Guía de Talento Humano

Guías para una Gestión Municipal Transparente

Guía de Gestión del Talento Humano Excelencia y transparencia en la selección, capacitación y gestión del desempeño de los funcionarios municipales

© Corporación Transparencia por Colombia Guías para una Gestión Municipal Transparente Guía de Gestión del Talento Humano ISBN: 978-958-97535-7-6 Bogotá, Colombia – Octubre de 2009 Proyecto desarrollado con el apoyo financiero de: Cooperación Técnica Alemana- GTZ- Programa CERCAPAZ

Corporación Transparencia por Colombia Junta Directiva Rodrigo Gutiérrez Duque Andrés Echavarría Olano Alejandro Linares Cantillo Rosa Inés Ospina Robledo Gustavo Bell Lemus Guillermo Carvajalino Sánchez Ramiro Santa García Fernando Jaramillo Giraldo Daniel Perea Consejo Rector Rodrigo Gutiérrez Duque Andrés Echavarría Olano Alejandro Linares Cantillo Rosa Inés Ospina Robledo Gustavo Bell Lemus Directora Elisabeth Ungar Bleier Coordinación Marcela Restrepo Hung

Dirección editorial, redacción y edición de textos Bernardo González Ilustración Ximena Cañizares Diseño y Diagramación aZoma - Criterio Editorial Ltda.

Impresión Gente Nueva Editorial Ltda.

Preparación de contenidos Maria Cristina Olano Ana Maria Páez Morales Ana Paulina Sabbagh

Corporación Transparencia por Colombia Autopista Norte No. 114-78 · Oficina 101 PBX: (571) 2146870

Apoyo para la divulgación:

transparencia@transparenciacolombia.org.co www.transparenciacolombia.org.co

Federación Colombiana de Municipios

Contenido Apreciados alcaldes, gestores del talento humano y funcionarios municipales

5

Las personas, el activo más importante de cualquier organización

7

Ser los mejores: una oportunidad y un desafío

8

Los tres grandes retos de la Gestión del Talento Humano

9

La Gestión del Talento Humano paso a paso

11

[1] El proceso de Selección

13

[2] El proceso de Capacitación

25

[3] El proceso de Evaluación

31

Felicitaciones

35

La Gestión del Talento Humano paso a paso (diagrama)

36

[1] ANEXO Mínimos y máximos exigibles por nivel de empleo

39

[2] ANEXO Competencias

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[1] FORMATO Selección Carta solicitud provisión de cargo

42

[2] FORMATO Selección Carta solicitud autorización para provisión o encargo

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Guía de Servicio al Ciudadano

[3] FORMATO Selección Diseño del proceso de evaluación

44

[4] FORMATO Selección Convocatoria para selección

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[5] FORMATO Selección Hoja de puntajes individuales de evaluación

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[6] FORMATO Selección Información pública con resultados de proceso de selección

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[7] FORMATO Capacitación Criterios de evaluación de propuestas de capacitación

49

[8] FORMATO Capacitación Convocatoria externa para solicitar ofertas de capacitación

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[9] FORMATO Capacitación Evaluación de ofertas de capacitación

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[10] FORMATO Capacitación Información pública sobre selección ofertas de capacitación

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[11] FORMATO Capacitación Requisitos de participación en capacitación

53

[12] FORMATO Capacitación Plan de Capacitación

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[13] FORMATO Capacitación Formulario de inscripción para cursos de capacitación

55

[14] FORMATO Capacitación Evaluación de cursos de capacitación

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Guía de Gestión del Talento Humano

Apreciados alcaldes, gestores del talento humano y funcionarios municipales Esta guía tiene por objetivo apoyarlos a ustedes y a sus administraciones en el empeño de hacer más transparentes y eficaces tres aspectos centrales de la Gestión del Talento Humano: la selección, la capacitación y la evaluación de sus funcionarios.

Hace énfasis en la visibilidad de tales procesos, ante la ciudadanía y los funcionarios de la Administración, como una medida para lograr mayor transparencia y, por ende, contribuir a controlar posibles riesgos de corrupción.

El interés de la Corporación Transparencia por Colombia en desarrollar esta guía surge de los resultados arrojados en los Índices de Transparencia Municipal, los cuales han mostrado problemas persistentes en los procesos de gestión del talento humano, como falta de claridad en la forma de adelantarlos, secretismo y discrecionalidad en los funcionarios e influencia indebida de agentes externos a la Administración, lo cual exige buscar estrategias más fuertes ante las amenazas de corrupción.

Esta guía no es una receta, es más bien un derrotero, un mapa orientador que puede ser adaptado a las características técnicas y administrativas específicas y propias de cada municipio.

Transparencia por Colombia la ha preparado para municipios de menos de 100.000 habitantes, con la colaboración del Departamento Administrativo de la Función Pública, la Comisión Nacional del Servicio Civil, la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, y con la amable colaboración de las administraciones de La Esperanza, La Calera, Madrid, Zipaquirá, Cajicá, Sopó, Gachancipá y Mosquera, en Cundinamarca; Marinilla en Antioquia y Pamplona en Norte de Santander, como un aporte para el mejoramiento integral y progresivo de la gestión del Estado.

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Esta guía contiene Algunas reflexiones valiosas para enfocar y orientar la importante labor de la gestión del talento humano en el municipio.

Una orientación detallada, paso a paso, sobre qué hacer, cómo, cuándo y quién en los procesos de selección, capacitación y evaluación de los funcionarios.

Un conjunto de formatos y anexos para apoyar la realización de las labores indicadas.

Algunas normas relevantes y vigentes sobre estos tres aspectos de la gestión del talento humano.

Guía de Gestión del Talento Humano

Las personas, el activo más importante de cualquier organización

El Estado es, en su conjunto, una gran organización, una empresa que debe producir resultados para todos los ciudadanos: bienestar, seguridad, oportunidades y, por qué no, felicidad.

Y en esta, la mayor y más importante empresa de un país, el activo más valioso no es ni la Constitución ni las leyes, ni los recursos naturales sobre los que tiene monopolio, o las tierras, edificaciones o medios de todo tipo que posee.

Su recurso más valioso son las personas. Aquellas que trabajan para hacer posible la realización de su misión, maximizando las posibilidades de sus demás recursos: sus funcionarios.

Esa afirmación cobija por supuesto a cada uno de los 1.100 municipios colombianos, que son la presencia estatal más al alcance de los ciudadanos. Son los municipios los que le ponen la verdadera cara al bienestar, y esa cara es la de sus funcionarios.

Ya sea que planifiquen, gestionen, ejecuten, evalúen, apoyen, faciliten, controlen o dirijan las labores, cada uno de los funcionarios es tan importante para la Administración Municipal como el mismo Alcalde elegido por los ciudadanos.

De cada uno de ellos depende la eficiencia, la calidad, el buen servicio, la eficacia, la transparencia y la equidad del aparato municipal, por lo que escoger, capacitar y evaluar a los mejores es una tarea fundamental para la Administración.

El recurso más valioso del mu­ nicipio son las personas. Aque­ llas que trabajan para hacer po­ sible la realización de su misión, maximizando las posibilidades de sus demás recursos: sus fun­ cionarios.

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Ser los mejores: una oportunidad y un desafío

Si servir a los ciudadanos es lo más importante, cumplir los objetivos que se traza cada administración municipal no lo es menos.

Cada vez los gobiernos locales son más visibles, los ciudadanos más organizados y vigilantes y las exigencias más altas. Para hacer la mejor administración, la más efectiva, la que cumple sus metas y muestra resultados, su Alcalde debe rodearse de los mejores.

Y para rodearse de los mejores, los más capaces y motivados, los más persistentes, hay que ir más allá de la Ley, superarla. Desarrollar estrategias de selección, capacitación y evaluación que ayuden a conformar un excelente equipo humano que será la ventaja competitiva del siglo XXI. Además, es preciso ser transparente: el acceso y la permanencia en el servicio público deben fundamentarse exclusivamente en el mérito, la capacidad y la ética.

Para rodearse de los mejores, los más capaces y motivados, los más persistentes, hay que ir más allá de la Ley, superarla.

Desarrollar estrategias de se­ lección, capacitación y evalua­ ción que ayuden a conformar un excelente equipo humano será la ventaja competitiva del siglo XXI.

Tal propósito exige emprender un proceso de cambio en la cultura que lleve el manejo de información de lo privado a lo público; que pase de prácticas no planeadas ni transparentes a criterios y reglas claras, que evolucione de la desconfianza a la confianza en el potencial mejoramiento de la gente; de la inercia a la oferta de oportunidades, de la impunidad a las decisiones transparentes en la gestión del talento humano.

Es un desafío que implica mejorar la visibilidad de los procesos y los resultados, instaurar mecanismos de rendición de cuentas y proveer acceso suficiente a la información, que impida la discrecionalidad y el favorecimiento de intereses particulares. Pero un desafío que está al alcance del Alcalde y de su equipo de trabajo; acá le damos una mano para lograrlo.

Guía de Gestión del Talento Humano

Los tres grandes retos de la Gestión del Talento Humano

Cada uno de los tres procesos centrales de la Gestión del Talento Humano envuelve un reto, o mejor, un conjunto de retos, que correctamente enfrentados ayudarán a la administración municipal a conformar el mejor y más sólido equipo de trabajo. Y esto más que un gasto es una inversión muy valiosa para mejorar el desempeño de la Administración, la percepción ciudadana y crear un lugar más atractivo y estimulante para trabajar.

1

En el proceso de Selección esos retos tienen que ver con convocar y elegir a los mejores desde criterios de idoneidad y transparencia.

