SHWirtschaft Newsletter 4_18

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DE Z EMBER 2018

Das Schaffhauser Wirtschaftsmagazin

ARBEITSFORMEN IM WANDEL

Home-Office, Teilzeit, Jobsharing – Flexibilisierung erwünscht

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I N H A LT

E D I T O R I A L

AR B E I T S FO R M E N I M WAN D E L

04 Organisationspsychologe Johann Weichbrodt

über die Chancen von Home-Office, Teilzeit und Co-Working-Spaces 10 Die Janssen Supply Chain «Cilag AG» setzt auf

Vielfalt und «weiche Faktoren» 16 Für einen internationalen Grosskonzern

wie Unilever ist die Flexibilisierung unabdingbar.

Sie hilft auch gegen den Fachkräftemangel

20 Neue Arbeitswelten für Schaffhausen 27 Firmennews

Ein Jahr UBS Business Solutions Center

Schaffhauser Tischmesse – die regionale B2B-Plattform 31 RSE-News

Vier Jahre MINT-Förderung im go tec! Labor 33 ITS-News

Schaffhauser Innovationen gesucht 35 KGV-News

Einflussfaktoren – oder Faktoren ohne Einfluss 36 IVS-News

Internationale Firmen engagieren sich für Schaffhausen 37 IVS – neue Mitglieder

Xylem – Nachhaltigkeit rund um Wasser

ITO Consulting – Ihr Business-Solution-Architekt 39 Finanzen

Frühzeitige Pensionierung – kann ich mir das leisten?

40 Firmenporträt

Backsteine sind ein Baustoff mit Zukunft 45 Leute

Schaffhauser Vortragsgemeinschaft 46 Einmannbetrieb

Markus Bühler, der Wurstmacher in Hallau

Liebe Leserinnen und Leser «Nichts ist so beständig wie der Wandel», wusste schon vor über 2500 Jahren der griechische Philosoph Heraklit. Dies trifft auch auf die Art und Weise zu, wie wir arbeiten oder in welcher Umgebung wir arbeiten. Die Arbeitswelten werden immer flexibler und mobiler. Vorbei sind die Zeiten, in denen man von Montag bis Freitag am immer gleichen Platz im Büro sass und seine Arbeit verrichtete. Bürowelten werden offener, fixe Arbeitsplätze verschwinden, und statt in der Firma wird vermehrt im Co-Working-Space, von zu Hause oder von unterwegs gearbeitet. In Schaffhausen ist dieser Trend ebenfalls sichtbar. Georg Fischer investiert gerade in neue, moderne Bürowelten, welche die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern fördern sollen, und bei Unilever ist man überzeugt, dass mobil-flexibles Arbeiten für ein internationales Unternehmen unabdingbar ist. Ähnlich tönt es bei der Cilag, die bezüglich Arbeitsformen, darunter Teilzeitarbeit, grösstmögliche Flexibilität zeigt, damit Arbeitgeber und Arbeitnehmer beiderseits zufrieden sind.

Der Lohn dafür? Mehr Leistung und Innovation, ist Organisationspsychologe Johann Weichbrodt überzeugt. Allerdings müsse man von Unternehmen zu Unternehmen, von Individuum zu Individuum die passende Lösung finden, betont er. Denn jeder Mensch sei anders, und jeder Betrieb habe andere Erfordernisse. Das zeigt etwa die IWC, die mit dem neuen Manufakturzentrum nicht nur flexiblere Arbeitsprozesse ermöglicht, sondern auch zeigt, wie mit einer modernen Arbeitswelt eine emotionale Kundenbindung zum Produkt aufgebaut werden kann.

Eins ist den Schaffhauser Unternehmen dabei gemein: Ein wichtiger Faktor für Innovation ist und bleibt der persön­ liche Austausch der Mitarbeitenden – und der wird auch in Zukunft am Arbeitsplatz erfolgen.

Stefan Wabel

Christoph Schärrer

Leitung Verlag «Schaffhauser Nachrichten»

Delegierter für Wirtschaftsförderung des Kantons Schaffhausen

I M P R E S S U M ERSCHEINT VIERTELJÄHRLICH, 4. JAHRGANG, AUSGABE NR. 4, DEZEMBER 2018 HERAUSGEBER «SH WIRTSCHAFT» MEIER + CIE AG SCHAFFHAUSEN, VORDERGASSE 58, 8201 SCHAFFHAUSEN REDAKTION DANIELA PALUMBO GRAFIKKONZEPT UND PRODUKTION FRANZISKA RÜTSCHI TITELBILD FABIAN LANG, UNILEVER SCHWEIZ, FOTO: LUISA KEHL HERAUSGEBER «NEWSLETTER» WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG KANTON SCHAFFHAUSEN, FREIER PLATZ 10, 8200 SCHAFFHAUSEN REDAKTION PASCAL SCHMIDLIN, PETRA ROOST GESTALTUNG UND PRODUKTION BBF COMMUNICATION + DESIGN; TRIX BRUNNER VERLAG VERLAG «SCHAFFHAUSER NACHRICHTEN», STEFAN WABEL ANZEIGENVERKAUF «SCHAFFHAUSER NACHRICHTEN», TELEFON 052 633 31 11, FAX 052 633 34 02, ANZEIGENSERVICE@SHN.CH ABONNEMENTE JÄHRLICH FR. 28.–, EINZELNUMMER FR. 8.–, TELEFON 052 633 33 66, ABOSERVICE@SHN.CH. DAS ABONNEMENT IST IN DEN MITGLIEDERBEITRÄGEN DES KANTONALEN GEWERBEVERBANDES KGV UND DER INDUSTRIE- & WIRTSCHAFTS-VEREINIGUNG IVS REGION SCHAFFHAUSEN SOWIE IM ABONNEMENT DER «SCHAFFHAUSER NACHRICHTEN» ENTHALTEN. AUFLAGE 25 000 EXPL. ISSN 2297-5276 DRUCK STAMM+CO, SCHLEITHEIM

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ARBEITSFORMEN IM WANDEL

Der Organisationspsychologe Johann Weichbrodt arbeitet statt im Büro oder zu Hause auch an dritten Orten wie hier im Restaurant Volkshaus in Zürich.

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«Unternehmen können den Kreis der Rekrutierung erhöhen.»

Teilzeit, Home-Office, Co-Working-Spaces sind mobile und flexible Arbeitsweisen, die sich immer mehr durchsetzen.

Unternehmen, die diesem Bedürfnis der Arbeitgeber entgegenkämen, erhielten dafür mehr Leistung und Innovation, sagt der Organisationspsychologe Johann Weichbrodt.

INTERVIEW DA NIEL A PA LUMBO BILDER SIMONE GLOOR

Johann Weichbrodt, wie mobil-flexibel arbeiten Sie? Verglichen mit dem Schweizer Durchschnitt bin ich im oberen Drittel. Ich arbeite 80 Prozent Teilzeit und habe einen fixen Tag, an dem ich auf meine Tochter aufpasse. Dann schaue ich keine E-Mails an. Zudem arbeite ich an einem Tag regelmässig zu Hause, manchmal gehe ich in ein Café. Ich versuche drei Tage in Olten vor Ort zu sein.

Was beinhaltet mobil-flexibles Arbeiten?

Streng genommen nur räumlich und zeitlich flexibles Arbeiten. Der Arbeitnehmer hat die Freiheit und die Autonomie zu entscheiden, wann und wo er arbeitet. Dies sollte in einem Rahmen von Absprachen und Regelungen mit dem Team, dem Vorgesetzten und dem ganzem Unternehmen passieren. Flexibel arbeiten heisst nicht, dass der Arbeitnehmende alle Freiheiten hat, aber auch nicht, dass der Arbeitgeber verlangen kann, dass die Angestellten am Sonntag E-Mails erledigen müssen. Auf beiden Seiten existiert ein Geben und Nehmen. Schlussendlich muss es Flexibilität für die Beschäftigten geben. Wie sie ausgestaltet ist, da gibt es eine riesige Bandbreite.

Welche?

Einige Unternehmen sind sehr konservativ. Ein Tag Home-Office, der festgelegt ist, den man nicht verschieben kann. Einmal am Tag machen sie einen Kontrollanruf, ob tatsächlich gearbeitet wird. Andere Unternehmen hingegen lassen den Beschäftigten enorme Freiheiten und ordnen Termine um ihre individuellen Bedürfnisse herum an. Arbeit an dritten

Orten gehört auch dazu, nicht nur im Büro und zu Hause, sondern auch im Café, im Restaurant, im Zug, wo man gerade ist. Co-Working-Spaces spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.

Wie kommen Sie mit Ihren Freiheiten zurecht?

Immer besser. (lacht) Man lernt immer wieder ein bisschen dazu. Die eigenen Bedürfnisse und Fähigkeiten verändern sich im Laufe des Arbeitslebens. Denn es braucht auch gewisse Kompetenzen und Grenzen, um mobil-flexibel zu arbeiten.

Welche?

Ich habe gelernt, dass ich eigentlich gar nicht so gerne im Home-Office arbeite, weil es zu einsam ist.

Ich mache das, um Pendelzeit zu sparen und weil man für vertiefende Arbeiten wie Schreiben und Konzepte erarbeiten produktiver ist. Man muss darüber nachdenken, wie gestalte ich meine eigene Arbeit, sodass es mir am besten geht und ich die bestmögliche Leistung erbringen kann. Dazu sollte man offen sein und Neues ausprobieren, aber auch Konsequenzen ziehen aus dem, was man gelernt hat. In traditionellen Beschäftigungsverhältnissen wird alles für mich entschieden. Geregelt ist, wann, wo, wie lange ich arbeite. Die grosse Veränderung ist, dass alle diese Fragen, die der Arbeitgeber kollektiv vorgegeben hat, den Mitarbeitenden überlassen werden.

Ist es nicht einfacher, wenn alles vorgegeben wird?

Jein. Nicht ohne Grund haben viele Menschen ein Bedürfnis nach Flexibilität. Für diejenigen, die viel pendeln müssen und eineinhalb Stunden Rei-

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ARBEITSFORMEN IM WANDEL

seweg haben, ist es häufig eine gewaltige Entlastung, wenn sie ein- bis zweimal in der Woche zu Hause arbeiten. Pendeln, insbesondere mit dem Auto, ist ein bedeutender Stressfaktor. Auch die Vereinbarkeit mit der Familie ist ein Grund. Es war in der alten Welt schon einfacher, aber auch restriktiver. Jetzt nimmt mobil-flexibles Arbeiten richtig Fahrt auf, weil es mit dem Strukturwandel durch die Digitalisierung in vielen Branchen und Unternehmen möglich ist. Wir haben tendenziell weniger Produktionsjobs, bei denen man fest an einem Ort sein muss. Die Bedingungen sind also für die Mehrheit der Bevölkerung günstig.

Wo hat Flexibilität Grenzen?

Wenn ich an einer Maschine arbeiten muss, die man nicht verschieben kann, wenn ich zu festen Zeiten anwesend sein muss, weil ich Kundenkontakt habe. Das sind die harten Erfordernisse. Dann kommt das Thema Teamzusammenarbeit. Je verteilter die Arbeiten sind, desto mehr leiden der Austausch und die Zusammenarbeit.

Man kann vieles digital abdecken mit den diversen Kommunikations- und Kollaborationstools. Aber wir haben herausgefunden, dass viele Leute, die regelmässig im Home-Office arbeiten, sagen, nach zwei Tagen müssten sie wieder ins Büro, um die Kollegen zu sehen. Dieser informelle Austausch, dieses Ungeplante, das Faceto-Face geht verloren. Und je nachdem, wie wichtig die Teamzusammenarbeit ist, desto weniger ist sie flexibel. Denn man muss sich im Team finden und einigen. Zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten kann auch eine Grenze existieren. Da sind die wichtigsten Stichworte Eigenverantwortung und Vertrauen.

Welche Kompetenzen braucht es dafür?

Begriffe wie Verantwortungsübernahme und Selbstführungskompetenzen beschreiben das gut. Sich selbst strukturieren, dass man nicht jemanden braucht, der einem ständig sagt, was man zu tun hat. Aufseiten der Vorgesetzten ist es oft das Stichwort Vertrauen.

Das wird häufig als Argument gebracht, das dem flexiblen Arbeiten im Weg steht. Eine Huhn-Ei-Situation. Wenn meine Mitbeschäftigten nicht eigenverantwortlich sind und ich das Gefühl habe, sie ständig kontrollieren zu müssen, dann vertraue ich ihnen nicht.

Andersherum: Wenn ich das Gefühl habe, mein Vorgesetzter vertraut mir nicht, warum soll ich dann Verantwortung zeigen?

Gibt es da einen Lösungsansatz?

Ja, einen psychologischen. In kleinen Schritten vorwärts und kleine, reale Versuche machen. Ausprobieren, wie es für alle erträglich ist mit oder ohne Kontrollanruf. Nach ein paar Monaten zieht man Bilanz, was funktioniert hat, was nicht.

Braucht es den Kontrollanruf?

Das kommt auf die individuelle Beziehung an zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten und von der Art der Führung. Ob sich die Führung stark ausrichtet an der Arbeitsweise und am konkreten Verhalten oder stark über Ziele und Ergebnisse definiert ist. Wie die zustande kommen, ist zweitrangig. Herrscht eine solche Führungskultur vor, braucht es keine Kontrollanrufe.

Warum sollen Unternehmen mobil-flexibles Arbeiten anbieten?

Die Menschen sind dann motivierter. Wir wissen aus der Arbeitspsychologie, dass Autonomie einer der wichtigsten Faktoren für die Zufriedenheit bei der Arbeit ist. Wenn sie bestimmen können, wie, wann und wo sie arbeiten, zeigen sie auch mehr Leistung.

Was für eine Rolle spielen Kosteneinsparungen?

Bei grossen Konzernen ist das ein Thema, wenn diese mit dem flexiblen Arbeiten auch noch die ganze Bürosituation umkrem-

peln, fixe Arbeitsplätze abschaffen und auf Desksharing setzen.

Ein durchschnittlicher Arbeitsplatz ist ein Drittel der Zeit belegt, weil man Termine woanders hat, Teilzeit arbeitet, in den Ferien ist.

Schaut man das nur mit der ökonomischen Brille an, empfinden die Arbeitnehmer das als Sparmassnahme und fühlen sich mehr ins Home-Office getrieben, als dass sie das als Fortschritt sehen. Je flexibler die Arbeitsweise ist, desto wichtiger wird es, im Büro Orte zu schaffen, wo man gerne wieder hinkommt, wo man sich über den Weg läuft, wie ausgedehnte Kaffeeküchen, Ecken mit Sofas.

Orte, wo man sich spontan besprechen kann. Quadratmeter zu sparen, geht also nicht ganz auf.

Machen das Unternehmen also vorwiegend, um motiviertere Arbeitnehmende zu haben?

Der grösste Faktor ist die Arbeitgeberattraktivität. Das machen ja vor allem Unternehmen, die vom Fachkräftemangel am härtesten betroffen sind, wie etwa Tech- und Ingenieurunternehmen. Wenn sie flexibler sind, sind sie auch attraktiver für Menschen, die weit weg wohnen. Sie können den Kreis der Rekrutierung erhöhen.

Oder sind attraktiv für Menschen, die noch andere Verpflichtungen nebenbei haben. Viele traditionelle Betriebe und Verwaltungen erhoffen sich dadurch eine Flexibilisierung der Kultur und der Zusammenarbeit und dass alles innovativer wird. Leute sollen über die Abteilungsgrenzen hinaus mehr zusammenarbeiten und die Hierarchien sollen flacher werden. Die Erwartungen sind manchmal stark aufgeladen.

Gibt es Unterschiede zwischen KMU und Grossunternehmen?

