SHWirtschaft Newsletter 3_16

CHF 8.–

S E P T E M BE R 2016

Das Schaf fhauser Wirtschaftsmagazin

UNTERNEHMEN IM UMBRUCH

Wie regionale Unternehmen Veränderungen erfolgreich meistern IM SOG DES STRUKTURWANDELS DAS WEINGUT «AAGNE FAMILIE GYSEL» IN HALLAU

WEFASWISS AG IN THAYNGEN KONTINUIERLICHE UND SOLIDE ENTWICKLUNG

RINALDO RIGUZZI VORBEREITUNG AUF DIE «INDUSTRIE 4.0»

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Wir wĂźnschen den Kadetten Schaffhausen eine erfolgreiche Saison!

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EDITOR I AL

Das Schaf f hauser Wir tschaf tsmagazin

UNTERNEHMEN IM UMBRUCH W I E R EGIONA L E U N T ER N EH M EN V ERÄ N DERU NGEN ER FOLGR EICH M EIST ER N Was ist im regionalen Weinbau nicht im Umbruch?!

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Schaffhauser Tiefbau in Bewegung

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WEFASwiss will den Vorsprung bewahren

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Liebe Leserinnen und Leser Der technologische Fortschritt der letzten hundert Jahre veränderte die Welt weitaus stärker als die ganze Menschheitsgeschichte zuvor. Und: Er vollzieht sich immer schneller und immer umfassender. Die Welt, nicht nur die Wirtschaft, ist von einer enorm beschleunigten Entwicklungswelle erfasst. Charakteristisch daran ist nicht nur ihre gestaltende Kraft, sondern auch ihre Allgemeingültigkeit. Man kann sich ihr nicht entziehen.

FOK UST EI L «Die Digitalisierung bringt grundlegende Umwälzungen mit sich» Digitalisierung in der Umzugsbranche Vom Ladenlokal zum Onlineshop

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F I R M EN N E WS Fachkräftemangel in MINT-Berufen Stratec verdoppelt Betriebsfläche Zweiter Streich von Start-up Urban Games

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R SE -N E WS Lösungsansätze zur Behebung des Hausärztemangels

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I T S -N E WS Vielseitiger Werkzeugkasten für mehr Innovation in Ihrem Unternehmen

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KGV-N E WS Wie KMU Veränderungen erfolgreich meistern können

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I VS -N E WS IVS-Anlässe: Mehrwert für Ihr Unternehmen

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F I NA NZ EN Brexit – die Herausforderungen für Schaffhauser Unternehmen bleiben hoch

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I N T ERV I E W Rinaldo Riguzzi: «Wir müssen uns auf die ‹Industrie 4.0› vorbereiten»

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TOU R ISM US am Rheinfall

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SPEISEK A RT E Heute zu Besuch im Personalrestaurant der Cilag AG

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L E U T E «Schafuuser Wiiprob» im Kreuzgang zu Allerheiligen

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Stefan Wabel

Christoph Schärrer

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Leitung Verlag «Schaffhauser Nachrichten»

Delegierter für Wirtschaftsförderung des Kantons Schaffhausen

I M VOR Z I M M ER … der Meier + Cie AG Schaffhausen

In besonderem Mass gilt dies für die Wirtschaft – und zwar weltweit. Dieses Heft dokumentiert die Rasanz des Umbruchs und dessen Konsequenzen in Schaffhausen. Die Schönheit der Landschaft, der Reichtum der Kulturschätze und der malerische Charakter der Ortschaften mögen manchmal darüber hinwegtäuschen: In Tat und Wahrheit allerdings bestimmen die Veränderungen den Herzschlag des ökonomischen Schaffens. Und es sind beileibe keine Modifikationen, sondern tief greifende Umbauten, die alle Bereiche der Wirtschaft erfassen, vom Weinbau über den Tiefbau bis zur Industrie und zum Gewerbe.

Die Digitalisierung führt auch hier im Kanton Schaffhausen zu fundamentalen Umwälzungen.

Wer sie nicht zu bewältigen vermag, verschwindet – oder sieht sich in ein marginales Dasein abseits der Entwicklung gedrängt. Es irrt allerdings, wer in der Entwicklung nur Negatives erkennen will.

Nicht zuletzt die Schaffhauser Wirtschaft belegt, dass darin auch grosse Chancen liegen.

IMPRESSUM ERSCHEINT VIERTELJÄHRLICH, 2. JAHRGANG, AUSGABE NR. 3, SEPTEMBER 2016 HERAUSGEBER «SH WIRTSCHAFT» MEIER + CIE AG SCHAFFHAUSEN, VOR DERGASSE 58, 8201 SCH A FFH AUSEN REDAK TIONELLE MITARBEIT JÖRG R ISER GR AFIK- KONZEPT UND PRODUK TION FR A NZISK A RÜ TSCHI TITELBILD STEPH A N WA LDVOGEL, CELLER E BAU AG, FOTO: LUISA KEHL HER AUSGEBER «NEWSLET TER» W IRTSCH A F TSFÖR DERUNG K A N TON SCH A FFH AUSEN, HER R ENACKER 15, 8200 SCH A FFH AUSEN REDAK TION BI A NCA GÄ H W EILER, PETR A ROOST GESTALTUNG UND PRODUK TION BBF COMMUNICATION + DESIGN; TR IX BRUNNER VERL AG V ER L AG «SCH A FFH AUSER NACHR ICHTEN», STEFA N WA BEL ANZEIGENVERK AUF «SCH A FFH AUSER NACHR ICHTEN», TELEFON 052 633 31 11, FA X 052 633 34 02, A NZEIGENSERV ICE@SHN.CH ABONNEMENTE JÄ HR LICH FR. 28.–, EINZELN UMMER FR. 8.–, TELEFON 052 633 33 66, A BOSERV ICE@SHN.CH. DAS A BONNEMEN T IST IN DEN MITGLIEDER BEITR ÄGEN DES K A N TONA LEN GEW ER BE-V ER BA NDES KGV UND DER I VS INDUSTR IE- & W IRTSCH A F TS-V ER EINIGUNG R EGION SCH A FFH AUSEN SOW IE IM A BONNEMEN T DER «SCH A FFH AUSER NACHR ICHTEN» EN TH A LTEN. AUFL AGE 25 000 EXPL. ISSN 2297-5276 DRUCK STA MM+CO, SCHLEITHEIM

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UNTERNEHMEN IM UMBRUCH

Was ist im regionalen Weinbau nicht im Umbruch?!

Wohl kein anderer Zweig der Schweizer Landwirtschaft musste sich seit bald drei Jahrzehnten so neu erfinden wie der Weinbau. Heute vertraut eine junge Generation von Winzern wie Stefan Gysel auf die Zukunft, ermutigt von den jüngsten Erfahrungen mit grossen Umbrüchen. In gewonnener Zuversicht, dass die Nachfrage nach ihren modernen Schweizer Weinen weiterhin zunehmen wird.

 Stefan Gysel: Keine Scheu vor dem internationalen Vergleich.

TEX T SILV I A MÜ LLER BILDER SILV I A MÜ LLER U ND BRU NO BÜHR ER

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it 31 Jahren übernahm Stefan Gysel 2008 die Verantwortung für das Rebgut seiner Eltern Irma und Erich. Schon als kleiner Knirps wusste er, was er wollte: später in die Fussstapfen seines Vaters und seines Grossvaters treten. Von Kindesbeinen an hat Stefan Gysel im Rebberg mitgeholfen und dabei die Entwicklung der Branche miterlebt. Gefragt nach den grössten Veränderungen, sagt er: «Es wäre einfacher, auf die Gegenfrage zu antworten: Was hat sich eigentlich nicht verändert im Weinbau seit etwa einer Generation?»

Angefangen habe die grosse Umstellung mit der Abschaffung der Importzölle auf ausländische Weine zu Beginn der Neunzigerjahre. Die Schweizer Winzer sahen sich plötzlich mit einer «kleinen Weinschwemme» konfrontiert, wie Stefan Gysel es ausdrückt. Der ausländische Wein wurde nicht mehr künstlich verteuert, viel einheimischer Wein blieb in den Regalen liegen. Bis dahin war Schweizer Wein billiger als die Importware und folglich die selbstverständliche Wahl der Kunden. Die meisten Konsumenten kannten und wollten gar nichts anderes, doch das änderte sich schnell. Denn die Marktöffnung veränderte nicht nur die Preise, son-

dern auch die Experimentierfreude und die Erwartungen der Kunden. Auf den meist südländischen Flaschen prangten Namen mit weltmännischem Klang, und darin steckten oft schwerere und gefälligere Weine, als man von hier gewohnt war.

UMBRUCH ALS ANSCHUB «Heute würden wir den damals üblichen Schweizer Wein wohl nicht mehr trinken, unabhängig vom Preis», sagt Stefan Gysel denn auch und deutet ein entschuldigendes Lächeln an – und damit gleichzeitig, dass er auf das seither erreichte Niveau der Schweizer Tropfen sehr stolz ist. Was unterdessen aus den Schweizer Kellern kommt, muss den internationalen Vergleich überhaupt nicht scheuen. Die Weinbranche hat die veränderte Ausgangslage auf unternehmerische Art gemeistert und steht heute selbstbewusst und mit hervorragenden Produkten auf dem Markt. Die Arbeit der Winzer erlebt steigende Wertschätzung und Nachfrage.

Die Schweizer trinken ihren Wein selbst – die Ausfuhr ist mit höchstens zwei Prozent verschwindend klein. Und obwohl man für einheimische Weine tiefer in die Taschen greifen muss als für vergleich-

DER W EINBAU IN BEW EGUNG

bare Importe, übersteigt die Nachfrage regelmässig die Produktion. Zwar befindet sich der Pro-Kopf-Konsum, wie beim Bier auch, seit den Achtzigern im stetigen, leichten Sinkflug, doch die Importeure haben deutlich mehr Flughöhe abgebaut als die Schweizer Winzer. Diese können offensichtlich je länger, je mehr auf die Anspruchsvollen unter den Weingeniessern zählen. «Die Nachfrage im Direktverkauf ist gross. Seit die Qualität stimmt, haben die Leute gute Gründe, regionale Weine zu trinken. Das spüren die Winzer beim Absatz», sagt Stefan Gysel.

EINSCHNITT MIT FOLGEN Im Nachhinein sind sich die Winzer darüber im Klaren, dass just eine schmerzhafte Massnahme des Bundes ein wichtiger Schritt für das Überleben des Schweizer Weinbaus war. Um der plötzlichen Überproduktion Herr zu werden, führte der Bund vor einem Vierteljahrhundert eine Ertragsbeschränkung ein, was eine flächendeckende Qualitätsverbesserung einleitete. Stefan Gysel vermutet, noch sein Grossvater Willi habe an den Rebstöcken wahrscheinlich mehr als doppelt so viel Traubengut ausreifen lassen. «Das war so üblich. Aber mit solchen Mengen könnten die heutigen Qualitätsvorstellungen niemals erreicht werden.»

In der Tat waren die Ansprüche an Wein noch vor wenigen Jahrzehnten völlig anders. Das Glas Riesling-Silvaner, Fendant oder Blauburgunder war – verglichen mit den heutigen Konsumge-

wohnheiten – häufiger ein Alltagsgetränk, an das man keine grossen Ansprüche stellte und über das man nicht endlos nachdachte, nicht in Dutzenden von Fachzeitschriften und schon gar nicht in einem der zahllosen Wein-Blogs im Internet. Auf den Tischen stand das, was greif bar war, oft aus dem eigenen Dorf.

Die Weinauswahl gewöhnlicher Wirtschaften fand auf vier Zeilen Platz – zwei Weisse, zwei Rote.

IM SOG DES STRUKTURWANDELS Im Klettgau wuchs das meiste Traubengut während Jahrhunderten auf klassischen Mischbetrieben wie noch jenem von Grossvater Willi Gysel. Die Pflege der Rebstöcke war nur eine von vielen Aufgaben der Bauern. «Mein Grossvater musste sich in vielen Bereichen auskennen, er konnte sich nicht nur auf die Reben konzentrieren. Er besorgte Ackerland und Wald, hatte ein paar Kühe und Kleinvieh im Stall und intensivierte nebenbei schon bald den Reb- und den Obstanbau», erzählt Stefan Gysel. Viele dieser zu kleinen Bauerngüter von früher sind längst in grösseren Betrieben aufgegangen. Und das meiste ihres Reblands wird heute von spezialisierten Weinbauern bestellt.

Im Hallauer Familienbetrieb vollzogen schon Stefan Gysels Eltern Erich und Irma den entscheidenden ersten Umbruch. Als sie in den Neunzigerjahren den grossväterlichen Betrieb übernahmen, gaben sie die zu klein gewordene gemischte Landwirtschaft auf

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UNTERNEHMEN IM UMBRUCH

 Irma Gysel: Es reicht

nicht, guten Wein zu machen.

und stellten auf reinen Rebbetrieb um, kauften und pachteten Reben hinzu. Wie die Mischbetriebe verkauften sie die Traubenernte während der ersten Jahre weiterhin an grosse Kellereien.

Doch bald war da der Wunsch nach einem eigenen Wein – eben dem «Aagne». Die Gysels wollten nicht mehr nur Trauben herstellen, sondern unverwechselbaren Wein unter eigenem Etikett.

Das markige Mundartwort «Aagne» ist seither das Label des Hallauer Familienbetriebs und prangt heute auf rund einem Dutzend charakteristischen Rot- und Weissweinen, einem Weinbrand und einem Nusslikör.

«Man steht Jahr für Jahr in den Reben und erlebt das Wetter und alle anderen Einflüsse hautnah. Irgendwann möchte man auch nach der Ernte die Verantwortung dafür übernehmen, man möchte einen eigenen Wein prägen und in den Händen halten», erklärt Stefan Gysel, der damals bereits im elterlichen Betrieb arbeitete. Der Wunsch war, vom Anbau bis zum Abfüllen alles nach den eigenen Ansprüchen und Vorstellungen zu formen und sich dann als Weingut mit vollem Namen dahinterzustellen.

Doch dazu braucht es einen Weinkeller und viel technische In­ frastruktur – beides fehlte im Hallauer Betrieb im benötigten Ausmass. Deshalb arbeiteten seine Eltern und er zunächst mit einem befreundeten Kelterbetrieb zusammen – die ersten Jahrgänge «Aagne» wurden bei Thomas Schmid in Schlattingen vinifiziert.

SELBST IM KELLER STEHEN Auch der nächste Generationenwechsel brachte mit der frischen Kraft gleichzeitig neue Impulse in den Familienbetrieb. Die Sache mit dem eigenen Keller und dem eigenen Wein bekam eine verlockende Perspektive, als Stefan Gysel im Önologiestudium Nadine Saxer kennenlernte. Seine Mitstudentin war wie er selbst entschlossen, bald den elterlichen Rebbetrieb in Neftenbach zu übernehmen. Mittlerweile sieht die Situation so aus: Die zwei ehemaligen Weinstudis sind Weinprofis und ein Ehepaar, sie kümmern sich gemeinsam um drei Kinder und um zwei eigenständige Weingüter, zwischen denen der Rhein und vierzig Minuten Fahrt liegen. Ihre berufliche Leidenschaft teilen sie ebenso wie den Weinkeller des Guts von Nadine Saxer Gysel. Seit einigen Jahren werden die Trauben aus dem Klettgau in Neftenbach zum «Aagne»-Sortiment gekeltert und abgefüllt. Selbstredend verbietet es die Herkunftsgarantie AOC Schaffhausen, dass dabei Neftenbacher und Klettgauer Trauben gemischt werden.

Mit dem Umstieg auf Eigenproduktion und Selbstvermarktung müssen sich die Weingüter betrieblich neu organisieren. Auch die Familie Gysel macht nicht mehr alles allein. Seit rund fünf Jahren trägt das Betriebsleiterpaar Markus und Nadja Hallauer die Verantwortung für die Rebpflege und den Verkauf. Nadine Saxer und Stefan Gysel sind besonders für die Kelterung und die Betriebsstrategien zuständig.

Traubenblütenfest und zu Rebrundgängen. Jeden Samstag öffnet die Familie Gysel ihr Haus zum Weinverkosten. «Neue Kunden gewinnen wir meistens von Angesicht zu Angesicht oder über die Mundpropaganda», sagt Stefan Gysel. Natürlich verkaufe sich der «Aagne» auch online, dieser Verkaufsweg werde spürbar wichtiger. Ein Internetauftritt sei heute faktisch unverzichtbar; online kämen aber vor allem Nachbestellungen von Stammkunden, die den Wein und das Team bereits kennen. «Sogar die anderen fahren irgendwann vor, geben sich als bisherige Onlinekunden zu erkennen und stillen ihre Neugier auf die Menschen, die hinter ihrem Lieblingswein stehen.» Die Chancen auf spontane Visiten steigen, wenn auch die weitere Region als attraktive Wein- und Tourismusdestination mit vielen lockenden Zielen wahrgenommen wird.

«DÖRFLIGEIST FÜHRT IN DIE SACKGASSE» OHNE KUNDENPFLEGE GEHT’S NICHT Im Preis- und Qualitätssegment, dem die Schaff hauser Weine unterdessen angehören, reicht es nicht, guten Wein zu machen.