Eso implica:

Analizar los retos de la Administración Municipal para definir las necesidades y características del talento humano requerido para responder a ellos.

Tomar decisiones a la vista de todos y garantizar igualdad de oportunidades a todos los posibles aspirantes Definir criterios objetivos de selección Garantizar información pública a todo lo largo del proceso, incluidos los resultados de las convocatorias y evaluaciones, Hacer de dominio público la información relacionada con la estructura de personal y la nómina.

2

En el proceso de Capacitación es preciso garantizar a todas las personas vinculadas laboralmente a la Administración Municipal la oportunidad de desarrollar sus competencias.

Estos se logra a través de: Identificar con claridad cuáles son los retos del desarrollo del talento humano que hoy forma parte del equipo de la Administración Dar la oportunidad a todos por igual para acceder a su cualificación Evaluar en forma permanente los logros alcanzados en los procesos de capacitación, los retos futuros y los ajustes que deben ser implementados.

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3

En el proceso de Gestión del Desempeño se debe reconocer en la evaluación de todos una oportunidad para mejorar y un insumo para tomar decisiones claras frente a los resultados obtenidos. Para lograrlo es preciso:

Cada uno de los tres procesos centrales de la Gestión del Ta­ lento Humano envuelve un reto, o mejor, un conjunto de retos, que correctamente enfrentados ayudarán a la administración municipal a conformar el mejor y más sólido equipo de trabajo.

10

Guía de Gestión del Talento Humano

Adelantar procesos de evaluación de todo el talento humano vinculado a la Administración Municipal, independientemente de su cargo y tipo de vinculación Asociar la evaluación de la gestión individual con la gestión institucional Hacer que los criterios, procesos y resultados de la evaluación sean conocidos por todos Definir e implementar acciones de mejoramiento (acuerdos de desempeño o de gestión, capacitación, promoción) a la luz de los resultados y Derivar las acciones (sanciones, despidos) a que haya lugar por los bajos resultados obtenidos.

La Gestión del Talento Humano paso a paso

A continuación queremos proponer un proceso que resulta sencillo y que, si se sigue con atención y cuidado, dará muy buenos resultados. Esta guía plantea un camino directo, paso a paso hacia el éxito en la Gestión del Talento Humano.

Ha sido concebida y desarrollada desde la acción y desde la solución de problemas concretos, para producir resultados ciertos y transparentes. Así que lo único que se debe hacer es seguirla con atención y adaptarla con imaginación al contexto de cada municipio.

LA Selección LA EVALUACIÓN

LA Capacitación

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11

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Gu铆a de Gesti贸n del Talento Humano

[1]

paso

1

Capacitación

El proceso de Selección

Selección

PROCESO

Lo primero: una planta de personal establecida Cada Administración Municipal se enfrenta a tareas y objetivos muy concretos que cumplir, ya sea porque están previstas en la ley o porque surgen del Programa de Gobierno propuesto.

Para dichas tareas se requieren personas con perfiles específicos, dictados por el tipo de funciones que realizan.

Ese universo de cargos y sus características básicas debe estar definido en la planta de personal y en el manual.

Evaluación

Antes de cualquier proceso de selección, el Alcalde y el Jefe de Personal deben haber definido la planta de personal del municipio, donde se reflejan los requerimientos del equipo humano necesario para que la Administración pueda ser efectiva en el desarrollo de sus funciones.

paso

2

Defina el perfil que necesita

ANEXOS Y FORMATOS

Cuando se crea un nuevo cargo para atender objetivos surgidos en el Programa de Gobierno, por ejemplo, o es necesario integrar a alguien porque quien ocupaba el cargo renunció, se jubiló o fue despedido, es preciso adelantar el proceso de selección. Será necesario entonces buscar candidatos dentro de la administración, para promover a personas que estén desempeñando otras funciones, o fuera de ella, para integrar nuevos recursos.

Para adelantar esta actividad, el jefe inmediato identifica la necesidad y la comunica al Jefe de Personal de la Administración1 para que adelante el proceso.

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Antes de cualquier proceso de selección, el Alcalde y el Jefe de Personal deben haber defi­ nido la planta de personal del municipio, donde se reflejan los requerimientos del equipo humano necesario para que la Administración pueda ser efectiva en el desarrollo de sus funciones.

Con la necesidad definida, se establecen los objetivos que debe alcanzar quien ocupe la plaza y las responsabilidades que deben ser atendidas. Acordado lo anterior el Jefe de Personal deberá revisar el Manual de Funciones, pues allí debe estar definido ya el perfil que se busca.

Si no encuentra el perfil en el manual, éste debe definirse con base en los criterios establecidos en los Decretos 770 y 785 de 2005, teniendo en cuenta dos aspectos: i) las competencias laborales y los requisitos mínimos y máximos para el ejercicio de cada nivel de empleo y ii) las equivalencias entre estudios y experiencia.

Para ayudarse en esta tarea puede utilizar el documento del anexo 1: Mínimos y máximos según el nivel del cargo.

Establezca el tipo de vinculación El jefe de personal deberá también establecer el tipo de vinculación que va a emplear para el perfil que necesita. Si el perfil está en el manual allí se determina si es de carrera, de libre nombramiento y remoción o si requiere otro tipo de vinculación.

Si se tienen dudas al respecto se puede consultar al Departamento Administrativo de la Función Pública, DAFP, cuando se trate de cargos de gerencia pública, o a la Comisión Nacional del Servicio Civil, CNSC, cuando se trate de cargos de carrera administrativa.

Recuerde que los cargos misionales no pueden ser desempeñados por contratistas.

Garantice la disponibilidad de recursos El paso siguiente es identificar la disponibilidad de recursos para esa vinculación y para pagar el costo que genere el proceso mismo de selección (ya sea utilizando el apoyo de la CNSC, el DAFP o mediante proceso propio). Esta tarea la adelanta el Jefe de Presupuesto, quien determina si existen los recursos para proveer el cargo o para contratar el servicio.

Si el cargo que se va a proveer está en la planta, el presupuesto estará disponible, por lo que solo es necesario que el Jefe de Personal solicite el Certificado de Disponibilidad Presupuestal, CDP, al respectivo Jefe de Presupuesto.

A quien haga sus veces o a la Comisión de Personal cuando la hay.

1

14

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Selección

paso

3

Inicie el proceso de selección

En este punto se abren dos rutas: 1.

2.

Carrera administrativa: solicite apoyo a la Comisión Nacional del Servicio Civil Libre nombramiento: la Administración sola o con apoyo del DAFP

Capacitación

Para la carrera administrativa

(primera ruta) Cuándo se trata de un ingreso o promoción de funcionarios en la carrera administrativa el Alcalde puede solicitar apoyo a la CNSC, mediante una carta o comunicación directa, para realizar el proceso de selección de quien va a ingresar a la carrera. Esta solicitud sólo aplica cuando se ha presentado una vacante definitiva. Por solicitud del Alcalde, la CNSC producirá una lista de elegibles y se la hará llegar.

Evaluación

El formato 1 propone un modelo de carta a la CNSC para solicitar proceso de provisión de cargo

Orden de prioridad para la provisión de empleos El Jefe de Personal debe revisar si se da alguna de las opciones previstas en el Decreto 1227 de 2005 en su artículo 7 para proveer el empleo.

Si hay urgencia

ANEXOS Y FORMATOS

Si la necesidad de personal requiere ser atendida cuanto antes, mientras la CNSC realiza el proceso de selección el Alcalde, en tanto nominador, puede solicitar autorización ante la CNSC para nombrar en encargo o provisionalidad (según sea el caso) por seis meses renovables, a la persona seleccionada por la Administración.

Para ello se debe buscar dentro de los cargos de carrera administrativa a la persona que puede ocupar la plaza bajo la figura de encargo. Si no se encuentra la persona, debe buscarse por fuera de la carrera para asumir el cargo en provisionalidad.

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En cualquiera de los dos casos debe sustentarse la decisión ante la CNSC, adjuntando una certificación juramentada sobre la idoneidad de la persona escogida. Apoyese para ello en la circular 029 de la CNSC. Es posible solicitar prórroga a esta provisión o encargo haciendo la debida justificación técnica.

El formato 2 propone una carta de solicitud de autorización para provisión o encargo.

Para cargos de libre nombramiento

(segunda ruta) paso

4

Clarifique el proceso de selección para funcionarios que no son de carrera Cuando el perfil definido no se encuentra dentro de la carrera administrativa, el jefe de personal debe clarificar cómo van a adelantar el proceso de selección de postulantes.

Como en este caso se trata de un cargo de libre nombramiento y remoción, podrá adelantar solo el proceso, a menos que el cargo sea de gerencia pública, para lo cual puede contar con apoyo del DAFP o de la gobernación, ya que ella debe estar al tanto de la selección de estos gerentes públicos.

Sea cual sea la decisión, los criterios a emplear en la selección deben ser objetivos, iguales para todos, conocidos por todos y relacionados con el perfil que se busca.

Para la definición de los criterios es preciso tener en cuenta las competencias comportamentales (actitudes, valores, habilidades, liderazgo) y funcionales (conocimientos, aptitudes, destrezas para el cargo) que requiere el perfil.

Para establecer los criterios de selección utilice el Formato 3.

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Selección

paso

5

Adelante el reclutamiento

Si es con apoyo del DAFP (Gerentes Públicos) En este caso el Alcalde solicita apoyo al DAFP para la realización de pruebas, evaluación de hojas de vida y evaluación de candidatos. Esta alternativa, puede representar un importante soporte para garantizar la idoneidad de la persona a ser seleccionada.

