Memorias del lX Foro Internacional de RedEAmérica

MEMORIAS

ISBN 978-958-57351-7-0

DESARROLLO SIN EXCLUSIÓN, ese es el desafío CONFERENCIA1 Cuando se estudian cuáles son los determinantes que explican el desarrollo económico aparece una cantidad enorme de estudios académicos con aportes al análisis de estos fenómenos. El común denominador es que las reglas de juego son fundamentales. Reglas de juego que incentiven dos asuntos que están muy articulados: cómo las sociedades califican permanentemente sus recursos humanos y cómo desarrollan capacidades tecnológicas endógenas.

Y uno de los desafíos que tenemos en América Latina es que no hemos logrado generar esas reglas de juego, las cuales son fundamentales para un actor central en el desarrollo económico: la empresa. No hay estrategia de desarrollo económico que pueda dejar de tomar en cuenta cuál es el papel que tiene la empresa.

La empresa es la organización que no solamente genera empleo y riqueza, sino que articula todo el proceso de especialización productiva y los senderos de las fuentes de crecimiento, que son fundamentales para generar la inclusión general de la sociedad.

Hablar del desarrollo económico de la empresa en Argentina es difícil.

Todos ustedes están en el mundo empresarial y saben perfectamente que la empresa no es una organización que tenga la confianza y el respeto y que se le reconozca haber colaborado con fuerza en esta tarea, que es un ejercicio colectivo en el cual interactúa el conjunto de la sociedad.

Esta intervención hizo parte de la conferencia inaugural del FIR 2017, Empresa y desarrollo sostenible.

2 Licenciado en Economía de la UBA. Fue director de la CEPAL en Argentina entre 2002 y 2010.

Fue presidente del Instituto Desarrollo Económico y Social (IDES) de 1999 a 2002. Es autor de 20 libros y de más de 100 artículos y capítulos de libros.

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BERNARDO KOSACOFF2, profesor titular Universidad Di Tella, Argentina.

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Uno de los elementos, porque son muchos, que explican el mal desempeño de la economía argentina es que en el largo plazo la productividad creció poco sino que hemos generado un proceso de heterogeneidad productiva y de exclusión social muy vergonzoso que nos va a llevar mucho tiempo poder recuperarlo.

NO HAY ESTRATEGIA DE DESARROLLO ECONÓMICO QUE PUEDA DEJAR DE TOMAR EN CUENTA CUÁL ES EL PAPEL QUE TIENE LA EMPRESA.

Algo que caracteriza el desempeño de la economía argentina y en donde ocupamos primeros lugares en los rankings es justamente que la economía argentina ha demostrado una notable capacidad de generar riqueza. Pero no lo podemos sostener en el tiempo. Y esto se interrumpe y se interrumpe con crisis. Después de estos procesos de generación de riqueza vienen los procesos de ajuste. Somos una de las economías del mundo con mayor incertidumbre y con procesos cíclicos y de volatilidad permanentes.

Basta recordar la etapa más contemporánea cuando se inició el primer proceso de aceleración inflacionaria importante con el Rodrigazo en 1975 y culminó con el ocaso de la convertibilidad en 2001. Ahí transcurrieron menos de 28 años y hubo 14 años de crisis. La crisis es algo recurrente y permanente y esto tiene un impacto no solamente en la dificultad de poder hacer programas de consistencia macroeconómica sino en términos del proceso de exclusión social.

En Argentina hemos aplicado todo tipo de políticas económicas y cada una da argumentos para explicar cómo generaron la posibilidad de salir de las crisis. Eso no es verdad. En realidad salimos de las crisis porque los que las financian son los sectores de menores ingresos y los mecanismos de salida han sido estos brutales procesos de creación de pobreza y de exclusión.

El futuro comienza hoy, pero obviamente hoy hay que tomar decisiones que van a comprometer ese futuro. Cuando una empresa tiene que tomar una decisión estratégica, en la cual define su base de negocios, esto es, hacer una inversión importante, desarrollar una estrategia de ocupación de un mercado externo, generar un proceso de incorporación y calificación de recursos humanos, toma una decisión que no es para los próximos meses.

Compromete en muchos casos cinco, diez, quince años. Y económicamente la cuestión es muy sencilla: hay que evaluar los retornos que me va a generar ese tipo de inversiones, que en economía llamamos activos específicos.

Hay un señor que va a hacer una línea de producción para fundir metales y va a desarrollar habilidades, incorporar recursos tecnológicos y formar recursos humanos en rutinas de 2

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aprendizaje formales e informales para tener capacidades competitivas dinámicas y ser el mejor para fundir metales. Pero, si después el mercado de la fundición de metales no funciona, esos activos específicos que desarrolló son absolutamente inviables. Y si anda mejor el mercado de los helados ahí tengo muchos millones de dólares invertidos pero un señor con una pequeña heladería va a ser más eficiente que yo.

Y en este sentido cuando tengo que apostar al futuro y tengo que evaluar los retornos aparece un tema muy complejo cuando estoy en una economía muy volátil. Imagínense la tarea de ver qué va a pasar en los próximos veinte años cuando no tengo la más mínima información sobre cuál va a ser la evolución del tipo de cambio, del nivel del salario, de los costos de la energía o la presión impositiva.

EL FUTURO COMIENZA HOY, PERO OBVIAMENTE HOY HAY QUE TOMAR DECISIONES QUE VAN A COMPROMETER ESE FUTURO

Esto significa que cuando más incertidumbre hay los agentes económicos prefieren tomar posiciones que son más líquidas, que son justamente más flexibles y me comprometen menos en el futuro. Y se postergan los procesos de inversión, de generación de riqueza y de calificación de los recursos humanos.

Estar en una economía volátil no solamente tiene un impacto negativo en la dificultad de la estabilización de la economía y en estos brutales procesos de exclusión social, sino en cuál va a ser el papel de la empresa en su rol de generadora de riqueza.

Pero acá aparece una contradicción. Si la Argentina tiene un activo que es importante es que tiene muy buena capacidad empresarial. Existen pocos países que tengan la capacidad emprendedora de la que nosotros disponemos. ¿Dónde aparece esta contradicción? Fuertes capacidades emprendedoras y sin embargo desempeños pobres.

Y acá tenemos que referirnos a las reglas de juego que vamos poniendo dentro de la sociedad. Cuando uno ve cómo se va transformando la dinámica de cambio estructural de la producción argentina y cuáles son las estrategias que desarrollan las empresas, es que los empresarios siempre se ajustaron a las reglas de juego que les pusieron y sus comportamientos fueron absolutamente coincidentes con esto. El problema son las reglas de juego que pusimos.

En los años noventa se dio un exceso y una aceleración, una apertura de la economía y la falta de un proyecto, entonces uno piensa: ¿por qué la gente que producía bienes industriales con un 100 % de integración nacional dejó de hacerlo? La amenaza eran las importaciones, la oportunidad también eran las importaciones. Y la forma en la cual replantearon su base de negocios fue dejar de producir y convertirse en ensambladores y fortalecer sus cadenas de 3

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comercialización tratando de ver cómo podían readecuar su estrategia de negocios. Y esto, obviamente, fue en contra del empleo y en contra del desarrollo de las capacidades tecnológicas endógenas, que identificamos como los dos determinantes del desarrollo económico.

Es decir, para verlo ahora, en los últimos años antes del cambio de gobierno: en un contexto de una economía administrada y cerrada en donde era muy difícil tener incentivos para invertir, para crear empleo, para desarrollar capacidades, obviamente los empresarios vivieron un muy mal clima. Pero tenían algo absolutamente espectacular: un río revuelto.

Y el río revuelto ofrece oportunidades de generar ganancias en el corto plazo mucho más interesantes que el desafío de desarrollar ventajas competitivas a largo plazo. Entonces uno podía ganar más plata sobrefacturando importaciones, subfacturando exportaciones, comprando dólares futuros, sacando créditos bancarios para mandarlos al arbitraje financiero que para asumir los desafíos de desarrollar capacidades competitivas.

Hoy tenemos tres Argentinas. Un sector moderno y competitivo donde el país tiene los mejores recursos humanos para desarrollar su base de negocios. Y ese sector hay que valorarlo. Pocas sociedades del mundo tienen algunas empresas y modelos de organización de la producción como existen en la Argentina.

Y esa gente que está en el sector moderno y competitivo es responsable de aproximadamente 20 % de la generación de riqueza, de casi 100 % de las exportaciones, 90 % de los gastos de investigación y desarrollo, pero solo de 10 % del empleo.

En esos términos la Argentina de hoy tiene capacidad de generar divisas y eso es fundamental cuando uno piensa en la macroeconomía, en términos del problema central que siempre tuvimos que fue el problema de la restricción externa. No somos Grecia después de su crisis en donde no puede competir con la misma moneda con Alemania y sólo hace un poquito de turismo y un poquito de vinos. Nosotros tenemos la cadena agroindustrial. Es un mundo en el que pasan muchas cosas; no solamente la producción primaria donde nos va muy bien. Ahí la Argentina está en la frontera técnica internacional. Y vamos a tener una cosecha récord y lo que vamos a ver es que ahí giran maquinaria agrícola, semillas, genética, biotecnología, drones, vehículos autónomos, etc. Ahí hay un mundo muy moderno y competitivo.

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EL RÍO REVUELTO OFRECE OPORTUNIDADES DE GENERAR GANANCIAS EN EL CORTO PLAZO MUCHO MÁS INTERESANTES QUE EL DESAFÍO DE DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS A LARGO PLAZO.

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Y esto mismo lo podemos ver en las oportunidades del sector de minería que es cuatro o cinco veces lo que es la producción primaria agrícola. O lo tenemos en los servicios basados en el conocimiento, donde hoy la Argentina tiene una capacidad en producción de diseño, de software, de bienes culturales, de programas de asistencia al desarrollo de los negocios, con una fuerte capacidad exportadora que también nos ubica en un lugar de privilegio.

Y ahí tenemos también, con un marco regulatorio favorable, el desarrollo de las energías renovables, etc.

En la otra punta tenemos el sector excluido: 40 % de la población. Ahí está la gente desocupada o los informales, que es la gente que desplazamos del mercado de trabajo cuando pasamos de ser productores y nos convertimos en ensambladores. Antes de la industrialización, por hablar de la época más gloriosa (1964 – 74), se generaba 2 % de empleo formal adicional por año, se creaba más empleo que la tasa de crecimiento de la población, con lo cual vivíamos con tasas de desocupación por debajo de 4 % y con indicadores sociales muy distintos. En la convertibilidad, cuando pasamos de productores a ensambladores, se expulsó 40 % de la mano de obra. Y a esa gente, cuando la sacamos del mercado de trabajo, le hicimos perder el elemento central, que tiene que ver con el desarrollo económico. Porque a mí no me preocupa si voy a hacer un auto o una silla. Lo importante son esos procesos de aprendizaje que van formando y calificando permanente a los recursos humanos.

Y la otra pata es la educación. Y ahí los retrocesos son enormes. A este 40 % de excluidos los hemos mandado a los peores colegios –cuando fueron al colegio–, con los peores maestros. Y aparecen problemas muy complejos. Este 40 % de excluidos no tiene las capacidades y las competencias para poder tener un trabajo formal en una sociedad que quiere ser de ingresos medios.

Este sector no era amigable con el nuevo gobierno, que tenía costos de reputación muy altos. Había desconfianza porque iban a perder sus derechos, por ejemplo. Y apareció una primera etapa en donde los procesos de ajuste que se hicieron tuvieron sus errores, sobre todo en términos de los problemas de pérdida de poder adquisitivo y administración de los programas.

Esto se revirtió después y claramente hoy el gobierno defiende los derechos, los ha empleado. Pero los costos de reputación anteriores eran altos y los primeros errores los hicieron más altos y hoy el gobierno tiene que pagar altos costos para poder dar una respuesta dentro del aparato productivo formal, porque darles capacidades para que tengan las oportunidades lleva mucho tiempo.

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EN LA CONVERTIBILIDAD, CUANDO PASAMOS DE PRODUCTORES A ENSAMBLADORES, SE EXPULSÓ 40 % DE LA MANO DE OBRA

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Y en el medio está el resto. Y el resto es lo complicado. La gente que durante años no invirtió, tenía ya desde su punto de partida economías de escala alejadas de las mejores prácticas internacionales. Hay pérdida de productividad y es difícil exponerla a una competencia como para poder desarrollar actividades para que se transforme. Y acá aparece un problema complejo que tiene que ver que estas actividades productivas no son sólo responsabilidad de la empresa sino que se enfrentan con todos los problemas sistémicos en infraestructura, energía, costos logísticos, puertos, etc. La Argentina tiene muchas limitaciones y costos notablemente altos.

Van a tener una tasa de interés que va a ser positiva y van a tener que trabajar con salarios altos y con recomposición de tarifas. Y el problema central de la Argentina es cómo pasar de un modelo de consumo, donde haya una participación creciente de la inversión y de las exportaciones y de la generación de empleo de calidad, que incluya a la gente joven, que es la más excluida, pero que al mismo tiempo hay que formarla.

Entonces, no es que el sector empresarial tenga una actitud contraria al gobierno, pero cuando se pregunta por qué no invierten la respuesta es que es difícil invertir en estas condiciones. Y esta es una tarea colectiva, de transformación estructural importante. Es el gran desafío de la economía argentina, que ha entrado en un proceso de normalización, de sinceramiento de sus estadísticas, de poner reglas de juego. Pero tiene que definir una estrategia de desarrollo en donde obviamente el sector moderno y competitivo va a estar totalmente asociado porque tiene muchas inversiones hechas y si no las actualiza las pierde.

El otro sector no tiene nada hecho, con lo cual si lo pierde es poco. Y en el sector social hay que hacer muchas cosas para adelante.

En definitiva, tenemos un desafío enorme. La tarea que ustedes desarrollan tiene un papel muy importante para la construcción de este ejercicio colectivo de la sociedad, en donde la única forma de lograr un equilibrio sustentable es tener un proceso inclusivo basado en la generación de mayor riqueza y empleo formal; pero en el cual tenemos que transitar un tiempo que es difícil de financiar.

Se le critica al gobierno que se lo financie con recursos externos. No hay ninguna otra alternativa. Tenemos problemas fiscales notables con la presión impositiva más alta del mundo. Si se dan todos los derechos que se piden también. No hay más plata como para poder darlos. Tenemos una posibilidad de un país que dispone de núcleos importantes para poder pensar un futuro con desarrollo sustentable, pero este solo va a ser posible en la medida que hagamos un ejercicio inteligente para integrar al sector excluido y al sector que tiene poca 6

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capacidad competitiva, pero que es donde está el empleo, donde está la sociedad. Ese es el sendero que tenemos que recorrer.

LA ÚNICA FORMA DE LOGRAR UN EQUILIBRIO SUSTENTABLE ES TENER UN PROCESO INCLUSIVO BASADO EN LA GENERACIÓN DE MAYOR RIQUEZA Y EMPLEO FORMAL

Los países –y en particular el capitalismo– ahora tiene una elección muy fuerte. La globalización ha sido muy exitosa en términos de lo que fue el progreso técnico y la expansión del mundo. Pero el mundo no está contento con esta globalización. Porque no fue lo suficientemente inteligente para generar las medidas compensatorias para lograr fenómenos de cohesión social que sean creíbles y esto lo están viviendo las sociedades más avanzadas. Por eso tenemos a Trump y al Brexit, que responden a esta incapacidad que tuvieron las sociedades de desarrollar los mecanismos compensatorios del progreso técnico.

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NEGOCIOS DE IMPACTO SOCIAL: una oportunidad y un desafío para las empresas CONFERENCIA1 Naciones Unidas es una organización de Estados miembros, de gobiernos. Por mandato de esos mismos gobiernos tiene una interacción constante, cada vez más amplia, con el sector privado, la sociedad civil, la academia, el movimiento laboral, etc.

Con el sector empresarial nuestra principal ventana de colaboración es el Pacto Global, del cual estoy seguro que muchas empresas aquí representadas son socias. No es la única, en todos los países donde trabajamos hay una interacción muy cercana y una consulta frecuente con el sector privado.

La Agenda 2030, los Objetivos de Desarrollo Sostenible, fueron aprobados por la Asamblea General de Naciones Unidas en septiembre de 2015, después de un proceso muy largo de discusión, de diálogo, involucrando al sector empresarial a través del Pacto Global. Hubo una consulta mundial con el sector empresarial alrededor de este tema pero también con la comunidad científica, la sociedad civil, el sector laboral, etc. Y desde luego con el liderazgo de las agencias de gobierno. Son 17 objetivos y recordarán que pasamos de una agenda anterior, de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, que eran ocho, pasamos a 17. ¿Por qué? La agenda de los Objetivos de Desarrollo del Milenio que estuvo vigente de 2000 a 2015 era casi exclusivamente social. Y se ha avanzado mucho en términos de las metas que tenían los objetivos. La meta número 1, por ejemplo, era reducir a la mitad la pobreza en el RENÉ MAURICIO VALDÉZ1, Coordinador residente de Naciones Unidas, Argentina.

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Esta intervención hizo parte de la conferencia inaugural del FIR 2017, Empresa y desarrollo sostenible.

2 Licenciado en Relaciones Internacionales de la Universidad de El Salvador, Master en Administración Pública de la Universidad de Costa Rica y PhD en Ciencias Políticas de la Universidad de Toronto. Hace 24 trabaja con el sistema de Naciones Unidas y a partir de mayo del 2014 asumió como Coordinador Residente del equipo de UN en la Argentina.

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mundo, la pobreza por ingreso. Tomando como año base 1990 y hasta 2015, esta se redujo a la mitad. Y no es solamente que China, que la India, que Brasil, esos enormes países, hicieron grandes avances. En América Latina casi en todos los países la pobreza se redujo a la mitad.

Y esta nueva agenda es una combinación de objetivos económicos, sociales y ambientales.

Ese es el nuevo nombre de lo que a nivel internacional se está diciendo que es la sostenibilidad o sustentabilidad.

Hay algunos objetivos que son más sociales, otros que son más económicos, otros más ambientales. La Agenda 2030 lo que nos llama (y este es el corazón de la cuestión) es, primero, a no dejar a nadie atrás, ni en lo económico, ni en lo social ni en lo ambiental. Ese malestar del que nos hablaba Bernardo que se ha ido generando tiene que ver con sectores que estamos dejando atrás.

Cuando hemos querido privilegiar objetivos económicos nos ha tocado sacrificar objetivos sociales o ambientales. O cuando hemos querido privilegiar objetivos ambientales, hemos tenido que sacrificar inversiones económicas en esas zonas que queremos proteger, o incluso hemos tenido que sacar a la gente que vive o trabaja en las zonas protegidas.

La Agenda 20-30 parte de plantearnos el desafío de que eso no tiene por qué ser así. Y tenemos que resistirnos a declarar sostenible cualquier emprendimiento, cualquier asunto, hasta que no logremos una mejor sinergia entre lo económico, lo social y lo ambiental. Es una agenda que nos invita a mirar la realidad en tres dimensiones. Porque es verdad que por razones técnicas o analíticas podemos separar el mundo en sus partes, y analizar por aquí lo económico, por acá lo ambiental, por allá lo social, por una cuestión metodológica.

El problema es cuando creemos que la realidad es así. La realidad es una mezcla de estas cosas. La invitación central es a armonizar en todo emprendimiento lo económico y lo social, con lo ambiental.

Ahora, respecto del sector empresarial. Hay muchas cosas que ya están pasando y hay muchas herramientas. Quiero recordar acá la intervención del Secretario General en la pasada sesión de Davos, que estuvo fuertemente concentrada en algo que en esta agenda se dice con mucha frecuencia: si el sector privado no se sube a este barco no salimos. Así de sencillo.

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LA AGENDA 2030 NOS LLAMA A NO DEJAR A NADIE ATRÁS, NI EN LO ECONÓMICO, NI EN LO SOCIAL NI EN LO AMBIENTAL

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Las agendas aprobadas en la ONU son agendas que en primerísimo lugar son responsabilidad de los gobiernos, de las políticas públicas. Pero, sintetizando una discusión muy larga, está claro ahora que no podemos dejarle todo al gobierno y sentarnos a ver qué pasa. Y que por la naturaleza de esta agenda, si no tenemos el concurso decidido de los actores productivos, de los agentes económicos, de las empresas, de los empresarios, del movimiento sindical, que está también muy involucrado con esta agenda, no salimos.

Voy a hacer referencia muy rápida a tres herramientas donde van a encontrar metodologías, ejemplos, orientaciones de carácter práctico para seguir profundizando el enfoque en el cual nos resistimos a esta idea de que entre lo económico, lo social y lo ambiental hay por definición un choque.

Primero, este mismo año se publicó un informe preparado por un grupo de empresarios muy importantes a nivel mundial que se llama Mejores negocios, mejor planeta (Better business, better world). Ahí hay varios empresarios que conocemos. Está Paul Paulman, el CEO de Unilever a nivel mundial, una de las empresas que ha venido trabajando más este tema a lo largo de toda su cadena productiva. En este informe ustedes van a encontrar un enfoque empresarial, ni siquiera tan de responsabilidad social en el sentido de cómo podemos apoyar a las comunidades o proyectarnos con servicios. No. Un enfoque de dónde están las oportunidades de negocio concretas para las empresas en el marco del desarrollo sostenible.

Hay un análisis de cuál es el business case. ¿O es simplemente una cuestión de ser bueno con la comunidad? ¡No! Hay un business case concreto. Además hace un análisis de cuatro sectores económicos en donde están esas oportunidades de negocio: el sector salud y alimentación, el sector ciudades. Recuerden que tenemos un objetivo de desarrollo sostenible sobre ciudades. Habla de, también, energía; un tema al que quiero volver más adelante.

Desde luego está el Pacto Global, que con sus cuatro principios, está plenamente armonizado. La comisión a la que hice referencia recomienda a las empresas acercarse al Pacto y tener ahí una discusión sobre estos temas. El Pacto ha desarrollado una herramienta práctica para las empresas que se llama la Brújula de los ODS. Se encuentra en internet y aquí y en otros lugares hay talleres sobre cómo la empresa puede alinear sus producto y servicios hacia la comunidad, hacia el mercado pero también su propia cadena productiva hacia adentro.

Y finalmente, el tema de oportunidades y tendencias. El Secretario General de Naciones Unidas ha invitado a que nos involucremos más, como empresas, en esta discusión acerca de lo que se viene llamando la carbono-neutralidad. Y que a veces suena como una cues3

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tión estratosférica. Y la verdad que no lo es. De hecho nos hemos encontrado que hay muchas empresas que ya están haciendo este tipo de cosas pero que no le llaman así.

EL PACTO HA DESARROLLADO UNA HERRAMIENTA PRÁCTICA PARA LAS EMPRESAS QUE SE LLAMA LA BRÚJULA DE LOS ODS.

Quiero hacer un particular énfasis en esto porque toda la discusión de sostenibilidad del desarrollo tiene en el centro la problemática de la energía que utilizamos. Los combustibles fósiles y cómo poco a poco podemos ir avanzando en usar mejor la energía y mejores fuentes de energía. Costa Rica es un país líder en América Latina, allí se analizan las tres cosas que debe hacer una empresa que quiere explorar y profundizar en este tema. Tiene que medir su huella de carbono, tiene que gestionarla y tiene que compensarla.

Todas las actividades que hace nuestra empresa generan gases de efecto invernadero, particularmente dióxido de carbono, CO2, por el uso de la energía y por otras cosas. Existe una manera de calcular esa huella de carbono de nuestra empresa. Y luego la empresa la puede gestionar. Lo que incluye acciones que muchas empresas ya están haciendo y que pueden ir más allá: una gestión más eficiente de nuestro consumo energético, por ejemplo.

La gestión de los residuos, el mejor uso del agua. Todas estas cosas, tienen un impacto directo en cómo la empresa gestiona su huella de carbono y la puede reducir al mínimo posible, porque no todo depende de la empresa.

Y a propósito de las fundaciones esto es también algo que se puede promover en las comunidades. Una persona puede ser carbono neutral. Una ciudad puede ser carbono neutral.

Una universidad, un banco puede acercarse a ser carbono neutrales mediante la gestión. Y aquello que no logra reducir, porque es muy difícil, lo puede compensar.

Reforestar, cuidar los bosques naturales es una de las vías más importantes por las cuales uno puede compensar aquellas emisiones que no puede reducir. Aquí hay ya una empresa, una fundación que se dedica a eso. Uno puede, con su empresa, o incluso cuando hace un evento como este —nosotros lo hicimos—, uno calcula todos los gases que va a emitir. Y luego uno compra un espacio de bosque por un cierto tiempo, con lo cual puede hacer que el evento sea carbono-neutral.

Esta es una vía a la que hay que ponerle cada más atención.

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LICENCIA SOCIAL PARA OPERAR, innovar y crecer CONFERENCIA1 La empresa, como institución, no es solo un agente económico sino también un actor social. Por eso como empresa, generamos riqueza y empleo, que después el Estado a través de mecanismos tributarios y fiscales distribuye con diferentes criterios. Pero también generamos una serie de activos específicos, hacia adentro y hacia la comunidad que —si están bien planificados y hay políticas públicas para contenerlos y promoverlos— generan lo que todos queremos, que es el desarrollo local y desarrollo regional.

En el CEADS hemos identificado tres tendencias globales que han generado un fuerte impacto, tanto sobre las agendas globales como sobre las agendas locales, y donde el gobierno nacional ha iniciado procesos de adaptación local, de implementación en el país. Me refiero a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, el Acuerdo de París, la Agenda Climática y la encíclica Laudato si. Y toda la agenda que ha evolucionado de manera vertiginosa en la relación entre empresa y derechos humanos. Prácticamente una nueva disciplina.

Estos acuerdos internacionales implican un alto nivel de exigencia para el comportamiento de las empresas. Estamos hablando de muy buenas prácticas a nivel internacional, con normas de comportamiento y con expectativas por parte de la sociedad civil y de otros actores respecto de la empresa, muy diferentes al viejo rol de la empresa como generador de riqueza y empleo y nada más.

SEBASTIAN A. BIGORITO2, Director Ejecutivo del Consejo Empresario para el Desarrollo Sostenible (CEADS).

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Esta intervención hizo parte de la conferencia inaugural del FIR 2017, Empresa y desarrollo sostenible.

2 Licenciado en Economía de la UBA. Se ha desempeñado en organismos como Pacto Mundial de Naciones Unidas, Fondo para las Américas, Instituto Nacional de Normalización y Certificación (IRAM), Consejo Asesor de las Directrices OCDE, entre otros.

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En todos estos acuerdos el sector empresarial debe participar.

Esta es la primera vez en la historia en la cual se lo invita a ser parte de la solución y no solamente se lo sienta como parte del problema. Creo que es una oportunidad que se debe aprovechar.

LA EMPRESA, COMO INSTITUCIÓN, NO ES SOLO UN AGENTE ECONÓMICO SINO TAMBIÉN UN ACTOR SOCIAL.

Hay muchas encuestas que señalan que la mayor parte de las personas encuestadas están convencidas que las empresas deben atender cuestiones sociales y ambientales, incluso más allá de la persecución de sus ingresos. Más no en todos los casos estas estrategias de eficiencia en el uso de los recursos naturales y de cierta inteligencia social terminan impactando positivamente sobre el éxito de las compañías.

La mayoría de la gente tiene altas expectativas respecto de la empresa en estas materias. Y a esta alta expectativa respecto de la empresa se le suma una mayor demanda de transparencia y comportamiento ético. Es más, la sociedad demanda más transparencia y comportamiento ético a nivel global sobre la empresa que sobre los gobiernos.

DEDICADOS A MARCAR LA DIFERENCIA

Así que si nosotros hacemos un cuadro como el que estoy mostrando donde tenemos un eje para lo que son las expectativas altas y bajas, y lo que sería la confianza alta y baja, y todas las combinaciones posibles, la empresa hoy se encuentra en el cuadrante en el cual hay altas expectativas pero al mismo tiempo baja confianza o baja credibilidad.

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En este caso quedan dos estrategias. Una sería movernos hacia la izquierda. Ya que tenemos baja confianza moderemos las expectativas y que tampoco la gente tenga expectativas respecto de nosotros. Convirtámonos en una especie de Homero Simpson social, movernos hacia la izquierda. Pero creo que el verdadero desafío del sector empresarial, hacia donde se están moviendo las cosas, es hacia arriba. Mejorar las capacidades para recuperar y reconstruir la confianza en el empresario.

Estamos en un mundo en el cual mucha gente se define emprendedor y no empresario, porque la palabra empresario le cierra alguna puerta. Las encuestas globales nos muestran que la confianza en la empresa, sobre todo en las empresas globales, está muy poco por encima de lo que es la confianza en los gobiernos. Los medios de comunicación están un poquito mejor.

CONFIANZA Y CREDIBILIDAD

Y fíjense que de primeros, en términos de confianza y credibilidad, están el sector académico y las instituciones, las ONG, las empresas locales y luego Naciones Unidas. En realidad lo que quiero mostrar es que el mundo es bastante escéptico. ¿Qué sucede cuando hay altas expectativas y baja credibilidad? Se generan conflictos de todo tipo. Conflictos vinculados a estas agendas globales de mayor transparencia, de acceso a la 3

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información, de consulta previa, de mayor participación ciudadana, de generación del desarrollo local. Esa demanda de expectativas pero baja credibilidad genera en muchos casos la parálisis de una serie de proyectos que no han tenido lo que llamo la inteligencia social para hacer un verdadero análisis de cuáles son los riesgos, incluso, de la sustentabilidad, al momento cero en el que se está iniciando un proyecto.

¿QUÉ SUCEDE CUANDO HAY ALTAS EXPECTATIVAS Y BAJA CREDIBILIDAD? SE GENERAN CONFLICTOS DE TODO TIPO.

En la región hay más de 400 conflictos socioambientales alrededor de igual número de proyectos de inversión, algunos de infraestructura, productivos, que están paralizados –en algunos casos suspendidos– y en muchos otros cancelados de por vida. En ellos ha habido de todo: falta de estatalidad, para pensar en otro actor. Pero también como les decía: falta de inteligencia y sensibilidad por parte del mundo empresarial. O sea, tenemos desafíos en el siglo XXI para resolverlos con herramientas del siglo XX. Y ese desfase hace que estos conflictos no se puedan resolver y mucho menos prevenir.

Y por lo general se piensa que estos conflictos son exclusivos de las actividades extractivas, pero en los últimos cuatro años ha habido muchísimos proyectos que han encontrado una oposición por parte de las comunidades locales. Desde canales de riego hasta la construcción de polideportivos, tendido eléctrico o colocación de transformadores en la vía pública. Hoy, en Latinoamérica y ustedes lo saben bien, no hay una hidroeléctrica que no tenga fuertes inconvenientes para ser habilitada cuando su factibilidad está en el rango más bajo.

Esto implica que seguimos con un business as usual de que esto hay que hacerlo, tenemos el permiso legal, el gobierno dice que sí, vamos. Y se relocalizaba a las comunidades. Eso no va más. Y no es que no va porque uno esté de acuerdo sino que, de facto, estas cosas no van más. Hay ONG globales que custodian estas agendas. Y todos estos conflictos terminan impactando sobre las empresas y utilizando las interfaces de la agenda de empresa y derechos humanos y de los conflictos ambientales.

En la Argentina, específicamente, no tenemos muchos indicadores de conflicto. Pero uno que a mí me resulta al menos gráfico, y nos sirve desde el punto de vista de investigación académica, es la cantidad de cortes de vía pública (paros, plantones). Entre 2009 y 2016 se duplicaron los cortes de calle. Lo que es muy importante es ver cuáles han ido evolucionando.

Así como las empresas hacen su mapeo de stakeholders es muy importante analizar cómo se están generando y desarrollando estas manifestaciones en las vías públicas.

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CORTES DE VIAS PÚBLICAS POR ACTORES (TOTAL 2015)

Este es el cuadro de 2015. El de 2016 tuvo una pequeña variación pero en 2009, cuando se empezó a hacer el primero, la composición cualitativa era completamente diferente. Hoy hay un market share muy equilibrado, hay pueblos originarios, ruralistas. El sector que más creció es el llamado vecinos auto-convocados, aquellas personas no muy informadas, que tienen los miedos de cualquiera de los miembros de nuestra familia, que no necesariamente se van a dejar manipular por oportunistas pero que tienen temores que nadie en la empresa o el proyecto sale a explicar.

Se produce el fenómeno nimbi. El nimbi es, en inglés, not in my backyards. La gente quiere aeropuertos, quiere tener señal de teléfono, pero no quiere nada cerca de su casa, le molesta.

Y esto es natural. A todos nos pasa. La realidad es que se puede generar parálisis, como se está generando en muchos proyectos, que no es advertida como una tendencia, pero sí lo es.

Nuestro camino es mejorar y reconstruir la confianza en el sector empresarial y en el empresario, en la empresa como institución. Creo que no hemos hecho suficientes esfuerzos.

Las comunidades han requerido una serie de necesidades a través de los últimos cincuenta años, que las empresas han tratado de responder pero con la misma respuesta de la revolución industrial: — Nosotros generamos riqueza y empleo. Pero llega un momento en que se empieza a generar menos riqueza y menos empleo y nos preguntamos ¿Para qué estamos?

Por eso es muy importante movernos hacia un eje, que es el que nos piden estas agendas 5

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de los ODS, derechos humanos, el Acuerdo de París, donde ya no estamos hablando de agentes económicos, sino de verdaderos actores sociales. Donde somos parte del problema o somos parte de la solución. Y si nos dan la posibilidad, mostrar que somos parte de la solución.

Debemos pasar del esquema de “Tengo permisos legales y formales que gestionar” al de “Debo gestionar una licencia social para operar, para innovar y para crecer”.

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NUESTRO CAMINO ES MEJORAR Y RECONSTRUIR LA CONFIANZA EN EL SECTOR EMPRESARIAL Y EN EL EMPRESARIO, EN LA EMPRESA COMO INSTITUCIÓN

EMPRESA Y COMUNIDAD PANEL

Cuatro caminos hacia modelos de negocios sostenibles [ MODERADORA ] Esta será una conversación más informal sobre la relación de interdependencia que creemos existe entre las empresas y la comunidad.

Esta preocupación surge de una reflexión que identificamos en nuestro último ejercicio de planeación en la Red. Para esta reflexión hemos contado con dos aliados muy importantes: la Fundación Interamericana de los Estados Unidos y la Red de Multinacionales de Mercados Emergentes de la GIZ, la Agencia de Cooperación Alemana.

