SH Wirtschaft Newsletter 3_2019

CHF 8.–

S E P T E M BE R 2019

Das Schaffhauser Wirtschaftsmagazin

LEADERSHIP DER ZUKUNFT

Wie Chefs in modernen Organisationen zu Coachs werden VORREITER IM NEW WORK

PIONIERE IM ÖLGESCHÄFT

PLUS

Die Swisscom krempelt ihre Führungskultur um. Chefs und Teams erproben agile Rollen.

Die Schaffhauser Familie Brütsch gewinnt mit ihrer Spezialität aus Kürbiskernen Preise und Kunden.

Wirtschaftsförderung Kanton Schaffhausen

ENGINEERED FOR NEW HORIZONS.

Pilot’s Watch Chronograph Edition “Le Petit Prince”

BOUTIQUE SCHAFFHAUSEN BAUMGARTENSTRASSE 15

I N H A LT

E D I T O R I A L

LEADERSHIP DER ZUKUNFT 04 Die Swisscom hat einen Kulturwechsel eingeleitet.

Dieser beruht auf einem agilen Führungsstil 10 Beidhändige Führung ist die Zukunft: HSG-Professorin Heike Bruch über moderne Leadership 14 Ein klassischer Patron sorgt bei der Gawaplast für das Wohl des Geschäfts und der Mitarbeitenden

18 Keine Generationenfrage 27

Firmennews Firmenportrait ASP Ein unbekannter Weltmarktführer Schaffhauser Medtech-Kompetenz Innovative Flugprojekte im Klettgau Spatenstich für neues Logistikzentrum

31 Finanzen

Hausverkauf und Festhypothek – so profitieren alle 33 RSE-News

Swiss Transit Lab bringt mehrere Weltneuheiten

auf die Strasse 35 ITS-News

Swiss Materials geht unter neuer Führung in zweite Förderperiode 37 KGV-News

Führung bei Tempo 1000 38 IVS-News go tec! Labor: Gemeinsam für die Zukunft 39 IVS-Mitglieder

Pius Schäfler AG Compucollege 40 Kürbiskernöl als Marktinnovation Die Familie Brütsch macht aus ihren Kürbissen ein Öl, das sich schweizweit einen guten Ruf erworben hat 45 Leute IVS-Schifffahrt 46 Einmannbetrieb

Online Mittelalter Shop aus Neunkirch

Liebe Leserinnen und Leser Von strenger Kontrolle bis zu Laissez faire reicht die Spanne, wie Chefs ihre Mitarbeitenden führen können. Klassische, hierarchische Organisationsformen, in denen der Boss ­befiehlt und der Angestellte ausführt, scheinen in unserer digitalen Welt nicht mehr überall ans Ziel zu führen. Denn motivierte, engagierte, kreative Mitarbeitende, die sich mit einem Betrieb identifizieren, sind der Schlüssel zum Erfolg.

Eine neue Unternehmenskultur erobert die Arbeitswelt 4.0, auch New Work genannt, die den Mitarbeitenden mehr Selbstbestimmung und Selbstverantwortung auferlegt, während die Führungskräfte eher die Rolle eines Trainers übernehmen. Sie begleiten die Mitarbeitenden in diesem Prozess, indem sie Rahmenbedingungen bereitstellen und die erforderlichen Kompetenzen fördern. Inhaltlich überlassen sie die Entwicklungen von Produkten und Services ihren Teams, wo diversifizierte Spezialisten Entscheidungen fällen. So gelingen Innovationen in kürzeren Zeiträumen.

Ein Pionier auf diesem agilen Weg in die Zukunft ist die Swisscom. Ein Drittel ihrer Belegschaft arbeitet bereits in einem agilen Team. Die Rollen der Führungskräfte wurden neu ­definiert. Das Engagement der Mitarbeitenden ist gestiegen.

Doch das heisst nicht, dass man alle alten Strukturen s­ ofort über Bord werfen soll. Der Wandel braucht Zeit, muss gut begründet und begleitet werden, damit weder Chefs noch Angestellte in eine Überforderung hineingleiten. ­Zudem gibt es Sparten, in denen auch weiterhin Präzisionsarbeit geleistet wird, Prozesse klar, Kontrollen zwingend sind und selbstorganisierte Teams keinen Sinn machen.

Die Anforderungen an die Führungskräfte sind hoch.

Sie müssen lernen, wo welche Arbeitsweise erforderlich ist – klassisch oder modern. Beidhändige Führung nennt sich dies in der Fachsprache. Patrons von Unternehmen wie etwa der Star AG, PCP.CH und Gawaplast AG, die in diesem Magazin zu Wort kommen, haben gute Startpositionen für den Wandel. Sie leben mit ihrer Belegschaft bereits wichtige Werte wie Vertrauen und Wertschätzung, die in der neuen Arbeitswelt unabdingbar sein werden.

Stefan Wabel

Christoph Schärrer

Leitung Verlag «Schaffhauser Nachrichten»

Delegierter für Wirtschaftsförderung des Kantons Schaffhausen

I M P R E S S U M ERSCHEINT VIERTELJÄHRLICH, 5. JAHRGANG, AUSGABE NR. 3, SEPTEMBER 2019 HERAUSGEBER «SH WIRTSCHAFT» MEIER + CIE AG SCHAFFHAUSEN, VORDERGASSE 58, 8201 SCHAFFHAUSEN REDAKTION DANIELA PALUMBO GRAFIKKONZEPT UND PRODUKTION FRANZISKA RÜTSCHI TITELBILD GIUSEPPE GIGLIO, LEITER ONLINEABTEILUNG, SWISSCOM (SCHWEIZ) AG; FOTO: SIMONE GLOOR HERAUSGEBER «NEWSLETTER» WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG KANTON SCHAFFHAUSEN, FREIER PLATZ 10, 8200 SCHAFFHAUSEN REDAKTION PASCAL SCHMIDLIN, PETRA ROOST GESTALTUNG UND PRODUKTION BBF COMMUNICATION + DESIGN; TRIX BRUNNER VERLAG VERLAG «SCHAFFHAUSER NACHRICHTEN», STEFAN WABEL ANZEIGENVERKAUF «SCHAFFHAUSER NACHRICHTEN», TELEFON 052 633 31 11, FAX 052 633 34 02, ANZEIGENSERVICE@SHN.CH ABONNEMENTE JÄHRLICH FR. 28.–, EINZELNUMMER FR. 8.–, TELEFON 052 633 33 66, ABOSERVICE@SHN.CH. DAS ABONNEMENT IST IN DEN MITGLIEDERBEITRÄGEN DES KANTONALEN GEWERBEVERBANDES KGV UND DER INDUSTRIE- & WIRTSCHAFTS-VEREINIGUNG IVS REGION SCHAFFHAUSEN SOWIE IM ABONNEMENT DER «SCHAFFHAUSER NACHRICHTEN» ENTHALTEN. AUFLAGE 25 0 00 EXPL. ISSN 2297-5276 DRUCK STAMM+CO, SCHLEITHEIM

3

4

LE A D E R S H I P D E R ZU K U N F T

Swisscoms agiler Rollenwechsel Um schneller auf Mitwettbewerber zu reagieren, hat die Swisscom eine Vorreiterrolle in der neuen Arbeitswelt übernommen. Schon knapp ein Drittel der Belegschaft der Swisscom (Schweiz) AG arbeitet agil. Rollen sind neu verteilt, Hierarchien reduziert und die Autonomie in Teams gestärkt.

Damit schafft der Telekomanbieter die Grundlage für die im digitalen Zeitalter angemessenen Reaktionszeiten und Mitarbeiterbindung.

A

stehen sollen. Die Swisscom hat im Zürcher Bürogebäude ihre Arbeitsabläufe mitsamt der Führungsstruktur umgekrempelt und probt nun die Arbeitsweise der Zukunft, die sich mit agil beschreiben lässt, aus selbstorganisierten Teams besteht und eine Antwort auf die schnelllebigen Marktveränderungen geben soll.

Am Pult steht Urs Gwerder, der Zeremonienmeister der Veranstaltung, die zwei Tage dauert und alle Teams der Onlineabteilung zur gemeinsamen Planung der nächsten zehn Wochen zusammenführt, an deren Ende neue Produkte und Services bereit-

Bis Ende 2017 war die Onlineabteilung an verschiedenen Standorten tätig. Seit Anfang 2018 befinden sich Kundencenter, Portal und Onlineshop auf drei Stockwerken verteilt im selben Gebäude an der Förrlibuckstrasse 181 in Zürich. Die 100 Angestellten pflegen einen engen Austausch untereinander. Bei der Umstellung orientiert sich die Swisscom an der agilen Ablauforganisation SAFe®. Gearbeitet wird nach Scrum (siehe Kasten Seite 6). Dieses Modell sieht interdisziplinäre Teams sowie die schrittweise Lieferung von Resultaten in vorgegebenen Zeiträumen vor und

us den Lautsprechern dringt der Song aus Pirates of the Caribbean bis in die hinterste Ecke des Grossraumbüros.

Die Hollywoodhymne trommelt die Mannschaft der Swisscom im Online-Kompetenzzentrum zusammen. Vor der wuchtigen Computerleinwand im zweiten Stock füllen sich die Sitze mit etwa 100 leger gekleideten Männern und ein paar wenigen Frauen, auch ein paar Hipsters mit Bärten setzen sich dazu.

CHEFS MUTIEREN ZU TRAINERN

5

TEX T DA NIEL A PA LUMBO BILDER SIMONE GLOOR

trennt die Fach- und Personalführung, wie Giuseppe Giglio sagt, der eigentliche Boss im Haus, für Bereich und Personal zuständig.

SAFe® steht für Scaled Agile Framework und skizziert eine Kombination agiler Instrumente für Unternehmen. Seine Aufgabe als Führungsperson hat sich in diesem System gewandelt. Inhaltlich hat der 34-Jährige nichts mehr zu sagen. Er orchestriert die Prozesse und muss am Schluss geradestehen, sofern die Onlineabteilung der Swisscom nicht wie geplant läuft. Damit das Geschäft sich gut entwickelt, stellt er seinen Mitarbeitenden die erforderlichen Rahmenbedingungen zur Verfügung, ist Ansprechperson, wenn es personelle Schwierigkeiten gibt, und er entscheidet, was und wie viel das Budget an Kapriolen zulässt. «Die Businessverantwortung liegt bei mir.» Doch «Giusi», wie ihn die Mitarbeitenden freundlich grüssen, kehrt keineswegs den Chef heraus, sondern er erwidert die Begrüssungen seiner Truppe, die alles Weitere leistet, kollegial, als wäre er ein gewöhnliches Teammitglied.

Die Teams der Onlineabteilung der Swisscom in Zürich planen in zwei Tagen Projekte für die nächsten 10 Wochen selbstständig ein.

Das Topmanagement insgesamt hat sich bei der Swisscom verändert, schlüpft in neue Rollen. Ehemalige Führungskräfte übernehmen eher Trainerfunktionen, indem sie die Entwicklung der Mitarbeitenden begleiten, nötige Skills fördern, Hindernisse aus dem Weg räumen.

DER ZEREMONIENMEISTER Zur versammelten Mannschaft spricht ein ehemaliger Teamleiter, Urs Gwerder, nun «Release Train Engineer (RTE)». Er leitet den Planungsprozess der neun Teams. Die zwei Tage sind sein wichtigster Event und finden fünfmal im Jahr statt. Gwerder hat keine Personalverantwortung mehr, dafür verkörpert er eine der neuen Rollen in einem agilen Unternehmen und ist für das Gelingen des Pla-

6

LE A D E R S H I P D E R ZU K U N F T

Agile Führungsmethoden Scrum (zu Deutsch Gedränge, ein Begriff aus dem Rugby) ist eine moderne Arbeitsweise, die helfen soll, Produkte und Dienstleistungen schneller zu entwickeln. Die Methode beseitigt rasch Unklarheiten, die jeweils am Anfang eines Entwicklungsprozesses auftauchen, und reduziert mit Zwischenergebnissen die Komplexität von Projekten. Die Anforderungen, die ein Produkt stellt, werden in zwei Wochen langen Arbeitsabschnitten (Sprints) konkretisiert. Am Ende eines Sprints sollte ein Teilprodukt fertig sein, um im nächsten Sprint ein weiteres anzugehen. Geplant wird in einem Zyklus von 10 Wochen. Die Teams haben vorgegebene Zielvorgaben, sind für deren Umsetzung aber allein zuständig. Drei Rollen finden sich im Team: Product Owner (Inhaltsverantwortung), Scrum Master (Prozessverantwortung), Entwicklungsteam. Stakeholder werden nach Sprints beigezogen. Von Scrum spricht man bei Teams von bis zu neun Mitgliedern. SAFe® (Scaled Agile Frameworks) organisiert die Koordination mehrerer Teams auf Organisationsebene. Es folgt den gleichen Prinzipien wie Scrum, kennt aber weitere Rollen. Die Werte, auf denen Scrum basiert, wurden erstmals 2001 im agilen Manifest festgehalten als ein Gegenentwurf zu Befehls- und Kontrollorganisationen.

Es ist bereits der zweite Tag. Am Vortag hatten die Teams 27 A4Blätter gefasst, die an einer Wand hingen und die alle Projekte wie zum Beispiel die Lancierung des iPhone mit den wichtigsten Infos beinhalten. Einzelne Projekte wurden in kleine Arbeitsschritte aufgeteilt und auf farbigen Post-its dargestellt. Jedes Team gruppiert sich um die auffallend vielen Whiteboards, an denen bereits unzählige farbige Haftnotizen kleben. Bis zum Mittag sollte fertig geplant sein.

Seit Anfang 2018 arbeiten die Angestellten dieser Swisscom-Abteilung nach SAFe® (siehe Kasten). Auf Organisationsebene führt der Release Train Engineer den Prozess, während der Produktmanager neue Projekte für den ganzen Bereich sammelt. Auf der Teamebene gibt es drei Rollen, den Scrum Master, den Product Owner und die Spezialisten im Team. Der Scrum Master terminiert, moderiert die Versammlungen im Team und hilft weiter, sobald Fragen in Bezug auf die Arbeitsweise auftauchen. Der Product Owner ist inhaltlich verantwortlich für sein Team.

nungsprozesses verantwortlich. Hundert Leute müssen zwei Tage lang die anstehenden Projekte für die nächsten zehn Wochen nach Aufwand und Kapazitäten in Teams selbstständig organisieren.

«Vor dem Umbruch», erzählt Giuseppe Giglio, «galt das Wasserfallprinzip. Der Produktmanager hatte eine Idee für ein neues Produkt. Von der Idee bis zur Umsetzung dauerte es meistens ein Jahr.

Die Lösung war dann vielleicht nicht mehr relevant.» Um schneller auf Marktveränderungen zu reagieren, führte die Swisscom die agile Arbeitsweise Scrum ein. «Ein Team ist nun wie eine Firma in der Firma. Alle zwei Wochen produziert sie etwas.» Giuseppe Giglio erklärt dies an einem Beispiel: Ein Onlineshop besteht aus einem Produktkatalog, einer Suchfunktion, einem Modul für die Zahlungsarten, usw. In den ersten zwei Wochen entwickelt das Team den Produktkatalog, in den folgenden zwei Wochen die Suchfunktion, etc. Dadurch sind alle Entwicklungsphasen viel kürzer. Anpassungen im Prozess sind leichter möglich.

Die Anwesenden lauschen seinen knappen Infos.

Zielvorgaben sind klar. Das Topmanagement hat ein zusätzliches Budget bewilligt und an die Erwartung geknüpft, dass die Onlineabteilung liefert. Auf dem Radar steht beispielsweise die Weiterentwicklung der MySwisscomApp. Wichtiger als lange Monologe sind die Diskussionen und Absprachen, die die einzelnen Teams danach miteinander und untereinander führen. Schnell entlässt Gwerder die neun Teams, damit sie sich weiterorganisieren können.

Bei der Planung ist wichtig, dass das Team Schnittstellen mit anderen Teams eruiert und visualisiert. Im zweiten Stock beispielsweise hängt eine riesige Leinwand mit einer Zeitachse. Dort heften alle Teams ihre erarbeiteten Post-its an die jeweilige Stelle und markieren mit einem bunten Faden, welches Team sie bei welcher Aufgabe unterstützen muss. Diese Abhängigkeiten voneinander müssen an diesem Tag abgesprochen werden. Hat das benötigte Team nämlich keine freien Kapazitäten, müssen Prioritäten neu durchdacht und etwaige Post-its auf der Zeitachse verschoben werden.

Die neun Teammitglieder unterteilen die Projekte in einzelne Arbeitsschritte und visualisieren diese auf dem eigenen Whiteboard.

7

agil in 700 Teams. Der Erfolg lasse sich messen durch monatliche Releases statt vorher drei pro Jahr und die gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit durch deren Empowerment. «Wir setzen Agilität immer schrittweise ein, um zu lernen, zu reflektieren und danach die nächste Skalierung umzusetzen. Es ist eine Transformationsreise über eine längere Zeit.

Die Einführungsphase ist so gesehen noch am Laufen», sagt Klenner.

GEMEINSAM WIE IM MARVEL-UNIVERSUM Im ersten Stock, wo sich das Online-Kundencenter der Swisscom befindet, arbeitet Nicole Giglio. Sie ist in Schaffhausen aufgewachsen und Product Ownerin der 14-köpfigen Gruppe «Rocket». Alle Teams auf dem Stock haben sich eine Figur aus dem Marvel-Universum als Gruppennamen auserkoren. Daher stehen überall menschengrosse Kartonhelden wie Iron Man, Hulk und eben Rocket, ein genmutiertes Wesen, das einem Waschbären gleicht. Mit vereinten Kräften wird auch auf diesem Stock zusammengearbeitet, wie die Marvel-Helden, mit den jeweiligen, unterschiedlichen Stärken der Teammitglieder, die sich aus gemischten Fachbereichen zusammensetzen. Bei den «Rockets» finden sich Software-Entwickler, Designer, Texter, Data-Analysten, ein Scrum-Master und eine Product Ownerin.

So viel Handarbeit erstaunt bei einem digitalen Unternehmen wie der Swisscom. Giuseppe Giglio: «Die Idee dahinter ist, es soll einfach sichtbar sein. Alles hängt zehn Wochen dort, und man läuft dran vorbei.»

ABHÄNGIGKEITEN ABSPRECHEN Zwei Fadenenden hängen noch lose über der Zeitleiste am fadenbehangenen vollgeklebten Whiteboard. Der Scrum Master des Teams, das für die Bestellungen des iPhones zuständig ist, diskutiert davor mit dem Scrum Master des Teams, das für die Kampagne und die Banner zuständig ist, um die Terminierung der Arbeitsschritte zu fixen, obwohl der Launch des Geräts noch nicht bekannt ist.

Diese selbstorganisierte Arbeitsweise stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden. Die Zufriedenheit sei hoch, aber «nicht alle können und wollen damit umgehen», sagt Giuseppe Giglio.

«Eigenverantwortung und Selbstorganisation liegt nicht jedem.

Es bedingt eine andere Art des Schaffens.» Alle Mitarbeitenden durchlaufen Schulungen und besuchen Weiterbildungen. «Wichtiger wird die Fähigkeit, sich zu verändern, die Flexibilität, Entscheidungskompetenz, Konfliktfähigkeit.» Der Wandel sei nicht zu unterschätzen. Er brauche Zeit.

Seit 2012 experimentiert die Swisscom mit agilen Methoden.