Capacitación

Sin embargo, es preciso contar para ello con los recursos necesarios para sufragar los costos asociados (viáticos y traslados del funcionario del DAFP, pruebas, etc.). Estos costos podrían ser compartidos con otros municipios vecinos que vayan a emprender procesos similares y requieran el apoyo del DAFP, por lo que no sobra hacer los contactos necesarios para buscar esta opción.

Como resultado del proceso, el DAFP entregará una lista de candidatos y el Alcalde elegirá de allí la persona que ocupará el cargo.

Si lo hace la Administración sola Para cargos de libre nombramiento y remoción

Evaluación

Cuando el cargo a proveer es de libre nombramiento y remoción es preciso hacer una invitación que permita a los funcionarios de la administración y a los interesados externos participar en el proceso. A los funcionarios internos esta medida les ofrece garantías o evidencias de que es posible desarrollar plenamente su talento dentro de la Administración.

Los funcionarios de carrera administrativa también podrán participar en esta invitación interna; en tal caso deberá ser claro para todos que existen dos opciones: i) renunciar a sus derechos de carrera para ejercer cargos de libre nombramiento y remoción ó ii) ejercer tales cargos por comisión manteniendo sus derechos de carrera.

La convocatoria interna puede hacerse mediante una reunión de Consejo de Gobierno para informar sobre ella y pedir que cada directivo informe a los miembros de su equipo y a través de la publicación de la misma en lugares visibles como carteleras, circulares o memorandos con los términos de la convocatoria Para la convocatoria externa podrán utilizarse páginas web, emisoras, periódicos o perifoneo, por ejemplo.

Cuando el perfil definido no se encuentra dentro de la carrera administrativa, el jefe de per­ sonal debe clarificar cómo van a adelantar el proceso de selec­ ción de postulantes.

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ANEXOS Y FORMATOS

Con el fin de garantizar una amplia divulgación del proceso que se abre, el Jefe de Personal deberá acudir por lo menos a dos mecanismos, uno interno y otro externo:

En todos los mensajes debe consignarse información básica del cargo, fechas y lugares de convocatoria.

Cuando el cargo a proveer es de libre nombramiento y remoción es preciso hacer una invitación que permita a los funcionarios de la administración y a los in­ teresados externos participar en el proceso.

En el formato 4 se encuentra un modelo de convocatoria.

Reciba las inscripciones El Jefe de Personal deberá recibir la inscripción de los postulantes en los lugares y fechas establecidos en la convocatoria. Lo mejor será que tenga al menos tres hojas de vida para que la selección sea del mejor entre varias opciones.

Se recomienda el uso del formato de hoja de vida empleado para funcionarios públicos

paso

6

Adelante la selección de postulantes

Una necesaria preselección Cuando se hayan recibido las inscripciones es preciso interponer un primer filtro para la preselección de los postulantes. Si el DAFP está acompañando ellos lo contemplan en su proceso Si lo hace solo: Para ello el Jefe de Personal, junto con el jefe inmediato del cargo, deben comparar la información de la hoja de vida con las referencias laborales y personales en función de las competencias requeridas para el perfil.

Asigne un puntaje que califique el cumplimiento de requisitos; así se podrá elaborar una lista de posibles candidatos con la cual adelantar la selección.

Los mecanismos de selección de postulantes El Jefe de Personal o jefe inmediato deberá decidir cuál o cuáles pueden ser los mecanismos que mejor pueden reflejar lo que le interesa evaluar: si la entrevista de selección, las pruebas psicotécnicas, la entrevista con el jefe inmediato o las pruebas técnicas, o una combinación de ellas. También deberá establecer los aspectos que pueden ser analizados en cada mecanismo escogido.

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Selección

Las necesidades de cada cargo impondrán el tipo de mecanismo a utilizar y el peso que se dará a cada uno en el puntaje final.

Una vez se tiene la lista de candidatos preseleccionados, el primer paso será definir cuál o cuáles mecanismos de selección se van a emplear. Sea cual fuere la decisión, lo importante es garantizar que el proceso definido sea igual para todos y conocido por todos.

La entrevista

La entrevista con el jefe inmediato

Si el interés es identificar aspectos como: intereses, actitudes, valores, manejo en la solución conflictos, relaciones interpersonales o referentes éticos, por ejemplo, la entrevista de selección puede aportar esa información.

Si se ha acudido a uno o dos de los mecanismos mencionados, este recurso es de vital importancia para conocer más en detalle al postulante en las dimensiones mencionadas, pero además para explorar sus competencias laborales y experiencia previa.

Al realizar la entrevista de selección es aconsejable registrar las respuestas y observaciones que puedan ser útiles para calificar al candidato. El resultado de esta entrevista habilita para continuar el proceso.

La prueba psicotécnica Si el interés es ahondar en alguno de los aspectos mencionados para la entrevista, la búsqueda lo amerita y la Administración tiene experiencia en la aplicación y análisis de estas pruebas, será de utilidad acudir a una prueba psicotécnica.

Para adelantarla, el Jefe de Personal o la Comisión de Personal identifican la prueba que sirve para arrojar la información requerida y le asignan un máximo puntaje.

La prueba se puede hacer en la misma cita de la entrevista de selección. Sus resultados, sumados a los de la entrevista, van ayudando a clasificar a los candidatos con cierto orden de elegibilidad.

Es preciso avisar al postulante, con suficiente antelación el lugar, el día y hora de la entrevista.

Al realizar la entrevista, el registro de respuestas y observaciones será muy útil para definir la calificación. Su resultado aportará más insumos a la definición del orden de elegibilidad de los postulantes.

Evaluación

Además se le debe avisar al postulante, con suficiente antelación el lugar, el día y hora de la entrevista.

Para ello se deben diseñar previamente las preguntas que orientarán la entrevista, en función de lo que necesita indagar y asignarles un máximo puntaje.

En este momento del proceso los certificados laborales complementan la selección. Cuando se va a contratar un servicio esta dimensión adquiere mayor fuerza.

La prueba técnica Si el tipo de funciones y responsabilidades que el postulante ira a desempeñar exige un conocimiento más profundo sobre sus habilidades, aptitudes y destrezas, es aconsejable acudir a una prueba técnica.

Para ello el jefe inmediato debe identificar o diseñar la prueba que sirva para arrojar la información que requiere y asignarle un máximo puntaje.

ANEXOS Y FORMATOS

Para ello la oficina de Recursos Humanos o el Jefe de Personal debe diseñar las preguntas que orientarán la entrevista, en función de lo que se necesita indagar, y asignarle a cada una un puntaje máximo.

Capacitación

Para tomar la decisión sobre los mecanismos de selección debe tenerse en cuenta el tipo de cargo que se va a proveer, el tipo de información relevante para cada cargo y la experiencia previa de la Administración en estos procesos (entrevistas y pruebas), entre otros aspectos. Los mecanismos que se describen a continuación pueden desarrollarse en forma conjunta o separada, total o parcial, no son una camisa de fuerza.

Una vez aplicada, sus resultados sumados a los de los anteriores mecanismos ayudarán a completar el orden de elegibilidad de los candidatos.

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Seleccione el mejor

El Jefe de Personal o jefe in­ mediato deberá decidir cuál o cuáles pueden ser los mecanis­ mos que mejor pueden reflejar lo que le interesa evaluar: si la entrevista de selección, las pruebas psicotécnicas, la entre­ vista con el jefe inmediato o las pruebas técnicas, o una combi­ nación de ellas.

Para hacer la selección definitiva es útil recoger en un solo cuadro por cada postulante, los puntajes obtenidos en el empleo de los mecanismos que escogió (entrevistas y pruebas).

Con la información compendiada el Alcalde (en los casos que lo amerite) el Jefe de Personal o la Comisión de Personal junto con el jefe inmediato, ponderarán los resultados y seleccionarán al mejor de los postulantes.

En el formato 5 se proponen puntajes individuales de selección. Este formato puede adáptarse a las necesidades específicas del municipio pues es en realidad una propuesta inicial de trabajo.

Haga públicos los resultados Seleccionado uno de los postulantes para el cargo, Alcalde y Jefe de Personal se deben asegurar de hacer públicos los resultados del proceso de selección.

Para ello se puede acudir a diversos medios: prensa, emisoras, página web del municipio, carteleras de la Administración, o publicaciones en lugares públicos que permitan que la ciudadanía conozca los resultados.

En el formato 6 se sugiere la información que se debe hacer pública con los resultados del proceso de selección.

Lo importante radica en, de una parte, haber definido bien el perfil del cargo que se necesitaba, qué tipo de persona podía ocuparlo, dónde conseguirla y cómo evaluarla para su selección. Y de otra, lograr que el proceso sea claro para todos y que esté a la vista con criterios objetivos.

paso

7

Revise y ajuste el diseño del proceso de convocatoria Cuando no hay inscripción en la convocatoria externa, no hay lista de elegibles o no hay seleccionado, es preciso producir una comunicación formal que declare desierta la invitación o la convocatoria. También es necesario evaluar los motivos que pueden explicar estas situaciones, en miras a mejorar el proceso.

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Selección

Para ello, el equipo de la Alcaldía debe revisar factores como la falta de recursos, la definición de criterios muy altos o la posibilidad de una convocatoria restrictiva, por ejemplo, para entender el fenómeno.

Con los resultados del análisis se pueden ajustar los términos de invitación o convocatoria, corregirlos y abrirla de nuevo.

paso

8

Vincule el seleccionado a la planta

Capacitación

Una vez existe un seleccionado (a) es preciso adelantar los trámites necesarios para su vinculación.