MODERADORA MARGARETH FLÓREZ1 Directora ejecutiva de RedeAmérica PANELISTAS CAROLINA ALVEAR 2

Directora de Sostenibilidad de Femsa, México.

RAFAEL GIOIELLI3

Gerente general del Instituto Votorantim, Brasil.

BEATRIZ MEJÍA4

Directora ejecutiva de la Fundación Smurfit Kappa Colombia MÓNICA CAMISASSO5

Gerente de Relaciones con la Comunidad en Arcor.

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Nuestro trabajo también ha incorporado consultas iniciales a 28 organizaciones de México, Brasil, Argentina, Colombia y Costa Rica. Luego de que produjimos un primer documento volvimos a conversar con 41 organizaciones empresariales también de esos mismos países. Y hoy estamos aquí para conversar con ustedes sobre el tema.

Directora ejecutiva de RedEAmérica. Graduada en Arquitectura y Urbanismo. Magíster y Especialista en Planeación y Desarrollo del Cider. Lidera programas de aprendizaje y de creación de alianzas para la realización de iniciativas internacionales.

2 Comunicadora del Tecnológico de Monterrey, con maestría en Administración de empresas en Dirección de empresas para ejecutivos. 25 años de experiencia en el desarrollo de estrategias y actividades para fortalecer la comunicación de empresas con sus audiencias corporativas.

3 Licenciado, master y doctor de la Escuela de Comunicación y Artes. Responsable de las áreas de Planeamiento y Gestión de la Actuación Social y Desarrollo de Tecnologías Sociales del Instituto Votorantim.

4 Ingeniera Industrial. Directora ejecutiva de la Fundación Smurfit Kappa Colombia. Presidenta de la Junta Directiva de RedEAmérica, miembro de la Junta Directiva de la Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario.

5 Trabajadora social de la Universidad Nacional de Córdoba, especialista en Gestión del Ciclo de Proyectos de Cooperación al Desarrollo. Fue Jefe de Relaciones con la Comunidad de la misma empresa. Ha sido consultora del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y coordinadora del Área de Estudios e Investigación y Coordinadora de Programas de la Fundación Arcor.

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Un primer mensaje es: no ocuparse por el entorno ya no es una opción para las empresas.

Por un lado están la legislación, los reportes, los estándares que se empiezan a impulsar.

La misma agenda global de los ODS nos lleva a este planteamiento. Por otro lado lo que ya se dijo aquí: hay desconfianza sobre el papel de la empresa. Hay altas expectativas sobre el papel de la empresa. Las comunidades, la sociedad en general está muy atenta a lo que está pasando con las empresas; pide su actuación responsable en el ámbito de la sostenibilidad.

Por otro lado los consumidores, los nuevos jóvenes que buscan emplearse, los inversionistas, están premiando a las empresas que tienen un modelo sostenible de negocio. Además, estamos en una región donde hay una persistente desigualdad, hay pobreza, el crecimiento económico parece un columpio que sube y baja. Pero también tenemos una enorme riqueza ambiental, que muchas veces está amenazada.

Ese conjunto de elementos nos hacen pensar que hoy las empresas no pueden olvidar el entorno donde actúan porque ese entorno influencia su actividad y a su vez su actividad influencia el entorno.

El segundo mensaje es que el éxito empresarial dependerá, cada vez con mayor fuerza, de la integración del entorno social a los negocios. Precisamente por lo mismo: la empresa influencia el entorno y el entorno influencia la empresa. Los territorios hoy se entienden no solo como el lugar de la materia prima, de la mano de obra, de aquellos elementos que son importantes para la vida de la empresa, sino que el territorio también es el lugar donde hay legislación, donde hay regulaciones, donde hay una cultura que condiciona el desarrollo de la empresa.

Un tercer mensaje es: las empresas necesitan comunidades sostenibles para prosperar y las comunidades necesitan empresas responsables y sostenibles para progresar también.

Un cuarto elemento se refiere a que las empresas que quieran contribuir a desarrollar modelos de negocios sostenibles tienen por lo menos cuatro caminos que son complementarios. Y una empresa que entiende e incorpora el desarrollo sostenible de las comunidades a su modelo de negocios es una empresa que actúa de manera comprometida e integral sobre los cuatro caminos. Estos caminos NO OCUPARSE POR EL son: (i) desarrollo de productos y servicios con una atención a la ENTORNO YA NO ES inclusión, a llegar a poblaciones especialmente vulnerables; (ii) UNA OPCIÓN PARA LAS operación con criterios socioambientales; (iii) una red de valor EMPRESAS. que incorpore criterios de inclusión social; y (iV) trabajar sobre el entorno, para que sea sostenible.

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Y como asunto estratégico, el negocio debe permear toda la estructura organizacional.

Desde los valores, las políticas, la forma como se despliega, como se engancha y se remunera, hasta como se evalúa el desempeño.

Y creemos que las fundaciones empresariales, los institutos empresariales, las organizaciones de la sociedad civil son grandes aliados para que las empresas puedan incursionar en ese camino; porque tienen competencias y capacidades complementarias que ayudan a avanzar. Pero por supuesto, también hay empresas que han creado sus propios equipos internos para desarrollar esas competencias.

LAS EMPRESAS NECESITAN COMUNIDADES SOSTENIBLES PARA PROSPERAR.

Vamos a empezar la conversación por el tema de las tendencias. Hay muchos estímulos generándose para que las empresas adopten un modelo de negocio sostenible, para que se inserten como actores en los entornos donde operan y favorezcan el desarrollo sostenible de comunidades y territorios.

Yo quisiera preguntarles si perciben que los cambios van en esa dirección y si lo perciben en las empresas de las que hacen parte y en el entorno. Y también, a qué velocidad ven ustedes que va este proceso.

¿Cómo están las tendencias hoy? [ CAROLINA ALVEAR ] Cuando empezamos a hablar de sostenibilidad dentro de la empresa me dijeron: — Bueno, pues… ¡tenemos 125 años! ¿de qué estás hablando? Entonces, lo que tenemos que hacer, es ver si lo que nos ha servido en el pasado nos sirve para el futuro. La sostenibilidad evoluciona de ser responsable con las comunidades a integrar elementos de la comunidad a la que tu perteneces en tu diseño de negocio.

No es sencillo. Tenemos tres unidades de negocio muy grandes. 12 países. Once en América Latina, somos una franquicia de Coca Cola. Tenemos una empresa de retail, Oxxo. 16 000 tiendas que atienden a 12 millones de personas todos los días. 12 millones de ocasiones para dar un mensaje con nuestro servicio y atenderlos. Pero no basta eso. Porque también ellos tienen problemas de los cuales somos parte.

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Hicimos en 2012 un estudio de materialidad sobre cuáles son los temas que nos afectan y en los que podemos tener mayor impacto positivo y negativo, en medio ambiente, comunidad, cultura, valores. Y uno de los pilares del marco estratégico de sostenibilidad es comunidad. El más rezagado. Hemos estado trabajando mucho en eso porque el que fabrica las Coca Colas no recuerda que el cliente no solo es cliente. También es parte de un entorno social.

LA SOSTENIBILIDAD EVOLUCIONA DE SER RESPONSABLE CON LAS COMUNIDADES A INTEGRAR ELEMENTOS DE LA COMUNIDAD A LA QUE TU PERTENECES EN TU DISEÑO DE NEGOCIO.

Hicimos algo que nos llena de orgullo. Un modelo de atención a riesgos y a relacionamiento comunitario y eso abre la mente de los estrategas de negocios para ver que tienen que pensar en la comunidad antes de que sobrevenga una crisis, primero. Y después se abre la puerta a muchas oportunidades. Yo creo que en la medida en que nos demos cuenta que mitigamos riesgos de negocio que nos permiten ser sostenibles y abrimos oportunidades para que de verdad la empresa funcione en el futuro, vamos a hacer que eso se acelere más.

Un ejemplo. Tenemos en esta red de tiendas una tarjeta que se llama Saldás. En México, más o menos 50 % de la población no está incluida en el sistema financiero porque no pueden demostrar ingresos. Pero sabemos que el desarrollo de un país tiene que ver con qué tanta gente se incluye en el sistema financiero. Y hace cuatro años sacamos esta tarjeta débito. Cuesta 30 pesos, que son como unos 50 dólares. Sólo tienes que pagar el 1.50 y te pueden depositar hasta 800 dólares al mes. Seis millones de personas han comprado estas tarjetas. Probablemente de esos seis millones cuatro no tenían acceso y los otros dos tienen otras instancias. Pero entonces tienes a cuatro millones de personas nuevas en México que pueden ir a cualquier centro comercial y usar una tarjeta. ¿Estamos ganando dinero con eso? ¡Por supuesto! No sé si lo pensamos así, para ser honestos. Pero estamos atacando un problema social al mismo tiempo que estamos generando ingresos. Y eso va a ayudar.

[ RAFAEL GIOIELLI ] Yo pienso que el tema está avanzando muy rápido. Pero aún tenemos una perspectiva reactiva de la gestión de riesgos y no tanto de la construcción de mecanismos de desarrollo sostenible propiamente dicho. Creo que hay una perspectiva positiva, con mucho avance, pero hay un reto para quienes estamos implementando las iniciativas, y es mostrar el retorno muy rápido. Para que esta voluntad de transformar la relación entre la comunidad y la empresa se torne algo perenne. Entonces, creo que este es un punto al que debemos estar atentos.

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[ MÓNICA CAMISASSO ] Considero que la tendencia es positiva y avanza. En el caso de Arcor nos reconocemos en una empresa de 65 años, productora de alimentos y golosinas, principalmente, nacida en un pueblo del interior de Argentina, de la provincia de Córdoba.

Que desde el inicio estuvo vinculada fuertemente con la comunidad cercana y fue, en su proceso de desarrollo, instalándose incluso también en comunidades pequeñas o medianas, con respeto al medio ambiente y con empleo genuino.

No obstante, a la luz del crecimiento de la empresa y de las nuevas HAY UN RETO PARA tendencias, en 2006 comenzamos a formalizar, en estrategias y en QUIENES ESTAMOS política, esta práctica que estaba instalada desde lo cotidiano pero sin una línea estratégica que pudiera ordenar de manera clara la IMPLEMENTANDO búsqueda de sentido en esta relación, tanto con la comunidad como LAS INICIATIVAS, Y ES con el cuidado del ambiente, e ir integrando paulatina y gradualMOSTRAR EL RETORNO mente estas prácticas en el corazón del negocio. Hoy hemos pasado MUY RÁPIDO. del concepto de responsabilidad social empresaria al concepto de sustentabilidad, entendiéndola en el hacer del negocio. Y estamos en nuestro tercer ciclo de planificación estratégica de la sustentabilidad. [ BEATRIZ MEJÍA ] Creo que todavía somos reactivos. Nos hace falta avanzar. Aunque la tendencia es a que el concepto de sostenibilidad esté inmerso en las visiones de los negocios y de las empresas, todavía no hemos avanzado en forma suficiente a ser más propositivos, más estratégicos. Todavía actuamos con mucha reacción frente a las situaciones que vivimos en los entornos y sobre todo frente a los impactos que las empresas generamos en ellos. No soy pesimista, pero creo que todavía nos falta recorrer un camino aún más estratégico de construcción, de pensarnos propuestas que eviten que tengamos impactos o que tengamos que hacer correctivos que son aún más costosos para las empresas, para su imagen, para su reputación, para el negocio en sí mismo.

También creo que cada vez la sociedad requiere más materialidad frente a lo que hacemos.

No es suficiente con decirlo en los reportes. Es necesario demostrarlo. Y la mejor manera de demostrarlo es con una participación mucho más activa con las comunidades, en compañía de ellas, no como un actor aparte, solitario, sino como un actor realmente involucrado en la comunidad. Y también pienso que este es un tema o una tendencia que no solamente toca a las empresas grandes, a las multinacionales. Creo que hay cada vez una tendencia mayor a que cualquier empresa tenga en su corazón la sostenibilidad, si realmente quiere perdurar en el tiempo, si quiere vivir ciento cincuenta años.

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¿Qué impactos queremos generar? [ MODERADORA ] Ustedes dicen que hemos avanzado en comprender y aceptar que generamos impactos positivos y negativos. Pero también hay que pensar cuáles son los impactos que queremos generar, cuando hablamos de una perspectiva de sostenibilidad. ¿Cuál es la huella que queremos generar en esos territorios?. ¿Ustedes creen que esta comprensión está avanzando? O sea, ¿se está entendiendo que existe esa correlación? [ MÓNICA ] Me gustaría compartir un poco cómo fue permeando en Arcor este tema en términos de la estructura. Hemos ido avanzando, pensando que las relaciones con la comunidad son un componente de la gestión sustentable del negocio y por tanto requiere de una estructura de gestión particular que acompañe a la gestión industrial y comercial de la empresa, pero con un fuerte foco en lo industrial, por la territorialidad que implica el vínculo con la comunidad.

TODAVÍA NO HEMOS AVANZADO EN FORMA SUFICIENTE A SER MÁS PROPOSITIVOS, MÁS ESTRATÉGICOS.

Como les comentaba, en 2006 Arcor comienza a formalizar el concepto de responsabilidad social empresaria con un diagnóstico de estado de situación. Cómo están sus relaciones con sus distintos públicos de interés, con lo cual pudo identificar cómo estaba su relación y cuáles eran las fortalezas con sus proveedores, con su público interno, en la gestión con el medio ambiente, en la gestión con la gobernanza, con sus propios accionistas y también con su comunidad.

Lo que encontramos en este primer diagnóstico, como les comentaba, es que Arcor desde sus inicios ha tenido un vínculo cercano, si se quiere, con la comunidad en donde está instalada. Pero hacia el interior de la empresa este vínculo estaba desorganizado en términos de estructura, con lo cual las mismas demandas de la comunidad llegaban a distintas áreas de la compañía y la empresa o la planta industrial radicada en una comunidad respondía de manera distinta a estas demandas con indefinición de criterios. ¿A dónde apuntar la inversión o el apoyo en relación con la comunidad y cuáles eran los impactos más importantes a ser tenidos en cuenta en este vínculo con la comunidad?

Sobre ese diagnóstico en donde dijimos: — Bueno, en realidad está sucediendo pero hay que organizarlo, se generó una primera estrategia a partir de un programa de Relaciones con 6

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la Comunidad, con la conformación de comités locales en cada una de las plantas industriales del Grupo Arcor, comenzando por Argentina –en Argentina hay 31 bases industriales, sumadas a las que hay en Brasil, Chile, México y Perú, suman 40. En cada base industrial conformamos un comité coordinado por el gerente de planta e integrado por las áreas de recursos humanos y medio ambiente y por un experto en relaciones con la comunidad En aquellas bases en donde tenemos los proveedores y los insumos de materia prima muy cerca, se incorpora a este comité el área agrícola. Esta estructura permitió ir instalando e institucionalizando el tema de manera tal que hoy, luego de ocho años de camino, Relaciones con la Comunidad es un área de gestión que acompaña la operación industrial. Un área de gestión, como lo es Recursos Humanos, o Medio Ambiente, o Calidad, o Suministros.

Entendiendo que así como la empresa gestiona su vínculo con el público interno, con sus proveedores, también tiene que gestionar su vínculo con la comunidad. [ RAFAEL ] La importancia de la comunidad para las empresas ha avanzado. Pero hay un desafío: el tiempo de la racionalidad económica de la empresa es muy corto. Las empresas piensan por trimestres. Los tiempos sociales son mucho más amplios. Entonces, creo que una forma de hacer más tangible para las empresas lo social es calcular cuánto es el retorno en el largo plazo, cuál es el impacto de las problemáticas o de las soluciones sociales en el flujo de caja de las empresas, para entonces garantizar las inversiones. Creo que muchas empresas aún están manejando la inversión social como un recurso para solucionar problemas puntuales. Pero hay que pensar cómo determinadas inversiones en el largo plazo traen retorno para la compañía.

Por ejemplo, las inversiones en educación. Educación es una inversión de largo plazo. Pero, cómo mostrar a un CEO que por ejemplo aquella inversión que está haciendo hoy traerá un retorno para la empresa en el futuro, cuál es el retorno presente de esta inversión. Creo que hoy estamos trabajando mucho con esta LA IMPORTANCIA DE perspectiva: mostrar que lo social sí impacta a la empresa y que es LA COMUNIDAD PARA posible hoy tomar una decisión con impacto futuro pero con una LAS EMPRESAS HA racionalidad económica más próxima a las empresas. [ CAROLINA ] A mí me parece que la idea no es que exista un departamento de Sostenibilidad. Sostenibilidad tiene que hacer la gestión como en los setentas fue Calidad Total. Porque va a ser un requerimiento que te permitirá operar en el futuro. Y no es un tema que se construya en dos años o en tres, les aseguro que se 7

AVANZADO. PERO HAY UN DESAFÍO: EL TIEMPO DE LA RACIONALIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA ES MUY CORTO.

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va a tardar más. Es de largo plazo y eso va a hacer que la inversión, vista desde el plan de negocio, sea diferente a la filantropía. [ BEATRIZ ] Yo quisiera presentar el caso nuestro. Somos una empresa productora de papel y de empaques, con 70 años en Colombia que en algún momento, hace más o menos 50 años, tomó la decisión de producir su propia materia prima para hacer papel. Y eso nos llevó a reconocer que para sostener cultivos forestales debíamos llegar a unas comunidades donde las condiciones del entorno no garantizaban a la empresa sostenibilidad en el futuro.

Condiciones que en ese momento estaban representadas por un conflicto armado de muchos años. Y que para hacer posible esa materia prima la empresa tenía no solamente que cultivar árboles, sino hacer algo más si quería lograrlo.

Entonces esa fue una condición crítica, dramática, para dar inicio a un proceso que nos llevó a entender que el relacionamiento con la comunidad, si queríamos llevar a cabo un cultivo que toma muchísimos años, requería un programa que involucrara procesos de largo aliento. Yo creo que ese es un tema importante cuando se habla de relacionamiento. Tendemos a veces a hacer acciones puntuales, de corto plazo, olvidándonos que requerimos procesos para realmente obtener impactos. Y tenemos que realizar procesos que involucren acciones con resultados en el corto, en el mediano y en el largo plazo.

TENDEMOS A VECES A HACER ACCIONES PUNTUALES, DE CORTO PLAZO, OLVIDÁNDONOS QUE REQUERIMOS PROCESOS PARA REALMENTE OBTENER IMPACTOS.

En el caso nuestro, el involucramiento se ha dado de tiempo atrás. Hemos ido aprendiendo y el aprendizaje más reciente es que la planificación y la acción en las comunidades se debe hacer en conjunto con la comunidad, donde la empresa es un actor más dentro de la comunidad. E involucrar además a la institucionalidad pública y a la empresa como un actor corresponsable con el Estado.

En comunidades como algunas de las nuestras, donde el tejido social se ha visto fracturado por la presencia de muchos actores que esperamos no estén más en el futuro, que no actúen así, que evolucionen, hemos aprendido que esa construcción, esa planificación, no se hace de manera unilateral por la empresa si queremos ser sostenibles y que la comunidad también lo sea.

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[ MODERADORA ] Quisiera volver al tema del retorno que ha planteado Rafael. Pareciera que en algún momento hablar de modelos de negocios sostenibles va a ser premiado por consumidores, talento, inversionistas que van a considerar que eso es un valor en la sociedad.

Por eso quisiera preguntar a Rafael qué tanto tener números sobre el retorno ayuda a ganar mayor adhesión y comprensión. [ RAFAEL ] Yo creo que sin números no hay cómo dialogar con los ejecutivos. Pero creo que la medición, la evaluación del resultado, del retorno, es muy compleja, es muy difícil. Porque a veces se tiene que trabajar con proxis para calcular los impactos futuros. Pero es algo que las empresas hacen todos los días, porque están planeando las ventas futuras; los retornos de una inversión hoy en una nueva planta de producción tal vez llegarán en 30 años. Entonces, es algo muy propio de las empresas. Creo que a nosotros, en el área social, no nos gustan los números. Y creo que este es un preconcepto que tenemos que cambiar. Para avanzar es muy importante que podamos entender mejor el negocio. Porque si queremos transformar la forma de hacer negocios tenemos que entender cómo opera el negocio, para poder identificar las oportunidades de impacto; sea con la contratación de mano de obra, o de proveedores; sea el desarrollo de nuevos productos para la base de la pirámide u otras cosas de ese tipo.

Si nosotros no conocemos el negocio las ideas pueden ser muy bellas pero no lograrán resultados.

El rol de las fundaciones, los institutos y las áreas de sostenibilidad [ MODERADORA ] Quisiera relacionar el rol que pueden tener las fundaciones empresariales, los institutos y las áreas de sostenibilidad en ese proceso con esto que menciona Rafael. Hemos dicho que para incorporar esos elementos la empresa tiene que desarrollar talento, adquirir conocimientos, capacidades, instrumentos, políticas, etc. Por eso quisiera preguntarles si creen, desde sus propias experiencias, que las fundaciones y los institutos pueden contribuir en ese proceso de creación de capacidades empresariales para incorporar la generación de valor social en los modelos de negocio.

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SI NOSOTROS NO CONOCEMOS EL NEGOCIO LAS IDEAS PUEDEN SER MUY BELLAS PERO NO LOGRARÁN RESULTADOS.

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[ CAROLINA ] Yo creo que sí. Nosotros estamos trabajando en la habilitación del concepto de sostenibilidad, no para quienes trabajan en sostenibilidad en las demás unidades de negocio, sino para los gerentes de planta, para los que manejan los centros de distribución. Porque el concepto está cambiando todo el tiempo.

Nosotros lo entendemos porque estamos pensando en sostenibilidad todas las 24 horas.

El primer elemento es que la gente empiece a tenerlo en su mente, que tenga claro que también esto cuenta. Y probablemente el retorno no va a ser en dinero. Probablemente es — y esa es la otra creación de valor que tenemos que meter en el business plan—. cuánto vas a invertir, pero también cuántas crisis puedes evitar. Y esto es como un seguro de vida o un seguro de gastos médicos.

Nuestra fundación comenzó en 2008. En ese entonces 80 % de nuestra operación venía de bebidas. Ahora somos solo inversionistas de Heineken, pero antes teníamos operaciones de cerveza y franquicias de Coca Cola. Entonces, agua es un tema totalmente material. La fundación está creada no para ayudar a las operaciones a usar mejor el agua; eso es responsabilidad de la operación. Sino para ver qué cosas teníamos que hacer en el largo plazo para ayudar a que el agua no se acabe, se use mejor, etc.

Tenemos un mecanismo muy innovador que se llama Fondos de Agua. Conseguimos socios e invertimos recursos en un sistema de financiamiento, puede ser un fideicomiso, etc.

El capital se queda ahí. Los intereses se usan para dos cosas: revisar cómo están las cuencas de donde se obtiene el agua y sanearlas, de un lado. Y revisar todos los procesos alrededor de cómo se usa el agua cuenca abajo.

Y ahí tienen que ver la academia, los científicos, el gobierno. Esas colaboraciones van a ser mucho más fuertes. Y yo creo que las fundaciones pueden ser un actor muy bueno; porque no te ves en el campo comercial sino que te ves en el campo de qué problema social podemos atacar en conjunto para que esto sí perdure y sí sea sostenible. [ MÓNICA] Nosotros, mientras avanzamos en el tema intentamos responder a dos interrogantes. Uno es cómo la empresa genera mayor rentabilidad y gana sus utilidades. Y ahí ubicamos el concepto de sustentabilidad o de gestión responsable orientada a la sustentabilidad. Y para nosotros, bajo ese concepto, está la vinculación con los distintos stakeholders, entre ellos la comunidad. El vínculo con la comunidad y la gestión de impacto en los territorios directos de operaciones para nosotros está en el cómo hacer el negocio.

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Y el otro interrogante es el qué. ¿En qué invierte una empresa parte de sus ganancias o sus utilidades? Y así ubicamos la estrategia de inversión social privada de las empresas.

Entendemos que la inversión social privada es una acción voluntaria de canalización de recursos privados a fines públicos y que responde a ese qué. Con lo cual, para nosotros, las fundaciones y los institutos tienen una función principal en poder llevar adelante causas que inciden sobre problemáticas sociales y que agreguen valor social a la compañía. [ BEATRIZ ] Yo pensaría que las fundaciones tenemos un papel y tenemos una responsabilidad que a veces se nos olvida o no cumplimos a cabalidad. Y es: debemos buscar la articulación de la empresa a los territorios donde ella genera impactos. Y la primera tarea que debe realizar la empresa es resolver los impactos que genera si son negativos; o potenciarlos si son positivos.

Pero de alguna manera desde las fundaciones existe otro papel importante además de la tarea de acompañar a la empresa en ese proceso. Es generar los espacios de diálogo y de reconocimiento en los entornos que se requieren. A veces existe un buen conocimiento de las fundaciones frente al entorno de la empresa pero desde la empresa misma no existe un conocimiento profundo de este. Y por esa razón las acciones, en algunas oportunidades, no están acordes con las necesidades y con el reconocimiento cultural y diverso de esos entornos. [ RAFAEL ] En el caso específico del Instituto Votorantim nuestra misión es apoyar las empresas para que ellas puedan generar más valor social. Entonces, hoy estamos organizados como un área de expertos que las empresas pueden convocar para discutir aspectos específicos del negocio que pueden generar conflictos, como por ejemplo, la incidencia de robos en una planta específica. Este es un problema social, que es necesario entender. No se trata apenas de poner más guardias y cámaras de seguridad, sino entender el problema social.

LAS FUNDACIONES Y LOS INSTITUTOS TIENEN UNA FUNCIÓN PRINCIPAL EN PODER LLEVAR ADELANTE CAUSAS QUE INCIDEN SOBRE PROBLEMÁTICAS SOCIALES Y QUE AGREGUEN VALOR SOCIAL A LA COMPAÑÍA.

Por ejemplo, otro aspecto que estamos trabajando ahora: hay un grupo en Votorantim con los expertos en innovación y tecnología, discutiendo las tecnologías del futuro. El Instituto está, junto con ellos, pensando las nuevas formas de organización social que están surgiendo y cómo esto va impactar en las tecnologías, en la forma de hacer negocios en el futuro.

Nuestro papel es apoyar a las empresas para entender mejor los aspectos sociales, desarrollar soluciones con estas informaciones.

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Más allá del Área de Sostenibilidad [ MODERADORA ] Aquí se ha dicho que si el punto es incorporar el desarrollo sostenible a las comunidades en el modelo de negocio, eso no le corresponde a un área. O sea, el Área de Sostenibilidad no es la que va a responder por eso, ni es la fundación. Es la estructura completa, con unas funciones, con unas responsabilidades. ¿Se está logrando generar esa articulación? [ CAROLINA ] Es un reto, primero, que se entienda esta evolución. Tenemos 125 años de actuar. ¡Somos sostenibles! Algo debimos haber hecho y pasó una revolución en México y dos guerras mundiales y aquí seguimos. Entonces, el asunto es que no te vean como el encargado de la sostenibilidad de Femsa. Porque si yo fuera el presidente y me pagaran por eso probablemente sí sería el responsable. Pero no, solo soy la Directora de Sostenibilidad.

Tú tienes que hacer esa labor de decir: —A ver, gente de Abastecimiento. Hay un requerimiento afuera y hay indicadores como el Dow Jones o el GRI que te van diciendo cómo van a medirte como empresa.

Mi jefe directo, que fue político muchos años y dice: Todos los problemas de comunidad que no atendemos llegan a ser una ley.

Porque, como no los atendemos, el gobierno tiene que hacer una ley para que todo mundo le ponga atención. Entonces, este modo de pensar no es para el Departamento de Sostenibilidad sino es para el que está encargado de planeación estratégica, es para el que gestiona recursos humanos. Somos una empresa de 281.000 personas en 12 países. La sostenibilidad no la puede hacer un departamento. La hace todo el mundo. Esa es la labor. A veces es la gestión es mayor hacia dentro que hacia afuera.

NUESTRO PAPEL ES APOYAR A LAS EMPRESAS PARA ENTENDER MEJOR LOS ASPECTOS SOCIALES, DESARROLLAR SOLUCIONES CON ESTAS INFORMACIONES.

[ MÓNICA ] Ayer pudimos compartir un caso de compras inclusivas responsables. Y este programa, en el caso nuestro, está institucionalizado o va camino a la institucionalización en áreas de compras. Pudimos escuchar a un gerente de compras hablando del negocio y de cómo impacta o no la posibilidad de comprarle un producto, un insumo productivo, a un emprendedor en sectores más desfavorecidos. Creo que es paulatino pero es parte de la misión de nuestras propias áreas ir instalando los temas e ir generando estructuras de gestión que los acompañen.

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EL PAPEL DE LA INVERSIÓN SOCIAL PRIVADA y la estrategia de sostenibilidad del negocio CAFÉ MUNDIAL

Conceptos y preguntas revisitadas [ MARIO ROITTER ] Vamos a tratar de revisitar algunos conceptos y perseverar en algunas preguntas.

MODERADORA CAROLINA LANGAN1 Directora ejecutiva del Grupo de Fundaciones y Empresas, Argentina.

EXPERTO MARIO ROITTER 2 investigador de CEDES, Argentina.

Fundaciones corporativas. El título de esta sesión es Inversión Social Privada y es la manera en que se la denomina o se presenta en un evento como este. Hablando de estas cuestiones, que son aspiracionales, es lógico ponerle este título porque se pretende promover un amplio movimiento que suponga participación en la resolución o el mejoramiento de ciertas problemáticas sociales por parte del sector privado. Entonces tiene sentido, valga la redundancia, la denominación Privada. Pero vamos a referirnos a fundaciones corporativas, que son parte de esas fundaciones privadas pero que tienen atributos y características relativamente diferentes a lo que sería una fundación privada, una fundación donante, por llamarlas de alguna manera, o una fundación independiente, como las llaman en el mundo anglosajón.

Licenciada en Sociología en la Universidad de Buenos Aires, con maestría en Administración y Políticas Públicas en la Universidad de San Andrés. Formó parte del board de la organización WINGS y es miembro del Consejo Directivo de los Encuentros Iberoamericanos de la Sociedad Civil.

2 Economista y magister en Administración. Investigador del Centro de Innovación Social (CIS) Universidad de San Andrés e Investigador Externo de CEDES. Profesor del posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (UdeSA - CEDES) y de Ética en los Negocios (U. Nal. de Córdoba).

3 Abogada Socio Economista de la Universidad Javeriana de Bogotá, con especialización en Derecho de Familia. Tiene más de 20 años en el sector social privado. Miembro de la Junta directiva de la Asociación de Fundaciones Empresariales de Colombia y del Comité Técnico del Sistema Regional de Responsabilidad Social del Valle del Cauca.

4 Comunicadora Social y Periodista. Especialista en organizaciones sin fines de lucro, diagnósticos participativos y políticas públicas. Fundadora de la Fundación Essen.

5 Psicólogo Social de la Universidad del Desarrollo (Chile). Especialista en Relaciones Comunitarias y diseño de programas de Desarrollo Comunitario. Trabajó en la Fundación Techo como Director de Habilitación Social para Latinoamérica y el Caribe y en el Ministerio de Vivienda y Urbanismo como jefe del equipo de Relaciones Comunitarias.

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CASOS ANA MILENA LEMOS3 Directora de la Fundación Caicedo González RiopailaCastilla, Colombia.

JULIA IURLINA4 Coordinadora general de la Fundación Essen, Argentina SANTIAGO VICUÑA5 Director de programas de la Fundación Minera Los Pelambres, Chile.

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Una pregunta que nos podemos hacer es, por ejemplo, sobre los grados de independencia.

Porque una de las cuestiones que nos interesa debatir es el alineamiento. Alineamiento que se refiere a la estrategia de acción, en relación con la comunidad, y también a los arreglos institucionales, la complementariedad entre fundación y empresa. Una fundación corporativa en definitiva es una fundación que ha sido creada por una empresa. Una empresa crea una fundación como un organismo independiente, especializado, con el cual pretende desarrollar algún tipo de acción hacia afuera.

La mayor parte de las fundaciones son híbridas. Es decir, tienen un programa de donaciones y son también operativas. Son operativas por sí, o por sí y a través de un tercero, generalmente una organización de la sociedad civil que conoce del tema y que tiene ventajas para trabajar en un determinado territorio.

Fundaciones privadas, donantes, tenemos pocas en América Latina. Hay unos países donde hay más, hay otros países donde hay menos. Pero más o menos estamos hablando de 70-30, 65-35 aproximadamente. O sea, la mayor parte son fundaciones corporativas, fundaciones empresarias.

Y hace 20 años más o menos se tendió a plantear que la filantropía era superada por la inversión social privada. Es decir, que deberíamos empezar a tener programas de desarrollo y no meramente de donaciones. Y luego, la inversión social privada pasó a estar sujeta de alguna manera a la noción de sostenibilidad del negocio.

Esto está bien, pero es importante también tener en cuenta que nunca se supera totalmente una etapa y luego no encontramos ninguna huella de la etapa anterior en la posterior. Eso quiere que la filantropía nunca dejó de existir. Nos puede parecer fea o linda la palabra, de acuerdo con las culturas de cada uno de los países. Pero la filantropía nunca dejó de existir porque para una empresa es imposible no hacer algún grado de filantropía. Es decir, si uno es una empresa de cemento y dice: — Voy a tener por política no hacer más donaciones de bolsas de cemento porque lo que yo tenLA FILANTROPÍA NUNCA go que promover es el desarrollo local, tengo que fortalecer a los DEJÓ DE EXISTIR PORQUE actores locales, tengo que ofrecer programas que sean de verdad PARA UNA EMPRESA ES sustentables, tengo que buscar la manera de abordar con el sector IMPOSIBLE NO HACER público la cuestión.

Eso es imposible. Lo puede hacer un año, lo puede hacer dos años. Pero la escuela le va a pedir bolsas de cemento, se lo va a 2

ALGÚN GRADO DE FILANTROPÍA.

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pedir una asociación civil, un club social y deportivo. Básicamente porque las cementeras no están en el centro de una ciudad. Están en la periferia o en una pequeña localidad.