Grossunternehmen mit ihren HR- und Kommunikationsabteilungen treiben das stärker voran. Arbeitgeberattraktivität und Kosten­ einsparungen erzeugen einen Effekt. Bei kleinen Unternehmen sehen wir eine extreme Spreizung. Einige arbeiten äusserst mobilflexibel. Sie haben keinen Firmensitz, keinen Standort. Dagegen arbeiten viele kleine Unternehmen eher fix und traditionell.

Sollen sich traditionelle, familienbetriebene KMU für diese Arbeitsweise öffnen?

Letztlich ist es eine betriebswirtschaftliche Entscheidung im Sinne von Arbeitgeberattraktivität oder Vertrauenskultur. Vertrauen und ergebnisorientiere Führung sind auch fürs Treuhandbüro in Schaffhausen relevant, aber noch nicht fordernd. In gewissen Branchen ändert sich der Markt nicht so rasant. Aber insgesamt zeigt die Entwicklung in die richtige Richtung, wenn wir auf mehr Autonomie setzen, auf stärkere Orientierung hin zu Leistung und

Verbreitung mobiler Arbeit in der Schweiz Sehr häufig 10 %

Nicht möglich wegen Arbeitsaufgabe 45 %

Des öfteren 14 % Eher selten 14 % Möchte nicht 6 % Technik fehlt 4 %

Nicht erlaubt 7 %

Quelle: Weichbrodt, J., Berset, M. & Schläppi, M. (2016). FlexWork Survey 2016. Befragung von Erwerbstätigen und Unternehmen in der Schweiz zur Verbreitung mobiler Arbeit.

Olten: Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW.

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Ergebnissen. Bleibt das in einem gesunden Rahmen, würde ich das aus arbeitspsychologischer Sicht gutheissen. Stimmen die Rahmenbedingungen und das Tempo, würde ich auch für traditionelle und kleinere Unternehmen mehr Vorteile als Risiken sehen.

Welche?

Zufriedenere und leistungsfähigere Mitarbeiter, die selbständiger sind und ökonomisch mitdenken. Man schafft dadurch Mitarbeitende, die nicht nur in der Haltung verharren, ich tue das, was man von mir verlangt, und kein bisschen mehr, sondern die sich mit eigenen Ideen einbringen, das Geschäft mit voranbringen, indem sie selbst überlegen, wie man Dinge besser, effizienter machen kann. Dieses Potenzial steckt da drin. Es ist kein Automatismus, aber es ist ein Weg, den man gehen kann.

Viele denken, wer Home-Office macht, nimmt sich einen Tag frei, macht Wäsche, mäht den Rasen. Ist das Neid oder Realität?

Wie überall gibt es Menschen, die das ausnützen, aber nur ein ganz kleiner Teil. Ich würde als Führungskraft darauf achten, dass der Output stimmt, dann spielt es keine Rolle, ob der Mitarbeitende noch eine Stunde lang rasen mäht, anstatt zu arbeiten. Die Arbeitsgesellschaft seit der Industrialisierung ist aufgebaut auf dem Vertrag: Arbeit ist Zeit gegen Geld. Wenn du 40 Stunden pro Woche arbeitest, kriegst du mehr, bei 30 weniger. Diese Kopplung, dass mehr Arbeitszeit auch mehr Leistung bedeutet, ist in der Realität nicht so. Bei der Wissensarbeit, wo die Leistung nicht mehr stark messbar ist, fällt die Kopplung weg. In vielen Berufen wird man ineffizient, wenn man permanent 9- oder 10-Stunden-Arbeitstage hinlegt. Auf die Dauer ist der Mensch nicht dazu gemacht, so viel zu arbeiten. Wirkliche Leistung zeigen die meisten bei sechs oder sieben Stunden am Tag. Ein Kollege arbeitet im Home-Office sechs Stunden konzentriert und am Stück. Der Kollege im Büro schreibt acht Stunden auf, obwohl er zwei verplempert hat, und der Kollege zu Hause schreibt sechs auf. Ist das nicht unfair?

Ein Home-Office-Tag ist ein normaler Arbeitstag, an dem ich zu Hause statt im Büro bin. Im Büro gibt es auch Pausen oder so viele Dinge, die man macht, von denen nicht so klar ist, ob das Arbeit ist oder nicht. Dieser Austausch mit Kollegen über irgendwas, der manchmal schnell von Privat- zu Arbeitsthemen wechselt. Für den Home-Office-Kollegen in dem Beispiel würde ich sagen: Ein Arbeitstag hat 8,2 Stunden, egal wo ich ihn ableiste. Damit alles rundläuft

JOHANN WEICHBRODT Der Organisationspsychologe Johann Weichbrodt, in Norddeutschland aufgewachsen, doktorierte an der ETH Zürich. Er hat schon verschiedene Studien zum Thema mobil-flexibles Arbeiten verfasst und geleitet – unter anderem die aktuellste Befragung «Flex Survey 2016». Seit fünf Jahren ist er Senior Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule für Angewandte Psychologie an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Olten.

und nicht Neid und Misstrauen auftauchen, braucht es sehr viele informelle Absprachen. Formelle Regeln sind zwar ein wichtiges Rahmengebilde, aber die Details und wie Leistung gemessen wird, dass eben Anwesenheit nicht gleich Leistung ist, da muss man mit informellen Absprachen und gegenseitigem Vertrauen zu für beide Seiten gültigen Lösungen kommen.

Es gibt Menschen, die mögen keine Autonomie und können sich auch nicht selbst organisieren. Für die ist mobil-flexibles Arbeiten kein Modell. Was sollen die machen?

Die können weiterhin ins Büro gehen. Man muss sich vom Gedanken verabschieden, dass es eine Lösung für alle gibt. Flexibilität heisst ja, dass es individuell unterschiedlich gelöst wird. Man muss eben auch im Team und im Betrieb lernen, damit umzugehen, dass der eine gern zwei Tage zu Hause ist, der andere mehr das Lebendige, den Austausch schätzt.

Welche Herausforderungen ergeben sich für das Team?

Es muss Diversität aushalten. Dass unterschiedliche Leute unterschiedliche Arbeitsziele, Rhythmen, Arbeitsweisen haben und man sich trotzdem als Team finden muss. Wenn wir von den hoch Mobilen reden, haben sie eher das Problem, wie sie überhaupt noch zusammenfinden. Die weniger erfahrenen Teams regeln die Abwesenheiten, z. B. wann, wie lange darf man Home-Office machen. Sehr flexible Teams machen Regeln für die Anwesenheit, um Zeiten zu schaffen, an denen man sich zufällig über den Weg laufen kann, wo man die Flexibilität wieder einschränkt.

Wie gelingt es einem Unternehmen, einen Wandel einzuleiten?

Sich über Ziele verständigen. Warum machen wir das, was erhoffen wir uns davon? Alle Beschäftigten sollten verstehen, warum es

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ARBEITSFORMEN IM WANDEL

sinnvoll ist fürs Unternehmen, damit sie die Ziele teilen. Aufseiten der Beschäftigten den Bedarf ermitteln. Die verschiedenen technischen, organisatorischen und psychologischen Ebenen regeln. Muss man an der Bürostruktur etwas ändern? Haben wir die technischen Tools? Wer bekommt alles einen Laptop? Gedanken reinstecken in eine gut ausgearbeitete Rahmenpolicy und die Teams und die Vorgesetzten auf der mittleren Ebene befähigen, diese kleinen Details zu lösen. Damit sie lernen, ihren Führungsstil in Richtung Ergebnisorientierung zu lenken, und damit sie lernen, wie man Vertrauen aufbauen kann mit kleinen Versuchen, aus denen man wieder einiges lernt. Man muss schon etwas investieren in die Personal- und Organisationsentwicklung.

Woher kommen Widerstände, wenn man mobil-flexibles Arbeiten einführt?

Was man manchmal unterschätzt, ist, dass die Kosten für das mittlere Management am höchsten sind. Sie sind sowieso in einer Sandwich-Position, sie erhalten von unten Forderungen: Warum dürfen wir nicht endlich. Dann kommt die Unternehmensleitung von oben: Mach das doch einfach mal. Gleichzeitig sollen sie den Betrieb aufrechterhalten. Aber bei all diesen kleinen Problemen, die entstehen können, wie Vertrauensverlust, Leistungsabfall, Neid, sind sie die ersten Ansprechpartner. Sie müssen es ausbaden. Sie sind verantwortlich, dass es gut läuft.

Wie kann man ihnen da helfen?

Klare Rahmenbedingungen schaffen. Wichtig ist, dass von Unternehmensseite her klar ist, wer wofür zuständig ist. Die IT muss gut eingebunden sein, damit keine Reibereien entstehen, das HR, das Facility Managament, damit diese den Führungskräften keine Steine in den Weg legen. Sehr wichtig ist die Kommunikation. Man kann gar nicht zu viel kommunizieren und zuhören, was die Schwierigkeiten aufseiten der Führungskräfte und der Mitarbeitenden sind.

Auslastungskontrolle, spielt das eine grössere Rolle, oder wie macht der Arbeitnehmende seine Leistung sichtbar?

Das Thema ist wichtig, auch wenn man nicht flexibel arbeitet.

Aber da hat man schnell die Illusion, wenn man sieht, dass die Leute da sind, dann wird gearbeitet. Und wenn jemand nicht da ist, dann wird nicht gearbeitet. Das stimmt so nicht pauschal, aber durch die Flexibilisierung wird es richtig unsichtbar, wie viel tatsächlich gearbeitet und geleistet wird. Man muss es bewusster zum Thema machen. Vielleicht indem man wöchentliche Sitzungen veranstaltet und fragt: Was hast du letzte Woche gemacht? Was machst du diese Woche? Man sollte als Führungskraft in beide Richtungen die Augen offen halten. Wo sind Leute unterfordert, wo sind sie am Anschlag? Wenn sie dauernd am Abend zu Hause noch etwas machen und völlig überarbeitet sind, muss man das ansprechen. Am besten schult man die Mitarbeitenden so, dass sie das selbst können und ein gesundes Leistungsempfinden entwickeln. Das fordert viel von einigen Unternehmen.

Wie erholt sich eine Teilzeit arbeitende Person, die einen freien Tag zwischen den Arbeitstagen einschaltet?

Diese Kompetenz des Sichabgrenzens wird noch wichtiger, je mehr sich diese physischen Grenzen auflösen. Im alten Modell konnte ich das verbinden mit der physischen Anwesenheit, wobei auch das nicht eins zu eins funktioniert. Belastendes kann einen auch abends im Bett beschäftigen. Ich glaube, viele Menschen lernen es leider nur, indem sie unangenehme Erfahrungen machen oder in Krisensituationen kommen, gesundheitliche Effekte an sich spüren, in Richtung Burn-out schlittern und erst dann merken, dass sie etwas ändern müssen. Das ist die Variante, die man vermeiden sollte, es ist aber die Realität.

Der Organisationspsychologe ist an Arbeitstagen auch unterwegs erreichbar.

Was kann man dagegen tun?

Das hat viel zu tun mit dem, was wir heute Achtsamkeit nennen.

Die Gedanken, die um die Arbeit kreisen, kommen ja automatisch.

Ich muss aber lernen zu merken, wann mich das stört, weil ich nicht präsent sein kann. Belastende Gedanken sollte ich wieder wegziehen lassen. Vielen Menschen hilft auch, sich eigene Anker zu setzen in der physischen Welt. Zum Beispiel über Kleidung.

Wenn sie Home-Office arbeiten, kleiden sie sich, wie wenn sie ins Büro gehen würden. Im Home-Office feste Zeiten einhalten, die man sich gesetzt hat. Man muss nicht nur die Technik beherrschen, sondern auch bewusste Entscheidungen treffen. Wie bleibe ich erreichbar für meinen Vorgesetzten und das Team, sodass es für mich stimmt? Was auch vielen schwerfällt, ist, nicht ständig auf die E-Mails zu gucken, wenn sie nicht arbeiten, weil es etwas Interessantes, Relevantes sein könnte. Das erfordert viel persönliche Kompetenz. Viele Menschen sind da radikal und sagen: Auf mein privates Handy erhalte ich keine E-Mail. Sie ist physisch woanders, und ich kann sie gar nicht lesen.

Was für neue modern-flexible Arbeitsformen sind möglich in Zukunft?

Co-Working-Spaces sind explosionsartig gestiegen. Dahinter steckt der Gedanke, Home-Office ist gut und schön, hat aber gewisse Nachteile, man ist für sich, der Austausch leidet. Also schaffen wir doch Orte, wo man hingehen kann, die nicht das eigene Büro sind, wo man Leute treffen kann, denen man gar nicht begegnen würde, wo Neues entstehen kann, wo ich aus meiner Blase rauskomme.

Manche Gemeinden setzen ihre Hoffnungen darauf, dass man gewisse Leute vor Ort halten kann, die sonst scharenweise aus der kleinen Gemeinde rauspendeln würden. Ob das im grossen Stil ökonomisch aufgeht? Da muss man abwarten. Aus arbeitspsychologischer Sicht sind das interessante Experimente. Ich glaube, es ist sinnvoll, mehr Möglichkeiten zu schaffen. Damit jeder seine individuelle Passung findet.

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Weiche Faktoren bestimmen die flexible Arbeitswelt Das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden besitzt für die Janssen Supply Chain «Cilag AG», Teil des amerikanischen Gesundheitskonzerns Johnson&Johnson, einen hohen Stellenwert.

Neben modernen Arbeitsplätzen und flexiblen Arbeitsformen spielen für den grössten privaten Arbeitgeber Schaffhausens auch die sogenannten «soft benefits», die nicht monetären Leistungen wie kostenlose Parkplätze oder Gratiskaffee, eine wesentliche Rolle.

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Sofern es die betrieblichen Bedürfnisse erlauben, unterstützt Seda Alan als Personalverantwortliche die Wünsche nach flexiblen Arbeitsformen.

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Cilag AG

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ie «Cilag-Familie» wachse laufend, meint Martin Krauss, Abteilungsleiter in der Produktion, gut gelaunt. «Einige Mitarbeitende haben in den letzten Monaten Zuwachs bekommen. Meine Frau und ich sind längst nicht die Einzigen.» Das ist natürlich ein Zufall, gleichzeitig ist es aber eine Tatsache, dass die Janssen Supply Chain «Cilag AG» jungen Familien sehr entgegenkommt.

Sie gewährt nämlich nicht nur den Müttern ab dem zweiten Anstellungsjahr 18 Wochen bezahlten Mutterschaftsurlaub, sondern auch den Vätern 40 Tage bezahlten Vaterschaftsurlaub, nachdem es vorher «nur» deren 10 gewesen sind. Diese Regelung ist per Ende 2017 von der amerikanischen Muttergesellschaft an den 21 Konzernstandorten in der Schweiz eingeführt worden. «Ein grosses Entgegenkommen seitens des Arbeitsgebers, das ich zu schätzen weiss und das für mich eine zusätzliche Motivation am Arbeitsplatz darstellt», betont Krauss, der bereits seit 2005 beim Unternehmen arbeitet.

40 TAGE VATERSCHAFTSURLAUB Konkret erhalten die Väter innerhalb eines Jahres acht Wochen bezahlten Vaterschaftsurlaub, die sie meistens in grösseren Blöcken oder sogar an einem Stück beziehen. «Die ersten 20 Tage erlaubten es mir, nach der Geburt unseres Sohnes für fünf Wochen zu Hause in Flurlingen zu bleiben, ein wunderbares Erlebnis, das ich nicht missen möchte und welches ich allen Vätern gönnen würde. Und noch bleiben mir weitere 20 Tage, die ich gezielt, doch nach Absprache mit meinem Team, einsetzen werde», erklärt Martin Krauss.

Seine Frau, die er seit seiner Jugend auf der Schwäbischen Alb kennt, ist seit einigen Jahren ebenfalls auf dem Grafenbuck tätig und will hier ihre Arbeit nach einem neunmonatigen Unterbruch im April 2019 auch wieder aufnehmen. Ob sie den Stillraum benötigt, weiss sie natürlich nicht, ein begehrter Krippenplatz konnte jedoch, unter Kostenbeteiligung des Arbeitgebers, in der Nähe der Janssen Supply Chain bereits reserviert werden.

