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EMPRESAS E COMUNIDADES QUE TRANSFORMAM A AMÉRICA LATINA

EMPRESAS Y COMUNIDADES QUE TRANSFORMAN AMÉRICA LATINA EMPRESAS Y COMUNIDADES QUE TRANSFORMAN AMÉRICA LATINA

EMPRESAS E COMUNIDADES QUE TRANSFORMAM A AMÉRICA LATINA


metrópole do leste do país. Situada entre dois lagos, possui um charmoso centro histórico. Suas sacadas envidraçadas pintadas com brilho são características locais. O pátio da abadia, incluindo a catedral e a biblioteca, entraram para a lista de Patrimônios da Humanidade da Unesco. Trata-se de uma cidade universitária, com foco nas ciências econômicas. Destaque para a Universidade de Saint Gallen. Aqui na universidade, um dos primeiros livros que os alunos têm de ler para seus estudos é A Empresa como Sistema Social, do professor Hans Ulrich. Um dos capítulos do livro trata do significado dos sistemas sociais, como, por exemplo, uma associação, uma empresa, uma comunidade. A finalidade é esclarecer a forma específica de perceber e interpretar a realidade, que deve ser de forma sistêmica – uns ajudando aos outros -, contemplando a interdependência dos elementos que o compõem, e não de forma pontual e linear. Esse livro marca a vida dos estudantes da escola, em particular a de dois amigos: Carlos Bühler e Edgar von Buettner. Terminados os estudos, cada um segue seu caminho. Aqui, na Suiça, começa a nossa história. Empresas y comunidades Vamos para o Brasil, para Curitiba, a capital do estado do Paraná, que transforman considerada pela revista Forbes a terceira cidade mais engenhosa do mundo, que se preocupa, de Latina forma conjunta, em ser ecologicamente América sustentável, com qualidade de vida, boa infraestrutura e dinamismo econômico. Começo dos anos 2000. Edgar von Buettner vive nesta metrópole do sul do Brasil Trabalha a ideia de uma cidade planejada, com base em seus conhecimentos e experiências no assunto. Imagina criar uma cidade diferenciada em alguma área desabitada deste país tão grande e fazer como fizeram os ingleses, Crónicas no norte do Paraná, ao fundar Londrina. Jorge Camacho omo chamar esse projeto tão ousado? Alunos de Edgar, de um curso d Leonel Prata ós-graduação em tecnologias ambientais, tentam achar um nome par Salve Jorge! essa concepção. Discutem entre eles, a ponto de o professor chamar Traducción a atenção do grupo, tamanho barulho na sala de aula.históricas, Antonio Carlos Santini Barbacena, Tiradentes e São Em meados de 1950, instala-se na cidade uma fábrica de cimento, a Paraíso. Coisa de primeiro mundo: capital nacional e tecnologia dinamarquesa. Inaugura-se um período de euforia na cidade. Isso monopoliza os empregos. As pessoas param de ter iniciativas próprias para trabalhar na fábrica. Dá-se até ao luxo de não prosperarem os pequenos negócios familiares, como ocorria antes de a fábrica se estabelecer na localidade. O sonho de todo jovem é ir para a Paraíso. O salário é alto, há benefícios. Um motorista da empresa, por exemplo, tem mais status na cidade do que um médico. Os funcionários da fábrica entram primeiro nos bailes, namoram as moças mais bonitas da cidade. Estão na moda. Na década de 1970, a fábrica torna-se a segunda maior produtora de cimento da América Latina e a população da cidade está cada vez mais envolvida, eufórica, orgulhosa... – construímos Brasília, a ponte Rio iterói, o Maracanã, Itaipu, tudo com o cimento daqui –... e dependente Quase dois mil funcionários. É a maior empregadora do município.


Estamos na Suiça, final dos anos 1960, em Saint Gallen, esta bela m charmoso centro histórico. Suas sacadas envidraçadas pintadas com catedral e a biblioteca, entraram para a lista de Patrimônios da Huma nas ciências econômicas. Destaque para a Universidade de Saint Galle de ler para seus estudos é A Empresa como Sistema Social, do profess sistemas sociais, como, por exemplo, uma associação, uma empresa, u perceber e interpretar a realidade, que deve ser de forma sistêmica – elementos que o compõem, e não de forma pontual e linear. Esse livro m amigos: Carlos Bühler e Edgar von Buettner. Termin Aqui, na Suiça, começa Vamos para o Brasil, para Curitiba, a capital do estado do Paraná, c do mundo, que se preocupa, de forma conjunta, em ser ecologicamente s econômico. Começo Edgar von Buettner vive nesta metrópole do sul do Brasil Trabalha a id e experiências no assunto. Imagina criar uma cidade diferenciada em fizeram os ingleses, no norte do Como chamar esse projeto tão ousado? Alunos de Edgar, de um curso de para essa concepção. Discutem entre eles, a ponto de o professor chama Barbacena, Tirad Em meados de 1950, instala-se na cidade uma fábrica de cimento, a dinamarquesa. Inaugura-se um período de euforia na cidade. Isso mon para trabalhar na fábrica. Dá-se até ao luxo de não prosperarem os estabelecer na localidade. O sonho de todo jovem é ir para a Paraíso. O tem mais status na cidade do que um médico. Os funcionários da fábr da cidade. Estã Na década de 1970, a fábrica torna-se a segunda maior produtora de vez mais envolvida, eufórica, orgulhosa... – construímos Brasília, a pont dependente. Quase dois mil funcionários. É Orgulho e referência para os habitantes da pequena cidade, essa fá empresarial o paternalism Ao longo de três décadas, por uma série de razões, dentre elas a pe gradativamente perdendo sua importância no O Grupo Paraíso passa a atravessar dificuldades econômicas e ambient de busca por compradores de © Corporación RedEAmérica Marzo de 2014

Transformadores Premio Latinoamericano de Desarrollo de Base ISBN: 978-958-57351-3-2 Bogotá, Colombia

Junta Directiva Beatriz Eugenia Mejía Arango, Presidenta, Fundación Smurfit Cartón de Colombia Yolanda Mayora, Vicepresidenta, Fundación Carlos F. Novella, Guatemala Claudio Giomi, Fundación Arcor, Argentina Célia Aguiar, Instituto Arcor, Brasil Manuel Farias, Fundación Minera Los Pelambres, Chile Isabel Ampudia, Asociación de Fundaciones Petroleras, Colombia Saskia Izurieta, Fundación Holcim, Ecuador César Mendez, Fusades, El Salvador Miguel Gaitán, Fundación Pantaleón, Guatemala Francisco Rincón Gallardo, Fundación ADO, México Violeta Vigo, Asociación Los Andes de Cajamarca, Perú Arelis Rodríguez, Fundación Falcondo, Republica Dominicana Evelyn Pimentel, Fundación Empresas Polar, Venezuela Directora Ejecutiva Margareth G. Flórez

Coordinador Técnico Andrés Siabato Juanita Cuellar (hasta enero 2014)

Coordinadora de Comunicaciones Eliana Nieto

Coordinadora Administrativa y Financiera Nubia Valderrama

Fotografías Luis Daniel Mora Soto Archivo de la Fundación Smurfit Cartón de Colombia Dario de Freitas Salve Jorge! Archivo Instituto Holcim, Brasil Textos Crónicas Jorge Camacho Leonel Prata Salve Jorge!

Diseño y diagramación Azoma Criterio Editorial Ltda. Impresión Gente Nueva Editorial Ltda. Bogotá, Colombia

É PRECISO FAZER A

É nesse contexto que, em 1996, a empresa suíça Holcim assume o contro derivados, a Holcim consegue sanear as finanças da antiga fábrica Essas mudanças, no entanto, não agradam a comunidade. A populaçã modernização da produção trará seus antigo Cria-se em torno da Holcim certa antipatia – a imagem de uma empr crise de identidade e de vis Por outro lado, os desafios que se apresentam aos dirigentes da nova paternalismo e assistencialismo herdados da empresa que acabam de descobrir suas potencialidades, sem Corporación RedEAmérica Calle 72 # 9-55 Of. 602. Bogotá D.C., Colombia Tel: (57 1) 3100379- 3461774 direccionejecutiva@redeamerica.org www.redeamerica.org


a metrópole do leste do país. Situada entre dois lagos, possui um m brilho são características locais. O pátio da abadia, incluindo a manidade da Unesco. Trata-se de uma cidade universitária, com foco llen. Aqui na universidade, um dos primeiros livros que os alunos têm essor Hans Ulrich. Um dos capítulos do livro trata do significado dos uma comunidade. A finalidade é esclarecer a forma específica de a – uns ajudando aos outros -, contemplando a interdependência dos marca a vida dos estudantes da escola, em particular a de dois minados os estudos, cada um segue seu caminho. Contenido eça a nossa história. considerada pela revista Forbes a terceira cidade mais engenhosa sustentável, com qualidade de vida, boa infraestrutura e dinamismo o dos anos 2000. ideia de uma cidade planejada, com base em 4 seus conhecimentos Presentación em alguma área desabitada deste país tão grande e fazer como do Paraná, ao fundar Londrina. de pós-graduação em tecnologias ambientais, tentam achar um nome mar a atenção do grupo, tamanho barulho na sala 6 de aula.históricas, En Caluco, adentes e São una alianza efectiva a Paraíso. Coisa de primeiro mundo: capital nacional e tecnologia el desarrollo onopoliza os empregos. As pessoas param de ter parainiciativas próprias s pequenos negócios familiares, como ocorria antes de a fábrica se O salário é alto, há benefícios. Um motorista da 22 empresa, por exemplo ábrica entram primeiro nos bailes, namoram as Nada moças mais bonitas sucede a no ser que stão na moda. lo hagamos posible de cimento da América Latina e a população da cidade está cada onte Rio-Niterói, o Maracanã, Itaipu, tudo com o cimento daqui –... e . É a maior empregadora do município. 42 experiencia fábrica, esse ‘paraíso’, tem como característicaUna de sua cultura muy jugosa mo e o assistencialismo. perda de competitividade e a defasagem tecnológica, a Paraíso vai no mercado e demitindo seus empregados. 58 inicia um processo entais e, para garantir a continuidade do negócio, Alianzas para la de suas fábricas de cimento. movilización social por la ALGUMA COISA

educación

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trole da Paraíso. Líder mundial na produção de Finalistas cimento, concreto e ca, introduz novos métodos de produção e tecnologias avançadas. ção da cidade alimenta a expectativa, totalmente ilusória, de que a igos empregos de volta; o que não acontece. 74 Experiencias participantes mpresa que não proporciona benefícios à comunidade. Instala-se uma visão de futuro na cidade. nova empresa são claros e complexos. Como romper com o ciclo de de adquirir? Como ajudar a cidade a buscar seu próprio caminho, a m depender da fábrica de cimento?


Presentación

T

ransformadores son aquellos que buscan respuestas profundas, innovadoras y sostenibles a los problemas; que actúan sobre las causas, más que sobre las consecuencias con acciones de mediano y largo plazo; que inspiran, acompañan, participan activamente en las iniciativas con las que se comprometen; que creen e impulsan la acción colectiva, las redes y las alianzas como un medio para incrementar recursos de todo tipo, complementar fortalezas, mejorar la efectividad, el impacto y la escala. Transformadores son aquellos que apuestan a respuestas creativas a problemas recurrentes y a alimentar las políticas públicas; que creen en alcanzar la riqueza económica y social a través del trabajo solidario que genera capacidades, que empodera comunidades, que fortalece organizaciones, que construye ciudadanía y capital social, que estimula la inclusión y fortalece la democracia. Por eso, Transformadores es el nombre dado al Premio Latinoamericano de Desarrollo de Base, creado por RedEAmérica y la Fundación Interamericana para destacar aquellas iniciativas comunitarias acompañadas por organizaciones empresariales miembros de la Red. La primera edición del premio fue convocada en 2012 y los ganadores de la misma fueron anunciados en la antesala del V Foro Internacional de RedEAmérica, el pasado 27 de febrero en Antigua, Guatemala. En esta primera edición del Premio se contó con un jurado de lujo, compuesto por Robert Kaplan, presidente de la Fundación Interamericana; Yolanda Londoño, vicepresidente de Responsabilidad Social Global de Tupperware Brands Corporation; Rosario Quispe, líder comunitaria de la Asociación Warmi en Argentina, y Marcos Kisil, presidente del Instituto para el Desarrollo de la Inversión Social, IDIS. Entre 38 iniciativas postuladas, dos experiencias de Brasil, una de Colombia y otra de El Salvador se hicieron acreedoras al galardón, en igualdad de condiciones: el proyecto Parceria Votorantim para la Educación, del Instituto Votorantim de Brasil; el proyecto Ortópolis Barroso, del Instituto Holcim, también de Brasil; el Modelo Integral de Desarrollo trabajado en Caluco, El Salvador, desarrollado por la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social, FUSADES, y Fresota, la empresa comunitaria que genera desarrollo en el Cauca, Colombia, promovido por la Fundación Smurfit Cartón de Colombia.

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Para el jurado, estas cuatro experiencias constituyen un acervo valioso y diverso que ilustra la atención de distintos temas, con variadas metodologías y diferentes actores involucrados en la búsqueda de soluciones. Son valiosas expresiones del enfoque de desarrollo de base y de inversión social privada que se quiere impulsar en América Latina; demuestran que no hay fórmulas preconcebidas sino un enfoque que se adapta y se construye a partir de la realidad y del conjunto de activos disponibles en una comunidad. A ellas se unieron siete experiencias finalistas: Con Ojos de Niño, Fundación Arcor, Argentina; Santa Isabel, ICE, Brasil; Fomento de los derechos de la niñez y la juventud en la subregión de Montes de María, Fundación Antonio Restrepo Barco, Colombia; Incidencia de los actores locales en planes de desarrollo municipales, Fundación Caicedo González, Colombia; Conformación de empresas sociales sustentables con perspectiva de género, que promueven el desarrollo económico y social valorizando la cultura local, en comunidades rurales mayas de la Península de Yucatán, Fundación Haciendas del Mundo Maya, México; Alternativas-Cedetac, Programa Nutrivida, Fundación Merced, México; y Xona Urbana Lima Sur, Asociación Unacem antes Asociación Atocongo, Perú. El objeto de este libro es, precisamente, recoger en cuatro crónicas, presentadas en español y portugués, los aspectos más destacados de cada una de las experiencias premiadas. Con ello estamos seguros de ofrecer a quienes trabajan por reducir las condiciones de pobreza en la región y por ampliar la democracia desde la base –sean organizaciones comunitarias, fundaciones o empresas que hacen inversión social privada, instituciones gubernamentales o agencias de cooperación–, cuatro ejemplos destacados de los resultados que ofrece el enfoque de desarrollo de base, donde las comunidades organizadas, con el acompañamiento cuidadoso de organizaciones privadas, logran crear y fortalecer capacidades, vínculos y caminos para construir todos los días mejores entornos para sus vidas. Queremos invitarlos a disfrutar la lectura de estas historias que transforman realidades. A todos los protagonistas de estas iniciativas, nuestro reconocimiento y agradecimiento por su inspiración y su ejemplo.

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En Caluco, una alianza efectiva para el desarrollo Jorge Camacho Velรกsquez


“En mi casa somos seis. Mi esposa y yo, y cuatro hijos, tres varones y una hembra. Están en noveno, octavo y tercer grado los varones. La niña está en kínder. Con esto de las hortalizas tengo más oportunidades de llevar bienestar a mi casa. En un momento dado, no sólo en este cantón si no en todo Caluco, caímos en la extrema pobreza. Entonces Fusades vino y nos echó la mano. Hemos dado un giro, hemos ido saliendo, no de la noche a la mañana. Ahora tenemos unos ingresos que no teníamos antes”. Son palabras de Arturo Preza Castrillón, un agricultor de mediana edad que habla con calma y ganas de contar su historia, buscando las palabras que parece encontrar entre los dedos de sus gruesas manos. Para entender mejor estas palabras y saber dónde queda Caluco, qué es Fusades, cómo les echó la mano a los habitantes de Caluco, cuál fue el giro en sus vidas y qué se puede aprender de esta experiencia, fue escrita esta historia.

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Empresas y comunidades que transforman América Latina

Ocho años atrás En 2005, Caluco era el quinto municipio más pobre de El Salvador. Ubicado en el departamento de Sonsonate, en la zona occidental, a 61 kilómetros de San Salvador, la capital del país, sus cerca de 10.000 habitantes, la gran mayoría ubicados en el sector rural, subsistían con un 40% de cobertura de energía eléctrica, 20% de cobertura de agua potable, una precaria infraestructura educativa, ninguna infraestructura de salud, pocos caminos y zonas aisladas, mínima organización comunitaria, escasa presencia de organizaciones privadas de apoyo y un gobierno local débil. Vivían de cultivar maíz y frijol, una cosecha al año en invierno que les dejaba ingresos de 30 dólares al mes por familia, suficientes apenas para sobrevivir en la pobreza extrema. Pero en Caluco se estaba gestando un cambio. En las elecciones municipales y legislativas de 2006, de 262 alcaldías en juego solo el 16% quedaron en manos de mujeres. Una de estas fue la de Caluco, donde salió elegida Blanca Lidia Orellana de Vásquez, una mujer con muy poca experiencia en asuntos de gobierno, pero con entusiasmo y ganas de aprender y hacer las cosas bien, dispuesta a tocar puertas y hacer alianzas transparentes para sacar de la pobreza a su municipio. Y casi al mismo tiempo, en San Salvador, al interior de la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social, Fusades, una idea transformadora se abría paso bajo el nombre de modelo de concentración e integración de esfuerzos. Fusades nació en 1983 en lo más intenso de la guerra civil salvadoreña (1980-1992)1. En este marco de confrontación aguda, el sector privado empresarial decidió actuar para buscar soluciones a los problemas del país. Surgió como centro de pensamiento y en 1988 creó el Programa de Fortalecimiento y Acción Social, Fortas, configurando una poderosa combinación entre pensamiento y acción para luchar contra la pobreza. Desde sus inicios su propuesta de acción ha sido la alianza para el desarrollo entre la empresa privada, los organismos internacionales de cooperación, el gobierno nacional, los gobiernos locales y las comunidades. Hasta el 2006, la entidad había atendido las demandas de las comunidades pobres de El Salvador para construir escuelas, puestos de salud, caminos y acueductos, y también para impulsar proyectos productivos. Había acompañado esfuerzos importantes y exitosos, pero puntuales. La idea transformadora arriba mencionada consistió en enfocar múltiples esfuerzos en una misma 1

Miembros fundadores de Fusades: Lic. Alfredo Félix Cristiani, Lic. Carlos Imberton, Lic. Carlos Letona, Lic. David Alberto Cahen, Sr. Edwin Rivas Cierra, Ing. Enrique Antonio Luna Roshardt, Sr. Félix José Simán Jacir, Sr. Guillermo de la Guardia, Lic. Jaime Roberto Palomo Meza, Arq. Juan Aberto Harth Deneke, Ing. Juan José Gutiérrez Valiente, Lic. María Eugenia Brizuela de Ávila, Sra. Mercedes Regina Llort de Wise, Sr. Nassin Yarhi, Lic. Oscar Portillo, Lic. Roberto Murray Meza, Lic. Sigfredo Valle, Sr. Teófilo José Simán, Sr. Tom Hawk.

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En caluco, una alianza efectiva para el desarrollo

región, poniendo en el centro de la intervención a las comunidades y al gobierno local, con la intención de crear y probar un modelo de desarrollo sostenible para combatir la pobreza que pudiese ser replicado en diversos lugares del país. Dado que en El Salvador había para esa fecha más de 90 municipios clasificados en extrema pobreza, fue necesaria una preselección. Así llegó Fusades a Caluco. César Max Méndez, Director del Programa Fortas de Fusades, narra el encuentro: “La alcaldesa nos recibió con su equipo de gobierno. Le dijimos: Alcaldesa, queremos aplicar aquí este modelo que consiste en integrar esfuerzos en una visión común de desarrollo, qué dice usted, ¿nos quedamos o no? Ella nos dijo: Tengo entusiasmo pero no tengo experiencia; ustedes tienen mucha experiencia y como digan técnicamente que debemos hacer las cosas, así las vamos a hacer; aquí están mis libros contables y esto es lo que les puedo ofrecer, transparencia. Esos fueron los aspectos que más valoramos, la apertura de la alcaldesa y la transparencia. También que fuera una mujer esforzada”.

Vivían de cultivar maíz y frijol, una cosecha al año en invierno que les dejaba ingresos de 30 dólares al mes por familia, suficientes apenas para sobrevivir en la pobreza extrema.

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Empresas y comunidades que transforman América Latina

Una visión compartida Fusades se quedó en Caluco y la primera tarea que realizó junto con la Alcaldía fue construir una visión común del desarrollo, integral y abierta a la participación de los habitantes de los ocho cantones en que está dividido el municipio. La herramienta utilizada fue el Taller Compartir, un espacio de planeación participativa donde cada comunidad tiene la oportunidad de priorizar sus necesidades e imaginar un futuro mejor. Fusades facilitó el taller en cada cantón y las comunidades decidieron allí cuáles eran sus prioridades. Para hacer un Taller Compartir en un cantón en el que pueden habitar 200 o 300 familias, se convoca a todos los habitantes y se les pide que en asamblea elijan 36 representantes. Es obligatorio que la mitad sean mujeres y que el 30% sean jóvenes entre 15 y 25 años. El taller contempla seis sesiones de trabajo, cada una de seis horas de duración. Se desarrolla durante una semana. Las tres primeras están dedicadas al diagnóstico de la situación de la comunidad, contemplando los recursos naturales, la organización social, la infraestructura

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En caluco, una alianza efectiva para el desarrollo

básica de servicios y las actividades económicas. La cuarta sesión está dedicada a la priorización de acciones, la quinta a construir el árbol de problemas y la sexta a proponer un árbol de soluciones. Su objetivo es integrar la comunidad al proceso de desarrollo local sostenible del municipio, encontrando las mejores maneras de trabajar junto a la Alcaldía y otros aliados externos para mejorar sus condiciones de vida. José Antonio Gil, Presidente de la Asociación de Desarrollo Comunal del Cantón Cerro Alto, recuerda así el desarrollo del taller y la claridad que permite obtener sobre la situación de las comunidades: “Debajo de una ceiba expusimos todos nuestros problemas: las calles, la escuela, los trabajos agrícolas... Estuvimos seis días en capacitación para saber qué era lo que necesitábamos. Todo fue bonito, pero cuando mejor entendimos fue con el árbol de problemas. El entendimiento llegó cuando pudimos poner los problemas de las raíces: no teníamos nada para trabajar, estábamos buena parte del año con los brazos cruzados. Solo sembrábamos en invierno los granos ¿Por qué? Porque solo utilizábamos el agua lluvia”.

Luego del Taller Compartir cada comunidad recibe un documento que condensa sus resultados y se convierte en un plan de acción

Luego del Taller Compartir cada comunidad recibe un documento que condensa sus resultados y se convierte en un plan de acción para la gestión de los proyectos que tienen que ver con la mejora de su calidad de vida. Así, los Talleres Compartir realizados en los ocho cantones permitieron a las comunidades y a la Alcaldía obtener un plan participativo a cinco años para el desarrollo del municipio de Caluco. Las necesidades priorizadas mayoritariamente fueron dos, agua potable y energía eléctrica, seguidas por necesidades en materia de salud, educación, vías y generación de ingresos. Hecho el plan, el nuevo reto fue gestionar recursos para atender las necesidades identificadas.

Aliados externos y protagonismo de las comunidades Convencer a los aliados externos no fue una tarea fácil. Costó trabajo hacerles entender cuál era el modelo. Muchos fueron invitados a conocerlo y la respuesta común fue: “sí, lo vamos a pensar” y pasaba el tiempo sin respuestas positivas. El apoyo era indispensable, pues ni Fusades ni el municipio ni el gobierno nacional tenían los recursos suficientes para invertir en todos los proyectos priorizados. Ante esta situación, para que los aliados creyeran en el modelo, Fusades creó un fondo propio para invertir en Caluco. Cofinanciar, ese fue el paso que dio la Junta Directiva para poder

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Nelson Heriberto Juárez: “Mi comunidad tenía un problema y era que nunca se veía un desarrollo, pero actualmente hemos llevado proyectos que nunca pensamos que fueran posibles”.

decir: “la alcaldía aporta, la comunidad aporta también, Fusades igual y a usted le invitamos a aportar lo que hace falta”. Adicionalmente, cuando los aliados preguntaban cuánto tiempo iba a estar Fusades en Caluco, la respuesta era que de tres o cuatro años, y la promesa de permanencia de la intervención aumentaba la confianza. Esas fueron las maneras de convencer a los aliados y la lista se hizo larga2. Al principio pedían que el dinero lo manejara Fusades, porque sentían desconfianza hacia el gobierno local y las organizaciones comunitarias, pero eso cambió al poco tiempo.

Entonces los proyectos comenzaron a marchar, teniendo a las comunidades como protagonistas según el siguiente procedimiento. Una vez definido cada proyecto, se firma un pacto entre las partes interesadas que establece cuánto aporta el aliado externo (gubernamental nacional, privado o de cooperación internacional), cuánto aporta la comunidad en mano de obra o efectivo y cuál es el monto de la contrapartida de la Alcaldía. Los fondos los administra en cada cantón la Asociación de Desarrollo Comunal, Adesco (aunque en algunos proyectos este papel lo ha cumplido otro comité comunitario), que para el efecto abre una cuenta corriente en el banco con firma autorizada para tres miembros, a donde el aliado gira los recursos. Mes a mes, la Adesco rinde cuentas e informa a la comunidad sobre el avance de las obras. Así la comunidad participa en el ciclo completo del proyecto y Fusades la acompaña para que vaya aprendiendo en la marcha la buena administración de los recursos, aplicando el principio de aprender haciendo. Nelson Heriberto Juárez, concejal de Caluco oriundo del cantón Las Flores, habla de las virtudes de esta manera de proceder: “Mi comunidad tenía un problema y era que nunca se veía un desarrollo, pero actualmente hemos llevado proyectos que nunca pensamos que fueran posibles. En Las Flores, la que retoma estos proyectos es la Adesco, de la que yo formaba parte. He vivido momentos de ver cómo la gente se integra y colabora, trabajando muy de la mano con la Alcaldía. Veníamos hasta veinte a trabajar en el puente, fue una experiencia muy bonita, hoy tenemos la dicha de pasar por ese puente y saber que nos ha costado sudor, así se cuidan más las cosas”. Este procedimiento se aplicó en los proyectos de agua potable, energía eléctrica, vías y educación, entre otros definidos en los Talleres Compartir, que le cambiaron la cara al municipio.

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AES, Atlas Economic Research Foundation, ONG CESAL, Club Rotario de Palo Alto y Semillas de Aprendizaje, CTE – Claro, Embajada de Japón y Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), ESNA, Fundación Empresarial para el Desarrollo Educativo - FEPADE, FISDL, Fundación CITI, Fundación CRISÁLIDA, Fundación Gloria Kriete, Hilton Princess, Jaguar Sportic, Junta de Comunidades de Castilla La Mancha, MAP/CATIE, New Zeland Embassy, Palo Alto University (PAUR), Phillip Morris International, Programa Mundial de Alimentos (PMA), Pronto Gourmet, Puentes para la Prosperidad, SIEMENS, Suárez y Asociates LCC, USAID, WALMART, Banco Interamericano de Desarrollo – Fondo japonés, SERAPHIM, Unilever, Fundación Virtue, entre otros.

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Los recursos para los proyectos de energía eléctrica los gestionó la Alcaldía a través del Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local (FISDL)3 con la cooperación española. La comunidad y la Alcaldía pusieron sendas contrapartidas y Caluco pasó del 40% al 98% de cobertura en energía eléctrica. Para los proyectos del agua potable, los recursos también los gestionó la Alcaldía a través del FISDL, pero con el Banco Alemán. Las comunidades ejecutaron los proyectos y la Alcaldía puso una contrapartida equivalente al 13% del monto total, además de la formulación de la propuesta técnica donde se consigna la viabilidad o conveniencia económica, social, técnica, de diseño, legal y ambiental de cada proyecto, cuyo valor es considerable. Del 20% de cobertura en agua potable, Caluco pasó al 90%. En educación, la Alcaldía y las comunidades, con el apoyo de Fusades y otros cooperantes como la Embajada del Japón dejó en óptimas condiciones diez (10) centros escolares, pasando del 20% al 90% de infraestructuras educativas adecuadas. En salud, Fusades con el apoyo de Virtue, una fundación con sede en Nueva York, dotó una clínica móvil para llegar a los lugares más alejados de los cantones, acercando a la gente más pobre la consulta médica, los exámenes básicos de diagnóstico y la promoción de la salud.

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El Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local (FISDL) es una entidad gubernamental cuyo objetivo es promover la generación de riquezas y el desarrollo local con la participación de los gobiernos municipales, las comunidades, la empresa privada y las instituciones del gobierno central que implementan proyectos de infraestructura social y económica.

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Y en materia de vías se repararon cinco (5) caminos rurales y se construyeron cuatro (4) puentes, que elevaron al 80% el porcentaje de territorios del municipio conectados. Con los proyectos de infraestructura básica surgidos de los Talleres Compartir en marcha, fue menester abordar el tema también prioritario de la generación de ingresos. Caluco ofrecía dos oportunidades en este campo, la agricultura y el turismo. Fusades empezó a explorar la primera, la Alcaldía Municipal la segunda.

Novedosas parcelas de hortalizas La agricultura es la principal actividad económica de Caluco, pero era una agricultura de subsistencia, basada en el cultivo de maíz y fríjol en época de invierno. En concepto de los técnicos de Fusades, para mejorar la situación de los agricultores había que proponerles que cultivaran hortalizas y frutas. Sabían que era un empeño difícil ya que cultivaban como lo hicieron sus padres y sus abuelos, siguiendo la tradición pero reproduciendo el círculo de la pobreza. Por eso decidieron proponerles que dejaran un pedazo de tierra para ensayar el cultivo de hortalizas, sin dejar de cultivar esos granos básicos que han sido desde siempre parte de su seguridad alimentaria. Tampoco se trataba de convencerlos a todos de entrada, sino de implementar unas parcelas piloto y aprovechar su efecto demostrativo, con el apoyo de asesores técnicos expertos y comprometidos. Pero faltaba un aliado dispuesto no solo a cofinanciar el proyecto sino a comprar lo producido por los agricultores para que el proceso fuera sostenible. Entonces Fusades le propuso el proyecto a Walmart, una de las dos grandes cadenas de supermercados en El Salvador, que lo acogió con entusiasmo. Así se obtuvieron recursos suficientes para que 25 agricultores hicieran parcelas demostrativas con sistema de riego, incluidas las bombas. Con los recursos asegurados, Fusades convocó a una reunión a los agricultores ubicados en los lugares con mejor acceso, pensando en el efecto demostrativo que debían generar las parcelas piloto. Convocó a 50 para escoger 25 y llegaron alrededor de 70 agricultores. César Max Méndez, ya citado, cuenta de esa memorable reunión: “Les contamos todo el proyecto y al final les dijimos que iban a venderle al supermercado y les preguntamos quiénes se apuntaban. Se levantaron casi todos y se fueron diciendo que estábamos locos, que ellos no iban a poder cultivar de esa manera porque nunca lo habían hecho. Solo quedaron ocho interesados, no hubo pues selección, empezamos a trabajar con esos ocho agricultores que sembraron y al poco tiempo ya le estaban vendiendo a Walmart”. Entonces los demás agricultores comenzaron a pasar por las parcelas y a preguntar cómo estaban produciendo y comercializando, y si todavía podían vincularse al proyecto. Cuando

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comprobaron que esos pioneros, iguales a ellos, estaban produciendo y vendiendo hortalizas, rápidamente se fueron vinculando. El efecto demostrativo funcionó y los campos de Caluco se empezaron a llenar de novedosas parcelas cultivadas con chile dulce, tomate, cebolla, pepino, güisquil, cebollín, maíz dulce, chipilín, hierbabuena, perejil, cilantro y rábano. Helmer Moisés Díaz, un joven agricultor, cuenta su experiencia mientras señala con la mano las partes de su cultivo: “Soy un pequeño agricultor, echándole ganas a las hortalizas. Acá tengo mora y cebollín y en el macrotúnel tengo tomate porque es un cultivo muy delicado para las enfermedades y las plagas, pero bajo esa estructura las puedo controlar y sacar una buena producción. De donde venimos a donde estamos es un cambio que me hace sentir muy satisfecho. Los señores de Fusades nos han alineado en el trabajo con las hortalizas y de la mano de los cultivos hemos salido adelante”. Como el proyecto agrícola involucraba un área cada vez más amplia a medida que se iban sumando agricultores, y los recursos para la asistencia técnica eran limitados, Fusades les propuso conformar grupos por cercanía para hacer economías de escala. Se conformaron nueve grupos, cada uno de los cuales eligió su representante que se acreditó ante los supermercados y recibió su código de proveedor. Luego surgió la idea de constituir una cooperativa con los distintos grupos. Hubo una reunión y dos terceras partes de los agricultores, los más exitosos, dijeron “no, muchas gracias, así estamos bien”. Entonces el proceso de la cooperativa continuó con el tercio de productores que así lo quisieron, aquellos que requerían mayor apoyo y asistencia técnica. Arturo Preza Castrillón, quien ya tenía exper iencia como representante de grupo, fue nombrado presidente de la Cooperativa y esto cuenta del proceso: “Fusades nos ha preparado para saber qué beneficios vamos a tener y hacia donde apunta la cooperativa ¿Cuál va a ser mi lugar como presidente de la cooperativa? El mismo que he ocupado en el grupo, trabajar por el bienestar de la comunidad. Como dicen, la unión hace la fuerza. Si como grupo hemos conseguido mejores precios, como cooperativa tendremos más fuerza”. Los log ros del proyecto ag r ícola en Caluco son muchos, empezando por la

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diversificación de los cultivos. Como los supermercados solo compran si los productos tienen excelente calidad y están en el tiempo y el volumen requeridos, la reconversión y modernización agrícola de los productores se logró en un lapso muy breve, no mayor a tres años. Hoy en día negocian directamente con los supermercados, planifican sus siembras y sus ventas y han multiplicado sus ingresos. Antes de la intervención, los agricultores tenían ingresos de 30 dólares al mes; hoy día están obteniendo alrededor de 200 dólares al mes y los más exitosos entre 700 y 1.000 dólares en el mismo periodo, con una facturación mensual colectiva de aproximadamente USD 20.000. Por otra parte, el promedio de edad de los agricultores ha bajado. Cuando comenzó el proyecto agrícola era de 49 años, similar al del resto del país, lo que indica un problema grave, un círculo perverso: como en el área rural hay menos oportunidades, los jóvenes emigran hacia

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las ciudades y algunos buscan oportunidades en los Estados Unidos de América. Cada día hay menos gente en el campo y la que se queda tiene menos capacidad para innovar. Por esta razón Fusades, además de aportarles asistencia técnica y vinculación a mercados, le apostó a que los agricultores de Caluco hicieran agricultura familiar, que incluyeran a la esposa, las hijas, los hijos… y funcionó. Los agricultores que no sabían leer y escribir pero que tenían hijos yendo a la escuela, les empezaron a pedir ayuda para hacer las cuentas y controlar los cultivos. Y la media de edad llegó a 37 años porque ya hay jóvenes entusiasmados con la agricultura. Blanca Elizabeth González de Chamul, socia de la cooperativa, cuenta sonriente sobre su experiencia: “Ha cambiado bastante todo, antes no pasábamos del maíz y el frijol. Ahora se llevan las hortalizas bien aseadas y seleccionadas y no llegan de regreso. Las mujeres también trabajamos en la siembra y nos sentimos mejor que antes, alegres, diferentes”.

Los agricultores que no sabían leer y escribir pero que tenían hijos yendo a la escuela, les empezaron a pedir ayuda para hacer las cuentas y controlar los cultivos.

Y Delma Hurtado, a su lado, complementa: “Mi diario vivir son los oficios de la casa y luego ayudar a mi esposo en los cultivos de hortalizas, de eso vivimos. También mis hijos ayudan cuando no están estudiando. Las mujeres estamos muy involucradas en todo, en lo que es preparar la tierra, hacer las eras, sembrar la semilla. Y luego ya cuando es la cosecha, a cortar la berenjena, limpiar la cebolla, seleccionar el rábano”.

