloten …

Niet enkel inhoudelijk loopt er iets verkeerd, ook de manier waarop we leren zou niet aangepast zijn aan de vereisten van het leven en het werken, dat steeds meer ineenvloeit. Ons leren zou geen toekomstgericht leren zijn. We hebben het dan niet over het zelf georganiseerd leren dat niet toekomstbestendig zou zijn, maar het formeel en gestructureerd leren opgezet door opleidingscentra, onderwijsmensen, leerconsultants, trainers en coaches. Zij lopen achter op de manier waarop individuen vandaag leren.

Verworven kennis en vaardigheden verouderen snel, sneller dan de medewerkers zelf. Onze maatschappij heeft om die reden nood aan mensen die kùnnen veranderen, die creatief zijn en vernieuwen. Ook organisaties hebben flexibele, wendbare medewerkers nodig die om kunnen gaan met deze snelle veranderingen en het overweldigende informatie-aanbod die over hen heen komt. Die kunnen gedijen en groeien in de hedendaagse kenniseconomie. Die van data informatie kunnen maken. En van informatie kennis. Ons brein is daarbij ons belangrijkste gereedschap. We vragen ons vandaag af hoe we ons brein beter kunnen inzetten om betere kenniswerkers te worden. We zijn het eens dat we mensen niet moeten klaarstomen voor de toekomst doch leerervaringen moeten creëren die mensen toelaten om zelf met behulp van dit brein die toekomst te creëren.

In deze VUCA-wereld is leren geen werkwoord maar een vaardigheid die door de ‘hyperconnectivity’ deel van het leven wordt. Leven, leren en werken worden één.

Kennisverwerving wordt inderdaad steeds minder belangrijk omdat mensen dagelijks geconnecteerd, zelfs digitaal geworden zijn. Terwijl het belang van kennisverwerving afneemt, neemt die van zelfontwikkeling (in zowel hard- als softskills) toe: zelfontwikkeling als basis voor een levenslang of continuous learning. Over levenslang leren wordt er heel veel gepraat, doch overheden en organisaties voorzien te weinig fysieke en/of

1 Onderzoek Stimulearning 2016, te raadplegen op kennispool.stimulearning.be

14 - NETWERKGIDS 2017-2018 virtuele plaatsen waar leren gemakkelijk én toegankelijk is. Scholen bvb. moeten van vakken af en zich toeleggen op leren als vaardigheid en op 21th century skills door zichzelf om te denken en leer’krachten’ te vormen die leren in zijn ‘kracht’ zet. Ook volwassenen en leerinstanties voor volwassenen moeten hier energie in stoppen, niet enkel jongeren moeten lifelong learners worden, zo lezen we in blogs van L&D-specialisten.

Bijgevolg zullen ook de L&D afdelingen in organisaties nieuwe vaardigheden, mindsets en rollen moeten aannemen. Faciliteren van leren en performance consultancy zullen in de verdere toekomst de belangrijkste blijken.

Uit wat we online capteren noteren we ‘6 belangrijke trends in corporate learning’.

We gaan er graag dieper op in: 1. Er wordt ingezet op leren 2. De toekomst van het leren ligt op de werkplek zelf 3. We gaan op zoek naar de stakeholder 4. Leren en Technologie zijn op zoek naar elkaar 5. Crowd Learning is het nieuwe e-learning 6. Learning Analytics worden formatief In het onderzoek Tendensen in Leren en Ontwikkelen in Organisaties 2017 gaan we na of het er in België effectief zo aan toegaat. In april-mei 2017 zijn we de boer opgegaan met een reeks nieuwe vragen die ons een antwoord moesten bieden op de vraag of wij ons terdege voorbereiden op de toekomst van het leren. Geen enkele vraag was verplicht. 224 L&D-professionals namen deel: › Enerzijds 140 interne L&D-verantwoordelijken, waarvan 79% in een organisatie met meer dan 500 medewerkers werkt en 16 % in een organisatie met meer dan 100 medewerkers. 22% van hen werkt in een overheidsinstelling, 21% in een productie-omgeving en 15% in de gezondheidszorg. 29% werkt in het Brusselse hoofdstedelijke gewest en resp. 21 en 19% in de provincies Antwerpen en Oost-Vlaanderen.

Vraag 21: Past deze uitspraak bij uw organisatie?

Past deze uitspraak bij de organisatie voor wie u werkt? (eerder) niet We leren 21th century skills aan zoals flexibiliteit, samenwerking, kritisch en ethisch denken ...

30 %

32%

(eerder) wel 70 %

68%

We verhogen eerder kennis of vaardigheden van de medewerkers dan hun leervermogen.

22 %

32%

78 %

68%

Onze medewerkers mogen fouten maken om te leren.

18 %

17%

82 %

83%

Onze leidinggevenden enthousiasmeren hun medewerkers om bij te leren.

39 %

31%

61 %

69%

Wij hebben tools, momenten en/of plaatsen om creativiteit, innovatie en samenwerken mogelijk te maken.

10 %

31%

90 %

69%

Ons L&D(-team) zorgt erg goed voor zijn eigen ontwikkeling.

24 %

26%

76 %

74%

Ons L&D(-team) is lid van een L&D-netwerk.

22 %

27%

78 %

73%

In onze organisatie mag er veel geoefend en geëxperimenteerd worden.

31 %

25%

69 %

75%

In onze organisatie werken afdelingen samen om problemen op te lossen.

31 %

30%

69 %

70%

Wij kiezen eerder voor ‘think-do-think’ dan voor ‘do-think-do’.

34 %

24%

66 %

76%

Onze L&D afdeling communiceert continu met andere interne afdelingen.

19 %

24%

81 %

76%

Onze L&D-afdeling communiceert met de klanten en providers van deze afdelingen.

35 %

38%

66 %

62%

Ons L&D-team is op de hoogte van nieuw wetenschappelijk onderzoek over leren.

28 %

16%

72 %

84%

Ons L&D(-team) zet hard in op Social Media om te leren of leren te faciliteren.

80 %

44%

20 %

56%

Onze leeractiviteiten worden opgebouwd vanuit doelstellingen.

10 %

71%

90 %

29%

Onze leeractiviteiten zijn on-off sessies zonder voor- en natraject.

53 %

9%

47 %

91%

Onze classroom-trainers kunnen overweg met leertechnologieën.

29 %

55%

71 %

45%

o.b.v. 123 L&D-verantwoordelijken en 83 aanbieders van leeroplossingen

NETWERKGIDS 2017-2018 - 15 › Anderzijds 84 aanbieders. 60% van hen werkt in een organisatie met meer dan 5 medewerkers, incl. freelancers. 19% werkt als zelfstandige. › 76% van de respondenten antwoordde in het Nederlands, 24% in het Frans.

Vraag 22: Hoe ziet u in de nabije toekomst de volgende leervormen evolueren? (% geeft aan hoeveel respondenten “stijgt” aanduidden voor een bepaalde leervorm)

Video / Webinars

77 %

NVT

E-learning / online cursussen

NVT

Blended Learning Persoonlijke en teamcoaching

66 %

Intervisie / supervisie

66 %

57 %

NVT

Flipped Learning

NVT

Micro Learning

NVT

73 %

69 %

NVT

Gepersonaliseerd Leren

76 %

76 %

NVT

Mobile Learning

■ 2017 ■ 2014

66 %

66 %

65 %

Communities of Practice / leernetwerken

64 %

54 %

Stages / “Sitting next to Nelly” / Projectdeelname / Jobrotatie

63 %

47 %

Games

62 %

33 %

62 % 66 %

Peterschap en mentoring Collaboratieve Netwerken en Tools (Yammer, Drive …)

59 %

NVT

Toolboxmeetings

55 %

35 %

Sociale Media (Blog, Twitter, Slideshare, Youtube …)

NVT

MOOCs

NVT

54 %

50 %

44 % 42 %

Vaardigheidstrainingen Instructies en eenpuntslessen

27 %

Externe studiedagen, seminars, conferenties

34 %

17 % 15 %

Klassikale infosessies en kennisgerichte opleidingen

12 % 10 % 0

10

20

30

40

50

o.b.v. 122 L&D-verantwoordelijken ■ en 84 aanbieders van leeroplossingen

60

70

80

90

100

16 - NETWERKGIDS 2017-2018 De antwoorden worden hieronder uitgebreid behandeld en van een interpretatie voorzien op basis van de resultaten die we sinds 2007 verzamelen.

Elke Stimulearner zal naast het onderzoek en, de infographic ook de afzonderlijke figuren kunnen downloaden op kennispool.stimulearning.be, gezien de grote vraag om dit materiaal te gebruiken in eigen presentaties.

De basis van het onderzoek situeert zich in vraag 21, waar we respondenten vragen of bepaalde uitspraken bij hen passen. Ook uit vraag 22, waar we navraag doen naar werkvormen, halen we erg veel informatie.

1 Er wordt ingezet op leren A Medewerkers Er is een vraag naar leren-als-vaardigheid en zelfontwikkeling-als-vaardigheid. We willen medewerkers die gemakkelijk en overal leren door zich flexibel op te stellen en zelf een grote bereidheid hebben om mee te stappen in verandering.

Organisaties verkiezen medewerkers met diploma-vreemde skills. Organisaties zijn op zoek naar nieuwsgierige, creatieve en innovatieve medewerkers die kritisch kunnen denken en uitblinken in zelfreflectie. Ze prefereren medewerkers die over sociale en culturele vaardigheden beschikken zoals ethisch denken en samenwerken, en dit over grenzen heen kunnen waarmaken. Deze medewerkers zijn sterk in dialoog en blinken uit in selfregulation, veerkracht en volharding.

“Do not hire people with a hunger for knowledge but people with the ability to create trough dialogue”.

Omdat deze vaardigheden een levenslang leren vereisen moeten we als organisaties leren-als-vaardigheid verzorgen en belonen.

“Learning is a process, not an event” In vraag 1 polsen we traditioneel naar de prioriteiten in L&D: we merken een steeds groter wordend belang van persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers en het stimuleren van medewerkers met het oog op employability en levenslang leren. De populariteit van gepersonaliseerd leren in vraag 22 duidt op idem. Hoewel nog niet groot, nl. 11% is het persoonlijk opleidingsbudget voor medewerkers volgens vraag 27 verdubbelt sinds 2014.

Vraag 21 leert ons dat 70% van de L&D teams beweert 21th century skills aan te leren en dat bijna evenveel ingezet wordt op experimenteren en samenwerken met anderen. Ook de aanbieders zijn het hiermee eens. Het leervermogen verhogen is echter niet steeds een prioriteit in leeractiviteiten, want slechts 1 op 5 meent dat er in organisaties eerder op leervermogen dan op kennis en vaardigheden wordt ingezet.

Aanbieders zijn iets enthousiaster met 32%. Nochtans ontbreekt het bijna geen enkele organisatie aan tools, momenten en/of plaatsen om creativiteit, innovatie en samenwerken mogelijk te maken. Als we in vraag 22 de gehanteerde werkvormen nagaan, dan merken we dat hierbij passende leerervaringen en dito uitdagingen zoals (business) games en collaboratieve tools meer gebruikt worden dan in 2016. Mogelijks heeft dit cijfer tevens te maken met de steeds groter wordende integratie Leren-Technologie2 want de Communities of Practice lijken niet in aantal te stijgen.

2 Zie ook 5 : Leren en Technologie zijn op zoek naar elkaar

NETWERKGIDS 2017-2018 - 17

Vraag 1: Gelieve doelstellingen van leren & ontwikkeling te rangschikken volgens belangrijkheid (% geeft aan hoeveel respondenten een bepaalde doelstelling als meest belangrijk aanduidden) Ontwikkeling van competenties in de functie.

39 %

28 %

Performantie en prestatie van de organisatie

26 %

Stimuleren van de werknemer (met het oog op loopbaan)

16 %

6%

Persoonlijke ontwikkeling van de werknemer

13 %

Kenniscreatie binnen de organisatie

5%

43 %

17 % ■ 2017 ■ 2014

6%

0

10

20

30

40

50

o.b.v. 140 L&D-verantwoordelijken ■ en 84 aanbieders van leeroplossingen

Vraag 27: Kan de L&D-afdeling een beroep doen op andere resources dan het opleidingsbudget om mensen op te leiden en te ontwikkelen?

39 % 39 %

Ja, op het budget van andere afdelingen.

Ja, op het budget van de afdeling van de medewerker.

■ 2017 ■ 2014

40 % 20 %

Ja, op het persoonlijk opleidingsbudget van de medewerker.

11 % 5%

Ja, medewerkers dragen zelf een deel van de kosten.

9% NVT

Ja, we zetten interne mensen in die niet tot L&D behoren.

52 % 36 % 18 %

Ja, we zetten externe mensen in zoals stagiairs.

14 % 42 % 42 %

Ja, op subsidies.

36 %

Ja, op sectorfondsen.

NVT 13 %

Neen.

22 % 0

10

20

o.b.v. 117 L&D-verantwoordelijken ■

30

40

50

60

70

80

90

100

18 - NETWERKGIDS 2017-2018

Vragen 16 en 17: Zijn de direct leidinggevenden in uw organisatie betrokken in het leeren ontwikkelingsproces?

Betrek je de direct leidinggevenden in de opmaak van leeractiviteiten?

Nee.

8%

Het bepalen van de doelstellingen van leeractiviteiten.

73 %

Het bepalen van de werkvormen van leeractiviteiten.

24 %

Het bepalen van de inhoud van leeractiviteiten.

58 %

Het informeren van de deelnemers over de leeractiviteiten

68 %

Het opvolgen van de deelnemers na de leeractiviteiten.

51 %

Het evalueren van het weten en kunnen van de deelnemers na de leeractiviteit.

24 %

Het evalueren van het effectief toepassen van het geleerde door de deelnemers.

42 %

Het peilen naar de bijdrage van het geleerde aan de organisatie.

14 %

Het bepalen van de kosten/baten van de leeractiviteit.

6% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

o.b.v. 131 L&D-verantwoordelijken ■ en 84 aanbieders van leeroplossingen

B L&D Teams Als leren zo belangrijk is geworden, dan kan je verwachten dat organisaties hun trainingsbudget verhoogd hebben of zelf verwachten dat het groter zal worden.

Het is inderdaad zo dat de middelen voor L&D in stijgende lijn zitten. Je kan dat echter pas merken als je àlle financieringsbronnen raadpleegt, en niet focust op (eigen) budget. Zo zien we in vraag 3 dat de L&D-afdeling steeds minder de organisator (en dus betaler) van leeractiviteiten wordt. Het aantal L&Dafdelingen dat geen beroep kan doen op andere budgetten dan het opleidingsbudget is volgens vraag 273 bijna gehalveerd in vergelijking met 2014. Het aantal L&D-verantwoordelijken dat beroep doet op het budget van de afdeling van de medewerker of op het individuele budget van de medewerker is op dezelfde termijn zelfs verdubbeld. Als je in vraag 28 tevens merkt dat L&D-managers hun budget eerder zien stijgen dan dalen in de eerste twee jaar, dan kan je enkel besluiten dat er een groei is qua middelen. Van de organisaties die een idee hebben over het jaarbudget dat voorhanden is voor de afdeling L&D, beweert 73% dan die lager is dan 750 € per persoon ligt. 10% heeft een L&D-jaarbudget dat hoger ligt dan € 1500 per persoon (vraag 31).

3 Zie 1A: Er wordt ingezet op leren > Medewerkers

NETWERKGIDS 2017-2018 - 19

Vraag 2: Wie is de eerste initiatiefnemer voor leeractiviteiten in een organisatie? (% geeft aan hoeveel respondenten een bepaalde groep als meest belangrijk aanduidden)

De individuele medewerker

21 %

29 %

De L&Dof HR-afdeling

22 %

■ 2017 ■ 2015

27 %

De direct leidinggevende

20 % 26 % 14 %

Het management

28 %

De collega’s of het team

10 % 4% 0

10

20

30

40

50

o.b.v. 139 L&D-verantwoordelijken ■ en 82 aanbieders van leeroplossingen

Vraag 3: Wie is de eerste organisator voor leeractiviteiten in een organisatie? (% geeft aan hoeveel respondenten een bepaalde groep als meest belangrijk aanduidden)

De L&Dof HR-afdeling

71 %

Vraag 3: Wie is de eerste organisator voor leeractiviteiten in een organisatie?

85 % (% geeft aan hoeveel respondenten een bepaalde groep als meest belangrijk aanduidden)

De collega’s of het team De L&Dof HR-afdeling De individuele medewerker De collega’s of het team

10 % 3%

85 % 1%

7% 4%

De individuele medewerker De direct leidinggevende

De direct leidinggevende

10 %

3%

Het management

Het management

71 % 8%

8%

1%

■ 2017 ■ 2016

4% 7% 7% 0

4%

10

20

30

40

50

60

70

80

10

20

30

40

50

100

■ 2017 ■ 2016

o.b.v. 140 L&D-verantwoordelijken ■ en 84 aanbieders van leeroplossingen 4% 7% 0

90

60

70

80

90

100

Vraag 28: Ziet u de middelen voor Leren & Ontwikkeling Vraag 31: Hoeveel euro (per persoon/ per jaar) geeft o.b.v. 140 L&D-verantwoordelijken ■ en binnen 84 aanbieders van leeroplossingen uw organisatie in de eerste twee jaar … uw organisatie uit aan L&D ?

Dalen 16 %

Stijgen 24 %

Ik weet het niet / niet van toepassing 33 %

Gelijk blijven 60 %

o.b.v. 118 L&D-verantwoordelijken

Minder dan € 250 20 %

Tussen € 250 en 750 28 % Meer dan € 1500 7%

Tussen € 750 en 1500 12 %

o.b.v. 119 L&D-verantwoordelijken

20 - NETWERKGIDS 2017-2018 Opmerkelijk echter is we geen aangroei merken in het aantal organisaties met een functie voor leren en ontwikkeling. Ongeveer 10% van de organisaties heeft die niet, en volgens onze cijfers sinds 2007 nooit gehad. Mogelijks heeft deze nulgroei te maken met de verschuiving van verantwoordelijkheid naar de business of de persoonlijke medewerker, zoals je merkt in vraag 2 en 3.

Als leren zo belangrijk wordt dan mogen L&D-afdelingen niet vergeten om zichzelf ook ‘at the speed of business’ te ontwikkelen; ze moeten zelf vaak en veel bijleren. Mogelijks zijn L&D-verantwoordelijken danig bezig met de ontwikkeling van anderen, dat ze hun eigen ontwikkeling ‘vergeten’.

Vraag 12: Wat zijn de 3 belangrijkste redenen om L&D-software of technologie te gebruiken binnen de L&D-afdeling?

73 %

Efficiëntie Opvolging & analysemogelijkheden

69 %

Groter bereik

43 %

Tijdswinst

42 %

Hogere productiviteit

18 %

Hoger engagement

16 %

Kostenreductie

15 % 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

o.b.v. 135 L&D-verantwoordelijken ■ en 83 aanbieders van leeroplossingen

Vraag 5: Welke omschrijving past het best bij uw organisatie? Geef één antwoord.

Welke omschrijving past het best bij de organisaties waarmee u werkt? Geef één antwoord.

Het effect van opleiden en de relatie met de organisatiedoelen is belangrijk. Daarom is opleiding maatwerk en worden middelen ingezet om de groei van medewerkers te begeleiden. Leren en ontwikkeling draagt vooral bij aan de huidige kwaliteit van diensten en producten.

36 % 31 %

Leren en ontwikkeling is een integraal onderdeel van het strategisch opleidingsbeleid. Bij elke verandering in de organisatie wordt L&D ingezet. Collectieve leerprocessen zijn de focus van L&D. Leren en ontwikkeling is gericht op continue verbetering van diensten en producten.

■ 2017 ■ 2014

34 % 30 %

Leren en ontwikkeling is in onze organisatie georganiseerd en gestructureerd. Minstens één iemand is hiermee belast. Leren en ontwikkeling wordt vooral gezien als opleiden. Dit opleiden is er vooral op gericht medewerkers hun functie goed te laten uitoefenen. Opleidingsvragen zijn nauwelijks gerelateerd aan doelen en strategie van de organisatie.

22 % 26 %

Leren en ontwikkelen is synoniem voor een kenniscreatie: mensen zoeken elkaar actief op om kennis te delen en te creëren op basis van urgente en intrigerende vraagstukken. Onze organisatie kenmerkt zich door een cultuur waarin iedereen vanuit zijn eigen passie en ambitie gedreven is om zichzelf en de organisatie voortdurend te ontwikkelen.

6% 7%

Leren en ontwikkeling wordt vooral gezien als opleiden.

Opleidingen worden ad hoc geregeld. Er is niemand speciaal met opleiding belast. Opleidingsvragen zijn nauwelijks gerelateerd aan het organisatiebeleid.

2% 7%

0

10

20

30

o.b.v. 137 L&D-verantwoordelijken ■ en 84 aanbieders van leeroplossingen

40

50

60

100

NETWERKGIDS 2017-2018 - 21

Vragen 10 en 11: Beschikt het L&D-team in organisaties over de vaardigheden (kennis/kunde) en de mogelijkheden (resources zoals tijd en budget) om met L&D software of dito technologie om te gaan?

Vraag 26: Ik rapporteer aan … de HRverantwoordelijke die lid is van de directie.

het directiecomité. kennis en kunde

tijd en budget

Neen, helemaal niet

14 %

10%

16 %

10%

Neen, onvoldoende

32 %

27%

37 %

34%

Ja, voldoende

42 %

34%

41 %

35%

Ja, zeer zeker

12 %

30%

6%

22%

de HR-verantwoordelijke die geen lid is van de directie.

Ik ben lid van het directiecomité.

5%

19 % 20 %

o.b.v. 134 L&D-verantwoordelijken en 83 aanbieders van leeroplossingen

56 %

o.b.v. 114 L&D-verantwoordelijken

Vraag 25: Welke rol en/of taak vervult u als L&D-verantwoordelijke? (% geeft aan hoeveel respondenten “vaak” aanduidden voor een bepaalde rol)

64 %

Leerbehoeftenanalist

■ 2017 ■ 2013

41 %

Inkoper van leeroplossingen

52 % 48 %

Ontwerper van leeroplossingen

28 %

Facilitator van leren

23 % (2015)

47 %

38 %

Administratief coördinator

35 % 30 % 31 %

Begeleider van verandering

24 % 31 %

Evaluator van leereffecten

13 % 23 %

Marketeer van L&D

15 % 23 %

Coach

10 % 14 % 13 %

Kennismanager

13 %

Performance Consultant

NVT

Ontwikkelaar van cursusmateriaal

11 % 9% 10 %

Docent / trainer

7% 0

10

20

o.b.v. 99 L&D-verantwoordelijken ■

30

40

50

60

70

80

90

100

22 - NETWERKGIDS 2017-2018 Vraag 21 geeft aan dat meer dan drie vierden van de ondervraagde L&D-teams zegt goed te zorgen voor zijn eigen ontwikkeling of lid te zijn van een L&D-leernetwerk. De interne trainers zijn volgens de L&Dmanagers ook in staat om met de opkomende L&D-technologie om te gaan. Aanbieders menen echter van niet. In vraag 10 en 11 geven L&D-managers aan wat er kan schelen: de teams beschikken over onvoldoende vaardigheden (46%) of onvoldoende mogelijkheden (53%) om met L&D software of dito technologie om te gaan. Nochtans willen ze volgens vraag 12 die software vooral inzetten voor analyse- en opvolgingsdoeleinden, wat dan weer een bewijs is dat L&D-teams aan hun eigen toekomst willen werken.

L&D-teams gaan volgens vraag 25 steeds volwassener worden: ze nemen steeds meer meer de rol van leerbehoeftenanalyst, leerfacilitator en ontwerper van leeroplossingen op. Uit vraag 5 blijkt dat L&D steeds strategischer wordt ingezet … het is dan ook logisch dat de link met het management niet veraf is (vraag 26).

2 De toekomst van het leren ligt op de werkplek zelf A Integratie van leren en werken De chronologische volgorde leren-werken-pensioen is niet meer en werd vervangen door een continue 3-in-1 leren-werken-vrije tijd; naast elkaar in plaats van na elkaar én leeftijdsonafhankelijk. Werken en leren komen daardoor steeds meer bij elkaar te liggen. We kunnen ook zeggen dat alle vormen van leren die niet met de werkplek te maken hebben steeds minder populair worden.

In het onderzoek 2017 vraag 14 merken we dat L&D als primaire opdracht heeft om de performantie van de organisatie te verbeteren en/of medewerkers hiervoor de nodige competenties bij te brengen. Het lijkt ons dan ook logisch dat L&D beter afgestemd raakt op de noden van de organisatie zoals ook uit vraag 4 blijkt, en ook terug te vinden is in de historisch vergelijkbare resultaten op vraag 55. Ook uit vraag 6 blijkt dat slechts 10% van de L&D-afdeling niet of eerder niet in lijn met de organisatiedoelstellingen werkt.

Vraag 6: In welke mate is leren en ontwikkeling in je organisatie in lijn gebracht met de organisatiedoelstellingen?

Eerder niet 10 %

Helemaal niet 0,7% Helemaal 15 %

Eerder niet 19 %

Helemaal 13 %

Neutraal 15 % Neutraal 14 % Eerder wel 60 %

o.b.v. 136 L&D-verantwoordelijken en 84 aanbieders van leeroplossingen

4 Zie 1A: Er wordt ingezet op leren > Medewerkers 5 Zie 1B: Er wordt ingezet op leren > L&D Teams

Eerder wel 54 %

NETWERKGIDS 2017-2018 - 23

Vraag 4: Wat zijn binnen uw organisatie momenteel de prioriteiten binnen Leren en Ontwikkeling?

Duid de 3 belangrijkste aan.

L&D beter afstemmen op de noden van de organisatie(afdelingen)

69 %

De interne leer- en ontwikkelingsmogelijkheden vergroten.

44 % 25 %

Het rendement van leren verhogen.

38 % 24 %

Nieuwe leertechnologieën onderzoeken en/of implementeren.

38% 10 %

L&D beter afstemmen op de persoonlijke noden van het personeel.

36 % 36 %

Informeel en sociaal leren faciliteren.

22 % 17 %

Deelnemers betrekken bij de keuze van de leeroplossingen

20 % NVT

Management betrekken bij de keuze van de leeroplossingen.

17 % NVT

Meten van return via effectieve L&D Analytics

11 %

De kost van opleiden en leren reduceren.

9% 12 %

18 %

0

10

20

30

40

50

60

70

o.b.v. 140 L&D-verantwoordelijken ■ en 84 aanbieders van leeroplossingen

Vraag 19: Uw medewerkers spenderen tijd aan leren en ontwikkeling.

Hoeveel % van deze tijd gaat naar volgende ‘soorten leren’?

70:20:10: De ratio tussen de verschillende manieren van leren volgens C. Jennings.

Vraag 20: U spendeert zelf tijd aan faciliteren/organiseren van leren en ontwikkeling.

Hoeveel % van deze tijd gaat naar volgende ‘soorten leren’?

100 90 80 70 %

70

59 %

60 50

43 %

39 %

40 30 20

■ 2017 ■ 2015

48 %

20 %

18 %

20 %

21 % 10 %

10 0

On-the-job leren, projectdeelname, Leren in contact met anderen via (leer) Leren via gestructureerde trainingen, stages, jobrotatie… en andere vormen netwerken, toolboxmeetings, intervisie, studiedagen, workshops, studiedagen, van ervaringsleren. mentoring, peterschap, coaching... en eLearning… en andere vormen van andere vormen van sociaal leren. formeel leren. o.b.v. 118 L&D-verantwoordelijken ■

80

90

100

24 - NETWERKGIDS 2017-2018 Bovenstaande zou doen vermoeden dat L&D-teams zich een rol als performance consultant aanmeten, maar 50% van hen ziet zichzelf niet of nauwelijks in zo’n rol (vraag 256). Ook aanbieders menen dat een lerende organisatie verder af is (vraag 5) alsook zien ze een lagere alignment tussen L&D en de business (vraag 6).

Het on-the-job leren, waar Charles Jennings in zijn 70:20:10 model het meeste belang aan hecht, lijkt niet te groeien in België. Net als de vorige jaren blijft deze iets boven de 40% hangen (vraag 19). Toch zien L&D-teams werkplekgerelateerde werkvormen zoals stages, sitting next to Nelly, projectdeelname en jobrotatie stijgen. Off-the-job leermomenten blijven in populariteit dalen zoals je kan merken bij vraag 22.

B Experimenteerruimte Als je mensen de kans geeft om zelf problemen op te lossen, leren ze hier erg veel uit. Zo is het interessant om mensen samen te zetten om een probleem op te lossen zonder ze eerst de oplossingen aan te reiken. Learning by doing is een heel effectieve vorm van leren omdat mensen verschillende oplossingen aandragen. Mensen eerst doen nadenken over een probleem zorgt voor een grotere leerwinst dan dat je ze zelf de oplossingen aanreikt.