«Bei einem durch Urlaub oder Überstunden verlängerten Mutterschaftsurlaub eine Stellvertretung zu finden, ist im Normalfall nicht einfach und kann nicht immer durch eine interne Rotation gelöst werden. Wir nehmen diese Herausforderung aber grundsätzlich gerne an, nicht nur, weil uns das Wohl der Mitarbeitenden wichtig ist, sondern auch, weil sonst wertvolles Wissen verloren geht», führt Seda Alan als Personalverantwortliche dazu aus.

Sie arbeitet mittlerweile ebenfalls schon seit sechs Jahren in Schaffhausen, wohnt gegenwärtig aber im Raum Zürich. Und weil auch sonst nicht alle Mitarbei-

Nach den ersten 20 Tagen seines bezahlten Vaterschaftsurlaubs stehen Abteilungsleiter Martin Krauss weitere 20 Tage zu.

tenden in die Munotregion gezogen sind, werden die beiden Aussenparkplätze Schweizersbild und Schneckenacker den Pendlern zur Verfügung gestellt, mitsamt einem Shuttle-Service.

DIVERSITY WIRD GROSSGESCHRIEBEN Unterwegs ins Sitzungszimmer, ein kurzer Halt beim Kaffee­ automaten, wo sich alle Mitarbeitenden gratis bedienen können.

«Linkshänder sind nicht exotisch», erklärt eine Team-Managerin, die sich ebenfalls dort eingefunden hat, schlagfertig, als wir sie scherzend auf ihre Linkshändigkeit ansprechen. «Für meine Tätigkeit hier spielt das keine Rolle, doch vor meinem Schuleintritt war es tatsächlich noch so, dass ein Arzt alle davon überzeugen musste, dass Linkshänder gesundheitlich in keiner Weise beeinträchtigt sind.»

Diversity werde im Johnson&Johnson-Konzern grossgeschrieben, stellt Seda Alan spontan den grösseren Zusammenhang her. «Wir nutzen Vielfalt und Einbeziehung unserer Mitarbeitenden als Stärke. Kulturelle Unterschiede fassen wir als Bereicherung auf.»

Am Standort Schaffhausen wurde ein Diversity&Inclusion-Team aus engagierten Mitarbeitenden gebildet, welches der Belegschaft das Thema mittels spezifischer Workshops oder an Events wie dem Weltfrauen- oder Weltmännertag näherbringen möchte.

«Wir sind überzeugt, auf diese Weise nachhaltige und ausgezeichnete Geschäftsresultate erzielen zu können», so Seda Alan, darauf hinweisend, dass zu dieser Vision auch die bewusste Förderung von Frauen in Führungspositionen – innerhalb des gesamten Johnson&Johnson-Konzerns – gehöre. Bekanntlich ist gerade Schaffhausen dafür ein gutes Beispiel.

Ein weiterer wichtiger Aspekt zur Nutzung der Vielfalt sei das Thema variable Arbeitsformen, ergänzt Seda Alan. «Die Flexibilisierung der Arbeitszeit dient dem Interesse der Mitarbeitenden, indem sie deren Zeitautonomie erhöht und unter anderem zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Arbeit beiträgt. Dies räumt den Mitarbeitenden die Freiheit und Verantwortung ein, ihre tägliche Arbeitszeit im Rahmen der vorgegebenen Richt­ linien selbst zu gestalten.» Dabei würde allerdings die sich stetig verschärfende Wettbewerbssituation auf den Weltmärkten eine Herausforderung für alle darstellen. Das vorausschauende, zu-

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ARBEITSFORMEN IM WANDEL

verlässige und flexible Eingehen auf die Bedürfnisse der Kunden habe Priorität, betont die Personalverantwortliche. Die Kunst sei es nun, geeignete Organisationsstrukturen zu schaffen, die eine möglichst weitgehende Flexibilität im Rahmen der betrieblichen Bedürfnisse erlauben würden.

In der Praxis setze die Flexibilisierung der Arbeitszeit ein Einvernehmen zwischen Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Arbeitskollegen voraus. «Bei der Schichtarbeit lässt sich dies leider nicht umsetzen.»

Die Janssen Supply Chain unterstütze auch Teilzeitarbeit, wann immer die betriebliche Situation es ermögliche. Doch wiederum muss Seda Alan allzu weitgehende Vorstellungen relativieren. Trotz eines ansehnlichen Personalbestandes von gegenwärtig über 1200 Mitarbeitenden sei es nicht immer einfach, praktikable Lösungen für Teilzeitstellen zu finden.

FLEXSPACE – SELTEN, ABER SINNVOLL Das Unternehmen unternimmt viel, um seinen Mitarbeitenden moderne und sozialverträgliche Arbeitsbedingungen zu bieten. Ein Augenschein am Standort Solar im Solenberg als Beispiel zeigt verschiedene Open-Space-Büros in warmen Farben, daneben aber auch Einzelbüros und solche für zwei Personen, die bei Bedarf als kleine Konferenzzimmer genutzt werden.

Seda Alan unterwegs zu einem Flexspace am Standort Solar im Solenberg.

Der Grossteil der Belegschaft an den verschiedenen Standorten in Schaffhausen verfügt über einen festen Arbeitsplatz. Als Ergänzung dazu werden aber vermehrt auch sogenannte FlexspacePlätze, also «flexible Arbeitsplätze», zur Verfügung gestellt. Seda Alan: «Wir versuchen, vor allem für Mitarbeitende, die an mehreren Standorten oder auch global tätig sind, die Nutzung der Flexspaces zu erhöhen.»

Telefon- und Videokonferenzen sind, wie mittlerweile in vielen multinationalen Unternehmen, gang und gäbe. «So können wir die Geschäftsreisen innerhalb der Schweiz und weltweit auf ein Minimum reduzieren und unsere Zeit unter anderem dank des Einsatzes virtueller Meetings effizient nutzen.» Manchmal ist aber eine physische Anwesenheit unumgänglich. Im Solenberg stehen für solche Fälle weitere freie Arbeitsplätze bereit.

Grossen Wert legt die Janssen Supply Chain, in Zusammenarbeit mit dem Gesundheitsteam vor Ort, auch auf die Gesundheits­ sicherung und -förderung bei den Mitarbeitenden. Neben Tennis, Schwimmen und Squash, ausgeübt in Firmensportvereinen, treten Bewegungsangebote wie Bike to Work, Cilag Trails, Yoga oder Pilates. «Hinzu kommt die Möglichkeit, sich für die Gesellschaft und Wohltätigkeitsorganisationen am Standort einzusetzen, wie es unserem Credo entspricht», weiss die Personalverantwortliche zu berichten. Am Community Day beispielsweise, welcher vom internen Cilag-Engagement-Team organisiert wird, oder durch die schon seit Jahren gut funktionierende Zusammenarbeit mit der Altra. Solche Motivationsfaktoren, die das eigene Wohlbefinden und das Arbeitsklima fördern, gewinnen für einen Arbeitgeber wie die Janssen Supply Chain zunehmend an Bedeutung, um die richtigen Talente rekrutieren und langfristig an die Firma binden zu können.

«In Schaffhausen herrscht eine besondere familiäre Atmosphäre, die bei einem internationalen Konzern keine Selbstverständlichkeit ist», meint Seda Alan abschliessend. «Man kennt sich, man redet miteinander, man ist gleichsam eine Familie.»

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ARBEITSFORMEN IM WANDEL

Fabian Lang, 44, ist HR Lead Unilever Schweiz und arbeitet ein- bis zweimal die Woche in Schaffhausen.

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«Es gibt wenig Alternativen, wenn man in einer Matrix ist.»

Der Grosskonzern Unilever hält mobil-flexibles Arbeiten für unabdingbar für ein internationales Unternehmen.

Der HR-Verantwortliche Fabian Lang erklärt, wie Unilever «Agile Working» umsetzt.

INTERVIEW DA NIEL A PA LUMBO BILDER LUISA KEHL

Fabian Lang, was beinhaltet der Begriff «Agile Working»?

Das ist weniger ein klar definierter Begriff innerhalb von Unilever, als vielmehr ein Erfolgsfaktor für uns als Organisation im Wandel. Wir berücksichtigen dabei, wie die nächsten Generationen ticken, was für Erwartungen sie an Arbeit haben.

Dieses 9-to-5-Arbeiten ist vorbei. Home-Office und Teilzeit sind ein Thema oder die Kombination von zwei Personen auf einem Arbeitsplatz, also Jobsharing. Das sind alles Modelle, für die wir offen sind.

Was bringt Flexibilität dem Unternehmen?

Wir sind eine globale Organisation in der Matrix.

Die meisten Mitarbeitenden, die in Schaffhausen sitzen, haben keinen lokalen Chef. Sie berichten an einen Vorgesetzten im Ausland, weil das eine funktionale Organisation ist. Mein Businesspartner etwa ist der Geschäftsführer Schweiz. Er ist aber nicht mein Vorgesetzter. Das ist die HR-Verantwortliche für DACH (Deutschland, Österreich, Schweiz). Oder Angestellte in der Beschaffung sitzen in Thayngen und berichten nach Singapur. Die Mitarbeitenden haben real ganz viele, verschiedene Ansprechpartner, die wichtig sind, und nicht jeder hat die gleichen. Das setzt Flexibilität voraus. Ob ich heute im

Büro sitze und ein Meeting abhalte oder das zu Hause über Skype erledige, spielt ebenfalls keine Rolle.

Wann hat Unilever diese Flexibilisierung eingeführt?

Dieses Thema beschäftigt die Firma schon lange. Ich bin jetzt seit fünf Jahren dabei, und es wird immer expliziter, konkreter, gewinnt an Bedeutung. Wir investieren viel Zeit, um zu diskutieren, ob wir die richtigen Dinge tun. Wir haben beispielsweise vor ein paar Monaten an einem Standort Vorgaben verändert, die die Kommunikation verkompliziert hatten. Da gab es die Regel, mehr als einen Tag HomeOffice liegt nicht drin. Mittlerweile geben wir das nicht mehr vor, weil wir sagen, das muss jeder selbst wissen. Die Leute, die hier arbeiten, sollen grundsätzlich eine unternehmerische Denkweise haben, und wenn das die Erwartung an sie ist, dann muss ich ihnen nicht sagen, wann Home-Office in Ordnung ist und wann nicht. Die machen das so, wie es am besten für sie passt.

Das sind grosse Freiheiten Ja, wir geben den Leuten mehr Freiheiten, weil wir erwarten, dass sie unternehmerisch agieren. Wir machen weniger Vorgaben. Wir beschäftigen uns

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viel damit, entwickeln, konkretisieren. Es wird wichtiger, und in zwei Jahren wird «Agile Working» nochmals anders sein. Dazu gehört, dass wir uns unterdessen auch sehr informell kleiden dürfen. Vor fünf Jahren trug man ein Hemd oder ein Jackett, nun laufen die Männer auch mit kurzen Hosen rum.

Ein lockerer, f lexibler Umgang mit Zeit und Formalitäten.

In welchen Abteilungen ist das möglich? In der Produktion funktioniert das wahrscheinlich nicht.

Es gibt Arbeitsplätze, bei denen grundsätzlich Restriktionen vorgegeben sind. Wir sind im Nahrungsmittelbereich. Da existieren Vorschriften über Hygiene und Kleidung. Kurze Hosen und offene Haare sind nicht erlaubt. Alles, was rund um die Maschinen stattfindet, ist natürlich getaktet. Kosten sind wichtig in der Produktion, wo 100 Leute im Schichtbetrieb arbeiten. Sonst ist es überall flexibel bei den rund 400 Angestellten in Thayngen und 200 in Schaffhausen, ausser beim Kundenbesuch. 100 Mitarbeitende sind im Aussendienst. Sie sind immer wieder hier für Abstimmungen und Meetings, haben aber ihren Arbeitsplatz im Feld oder zu Hause.

Wie hat sich die Flexibilisierung räumlich ausgewirkt?

Unilever hat tatsächlich einen Office-Standard. Konzepte und Vorgaben, an denen man sich orientieren soll. Diese sehen Einzelbüros nicht mehr vor. Insbesondere in Schaffhausen ist das schon lange so. Schaffhausen ist eine Headquarter-Struktur mit sehr vielen Leuten, die auf einem Senior-Management-Level agieren,

dort gibt es keine Einzelbüros. Deshalb müssen wir genügend Rückzugsmöglichkeiten sicherstellen. Grössere und kleinere Meeting­räume oder kleine Boxen, wo man in Ruhe und abgeschieden telefonieren oder skypen kann. Das ist dann wichtig.

Wann kommen die Leute noch ins Büro?

Sie veranstalten regelmässige Team-Meetings im Aussendienstbereich, je nachdem alle zwei Monate ein Aussendienst-Meeting, das kann hier oder irgendwo in der Schweiz sein. Dann ist es wichtig, dass man über Neues und Innovationen spricht. Was sind die Prioritäten? Worauf müsst ihr euch konzentrieren? Alle Informationen und Abstimmungen, die es in einem Team braucht, damit es funktioniert, finden dann statt. Man ersetzt diese Treffen mehr und mehr durch Skype-Meetings, die man mit 20 Leuten abhalten kann. Aber es ist schon anders, wenn man sich trifft.

Was ist anders?

Am Computerbildschirm sehe ich nicht, wie mein Gegenüber etwas aufnimmt, wie seine Reaktionen sind. Nonverbale Kommunikation findet praktisch nicht statt. Wenn man versucht, über einen virtuellen Skype-Raum etwas zu entwickeln, eine Lösung zu finden, merkt man, dass es anders ist, als wenn man mit zehn Leuten im Raum sitzt und einen Flipchart zur Diskussion beizieht. Man ist näher beisammen, registriert die nonverbalen Signale. Dieser Unterschied wird immer so sein. Überall dort, wo Innovationsfähigkeit oder die Fähigkeit, Dinge zu erschaffen,

ARBEITSFORMEN IM WANDEL

Lockeres Open-SpaceAmbiente am Unilever-Standort in Schaffhausen.

nent erreichbar ist. Schaffe ich das als Mitarbeiter, mir zu sagen: Jetzt stelle ich ab, jetzt ist Feierabend. Oder gehe ich dann um halb zehn trotzdem wieder online? Da muss jeder seinen Weg finden. Wir versuchen, das ein Stück weit zu steuern. Hier ruft niemand um halb zehn an, ausser es ist ein Notfall. Man sollte zudem dafür sorgen, dass man als Team auch physisch relativ viel Zeit miteinander verbringt, damit das Teamgefühl und eine positive Dynamik zustande kommen. Nur über digitale Kanäle zu kommunizieren, ist, was Beziehungsauf bau untereinander angeht, nicht optimal.

Sie haben von Abgrenzung gesprochen. Haben Sie Richtlinien, wie man sich schützen kann?

Nein, aber bei Unilever ist das Thema Wohlbefinden wichtig.

Dass es den Leuten gut geht. Einerseits versucht man über die Vorgesetzten, unsere Führungskräfte, die entsprechende Führungskompetenzen haben müssen, darauf einzuwirken. Dann bieten wir die Möglichkeit, an einem Wellbeing-Workshop teilzunehmen, um diese Themen aufzugreifen. Da wird viel gemacht und unterstützt. Hinzu kommt das Thema Selbstverantwortung.

Wenn die Mitarbeitenden nicht da sind, hat das viel mit Vertrauen zu tun. Gibt es trotzdem Kontrollmechanismen?

Hier kontrolliert niemand, ob jemand am Computer sitzt. Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, gleich, ob er im Office oder zu Hause arbeitet, seine Präsenzzeiten zu erfassen. Aber das kann nur er machen. Auf der anderen Seite ist im Marketing und Vertrieb klar, was unsere Ziele sind, was wir erreichen wollen. Das ist ganz gut messbar. Ein Team funktioniert nur gut, wenn jeder seine Rolle spielt. Funktioniert da irgendwo etwas nicht, muss man darüber sprechen. Genau das passiert. In einem solchen Umfeld bestehen flache Hierarchien und Teams, die zusammenarbeiten.