Entonces, la cuestión del alineamiento ¿es una cuestión de grados o es una cuestión de ser o no ser? Cuando una mujer está embarazada ¿está embarazada o está un poquito embarazada? ¿O no está muy embarazada? No es lo mismo estar de tres meses que de seis meses o de nueve meses. Pero las tres mujeres están embarazadas. Ahora, la cuestión del alineamiento es una cuestión de grados. Es muy difícil que no haya ningún alineamiento.

Imagínense que no haya una cierta armonía entre la fundación y la empresa. ¿Sería posible que no hubiera cierto grado de armonización, cierto grado de coincidencia? Entonces la no alineación también es una idea que no puede ser funcional.

La alineación puede ser total o parcial. Por ejemplo, algunas empresas que tienen fundaciones alinean una parte de su actividad con el negocio y a veces no es tan fácil alinearlo con las características que tiene el negocio.

Por ejemplo, un banco. Todos los bancos son más o menos iguales, todos tienen sucursales en distintos lugares.¿Por qué uno va a hacer cosas muy diferentes del otro? Bueno, se verá por qué. Pero lo que sí es cierto es que por ejemplo puede tener un programa específico –o no tan específico– para los distintos lugares donde están asentadas sucursales de ese banco y luego puede tener un programa de alta visibilidad nacional, por ejemplo en cultura o en otro tipo de actividad.

La alineación puede recorrer un camino inverso de la empresa a la fundación. Yo he visto casos en que es al revés. O sea, la empresa ha venido trabajando en unas temáticas y de pronto decide buscar una mayor sinergia con lo que está haciendo la fundación.

Sintetizando, no es una posibilidad no estar alineados. Es una cuestión de grados y es una cuestión que tiene un dinamismo y que puede pasar por distintos momentos. Y no es lo mismo una empresa familiar, por ejemplo, de capitales nacionales, que una subsidiaria de una transnacional; en relación con las fundaciones y lo que puede hacer la fundación. Por ejemplo, hay muchas empresas multinacionales que tienen programas más o menos estandarizados a nivel mundial.

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ALGUNAS EMPRESAS QUE TIENEN FUNDACIONES ALINEAN UNA PARTE DE SU ACTIVIDAD CON EL NEGOCIO Y A VECES NO ES TAN FÁCIL ALINEARLO CON LAS CARACTERÍSTICAS QUE TIENE EL NEGOCIO.

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El contexto. Nuestra política de inversión social empresaria tiene que tomar en cuenta en qué momento estamos, cuál es el contexto macroeconómico, político y social. Esto es universal para todas las empresas, pero no en todos los casos. Cada empresa lo vive, lo padece o lo aprovecha de distinta manera.

El contexto internacional. Los objetivos de desarrollo sustentable también son un norte, una normativa. Existen las normas ISO para inversión social empresaria.

Tipo de empresa. ¿Es una empresa que tiene consumidores finales? ¿Es una empresa que produce bienes intermedios? ¿O produce para consumidores finales? ¿Qué tipo de segmento produce?

El número de clientes. El lugar en la cadena de valor. Las características de los productos. ¿Contamina, no contamina? Hay productos que son más delicados que otros.

Grado de competencia con la población, por servicios. Hay empresas que están en localidades donde hay escasez de agua y la empresa, por ejemplo, consume el 50 % del agua. Esa fundación o esa compañía, ¿va poder desalinear algunas de sus acciones de esa problemática?

Difícil. No imposible, pero difícil.

El número de empresas en igual localización. No es lo mismo ser la única empresa grande, importante y relevante en una pequeña localidad que ser una más en un parque industrial.

La antigüedad de la localización, el momento en que se localizó y la historia que tiene esa organización. Porque a veces la empresa no tiene historia en el lugar pero tiene una historia y eso marca una diferencia.

Las figuras líderes. Muchas veces en empresas familiares hay figuras líderes importantes.

En empresas nacionales también las hay, y en las multinacionales. Y acá aparecen muchas veces valores intangibles o culturales que son la inspiración. No solamente religiosos. Puede haber otro tipo de valores, pero los religiosos juegan un papel.

Los tipos de acciones que puede desarrollar una empresa. Vemos que son varios. Y así como no hay una sola manera de hacer negocios tampoco hay una sola manera de desarrollar la inversión privada. Ni siquiera dos compañías que son muy similares lo van a hacer de la misma manera, necesariamente.

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No hay una geometría específica para una fundación, puede haber distintos modelos de fundación corporativa. Hay una masa crítica para afrontar nuevos desafíos. Y estos nuevos desafíos tienen que ver, necesariamente, con la diversificación de actores. Necesitamos otro tipo de fundación, necesitamos otro tipo de actores en el mundo de la inversión social privada.

Y hay que darle mucha importancia a las alianzas público privadas, que nos permiten escalar, que nos permiten encontrar caminos de replicación que son muy importantes para la inversión específica.

Construir destinos colectivos para transformar realidades territoriales [ ANA MILENA LEMOS ] Les voy a presentar el proceso que han vivido tanto la empresa como la fundación para llegar, a través del tiempo, a lo que hoy denominamos nosotros la inversión social privada estratégica.

Riopaila-Castilla es una empresa agroindustrial colombiana que nace en 1918. La fundación nace en 1957 como una fundación empresarial orientada netamente a la filantropía.

Entre 1918 y la década de 1990 vivimos en un contexto macroeconómico de economía cerrada; con una industria que se asienta a principios de siglo en la región del Valle del Cauca y que asume un rol en esa etapa de empresa providente. Los acueductos, los alcantarillados, los desarrollos educativos, inclusive las iglesias. Éramos una industria providente muy próspera.

Llega el final del siglo XX y empieza a impactarnos la economía de mercado. Y como industria azucarera tenemos que devolvernos sobre nosotros mismos para poder avanzar en ser competitivos y productivos y competir en la economía mundial. Eso lleva a que esa empresa providente se devuelva sobre sí misma y prácticamente le de la vuelta a un relacionamiento paternalista. Eso impacta a las NECESITAMOS OTRO comunidades. Dejamos de ser los grandes generadores de empleo.

TIPO DE FUNDACIÓN, Todos los procesos de conversión tecnológica afectaron el empleo.

Los primeros procesos de formación técnica los habíamos iniciado nosotros en el Valle del Cauca con nuestras propias escuelas técnicas, para formar las comunidades en lo que nosotros requeríamos.

Luego el Estado crea impuestos de parafiscalidad para hacer una distribución de riqueza a través de unos mecanismos que en Colom5

NECESITAMOS OTRO TIPO DE ACTORES EN EL MUNDO DE LA INVERSIÓN SOCIAL PRIVADA.

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bia son las Cajas de Compensación, el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, ICBF, que atiende la niñez. Entonces las empresas en ese momento consideraban que además de la generación de empleo, el pago de impuestos y la parafiscalidad no tendrían que hacer mucho más y se concentraron en su propia competitividad y productividad. Sin embargo, las condiciones del entorno se fueron poniendo críticas.

Nosotros fuimos reactivos hasta el año 2000. Nos hace reaccionar la desmejora de las condiciones del entorno. El Valle del Cauca toda la vida fue, por cuenta de la industria azucarera, el departamento con mayor desarrollo económico y social de Colombia, y con el desarrollo más equilibrado. Un departamento de ciudades. Los índices de desarrollo humano superiores a los del país, los niveles de empleo superiores. Pero el entorno se fue desmejorando.

La Fundación es llamada en ese momento a lo que nosotros denominamos la etapa de la acción social. Empezamos a trabajar proyectos con las comunidades y a transformar la acción de la fundación hacia allá. En el año 2000, cuando ya las empresas hacen todo su proceso de reconversión tecnológica, empezamos a hacer también nosotros, como fundación, una reflexión de cómo avanzar mucho más allá de la mirada de proyectos de corto plazo. Es la etapa que llamamos de la gerencia de lo social. En esa misma etapa entra Riopaila-Castilla en su proceso de responsabilidad social con ejercicios diagnósticos, a ampliar mucho más su mirada hacia el entorno.

Luego, entre el 2000 y el 2010 nos impactan los efectos de lo que fue el proceso de modernización tecnológica y de atraso. Sufrimos paros de 52 días en el sector azucarero. Dos paros seguidos. Estamos en un territorio de conflicto armado, el sur del Valle y en una zona de narcotráfico en el norte de Valle. Entonces, un entorno muy complejo, con diversidad de conflictos, necesariamente tenía que llevarnos a reflexionar si íbamos a seguir siendo o no sostenibles en ese contexto. Y eso obliga a una transformación tanto de la empresa como de la fundación. Y nos alineamos ambos en lo que hoy denominamos Inversión Social Privada y montamos comunidades sostenibles como NOSOTROS FUIMOS una estrategia de esa inversión social privada estratégica de Riopaila.

Hoy estamos en el Valle del Cauca y en la zona de la altillanura colombiana. Dejamos de ser azucareros. Nuestro core se amplía a ser una agroindustria y tenemos nuevas inversiones en el Meta y en el Vichada. ¿Cuáles son nuestros productos en el Valle? Caña, azúcar, miel, etanol y energía. En el Vichada palma y aceite de palma. En el Meta, caña. El 78 % de nuestras compras son locales, regiona6

REACTIVOS HASTA EL AÑO 2000. NOS HACE REACCIONAR LA DESMEJORA DE LAS CONDICIONES DEL ENTORNO.

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les. Tenemos 4.270 trabajadores de los cuales 81 % procede del entorno de influencia de la empresa. Por tanto generamos impactos fuertes en el ambiente. Impactamos las economías locales no solamente a través de la generación de empleo sino a través de las compras locales.

La dinamización económica local depende mucho del sector. Y eso nos hace reflexionar de cuál es el entorno que nosotros queremos para poder sobrevivir.

Las condiciones de pobreza se incrementaron en las zonas donde estamos. Tenemos en Pradera, Florida y Norte del Cauca un conflicto laboral en el año 2000; conflictos interétnicos, tenemos indígenas y tenemos población afrodescendiente. Acabamos de firmar el Acuerdo de Paz y conflictos sobre los modelos de desarrollo. Nosotros tenemos un modelo agroindustrial, los indígenas tienen un modelo de desarrollo diferente, que es su plan de vida. Y los afrodescendientes tienen otros modelos de desarrollo. Está la economía campesina y está la economía ilegal. Ese es el contexto en el cual nosotros trabajamos.

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En el Vichada, condiciones de pobreza total. Las necesidades básicas insatisfechas son de 66 %, la informalidad en el empleo, los servicios de salud en crisis, baja capacidad administrativa de la gestión pública local y debilidad en las finanzas públicas.

Por cada empleo que nosotros generamos se generan 28. Por cada peso que invertimos en consumo intermedio se generan 10 en la cadena. Por cada peso de inversión se generan 2.3. Por cada peso de impuesto que pagamos se generan 10.5. Y tenemos una incidencia de 3.9 % en el PIB. Adicionalmente en los nuevos territorios vamos a generar una transformación económica, social, ambiental y cultural. ¿Cuáles eran los riesgos que nosotros identificábamos en este momento? No asimilar el enfoque de sostenibilidad a todos los niveles de la corporación, el debilitamiento de las condiciones del entorno para operar, la falta de capital humano calificado, el inadecuado relacionamiento con comunidades y la inadecuada integración de la fundación con la estrategia de la empresa. Esos fueron los riesgos que identificamos en el ejercicio que nos lleva a nosotros a transformar.

Sin embargo, no todo son riesgos e impactos. Hay oportunidades, también, que se deben aprovechar. Primero lograr la licencia social y fortalecer la confianza de la empresa, reconocer a los grupos de interés para generar capacidades para el desarrollo local, aportar a la generación de oportunidades con enfoque diferencial; es decir: la inclusión. Y la generación de un consenso ciudadano para construir relaciones basadas en la confianza. ¿Qué se transformó, en el nivel estratégico? Riopaila se reenfoca hacia la sostenibilidad, transforma su misión y su visión, crea su política de sostenibilidad. La Fundación redefine su enfoque hacia el desarrollo humano, transforma su misión y su visión, asume una política de sostenibilidad. Riopaila crea su Gerencia de Sostenibilidad, la Fundación reformula su modelo de gestión institucional, su modelo de POR CADA EMPLEO intervención social y estructuramos un modelo de relacionamiento QUE NOSOTROS fundación-empresa.

Los demás ámbitos de la dimensión social de la compañía son gestionados directamente por ella. Lo que tiene que ver con responsabilidad de producto, con gestión ética del negocio, con gestión del capital humano. Y la Fundación no reemplaza la relación empresa-comunidad porque la empresa mantiene sus programas de relacionamiento con comunidad 8

GENERAMOS SE GENERAN 28. POR CADA PESO QUE INVERTIMOS EN CONSUMO INTERMEDIO SE GENERAN 10 EN LA CADENA.

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Riopaila tiene unos imperativos estratégicos desde los cuales nosotros nos alineamos. Primero: el compromiso con los grupos de interés de la comunidad. Se estructura una mega social que se focaliza en dos temáticas: la educación y la seguridad alimentaria, en las cuales nosotros impactamos con fuerza. Primero por el capital en el entorno y segundo porque somos un monocultivo y ponemos en riesgo la seguridad alimentaria de los territorios donde operamos. Por tanto, impactar positivamente la seguridad alimentaria de los territorios es fundamental.

NO TODO SON RIESGOS E IMPACTOS. HAY OPORTUNIDADES, TAMBIÉN, QUE SE DEBEN APROVECHAR.

Segundo: el capital humano formado en el entorno es fundamental. No solamente mirado como el trabajador que vendrá a trabajar con nosotros, sino un capital humano que tenga la capacidad de buscar su propio desarrollo y no solo vea a la empresa como el gran generador de empleo.

Y tenemos una focalización geográfica por cinco variables: Impactamos cerca de 36 municipios en todas las regiones. Por lo tanto tenemos que hacer una focalización territorial. Y es por empleos generados, por hectáreas sembradas en caña, por impuestos pagados, por compras locales y por consumo de agua. Ese cruce nos da a nosotros los territorios donde debemos actuar con mayor fuerza.

Y definimos la inversión social estratégica como la estrategia que nos va a llevar a generar procesos de desarrollo en las comunidades. La fundación a su vez define unas líneas de acción que están relacionadas con el fortalecimiento de capacidades, con la promoción y la gestión social, con el bienestar social y el fortalecimiento del capital social.

Sobre tres estrategias centrales actuamos: Generación de capacidades, Incidencia de articulación a política pública y en las Alianzas público privadas y privadas-privadas. Y nace el programa Comunidades Sostenibles como una estrategia programática y una práctica social. Muchas gracias.

Reina de Corazones [ JULIA IURLINA ] Essen Aluminios, una empresa familiar, tiene 35 años en Argentina y hoy está presente en seis países de Latinoamérica. En los hogares argentinos estamos muy presentes, en especial con las cacerolas que muchos argentinos conocen, las Essen. Hace 10 9

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años creamos la Fundación Essen. Nos dieron total libertad para trabajar y nos dedicamos a la nutrición infantil.

DEFINIMOS LA INVERSIÓN SOCIAL ESTRATÉGICA COMO LA ESTRATEGIA QUE NOS VA A LLEVAR A GENERAR PROCESOS DE DESARROLLO EN LAS COMUNIDADES.

Pero nos dimos cuenta que parte estratégica de la nutrición infantil es la mujer. Porque es quién generalmente cosecha, compra, cocina y provee el alimento a toda la familia. Mientras estábamos pensando cómo empoderarla y cómo hacer crecer la relación con una buena nutrición, la recuperación de la mesa y todas las ideas que tenemos desde la Fundación, tuvimos una reunión con la Federación Argentina de Cardiología. Y nos dieron la peor noticia que nos podrían haber dado: cada once minutos muere una mujer en Argentina por una enfermedad cardiovascular. Es la principal causa de muerte de las mujeres en el país.

Entonces nos pusimos a pensar un programa de prevención. Nos preguntábamos cómo hacíamos para motivar a todas las mujeres argentinas. Porque las que se mueren cada once minutos son las mujeres argentinas.

Y no tuvimos otra solución que buscar a nuestros amigos de la empresa.

La gente de Marketing fue terminante: — Lo último que nosotros podemos decir es que una mujer se muere cada once minutos. Las mujeres son nuestras principales clientas.

Entonces hablamos con el CEO, que es el creador de las Essen, y le explicamos que nosotros no teníamos demasiada razón de ser si como fundación no asumíamos esta realidad.

La decisión fue apoyo total. Entonces, nos pusimos a trabajar con la Federación y con los equipos de comercialización de la empresa. La mala noticia tratamos de comunicarla con una propuesta de mejora y con la solución, en la campaña Reina de Corazones.

Gracias a la muchísima presión nuestra, la compañía creó la primera cacerola en beneficio de la campaña Reina de Corazones. Y esto fue un hito porque la empresa hace y vende cacerolas y gana plata; pero en esta oportunidad se decidió por una causa. Y batió récord de ventas. Todas las mujeres quisieron ser parte de la campaña Reina de Corazones.

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Esta fue la imagen de la campaña con los tres ítems: chequearnos, movernos y nutrirnos.

Tratamos de ponernos en el lugar de la mujer argentina de todos los estratos sociales. El video de la campaña lo distribuimos a quien quisiera verlo o utilizarlo y está a disposición también de cualquier país y empresa que lo quiera utilizar. Hicimos una aplicación donde invitamos a las mujeres a caminar. Empezamos a ver las distintas redes sociales y a pedir colaboración directamente a las influencers para que empezaran a mover Reina de Corazones.

Essen se comercializa a través de la venta directa, con el modelo Tupper. Por eso sabíamos que una red de 17.000 demostradoras, mujeres, en el país y en otros seis de Latinoamérica, era nuestra mejor arma. Entonces fuimos por más. Nos sentamos con el CEO y le dijimos: Reina de Corazones no existe si nuestras demostradoras no asumen la campaña. Ellas, todos los días, pueden decirle a un promedio de entre 10 y 12 mujeres cada una, que chequearse, moverse y nutrirse les va a salvar la vida.

Tuvimos que venderles el programa y contarles que ellas mismas estaban en riesgo, sus clientas estaban en riesgo, pero que también podían tomarlo como una estrategia de negocio.

Aprendizajes y lecciones. Bueno, muchas veces los tiempos no son los mismos. Tenemos que lograr el sostenimiento de la iniciativa a largo plazo. Ahora es muy lindo el vídeo pero 11

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en un año tenemos que hacer algo más para sostener el programa.

Y tenemos que maximizar los canales de comunicación. Muchas gracias.

Somos Choapa, una forma de colaboración para el desarrollo de la provincia

SABÍAMOS QUE UNA RED DE 17.000 DEMOSTRADORAS, MUJERES, ERA NUESTRA MEJOR ARMA.

[ SANTIAGO VICUÑA ] Minera Los Pelambres está dedicada a la explotación y producción de cobre y molibdeno. Mueve cerca de 210 mil toneladas diarias y produce anualmente alrededor de 360 mil toneladas de concentrado de cobre.

El gran desafío de esta empresa, sexta a nivel nacional y séptima a nivel mundial en la producción de cobre, es que está inserta en un valle de tradición agrícola ancestral. Un valle enclavado en la mitad de la cordillera, justo en la zona más angosta de Chile. Un lugar al que logra llegar la última parte del invierno boliviano, con lo que se logra mantener la agricultura.

De hecho, Salamanca, una de las ciudades más importantes, fue una de las estaciones del Camino del Inca. Por lo tanto existe toda una tradición y toda una cultura histórica, ancestral, alrededor de la agricultura.

El desafío es cómo hacer factible este negocio con la tradición y el desarrollo social de una provincia que estuvo, durante los años 90, peleándose. La provincia está compuesta por cuatro comunas, dos de ellas las más pobre del país en esa década. En 1999 empieza a funcionar Pelambres y pasa a constituir más de 90 % del producto interno bruto de la Provincia. Con todo lo que eso puede significar. En 1996 comienza una crisis hídrica que se mantiene hasta la fecha. Estos últimos dos años ha llovido, pero la tensión está ahí. La utilización de agua por la minera es significativa, pero tiene que seguir funcionando el valle y no puede perder su tradición pensando en qué va a venir después de Pelambres.

El desafío del programa Somos Choapa es armar una plataforma de inversión público-privada logrando acuerdos no solo con las comunidades que se ven directamente afectadas por la operación. La operación de la compañía está a 3.500 metros de altura, sobre la cordillera, a muy pocos kilómetros de la frontera con Argentina. Y el material se transporta por un ducto de 120 kilómetros que atraviesa toda la provincia. Esto genera una presión impresionante y tienen que haber distintas estaciones que han tenido fallas en distintos momentos.

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La operación nunca ha parado en Pelambres. A pesar de que ha tenido momentos de crisis bien importantes.

Y hay comunidades que han estado acostumbradas, por lo que hicimos en el pasado, a tener una relación de dependencia absoluta. Se acaba este modelo de relacionamiento.

Vamos a hacer una inversión público privada, vamos a generar una plataforma logrando acuerdos con los cuatro municipios.

La única forma de entender el desarrollo, de buscar apostar a hacer un cambio, era entender y redefinir el territorio buscando el bien común, alineados con el Estado, para la totalidad de la provincia, hubiera o no hubiera afectación. Son cerca de 85.000 habitantes.

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Y aquí, la mayor gracia, quizá, es que el programa intenta hacer algo que es muy difícil, que es una redistribución del poder. La minera tiene un poder muy importante en la provincia, las autoridades políticas también. Y el desafío de verdad es traspasar el poder desde la empresa a los municipios y después de los municipios a la comunidad. Entonces, es superar una relación binaria, de alguna forma, y lograr grandes acuerdos con la comunidad.

EL DESAFÍO DEL PROGRAMA SOMOS CHOAPA ES ARMAR UNA PLATAFORMA DE INVERSIÓN PÚBLICOPRIVADA LOGRANDO ACUERDOS NO SOLO CON LAS COMUNIDADES QUE SE VEN DIRECTAMENTE AFECTADAS POR LA OPERACIÓN.

¿Cómo llegamos a eso? Después de una crisis bien importante durante 2014 en la que quizá la dificultad mayor era que existían dos gestores. Por un lado la fundación, experta en desarrollar proyectos, un poco alejada de la minera y por otro lado Pelambres, experta en lograr acuerdos, pero no en implementarlos. Llega un momento de crisis absoluta en que teníamos más de 170 mesas de trabajo con distintos actores en toda la provincia. Y 600 compromisos no cumplidos con la comunidad.

Entonces, la idea es proponer una conversación, centrada en el diálogo, en la transparencia.

Propuestas con excelencia y con sello, tratando de seducir a la comunidad con proyectos significativos y pensados para el bien común y que cambian un poco la visión; y con los que seamos capaces de atraer la inversión del Estado en una provincia que geográficamente está aislada.

Se buscó una cartera integrada de proyectos en que el Estado quisiera invertir. Nosotros vimos dónde estaban las brechas realmente del Estado. Y esta es una cartera que se va construyendo con el diagnóstico que mencioné, con claridad, con respeto, buscando establecer qué y dónde quiere invertir el Estado. Y a través de eso se dan acuerdos con el municipio, con procesos participativos y obras tempranas para que la comunidad comience a ver éxitos.

Estas obras tempranas son principalmente carteras de proyectos históricos de los municipios: estadios, sedes comunitarias, que llevan mucho tiempo sin poder concretarse, para luego montar casas abiertas en los cuatro municipios, en que la comunidad pudiera consultar el proyecto, pudiera proponer ideas. Y se va de alguna forma nutriendo y entendiendo de qué se trata.

Después viene un diálogo técnico con las municipalidades y con los actores públicos para ver si existe el interés de desarrollar este tipo de proyecto. Después una estrategia comunicacional potente. Desde twitter a perifoneo en las calles, invitando a la gente a participar en 14

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los encuentros territoriales, donde se busca la identidad, la visión y los desafíos de la comuna y de la provincia.

LA IDEA ES PROPONER UNA CONVERSACIÓN, CENTRADA EN EL DIÁLOGO, EN LA TRANSPARENCIA TRATANDO DE SEDUCIR A LA COMUNIDAD CON PROYECTOS SIGNIFICATIVOS Y PENSADOS PARA EL BIEN COMÚN.

Y después entramos en una etapa que es una locura. Porque tener una asamblea con 400 personas que sabes que la primera parte va a ser un desahogo y es la primera vez que quizás tienen a alguien de Pelambres al frente. Un riesgo increíble se asumió.

En estas dos etapas pasa algo increíble, que nos ha sorprendido a nosotros mucho. Hay una necesidad de proyectos, en las que nos obligan a asumir un rol muy protagónico, como si fuéramos el Estado. Pero hay un equilibrio que logra la comunidad, porque logra mediar y decir: Ok, necesitamos esto pero el rol de la minera no puede ser financiarlo por completo. Quizás realizar el diseño, ser un articulador, pero no tiene que ser el responsable. Y después de eso se logra una cartera integrada por comuna, que se debe cumplir.

Y aunque sea un programa de fondos concursables, debe estar vinculado al Estado, ser competitivo y no ser solo una forma inteligente para poder mantener una relación con la comunidad.

Alineados con la compañía, tenemos la misma misión. Pero aquí es fundamental entender cuáles son los roles de cada uno. La fundación no llega a acuerdos, no es la encargada del relacionamiento comunitario sino que es la encargada de implementar los programas sobre los cuales llegaron la minera, el municipio y la comunidad a un acuerdo. Y yo creo que el mayor desafío es que la fundación sea el principal ejecutor, sin crecer. La fundación tiene hoy diez empleados, tuvo en el pasado cincuenta y la idea es mantener esas diez personas y asumir cada vez más responsabilidades.

Hoy día ejecutamos proyectos de eficiencia hídrica, fomento productivo, fomento agrícola y algunos programas culturales. Y además el área administrativa de alguna forma fiscaliza que todos los proyectos de ejecución, que son construcciones, obras físicas, sean ejecutados de manera perfecta.

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Algunas conclusiones generales [Mario Roitter] Los tres casos nos presentan un buen panorama de empresas disímiles entre sí. Tenemos, por un lado, una empresa agropecuaria que se ha convertido con el tiempo en una empresa agroindustrial con varias sedes y con diversificación de productos.

Una empresa que pasó de un mercado protegido a un mercado abierto y que tuvo distintas reacciones frente a ese importante cambio en el contexto macroeconómico.

Por otro lado tenemos a Essen, una empresa de la década de 1970. Y luego tenemos una empresa relativamente reciente en relación con las otras; probablemente es una empresa que tiene su antigüedad, pero que en ese lugar es relativamente nueva.

En todos los casos podemos rescatar el hecho de que la complejidad del negocio marca o define también la complejidad de la acción. Riopaila es una empresa con una fuerte complejidad productiva, porque tiene varios asentamientos y una extrema complejidad territorial, social. En el norte está los narcos, en el sur la guerrilla. Si uno se imagina un peor escenario para que una empresa desarrolle sus actividades, ese lo tiene en Riopaila.

En el caso de Reina de Corazones podríamos decir que la realidad es un poco más rosa.

Tenemos un mundo más amable, un mundo delicado, interesante, divertido, como es el de la cocina. Y evidentemente la empresa encontró un tema importante para incidir. Incidir a través de la manera en que desarrolla su negocio, que es una fuerza de ventas directas.

Y en el último caso tenemos más bien un recorrido, que diría yo es bastante típico de actividades extractivas: fuerte conflicto con la comunidad y una actitud top down. Pasaron de trabajar con la idea “nosotros sabemos lo que hacemos y lo tenemos todo controlado”, hasta que empiezan los problemas inevitables: que falló una bomba, que hubo un derrame, que esto, que aquello. Y la empresa tratando de ir detrás de los acontecimientos. En esos casos es muy común que la fundación vaya como furgón de cola tratando de ayudar a mitigar los daños que pueda producir la empresa.

Lo que quisiera destacar es que estos condicionantes que hablábamos al principio, que tienen que ver con el tipo de producto, con el tipo de empresa, con la historia de la empresa, con las comunidades donde trabaja, con el contexto macroeconómico, nos permiten explicar por qué una empresa hace una cosa y no hace otra. Porque no vamos a encontrar un programa que tenga que ver con salud dental en una empresa de ollas. Es más probable que lo

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encontremos en una empresa que produce dentífricos. Y así podemos encontrar muchísimos otros casos que nos dan una orientación sobre lo que se puede hacer.

De todas maneras yo sobreentendería que tanto en el caso de Riopaila como en Los Pelambres la empresa y la fundación, o la fundación de manera exclusiva, tiene programas que van un poco más allá de esto; simplemente porque Los Pelambres no ofrece algún servicio recreativo, cultural o de alguna naturaleza, la comunidad está condenada a vivir en unas condiciones de aislamiento total. Hay como un impulso para que la empresa supla una cantidad de cosas de las cuales el territorio carece. En los dos casos, son población local con una larga tradición, donde seguramente hay que rescatar saberes locales, capacidades locales, que pueden tener que ver con la artesanía, con la producción milenaria de ciertos productos. Todas estas cosas que en definitiva modelan la estrategia de una compañía.

Por eso no hay ningún traje que sirva para todas las medidas. Hay que pensar en opciones y en propuestas que sean adecuadas a la compañía, porque eso es el principal criterio de sostenibilidad; no tanto que se alineen completamente con el negocio. Porque yo les digo una cosa: lo de las ollas, también podría alinearse con violencia familiar, porque es un problema también sentido. Sin embargo, es un problema mucho más complejo de ser abordado. O sea, si yo trabajo con violencia familiar estoy asumiendo una complejidad, como empresa, como fundación, que tal vez no esté en condiciones de manejar. Entonces también eso es una cuestión lógica de qué es lo que puedo hacer, con quién lo puedo hacer y cómo lo puedo hacer.

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ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS para la promoción de entornos sostenibles MESA DE TRABAJO

Cómo mejorar la sostenibilidad de redes y alianzas

MODERADOR: LUIS MACARIO1 Presidente de la Bolsa de Cereales y Cámara Arbitral de Córdoba, Argentina.

EXPERTA PAULA JUÁREZ 2 Instituto de Estudios sobre la Ciencia y la Tecnología (Universidad Nacional de Quilmes), Argentina.

CASO 1 Capacitación laboral orientada a la industria hidrocarbonífera ENRIQUE BRIAN3, Asuntos Públicos, Shell CAPSA, Argentina.

CASO 2 Comunidades saludables en entornos urbanos y rurales ARMANDO CASIS4, gerente general, Asociación UNACEM, Perú.

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[ PAULA JUÁREZ ] En el equipo del que hago parte en la Universidad Nacional de Quilmes hasta hace unos diez años hacíamos investigación para construir papers, que era para lo que habíamos sido educados. Pero nos empezamos a poner una meta: cómo contribuir con los conocimientos que generábamos a construir redes colaborativas público-privadas, privada-privada, privada-pública, pública-pública, pensando en colaborar para generar estrategias de desarrollo.

Y una de las cosas que hicimos fue investigación, que era lo que sabíamos hacer. Trabajamos en Argentina, Brasil, Uruguay, Ecuador y Chile conociendo distintas iniciativas orientadas a resolver problemas sociales y ambientales basadas en redes colaborativas público-privadas o privadas.

Lo que nos preguntamos fue cómo funcionaban esas iniciativas, para quién funcionaban y para quién no, cómo se construían y se sostenían las alianzas y en qué sentido, realmente, generaban inclusión. E inclusión en qué.

Contador Público de la Universidad Nacional de Rosario, Argentina. Director de Gastaldi Hnos.

S.A., encargado de la producción.

2 Licenciada en Relaciones Internacionales, Universidad Católica de Córdoba, posgrado en Gestión Pública de la Participación Ciudadana y maestría en Política y Gestión de la Ciencia y Tecnología. Investigadora del Instituto de Estudios sobre la Ciencia y la Tecnología - Universidad Nacional de Quilmes (IESCT-UNQ) y coordinadora Ejecutiva de la Red de Tecnologías para la Inclusión Social.

3 Licenciado en Relaciones Internacionales, Universidad del Salvador, USAL, Argentina. Estudios en Planeamiento Estratégico de Negocios. Negocios Internacionales, Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales.

4 Ingeniero Industrial (UNI), magíster en Gerencia Social (PUCP), MBA (Universidad de Quebec) y master en Administración (ESAN), diplomado en Responsabilidad Social Empresarial del Tecnológico de Monterrey (TEC), Leadership Series Harvard Kennedy School, Certificate in Corporate Citizenship Management -Boston College. The Prince of Wales’s, University of Cambridge Programme for Industry.

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En ese recorrido nos planteamos no solamente ser investigadores sino ser proactivos. Ser también practitioners para poder modificar la realidad de la cual somos parte. En ese camino hicimos, por un lado análisis de iniciativas ya existentes, y por otro, empezamos a trabajar en construir iniciativas con otros, con empresas, con ONG, con organizaciones de base y con el Estado en sus distintos niveles. ¿Qué logramos aprender en estos diez años? Desde lo conceptual y analítico hasta lo práctico.Por un lado, los problemas de las estrategias. El cómo construimos redes colaborativas orientadas al desarrollo inclusivo y sustentable tiene una serie de “así no”. Y por otro lado, cuáles son los aprendizajes para mejorar la gestión. Por aprendizajes no quiero decir una receta. Hay ciertas cosas que debemos tener siempre como indicadores para construir el proceso que tengamos que construir con los aliados en los territorios, en función de la temática y el proceso que estamos llevando adelante.

Vamos a hablar primero de los problemas que encontramos. Vimos iniciativas en varios países y una de las cosas que temo tener que decirles es que encontramos una tasa de fracaso impresionante. Y esos fracasos tenían todos algunas características parecidas. La primera de ellas tiene que ver con cómo definían la situación problema. ¿Qué quiere decir esto? Antes de decir cómo lo vamos a hacer era qué vamos a hacer. Cómo se construía ese qué, por qué estamos juntos.

Ahí, lo que pudimos ver es que la mayoría de las iniciativas que fracasaban construían el qué como un problema puntual. No se lograba ver todas las facetas que tenía ese qué, ese problema en particular. Se tomaba por un problema puntual un problema que era sistémico, que tenía otras facetas. Por otro lado, en general, estas definiciones de problemas estaban generadas desde la intención de construir una llave en mano. ¿Qué significa esto? Había un grupo que diseñaba la estrategia y un beneficiario que le tocaba aceptar la definición del problema y la solución que venía con esa definición del problema. Hay que tener en cuenta que cuando ustedes dicen: — La solución es esta, en realidad pueden hacer el paso hacia atrás y entender cómo construyeron el problema. En la construcción del problema, en realidad, está el verdadero problema.