Om uit te zoeken of er in organisaties een cultuur heerst die uitdaging en exploratie hoog in het vaandel draagt, in die mate dat productive failure aangemoedigd wordt om er uit te leren vroegen we in vraag 21 of er in de organisatie veel mag geoefend en geëxperimenteerd worden. In 69% van de gevallen werd hierop positief gereageerd. Ook blijkt dat medewerkers fouten mogen maken (82%), een belangrijke voorwaarde als het om experimenteren gaat. Aanbieders gaat nog een stapje verder, resp. 75% en 83%. Vragen 2 en 3 tonen aan dat individuele medewerkers steeds meer zeggenschap hebben over hun eigen leren, zowel als initiatiefnemer (vraag 2) en vooral als organisator (vraag 3)7.

Data rond zaken die mislopen in organisaties kunnen belangrijk zijn om games en simulaties op te zetten. Dothink-do ipv think-do-think zou daardoor aan populariteit moeten inwinnen.

Wij Belgen, houden het volgens vraag 21 liever ‘safe’ en denken eerst goed na vooral we in actie treden of zoeken een veilig alternatief. Zo kiest 66% van de organisaties voor een do think-do-think-aanpak en slechts 34% voor do-think-do. Experimenteren kan dan weer wel via (business)games en simulatieoefeningen: het gebruik is in één jaar tijd gestegen van 63 naar 74%, en meer dan 6 op 10 ziet het gebruik ervan nog stijgen (vraag 21).

6 Zie 1B: Er wordt ingezet op leren > L&D Teams 7 Zie 1B: Er wordt ingezet op leren > L&D Teams

NETWERKGIDS 2017-2018 - 25

3 Op zoek naar de stakeholder De mate waarin L&D-afdelingen hun interne klanten begrijpt heeft een directe link met (het al dan niet behalen) van de doelstellingen die L&D zich vooropstelt, vaak leerresultaten, idealiter bedrijfsresultaten.

A De lerende De mate waarin L&D-afdelingen het hoe van het leren van de lerenden begrijpt heeft een directe link met (het al dan niet behalen) van de leerresultaten: L&D-teams vinden het belangrijk om lerenden beter te begrijpen door vb. zelf mee te zijn met het meest recente wetenschappelijk onderzoek rond leren, wat 72% dan ook is volgens vraag 21. Aanbieders zijn nog positiever: 84% van hen meent dat de business ‘mee’ is.

L&D afdelingen spreken met de medewerkers/lerenden om te weten wat er nodig is en zien een learning needs analysis als een van hun belangrijkste taken: in vraag 258 werden 15 rollen bevraagd en leerbehoeftenanalist prijkt op plaats 1. Vraag 21 toont aan dat 90% van hen leeractiviteiten uitwerkt op basis van doelstellingen. Aanbieders zijn het daar echter hélemaal niet mee eens: volgens hen werkt nog geen 30% van de organisaties vanuit doelstellingen.

Zoals reeds aangehaald9 verschuift de focus van het leren naar de individuele medewerker als initiatiefnemer en organisator, hoewel het zeker geen topprioriteit is (vraag 410). Lerenden worden volgens vragen 13 en 14 in 2/3 van de gevallen betrokken in de opmaak van het leer- en ontwikkelingsproces, waarbij hen vooral gevraagd wordt naar het bepalen van de inhoud van leeractiviteiten (66%) en het evalueren van de leeractiviteiten (72%). Het aantal aanbieders die zegt de medewerkers niet te betrekken in het L&D-proces is maar half zoveel. Ze bevragen echter hetzelfde input als de L&D-teams.

Vragen 13 en 14: Worden de lerenden/cursisten in uw organisatie betrokken in de opmaak van het leer- en ontwikkelingsproces? Betrek je de medewerkers in de opmaak van de leeractiviteit?

Nee.

34 %

Ja, bij het bepalen van de doelstellingen van leeractiviteiten.

44 %

Ja, bij het bepalen van de werkvormen van leeractiviteiten.

26 %

Ja, bij het bepalen van de inhoud van leeractiviteiten.

66 %

Ja, bij het evalueren van de leeractiviteiten.

72 % 0

10

20

30

40

50

60

70

o.b.v. 136 L&D-verantwoordelijken ■ en 83 aanbieders van leeroplossingen

8 Zie 1B: Er wordt ingezet op leren > L&D Teams 9 Zie 2B: De toekomst van het leren ligt op de werkplek zelf > Experimenteerruimte 10 Zie 2A: De toekomst van het leren ligt op de werkplek zelf > Integratie van leren en werken.

80

90

100

26 - NETWERKGIDS 2017-2018

B De Business ‘Aligning learning to business’ lezen we steeds vaker. Om dit te kunnen moeten L&D-afdelingen met leidinggevenden spreken om na te gaan wat er nodig is om de gewenste bedrijfsresultaten te halen. Er zou steeds luider geroepen worden naar de noodzakelijke ‘business needs analysis’.

De rol van de leidinggevenden (vraag 16 en 17) is in de vraag naar levenslang leren cruciaal. 92% (2017) tgo 87% (2016) van hen wordt betrokken in het leer- en ontwikkelingsproces. Het gaat dan vooral over het bepalen van de doelstellingen van de leeractiviteiten. Helaas enthousiasmeert slechts 6 van de 10 leidinggevenden hun medewerkers om bij te leren, wegens geen prioriteit, geen tijd of omdat ze het niet gevraagd worden. De analyse van de benchmarks in ROEM11 treedt deze resultaten bij: van alle 15 rubrieken die volgens ROEM een invloed hebben op toepassing van het geleerde scoort de steun van de manager/ collega slechts een 14de plaats, net voor de voorbereiding door de lerende, dat nog lager scoort.

Externe benchmark: Invloed van de rubrieken ‘leeractiviteit’, ‘lerende’ en ‘organisatie’ op ‘toepassing’, opgesplitst in 15 subrubrieken

Leeractiviteit 76 %

• • • • • • •

Algemene tevredenheid: 78 % Doelstellingen: 73 % Inhoud: 74 % Begeleider: 83 % Materiaal: 77 % Werkvorm: 75 % Faciliteiten: 73 %

Lerende 75 %

• • • •

Motivatie om deel te nemen: 80 % Competenties (kennis, vaardigheden, attitudes): 72 % Vertrouwen om competenties te gebruiken: 71 % Intentie om competenties te gebruiken: 76 %

Organisatie 66 %

• • • •

Voorbereiding van de lerende: 55 % Organisatiecultuur: 72 % Steun van manager/collega: 66 % Mogelijkheid om te gebruiken: 69 %

Toepassing

Organisatieresultaten

o.b.v. 2 jaar ROEM.be

Tevens staat het L&D-team onder druk om dezelfde resultaten af te leveren als andere bedrijfsunits. Leren moet m.a.w. ‘opbrengen’.

In vraag 412 merken we dat L&D beter afstemmen op de noden van de organisatie(afdelingen) in 2017 dé absolute topprioriteit is voor L&D-teams. In dezelfde vraag lees je dat leren moet ‘opbrengen’, we willen weten of leeractiviteiten rendement halen. Ontwikkeling van competenties die medewerkers in hun functie nodig hebben of bijdragen aan de performantie en prestatie van de organisatie zijn de TOP2-prioriteiten van L&D in 2017, zo haalden we reeds aan in deel 1A. Om de business goed te kennen moet je erg goed met deze business (kunnen) communiceren. Je zou dan ook veronderstellen dat er rechtstreekse communicatiekanalen zijn tussen L&D-afdelingen en/of dat L&D-teams erg veel inzetten op interne communicatie.

11 Zie www.roem.be > rubrieken 12 Zie 2A: De toekomst van het leren ligt op de werkplek zelf > Integratie van leren en werken

NETWERKGIDS 2017-2018 - 27 Op vraag 21 ‘Onze L&D afdeling communiceert continu met andere interne afdelingen’ antwoordt meer dan een derde dat ze dat niet of eerder niet doen. Nochtans werken bijna 7/10 afdelingen (eerder) goed samen in organisaties. Met klanten en providers van deze afdelingen wordt nog minder gesproken. L&D neemt zijn rol als performance consultant niet erg ter harte lazen we al als antwoord opvraag 2513. Mogelijks is de tendens tot verschuiving van L&D naar de afzonderlijke afdelingen een logische reden tot het ontbreken van die communicatielijn.

L&D-verantwoordelijken zien het als hun belangrijkste rol (vraag 2514) om leerbehoeften na te gaan. Het is in het onderzoek echter niet duidelijk of dit om business needs, dan wel personal needs gaat.

4 Crowd Learning is het nieuwe e-learning Blogs en andere L&D-bronnen geven ons mee dat het inzetten van de crowd (crowdsourcing) om producten en services beter te maken een succesvolle manier van leren is. Peer-to-peer learning en kennisdelen (met de crowd) is belangrijk voor innovatie, creativiteit en succes. Organisaties die inzetten op leren, delen en samenwerken zullen dan ook succesvoller zijn: ‘samenwerking (tussen bedrijfsunits) as a shared responsability’.

L&D afdelingen kunnen daartoe bijdragen door fysieke plaatsen te voorzien waar mensen samenwerken, ontdekken, kennis uitwisselen, waar ideeën worden gegenereerd waar iedereen aan kan bijdragen. De coworkingspaces die nu in stations en langs drukke snelwegen uit de grond schieten zouden bedrijfsintern of tussen bedrijfsunits in gebouwd moeten worden. Het moet niet fysiek, het kan ook virtueel met behulp van software. L&D gebruikt daarvoor idealiter sociale media omdat deze daartoe enorm veel troeven heeft: › SoMe beschikt over veel mogelijkheden als kennis curation tool › Met SoMe kan je experts identificeren › SoMe faciliteert zelfgestuurd leren › SoMe zorgt voor sociale steun bij leren › SoMe zijn bovendien gemakkelijk inzetbaar in (embedded) learning Samenwerken blijkt belangrijk. Werkvormen als intervisiegroepen, communities of practice, leernetwerken en teamcoachings worden dan ook naar voor geschoven als de werkvormen van de toekomst (vraag 22). In vraag 21 merken we dat afdelingen met elkaar samenwerken om problemen op te lossen en dat ze met elkaar communiceren15. Ook de L&D afdeling neemt zijn verantwoordelijkheid op, want ze communiceert in meer dan 8 op de 10 gevallen continu met andere interne afdelingen.

Volgens vraag 22 zijn er steeds meer organisaties die collaboratieve tools & netwerken zoals Dropbox, Drive, Yammer, Slack … gebruiken. Ook het gebruik van sociale media (Blog, Twitter, Slideshare, Youtube, etc.) als leertool wakkert aan, maar ze zijn met erg weinig (71% weigert of gebruikt het niet volgens vraag 23) en het effectief inzetten van SoMe als leertool groeit erg traag (1/3 meer in 2017 dan in 2015). Dat wordt bevestigd in vraag 21: L&D(-teams) zetten slechts in 20% van de gevallen hard in op sociale media om te leren of leren te faciliteren.

Je zou op basis van bovenstaande verwachten dat organisaties zouden inzetten op informeel en sociaal leren en dat ze het faciliteren ervan door L&D-afdelingen als een belangrijke prioriteit zien, maar dat

13 Zie 1B: Er wordt ingezet op leren > L&D Teams 14 Zie 1B: Er wordt ingezet op leren > L&D Teams 15 Zie ook 3B : Op zoek naar de stakeholder > Business

28 - NETWERKGIDS 2017-2018 kunnen we niet terugvinden16 in vragen 19, 20 en ook niet in vraag 417 waar het niet eens in de TOP5 prioriteiten staat. In vraag 2518 waar we peilen naar de rol van de L&D-verantwoordelijke staat ook het pas op de vierde plaats.

Gebruik nieuwe media als leertool NIET TOEGELATEN

TOEGELATEN

NIET GEBRUIKT

GEBRUIKT

INFORMEEL

FORMEEL

2015

27%

45%

20%

8%

2017

28%

43%

20%

9%

Interessante vragen voor een toekomstig onderzoek kunnen zijn: › Geven bedrijven die heel hard op crowd learning inzetten medewerkers bedrijfsmateriaal of -data om interessante ideeën mee te ontwikkelen? › Zijn L&D-afdelingen de bezielers van crea-labs en faciliteren ze het SoMe-leren en/of leren ze mensen er op de juiste manier mee omgaan: filteren van gesprekken, curation van content, motiveren van mensen …?

5 Leren en Technologie zijn op zoek naar elkaar Deze vaststelling is nauw verwant aan de opkomst van software om samen te werken en de digitalisering van de medewerker door het gebruik van sociale media. Veel mensen leven online. Daardoor wordt ook heel veel online geleerd. De SoMe zijn inderdaad het voorbeeld bij uitstek.

We leven in een tijdperk vol technologie. Het is duidelijk dat deze enkel zal toenemen. We kunnen ons afvragen of de L&D-afdelingen klaar zijn om met zoveel technologie om te gaan en/of klaar zijn om ze zelf in te zetten.

In onze onderzoeksvraag 419 merken we dat nieuwe leertechnologieën onderzoeken en/of implementeren een steeds prominentere plaats inneemt als prioriteit voor de L&D-afdeling: het aantal teams die hier op in willen zetten is sinds 2015 verviervoudigd. Als er middelen ‘anders’ worden ingezet dan zal dat integraal naar ‘online leren’ zijn, zo leren we ook in het onderzoek.

16 Zie 2A: De toekomst van het leren ligt op de werkplek zelf > Integratie van leren en werken 17 Zie 2A: De toekomst van het leren ligt op de werkplek zelf > Integratie van leren en werken 18 Zie 1B: Er wordt ingezet op Leren > L&D Teams 19 Zie 2A: De toekomst van het leren ligt op de werkplek zelf > Integratie van leren en werken

NETWERKGIDS 2017-2018 - 29 Uit vragen 8 en 9 leren we dat 56% van de organisaties een LMS gebruikt om het leren te ondersteunen.

40% gebruikt hiervoor (ook) een ander HR-software systeem dan een LMS. Als we in vraag 1220 peilen naar de grootste reden voor het gebruik ervan zijn dat efficiëntie en de analyse- en opvolgingsmogelijkheden, gevolgd door een groter bereik en tijdswinst. Aanbieders zien organisaties echter om héél andere redenen software gebruiken: bvb. kostenreductie of engagementsverhoging. Wat ook opvalt in vraag 8 en 9 is dat de tevredenheid over de andere software dubbel zo groot is dan over het gebruikte LMS. Verontrustend lijkt ons dan weer dat slechts iets meer dan de helft van de L&D-teams beweert over de nodige skills te beschikken om met HR-software om te gaan. Minder dan de helft heeft hiervoor budget of tijd, zo lazen we al in 1B.

Vraag 8: Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een digitaal leerplatform, vb. een Learning Management System (LMS)?

Vraag 9: Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van van andere software dan een LMS om het leren te ondersteunen?

5 % niet of eerder niet tevreden

14 % niet of eerder niet tevreden

44 % geen LMS

35 % tevreden

60 % geen andere software

42 % tevreden

o.b.v. 135 L&D-verantwoordelijken

o.b.v. 134 L&D-verantwoordelijken

Interessante vragen naar de toekomst zouden kunnen zijn: › Heeft de L&D afdeling voldoende skills om online learning te ondersteunen? › Heeft de L&D afdeling voldoende skills om social learning en collaborative learning te ondersteunen? › Heeft de L&D-afdeling de juiste skills in huis om de workplace performance te ondersteunen? › Wordt het L&D-team gesteund om technologie te gebruiken om het klassikaal leren te overstijgen?

6 Learning Analytics worden formatief Organisaties moeten steeds productiever, maar ook wendbaarder zijn en wensen daarom dat L&D-afdelingen mensen in die richting brengen.

Om dit te kunnen moeten L&D-afdelingen zichzelf upskillen/reskillen. L&D-pro’s vragen zich volgende af. Hebben L&D-teams de vaardigheden om na te gaan hoe ze best de bedrijfsdoelstellingen ondersteunen? Weten ze hoe lerenden leren? Weten ze wat ze moeten ontwikkelen? Weten ze welke content ze moeten ze ‘curaten’ en dus in optimale omstandigheden bij de lerende medewerkers brengen?

20 Zie 1B: Er wordt ingezet op leren > L&D Teams

30 - NETWERKGIDS 2017-2018 L&D-afdelingen moeten dichter bij de lerenden en dichter bij de business komen te staan. Een trend die onmisbaar is om persoonlijk en geïndividualiseerd leren te ondersteunen. Als organisaties leren meten, zal dit meten verder moeten gaan dan de traditionele learning analytics. De gewenste analyses moeten mensen aanzetten om te leren, eerder dan dat ze leren meten. Learning analytics kunnen niet langer descriptief zijn, maar moeten formatief zijn.

Dat houdt in dat de medewerker zijn eigen leerpad in handen heeft en feedback krijgt over zijn persoonlijke ontwikkeling via die learning analytics. Medewerkers moeten bovendien enkel nog leren waar zij aan toe zijn, en kunnen in geen geval nog inhoud voorgeschoteld krijgen die zij al beheersen. Assessments dienen niet langer om te controleren of werknemers iets beheersen, maar gebruiken die kennis om gepersonaliseerde leerpaden voor te stellen.

Mensen kunnen zich op basis van die formatieve evaluaties met anderen vergelijken en nagaan welke stappen er nodig zijn om idem vaardigheden, kennis of attitudes te verkrijgen. De POP’s of leerportfolio’s die Vlaanderen een aantal jaar geleden erg promootte kunnen door deze tendens nieuw leven worden ingeblazen.

Uit onderzoeksvraag 421 zou je kunnen besluiten dat België nog lang niet klaar is om effectieve learning analytics in te zetten want slechts 11% van de respondenten zet dit in zijn TOP3 prioriteiten. Als je dit cijfer echter vergelijkt met 2015, dan zie je dat het toen 24% was, wat zou kunnen betekenen dat organisaties ondertussen over een tool beschikken waarmee ze L&D-data kunnen analyseren. Als we ze in vraag 7 naar details over dit meten vragen blijkt dat ze het niet doen om gepersonaliseerd leren te ondersteunen: slechts 10% van de organisaties meet om individuele leertrajecten op te zetten. Individuele leertrajecten zitten nochtans in de lift volgens 56% van de respondenten in vraag 22: zij zien een stijging van het gepersonaliseerd leren terwijl slechts 12% een stijging ziet van het klassikale groepsleren. Aanbieders zijn zelfs euforisch als het over gepersonaliseerd leren gaat; voor hen is het dé toekomst.

L&D komt steeds dichter bij de business te staan. Vraag 2722 leert ons dat er een tendens is tot ‘sponsoring’ vanuit de business . Uit de antwoorden van de L&D-managers op de vragen 16 en 1723 halen we dat meer dan 9 van de 10 leidinggevenden betrokken wordt in het leer- en ontwikkelingsproces. Naast een informerende rol (68%) nemen ze een taak op wat bepalen van doelstellingen (52%) en inhoud (73%) van trainingen betreft. Ze nemen ook deel aan evaluaties door na te gaan of medewerkers het geleerde effectief toepassen (43%), meer dan of ze iets kunnen/weten (42%). Aanbieders zien de rol van de leidinggevenden iets anders, vb. kosten/baten.

In 2 op 3 van de gevallen worden ook de medewerkers betrokken, meer dan 2016, wat er op kan wijzen dat L&D minder vanuit een ivoren toren werkt. Medewerkers worden volgens L&D-managers in vragen 13 en 14 vooral gevraagd om opleidingen te evalueren (72%), de inhoud van opleidingen vorm te geven (66%) en doelstellingen te formuleren (44%). Aanbieders zijn het eens met deze trend.

In het kader van een hogere ROE/ROI van L&D24 kan de implementatie van geïndividualiseerde leerpaden erg interessant zijn om te onderzoeken in een volgende editie van Tendensen in Leren & Ontwikkeling in Organisaties. Mochten we ‘redundant learning’ op die manier uit onze curricula kunnen schrappen kan dit een enorm effect hebben op bvb. motivatie, wat op zich een effect kan hebben op leerresultaten. Het vermijden van ‘scrap learning’ kan wellicht ook een impact hebben op budget/ROI doordat het de duurtijd van zowel trainingen als werkverlet vermindert.

21 Zie 2A: Er wordt ingezet op leren > L&D Teams 22 Zie 1B : Er wordt ingezet op leren > L&D Teams 23 Zie 1A : Er wordt ingezet op leren > Medewerkers 24 Zie ook 3B: Op zoek naar de stakeholder > De Business

NETWERKGIDS 2017-2018 - 31

Vraag 7: Meet u het effect van uw leerspanningen?

Zo ja, wat doet u met de resultaten van deze effectmeting?

We gebruiken ze om de leeroplossingen aan te passen (of aanbieders te (her)selecteren).

53 % 76 %

We gebruiken ze om de impact van onze leeroplossingen te verhogen.

■ 2017 ■ 2014

33 % 40 % (2015)

We gebruiken ze als bewijsmateriaal voor onze L&D-inspanningen naar het management toe.

31 % 35 %

We gebruiken ze als verantwoording voor externe normering (ISO, accreditatie …).

20 % 14 %

We gebruiken ze tijdens functionerings- en /of evalueringsgesprekken.

16 % 10 %

10 %

We doen er niet veel of niks mee.

10 %

We gebruiken ze om individuele leertrajecten op te zetten.

10 % NVT

We gebruiken ze om te benchmarken (intern/extern).

9% NVT

We gebruiken ze als bewijsmateriaal naar de klant toe.

Ja, we gebruiken ze om individuele leertrajecten op te zetten.

We gebruiken ze voor marketingdoeleinden.

Oui, nous l’utilisons pour nous situer (interne/ externe).

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

o.b.v. 137 L&D-verantwoordelijken ■ en 83 aanbieders van leeroplossingen

Om dit te onderzoeken zijn effectieve L&D analytics nodig die werken vanuit leer- en organisatiedoelstellingen. Zonder doelen is het immers niet mogelijk formatief te werken. Het bespreken van doelstellingen is een eerste stap in dit formatief evalueren, maar uit vraag 21 in 3B leerden we al dat L&D-managers en L&D-aanbieders het hélemaal niet eens zijn over het doelstellingengebruik in organisaties. Gelijklopend met de antwoorden op de vragen 13 t.e.m. 17 zijn onze eigen ervaringen met ROEM: er wordt op dit ogenblik wel over doelstellingen nagedacht en opleidingen worden ernaar ontworpen maar dat het al dan niet bereiken van deze doelstellingen wordt (nog) niet ingezet voor individuele leertrajecten.

48% van de HR professionals wil zijn huidige HR software vervangen door een cloudbased systeem tegen 2018.

Source: Information Services Group

Progreso is een Belgische aanbieder van HR software. We ontwikkelen systemen en tools die HR data op pragmatische wijze in kaart brengen. Onze software focust op Talent en Resultaat en laat mensen hierover communiceren, leren, delen en samenwerken. Progreso volgt HR- en IT-trends op de voet en vertaalt die door naar een gebruiksvriendelijk platform dat comfort, transparantie en efficiĂŤntie brengt voor elk type gebruiker. We streven naar een fijne en rendabele samenwerking waarbij nabijheid en partnership essentiĂŤle kenmerken zijn.

ONTDEK ONZE ONLINE TOOLS VOOR EEN STERK HR BELEID WWW.PROGRESO.BE

Lange Lozanastraat 258 b17 B-2018 Antwerpen +32 3 289 20 00

turning talent into results.

I

OP DE PRAATSTOEL SEPTEMBER 2016

BIE VAN DE KERCKHOVE BESTUURSSECRETARIS PERSONEELSBELEID - PROVINCIE VLAAMS-BRABANT

Wanneer leren en veranderen hand in hand gaan De Provincie Vlaams-Brabant is een organisatie in volle verandering. Doordat er bevoegdheden naar andere niveaus worden overgeheveld, moeten er mensen vertrekken en is ook het budget onzeker. Maar aan hoop en optimisme is er bij vormingsverantwoordelijke Bie Van de Kerckhove in deze context van onzekerheid echter geen gebrek. Hoe realistisch ze ook tegen de situatie aankijkt, voor haar is verandering vooral een kans om te groeien, beter te doen en om aan- én af te leren.

Je bent vormingsverantwoordelijke bij de Provincie Vlaams-Brabant. Maar vandaag oefen je je functie uit in een ietwat complexe context. Vertel eens?

Bie: “Inderdaad. Vanuit mijn functie als bestuurssecretaris personeelsbeleid organiseer ik samen met het team vorming, training en opleiding voor de 750 medewerkers van onze provincie. Daarnaast geef ik coaching, loopbaanbegeleiding en zet ik mijn schouders onder allerlei vormen van ondersteuning voor het personeel. Dat gebeurt vandaag vanuit een ietwat moeilijkere context. De Provincie Vlaams-Brabant is zich immers aan het voorbereiden op een krimpscenario: Vlaanderen heeft beslist om alle medewerkers van diensten die ‘persoonsgebonden materies’ behandelen (thema’s zoals welzijn, gelijke kansen, gezondheid en cultuur) binnen onze provincie over te hevelen naar het Vlaamse niveau.

Concreet betekent dat dat we vanaf 2018 een 70-tal collega’s moeten laten vertrekken. Bovendien staat het budget dat overblijft voor de ‘grondgebonden materies’ (planning, ruimtelijke ordening, mobiliteit, economie en dergelijke) ter discussie. Deze bevoegdheden blijven op provinciaal niveau, maar de budgetbesprekingen met Vlaanderen zijn nog lopende. We gaan ervan uit dat we ook daar zullen moeten besparen.”

Welke impact heeft dat op je L&D-beleid?

Bie: “Het betekent dat we officieel een organisatie in verandering zijn. Hierdoor is al het vanzelfsprekende niet langer vanzelfsprekend. Vroeger wisten we ongeveer welk budget we het komende jaar konden verwachten en wisten we dus welke middelen we ter beschikking zouden hebben voor L&D. Vandaag weten we niet wat de toekomst gaat brengen. Er moeten nu 70 mensen vertrekken. Dat maakt dat onze medewerkers ook de balans opmaken. Zijn zij misschien de volgende aan de beurt? Willen ze nog voor deze organisatie werken? Er is dan ook behoorlijk wat vraag naar bijvoorbeeld loopbaanbegeleiding. Daar zetten we de laatste twee jaar sterk op in, en met succes.

Onze mensen waarderen het dat we samen bekijken wie ze zijn, wat ze willen, en wat ze nog kunnen betekenen binnen onze organisatie. Bovendien zorgt het ervoor dat onze interne mobiliteit de laatste tijd is toegenomen. Dat is fijn, want interne mobiliteit geeft nieuwe impulsen en brengt nieuwe energie binnen onze afdelingen. Ook onze medewerkers stellen dit op prijs: velen van hen zitten al meerdere jaren in dezelfde functie.

Doordat we in een stroom van verandering zitten, beginnen er zaken te bewegen en ontstaan er nieuwe kansen. We moeten zelf ook toegeven dat we mensen die voordien al lang op eenzelfde plaats zaten, als organisatie ook soms binnen datzelfde vakje ble-

34 - NETWERKGIDS 2017-2018 ven benaderen. Vandaag beseffen we opnieuw dat ze nog andere dingen weten, kunnen en kennen. Wanneer zo’n mensen van functie veranderen, blijken er vaak heel andere talenten naar boven te komen. En dat is mooi om zien.”

Hoe belangrijk is leren binnen jouw organisatie?

Bie: “Voor mezelf en voor mijn team is het uiteraard ontzettend belangrijk. We zijn er dagelijks mee bezig, en we zijn ervan overtuigd dat we onze organisatie ondersteunen in de turbulente situatie waarin ze nu zit met ons aanbod van opleiding, ondersteuning en coaching. We beseffen heel goed dat we onszelf moeten heruitvinden. We proberen dan ook zo veel mogelijk om samen met de leidinggevenden een richting uit te stippelen voor medewerkers en diensten. We onderzoeken wat onze organisatie nodig heeft aan kennis, competenties en talenten, en bekijken welke rol L&D kan spelen om de organisatie verder te helpen ontwikkelen. Op dit moment werken we bijvoorbeeld aan een aantal initiatieven rond leiderschap. We zijn in zekere zin toch een vrij hiërarchische organisatie, en er heerst soms een soort aangeleerde hulpeloosheid. Het is ook heel menselijk om bij moeilijkere situaties naar boven te kijken en aan je leidinggevende te vragen wat de oplossing voor een bepaald probleem is. Maar we willen daar iets aan doen door leiderschap te ontwikkelen. Niet alleen bij de leidinggevende, maar ook bij de medewerkers zelf. We zitten in een moeilijke situatie, maar laat dat nu net hét moment zijn voor ons allemaal om leiderschap op te nemen binnen onze eigen context. Om te bekijken waar we staan en wat we eventueel kunnen doen. We ondersteunen onze huidige leidinggevenden daarbij, zodat ze in staat zijn om mogelijke onzekerheid hieromtrent bij hun werknemers te verhelpen, en om hun team op sleeptouw te nemen binnen het hele veranderingstraject.”

Op welke andere zaken leggen jullie binnen het L&D-beleid de nadruk, naast leiderschap?