Para ello el Jefe de Personal o la Comisión de Personal deben solicitar al seleccionado la siguiente documentación:

Evaluación

1. Certificaciones de estudios 2. Formato diligenciado de la declaración de bienes y rentas aclarando que deberá presentarla anualmente 3. Certificado de antecedentes disciplinarios, emitido por la Procuraduría General de la Nación 4. Certificado de antecedentes fiscales, emitido por la Contraloría General de la República 5. Pasado Judicial, emitido por el DAS 6. Certificado en el que consta que no se tienen procesos alimentarios en su contra 7. Inscripción a seguridad social (en caso de ser contratista presentar el pago del mes o la firma del contrato de los aportes de seguridad social) 8. Tarjeta Profesional (si esta se requiere) 9. Copia de la Libreta Militar (si aplica)

Construya un acuerdo para respetar la ética de la organización

ANEXOS Y FORMATOS

Una parte determinante del éxito de la Administración Municipal en el cumplimiento de su misión tiene relación con que todos los que la conforman compartan los mismos referentes éticos, de cultura organizacional y de respeto por la ley.

Por ello no se deben ahorrar esfuerzos por lograr acuerdos al respecto. Si la Administración no cuenta todavía con un Código de Ética, el Alcalde y su equipo de trabajo deben elaborarlo. En el Código se establecerá qué es lo que aceptan y qué es lo que no para lograr un comportamiento íntegro de toda la Administración y de cada uno de los que la conforman.

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El Jefe Personal o el jefe inmediato deben entregar el Código de Ética para lectura de cada nuevo miembro del equipo, discutirlo con él y hacerlo firmar como una decisión absolutamente consciente y acordada.

Una parte determinante del éxito de la Administración Mu­ nicipal en el cumplimiento de su misión tiene relación con que todos los que la conforman compartan los mismos referen­ tes éticos, de cultura organiza­ cional y de respeto por la ley.

Atienda los requisitos legales de contratación A continuación el Jefe de Personal o la Comisión de Personal, junto con la Oficina Jurídica deben elaborar el contrato y hacer las afiliaciones respectivas al Sistema General de Seguridad Social, SGSS (salud, pensiones, riesgos, cajas).

Haga firmar un acuerdo de gestión para funcionarios de gerencia pública y un plan de desempeño para los demás.

paso

9

Realice la inducción

Una vez resueltos los temas contractuales es preciso ofrecer al nuevo funcionario o funcionaria toda la información requerida sobre la Administración, sobre el municipio y sobre el cargo para hacer bien su trabajo.

Para ello el Jefe de Personal y el jefe inmediato deben preparar y entregar información suficiente y clara sobre la misión, los objetivos y la organización de la Administración, así como la específica para desempeñar el cargo provisto.

paso

10

Evalúe el desempeño en período de prueba Al finalizar el periodo de prueba del nuevo funcionario, que debe ser igual para todos los nuevos vinculados (seis meses), es preciso diseñar y aplicar la evaluación del mismo y decidir sobre sus resultados.

La evaluación de periodo de prueba se hace con los mismos criterios y formatos que la evaluación usual de desempeño.

Realizada la evaluación, se deben analizar los resultados y decidir sobre la permanencia del nuevo funcionario. Cualquiera que sea la decisión deberá ser remitida a la CNSC en caso de que el cargo pertenezca a la carrera administrativa.

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Selección

De ser positiva la decisión no olvide abrir un Portafolio de Evidencia para cada uno de los funcionarios, con el fin de ir consignando allí también los resultados de las evaluaciones semestrales y las extraordinarias.

paso

11

Haga pública la información relacionada con la planta de personal

Capacitación

Para conservar la equidad y la transparencia de los procesos de selección y gestión del talento humano, es importante publicar periódicamente (máximo cada seis meses) la información relacionada con planta de personal, remuneraciones, vacantes, convocatorias, a través de la página web y/o las carteleras de la Administración, de medios periodísticos, eventos o impresos.

Sobre todo es preciso hacer pública la estructura de planta de personal, la nómina, al menos por cargos y rangos de salarios, y el Manual de Funciones.

ANEXOS Y FORMATOS

Evaluación

También es importante que el Jefe de Personal monte un sistema de información de personal con datos básicos de las hojas de vida.

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Gu铆a de Gesti贸n del Talento Humano

[2]

paso

1

Capacitación

El proceso de Capacitación

Selección

PROCESO

Lo primero: conforme un equipo responsable del proceso En todas las administraciones municipales debe haber un equipo estable de capacitación, responsable del plan específico en esta materia. El Jefe de Personal debe conformar este equipo identificando los perfiles requeridos para planear, organizar, hacer seguimiento y evaluar el Plan Institucional de Capacitación.

2

Diseñe un Plan Institucional de Capacitación

Evaluación

paso

La formación y capacitación al interior de la Administración Municipal es fundamental para fortalecer de manera constante la eficacia, transparencia y profesionalización de su talento humano.

ANEXOS Y FORMATOS

El Plan Institucional de Capacitación orientará las políticas municipales sobre el tipo de capacitación que se llevará a cabo durante cada vigencia. Por ello, es necesario determinar los temas prioritarios y definir los criterios de evaluación de postulantes internos y externos.

Para determinar los temas prioritarios de capacitación el equipo del Plan de Capacitación junto con los jefes de dependencias deben: Revisar qué nuevas competencias se requieren frente a nuevos retos (de la Administración, de ajuste legal, de fortalecimiento institucional) e identificar las necesidades de desarrollar nuevos conocimientos, destrezas,

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El Plan Institucional de Capa­ citación orientará las políticas municipales sobre el tipo de ca­ pacitación que se llevará a cabo durante cada vigencia. Por ello, es necesario determinar los temas prioritarios y definir los criterios de evaluación de pos­ tulantes internos y externos.

habilidades, valores, actitudes y aptitudes de sus funcionarios.

Revisar los acuerdos de desempeño de sus funcionarios para identificar necesidades de capacitación tener presentes las áreas en las que ha promovido capacitaciones los últimos años.

Aquí es necesario tener en cuenta que ningún esfuerzo será excesivo cuando se trata de desarrollar una cultura de transparencia y comportamientos éticos en el ejercicio de las funciones.

Una vez establecidas las prioridades, el Alcalde decidirá sobre ellas.

Para definir los criterios de evaluación de postulantes internos y externos a las capacitaciones, el equipo del Plan de Capacitación deberá establecer: estudios y experiencia relacionados propuesta metodológica propuesta económica.

Para este proceso se puede utilizar el formato 7: Criterios de evaluación de propuestas de capacitación.

En caso de que para algún tema en particular se disponga dentro de la Administración del conocimiento y del funcionario idóneo para capacitar a sus compañeros es deseable acudir a sus servicios. En ese caso, además de los criterios anteriores es preciso establecer su disponibilidad de tiempo y si el funcionario, según el concepto del jefe inmediato, tiene el liderazgo y el reconocimiento necesarios para adelantar la tarea.

Esta opción, si bien muestra que se reconocen y valoran sus capacidades, presenta un riesgo que debe ser considerado: se pueden multiplicar conceptos, métodos o conocimientos que no son los mejores para fortalecer el trabajo.

paso

3

Identifique y coordine ofertas de capacitación existentes En primer término, identifique ofertas existentes o de solicitud de apoyo específico

Cuando los temas y criterios están definidos y no existe en el entorno de la administración quién o quiénes adelanten la capacitación, el equipo del Plan de Capacitación debe pedir apoyo a la gobernación e identificar las entidades gubernamentales que suelen ofrecer cursos de capacitación a los municipios. Tales entidades, y los cursos de capacitación que ofrecen, se pueden encontrar en Internet, o mediante contacto directo.

26

Guía de Gestión del Talento Humano

Selección

Es necesario entonces contrastar las necesidades planteadas por la lista de prioridades frente a las temáticas que ofrecen dichas entidades. Si la entidad oferente atiende los criterios que la Administración ha definido, se la debe contactar y concretar su apoyo. Algunas de esas ofertas suelen ser virtuales (si se cuenta con la conectividad necesaria para acceder a ellas, se deben aprovechar); otras son presenciales.

Capacitación

Entidades como la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, ofrecen capacitación en temas específicos a todos los municipios, por tal motivo es necesario estar pendiente de sus convocatorias para participar con, al menos, un funcionario, y comprometerlo para replicar este conocimiento entre sus compañeros. Es preciso subrayar que la clave del éxito aquí radica en la pertinencia y valor que puede representar un tema u otro para el desarrollo del talento humano.

Para solicitar apoyo a entidades públicas en este proceso hay que tener en cuenta lo siguiente: Las gobernaciones tienen bajo su responsabilidad prestarle asistencia técnica a las administraciones municipales (Secretaria de Gobierno o Planeación).

A entidades como la ESAP, DAFP, los entes de control, contralorías, y cajas de compensación se puede acceder por medio de solicitud directa a la seccional territorial correspondiente.

Solicite ofertas específicas

Se deben revisar los recursos disponibles para estos fines de manera que se pueda establecer qué tipo de ofertas solicitar.

Hecho esto, debe entonces definirse y publicarse la convocatoria para postularse como proveedor del proceso de capacitación ante la Administración, con una fecha y lugar específicos para entregar las propuestas.

El formato 8, Convocatoria externa para solicitar ofertas de capacitación, es un referente para hacer las convocatorias.

Utilizando este recurso se logra otro objetivo importante: que se solicite y se ofrezca la misma información a todos.