De las “champitas” al Turicentro Como se dijo atrás, la agricultura es la principal actividad económica de Caluco, el otro renglón productivo es el turismo. Cuando comenzó todo, cerca del casco urbano, en el balneario ubicado en el río Shutectath, había una hilera de “champitas”, casitas de cartón y lámina, donde vendían sopa de gallina india, un plato típico de El Salvador hecho con gallinas criadas en el campo y engordadas con maíz y todo lo que las gallinas comen en su ambiente natural, lo que le da su sabor característico. La alcaldesa Blanca Lidia Orellana de Vásquez, tuvo la idea de transformar ese lugar en un centro turístico, para mejorar las oportunidades de ingreso de las mujeres cabeza de familia del municipio, pues todas esas “champitas” eran negocios de mujeres. Hizo un préstamo y renovó el lugar. Los trabajos consistieron en la construcción de dos piscinas, cinco cascadas, una fuente, dos toboganes, la poda de árboles y el alumbrado para dar impulso a la gastronomía nocturna. Y las mujeres recibieron formación en gastronomía y emprendimiento. El balneario,

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que recibía al mes 2.000 personas, hoy día recibe 7.000 y se ha convertido en otro motor de la economía del municipio. Para la alcaldesa, el mejoramiento de la calidad de vida y la promoción del protagonismo de las mujeres en el municipio ha sido una obsesión. Cuenta orgullosa: “Es muy importante lo que hemos logrado. Para la ejecución de los proyectos la gente se organiza y allí estamos las mujeres en el comité ejecutor, trabajando y ganando lo mismo que los hombres, teniendo voz y voto. Así que en Caluco votamos las mujeres y también tenemos poder, somos inteligentes, transparentes y tenemos amor para nuestros hijos y para nuestros semejantes”.

E12, la tormenta tropical En octubre de 2011, durante el mejor momento del proceso, cuando el proyecto agrícola exitoso se combinaba con el avance de los proyectos de infraestructura y servicios sociales básicos, pasó por el país la tormenta tropical E12. En El Salvador los inviernos son casi siempre un desastre para los agricultores, pero esa tormenta fue un desastre para todo el país. En Caluco, la tormenta destruyó los caminos recién arreglados, comprometió los puentes en construcción e inundó las tierras donde estaban los cultivos a punto de dar cosecha. En ese momento, el proyecto agrícola ya contaba con 120 agricultores y seguía creciendo. El agua de tres días de lluvia se llevó buena parte del avance enorme que había tenido el municipio. Sobre la tormenta, Arturo Preza Castrillón, recuerda entre apesadumbrado y agradecido: “Con la tormenta los más afectados fuimos los agricultores. En el terreno plano se nos dañaron muchos de los cultivos. En mi caso perdí media manzana de chile, rábanos, cilantro, perejil… Los ríos se desbordaron, teníamos un puente en construcción y el río se lo llevó. Sin embargo, la tormenta no nos afectó tanto porque hemos tenido manos amigas que nos ayudaron”. Fusades y sus aliados apoyaron a los esfuerzos de la Alcaldía y las comunidades durante la emergencia y en la postemergencia, y de este desastre quedó una importante lección aprendida: mientras el municipio es más pobre, más difícil es sacarlo de la pobreza; en Caluco se logró esto en tiempo record, pero la vulnerabilidad del país ante los desastres naturales dificultó el proceso. Entonces se incluyó en el modelo de concentración e integración de esfuerzos un fondo para realizar estudios de vulnerabilidad y contemplar acciones de mitigación de riesgos, de modo que los desastres naturales no impacten tanto a los municipios pobres donde este se implemente.

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En caluco, una alianza efectiva para el desarrollo

De Caluco a Concepción Batres y más allá La calidad de vida de los habitantes de Caluco ha mejorado mucho en estos años, lo cual no significa que hayan dejado de ser pobres, porque revertir la pobreza estructural implica un esfuerzo sostenido y de largo aliento. Sin embargo, entre 2006 y 2013, pasó en el ranking de municipios de El Salvador según pobreza del puesto 5 al 35. Aún hay mucho por lograr. Cuando empezó la implementación del modelo de concentración e integración de esfuerzos, propuesto por Fusades, Caluco era un municipio sin mayor movimiento, atrapado en el círculo de reproducción de la pobreza, y sus habitantes estaban un poco resignados a su suerte, pues no tenían esperanzas de cambio. Ahora es un municipio muy activo que ha mejorado sus indicadores de desempeño en agua potable, energía eléctrica, salud, educación y vías; que tiene un núcleo importante de agricultores emprendedores vinculados con éxito al mercado y un gobierno local y unas organizaciones comunitarias más fuertes, apoyadas por un grupo cada vez más numeroso de entidades auspiciadoras del desarrollo. Un mérito que es compartido por las comunidades, la Alcaldía Municipal, Fusades, sus aliados y muchos otros cooperantes públicos y privados, nacionales e internacionales. La intervención de Fusades en Caluco fue diseñada para lograr estos objetivos poniendo a prueba el modelo. Contemplaba una presencia, una gestión y una inversión en rápido ascenso al

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comienzo, que alcanzaron su máxima expresión entre 2010 y 2011, y que luego van disminuyendo a medida que el gobierno local y las organizaciones potencian sus capacidades para gestionar su propio desarrollo. Desde el 2012, Fusades viene reduciendo su presencia en Caluco, pero bajo el liderazgo de la Alcaldía, la dinámica del proceso no ha perdido el impulso y continúa fortaleciéndose. Francisco de Sola, Presidente de Fusades, resume así la experiencia: “Se trata de acompañar y capacitar a las comunidades mientras ejecutan proyectos de mejoramiento de su calidad de vida, con el fin de generar el capital social necesario para que el desarrollo se vuelva sostenible. Es sencillo y lo hemos probado con creces en Caluco durante los últimos años. Ahora estamos interviniendo con esta metodología ya probada en otro municipio que se llama Concepción Batres. Creemos que el modelo puede ser replicable no solo en este país sino en otros países hermanos de la región centroamericana”. De modo que desde enero de 2012, con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo y la cooperación japonesa, Fusades comenzó la aplicación del modelo de concentración e integración de esfuerzos en el municipio Concepción Batres, en el departamento de Usulután, en la zona oriental de El Salvador. En la primera semana de junio concluyeron los Talleres Compartir, que establecieron las necesidades sociales básicas a satisfacer en materia de infraestructura escolar y de salud, agua potable, electricidad, vías y generación de ingresos. Y luego vino el proceso de preselección de los agricultores que van a participar en el pilotaje de los proyectos productivos. Todo se ha hecho en equipo con el gobierno local y ya se están tocando puertas para llevar aliados a ese municipio. Pero como allí Fusades está aplicando lo aprendido en Caluco, no todo se está haciendo de la misma manera. Por ejemplo, en Caluco el proceso con las y los jóvenes se inició casi al final y en Concepción Batres está planteado desde el comienzo; al igual que el levantamiento de la línea de base de todo el municipio, que permite medir otro tipo de indicadores, para la cual ahora hay recursos que no había al iniciar el proceso en Caluco. El aprendizaje continúa y recientemente se ha abierto para Fusades una puerta para compartirlo y enriquecerlo, como lo plantea Carmen Elena de Palomo,

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En caluco, una alianza efectiva para el desarrollo

integrante de la Junta Directiva de la entidad: “Para nosotros hoy es un honor ser parte de RedEAmérica4, a la cual nos vinculamos hace pocos meses. Es un socio estratégico para nosotros y para la región. Tenemos los mismos principios: creemos en la empresa privada, en trabajar para mejorar la calidad de vida de las personas, en reducir la pobreza, en decir no al asistencialismo, en impulsar el desarrollo de base. Son razones enormes y valiosas para trabajar juntos. Al unirnos a esta red estamos conociendo experiencias de otros miembros y ellos están conociendo las nuestras para poderlas multiplicar en otros países de Latinoamérica”. Por esa puerta Fusades entró pisando fuerte cuando el jurado decidió que la experiencia adelantada en Caluco sería una de las cuatro experiencias ganadoras del I Premio Latinoamericano de Desarrollo de Base, auspiciado por la Fundación Interamericana (IAF) y RedEAmérica, cuyo propósito es hacer visibles iniciativas comunitarias sobresalientes dirigidas a combatir la pobreza en la región, acompañadas y cofinanciadas por organizaciones empresariales. Cuando el jurado del Premio Transformadores examinó la experiencia de Fusades en Caluco, esto fue lo que encontró, como consta en el acta de premiación fechada el 21 de enero de 2013: En la experiencia de Caluco, Modelo Integral de Desarrollo, se destaca el papel protagónico asumido por la comunidad en cooperación con otros actores, en torno al proceso de desarrollo local. Así mismo, ilustra una experiencia con resultados en múltiples direcciones: Caluco ha disminuido de forma significativa los niveles de pobreza, ha incrementado su capital social, ha fortalecido las capacidades colectivas tanto de la comunidad como del gobierno local y ha afianzado los valores democráticos, en un lapso de tiempo relativamente corto. Algunos habitantes de Caluco ya habían vislumbrado la importancia de compartir su experiencia. En palabras de Nelson Heriberto Juárez, el concejal de Caluco oriundo del cantón Las Flores ya citado: “La alianza de la alcaldía y las comunidades con Fusades ha funcionado de manera excelente y hemos logrado muchos proyectos. El cambio en la comunidad y las familias ha traído mucho beneficio; sería una bendición para otros municipios contar con organizaciones como Fusades”. Ahora esa idea es perfectamente realizable en El Salvador y en otros países, pues el modelo de concentración e integración de esfuerzos creado y puesto a prueba en Caluco, está a disposición de organizaciones empresariales, gobiernos locales y comunidades que quieran aprovechar sus lecciones aprendidas.

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RedEAmérica es una red temática que nace en el 2002 con el apoyo de Fundación Interamericana (IAF). Su estrategia es hacer del Desarrollo de Base un elemento clave en la reducción de la pobreza, la inclusión y la profundización de la democracia. La Red articula esfuerzos de fundaciones y organizaciones empresariales que están interesadas en encontrar nuevas y mejores formas de invertir sus recursos en el desarrollo de las comunidades. En 2013 hacían parte de la red 81 organizaciones de origen empresarial que hacen inversión social privada en 11 países de América Latina.

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Nada sucede a no ser que lo hagamos posible Leonel Prata


Carlos Bühler y Edgar von Buettner.

Estamos en Suiza, a finales de los 1960, en St. Gallen, la bella metrópoli del este del país. Ubicada entre dos lagos, cuenta con un encantador centro histórico. Sus balcones con vidrieras y pintados con brillo son características locales. El patio de la abadía, incluso la Catedral y la biblioteca, han entrado a la lista del Patrimonio Mundial de la Unesco. Es una ciudad universitaria, con enfoque en las ciencias económicas. Allí se destaca la Universidad de Saint Gallen. Aquí en la Universidad, uno de los primeros libros que los alumnos leen en sus estudios es La Empresa como Sistema Social, del profesor Hans Ulrich. Uno de los capítulos del libro aborda el significado de los sistemas sociales, como, por ejemplo, una asociación, una empresa, una comunidad. El propósito es aclarar la forma específica de percibir e interpretar la realidad, que debería ser de una forma sistémica – unos ayudando a otros –, contemplando la interdependencia de los elementos de su composición, y no de modo puntual y lineal. Este libro marca la vida de los estudiantes de la escuela, en particular, la de dos amigos: Carlos Bühler y Edgar von Buettner. Concluidos los estudios, cada uno de ellos sigue su camino.

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Aquí, en Suiza, comienza nuestra historia. Vamos ahora a Brasil, en Curitiba, la capital del Estado de Paraná, considerada por Forbes Magazine la tercera ciudad más creativa en el mundo, y que se preocupa, de forma conjunta, con ser ecológicamente sostenible, con calidad de vida, buena infraestructura y dinamismo económico. Es el principio del año 2000. Edgar von Buettner vive en esta metrópoli del sur de Brasil. Trabaja en la idea de una ciudad planificada, con base en sus conocimientos y experiencia en el tema. Imagina crear una ciudad diferente en alguna área deshabitada de ese país tan grande y hacer como lo hicieron los británicos, en el norte do Paraná, donde fundaron Londrina. ¿Cómo llamar a este proyecto tan audaz? Los alumnos de Edgar, en un curso de posgrado en tecnologías medioambientales, buscan encontrar un nombre para este concepto. Discuten entre ellos, hasta el punto que el maestro llama la atención del grupo, tamaño era el ruido en el aula. — ¿Pero qué tanto hablan en voz alta?

La respuesta llega rápido, del más exaltado de los estudiantes.

— Una idea genial, profesor! Es como bautizamos esta insólita propuesta de desarrollo local sostenible. — ¿Y cuál es su nombre? – desdeña el maestro, para terminar con ese zumbo fuera del tiempo de aula. — Ortópolis! — Orto... ¿qué? — Ortópolis, profesor! “Orto”, del griego que significa “correcto” y “pólis”, que es la ciudad. La ciudad correcta. Los habitantes de Ortópolis serán los ortopolitanos. El profesor sonrió, agradece por la sugerencia y bautiza el emprendimiento: Ortópolis. Va mos a ret roceder en el t iempo. Viajemos hasta el lejano y pequeño Barroso en el interior de Minas Gerais. La ciudad ocupa una superficie de 82 kilómetros cuadrados y queda en la cima, a una altitud de aproximadamente 925 metros. Distante un poco

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más de 200 km de la capital del Estado, Belo Horizonte, y cerca de las ciudades históricas: Barbacena, Tiradentes y São João del Rei. A mediados de 1950, se instala en la ciudad una fábrica de cemento, Paraíso. Era una cosa del primer mundo: capital nacional y tecnología danesa. Así se inaugura un período de euforia en la ciudad. Esto monopoliza los empleos. La gente deja de tener iniciativas propias para trabajar en la fábrica y se da el lujo de no prosperar en los pequeños negocios familiares, como ocurría antes del establecimiento de la fábrica en la localidad. El sueño de cada hombre joven consistía en entrar a Paraíso. El sueldo era alto, habían beneficios. Un chofer de la empresa, por ejemplo, tenían más status en la ciudad que un doctor. Los empleados de la fábrica eran los primeros a entrar en los bailes y salían con las chicas más bellas de la ciudad. Estaban de moda.

Barroso ocupa una superficie de 82 kilómetros cuadrados en el interior de Minas Gerais, a poco más de 200 km de la capital del Estado, Belo Horizonte.

En la década de 1970, la fábrica se convierte en el segundo mayor productor de cemento en América Latina y la población de la ciudad está cada vez más involucrada eufórica, orgullosa: “construimos Brasilia, el puente Rio-Niterói, el Maracanã, Itaipu, todo eso con cemento desde aquí” – …y dependiente. Casi 2 mil empleados. Era el mayor empleador del municipio. Orgullo y referencia para los habitantes de la pequeña ciudad, esta fábrica - este ‘Paraíso’ - tiene como característica de su cultura empresarial el paternalismo o el asistencialismo. A lo largo de tres décadas, por una serie de razones, entre ellas la pérdida de competitividad y el desfase tecnológico, Paraíso fue gradualmente perdiendo su importancia en el mercado y empieza a despedir a sus empleados. El Grupo Paraíso pasa a enfrentar dificultades económicas y ambientales y, para asegurar la continuidad del negocio, inicia un proceso de búsqueda por compradores de sus fábricas de cemento.

Es preciso hacer algo Es en este contexto que, en 1996, la empresa suiza Holcim asume el control de Paraíso. Líder mundial en la producción de cemento, hormigón y derivados, Holcim consigue sanear las finanzas de la antigua fábrica, introduce nuevos métodos de producción y tecnologías avanzadas.

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Estos cambios, sin embargo, no agradan a la comunidad. La población de la ciudad alimenta la expectativa, totalmente ilusoria, de que la modernización de la producción devolverá sus antiguos empleos; lo que no ocurre. Así, se crea cierta antipatía alrededor del Holcim – la imagen de una empresa que no proporciona beneficios a la comunidad. Se instala una crisis de identidad y de la visión del futuro de la ciudad. Por otro lado, los retos que tiene la dirección de la nueva empresa son claros y complejos. ¿Cómo romper el ciclo de paternalismo y asistencialismo heredado de la empresa que acaban de comprar? ¿Cómo ayudar a la ciudad a buscar su propio camino y descubrir sus potenciales, sin depender de la fábrica de cemento? Se debe hacer algo diferente para que la poblac ión de Bar roso recupere su autoestima, se emancipe de la dependencia de la fábrica o de cualquier otra institución. En 2002, Holcim Brasil crea el Instituto Holcim, asociación sin fines de lucro para coordinar y dar una visión más estratégica a la inversión social de la empresa. A partir del 2003, el Instituto Holcim se convierte en miembro de RedEAmérica, grupo constituido por fundaciones y organizaciones empresariales, cuya propuesta consiste en contribuir a la reducción de la pobreza desde el desarrollo de base. El Presidente de Holcim Brasil es Carlos Bühler, ex estudiante de la Universidad de Saint Gallen. La población de Barroso prepara una carta para la dirección de la fábrica de cemento Holcim, en Suiza, la casa matriz, quejándose de la nueva política de la industria, especialmente con respecto al desempleo. La carta circula entre los líderes de la ciudad, pero aún no ha sido firmada.

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La comunidad, unida por primera vez, cuestiona por qué Holcim no da más puestos de trabajo a los barrosenses. También hay quejas por la retirada de las chimeneas de la fábrica, vistas como símbolo local. Algo debe hacerse para impulsar la sociedad, fortaleciéndola y mejorando la relación entre la fábrica y la comunidad.

¿COINCIDENCIA? ¿SUERTE? ¿DESTINO? Edgar viaja a São Paulo, la ciudad más grande del país. En su agenda para la capital del Estado de São Paulo, tiene una reunión especial: visitar a su amigo y colega de los tiempos de Universidad en Suiza, Carlos Bühler. Después de 30 años de graduados, los dos amigos, que han seguido caminos completamente diferentes, se reencuentran. Carlos aún no sabe que la población de Barroso, a poca distancia, prepara una carta para la casa matriz en Suiza. Hay un intercambio de ideas. Carlos está afligido.

En 2002, Holcim Brasil crea el Instituto Holcim, asociación sin fines de lucro para coordinar y dar una visión más estratégica a la inversión social de la empresa.

— Estamos con problemas en la fábrica que tenemos en Minas Gerais, Edgar. Despedimos a mucha gente. El problema es grave. Tenemos que ayudar a esta población. Estoy preocupado por el futuro de esta comunidad. Mientras hablan en São Paulo, la carta es firmada en Barroso y enviada a la sede de la empresa en Zurich. Viene la respuesta, cordial, pero con un agravante factor: la única manera de garantizar la continuidad de la industria en la ciudad es reducir los puestos de trabajo. ¿Y los trabajadores? ¿Y ahora? Barroso está en ebullición. Edgar recuerda de pronto su proyecto de ciudad correcta. — Tengo algunas ideas... — ¿Ideas, mi amigo? ¡Por favor! Edgar revela su audaz proyecto. Se acuerdan de La Empresa como un Sistema Social, el libro que estudiaban juntos de otro lado del océano, aquel que enseñaba la forma sistémica de hacer frente a problemas. Carlos, hombre de visión, le gusta la idea y pronto ve el potencial completo de la propuesta.

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— ¡Qué cosa maravillosa, Edgar! — ¡Ortópolis! — Orto... ¿qué? Edgar explica el significado de la palabra. Los ojos de Carlos brillan por primera vez desde que se han reencontrado: “Puede que funcione, puede que funcione... Pero hay una cosa: no para construir una nueva ciudad, pero vamos tratar de trabajar con este concepto en una ciudad que ya existe”. Los amigos se abrazan. Estamos en septiembre de 2003. Nace el programa Ortópolis Barroso, que cambiará la vida y el comportamiento de sus habitantes.

EL CIUDADANO MÁS IMPORTANTE Las autoridades dan licencias para que la fábrica opere, pero en el fondo, quien le permite trabajar es la comunidad. La empresa, además de la función de crear riqueza, de mejorar profesionalmente la gente, generando empleo e ingresos, debe estar atenta a su responsabilidad social. Las operaciones de Holcim alrededor del mundo tienen como enfoque el desarrollo sostenible. La empresa trabaja, en equilibrio, los tres pilares de la sostenibilidad: económica, ambiental y social. El papel del Instituto Holcim se convierte en algo esencial en este proceso. El objetivo de la entidad es contribuir al crecimiento de las localidades donde opera Holcim Brasil, fortaleciendo el relacionamiento de sus unidades con las comunidades, estableciendo alianzas estratégicas alineadas con su misión. Las acciones con ese público agregan valor a los negocios de la empresa. Ahora, el negocio (y el problema) de Holcim Brasil se encuentran en Barroso. Los líderes locales, una muestra representativa de la sociedad – poder público, iniciativa privada, asociaciones de barrio, iglesia etc. -, son invitados por la entidad para analizar el presente y diseñar lo que será el futuro de la ciudad. La comunidad se muestra interesada y curiosa por participar en la reunión. La propuesta consiste en identificar los principales problemas de la población y las posibles soluciones. Se trababa de hacer una reunión de planeación estratégica y después detallar un plan

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en pasos operacionales, donde los coordinadores, por temas, invitan a otros y van involucrando a la población de la ciudad, en una reacción en cadena. Esta es la ruta. Hay una metodología, una propuesta de planeación sistémica y participativa que resultará en un proyecto. Se pone en práctica, la teoría de La Empresa como Sistema Social. En un momento dado de esta reunión, llega el momento de revelar el nombre de la ‘novedad’ a la comunidad. Y esto sucede bajo la forma de una pregunta interesante. — ¿No creen que podríamos llamar Ortópolis esta propuesta que venimos de elaborar? — Orto... ¿qué? – era el murmullo general. El personal del Instituto Holcim explica lo que quiere decir esa palabra tan extraña hasta ahora a los oídos de la población: Ortópolis. La gente se mira mutuamente, sospechosa: “Ortópolis, ¿eh? Ortópolis?” -dice uno de los más entusiastas participantes. El público aplaude. El equipo comienza a trabajar. El clima es tranquilo. Alguien dice que es necesario realizar un diagnóstico. Uno levanta la mano: — ¿Quién será contratado por la fábrica? El viejo hábito de siempre, la eterna dependencia de la fábrica... — Nadie será contratado. Ustedes mismos harán el diagnóstico. Nadie mejor que ustedes saben dónde aprieta el zapato. — ¿Nosotros? Pero no somos capaces de hacer eso. — Ustedes tienen que tener, antes que todo, un pensamiento sistémico y una actitud de cooperación. Pensamiento sistémico consiste en ayudar a otros. Así de simple. El gran objetivo es convertir a Barroso en un municipio formado por personas que tienen

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una actitud ciudadana, consistente y cooperativa. Que esta postura resulte en rescate de la autoestima, buena calidad de vida y justicia social, con respeto por el medio ambiente, la cultura y los valores éticos. La misión no parece imposible: hacer posible el cambio de comportamiento que propicie la participación de todos los sectores de la sociedad en la construcción de una comunidad responsable, justa, solidaria y ética. En una de las dinámicas de grupo, se muestra a los participantes un caballete de madera, cubierto por un paño, en el centro del salón. Se anuncia al grupo: “¡Atención, todos! Vamos a inaugurar una pintura que retrata al ciudadano más importante de Barroso. ¿Sospechan quién podría ser esa persona?”. Surgen algunas ideas, algunas conjeturas, hacen chistes, bromas. Se llama una de las personas presentes para quitar la tela que cubre el caballete. — ¡Vamos, levanta ese paño! Para sorpresa de todos, se revela un hermoso espejo, con un marco de oro. — ¿Quién es, entonces, el ciudadano más importante de Barroso?

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El ‘ciudadano’, con su rostro reflejado en el espejo, responde tímido, de un modo simple: “En este momento, soy yo...”. Primera grande lección: la importancia de la participación de cada uno para la construcción del futuro de la ciudad. Animados, pronto identifican los problemas inmediatos: generación de ingresos, salud, educación, la cuestión del medio ambiente y, lo principal, la comunidad necesita modificar su comportamiento, no sólo en lo referente a la ciudad, más en la dinámica de los cambios que están ocurriendo. Queda claro que todas las acciones deben partir de la misma población. Se trazan los objetivos del proyecto, los resultados a alcanzar y las demandas de la ciudad. Los representantes de la comunidad allí reunidos salen del encuentro sin miedo de soñar, ni de errar.

LOS TIEMPOS HAN CAMBIADO La participación del Instituto Holcim desde el inicio del programa Ortopolis fue fundamental. Era el responsable de invitar e incentivar la participación del mayor número posible de dirigentes locales en la iniciativa. También actuaba como principal articulador y moderador del proyecto, promoviendo la unión de grupos y personas, haciendo posible la capacitación de los participantes para que asuman su papel como ciudadanos y actores de transformación. Ortópolis innovó. El involucramiento de la comunidad fue clave. Esto nunca había ocurrido en la ciudad. ¿Cuándo la población barrosense podría haber soñado que algún día estaría hablando sobre su propio futuro? ¿Cuándo podría imaginar que estaría conversando en la plaza de la iglesia, en las esquinas, en los bares, en casa, en todas partes, sobre el concepto de desarrollo humano sostenible? Muchos nunca habían oído hablar de eso antes. ¿Actores sociales, quiénes son? ¿Y la resiliencia, entonces? ¿El capital social, capital humano, capital institucional? Para algunos, la capital, o era federal o estatal. La comunidad escuchó, estudió, se involucró. La comunidad aprendió. Empezó a hablar de competitividad, generación de riqueza para mejorar el nivel de vida. Hablaban de solidaridad, de gobernabilidad para mantener un orden social colectivo en una democracia. Hablaban principalmente de la sostenibilidad: establecer relaciones sociales, ambientales y económicas.

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Sin embargo, para que la población de Barroso pudiera ejercer eficazmente dicha participación, era importante que fueran creados y/o consolidados – espacios para el ejercicio de la ciudadanía. En 2003, se creó la Asociación Ortópolis Barroso (AOB), compuesta por miembros de la comunidad, con el objetivo de hacer la interacción entre el sector público, la iniciativa privada y la propia comunidad, para dar sostenibilidad al proceso. Comandada por ciudadanos barrosenses, cabría también a la AOB la promoción del fortalecimiento de todas las instituciones de la ciudad, del cambio de comportamiento, diciendo no al asistencialismo y sí a la sostenibilidad. En alianza con el Instituto Holcim, la AOB debería estimular y apoyar iniciativas que contribuyan al desarrollo local.

Ortópolis innovó. El involucramiento de la comunidad fue clave. Esto nunca había ocurrido en la ciudad. La comunidad escuchó, estudió, se involucró.

Jorge Barbosa da Silva, actual Presidente de la Asociación Ortópolis Barroso, recuerda cómo fue el comienzo: “Barroso vivía un momento de crisis económica y social, mucho desempleo, el comercio en baja, poca facturación. El personal de Holcim y del Instituto Holcim ha movilizado a los líderes de la ciudad y creó la Asociación Ortópolis Barroso. Esto hizo que la comunidad comenzara a enfrentar la crisis. Fue un momento de cambio en la relación de Holcim con la población del municipio”. La comunidad pronto se dio cuenta de que cada ciudadano era dueño de su destino. Y todos unidos podrían crear un ambiente favorable, capaz de superar todas las condiciones adversas que puedan surgir de allí hacia adelante. La idea era una sola: Nada sucede a no ser que lo hagamos posible Como resultado de este trabajo cooperativo fueron creadas otras asociaciones en tres sectores de trabajo que habían demostrado mayor desarrollo y participación en Ortópolis: agro negocios, electromecánico y artesanal – la Asociación de los Productores de Leche de Barroso y región (APLeite), la Asociación Barrosense de Electromecánica (Asbem) y la Cooperativa de Artesanos de Barroso (Cooperarte). Los tres frentes eran las que mostraban mayor participación de la comunidad y también aquellas que seguían las pautas del Instituto Holcim, de emprendimiento, generación de ingresos y educación para el trabajo. Otro factor percibido por el Instituto Holcim (IH) fue la necesidad de ampliar la red de aliados financiadores. Los proyectos, que anteriormente habían sido apoyados exclusivamente por Holcim, o por su propio Instituto, pasaron a contar con el apoyo financiero y técnico de organizaciones internacionales, como RedEAmérica (a través del programa PorAmérica, que

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apoya la ejecución de proyectos orientados al desarrollo de base y generación de ingresos en las diferentes comunidades de seis países de la región), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Fundación Interamericana (IAF). Quedaría el IH con la intermediación de estas alianzas. Una institución hasta ahora aislada de este proceso de desarrollo sostenible, que ganaba cada vez más fuerza en la ciudad, se solidificó: la Asociación Comercial, Agropecuaria y de Servicios de Barroso (Acib). La entidad pasó a ejercer un papel estratégico en la promoción del desarrollo económico del municipio. También fue creada la Asociación de Recolectores y Recicladores de Material Reutilizable de Barroso (Ascab), para prestar soporte al proyecto “Papa Lujo”. Fueron precisamente las acciones de estas entidades de siglas tan diferentes y tan similares –Acib, Asbem, Ascab y APLeite– que llevaron a la comunidad a darse cuenta de una vez por todas de la fuerza e importancia de Ortópolis. Pero antes hubo un pequeño tropiezo: una primera evaluación de la satisfacción de la comunidad en relación con el programa Ortópolis, realizada tres años después de su creación, recibió una respuesta no muy satisfactoria. La expectativa de todos era grande y los resultados hasta entonces no eran tangibles, a pesar del cambio en el comportamiento de la población. La comunidad aún no podía ver la transformación. La comunidad quería resultados tangibles.

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Sin embargo, el personal de Instituto Holcim (IH) y los gestores de Ortópolis no consideraban este “retroceso” como definitivo. Lejos de esto se percibió luego que la motivación podría ser retomada si se hacen viables acciones más consistentes. El enfoque cambió a la ejecución de proyectos que pudiesen demostrar resultados visibles y tangibles a la comunidad, como trabajos con el comercio, con empresas del sector de electromecánicos, con los productores de leche y los recolectores de basura y sus respectivos aliados y colaboradores. Es decir, los proyectos de nombres sugerentes y creativos, como “Vaca Gorda”, “Papa Lujo” y “Rumbo Cierto”, todos confiando en la fuerza de “Hércules”, un proyecto destinado a fortalecer la AOB. Para tener una idea de lo que fue este momento, vea los resultados inmediatos: “Vaca Gorda”, que tenía como aliados de IH el Sebrae / MG (Servicio Brasileño de Apoyo a Micro y Pequeñas

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Empresas), Embrapa / MG (Empresa Brasileña de Investigación Agropecuaria), AOB y la alcaldía de Barroso, contó con la participación de 30 productores de leche y obtuvo 157% de aumento en los ingresos familiares de los participantes, y el 36% en la producción, además de la reducción de costos de 16%. “Papa Lujo”, una alianza de IH con RedEAmérica - programa PorAmérica, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la IAF (Fundación Interamericana), Acib, la alcaldía y AOB, involucró a 14 familias y hubo el aumento de 107% del ingreso familiar, además de la inclusión social de recolectores de basura. A su vez, “Rumbo Cierto”, al lado de Acib, AOB y Sebrae/MG, aumentó el 15% de la facturación de los empresarios involucrados, generando unos 20% de nuevos empleos. Más importante que estos números reveladores, ha sido el aumento de la autoestima de la población de Barroso. Eso no tiene precio.

Más importante que estos números reveladores, ha sido el aumento de la autoestima de la población de Barroso. Eso no tiene precio.

EN LA DIRECCIÓN CORRECTA Daise Almeida Ferreira Damasceno era una modesta comerciante, tenía su negocio, heredado del padre, sin grandes perspectivas. Un buen día, paseando con su esposo, vio un cartel en la Plaza, escrito así: Ortópolis – 1º encuentro para la construcción del futuro de Barroso. — ¡Or-tó-po-lis! ¿Qué es esto? Nunca he oído de eso... — No sé... — A ver, es una nueva discoteca que se están abriendo en la ciudad. Ella no sabía que esa “discoteca” cambiaría el curso de su vida. Y fue al encuentro, a comprobar. Se matriculó en el “Rumbo Cierto”, de capacitación empresarial. El enfoque del proyecto está en la gestión administrativa y financiera y en el cambio de comportamiento. El objetivo es contribuir al fortalecimiento del comercio de la ciudad de Barroso, manteniendo o ampliando la generación de empleos. El propósito es gastar menos, vender más y tener un mayor lucro; una relación sencilla: costo, volumen y ganancias. Con menos de un año de participación en “Rumbo Cierto”, Daise reformó su tienda en el centro de la ciudad, anteriormente conocida como Tienda del Luiz, le dio un aspecto más moderno y cambió el nombre: D’Luigi Moda y Departamentos. Daise aprendió rápido: “Ahora sé realmente cuánto cuesta mi negocio. Puedo decir si un artículo me da lucro realmente o si es sólo un gancho. Dejé de

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vender mercancía que no daba retorno. Con la reforma, formalice la tienda, pasé a invertir en productos más sofisticados y he ganado nuevos clientes”. Hoy en día, con tres tiendas más en la misma calle, Daise se ha trasformado en consultora de emprendedores. Otro negocio bueno y rentable: “He aprendido mucho con “Rumbo Cierto”, incluso puedo enseñar a otros a ganar dinero” – sonríe, toda feliz. La dueña de la tienda Stop, moda adulta e infantil, miscelánea y papelería, ubicada en la parte alta de la ciudad, Raquel Dutra Severo, está radiante. Luego del primer año del proyecto, descubrió la importancia del control de existencias. Y luego pasó a asesorar a otros comerciantes: “Antes, yo compraba como por impulso, ahora no. Me siento, hago las cuentas de lo que tengo que recibir, veo lo que puedo comprar y hago el negocio. Debe tener la planificación”. La comunidad salió ganando: tenderos, consumidores, todo el mundo.

POR TODA LA CIUDAD Además del comercio, otras actividades han tomado su curso en Barroso. El agro negocio , por ejemplo. Después de mucha participación de los productores locales en reuniones exhaustivas, fundaron la Asociación de los Productores de Leche de Barroso (APLeite). Se creó el proyecto “Vaca Gorda”, para la capacitación de los participantes, con vistas a mejorar la productividad, calidad y resultados financieros. En palabras de Jorge Barbosa da Silva, productor rural y actual Presidente de la Asociación Ortópolis Barroso: “Esta vertiente del trabajo de Ortópolis en ganado de leche vino aquí para quedarse. Nos dimos cuenta que la actividad merecía especial atención era la producción de leche, tradicionalmente la principal de nuestro campo. Entiendo que la diversificación de actividades no puede venir en perjuicio de lo tradicional, lo que es la aspiración de todos los productores de nuestro municipio. ¿Por qué no desarrollar un poco más lo qué es innato, es tradición en la región?”. Arquímedes Possas, empresario del segmento electromecánico, cuyo taller se encuentra en la parte baja de la ciudad, se convirtió en otra persona, cambió su comportamiento en relación con la competencia: “El cambio más importante que el programa Ortópolis ha traído a nuestro negocio es que nosotros, empresarios dejamos de mirar a nuestros competidores como enemigos, y los vemos como socios. Entonces, es muy bueno participar con los compañeros, tomar cursos, capacitar a sus empleados. Los empleados se sienten más valorados. Este programa Ortópolis realmente está aquí para quedarse. Es benéfico en general para la población entera de Barroso”.

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El proyecto “Papa Lujo”, creado para apoyar y defender los intereses de los recolectores locales, con el objetivo de contribuir a las familias de los miembros de la Ascab (Asociación de recolectores y recicladores de materiales reutilizables de Barroso) para que se integren como ciudadanos en la vida cotidiana de la ciudad y puedan mejorar su calidad de vida, recicló por completo la vida de Sueli das Graças Silva: “Hace siete años, yo era una recolectora de basura. Recibí una invitación de la Ascab y vine a conocer la forma en que trabajaban con el proyecto “Papa Lujo”. Permanezco firme hasta el día de hoy y me siento realizada con los cambios que esta nueva etapa me ha traído. Con el aumento de los ingresos, poco a poco yo pude ir mejorando la calidad de vida. Cambié mi refrigerador, compré un nuevo juego de sillas para mi casa y he realizado el sueño de comprar un reproductor de CD. Hoy, tengo una condición más cómoda para cuidar de mi madre y de mi hijo también. Para decir la verdad, yo me siento orgullosa, porque sé que además de desarrollarme profesionalmente, también ayudo al planeta”.