Bie: “Ons vormingsaanbod is enorm ruim, want we moeten natuurlijk 750 medewerkers met erg diverse functies bedienen. Van een domeinwachter op een provinciaal domein tot deskundigen met een bachelorsdiploma of technische assistenten in onze proefcentra voor witlof of aardbeien bijvoorbeeld. Naast leiderschapstrainingen bieden we heel wat vaardigheidstrainingen aan rond diverse thema’s zoals assertiviteit, telefoneren, presenteren, of het faciliteren van groepen. Daarnaast hebben we ook een aantal initiatieven rond bestuurskunde en administratieve praktijk. Maar ook preventie en veiligheid staan hoog op de agenda, bijvoorbeeld voor de mensen op provinciedomeinen die technisch werk verrichten en met tractoren, vorkheftrucks of hoogtewerkers werken.”

Op welke manier brengen jullie het rendement van L&D-acties in kaart?

Bie: “We zijn op dit moment volop aan het experimenteren met het webbased programma ROEM (Return on Expectation Measurement). Dat dwingt ons om voor elke actie die we op het getouw willen zetten te vertrekken vanuit de vraag wat we willen bereiken. Het staat nog in zijn kinderschoenen we zijn het systeem nog volop aan het uitrollen, maar toch is het nu al erg interessant. Er loopt bijvoorbeeld een leertraject met leidinggevenden, waarbij we vooraf 360° feedback georganiseerd hebben voor de deelnemers. Vandaag zitten we in de helft van het traject en kunnen we dankzij ROEM evalueren of we de vooropgestelde doelstellingen waarmaken, dan wel of er bijsturing nodig is.”

Naast je job bij de Provincie ben je ook zelfstandig coach/trainer/consultant. Welke voordelen brengt dat met zich mee?

Bie: “Mijn zelfstandige activiteit staat vandaag op een laag pitje, maar ik ben inderdaad wel een aantal jaar zelfstandig geweest. Ik vond het erg fijn om mijn ervaringen van bij de provincie te kunnen introduceren bij andere organisaties, en om omgekeerd ook ervaringen van andere organisaties mee te brengen naar de provincie. In Nederland heb ik bijvoorbeeld meegewerkt aan een trajectbegeleiding waarbij een hele organisatie omgeschakeld werd naar zelfsturende teams. Die kennis komt nu goed van pas, omdat we er zelf aan denken om van een sterk hiërarchische organisatie te evolueren naar meer zelfsturing, autonomie en verantwoordelijkheid. Zo’n overgang gaat niet vanzelf. Het is zoeken naar een manier waarop. Hoe spreek je bijvoorbeeld teamdoelstellingen af? Hoe spreken we elkaar aan? En wat zijn de gevolgen voor de rol van de leidinggevende? Soms denk ik dat we meer bezig zijn met afleren dan met leren. Wat we in het verleden altijd gedaan hebben, kunnen we vandaag niet blijven doen. Dus moeten we zaken afleren, op zoek gaan naar alternatieven. Een mooi voorbeeld is het feit dat we van de wetgever vandaag de ruimte krijgen om de formaliteiten rond functionerings- en evaluatiegesprekken los te laten. We willen dit doen door constructieve feedback onder elkaar te stimuleren, dus niet alleen van leidinggevende tot medewerker, maar ook tussen collega’s onderling.”

Welke L&D-tendens lijkt jou heel beloftevol naar de toekomst toe?

Bie: “In eerste instantie hoop ik dat L&D in de toekomst beter zal aansluiten op de strategie van de organisatie. L&D - en bij uitbreiding heel HR wordt vandaag nog niet altijd gezien als een volwaardige strategische partner, en dat is jammer. Ik zou het fantastisch vinden als de organisatie ons zou vertellen waar zij wil op inzetten en ons zou vragen om de organisatie daarbij te ondersteunen en aan te sluiten bij de gekozen strategie.

Daarnaast geloof ik dat de toenemende digitalisering en het gebruik van sociale media een belangrijke rol zullen spelen. Wat dat betreft mogen we de boot niet missen. Zeker bij nieuwe, jongere mensen die bij de provincie aan de slag gaan, stel ik vast dat het voor hen dé manier is om niet alleen informatie maar ook verbinding te zoeken.”

NETWERKGIDS 2017-2018 - 35 Hoe moeilijk het ook is, wat denk je dat het komende jaar voor jullie zal brengen op het vlak van L&D? Bie: “Het is dubbel. Enerzijds zullen we afscheid moeten nemen van een aantal mensen en dat is pijnlijk. Onze organisatie zal een rouwproces moeten doormaken. Tegelijk moeten we aandacht hebben voor de mensen die blijven en uitzoeken op welke manier ze hun talenten kunnen blijven inzetten voor onze organisatie, zodat ze gemotiveerd blijven. Het is dus een beetje op twee benen hinken. Toch hebben de vele veranderingen ook voordelen. Er staat heel wat op losse schroeven wat L&D betreft. Dat betekent dat er kansen zijn. De verhoogde interne mobiliteit en de bereidheid om het concept van zelfsturing te verkennen, zijn daar mooie voorbeelden van. En ook jobcrafting kan vandaag binnen onze organisatie: in plaats van drastisch van functie te veranderen, gaan mensen daarbij kijken naar hun eigen functie. Wat kunnen ze binnen die functie doen en veranderen om het voor zichzelf mooier te maken? Ik vind het fantastisch dat dit vandaag mogelijk is. Als we op deze ingeslagen weg verder kunnen, ben ik ervan overtuigd dat we goed bezig zijn.”

PASPOORT › Functie? Bestuurssecretaris personeelsbeleid – Provincie Vlaams-Brabant › Vroeger? Assistent arbeidssociologie KU Leuven, Consultant bij Stanwick Management Consultants, Bestuurssecretaris vorming, Verantwoordelijke secretariaat provinciegriffier bij Provincie Vlaams-Brabant › Studies? Sociologie aan de KU Leuven › Wat mag een opleidings-verantwoordelijke nooit doen? Zonder na te denken het antwoord bieden op de vragen waar medewerkers mee komen. Vaak denkt iemand dat een bepaalde opleiding de oplossing is voor zijn behoefte, maar als je verder doorvraagt en goed luistert kan er iets heel anders aan de basis liggen. › Wat zou je net aanraden aan elke L&D-verantwoordelijk? Luisteren, jezelf inleven in de situatie van de persoon die jouw raad komt opzoeken en zijn of haar noden goed proberen te begrijpen. › Wat betekent Stimulearning voor jou? Ik ben nog niet zo lang lid en ik heb nog heel wat te ontdekken, maar ik denk dat het een goed netwerk is van mensen die met dezelfde zaken bezig zijn en elkaar daar kunnen vinden. › Welk boek raad je aan omdat het jou heel erg inspireerde? ‘Presence’ van Peter Senge, een boek over diepgaande verandering. Ik vond het vernieuwend omdat de auteur altijd op zoek gaat naar de onderstroom in een organisatie in verandering. Het boek komt me vandaag heel goed van pas.

WE KNOW YOU GROW

KENNISPARTNER

VOOR UW KMO Praktijkgerichte opleidingen

MEDICAL DEVICES

en consultancy FOOD AUTOMOTIVE

Kwaliteit I Lean I Six Sigma Milieu I Veiligheid I Duurzaamheid Management I HR I Vaardigheden I L&D

INDUSTRY & SERVICES

OPLEIDINGEN

Ons aanbod varieert van open dagopleidingen, seminaries en workshops tot langlopende leertrajecten op maat en bedrijfsinterne trainingen, afgestemd op de strategie en doelstellingen van uw organisatie. Welke opleidingsvorm u ook verkiest, Allanta gaat prat op een zeer persoonlijke en praktijkgerichte aanpak.

CONSULTANCY

Allanta bestaat uit een uitgebreid team van consultants die stuk voor stuk kunnen terugblikken op een mooie carrière in de praktijk. Dankzij de grote verscheidenheid van specialisatiedomeinen binnen ons team, kunnen wij u steeds een kennispool ter beschikking stellen en een totaaloplossing aanreiken.

Allanta vzw www.allanta.be info@allanta.be +32 11 870 944

Allanta_adv_A5.indd 1

24/05/2017 16:20

36 - NETWERKGIDS 2017-2018 OKTOBER 2016

VALERIE COUSEMENT GROEIPOOL AZ GROENINGE

Mensen leren leren Bij az groeninge, het ziekenhuis van Kortrijk, hebben ze de groeipool. Dat woord zegt heel goed waar het in training en opleiding om draait: mensen sterker maken. Valérie Coussement, verantwoordelijk voor training & development zit deze keer op de Praatstoel. Zo stak ze van wal: “Het mag dan al wat wollig klinken maar we willen mensen inzetten op hun talent.”

Wie zegt dat hij wil inzetten op talent, moet zijn mensen ook alle kansen geven om te leren?

Valérie Coussement: “Uiteraard en het is bovendien belangrijk om de spirit van het leren in de organisatie uit te dragen. Dat is exact wat we met de groeipool willen doen. De term groeipool zegt ook heel duidelijk waar we willen voor staan: vertrouwen geven aan de mensen dat ze talenten hebben en dat ze kunnen groeien. We geven hen vervolgens ook de autonomie om te groeien. Dat betekent dat we als groeipool vooral faciliteren en begeleiden om met persoonlijke groei en veranderingen in de organisatie om te gaan. We kijken samen met de mensen op de werkvloer welke noden en toekomstperspectieven ze hebben en helpen hen bij het traject dat nodig is om de nodige competenties te ontwikkelen.”

Waar zit het verschil met vroeger?

Valérie Coussement: “Meer dan tien jaar geleden waren er bijvoorbeeld nog geen afdelingsopleidingsplannen. Onze werknemers kregen een opleiding aangeboden of gingen naar externe vormingen, en dan maar hopen dat ze er iets mee deden. Vanuit de strategie van het ziekenhuis, de jaarplannen, hun persoonlijke evolutie en functioneringsgesprekken met de leidinggevenden ontstonden langzamerhand opleidingsplannen waarin we mensen kunnen ondersteunen om zich zo optimaal mogelijk te ontwikkelen. Zo versterkte langzaamaan dit onderdeel van het opleidingsbeleid. Mensen zijn hierin gegroeid en elk jaar gaan we nog een stapje verder en maken we mensen competenter in het leren en het vergroten van hun leervermogen. Want het gaat al lang niet meer om het aanbieden van opleidingen maar om faciliteren en coachen.”

Faciliteren en coachen, het klinkt mooi maar wat moeten we ons daarbij voorstellen?

Valérie Coussement: “Hoe kunnen ze hun eigen ontwikkeling in handen nemen, of dat van het team, hoe kunnen ze hun opleiding leren organiseren, welke werkvormen kunnen ze inzetten… Daarbij vertrekken we steeds vanuit de vraag wat zij willen bereiken. Het coachen bij deze vraag was in het begin vaak nodig. Onze leidinggevenden zijn hierin enorm gegroeid, waardoor we vandaag voor veel opleidingen vooral de rol van facilitator kunnen opnemen. Het resultaat is dat we vandaag heel doordachte opleidingsplannen zien binnen komen. We zien dat het resultaat van opleiding op individueel niveau, op teamniveau, tussen teams en tot op organisatieniveau evolueert. Dat is de verdienste van alle medewerkers in ons ziekenhuis.”

Een voorbeeld graag?

Valérie Coussement: “Zo voerden we enkele jaren geleden in de verschillende afdelingen een Dag van de Discipline in. Dat is een dag waarop afdelingen opleiding organiseren voor hun team. Dat gaat meestal over diverse thema’s zoals nieuwe manieren van werken, nieuwe technieken, strategische oefeningen, verplichte opleidingsthema’s of teambuilding. De afdelingen kunnen daarbij een beroep op ons doen om, waar nodig, mee te helpen vorm geven en om bepaalde oefeningen op poten te zetten. Zo nodig halen wij daar ook weer interne specialisten of externen bij. We zien trouwens dat door de omslag van ‘organisator naar facilitator’ ook medewerkers van de groeipool zelf in hun functie groeien door bijvoorbeeld als begeleider van een workshop op te treden of zelf docent te zijn.

Bij deze initiatieven betrekken leidinggevenden ook hun artsen en ze gaan meer en meer over de afdelingen heen werken, multidisciplinair én met onze externe partners en belanghebbenden.”

Klinkt mooi, maar de weerstand tegen het ‘zelf moeten doen’ was wellicht voelbaar?

Valérie Coussement: “Dat valt eigenlijk wel mee. Zoals gezegd is dit een proces van jaren en de mensen zijn erin gegroeid. Maar minstens zo belangrijk is dat je een directie hebt die gelooft in een dergelijke L&D-aanpak. Aangezien onze directies meer dan overtuigd zijn, wordt onze groeipool-aanpak nu doorheen het hele ziekenhuis geïmplementeerd.”

NETWERKGIDS 2017-2018 - 37 az groeninge zit volop in een verhuisbeweging. Vier ziekenhuizen worden nu één groot ziekenhuis op de Kortrijkse Kennedylaan, met een kleinere campus op de Reepkaai. Een verhuis- en een cultuurproject waar ook de groeipool zijn invloed op heeft, wellicht?

Valérie Coussement: “Inderdaad, want naast een logistiek verhuisproject draait dit ook om nieuwe teams, nieuwe technieken, een nieuwe werkomgeving, nieuwe visie op zorg en andere structuren. HR, waar de groeipool deel van uitmaakt, heeft dit project heel sterk mee begeleid.

Belangrijk hierbij is ook wel de focus om de patiënt centraal te stellen in onze werking. Dat betekent onder andere dat één verpleegkundige verantwoordelijk is voor de totaalzorg. Daarnaast houdt dit ook in dat er een nieuwe functie als ‘zorgondersteuner’ ontstaan is en dus een nieuwe opleidingsmodule in samenwerking met VSPW in Kortrijk.”

Dus jullie hebben de verhuis aangegrepen om ook echt te veranderen?

Valérie Coussement: “We vonden het belangrijk om aan de medewerkers duidelijk te maken wat onze strategische keuzes waren zodat iedereen mee is met de nieuwe filosofie. Op die manier heeft onze verhuis ons inderdaad de kans gegeven om op een andere manier te gaan werken, en met goesting. Het opleidingsverhuisproject noemt dan ook: Verhuis in Verwondering. De groeipool ontwikkelde samen met de verantwoordelijke voor leiderschapsontwikkeling een draai- en werkboek om alle afdelingen wegwijs te maken in de mogelijkheden voor opleiding en begeleiding. Daarmee zijn we elke afdeling persoonlijk gaan begeleiden om hun behoeften in kaart te brengen, mee te geven welke overkoepelende opleidingen zullen georganiseerd worden, samen met hen naar goede leeroplossingen te zoeken, hen waar mogelijk te laten samenwerken,…”

Vreemd is ook dat vrijwilligerswerk bij de groeipool zit.

Valérie Coussement: “Vrijwilligers zijn een wel heel bijzonder soort medewerkers. Wij zien het samenwerken met deze mensen, die hun werk met hart en ziel doen en bijzonder veel engagement tonen, als een opportuniteit. Zij geven namelijk veel warmte aan de patiënt, ze luisteren en geven comfort. Op de één of andere manier brengt dit ons dichter bij onze patiënten. Ik werk heel graag samen met de vrijwilligers. Ze engageren zich vanuit de visie: ik mag en het is fijn een meerwaarde te mogen betekenen. Dit zijn doorgaans ook mensen met heel veel levenservaring.

Dat sterkt mij ook in de overtuiging dat gemengde teams (jonge en meer ervaren mensen, meer zorggerichte mensen en meer technische mensen, denkers en doeners) heel krachtig kunnen zijn.”

De groeipool zit dus met zijn antennes doorheen heel het ziekenhuis?

Valérie Coussement: “Dat proberen we inderdaad. Het hoeft trouwens niet altijd om grote projecten te gaan. Soms pikken onze antennes kleine, leuke dingen op die we dan proberen te vertalen zodat iedereen er iets aan kan hebben. Nieuwe ideeën zitten vaak ook in een klein hoekje. Zo kwam er op een dag een vraag bij mij terecht van iemand die met een tekstje getuigde hoe mensen haar dag maakten. Deze dame zal met de verhuis haar vaste stek inruilen voor ons nieuw ziekenhuis en ze wenst de mensen om haar heen te bedanken: die vriendelijke man van IT, de keukendame die goed weet dat ze graag wat extra groenten heeft, de onthaaldame die altijd met een vriendelijk woord klaar staat. ‘Zij maken allemaal mijn dag en ik ben hen daar zo dankbaar voor’, stond er te lezen, ‘en straks verhuis ik en heb ik dit niet kunnen vertellen’. Ze vroeg ons of wij haar konden helpen, en anderen die dit heel waarschijnlijk ook meemaken. Dit verhaal hebben we opgepikt. We maakten een eenvoudig bedankingskaartje met haar tekst erop. Binnenkort is dit voor elke medewerker beschikbaar om die soms niet zo goed gekende collega te bedanken. Dit klein initiatief, dat volledig past in onze ‘Verhuis in Verwondering’, maar ook in onze campagne “Bedankt hoffelijkheid!”, is zo warmmenselijk fijn. Daarvoor doen we het toch, niet?”

PASPOORT › Functie? Manager opleiding en ontwikkeling bij az groeninge › Vroeger? Altijd bezig met opleiding. Gastdocent Human Talent Management bij VIVES, Opleidingsverantwoordelijke bij Van Marcke College, projectcoördinator studiekeuzebegeleiding bij het Departement Onderwijs, opleidingscoördinator bij Syntra Midden Vlaanderen, docent bij HoGent … › Studies? Levenslang een mengeling van EVC’s, opleidingen en bijscholingen… waaronder Voeding- en Dieetkunde aan de Hogeschool Gent, pedagogische bekwaamheid, kandidaturen pedagogie UGent, strategisch opleidingsbeleid aan Vlerick Business School, wandelcoach bij Instituut voor Duurzaam Werken … › Meest inspirerende tool, model of boek? Kwaliteitsspel van Peter Gerrickens, Groot werkvormenboek van Saskia Dirkse-Hulscher en Angela Talen, wandelcoaching, O Principezinho van Antoine de Saint-Exupéry, Liefde in tijden van eenzaamheid van Paul Verhaeghe, en zoveel meer… › Waar ligt de grootste uitdaging in het vak ‘leren & ontwikkelen’ ? In tijden van globalisering en flexibilisering warmmenselijkheid een prominente plaats blijven › Wat doet een opleidingsverantwoordelijke beter niet? Alleen in cijfers denken ;-)

38 - NETWERKGIDS 2017-2018 NOVEMBER 2016

PATRICK MAETENS DIRECTOR CUSTOMER SERVICE & TRAINING BIJ GS1

Het geheim van de trainers van gs1: vakkennis en brain based learning Maakt u wel eens gebruik van de diensten van orderbedrijven zoals Amazon.com? Dan geniet u zonder het te weten meteen ook van de expertise van GS1, een internationale non-profitorganisatie die gespecialiseerd is in het standaardiseren van supply chain processen. GS1 zorgt ervoor dat het door jou bestelde product aan de hand van één unieke barcode de wereld rondreist en overal traceerbaar is. En ook de interne trainers van het bedrijf reizen de wereld rond om opleiding te geven over de producten van het bedrijf. “Met in hun rugzak niet alleen vakkennis en expertise omtrent GS1-standaarden, maar ook en vooral veel kennis over hoe mensen leren”, zo zegt L&D-verantwoordelijke Patrick Maetens.

‘GS1 implementeert een global language of business’, lezen we op de website van je bedrijf. Maar wat betekent dat eigenlijk concreet?

Patrick: “GS1 is een internationale non-profitorganisatie, met een vertegenwoordiging in meer dan 112 landen onder een federaal model. We standaardiseren supply chain processen, waardoor een product dat bijvoorbeeld ergens in China van de band rolt met een bepaalde barcode, aan de hand van diezelfde barcode via een transportbedrijf verstuurd wordt, traceerbaar blijft onderweg, in de haven van Antwerpen ontvangen wordt, en door de groothandel verder verdeeld wordt. Tot het de eindklant bereikt, die het op zijn beurt aankoopt bij de buurtwinkel om de hoek, waar het product nog steeds dankzij die ene, unieke, barcode aan de kassa gescand wordt én waarbij de juiste prijs verschijnt op het schermpje.”

Jouw team voorziet technische training over de standaarden van GS1. Op zich gaat het dus telkens over dezelfde inhoud. Maar hoe ga je om met de (culturele) verschillen tussen de leden?

Patrick: “Onze meer dan 112 leden zitten zowat overal, verspreid over alle continenten. En er zijn inderdaad belangrijke verschillen tussen de landen waar we een entiteit hebben. We hebben een 20-tal interne trainers in dienst, die de wereld rondreizen om classroom opleidingen te geven. Het gaat om technische opleidingen over de standaarden die ons bedrijf ontwikkelt. Onze leden kunnen gebruik maken van ons aanbod om hun personeel te trainen, of zelfs hun gebruikers. In sommige gevallen wordt de content daartoe vertaald en aangepast aan de lokale noden van de entiteit. We weten dat onze trainers ware experts zijn in hun vakgebied. Ze beschikken dus over de juiste bagage om opleiding te kunnen geven. Maar we gaan graag nog een stapje verder: ik heb immers de ambitie om van mijn team een center of excellence te maken.

Waarbij de trainers niet alleen vakexperts zijn, maar ook beschikken over een ruime bagage wat betreft het trainen an sich en wat betreft didactische technieken. Waarbij ze weten hoe mensen leren, hoe onze hersenen informatie verwerken en hoe ze daar op een positieve manier kunnen op inspelen. Maar ook hoe ze voor een internationale groep moeten staan, en rekening kunnen houden met de verschillen. De manier waarop volwassenen leren, diversiteit en cultural awareness staan bij ons dan ook hoog op de agenda. En zowel onze klassikale opleidingen als ons e-learningaanbod zijn om die reden gebaseerd op brain based learning: wie weet hoe ons brein informatie capteert, verwerkt en al dan niet opslaat in het cognitieve geheugen, kan daarop inspelen om de kennisoverdracht makkelijker te maken, de retentie te maximaliseren en op die manier de kwaliteit en effectiviteit van onze opleidingen verbeteren.”

Je had het net over e-learning. Hoe realistisch is het om dit te implementeren in bijvoorbeeld Afrikaanse landen?

Patrick: “In feite maken we in ons trainingsaanbod het vaakst gebruik van e-learning, net omdat we zo verspreid zitten. Maar vaak wel met de nodige complexiteit. Op dit moment werken we aan een groot project onder het toezicht van de Verenigde Naties. Via dit project willen we alle landbouwers wereldwijd een unieke barcode geven, een identificatienummer, waarmee we de traceerbaarheid van het voedsel dat ze produceren, kunnen garanderen. En in het kader van dit project stellen we inderdaad vast dat landbouwers in de Verenigde Staten of Europa wel gebruik maken van computertechnologie, maar dat dit in andere landen of regio’s lang niet zo ingeburgerd is. En ook internettoegang mag hier dan wel heel vanzelfsprekend zijn, in heel wat landen is dat niet het geval. Dat is de complexiteit waarmee mijn afdeling moet jongleren.”

Je droomt bovendien van een nog grotere uitdaging: een virtueel kenniscentrum. Vertel eens?

Patrick: “Vandaag trainen we onze leden op inhoudelijk vlak over de standaarden van GS1. Maar we merken dat onze klanten zich steeds vaker een beeld willen kunnen vormen van hoe die standaarden in de praktijk functioneren en wat ze voor hen kunnen betekenen. Zo’n virtueel kennis-

NETWERKGIDS 2017-2018 - 39 centrum zie ik als een platform waarop klanten de wereld van GS1 binnen stappen, en in eerste instantie kennismaken met wie we zijn, wat we doen, en met onze missie, visie en waarden. Daarna kunnen ze via verschillende levels voor de deelmarkten waarop we actief zijn – gezondheidszorg, transport en logistiek, voeding en retail – binnentreden in de wereld van onze standaarden. Daarbij kan een Europees verdeler van een kledingmerk bijvoorbeeld zien hoe onze technologie hem gaat helpen om zijn lokale magazijnen en winkels te bevoorraden. Terwijl een nationaal winkelpunt van datzelfde merk kan zien hoe die ene barcode een meerwaarde voor hem kan betekenen. Het doel is om gebruikers te laten zien hoe onze standaarden werken en geïmplementeerd worden in de praktijk, zij het in een virtuele wereld. Van de uitbater van een kledingwinkel over een apothekeres tot iemand die verantwoordelijk is voor de supply chain van een ziekenhuis. Tegen eind dit jaar wil ik in kaart hebben welke elementen we hiervoor nodig hebben, hoe onze klanten zo’n virtueel kenniscentrum zien, welk budget er tegenover staat en op welke termijn het realiseerbaar is. En als het even kan ook al een eerste module uitwerken, zodat onze klanten kunnen ervaren dat het nuttig is. Wellicht wordt dat virtueel kenniscentrum een never ending story, waarbij we continu zullen blijven bijschaven.”

Je gelooft rotsvast in de meerwaarde van de L&D-afdeling en beveelt sterk aan om die te embedden in het bedrijf. Waarom precies?

Patrick: “Ik stel vast dat trainingsdepartementen nog steeds te vaak beschouwd worden als een kostenpost. En als er bespaard moet worden, wordt beslist om het traingingsdepartement te doen krimpen en trainingen uit te besteden. Bedrijven verliezen daarbij de meerwaarde van een opleidingsafdeling voor de organisatie uit het oog. Het is een voordeel als die verweven zit in de cultuur van de organisatie. Mensen die met hun voeten in de wereld van de organisatie staan, kunnen beter kaderen hoe het eraan toe gaat. Ons bedrijf is bijvoorbeeld zo’n complexe organisatie met vertegenwoordiging in zo veel landen, dat je echt moet werken in deze context om te weten wat er leeft en wat de noden zijn. Die zijn anders in Europa dan in bv. het Midden-Oosten. Het heeft dus wel degelijk meerwaarde om een eigen L&D-afdeling te hebben. Maar wij, opleidingsmensen, moeten ook de hand in eigen boezem durven stoppen. Vaak zijn we zo gepassioneerd door ons vak, dat we vergeten om te communiceren over onze successen en dat we vergeten om de meerwaarde aan te tonen van wat we doen. In plaats van via een mailtje aan te kondigen dat we een nieuwe leermodule ontwikkeld hebben, zouden we er net zo goed een communicatiecampagne rond kunnen voeren. Net daarom is het overigens ook zo nuttig om te meten wat een opleiding brengt. Ik geloof dan ook sterk in evidence based werken. We moeten als opleiders aantonen dat we een verschil gemaakt hebben. En dat is uiteraard niet altijd makkelijk, maar laat het ons proberen en erover nadenken. Als we bijvoorbeeld vaststellen dat onze gebruikers dankzij onze training makkelijker aan hun klanten kunnen uitleggen hoe onze standaarden werken, dan moeten we daarmee uitpakken. Zo brengen we de kwaliteit van onze opleidingen binnen onze organisatie naar een nog hoger niveau.”

Maar je raadt ook aan om te communiceren over minder geslaagde initiatieven?

Patrick: “Misschien is dat zelfs nog belangrijker dan onze successen. Waar hebben we geen goed werk geleverd? Waar is er ruimte voor verbetering? Laat ons daar open over communiceren. Zodat we als departement kunnen leren van onze fouten, en continu blijven verbeteren.

Waarom was een training niet goed? Waren de leerobjectieven wel correct gedefinieerd? Met welke verwachtingen vertrok de trainee? Voor alle opleidingen die we nu aanbieden – we gebruiken het achtveldeninstrument van Kessels & Smit - definiëren we vandaag wat de opdrachtgever wil bereiken, wie de doelgroep is en welke leerobjectieven er zijn, alvorens we de opleiding ontwikkelen. Bovendien staan we stil bij de vraag welke leermethode het best geschikt is om de objectieven te bereiken. Ook hier komt brain based learning weer van pas. We gaan op zoek naar de beste manier om de inhoud te brengen, zodat die zo goed mogelijk gecapteerd wordt. Ons uiteindelijke streven is immers om de tijd die we met zijn allen aan trainen besteden, te beperken, maar de leertransfer wel te maximaliseren. En het is onze taak om erover na te denken op welke manier we hiertoe maximaal kunnen bijdragen.”

PASPOORT › Functie? Director Customer Service & Training – GS1 › Vroeger? Manager Regulatory Compliance Training, Director L&D, Global Director Learning & Process Development, Director Pharm Sector Quality Systems Training – Janssen, Pharmaceutical Companies of Johnson and Johnson + Director Strategy Deployment Training and Qualification – Johnson & Johnson. › Studies? Bachelor chemie › Wat boeit je het meest in het opleidingsvak? Het is zo fijn om mensen te zien evolueren dankzij opleiding. Ik wil altijd met mensen en voor mensen blijven werken. Het is mijn passie. › Wat mag een opleidings-verantwoordelijke nooit doen? Denken dat hij alles het beste weet. › Wat raad je net wél aan? Sta open voor kritiek, leer eruit en vernieuw constant. › Welk boek raad je aan omdat het jou heel erg inspireerde? ‘Here’s how to reach me’ van Judith Pauley, Dianne Bradley en Joseph Pauley. Het is eigenlijk bestemd voor leraars en gaat over mensen met leerproblemen. Het maakt duidelijk dat het de verantwoordelijkheid van de trainer is om iedereen in de opleiding te begeleiden, en ook de minder goede deelnemers op sleeptouw te nemen. Dat zijn we aan hen verplicht. De manier waarop we in een training omgaan met mensen, is cruciaal. En enkel door dit goed aan te pakken, krijgen we hun respect.