Un ejemplo. En Misiones había una comunidad al lado de un río, que tenía un problema sanitario. Mandan al ingeniero, el ingeniero ve las dinámicas de la comunidad al lado del río. Empiezan a pensar cuál podría ser la mejor solución. Observan que las mujeres lavan la ropa en el río, que la comunidad tiene ciertas pautas de hacer 2

EN ESE RECORRIDO NOS PLANTEAMOS NO SOLAMENTE SER INVESTIGADORES SINO SER PROACTIVOS.

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sus necesidades cerca del río, se bañan cerca del río. Y encuentran en eso el problema. El problema es que la gente hace todas estas actividades en el río. ¿Cuál es la solución? La solución es hagamos baños al lado del río, con lavaderos al lado del río. No pasó un mes antes de que los llamaran nuevamente: — La solución no funciona, los baños ya no existen y la gente sigue teniendo las mismas dinámicas al lado del río.

Cuando empezamos a charlar con la comunidad sobre cómo es su dinámica con el agua, por qué las mujeres se juntan en el río, comenzamos a ver cuál era el problema y la solución.

El ingeniero había construido una solución tecnológica a un problema que no solamente es tecnológico. Es un problema también cultural, social. Tiene otras facetas. Es más complejo que darle una dotación tecnológica. Muchas veces pensamos por ejemplo en las políticas asistencialistas. Todos decimos: — No, la solución no está en dar, solamente; está en cómo construimos dinámicas más sistémicas.

A partir de ahí se empezó a trabajar en cuál es la cultura sanitaria de esta comunidad, cómo trabajamos esa cultura en relación al baño, qué problemas tiene la dotación tecnológica. Por ejemplo, los lavaderos tenían paredes. Eran módulos cerrados, las mujeres no se podían ver. Y las mujeres iban a charlar al río. Entonces, también hasta en lo tecnológico habían materializado el problema de una visión externa sin consultar con la comunidad sobre cómo podíamos construir, inclusive, el artefacto tecnológico.

LO QUE PUDIMOS VER ES QUE LA MAYORÍA DE LAS INICIATIVAS QUE FRACASABAN CONSTRUÍAN EL QUÉ COMO UN PROBLEMA PUNTUAL

Generalmente, cuando construimos los problemas de manera puntual, sin pensar en lo sistémico de las comunidades, la mayoría de las iniciativas lo que tienden a generar es, por un lado, la ilusión de una solución. Hay que tener mucho cuidado con creer que estamos solucionando. Si definimos mal el problema en realidad la solución no llega al problema de fondo. Por otro lado, en muchos casos lo que generan este tipo de formas de pensar los problemas es exclusión por otros medios, genera economías de dos escalas. Hay una serie de problemas que están asociados a definir mal la situación-problema.

Este es como el primer problema de cualquier red colaborativa.

El segundo de los problemas cuando generamos una red colaborativa orientada a procesos de desarrollo es el tema de los prejuicios. El prejuicio entre cada uno de los miembros sobre qué es lo que puede hacer, para qué está en capacidad, con qué recursos, cuántos. A veces

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sobreestimamos y otras veces subestimamos a nuestros socios. Eso genera una serie de limitaciones a la estrategia y a las alianzas, que a la larga terminan débiles y por lo tanto fracasan.

En esto de los prejuicios no solamente se trata de construir una red colaborativa donde cada uno pone algo, sino también en pensar cómo fortalezco a los socios. Y revisar cuáles son las capacidades que tienen esos socios y los recursos que tienen a la hora de armar la estrategia. Ir despejando los prejuicios, las percepciones sobre quiénes somos, es muy importante.

Y otro de los problemas que está asociado al anterior es sobre los procedimientos y las velocidades relativas que tiene cada organización. No es lo mismo trabajar con una ONG. No trabajan igual que una empresa, no trabajan igual que una organización de base. Cada una tiene sus propios procedimientos, sus formas de hacer. Entonces, cuando armamos una red colaborativa para generar un proceso de desarrollo inclusivo y sustentable, ver quiénes somos, entender quién es cada uno es muy importante para lograr amalgamar las estrategias.

Un ejemplo: licitaciones públicas con el Estado. Armo una red colaborativa. El Estado decide poner unos recursos. Tener en cuenta qué significan los procedimientos y los tiempos de esos procedimientos es fundamental. Porque si no, si yo no entiendo el flujo en los procesos –el flujo en ese caso de recursos financieros–, si yo no preveo ese tipo de cosas tengo problemas.

La mayoría de las iniciativas que no planifican las diferencias en sus procedimientos y en los tiempos relativos para poder llevarlos a cabo también presentan grandes debilidades para sostenerse en el tiempo.

Y otro tema es el de los aprendizajes. Lo que pudimos observar en general, como un problema es: muchas de estas iniciativas se llevaban adelante sin tener una estrategia real de cómo aprendían los miembros y cómo se sistematizaba ese aprendizaje para poder no solamente contárselo a terceros sino también entender la propia estrategia y cómo mejorarla. En general, la mayoría de las iniciativasno tenían conocimiento sobre qué había aprendido cada uno.

Y en este cada uno también están las comunidades beneficiarias.

Porque saber qué aprendieron, cómo aprendieron es muy importante a la hora de poder pensar el escalamiento de esas iniciativas, el alcance de esas iniciativas.

CUANDO ARMAMOS UNA RED COLABORATIVA PARA GENERAR UN PROCESO DE DESARROLLO INCLUSIVO Y SUSTENTABLE, ENTENDER QUIÉN ES CADA UNO ES MUY IMPORTANTE.

Estos son como los cuatro grandes desafíos problemáticos con los que nos encontramos en las iniciativas que fracasaban. Y obviamente a la hora de los aprendizajes para la acción 4

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nos encontrábamos con que, en primera instancia, para empezar a trabajar de manera colaborativa había que tener una necesidad sentida y una necesidad colectiva. ¿Qué significa esto? Hay necesidades sentidas en las comunidades rurales aisladas y dispersas, como puede ser el acceso a agua. Pero a su vez es también sentida por el municipio que tiene que armar toda una estructura y una logística para poder proveer de agua a esas comunidades. Por otro lado también es toda una necesidad para las empresas que están cercanas poder tener un abastecimiento de agua, poder tener sus empleados con un abastecimiento de agua familiar. Se vuelven problemas colectivos y no problemas de uno o de otro. Esos problemas, en general, cuando son sentidos por la mayoría de las organizaciones que están dentro de la red colaborativa, generan mayor nivel de integración de la red.

El otro de los temas es, justamente, la construcción, como les decía antes, de diálogos mucho más abiertos entre las instituciones. Cómo hacemos para lograr entendernos. Tiene que ver con el diálogo de saberes. Empezar a entender las dinámicas organizacionales de cada uno de los integrantes de la red, lograr entender dónde se integra, cómo se integra al usuario, cuándo se integra un socio nuevo, prever cuándo va a salir un socio, cómo va a salir el socio y cómo se van a suplir esos recursos y esas capacidades.

Por otro lado, entender que las capacidades y los recursos que tiene la red son eso: las capacidades y los recursos que tiene la red. Y muchas veces son diferentes a las necesidades de generar procesos de desarrollo en esas comunidades. La función en ese caso de la red colaborativa es lograr integrar las capacidades que le faltan para poder hacer que la estrategia sea en función del desarrollo y no en función de lo que puedo hacer. Ahí está el gran quiebre entre una red colaborativa que logra afianzarse en el tiempo y la que no.

Capacitación laboral orientada a la industria hidrocarbonífera [ ENRIQUE BRIAN ] Shell es una empresa con más de 100 años de presencia en la Argentina, con una refinería que trabaja desde hace muchos años en la zona de Dock Sud. En un momento hay una decisión de trabajar en temas exploratorios, en temas de explotación hidrocarbonífera en el área de Vaca Muerta, en la región patagónica norte de Argentina, provincia de Neuquén.

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ESOS PROBLEMAS, CUANDO SON SENTIDOS POR LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES QUE ESTÁN DENTRO DE LA RED COLABORATIVA, GENERAN MAYOR NIVEL DE INTEGRACIÓN DE LA RED.

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Llega Shell a la región a insertarse en áreas de influencia directa de comunidades muy cercanas a los yacimientos, puntualmente en dos localidades que son San Patricio del Chanar y Anielo. Son localidades cuyo ADN productivo tiene que ver con la fruticultura, con la agricultura y con la crianza extensiva de animales. Una zona semidesértica donde llueven, con suerte, 100 milímetros al año. Y esto nos generaba todo un desafío de interpretar y entender a dónde estábamos llegando.

El primer paso fue hacer una línea de base sólida, una línea de base social, llegar al lugar, entender el contexto, reunirse con los actores. Saber quién es quién nos resultó muy relevante para empezar a estructurar la estrategia con la que íbamos a relacionarnos. ¿Qué pasa de lo privado hacia lo público? Se trabaja en conjunto con contratistas y operadores de la industria. Primero para identificar cuáles son todas aquellas necesidades que tenían de cara a lo que debían contratar como perfiles de desarrollo durante ese año y durante los próximos años. Todo esto atado a que cuando nosotros llegamos a la localidad y con todo este contexto que les mencioné empezamos a tener demandas de la comunidad que tenían que ver con inquietudes tanto de lo público como de los líderes sociales que en ese momento estaban en la localidad y en localidades cercanas, sobre el uso de los recursos.

Ustedes saben que la actividad hidrocarbonífera tiene muchos cuestionamientos . Naturalmente como cualquier actividad extractiva genera impactos positivos y negativos, y nosotros teníamos que hacer frente a esa situación.

El principal comentario que nos hacen, con mucha honestidad, en una mesa en donde se convocó a la gente, es que ellos veían que por la ruta que pasa por delante de su localidad, pasaba un montón de camiones, de infraestructura, de equipamiento y que ellos, por su propio ADN productivo y sus propias actividades, nunca se iban a poder vincular a esa actividad.

EL PRIMER PASO FUE HACER UNA LÍNEA DE BASE SÓLIDA, UNA LÍNEA DE BASE SOCIAL, LLEGAR AL LUGAR, ENTENDER EL CONTEXTO, REUNIRSE CON LOS ACTORES.

Era una expectativa alta sobre cuáles son las externalidades positivas que podría generar el trabajar con la industria. Entender eso nos ayudó a definir concretamente cuáles, en materia de educación, podían ser aquellas cosas que iban a permitir desarrollar habilidades y herramientas en la población que lo quisiera y lo necesitara, que les iba a generar características de empleabilidad en esa industria o en otras, o le iba a generar habilidades para insertarse en otros espacios laborales.

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Pero nosotros no teníamos la capacidad para desarrollar las herramientas que necesitaban con base en lo que nos estaban pidiendo y que estábamos definiendo. Entonces, convocamos a un instituto formador, con capacidades específicas, gente que había desarrollado procedimientos similares en el área de hidrocarburos en otras provincias, incluida Neuquén, para otras operadores. Los sentamos, les hicimos parte de la mesa y les pedimos que nos ayudaran a desarrollar un currículo adecuado para canalizar estas inquietudes.

Qué pasa con el gobierno municipal. El municipio tomó el guante, como decimos en Argentina, y nosotros los ayudamos a desarrollar dos situaciones muy puntuales que se viven en el país y quizá en otros de Latinoamérica. Los ayudamos a desarrollar una Secretaría de Empleo y Proyectos que les permitiese canalizar iniciativas, tomar las demandas y buscar soluciones y herramientas sostenibles, más allá de una administración o de que Shell u otro operador permaneciera en el lugar.

El municipio puso a disposición toda su estructura para trabajar en la coordinación de los espacios, de la convocatoria y en la coordinación de todo el proceso educativo que fuimos definiendo. ¿Con qué metas y objetivos iniciamos estos programas? Principalmente, aumentar la empleabilidad de los jóvenes. Promover la incorporación de mujeres a la industria de los hidrocarburos; es una industria con un porcentaje muy elevado de participación masculina, todavía lo sigue siendo y cuesta esa incorporación.

LOS SENTAMOS, LES HICIMOS PARTE DE LA MESA Y LES PEDIMOS QUE NOS AYUDARAN A DESARROLLAR UN CURRÍCULO ADECUADO.

Por otro lado fomentar la capacidad de aprender, generar conciencia sobre las normas de seguridad. Sobre esto la industria trabaja mucho y se ha ido generando un cambio cultural en los últimos veinte años, lo que permite también a las personas trasladar esa práctica a su vida diaria y a su cultura en general.

¿Y dirigido a quién? A jóvenes de la localidad, previamente inscritos en esa Secretaría Municipal. La convocatoria la había hecho el municipio y el municipio fue quien a través de esa Secretaría Municipal canalizó a todas las personas que se iban a inscribir, mayores de 18 años, con educación secundaria completa o por finalizar. Esto último lo pusimos como una barrera de acceso y está claro que no todos los municipios de las localidades cercanas tienen esa capacidad o esa cantidad de público con la educación secundaria completa como

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para poder hacerlo. Pero San Patricio del Chanar sí era el caso y era lo que los análisis y estudios nos habían arrojado. Con ello promovimos que muchas de las personas que tuviesen intención de sumarse a estos programas también tuvieran la oportunidad de terminar el secundario y tomaran esto como incentivo. Los ayudamos a terminar el secundario durante los primeros meses para que pudieran seguir sumándose a esta capacitación. Y logramos un número interesante.

Iniciamos en 2013 y hasta 2016 tuvimos cuatro ediciones. Hoy tenemos más de 400 egresados. Es un número que parece poco pero es difícil de lograr. Alrededor de 40 % de esas personas están trabajando. 25 % más o menos en la industria, y 35 % trabajando en relación con las capacidades que desarrollaron con la formación que iban recibiendo.

Para el año pasado, que fue la última edición, las vacantes fueron cubiertas el primer día de convocatoria. Esto muestra que se generó confianza a lo largo del proceso sobre lo que fuimos desarrollando. Hoy si uno habla con la gente de la localidad y localidades vecinas que participaron en los proyectos o en las formaciones que dicta Shell, dicen que lo hacen porque levantan el nivel, porque los currículos son buenos, porque les dieron herramientas para desenvolverse.

Se logró replicar la experiencia en otras comunidades vecinas y se logró mantener el convencimiento interno dentro de la empresa.

Cuáles son los factores de éxito. Escuchar los reclamos y las inquietudes. Incluir sectores para encontrar soluciones sostenibles; sentar a todos en la mesa, tratar de escucharlos a todos, no tener un diagnóstico apresurado ni llevar una solución enlatada. Algunas de las soluciones desarrolladas en determinados contextos son adecuadas allí pero no trasladables a una situación como la de Neuquén, por ejemplo.

Comunicar claramente el significado de la inversión y el desempeño social. No lo denominamos internamente responsabilidades sociales empresarias sino desempeño e inversión social. Y poder manejar la expectativa, poder definir muy claramente la diferencia entre inversión social y caridad. Y sumar contratistas propios y de otras empresas al diagnóstico local, para comprometerlos también en ir incorporando la gente que capacitamos.

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SE LOGRÓ REPLICAR LA EXPERIENCIA EN OTRAS COMUNIDADES VECINAS Y SE LOGRÓ MANTENER EL CONVENCIMIENTO INTERNO DENTRO DE LA EMPRESA.

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Y convencer a la estructura interna de la compañía –y acá lo pongo como factor de éxito, que también en otros momentos es una dificultad– sobre la importancia de estos programas y entender que quizá no tengan resultado en el corto plazo. El petróleo está viviendo, quizá, el precio más bajo en muchísimos años, sostenido. Y entender que la inversión social requería de un apoyo interno consciente, continuo, y que muchas veces iba a mostrar resultados a largo plazo era difícil. Y logramos ese convencimiento por parte de la estructura directiva de la empresa.

Dificultades en el proceso: la construcción de un vínculo con operadores de una actividad nueva en la zona, el uso de los recursos, el uso del agua, la fractura hidráulica y todo lo que ustedes saben; es una dinámica de comunicar. Pero sí es muy interesante ir a localidades a preguntar cuáles son las inquietudes que tienen para poder canalizarlas a través de los técnicos y ser muy claros en esto.

La complejidad para establecer diferencias entre inversión social y caridad. Obligaciones de medio versus obligaciones de fin, es decir, dimensionar las expectativas. Nosotros no prometemos trabajo, nosotros entregamos herramientas que van a permitir mejor empleabilidad y mejor calidad de vida al intervenir en la cultura familiar.

Aprendizajes. Que el Estado sea quien mantenga la relación, es decir, canalizar la iniciativa a través del Estado. No ser Shell quien se reúne con los actores de forma independiente, integrar al Estado, sentar a todos en la mesa y pedirle que nos ayude a articular, es clave. No hacemos ninguna acción que no sea consensuada con el municipio, con el gobierno provincial.

Que los beneficios sean percibidos institucionalmente y no atados a un personalismo.

El beneficio no se los da Quique, no se los da Shell. El beneficio tiene que ver con lo que decíamos antes: ser sostenible y estar convencidos de que esto tiene que perdurar, independientemente de que esté Shell o que esté ese municipio o que esté ese gobierno de turno.

Hacer seguimiento a la evolución de las acciones. Poder establecer qué porcentaje de gente trabaja, qué porcentaje de gente vuelve a inscribirse en los cursos año tras año, porque les interesan temáticas nuevas. Y tener una estrategia de salida. Estas son industrias fluctuantes, de capital intensivo, que en un contexto de inversión y de previsibilidad tardan en llegar, tardan en irse. Pero hay que tener siempre una estrategia para comunicar en el caso de que, por algún motivo, no se pueda continuar. Y sumar socios para sumar crecimiento.

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NOSOTROS NO PROMETEMOS TRABAJO, NOSOTROS ENTREGAMOS HERRAMIENTAS QUE VAN A PERMITIR MEJOR EMPLEABILIDAD

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DESAFÍOS: lograr una integración fluida de iniciativas que lleven adelante los distintos

sectores, para aportar soluciones integrales y sostenibles. Esto es, las demandas, las inquietudes que nosotros identificamos en las localidades no son demandas que identifica Shell. Son problemas comunes a todas las operaciones. Acá hay un desafío enorme de las empresas para no tratar los problemas como problemas propios o problemas estancos.

Hay que encontrar soluciones integrales de cooperatividad entre las empresas, por lo menos de la misma industria. Porque son problemas comunes independientemente de que operen aquí y que su área de influencia sea esta localidad o que esté más adelante.

Mantener el compromiso y la coherencia de la iniciativa ante los cambios de autoridades gubernamentales y las presiones de otros sectores. Presiones sindicales, por ejemplo. Como saben, se han ido acordando algunas pautas de relacionamiento y de trabajo en ese sentido.

En medio de estas ediciones pasamos por un cambio de gobierno municipal. Cómo lograr el relacionamiento con esa nueva gestión para darle continuidad y que también ellos entiendan esta necesidad de superar la coyuntura, de ir más allá del momento.

Y aunque es una discusión muy fuerte puertas adentro, sacar la inversión social de la cuenta de gastos. Es una discusión que hay que dar, de largo plazo. Generar y construir sostenibilidad es de largo plazo. Yo les puedo asegurar que gastamos muchas horas más para explicarle al stakeholder interno que para explicarle a la comunidad hacia dónde vamos. Y esto no es menor. Entender que no es suficiente con pagar los derechos, con tener los permisos ambientales. Es también volver a explicarles que la licencia para operar no es un papel que se firma en una ventanilla. Esto es clave.

Comunidades saludables en entornos urbanos y rurales [ ARMANDO CASIS ] Este caso lo venimos desarrollando ya desde hace unos siete, ocho años en Perú, en la zona periurbana de Lima.

Ahora tenemos dos proyectos, uno de ellos en la zona rural, a partir del 2012, donde nos fusionamos con otra empresa. ¿Qué es una alianza? ¿Cómo construir esa sostenibilidad para la empresa? ¿Cómo estar en el sector salud? ¿Por qué estamos en el sector salud, una empresa extractiva del sector cemento? ¿Qué nos movió a estar acá? ¿Por qué seguimos?

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AUNQUE ES UNA DISCUSIÓN MUY FUERTE PUERTAS ADENTRO, SACAR LA INVERSIÓN SOCIAL DE LA CUENTA DE GASTOS.

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Todas esas reflexiones nos dan una visión de un negocio que tiene que ser sostenible. Porque el cemento es una industria extractiva que tiene sus impactos, como cualquier industria extractiva. Pero nos movió un tema en nuestra cadena de valor, nuestros actores sociales y los stakeholders, contratistas, clientes, proveedores, colaboradores, las familias. Cementos Lima fue la primera empresa, después se unió a Cemento Andino y formamos Unacem, que es Unión Andina de Cementos. El tema del manejo en la materialidad. En el reporte que tenemos sale el aspecto materialidad, tema ambiental. Y el sector salud es el elemento más importante del ser humano, para cualquiera, desde que nace.

Entonces, es un tema de cuidar el valor de las personas y la reputación de la empresa, no el proceso industrial. El proceso industrial lo tiene que hacer la empresa, pero es necesaria la intervención en aspectos álgidos de lo que es la gestión de la salud en el sector público.

Pero también pensamos cómo intervenir. ¿Tener un hospital? ¿Ayudar al hospital? Entonces, revisamos algunas iniciativas en RedEAmérica y nos dimos cuenta que había un tema de prevención de la salud. Y eso nos gustó muchísimo. Porque finalmente lo que hacemos es prevención. Mejoras, del desarrollo humano de la persona; de los niños, adultos, etc.

Empezamos a buscar en Lima quién podría ser nuestro aliado. Y encontramos que USAID tenía un programa muy interesante de promoción de la salud. Hicimos una alianza para obtener recursos de documentación, de historia, de procedimientos, de estrategias, no recursos monetarios. Nos ha ido muy bien. Después de tres años ya no somos socios pero seguimos con la metodología. Hemos implementado un grupo, también de salud en nuestra asociación. Somos cuatro personas, cuatro personas en salud que cada año realizan el Programa Operativo Anual.

Cementos Lima tiene 100 años en la zona. La asociación con Cemento Andino tiene 14 años. Estamos en los dos rubros: responsabilidad y desarrollo sostenible y la inversión social privada con la comunidad, con un enfoque de desarrollo de base por supuesto.

Nuestras líneas estratégicas están dentro de cuatro áreas: salud, educación, medio ambiente e infraestructura. Y por ello es que salud está dentro de este esquema. Estas líneas estratégicas tienen un fundamento. Hacemos parte de RedEAmérica y encontramos que el desarrollo de base también es un herramienta muy fuerte para el desarrollo sostenible con las comunidades. ¿Cómo encontramos a los establecimientos de salud de la zona? Con una gestión administrativa no muy buena. Y encontramos también falencias en las capacidades de los promotores 11

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de salud, falencias en la administración de las enfermedades, etc.

Y empezamos a avanzar con ellos encontrando ciertas oportunidades. Y hace siete años hicimos convenios con ellos para mejorar sus capacidades.

Fortalecimiento a las familias. Encontramos un grupo de familias y también focalizamos ahí para hacer un piloto por tres años. Y sumamos esfuerzos.

HACEMOS PARTE DE REDEAMÉRICA Y ENCONTRAMOS QUE EL DESARROLLO DE BASE TAMBIÉN ES UN HERRAMIENTA MUY FUERTE PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE CON LAS COMUNIDADES.

¿Cómo construimos alianzas? Hicimos un piloto para ver cómo se comportaban en la alianza. No firmamos inmediatamente sino que poco a poco fuimos a ver si eran capaces de mantenerla por tres años, por lo menos. Y sin duda mejoramos las capacidades y nos permitió que el Estado, por ejemplo, a través del Ministerio de Salud, sus redes, los establecimientos de salud se fueran sumando a lo largo de estos siete años; así como las juntas vecinales, agentes comunitarios, el Comité Promotor de Comunidades Sostenibles, la empresa, nosotros, sociedad civil, ONG y otras organizaciones. Hoy día hay por lo menos unas 12 organizaciones que forman parte de la alianza. ¿Pero cómo se gestionan las alianzas? El proyecto es una línea y la alianza es otra línea paralela. Tenemos que extender la alianza paralela al proyecto. No se puede gestionar solamente el proyecto y dejar la alianza al costado. Los dos van paralelos. Hay un gestor de la alianza y un gestor del propio proyecto. Ha sido una experiencia muy buena porque nos ha permitido la sostenibilidad de la alianza. Por ejemplo, antes de venir acá firmé con el Ministerio de Salud un nuevo acuerdo por este año. Y la verdad es que da gusto ver cuando hay mejoras en los establecimientos de salud, porque te motivan a seguir trabajando con ellos.

Y eso es lo que estamos haciendo. Solos no se puede hacer. Las comunidades también, han mejorado sus prácticas, su lavado de manos, el sistema de manejo de residuos, pues hay zonas vulnerables muy pobres. Entonces, tratamos de mitigar esos impactos con el programa.

Las comunidades ya han hecho su propio plan operativo anual de salud. Hacen su exposición en mesas de trabajo y eso es lo importante, el conocimiento que ellos van adquiriendo para la prevención de la salud y el cuidado de la salud de sus familias, de los niños, es lo que prima.

La sociedad civil también nos da soporte en algunas campañas de salud, la prevención de la salud para la mujer, la madre, el niño, el adulto mayor, etc.

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¿Cuál es nuestro objetivo hasta ahora? Contribuir a la mejora de la salud de la familia en el ámbito de influencia a través de la promoción de estilos de vida y prácticas saludables en alianza con la comunidad organizada y el sector salud.

El primer resultado que esperamos de este proyecto es lograr establecimientos de salud con capacidades fortalecidas para la implementación de actividades preventivas y promocionales de salud.

Segundo: la familia, las personas que acceden a atención preventiva-promocional en los ámbitos intra y extra mural con servicios brindados en alianza con el sector salud.

Y el resultado tres son las organizaciones sociales de base con capacidad de gestión en salud para abordar determinantes sociales en alianza con el sector salud y otros sectores. De tal manera que estos tres componentes son parte de la estrategia de intervención. ¿Cuál es el aporte que hemos hecho? La empresa 37 %; el MinisLAS COMUNIDADES YA terio de Salud y sus redes, establecimientos de salud 40 %; USAID HAN HECHO SU PROPIO 10 %, comunidad 4 % y otros aliados 9 %. Pero también se sumó PLAN OPERATIVO ANUAL el RENIEC, que es el Registro Nacional de Identificación y Estado DE SALUD. Civil, el Centro de Emergencia Mujer, universidades, la Defensa de la Mujer, el Niño y el Adolescente, Comudemo, una ONG de la zona; UNAMAS, un programa social del gobierno, Fiscalía de la Nación, los bomberos, las instituciones educativas. De tal manera que la construcción de estas redes a lo largo de los años ha permitido la sostenibilidad del programa.

Resultados obtenidos: tres establecimientos de salud mejoraron sus indicadores de evaluación de desempeño del primer nivel de atención con personal de salud capacitado. Cinco servicios de psicoprofilaxis y estimulación prenatal implementados y con personal capacitado que trabaja con gestantes. Más de 36.000 personas accedieron a servicios de salud y actividades educativas preventivo-promocionales, pudieron identificar enfermedades o riesgos y recibieron el tratamiento oportuno. Nueve comunidades promueven familias y entornos saludables y fortalecen su organización para mejorar su salud. Y esto es lo mejor: 150 agentes comunitarios y promotores de salud, capacitados y acreditados por el sector salud. Todo esto se va multiplicando con un voluntariado también acorde con las necesidades.

Hicimos una evaluación intermedia hace un año y ahora la evaluación final. Y los principales resultados en el trabajo con familias han sido en lactancia materna: 100 %. La participación 13

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de las familias en organizaciones e instituciones territoriales: 68 %. Son cifras interesantes que nos permiten ser optimistas con estos resultados. ¿Qué aprendizajes hemos tenido? Las intervenciones en salud basadas en alianzas públicoprivadas nos permiten llegar a más beneficiarios apalancando fondos y experiencias ganadas de los aliados. Tener alianzas sólidas nos ha permitido generar más alianzas. Iniciamos con dos importantes, como mencionamos: USAID y el sector salud. Y luego se sumaron Neoacrópilis, Sociedad en Marcha, Adra, Pacífico, una empresa de seguros, sector privado.

Incorporamos aprendizajes de cómo gestar alianzas con otros sectores alineando nuestros objetivos e incorporando procesos de planificación conjunta y evaluación periódica. Es muy importante el monitoreo y evaluaciones constantes, son armas muy fuertes para asegurar que el resultado va a ser mejor. Los intercambios de experiencias enriquecen las intervenciones que realizamos en la propia gestión e implementación.

La participación de los distintos actores involucrados en la intervención nos permitió retroalimentar el enfoque de desarrollo de base.

Aprendizajes logrados en los actores: en el sector salud se elaboró una ruta a seguir en otras zonas, motivando el rol gestor-promotor y articulador de la comunidad con demás aliados del territorio y una valoración del abordaje integral extramural de la familia.

En la comunidad: internalización de su proceso de gestión comunal-territorial y herramientas del enfoque de desarrollo de base para abordar determinantes sociales.

LA CONSTRUCCIÓN DE ESTAS REDES A LO LARGO DE LOS AÑOS HA PERMITIDO LA SOSTENIBILIDAD DEL PROGRAMA.

El capital social aquí fue fundamental. Se construyó un capital social muy alto.

En las familias: valoración de las prácticas de autocuidado asumiendo responsabilidad sobre su salud en todos los integrantes de la familia, desde una mirada de promoción de la salud y prevención de la enfermedad.

Cooperación y otros aliados: una comprensión del enfoque de base; que también requiere apoyarnos entre todos los aliados. Que no responde a acciones asistencialistas sino a un trabajo conjunto y articulado, y a valorar el aporte de la empresa privada a través de las relaciones con la comunidad.

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Finalmente algunas dificultades y desafíos: la mirada asistencialista del sector salud, por supuesto. La comunidad y otros actores del territorio asumen un rol demandante hacia la empresa. Participación pasiva de algunas comunidades para trabajar el bien común. Debilidades en la capacidad de autogestión y escasa valoración del autocuidado de la salud de las familias.

DESAFÍOS: Lograr que la red de salud incorpore la metodología y replique la experiencia.

Y finalmente lograr que las organizaciones sociales de base que intervienen continúen implementando acciones a favor. Y hay que seguir monitoreando, sin duda.

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¿CÓMO PUEDE EL SECTOR EMPRESARIAL contribuir a la dinamización económica de los territorios?

MESA DE TRABAJO

¿De qué manera contribuir a la dinámica de los territorios?

MODERADOR: ENRIQUE PÉREZ ESTÉVEZ, Gerente de Asuntos Públicos de Coca-Cola Andina.

EXPERTO: FERNANDO PASSARELLI1 Coordinador de Valor RSE + Competitividad CASO 1 Cadena láctea para el mejoramiento de la calidad de vida en familias.

CONSTANZA ALARCÓN PÁRRAGA 2, directora ejecutiva, Fundación Alpina, Colombia.

CASO 2 Inserción productiva sostenible de familias de agricultores JOÃO TEXEIRA PIRES3, director ejecutivo, Instituto Camargo Correa, Brasil.

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[ FERNANDO PASSARELLI ] En el programa Valor, RSE + Competitividad, que implementa la Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA) estamos desarrollando desde hace ocho años un programa llamado Valor RSE + Competitividad, desde donde prestamos asistencia técnica y capacitación a los actores de la cadena de valor de grandes empresas.

En ese lapso hemos trabajado aproximadamente con unas 16 empresas. Cerca de 1.500 personas capacitadas. Unas 250 empresas que han llevado a cabo ciclos de planes de mejora que van desde 12 a 18 meses.

Es un programa que a la fecha da cuenta de unas 9.500 horas de trabajo en terreno, tanto en capacitación como en asistencia técnica.

No soy académico y nuestro programa no es un programa académico sino un programa de acción, de intervención en terreno. Desde ahí voy a hablar.

Peter Senge, en La Quinta Disciplina, plantea la tesis de que las organizaciones que no estén diseñadas y lleven adelante una actitud de aprendizaje permanente están destinadas a desaparecer. Él no habla de Licenciado en Organización y Dirección Institucional de la U. Nal. de San Martín. Postgrados: Iberoamericano de Responsabilidad Social Empresarial y Gobernanza, Derechos Humanos y Cultura de Paz en la Universidad de Castilla-la Mancha (España). Director del Diplomado de Responsabilidad Social y Gestión Empresarial Sustentable de la Escuela Argentina de Negocios.

Docente en postgrados de varias universidades.

2 Psicóloga de la Universidad Nacional de Colombia, licenciada en Educación Especial, con especialización en Atención Social Integral en Salud Mental y master en Desarrollo Educativo y Social. Experta en temas de diseño e implementación de políticas públicas de infancia y adolescencia, con énfasis en primera infancia.

3 Ingeniero de la Universidad de Sao Pablo, MAB en Recursos Humanos y maestría en Administración. Trabajó cuatro años en la gestión de nuevos negocios en la constructora Camargo Correa en Venezuela y África.

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sustentabilidad pero en definitiva está aludiendo a esa noción. Organizaciones de todo tipo pensadas para seguir aprendiendo de manera continua. A mí me gusta pensar en este modelo.

El tipo de vínculo que empresas llevan adelante en sus cadenas de valor son funcionales al negocio o contribuyen a generar procesos de aprendizaje mutuo.

Está claro que la melodía a bailar es el tango. Y está claro que el tango se baila entre dos. No se puede bailar solo, hay que hacerlo con otro. Pero claro, cuando uno le pregunta a alguien que baila tango por qué lo hace, responde que porque está aburrido y no quiere estar en casa; y otro ama el tango. Entonces, claro, la forma de bailar del que ama el tango y el que está aburrido no es la misma.

El gran tema es, en definitiva, cómo estamos viviendo. Llegamos al punto en donde entendemos que nuestras empresas son un reflejo de cómo estamos viviendo. Y aunque la empresa no está diseñada en la sociedad para enseñarle a vivir a la gente, muchas veces puede contribuir con esta socialización de las personas y de los vínculos. Esa es una primera cuestión.

No estamos en capacidad muchas veces de discernir lo que está pasando, por la velocidad que hay, por la interconexión. Muchas veces estos procesos de – como se dice coloquialmente–, parar la pelota, de diagnóstico, son percibidos como procesos de bajo valor. Parecería que ya sabemos para dónde ir y lo que hay que resolver. A nosotros nos pagan por resolver.