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Otros proyectos dentro del programa Ortópolis contribuyeron a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos barrosenses. Cabe destacar el “Emprender en Familia”, proyecto creado para ofrecer las condiciones técnicas y operativas de las familias atendidas por Apae (Asociación de padres y amigos de niños especiales ), para producir y comercializar, autónomamente, productos alimenticios con el sello de la entidad. El objetivo es incrementar los ingresos de las familias, cuyos hijos presentan necesidades especiales. El proyecto “Empleabilidad” fue creado para capacitar a jóvenes y adultos a trabajar, con el objetivo de garantizar la empleabilidad y la inclusión social, vía el mercado de trabajo. “Juventud Emprendedora”, una asociación de IH con AOB y Acib, pretende fortalecer las características del comportamiento empresarial emprendedor y la capacidad de los jóvenes para transformar ideas en negocios, con el objetivo de capacitarlos para desarrollar planes de negocio, como una forma de generar sus propios ingresos.

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Nada sucede a no ser que lo hagamos posible

AL fin, LA CIUDAD CORRECTA En estos 10 años, el programa Ortópolis creó decenas de proyectos, beneficiando directamente a 4.400 personas e indirectamente a toda la población de Barroso. En estos 10 años, Ortópolis Barroso se registró en el libro “Visiones de futuro: responsabilidad compartida y movilización social”, publicado en 2005 por Editorial Auténtica, y divulgado en 2006, en la XII Conferencia Interamericana de Alcaldes en Miami, en los Estados Unidos, que reunió unos 500 alcaldes de América Latina y Caribe. En agosto de 2007, Holcim Brasil lanzó en la ciudad minera los libros “Habla, Barroso!” y “La ciudad que construye su futuro”, que cuentan la historia de los tres primeros años del proyecto, además de promover una exposición con fotos de Dario de Freitas, que retrata la vida cotidiana de los residentes locales y revela la belleza arquitectónica de la ciudad, hasta entonces poco percibida por la población. Estas fotos fueron convertidas en postales de Barroso.

En estos 10 años, el programa Ortópolis creó decenas de proyectos, beneficiando directamente a 4.400 personas e indirectamente a toda la población de Barroso.

En estos 10 años, muchos resultados pueden observarse en términos de capacitación y mejora de vida de los ciudadanos barrosenses, aunque, al principio, gran parte de la población pensaba que Ortópolis era un sueño de la élite, que no generaría resultados para la ciudad, que nada de esto podría ocurrir. En estos 10 años, esta visión fue desapareciendo gradualmente a medida que los proyectos pasaban a involucrar a más gente y generaban resultados con evaluación positiva de la sociedad. La AOB tiene credibilidad hoy. Es vista con cariño por la población y ha ganado visibilidad y respeto junto con otras asociaciones en el ámbito político municipal. De hecho, en la Junta de Concejales, muchas de las decisiones tomadas cuentan con la participación de alguien involucrado con el programa. En esos 10 años, son evidentes los efectos positivos de Ortópolis: el programa ha pasado por diferentes etapas de desarrollo; el cambio de la gestión municipal no estremeció la continuidad del proceso. La actual alcalde de Barroso, Eika Oka de Melo dice: “Cuando Ortópolis fue lanzado, yo era alcalde (gestión 2001-2004). Fue una esperanza muy grande para Barroso. Yo participé activamente al principio y después, ahora, con mi regreso (gestión 2009-2012 y reelegida para 2013-2016). Nunca perdí una reunión cuando fue convocada. La Asociación Ortópolis es muy importante para el desarrollo de la ciudad, contribuye a la profundización de la democracia en Barroso. En la planificación de la AOB para el trienio 2013-2015, por ejemplo, se estableció un papel estratégico de la asociación en la articulación de las políticas públicas municipales. No es bueno dar el pescado, hay que enseñarle a pescar. Eso es lo

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que hizo Ortópolis. Es un cambio de cultura y un cambio cultural que no se hace de repente, es un trabajo a largo plazo. Ortópolis fue un regalo que ganó Barroso, el más grande que podía ganar. Otmar Hübscher, presidente de Holcim Brasil y del Consejo del Instituto, Holcim, está orgulloso de todo lo que pasó en esta década: “El Instituto Holcim no es un apéndice de nuestras acciones, pero es una herramienta importante de nuestra estructura, vital para que nuestras operaciones sigan adelante. Se trata de uno de los principales pilares de nuestro compromiso con el desarrollo sostenible. En estos 10 años, tuvimos la posibilidad de contar con profesionales altamente cualificados que, incluso con recursos limitados, han logrado desarrollar decenas de proyectos, impulsar asociaciones de base, transformar la vida de mucha gente. La articulación de aliados institucionales brasileños y extranjeros ha traído, además de aportes financieros, conocimientos fundamentales que acabaron por enriquecer y fomentar las actividades. Si el Instituto Holcim es hoy una referencia en el Tercer Sector, esto es debido al enorme profesionalismo de todos los involucrados”. Juliana Cassilha Andrigueto, gerente del Instituto Holcim y de Responsabilidad Social de Holcim para América Latina, es la principal gestora del programa Ortópolis, desde su creación hace 10 años. Ella es el ‘alma’ del programa. Ahora, idealiza el futuro: “Espero que encontremos un poder público cada vez más actuante y que las localidades puedan medir su desarrollo y mejorar en colectivo. También que nuestras acciones tengan más visibilidad y creemos metodologías que puedan ser replicadas por otros países. Nuestro reto es transformar toda nuestra experiencia práctica en conocimiento, generan-

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do indicadores cada vez más precisos e, incluso, crear mecanismos para medir los factores intangibles de nuestros logros”. El programa Ortópolis Barroso fue uno de los cuatro ganadores, entre 38 iniciativas, del 1º Premio Latinoamericano de Desarrollo de Base, el Premio Transformadores, promovido por la Fundación Interamericana (IAF) y RedEAmérica, en 2013. El programa Ortópolis tuvo éxito. Barroso se ha convertido, en definitiva, en la ciudad correcta. Pero nuestra historia aún no ha terminado…

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Una experiencia muy jugosa Jorge Camacho Velรกsquez


Didier Bermeo es un hombre de mediana edad y trato amable. Su primer viaje fuera del país ocurrió a finales de febrero de 2013. El itinerario fue Popayán, Cali, Ciudad de Panamá, San José, Ciudad de Guatemala y Antigua, esplendorosa ciudad colonial detenida en el tiempo, designada por la Unesco Patrimonio de la Humanidad y atractivo turístico de Guatemala. Pero el motivo del viaje de Didier no fue el turismo; tuvo que ver con su condición de Presidente del Consejo de Administración de FresOta, la Cooperativa de Productores de Fresa de Sotará, un municipio localizado en el Departamento del Cauca, Colombia, en plena cordillera central, a 34 kilómetros de la ciudad de Popayán, que es la capital departamental. FresOta se escribe reemplazando la “o” por una provocativa fresa y bajo ese nombre contundente hay una experiencia muy jugosa de cooperativismo alineado con el enfoque de desarrollo de base. Durante el viaje, Didier tuvo mucho tiempo para repasar la cadena de episodios que lo llevaron hasta esa bella y colonial ciudad.

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Un lugar entre las montañas FresOta tiene su sede en la vereda Casas Nuevas y es hoy un actor social reconocido en el pequeño municipio de Sotará, cuya población no alcanza 16.000 habitantes, la gran mayoría asentados en el sector rural: una mezcla de campesinos de toda la vida, otros recientemente localizados por procesos de reforma agraria, indígenas Yanaconas y Paeces, y reintegrados de grupos armados desmovilizados al inicio de la década de los 90, como el Quintín Lame y el M-19. La economía del municipio gira en torno al aprovechamiento forestal, la ganadería de doble propósito y el cultivo de frutales de clima frío, en la parte alta, y el cultivo de café y la extracción de materiales de arrastre en la parte baja, pero el índice de necesidades básicas insatisfechas en el sector rural es muy elevado: 69%. Es un lugar al que su escudo, que muestra un par de montañas muy verdes, una de ellas nevada (el volcán Sotará), un río y un sol naciente con cuatro rayos amarillos, describe con justicia;


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pero del que la gente emigra con facilidad porque no hay demasiadas fuentes de ingresos, está muy cerca de la capital del departamento y ha sido afectado por el conflicto armado y los cultivos ilícitos, principalmente de amapola. En esta región, desde la década de los 70 del siglo pasado, la compañía multinacional Smurfit Kappa Cartón de Colombia1 tiene establecido un proyecto forestal de aproximadamente 20.000 hectáreas distribuidas entre los municipios de Sotará, Timbío, Popayán, El Tambo, Cajibío, Buenos Aires y Suárez, que produce madera para las plantas de pulpa de papel instaladas en Yumbo, zona industrial del vecino departamento del Valle del Cauca. En Sotará, las plantaciones ocupan 4.355 hectáreas y generan 220 empleos permanentes. Y donde está la compañía, interviene la Fundación Smurfit Cartón de Colombia, buscando el progreso de las comunidades que habitan en su área de influencia.

En esta región, desde la década de los 70 del siglo pasado, la compañía multinacional Smurfit Kappa Cartón de Colombia tiene establecido un proyecto forestal de aproximadamente 20.000 hectáreas.

Beatriz Mejía, Directora de la Fundación, describe así el espíritu que anima esa intervención: “Somos la instancia encargada por la compañía para llevar inversión social a las comunidades donde está presente, de contribuir a cumplir su visión, que es ser líder en desarrollo sostenible. Una de nuestras políticas es hacernos miembros activos de esas comunidades. Como somos actores permanentes en las zonas, eso nos lleva a pensar en el largo plazo”. Así que, siendo actores en un mismo territorio, un grupo de campesinos de Sotará que buscaba mejorar sus condiciones de vida y la Fundación Smurfit Cartón de Colombia, encargada de ejecutar parte de la política de responsabilidad social de la compañía, acabaron por encontrarse para hacer un trabajo conjunto de beneficio mutuo, digno de mención y reconocimiento internacional.

Llegaron las fresas A las altas montañas de Sotará, a finales de la década de los 90, llegaron intermediarios y convidaron a los campesinos a sembrar fresa, pues las condiciones de clima y suelo son especialmente aptas para este cultivo. Era un cultivo desconocido en la región donde los campesinos estaban acostumbrados a cultivar papa.

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Smurfit Kappa Group es una multinacional líder en el mercado de empaques a base de papel, que dispone de instalaciones ubicadas en 32 países. El mercado del cartón corrugado es un mercado localizado y las plantas de corrugado deben ubicarse cerca de los clientes (normalmente a una distancia no superior a 250-300 kilómetros, debido a los costos de transporte). Opera en 21 países de Europa y 11 países en las Américas, entre ellos Colombia.

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Como el cultivo de fresa requiere una inversión inicial alta y los campesinos no tenían cómo hacerla, los intermediarios les ofrecieron préstamos para empezar, a condición de que les vendieran la producción y les compraran los insumos. Un negocio redondo para los intermediarios, pero aún así interesante para los campesinos, que cada vez en mayor número empezaron a cultivar fresa, pues vieron una buena oportunidad de generar ingresos para sus familias. En las pendientes de las montañas de Sotará fueron apareciendo retazos de tierra trabajados en eras, con las características coberturas plásticas para proteger de la pudrición los frutos de la fresa. Pero los productores estaban desorganizados, desconocían aspectos técnicos importantes del cultivo, no tenían recursos para la inversión y asumían costos de producción altos y pérdidas poscosecha, en tanto recibían ingresos bajos. Su destino estaba en gran medida en manos de los intermediarios.

En las pendientes de las montañas de Sotará fueron apareciendo retazos de tierra trabajados en eras, con las características coberturas plásticas para proteger de la pudrición los frutos de la fresa.

Entonces llegó el año 2000 con una oferta de capacitación en el manejo del cultivo de fresa hecha por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)2 y canalizada por la Alcaldía Municipal, habida cuenta de la cada vez más numerosa presencia de cultivadores de fresa en el municipio. Una oferta que además de capacitación traía aparejada la posibilidad de financiar una iniciativa empresarial, con el acompañamiento del mismo SENA o de una entidad local idónea, lo cual les implicaba organizarse. Los productores de fresa vieron la oportunidad de dejar de depender de los intermediarios y no la dejaron pasar. Con el apoyo del SENA y la Alcaldía Municipal crearon la Cooperativa de Productores de Fresa de Sotará, FresOta, el 28 de junio de ese año, con 32 asociados y un área productiva de algo más de seis hectáreas. El terreno para este nuevo emprendimiento había sido abonado por la Fundación Smurfit Cartón de Colombia. Algunos de esos productores de fresa estaban vinculados también a la Asociación de Productores de Leche de Sotará, Asproleso, acompañada por la Fundación, y sabían de los beneficios de asociarse: el poder de negociación que se adquiere cuando los productores se organizan, la tienda comunitaria con insumos y artículos de la canasta familiar más baratos y el aprendizaje del manejo técnico de la producción, entre otros. Entonces pensaron en hacer lo mismo con la fresa. En una reunión de Junta Directiva de Asproleso, dos de los socios de FresOta pidieron ayuda para su organización a Beatriz Mejía, directora de la Fundación, quien aceptó brindársela. De esta manera la Fundación se convirtió en la entidad local idónea para trabajar en convenio con el SENA y acompañar a la recién nacida cooperativa. 2

El SENA una entidad gubernamental, cuyo objetivo es dar formación profesional integral a los trabajadores de todas las actividades económicas para aumentar la productividad nacional y promover la expansión y el desarrollo económico y social armónico del país.

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Corría el año 2002. Los recursos aportados por el SENA debían aplicarse al mejoramiento tecnológico de las oportunidades productivas de los territorios. Y resulta que los productores de fresa de Sotará estaban utilizando agroquímicos de alta toxicidad, con una frecuencia mayor a la recomendada y elevados costos de producción. Así que la intervención de la Fundación en el marco del convenio con el SENA se orientó a cambiar esta situación, introduciendo prácticas de agricultura limpia. Luego vendría otro proyecto, esta vez en alianza con el Fondo colombiano para la modernización y el desarrollo tecnológico de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, Fomipyme, creado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Un proyecto que abordó el fortalecimiento empresarial de FresOta, la cual incorporó un manejo adecuado de la contabilidad y los procedimientos administrativos, y empezó a cumplir adecuadamente sus obligaciones contractuales, legales, tributarias y financieras. Hasta aquí el modelo de intervención mostraba una Fundación que gestionaba, formulaba y ejecutaba proyectos financiados con recursos propios y del Estado, en beneficio de las organizaciones comunitarias que, como FresOta, estaban en su zona de influencia. Pero pronto habrá un cambio en el enfoque, donde las organizaciones comunitarias empiezan a ser el centro del proceso, no solo las beneficiarias del mismo. En 2004, la Fundación, en alianza con la Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario3, realiza con FresOta el primer ejercicio de planeación participativa, que empieza por un autodiagnóstico y termina con la formulación del plan de acción, inspirado en el modelo de intervención para Organizaciones Comunitarias 3

La Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario es una alianza estratégica de cinco importantes fundaciones que trabaja en todo el país. El interés de los socios está enfocado en fortalecer la capacidad de las organizaciones e instituciones para impulsar el capital social en distintos territorios mediante la gestión institucional, el diseño e implementación de políticas públicas, el desarrollo de programas de generación de oportunidades de empleo e ingreso para las poblaciones más pobres y la promoción de prácticas de participación ciudadana organizada y responsable. Son socios del Consorcio: Fundación Corona, Fundación Social, Fundación Antonio Restrepo Barco, Fundación Smurfit Cartón de Colombia, Fundación EPSA.

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de Desarrollo (OCD) creado por Consorcio, que contempla el fortalecimiento de las mismas en tres áreas: la administración, el proyecto económico empresarial y el relacionamiento con el entorno. Es el antecedente directo de la adopción del Enfoque de Desarrollo de Base, que ocurrirá más adelante.

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Receso y reencuentro Entre 2005 y 2008, la relación entre FresOta y la Fundación Smurfit Cartón de Colombia tuvo un receso; fueron buenas vecinas, pero no trabajaron juntas. En 2007, FresOta participó en el Proyecto de Alianzas Productivas impulsado por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y la Gobernación del Cauca, que buscó vincular a organizaciones de pequeños productores con grandes comercializadores privados en alianzas con beneficios para las partes, aportando recursos para la reconversión tecnológica de los cultivos y el mejoramiento de la comercialización. Dicho proyecto fue operado con FresOta por otra organización de apoyo que no tenía un perfil empresarial, lo cual tuvo consecuencias negativas para el manejo administrativo de la cooperativa, como se verá a continuación. Entre 2007 y 2008 los socios de FresOta pasan de 32 a 55, se duplica el área cultivada con fresa y por consiguiente las ventas se incrementan en algo más del 50%. También se capitaliza el Fondo Rotatorio de Crédito con USD 126.000, provenientes de los incentivos modulares, que son recursos que se entregan a cada productor para que invierta en semillas, insumos y demás componentes de la reconversión tecnológica, con el compromiso de reintegrarlos al fondo de la Cooperativa. No obstante el flujo de recursos y estos buenos resultados, la Cooperativa se debilita y poco a poco sus dificultades se van haciendo mayores: la comercialización permanece en manos de intermediarios; abre una tienda comunitaria que se convierte por su mal manejo en una fuente constante de pérdidas; tiene un sistema irregular de facturación que no permite tener las cuentas claras; socios y proveedores venden la fruta a la cooperativa por encima de los precios de mercado; los costos variables (transporte, empaque, devoluciones) son asumidos por la cooperativa… Al cierre de 2008 las cuentas por cobrar ascienden a USD 35.000, los anticipos y la cartera de los asociados a USD 8.500 dólares y las pérdidas operacionales a USD 10.000 dólares. Ante esta difícil situación, a finales de 2008, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural solicita a la Fundación Smurfit Cartón de Colombia que acompañe a FresOta para ayudarle a evitar una posible quiebra, que echaría por tierra todo el esfuerzo realizado hasta ese momento, poniendo a su disposición recursos del Proyecto Alianzas Productivas por valor de USD 25.800. La respuesta por parte de la Fundación es positiva, pero condicionada a cambios sustanciales. Para establecer la magnitud de estos cambios, un viernes de cosecha los técnicos de la Fundación se dieron a la tarea de hacer un diagnóstico de la situación de la Cooperativa. Mientras unos fueron a las fincas para observar la situación de la producción, otros llegaron al centro de acopio para revisar la logística y la situación contable, y otros viajaron hasta la Galería Santa

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Helena, en Cali, para tener información de primera mano sobre la comercialización. Así se establecieron los puntos críticos del proceso de cosecha, acopio y comercialización de la fresa. Luego, en reunión con los socios, el equipo de la Fundación expuso con evidencias los problemas detectados. El principal, la falta de compromiso del Consejo de Administración. Y les dijeron: “Si esto no se soluciona, no seguimos con el acompañamiento”. Entre FresOta y la Fundación se firmó un acta de compromiso, que en esencia fue un plan de mejoramiento que arrancó en firme el 2 de enero de 2009. Pronto se hizo cambio de Consejo de Administración, porque los socios se dieron cuenta que sus integrantes no estaban comprometidos. Así lo recuerda Didier Bermeo, quien fue elegido Presidente del nuevo Consejo: “Yo era socio de FresOta, más no de la Directiva. Cuando la crisis, me tocó asumir porque la gente me dio su voto de confianza. Me preguntaron: ¿Usted quiere tomar las riendas de esto?. La verdad pensé en negarme porque no tenía experiencia, no había hecho trabajo comunitario y menos cooperativo; eran cosas que creía que no iban conmigo. No estaba muy convencido, pero fue pasando el tiempo, las cosas se dieron, llegaron los reconocimientos y fuimos saliendo de la crisis”. Hubo otros cambios fundamentales. Los intermediarios son sustituidos por un Comité de Comercialización de la Cooperativa, encabezado por Jairo Ruiz, representante legal de la misma. Se establece una política de pagos a socios y proveedores con base en precios de mercado e indicadores financieros; también cambia la estructura de costos: los costos variables (transporte, empaque, devoluciones y pérdidas poscosecha) quedan a cargo de socios y proveedores, dependiendo del volumen producido. Además se abren nuevos mercados. En Cali se logran alianzas formales expresadas en contratos con los almacenes de grandes superficies y otros distribuidores. Se ajusta igualmente la logística de acopio y venta, interviniendo el empaque de la fresa, que hasta ese momento era muy irregular, pues se usaban cajas de diferentes tamaños y marcas. En este aspecto Smurfit Kappa contribuye con el diseño del empaque, que es su especialidad a nivel mundial. Además se toman medidas para que la fruta que sale en excelente estado de los cultivos llegue en igual estado a los mercados.

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Por otra parte, se contratan diseñadores locales de software para desarrollar un programa específico que articule el sistema administrativo y contable con el modelo comercial de la Cooperativa, que incluye siete presentaciones de fruta con diferentes precios. Con el acompañamiento de un ingeniero agroindustrial y con el Consejo de Administración en pleno, se sistematizan todos los procesos, incluida la tienda comunitaria. Se definen los roles de las personas con cargos directivos de la Cooperativa, se actualiza el plan de acción y se crea el Comité de Seguimiento y Evaluación de Proyectos, pues la idea es que todo esté bajo el control y la dirección de la propia organización, jugando la Fundación un papel de acompañamiento y consejería.

Milbiam Burbano Mera: “Uno de los sueños cumplidos de la Cooperativa es tener el estado financiero en orden y sin saldos rojos”.

A finales de 2009, con casi el 30% menos de ventas con relación al año anterior (2008, USD 474.000; 2009, USD 335.000) pero un mejor manejo administrativo, FresOta genera excedentes y retorna la confianza. Milbiam Burbano Mera, que lleva 15 años cultivando fresa y 13 años en la Cooperativa, es socia fundadora y Secretaria del Consejo de Administración, recuerda este logro: “Uno de los sueños cumplidos de la Cooperativa es tener el estado financiero en orden y sin saldos rojos. Saber lo que entra y lo que se puede invertir. Esto también lo he aplicado a mi vida, en mi cultivo. Sé lo que entra, los gastos y la utilidad que queda”. Todo este trabajo ya estuvo orientado por el Enfoque de Desarrollo de Base, con el que la Fundación venía familiarizándose desde su ingreso a RedEAmérica en 20024. Un enfoque que propone que las comunidades en condiciones de pobreza desarrollen capacidades colectivas sostenidas para resolver problemas; incrementen su voz y su capacidad de influencia; creen vínculos de colaboración entre organizaciones de la comunidad y entre éstas y otros actores públicos, privados y civiles; se conviertan en protagonistas de su destino, consoliden entornos favorables para el desarrollo de sus iniciativas y participen permanente en los asuntos públicos. Entonces, para profundizar este proceso, FresOta es postulada y elegida en la convocatoria PorAmérica BID-FOMIN5 y, con el acompañamiento de la Fundación, desarrolla un nuevo proyecto 4

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RedEAmérica es una red temática que nace en el 2002 con el apoyo de Fundación Interamericana (IAF). Su estrategia es hacer del Desarrollo de Base un elemento clave en la reducción de la pobreza, la inclusión y la profundización de la democracia. La Red articula esfuerzos de fundaciones y organizaciones empresariales que están interesadas en encontrar nuevas y mejores formas de invertir sus recursos en el desarrollo de las comunidades. En 2013 hacían parte de la red 70 organizaciones de origen empresarial que hacen inversión social privada en 11 países de América Latina. PorAmérica es un programa hemisférico que busca mejorar las condiciones económicas de las familias de bajos ingresos en los países participantes, consolidando un modelo de desarrollo de base, de fortalecimiento organizacional y de generación de ingresos, mediante alianzas entre organizaciones de base y organizaciones empresariales. El Programa es una alianza entre RedEAmérica y el Banco Interamericano de Desarrollo, BID. La operación estuvo a cargo del Consorcio para el Desarrollo Comunitario (Colombia).

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imbuido del espíritu del desarrollo de base, para continuar su fortalecimiento organizacional, productivo, comercial y de relacionamiento. Gracias a las actividades de este proyecto, la Cooperativa incrementó los ingresos de sus asociados y proveedores por concepto de comercialización de fresa en un 17%; aumentó sus ventas en un 52%, pasando de vender USD 287.250 a USD 442.300, y la mitad de sus asociados implementó buenas prácticas agrícolas en sus fincas, según los lineamientos de la Resolución 4174/09 del Instituto Colombiano Agropecuario, sin contar con los logros sociales que se reseñan a continuación.

Nuevos aires En la vereda Casas Nuevas hay más de un baño nuevo y una cocina remodelada. En la casa de Blanca Vásquez y Juan Diego Tacué predomina el color rojo en el enchape de baldosín del baño y la cocina, quizás un homenaje al color de las fresas a las que esta familia debe tanto. Él lleva diez años como socio de FresOta y es el Vicepresidente. Sobre el impecable mesón de la cocina, Blanca sirve jugo de fresa recién preparado para brindarle a la visita y cuenta sobre su casa: “la cooperativa nos ayudó, puso una parte y ya lo que nos tocaba colocar a nosotros era muy poco. Así fue que pudimos organizar también la cocina”. Estas mejoras tienen su historia. La existencia de excedentes producto de una mejor gestión administrativa puso a los socios de FresOta ante la decisión de qué hacer con ellos. Fue un tema que generó controversia. La primera opción fue repartirlos en partes iguales para que cada quien los utilizara como quisiera. Luego se abrió paso la idea de invertir esos recursos en algo en verdad prioritario para los asociados. Surgió entonces la propuesta de adelantar un proyecto de saneamiento básico, pues había un número considerable de productores cuyas familias aún hacían sus necesidades en letrinas antihigiénicas ubicadas lejos de las casas. La propuesta tuvo acogida, pero le impedía tomar vuelo la idea de que los excedentes debían repartirse en partes iguales, lo cual asignaba a cada socio una suma inferior a la necesaria para construir una unidad sanitaria. En el calor de la discusión, alguien invocó los principios cooperativos y pidió a aquellos que más tenían que cooperaran con aquellos que más necesitaban apoyo. Finalmente, prevaleció la opción solidaria y la asamblea tomó una decisión que benefició a las 28 familias socias más necesitadas, entregando a cada una cuatro millones de pesos para construir su unidad sanitaria. Fue una decisión que redundó en una mayor cohesión entre los socios de la Cooperativa. Además, un baño más bonito motivó a estas familias a mejorar la cocina y el lavadero, cada

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quien con sus recursos. Fue como si se hubieran dado cuenta que la pobreza no solo está en la escasez de dinero, sino también en haberse acostumbrado a vivir en condiciones precarias. Ese fue el comienzo. Como la ley cooperativa dice que el 25% de los excedentes debe invertirse en educación o, en su defecto, entregarse al Icetex6, el Consejo de Administración empezó a considerar la idea de invertir en la pequeña escuela de la vereda Casas Nuevas, que atiende 29 niñas y niños en los grados de básica primaria, a la que usualmente llegan muy pocos recursos del gobierno. No todos los niños y niñas pertenecen a las familias de los socios de la cooperativa y justamente eso era lo importante: adelantar una acción de beneficio para toda la comunidad. Fueron nueve meses de preparativos y gestiones. Finalmente, con excedentes del 2011, FresOta dotó la escuela con una biblioteca de estantes metálicos repletos de libros ilustrados y de consulta, recursos didácticos y juegos, un par de mesas para leer y los correspondientes asientos, además de pupitres para los salones de clase. En 2012, el aporte a la escuela consistió en una fotocopiadora, un televisor de tamaño generoso y materiales para mejorar la batería sanitaria.

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Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios en el Exterior.

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En este período FresOta también gestionó recursos con la Alcaldía Municipal para arreglar la vía pública y ampliar el programa de saneamiento básico a más familias de la vereda. Así la cooperativa fue consolidando un perfil peculiar, un sello distintivo, que Blanca Lucy Agredo Muñoz, Alcaldesa de Sotará, describe de la siguiente manera: “FresOta es algo de valorar. El nivel de ingresos se ve reflejado en cada una de las familias socias, porque uno mira y tienen una calidad de vida diferente a la de las familias que no son socias de la Cooperativa. Pero además invierte sus excedentes financieros en el bienestar de la comunidad. En eso se diferencia de otras iniciativas que solo invierten en el mejoramiento de sus asociados”.

FresOta realizó todas estas acciones de mejoramiento de la comunidad sin descuidar su fortalecimiento empresarial, cuyo hito más significativo fue la remodelación de su Centro de Acopio.

FresOta realizó todas estas acciones de mejoramiento de la comunidad sin descuidar su fortalecimiento empresarial, cuyo hito más significativo en el 2011 fue la remodelación de su Centro de Acopio. “Un sueño realizado, porque al principio era de tabla y piso de cemento y hoy día lo tenemos reluciente, tal como lo queríamos”, cuenta con una sonrisa de satisfacción Milbiam, la Secretaria del Consejo de Administración. Ahora es una muy notoria construcción de 12 por 29 metros, un símbolo de la forta-

leza de la Cooperativa. La remodelación incluyó la estructura, la cubierta y la instalación eléctrica, pensando en el próximo montaje de la red de frío, previsto para octubre de 2013, que ampliará notoriamente las opciones de comercialización de la Cooperativa. Tuvo un costo de USD 15.790, de los cuales la Cooperativa puso la mitad y la otra mitad el Departamento para la Prosperidad Social (DPS)7. Carlos Alberto Ramírez Sánchez, funcionario de esa entidad, comenta las razones de este apoyo: “FresOta fue apoyada porque beneficia población pobre, vulnerable y desplazada; tiene una estructura muy definida y además viene siendo acompañada por instituciones como la Alcaldía Municipal y la Fundación Smurfit Cartón de Colombia. Es importante que las organizaciones tengan una estructura fuerte para que los recursos del Estado tengan impacto y sostenibilidad. De hecho, el factor más importante es el humano y vimos en FresOta una oportunidad para la reconstrucción del tejido social de este municipio”.

Cosecha de logros FresOta produce 70 toneladas de fresas al mes, que vende casi en su totalidad a dos aliados comerciales grandes: una reconocida empresa de productos lácteos y una comercializadora de frutas para grades superficies; sigue vendiendo al detal en la Galería Santa Helena de Cali, pero ya no depende de ella. 7

Es la entidad del Gobierno de Colombia que encabeza el Sector de Inclusión Social y Reconciliación, cuya misión es crear condiciones de prosperidad en la población vulnerable, contribuir a la reconciliación de los colombianos y promover la integración regional.

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Con corte a septiembre, había vendido en 2012 cerca de USD 570.000 y pagado a los productores aproximadamente USD 450.000, siendo el ingreso promedio mensual por familia de USD 770, casi tres salarios mínimos mensuales, una suma considerable para productores que antes vivían en situación de pobreza. Es un ejercicio económico importante no sólo para la vereda Casas Nuevas o el municipio de Sotará, como bien los anota Julián Restrepo Sule, Secretario de Agricultura del Cauca: “FresOta es una organización que se ha beneficiado del Programa de Alianzas Productivas, el cual busca que se generen procesos de desarrollo a través de estas organizaciones. Se fortalece lo empresarial, pero también el tejido social del entorno. Esto se compagina con las políticas del departamento donde tenemos como apuesta grande la consolidación de las cadenas productivas, en este caso, la de la fresa. Esto permite que se genere un proceso de desarrollo no solo a nivel local, en el caso de Sotará, sino a nivel del departamento”. En 2013, FresOta tiene 47 asociados. Son personas preocupadas por vivir cada vez mejor, que han mejorado sus ingresos, su formación y la calidad de vida de sus familias. Y los jóvenes han empezado a hacer el relevo generacional, reconociendo el valor de lo hecho por sus padres, quedándose en su vereda y asumiendo cargos en el Consejo de Administración. Ángela Fernanda Ruiz representa este relevo generacional en el Consejo y esta es su historia: “Soy hija de un socio fundador. Él me trasmitió esta vocación de trabajar por lo nuestro, por conseguir el desarrollo comunitario. Hemos logrado que los excedentes de la cooperativa pasen a manos de los productores y a la escuela. Nosotros los productores dedicamos casi todo el tiempo al trabajo, pero aun así participamos en las charlas cooperativas y hemos aprendido mucho, tenemos mejores conocimientos y perspectivas acerca de la organización, sobre cómo proyectarnos a nivel social y también productivo”. Tal como lo señala Ángela, hoy las personas que impulsan FresOta hacen parte de una red de líderes de organizaciones de base del municipio de Sotará, auspiciada por la Fundación Smurfit Cartón de Colombia, dedicada a hacer diagnósticos participativos y propuestas de desarrollo, con el fin de incluirlas en el plan de desarrollo municipal. Están dando, pues, pasos firmes hacia una mayor incidencia política en los destinos de su municipio. De modo que hoy en día FresOta, como se dijo al comienzo, es un reconocido actor social en Sotará, ese municipio enclavado en las altas montañas del centro del Cauca. Ha crecido como

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una pequeña empresa rural, que da a sus asociados mejores ingresos y mayor bienestar, invierte sus excedentes en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad de la vereda Casas Nuevas, donde tiene asiento, y dialoga con la administración municipal y con otras organizaciones para sacar adelante proyectos de desarrollo local. Es un ejemplo que poco se ve en el medio rural: una empresa pequeña que ejerce plenamente la responsabilidad social empresarial. Francisco Javier Silva, Ingeniero de Desarrollo Social de la División Forestal de Smurfit Kappa Cartón de Colombia, quien ha acompañado el proceso de FresOta desde sus inicios, analiza así el enfoque de base que en la actualidad orienta el accionar social de la compañía y su fundación: “Ahora tenemos claro qué vamos a hacer en una organización, independientemente que el proyecto sea de generación de ingresos o de educación. El enfoque es el mismo: nosotros somos asesores, acompañantes,

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facilitadores, creadores de condiciones; quien hace los cambios que requiere la comunidad es la comunidad misma. El instrumento, la herramienta, es el proyecto; al que vamos incluyendo los componentes estructurantes del desarrollo de base, que no son evidentes para las comunidades. Porque inicialmente lo importante para todos es sacar adelante el proyecto productivo. Entonces lo que hace la Fundación es generar espacios de diálogo para inducir ese análisis sobre la incidencia en el entorno”.

Y un premio Con base en estos logros, la Fundación Smurfit Cartón de Colombia postuló la experiencia de FresOta al Premio Transformadores8. A principios de febrero de 2013, los socios de la Cooperativa se enteraron que eran una de las finalistas, entre 38 experiencias de Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Perú y Venezuela postuladas al Premio. Poco después llegó un equipo de video a documentar su experiencia. Fueron tres días de grabaciones que permitieron a socios de la Cooperativa y gestores de la Fundación reconstruir esta historia. Todo fue muy rápido. La última semana de febrero Didier Bermeo, en representación de FresOta, emprendió su primer viaje fuera del país, lleno de expectativas y de orgullo porque estar entre las experiencias finalistas del Premio ya era un logro. La maleta que había empacado meticulosamente, en la que estaba el traje elegante que luciría en la ceremonia de premiación, no llegó con él a Ciudad de Guatemala. De modo que Didier, después de esperarla en vano, asistió a la ceremonia con la camiseta a rayas y el bluyín con los que había viajado. La ceremonia de premiación ocurrió en un antiguo caserón con patios llenos de jardines, típico de la muy colonial ciudad de Antigua, la Casa Herrera. Había personas provenientes de los países donde RedEAmérica tiene presencia, representantes de las empresas y las organizaciones comunitarias. Se mencionaron las 11 experiencias finalistas y después se dieron a conocer las cuatro experiencias ganadoras, presentando los videos de las mismas. Así cuenta Didier ese momento: “Todo el mundo estaba vestido para la ocasión, muy elegante, y yo me sentía un poco incómodo, pero qué orgullo tan grande cuando nos nombran como una de las experiencias ganadoras. Fue una sorpresa enorme, difícil describir esa alegría. Yo estaba solo, pues la doctora Beatriz de la Fundación estaba en la parte de adelante. Me quedé quieto, inmóvil, pensando. Seis años antes la Cooperativa estaba a punto de cerrar, así la recibimos. Entonces la idea que tuve en ese momento fue que la alianza que habíamos hecho con la Fundación Smurfit Cartón de Colombia fue lo mejor que le pudo pasar a FresOta”. 8

El I Premio Latinoamericano de Desarrollo de Base fue auspiciado por la Fundación Interamericana (IAF) y RedEAmérica y estuvo abierto a todos los miembros de la Red. Su propósito fue hacer visibles iniciativas comunitarias sobresalientes, acompañadas y cofinanciadas por organizaciones empresariales y dirigidas a combatir la pobreza en la región. Es un premio para los protagonistas, los actores, los gestores, los visionarios, los solidarios, quienes construyen futuro y transforman comunidades: los Transformadores.