Diese Kunden suchen mehr als das: Begegnungen, Erlebnisse und Erfahrungen. Sie suchen den Austausch und wollen sich auch als Gast fühlen. Deshalb stehen hinter den regional erfolgreichen Weingütern greif bare Menschen, die ihre Kunden pflegen – und auch jene, die es werden könnten. Das Team von «Aagne» zum Beispiel lädt ein zu regelmässigen Degustationen, zu einem

Die gut zehn von der Familie Gysel bewirtschafteten Hekt­ aren sind über die Reblagen des ganzen Unterklettgaus verteilt.

Doch einen Oberhallauer oder einen Trasadinger sucht man im «Aagne»-Sortiment vergeblich – dort findet man zum Beispiel drei verschieden ausgebaute Pinots, deren Trauben an mehreren Standorten gereift sind und erst im Fass zusammengefunden haben. «Wir haben früh aufgehört mit diesem Dörfligeist. Manche Gemeindegrenzen verlaufen mitten zwischen zwei Rebreihen.

Ich hätte Mühe damit, meinen Kunden vorzumachen, dass zwei

DER W EINBAU IN BEW EGUNG

ES L ANGED NÜMME, WÄNN JEDE MIT SIM A AGNE FÄNLI WÄDLET. UNSEREN WEIN VON FRÜHER W ÜRDEN WIR HEUTE «SPEUZEN».

STEFAN GYSEL Winzer, Aagne Familie Gysel, Hallau

Nachbarrebstöcke auf jeden Fall völlig Unterschiedliches hervorbringen», erklärt Stefan Gysel. «Wir Schweizer Rebbauern sollten ohnehin aufpassen, unsere kleinräumigen Strukturen nicht noch kleiner zu machen. Wir sollten lieber die Scheuklappen öffnen. Der Dörfligeist führt in die Sackgasse.»

Kein Wunder, sieht er deshalb auch die im Moment so beliebte Betonung des «Terroirs» eher kritisch – darunter versteht man die Lage und die Bodenbeschaffenheit. «Der Begriff ‹Terroir› ist gerade ziemlich à la mode. Dabei wissen wir alle ganz genau, dass der Charakter des Weins nicht nur davon abhängt, sondern stark von der Stockpflege und der Arbeit im Keller.» Er persönlich findet es höchst ratsam, langsam lieber in grösseren Dimensionen zu denken als in noch kleineren.

VERNETZUNG BRINGT SCHWUNG Genau das hat die Schaffhauser Weinbranche innert weniger Jahre hinbekommen. Heute sind die Weinbetriebe auch dank ihrer Dachorganisation Schaff hauser Blauburgunderland untereinander vernetzt, «und mittlerweile sind alle im Boot», freut sich Stefan Gysel. Sicher, kurzfristig könne

ein Weingut auch allein Erfolg haben, aber langfristig brauche es dafür den guten Namen der ganzen Region: «Es langed nümme, wänn jede mit sim aagne Fänli wädlet.»

Sein Fazit: «Wir stehen als Weinkanton gut aufgestellt da und haben dank unserer Dachorganisation und der Tourismusförderung den Umbruch insgesamt gut gemeistert.» Und die Präsenz kräftig gesteigert: Regelmässig treffen sich die Weinmacher und das Publikum an Anlässen wie dem Gourmetfestival im Mai oder der Weinprobe im Kreuzgang.

Touristen können auf der Webseite von Schaffhauserland Tourismus gleich neben den Infos zum Rheinfall oder zu «No e Wili» allerhand verlockende Touren und Ausflüge zu den Weingütern anklicken, die Erlebnisse, Natur und Genuss verknüpfen. Das ist in den Augen von Stefan Gysel der richtige Weg: «Wenn wir als Genuss- und Ausflugsregion zugkräftig sein wollen, sollten wir unsere Vorzüge gemeinsam vermarkten. Für die bei uns mögliche Art von Tourismus müssen Genuss und Erlebnisse Hand in Hand gehen. Auf sich allein gestellt wäre das eine wie das andere auf die Dauer zu schwach.»

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SCH AFFH AUSER TIEFBAU IN BEW EGUNG

«Die heimlichen Befürchtungen waren umsonst» Seit dem ersten Januar heisst die alteingesessene Schaffhauser Strassenbaufirma Strabus anders: Cellere – wie die fast schweizweit tätige Mutterfirma, zu der die Strabus schon seit ihrer Gründung vor 59 Jahren gehört. Namenswechsel sind für Traditionsfirmen ein heikles Unterfangen. Umso erleichterter zieht Geschäftsleiter Stephan Waldvogel eine erste Bilanz: Die Kunden haben die Neuerung positiv aufgenommen, und die Cellere Bau AG Schaffhausen profitiert bereits von Synergien.

TEX T SILV I A MÜ LLER BILDER LU ISA KEHL

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ährend mehr als einem halben Jahrhundert war der Firmenname Strabus ein Markenname in der Region, ganz besonders auf dem Land. Der Name komprimierte alles Wesentliche in einem wohlklingenden Kunstwort, zusammengesetzt aus den Wörtern Strassen, Bau, Unternehmung und Schaffhausen. Was dieser Name nicht erkennen liess: Die Strabus AG war schon seit ihrer Gründung 1957 eine Tochterfirma des St. Galler Familienunternehmens Cellere AG. Dieses beschloss für 2016 aus strategischen Gründen, seine unterdessen neun regionalen Tochterfirmen zu einer

einzigen Gesellschaft zusammenzuführen. Die Cellere-Gruppe steht seither mit 550 Mitarbeitenden an fünfter Stelle der Schweizer Strassenbauunternehmen.

Die Leitung kommunizierte ihre Ziele: Für die regionalen Tochterfirmen sollte sich ausser dem Namen nur wenig ändern; sie sollten ihren Heimmarkt mit den gleichen Mitarbeitern wie bisher erfolgreich weiterbewirtschaften. Doch dank der Umstrukturierung sollten sie in Zukunft als Teil der Cellere-Gruppe zusätzlich am Wettbewerb um

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Grossbaustellen wie dem Galgenbucktunnel teilnehmen können, die für kleine Einzelkämpfer gleich mehrere Schuhnummern zu gross wären.

Neun Monate später zieht Stephan Waldvogel, Geschäftsleiter der Cellere Bau AG Schaff hausen, zufrieden eine Zwischenbilanz. «Ich gebe zu, dass mir dieser Schritt am Anfang nicht ganz leichtfiel. Ich persönlich konnte die Unsicherheiten und Ängste rund um den Namenswechsel und die stärkere Einbindung in die Gruppe nicht so einfach wegschieben», sagt er heute. Doch diese Bedenken haben sich im Laufe dieses Jahres gelegt.

UMBRUCH HAT NEUEN SCHWUNG GEBRACHT Die häufigsten Tief bau-Aufgaben in der Region sind der Bau und die Sanierung von Verkehrswegen und die Erschliessung von neuen Wohnquartieren mit Strassen und Werkleitungen für Wasser, Abwasser, Energie und Kommunikation. 75 Prozent dieser Aufträge erteilen die Stadt, der Kanton und die Gemeinden. Die Entscheidungsträger dieser Auftraggeber zu informieren und trotz des Namenswechsels als Kunden zu behalten, war im Rahmen des geschäftlichen Kontakts gut zu bewerkstelligen.

Mehr Sorgen machten dem Geschäftsleiter die 25 Prozent Aufträge der Privat- und Gewerbekunden; dabei geht es oft um das Anlegen von Firmengeländen, Parkplätzen und Zufahrten. Doch auch dieses schwieriger zu akquirierende Segment habe unter der Neuerung nicht gelitten, sagt Stephan Waldvogel heute. Im Gegenteil – dank der Präsenz in den lokalen Medien seien nicht nur die Stammkunden geblieben, sondern auch neue Kunden auf das Unternehmen aufmerksam geworden. «Damit hatten wir nicht unbedingt gerechnet. Die Cellere Bau AG Schaffhausen ist den Leuten bereits ein Begriff.» Und das ist gerade im Tief bau wichtig – die Boom-Jahre im regionalen Strassenbau sind schon länger vorbei und keine neuen in Sicht.

DER BOOM, DAS WAREN DIE ACHTZIGER In den Achtzigerjahren hielten nicht weniger als 90 Angestellte in bis zu 14 Teams die Strabus-Baustellen am Laufen. Dann wurden es weniger. Seit etwa 15 Jahren beschäftigt die Firma noch ungefähr 35 Angestellte in sieben bis acht Teams, davon sind vier

Lehrlinge. Das Personal ist deutlich geschwunden, das Bauvolumen aber konstant geblieben. «Früher waren drei von sieben Männern einer Arbeitsgruppe ungelernte Handlanger. Einen grossen Teil ihrer Arbeit erledigen die heutigen Maschinen in Rekordzeit», erklärt Stephan Waldvogel auf der Tour durch das Firmengelände im Herblingertal. Auf 15 000 Quadratmetern liegen offene Materiallager, berghohe Deponien von wiederverwertbarem Aus- und Rückbaumaterial, eine grosse Werkhalle und ein Bürohaus. «Wir haben diesen Firmensitz 1983 mit extra viel Reserve gebaut. Wir dachten, das Wachstum gehe so weiter. Heute sind rund 40 Prozent der Flächen und Hallen untervermietet.»

In den personalintensiven Zeiten unterhielt die Strabus eine interne Schreinerei, eine Malerei und eine Werkstatt, wo sich Mechaniker um die Baumaschinen kümmerten – allein sieben bis acht Leute wurden so beschäftigt. Heute ist noch ein Angestellter für alles zuständig, was auf dem Areal und in der Werkstatt anfällt.

«Nicht vergessen: Im Strassenbau ist von Mai bis September Hochsaison. Dann sind alle im Einsatz, seit etwa fünf Jahren immer häufiger auch in Nachtschichten. Im Winter ist dann wenig bis nichts los. Bei Minustemperaturen sind die meisten Arbeiten unmöglich», erklärt Stephan Waldvogel.

TYPISCHES SAISONGEWERBE Früher bauten die Festangestellten im Winter zum Beispiel neue Mannschaftswagen oder Toilettenwagen für die ganz grossen Baustellen oder für Dritte. Diese Wagen stehen immer noch gut im Schuss da und lassen bei Stephan Waldvogel fast etwas Nos­ talgie aufkommen: «Es ist noch schwieriger geworden, die Angestellten rund ums Jahr zu beschäftigen. Manchmal übernehmen wir deswegen sogar Aufträge, bei denen kein Franken Gewinn herausschaut. Die Akquisition ist eine Knochenbüez geworden, der Preiskampf spürbar härter.»

Von den sieben Schaffhauser «Playern» – wie er die Konkurrenten sportlich nennt – ist Cellere der viertgrösste. Der regionale Tief baumarkt wird sich verändern: Kleine Firmen werden aufgeben müssen, das sieht Stephan Waldvogel kommen. Bei der Gelegenheit würde er seine Equipen gerne um fünf bis zehn Mitarbeitende verstärken. «Damit wären die Teamgrössen auf dem Bau und in den Büros optimal aufeinander abgestimmt.»

SCH AFFH AUSER TIEFBAU IN BEW EGUNG

 Der Schaffhauser

Tiefbau wird sich verändern. Kleine Firmen werden aufgeben müssen.

 Stephan Waldvogel:

Die Tiefbaubranche empfängt gute Leute mit offenen Armen.

GEMEINSAM FLAUTEN ÜBERBRÜCKEN Das Zusammenrücken mit den Schwesterfirmen hat bereits geholfen, die ersten Flauten wegzublasen. Mitarbeitende aus Schaff hausen kamen auf Baustellen der Schwesterregionen Zürich und Thurgau zum Einsatz und umgekehrt. «Diese Synergie wird immer wichtiger werden. Der Zusammenschluss lohnt sich schon deswegen», so das Fazit des Geschäftsleiters. «Zu tun gab der Wechsel allerdings enorm viel. Wir mussten zum Beispiel beinahe 100 Maschinen und Geräte umschreiben.»

Dafür hat Cellere Bau AG Schaff hausen jetzt Zugang zum Maschinenpark der ganzen Gruppe und kann von deren Spezialgeräten, dem spezifischen Know-how und von besseren Einkaufspreisen bei Baustoffen und Maschinen profitieren.

Die Zukunft wird der Branche zunehmend Sanierungen bescheren. Neue Anlagen zu bauen, wird ein selteneres Vergnügen werden. Und auf Halde produzieren wie der Hochbau kann der Tief bau nicht. Wie stellt sich Stephan Waldvogel die nächsten Jahre «seiner» Firma vor? «Erstens: dranbleiben in der Region. Zweitens: schlank bleiben und trotzdem gute Qualität abliefern. Drittens gibt es da mehr als nur eine Vision: interdisziplinäre Projekte wie Lärmschutz, Windenergie, Tiefenlager. Aber

auch Mehrjahres-Unterhaltsverträge mit Gemeinden oder 3-D-Planungen für Dritte sind mögliche Themen.» Er sieht zuversichtlich aus.

«DIE HÄLFTE

EINE FESSELNDE BRANCHE Und er strahlt vor Begeisterung über seinen Beruf.

«Vom ersten Tag als Tiefbauzeichner-Lehrling über meine Zeit auf den Strassenbaustellen, dann ab 1997 im Büro, immer war es interessant. Ich bin froh, dass ich das Handwerk von der Pike auf erlernt habe.»

Sein Werdegang zeigt: Die Strabus hat früh gemerkt, dass sie ihre Fachkräfte am besten selbst ausbildet. Kein Wunder, legt Stephan Waldvogel grosses Gewicht auf die Lehrstellen im Haus. Ein Tiefbaustudium an einer Hochschule würde er nur Spezialisten empfehlen, zum Beispiel Tunnelbauern. «Unsere vier Lehrlinge gehen den besseren Weg, da bin ich ganz sicher.» Die Tief baubranche empfange gute Leute mit offenen Armen, und das duale Bildungssystem biete alle Möglichkeiten zur berufsbegleitenden Weiterbildung. «Ich durfte in dieser Firma die ganze ‹Leiter› vom Lehrling bis zum Geschäftsleiter machen, und kein einziger Tag meiner 35 Jahre im Strassenbau war langweilig!» Nun, eins steht ausser Frage: Die letzten Monate waren es bestimmt nicht.

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DER HANDLANGERARBEITEN ERLEDIGEN HEUTE MASCHINEN IN REKORDZEIT.» STEPHAN WALDVOGEL Geschäftsleiter, Cellere Bau AG Schaffhausen

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UNTERNEHEMEN IM UMBRUCH

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WEFASwiss will den Vorsprung bewahren Vier Fünftel der Thaynger stimmten 2004 der Ansiedlung der WEFA zu. Nach gut zehn Jahren hat die WEFASwiss AG die Erwartungen erfüllt. Und die Entwicklung geht weiter, nicht sprunghaft, sondern kontinuierlich und solide. TEX T A NDR EAS SCHIENDOR FER BILDER Z VG

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er EU-Skepsis der Amerikaner ist es letztlich zu verdanken, dass die WEFA-Gruppe im Jahr 2005 in Thayngen eine Tochtergesellschaft gründete. «In neun von zehn Autos finden wir Klimaanlagen, deren Profile mit unseren beschichteten Werkzeugen hergestellt werden», erklärt Firmengründer Bruno Maier. «Bei diesen Spezialwerkzeugen für die Produktion von Aluminiumprofilen sind wir inzwischen dank unser CVD-Beschichtungen zum Weltmarktführer aufgestiegen. Gerade deshalb verlangten die internationalen Autozulieferer von uns einen zweiten Produktionsstandort als Garantie unserer Liefersicherheit. Wegen mangelnder Managementkapazitäten kam für uns eine Gründung in den USA damals noch nicht infrage. Eine Schweizer Produktionsstätte war den Amerikanern aber wesentlich lieber als eine weitere Gesellschaft in der EU.» Die Thaynger würdigten das Interesse der Worblinger Unternehmerfamilie Maier mit über 88 Prozent Ja-Stimmen beim Verkauf des benötigten Industrielands im Stammlerbühl, worauf die WEFA oder, genauer gesagt, die WEFA Inotec GmbH in Singen die WEFASwiss AG gründete. Neben einem Investitionsvolumen von acht Millionen Euro wurden damals «langfristig 20 bis 25 Arbeitsplätze» versprochen. «Das haben wir inzwischen erreicht», führt Dr. Joachim Maier, seit diesem Jahr CEO der WEFASwiss, aus. «Und während wir zunächst ausschliesslich deutsche Grenzgänger beschäftigten, wohnt mittlerweile die Hälfte unserer Mitarbeitenden in der Schweiz.» Gerne würde er diesen Anteil noch erhöhen, betont er, doch sei es nicht einfach in Schaffhausen, die benötigten Fachkräfte zu finden. «Deshalb haben wir begonnen, neben einem kaufmännischen Angestellten auch eigene Polymechaniker – in Deutschland sagen wir Werkzeugmechaniker – auszubilden», erzählt Joachim Maier und gerät ob der schaff hauserischen Flexibilität geradezu ins Schwärmen. «Mit unserem Vorschlag, im ersten Lehrjahr die Grundlagenausbildung in Singen auszuführen, stiessen wir auf offene Ohren.

Und bei der Ansiedlung war uns seinerzeit neben dem Gemeinderat auch die Wirtschaftsförderung sehr behilflich gewesen.»

VORSPRUNG BEWAHREN Im Oktober 2013 überraschte die WEFASwiss AG die Öffentlichkeit, indem sie die Kaufoption für das Nachbargrundstück geltend machte. Ein Augenschein vor Ort zeigt zwar, dass hier noch nichts gegangen ist, doch beim Rundgang durch die Firma wird klar, dass in der Fertigungshalle kaum mehr Platz für weitere Ausbauschritte vorhanden ist. Wo ist denn die WEFASwiss AG in zehn Jahren?