Selbstregulation findet im Team statt. Das ist auch gut so. kreativ zu sein, gefragt sind, kommt man mit einem flexiblen Modell schon an Grenzen. Man tut sich damit keinen Gefallen.

Das sieht man auch in Entwicklungsbereichen. Dort ziehen die Organisationen in Zentren zusammen, um miteinander zu arbeiten, weil das eben wichtig ist.

Welche Vorteile bietet «Agile Working» insgesamt?

Es gibt wahrscheinlich wenig Alternativen, wenn man in einem grossen Konzern, in einer Matrix mit Länderclustern in Deutschland, Österreich und der Schweiz organisiert ist und weitere europäische Ansprechpartner hat. Da führt kein Weg daran vorbei. Zum Glück haben wir so eine moderne Technologie. Andererseits erwarten die Mitarbeitenden immer mehr, dass sie flexibler arbeiten können, auch geografisch. Dass sie die zwei Stunden, die sie im Zug sitzen, sparen und PräsenzMeetings daheim abhalten. Ich glaube, das ist Lebensqualität und zeichnet einen guten Arbeitgeber aus. Das sind die Vorteile. Ein Open-Space-Bereich ist auch räumlich günstiger und für grössere Firmen kostensparender.

Braucht es mehr Organisation und Absprachen?

Durch die digitalen, flexibleren Kommunikationskanäle erreicht man die Leute viel mehr und besser. Ob das über das Handy ist oder das Notebook. Wenn einer nicht da ist, heisst das nicht, dass ich nicht mit ihm sprechen kann oder ihn nicht erreiche.

Das ist ein Vorteil. Man muss eher aufpassen, wenn man perma-

Dann braucht es bei Unilever keine Aufsicht mehr.

In einem Produktionsumfeld kann man die Arbeitsleistung kontrollieren. Überall sonst kann ich Präsenzzeit erfassen. Aber das hat mit Arbeitszeit oft nur bedingt zu tun. Die Arbeitszeit, die jemand leistet, kann nur er selbst erfassen und kontrollieren.

Wichtig ist aber, und da kommt die Führung ins Spiel, dass man schaut, ob das Team funktioniert. Nicht nur ob die Leute produktiv und effektiv sind, sondern auch ob es ihnen gut geht oder ob sich Stresssymptome und Überlastung manifestieren. Nicht jeder meldet sich. Darauf muss man einen Blick werfen und ab und zu braucht es auch eine kleine Intervention.

Wie stellen Sie das sicher?

Jeder Mitarbeiter führt mindestens einmal pro Woche ein Einzelgespräch mit seinem Vorgesetzten. Immer räumlich, wenn es geht, sonst über Skype.

Sie haben Jobsharing erwähnt. Ermöglichen Sie das auch in Führungspositionen?

Da sind wir sehr offen. Es ist nicht immer ganz einfach. Man braucht dafür eine freie Stelle und auch zwei Personen, die den gleichen Anspruch an Teilzeit haben. Sie müssen von der Erfahrung und den Qualifikationen her kompatibel sein, damit es als Stelle funktioniert. Das kommt nicht so häufig vor. Haben wir aber alles.

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Neue Arbeitswelten für Schaffhausen Einzel- oder Zweierbüros weichen Grossraumbüros, es entstehen Begegnungszonen und flexible Arbeitsplätze: Immer mehr Unternehmen schaffen für ihre Mitarbeitenden ein kreatives Umfeld, um Arbeitsabläufe, Projekte und die Innovationsdynamik zu verbessern. Auch im Kanton Schaffhausen setzen Unternehmen auf diese neuen Arbeitswelten, so etwa Georg Fischer oder die IWC Schaffhausen. Und die Entwicklung des Arbeitsumfelds geht noch weiter, wie das SIG Areal in Neuhausen am Rheinfall zeigt, wo ein Ökosystem aus Arbeiten, Leben und Freizeit entstanden ist.

Von PASCAL SCHMIDLIN | Grafik BBF | Fotos Sigi Fischer und ZVG

Während im Hauptgebäude der Georg Fischer Piping Systems AG derzeit eine neue Arbeitswelt entsteht, sind die Bauarbeiten auf dem SIG Areal zum grössten Teil abgeschlossen. In der neuen IWC Manufaktur sind die letzten Pinselstriche bereits einige Monate her, und die Produktion der bekannten Uhren aus der Stadt Schaffhausen läuft auf Hochtouren – in einer modernen Arbeitsumgebung. Denn nicht nur die Arbeitsmodelle haben sich in den letzten Jahren geändert (siehe Beiträge im vorderen Heftteil), sondern auch die Räumlichkeiten, in denen gearbeitet wird.

Als Beispiele im Kanton Schaffhausen stehen dafür GF, SIG und IWC, die mit ihren Investitionen ihren Mitarbeitenden eine moderne Arbeitsumgebung schaffen und gleichzeitig die Zusammenarbeit und die Kreativität ihrer Mitarbeitenden fördern.

Begegnungszonen sind ein elementarer Bestandteil der neuen Bürowelten von Georg Fischer, für deren Umsetzung Michael Weyer und Beat Gallmann (Bild rechts v. l. n. r.) verantwortlich sind.

Mehr Innovation durch neue Büroräumlichkeiten Das Einzel- oder Zweierbüro gehört bei der grössten Division von Georg Fischer, bei GF Piping Systems, im Ebnat demnächst der Vergangenheit an. Das Unternehmen investiert über 20 Millionen Franken in den Umbau seiner Räumlichkeiten. «Der Fokus beim Umbau liegt auf der Förderung der Kommunikation und der Innovation», erklärt Michael Weyer die Modernisierung der GF-Büros, denn «durch teamübergreifende Gespräche entstehen neue Ideen». Das sei bisher jedoch nicht so einfach gewesen, erklärt Beat Gallmann, der für die GF-Liegenschaften zuständig ist. «In geschlossenen Büros ist die gegenseitige Kommunikation unter den Arbeitskollegen eingeschränkt, deshalb wollten wir eine Öffnung», führt er aus. Wie das aussehen wird, ist bereits beim GF-Konzernhauptsitz, wenige Meter neben dem Gebäude von GF Piping Systems sichtbar.

«Im Hauptsitz arbeiten bereits seit Herbst 2017 die Verkaufsabteilungen national und international von GF Piping Systems in der neuen Bürowelt», erzählt Weyer. Und diese ist das Gegenteil von der zuvor geschlossenen Bürowelt. Statt einzelner Büros gibt es grössere Bereiche mit Büro­ tischen, alle aufgeräumt und übersichtlich. «Wir haben keine festen Sitzplätze mehr, jeder hat ein Schliessfach, in dem er seine Toolbox verstauen kann», erklärt Weyer. Die Toolbox beinhaltet persönliche Gegenstände sowie die wichtigsten Arbeitsmaterialien: Laptop, Maus und Tastatur. Jeden Morgen können die Mitarbeiter frei entscheiden, wo genau sie sitzen möchten. «Heute arbeiten unsere Mitarbeiter oft an diversen Projekten in jeweils anderer Zusammensetzung», sagt Gallmann. Durch das Aufheben der fixen Arbeitsplätze können sich die Projektteams so einen gemeinsamen Arbeitsbereich für einige Stunden aussuchen und sich dann wieder woanders hinsetzen. Bei schönem Wetter stehen dank WLAN sogar im Garten hinter dem Haus Arbeitsplätze im Freien zur Verfügung. «Wir möchten eine angenehme Arbeitsumgebung schaffen, welche die Kreativität fördert», erläutert Weyer die aussergewöhnlichen «Bürotische» unter freiem Himmel zwischen den Bäumen.

Auffallend ist, dass es weniger Arbeitsplätze gibt als Mitarbeiter. «Ein fester Arbeitsplatz pro Mitarbeiter ist auch nicht nötig», sagt Gallmann.

Es sei kaum je der Fall, dass alle Angestellten vor Ort seien, so könne man auf derselben Fläche verschiedene Arbeitsmöglichkeiten bieten.

Dazu gehören mehrere Konferenzräume oder «Silent Boxes», in die man

sich zurückziehen kann, wenn man etwas länger konzentriert und ungestört arbeiten muss. Futuristisch aussehende, frei stehende Kabinen lösten auch das Problem, dass man die Arbeitskollegen nicht störe, wenn man mal ein längeres Telefonat habe, so Weyer.

Begeistert von der neuen Arbeitswelt seien nicht alle Mitarbeiter gewesen. «Die Telefonzelle etwa löste eher Skepsis denn Begeisterung aus, denn so etwas war nicht üblich in einem Büro», so Gallmann. Doch bald habe man die Vorteile erkannt, und nun werde sie rege genutzt. Ebenfalls beliebt sei die Begegnungszone, so Weyer. Sie befindet sich am Anfang des Büros und ist eine Mischung aus internem Co-Working- und Aufenthaltsbereich inklusive grosszügiger Kaffee-Ecke.

«IN GESCHLOSSENEN BÜROS IST DIE GEGENSEITIGE KOMMUNIKATION UNTER DEN ARBEITSKOLLEGEN EINGESCHRÄNKT, DESHALB WOLLTEN WIR EINE ÖFFNUNG» Michael Weyer

Nach einem Jahr ziehen die Projektverantwortlichen ein positives Fazit.

«Vor allem die kürzeren Wege sind ein Vorteil», sagt Unternehmenssprecher Beat Römer. Kleinere Probleme, für die man früher ein Meeting einberufen habe, würden heute oft über die Tische hinweg gelöst werden. Das Hauptziel, die Kommunikation zu verbessern, sei eindeutig erreicht worden. «Wir sehen, dass der gegenseitige Austausch deutlich gestiegen ist und vor allem, dass man auch vermehrt mit Personen spricht, die nicht direkt zum Projektteam gehören», so Gallmann. Gerade in der Begegnungszone sei dies oft der Fall: «Da treffen sich Personen

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aus verschiedensten Bereichen und tauschen sich aus, was in der vorherigen Büroumgebung kaum der Fall war.» Doch nicht nur für verbesserte Arbeitsabläufe und einfachere Kommunikation sei der Umbau förderlich gewesen, er spiele auch bei der Rekrutierung von Talenten eine grosse Rolle. «Hochschulabsolventen von heute sind das kollaborative Arbeiten in offenen Arbeitsumfeldern gewohnt», betont Gallmann.

«Diese können sie mit einem Einzelbüro nicht überzeugen», sagt er. «Die moderne Arbeitsumgebung in Schaffhausen hilft uns dabei, unseren Ruf als innovatives und kompetitives Unternehmen zu unterstreichen», ergänzt Weyer.

Die Haus gewordene IWC Ein imposanter Bau ist es geworden, das neue Fertigungsgebäude der IWC Schaffhausen am Stadtrand von Schaffhausen. Auf einer Fläche von 13 500 Quadratmetern erstreckt sich der moderne Flachdachbau, der während einer Bauzeit von 21 Monaten erstellt worden ist und Platz für 400 Mitarbeitende bietet. «Unser Hauptsitz zwischen der Schaffhauser Altstadt und dem Rhein ist aus dem Jahre 1875, nun hatten wir endlich die Möglichkeit, auf einer ‹grünen Wiese› ein von Grund auf neues Manufakturzentrum zu planen», erzählt Christoph Grainger-Herr, CEO der IWC Schaffhausen. Zu wenig Fläche für eine weitere Expansion in der Stadt und eine ungünstige Konstellation der Fertigungsabteilungen waren die Gründe, dass sich der Luxusuhrenhersteller dazu entschloss, 42 Millionen Franken in ein neues Gebäude zu investieren. Die maschinengetriebene Produktion der Uhrengehäuse fand in gemieteten Räumlichkeiten in Neuhausen am Rheinfall statt, während am Hauptsitz in der Stadt die einzelnen Abteilungen über verschiedene Gebäude­flügel und mehrere Stockwerke verteilt waren. «Das war einfach alles andere als eine ideale Konstellation für eine effiziente Fertigung», erklärt Grainger-Herr. So begann man vor rund sieben Jahren mit der Planung einer modernen Manufaktur, die sowohl bessere Arbeitsprozesse ermöglicht als auch als Visitenkarte dienen soll. Schliesslich brauche heute kein Mensch mehr eine mechanische Uhr, um zu wissen, wie spät es sei. So

Der Geist der Marke IWC spiegelt sich im gesamten Manufakturzentrum wider.

Die überhängende Deckenkonstruktion sorgt für helle Arbeitsräume, ohne dass die Uhrmacher von der Sonne geblendet werden.

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erfülle das Gebäude nicht nur den Anspruch an einen modernen Arbeitsplatz, sondern ermögliche es den Besuchern auch, zu sehen, wie das Produkt gefertigt werde. «Dadurch entsteht eine ganz andere Bindung zum Produkt, mit dem wir vor allem Emotionen verkaufen», erklärt der CEO. Am neuen Standort in Schaffhausen befindet sich zum ersten Mal in der Geschichte der IWC die Fertigung von Werkteilen, Manufakturwerken und Gehäusen unter einem Dach. Diese neue Arbeitswelt des Manufakturzentrums bringe viele Vorteile, betont Grainger-Herr. «Wir sind viel flexibler geworden und haben unsere Abläufe optimiert», sagt er. Bereits nach kurzer Zeit habe man einen Werksbereich komplett umgestellt.

Etwas, das zuvor nicht einfach so möglich gewesen wäre. «Wir lernen hier ständig dazu und können die gemachten Erfahrungen für die Produktion der verschiedenen Uhrenserien übernehmen, was die Evolution unserer Prozesse beschleunigt», erklärt Grainger-Herr. Ein wesentliches Element ist aber auch die Kommunikation. Die Arbeitskollegen der verschiedenen Produktionsschritte seien jetzt näher beieinander und könnten sich viel besser austauschen. Das fördere den Teamspirit, und das sehe man schliesslich auch dem Produkt an, hält Grainger-Herr fest.

Eine grosse Rolle spielt in der neuen IWC-Arbeitswelt auch die Architektur. Der gelernte Architekt Grainger-Herr wirkte selbst am Gestaltungsprozess mit und gab dem Gebäude die architektonische Grundrichtung vor. Inspiriert von den Expo-Pavillons der Moderne sollte ein ästhetischer und funktionaler Bau entstehen, der den Geist der Marke IWC widerspiegelt. «Wir wollten einen warmen und angenehmen Arbeitsplatz für unser Team schaffen», erklärt Grainger-Herr. Die Lösung dafür war die freitragende und überhängende Dachkonstruktion, die genügend Licht ins Gebäude lässt, ohne dass es zu stark blendet oder gar zu heiss im Innern wird. Und so ist die neue IWC-Arbeitswelt im Manufakturzentrum wie eine Haus gewordene IWC-Uhr, welche die höchsten Anforderungen an Design und Komfort erfüllt.

«DER FOKUS BEIM UMBAU LIEGT AUF Auf dem SIG Areal werden Wohnen, Arbeiten und Freizeit miteinander verknüpft.

DER FÖRDERUNG DER KOMMUNIKATION UND INNOVATION» Christoph Grainger-Herr

Ein Ökosystem aus Leben, Arbeit und Freizeit Ein offenes freundliches Quartier schaffen, das war das Ziel der SIG Gemeinnützige Stiftung, nachdem sie 2011 das SIG Areal erworben hatte. «Wir möchten ein Areal für Arbeit, Wohnen, Bildung, Freizeit und Tourismus und einen Ort der Begegnung entwickeln», fasst Michel Rubli, Geschäftsführer der Stiftung, deren Pläne zusammen. Im Herbst 2018 wurde ein erster Meilenstein dafür eingeweiht: das zum Wohngebäude umfunktionierte Haus Grünerbaum direkt am Industrieplatz. «Einst wurden dort Waffen produziert, heute befinden sich hier 50 Wohnungen, die meisten davon Loftwohnungen, die den industriellen Charme des Gebäudes widerspiegeln», fügt er an. Im Erdgeschoss befinden sich ein grosszügiges Restaurant sowie eine Kindertagesstätte und ein CoWorking-Space. Die Fläche für einen kleinen Lebensmittelladen ist noch ungenutzt. «Wir haben noch keinen Mieter gefunden, der zu unserer Idee von frischen, regionalen Produkten passt», erläutert Rubli.

