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ISSN 0256-7830; 41. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Innovationsmanagement

Strategisches Innovations­ management für KMU Seite 11

innovate! austria. Von der österrei­ chischen Innova­ tionselite lernen Seite 16

product innova­ tion project an der TU Graz Seite 25


17. Kongress

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WIRTSCHAFTSINGENIEURE

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REFERENTEN (A-Z) DI Dr. Knut Consemüller

Festsaal der TU Wien

Univ.-Prof. Dr. Detlef Heck DI Oliver Lennertz

Anmeldung & Informationen unter: www.wing-online.at/kongress

DI Willi Mrkonjic Dr. Klaus Pseiner Univ.-Prof. Dr. Wilfried Sihn Prim. Dr. Gerhard Stark Prof. Dipl.-Ing. Jürgen Stockmar Rektor Univ.-Prof. Dr. Hans Sünkel

WINGnet

Univ.-Prof. Dr. Siegfried Vössner

WIEN

Veranstalter

Organisation

Unterstützung durch


Editorial

Innovationsmanagement

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o. Univ. Prof. DI Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser!

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„Wer hat‘s erfunden?“ fragt in einem bekannten Werbespot für ebenso bekannte Kräuterbonbons ein kleiner penetranter Schweizer. Beschämt erhält er zur Antwort: „Die Schweizer.“ „Und wer genau?“ Endlich fällt der bekannte Name. Kreativität und Innovation scheinen eng miteinander zusammenzuhängen und haben bekanntlich auch in anderen KOOP Branchen leuchtende wirtschaftliche Beispiele. Wie gehen erfolgreiche Unternehmen mit Kreativität und Innovation um? Gibt es so etwas wie Erfolgsrezepte - kann man auch hier „etwas managen“? Man kann und man tut es. Im Augenblick erfreut sich dieser Bereich der Unternehmensstrategie großer Beliebtheit: PERATI Unzählige Bücher erscheinen zu dem Thema - ebenso wie Innovationsberater. Diese Tatsache allein reicht aber nicht aus, ein solches Modethema zum Thema eines WingBusiness Hefts zu machen: Innovationsmanagement ist nach Definition aus der freien Enzyklopädie Wikipedia die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die KOO P Verwertung von Ideen ausgerichtet. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten. „Wer hat‘s erfunden?“ – Lassen Sie mich diese Frage nochR mals stellen. Wer hat das Flugzeug, wer die Glühbirne des Titelbildes erfunden? Die Brüder Wright, beziehungsweise Thomas Edison? Weit gefehlt! Wright und Edison waren weit größere Meister im Innovationsmanagement als sie kreative Erfinder waren: Die Brüder Wright haben in einer beeindruckenden Konsequenz bestehende teilweise erfolgreiche Ansätze ihrer Konkurrenten analysiert und durch methodische Entwicklung ihrer Kitty Hawk einen der ersten kontrolliert gesteuerten Motorflüge der Welt geschafft. Bei Edison liegt die Sachlage ähnlich. Er selbst hielt sich auch nie für einen großen Erfinder: „Genie ist ein Prozent Inspiration und neunundneunzig Prozent Transpiration“, meinte er in einem Interview. Die Glühbirne hat übrigens Joseph Swan Jahre vor Edisons Patentanmeldung erfunden und bereits kommerziell vertrieben. Edison einigte sich nach verlorenem Prozess mit Swan und vermarktete die Glühbir-

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ne weiter. Meiner Meinung nach ist Edison die ideale Figur von der man erfolgreiches Innovations-management lernen kann. Sein genialer(er) Gegenspieler Nikola Tesla, ein ehemaliger Student und Ehrendoktor unserer damaligen Technischen und Montanistischen Hochschule Graz-Leoben, war dabei trotz bahnbrechender Erfindungen in den Bereichen der Wechselstromtechnik, Energieübertragung und anderer Dinge weit weniger erfolgreich. Dies begann schon damit, dass den damals auffallend talentierten Studenten die weitsichtige Administration wegen nicht bezahlter Studienbeiträge exmatrikulierte. Daran hat sich bis heute nichts geändert – an der Weitsichtigkeit. Aber das gehört nicht hierher. Thomas Edison verstand es im Unterschied zu Tesla viel besser, seine Ideen und die Ideen anderer Zeitgenossen durch ein methodisches Vorgehen für sich kommerziell nutzbar zu machen. In diesem Heft wollen wir das moderne Innovationsmanagement mit mehr als 100 Jahren Abstand zu den beiden Erfindern beleuchten: In einem Interview spricht der steirische Edison, Dipl.-Ing. Ulrich Santner über Innovation und Erfolgsrezept seiner weltweit erfolgreichen Hochtechnolgiefirma Anton Paar GmbH. Weiters stellen Dipl.-Ing. Roland Waldner und Mag. Ingun Metelko das Philips Consumer Lifestyle Zentrum Klagenfurt im Beitrag „Innovationen für den Weltmarkt“ vor. Dipl.-Ing. Dr. Börge Kummert und Dipl.-Ing. Dr. Hans Lercher von der Fachhochschule Campus02 berichten über die Ergebnisse ihres Forschungsprojektes „Strategisches Innovationsmanagement für KMU“. Univ. Prof. Dr. Søren Salomo von der TU Kopenhagen, Mag. Martin Pattera Geschäftsführer der iip innovation und Dipl.-Ing Gerald Steinwender, Obmann der Plattform für Innovationsmanagement stellen ihr auf Fallstudien basierendes Innovations-Beratungstool innovate! austria vor. In seinem zweiten Artikel mit Dipl.Ing. Roger Chevalier, stellt Martin Pattera eine Innovationsmethode vor, die auf Analysen von Kundenaussagen beruht. Zum Abschluss der einschlägigen Fachartikel beschreibt Mario Fallast mit Dipl.-Ing. Hannes Oberschmid das product innovation project an der TU Graz, an dessen Einführung und Erfolg er maßgeblich beteiligt war und ist. Als Wirtschaftsingenieure fühlen wir uns der Innovation im Allgemeinen und ihrer Umsetzung verpflichtet. Als Akademiker dürfen wir aber nicht den speziellen Aspekt der Kreativität vernachlässigen. Darum freut es mich besonders, dass die Technische Universität Graz Nikola Tesla und nicht Thomas Edison mit einem nach ihm benannten Laboratorium im Jahre 2006 ein Denkmal gesetzt hat. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, wieder gefallen und verbleibe mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

Nikola Tesla 


Top­Thema: Innovationsmanagement Roland Waldner, Ingun Metelko

Innovationen für den Weltmarkt

6

Philips Consumer lifestyle Klagenfurt

Interview mit Ulrich Santner

Innovationsmanagement bei der anton Paar GmbH

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Börge Kummert, Hans Lercher

Strategisches Innovationsmanagement für KMU

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Ergebnisse des Forschungsprojekts STraTIM

Søren Salomo, Martin Pattera, Gerald Steinwender

innovate! austria.

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Von der österreichischen Innovationselite lernen

Roger Chevalier, Martin Pattera

Mit der «outcome­Driven Innovation Methode» zum Markterfolg

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So entwickeln Sie aus Kundenaussagen bahnbrechende Innovationen

Mario Fallast, Hannes Oberschmid

product innovation project an der TU Graz 4

25 WINGbusiness 1/2008


Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Innovationsmanagement 3

FACHARTIKEL Bruno Hake Serie: Altersversorgung (5) Aufbau und Verzehr des Kapitals

28

Vermögensstrategie zur Alterssicherung

MEDIENCORNER

Buchrezensionen 32

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus

WING

Deutscher Wirtschaftingenieurtag DeWIT 2007

UNINACHRICHTEN

DAP08 - ein Rückblick 35

Sonja Embst

Alfred Fürst

10

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TechnoÖkonomieForum 37

WINGNET

Helmut Ringdoefer

Bosch-ESTIEM-Workshop

CALL FOR PAPERS

Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement in WINGbusiness 03/2008 37

IMPRESSUM

Impressum

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TOP-Thema

Roland Waldner, Ingun Metelko

Innovationen für den Weltmarkt Philips Consumer Lifestyle Klagenfurt Nicht nur die Entwicklungsabteilung – im Center of Competence hat sich jeder einzelne Mitarbeiter dem Innovationsgeist verschrieben. Im Klagenfurter Innovationszentrum von Philips werden Produktinnovationen für die Bereiche Körperpflege, Haarpflege, Haushalt sowie Gesundheit und Wellness für den Weltmarkt entwickelt. Ein Stabmixer, der kabellos Eis crusht, ein Epiliergerät, das den Zupfschmerz vergessen lässt, ein Körperenthaarungsgerät für Männer oder ein schonender Haarglätter sind nur einige Beispiele. Für gesunde und wohlschmeckende Ernährung sorgen die bei Philips Klagenfurt entwickelten Küchengeräte wie Entsafter und Küchenmaschinen.

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on einem führenden Hersteller erwartet der Markt kontinuierlich neue Lösungen und Produktkonzepte. Doch wie schafft man es, das Thema Innovation in den Mittelpunkt aller Aktivitäten zu rücken und in den Köpfen aller Mitarbeiter zu verankern? Gelebte Innovationskultur Neben vielen Aktivitäten und Veränderungsprojekten, die auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter zielen oder das Wissensmanagement im Unternehmen verbessern, hat man in Klagenfurt das Innovation & Creativity Programm eingeführt. Wichtig dabei ist, dass Innovation & Creativity auf den ganzen Standort und nicht nur auf einzelne Abteilungen ausgerichtet ist. Denn Innovationen entstehen nicht nur in der Entwicklungsabteilung, auch die Finanzabteilung oder der Einkauf oder die Human Ressource Abteilung können und müssen ihren Beitrag leisten,



um ein gesamtes Unternehmen dauerhaft innovativ auftreten zu lassen. Das Kernelement des Programms ist eine 2-tägige Schulung zu den beiden Begriffen Innovation und Kreativität. Das klingt vielleicht trivial – ist es aber überhaupt nicht. Denn diese beiden Begriffe werden zwar häufig, aber sehr unterschiedlich verwendet und interpretiert. Erst wenn man ein gemeinsames Verständnis für die Begriffe Innovation und Kreativität aufbringt und seinen eigenen Handlungsspielraum erkannt hat, ist auch die Basis für eine gemeinsame Innovations-Kultur geebnet. Mut zur Kreativität Um Kreativität dauerhaft zu fördern, sind drei Dimensionen zu berücksichtigen. Die erste und wichtigste ist die Dimension der Mitarbeiter, oder genauer gesagt der Menschen selbst. Hierbei geht es im Wesentlichen um die Ängste der Mitarbeiter, um ihre Kreativitäts-

blockaden. Im Speziellen geht es um das Erkennen und Abbauen dieser Blockaden oder auch Widerständen gegenüber Innovationen. Doch bevor man diese Blockaden abbauen kann muss man sich ihrer erst bewusst werden. Denn grundsätzlich sind alle Menschen von Geburt an höchst kreativ – es gibt nur viele, ja sehr viele Gründe, die es uns immer wieder schwer machen, unsere Kreativität auszuleben. Und die meisten Mitarbeiter bei Philips Consumer Lifestyle Klagenfurt waren sich ihrer Blockaden zumeist gar nicht bewusst – bis sie die Schulung besucht hatten. Und damit diese Schulung auch nachhaltig wirkt, haben sich alle interessierten Teilnehmer (mehr als 100 Personen) in den folgenden 18 Monaten weitere 10 mal in Kleingruppen von 5 bis 10 Personen getroffen, um sich gegenseitig auszutauschen und um voneinander zu lernen und sich weiter zu entwickeln. So wurde diese 2tägige Schulung tatsächlich auch zu einem Lehrgang, um

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Top-Thema den „Mut zur Kreativität“ zu fördern. Und schließlich erkannten viele Teilnehmer dieser Schulung, dass Kreativität wie eine Droge wirken kann – und hat man erste einmal von ihr gekostet, dann kann man nicht mehr davon loslassen. So gesehen sind wir jetzt alle süchtig – süchtig nach Kreativität!

OASIS-Water is Life, das im Zuge des Product-Innovation-Project gemeinsam mit der Technischen Universität Graz, der Karl Franzens Universität und der Inspirierende Rahmenbedingungen University of Technology in Helsinki/ Die zweite wesentliche Dimension Finnland im Jahr stellt die Umgebung dar. Die Umge- 2007 ausgearbeitet bung muss Kreativität und somit Inno- wurde. Über den vationen fördern und nicht behindern. Tellerrand hinausblicken, neue TheDeswegen wurde unter anderem ein men behandeln um für alte Themen Ideenmanagement Programm entwi- neue Ideen zu bekommen – genau das ckelt, dass es jedem Mitarbeiter von ist die Devise dabei. Seit 2002 werden jedes Jahr mehrere dieser Projekte durchgeführt und die Ergebnisse bei Philips Consumer Lifestyle Dipl.-Ing. Klagenfurt immer Roland Waldner sämtlichen Mitarbeitern in Form FUNction Development von öffentlichen Manager Präsentationen zuPhilips Consumer gänglich gemacht Lifestyle – damit alle davon lernen oder sich Philips Consumer Lifestyle Klagenfurt einfach inspirieren lassen können. möglich macht, Ideen einzureichen und diese auch bis zu einer bestimmten Doch auch die räumliche Umgebung vorgegebenen Reife auszuarbeiten. Die muss passen, um kreativ sein zu könentsprechenden Rahmenbedingungen nen. Wichtig war für uns daher auch der wurden geschaffen und werden vom Umbau unserer Büros zu einer „Oase Management Team aktiv gefördert. der Inspiration“ im Sommer 2006. Ein Im Zuge dieses Ideenmanagement Team von mehreren Mitarbeitern hat Programms wird auch vermehrt mit sich dieses Themas angenommen und Universitäten, Fachhochschulen oder ein völlig neues Raum-Konzept ausgehöheren technischen Lehranstalten arbeitet und selbst umgesetzt. Farben, zusammengearbeitet. Ein sehr erfolg- Offenheit, Inspiration, grüne Pflanzen, reiches Beispiel hierfür war das Projekt Kommunikationszentren – alle diese

Büro vorher WINGbusiness 1/2008

Mag. Ingun Metelko Communication Manager Philips Austria Elemente wurden verarbeitet und realisiert. Abschließend haben mehr als die Hälfte der Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung unter Anleitung einer Malerin noch über 60 Bilder gemalt, die jetzt überall im Entwicklungsbereich die Wände oder Rückwände der Kästen verschönern. Und die dritte Dimension ist im Grunde die unwesentlichste überhaupt – es handelt sich dabei um die Kreativtechniken, um Methoden zur Förderung der Kreativität. Auch die werden in Klagenfurt gelehrt und geübt, und auch Kollegen an anderen PhilipsStandorten interessieren sich für unsere Kreativ-Techniken. Wir sind stolz, dass unsere Bemühungen Früchte tragen, so wurde Philips Consumer Lifestyle im Jahr 2006 von der Fraunhofer Gesellschaft Technologie Entwicklungsgruppe (TEG) als erstes nicht-deutsches Unternehmen mit dem Innovations- und Kreativitätspreis, dem InKa-2006, ausgezeichnet. Kreativität ist inzwischen fixer Bestandteil unserer DNA, und Innovation ist ein Prozess, der per Definition nie endet. Erwarten Sie also noch viele spannende Philips Produkte „developed in Klagenfurt“!

Büro nachher 


Top-Thema

Interview mit Ulrich Santner

Innovationsmanagement bei der Anton Paar GmbH Ulrich Santner ist seit 5 Jahren im Aufsichtsrat der Anton Paar GmbH, die in Besitz der gemeinnützigen Santner-Privatstiftung ist, tätig und forciert die Innovationstätigkeit des Unternehmen durch stetige Kontakte zu den führenden Forschungseinrichtungen und systematische Vorgehensweise, neue Technologien aus der Forschung in die Industrie zu transferieren. Zahlreiche innovative Produkte wurden international erfolgreich positionieren. Höhepunkt seiner Karriere war die Wahl zum Unternehmer des Jahres 1995 in Österreich und die Ernennung als Ehrensenator der TU Graz in 2005. 1964 wurde der „Verband der Wirtschaftsingenieure der TU Graz“ gegründet und Herr Dipl.-Ing. Ulrich Santner zu dessen Geschäftsführer gewählt. Welche Bedeutung hat Innovationsmanagement in der Unternehmung Anton Paar? Auf welche Parameter wird großen Wert gelegt? Sehr stolz kann die Fa. Anton Paar behaupten, dreimal den österreichischen Staatspreis für Innovation gewonnen zu haben. Innovationsmanagement wird bei Anton Paar ganz besonders groß geschrieben. In der hausinternen F&E-Abteilung sind 75 Personen von insgesamt über 980 tätig. Wir pflegen Kontakte zu diversen Universitätsinstituten und anderen Außenstellen und geben etwa 20 % unseres Nettoumsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Das ist im Vergleich zum österreichischen Durchschnitt „high up“. Wir agieren in Marktnischen, wo es wichtig ist, allerneueste und qualitativ beste Produkte sowie Prozesse entsprechend zu gestalten und zu optimieren. Unsere Kunden wissen genau, was sie haben wollen, obwohl wir Qualität etwas verschieden definieren. Wir sagen Qualität ist nicht das, was der Kunde will, sondern Qualität ist das, was der



Kunde wollen würde, wenn er wüsste was technologisch möglich ist. Und da kommen wir praktisch immer mit besseren technologischen Lösungen und überraschen meistens den Kunden mit Eigenschaften, die er gar nicht erwartet hat. Was sind die Kernpunkte der Innovationsstrategie von Anton Paar und wie sichern Sie dessen Erfolg? Die Kernpunkte sind erstens technologische Führerschaft durch entsprechend gut finanzierte Forschung, durch die Selektion von besten Fertigungsmöglichkeiten, durch weiters großzügigste Vertriebsunterstützung und durch ganz enge Kooperation mit den Schlüsselkunden, weil wir nur von diesen erfahren, was in den einzelnen Fachgebieten wirklich gewünscht wird. Sie haben am Telefon erwähnt, dass Sie nicht nach dem Lehrbuch vorgehen. Wie ist das zu verstehen?