40 - NETWERKGIDS 2017-2018 DECEMBER 2016

JOOST GOEMINNE HR MANAGER HONDA MOTOR EUROPE LOGISTICS

Dromen van duurzaam werken “The older I get, the more dreams I have. When I run out of dreams, there will be no more meaning to life. That is why I will keep striving for some goals, until the day that I die.” Het zijn beroemde woorden van Soichiro Honda, de oprichter van Honda Motor Co., en ze prijken tot op vandaag op de homepage van het bedrijf. Meer zelfs: met als baseline ‘The Power of dreams’ straalt het bedrijf duidelijk uit dat dromen is toegestaan. Maar geldt dat ook voor de pakweg 650 mensen die het tewerkstelt? We vroegen het aan HR Manager Joost Goeminne.

Wat Honda is, hoeven we natuurlijk niet toe te lichten. Maar wat doet Honda Motor Europe Logistics precies?

Joost: “Honda Motor Europe Logistics groepeert entiteiten in Gent en Aalst, alsook zes kleinere, buitenlandse warehouses in het Verenigd Koninkrijk, Zweden, Italië, Spanje, Oostenrijk en Polen. Gent is het Europese hoofdkwartier voor wisselstukken. Daar coördineren we alles wat te maken heeft met voorraadbeheer, fysieke distributie en met de verkoop en marketing van wisselstukken. Daarnaast zorgen we voor de productdistributie van wagens, tweewielers en powerproducten (grasmaaiers of buitenboordmotoren bijvoorbeeld) en hebben we het grootste van drie Europese Honda-IT-centra die bedrijfsapplicaties ontwikkelen voor ons bedrijf en instaan voor de maintenance van alle hard- en software in huis. Tot slot staat Gent ook in voor engine sales: we verkopen motorblokken aan meerdere industrieën en zorgen voor technische ondersteuning. De vestiging in Aalst is dan weer verantwoordelijk voor bodyparts en een bumper factory die bumpers spuit. In totaal gaat het in Gent om een 600-tal medewerkers, waaronder ook contractors, uitzendkrachten en enkele tijdelijke collega’s.”

Veel verschillende soorten profielen dus. Wat betekent dat voor jullie leerbeleid?

Joost: “Al onze medewerkers zijn in wezen gelijk voor ons. Voor onze logistieke operaties werven we mensen niet aan in functie van scholingsgraad, maar in functie van motivatie. Die testen en evalueren we aan de hand van een proces dat doorlopen wordt bij de aanwerving. De attitude en de wil tot werken moet er zijn. Uiteraard is het zo dat we omwille van onze diverse activiteiten inderdaad een mix van verschillende profielen in dienst hebben. Voor elk van hen proberen we in ons leerbeleid gepaste L&D-initiatieven te voorzien. Honda Motor Europe Logistics heeft historisch gezien altijd al sterk geïnvesteerd in opleiding en houdt daarbij rekening met het individu én het bedrijf. Omdat we deel uitmaken van paritair comité 200 voor onze bedienden en 112 voor onze arbeiders is er sowieso al minimum twee dagen opleiding per jaar per medewerker. Maar we gaan nog een stapje verder. En ons opleidingsaanbod is net zo divers als ons publiek. Voor arbeiders zetten we binnen het ‘MOVE’-project bijvoorbeeld sterk in op duurzaam werken. Door het optrekken van de pensioenleeftijd en het feit dat mensen minder makkelijk dan vroeger met brugpensioen kunnen gaan, moeten we allemaal langer aan de slag blijven. Wij willen onze medewerkers hiervoor wapenen door hen te vormen over bijvoorbeeld ergonomisch handelen en werken. In de praktijk bestaat zo’n vorming uit observatie op de werkvloer en bijsturing nadien.

Ook voor fysieke herstelmomenten is er veel aandacht, net als voor het omgaan met stress. Op die manier willen we mensen veerkrachtiger maken om langer aan de slag te blijven. Uiteraard zijn er daarnaast ook opleidingen over het rijden met de heftruck, zijn er bijvoorbeeld technologische opleidingen voor IT-medewerkers, zorgen we ervoor dat mensen ook bijblijven over hun vak en richten we ons bij managers, supervisors en teamcoaches op leiderschap. Zo hebben we bijvoorbeeld een project gevoerd waarbij we onze leidinggevenden ondersteund hebben om evaluatiegesprekken te voeren met behulp van Insights. Uit een personeelsenquête hadden we immers geleerd dat onze medewerkers de bestaande evaluatiemethodiek niet altijd positief beoordeelden. De opleiding reikte leidinggevenden praktische handvatten aan om het evaluatiegesprek beter gestoffeerd, beter voorbereid en op maat van de medewerker aan te gaan. In een volgend project leren we onze medewerkers dan weer beter om te gaan met nieuwe collega’s met een verschillende culturele achtergrond of verschillende leeftijd. Tot slot zetten we in op gezonde voeding, beweging en vitaal leiderschap: wat dat betreft willen we onze leidinggevenden trainen in stressdetectie, zodat zij het langer en duurzaam werken ook mee ondersteunen.”

NETWERKGIDS 2017-2018 - 41 Zowel jullie baseline als de quote van de oprichter van Honda geeft aan dat dromen toegestaan is. Maar geldt dat ook voor jullie medewerkers?

Mogen mensen dromen en zo ja, waarvan?

Joost: “Onze mensen mogen absoluut dromen. En als ze over de juiste competenties beschikken, dan mogen ze dromen van doorgroeien binnen ons bedrijf. In het magazijn kan iemand zo doorgroeien van arbeider naar teamcoach naar supervisor enzoverder. Ikzelf ben een voorbeeld van hoe je in ons bedrijf als bediende kan doorgroeien: ik ben al twintig jaar aan de slag bij Honda Motor Europe Logistics en groeide door van verantwoordelijke voor training naar rekrutering tot de generalistische HR manager die ik vandaag ben: ik beheer zowel de vakbondsrelaties als de rekrutering en selectie, L&D, performance en competentiemanagement, interne communicatie en het verloningsbeleid. Gelukkig kan ik daarbij rekenen op een erg competent team en fantastische collega’s.”

Hoe zou je de onderliggende visie van jullie leerbeleid omschrijven?

Joost: “We geven best veel verantwoordelijkheid aan het individu zelf. Daarbij houden we eraan om voeling te houden met de werkvloer, enerzijds door regelmatig personeelsenquêtes uit te voeren en daaruit te leren, en anderzijds doordat een aantal HR businesspartners dagelijks op de vloer aanwezig zijn. In ons leerbeleid vertrekken we veelal vanuit teamnoden of individuele noden. Er is veel ruimte voor eigen inbreng. Op dit moment rollen we bijvoorbeeld het Career Path-project uit: een loopbaantraject waarbij we het initiatief bij de medewerker leggen en vragen dat mensen zelf hun vinger opsteken. Wie wil groeien, krijgt een development center en wordt daarna gecoacht in functie van zijn specifieke noden en wensen. Maar binnen dit project begeleiden we mensen net zo goed om de werkdruk in hun huidige job beter te kunnen managen.”

“We hebben geëxperimenteerd met digitale leervormen, maar het werkte niet zoals verwacht.

Ook niet bij jonge mensen.”

In welke mate hebben digitale technologieën ingang gevonden in jullie leeraanbod?

Joost: “Weinig. We hebben nog een vrij traditioneel leerbeleid. We laten mensen wel roteren op de job en werken met back-ups om kennis te laten doorstromen, maar kunnen niet zeggen dat we echt met digitale media of leerplatformen werken. We hebben wat dat betreft wel een aantal experimenten uitgevoerd, maar merkten dat het niet zo vanzelfsprekend was. Ook niet voor jonge mensen. Wanneer er bijvoorbeeld een nieuw wagenmodel gelanceerd wordt, moeten de arbeiders én bedienden opgeleid worden over een aantal features van die wagen. Vroeger gebeurde dat klassikaal, nu hanteerden we eerder digitale leervormen. We merkten dat mensen zich minder konden concentreren op de stof en dat de informatieverwerking – ook voor jongere medewerkers – niet zo vlot verliep. Vandaar dat we op dit moment eerder old school blijven werken en niet de ambitie hebben om hier op korte termijn verandering in te brengen. Een opleiding moet wérken. Is dat niet het geval, dan laat je het beter even betijen. Misschien komt het later vanzelf. Er is een middel en er is een doel. Het doel moet bereikt worden, en het middel is van ondergeschikt belang. We moeten het durven in vraag stellen als het niet aanslaat zoals verwacht.”

PASPOORT › Functie? HR Manager Honda Motor Europe Logistics › Vroeger? Junior HR consultant – Schelstraete & Desmet; HR Consultant – Intercomad; HR Officer & HR Business Partner - Honda Europe › Studies? Psychologie, UGent; Communicatiewetenschappen, Ugent; HR Management, Antwerp Management School › Wat mag een opleidings-verantwoordelijke nooit doen? Een opleiding opdringen. Opleiding moet erop gericht zijn om iemand op een rustige manier uit zijn comfortzone te halen en zo te laten groeien. Dat proces forceren, is geen goed idee. › Wat raad je net wél aan? Observeren, luisteren, de noden in kaart brengen van het individu of het team. En op maat een formele of informele interventie of nog een andere oplossing zoeken. › Wie zou je graag zelf eens interviewen over L&D?Ik ben een beetje afgestapt van het hebben van goeroes. Ik vind het wél heel fijn om met collega’s binnen mijn netwerk in dialoog te gaan over onze job. › Is er een boek dat je ons kan aanraden? Ik heb geen tijd om te lezen! (lacht) Vroeger was er veel meer tijd voor reflectie. Herman Van den Broeck, Professor Organisational Behaviour van Vlerick, kaartte in zijn boek ‘De Lerende Organisatie’ een hele tijd geleden al aan dat reflectie binnen een organisatie cruciaal is om te groeien. Maar daar pleit ik schuldig. Herman was een inspiratiebron, en heeft net als bijvoorbeeld Marc Buelens of Theo Compernolle mijn denken mee gevormd.

42 - NETWERKGIDS 2017-2018 JANUARI 2017

JOHN ONGENAE VERANTWOORDELIJKE TRAINING & COACHING - GROUP VICTOR PEETERS

Wegwijzer naar verandering Wie John Ongenae een beetje kent, weet dat leren en ontwikkelen zijn tweede natuur is, en dat hij over het onderwerp niet uitgepraat raakt. Vandaag past hij zijn passie toe bij Group Victor Peeters om daar op een structurele manier kennis te borgen in de organisatie. Hij blikt terug op én kijkt vooruit naar een rijke carrière waarin verandering centraal staat, en waarbij John zelf bij voorkeur fungeert als wegwijzer. Een gesprek met een man die niet alleen verandering is, maar ook verandering brengt.

De Group Victor Peeters is gespecialiseerd in industriële reiniging. Wat moeten we daar precies onder verstaan?

John: “Ons bedrijf spitst zich toe op het reinigen van industriële tanks, reactors, warmtewissellaars, koelers … voor bedrijven in de chemie en petrochemie. De complexiteit van wat dat precies inhoudt voor onze medewerkers wordt niet gezien en daardoor miskend. Ze voeren uiterst zwaar en zeer risicovol werk uit: ofwel besturen en bedienen ze een drukvacuümwagen die chemische producten opzuigt en lost, ofwel voeren ze hogedrukreinigingswerken uit. Dat gebeurt met hogedrukunits tot 3.000 bar en is zeer risicovol: met de waterstraal van zo’n unit kan je zelfs door beton of door een stalen wand snijden. Dat betekent dat we erg hoge eisen stellen aan onze medewerkers. Ze moeten niet alleen alle veiligheidsregels en -procedures kennen, ook de techniciteit van het werk stijgt vandaag enorm. We willen immers zo veel mogelijk weg van het handmatige, en willen halfautomatische of automatische systemen implementeren, die een heel andere benadering vergen. Zowel de hogedrukmachinist als de drukvacuümwagenmachinist draagt een erg grote verantwoordelijkheid: hij moet alle veiligheidsprocedures kennen, moet zijn wagen of hogedrukunit kunnen bedienen, is het aanspraakpunt voor de klant én tegelijk ook verantwoordelijk voor de tweede man die bij hem op de wagen zit en die hij moet aansturen. Daar zit een uitdaging: we werken immers niet met vaste teams, noch met vaste wagens.

Soms komen er voor complexe opdrachten meerdere wagens tegelijk naar één werf, daarnaast voorzien we aparte units met ademlucht voor onze gaspakdragers. Kortom: het is een uitdagende en complexe werkomgeving waar zeer hoge eisen worden gesteld.

Welke uitdagingen zitten hierin verscholen op het vlak van leren?

John: “Onze medewerkers hebben eerst en vooral de meest diverse profielen. Sommigen hebben een diploma, anderen niet. Sommigen komen uit de bouwsector, anderen konden hun vorige job niet langer uitvoeren omwille van fysieke problemen. Wie bij ons in dienst komt, krijgt sowieso heel veel klassikale opleidingen omdat al onze medewerkers een aantal certificaten moeten behalen, en die certificaten moeten regelmatig hernieuwd worden. Het certificaat van de SIR (Stichting Industriële Reiniging) om met een hogedrukunit of een drukvacuümwagen te mogen werken, is daar een voorbeeld van. Maar ook een ‘code 95’ is een must - een attest van vakbekwaamheid voor beroepschauffeurs - en een opleiding ADR voor het transport van gevaarlijke stoffen over de weg. Ook omtrent het werken met ademlucht wordt er een specifieke opleiding voorzien, er worden fitheidsproeven afgenomen om met gaspakken te mogen werken … Nog voor nieuwe medewerkers kunnen starten met het effectieve werk, moet er dus al een hele waaier aan opleidingsacties ondernomen worden. Op dat moment hebben onze mensen de toelating om het werk te doen, maar het échte leren begint pas op de job zelf. De diepgaande kennis over onze specialisatie zit op de werkvloer, bij onze ervaren werknemers, en de borging van die kennis is er nog niet voldoende. Leren door te delen is hier het motto. Dat is vandaag dan ook mijn voornaamste uitdaging als L&D-verantwoordelijke.”

“Ontwikkeling is een geschenk van de werkgever, dat ze nooit meer kunnen afpakken.”

En hoe ga je daar concreet mee aan de slag?

John: “Ik ben nu twee jaar bij de firma en heb een project opgestart met on-the-job-trainers om de kennis en ervaring die in ons bedrijf leeft, te borgen en op een structurele manier te delen. Naar mijn gevoel kunnen we wat dat betreft heel wat quick-wins realiseren. Ons bedrijf is heel snel gegroeid, en daardoor moeten we voor opleidingen soms een beroep doen op medewerkers die zelf nog niet zo heel veel ervaring hebben.

Ik wil de ervaren garde van ons bedrijf op een structurele manier instructies leren geven, inclusief geheugensteuntjes voor de medewerkers met de verschillende stappen die ze moeten zetten, aandachtspunten én de reden waarom die aandachtspunten er zijn. Ik geloof in klassikale

NETWERKGIDS 2017-2018 - 43 opleidingen, maar ook heel sterk in het on-the-job-gebeuren. Ik vertrek bij voorkeur vanop de werkvloer. Doet er zich een probleem voor? Goed, laat ons dan kijken welke middelen er ter beschikking zijn om dat probleem op te lossen. En laat ons daaruit leren én nadenken over hoe we dit voorval structureel kunnen aanpakken en het geleerde kunnen borgen, zodat bij een volgend incident of probleem voor iedereen duidelijk is wat er in zo’n situatie moet gebeuren. Toch verloopt het project met vallen en opstaan. Onze medewerkers zijn erg toegewijd en hands-on: het werk moet vooruitgaan, en ze zijn het gewend om zelfredzaam de handen uit de mouwen te steken. Ze zijn ook ontzettend gemotiveerd om hun certificaten te behalen en te vernieuwen. Maar het is niet altijd even makkelijk om hen te overtuigen van het nut van de structurele borging van de kennis die ze bezitten, om tijd vrij te maken om na te denken over innovatie bijvoorbeeld, en om te leren en dus te groeien. Toch moet kennis geborgen zijn in een groep, want met vier weet je meer dan alleen. Hoe meer we kennis delen, hoe waardevoller ze wordt. Het heeft geen zin om te proberen om je job veilig te stellen door je kennis erover niet te delen, want vandaag is geen enkele job veilig. Daar moeten we leren mee leven. De beste weg is om ons te ontwikkelen, want dat is een geschenk dat we krijgen van onze werkgever en dat ze ons nooit meer kunnen ontnemen. Het mooie aan kennis delen, is dat de betrokkenheid van medewerkers hierdoor stijgt. Het wordt een verhaal van samen ervaring mógen opdoen. Daar ben ik zelf getuige van: mijn loopbaan is er een van vallen en opstaan. Ik ben met zo veel verschillende takken van opleiding bezig geweest, en ik heb veel mogen delen. Ik voel me dan ook enorm rijk.”

Hoe zou je jouw visie op leren omschrijven?

John: “Ik geloof heel sterk in beleven. Ik wil niet leren, ik wil beleven. Leren is maar een klein facet van de werkelijkheid. Beleven is veel completer. Ik beleef moeilijkheden, ik beleef mijn omgeving, ik beleef mijn collega’s, ik beleef oplossingen, ik beleef succes, ik beleef het moment waarop ik met mijn neus tegen de muur loop. Laat mij maar opsnuiven, proeven, tasten, zien en ervaren met heel mijn lichaam. De beste leeromgeving is met beide voeten in de job. Laat mensen ervaren hoe het is, en dan zullen de vragen wel vanzelf komen. Ik ben dan ook een groot voorstander van leren in een context. Je kan niet leren zónder context. Neem voorbeelden van de werkvloer mee naar het leermoment, denk daar samen na over oplossingen. Er moet een logica zijn, en de context dwingt je tot die logica. Ik ben er ook van overtuigd dat je bepaalde zaken op een rustig moment in een klaslokaal moet kunnen delen en kunnen borgen. Los daarvan geloof ik ook in het belang van een juiste attitude. Die kan je niet aanleren, maar verwerf je dag in dag uit. Daarom zijn we bij Group Peeters op zoek naar zelfbewuste vakmannen, met de nadruk op dat zelfbewuste. Zelfbewust omdat ze nadenken over zichzelf, vakmannen omwille van hun juiste vaardigheden, attitude en kennis. Wat wil ik? En waar wil ik het verschil maken op de werkvloer samen met collega’s, gebruik makend van mijn talenten?”

Waarom hecht je zo veel belang aan het zelfbewuste?

John: “Omdat het omwille van de risicovolle werkcontext binnen ons bedrijf ontzettend belangrijk is. Wie zich een beetje duizelig voelt bij het opstaan of de dag voordien na een feestje net iets te laat gaan slapen is, is verplicht om dat uit veiligheidsoogpunt te melden op het werk.

Zelfbewust zijn betekent: de moed hebben om te zeggen dat je vandaag het gaspak op het werk niét aantrekt, omdat we anders een verhoogd risico lopen en een probleem kunnen hebben. Het is fijn om in een omgeving te werken waar je kan zeggen wat je denkt, voelt en wat je zorgen baart. En dat zelfbewuste proberen we te stimuleren door mensen regelmatig aan te moedigen om stil te staan bij de dingen van alledag en hen te vragen hoe ze hun job echt beleven.”

Waar wil je staan binnen dit en een jaar?

John: “Ik zou tegen dan graag onze on-the-job trainers op hun plek hebben. Zodat ze echt in hun rol zitten en on-the-job-trainingen kunnen geven. Dat doen ze nu ook al voor een stuk, maar ik wil ze daar ook in (h)erkennen. Je moet het maar doen, dag na dag telkens weer andere mensen opleiden in een wisselende en complexe omgeving. Ik wil hen voorzien van de juiste skills. Een andere medewerker laten zien hoe die iets moet aanpakken is goed, maar is niet het volledige plaatje. Er moet een groot aantal jobbreakdownsheets gemaakt worden die elk facet van de job toelichten, en die sheets moeten gedeeld worden. Ik hoop dat ik in mijn opzet slaag, maar het is aan het team om het waar te maken. Soms kost het wat overtuigingskracht om een productiebedrijf - waar van dag tot dag geleefd wordt - te overtuigen van HR-acties die gericht zijn op de middellange termijn. Maar er zijn wel degelijk HR- en L&D-technieken die de productie kunnen helpen, net zoals er productietechnieken zijn waaruit wij veel kunnen leren. Dat is respect hebben voor elkaar en elkaars problemen en ervaringen.”

Geloof je in het meten van de ROI van opleidingen?

John: “Ik geloof heel sterk dat alles wat je investeert in mensen, altijd wordt terugverdiend. En meten mag, om te kijken hoe ver je staat, maar niet om er harde cijfers op te plakken. Ik krijg vaak de vraag of ik de resultaten kan meten van de acties die ik onderneem. Maar ik vind niet dat HR-acties altijd meetbaar moeten zijn. Ik breng verandering binnen firma’s. Ik fungeer daarbij graag als wegwijzer. Een wegwijzer is een rustpunt op de weg, een plek van waaruit je nog alle richtingen uit kan. Een plek waar je even gaat zitten, je rugzak openmaakt en er iets uithaalt om je innerlijke mens te sterken. Om even stil te staan bij de dingen. Ik hou er niet van om mensen te zeggen waarheen ze moeten, ik wil dat ze dat zelf ontdekken en uiteindelijk kiezen in welke richting ze verder gaan. Vandaar ook onze zelfbewuste vakman. Als metafoor gebruik ik soms

44 - NETWERKGIDS 2017-2018 het beeld van een vijver, een vijver waarin ik een steen werp. Iedereen ziet de golven die vervolgens ontstaan en zegt: ‘wow, er is verandering’.

Maar dat is niet de verandering die ik breng. Toch is er iets fundamenteels veranderd: zelfs als alle golven of alle water weg is, zal je merken dat die steen daar ligt. En die kan je niet meer negeren. Ik werk onderliggend. Dat is niet altijd meetbaar.”

PASPOORT › Functie? Verantwoordelijke Training & Coaching - Group Victor Peeters › Vroeger? Vakverantwoordelijke Electro bij ACTA - Manager Learning & Organisation Development bij Mondelez - Training Specialist, LDO & JSC Strategie & Support bij Janssen Pharmaceutica › Studies? Industrieel Ingenieur aan de KdG - Verdiepingsjaar aan de VUB - GPB-opleiding - HRM-opleiding › Wat mag een opleidings-verantwoordelijke nooit doen? Ik vind dat je alles moet kunnen doen en proberen, maar erover moet waken dat je de binding met de echte noden van de business steeds voor ogen houdt. Net als de connectie met alle medewerkers. Het slechtste wat je kan doen, is in je ivoren toren blijven zitten en niet connecteren. › En wat net wél? Ogen en oren openhouden, en je verbinden met de corebusiness van je bedrijf, met de medewerkers. En dan bedoel ik niet alleen met de manager, maar ook met de handen van de operator op de werkvloer. › Wie zou je graag zelf eens interviewen over L&D? Joseph Kessels, medeoprichter van Kessels & Smit. Hij gaf vorig jaar een zeer inspirerende presentatie op de L&D Talks. Een inspirerend man die je kan raken en bezielen, waar je stil van wordt. Gepassioneerd door de mens en alles wat met leren te maken heeft. › Welk boek raad je aan omdat het jou heel erg inspireerde? Ik lees bijna nooit, maar koop wel af en toe iets in de boekhandel. Daar tikte ik ook ‘Ki’ van Hans Peter Roel op de kop: het verhaal van een gestreste zakenman die ogenschijnlijk alles voor elkaar heeft, maar vanbinnen vastloopt. Hij trekt naar een boeddhistisch klooster en leert er bij zichzelf te komen. Ik heb het zelf nog niet helemaal gelezen, maar vertel er vaak over aan anderen. Iedereen die het leest, is razend enthousiast. Mijn meerwaarde zit ‘m dus met name in het delen van kennis en waarheden. (glimlacht) › Wat betekent Stimulearning voor jou? Het is een groep gelijkgestemde zielen waar een enorme schat aan informatie zit. Ook Stimulearning is een wegwijzer. Een moment van rust, weg van de dagelijkse agenda. Een plaats waar je indrukken op je af kan laten komen, en aan reflectie kan doen. Dat is erg verrijkend.

BLUEPOINT Meet. Work. Tech.

Een totaalconcept voor bedrijfsevenementen in Brussel!

BluePoint Brussels is een verrassende vergader- en evenementenlocatie met 20 polyvalente zalen. De ruimtes beschikken over daglicht en nieuwe audiovisuele uitrusting waaronder draadloze presentatie mogelijkheden, HD projectoren, smart flipchart’s en Led schermen. Technologie, expertise en ondersteuning staan centraal bij BluePoint. BluePoint streeft ernaar om van uw evenement een topbeleving te maken en een toegevoegde waarde voor uw bedrijf te garanderen.

De locatie is gemakkelijk bereikbaar net buiten het centrum en heeft een grote ondergrondse parkeergarage. Een brede waaier aan smaakvolle in-house catering maken het aanbod compleet om van uw evenement een succes te maken!

Opleidingen & evenementen organiseren is nog nooit zo aangenaam geweest als bij BluePoint!

Contacteer het BluePoint team : 0 2 / 7 0 6 . 8 8 . 0 0 - i n f o b r u s s e l s @ b l u e p o i n t .b e

BLUEPOINT BRUSSELS A. Reyerslaan 80 1030 Brussel

Untitled-1 1

www.bluepoint.be www.facebook/bluepointbrussels www.linkedin.com/bluepoint-meet.work.tech.

25-Aug-17 13:19:06

NETWERKGIDS 2017-2018 - 45 FEBRUARI 2017

DIRK VANDENDRIESSCHE DIRECTEUR OPLEIDING EN ORGANISATIEONTWIKKELING - ACTIRIS

Actiris: participatie welkom De Brusselse Gewestelijke Dienst voor arbeidsbemiddeling Actiris is een organisatie in volle evolutie. Haar belangrijkste missie: de inzetbaarheid van het Brusselse Hoofdstedelijke Gewest verhogen. En hoe kan dat beter, dan door de inzetbaarheid van de eigen medewerkers van de organisatie op te krikken? We praten met Directeur Opleiding & Organisatieontwikkeling Dirk Vandendriessche over leren als basiswaarde én over de evolutie van Actiris naar een organisatie waar participatie welkom is.

Voor wie Actiris nog niet kent: kan je even vertellen wat je organisatie precies doet?

Dirk: “Actiris is de Brusselse Gewestelijke Dienst voor arbeidsbemiddeling. Je kan onze organisatie min of meer vergelijken met de VDAB, met dat verschil dat wij ons enkel focussen op arbeidsbemiddeling en dus niet op de organisatie van beroepsopleidingen. De kerntaken van Actiris zijn het matchen van werkgevers en werkzoekenden enerzijds, en anderzijds het begeleiden van mensen bij hun transitie naar werk. Daartoe hebben we ongeveer 1.350 mensen in dienst, verspreid over onze hoofdzetel en onze 18 agentschappen in de gemeentes van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Jaarlijks ontvangen we zo’n 30.000 nieuwe inschrijvingen van werkzoekenden, en begeleiden we 6.361 mensen naar een job. Mijn afdeling – opleiding en organisatieontwikkeling – organiseert opleidingen voor onze eigen medewerkers.”

Hoe belangrijk is leren voor Actiris?

Dirk: “We zijn een organisatie die veel investeert in haar mensen. We hebben een hele stevige opleidingspolitiek. Al onze medewerkers mogen 11 dagen per jaar besteden aan opleiding. Per FTE worden jaarlijks effectief 7.5 tot 8 dagen opgenomen. 85-95% van onze medewerkers volgt minstens 1 opleiding per jaar. Een 120-tal interne lesgevers neemt regelmatig formeel een rol op in kennisoverdracht of competentieontwikkeling van hun collega’s. En daarnaast verwelkomen we elk jaar ook wel een 100-tal externe specialisten. We proberen ons beleid zo veel mogelijk vorm te geven naar de noden van de mensen, en zo weinig mogelijk uit te gaan van een ‘catalogus van mogelijkheden’. Ik zie mijn afdeling als een vrij progressieve opleidingsdienst, en daar ben ik trots op. Al 10 jaar zit er fulltime iemand in het team die multimediale ondersteuning aanbiedt aan onze opleidingsconsulenten, in de vorm van e-learning of iets anders. We investeren in innoverende zaken, zoals business- en actietheater. En we zijn een dienst voor élke medewerker, met een heel uitgebreid palet van trainingsmogelijkheden. Opleiding is bij ons dan ook een basiswaarde geworden.”