Sind eine Verdoppelung auf 40 Mitarbeitende und

FIRMENPORTRÄT

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Zwei Generationen einer erfolgreichen Unternehmerfamilie (v. l.): Joachim, Bruno und Oliver Maier.

15–20 Millionen Umsatz denkbar? Joachim Maier schmunzelt. «Sie werden keine Prognose aus mir herauslocken…» Nach kurzem Überlegen schiebt er nach: «Das Potenzial wäre da.» Der Trend, leichtes, relativ umweltfreundliches Aluminium zu verwenden, spielt den Thayngern – so darf man die WEFA durchaus bezeichnen – in die Hände. Immer höhere Pressgeschwindigkeiten, immer kleinere, stabilere und genauere Werkzeuge (die Toleranzen liegen innerhalb von Hundertstelmillimetern). Die WEFA ist gewappnet und will ihre starke Marktstellung in Europa, den USA und auch in Asien behalten. Ihr Erfolgsrezept? «Wir wollen nicht stehen bleiben, sondern in einer Welt, die sich ständig wandelt, unseren Vorsprung bewahren», erklärt der promovierte Ingenieur Joachim Maier, der in der WEFAGruppe für Entwicklung und Vertrieb zuständig ist, während sein Bruder Oliver sich als Co-CEO um Produktion und Personal kümmert. «Wir legen grossen Wert auf Forschung und Entwicklung, kennen aber unsere Grenzen, beispielsweise in Bezug auf die wichtige Analyse von Fliesseigenschaften. Deshalb arbeiten wir schon seit vielen Jahren eng mit der TU Berlin und der ETH Zürich zusammen.»

30 JAHRE SELBSTÄNDIGKEIT

Gründung der Werkzeugfabrik 1972 Worblingen GmbH als Tochtergesellschaft der Alusingen zur Herstellung von Werkzeugen für den AlusuisseLonza-Konzern.

1986 Management-Buy-out durch Bruno Maier und Dietrich H. Boesken mit Umzug nach Singen.

1996 Aufbau WEFA Bohemia in Tschechien.

1996 Beginn der Entwicklungszusammenarbeit mit der TU Berlin und der ETH Zürich.

1998 Patentierung CED (CVD Coated Extrusion Dies) 1999 Gründung der WEFA Inotec Singen zur Herstellung beschichteter Werkzeuge.

2005 Gründung der WEFASwiss AG in Thayngen.

2009 Gründung der WEFA Cedar Inc. in den USA.

Das letzte Wort aber gehört Verwaltungsratspräsident Bruno Maier. Was war für ihn der entscheidende Wandel in seinem Berufsleben? «Eines Tages wurde ich an den Sitz der Alusingen in Konstanz gebeten, ich wusste nicht, warum. Man fragte mich, ob ich die WEFA kaufen wollte. Man wolle sie verkaufen, weil sie ihren ursprünglichen Zweck, Werkzeuge für die Alusuisse-Gruppe herzustellen, nicht mehr erfüllte, sondern zu 80 Prozent für den freien Markt arbeitete», blickt Maier ins Jahr 1986 zurück. «Ich zögerte keinen Moment, sagte Ja, ohne auch nur den Kaufpreis zu kennen. Die Chance, in meiner Heimat Unternehmer zu werden, war für mich reizvoller als eine allfällige Karriere in einem Grosskonzern.» Der WEFA ging es gut, die Krise kam erst einige Jahre später, 1992, als die Konjunktur kriselte und der ernsthafteste Konkurrent in Italien von der Abwertung der Lire profitierte.

Bruno Maier: «Wir entwickelten ein Zehn-PunkteProgramm, das wir konsequent durchzogen. Das war ein schmerzlicher Wandel, doch er legte die Basis für den heutigen Erfolg.»

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newsletter Wirtschaftsförderung Kanton Schaffhausen

«Unsere Berufswelt ist schon längst von der Digitalisierung geprägt.»

Unsere ganze Arbeit würde, wenn wir wollten, in eine Laptoptasche passen. Sind wir unterwegs, können wir per Handy, Tablet oder Laptop auf firmeninterne Daten zugreifen. Die Digitalisierung prägt jedoch nicht nur unsere tägliche Arbeit, sondern die gesamte Wirtschaft. Inwiefern sind Industrie, Gewerbe, Dienstleister und deren Mitarbeitende davon betroffen? Prof. Dr. Petra Kugler, FHS St.Gallen, gibt Antworten.

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«Die Digitalisierung bringt grundlegende Umwälzungen mit sich» Unsere ganze Arbeit würde, wenn wir wollten, in eine Laptoptasche passen. Sind wir unterwegs, können wir per Handy, Tablet oder Laptop auf firmeninterne Daten zugreifen.

Ganze Produktionsabläufe sind heutzutage automatisiert und können programmiert und ferngesteuert werden. Inwiefern wird die Digitalisierung Industrie, Gewerbe, Dienstleister und deren Mitarbeitende noch weiter beeinflussen? Was sind die Chancen und Risiken?

Prof. Dr. Petra Kugler, FHS St. Gallen, gibt Antworten. Zwei Beispiele von Schaffhauser Unternehmen zeigen im Anschluss, welche Möglichkeiten sie in der Digitalisierung sehen.

Von BIANCA GÄHWEILER | Grafik BBF

Frau Prof. Dr. Kugler, wie wichtig ist die Digitalisierung für ein Unternehmen?

Wir gehen heute davon aus, dass die Digitalisierung grundlegende Umwälzungen mit sich bringen wird, für Unternehmen, aber auch für Privatpersonen. Das ist etwa vergleichbar mit der Industrialisierung oder mit den Veränderungen, welche mit der Computer- und der Internettechnologie verbunden sind. Vieles schleicht sich auch schon nach und nach in unser Leben ein, wie beispielsweise digitale Medien, die eine gedruckte Zeitung ablösen, selbstfahrende Busse, wie sie bereits in Sion getestet werden, oder auch Internetbestellungen von Büchern oder Bekleidung, welche die Läden in unseren Städten oder klassische Versandhäuser ablösen.

Wohin geht die Reise in Sachen Computer- und Informationstechnologie?

Es stehen ganz unterschiedliche Aspekte im Fokus, wie zum Beispiel die künstliche Intelligenz, also Algorithmen, die durch Feedback «lernen» und ihre Berechnungen im Zeitverlauf anpassen. Solche Algorithmen können zum

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«Unternehmen müssen sich früh die Funktions- und Denkweise der Digitalisierung aneignen, um in der ‹neuen Welt› weiterhin bestehen zu können.»

Prof. Dr. Petra Kugler, FHS St.Gallen

Beispiel in der medizinischen Diagnose eingesetzt ­werden, da sie erheblich mehr Daten vergleichen können als Menschen.

Ein weiterer Aspekt ist die zunehmende Vernetzung von Maschinen untereinander, aber auch von Menschen mit ­Maschinen. Das ist in der Produktion einsetzbar, aber zum Beispiel auch für Teilnehmer im Strassenverkehr, um Gefahren oder Staus auszuweichen. Ein drittes Beispiel ist unter dem Stichwort «Big Data» in der Diskussion, also die Suche nach Mustern in sehr grossen Datensätzen, wie wir dies vom Internetunternehmen Google bereits kennen.

Diese Beispiele zeigen, dass vieles mit Daten und Wissen zu tun hat, sodass die Menge an verfügbarem Wissen exponentiell ansteigt. Menschen können diese Mengen kaum mehr überschauen, es braucht also die Techno­ logie und «Organisationsformen», also Plattformen, um sie auszuwerten und zu nutzen.

Wird die reale Welt zunehmend abgelöst von der virtuellen Welt?

Ich würde nicht so weit gehen, dass die Realität abgelöst wird, sondern eher ergänzt. Wir können heute schon wahrnehmen, wie das reale Leben und die virtuelle Welt miteinander verzahnt sind. Für viele ist ein Leben ohne Internet oder Smartphone kaum mehr vorstellbar.

Dennoch lassen sich Parallelwelten feststellen. So findet im virtuellen Raum oft eine selbst optimierte Darstellung des Ichs statt, die mit der Realität nur wenig gemeinsam hat. Das ist am Beispiel Instagram deutlich sichtbar.

Es sind aber auch Tendenzen feststellbar, dass die reale Welt geschätzt wird. So unterscheidet die Generation Y beispielsweise deutlich zwischen virtuellen Kontakten in sozialen Netzwerken und realen Kontakten in der Familie oder am Arbeitsplatz. Diese haben eine unterschiedliche Qualität.

Wie wird die Digitalisierung den Markt, die Kunden und die Wertschöpfung verändern?

Die Digitalisierung hat das Potenzial, alles auf den Kopf zu stellen, wir sprechen dann auch von einer «Disruption».

So verliert der Markt als klar abgrenzbare Branche an Bedeutung. Die Branchengrenzen werden durchlässig, und die Marktteilnehmer wie zum Beispiel Wettbewerber, Kunden oder auch Lieferanten sind nicht mehr eindeutig identifizierbar, die Rollen verschwimmen zunehmend. Oft tauchen neue Wettbewerber plötzlich aus anderen ­Branchen auf und sind in neuen Feldern erfolgreich. Es ist dann schwer, diese auf Anhieb zu erkennen.

Dies zeichnet sich schon heute in der Autobranche ab, die sich im Umbruch befindet. Wir erkennen bereits, dass neue Spieler wie Apple oder Google mit selbstfahrenden Fahrzeugen in den Markt eintreten. Dabei ist unklar, ob sie Lieferanten oder Wettbewerber sind oder beides.

Geht es dabei überhaupt noch um das Auto im klassischen Sinne oder um etwas Neues, wie zum Beispiel «Mobilität». Oft gehen dabei Markt und Wertschöpfung Hand in Hand, die Digitalisierung erlaubt es, die Wertschöpfung neu zu konfigurieren und mit neuen Partnern zusammenzuarbeiten. Auch der Kunde kann so ein Partner sein. Erfolgreich sind dann oft nicht die eta­ blierten, sondern junge Unternehmen, die neue Regeln ­definieren.

An welchem Punkt befinden wir uns jetzt?

An einem Punkt, an dem vieles noch offen ist, aber sich auch erste Lösungen herauskristallisieren. Jetzt entscheidet sich, ob die digitale Transformation für ein konkretes Unternehmen eher eine Chance oder eine Herausforderung sein wird.

In der Schweiz wird die Bedeutung der Digitalisierung von den meisten Unternehmen zwar erkannt, aber sie zögern noch, konkrete Handlungen zu ergreifen. Das Thema wird

Müssen sich Unternehmen wegen der Digitalisierung neu erfinden?

Wenn wir es mit grundlegenden Umbrüchen, also «Disruptionen» zu tun haben, dann scheitern viele etablierte Unternehmen daran, dass sie versuchen, mit den alten Regeln in einer neuen Realität erfolgreich zu sein. Dabei zeichnen sich diese Situationen gerade durch neue ­Regeln und Denkweisen aus. Unternehmen müssen sich also früh die Funktions- und Denkweise der Digitalisierung aneignen, um in der «neuen Welt» weiterhin be­ stehen zu können. In gewisser Weise ist dies dann die «Neuerfindung» des eigenen Unternehmens, die oft auch radikal sein kann.

Inwiefern sind KMU, das Gewerbe oder der Detailhandel von diesem Trend betroffen?

Betroffen sein werden alle erdenklichen Arten von Unternehmen. Aber es kommt auf die Branche, die Unternehmensgrösse und auch auf den regionalen Fokus an, in dem Unternehmen tätig sind. Grosse Unternehmen haben ausreichend Ressourcen, um sich schon früh mit der Digitalisierung auseinanderzusetzen, für kleinere Gewerbebetriebe ist dies viel schwieriger. Aber gerade für viele KMU bieten sich Chancen, sich neu im Markt zu positionieren. Viele Aktivitäten sind heute schon im produzierenden Gewerbe und in der Maschinenindustrie zu spüren.

Wie zeigt sich das?

Wir nehmen dabei wahr, dass der Fokus heute vor allem auf der Effizienz und der Reduzierung von Kosten liegt, dies auch im Zusammenhang mit den Folgen des starken Frankens. Es besteht jedoch die Gefahr, dass sich ein neuer Standard bei insgesamt tieferen Kosten einpendeln wird, da neue Technologien allen Unternehmen zur Verfügung stehen. Dann kann durch eine Kostenreduktion kein Vorteil mehr im Wettbewerb erzielt werden. Wichtig ist es daher auch, das eigene Geschäftsmodell und die generelle Art zu arbeiten im Hinblick auf die Digitalisierung zu hinterfragen. Hier liegt grosses Potenzial, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen, aber die Veränderungen sind auch grundlegender. Zwei grosse Themen sind aktuell Geschäftsmodelle, die elektronische Plattformen ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen, sowie Services, welche produzierende Unternehmen zusätzlich zu den Produkten anbieten.

Was passiert mit Unternehmen, die den Schritt zur Digitalisierung verschlafen?

Nicht alle Unternehmen werden gleich stark betroffen sein. Aber in den Branchen, die sich ganz neu formieren und in denen sich neue Standards oder ein neues In­dus­ trieverständnis herausbilden, wird es notwendig sein,

Was sind künftige Anforderungen an die Mitarbeitenden? Was müssen heutige Mitarbeitende machen, ­damit sie Schritt halten können?

Die wichtigste Eigenschaft ist es, offen zu bleiben, sich mit der Technologie auseinanderzusetzen und sich dieser nicht zu verweigern. Vielmehr geht es darum, zu erkennen, wie sich Mensch und Maschine sinnvoll ergänzen können und welche Tätigkeiten besser von einem Menschen oder besser von einer Maschine ausgeführt ­werden. Maschinen sind gut darin, Routinetätigkeiten zuverlässig zu erledigen oder viele Daten zu verarbeiten.

«Der Mitarbeiter der Zukunft ist tendenziell gut ausgebildet und lernt sein Leben lang weiter.»

Prof. Dr. Petra Kugler, FHS St.Gallen

Mithilfe der künstlichen Intelligenz können Maschinen zudem «lernen». Menschen sind überall dort sinnvoll, wo es Kreativität, Emotionen, Mitgefühl oder ethische ­Entscheide braucht. Der Mensch sollte dabei auch stets das «letzte Wort», also die Verantwortung, behalten.

Wie sieht der Mitarbeiter der Zukunft aus?

Der Mitarbeiter der Zukunft ist tendenziell gut ausgebildet und lernt sein Leben lang weiter. Wir können heute nicht mehr davon ausgehen, dass eine Tätigkeit ein Leben lang ausgeführt wird, dazu verändern sich die Umstände zu rasch. Flexibilität wird eine zentrale Eigenschaft der Mitarbeiter sein, ebenso wie ein kritisches Hinterfragen und Gestalten der Dinge.

Schon heute wandeln sich Unternehmen grundlegend, und es sind ganz neue Arbeits- und Organisationsformen erkennbar. Beispielsweise ist es möglich, dass sich ein

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so gerne noch in die Zukunft verschoben, dies aus Un­sicherheit, das Falsche zu tun, oder aus Mangel an Wissen. Aber die Zukunft kommt eben sehr schnell.

diese Logik aufzugreifen. Sollte dies nicht gelingen, ­werden etablierte Unternehmen im schlimmsten Falle aus dem Markt ausscheiden. Denn oft wird eine solche Logik durch junge Unternehmen gebildet, die zunächst unterschätzt werden. Es könnte beispielsweise sein, dass Tesla ein solches Unternehmen ist. Dieser Prozess kann sehr schnell ablaufen.

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dauerhaftes Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis künftig auflöst. Vor allem in der Medienbranche ist bereits eine Tendenz in Richtung «Plattform-Organisation» feststellbar, bei der nur wenige Mitarbeiter fest angestellt sind und bei Bedarf durch zusätzliche Arbeitskräfte auf vir­tuellem Weg ergänzt werden. Organisationen sind so sehr flexibel und können Kosten einsparen, aber für Arbeitnehmer ist dies eine prekäre Situation.

Vor einem solchen Hintergrund ist es notwendig und auch sinnvoll, Gedankenexperimente vorzunehmen, wie dies in der Schweiz mit der Idee eines bedingungslosen Grundeinkommens bereits geschieht. Dies erscheint in der heutigen Realität visionär, kann aber vor dem Hintergrund der sich völlig verändernden Arbeitswelt eine sinnvolle Option sein.

«Dazu kommt, dass unsere Welt in eigentlich allen Bereichen extrem komplex und mehrdeutig geworden ist.»

Prof. Dr. Petra Kugler, FHS St.Gallen

Welche Berufe braucht es in Zukunft nicht mehr?

Schon heute lösen sich einige Berufe auf, die automatisiert werden können. Dies zeigt sich etwa im Supermarkt oder am Flughafen. Dort werden Kassierer und Kassiererinnen oder das Bodenpersonal am Check-in durch Self-Scanning-Systeme ersetzt. Es ist schwer vorstellbar, dass es diese Berufe mittelfristig noch geben wird. Oft werden weniger gut ausgebildete Personen, die heute Routinetätigkeiten ausüben, betroffen sein. Neu ist, dass die Automatisierung auch in Büros Einzug halten wird.

Der Fortschritt reitet im Galopp. Können wir da ­über­haupt noch mithalten?