In den üblichen Vorlesungen über Innovationspolitik wird auf übliche Unternehmen bezug genommen, die in der Regel eher größere Stückzahlen erzeugen – also im Bereich Massenfertigung tätig sind – und wo technische Ansprüche nicht im Vordergrund stehen. Da wird mehr Wert auf DesignFragen, modische Aspekte etc. gelegt, beispielsweise bei Massenartikeln. Bei uns ist es so, dass der Kunde genau weiß was er will und dass wir durch Marktlückenstrategie nur kleine Stückzahlen machen und für diese kleinen Stückzahlen eben versuchen, in all den fünf Bereichen, in denen wir tätig sind, Weltspitze zu sein. Generell wird nach dem Grundsatz „Schuster bleib bei deinem Leisten“ gelebt und wir sind genau in diesen Gebieten tätig, die wir als „unsere Marktnischen“ definiert haben. So ist die Produktwahl meistens schon durch die Anforderungen dieser Kunden vorgegeben. Wir benötigen nicht so sehr Portfolio-Analysen oder wenden diverse andere Methoden an, die bei großen Industrieunternehmungen üblich sind, weil wir durch unsere

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Top-Thema Marktnischenphilosophie schon genau wissen, wo wir tätig sein wollen und in diesen Marktnischen stetig die Qualität der Produkte und Prozesse steigern möchten. Ihre Kunden werden eine hohe Erwartung an Sie als Weltmarktführer stellen. In wie fern kommt der Begriff Demand Pull, Druck von Seiten der Kunden auf die Unternehmung zu neuen Innovationen, bei Anton Paar zu tragen? Wir sind durch diese Marktnischenphilosophie immer von den spezifischen Anforderungen der Kunden beeinflusst. Vor allem beim Reifeprozess der Entwicklung kommt es sehr wohl darauf an, dass das Problem beim Kunden optimal gelöst wird. Das heißt unsere Aufgabe ist in erster Linie die Lösung des Problems des Kunden. Unser Beitrag ist in der Regel neue technologische Kenntnisse und die Möglichkeit, einfach die Dinge noch besser – in unserem Fall ist es meistens noch genauer und noch schneller – zu machen. Und wie technologiegetrieben sprich Technology Push sind die Innovationen bei Anton Paar? Gibt es eine Art Kreativabteilung? Wir versuchen in all diesen Bereichen, in denen wir tätig sind, die allerneuesten Technologien anzuwenden. Also State of the Art ist bei uns mehr oder weniger das Niveau, über das wir hinausgehen müssen, d.h. wir kümmern uns sehr wohl um die Technologien an sich und deren Weiterentwicklung, dass wir z.B. im Haus eine eigene Abteilung haben, die Methoden optimiert. Und diese relativ kleine Abteilung, die ist, ich würde sagen, ganz vorne in der Entwicklung und arbeitet meistens mit den führenden Instituten auf der ganzen Welt zusammen; vorwiegend aber, wenn geht, mit österreichischen, deutschen, ja englischsprachigen Instituten. D. h., wir kooperieren mit Universitätsinstituten, dann vor allem Instituten von Forschungsunternehmungen wie Max-Planck-Institut, FrauenhoferGesellschaft, Joanneum Research, aber dann ebenso mit Sonderinstituten, wie sie sich als Schwerpunkt an bestimmten Universitäten gebildet haben z. B. Rheologie in Louven oder Standford University und bestimmte andere Fachinstitutionen.

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Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit der Erfahrung bei der Neuentwicklung von Produkten und Prozessen? Die Erfahrung wird als sehr wichtig eingestuft und zwar insofern, da man auf der einen Seite in der Regel dadurch das macht, was wirklich gebraucht wird und weil man auf der anderen Seite durch die Reflexion vor allem hohe Konsistenz bei der Problemlösung finden kann. Um es anders auszudrücken – wenn man auf einem Gebiet wirklich „in“ ist, dann ist es wesentlich wahrscheinlicher, dass man für dieses Gebiet noch bessere Lösungen findet, als wie wenn man irgendwo eben glaubt, tätig sein zu müssen. Und insofern ist es nicht nur unsere Erfahrung, sondern auch die Erfahrung von allem unserer Schlüsselkunden, die da Platz greift. Also kreativ allein zu sein, reicht nicht aus? Kreativ allein zu sein, reicht nicht. Was dazu gehört, ist eine ganz konkrete Problembeschreibung und entsprechende Problemlösung auf der einen Seite und den Biss, den man haben muss, um Lösungen zu treffen, die vor allem ohne Fehler langfristig optimal wirken. Die hohe Zuverlässigkeit unserer Geräte ist der ganz wesentliche Punkt und den kann man eigentlich nur erreichen, wenn man in dem Gebiet „in“ ist und die Technologien kennt. Das ist z. B. so, dass wir die Geräte, die bei uns fertig montiert sind, noch weitere 14 Tage im eigenen Haus belassen und permanent in Betrieb laufen lassen, weil wir aus Erfahrung wissen, dass die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalles von elektronischen Komponenten in etwa gleich ist für die ersten 10 Tage wie für die folgenden 10 Jahre. Die Geräte laufen im Hause eine bestimmte Zeitperiode und anschließend prüfen wir die Geräte nochmals, bevor wir sie ausliefern, um etwaige dropouts – also Frühausfälle – bei uns im Haus zu haben und dadurch nur Geräte auf den Markt bringen, die mit größter Wahrscheinlichkeit fehlerlos sind – und zwar für lange Zeit. Die Endprüfung führen Sie für alle Produkte durch oder nur stichprobenartig? Die Prüfung wird praktisch schon für alle Produkte durchgeführt. Hinzu

kommt noch, dass wir bei spezifischen Applikationen also Anwendungsaufgaben auch Geräte Tag und Nacht laufen lassen, um eben wirklich zu sehen, dass sie Langzeit-problemlösend wirksam sind, d. h. dass es keine Ausfälle geben sollte – auch unter den miesesten Bedingen z. B. extremen Temperaturen, Luftfeuchte …, wie die Prozessbedingungen eben sein können, ja und noch ein bisschen ärger. Also meistens ist es so, dass uns der Kunde spezifische Anforderung an das Gerät stellt z.B. dass das Gerät bis -40 °C in Betrieb genommen werden kann. Unsere Leute setzen sich mit dem Wunsch des Kunden auseinander und entwickeln Möglichkeiten, das Gerät bis -110 °C einsetzen zu lassen. Dann bauen wir es natürlich für -110 °C, wenn nicht wesentliche Teuerungen dadurch gegeben sind. Also wir machen auch die Bereiche in der Regel größer als der Kunde sie erwartet. Was ist beim Management eines Innovationsprojektes für Sie wichtig? Was sind Ihrer Meinung nach die Erfolgsfaktoren? Beim Management ist die richtige Selektion der Produkte als Erstes zu nennen. Deswegen ist die Stufe von der Idee bis zur Entscheidung, dass etwas im Detail entwickelt wird, ganz besonders wichtig. D. h. zunächst werden die Ideen gescreent bzw. bewertet, dann wird neben der Machbarkeitsstudie eine Wirtschaftlichkeitsstudie erstellt. Diese Wirtschaftlichkeitsstudie soll meiner Meinung nach sehr umfassend sein, dass man z.B. Break-Even-PointAnalysen für verschiedene Stückzahlen darstellt, um zu wissen, wann das Produkt in einer bestimmten Größenordnung verkäuflich ist. So hat man die Entscheidungsgrundlagen, dass man sagt „jawohl wir machen das Produkt“ und gehen in die Entwicklungsphase. Wir haben das ganze Prozedere auf dem SAP-System in Form eines ProjektManagement-Systems umgesetzt und da sind die Stufen von dem Screening angefangen bis zu einer Spezifikationsphase entsprechend umgesetzt. Wenn die Spezifikationen klar daliegen und auch entsprechend überprüft sind, erst dann entscheiden wir uns, ob das Produkt entwickelt wird und dann wird ein Team zusammengestellt, das die Entwicklung relativ rasch durchführen kann. In diesem Team müssen alle Komponenten abgedeckt sein. Und da




Top-Thema ist es wiederum so – was wir selber im Haus haben, sind gewisse Stärken, die wir haben und die verknüpfen wir mit Stärken außerhalb des Hauses, sodass das ganze zur „kritischen Masse“ führt, um ein Produkt optimal entwickeln zu können.

bestimmtes Bündel von Produkten bildet, sodass wir eine neue Marktnische haben. Durch diesen Umstand ist es so, dass z.B. viele Ideen, die an uns herangebracht werden, aufgrund dieser Überlegungen gar nicht realisiert werden.

Dipl.-Ing. Ulrich Santner Aufsichtsrat Anton Paar GmbH Wie hoch ist der Anteil an Betriebsleistung, um die Position im Marktsegment Mess-Einrichtungen zu sichern? Es ist genau definiert, in welchen Marktnischen wir sein wollen und wir haben eine Regel, die besagt: wenn eine Idee kommt, die nicht in eine Marktnische hineinpasst, dann realisieren wir diese Ideen nur dann, wenn sich eine neue Nische bilden lässt, d. h., wenn man auch an andere Produkte denkt, die ein

Haben Sie ein persönliches Erfolgsrezept oder so etwas wie ein Motto, was Sie den Wirtschaftsingenieuren weitergeben möchten?

Zunächst empfehle ich die aktive Auseinanderset zung mit spezifischen Aufgabenstellungen in der Praxis. Das beinhaltet den Kontakt mit Unternehmen, sei es bei Ferialarbeiten, Uni-Projekten oder sogar Diplomarbeiten, die Kommunikation im Team und eine Portion Hausverstand. Eine gediegene Ausbildung im Bereich Mathematik und in speziellen Naturwissenschaften, für die man sich interessiert, bilden eine solide Grundlage. Das Rezept lautet: nicht bummeln und nicht überarbeiten – zuerst Gedanken machen, dann

aber konsequent vorangehen. Für den Studienfortschritt soll das heißen, am zeitlichen Studienplan dran bleiben – inklusive sämtlicher Tätigkeiten, die Spaß machen! Herr Santner, ich bendanke mich herzlich für das Gespräch Das Interview führte Frau Dipl.-Ing. Sonja Embst Dipl.-Ing Ulrich Santner 1951–1956 Studium an der TU Wien und TU Graz (Dipl.-Ing. für Wirtschaftsingenieurwesen) 1956–1957 Bauunternehmen „GRANIT“, Graz, stellv. Bauleiter 1957–1959 Forschungsassistent an der Purdue University, USA (Master of Science in Industrial Engineering) 1959–1973 Assistent am Institut für BWL and der TU Graz, Lehrbeauftragter für Operations Research ab 1963 Geschäftsführer der Anton Paar GmbH ab 2003 Vorsitzender des Aufsichtsrates der Anton Paar GmbH sowie Stiftungsvorstand der gemeinnützigen Santner Stiftung 1994 Kommerzialrat 1995 „Unternehmer des Jahres“, 2005 Ehrensenator der TU Graz

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus Herr Dipl.-Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus ist mit Anfang Februar 2008 der Beratergruppe ISN Innovation Service Network beigetreten. Dabei spezialisiert er sich auf die Bereiche Wissens- und Innovationsmanagement. Von Oktober 2003 bis Oktober 2007 war er wissenschaftlicher Assistent an der TU Graz am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung. In seiner Dissertation widmete er sich der Implementierung von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse. Der Fokus galt hierbei den Produktentwicklungsprozessen, welche im Rahmen eines Forschungsprojektes am Kompetenzzentrum ViF – Das Virtuelle Fahrzeug und bei den Industriepartner AVL List und Magna Steyr empirisch untersucht wurden. Zuvor absolvierte er das Studium Wirtschaftsingenieurwesen/Schwerpunkt Verkehrstechnik. Die Diplomarbeit zur Brennbeginndetektion im Verbrennungsmotor führte er für die AVL List durch, bei der er auch von 1999-2003 beschäftigt war. Herr Ninaus engagierte sich auch als Obmann für das Wissensmanagement Forum und war Mitglied in der Studienkommission und im Normungsausschuss zur Wertanalyse.

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Top-Thema

Börge Kummert, Hans Lercher

Strategisches Innovationsmanagement für KMU Ergebnisse des Forschungsprojekts STRATIM Im Forschungsprojekt STRATIM wurde ein auf die Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) abgestimmter Ansatz für Strategisches Innovationsmanagement entwickelt. Durch eine passende Zusammenstellung von klassischen Instrumenten des strategischen Managements und neuen Innovationsmethoden wird ein Strategieentwicklungsprozess bis hin zur Generierung neuer, strategisch relevanter Produkte und Dienstleistungen strukturiert. Die ersten Praxiserfahrungen zeigen, dass sich strategisches Innovationsmanagement trotz der beschränkten Ressourcen von KMU erfolgreich betreiben lässt. Der in STRATIM entwickelte methodische Leitfaden wird von den Unternehmen als sehr zielorientiert, pragmatisch, effizient und innovationsfördernd empfunden. 1. Ausgangssituation und Zielsetzung Im Frühjahr 2006 fand im neuen Gebäude der Fachhochschule CAMPUS 02 (www.campus02.at) in Graz der Startworkshop zum aktuellen Forschungsprojekt „STRATIM – Strategisches Innovationsmanagement“ - initiiert durch den damals jungen Studiengang Innovationsmanagement und der Innovationsberatungsfirma IMG Innovation-Management-Group GmbH (www. innovationsmanagement.at) – mit 15 Praktikern aus verschiedensten österreichischen KMU statt. Dem Forschungsprojekt lagen die folgenden Hypothesen zu Grunde:  Zeitmangel, Überlastung der Schlüsselpersonen im Tagesgeschäft sowie oftmals fehlendes Know-how halten KMU davon ab, Innovationsmanagement professionell und strategisch orientiert zu betreiben.

WINGbusiness 1/2008

 Wird innoviert, so steht meistens die reine Produkt(-weiter)entwicklung im Fokus. Innovationschancen im Bereich der produktbegleitenden Dienstleistungen (Planung, Wartung, Reparatur, Weiterverarbeitung, …) oder der Geschäftsmodelle (Vorwärts-/Rückwärtsintegration, Vertrieb, Produktion, Pricing, Kundenkommunikation,…) werden in KMU kaum systematisch identifiziert.  Spezifische Methoden und Tools für derartige Dienstleistungsinnovationen und innovative Unternehmensentwicklungen sind nicht bekannt und werden nicht verwendet. Aufgrund der genannten Hypothesen wurden die folgenden Zielsetzungen an das Forschungsprojekt gestellt:  1. Design eines auf die Bedürfnisse österreichischer KMU angepassten Vorgehens für das systematische

Aufspüren von strategischen Innovationschancen.  2. Finden eines praxisgerechten Ansatzes, der ohne großen Schulungsaufwand anzuwenden ist und mit angemessenem Zeitbedarf die notwendigen Innovationschancen generiert.  3. Adaptieren und Vernetzen von neuen systematischen InnovationsWerkzeugen aus dem Bereich TRIZ und klassischen Instrumenten des strategischen Managements zur methodischen Unterstützung.  4. Entwickeln einer KMU - gerechten Vorgehensweise zur Steigerung strategischer Innovationskompetenz 2. Projektkonstellation und Vorgehensweise Um die gesteckten Ziele zu erreichen, wurde in der Entwicklungsphase

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Top-Thema zunächst ein geeigneter Methodenmix unter Einbindung eines weltweit führenden, englischen Expertenteams aus dem Bereich Systematisches Innovieren erarbeitet und anschließend mit fünf KMU unter „Laborbedingungen“ getestet und weiterentwickelt. Aus diesen Erkenntnissen wurde ein idealtypischer Vorgehensprozess abgeleitet. In der anschließenden Pilotprojektphase wurde das Gesamtkonzept unter realen Bedingungen mit fünf Projektpartnern in den jeweiligen Firmen angewendet und auf diese Weise einem harten Praxischeck unterzogen. Zum Abschluss wurden die Erfahrungen gesammelt und ausgewertet. Die Ergebnisse der Pilotprojektphase sind wiederum in die endgültige Methodik eingeflossen. Parallel zur Umsetzungs- und Abschlussphase wurde eine empirische Begleitevaluierung durchgeführt mit dem Ziel den Einsatz von TRIZ-Tools in österreichischen Unternehmen zu analysieren. Als Untersuchungsmethode wurde die schriftliche postalische Befragung mittels standardisierten Erhebungsbogen gewählt sowie ergänzende Experteninterviews. 3. STRATIM Vorgehensmodell Das Vorgehensmodell zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass mit relativ geringem Aufwand (ca. 5 Teamtage, je nach Rahmenbedingungen des Unternehmens) ein gesamter Innovationsstrategieentwicklungsprozess durchlaufen werden kann, von der systematischen Analyse des Unternehmens, der Kun-