De naam van je departement wijst duidelijk op twee verschillende elementen: opleiding en organisatieontwikkeling. Vanwaar de keuze voor deze benaming?

Dirk: “Mijn afdeling maakt de verbinding tussen de ontwikkeling van mensen in functie van hun verwachtingen en talenten, en de evolutie van de organisatie. Onze value proposition is om de inzetbaarheid van onze medewerkers te optimaliseren, zodat zij de missie van Actiris ten volle kunnen realiseren. En die missie is om de inzetbaarheid van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest te verhogen. Via het luik opleiding ontwikkelen we de talenten en competenties van onze medewerkers. Via het luik organisatieontwikkeling streven we ernaar om de vorm van onze organisatie constant te verbeteren. Daarbij hebben we bijzondere aandacht voor bijvoorbeeld management, leiderschapspraktijk, maar ook bedrijfscultuur en waarden, structuur, veranderingsmanagement en innovatie. Tot slot is er binnen mijn afdeling ook nog een pool die werkt rond het beheer van competentie en talent. Tot hiertoe was hier iets minder aandacht voor. Competentiemanagement werd ietwat stiefmoederlijk behandeld, terwijl het wél de hoeksteen vormt van het HR-beleid. Er is nu een nieuw competentiemodel uitgewerkt en alle functiefamilies en functiebeschrijvingen worden herbekeken om er een coherent geheel van te maken. Hierbij vervangen we de enigszins beperkende ‘takenlijsten’ door beschrijvingen waarbij we de klemtoon leggen op doelstellingen, rol en verantwoordelijkheden. Van daaruit willen we tools ontwikkelen die ons HR-beleid ondersteunen. In eerste instantie gaat het er natuurlijk om om orde op zaken te stellen, bijvoorbeeld wat betreft de functiefamilies.

De volgende stap zal zijn om onze managementcyclus meer te laten aansluiten bij het soort management dat we willen, en daar gepaste tools voor te ontwikkelen.”

46 - NETWERKGIDS 2017-2018 Wat bedoel je precies met managementcyclus?

Dirk: “Eigenlijk gaat het om de evaluatie- of performantiecyclus: het formele proces waarbij een verantwoordelijke verantwoordelijkheden delegeert naar zijn medewerkers, die opvolgt en evalueert. De manier waarop de managementcyclus vormgegeven wordt, zal heel bepalend zijn voor de relatie die de verantwoordelijke en de organisatie hebben met de medewerker. Daarom is het zo belangrijk om de managementcyclus te laten aansluiten op het soort management dat we willen. Op dit moment is de evaluatiecyclus gekaderd binnen een statuut, maar dat neemt niet weg dat we als organisatie toch een zekere vrijheidsgraad hebben om dit vorm te geven zoals wij dit willen, zodat het aansluit op het management dat we voor ogen hebben. Dat zijn we op dit moment aan het bespreken. Als publieke instelling hebben we een geschiedenis van een hiërarchisch aangedreven structuur met ‘command & control’. Door een aantal factoren is onze organisatie sowieso geneigd om naar dat type van directieve aansturing te grijpen, waarbij de leidinggevende verantwoordelijk gesteld wordt voor álles en zich moet kunnen verantwoorden.

Vandaag zijn we op weg naar meer participatief management. Het is niet vanzelfsprekend om die evolutie te maken.”

“85 tot 90% van onze medewerkers volgt minstens 1 opleiding per jaar.”

Hoe pak je zoiets concreet aan?

Dirk: “Toen onze huidige leidinggevende startte, zei hij dat hij de piramide wilde omkeren en meer participatief wilde gaan werken. Dus begon mijn departement opleidingen participatief management te organiseren. Maar het resultaat daarvan was erg beperkt, omdat de manier waarop onze organisatie aangestuurd werd, directief was. Daarom zijn we andere soorten opleidingsacties beginnen uit te werken, waarbij we participatieve processen opzetten en de hele organisatie betrokken wordt. Neem nu het thema klantgerichtheid bijvoorbeeld: vroeger nodigden we een externe trainer uit om hierover opleiding te komen geven als daar nood aan was. Vandaag hebben we onze mensen tijdens een participatief proces zélf laten nadenken over het begrip: waar staan we vandaag, waar kan het beter, welke mogelijkheden zijn er binnen onze verantwoordelijkheden om meer klantgericht te gaan werken? Meer en meer starten we binnen onze organisatie dergelijke projecten en processen op. Vaak zijn daarbij honderden medewerkers betrokken, en dat maakt het best een uitdaging. Binnenkort starten bijvoorbeeld de onderhandelingen over

CAMPAGNE

ANALYSE

E-LEARNING

OMGAAN MET VERBALE AGRESSIE?

NOOD AAN HOOGKWALITATIEVE OPLEIDINGEN OP VLAK VAN . . .

COACHING ON THE JOB

TRAINING

MOBILE APP

VRAAG NAAR ONZE GRATIS POCKET MET TIPS VIA WWW.CRIMECONTROL.BE (TOT 10 EXPL.)

•

preventiebeleid

•

veiligheidsbeheer

•

milieuzorg

•

kwaliteitsbeheersing ?

WWW.VINCOTTE-ACADEMY.BE ACADEMY@VINCOTTE.BE

NETWERKGIDS 2017-2018 - 47 het nieuwe beheerscontract voor Actiris. Tijdens een participatief proces hebben we onze medewerkers – ter voorbereiding van de onderhandelingen - gevraagd wat zij hierin belangrijk vonden. Het gaat om een consultatief proces, dat niet bindend is. We laten mensen van bij het begin weten hoe hun bijdrage gebruikt zal worden. We stellen het op prijs dat ze hun mening geven, wij zullen luisteren én antwoorden, maar kunnen uiteraard niet de garantie bieden dat we overal actie aan zullen koppelen.”

Ook de nieuwe directie ‘beschikbaarheid’ willen jullie integreren dankzij een participatief proces. Wat houdt dit precies in?

Dirk: “De controle van de beschikbaarheid van werkzoekenden was tot aan de recentste staatshervorming een bevoegdheid van de RVA. Die bevoegdheid is vandaag overgeheveld naar onze organisatie. Dat betekent een nieuwe directie én voormalige medewerkers van de RVA die nu hun plek moeten zien te vinden in onze organisatie. Om deze bevoegdheid zo goed mogelijk cultureel te integreren binnen Actiris, hebben we een participatief proces opgezet. Deze nieuwe competentie is immers best een culturele schok voor onze organisatie. Onze medewerkers die werkzoekenden begeleiden, hadden voordien de rol van helpende, adviserende partner. Vandaag komt daar het aspect ‘controle’ bij, en dat heeft zo zijn impact op onze waardeketen. We willen dan ook graag de stem horen van alle betrokkenen bij het integreren van deze nieuwe competentie. Omdat er zo veel verschillende participatieve processen tegelijk lopen, is het uiteraard een belangrijke uitdaging om al die processen op elkaar te laten aansluiten, zodat mensen de link zien. Dat is geen sinecure. Anderzijds stoten we ook soms op onze eigen grenzen: ons management en onze hele organisatie moet mee evolueren van een directieve aanpak naar een participatieve. Zodat onze medewerkers niet gaan denken dat het mogen participeren slechts gebeurt in de marge. Ook daar is er een minstens even belangrijke weg te gaan.”

Hebben jullie een bepaalde streefdatum vooropgesteld? Willen jullie een participatieve organisatie worden en zo ja, tegen wanneer?

Dirk: “De intentie is er om naar meer participatief management te gaan. Maar we hebben niet de illusie om een volledig zelfsturende organisatie te worden. Er is een continuüm tussen directief aansturen en een volledig zelfsturende organisatie. Op dit moment zoeken we uit op welk punt wij ons in dit continuüm willen bevinden. Het is een weg die we bewandelen, en onze intentie is er, maar waar de weg ons precies naartoe zal leiden, dat weten we niet voor 100%. We weten wél dat er meer nood is aan participatie, dat we het talent van de mensen meer tot uiting moeten laten komen. En dat om diverse redenen. We hebben verschillende organisaties bezocht die al participatief werken, maar hebben vastgesteld dat we onze eigen weg zullen moeten zoeken. De weg naar een oplossing die past binnen onze beperkingen: we zitten nu eenmaal in een erg institutioneel kader als openbare instelling. Onze context is anders dan die van andere organisaties.”

Kan je tot slot nog iets vertellen over jouw persoonlijke visie op leren?

Dirk: “Leren is samen onderweg zijn. Je kan niet samen onderweg zijn als diegene waarmee je onderweg bent de zin van de wandeling niet ziet en er geen zin in heeft. Dan sta je voor een heel onplezierige tocht. Het is belangrijk dat je een partnership creëert. Als HR-dienstverlener kan je daarin een gids zijn, en dat in alle nederigheid. Mensen weten zelf ook wel wat ze willen en hebben hun vakgebied en expertise. Binnen mijn team bij Actiris proberen we deze visie op leren zo veel mogelijk waar te maken. Dat is niet altijd even makkelijk. Er komen elk jaar heel wat nieuwe mensen in dienst, die we natuurlijk degelijk willen en moeten opleiden. Zeker voor onze kernfuncties zijn er stevige standaardopleidingstrajecten. In hoeverre kan je die nog afstemmen op de persoon zelf? Tegelijk bestaat het waanidee nog wel dat als je iedereen een zelfde training laat volgen, iedereen daarna ook op hetzelfde niveau zal staan. Het is niet makkelijk om hiertegen in te gaan. We werken in een wettelijke context en het is belangrijk dat onze mensen correcte informatie doorgeven aan de werkzoekenden. Onze medewerkers moeten goed opgeleid zijn. Het is dus zoeken naar de balans in een spanningsveld tussen gestandaardiseerde opleidingen en individuele oplossingen.”

PASPOORT › Functie? Directeur Opleiding & Organisatieontwikkeling @ Actiris › Vroeger? Training Consultant & Training Manager @ BGDA & Actiris › Studies? Psychologie @KU Leuven – Postuniversitaire opleiding HR management @ HUB - EHSAL › Wat mag een opleidingsverantwoordelijke nooit doen?? In de comfortzone blijven. Je moet een kijkje durven te gaan nemen daarbuiten. › En wat net wél?? Een voortrekkersrol opnemen. Ons departement is ook een HR-labo. Mijn afdeling heeft bijvoorbeeld als enige een volledig vlakke structuur. Zo kunnen we leren en interessante lessen verder uitrollen naar de hele organisatie. › Wie zou je graag zelf eens interviewen over L&D?? Jos de Blok, de oprichter van Buurtzorg, een succesvolle organisatie uit Nederland met meer dan veertienduizend werknemers. Hij heeft een extreme visie over zelfsturing, waar heel wat uitdagende elementen in zitten. › Welk boek ligt er op je nachtkastje?? Er ligt altijd een stevige stapel klaar. Momenteel zit daar onder andere ‘Pre-suasion’ tussen, het nieuwe boek van Robert Cialdini. Als ik de flap mag geloven, is dat boek nog beter dan zijn vorige standaardwerk ‘Invloed’. Een ander boek dat ik – gezien de context waar Actiris zich nu in bevindt - dringend wil lezen, is ‘Freedom inc.’ van Isaac Getz. › Wat betekent Stimulearning voor jou?? Aangezien je voortrekker moet zijn, moet je op de hoogte zijn van wat er gebeurt in de wereld én in de wereld van L&D. Stimulearning is daarvoor een interessant platform. Je komt altijd wel terug met een idee.

48 - NETWERKGIDS 2017-2018 MAART 2017

SANDRA JACOBS HR BUSINESS PARTNER - MENSURA

Bouwen aan duurzaam welzijn Specialist in preventie, veiligheid en gezondheid Mensura staat ervoor bekend organisaties te helpen en inspireren om medewerkers langer, beter en gezonder inzetbaar te houden. Maar hoe zorgt het bedrijf ervoor dat ook zijn eigen medewerkers blij komen werken én dus langer aan de slag blijven? Een boeiend gesprek met Sandra Jacobs, HR Business Partner bij Mensura, over kennisdelen, inzetbaarheid en het verplichten van medewerkers om opleiding te volgen.

Als HR Business Partner ontwikkel je bij Mensura het opleidingsbeleid voor de eigen medewerkers, in lijn met de strategie en de behoeftes van de business. Tot welke profielen richt je je daarbij zoal?

Sandra: “Mensura stelt in totaal 575 medewerkers tewerk, verspreid over onze diverse vestigingen en kabinetten. Naast de traditionele functies die je in elk bedrijf vindt – marketing, boekhouding, HR … - zijn er bij ons preventieadviseurs medisch toezicht, preventieadviseurs risicobeheersing (in diverse disciplines), planners (die de specialisten inplannen bij klanten) en dossierbeheerders. Een divers publiek dus!”

Met welke visie stippel je het leerbeleid van Mensura uit?

Sandra: “Het is onze missie om onze klanten ‘met 100% engagement te helpen naar 0% vermijdbaar verzuim’. We helpen om mee te bouwen aan duurzaam welzijn. Onze klanten – de werkgevers dus – staan dan ook centraal in alles wat we doen. Ook ons leerbeleid is afgestemd op hun noden. We streven ernaar om onze medewerkers precies die vaardigheden aan te leren die ze nodig hebben om onze klanten ‘delighted’ te maken. Dat betekent uiteraard dat we veel gespecialiseerde en doorgedreven opleidingen organiseren omtrent technische en wetenschappelijke topics. Verder zijn er ook opleidingen rond algemene vaardigheden. Daarnaast verliezen we ook het welzijn van onze eigen mensen niet uit het oog. Daarom bieden we intern bijvoorbeeld ook opleidingen aan over topics als veerkracht.”

Mensura helpt bedrijven om hun medewerkers inzetbaar te houden. Maar hoe zorg je er nog voor dat jullie eigen mensen langer inzetbaar blijven?

Sandra: “We zorgen voor een context waarin mensen zich goed kunnen voelen. En dat begint bij goede arbeidsvoorwaarden. Mits het respecteren van bepaalde voorwaarden, kunnen onze medewerkers waar nodig rekenen op flexibiliteit, bijvoorbeeld om onbetaald verlof te nemen, van thuis uit te werken of (tijdelijk) minder te werken. Daarnaast krijgen ze van ons de mogelijkheid om veel opleidingen te volgen. Zo kunnen ze zich blijven ontplooien. En als organisatie proberen we hen zo veel mogelijk in te zetten op hun talenten. Uiteraard is de basis van dit alles het in kaart brengen van de behoeftes van onze medewerkers. Om vinger aan de pols te houden, organiseren we elke twee jaar een tevredenheidsenquête bij onze eigen medewerkers. Die wordt gekoppeld aan een concreet actieplan, waarin we aandachtspunten aanpakken. Daarnaast voeren we regelmatig functioneringsgesprekken met onze medewerkers. We merken dat kleine aanpassingen van iemands jobinhoud of een aangepaste uurregeling voor de medewerker vaak al een wereld van verschil kunnen betekenen.”

Wat is je grootste L&D-uitdaging op dit moment binnen je organisatie?

Sandra: “We hebben veel zeer hoog opgeleide specialisten in dienst. Niet iedereen ziet in hoe belangrijk het is om ook vaardigheden buiten de eigen expertise te ontwikkelen. Wat dat betreft, is het een beetje dansen op een slappe koord. Verplicht je mensen om bepaalde opleidingen te volgen of niet? Ik heb ervoor gekozen om dat wel te doen. In 2016 hebben we bijvoorbeeld een leadershipprogramma uitgerold. Sommige verantwoordelijken zijn nog te veel expert, en te weinig manager. Als ik de deelname niet zou verplichten, dan zouden diegenen die de opleiding het meest nodig hebben, niet deelnemen. Ook als ze verplicht worden om deel te nemen, leren mensen sowieso altijd wel iets bij. Ze worden getriggerd door collega’s die de aangereikte technieken of inzichten interessant vinden en toepassen. Na het opleidingstraject zorg ik nog voor de nodige leerprikkels en intervisiemomenten. En daarna laat ik wel los. In zelfontwikkeling zit tenslotte niet zomaar het woord ‘zelf’.” (lacht) Je staat bekend als een grote voorstander van kennisdelen. Op welke manier pas je dit toe en wat zijn volgens jou de belangrijkste voordelen?

Sandra: “Mijn motto is: wie geeft, die krijgt ook. En daar worden we allemaal rijker van. Als ik vragen krijg van L&D-collega’s, zal ik hen altijd met veel enthousiasme verder proberen te helpen. En wanneer ik een opleidingstraject ontwikkel, geef ik er de voorkeur aan om daarvoor met meerdere leveranciers samen te werken. Ik breng alle partijen rond de tafel: zelf ken ik Mensura en onze behoeften het best en elke leverancier

NETWERKGIDS 2017-2018 - 49 brengt zijn eigen expertise mee. Samen bouwen we een traject uit waarbij we de beste ingrediënten van alle partijen bij elkaar voegen. 1+1 wordt dan 3. We stellen vast dat ook de trainers dit boeiend vinden. Ze leren immers van elkaar. Het spreekt voor zich dat dit soort samenwerking enkel kan als er vertrouwen is. Het moet gaan om een mogelijke win-winsituatie voor alle partijen. Ik zie leveranciers dan ook eerder als partners.”

Je hebt een diploma NLP. Wat is dat precies, en pas je bepaalde technieken toe in je job bij Mensura?

Sandra: “NLP is de afkorting van Neuro Linguïstisch Programmeren. NLP reikt diverse tools aan die ons onder andere leren om gelukkiger in het leven te staan, om beter te communiceren en ons beter te verbinden met anderen. Zelf gebruik ik NLP-technieken wanneer ik mensen coach. Ik heb me gespecialiseerd in het ontwikkelingsgericht coachen van perfectionisme. De technieken die ik binnen een coaching gebruik, zijn gebaseerd op NLP. Voor alle duidelijkheid: ik coach mensen niet om perfectionist te wórden. Ik help ze om zich te bevrijden van de negatieve neveneffecten van perfectionisme. Ze behouden de kwaliteiten (bijvoorbeeld het feit dat ze goed werk afleveren, doorzettingsvermogen tonen …) en worden verlost van de neveneffecten (de lat te hoog leggen, constant twijfelen, zich niet goed genoeg voelen …) die tot burn-out kunnen leiden.

“Wie geeft, die krijgt ook.

En daar worden we allemaal rijker van.”

Welke rol kan L&D op zich nemen als het gaat over het omgaan met (aankomende) burn-outs?

Sandra: “L&D kan proactief een aantal zaken doen, maar ook wanneer iemand effectief thuis blijft hebben we een belangrijke taak. Bij Mensura leren we onze leidinggevenden in eerste instantie om verzuimgesprekken te voeren, en leggen we hen uit wat een burn-out precies is. We zorgen ervoor dat ze de eerste signalen kunnen herkennen, en brengen hen bij wat ze best ondernemen als ze merken dat één van hun medewerkers zich niet goed voelt. Valt iemand toch uit met een burn-out, dan houden we eraan om contact te blijven houden met die medewerker. Vaak heeft de leidinggevende wekelijks contact met zijn of haar medewerker, in sommige gevallen neem ik die taak op me. Zodra iemand opnieuw voldoende energie heeft, start ik ook een begeleiding op. Een mirakeloplossing heb ik niet. Maar de combinatie van hulp door een arts of psycholoog met onze begeleiding en het feit dat we contact houden, werkt. Mensen reageren hier ook heel positief op. Wanneer iemand lang thuis blijft, wordt de drempel om terug te keren naar het werk immers steeds groter. Door regelmatig contact te houden, verlagen we de drempel voor een terugkeer naar de job.”

PASPOORT › Huidige functie? HR Business Partner Talent Management - Mensura › Voorheen? Talent Manager – Puratos, HR Officer – TUI Travel Centers & BCD Travel › Studies? Maatschappelijk assistent, optie personeelszaken – Erasmushogeschool Brussel, Certified Personal Coach – Universiteit Antwerpen, NLP Master Practitioner – NLP School … › Wat mag een opleidingsverantwoordelijke nooit doen? Denken dat je alles alleen kan doen, dat je het beter weet. De business niet betrekken, of het einddoel (en dus het effect op de externe klant) uit het oog verliezen. Maar dat is pure logica, niet? › Wat net wel? Veel communiceren met de business. Zo begrijp je goed de behoefte van de interne klant en de eindklant. › Welk boek kan je iedereen aanraden? ‘Het nieuwe mentaal’ van Elke Geraerts. Het geeft op eenvoudige manier inzicht in de principes van de neuropsychologie, die je in het dagelijkse leven kan toepassen, maar zeker ook in L&D. › Wat betekent Stimulearning voor jou? Een bron van inspiratie! › Wie zou je zelf wel eens willen interviewen? Ik had wel een boeiend gesprek willen hebben met Ghandi over zijn quote: “live as if you were to die tomorrow, learn as if you were to live forever”. Hij heeft voor veel verandering gezorgd in de Indische maatschappij. De quote vertelt me dat je door te leren positieve verandering teweegbrengt. Leren helpt om de weerstand tegen verandering weg te nemen.

50 - NETWERKGIDS 2017-2018 APRIL 2017

CATHERINE MANTEAU VERANTWOORDELIJKE TRAINING & DEVELOPMENT - VOLKSVERTEGENWOORDIGERS

Een opleidingsbeleid in teken van efficientie en welbevinden De dienst Training & Development van de Volksvertegenwoordigers bestaat bijna twee jaar. Aan het roer ervan staat Catherine Manteau die gedurende dertien jaar PR was. Een nieuwe challenge waarin zij de dienst toegankelijk wil maken voor alle medewerkers, van de basis tot de top.

Ze schetst voor ons het verhaal achter dit concept in volle opbouw.

Je functie is behoorlijk nieuw in het huis, hoe zag de organisatie van opleidingen er tot voor kort uit?

Onze dienst werd in juli 2015 opgericht op vraag van de nieuwe adjunct-secretaris-generaal. Tot dan werden er opleidingen verstrekt in functie van de vraag, maar niet op een gestructureerde manier. Als er een vraag voor een opleiding kwam, stonden de diensten zelf in voor het behandelen ervan en gingen ze ook zelf op zoek. Er werd niet stilgestaan bij de manier waarop en al evenmin bij de evolutie in de bedrijfswereld … De oprichting van onze cel, die bestaat uit vier medewerkers en een algemeen directeur, betekende dan ook een kleine revolutie.

Wat is er specifiek aan de Volksvertegenwoordigers op vlak van functies?

Vooreerst moet je weten dat de organisatie om en bij de 650 personeelsleden telt, met de meest uiteenlopende functies. Dit gaat van technici zoals loodgieters, verwarmingsmonteurs, onderhoudspersoneel tot de mensen die te maken hebben met de wetgevende teksten, zoals juristen, vertalers, tolken … Maar we hebben ook serveerders, dokters, boekhouders … En allemaal moeten ze toegang krijgen tot opleidingen, wat betekent dat er bij ons een grote diversiteit aan leerdoelstellingen en competenties mee gemoeid is. Mijn taak bestaat erin de behoeften af te stemmen met de verschillende afdelingshoofden, na te denken over de evolutie van de profielen en coherente opleidingsplannen op te stellen.

Heerst er in de Kamer een bijzondere sfeer?

Je zou kunnen zeggen dat de Volksvertegenwoordigers eerder een familiale onderneming is waar een gemoedelijke sfeer heerst. De medewerkers onderling werken heel vaak samen, om onder meer het parlementaire werk voor te bereiden. Veel heeft ook te maken met het feit dat wij gebonden zijn aan een strakke agenda met specifieke uurroosters. De parlementaire kalender, met zijn deadlines, wekelijkse commissievergaderingen en plenaire zittingen bepaalt het ritme van ons werkjaar en trekt de banden tussen de mensen aan. Zo gebeurt het dat er plenaire zittingen doorlopen tot ’s nachts, en dan wordt er ook bewakingspersoneel opgeroepen. Flexibel zijn is overigens een vereiste van nogal wat functiebeschrijvingen bij de Kamer. We zijn hier ook in een huis van traditie: bepaalde zaken zullen we niet kunnen veranderen. Maar onze uitdaging bestaat erin om een evolutie van de competenties in de hand te werken.

Welke visie heb jij op opleidingen?

Opleidingen zijn er ter ondersteuning van een verandering en moeten helpen bij het aanleren van nieuwe technieken en het verwerven of verbeteren van de vaardigheden. Een opleiding moet zowel de individuele als collectieve prestatie verbeteren. Hierbij moet rekening worden gehouden met de behoeften van iedereen, ongeacht hun functie of agenda. Zo heeft het bijvoorbeeld geen zin om activiteiten te organiseren waar bepaalde personeelsgroepen niet kunnen aan deelnemen. Lange seminaries van drie of vier dagen hebben bij ons geen nut, gezien dit niet af te stemmen is op de drukke agenda’s. Ik heb het hier over niet verplichte congressen en opleidingen. Ons aanbod moet er zo uitzien dat de personen voor wie de opleiding interessant is, er kunnen aan deelnemen. En dat is een echte uitdaging.

NETWERKGIDS 2017-2018 - 51 Hoe ben je aan deze opdracht van opleidingsverantwoordelijke begonnen?

Ik heb eerst zelf opleidingen gevolgd om vervolgens rond de tafel te gaan zitten met de betrokken mensen, zijnde mijn oversten en de afdelingsverantwoordelijken. We hebben nagedacht over onze aanpak, over de doelstellingen, het type opleidingen waarop we ons moesten richten, de prioriteiten in termen van prestatieverbetering. Ook de arbeidsgeneesheer had hierin een taak te vervullen want er wordt veel belang gehecht aan welzijn op het werk. Dit alles met als doel een coherent, doorgaans jaarlijks, opleidingsplan waarin ook ruimte is voor individuele opleidingswensen. Dit kan zijn na een functioneringsgesprek of met het oog op een promotie of mutatie …

Welke zijn de prioriteiten binnen je opleidingsbeleid?

Ons beleid is tweeledig: enerzijds zijn er de technische en/of cognitieve opleidingen die gericht zijn op bepaalde functies, medewerkers of eventuele moeilijkheden en anderzijds is er de persoonlijke ontplooiing. Wij hechten veel belang aan een betere evenwicht tussen het beroeps- en privéleven. Dat is ook de reden waarom we een reeks lezingen, workshops en activiteiten hebben ingericht rond welzijn: nachtrust, gezonde voeding, yogasessies, een move week, mindfullness-sessies … De massale opkomst van onze medewerkers voor deze activiteiten toont aan dat er wel degelijk behoefte aan is. De mensen leren om zich beter in hun vel te voelen, geeft hen meteen ook het gevoel dat de werkgever bekommerd is om hun welzijn, wat de strijd tegen het absenteïsme ten goede komt.

Welke zijn de grootste lopende opleidingsprojecten?

Op dit moment werken we samen met de kaderleden aan de modernisering van de evaluatieprocessen. En dan is er ook de geplande migratie van onze informaticasysteem waarvoor tegen eind 2017 heel wat opleidingen zullen nodig zijn. Alle personeelsleden met een PC, en dat zijn er wel 500, zijn betrokken partij. Een ander belangrijk project binnen de Volksvertegenwoordigers tenslotte is ons streefdoel om een paperless instelling te worden. Ook dat zal allerhande opleidingen met zich meebrengen.

In welke zin is je vorige functie al van nut geweest in deze nieuwe opdracht?

In mijn functie bij public relations heb ik ontzettend veel mensen hier in huis leren kennen. En niet alleen de mensen, maar ook de inhoud van hun job. Dat is een groot voordeel dat mij onder meer heel wat informele feedback oplevert.

Projectwerk Een (extra) tijdelijke kracht nodig in uw VTO-team?

Verbindende Communicatie Verbindende Communicatie zorgt voor betrokkenheid, efficiëntie en een hartelijke sfeer.

Outsourcing Wenst u uw opleidingsactiviteiten uit te besteden?

Gebaseerd op geweldloze communicatie van Marshall Rosenberg.

Gratis kennismakingssessie op 22/09/2017 ‘Verbindende Besluitvorming’ op 2/10/2017 ‘Verbindend Leidinggeven’ op 16-17/10/2017 en 27-28/11/2017 ‘Verbindend Leidinggeven’ op 23-24/10/2017 en 4-5/12/2017

Advies U wil een optimaal opleidingsbeleid opzetten?

Of u wenst advies op vlak van een specifiek opleidingstraject? www.opleidingscoach.be | info@opleidingscoach.be | 0496/06.38.58

‘Jongerentraining’ van 27-29/10/2017 ‘Verbindende Communicatie als basis’ van 31/10-2/11/2017

www.humanmatters.eu ann@humanmatters.eu

52 - NETWERKGIDS 2017-2018 Over feedback gesproken, hoe werd je nieuwe dienst onthaald?