Zunächst im Software-Entwicklungsteam von Swisscom TV. Das Team hatte damals selbst entschieden, sich über agile Strukturen zu optimieren. Weitere Versuche fanden 2017 in IT-Entwicklungsbereichen statt. Anfang 2018 beschloss die Swisscom, den «Transformationsprozess zur Agilität zu etablieren und Swisscom-weit umzusetzen», sagt Thorsten Klenner, der Verantwortliche für das konzernweite Transformationsprogramm Agilität. «Sei es mit agilen Methoden, aber auch einer agilen Denkweise in den Köpfen der Mitarbeitenden.» Mittlerweile arbeiten 4000 Angestellte, knapp ein Drittel der Belegschaft der Swisscom (Schweiz) AG,

Der Scrum Master führt durch den Planungsprozess und macht hier Notizen auf dem Team-Whiteboard.

Giuseppe Giglio, der Chef der Onlineabteilung, steht vor dem gemeinsamen Whiteboard, wo die Fäden hängen.

Das «Rocket»-Team teilte die 27 Aufgaben, die in den nächsten Wochen anstehen, nach Priorität und Kapazität auf die einzelnen Wochen auf. Ein Projekt ist zum Beispiel, wie man die Hotline entlasten könnte, indem man die Infos zur Verbesserung der Internetgeschwindigkeit oder des Empfangs auf den Hilfeseiten erklärt. Die Aufgaben werden nicht in Tagen, sondern nach Komplexität, sogenannten Storypoints, eingeteilt. Jedes Team rechnet aus Erfahrung mit anderen Geschwindigkeiten.

Die Schaffhauserin Nicole Giglio ist begeistert von dieser Arbeitsweise. «Es ist mega cool. Ich habe viel Eigenverantwortung. Zwar habe ich noch einen Linienchef für Anliegen wie Lohn oder unbezahl-

8

Objekt

10

5% 25% 50% 75% 95% 100%

Pensionsplanung?

Läuft.

Ihre Vorsorgeprofis.

Sorgen Sie vor!

bsb.clientis.ch

Abacus Business Software -

Projekt- und Leistungsabrechnung Auftrags- und Produktionslösungen Bau- und Immobilienlösungen Lohn- und Personaladministration Finanz- und Rechnungswesen Zeiterfassung Cloud Services Business Software

www.softtech.ch

Passt!

LE A D E R S H I P D E R ZU K U N F T

ter Urlaub, aber der ganze Alltag läuft nicht über ihn. Als die Änderung eingeführt wurde, hatten die Leute das Gefühl, ich sei der Chef und fragten mich nach Ferien.» Während ihr die fachliche Verantwortung obliegt, kümmert sich der «alte» Chef weiterhin um personelle Anliegen. «Ich sehe mich als mein eigener Chef», sagt Nicole Giglio. Die Product Ownerin fällt die Entscheidungen jedoch nicht allein, sondern mit den Mitgliedern im Team. Sie sind die Spezialisten. Einzelne nimmt sie je nach Bedarf an Meetings mit anderen Abteilungen mit. «Ich koordiniere, kenne die Prioritäten. Für Details sind die Spezialisten da, und der Scrum Master ergänzt mich. Hierarchisches hast du hier nicht mehr. Das ist mega cool», sagt die 36-Jährige. «So übernimmst du mehr Verantwortung. Ich weiss ja, was es braucht, um Probleme zu lösen. Das System ist sehr ausbalanciert. Wir überbuchen uns nicht. Tritt Unvorhergesehenes ein, repriorisiert der Product Owner. Die Work-Life-Balance ist super.»

EINE FADENFARBE FÜR JEDES TEAM Eine Stunde später im zweiten Stock erklingt Hardrock-Musik aus den Lautsprechern. Diesmal finden sich nur acht Personen ein. Urs Gwerder hat die Scrum Master zusammengerufen. Nicht alle sind die Arbeitsweise gewöhnt. Einer fragt, ober er alles erzählen muss oder nur das, was harzt. «Nur Risks», antwortet Gwerder rasch. Ein anderer sagt mit gespielter Entrüstung: «Ich habe eine Beschwerde. Eine andere Gruppe hat die gleiche Fadenfarbe gewählt.» Gwerder reagiert blitzschnell: «Das löst ihr selber gleich allein.» Das letzte Votum eines Scrum Masters zeigt ebenfalls Unsicherheiten beim Ablauf: Sein Team müsse die letzte Woche, die für Innovation frei stehe, einplanen, sonst kämen sie nicht durch. «Die Innovationswoche ist kein heiliger Gral. Aber es soll eine Ausnahme bleiben», schliesst Gwerder die kurze Austauschrunde. Schon stehen die beiden Scrum Master mit einer knalligen Fadenrolle in der Hand vor der Leinwand und tauschen eine Farbe aus.

«Eine Woche sollte nicht verplant werden. Sie lässt Luft für Innovation oder Zeit für Schulungen», sagt Giuseppe Giglio. «Oft wird diese Reserve aber gebraucht für einen fünften Sprint», gesteht er. «Die Teamgrössen bleiben konstant, auch wenn der Aufwand grösser ist, als zu bewältigen wäre.» Es lohne sich nicht, externe Leute anzustellen. Bis diese eingearbeitet seien, sei es schon zu spät. Daher müssten Prioritäten verschoben werden. Er versuche Fluktuationen möglichst gering zu halten. «Seit zwei Jahren haben

9

Urs Gwerder ist der Release Train Engineer.

Er hört zu und hilft, wenn die Scrum Master nicht mehr weiterwissen.

wir 100 Leute, und die Produktivität steigt.» Falls doch ein neuer Mitarbeiter gesucht werde, wähle das Team aus. Die Personalabteilung sei bei der Rekrutierung deshalb bewusst weniger stark involviert.

Denn dort ändern sich die Rollen ebenfalls.

KEINE ZWEIKLASSENGESELLSCHAFT «Ausserhalb der Produkt- und Softwareentwicklung experimentieren wir auch in Bereichen wie HR und Customer Care. Wir wollen alle mitnehmen und keine Zweiklassengesellschaft bilden», sagt Thorsten Klenner. «In der nächsten Phase will die Swisscom an der Maturität der bestehenden agilen Konstrukte arbeiten.» Agile Coachs, die intern auch als Stützräder bezeichnet werden, begleiten den Prozess. Klenner selbst hat ebenso eine übergeordnete Rolle, um Standards zu etablieren, an denen man sich orientieren kann. «Es soll ein Mix aus Autonomie und Abstimmung sein.»

Nach einer Stunde dröhnt wieder der satte Beat aus den Lautsprechern. Erneut kommen die Scrum Master zusammen. Fast alle haben ihre Risks durchdacht, das heisst die Planung nach Schwachstellen abgesucht, ausserdem fand die Überprüfung durch die Stakeholder statt wie etwa Produktmanager oder externe Kunden, die von Team zu Team zogen.

Es scheinen keine Probleme mehr anzustehen, die besprochen werden müssten. Da schüttelt eine Scrum Masterin den Kopf. Ihr Team «Spammers», das personalisierte E-Mail-Kampagnen aufgleist, ist noch nicht so weit. «Was brauchst du noch?», fragt Urs Gwerder. «Zeit», antwortet sie. «Ein paar Sachen sind offen, die wir im Team besprechen müssen.

Wir kommen nicht nach mit Planen.» Alle Scrum Master sind einverstanden, den Mittag und das Ende der Veranstaltung noch um eine halbe Stunde zu verschieben, damit die nächsten zehn Wochen alles Organisatorische geklärt ist. «Nach diesen zwei hocheffizienten Tagen sind alle fix und fertig» sagt Giuseppe Giglio. Dafür können die Teams danach zehn Wochen lang ungestört und hoch konzentriert arbeiten.



10

LE A D E R S H I P D E R ZU K U N F T

«Eine moderne Führungskraft gibt auch mal den Hut ab und lässt andere auf die Bühne» Die Professorin für Leadership, Heike Bruch, über moderne, agile Führungsformen und über die Wichtigkeit von inspirierten Chefs, die in einer sich schnell verändernden Arbeitswelt beidhändig führen müssen. INTERVIEW DA NIEL A PA LU MBO BILDER Z VG Welcher Führungsstil ist hierzulande vorherrschend?

Man findet in der Schweiz eine diverse Führungslandschaft.

Einerseits noch ganz konservative Führungsformen, andererseits Firmen, die unterwegs sind zu innovativen Führungsformen und dann tatsächlich modern aufgestellte Unternehmen wie etwa die Swisscom, die richtige Vorreiter, Pioniere sind.

Was macht einen hierarchischen und direktiven Führungsstil vor allem aus?

Eine klassische Führung hat Elemente, die nicht gut für die Zukunft brauchbar sind und andere Elemente, die in Zukunft sogar wichtiger sein werden, wie die klassischen Tugenden Wertschätzung, Vorbildhandeln oder Verlässlichkeit. Entscheidend ist, dass Unternehmen nicht pauschal alles aus der Vergangenheit abschaffen oder verteufeln, wenn wir in Richtung moderne Führung gehen. Wichtig ist vielmehr, dass sie herausnehmen, was blockiert und anderes eher verstärken. Blocker sind häufig rigide Hierarchien, Command & Control, Bürokratie und Manager, die sich durch überlegenes Expertendenken definieren, statt zu führen. In der Schweizer Landschaft führen einige Unternehmen noch mit vielen Blockaden. Sie nutzen das Potenzial ihrer Mannschaft gar nicht. Besonders hervorheben möchte ich jedoch die anderen, nämlich diejenigen, die mutig, bedacht und mit Verantwortung eine moderne Führungskultur entwickeln.

Was hindert manche Firmen daran, moderne Führungsformen umzusetzen?

Als gute Führung galt in der Vergangenheit häufig, dass Führungskräfte immer überlegen sind, sie klar entscheiden und sagen, wo es langgeht. So sind viele Führungskräfte ausgebildet und sozialisiert worden, und das ist auch das Instrumentarium, das sie für die Führung nutzen. Zum anderen befördert man traditionell den besten Experten. Also, der beste Verkäufer wird

Chef Sales, und der muss führen. Und das ist nicht immer dasselbe. Manchmal ist der beste Verkäufer auch die beste Führungskraft im Sales und kann andere mitnehmen, Vorbild sein. In anderen Fällen ist der beste Verkäufer jedoch einfach der beste Verkäufer und sollte genau das weitertun, sonst macht man ihn zu einer schlechten Führungskraft. Häufig kann man aber systemisch bedingt in Unternehmen noch heute nur Karriere machen, wenn man Führungsverantwortung übernimmt.

Gibt es weitere Hinderungsgründe?

Chefs haben manchmal Angst, Macht abzugeben. Die neue Art der Führung ist mehr auf Dialog ausgerichtet, setzt auf Augenhöhe, und die Führungskraft sagt auch, dass sie nicht alles weiss und zeigt das. Sie gibt viel Kontrolle ab, und das erfordert von ihr, auf Leute zuzugehen und mit Ungewissheit umgehen zu können. Das wurde klassisch nicht trainiert. Deshalb sind mit einem Wechsel viele Unsicherheiten verbunden, und Führungskräfte halten an alten Mustern fest, weil sie unsicher sind oder nicht wissen, wie sie mit neuen Führungsformen umgehen und welche neuen Werkzeuge sie nutzen sollen.

Wie kann man Unternehmen dazu bewegen, solche Veränderungen in Angriff zu nehmen?

Schon 90 Prozent der Unternehmen befinden sich in einer Art New Work Transformation. Sie haben sich auf den Weg gemacht, die Art, wie sie arbeiten, ihre Zusammenarbeit über Bereiche hinweg und damit auch ihre Führung und Kultur neu zu denken und neu zu gestalten. Das Gute ist, wenn man es gut angeht, sieht man schnell Fortschritte. Ein Umbruch kann so viele Potenziale freisetzen. Im Idealfall finden die Mitarbeitenden es toll. Die Führungskräfte wachsen an der neuen Führungskultur, auch wenn sie zunächst unsicher sind, denn sie merken, dass sie zusammen viel mehr bewegen.

Gelingt die Umwandlung in jedem Fall?

Nein, manche Unternehmen lassen sich auf diese New Work ein, führen neue Arbeitsformen ein und verbrennen sich dabei die Finger, weil sie ihre Mannschaft überfordern. Sie überfordern ihre Führungskräfte und auch ihre Mitarbeitenden, zum Beispiel indem sie diese nicht fit machen. Man muss schon sagen, die Umstellung vom Alten zum Neuen, wenn man es ernst meint, stellt schon unterschiedliche Anforderungen an Führung. Führungskräfte brauchen ein neues Werkzeug, und sie sollten ihre Mitarbeitenden unterstützen, wenn diese viel mehr selbst entscheidend arbeiten sollen, Kompetenzen der neuen Zusammenarbeit wie Selbstführung aufzubauen. Und vor allem – Führungskräfte müssen eine veränderte Denkweise entwickeln. Manche Unternehmen unterschätzen das.

Wie kommt es so weit?

Einige Unternehmen, die in diese moderne Richtung gehen, verteufeln den alten Weg. Sie nehmen Hierarchie raus, Command & Control, Vorbildmanagement sowie Zielvorgaben. Dies ist zunächst gut und sinnvoll. Eine Fallgrube für viele Unternehmen, die sich die Hände verbrennen, ist, dass statt moderner Führung Laissez faire entsteht. Und zwar dann, wenn Führungskräfte einfach nur loslassen. Nicht-Führung heisst, dass Verantwortung unklar ist, Orientierung fehlt und die Beteiligten überfordert sind, sich nicht wertgeschätzt fühlen und eine Situation oft als ungeordnetes Chaos empfinden. Prioritäten sind zum Beispiel nicht klar, da ist nicht klar, wer entscheidet, wann man Fehler machen darf. Durch Laissez faire entsteht viel mehr Arbeit, oft Stress bis hin zu Erschöpfung. Diese Unternehmen erleben dann eher Überhitzung statt mehr Flexibilität und Agilität. Daher ist es sehr wichtig, neben dem Loslassen auch Spielregeln und Werkzeuge für die neue Führungskultur und Zusammenarbeit zu entwickeln und die Kompetenz bei den beteiligten Führungskräften und Teams zu fördern.

Wie sieht heutzutage der ideale Führungsstil aus?

Ideal, das wissen wir noch nicht, weil wir selber tatsächlich noch zusammen mit Firmen am Explorieren sind. Aber es zeichnen sich zwei entscheidende Merkmale einer modernen Führung ab.

Das eine ist das noch verstärkte Gewicht auf Inspiration, Sinnund Zielvermittlung. Unternehmen arbeiten heute und künftig vermutlich noch verstärkt in einem gewaltigen Tempo. Gleichzeitig arbeitet man in der neuen Arbeitswelt so mobil, dass man sich weniger sieht und mit immer wechselnden Teams zusammentrifft. Je virtueller, mobiler und fluider gearbeitet wird, desto wichtiger werden Sinn, Identifikation und Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Führungskräfte sollten daher künftig noch viel stärker die Menschen emotional an Bord nehmen, damit sie erleben, dass alle zusammen in die gleiche Richtung arbeiten. Besonders wichtig sind auch gemeinsame Erfolgserlebnisse. Denn es klopft ihnen kaum mehr jemand auf die Schulter, weil sie deutlich seltener gemeinsam bei der Arbeit im Büro oder am selben Arbeitsplatz sind. Inspirierende Führung war immer schon wichtig, auch transformationale Führung genannt, aber sie wird deutlich aufgewertet in New-Work-Kontexten.

Wohin geht die zweite Entwicklung?

Was sich auch abzeichnet in unserer Forschung und praktischen Arbeit mit Unternehmen, das ist eine beidhändige Führung. Das heisst, die Führung muss ein Gespür entwickeln, wie man führt, je nachdem welche Aufgabe im Moment angepackt wird. In gewissen Bereichen, wo man innovativer sein, viel schneller neue Lösungen entwickeln muss, braucht es eine Führung, die viel

HEIKE BRUCH ist Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen. Sie leitet das Institut für Führung und Personalmanagement. Die auf dem Gebiet Leadership mehrfach als führende Wissenschaftlerin im deutschsprachigen Raum ausgezeichnete Professorin untersucht derzeit das Thema «New Work» und wie in Zukunft in Unternehmen am besten geführt werden sollte.

stärker auf Empowerment setzt mit agilen Methoden auf Augenhöhe. Die Führung ist hier eher supportiv, auf Dialog ausgerichtet, und vor allem tritt sie stärker in den Hintergrund. Führungskräfte unterstützen ihre Teams und lassen sie selbst gestalten.

Der grosse Trend geht in diese Richtung, mehr Innovation, mehr Exploration und mehr Start-up-typische Arbeitsweisen. Allerdings gibt es auch Aufgaben, die mit Effizienz, höchsten Anforderungen an Präzision und Nullfehlertoleranz verbunden sind.

Dort muss man Sicherheit garantieren, Ziele erreichen, Vorgaben einhalten, und da müssen Führungskräfte auch anders führen.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Novartis muss beispielsweise in der Forschung experimentieren, aber wenn ein Medikament das Haus verlässt, müssen die Dosierung und die Wirkung stimmen und mit aller Präzision geprüft sein. Hier dürfen keine Fehler geschehen. Die Führungskraft muss darauf hinwirken, dass Mitarbeitende mit Einsatz, Disziplin und einer Denkweise, die Fehler minimiert, arbeiten. Wir nennen das beidhändig führen. Die beiden Hände stehen einerseits für Exploration, Innovation, Neues entwickeln, andererseits für Effizienzoder Umsetzungsfokus, dass man sich an Relevanz, Qualität, an

12

Objekt

12

5% 25% 50% 75% 95% 100%

Einfacher Zahlungsverkehr für Unternehmen Daniel Cajoos hilft Ihnen weiter Telefon +41 52 635 24 13

Wollen Sie Ihre Zahlungen einfach, sicher und rund um die Uhr abwickeln? Über unser E-Banking oder Mobile Banking erledigen Sie Zahlungen unkompliziert und schnell. Das attraktive Dienstleistungspaket BUSINESS PLUS ist die ideale Lösung für Sie. Kontaktieren Sie uns. Wir freuen uns auf Sie.

www.stammco.ch

Telefon: 052 687 43 43

Ihre Lebensfreude.

Unsere Erfahrung, Lebensfreude.

Unsere Erfahrung, Ihre Lebensfreude.

Gesundheit ist unsere Kompetenz, die Lebensqualität von Menschen zu verbessern ist

Gesundheit unsere Kompetenz, die Lebensqualität von Menschen zu verbessern Gesundheit ist unsereistKompetenz, die Lebensqualität von Menschen zu verbessern ist ist unser Bestreben.

Dafür setzen wir uns ein, aus Überzeugung und mit Leidenschaft. unser Bestreben.

Dafürwir setzen aus Überzeugung undLeidenschaft. mit Leidenschaft. unser Bestreben.

Dafür setzen uns wir ein,uns ausein, Überzeugung und mit

Cilag AG

Cilag AG AG Cilag

LE A D E R S H I P D E R ZU K U N F T

«FÜHRUNGSKR ÄFTE UNTERSTÜTZEN IHRE TEAMS UND L ASSEN SIE SELBST GESTALTEN.» Heike Bruch

Effizienz, an 0-Fehler hält. Das ist offensichtlich bei Medikamenten, im Flugverkehr, bei der Feuerwehr. Dieses Spektrum zwischen Exploration und Umsetzungsfokus gilt es besser zu verstehen und in der Führungs- und Zusammenarbeitskultur zu verankern.

Wie wichtig ist die Chefposition in dieser neuen Arbeitsform?

Leadership wird künftig deutlich wichtiger. Die Cheffunktion im Sinne von Hierarchie, Command & Control, für immer Chef sein, wird stark abgeschwächt, einerseits durch wirkliche Leadership und mitunter wechselnde Führungsrollen in verschiedenen Kontexten.