Die Beschränkungen des Möglichen werden künftig wohl eher beim Menschen als bei der Maschine liegen. Es ist zudem eine Illusion, zu denken, dass jeder die digitale Technologie künftig verstehen wird. Dennoch ist sie bereits Realität für uns als Privatpersonen oder als Unternehmer und Arbeitnehmer.

Dazu kommt, dass unsere Welt in eigentlich allen Bereichen extrem komplex und mehrdeutig geworden ist. Vieles, was lange Gültigkeit besessen hat, scheint sich aufzulösen, und die neuen Strukturen sind oft nicht oder noch nicht verständlich. Das ist eine Situation, die uns verunsichert.

Im Hinblick auf die Digitalisierung ist es daher zentral, die letzte Verantwortung nicht an Maschinen abzugeben, sondern automatisierte Ergebnisse mit Bedacht und Verstand einzusetzen und gegebenenfalls auch zu hinterfragen.

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Viele private Personen leben mit der Devise «Zurück zu den Wurzeln». Wird dieser Trend wegen der Digitalisierung nicht lange anhalten?

Die Devise «Zurück zu den Wurzeln» zeigt, dass wir uns von der rasanten Entwicklung überfordert fühlen. Es entsteht das Gefühl, die Dinge nicht mehr im Griff zu haben und die Konsequenzen nicht mehr abschätzen zu ­können. Das kann als Sehnsucht nach einfachen oder auch nur überschaubaren Lösungen in einer komplexen Welt verstanden werden. So wird heute tatsächlich an Technologien und Produkten gearbeitet, die wir uns kaum mehr vorstellen können.

Künstliche Intelligenz heisst beispielsweise auch, dass Maschinen lernen und eigenständig entscheiden. Dies kann ethisch fraglich sein. So kann ein selbst fahrendes Auto in eine Situation kommen, in der es einem Gegenstand ausweichen muss und dabei die Insassen oder Passanten gefährdet. Wie entscheidet ein solches ­Fahrzeug?

Wohin führt das?

Letztlich entsteht die Frage, was passiert, wenn wir die Kontrolle an Maschinen abgeben, die eine Grosszahl der Menschen nicht mehr versteht? Es entsteht Raum für einen möglichen Missbrauch. Das haben wir beispielsweise auf den Finanzmärkten erlebt. «Zurück zu den Wurzeln» ist also ein Muster, um mit der neuen und ­u nbekannten Situation umzugehen, ein Sehnen nach einfachen Regeln und nach einer Welt, die wir greifen und begreifen können. Das kann auf individueller Ebene funktionieren, aber die angestossene Entwicklung stoppen wird es wohl nicht.

Zur Person:

Prof. Dr. Petra Kugler ist Professorin für Strategie und Management an der FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften und Lehrbe­ auftragte an der Universität St.Gallen. Zu ihren Kompetenzen gehören die Themenbe­reiche Strategisches Management, Strategieinnovation, Nachhaltige Unternehmensentwicklung sowie Neue Arbeitsformen und kreatives Arbeiten.

Petra Kugler hat in ihrer beruflichen Karriere rund 40 verschiedene Bücher und Artikel für Zeitschriften zu verschiedensten Themen rund um die Unter­ nehmensführung und die Unternehmensentwicklung verfasst.

Digitalisierung in der Umzugsbranche Ob für die Wettervorhersage, zum Zeitunglesen oder zur Pflege der sozialen Kontakte: dafür können auf dem Smartphone oder Tablet Apps installiert werden.

Dass mit einer App auch ganze Wohnungsumzüge organisiert werden können, ist neu.

Von BIANCA GÄHWEILER | Foto: zvg

erleben will.» Diese Besichtigungszeit entfällt für ein Unternehmen, das mit der App «Moovaa» arbeitet. ­D adurch wiederum könne das Unternehmen Kosten ­einsparen, und gleichzeitig werde die Umwelt geschont, da keine Autofahrten für die Erstellung von Offerten ­notwendig sind.

Zufriedene Kunden Die App bietet nicht nur Vorteile für Umzugsunternehmen.

Auch deren Kunden würden von «Moovaa» profitieren, ist Gonzalez überzeugt: «Viele Leute mögen es nicht, wenn Fremde bei ihnen zu Hause sind. Ausserdem dauert das Scannen des Haushaltes rund zehn Minuten. Eine Hausbesichtigung hingegen oftmals bis zu 30 Minuten.» Die App nutzt Gonzalez seit deren Lancierung auch bei der eigenen Umzugsfirma. «Die Kunden, aber auch meine Mitarbeitenden sind von der App begeistert.»

Der Geschäftsführer des Schaffhauser Umzugsunternehmens Gebrüder Gonzalez AG, Marcos Gonzalez, hat die Chancen der Digitalisierung bereits früh für sich genutzt. Zusammen mit Freunden hat er im Jahr 1993 mit der Firma Maxiprint die erste Internetdruckerei der Schweiz gegründet. «Bereits da wussten wir, dass das Internet nicht nur ein Verkaufskanal sein, sondern auch viele weitere Vorteile zur Automatisierung der ­Prozesse mit sich bringen würde», sagt Gonzalez.

Umzug digital organisieren Seit wenigen Monaten hat Gonzalez nun auch die von seinem Vater und seinem Onkel gegründete Schaffhauser ­Umzugsfirma Gebrüder Gonzalez AG in Sachen Digitalisierung weiterentwickelt. Die von ihm entwickelte Smartphone-App «Moovaa» soll Umzugsunternehmen aus der ganzen Welt und deren Kunden die vorgängige Besichtigung ersparen. «Mit der App kann der gesamte Haushalt gescannt werden. Im Anschluss danach erhält man verbindliche Angebote lokaler und zuverlässiger Umzugsund Reinigungsfirmen», schwärmt Gonzalez. Dies erspare den Umzugsunternehmen selbst viel Zeit. «Ab zwei Zimmern ist eine Besichtigung vor Ort durch das Umzugsunternehmen zwingend, wenn man keine Überraschungen wie nicht vorhandener Lift oder grosse, ­sperrige Möbel

Digitalisierung geht weiter Die Umzugs-App ist laut Gonzalez erst der Anfang der Digitalisierung in der Umzugsbranche. Augmented ­Reality oder die Roboterisierung zum Beispiel sieht er als nächste wichtige Evolutionsschritte. Dies wäre ein weiterer grosser Schritt für Umzugsfirmen. Jedoch sei die Roboterisierung noch etwas weiter weg. Vielmehr glaubt Gonzalez, dass das Suchen nach einer neuen Wohnung revolutioniert wird. «Sobald Smartphones 3D-Scan­ möglichkeiten enthalten, können wir im Internet nach Wohnungen oder Häusern suchen, in welche die eigenen Möbel reinpassen. Zudem werde man eine Vorschau erhalten, wie die neue Wohnung mit den eigenen Möbeln aussehen würde», glaubt Gonzalez.

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Gebrüder Gonzalez

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PCP.CH

Vom Ladenlokal zum Onlineshop Ob Kleider, Elektronikartikel oder ein Flugticket: Im Internet kann (fast) alles gekauft werden, und dies rund um die Uhr. Der Schaffhauser Lorenz Weber hat bereits in den Anfängen des Internets an dessen Chancen geglaubt und den Onlineshop PCP.CH gegründet. Damit hat er einen Trend sehr früh erkannt. Von BIANCA GÄHWEILER | Foto: zvg 1998 gründete Lorenz Weber zusammen mit Freunden die Firma PC Power und eröffnete an der Webergasse in Schaffhausen das erste Verkaufslokal für Computerartikel. Gleichzeitig lancierte er den ersten Onlineshop für seine Produkte.

Nur gerade zwei Jahre später schloss Weber das Verkaufslokal wieder. Seither konzentriert er sich unter dem Namen PCP.CH vollumfänglich auf den Onlinehandel. Eine Strategie, die sich bis heute bewährt hat: «Für mich war bereits damals klar, dass das Internet die Zukunft ist. Ausserdem war es für uns viel interes­s anter, unsere Produkte über das Inter­n et in der ganzen Schweiz anstatt nur in der Schaffhauser Altstadt anzu­ bieten», sagt Weber.

Lorenz Weber, Geschäftsführer PCP.CH

Grösster unabhängiger Anbieter Dass sich der Internethandel nicht ausschliesslich auf die Schweiz beschränken muss, wurde schnell erkannt, und fünf Jahre später entschied sich Weber, auch in den deutschen Onlinehandel einzusteigen. Seit 2012 beliefert­PCP zudem auch Kunden in Österreich. Die Weiterentwicklung des Unternehmens war damit aber noch nicht abgeschlossen: Vor zwei Jahren übernahm die PCP.CH die in Luzern gegründete STEG Electronics AG und entwickelte sich dadurch zum grössten unabhängigen Onlineanbieter von Computern und Elektro­ nik­a rtikeln der Schweiz mit einem jährlichen Umsatz von rund 120 Millionen Schweizer Franken. Und mit der Einführung des STEG Express in diesem Frühling hat Weber die Geschwindigkeit im Onlinehandel nochmals angekurbelt. Kunden können im Onlineshop bis 18 Uhr bestel­len und die Artikel werden noch am selben Tag bis 21 Uhr geliefert. Dies ist im Bereich des ComputerOnlinegeschäfts schweizweit einzigartig. «Die Vorteile des Internets sind fast nicht in Worte zu fassen, so gross sind sie», so Weber. Diese Vorteile zu nutzen und sich stetig weiterzuentwickeln, hat sich der Schaff­ hauser Unternehmer seit der Firmengründung auf die Fahne geschrieben. «Natürlich haben wir in der Vergangen­h eit nicht immer alles richtig gemacht.

Wichtig­ist aber, dass man aus den Fehlern lernt und sich konstant zu verbessern versucht», erklärt Weber den Erfolg seiner Firma.

Nicht nur Onlinehandel Trotz seines Erfolgs glaubt Weber aber nicht, dass der Onlinehandel in naher oder ferner Zukunft die Verkaufsläden in den Innenstädten ganz ablösen wird. «Es wird immer beides geben. Onlineshops werden auch in­ 20 Jahren nur einen Teil des gesamten Handels aus­ machen. Aber die Verkaufslokale müssen in einer Gesamt­s trategie sinnvoll eingebunden sein», betont Weber. Deswegen ist es auch nicht verwunderlich, dass die Kunden von PCP.CH ihre bestellten Artikel auch im ­L ager des Unternehmens im Schaffhauser Herblingertal abholen können und dort auf Wunsch auch fachmännisch beraten werden.

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Schaffhauser Firmen bestätigen Fachkräftemangel in MINT-Berufen Eine Umfrage der Wirtschaftsförderung und des Arbeitsamtes des Kantons Schaffhausen bei regionalen Unternehmen bestätigt einen Mangel an Fachkräften in den sogenannten MINT-Berufen (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik). Insbesondere in der Maschinenbaubranche sowie in Industrieund Produktionsbetrieben fehlt es an qualifiziertem Personal. Von MINARA MATHYS

Die Wirtschaftsförderung und das Arbeitsamt des Kantons Schaffhausen führten in den letzten Monaten eine Umfrage zum Thema «Fachkräftebedarf» bei Schaffhauser Unternehmen durch. Dabei wurden Fragen zum aktuellen und zukünftigen Personalbedarf sowie zur Rekrutierungs- und Personalentwicklungspraxis gestellt und die Erwartungen an die Wirtschaftsförderung und das Arbeitsamt abgeholt. Die Ergebnisse zeigen, dass die meisten Unternehmen ihren Fachkräftebedarf im Moment decken können. Allerdings gaben rund 60 Prozent der befragten Maschinenbauunternehmen und 40 Prozent der Schaffhauser Industrie- und Produktionsbetriebe an, in ihrer aktuellen Tätigkeit durch fehlendes Personal beeinträchtigt zu sein. Vor allem Fachleute und Kaderstellen in der Produktion, der IT, im Vertrieb und in technischen Berufen seien momentan schwierig zu besetzen. Der Bedarf der Schaffhauser Firmen an qualifiziertem Personal wird noch weiter zunehmen: Denn die befragten Maschinenbau-, Industrie- und Produktionsbetriebe erwarten, dass sie in den nächsten zwei bis drei Jahren weiterhin einen hohen Bedarf an Facharbeitern mit einer höheren Berufsausbildung haben werden. Erschwerend kommt aus Sicht der Unternehmen hinzu, dass die Lehre in der Gesellschaft generell an Stellenwert verloren hat und Lernende immer weniger Interesse an handwerklichen Berufen zeigen.

Schaffhausen wie andere Kantone Die Ergebnisse der Schaffhauser Umfrage decken sich mit den Resultaten aus anderen Schweizer Regionen, die von einem Mangel an sogenannten MINT-Fachkräften betroffen sind. «Wir haben die Umfrage im Frühling zusammen mit dem Arbeitsamt lanciert, weil wir wissen wollten, wo den Schaffhauser Unternehmer der Schuh drückt», erklärt Wirtschaftsförderer Christoph Schärrer. Die Erkenntnis mag schliesslich wenig überraschen, für die Region und die weitere wirtschaftliche Entwicklung ist sie aber zentral. «Will sich der Kanton langfristig als Industrie- und Hightech-Standort positionieren, braucht es auch die entsprechenden Bemühungen und Rahmenbedingungen, damit diese Fachkräfte zur Verfügung stehen», betont Christoph Schärrer weiter.

Dazu gehört neben der Sensibilisierung für die Berufsausbildung auch das Weiterbildungsangebot – wie es beispielsweise eine Hochschule vor Ort anbieten könnte.

Umfrage «Fachkräftebedarf» Im Frühling 2016 schrieben das Arbeitsamt und die Wirtschaftsförderung des Kantons Schaffhausen rund 1300 Firmenvertreterinnen und -vertreter der Verbände KGV und IVS im Kanton an, um ihre Einschätzung zum Thema «Fachkräftebedarf» abzuholen. Rund 130 Unternehmen, vorwiegend aus den Branchen Dienstleistung, Bau, Industrie und Produktion, nahmen an der Umfrage teil.

Massnahmen gegen Fachkräftemangel laufen In Schaffhausen laufen bereits verschiedene Bestrebungen, um dem Fachkräftemangel in den MINT-Berufen entgegenzuwirken. So zum Beispiel das von der Industrie- und Wirtschafts-Vereinigung Schaffhausen (IVS) gemeinsam mit dem kantonalen Erziehungsdepartement und der Wirtschaftsförderung initiierte Projekt go tec!, welches seit

Beeinträchtigung durch fehlendes Personal (Maschinenbau-, Industrie- und Produktionsbetriebe)

13% Ja 48% 39%

Nein Keine Angabe

2013 erfolgreich von der Stiftung go tec Schaffhausen vorangetrieben wird und nationale Anerkennung erhält. Weitere Massnahmen der Wirtschaftsförderung sind die Organisation des Sprungbrett-Events für Studierende sowie die Bekanntmachung von Schaffhausen als attraktivem Arbeits- und Wohnort. Gerade diesen Punkt erachten die befragten Unternehmen als zentrale Aufgabe der Wirtschaftsförderung und erwarten Unterstützung, um einem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. «Die Rückmeldung der Firmen bestätigt unsere Strategie. Wir planen, die Vermarktung des Arbeitsplatzes Schaffhausen zu intensivieren», so Schärrer.

Die Umfrage zeigt zudem, dass viele Unternehmen eine eher geringe Bereitschaft zeigen, Quereinsteiger, Studienabgänger oder Personen über 50 Jahren einzustellen. Bei Ersteren fehle die Praxis, bei Letzteren meist die Flexibilität, geben die befragten Unternehmer an. Hier setzt das kantonale Arbeitsamt an. Vivian Biner, Leiter des kantonalen Arbeitsamtes, betont: «Was nicht alle Unternehmen wissen: Neben der direkten Vermittlung von geeigneten Fachkräften, bieten wir auch Unterstützungsleistungen bei der Einarbeitung von beispielsweise älteren Mitarbeitenden oder Weiterbildungen an.» Das kantonale Arbeitsamt bringt zudem an der Veranstaltung «Jobmarkt» aktiv potenzielle Fachkräfte mit interessierten Unternehmen zusammen. «Neben der Sensibilisierung der Unternehmer durch diese Anlässe versuchen wir stets, die Übereinstimmung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu optimieren.» www.economy.sh

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Der vor elf Jahren in Schaffhausen gegründete Fünfmannbetrieb Stratec Biomedical Switzerland AG hat sich zu einer erfolgreichen Firma mit rund 50 Mitarbeitenden entwickelt. Mit dem in den letzten Monaten eröffneten Neubau hat sich das Unternehmen deutlich zum Wirtschaftsstandort Schaffhausen bekannt.

Von BIANCA GÄHWEILER

Die Stratec Biomedical AG ist ein weltweit agierendes Unternehmen mit Hauptsitz im deutschen Birkenfeld. Stratec projektiert, entwickelt und produziert vollautomatische Analysesysteme für Partner aus der klinischen Diagnostik und der Biotechnologie. Das Unternehmen entwickelt seine Produkte mit eigenen patentgeschützten Technologien. In Schaffhausen werden hochkomplexe Analysensysteme für klinisch-diagnostische Anwendungen produziert und vertrieben. Die ersten fünf Jahre geschah dies im Neuhauser Rundbuck unter dem Namen Robion AG, bevor das Unternehmen 2010 in eine eigene Liegenschaft in Beringen umzog und sich in Stratec Biomedical Switzerland AG umbenannte.