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Alianzas para la movilizaci贸n social por la educaci贸n Salve Jorge!


“Empezó en la escuela”, dice el joven del Pará cuyos días están, en gran parte, ocupados por conferencias, debates y articulaciones para promover mejorías en la educación de su ciudad. Klleverton de Sousa Reis tiene apenas 17 años de edad, vive en Primavera, ciudad en el Estado de Pará, en la región norte del país, y describe con entusiasmo las diversas actividades en las que participa. Durante todo el mes de julio (2013), Klleverton participó en reuniones con jóvenes, niños, profesores y padres de alumnos. “Hablamos con ellos y explicamos el programa Parceria Votorantim para la Educación”, dice, reemplazando el habla relajado de un adolescente por un tono más serio, que se remite a un articulador social ya maduro. “Quiero que la gente vea los cambios positivos, que trabaje y ayude a mejorar la educación en la ciudad. Quiero animar a la gente a participar con el fin de mejorar la educación del municipio”, desea el niño. Primavera tiene poco más de 10 mil habitantes y fue emancipada hace sólo 52 años, adquiriendo la posición administrativa del Municipio. Cubre un área de 260 kilómetros cuadrados de la selva

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amazónica, región de clima cálido. Allí, cuando caen las fuertes lluvias características del bioma, muchas actividades pueden verse obligadas a tomar un descanso. Aunque bien equipado en cuanto al número de escuelas – hay 15 en la totalidad –, el municipio ha registrado en 2011, un índice de desarrollo de educación básica - Ideb de 3,4 puntos en una escala de cero a 10, lo que no fue suficiente para alcanzar la meta de 3,7 puntos estipulada por el Ministerio de Educación - MEC para el período – lo que sería, así mismo, un índice bajo. Consciente de este reto, Klleverton ve la movilización social como una estrategia de gran importancia para que su ciudad consiga superar tal condición. “Principalmente por el Ideb de nuestro municipio”, observa, al reflexionar sobre la necesidad de la población en general de dedicar sus esfuerzos al tema de la educación.

El municipio ha registrado en 2011, un índice de desarrollo de educación básica Ideb de 3,4 puntos en una escala de cero a 10, lo que no fue suficiente para alcanzar la meta de 3,7 puntos estipulada por el Ministerio de Educación.

Motivado por ese deseo de cambio, después de la primera reunión en su escuela, cuando conoció la Parceria Votorantim para la Educación-PVE, Klleverton ha participado en el proceso promovido por el programa para la apertura de diálogo con las autoridades públicas y la sociedad civil de Primavera. Dicho proceso, según la metodología de la PVE, es incentivado por movilizadores locales, el personal del Grupo Votorantim que dedican algunas de sus horas de trabajo a la tarea de articulación de las comunidades, sistematizando herramientas de planificación y gestión, desarrollando materiales de divulgación y promoviendo diferentes tipos de acciones – establecidas conforme a las demandas de cada localidad – como apoyo a la educación pública en los municipios en los que opera el proyecto. Por tanto, la PVE establece, anualmente, líneas temáticas generales que guían el trabajo de los movilizadores, que deben encontrar las estrategias y las acciones más adecuadas para cada localidad. En Primavera, el responsable por la movilización es Gabriela de Oliveira, analista de responsabilidad social del Grupo Votorantim, que dejó São Paulo para ir a vivir en Pará hace menos de un año. Gabriela fue quién presentó a Klleverton, así como a muchos otros ciudadanos de Primavera, la Parceria Votorantim para la Educación.

Entre bastidores de la movilización Encontramos a Gabriela en uno de los talleres que PVE promueve semestralmente en São Paulo. La ocasión reúne a movilizadores y consultores del programa, que trabajan en ciudades en todo el país, para debatir los retos y logros, y discutir estrategias para los dos frentes de actuación: el apoyo a la administración pública y la movilización social por la educación.

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El apoyo a la gestión pública tiene como objetivo el fortalecimiento de las políticas públicas de educación, más que todo, mediante acuerdos de colaboración con las secretarías municipales de educación. La movilización social ya busca sensibilizar a la comunidad para que dé valor a la educación, a través de actividades como concursos de redacción, actividades de promoción de lectura y reuniones para concienciar a las familias acerca de su papel en relación con el aprendizaje de los niños. Durante el taller, los movilizadores tratan las acciones que se realizarán en cuatro ciclos, que orbitan determinado tema elegido para orientar el año escolar – en 2013, en consonancia con las políticas públicas del sector, el enfoque del programa ha sido fomentar la lectura. El comienzo de cada año, en los municipios, está marcado por las reuniones entre movilizadores, consultores, secretarias de educación y representantes de la comunidad escolar para la presentación de propuesta de planificación anual, con vistas a la adhesión del poder público; y con cada ciclo, se lleva a cabo una ronda de reuniones con los grupos de trabajo –de los cuales participan el gobierno y la comunidad escolar– sobre el tema propuesto, debate que orientará el plan de acción para mejorar la educación. A lo largo del año pasado, el poder público de Primavera apoyó el desarrollo de los cuatro ciclos temáticos previstos por la Parceria Votorantim para la Educación. “Cuando la PVE llegó en Primavera, nosotros abrimos las puertas porque creímos en el programa. La propuesta es muy interesante porque se integra a la sociedad en su conjunto en apoyo a la educación. Comunidad, familia, gestión escolar, estudiantes y poder público caminan juntos”, dice la Secretaria de Educación, Adelina Bezerra Ribeiro. La comunidad escolar y la gestión pública son socios en las actividades promovidas por la PVE según las demandas locales. Sobre Primavera, Gabriela explica que, desde la actuación de Votorantim, hoy en día la ciudad cuenta con un grupo compuesto por gestores y comunidad escolar, capaz de articular acciones ya fortalecido por la metodología del programa. En el frente dedicado a la administración pública, el gran logro proviene del reconocimiento de la PVE como un socio estratégico para

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la Secretaría Municipal de Educación. “Para ellos, nuestras reuniones son también un espacio para reflexionar sobre las prácticas de la Secretaría”, agregó. En el mismo taller, tuvimos la oportunidad de escuchar a Roberto Carlos Dias dos Anjos, consultor que trabaja en Primavera desde hace cuatro años, dando soporte técnico al movilizador local. Profesor de alfabetización, el discurso de Roberto es tranquilo y preciso. Contextualiza la realidad de la ciudad cuyo ingreso per cápita es de parcos R$ 81,29 – el equivalente de menos de US$ 37. “Es un municipio bastante necesitado, en realidad, en relación a todo. Una gente muy alegre, pero que necesita inversión en todos los sectores. La PVE llega para movilizar a la comunidad en relación con la mejoría de la calidad de la educación. Y el año pasado fue el punto de partida de este trabajo”. El Grupo Votorantim - que opera en los sectores de minería, acero, cemento, energía, pulpa y agroindustria– es la primera gran empresa que se instala en Primavera y, aunque ya haya comenzado su actuación social, las operaciones de la fábrica aún esperan la finalización del proceso de licenciamiento ambiental. Eso hace del municipio un caso singular. “Es diferente


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de lo que todas las demás empresas siempre han hecho en el Estado de Pará. No había ni siquiera certeza si se construiría la fábrica, debido a la concesión de licencias, pero la empresa ya estaba invirtiendo en el municipio, lo que fue reconocido por la comunidad. Es, de hecho, un nuevo diseño de las actividades empresariales en el Estado de Pará”, dice el consultor. Para el gerente del proyecto de Votorantim Cementos en Primavera, Carlos Coffone, el proyecto ejecutado en el municipio va más allá de una evaluación de impacto del nuevo negocio. “El proyecto que construimos no ha sido simplemente una evaluación de los impactos; se trata de un plan de desarrollo sostenible para Primavera, y que prevé mejoras de infraestructura, promoción de cadenas productivas, apoyo a la administración pública, a la elaboración participativa del plan maestro del municipio y a las cuestiones de asistencia social, salud y educación. El plan contempla para el municipio sus deficiencias y su potencial, y ofrece un camino”, dice Coffone.

Carlos Coffone: “El proyecto que construimos no ha sido simplemente una evaluación de los impactos; se trata de un plan de desarrollo sostenible para Primavera”.

La perspectiva de la llegada de una gran empresa ha motivado, en el comienzo, expectativas entre la población. Sin embargo, Gabriela y Roberto están de acuerdo en que el proceso de implementación de la PVE ha sido importante para la maduración del debate público y para que cualquier angustia fuese sanada. “La gente, los profesores y directores tienen ganas de aprender, saber más y miran la PVE como una asociación que va a ampliar los horizontes, los conocimientos de la Secretaría de Educación. Como punto de partida, el año pasado nos fue muy bien”, dice Roberto. En las palabras del filósofo y educador Bernardo Toro, que, en 2012, participó como invitado del taller de movilizadores de la PVE, “movilizar es convocar voluntades para actuar en la búsqueda de un objetivo común, bajo una interpretación y un sentido también compartidos”. Tal propósito común siendo el desarrollo de la educación trae consigo también la posibilidad de mejorarla calidad de vida de las personas y, por eso mismo, el desarrollo de las comunidades y la sociedad en su conjunto. Durante el taller de los movilizadores de la PVE, encontramos personas que trabajan en municipios muy dispares, pero que, sin embargo, hacen frente a retos similares: movilizar, en ciudades pequeñas y medianas, en el interior del país, las comunidades poco acostumbradas a una cultura de participación; y a dialogar con el poder público. Igualmente el perfil de los movilizadores es diversificado y no todos poseen experiencia previa en el campo social. Cleonice Godoy, movilizadora en la ciudad de Anita Garibaldi, provincia de Santa Catarina, nunca había participado en un proyecto social y sonríe cuando dice que se siente realizada por esa oportunidad, por haber encontrado su vocación.

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Articulación en la plaza pública Anita Garibaldi, municipio cuyo nombre rinde homenaje a la heroína de la Revolución Farroupilha1, es, como Primavera, bastante nuevo, siendo emancipado de la ciudad de Lages en 1961. Por eso, también es muy reciente la implantación de la Parceria Votorantim para la Educación en la localidad, un proceso aún en su primer año. Al igual que en Primavera, no había en Anita una cultura de participación de la sociedad o de movilización en torno a temas como la educación. Ubicada a 333 km de Florianópolis, en la frontera de Santa Catarina y Rio Grande do Sul, sur de Brasil, Anita Garibaldi ha logrado mejoras en sus niveles de educación. El Ideb, en 2011, sobrepasó las expectativas de evaluación, alcanzando 5,2 puntos, y superó los 4,5 puestos como meta por el Ministerio de Educación. La llegada de la PVE al pueblo coincidió con el comienzo de una nueva gestión pública que, como explica Cleonice, acogió bien el proyecto, que coincidía con la propuesta de la administración. El reto, para Cleonice, estuvo en movilizar a la población. “Hasta entonces, la cultura en la región era aquella de que la educación es un deber de la escuela. No había la idea de la participación de las familias en la vida escolar de sus hijos”, dice. Después del comienzo de las reuniones con el grupo de movilización y con actores claves del municipio, se decidió hacer el lanzamiento de la Parceria Votorantim para la Educación en la plaza pública, estrategia considerada por el grupo como algo esencial para la difusión del proyecto. “Y fue un éxito”, conmemora Cleonice. En la ciudad de 8.000 habitantes, 1.500 asistieron al evento, ampliamente divulgado en los medios locales. “Una profesora de lengua portuguesa y su marido músico escribieron una parodia de la canción de un joven artista sertanejo2 muy popular en el país. La música fue presentada por los estudiantes de tres colegios, que hicieron la coreografía. Contamos con la participación de la comunidad y hubo la narración de cuentos basados en obras literarias. Fue un éxito”, dice, emocionada, Cleonice. En una fase posterior, la estrategia empleada fue movilizar a los ancianos de la ciudad para tomar conciencia de la importancia de la participación de la familia en la vida escolar de los estudiantes. “Pensamos que nada podría ser mejor que empezar a sensibilizar a los abuelos, quienes tienen mucho más tiempo para participar en el desarrollo de los niños que los padres mismos”. Así explica Cleonice la promoción de reuniones que recibieron el nombre de Té de los Abuelos, iniciativa 1

Revolución Farroupilha o Guerra de los Andrajos, ocurrida en la entonces Provincia de São Pedro de Rio Grande do Sul, la región ocupada ahora por el Estado de Rio Grande do Sul, en el sur del país. La revuelta de carácter republicano contra el gobierno imperial brasileño duró desde 1835 a 1845. Anita Garibaldi, junto a su esposo, el revolucionario italiano Giuseppe Garibaldi, fue uno de los personajes más memorables del episodio histórico.

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Género musical de amplia circulación, que aporta elementos de música tradicional de las zonas rurales en el interior de Brasil.

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que resultó eficaz para llegar a los nietos que estaban en edad escolar. Cleonice buscó también a los comerciantes locales. Conversando con cada uno de ellos, ella solicitó patrocinio para la producción de camisetas para el evento de lanzamiento de la PVE y, así, movilizó 128 de cerca de los 135 comerciantes cuyos negocios se ubican en Anita Garibaldi. Finalmente, también las redes sociales – se creó en Facebook una página sobre la movilización para la educación en el municipio – y la prensa local se convirtieron en canales de articulación. “Nos hemos asociado con la radio local, en el cual el Director es el agente clave, y tenemos el apoyo del diario regional, el Correo de los Lagos”, cuenta la movilizadora. En la redacción del Correo de los Lagos, que circula en nueve municipios de la región, hemos sido atendidos por Kely Matos, uno de los socios de PVE en Anita Garibaldi. “Cleonice presentó el programa y comenzó a divulgar las acciones realizadas. Mantenemos este contacto haciendo parte del grupo. Participamos de la movilización para la educación a través del diario”, explica la periodista catarinense. Kely Matos cree que la educación es el punto de partida para el desarrollo local. “Si la educación está bien, el municipio va bien”. Y usa como argumento las 1.500 personas que asistieron al primer evento de la PVE en la ciudad, para demostrar cómo la percepción de la comunidad sobre el programa es muy positiva. “Fue una movilización bastante grande, nadie esperaba tanta gente. Aunque fue corto el espacio de tiempo que teníamos para la divulgación, se presentó muy bien la propuesta en las escuelas. El programa fue muy bien explicado y, entre las escuelas, la participación fue muy grande”. Al igual que en Primavera, en Anita Garibaldi la timidez de las personas en relación con la movilización social – o la falta de participación social como un hábito – ha sido superada. La trayectoria de ambos casos apunta a la conquista de una comprensión de la educación, por toda la sociedad, no sólo como un derecho fundamental, sino también como algo que es responsabilidad de todos, una percepción que viene siendo construida a través de diálogos y acciones de los movilizadores de la PVE, junto con los administradores y la comunidad escolar de cada municipio.

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La construcción del proyecto Si se considera el cuadro de la enseñanza en Brasil, es urgente la movilización por la educación. Datos del Atlas de Desarrollo Humano en Brasil 2013, que señala el Índice de Desarrollo Humano Municipal – IDHM, muestran que el país ha avanzado mucho en los últimos 20 años. Sin embargo, en el cálculo que incluye ingresos, longevidad y educación, esta última variable presentó las tasas más bajas. En Brasil, según datos de 2010 (Atlas), sólo el 41% de los jóvenes hasta 20 años tienen secundaria completa. Como campo de la formación del individuo y sus capacidades para la vida en sociedad y para el cambio social, la educación es la clave para el desarrollo de base al promover el empodera-

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miento, las corresponsabilidades y la noción de sustentabilidad. Es la llave, consecuentemente, para el desarrollo local, tema que orienta la actuación de la inversión social del Grupo Votorantim. Por lo tanto, la causa de la movilización social para la educación, que busca involucrar a actores públicos y a la comunidad escolar mediante el diálogo y acciones promovidas en conjunto, fue adoptada por la empresa en el año 2008, formando un frente más amplio en favor del desarrollo en los municipios donde opera. “Es algo innovador una empresa como Votorantim asumir una responsabilidad como esa”, dice Mariana Franco, coordinadora de los programas de Educación, Trabajo y VIA - programa que apoya el Estatuto de los Niños y Adolescentes – del Instituto Votorantim. Según Rafael Gioielli, Gerente General del Instituto Votorantim, el compromiso con el desarrollo de las comunidades es un tema material que orienta la estrategia del negocio. “Más que un principio, el desarrollo local es parte de nuestros objetivos. Esto hace que el negocio incorpore esta directriz a sus prácticas”, dice.

Segundo Rafael Gioielli, Gerente General del Instituto Votorantim: “El compromiso con el desarrollo de las comunidades es un tema material que orienta la estrategia del negocio”.

La decisión de tomar la educación como directriz de inversión social de Votorantim tuvo como inspiración el diálogo con el Ministerio de Educación que, en el año 2008, estructuraba el Plan de Movilización Social para la Educación - PMSE. En sus directrices, el PMSE pone la educación como un derecho y también un deber de las familias, incentivando los liderazgos sociales para promover iniciativas que sensibilizen y concientizen a las personas sobre ese compromiso social, y colocando a cada ciudadano en el rol protagónico de la promoción de una educación de calidad. Desde sus inicios, la Parceria Votorantim para la Educación ha desarrollado actividades en más de 40 ciudades, teniendo como base los indicadores de gestión pública propuestos por el Ministerio de Educación. Además de los empleados del Grupo Votorantim, el proyecto involucra a diversos actores claves, tales como profesores, comunicadores, estudiantes, organizaciones sociales y los administradores de la escuela. La Comunidad Educativa CEDAC es responsable, desde 2011, por la fundamentación técnica del programa y por la producción de materiales de apoyo. La organización también coordina a los consultores encargados de apoyar a los empleados del Grupo Votorantim, que lideran las acciones del programa en los municipios como movilizadores locales, además de acompañar la relación con las secretarías municipales de educación. Por su parte, la interacción directa con el público en general, más allá de los directamente involucrados con la PVE, se realiza a través del Blog Educación (http://www.blogeducacao.org.br) y sus redes sociales (Facebook y Twitter), que divulgan, en internet, contenidos relacionadas con el programa, noticias sobre las actividades locales y la calificación de la educación pública en Brasil, con el fin de dar insumos para la movilización social. Todos los días, los periodistas

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interactúan con diferentes audiencias, respondiendo a los comentarios y las preguntas, recibiendo sugerencias de pautas y coordinando encuestas y foros de discusión sobre los temas de educación y movilización social. La gran misión del vehículo es fomentar la interacción y participación de los públicos, incluso aquellos que no participan directamente en el proyecto. Otro aspecto importante de la actuación de la Parceria Votorantim para la Educación es la promoción anual del Concurso Tiempos de Escuela. A través de la iniciativa, los estudiantes de la red pública de enseñanza –incluyendo, desde 2013, estudiantes de la Educación de Jóvenes y Adultos– son incentivados a escribir ensayos sobre la importancia de la educación, teniendo cada año un sesgo diferente como norte para este tema central. La quinta edición del concurso Tiempos de Escuela, vigente en este momento, recibió 4.124 redacciones, de estudiantes de 374 escuelas públicas en los municipios donde opera el PVE. Atendiendo todas las regiones brasileras Parceria Votorantim para la Educación fue reconocida como tecnología social y certificada por la Fundación Banco do Brasil en 2011. Su metodología, desde entonces, pasó a figurar en el Banco de Tecnologías Sociales de la Fundación, como un modelo a ser replicado libremente por otras organizaciones. Además, el programa ha sido considerado como una buena práctica para la iniciativa Benchmarking en la inversión Social Corporativa -BISC; y recibió, en 2013, el Premio Latinoamericano de Desarrollo de Base - Premio Transformadores, otorgado por la Fundación Interamericana – IAF y RedEAmérica, red temática que reúne más de 70 organizaciones de origen empresarial, dedicadas a la inversión social privada en 11 países de América Latina, desde la perspectiva del desarrollo de la base. El programa de Parceria Votorantim para la Educación toma como sentido práctico de la movilización social la inclusión de la educación en el cotidiano de los individuos y las comunidades, tema de reflexión y acción continua. Fortalecer y calificar las políticas públicas y el trabajo de los profesionales de la educación también son frentes de actuación de la PVE .Para observar la aplicación de este concepto, nos dirigimos al municipio de Capão Bonito, en el interior del Estado de São Paulo, en Brasil.

Apoyo a la administración pública Con una población de 46 mil habitantes, Capão Bonito registró, en 2011, Ideb de 6,1 puntos, superando la meta de 5.5 estipulada para ese año por el MEC. En el municipio, la PVE promueve sus actividades de movilización social y apoyo a la administración pública hace cuatro años, las que pueden o no recibir la adhesión del poder público. “La Secretaría Municipal de Educación, desde el primer año, nos dio muy buena apertura. Se unió tanto a la frente de movilización como en el frente de gestión”, recuerda Israel Batista Gabriel, movilizador local. Para él, los resultados

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más significativos fueron logrados en el frente de gestión. “Resultados hasta sorprendentes, ya que, en general, los resultados en la gestión pública son alcanzados en el largo plazo”. El apoyo para la gestión pública en el municipio comenzó con el Plan de Acciones Articuladas - PAR, diagnóstico propuesto por el Ministerio de Educación, cuyo trabajo consiste en dibujar un retrato de la situación educativa de las ciudades. Se trataba de una de las principales herramientas de gestión que dispone un municipio para la captación de fondos federales para la educación. “Sin embargo, Capão Bonito nunca había sido contemplado con algún recurso proveniente de este instrumento de captación”, dice Israel. “Tal vez por desconocimiento o falta de capacitación, el PAR no era una herramienta utilizada por el municipio, y vimos en este vacío una oportunidad”. Completar los documentos que conforman el Plan de Acciones Articuladas es un trabajo minucioso, dividido en varias etapas, que van desde el diagnóstico a la supervisión. “Tanto es que algunas alcaldías llegan a tercerizar este servicio”, comenta Israel al describir el instrumento. Así, en el primer año de funcionamiento de la PVE en Capão Bonito, las acciones en el frente de apoyo a la gestión pública se concentraron, por tanto, en la concientización sobre la importancia del mecanismo de captación y sobre la capacitación para su aplicación. Fue realizada una calificación específica en el primer año. La temática de la Parceria Votorantim para la Educación como un todo para el frente de gestión, en ese período, era el PAR. “Trabajamos con la Secretaría Municipal de Educación la cuestión del PAR y la importancia de realizar un diagnóstico preciso de la situación de la educación en el municipio, ya que es así como el Ministerio de Educación evalúa y comprende si dado municipio debe recibir los recursos o no”, recuerda Israel.

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Al año siguiente, el municipio de Capão Bonito nombró a un comité responsable del desarrollo del PAR, que, hasta entonces, estaba a cargo de un único técnico. A partir de ahí, el instrumento se convirtió en objeto de trabajo de un grupo designado por la Secretaría Municipal de Educación. “Un año más tarde, recibimos la noticia de que la ciudad había sido contemplada por primera vez, a través del PAR, con recursos para la construcción de una guardería en un barrio pobre, lo que había sido identificado en el año anterior, como una necesidad del municipio”, dice Israel. “Fue, para nosotros, un resultado fantástico”. Alexandrina Citadini, supervisora de enseñanza y responsable de la elaboración del PAR en Capão Bonito, está de acuerdo en que el resultado logrado por la alianza ha sido muy significativo para la ciudad. “Es importante la aprobación de ese presupuesto porque la población del barrio es muy necesitada. La guardería es el primer edificio público del lugar”, dice la gestora al contextualizar la situación de vulnerabilidad social del barrio de Boa Esperança, en las afueras de Capão Bonito. En relación con el frente de la movilización, la PVE en el municipio paulista fue capaz de formar un grupo con gente de diversos sectores de la sociedad, desde maestros y representantes de las empresas locales a líderes religiosos y miembros del gobierno, como concejales y secretarios. “El alcalde, algunas veces, también ha participado en las reuniones. Esta diversificación del grupo de movilización que conseguimos formar ha sido uno de los diferenciadores para lograr buenos resultados”, Israel reflexiona. Así como los movilizadores de Primavera y de Anita Garibaldi, Israel reitera la idea de que la educación no es sólo responsabilidad del poder público, sino de todos. “Creo que el principal legado que dejará la Parceria Votorantim para la Educación en la ciudad es el hecho de que la sociedad trate la educación como una pauta. Hoy, la educación es discutida en los diversos espacios en que, hasta entonces, no era abordada en una forma más activa, más consistente, con calificación del debate “, evalúa el movilizador de Capão Bonito. En 2012, fue realizado en la ciudad el Primer Encuentro Municipal de Movilización por la Educación, donde participaron representantes de la comunidad escolar, las autoridades públicas y de Votorantim, que pudieron reflexionar sobre los resultados de la PVE del año anterior, y asistieron a la ceremonia de premiación de los ganadores del concurso Tiempos de escuela. La segunda reunión ya está prevista para este año y se espera que el evento se convierta en un foro permanente y espontáneo de discu-

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siones acerca de la educación, como agenda prioritaria del municipio. “Nunca hubo en el municipio un movimiento para discutir específicamente el tema de la educación. Hemos dado un empujón al principio para promover la idea, mostrando la importancia del debate, y seguiremos trabajando hasta el punto en el cual el encuentro pase a caminar con sus propias piernas”, dice Israel, al reforzar la necesidad de la apropiación del tema para la comunidad. “Estamos consiguiendo poner en la cabeza de las personas que la educación es una responsabilidad de todos. Y cuando vemos que estamos todos discutiendo sobre la educación, cada uno con su deber o su derecho a participar, vemos que estamos alcanzando, o que estamos cerca de alcanzar la meta de la Parceria Votorantim para la Educación, que es contribuir a la calidad de la educación pública en el municipio”, concluye, orgulloso del trabajo realizado, el movilizador de Capão Bonito, Israel Batista Gabriel.

Israel Batista Gabriel: “Creo que el principal legado que dejará la Parceria Votorantim para la Educación en la ciudad es el hecho de que la sociedad trate la educación como una pauta”.

La PVE tiene como propuesta un gran reto: actuar para la mejorar la calidad de la educación de un país vasto y complejo como Brasil. Sin embargo, el camino hacia esta meta, aunque largo, ha avanzado consistentemente. Como señal de este avance, el programa consiguió, en 2013, la adhesión completa de la gestión pública en todos los 21 municipios en donde está siendo desarrollando. “Este es un gran logro y demuestra que la PVE está creciendo y ganando más y más credibilidad”, evaluó Mariana Franco, coordinadora de programas de Educación, Trabajo y VIA, del Instituto Votorantim.

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Finalistas de

Transformadores

I Premio Latinoamericano de Desarrollo de Base

Con ojos de niño Fundación Arcor, Argentina Esta experiencia surge en el marco del programa Oportunidades Educativas Comunitarias de la Fundación Arcor, la IAF, la Fundación Antorchas y Arcor que buscó mejorar las oportunidades locales para la infancia, mediante adecuadas prácticas de articulación multiactoral. El proyecto se propuso conformar una red inter-organizacional de trabajo y gestión educativa desde una perspectiva socio-comunitaria; una red constituida por representantes de educación, servicio social del municipio, centros de salud, deportes e iglesias, con el fin de ofrecer oportunidades educativas y recreativas significativas para la infancia.

Programa de desarrollo local comunitario en Santa Isabel Instituto de Ciudadanía Empresarial, ICE, Brasil El proyecto busca que la población del municipio de Santa Isabel, región metropolitana de São Paulo, se empodere, promueva el desarrollo local comunitario de manera equitativa e igualitaria, sea protagonistas de su propio desarrollo y reduzca la pobreza a través de diferentes acciones: creación de espacios públicos de participación ciudadana; jóvenes que emprendan acciones y proyectos; pequeños negocios inclusivos socio ambientales fortalecidos en el municipio y ampliación de las capacidades y habilidades de las organizaciones sociales para contribuir al desarrollo social.

Fomento de los Derechos de la Niñez y la Juventud en la Subregión de Montes de María Fundación Antonio Restrepo Barco, Colombia El proyecto empezó por el alto porcentaje de pobreza y el alto riesgo de reclutamiento forzado de niñas y niños por parte de actores armados en Montes de María, una región ubicada en la parte central de los departamentos de Bolívar y Sucre en el caribe de Colombia. El programa diseña y pone en marcha estrategias de fortalecimiento del capital social con niños, niñas y jóvenes a partir de la valoración, transformación y acumulación de activos rurales, y la articulación a políticas públicas locales. Incluye como beneficiarios, familias y comunidades y actúa de una manera integral para proveer no solo beneficios directos a los niños, sino un entorno seguro y favorable para el goce de sus derechos.

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Finalistas

Incidencia de los actores locales en Planes de Desarrollo Municipales (PDM) Fundación Caicedo González, Colombia Busca mejorar la calidad de las instituciones educativas de tres municipios del Valle del Cauca (Florida, Pradera y Zarzal), así como fortalecer y dinamizar a las organizaciones sociales, de base y la comunidad en general, en la participación, organización, planeación, control social y articulación de esfuerzos público-privados para estructurar objetivos comunes alrededor del sector educativo. Con ello se busca contribuir al fortalecimiento de los planes sectoriales en educación, al capital institucional de las administraciones municipales y a la incidencia de la sociedad civil en las políticas públicas.

Conformación de empresas sociales sustentables con perspectiva de género, que promueven el desarrollo económico y social valorizando la cultura local, en comunidades rurales mayas de la Península de Yucatán. Fundación Haciendas del Mundo Maya, A.C., México Su objetivo es generar oportunidades de desarrollo mediante proyectos productivos sustentables que promuevan la autogestión y el autoempleo para mejorar la calidad de vida de los grupos más vulnerables de la población. El proyecto trabaja especialmente con las mujeres rurales mayas para fortalecer su identidad, sus derechos y contrarrestar la exclusión. Las capacidades y las habilidades que se han generado han permitido que puedan definir sus necesidades, sus soluciones y tengan poder para auto convocarse.

Alternativas-Cedetac, Programa Nutrivida Fundación Merced. A.C., México En noviembre de 2001 Philip Morris México y Fundación Merced crearon el Programa Nutrivida con base en los Objetivos de Desarrollo del Milenio propuestos por la ONU. Los objetivos centrales de los proyectos acompañados por Nutrivida son la seguridad alimentaria e hídrica y la generación de ingresos que contribuyan a la reducción de la desnutrición, la desigualdad y la pobreza en pueblos indígenas y marginados de la región Mixteca-Popoloca.

Xona Urbana Lima Sur Asociación Unacem antes Asociación Atocongo, Perú La asociación actúa como promotora y facilitadora para la creación del programa Xona Urbana Lima Sur (XULS), que busca el fortalecimiento de organizaciones de base juveniles, enfatizando sus intereses y alineando sus motivaciones y expectativas. Xona Urbana Lima Sur propone mejorar la calidad de vida de los jóvenes mediante el acceso a información y servicios y sobre todo mediante su participación en los espacios de toma de decisiones. Para ello, plantea el fortalecimiento de la capacidad de las organizaciones juveniles de insertarse activamente en los procesos de desarrollo local.

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Experiencias participantes en

Transformadores

I Premio Latinoamericano de Desarrollo de Base GANADORES Parceria Votorantim para la educación

Instituto Votorantim, Brasil

Projeto Ortópolis Barroso

Instituto Holcim, Brasil

FRESOTA, Empresa comunitaria que genera desarrollo en zonas con población susceptible al desplazamiento por el conflicto social y armado en el Cauca.

Fundación Smurfit Cartón de Colombia, Colombia

Modelo de Desarrollo Integral: La experiencia Caluco

Fusades, El Salvador

finalistas Con ojos de niño (dos etapas)

Fundación Arcor, Argentina

Programa de desarrollo local comunitario en Santa Isabel

Instituto de Ciudadanía Empresarial- ICE, Brasil

Fomento de los Derechos de la Niñez y la Juventud en la Subregión de Montes de María

Fundación Antonio Restrepo Barco, Colombia

Incidencia de los actores locales en Planes de Desarrollo Municipales (PDM)

Fundación Caicedo González, Colombia

Conformación de empresas sociales sustentables con perspectiva de género, que promueven el desarrollo económico y social valorizando la cultura local, en comunidades rurales mayas de la Península de Yucatán.

Fundación Haciendas del Mundo Maya, A.C., México

Alternativas-Cedetac, Programa Nutrivida

Fundación Merced. A.C., México

Xona Urbana Lima Sur

Asociación Unacem antes Asociación Atocongo, Perú

PARTICIPANTES Calendario Cultural - Puesto Viejo - Argentina

Fundación Holcim Argentina, Argentina

Centro Productivo Educativo de Desarrollo Integral. Asociación Gestión Nativa

Fundación Holcim Argentina, Argentina

Tempo de Empreender - Alpestre

Instituto Camargo Correa, Brasil

Projeto Rede Municipal para Geração de Trabalho e Renda

Fundacao Aperam Acesita, Brasil

“Aprendiendo para el Futuro”. Capacitación para la organización, la participación y el desarrollo dirigido al fortalecimiento organizacional, institucional y ciudadano de población vulnerable en Cartagena

Fundación Antonio Restrepo Barco, Colombia

Acceso a oportunidades para jóvenes en Colombia

Fundación Antonio Restrepo Barco, Colombia

Programa de mejoramiento de la calidad de la educación “Transformación Educativa para la Vida”

Fundación Antonio Restrepo Barco, Colombia

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Experiencias participantes

PARTICIPANTES ... continuación Aprendiendo para el futuro. Proyecto Artista - Capacitación y formación para el fortalecimiento técnico, comercial y gerencial de los y las artesanas y micro-negocios de la línea de la caña flecha en el municipio de Tuchín, Córdoba

Fundación Antonio Restrepo Barco, Colombia

Asociatividad y desarrollo de base de pequeños productores del Cabildo Indígena de San Pedro Alcántara - Córdoba - Colombia

Fundación Surtigas, Colombia

Asociación de productores de caucho de Zaragoza - Asoprocaza

AFP/ Fundación Oleoductos de Colombia, Colombia

Proyecto Ola Escolar

Fundación Empresarios por la Educación, Colombia

Rayuela: fortalecimiento y creación de unidad de confección de la Asociación de hogares Infantiles del Valle- Asohiva

Fundación Gases de Occidente, Colombia

Consolidación y el fortalecimiento de cuatro organizaciones de base del Distrito de Aguablanca (comunas 13, 14 y 15) y de la Zona de Ladera Parte Alta (Comuna 18) en Cali, Colombia

Fundación Carvajal, Colombia

Redecs. Red Territorial para el Desarrollo y la Cohesión Social: Instrumentos y Acciones para el Restablecimiento y la Integración Socioeconómica de las Comunidades afectadas por la Violencia y el Desarraigo en Cuatro Municipios de la Región de FINALISTAS

Fundación Antonio Restrepo Barco, Colombia

Acceso tecnológico a través del Cyber comunitario Nueva Esperanza

Fundación Holcim Ecuador, Ecuador

Producción, comercialización y fortalecimiento organizativo de la Asociación de Emprendedores de La Argelia Alta

Fundación Holcim Ecuador, Ecuador

San Juan Sacatepéquez, cuenta con MEJORES FAMILIAS

Fundación Carlos F. Novella, Guatemala

Sociedad Cooperativa Productores Campesinos Tozepan Pankizaske SC de RL de CV

Fundación del Empresariado en México A.C, México

Desarrollo comunitario para empoderar a las mujeres de Nachij: Manos que tejen, manos que sueñan

Fundación ADO, México

Rehabilitación Basada en y con la comunidad y desarrollo inclusivo

Fundación ADO, México

Desarrollo Sustentable en la Selva Zoque: Aprovechamiento de resina de pino en Oaxaca.