Entwickeln sich moderne Arbeitsformen auch in KMU oder sprechen wir nur von Grosskonzernen?

Der Trend geht über alle Unternehmensgrössen hinweg. Grossunternehmen haben vielleicht stärker das Gefühl, sich neu positionieren zu müssen. Sie haben viel an Hierarchie und Überbürokratie abzubauen. KMU müssen sich da nicht verstecken. Sie verfügen schon stark über eine Führung, die nicht so ausgeprägt auf Hierarchie basiert ist, weil sie nicht so viele Hierarchieebenen haben und wegen der Kleinheit nicht so viel Bürokratie. In gut geführten KMU findet man die klassischen Werte, die in der neuen Arbeitswelt unabdingbar sind, häufig stärker ausgeprägt.

Mit Sinn agieren, Leute wertschätzen, Vorbild sein ist in der DNA vieler gut geführter Unternehmen und in KMU verbreiteter. Das ist auf natürliche Weise noch vorhanden und nicht so kaputt gemacht worden wie teilweise in grösseren Unternehmen durch ein Über-Management. KMU haben damit kulturell und organisatorisch eine bessere Startposition für agiles, schnelles und wertschätzendes Arbeiten.

Dann stirbt der Patron nicht aus?

Doch, weil sich diese Rollen verändern. Die guten Seiten des Patrons, die gilt es zu erhalten, aber eine moderne Führungskraft gibt auch mal den Hut ab und überlässt anderen die Bühne. Er oder sie entscheidet nicht alles allein, bezieht die Menschen mit ein. Und dementsprechend ist der Patron im klassischen Sinne nicht die Zukunft.

Wie zeigt sich der Erfolg?

Der Erfolg zeigt sich in erhöhter Leistung und Engagement der Mitarbeitenden. Das ist das eine. Höhere Leistung und insbesondere höhere Innovationsraten. Etwas anderes wird noch wichtiger werden, eine stärkere Arbeitgeberattraktivität, Bindung der Mitarbeitenden und für den Einzelnen stärkeres Engagement und weniger Erschöpfung. Die psychische Gesundheit wird uns verstärkt beschäftigen. Es gilt diese schnellen, virtuellen, fluiden Arbeitskontexte so zu gestalten, dass die Menschen nicht überfordert, vereinsamt oder erschöpft sind. Teil des Erfolgs ist, dass

die Leute gesünder sind, besser arbeiten können und weniger an diese emotionale Erschöpfung rankommen.

Wie wichtig ist der Rekrutierungsprozess?

Ganz entscheidend. Unternehmen müssen Wert darauf legen, die richtigen Menschen an Bord zu holen. Zwei Themen nehmen zukünftig an Bedeutung zu. Das eine sind Werte. Wir müssen nicht die Führung ändern, sondern die Kultur und die Leute rekrutieren, die zur Kultur passen. Das zweite Thema betrifft Schlüsselqualifikationen. Unternehmen sollten sich mehr Gedanken machen, wie sie arbeiten wollen und welche Schlüsselqualifikationen jemand braucht, damit er so arbeiten kann. Der Start in die neue Arbeitswelt bedingt auch Selbstkompetenzen, also dass Mitarbeitende selber priorisieren, sich selbst motivieren und damit umgehen können, punktuell zu arbeiten. Dafür brauchen sie die Kompetenz, sich im Team zu organisieren, wenn kein Chef da ist. Fachkompetenz wird im Verhältnis weniger wichtig, weil diese sich schnell verändert. Und natürlich setzt man gewisse Erwartungen in die Erfahrung.

Was geschieht mit den Leuten, die nicht in diese Welt passen?

Eine grosse Verantwortung der Führung besteht darin, die Menschen mitzunehmen. Dafür bieten sich verschiedene Unterstützungsangebote an. Gleichzeitig muss sie die Selbstverantwortung für die Selbstentwicklung sehr wichtig machen. Grosse Umbrüche erwarten uns. Deshalb werden Unternehmen nicht jedem Einzelnen einen Arbeitsplatz garantieren können. Ihre Verantwortung ist jedoch folgende: Sie sollten die Beschäftigungsfähigkeit der Leute erhöhen, die Employability, damit Mitarbeitende eine Perspektive haben und nicht auf der Strecke bleiben.

Wie lange wird es dauern, bis alle Unternehmen auf moderne Führungsweisen umgestellt haben werden?

Die Entwicklung beginnt gerade und wird einige Jahre andauern.

Eine Weiterentwicklung und Modernisierung wird ständig erforderlich sein, Neu ist aber nicht immer besser, und Führungskräfte sollten genau schauen, welche Neuerung gut passt und welche für die Aufgaben, Mitarbeitenden oder die aktuelle Entwicklungsphase nicht passt. In der Gastronomie macht man kein Home Office. Auch in einzelnen Unternehmensbereichen sind die New-Work-Möglichkeiten eingeschränkt, wie zum Beispiel in der Produktion. Wichtig ist, dass man das klar benennt und begründet, warum es im selben Betrieb Unterschiede gibt. Generell werden wir in den nächsten Jahren viel Wandel und zum Teil Umbrüche oder Disruption erleben. Viele Firmen gehen in die richtige Richtung. Fortlaufend sollten sie gar nicht in veraltete Strukturen und Verkrustungen, wie wir sie jetzt haben, geraten, sondern ihre Lernfähigkeit erhalten. Das ist das Entscheidende, in dieser Welt, die sich so schnell verändert.



13

14

LE A D E R S H I P D E R ZU K U N F T

EIN PATRON ALTER SCHULE Der Schaffhauser Unternehmer Josef Eugster ist ein Patron mit Ecken und Kanten. Er hat klare Vorstellungen, was seine Mitarbeitenden tun und lassen sollen. Gleichzeitig fühlt er sich für sie verantwortlich und steht ihnen manchmal auch ausserhalb der Arbeit zur Seite.

TEXT V INCEN T FLUCK

BILDER MICH A EL KESSLER

W

as ist ein Patron? Laut dem Duden wird der Begriff vor allem in der Schweiz verwendet und bezeichnet den Inhaber eines Geschäfts oder einer Gaststätte. Auch das Archiv der «Schaff hauser Nachrichten» bietet einen Anhaltspunkt. Zahlreiche Persönlichkeiten haben darin unter dem Stichwort Patron Eingang gefunden, in letzter Zeit etwa der einstige FischerzunftInhaber André Jaeger, der freigestellte BBZ-Rektor Ernst Schläpfer oder der Stadler-Rail-Chef Peter Spuhler. Ihnen ist gemein, dass sie die Lebensmitte klar überschritten haben – Patron ist also eine Alterserscheinung. Diese bringt es mit sich, dass ein Patron vom Leben geformt wurde und entsprechend Ecken und Kanten hat. Da er in der Regel Besitzer der Firma ist und sich mit ihr identifiziert, weiss der Patron, wohin die Reise geht und verlangt von seinen Mitarbeitenden treue Gefolgschaft. Handkehrum setzt er sich für sie ein, wenn sie in Not sind. Er wird zum Vater; Pater – das lateinische Wort für Vater – ist ja auch im Begriff Patron enthalten.

Josef Eugster, aufgenommen durch eine Stumpfschweissmaschine in den Räumlichkeiten seiner Firma Gawaplast.

Wie aber findet man einen Patron, den man in dieser Zeitschrift porträtieren kann? Es brauchte mehrere Anläufe, bis sich ein geeigneter Kandidat herauskristallisierte. Etliche erfüllten die oben aufgeführten Eigenschaften zwar, hatten aber – altersbedingt – ihr Geschäft bereits an die jüngere Generation abgegeben und kamen deshalb nicht mehr infrage. So gesehen ist Josef Eugster ein Glücksfall. Diesen Frühling ist er nämlich 70 Jahre alt geworden, doch die Beine hochlagern, das interessiert ihn nicht.

Sein braun gebranntes Gesicht hat er nicht vom Golfspielen. «Ich bin viel auf der Baustelle», erklärt er. Täglich ist er in seinem Unternehmen Gawaplast in Neuhausen anzutreffen, das im Kunststoffrohrleitungsbau spezialisiert ist (siehe Kasten). Da er nur vier bis sechs Stunden Schlaf braucht, kann er dafür viel Zeit auf bringen. Und wenn die Belegschaft bereits Feierabend gemacht hat, ist er derjenige, der kurzfristige Kundenaufträge erledigt. Auch am Samstag und manchmal am Sonntag ist er da.

«Dann kann ich ganz viele Pendenzen aufarbeiten, weil es ruhig ist», sagt er. Die typische Eigenschaft eines Patrons ist bei ihm unverkennbar: die grosse Leidenschaft für den Beruf. «Arbeiten ist für mich Faszination, das ist keine Belastung.»

Aufgewachsen ist Josef Eugster auf einem Bauernhof im appenzellischen Oberegg. Dort hat er gelernt zu arbeiten. Dies neben der Schule und dem stündigen Weg dorthin und wieder zurück.

Später machte er in Appenzell in einem Spenglerei-, Sanitär- und

Heizungsgeschäft eine Lehre. «Das war für mich nebst dem Elternhaus eine Lebensschule», sagt er.

Die Messlatte, was die schulische Leistung betraf, lag sehr hoch. Lehrmeister Oskar Fässler wollte, dass seine Lehrlinge mit Bestnoten abschliessen.

Auch etwas anderes ist Josef Eugster von dieser Zeit geblieben: die Wertschätzung für das Material, mit dem man arbeitet. «Jeder Eisenabfall, jeder Kupferabfall: Alles hat man sauber sortiert und sauber angeschrieben.» Auf diese Weise hatte man leicht Zugriff auf diese Reste und konnte sie bei Bedarf verwenden. «Pass auf», wurde dem Lehrling eingeschärft, «dieses Material ist schon mal bezahlt worden. Damit verdienen wir unser Geld.» Diese Lektion beherzigte der junge Mann und fordert heute von seinen Mitarbeitenden das Gleiche.

Yvonne Wanner, die seit drei Jahren Lagermitarbeiterin ist, staunt immer wieder, wie gut ihr Vorgesetzter auf dem Laufenden ist. «Er weiss zum Beispiel, was wo im Betrieb gelagert ist. Auch bei Dingen, die man schon seit Jahren nicht mehr gebraucht hat!» Sie erlebt bei ihrem Chef sowohl Freiheit als auch Kontrolle. «Wenn er sieht, dass man mitarbeitet und mitdenkt, ist er ein sehr angenehmer Chef», sagt sie. Die Wertschätzung, die man bekomme, habe auch mit der Art und Weise zu tun, wie man auf ihn zugehe. «Er schätzt es, wenn man direkt ist.» Hoch rechnet die 47-Jährige ihm zudem an, dass ihr Alter bei der Einstellung kein Thema gewesen ist. Das sei nicht selbstverständlich, sagt sie.

ZWEI VORBILDER AM ZÜRICHSEE Ein halbes Jahr nach der Lehre zog Josef Eugster weiter. Zuerst nach Chur, wo seine Appenzeller Mundart ihren bündnerischen Einschlag bekam, dann weiter nach Basel. Von dort wurde er nach Rapperswil-Jona abgeworben in die Grossfirma Geberit, die im Sanitärbereich tätig ist. Besonders in Erinnerung geblieben sind Josef Eugster die beiden Firmenchefs Heinrich und Klaus Gebert. «Das waren zwei Persönlichkeiten. Sie liefen einmal pro Woche, wenn nicht gar jeden Tag, durch den Betrieb und wechselten mit 700, 800 Mitarbeitern ein paar

15

16

Objekt

16

5% 25% 50% 75% 95% 100%

Finanzierung Ihres neuen Unternehmens

STIERLIN AG

HANDWERKCENTER FÜR PROFIS UND HEIMWERKER

Albert Griesser hilft Ihnen weiter Telefon +41 52 635 22 63

Wollen Sie Ihre aussichtsreiche Geschäftsidee umsetzen und eine neue Firma aufbauen? Wir begleiten Sie beim Gründungsprozess und zeigen verständlich auf, wie Sie die Startphase finanzieren. Im Rahmen unserer KMU-Initiative sind wir bereit, temporär höhere Risiken einzugehen. Unser Finanzierungsangebot erhalten Sie innert drei Tagen.

Kontaktieren Sie uns. Wir freuen uns auf Sie.

Seit 134 Jahren eine feste Grösse in Schaffhausen Ebnatstrasse 160, 8207 Schaffhausen, www.ferroflex.ch

LE A D E R S H I P D E R ZU K U N F T

Gawaplast AG

Auf Kunststoffrohre spezialisiert Seit 1984 ist die Gawaplast AG im Rundbuckquartier in Neuhausen angesiedelt und auf Kunststoffrohrsysteme spezialisiert, die für Trink- und Abwasser, Gas und Industrieanlagen verwendet werden. Die Tochtergesellschaft Gawatronic AG stellt Kunststoffschweissanlagen her, die Gawatech AG ist auf grabenlose Rohrsanierung spezialisiert, die Gawaplast Appenzell AG auf Kunststoffrecycling und die KLS AG auf Kunststoffapparatebau und Labortechnik.

Auch mit 70 Jahren legt Josef Eugster immer noch Hand an und ist fast täglich im Betrieb.

Worte.» Dies gewöhnte sich auch Josef Eugster später in seinem Betrieb an. «Es ist wichtig, dass man sich um das kümmert, was der Mitarbeiter macht», sagt er. Ausserdem sinke die Hemmschwelle, wenn der Mitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag oder Kritik anbringen wolle.

Urs Wipf ist administrativer Leiter und schon seit zehn Jahren im Betrieb. Ganz am Anfang sei er von seinem Chef kontrolliert worden, doch sehr schnell habe er sein Vertrauen gewonnen und geniesse jetzt viel Freiheit. Diese Freiheit habe aber ihre Grenzen.

«Wenn er sich für etwas entschieden hat, ist es auch für mich sehr schwierig, ihn davon abzubringen.

Das geht nur, wenn man gut argumentieren kann.»

Als Firmeninhaber setze er andere Prioritäten als ein Angestellter. «Alles, was falsch läuft, geht auf seine Kosten.»

Von seiner Zeit am Zürichsee ist Josef Eugster noch etwas anderes geblieben. «Die Sozialkompetenz wurde von den beiden Gebert sehr gepf legt», erinnert er sich. Bei der Gawaplast hat die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden ebenfalls einen hohen Stellenwert. Gerate ein Mitarbeiter privat in Schwierigkeiten, werde ihm soweit wie möglich geholfen, sagt der Chef. Und Mitarbeiterinnen, die nach der Mutterschaftszeit die Möglichkeit haben, ihr Kind gut betreuen zu lassen, werden weiterbeschäftigt. Gegenüber Krippenlösungen hat er Vorbehalte. Der SVP-Mann, der 16 Jahre im Schaffhauser Stadtparlament sass, hatte sich in einer Kommission ausgiebig mit dem Thema befasst.

LANGSAMES, ABER STETIGES WACHSTUM Nach drei Jahren bei der Firma Geberit zog Josef Eugster weiter. Nicht etwa, weil es ihm nicht gefallen hätte, sondern weil er eine neue Herausforderung suchte. Im Rohrleitungsbereich von GF fand er eine Stelle und liess sich in Schaffhausen nieder, wo er bis heute wohnt. Als er bei seinen Vorgesetzten mangelndes Interesse für seine Arbeit feststellte, stieg er aus und machte sich selbstständig.

Das war 1981, zusammen mit seiner Frau Marlies.

«Sie machte das Büro. Ich machte den Aussendienst,

schweisste und lieferte aus.» Ausser während der Kleinkinderzeit sei sie immer dabei gewesen. Das sei wohl auch der Grund, weshalb sie bis heute Verständnis zeige, dass er so viel Zeit im Betrieb verbringe, sagt Josef Eugster.

Im Lauf der Zeit wurde das Unternehmen langsam, aber stetig grösser und wuchs auf heute rund 50 Mitarbeitende an. Zur Firmengruppe gehören auch Gewerbeimmobilien, drei im Rundbuckquartier und weitere in Appenzell und Niederbuchsiten SO. Bei der Vermietung des nicht selbst genutzten Gewerberaums an andere Betriebe dringt die soziale Ader des Patrons durch. Die Profitmaximierung sei nicht oberstes Ziel, sagt er. «Wir haben vernünftige Mietzinsen, die die Firmen tragen können.» Ganz auf Ertrag verzichtet er beim Chübelimoser-Haus, der Gastwirtschaft mit Bierbrauerei im Neuhauser Ortszentrum. «Da schreiben wir eine schwarze Null.»

FIRMENÜBERGABE AN DIE SÖHNE Schon seit mehreren Jahren arbeiten zwei der drei Eugster-Söhne im Unternehmen mit. Michael Eugster ist als Sanitärtechniker TS für die technische Projektentwicklung und -leitung, Daniel Eugster als Betriebsökonom FH für die Finanzen, das Marketing und die Immobilienbewirtschaftung zuständig. Beide starteten ihren Ausbildungsweg mit einer handwerklichen Berufslehre.

An sie beide hat Vater Eugster bereits einen Grossteil der Führungsverantwortung abgetreten. «80 Prozent des Geschäfts ist bei ihnen», sagt er. «Bei den restlichen 20 Prozent ist es das Ziel bis Ende dieses Jahres.» Danach liegt die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens in ihrer Verantwortung. Nach beinahe 40-jähriger Tätigkeit werde er weiterhin im Betrieb mitarbeiten – da, wo er noch gebraucht werde.

Seine Söhne holen gerne seinen Rat ein. «Wir sind froh, ist er da», sagt Michael Eugster. «Er hat ein grosses Wissen und viele Kontakte.» Bei strategischen Entscheidungen könne sein Vater die Verantwortung gut abgeben. Hingegen weiss Michael Eugster, dass es bei gewissen Aufträgen nichts zu diskutieren gibt – beispielsweise, wenn sein Vater eine Kundenbestellung entgegennimmt und mit einer Skizze festhält. Dass Josef Eugster bis jetzt nicht ganz loslassen konnte, hat nicht zuletzt mit den Kunden zu tun, denen er sich sehr verpflichtet fühlt. «Mit einigen von ihnen arbeite ich schon seit 30 Jahren zusammen.» Wenn sie etwas brauchen, dann wollen sie dies mit ihm besprechen. Erst wenn sie in Pension gegangen sind, wird auch der Gawaplast-Chef kürzertreten können.



17

18

newsletter Wirtschaftsfรถrderung Kanton Schaffhausen

Keine GenerationenFrage

Führt ein junger Unternehmer anders als ein älterer? Und wenn ja, worin unterscheiden sie sich? Autoritär versus Mitentscheidung? Altmodisch und hierarchisch trifft auf jung und agil? Trifft diese Aussage zu – oder gibt es doch mehr Parallelen als angenommen? Im Gespräch mit den beiden Unternehmern Josef Zibung, Gründer und CEO der Star AG in Ramsen, und Lorenz Weber, PCP.CH-Gründer (heisst heute Steg Electronics) und Leiter der PCP.COM-Gruppe in Schaffhausen, stehen 23 Lebensjahre.

VON PASCAL SCHMIDLIN | LAYOUT BBF | FOTOS 4KP

20

K E I N E

G E N E R AT I O N E N F R A G E

«MAN LERNT VOR ALLEM DURCH HINFALLEN UND AUFSTEHEN – DURCH ERFOLG UND MISSERFOLG» LORENZ WEBER, PCP.COM-GRUPPE

Herr Zibung, sie gründeten 1984 die Star AG, Sie, Herr Weber, 1998 PCP.CH, das heute unter der Marke Steg Electronics auftritt. Sie beide haben in den letzten Jahren eine Vielzahl an Angestellten geführt. Doch wie wird man eigentlich eine Führungsperson in einem Unternehmen?