Somos una máquina de resultados. Y esa es una lógica que muchas veces se vuelve en contra de la finalidad que se persigue. Ese punto es importante.

Esta velocidad no es propia únicamente de las empresas. Sabemos que los Estados también tienen una dinámica muy diferente a la que hace falta para resolver los problemas de fondo. El otro día un funcionario me dijo: – Mirá, el problema en lo que vos planteas con nosotros es que para el Estado la eternidad dura cuatro años. ¡Muy emblemática la frase!

Eso tiene profundas implicaciones. Los problemas que tenemos no duran cuatro años. Son de otra naturaleza.

Creo que el camino es el aprendizaje, el diálogo. Creo que hay que seguir promoviendo esta noción de hacer cada vez mejor lo que mejor sabe hacer; no intente cumplir roles para los cuales usted no está preparado. Yo creo que ahí hay un punto a revisar. ¿Hasta dónde son los roles y hasta dónde nos sentimos verdaderamente capacitados para trabajar en esos ámbitos? Tal vez pensar si la 2

EL GRAN TEMA ES, EN DEFINITIVA, CÓMO ESTAMOS VIVIENDO.

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lógica competitiva que aún las organizaciones no comerciales seguimos no termina jugando en contra de la finalidad. O sea, todos estamos como compitiendo con todos y a veces tengo la sensación de que predicamos la colaboración pero nos cuesta mucho colaborar. En algún punto tenemos esa sensación de que estamos compitiendo todo el tiempo con otros. Y esto dificulta muchas veces la gran cuestión –sobre todo en Latinoamérica– de la asociatividad.

Y el tema de la asociatividad es clave.

Bernardo Toro en la Fundación Avina tiene un pensamiento bastante lúcido en relación con estos temas. Él dice, por ejemplo, y lo cito, que la ganancia es el recurso que queda en poder de un actor social luego de haber generado riqueza. Dice: “La riqueza es el conjunto de bienes, servicios, transacciones y valores que le permiten a los hombres y mujeres de una sociedad vivir dignamente y ser felices”. Uno lee esto y dice: Felicidad y empresa no tienen mucho que ver. Pero resulta que gran parte de nuestra vida la pasamos trabajando. Entonces tenemos que empezar a redefinir estos temas por el bien de la empresa y, diría más, por el bien de la sociedad. Así que es interesante pensar en estos términos.

Estamos trabajando con empresas que puedan pensar su relación con las cadenas de valor, con los proveedores, con los distribuidores, en una clave mucho más asociativa. Pero acercándose a ellas con sinceridad, para usar un término no muy empresario, más bien humano. ¿Dónde se ve la sinceridad, por ejemplo? Si yo invito a participar de un proyecto a una organización, no la estoy invitando a que haga lo que yo quiera. Estoy invitando a participar de un diseño, para un tema. El tema en lo posible tiene que ser un tema superador; no la conveniencia propia de una de las partes.

Entonces, hay muchos pequeños-grandes detalles que van como estableciendo ese ámbito de confianza que hace falta para que este tipo de emprendimiento se desarrolle.

EL OTRO DÍA UN FUNCIONARIO ME DIJO: – MIRÁ, EL PROBLEMA EN LO QUE VOS PLANTEAS CON NOSOTROS ES QUE PARA EL ESTADO LA ETERNIDAD DURA CUATRO AÑOS.

Hoy se habló de conflicto. Gran parte del conflicto, en el ámbito social y en nuestras comunidades, se da cuando no existe esa capacidad de reunir a diferentes detrás de proyectos superadores. Cuando todos estamos buscando nuestra propia conveniencia. Y es inevitable entonces que el conflicto aparezca. Creo que este es el gran desafío: establecer proyectos superadores y luego tener esa capacidad de convocar a diferentes. Porque muchas veces los que se reúnen en este tipo de proyectos son diferentes, pero es preciso que tengan esa capacidad de plantear agendas de modo transparente, de modo abierto, para que se genere la confianza necesaria para que este tipo de proyectos se desarrollen.

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La cadena láctea en el Cauca, Colombia [CONSTANZA ALARCÓN] El Cauca es uno de los departamentos más afectados por el conflicto armado en Colombia. En esa zona del país llegamos a un poco más de 1.700 familias de 14 municipios.

El proyecto se denomina Consolidación del Conglomerado Ganadero Caucano, a través del fortalecimiento de la producción láctea.

ESTE ES EL GRAN DESAFÍO: ESTABLECER PROYECTOS SUPERADORES Y LUEGO TENER ESA CAPACIDAD DE CONVOCAR A DIFERENTES.

Rápidamente voy a dar cuenta de tres elementos de contexto para entender cómo llega allá la Fundación Alpina. La Fundación es una fundación empresarial, hace parte de una empresa muy grande, una multinacional con su principal operación (70 %) en Colombia; además está en Ecuador, Venezuela y Estados Unidos. La empresa tiene 70 años y la Fundación ocho, es básicamente un aporte que hacen los socios para trabajar en principio los problemas alimentarios y nutricionales de la población.

Pero en la experiencia del Cauca tenemos una oportunidad muy interesante y es que nos encontramos la empresa y la Fundación haciendo un trabajo conjunto. Es lo que hoy permite generar reflexión en torno al tema.

El proyecto surge en un momento donde, si bien ya se iniciaban procesos de acercamiento entre los grupos al margen de la ley y el gobierno, no estaban firmados todavía acuerdos de paz en el país, lo que generaba una afectación bastante grande en una de las zonas más golpeadas por el conflicto.

A eso se suma que la tenencia de la tierra es un problema muy serio en Colombia y este es uno de los departamentos más afectados por ese conflicto. Pero, además, Colombia se posiciona como uno de los países con mayores niveles de inequidad social. Entonces resulta un reto muy fuerte para una empresa como Alpina, que está catalogada como la tercera de mayor reputación en el país y que además tiene un ejercicio empresarial sólido. Pero se mueve en un contexto donde los temas de inequidad, de falta de acceso, de bajo desarrollo social también son la realidad de la otra Colombia, que es un poco donde concentra sus esfuerzos la Fundación.

Hemos identificado que hay un core, digamos un enfoque del negocio tanto de la empresa como de la Fundación que nos puede hacer ocupar de forma distinta de algunas problemáticas, pero que sí podemos llegar de manera conjunta a los territorios.

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Nos encontramos también con una experiencia de la Fundación por proyectos anteriores en el desarrollo de metodologías para fortalecer la cadena láctea. En el Cauca la actividad ganadera tiene un enfoque lechero y se desarrolla en pequeñas unidades productivas con sistemas extensivos de tierras. Uno de los problemas que se vive en Colombia es el mal uso de la tierra y los impactos ambientales que se generan por esa mala práctica. Problemas relacionados con la producción de la leche y las cadenas productivas, la cantidad de leche, el transporte.

Colombia tiene un problema muy serio de conectividad, lo cual también dificulta el montaje de un negocio de esta naturaleza, porque transportar leche es difícil y las vías de comunicación son bastante defectuosas. El nivel de desarrollo del país en esa parte no es el mejor, entonces tampoco jugaba a nuestro favor poder generar ahí un impacto o un trabajo sostenible en ese momento.

EN LA EXPERIENCIA DEL CAUCA TENEMOS UNA OPORTUNIDAD MUY INTERESANTE Y ES QUE NOS ENCONTRAMOS LA EMPRESA Y LA FUNDACIÓN HACIENDO UN TRABAJO CONJUNTO.

Surge entonces, con recursos principalmente del gobierno, un proyecto que se propone trabajar con 1.628 familias rurales.

Hablamos siempre de más de 1.700 familias por los efectos de propagación que ha tenido el proyecto con otras familias. Entonces, han terminado beneficiándose más hectáreas de tierra de las inicialmente abordadas; y más familias vinculadas también al desarrollo del proyecto. Hay familias campesinas, familias indígenas, afrodescendientes, pequeños productores de leche.

Casi todos, era un criterio, tenían vocación. Pero también había algunos a quienes se les dijo: – Haga la fila y de pronto usted sale favorecido. Y salió favorecido. Así se empezó a marcar la diferencia en las historias de vida de estas familias, un antes y un después en el proyecto y en el proceso de vida de las familias. ¿Qué motiva inicialmente a la Fundación a participar en este proceso? Es un debate grande, latinoamericano, de cuál debe ser el aporte de las fundaciones para generar modelos de economía local eficientes. La misión de la Fundación es convertirse en un laboratorio de intervenciones que después de analizar algunas métricas que permitan generar evidencia y hacer un análisis de costo-eficiencia, puedan ser reconocidas como insumo para procesos de política pública.

En el Cauca la cadena lechera no tenía un posicionamiento en el desarrollo económico del departamento, ni tenía una institucionalidad que permitiera respaldar a los pequeños ganaderos de manera sostenible. Nos encontramos con que los apoyos del gobierno eran 5

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mínimos para desarrollar esta cadena productiva en el territorio.

Y la Fundación trabaja con una empresa que produce lácteos y es lo que lleva a definir con claridad y honestidad qué hay que hacer.

Al final los resultados del proyecto arrojan logros que inclusive no fueron ni contemplados en el momento de la formulación misma.

Los beneficios van mucho más allá de lo que se tenía pensado alcanzar en un comienzo.

LA MISIÓN DE LA FUNDACIÓN ES CONVERTIRSE EN UN LABORATORIO DE INTERVENCIONES QUE PUEDAN SER RECONOCIDAS COMO INSUMO PARA PROCESOS DE POLÍTICA PÚBLICA

El proyecto tiene otro elemento importante y es que se hace una alianza bastante robusta con el gobierno local, la gobernación, que aporta recursos mediante un mecanismo que denominamos en Colombia regalías, que son recursos provenientes de la explotación minera principalmente y que se pueden destinar a las necesidades regionales.

Colombia (y creo que esa sí es una realidad que compartimos muchos países) es un país de una diversidad cultural, étnica, lingüística y principalmente socioeconómica bastante grande. El enfoque de los recursos de regalías, entre otros aspectos, permite que se hagan proyectos focalizados en lógica de región, en lógica de las particularidades de la región.

Entonces, le apuesta la gobernación a desarrollar un proyecto que busque fortalecer la cadena láctea. Ahí estábamos nosotros que teníamos alguna experiencia, no tan robusta como esta, pero sí algunos aprendizajes ya sobre el tema. Pero teníamos también algo que es muy importante reconocer y es la presencia y el respaldo de lo que era un socio comercial fuerte, Alpina empresa.

Pero a la empresa le angustiaba que la Fundación fuera a hacer un proyecto tan exitoso que lograra una producción de leche que sobrepasara su capacidad de compra. Y en vez de hacer un ejercicio responsable terminara generando una tensión en el territorio porque no iba a poder comprar toda la leche. Pero el proceso se da, nos metemos y lo desarrollamos.

Y pasan cosas muy interesantes.

Uno de los logros del proyecto ha sido el fortalecimiento a través de mecanismos de asociatividad donde se genera no solamente solidez socioempresarial sino una interlocución muy fuerte en la negociación. Lo que hicimos fue generarle capacidades a los grupos de lecheros asociados para que hicieran negociaciones que les favorecieran a ellos. Entonces, hoy, en este ejercicio, Alpina solo compra un poco más del 50 % de la leche. Ellos ya tienen la capacidad de negociar incluso con otros socios y con base en esas negociaciones exigirle un mejor precio a la empresa.

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El valor que produce la Fundación es generar toda esa capacidad. Es poder coger un grupo de familias donde, por ejemplo solo el 47 % tenía la primaria completa. El proceso tuvo que empezar, inclusive, con una lógica de alfabetización de las familias para llegar allá. Para encontrarnos hoy con un andamiaje institucional de la cadena láctea en el departamento, con una interlocución política muy fuerte, donde ya como gremio se comportan como negociadores y empiezan a generar un posicionamiento. Esa es la forma en que necesitamos desarrollar procesos de base para empoderar comunidades que tengan lógicas de negociación tan fuertes como esta.

Allí también se minimizan acciones asistencialistas o de acompañamiento a las familias.

Por ejemplo, tuvimos que generar unos valores adicionales mientras se iba apoyando el proceso. Pero hoy Alpina negocia con ellos como negocia con cualquier socio comercial, con cualquier proveedor de leche del país, lo cual es un elemento fundamental para la sostenibilidad. Lo que pasa es que una empresa no llega a generar toda esta capacidad si no genera también condiciones de negocio con la leche. Ahí es donde viene el valor agregado que hace una fundación. Es decir, yo cómo logro empoderar a grupos humanos para que entren en una lógica de mercado en igualdad de condiciones. Y que realmente tengan capacidad de negociación. Por eso más que enseñarles lo relacionado con el tema lácteo se trabajó para generarles capacidades, para lograr una fuerza económica importante en el departamento.

Y viene la complementariedad que se da entre las dos. La empresa ya no tiene la presión de que se le va a venir el llamado de la comunidad a que le compren la leche pero tampoco las organizaciones la dependencia de un único socio comercial. Eso no fue previsto así, pero se dio. Y fue en parte por haber pensado muy bien el tema de los socios.

HOY ALPINA NEGOCIA CON ELLOS COMO NEGOCIA CON CUALQUIER SOCIO COMERCIAL, CON CUALQUIER PROVEEDOR DE LECHE DEL PAÍS.

Los aliados son organizaciones de base como los Cabildos Indígenas, las mismas alcaldías, organizaciones del nivel nacional como el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) que ofrece la formación técnica. La Universidad del Cauca en la parte de generación de conocimiento ha sido fundamental para poder respaldar los resultados del proyecto. Y un socio fundamental son los mismos productores. Porque ellos han sido socios desde el comienzo. Aportan su tierra, porque la hectárea de tierra sobre la cual interviene el proyecto es de ellos y tenemos que empezar por garantizarles que la tenencia esté legalizada. Pero además ponen su trabajo. Y eso le aporta de manera fundamental a la sostenibilidad misma del proceso. Con ellos trabajamos los tres años que duró la intervención, que finalizó en diciembre del año pasado.

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El proyecto tenía dos tipos de intervenciones. Una de carácter individual, a cada familia dirigida básicamente al incremento de la productividad lechera. A cada ganadero se le pidió que destinara una hectárea de su terreno. Esa hectárea se divide en cuatro. Y en cada cuadrante se hace una intervención específica. En el primero se le enseñan todas las técnicas de manejo de praderas: suelos, semillas, nutrientes de pasto, los ritmos y los ciclos de la formación del pasto. En un ejercicio delimitado por unos insumos que se les van entregando y una cerca que les permite tener claramente delimitado el espacio.

Luego viene un ejercicio donde empiezan a encontrar elementos claves: primero, la relación de las comunidades con la tierra es muy importante tenerla en cuenta cuando uno trabaja, por ejemplo, con indígenas. Porque evidentemente ahí está entretejiendo un tema de orden humano. O sea, más allá de la vaca y la producción de la leche hay un tema de relación y de tejido social fuerte con la comunidad.

En el segundo cuadrante se les enseñan buenas prácticas de ordeño. En un tercer cuadrante se les enseña sobre las bio-fábricas, lo cual disminuye de manera importante los costos de la intervención, porque se trabaja con ingredientes orgánicos para la producción misma del pasto. Y en la última parte, el tema de la huerta. Y esas son las intervenciones individuales.

En las intervenciones grupales se trabajan los temas socioempresariales y de asociatividad.

Cuando se hace la evaluación del programa se encuentran resultados en cuatro niveles: productividad, calidad de la leche, impacto ambiental y generación de ingresos.

Se pudo incrementar más o menos en mil por ciento en esos dos años y medio de intervención la productividad de las familias. La calidad de la leche pasó de un 12 a un 96 %; el uso eficiente del terreno hizo que se pasara de cerca de 32.000 hectáreas a menos de 3.500 hectáreas para producir la cantidad de leche que se tenía prevista.

Hay otros resultados en los que no me voy a detener, como el valor LA RELACIÓN DE LAS y la calidad de la leche y el campeón, que es el de los ingresos de COMUNIDADES CON las familias.

Esto nos lleva a cuatro aprendizajes que son fundamentales.

El primero: el definir un relacionamiento claro entre el rol de la empresa en el ejercicio responsable de su negocio versus la función que tendría una fundación en este tipo de casos. El segundo: la importancia de una asistencia técnica que tenga dos componentes, 8

LA TIERRA ES MUY IMPORTANTE TENERLA EN CUENTA CUANDO UNO TRABAJA, POR EJEMPLO, CON INDÍGENAS.

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el humano y la rigurosidad en el seguimiento. Fueron como los dos elementos más exitosos. Pero el tercero, que es una invitación muy costosa pero muy importante: la diferencia de la marca, evaluar resultados. La evaluación fue lo que le marcó, inclusive, no solamente el antes y el después al proyecto, sino en este caso a la misma Fundación: la pone en otra lógica. Porque entiende que si no evalúa, no invierte en mirar qué resultados hay en la lógica de impactos y no tanto de resultados de procesos como tal, no se va a lograr tener una mirada demostrativa que garantice sostenibilidad e impacto como el que se quiere mostrar.

SI NO EVALÚA , NO SE VA A LOGRAR TENER UNA MIRADA DEMOSTRATIVA QUE GARANTICE SOSTENIBILIDAD E IMPACTO

Y la última es la necesidad de saber comunicar. Cómo hacemos comunicable la experiencia; porque en el territorio muchas empresas como nosotros lo estamos haciendo. Y muy seguramente la mayoría no lo estamos comunicando ni lo estamos socializando y ahí hay un capital de trabajo grandísimo. Tenemos que ver de qué manera aprovechamos estos espacios para poderlos compartir e intercambiar experiencias que hayan sido exitosas en cada uno de los países.

La inserción productiva y sostenible de familias de agricultores [ JOAO PIRES ] Me voy a enfocar en los aprendizajes y las dificultades que tenemos al hacer un proyecto de una empresa como Camargo Correa, que es de construcción, y del Instituto Camargo Correa, para lograr la dinamización económica del territorio a partir de un proyecto peculiar, con un grupo pequeño de familias.

Detrás de esto hay una estrategia de hacer proyectos pequeños, para lograr la dinamización del territorio. Esto puede ser o no verdad; puede ser o no efectivo. Pero la estrategia en este caso fue hacer un proyecto menor para buscar con él la dinamización del territorio.

Pero voy a enfatizar las características que hay que tener en la municipalidad, en los actores presentes, para lograr esto. Porque si no existen esas condiciones no habrá forma de expandir la dinamización del territorio. Y quedamos con una acción puntual a un grupo pequeño de familias, pero no más, no vamos a lograr lo que pretendemos.

Estamos hablando de un municipio al sur de Brasil llamado Alpestre. Es una región que tiene una cultura muy fuerte de asociatividad. Esto es un punto muy importante para lograr éxito. Es un municipio pequeño, 8.000 habitantes, en su mayoría población rural. La ma9

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yoría productores de tabaco, pero ya estaban en un proceso de diversificación de cultivos.

El proyecto se centró en 60 familias asociadas a una cooperativa. El objetivo es insertar las familias en cadenas productivas de hortalizas, yuca y procesamiento de frutales; invirtiendo en agroindustrialización. ¿Cuáles son los factores positivos que estaban presentes en el territorio y que fueron muy importantes para lograr éxito? El microclima es excelente para varios productos. Se estaba diversificando la producción. Había un apoyo muy fuerte de la alcaldía municipal para propiciar leyes municipales que promovieran las agroindustrias. Esto es muy importante y no lo encontramos en varios municipios. Disponibilidad de un curso muy bueno de zootecnia en la región, con mucha motivación para los jóvenes locales para formarse en agricultura, para hacer cooperativas. Había una universidad muy buena, muy fuerte.

La presencia del Instituto Camargo Correa, con la visión de aportar a un proyecto que pudiese ser complementario a las potencialidades que ya existían en la localidad. No crear un proyecto desde cero, sino fortalecer uno que ya existe. Se buscó hacer un proyecto que pudiera conectar varios actoresde construcción, porque cuando se hace una obra de construcción hay mucho potencial para influenciar la región, desde el punto de vista económico y personal.

En la región se construía una hidroeléctrica. El cliente que trabajaba en la usina que opera la hidroeléctrica ya tenía una obligación legal con el plan básico ambiental, con varias acciones. Antes de iniciar el proyecto revisamos el plan ambiental, para verificar qué proyecto podría ser complementario, que no fuera la misma cosa o algo totalmente desconectado.

Se hizo un esfuerzo grande para complementar, articular.

Y hay que tener un equilibrio. Sí, vamos a articular, pero también tenemos que hacer algo.

Por eso este dilema entre hacer un proyecto pequeño, pero vamos a hacer algo. No sólo articular, hay mucha gente articulando. ¿Cómo armamos la alianza? La ejecución la hizo el Instituto Camargo Correa y BNDES, un banco de fomento de desarrollo en Brasil, responsable por la financiación y por la articulación. Tenemos aliados que ejecutan la formación de los agricultores, así como una entidad que ofrece acceso a crédito a los productores, que también es un componente importante. No solamente formación para los productores sino permitir acceso a crédito para invertir en sus agroindustrias.

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NO CREAR UN PROYECTO DESDE CERO, SINO FORTALECER UNO QUE YA EXISTE.

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En las alianzas locales muy importante la alcaldía de Alpestre, la Universidad Federal, con los órganos que prestan asistencia técnica, con Foz de Chapecó, que es el cliente de la obra, el sindicato de trabajadores y la radio comunitaria. La radio es muy importante para la difusión de la información.

Fueron un total de seis años en los que hicimos inversiones. Las dos primeras acciones fueron selección y capacitación de productores y acceso directo a crédito. Esto es un proyecto que recibió en 2009-2010 RS $ 289.000 (USD $ 90.000). Después una secuencia: desarrollo de nuevos productos, formación de precios, participación en ferias. Una inversión más comercial para los productores; capacitación de proveedores, asistencia técnica, licencias sanitarias.

Luego se desarrolló un componente de gestión financiera muy fuerte. Trazabilidad de los productos, inspecciones sanitarias, gestión de procesos. Y por último la parte tal vez más importante: la consolidación de una red de desarrollo local a partir del proyecto con la conformación de un Consejo de Desarrollo Local. Y una alianza de la empresa con la Universidad Federal para instalar una biofábrica con semillas para la producción orgánica. Esto ha sido muy importante para incrementar la producción de los campesinos.

La inversión total en seis años (un proyecto de uno dos años no es suficiente para lograr la madurez, fue de un millón de reales, más o menos USD $ 300.000.

NO SOLAMENTE FORMACIÓN PARA LOS PRODUCTORES SINO PERMITIR ACCESO A CRÉDITO PARA INVERTIR EN SUS AGROINDUSTRIAS.

Voy a mostrar resultados en tres dimensiones. Este tipo de resultados son resultados obtenidos por el emprendimiento. Hicimos la inversión con las familiasy la cooperativa ¿Y qué resultados obtuvimos con mercado, clientes, nuevos contratos, ventas para programas gubernamentales, políticas públicas? La producción orgánica va para la merienda escolar. O sea, hay un alineamiento con políticas públicas.

Muchas mejorías en la gestión de la cooperativa e ingresos de situaciones de facturación de RS $ 250.000 anuales (USD $ 80.000). Pero no solo es el tamaño del ingreso, sino la periodicidad. No es una cosa muy variable. Los cargos (ocupaciones generadas) y aumentos de la productividad. Esto es a nivel del emprendimiento.

Pero ¿qué logramos hacer por la dinamización económica, el alineamiento con políticas públicas? Hicimos una inversión en un Consejo de Desarrollo Comunitario, CDC, que tiene la participación de las secretarías de Agricultura y de Administración, un órgano de asistencia 11

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técnica, Cámara de Consejos Municipales, Casa Familiar Rural (una instancia de formación de agricultores locales), el Instituto Camargo Correa y en el centro la cooperativa ejerciendo el papel de propagador de la iniciativa.

PROMOVIMOS COMPRAS GUBERNAMENTALES DIVERSAS, LEGALIZACIÓN DE LA AGROINDUSTRIA EN ESTE ESPACIO.

Invertimos mucho tiempo en estos CDC, en reuniones para buscar discutir no solo el proyecto sino condiciones para el desarrollo local, la economía local. Entonces promovimos compras gubernamentales diversas, legalización de la agroindustria en este espacio. A partir de este tipo de discusiones fue posible que otras agroindustrias fueran formalizadas: panadería, azúcar artesanal, empaque de frijol. Otra municipalidad como Gabriuva desarrolló la Asociación de Productores de Uva. O sea, se creó una dinámica propia a partir de la experiencia puntual. Pero esto fue posible porque ya se tenían las condiciones adecuadas de contexto, de aliados para articular.

Al final queremos, siguiendo los planteamientos de Amartya Sen, es desarrollo como libertad, que tiene aquellos cinco componentes: libertades políticas, oportunidades económicas, facilidades económicas, oportunidades sociales, garantías de transparencia, seguridad. Para eso tenemos que instalar dinámicas integrales de desarrollo, construir el público, fortalecer capital social, humano e institucional.

Por ejemplo, en la cuestión de construir el público, CDC, el Comité, dio sentido, identidad colectiva al grupo pero fue insuficiente para ampliar el número de cooperados. Entonces ahí hay un desafío para aumentar la cobertura de utilización de trabajo del CDC. Fortalecimiento de capital social, la cooperación necesita de mayor nivel de institucionalidad. Ese es el punto principal.

Fortalecimiento de capital humano: señalamos acá la disminución de la participación de los actores en el CDC después de la salida de Camargo Correa. El Instituto necesita mucho tiempo para darle sostenibilidad a la participación. Entonces, nosotros hacemos lo máximo para salir, pero es difícil. Cuando salimos hay una cierta disminución de la participación.

El fortalecimiento de capital social, consolidación de los procesos, necesidad de fortalecimiento de la estrategia de inserción en mercados mayores. Para ser más osados necesito de más impulsos.

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Sobre los desafíos, dificultades y aprendizajes principales. Hicimos tres tipos de análisis: para un proyecto de estos, que es puntual pero queremos lograr expansión, tenemos que tener características únicas presentes en los territorios, para nuestro caso: cultura de cooperación previa, microclima adecuado, poder público actuante, mecanismos de acceso a crédito para los productores, y un comité constituido dentro de la empresa para facilitar el contacto con las comunidades, esto es muy importante.

AL FINAL QUEREMOS, DESARROLLO COMO LIBERTAD, LIBERTADES POLÍTICAS, OPORTUNIDADES ECONÓMICAS, FACILIDADES ECONÓMICAS, OPORTUNIDADES SOCIALES, GARANTÍAS DE TRANSPARENCIA, SEGURIDAD.

Y un boom económico de la obra. Esto es un factor muy fuerte.

Estas características son únicas y fueron muy relevantes para obtener la dinamización económica. Y también hay elementos para el desarrollo comunitario rural. En este caso, cultura de cooperación –muy importante–, microcrédito para los productores (fue muy importante para darles la oportunidad de hacer lo que ellos creen que es mejor para ellos), gestión y tiempo de madurez de la cooperativa. Y alianzas con el poder público.

Principales desafíos y dificultades: sostener un Comité de Desarrollo Comunitario, que es la instancia que va a lograr hacer la dinamización económica. Hay que tener siempre pautas, siempre temas, si no esto tiende a acabarse. Aclaración continúa de la distribución de los papeles de los aliados. Y las alianzas son fundamentales si queremos hacer algo más amplio.

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EVALUACIÓN DE VALOR para la comunidad y para la empresa ¿cómo medir?

MESA DE TRABAJO

La importancia de evaluar la generación de valor [ DIEGO ANGELINO ] Si se dan cuenta, el título de esta conferencia es una muestra de estos nuevos tiempos. Estamos hablando de medir, de evaluar el valor. No estamos hablando de ganancias, de beneficios económicos, sino de un concepto muchísimo más integral en el cual intervienen los efectos que se tienen sobre los actores.

EXPERTO DIEGO ANGELINO1, coordinador en México de la Red de Multinacionales de Países Emergentes por la Sustentabilidad, Red MME - GIZ, México.

CASO 1 Indicadores de generación de valor compartido JAIR RESENDE2, superintendente, Instituto InterCement; FRANCISCO AZEVEDO3, socio-director de Kairós Inteligencia Social, Brasil.

CASO 2 Primavera Sostenible PRISCILLA RIBERO4, consultora de Responsabilidad Social, Votorantim Cementos, Brasil.

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Vamos a tratar de responder cuál es la importancia de evaluar la generación de valor, cómo podemos actuar en la evolución de las formas de evaluación de esta generación de valor, cuáles son algunas de las experiencias o aprendizajes que tenemos hasta el momento y cuáles son las oportunidades.

La Agencia Alemana de Cooperación, GIZ, tiene como misión la implementación de la agenda de cooperación del gobierno alemán en el mundo. Tenemos oficinas en 88 países y representación en 130. Trabajamos principalmente a través de relaciones bilaterales con actores públicos. Esa era la tendencia hasta hace unos años. Pero como actor de vanguardia de la cooperación internacional y como reflejo de estos nuevos tiempos ha establecido relaciones y nuevas dinámicas de cooperación con otros

Licenciado en RRII con maestría en Cooperación Internacional para el Desarrollo; con especializaciones en temas de Gobernanza Global y Negociaciones Internacionales, entre otras.

2 Maestría en Gestión para el Desarrollo de la Universidad Estatal de Milán. Trabaja desde hace 27 años con proyectos de desarrollo comunitario y desde 2007 con el Grupo Camargo Corrêa.

3 Administrador con especialización en Desarrollo de Recursos Humanos. Fue director ejecutivo del Instituto Camargo Correa, presidente de la Fundación Acesita, representante de la Fundación Avina y director consejero de GIFE. 4 Socióloga de la Universidad Federal de Uberlândia con énfasis en Sociología Ambiental, especialista en Gestión Ambiental y Desarrollo Territorial de la Universidad Eduardo Mondlane en Mozambique, África.

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actores: organizaciones de la sociedad civil, fundaciones, compañías, otros organismos internacionales. Ya tenemos un portafolio diversificado de proyectos que transgreden el orden de la cooperación internacional, al no limitarse a colaborar solo con gobiernos nacionales.

Esto también es una cuestión de sentido común. Si recordamos, por ejemplo la presentación del PNUD sobre los ODS, nos damos cuenta que ya no hay problemáticas aisladas.

Aspectos como cambio climático o pobreza, no pueden dejar a ningún actor afuera. Tenemos que incorporarlos de alguna forma y ser innovadores y creativos en la búsqueda de nuevos mecanismos para incorporarlos.

Teniendo en cuenta esto la GIZ generó el proyecto MSD, el cual yo represento. Este proyecto trató de enfocarse en tres sectores que no son actores tradicionales de la cooperación. Por un lado el sector bancario, la banca comercial y la banca de desarrollo. El sector de los centros de pensamiento o think tanks, como se les llama. Y la Red de Multinacionales de Países Emergentes, que es el proyecto en el cual yo me he desempeñado en los últimos tres años, una red de líderes de transformación, de representantes del sector privado. Actualmente la red está conformada por más de 200 personas, entre CEO, directores de Responsabilidad Social Empresarial y directores de áreas operativas y comerciales de compañías en economías emergentes. Principalmente tenemos actividades en China, Brasil y México, pero también en Indonesia, India y con algunos actores de Colombia y Argentina.

Tratamos de cerrar la brecha en los temas de sustentabilidad y convertir sus retos en oportunidades de negocios. Ver cómo cambiamos la narrativa de los temas que trabajamos de corazón sobre desarrollo de las comunidades y los integramos en una lógica que sea también atractiva para las compañías, para que se incorporen a la agenda del desarrollo.

Desde 2014 hemos trabajado en temas de áreas industriales sustentables, infraestructura para el desarrollo, cadenas de valor. Hoy les voy a hablar de una muy específica que se llama Retorno de Inversión en Sostenibilidad, o EXROI. Esta iniciativa busca aportar una discusión práctica sobre cómo integrar y evaluar actividades que se han identificado como meramente de responsabilidad social, medio ambiente, desarrollo social o comunitario como un ítem estratégico para la compañía. Con la visión de facilitar esta transición que considera la generación de valor por encima de la generación de ganancia.

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TRATAMOS DE CERRAR LA BRECHA EN LOS TEMAS DE SUSTENTABILIDAD Y CONVERTIR SUS RETOS EN OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS.

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El objetivo concreto es medir el retorno financiero y de sostenibilidad de los proyectos implementados por las compañías.

Identificamos dos retos: uno la necesidad de incorporar aspectos de sostenibilidad en las opciones financieras y la toma de decisiones. Y el otro avanzar en el desarrollo de mecanismos formales que permitan la incorporación de los aspectos de sostenibilidad y desarrollo a los análisis financieros. Se buscó hablar el lenguaje de los números con los tomadores de decisiones de las compañías.

FACILITAR ESTA TRANSICIÓN QUE CONSIDERA LA GENERACIÓN DE VALOR POR ENCIMA DE LA GENERACIÓN DE GANANCIA.

Para garantizar un mayor impacto de esta iniciativa y en el espíritu del proyecto, al cual represento, tratamos de apoyarnos en los llamados centros de pensamiento, think tanks. Tratamos de generar nuevas alianzas, como principio. Pero también tratamos de dar una validez científica, metodológica, a las actividades que realizáramos.

Partimos de la premisa de que generalmente el análisis de costo-beneficio sólo toma en cuenta los retornos económicos y financieros. Nos dimos cuenta que a veces se observaba cierta negligencia frente a determinados proyectos implementados por las fundaciones, por las áreas de responsabilidad social empresarial, a los que no se les reconocía la importancia que podían tener para la estrategia del modelo de negocios de la compañía.

La iniciativa tuvo una primera fase en 2015, en Brasil. Allí nos apoyamos en el Centro de Estudios de Sustentabilidad de la Fundación Getulio Vargas para acompañar a un grupo de compañías que voluntariamente presentaban proyectos en los cuales habían hecho grandes inversiones en temas de sostenibilidad y desarrollo y que querían releerlos a través de esta nueva perspectiva, más monetizada.

En un primer taller de introducción se les presentaba a las compañías el plan de lo que queríamos hacer; esta idea acerca de cómo hacer el match entre los retornos financieros y el impacto en el desarrollo social, y ellos presentaban voluntariamente un caso. Tuvimos casos de logística, ecoeficiencia, que son mucho más sencillos de medir, pero también de desarrollo de capacidades comunitarias, voluntariado, relación con actores globales y desarrollo de proveedores, que representan el mayor reto a la hora de monetizar los impactos.