Fundación ADO, México

Estrategia de Desarrollo, Equidad y Bienestar Social en la Zona Maya de Quintana Roo

Fundación ADO, México

Programa Desarrollo de Base

Fundación del Empresariado Chihuahuense, México

Programa Integral de Auto-construcción Asistida

CEMEX México, México

Iniciativas de Desarrollo Empresarial Solidario (IDESOL)

Asociación Los Andes de Cajamarca (ALAC), Perú

Mejorando Nuestra Salud en el Sur de Lima: Comunidades y Familias Saludables en Lima Sur

Asociación Unacem antes Asociación Atocongo, Perú

“Diseño e implementación de un programa para contribuir al fortalecimiento de la atención integral en los Multihogares de Cuidado Diario de Antímano”

Cania, Venezuela

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metrópole do leste do país. Situada entre dois lagos, possui um charmoso centro histórico. Suas sacadas envidraçadas pintadas com brilho são características locais. O pátio da abadia, incluindo a catedral e a biblioteca, entraram para a lista de Patrimônios da Humanidade da Unesco. Trata-se de uma cidade universitária, com foco nas ciências econômicas. Destaque para a Universidade de Saint Gallen. Aqui na universidade, um dos primeiros livros que os alunos têm de ler para seus estudos é A Empresa como Sistema Social, do professor Hans Ulrich. Um dos capítulos do livro trata do significado dos sistemas sociais, como, por exemplo, uma associação, uma empresa, uma comunidade. A finalidade é esclarecer a forma específica de perceber e interpretar a realidade, que deve ser de forma sistêmica – uns ajudando aos outros -, contemplando a interdependência dos elementos que o compõem, e não de forma pontual e linear. Esse livro marca a vida dos estudantes da escola, em particular a de dois amigos: Carlos Bühler e Edgar von Buettner. Terminados os estudos, cada um segue seu caminho. Aqui, na Suiça, começa a nossa história. Empresas e comunidades Vamos para o Brasil, para Curitiba, a capital do estado do Paraná, que transformam considerada pela revista Forbes a terceiraa cidade mais engenhosa do mundo, que se preocupa, de Latina forma conjunta, em ser ecologicamente América sustentável, com qualidade de vida, boa infraestrutura e dinamismo econômico. Começo dos anos 2000. Edgar von Buettner vive nesta metrópole do sul do Brasil Trabalha a ideia de uma cidade planejada, com base em seus conhecimentos e experiências no assunto. Imagina criar uma cidade diferenciada em alguma área desabitada deste país tão grande e fazer como fizeram os ingleses, Crônicas no norte do Paraná, ao fundar Londrina. Jorge Camacho omo chamar esse projeto tão ousado? Alunos de Edgar, de um curso d Leonel Prata ós-graduação em tecnologias ambientais, tentam achar um nome par Salve Jorge! essa concepção. Discutem entre eles, a ponto de o professor chamar Tradução a atenção do grupo, tamanho barulho na sala de aula.históricas, Antonio Carlos Santini Barbacena, Tiradentes e São Em meados de 1950, instala-se na cidade uma fábrica de cimento, a Paraíso. Coisa de primeiro mundo: capital nacional e tecnologia dinamarquesa. Inaugura-se um período de euforia na cidade. Isso monopoliza os empregos. As pessoas param de ter iniciativas próprias para trabalhar na fábrica. Dá-se até ao luxo de não prosperarem os pequenos negócios familiares, como ocorria antes de a fábrica se estabelecer na localidade. O sonho de todo jovem é ir para a Paraíso. O salário é alto, há benefícios. Um motorista da empresa, por exemplo, tem mais status na cidade do que um médico. Os funcionários da fábrica entram primeiro nos bailes, namoram as moças mais bonitas da cidade. Estão na moda. Na década de 1970, a fábrica torna-se a segunda maior produtora de cimento da América Latina e a população da cidade está cada vez mais envolvida, eufórica, orgulhosa... – construímos Brasília, a ponte Rio iterói, o Maracanã, Itaipu, tudo com o cimento daqui –... e dependente Quase dois mil funcionários. É a maior empregadora do município.


Estamos na Suiça, final dos anos 1960, em Saint Gallen, esta bela m charmoso centro histórico. Suas sacadas envidraçadas pintadas com catedral e a biblioteca, entraram para a lista de Patrimônios da Huma nas ciências econômicas. Destaque para a Universidade de Saint Galle de ler para seus estudos é A Empresa como Sistema Social, do profess sistemas sociais, como, por exemplo, uma associação, uma empresa, u perceber e interpretar a realidade, que deve ser de forma sistêmica – elementos que o compõem, e não de forma pontual e linear. Esse livro m amigos: Carlos Bühler e Edgar von Buettner. Termin Aqui, na Suiça, começa Vamos para o Brasil, para Curitiba, a capital do estado do Paraná, c do mundo, que se preocupa, de forma conjunta, em ser ecologicamente s econômico. Começo Edgar von Buettner vive nesta metrópole do sul do Brasil Trabalha a id e experiências no assunto. Imagina criar uma cidade diferenciada em fizeram os ingleses, no norte do Como chamar esse projeto tão ousado? Alunos de Edgar, de um curso de para essa concepção. Discutem entre eles, a ponto de o professor chama Barbacena, Tirad Em meados de 1950, instala-se na cidade uma fábrica de cimento, a dinamarquesa. Inaugura-se um período de euforia na cidade. Isso mon para trabalhar na fábrica. Dá-se até ao luxo de não prosperarem os estabelecer na localidade. O sonho de todo jovem é ir para a Paraíso. O tem mais status na cidade do que um médico. Os funcionários da fábr da cidade. Estã Na década de 1970, a fábrica torna-se a segunda maior produtora de vez mais envolvida, eufórica, orgulhosa... – construímos Brasília, a pont dependente. Quase dois mil funcionários. É Orgulho e referência para os habitantes da pequena cidade, essa fá empresarial o paternalism Ao longo de três décadas, por uma série de razões, dentre elas a pe gradativamente perdendo sua importância no O Grupo Paraíso passa a atravessar dificuldades econômicas e ambient de busca por compradores de © Corporação RedEAmérica Março de 2014

Transformadores Prêmio Latino-americano de Desenvolvimento de Base ISBN: 978-958-57351-3-2 Bogotá, Colombia

Junta Diretora Beatriz Eugenia Mejía Arango, Presidenta, Fundación Smurfit Cartón de Colombia Yolanda Mayora, Vicepresidenta, Fundación Carlos F. Novella, Guatemala Claudio Giomi, Fundación Arcor, Argentina Célia Aguiar, Instituto Arcor, Brasil Manuel Farias, Fundación Minera Los Pelambres, Chile Isabel Ampudia, Asociación de Fundaciones Petroleras, Colombia Saskia Izurieta, Fundación Holcim, Ecuador César Mendez, Fusades, El Salvador Miguel Gaitán, Fundación Pantaleón, Guatemala Francisco Rincón Gallardo, Fundación ADO, México Violeta Vigo, Asociación Los Andes de Cajamarca, Perú Arelis Rodríguez, Fundación Falcondo, Republica Dominicana Evelyn Pimentel, Fundación Empresas Polar, Venezuela Diretora Executiva Margareth G. Flórez

Coordenador Técnico Andrés Siabato Juanita Cuellar (hasta enero 2014)

Coordenadora de Comunicações Eliana Nieto

Coordenadora Administrativa e Financeira Nubia Valderrama

Fotografias Luis Daniel Mora Soto Archivo de la Fundación Smurfit Cartón de Colombia Dario de Freitas Salve Jorge! Archivo Instituto Holcim, Brasil Textos crônicas Jorge Camacho Leonel Prata Salve Jorge!

Design e diagramação Azoma Criterio Editorial Ltda. Impressão Gente Nueva Editorial Ltda. Bogotá, Colombia

É PRECISO FAZER A

É nesse contexto que, em 1996, a empresa suíça Holcim assume o contro derivados, a Holcim consegue sanear as finanças da antiga fábrica Essas mudanças, no entanto, não agradam a comunidade. A populaçã modernização da produção trará seus antigo Cria-se em torno da Holcim certa antipatia – a imagem de uma empr crise de identidade e de vis Por outro lado, os desafios que se apresentam aos dirigentes da nova paternalismo e assistencialismo herdados da empresa que acabam de descobrir suas potencialidades, sem Corporação RedEAmérica Calle 72 # 9-55 Of. 602. Bogotá D.C., Colombia Tel: (57 1) 3100379- 3461774 direccionejecutiva@redeamerica.org www.redeamerica.org


a metrópole do leste do país. Situada entre dois lagos, possui um m brilho são características locais. O pátio da abadia, incluindo a manidade da Unesco. Trata-se de uma cidade universitária, com foco llen. Aqui na universidade, um dos primeiros livros que os alunos têm essor Hans Ulrich. Um dos capítulos do livro trata do significado dos uma comunidade. A finalidade é esclarecer a forma específica de a – uns ajudando aos outros -, contemplando a interdependência dos marca a vida dos estudantes da escola, em particular a de dois minados os estudos, cada um segue seu caminho. Conteúdo eça a nossa história. considerada pela revista Forbes a terceira cidade mais engenhosa sustentável, com qualidade de vida, boa infraestrutura e dinamismo o dos anos 2000. ideia de uma cidade planejada, com base em 4seus conhecimentos em alguma área desabitada deste país tão grande Apresentaçãoe fazer como do Paraná, ao fundar Londrina. de pós-graduação em tecnologias ambientais, tentam achar um nome mar a atenção do grupo, tamanho barulho na sala 6 de aula.históricas, Em Caluco, uma adentes e São aliança efetiva para o a Paraíso. Coisa de primeiro mundo: capital nacional e tecnologia onopoliza os empregos. As pessoas param de ter desenvolvimento iniciativas próprias s pequenos negócios familiares, como ocorria antes de a fábrica se O salário é alto, há benefícios. Um motorista da 22 empresa, por exemplo ábrica entram primeiro nos bailes, namoram as Nada moças mais bonitas acontece a não ser stão na moda. que façamos de cimento da América Latina e a população da cidade está cada onte Rio-Niterói, o Maracanã, Itaipu, tudo com o cimento daqui –... e . É a maior empregadora do município. 42 experiência muito fábrica, esse ‘paraíso’, tem como característicaUma de sua cultura saborosa mo e o assistencialismo. perda de competitividade e a defasagem tecnológica, a Paraíso vai no mercado e demitindo seus empregados. 58 inicia um processo entais e, para garantir a continuidade do negócio, Parcerias em prol da de suas fábricas de cimento. mobilização social pela ALGUMA COISA

educação

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trole da Paraíso. Líder mundial na produção de Finalistas cimento, concreto e ca, introduz novos métodos de produção e tecnologias avançadas. ção da cidade alimenta a expectativa, totalmente ilusória, de que a igos empregos de volta; o que não acontece. 74 Experiências participantes mpresa que não proporciona benefícios à comunidade. Instala-se uma visão de futuro na cidade. nova empresa são claros e complexos. Como romper com o ciclo de de adquirir? Como ajudar a cidade a buscar seu próprio caminho, a m depender da fábrica de cimento?


Apresentação

T

ransformadores são aqueles que buscam respostas profundas, inovadoras e sustentáveis para os problemas; os que atuam sobre as causas, mais que sobre as conseqüências, com ações de médio e longo prazo; os que inspiram, acompanham, participam ativamente das iniciativas com que se comprometem; os que crêem e impulsionam a ação coletiva, as redes e as alianças como um meio para incrementar recursos de todo tipo, complementar pontos fortes, melhorar a efetividade, o impacto e a escala. Transformadores são aqueles que apostam em respostas criativas para solucionar problemas recorrentes e alimentar as políticas públicas; os que acreditam alcançar a riqueza econômica e social através do trabalho solidário que gera capacidades, que empodera comunidades, que fortalece organizações, que constrói cidadania e capital social, que estimula a inclusão e fortalece a democracia. Por isso, Transfor madores é o nome dado ao Prêmio Lat inoamericano de Desenvolvimento de Base, criado por RedEAmérica e a Fundação Interamericana para destacar as iniciativas comunitárias acompanhadas por organizações empresariais membros da Rede. A primeira edição do prêmio foi realizada em 2012 e seus vencedores foram anunciados na aber tura do V Fór um Inter nacional da RedEAmérica, em 27 de fevereiro passado, em Antígua, Guatemala. Esta primeira edição do Prêmio contou com um júri de luxo, composto por Robert Kaplan, presidente da Fundação Interamericana; Yolanda Londoño, vice-presidente de Responsabilidade Social Global da Tupperware Brands Corporation; Rosario Quispe, líder comunitária da Associação Warmi na Argentina, e Marcos Kisil, presidente do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social – IDIS. Entre 38 iniciativas concorrentes, duas experiências do Brasil, uma da Colômbia e outra de El Salvador fizeram-se merecedoras do galardão, em igualdade de condições: o projeto Parceria Votorantim pela Educação, do Instituto Votorantim do Brasil; o projeto Ortópolis Barroso, do Instituto Holcim, também do Brasil; o Modelo Integral de Desenvolvimento trabalhado em Caluco, El Salvador, desenvolvido pela Fundação Salvadorenha para o Desenvolvimento Econômico e Social – FUSADES; e Fresota, a empresa comunitárias que gera desenvolvimento em Cauca, Colômbia promovido pela Fundação Smurfit Cartón de Côlombia.

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Para o júri, estas quatro experiências constituem um acervo valioso e diversificado que ilustra a atenção-abordagem de diferentes temas, com variadas metodologias e diferentes atores envolvidos na busca de soluções. São valiosas expressões do enfoque de desenvolvimento de base e de investimento social privado que se deseja estimular na América Latina; demonstram que não há fórmulas preconcebidas, mas um enfoque que se adapta e se constrói a partir da realidade e do conjunto de ativos disponíveis em uma comunidade. A elas se uniram sete experiências finalistas: Com Olhos de Criança, Fundação Arcor, Argentina; Santa Isabel, ICE, Brasil; Fomento dos direitos da infância e da juventude na sub-região de Montes de Maria, Fundação Antonio Restrepo Barco, Colômbia; Incidência dos atores locais em planos de desenvolvimento municipal, Fundação Caicedo González, Colômbia; Conformação de empresas sociais sustentáveis com perspectiva de gênero, que promovem o desenvolvimento econômico e social valorizando a cultura local, em comunidades rurais maias da Península de Yucatán, Fundação Fazendas do Mundo Maia, México; Alternativas-Cedetac, Programa Nutrivida, Fundação Merced, México; e Xona Urbana Lima Sul, Associação Unacem antes Associação Atocongo, Peru. O objetivo deste livro é, precisamente, recolher em quatro crônicas, apresentadas em espanhol e português, os aspectos mais destacados de cada uma das experiências premiadas. Com isto, estamos seguros de oferecer àqueles que trabalham para reduzir as condições de pobreza na região e para ampliar a democracia a partir da base – sejam organizações comunitárias, fundações ou empresas que fazem investimento social privado, instituições governamentais ou agências de cooperação – quatro exemplos de destaque dos resultados que oferece o enfoque do desenvolvimento de base, onde as comunidades organizadas, com o acompanhamento cuidadoso de organizações privadas, conseguem criar e fortalecer capacidades, vínculos e caminhos para construir, todos os dias, melhores ambientes para suas vidas. Queremos convidá-los a desfrutar da leitura destas histórias que transformam realidades. A todos os protagonistas destas iniciativas, nosso reconhecimento e gratidão por sua inspiração e seu exemplo

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Em Caluco, uma alianรงa efetiva para o desenvolvimento Jorge Camacho Velรกsquez


“Em minha casa somos seis. Minha esposa e eu, e quatro filhos, três homens e uma mulher. Os meninos estão no nono, oitavo e terceiro grau da escola. A menina está no jardim de infância. Com as hortaliças, tenho mais oportunidade de levar bem-estar a minha casa. Num dado momento, não só neste distrito, mas em todo o Caluco, caímos em extrema pobreza. Então, Fusades veio e nos estendeu a mão. Demos uma reviravolta e fomos saindo, não da noite para o dia. Agora temos uma renda que não tínhamos antes.” São palavras de Arturo Preza Castrillón, agricultor de meia idade que fala com calma e vontade de contar sua história, buscando as palavras que parece encontrar entre os dedos de suas grossas mãos. Para entender melhor estas palavras e saber onde fica Caluco, que é Fusades, como estendeu a mão aos habitantes de Caluco, qual foi a mudança em suas vidas e aquilo que se pode aprender com essa experiência é que foi escrita esta história.

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Empresas e comunidades que transformam a América Latina

Oito anos atrás Em 2005, Caluco era o quinto município mais pobre de El Salvador. Situado no departamento de Sonsonate, na zona ocidental, a 61 km de São Salvador, a capital do país, sua população de cerca de 10.000 habitantes, a grande maioria no setor rural, subsistia com 40% de cobertura de energia elétrica, 20% de cobertura de água potável, precária infraestrutura educativa, nenhuma infraestrutura de saúde, poucas estradas e zonas isoladas, mínima organização comunitária, escassa presença de organizações privadas de apoio e um governo local debilitado. Vivian de cultivar milho e feijão, com uma colheita anual no inverno, que permitia renda de 30 dólares mensais por família, o suficiente apenas para sobreviver em extrema pobreza. Entretanto, em Caluco havia uma mudança em gestação. Nas eleições municipais e legislativas de 2006, de 262 prefeituras em jogo, apenas 16% ficaram em mãos de mulheres. Uma destas foi a de Caluco, onde foi eleita Blanca Lidia Orellana de Vásquez, uma mulher com muito pouca experiência em assuntos de governo, mas com entusiasmo e vontade de aprender e faz as coisas bem feitas, disposta a bater em portas e fazer alianças transparentes para tirar seu município da pobreza. Quase ao mesmo tempo, em São Salvador, no interior da Fundação Salvadorenha para o Desenvolvimento Econômico e Social – Fusades, uma idéia transformadora começava a existir com o nome de modelo de concentração e integração de esforços. Fusades nasceu em 1983, no marco da guerra civil salvadorenha (1980-1992)1. Neste marco de aguda confrontação, o setor privado empresarial decidiu atuar na busca de soluções para os problemas do país. Surgiu como centro de pensamento e, em 1988, criou o Programa de Fortalecimento e Ação Social – Fortas, configurando uma poderosa combinação entre pensamento e ação para lutar contra a pobreza. Desde o início, sua proposta de ação foi a aliança para o desenvolvimento entre a empresa privada, os organismos internacionais de cooperação, o governo nacional, os governos locais e as comunidades. Até 2006, a entidade havia atendido às demandas das comunidades pobres de El Salvador para construir escolas, postos de saúde, estradas e aquedutos, e também para estimular projetos produtivos. Havia acompanhado esforços importantes e bem sucedidos, mas pontuais. A ideia transformadora acima mencionada consistiu em enfocar múltiplos esforços em uma mesma região, pondo no centro da intervenção as comunidades e o governo local, com a intenção de 1

Membros fundadores de Fusades: Dr. Alfredo Félix Cristiani, Dr. Carlos Imberton, Dr. Carlos Letona, Dr. David Alberto Cohen, Sr. Edwin Rivas Cierra, Eng. Enrique Antonio Luna Horshardt, Sr. Félix José Simán Jacir, Sr.Guillermo de la Guardia, Dr. Jaime Roberto Palomo Meza, Arq. Juan Alberto Harth Deneke, Eng. Juan José Gutiérrez Valiente, Dra. María Eugenia Brizuela de Ávila, Sra. Mercedes Regina Llort de Wise, Sr. Nassin Yarhi, Dr. Oscar Portillo, Dr. Roberto Murray Meza, Dr. Sigfredo Valle, Sr. Teófilo José Simán, Sr. Tom Hawk.

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Em Caluco, uma aliança efetiva para o desenvolvimento

criar e pôr à prova um modelo de desenvolvimento sustentável para o combate à pobreza que pudesse ser reproduzido em diversos lugares do país. Considerando-se que em El Salvador existiam, na época, 90 municípios classificados como de extrema pobreza, foi necessária uma pré-seleção. Assim, Fusades chegou a Caluco. César Max Méndez, Diretor do Programa Fortas de Fusades, narra o encontro: “A prefeita nos recebeu com sua equipe de governo. Dissemos a ela: ‘Prefeita, queremos aplicar aqui este modelo que consiste em integrar esforços em uma visão comum de desenvolvimento. Que nos diz? Ficamos ou não?’ Ela nos disse: ‘Tenho entusiasmo, porém tenho pouca experiência; vocês têm muita experiência e da maneira como disserem tecnicamente que devemos fazer as coisas, assim vamos fazê-las. Aqui estão meus livros contábeis, e isto é o que lhes posso oferecer: transparência’. Esses foram os aspectos que mais valorizamos: a abertura da prefeita e a transparência. E também por ser uma mulher esforçada.”

Vivian de cultivar milho e feijão, com uma colheita anual no inverno, que permitia renda de 30 dólares mensais por família, o suficiente apenas para sobreviver em extrema pobreza.

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Empresas e comunidades que transformam a América Latina

Uma visão compartilhada Fusades permaneceu em Caluco e a primeira tarefa que realizou junto com a Prefeitura foi construir uma visão comum do desenvolvimento, integral e aberta à participação dos habitantes dos oito distritos em que se divide o município. A ferramenta utilizada foi a Oficina Compartilhar [Taller Compartir], um espaço de planejamento participativo onde cada comunidade tem a oportunidade de priorizar suas necessidades e imaginar um futuro melhor. Fusades ofereceu a oficina em cada distrito e as comunidades ali decidiram quais eram suas prioridades. Para realizar uma Oficina Compartilhar em um distrito onde podem morar 200 ou 300 famílias, convocam-se todos os habitantes e, em assembleia, pede-se que elejam 36 representantes. É obrigatório que a metade seja de mulheres, e que 30% sejam jovens entre 15 e 25 anos. A oficina inclui seis sessões de trabalho, cada uma delas com seis horas de duração, desenvolvendo-se durante uma semana. As três primeiras são dedicadas ao diagnóstico da situação da

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Em Caluco, uma aliança efetiva para o desenvolvimento

comunidade, considerando os recursos naturais, a organização social, a infraestrutura básica de serviços e as atividades econômicas. A quarta sessão é dedicada à priorização de ações; a quinta, à construção da árvore de problemas; e a sexta, a propor uma árvore de soluções. Seu objetivo consiste em integrar a comunidade no processo de desenvolvimento local sustentável do município, encontrando as melhores maneiras de trabalhar junto à Prefeitura e outros aliados externos para melhorar suas condições de vida. José Antonio Gil, Presidente da Associação de Desenvolvimento Municipal do distrito Cerro Alto, recorda assim o desenvolvimento da oficina e a clareza que permite obter sobre a situação das comunidades:

Por ocasião da Oficina Compartilhar, cada comunidade recebe um documento que resume seus resultados e se transforma em um plano de ação.

“Em baixo de uma árvore, expusemos todos os nossos problemas: as ruas, a escola, os trabalhos agrícolas... Passamos seis dias em capacitação para saber o que necessitávamos. Tudo foi bonito, mas quando compreendemos melhor foi com a árvore de problemas. O entendimento chegou quando pudemos situar os problemas pelas raizes: não tínhamos nada para trabalhar, estávamos boa parte do ano com os braços cruzados. Somente semeávamos os grãos no inverno. Por que? Porque só utilizávamos água da chuva.” Por ocasião da Oficina Compartilhar, cada comunidade recebe um documento que resume seus resultados e se transforma em um plano de ação para a gestão de projetos relacionados com a melhoria de sua qualidade de vida. Assim, as Oficinas Compartilhar realizadas nos oito distritos permitiram às comunidades e à Prefeitura obter um plano participativo para cinco anos, para o desenvolvimento do município de Caluco. As necessidades priorizadas pela maioria foram duas: água potável e energia elétrica, seguidas por necessidades em matéria de saúde, educação, estradas e geração de renda. Feito o plano, o novo desafio foi gerenciar recursos para atender às necessidades identificadas.

Aliados externos e protagonismo das comunidades Não foi uma tarefa fácil convencer os aliados externos. Demandou trabalho fazê-los entender qual era o modelo. Muitos convidados a conhecê-lo e a resposta comum foi: “Sim, vamos pensar nisso”. E passava o tempo sem respostas positivas. O apoio era indispensável, pois nem a Fusades, nem o município, nem o governo nacional possuíam os recursos suficientes para investir em todos os projetos priorizados.

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Empresas e comunidades que transformam a América Latina

Nelson Heriberto Juárez: “Minha comunidade tinha um problema; é que nunca se via um desenvolvimento, mas atualmente temos desenvolvido projetos que nunca pensamos que fossem possíveis”.

Diante dessa situação, para que os aliados acreditassem no modelo, Fusades criou um fundo próprio para investir em Caluco. Cofinanciar, esse foi o passo dado pela Junta Diretora para poder dizer: “A Prefeitura investe, a comunidade também investe, a Fusades igualmente; e a você, convidamos a entrar com o que ainda falta”. Adicionalmente, quando os aliados perguntavam por quanto tempo Fusades estaria em Caluco, a resposta era cerca de três ou quatro anos, e a promessa de permanência da intervenção aumentava a confiança. Estas foram as maneiras de convencer os aliados, e a lista aumentou.2 A princípio, pediam que o dinheiro fosse controlado pela Fusades, porque tinham desconfiança em relação ao governo local e às organizações comunitárias, porém isso mudou em pouco tempo.

Então, os projetos começaram a caminhar, tendo as comunidades como protagonistas segundo o procedimento seguinte. Uma vez definido cada projeto, firma-se um pacto entre as partes interessadas que estabelece quanto será o aporte de cada aliado externo (governo nacional, privado ou de cooperação internacional), com quanto entra a comunidade em mão de obra ou dinheiro, e qual é o montante da contrapartida da Prefeitura. Os fundos são administrados em cada distrito pela Associação de Desenvolvimento Comunal – Adesco (ainda que, em muitos projetos, este papel tenha sido desempenhado por outro comitê comunitário) que, para tal fim, abre uma conta bancária com a assinatura autorizada para três membros, por onde o aliado faz girar os recursos. Mês a mês, a Adesco presta contas e informa a comunidade sobre o progresso das obras. Assim a comunidade participa do ciclo completo do projeto e Fusades a acompanha para que vá aprendendo na caminhada a boa administração dos recursos, aplicando o princípio de “aprender fazendo”. Nelson Heriberto Juárez, vereador de Caluco oriundo do distrito Las Flores, fala das virtudes dessa maneira de proceder: “Minha comunidade tinha um problema; é que nunca se via um desenvolvimento, mas atualmente temos desenvolvido projetos que nunca pensamos que fossem possíveis. Em Las Flores, quem assume esses projetos é a Adesco, da qual eu fazia parte. Vivi situações vendo como as pessoas se integram e colaboram, trabalhando de mãos dadas com a Prefeitura. Vínhamos até vinte pessoas para 2

AES, Atlas Economic Research Foundation, ONG CESAL, Rotary Club de Palo Alto y Semillas de Aprendizage, CTE – Claro, Embaixada do Japão e Agência de Cooperação Internacional do Japão (JICA), ESNA, Fundação Empresarial para o Desenvolvimento Educativo – FEPADE, FISDL, Fundação CITI, Fundação CRISÁLIDA, Fundação Gloria Kriete, Hilton Princess, Jaguar Sportic, Junta de Comunidades de Castela-La Mancha, MAP/CATIE, Embaixada da Nova Zelândia, Universidade de Palo Alto (PAUR), Phillip Morris International, Programa Mundial de Alimentos (PMA), Pronto Gourmet, Pontes para a Prosperidade, SIEMENS, Suárez e Associados LCC, USAID, WALMART, Banco Interamericano de Desenvolvimento, Fundo Japonês, SERAPHIM, Unilever, Fundação Virtue, entre outros.

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trabalhar na ponte; foi uma experiência muito bonita. Hoje temos a felicidade de passar por essa ponte e saber que ela nos custou suor; assim as coisas são mais cuidadas”. Este modo de proceder foi aplicado nos projetos de água potável, energia elétrica, estradas e educação, entre outros definidos nas Oficinas Compartilhar, que mudaram a cara do município. Os recursos para os projetos de energia elétrica foram gerenciados pela Prefeitura através do Fundo de Investimento Social para o Desenvolvimento Local (FISDL)3 com a cooperação espanhola. A comunidade e a Prefeitura trabalharam em conjunto e Caluco passou de 40% para 98% de cobertura em energia elétrica. Para os projetos de água potável, os recursos também foram geridos pela Prefeitura através do FISDL, mas com o Banco Alemão. As comunidades executaram os projetos e a Prefeitura contribuiu com uma contrapartida de 13% do custo total, além da formulação da proposta técnica, onde se registra a viabilidade ou conveniência econômica, social, técnica, legal e ambiental de cada projeto, cujo valor é considerável. De 20% de cobertura em água potável, Caluco passou para 90%. Em educação, a Prefeitura e as comunidades, com o apoio de Fusades e outros cooperadores, como a Embaixada do Japão, deixaram em ótimas condições dez (10) centros escolares, passando de 20% para 90% de infraestruturas educativas adequadas. 3

O Fundo de Investimento Social para o Desenvolvimento Local (FISDL)é uma entidade governamental cujo objetivo é promover a geração de riquezas e o desenvolvimento local com a participação dos governos municipais, das comunidades, empresa privada e instituições do governo central que implementam projetos de infraestrutura social e econômica.

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Na saúde, Fusades, com o apoio de Virtue, uma fundação com sede em Nova Iorque, disponibilizou uma clínica móvel para chegar aos lugares mais afastados dos distritos, aproximando a população mais pobre da consulta médica, exames básicos de diagnóstico e da promoção da saúde. Em matéria de estradas, foram reparados cinco (5) caminhos rurais e construídas quatro (4) pontes, elevando para 80% o percentual de territórios conectados do município. Com os projetos de infraestrutura básica surgidos das Oficinas Compartilhar, foi necessário abordar o tema também prioritário da geração de renda. Neste campo, Caluco oferecia duas oportunidades: a agricultura e o turismo. Fusades começou a explorar a primeira; a Prefeitura, a segunda.

Promissoras glebas de hortaliças A agricultura é a principal atividade econômica de Caluco, porém era uma agricultura de subsistência, baseada no cultivo de milho e feijão na época do inverno. No conceito dos técnicos da Fusades, para melhorar a situação dos agricultores devia ser-lhes proposto que cultivassem hortaliças e frutas. Sabiam que era uma tarefa difícil, já que eles cultivavam tal como haviam feito seus pais e seus avós, seguindo a tradição, mas reproduzindo o círculo da pobreza. Por isso decidiram propor-lhes que reservassem um pedaço de terra para experimentar o cultivo de hortaliças, sem deixar de cultivar aqueles grãos básicos que desde sempre foram parte de sua segurança alimentar. Tampouco se tratava de convencer a todos, de início, mas de implementar algumas glebas piloto e aproveitar seu efeito de demonstração, com o apoio de assessores técnicos especializados e comprometidos. Faltava, porém, um aliado disposto não só a cofinanciar o projeto, mas também a comprar o que fosse produzido pelos agricultores, para que o processo fosse sustentável. Então, Fusades propôs o projeto à Walmart, uma das duas grandes cadeias de supermercados em El Salvador, que o acolheu com entusiasmo. Assim foram obtidos os recursos suficientes para que 25 agricultores fizessem glebas demonstrativas com sistema de rego, incluídas as bombas. Com os recursos assegurados, Fusades convocou para uma reunião os agricultores situados nos lugares de melhor acesso, pensando no efeito demonstrativo que deviam gerar as glebas piloto. Convocou 50 para escolher 25, e chegaram ao redor de 70 agricultores. César Max Méndez, já citado, conta sobre essa memorável reunião: “Expusemos a eles todo o projeto e, ao final, dissemos-lhes que iriam vender ao supermercado, e perguntamos quem se dispunha. Levantaram-se quase todos e foram dizendo que estávamos loucos, que não poderiam cultivar daquela maneira porque nunca o haviam

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feito. Permaneceram apenas oito interessados e, assim, não houve seleção. Começamos a trabalhar com esses oito agricultores que semearam e, em pouco tempo, já estavam vendendo à Walmart.” Então, os demais agricultores começaram a passar pelas glebas e a perguntar como estavam produzindo e comercializando, e se ainda poderiam vincular-se ao projeto. Quando comprovaram que aqueles pioneiros, iguais a eles, estavam produzindo e vendendo hortaliças, rapidamente foram-se vinculando. O efeito demonstrativo funcionou e os campos de Caluco começaram a encher-se de promissoras glebas cultivadas com pimentão, tomate, cebola, pepino, chuchu, cebolinha, milho doce, chipilín, hortelã, salsa, coentro e rabanete. Helmer Moisés Díaz, um jovem agricultor, conta sua experiência enquanto aponta com as mãos as áreas de sua plantação: “Sou um pequeno agricultor, todo dedicado às hortaliças. Aqui tenho amora e cebolinha, e na estufa tenho tomates, porque é um cultivo muito delicado para doenças e pragas, mas debaixo desta estrutura posso controlá-las e colher uma boa produção. Do ponto de onde viemos ao ponto em que chegamos, há uma mudança que me faz sentir muito satisfeito. Os senhores da Fusades nos auxiliaram no trabalho com as hortaliças e, a partir das plantações, fomos adiante”. Como o projeto agrícola envolvia uma área cada vez mais ampla, à medida que iam-se juntando os agricultores, e eram limitados os recursos para a assistência técnica, Fusades propôs a eles que formassem grupos por vizinhança, para fazerem economia de escala. Formaram-se nove grupos, cada um dos quais elegeu seu representante, que foi credenciado junto aos supermercados e recebeu seu código de fornecedor. Logo surgiu a ideia de constituir uma cooperativa com os diferentes grupos. Houve uma reunião e dois terços dos agricultores, os mais bem sucedidos, disseram: “Não, obrigado, estamos bem assim”. Então, o processo da cooperativa prosseguiu com a terça parte de produtores que assim o desejaram, aqueles que requeriam maior apoio e assistência técnica. Arturo Preza Castrillón, que já possuía experiência como representante de grupo e foi nomeado presidente da Cooperativa, conta sobre o processo: “Fusades nos preparou para saber que benefícios iríamos obter e para onde apontava a Cooperativa. Qual será minha função como presidente da Cooperati-

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va? A mesma que ocupei no grupo: trabalhar pelo bem-estar da comunidade. Como se diz, a união faz a força. Se como grupo temos conseguido melhores preços, como Cooperativa teremos mais força”. As realizações do projeto agrícola são muitas, começando pela diversificação dos cultivos. Como os supermercados só compram se os produtos têm excelente qualidade e estão no tempo e volume requeridos, a reconversão e modernização agrícola dos produtores foram conseguidas em um tempo muito curto, não superior a três anos. Hoje em dia, negociam diretamente com os supermercados, planificam suas semeaduras e suas vendas, e já multiplicaram sua renda. Antes da intervenção, os agricultores tinham uma renda de 30 dólares mensais; hoje, estão obtendo em torno de 200 dólares por mês, e mais bem sucedidos entre 700 e 1.000 dólares no mesmo período, com um faturamento mensal coletivo de US$ 20.000.

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Por outro lado, baixou a média de idade dos agricultores. Quando começou o projeto agrícola, era de 49 anos, similar à do restante do país, o que indicava um problema grave, um círculo perverso: como há menos oportunidades na área rural, os jovens emigram para as cidades e alguns buscam oportunidades nos Estados Unidos da América. Cada dia há menos gente no campo, e quem fica tem menor capacidade para inovar. Por esta razão, Fusades, além de oferecer-lhes assistência técnica e vinculação a mercados, apostou que os agricultores de Caluco fariam agricultura familiar e incluiriam a esposa, as filhas, os filhos... e funcionou. Os agricultores que não sabiam ler e escrever, mas tinham filhos frequentando a escola, começaram a pedir-lhes ajuda para fazer as contas e controlar os cultivos. E a média de idade chegou a 37 anos, porque já existem jovens entusiasmados com a agricultura.

Os agricultores que não sabiam ler e escrever, mas tinham filhos frequentando a escola, começaram a pedir-lhes ajuda para fazer as contas e controlar os cultivos.