Entidades como la Escuela Su­ perior de Administración Públi­ ca, ESAP, ofrecen capacitación en temas específicos a todos los municipios, por tal motivo es necesario estar pendiente de sus convocatorias para par­ ticipar con, al menos, un fun­ cionario, y comprometerlo para replicar este conocimiento entre sus compañeros.

Guías para una Gestión Municipal Transparente

27

ANEXOS Y FORMATOS

Para solicitar las ofertas, el equipo conformado para el Plan de Capacitación puede utilizar diferentes medios: las carteleras, el correo interno, la página web de la Administración o la comunicación directa con las entidades públicas o privadas, las universidades o empresas que el equipo crea pueden proveer la capacitación.

Evaluación

Cuando forman parte del plan temas para los cuales no hay ofertas permanentes se hace necesario buscar ofertas específicas y pertinentes de capacitación.

paso

4

Seleccione las mejores ofertas

El equipo del Plan de Capacitación recibirá las inscripciones en el día señalado en la convocatoria y evaluará las propuestas en función de los criterios de selección establecidos.

Para ello se puede utilizar el formato 9: Formulario de evaluación de ofertas de capacitación.

Una vez definido el oferente de la capacitación, es preciso hacer público el resultado de la evaluación de propuestas.

Para ello se puede utilizar el formato 10 donde se sugiere la información que se debe hacer pública sobre selección ofertas de capacitación.

paso

5

Organice las capacitaciones

Cuando los temas, modalidades y capacitadores están definidos, el equipo del Plan de Capacitación debe identificar los lugares y necesidades logísticas para las capacitaciones.

Para ello debe revisar la disponibilidad de equipos, salas, conexiones, materiales, refrigerios, etc. Aquí es muy importante anotar que no se debe priorizar la inversión de recursos en logística por encima del costo del capacitador.

Precise requisitos para acceder a las capacitaciones Según el tipo de capacitación el equipo del Plan de Capacitación debe establecer con los jefes de dependencias si la inscripción puede ser abierta o cerrada. Los criterios definidos deben ser claros y conocidos por todos.

En el formato 11 encontrarán requisitos de participación en capacitación.

28

Guía de Gestión del Talento Humano

Selección

Haga público el Plan de Capacitación A través de carteleras, correo interno o la página web de la Administración, entre otros recursos, es preciso hacer público el Plan de Capacitación.

Para estructurarlo puede utilizarse el formato 12: Plan de capacitación

paso Seleccione participantes Capacitación

6

Cuándo el Plan de Capacitación ha sido publicado, el equipo del Plan debe promover, divulgar y convocar la capacitación, así como motivar la participación de los funcionarios.

Para ello puede realizar un proceso abierto de inscripción asegurándose de que todo el mundo tenga la misma información. Es preciso subrayar a los funcionarios y funcionarias que la capacitación es un deber y un derecho de todos los servidores públicos.

Evaluación

El equipo debe entonces diseñar un formulario de inscripción (para lo que puede guiarse por el formato 13: Formulario de inscripción) y recibir las inscripciones.

Con las inscripciones completas el equipo del Plan de Capacitación, con los jefes de los candidatos, debe proceder a filtrarlas a la luz de los requisitos establecidos para la participación y hacerlo de acuerdo con reglas establecidas de antemano, de manera que se reduzca al máximo la discrecionalidad.

Con todas las variables desarrolladas pueden entonces llevarse a cabo las capacitaciones.

Realice la Capacitación

Según el tipo de capacitación el equipo del Plan de Capacitación debe establecer con los jefes de dependencias si la inscripción puede ser abierta o cerrada. Los criterios definidos deben ser claros y conocidos por todos.

Guías para una Gestión Municipal Transparente

29

ANEXOS Y FORMATOS

Finalmente debe informarse claramente sobre los funcionarios y funcionarias escogidos, el lugar y condiciones de la capacitación y cualquier posible necesidad para asistir.

paso

7

Evalúe el Plan

Cada vez que se realice una capacitación el equipo del Plan de Capacitación debe preparar y aplicar una encuesta que indague sobre los temas, la metodología, la duración del evento y las calidades del o los capacitadores, con el fin de evitar contratar de nuevo alguien que no haya cumplido con las expectativas.

Para aplicarla, al terminar cada capacitación debe disponerse un tiempo propicio para ello. Los resultados de las evaluaciones aportarán insumos para próximas convocatorias.

Los resultados deben hacerse públicos.

Para esta tarea el equipo se puede apoyar en el formato 14: Evaluación de cursos de capacitación.

Evalúe el impacto de las capacitaciones Cada vez que se realice una evaluación de desempeño a los funcionarios el equipo del Plan de Capacitación, junto con la Auditoría Interna, deberá evaluarse el impacto de las capacitaciones sobre los avances del funcionario, en función de los planes de desempeño acordados.

Para ello se deberá analizar el impacto de las capacitaciones recibidas por cada funcionario, en función del logro de los objetivos esperados en su plan de desempeño.

Evalúe el Plan de Capacitación Cada semestre es preciso también evaluar el Plan de Capacitación: acciones, temas, beneficiarios, capacitadores, medios, costos e impacto sobre la organización y sus objetivos misionales.

Cuándo el Plan de Capacitación ha sido publicado, el equipo del Plan debe promover, divulgar y convocar la capacitación, así como motivar la participación de los funcionarios.

30

Para ello el equipo del Plan, junto con los jefes de dependencias, definirán las variables a evaluar y harán una reunión para concretar la evaluación. Esta evaluación deberá establecer qué tanto impacto tuvo el proceso de capacitación en la mejora de los servicios de la Administración.

Ajuste el Plan de Capacitación Después de cada evaluación semestral el equipo del Plan de Capacitación debe ajustar el plan a la luz de la evaluación realizada y hacer públicos los resultados de la misma.

Guía de Gestión del Talento Humano

[3]

Capacitación

El proceso de Evaluación

paso

1

Selección

PROCESO

decídase a evaluar

La evaluación es una herramienta fundamental de la gestión del talento humano, pues no sólo ayuda a hacer seguimiento al desempeño de los funcionarios sino que ofrece la información para fortalecer la gestión de la Administración, tanto del talento humano como de sus objetivos misionales.

Evaluación

Una característica clave del proceso de evaluación es su regularidad. Está establecido que la evaluación debe efectuarse dentro de los 15 días después de los periodos a evaluar; de esta manera la primera evaluación debe realizarse del 1 al 15 de agosto, con el fin de evaluar el primer semestre del año (1º de febrero al 31 de julio) y la segunda se realiza del 1 al 15 de febrero, con el fin de evaluar el segundo semestre del año (1º de agosto al 31 de enero).

También se podrán realizar evaluaciones extemporáneas para periodo de prueba o en forma extraordinaria por motivos diferentes a los ya estipulados.

Para adelantar la evaluación es preciso atender a cuatro criterios fundamentales:

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ANEXOS Y FORMATOS

1. Deben ser evaluados todos los funcionarios 2. En los momentos establecidos por las normas 3. Empleando los formatos que provee la CNSC (que deben ser probados con anterioridad) o creando formatos propios (para los que se debe pedir autorización) 4. Deben tomarse decisiones: estimular o promover a los bien evaluados y retirar a los deficientes.

31

Diseñe la Evaluación de Desempeño

La evaluación es una herra­ mienta fundamental de la ges­ tión del talento humano, pues no sólo ayuda a hacer segui­ miento al desempeño de los funcionarios sino que ofrece la información para fortalecer la gestión de la Administración, tanto del talento humano como de sus objetivos misionales.

El Jefe de Personal, junto con el Jefe de Planeación y el Alcalde deben diseñar la evaluación del talento humano, ya que debe estar reflejada en los planes operativos del municipio. Para ello deben tener en cuenta que la CNSC ha diseñado el Sistema Tipo de Evaluación, que se podrá implementar en el municipio inicialmente y que puede servir como referente para diseñar su propio sistema en el futuro.

Para ello se deben definir algunas tipologías de evaluación, lo que no significa que existan cargos o niveles que deben ser excluidos de las mismas. Para este efecto la CNSC propone una guía que debe ser aplicada a los cargos de carrera administrativa, pero que además puede ser aplicada a cargos de libre nombramiento y remoción, exceptuando a los de gerencia pública, que deben ceñirse a las instrucciones del DAFP sobre los acuerdos de gestión.

Diseñe el instrumento de evaluación Para realizar esta tarea, el Jefe de Personal, junto con el Jefe de Planeación, deben establecer unos resultados mínimos para las competencias funcionales y comportamentales, como base para la evaluación. Para ellos será muy importante utilizar como insumo el Manual de Funciones que ya se ha establecido previamente para cada uno de los cargos.

Luego será preciso analizar las competencias del cargo, para con esa información diseñar el formulario de evaluación. Para ello se puede tomar como referente el propuesto por la CNSC, instrumento que es útil para cumplir el mandato legal de evaluación de personal.

Este proceso se puede complementar estableciendo un Portafolio de Evidencias para cada funcionario, que se irá alimentando con los resultados de cada una de las evaluaciones.

paso

2

Haga público el modelo

Una vez diseñado el modelo de evaluación es preciso publicarlo en los medios que utilicen para informarse los funcionarios: carteleras, correo interno, página web. Esta tarea debe hacerla el Jefe de Personal o el de Planeación.

32

Guía de Gestión del Talento Humano

Selección

paso

3

implemente el modelo

Utilizando los formatos establecidos, el Jefe de Personal adelantará las evaluaciones en las fechas definidas.