In het prille begin, maar dat is voor alles wat nieuw is, varieerde dit van heel enthousiast tot veeleer neutraal. Maar al gauw voelden en waardeerden de mensen de frisse wind die wij lieten waaien. Van meet af aan werd hen een uitgebreid aanbod opleidingen en lezingen voorgesteld bestemd voor een grote doelgroep. De verrassend grote opkomst hiervoor was een bevestiging. Ik heb al heel wat feedback, suggesties mogen ontvangen …

Wat wil je de komende jaren graag gerealiseerd zijn?

Ik hoop dat we op ditzelfde elan kunnen verdergaan, ons aanbod blijven uitbreiden zodat iedereen er zijn gading in vindt. We zijn er nog niet in geslaagd om ons op alle functies te richten. Momenteel wordt onder meer nagedacht over hoe de impact van de opleidingen kan worden gemeten. Er zijn reeds evaluaties, waarbij naar de mening van de cursisten wordt gevraagd over de lesgevers, de inhoud, de relevantie … Het is al iets, maar we willen graag ook de impact van de opleidingen kunnen meten op de werking van de diensten. Ook het onthaal van nieuwe medewerkers willen we verbeteren, misschien via meter- en peterschap door ‘anciens’. En tot slot willen we ook informatieve sessies inrichten voor het personeel dat met pensioen gaat. Dat zijn er heel wat, en wij willen deze stap zo soepel mogelijk laten verlopen.

“Ik krijg vaak de vraag of ik de resultaten kan meten van de acties die ik onderneem. Maar ik vind niet dat HR-acties per definitie meetbaar moeten zijn.”

Is er een citaat waar je veel belang aan hecht?

“You can’t teach people everything they need to know. The best you can do is position them where they can find what they need to know when they need to know it.” Het citaat is afkomstig van Seymour Papert, de oprichter van de Learning Barn. Het vat perfect samen dat we op de eerste plaats de behoeften van de medewerkers moeten afbakenen en hen op het geschikte moment dé opleiding moeten aanbieden die inspeelt op hun behoefte en hen de kennis aanreikt die zal toelaten om verder te groeien.

PASPOORT › Huidige functie? Verantwoordelijke Training & Development bij de Directeur-generaal van de Quaestuurdienten – Volksvertegenwoordigers › Voorheen? Public relations › Studies? Regentaat vreemde talen en een Master in de politieke wetenschappen › Wat boeit jou het meest binnen de opleidingssector? Het contact met de medewerkers en achteraf positieve feedback krijgen over het nut van de opleiding voor hun parcours. Dat is de kers op de taart. › Wat mag een opleidingsverantwoordelijke nooit doen? Belangen van mensen links laten liggen. In een huis als dat van ons moeten we ons voor alle behoeften van alle profielen inzetten en erover waken dat iedereen toegang heeft tot lezingen en opleidingen, ongeacht de organisatorische moeilijkheden met het oog op drukke agenda’s. › Een leestip? Twee eigenlijk. “Duurzaam Leiderschap” van David Ducheyne, een zeer concreet en didactisch werk waarin het belang wordt toegelicht van de bedrijfscultuur in het proces dat leidt naar succes en prestatie. En dan ook “Het anti-klaagboek”, van Bart Flos, dat pistes aanreikt om een positieve ingesteldheid van teams in de hand te werken.

NETWERKGIDS 2017-2018 - 53 MEI 2017

BERT COOLEN L&D-SPECIALIST PARTENA ZIEKENFONDS

Nieuwe wind voert snellere en efficiEnte leeromgeving aan Kort op de bal spelen, niet moeten wachten tot een klas volloopt om medewerkers te professionaliseren, dat was de motivatie bij Partena Ziekenfonds om het opleidingsbeleid te herbekijken. Het ziekenfonds stapte af van het louter klassikaal leren en introduceerde blended learning. “Geen fancy story”, zegt L&D-specialist Bert Coolen. Wel een mooi verhaal van een realistische, geleidelijke aanpak, vinden wij.

Er waait een nieuwe wind door het opleidingsbeleid van Partena Ziekenfonds. Vanwaar die nieuwe aanpak rond blended learning?

Bert Coolen: “We willen onze medewerkers voortdurend verder professionaliseren. De nood om af te stappen van het klassikaal leren als grootste leervorm drong zich op. Het verloop in onze organisatie is laag. Heel goed natuurlijk, maar dat betekent ook dat nieuwe medewerkers hier niet met grote aantallen tegelijk starten. Soms was het enkele weken, of zelfs enkele maanden (bijvoorbeeld in de zomer) wachten tot een klas voldoende vol zat om een opleiding te starten. Er moet immers een minimum aan cursisten zijn. Ondertussen kan de nieuwe medewerker zich niet echt goed inwerken in de materie. Tot zijn grote frustratie en die van zijn collega’s. Met blended learning willen we deze leemte opvangen.

Tegelijkertijd kunnen we meer ervaren medewerkers gemakkelijker bijspijkeren.”

Wanneer zijn jullie hiermee gestart?

Bert Coolen: “Een jaar geleden hebben we de eerste stappen gezet. We kozen voor een geleidelijke aanpak om geen shockeffect te creëren. De eerste fase is afgerond. Nieuwe medewerkers kunnen onmiddellijk online opleidingen volgen zodat ze zich sneller kunnen inwerken. Nu zijn we bezig om langere opleidingen te fragmenteren. Een opleiding van een dag delen we op in twee halve dagen bijvoorbeeld. Zo krijgen mensen de tijd om de kennis beter te capteren. We evolueren ook naar een permanente vorming: elke dag een leermoment van 5 à 10 min gedurende een langere periode van enkele maanden of een half jaar.”

Jullie groeien geleidelijk naar een mix van leervormen. Welke leervormen gebruiken jullie nu?

Bert Coolen: “We werken nog steeds met klassikale opleidingen. Maar een 10% van de opleidingen gebeurt nu online. Ook allerlei tests gebeuren online, bijvoorbeeld om te checken of mensen de basiskennis onder de knie hebben. We linken de resultaten van deze tests niet aan de officiële evaluatiemomenten. Het is vooral een manier voor werknemers om zelf op te volgen hoever ze staan. We merken dat dit ook motiverend werkt om een nog betere score te halen!

Daarnaast is er zeker peer-coaching en het train-the-trainer-programma waardoor je veel sneller een grotere groep medewerkers kan bereiken. Tot slot zijn er, zoals eerder gezegd, de korte leermomenten. Deze leervorm willen we vanaf de tweede helft van 2017 gradueel uitrollen.”

Het hoofddoel van dit hele opleidingsbeleid ligt bij het professionaliseren van de medewerkers. Ervoor zorgen dat alle medewerkers snel de kennis onder de knie krijgen die nodig is om klanten te helpen. Betekent dit dat de focus van de opleidingen op die basiskennis ligt of zijn er ook andere opleidingen mogelijk?

Bert Coolen: “De focus ligt inderdaad in eerste instantie op die kennis rond het ziekenfonds. We organiseren heel wat opleidingen in functie van de klanten zodat we hen perfect kunnen bedienen. Maar we bieden ook opleidingen aan rond software (bv. Excell) en ook softskills. Ik denk dan vooral aan support of leiderschapstrainingen. Ook Insights komt aan bod: inzicht krijgen in je eigen profiel en dat van je collega’s. Het

54 - NETWERKGIDS 2017-2018 komt de samenwerking ten goede. Want meer met autonome teams werken, betekent dat mensen meer/beter met elkaar moeten communiceren. Hoe meer inzicht in jezelf en in anderen, hoe beter de teams kunnen werken.”

Waar willen jullie naartoe evolueren?

Bert Coolen: “We willen onze medewerkers eigenaarschap geven. Ze moeten zelf hun leerbehoeften kunnen invullen. Op langere termijn, maar dat is echt nog toekomstmuziek, willen we komen tot een ‘user generated content’. Ik geef een voorbeeld. Iedereen kent wel iets over Outlook.

Als we deze kennis zou delen, dan kunnen we op een korte tijd zeer veel kennis verzamelen in de organisatie. Voor thema’s als de wetgeving is die aanpak niet onmiddellijk de bedoeling. Die moet duidelijk afgecheckt worden. Iedereen moet hier de basiskennis zeker meehebben.

Daarnaast willen we ons aanbod verder uitbreiden. Niet enkel de noodzakelijke, gerichte opleidingen aanbieden maar ook opleidingen rond soft skills, officetoepassingen,… Die dragen bij tot de algemene ontwikkeling van mensen, kennis en ervaring die onze medewerkers ook buiten deze muren kunnen gebruiken.”

Ook de interactie mag wat aanzwengelen?

Bert Coolen: “Jazeker, dat is een derde evolutie die we willen zien. Klassikale opleidingen worden nog vaak ex-cathedra gegeven. Voor ons mag dit uitgebreider gaan, een flinke stap verder. Mensen bereiden zich voor op de opleiding, capteren op voorhand al wat basisleerstof via andere leerkanalen. Tijdens de klassikale opleiding komt er zo ruimte vrij om dieper op de leerstof in te gaan, de expert uit te dagen, te discussiëren met collega’s en expert. De klassikale opleiding wordt op die manier ook een netwerkmoment. Je kan er dus veel meer uithalen dan wanneer je het op de traditionele manier aanpakt. We onderzoeken nog of we de opleidingen ook via sociale media kunnen ondersteunen.”

Netwerken, dat gaat dan duidelijk over de kantoorgrenzen heen?

Bert Coolen: “Uiteraard. Onze medewerkers zitten verspreid over het hele land. Ze zijn elkaar dus erg weinig. Toch zou het interessant zijn om cases te delen, om goede en slechte ervaringen uit te wisselen en zo van elkaar te leren. Dat zorgt immers voor een gevoel van verbondenheid.

Dit actief promoten, dat is echter voorlopig nog niet aan de orde.”

“We willen onze medewerkers eigenaarschap geven.

Ze moeten zelf hun leerbehoeften kunnen invullen.”

Wie aan leren denkt, denkt ook aan de juiste leeromgeving.

Bert Coolen: “Dat geldt ook fysiek. Wie kan leren in een aangenaam lokaal dat de creativiteit aanwakkert, de ruimte biedt om te bewegen, met grote whiteboards etc, die pikt de kennis beter op. Dat is al langer aangetoond. ‘More space = better ideas’, zegt men wel eens. Bij Partena hebben we nog geen aparte opleidingslokalen. We hebben wel vergaderzalen, met veel glas en licht, dus niet zo slecht, maar het kan beter.

We zitten immers in landschapsbureaus en dat zijn meestal niet de meest uitgelezen plekken om een opleiding te volgen. Daar werken we dus aan. Dat kost geld, want het vraagt ruimte. Maar het is de afweging maken van investeren tegenover rendement. Als je met een betere fysieke leeromgeving het rendement van een opleiding drastisch kan opschroeven, dan is dat zeker het overwegen waard. Reken maar uit hoeveel je investeert aan opleidingen. Dan wil je daar toch positieve resultaten van zien?”

Meten is weten, wordt vaak gezegd. Is dat een filosofie die bij Partena Ziekenfonds opgaat rond opleidingen?

Bert Coolen: “Wat de basisopleidingen betreft, daar meten we de vorderingen via kwalificatie. De andere klassikale opleidingen worden opgevolgd door de leidinggevenden. We gebruiken hier geen structurele evaluatie voor. Ik vind trouwens dat je niet elke opleiding formeel moet evalueren. Het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid ligt uiteindelijk bij de medewerker. Je moet het vertrouwen hebben dat die het maximale haalt uit de geboden opleidingskansen.”

Wat is jouw visie op leren en ontwikkelen? Hoe zie jij L&D ontwikkelen of welke trends vind je waardevol?

Bert Coolen: “De trend naar levenslang leren, die is niet te ontkennen. Je ziet dat medewerkers daar steeds meer voor open staan en zelfs nood aan hebben. Ze zoeken daarom naar organisaties die bereid zijn om in hun ontwikkeling te investeren.

Ik merk ook dat veel opleidingsplannen nog vaak topdown worden ingevuld. Dit zou beter bottom-up gebeuren. Wat zijn iemands behoeften? Dat weet die toch best zelf? Je verhoogt ook de betrokkenheid door inspraak te geven in de opleidingskeuze.

En dan zijn er nog de nieuwe ontwikkelingen die op ons af komen: blockchain learning, machine learning, robots,… Dit is nog toekomst. Vraag is wat dit wordt. Het zal steeds een afwegen zijn van de kosten tegenover het rendement.

NETWERKGIDS 2017-2018 - 55 PASPOORT › Functie? Learning&Development-specialist bij Partena Ziekenfonds & Partners › Vroeger? Bijna tien jaar gewerkt bij een organisatie die digitaal leren promoot. De overstap naar Partena was een stap van het meer conceptuele naar de meer praktische toepassing. › Studies? Accountancy › Wat mag een opleidingsverantwoordelijke nooit doen? Een opleidingsverantwoordelijke mag geen ‘opleidingsboer’ zijn. Ga niet zomaar in op opleidingsvragen van medewerkers, maar peil eerst naar het waarom van hun vraag: heb je die opleiding nodig? Wat wil je ermee doen/ bereiken? Je moet mensen uitdagen, niet slaafs bedienen. › En wat net wel? Maak voldoende reclame voor je L&D-beleid; wees een marketeer zodat medewerkers weten wat er verandert, welke nieuwe opleidingen er zijn etc. Wees trots op wat je doet. › Wat wil je L&D’ers meegeven? Geloof in je beleid. Begin bescheiden, met kleine stapjes. Je hebt niet onmiddellijk enorme budgetten nodig om toch al een verschil te maken. Spreek met andere L&D’ers over hun aanpak. › Meest inspirerende L&D-boek/auteur? Richard E. Mayer met zijn design principles for multimedia learning. En het boek Ontketen je brein’ van Theo Compernolle. › Wie zou je graag eens interviewen? Vorig jaar had ik het geluk om aan tafel te zitten met de Canadese academicus Stephen Downes. Een specialist in online learning technology en nieuwe media, met een beetje een ‘hoek af’. Ook Donald Clark wil ik wel eens spreken. › Wat betekent Stimulearning voor jou? Het is een stimulerend netwerk waar je ‘je ding’ kan doen.

Seminaries & opleidingen Betrouwbaar en praktijkgericht

• Fiscaliteit • Accountancy • Vennootschapsrecht • Financieel beleid • Financiële Excel

De Gussem Training & Consulting bvba

Op maat gemaakte groepsopleidingen, workshops en individuele coaching › DOELGERICHT COMMUNICEREN › FLEXIBEL EN RESULTAATGERICHT LEIDINGGEVEN › OMGAAN MET VERBALE AGRESSIE › TIME MANAGEMENT, CHANGE, STRESS, CONFLICTHANTERING, ONTHAAL …

resultaatgericht - gepersonaliseerd - praktijkgericht

www.kennisateliers.be

+ 32 473 91 52 06 - INFO@DEGUSSEMTRAINING.BE

WWW.DEGUSSEMTRAINING.BE

56 - NETWERKGIDS 2017-2018 JUNI 2017

ELS PAUWELS ARCELORMITTAL GENT - SUPPORT MANAGER - TRAINING & DEVELOPMENT

Iedereen kenniswerker De Gentse site van staalbedrijf ArcelorMittal Belgium wordt binnen de groep aanzien als één van de meest toonaangevende vestigingen op het vlak van performance en kostprijs. En het is daar dat de meest innovatieve en geavanceerde staalproducten geproduceerd worden. Dat de site zich vandaag die positie eigen heeft gemaakt, heeft alles te maken met de mate waarin de organisatie investeert in de kennis van haar medewerkers. L&D is er zo belangrijk dat er pakweg een halve eeuw geleden een aparte afdeling voor werd opgericht.

Hoe belangrijk is leren voor ArcelorMittal?

Els: “Heel belangrijk. Ons bedrijf heeft al meer dan 42 jaar een aparte opleidingsdienst. Dat onderstreept alvast het belang van opleiding in onze organisatie. Vandaag gaat meer dan 5% van de gepresteerde uren naar opleiding. Dat we al zo lang een aparte opleidingsdienst hebben, heeft ook te maken met de beginjaren van ons bedrijf. De staalproductie is hier gestart in 1967. Op dat moment was er in Vlaanderen zo goed als geen kennis van siderurgie (ofwel: de staalindustrie) aanwezig. Eén van de kernpunten van de opleidingsdienst was dan ook om een volledige opleiding te ontwerpen over het staalproductieproces. Dat is meteen onze langst lopende opleiding geworden: ze duurt twee jaar en richt zich op productiemensen die zich willen specialiseren en willen doorgroeien in het bedrijf.”

Jullie zijn van mening dat iedereen bij ArcelorMittal kenniswerker is. Vertel eens?

Els: “In tegenstelling tot het beeld dat veel mensen van een staalbedrijf hebben, profileert ArcelorMittal Belgium zich als een hoogtechnologisch bedrijf. Wij produceren de ‘moeilijkere’ staalsoorten met een hoge toegevoegde waarde. Een mooi voorbeeld hiervan is het ultrahogesterktestaal Fortiform®. Auto’s die met dit staal gemaakt worden, zijn tot 20% lichter, zuiniger in brandstofverbruik en dus milieuvriendelijker. Bovendien worden we aanzien als een site met een zeer hoge productiviteit. We hebben er alle belang bij om dit zo te houden. Daarom moeten en willen we op alle niveaus investeren in de kennis van onze medewerkers. Anders gezegd: bij ons is iedereen kenniswerker.”

Wat betekent dat voor jullie opleidingsbeleid?

Els: “Ons opleidingsaanbod is zeer uitgebreid en divers. Er gaat heel wat aandacht naar opleidingen voor productie- en onderhoudsmedewerkers. We werken met een aantal interne lesgevers, die heel wat ervaring opgebouwd hebben in de fabriek. Na een bijkomende didactische scholing, coördineren en geven zij vandaag de technische opleidingen aan die doelgroep. Naast technische opleidingen zijn er verder ook IT-opleidingen, basisopleidingen voor nieuwkomers, en uiteraard is er ook aandacht voor leidinggevende en sociale vaardigheden, soft skills, kwaliteit en veiligheid.”

Wat is jouw rol binnen dit alles?

Els: “De opleidingsdienst bestaat uit 15 medewerkers. Als support manager training & development werk ik enerzijds aan verbeteringsprojecten, en dat in nauwe samenwerking met onze informatica-afdeling. Het gaat dan om verbeteringen van systemen waarmee we kennis en opleidingen beheren en registreren. Denk maar aan de opzet van een online inschrijvingssysteem gebaseerd op SAP bijvoorbeeld, en een LMS. Daarnaast stuur ik de collega’s aan die e-learning en onze opleidingen rond soft skills en IT ontwikkelen. Een gevarieerde job dus, maar altijd boeiend. De opleidingsdienst organiseert opleiding voor alle 4.800 medewerkers van ArcelorMittal Gent, Geel en Genk. Een kleine 70% daarvan zijn arbeiders. Het beheer van de opleidingen wordt ook uitgebreid naar de Luikse vestiging van ArcelorMittal Belgium.”

NETWERKGIDS 2017-2018 - 57 Welke zijn de belangrijkste pijlers van jullie opleidingsbeleid?

Els: “We zetten voornamelijk in op levenslang leren. Enerzijds is er een uitgebreid aanbod voor al onze nieuwe werknemers, daarnaast organiseren we een aantal basisopleidingen die medewerkers de kennis bijbrengen die ze nodig hebben om hun job uit te oefenen. Een derde aspect is het feit dat we iedereen een breed loopbaanperspectief willen bieden: elke medewerker krijgt van ons de mogelijkheid om door te groeien.

Dat kan door bijvoorbeeld deel te nemen aan promotietesten, of de opleiding siderurgie. Tot slot heeft elke collega op elk moment ook de mogelijkheid om ad hoc opleidingen aan te vragen. Leren is bij ons dus een continu proces.”

Hoe zou je jouw persoonlijke visie op leren omschrijven?

Els: “Ik ben aanvankelijk gestart als controller bij ArcelorMittal, maar ben altijd al overtuigd geweest van het belang van leren. Een opleidingsdienst moet de mensen in de fabriek letterlijk ondersteunen om te leren. We moeten hun behoeften goed in kaart brengen, zodat hun leerproces efficiënt kan verlopen en we echt toegevoegde waarde kunnen bieden. We moeten een meerwaarde zijn voor alle medewerkers van ons bedrijf.

Daarbij zijn we sturend naar de gebruikte systemen toe.”

“We moeten ervoor zorgen dat we jonge mensen kunnen blijven boeien, en kunnen blijven motiveren om te leren.”

Welke belangrijke L&D-uitdagingen liggen er voor je in het verschiet?

Els: “In eerste instantie moeten we verder inspelen op sociale vaardigheden en soft skills. We merken dat we ons succes voor een groot deel te danken hebben aan de inzet en betrokkenheid van onze medewerkers. Sociale vaardigheden zijn geen exacte wetenschap. Toch kunnen we er deels aan werken via een opleiding. Een tweede uitdaging is het feit dat het niet altijd eenvoudig is om aan een klassikale opleiding deel te nemen. Voor veel collega’s is het geen sinecure om een hele dag of meerdere dagen (bijvoorbeeld in een langlopend traject) vrij te maken voor opleiding. We moeten dus andere manieren vinden om flexibel kennis te vergroten. We willen nog meer de e-learningpiste bewandelen, maar ook meer technologie integreren en training aanbieden in kleinere, makkelijk toegankelijke modules.”

Hoe zie je leren en ontwikkelen evolueren in de toekomst?

Els: “Ik zie vooral een evolutie in de manier waarop we leren. Klassikale opleiding zal nog meer plaats moeten ruimen voor andere leermethodes. Er zal meer informeel geleerd worden op de werkvloer, en ook nieuwe technologieën zijn aan een opmars bezig. Jonge mensen hebben allemaal een smartphone en zijn het gewoon om met apps te werken. We hebben nog een weg af te leggen om ons opleidingsbeleid hierop af te stemmen. We moeten ervoor zorgen dat we deze mensen kunnen blijven boeien en motiveren om verder te leren, en om bijvoorbeeld in te stappen in promotietrajecten. In dat kader heeft ArcelorMittal Gent een nauwe samenwerking met onderwijsinstellingen. We organiseren meer dan 130 stages per jaar, en sommige scholen laten hun studenten een aantal vakken volgen bij onze interne lesgevers. Op die manier leren wij talentvolle potentiële nieuwe collega’s kennen, maar leren de studenten omgekeerd ook bij over de realiteit van het bedrijfsleven. Een bijkomend voordeel voor ArcelorMittal is dat we er dankzij deze samenwerking nog altijd in slagen om technische knelpuntfuncties in te vullen.”

PASPOORT › Functie? Support Manager - Training & Development - ArcelorMittal Gent › Vroeger? Controller bij ArcelorMittal Gent › Studies? Master Handelswetenschappen - Hogeschool Gent › Wat mag een opleidingsverantwoordelijke nooit doen? Blijven stilstaan. Een bedrijf moet continu innoveren. Voor een opleidingsverantwoordelijke is het belangrijk om mee te gaan met de veranderingen in het bedrijf, en vooruit te kijken naar de toekomst. › Wat net wel? Luisteren naar de mensen voor wie je opleiding organiseert. Uiteraard moet opleiding de strategie van het bedrijf volgen, maar we staan ook ten dienste van de werknemers in het bedrijf. Het gaat ‘m over wat essentieel en nodig is. › Welk boek kan je iedereen aanraden? Ik heb helaas te weinig tijd op dit moment om boeken te lezen over het werk. Er ligt wel een stapel klaar, maar ik ben er nog niet aan begonnen. › Wat betekent Stimulearning voor jou? Het is een plaats waar ik kan aftoetsen waar andere bedrijven mee bezig zijn en ideeën kan opdoen.

Vaak ontbreekt de tijd om zelf op zoek te gaan naar nieuwe zaken. De proeverijen zijn bijvoorbeeld een prima gelegenheid om van heel veel zaken snel wat mee te pikken. Het event speelt perfect in op de beperkte tijd die we hebben. En dat is precies wat ik binnen ons bedrijf ook wil doen voor de opleidingen van onze medewerkers.

58 - NETWERKGIDS 2017-2018 AUGUSTUS 2017

AN FOBELETS LEARNING & DEVELOPMENT – BENEO

BENEO: rijk aan jobfierheid!

Wanneer grote voedingsproducenten voedingsclaims maken op hun producten – ‘rijk aan vezels’ bijvoorbeeld - dan is dat heel vaak dankzij de functionele voedingsingrediënten van natuurlijke oorsprong van het internationale bedrijf BENEO. Een bedrijf dat er alle belang aan hecht dat zijn medewerkers trots kunnen zijn op waar ze werken. En dat begint al bij het Welcome on Board-traject voor nieuwkomers, zo vertelt ons An Fobelets, L&D BENEO. Om maar met een open deur te starten: hoe belangrijk is leren voor BENEO? An: “Er wordt veel belang aan gehecht. En ik denk dat het belang van leren alleen nog maar zal toenemen. Om in de VUCA-wereld waarin we vandaag leven op het voorplan te staan als individu en als organisatie, moet je ‘mee’ zijn. Ons bedrijf is in 2007 ontstaan uit de fusie van 3 bedrijven die allemaal actief zijn in de sector van functionele voedingsingrediënten. Toen BENEO opgericht werd, was er nood aan een centrale HR-afdeling, maar doordat we ontstaan zijn uit een fusie, hebben we diverse locaties die erg verspreid zijn.

We hebben nog niet in elk land voldoende inzicht in de leercultuur. We timmeren echter hard aan de weg om onze verschillende sites beter op elkaar af te stemmen en onze organisatie te stroomlijnen. Zo’n proces neemt toch verschillende jaren in beslag, maar we komen er wel. Samen bekijken we welke initiatieven er nodig zijn, en met welke partners we daarvoor gaan samenwerken. Dat we als internationaal bedrijf daarbij ook samenwerken met experten ter plaatse, spreekt voor zich.”

In welke zin wordt leren in de toekomst nog belangrijker voor BENEO? An: “We willen nog meer evolueren naar een lerende organisatie. We zijn op de goede weg, maar toch is er nog veel verbetering mogelijk. Er wordt nog te vaak gedacht dat leren enkel training is, en dan denkt men vaak enkel aan klassikale of wettelijk verplichte opleidingen. We willen de visie op leren verbreden, en informeel leren en leren op de werkvloer beter integreren. Dergelijke vormen van leren zijn er al wel in onze organisatie, maar we willen dit beter verankeren en structureren. Een en ander heeft zeker te maken met het feit dat leren nog meer een strategisch iets moet worden in ons bedrijf. We moeten het nog meer proactief aanpakken, en strategisch mee zaken in beweging zetten. Het is work in progress, maar dat maakt het ook zo boeiend.”

Is het niet nóg moeilijker om die evolutie te maken in een bedrijf dat uit een fusie komt?

An: “Absoluut. De diversiteit, de afstand en de cultuurverschillen tussen onze entiteiten vormen een belangrijke uitdaging. De verschillende landen binnen onze groep kijken ook op een verschillende manier naar leren. Bovendien kan de taal een bijkomende barrière vormen om gestroomlijnde initiatieven op te zetten. En het feit dat er op elke site andere producten gemaakt worden, maakt het nog eens extra complex.”

Wat betekent dat voor jullie opleidingsaanbod?

An: “Ons opleidingsaanbod is net zo divers als ons publiek, en we zetten bovendien in op diverse leermethodes. Klassikale training, coaching voor het individu, een team of de organisatie, netwerkevents en seminaries, webinars, e-learning, kennisdelen: het behoort allemaal tot de mogelijkheden. En dat voor zowel technologische (bijvoorbeeld voedings- en procestechnologie …) en technische materie (bijvoorbeeld pompen, filters …) als wat betreft IT, talen, gedrags- en leiderschapsopleidingen, commerciële opleidingen, finance, administratie … Bovendien besteden we ook veel aandacht aan veiligheid, gezondheid, milieu en kwaliteit. Wat dat betreft zijn er een aantal opleidingen die we als voedingsbedrijf verplicht moeten organiseren, omdat we strikt geregulariseerd zijn. Uiteraard kan ik dit alles niet alleen. Onze leidinggevenden zijn in sterke mate betrokken, net als onze opleidingsverstrekkers. Enkel zo kunnen we goede opleidingen samenstellen.”

Voor nieuwkomers is er zelfs een speciaal Welcome on board-programma. Vanwaar dit initiatief?