Wohnen und arbeiten auf demselben Areal, ist das überhaupt ein Bedürfnis? «Ganz klar», sagt Michel Rubli. Die Wohnungen seien sehr schnell vermietet gewesen, wobei die Lofts vor allem bei jüngeren Personen sehr beliebt seien. Auch die auf dem Areal ansässigen Unternehmen hätten sehr positiv auf die Transformation vom reinen Arbeitsareal hin zu einem modernen Quartier reagiert. «Das Angebot hat sich stark vergrössert und bietet auch für die Unternehmen und deren Angestellte einen Mehrwert», so Rubli. Ob Fitness, Essen, Verweilen oder Wohnen, das alles sei nun auf dem Areal möglich. «Das sind Standortfaktoren, von denen die Unternehmen profitieren», sagt er. Für Rubli sind solche gemischten Areale die Zukunft, denn sie leben am Tag und auch am Abend. «Ein attraktives Areal oder Quartier muss leben, und das geht nur, wenn Wohnen und Arbeiten parallel dort stattfinden.»

Die Attraktivierung des Areals hat auch zum Ziel, neue Unternehmen anzusiedeln. Rubli betont dabei aber, dass es jetzt keinen Verdrängungskampf mit ansässigen Firmen geben werde. «In unserem Leitbild haben

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Der Co-Working-Bereich ermöglicht Start-ups einen niederschwelligen Zugang zum SIG Areal.

wir klar festgelegt, dass die Arealentwicklung die bestehenden Arbeitsplätze erhalten soll sowie Angebote für neue Arbeitsplätze geschaffen werden sollen.» Fokuszielgruppen für Neuansiedlungen sind Unternehmen aus dem Mobilitätsbereich, die sich rund um das Swiss Transit Lab niederlassen wollen, sowie Start-ups. «Gerade für Start-ups ist das Areal sehr attraktiv. Der Bahnhof ist gleich nebenan, es bietet Naherholung auf dem Areal, und zu guter Letzt steht das 160-jährige SIG Areal mit seinen zahlreichen bereits ansässigen Unternehmen für Tradition und Innovation», so Rubli.

«WIR MÖCHTEN EIN AREAL FÜR ARBEIT, WOHNEN, BILDUNG, FREIZEIT UND TOURISMUS UND EINEN ORT DER BEGEGNUNG ENTWICKELN» Michel Rubli

Beauftragt mit der Transformation wurde der Arealentwickler Odinga Picenoni Hagen AG. Projektleiter David Joho erklärt, dass es heute nicht mehr reiche, einfach Mietflächen für Unternehmen anzubieten, um diese von sich zu überzeugen. «Ein Standort muss ein spannendes und ­lebendiges Umfeld bieten und sich vor allem auch weiterentwickeln», erklärt er. Auf diese Punkte sei deshalb beim SIG Areal der Fokus gelegt worden, als man 2013 mit der Planung begonnen habe. Dabei arbeitete die Odinga Picenoni Hagen AG auch mit der Wirtschaftsförderung

Schaffhausen zusammen, um gemeinsam die Bedürfnisse für die zukünftige Standortentwicklung zu erörtern. «Wir wollen innovative Unternehmen auf das SIG Areal bringen, das sind wir diesem Standort schuldig, der stets innovativ war und durch eine stetige Weiterentwicklung geprägt wurde», sagt Joho. Ein wichtiges Element dabei sei, neben der Öffnung des Areals auch Angebote wie eine Kindertagesstätte, einen Eventsaal und einen Co-Working-Bereich auf dem Areal zu eröffnen. «Das bietet ganz neue Möglichkeiten, etwa für Start-ups oder Selbstständige», so Joho. Das Co-Working biete günstige und moderne Arbeitsplätze mit Vernetzungsmöglichkeiten sowie einen niederschwelligen Zugang zu einem Areal, auf dem sie in Zukunft auch expandieren könnten. Joho ist deshalb auch überzeugt, dass Co-Working-Bereiche bei künftigen Arealentwicklungen wichtig sind. Aber auch ansässigen Firmen bietet es einen Mehrwert, um ihren Angestellten auf dem Areal eine Möglichkeit zu bieten, aus der gewohnten Büroumgebung «auszubrechen», neue Kontakte zu knüpfen und sich inspirieren zu lassen.

Bereits gibt es weitere Ideen, das Areal noch attraktiver zu machen und das Ökosystem SIG Areal weiterzuentwickeln. «Nachdem das Gitter zum Industrieplatz weg war und somit eine erste Öffnung des Areals vorgenommen wurde, möchten wir auch auf dem Areal eine Öffnung zum Rheinfall vornehmen», erklärt Rubli die Pläne. Joho fügt an, dass die Weiterentwicklung aber nicht überstürzt, sondern sukzessive vorgenommen werde. «Wir wollen uns genügend Zeit lassen, um hier auch das Richtige zu machen. Der erste Meilenstein, das Haus Grünerbaum, hat gezeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.» Schliesslich soll das SIG Areal der bestmögliche Ort sowohl für bestehende Firmen als auch für Neuansiedlungen sein. Diese Meinung teilt auch Rubli. «Das ‹neue› SIG Areal attraktiviert die Gemeinde Neuhausen und ist ein Standortvorteil sowohl für die Gemeinde als auch für darauf ansässige Unternehmen, wenn es etwa um die Rekrutierung von Talenten geht», schliesst er.

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Zufriedene Mitarbeiter und Innovationen «Made in Schaffhausen» – die Bilanz der Grossbank UBS zum Business Solutions Center in Schaffhausen fällt nach einem Jahr Betrieb durchweg positiv aus.

Die Anzahl Mitarbeiter wurde seit vergangenem Herbst verdoppelt und soll bis nächsten Sommer noch weiter ansteigen. Von PASCAL SCHMIDLIN «Wir sind sehr zufrieden mit dem ersten Jahr des UBS Business Solutions Center hier in Schaffhausen», sagt Markus Lickert, Managing Director bei der UBS. Lickert ist in seiner Funktion weltweit verantwortlich für die Businesszentren der Grossbank und somit auch für dasjenige an der Solenbergstrasse in Herblingen. Im November 2016 fällte die UBS den Entscheid, das erste Schweizer Business Solutions Center (UBS-BSC) in Schaffhausen zu eröffnen, und tat dies nach rekordverdächtigen zehn Monaten nach Bekanntgabe des Entschlusses. Im UBSBSC würden sogenannte Back- und Mid-Office-Arbeiten erledigt, hauptsächlich in den Bereichen Zahlungsverkehr, Tax Reporting, Digital Banking, Betreuung von neuen Kunden sowie diversen buchhalterischen Themen, erklärt Lickert.

Vom lokalen Talentpool profitiert Im September 2017 startete die UBS mit rund 200 Personen im Business Solutions Center Schaffhausen, heute seien es deren 400. «Wir konnten im ersten Betriebsjahr die Anzahl Mitarbeiter verdoppeln», bilanziert Lickert zufrieden. Insgesamt habe die UBS auf den vier Stockwerken im Bürogebäude Platz für bis zu 500 Mitarbeiter. «Wir planen derzeit, bis Mitte 2019 die Anzahl an Mitarbeitern in Schaffhausen auf 450 Personen auszubauen. Weitere Stellen sind in Diskussion», erklärt Managing Director Lickert. «Für uns ist das Business Solutions Center in Schaffhausen ein grosser Erfolg», betont Lickert. Zum einen seien viele Mitarbeiter motiviert gewesen, den Umzug nach Schaffhausen mitzumachen, und zum anderen habe man erfolgreich neue Mitarbeiter in der Region gewinnen können, so Lickert. Dabei profitiere man vom grossen Talentpool – auch durch die Nähe zu den Hochschulen –, aber auch vom Jobmarkt des Arbeitgeberservices des Arbeitsamtes Schaffhausen, so Lickert. Mittlerweile stammen rund 20 Prozent der Angestellten aus dem Kanton Schaffhausen, Tendenz steigend, wie Lickert

Das grosszügige und moderne Mitarbeiterrestaurant im Erdgeschoss bietet täglich eine breite Auswahl an Menüs an.

Markus Lickert, Managing Director bei der UBS, zeigt sich sehr zufrieden mit dem ersten Betriebsjahr des Business Solutions Center in Schaffhausen.

anfügt. «Auch bei der Belegung der derzeit offenen Stellen und dem weiteren Wachstum in den nächsten Monaten konzentrieren wir uns vor allem auf den lokalen Arbeitsmarkt», betont er. Die offenen Stellen im UBS-BSC Schaffhausen können jederzeit über www.ubs.com/ schaffhausen-jobs abgerufen werden.

Innovationen aus Schaffhausen Nicht nur mit der Entwicklung der Anzahl Mitarbeiter, sondern auch mit der Betriebsleistung, wie es Lickert nennt, zeigt sich die UBS zufrieden.

So etwa auch im Bereich Innovation. «Wir setzen im UBS-BSC Schaffhausen mittlerweile 25 Bots ein, die alle hier vor Ort in unserer RoboticsAbteilung entwickelt, gemanagt und gewartet werden», hält Lickert fest.

Weltweit seien bei der UBS bereits 700 Bots im Einsatz, die vor allem manuelle Prozessabläufe automatisierten, wie etwa im Zahlungsverkehr.

Doch nicht nur die UBS, sondern auch die Mitarbeiter zeigen sich mit dem Standort Schaffhausen zufrieden. «Anfangs gab es zum Teil Bedenken wegen des Arbeitswegs, doch das hat sich mittlerweile eingependelt», so Lickert. Eine kürzlich durchgeführte interne Befragung hat überdurchschnittlich hohe Zufriedenheitswerte bei den Angestellten in Schaffhausen ergeben. Also alles gut in Schaffhausen? «Ja», sagt Lickert. Und fügt an: «Wir würden uns jederzeit wieder für Schaffhausen entscheiden.» Denn Schaffhausen überzeuge mit seiner geografischen Lage und der Nähe zu Zürich und dem Flughafen, mit dem grossen Talentpool und dem Kostenmix. «Ausserdem ist Schaffhausen eine attraktive Wohngegend für unsere Mitarbeiter», schliesst Lickert. www.ubs.com/schaffhausen-jobs

Wirtschaftsförderung

«Wir würden uns jederzeit wieder für Schaffhausen entscheiden»

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Die Schaffhauser Tischmesse und Kontaktbörse fand 2017 das erste Mal in der IWC Arena statt.

Schaffhauser Tischmesse – die regionale B2B-Plattform Kontakte knüpfen, Beziehungen pflegen und Dienstleistungen von anderen Unternehmen kennenlernen: Diese Ziele verfolgt die Schaffhauser Tischmesse und Kontaktbörse auch im Jahr 2019 in der IWC Arena. Von PASCAL SCHMIDLIN

Bereits zum 11. Mal findet am Freitag, 10. Mai 2019, die Schaffhauser Tischmesse und Kontaktbörse statt. Dabei soll die Zusammenarbeit von regionalen Unternehmen gefördert und damit der Wirtschaftsstandort Schaffhausen gestärkt werden.

Positives Feedback Zum zweiten Mal findet die Schaffhauser Tischmesse und Kontaktbörse in der IWC Arena auf der Breite in Schaffhausen statt. Die Resonanz nach der Premiere vor zwei Jahren seitens der Aussteller sei dabei sehr positiv gewesen, sagt Wirtschaftsförderer Christoph Schärrer. «Vor allem die angenehme Atmosphäre wurde dabei hervorgehoben.» Dabei wurden der tiefe Geräuschpegel, die helle Lokalität sowie der Standort des Messerestaurants in den Rückmeldungen der Aussteller betont.

Konzept bleibt Am Konzept der Tischmesse wird deshalb nichts geändert. Nach wie vor dient die Tischmesse als Plattform für lokale Unternehmen aus allen Branchen sowie für Verwaltungsstellen. Jeder Aussteller präsentiert sein Angebot auf einem oder mehreren der normierten, vom Veranstalter zur Verfügung gestellten Tische. So wird der organisatorische Aufwand für die einzelnen Aussteller sehr tief gehalten, und kleinere Betriebe sind den grossen gleichgestellt. «Die Messe ermöglicht Ausstellern sowie Besuchern, direkt mit potenziellen Lieferanten und Kunden in Kontakt zu treten und so das regionale Firmennetzwerk auszubauen», erklärt Schärrer. Ferner habe die Tischmesse das Ziel, die Vergabe von Auf-

trägen an Unternehmen in der Region zu fördern und damit den Wirtschaftsstandort Schaffhausen zu stärken.

Termin reservieren Aussteller können sich im Internet per sofort anmelden. Auch dieses Mal werden die einheitliche Nummerierung und der umfangreiche Messekatalog den Ausstellern und Besuchern die Orientierung erleichtern. Ein Messerestaurant sorgt zudem für das leibliche Wohl.

«Die Tischmesse bietet eine Plattform für neue Begegnungen, erfreuliche Wiedersehen und den Austausch zwischen KMU aus der Wirtschaftsregion Schaff hausen.»

Beat Ammann, Geschäftsführer, MTF Schaffhausen AG

Organisiert wird die 11. Schaffhauser Tischmesse und Kontaktbörse von der Wirtschaftsförderung des Kantons Schaffhausen in Zusammenarbeit mit der Industrie- & Wirtschafts-Vereinigung Schaffhausen IVS, dem Kantonalen Gewerbeverband (KGV) sowie der Stadt Schaffhausen. www.tischmesse.sh

Wirtschaftsförderung

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Persönliche Kontakte und Netzwerkpflege unter den regionalen Firmen stehen im Vordergrund an der Schaffhauser Tischmesse.

DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE FÜR AUSSTELLER UND BESUCHER DATUM: Freitag, 10. Mai 2019 ZEIT: 10 bis 17 Uhr VERANSTALTUNGSORT IWC Arena Freizeitpark KSS, Breitenaustrasse 117 8200 Schaffhausen KONTAKT Wirtschaftsförderung Kanton Schaffhausen Christoph Schärrer und Trix Brunner Tel. +41 52 674 03 03 info@tischmesse.sh

AUSSTELLER Ob Industrie- oder Gewerbebetrieb, Dienstleistungsfirma oder Verwaltung: Die 11. Schaffhauser Tischmesse und Kontaktbörse ist genau das Richtige für Ihr Unternehmen!

BESUCHER Mitarbeitende von Firmen aus der Deutschschweiz und dem süddeutschen Raum, aber auch weitere Besucher sind an der 11. Schaffhauser Tischmesse und Kontaktbörse herzlich willkommen. Eintritt und Messekatalog sind kostenlos.

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Seit 2014 weckt das go tec! Labor in Neuhausen am Rheinfall bei Schülerinnen und Schülern die Begeisterung für Technik. Mit insgesamt über 10 000 Besuchern hat selten ein RSE-Projekt bei so vielen Personen individuell einen Nutzen geschaffen. Mithilfe der RSE-Unterstützung wird auch in den nächsten fünf Jahren im go tec! Labor der technische Nachwuchs gefördert und gefordert. Von LEANDRO ROBUSTELLI Vor gut fünf Jahren wurde die Stiftung go tec Schaffhausen auf Initiative der Industrie- & Wirtschafts-Vereinigung Schaffhausen IVS gegründet.