Josef Zibung: Ich bin da hineingewachsen. Früher war ich Verkäufer bei einem Übersetzungsunternehmen in der Westschweiz am Genfersee. Ich ging zu den Kunden und verkaufte unsere Produkte – eine Führungsfunktion hatte ich dabei nicht inne. Als die Computer immer stärker aufkamen und unser Unternehmen sich auf diese neue Technologie nicht einstellen wollte, habe ich mein eigenes Unternehmen gegründet. Dafür bin ich so weit weg wie möglich vom Genfersee gezogen und landete schliesslich in Stein am Rhein in der Bodenseeregion.

Und dann war ich plötzlich Chef, wobei man das ja am Anfang nicht so wahrnimmt. Da führt einen der Kunde mit seinen Bedürfnissen.

Lorenz Weber: Das sehe ich auch so. Wir haben 1998 unser erstes Verkaufsgeschäft in Schaffhausen eröffnet und da war noch alles eher chaotisch. Wir waren ein kleines Team und da brauchte es keine Führung. Allerdings lernt man das mit der Zeit – in meinem Fall durch Erfahrung, Menschenkenntnisse und Bücher.

Also learning by doing?

Weber: Ja, man lernt vor allem durch Hinfallen und Aufstehen – durch Erfolg und Misserfolg. Es ist ein ganz natürlicher Prozess, dass man sich von Erfolg und Erfahrung leiten lässt.

Zibung: Ganz sicher ist Erfolg ein Motivator und jeder Fehlschlag eine Lehre. Gescheiter wird man nur, wenn man Fehler macht.

Wie viele Personen haben Sie eigentlich unter sich?

Weber: Bis vor Kurzem habe ich als CEO total zwölf Manager geführt, die wiederum 186 Mitarbeiter verteilt

auf vier Länder führen. Seit wenigen Monaten habe ich das Amt als CEO von Steg Electronics abgegeben und bin jetzt nur noch Gruppenleiter. In dieser Funktion rapportieren die Geschäftsleitungen der vier Länder der PCP.COM-Gruppe an mich.

Zibung: Momentan sind es bei uns in Ramsen 90 Personen, wir waren auch schon über 100. Global hat die Star AG jedoch 53 Niederlassungen und beschäftigt 1080 Personen.

Weber: Die können Sie aber nicht alle alleine leiten, oder?

Zibung: (lacht) Nein, natürlich nicht. Das ist ein Ding der Unmöglichkeit. Jede Tochtergesellschaft hat einen eigenen Manager vor Ort. Das ist schon kulturell nicht möglich, diese Firmen zentral zu führen, da braucht es überall eine eigene Strategie.

Weber: Ja, bei uns ist das ähnlich. Die Verantwortlichen der einzelnen Länder rapportieren mir. Und gewisse Entscheide werden natürlich mit der Zentrale rückbesprochen. Was man sicher auch in Betracht ziehen muss, ist, dass wir beide unsere eigenen Firmen führen. Wir sind Unternehmer, keine Manager. Ich musste erst managen, als wir immer stärker gewachsen sind und plötzlich 30 bis 40 Personen waren. Da habe ich realisiert: «Ich kann nicht alles selber machen.»

Was bedeutete das für Sie? Weber: Zuvor war alles reines Unternehmertum. Da war man ja selber stets am Mitarbeiten. Und dann kamen immer mehr auch Führungsaufgaben hinzu, sobald man sich etwas zurücknimmt und nicht mehr alles selber macht.

Und wie organisierten Sie sich dabei? Klassisch hierarchisch oder mit anderen Organisationsansätzen?

Weber: Ich glaube daran, dass alles seine Hierarchie braucht, auch wenn es Teams gibt. Statt einem Verkäu-

 Fortsetzung auf Seite 23

Wirtschaftsförderung

newsletter

21



LOR E N Z WE BE R Jahrgang: 1980 Unternehmen: Steg Electronics (früher PCP.CH), Hauptsitz in Schaffhausen, Gründer von PCP.CH und Leiter der PCP.COM-Gruppe Angestellte: 186

Noch während der Kantonsschule in Schaffhausen gründete Lorenz Weber zusammen mit Schulfreunden 1998 PCP.CH, das damals aus einem Verkaufsgeschäft an der Webergasse bestand und später zu einem der grössten OnlineHändler für Computer, Hardware und Unterhaltungselektronik heranwuchs.

Nach der Übernahme des Computer-

Fachhändlers Steg Electronics wurde PCP.CH ebenfalls zu Steg Electronics umbenannt. Heute besteht die PCP.COMGruppe aus Niederlassungen in den Ländern Schweiz, Deutschland, Österreich und Slowakei. Die Unternehmen der PCP.COM-Gruppe erwirtschaften heute einen jährlichen Umsatz von ca. CHF 100 Millionen.

22

K E I N E



G E N E R AT I O N E N F R A G E

JOS E F Z IBU NG Jahrgang: 1957 Unternehmen: Star AG, Hauptsitz in Ramsen Gründer und Co-Geschäftsführer der Star AG Angestellte: 1080, davon 90 am Standort Schaffhausen Nachdem Josef Zibung mehrere Jahre im Verkauf für einen Übersetzungsdienstleister in der Westschweiz gearbeitet hat, gründete er 1984 die Star AG – der Name ist eine Abkürzung von Stein am Rhein,

dem damaligen Firmenhauptsitz. Das Unternehmen, seit 1998 in Ramsen beheimatet, ist führender Anbieter von massgeschneiderten Lösungen für globales Informations-Management – mit Tools und Dienstleistungen in den Bereichen Übersetzung, Technische Dokumentation, Elektronische Publikation und WorkflowAutomatisierung. STAR verfügt über ein globales Netz von über 50 Filialen mit insgesamt 1080 Mitarbeitenden. Die Kunden stammen vorwiegend aus der Industrie, wie etwa der Automobilbranche. Im

Sommer 2019 erhielt das Unternehmen für sein Produkt Prisma den IVS Innovationspreis der Schaffhauser Platzbanken.

Mit PRISMA werden Produkt- und Prozessinformationen unabhängig vom Quellsystem in einem zentralen Informationshub bereitgestellt – in allen gewünschten Medien und Formaten. Damit beschleunigt PRISMA Digitalisierungsprojekte, automatisiert Routineaufgaben durch Smart Services und entlastet die Mitarbeiter des Unternehmens bei komplexen Aufgaben, die sich nicht automatisieren.

JOSEF ZIBUNG, STAR AG

fer und einem Techniker hat man plötzlich 20 Verkäufer und 20 Techniker, die sich dann in einem Team organisieren, und das muss geleitet werden.

Ist die Star AG auch klassisch hierarchisch aufgebaut?

Zibung: Nein, bei uns nicht. Das war unsere Firma auch nie. Wir haben uns schon seit jeher in Teams organisiert.

Aber das hängt sicher auch mit der Firmengrösse zusammen. Aber was ich ebenfalls wichtig finde, ist die Bemerkung, dass wir Unternehmer sind. Das ist ein riesiger Unterschied im Vergleich zu einem Unternehmen, das etwa an der Börse ist.

Weshalb?

Zibung: Bei grossen Firmen fehlt der Bezug zum Personal wahrscheinlich schneller einmal, während das bei einem Unternehmer, der eine überschaubare Firma leitet, anders ist. Da kommen die Angestellten auch mal mit persönlichen Problemen zu einem. In Grossfirmen sind Manager hingegen sicherlich stärker rein von Zahlen getrieben. Die müssen Umsatz bringen und orientieren sich entsprechend daran. Das wirkt sich auch auf die Unternehmsorganisation und -führung aus. Bei unserem Unternehmen hat sich die Organisation viel mehr aus einem «Müssen» heraus ergeben.

Also mehr ad hoc?

Zibung: Ich nenne es eher situationsgetrieben. Jeder hat einen Chef – derjenige des Jungunternehmers ist der Kunde. Da muss man flexibel sein, motiviert, Durchhaltewillen haben. Die Strukturen sind dann etwas, was sich ergibt. Je nachdem kann das eine agile Struktur sein, die sehr teamorientiert ist – oder eine Schwarmorganisation, die es sogar in Grosskonzernen auf gewissen Stufen gibt.

Ich glaube deshalb auch nicht, dass es eine Form der Unternehmensführung gibt, die für alle Firmen ideal ist.

Für die einen ist es so wenig Organisation wie nötig, für andere klassisch hierarchisch.

Weber: Ich würde gerne mal mit der Organisationsform experimentieren. Allerdings braucht es ja am Schluss jemanden, der das Sagen hat und Verantwortung übernimmt. In kreativen Unternehmen und Abteilungen funktioniert es deshalb sicher auch gut mit Modellen, wie der

Schwarm-Organisation, aber bei uns ist jeder Tag ein harter Kampf auf dem Markt, damit Ende Monat die Rechnungen und Löhne bezahlt werden können. Und daraus hat sich bei uns eine klassische Hierarchie ergeben – und ich sehe auch keine Alternative dazu.

Sind flache Hierarchien also keine Option innerhalb der PCP.COM-Gruppe?

Weber: Die Wege in unserem Unternehmen sind kurz, alle Mitarbeiter inkl. Lehrlinge können direkt zu mir kommen. Bei 2000 oder 20 000 Mitarbeitenden geht das natürlich nicht, da hätte es noch einige Stufen dazwischen. Flache Hierarchien sind aber auch eher ein Schlagwort.

Sie führen beide Ihr eigenes Unternehmen, sehen Sie sich selbst als Patron Ihrer Firmen an?

Weber: Ja, manchmal fühle ich mich sicher als Patron.

Schliesslich trage ich die Verantwortung für 186 Leute, damit diese Ende Monat ihre Miete bezahlen und Rechnungen bezahlen können.

Zibung: Da bin ich gleicher Meinung. Auch wenn wir heute zu viert die Star AG führen, fühle ich mich auch heute noch als Patron innerhalb der Firma – aber halt nicht als Manager. Auch Aktiengesellschaften haben eine Form des Patronats – einfach in Form zahlreicher Aktionäre. Ich teile dem Patron auch eine wichtige Rolle zu.

Denn er ist es, der auch mal eine Investition, die einen längeren Zeithorizont hat, verteidigen kann.

Weber: Genau das meine ich. Als Patron – wenn er auch Firmeninhaber ist – kann ich glaubhaft hinstehen und sagen: «Diese Investition wird sich erst in zehn Jahren auszahlen, aber das machen wir, da glaube ich dran.»

Das kann ein Manager sicher nicht in derselben Art und Weise, wenn er in einigen Jahren dann eventuell schon wieder weg ist.

Hat das Patronat also vor allem Vorteile und ist in der heutigen Zeit nicht überholt?

Zibung: Also, ich glaube, dass wir uns beide als gute Patrons ansehen. Aber ganz ehrlich, als Patron bekomme ich auch meine Seitenhiebe. Zudem bin ich am Kürzer-

Wirtschaftsförderung

«AM ENDE MÜSSEN SICH DIE ANGESTELLTEN VOR ALLEM AUCH WOHLFÜHLEN»

newsletter

23

24

K E I N E

G E N E R AT I O N E N F R A G E

treten, deshalb führen wir die Star AG seit einiger Zeit in einem Vierergremium. Da wirst du als Patron auch mal überstimmt, wenn die anderen Geschäftsführer deine Meinung nicht teilen. Und das gilt es dann gegen aussen zu vertreten – ganz getreu dem Kollegialitätsprinzip. Und ich bin ehrlicherweise auch ganz froh mittlerweile, dass es bei uns nicht mehr reine Patronentscheide gibt. So gesehen, haben wir das System etwas angepasst – das enthebt mich aber nicht der Patronsfigur.

Weber: Auch bei uns hat der Patron keine operative Funktionalität. Ich kann nicht einfach meine Hand heben und dann wird gemacht, was ich möchte. Wir haben eine professionelle Organisation und unsere Manager sind selbst verantwortlich für ihre Entscheidungen. Als Patron bin ich aber der, der auch mal am Freitagabend mit den Logistikern ein Bier trinken geht und Ansprechpartner ist.

Dadurch kann ich ein glaubwürdiger Vertreter als Eigentümer sein. Die Mitarbeiter sehen und wissen, für wen sie arbeiten. Wenn man irgendwo arbeitet, wo man täglich ein neues Büro hat, weiss man nicht mehr, für wen man arbeitet. Man muss sich ja mit etwas identifizieren können. Dafür steht der Patron in einem gewissen Sinne.

Bis vor einigen Jahren dominierte das kennzahlengesteuerte Managementmodell, heute wird unter HRExperten oft betont, dass vor allem die Mitarbeitermotivation und die Bedürfnisse von ihnen wichtig sind.

Für Sie auch?

Zibung: Natürlich hat sich das gewandelt in den letzten Jahren und auch ich bin überzeugt, wenn das Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungsebene stimmt, dann sind die Angestellten auch motiviert, Leistung zu bringen und sich einzusetzen. Das schlägt sich dann auch in den Zahlen nieder.

Weber: Die Zahlen müssen immer stimmen – das ist wohl in jedem Unternehmen deshalb auch das absolut Wichtigste. Und grosse Arbeitgeber wie die Post oder Google müssen sich wohl eher mit der Frage beschäftigen, welche Führungsorganisation optimal ist. Zwar stand bei uns zu den Anfangszeiten der Mitarbeiter nicht so stark im Zentrum, wie er das heute tut. Aber ein inhabergeführtes KMU muss sich zwingend auf seine Mitarbeitenden ausrichten. Ich kenne meine Mitarbeiter, bin zugänglich für sie und passe mich auch oft an sie an. Das ist auch wichtig im Kampf um Fachkräfte.

Fachkräfte für sich zu gewinnen, ist also auch eine Frage der Unternehmensführung und -organisation?

Weber: Natürlich, darum sind auch Themen wie Home Office, Gleitzeiten, projektorientiertes Arbeiten und viele Freiheiten im Beruf selbstverständlich bei uns. Wenn es zum Beispiel um Entwickler geht, ist der Konkurrenzkampf in der Schweiz riesig. Da muss man auf vielen Ebenen überzeugen, um diese für sich zu gewinnen.

Zibung: Das sind natürlich auch bei uns wichtige Themen, gerade Home Office gehört bei vielen unserer Mitarbeitenden zum Alltag. Das ist heute ein Grundbedürfnis, dem man als Unternehmensführung nachkommen muss. Am Ende muss sich der Angestellte vor allem auch wohlfühlen. Deshalb können unsere Entwickler etwa bei uns praktisch arbeiten, wann sie wollen. Sie müssen einfach Leistung bringen und am Ende muss die Arbeit gemacht sein. Und so lange das der Fall ist, gewähren wir unseren Teammitgliedern diese Freiheiten.

Weber: Wenn sich eine Firma heute nicht so modern aufstellt, dann findet man auch keine guten Mitarbeitenden mehr.

Wenn Sie beiden zurück an Ihre Anfänge denken, was würden Sie Ihrem damaligen Ich als Führungstipp mit auf den Weg geben?

Weber: Definitiv mehr zu notieren, auch wenn es Zeit braucht. Gerade auch bei Qualifikationsgesprächen. Das dient den Angestellten dann als Leitfaden, sie wissen, was sie gut gemacht haben und wo es noch Verbesserungspotenzial gibt. So gibt es keine Missverständnisse.

Und überhaupt mehr Feedback geben – das habe ich früher vernachlässigt. Da gab es Angestellte, die haben fünf Jahre keine Einschätzung von mir erhalten. Deshalb mache ich das nun auch mindestens einmal pro Jahr.

Zibung: Das ging mir genau gleich. Man sollte überhaupt in der Kommunikation mehr festhalten, auch wenn das ein Mehraufwand bedeutet. Und auch wissen, wann es Zeit ist, loszulassen. Da gibt es immer wieder Beispiele in der Unternehmenswelt, die zeigen, dass man irgendwann jüngeren Menschen mehr Verantwortung geben und sich selbst zurücknehmen sollte. Deshalb haben wir auch jetzt eine vierköpfige Geschäftsführung – und ich ziehe mich in den nächsten Wochen und Monaten immer mehr und mehr aus dieser zurück. Aber sonst würde ich heute nicht viel anders machen als damals – denn ich bin am Schluss immer noch derselbe Mensch.

Wirtschaftsförderung

newsletter

25

Parallelen statt Unterschiede Josef Zibung und Lorenz Weber haben beide erfolgreiche Unternehmen im Kanton Schaffhausen aufgebaut – und zeigen trotz ihrer fast 25 Jahre Altersunterschied zahlreiche Parallelen, wenn es um die Führung ihrer Unternehmen geht – und nicht, wie vielleicht erwartet, Unterschiede. Erfolg und Rückschläge waren ihre Lehrer, als Patron sind sie eine Identifikationsfigur und konnten langfristige und nachhaltige Investitionen glaubhaft gegen innen und aussen vertreten. Und beide sind sich bewusst, dass man als Arbeitgeber nur attraktiv ist und im Konkurrenzkampf um die besten Talente mithalten kann, wenn man auf verschiedenen Ebenen zu überzeugen weiss. Das trifft im übertragenen Sinne auch auf den Standort Schaffhausen zu. Auch wir müssen überzeugen, attraktive Rahmenbedingungen und das richtige Umfeld bieten, damit Unternehmer wie sie nach Schaffhausen kommen und hier ihre Ideen verwirklichen. Die Bedeutung eines unternehmerfreundlichen Images einer Region zeigte sich auch an der IVS Schifffahrt von Ende August. Thema war «Schaffhausen 2030» und die Frage, an welche Rahmenbedingungen Schaffhausen in den nächsten Jahren fokussiert arbeiten muss, um auch weiterhin für Unternehmer, die Wohnbevölkerung sowie die Ansiedlung neuer Technologien attraktiv zu sein. Dafür brauche es Ideen, Tatendrang und den Willen, die Zukunft als Chance zu nutzen, lautete der Tenor. Dafür wolle und müsse man gemeinsam einstehen. Es brauche ein Umfeld, in dem Unternehmerinnen und Unternehmer gestalten können. Zu genau diesem Umfeld tragen wir als Wirtschaftsförderung im Kanton Schaffhausen bei.

Etwa durch die Positionierung als «Anwendungsregion», in der innovative Projekte im Alltag getestet werden können. Das passiert bereits erfolgreich im Swiss Transit Lab in Neuhausen am Rheinfall. Im Klettgau wird mit dem Projekt für Drohnentechnologie ein neuer Akzent gesetzt.

Ich bin überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Genauso überzeugt bin ich, dass Schaffhausen heute und auch in Zukunft ein attraktiver Ort für kreative und mutige Köpfe sowie innovative Unternehmen ist.

Christoph Schärrer Delegierter für Wirtschaftsförderung Kanton Schaffhausen

26

Objekt

26

5% 25% 50% 75% 95% 100%

Kauf oder Leasing?

Orientierung schafft Sicherheit – in ruhigen Phasen ebenso wie in turbulenten Zeiten.

Stefan Kleber hilft Ihnen weiter Telefon +41 52 635 21 56

Planen Sie eine Neuanschaffung eines Lastwagens oder einer Produktionsmaschine? Welche der beiden Finanzierungsmöglichkeiten am besten zu Ihrer Firma passt, zeigen wir Ihnen einfach und verständlich auf. Unser Finanzierungsangebot erhalten Sie innert drei Tagen.

Kontaktieren Sie uns. Wir freuen uns auf Sie.