Dentro de los logros, , estuvo la incorporación de esta lógica de retorno e inversión de sostenibilidad a sus propios mecanismos de evaluación en varias de las compañías que par-

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ticiparon en la iniciativa; lo que para nosotros fue la prueba de que se podría implementar, desarrollar y evolucionar en este tipo de mecanismos.

Una vez que terminamos esta iniciativa, el plan fue replicarlo en otras dos economías emergentes. Se escogió China y México. En el caso de China nos apoyamos con el China Development Research Foundation y Shing Tao, que es como una especie de think tank¸ consultoría privada. Allá estamos finalizando en este momento. Y en México nos apoyamos con Ethos, Laboratorio de Políticas Públicas. No tiene nada que ver con la Fundación Ethos.

Fue muy interesante porque este think tank trabajaba con temas de transparencia, corrupción, rendición de cuentas. Pero como parte de esta nueva diversificación temática y de estas agendas estratégicas creímos que era conveniente empezar a integrar también a los think tanks en la discusión del sector privado y su impacto en la agenda del desarrollo. Esto es otra forma de fortalecer ecosistemas.

En el caso de México, en este momento estamos terminando la revisión del reporte final, en el que si bien hay casos en los cuales el retorno de inversión es muchísimo más fácil de medir, como en el caso de mejora de sistemas de iluminación o sistemas de reciclaje, también tenemos casos mucho más complejos, como el programas de donación de software o programas de voluntariado.

El mensaje que queremos dar es que las compañías, en la medida en que puedan incorporar aspectos de sostenibilidad, desarrollo local y desarrollo comunitario a la medición de su retorno financiero pueden tener una versión enriquecida de las acciones que adelantan. La premisa a la cual le estamos apuntando es: si uno hace una medición del retorno de inversión basado simplemente en beneficios económicos va a tener un cierto impacto; pero si incorporamos la monetización a través de variables proxis, de aspectos de sostenibilidad, desarrollo económico, podemos rastrear cómo en el mediano y en el largo plazo el retorno de inversión es mucho mayor para la compañía. ¿Qué pasa por ejemplo en una comunidad en la que hay crimen, en la que hay pobreza? ¿Cómo afecta eso en el mediano y largo plazo en la operación de la compañía? Todo ese tipo de cosas las hemos trabajado junto con los think tanks para perfeccionar variables proxys que nos permitan evaluar el avance, los resultados.

Como aprendizajes y de forma muy breve, a través de esta experiencia –sobre todo a partir de los talleres en los cuales pudi4

CREÍMOS QUE ERA CONVENIENTE EMPEZAR A INTEGRAR TAMBIÉN A LOS THINK TANKS EN LA DISCUSIÓN DEL SECTOR PRIVADO Y SU IMPACTO EN LA AGENDA DEL DESARROLLO.

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mos intercambiar con las compañías–pudimos darnos cuenta de la importancia de las alianzas multisectoriales para el desarrollo.

En este caso estamos hablando de una iniciativa que no implementó ninguna compañía. Yo lo que represento es una agencia de cooperación para el desarrollo, con un proyecto concreto que tiene el objetivo de fortalecer las capacidades del sector privado y que identificó en el área de medición una oportunidad en la cual puede trabajar para tener un impacto positivo en la forma en la que el sector privado implementa sus actividades.

SI INCORPORAMOS LA MONETIZACIÓN A TRAVÉS DE VARIABLES PROXIS, PODEMOS RASTREAR CÓMO EN EL MEDIANO Y EN EL LARGO PLAZO EL RETORNO DE INVERSIÓN ES MUCHO MAYOR

Por otro lado está la cuestión de la innovación. Como dice la canción: se hace camino al andar. No tener miedo al diseño o al cálculo de variables que tal vez no son tan fácilmente monetizables. Tenemos que pensar realmente en expandir nuestra mente y ser creativos en cuanto a buscar los efectos que puede tener ciertas variables de desarrollo económico en las operaciones de las compañías.

Cómo medir la eficacia de la inversión social [ JAIR RESENDE ] Antes de presentar la herramienta que fue desarrollada en asociación con Kairos Consultoría, quiero decir que esta herramienta hace sentido con la estrategia del Instituto InterCement, de trabajar con personas y organizaciones como agentes de transformación. La herramienta está asociada a los valores del Instituto y de la compañía. Tiene el desafío de mostrar que estamos desarrollando el potencial de personas y comunidades, estamos generando autonomía e independencia. Y de mostrar el papel de la empresa, que va más allá de fabricar productos con calidad.

Nuestra aspiración es hacer diferente y hacer la diferencia. Toda la herramienta está desarrollada para una comprobación de que nuestra visión, nuestra misión y nuestros valores realmente están teniendo éxito. Y que nuestra estrategia de actuación, que cuenta con el Cívico, que es un Comité de Incentivo y Ayuda al Voluntario y de Interacción con la Comunidad; con nuestro, Comité de Desarrollo Comunitario (CDC) formado por personas de la comunidad y del gobierno y con el grupo de voluntarios y aliados técnicos, conjuntamente con el Instituto, están haciendo un trabajo para que esta visión, esta misión y estos valores se cristalicen. Y que nuestras áreas de actuación que son el desarrollo comunitario, los negocios de impacto y la contribución con el ambiente de negocio reflejen nuestra visión, nuestra misión y valores.

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[ FRANCISCO AZEVEDO ] Primero me gustaría referirme a la evolución del concepto de alineamiento de la inversión social al negocio. Hasta hace algún tiempo no se permitía eso, por lo menos en Brasil y creo que también en algunos países de Latinoamérica. La fundación se dedica al desarrollo comunitario y la empresa a elaborar sus productos o prestar sus servicios. Pero hoy ya hay un pensamiento un poco diferente: si la empresa trabaja junto con el instituto o con su fundación es posible ampliar los impactos de la inversión social. Es un concepto importante y positivo, tanto para la empresa como para la comunidad; porque si la sociedad quiere que las empresas sean cada vez más socialmente responsables, estas deben trabajar junto con sus institutos.

Pero hay algún riesgo en eso. Porque si hay una aproximación muy fuerte hay una tendencia de la empresa a considerar al instituto o la fundación como un departamento suyo. Y la fundación debe estar al servicio de la sociedad y no al servicio de la empresa. La empresa sí debe aprovechar algunos beneficios de la inversión social, pero la inversión social tiene que tener como meta el desarrollo comunitario.

Entonces hay que tener mucho cuidado en ese alineamiento, en esa aproximación de la inversión social con la empresa. Yo tuve oportunidad de trabajar de varias formas, con fundaciones empresariales apartadas de la empresa y con binomios que trabajaban juntos.

Si la fundación no tiene ninguna aproximación al negocio de la empresa, ¿qué va a pensar la empresa? – Sí, estamos haciendo apenas filantropía, pero no hay ningún beneficio para la empresa. Entonces, cuando tiene que revisar los recursos en un momento de crisis el primer recorte es a los recursos de la fundación. Por otro lado, si hay una aproximación muy fuerte existe esa tendencia de la empresa a usar la fundación o el instituto en beneficio propio, mucho más que para el de la comunidad.

Hicimos un ejercicio con el Consejo del Instituto InterCement LA FUNDACIÓN DEBE para establecer dónde debería estar en el futuro. Queríamos pensar ESTAR AL SERVICIO DE en beneficios para la comunidad y beneficios para la empresa. El LA SOCIEDAD Y NO AL Consejo entendió que debería tener un posicionamiento donde la SERVICIO DE LA EMPRESA. inversión social contribuyera muchísimo con el desarrollo comunitario. Porque no es suficiente con que la empresa haga inversión social apenas para obtener licencia social para operar, que no es una licencia obligatoria. Pero es la forma como la comunidad recibe a la empresa, como acepta la presencia de la empresa.

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Gran parte de las empresas se quedan ahí: — No nos vamos a preocupar con la transformación social, lo que queremos es tener una buena vecindad con la comunidad. Pero el Consejo dijo: — ¡No! Nosotros queremos promover la transformación social. Y entonces comenzamos a pensar cómo hacer eso, cómo intentar medir si la inversión social trae beneficio para la comunidad y también para la empresa. Y comenzamos a trabajar el concepto de valor compartido.

Inicialmente nos preguntamos qué entendíamos como valor compartido. Entonces trabajamos el concepto de valor compartido en el ámbito de la inversión social. ¿En qué medida la inversión social genera valor compartido? El establecimiento de una interacción empresa-comunidad en que la empresa promueve la sostenibilidad del ambiente del negocio y potencializa el desarrollo de la comunidad considerándola como activo y compartiendo méritos y responsabilidades.

El objetivo de estos indicadores es intentar responder la pregunta: ¿En qué medida la inversión social privada ha generado valor para la empresa y para la sociedad? Están distribuidos en dos grandes dimensiones: generación de valor para la sociedad y para la empresa. Cada dimensión se compone de doce indicadores distribuidos en cuatro campos.

Lo más difícil de construir esta herramienta es que, en verdad, lo que queríamos captar era el modelo de inversión social de la empresa y no los resultados de los proyectos. Porque hay mucha diferencia entre resultado de un proyecto A, B, C, D y la forma como la empresa actúa. Muchas veces la forma de actuación genera beneficios para la empresa, a veces hasta más que el propio proyecto.

La forma de actuación de la empresa involucra a la comunidad a través de organizaciones del tercer sector, involucra el poder público e involucra a la empresa local. Es la intersectorialidad.

El modelo prevé una actuación colectiva que no es cosa fácil porque el primer sector piensa de una forma, el segundo de otra y el tercer sector de otra. Cada uno tiene su ritmo, sus tiempos, pero se viene generando una riqueza MUCHAS VECES LA muy grande. Entonces no había preocupación en medir retorno FORMA DE ACTUACIÓN financiero, económico, de la inversión social. La idea era captar en GENERA BENEFICIOS qué medida esto contribuye con algunos aspectos de la empresa.

Para medir un poco o por lo menos evidenciar –no podemos tanto medir– la generación de valor para la sociedad, definimos cuatro campos: (i) Construcción de lo público: ¿en qué medida el 7

PARA LA EMPRESA, A VECES HASTA MÁS QUE EL PROPIO PROYECTO.

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modelo de inversión social contribuye a la construcción de lo público?. Después eso genera (ii) Capital social. ¿Por qué? Porque la misión del Instituto es lograr comunidades preparadas y comprometidas con la superación de sus desafíos. Si queremos tener una comunidad preparada para superar sus desafíos el capital social es fundamental. La base del desarrollo comunitario es la generación del capital social.

Y después está el (iii) Capital humano. ¿La forma de actuación contribuye para el fortalecimiento del capital humano? Y también el (iv) Capital institucional. Estos son los cuatro campos que la herramienta intenta medir, evidenciar, dimensionar en relación con la sociedad.

Y en relación con la empresa: (i) Generación de valor para la cultura organizacional. Es que la forma de hacer inversión social constituye una de las actitudes de la empresa, de sus empleados con la empresa. (ii) Generación de valor en las funciones organizacionales: ¿En qué medida la inversión social contribuye? Para evidenciar estos aspectos el modelo de inversión social tiene que involucrar a los empleados, no es una acción aislada del Instituto. El Instituto orienta, estimula, acompaña, hace el monitoreo de las acciones. Pero hay involucramiento directo de los empleados de la empresa. Porque si no hay involucramiento de los empleados son más difíciles de percibir algunos beneficios de la inversión social para la empresa. (iii) Percepción de generación de valor. La empresa, los empleados, los directivos, perciben valor en la inversión social también para el negocio. ¿Existe esta percepción o no? Entonces ¿cómo vamos a hacer esto?

Y (iv) la Licencia social para operar. ¿En qué medida la inversión social contribuye a mantener la licencia social para operar? Porque no es una cosa que se consigue una sola vez, tiene que mantenerse a lo largo del tiempo. Entonces la empresa tiene que continuar un buen relacionamiento con la comunidad, siendo respetada por la comunidad. Y en qué medida la inversión social contribuye a eso.

Tuvimos la oportunidad de aplicar esta herramienta en ocho ciudades, ocho unidades de la empresa, una empresa que fabrica cemento.

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SI NO HAY INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS SON MÁS DIFÍCILES DE PERCIBIR ALGUNOS BENEFICIOS DE LA INVERSIÓN SOCIAL PARA LA EMPRESA.

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GENERACIÓN DE VALOR PARA LA SOCIEDAD (POR CAMPO) UNIDAD X

Este, por ejemplo, es un gráfico de una de las unidades. El gráfico muestra que los cuatro campos, el fortalecimiento del capital social, del capital humano e institucional, en esta unidad son los cuatro campos en los que la inversión social más ha contribuido para esta comunidad.

Este otro gráfico muestra un detalle sobre el capital social; el capital social como resultado indirecto de la inversión social; el capital social como resultado directo, esos son los indicadores. Y el capital social en la estrategia de actuación. ¿Genera capital social la forma de actuación?

CAPITAL SOCIAL GENERADO CON LA ACTUACIÓN DEL INSTITUTO INTERCEMENT UNIDAD X

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El capital social está con la nota máxima. Porque el modelo genera capital social. No hay un proyecto específico para generar capital social. La forma de actuación, involucrando el poder público local a través de las áreas, de las secretarías de Educación, Servicio Social, trabajo con la Infancia, Salud. Esas son las áreas públicas que trabajamos juntos, la comunidad y la empresa. Esta forma de actuar ha generado mucho capital social, en la percepción de las personas que respondieron a este cuestionario. ¿Y quiénes respondieron a este cuestionario?

Las personas de la comunidad, las personas del poder público y también de la empresa.

El modelo también promueve una articulación social muy importante. Hasta en el propio poder público local observamos muchas veces que después de que empezamos a actuar las áreas internas empiezan a conversar. El área de Salud, con el área de Educación, con Asistencia Social; que muchas veces no hablaban entre ellas. Y luego de que empezaron a interactuar con la empresa, con la comunidad, a trabajar juntas, percibieron la importancia de hablar entre ellas. Hay una articulación interesante.

En relación con la participación del poder público. En algunas unidades la participación es muy importante, pero en una de ellas necesita mejorar. Entonces, claro que es un modelo que depende de personas. Hay diferencias entre una unidad y otra.

Generación de valor para la empresa. En esta unidad, por ejemplo, la parte de la licencia social para operar es lo más fuerte. La unidad percibe que el modelo de inversión social contribuye muchísimo a mantener esa licencia. También genera valor para la cultura organizacional.

GENERACIÓN DE VALOR PARA EMPRESA (POR CAMPO) UNIDAD X

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En cuanto a la cultura organizacional, lo que ha contribuido muchísimo son los programas de voluntariado corporativo. Porque en la empresa hay un modelo muy interesante que estimula la acción voluntaria continua a través de grupos de personas. Se crean grupos estimulados a hacer una inversión social, reciben algunos recursos, capacitación y participan de premios de reconocimiento.

La empresa reconoce y da importancia a la acción voluntaria, la cual hace parte de este modelo, es fundamental. También es importante aquí la percepción de generación de valor. Hay una percepción importante por parte de las empresas, de los directivos, de los empleados sobre generación de valor. El campo de generación de valor para las funciones organizacionales es menor. ¿Por qué? Porque la idea es decir en qué medida la inversión social contribuye a mejorar las funciones que las personas ejercen dentro de la empresa.

Entonces, es importante pero no lo más importante.

Sobre la cultura de participación y colaboración. Hay un día llamado Día de Hacer el Bien, en el cual más de la mitad de los empleados de la empresa se involucran. Todas las unidades de la empresa – son 40 unidades en ocho países –, se movilizan para una acción voluntaria.

Para medir ese desarrollo de la cultura y participación en colaboración existen los indicadores que se muestran en la siguiente figura. Uno de ellos es Personas movilizadas en ese día; ahí el porcentaje de empleados de la empresa es muy alto.

DESARROLLO DE LA CULTURA DE PARTICIPACIÓN Y COLABORACIÓN: EL CÍVICO Y LA CULTURA DE VOLUNTARIADO - UNIDAD X

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Después está el el Grupo de Acción y del Voluntario (GAEV). Son grupos entorno de ocho personas que se organizan para hacer una acción voluntaria de un carácter más continuo.

Entonces, también, hay muchísimos grupos en todas las unidades de la empresa. Sobre comunicación es necesario mejorar.

POSICIÓN GENERAL DE LAS UNIDADES EN LA GENERACIÓN DE VALOR COMPARTIDO

Este gráfico final muestra dónde están esas ocho unidades después de llenar todo el cuestionario. Hay una zona de baja generación de valor, después arriba una zona de generación de alto valor para la empresa. No esperábamos eso, pero todas las unidades se colocaran en una zona de inversión social estratégica, que genera valor para la empresa y genera valor también para la comunidad.

Esta herramienta resulta muy importante para que los ejecutivos de la empresa puedan percibir la importancia de ese ejercicio. Porque es muy difícil transformar en números los beneficios de la inversión social; son muchas variables. Y es difícil aislar, porque sólo la acción de la empresa posibilitó aquellos beneficios; porque hay un conjunto de actores muy grande con injerencia en la inversión social. Es por eso que tenemos esta forma de evidenciar para los ejecutivos de la empresa la importancia de la inversión social.

Tuvimos algunos aprendizajes. El cuestionario tuvo un papel importantísimo para que las personas entendieran mejor el modelo de inversión social. Fue el momento de mayor transparencia y armonía entre el Instituto, la empresa, el gobierno y la comunidad. Porque es una forma muy clara de decir: — Mire, lo que nosotros estamos haciendo es esto. Nos

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gustaría oír la opinión de ustedes sobre cómo lo estamos haciendo, qué debemos mejorar. Es una oportunidad para el fortalecimiento de vínculos.

Se habló aquí sobre la desconfianza que la comunidad en general tiene sobre las empresas. Cuando hablamos de inversión social la comunidad piensa: — ¿Por qué una empresa de cemento quiere trabajar con niños? No entiende por qué. Entonces es importante el fortalecimiento de vínculos. Esta es una oportunidad de fortalecer esos vínculos y generar más transparencia. Refuerza el modelo de actuación.

TODAS LAS UNIDADES SE COLOCARAN EN UNA ZONA DE INVERSIÓN SOCIAL ESTRATÉGICA, QUE GENERA VALOR PARA LA EMPRESA Y PARA LA COMUNIDAD.

Por ejemplo, el fortalecimiento de las políticas públicas. Quedó clarísimo que la forma de actuar fortalece las políticas públicas y que esto es fundamental en la inversión social.

Aumento de la visibilidad de la empresa. La acción conjunta entre el gobierno, la empresa y la comunidad. Esto es fundamental, esa acción conjunta. Es difícil, pero es importante. Y también la acción voluntaria. ¿Qué podemos mejorar?. Se dijo, por ejemplo, que a veces era poca la disponibilidad de las personas de la empresa para la acción social, querían que fuera un poco más. Las personas tenían que dedicar un poco más a la inversión social. Mejor formación para los miembros de la propia comunidad. Y también a veces la claridad de papeles; se necesitaba definir mejor las responsabilidades del poder público, de la empresa, de la sociedad civil. Algunas unidades estaban más avanzadas, otras no tanto. También una cosa que era común a casi todos, la dificultad de comunicación: cómo hace la empresa para comunicarse bien con la comunidad.

Este modelo de alguna forma crea un canal de comunicación. Pero no es suficiente.

La iniciativa Primavera Sostenible [ PRISCILLA RIBERO ] Votorantim Cementos actúa en el negocio de materiales de construcción, especialmente en cemento. Tenemos más de 80 años en el mercado y creemos en el valor compartido. Hoy específicamente vamos a hablar de valor creado y generado para la empresa. Es algo innovador pero también desafiante.

Entre 2011 y 2016 Votorantim construyó una nueva unidad productiva de cementos en Primavera, una ciudad pequeña del estado de Pará. Por acuerdos voluntarios comenzó una inversión de más de RS $ 10 millones con la idea de desarrollar esta comunidad. Para hacer 13

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estas inversiones Votorantim Cementos y el Instituto Votorantim suscribimos un acuerdo de cooperación con la alcaldía. Vamos a ver cómo medimos estos recursos y cómo pudimos hablar de los retornos que tuvieron para nosotros.

Comenzamos con un equipo multidisciplinario. Y este fue un buen aprendizaje. Porque para crear este modelo financiero, que no es nada más que un gran excel con muchas cuentas, muchos números, nosotros tuvimos que invitar a un experto en finanzas, alguien que hablara el mismo lenguaje de nuestras áreas de finanzas. Porque somos buenos para desarrollar las comunidades, para hablar de diálogo, de compromiso, pero para hacer cuentas no mucho.

Queríamos en este caso enfocarnos en tres puntos. Evaluar si el plan Primavera Sostenible, o sea, los RS $ 10 millones de inversión en desarrollo, era posible monetizarlo de algún modo. Segundo: alinear este método con el lenguaje del negocio, hablar el mismo lenguaje.

En tercer lugar permitir la integración de distintas áreas de la empresa. ¿Es posible que las áreas de responsabilidad, de sostenibilidad hablen igual que los inversionistas, los accionistas, con el mismo lenguaje?

Primavera tiene 10.000 habitantes, infelizmente con los más bajos índices de desarrollo humano de Brasil; y los más altos índices de vulnerabilidad social. La mitad de la población está por debajo de la línea de la pobreza. De un lado, un territorio complejo por su vulnerabilidad; y de otro una oportunidad que bien aprovechada traería para este territorio más oportunidades: la construcción de una nueva fábrica de cemento y la minería de caliza. Una inversión de más de RS $ 800 millones, 1 200 empleos durante la construcción.

Para administrar esos recursos creamos un comité con la alcaldía y la comunidad. En un municipio con grandes desafíos nos preguntamos por dónde empezar. Entonces hicimos con las comunidades un estudio de línea de base, los escuchamos. También teníamos compromisos formales en función del impedimento para generar impactos negativos. Entonces llegamos con este modelo de acuerdo de cooperación. Empezamos nuestras inversiones sociales.

En un primer momento trabajamos en la mejora de la infraestructura pública; era un punto importante. Porque estamos allá con una minería de largo plazo. Entonces, era importante mejorar la ciudad para que se desarrollara con nuestra llegada para los pobladores pero también para los empleados. Reparamos bibliotecas, por ejemplo, así como escuelas, hicimos el centro de salud. Pero también creamos la cooperativa Cooprima, porque en Primavera la agricultura era la actividad más importante. Sabíamos que también éramos finitos en el

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territorio, nos íbamos a ir algún día, por eso también queríamos que la comunidad fuera cada vez más fuerte, para que no se generara dependencia directa de la empresa.

En nuestro modelo de inversión, ROI, Return on Investment , el retorno de inversión para la empresa es diferente de lo que otros colegas mencionaban. Aquí estamos hablando de cuánto pusimos y cuánto de esto retorna a la empresa.

CÁLCULO DEL ROI - RETURN ON INVESTMENT

Las inversiones fueron de RS $ 8 millones, más 0.9 en capacitación profesional, antes de empezar la inversión. 1 000 horas de todo el equipo más los gastos logísticos sumaron RS $ 2.8 millones. Entonces, colocamos todo lo que costó y todo lo que fue invertido.

En el momento en el que se invierte RS $ 0.9 millones en capacitación profesional nosotros tenemos como entrada casi seis millones de reales para la reducción, como costo evitado.

O sea, contratar mano de obra local es mucho mejor que traerla de fuera, donde tienes salarios mayores, beneficios mayores, sobre todo en un área que está muy lejos del centro.

El concepto de costo evitado generó mucha discusión, porque también consideramos paros, bloqueos evitados. Y también crisis. Recuerden que Femsa nos comentaba que tres señoras pararon una planta por un día.

Entonces aquí nosotros también consideramos cómo otros emprendimientos también del grupo Votorantim, proyectos muy semejantes, con impactos muy semejantes, tuvieron o tienen riesgos de paro. O sea, hicimos las cuentas de cuánto costaría si esta comunidad 15

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no estuviese con nosotros en un diálogo abierto, esta alcaldía no tuviese una relación muy cerca de nosotros, un día parado, un día cerrado, el proyecto tenía este costo.

También acerca de los gastos financieros o contrapartidas, en este caso invertidos en un banco de desarrollo, BENDES, que tiene mejores tasas bancarias para prestar dinero a quien hace inversiones sociales. Entonces, aquí también, como nosotros teníamos voluntariamente este monto, conseguimos también un dinero más barato.

EL CONCEPTO DE COSTO EVITADO GENERÓ MUCHA DISCUSIÓN, PORQUE TAMBIÉN CONSIDERAMOS PAROS, BLOQUEOS EVITADOS.

Y por último el valor agregado, del que hay mucho en el largo plazo. Aquí hay dos puntos importantes. Una de estas inversiones, de estos RS $ 10 millones, fue en saneamiento básico.

Y todos nos preguntan: — ¿Por qué una empresa cementera hace una obra que compete a la función pública? Lo hace porque invertir en saneamiento hoy nos va a garantizar en 20 años ausentismo evitado. Si un funcionario está bien de salud también está bien para trabajar.

Y un municipio desarrollado tiene un saneamiento básico mínimo garantizado, también.

Y también el plan de cierre. Nosotros vamos a quedarnos por un tiempo finito; una ciudad mejor desarrollada es menos dependiente de nosotros. Entonces, de un lado hay salidas y pero también hay entradas.

Este gráfico tiene el flujo de caja, o sea, de esas entradas y salidas; algo muy complejo.

Nosotros conseguimos para estas inversiones sociales, hablar de flujo de caja. Mostrar a nuestra Dirección que nosotros también sabemos cómo valorar esto. Todas las empresas todo el tiempo hablan de esto.

Y ahí también hay un reto. Porque asumir las premisas es difícil, porque requiere información desde que comienzan las acciones. Y la suma que mencionamos todo el tiempo es que por cada real en inversiones sociales nosotros logramos 4.55 reales de retorno. Algo así como un dólar o 22 pesos argentinos. Entonces probamos que era posible, con las premisas ciertas.

Antes de publicar esto, tanto la GIZ, como la Fundación Getulio Vargas y el Instituto Votorantim lo revisaron bastante y tomó casi seis meses llegar a este número. Aunque es posible que recibamos críticas. Nosotros hicimos esto en diciembre de 2016. Y tal vez si hoy empezamos otro ejercicio con otras tasas, como la inflación en Brasil cambia a todo momento.

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¿Para qué hacer esto? Primero: se correlacionan factores externos e impacto. Tenemos la capacidad de revisar estas inversiones entendiendo que se está generando desarrollo pero también apreciando lo que cambia en la empresa. La monetización de la sostenibilidad es algo con lo que tenemos que tener cuidado porque no es fácil contestar a los directores cuánto es el retorno, cuál es el ROI. Y tal vez en algunos casos son retornos subjetivos, son retornos sociales, que tampoco queremos que sean siempre tangibles. La capacidad de un niño en un proyecto de educación es algo que no se puede monetizar en cierto momento.

Entonces, también tenemos que tener una mezcla de indicadores. Y apertura para nuevas inversiones sociales.

Cuando probamos que es posible tener un PIVC en el año de 4.55 de ROI no va a ser tan fácil hacer cortes de presupuesto. Queda un poco más difícil. No estamos hablando de gasto, estamos hablando de retorno. No estamos hablando de acciones puntuales, estamos hablando de largo plazo.

Hoy el Director de Finanzas sabe qué hacemos, sabe que es posible tener retorno y quiere trabajar con nosotros. Y el cliente interno cree que es bueno trabajar en una compañía que hace inversiones sociales con responsabilidad. Y ahora no hay tanta resistencia a irse a trabajar a Primavera porque está mejorando cada día. Nosotros reparamos dos escuelas, pero la alcaldía con los impuestos hizo seis más. Entonces eso también es un ROI, un ROI social.

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ENTORNOS SOSTENIBLES y medio ambiente CAFÉ MUNDIAL

MODERADOR DANIEL BLANCO1 Director industrial, Saint Gobain Argentina SA Weber.

EXPERTA MARÍA VIRGINIA VILARIÑO2 Gerente del área Energía y Clima del Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible.

CASO 1: Desarrollo territorial en la Amazonia brasileña ROMINA ALTAMORE3 Equipo de Sustentabilidad de Natura Latinoamérica.

CASO 2: Agua para el Futuro ILSA RUIZ TORRES 4 jefa de Asuntos Externos, Fundación FEMSA, México.

CASO 3: Rehabilitación de canteras y conservación de la biodiversidad HUGO BARROSO5 Coordinador corporativo de Asuntos Ambientales, LafargeHolcim, Argentina.

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[ MODERADOR ] El tema a trabajar hoy es el tema de los entornos sostenibles. Y lo vamos a plantear desde la oportunidad que tienen las empresas privadas, los gobiernos, las fundaciones y las organizaciones de base, de actuar sobre la problemática que puede llegar a representar no darle importancia a los recursos naturales como parte estratégica de su actividad. Y cuánto impacta eso en el desarrollo de la comunidad y del territorio. Virginia nos introducirá en el tema.

Los servicios ecosistémicos [ VIRGINIA VILARIÑO ] Hoy les quiero hablar de lo que es el capital natural, que es ni más ni menos el capital que realmente sustenta a los demás capitales, como el capital financiero y el capital humano, que tienen mejor marketing que este pobre capital natural pero que es tan importante porque es la base para crear el valor en las sociedades y las empresas. Sin este capital no podríamos hablar de ningún otro.

Se suele resumir como el conjunto de recursos con que contamos las sociedades y las empresas para desarrollar nuestras actividades y lograr Ingeniero Mecánico Aeronáutico y magister en Ingeniería en Calidad. Ha sido cofundador de empresas sociales, consultor de gestión y responsabilidad social.

2 Licenciada en Ciencias Ambientales con especializaciones en Química Ambiental y Gestión Ambiental y master en Evaluación de Proyectos de Inversión. Autor líder del Panel Intergubernamental de Cambio Climático de Naciones Unidas (IPCC).

3 Licenciada en Relaciones Internacionales de la Universidad del Salvador. Se ha especializado en resolución de conflictos ambientales, planificación participativa, mediación y negociación en la FLACSO. 4 Licenciada en Lengua y Literatura Hispánicas del Tecnológico de Monterrey con especializaciones en Estudios Latinoamericanos y Lenguas Modernas. Experiencia en comunicación estratégica y relacionamiento público para organismos educativos y sin fines de lucro.

5 Licenciado en Gestión Ambiental, con posgrados en RRHH, Higiene y seguridad y gestión de la calidad. Catedrático en Evaluación de Impacto Ambiental y consultor ambiental.

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beneficios. Pero no es sólo eso. No es sólo la cantidad de recursos, bióticos y abióticos, sino también la forma en que interactúan para proveernos servicios ecosistémicos.

Muchos de estos servicios son muy palpables para todos. Las fibras con las que nos vestimos, los alimentos que consumimos, el agua que nos proveen los ecosistemas. Eso es lo básico.

Pero hay muchos otros servicios ecosistémicos de los cuales dependen nuestras sociedades, nuestras empresas, de los cuales no tenemos clara conciencia de lo que son. Y mucho menos hemos avanzado en la medición de esos servicios y de cómo dependemos de ellos.

Todo esto se combina. El stock de nuestro capital natural y los servicios que nos proveen los ecosistemas para darnos los beneficios a la sociedad y a las empresas.

Los servicios ecosistémicos más conocidos son los de aprovisionamiento. Pero también hay servicios de regulación, servicios de sostenimiento y servicios culturales; que como digo, tienen menos marketing.

Los servicios de regulación también son muy importantes. Por ejemplo, sin la polinización que brindan muchos ecosistemas la agricultura no podría sostenerse. Por ejemplo, los servicios de regulación del agua: muchos ecosistemas que hacen que los ríos fluyan por los cauces por los cuales nosotros hoy estamos acostumbrados a que fluyan, o que se erosione menos el suelo porque hay una cobertura vegetal que protege el suelo cuando tenemos lluvias tremendas en muy poco tiempo. Esos son también servicios que nos brindan los ecosistemas.

Otro ejemplo: control de la erosión. Cada vez vemos más noticias sobre aludes, desprendimientos que tienen impactos en un montón de comunidades o pueblos, en zonas deforestadas que en su momento contaban con una cobertura vegetal que hacía que ese suelo no se deslizara como ahora. Eso es un servicio: mantener ese suelo en su lugar y que no se desmorone encima de un pueblo entero es un servicio que nos provee también la naturaleza.

Que debe ser reconocido y valorado.

La agroindustria se basa, por ejemplo, en tres servicios muy poco conocidos y valorados como el control de pestes, la polinización y la regulación de erosiones. Un campo que produce muy bien tiene todo un ecosistema que lo rodea, que alberga a los polinizadores, a los insectos que controlan otras pestes, naturalmente. Y además, gracias al ecosistema que lo rodea está controlada la erosión de ese

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SIN LA POLINIZACIÓN QUE BRINDAN MUCHOS ECOSISTEMAS LA AGRICULTURA NO PODRÍA SOSTENERSE.

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suelo. Sin todo ese ecosistema en combinación con la producción agrícola, no sólo pierde el ecosistema sino también el sistema productivo.

Otro ejemplo: el turismo. Hay países que de hecho viven del turismo como actividad económica principal. Dependen de esos servicios culturales que nos brindan los ecosistemas nacionales, los paisajes, pero también nuestros servicios culturales. Y esos servicios culturales están estrechamente vinculados a sus ecosistemas y a sus paisajes. No están divorciados uno del otro.

No solo son los recursos extractivos con los cuales contamos. Sino los servicios que también estos ecosistemas en su conjunto nos brindan para un beneficio de la sociedad y de las empresas. Y existe un vínculo estrecho entre los servicios de los ecosistemas con el logro de objetivos de desarrollo sustentable y los beneficios que ello conlleva para la sociedad.

Sin una buena base de capital natural conservado, protegido, en el mundo, va a ser imposible lograr todos esos ODS. Por supuesto el 14 y el 15, que se refieren a sostener y mantener la vida en el agua y en la tierra, esos desde ya no se pueden lograr si no mantenemos y conservamos el capital natural.