Capacitación

Hay que recordar que las evaluaciones de periodo de prueba deben surtirse al final de los primeros seis meses de incorporación del funcionario, y sus resultados deben comunicarse a la CNSC en caso de que el cargo evaluado sea de carrera administrativa. En los demás casos los resultados de evaluaciones entran a formar parte del Portafolio de Evidencias.

Los formatos utilizados deberán ser flexibles para el uso de todo el personal y acordes a los lineamientos propuestos por la CNSC.

paso

4

Tome decisiones

Evaluación

Después de cada evaluación y atendiendo a sus resultados es preciso tomar decisiones. Cuando los resultados están por encima de los mínimos establecidos, el jefe inmediato, junto con el Jefe de Personal o la Comisión de Personal, establecerán con cada funcionario acuerdos de desempeño o compromisos laborales con sus metas y apoyos requeridos.

Si los resultados son altos: puede haber incentivos, promociones, capacitación Si los resultados son medios (aceptables, pero es preciso mejorar) debe hacerse un plan de desempeño y capacitación Si los resultados son muy bajos: debe despedirse al evaluado

Establezca incentivos por buen desempeño

ANEXOS Y FORMATOS

Promover y otorgar incentivos para aquellos funcionarios que se distinguen en su evaluación es un mecanismo muy útil a la hora de fortalecer la motivación y mejorar el desempeño individual y global de la Administración.

Para ello, el Alcalde, junto con el Jefe de Personal o la Comisión de Personal deberán revisar las capacidades del municipio y la disponibilidad de recursos para determinar incentivos económicos, de estudio, reconocimientos u otros.

También se pueden buscar posibles promociones horizontales o verticales por buen desempeño y potencial, para lo que el jefe inmediato o el jefe de per-

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33

sonal revisarán la planta de personal, sus encargos y/o provisionalidades para determinar posibles promociones.

Promover y otorgar incentivos para aquellos funcionarios que se distinguen en su evaluación es un mecanismo muy útil a la hora de fortalecer la motivación y me­ jorar el desempeño individual y global de la Administración.

Si los resultados no son satisfactorios Cuándo los resultados obtenidos en la última evaluación no alcanzan los mínimos previstos para desempeñar el cargo es preciso revisar los resultados de evaluaciones anteriores para determinar si los se han presentado en repetidas ocasiones.

Si el resultado global definitivamente no es satisfactorio, el jefe inmediato, junto con el Jefe de Personal o la Comisión de Personal, y el Alcalde según sea el nivel jerárquico, deberán tomar las decisiones correspondientes.

Tales decisiones, según el tipo de vinculación de la persona, consistirán en la declaratoria de insubsistencia o en el despido inmediato.

Haga públicos los resultados de las evaluaciones Tanto por razones de transparencia como por dejar clara la política de la Administración en materia de evaluación, es muy importante que el Jefe de Personal o la Comisión de Personal se ocupen de publicar los resultados de las pruebas en diferentes medios, como carteleras, correo interno o en la página web de la Administración.

paso

5

Evalué el modelo

Al finalizar el proceso es indispensable evaluar los resultados del modelo para saber si se ajustan a las necesidades y expectativas de la Administración.

Para este propósito el Jefe de Personal elaborará un informe global tomando como referente el modelo de gestión de desempeño que diseñó. En él debe señalar el número de funcionarios evaluados frente al total de funcionarios, los puntajes obtenidos y las decisiones derivadas (capacitación, reclutamiento de nuevo personal, acuerdos de compromisos o de desempeño, incentivos, promociones, despidos y otros).

Si bien en las primeras oportunidades la Administración podrá utilizar el modelo de evaluación de la CNSC, posteriormente lo deberá ajustar a sus necesidades o diseñará su propio sistema, para cuyo uso debe pedir aprobación de la misma CNSC.

34

Guía de Gestión del Talento Humano

6

Selección

paso

Implemente su propio modelo, aprobado por la CNSC

Al finalizar los procesos de evaluación de la presente vigencia hay que solicitar su aprobación por parte de la CNSC. Para ello es preciso recoger las evidencias del proceso que se implementó y, con base en los lineamientos propuestos por la misma CNSC, enviar un informe del diseño implementado, la identificación de los rangos de medición y un oficio solicitando la aprobación del sistema.

Capacitación

Para este propósito, el Jefe de Personal elaborará un oficio solicitando aprobación, al que adjuntarán el informe, la prueba piloto y la evidencia de la sistematización de este proceso dentro de la alcaldía.

Evaluación

No hay que olvidar que como parte de las evidencias se deben adjuntar los registros de una prueba piloto donde se evidencie el mejoramiento del sistema adoptado frente al anteriormente establecido.

Felicitaciones

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ANEXOS Y FORMATOS

Al llegar a este punto de la guía el municipio seguramente tendrá montado un sistema de gestión del talento humano que avanza hacia la equidad, la visibilidad y la transparencia en todos sus procesos y que con ello reduce la discrecionalidad, la influencia negativa de intereses internos y externos a la administración y controla más eficazmente los riesgos de corrupción.

35

LA Selección

Planta de personal Defina el perfil Establezca el tipo de vinculación Garantice la disponibilidad de recursos Inicie el proceso de selección Carrera Administrativa Si hay urgencia

La Gestión del Talento Humano paso a paso

Libre nombramiento Clarifique proceso de selección para funcionarios que no son de carrera Adelante el reclutamiento Con apoyo del DAFP Administración sola Reciba las inscripciones Preselección Seleccione el mejor Haga públicos los resultados Revise y ajuste el diseño del proceso de convocatoria Vincule el seleccionado a la planta Construya acuerdo ético Atienda requisitos legales Realice la inducción Evalúe el desempeño en período de prueba Haga pública la información

36

Guía de Gestión del Talento Humano

LA Capacitación

LA EVALUACIÓN

Conforme un equipo

Decídase

Diseñe un Plan de Capacitación

Diseñe la Evaluación

Identifique y coordine ofertas

Diseñe el instrumento Haga público el modelo

Solicite ofertas específicas Seleccione las mejores ofertas

Implemente el modelo

Organice las capacitaciones

Tome decisiones

Precise requisitos para acceder a las capacitaciones

Establezca incentivos Declare insubsistencia o despido

Haga público el Plan de Capacitación

Haga públicos los resultados

Seleccione participantes Evalué el modelo Evalúe el Plan Implemente su propio modelo Evalúe el impacto de las capacitaciones Evalúe el Plan de Capacitación Ajuste el Plan de Capacitación

LA Selección LA EVALUACIÓN

LA Capacitación

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37

38

Gu铆a de Gesti贸n del Talento Humano

ANEXO

[1]

Selección

Mínimos y máximos exigibles por nivel de empleo

Máximo

Título de Tecnólogo o de profesional y experiencia

Título profesional, título de postgrado y experiencia.

Al fijar el requisito específico podrá optar por el título de formación técnica profesional o terminación y aprobación de tres (3) años de educación superior

Título profesional, título de postgrado y experiencia

Nivel Profesional

Título profesional

Título profesional, título de postgrado y experiencia

Nivel Técnico

Al fijar el requisito específico podrá optar por Terminación y aprobación de cuatro (4) años de título de formación tecnológica y experiencia educación básica secundaria y curso específico, o terminación y aprobación del pénsum mínimo de sesenta (60) horas relacionado con académico de educación superior en formación las funciones del cargo profesional y experiencia

Nivel Asistencial

Terminación y aprobación de tres (3) años de educación básica primaria.

Nivel Directivo

Nivel Asesor

Diploma de bachiller en cualquier modalidad y experiencia.

Agrupa los niveles: Administrativo, Auxiliar y Operativo

1

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39

Evaluación

Mínimo

ANEXOS Y FORMATOS

Nivel de empleos

Capacitación

Requisitos para el ejercicio de los empleos (Decreto 785 de 2005)

ANEXO

[2]

Glosario de términos COMPETENCIAS Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para dese­m­peñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público.

COMPETENCIAS FUNCIONALES Son funciones esenciales del empleo y capacidades que se identifican a partir de un análisis del propósito principal del empleo y su desagregación progresiva, con el objeto de establecer las contribuciones individuales del empleo, los conocimientos básicos, los contextos en los que se deberán demostrar las contribuciones individuales y las evidencias requeridas que demuestren las competencias laborales.

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERÁRQUICO Conjunto de características de la conducta que se exigen como estándares básicos para el desempeño del empleo, atendiendo a la motivación, las aptitudes, las actitudes, las habilidades y los rasgos de personalidad.

CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES Ó CRITERIOS DE DESEMPEÑO Es el conjunto de productos o resultados laborales que permiten medir o especificar lo esperado, en términos de “resultados observables” como consecuencia de la realización del trabajo. Describen en forma detallada lo que el empleado respectivo, ejerciendo un determinado empleo, tiene que lograr y demostrar para comprobar que es competente e idóneo.

EVIDENCIAS REQUERIDAS Es el conjunto de hechos o indicaciones precisas referidas a los productos, los servicios, el desempeño o el conocimiento, que permiten comprobar o demostrar por parte de un empleado que alcanza las contribuciones individuales dentro de los estándares esperados y definidos para el empleo.

40

Guía de Gestión del Talento Humano

Selección CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES

Capacitación

Los conocimientos básicos o esenciales comprenden el conjunto de teorías, principios, normas, técnicas, conceptos y demás aspectos del saber que debe poseer y comprender quien esté llamado al desempeño del empleo, para alcanzar las contribuciones individuales.

PROPÓSITO PRINCIPAL DEL EMPLEO La identificación de la misión crítica que explica la necesidad de existencia del empleo o razón de ser dentro de la estructura de procesos y misión encomendados al área a la cual pertenece.