Blanca Elizabeth González de Chamul, associada da Cooperativa, conta sorrindo a sua experiência: “Tudo mudou bastante, antes não passávamos do milho e do feijão. Agora, levam as hortaliças bem limpas e selecionadas, e não são devolvidas. As mulheres também trabalham na plantação e nos sentimos melhor que antes, alegres, diferentes”. E a seu lado, Delma Hurtado completa: “Minha vida cotidiana são os trabalhos da casa e, a seguir, ajudar meu esposo no cultivo das hortaliças; vivemos disso. Também meus filhos ajudam quando não estão estudando. Nós, mulheres, estamos envolvidas em tudo: preparar a terra, fazer as eiras, semear a semente. E depois, quando vem a colheita, cortar a berinjela, limpar a cebola, selecionar o rabanete”.

Das “champitas” ao Turicentro Como foi dito acima, a agricultura é a principal atividade econômica de Caluco; a outra linha de produção é o turismo. Quando tudo começou, perto da zona urbana, no balneário situado no Rio Shutectath, havia uma fileira de “champitas”, casas de papelão e laminado, onde vendiam sopa de galinha caipira, um prato típico de El Salvador feito com galinhas criadas no campo e engordadas com milho e tudo o que as galinhas comem em seu ambiente natural, o que lhes dá seu sabor característico. A prefeita Blanca Lidia Orellana de Vásquez teve a ideia de transformar esse lugar em um centro turístico, para melhorar as oportunidades de renda das mulheres chefes de família no município, pois todas aquelas “champitas” eram negócio de mulher. Fez um empréstimo e renovou o lugar. Os trabalhos consistiram na construção de duas piscinas, cinco cascatas, uma fonte,

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dois tobogãs, a poda das árvores e a iluminação, para dar estímulo à gastronomia noturna. E as mulheres receberam formação em gastronomia e empreendedorismo. O balneário, que recebia 2.000 pessoas por mês, hoje em dia recebe 7.000 e se transformou em outro motor da economia do município. Para a prefeita, o melhoramento da qualidade de vida e a promoção do protagonismo das mulheres no município foi uma obsessão. Orgulhosa, ela conta: “É muito importante o que conseguimos. Para a execução dos projetos, a gente se organiza e ali estamos, as mulheres, no comitê executivo, trabalhando e ganhando o mesmo que os homens, tendo voz e voto. Assim é que, em Caluco, as mulheres votam e também temos poder, somos inteligentes, transparentes e temos amor por nossos filhos e nossos semelhantes”.

E12, a tempestade tropical Em outubro de 2011, durante o melhor momento do processo, quando o bem-sucedido projeto agrícola se somava com o avanço dos projetos de infraestrutura e serviços sociais básicos, passou pelo país a tempestade tropical E12. Em El Salvador, os invernos quase sempre são um desastre para os agricultores, porém essa tempestade foi um desastre para todo o país. Em Caluco, a tormenta destruiu os caminhos recém-arrumados, comprometeu as pontes em construção e inundou as terras onde as plantações estavam a ponto de serem colhidas. Naquele momento, o projeto agrícola já contava com 120 agricultores e continuava crescendo. A água de três dias de chuva levou boa parte do enorme progresso que o município havia obtido. Sobre a tempestade, Arturo Preza Castrillón recorda, entre triste e agradecido: “Com a tormenta, os mais afetados fomos nós, os agricultores. No terreno plano foram destruídos muitos cultivos. No meu caso, perdi metade da maçã do Chile, rabanetes, coentro, salsa... Os rios transbordaram, tínhamos uma ponte em construção e o rio a carregou. Contudo, a tempestade não nos afetou tanto, porque tivemos mãos amigas que nos ajudaram”. Fusades e seus aliados apoiaram os esforços da Prefeitura e das comunidades durante a emergência e na pós-emergência; deste desastre ficou uma importante lição aprendida: quando o município é mais pobre, é mais difícil tirá-lo da pobreza; em Caluco isto foi conseguido em tempo recorde, mas a vulnerabilidade do país diante dos desastres naturais dificultou o processo. Incluiu-se, então, no modelo de concentração e integração de esforços um fundo para realizar estudos de vulnerabilidade e contemplar ações de mitigação de riscos, de modo que os desastres naturais não impactem tanto os municípios pobres onde esse modelo seja implementado.

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De Caluco a Concepçión Batres e mais além Nestes anos, a qualidade de vida dos habitantes de Caluco melhorou muito, o que não significa que tenham deixado de ser pobres, porque reverter a pobreza estrutural implica um esforço sustentado e de longo fôlego. Contudo, entre 2006 e 2013, passou do 5º ao 35º lugar no ranking de municípios de El Salvador segundo a pobreza. Ainda há muito a ser feito. Quando começou a implementação do modelo de concentração e integração de esforços, proposto por Fusades, Caluco era um município sem maior movimento, preso ao círculo de reprodução da pobreza, e seus habitantes estavam um pouco resignados à sua sorte, pois não tinham esperança de mudanças. Agora é um município muito ativo que melhorou seus indicadores de desempenho em água potável, energia elétrica, saúde, educação e estradas; possui um importante núcleo de agricultores empreendedores vinculados com sucesso no mercado, e um governo local e organizações comunitárias mais fortes, apoiadas por um grupo cada vez mais numeroso de entidades facilitadoras do desenvolvimento. Um mérito que é compartilhado pelas comunidades, a Prefeitura Municipal, Fusades, seus aliados e muitos outros parceiros públicos e privados, nacionais e internacionais. A intervenção da Fusades em Caluco foi projetada pera conseguir esses objetivos submetendo o modelo à prova. Incluía uma presença, uma gestão e um investimento em rápida ascensão

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inicial, que alcançaram sua máxima expressão entre 2010 e 2011, e a seguir vão diminuindo à medida que o governo local e as organizações potencializam suas capacidades para gerir seu próprio desenvolvimento. Desde 2012, Fusades vem reduzindo sua presença em Caluco, mas sob a liderança da Prefeitura, a dinâmica do processo não perdeu o impulso e continua a se fortalecer. Francisco de Sola, Presidente da Fusades, assim resume a experiência: “Trata-se de acompanhar e capacitar as comunidades enquanto executam projetos de melhoramento de sua qualidade de vida, com o fim de gerar o capital social necessário para que o desenvolvimento se torne sustentável. É simples, e o temos comprovado com sobras em Caluco durante os últimos anos. Agora estamos intervindo com esta metodologia já aprovada em outro município que se chama Concepción Bartres. Cremos que o modelo pode ser replicável não somente neste país, mas também em outros países irmãos da região centro-americana”. Desse modo, desde janeiro de 2012, com o apoio do Banco Interamericano de Desenvolvimento e a cooperação japonesa, Fusades começou a aplicação do modelo de concentração e integração de esforços no município de Concepción Bartres, no departamento de Usulután, na zona oriental de El Salvador. Na primeira semana de junho, concluíram-se as Oficinas Compartilhar, que estabeleceram as necessidades sociais básicas a serem satisfeitas em matéria de infraestrutura escola e de saúde, água potável, eletricidade, estradas e geração de renda. A seguir, veio o processo de pré-seleção dos agricultores que irão participar no trabalho piloto dos projetos produtivos. Tudo foi feito em equipe com o governo local e já estão batendo às portas para levar aliados para esse município. Entretanto, como Fusades está aplicando ali o que aprendeu em Caluco, nem tudo está sendo feito da mesma maneira. Por exemplo, em Caluco, o processo com jovens foi iniciado quase no final, mas em Concepción Bartres está proposto desde o começo. Da mesma forma, o levantamento da linha de base de todo o município, que permite medir outro tipo de indicadores, e para a qual existem agora recursos inexistentes ao iniciar-se o processo em Caluco. A aprendizagem continua e, recentemente, abriu-se para a Fusades uma porta para compartilhá-la e enriquecê-la, como o expressa Carmen Elena de Palomo, integrante da Junta Diretora

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da entidade: “Hoje, para nós é uma honra ser parte da RedEAmérica4, à qual nos vinculamos faz poucos meses. É um sócio estratégico para nós e para a região. Temos os mesmos princípios: cremos na empresa privada, em trabalhar para melhorar a qualidade de vida das pessoas, em reduzir a pobreza, em dizer não ao assistencialismo, em promover o desenvolvimento de base. São razões enormes e valiosas para trabalhar juntos. Unindo-nos a esta Rede, estamos conhecendo experiências de outros membros e eles estão conhecendo as nossas, para poderem multiplicá-las em outros países da América Latina”. Fusades entrou por esta porta pisando firme quando o júri decidiu que a experiência realizada em Caluco seria uma das quatro experiências vencedoras do I Prêmio Latino-americano de Desenvolvimento de Base, patrocinado pela Fundação Interamericana (IAF) e RedEAmérica, cujo propósito é tornar visíveis iniciativas comunitárias de destaque, dirigidas a combater a pobreza na região, acompanhadas e cofinanciadas por organizações empresariais. Quando o júri do Prêmio Transformadores examinou a experiência da Fusades em Caluco, encontrou aquilo que consta da ata de premiação datada de 21 de janeiro de 2013: “Na experiência de Caluco, Modelo Integral de Desenvolvimento, destaca-se o papel de protagonista assumido pela comunidade em cooperação com outros agentes, em torno do processo de desenvolvimento local. Igualmente, ilustra uma experiência com resultados em múltiplas direções: Caluco reduziu de forma significativa os níveis de pobreza, incrementou seu capital social, fortaleceu as capacidades coletivas tanto da comunidade quanto do governo local e assegurou os valores democráticos em um lapso de tempo relativamente curto.” Alguns habitantes de Caluco já haviam vislumbrado a importância de compartilhar sua experiência. Nas palavras de Nelson Heriberto Juárez, o vereador de Caluco oriundo do distrito Las Flores já citado: “A aliança da Prefeitura e das comunidades com Fusades funcionou de maneira excelente, e conseguimos muitos projetos. A mudança na comunidade e nas famílias trouxe muitos benefícios; seria uma bênção para outros municípios contar com organizações como Fusades”. Agora esta ideia é perfeitamente realizável em El Salvador e em outros países, pois o modelo de concentração e integração de esforços, criado e posto à prova em Caluco, está à disposição de organizações empresariais, governos locais e comunidades que desejam aproveitar suas lições aprendidas.

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RedEAmérica é uma rede temática que nasceu no ano 2002 com o apoio da Fundação Interamericana (IAF). Sua estratégia é realizar o Desenvolvimento de Base, um elemento chave na redução da pobreza, na inclusão e no aprofundamento da democracia. A Rede articula esforços de fundações e organizações empresariais que estão interessadas em encontrar novas e melhores formas de investir seus recursos no desenvolvimento das comunidades. Em 2013, faziam parte da Rede 81 organizações de origem empresarial que fazem investimento social privado em 11 países da América Latina.

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NADA ACONTECE A NÃO SER QUE FAÇAMOS Leonel Prata


Carlos Bühler e Edgar von Buettner.

Estamos na Suiça, final dos anos 1960, em Saint Gallen, esta bela metrópole do leste do país. Situada entre dois lagos, possui um charmoso centro histórico. Suas sacadas envidraçadas pintadas com brilho são características locais. O pátio da abadia, incluindo a catedral e a biblioteca, entraram para a lista de Patrimônios da Humanidade da Unesco. Trata-se de uma cidade universitária, com foco nas ciências econômicas. Destaque para a Universidade de Saint Gallen. Aqui na universidade, um dos primeiros livros que os alunos têm de ler para seus estudos é A Empresa como Sistema Social, do professor Hans Ulrich. Um dos capítulos do livro trata do significado dos sistemas sociais, como, por exemplo, uma associação, uma empresa, uma comunidade. A finalidade é esclarecer a forma específica de perceber e interpretar a realidade, que deve ser de forma sistêmica – uns ajudando aos outros -, contemplando a interdependência dos elementos que o compõem, e não de forma pontual e linear. Esse livro marca a vida dos estudantes da escola, em particular a de dois amigos: Carlos Bühler e Edgar von Buettner. Terminados os estudos, cada um segue seu caminho.

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Empresas y comunidades que transforman América Latina

Aqui, na Suiça, começa a nossa história. Vamos para o Brasil, para Curitiba, a capital do estado do Paraná, considerada pela revista Forbes a terceira cidade mais engenhosa do mundo, que se preocupa, de forma conjunta, em ser ecologicamente sustentável, com qualidade de vida, boa infraestrutura e dinamismo econômico. Começo dos anos 2000. Edgar von Buettner vive nesta metrópole do sul do Brasil Trabalha a ideia de uma cidade planejada, com base em seus conhecimentos e experiências no assunto. Imagina criar uma cidade diferenciada em alguma área desabitada deste país tão grande e fazer como fizeram os ingleses, no norte do Paraná, ao fundar Londrina. Como chamar esse projeto tão ousado? Alunos de Edgar, de um curso de pós-graduação em tecnologias ambientais, tentam achar um nome para essa concepção. Discutem entre eles, a ponto de o professor chamar a atenção do grupo, tamanho barulho na sala de aula. — Mas o que tanto conversam em voz alta? A resposta vem rápida, do mais exaltado dos alunos. — Uma ideia genial, professor! É como batizamos essa proposta inusitada de desenvolvimento local sustentável. — E qual é o nome? – desdenha o mestre, para acabar com aquela zoeira fora de hora na sala de aula. — Ortópolis! — Orto... o quê? — Ortópolis, professor! ‘Orto’, do latim, que quer dizer correto, e ‘polis’, cidade. A Cidade Correta. Os habitantes de Ortópolis vão ser os ortopolitanos. O professor sorri, agradece a sugestão e batiza o empreendimento: Ortópolis. Voltemos no tempo. Vamos viajar para a distante e pequena Barroso, no interior de Minas Gerais. A cidade ocupa uma área de 82 quilômetros quadrados. Fica no alto, numa altitude aproximada de 925

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NADA ACONTECE A NÃO SER QUE FAÇAMOS

metros. Distante pouco mais de 200 quilômetros da capital, Belo Horizonte, e próxima das cidades históricas, Barbacena, Tiradentes e São João del-Rei. Em meados de 1950, instala-se na cidade uma fábrica de cimento, a Paraíso. Coisa de primeiro mundo: capital nacional e tecnologia dinamarquesa. Inaugura-se um período de euforia na cidade. Isso monopoliza os empregos. As pessoas param de ter iniciativas próprias para trabalhar na fábrica. Dá-se até ao luxo de não prosperarem os pequenos negócios familiares, como ocorria antes de a fábrica se estabelecer na localidade. O sonho de todo jovem é ir para a Paraíso. O salário é alto, há benefícios. Um motorista da empresa, por exemplo, tem mais status na cidade do que um médico. Os funcionários da fábrica entram primeiro nos bailes, namoram as moças mais bonitas da cidade. Estão na moda.

Barroso ocupa uma área de 82 quilômetros quadrados no interior de Minas Gerais, pouco mais de 200 km da capital do estado, Belo Horizonte.

Na década de 1970, a fábrica torna-se a segunda maior produtora de cimento da América Latina e a população da cidade está cada vez mais envolvida, eufórica, orgulhosa: construímos Brasília, a ponte Rio-Niterói, o Maracanã, Itaipu, tudo com o cimento daqui –... e dependente. Quase dois mil funcionários. É a maior empregadora do município. Orgulho e referência para os habitantes da pequena cidade, essa fábrica, esse ‘paraíso’, tem como característica de sua cultura empresarial o paternalismo e o assistencialismo. Ao longo de três décadas, por uma série de razões, dentre elas a perda de competitividade e a defasagem tecnológica, a Paraíso vai gradativamente perdendo sua importância no mercado e demitindo seus empregados. O Grupo Paraíso passa a atravessar dificuldades econômicas e ambientais e, para garantir a continuidade do negócio, inicia um processo de busca por compradores de suas fábricas de cimento.

É PRECISO FAZER ALGUMA COISA É nesse contexto que, em 1996, a empresa suíça Holcim assume o controle da Paraíso. Líder mundial na produção de cimento, concreto e derivados, a Holcim consegue sanear as finanças da antiga fábrica, introduz novos métodos de produção e tecnologias avançadas.

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Empresas y comunidades que transforman América Latina

Essas mudanças, no entanto, não agradam a comunidade. A população da cidade alimenta a expectativa, totalmente ilusória, de que a modernização da produção trará seus antigos empregos de volta; o que não acontece. Cria-se em torno da Holcim certa antipatia – a imagem de uma empresa que não proporciona benefícios à comunidade. Instala-se uma crise de identidade e de visão de futuro na cidade. Por outro lado, os desafios que se apresentam aos dirigentes da nova empresa são claros e complexos. Como romper com o ciclo de paternalismo e assistencialismo herdados da empresa que acabam de adquirir? Como ajudar a cidade a buscar seu próprio caminho, a descobrir suas potencialidades, sem depender da fábrica de cimento? É preciso fazer alguma coisa diferente para a população de Barroso recuperar sua autoestima, emancipar-se da dependência da fábrica ou de qualquer outra instituição. A Holcim Brasil cria, em 2002, o Instituto Holcim, associação sem fins lucrativos, para coordenar e dar visão mais estratégica ao investimento social da empresa. A partir de 2003, o Instituo Holcim torna-se membro da RedEAmérica, grupo constituído por fundações e organizações empresariais, cuja proposta é contribuir para a redução da pobreza a partir do desenvolvimento de base. O presidente da Holcim Brasil é Carlos Bühler, o ex-estudante da Universidade de Saint Gallen. A população de Barroso prepara uma carta para a direção da fábrica de cimento Holcim, na Suíça, a matriz, reclamando da nova política da indústria, principalmente quanto ao desemprego. A carta circula entre as lideranças da cidade, mas ainda não está assinada. A comunidade, unida

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pela primeira vez, questiona por que a Holcim não dá mais empregos aos barrosenses. Também queixa-se da retirada das chaminés da fábrica, pretenso símbolo local. É preciso fazer alguma coisa para impulsionar a sociedade, fortalecendo-a, melhorando o relacionamento entre a fábrica e a comunidade.

COINCIDÊNCIA? SORTE? DESTINO? Edgar viaja para São Paulo, a maior cidade do país. Na sua agenda para a capital dos paulistas, um encontro especial: visitar seu amigo e colega dos tempos de universidade na Suíça, Carlos Bühler. Depois de 30 anos de formados, os dois amigos, que seguiram caminhos completamente diferentes, se reencontram. Carlos ainda não sabe que a população de Barroso, longe dali, prepara uma carta para a matriz na Suíça. Trocam ideias. Carlos está aflito.

A Holcim Brasil cria, em 2002, o Instituto Holcim, associação sem fins lucrativos, para coordenar e dar visão mais estratégica ao investimento social da empresa.

— Estamos com dificuldades na fábrica que temos no interior de Minas Gerais, Edgar. Demitimos muita gente. O problema é sério. Precisamos ajudar essa população. Estou preocupado com o futuro dessa comunidade. Enquanto conversam em São Paulo, a carta é assinada em Barroso e enviada para a sede da empresa, em Zurique. Vem a resposta, cordial, mas com um agravante: a única forma de garantir a continuidade da indústria no município é reduzir os postos de trabalho. E os trabalhadores? E agora? Barroso está fervilhando. Edgar lembra-se na hora do seu projeto da cidade correta. — Tenho umas ideias... — Ideias, meu amigo? Por favor! Edgar revela seu arrojado projeto. Recordam-se do A Empresa como Sistema Social, o livro que estudaram juntos do outro lado do oceano, o tal que ensina a forma sistêmica de enfrentar problemas. Carlos, homem de visão, gosta da ideia, logo enxerga todo o potencial da proposta.

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Empresas y comunidades que transforman América Latina

— Que coisa maravilhosa, Edgar! — Ortópolis! — Orto... o quê? Edgar explica o significado da palavra. Os olhos de Carlos brilham pela primeira vez desde que se reencontraram: “Pode dar certo, pode dar certo... Mas tem uma coisa: que não se construa uma nova cidade e tentemos trabalhar com esse conceito em uma cidade que já existe”. Os amigos se abraçam. Estamos em setembro de 2003. Surge o programa Ortópolis em Barroso, que vai mudar a vida e o comportamento de seus habitantes.

O CIDADÃO MAIS IMPORTANTE As autoridades dão licenças para a fábrica operar, mas, no fundo, quem permite trabalhar é a comunidade. A empresa, além da função de criar riqueza, de aprimorar profissionalmente as pessoas, gerando emprego e renda, tem de estar atenta à sua responsabilidade social. As operações da Holcim em todo o mundo têm como foco o desenvolvimento sustentável. A empresa trabalha, em equilíbrio, os três pilares da sustentabilidade: econômico, ambiental e social. O papel do Instituto Holcim torna-se fundamental nesse processo. O objetivo da entidade é contribuir para o crescimento das localidades onde a Holcim Brasil atua, fortalecendo o relacionamento das suas unidades com as comunidades, estabelecendo parcerias estratégicas alinhadas com a sua missão. As ações com esse público agregam valor ao negócio da empresa. Agora, o negócio (e o problema) da Holcim Brasil está localizado em Barroso. Lideranças locais, amostra representativa da sociedade – poder público, iniciativa privada, associações de bairro, igreja, etc –, são convidadas pelo Instituto Holcim para analisar o presente e projetar o que será o futuro da cidade. A comunidade mostra-se interessada e curiosa em participar do encontro. A proposta é identificar quais os grandes problemas da população e as possíveis soluções. É fazer um encontro de planejamento estratégico e depois desdobrá-lo em etapas operacionais, onde os coordenadores, por temas, convidam outras pessoas e vão envolvendo a população da cidade, em cadeia. Este é o preceito.

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Existe uma metodologia, uma proposta de planejamento sistêmico, competente e participativo que resultará em um projeto. É a teoria do A Empresa como Sistema Social sendo colocada em prática. Em um determinado momento desse encontro chega a hora de revelar o nome da ‘novidade’ à comunidade. E isso acontece sob a forma de uma intrigante pergunta. — Vocês não acham que poderíamos chamar de Ortópolis esta proposta que acabamos de elaborar? — Orto... o quê? – foi o murmúrio geral. O pessoal do Instituto Holcim explica o que quer dizer essa palavra tão estranha até então aos ouvidos da população: ortópolis. As pessoas se olham, desconfiadas: “Ortópolis, né? Ortópolis”, uai! – diz um dos participantes mais entusiasmados. A plateia o aplaude. O pessoal começa a trabalhar. O clima é tranquilo. Alguém diz que é necessário fazer um diagnóstico. Um lá levanta a mão: — Quem será contratado pela fábrica? O velho vício de sempre, a eterna dependência da fábrica... — Ninguém será contratado. Vocês farão o diagnóstico. Ninguém melhor do que vocês sabem onde o sapato aperta. — Nós? Mas nós não temos condições de fazer isso. — Vocês têm de ter, antes de tudo, pensamento sistêmico e postura de cooperação. Pensamento sistêmico é um ajudar o outro. Simples assim. O grande objetivo é tornar Barroso um município formado por pessoas que tenham uma postura cidadã, consistente e cooperativa. Que esta postura resulte em resgate da autoestima, boa qualidade de vida e justiça social, com respeito ao meio ambiente, à cultura e aos valores éticos.

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A missão não parece impossível: possibilitar mudança comportamental que propicie a participação de todos os setores da sociedade na construção de uma comunidade responsável, justa, solidária e ética. Em uma das dinâmicas de grupo, é mostrado aos participantes um cavalete de madeira, coberto por um pano, no centro da sala. Anuncia-se ao grupo: “Atenção, pessoal! Vamos inaugurar um quadro retratando o cidadão mais importante de Barroso. Vocês desconfiam quem poderia ser essa pessoa?”. Surgem algumas ideias, alguns palpites, fazem brincadeiras, piadas. Uma das pessoas presente é chamada para tirar o tecido que cobre o cavalete. — Vamos, levante esse pano! Para a surpresa de todos, revela-se ali um belo espelho, com uma moldura dourada. — Então, quem é o cidadão mais importante de Barroso?

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O ‘cidadão’, com seu rosto refletido no espelho, responde tímido, de uma forma singela: “Neste momento, sou eu...”. Primeira grande lição: a importância da participação de cada um para a construção do futuro da cidade. Animados, logo identificam problemas imediatos: geração de renda, saúde, educação, a questão de meio ambiente e, a principal, a comunidade precisa modificar o comportamento, não só em relação à cidade, mas à dinâmica das mudanças que estão acontecendo. Fica claro que todas as ações devem partir da própria população. São traçados os objetivos do projeto, os resultados a serem alcançados e as demandas da cidade. Os representantes da comunidade ali reunidos saem do encontro sem medo de sonhar; nem de errar.

OS TEMPOS MUDARAM A participação do Instituto Holcim no início do programa Ortópolis foi fundamental: era responsável por convidar e incentivar a participação do maior número possível de lideranças locais na iniciativa. Também atuava como principal articulador e moderador do projeto, promovendo a união de grupos e pessoas, viabilizando a capacitação dos participantes para que assumissem seu papel de cidadãos e agentes de transformação. Ortópolis inovou. O envolvimento da comunidade foi fundamental. Isso nunca ocorrera na cidade. Quando é que a população barrosense poderia sonhar que um dia estaria conversando sobre seu próprio futuro? Quando é que imaginaria que fosse jogar conversa fora na praça da igreja matriz, nas esquinas, nos bares, em casa, em todos os lugares, sobre o conceito de desenvolvimento humano sustentável? Muitos nem nunca tinham ouvido falar nisso antes. Atores sociais, quem são eles? E resiliência, então? capital social, capital humano, capital institucional? Para alguns, capital, ou era federal ou estadual. A comunidade ouviu, estudou, se envolveu. A comunidade aprendeu. Começaram a falar em competitividade, geração de riqueza para melhorar o padrão de vida. Falavam de solidariedade, de governabilidade para manter uma ordem social coletiva, em democracia. Falavam, principalmente, em sustentabilidade: estabelecer relações sociais, ambientais e econômicas.

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No entanto, para que a população de Barroso pudesse efetivamente exercer essa participação, era importante que fossem criados – e/ou fortalecidos – espaços de exercício da cidadania. Em 2003 foi criada a Associação Ortópolis Barroso (AOB), integrada por membros da comunidade, com o objetivo fazer a interação entre o setor público, a iniciativa privada e a própria comunidade para dar sustentabilidade ao processo. Comandada por cidadãos barrosenses, caberia a AOB, ainda, a promoção do fortalecimento de todas as instituições da cidade, da mudança de comportamento, dizendo não ao assistencialismo e sim à sustentabilidade. Em parceria com o Instituto Holcim, a AOB deveria estimular e apoiar iniciativas que contribuíssem com o desenvolvimento local.

Ortópolis inovou. O envolvimento da comunidade foi fundamental. Isso nunca ocorrera na cidade. A comunidade ouviu, estudou, se envolveu.

Jorge Barbosa da Silva, atual presidente da Associação Ortópolis Barroso, lembra como foi o início: “Barroso vivia um momento de crise econômica e social, muito desemprego, o comércio em baixa, pouco faturamento. O pessoal da Holcim e do Instituto Holcim mobilizou as lideranças da cidade e criou a Associação Ortópolis Barroso. Isso fez com que a comunidade começasse a enfrentar a crise. Foi um momento de mudança no modo de relacionamento da Holcim com a população do município”. A comunidade logo percebeu que cada cidadão era dono de seu destino. E todos, unidos, poderiam criar um ambiente favorável capaz de superar todas as condições adversas que dali para frente pudesse surgir. O pensamento era um só: nada acontece a não ser que façamos possível. Como resultado desse trabalho de cooperativismo, foram criadas outras associações, em três setores de trabalho que vinham demonstrando maior desenvolvimento e participação no Ortópolis: agronegócio, eletromecânico e artesanato – a Associação dos Produtores de Leite de Barroso e Região (APLeite), a Associação Barrosense dos Eletromecânicos (Asbem) e a Cooperativa dos Artesãos de Barroso (Cooperarte). As três frentes eram as que tinham a maior participação da comunidade e também aquelas que seguiam as diretrizes do Instituto Holcim, de empreendedorismo, geração de renda e educação para o trabalho. Outro fator percebido pelo Instituto Holcim (IH) foi a necessidade da ampliação da rede de parceiros financiadores. Os projetos, anteriormente bancados exclusivamente pela Holcim ou pelo próprio Instituto, passaram a contar com o suporte financeiro e técnico de entidades internacionais, como a RedEAmérica (por intermédio do programa PorAmérica, que apoia a execução de projetos destinados ao desenvolvimento de base e à geração de renda nas diferentes

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comunidades de seis países da região), o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e a Fundação Interamericana (IAF). Caberia ao IH a intermediação dessas parcerias. Uma instituição até então isolada desse processo de desenvolvimento sustentável, que ganhava cada vez mais força na cidade, foi solidificada: a Associação Comercial, Agropecuária e de Serviços de Barroso (Acib). A entidade passou a exercer papel estratégico na promoção do desenvolvimento econômico do município. Foi criada também a Associação dos Catadores e Recicladores de Material Reaproveitáveis de Barroso (Ascab), para dar suporte ao projeto “Papa Luxo”. Foram justamente as ações dessas entidades de siglas tão diferentes e tão parecidas – Acib, Asbem, Ascab e APLeite – que fizeram a comunidade perceber de uma vez por todas a força e a importância do Ortópolis. Antes, porém, um pequeno tropeço: numa primeira avaliação de satisfação da comunidade em relação ao programa Ortópolis, feita três anos depois de seu início, a resposta não foi lá muito satisfatória. A expectativa de todos era grande e os resultados até então não eram tangíveis, apesar da mudança de comportamento da população. A comunidade ainda não enxergava a virada. A comunidade queria resultados palpáveis.

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No entanto, o pessoal do Instituto Holcim (IH) e os gestores do Ortópolis não consideraram esse ‘retrocesso’ como definitivo. Longe disso. Percebeu-se logo que a motivação poderia ser retomada com a viabilização de ações mais consistentes. O foco passou a ser a execução de projetos que pudessem demonstrar resultados visíveis e tangíveis à comunidade. Justamente com trabalhos com o comércio, com as empresas do setor eletromecânico, com os produtores de leite e com os catadores de lixo, e seus respectivos parceiros e apoiadores. Ou seja, os projetos de nomes sugestivos e criativos, como “Vaca Gorda”, “Papa Luxo” e “Rumo Certo”, todos contando com a força do “Hércules”, projeto criado para fortalecer a AOB. Para se ter uma ideia do que foi esse momento, veja os resultados imediatos: o “Vaca Gorda”, que teve a parceria do IH com o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Em-

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presas)/MG, Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária)/ MG, AOB e prefeitura de Barroso, contou com a participação de 30 produtores de leite e obteve aumentos de 157% na renda familiar dos envolvidos e 36% na produção, além da redução de custos de 16%. O “Papa Luxo”, parceria do IH com a RedEAmérica – programa PorAmérica –, o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a IAF (Fundação Interamericana), a Acib, a prefeitura e a AOB, envolveu 14 famílias e teve aumento da renda familiar de 107%, além da inclusão social dos catadores de lixo. Já o “Rumo Certo”, ao lado da Acib, AOB e Sebrae/ MG, aumentou em 15% o faturamento dos empresários envolvidos e gerou 20% de novos emprego. Mais importante que esses números reveladores, foi o aumento da autoestima da população de Barroso. Isso não tem preço.

Mais importante que esses números reveladores, foi o aumento da autoestima da população de Barroso. Isso não tem preço.

NO RUMO CERTO Daise Almeida Ferreira Damasceno era uma comerciante modesta, tocava seu negócio, herdado do pai, sem grandes perspectivas. Um belo dia, passeando com o marido, viu um cartaz na praça da cidade, escrito assim: Ortópolis – 1º Encontro para Construção do Futuro de Barroso. — Or-tó-po-lis! O que é isso? Nunca ouvi falar. — Sei não... — Vai ver, é uma danceteria nova que estão abrindo na cidade. Mal sabia ela que aquela ‘danceteria’ iria mudar o rumo de sua vida. Foi ao encontro, conferir. Inscreveu-se no “Rumo Certo”, de capacitação empresarial. O foco do projeto é em gestão administrativa e financeira e mudança de comportamento. O objetivo é contribuir para o fortalecimento do comércio da cidade de Barroso, mantendo e/ou ampliando a geração de postos de trabalho. A finalidade é gastar menos, vender mais e ter uma margem maior; uma relação simples: custo, volume e lucro. Em menos de um ano participando do Rumo Certo, Daise reformou sua loja no centro da cidade, antes conhecida como a Loja do Luiz, deu um visual mais moderno, e até mudou o nome: D’Luigi Moda e Departamentos. Daise aprendeu rápido: “Agora sei realmente quanto custa meu negócio. Posso falar se um artigo me dá mesmo lucro ou se é só um chamariz. Parei de vender mercadoria

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que não dava retorno. Com a reforma, informatizei a loja, passei a investir em produtos mais sofisticados e ganhei novos clientes. Hoje, com mais três lojas na mesma rua, Daise virou consultora de empresários. Outro bom e lucrativo negócio: “Aprendi muito com o Rumo Certo, até ensino os outros a ganhar dinheiro – sorri, feliz da vida”. A dona da loja Stop, moda adulta e infantil, armarinho e papelaria, que fica na parte alta da cidade, Raquel Dutra Severo, está radiante. Logo no primeiro ano do projeto, descobriu a importância do controle de estoque. E já passou a aconselhar outros comerciantes: “Antes, comprava meio no estalo, agora não. Sento, faço as contas do que tenho para receber, vejo o que posso comprar, e faço o negócio. Tem de ter planejamento”. A comunidade saiu ganhando: lojistas, consumidores, todo mundo.

POR TODA A CIDADE Além do comércio, outras atividades tomaram seu rumo em Barroso. O agronegócio, por exemplo. Depois de muita participação dos produtores locais em exaustivas reuniões, fundaram a Associação dos Produtores de Leite de Barroso (APLeite). Criaram o projeto “Vaca Gorda”, para capacitação dos participantes, visando melhoria de produtividade, qualidade e resultado financeiro. Com a palavra, Jorge Barbosa da Silva, produtor rural e atual presidente da Associação Ortópolis Barroso: “Essa vertente do trabalho do Ortópolis na pecuária de leite veio para ficar. Perceberam que a atividade que merecia uma atenção especial era a do leite, porque é tradicionalmente a principal do nosso campo. Eu acho que a diversificação de atividades não pode vir em detrimento daquilo que é tradicional, daquilo que é aspiração de todos os produtores do nosso município. Por que não desenvolver um pouco mais o que é inato, que é tradição da região?”. Alquimedes Possas, empresário do segmento eletromecânico, cuja oficina fica na parte baixa da cidade, tornou-se outra pessoa, alterou seu comportamento em relação à concorrência: “A principal mudança que o programa Ortópolis trouxe para o nosso negócio foi que, nós, empresários, deixamos de olhar nossos concorrentes como inimigos, e passamos a vê-los como parceiros. Então, é muito bom você participar com os colegas, fazer cursos, proporcionar treinamentos para seus empregados. Os funcionários se sentem mais valorizados. Esse programa Ortópolis realmente veio para ficar. É benéfico de uma maneira geral para toda a população barrosense”.

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O projeto “Papa Luxo”, criado para apoiar e defender os interesses dos catadores locais, com o objetivo de contribuir para que as famílias dos associados da Ascab (Associação dos Catadores e Recicladores de Material Reaproveitáveis de Barroso) se integrem como cidadãos no dia a dia da cidade e melhorem sua qualidade de vida, reciclou por completo a vida de Sueli das Graças Silva: “Sete anos atrás eu era catadora de lixo. Recebi um convite da Ascab e vim conhecer o jeito que eles trabalhavam com o projeto Papa Luxo. Continuo firme até hoje, me sinto realizada com as mudanças que esta nova etapa trouxe para mim. Com o aumento dos ganhos, eu pude, aos poucos, ir melhorando de vida. Troquei minha geladeira, comprei um novo jogo de cadeiras para a minha casa e até realizei o sonho de comprar um aparelho de CD. Hoje, tenho uma condição mais confortável para cuidar da minha mãe e também do meu filho. Para falar a verdade, me sinto orgulhosa, porque eu sei que além de estar me desenvolvendo profissionalmente, também estou ajudando o planeta”.