Ausgangslage analysieren

ƒ Unternehmensstatus ermitteln ƒ Business verstehen und analysieren ƒ Erfolgsfaktoren (Stärken / Schwächen) und

den und des Projektträger aktuellen Geschä f t smodells, der Generierung einer Projektpartner sehr großen Anzahl an strategisch relevanten InnovatiKnow-how-Partner onscha nby IFR Consulting Ltd/ Bristol/ GB cen bis zur strukturier- Abb. 1: STRATIM – Projektkonstellation ten Bewertung dieser Zur ersten Identifikation von InnoChancen und operativen Umsetzungs- vationsideen aber auch zum besseren planung aussichtsreicher Ideen. Verstehen des „Business“ hat sich das Im Wesentlichen gliedert sich der 9-Fenster-Tool (9-View-Screen) als geentstandene Vorgehensvorschlag in 3 eignetes Instrument herausgestellt. Arbeitsschwerpunkte Bei diesem Instrument wird das Pro 1. Die strategisch optimalen Innova- dukt bzw. die Dienstleistung in die tionssuchfelder finden: zwei Hauptdimensionen „System“ und Hierbei hat sich die klassische SWOT- „Zeit“ zerlegt. Die Dimension „System“ Analyse (Stärken/Schwächen/Chan- beschreibt das Produkt/die Dienstleiscen/Risiken) als ein geeignetes und tung an sich. Weiters wird in dieser rasch anwendbares Instrument heraus- Dimension das Subsystem („Mikro = gestellt. zoom in“) und das Supersystem („MaDie Aufgabe dieser Analyse am An- kro = zoom out“) unterschieden. Das fang des Innovationsprozesses ist es, Subsystem beschreibt die Zusammendas Entscheidungsfeld des strategischen setzung bzw. die Komponenten des Planers einzuengen, indem beispiels- Produkts/der Dienstleistung. Das Suweise anschaulich gemacht wird, wo persystem hingegen beschreibt die Umdie Chancen vielleicht die Ressourcen gebung, in der das Produkt/die Dienstdes Unternehmens überschreiten oder leistung eingebettet ist. Betrachtet man mit dem Ressourcenprofil nicht ver- beispielsweise einen Kugelschreiber als einbar sind. Sie dient gleichzeitig zur System, so wäre das Subsystem: MieBewusstseinsbildung und Abklären des ne, Feder, Hülle, etc. Das Supersystem Status-Quo. könnte in diesem Fall der Benutzer, das  2. Generierung der Innovations- Meeting, der Schreibtisch, das Papier, potenziale. etc. sein:

Strat. Ziele definieren

Ideen entwickeln

ƒ Ideen mit Hilfe von

ƒ Strategische Zielgrößen und

Business Trends

Zielwerte festlegen

finden

ƒ Strategische

ƒ Maßnahmenkatalog

Suchfelder

zur Umsetzung der

definieren

strategischen Zielwerte entwickeln

Bewerten & Selektieren

ƒ Innovationsgrad bewerten ƒ Umsetzungsaufwand beurteilen

Entscheiden & Umsetzung planen ƒ Ideen präsentieren ƒ Innovationsstrategie formulieren ƒ Umsetzung festlegen

ƒ Verantwortliche für Konkretisierung festlegen

ƒ Umfeldentwicklungen (Chancen/Risken) analysieren

Abb. 2: Strategischer Innovationsprozess nach STRATIM  Vgl. Meffert, 1998, S. 65ff. 12

 Vgl. Mann, 2002, S 63ff. WINGbusiness 1/2008


Top-Thema In der zweiten Dimension „Zeit“ wird die Analyseebene „Gegenwart“ noch erweitert durch die Betrachtung der „Vergangenheit“ (was passiert vor dem Kauf bzw. Benutzens des Produktes bzw. der Dienstleistung) und der „Zukunft“ (was passiert nach dem Kauf bzw. Benutzen). So ergibt sich – wie in Abbildung 3 ersichtlich – in Summe eine 9-Fensterdarstellung. Entgegen dem häufig verbreitetem Vorgehen, sich nur mit dem Subsystem in der Gegenwart auseinander zu setzen, bietet das 9-Fenster-Tool in Summe acht Bereiche, in denen man sich die Frage stellen kann: Findet man unbefriedigte Kundenbedürfnisse, Kompromisse mit denen der Kunde leben muss oder sonstige Ideen, aus denen sich zukünftige Innovationen bei meinem Produkt, meiner Dienstleistung oder bisherigen Geschäftspraxis machen lassen? Dieses Tool eignet sich sehr gut, um zunächst Verständnis über das „Umfeld“ der Produkte und Dienstleistun-

angewendet, so ist die quantitative und qualitative „Ausbeute“ an Innovationsideen um ein Vielfaches den klassischen Kreativitätswerkzeugen überlegen. Zur weiteren Identifikation von Innovationschancen, insbesondere hinsichtlich Geschäftsfelderweiterung, eignet sich die Verwendung der sogenannten Business-Trends (ebenfalls ein Ergebnis der neueren TRIZ-Forschung). Analog zu den technischen Evolutionstrends besagen die Business-Trends, dass sich Produkte, Dienstleistungen und Firmen nicht nach Zufälligkeiten entwickeln, sondern nach bestimmten Mustern – eben sogenannten Trends. Es gibt bisher 25 erkannte Trends im Bereich Business. Der nachfolgend dargestellte Trend beschäftigt sich mit der Entwicklung von Kundenansprüchen  1. Der Trend startet links mit „Ware“ was bedeutet, das bei Firmen, die sich in diesem Entwicklungsstadium befinden, der Kunde nicht nach dem

Abb. 3: Das 9-Fenster-Tool gen einer Firma zu erzeugen. Es ist quasi eine etwas andere Sichtweise auf „das was wir tun“. Gekoppelt mit der zeitlichen Betrachtung öffnet es weiters den Suchhorizont - man stößt auf Kundenbedürfnisse, Kompromisse und andere Unzulänglichkeiten, die die Chance auf neue Innovationen bieten. Wird dieses Tool professionell moderiert und in einer verständlichen Weise

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Hersteller einer Ware fragt, sondern er kauft einfach nur das Produkt. Wer es produziert ist dem Kunden egal.  2. Der Wunsch der Kunden entwickelt sich mit der Zeit zu einem „wahrnehmbaren“ Produkt. Erfolg Nachzulesen in: Mann, Darrell: Hands on Systematic Innovation for Business & Management, Bideford, 2007.

reiche Firmen haben als nächsten „Evolutionsschritt“ ihr Produkt zu einer Marke ausgebaut, welches der Kunde bewusst nachfragt. Das beste Beispiel hierfür ist sicher die Firma Neuburger – „Sagen Sie niemals Leberkäse zu ihm“.  3. Firmen, die ein erfolgreich nachgefragtes Produkt am Markt positioniert haben, bauen im Laufe der Zeit auch Dienstleistungen darauf auf, da sie damit neue Kundenbedürfnisse befriedigen können.  4. Der nächste Evolutionsschritt ist die Positionierung als „Know-How“Träger. Die Kunden kommen zu dieser Firma, weil sie selber nicht mehr die Kompetenz haben um ein bestimmtes Problem zu lösen. Der Unterschied zum Dienstleister-Stadium ist der, dass bei diesem der Kunde Problemeigner und Problemlöser in einem ist. Er lagert nur einfach die Abwicklung aus. Beim Know-HowTräger ist der Kunde Problemeigner und der Know-How-Träger ist der Problemlöser.  5. Letzter Evolutionsschritt ist die Tr a n s f o r m a t i o n des Firmen-KnowHows in Branchen mit ähnlichen Problemen oder die Nutzung der Positionierung für neue Dienst leist ungen und Produkte. Mit Hilfe der Analyse und Diskussion dieser 25 Trends lässt sich einerseits der aktuelle Status der Firma sowie noch vorhandenes Entw ick lu ng sp o t enzial darstellen, die Trends unterstützen aber auch außerordentlich die Ideengenerierung im Team, da sie zu neuen Denkmustern führen.  6. Bewertung und Schritte zur Realisierung Der letzte Schritt ist ein leistungsstarkes Bewertungsverfahren von Innovationschancen sowie eine klare, leicht verständliche Checkliste zur Konkretisierung der Ideen. Danach folgt mit zeitlichem Abstand (die Zeit wird für

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Top-Thema

Zeit Ware

Produkt

Dienstleistung

Erfahrung

Mann, Darrell: Hands on Systematic Innovation for Business & Management. Bideford. 2007

Transformation

Autoren •Kann ich aus meinem Artikel ein unverwechselbares Produkt machen? •Was macht mein Produkt unverwechselbar? •Womit kann ich mich abheben?

•Kann ich zu meinem Produkt auch eine DL hinzugeben? •Was braucht/macht der Kunde rund um mein Produkt

•Kann ich rund um mein Produkt / DL mit meiner Erfahrung punkten? •Wo könnte der Kunde / andere Branchen meine Kompetenzen brauchen?

•Wofür steht mein Unternehmen? •Wofür sind wir bekannt? •Wohin könnte diese Positionierung übertragen werden?

Abb. 4 beschreibt den Trend „Evolution von Kundenbedürfnissen“ die Ausarbeitung benötigt) ein Entscheidungsmeeting, bei welchem die Umsetzung und die nächsten Schritte geplant werden. 4. Resümee Mit dem vorgestellten Ansatz ist es auch KMU möglich, systematisches und strategisch relevantes Innovationsmanagement zu betreiben. Die Erfahrungen mit den Projektpartnern haben gezeigt, dass im Schnitt mit fünf Projekttagen an Aufwand gerechnet werden muss. In Relation zu dem erzielten Output an Innovationschancen ist dieser zeitliche Aufwand eine mehr als gute Investition. Neben dem erfreulichen hohen Output an letztlich auch realisierten Innovationen konnten die Projektpartner weitere positive Nebeneffekte registrieren: Die Unternehmen erkannten, wie „leicht“ es sein kann, Innovationspotenziale durch ein strukturiertes Vorgehen aufzuzeigen.

Es konnte ein deutlicher Kompetenzbau im Bereich des strategischen Innovationsmanagements beobachtet werden und strategische Innovationen wurden durch diese Vorgehensweise auch für die beteiligten Mitarbeiter „greifbar“ und zum Thema. Die Unternehmen haben durch die professionelle Umsetzung des Prozesses in kürzester Zeit die aktuellsten Konzepte und Methoden im Bereich der Innovationsstrategien kennengelernt und somit ein perfektes „Training on the job“ genossen. Letztendlich hat auch die Vernetzung der Projektpartner zu erheblichen Synergieeffekten beigetragen. Literatur: Meffert, H.: Marketing. Wiesbaden: Gabler-Verlag 1998. 8. Auflage. Mann, D.: Hands on systematic Innovation. Malaysia 2002.

Dipl.-Ing. Dr. Hans Lercher Leiter Studiengang In­ novationsmanagement am CAMPUS 02 und GF der IMG-Innovation Management Group GmbH

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Hans Lercher, Dipl.-Ing. Dr. Studium Telematik an der TU Graz (Abschluss 1994), anschließend Studium der Betriebs- Rechts- und Wirtschaftswissenschaften an der TU Graz (Abschluss 2000). Dissertation am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung der TU Graz bei Prof. Wohinz (Abschluss 1998). Von 1999 bis 2001 Assistent des technischen Vorstands bei der AHT AG in Rottenmann. Ab 2001 Gründer und Geschäftsführer der IMGInnovation Management Group GmbH – ein auf Innovationsmanagement spezialisiertes Beratungsunternehmen (Link: www.innovationsmanagement. at) sowie ab 2005 Studiengangsleiter des FH- Studiengangs Innovationsmanagement an der Fachhochschule CAMPUS 02 in Graz. Börge Kummert, Dipl.-Ing. Dr. Studium WirtschaftsingenieurwesenMaschinenbau an der TU Graz (Abschluss 1998), Dissertation am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie an der TU Graz (Abschluss 2004). Von 2001–2006 Gründungsmitglied und Berater der BWL research & consulting GmbH. Ab 2006 Hauptberuflicher FHLektor am Studiengang Innovationsmanagement an der Fachhochschule CAMPUS 02 in Graz.

Dipl.-Ing. Dr. Börge Kummert Lektor Studiengang In­ novationsmanagement am CAMPUS 02

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5.Internationale Sommerakademie Projektmanagement 28.Juli bis 8.August 2008 Technische Universität Graz

institut für baubetrieb projektentwicklung

bauwirtschaft projektmanagement

Thematische Schwerpunkte der Vorträge und Übungen Projektentwicklung; Projektleitung und Projektsteuerung, Organisation, Risikound Qualitätsmanagement, Wissensmanagement, Mediation sowie Kosten- und Terminplanung, Projektmanagement im internationalen Vergleich. Zielgruppe Die Sommerakademie ist ein Angebot für Studierende der Architektur, des Bauingenieurwesens, des Wirtschaftsingeneurwesens, der Stadt- und Regionalplanung sowie vergleichbarer Studienrichtungen im Hauptstudium an Universitäten und Technischen Hochschulen, sowie für Fachleute aus der Praxis

www.bbw.tugraz.at

Kosten Studierende: Euro 300.- / Fachleute aus der Praxis: Euro 1200.-


Top-Thema

Søren Salomo, Martin Pattera, Gerald Steinwender

innovate! austria. Von der österreichischen Innovationselite lernen Ziel von innovate! austria. ist es, Unternehmen bei der Steigerung der Innovationsleistung zu unterstützen. Kernelement dazu ist das Erkennen eigener Innovationspotenziale durch Assessment und Benchmarking. Anhand des Innovation Excellence Modells wurden aus der Analyse von annähernd 100 Unternehmen Erfolgsfaktoren und Best Practices von Benchmark-Unternehmen abgeleitet. Die österreichische Innovationselite erreicht im Vergleich zu ihrem Branchendurchschnitt eine deutlich höhere Umsatzrentabilität. Sie unterscheidet sich von innovationsschwachen Unternehmen durch klare Zielvorgaben für Innovation, sowohl auf strategischer Ebene als auch in operativen Bereichen. Dem Front End im Innovationsprozess wurde bisher nur mittelmäßige Bedeutung beigemessen – hier liegt das größte Potenzial auch für Benchmark-Unternehmen.

I

nnovation als Basis für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil

Innovation ist ein bestimmendes Schlagwort unserer Tage. Während „Innovation“ in der politischen Diskussion fast schon für alle gesellschaftlichen Bereiche als Zielgröße benannt ist und man den Eindruck einer „Innoflation“ gewinnen kann, ist Innovation aus unternehmerischer Perspektive zu Recht ein zentrales Thema. Die Liberalisierung des Welthandels hat nicht nur neue Märkte geschaffen, sondern auch neue, immer leistungsfähigere Konkurrenten. Zusätzlich werden Kunden anspruchsvoller und verlangen höhere Qualität zu niedrigeren Kosten. Wem es gelingt, diesem Schraubstock durch neue Produkte und Prozesse zu entkommen, der sichert sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil und damit nachhaltige Profite.

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Dies gilt, vielleicht mit Ausnahme des berühmten schottischen WhiskeyProduzenten, der seinen Kunden verspricht seine seit hunderten von Jahren etablierten Produkte nie zu innovieren, für fast alle Unternehmen. innovate! austria. gibt Antworten auf wichtige Fragen des Innovationsmanagements innovate! austria. bietet Unternehmen die Möglichkeit eines umfassenden Assessment der eigenen Innovationskraft – daraus ergeben sich Antworten auf wichtige Fragen des Innovationsmanagements.  Wie wird der Erfolg der eigenen Innovationsleistung gemessen und an vergleichbaren Unternehmen beurteilt – innerhalb der eigenen Branche und branchenübergreifend?  Was sind die Merkmale einer erfolgreichen Innovationsstrategie?

 Welche organisatorischen Rahmenbedingungen zur Umsetzung von Innovationsstrategien haben sich in der Praxis bewährt?  Wie kann eine innovationsfördernde Unternehmenskultur gestaltet werden?  Wie kann der Innovationsprozess – Ideengenerierung, Entwicklung und Vermarktung – effektiv und effizient gestaltet werden? innovate! austria. ist eine Initiative der Plattform für Innovationsmanagement unter wissenschaftlicher Leitung von Hrn. Univ.-Prof. Dr. Sören Salomo. Die Initiative wird wissenschaftlich unterstützt durch den FH Campus Wieselburg, Fachhochschule Wiener Neustadt, sowie durch den FH Wels Studiengang Innovations- und Produktmanagement. An der Entwicklung von innovate! austria. ist ein Konsortium aus Industrieunternehmen und KMU

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Top-Thema beteiligt, das einen hohen Praxisbezug sicherstellt. Die Initiative wird durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit unterstützt und richtet sich an Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in ganz Österreich. Das Innovation Excellence Modell beinhaltet die wesentlichen Hebel zur Steigerung der Innovationsleistung von Unternehmen Zur Messung der Innovationsfähigkeit österreichischer Unternehmen verwendet innovate! austria. das Innovation Excellence Modell. Es integriert die beiden zentralen Parameter des Innovationsergebnisses – Neuartigkeit und Return on Innovation – mit den

erfolgskritischen Innovationsmanagementbereichen. Aufbauend auf einer breiten theoretischen und empirischen Erfahrung (Hauschildt & Salomo, „Innovationsmanagement“, 4. Aufl., 2005) erfasst das Innovation Excellence Modell Innovationsmanagement realitätsnah. Es integriert alle relevanten Bereiche mit Erfolgseinfluss und berücksichtigt explizit gegenseitige Abhängigkeiten der einzelnen Managementbereiche. Das Innovation Excellence Modell unterscheidet zwei relevante Bereiche des Innovationsmanagements: das betriebliche Innovationssystem und den Innovationsprozess. Das Innovationssystem kann als „unternehmerische Innovations-DNA“ verstanden werden. Hier geht es um die Gestaltung von Parametern, die im Hintergrund wirken und neben ihrer direkten Erfolgsbeeinflussung vor allem die Basis für erfolgreiche Aktivitäten im Innovationsprozess legen. Das Innovationssystem umfasst dabei u. a. die Innovationsstrategie des