Mehr Platz im Lager Nur drei Jahre nach dem Bezug der eigenen Liegenschaft in Beringen wurde das bis dahin leerstehende dritte Stockwerk zusätzlich ausgebaut. 2014 wurde ausserdem die Tochterfirma Stratec Services AG gegründet, um das Service- und Logistikgeschäft auszubauen und dort einen weiteren Schwerpunkt zu setzen. Mittlerweile werden am Standort in Beringen fünf verschiedene Gerätelinien mit insgesamt zehn

«Für uns ist es wichtig, dass insbesondere technische Einrichtungen von lokalen Anbietern installiert werden.»

Gerätevarianten gebaut. «Aufgrund des Wachstums der letzten Jahre wurde der Platz besonders im Lager knapp. Deswegen haben wir uns entschieden, einen Erweiterungsbau zu erstellen», erklärt Jürg Werner, Geschäftsführer der Stratec Biomedical Switzerland AG. Der Erweiterungsbau konnte diesen Sommer bezogen werden und umfasst knapp 4000 m2 Produktions- und Lagerfläche. «Damit haben wir die Gesamtfläche des Betriebs verdoppelt­­», so Werner. Von den insgesamt vier

Etagen sei momentan allerdings nur das Erdgeschoss belegt. Dort sei ein zusätzliches Lager entstanden, welches in Kombination mit einer zusätzlichen An-/Ablieferungsrampe sowie durch einen zweiten Warenlift die Logistikflüsse optimiert.

Aufträge für lokales Gewerbe Wie Jürg Werner weiter erzählt, wurden für die Bauarbeiten des Erweiterungsbaus insbesondere auch lokale Unternehmen berücksichtigt.

Dies sei bei fast allen Neubauten der Stratec Gruppe der Fall, so auch beim Bau des ersten Stratec-Gebäudes in Beringen im Jahre 2010. «Für uns ist es wichtig, dass insbesondere technische Einrichtungen wie die gesamte Gebäudetechnik, Elektroverkabelungen, Heizung und Lüftung oder auch die IT von lokalen Anbietern installiert werden. Für den Fall, dass die Technik ausfällt oder Anpassungen vorgenommen werden müssen, haben wir die Fachleute schnell vor Ort.»

Weiteres Wachstum angestrebt Drei der vier Stockwerke des Erweiterungsbaus sind momentan noch nicht belegt. Dies kann sich aber schnell ändern. «Die noch leerstehenden Stockwerke sind eine wichtige strategische Reserve für das künftige Wachstum der Stratec Gruppe», erklärt Werner. Denn in Beringen könnten mit dem neu gewonnenen Platz in Zukunft weitere Gerätevarianten und Gerätelinien gebaut werden. Aus diesem Grund sei auch die erste Etage mit einer erhöhten maximalen Bodenbelastung gebaut worden.

Diese Etage könne somit zukünftig entweder als weitere Lagerfläche oder aber auch als Produktionsfläche genutzt werden. Dies wiederum gibt der gesamten Stratec Gruppe genügend Flexibilität für weiteres Wachstum am Standort in Beringen. www.stratec.com

Der Geschäftsführer der Stratec Biomedical Switzerland AG, Jürg Werner, im Gespräch mit einem Mitarbeiter.

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Stratec verdoppelt Betriebsfläche

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Vor ziemlich genau zwei Jahren hat das Schaffhauser Start-up Urban Games sein erstes PC-Spiel «Train Fever» sehr erfolgreich auf den Markt gebracht. Das junge Unternehmen steht bereits vor der Lancierung des zweiten Spiels. Von BIANCA GÄHWEILER

Das neue Spiel «Transport Fever» soll an die Erfolge von «Train Fever« anknüpfen.

«Train Fever» war ein unglaublicher Erfolg. Damit hätten die beiden Firmengründer und Informatiker Basil und Urban Weber nicht gerechnet. Über 150 000 Mal wurde das Simulationsspiel für Eisenbahnfans bisher verkauft. Mit dem Gewinn konnten die beiden auch bereits die Crowdfunding-Beiträge, welche sie zur Finanzierung der Entwicklung gesammelt hatten, zurückzahlen und eine gesunde finanzielle Grundlage für das Firmenwachstum legen: Mittlerweile beschäftigt Urban Games zehn Mitarbeitende – und ist gerade dabei, das nächste Spiel fertigzustellen.

Neuer Spielmodus «Transport Fever» sei eine Fortsetzung von «Train Fever», sprich ein auf Eisenbahnen fokussiertes Transportmanagement-Spiel, erklärt Basil Weber. «Auch in «Transport Fever» baut der Spieler ein Transportunternehmen auf und transportiert sowohl Passagiere als auch Güter. Das Spiel erzählt die Transportgeschichte zwischen 1850 und heute.»

Zusätzlich zu Eisenbahn-, Bus- und Tramverbindungen könne der

Spieler auch Flug- und Schiffsverbindungen erstellen, so Weber weiter.

Neu ist allerdings, dass bei «Transport Fever» verschiedene Missionen mit ansteigender Schwierigkeit bewältigt werden können. «So kann der Spieler zum Beispiel beim Bau der ersten transkontinentalen Eisenbahn oder des Panamakanals helfen», schwärmt Weber.

Veröffentlichung diesen Herbst Bis es aber so weit ist und das Spiel diesen Herbst veröffentlicht wird, musste ein sogenannter Betatest durchgeführt werden. Dabei haben 300 ausgewählte Personen das neue Spiel auf Herz und Nieren getestet und damit allfällige Programmierungsfehler vor der Veröffentlichung behoben.

Für diese Tests haben sich laut Weber über 6000 Interessierte angemeldet. «Dass sich so viele Fans von «Train Fever» nun auch für unsere neue Entwicklung interessieren, freut uns sehr. Das zeigt uns, dass wir mit unseren Spielen ein Bedürfnis in der Gamingwelt abdecken.» www.transportfever.com

Weiterbilden – ein Leben lang Das wirtschaftliche Umfeld fordert Unternehmen: Um sich Entwicklungen wie der Digitalisierung, technischen Entwicklungen oder auch gesetzlichen Änderungen annehmen zu können, müssen sich Mitarbeitende regelmässig informieren und weiterbilden. Das Schaffhauser KMU Wirtschaftsforum unterstützt die Unternehmen mit Abendveranstaltungen auf diesem Weg. Von BIANCA GÄHWEILER Der Kantonale Gewerbeverband, die Höhere Fachschule für Wirtschaft Schaffhausen, das kantonale Arbeitsamt sowie die Schaffhauser Wirtschaftsförderung organisieren seit 2015 regelmässig Informationsveranstaltungen zu aktuellen Themen. Die Veranstaltungen orientieren sich einerseits an den Lebensphasen eines Unternehmens und den damit verbundenen Herausforderungen. Andererseits wird auch auf konkrete Problemstellungen aus dem täglichen Geschäftsbetrieb, Spezialthemen oder die Umsetzung neuer gesetzlicher Vorschriften eingegangen.

Nächstes Thema: Cloud-Lösungen Das nächste KMU Wirtschaftsforum widmet sich dem Thema «Cloud für KMU – Chance oder Risiko?» Bei der Erneuerung der IT-Infrastruktur

bei allen Unternehmen stellt sich automatisch die Frage: Brauchen wir eine lokale oder eine Cloud-Lösung? Die Angebote in der Cloud sind vielseitig und unterscheiden sich bei den verschiedenen Anbietern stark.

Wie soll ein KMU dabei den Überblick behalten und die richtige Entscheidung für die Zukunft treffen? Welche Chancen und welche Risiken bringt eine Cloud für ein KMU mit sich? Diese und weitere Fragen werden am KMU Wirtschaftsforum vom 7. November 2016 beantwortet.

Die MTF Schaffhausen zeigt die heutigen Lösungen, die Vor- und Nachteile sowie die unterschiedlichen Kostenfolgen für ein KMU auf. Weiter findet am 18. November eine Informationsveranstaltung für angehende Jungunternehmer statt. www.economy.sh/events

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Zweiter Streich von Schaffhauser Spiele-Entwickler

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R S E - N E W S

Im Kanton Schaffhausen soll auch in Zukunft eine patientenorientierte, qualitativ gute und kostengünstige medizinische Grundversorgung angeboten werden. Nachfolger für frei werdende Hausarztpraxen zu finden, ist jedoch nicht einfach. Eine Projektgruppe rund um den Verein für Hausarztmedizin in der Region Schaffhausen (HAV SH) hat deswegen die aktuelle Hausärztesituation im Kanton Schaffhausen während des letzten Jahres untersucht und mögliche Lösungsansätze erarbeitet. Von NADIN HASLER In wenigen Jahren erreicht rund die Hälfte aller im Kanton Schaffhausen praktizierenden Hausärzte das Pensionsalter. Die meisten von ihnen möchten ihre Praxis in den nächsten Jahren schliessen oder einem Nachfolger übergeben. Die Suche nach neuen Hausärzten ist jedoch schwierig, nicht nur in Schaffhausen, sondern in der gesamten Schweiz.

Ein Grund dafür ist zum Beispiel, dass der Hausarztberuf für viele Mediziner nicht attraktiv zu sein scheint. Dies unter anderem weil der Lohn eines Spezialarztes höher ist oder der Arbeitsaufwand eines Hausarztes als zu hoch und die Möglichkeit zur Teilzeittätigkeit als zu klein eingeschätzt wird.

Um die medizinische Versorgung im Kanton Schaffhausen in Zukunft sicherzustellen, haben verschiedene Vertreter des Schaffhauser Gesundheitswesens – HAV SH, Spitäler Schaffhausen, Hirslanden Klinik Belair, Volksapotheke, Pflegeteam 2000, kantonale Ärztegesellschaft, Ärztekasse, MRS AG, BEG & Partners und kantonales Gesundheitsamt – während der letzten Monate die Hausärztesituation im Kanton im Rahmen eines Projektes der Regional- und Standortentwicklung (RSE) genau untersucht.

Attraktive Praxismodelle in Schaffhausen Die Situationsanalyse zeigte auf, dass es im Kanton Schaffhausen im schweizerischen Vergleich überdurchschnittlich viele Doppel- und Gruppenpraxen gibt, welche den heutigen Bedürfnissen der angehenden Hausärzte entsprechen würden. «Wir haben gesehen, dass es in Schaffhausen zahlreiche Praxis-Modelle gibt, die für junge Hausärzte geeignet sind, da Teilzeitarbeit und der Austausch mit Kollegen möglich sind», erklärt Martin Bösch, Präsident des Vereins für Hausarztmedizin in der Region Schaffhausen und Mitinitiant des Projektes. Entgegen der anfänglichen Vermutung, dass viele der frei werdenden Hausarztpraxen nicht zeitgemäss seien, fehlt den meisten Praxen vielmehr der Nachwuchs.

Bezug zu Schaffhausen für Hausärzte wichtig Umfragen bei den in Schaffhausen niedergelassenen Hausärzten haben zudem ergeben, dass die Mehrheit von ihnen einen Bezug zu Schaffhausen hat. «Sie sind in der Region aufgewachsen und/oder haben bereits als Arzt am Kantonsspital gearbeitet. Demnach ist die Ausbildungsfunktion der Spitäler Schaffhausen für Hausärzte sehr wichtig», so Bösch. Fehlen den Spitälern jedoch aufgrund des generellen Ärztemangels die Ärzte, werden zukünftig auch weniger Hausärzte ausgebildet. Dies führt zu einer Negativspirale für Bevölkerung, Hausärzte und Spitäler: Mit weniger Hausärzten im Kanton wird der Ansturm auf bestehende sowie auf das Notfallambulatorium der Spitäler zunehmen.

Deshalb soll gemeinsam in die Nachwuchsförderung und -vermittlung investiert werden. Verschiedene Lösungsansätze werden derzeit von der Projektgruppe diskutiert: Praxiseinsätze: Um langfristig genügend Ärzte für Schaffhausen zu gewinnen, müssen, in enger Zusammenarbeit mit Spitälern, Kanton und Hausärzteverein, früh Anstrengungen in der Nachwuchsförderung unternommen werden. Medizinstudenten sollen die Möglichkeit erhalten, während des Studiums vermehrt praktische Einsätze in Schaffhauser Hausarztpraxen und in den Spitälern leisten zu können und dadurch die Region sowie die interessanten Karriereperspektiven kennenzulernen.

Mentoring: Es wird die Idee geprüft, die Hausärzteausbildung in den Spitälern Schaffhausen zu stärken, zum Beispiel mit der Anstellung eines Hausarzt-Mentors – ein Modell, welches in anderen Kantonen bereits gut funktioniert. Der Mentor soll im Spitalumfeld die Chancen und die Attraktivität des Hausarztberufs aufzeigen und Ärzten den Schritt in die Praxis und Selbständigkeit erleichtern. Zudem wirkt er als Verbindungsglied zwischen den Praxen und den Spitälern.

Informationsstelle: Parallel zum Mentoring soll eine Webseite aufgebaut werden, welche den Leitfaden sowie wichtige Informationen und Kontaktangaben der Ärztegesellschaft, des Hausärztevereins, der Spitäler und des Gesundheitsamtes auf einer Plattform bündelt. Eine neutrale Anlaufstelle soll zudem für Erstgespräche und Vermittlungen von angehenden Hausärzten sowie für Nachfolgegespräche mit abgehenden Hausärzten beratend zur Seite stehen.

Welche dieser Lösungsansätze umgesetzt werden, wird in den nächsten Monaten entschieden. Ein Leitfaden für angehende Hausärzte mit generellen Informationen zum Standort Schaffhausen und zum Bewilligungsverfahren steht Interessierten bereits zur Verfügung.

Die Vielseitigkeit des Hausarztberufs ist oftmals nicht bekannt.

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Wirtschaftsförderung

Lösungsansätze zur Behebung des Hausärztemangels

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Das ITS hat ein klares Ziel: die Stärkung der Wettbewerbskraft der Technologieunternehmen in der Region Schaffhausen. Mit einem auf die individuellen Bedürfnisse abstimmbaren Werkzeugkasten, bestehend aus vielseitigen Angeboten, kann das ITS mit seinen Partnern Ihr Unternehmen dabei unterstützen. Eine Auswahl der Angebote aus dem Werkzeugkasten finden Sie nachfolgend kurz beschrieben. Von BIANCA GÄHWEILER Impulse

Innovationsmoderation

Expertenpool

Das ITS organisiert regelmässige Impulsabende in Kooperation mit der Fachhochschule St.Gallen. Ziel dieser Veranstaltungsreihe ist es, Unternehmer und Entscheidungsträger für Innova‑ tionsthemen zu sensibilisieren und Innovationsmethoden und -werkzeuge in einem 30- bis 45minütigen Vortrag vorzustellen. Die nächste Impulsveranstaltung findet am 3. November 2016 zum Thema «Wertkreierung und Wertschöpfung» statt.

Innovation hat verschiedene Facetten. Entsprechend vielseitig muss die Innovationsmoderation ausgelegt werden. Das ITS organisiert kurze Sessions von etwa eineinhalb bis drei Stunden Dauer zu einer Problemstellung oder -lösung, typischerweise im Technologiebereich. Die Outputs sind konkrete Handlungsempfehlungen und Massnahmen zur Umsetzung. Beispiele für moderierte Innovationssessions sind regelmässig stattfindende «Kaffee Kreativs» und Expertenworkshops.

Das ITS verfügt durch sein langjähriges Engagement in der Technologie- und Innovationsszene über ein grosses Netzwerk zu Unternehmen, Hochschulen und Intermediären. Damit hat das ITS auch Zugriff auf Experten aus den verschiedensten Technologierichtungen. In all seinen Tätigkeiten ist das ITS sehr darauf bedacht, ein ideales Matching mit vertrauenswürdigen Partnern zu erreichen und hervorragende Referenten für die Innovations- und Technologieveranstaltungen zu präsentieren.

Querdenkerparadies

IVS Innovationspreis

Eine Gruppe von über hundert Querdenkern trifft sich in Schaffhausen in regelmässigen Abständen zu Kreativworkshops, Design Thinking Vorträgen oder einfach zum gemütlichen Treff. Nutzen auch Sie dieses Potenzial und das unglaublich vielseitige Netzwerk.

Stellen Sie Ihre Projektideen, Konzepte oder auch laufende Projekte vor, und finden Sie gemeinsam in einem moderierten Prozess Antworten zu Ihren Fragestellungen. Das nächste Querdenkerparadies findet am 29. September 2016 im go tec! Labor in Neuhausen statt.

Am 19. Juni 2017 wird der nächste IVS Innovationspreis der Schaffhauser Platzbanken verliehen. Dabei werden die spannendsten und vielversprechendsten Innovationen aus der Region Schaffhausen ausgezeichnet. Die Ausschreibung für die Teilnahme am achten IVS Innovationspreis startet am 1. November 2016. Teilnahmeberechtigt sind Unternehmen aus dem Wirtschaftsraum Schaffhausen, die ein neues Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt und erfolgreich am Markt eingeführt haben.

Erfa-Gruppen Das ITS bildet auf Wunsch seiner Mitgliederfirmen spezifische Erfahrungsaustausch-Gruppen, organisiert dazu regelmässige Treffs und bietet zusammen mit Fachpartnern bedarfsorientierte Vorträge an. Seit 2015 besteht beispielsweise ein regelmässig stattfindender Prüflabortreff. Zwölf Schaffhauser Unternehmen mit eigenem Prüflabor treffen sich regelmässig zum gegenseitigen Austausch. Das nächste Prüflabortreffen findet am 25. Oktober 2016 bei der Firma Georg Fischer Piping Systems statt. Nach einem gemeinsamen Laborrundgang tauschen sich die Teilnehmer zu Themen rund um ihre Prüflabors aus.

www.its.sh.ch

ITS-Innovations-Werkzeugkasten Impulse

Innovationswerkstatt

Erfa-Gruppen

Innovationsmoderation

Querdenkerparadies

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Weiterbildung & Seminare

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Technologievermittlung

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Die gebündelten Informationen zu diesem Innovations-Werkzeugkasten finden Sie auf der neu gestalteten ITS-Webseite unter www.its.sh.ch. Nutzen Sie die Angebote, und treten Sie dem innovativen ITS Netzwerk bei!