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Outros projetos dentro do programa Ortópolis contribuíram para a melhoria da qualidade de vida dos cidadãos barrosenses. Vale destacar O “Empreender em Família”, criado para oferecer condições técnicas e operacionais às famílias atendidas pela Apae (Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais), para produzir e comercializar, de maneira autônoma, produtos alimentícios com o selo da entidade. O objetivo é aumentar a renda das famílias, cujos filhos são portadores de necessidades especiais. O projeto “Empregabilidade” surgiu para capacitar jovens e adultos para o trabalho, com o objetivo de garantir empregabilidade e inclusão social, via mercado de trabalho. Já o “Juventude Empreendedora”, parceria do IH com a AOB e a Acib, visa fortalecer as características de comportamento empreendedor e a capacidade dos jovens de transformar ideias em negócios, com o objetivo de capacitá-los para elaboração de planos de negócios, como forma dos mesmos gerarem sua própria renda.

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ENFIM, A CIDADE CORRETA Nesses 10 anos, o programa Ortópolis criou dezenas de projetos, beneficiando diretamente 4.400 pessoas e indiretamente toda a população de Barroso. Nesses 10 anos, Ortópolis Barroso foi registrado no livro Visões de futuro: responsabilidade compartilhada e mobilização social, lançado em 2005 pela editora Autêntica. Em 2006, foi divulgado na XII Conferencia Interamericana de Alcaldes, em Miami, nos Estados Unidos, que reuniu cerca de 500 prefeitos da América Latina e Caribe. Em agosto de 2007, a Holcim Brasil lançou na cidade mineira os livros Fala, Barroso! e A cidade que constrói seu futuro, que contam a história dos três primeiros anos do projeto, além de promover uma exposição, com fotos de Dario de Freitas, que retrata o cotidiano dos moradores do local e revela a bela arquitetura da cidade, até então pouco percebida pela população. Essas fotos foram transformadas nos cartões-postais de Barroso.

Nestes 10 anos, o programa Ortópolis criou dezenas de projetos, beneficiando diretamente 4.400 pessoas e indiretamente para toda a população de Barroso.

Nesses 10 anos, muitos resultados podem ser constatados em termos de capacitação e melhoria de vida dos cidadãos barrosenses, apesar de, no início, grande parte da população achar que Ortópolis era um sonho da elite, que não geraria resultados para a cidade, que nada disso ia acontecer. Nesses 10 anos, essa visão foi gradualmente desaparecendo à medida que os projetos engajavam mais pessoas e geravam resultados com avaliação positiva da sociedade. A AOB possui, hoje, credibilidade. É vista com carinho pela população e ganhou visibilidade e respeitabilidade junto a outras associações e na esfera política municipal. De fato, na Câmara de Vereadores, muitas das decisões tomadas contam com a participação de alguém envolvido com o programa. Nesses 10 anos, os efeitos positivos do Ortópolis são evidentes: o programa passou por diferentes fases de desenvolvimento; a mudança da gestão municipal não abalou a continuidade do processo. A atual prefeita de Barroso, Eika Oka de Melo, com a palavra: “Quando Ortópolis foi lançado, eu era prefeita (gestão 2001–2004). Foi uma esperança muito grande para Barroso. Eu participei ativamente no início e depois agora, com a minha volta (gestão 2009–2012, reeleita para 2013–2016). Nunca perdi uma reunião, quando convocada. A Associação Ortópolis é muito importante para o desenvolvimento da cidade, contribui para o aprofundamento da democracia em Barroso. No planejamento da AOB para o triênio 2013-2015, por exemplo, foi estabelecido um papel estratégico da associação na articulação em políticas públicas municipais. Dar o peixe não é bom, tem que ensinar a pescar. Foi o que Ortópolis

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fez. É uma mudança de cultura, e mudança de cultura não é de uma hora para outra, é trabalho a longo prazo. Ortópolis foi um presente que Barroso ganhou, o maior que poderia ganhar”. Ot mar Hübscher, presidente da Holcim Brasil e do Conselho Curador do Instituto Holcim, está orgulhoso com tudo que aconteceu nessa década: “O Instituto Holcim não é um apêndice de nossas ações, mas uma importante ferramenta de nossa estrutura, vital para que nossas operações sigam adiante. Trata-se de um dos principais pilares do nosso compromisso com o desenvolvimento sustentável. Nestes 10 anos, tivemos a possibilidade de contar com profissionais altamente qualificados que, mesmo com recursos limitados, conseguiram desenvolver dezenas de projetos, fomentar associações de base, transformar a vida de muitas pessoas. A articulação de parceiros institucionais brasileiros e estrangeiros trouxe, além de aportes financeiros, conhecimentos fundamentais que acabaram por enriquecer e fomentar as atividades. Se atualmente o Instituto Holcim é uma referência no Terceiro Setor, isto se deve ao imenso profissionalismo de todos os envolvidos”. Juliana Cassilha Andrigueto, gerente do Instituto Holcim e de Responsabilidade Social da Holcim para a América Latina, é a principal gestora do programa Ortópolis, desde seu início, há 10 anos. É a ‘alma’ do programa. Agora, ela idealiza o futuro: “Espero que encontremos um poder público cada vez mais atuante e que as localidades consigam medir o seu desenvolvimento e a melhoria do coletivo. Também que as nossas ações tenham mais visibilidade e que criemos metodologias que possam ser replicadas para outros países. Nosso desafio é transformar toda a nossa experiência prática em conhecimento, gerar

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indicadores cada vez mais precisos e, até, criar mecanismos para mensurarmos os fatores intangíveis que perpassam nossas conquistas”. O programa Ortópolis Barroso foi um dos quatro vencedores, entre 38 iniciativas, do 1º Prêmio Latino-Americano de Desenvolvimento de Base, o Prêmio Transformadores, promovido pela Fundação Interamericana (IAF) e RedEAmérica, em 2013. O programa Ortópolis deu certo. Barroso tornou-se, enfim, a cidade correta. Mas a nossa história ainda não terminou...

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Uma experiência muito saborosa Jorge Camacho Velásquez


Didier Bermeo é um homem de meia idade e trato amável. Sua primeira viagem fora do país ocorreu em fins de fevereiro de 2013. O itinerário foi Popayán, Cali, Cidade do Panamá, San José, Cidade da Guatemala e Antigua, esplendorosa cidade colonial estacionada no tempo, considerada pela Unesco como Patrimônio da Humanidade e atração turística da Guatemala. Entretanto, o motivo da viagem de Didier não foi o turismo; estava relacionada com sua condição de Presidente do Conselho Administrativo da FresOta, a Cooperativa de Produtores de Morango de Sotará, município localizado no departamento do Cauca, Colômbia, e, plena cordilheira central, a 34 km da cidade de Popayán, que é a capital do departamento. FresOta se escreve substituindo a letra “o” por um provocativo morango, e sob este nome contundente existe uma experiência muito saborosa de cooperativismo alinhado com o enfoque de desenvolvimento de base. Durante a viagem, Didier teve muito tempo para repassar a sequência de episódios que o levaram até essa bela cidade colonial.

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Um lugar entre as montanhas FresOta tem sua sede no povoado Casas Nuevas e é hoje um agente social reconhecido no pequeno município de Sotará, cuja população não alcança 16.000 habitantes, a grande maioria habitando o setor rural: um misto de camponeses que ali viveram toda a vida, outros recentemente localizados pelos processos de reforma agrária, indígenas Yanaconas e Paeces, e pessoas reintegradas de grupos armados desmobilizados no início da década de 90, como o Quintín Lame e o M-19. A economia do município gira em torno do aproveitamento florestal, a criação de gado de leite e corte, o cultivo de frutas de clima frio, na parte alta, e o cultivo de café e extração de materiais de depósito fluvial na parte baixa; entretanto, o índice de necessidades básicas não satisfeitas no setor rural é muito elevado: 69%. “É um lugar cujo brasão de armas descreve muito bem, mostrando um par de montanhas muito verdes, uma delas nevada (o vulcão Sotará), um rio e um sol nascente com raios amarelos.” Mas


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as pessoas emigram dali com facilidade, porque não há muitas fontes de renda, situa-se bem perto da capital do departamento e foi afetado pelo conflito armado e culturas ilegais, principalmente de papoula. Nesta região, desde a década de 70 do século passado, a companhia multinacional Smurfit Kappa Cartón de Colômbia1 implantou um projeto florestal de aproximadamente 20.000 hectares, distribuídos entre os municípios de Sotará, Timbío, Popayán, El Tambo, Cajibío, Buenos Aires e Suárez, que produz madeira para as fábricas de polpa de papel instaladas em Yumbo, zona industrial do vizinho departamento do Vale de Cauca. Em Sotará, as plantações ocupam 4.355 hectares e geram 220 empregos permanentes. Ali onde está a Companhia, intervém a Fundação Smurfit Cartón de Colômbia, buscando o progresso das comunidades que habitam em sua área de influência.

Nesta região, desde a década de 70 do século passado, a companhia multinacional Smurfit Kappa Cartón de Colômbia implantou um projeto florestal de aproximadamente 20.000 hectares.

Beatriz Mejía, Diretora da Fundação, assim descreve o espírito que anima essa intervenção: “Somos a instância encarregada pela Companhia para levar investimento social às comunidades onde ela está presente, e contribuir para realizar sua visão, que é ser líder em desenvolvimento sustentável. Uma de nossas políticas consiste em tornar-nos membros ativos dessas comunidades. Como somos agentes permanentes nas áreas, isso nos leva a pensar a longo prazo”. Desse modo, sendo agentes em um mesmo território, um grupo de camponeses de Sotará que buscava melhorar suas condições de vida e a Fundação Smurfit Cartón de Colômbia, encarregada de executar parte da política de responsabilidade social da Companhia, acabaram por se encontrar para realizar um trabalho conjunto de mútuo benefício, digno de menção e reconhecimento internacional.

Chegaram os morangos Nas altas montanhas de Sotará, em fins da década de 90, chegaram atravessadores e convidaram os camponeses a plantar morangos, pois as condições de clima e solo são especialmente aptas para esse cultivo. Era uma cultura desconhecida na região, onde os camponeses estavam acostumados a cultivar batatas.

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Smurfit Kappa Group é uma multinacional líder no mercado de embalagens à base de papel, dispondo de instalações situadas em 32 países. O mercado de papelão corrugado é um mercado localizado e as fábricas de corrugado devem localizar-se próximo aos clientes (normalmente a uma distância não superior a 250-300 quilômetros, devido ao custo de transporte). Opera em 21 países da Europa e 11 países das Américas, entre estes a Colômbia.

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Como o cultivo de morangos requer alto investimento inicial e os camponeses não tinham como fazê-lo, os atravessadores ofereceram empréstimos para começarem, com a condição de lhes vender a produção e comprar deles os insumos. Um negócio excelente para os atravessadores, mas ainda assim interessante para os camponeses que, em número cada vez maior, começaram a cultivar morangos, pois viram ali uma boa oportunidade de gerar renda para suas famílias. Nas encostas das montanhas de Sotará foram aparecendo pedaços de terra trabalhados em eiras, com as características coberturas plásticas para proteger da podridão os frutos do morango. Entretanto, os produtores estavam desorganizados, desconheciam importantes aspectos técnicos do cultivo, não tinham recursos para investimento e assumiam altos custos de produção e perda pós-colheita, e assim obtinham baixos rendimentos. Em grande medida, seu destino estava em mãos dos atravessadores.

Nas encostas das montanhas de Sotará foram aparecendo pedaços de terra trabalhados em eiras, com as características coberturas plásticas para proteger da podridão os frutos do morango.

Chegou, então, o ano 2000 com uma oferta de capacitação no manejo da cultura de morangos feita pelo Serviço Nacional de Aprendizagem (SENA)2 e canalizada pela Prefeitura Municipal, que levava em conta a presença cada vez mais numerosa de plantadores de morango no município. Uma oferta que, além da capacitação, trazia anexa a possibilidade de financiar uma iniciativa empresarial, com o acompanhamento do próprio SENA ou de uma entidade local idônea, o que implicava sua organização. Os produtores de morango viram a oportunidade de deixar de depender dos atravessadores e não a deixaram passar. Com o apoio do SENA e da Prefeitura Municipal, criaram a Cooperativa de Produtores de Morango de Sotará, FresOta, em 28 de junho daquele ano, com 32 associados e uma área produtiva de pouco mais de seis hectares. O terreno para este novo empreendimento fora propiciado pela Fundação Smurfit Cartón de Colômbia. Alguns desses produtores estavam vinculados também à Associação de Produtores de Leite de Sotará, Asproleso, acompanhada pela Fundação, e sabiam dos benefícios em associar-se: o poder de negociação que se adquire quando os produtores se organizam, a loja comunitária com insumos e artigos da cesta familiar mais baratos, e a aprendizagem do manejo técnico da produção, entre outros. Pensaram, então, em fazer o mesmo com o morango. Em uma reunião da Junta Diretora da Asproleso, dois dos associados da FresOta pediram ajuda para sua organização a Beatriz Mejía, diretora da Fundação, que aceitou oferecê-la. Desta maneira, a Fundação se transformou na entidade local idônea para trabalhar em convênio com o SENA e acompanhar a recém-nascida cooperativa. 2

O SENA é uma entidade governamental cujo objetivo é dar formação profissional integral aos trabalhadores de todas as atividades econômicas, para aumentar a produtividade nacional e promover a expansão e o desenvolvimento econômico e social harmônico do país.

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Corria o ano de 2002. Os recursos aportados pelo SENA deviam ser aplicados no melhoramento tecnológico das oportunidades produtivas dos terrenos. E ocorria que os produtores de morango de Sotará estavam utilizando agroquímicos de alta toxidade, com frequência maior que a recomendada e elevados custos de produção. Assim, a intervenção da Fundação no marco do convênio com o SENA foi orientada para mudar esta situação, introduzindo práticas de agricultura limpa. Logo viria outro projeto, desta vez em aliança com o Fundo colombiano para a modernização e o desenvolvimento tecnológico de Micro, Pequenas e Médias Empresas – Fomipyme -, criado pelo Ministério do Comércio, Indústria e Turismo. Um projeto que abordou o fortalecimento empresarial da FresOta, a qual incorporou um manejo adequado da contabilidade e dos procedimentos administrativos, e começou a cumprir adequadamente suas obrigações contratuais, legais, tributárias e financeiras. Até aqui, o modelo de intervenção mostrava uma Fundação que geria, formulava e executava projetos financiados com recursos próprios e do Estado, em benefício das organizações comunitárias que, como FresOta, estavam em sua zona de influência. Logo, porém, haveria uma mudança no enfoque, quando as organizações comunitárias começam a ser o centro do processo, e não somente as suas beneficiárias. Em 2004, a Fundação, em aliança com a Corporação Consórcio para o Desenvolvimento Comunitário3, realiza com a FresOta o primeiro exercício de planejamento participativo, que começa com um autodiagnostico e termina com a formulação de um plano de ação, inspirado no modelo de intervenção para as Orga3

A Corporação Consórcio para o Desenvolvimento Comunitário é uma aliança estratégica de cinco importantes fundações, que trabalha em todo o país. O interesse dos associados está enfocado em fortalecer a capacidade das organizações e instituições para promover o capital social em diferentes territórios, mediante a gestão institucional, o projeto e implementação de políticas públicas, o desenvolvimento de programas de geração de oportunidades de emprego e renda para as populações mais pobres, e a promoção de práticas de participação cidadã organizada e responsável. São associados do Consórcio: Fundação Corona, Fundação Social, Fundação Antonio Restrepo Barco, Fundação Smurfit Cartón de Colômbia, Fundação EPSA.

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nizações Comunitárias de Desenvolvimento (OCD), criado pela Consórcio, que contempla o fortalecimento das mesmas em três áreas: a administração, o projeto econômico empresarial e o relacionamento com o ambiente. É o antecessor direto da adoção do Enfoque de Desenvolvimento de Base, que ocorrerá mais adiante.

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Recesso e reencontro Entre 2005 e 2008, a relação entre a FresOta e a Fundação Smurfit Cartón de Colômbia sofreu um recesso; foram bons vizinhos, mas não trabalharam juntas. Em 2007, FresOta participou do Projeto de Alianças Produtivas promovido pelo Ministério da Agricultura e Desenvolvimento Rural e pelo Governo de Cauca, que buscou vincular organizações de pequenos produtores com grandes comercializadores privados, em alianças com benefícios para as partes, aportando recursos para a reconversão tecnológica das culturas e o melhoramento da comercialização. Tal projeto com a FresOta foi operado por outra organização de apoio que não possuía um perfil empresarial, o que teve consequências negativas para o manejo administrativo da Cooperativa, como se verá a seguir. Entre 2007 e 2008, os associados da FresOta passam de 32 a 55, duplica-se a área cultivada com morangos e, por conseguinte, as vendas crescem um pouco mais de 50%. Também se capitaliza o Fundo Rotário de Crédito com US$ 126.000, provenientes dos incentivos modulares, que são recursos entregues a cada produtor para que invista em sementes, insumos e demais componentes da reconversão tecnológica, com o compromisso de reintegrá-los ao fundo da Cooperativa. Não obstante o fluxo de recursos e esses bons resultados, a Cooperativa se debilita e, pouco a pouco, suas dificuldades vão-se tornando maiores: a comercialização permanece em mãos de atravessadores; abre-se uma loja comunitária que, por seu manejo ruim, torna-se uma constante fonte de perdas; possui um sistema irregular de faturamento que não permite a clareza nas contas; associados e fornecedores vendem a fruta à cooperativa acima dos preços de mercado; os custos variáveis (transporte, embalagem, devoluções) são assumidos pela Cooperativa... Ao final de 2008, as contas a cobrar sobem a US$ 35.000, os adiantamentos e a carteira dos associados a US$ 8.500, e as perdas operacionais a US$ 10.000. Diante da situação difícil, em fins de 2008 o Ministério da Agricultura e Desenvolvimento Rural solicita à Fundação Smurfit Cartón de Colômbia que acompanhe a FresOta para ajudá-la a evitar uma possível falência, que deitaria por terra todo o esforço realizado até aquele momento, pondo à sua disposição recursos do Projeto Alianças Produtivas, no valor de US$ 25.800. A resposta da parte da Fundação foi positiva, mas condicionada a mudanças substanciais. Para estabelecer a magnitude dessas mudanças, em uma sexta-feira de colheita, os técnicos da Fundação se deram o trabalho de fazer um diagnóstico da situação na Cooperativa. Enquanto alguns foram às plantações para observar a situação da produção, outros chegaram ao centro de armazenamento para verificar a logística e a situação contábil, e outros viajaram até a Galeria Santa Helena, em Cáli, para obterem em primeira mão informações sobre a comerciali-

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zação. Assim foram estabelecidos os pontos críticos do processo de colheita, armazenamento e comercialização do morango. A seguir, em reunião com os associados, a equipe da Fundação expôs com evidências os problemas detectados. O principal, a falta de compromisso do Conselho de Administração. E disseram a eles: “Se isto não for solucionado, não prosseguiremos com o acompanhamento”. Firmou-se entre a FresOta e a Fundação uma ata de compromisso que, em essência, foi um plano de melhoramentos que deslanchou com firmeza em 2 de janeiro de 2009. Logo se fez a mudança do Conselho de Administração, porque os associados se deram conta de que seus integrantes não estavam comprometidos. Assim o recorda Didier Bermeo, que foi eleito Presidente do novo Conselho: “Eu era associado da FresOta, mas não era da Diretoria. Na crise, coube-me assumir, porque as pessoas me deram seu voto de confiança. E me perguntaram: ‘Você quer assumir as rédeas disto aqui? Na verdade, pensei em me negar, porque não tinha experiência, não havia feito trabalho comunitário e menos ainda cooperativo; eram coisas que eu acreditava não combinarem comigo. Não estava muito convencido, mas o tempo foi passando, as coisas aconteceram, chegaram os resultados e fomos saindo da crise”. Houve outras mudanças fundamentais. Os atravessadores são substituídos por um Comitê de Comercialização da Cooperativa, encabeçado por Jairo Ruiz, seu representante legal. Estabelece-se uma política de pagamentos a associados e fornecedores com base em preços de mercado e indicadores financeiros; muda-se também a estrutura de custos: os custos variáveis (transporte, embalagem, devoluções e perdas pós-colheita) ficam a cargo de associados e fornecedores, dependendo do volume produzido. Além disso, abrem-se novos mercados. Em Cali, são conseguidas alianças formais expressas em contratos com os armazéns de grande porte e outros distribuidores. Ajusta-se igualmente a logística de armazenamento e vendas, incluindo a embalagem dos morangos, que até então era muito irregular, pois se usavam caixas de diferentes tamanhos e marcas. Neste ponto, Smurfit Kappa contribui com o desenho da embalagem, que é sua especialidade em nível mundial. E ainda são tomadas medidas para que a fruta que sai em excelente estado dos cultivos chegue no mesmo estado aos mercados. Por outro lado, contratam-se programadores locais de software para desenvolver um progra-

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ma específico que articule o sistema administrativo e contábil com o modelo comercial da Cooperativa, o que inclui sete variedades de fruta com diferentes preços. Com o acompanhamento de um engenheiro agroindustrial, e com o Conselho de Administração em funcionamento, sistematizam-se todos os processos, incluída a loja comunitária. Foram definidos os papéis das pessoas com cargos diretivo da Cooperativa, atualizou-se o plano de ação e criou-se o Comitê de Acompanhamento e Avaliação de Projetos, pois a ideia é que tudo esteja sob o controle e a direção da própria organização, desempenhando a Fundação um papel de acompanhamento e consultoria. Em fins de 2009, com quase 30% a menos de vendas, em relação ao ano anterior (2008, US$ 474.000; 2009, US$ 335.000), mas com melhor manejo administrativo, FresOta gera excedentes e recupera a confiança.

Milbiam Burbano Mera: “Um dos sonhos realizados pela Cooperativa é manter em ordem a situação financeira, e sem saldo vermelho”.

Milbiam Burbano Mera, que há 15 anos cultiva morangos, e há 13 anos na Cooperativa, é associada fundadora e Secretária do Conselho de Administração e recorda este sucesso: “Um dos sonhos realizados pela Cooperativa é manter em ordem a situação financeira, e sem saldo vermelho. Saber o que entra e o que se pode investir. Apliquei isto também à minha vida, em minha plantação. Sei o que entra, os gastos e o lucro que fica”. Todo este trabalho já esteve orientado pelo Enfoque de Desenvolvimento de Base, com o qual a Fundação vem familiarizando-se desde seu ingresso na RedEAmérica, em 20024. Um enfoque que propõe que as comunidades em condição de pobreza desenvolvam capacidades coletivas sustentadas para resolver problemas; aumentem sua voz e sua capacidade de influência; criem vínculos de colaboração entre organizações da comunidade, e entre estas e outros agentes públicos, privados e governamentais; transformem-se em protagonistas de seu destino, consolidem ambientes favoráveis para o desenvolvimento de suas iniciativas e participem permanentemente nos assuntos públicos. Então, para aprofundar este processo, FresOta se candidata e é escolhida na concorrência PorAmérica BID-FOMIN 5, e com o acompanhamento da Fundação, desenvolve um novo 4

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RedEAmérica é uma rede temática que nasce em 2002 com o apoio da Fundação Interamericana (IAF). Sua estratégia consiste em fazer do Desenvolvimento de Base um elemento-chave na redução da pobreza, a inclusão e o aprofundamento da democracia. A Rede articula esforços de fundações e organizações empresariais que estão interessadas em encontrar novas e melhores formas de investir seus recursos no desenvolvimento das comunidades. Em 2013, faziam parte da rede 70 organizações de origem empresarial que fazem investimento social privado em 11 países da América Latina. PorAmérica é um programa hemisférico que busca melhorar as condições econômicas das famílias de baixa renda nos países participantes, consolidando um modelo de desenvolvimento de base, de fortalecimento organizacional e de geração de renda, mediante alianças entre organizações de base e organizações empresariais. O Programa é uma aliança entre RedEAmérica e o Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID. A operação esteva a cargo do Consórcio para o Desenvolvimento Comunitário (Colômbia).

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projeto, imbuído do espírito do desenvolvimento de base, para continuar seu fortalecimento organizacional, produtivos, comercial e de relacionamento. Graças às atividades deste projeto, a Cooperativa aumentou a renda de seus associados e fornecedores em termos de comercialização de morango em 17%; aumentou suas vendas em 52%, passando de US$ 287.250 a US$ 442.300, e metade de seus associados implementou boas práticas agrícolas em suas plantações, segundo os termos da Resolução 4174/09 do Instituto Colombiano Agropecuário, sem contar com as conquistas sociais relacionadas a seguir.

Novos ares No povoado Casas Nuevas, há mais de um banheiro novo e uma cozinha remodelada. Na casa de Blanca Vásquez e Juan Diego Tacué, predomina a cor vermelha no revestimento das paredes do banheiro e da cozinha, talvez em homenagem à cor dos morangos ao qual tanto deve a família. Há dez anos como associado da FresOta, ele é seu Vice-presidente. Sobre a impecável mesa da cozinha, Blanca serve suco de morango recém-preparado para oferecer à visita e conta sobre sua casa: “A Cooperativa nos ajudou, pôs uma parte, e assim o que nos cabia colocar era muito pouco. Foi assim que pudemos organizar também a cozinha”. Estes melhoramentos têm sua história. A existência de excedentes, fruto de melhor gestão administrativa, colocou os associados da FresOta diante da decisão sobre o que fazer com eles. Foi um assunto que gerou controvérsia. A primeira opção foi distribuí-los em partes iguais para cada um utilizá-lo como quisesse. A seguir, surgiu a ideia de investir esses recursos em algo verdadeiramente prioritário para os associados. Surgiu, então, a proposta de levar adiante um projeto de saneamento básico, pois havia um número considerável de produtores cujas famílias ainda faziam suas necessidades em latrinas anti-higiênicas, situadas longe de suas casas. A proposta teve boa acolhida, mas era impedida de ir adiante pela ideia de que os excedentes deveriam ser divididos em partes iguais, cabendo a cada sócio uma soma inferior à necessária para construir uma unidade sanitária. No calor da discussão, alguém invocou os princípios cooperativos e pediu àqueles que possuíam mais, que cooperassem com os que mais necessitavam de apoio. Finalmente, prevaleceu a opção solidária e a assembleia tomou uma decisão que beneficiou às 28 famílias mais necessitadas, entregando a cada uma quatro milhões de pesos para construir sua unidade sanitária. Foi uma decisão que redundou em maior coesão entre os associados da Cooperativa. Além disso, um banheiro mais bonito motivou essas famílias a melhorar a cozinha e a lavanderia, cada uma

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com seus próprios recursos. Foi como se tivessem percebido que a pobreza não está apenas na falta de dinheiro, mas também em se haverem acostumado a viver em condições precárias. Este foi o começo. Como a lei das cooperativas diz que 25% dos excedentes devem ser investidos em educação ou, em sua falta, entregá-los ao Icetex6, o Conselho de Administração começou a considerar a ideia de investir na pequena escola do povoado Casas Nuevas, que atende a 29 meninas e meninos do nível primário básico, para a qual cabem muito poucos recursos do governo. Nem todas as crianças pertencem às famílias dos associados da Cooperativa, e justamente isto era o importante: realizar uma ação de benefício para toda a comunidade. Foram nove meses de preparativos e gestões. Finalmente, com excedentes de 2011, FresOta dotou a escola com uma biblioteca de estantes metálicas repletas de livros ilustrados e de consulta, recursos didáticos e jogos, um par de mesas para leitura e as cadeiras correspondentes, além de carteiras para as salas de aula. Em 2012, a contribuição para a escola incluiu uma fotocopiadora, um televisor tamanho grande e materiais para melhorar os sanitários.

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Instituto Colombiano de Crédito Educativo e Estudos no Exterior.

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FresOta realizou todas estas ações de melhoramento da comunidade sem descuidar o seu fortalecimento empresarial, cujo objetivo mais significativo em 2011 foi remodelar seu Centro de Armazenamento.

Nesse período, FresOta também gerenciou recursos com a Prefeitura Municipal para consertar a vias públicas e ampliar o programa de saneamento básico para mais famílias do povoado Assim a Cooperativa foi consolidando um perfil peculiar ou marca distintiva que Blanca Lucy Agredo Muñoz, Prefeita de Sotará, descreve da seguinte maneira: “FresOta é algo a ser valorizado. O nível de renda se vê refletido em cada uma das famílias associada, porque se vê que possuem qualidade de vida diferente das famílias que não são sócias da Cooperativa. Entretanto, além disso, investe seus excedentes financeiros no bem-estar da comunidade. Nisto ela se diferencia de outras iniciativas que só investem no melhoramento de seus associados”.

FresOta realizou todas estas ações de melhoramento da comunidade sem descuidar o seu fortalecimento empresarial, cujo objetivo mais significativo em 2011 foi remodelar seu Centro de Armazenamento: “Um sonho realizado, porque no início era tábuas e piso de cimento, e hoje em dia nós temos reluzente, tal como o queríamos”, conta, com um sorriso de satisfação, Milbiam, a Secretária do Conselho de Administração. Agora é uma notável construção de 12 por 29 metros, um símbolo da fortaleza da Cooperativa. A remodelação incluiu a estrutura, o telhado e a instalação elétrica, pensando na próxima montagem da rede de refrigeração, prevista para outubro de 2013, que ampliará visivelmente as opções de comercialização da Cooperativa. Teve um custo de US$ 15.790, dos quais a Cooperativa entrou com metade, e a outra metade o Departamento para a Prosperidade Social (DPS)7. Carlos Alberto Ramírez Sánchez, funcionário dessa entidade, comenta as razões desse apoio: “FresOta foi apoiada porque beneficia a população pobre, vulnerável e vitima da migração forçada tem uma estrutura bem definida e, além disso, vem sendo acompanhada por instituições com a Prefeitura Muncipal e a Fundação Smurfit Cartón de Colômbia. É importante que as organizações tenham uma estrutura forte para que os recursos do Estado tenham impacto e sustentabilidade. De fato, o fator mais importante é o fator humano, e vimos em FresOta uma oportunidade para a reconstrução do tecido social deste município”.

Colheita de resultados FresOta produz 70 toneladas de morangos por mês, vendidas em sua quase totalidade a dois grandes aliados comerciais: uma conceituada empresa de produtos lácteos e uma comercializadora de frutas para uma grande área; continua vendendo no varejo na Galeria 7

É a entidade do Governo da Colômbia que está à frente do Setor de Inclusão Social e Reconciliação, cuja missão é criar condições de prosperidade na população vulnerável, contribuir para a reconciliação dos colombianos e promover a integração regional.

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Santa Helena de Cali, mas já não depende dela. Até setembro, já havia vendido em 2012 cerca de US$ 570.000, tendo pagado aos produtores aproximadamente US$ 450.000, sendo a renda média mensal por família US$ 770, quase três salários mínimos mensais, um valor considerável para produtores que antes viviam em situação de pobreza. É uma ação econômica importante não só para o povoado Casas Nuevas ou para o município de Sotará, como bem observa Julián Restrepo Sule, Secretário de Agricultura de Cauca: “FresOta é uma organização que se beneficiou do Programa de Alianças Produtivas, o qual procura que sejam gerados processos de desenvolvimento através dessas organizações. Fortalece-se o empresarial, mas também o tecido social da região. Isto vai de encontro às políticas do departamento, onde temos como grande aposta a consolidação das cadeias produtivas, no caso, a do morango. Isto permite que se gere um processo de desenvolvimento não só em nível local, no caso de Sotará, mas também em nível do departamento”. Em 2013, FresOta possui 47 associados. São pessoas preocupadas em viver cada vez melhor, que melhoraram sua renda, sua formação e a qualidade de vida de suas famílias. E os jovens começaram a dar continuidade à geração anterior, reconhecendo o valor do que foi feito por seus pais, permanecendo no povoado e assumindo cargos no Conselho de Administração. Ángela Fernanda Ruiz representa esta continuidade de gerações no Conselho, e esta é sua história: “Sou filha de um sócio fundador. Ele me transmitiu esta vocação de trabalhar pelo que é nosso, para conseguir o desenvolvimento comunitário. Temos conseguido que os excedentes da cooperativa passem às mãos dos produtores e à escola. Nós, os produtores, dedicamos quase todo o tempo ao trabalho, mas mesmo assim participamos das palestras cooperativas e temos aprendido muito, temos melhores conhecimentos e perspectivas acerca da organização, sobre como projetar-nos em nível social e também produtivo”. Tal como assinala Ángela, hoje as pessoas que promovem a FresOta fazem parte de uma rede de líderes de organizações de base do município de Sotará, promovida pela Fundação Smurfit Cartón de Colômbia, que se dedica a fazer diagnósticos participativos e propostas de desenvolvimento, com o fim de incluí-las no plano de desenvolvimento municipal. Assim, estão dando passos firmes em direção à maior incidência política nos destinos de seu município. Desse modo, hoje em dia, como foi dito no início, FresOta é um conceituado agente social em Sotará, esse município encravado nas altas montanhas do centro de Cauca. Cresceu como

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uma pequena empresa rural que dá a seus associados melhor renda e maior bem-estar, investe seus excedentes no melhoramento da qualidade de vida da comunidade do povoado Casas Nuevas, onde residem, e dialoga com a administração municipal e com outras organizações, para realizar projetos de desenvolvimento local. É um exemplo que pouco se vê no meio rural: uma empresa pequena que exerce plenamente a responsabilidade social empresarial. Francisco Javier Silva, engenheiro de Desenvolvimento Social da Divisão Florestal da Smurfit Kappa Cartón de Colômbia, que acompanhou o processo da FresOta desde seu início, assim analisa o enfoque de base que na atualidade orienta o agir social da Companhia e de sua fundação: “Agora, está claro para nós o que vamos fazer em uma organização, independentemente de ser o projeto de geração de renda ou de educação. O enfoque é o mesmo: nós somos assessores, acompanhantes, facilitadores, criadores de condições; quem faz as mudanças requeridas pela comunidade é a própria comunidade. O instrumento, a ferramenta é o projeto, ao qual vamos incluindo os componentes estruturantes do desenvolvimento de base, que não são evidentes para a comunidade. É que, de início, o importante para todos é promover o processo produtivo. Então, o que faz a Fundação é gerar espaços de diálogo para dirigir essa análise sobre a incidência no territorio”.

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E um prêmio... Com base nestes resultados, a Fundação Smurfit Cartón de Colômbia apresentou a experiência da FresOta ao Prêmio Transformadores8. Em princípios de fevereiro de 2013, os associados da Cooperativa ficaram sabendo que eram um dos finalistas, entre 38 experiências da Argentina, Brasil, Colômbia, Equador, El Salvador, Guatemala, México, Peru e Venezuela candidatas ao Prêmio. Pouco depois, chegou uma equipe de vídeo para documentar sua experiência. Foram três dias de gravações que permitiram a sócios da Cooperativa e seus gestores reconstruir esta história. Foi tudo muito rápido. Na última semana de fevereiro, Didier Bermeo, como representante da FresOta, empreendeu sua primeira viagem fora do país, cheio de expectativas e de orgulho porque estar entre as experiências finalistas do Prêmio já era uma conquista. A maleta que havia preparado meticulosamente, na qual estava o terno elegante que brilharia na cerimônia de premiação, não chegou com ele à Cidade de Guatemala. De modo que Didier, depois de esperar por ela em vão, assistiu à cerimônia com a camiseta listrada e o blusão com que havia viajado. A cerimônia de premiação aconteceu em um antigo casarão com pátios cheios de jardins, típico da colonial cidade de Antígua, a Casa Herrera. Havia pessoas provenientes dos países onde a RedEAmérica está presente, representantes das empresas e das organizações comunitárias. Foram mencionadas as 11 experiências finalistas e, depois, deram-se a conhecer as quatro experiências vencedoras, sendo apresentados os seus vídeos. Didier narra assim este momento: “Todo mundo estava vestido para a ocasião, muito elegantes, e eu me sentia um pouco sem jeito, mas que grande orgulho quando nos citam como uma das experiências vencedoras! Foi uma enorme surpresa, é difícil descrever esta alegria. Eu estava sozinho, pois a Dr. Beatriz da Fundação estava na parte da frente. Eu fiquei quieto, imóvel, pensando: ‘Seis anos antes a Cooperativa estava a ponto de fechar, do jeito que a recebemos. Então, a ideia que tive naquele momento foi que a aliança que tínhamos feito com a Fundação Smurfit Cartón de Colômbia fora o melhor que pude fazer pela FresOta”.