Pero tampoco vamos a eliminar el hambre, tampoco vamos a alimentar el mundo si degradamos los servicios ecosistémicos de los cuales depende la producción agroindustrial. Tampoco vamos a lograr infraestructura para las ciudades y para la industria si no tenemos el servicio de aprovisionamiento de agua, de energía, de regulación de erosión, de clima. Y por supuesto imposible pensar en una producción y consumo sustentable si ya degradamos la base de toda nuestra producción, que son los recursos.

UN CAMPO QUE PRODUCE MUY BIEN TIENE TODO UN ECOSISTEMA QUE LO RODEA, QUE ALBERGA A LOS POLINIZADORES, A LOS INSECTOS.

Así que los servicios ecosistémicos y los entornos que rodean a cualquier sistema productivo, en cualquier sociedad, no están sólo en el casillero 15 de los ODS. Son la base para lograr un desarrollo sustentable en general.

Y no hemos actuado en consecuencia con la importancia que tiene este capital.

Pero, por supuesto nunca es tarde. Y cada vez más empresas, más sociedades, más gobiernos, están entendiendo este vínculo entre el bienestar de la sociedad, el bienestar de la empresa y el bienestar de los ecosistemas. Y hemos avanzado en iniciativas y plataformas, 3

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a nivel internacional, que a través de herramientas muy concretas de gestión nos ayudan a hacer este vínculo entre el capital natural y los impactos que tiene en las sociedades y en las empresas.

Hoy cada vez más empresas están midiendo y valorando cómo dependen de sus ecosistemas y cómo a su vez impactan esos ecosistemas. Cuando digo valorando no me refiero solo a monetizar impactos, sino a darles un valor a la hora de tomar decisiones, o sea incluir al ecosistema en su matriz de decisiones. Lo que es mucho más estratégico que sólo monetizar o ponerle un valor a los ecosistemas, a la biodiversidad.

Esta evaluación de dependencias e impactos por supuesto nos arroja costos y beneficios para la sociedad y las empresas. Y nos llevará a un análisis de riesgos y oportunidades en función de si el detrimento de ese ecosistema pone también en riesgo mi negocio o mi sociedad, mi ciudad, mi provincia.

Por suerte muchas empresas y muchos gobiernos no se quedan solo en esta evaluación de cómo ese ecosistema afecta la salud de mi empresa de forma aislada. Porque hoy sabemos que las empresas operan en entornos donde conviven con otras actividades productivas, con ciudades, con un montón de usuarios de ese mismo ecosistema.

Distintos usuarios comparten los mismos servicios de ese ecosistema y por ende hoy la tendencia es evaluar esos impactos, esas dependencias a nivel de paisajes; no solo en la operación y ni siquiera en la cadena de valor, que fue el siguiente paso. Es también en el entorno, con los demás actores que está afectando y que dependen de ese mismo ecosistema.

En vez de mirar solo mi operación o mi cadena de valor, mirar esa unidad productiva de paisaje que incluye un montón de usuarios y un montón de servicios de ecosistemas, para poder identificar riesgos regulatorios, HOY CADA VEZ MÁS reputacionales y operativos. Así voy a poder anticiparme a todo EMPRESAS ESTÁN tipo de riesgos con mucho más probabilidad que si solo miro mi MIDIENDO Y VALORANDO cadena o mi unidad de negocio. Pero también lo voy a poder hacer CÓMO DEPENDEN DE SUS en una forma mucho más enriquecida con este enfoque multiECOSISTEMAS Y CÓMO A sectorial y multi stakeholder. Es decir, en mi análisis ya no incluyo SU VEZ IMPACTAN ESOS solo mis actores sino también actores de los demás actores que ECOSISTEMAS. están involucrados y compartimos esa misma unidad de paisaje y también a otros sectores que pueden ser diferentes. Ni siquiera

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ser empresarios. Puede ser el sistema educativo, la comunidad local, los gobiernos. Todos tienen una injerencia y también tienen una dependencia de ese sistema.

El análisis de impacto, en un paisaje entero, con todos los socios que lo rodean, nos obliga a hacer este proceso en forma participativa y con todos los actores involucrados en esa unidad de paisaje.

El desarrollo territorial de la Amazonia brasileña [ ROMINA ALTAMORE ] Voy a contarles un poco sobre Natura, para que puedan entender por qué una empresa de cosméticos desarrolla este modelo de la manera que lo desarrolla y por qué lo piensa de la manera en que lo piensa.

Natura fue fundada en 1969 y nuestro negocio es la cosmética a través de la venta directa.

Es decir, que nuestro modelo de negocio se basa en una red de relaciones en donde están nuestros consultores y consultoras que son quienes comercializan los productos. Y además, desde el inicio, Natura ha tenido una gran pasión por los productos que mueve nuestra innovación, basada en la inspiración y en el uso de la socio-bio-diversidad brasileña, aunque nunca descartamos poder trabajar con la socio-bio-diversidad de toda Latinoamérica.

Natura comenzó siendo una empresa brasilera pero hoy actuamos en siete países, la mayoría de los cuales están en Latinoamérica y eso nos marca muchísimo como empresa. 70 % de nuestros consultores y consultoras son mujeres, con lo cual también el abordaje femenino de integración está muy en el ADN de nuestra empresa. El uso de la socio-bio-diversidad tuvo un hito en el lanzamiento de nuestra línea Ekos, de productos que por primera vez incluyeron en su formulación activos de la biodiversidad amazónica, pero con un modelo de negocio muy especial que traía el relacionamiento con las comunidades proveedoras basado en el comercio justo, en poder ofrecer a estas comunidades un precio justo por los productos. También en el reconocimiento y EL ANÁLISIS DE IMPACTO, pago por el patrimonio genético y el reconocimiento y valorización EN UN PAISAJE ENTERO del conocimiento tradicional.

Este trabajo comenzó en el año 2000. En 2011 se creó el Programa Amazonia. Este programa fue creado con el objetivo de contribuir con el uso equilibrado de los recursos naturales y potenciar el valor de los productos de la Amazonia en la misma Amazonia. Esto 5

NOS OBLIGA A HACER ESTE PROCESO EN FORMA PARTICIPATIVA Y CON TODOS LOS ACTORES

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quiere decir que Natura tiende, en el trabajo con las comunidades productoras, a que el producto que sale de allí salga con mayor valor agregado y que ese valor también contribuya a mejorar la calidad de vida y la renta de los proveedores y las comunidades del mismo territorio amazónico.

Tiene como premisa básica fomentar la economía de la selva en pie frente a otro tipo de actividades que degradan los ecosistemas amazónicos.

El programa Amazonia tiene tres programas fundamentales.

Primero trabajamos en ciencia, tecnología e innovación a partir del núcleo de innovación Natura en la Amazonia, con otras entidades de investigación científica para aportar, para generar nuevos conocimientos sobre el bioma amazónico.

TIENE COMO PREMISA BÁSICA FOMENTAR LA ECONOMÍA DE LA SELVA EN PIE FRENTE A OTRO TIPO DE ACTIVIDADES QUE DEGRADAN LOS ECOSISTEMAS AMAZÓNICOS.

En segundo lugar trabajamos en las cadenas productivas sustentables. Este es el trabajo específico que hacemos con nuestras comunidades productoras, que son más de 3 000 familias que proveen los activos de la biodiversidad amazónica para Natura.

Y en tercer lugar, el pilar de fortalecimiento institucional, donde se encuentra el abordaje de desarrollo territorial en Medio Juruá.

Las 32 comunidades proveedoras de Natura están esparcidas por todo el territorio brasileño. Pero la mayor concentración está justamente en el territorio amazónico. Y por eso para Natura es fundamental ese territorio. Allí hay una gran cantidad de stakeholders y también hay un gran riesgo y una gran oportunidad de negocio.

El pilar de fortalecimiento institucional en el Programa Amazonia trabaja a través del abordaje institucional para apalancar el desarrollo local basado en las realidades concretas de cada uno de los territorios. Cinco territorios que fueron delimitados para el trabajo de Natura.

Actualmente trabajamos en tres: el Medio Juruá, Xingú-Tapaxos y en el Nordeste Paraense, con una metodología que está documentada y puede ser replicada en todo el territorio. ¿Por qué trabajamos por separado en cada territorio? Porque la Amazonia es muy grande y muy diversa. Es el 50 % de Brasil y en ella habitan 25 millones de personas. No es la famosa selva virgen que se ha idealizado sino un lugar fuertemente intervenido por comunidades que se han conformado en torno a los servicios ecosistémicos que brinda.

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En el territorio de Medio Juruá trabajamos desde 2013 con cuatrocientas familias. Natura no trabaja sola sino que logró movilizar una red que incluye desde organizaciones de base del territorio, dos universidades, diversas organizaciones de la sociedad civil y además el gobierno de la municipalidad de Carauari y el gobierno del estado Amazonas.

En este video se puede apreciar más en profundidad esta experiencia. https://www.youtube.com/watch?v=f7OCDgidIjU [ ROMINA ] Como vieron, es realmente una acción muy compleja. Tenemos, para cerrar, algunos aprendizajes que nos dejó el Foro de Desarrollo del Medio Juruá. En principio es un gran espacio de generación de diálogo. Muchas organizaciones del territorio que nunca habían conversado entre ellas encontraron un espacio para hablar y eso generó sinergia; y esa sinergia trajo eficiencia tanto de recursos como de agendas.

Por otro lado, hay una ampliación del compromiso de las empresas con el trabajo en el territorio, porque empiezan a conocer mucho más y se empiezan a involucrar mucho más con las comunidades que viven allí. Además hay una valorización de los saberes locales, porque se da voz y voto a los pobladores de la región y se valora mucho su experiencia de vida y de producción. Y finalmente vemos que las demandas de las comunidades se ven potenciadas por instrumentos potentes como es el Índice de Progreso Social, IPS, que fundamenta mucho más la aplicación de las políticas LA AMAZONIA NO públicas en el territorio.

Pero este tipo de procesos son procesos de largo plazo; hay que sostenerlos en el tiempo. Por eso Natura tiene un compromiso hasta 2020. Más allá de lo que Natura va a hacer en lo productivo y de la ampliación del número de familias en nuestra Red, lo que sustenta todo lo anterior es la generación de valor local y que ese valor local se traduzca en negocios sustentables no solo para la empresa sino para toda la comunidad. Lo cual genera autonomía, riqueza, calidad de vida de los pobladores, y repercute, al final, también en un beneficio para las empresas.

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ES LA FAMOSA SELVA VIRGEN QUE SE HA IDEALIZADO SINO UN LUGAR FUERTEMENTE INTERVENIDO POR COMUNIDADES QUE SE HAN CONFORMADO EN TORNO A LOS SERVICIOS ECOSISTÉMICOS

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Agua para el Futuro [ ILSA RUIZ ] En nuestros 125 años de historia siempre una parte de nuestro ADN se ha enfocado en generar valor social, económico y ambiental al mismo tiempo. Lo podemos ver en iniciativas como darle a los empleados salud, mucho antes de que el Seguro Social se instalara en México. O lo mismo para el tema de vivienda. Había vivienda accesible para los empleados mucho antes de que hubiera esos beneficios a nivel público. La empresa siempre ha tenido esta visión y esos valores son los que nos han llevado a completar 125 años y una expansión en 12 países, once en América Latina y uno en Asia.

LO QUE SUSTENTA TODO LO ANTERIOR ES LA GENERACIÓN DE VALOR LOCAL Y QUE ESE VALOR LOCAL SE TRADUZCA EN NEGOCIOS SUSTENTABLES NO SOLO PARA LA EMPRESA SINO PARA TODA LA COMUNIDAD.

En 2008 nace la Fundación Femsa, con la misión de impactar positivamente a personas y comunidades impulsando proyectos de inversión social. Para nosotros, efectivamente, no puede haber empresas sostenibles sin comunidades sostenibles. Y Fundación Femsa es la herramienta que tenemos para asegurar que Femsa pueda operar los próximos 125 años.

Entonces, mientras que su estrategia de sostenibilidad está en un corto y mediano plazos, la estrategia de la fundación va mucho más allá, tratando de asegurar entornos sostenibles para la comunidad y para la empresa.

Lo que llamamos inversión social tiene que ver con ir más allá de la filantropía tradicional y enfocarnos en sistemas que le den sostenibilidad a los proyectos que hacemos, pero principalmente a las comunidades en donde estamos trabajando. ¿Qué es Agua para el Futuro? Hace unos cinco años el sistema que involucra a la compañía Coca Cola y a sus embotelladoras, como Femsa, que es la más grande en el mundo, entiende que un tema material muy importante para la compañía, es el agua. Y el objetivo que se proponen es llegar a 100 % de reabastecimiento de lo que se utiliza en el desarrollo del producto para 2020, en todo el mundo.

En 2013 la Alianza Latinoamericana de Fondos de Agua y el Sistema Coca Cola deciden firmar un acuerdo para intervenir en seis países de la región: República Dominicana, Guatemala, Panamá, Costa Rica, Colombia y Ecuador. Les voy a hablar solamente de Guatemala, Panamá, Costa Rica y Colombia porque es en donde actúa Coca Cola Femsa. La idea es invertir 7.3 millones de dólares en tres años y devolver 100 % del agua que se utiliza en esta región.

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¿Qué es la Alianza Latinoamericana de Fondos de Agua y por qué elegimos hacer este proyecto con ellos? En 2011 encontramos que la manera de enfocarnos realmente en el tema del agua era ir a su fuente. Porque finalmente, como decía Virginia, en el tema de los servicios ecosistémicos lo que me afecta a mí le afecta al competidor, a la sociedad y al gobierno. Todos estamos metidos aquí. Los sistemas no tienen preferencias. Nos aliamos con The Nature Conservancy, con el Banco Interamericano de Desarrollo y con el Fondo para el Medio Ambiente Mundial para trabajar directamente en las fuentes y las cuencas hidrográficas y abordar el tema desde su raíz.

Los socios aportamos USD $ 10.6 millones con la intención de fomentar estos Fondos de Agua, que son como instituciones locales, con socios locales con los que hacemos trabajo de educación, de concienciación, de motivación a aportar. Pueden ser aportes económicos, que normalmente vienen del sector privado, pero en el caso de Brasil, por ejemplo, vienen del sector público también. Y ellos van PARA NOSOTROS, formando sus propias instituciones que se encargan de recoger el EFECTIVAMENTE, dinero, utilizarlo para la protección y la conservación de los serNO PUEDE HABER vicios ecosistémicos, para ayudar a asegurar la seguridad hídrica EMPRESAS SOSTENIBLES de las ciudades.

SIN COMUNIDADES SOSTENIBLES.

La idea de esta alianza era fomentar el escalamiento de este modelo, que desde el año 2000 The Nature Conservancy había empezado en Ecuador. A la fecha tenemos ya 115 millones de dólares de parte de socios locales distribuidos en 19 Fondos de Agua en estos países. Lo que se busca hacia 2020, es tener 40 Fondos de Agua y apalancar 500 millones de dólares más de socios locales para este tipo de programas. Programas que ayuden a ir un poco más allá de la conservación y busquen la seguridad hídrica de las ciudades. ¿Cómo lo estamos haciendo? Primero que nada es una unión de esfuerzos. Por supuesto del sector privado, con el sector público y con la sociedad civil, que también participa. La sociedad civil va más allá de las ciudades. Son los propietarios con los que se firman acuerdos de conservación específicos que ayuden a mantener y cuidar esas zonas que pueden ser de recarga, de filtración y que son finalmente las fuentes de agua.

La parte importante para nosotros es hacer una inversión inteligente. No se trata de hacer muchísimas, miles y miles de hectáreas. Se trata de hacer las mejores hectáreas. Y estamos basados en ciencia. Eso nos implica que tengamos el mayor retorno sobre la inversión que estamos haciendo.

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Los territorios donde nosotros trabajamos son pequeños, muchas veces sirven de pruebas de concepto (pruebas piloto) para los Fondos que se van a montar en el futuro y para convencer a otros socios de que entren a estos esquemas más grandes. Entonces, la sostenibilidad la tenemos asegurada hacia adelante. Y el avance lo vamos evaluando. De parte del implementador se hace una evaluación. Además, por medio de la verificación de dos terceros o tres terceros estamos asegurando que realmente estamos haciendo bien las cosas.

EN EL TEMA DE LOS SERVICIOS ECOSISTÉMICOS LO QUE ME AFECTA A MÍ LE AFECTA AL COMPETIDOR, A LA SOCIEDAD Y AL GOBIERNO.

El resultado, al final, es que 100 % del agua está devuelta a 2016. De aquí lo que sigue es un proceso de mantenimiento de lo que se está haciendo y de ir aumentando poco a poco, según lo que vaya aumentando también las necesidades de agua de la empresa. Son 2.800 hectáreas que nos dan 3.17 millones de metros cúbicos de abastecimiento.

Y lo que hemos aprendido es que sin pertenencia no hay éxito. Es bien importante tener a las comunidades de los predios muy involucradas en el proyecto, que entiendan que esto no es sólo para la empresa sino también para ellos, y que sepan cómo se benefician, que encuentren beneficios productivos para ellos mismos.

Otra cosa que tenemos clara es que si no medimos no vamos a mejorar nada. Y que hay que saber para actuar. Y esto es muy importante porque nosotros no vamos a implementar en el lugar. Entonces necesitamos tener una conexión y una comunicación constante con los locales, porque si hay problemas necesitamos identificarlos rápido para poder ayudar a resolverlos. En Colombia estábamos quedándonos cortos en la meta; tuvimos una comunicación oportuna y pudimos corregir lo que estaba mal.

Y todo está conectado. Si yo pongo dinero o lo hace la competencia da lo mismo; se quedan sin agua ellos o me quedo sin agua yo. En los Fondos que estamos participando en muchas ocasiones trabajamos con nuestra competencia. Para nosotros este tema es totalmente precompetitivo. Antes de que podamos entrar a competir en el mercado tenemos que asegurar esto para todos. Eso ha sido una parte de los aprendizajes.

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Rehabilitación de canteras y conservación de la biodiversidad [ HUGO BARROSO ] LafargeHolcim es una compañía global. Estamos en los cinco continentes, en 90 países. Somos más de 100 000 empleados. La fusión LafargeHolcim tiene más o menos dos años. Y nuestro negocio es brindar soluciones para la construcción; en palabras más simples fabricación de cemento, hormigón, agregados pétreos y otras soluciones para la construcción.

Toda nuestra operación tiene directivas. Estas directivas son reglas, principios, guías que nos dicen cómo hacemos lo que hacemos. La protección de la biodiversidad y la rehabilitación tiene su propia directiva que, básicamente, lo que dice es: establecer un plan de rehabilitación en todos los lugares donde OTRA COSA QUE extraemos minerales. Después tiene un montón de guías de cómo TENEMOS CLARA ES QUE lo hacemos. Pero ese es el objetivo principal.

Esta guía fue desarrollada junto con la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza. Lo que hicimos fue establecer un método de cómo íbamos a rehabilitar y cómo íbamos a proteger y medir la biodiversidad.

SI NO MEDIMOS NO VAMOS A MEJORAR NADA. Y QUE HAY QUE SABER PARA ACTUAR

También tenemos un plan de sostenibilidad. Nuestro plan está alineado con los objetivos de desarrollo sostenible. Tiene cuatro pilares: uno enfocado al clima, otro a la economía circular, otro al agua y la naturaleza y un cuarto pilar enfocado a las personas de las comunidades.

Cada pilar tiene objetivos globales, regionales y locales. Y tenemos una ambición en cada uno de ellos. Pero quizás la ambición más grande es que para 2030 un tercio de nuestra facturación tiene que provenir de soluciones sostenibles. Y ahí hay un paradigma que hay que romper, que estamos rompiendo y que nos está haciendo pensar diferente. Porque la industria del cemento, para los que no la conocen, es muy conservadora, que siempre hace las cosas de la misma manera. Entonces estamos empezando a pensar diferente.

Dentro del pilar de agua y naturaleza está la ambición de la biodiversidad, que es: vamos a demostrar un cambio positivo en la biodiversidad. Ya no solamente tener un plan de manejo, sino que el cambio tiene que ser medido y positivo. Ese es el primer aprendizaje. Segundo es que el trabajo lo tenemos que hacer en conjunto con los que más saben.

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Nosotros siempre hicimos todo solos. Siempre la industria se las arregló sola. Pero se entendió que dentro de nuestras paredes no estaba todo lo que necesitábamos para resolver los temas, sobre todo los ambientales. Y ya la agenda propone: Hay que vincularse con la gente que sabe del tema. Y salir a hacer un plan en conjunto con ellos. Ese fue el primer aprendizaje.

En nuestra planta de la selva jujeña, en Mendoza, trajimos a la gente que sabe a estudiar la biodiversidad. El primer paradigma que tuvimos que romper fue el de la seguridad. Nosotros tenemos políticas de seguridad muy fuertes y los biólogos que venían a hacer control de aves decían, por ejemplo: — ¡Si yo voy con casco, un chaleco naranja y un reflectivo no voy a ver una sola ave!. Lo que quiero decir con esto es que a veces –y sobre todo en estas cuestiones– tenemos que encontrar un punto medio para trabajar. Para contar animales, ustedes saben, hay dos maneras de hacerlo. La primera es ver huellas, ver por dónde van. Y después poner una cámara, para ver qué hay. Así que colocamos cámaras en toda nuestra área de operación. Y así fue que hicimos el conteo de especies de fauna en los tres sitios donde trabajamos. Era la única manera de hacerlo.

Este estudio parece una cosa simple, pero lleva mucho tiempo.

Piensen que hay una estacionalidad que respetar, que hay un proceso de migración de animales, de momentos en los que están y en los que no están. Entonces, es costoso y es largo. ¿Con quién lo hacemos? Con los que saben. Con la Universidad Nacional de Córdoba lo hicimos en Córdoba, con la Asociación Bosque Modelo en Jujuy y en Mendoza hicimos un acuerdo con el Conicet6 y con el Instituto de Zonas Áridas, que nos prestaron los expertos para ayudarnos en este trabajo.

TAMBIÉN TENEMOS UN PLAN DE SOSTENIBILIDAD. NUESTRO PLAN ESTÁ ALINEADO CON LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE.

Hicimos el conteo de flora y el de fauna. Y ahora empieza la tarea de restauración. En una cantera el suelo está desnudo, es roca después de que terminó la explotación. O es material estéril, pero no hay suelo. No hay suelo vegetal, no hay suelo con nutrientes. Entonces, todo el trabajo de recuperación implica el movimiento de suelos, empezar a investigar cuáles son las especies que más se adaptan. Luego dijimos: — Para tener éxito en la reforestación, que es una de las actividades de la restauración, reproduzcamos las especies de los lugares nosotros mismos. Así vamos a tener éxito, seguro, en la adaptación de la zona.

El Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) es un ente autárquico dependiente del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de Argentina.

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Empezamos a reproducir en viveros. Hicimos todo un banco de semillas en Jujuy y otro en Mendoza, otro aquí en Córdoba. Y empezamos a reproducir las especies. Y tenemos mucho éxito en lo que es reforestación. Pero si hay algo difícil es plantar en la piedra. Lo estamos haciendo y se empiezan a ver los resultados.

Después de que hicimos todo este trabajo, a lo largo de dos años, nos encontramos con un montón de información, un montón de aprendizaje. Aprendimos de flora, de fauna, de animales que no conocíamos. Un montón de cosas que pensamos debíamos compartir con la comunidad. Así que hicimos distintas intervenciones. Voluntariados en todos los sitios, donde buscamos un espacio público importante para la comunidad y lo intervinimos reforestando. Pero fue un especialista y explicó por qué poníamos esa especie, que era del lugar, por qué esa y no otra.

Y estas actividades de voluntariado tuvieron mucho éxito. Otras maneras de intervenir fue con la docencia. El programa Mirá quién te mira, en el que compartimos las especies que convivían con las comunidades. Y la versión flora es Cuidá a quien te cuida: estos son los árboles y estos son los animales que viven acá, conocélos. Y los invitamos a que hicieran dibujos con los animales autóctonos. Es la manera que entendimos nosotros de conocer.

También trabajamos con docentes, elaboramos un manual. Están todas las especies de flora y fauna que identificamos, se los dimos a las escuelas.

Hicimos un estudio de fauna y flora, mamíferos y aves, con una primera medición en 2012, 2013. Y en la última campaña que terminamos de hacer el año pasado.

Según los resultados, en una misma parcela de Puesto Viejo, por ejemplo, se conservó la cantidad de mamíferos en un periodo de cuatro años, lo que evidencia que nuestra operación no está afectando a la vida en ese lugar. Y en el caso de la flora, obviamente porque intervinimos, hay un aumento en la cantidad. Hay un montón de especies. En la segunda campaña, salvo en algunos casos, como el de Córdoba, o hemos mantenido la población o en algunos casos ha crecido. Y lo de flora es increíble. En los últimos dos años en Argentina han sido particularmente lluviosos en todos los sitios, cuando la flora vuelve, vuelven los animales.

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APRENDIMOS DE FLORA, DE FAUNA, DE ANIMALES QUE NO CONOCÍAMOS. UN MONTÓN DE COSAS QUE PENSAMOS DEBÍAMOS COMPARTIR CON LA COMUNIDAD.

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Otros resultados: pudimos ayudar a una ordenanza de Espacios Verdes en el municipio de Malagueño. Esto es, entregar nuestros conocimientos, todo lo que aprendimos, para que se elabore un documento político de cómo se tienen que ordenar los espacios verdes en una ciudad. Otro gracias a los efectos de este aprendizaje. Hicimos talleres de cultivo de especies nativas, reforestación en otros centros, porque nos empezaron a sobrar árboles en el vivero.

Entonces empezamos a compartir con otros.

Conclusiones de las mesas de trabajo MESA 1. ¿Qué hace falta impulsar para que existan más iniciativas de este tipo? ¿In-

sertar el uso sostenible de los servicios ecosistémicos en los modelos de negocios es un factor clave para avanzar? [ PARTICIPANTE ] En primer lugar se propuso promover el tema del ordenamiento territorial en los gobiernos locales, pues la ausencia de ese ordenamiento afecta los ecosistemas, incluidos los que están alrededor de nuestras empresas. También se propuso trabajar muy de la mano con el sector público en la definición de esos planes y tener sobre todo claridad de cómo nos afectan, tanto a la empresa como al sector público y a la comunidad. Y eso parte también de establecer un proceso de educación, de sensibilización. Todavía, cuando se habla de ecosistema, la gente no necesariamente entiende lo que significa.

Se comentaron algunas buenas prácticas de cómo se está sensibilizando a los diferentes actores de la comunidad, conversamos sobre s lo que significa ese ecosistema y qué implica, para que también sean corresponsables de su cuidado. Y siempre impulsar la participación de la comunidad y los involucrados en la definición de estos acuerdos, de los proyectos y de esta visión.

MESA 2. Cuáles son los dilemas y desafíos de articular los intereses privados, públicos

y comunitarios y hacer que prevalezca el interés colectivo a largo plazo en torno a un bien público? ¿Cuál es el papel de las fundaciones en esto? [ PARTICIPANTE ] Los dilemas y desafíos: la politización de los proyectos, muchas veces se pierden en el camino; los prejuicios en las comunidades afectadas, que a menudo bloquean la posibilidad de adelantar los proyectos; no hay una adecuada medición de la devolución hacia la comunidad de estos proyectos en relación con los recursos naturales; y existe desconfianza en las comunidades hacia las empresas que llegan a explotar sus territorios. Está también la falta de legislación y control.

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Además, en algunos casos se ha generado dependencia en las mismas comunidades y muchas veces se crean falsas expectativas, no se cumplen las promesas y hasta las empresas se tienen que retirar de la zona antes de reparar. ¿Cómo superar estos desafíos? Hay que romper paradigmas. Tiene que haber mucha más claridad en la inversión que están haciendo las empresas y los gobiernos en estos proyectos, así como conocimiento en las comunidades. Eso se puede dar solamente a través de educación y comunicación para vender lo positivo de estos proyectos y sensibilizar a las comunidades.

En la mayoría de los países se generan impuestos hacia las empresas y no necesariamente los gobiernos rinden cuentas y no hay transparencia de la utilización de estos recursos; creemos que debe ser muy claro cómo se utilizan en beneficio de las comunidades.

Las metodologías pedagógicas y antropológicas para cambiar estos paradigmas y estos prejuicios deben acoger cuestiones hasta religiosas y culturales, que afectan a los proyectos.

En la mayoría de los proyectos se muestra cómo se reparan los daños, pero debería existir una conciencia ecológica anterior a causar los daños y los problemas.

MESA 3. ¿Cuándo la sostenibilidad es entendida en sus tres dimensiones, ambiental,

social y económica, y cómo se inserta en el modelo de negocio? [ PARTICIPANTE ] Los servicios ecosistémicos ganan mayor prioridad y surgen negocios que atienden al triple bottom-line (las empresas que le suman a los resultados financieros el desempeño social y medio ambiental). Y las comunidades se convierten en aliados. Nos hicimos tres preguntas: ¿Cómo contribuir a que esta visión se inserte en el modelo del negocio de la empresa? ¿Cómo facilitar que la empresa visualice y aprovecha las oportunidades que se abren? ¿Las fundaciones e institutos y las mismas comunidades y gobiernos pueden contribuir a este negocio?

La discusión estuvo alrededor de identificar este compromiso. Las tres experiencias han mostrado que es un compromiso de largo plazo que tiene presente no solo a los accionistas y los empleados sino a su entorno. Las tres experiencias han hablado del entorno en el cual se ejerce la actividad. Las experiencias están muy relacionadas al negocio. Una empresa sostenible que además de ganar dinero cuida la forma en que lo hace.

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En cuanto facilitar que la empresa visualice y aproveche las oportunidades: si entendemos qué es un enfoque sustentable en todos los niveles la empresa va a ser exitosa, tal como lo han mostrado las presentaciones.

Tener en cuenta los grupos de interés, su compromiso, porque son los mejores aliados.

Y la valorización de los talentos. Las tres experiencias han mostrado que el impacto busca preservar el ecosistema y genera una responsabilidad de la empresa. Son elementos que van a facilitar que se visualice y se pueda difundir la experiencia.

En cuanto a las fundaciones e institutos, las comunidades y los gobiernos: todos ellos pueden contribuir a este proceso, son grandes aliados. No solamente por sus competencias y habilidades sino por sus roles. Las fundaciones tienen algo valioso, que es la cercanía a la comunidad. Apoyar a las empresas para que estas generen valor social, esa es otra ventaja.

Y acompañar a las empresas para los espacios de diálogo.

Y tenemos dos recomendaciones, a las tres presentaciones. Una que está relacionada con los indicadores, con la medición. Pensar la medición no solamente para la etapa de reparación o para sacar la licencia social, sino para el largo plazo y en la actividad que realmente se están comprometiendo. Y la otra recomendación es preguntarse hasta qué punto es voluntaria u obligatoria.

MESA 4. ¿Cómo medir y comunicar los resultados del valor generado para todas las

partes? ¿Es posible medirlos en el corto plazo? Hay muchos intangibles que generan valor. ¿Cómo incorporarlos a la medición? [ PARTICIPANTE ] Antes de centrarnos en la parte de medir-comunicar revisamos un poco el proceso desde el principio: Toda entidad, toda empresa que tiene un impacto en el ambiente y en las comunidades del entorno. Debería partir de un diagnóstico que fuera lo más multi-stakeholder posible, donde se involucraran los actores que están interviniendo en ese espacio, en ese paisaje que está siendo modificado por la intervención de la empresa.

Entonces, la pregunta de cómo comunicar es cómo se resignifica en el proceso mismo que se lleva a cabo para poder contar con un diagnóstico participativo y con una alianza entre los distintos actores del entorno para intervenir en esa comunidad. Y donde el proceso de comunicación venga incluido también en la definición del proyecto que voy a llevar a cabo.

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Esos proyectos tendrán distintos actores y distintas etapas con resultados que deberíamos hacer comunicables para devolverlos a la comunidad. Y siempre recordar que cualquier proyecto debe tener objetivos, metas, actividades e indicadores. Indicadores que sean lo más tangibles posible. Hablamos de intangibles que deben ser lo más tangibles posibles para poder comunicar los resultados. Y no solamente estar mirando el resultado de largo plazo, porque estos son procesos de largo plazo, sino comunicar logros parciales a lo largo del camino de un determinado proceso definido en forma participativa.

Las palabras clave son involucrar a todos los actores, contar con un proyecto, definir metas concretas, definir indicadores, porque si no es muy difícil comunicar resultados. Y promover la participación, siempre.

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NEGOCIOS DE IMPACTO SOCIAL: una oportunidad y un desafío para las empresas MESA DE TRABAJO [ MODERADOR ] En Latinoamérica hay unos 360 millones de habitantes que consideramos base de la pirámide. Es decir, sectores medios y bajos que gastan unos 760 mil millones de dólares por año. Esto es información del Banco Interamericano de Desarrollo. Todos nuestros países tienen altos índices de pobreza. En la Argentina el índice de pobreza es de alrededor de 32 % y es estructural, no viene bajando en los últimos años.

MODERADOR: MARIO CASASCO1, Gerente de Relaciones Institucionales de Loma Negra, Argentina.

EXPERTO: GABRIEL BERGUER 2, profesor de la Universidad de San Andrés.

CASOS: Franquicia Social CEMEX, México.

MARTHA PATRICIA HERRERA3, directora de Responsabilidad Social Corporativa.

Programa Vivienda, InterCement, Brasil.

CARLA MARIA CORDERY DUPRAT4, directora de Sostenibilidad.

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Evidentemente creo que hay una oportunidad y un desafío para las empresas y para lo que es la economía de mercado. Lo que hacemos de responsabilidad social, de inversión, lo que hacen los Estados, no alcanza para bajar esos niveles de pobreza. Creemos que hay una oportunidad de que el mercado aporte una solución. De eso vamos a hablar. De los negocios de impacto social. Así que Gabriel nos va a ilustrar un poco desde el punto de vista académico de qué se trata este tema de los negocios de impacto social y cómo el mercado podría llegar a aportar una solución dentro de un marco de innovación.

Negocios de impacto social, algunas definiciones [ GABRIEL BERGUER ] Con la red SEKN (Social Enterprise Knowledge Network), que actualmente coordino, hace doce años venimos estudiando Licenciado en Administración (UBA). Hace una maestría en Dirección Comercial y Marketing (UADE). Desde 1988 trabaja en el Grupo InterCement en Argentina, ocupando diversas posiciones.