ACTITUDES Es la disposición de actuar, sentir y pensar en torno a una realidad particular y concreta. Entre ellas pueden considerarse: entusiasmo, positivismo, optimismo, persistencia, flexibilidad y búsqueda de la excelencia, entre otras.

VALORES

Evaluación

Corresponden a los principios de conducta, entre ellos se cuentan la ética, responsabilidad, lealtad, sentido de pertenencia, adhesión a normas y políticas y orientación al servicio, entre otros APTITUDES Y HABILIDADES

ANEXOS Y FORMATOS

Característica biológica o aprendida que permite a una persona hacer algo mental o físico. Laboralmente es la capacidad y potencialidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de actividad.

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41

FORMATO

[1]

Selección

Carta solicitud provisión de cargo

Fecha

Señores COMISION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL Bogotá

Respetados Señores

Por medio de la presente quisiera solicitar sea abierto el proceso de convocatoria publica para proveer el cargo de (según sea el caso) que según lo dispuesto en el manual de funciones y en el Decreto 785 de 2005, tiene las siguientes características

Descripción del Cargo: (SEGÚN SEA EL CASO) Código: (SEGÚN SEA EL CASO) Grado Salarial: (SEGÚN SEA EL CASO) Asignación Básica Mensual: (SEGÚN SEA EL CASO)

Para tal fin también hemos realizado el proceso por medio telefónico (6609773 - 6609776) Estaremos atentos a la resolución emitida por ustedes y la cuenta de cobro que surgirá del proceso realizado*.

Agradeciendo su atención Cordialmente

ALCALDE

* La CNSC se comunicará con la entidad con el fin de establecer los detalles del proceso, asi como los costos generados por el mismo.

42

Guía de Gestión del Talento Humano

FORMATO

Carta solicitud autorización para provisión o encargo

[2]

Capacitación

Fecha

Selección

Selección

Señores COMISION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL Bogotá

Remitir al correo: autorizacionesgeneral@cnsc.gov.co Ref: Solicitud de Autorización de nombramiento provisional o encargo de vacancia Por medio de la presente y dando cumplimiento a los requisitos establecidos en el articulo 1 del decreto 3820 de 2005, nos remitimos a ustedes con el fin de que sea autorizado el nombramiento provisional o encargo (SEGÚN SEA EL CASO)

Evaluación

Descripción del Cargo: (SEGÚN SEA EL CASO) Código: (SEGÚN SEA EL CASO) Grado Salarial: (SEGÚN SEA EL CASO) Asignación Básica Mensual: (SEGÚN SEA EL CASO) (En los casos de solicitudes de nombramientos provisionales, se debe de justificar la no existencia de personal inscrito en carrera administrativa que cumpla con los requisitos para que pueda ser encargado para solicitudes de encargo, manifestar que el empleado cumple con los requisitos del empleo a proveer e identificación del empleo del cual es titular) En caso de ser encargo, se debe dar la justificación técnica de la necesidad de la prestación del servicio señalando, con criterios suficientes y objetivos la relación de los procesos que se apoyarían en atención a los compromisos institucionales actuales)

La solicitud se realiza por la imposibilidad de distribuir cargas del trabajo o asignar funciones a empleos iguales o similares.

Descripción del procedimiento utilizado para la selección del candidato a ocupar el empleo en el cual recae la autorización del nombramiento.

ANEXOS Y FORMATOS

A continuación señalamos quien es la persona escogida para tal fin: Nombre Edad Cargo Profesión

Estamos atentos a su autorización Cordial Saludo

ALCALDE

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43

FORMATO

[3]

Selección

Diseño del proceso de evaluación

-…

x

-…

x x

x

- otras

x

-…

x

-…

x

- otras

Entrevista Jefe Inmediato

Prueba técnica

Prueba Psicotécnica

Entrevista Selección

Experiencia Hoja Vida

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

x

x

x

-…

Entrevista Jefe Inmediato

Prueba técnica

Prueba Psicotécnica

Entrevista Selección

COMPETENCIAS FUNCIONALES

Experiencia Hoja Vida

100

PUNT MÁX

SUBTOTAL

x

-…

x

- otras SUBTOTAL

44

x

100

PUNT MÁX

SUBTOTAL

Entrevista Jefe Inmediato

Prueba técnica

Prueba Psicotécnica

Entrevista Selección

Experiencia Hoja Vida

COMPETENCIAS COMUNES

PUNT MÁX

El objeto de este formato es facilitar la labor del evaluador durante el proceso de selección, por medio de la identificación de diferentes criterios, importantes para escoger el candidato o candidata más adecuada. Así mismo, establece una base de evidencias para documentar el proceso de selección y establecer que bajo los criterios definidos se seleccionó a la persona más acorde con las necesidades de la entidad, fijadas previamente. Hay que tener en cuenta que el formato es flexible en cuanto a los subcriterios, todos ellos están enmarcados en las tres grandes competencias necesarias para ocupar un cargo, que están alineadas al tema de profesionalización de los servidores públicos.

Guía de Gestión del Talento Humano

x

x x

100

FORMATO

[4]

Convocatoria para selección

Selección

Selección

CONVOCATORIA No. ….

Capacitación

Por medio del Acto Administrativo (NUMERO DEL ACTO ADMINSITRATIVO) se autorizó la apertura del proceso de selección del siguiente funcionario (DESCRIPCION DEL CARGO A OCUPAR). Este acto se respalda por la necesidad de cumplir con los objetos y misiones de la alcaldía (NOMBRE DE LA ALCALDIA) y tiene como finalidad contratar a una persona que colabore en la construcción de estos objetivos. A continuación se señala la información del proceso.

INFORMACION BÁSICA DE LA CONVOCATORIA • DEPENDENCIA: indíquela • CARGO: indíquelo • PROPOSITO: en atención a los objetivos organizacionales y a las funciones del cargo, defina las acciones principales y de apoyo que debe cumplir, los resultados esperados, el grado de autonomía en toma de decisiones y el tipo de relación con otros cargos de la entidad y con agentes externos.

• TIPO DE VINCULACION: especifique si es libre nombramiento y remoción, temporales, prestación de servicios, otros.

• SUELDO: señalar la asignación mensual salarial para el cargo.

Evaluación

FECHAS Y LUGARES DE LA CONVOCATORIA • FECHAS DE POSTULACION: indique desde qué día/mes/año hasta qué día/mes/año • LUGAR DE POSTULACIÓN: Oficina Jefe de Personal • PUBLICACION LISTADOS DE PRESELECCIONADOS: día/mes/año • LUGAR DE PUBLICACIÓN: XXXXX (lugar físico) y página web • DETALLES DEL PROCESO: Señalar si dentro de la convocatoria existen pruebas o entrevistas

DOCUMENTOS DE POSTULACIÓN • DOCUMENTOS DE POSTULACIÓN: Hoja de vida con estudios, experiencias y referencias

CRITERIOS DE SELECCIÓN • EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA: indicar los mínimos y máximos establecidos por nivel del cargo según el Anexo 1 Selección GTH • CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES: se refiere a conocimientos adicionales deseables para el desempeño del cargo, como manejo de herramientas Tecnológicas de información, sistemas de gestión e idiomas, entre otros • COMPETENCIAS LABORALES: se verifican con pruebas, entrevistas y certificados anexados a la HV

ANEXOS Y FORMATOS

POR FAVOR EN CASO DE PRESENTAR OBSERVACIONES O INQUIETUDES AL PROCESO (ANTES, DURANTE O DESPUES), O NECESITAR COMUNICAR ALGUNA SUGERENCIA, REQUERIMIENTO O ACLARACIÓN POR FAVOR COMUNIQUESE A LA OFICINA DE PERSONAL A LOS SIGUIENTES TELÉFONOS: (TELÉFONOS)

_______________________________________ FIRMA DEL RESPONSABLE DEL PROCESO

Si quiere aportar más elementos con el fin de que los interesados cuenten con toda la información necesaria para saber si pueden o no postularse, podría también mencionar específicamente cuáles son las competencias comunes, comportamentales y funcionales relacionadas con el cargo para el que está convocando, basados en el Manual de Funciones que se ha establecido en la entidad con anterioridad.(Ver Anexo 2)

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45

FORMATO

[5]

Selección

Hoja de puntajes individuales de evaluación

Este formato apoya la labor del evaluador durante el proceso de selección por medio de la identificación de diferentes criterios, importantes para escoger el candidato o candidata más adecuada. Así mismo, establece una base de evidencias para documentar el proceso de selección y establecer que bajo los criterios definidos se seleccionó a la persona más acorde con las necesidades de la entidad, fijadas previamente. Este formato permitirá señalar de manera detallada los puntajes que se obtuvieron en cada uno de los criterios.

EVALUACIÓN PARA CARGO: Nombre: C.C.