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Vielseitiger Werkzeugkasten für mehr Innovation in Ihrem Unternehmen

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K G V - N E W S

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Das wusste schon Heraklit von Ephesus – rund 500 Jahre vor unserer Zeitrechnung. Es ist also keine neue Erkenntnis, dass es in Zeiten des Umbruchs wenig sinnvoll ist, am Gewohnten festzuhalten – auch wenn dieses Gewohnte vermeintlich Sicherheit bietet.

Von BARBARA MÜLLER-BUCHSER

Heute versucht man, Veränderungsprozesse gezielt zu planen, und spricht in diesem Zusammenhang auch von «Change Management». Laut Gabler Wirtschaftslexikon handelt es sich dabei um die «laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen».

Die KMU in der Region Schaffhausen waren historisch bedingt immer wieder Veränderungen unterworfen. Im grenznahen Gebiet gilt es nämlich seit jeher häufiger als anderswo in der Schweiz, sich auf veränderte Rahmenbedingungen einzustellen, wie sie beispielsweise durch Schwankungen im Wechselkurs oder auch aufgrund politischer Entscheidungen und wirtschaftlicher Entwicklungen dies- und jenseits der Grenze entstehen.

Als Unternehmer/in braucht man eine gewisse Zeit, um eine Veränderung zu erkennen, sich darauf einzustellen und geeignete Massnahmen einzuleiten. Hier gilt es insbesondere, sich nicht auf die Probleme zu fixieren, sondern flexibel zu sein und lösungsorientiert zu handeln.

KMU haben einerseits gute Möglichkeiten, sich veränderten Strukturen anzupassen, sind sie doch oft wendiger als grosse Unternehmen. Andererseits bringt ihre geringere Grösse auch Einschränkungen mit sich: KMU stehen häufig vor der Herausforderung, mit beschränkt vorhandenen eigenen Ressourcen und Personal, die erforderlichen neuen Prozesse zeitnah einzuleiten und umzusetzen.

Vorteile von KMU nutzen Dennoch haben KMU einen entscheidenden Vorteil: Sie können neben den eigentlichen Produkten verstärkt auch auf die Dienstleistung am Kunden setzen. So kann man zwar seine Computer und Bildschirme bei einem grossen Elektronikmarkt kaufen, eine fachkundige Beratung und den gewünschten Service bekommt man dort jedoch nicht geboten. Erst recht nicht, wenn sich der Elektronikmarkt im Ausland befindet. Hierin liegt grosses Potenzial für unsere KMU: Die Nähe zum und die Dienstleistung am Kunden sowie das spezielle Know-how setzten das regionale Gewerbe von den anonymen Grossunternehmen ab.

Die Nähe zum Kunden setzt das regionale Gewerbe von anonymen Grossunternehmen ab.

Fotobuch oder druckt einzelne Fotos zu Hause aus. Doch eine fachkundige und persönliche Beratung erhält man dort nicht. Der Fokus liegt in dieser Branche wieder auf dem Handwerk, dem Fotografieren und der Bildbearbeitung. Auch für die Präsentation eines Lieblingsbildes, passend zum Interieur, schätzt man die Beratung und die Produkte der Profis.

Veränderungen nicht scheuen Für alle Unternehmen gilt in Zeiten des Umbruchs: Führungskräfte müssen das Veränderungspotenzial erkennen und nutzen, die Veränderungsprozesse führen und gestalten. Sie müssen ihre Prozesse optimieren, neue Geschäftsfelder schaffen. Für unsere KMU liegt hierbei die grösste Chance in ihrem Know-how und im Kundenservice. Sie meistern dies in der Regel vorbildlich, sind nahe am Kunden, sehen deren Bedürfnisse und haben die Motivation, Sinnvolles zu schaffen.

Wer sich Veränderungen auf diese Weise stellt, für den verliert der Wandel nicht nur seinen Schrecken, sondern er entpuppt sich vielleicht am Ende sogar als zuverlässiger Erfolgsfaktor.

Mit Beratung punkten Dies gilt auch für Branchen, die von rapiden technischen Veränderungen betroffen sind, beispielsweise die Fotobranche bei der Umstellung auf Digitalfotografie. Früher brachte man seine Filme zum Entwickeln und Vergrössern zum Fotografen. Heute bestellt man online ein

Kantonaler Gewerbeverband Schaffhausen Dachverband der Schaffhauser KMU www.gewerbe-sh.ch

BARBARA MÜLLERBUCHSER Präsidentin des Kantonalen Gewerbeverbandes Schaffhausen

Wirtschaftsförderung

Wie KMU Veränderungen erfolgreich meistern können

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I V S - N E W S

Die Industrie- und Wirtschafts-Vereinigung der Region Schaffhausen unterhält drei ständige Kommissionen, welche sich Themen aus den verschiedenen Fachgebieten widmen. Die sich weltweit rasch wandelnden Strukturen und Weiterentwicklungen führen laufend zu Anpassungen in den Unternehmen. Die IVS unterstützt ihre Mitglieder in diesem Prozess. Unsere Veranstaltungen bieten eine Plattform für Erfahrungsund Gedankenaustausch sowie ein hervorragendes Netzwerk. Damit reagieren die Kommissionen auf die ständigen Veränderungen, welchen sich Unternehmen heute stellen müssen, und bieten die Gelegenheit, die entsprechenden Fragen mit Experten zu thematisieren.

Wirtschaftskommission Die Wirtschaftskommission (WiKo) bearbeitet und vertritt die Wirtschaftsanliegen und kümmert sich im Speziellen um die Themen Steuern und Abgaben, Verkehr, Liegenschaften/ Wohnen/Leben. Gleichzeitig begleitet sie weiterhin den IVS-Innovationspreis der Schaffhauser Platzbanken. Entsprechend dem breiten Spektrum der Themenbereiche ist die Kommission zusammengesetzt. ZuBERNHARD KLAUSER sätzlich zu Steuerexperten, VerkehrsspeziaInhaber der Klauser & Partner listen, Liegenschaftenfachleuten wirken auch AG, Treuhandgesellschaft, Unternehmer und Vertreter grösserer UnterVorsitzender der WiKo nehmungen mit. Nebst dem Gedankenaustausch unter den Mitgliedern geht es einerseits um das Lancieren von Anlässen, bei denen sich die Mitglieder aus erster Hand informieren können. Andererseits arbeiten die Kommissionsmitglieder in verbandsübergreifenden Arbeitsgruppen mit, erarbeiten Vernehmlassungsantworten oder engagieren sich bei Studienaufträgen. Beispiele dafür sind die Verkehrsstudie Hardwald (zusammen mit der ETH) und die Studie «Tagesschule SH», welche IVS-intern erstellt wurde.

Anlässe der Kommission: • 2015: Euro–CHF – Herausforderungen für die CH-Wirtschaft und Massnahmen dagegen • 2015: Standortbestimmung – Chancen und Herausforderungen für Schaffhauser KMU • 2016: Stand und Ausblick Unternehmenssteuerreform III (USR III) / Bankkonten in Deutschland von Schweizern/Schweizer Firmen (AIA), ein Thema mit Sprengkraft

Bildungs- und Personalkommission

ANDREAS GISLER CEO der BBC Group und Vorsitzender der Bildungsund Personalkommission

Die Bildungs- und Personalkommission widmet sich praktischen und politischen Fragen der Bildung sowie personalpolitischen Themen. Ein wichtiger Bestandteil der Kommission ist die Erfa-Gruppe, welche aus erfahrenen Personalfachleuten aus der Industrie- & Wirtschafts-Vereinigung Schaffhausen besteht. Diese beschäftigt sich mit personalund arbeitsrechtlichen sowie sozialen Fragen rund um das Thema Human Resources. Öfter gelangen personalrelevante Fragen via IVS-Geschäftsstelle in die Gruppe, die dann

von dieser aufgegriffen werden. Somit kann die IVS ihren Mitgliedern eine neutrale, kompetente und professionelle Unterstützung im Zusammenhang mit Fragen zum Thema Human Resources bieten.

Anlässe der Kommission: • 2015: Starker CHF – Herausforderung im Personalmanagement • 2015: Integration von Menschen mit Handicap • 2015: Generationenvielfalt – Potenzial für das Unternehmen!?

• 2016: 16. November – Wege zur Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit von Produktionsmitarbeitenden über 50 Jahre

Kommission für Umwelt und Energie Die Unternehmen in unserer Wirtschaftsregion (wie auch wir als Privatpersonen) sind auf eine zuverlässige, bezahlbare und wettbewerbsfähige Energieversorgung angewiesen, um überleben zu können. Sie brauchen aber auch andere Ressourcen aus unserer Umwelt, mit welchen es gilt – im Interesse der Lebensqualität für uns heute, aber auch für unsere nachfolgenden Generationen – vor- DR. ROBERT SALA VRP und Mitinhaber der ausschauend und nachhaltig umzugehen.

Suisse Technology PartDie Spezialisten dieser Kommission befassen ners AG und Vorsitzender sich in erster Linie mit konkreten Massnah- der Kommission für Umwelt men im Bereich der Nutzung unserer Res- und Energie sourcen (geschlossene Kreisläufe statt gedankenlosen Abbaus ohne langfristige Perspektiven) bis hin zur nachhaltigen Entsorgung von Reststoffen. Die Effizienzsteigerung im Energiebereich und der Austausch von Erfahrungen in der Umsetzung solcher Massnahmen (Best Practice Transfer) sind wichtige Stossrichtungen dieser Kommission.

Anlässe der Kommission: • 2015: Revision Baugesetz – Was bedeutet das für die IVS-Mitglieder?

• 2016: 20. September – «LED»-Beleuchtung und deren Wirtschaftlichkeit • 2016: 21. September – Umsetzung «Grossverbraucherartikel im Kanton Schaffhausen» • Fachreferate zu Sachthemen im Energie- und Umweltbereich

Weitere IVS-Anlässe • August – Die Industrie- & Wirtschafts-Vereinigung Schaffhausen (IVS) hat 2006 die «IVS Schifffahrt» ins Leben gerufen. Die Netzwerkveranstaltung soll Kontakte und Austausch zwischen Behörden, Vertretern der Politik, der Industrie und der Wirtschaft vertiefen. Dies in einem speziellen Rahmen: während einer Schifffahrt von Schaffhausen nach Stein am Rhein und zurück.

• November – Kaminfeuergespräche – Ein Dialog unter führenden Exponenten der Schaffhauser Wirtschaft. In kleiner Runde tauscht man sich zu aktuellen Themen aus.

Industrie- & WirtschaftsVereinigung Schaffhausen Die Wirtschaftskammer der Region www.ivs.ch

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IVS-Anlässe: Mehrwert für Ihr Unternehmen

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F I N A N Z E N

Die Lage der Weltwirtschaft und der internationalen Finanzmärkte bleibt aufgrund des Austrittes des Vereinigten Königreiches aus der Europäischen Union weiterhin angespannt. Die Auswirkungen spüren auch die Schaffhauser Unternehmen.

Von WERNER GUT

Seit der Aufhebung des Mindestkurses durch die Schweizerische Nationalbank im Januar 2015 bewegt sich der Euro auf einem tiefen Niveau. Negativ betroffen sind vor allem Unternehmen mit einem hohen Exportanteil, aber auch Detailhandel, Tourismus und Zuliefererbetriebe mit ausländischer Konkurrenz.

Die politischen und wirtschaftlichen Unsicherheiten werden sich in nächster Zeit nicht legen, sondern könnten vorübergehend noch einmal zunehmen. Diese Unsicherheiten spiegeln sich an den Finanzmärkten wider. Der Euro wird weiterhin unter Druck bleiben. Wir sehen den Euro auch in den nächsten drei Monaten beim aktuell tiefen Niveau, jedoch mit grösseren Schwankungen. Eine weitere Schwächung des Euros gegenüber dem Schweizer Franken wird die Schweizerische Nationalbank zu verhindern wissen. Das Wirtschaftswachstum verlangsamt sich nach dem Brexit-Votum, die Gefahr einer Rezession droht aber nicht.

Mit Devisenabsicherungsinstrumenten lassen sich Wechselkursunsicherheiten aktiv managen.

Vor einem Jahr haben die Schaffhauser Unternehmen in der Umfrage für den Konjunkturbericht nur eine leichte Verschlechterung ihres Geschäftsganges für 2016 prognostiziert. Wir sind gespannt, wie die Einschätzungen der Schaffhauser Unternehmen im diesjährigen Konjunkturbericht ausfallen werden. An der Pressekonferenz vom 22. November wissen wir mehr.

Aktives Devisenmanagement

WERNER GUT Leiter Firmenkunden und Mitglied der Geschäftsleitung Schaffhauser Kantonalbank

Daten: Credit Suisse AG

Dennoch sind Unternehmen unverändert hohen Währungsrisiken ausgesetzt. Wir empfehlen, diesen Risiken mit geeigneten Devisenabsicherungsinstrumenten entgegenzuwirken. Besprechen Sie Ihre individuelle Situation mit Ihrem Bankkundenberater.

Schaffhauser Unternehmen

Börsentitel/ Muttergesellschaft

Währung

Kurs 52 Wochen 15.8.2016 Tief Hoch

Performance KGV seit 1.1.2016 2016

ABB AG AGCO International GmbH Alcon Grieshaber AG Ashland Industries Europe GmbH BB Biotech AG Cabot International GmbH Cilag AG Citrix Systems International GmbH Curtiss-Wright Antriebstechnik GmbH DSM Composite Resins AG FARO Swiss Manufacturing GmbH Garmin Georg Fischer AG Groupon International GmbH IVF Hartmann AG IWC Schaffhausen John Deere International GmbH Kennametal Europe GmbH Lupin Limited Medtronic Merck & Cie Oriflame Cosmetics Pentair Global Phoenix Mecano AG Stratec Biomedical TE Connectivity Ltd. Tektronix Terex Global GmbH Trapeze Systems Tyco International Unilever Wal-Mart Holdings International Ltd Xylem

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CHF USD CHF USD CHF USD USD USD USD EUR USD USD CHF USD CHF CHF USD USD INR USD EUR USD USD CHF EUR USD USD USD CAD USD EUR USD USD

21.34 47.85 79.35 113.96 49.65 48.84 122.31 87.46 89.95 62 32.45 55.58 802.5 5.78 211 60.25 78.28 28.94 1592.4 87.91 98.39 9.9 66.77 490 54.17 61.21 81.23 24.18 543.69 44.15 41.41 73.32 50.32

22.57 5.42 -8.58 10.96 -10.49 19.47 19.07 15.61 31.31 32.39 9.93 49.53 18.19 88.27 24.12 -16.44 2.64 50.73 -12.89 14.29 9.85 41.43 34.81 4.98 -11.2 -4.11 11.3 30.84 -6.43 38.44 2.17 19.61 37.86

15.45 41.91 67 88.3 36.99039 30.7 81.79 60.91 60.73 38.71 20.72 30.93 526 2.15 140 53 70.16 15.11 1292 55.54 70.68 3.85 41.57 418.25 41 51.08002 63.84382 13.62 427.99 28.94 32.86 56.3 29.9

21.6 56 101.3 123.17 58.45583 52.53 126.07 90 90.31 62.24 42.79 56.19 843 5.94 214.9 86.75 94.35 30.83 2128.1 89.27 100.35 10.12 66.99 505 62.85 67.09563 82.185 25.75 596.98 46.185 42.835 74.8 50.505

Dividenden- ISIN rendite

25.3 0 17.03 1.09 27.93 3.4 31.57 1.37 4.25 4.53 18.02 2.46 22.28 2.62 36.9 0 23.18 0.58 240.31 2.66 36.46 0 22.23 3.67 17.45 2.24 -21.25 0 31.5 1.09 18.51 2.82 9.97 3.07 -12.8 2.76 27.8895720.47 35.45 1.96 38.57 1.07 0 0 222.57 2.04 64.65 3.06 28.97 1.38 19.94 2.42 20.41 0.79 36.09 1.16 46.99 0.95 38.73 2.08 23.96 3.09 16.19 2.73 26.62 1.23

CH0012221716 US0010841023 CH0012005267 US0442091049 CH0038389992 US1270551013 US4781601046 US1773761002 US2315611010 NL0000009827 US3116421021 CH0114405324 CH0001752309 US3994731079 CH0187624256 CH0210483332 US2441991054 US4891701009 INE326A01037 IE00BTN1Y115 DE0006599905 US6861942000 IE00BLS09M33 CH0002187810 DE000STRA555 CH0102993182 US2358511028 US8807791038 CA21037X1006 IE00BQRQXQ92 NL0000009355 US9311421039 US98419M1009

Wirtschaftsförderung

Brexit – die Herausforderungen für Schaffhauser Unternehmen bleiben hoch

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I N T E R V I E W

«Wir müssen uns auf die industrielle Revolution ‹Industrie 4.0› vorbereiten» Interview mit Rinaldo Riguzzi, Verwaltungsratspräsident der IVF Hartmann Holding AG und Bankpräsident der Schaffhauser Kantonalbank. INTERVIEW A NDR EAS SCHIENDOR FER BILD LU ISA KEHL Herr Riguzzi, Sie stiessen 1987 als Direktionspräsident zur IVF, als die Galenica-Gruppe die Aktienmehrheit übernahm. Das war in der Geschichte des 1871 gegründeten Unternehmens ein spürbarer Einschnitt. Ein Wandel zum Guten?