2 Profesor de la Universidad de San Andrés y director del Centro de Innovación Social de la Universidad, dedicado a capacitación, formación académica e investigación, entre las que se destaca la red SEKN (Social Enterprise Knowledge Network).

3 También directora del Centro CEMEX-Tec de Monterrey para el Desarrollo de Comunidades Sostenibles. Con formación académica internacional en política, negocios y desarrollo social y experiencia profesional en el sector público y el privado.

4 También es directora ejecutiva del Instituto InterCement. Formada en ciencias políticas y estudios internacionales en la Universidad Warwick, Inglaterra, con MBA en recursos humanos de la Universidad de São Paulo. Fue directora corporativa de Sostenibilidad en Camargo Correa S.A. 1

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los negocios inclusivos. Y la pregunta que me surgía es qué ha pasado con este fenómeno.

Después de haber estudiado y de escribir un libro sobre negocios inclusivos en Iberoamérica, aparecen dudas importantes acerca de si esta promesa ha sido cumplida, se está cumpliendo o tiene posibilidades de ser cumplida.

A finales de los 90, principios de siglo, se instala con mucha fuerza en el mundo empresarial la pregunta de en qué medida el sector tiene un papel y una responsabilidad en contribuir a resolver el problema de la pobreza.

Tradicionalmente, ¿de qué forma pensamos que se puede abordar el problema de la pobreza? A través de intervenciones de política pública, a través de la acción de organismos multilaterales de desarrollo y su financiamiento y de la cooperación internacional. En el mundo de las empresas aparecía con un papel significativo la inversión social estratégica, como un fenómeno, como un mecanismo, con un conjunto de instrumentos.

Pero recientemente, dada la magnitud de los problemas que enfrenta la humanidad y enfrentan las sociedades, aparece la inquietud de si el mercado puede ser parte de la solución. Y ahí es donde surge la discusión acerca de si los negocios mismos pueden contribuir a aliviar la pobreza.

Hay quienes dicen que los negocios crean la pobreza. Entonces, la pregunta es si los negocios pueden también contribuir a la solución, para decirlo de una manera simple.

Conceptos clave Aquí aparecen una serie de conceptos clave que por mi sesgo académico me gusta distinguir. Porque hablamos de negocios de impacto social y de negocios inclusivos. Y la realidad es que no son lo mismo. Parecen lo mismo pero no lo son.

Hay muchos negocios de impacto social que no tienen que ver con la pobreza. Hay muchas empresas que pueden desarrollar actividades que contribuyen o pueden contribuir a mejorar la calidad de vida. Pueden contribuir, por ejemplo, a nuestro acceso a la cultura.

Mayor acceso a bienes culturales mejora nuestra calidad de vida, amplia nuestras perspectivas, enriquece nuestra visión de la belleza.

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EN QUÉ MEDIDA EL SECTOR TIENE UN PAPEL Y UNA RESPONSABILIDAD EN CONTRIBUIR A RESOLVER EL PROBLEMA DE LA POBREZA.

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Entonces, cualquier empresa que lograra desarrollar un negocio que permita brindar más acceso a estos bienes culturales está generando un impacto social significativo. Pero eso no lo hace un negocio inclusivo. O sea, el tema de los negocios de impacto social es más amplio que lo que nos preocupa en estos ámbitos: los negocios y su papel en contribuir a aliviar la pobreza.

También está el tema de los negocios sociales. Los negocios sociales, como concepto, van más allá del mundo de la empresa. Cuando hablamos de negocios sociales — y también podríamos hablar de empresas sociales —, no estamos hablando específicamente del mundo de las organizaciones empresariales sino de cualquier forma organizacional o jurídica que a través de sus actividades productivas y comerciales en el mercado logran impactar sobre la sociedad. Y lo particular que tienen los negocios sociales es que a través de su operación y su actividad central o de su negocio medular, las empresas logran una misión social.

Los negocios sociales son muy frecuentemente vistos en el campo de la generación de empleo. Organizaciones cuyo propósito sea generar empleo a través de su actividad pueden lograr esa actividad inclusiva y ese propósito social. Entonces, cuando pensamos en negocios sociales es útil tener una perspectiva más amplia sobre la misión social de una organización, la cual puede exceder el fenómeno de la pobreza.

Yo siempre me refiero a un caso que me encanta. A los argentinos les va a resultar más familiar, que es el caso de la Fundación Arteva, que organiza desde hace unos veinte años la feria de arte más grande de la Argentina. Transformó el mercado del arte. Y desarrolló un negocio social, la Feria Arteva. Si uno mira la escala de impacto, a cuánta gente llegó, a cuánta gente le habló de la perspectiva y el acceso al arte, es fenomenal.

Ahora, cuando nos movemos al mundo de los negocios inclusivos nos metemos en el campo de actividades empresariales que permiten la participación de los sectores más vulnerables en cadenas de generación de valor y que permiten que ellos mismos accedan y se apropien de parte del valor económico generado, de parte de la plusvalía generada en el proceso y al mismo tiempo mejoren sus condiciones de vida.

Desarrollar negocios inclusivos. En esta definición hay varios elementos que podríamos desmenuzar. Pero quiero poner el foco en la idea de apropiación. En los negocios inclusivos, a diferencia 3

LOS NEGOCIOS INCLUSIVOS, ACTIVIDADES EMPRESARIALES QUE PERMITEN LA PARTICIPACIÓN DE LOS SECTORES MÁS VULNERABLES EN CADENAS DE GENERACIÓN DE VALOR

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de los negocios en la base de la pirámide, donde lo que se busca es simplemente generar acceso y venderle a los pobres — que no tiene nada de malo — de lo que se trata es de hacer negocios, en cierta forma, permitiendo que la gente de sectores de bajos ingresos puedan capturar y apropiarse de ese valor económico generado; que no sea simplemente acceder a un bien o a un servicio.

Más recientemente aparece otro concepto — lo menciono simplemente para que no confundamos todo — que son los negocios de impacto. Lo que se busca en los negocios de impacto o en los modelos de negocios sostenibles es que generen valor económico al tiempo que valor social y valor ambiental. O sea, ya no sólo nos preocupamos por incluir a los pobres o a los sectores vulnerables, como en los negocios inclusivos, sino que al mismo tiempo buscamos tener impacto ambiental positivo o reducir los impactos negativos que genera nuestra sociedad.

Este es un fenómeno de creciente interés, donde hay mucha innovación tanto en productos, en procesos, y en formas organizacionales.

Ahora, cuando pensamos en modelos de negocios inclusivos lo que se trata de identificar son oportunidades para incluir a los sectores de bajos ingresos en las cadenas de generación de valor para que se apropien de parte del valor económico generado. Y aparecen algunas experiencias interesantes ligadas a, por ejemplo, lo que se llama microdistribución, microfranquicias. Hay mucho interés en estas dos estrategias, en las cuales los sectores de bajos ingresos participan en la cadena de valor en la etapa de distribución y de comercialización.

No sólo como clientes; se los trata de involucrar en el desarrollo de canales.

Modelos de negocios que apuntan a brindar conexión a servicios básicos, a sectores de bajos ingresos en la última milla, es decir, entre la infraestructura y el hogar. Y ahí hay que generar muchas veces innovaciones organizativas para que eso prospere.

Algunos de estos problemas sólo pueden resolverse con organización social. Si uno quiere brindarle acceso a una red de gas a sectores de bajos ingresos ¿cuál es el problema? Nadie puede subirse solo. Uno tiene que organizar a la gente porque el acceso tiene que ser colectivo.

Hay que construir infraestructura y eso es muy caro. En el caso de Cuartel Quinto, una zona de Moreno, en Argentina, a menos que 70 % de cada manzana se subiera al proyecto no se podía hacer. Entonces, esto implica, en términos del modelo de negocios, en términos de modelo organizativo, una forma de desarrollar la actividad empresarial totalmente distinta.

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Tengo que trabajar en la organización de la comunidad para que pueda comprar y acceder a servicios financieros en forma colectiva.

Compras inclusivas es otro tipo de modelo en el cual muchas empresas se involucran; diría que de los más fáciles. Pero cuando pensamos en escala ahí vienen las limitaciones. Porque las compras inclusivas difícilmente pueden llegar a los insumos primarios o principales de las empresas. Muchas veces tienen que ver con servicios generales o servicios complementarios.

Alrededor de las plataformas tecnológicas surgen muchas soluciones y muchos modelos que pueden permitir que sectores de bajos ingresos accedan a bienes y servicios, mejoren sus condiciones de vida y se apropien de valor económico que en otros modelos están apropiados por intermediarios.

Por ejemplo una de ellas permite, aquí en Argentina, que 50.000 personas accedan a servicios de limpieza en el hogar. En general, permiten que gente de bajos ingresos pueda ofrecer servicios, la intermediación a distancia.

Y cuando uno quiere desarrollar negocios inclusivos o de impacto social, orientados a reducir la pobreza, tiene que pensar en innovaciones. La forma en la cual uno viene trabajando no funciona. Hay que desarrollar modelos totalmente disruptivos, diferentes, que rompan con la forma en la cual la empresa está acostumbrada a trabajar. Y cuando una empresa se propone resolver el problema de la pobreza tiene que pensar en grande, tiene que pensar en escala.

Para resolver esto hay que pensar en términos innovadores sobre costos, calidad, modelos de provisión. Para que sea de escala uno tiene que encontrar algún modelo innovador que genere una reducción de precio significativa. Porque parte del problema de la pobreza es un problema de ingresos. Si uno baja el precio no puede resolver esta barrera que existe.

Tercero, uno tiene que pensar en soluciones que puedan ser fácilmente replicables y escalables. No podemos esperar a un crecimiento orgánico. Tenemos que buscar escalamiento geométrico, rápido. Y esto es lo que resulta difícil.

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ALREDEDOR DE LAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS SURGEN MUCHAS SOLUCIONES Y MUCHOS MODELOS QUE PUEDEN PERMITIR QUE SECTORES DE BAJOS INGRESOS ACCEDAN A BIENES Y SERVICIOS

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Los seis factores en los casos de éxito El primero tiene que ver con animarse a implementar transformaciones organizacionales profundas. El mismo modelo que funciona en otras comunidades, cuando uno quiere ir a los sectores de bajos ingresos no funciona. Piensen simplemente en el modelo que les mencioné de acceso a redes de gas. Si las compañías quieren ir a vender acceso de gas, electricidad, a sectores de bajos ingresos con el mismo modelo no va a funcionar. Porque los problemas son distintos, la realidad es distinta.

Segundo. Para que funcione requiere generar procesos internos de aprendizaje. Algo que muchas veces cuesta. Hay un caso histórico, ya que está Cemex, que es Patrimonio hoy. ¿Qué hizo la empresa? Mandó un equipo de antropólogos a los barrios. ¡No podíamos hacer investigación de mercados! Hay que pensar en métodos alternativos. Y esto implica que la empresa aprenda a aprender de otra manera.

Tercero. La empresa necesita entender cómo calibran el valor los sectores de bajos ingresos.

Lo que valora una persona de bajos ingresos es diferente a lo que uno está acostumbrado a valorar. En todo este proceso de organización comunitaria para que la gente acceda a redes de gas, además de mejorar la vivienda, mejorar el valor de la vivienda, reducir el costo, tener suministro más estable.

Cuarto.También está el valor comunitario que se construye a partir de que la gente se organiza. Cuando la gente se organiza para hacer un emprendimiento de este tipo empieza a resolver otros problemas que mejoran su hábitat.

Entonces, ¿por qué la gente se anota, mantiene, hace los pagos, colabora, deja entrar a las cuadrillas que tienen que hacer las obras a los barrios? Porque ve valor adicional. Y muchos modelos exitosos pasan por eso, por identificar cómo generar a veces combinaciones de valor que enriquezcan la proposición para la gente de bajos ingresos. Encontrar distintas formas de añadir valor a los negocios que proponemos.

El quinto factor crítico es que las empresas tienen que aprender a vincularse de otra manera con el ecosistema. El ecosistema de los negocios inclusivos, de los negocios de impacto, es diferente a la forma habitual de hacer negocios. Hay que construir no sólo relaciones con la comunidad, con organizaciones sociales, muchas veces con el Estado, con otras empresas, con el sector financiero.

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LA EMPRESA NECESITA ENTENDER CÓMO CALIBRAN EL VALOR LOS SECTORES DE BAJOS INGRESOS

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Porque sin el sector financiero muchos de estos negocios son difíciles de desarrollar. Y esto implica generar modelos de gobierno del negocio no tradicionales.

Sexto. Las empresas que han sido exitosas han encontrado la forma de generar, incentivar, promover y alentar el liderazgo emprendedor a su interior. Sin liderazgo emprendedor esto no funciona. ¿Pero cuál es la clave? A menos que la generación de valor social se convierta en parte integral de la proposición de valor de la empresa, va a ser muy difícil que la empresa en su conjunto se vea a sí misma como un agente de cambio social.

Este es el desafío central. ¿Cómo la generación de impacto social se convierte en un aspecto integral de la estrategia corporativa?

Entonces, tenemos mucho para aprender en cómo estimulamos la innovación en las empresas para generar negocios inclusivos, negocios de impacto, negocios sostenibles que generen escala. Pero no perdamos de vista el desafío mayor: que esta proposición de valor ligada a generar transformación social sea una parte integral de la estrategia corporativa de las empresas. [ MODERADOR] Ahora vamos a escuchar dos casos que vienen de la industria del cemento. Y, si hay industria tradicional, cuyos cambios no son muy notorios, es la industria del cemento. Aquellos que son cementeros lo saben. Así que por eso es para nosotros un placer que Cemex e InterCement nos traigan estos casos para ilustrarnos.

Pequeños Transformistas, la franquicia social de Cemex [ MARTHA PATRICIA HERRERA ] Un propósito claro de Cemex, como empresa, es construir un mejor futuro. El tener ese propósito fue muy útil para saber cómo nosotros, como empresa, podíamos colaborar para construir ese mejor futuro. Y ese mejor futuro lo podíamos ayudar a construir partiendo de la base de lo que somos y de lo que hacemos. Y eso es crear soluciones innovadoras y sustentables en la industria de la construcción que mejoren la calidad de vida de las personas.

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NO PERDAMOS DE VISTA EL DESAFÍO MAYOR: QUE ESTA PROPOSICIÓN DE VALOR LIGADA A GENERAR TRANSFORMACIÓN SOCIAL SEA UNA PARTE INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

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No mencionaré que somos una empresa que produce y comercializa cemento, concreto y agregados porque eso ya no es lo que somos. Esa era nuestra mentalidad hace treinta años y en eso estábamos enfocados: en la eficiencia de nuestro negocio. Pero a partir de nuestro propósito, de nuestra visión, de que nosotros somos un generador de innovación en esta industria para mejorar la calidad de vida empezamos, internamente y en conjunto con las comunidades, a desarrollar esta mentalidad de creación de negocios y de innovación en los 50 países en donde participamos de manera operativa. En más de 100 países tenemos actividad comercial y somos 43.000 empleados en el mundo.

Tenemos tres prioridades sociales claras que están relacionadas a las trece prioridades de todo nuestro negocio. Pero hay tres que para mí son fundamentales y se relacionan con estos nuevos modelos de negocios sociales que empezamos a implementar a finales de los años 90.

Tienen que ver con que Cemex ha sido un promotor muy proactivo del desarrollo de comunidades sostenibles y lo sigue siendo en la creación de modelos y de alianzas para lograrlo.

Segundo, dentro de nuestro modelo de sostenibilidad está la creación de oportunidades para establecer negocios innovadores, que sean inclusivos, que tengan impacto.

Y la última prioridad en lo social tiene que ver con promover este empoderamiento de los diferentes grupos, específicamente jóvenes y mujeres, que ha sido uno de nuestros grandes focos. ¿Cuál ha sido esta evolución, desde hace casi 30 años que iniciamos con estos procesos, cada vez de manera más estratégica? Pues pasar de preguntarnos si estamos siendo responsables a preguntarnos si estamos generando valor. Y en ese proceso es que hemos ido evolucionando en nuestra mentalidad tanto interna como en conjunto con las comunidades, acerca de cómo nosotros nos vemos promocionando procesos innovadores en conjunto con ellos. Cómo hemos creado modelos de desarrollo comunitario que son sostenibles y cómo hemos creado lo que nosotros hemos PASAR DE denominado este mercado de capital social en donde seguimos PREGUNTARNOS SI claros que nuestro foco tiene que ser el gestionar esas expectativas ESTAMOS SIENDO sociales hacia el interior de nuestra estrategia de negocio.

Poder cuestionarnos cada vez más fuerte si con nuestros procesos estamos generando el valor que los demás están esperando de nosotros. En el pasado éramos una función de soporte. Hoy en día, como área, somos considerados una unidad de negocio. Entonces, 8

RESPONSABLES A PREGUNTARNOS SI ESTAMOS GENERANDO VALOR.

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eso ha cambiado mucho la perspectiva interna de cómo nos ven en la compañía, cómo nos escuchan en el Consejo de Administración y el Consejo Ejecutivo.

Para nosotros es vital la formación de alianzas. Estos modelos de negocios sociales e inclusivos que les voy a presentar no hubieran sido posibles sin la generación de alianzas.

En el pasado nosotros empezamos con Patrimonio hoy, quizá solos, pensando que nosotros podríamos desarrollar un modelo en conjunto con la sociedad que generara valor. Pero después de varios años y de muchos fracasos y errores nos dimos cuenta que este proceso no lo podíamos hacer solos. Hoy en día gestionamos nada más en México cerca de 300 alianzas activas en estos modelos de negocio donde ya nos hemos vuelto más un gestor de alianzas que un gestor de nuestros propios negocios. Porque los negocios los maneja la propia gente que forma parte de este proceso.

Nuestra plataforma de innovación de negocios sociales e inclusivos va en aumento. Incluye diferentes tipos de negocios. Empezamos hace veinte años con nuestro primer negocio inclusivo, Patrimonio hoy. Es un negocio con el que hemos otorgado más de 300 millones de dólares en créditos para la adquisición de materiales para la construcción, con un 99 % de repago, dando asesoría técnica a las familias. Hemos apoyado casi a 3 millones de personas a tener un patrimonio en México. Ya estamos en otros 6 países y nuestra intención es seguir flexibilizando nuestros esquemas. Hoy en día ya las familias pueden ir a pagar su cuota a un Oxxo, cuando antes tenían que ir a nuestras oficinas. Tenemos cerca de 100 oficinas de Patrimonio hoy en México, más otras tantas en el resto de los países.

A partir de ahí y con toda la experiencia que nos dio Patrimonio hoy, con mucho emprendedurismo logramos –a la mala, quizá– darnos cuenta que la base de la pirámide no es un segmento homogéneo. Es muy heterogéneo. Y dentro de la base de la pirámide hay muchos subsegmentos que hay que entender. Si nosotros queríamos aliviar la pobreza, que era nuestro objetivo, teníamos que entender todos estos subsegmentos y crear negocios sociales que estuvieran enfocados a ellos SI NOSOTROS QUERÍAMOS para poder llegar.

Entonces creamos lo que llamamos los Centros Productivos de Autoempleo, que en muchos países los conocen como las Bloqueras Solidarias o las Bloqueritas. Es un negocio que fomenta el empleo al mismo tiempo que ofrece un mecanismo para que las familias construyan sus propios materiales de construcción para sus vivien-

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ALIVIAR LA POBREZA TENÍAMOS QUE ENTENDER TODOS ESTOS SUBSEGMENTOS Y CREAR NEGOCIOS SOCIALES

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das con el 50 % del producto de su trabajo, que ellos conservan. El otro 50 % nosotros lo comercializamos para hacer el proyecto autosustentable.

A partir de ahí se crea Construapoyo, que es ya un proyecto mucho más complejo, de cuatro componentes, que lo hacemos también en alianza con fundaciones, con organizaciones de la sociedad civil, con los gobiernos, con apoyo de universidades en lo psicosocial, con asesoría técnica de arquitectos, de ingenieros. Y es un proceso mucho más complejo.

Construyo Contigo o ConstruApoyo, son una serie de incubadoras de negocios sociales, Luego de crear estos negocios los vamos exportando a otras partes de la compañía. Por ejemplo Patrimonio hoy ya no es un programa de nuestra área. Está en el área comercial y es nuestro interés que todos los demás programas los podamos pasar a las áreas comerciales, a las áreas de concretos y a las otras áreas de la compañía. Ese es nuestro objetivo.

Hay un área nueva en Cemex, Cemex Ventures, que crece a partir de todo esto. Será una plataforma de inversión de riesgo para proyectos de desarrollo en construcción.

Ahora me voy a enfocar en la franquicia social, que fue lo que me pidieron. Nosotros lo llamamos Pequeños transformistas. Este proyecto nace de tres tipos de grupos dentro de la base de la pirámide. Iniciamos hace ya algunos años mediante pruebas con personas que estaban fabricando ladrillos en una zona de México. El ladrillo en algunas zonas de nuestro país se usa para la construcción, aunque está más generalizado el uso del block. El ladrillo impacta mucho al ambiente, por lo que nos propusimos hacer una serie de capacitaciones a los ladrilleros para que migraran a la fabricación de blocks. Y empezamos en ese propósito de que estas mismas personas crearan su propia franquicia a través de asesoría técnica que les pudiéramos dar. Con ellos empezamos ese primer laboratorio.

Otro grupo de personas de la misma comunidad, después de tener una bloquera comunitaria, que fue nuestro segundo proyecto, decían: — Pero no te la lleves. Yo quiero quedarme con ese negocio, de manera familiar, para tener un ingreso. Entonces dejamos ese otro proyecto piloto con miembros de la comunidad que quisieron quedarse con las bloqueras. Y un tercer piloto, que nos está funcionando muy bien, es con aquellos pequeños distribuidores que teníamos en algunas zonas estratégicas, en donde nos interesa tener más participación de mercado, que no estaban colocando bien su producto o que necesitaban tener mayor escala para generar mayores ingresos.

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Entonces empezamos con esos tres pilotos y es ahí donde sale este proceso en conjunto con el área comercial para tener ese balance entre la parte comercial y la parte de impacto social, que para nosotros es muy importante.

Cada franquiciatario, aparte de tener sus materiales que ya vendía, de anaquel, tiene la posibilidad de transformar nuestro material en algunos componentes como es el block, la vigueta, la bovedilla. Y apoyándonos en nuestros otros negocios sociales podemos apalancar otros servicios, como nuestros modelos de capacitación: Yo construyo, yo emprendo, para que ellos mismos adquieran una certificación en procesos de emprendimiento. ¿Cómo opera? Cemex, de entrada, les proporciona maquinaria en comodato — a partir de ahí ellos ya van pidiendo —, una asesoría para el personal encargado (esto es un proceso de generación de empleo, ese es nuestro foco en la industria de la construcción en este preciso negocio inclusivo), y se les capacita al encargado en términos de fabricación y de administración; también se les da soporte técnico para que la calidad del producto sea la que tiene que ser. El área comercial les ayuda con un estudio preliminar de mercado. ¿Por qué? Porque no queremos afectar nuestra cadena de distribución en ninguna forma y es importante que las personas que están siendo franquiciatarios estén en zonas donde realmente haya un mercado. Porque si no se van a meter en un negocio que no les va a rentar.

El franquiciatario obviamente se encarga de la producción y venta del prefabricado de concreto y asesora al cliente final, lo que es muy importante para el autoconstructor, crea empleos formales. Mínimo estamos creando, por cada franquicia, cinco empleos. Pero ya hay algunos que tienen varios turnos y hay algunos franquiciatarios que están creando hasta 18 empleos cada uno de ellos. Algunos tienen que tener una inversión básica para alojar la maquinaria, pero estamos encontrando que muchos ya tenían el espacio. Y el autoconstructor logra beneficios, obteniendo mejores precios, asesoría y cercanía.

Porque muchos de estos lugares están alejados, sin acceso a mateAPOYÁNDONOS EN riales de construcción. De esta forma ya no tienen que transportar NUESTROS OTROS sus materiales.

Ya tenemos 12 pequeños transformistas en ocho de los 16 lugares prioritarios para nosotros. Se han creado 217 empleos directos e indirectos. Indirectos porque hay acarreo de material, transporte, mantenimiento de las máquinas. Y en las comunidades se han beneficiado 18.000 personas en este primer piloto.

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NEGOCIOS SOCIALES PODEMOS APALANCAR OTROS SERVICIOS, COMO NUESTROS MODELOS DE CAPACITACIÓN

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Para nosotros sigue siendo un gran aprendizaje el que ninguno de estos modelos de negocio haya sido creado desde el escritorio. Todos ellos han sido creados en conjunto con las mismas personas de la comunidad, con emprendedores de la compañía, con asesoría de las universidades, de las organizaciones de la sociedad civil, con estudios que tiene el gobierno.

Para nosotros el tema de cooperación sigue siendo la base de todos estos modelos.

Otro aprendizaje. Nosotros tenemos previsto que hay una cuota inicial para cada uno de estos franquiciatarios. En este proceso del piloto ese modelo todavía no se aplica, porque no ha sido necesario. Sin embargo, una vez terminado el modelo nosotros vamos a aplicar esa cuota inicial en las franquicias. En este año que tuvimos de operación ya vimos en cuánto tiempo un franquiciatario tiene retorno y de cuánto es ese retorno. Digamos que con estos dos no aplicamos esa primera cuota-franquicia que se le va a cobrar como a cualquier otro franquiciatario cuando adquiere una franquicia.

Retos futuros: al cierre de 2017 esperamostener ya el modelo muy fortalecido con 30 franquicias y la creación de 540 empleos. El establecer estos nuevos canales nos da lealtad de marca, nos coloca producto. Pero al final de cuentas no es un tema meramente comercial.

Nos permite tener esas relaciones constructivas que van mucho más allá de lo comercial.

Para nosotros la vivienda, los materiales de construcción, siempre han sido una excusa para lograr un impacto en temas de educación, de salud, de empleo. Impactos medidos desde hace muchos años en temas que van mucho más allá de la vivienda.

El caso de InterCement [ CARLA MARIA CORDERY ] Nosotros estamos en 8 países, tenemos 40 plantas, 7.400 funcionarios más o menos. Acá en América Latina en Brasil, Argentina, Paraguay. En África estamos en África del Sur, Mozambique, Egipto, Cabo Verde. Y en Portugal.

El Instituto InterCement es nuevo, nació en julio de 2015. Es una filial de otro instituto más grande del grupo; ahora dedicado solamente a InterCement. Mucha de la experiencia viene de este modelo anterior que trabajaba con el otro instituto. Tiene una misión para catalizar este potencial local. Una visión de buscar esta transformación social. La propuesta de valor es “Queremos hacer la diferencia y queremos hacer diferente”. Entonces, la innovación está ahí, en nuestro core.

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LA PROPUESTA DE VALOR ES “QUEREMOS HACER LA DIFERENCIA Y QUEREMOS HACER DIFERENTE”

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Tenemos un área de Desarrollo Comunitario. Nuestro tag line es por el desarrollo comunitario. Entendemos que como plantas de cemento vamos a estar, si todo va bien, unos 80 años en el mismo lugar. Entonces podemos tener también una ambición de ser parte del desarrollo de esta localidad específica con objetivos de muy largo plazo y evolucionando en esta relación local.

Tenemos un área pequeña, un rol pequeño también, que es contribuir a esta licencia social para operar que todas las empresas, sobre todo las mineras, necesitan conquistar. Y hoy día yo creo que la gran contribución que podíamos haber dado con algunas herramientas ya está.

Y los negocios de impacto es adonde nos gustaría movernos. Si pensamos que hoy el concreto es la segunda cosa más consumida después del agua y que al final quien manipula la bolsa de cemento en varios de los lugares donde estamos está casi ahí en la base de la pirámide, tenemos que pensar mucho. No sé quién está manipulando mi cemento, porque yo no estoy en la construcción. Yo vendo para quien construye.

Algunos resultados. Tenemos una única inversión hasta ahora en un negocio de impacto, Programa Vivienda. Estamos presentes, como Instituto y Fundación Lomanegra acá en Argentina. Pero el modelo funciona en los 8 países. Tenemos 24 Comités de Desarrollo Comunitario (CDC). Este es un foro informal pero formalizado en su operación donde están los referentes de la sociedad civil y del poder público y de nosotros como articuladores para definir y desarrollar los programas que hacemos. Tenemos cuatro programas que se dan de manera recurrente, especialmente en Brasil, pero también en Suráfrica y aquí en Argentina hay un CDC con el enfoque en juventud en cinco de las nueve plantas.

Tenemos 37 Comités de Incentivo al Voluntariado, de interacción con la comunidad. El Comité de la Empresa, en donde está el Gerente, Recursos Humanos, Seguridad, Salud y Medio Ambiente y dos o tres personas nacidas y criadas en la localidad donde tenemos la planta. Estas cinco personas conforman este comité y su primer rol es ayudar a conformar el CDC. Y de esta manera la presidencia del instituto, la filosofía o las herramientas del instituto llegan a todos estos lugares. El equipo del instituto son cuatro personas.

Tenemos 80 proyectos en cartera. 10 % de ellos con grupos productivos, ingresos de renta, etc. 83 Grupos de Acción Voluntaria. Esa es una línea muy fuerte dentro de InterCement.

Están ahí cerca de 3.400 funcionarios, casi la mitad de la empresa. Ahí tenemos el Día de Hacer el Bien, que moviliza casi el doble de personas.

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Estamos aprendiendo con algo que tiene que ver con nuestro negocio, con la construcción o reforma de casas consideradas inadecuadas. Programa Vivienda es una start up que nació con esta misión. Pretende revolucionar el mercado de reformas de casas de bajos ingresos en Brasil. Su mercado es el doble del de casas nuevas, el doble en casas consideradas inadecuadas para vivienda, que deben ser reformadas. ¿Y cuál es la solución que ofrece Programa Vivienda? Una solución completa. Ellos estudiaron esto quedándose un año y medio en un barrio que se llama Jardim Ibirapuera, en Sao Paulo. El primer aporte es de planificación. La gente que va a reformar alguna habitación en su casa empieza sin un proyecto; es el albañil quien va hacerlo en el fin de semana. Compra las cosas, empieza, pero el siguiente fin de semana no va a terminarlo porque se le presenta algún otro trabajo que le genera ingreso. El cemento se endurece, los materiales comprados se quedan ahí. Y todos resultan muy estresados porque el baño no funciona.

Entonces ellos pensaron en ofrecer la solución completa. Planificación de la obra, materiales, la mano de obra y ejecución en cinco días, máximo. Porque las casas no son muy grandes. Si estás utilizando una habitación para reformarla todos los otros están utilizando los otros espacios de la casa. Y el cliente tiene la seguridad que si va a pagar 3.000 reales para hacer la reforma del baño es eso y no más, ni menos. Si no está bien hecho el problema es del proveedor, de Programa Vivienda. Tiene que hacerlo otra vez.

PROGRAMA VIVIENDA, PRETENDE REVOLUCIONAR EL MERCADO DE REFORMAS DE CASAS DE BAJOS INGRESOS EN BRASIL

¿Cuál es el modelo? Hay dos. Se hace un pequeño estudio de su capacidad de pago. Si no tiene capacidad o buena trayectoria debe pagar 80 % de la reforma en efectivo y en cuotas lo restante. Si tiene buena reputación de pago, puede pagar 30% y en cuotas el 70 % restante.

Pero hay otro modelo, que en el momento de start up de la empresa es muy importante. Es para población muy vulnerable: un tercero que paga 100 % de la reforma de la habitación o el baño o lo que sea. Hay dos organizaciones y algunas personas naturales que hacen esto. Sabes cuándo es un cumpleaños de una persona y dices: el regalo va a ser para un tercero, que es la familia vulnerable. La población de esta línea vulnerable es identificada por servicios sociales. ¿Cuáles son los impactos principales? El primero: la privacidad. Como las casas no tienen planificación todo es un poco improvisado. Entonces poder separar una habitación de otra es muy importante. El más lindo, para mí, tiene que ver con la autoestima: el vecino que viene a tomar café en la nueva cocina se motiva tanto que quiere que se haga en su casa 14

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también. O llegas de tu trabajo y no puedes entrar a la casa sin limpiar tus zapatos, porque ahora el salón está muy limpio y tú vienes de la calle y no estás limpio. Entonces, limpia.

Entonces la calle también necesita ser arreglada. Empiezo a salir de mi casa para cuidar de la calle. Estamos viendo que hay un efecto muy positivo de autoestima, de rescate en estos lugares.

Otro ejemplo. Una familia dijo que quería una habitación para que el hijo pudiera estudiar. Y meses después la madre estaba muy contenta y orgullosa porque su hijo llevaba a sus amigos a estudiar en la casa.

Y el impacto en la salud fue el origen del Programa Vivienda. Los emprendedores pudieron ver cómo las condiciones de humedad llevaron hasta la muerte a personas que vivían ahí en condiciones muy precarias. La mayoría de los problemas de salud eran respiratorios.

Entonces con un arreglo en el techo este problema se solucionó. ¿Cómo están evolucionando en términos de empresa? Están en una curva ascendente.

Tienen un desafío muy grande de flujo de caja. Ahora están con un proyecto muy importante de asegurar las deudas para eliminar este riesgo del Programa Vivienda. Eso va a permitir que bajen el nivel de la cuota para dar acceso a poblaciones más vulnerables. ¿Qué estamos aprendiendo? El primer hecho es el desafío de gerenciar sin un track record.

No hicimos esto nunca, no hay resultados para comparar. Y el otro aprendizaje fue sacar esto de la estructura de la empresa a otro ambiente, para que florezca. Porque si es como los otros proyectos no tiene EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, por sus siglas en inglés, o sea el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros), en los próximos tres meses no va. En el ambiente Neo Jera tiene una oportunidad mucho más grande de sobrevivir. El desafío es como devolver esto hacia dentro de la empresa.

Lo otro que estamos aprendiendo es que para nosotros como instituto es un vehículo y una forma de hacer. Hicimos una inversión, no una donación. Hicimos una inversión en esta empresa, considerando que va a ser un IPO en no sé, cinco años, tres años, veinte años. No importa. Importa que el modelo va a seguir para adelante y va a ser una fuente de ingresos para nosotros, los accionistas, la fundación, el instituto, que no es de la empresa, que es otra empresa, que tiene un compromiso de resolver un problema en escala y con impacto 15

OTRO APRENDIZAJE FUE SACAR ESTO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA A OTRO AMBIENTE, PARA QUE FLOREZCA.