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Unternehmens, die Verbindung von Innovations- und Unternehmensstrategie, die Verankerung unternehmerischen Handelns bei den Mitarbeitern und die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen. Darüber hinaus ist das Innovationssystem auch durch den organisatorischen Rahmen, in dem Innovationen im Unternehmen angesiedelt sind, definiert. Der Innovationsprozess ist im Innovation Excellence Modell in drei generische Phasen unterteilt, die auch als drei „Welten“ mit unterschiedlichen Herausforderungen verstanden werden können. Die erste Phase, das Front End des Innovationsprozesses, ist die Welt der Unsicherheit, der Initiative, der Kreativität, der breiten Informationssuche. Die wesentlichen Herausforderungen im Front End sind die Erfassung bestehender und zukünftiger (Kunden-) Bedürfnisse, sowie das Finden von Ideen für einzigartige Lösungen mit großem wirtschaftlichen Potentiel. In der Entwicklungsphase wird in einem strukturierten Prozess Unsicherheit systematisch reduziert. Hier werden technologische Alternativen getestet, Marktlösungen entwickelt und interne Kompetenzen aufgebaut. Sobald ein marktgängiger Prototyp vorhanden ist, werden Aktivitäten der Markteinführungsphase relevant. In allen drei Phasen sind spezifische Aktivitäten zur Informationssammlung und -bewertung notwendig. Gleichzeitig geht es um Ausmaß und Qualität in-

erhält detailliertes und strukturiertes Feedback zur Leistungsfähigkeit des einzelnen Unternehmens im Vergleich zu Benchmark-Unternehmen. Die Benchmark-Unternehmen werden anhand eines mehrstufigen Auswahlprozesses identifiziert. Benchmark-Unternehmen müssen eine kritische Größe erreicht haben, die sichert, dass sich Strukturen für Innovationsmanagement entwickelt haben. Zudem bedarf es außergewöhnlichen Erfolgs mit Innovationen. Unternehmen, die in den letzten drei Jahren ein hoch innovatives Neuprodukt-Portfolio vorgelegt haben und mit diesen neuen Produkten auch weit überdurchschnittlichen wirtschaftlichen Erfolg erzielt haben, qualifizieren sich als Benchmark-Unternehmen. Zusätzlich müssen Innovationsvorhaben auch in monetär messbaren Unternehmenserfolg umgesetzt worden sein. Im Folgenden wird zwischen Benchmark-Unternehmen (d. h. „Top“ 15 % der Datenbasis) und innovationsschwachen Unternehmen (d. h. „Bottom“ 15 % der Datenbasis) unterschieden.

terner und externer Zusammenarbeit, der professionellen Projektsteuerung sowie um Innovationscontrolling. Seit Sommer 2007 haben bereits annähernd 100 führende Unternehmen in Österreich ein Assessment ihrer Innovationsleistungsfähigkeit im Rahmen von innovate! austria. erhalten. Jedes teilnehmende Unternehmen

Die durchschnittliche Umsatzrentabilität in den Branchen, denen die Benchmark-Unternehmen zuzurechnen sind, liegt bei 3,88 %. BenchmarkUnternehmen erreichen somit eine durchschnittlich doppelt so hohe Profitabilität im Vergleich zu den Mitbewerbern ihrer Branchen. Das stärkste Benchmark-Unternehmen leistet eine

Die österreichische Innovationselite erreicht im Vergleich zum jeweiligen Branchendurchschnitt deutlich höhere Umsatzrentabilität – und ist tendenziell „first-to-market“. Im Durchschnitt weisen die Unternehmen der Benchmark-Gruppe eine Umsatzrentabilität von 8,01 % auf.

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Top-Thema Umsatzrentabilität, die sogar 17 % über dem entsprechenden Branchendurchschnitt liegt. Die innovationsstarken Unternehmen sind zudem früher und aggressiver im Markt tätig. Fast 2/3 der Benchmarkunternehmen strebt an, als einer der ersten mit neuen Produkten in den Markt zu gehen oder sogar neue Märkte zu schaffen. Die innovationsschwachen Unternehmen verfolgen diese „first-tomarket“-Strategie deutlich seltener.

prägungen ihres Innovationssystems. Die folgenden sechs Bereiche markieren Parameter des Innovationssystems, in denen sich die größten Unterschiede zeigen.

Strategische Zielvorgaben sind bei Benchmark-Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt. Dem Front End im Innovationsprozess wurde bisher nur mittelmäßige Bedeutung beigemessen – hier liegt das größte Potenzial auch für Benchmark-Unternehmen.

Klare Ziele für Innovation sind Grundlage und wichtigste Rahmenbedingung um Innovationsleistung zu erzielen.

Innovationssystem Top- und Bottom-Unternehmen zeigen eine ganze Reihe unterschiedlicher Aus-

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Benchmark-Unternehmen unterscheiden sich durch klare Zielvorgaben für Innovation – sowohl auf strategischer Ebene als auch in operativen Bereichen. (siehe Abb.4)

Die Verankerung von Innovation in der Unternehmensstrategie und deren Verknüpfung mit den operativen Bereichen ist bei Benchmark-Unternehmen um 33 % stärker ausgeprägt. Kein anderer Bereich im Innovation Excellence Modell zeigt einen so deutlichen Unterschied zwischen Top- und BottomUnternehmen.

Eine „Vision für Innovation“ und daraus abgeleitete strategische Zielvorgaben und Innovationsfelder bilden die wesentliche Grundlage für alle nachfolgenden Aktivitäten. So können Trends gezielt verfolgt und Innovationsprojekte vorausschauend geplant und bewertet werden. Darauf aufbauend sind erforderliche Kompetenzen und Talente rechtzeitig für das Untermen zu entwickeln bzw. verfügbar zu machen. Mondi Business Paper, ein weltweit tätiges Unternehmen aus der Papierindustrie mit Sitz in Österreich, gibt ein Beispiel für die durchgängige Definition von Innovationszielen. Ausgehend von der Vision „To be the most innovative company of our industry“ werden bei Mondi Innovationsfelder über die gesamte Wertschöpfungskette der Papiererzeugungsbranche abgeleitet. Innerhalb der Innovationsfelder – z.B. „Produktdifferenzierung“ – werden konkrete, operative Innovationsziele und Kennzahlen zur Steuerung der Innovationsleistung festgelegt. Es zeigt sich, dass Benchmark-Unternehmen Innovation als unternehmensweite Aufgabe verstehen. Innovationsziele werden dort auf oberster Unternehmensebene festgelegt, und davon ausgehend für einzelne Bereiche übersetzt – wie z. B. Forschung & Entwicklung, Produktmanagement, Marketing, Vertrieb, Produktion oder Personalentwicklung. Innovation durchdringt damit die gesamte Organisation! Zahlreiche Gespräche mit Innovationsverantwortlichen und die Erfahrung bei der Einführung von Innovationsmanagementsystemen in Unternehmen zeigen, dass der Weg zu Innovationszielen auch Bottom-up funktionieren kann, z. B. durch den Vorschlag einer Gruppe von Innovationsverantwortlichen an die Geschäftsführung. Letztendlich müssen Ziele aber immer von der obersten Führungsebene getragen und verantwortet werden, um ihren Zweck als Leitlinie für die operative Innovationstätigkeit zu erfüllen.

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Top-Thema

Innovationsprozess Auch der Innovationsprozess wird von Top-Unternehmen deutlich anders gestaltet als von innovationsschwachen Unternehmen. Erneut lassen sich sechs Faktoren identifizieren, in denen besonders markante Unterschiede auf kritische Erfolgsfaktoren hinweisen. Benchmark-Unternehmen kooperieren intensiver mit externen Partnern. Forschungseinrichtungen, Kunden und Lieferanten werden verstärkt in den Innovationsprozess eingebunden. Die Innovationselite verfügt mehrheitlich über formalisierte Innovationsprozesse. Innovation ist meist als Hauptaufgabe einer formalen Stelle zugeordnet. Dazu gehört auch Projektmanagement, welches bei Benchmark-Unternehmen wesentlich stärker ausgeprägt ist. Benchmark-Unternehmen erkennen, dass Innovation ein komplexes Phänomen ist und definieren zusätzlich zu quantitativen Marktzielen auch qualitative Zielsetzungen für Innovation – wie z.B. Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsvorteil oder Markenimage. Innovationsvorhaben werden hier zwar auch intensiver geplant – dennoch sehen im Bereich des Business Planning auch Benchmark-Unternehmen noch Nachholbedarf. Das Management von Marktinformationen – insbesondere die systematische Generierung von Informationen über bestehende und potenzielle Kunden sowie Märkte – wird sowohl von Benchmark-Unternehmen als auch von innovationsschwachen Unternehmen, im eigenen Unternehmen, als nur mittelmäßig umgesetzt eingeschätzt.

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Benchmark-Unternehmen liegen mit 19 % auch hier deutlich über der Selbsteinschätzung der Innovationsschwachen. Mit 55 % ist die Leistungsfähigkeit der Benchmark-Unternehmen in dieser Kategorie dennoch relativ schwach ausgeprägt. Das Management von Marktinformationen – insbesondere in Bezug auf Kundenbedürfnisse – wird von Benchmark-Unternehmen als wesentlicher Hebel zur Steigerung der Innovationsleistung eingeschätzt. Unterstützt wird diese Erkenntnis auch durch andere wissenschaftliche Untersuchungen. Besonders das professionelle Management von Marktinformationen erweist sich als ein zentraler Erfolgstreiber. Die Bedeutung dieser Aktivitäten im Innovationsprozess sind auch über innovate! austria. hinaus in weiteren internationalen Benchmarkstudien wie der InnovationCup in Dänemark sowie den Benchmarkingstudien von Cooper und Kleinschmidt belegt.So bezeichnen Cooper und Kleinschmidt unzureichende Marktanalysen als einen der wichtigsten Scheiterungsgründe für Innovationen. In Interviews und Workshops mit Vertretern/-innen von Unternehmen der Benchmark-Gruppe wurde durchwegs bestätigt, dass vor allem in Aktivitäten, die der eigentlichen Entwicklung vorgelagert sind, d.h. am „Front End“ des Innovationsprozesses, noch viel ungenutztes Potenzial zur Steigerung der Innovationsleistung liegt. In der Vergangenheit wurden mit „Front End“ vor allem verschiedene Ansätze zur Ideengenerierung asso-

ziiert. Diese Sichtweise muss jedoch erweitert werden um Aktivitäten zur Analyse von Zielmärkten und spezifischen Kundenbedürfnissen. Die Kenntnis von wichtigen und unerfüllten Kundenbedürfnissen sollte die Ausgangs-basis für sämtliche nachfolgende Aktivitäten sein. Zur Erfassung von Kundenbedürfnissen gibt es kein allgemeingültiges Rezept. Beispiele erfolgreicher Unternehmen zeigen, dass drei Elemente in unterschiedlicher Ausprägung immer vorhanden sind:  Beobachtung bzw. Ethnographie – d.h. Kunden dabei beobachten, wenn sie ein Produkt im Alltag verwenden oder eine Tätigkeit ausführen, für die eine Unterstützung angeboten werden soll – „walk in your customers shoes!“.  Persönliche Gespräche und Interviews – d.h. Kunden gezielt nach wesentlichen Bedürfnissen in Bezug auf gewünschte Ergebnisse bei der Nutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung befragen.  Quantitative Datenerhebung – d.h. Priorisierung und Segmentierung von qualitativ erfassten Kundenbedürfnissen nach Wichtigkeit und Erfüllungsgrad. Neben der Erfassung von Kundenbedürfnissen beinhaltet erfolgreiches Management von Marktinformationen auch die Verarbeitung und Verteilung dieser Informationen an die entsprechenden Ansprechpartner im Unternehmen. Hier liegt eine besondere Herausforderung im Bereich der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und Kommunikation. Wie werden unternehmensintern Informationen vom Vertrieb über das Produktmanagement und das Marketing an die Entwicklungsteams und schließlich an die Entscheidungsträger/-innen im Unternehmen weitergeleitet? Und wie viel an Information geht auf diesem Weg durch zahlreiche Filter verloren? Benchmark-Unternehmen bilden beispielsweise funktions- bzw. abteilungsübergreifende Teams zur Generierung und Verarbeitung von Marktinformationen. Mitarbeiter aus

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Top-Thema Autoren Univ.-Prof. Dr. Søren Salomo Wissenschaftlicher Leiter innovate! Univ.-Prof. Dr. austria. Studium und ProSøren Salomo motion ChristiProfessor für Innovati­ an-Albrechts-Unionsmanagement DTU versität zu Kiel; Copenhagen Habilitation Technische Universität Entwicklungsabteilungen besuchen Berlin; 2003 Visiting Research Professor gemeinsam mit Vertriebsmitarbeitern Rensselaer Polytechnic Institute RPI, ausgewählte Kunden oder Kunden wer- Troy N.Y. und McMaster University, den zu gemeinsamen Innovationswork- Hamilton CA; 2005–2007 Leiter des Inshops eingeladen, in denen Trends und sitituts für TechnoBedürfnisse mit Ansprechpartnern aus logie- und Innovaunterschiedlichen Funktionsbereichen tionsmanagement diskutiert werden. an der Karl-FranNeuere Ansätze der Innovations- z en s-Un iver sit ät marktforschung – z. B. ODI – Outcome Graz; unterrichtet Driven Innovation – integrieren in das Innovations- und Management der Marktinformation Te c h n o l o g i e m a bewusst verschiedene Bereiche eines nagement u.a. an Unternehmens mit der Zielsetzung, ein der Universidad de einheitliches Verständnis für relevante Alcalá, Spanien, Kundenbedürfnisse zu schaffen. sowie am Northern Institute of TechDie Plattform für Innovationsma- nology, Hamburg; nagement (www.pfi.or.at) bietet auch Forschungsschwerpunkte: Manage2008 mit innovate! austria. Unterneh- ment hoch innovativer Vorhaben, stramen die Möglichkeit für individuelles tegisches Innovationsmanagement und Assessment und Benchmarking von In- Designinnovationen; Autor zahlreicher novationsfähigkeit und Innovationsleis- Publikationen zum Innovationsmatung. Ergebnisse von innovate! austria. nagement, u.a. gemeinsam mit Jürgen Hauschildt Autor des Standard-Lehrbuchs „Innovationsmanagement“, 4. Aufl., Vahlen: 2005 Mag. Martin Pattera Ausbildung im Maschinenbau an der Geschäftsführer HTL Waidhofen/Y. iip I innovation in progress und Strategyn Austria Studium Betriebswirtschaft an der WU Wien. und Best Practices der österreichischen Seit 2004 iip | innovation in progress, Innovationselite werden am 10. April Amstetten - Wien, Geschäftsführender 2008 im Rahmen des 5. Forum Inno- Gesellschafter und Partner vation und Produktentwicklung „In- Mitglied Plattform für Innovationsmanovation Excellence – Erfolgsfaktoren nagement; zur Steigerung der Innovationskraft“ Mitglied PDMA – Product Developdiskutiert, sowie im Rahmen von Best ment Management Association, USA; Practice Seminaren vertieft und weiter- 2002–2004 Mayr-Melnhof Karton entwickelt. GmbH & Co KG, Wien, Market Mana-

Mag. Martin Pattera

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ger Nordic Region 2000-2002 Roland Berger Strategy Consultants, Wien, Senior Consultant Projektleiter innovate! austria. und einer Vielzahl von Innovationsprojekten Methodenkompetenz: ODI – Outcome Driven Innovation, Blue Ocean Strategieentwicklung, Lead User Management, Szenariomanagement, Assessment und Steuerung der Innovationsleistung, Einführung u. Optimierung von Innovationsmanagement, Produkt- und Dienstleistungsentwicklung. iip ist als Strategyn Austria Partner im internationalen Netzwerk von Strategyn USA.

Dipl.-Ing. Gerald Steinwender Obmann Plattform für Innovationsmanagement Dipl.-Ing. Gerald Steinwender Studium Verfahrenstechnik – Wirtschaft an der TU Graz; Seit 2002 iip | innovation in progress, Amstetten - Wien, Geschäftsführender Gesellschafter und Partner; Seit 2003 Plattform für Innovationsmanagement, Amstetten, Geschäftsführender Obmann; Mitglied PDMA – Product Development Management Association, USA; 2000–2002 EFS Unternehmensberatung, Wien, Senior Consultant / Projektleiter im Innovationsmanagement; 2000–2001 RENET Austria („Energie aus Biomasse“), Wien, Netzwerkmanager des Kompetenznetzwerkes; 1993–2000 Austrian Energy & Environment, Wien, Projektleiter Produktentwicklung, Vertrieb, Abwicklung Methodenkompetenz: ODI – Outcome Driven Innovation, Blue Ocean Strategieentwicklung, Lead User Management, Szenariomanagement, Assessment und Steuerung der Innovationsleistung, Einführung u. Optimierung von Innovationsmanagement, Produkt- u. Dienstleistungsentwicklung

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Top-Thema

Roger Chevalier, Martin Pattera

Mit der «Outcome-Driven Innovation Methode» zum Markterfolg So entwickeln Sie aus Kundenaussagen bahnbrechende Innovationen! Viele Unternehmen fragen ihre Kunden, wie Produkte und Dienstleistungen zu verbessern sind. Aber sie gehen dabei oft falsch vor. Eine neue Methode des Erfassens und Bewertens von Kundenaussagen, die «Outcome-Driven Innovation Methode», verspricht den Innovationsprozess zu revolutionieren.