Als Zweck der Stiftung wurde das Näherbringen der Fachgebiete Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und insbesondere Technik (MINT) an eine breite Zielgruppe festgelegt, um den Nachwuchs in diesen Berufsfeldern in der Region Schaffhausen nachhaltig zu fördern.

Im Herbst 2014 eröffnete das go tec! Labor in Neuhausen am Rheinfall seine Tore, um als Herzstück der Stiftung die Erfüllung des Stiftungszweckes aktiv anzupacken.

Überregionales Leuchtturmprojekt In der Folge hat sich das go tec! Labor rasch als lokale Experimentierund Lernplattform bei der Schüler- und Lehrerschaft etabliert, welche praxisnah das Technikverständnis unter Berücksichtigung der künftigen und aktuellen Herausforderungen der Schaffhauser Industrie fördert. Dank der tatkräftigen Unterstützung der go tec!-Partner sowie den zahlreichen freiwilligen Coaches und Helfern besuchten bis heute über 10 000 Kinder kostenlos das go tec! Labor mit der Schule oder in der Freizeit. Damit war das Wissenslabor stets ausgezeichnet ausgelastet. In den vergangenen zwei Jahren erarbeitete sich das go tec!

Labor den Status eines überregionalen Leuchtturmprojektes. So konnte ein Unterstützungsbeitrag der Bildungsdirektion des Kantons Zürich für die überkantonalen Leistungen des go tec! Labors gesichert werden. Weiter kooperierte das go tec! Labor erfolgreich mit national angesehenen Institutionen wie der EPFL (École polytechnique fédérale de Lausanne), um sein Kursangebot gezielt auszuweiten. Die überregionale Anerkennung des go tec! Labors widerspiegelte sich schliesslich in diversen nationalen Auszeichnungen wie dem «Enterprize».

In der kommenden RSE-Projektperiode 2019–2023 gilt es nun, den optimalen Nutzen aus diesem Leuchtturmprojekt für die MINT-Förde-

rung zu ziehen und diesen gezielt für den Ausbau angestrebter Themenschwerpunkte einzusetzen.

Neue Themenschwerpunkte Zukunftsorientierte technische Entwicklungen wie etwa die Digitalisierung verändern aktuell rapid die Anforderungen an Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt. Das go tec! Labor nimmt sich dieser Herausforderung an und möchte unter dem Themenschwerpunkt «go tec! Digital» die Kinder ein erstes Mal für die in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt entscheidenden Fähigkeiten sensibilisieren. Durch die zusätzlich weiterhin enge Einbindung der regionalen Industrie wird sichergestellt, dass das künftige regionale Fachkräfteangebot bei zukunftsweisenden Technologien wettbewerbsfähig und somit auf die zeitgemässen Bedürfnisse der hiesigen Industrie ausgerichtet ist. Unter dem Themenschwerpunkt «go tec!

Mädchen» fördert das go tec! Labor zudem bereits früh das technische Interesse von Mädchen durch ein ausgeweitetes und spezifisches Angebot. Durch die Vermeidung von Vorbehalten gegenüber technischen Berufen kann so indirekt zu einer vermehrten Geschlechterparität in technischen Berufen beigetragen werden, was ein enormes Potenzial zur Bekämpfung des sich verstärkenden Fachkräftemangels birgt. Weiter unterstützt das go tec! Labor die Schulen mit einem ergänzenden, abgestimmten Angebot optimal bei den neuen Herausforderungen des Lehrplans 21. Neben den neuen Themenschwerpunkten soll weiterhin go tec! Technik im Vordergrund stehen und den Kindern und Jugendlichen die MINT-Themen auf spielerische Weise näherbringen. So wird auch bei der nächsten Generation ein erster Funke für Technikbegeisterung entfacht und diese angehenden Fachkräfte «fit für die Zukunft» gemacht. www.go-tec.ch

Wirtschaftsförderung

Vier Jahre MINT-Förderung im go tec! Labor

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Wirtschaftsförderung

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Schaffhauser Innovationen gesucht Zum neunten Mal werden im Juni 2019 die spannendsten und vielversprechendsten Innovationen aus dem Raum Schaffhausen ausgezeichnet. Bewerben auch Sie sich mit Ihrem Unternehmen für den IVS Innovationspreis der Schaffhauser Platzbanken.

Von PASCAL SCHMIDLIN

Mit Unterstützung der Schaffhauser Platzbanken vergibt die Industrie- & Wirtschafts-Vereinigung Schaffhausen IVS seit 2008 einen Innovationspreis. Seit 2015 wird die Preisverleihung im Zweijahresrhythmus durchgeführt. «Es freut mich sehr, dass wir auch im Jahr 2019 diese Preisverleihung organisieren können. Wir stossen immer wieder auf sehr spannende und hoch innovative Projekte in den Schaffhauser Unternehmen», erklärt der Organisator und ITS-Geschäftsführer Roger Roth.

Unternehmen aus dem Wirtschaftsraum Schaffhausen, die ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung, einen neuen Prozess oder ein neuartiges Geschäftsmodell erfolgreich entwickelt und auf den Markt gebracht haben, können an der Prämierung teilnehmen. «Die Auszeichnung soll an Unternehmer gehen, deren Innovation ausserordentlich erfolgreich ist, eine hohe Wirtschaftlichkeit ausweist und grosses volkswirtschaftliches Potenzial hat», so Roger Roth.

Jetzt online bewerben Aus welchen Branchen die Produkte kommen, spielt keine Rolle.

Für den IVS Innovationspreis der Schaffhauser Platzbanken können sämtliche innovativen Produkte, neue Dienstleistungen oder Prozesse angemeldet werden. Diese werden danach von einer Fachjury aufgrund folgender Kriterien bewertet: Konzeption der Innovation, Innovationshöhe, Markt-Impact, volkswirtschaftlicher Nutzen für die Region und Vermarktbarkeit. Wer seine Firma zur Preisverleihung anmelden möchte, kann unter www.its.sh.ch/innovationspreis das Bewerbungsformular herunterladen. Die ausgefüllten Unterlagen können danach per E-Mail oder per Post an das ITS eingereicht werden. Anmeldeschluss ist der 31. Januar 2019. Bewerbungen, die nach dem genannten Datum eintreffen, können nicht mehr berücksichtigt werden.

Suche nach der besten Innovation

TERMINE

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Start Ausschreibung 1.11.2018

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Einsendeschluss 31.1.2019

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Bekanntgabe Finalisten 15.3.2019

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Preisverleihung 20.6.2019

Nach dem Anmeldeschluss wird eine Jury mit Vertretern aus der Schaffhauser Wirtschaft und Politik den Sieger auswählen. Präsidiert wird das Gremium von Dr. Christian Marxt von der ETH Zürich. Er ist ein ausgewiesener Experte in Technologie, Innovation und Entrepreneurship.

Ebenfalls in der Jury sitzen werden Regierungsrat Ernst Landolt, Dr. Nathalie Zumstein, Biologin und Präsidentin CVP Kanton Schaffhausen, und Prof. Dr. Per Magnus Kristiansen, Leiter des Instituts für Nanotechnische Kunststoffanwendungen an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Die Jury wird auch dieses Mal von einer Arbeitsgruppe unterstützt, die sämtliche eingegangenen Bewerbungen vorselektioniert. Die Finalisten werden im Rahmen der IVS-Generalversammlung vom 15. März 2019 bekannt gegeben.

Die Sieger werden schliesslich an der Preisverleihung vom 20. Juni 2019 im go tec! Labor in Neuhausen ausgezeichnet. Insgesamt ist der IVS Innovationspreis der Schaffhauser Platzbanken mit einem Preisgeld von 16 000 Franken dotiert. Davon erhält der Erstplatzierte 10 000 Franken, dem Zweitplatzierten wird ein Check in Höhe von 5000 Franken überreicht, und für den dritten Platz werden 1000 Franken vergeben. www.its.sh.ch/innovationspreis

ROGER ROTH Projektleiter IVS Innovationspreis der Schaffhauser Platzbanken

Eine Veranstaltung der IVS

Durchgeführt vom ITS

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K G V - N E W S

Die stabile Konjunktur der Länder, tiefe Zinsen, ein Arbeitsmarkt mit nahezu Vollbeschäftigung, wenig Inflation, ein erträglicher Frankenkurs, ein boomender Aussenhandel und gute Aussichten der Analysten beflügeln die aktuelle Wirtschaft. Von MARCEL FRINGER

MARCEL FRINGER Präsident des Kantonalen Gewerbeverbandes Schaffhausen

Alle oben erwähnten Faktoren tragen wesentlich zur Wirtschaftsentwicklung der Schweiz bei und beeinflussen diese direkt, ohne dass wir sie als Unternehmen wirklich mitgestalten können. Zurücklehnen war gestern. Die permanenten Veränderungen der verschiedenen Faktoren zwingen die ansässigen KMU, sich laufend weiterzuentwickeln, gegebene Geschäftsmodelle zu überdenken und aufzubrechen, die Effizienzsteigerung voranzutreiben und in Innovationen zu investieren. Dazu gehört die Erschliessung neuer Märkte genauso wie die Bearbeitung und Versorgung der bestehenden. Die grosse Mehrheit der Unternehmen sieht sich dank ausreichender finanzieller Möglichkeiten in der Lage, die aktuell anhaltend hohe Wettbewerbsfähigkeit mittelfristig nachhaltig zu sichern.

Unternehmen bleiben gefordert Das positive Stimmungsbild täuscht aber nicht darüber hinweg, dass die Schweizer Unternehmen weiterhin gefordert bleiben, denn der globale Wettbewerb wird rauer werden. Es gibt verschiedene Branchen, die ihre Märkte in Zukunft immer stärker gegen ausländische Anbieter verteidigen müssen. Nicht alle Firmen, die sich plötzlich im globalen Wettbewerb messen müssen, sind auch darauf vorbereitet. Die Digitalisierung kommt unaufhaltsam. Damit werden neue Kundenbedürfnisse geweckt, das Konsumentenverhalten wird sich weiter wandeln, und der Konkurrenzradius wächst weiter.

Die momentan gute Lage hängt von verschiedenen Faktoren ab, welche die Schweiz nur beschränkt beeinflussen kann, welche aber die ganze Aufmerksamkeit benötigen.

Die Handelshemmnisse, welche verschiedene Staaten momentan aufbauen, könnten die weltweiten Wertschöpfungsketten unterbrechen oder verschieben. Die Folgen davon können jedes Unternehmen treffen. In erster Linie schaffen sie aber Unsicherheit, Investitionen bleiben aus, und das Wirtschaftswachstum schwächt sich allenfalls ab.

Die Zeiten der Zinssenkungen während über 30 Jahren sind nun endgültig vorbei, und die Kurve zeigt, wenn auch langsam, mittelfristig klar nach oben. Dieser Zinsanstieg kann zu Schwierigkeiten führen, die auch für die Schweiz Relevanz haben.

«Eine gute Lösung finden» Der unklare Ausgang bei den Verhandlungen von Grossbritannien mit der EU zum Brexit und der unklare Weg, den Italien mit seinen Finanzen in der EU gehen möchte, schaffen immer wieder grosse Unsicherheit an den Finanzmärkten. Hier könnten sehr schnell massive Verwerfungen eintreten, die sich sofort auch in der Schweiz bemerkbar machen. Bis es so weit ist, gestalten wir doch die hausgemachten Faktoren mit.

Das Steuer- und AHV-Paket wurde auf eidgenössischer Ebene beschlossen. Die Schweiz kann internationale Firmen nicht mehr besser behandeln als die ansässigen Unternehmen. Diese Anpassung senkt die Unternehmenssteuern für alle, denn der weltweite Steuerwettbewerb geht bekanntlich weiter. Die Mindereinnahmen bei den Kantonen werden vom Bund immerhin kompensiert, und die AHV bekommt eine kurze Verschnaufpause anstelle einer grundlegenden Sanierung. Nun gilt es, die Vorgaben des Bundes in den Kanton zu transferieren und eine gute Lösung für Schaffhausen zu finden.

Potenziale weiter ausschöpfen Ein zentrales Augenmerk gilt dem Arbeitsmarkt. Die Bildung in der Schweiz hat ein gutes Niveau erreicht.

Trotzdem gibt es sicher noch Potenzial, das ausgeschöpft werden muss. Neue Regulierungen in den Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber müssen genauestens geprüft werden und dürfen die hohe Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung nicht weiter beschränken.

Beobachten wir die Lage und gestalten dort, wo wir können, mit, sodass es zu keinen Überraschungen kommt.

Zurücklehnen war gestern, heute gilt für Schweizer Unternehmen, in Innovationen zu investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Kantonaler Gewerbeverband Schaffhausen Dachverband der Schaffhauser KMU www.gewerbe-sh.ch info@gewerbe.sh.ch

Wirtschaftsförderung

Einflussfaktoren – oder Faktoren ohne Einfluss

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Internationale Firmen engagieren sich für Schaffhausen Sie begleiteten Menschen mit Behinderung bei deren Arbeit und schufen Lebensräume für bedrohte Arten: An fünf Tagen im Herbst engagierten sich rund 60 Mitarbeitende von internationalen Unternehmen in sozialen Projekten. Ermöglicht wurden diese Community Days von der IVS.

DAVID BANCROFT Leiter IVS International Forum

Aus dem Ausland angesiedelte Firmen beschäftigen heute rund 2600 Mitarbeitende im Kanton. Diese sind Teil unserer Gesellschaft und möchten sich für Schaffhausen engagieren. Gleichzeitig legen auch ihre Arbeitgeber grossen Wert auf eine aktive Beteiligung am gesellschaftlichen Leben. So auch Citrix Systems International. «Wir haben schon den Spielplatz bei der Heilig-Kreuz-Kirche in Neuhausen am Rheinfall renoviert oder bei Waldarbeiten im Naturpark Schaffhausen geholfen», erklärt Geschäftsführer Oliver Kirchner.

Firmen wollen sich regional engagieren Seit 2017 organisiert die IVS das IVS International Forum, zu welchem Vertreter international tätiger Unternehmen eingeladen sind – egal, ob alteingesessen oder frisch zugezogen. Diese Veranstaltung soll das Netzwerk unter den Firmen stärken und vor allem ausländische Firmenvertreter über aktuelle wirtschaftsrelevante Themen in der Schweiz und in Schaffhausen informieren. Gleichzeitig können Unternehmen eigene Fragen und Bedürfnisse einbringen. Durch unseren regelmässigen Austausch spürten wir vonseiten angesiedelter Unternehmen den Wunsch, sich in ihrer neuen Heimat Schaffhausen sozial zu engagieren. Einige benötigen Unterstützung bei der Durchführung, beispielsweise der Chemiekonzern Ashland: «Soziale Einsätze sind ein bedeutender Teil unserer Firmenkultur. Doch an einem neuen Firmenstandort ist es zu Beginn schwierig, passende Projekte zu finden», so Daniela Ried, Office Manager bei Ashland Industries Europe.

Deshalb organisierte die IVS im Herbst 2018 insgesamt fünf Community Days. Dabei arbeitete sie eng mit den beiden Institutionen Altra Schaffhausen sowie Pro Natura zusammen. Während bei der Altra der Aus-

Von DAVID BANCROFT

tausch mit Menschen mit Behinderung im Vordergrund stand, wurde an den Pro-Natura-Events kräftig gearbeitet: Einen ganzen Tag lang führten die Teilnehmenden im lichten Wald Schnittgut zusammen und schichteten dieses auf Haufen. «Damit wird der Lebensraum für die spezifische Flora und Fauna des lichten Waldes erhalten», erklärt Benjamin Waibel, Schutzgebietsverantwortlicher von Pro Natura Schaffhausen. Trotz anstrengender Arbeiten an steilen Hängen war das Engagement durchweg hoch: «Es wurden immer viele Fragen gestellt, und die Leute wollten spürbar ihren Teil dazu beitragen», bilanziert Waibel.