An: “We vinden het belangrijk om te investeren in onze nieuwkomers, en willen hen laten voelen welke soort firma we zijn. Daarom nemen we hen mee op een intensieve trainingsweek, die we 1 keer per jaar organiseren, en die deel uitmaakt van ons bredere welkomstprogramma. Een

NETWERKGIDS 2017-2018 - 59 selectie nieuwkomers van over de hele wereld mag hieraan deelnemen. We stemmen elk jaar opnieuw het programma inhoudelijk af op de mensen die deelnemen. Als basis nemen we de bevindingen van de vorige editie (die we inwinnen aan de hand van een survey en informele feedback) en de functielijst van de nieuwkomers. We vinden het heel belangrijk dat nieuwe collega’s aanvoelen waar ons bedrijf voor staat. Mensen komen immers niet alleen meer werken voor hun loon. Steeds vaker zoeken ze een job die zin geeft. Waarbij ze fier kunnen zijn op wat ze doen, en het gevoel hebben dat ze bijdragen aan iets goeds. Na zo’n week heeft een nieuwe collega een goed idee van wie we zijn, waar we voor staan, welke waarden we hanteren, en waar we met onze strategie naartoe willen. We schetsen het kader voor hen, zodat ze weten wat de andere firma’s binnen onze groep doen, hoe de organisatie in elkaar zit, welke gemeenschappelijke diensten er zijn, en hoe ze hun weg moeten vinden. Dit helpt hen bovendien om hun eigen functie te oriënteren in het grotere geheel. Zo voelen ze ook dat ze deel uitmaken van een groter geheel, en dat ze dus belangrijk zijn. Daarnaast leggen ze contacten met elkaar, en creëren we een sterke band die ze doorgaans nog lang meedragen. En ook als werkgever hebben we baat bij dit initiatief: we zorgen ervoor dat mensen op een snelle en intensieve manier geïntegreerd raken.”

Hoe evalueren de deelnemers dit programma?

An: “Ze zijn erg enthousiast, ook al is het programma best afmattend. We reizen door verschillende landen, en combineren verschillende leerformats opdat de boodschap die we brengen, beter zou blijven hangen. Minigames, roundtables, video’s, e-learning …: alles kan, als het maar helpt om de inhoud van het programma beter verteerbaar te maken. Eenrichtingsluisteren proberen we te vermijden. Ook de sprekers en experten die meewerken aan het programma, evalueren het initiatief positief. Vaak zijn ze extra trots dat ze over hun job mogen vertellen aan de nieuwkomers. Toch leggen we de Welcome on board-week na elke editie zelf ook kritisch onder de loep, zodat we kunnen bijsturen waar nodig.”

Aan het begin van ons gesprek vertelde je dat de visie op leren tussen de verschillende entiteiten van de BENEO-Group soms verschilt. Hoe zou je jouw visie op leren omschrijven?

An: “Waar een wil is, is een weg. Zo simpel is het, denk ik. Als mensen wíllen leren, goesting hebben en nieuwsgierig zijn, kan je echt heel veel realiseren. Het is de som van de individuele inzet die een verschil kan maken op groepsniveau. Een zinvolle functie in een stimulerende werkomgeving brengt een organisatie als geheel echt vooruit.”

Betekent dat dan ook dat je veel initiatief legt bij de medewerker en de leidinggevende?

An: “Zeker en vast, en dat initiatief zullen we in de toekomst zelfs nog meer gaan stimuleren. Tegelijk zijn we kritisch en willen we beter uittekenen wat er nodig is per functie en per afdeling, en dat in lijn brengen met de strategie van ons bedrijf. Desondanks vinden we het heel belangrijk dat we oor blijven hebben voor vragen die van de mensen zelf komen.”

Hoe zie je L&D verder evolueren in de toekomst?

An: “Zelfsturing zal nog belangrijker worden. Medewerkers moeten nog meer zelf het heft in handen durven nemen. En dan denk ik niet aan individuele initiatieven, maar vooral ook aan netwerkleren. Kennisdelen en interne opleidingen waarbij onze experten hun kennis op een doordachte en gestructureerde manier kunnen doorgeven, zullen aan belang winnen. Net als nieuwe technologieën, die aan een opmars bezig zijn.

Virtual reality bijvoorbeeld schept een veilig kader om te durven leren en experimenteren. Maar ook plaats- en locatieonafhankelijk leren wordt mijns inziens steeds belangrijker. Mobiele toepassingen met bitesize content zullen daarbij hun plaats opeisen in het leerlandschap. Iemand zei onlangs: ‘er is geen interessantere tijd om als L&D’er aan de slag te zijn’. Dat lijkt me helemaal waar.”

PASPOORT › Functie? Learning & Development and Employer Branding (HR) - BENEO › Vroeger? Communication Coordinator (Marketing/Public Relations) - BENEO › Studies? Bachelor Bedrijfscommunicatie – Katholieke Hogeschool Mechelen › Wat mag een opleidingsverantwoordelijke nooit doen? Iets als vanzelfsprekend beschouwen, de context uit het oog verliezen. › En wat net wél? Goed luisteren en doorvragen, de business zelf trachten te begrijpen. Op eender welk niveau. › Wat betekent Stimulearning voor je? Leren van elkaar in een netwerk van gelijkgestemden, van mensen die geloven in de kracht van opleiden en ontwikkelen. › Meest inspirerend(e) L&D-boek/auteur? Ik lees niet vaak, maar één van de boeken die ik onlangs las, is ‘Architect van je organisatie’ door Philippe Bailleur. Het bespreekt interessante invalshoeken en kijkt naar de organisatie als een levend systeem waarin mensen centraal staan.

Ik volg ook Mathias Vermeulen van Winston Wolfe, die me op regelmatige basis inspireert en ‘food for thought’ geeft. › Wie zou je zelf wel eens willen interviewen? Craig Weiss. Ik sta op het punt om een LMS-systeem aan te kopen en te implementeren, en dit zal een grote impact hebben op de heersende visie op leren. Het zal een grote verandering met zich meebrengen. Weiss kan daar vanuit zijn expertise zeker veel boeiends over vertellen.

60 - NETWERKGIDS 2017-2018

Lees alle interviews ‘Op de praatstoel’ op stimulearning.be Pascal Baquet - Defensie Katrien van Dooren - Adecco Elke Reekmans - Eandis Marleen Verstraete - ECS Marc De Block - Mondelez Renaat Geldhof - Bekaert Frank Klockaerts - Philips Matthias Haspeslagh - ADMB Bart Lannoo - Marine Harvest Petra De Cort - Belfius Pascale Bauwens - VDAB Oisin Varian - Johnson Controls Anke De Groot - Studio Plopsa Pierre De Cannière - BMW Group Jeroen Keymolen - Esko Karine Plas - IPG Group Evelyne Van Vosselen - Ingersoll Rand Peter Vandevyvere - Smals Saskia de Jonge - De Floré Groep Marjolijn Lauwerier - Autogrill Christophe Vanden Eede - Electrabel Chantal Indekeu - MIVB Ann D’Havé - Zorgbedrijf Antwerpen

Ine Wuyts - Moorkens Distribution Nick Vandeneynde - Telenet Gosse Corstiaensen - KPMG Christian Duparcq - Vanden Borre Steven op ‘t Roodt - Umicore Jan Spooren - Rezidor Hotel Groep Mathias Vermeulen - FrieslandCampina Twiggy Peeters - Philips Katrijn Steenbeke - Truvo Bianca Reuse - Randstad Stefaan Arryn - Securex Steven Govaerts - Autogrill Patrick Maetens - Janssen Marc Ruysschaert - Ricoh Tomas Reners - Air Liquide Ineke Robbrecht - Atos Worldline Kathleen Vande Kerckhove - Delhaize Tom Lecluyse - USG Innotiv Toon Patyn - SPE-Luminus Walter Schroven - Atlas Copco Jean-Luc Lion - NBB Kristine Bosmans - NMBS Peter Van Son - GSK

Lizzy Konings - NVSM Brigitte Ballings - ING België Kim Gavel - Gabecon & Prefaxis Vera Geebelen - CenterParcs Europe Bert Bleyen - ORMIT Belgium Eric Junes - SD Worx Claudia Baes - Atlas Copco Sara Goyens - Deloitte Brigitte Boivin - AZ Sint-Jan Peter Mortier - STIB Academy Stephan Marchant en Patricia Van den Bossche - Agentschap Overheidspersoneel Bieke bruneel - Barco Anita Fermon - Learning@Belfius Sara Hermans - VRT Lieselot De Brauwer - FOD Economie Tom Pecceu - Eternit Wendy De Groote - Independent Container Line Hilde Brackeva - BNP Paribas Fortis Philip Claes - Compass Group Belgilux Hugo Van den Bosch - Atlas Copco Airpower

EEN GESCHIKTE OPLEIDING, ADVIES OF LEERLOCATIE IS ZO GEVONDEN KIJK SNEL OP BEDRIJFSOPLEIDINGEN.BE

Micro-, Mobile & Cafetaria Learning?

Overtuig uzelf met verrassende resultaten.

ROI? Pay on Result!

Met beide voeten op de grond!

Paul Chardômestraat 2 Bus 9-2 9150 Rupelmonde / + 32 3 744 21 66 info@tcservices.be / www.tcservices.be

Q&A VIA SPARKER Wat is Sparker?

De 70-20-10 regel van Jennings stelt dat 70 percent van het leren gebeurd via sociaal leren. Er zijn echter nog maar weinig tools die dit leren ondersteunen. Sparker is een platform dat gebruikers toelaat om online én offline sneller tot gesprekken te komen die ertoe doen. Eerste contacten gaan meestal gepaard met een communicatie die vaak gelijkaardige patronen volgt: “Wie ben je ?” “Wat doe je ? ” “Waar kom je vandaan ?”. We kennen allemaal deze eerste fase van een nieuwe sociale relatie, die vaak minder diepgaand is dan we zouden willen, gegeven de juiste gespreksonderwerpen.

Sparker verkort de tijdspanne die nodig is om deze onderwerpen te ontdekken, door gesprekken te structuren rond onderwerpen die de gesprekspartners zelf interessant vinden. We maken hierbij gebruik van een web platform dat dit proces online faciliteert, gecombineerd met mobiele apps die face-to-face gesprekken tussen mensen begeleiden. Deze combinatie van online en offline interactie maakt Sparker uniek.

“ Sparker helpt Stimulearning om te evolueren naar een duurzame L&D community.

We zullen in 2017-2018 daarom vooral inzetten op de categorie ‘Help mij’.”

Dit heeft tal van toepassingen, maar is vooral nuttig in omgevingen waar inhoudelijke gesprekken effecten kunnen hebben die organisaties ten goede komen. Vermits innovatie bijvoorbeeld de hoeksteen is van vele organisaties en innovatie vaak tot stand komt via toevallige maar diepgaande gesprekken, kunnen vele organisaties gebaat zijn bij deze aanpak. Bovendien biedt Sparker een overzicht aan van de onderwerpen waar men veel over spreekt in de organisatie, wat inzicht kan geven in complexe onderwerpen zoals bijvoorbeeld toekomstvisie of verandering binnen de organisatie. Door te tonen welke onderwerpen belangrijk zijn voor welke personen kan de kennis verdeling binnen de organisatie worden getoond, waardoor men sneller de juiste mensen kan aanspreken wanneer bepaalde kennis nodig is. Je kan Sparker ad-hoc inzetten, in de wandelgangen of aan de watercooler, maar ook erg gericht als tool tijdens meetings, brainstorms of events.

Wat kan Sparker betekenen voor Stimulearning?

Stimulearning organiseert een 3-tal grotere L&D events per jaar, en heeft ongeveer 350 leden. Dit vormt een vrij uitgebreide groep van experten die elkaar regelmatig ontmoeten en van gedachten wisselen over de nieuwste trends in Talent, Leren en Ontwikkeling. In de periode tussen de events is er echter geen of weinig interactie tussen de leden. Het is voor Stimulearning belangrijk een permanente online uitwisseling te faciliteren tussen de leden, die goed integreert met de face-to-face ontmoetingen. Sparker kan Stimulearning helpen te evolueren naar een duurzamere L&D community met een continue interactie tussen de leden. Zo houdt iedereen de vinger aan de pols en kan er op de events diepgaander worden gesproken op basis van de online gesprekken.

TALK …

Remember the days we met 62 - NETWERKGIDS 2017-2018 around the watercooler to

have a chat with our colleagues? The times when ideas were generated during met an elevator ride?zowel zullen Sparker

THE NEW WAY TO COMMUNICATE So what is now?

Stimulearners hun kennis uitbreiden over hun eigen interesses, als geconfronteerd worden met volledig anThat was then? dere kennisdomeinen en zo met frisse ideeën naar huis gaan. Het uitwisselen van business kaarten is hierbij van minder belang, aangezien men een volledige geschiedenis krijgt van iedereen waarNOW YOU’RE mee men heeft gesproken, inclusief de onderwerpen. Inzicht in de TALKING! onderwerpen dieGood leven in de gemeenschap zal zowel Stimulearning conversations benefit your company or learning network.

They connect people –geven, creating zodat group cohesion – stimulate social als haar leden nieuwe inzichten het inhoudelijk prolearning and spark ideas. gramma van Stimulearning beter kan afgestemd worden op de noBut they’re not that easy to have when many of your employees den van de leden.

• on- and offline • business and personal • game elements drive participation and motivation

or members are not tied to one place. And when they’re attached – in all senses of the word – to screens big and small.

Hoe werkt hetSparker concreet? stimulates people to engage in conversations that matter, whether to talk shop shopping.

Werken met Sparker is they heelwant eenvoudig enorals (nieuwe)gebruiker zijn dit de belangrijkste zaken die je moet weten:

S PA R K E R

SPARKER FOR STIMULEARNING

Offline

1. Inloggen: ElkShare Stimulearning lidonheeft eentools eigen your knowledge learning and gebruikersnaam methods with other Online Stimulearners using Sparker. As a Stimulearning member you can en een paswoord.

Daarmee kan men inloggen op de website access the tool both offline at the Stimulearning events and online at http://stimulearning.sparker.be http://stimulearning.sparker.be.

Wie zijn gegevens niet meteen kan terugvinden, kan via“Sparker het invoeren zijn emailadres een Kick-off event Tool for van Stimulearning” 10/11/16 - 18h30 to 21h00 - Start-Up Village Antwerpen (30 p max) nieuw paswoord aanvragen.

Kickstart the use of Sparker together with other Stimulearning THE BEST OF BOTH WORLDS! members discussing best successfactors of ge2. Topics invoeren: Debyvolgende stappractices is hetandtoevoegen van integrating L&D tools in an organisation and stimulating their use. spreksonderwerpen (Sparker Topics) volgens enkele inhoudeWith Sparker you can have it both ways. It keeps everyone Reserve your place at kristoff@bedrijfsopleidingen.be connected, so conversations and ideas can be exchanged and The first Sparker for Stimulearning will be presented on lijke categorieën.

Zoresults is er ofbijvoorbeeld de categorie Interessante developed, both on- and offline.

TOP100 Tools for Learning in OFO Brussels (27/04/2017). cases en modellen in L&D. Binnen deze categorieën kunnen leden hun ‘topics’ toevoegen. We zullen in 2017-2018 hard inzetten TALK op de categorie ‘HelpTO mij’.US Door in te gaan op de Q&A van andere Sparker is your 24/7 teambuilding The vinger modular system www.sparker.be Stimulearners houden we met zijn allentool. onze aan de L&D-pols. Sparker komt best tot zijn recht wanneer gebruikers allows you to customize and shape it so it perfectly fits your regelmatig terugkomen om nieuwe ideeën of inzichten in te voeren, daarvoor ontvangt iedereen die aanmeldt ‘default’ notificaorganisation. Message us at info@sparker.be and we can discuss stimulearning.sparker.be how Sparker can benifit your organisation. tions. Uiteraard kan je deze uitschakelen.

3. Online discussies: Vervolgens kan je topics van anderen online ontdekken en er over interageren met andere gebruikers.

Topics waarover je zelf graag face-to-face wil praten op een Stimulearning event, kan je van daaruit toevoegen aan je eigen profiel. Zo kunnen ideeën ook echt ‘viraal’ gaan.

4. Face-to-face gesprekken voeren: Op het Stimulearning event L&D Talks staan ook interactieve Sparker Totems of Sparker Tablets opgesteld waarop je via je Stimulearning Sparker account gesprekken kan voeren. ...

Sommige acties die je onderneemt op Sparker leveren punten op en er zijn prijzen voorzien voor de winnaars: boeken uit onze bibliotheek en bioscooptickets. Deze boeken worden driemaandelijks uitgedeeld. In een vorige trimester gingen Ann D’Havé (Havencentrum), Sandra Jacobs (Mensura) en Marleen Nobels (Thomas More) met 6 boeken lopen.

Sparker Face-to-face bij Stimulearning Op donderdag 19 oktober 2017 wordt Sparker gebruikt voor het eerst gebruikt tijdens de L&D Talks. Sparker ondersteunt er twee Talk Sessions: eentje over LMS en eentje over Tendensen in Leren & Ontwikkeling. › 13h20-14h20: Tendensen in Leren & Ontwikkeling › 14h40-15h40: Learning Management Systemen

Boekhouden Basiskennis

1

10

5x € 25,80 of ineens

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bedrijfsbeheer (Start je eigen zaak) 6x € 33,20 of ineens

Frans, Spaans, Engels, Duits, Italiaans, enz 12x € 15,70 of ineens

Kinderpsychologie 12x € 15,00 of ineens

Kleding Maken en Ontwerpen 11x € 19,00 of ineens

Thuiskapper

(incl. kapperspakket + DVD) 5x € 52,40 of ineens

Dierenartsassistent 12x € 25,00 of ineens

Nagelstyling (incl. Nailart + Naildesign + DVD + pakket) 9x € 38,80 of ineens

Medisch Secretaresse 12x € 33,30 of ineens

Kinderzorg 15x € 46,60 of ineens

€

129

€

199

€

188

€

179

€

209

€

262

€

299

€

349

€

399

€

699

BDOK0617

CURSUS TOP

Kies de opleiding die bij je past!

Een greep uit ons aanbod

Beroepscursussen • Bassiskennis Management • Boekhouden • HRM (Personeelsmanagement) • Vastgoedbediende • Dierenverzorging

Secundair Onderwijs • BSO Algemeen • ASO Algemeen Computer & Internet • AutoCAD • Excel, Windows, Office • Webdesign

Taalcursussen • Spaans, Engels, Frans, Duits, Italiaans, enz.

Eigen Zaak Starten • Budgetcoach • Kindercoach • Personal Trainer • Relatie & Dating Coach • Wedding Planner

KMO-PORTEFEUILLE

30 OF 40% KORTING

Kies je cursus of opleiding op www.nha.be Master • Secundair Onderwijs • Beroepscursussen • Eigen zaak • Talen • Hobby

BDOK 0617.indd 1

23-05-17 13:40

SD Worx Learning is hét opleidingsinstituut voor HR. En dan bedoelen we ook alles van HR: payroll, sociaal recht, reward, rekrutering, development, leadership, enz.

- 400 open opleidingen per jaar met een gemiddelde tevredenheidsscore van 87%

Als eerste op de hoogte van de sociaaljuridische wijzigingen, tips van de week, interessante artikels voor u gelezen en onze laatste nieuwe opleidingen?

- 363 opleidingen op maat in 2016 - 1000 deelnemers aan de Workshops sociaaljuridische actualiteit › Ga naar www.sdworx.be/gratis-workshopsessie voor uw gratis proefsessie.

- 700 payroll professionals op de jaarlijkse Dag van de Payroll Professional

› Schrijf u dan in op onze nieuwsbrief.

Kijk op www.sdworxlearning.be voor al onze opleidingen.

Contacteer ons via learning@sdworx.com of 078 15 90 24.

› 5 oktober 2017, San Marco Village Meer info en inschrijven via www.sdworx.be/dagvdpayroll2017 Volg ons op

facebook.com/sdworxlearning

170291_02_adv_bedrijfsopleidingen_A5_NL.indd 1

@sdworxopleiding

SD Worx Opleidingen

8/08/17 08:26

OEDELEM www.drukkerijhudders.be

STIMULEARNERS: ORGANISATIE Deze Stimulearner volgt @stimulearning via Twitter.

Deze Stimulearner gebruikt zijn Sparker-account. Ontdek Sparker op pagina 61.