J

edes Unternehmen ist stolz, Produkte zu vermarkten, die Kunden auch wirklich wollen: Gesündere Nahrungsmittel, ökologischere Autos oder eine Finanzberatung, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Vermeintlich wird davon ausgegangen, dass sich der Erfolg automatisch einstellt, wenn man Kunden zuhört und ihnen gibt, was sie wollen. Oft beschreiben Kunden die von ihnen erwünschten Lösungen in endlosen Fokusgruppen und Umfragen, lehnen sich dann zurück und warten, während die Entwicklungsabteilung ihre Ärmel hochkrempelt und beginnt, die Ideen in die Wirklichkeit umzusetzen. Wie groß ist dann die Enttäuschung, wenn die einzige Reaktion des Marktes eine schallende Ohrfeige ist … Weshalb nur kann das passieren? Das Problem, wenn es eines gibt, ist simpel: Wenn Sie Kunden fragen, was sie wollen, beschreiben diese meist Lösungen, Funktionen, Dienstleistungen. Kunden nennen jedoch nur das,

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was sie kennen und haben deshalb oft Mühe, zu formulieren, was sie wollen. Sie machen Aussagen wie «Ich will bessere Qualität» oder «Die Verpackung muss ökologischer sein» und «zu einem günstigeren Preis». Oft schlagen die Kunden auch Dinge vor, die andere Unternehmen bereits anbieten. All diese generellen Kundenaussagen enden meist in «me-too»-Produkten oder minimalen, kaum wahrnehmbaren Verbesserungen, welche die Kunden nicht bereit sind, mit höheren Preisen zu honorieren. Die Outcome-Driven Innovation Methode geht ganz anders vor: sie fragt Kunden, was die Produkte für sie tun sollen. Sie sucht nach den gewünschten Ergebnissen, so genannte «Outcomes», die ein Produkt liefern soll – und nicht nach Lösungen. Im Rahmen einer Studie für eine elektrische Kreissäge bei Bosch wurden mehr als hundert so spezifische Kundenaussagen wie «Minimieren der

Anzahl der Fälle, bei denen das Kabel durchgeschnitten wird» oder «Minimieren der Menge an Sägespänen, die ins Gesicht fliegen» gesammelt. Diese breite Palette von wirklichen, ganz spezifischen Kundenbedürfnissen wurde dann nach Themen sortiert und von den Kunden nach «Wichtigkeit» und «Zufriedenheit» bewertet. So erhielt man eine klare Hitliste, welche Bedürfnisse wichtig, zurzeit aber noch unbefriedigt sind – DIE Chance für Innovationen. Bei Bosch hat es funktioniert: die neue Kreissäge CS20, die aufgrund der Outcome-Driven Innovation Methode in den USA entwickelt wurde, war ein großer Markterfolg – und das in einem gesättigten und wettbewerbsstarken Markt. Outcome-Driven Innovation – ein systematischer Prozess Der Ansatz erfasst die Kundenaussagen, welche auf das Ergebnis und nicht auf die Lösungen konzentriert sind.

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Top-Thema Diese Methode sammelt Daten in einer Art und Weise, die offen legt, was der Kunde wirklich erreichen will, indem er ein Produkt oder eine Dienstleistung benutzt. Jedes Unternehmen kann diese Methode in fünf Schritten anwenden.  1. Einen anderen Stil von Kundeninterviews entwickeln;  2. Die Interviews durchführen;  3. Die Daten organisieren;  4. Die Ergebnisse quantitativ bewerten;  5. Die Informationen nutzen, um eigene Innovationen in Gang zu setzen. Wenn ein Unternehmen diese Methode einsetzt, bekommt es nach Wichtigkeit und Zufriedenheit bewertete, messbare Kundenaussagen. Das Unternehmen erhält eine quantitative Entscheidungsbasis, muss sich jedoch auch der Verantwortung bewusst sein, aufgrund dieser Kundenaussagen eigene Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen noch entwickeln zu müssen. Dies mag sich nicht nach einem entscheidenden Paradigma-Wechsel anhören, für viele Unternehmen bedeutet das jedoch einen radikal anderen Ansatz mit weit reichenden Konsequenzen für die Produktentwicklung. Das Problem, dem Kunden zuzuhören Der herkömmliche Ansatz, Kunden nach Lösungen zu fragen, untergräbt den Innovationsprozess, was durch den limitierten Bezugsrahmen der meisten Kunden begründet ist. Kunden wissen nur, was sie selbst erfahren haben. Neue Materialien und aufsteigende Technologien liegen außerhalb des Vorstellungsbereiches der Kunden, da sie darüber oftmals nicht informiert sind. Kundenwünsche bis zum Letzten zu befolgen, kann auch zur Entwicklung von so genannten «me-too» Produkten führen. Denn Kunden fragen nur nach fehlenden Eigenschaften, die andere Hersteller bereits anbieten. Als Beispiel: Mitte der 80er Jahre hat eine Marktstudie der Autohersteller Ford, Chrysler und General Motors ergeben, dass Kunden gerne Getränkehalter in ihren Autos hätten. Weil japanische Hersteller diese Funktion bereits vor Jahren eingeführt hatten, ergab sich für niemanden ein wirklicher Vorteil, als die amerikanischen Unternehmen

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die gewünschten Getränkehalter dann auch endlich einbauten. Die Kunden bemerkten lediglich: «Wurde aber auch Zeit!» Die Ironie an der ganzen Geschichte: Die meisten Organisationen glauben tatsächlich, dass sie ihren Kunden exzellent zuhören und damit auch deren Wünschen nachgehen können. Wenn Unternehmen ihren Kunden dann bieten, wonach sie gefragt haben und dabei nicht die erhofften Ergebnisse erreichen, fassen sich Manager reihenweise an den Kopf und ziehen den für sie einzig logischen Schluss: Kunden wissen nicht wirklich, was sie wollen.

Konzepte. Wenn man Kunden jedoch auffordert, sich auf die Aufgabe eines Produkts und auf die gewünschten Ergebnisse, eben «Outcomes» zu konzentrieren, ist dies ein effizienter Weg, mit diesen Blockaden umzugehen. Eine Konzentration auf die gewünschten Outcomes kann Unternehmen helfen, schwierig zu artikulierende Bedürfnisse zu identifizieren. Schließlich ist es wahrscheinlicher, wertvolle Informationen zu erhalten, wenn jemand gefragt wird, was er benötigt, um ein Loch zu bohren, als nach der benötigten Größe des Bohrers. Eine andere Technik – die Beobachtung des Verhaltens – ist ebenfalls sehr Die Grenzen des Zuhörens sinnvoll, um festzustellen, was Kunden erreichen wollen. Die Stimme des Wenn Kunden gebeten werden, Pro- Kunden ist also sehr wichtig. Den Unduktempfehlungen zu geben, begeben terschied zwischen dem ausmachen zu sie sich in ein neues Terrain, über das können, was der Kunde fähig ist zu sasie wenig oder kein Wissen besitzen. gen, und dem, was er wirklich will beSie haben die Tendenz, sich in zwei Ar- ziehungsweise was seine unausgesprochenen Wünsche und Vorstellungen sind, ist jedoch schwierig. Unternehmen müssen deshalb lernen, über das bloße ZuDipl.-Elektro-Ing. hören hinauszugehen. Roger Chevalier Mitgründer und Part­ ner der Strategyn Schweiz

ten von Blockaden wieder zu finden. Die erste Blockade wird von den Psychologen «funktionale Verbundenheit» genannt – die menschliche Tendenz, sich auf die Art und Weise zu fixieren, wie Produkte und Dienstleistungen normalerweise genutzt werden. Dadurch werden Menschen unfähig, sich alternative Funktionen auszudenken. Zum Beispiel werden Personen, die mit der Aufgabe betraut werden, einen Draht zu gebrauchen, weniger daran denken, eine Büroklammer zu verbiegen, wenn sie gerade Papiere zusammenhält, als wenn die Klammer losgelöst vor ihnen liegt. Die zweite Blockade ist eher psychologischer Natur. Menschen sind nicht in der Lage, eine Lösung «auf Kommando» zu finden, weil sie sich auf ihre Bedürfnisse fokussieren. Bedürfnis und Lösung sind zwei verschiedene

Wie man sich auf die von Kunden gewünschten Ergebnisse konzentriert (illustriert an der Erfolgsgeschichte von Cordis Corporation)

Anfang der 90er Jahre lag der Umsatz der Firma Cordis Corporation, ein Hersteller von medizinischen Geräten, bei $ 223 Mio. und der Aktienwert bei $ 20 pro Aktie. Zu der Zeit hatte Cordis weniger als 1 % Marktanteil bei angioplastischen Ballons, die man benutzt, um blockierte Arterien von Herzpatienten zu öffnen. Anhand der Methode Outcome Driven Innovation hat Cordis ergebnisorientierte Interviews mit Kardiologen, Krankenschwestern und Laborpersonal durchgeführt. Dabei konzentrierten sich die Interviews nicht auf die Eigenschaften, die diese Profis an einem angioplastischen Ballon gerne gesehen hätten, sondern auf die Ergebnisse resp. auf die Outcomes, welche

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Top-Thema sie bei der Erledigung ihrer Aufgaben erreichen wollten – vor, während und nach der Operation. Daraufhin benutzte Cordis diese Interviewdaten, um eine komplett neue Produktstrategie zu entwerfen, die wichtige, unbefriedigte Outcomes in neuen Marktsegmenten ansprach. Dessen nicht genug – Cordis konnte aus den Resultaten schließen, dass einige Produkte, die noch in der Entwicklung waren, scheitern würden. Die Konsequenz: Das Unternehmen stellte weitere, teure Arbeit daran ein. Das Ergebnis: Cordis verdoppelte seine Einnahmen innerhalb von zwei Jahren auf $ 443 Mio. Damit hat es Cordis geschafft, eine Führungsposition im Markt für angioplastische Ballons zu erreichen – und dies war erst der Anfang. Dank dem Datenmaterial aus der ergebnisorientierten Marktumfrage hat das Unternehmen schnell den potenziellen Wert eines Gerätes erkannt, welches in die behandelte Arterie geschoben werden kann, um eine wiederkehrende Blockade zu verhindern. Daraufhin entwickelte Cordis das Produkt Stent, das am schnellsten wachsende Produkt in der Geschichte dieser Branche, bei einem Umsatz im ersten Jahr von fast $ 1 Mrd. Im Jahre 1996 kaufte Johnson & Johnson Cordis für $ 109 pro Aktie. Um dieses bemerkenswerte Wachstum zu erreichen, hat Cordis folgenden Prozess durchlaufen: Schritt 1 – Planung Outcome-orientierter Kundeninterviews Um erfolgreich zu sein, müssen Kundeninterviews nach der Outcome-Driven Innovationsmethode Schritt für Schritt den Prozess oder die Aktivität analysieren, die dem Produkt oder der Dienstleistung zugrunde liegen. So hat Cordis beispielsweise damit begonnen, jeden Aspekt des angioplastischen Prozesses zu analysieren. Kurz: die Einführung des Katheters in eine Arterie, die Platzierung des Ballons bei der Verletzung oder Blockade, das Öffnen der Arterie durch Aufblasen des Ballons und die Entfernung des Katheters. Wurde der Prozess erst einmal definiert, sollte man die teilnehmenden Kunden sorgfältig auswählen. Dabei ist es wichtig, die Gruppe der Interviewten auf die spezifische Gruppe von Personen zu limitieren, die direkt mit dem Produkt

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in Verbindung stehen. Cordis hat beispielsweise Kunden interviewt, die den Wert des Produktes vom Standpunkt des Benutzers und aus der Kostenperspektive bewerten konnten – Kardiologen (welche die Prozedur durchführen), Krankenschwestern (die dabei assistieren) und die Verwaltung des Krankenhauses (die sich auf den finanziellen Aspekt konzentriert). Schritt 2 – Erfassung der gewünschten Outcomes Um die gewünschten Outcomes zu erfassen, wird ein geschulter Interviewer eingesetzt, der den Unterschied zwischen einem Outcome und einer Lösung kennt. Ebenso muss er vage Behauptungen, Anekdoten und irrelevante Kommentare herausfiltern können. Der Interviewer gräbt unter der Oberfläche der Kundenaussagen, klärt, bewertet die Aussagen und stellt sicher, dass jeder Teilnehmer jeden Aspekt des Prozesses oder der Aktivität berücksichtigt, der in Frage kommt, wenn man ein Produkt oder eine Dienstleistung benutzt. Immer wenn ein Kunde etwas erwähnt, was nach einer Lösung klingt, muss der Interviewer die Frage zurückweisen, um ihn zum Nachdenken über den zugrunde liegenden Prozess zu zwingen. Nachdem der Interviewer eine Handvoll von Aussagen gesammelt hat, übersetzt er diese in gewünschte Outcomes. Ein gut formuliertes Outcome enthält die Richtung der erforderlichen Verbesserung (minimieren / erhöhen) und die Maßeinheit (Zeit, Anzahl, Häufigkeit), um die Aussage des Outcomes später für die Entwicklungsspezifikationen, den Leistungsvergleich, die Wettbewerbsanalyse und die Konzeptbewertung zu nutzen. Um auf Cordis zurückzukommen: Das Unternehmen hat festgestellt, dass 75 % aller Outcomes innerhalb der ersten Gruppendiskussion geäußert wurden. Die zweite Sitzung erbrachte zusätzliche 15 % bis 20 % der Outcomes; in der dritten Sitzung kamen weitere 5% bis 10% an die Oberfläche. Nach Beendigung der Interviewrunde mit circa

30 Teilnehmern hatte Cordis mehr als 100 Outcomes und war sich sicher, über 96 % der gewünschten Aussagen erfasst zu haben.

Mag. Martin Pattera Geschäftsführer iip I innovation in progress und Strategyn Austria Schritt 3 – Organisation der Outcomes Sind die Interviews abgeschlossen, wird eine umfangreiche Liste von Outcomes erstellt, und die Ergebnisse in Themen kategorisiert. So hat Cordis seine Outcomes vier Themen zugeordnet, die den «angioplastischen Prozess» darstellen: einen Einschub vornehmen, das Gerät an der verletzten Stelle platzieren, die Arterie öffnen und das Gerät wieder entfernen. Die endgültige Liste für Kardiologen, Krankenschwestern und Krankenhausverwalter enthielt jeweils zwischen 30 und 45 Outcomes. Nach Durchsicht der Liste bemerkte ein Cordis Manager, dass er noch nie so nützliche Kundeninformationen an einer Stelle dokumentiert gesehen hätte. Letztendlich ermöglichte dies dem Unternehmen, zu verstehen, wie seine Kunden Nutzen messen. Schritt 4 – Bewertung der Outcomes nach Wichtigkeit und Zufriedenheit Sobald die Liste mit den Outcomes kategorisiert wurde, muss das Unternehmen eine quantitative Befragung, in der die gewünschten Ergebnisse von verschiedenen Kundentypen bewertet werden, durchführen. So werden die Teilnehmer der Befragung gebeten, jedes Ergebnis nach seiner Wichtigkeit und nach dem bisher erreichten Zufriedenheitsgrad mit dem jeweils benutzten Produkt zu bewerten. Diese Bewertungen werden in eine mathematische Formel eingefügt, welche die relative Attraktivität für jede Chance errechnet. Die so genannte «PotenzialKalkulation» (Wichtigkeit + (Wichtig-

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Top-Thema keit – Zufriedenheit) = Potenzial) wird zur Priorisierung von Innovationspotenzialen herangezogen. Schritt 5 – Nutzung der Outcomes als Leitlinie für Innovation Die letzte Stufe beinhaltet die Nutzung der Daten, um Chancen für Produktentwicklung, Marktsegmente und bessere Wettbewerbsanalyse zu ermitteln. Mit den Daten aus Stufe 4 konnte Cordis mehrere neue Bereiche für Produktchancen identifizieren. Diejenigen Outcomes, die von den Kunden als am wichtigsten und am wenigsten befriedigt angesehen wurden – wie z.B. «Minimieren der Anzahl Fälle, bei der die Arterie erneut blockiert» – repräsentierten das größte Potenzial. Diejenigen Outcomes von geringerer Wichtigkeit und ausreichender Befriedigung durch bereits bestehende Produkte wurden nicht weiterverfolgt. Die Befragungsergebnisse haben den Cordis Ingenieuren zudem die «natürliche Ordnung» der Marktsegmente für angioplastische Ballons aufgezeigt. Das Unternehmen hat zum Beispiel entdeckt, dass eine Gruppe von Chirurgen die Präzision und Genauigkeit im Platzieren des Ballons hochschätzte, während für eine andere Gruppe die Geschwindigkeit, mit der die Prozedur beendet werden konnte, wichtig war. In Kenntnis dieser Unterschiede entwarf Cordis eine Linie von Produkten, welche die gewünschten Ergebnisse der einzelnen Gruppen adressierte. Diese neuen Produkte halfen Cordis, jedes dieser Segmente zu dominieren – Segmente, von deren Existenz die Wettbewerber nichts wussten, da sie ihren eigenen Markt in künstliche, weniger relevante Klassifikationen wie Preispolitik, Geschäftsgröße oder Gebiet unterteilt hatten. Das Forschungs- und Entwicklungsteam fing an, systematisch mehr als ein Dutzend Produktkonzepte zu formulieren. So entwickelte Cordis beispielsweise den «Stent», der erfolgreich das Ziel erreichte, Restenose (eine erneute Verengung einer Arterie) um 20 % zu reduzieren. Die Entwicklung einiger Produkte hat Cordis eingestellt, da sich durch die Interviewdaten herausstellte, dass diese nur von minimalem Wert für die Kunden sein würden. Das Resultat der Anwendung der Outcome-Driven Innovation Methode

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spricht für sich. Zwischen 1994 und 1995 hat Cordis 12 neue angioplastische Katheterprodukte eingeführt und seinen Marktanteil von weniger als 1 % auf beinahe 10 % in den USA gesteigert; in Japan waren es fast 18 %, in Europa 20 % und in Kanada 30 %. Die Nettoverkaufszahlen stiegen um über 30 % und die gute Liquiditätslage erlaubte es der Firma, in neue Märkte vorzustoßen. Fazit: Es bringt mehr, genau zu verstehen, welche Aufgaben die Kunden mit einem Produkt erledigen wollen und welches Ergebnis sie erwarten, als nur die entsprechenden Lösungsvorschläge der Kunden zu sammeln. Der Prozess der Innovation beginnt damit, die Outcomes zu identifizieren, die der Kunde erreichen will; er endet in der Entwicklung von Produkten, welche die Kunden kaufen werden. Wenn die gewünschten Outcomes den Kern der Kundenbefragung darstellen, wird Innovation nicht länger eine Frage von Wunscherfüllung oder glücklichen Zufällen, sondern eine steuerbare, vorhersehbare Disziplin sein. Autoren: Dipl. Elektroingenieur FH Roger Chevalier Strategyn Switzerland  Seit 2007 Gründungspartner Strategyn Schweiz. Strategyn Schweiz ist offizieller Lizenznehmer der Strategyn USA für Schweiz und Deutschland. Strategyn Schweiz realisiert für europäische Mittel- und Großunternehmen Innovationsprojekte mit der Methode ODI und begleitet die Unternehmen aktiv in der Umsetzungsphase mit gezielten Sales Road Shows, um eine möglichst rasche Wirkung am Markt zu erzielen.  Seit 2002 Geschäftsführender Gesellschafter Stratinno AG in der Schweiz mit Fokussierung auf innovative Produkt- und Dienstleistungsstrategien, strategisches Marketing und Innovationsmanagement.  2000–2003 Nebenberuflich Dozent für Innovationsmanagement an der Hochschule für Wirtschaft in Luzern  1995–2001 Mitbegründer und Partner der DIWINGS Management Consultants AG, Olten/CH  1991–1995 Coopers & Lybrand, Beratung, Projektleitung, Coaching und Schulung im Bereich der Prozess-,