BMO TREUHAND AG Querstrasse 5, CH-8212 Neuhausen Rundbuckstrasse 6, CH-8212 Neuhausenam amRheinfall Rheinfall Telefon 675 59 5920 20 Telefon052 052675 675 59 59 00, 00, Telefax Telefax 052 052 675 info@bmotreuhand.ch, www.bmotreuhand.ch www.bmotreuhand.ch info@bmotreuhand.ch,

Eine Ausbildung bei Bosch bringt Dich weiter Bist Du ein Tüftler, jonglierst Du gerne mit Zahlen oder bist Du ein leidenschaftlicher Computerfan?

Dann bist Du bei uns genau richtig.

Wir haben die passende Ausbildung für Dich: u Automatiker/in EFZ u Fachmann/Fachfrau für Betriebsunterhalt EFZ u Informatiker/in EFZ u Kaufmann/Kauffrau EFZ u Konstrukteur/in EFZ u Logistiker/in EFZ u Mediamatiker/in EFZ u Polymechaniker/in EFZ Bewirb Dich online über das Bewerbungsportal der Wibilea (https://bewerben.wibilea.ch), oder schick Deine Unterlagen direkt an charlotte.meier@bosch.com.

F I R M E N N E W S

Die «Advanced Sterilization Products» ASP ist eines der führenden Unternehmen im Bereich der Infektionsprävention. Kürzlich wurde das Medtech-Unternehmen, das in Schaffhausen einen ihrer Hauptstandorte hat, vom amerikanischen Technologieunternehmen Fortive übernommen. Von PASCAL SCHMIDLIN Die Advanced Sterilization Products (ASP) ist seit mehr als 25 Jahren führend in der Infektionsprävention durch Terminalsterilisation von medizinischen Instrumenten und Geräten. Die von der ASP entwickelte Technologie verwendet dabei Wasserstoffperoxiddampf, um medizinische Instrumente schnell und einfach zu sterilisieren. Eine Schlüssel-

«Schaff hausen überzeugt mit einer hohen Lebensqualität und guter Infrastruktur.»

Luigi Sorrentino, Vice President Global Operations der ASP

komponente der ASP-Systeme sind die mit Wasserstoffperoxid gefüllten Kassetten – und diese werden in Schaffhausen hergestellt. «Diese Kassetten müssen höchste hygienische und qualitative Standards erfüllen», erklärt Luigi Sorrentino, Vice President Global Operations bei ASP. Er führt den Standort Schaffhausen, der in zwei Bereiche aufgeteilt ist. «Wir haben zum einen die Reinraumproduktion und Verpackung der Desinfektionskassetten, und zum anderen ist Schaffhausen auch die globale Zentrale für den Bereich Supply Chain Management – und damit von weltweiter Bedeutung für die ASP.»

Schaffhausen ist global bedeutender Standort Pro Woche verlassen Tausende Desinfektions-Kassetten die ASP Schaffhausen, von wo sie in die ganze Welt verschickt werden. Die Produktion ist dabei hochautomatisiert und läuft rund um die Uhr an sieben Tagen pro Woche. «Wir produzieren in Schaffhausen 98 Prozent des weltweiten Bedarfs der Sterilisations-Kassetten, die in Spitälern und Labors rund um den Globus verwendet werden. Deshalb ist der Stand-

Die Sterilisations-Kassetten für die ASP-Terminals werden in der hochautomatisierten Produktion in Schaffhausen hergestellt.

ort Schaffhausen auch von hoher Bedeutung für uns», sagt Dominic Ivankovich, Präsident der ASP, der zuvor für Fortive den Akquisitionsdeal geleitet hat.

Denn bis im Frühling 2019 gehörte ASP zur Johnson & Johnson-Organisation, bevor es das US-Technologieunternehmen Fortive in einer seiner grössten Akquisitionen übernommen hat. Rund 3 Milliarden Franken bezahlte Fortive für die ASP, die weltweit mehr als 1300 Personen beschäf- Luigi Sorrentino leitet seit Mai die ASP tigt. Die Bedeutung des Schaffhausen.

Standorts Schaffhausen innerhalb der ASP zeigt sich dabei in dessen Bezeichnung – «Core City», nennt Ivankovich Schaffhausen. Davon hat die ASP insgesamt deren vier, wobei Schaffhausen als Hauptstandort für zentrale Funktionen des globalen ASP-Business fungiert.

ASP will weiter investieren Rund 100 Personen sind derzeit in Schaffhausen beschäftigt. Die Hälfte davon im Produktionsbereich, der Rest im Supply Chain Management.

Beide Bereiche sollen weiter ausgebaut werden. «Wir arbeiten bereits an Projekten, um die Kapazität und Effizienz in der Produktion weiter zu erhöhen, und haben seit der Übernahme der ASP durch Fortive unseren Personalbstand in Schaffhausen bereits leicht ausgebaut», sagt Sorrentino. Gesucht sind vor allem Fachkräfte aus dem Ingenieur- und Wirtschaftsbereich. Diese zu finden, bereite der ASP wenig Mühe.

«Schaffhausen befindet sich in einem guten Einzugsgebiet mit der Nähe zu Zürich sowie dem süddeutschen Raum», erklärt er. «Ausserdem überzeugt die Region mit einer hohen Lebensqualität und guter Infrastruktur.» Das sei ein nicht zu unterschätzender Faktor bei der Rekrutierung von Fachkräften.

Diese seien es schliesslich auch, welche die hohe Produktionsstandards und -qualität der ASP-Produkte erst ermöglichten. «Die Schweiz steht für Qualität, und diese erreichen wir nur über gute und qualifizierte Mitarbeiter», so Sorrentino. Schaffhausen und der Standort Schweiz überzeugten aber auch mit der Nähe und dem Zugang zum europäischen Markt, dem stabilen Umfeld und der damit verbundenen hohen Planbarkeit – und einem starken regionalen Support. «Die Wirtschaftsförderung und der Kanton Schaffhausen haben uns stets unterstützt und waren sehr proaktiv im Akquisitionsprozess der Fortive bei der ASP-Übernahme», unterstreicht ASP-Präsident Ivankovich. www.fortive.com/Fortive/ASP

Wirtschaftsförderung

«Der Standort Schaffhausen ist von weltweiter Bedeutung für die ASP»

newsletter

27

28

F I R M E N N E W S

Ein unbekannter Weltmarktführer Vor 15 Jahren gründete die Wefa-Gruppe in Thayngen ihre Schweizer Niederlassung. Dort fertigt sie heute Strangpresswerkzeuge für den asiatischen Markt – und die Produktion von Tesla-Batterien.

Von PASCAL SCHMIDLIN

Der Begriff «Hidden Champions» bezeichnet Unternehmen, die in ihrem Bereich zu den Weltmarktführern gehören, jedoch der Öffentlichkeit kaum bekannt sind. Ein solches Unternehmen ist die WefaSwiss AG in Thayngen, nur einen Steinwurf von der deutschen Grenze entfernt. Sie ist Teil der Wefa-Gruppe, die ihren Hauptsitz im benachbarten Singen (D) hat. «Es ist richtig, dass wir mit unseren hochwertigen Produkten zu den global führenden Unternehmen zählen», sagt Joachim Maier, CEO der WefaSwiss AG und gemeinsam mit seinem Bruder Leiter der WefaGruppe. Ihre Produkte, das sind Strangpresswerkzeuge für die Produktion von Aluminiumprofilen.

Mit potenziellen Kunden in Kontakt kommen Das 1972 gegründete Familienunternehmen eröffnete vor 15 Jahren mit der WefaSwiss AG ein Tochterunternehmen in Thayngen, um die Produktion breiter abzustützen. «Unsere Kunden aus der Automobilindustrie bestanden damals auf einen Standort ausserhalb der EU – weshalb die Wahl auf Thayngen fiel», erzählt Maier. Heute arbeiten dort über 30 Angestellte, und dies in Abteilungen wie Einkauf, Vertrieb, Konstruktion oder Produktion. «Während wir in Singen vor allem für den europäischen Markt produzieren, konzentrieren wir uns hier in Thayngen auf den asiatischen Markt – dank guter Handelsabkommen eignet sich der Standort Schweiz dafür sehr gut», sagt Maier. Mit den Wefa-Werkzeugen werden hauptsächlich Aluminiumprofile für Kühlsysteme produziert – darunter etwa für Klimaanlagen in Autos. «Sie finden heute in praktisch jedem Automobil der Welt mit Wefa-Werkzeugen produzierte

Die WefaSwiss AG produziert hochwertige Strangpresswerkzeuge.

Komponenten», erklärt Maier. Aber auch in den Elektroautos der Marke Tesla steckt Wefa. «Die Kühlprofile der Tesla-Batterien werden mittels unserer Werkzeuge gefertigt», so Maier.

In den nächsten Jahren möchte die WefaSwiss AG am Standort Thayngen weiter wachsen. «Dafür brauchen wir aber gutes Personal – deshalb suchen wir junge Leute, die bei uns die Polymechanikerausbildung machen wollen.» Dank der Nähe zum Standort Singen kann die Wefa Swiss AG eine grenzüberschreitende Ausbildung anbieten, bei der man sowohl in Thayngen als auch in Singen einen Teil der Lehre absolviert. www.wefa.com

Schaffhauser Medtech-Kompetenz Die Swiss Medtech Expo in Luzern ist alle zwei Jahre Treffpunkt der Schweizer Medizinaltechnikbranche.

Auch eine Handvoll der hier ansässigen Unternehmen nutzte die Chance, sich und ihre Produkte und Dienstleistungen zu präsentieren und neue Kontakte innerhalb der Branche zu knüpfen. Von PASCAL SCHMIDLIN Rund 180 Aussteller, Start-up-Pitches, Keynotes und ein umfassendes Vortragsprogramm – die Swiss Medtech Expo in Luzern war im September wiederum für zwei Tage Treffpunkt der Medizinaltechnikbranche.

Die noch junge Expo, sie fand nach 2015 und 2017 erst zum dritten Mal statt, bewies jedoch wiederum, weshalb sie bereits fix im Terminkalender zahlreicher Medtech-Unternehmen, deren Zulieferer und Partner eingetragen ist.

Auch Schaffhauser Unternehmen nutzten die Chance, sich an der Messe zu präsentieren, neue Kontakte zu knüpfen oder sich zu aktuellen Trends und neuen Innovationen zu informieren. Wie bereits 2017 organisierte die Wirtschaftsförderung Schaffhausen einen Gemeinschaftsstand, an dem sich vier Unternehmen, die Wirtschaftsförderung selbst sowie das interkantonale Netzwerk Swiss Materials präsentierten.

Mit potenziellen Kunden in Kontakt kommen «Für uns ist die Swiss Medtech Expo eine gute Möglichkeit, unsere Produkte und Innovationen einem breiten Publikum zu präsentieren», sagt Urs Renggli, Geschäftsführer des im Medical Hightech beheimateten Spritzguss-Spezialisten Gebrüder Renggli AG. Man komme an solchen Veranstaltungen schnell mit potenziellen Kunden oder Vertretern anderer Firmen ins Gespräch. Auch die Zanol GmbH, die Antrimon AG sowie die MDP Meili AG nutzten die Möglichkeit, in der «Schaffhauser Ecke» präsent zu sein. «Der Gemeinschaftsstand zeigte einen Ausschnitt der starken lokalen Medtech-Branche», bilanzierte Adrian Stettler von der Wirtschaftsförderung des Kantons Schaffhausen den Auftritt. www.visit.medtech-expo.ch

F I R M E N N E W S

Der Flugplatz Schmerlat bei Neunkirch soll sich in Zukunft zu einem Hotspot für innovative Unternehmen im Drohnenbereich entwickeln. Am Flüüger-Fäscht im September erfolgte der Auftakt dazu.

Von PASCAL SCHMIDLIN

Drohnen erfreuen sich bereits seit längerer Zeit grosser Beliebtheit, vor allem im Freizeitbereich. Die heute kleinen und erschwinglichen, ferngesteuerten Fluggeräte ermöglichen dank eingebauter Kameras etwa spektakuläre Foto- und Filmaufnahmen aus der Luft, während RacingDrohnen spannende Wettkämpfe unter Hobby-Piloten erlauben. Doch Drohnen bieten in zahlreichen weiteren Feldern innovative Einsatzmöglichkeiten – darunter etwa im Transportbereich. Gerade bei der Entwicklung von kommerziellen Drohnentechnologien gehört die Schweiz zur internationalen Spitze. Allerdings fehlt es an Möglichkeiten, die neuen Technologien im realen Umfeld anzuwenden. Diese Lücke möchte der Kanton Schaffhausen nun schliessen: Auf dem Flugplatz Schmerlat bei Neunkirch starten in Zukunft nämlich nicht mehr nur die Segelflieger und kleine Motorflugzeuge, sondern auch unbemannte Luftfahrzeuge, wie der offizielle Begriff für Drohnen lautet. «Unsere Stossrichtung schliesst die Brücke zwischen Forschung und Unternehmen. Die Anwendung von neuen Entwicklungen im realen Umfeld ist für viele Unternehmen und Hochschulen die grösste Herausforderung. Bei uns können sie das nun in enger Zusammenarbeit mit den zuständigen Behörden tun. Damit wollen wir unseren Unternehmen die Chance geben, ihre Entwicklungen in einer dafür definierten Zone auf dem Flugplatz Schmerlat zu testen», erklärt Christoph Schärrer, Delegierter für Wirtschaftsförderung des Kantons Schaffhausen.

Neue Firmen nach Schaffhausen bringen Damit folgt der Kanton Schaffhausen der Idee der Anwendungsregion, in der innovative Projekte im Alltag getestet werden können. Mit dem Swiss Transit Lab in Neuhausen am Rheinfall hat man im Bereich Smart Mobility bereits gute Erfahrungen auf der Strasse gesammelt. «Wie auf der Strasse, braucht es auch im Luftraum Möglichkeiten, neue Ideen umzusetzen», erklärt Schärrer die Idee der Drohnenversuche auf dem Schmerlat. Der Klettgau biete mit seiner Topografie und dem bereits vorhandenen Flugplatz ideale Bedingungen dafür.

Neben der Technologiekompetenz, welche dadurch lokal gestärkt wird, soll dieses Angebot auch neue Unternehmen und damit verbunden neue Arbeitsplätze in den Kanton Schaffhausen und insbesondere den Klettgau bringen. Erste Unternehmen sollen bereits in diesem Jahr in Neunkirch ihre Versuche starten. Dabei hat die Sicherheit oberste Priorität, weshalb man im engen Kontakt mit den zuständigen nationalen Behörden ist.

Im Rahmen des Flüüger-Fäschts starteten zum ersten Mal autonome Drohnen auf dem Flugplatz Schmerlat. Bilder: Michael Kessler

Der Kanton Schaffhausen nutzte das alljährlich stattfindende FlüügerFäscht der Segelfluggruppe Schaffhausen, um den Besuchern einen ersten Blick auf mögliche Drohnenanwendungen zu ermöglichen, die in Zukunft auf dem Schmerlat weiterentwickelt werden. So gab es neben Flugshows oder Passagierflügen auch eine Drohnen-Demovorführung zu bestaunen. «Das Facettenreichtum der Fliegerei zu zeigen, ist eines unserer erklärten Ziele, die wir mit unserem Flüüger-Fäscht erreichen wollen», so Albert Studerus, Präsident der Segelfluggruppe Schaffhausen (SGS). Man freue sich deshalb sehr, innovativen Forschern und Unternehmern hier zu begegnen und die Türen für weitere Anwendungen zu öffnen.

Autonome Drohnen im Einsatz Welche Technologien künftig auf dem Schmerlat zum Einsatz kommen könnten, zeigten die Hochschule Rapperswil (HSR) und das Start-up Daedalean in einer gemeinsamen Vorführung. Dabei transportierte eine autonome Drohne der HSR einen Gegenstand von A nach B, während die Drohne von Daedalean – mit einem KI-Autopiloten ausgestattet – am Zielort selbstständig landen und dabei einem fahrenden Auto ausweichen musste. Für die Beteiligten sei diese Anwendungsmöglichkeit ihrer Technologien ein wichtiger Schritt. «Es würde uns freuen, wenn wir unsere weiteren Lösungen auch hier im Kanton Schaffhausen testen und entwickeln könnten. Diesbezüglich führen wir bereits Gespräche», erklärte Boris Videnov, System Engineer bei Daedalean.

Wirtschaftsförderung

Innovative Flugprojekte im Klettgau

newsletter

29

30

Objekt

30

5% 25% 50% 75% 95% 100%

Kauf einer Renditeliegenschaft Sabrina Marty hilft Ihnen weiter Telefon +41 52 635 23 54

Interessieren Sie sich für den Kauf eines Mehrfamilienhauses? Wieviel Sie aufgrund Ihrer finanziellen

Bei der wibilea findet jeder einen passenden Lehrberuf der Zukunft!

Automatiker/in Polymechaniker/in Konstrukteur/in Kunststofftechnologe/in Informatiker/in Mediamatiker/in Kauffrau/mann

Situation investieren können, zeigen wir Ihnen einfach und verständlich auf. Unser Finanzierungsangebot erhalten Sie innert drei Tagen.

Kontaktieren Sie uns. Wir freuen uns auf Sie.

Wofür schlägt dein Herz?

Jetzt online über unsere Berufe informieren und bewerben:

wibilea.ch /bewerben

...von Löhningen in die ganze Welt!

Prüfmaschinen · Testing Machines

Industriestrasse 4 · 8224 Löhningen · Switzerland Tel. +41 (0)52 687 25 25 · Fax +41 (0)52 687 25 20 · info@walterbai.com · www.walterbai.com

F I N A N Z E N

31

Spatenstich für neues Logistikzentrum Rund 20 Millionen Franken investiert die IVF Hartmann AG in ihr neues Logistikzentrum in Neuhausen am Rheinfall. Darin werden bisher manuelle Verarbeitungsschritte neu voll automatisiert ausgeführt.

Von PASCAL SCHMIDLIN

Noch erfolgt die Ein- und Auslagerung sowie die Komissionierung der Waren der Verbandsmaterialherstellerin IVF Hartmann AG (IVF) in Neuhausen am Rheinfall von Hand. Doch das gehört ab nächstem Jahr der Vergangenheit an. Für rund 20 Millionen Franken baut die IVF ein neues, voll automatisiertes Logistikzentrum am Neuhauser Rheinufer – und treibt damit die Modernisierung und Digitalisierung ihrer Produktion und Logistik weiter voran. «Uns ist es wichtig, mit dem Neubau unseres Logistikzentrums ein Zeichen zu setzen. Wir investieren bewusst in zukunftsgerichtete Lösungen und in den Standort Schaffhausen», erklärt Bernd Deny, COO der IVF, die grösste Einzelinvestition der letzten 50 Jahre. Rund 20 Meter hoch wird der zweigeschossige Neubau, der dank neuster Logistiktechnologie und optimaler Ausnützung des Raumes die bisher aufwendigen innerbetrieblichen Transportwege durch eine effiziente und kostengünstige Lösung ersetzt. www.hartmann.info

Mit dem neuen Logistikzentrum (vorne) treibt die IVF Hartmann AG die Modernisierung und Digitalisierung voran.

Hausverkauf und Festhypothek – so profitieren alle Der Hausverkauf will gut geplant sein. Zum einen können hohe Steuern anfallen, zum anderen drohen hohe Auflösungskosten, wenn der Verkäufer seine Festhypothek vorzeitig zurückzahlt. Ganz vermeiden lassen sich diese Kosten selten, sie lassen sich aber optimieren. Von WERNER GUT Die Auflösungskosten für die Festhypothek fallen vollständig weg, wenn der Verkäufer die laufende Festhypothek auf den Käufer übertragen kann.