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O I Prêmio Latino-americano de Desenvolvimento de Base foi patrocinado pela Fundação Interamericana (IAF) e pela RedEAmérica, e esteve aberto a todos os membros da Rede. Seu propósito foi o de tornar visíveis inciativas comunitários de realce, acompanhadas e cofinanciadas por organizações empresariais e dirigidas a combater a pobreza na região. É um prêmio para os protagonistas, os agentes, os gestores, os visionários, os solidários, os quais constroem o futuro e transformam comunidades: os Transformadores.

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Parcerias em prol da mobilização social pela educação Salve Jorge!


“Começou na escola”, conta o jovem paraense cujos dias são, em boa parte, ocupados por conferências, debates e articulações para promover melhorias na educação de sua cidade. Klleverton de Sousa Reis tem apenas 17 anos, vive em Primavera, cidade do estado do Pará, na região Norte do país, e descreve com empolgação as diversas atividades em que está envolvido. Durante todo o mês de julho (2013), Klleverton participou de reuniões com jovens, crianças, professores e pais de alunos. “Conversamos com eles e explicamos o programa Parceria Votorantim pela Educação”, diz, substituindo a fala descontraída de um adolescente por um tom mais sério, que remete ao de um articulador social já maduro. “Eu quero que o povo veja as mudanças positivas, que colabore, que ajude a melhorar a educação da cidade. Quero incentivar a população a participar para aprimorar a educação do município”, deseja o garoto. Primavera tem pouco mais de 10 mil habitantes e foi emancipada há apenas 52 anos, adquirindo o status administrativo de município. Cobre uma área de 260 quilômetros quadrados de Floresta

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Amazônica, região de clima quente onde, quando caem as pesadas chuvas características do bioma, muitas atividades podem ver-se obrigadas a fazer uma pausa. Embora bem equipado em termos do número de escolas – ao todo são 15 –, o município registrou, em 2011, Índice de Desenvolvimento da Educação Básica – Ideb de 3,4 pontos em uma escala de zero a 10, o que não foi suficiente para atingir a meta de 3,7 pontos estipulada pelo Ministério da Educação – MEC para o período –que seria, ainda assim, um índice baixo. Ciente de tal desafio, Klleverton vê a mobilização social como estratégia de grande importância para que sua cidade consiga superar tal condição. “Principalmente por causa do Ideb do nosso município”, observa, ao ponderar sobre a necessidade de a população em geral dedicar seus esforços ao tema da educação.

O município registrou, em 2011, Índice de Desenvolvimento da Educação Básica – Ideb de 3,4 pontos em uma escala de zero a 10, o que não foi suficiente para atingir a meta de 3,7 pontos estipulada pelo Ministério da Educação.

Motivado por essa vontade de mudança, após a primeira reunião em sua escola, quando conheceu o Parceria Votorantim pela Educação – PVE, Klleverton tomou parte do processo fomentado pelo programa para a abertura de interlocuções com o poder público e com a sociedade civil de Primavera. Tal processo, conforme a metodologia do PVE, é incentivado por mobilizadores locais, funcionários do Grupo Votorantim que dedicam algumas de suas horas de trabalho à tarefa de articular as comunidades, sistematizar ferramentas de planejamento e gestão, desenvolver materiais de divulgação e promover diferentes tipos de ações – estabelecidas conforme as demandas de cada localidade – em prol da educação pública, nos municípios em que o projeto atua. Para tanto, o PVE define, anualmente, linhas temáticas gerais que orientarão o trabalho dos mobilizadores, que devem encontrar as estratégias e ações mais adequadas a cada localidade. Em Primavera, a responsável pela mobilização é Gabriela de Oliveira, analista de responsabilidade social do Grupo Votorantim, que deixou São Paulo para ir viver no Pará há menos de um ano. Foi Gabriela que apresentou a Klleverton, assim como a muitos outros cidadãos de Primavera, o Parceria Votorantim pela Educação.

Bastidores da mobilização Encontramos Gabriela em uma das oficinas que o PVE promove semestralmente em São Paulo. A ocasião reúne mobilizadores e consultores do programa, que atuam em cidades de todo o país, para debater desafios e conquistas e discutir estratégias para as duas frentes de atuação: o apoio à gestão pública e a mobilização social pela educação.

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Parcerias em prol da mobilização social pela educação

O apoio à gestão pública tem como objetivo o fortalecimento das políticas públicas de educação, por meio, principalmente, de parcerias com as secretarias municipais de educação. Já a mobilização social busca sensibilizar toda a comunidade para a valorização da educação por intermédio de ações como concursos de redação, atividades de promoção da leitura e encontros para conscientizar as famílias sobre seu papel em relação ao aprendizado das crianças. Durante a oficina, os mobilizadores abordam as ações que serão realizadas em quatro ciclos, que orbitam determinado tema escolhido para nortear o ano letivo – em 2013, em alinhamento com as políticas públicas do setor, o foco do programa é o incentivo à leitura. O início de cada ano, nos municípios, é marcado por reuniões de pactuação entre mobilizadores, consultores, secretarias de educação e representantes da comunidade escolar para apresentação da proposta de planejamento anual, visando a adesão do poder público; e, a cada ciclo, é realizada uma rodada de encontros com os grupos de trabalho –dos quais participam o poder público e a comunidade escolar –sobre o tema proposto, debate que irá pautar o plano de ações para a melhoria da educação. Ao longo do último ano, o poder público de Primavera apoiou o desenvolvimento dos quatro ciclos temáticos previstos pelo Parceria Votorantim pela Educação. “Quando o PVE chegou em Primavera, abrimos as portas porque acreditamos no programa. A proposta é muito interessante pois integra a sociedade como um todo em prol da educação. Comunidade, família, gestão escolar, alunos e poder público caminham juntos”, afirma a secretária de Educação, Adelina Bezerra Ribeiro. A comunidade escolar e a gestão pública são parceiras nas atividades promovidas pelo PVE de acordo com as demandas locais. Sobre Primavera, Gabriela explica que, a partir da atuação da Votorantim, hoje, o município conta com um grupo, formado por gestores e comunidade escolar, capaz de articular ações e já empoderado pela metodologia do programa . Na frente dedicada à gestão pública, a grande conquista vem do reconhecimento do PVE como um parceiro estratégico para a Secretaria Mu-

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nicipal de Educação. “Para eles, nossas reuniões são também um espaço para refletir sobre as práticas da Secretaria”, acrescenta. Na mesma oficina, tivemos a oportunidade de ouvir Roberto Carlos Dias dos Anjos, consultor que atua em Primavera há quatro anos, dando apoio técnico ao mobilizador local. Professor e alfabetizador, a fala de Roberto é calma e precisa. Ele contextualiza a realidade da cidade cuja renda domiciliar per capita é de parcos R$81,29 –o equivalente a menos de 37 dólares. “É um município bastante carente, na verdade, em relação a tudo. Um povo muito alegre, mas que precisa de investimento em todos os setores. O PVE chega para mobilizar a comunidade em relação à melhoria da qualidade da educação. E o ano passado foi o ponto de partida deste trabalho”. A Votorantim ­– grupo que atua nos setores de mineração, siderurgia, cimento, energia, celulose e agroindústria – é a primeira empresa de grande porte a se instalar em Primavera e, embora sua atuação social já tenha tido início, as operações da Unidade ainda aguardam a conclusão do processo de licenciamento ambiental. Isso faz do município um caso singular. “É diferente


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do que todas as outras empresas sempre fizeram no estado do Pará. Não havia ainda nem a certeza se a fábrica seria construída, em razão do licenciamento, mas a empresa já estava investindo no município, o que foi bem-visto pela comunidade. É, na verdade, um novo desenho de atuação empresarial no estado do Pará”, atesta o consultor. Para o Gerente de Projetos da Votorantim Cimentos, em Primavera, Carlos Coffone, o projeto implantado no município vai além de uma avaliação de impacto do novo negócio. “O projeto que construímos não foi simplesmente uma avaliação de impactos, foi um plano de desenvolvimento sustentável para Primavera, que prevê melhorias da infraestrutura, fomento à cadeias produtivas, apoio à gestão pública, à elaboração participativa do Plano Diretor do município, e às questões de assistência social, saúde e educação. O plano olha para o município nas suas carências e nas suas potencialidades e oferece um rota”, conta Coffone.

Carlos Coffone: “O projeto que construímos não foi simplesmente uma avaliação de impactos, foi um plano de desenvolvimento sustentável para Primavera”.

A perspectiva da chegada de uma grande empresa causou, a princípio, expectativa entre a população. No entanto, Gabriela e Roberto concordam que o processo de implantação do PVE foi importante para o amadurecimento do debate público e para que qualquer ansiedade fosse sanada. “As pessoas, os professores, os diretores, têm vontade de aprender, de saber mais, e veem o PVE como uma parceria que vai ampliar os horizontes, os conhecimentos da Secretaria de Educação. Como ponto de partida, o ano passado foi muito bom”, avalia Roberto. Nas palavras do filósofo e educador colombiano Bernardo Toro, que, em 2012, participou como convidado da oficina de mobilizadores do PVE, “mobilizar é convocar vontades para atuar na busca de um propósito comum, sob uma interpretação e um sentido também compartilhados”. Tal propósito comum sendo o desenvolvimento da educação traz consigo também a possibilidade de melhoria da qualidade de vida das pessoas e, ato contínuo, o desenvolvimento das comunidades e da sociedade como um todo. Durante a oficina de mobilizadores do PVE, encontramos pessoas que atuam em municípios muito diversos, mas que, no entanto, têm desafios semelhantes: mobilizar, em pequenas e médias cidades do interior do país, comunidades pouco acostumadas a uma cultura de participação; e dialogar com o poder público. Também o perfil dos mobilizadores é diversificado e nem todos possuem experiências anteriores na área social. Cleonice Godoy, mobilizadora da cidade catarinense de Anita Garibaldi, jamais havia participado de um projeto social e sorri ao dizer que se sente realizada pela oportunidade, por ter encontrado sua vocação.

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Articulação em praça pública Anita Garibaldi, município cujo nome homenageia a heroína da Revolução é, como Primavera, bastante novo, tendo se emancipado da cidade de Lages em 1961. Da mesma forma, é também bastante recente a implantação do Parceria Votorantim pela Educação na localidade, processo ainda em seu primeiro ano. Assim como em Primavera, em Anita não havia uma cultura de participação da sociedade ou de mobilização em torno de temas como a educação. Farroupilha1,

Localizada a 333 km de Florianópolis, na fronteira de Santa Catarina com o Rio Grande do Sul, região Sul do País, Anita Garibaldi tem alcançado melhorias em seus índices de educação. Seu Ideb, em 2011, superou as expectativas da avaliação, atingindo 5,2 pontos, ultrapassando os 4,5 colocados como meta pelo Ministério da Educação. A chegada do PVE à cidade coincidiu com o início de uma nova gestão pública que, como explica Cleonice, recebeu bem o projeto, que ia ao encontro da proposta da administração. O desafio, para Cleonice, foi mobilizar a população. “Até então, a cultura na região era a de que a educação é um dever da escola. Não havia a ideia de participação das famílias na vida escolar de seus filhos”, conta. Após o início das reuniões com o grupo de mobilização e com agentes-chave do município, decidiu-se fazer o lançamento do Parceria Votorantim pela Educação em praça pública, estratégia considerada pelo grupo como essencial para a divulgação do projeto. “E foi um sucesso”, comemora Cleonice. Na cidade de oito mil habitantes, 1.500 compareceram ao evento, amplamente divulgado na mídia local. “Uma professora de Língua Portuguesa e seu marido músico escreveram uma paródia da canção de um jovem artista sertanejo2 bastante popular no país. A música foi apresentada por alunos de três escolas, que fizeram coreografias. Contamos com a participação da comunidade e houve contação de histórias baseadas em obras literárias. Foi um sucesso”, conta, entusiasmada, Cleonice. Em momento posterior, a estratégia empregada foi mobilizar os idosos do município para a conscientização sobre a importância da participação da família na vida escolar dos alunos. “Pensamos que nada melhor do que começar sensibilizando os avós, que têm muito mais tempo para participar do desenvolvimento das crianças que os próprios pais”, explica Cleonice sobre a promoção dos encontros que receberam o nome de Chá dos Avós, iniciativa que se mostrou eficaz para 1

A Revolução Farroupilha, ou Guerra dos Farrapos, ocorreu na então província de São Pedro do Rio Grande do Sul, região hoje ocupada pelo estado do Rio Grande do Sul, no Sul do País. A revolta de caráter republicano contra o governo imperial brasileiro durou de 1835 a 1845. Anita Garibaldi, ao lado de seu marido, o revolucionário italiano Giuseppe Garibaldi, foi uma das personagens mais marcantes do episódio histórico.

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Gênero musical de grande circulação, que traz elementos da música tradicional das áreas rurais do interior do Brasil.

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alcançar os netos em idade escolar. Cleonice buscou também os comerciantes locais. Conversando com cada um, propôs patrocínio para a produção de camisetas para o evento de lançamento do PVE e, assim, mobilizou 128 dos aproximadamente 135 comerciantes cujos negócios estão localizados em Anita Garibaldi. Por fim, também as redes sociais –foi criada, no Facebook, uma página sobre a mobilização pela educação no município –e a imprensa local tornaram-se canais de articulação. “Temos parceria com a rádio local, em que o diretor é agente-chave, e contamos com o apoio do jornal regional, o Correio dos Lagos”, conta a mobilizadora. Na redação do Correio dos Lagos, que circula em nove municípios da região, nos atendeu Kely Matos, uma das parceiras do PVE em Anita Garibaldi. “A Cleonice apresentou o programa e começamos a divulgar as ações realizadas. Mantemos esse contato fazendo parte do grupo. Participamos da mobilização pela educação por meio do jornal”, explica a repórter catarinense. Kely Matos acredita que a educação é o ponto de partida para o desenvolvimento local. “A educação estando bem, o município vai bem”. E usa como argumento as 1.500 pessoas que compareceram ao primeiro evento do PVE na cidade, para demonstrar como a percepção da comunidade sobre o programa é muito positiva. “Foi uma mobilização bastante grande, ninguém esperava tanta gente. Apesar de ter sido curto o espaço de tempo que tivemos para a divulgação, a proposta foi muito bem apresentada nas escolas. O programa foi muito bem explicado e, entre as escolas, a participação foi bem grande”. Assim como em Primavera, em Anita Garibaldi a timidez das pessoas em relação à mobilização social –ou a ausência da participação social como um hábito –vem sendo superada. A trajetória de ambos os casos aponta para a conquista de um entendimento da educação, por toda a sociedade, não apenas como direito fundamental, mas também como algo que é de responsabilidade de todos, percepção que vem sendo construída, via diálogos e ações dos mobilizadores do PVE, junto com os gestores e a comunidade escolar de cada município.

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A construção do projeto Tendo em vista o quadro do ensino no Brasil, a mobilização pela educação mostra-se urgente. Dados do Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil 2013, que aponta o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal –IDHM, demonstram que o país avançou muito ao longo dos últimos 20 anos. No entanto, no cálculo que leva em consideração renda, longevidade e educação, esta última variável foi a que apresentou os índices mais baixos. No Brasil, segundo dados de 2010 (Atlas), apenas 41% dos jovens de até 20 anos têm o ensino médio completo. Como campo de formação do indivíduo e de suas capacidades para a vida em sociedade e para a transformação social, a educação é a chave para o desenvolvimento de base ao promover o

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empoderamento, as corresponsabilidades e a noção de sustentabilidade. É a chave, consequentemente, para o desenvolvimento local, tema que pauta a atuação do investimento social do Grupo Votorantim. Portanto, a causa da mobilização social pela educação, que busca envolver agentes públicos e comunidade escolar por meio do diálogo e de ações promovidas em conjunto, foi adotada pela empresa, no ano de 2008, compondo uma frente mais ampla em prol do desenvolvimento dos municípios onde atua. “É algo inovador uma empresa como a Votorantim assumir uma responsabilidade como essa”, avalia Mariana Franco, coordenadora dos programas de Educação, Trabalho e VIA –programa que apoia o Estatuto da Criança e do Adolescente –, do Instituto Votorantim. Segundo Rafael Gioielli, Gerente Geral do Instituto Votorantim, o compromisso com o desenvolvimento das comunidades é um tema material que orienta a estratégia do negócio. “Mais do que um princípio, o desenvolvimento local faz parte das nossas metas. Isso faz com que o negócio incorpore essa diretriz às suas práticas”, diz.

Segundo Rafael Gioielli, Gerente Geral do Instituto Votorantim: “O compromisso com o desenvolvimento das comunidades é um tema material que orienta a estratégia do negócio”.

A decisão de tomar a educação como pauta do investimento social da Votorantim teve como inspiração o diálogo com o Ministério da Educação, que, naquele ano de 2008, estruturava o Plano de Mobilização Social pela Educação –PMSE. Em suas diretrizes, o PMSE coloca a educação como direito e também como dever das famílias, incentivando lideranças sociais a promoverem iniciativas para a sensibilização e a conscientização das pessoas sobre tal compromisso social e colocando cada cidadão no papel de protagonista da promoção de uma educação de qualidade. Desde seu início, o Parceria Votorantim pela Educação já desenvolveu atividades em mais de 40 cidades brasileiras, tomando como base indicadores de gestão pública propostos pelo Ministério da Educação. Além dos funcionários do Grupo Votorantim, o projeto envolve agentes-chave diversos, como professores, comunicadores, estudantes, organizações sociais e gestores escolares. A Comunidade Educativa CEDAC é a responsável, desde 2011, pela fundamentação técnica do programa e pela produção de materiais de apoio. A organização também coordena os consultores encarregados de apoiar os funcionários do Grupo Votorantim, que lideram as ações do programa nos municípios como mobilizadores locais, além de acompanhar o relacionamento com as secretarias municipais de educação. Já a interação direta com o público geral, para além dos envolvidos diretamente com o PVE, é realizada por meio do Blog Educação (http://www.blogeducacao.org.br) e de suas redes sociais (Facebook e Twitter), que disseminam, na internet, conteúdos relacionados ao programa, notícias sobre as atividades locais e sobre a qualificação da educação pública no Brasil, com o intuito de dar insumos para a mobilização social. Todos os dias, jornalistas interagem com públicos

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diversos, respondendo a comentários e dúvidas, recebendo sugestões de pautas e coordenando enquetes e fóruns de debate sobre os temas da educação e da mobilização social. A grande missão do veículo é fomentar a interação e o engajamento dos públicos, mesmo os que não participam diretamente do projeto. Outro importante aspecto da atuação do Parceria Votorantim pela Educação é a promoção anual do Concurso Tempos de Escola. Por meio da iniciativa, alunos da rede pública de ensino –incluindo, a partir de 2013, alunos da Educação de Jovens e Adultos –são incentivados a escrever redações sobre a importância da educação, tendo cada ano um viés diferente como norte para este tema central. A quinta edição do Concurso Tempos de Escola, vigente neste momento, recebeu 4.124 redações, de alunos de 374 escolas públicas dos municípios onde atua o PVE. Atingindo todas as regiões brasileiras, o Parceria Votorantim pela Educação foi reconhecido como tecnologia social e certificado pela Fundação Banco do Brasil em 2011. Sua metodologia, desde então, passou a constar no Banco de Tecnologias Sociais da Fundação, como modelo a ser livremente replicado por outras organizações. Além disso, o programa foi considerado como boa prática pela iniciativa Benchmarking em Investimento Social Corporativo – BISC; e recebeu, em 2013, o Prêmio Latinoamericano de Desenvolvimento de Base –Prêmio Transformadores, concedido pela Fundación Interamericana –IAF e pela RedEAmérica, rede temática que reúne mais de 70 organizações de origem empresarial dedicadas ao investimento social privado, em 11 países da América Latina, sob a perspectiva do desenvolvimento de base. O programa Parceria Votorantim pela Educação toma como sentido prático da mobilização social a inclusão da pauta da educação no cotidiano de indivíduos e comunidades, tema para reflexão e ação contínuas. Fortalecer e qualificar políticas públicas e o trabalho dos profissionais de educação são também frentes de atuação do PVE e para observar a aplicação deste conceito, nos dirigimos ao município de Capão Bonito, no interior do estado de São Paulo.

Apoio à gestão pública Com população de 46 mil habitantes, Capão Bonito registrou, em 2011, Ideb de 6,1 pontos, ultrapassando a meta de 5,5 estipulada para aquele ano pelo MEC. No município, o PVE promove suas atividades de mobilização social e apoio à gestão pública há quatro anos, que podem ou não contar com a adesão do poder público. “A Secretaria Municipal de Educação, desde o primeiro ano, nos deu uma abertura muito boa. Aderiu tanto à frente de mobilização quanto à frente de gestão”, lembra Israel Batista Gabriel, mobilizador local. Para ele, foi na frente de gestão que os resultados mais significativos foram alcançados. “Resultados até surpreendentes, uma vez que, em geral, os resultados em gestão pública são alcançados em longo prazo”.

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O apoio à gestão pública no município teve início com o Plano de Ações Articuladas –PAR, diagnóstico proposto pelo Ministério da Educação cuja função é traçar um retrato da situação educacional das cidades. Trata-se de uma das principais ferramentas de gestão de que um município dispõe para a captação de recursos federais para a educação. “No entanto, Capão Bonito jamais havia sido contemplado com qualquer recurso oriundo desse instrumento de captação”, diz Israel. “Talvez, por desconhecimento ou por falta de capacitação, o PAR não era uma ferramenta utilizada pelo município e vimos nesta lacuna uma oportunidade”. O preenchimento dos documentos que compõem o Plano de Ações Articuladas é um trabalho minucioso, dividido em diferentes etapas, que vão do diagnóstico ao monitoramento. “Tanto é que algumas prefeituras chegam a terceirizar esse serviço”, comenta Israel ao descrever o instrumento. No primeiro ano de atuação do PVE em Capão Bonito, as ações da frente de apoio à gestão pública concentraram-se, portanto, na conscientização sobre a importância do mecanismo de captação e na capacitação para o seu emprego. “Foi realizada uma qualificação específica no primeiro ano. A temática do Parceria Votorantim pela Educação como um todo para a frente de gestão, naquele período, era o PAR. Trabalhamos com a Secretaria Municipal de Educação a questão do PAR e a importância de traçar um diagnóstico preciso da situação da educação no município, já que é dessa forma que o Ministério da Educação avalia e entende se dado município deve receber o recurso ou não”, relembra Israel. No ano seguinte, a prefeitura de Capão Bonito nomeou um comitê responsável pelo desenvolvimento do PAR, que, até então, ficava a cargo de um único técnico. A partir daí, o instrumento passou a ser o objeto de trabalho de um grupo nomeado pela Secretaria Municipal de Educação.

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“Um ano depois, recebemos a notícia de que o município havia sido contemplado pela primeira vez, por intermédio do PAR, com recursos para a construção de uma creche em um bairro pobre, o que havia sido identificado, no ano anterior, como uma necessidade do município”, conta Israel. “Foi, para a gente, um resultado fantástico”. Alexandrina Citadini, supervisora de ensino e responsável pela elaboração do PAR em Capão Bonito, concorda que o resultado alcançado pela parceria foi muito significativo para a cidade. “É importante a aprovação dessa verba porque a população do bairro é muito carente. A creche é o primeiro prédio público do local”, conta a gestora ao contextualizar a situação de vulnerabilidade social do bairro Boa Esperança, na periferia de Capão Bonito. Em relação à frente de mobilização, a atuação do PVE no município paulista foi capaz de formar um grupo com pessoas de diversos setores da sociedade, de professores e representantes do comércio local a líderes religiosos e integrantes do poder público, como vereadores e secretários. “O prefeito, algumas vezes, também participou das reuniões. Essa diversificação do grupo de mobilização que conseguimos formar foi um dos diferenciais pra alcançar bons resultados”, pondera Israel. Assim como os mobilizadores de Primavera e de Anita Garibaldi, Israel reitera a noção de que a educação não é responsabilidade apenas do poder público, mas de todos. “Acho que o principal legado que o Parceria Votorantim pela Educação vai deixar para o município é o fato da sociedade tratar a educação como pauta. Hoje, a educação é discutida nos diversos espaços em que, até então, não era tratada de forma mais ativa, mais consistente, com qualificação do debate”, avalia o mobilizador de Capão Bonito. Em 2012, foi realizado na cidade o primeiro Encontro Municipal de Mobilização pela Educação, do qual participaram representantes da comunidade escolar, do poder público e da Votorantim, que puderam refletir sobre os resultados do PVE do ano anterior e assistiram a premiação dos vencedores do Concurso Tempos de Escola. O segundo encontro já está previsto para acontecer este ano e a expectativa é que o evento se torne um fórum permanente e espontâneo de debates sobre educação, como pauta prioritária do município. “Jamais havíamos tido no município um movimento que discutisse especificamente o tema da educação. Demos um empurrão no início para fomentar a ideia, mostrando a importância do debate, e seguiremos atuando até o ponto em que o encontro passe a caminhar com as próprias pernas”, explica Israel, reforçando a necessidade de apropriação do tema pela comunidade.

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“Estamos conseguindo colocar na cabeça das pessoas que a educação é uma responsabilidade de todos. E quando vemos que estamos todos discutindo educação, cada um com seu dever ou seu direito de participar, vemos que estamos alcançando, ou que estamos próximos de alcançar, o objetivo do Parceria Votorantim pela Educação, que é contribuir para a qualidade da educação pública no município”, conclui, orgulhoso pelo trabalho desenvolvido, o mobilizador de Capão Bonito, Israel Batista Gabriel. O PVE tem como proposta um desafio imenso: atuar para a melhoria da qualidade da educação de um país vasto e complexo como o Brasil. No entanto, a caminhada rumo a este objetivo, embora longa, tem avançado de modo consistente. Como indício desse avanço, o programa conseguiu, em 2013, a adesão completa da gestão pública em todos os 21 municípios em que está sendo desenvolvido. “Isso é uma grande conquista e mostra que o PVE está crescendo e ganhando cada vez mais credibilidade”, avaliou Mariana Franco, coordenadora dos programas de Educação, Trabalho e VIA, do Instituto Votorantim.

Israel Batista Gabriel: “Acho que o principal legado que o Parceria Votorantim pela Educação vai deixar para o município é o fato da sociedade tratar a educação como pauta”.

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Finalistas do

Transformadores

I Prêmio Latino-americano de Desenvolvimento de Base

Com olhos de criança Fundação Arcor, Argentina Esta experiência surge no marco do programa Oportunidades Educativas Comunitárias da Fundação Arcor, da IAF, da Fundação Antorchas e da Arcor, que procurou melhorar as oportunidades locais para a infância, por meio de práticas adequadas de articulação por múltiplos atores. O projeto se propôs formar uma rede inter-organizacional de trabalho e gestão educativa a partir de uma perspectiva sociocomunitária; uma rede constituída por representantes de educação, serviço social do município, centros de saúde, esportes e igrejas, com o fim de oferecer oportunidades educativas e recreativas de significado para a infância.

Programa de desenvolvimento local comunitário em Santa Isabel Instituto de Ciudadanía Empresarial, ICE, Brasil A iniciativa procura que a população do município de Santa Isabel, na região metropolitana de São Paulo, se empodere, promova o desenvolvimento local comunitário de maneira equitativa e igualitária, seja protagonista de seu próprio desenvolvimento e reduza a pobreza através de diferentes ações: criação de espaços públicos de participação cidadã; jovens que empreendam ações e projetos; pequenos negócios inclusivos socioambientais fortalecidos no município e ampliação das capacidades e habilidades das organizações sociais para contribuir para o desenvolvimento social.

Promoção dos Direitos da Infância e da Juventude na Sub-região de Montes de Maria Fundação Antonio Restrepo Barco, Colômbia O projeto começou devido à alta porcentagem de pobreza e ao alto risco de recrutamento forçado de meninas e meninos por parte de agentes armados em Montes de Maria, região localizada na parte central dos departamentos de Bolívar e Sucre, no Caribe da Colômbia. O programa projeta e põe em andamento estratégias de fortalecimento do capital social com meninos, meninas e jovens, a partir da valorização, transformação e acumulação de ativos rurais, e da articulação com políticas públicas locais. Inclui como beneficiários, famílias e comunidades, atuando de maneira integral para prover não somente benefícios diretos às crianças, mas também um ambiente seguro e favorável para o gozo de seus direitos.

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Finalistas

Incidência dos atores locais em Planos de Desenvolvimento Municipal (PDM) Fundação Caicedo González, Colombia Procura melhorar a qualidade das instituições educativas de três municípios do Vale de Cauca (Florida, Pradera e Zarzal), assim como fortalecer e dinamizar as organizações sociais de base e a comunidade em geral, na participação, organização, planejamento, controle social e articulação de esforços público-privados para estruturar objetivos comuns em torno do setor educativo. Com isso, procura-se contribuir para o fortalecimento dos planos setoriais em educação, para o capital institucional das administrações municipais e a incidência da sociedade civil nas políticas públicas.

Formação de empresas sociais sustentáveis com perspectiva de gênero, que promovem o desenvolvimento econômico e social, valorizando a cultura local, em comunidades rurais maias da Península de Yucatán. Fundação Fazendas do Mundo Maia, A.C., México Seu objetivo é gerar oportunidades de desenvolvimento mediante projetos de produção sustentável que promovam a autogestão e o autoemprego para melhorar a qualidade de vida dos grupos mais vulneráveis da população. O projeto trabalha especialmente com as mulheres rurais maias para fortalecer sua identidade, seus direitos e combater a exclusão. As capacidades e habilidades que foram geradas permitiram que pudessem identificar suas necessidades, suas soluções e tenham poder para autoconvocar-se.

Alternativas-Cedetac, Programa Nutrivida Fundação Merced. A.C., México Em novembro de 2001, Philip Morris México y Fundação Merced criaram o Programa Nutrivida, com base nos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio propostos pela ONU. Os objetivos centrais dos projetos acompanhados por Nutrivida são a segurança alimentar e hídrica e a geração de renda que contribua para a redução da desnutrição, da desigualdade e da pobreza em povoados indígenas e marginalizados na região Mixteca-Popoloca.

Xona Urbana Lima Sul Associação Unacem antes Associação Atocongo, Peru A Associação atua como promotora e facilitadora para a criação do programa Xona Urbana Lima Sul (XULS), que busca o fortalecimento de organizações de base juvenis, enfatizando seus interesses e alinhando suas motivações e expectativas. Xona Urbana Lima Sul propõe melhorar a qualidade de vida dos jovens mediante o acesso à informação e serviços, e sobretudo mediante sua participação nos espaços de tomada de decisões. Para isso, propõe o fortalecimento da capacidade das organizações juvenis de se inserirem ativamente nos processos de desenvolvimento local.

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Experiências Participantes

Transformadores

I Prêmio Latino-americano de Desenvolvimento de Base VENCEDORES Parceria Votorantim pela Educação (PVE)

Instituto Votorantim, Brasil

Projeto Ortópolis Barroso

Instituto Holcim, Brasil

FRESOTA, Empresa comunitária que gera desenvolvimento em zonas com população susceptível de migração forçada pelo conflito social e armado em Cauca.

Fundação Smurfit Cartón de Colômbia, Colômbia

Modelo de Desenvolvimento Integral: A experiência Caluco

Fusades, El Salvador

FINALISTAS Com olhos de criança (duas etapas)

Fundação Arcor, Argentina

Programa de desenvolvimento local comunitário em Santa Isabel

Instituto de Cidadania Empresarial- ICE, Brasil

Fomento dos Direitos da Infância e Juventude na Sub-região de Montes de Maria

Fundação Antonio Restrepo Barco, Colômbia

Incidência dos atores locais em Planos de Desenvolvimento Municipais (PDM)

Fundação Caicedo González, Colômbia

Conformação de empresas sociais sustentáveis com perspectiva de gênero, que promovem Fazendas del Mundo Maia, A.C., México o desenvolvimento econômico e social, valorizando a cultura local, em comunidades rurais maias da Península de Yucatán Alternativas-Cedetac, Programa Nutrivida

Fundação Merced. A.C., México

Xona Urbana Lima Sul Associação Unacem antes Associação Atocongo, Peru

PARTICIPANTES Calendário Cultural - Puesto Viejo – Argentina

Fundação Holcim Argentina, Argentina

Centro Produtivo Educativo de Desenvolvimento Integral. Associação Gestão Nativa

Fundação Holcim Argentina, Argentina

Tempo de Empreender - Alpestre

Instituto Camargo Correa, Brasil

Projeto Rede Municipal para Geração de Trabalho e Renda

Fundação Aperam Acesita, Brasil

“Aprendendo para o Futuro”. Capacitação para a organização, a participação e o desenvolvimento dirigido ao fortalecimento organizacional, institucional e cidadão de população vulnerável em Cartagena

Fundação Antonio Restrepo Barco, Colômbia

Aceso a oportunidades para jovens na Colômbia

Fundação Antonio Restrepo Barco, Colômbia

Programa de melhoramento da qualidade da educação “Transformação Educativa para a Vida”

Fundação Antonio Restrepo Barco, Colômbia

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ExperiÊncias participantes

PARTICIPANTES ... continuación Aprendendo para o futuro. Projeto Artista – Capacitação e formação para o fortalecimento técnico, comercial e gerencial dos e das artesãs e pequenos negócios da linha de cana flecha no município de Tuchín, Córdoba.

Fundação Antonio Restrepo Barco, Colômbia

Associatividade e desenvolvimento de base de pequenos produtores do Cabildo Indígena de San Pedro Alcántara – Córdoba - Colômbia

Fundação Surtigas, Colômbia

Associação de Produtores de Borracha de Zaragoza - Asoprocaza

AFP/ Fundação Oleodutos da Colômbia, Colômbia

Projeto Onda Escolar

Fundação Empresários pela Educação, Colômbia

Rayuela: fortalecimento e criação de unidade de confecção da Associação de Lares Infantis do Vale- Asohiva

Fundação Gases do Ocidente, Colômbia

Consolidação e fortalecimento de quatro organizações de base do Distrito de Aguablanca (comunas 13, 14 y 15) e da Zona de Ladera Parte Alta (Comuna 18) em Cali, Colômbia

Fundación Carvajal, Colômbia

Redecs. Rede Territorial para o Desenvolvimento e a Coesão Social: Instrumentos e Ações para o Restabelecimento e a Integração Socioeconômica das Comunidades afetadas pela Violência e migração forçada em Quatro Municípios da Região da Serra Nevada de Santa Marta

Fundação Antonio Restrepo Barco, Colômbia

Aceso tecnológico através do cyber comunitário Nova Esperança

Fundação Holcim Equador, Equador

Produção, comercialização e fortalecimento organizativo da Associação de Empreendedores da Argélia Alta

Fundação Holcim Ecuador, Ecuador

San Juan Sacatepéquez, conta com MELHORES FAMÍLIAS

Fundação Carlos F. Novella, Guatemala

Sociedade Cooperativa Produtores Campesinos Tozepan Pankizaske SC de RL de CV

Fundação do Empresariado no México A.C, México

Desenvolvimento comunitário para empoderar as mulheres de Nachij: Mãos que tecem, mãos que sonham

Fundação ADO, México

Reabilitação Baseada em e com a comunidade e desenvolvimento inclusivo

Fundação ADO, México

Desenvolvimento Sustentável na Selva Zoque: Aproveitamento de resina de pinheiro em Oaxaca.

Fundação ADO, México

Estratégia de Desenvolvimento, Equidade e Bem-estar Social na Zona Maia de Quintana Roo Fundação ADO, México Programa Desenvolvimento de Base

Fundação do Empresariado Chihuahuense, México

Programa Integral de Autoconstrução Assistida

CEMEX México, México

Iniciativas de Desenvolvimento Empresarial Solidário (IDESOL)

Associação Los Andes Peru

Melhorando Nossa Saúde no Sul de Lima: Comunidades e Famílias Saudáveis em Lima Sul

Associação Unacem antes Associação Atocongo, Peru

“Desenho e implementação de um programa que contribua para o fortalecimento do atendimento integral nos Centros de Cuidado Diário de Antímano”

Cania, Venezuela

de

Cajamarca (ALAC),

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