Organisations- und Unternehmensentwicklung  20 Jahre in der Industrie im Investitionsgüterbereich der Logistik, Informatik und Projektmanagement sowie Leitung Verkauf u. Marketing auf europäischer Ebene  Sprachen: Deutsch, Französisch, Englisch Mag. Martin Pattera iip | innovation in progress, Strategyn Austria  Ausbildung im Maschinenbau an der HTL Waidhofen/Y.  Studium Betriebswirtschaft an der WU Wien  Seit 2004 iip | innovation in progress, Amstetten - Wien Geschäftsführender Gesellschafter und Partner  Mitglied Plattform für Innovationsmanagement  Mitglied PDMA – Product Development Management Association, USA  2002–2004 Mayr-Melnhof Karton GmbH & Co KG, Wien Market Manager Nordic Region  2000–2002 Roland Berger Strategy Consultants, Wien Senior Consultant  Projektleiter innovate! austria. und einer Vielzahl von Innovationsprojekten  Methodenkompetenz: ODI – Outcome Driven Innovation, Blue Ocean Strategieentwicklung, Lead User Management, Szenariomanagement, Assessment und Steuerung der Innovationsleistung, Einführung u. Optimierung von Innovationsmanagement, Produkt- und Dienstleistungsentwicklung iip | innovation in progress unterstützt seine Auftraggeber und Partner bei der Steigerung der Innovationsleistung. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Analyse von Kundenbedürfnissen mit höchsten Potenzialen für Innovation und Ertragssteigerung. Darauf abgestimmt entwickelt iip gemeinsam mit Partnern und Lead Usern Innovationsideen und einzigartige Lösungskonzepte für Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. iip ist als Strategyn Austria Partner im internationalen Netzwerk von Strategyn USA.

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Top-Thema

Hannes Oberschmid, Mario Fallast

Foto: TU Graz Lunghammer, Prototyp Projekt Oasis zur Gewinung von Wasser aus Luft

product innovation project an der TU Graz … wie im richtigen Leben! DIE FAKTEN: Aufgabenstellungen aus der Wirtschaft, interdisziplinäre Teams von Studierenden, 7.500 Euro Budget zur Umsetzung einer Produktidee, Studierende von drei Universitäten, Arbeitssprache: Englisch, Dauer: ein Studienjahr (Oktober – Mai) RESULTAT: Produktkonzept (inkl. Businessplan), funktionierender Prototyp, Organisiert vom Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung in Zusammenarbeit mit weiteren Instituten der TU Graz, der Karl Franzens Universität Graz und der HUT – Helsinki University of Technology.

der Praxis oft aussehen und bietet damit eine Plattform für das Training für diese Form der Zusammenarbeit. Vor allem die Arbeit in einem virtuellen Team – einige Teammitglieder arbeiten in Helsinki an dem Projekt mit – ist eine besondere Herausforderung.

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as ist das „product innovation project“ ? Im Rahmen des „product innovation project“ arbeitet ein international und interdisziplinär zusammengestelltes Studierendenteam zwei Semester lang an einem Produktinnovationsprojekt. Die Aufgabenstellung und das Budget stammen dabei von einem Partner aus der Industrie. Die folgenden Ziele sollen mit dem „product innovation project“ vorrangig erreicht werden:  Studierende haben die Möglichkeit, ihr Wissen in einem möglichst

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praxisnahen Umfeld – mit all den Chancen und Herausforderungen die damit verbunden sind – unter Beweis zu stellen  Unternehmungen können von der Kreativität und dem Enthusiasmus der Studierenden – mit dem Hintergrund des universitären Umfelds – direkt profitieren; auf dem Weg zu neuen Produkten und/oder neuen engagierten MitarbeiterInnen. Die Zusammenstellung der Teams aus unterschiedlichen Ländern und Fachrichtungen entspricht dem, wie viele Entwicklungsteams heutzutage auch in

Das „product innovation project“ im betrieblichen Innovationsprozess Nicht alle Phasen des Innovationsprozesses sind geeignet, von einem „externen“ Team bearbeitet zu werden. So sollte vor allem die erste Phase, die Definition des Innovationszieles, im Unternehmen stattfinden. Eine daraus resultierende Aufgabenstellung ist dann Ausgangspunkt für die Arbeit des Studierendenteams. Zum Verständnis der Aufgabenstellung gehört auch die detaillierte Information über die Strategie der Partnerfirmen:

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Top-Thema student team

industrial sponsor

task definition

innovation objective

idea generation

I. situation analysis

idea acceptance

preparation phase company information

II. idea generation

ideas and/or suggestions

IV. idea evaluation

expertise input

V. rough concept development

expertise input

III. idea combination

VI. joint concept selection VII. detailed product concept development

idea realisation

VIII. product development and prototyping

machining support

handover industrial sponsor student team milestones

IX. refinement, detail design X. production XI. market introduction

Die Aufgaben der Studierenden im betrieblichen Innovationsprozess  WARUM soll genau dieses Produkt entwickelt werden?  WARUM genau mit dieser Technologie?  WARUM soll diese oder jene Zielgruppe angesprochen werden? Bevor das Studierendenteam mit der Arbeit beginnen kann, gilt es noch notwendige Vorbereitungen zu treffen und organisatorische Fragen zu klären. Neben der Erstellung eines Projektplans, der Organisation der notwendigen ITInfrastruktur und dem Austausch von Kontaktdaten, zählt auch das persönliche Kennen lernen des Projektteams im Zuge eines Team Building events dazu. Speziell in virtuellen Teams gilt das persönliche Treffen zu Beginn des Projektes als ein wichtiger Erfolgsfaktor für die zukünftige Zusammenarbeit und somit auch für das Ergebnis am Ende des Projektes. Nach Sammlung der ersten spontanen Ideen zur Lösung der Aufgabenstellung erfolgt eine detaillierte Situationsanalyse. Hier zählt beispielsweise die Untersuchung von existierenden Patenten, das Sammeln von notwendigen Informationen zur konkreten Aufgabenstellung sowie das Bereitstellen des vorhandenen Wissens der Sponsorunternehmung dazu.

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Eine spezifische und systematische Ideengenerierung erfolgt in Phase II. In dieser Phase kommen systematischanalytische und intuitiv-spontane Kreativitätstechniken zur Anwendung. Nach dem möglichst viele Ideen generiert worden sind, werden diese zusammengefasst und in der nächsten Phase miteinander kombiniert. Schlussendlich werden die gefundenen verschiedenen Lösungsvorschläge bewertet. Vor allem bei dieser Bewertung von Ideen werden externe Experten von den Studierenden hinzugezogen. Auch die Unterstützung von verschiedenen Universitätsinstituten und der Sponsorunternehmung für die Beurteilung der Machbarkeit sind wichtige Kriterien in dieser Phase. In Phase V geht es darum die ersten Produktkonzepte zu entwickeln. Erste Prototypen nach dem Prinzip „quick and dirty“ werden gebaut um bestimmte Produktfunktionen zu testen. Auch in diesem Schritt ist der enge Kontakt zu Sponsorunternehmung und externen Part-

nern – zur Untersuchung der Umsetzbarkeit – gegeben. Das Ziel dieser Phase ist die Entwicklung verschiedener Produktkonzepte, die auch realisierbar sind. Die einzelnen Konzepte werden mithilfe geeigneter Bewertungsmethoden (beispielsweise Nutzwertanalyse) untereinander verglichen. Im anschließenden Schritt „Konzeptentscheidung“ treffen die Studierenden gemeinsam mit den Verantwortlichen der Sponsorunternehmung – nach Präsentation und Diskussion der Vor- und Nachteile der einzelnen Konzepte – die Entscheidung, für jenes Konzept, das im Detail entwickelt werden soll. In den darauf folgenden Phasen VII und VIII sind alle Anstrengungen des Studierendenteams auf die detaillierte Ausarbeitung des Produktkonzepts sowie auf die Herstellung eines funktionierenden Prototyps ausgerichtet. Das „product innovation project“ findet in der Präsentation der fertigen Prototypen und Produktkonzepte Anfang Mai seinen Abschluss und Höhepunkt. Danach werden Prototyp sowie eine detaillierter Bericht über die Arbeit der letzten Monate an die jeweilige Sponsorunternehmung übergeben – in deren Verantwortlichkeit liegt es dann, über die weitere Vorgehensweise im Innovationsprozess zu entscheiden. Im besten Fall wird das Produkt bis zur Serienreife weiterentwickelt und am Markt eingeführt! Aufgabenstellungen Die Palette an möglichen Aufgaben erstreckt sich – wie die Erfahrungen an der TU Helsinki zeigen – von neuen Mobiltelefonkonzepten bis hin zum Bau eines modifizierten LKW-Anhängers zur Ausbildung von Brandsachverständigen – eines der größten Projekte der Partneruniversität in Helsinki.

Mario Fallast

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Top-Thema An der TU Graz konnte im vergangenen Studienjahr 2006/07 in Zusammenarbeit mit Philips, Center of Competence Klagenfurt das Pilotprojekt des „product innovation project“ erfolgreich durchgeführt werden. „Oasis - Water is life“ lautete der Arbeitstitel für die Entwicklung eines autark arbeitenden Geräts zur Gewinnung von Wasser in Wüstengebieten. Es kann durchaus als Erfolg verbucht werden: Die sehr offen gehaltene Aufgabenstellung wurde von den Studierenden in vorbildlicher Weise bearbeitet. Im Vordergrund dabei stand sicher die Anwendung des Fachwissens im Kontext der Produktentwicklung, aber auch bei Präsentationen, der Pressekonferenz mit zahlreichen Medienvertretern (inklusive der darauf folgenden Fernsehund Radiointerviews), die Analyse und das Vorbereiten von Patentschriften waren wertvolle und spannende Highlights im Rahmen des „product innovation project 2006/2007“. Das überraschend hohe Medieninteresse ergab die Möglichkeit, die Projektergebnisse – und damit die TU Graz sowie deren Partner – einmal mehr weit über die Grenzen Österreichs hinaus ins Gespräch zu bringen. Ein daraus folgender Höhepunkt war die Nominierung für den „Energy Globe Austria“ in der Kategorie Wasser. Die Studierenden haben die Plattform „product innovation project“ genutzt, um Erfahrungen zu sammeln, die sie sonst wahrscheinlich erst im Laufe Ihrer beruflichen Laufbahn gemacht hätten. Im laufenden Studienjahr stellen sich zwei international und interdisziplinär besetzte Studierendenteams, zwei unterschiedlichen, spannenden Herausforderungen: Gemeinsam mit der Sponsorunternehmung Philips, CoC Klagenfurt entwickeln die Studierenden ein „Gerät zur Warnung vor Sonnenbrand“ Die zweite Sponsorunternehmung – die steirische Firma Therm-ic – hat den Studierenden die Aufgabe gestellt, eine heiz- bzw. kühlbare Bandage für die Behandlung von Muskeln und Gelenken zu entwickeln. Am 7. Mai 2008 werden die Ergebnisse der beiden Projekte – neben dem besten Projekt der TU Helsinki – an der TU Graz der Öffentlichkeit präsentiert. Wir dürfen gespannt sein, wie die Teams ihre Ideen umgesetzt haben!

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Falls Sie sich vom „product innovation project“ angesprochen fühlen und ein interessantes Produktinnovationsprojekt gemeinsam mit Studierenden realisieren wollen freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme. Auch im Studienjahr 2008/09 sind wieder spannende Aufgabenstellungen von Partnern aus der Industrie und engagierte Studierende gefordert. Weitere Informationen finden Sie auf www.productinnovation.tugraz.at Mario Fallast studiert WirtschaftsingenieurwesenMaschinenbau an der TU Graz, befasst sich seit 2004 in verschiedenen Rollen mit dem „product development project“ an der TU Helsinki und war maßgeblich an der Einführung des „product innovation project“ an der TU Graz beteiligt. Die Ermittlung der Erfolgsfaktoren dafür war Inhalt seiner Diplomarbeit.  2005–2008: Studienassistent am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, TU Graz  Seit Dezember 2007: Gründungsprojekt im Science Park Graz – dem Gründungszentrum der Grazer Universitäten.  Seit 1. März ist er Mitarbeiter der Servicestelle Technologietransfer der TU Graz. mario.fallast@tugraz.at

Dipl.-Ing. Hannes Oberschmid Hannes Oberschmid ist seit Februar 2006 wissenschaftlicher Assistent am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung an der TU Graz. Er unterstützte die Einführung der Lehrveranstaltung „product innovation project“, die er auch seit Herbst 2007 betreut. Dies beinhaltet auch die Durchführung von Seminartagen an der HUT – Helsinki University of Technology. Im Zuge seiner Initiative konnten in zwei Studienjahren bereits drei Diplomarbeiten im Rahmen des „product innovation project“ abgeschlossen werden. hannes.oberschmid@tugraz.at Quelle: Nach FALLAST, M.; OBERSCHMID, H.; WINKLER, R.: The implementation of an interdisciplinary product innovation project at Graz University of Technology INTED 2007 proceedings, IATED, Valencia 2007

Gabriele Schmied und Mario Fallast mit dem Prototypen des Geräts zur Gewinnung von Wasser aus Luft, © TU Graz/Lunghammer 27


FACHARTIKEL

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (5) Aufbau und Verzehr des Kapitals Vermögensstrategie zur Alterssicherung

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er Arme arbeitet hart für sein Geld und spart es. Der Reiche investiert sein Geld und lässt es hart für sich arbeiten. Lassen Sie sich von diesem Spruch leiten. Aktienkäufe sollten langfristig, d.h. für einen Zeitraum von mindestens 10 Jahren, erfolgen und keine kurzfristigen Spekulationen sein. Also: Kaufen und Halten, denn „hin und her macht Taschen leer“. Wenn Sie solide Aktien gekauft haben, werden diese mit der Zeit wertvoller, der Kurs steigt. Studien zeigen: sogar wenn Sie zu einem überhöhten Kurs gekauft haben, werden Sie fast immer nach 10 Jahren einen (nominalen!) Kursgewinn erzielen. Trotzdem sollten Sie regelmäßig prüfen, ob Sie eine Aktie weiter behalten oder verkaufen sollten. Für einen Verkauf können folgende Überlegungen sprechen:  Die Aktie wurde inzwischen „vom Markt entdeckt“, ist daher erheblich-

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überbewertet, das KGV übersteigt 18, die Dividendenrendite sank unter 2 %  Es traten ungünstige Entwicklungen (z.B. eine Klage wegen Asbestschäden, Änderung der Unternehmensstrategie) ein, der Kurs sinkt. Bewerten und vergleichen Sie alle Aktien in Ihrem Depot sowie Ihre „Kaufkandidaten“ 2x/Jahr nach der im vorigen Beitrag dargestellten Bewertungsmethode. Stufen Sie Aktien, die nach hohen Kursgewinnen überbewertet sind, als „Verkaufskandidaten“ ein und verkaufen Sie diese, wenn der Kursverlauf in den letzten 6 Monaten schlechter verlief als der relevante Index, d.h. ein „negatives Momentum“ hat. Kaufen Sie dafür eine andere Aktie, die bei Ihrer Bewertung günstiger abschneidet. Um größere Kursverluste zu vermeiden, sollten Sie nach dem Kauf ein Verkaufslimit von 15 % unter

dem Kaufpreis festlegen. Erteilen Sie der Bank eine entsprechende „StopLoss Order“. Steigt der Kurs z.B. von € 80,- auf € 100,-, dann ziehen Sie Ihr Verkaufslimit von 58 auf 85 hoch. Dieses Sicherheitsnetz schützt Sie vor hohen Verlusten, verhindert jedoch gelegentlich einen weiteren Kursgewinn, wenn sich ein Kursrutsch nur als kleine Delle vor einem neuen Höhenflug erweist. Halten Sie sich stets an die in der Anlagestrategie festgelegten Anteile der Verschiedenen Vermögensarten: Aktien (oder ETFs), Renten und Immobilien. Behalten Sie beim Vermögensaufbau ihre vier Feinde im Auge:  die Inflation: sie höhlt den realen Wert Ihres Vermögens aus  den Staat: er besteuert Ihre durch die Inflation aufgeblähten Kapitalerträge; gleichzeitig zahlt er seine eigenen Schulden mit abgewertetem Geld zurück.