Möglich wird dies aber nur, wenn sowohl der Käufer als auch die hypothekgewährende Bank einverstanden ist. Banken erklären sich dazu in den allermeisten Fällen bereit. Schwierig wird es, wenn die zu übernehmende Festhypothek teurer ist, als diejenige, die der Käufer neu aufnehmen kann.

Von einem leicht tieferen Verkaufspreis profitieren Verkäufer und Käufer Nehmen wir an: Käufer Meier und Verkäufer Müller sind sich grundsätzlich einig über den Verkaufspreis von 900 000 Franken. Meier will aber die Festhypothek (2.2 Prozent) von 500 000 Franken mit einer Restlaufzeit von 3 Jahren nicht übernehmen. Sie sei zu teuer, er erhalte eine günstigere (1 Prozent). Müller drohen dadurch Auflösungskosten von 44 250 Franken. Der Verkauf scheint zu scheitern. Was ist also zu tun?

Eine Möglichkeit ist die Reduktion des Verkaufspreises um 25 000 Franken.

Sie kann das Geschäft zwischen Meier und Müller retten.

Konkret bedeutet dies: Käufer Meier ist bereit, die laufende Festhypothek zu einem tieferen Verkaufspreis von 875 000 Franken zu übernehmen.

Obschon die Grundstückgewinnsteuern um knapp 6 000 Franken steigen, weil die Auflösungskosten wegfallen, spart Verkäufer Müller netto etwa 13 500 Franken. Er erhält zwar einen leicht tieferen Verkaufspreis, muss aber die hohen Auflösungskosten nicht mehr bezahlen.

Auch Käufer Meier optimiert netto um etwa 12 400 Franken. Er zahlt mit der bestehenden Hypothek zwar um 18 000 höhere Zinskosten als er mit dem Neuabschluss zahlen würde. Er erhält die Liegenschaft aber auch 25 000 Franken günstiger. Darüber hinaus profitiert er von Steuervorteilen in Höhe von circa 5 400 Franken, da er die höheren Zinskosten von den Steuern abziehen kann. Planen Sie Ihren Hausverkauf mit Festhypotheken sorgfältig. Wir beraten Sie gerne.

WERNER GUT Mitglied der Geschäftsleitung Leiter Firmenkunden Schaffhauser Kantonalbank

Herleitung −− Auflösungskosten: CHF 500 000, Restlaufzeit 3 Jahre, Zinssatz 2.20%, Wiederanlagesatz – 0.75% = CHF 44 250 −− Differenz Althypothek (2.2%) zu einer möglichen Neuhypothek (1.00%), 3 Jahre = CHF 18 000 −− Steuereffekt Käufer auf höheren Hypothekarzinsen CHF 500 000 x 1.2% (Hyp.differenz) x 30% Grenzsteuersatz x 3 Jahre = CHF 5 400 −− Höhere Grundstückgewinnsteuern Wegfall Auflösungskosten (CHF 44 250) ./.

Kaufpreisreduktion (CHF 25 000) = CHF 19 250 höherer Grundstückgewinn x 30% Steuersatz = CHF 5 775

Wirtschaftsförderung

/

newsletter

F I R M E N N E W S

32

Objekt

32

5% 25% 50% 75% 95% 100%

Vermögen verwalten ò professionell ò strategisch ò individuell

Mehr Möglichkeiten. www.ersparniskasse.ch

Für die Region: Ihre Volksapotheke Schaffhausen Seit über 111 Jahren versorgt die Volksapotheke Schaffhausen ihre Kunden individuell, kompetent und preiswert mit Heilmitteln.

Ve r m ö g e n s v e r w a l t u n g S c h a ff h a u s e n A G Frauengasse 20 Postfach 75 8201 Schaffhausen Tel. 052 633 04 30 Fax 052 633 04 31 info@bbs-sh.ch www.bbs-sh.ch

Wir empfehlen uns für Anlagen jeder Art nach dem Motto: «Immer der Zeit voraus».

Premium Business Taxi – Airport Shuttle OUVERTÜRE-Service Telefon +41 (0)52 560 27 00 www.ouvertuere.ch E-Mail: info@ouvertuere.ch Profitieren Sie von unseren Personentransportkapazitäten für Einzelpersonen, oder für ganze Gruppen. w w w.volksapotheke.ch

Ob regelmässige Transferservices oder individuelle Lösungen – wir sind ein wichtiger Partner Ihrer erfolgreichen Geschäftsbeziehungen und bilden oft den Auftakt oder Abschluss eines wichtigen Anlasses.

R S E - N E W S

Im Verein Swiss Transit Lab, dem Kompetenzzentrum für die Mobilität der Zukunft, wird regelmässig von Weltneuheiten gesprochen. Ein Einblick in das Projekt der Regional- und Standortentwicklung zeigt, was es bedeutet, eine nationale Vorreiterrolle in der Anwendung zukunftsweisender Technologien einzunehmen.

Von RAMON GÖLDI | Bilder MICHAEL KESSLER / PROFIFOTO.CH

Der Kanton Schaffhausen verfolgt die Strategie, sich als Anwendungsregion für zukunftsgewandte Technologien in der Lücke zwischen Grundlagenforschung und Markteintritt zu positionieren. Kompetenzen und vor allem konkrete Projekte in diesem Bereich brauchen in der Schweiz Anwendungsorte, wo verschiedene Akteure im Verbund Lösungen erarbeiten und testen können. Ebendies wird im Swiss Transit Lab (STL) mit Sitz im Kanton Schaffhausen seit Längerem verfolgt und erfolgreich in die Tat umgesetzt. Das Innovationspotenzial im Verein ist hoch. Einerseits durfte der Kanton seit Beginn der Testprojekte verschiedene (Welt-)Neuheiten feiern, andererseits greifen die neuen Ideen immer weiter und verlassen den angestammten Bereich der intelligenten Mobilität (Smart Mobility) und drängen in Felder der Infrastruktur (Smart Building) oder Gesundheit (Smart Health).

Erste Einbindung in Verkehrleitsystem Mit der feierlichen Eröffnung der selbstfahrenden Linie 12 im STL am 27. März 2018 wurde im letzten Jahr die erste Weltneuheit im Kanton Schaffhausen gefeiert: Mit der Einbindung eines selbstfahrenden Shuttles in das Leitsystem der Verkehrsbetriebe wurde neues Terrain beschritten.

Konkret heisst dies, dass es sich beim Versuch nicht um ein Marketingprojekt handelt, sondern effektiv täglich Erfahrungen im öffentlichen Verkehr gemacht werden, die der Etablierung von nachhaltigen und effizienten Lösungen zuträglich sind. So fahren beispielsweise das Shuttle beziehungsweise der Linienbus nur dann ab, wenn der Anschluss auch sichergestellt wurde – ganz so, wie dies idealerweise in nahtlosen ÖVSystemen funktioniert.

lig technische Premieren gefeiert werden. Als erster Standort setzte das STL ein 4x4-Fahrzeug ein, mit dem die steile Strecke der Laufengasse (15 Prozent) bewältigt werden konnte. Zusätzlich spannend ist, dass aufgrund der engen Platzverhältnisse und vielen Touristen sowie anderen Verkehrsteilnehmern (Fahrradfahrer, Rheinfallexpress, Trottinetts...) ein bidirektionaler Betrieb eingerichtet wurde – das heisst, dass das Fahrzeug die Strecke hinunter- und hinauffährt, ohne zu wenden.

Smart Infrastructure und Smart Health Ein Kernanliegen aller Beteiligten im Verein des Swiss Transit Labs ist dessen bewusst offene Struktur: Alle an der Zukunft der Mobilität interessierten Akteure mit innovativen Ideen sind herzlich eingeladen, ihre Produkte im Kompetenzzentrum in der Praxis zu testen. Die Verantwortlichen hinter dem Verein freuen sich ausserordentlich, dass gleich zwei solche Projekte vor ihrer Lancierung stehen. Bereits mit dem Smart City Innovation Award ausgezeichnet wurde dabei die erste Idee: die Integration des Rheinfalllifts in das Leitsystem der Verkehrsbetriebe. Diese Kombination der beiden Technologien macht das Erlebnis des Rheinfalls für Besucherinnen und Besucher noch attraktiver. Sobald sich nämlich das selbstfahrende Shuttle dem Lift nähert, wird dieser nach unten (beziehungsweise oben) geschickt, um auch hier das Mobilitätserlebnis nahtlos zu gestalten.

Das zweite Projekt stammt ursprünglich aus dem medizinischen Bereich. Dabei wertet eine Videoanalyse-Software in Echtzeit Bilder aus dem Innern von ÖV-Fahrzeugen aus und kann etwa feststellen, wenn eine Person umfällt und autoIn Zukunft kommunizieren der matisiert einen Alarm auslösen Rheinfalllift und der selbstfahrende und Hilfe organisieren.

Bus miteinander.

Von der Smart Mobility zur Smart City Bundesrätin Simonetta Sommaruga besuchte kürzlich das Swiss Transit Lab und zeigte sich interessiert an den Innovationen und Entwicklungen des Schaffhauser Kompetenzzentrums.

Meisterung einer Steigung von 15 Prozent Einige Monate nach der Eröffnung des oberen Streckenteils rund um das Zentrum von Neuhausen am Rheinfall feierte der Verein Swiss Transit Lab die Verlängerung bis zum Rheinfallbecken. Erneut konnten damit erstma-

Insbesondere durch die beiden Anwendungsfälle der Liftintegration und der Sturzerkennung bewegen sich die Projekte innerhalb des Vereins Swiss Transit Lab nun immer mehr weg aus der angestammten «shuttlenahen» Umgebung hin zu einem intelligenten System. Dies ist nichts anderes als die viel zitierte Smart City, die neue Technologien durch entsprechende Verbindungen zum Wohle aller Anspruchsgruppen nutzen möchte. www.swisstransitlab.com

Wirtschaftsförderung

Swiss Transit Lab bringt mehrere Weltneuheiten auf die Strasse

newsletter

33

Objekt

34

5% 25% 50% 75% 95% 100%

Für alle Elektroinstallationen Ihre Bank vor Ort Leiter Firmenkunden

Vermögensberaterin

Simone Hanke

Rouven Hauser

34

Wir beraten Sie gerne!

Kontaktieren Sie uns: 052 633 39 99 schaffhausen@raiffeisen.ch raiffeisen.ch/schaffhausen

Raiffeisenbank Schaffhausen

Treuhanderfahrung, auf die Sie zählen können Mühlentalstrasse 2 Postfach 8201 Schaffhausen

Wenn Sieumsichtige umsichtige Partner für für Wenn Sie Partner Wenn Wenn Sie Sie umsichtige umsichtige Partner Partner Erfahrung, aufsind die Steuerfragen suchen, Siefür Steuerfragen suchen, sind Siefür Steuerfragen Steuerfragen suchen, suchen, sind sind Sie Sie Sie zählen können! beiuns uns richtig! bei richtig! bei beiuns uns richtig! richtig!

Tel +41 (0)52 633 03 03 Fax +41 (0)52 633 03 23 info@kpag.ch www.kpag.ch

Tel. Tel. 052 633 03 03 |03www.kpag.ch www.kpag.ch Tel. 052 633 03 |www.kpag.ch www.kpag.ch 052 633 03 03 Tel. 052 Tel. 052 633 633 03 03 0303 || www.kpag.ch

SEIT ÜBER 50 JAHREN

«Wenn es um Vertrauen und Zahlen geht.»

Treuhand Revision Steuern Wirtschaftsberatung Mäder + Baumgartner Treuhand AG Schwanenfelsstr. 10a CH-8212 Neuhausen T +41 52 674 00 74 www.mbtag.ch

I T S - N E W S

Kürzlich hat Swiss Materials, das Schaufenster für Schweizer Materialtechnologie, die Zusage für eine zweite Förderperiode erhalten. Nachdem die ersten vier Jahre vor allem dem Aufbau und der Bekanntmachung des Netzwerks gewidmet waren, wird für die kommenden Jahre der Fokus auf den Ausbau der Angebote gelegt.

Von PASCAL SCHMIDLIN

Materialfragen sind ein Thema, mit dem sich alle produzierenden Unternehmen immer wieder konfrontiert sehen. Neue Materialien können Wettbewerbsvorteile verschaffen, während gleichzeitig die Anforderungen, etwa aufgrund von neuen Umweltstandards oder Qualitätsansprüchen, stetig komplexer werden. Dabei wächst besonders in KMU das Wissen nicht im gleichen Tempo mit. Und um diese Lücke zu schliessen, wurde 2015 das Projekt Swiss Materials unter der Leitung des ITS Industrie- und Technozentrum Schaffhausen gestartet. In den letzten vier Jahren ist es gelungen, Swiss Materials zu einem Schaufenster und Kompetenznetzwerk für Materialtechnologie mit vielfältigen Angeboten und Informationen auszubauen. In dieser Zeit konnten Förderer, Mitglie-

und sieht deshalb, wo bei Unternehmen in Materialfragen der Schuh drückt», erklärt er. In fragenspezifischen Themengruppen – etwa zur Holzverarbeitung oder Nanomaterialien – bringt Swiss Materials Unternehmen, Institute und Experten zusammen. Während Swiss Materials die Themengruppen moderieren wird, legen aber die Firmen die Agenda fest. Davon profitieren werden auch weitere Unternehmen, mit denselben Problemen, indem etwa interessante Themen, Fragen und Lösungsansätze redaktionell aufbereitet werden, Veranstaltungen zu gewissen Problemstellungen organisiert oder gar ein Online-Forum eingerichtet wird. Letzteres ist eine Möglichkeit für Hochschul- oder Firmenvertreter und Experten sich untereinander einfach und unkompliziert auszutauschen. «Wir werden unser Angebot natürlich auf die Bedürfnisse der Firmen ausrichten», ergänzt Li.

«Swiss Materials sieht, wo bei Unternehmen in Materialfragen der Schuh drückt.»

Patrik Li, Neuer Projektleiter von Swiss Materials

der und Partner aus elf Kantonen gewonnen werden, war Swiss Materials Ansprechpartner für zahlreiche Fragestellungen zum Thema Material, und hat durch seine Netzwerkveranstaltungen dazu beigetragen, die Zusammenarbeit der lokalen Firmen zu stimulieren.

Das Angebot den Bedürfnissen anpassen Kürzlich haben die involvierten Firmen und Kantone, darunter auch der Kanton Schaffhausen, einer zweiten Förderperiode zugestimmt. In dieser sind einige Änderungen geplant, die augenscheinlichste: Projektleiter Dr. Dieter Franzke, der den Aufbau von Swiss Materials während der letzten Jahre vorangetrieben hat, übergibt die Projektleitung per 1. Oktober 2019 an Patrik Li. «Der Fokus in der zweiten Förderperiode liegt nun

Sind bereits heute Teil des Swiss-Materials-Netzwerks: Thomas Liebrich (m.) und Jasmin Zanolari von RhySearch.

vor allem auf dem Ausbau des Angebots», sagt Li, der bereits seit einigen Wochen bei Swiss Materials dabei ist. Ein Kernangebot sollen neu sogenannte Themengruppen sein. «Swiss Materials ist stets am Puls der Zeit

Dr. Dieter Franzke (l.) übergibt per Ende September die Projektleitung von Swiss Materials an Patrik Li.

Da die Materialtechnologie auch ein Feld im stetigen Wandel ist, sei es zudem umso wichtiger, immer auf dem akutellsten Stand zu bleiben. «Wir wollen mehr Partnerschaften im Bereich der Forschung und Entwicklung – sei es mit Hochschulen, Technoparks oder Innovationsparks, wie etwa Switzerland Innovation.» Daneben soll das nationale Netzwerk ausgebaut und die Anzahl an Partnerkantonen weiter erhöht werden. «Andere Kantone können uns dabei als Multiplikatoren dienen und können Firmen über unser Angebot informieren, die noch nie mit uns in Berührung gekommen sind, obwohl sie vom Angebot von Swiss Materials profitieren könnten», so Li. Das heute noch als Projekt des ITS Industrie- und Technozentrum Schaffhausen organisierte und von diversen Partnerkantonen und privaten Unternehmen getragene Materialnetzwerk soll zudem während der zweiten Förderperiode in einen Verein überführt werden. Dies werde allerdings erst im Verlaufe des kommenden Jahres ein Thema, wie ITS-Geschäftsführer Roger Roth erklärt. www.swissmaterials.org

Wirtschaftsförderung

Swiss Materials geht unter neuer Führung in zweite Förderperiode

newsletter

35

36

Objekt

36

5% 25% 50% 75% 95% 100%

ENTSPANNT WAR ABENTEUER NOCH NIE. SO

Der Multivan. Sicherer denn je und mit dem niedrigsten Verbrauch seiner Klasse.

AMAG Schaffhausen Spitalstrasse 27 8200 Schaffhausen Tel. 052 630 55 55 schaffhausen.amag.ch

Entscheiden Sie sich nicht zwischen Fahren und Sparen.

Machen Sie beides. Der Multivan erreicht dank seiner neuen wirtschaftlichen Motorengeneration mit serien­ mässiger BlueMotion Technology den niedrigsten Verbrauch seiner Klasse. Beim entspannten Fahren unterstützen Sie auf Wunsch eine Vielzahl innovativer Fahrerassistenzsysteme wie der Multikollisionsbremse und dem Bremsassistenten oder der automatischen Distanzregelung ACC, die im Notfall direkt ins Geschehen eingreifen können. Der Multivan.

So vielseitig wie Ihr Leben.

wir sind IT IT Infrastruktur + Service • Beratung + Projekte • Cloud Lösungen we are your IT Service company

Mühlentalstrasse 28 CH-8200 Schaffhausen Tel. +41 52 624 01 28 info@rcs-it.ch www.rcs-schaffhausen.ch

Treuhand - Kompetenzzentrum Breite Hohlenbaumstrasse 157, 8200Schaffhausen Schaffhausen Hohlenbaumstrasse 157, 8200 Treuhand - Kompetenzzentrum Breite

157, 8200 Schaffhausen IhreHohlenbaumstrasse Experten für Wirtschaftsprüfung, Buchführung, Ihre Steuerexperten!

Nachfolgeregelung sowie Unternehmensund Steuerberatung.

Ihre Steuerexperten!

Tel. 052 633 10 33 Tel. 052 633 10 33 www.aros-treuhand.ch

www.aros-treuhand.ch

Tel. 052 625 98 30 Tel. 052 625 98 30 www.bremer-treuhand.ch www.bremer-treuhand.ch

Tel. 052 633 10 33

Tel. 052 633 10 33 www.bds-treuhand.ch www.bds-treuhand.ch

K G V - N E W S

Die Patrouille Suisse ist ein Beispiel, dass ein einheitlicher Führungsstil nicht immer das Richtige ist.

Vor dem Flug sind alle Piloten gleichberechtigt in alle Entscheide involviert – doch während des Flugs entscheidet dann nur einer. Von MARCEL FRINGER Das SWISS AIR FORCE TEAM zeigt in seinen Vorträgen sehr gut auf, wie es seine Flüge vorbereitet. Vor den Einsätzen wird im ganzen Team absolut gleichberechtigt entschieden, wie der Flugablauf sein wird und ob alle Bedingungen wie Wetter, Flugzeuge und Befindlichkeiten der Piloten einen Start überhaupt zulassen. Und nur wenn alle einstimmig für ein Abheben sind, dann geht’s wirklich los. Sind die Jets dann einmal in der Luft, gibt es nur noch einen, den Staffelführer, der befiehlt – denn jede Diskussion bei Tempo 1000 km/h ist eine zu viel.