EDUCACIÓN

PUNTAJE OBTENIDO

Primaria Secundaria Universitario Post universitario

-…

SUBTOTAL

Guía de Gestión del Talento Humano

x x

100

x

PUNT TOTAL OBTENIDO

Entrevista Jefe Inmediato

x x

- otras

Prueba técnica

Prueba Psicotécnica

x

-…

46

Entrevista Selección

COMPETENCIAS COMUNES

Experiencia Hoja Vida

100

PUNT MÁX

SUBTOTAL

SUBTOTAL

ANEXOS Y FORMATOS

- otras

100 x

-… x

- otras

-…

x

100 x

SUMATORIA DE PUNTAJE TOTAL OBTENIDO:

Guías para una Gestión Municipal Transparente

47

PUNT TOTAL OBTENIDO

Entrevista Jefe Inmediato

Prueba técnica

Prueba Psicotécnica

Entrevista Selección

Experiencia Hoja Vida

PUNT MÁX

Capacitación

x

PUNT TOTAL OBTENIDO

x

Entrevista Jefe Inmediato

x

Prueba técnica

x

Prueba Psicotécnica

-…

Entrevista Selección

-…

Evaluación

COMPETENCIAS FUNCIONALES Experiencia Hoja Vida

SUBTOTAL

PUNT MÁX

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

x

x

Selección

FORMATO

[6]

Selección

Información pública con resultados de proceso de selección

RESULTADO PROCESO DE SELECCIÓN PARA CARGO

Tras haber realizado el proceso de selección No. (indicar detalle del proceso), la alcaldía (nombre de la alcaldía) comunica a todos los interesados, al cargo de (nombre del cargo) se ha vinculado a (nombre de la persona).

POSTULADOS

48

PUNTAJE COMPETENCIAS COMUNES

Guía de Gestión del Talento Humano

PUNTAJE COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

PUNTAJE COMPETENCIAS FUNCIONALES

PUNTAJE TOTAL

FORMATO

Criterios de evaluación de propuestas de capacitación CRITERIOS DE EVALUACIÓN

[7] FUENTE*

Selección

Capacitación

PUNTAJE MAXIMO

Capacitación

Estudios relacionados Tiempo Nivel universitario Cursos de especialización Cursos cortos Experiencia relacionada Con el tema: Tiempo de experiencia (por ej. De 6 a 12 meses, de 1 a 2 años, de 2 años a más) Entidades donde ha trabajado (mayor puntaje si ha sido en entidades territoriales o al menos públicas) Tiempo de experiencia en capacitación (docencia, formación de grupos, etc.)

Propuesta metodológica Enfoque del tema Número de sesiones de trabajo

Evaluación

Organización de temas Herramientas de apoyo (si aplica) Disponibilidad de tiempo Dependencia Cargo Concepto del jefe inmediato Responsabilidad Liderazgo y reconocimiento grupal Facilidad de expresión

ANEXOS Y FORMATOS

*Señalar si la fuente es la hoja de vida, entrevista o concepto del Jefe, entre otras

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49

FORMATO

[8]

Capacitación

Convocatoria externa para solicitar ofertas de capacitación

Fecha: ________________

Doctor _________________ Entidad ________________

La Alcaldía, comprometida con el desarrollo y fortalecimiento de las competencias de sus funcionarios, está interesada en recibir ofertas para desarrollar el plan de capacitación interno. Considerando su amplia experiencia y dominio del tema _____________________, solicitamos una propuesta para la capacitación de # funcionarios de la Administración Municipal.

La propuesta debe ser entregada en la Oficina de Recursos Humanos a más tardar, el próximo día/mes/año, con la siguiente documentación: 1. Propuesta metodológica que incluya: Enfoque del tema, número de sesiones de trabajo, organización de temas, herramientas de apoyo (si aplica) 2. Hoja de vida de los capacitadores especificando estudios y experiencia de trabajo y docente relacionados con el tema 3. Propuesta económica La Oficina procederá a evaluar las ofertas con el fin de seleccionar las que reúnan las condiciones exigidas y estará comunicando en 15 días los resultados de tal evaluación.

Atentamente,

XXXXXXXXXXXXXXXX

50

Guía de Gestión del Talento Humano

FORMATO

[9]

Evaluación de ofertas de capacitación

Selección

Capacitación

NOMBRE DEL OFERENTE: (bien sea funcionario o proponente externo)

Capacitación

TEMA PARA EL CUAL SE POSTULA: PUNTAJE MAXIMO

CRITERIOS DE EVALUACIÓN Hojas de Vida Estudios relacionados Tiempo Nivel universitario Cursos de especialización Cursos cortos Experiencia relacionada Con el tema: Tiempo de experiencia (por ej. De 6 a 12 meses, de 1 a 2 años, de 2 años a más)

Evaluación

Entidades donde ha trabajado (mayor puntaje si ha sido en entidades territoriales o al menos públicas) Con la capacitación Tiempo de experiencia en capacitación (docencia, formación de grupos, etc.)

Propuesta metodológica Enfoque del tema Número de sesiones de trabajo Organización de temas Herramientas de apoyo (si aplica)

ANEXOS Y FORMATOS

Propuesta económica

Guías para una Gestión Municipal Transparente

51

FORMATO

[10]

Capacitación

Información pública sobre selección ofertas de capacitación

COMUNICADO

ASUNTO: RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE OFERTAS DE CAPACITACIÓN DE: ADMINISTRACION MUNICIPAL… FECHA: La Administración Municipal en desarrollo de su plan de capacitación, ha solicitado ofertas para capacitar en diferentes temas, como se muestra en el cuadro siguiente. Se realizó una evaluación de las ofertas recibidas arrojando los siguientes resultados.

TEMA A CAPACITAR A.

B.

OFERENTES CONVOCADOS 1.

2.

3.

4.

5.

6.

… … … … … …

OFERTAS RECIBIDAS

PUNTAJE OBTENIDO

1.

2.

3.

5.

6.

Con base en los resultados anteriores, hemos seleccionado a ___________ en el tema ____________ y a _______ _____________ en el tema __________________

Cordialmente,

XXXXXXXXXXX

52

Guía de Gestión del Talento Humano

FORMATO

[11]

Capacitación

Requisitos de participación en capacitación

Selección

Capacitación

CIRCULAR 2

Para: Funcionarios de la Alcaldía De: Alcaldía Municipal de _________________ Asunto: Plan de capacitación y requisitos de participación Fecha: día/mes/año

En desarrollo del Plan de Capacitación Institucional definido por la Alcaldía para contribuir al desarrollo y fortalecimiento de las competencias de todos sus funcionarios, pone en conocimiento público dicho Plan e invita a los interesados a inscribirse en la Oficina de Recursos Humanos.

Evaluación

El grupo beneficiario de cada capacitación será seleccionado con base en los siguientes criterios: 1. Haber entregado en forma oportuna el Formulario de Inscripción debidamente diligenciado 2. Haber obtenido permiso del Jefe inmediato 3. Estar ocupando un cargo relacionado con el tema de la capacitación

Para mayor información por favor comunicarse con la oficina de Recursos Humanos.

Cordialmente

ANEXOS Y FORMATOS

XXXXXXXXXXXXXXXX

Guías para una Gestión Municipal Transparente

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Guía de Gestión del Talento Humano

Competencias

Funcionales

Comunes

54

Comportamentales

Responsabilidad Social

Liderazgo

Transparencia

Valores Éticos

Análisis de Coyuntura

Gestión Pública

Atencion al Ciudadano

Participacion Ciudadana

Regalias

Finanzas Públicas

Control Interno

Recurso Humano

Planeación

Presupuesto

Contratacion

Tema (ejemplo)

Entidad o Persona que la ofrece Fechas

Oferta (interna o externa)

Lugar

Nivel a Capacitar (Directivo, Asesor, Profesional, Técnico, Asistencial) # máximo de funcionarios a capacitar

[12]

FORMATO

Capacitación

Plan de Capacitación

ANEXOS Y FORMATOS

Nombre

Fechas de la capacitación: día/mes/año

FORMULARIO DE INSCRIPCIÓN PARA

Dependencia

Evaluación

Jefe que autorizó

Correo Electrónico

Capacitación

Teléfono de Contacto

Capacitación FORMATO

Formulario de inscripción para cursos de capacitación

Guías para una Gestión Municipal Transparente

55

Selección

[13]

FORMATO

[14]

Capacitación

Evaluación de cursos de capacitación

Tema: Nombre del Capacitador: Entidad o Dependencia (si es interno): Califique cada pregunta que se le presenta a continuación de 1 a 5.

Tenga en consideración que 5 es el mayor puntaje y 1 el menor.

CALIF. DE 1A5

PREGUNTAS 1

¿El programa fue completo y claramente presentado por el capacitador al inicio de la capacitación?

2

¿La metodología de trabajo fue presentada con claridad?

3

¿El capacitador domina el contenido de la materia que imparte?

4

¿El capacitador propicia la atención e interés de los participantes?

5

¿El capacitador abordó y cumplió todos los temas propuestos del programa?

6

¿El capacitador muestra interés por el aprendizaje de los funcionarios?

7

¿Es el capacitador abierto al diálogo y propicia la participación de los funcionarios?

8

¿El capacitador retroalimenta oportunamente las participaciones de los funcionarios?

9

¿Utiliza el capacitador material didáctico adecuado y al alcance de los participantes?

10

¿Los materiales utilizados en el curso (textos, videos, video conferencias, hipertextos, etc.) apoyaron en

el logro de los objetivos de aprendizaje?

11

¿El capacitador promueve en los participantes la investigación y/o consulta de otras fuentes para apoyar el aprendizaje? (si aplica)

12

¿Estableció e informó el capacitador sobre los criterios de evaluación del curso, al inicio de éste? (si aplica)

56

Guía de Gestión del Talento Humano

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Cooperación Técnica Alemana al Desarrollo Programa CERCAPAZ “Cooperación entre el Estado y la Sociedad Civil para el Desarrollo de la Paz” Carrera 13 No. 97 - 51 · Oficina 302 A.A. 89836 Bogotá D.C., Colombia Teléfono: + 57-1-6361114 Fax: + 57-1-6351552 E-mail: gtz-kolumbien@gtz.de

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