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FACHARTIKEL  Anlagebetrüger: diese versprechen Ihnen hohe, risikolose Renditen, wollen aber nur Ihr Geld stehlen.  Sie selber: Gier (frisst Hirn); Angst (Verkaufen wenn die Kurse purzeln); Herdentrieb (Kaufen, was die Anderen auch kaufen); Überschätzung (Unterschätzen von Risiken). Selbstbeherrschung ist die Tugend des erfolgreichen Investors. Joseph und die Konjunkturforschung: Kennen Sie die Geschichte von Joseph, der von seinen Brüdern gemobbt wurde, nach Ägypten floh, sich dort mustergültig integrierte und Chef der Konjunkturforschung wurde? Er erkannte, dass sich im 7-Jahresrhythmus gute und schlechte (fette und magere) Jahre ablösen und man daran gut verdienen kann: während guter Erntejahre Getreide billig einkaufen, um es während der Dürrejahre teuer zu verkaufen. Auch Sie können Josephs Erkenntnisse nutzen. Der heute etwa 5-7 jährige Konjunkturzyklus spielt sich meist in 4 Phasen nach dem folgenden Muster ab:  Phase I: die Konjunktur gewinnt an Fahrt, die Manager werden optimistisch, die Wirtschaft wächst, die Arbeitslosigkeit sinkt, Inflation und Zinsen sind noch niedrig. Ihre Reaktion: Renten mit langer Laufzeit meiden, denn bei Zinsanstieg drohen Kursverluste.  Phase II: die Wirtschaft boomt, die Manager und Konjunkturforscher meinen, es gehe immer weiter aufwärts, die Aktienkurse erreichen Rekordwerte. Die EZB warnt vor steigender Inflation und erhöht dieZinsen. Ihre Reaktion: reduzieren Sie den Aktienanteil an Ihrem Depot um 10 % zu Gunsten von 10-jährigen Anleihen.  Phase III: die Konjunktur kippt, die Baisse setzt ein, die Bäume wachsen nicht in den Himmel. Angst vor sinkenden Umsätzen und Gewinnen greift um sich, Investitionen werden gekürzt, die Aktienkurse und die Zinsen sinken, die Kurse von Lang laufenden Renten steigen. Ihre Reaktion: keine Panik, noch keine Änderungen im Depot.  Phase IV: das Tal der Tränen wird durchschritten, am Konjunkturhorizont erscheint die erste Morgenrö-

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te. Die Wachstumserwartungen, die Investitionen sowie die Inflationserwartungen bleiben noch bescheiden. Die EZB senkt die Zinsen zum letzten Mal. Ihre Reaktion: Erhöhen Sie den Aktienanteil im Depot um 10 % zu Lasten der Renten.  Phase I: die Konjunktur gewinnt an Fahrt, der Zyklus beginnt neu. Theoretisch wäre es sinnvoll, im Konjunkturzyklus den Aktienanteil im Depot zunächst auf 100 % zu erhöhen, später auf 0 % zu senken und mit dem Rentenanteil umgekehrt zu verfahren. In der Praxis ist das aber nicht realistisch. Denn das „Timing“, den richtigen Zeitpunkt für Kauf und Verkauf zu erkennen, ist schwierig. Heute sind die Konjunktur-Prognosen nicht mehr so treffsicher wie im alten Ägypten. Weil viele Spekulanten mit Optionen und „Hedge Fonds“ versuchen, an Kursschwankungen zu verdienen, verlaufen die Aktienkurse nicht synchron zur Konjunktur. Falsches Timing kann Ihre Anlageergebnisse verderben. Daher sollte der Aktien- und Rentenanteil am Depot nicht mehr als 10 % um den „Planwert“ schwanken. Wie viel Kapital ist für die Altersvorsorge nötig? Im ersten Beitrag dieser Serie gingen wir davon aus, dass Herr und Frau Wi.-Ing. (er ist 35, sie 33 Jahre) als Rentner zusätzlich zur kargen gesetzlichen Rente eine „Privatrente“ von € 1.000,- p.M. in heutiger Kaufkraft und nach Steuern benötigen, um sich einen bescheidenen Lebensstil leisten zu können. Bei etwas höheren Ansprüchen an den Lebensstandard sollten es € 2.000,- p.M. sein, für einen finanziell komfortablen Ruhestand € 3.000,-. Für die Vermögensplanung unserer beiden Rentner sind Antworten auf die folgenden Fragen entscheidend:  Welche Auszahlungen sind während der Rentenphase nötig, um nach Steuern die heutige Kaufkraft von € 1.000,- zu erzielen?  Wie hoch muss das Vermögen bei Renteneintritt sein, um diese monatlichen Ausschüttungen 20 Jahre lang zu ermöglichen?  Welche Sparleistungen sind erforderlich, um dieses Vermögen aufzubauen? Eine Prognose von Zinsen, Dividenden, Börsenkursen, Inflation, Steuern sowie der wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen über einen Zeitraum von 52 Jahren ist nicht möglich. Aber

wir können von Erfahrungswerten und einigen realistisch erscheinenden Überlegungen für die Zukunft ausgehen und daraus „Arbeitshypothesen“ für den Zeitraum 2008 – 2060 erarbeiten. Für die wichtigsten Grundlagen des künftigen Vermögensaufbaus sind das folgende: Inflation 1953–2005 betrug diese in Österreich, Deutschland und der Schweiz im Durchschnitt 3,0 % p.a., in 1995–2005: 2,0 %. Überlegungen: Energie und Rohstoffe werden teurer durch den Wohlstandsschub in den Schwellenländern und die CO2-Hysterie; In China und Indien steigen die Löhne, sodass der durch die Globalisierung erzeugte Preisdruck bei Fertigwaren nachlässt; Der Einfluss der Politik auf die EZB wächst. Hypothese: Die Inflation 2008–2060 beträgt 3,0 % p.a. Aktien Die Kurse (ohne Dividenden) stiegen 1985–2005 in Österreich, Deutschland und der Schweiz wie folgt: Kursanstieg

ATX 13,00%

DAX 6,00%

SMI 8,70%

Durchschnitt 9,2% p.a.

Überlegungen: der Bevölkerungsschwund bremst künftig die Investitionstätigkeit, das Wirtschaftswachstum und die Kursentwicklung. Hypothese: Die Kurse steigen 2008–2060 um 7,0 %, die Dividendenrendite beträgt 3,0 %. Anleihen Die reale Rendite (Zinsen abzüglich Inflation) auf 10-jährige Staatsanleihen sank von 3,4 % in 1967–2007 auf 2,4 % in 1997–2007. Überlegung: der Bevölkerungsschwund bremst die Nachfrage nach Kapital, die internationale Liquidität bleibt hoch. Hypothese: Die reale Rendite langfristiger Renten guter Bonität sinkt 2008–2060 auf 2,0 %, das bedeutet bei einer Inflation von 3,0 % eine nominale Verzinsung von 5,0 %. Immobilien Deren Rendite hängt stark von der Art der Objekte (Eigenheim, Miethaus,

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Fachartikel Büro etc.) sowie von der Lage ab. Seit 10 Jahren liegt der Wertzuwachs etwa 1 % unter der Inflationsrate, die Renditen betrugen 3–6 %. Überlegung: wegen des Bevölkerungsschwunds und schwacher Kaufkraftentwicklung in Europa stagnieren Wertzuwachs und Renditen. Hypothese: Der Wertzuwachs 2008–2060 beträgt 2 %, d. h. 1 % unter der Inflationsrate, die Rendite 4 %. Nur in wenigen Wachstumsregionen werden bessere, in vielen wirtschaftlich schwachen Regionen jedoch schlechtere Resultate erzielt. Steuern und Abgaben Die Kapitalertragssteuer beträgt z. Zt. 25 %. Überlegung: künftig müssen immer weniger Berufstätige immer mehr Rentner unterhalten. Daher werden auch Kapitalerträge zur Finanzierung der Sozialversicherungen herangezogen. Hypothese: In den Jahren 2008–2018 werden die Kapitalerträge noch mit 25 %, danach mit 33 % belastet. In der Rentnerphase beträgt der Ertragsanteil der „Privatrente“ 25 %, dieser wird mit 33 % besteuert, der auf den Kapitalverzehr entfallende Anteil bleibt steuerfrei. Das entspricht einer Belastung der „Privatrente“ von 8 %. Dazu kommt eine neue„Sozialabgabe“ von 7 %, zusammen also 15 %. Die „Privatrente“ Diese wird gedanklich in zwei Tranchen aufgeteilt, um die Berechnung der Anspar- und Auszahlungen verständlich und nachvollziehbar zu machen. Tranche A wird zwischen 2008 bis 2039 angespart: jedes Jahr wird ein Betrag investiert, alle Erträge werden nach Abzug der Steuern wieder investiert. Ab 2040 wird aus dem entstandenen Vermögen eine monatliche „Privatrente“ ausgezahlt, nach 10 Jahren (Ende 2049) ist das Vermögen aufgezehrt. Tranche B wird wie Tranche A zwischen 2008 und 2039 angespart, ab 2040 werden keine weiteren Ersparnisse, wohl aber die Kapitalerträge investiert. Das bis Anfang 2050 geschaffene Vermögen dient jetzt der Auszahlung der monatlichen Privatrente und ist nach 10 Jahren (Anfang 2060) aufgezehrt.

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Jetzt müssen wir errechnen:  Wie hoch müssen die Privatrenten aus Tranche A und B sein, damit sie nach Abzug der Abgaben der heutigen Kaufkraft von € 1.000,- entsprechen?  Wie hoch müssen die Vermögen A und B bei Beginn der Auszahlungen sein, um dieses zu ermöglichen? Bei Tranche A ist die „Halbzeit“ der Auszahlung in 2045. Bei einer Inflation von 3 % sind die Lebenshaltungskosten von Index 100 in 2008 auf 300 in 2045 gestiegen. Netto € 3.000,- entsprechen also in 2045 der Kaufkraft von € 1.000,- heute. Weil die Privatrente mit 15 % Steuern belastet wird, muss die Auszahlung auf Brutto € 3.530,- erhöht werden. Bei einem Mischzins von 6,4 % ist ein Vermögen von € 316.000,- erforderlich, um mit Zinsen und Kapitalverzehr 10 Jahre lang monatlich € 3.530,- auszahlen zu können. Bei Tranche B ist in 2055 die „Halbzeit“ der Rentenauszahlung. Bei einer Inflation von 3 % entspricht dann ein Betrag von € 4.000,- der heutigen Kaufkraft von € 1.000,-, bei 15 % Abgaben erfordert dieses Brutto € 4.700,- p.M. Bei einem Mischzins von 5,9 % ist ein Vermögen von € 430.000,- erforderlich, um 10 Jahre lang monatlich € 4.700,auszahlen zu können. Danach ist das Vermögen aufgezehrt. Die Vermögensstrategie Diese hat zum Ziel, bis 2040 ein Vermögen von € 316.000,- (Tranche A) und zusätzlich bis 2050 ein Vermögen von € 430.000,- (Tranche B) aufzubauen. Das ist nur möglich, wenn der überwiegende Teil der Ersparnisse in Aktien bzw. Indexfonds investiert wird, sodass die Kurssteigerungen an der Börse ausgenutzt werden können. Zur Absicherung gegen schwierige Zeiten sind zusätzlich Investitionen in Renten und Immobilien erforderlich. Die Vermögensstrategie sollte daher die folgenden Anteile der Vermögensklassen (Asset Allocation) aufweisen:

In 2008 ist der Wi.-Ing. in unserem Beispiel 35 Jahre alt. Der Mischzins errechnet sich aus dem Wertzuwachs bei Aktien und Immobilien sowie den Erträgen aus Dividenden, Zinsen und Mieten nach Abzug der Kapitalertragssteuer. Die Berechnungen* gehen davon aus, dass die Kurs- und Wertgewinne bei Aktien und Immobilien nicht besteuert werden. In Deutschland gilt ab 2009 auch für langfristige Kapitalzuwächse eine Abgeltungssteuer von 28 %. Weil der nominale Wert langfristiger Anlagen durch die Inflation aufgebläht wird, beträgt diese Abgeltungssteuer nach 25 Jahren über 50 % des realen Wertzuwachses. Diese enteignungsähnliche Besteuerung behindert den Vermögensaufbau zur Altersvorsorge. Hoffen wir, dass in Österreich künftig keine deutschen Verhältnisse einreißen. Austria Felix! Die Vermögensstrategie geht davon aus, dass Ihre Einkünfte mit der Inflation von 3 % Schritt halten und Sie Ihre Einzahlungen alle 5 Jahre um den bis dahin eingetretenen Kaufkraftverlust aufstocken. Ihre Sparleistung bleibt also in realer Kaufkraft gleich, steigt aber im nominalen Wert. Um die in der Anlagestrategie vorgesehenen Anteile von Aktien, Renten und Immobilien beizubehalten, wird das Depot alle 5 Jahre entsprechend angepasst. Die Berechnungen* sowie die Hypothesen und Annahmen führen zu folgenden Ergebnissen:  um bis 2040 ein Vermögen von € 316.000,- aufzubauen, sind Einzahlungen im heutigen realen Wert von € 204,- p.M.- erforderlich.  um bis 2050 ein Vermögen von € 430.000,- aufzubauen, sind Einzahlungen im heutigen realen Wert von € 147,- p.M. erforderlich. Das Resultat In den 32 Jahren bis zum Renteneintritt mit 67 Jahren sind Einzahlungen von € 351,- p.M. in heutiger Kaufkraft erforderlich, um 20 Jahre lang eine

Asset Allocation Jahr

2008 2021 2031 2040 2050

-

2020 2030 2039 2049 2060

Alter 35-47 48-57 58-66 67-75 76-86

Aktien 65% 60% 55% 50% 40%

Renten 15% 20% 25% 30% 40%

Immobilien 20% 20% 20% 20% 20%

Mischzins 7,3% 7,0% 6,7% 6,4% 5,9%

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Fachartikel „Privatrente“ von € 1.000,- p.M. in heutiger Kaufkraft nach Abzug von 15 % Abgaben zu ermöglichen. Bei höheren Ansprüchen an den Lebensstandard (Privatrente € 2.000,- p.M.) müssen diese Einzahlungen verdoppelt, für einen finanziell komfortablen Ruhestand (Privatrente € 3.000,- p.M. in heutiger Kaufkraft) verdreifacht werden. Eigenes Vermögen oder staatlich geförderte Rente? Als ersten Schritt sollten Sie sich gegen unvorhersehbare Schicksalsschläge durch ausreichend hohe Berufsunfähigkeits-, Haftpflicht- und Risiko-Lebensversicherungen schützen. Bauen Sie dann ein „Sicherheitspolster“ von etwa € 25.000,- auf, um einen eventuellen Verdienstausfall durch Jobwechsel, Arbeitslosigkeit oder Krankheit mehrere Monate überbrücken zu können. Legen Sie dieses Polster in Staatsanleihen an, damit es Rendite bringt. Es ist Teil Ihres Rentenvermögens. Nach dem Aufbau des Liquiditätspolsters sollten Sie sich auf den Aufbau eines Aktienanteils von 65 % Ihres Gesamtvermögens konzentrieren. Denn nur mit diesem hohen Anteil schaffen Sie den Wertzuwachs, den Sie zum Erreichen Ihres Vermögensziels benötigen. Die oben dargestellte Vermögensplanung erfolgt ohne Inanspruchnahme von steuerlichen Vergünstigungen und Prämien. Im Gegensatz dazu bietet die staatlich geförderte Vorsorge-Lebensversicherung Steuerfreiheit während der Anspar- und Auszahlphase, eine Prämie von 9,5 % der Sparbeiträge sowie eine Kapitalgarantie für die eingezahlten Beiträge. Beim Vergleich der selbständigen Vermögensstrategie mit der staatlich geförderten Lebensversicherung ergeben sich folgende Überlegungen:

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 Wird der Staat seine Versprechungen hinsichtlich Steuerfreiheit und Prämienzahlungen 52 Jahre lang halten können? Angesichts der im ersten Beitrag dieser Serie geschilderten demografischen Entwicklungen sowie der Erfahrungen in den letzten 100 Jahren wäre das der Triumph der Hoffnung über die Erfahrung.