Situativer Führungsstil In der Schweizer Wirtschaft sind die verschiedenen Führungsstile von autoritär bis hin zur demokratischen Variante noch alle anzutreffen. Für mich persönlich gibt es nur einen Führungsstil, der wirklich zum Ziel führt, und das ist der situative Führungsstil. Denn wirklich jede Führungssituation benötigt eine kurze Analyse, und erst dann kommt der Entscheid des passenden Führungsstils. Immer den richtigen Entscheid zu treffen, ist nicht einfach. Es ist klar, dass es zum Beispiel bei einer langfristigen Beschaffungsentscheidung einen anderen Führungsansatz braucht als bei einem Feuerwehreinsatz, der ohne Kompromisse schnell Menschenleben retten muss.

Mehr Verantwortung übernehmen Wenn in der Vergangenheit vielleicht etwas zu wenig Mitsprachekultur angewendet wurde, wird diese heute zum Teil bis zum Exzess betrieben.

Wir müssen endlich aufhören zu lamentieren, es muss wieder geliefert werden. Wir brauchen Unternehmer, Politiker und Personen, die Rückgrat und Durchsetzungswillen haben. Projekte vorwärtsbringen und nicht bloss die Errungenschaften unserer Eltern verwalten oder, noch schlimmer, eliminieren oder sogar ins Ausland verkaufen. Ein partizipativer Führungsstil setzt oft ein kostenintensives Kader und teure Berater voraus, die Entscheidungen in Projekten mittragen müssen oder dürfen.

Jeder Projektentscheid wird unzählige Male auf verschiedenen Stufen diskutiert, angepasst und abgeschwächt. Wenn dann alle mitwirkenden

Parteien mit dem Vorgehen einverstanden sind, ist die eigentliche Absicht der Entscheidungen meist gar nicht mehr vorhanden. Jeder hat Angst, es könnte etwas schiefgehen, und niemand mehr will alleine die Verantwortung übernehmen. Das bringt uns nicht weiter und bedeutet oft, dass wir auf der Stelle treten. Ich bin der klaren Meinung, Entscheidungen müssen auf kurzen und schnellen Wegen getroffen werden, und Fehlentscheidungen können einzig vermieden werden, wenn man keine trifft. MARCEL FRINGER Keine Entscheidung ist meist schlimmer als Präsident des Kantonalen eine falsche Entscheidung. Wer behauptet, Gewerbeverbands Schaffhausen er habe noch nie eine Fehlentscheidung getroffen oder ein Projekt in den Sand gesetzt, der hat vermutlich auch noch nie wirklich wichtige Entscheidungen getroffen und sie mit allen Konsequenzen bis zum Ende mitgetragen.

Jetzt Unternehmer werden Also, wo sind die motivierten, jungen und fitten Schweizer und Schweizerinnen, die wieder Verantwortung übernehmen, die nicht nur das Erreichte ihrer Eltern verwalten, sondern motiviert anpacken, Lösungen suchen, entscheiden, Verantwortung übernehmen und vorwärtsgehen wollen?

Jetzt ist der richtige Moment, Unternehmer zu werden.

Kantonaler Gewerbeverband Schaffhausen Dachverband der Schaffhauser KMU www.gewerbe-sh.ch info@gewerbe.sh.ch

CC BY 4.0: Julian Herzog

Wirtschaftsförderung

Führung bei Tempo 1000

newsletter

37

38

I V S - N E W S

Gemeinsam für die Zukunft Partnerschaften, Allianzen, Teams – in vielen Bereichen und für zahlreiche Aufgaben ist die Zusammenarbeit verschiedener Akteure ein zentraler Erfolgsfaktor – auch für das go tec! Labor in Neuhausen trifft dies zu. Von MARTIN SENGEL Eine positive Spannung füllt den Raum.

43 Mädchen und Buben warten neugierig darauf, dass es losgeht. Wird mein Roboter tanzen? Was könnte das sein, «ein Lichtbild malen»? Diese und viele andere Fragen gehen ihnen durch die Köpfe. Es ist Dienstag in der ersten Sommerferienwoche, Beginn des Robotik-Sommercamps im go tec! Labor. Vier Tage werden folgen mit Löten, Programmieren, SchrauMARTIN SENGEL Geschäftsführer go tec! Labor ben, Verzieren und die Zeit mit anderen Kindern und Jugendlichen verbringen.

Blenden wir zurück ... Vor gut 6 Jahren initiierte die IVS Industrie- & Wirtschafts-Vereinigung Schaffhausen den Aufbau eines Labors mit dem Ziel, Kinder und Jugendliche der Region Schaffhausen für technische Themen und Berufe zu begeistern. Aus diesem Startgedanken ist das go tec!

Labor entstanden. Die täglich stattfindenden Kurse für Schulklassen, die Freizeitkurse an Nachmittagen, die Feriencamps und anderen Aktivitäten erfreuen sich grosser Beliebtheit. Man kann sagen, dass das go tec! heute eine Einrichtung ist, welche weit über die Kantonsgrenzen hinweg Wirkung zeigt und vielen Kindern und Jugendlichen in der Region Technik und Naturwissenschaft nähergebracht hat und bringt.

Zusammenarbeit ist zentrales Element Kehren wir zurück ins Robotik Camp: Nach vier spannenden Tagen tanzen 43 Roboter zur Lieblingsmusik ihrer Erbauer und Erbauerinnen, andere Roboter sind so programmiert, dass sie LEDs zum Leuchten bringen und mit einer Langzeitbelichtung farbige Bilder entstehen lassen. Auch dieser Kurs ist dank einer guten Zusammenarbeit entstanden, mit mint & pepper, einem Projekt von Wyss Zürich (Uni/ETH).

1 + 1 ist mehr als 2, dies trifft bei den diversen Formen der Zusammenarbeit von go tec! mit den unterstützenden Firmen und Institutionen definitiv zu – gemeinsam für die Zukunft!

Industrie- & Wirtschafts-Vereinigung Schaffhausen Die Wirtschaftskammer der Region www.ivs.ch

Neue Experimente und helfende Hände Das go tec! Team – mit Christoph Leu, der das Labor aufgebaut hat und nun mit reduziertem Pensum tätig ist, einem Mediamatiker Lernenden, einer Praktikantin und Martin Sengel, seit Februar 2019 Geschäftsleiter – betreibt das Labor und entwickelt dieses laufend weiter. Neue Themen und Experimente werden erarbeitet, die Organisation wird optimiert, um noch mehr Klassen einen Besuch zu ermöglichen, der Aufbau eines go tec! Clubs ist im Gange – diese und weitere Themen treibt das Team aktuell voran.

Bei der Durchführung der Kurse bringen zudem Coaches, meist pensionierte Fachkräfte, helfende Hände und wertvolle Erfahrungen ein.

Ohne Partner kein go tec! Labor Ganz zentral und wichtig für den Erfolg sind die vielen Partner, die go tec! unterstützen. Partnerschaftsbeiträge von Firmen, RSE-Gelder von Kanton und Bund sowie Spenden bilden das finanzielle Fundament. Weiter führen einige Firmen mit ihren Ausbildnern und Lernenden Kurse im go tec! durch – die IWC bietet z.B. einen Kurs zu Uhren und Zeit an, JanssenCilag einen Kurs mit Chemieexperimenten, und beim Kurs von GF geht es um Wasser und Kunststoff. Der Austausch mit diesen Firmen ist nicht nur für die Schülerinnen und Schüler spannend, auch für das go tec! Team sind diese Begegnungen sehr wertvoll und inspirierend.

Neben Firmen sind auch Bildungsinstitutionen wichtige Partner. Studierende der PH Schaffhausen entwickeln neue Kurse, aktuell zu den Themen Bionik, Digitalisierung und Stromerzeugung. In Zusammenarbeit mit der ETH Zürich und der ZHAW Winterthur werden dieses Jahr erstmalig zwei neue Freizeitkurse durchgeführt, Moleküle und Virtuelle Realität stehen hier im Zentrum. Der elf Samstage dauernde Kurs «Internet und Code für Mädchen» wurde von der EPFL Lausanne entwickelt und dieses Jahr zum zweiten Mal in Kooperation mit der EPFL im go tec! durchgeführt.

Aktuelle Freizeitkurse Wir bauen einen Flipperkasten 01. bis 03. Oktober 2019 Tüftel Camp 2019 08. bis 11. Oktober 2019 Tueftlerin.ch 14. Oktober 2019 VR (virtuelle Realität) Bau Dir Deine Welt 23. Oktober 2019 Elektronik I für Einsteiger 30. Oktober 2019 06. November 2019 Bau ein Molekül 13. + 20. November 2019 Tueftlerin.ch 30. November 2019 Eigene Homepage programmieren: Wie funktioniert das Internet?

27. November 2019 04. Dezember 2019

Weihnachtsschmuck mit dem Laser Cutter selber machen 11. Dezember 2019 Robotik mit Lego Mindstorms 18. Dezember 2019 Robotik mit Lego Mindstorms II 08. Januar 2020 Elektronik II für Fortgeschrittene 15. + 22. Januar 2020 Arduino Roboter selber bauen und programmieren 28. + 29. Januar 2020 «Code ist cool – Roboterwelten» 04. + 05. Februar 2020

www.go-tec.ch

I V S - M I T G L I E D E R

Bührer Bürotechnik heisst seit einem Jahr Pius Schäfler und führt neu nicht nur Printsysteme von HP und Konica Minolta, sondern neu auch Büro- und Designmöbel von Lista Office, Sitag und vitra®. Aber war das nicht schon mal so? Von ERHARD HEMMI Kleine und grössere Unternehmen, welche in Schaffhausen einen leistungsfähigen Drucker wollten, mussten noch nie lange studieren: Eine der besten Adressen für professionelle Drucker war seit den 80er-Jahren Bührer Bürotechnik. Hier wurde man aber nicht nur in Sachen Drucker gut beraten, Kompetenz und Angebot erstreckten sich auch auf ein breites Sortiment an Büromöbeln. Dieser Bereich wurde später zugunsten eines erweiterten Printersortiments aufgegeben.

Die Kunden freuts – die Möbel sind zurück!

Im Zuge der Übernahme durch Pius Schäfler und der folgenden Umstrukturierung des Standortes Schaffhausen heisst es jetzt: back to the roots. Das Sortiment wird wieder erweitert, Design- und Büromöbel sind zurück im Showroom. Und wie es sich für Bührer respektive Schäfler gehört, sind es natürlich nicht irgendwelche No-Name-Produkte, sondern Designklassiker und hochwertige, bewährte Produkte bekannter Hersteller: Lista Office, vitra® und Sitag, um nur einige zu nennen. Geschäftsführer Thomas Alig meint dazu: «Die ‹VermöblerKompetenz› haben wir schon lange, mich freut es natürlich, dass wir jetzt auch die Office-Möbel wieder im Sortiment haben. Vor allem für unsere Kunden, denn viele schätzen es ausserordentlich, alles am selben Standort anschauen zu können und das Büro aus einer Hand einrichten zu lassen.» Und das kann man jetzt: Von Sitz- und Stehtischen

Thomas Alig, der Geschäftsführer in Schaffhausen, freut sich, Design- und Officemöbel wieder im Sortiment zu haben.

bis zu Bürostühlen, Regalen, Schränken und Beleuchtungslösungen findet man bei Pius Schäfler alles, um ein Büro von A bis Z einzurichten.

Und das Wichtigste: Topberatung ist inklusive. www.piusschaefler.ch

Jeder kann Office – irgendwie Täglich verbringen Mitarbeitende Stunden vor dem PC und das nimmt mit der Digitalisierung laufend zu.

Deshalb ist es unerlässlich, das Grundwerkzeug selbst, den Computer, auf eine effiziente Weise bedienen zu können. Von BORIS LITMANOWITSCH Compucollege, das regionale Weiterbildungszentrum für Informatik, hat speziell für die Mitarbeitenden von Firmen und Institutionen das innovative «BOOST-your-office»-Trainingsprogramm entwickelt. Zentraler Ansatzpunkt ist ein unterschiedliches Niveau in den Fertigkeiten und der Effizienz bei der Anwendung von Microsoft Office.

Weiterbildung und digitales Zeitmanagement Ein Raster mit 20 Modulen in Excel, Word, Powerpoint und Outlook ermöglicht die stufengerechte Einteilung. So eigenen sich die Mitarbeitenden rasch und gezielt die erforderlichen Kompetenzen an. Damit erreichen sie im Berufsalltag einen erheblichen Zeitgewinn. Die Module sind in sich abgeschlossen und enthalten praxisbezogene Beispiele, welche auf Wunsch auch firmenspezifisch sind.

Seit mehr als einer Dekade befasst sich compucollege zudem mit dem Transfer von klassischen Organisations- und Zeitmanagementtechniken in die digitale Welt. Dank dieser grossen Erfahrung hat compucollege ein Cockpit für das digitale Zeitmanagement mit Outlook etabliert, durch das Unternehmen einen unmittelbaren «Return on Investment» erzielen.

Kursprogramm mit Zertifikatsabschluss Semesterweise schreibt compucollege klassische Office-Kurse und zukunftsweisende Themenworkshops aus. Ein Highlight ist das Informationsmanagement mit OneNote. Als offizieller Weiterbildungspartner des kaufmännischen Verbandes und des Kantonalen Gewerbeverbandes kann bei compucollege auch das ECDL- oder SIZ-Zertifikat abgeschlossen werden.

Boris Litmanowitsch, Gründer und Geschäftsleiter compucollege.

www.compucollege.ch

Wirtschaftsförderung

Der Drucker, der auch ein Vermöbler ist

newsletter

39

40

F I R M E N P O R T R ÄT

TEX T ANDR EAS SCHIENDOR FER BILDER PETER SCH ÄUBLIN

S

chaffhauser Kernenergie» lautete der Titel einer Reportage, die ein kleines Erdbeben auslöste. Dabei ging es nicht etwa um die Suche nach einem Endlager für gefährliche radioaktive Abfälle, sondern im Gegenteil um eine Reportage über das gesunde Kürbiskernöl der Familie Brütsch von der Ölmühle im Griesbachhof in Schaffhausen. «Ich war ein paar Tage in den Ferien, als dieser Artikel im Magazin ‘Schweizer Landliebe’ erschien, und als ich zurückkam, war mein Postfach vollgestopft mit Anfragen und Bestellungen aus der ganzen Schweiz», erzählt Rahel Brütsch in der Küche ihres Bauernhofs an der Mittlerfeldstrasse in Barzheim und ergänzt: «Erstaunlicherweise löste dieser Artikel weit mehr Reaktionen aus als wenig später der Agropreis 2018. Dieser Preis ist aber eine schöne Anerkennung für die ganze Familie, vor allem für meine Schwiegereltern. Als Kürbiskernpioniere haben sie seit 1997/98 auch in schwierigen Phasen einen vorbildlichen Durchhaltewillen bewiesen.»

Rahel Brütsch weiss, wovon sie spricht. Sie ist das digitale Gewissen des Brütsch-Clans, hat die Firmenwebseite konzipiert und kann verschiedenste Analysen vornehmen, beispielsweise klickgenau kontrollieren, wann und wie oft kuerbiskern.ch besucht wird oder wie sich ihre Facebookposts auf die Webshopbestellungen auswirken. Ohne mit einem Fuss in der Online-Welt zu stehen, könne heute ein innovativer Bauernbetrieb in der Schweiz kaum mehr überleben, meint die 34-Jährige. Gleichzeitig freut sie sich, die Bedeutung relativieren zu können. «Unsere wichtigsten Vertriebskanäle sind und bleiben die rund drei Dutzend Hofund Spezialläden in der ganzen Schweiz. Die Leute schätzen es, wenn sie unsere Produkte in die Hand nehmen und gegebenenfalls auch Fragen stellen können.»

Um halb fünf Uhr ist Rahel Brütsch an diesem Mittwoch aufgestanden, um Brot für ihre Familie und einige Freundinnen und Bekannte zu backen. Das sei mehr Hobby als Brotverdienst, stellt

41

DIE KÜRBISKERNÖLPIONIERE Seit der Eröffnung der Ölmühle Griesbach im August 2017 haben die Kürbiskerne der Familie Brütsch einen landesweiten Siegeszug angetreten. Ihre Ausdauer und Innovationsfreude wurde mit dem Agropreis 2018 belohnt und soll nun mit einem Kürbiskern-Kochbuch der früheren Präsidentin der Schaffhauser Landfrauen Rahel Brütsch abgerundet werden.

Rahel Brütsch klar. In Barzheim führe sie keinen Verkaufsladen.

«Doch ich koche und backe eben für mein Leben gern», so die gelernte Köchin und Ernährungsberaterin. Sie hat, das spürt man, ihren Traumjob gefunden. Aber dieser Traumjob, den man mit Bäuerin, Gästebewirterin, Kürbisveredlerin, Produktvermarkterin und Familienfrau umschreiben kann, ist hart und zeitaufwändig und würde nicht funktionieren, wenn nicht die ganze Familie am gleichen Strang ziehen und gerne zusammenarbeiten würde.

keting zuständig. Gemeinsam bieten sie Führungen und Degustationen an und verwöhnen Besucher mit feinen Kürbiskernspezialitäten. Rafael Brütsch, mit 32 Jahren der Jüngste im Familienbunde, organisiert Ernte, Trocknung und Waschung der Kerne. Roman und Cathrin Gysel-Brütsch unterhalten in ihrer Landmaschinenwerkstatt alle Maschinen der GmbH. Alle Familienmitglieder, auch die Kinder, helfen überall, wo Arbeit anfällt oder Sondereinsätze wie Marktbesuche anstehen.

Die Arbeitsverteilung innerhalb der Brütsch-Sippe mit vier Familien und drei Generationen kann man wie folgt umschreiben: Jakob und Lydia – die erste Generation – führen seit 2002 den Griesbachhof und organisieren den Anbau und die Produktion der Kürbiskernspezialitäten. Christoph und Rahel Brütsch bewirtschaften den Bauernbetrieb in Barzheim. Rahel unterstützt Lydia in der Ölmühle, betreibt die Webseite und ist für das Mar-

Vielleicht hat es sich mittlerweile herumgesprochen. Kürbisse sind eigentlich Beeren, von denen weltweit fünf Hauptgruppen kultiviert werden. Da gibt es zum Beispiel den Feigenblatt-Kürbis und den Moschus-Kürbis, doch diese brauchen uns nicht zu interessieren. Zur Gewinnung des Kürbisöls gilt es nämlich Cucurbita pepo, var. styriaca anzupflanzen, also eine in der Steiermark entstandene Variante des Gartenkürbis. Marketingtechnisch mag das ein

ARZNEIPFLANZE DES JAHRES 2005

42

wenig bieder klingen, Gartenkürbis, jedoch immerhin: Der Gartenkürbis wurde 2005 vom Studienkreis Entwicklungsgeschichte der Arzneipflanzenkunde an der Uni Würzburg zur Arzneipflanze des Jahres gewählt. «Kürbiskerne und Kürbisöl sind gesund. Sie besitzen beispielsweise eine positive Wirkung auf Prostata, Blase und Cholesterinspiegel», erklärt die Ernährungsfachfrau.

Griesbacherhof pflanzen wir selbst auf rund 15 Hektaren Ölkürbisse an. In Barzheim werden die Kerne gewaschen und getrocknet, im Griesbach gepresst und gelagert.» Den restlichen Bedarf an Kürbiskernen decken über 40 Bauern auf rund 40 Hektaren ab. Sie geniessen das uneingeschränkte Vertrauen der Familie Brütsch, doch wenn je irgendetwas zu beanstanden wäre, könnte der Weg jeder einzelnen Ölflasche zum betreffenden Pflanzbauern zurückverfolgt werden.