Rinaldo Riguzzi: Die IVF war damals ein börsenkotiertes Unternehmen mit einer breiten Streuung des Aktionariats ohne einen Mehrheitsaktionär. Deshalb führte der Erwerb von 60 Prozent der IVF-Aktien durch die Galenica im ersten Moment zu einer gewissen Unsicherheit in der Belegschaft und in der Wirtschaftsregion Schaffhausen. Was viele Aussenstehende nicht wussten: Es gab viele gute persönliche Kontakte zwischen der Führung der IVF und der Galenica. Der Erfolg von Akquisitionen hängt jeweils sehr stark von den beteiligten Personen ab. In diesem Falle wurde der Verwaltungsratspräsident der IVF in den

Verwaltungsrat der Galenica berufen, und ich wurde in meiner Funktion als Direktionspräsident der IVF Mitglied der Geschäftsleitung der Galenica. Diese Konstellation erlaubte uns, die beiden Unternehmen verstärkt gegenseitig zu integrieren. Insgesamt war es ein gelungener Zusammenschluss, allerdings blieben die Synergien beschränkt, da Galenica damals hauptsächlich ein Pharmagrossist war.

Sechs Jahre später kam es zu einem noch weitergehenden Wandel: Der Akquisition durch die deutsche Hartmann Gruppe.

Für viele Schweizer ist die Übernahme durch ein ausländisches Unternehmen ein Schreckgespinst. Warum waren Sie damals überzeugt, dass dies keine negativen Folgen für die IVF und den Werkplatz Schaff hausen haben würde?

RINALDO RIGUZZI

«GEMEINT IST MIT ‹INDUSTRIE 4.0› Riguzzi: Insgesamt waren und sind die Geschäftsdeutsche Bundespräsident Gustav Heinemann ein, DIE VERNETZUNG der einmal sagte: Wer nichts verändern will, wird felder von Hartmann und IVF beinahe deckungsgleich. Durch diese Akquisition wurde Hartmann IN DER INDUSTRIE auch das verlieren, was er bewahren möchte. via IVF zum Marktführer in der Schweiz. Die IVF VON MENSCH UND wiederum profitierte von günstigen EinkaufsmögKlingt bei Ihrer Antwort mit, dass die Schaffhauser lichkeiten in der Hartmann Gruppe. So war Hart- MASCHINE UNTER Unternehmen etwas zu behäbig waren und nicht MITHILFE DER mann schon vor dem Erwerb der Aktienmehrheit bereit, neue Wege zu gehen? während vieler Jahre für die IVF ein wichtiger LiefeRiguzzi: Nein, die Schaffhauser Wirtschaft hat vorINFORMATIONSrant von Inkontinenzprodukten. Auch in diesem Falher schon gekämpft und auch einiges erreicht. In TECHNOLOGIE.» le waren die persönlichen Beziehungen auf höchster dieser Zeit ist das Projekt Wirtschaftsentwicklung Führungsebene vorzüglich und von gegenseitigem Region Schaffhausen (WERS) entstanden, ein bahnRespekt geprägt. Deshalb konnten Projekte festgelegt werden, brechendes Impulsprogramm, welches das Motto «Durch Wandel welche als Win-win-Situation für beide Partner positive wirt- zur Stärke» in unserer Wirtschaftsregion konkret umgesetzt hat. schaftliche Effekte versprachen. Den Werkplatz IVF konnten wir Uns ging es darum, den Wandel nicht nur als Bedrohung zu sehen; dadurch erhalten, dass wir aus Hartmann-Sicht wettbewerbsfähig jeder Wandel beinhaltet immer auch viele Chancen. produzierten und für die Hartmann Gruppe innovative Produkte im Bereich Wundversorgung entwickelten. Es war und ist immer Was waren denn, um auf Ihr Unternehmen zurückzukommen, unser Ziel, eine starke Auslandstochter in der Hartmann Gruppe zu die wichtigsten Meilensteine des Wandels bei der IVF? sein: Innerhalb der Gruppe generiert die IVF den grössten Umsatz Riguzzi: Die beiden bereits erwähnten Übernahmen durch Gapro Kopf der Bevölkerung. Und auch zum Konzerngewinn trägt lenica 1987 und Hartmann 1993 sind solche Meilensteine. Sie sie massgeblich bei. haben es uns ermöglicht, uns zu einem der erfolgreichsten an der Schweizer Börse kotierten Unternehmen zu entwickeln und Darf man die IVF Hartmann heute überhaupt noch als Schaffhau- unseren Personalbestand in Neuhausen trotz ständigem Rationaliser Unternehmen bezeichnen? sierungsdruck in etwa konstant – bei rund 380 Mitarbeitenden – zu Riguzzi: Unbedingt. Die IVF-Strategie wird in Neuhausen entwi- halten. Dazu trägt eine deutliche Vermehrung unserer Produktepackelt, danach mit Hartmann abgestimmt und schliesslich durch lette bei. Etliche dieser Produkte könnte man als Meilensteine beden Verwaltungsrat der IVF genehmigt. Wichtig ist in diesem Zu- zeichnen. Hinweisen möchte ich nur auf zwei, weil diese weltweit sammenhang auch, dass Hartmann bereit ist, den Interessen der einen Durchbruch darstellten. 1871 gelang es Heinrich Theophil rund 1800 Minderheitsaktionäre Rechnung zu tragen. Unter diesen Bäschlin, Baumwolle im industriellen Massstab zu Verbandwatte Aktionären befinden sich nach wie vor viele Schaffhauserinnen zu verarbeiten. Damit vergleichbar ist unser Produkt HydroClean, und Schaffhauser. das unsere Forschungs- und Entwicklungsabteilung nach mehreren Jahren Entwicklungsarbeit Ende November 1993 vorlegte. Heute Es häufen sich die Übernahmen traditionsreicher Schweizer Un- ist die Wundauflage HydroClean aus dem Gesundheitswesen nicht ternehmen durch chinesische Investoren. Würde so etwas bei der mehr wegzudenken, damals war sie aber derart revolutionär, dass IVF funktionieren? es jahrelangen Einsatz brauchte, die Ärzteschaft zu überzeugen.

Riguzzi: Das werden wir letztlich wohl nie erfahren. Die Hartmann Gruppe hat eine Familie, zu welcher ich persönlich sehr Wie wichtig ist denn bei der IVF das interne Wachstum durch gute Kontakte pflege, als Mehrheitsaktionärin. Diese sieht keinen Forschung und Entwicklung – im Vergleich zu strategischen Grund, an den Besitzverhältnissen etwas zu ändern. Akquisi­ Akquisitionen? tionen beziehungsweise internationale Zusammenschlüsse sind Riguzzi: Forschung und Entwicklung ist kein Gegenstück zu Firein wichtiges Element der heutigen Wirtschaft. Bei deren Beur- menkäufen. Beides gehört zwingend zur strategischen Entwickteilung spielen meiner Meinung nach aber nicht die involvier- lung einer Firma. Wenn wir in der Geschichte der IVF zurückbliten Nationalitäten die Hauptrolle, sondern die Interessenlagen. cken, dann haben wir tatsächlich immer wieder sich bietende Will ein chinesisches Unternehmen eine Firma kaufen, um im Optionen für Akquisitionen wahrgenommen. Schwergewichtig erworbenen Markt erfolgreich zu sein oder nur um Know-how ging es uns darum, neue Kunden zu erwerben, das Sortiment abzuziehen? Wir erleben beides, dies allerdings nicht nur bei gezielt zu ergänzen und die Auslastung unserer Organisation zu chinesischen Investoren… verbessern. Auch der Erwerb von technischem Know-how war ein Ziel. Eine Besonderheit der IVF ist es wohl, dass wir uns in AbspraDrehen wir das Rad der Geschichte nochmals zurück: Als Präsi- che mit der Hartmann Gruppe fast ausschliesslich auf den Markt dent der Industrie- & Wirtschaftsvereinigung Schaffhausen IVS Schweiz beschränken. Der Export macht lediglich einen einstelliwählten Sie im Jubiläumsjahr 1995 das Motto «Durch Wandel gen Prozentsatz unseres Umsatzes aus. In der Schweiz aber wollen zur Stärke». Was hat Sie zu diesem Slogan bewogen? An Wandel wir als Marktführer unseren Kunden und deren Patientinnen und durch veränderte Besitzverhältnisse dachten Sie ja wohl kaum … Patienten in jeder Beziehung den bestmöglichen Service bieten.

Riguzzi: Nein, tatsächlich nicht. Die Region Schaffhausen befand sich damals in einer schwierigen Situation. Jährlich verzeichneten Anfang 2016 hat mit Claus Martini ein neuer CEO die Leitung wir in der Industrie einen Rückgang der Arbeitsplätze um fünf bis der IVF übernommen. Wie will er die IVF weiterbringen – durch zehn Prozent, Tausende von Stellen waren bereits verloren gegan- Kontinuität oder durch Wandel? gen, und wir wussten, dass der schmerzliche Umstrukturierungs- Riguzzi: Die IVF hat sich in den letzten zehn Jahren äussert prozess noch nicht abgeschlossen war. In dieser Situation suchten positiv entwickelt. Von daher besteht glücklicherweise kein wir nach einem Motto, welches den unausweichlichen Wandel Druck, möglichst schnell möglichst viel auf den Kopf zu stelakzeptierte und gleichzeitig unsere Mitglieder motivierte, notwen- len. Doch das Motto «Durch Wandel zur Stärke» gilt nicht nur dige Veränderungen aktiv zu initiieren. Dazu fällt mir der frühere in Krisenzeiten, sondern auch in Zeiten des Erfolgs. Das wird

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INTERVIEW

RINALDO RIGUZZI Verwaltungsratspräsident der IVF Hartmann Gruppe seit 2006 Aufsichtsrat der Hartmann Gruppe, Heidenheim/Brenz, D seit 2013 Bankpräsident der Schaffhauser Kantonalbank seit 2001 Vorsitzender des Beirats der Schwabe-Gruppe, Karlsruhe, D seit 2015 Zuvor unter anderem: Präsident IVS Schaffhausen Direktionspräsident/CEO IVF (IVF Hartmann Gruppe) Vorstandsvorsitzender der Paul Hartmann AG und CEO der Hartmann Gruppe, Heidenheim/Brenz, D

1994–2001 1987–2004 2004–2013

gerne vergessen. Die IVF muss und wird sich auf hohem Niveau weiterentwickeln. Dazu braucht es aber eine Vielzahl an Kontinuitäten, zum Beispiel bei den Mitarbeitenden und Kadern, bei den intensiven Kundenbeziehungen, den hohen Serviceleistungen, den stark ausgebauten Logistikleistungen oder der guten Zusammenarbeit mit der Hartmann Gruppe. Gleichzeitig bedarf es aber neuer Ideen. Von den strategischen und operativen Fähigkeiten und den fachlichen Kompetenzen von Claus Martini mit einem Universitätsabschluss als Ingenieur und einem Doktorat in Wirtschaftswissenschaften der Universität St. Gallen bin ich nach einem halben Jahr der Zusammenarbeit überzeugt; doch bis die Öffentlichkeit seine Handschrift erkennen kann, braucht es natürlich seine Zeit.

Das Paradebeispiel an Konstanz im Kader sind Sie selbst, Herr Riguzzi. Haben Sie sich im Laufe ihrer beruflichen Karriere auch gewandelt, welches waren Ihre drei bedeutendsten Wendepunkte?

Riguzzi: In meinem Berufsleben gab es drei Wendepunkte: 1987, im Alter von 40½ Jahren, wurde ich CEO der IVF; diese Funktion ist in jeder Firma einzigartig. 2001 wurde ich Präsident des Bankrats der Schaffhauser Kantonalbank, meine erste Präsidentenfunktion in einem Aufsichtsgremium. 2004 erfolgte die Berufung als Vorstandsvorsitzender der Paul Hartmann AG und CEO der Hartmann Gruppe in Deutschland mit über 10 000 Mitarbeitenden. Die CEO-Funktion als Schweizer in einem international tätigen deutschen Konzern, die ich bis 2013 ausübte, war für mich der bedeutendste Karriereschritt und entsprechend der dritte Wendepunkt. Um den Konzern aus den roten Zahlen zu führen, habe ich folgendes Motto festgelegt: «Nachhaltigen Erfolg erreicht man über die Treppe, nicht über den Lift.» Trotz dieser beruflichen Wendepunkte glaube ich, dass ich von meinem Charakter und meiner strategischen Vorgehensweise her in etwa der gleiche geblieben bin. Das immer grössere Wissen um Fakten und Zusammenhänge sowie das ständig wachsende Netzwerk an Vertrauenspersonen zeitigen allerdings Auswirkungen auf meine Führungsentscheide. Deshalb haben Aussenstehende bei mir vielleicht doch einen grösseren Wandel festgestellt als ich selbst. Seit einigen Jahren bin ich nicht mehr operativ tätig, sondern sitze ausschliesslich in verschiedenen Aufsichtsgremien, was mich durchschnittlich zwei Tage pro Woche beschäftigt. Für das Mandat als Präsident der Schaffhauser Kantonalbank, welches am 31. Dezember 2016 enden wird, stehe ich nach 16 Jahren für eine Wiederwahl nicht mehr zur Verfügung.

Wie würden Sie – in aller Kürze – Ihre strategischen Stärken beschreiben?

Riguzzi: Diese Frage müssten eigentlich andere beantworten…

Ich habe einem Interview in dieser Magazinausgabe nicht zuletzt darum gerne zugestimmt, weil ich mich zeitlebens mit dem Thema Wandel befasst habe. Dabei habe ich erkannt, dass es oft

Megatrends sind, die zu Wandel führen. Als Stratege gilt es nun zu analysieren, welche Trends einen konkreten Einfluss auf das eigene Geschäft haben werden. Und danach besteht die Kunst darin, die Chancen und Risiken dieser Trends zu erkennen und in der Folge die Risiken zu minimieren und die Chancen zu nutzen.

Eine Unternehmensstrategie muss festlegen, was man tun will.

Ebenso wichtig ist es aber auch, zu wissen, was man nicht tun will. An dieses grundsätzliche Vorgehen habe ich mich möglichst konsequent gehalten.

Und der Erfolg gibt Ihnen recht. Weiten wir zuletzt nochmals unseren Blick. Glauben Sie, dass heute wieder ein Slogan «Durch Wandel zur Stärke» angebracht wäre?

Riguzzi: Meine Ausführungen haben gezeigt, dass für mich die Idee «Durch Wandel zur Stärke» permanent richtig ist. Es kommt nun aber hinzu, dass unsere Industrie erneut an einem Scheideweg steht, auch wenn die aktuelle Strukturkrise von der Dramatik her keineswegs mit jener der 90er-Jahre vergleichbar ist.

Können Sie den aktuellen Zwang zum Wandel konkretisieren?

Riguzzi: Nach der Mechanisierung, der Massenproduktion und der Automatisation folgt nun die vierte industrielle Revolution, die man auch «Industrie 4.0» nennt. Gemeint ist damit die Vernetzung in der Industrie von Mensch und Maschine unter Mithilfe der Informationstechnologie. Aus meiner Sicht entsteht durch den weltweiten Megatrend «Industrie 4.0» automatisch auch in Schaffhausen ein verstärkter Zwang zum Wandel.

Abschlussfrage: Wo steht Ihrer Meinung nach die Schaff hauser Industrie im Jahr 2020, wenn die IVS ihr hundertjähriges Bestehen feiert?

Riguzzi: Aus industrieller Sicht ist der Zeitraum bis 2020 eher kurz, das heisst, ich denke, die Schaffhauser Wirtschaft wird sich im Jahr 2020 nicht substanziell von heute unterscheiden.

Es gilt aber, die nächsten Jahre zu nutzen, um sich auf den sich abzeichnenden Wandel «Industrie 4.0» vorzubereiten, damit Schaffhausen auch 2030 noch eine prosperierende Wirtschaftsregion sein wird. Das ist im Übrigen nicht nur die Aufgabe der Industrie, sondern der ganzen Wirtschaft, der Politik sowie der gesamten Bevölkerung. Zusammen müssen wir dafür sorgen, dass wir weiterhin günstige Rahmenbedingungen aufweisen, welche es den Firmen erlauben, den Werkplatz Schaffhausen zu erhalten.

Alles in allem bin und bleibe ich optimistisch.

Herr Riguzzi, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch.

IVF HARTMANN GRUPPE Die IVF Hartmann Gruppe ist an der Schweizer Börse kotiert. 66,3 % der Aktien befinden sich im Besitz der Hartmann Gruppe, 33,7 % sind in der Hand von rund 1800 Aktionären. Das Sortiment umfasst Produkte zur Wundbehandlung, Inkontinenzversorgung, Risikoprävention und zur Desinfektion sowie Produkte aus den Bereichen Erste Hilfe und Hauswirtschaft. Zusätzlich werden weitere Produktsegmente wie Watte oder wirkstoffhaltige Pflaster angeboten.