Beim eigenen Depot sollte dagegen zuerst der Aufbau des Sicherheitspolsters, danach die Investition in Aktien oder Aktienindexfonds erfolgen. * eine detaillierte Darstellung der Berechnungen kann mit e-mail von S.U.P.hake@t-online.de abgerufen werden. Autor:

Der Autor studierte Bauingenieurwesen an der University of Missouri und Wirtschaftsingenieurwesen an Dr.-Ing. der TU Graz, promovierte und haBruno Hake bilitierte bei Prof. TU Braunschweig Max Pietsch. Er war viele Jahre in der Unter Wird die Lebensversicherung trotz nehmensberatung mit Schwerpunkt der Steuer- und Prämienvorteile in Marktstudien für Innovation tätig und der Lage sein, die künftige Rente der an der Gründung mehrer UnternehInflation anzupassen? Zweifel sind men beteiligt. angebracht, denn die Versicherung Er lebt in Wiesbaden und lehrt Exisinvestiert überwiegend in Anleihen tenzgründung und Betriebsübernahme und Immobilien. Ferner müssen aus an der TU Braunschweig den Beiträgen die Vertriebs- und Verwaltungskosten sowie die RückIch hatte Glück: schon mein erster lagen für die „Kapitalgarantie“ fi- Aktienkauf, mit dem ich als Bauingeninanziert werden. eur sauer verdiente Ersparnisse mehren Ein objektiver Vergleich beider Systeme wollte, erwies sich als Flop. ist mit vielen Unsicherheiten behaftet. Zur Risikostreuung bietet sich daher Daher beschloss ich, vor weiteren ein „sowohl als auch“ an: eine Hälfte Ausflügen in die Börsenwelt, deren der Sparleistungen wird in eine staat- Spielregeln zu studieren und belegte lich geförderte Vorsorgeversicherung Abendkurse in Wertpapieranalyse und eingezahlt, die andere Hälfte in den Vermögensstrategie an der Washington Aufbau eines eigenen Aktiendepots. University in St. Louis. Die Kombination der beiden Vorsorgesysteme sollte die für den Erfolg der Es lohnte sich: ich lernte die MethoVermögensstrategie entscheidende „As- de der „alten Hasen“ kennen. Diese set Allocation“ ergeben. Daher sollten erwiesen sich auch viele Jahre später in Sie eine Vorsorgeversicherung wählen, guten und schlechten Börsenzeiten als die 40 % des Kapitals in Aktien anlegt. äußerst nützlich.“

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Mediencorner Albers, S.; Klapper, D.; Konradt, U.; Walter, A.; Wolf, J.:

Methodik der empirischen Forschung

DUV, Wiesbaden 2006, 456 Seiten, € 39,90 ISBN: 3-8350-0059-4 Jeder Dissertant beschäftigt sich im Rahmen seiner Dissertation irgendwann mit dem Thema „Empirie“. Beginnend bei der Datensammlung bis hin zur Datenauswertung werden in diesem Buch wichtige empirische Methodiken theoretisch und anhand von bereits durchgeführten Forschungsprojekten erläutert. Die insgesamt 26 einzelnen Beträge geben einen guten Überblick über die jeweiligen empirischen Möglichkeiten, setzen jedoch Grundverständnis in Forschungsstrategie und Methodik voraus. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Bertram Gangl

Atzmüller, A.; Gaedke, K.; Gyenge, E.; Kropf, M.; Pinter, G.; Weigl, A.:

Innovative Finanzierung im Klein- & Mittelbetrieb

Verlag für die Technische Universität Graz, Graz 2004, 200 Seiten, € 26,40 ISBN: 3-7041-0341-1 Die Autoren setzen sich sehr strukturiert mit dem Thema der Unternehmensfinanzierung für Kleinund Mittelbetriebe auseinander. In Folge von Analysen werden auch entsprechende Lösungsansätze und in vielen Fällen auch Handlungsanweisungen angeboten. So werden neben den einzelnen Finanzierungsformen und Finanzierungsinstrumenten auch das gesamte Finanzierungsumfeld von der Finanzplanung bis hin zur Beurteilung von Risken und eine entsprechende Einbindung in die betrieblichen Leistungsprozesse abgehandelt. Das Themenfeld wurde profund aufbereitet und liefert auch entsprechende Fachinformation. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Sonja Embst

Ernst, H.; Gemünden, H. G.:

Innovation Orientation, Innovativeness and Innovation Gabler, Wiesbaden 2007, 140 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8349-0698-4

Diese Ausgabe der Zeitschrift für Betriebswirtschaft behandelt Bereiche der Themen Innovation Orientation, Innovativeness and Innovation Success. Die Autoren setzen sich in den sechs enthaltenen Beiträgen detailliert mit unterschiedlichen Fragestellungen des Innovationsmanagement auseinander. Die empirisch erforschten Zusammenhänge werden in diesen Aufsätzen ausführlich behandelt. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Nikolaus Mitterer

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Mediencorner Kähler, W.-M.:

Statistische Datenanalyse-Verfahren verstehen und mit SPSS gekonnt einsetzen Vieweg Verlag, Wiesbaden 2006, 494 Seiten, € 34,90 ISBN 978-3-8348-0276-7

Der Autor gibt in seinem Werk eine durchgängige und verständliche Einführung in die gängigen statistischen Verfahren. Der Fokus liegt weniger auf den zugrundeliegenden statistischen Rechenmethoden, als auf der richtigen Anwendung und Auswertung von Daten mittels SPSS. Anschauliche Screenshots und die aufeinander aufbauenden Kapitel ergeben ein abgeschlossenes und durchgängiges Buch, das sich durchwegs an den praktischen Anwender richtet. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Alexander Marchner

Matz, S.:

Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement von Industriebetrieben Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, 246 Seiten, € 51,30 ISBN: 978-3-8350-0606-6

Stefanie Matz analysiert in ihrer Dissertation den aktuellen Stand empirischer Erfolgsfaktorenforschung im Innovationsmanagement und leitet daraus ein Untersuchungsdesign für eine differenzierte Analyse der Erfolgsgrößen Qualität, Zeit und Kosteneffizienz ab. Anhand einer empirischen Studie im Rahmen eines internationalen Projektes überprüft sie das Konzept und leitet daraus Anregungen für das Management von Innovationsprozessen ab. Das Buch ist primär für Wissenschaftler und bedingt für Studierende der Betriebswirtschaftslehre geeignet, kann aufgrund der herausgearbeiteten Handlungsempfehlungen aber auch Fach- und Führungskräften Anregungen zur Leistungssteigerung im Innovationsmanagement bieten. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Roland Winkler

Weigle, J.:

Informationsverarbeitung und -verteilung virtualisierter Organisationen Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, 255 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8350-0606-7

Der Autor skizziert im Zuge seiner Dissertation am Beispiel des Wirtschaftssegmentes Multimedia anschaulich und sehr strukturiert Abhängigkeiten und Problemstellungen innerhalb virtueller Organisationen. Anhand eines Fallbeispieles eines Werbespielherstellers beleuchtet er die Interaktionen aller beteiligen Unternehmungen und Akteure. Leider finden sich wenige Hinweise auf bereits vorhandene kommunikationsunterstützende, informationstechnologische Standards und bereits am Markt etablierte Services. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

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Markus Kohlbacher

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WING

Alfred Fürst

Deutscher Wirtschaftsingenieurtag DeWIT 2007 13.11.2007-14.11.2007 München

I

n guter alter Tradition besuchte auch letztes Jahr wieder eine Delegation des WING den Deutschen Wirtschaftsingenieurtag DeWIT 2007 des VWI (Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure e.V.). Unter dem Titel „Interdisziplinäres Denken als Erfolgsfaktor“, fand der Kongress unter der Schirmherrschaft

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des Deutschen Bundesministers in der neuen BWM Welt in München am 13. und 14. November 2007 statt. Im großartigen Ambiente der BMW Welt gab es die Möglichkeit während dieser zwei Tage aus einer Vielzahl von Vorträgen wählen zu können. Wie schon der Titel besagt, wurde dieses Mal die Rolle des Wirtschaft-

ingenieurs aus Sicht der Interdisziplinarität betrachtet. Die Themenvielfalt reichte von der Vorstellung des Designprozesses des neuen Mini bis hin zur Wichtigkeit der Kundenorientierung in Unternehmen. Des Weiteren boten die Pausen die Möglichkeit, den Kontakt mit den Kollegen des VWI aufzufrischen und zu vertiefen.

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Uninachrichten

DAP08 Ein Rückblick

H

euer feierte sie ihr 25-jähriges Jubiläum – im Rahmen der Diplomarbeitspräsentation (DAP) 2008 wurden wieder die besten Diplomarbeiten des vergangenen Jahres der fünf wirtschaftswissenschaftlichen Institute der Technischen Universität Graz präsentiert. Eröffnet vom Rektor Hans Sünkel und Prof. Reinhard Haberfellner, fand die DAP08 am 25. Jänner zum ersten Mal im Gebäude des Frank Stronach Institutes statt. Insgesamt hatten 15 Absolventinnen und Absolventen die Möglichkeit, ihre praxisrelevanten Arbeiten vor breitem Publikum aus Industrie und Wissenschaft zu präsentieren. Die wirtschaftswissenschaftlichen Themenpunkte deckten abermals einen breiten Rahmen ab – Prozessmanagement, Innovationsmanagement und Produktentwicklung wurden ebenso

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behandelt wie Quantitative Methoden und Simulation, Informationstechnologie und Controlling. Bereits mehrmals bewährt, bot die Diplomarbeitspräsentation so den über 130 Besuchern wieder eine ideale Plattform um sich persönlich auszutauschen. Es wurden viele Gespräche zwischen den Vertretern der Industrie, den jungen Absolventen und auch den wissenschaftlichen Mitarbeitern der Institute geführt.

Die Präsenz sowie das positive Feedback der Besucher unterstreicht die Praxisrelevanz der Diplomarbeiten und bestärkt die Institute den eingeschlagenen Weg der Zusammenarbeit mit der Industrie fortzuführen. Die nächste DAP wird im Jänner 2009 stattfinden und einige Diplomanden, die gerade jetzt an ihrer Arbeit schreiben, werden die Chance haben, ihre Ergebnisse an dieser erfolgreichen Veranstaltung präsentieren zu dürfen.

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Wingnet

Helmut Ringdorfer

Bosch-ESTIEM- Workshop International Procurement Strategy 22. und 23.11.2007 in Stuttgart

W

enn ich mich an das vorige WINGbusiness erinnere, dann kommt dieser Bericht beinahe zu spät. Nichtsdestotrotz dient dieser der Auffrischung einiger Gedanken für den Bereich des Einkaufs und im Speziellen dem Einblick in zukünftige Herausforderungen. Die diesjährige Kooperationsveranstaltung zwischen der Robert Bosch GmbH und ESTIEM fand in Abstatt nördlich von Stuttgart statt. Dazu reisten nach Durchlaufen eines Bewerbungsverfahrens 26 Studenten aus Portugal, Finnland, Polen, Türkei, Frankreich etc. zum Engineering Center des rund 260.000 Mitarbeiter zählenden Konzerns. Für Bosch bzw. deren Strategie spielen Wirtschaftsingenieure eine bedeutende Rolle, weil sie als Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Bereichen gesehen werden. Bei einem Umsatz von rund 40 Mrd. € und einem Einkaufsvolumen von etwa 20 Mrd. € verdeutlicht sich u. a. auch das Kostenpotenzial. Zudem trägt die Globalisierung mit Bosch´s Zukunftsmärkten Nordamerika

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und Asien einen weiteren Anteil an den Entwicklungen. Im Zentrum des Workshops stand eine Fallstudie, in der ein Strategievorschlag zur Auswahl eines Lieferanten zu erarbeiten war. Zu berücksichtigen waren dabei Kriterien wie Wechselkurse, Qualitätsthemen, Transportmöglichkeiten, Rohstoffkosten, Instandhaltungstechnologien. Während der Arbeitseinheiten wurden einige Lieferanten aus Europa und dem asiatischen Raum bewertet und im Sinne des Total Cost of Ownership Ansatzes mit einem Planungszeitraum von drei Jahren gegenübergestellt. Einige Unklarheiten, welche zu teils intensiven Diskussionen führten, machten folglich die Ergebnisse aus. So vertrat jede Gruppe unterschiedliche Standpunkte, wobei mit wenigen Ausnahmen eine Zusammenfassung aus allen Präsentationen klar in Richtung des Resultats von Bosch deutete. Unterschiedliche Charaktere, Ausbildungsschwerpunkte und Vorlieben konnten jedoch nicht nur wir erkennen. Sie spiegelten sich auch in den Bewertungen aufgrund von laufenden

Beobachtungen durch Recruiter und Trainees wider. In einem persönlichen Gespräch bot Bosch zusätzlich die Möglichkeit zukünftige Karrierechancen zu diskutieren. Gerade Wirtschaftsingenieure wären aufgrund ihres interdisziplinären Denkens hervorragend geeignet. Natürlich brachten uns die Vertreter von Bosch die diversen Entwicklungsmöglichkeiten näher und so galt den Trainee- Programmen besonderes Interesse. Dass mit ihnen aber entsprechende Anforderungsprofile einhergehen, war jedem bewusst. Die Heimreise gestaltete sich aufgrund des anstrengenden Tages für die meisten als weitere Herausforderung. Die Müdigkeit, welche u. a. ihren Ursprung in der Kennenlernphase bzw. dem intensiven Vorabend fand, konnte jedoch durch den Blick auf eine mögliche Bosch- Zukunft relativiert werden. Die Robert Bosch GmbH hat sich hervorragend präsentiert und deren Workshop stellte einen tollen Erfahrungsgewinn dar.

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Uninachrichten Sonja Embst

TechnoÖkonomieForum Forschungskolloquium Graz – Leoben – Wien

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ie verschiedenen Arbeitsgebiete und Forschungsschwerpunkte der wirtschaftswissenschaftlichen Institute der Technischen Universitäten (TU Graz, TU Wien, Montanuniversität Leoben) in Österreich war Inhalt des dritten techno-ökonomischen Forschungskolloquiums am 07. März 2008 an der Montanuniversität Leoben. Zweck dieses halbjährlich stattfindenden Kolloquiums ist die übergreifende Zusammenarbeit der techno-ökonomischen Institute an den Technischen Universitäten in Österreich. Jedes Institut stellte in der ganztägigen Veranstaltung seine Arbeitsgebiete und ausgewählte laufende Dissertationen sowie typische Projekte vor.  Sourcingstrategien in der Beschaffung von F&E - Leistungen  Modell zur Bewertung sozialer Nachhaltigkeitsaspekte von Industrieunternehmen, MUL  Kombinierte Softwaremetriken und ihre Anwendung im Softwareengineering  Hybride Wertschöpfungsoptimierung mittels Wertstromdesign und MTM  Zum Management komplexer Innovationsvorhaben  Agile Systems Engineering Die Veranstaltung schaffte ein Forum des Gedankenaustausches und des

gegenseitigen Kennlernens. Mit sechs Professoren waren ca. 50 Assistenten und Dissertanten gekommen. Teilnehmende Institute TU Wien  Managementwissenschaften Matyas)

 Maschinenbau- und Betriebsinformatik (Prof. Vössner)  Institute of Production Science and Management (Prof. Wohinz)  Unternehmungsführung und Organisation (Prof. Haberfellner) Montanuniversität Leoben

(Prof.

TU Graz  Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie (Prof. Bauer)  Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (Prof. Wohinz)

 Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (Prof. Biedermann) Ein abendliches Rahmenprogramm mit einem gemütlichen Beisammensein rundete die Veranstaltung ab. Das nächste Forschungskolloquium ist in Planung und wird im Herbst dieses Jahres wieder in Graz stattfinden.

Call for Papers Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement in WINGbusiness 03/2008 Beschreibung Für die Ausgabe 02/2008 mit dem Schwerpunkt Systems Engineering und Projektmanagement laden wir Autoren ein, Papers zu den Themen Projektmanagement, Multiprojektmanagement, agiles Projektmanagement und Management der projektorientierten Unternehmung einzureichen.

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Zum Thema Systems Engineering nehmen wir gerne Arbeiten entgegen, die sich mit der Konzeption, Design, Architektur, Entwicklung, Modellierung, Simulation, Implementierung und Betrieb von komplexen Systemen beschäftigen. Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://www.wiv.at/content/

index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt. Annahmeschluss: 15. Juli 2008

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presse Info Lehrgang „Führungskompetenz für Technikerinnen und Techniker“ Die Beiden führen Techniker an die Spitze „Techniker und Führungskraft, ist das nicht ein Widerspruch?“ Verallgemeinerungen wie diese haben den Kommunikationstrainer Andreas Reisenbauer und den Managementberater Christian Pirker zum Handeln bewogen. „Führungskompetenz für Technikerinnen und Techniker“ heißt ihr einjähriger Lehrgang, der im Herbst 2008 erstmals in Österreich startet. Noch eine weitere Ausbildung für Führungskräfte? „Es gibt in ganz Österreich keine einzige Weiterbildungsschiene, die auf Techniker zugeschneidert ist. Hier sind wir die Spezialisten und hier wollen wir unser Know-how einbringen“, skizziert Reisenbauer die Nischenplatzierung seines Trainingsunternehmens SYSCOMM. Letzteres hat sich als einziges Weiterbildungsunternehmen Österreichs auf persönlichkeitsbildende Seminare für Technikerinnen und Techniker spezialisiert. Was ist nun anders an einer technischen Führungskraft? Reisenbauer:„Techniker haben ein hohes Detailwissen. Beim Wechsel in die Rolle des Team-, Abteilungs- oder Projektleiters sollte aus dem Spezialisten aber ein Generalist werden, der einen Überblick über die zu führenden Mitarbeiter hat. Das gelingt leider nicht immer.“ So sei gerade bei technischen Führungskräften laut Reisenbauer und Pirker immer wieder zu beobachten, dass das Loslassen von der alten Mitarbeiterrolle und das Delegieren sehr schwer falle. Umdenkprozess und Selbsterfahrung. Trainingspartner Christian Pirker zeigt eine weitere Komponente auf: „Soziale Systeme wie Teams und Abteilungen sind komplexer als technische Systeme. Das Ziel unseres Lehrganges ist es, Techniker in diesem Umdenkprozess zu begleiten. Und das natürlich in ihrer Sprache.“ Letzteres ist für beide keine große Herausforderung, Reisenbauer ist selbst von der Grundausbildung her Techniker und Pirker ist durch seine Vorstandstätigkeit in der Efinio AG in der Schweiz eng mit dieser Berufsgruppe verbunden. „Uns ist es wichtig, angehenden technischen Führungskräften und bereits mit Leitungsfunktionen betrauten Technikern das grundlegende Führungs-Know-how mitzugeben. Denn gerade Techniker laufen in Gefahr, durch die ständige Beschäftigung mit Fakten und Details auf die Menschen zu vergessen, die sie eigentlich führen sollten“, umreißt Reisenbauer das Lehrgangskonzept. Pirkers weiterer Schwerpunkt ist außerdem die Sensibilisierung der Teilnehmer für die Denk- und Handlungsweise im Management. „Hier wird nach anderen Gesetzmäßigkeiten gearbeitet. Diese muss man kennen und verstehen, um erfolgreich zu sein“, so Pirker. Erfahrung und Selbsterfahrung spielen beim Lehrgang eine zentrale Rolle. Das Geheimnis des Lernerfolges liegt im erfahrungsorientierten Lernen von und mit Führungskräften. INFO: Der Lehrgang umfasst 6 Module zu je 2,5 Tagen. Start ist am 11. September in der Steiermark. Termine der Infoabende: 26. März (Graz), 9. April (Wien), 16. April (OÖ) Infos unter http://www.syscomm.at/lehrgang Rückfragehinweis: Ing. Andreas Reisenbauer, Tel.: 0650/460 16 78/ E-Mail: office@syscomm.at

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WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Gerald Lichtenegger, E-Mail: gerald.lichtenegger@tugraz.at Dipl.-Ing. Paul Pfleger E-Mail: paul.pfleger@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Oberschmid E-Mail: hannes.oberschmid@tugraz.at Dipl.-Ing. Dipl.-Ing. Thomas Reiter E-Mail: reiter@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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WINGbusiness Heft 01 2008  

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