Und auch die Unternehmen sind zufrieden: «Wir schätzen das neue Angebot der IVS sehr und haben gern einen Tag mit Pro Natura im Wald gearbeitet», so Daniela Ried von Ashland.

Grosses Interesse an Teilnahme Das neue Angebot stiess auf grosses Interesse. Rund 60 Mitarbeitende von acht internationalen Unternehmen nahmen an den Community Days teil. Bis auf den schwedischen Kosmetikdirektvertreiber Oriflame haben alle US-amerikanische Wurzeln. Dies sind der Chemiekonzern Ashland, das Softwareunternehmen Citrix Systems, der Werkzeughersteller Kennametal, das IT-Unternehmen Parallels, das biopharmazeutische Unternehmen Pharmacyclics, der Baumaschinenhersteller Terex sowie der Elektrotechnik- und Telekommunikationskonzern Tyco Electronics.

Die Reaktionen der Unternehmen sind durchweg positiv. «Unser Tag bei der Altra hat uns wertvolle Begegnungen mit tollen Menschen beschert», bilanziert Oliver Kirchner von Citrix. «Und dank der firmenübergreifenden Organisation durch die IVS erhielten wir gleichzeitig Gelegenheit, Mitarbeitende anderer Schaffhauser Firmen kennenzulernen.» Übrigens: Die IVS freut sich darauf, auch 2019 wieder Community Days für regionale Unternehmen zu organisieren.

Industrie- & Wirtschafts-Vereinigung Schaffhausen Die Wirtschaftskammer der Region www.ivs.ch

Oliver Kirchner, Senior Director von Citrix Systems International, und Michelle Okwo, Financial Analyst bei Kennametal Europe, werden in die Tätigkeiten von Altra-Mitarbeitenden eingeführt.

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Nachhaltigkeit rund um Wasser Als führendes Unternehmen im Bereich der Wassertechnologie entwickelt Xylem innovative technologische Lösungen für die weltweiten Herausforderungen mit Wasser. Xylem engagiert sich dafür, den Menschen auf der ganzen Welt einfachen Zugang zu sauberem Wasser zu ermöglichen. Von THERESE MYSKE Die Produkte, Systemlösungen und Konzepte von Xylem werden weltweit in Wasserversorgungs- und Abwassersystemen, in der Be- und Entwässerung sowie in verschiedenen industriellen Prozessen eingesetzt. Kerngeschäft ist der Transport, die Aufbereitung, die Analyse und die Rückführung von Wasser in die Umwelt. «Wir sind überzeugt, vieles verändern zu können, wenn wir es schaffen, die Probleme mit Wasser zu lösen. Besonders im Hinblick auf Qualität, Zugang und Wasserknappheit», sagt Patrick Decker, Präsident und CEO von Xylem. «Unsere fast 17 000 Kollegen konzentrieren sich jeden Tag darauf, diese Probleme mit nachhaltigen und innovativen Konzepten zu lösen und den Menschen so eine bessere Lebensqualität zu ermöglichen.»

Schaffhausen als strategisches Drehkreuz Im Jahr 2013 verlegte Xylem seinen europäischen Hauptsitz nach Schaffhausen. «Im Herzen von Europa zu sein, hat viele Vorteile. Es ist ein ausgezeichneter Standort, um ein stabiles und wachsendes Unternehmen zu errichten», sagt Tomas Brannemo, Vorstandsmitglied bei Xylem und Präsident von Xylem Europe. Das Büro in Schaffhausen hat momentan 84 Mitarbeitende aus 21 Nationen.

Weltweit leisten Xylem-Mitarbeitende Freiwilligenarbeit für die Ressource Wasser. Auch in Schaffhausen, wie hier bei der Säuberung der Biber.

www.xyleminc.com

Ihr Business-Solution-Architekt IT- und Veränderungsprozesse oder die Anpassung der Infrastruktur werden in vielen Unternehmen oftmals unterschätzt. Um die richtige IT- und Cloud-Strategie zu entwickeln, sind innovative Lösungen gefragt.

Der Business-Solution-Architekt Ulrich Menne von ITO Consulting zeigt Firmen den optimalen Weg zu einer ganzheitlichen IT- und Organisationsentwicklung. Von FELIX MURBACH IT-Lösungsarchitektur als Basis für den Erfolg Eine gute IT-Infrastruktur bildet heute die Basis für jedes Unternehmen.

Ungenügend geplante Änderungen in der Installation einer IT-Infrastruktur oder Cloud-Strategie können rasch zu nervenaufreibenden Problemen führen. Gerade bei Klein- und mittelständischen Unternehmen fehlt hier eine klare Vorgehensweise. So wird für jedes noch so kleine ITProblem ein eigenes Tool installiert. Dadurch entstehen viele «Baustellen» aus Notlösungen mit hohem Kosten- und Arbeitsaufwand. Dies

kann zulasten von spezifischen und vor allem kostenoptimierten Firmenlösungen führen.

Unabhängigkeit wird grossgeschrieben Wie ein Architekt begleitet das Schaffhauser Unternehmen ein IT-Vorhaben von Anfang bis Ende, das heisst, von den ersten Planungsschritten bis zur Implementierung. Unabhängig davon, ob der Kunde eine eigene Hardware oder eine Cloud-Lösung bevorzugt: Die spezifischen Branchenkenntnisse der ITO-Experten ermöglichen es, mit dem Kunden auf «Augenhöhe» zu agieren, um so das IT-Gerüst zu erstellen.

Schnittstelle zwischen Auftraggeber und allen Beteiligten Die ITO legt grossen Wert auf sichtbare und nachhaltige Projektresultate.

Als kritischer Partner werden bestehende IT-Lösungen und Infrastrukturen hinterfragt, innovative Strategien aufgezeigt und praxisorientiert umgesetzt. Die ITO bildet die wichtige Schnittstelle zwischen Auftraggeber und allen Beteiligten des IT- und Organisationsprojektes und zeichnet sich vor allem durch eine persönliche Zusammenarbeit und hohen Kundennutzen aus.

Ulrich Menne zeigt Firmen den optimalen Weg zu einer ganzheitlichen IT- und Organisationsentwicklung. Foto: Michael Kessler

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Frühzeitige Pensionierung – kann ich mir das leisten?

Trotz beruflichem Erfolg und Engagement spielen viele arbeitstätige Menschen mit dem Gedanken einer frühzeitigen Pensionierung. Von DR. JOSEF MATTHIAS MONTANARI Gegen Ende eines jeden Arbeitslebens stellt sich automatisch die Frage nach dem Zeitpunkt des beruflichen Ausstiegs und dem Übergang in die dritte Lebensphase. Manch einer wünscht sich, seine Pensionierung vorzuziehen. Ob dies möglich ist, ist meist eine finanzielle Frage. Denn je früher sich jemand pensionieren lassen möchte, desto grösser sind die Leistungseinbussen bei der Pensionskasse. So zahlen Arbeitnehmer und Arbeitgeber weniger lang Beiträge ein, die Verzinsung des Sparkapitals läuft nicht mehr weiter, und zum Zeitpunkt der vorzeitigen Pensionierung wird für die Rentenfestsetzung zudem ein tieferer Umwandlungssatz angewendet. Sofern es die finanziellen Möglichkeiten und die Bestimmungen Ihrer Pensionskasse zulassen, kann es sinnvoll sein, die entstehenden Rentenkürzungen mit Einkäufen vorzufinanzieren. Der Vorteil: Dies ist steuerlich begünstigt. Zu beachten ist jedoch: Es müssen gesetzliche Vorschriften berücksichtigt werden. Eine vorzeitige Pensionierung hängt

aber auch vom Einkommensbedarf ab. Wie viel Geld ist also nötig, um den nach der Pensionierung gewünschten Lebensstandard zu halten?

Wann ist der ideale Zeitpunkt für die Pensionsplanung?

Um eine optimale Lösung zu finden, sollten erste Gespräche mit einem Fachspezialisten rund zehn bis fünfzehn Jahre vor der gewünschten Pensionierung stattfinden. Eine anschliessende persönliche Finanzplanung verschafft Klarheit in den Bereichen Vorsorge, Anlagen, Immobilien, Steuern und Nachlass. Dabei werden sämtliche Teilgebiete ganzheitlich betrachtet und optimal aufeinander abgestimmt. Das Ergebnis ist ein konkreter, individueller und über die Zeit gestaffelter Massnahmenplan mit definierten Schritten, welcher den Wunsch einer frühzeitigen Pensionierung bestmöglich erfüllen lässt.

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DR. JOSEF MATTHIAS MONTANARI Mitglied der Direktion und Leiter der Geschäftsstelle der Bank Cler in Schaffhausen

Daten: Credit Suisse AG

Aspekte einer umfassenden und individuellen Finanzplanung.

Schaffhauser Unternehmen

Börsentitel/ Muttergesellschaft

Währung

Kurs 52 Wochen 2.11.2018 Tief Hoch

Performance KGV seit 1. 1. 2018 2018

Dividenden- ISIN rendite

ABB AG AGCO International GmbH Alcon Grieshaber AG Ashland Industries Europe GmbH BB Biotech AG Cabot International GmbH Cilag AG Johnson Controls (ehem. Tyco) Citrix Systems International GmbH Curtiss-Wright Antriebstechnik GmbH DSM Composite Resins AG FARO Swiss Manufacturing GmbH Garmin Georg Fischer AG Groupon International GmbH IVF Hartmann AG IWC Schaffhausen John Deere International GmbH Kennametal Europe GmbH Medtronic Merck & Cie Oriflame Cosmetics Pentair Global Phoenix Mecano AG Stratec Biomedical TE Connectivity Ltd. Tektronix Terex Global GmbH Trapeze Systems Unilever Wal-Mart Holdings International Ltd Xylem

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CHF USD CHF USD CHF USD USD USD USD USD EUR USD USD CHF USD CHF CHF USD USD USD EUR SEK USD CHF EUR USD USD USD CAD EUR USD USD

20.03 58.02 88.2 81.22 61.5 47.77 141.99 33.25 106.91 107.17 77.5 44.88 65.12 810 2.98 172 65.72 141.88 39.53 92.97 97.08 213.6 41.59 503 56.4 75.14 102.94 30.9 910.15 48.8 94.17 68.27

-23.32 -18.77 7.04 14.07 -4.73 -22.44 1.62 -12.75 21.49 -12.05 -2.72 -4.51 9.32 -37.11 -41.57 -4.97 -25.57 -9.35 -18.34 15.13 8.17 -36.86 -13.54 -18.14 -13.02 -20.94 10.9 -35.92 19.44 3.93 -4.64 0.1

3.89 1.03 3.17 1.23 5.37 2.76 2.54 3.13 1.31 0.56 2.63 0 3.26 2.84 0 1.45 2.89 1.95 2.02 2.15 1.29 0 1.68 3.18 1.42 2.34 0.62 1.29 0.58 3.17 2.21 1.23

19.075 49.5 71.84 64.81 58.7 45.88 118.621 30.6 83.7 103.43 73.4 43.26 57.01 789 2.8 168 64.38 128.32 32.91 76.41 74.54 203.2 36.06 492.5 43.55 73.26 91.841 28.64 722.44 42.13 81.78 63.71

27.24 75.95 90.16 86.6302 74.6 68.63 148.75 41.53 116.815 143.38 93.04 70.2 70.77 1420 5.99 200 99.02 175.26 52.52 100.15 99.4 428.4 50.97552 728 80.3 108.23 110.13 50.17 1134.3 50.16 109.98 82.44

19.13 20.15 15.4 48.93 213.54 0 283.98 14.33 122.89 18.32 13.79 0 19.21 11.64 0 27.82 13.1 22.2 16.33 40.25 22.1 12.51 17.4 15.84 42.57 10.27 26.46 21.31 54.47 29.76 54.12 31.17

CH0012221716 US0010841023 CH0012005267 US0441861046 CH0038389992 US1270551013 US4781601046 IE00BY7QL619 US1773761002 US2315611010 NL0000009827 US3116421021 CH0114405324 CH0001752309 US3994731079 CH0187624256 CH0210483332 US2441991054 US4891701009 IE00BTN1Y115 DE0006599905 CH0256424794 IE00BLS09M33 CH0002187810 DE000STRA555 CH0102993182 US2358511028 US8807791038 CA21037X1006 NL0000009355 US9311421039 US98419M1009

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F I R M E N P O R T R ÄT

Die Backsteine sind ein Baustoff mit Zukunft Backsteine sind uralt und trotzdem zeitgemäss. Deren Wertschätzung bei Architekten und Bauherren ist wieder im Steigen begriffen. Der Konzentrationsprozess in dieser Branche lässt sich aber nicht mehr rückgängig machen. Besass früher fast jede Gemeinde ihre eigene kleine Ziegelei, zählt der Verband Ziegelindustrie Schweiz heute lediglich acht Mitglieder mit 20 Standorten in der Schweiz, darunter das Werk Paradies. Es ist Teil der Keller Ziegeleien in Pfungen.

TEX T A NDR EAS SCHIENDOR FER

BILDER LUISA KEHL

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D

ie Zieglerdynastie Keller blickt auf eine über 150-jährige Geschichte zurück und sprüht auch in der fünften Generation unvermindert vor Unternehmergeist.

Christian Keller, der sich auch ein Medizinstudium hätte vorstellen können, hat es jedenfalls nie bereut, in einer schwierigen Zeit ins Familienunternehmen eingestiegen zu sein.

«Das war 1995, nachdem ich mich an der ETH auf Hightech-Keramik beziehungsweise biokompatible Werkstoffe spezialisiert hatte. Es war eine spannende Phase, weil ich mich sofort mit der technischen Erneuerung unserer Werke auseinandersetzen musste», blickt der 51-jährige Unternehmer zurück. Seit 1997 hat er die Leitung der Produktionsbetriebe inne; sein Vater Peter hat sich mittlerweile aus den operativen Geschäften der Unternehmung zurückgezogen.

wohlsein in hermetisch isolierten Räumen und über gesundheitliche Probleme, hervorgerufen durch Lüftungsanlagen», führt Keller aus. «Nach zwei Jahren intensiver Suche zusammen mit dem Institut für Architektur der Hochschule Luzern ist die Lösung erstaunlich einfach: ein Zweischichtenmauerwerk, das eine tragende Backsteinwand mit einer dämmenden Schale aus Leichtbackstein kombiniert.» Wärmebrücken bei Fenstern und Türen sind dank entsprechenden Tests mit Praktikern aus der Wirtschaft ausgeschlossen, und das Argument einer hundertprozentigen Rezyklierbarkeit gewinnt – trotz einer kalkulierten Lebensdauer von 90 Jahren – zunehmend an Bedeutung. Christian Keller: «Backsteine haben, nach einer gewissen Baisse, eine grosse Zukunft.»

Da in der Schweiz nach wie vor mit dem 1883 normierten SwissModul-Backstein gearbeitet wird – «Er kann mit einer Hand gegriffen werden und ist deshalb bei den Maurern beliebt» –, scheint die Zeit still zu stehen. Doch der Schein trügt, wie Christian Keller versichert: «Im Zeitalter der Digitalisierung besteht auch in unserer Branche ein hoher Innovationsbedarf. In Pfungen führen wir deshalb eine eigene Innovationsabteilung. Wir wollen bei dieser Entwicklung tonangebend sein.»

KUNSTSTOFF GERÄT IN VERRUF Den sichtbaren Beweis dafür erbringt im Werk Paradies eine Mauer – eine ökologische Backsteinfassade. «Die Vorbehalte gegenüber der Wärmedämmung mit dem Kunststoff EPS haben in letzter Zeit stark zugenommen. Menschen klagen über Un-

Heute produziert das Werk Paradies 60 000 Tonnen Backsteine.