In der Steiermark findet sich bereits für das Jahr 1735 ein erster Hinweis auf das Pressen von Kürbisöl. In der Schweiz geht dessen Geschichte gerade einmal 22 Jahre zurück. «1997 suchten wir eine neue Ölsaat, denn mit der anstehenden Liberalisierung begannen die Rapspreise zu sinken», blickt Jakob «Chöbi» Brütsch, der Schwiegervater von Rahel, zurück. «1998 pflanzten einige Landwirte in der Region Schaffhausen auf einer Fläche von vier Hektaren Ölkürbisse an. Das Geschäft entwickelte sich ganz ansprechend, bis 2004 plötzlich billige Kürbiskerne aus Osteuropa auf den Markt drängten. Die Kern AG wurde liquidiert, doch meine Frau Lydia, mein Sohn Christoph und ich gaben nicht auf, gründeten die Brütsch erdverbunden GmbH und übernahmen das Warenlager und die ganze Technik.»

In Barzheim und auf dem Griesbach arbeiten acht bis zehn Personen. Fünf Mitglieder der Familie Brütsch sowie maximal fünf weitere Mitarbeitende, davon zwei bis drei Lernende. Können diese unscheinbaren oliv- bis dunkelgrün schimmernden «Beeren» derart viele Personen ernähren? «Das wird nie der Fall sein», meint Rahel Brütsch lachend, «und das muss es auch nicht. Nur etwa 200 Stellenprozente entfallen auf die Kürbiskerne.»

Die Brütsch erdverbunden GmbH gibt es nun also seit 15 Jahren.

Es waren Jahre der unermüdlichen Aufbauarbeit mit Erfolgen, aber auch Rückschlägen. 2008 endlich war die Nachfrage so stark angestiegen, dass ein Kühlraum zur Lagerung der Produkte gebaut werden «musste», 2015 folgte eine neue, effiziente Trocknungsanlage mit einem Schnitzelofen. «Im Sommer 2017 konnten wir uns schliesslich den lange gehegten Traum, die Kerne von der Saat bis auf den Tisch zu begleiten, mit dem Bau der Ölmühle Griesbach erfüllen», so Chöbi Brütsch, der innerhalb der Familien-GmbH vor allem für das Pressen des Öls zuständig ist, eine Wissenschaft, bei der ihm seine jahrelange Erfahrung zugutekommt.

Die beiden Bauernbetriebe konzentrieren sich demnach nicht ausschliesslich auf die Kürbisse, sondern verfolgen in eigener Verantwortung weitere beruf liche Tätigkeitsfelder. Kartoffelanbau und Munimast sind es in Barzheim, Bio-Saatgut und Mutterkuhhaltung (Braunvieh) hingegen in Schaffhausen, wo Rafael Brütsch die erste Generation, die bald ins Pensionsalter kommen wird, ablösen soll.

«Die Qualität unseres Öls bzw. unserer Kerne ist unser wichtigstes Kapital», betont Rahel Brütsch. «In Barzheim und auf dem

KÜRBISSE SIND NICHT DAS HAUPTGESCHÄFT

Die erdverbundene Firma regelt neben dem gemeinsamen Kürbisgeschäft auch die Nutzung des gemeinsamen Maschinenparks und den im Auftrag der Gemeinden Thayngen und Büsingen für diverse Gärtner und Private geführten Kompostbetrieb.

Ein Telefongespräch beendet die Schilderungen der komplexen Organisationsstruktur. Eine Klassenzusammenkunft des Jahrgangs 1959 soll demnächst auf dem Griesbachhof stattfinden.

Rahel Brütsch bespricht mit der Organisatorin das Menü und den

50 Hektaren Kürbiskerne Die Familie Brütsch verarbeitet die Ölkürbisse von 50 Hektaren Anbaufläche, jeweils angepasst an den Absatz des Vorjahres. Ein knapper Drittel davon, nämlich rund 15 Hektaren, stammt von den eigenen Betrieben in Schaffhausen-Griesbachhof und Barzheim. Bei diesen wird auf eine optimale CO2 -Bilanz geachtet.

Auf einer Hektare wachsen 12 000 bis 15 000 Kürbisse mit einem Gewicht von jeweils acht bis zehn Kilogramm. Der Ertrag pro Hektare liegt bei 800 bis 1000 Kilogramm getrockneten Kernen. Etwa die Hälfte der Produktion geht direkt zu weiterverarbeitenden Betrieben. Die andere Hälfte wird selbst verarbeitet, je zur Hälfte zu Öl und zu Kürbiskernspezialitäten.

Die Kürbisse lieben es warm und trocken. Deshalb werden sie Mitte Mai gesät und von Ende September bis Mitte Oktober geerntet. Mit einer Maschine werden sie von einer Schwade aufgespiesst. Die Kerne werden in einer Trommel vom Fleisch getrennt. Schalen- und Fleischresten bleiben zerkleinert als Kompost liegen.

Alle Kerne werden in Barzheim gewaschen und während 15 Stunden bei 40 Grad schonend getrocknet. Danach sind sie lagerfähig. Etwa 30 Prozent werden auf dem Griesbachhof in

Schaffhausen weiterverarbeitet. Die Knete aus Salz und gemahlenen Kernen wird während 50 Minuten bei 150 Grad geröstet. Die Röstung wird anschliessend bei 250 bis 300 bar rund 25 Minuten lang gepresst. Die Ausbeute liegt bei 40 Prozent. Das dunkelgrüne, nach Nuss schmeckende Öl gilt als sehr gesund.

Eine neue Ölsaat Die Ölkürbisse entstanden in der Steiermark dank einer natürlichen Genmutation. Im Laufe des 20. Jahrhunderts hat sich dort eine Produktion auf einer Fläche von 30 000 ha etabliert. Dank dem Agropreis 2018 macht vielleicht auch die 1998 begonnene Pionierleistung von Jakob und Lydia Brütsch in anderen Regionen der Schweiz Schule.

Angesichts eines Imports pflanzlicher Öle zur menschlichen Ernährung im Jahr 2018 von insgesamt 111 634 Tonnen, davon waren 37 % Sonnenblumenöl, 22 % Palmöl, 13 % Olivenöl und 10% Rapsöl, fällt die Kürbisölproduktion der Familie Brütsch von rund einer halben Tonne kaum ins Gewicht. Deshalb spricht sie weniger von einem Rohstoff als vielmehr von einem Spezialitätenprodukt.

F I R M E N P O R T R ÄT

Seit über 20 Jahren widmet sich Jakob Brütsch der Verarbeitung von Kürbiskernen.

Kürbiskerne und Kürbiskernöl werden aus einer in der Steiermark entstandenen Variante des Gartenkürbis gewonnen: Cucurbita pepo, var. styriaca.

Rahel Brütsch beim Zubereiten von Kürbiskernspezialitäten auf dem Griesbachhof.

möglichen Ablauf und empfiehlt, den Betriebsrundgang mit Chöbi Brütsch nach dem Apéro und der Suppe, aber noch vor dem Hauptgang durchzuführen. «Nie hätten wir gedacht, dass unser Angebot – die gruppenweise Besichtigung der Ölmühle, verbunden mit einem Kürbiskernapéro und einem feinen Essen nach Wahl – auf ein derart grosses Interesse stossen würde», blickt sie zurück. «Die meisten Besucher kommen aus der Region, aber mittlerweile reisen die Leute von weither an. Wir sind praktisch permanent ausgebucht, zweimal in der Woche. Mehr liegt im Moment für mich gar nicht drin.»

Die hohe Belastung durch das Hin- und Herpendeln zwischen den beiden Höfen und das tägliche Mittagessen in Barzheim für Familie und Mitarbeiter, immerhin acht bis zwölf Personen, waren denn auch der Grund dafür, dass Rahel Brütsch im Frühjahr 2018 das Präsidium der Schaff hauser Landfrauen nach sieben Jahren wieder abgegeben hat. «Dieser Entscheid ist mir schwergefallen, denn wir hatten und haben einen initiativen Vorstand, der etwas bewirken möchte. Wir setzen uns für die Anliegen der Frauen ein und haben bewiesen, dass wir Landfrauen mit offenen Augen durch die Welt gehen», meint Rahel Brütsch mit leisem Bedauern. «Ich wollte aber auf keinen Fall, dass meine schulpflichtigen Kinder zu kurz kommen.»

DIE LUST AM KOCHEN WEITERGEBEN Bei jedem Wort spürt man, dass Rahel Brütsch den direkten Kontakt mit Gästen liebt, das Diskutieren über gesundheitliche Aspekte oder auch über die Besonderheiten bestimmter Menüs.

«Einmal führte ich in der Ölmühle einen Kochkurs mit Landfrauen aus Hallau durch. Das war ein tolles Erlebnis, das ich in einem mit Fotos angereicherten Rezeptdossier festgehalten habe.»

Das Resultat erfüllte seinen Zweck, vermochte aber ihren professionellen Ansprüchen doch nicht zu genügen, zumal bei den Führungen regelmässig nach einem Rezeptbuch gefragt wird.

Gemäss der «Landliebe»-Journalistin Karin Oehmigen gibt es jedoch nur eine einzige Publikation mit Kürbisrezepten. Diese würden aber, so die Journalistin, veraltet wirken und «machen wenig Lust, für sie den Kochlöffel zu schwingen».

Deshalb hat sich Rahel Brütsch kurzerhand mit dem Thaynger Fotografen und Designer Peter Schäublin zusammengetan und Mitte August mit Verwandten und Bekannten ein Shooting-Festessen in der Ölmühle organisiert mit dem Ziel, am Kürbiskernstand der Herbstmesse ein Kochbuch mit rund 30 Rezepten sowie Informationen über gesundheitliche Aspekte und über den Anbau von Kürbissen vorzulegen. «Kürbiskerne und Kürbiskernöl sind vielseitig einsetzbar», bemerkt dazu Rahel Brütsch. «Vielleicht macht mein Kochbuch nicht nur Lust zum Nachkochen, sondern inspiriert auch zu Eigenkreationen. Ich stelle mir jetzt schon vor, welch kreativen Gespräche wir führen werden.» Und welches ist ihr eigenes favorisiertes Rezept? Das könne etwas ganz Normales wie ein entsprechend angereicherter Blattsalat sein, erklärt sie, oder auch etwas Überraschendes wie die Kernölspätzle mit Brennnesseln und Salbei oder der Kürbiskern-Streuselkuchen mit Birne (oder Rhabarber) und Caramelsauce. «Am liebsten sind mir jedoch jene Rezepte, bei denen wir Produkte verschiedener regionaler Anbieter mit Kürbiskernvariationen verbinden können», meint sie schliesslich.

«Mit Forellen aus der Zucht von Richard Stihl in Altdorf, mit einem Eierlikör von Lisa Fuchs, ebenfalls aus Altdorf, mit Spargeln von Peter und Nicole Bernhards Braatihof in Büttenhardt– oder natürlich mit Fleisch und Kartoffeln aus Barzheim.»



43

44

Objekt

44

5% 25% 50% 75% 95% 100%

FRISCHMACHEN Ihr Baumalerei-Spezialist für Renovationen, Umbauten und Sanierungen 8207 Schaffhausen Tel. 052 644 04 40, Fax 052 644 04 41 www.scheffmacher.ch

scheffmacher

Kartonagen Grossformatdruck

Thayngerstrasse 27 / Herblingen / info@monopac.ch / Tel.: 052 644 02 02

Schaffhausen Mühlentalstrasse 174 lagert, packt - weltweit CH-8200 Schaffhausen +41 (0)52 644 08 80 info@schaefli.ch Mühlentalstrasse 174 Schaffhausen www.schaefli.ch Schaffhausen lagert, packtCH-8200 - (0)52 weltweit +41 644 08 80 info@schaefli.ch Schaffhausen www.schaefli.ch lagert, packt - weltweit

Mühlent CH-8200 +41 (0)52 info@sch www.sch

A1481933

Mit uns behalten Sie den Überblick.

BURG Treuhand AG

Ihr Spezialist für Finanzfragen Buchhaltung Jahresabschlüsse Neugründungen Verwaltungen Immobilien u.v.m.

Stettemerstrasse 50 8207 Schaffhausen info@burgtreuhand.ch Fon + 41 (0)52 644 01 44

Feste feiern, wie sie fallen.

Mit einer Sonderbeilage in den «Schaffhauser Nachrichten».

Erfahren Sie mehr unter www.shn.ch/sonderbeilage

L E U T E

1 IVS -Schif f fahrt am 28. August 2019 auf der «MS Thurgau»

Gedankenfluss zur Zukunft Schaffhausens

3

4

5

6

BILDER ERIC BÜHRER

2

7

8

9

10

1 Andreas Voll IWC Schaffhausen, Eric Scheidegger SECO, Giorgio Behr Präsident IVS, Fabian Schnell Avenir Suisse und Thomas Harder Swiss Brand Experts AG (v. l.)

2 Raphaël Rohner Stadtrat Schaffhausen und Gerold Bührer Meier + Cie AG Schaffhausen (v. l.) 3 Johanna Pohl Schaffhauser Kantonalbank und Lorenz Laich Clientis BS Bank Schaffhausen 4 Priska Öxle BBC Group, Graziella Locorotondo glasMax ag, Brigitta Wyler IWC Schaffhausen und Esther Müri IVS (v. l.) 5 Thomas Hurter Nationalrat und Christoph Schärrer Wirtschaftsförderung Kanton Schaffhausen (v. l.) 6 Fragerunde nach Vorträgen zum wirtschaftlichen Kurs des Kantons. 7 Andreas Frei Kantonsratspräsident 8 Hannes Germann Ständerat, Claudia Ellenberger e-con gmbh und Beat Stöckli Ersparniskasse Schaffhausen AG (v. l.) 9 Carlo Klaiber Karl Klaiber + Co und Ernst Landolt Regierungspräsident Kt. Schaffhausen (v. l.) 10 Hermann Schlatter Kant. Steuerverwal-

11

tung, Michael Mundt Bank Vontobel AG, Cornelia Stamm Hurter Regierungsrätin Kt. Schaffhausen und Markus Müller HEV Schaffhausen AG (v. l.) 11 Monika Stoll, Denis Resic, Georgiya Petkova und Renate Weber Müller Beck

45

46

E I N M A N N B E T R I E B

«Die Selbstständigkeit funktioniert, wenn die Infrastruktur stimmt» Der Mittelalter Shop Schweiz liefert epochenspezifische Produkte in die gesamte Schweiz. Inhaber Maik D'Alonzo aus Neunkirch möchte neben dem reinen Onlinegeschäft zukünftig auch mit Marktständen Präsenz zeigen.

TEX T UND BILD FR A NZISK A BA RTEL

Das Hochzeitskleid mit den ausgestellten Ärmeln ist in einem hellen Creme gehalten. Eine Haube im selben Farbton dient als Kopfschmuck. Der Bräutigam trägt eine einfache Hose, eine Tunika und darüber einen Waffenrock – mittels Gürtel fixiert. Für eine mittelalterliche Eheschliessung reiche d ieses Out f it aus, sag t Ma ik D’Alonzo, Inhaber des Mittelalter Shop Schweiz. Eine Hochzeit fand zu der Zeit innerhalb eines schlichten Rahmens statt. Die Kleidung könne via Internet individuell zusammengestellt und anschliessend online bestellt werden. Anfragen für Hochzeitskleidung stellen aber eher eine Seltenheit dar. «Kunden haben mitunter Sonderwünsche, und ich schaue, ob ich behilflich sein kann», so D’Alonzo.

ÄXTE FÜR EIN BUCHCOVER Der Mittelalter Shop Schweiz bietet ein umfassendes Sortiment, wobei Hemden, Kleider, Taschen und Gürtel die gängigsten Verkaufsartikel sind. Rüstungen dagegen rangieren nicht in den vorderen Reihen der Verkaufslisten. Auch wenn kein Vergleich mit den schwerfälligen Originalen gezogen werden kann, sind die heute hergestellten Produkte dennoch unbequem und unpraktisch. Allein ein Kettenhemd wiege zehn bis zwölf Kilogramm. Grundlegend deckt der Onlineshop das ganze Spektrum von Mittelalterprodukten ab. Im Durchschnitt gehen pro Woche allerdings nur ein bis zwei Bestellungen schweizweit ein, seit D’Alonzo den Onlineshop im Mai 2016 aufgeschaltet hat. Es sei ein Nebenerwerb, sagt der vollzeitbeschäftigte Versicherungs- und Vorsorgeberater.

Er koche bewusst auf niedriger Flamme. Nur so könne er faire Preise bieten. Aus Kostengründen kommt auch ein Ladengeschäft nicht infrage.

24 Stunden ist der Onlineshop erreichbar. Der Versand läuft direkt über den Neunkirchner, da er die Waren über verschiedene Händler bezieht. Auf diese Weise entstehen keine Mehrkosten für die Kunden.

«Die Selbstständigkeit funktioniert, wenn die Infrastruktur stimmt», sagt D’Alonzo.

Seit über drei Jahren betreibt Maik D'Alonzo nunmehr seinen Online Mittelalter Shop.

Von Vorteil ist zudem, dass die wenigen namhaften Verkäufer von Mittelalterprodukten in der Schweiz in keinem Konkurrenzverhältnis stehen. «Wir ergänzen uns vielmehr», so D’Alonzo. Generell zeigt er sich vom Miteinander in der «Szene» überzeugt. Tausende von Leuten – Jung und Alt, Männer und Frauen – kommen an verschiedenen Festen und Veranstaltungen friedlich zusammen. Alle ein bis zwei Wochen finden in der Schweiz sowie in Deutschland Märkte und Spektakel statt. Deshalb, so der Jungunternehmer, bediene er auch keine Nische. Er selbst entdeckte sein Flair für diese Epoche vor etwa sechs Jahren auf der Suche nach Accessoires für die Guggenmusikgruppe, in der er aktiv mitspielt. Nun stattet D’Alonzo selbst Guggenmusiker aus. Besonders zu Beginn der Fasnachtssaison und während der Frühjahrssaison für Mittelaltermärkte erlebt der Shop einen kleinen Boom. Doch die Interessen der Kundschaft gehen darüber hinaus. D’Alonzo erzählt, dass ein Autor für Fantasyromane aus der Region bei ihm schon Äxte erworben habe, die nun als Abbildung auf dessen Buchcover glänzen.

Pläne für die Zukunft gibt es genug. Zum einen soll der Vertrieb von Honigwein, wofür D’Alonzo kürzlich die Lizenz erhalten hat, ausgebaut werden. Ziel sei sogar die Herstellung und der Verkauf von eigenem Met. Um eine eigene Rezeptur kreieren zu können, strebt D’Alonzo die Zusammenarbeit mit einer Schaffhauser Weinkellerei an. Diesbezüglich laufen aktuell Gespräche. Auch steht zurzeit die Lieferung von Honigwein an ein Tourismusrestaurant zur Diskussion.

Anfang August gründete D’Alonzo ausserdem den Verein «Mittelalterspektakel Chläggi» mit. Der Verein hat den Zweck, den Mittelaltermarkt in Neunkirch im Juni kommenden Jahres zu organisieren. Möglicherweise wird der Mittelalter Shop Schweiz dort mit einem Stand vertreten sein. Präsenz möchte der Jungunternehmer ausserdem auf weiteren Märkten zeigen. In welchem Umfang? «Ich warte ab, wie sich die Geschäfte weiterentwickeln», schliesst D’Alonzo.



Kommunikationslösungen für KMU chseln! e w z t e nellste N –/Mt. h c s s n i Jetzt HF 69.

C b a s t i Bere

Zuverlässig, flexibel und aus der Region.

Internet Telefonie TV Ihr persönlicher Kontakt sasag business center Mühlenstrasse 21 8201 Schaffhausen Tel. 052 633 01 76 sasag.ch, business@sasag.ch

www.georgfischer.com