Kennzahlen in TCHF 2015 (Veränderung gegenüber 2014) Umsatz 132 288 (– 0,5 %) Betriebsgewinn (Ebit) 18 955 (+ 1,2 %) Reingewinn 16 091 (+ 2,0 %) Investitionen 4 853 (– 2,9 %) Eigenkapital 91958 (+ 13,3 %) Mitarbeitende 383 (+ 3,0 %)

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T O U R I S M U S

«Wir müssen uns bewegen» Der Rheinfall ist noch immer eine herausragende Tourismusdestination. Das Naturschauspiel allein allerdings vermag die Besucher nicht mehr wie früher zu locken. Dafür braucht es mehr. Deshalb ist Beat Hedinger, Direktor von Schaffhauserland Tourismus, überzeugt: «Wir müssen uns bewegen.»

Gerade am Rheinfall. TEX T JÖRG R ISER BILDER SELW Y N HOFFM A NN

D

ie aktuelle Bestandesaufnahme ist positiv. Die Besucherzahlen auf der Schaff hauser Seite des Rheinfalls lassen einen positiven Trend erkennen, sogar die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Besucher, ein wichtiger Wert in der Tourismusbranche, hat sich etwas erhöht. Das ist schon viel. Obschon der Rheinfall, wie andere touristische Ziele in der Region, natürlich ein klassisches Ausflugsziel geblieben ist.

Man darf sich keinen Illusionen hingeben. Immer noch ist, wie Beat Hedinger, Direktor von Schaffhauserland Tourismus, feststellt, der Rheinfall zwar eine touristische Top-10-Destination in Europa, aber tagelang mag auch der imposante Wasserfall die Gäste nicht an sich zu binden. Sie kommen, schauen, lassen sich beeindrucken – und reisen wieder ab.

EIN NEUER WIND Aber: Es weht ein neuer Wind am Rheinfall, und dafür ist der grosse Wandel verantwortlich, der in den letzten Jahren auch den Tourismus gekennzeichnet – und gelegentlich auch durchgeschüttelt – hat. Die Existenz eines Naturereignisses oder eines herausragenden Kulturguts allein reicht nicht mehr aus, die Gäste zu locken und zumindest ein wenig am Ort zu halten. Der Halt indes ist wichtig, ja entscheidend: Das kurze Schauen, das schnelle «Oh» der Gäste als Manifestation des Staunens mag das Image der besuchten Region veredeln, deren Kassen füllen sich deswegen allerdings nicht. Lohnend wird der Tourismus erst, wenn die Gäste auch Geld ausgeben. Einkaufen, Eintritte bezahlen, sich verpflegen – Tätigkeiten, die sich in einer längeren Aufenthaltsdauer niederschlagen.

«Es läuft gut», sagt Beat Hedinger. Das bezieht sich auf die Entwicklung der letzten Jahre, auf die Anstrengungen, das Naturschauspiel mit menschlich gemachten Schauspielen zu ergänzen – und das Angebot zu erweitern, die Attraktivität zu steigern.

Die gastronomischen Angebote zum Beispiel sind diversifiziert worden, die Informationen verbessert und erweitert. Dem Gast wird nicht mehr nur das in die Tiefe donnernde Wasser vorgeführt; er erfährt jetzt auch die Geschichte und Geschichten dazu.

Der Besucher wird jetzt gleichsam an die Hand genommen und, wie Hedinger es ausdrückt, «gezielt bedient». Kundenbetreuung nennt sich der Vorgang, der elementar mit Passivität früherer Jahre kon­

trastiert. Damals reichte ein Wegweiser zum «Fall», der für sich selbst sprach und warb, heute müssen die Bedürfnisse der Gäste auch im Umfeld bedient werden, wenn man nicht hoffnungslos ins Hintertreffen geraten will.

ATTRAKTIVITÄT, ABER KEIN DISNEYLAND Hier erleben wir einen elementaren Aspekt eines neuen, gewandelten touristischen Konzepts: die Steigerung der Attraktivität durch neue Angebote. Das liesse sich natürlich weit treiben, bis hin zu touristischen Spektakeln. Solche Exzesse sind indes nicht

AM R HEINFALL

Nicht wenige «stolpern» hinein, ohne zuvor von dessen Existenz gewusst zu haben. Womit der Seilpark perfekt zur Erfüllung des neuen Credos beiträgt: Attraktivitätssteigerung des Ziels Rheinfall, längere Aufenthaltsdauer, zusätzliche Einnahmen, mehr Freude, Erlebnistourismus.

BEAT HEDINGER Direktor Schaffhauserland Tourismus

in Hedingers Sinn. «Wir wollen am Rheinfall kein Disneyland», betont er dezidiert und dürfte damit den Rückhalt zahlreicher Liebhaber der Rheinfall-Landschaft gewinnen. Aber: «Wir müssen uns bewegen.» Ein Beispiel der neuen Beweglichkeit ist der neue Seilpark am Rheinfall. Er ist gut besucht, eine «echte Attrak­t ion», wie Hedinger festgestellt hat, und er spricht – sehr wichtig – Einheimische wie auswärtige Gäste gleichermassen an. Die Einheimischen nützen den Seilpark als feste Einrichtung, als neue Möglichkeit eines regelmässig zu erlebenden Vergnügens, die auswärtigen Besucher schätzen ihn als zusätzliche Attraktion.

Beat Hedinger ist jedoch kein Träumer. Wenn er es überhaupt je gewesen ist, hätte ihn sein Job längst wieder zurück auf den harten Boden der Realität geworfen. Wunder lassen sich auch am Rheinfall Zeit. Es erweist sich beispielsweise als schwierig und sehr harzig, die andern Schaffhauser Regionen an den RheinfallTourismus «anzubinden». Das nostalgische Zügli des «RhyfallExpress» sorgt durchaus erfolgreich für eine Nabelschnur nach Schaffhausen, aber danach folgt wenig. Rheinfall-Besucher verirren sich nur selten ins Klettgau oder in den Reiat – da bleibt noch viel zu tun.

NEUE SPRACHE, VIELE SPRACHEN Die Ziele, zu deren Realisierung natürlich vor allem auch die Betreiber vor Ort, also am Rheinfall, mit neuen Massnahmen beitragen müssen, sind noch längst nicht erreicht. Aber man spricht zumindest eine neue Sprache, beziehungsweise: Der Rheinfall ist vielsprachiger geworden. Was mehr als eine Metapher ist. Die Vielseitigkeit der Angebote rund um den Wasserfall korrespondiert nämlich mit der Vielseitigkeit der Möglichkeiten, den Rheinfall anzupreisen und bekannt zu machen. Im Jahr 2016 ist es nicht mehr vorstellbar, nur einem Prospekt in deutscher Sprache zu vertrauen.

Potenzielle Besucher werden heute in mehreren Sprachen angesprochen und längst nicht mehr nur auf Papier. Der Rheinfall, hier nur wenige Beispiele, ist in den sozialen Medien präsent, es wird aktuell über ihn berichtet, im Internet genauso wie in vielen traditionellen Medien, er lässt sich in seiner aktuellen Verfassung (Webcam) weltweit betrachten. Die Schaffhauser Tourismusorganisation ist in diesen neuen Kanälen «sehr aktiv», wie Beat Hedinger meint. Auch darin, oder gerade darin, drückt sich der Wandel im Tourismusbereich aus.

Das lässt sich auf einen Nenner bringen: Wer nicht auf verschiedenen Kommunikationsplattformen präsent ist und nicht Schritt hält mit andern Destinationen, sieht sich plötzlich gewaltig im Hintertreffen. Auch wenn er einen Rheinfall vorweisen kann.

Ja, er ist noch immer ein Magnet mit ungebrochener Faszination. Und trotzdem gilt, wie Hedinger feststellt: «Wir müssen uns permanent weiterentwickeln.» Daran kommt auch das Spektakel im Rhein nicht vorbei.

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BETRIEBSVERPFLEGUNG: HEU TE ZU BESUCH IM PERSONALR ESTAUR AN T DER CILAG AG

Hier wird auf Gesundheit besonders geachtet Im Personalrestaurant der Cilag AG in Schaffhausen – sie gehört seit 1959 zum weltweiten Konzern Johnson & Johnson – geht es international her und zu, sowohl was das Küchenpersonal, aber auch was die Gäste betrifft.

DANIELA KISER Restaurantleiterin (links)

U . J . | Die Speisen, die hier serviert werden, sind indes durchaus schweizerisch. Auf dem Menüplan steht bei unserem Besuch Polenta mit Tessinerwurst und Romanesco, für Vegetarier gibt es Folienkartoffel mit Sauerrahm und Salat vom Buffet. Diese Auswahl lässt sich erweitern, denn zusätzlich stehen zwei Fleischgerichte, verschiedene Gemüse und Beilagen bereit, aus denen jeder sich sein individuelles Mahl selbst zusammenstellen kann, vegan, vegetarisch oder mit Fleisch.

JEANINE HAFNER General Service Manager, Sodexo

BILDER URSULA JUNKER

Oder man stellt sich beim Front Cooking an, wo einem der Koch die Nudeln mit Gemüse gleich vor den Augen zubereitet. Zudem locken ein sehr reichhaltiges Salatbuffet, Sandwichs, Birchermüesli und Früchte. Regelmässige Spezialitätenwochen, wie etwa eine Pizza- oder Burgerwoche, runden das Angebot ab. Ab und zu gibt es ein unentgeltliches Minidessert, zum Beispiel einen kleinen Himbeerschaum. Wer mehr Süsses möchte, kann aus verschiedenen Kuchen und Eis auswählen.

Rund 680 Leute werden hier von morgens ab 5.30 bis 19 Uhr bedient – in einem Raum, der eigentlich für 150 Gäste geplant wurde. Das funktioniert, weil es drei Spitzen, über den ganzen Tag verteilt, gibt. Um 10 Uhr und um 18 Uhr verpflegen sich im hellen Raum die Schichtarbeiter. Hochbetrieb herrscht vor allem um die Mittagszeit, wenn 450 Mittagessen konsumiert werden. «Wir produzieren alles im Haus», sagt Jeanine Hafner. Sie ist General Service Manager bei Sodexo, die den Betrieb im Auftrag der Cilag führt. Dafür, dass das in der relativ kleinen Küche überhaupt möglich sei, werde technologisch immer mal wieder aufgerüstet, erklärt Paul Sieber vom Facility Management der Cilag. Gerade vor Kurzem habe man ein neues Gerät für die Niedergarmethode

angeschafft. Das ermöglicht mehr Flexibilität in der Küche und mehr Qualität auf dem Teller. Dafür sind auch die 16 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mit insgesamt 12,5 Stellenprozenten, verantwortlich.

Auch wenn Sodexo eine weltweit tätige Firma ist, letztlich bürgen die Mitarbeitenden vor Ort für die Qualität, sind sich hier alle einig. Und die Chemie zwischen den beiden Firmen muss stimmen. Die lokale Restaurantleiterin Daniela Kiser und Jeanine Hafner betonen, dass beide Firmen die gleichen Anliegen haben. Wichtig ist primär gesundes Essen.

Ohnehin steht bei der Cilag die Gesundheit der Mitarbeiter im Vordergrund, denn die Firma bietet immer wieder Kurse zum Thema an, wie Sieber anmerkt. Für die Betreiberin des Personalrestaurants, die Sodexo, sei auch der niedrige CO2-Ausstoss wichtig, betont Hafner. Deshalb kauft man möglichst bei lokalen Anbietern ein. Der Umwelt zuliebe kommt möglichst wenig Palmöl auf den Teller. Auf Fische bedrohter Arten wird ganz verzichtet.

Sodexo ist eine weltweit tätige Firma. Nach eigenen Angaben gehört sie zu den 20 grössten Arbeitgebern weltweit. Sie ist in 80 Ländern vertreten und beschäftigt 420 000 Mitarbeiter. Hier in Schaffhausen bietet sie neben der Verpflegung auch Reinigungsdienste an. Die globale Tätigkeit kann sich mitunter ganz direkt auf die Besucher des Personalrestaurants auswirken. Erst sorgte hier ein Koch, der in Spanien für Sodexo arbeitet, mit einem einwöchigen Gastspiel für Abwechslung in der Küche.

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BILDER BRUNO BÜHRER

LEUTE

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Die edlen Tropfen befeuerten die anregenden Gespräche

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1 Rosmarie Widmer Gysel bei der Eröffnung 2 Markus Hedinger (links) und Markus Leumann 3 Jakob «Vino» Stoll (links) und Markus Gysel 4 Vater Kurt (rechts) und Sohn Nino Zubler 5 André Jaeger und Jana Zwesper 6 Stefan und Annekäthi Zanelli, Andreas Neukomm (v. l.) 7 Marlies Keller 8 Tabitha Hallauer 9 Stefan Keller (links) und Sebastian Gerner 10 Hedy und Meret Mannhart (v. l.)

11 Volker Jungmann (links) und Markus Möll

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DANIELA SCHWANINGER Assistentin der Unternehmensleitung der Meier + Cie AG Schaffhausen

BILD SELW YN HOFFMANN

weniger im Dienste von Schwimmen, Radfahren und Laufen, sondern vor allem von Verwaltungsrat, Unternehmensleitung und Chefredaktion.

Sportlich in zwei Welten

Wenn Daniela Schwaninger betont, sie liebe die Abwechslung, erstaunt das nicht. Das kommt ja schon im sportlichen Hintergrund zum Ausdruck.

Das Vorzimmer des Medienhauses Meier indes ist erst recht eine Arena der Vielseitigkeit. Hier läuft irgendwie (fast) alles zusammen. Strategische Fragen des Verwaltungsrates etwa. Operative der Unternehmensleitung, kaufmännische, personelle und medienpolitische. Das Haus Meier ist ein Medienunternehmen und als solches – der unternehmerischen Logik der Neuzeit folgend – ein Konglomerat unterschiedlichster Tätigkeiten. Die Herausgabe der «Schaffhauser Nachrichten», der Tageszeitung, ist eine davon. Aber da gibt es noch Lokalblätter, Zeitschriften, Radio, Fernsehen, Onlineunternehmen, einen Buchverlag, eine Vertriebsorganisation und einiges anderes. Und mit allen Fäden ist Daniela Schwaninger als Drehscheibe des Hauses und als Bindeglied zur Unternehmensleitung verbunden.

Das ist echter Mehrkampf, der grosse Flexibilität erfordert. Es ist nämlich nicht jedermanns Sache, innert kürzester Zeit von einem Bereich zum andern zu springen und trotzdem kompetente und perfekte Arbeit abzuliefern. Aber, sagt Schwaninger: «Ich habe einen Hang zum Perfektionismus.»

Das wäre dann die Konstante innerhalb des wechselnden Metiers.

J . R . | Sie ist eine sportliche Frau. Heute vielleicht nicht mehr mit dem grossen Engagement früherer Jahre, weil die Zeit dazu fehlt.

Trotzdem. Und Daniela Schwaninger ist auch eine vielseitige Frau. Sie liebte den Triathlon. Diese besondere Art des sportlichen Mehrkampfs umfasst die Disziplinen Schwimmen, Radfahren und Laufen (bei Wettkämpfen in dieser Reihenfolge). Das stellt besondere Anforderungen. Nicht nur an die Ausdauer, sondern auch an die geistige und körperliche Flexibilität. Radfahren ist nicht dasselbe wie Schwimmen oder Laufen, jede Disziplin verlangt nach anderen Techniken, anderen Belastungen, anderen Taktiken. Wer hier besteht, darf sich eine Medaille mit dem Hinweis auf multiple Begabung umhängen.

Die Metiers übrigens gehen weit über eigentliche Sekretariatsarbeiten hinaus. Für die «Schaffhauser Nachrichten» organisiert Daniela Schwaninger mit dem OK «NApi» das traditionelle Bleigiessen und den Neujahrsapéro, Anlässe wie «Politik oder Kultur im Saal», aber auch die jährlichen Mitarbeiteranlässe.

So fällt die Organisation des Sommerfestes, des Weihnachtsessens der Redaktion, der Jubilarenfeier in ihren Aufgabenbereich, und sie ist erste Adresse bei Stellenausschreibungen der Redaktion.

Natürlich ist sie auch eine wichtige Anlaufstelle für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sorgen?

Probleme? Ärger? Daniela Schwaninger hat ein offenes Ohr, hilft und vermittelt, und das gerne. Denn Daniela Schwaninger ist eine offene, kontaktfreudige Person, eine, die gerne mit Menschen umgeht, und eine, die mit «einem Lächeln im Gesicht durchs Leben geht», wie sie selbst sagt.

Mittlerweile ist der Triathlon so etwas wie eine Modesportart geworden. Viele stellen sich der sportlichen Herausforderung – wenige allerdings dürften die Trias der Disziplinen von der sportlichen auch auf die berufliche Ebene, sagen wir etwas ungenau auf die kaufmännische, übertragen haben. Bei Daniela Schwaninger ist es dazu gekommen. Heute bewährt sie sich beruflich Tag für Tag in unterschiedlichen Disziplinen, wenngleich nunmehr

Anders ginge es wohl auch nicht, zumal nicht im Hexenkessel eines Medienhauses. Wo Aktualität oberstes Gebot ist, ist nicht unbedingt Geruhsamkeit zu erwarten. Schnelligkeit und Effizienz allerdings sind für sie wahrhaftig nichts Neues. Daniela Schwaninger hat den Schaff hauser Triathlon ja auch nicht absolviert, um Letzte zu werden.

Daniela Schwaninger liebt es sportlich. In der Freizeit – und im Beruf. Als Assistentin der Unternehmensleitung des Medienhauses Meier + Cie AG Schaffhausen pflegt sie die Vielseitigkeit.

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