Backsteine haben aber auch eine lange Vergangenheit. Die ersten Ziegel, in Jericho gefunden, sind beinahe zehntausend Jahre alt. Perfekt gebrannte Einhandziegel als vorgefertigte Bauelemente wurden vor 5000 Jahren auf dem indischen Subkontinent entwickelt. Andere schreiben diese Neuerung den Ägyptern zu. Die Chinesische Mauer wiederum kann man als achtes Weltwunder ansehen – oder ganz einfach als eine fast 22 200 Kilometer lange Backsteinmauer. Die Römer brachten die Ziegel (von lat. tegula bzw. tegere = bedecken) und Backsteine auch in unsere Region. Das Thermenmuseum Julio-

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Keller Ziegeleien – einst und heute Der Bauernsohn Johann Jakob Keller (1831–1905) aus Truttikon empfiehlt sich als Werkführer am Strickhof eindrücklich für höhere Aufgaben. Deshalb überträgt der Kanton Zürich 1857 dem erst 26-jährigen Weinländer die Verwaltung von Schloss Teufen mitsamt Schlossgut und angegliederter Handziegelei. Fünf Jahre später steigt Keller zum Unternehmer auf, er kann das in der Gemeinde Freienstein gelegene Schloss pachten, 1874 kaufen. Nach der Übernahme einer bereits bestehenden Ziegelhütte beginnt die Keller Ziegelei 1889 die Produktion auch in Pfungen. 1903 stösst mit Jakob Ulrich Keller (1865–1942) die zweite Generation zum Unternehmen und damit auch die von ihm 1895 gegründete Ziegelei Dättnau-Winterthur.

Heute beschäftigen die Keller Ziegeleien rund 120 Personen. Die beiden Mauersteinwerke in Frick und Paradies/Schlatt gehören zu den modernsten und effizientesten Backsteinproduktionen in der Schweiz und mit einer Kapazität von rund 150 000 Tonnen auch zu den grössten. Im Werk Paradies werden Backsteine für das verputzte Mauerwerk hergestellt und im Werk Frick zusätzlich Sichtsteine und Klinker.

magus bei Schleitheim zeugt heute noch davon. Der Reichtum an Holz und Natursteinen liess jedoch diese Kunst in Vergessenheit geraten, bis sie für den Bau von Klöstern, Burgen und später auch der Städte ab 1100 wiederentdeckt wurde, in einem Prozess, in welchem Schaffhausen eine nicht unwesentliche Rolle spielte.

Heute sind Backsteine zu einer solchen Selbstverständlichkeit geworden, dass man sie – zumal meist verputzt – gerne übersieht.

EIN AUFWENDIGES HANDWERK «Die Produktion von Backsteinen ist ein Rappengeschäft. Man muss schon rechnen können und mit Rabatten vorsichtig sein.

Lange Zeit wurden sie den Bauunternehmen in völlig überrissener Höhe gewährt», kehrt Christian Keller in die Gegenwart zurück.

«Konkurrenzdruck ist da, doch die Transportkosten, die ab etwa 50 Kilometer die geringe Marge fressen, stellen einen gewissen Schutz dar. In der Region Schaffhausen profitieren wir davon, dass die Ziegelindustrie in Süddeutschland wenig ausgeprägt ist.

Um uns trotzdem abzusichern, hatten wir 1997 eine Ziegelfabrik in Pfullendorf gekauft. Seit ihrer Schliessung produzieren wir im Werk Paradies auch die wärmedämmenden Grossblocksteine.

Wir sind überzeugt, dass diese auch in der Schweiz vermehrt gebraucht werden.»

Die Backsteine und Dachziegel – in manchen Gegenden unter dem Begriff Mauerziegel zusammengefasst – haben es aber verdient, dass wir nochmals einen Blick in die Vergangenheit werfen.

Anderthalb Jahre dauerte bis weit ins 19. Jahrhundert hinein die Herstellung. Gestochen wurde der Lehm von Frühjahr bis Herbst bei frostfreiem Boden, über den Winter wurde er gemaukt, wie die Ziegler sagen: Man liess die Masse bei mehrmaliger Wasserzugabe im Freien ausfrieren, was den Ton feinkrümelig machte.

Im Frühling wurde der Lehm verarbeitet, im Sommer getrocknet und im Herbst oder Winter gebrannt. Die kleinen Handziegeleien, die sich bis um 1900 gegen die übermächtige Konkurrenz der

Die Keller Ziegeleien in Paradies bei Schlatt.

Ziegelfabriken halten konnten, schafften mit rund einem halben Dutzend Arbeiter einen jährlichen Ausstoss von vielleicht 150 000 bis 180 000 Ziegeln.

Im Laufe der Industrialisierung wurden nach und nach einzelne Arbeitsschritte verbessert und beschleunigt. Zuerst übernahmen Maschinen das Abstreichen und Formen, dann setzte sich ein Verfahren durch, bei dem Strangpressen die Ziegel formen und schneiden. Beim Brennen konnte die Temperatur gleichmässiger auf – je nach Produkt – 900 bis 1200 Grad gehalten und der zunächst riesige Energieverlust verkleinert werden.

Dann der eigentliche Durchbruch: 1858 erfand der Deutsche Friedrich Hoffmann den Ringofen, der in verschiedenen Kammern kontinuierlich brennt.

Der aus Hofen stammende Jacob Bührer doppelte wenig später mit seinem Zickzackofen nach. Trotzdem stieg vorerst der Personalbedarf beträchtlich.

Die Ziegelfabrik Paradies, gegründet 1898, beschäftigte im Jahr 1911 als Unternehmen durchschnittlicher Grösse 107 Personen. Die Jahresproduktion betrug etwa 8000 Tonnen.

Weitere technische Neuerungen erhöhten im 20. Jahrhundert die Produktivität um ein Vielfaches: mehr Ausstoss mit weniger Arbeitern. Wer aber die mehrmals nötigen Modernisierungsschritte verpasste oder sie sich nicht leisten konnte, hatte auf Dauer keine Überlebenschance. Die Keller Ziegeleien befanden sich regelmässig in einer technologischen Spitzenposition. So stiess 1922 die Ziegelfabrik Paradies zur Gruppe und vor dem

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Zweiten Weltkrieg auch Frick dazu, die nach einer Sanierung in den Jahren 2008/2009 wieder zu den modernsten Backsteinfabriken der Schweiz zählt.

Der Mutterbetrieb in Pfungen nahm 1959 die weltweit erste vollautomatische Mehrfachpresse für Falzziegel in Betrieb, das Werk Paradies folgte 1960 mit dem damals modernsten, 135 Meter langen Tunnelofen Europas. Dieser wird von oben erhitzt, und die nach einem Spezialrezept gemischte, gepresste, zugeschnittene und bereits auf Paletten gestapelte Tonerde wird mit Wagen auf Geleisen weiterbefördert. Auch heute noch. «Der Tunnelofen im Werk Paradies hält wohl den Europarekord an Dauerbrand, denn während Jahrzehnten wurde er überhaupt nie abgestellt, weil das Prozedere des Ab- und wieder Aufschaltens rund zwei Wochen dauert. Heute steht er etwa alle zwei Jahre für sechs Wochen still», erzählt Christian Keller. «Die Ziegelwaren werden während der Woche verpresst, getrocknet, und gebrannt wird vollautomatisch – auch über das Wochenende.»

Heute produziert Betriebsleiter David Hartmann mit 17 Angestellten 60 000 Tonnen, womit man also die Kapazitätsgrenzen nicht ganz ausschöpft – Ziegelwaren sind zwar Lagerprodukte, aber allzu viel auf Vorrat zu produzieren, macht aus Kostengründen und um den Ofen möglichst kontinuierlich laufen lassen zu können, keinen Sinn.

Seinen Rohstoff bezieht das Werk Paradies grösstenteils aus Siblingen und aus der hauseigenen Tongrube im Schaarenwald. Auch die Renaturierung der nicht mehr gebrauchten Gruben als Inertstoffdeponie

Von der «Kommandobrücke» aus überblickt Christian Keller die Backsteinproduktion.

verläuft plangemäss und – dank einer 2017 angelegten neuen Zufahrtsstrasse mit eigenem Bahnübergang – im Einklang mit der Wohnbevölkerung. Der Kreislauf der Natur stimmt.

ZÖPFE ABSCHNEIDEN, TRADITION WÜRDIGEN Manchmal gilt es, alte Zöpfe abzuschneiden, um das Überleben des Ganzen sicherzustellen: Die eigentliche Königsdisziplin der Ziegler, die Produktion von Dachziegeln, auf die man in Paradies schon seit den 1970er-Jahren verzichtete, wurde im Jahr 2000 auch in Pfungen aufgegeben. «Angesichts der heutigen Flachdacheuphorie wird das Dachdecken mehr und mehr zu einem Sanierungsgeschäft, das wir uns nicht mehr leisten können.»

Wenn es sein muss, geht Christian Keller neue Wege, was auch die soeben neu gestaltete Firmenzeitschrift «Ziegel Presse» veranschaulicht. Darin berichtet der Unternehmer, dass man erstmals seit vielen Jahren auf die Teilnahme an der Swissbau in Basel verzichte, obwohl diese beim Baugewerbe durchaus beliebt sei.

Doch die eigentliche Zielgruppe, welche den Entscheid hinsichtlich der zu verwendenden Baumaterialien fällt, die Architekten und Designer, könne an Messen wie architekt@work in Zürich besser erreicht werden.

Bei alledem weiss Christian Keller die Tradition zu würdigen.

Nicht umsonst sitzt er auch im Stiftungsrat des Ziegelei-Museums in Cham, und auch in Paradies erzählt ein Museum mit alten Maschinen die bewegte Geschichte der Ziegelindustrie. Unwillkürlich erinnert man sich beim Betrachten an den Architekten Mies van der Rohe, der wusste: «Architektur beginnt, wo zwei Backsteine sorgfältig zusammengesetzt werden.»

Der Werksrundgang erzählt weitere paradiesische Geschichten.

Vor allem aber stimmt er zuversichtlich: Die Liebe zum Lehm ist wieder entfacht.

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BILDER ERIC BÜHRER

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8 1 Yulia Sandamirskaya referierte in der Rathauslaube Schaffhausen

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über Künstliche Intelligenz 2 Nina Schläfli, Historikerin Universität Bern 3 Tobia Ochsner, Informatikstudent, Philipp Bachmann, GF-Lehrling und

Luca Marceca, GF-Lehrling (von links) 4 Reinhold Reith, Historiker Universität Salzburg, Gisela Hürlimann,

Historikerin ETH Zürich, Roland Gröbli, Generalsekretär GF (von links) 5 Berthold M. Fäh, Vermögensverwalter Schaffhausen 6 Yulia Sandamirskaya, Physikerin Institut für Neuroinformatik Uni und ETH Zürich 7 Johannes Strassner, Schöttli AG Diessenhofen, und Petra Strassner 8 Pauline Zade und Nina Helg, Mitarbeiterinnen Eisenbibliothek (von links) 9 Torsten Popp, HR Axa Winterthur, und Daniel Rieser, Treuhänder Schaffhausen (von links) 10 Franziska Eggimann, Leiterin Eisenbibliothek, und Petra Roost, Präsidentin Vortragsgemeinschaft (von links)

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E I N M A N N B E T R I E B

Ein Tellergericht in einer Wurst Vor zwei Jahren hat sich Markus Bühler als Wurstmacher selbständig gemacht. In einer stillgelegten Metzgerei in Hallau stellt er eigene Kreationen her und bietet mehrmals wöchentlich Wurstkurse an.

TEX T UND BILD FR A NZISK A BA RTEL

Markus Bühler brütet nicht im stillen Kämmerlein. «Ich muss nie über neue Rezepte nachdenken», sagt der Wurstmacher aus Hallau. Sie entstehen in den unterschiedlichsten Situationen: auf einem Spaziergang, während der Arbeit oder während des Essens. Bühlers Erinnerung an den Besuch eines thailändischen Restaurants scheint noch recht lebendig: Der Kellner habe Couscous und Rosinen serviert und das Curry eine feine Note Zitronengras und Koriander verströmt. Geruchssinn und Fantasie zählten eins und eins zusammen. Der Grundstein für die Herstellung der Thai-Wurst war gelegt. «Warum sollen die Zutaten für ein Tellergericht nicht auch in der Wurst harmonieren?», so Bühler.

In eben diesem Zusammenspiel von Zutaten und Geschmack liegt der Reiz. Warum sich der ausgebildete Physiotherapeut und Chemielaborant gerade der Herstellung von Würsten verschrieb? Die Gründe könne er sich bis heute nicht erklären, so Bühler.

2013 besorgte er sich einen Fleischwolf samt Handbuch und begann an diversen Wurstkreationen zu tüfteln – zunächst als Hobby in den eigenen Wänden. Einige theoretische Grundlagen brachte der 35-Jährige aus vier Semestern Lebensmitteltechnologie mit. Doch für die richtige Fleischauswahl, die Konsistenz sowie für die maschinelle Verarbeitung und die für den Reifungsprozess entscheidenden physikalischen Eigenschaften wie Temperatur und Feuchtigkeit braucht es die Erfahrung eines professionellen Metzgers. Über verschiedene Umwege lernte der Junior-Wurstmacher die Brüder Werner und Willi Pfistner kennen. Sie halfen nicht nur beim Herstellungsverfahren, sondern vermieteten 2014 auch ihre stillgelegte Metzgerei in Hallau.

DIREKTBESTELLUNG PER INTERNET Ein Glied in einer Kette von positiven Ereignissen.

Die Produkte funktionierten, und die Gastronomie sowie der Detailhandel bekundeten Interesse: die notwendigen Voraussetzungen, um sich in dem Gewerbe weiterzuentwickeln. Arbeitete Bühler zu

Beginn seiner selbständigen Erwerbstätigkeit als Wurstmacher vor zwei Jahren noch zu 80 Prozent als Physiotherapeut, sind es heute lediglich 20 Prozent. Ein klassisches Ladengeschäft steht aber nicht zur Diskussion. Bühler ist überzeugt, dass Lebensmittel immer häufiger über das Internet bestellt werden, und baut daher diesen Vertriebsweg weiter aus – besonders auch im Hinblick auf Direktbestellungen.

Er möchte weiter expandieren und vermehrt über die Kantonsgrenzen hinaus liefern.

Markus Bühler hängt die Saucissons in den Räucherofen, wo sie ihre typische Rauchnote erhalten.

ÜBER NACHT IM KALTRAUCH 15 verschiedene Wurstkreationen – roh, gebrüht oder geräuchert – umfasst nunmehr die regional und saisonal ausgelegte Produktpalette. Wildschwein-, Morchel- oder Spargelwurst: Alles wird in Handarbeit hergestellt. Der Aufwand steckt zu einem grossen Teil in den Zutaten. «Ich verwende nicht einfach nur eine fertige Gewürzmischung», unterstreicht Bühler. Die Nüsse werden selbst geröstet, die Kräuter frisch gehackt. Und das Fleisch muss saftig sein. Etwa drei Kilogramm Fleisch sind in 30 Würsten – je 100 Gramm – verarbeitet.

Mehr als doppelt so gross fällt die Saucisson aus.

Die würzige Spezialität wird ausserdem geräuchert.

Markus Bühler schiebt einen Rollwagen mit Aufsatz aus dem Kühlraum. Die daran aufgehängten Saucissons kommen nun in den Räucherofen. «Dort verbleiben sie über Nacht bei 20 Grad Celsius im Kaltrauch», sagt er.

Die Kunden haben auch die Möglichkeit, die Geschmacksrichtung und den Inhalt der Wurst selbst zu bestimmen – nämlich in den Wurstkursen, die Bühler mehrmals wöchentlich in Hallau anbietet.

Je nach Wunsch stellt er die Zutaten und die genaue Anleitung zur Verfügung. Mitunter bringen die Teilnehmer die Zutaten mit und versuchen sich an neuen Kreationen. So gesehen, gestalten sich die Kurse sogar zu Ideengebern. Während eines Workshops mit einer Fussballmannschaft sei die Idee zu seiner Rieslingwurst geboren, erzählt Bühler: «Die Mannschaft hat mich regelrecht angekickt.»

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