Actiris

Assists

› Dirk Vandendriessche_____________________________

› Matthias Haspeslagh______________________________

Actiris

Audi Brussels

› Laura Ceelen____________________________________

› Silvia Dekeyzer__________________________________

› Michiel Sermeus_________________________________

Aurelium

Adecco

› Gert Lambers____________________________________

› Katrien van Dooren_______________________________

Autogrill Belux

Ageas

› Marleen Jacobs__________________________________

› Cindy Canoot____________________________________

AXA Belgium

› Pieter Verbeke___________________________________

› Stijn D’Exelle____________________________________

› Lien Dernaucourt_________________________________

AZ Jan Portaels

› Harma Kleijn____________________________________

› Geert Marien____________________________________

› Sara Van de Vijver________________________________

AZ Sint Blasius

› Patrick Vandewalle_______________________________

› Joey Veldeman___________________________________

Agentschap Wegen en Verkeer

AZ Sint Jan Brugge-Oostende

› Katrien Haegeman________________________________

› Jane Vanhaute___________________________________

Ahlers

› Shirley Wallaert__________________________________

› Philip D’Hollander________________________________

AZ Sint-Maarten

Air Liquide

› Evi Vercammen__________________________________

› Tomas Reners___________________________________

Baloise Insurance

Ajinomoto Omnichem

› Klaartje De Groof_________________________________

› Pascal Thiebaut__________________________________

› Caroline Goris___________________________________

Allnex Belgium

Baloise Insurance

› Isabella Theys___________________________________

› Mireille Wevers__________________________________

AlphaCredit

Bank J. Van Breda & Co

› Lies Masscho____________________________________

› Etienne Alardin__________________________________

Amelior

BASF Antwerpen

› Jan Segier______________________________________

› Annemieke De Lie________________________________

› Adelien Daels____________________________________

› Raf Douws______________________________________

Amgen

› Alain Molinard___________________________________

› Ann Pauwels____________________________________

› Cristina Puca____________________________________

Antwerp Management School

› Jan Tempst______________________________________

› Danny Lauwers__________________________________

› Tine Vertommen_________________________________

APB

Bayer CropScience

› Ilse Verschueren_________________________________

› Pascale Philips___________________________________

ArcelorMittal Gent

BD-myShopi

› Els Pauwels_____________________________________

› Sara Biesemans__________________________________

66 - NETWERKGIDS 2017-2018 Beaulieu International Group

CenterParcs Europe

› Els Suvée_______________________________________

› Vera Geebelen___________________________________

Bedenk

Cevora

› Sara Coene_____________________________________

› An Bollen_______________________________________

Bedrijfsopleidingen.be

CM Limburg

› Kris Mostrey____________________________________

› Raf Froidmont___________________________________

› Kristoff Vandermeersch___________________________

› Caroline Van Bergen______________________________

› Isabelle Vanhaecke_______________________________

Coaching The Shift

Belfius Bank & Verzekeringen

› Magaly De Smet__________________________________

› Bart Van Herzele_________________________________

Coca-Cola European Partners

Belgische Spoorwegen - Train@Rail

› Adriaan Swannet_________________________________

› Kristine Bosmans_________________________________

Compass Group

Belgocontrol

› Philip Claes_____________________________________

› Kristin Libotton__________________________________

Covestro

Benelux Unie

› Geert Dilens_____________________________________

› Evelyne Van Marcke_______________________________

Crelan

Beneo

› Joke De Meyst___________________________________

› An Fobelets_____________________________________

CrossKnowledge

Bit by Bit

› Bart Peelman____________________________________

› Jan Kaas_______________________________________

D-na

BMW Group Belux

› David Crabbé____________________________________

› Pierre De Cannière_______________________________

De Lijn

› Charles Deboeck_________________________________

› Luc Bogaerts____________________________________

› Sharon Decorte__________________________________

De Lochting

› Stefaan Denooze_________________________________

› Luc Maertens____________________________________

› Els Van achter___________________________________

De VoorZorg

› Wim Vermeulen__________________________________

› An Janssens_____________________________________

BNP Paribas Fortis

Defensie

› Katrien De Meyer_________________________________

› Marc Schrijvers__________________________________

› Corinne Hespel__________________________________

› Sébastien Pregaldien______________________________

› Sven Joris______________________________________

› Timy Heyninck___________________________________

› Sofie Kellers_____________________________________

Delhaize Belgium

› Caroline Vehent__________________________________

› Patricia Van Pottelbergh___________________________

› Kara Weymeis___________________________________

› Kathleen Vande Kerckhove_________________________

Boerenbond & Landelijke Gilden

Deloitte Belgium

› Katrien Goris____________________________________

› Anneleen Arnold_________________________________

Boss Paints

Devoteam

› Jan Degezelle____________________________________

› Jan Dillis_______________________________________

Bpost

Durabrik

› Jolyn Gelens____________________________________

› Stephanie Michiels________________________________

› Mieke Neyrinck___________________________________

Dynamo

Cameleon Business Training

› Wim Thielemans_________________________________

› Tommie Harnie___________________________________

› Krist Van Laere__________________________________

Carglass

Eandis

› Diebrecht Hellofs_________________________________

› Elisabeth Boeckx_________________________________

Catena Company

› Sien Haine______________________________________

› Eddy Smets_____________________________________

› Christel Heylen__________________________________

CBR

› Betty Inghelbrecht________________________________

› Nathalie Ulrich___________________________________

› Peter Lapeere___________________________________

Cegeka

› Helena Vantilborgh_______________________________

› Jennemie Driessens_______________________________

› Nilüfer Yürük____________________________________

NETWERKGIDS 2017-2018 - 67 EDF Luminus

› Koen Beirens____________________________________

› Jurgen Blommaert________________________________

› Annemie Janssens________________________________

› Evelien De Kerpel________________________________

› Laurien Mues____________________________________

› Aline Prins______________________________________

› Hilde Van Riet___________________________________

› Bart Remmerie__________________________________

› Nathalie Verbeke_________________________________

› Victoria Storme__________________________________

› Bram Lauwers___________________________________

› Kirsten Teubner__________________________________

› Claudia Hereman_________________________________

ElaN Languages

› Hilde Verbeken___________________________________

› Peter Vaes______________________________________

› Manuelle Krajewski_______________________________

Elementair

FOD Financiën

› Koen Heyrman___________________________________

› Audrey Gaspart__________________________________

Eli Lilly

› Annelien Van Bellingen____________________________

› Bart Depraetere__________________________________

› Thibaut Wattiez__________________________________

Elia

Fopas

› Jean-Marc Conrad________________________________

› Sophie Lijnen____________________________________

Engie

Fortio Bedrijfsopleidingen

› Sigrid Van De Weyngaerdt__________________________

› Guido Houben____________________________________

› Rik Van Hecke___________________________________

Franklin Learning

Estée Lauder

› Marijke Van Cauteren______________________________

› Tania Smouts____________________________________

FranklinCovey

Eternit

› Erik Roger______________________________________

› Tom Pecceu_____________________________________

› Stefan Zanders___________________________________

Eurocontrol

FrieslandCampina

› Luc Staudt______________________________________

› Sarah De Lattre__________________________________

Evenwicht

FSMA

› Wim Croonen____________________________________

› Marie-Kristien Janssens___________________________

Expressio

Gamma België

› Stephane Verhaeren______________________________

› Tamara Staes____________________________________

f-use

Groep ADMB

› Ann Dobbeni_____________________________________

› Annelies Eysermans______________________________

Familiehulp

Group Victor Peeters

› Elke Bleyen_____________________________________

› John Ongenae___________________________________

› Kurt De Soete___________________________________

GS1

› Cedrine Frérart__________________________________

› Milena Boghossian________________________________

FAVV

› Claire Dalier_____________________________________

› Magali Baeten___________________________________

› Patrick Maetens__________________________________

› Ruud Buyl______________________________________

› Naoki Van Acker__________________________________

FCR Media

› Silvia Venturini___________________________________

› Delfine Van Boxlaer_______________________________

Gunvor Petroleum Antwerpen

Febelfin Academy

› Klaar De Rydt____________________________________

› Ann Vanlommel__________________________________

Hamann International Logistics

Fedasil

› Katrien Librecht__________________________________

› Valerie Leclercq__________________________________

Havencentrum

Fidea

› Ann D’Havé_____________________________________

› Marc Caluwé____________________________________

Hertel Services

Floré

› Raf De Cort_____________________________________

› Lena De Meulenaere______________________________

HR Booster

Fluxys Belgium

› Els Roelandt_____________________________________

› Karen Bogaert___________________________________

ICL

FOD Bosa

› Wendy De Groote_________________________________

› Patricia Bal_____________________________________

68 - NETWERKGIDS 2017-2018 ie-net ingenieursvereniging

Klein Barnum

› Nancy Vercammen________________________________

› Paul Carpentier__________________________________

IFPM

Kluwer Opleidingen

› Brigitte Remacle_________________________________

› Johan De Meyer__________________________________

IKEA

› Koen Dierckx____________________________________

› Eline Muyters____________________________________

Konsensus Leadership Coaching & Development

› Tanja Van Wuytswinkel____________________________

› Helena Demuynck________________________________

› Inge Bien_______________________________________

KPMG

› Marina Coveliers_________________________________

› Laura Portier____________________________________

› Hanne Pattyn____________________________________

Learning Needs Results

› Ilse Vanrenterghem_______________________________

› Eric Van Camp___________________________________

Inbev Belgium

Lecot-Raedschelders

› Nathalie Koninckx________________________________

› Filip Deboeck____________________________________

Indaver

Libeert

› Heidi Lenaerts___________________________________

› Marika Maton____________________________________

Indra Partners

Lidl

› Joris Celis______________________________________

› Christoph Elaut__________________________________

Ineos Styrolution

Lyreco Benelux

› Anja Beeckmans__________________________________

› Ewoud Braem____________________________________

InFidem

› Elvira van den Brekel______________________________

› Davy Mellemans__________________________________

M-team

Infrabel

› Ann Puttemans__________________________________

› Barbara Boumans________________________________

Makro Cash & Carry

› Sander Geerts___________________________________

› Sanne Campforts_________________________________

› Bert Van den Eynde_______________________________

Marine Harvest

Ingenieus

› Bart Lannoo_____________________________________

› Inge Delva______________________________________

Mc Three

Inside Out

› Lieve Picard_____________________________________

› Rita Devloo______________________________________

MCI Benelux

Institute For Business Development

› Stefan De Smet__________________________________

› Dirk Spillebeen___________________________________

Médecins Sans Frontières

International Car Operators

› Geneviève Erken_________________________________

› Sonny Serlez____________________________________

Mensura

Jacobs Douwe Egberts

› Sandra Jacobs___________________________________

› Patty Peeters____________________________________

Microsoft

Jan Yperman Ziekenhuis

› Elke Willaert____________________________________

› Cientia Cornille___________________________________

MIVB

Kaliope

› Peter Mortier____________________________________

› Katrin Naert_____________________________________

Mondelez Belgium

Volksvertegenwoordigers

› Marc De Block___________________________________

› Catherine Manteau________________________________

Moore Stephens

Karel de Grote Hogeschool

› Sally Strijbos____________________________________

› An Vanderdeelen_________________________________

Nationaal Verbond Socialistische Mutualiteiten

KBC Group

› Lizzy Konings____________________________________

› Frank Elsen_____________________________________

Nationale Loterij

› Ann Le Roy______________________________________

› Veerle Beyaert___________________________________

› Claudine Schepens________________________________

Natural Leadership

› Ellen Van Beek___________________________________

› Ann Baeke______________________________________

› Mathieu Tallon___________________________________

Nestlé

Kessels & Smit, The Learning Company

› Charlotte Mertens________________________________

› Joep Schuermans________________________________

NETWERKGIDS 2017-2018 - 69 Niko Group

Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening

› Elly Van Overloop________________________________

› Ellen Deno______________________________________

Nippon Shokubai Europe

› Inneke Hemmeryckx______________________________

› Pascale Smet____________________________________

› Micheline Leboeuf________________________________

Novo Nordisk

Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie

› Valérie Evrard___________________________________

› Peter Dewulf____________________________________

Nuscience Group

Robert Half

› Anissa Halimi____________________________________

› Els Noblesse____________________________________

OCMW Gent

Rode Kruis - Vlaanderen

› Heidi De Bruyne__________________________________

› Katrijn Van Nieuwenhove___________________________

On-Stage Expertise

Samsung

› Peggy Richie____________________________________

› Inge Onsea______________________________________

Orange Belgium

SCK.CEN

› Thierry Laurent__________________________________

› Nele Kesteloot___________________________________

› Reginald Carpentier_______________________________

SD Worx Learning

› Jelle Jacquet____________________________________

› Eric Junes______________________________________

› Jennifer Le Van__________________________________

› Tony Swinnen____________________________________

› Catharina Rutten_________________________________

› Jan Laurijssen___________________________________

› Belinda Sels_____________________________________

› Anouk Reygel____________________________________

Ormit

Securex

› Bert Bleyen_____________________________________

› Stefaan Arryn____________________________________

PABE

› Annabel Loots___________________________________

› Patrick Belpaire__________________________________

Selor

Pantelco

› Brecht Beke_____________________________________

› Peter Callens____________________________________

› Anne Decock____________________________________

Partena Ziekenfonds & Partners

SGS Belgium

› Bert Coolen_____________________________________

› Els Govaerts____________________________________

› Jeroen Keymolen_________________________________

Sibelga

Philips Innovative Applications

› Tara Vandenbranden______________________________

› Frank Klockaerts_________________________________

SKAN Performance Management

Priority Management Brussels

› Elke Persyn_____________________________________

› Anna Sigurdsson_________________________________

SKF Logistics Services Belgium

Provincie Vlaams-Brabant

› Nele Franssen___________________________________

› Bie Van de Kerckhove_____________________________

Smals

Quick Restaurants

› Mireille Speltincx_________________________________

› Brigitte Boutmans________________________________

› Peter Vandevyvere_______________________________

Randstad Group Belgium

› Veerle Demol____________________________________

› Tom Bruyninckx__________________________________

Sociale Werkplaats De Sleutel

› Dorien De Wever_________________________________

› Sarah De Meyer__________________________________

› Hilde Michielsen__________________________________

Socialistische Mutualiteiten

› Bianca Reuse____________________________________

› Heidi De Backer__________________________________

› Annelies Vanden Houte____________________________

Solidariteit voor het Gezin

› Karen Vandenweghe______________________________

› Nathalie Van Ryckeghem___________________________

Record Bank

SPIE Belgium

› Lut Callebert____________________________________

› Annik Vandeputte_________________________________

› Fabienne Luxen__________________________________

Stad Brugge

Regie der Gebouwen

› Koen Bertrem___________________________________

› Yvonne Ermens__________________________________

Stadsbestuur Dendermonde

Renotec

› Petra Beeckman_________________________________

› Kathleen Cumps__________________________________

Suez R&R Belgium › Pascale Hermans_________________________________

70 - NETWERKGIDS 2017-2018 Sweco Belgium

USG People Belgium

› Chantal Janssen_________________________________

› Wendy De Pooter_________________________________

Swift

UZ Gent

› Ann Artois______________________________________

› Brigitte Boivin___________________________________

Synergics

› Helga De Keyzer_________________________________

› Fabienne Vanwynsberghe__________________________

› Ann Verduyn____________________________________

t-groep

Valgaeren Eva

› Ellen Joris______________________________________

› Eva Valgaeren___________________________________

T&C

VDAB

› Luc Keppens____________________________________

› Pascale Bauwens_________________________________

Telenet Group

› Sara De Rop_____________________________________

› Kim Beernaert___________________________________

Vinçotte

› Tinne De Backer__________________________________

› Katrien Bolsens__________________________________

› Ann De Schoenmaeker_____________________________

› Tessa Van Lierde_________________________________

› Heidi Sierens____________________________________

Vision by Deloitte

› Ann Van Brempt__________________________________

› Nouri Zouaghi___________________________________

› Christophe Vanden Eede___________________________

VITO

› Gert Winters____________________________________

› Niels Piette______________________________________

The Brussels Airport Company

Vlaamse Overheid

› Emilie Bouckaert_________________________________

› Hilde Robbeets___________________________________

The house of change

› Erna Avonts_____________________________________

› Johan Cusseneers________________________________

Voka Antwerpen-Waasland

The Tipping Point

› Karolien Debruyn_________________________________

› Tom Nijsmans____________________________________

Volvo Group

› Katelijn Nijsmans_________________________________

› Valerie Blondeel__________________________________

Thomas More

› Christoph De Haene_______________________________

› Carl Foulon_____________________________________

Vorm

› Marleen Nobels__________________________________

› Liesbeth Ponsaerts_______________________________

Thuishulp

VOV

› Liesbeth Stevens_________________________________

› Pieter Verhaert__________________________________

TinQwise

VRT

› Christel De Baerdemaeker__________________________

› Sara Hermans___________________________________

Training & Coaching Square

› Marie-Christine Philips____________________________

› Leen Lambrechts_________________________________

› Kristin Roeckx___________________________________

TriFinance Belgium

› Veerle Schouwers________________________________

› Matthias Nauwelaers______________________________

› Karin van den Berghe_____________________________

TVH

Walk Your Talk

› Koen Mathys____________________________________

› Els Van Beveren__________________________________

UBA

Wijs

› Anne-Sophie Vilain________________________________

› Mieke van Alphen_________________________________

Uitgeverij Van In

Winston Wolfe

› Eva Chaubet_____________________________________

› Mathias Vermeulen_______________________________

Umicore

Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen

› Koen Van den Breen______________________________

› Ann Dobbelaere__________________________________

UNIE-K

Zorgbedrijf Antwerpen

› Annick Boedt____________________________________

› Sofie De Pestel___________________________________

Universiteit Antwerpen

› Joke Peeters____________________________________

› Piet Van den Bossche_____________________________

› Annick Van Herwegen_____________________________

Universiteit Gent

› Hans Van Lint____________________________________

› Karolien Van den Bossche__________________________

› Timo Vanbuel____________________________________ › Tine Vancorenland________________________________

Coming up next on December 7th 2017

FREE WEBCAST: Start-to-Blend FEATURING # Sandra De Milliano about Learning Innovation # Geena Lisa Peeters about Webinar Presenting # Marijn Goossens about Virtual Reality and many others More information and registration

www.HRD.tv

VERHOOG HET EFFECT VAN UW LEERACTIVITEITEN MET JE EIST FLEXIBILITEIT › › › › ›

Maak je eigen huisstijl(en) aan Werk al dan niet anoniem Kies 25 sjablonen of stel je eigen meting samen Kies 3 mogelijke meetmomenten en 4 mogelijke evaluatoren Kies zowel ‘happy sheets’ als vragenlijsten op kennis- of toepassingsniveau Kies uit 4 ROEM-versies, naargelang je eigen nood

JE WENST GEBRUIKSGEMAK › › › › ›

Stap in alle versies in als starter, gevorderde of expert Laat je leiden door het stappenplan of kies uit de +200 standaardvragen Bezorg je evaluaties via mail, link, QR, je website, een code of op papier Plan reminders (enkel) voor onbeantwoorde vragenlijsten € 595,00 tot € 1595,00 per jaar incl. training en support

JE VERWACHT STERKE RESULTATEN › Filter ‘live’ op vraag, doelstelling, leeractiviteit, project, evaluator, meetmoment … › Vergelijk met eigen benchmark en/of de collega’s › Exporteer dashboards naar Excel, PDF, Word of analyseer zelf de ruwe data

R O E M. BE

do. 19 oktober 2017 FOD Bosa Brussel inschrijven op ldtalks.stimulearning.be VOORMIDDAG

3 MASTERCLASSES •

Margie Meacham (USA) - B rain aware training: Practical applications of learning science • Crystal Kadakia (USA) - Instructional design for the modern learner • Chené Swart (ZAF) - T ransforming learning and development through narratives, human dignity, meaning and re-authoring

NAMIDDAG

6 KEYNOTES •

Chené Swart (ZAF) - U nothering the other, a narrative diversity and inclusion lens on L&D • Margie Meacham (USA) - C hanging the way we learn The coming educational singularity • Crystal Kadakia (USA) - D eciphering the millennial learner • 3 winnaars gekozen uit deze 12 auteurs:

L&D TALK SESSIONS

powered by Sparker • Learning Management Systems • Tendensen in Leren

STIMULEARNERS: NAAM Deze Stimulearner volgt @stimulearning via Twitter.

Deze Stimulearner gebruikt zijn Sparker-account. Ontdek Sparker op pagina 61.

Alardin Etienne

› Bank J. Van Breda & Co

Bruyninckx Tom

› Randstad Group Belgium

Arnold Anneleen

› Deloitte Belgium

Buyl Ruud

› FAVV

Arryn Stefaan

› Securex

Callebert Lut

› Record Bank

Artois Ann

› Swift

Callens Peter

› Pantelco

Avonts Erna

› Vlaamse Overheid

Caluwé Marc

› Fidea

Baeke Ann

› Natural Leadership

Campforts Sanne

› Makro Cash & Carry

Baeten Magali

› FAVV

Canoot Cindy

› Ageas

Bal Patricia

› FOD Bosa

Carpentier Paul

› Klein Barnum

Bauwens Pascale

› VDAB

Carpentier Reginald

› Orange Belgium

Beeckman Petra

› Stadsbestuur Dendermonde

Ceelen Laura

› Actiris

Beeckmans Anja

› Ineos Styrolution

Celis Joris

› Indra Partners

Beernaert Kim

› Telenet Group

Chaubet Eva

› Uitgeverij Van In

Beirens Koen

› FOD Bosa

Claes Philip

› Compass Group

Beke Brecht

› Selor

Coene Sara

› Bedenk

Belpaire Patrick

› PABE

Conrad Jean-Marc

› Elia

Bertrem Koen

› Stad Brugge

Coolen Bert

› Partena Ziekenfonds &

Beyaert Veerle

› Nationale Loterij

Bien Inge

› IKEA

Cornille Cientia

› Jan Yperman Ziekenhuis

Biesemans Sara

› BD-myShopi

Coveliers Marina

› IKEA

Bleyen Bert

› Ormit

Crabbé David

› D-na

Bleyen Elke

› Familiehulp

Croonen Wim

› Evenwicht

Blommaert Jurgen

› EDF Luminus

Cumps Kathleen

› Renotec

Blondeel Valerie

› Volvo Group

Cusseneers Johan

› The house of change

Boeckx Elisabeth

› Eandis

D’Exelle Stijn

› AXA Belgium

Boedt Annick

› UNIE-K

D’Havé Ann

› Havencentrum

Bogaert Karen

› Fluxys Belgium

D’Hollander Philip

› Ahlers

Bogaerts Luc

› De Lijn

Daels Adelien

› Amelior

Boghossian Milena

› GS1

Dalier Claire

› GS1

Boivin Brigitte

› UZ Gent

De Backer Heidi

› Socialistische Mutualiteiten

Bollen An

› Cevora

De Backer Tinne

› Telenet Group

Bolsens Katrien

› Vinçotte

De Baerdemaeker Christel › TinQwise

Bosmans Kristine

› Belgische Spoorwegen -

De Block Marc

› Mondelez Belgium

De Bruyne Heidi

› OCMW Gent

Bouckaert Emilie

› The Brussels Airport

De Cannière Pierre

› BMW Group Belux

De Cort Raf

› Hertel Services

Boumans Barbara

› Infrabel

De Groof Klaartje

› Baloise Insurance

Boutmans Brigitte

› Quick Restaurants

De Groote Wendy

› ICL

Braem Ewoud

› Lyreco Benelux

De Haene Christoph

› Volvo Group

Train@Rail Company

Partners

74 - NETWERKGIDS 2017-2018 De Kerpel Evelien

› EDF Luminus

Foulon Carl

› Thomas More

De Keyzer Helga

› UZ Gent

Franssen Nele

› SKF Logistics Services

De Lattre Sarah

› FrieslandCampina

De Lie Annemieke

› BASF Antwerpen

Frérart Cedrine

› Familiehulp

De Meulenaere Lena

› Floré

Froidmont Raf

› CM Limburg

De Meyer Johan

› Kluwer Opleidingen

Gaspart Audrey

› FOD Financiën

De Meyer Katrien

› BNP Paribas Fortis

Geebelen Vera

› CenterParcs Europe

De Meyer Sarah

› Sociale Werkplaats De Sleutel

Geerts Sander

› Infrabel

De Meyst Joke

› Crelan

Gelens Jolyn

› Bpost

De Pestel Sofie

› Zorgbedrijf Antwerpen

Goris Caroline

› Baloise Insurance

De Pooter Wendy

› USG People Belgium

Goris Katrien

› Boerenbond & Landelijke

De Rop Sara

› VDAB

De Rydt Klaar

› Gunvor Petroleum Antwerpen

Govaerts Els

› SGS Belgium

De Schoenmaeker Ann

› Telenet Group

Haegeman Katrien

› Agentschap Wegen en

De Smet Magaly

› Coaching The Shift

De Smet Stefan

› MCI Benelux

Haine Sien

› Eandis

De Soete Kurt

› Familiehulp

Halimi Anissa

› Nuscience Group

De Wever Dorien

› Randstad Group Belgium

Harnie Tommie

› Cameleon Business Training

Deboeck Charles

› BMW Group Belux

Haspeslagh Matthias

› Assists

Deboeck Filip

› Lecot-Raedschelders

Hellofs Diebrecht

› Carglass

Debruyn Karolien

› Voka Antwerpen-Waasland

Hemmeryckx Inneke

› RVA

Decock Anne

› Selor

Hereman Claudia

› FOD Bosa

Decorte Sharon

› BMW Group Belux

Hermans Pascale

› Suez R&R Belgium

Degezelle Jan

› Boss Paints

Hermans Sara

› VRT

Dekeyzer Silvia

› Audi Brussels

Hespel Corinne

› BNP Paribas Fortis

Delva Inge

› Ingenieus

Heylen Christel

› Eandis

Demol Veerle

› Smals

Heyninck Timy

› Defensie

Demuynck Helena

› Konsensus Leadership

Heyrman Koen

› Elementair

Houben Guido

› Fortio Bedrijfsopleidingen

Coaching & Development

Belgium

Gilden

Verkeer

Deno Ellen

› RVA

Inghelbrecht Betty

› Eandis

Denooze Stefaan

› BMW Group Belux

Jacobs Marleen

› Autogrill Belux

Depraetere Bart

› Eli Lilly

Jacobs Sandra

› Mensura

Dernaucourt Lien

› Ageas

Jacquet Jelle

› Orange Belgium

Devloo Rita

› Inside Out

Janssen Chantal

› Sweco Belgium

Dewulf Peter

› Rijksdienst voor Jaarlijkse

Janssens An

› De VoorZorg

Janssens Annemie

› FOD Bosa

Vakantie Dierckx Koen

› Kluwer Opleidingen

Janssens Marie-Kristien

› FSMA

Dilens Geert

› Covestro

Joris Ellen

› t-groep

Dillis Jan

› Devoteam

Joris Sven

› BNP Paribas Fortis

Dobbelaere Ann

› Wit-Gele Kruis Oost-

Junes Eric

› SD Worx

Kaas Jan

› Bit by Bit

Dobbeni Ann

› f-use

Kellers Sofie

› BNP Paribas Fortis

Douws Raf

› BASF Antwerpen

Keppens Luc

› T&C

Driessens Jennemie

› Cegeka

Kesteloot Nele

› SCK.CEN

Elaut Christoph

› Lidl

Keymolen Jeroen

› Partena Ziekenfonds &

Elsen Frank

› KBC Group

Erken Geneviève

› Médecins Sans Frontières

Kleijn Harma

› Ageas

Ermens Yvonne

› Regie der Gebouwen

Klockaerts Frank

› Philips Innovative Applications

Evrard Valérie

› Novo Nordisk

Koninckx Nathalie

› Inbev Belgium

Eysermans Annelies

› Groep ADMB

Konings Lizzy

› NVSM

Fobelets An

› Beneo

Krajewski Manuelle

› FOD Bosa

Vlaanderen

Partners

NETWERKGIDS 2017-2018 - 75 Lambers Gert

› Aurelium

Persyn Elke

› SKAN Performance

Lambrechts Leen

› Training & Coaching Square

Lannoo Bart

› Marine Harvest

Philips Marie-Christine

› VRT

Lapeere Peter

› Eandis

Philips Pascale

› Bayer CropScience

Laurent Thierry

› Orange Belgium

Picard Lieve

› Mc Three

Laurijssen Jan

› SD Worx Learning

Piette Niels

› VITO

Lauwers Bram

› FOD Bosa

Ponsaerts Liesbeth

› Vorm

Lauwers Danny

› Antwerp Management School

Portier Laura

› KPMG

Le Roy Ann

› KBC Group

Pregaldien Sébastien

› Defensie

Le Van Jennifer

› Orange Belgium

Prins Aline

› EDF Luminus

Leboeuf Micheline

› RVA

Puca Cristina

› BASF Antwerpen

Leclercq Valerie

› Fedasil

Puttemans Ann

› M-team

Lenaerts Heidi

› Indaver

Remacle Brigitte

› IFPM

Libotton Kristin

› Belgocontrol

Remmerie Bart

› EDF Luminus

Librecht Katrien

› Hamann International

Reners Tomas

› Air Liquide

Reuse Bianca

› Randstad Group Belgium

Logistics

Management

Lijnen Sophie

› Fopas

Reygel Anouk

› SD Worx Learning

Loots Annabel

› Securex

Richie Peggy

› On-Stage Expertise

Luxen Fabienne

› Record Bank

Robbeets Hilde

› Vlaamse Overheid

Maertens Luc

› De Lochting

Roeckx Kristin

› VRT

Maetens Patrick

› GS1

Roelandt Els

› HR Booster

Manteau Catherine

› Volksvertegenwoordigers

Roger Erik

› FranklinCovey

Marien Geert

› AZ Jan Portaels

Rutten Catharina

› Orange Belgium

Masscho Lies

› AlphaCredit

Schepens Claudine

› KBC Group

Mathys Koen

› TVH

Schouwers Veerle

› VRT

Maton Marika

› Libeert

Schrijvers Marc

› Defensie

Mellemans Davy

› InFidem

Schuermans Joep

› Kessels & Smit, The Learning

Mertens Charlotte

› Nestlé

Michiels Stephanie

› Durabrik

Segier Jan

› Amelior

Michielsen Hilde

› Randstad Group Belgium

Sels Belinda

› Orange Belgium

Molinard Alain

› BASF Antwerpen

Serlez Sonny

› International Car Operators

Mortier Peter

› MIVB

Sermeus Michiel

› Actiris

Mostrey Kris

› Bedrijfsopleidingen.be

Sierens Heidi

› Telenet Group

Mues Laurien

› FOD Bosa

Sigurdsson Anna

› Priority Management Brussels

Muyters Eline

› IKEA

Smet Pascale

› Nippon Shokubai Europe

Naert Katrin

› Kaliope

Smets Eddy

› Catena Company

Nauwelaers Matthias

› TriFinance Belgium

Smouts Tania

› Estée Lauder

Neyrinck Mieke

› Bpost

Speltincx Mireille

› Smals

Nijsmans Katelijn

› The Tipping Point

Spillebeen Dirk

› IFBD

Nijsmans Tom

› The Tipping Point

Staes Tamara

› Gamma België

Nobels Marleen

› Thomas More

Staudt Luc

› Eurocontrol

Noblesse Els

› Robert Half

Stevens Liesbeth

› Thuishulp

Ongenae John

› Group Victor Peeters

Storme Victoria

› EDF Luminus

Onsea Inge

› Samsung

Strijbos Sally

› Moore Stephens

Pattyn Hanne

› IKEA

Suvée Els

› Beaulieu International Group

Pauwels Ann

› Amgen

Swannet Adriaan

› Coca-Cola European Partners

Pauwels Els

› ArcelorMittal Gent

Swinnen Tony

› SD Worx

Pecceu Tom

› Eternit

Tallon Mathieu

› KBC Group

Peelman Bart

› CrossKnowledge

Tempst Jan

› BASF Antwerpen

Peeters Joke

› Zorgbedrijf Antwerpen

Teubner Kirsten

› EDF Luminus

Peeters Patty

› Jacobs Douwe Egberts

Theys Isabella

› Allnex Belgium

Company

76 - NETWERKGIDS 2017-2018 Thiebaut Pascal

› Ajinomoto Omnichem

Vanden Eede Christophe

› Telenet Group

Thielemans Wim

› Dynamo

Vanden Houte Annelies

› Randstad Group Belgium

Ulrich Nathalie

› CBR

Vandenbranden Tara

› Sibelga

Vaes Peter

› ElaN Languages

Vandendriessche Dirk

› Actiris

Valgaeren Eva

› Valgaeren Eva

Vandenweghe Karen

› Randstad Group Belgium

Van achter Els

› BMW Group Belux

Vandeputte Annik

› SPIE Belgium

Van Acker Naoki

› GS1

Vanderdeelen An

› Karel de Grote Hogeschool

van Alphen Mieke

› Wijs

Vandermeersch Kristoff

› Bedrijfsopleidingen.be

Van Beek Ellen

› KBC Group

Vandevyvere Peter

› Smals

Van Bellingen Annelien

› FOD Financiën

Vandewalle Patrick

› Ageas

Van Bergen Caroline

› CM Limburg

Vanhaecke Isabelle

› Bedrijfsopleidingen.be

Van Beveren Els

› Walk Your Talk

Vanhaute Jane

› AZ Sint Jan Brugge-Oostende

Van Boxlaer Delfine

› FCR Media

Vanlommel Ann

› Febelfin Academy

Van Brempt Ann

› Telenet Group

Vanrenterghem Ilse

› IKEA

Van Camp Eric

› Learning Needs Results

Vantilborgh Helena

› Eandis

Van Cauteren Marijke

› Franklin Learning

Vanwynsberghe Fabienne › Synergics

Van de Kerckhove Bie

› Provincie Vlaams-Brabant

Vehent Caroline

› BNP Paribas Fortis

Van de Vijver Sara

› Ageas

Veldeman Joey

› AZ Sint Blasius

Van De Weyngaerdt Sigrid › Engie

Venturini Silvia

› GS1

van den Berghe Karin

Verbeke Nathalie

› FOD Bosa

Van den Bossche Karolien › Universiteit Gent

› VRT

Verbeke Pieter

› Ageas

Van den Bossche Piet

› Universiteit Antwerpen

Verbeken Hilde

› FOD Bosa

Van den Breen Koen

› Umicore

Vercammen Evi

› AZ Sint-Maarten

van den Brekel Elvira

› Lyreco Benelux

Vercammen Nancy

› ie-net ingenieursvereniging

Van den Eynde Bert

› Infrabel

Verduyn Ann

› UZ Gent

van Dooren Katrien

› Adecco

Verhaeren Stephane

› Expressio

Van Hecke Rik

› Engie

Verhaert Pieter

› VOV

Van Herwegen Annick

› Zorgbedrijf Antwerpen

Vermeulen Mathias

› Winston Wolfe

Van Herzele Bart

› Belfius Bank & Verzekeringen

Vermeulen Wim

› BMW Group Belux

Van Laere Krist

› Dynamo

Verschueren Ilse

› APB

Van Lierde Tessa

› Vinçotte

Vertommen Tine

› BASF Antwerpen

Van Lint Hans

› Zorgbedrijf Antwerpen

Vilain Anne-Sophie

› UBA

Van Marcke Evelyne

› Benelux Unie

Wallaert Shirley

› AZ Sint Jan Brugge-Oostende

Van Nieuwenhove Katrijn

› Rode Kruis - Vlaanderen

Wattiez Thibaut

› FOD Financiën

Van Overloop Elly

› Niko Group

Wevers Mireille

› Baloise Insurance

Van Pottelbergh Patricia

› Delhaize Belgium

Weymeis Kara

› BNP Paribas Fortis

Van Riet Hilde

› FOD Bosa

Willaert Elke

› Microsoft

Van Ryckeghem Nathalie

› Solidariteit voor het Gezin

Winters Gert

› Telenet Group

Van Wuytswinkel Tanja

› IKEA

Yürük Nilüfer

› Eandis

Vanbuel Timo

› Zorgbedrijf Antwerpen

Zanders Stefan

› FranklinCovey

Vancorenland Tine

› Zorgbedrijf Antwerpen

Zouaghi Nouri

› Vision by Deloitte

Vande Kerckhove Kathleen › Delhaize Belgium

.BE N E G N I D ELS OPLEI S S S F J U I R R B D POINT JEN.BE E I U R L E B V E PRO I 2018 R A U N A 120 sessies en 4 gesprekshoeken DO. 25 J Proef van o.a. The Tipping Point / TinQwise / D-na / Tryangle / Feel Good Manager / Mezure / Ellevation / StreetwiZe - Mobile School / Vector of Change / ROEM / Opleidingscoach / Natural Leadership / Catena Company / Ithaka / The Coaching Square / Indra Partners / CrossKnowledge / Vinçotte Academy / The house of change / Learning Needs Results / Arcturus / Bit by Bit / Marbl / CUTESolutions / The Learning Hub / Kluwer Opleidingen / Dynamo …

BUSINESS EXCELLENCE THROUGH PERS FOR IGNITING BUSINESSES TO GROW, LEADERS MUST GROW TO LEAD THEM BEING BECOME A CHALLENGE COACHED PROFESSIONAL COACH THE LEADER IN YOU Attend our ROOT-coach training programme for managers. and to successful Coach‘transformative’ Training, Certification High Impact Training It is yourIndividual direct way leadership.

Team Coaching

and Specialisation

Programmes

Download our free white paper in Dutch, French or English on © • ROOT-GROW certification Coaching skills for leaders www.trainingcoachingsquare.com.

Or attend one of our Taste &• Test sessions.

• Change coaching programme: Professional • People focused management • Mentoring & Executive • Team coaching skills for Scan this QR-code for direct accessCertified Coach © & BLOSSOM ad• BLOOM EN FR NL managers to thecoaching white paper in your language. vanced coaching programmes • Managerial coaching • Communication with impact • Starlight • Entrepreneurial coaching • Feedback skills ® • Coaching vitamins • Insights & Enneagram • Dealing with conflicts • Dealing with stress • Team coaching training for • Everyday negotiation • Total experience team coaching coaches

3

ORGANISATION

SUCCESS

1

2

TEAM

PERSONAL

TAKE THE NEXT STEP IN Y

www.trainingcoachingsquare.com www.coachingsquare.be - contact@coachingsquare.be - Find us on: