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Cómo dialogar (o cómo lograr un diálogo que produzca resultados
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DIÁLOGOS DE CALIDAD CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
ES IMPORTANTE QUE LOS ACUERDOS SUSCRITOS EN EL MARCO DEL DIÁLOGO PUEDAN CONTAR CON PROCESOS INTERNOS DE CONSENSO Y COMPROMISO PARA LA IMPLEMENTACIÓN. visión compartida y una línea de base con un equipo de gestión gerencial, es preciso un compromiso previo de la alta dirección para alinear incentivos y recursos orientados a tal fin.
Si la empresa busca establecer un diálogo para reducir sus impactos negativos y negocia con sus grupos de interés los términos del diálogo y la contratación de un facilitador/a externo, es importante que los acuerdos suscritos en el marco del diálogo puedan contar con procesos internos de consenso y compromiso para la implementación de los acuerdos logrados, sea la modificación de políticas, la asignación de recursos para un proyecto o el cambio de funciones de un área o gerencia. De otra manera la empresa se sobrecompromete y buscando alinearse internamente genera más frustración y conflicto.
Por ejemplo, si la empresa define avanzar en un proceso de diálogo con una comunidad indígena para abordar un conflicto que paraliza la producción, la decisión debe ir más allá de si participar o contratar un facilitador/a para el proceso o de la decisión de una gerencia con mayor o menor respaldo de sus superiores. Debe impulsarse una política corporativa mínima aprobada por el consejo directivo e inserta en el marco de protocolos o estándares generales que respalde su accionar. Si esto no ocurre, es muy difícil que el proceso de diálogo tenga suficiente respaldo corporativo para suscribir acuerdos comprometedores y operativos, en particular a la hora de asignar recursos o realizar cambios de procedimiento productivos. Y si esto no se logra, se estaría comprometiendo la imagen de la empresa.
El desarrollo de una nueva política o estrategia corporativa, en este caso de diálogo, requiere que la alta dirección lo convierta en decisión política, y que haya una gerencia o un comité gerencial a cargo de desarrollarlo. El trabajo no es solo de diseño metodológico sino institucional, requiere pensar el marco desde el cual se convoca y lo que se buscará a través del diálogo.
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Las personas, los problemas, las propuestas
Los diálogos son procesos que traen resultados a largo plazo y muchas veces eso puede frustrar a los participantes; por ejemplo, que no sea para dar un recurso de inmediato y si construir un proceso. Por esa razón es importantes prever marcos de corto plazo, aunque sean simbólicos, para motivar la participación en todo el proceso.
Instituto Lina Galvani, Brasil
La negociación colaborativa separa a las personas del problema. Permite desarrollar intercambios productivos que puedan satisfacer los intereses de cada parte y preservar e incluso mejorar las relaciones con las contrapartes, al ampliarse las opciones de solución mutua del problema en disputa.
Para una mejor comprensión del proceso de negociación se abordarán en este acápite tres aspectos centrales, a saber:
las personas los problemas las propuestas
Las personas
Los conflictos surgen de la percepción que las personas tienen de la realidad y del otro como adversario a vencer.
Dos personas diferentes mirando “la realidad” la percibirán de modo diverso, adjudicándole significados distintos a los eventos. De modo tal, que muchas veces se
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confunde el plano de los “hechos” (que podrían ser comprobados por algún método) con el de la interpretación que hacen de los mismos y las conclusiones que se derivan de dichas interpretaciones. Y es allí donde se origina la mayoría de los conflictos.
¿Cómo se construyen las percepciones?
La realidad
Las descripciones y/o explicaciones que damos
Nuestra experiencia
LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA SEPARA A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA. PERMITE DESARROLLAR INTERCAMBIOS PRODUCTIVOS QUE PUEDAN SATISFACER LOS INTERESES DE CADA PARTE
PERCEPCIÓN
Dichas percepciones disparan una cantidad de emociones, por lo general de miedo y hostilidad hacia el otro, que empobrecen la manera de comunicarse. De esta manera, se impone ser suaves con la persona y duros con las realidades o los hechos. Ser suave con las personas significa comprender:
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Cuáles son sus percepciones y las nuestras respecto al conflicto.
Cuáles son las emociones en juego y cómo manejarlas.
Cómo lograr una comunicación eficaz en donde cada uno ponga más atención en lo que dice y cómo ve al otro.
Que el modo en que percibimos la realidad y cómo la significamos tiene impacto en cómo nos emocionamos y en cómo nos comunicamos.
Que si podemos romper las barreras de nuestra percepción, podremos resolver creativamente muchos conflictos.
Los problemas
Una vez abordadas las personas y trabajada la relación que se quiere establecer con el otro, será preciso construir un clima favorable para una negociación colaborativa. Este es el momento para que las partes se pongan a trabajar, en conjunto, sobre el problema a través de una serie de pasos claves que permitirán focalizar los diversos aspectos a resolver: intereses, opciones, criterios objetivos y alternativas, según se detalla a continuación.
i) Intereses
Es necesario distinguir posiciones de intereses. Estos últimos definen el problema pero lo más común es que las partes se empantanen en una negociación por posiciones. En la negociación colaborativa, se trabaja sobre intereses y necesidades, en lugar de hacerlo sobre posiciones. No obstante, existe un patrón tradicional de resolver conflictos que es el competitivo (ganar-perder) a través de una negociación simple y de corto plazo, que se enfoca en la postura de las partes. Sin embargo, cuando el proceso de negocia-
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ción es complejo y apunta a establecer relaciones de largo plazo, resultará mucho más eficaz un estilo cooperativo. La gráfica siguiente muestra que las posiciones solo son una expresión de la situación problema, por ello se requiere ir al fondo de ellas.
Cuáles son las diferencias entre estos conceptos:
POSICIONES
INTERESES INTERESES
DDHH DDHH
NECESIDADES
Posición: es lo que decimos que queremos. Es la expresión de nuestra valoración (moral, política y/o cultural) del problema y la realidad que lo envuelve.
Intereses: es lo que de verdad queremos.
Necesidades: lo que precisamos para nuestro bienestar. Es aquello fundamental para la existencia de la humanidad. Respeto y reconocimiento, alimento, amor, naturaleza. Son la fuente de legitimidad para los derechos humanos.
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LAS OPCIONES SON POSIBLES VÍAS DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS ORIGINALES QUE DIERON LUGAR AL CONFLICTO Y RESPONDEN A DESCRIPCIONES INTEGRADORAS DEL PROBLEMA.
Derechos humanos: son estándares compartidos más allá de los intereses particulares, introducen un marco para construir consenso. Su contribución es clave para la despolarización y la introducción de derechos universalmente legitimados.
Distinguir entre intereses y posiciones resulta un paso fundamental para no sólo comprender sino manejar todo el proceso de negociación, ya que los intereses son también motivaciones intangibles que llevan a una parte a asumir una determinada posición, por ello conocerlos permitirá adoptar la estrategia que mejor se acomode al tipo de conflicto.
ii) Opciones (de solución al problema)
Si bien la palabra opción es sinónimo de alternativa, en el lenguaje de la negociación se distingue la opción de la alternativa. Las opciones son posibles vías de solución a los problemas originales que dieron lugar al conflicto y responden a descripciones integradoras del problema. Son posibles propuestas que incluyen los intereses del otro. Las alternativas no lo incluyen, son aquellas situaciones a las que podemos recurrir sin el otro, sin llegar a un acuerdo.
Una vez identificados los intereses y analizado el problema, se comienzan a desplegar las opciones de solución sobre la mesa de negociaciones. En la mayoría de las negociaciones cada parte tiene una opción y no son capaces de generar más soluciones que las que imaginan como única salida al problema.
A mayor cantidad de opciones, mejores propuestas de acuerdo se podrán formular. Para ello es importante separar el proceso de generar opciones, del de evaluar y decidir sobre las mismas. Antes de decidir algo se propone ampliar el abanico de opciones.
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La posibilidad de generar ideas sin evaluarlas, en un primer momento, enriquece y promueve la creatividad. Una vez analizadas las opciones (con base en criterios objetivos), estas se convertirán en el insumo para generar una propuesta de acuerdo.
Es importante tener en cuenta algunos obstáculos que pueden aparecer al momento de generar y proponer opciones:
Juicios prematuros (prejuicios).
Búsqueda de una respuesta única (Es como yo lo digo).
Supuesto de una “torta” de tamaño fijo (Esto es todo lo que hay para repartir y todo lo que él se lleve lo pierdo yo).
Creencia en que la solución al problema de ellos, debe ser “de ellos” (no advertir que cuando tengo un problema con alguien, su problema es también el mío).
iii) Criterios objetivos
Una vez que las partes elaboran distintas opciones de resolución del problema, deberán evaluarlas y elegir la más conveniente para ambas. La mutua conveniencia requiere que cada parte vea satisfecho sus intereses (un criterio subjetivo) pero a la vez que ambos vean la justicia de esta solución. La justicia de un acuerdo se mide en función de criterios objetivos. Si las opciones se evalúan solo en función de preferencias individuales se corre el riesgo de volver la negociación una puja entre posiciones contrarias.
Para esto se utilizan los criterios objetivos, que se presentan como una vara de medición independiente de la voluntad de las partes y sirven para evaluar
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LOS CRITERIOS OBJETIVOS SON LOS AVALES Y ESCUDOS DE LA NEGOCIACIÓN. AVALES, YA QUE JUSTIFICAN Y CONVIERTEN EN RAZONABLES Y SENSATAS LAS OPCIONES QUE UNO PROPONE. opciones en el conflicto. Esta vara de medición debería evaluarse en función de criterios de justicia comunes a ambas partes. Como dice William Ury, ceda ante los principios, nunca ante las presiones.
Los criterios objetivos son los avales y escudos de la negociación. Avales, ya que justifican y convierten en razonables y sensatas las opciones que uno propone. A su vez, son escudos porque permiten defenderse ante pedidos desmesurados e irrazonables. Por no depender de una parte, tienen mucha fuerza durante una negociación.
LOS CRITERIOS OBJETIVOS PUEDEN SER:
• Valor de mercado • Precedentes, usos y costumbres, tradición • Reciprocidad, costos • Eficiencia • Tratamiento igualitario • Apreciación científica
Muchas veces los negociadores son representantes de un grupo que no participa directamente de la negociación, lo que plantea la necesidad de generar entendimiento mutuo para entender las razones subjetivas por las cuales se eligió cierta opción por sobre otra. Esta percepción no es igual en el grupo representado, que podrá ver como una traición el reemplazo de la posición de fuerza por una opción consensuada.
Para esto, es conveniente desarrollar criterios objetivos de justicia, que permitan demostrar al grupo representado que la opción elegida no fue por capricho, traición o debilidad, sino en función de criterios de justicia válidos. La aplicación de estos criterios aporta herramientas que les permitirán a las partes demostrar ante terceros la razonabilidad de la decisión.
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iv) Alternativas
El propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo, porque el acuerdo es solo un medio; el fin es satisfacer los propios intereses. De esta manera, en la negociación se explora si es posible satisfacer mejor los intereses por medio de un acuerdo o por una mejor alternativa al acuerdo negociado, que no incluye al otro.
¿Cómo saber si las opciones generadas para resolver el conflicto son convenientes? ¿Qué hacer si el oponente no acepta negociar?
Es el momento para reflexionar sobre las alternativas que se presentan fuera de la mesa de negociación. Estas posibilidades, como la existencia de otras organizaciones con las cuales establecer una alianza u otros agentes gubernamentales a quienes presentar el proyecto, se deben identificar para luego seleccionar la mejor.
¿CUÁL ES LA MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO?
• Es aquella que satisface la mayor cantidad de intereses en juego. Para ello, es necesario: • Explorar alternativas fuera de la negociación. • Buscar caminos para mejorarlo. • Identificar las alternativas de la otra parte. • Detectar los puntos débiles de la otra alternativa. • Poner las alternativas sobre la mesa, de manera educativa: anticipando escenarios sobre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y la necesidad de que cada uno mejore su aporte a la solución.
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EN UN PROCESO DE DIÁLOGO RESULTA MUY IMPORTANTE CONTAR CON UN EXPERTO O UNGRUPO DE EXPERTOS QUE SEPA EVALUAR, DISEÑAR Y CONDUCIR PROCESOS COLABORATIVOS.
Las propuestas
Para elaborar propuestas de mutuo beneficio que ayuden a resolver el conflicto, previo a la consecución de una solución, es preciso trabajar en aspectos como:
Construir un “puente de oro” hacia la otra parte. • Satisfacer los intereses no atendidos.
• Involucrarlos desde el principio en una propuesta que puedan aceptar. • Intentar hacerlos sentir ganadores. • Ayudar a que puedan llevar el acuerdo como una victoria a sus superiores. Analizar los términos del acuerdo teniendo en cuenta:
• ¿Cuáles son los términos a los que se aspira? (apunte alto). • ¿Cuáles serían términos sensatos? (aquellos que contemplan bien sus intereses básicos). • ¿Con qué términos aún se podría sobrevivir?
Tomando en cuenta estos elementos y la secuencia entre los mismos será posible formular propuestas de solución que sellarán un acuerdo duradero entre las partes.
El trabajo del facilitador/a
En un proceso de diálogo resulta muy importante contar con un experto o un grupo de expertos que sepa evaluar, diseñar y conducir procesos colaborativos. Alguno de los participantes puede asumir el rol de facilitador, siempre y cuando sea alguien respetado, neutral, con experiencia y credibilidad. Por ejemplo, alguno de los promotores o convocantes, un tercero imparcial, organizaciones internacionales, la Iglesia o el Defensor del Pueblo, entre otros.
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Si no se logra ubicar una persona con tales características y la empresa o institución no cuenta con un equipo, o este no dispone de las competencias profesionales o de la experiencia para llevarla a cabo, lo ideal será contratar un equipo de consultores o facilitadores externos, que promuevan y gestionen el diálogo entre las partes.
La facilitación tiene un lado técnico y un lado lúdico. En lo técnico es necesario diseñar un programa en coordinación con los organizadores o convocantes del evento y gestionarlo de manera flexible durante su desarrollo atendiendo a una metodología que haya demostrado ofrecer resultados. En lo lúdico obra la sensibilidad, intuición y personalidad de los facilitadores para generar una discusión creativa y positiva, orientada a lograr los resultados esperados.
El (la) facilitador (a) es una “tercera parte” que no tiene interés en la disputa y no tiene autoridad para decidir. Sin embargo, ayuda al grupo a tomar decisiones (identificar opciones, hacer elecciones consistentes con sus valores y sus objetivos) y es legitimado por éste. Debe ser imparcial, es decir, ser capaz de no tomar partido por ninguna de las partes, sino por el proceso.
Es importante tener claro que los contextos de trabajo difieren, y por lo tanto también la clase de responsabilidades y niveles de complejidad de las intervenciones6 . No es lo mismo ser un conciliador laboral o un mediador en temas de vecindad, que un facilitador en cuestiones ambientales. Básicamente hay un diseño distinto cuando los conflictos involucran cuestiones de interés público a cuando involucran intereses privados en los que la confidencialidad, la información previa, la convocatoria y la representación se deben tratar de manera diferente.
El (la) facilitador (a) es una “tercera parte” que no tiene interés en la disputa y no tiene autoridad para decidir. Sin embargo, ayuda al grupo a tomar decisiones.
6. Bourse, Ana, Kaufman, Edward (2014). De Socios en Conflictos a Socios en la Paz. Icaria Editorial / Ediciones CRIES, Buenos Aires.
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Para conducir un proceso de diálogo exitosamente, quien asuma el rol de facilitador/a deberá:
Estar familiarizado con varios enfoques y herramientas de manejo de proceso grupales.
Tener experiencia de trabajo en diferentes contextos políticos y culturales y compromiso para adaptar los procesos al contexto actual.
Conocer los diferentes roles y funciones necesarios para la buena ejecución de un proceso.
Tener intuición política; habilidad para captar las dimensiones del contexto que afectarán e influirán en el proceso.
Tener sensibilidad cultural; habilidad para ajustarse a situaciones de diversidad.
Usar un estilo de trabajo colaborativo.
Tener destrezas de comunicación e incidencia.
Escuchar, recoger y devolver al grupo lo que se va proponiendo y evaluando para promover la comprensión mutua, el establecimiento de marcos comunes, así como la construcción de acuerdos y decisiones incluyentes.
Resumir y enfatizar los acuerdos y desacuerdos.
Registrar lo que va sucediendo para que sirva de apoyo a la memoria grupal.
Utilizar herramientas para construir consensos y generar confianza entre los dialogantes.
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El facilitador/a
intenta que surjan y se acuerden en el grupo los valores que subyacen a los procesos participativos. En algunos contextos se suele denominar moderador/a a quien en este documento se denomina facilitador/a. Sin embargo, es preferible hacer una distinción para el contexto latinoamericano. El moderador/a focaliza su trabajo en controlar el estricto cumplimiento de los tiempos pautados en la agenda, sin ocuparse específicamente del contenido de la discusión. En cambio, el facilitador/a se concentra no sólo en el manejo de los tiempos, sino también en la calidad de la comunicación entre los participantes y en la consecución de los objetivos del proceso.
El facilitador/a intenta que surjan y se acuerden en el grupo los valores que subyacen a los procesos participativos. Para asegurar la imparcialidad en el rol, idealmente, el facilitador/a no es un miembro del grupo. Sin embargo, no siempre los participantes tienen los recursos necesarios para contar con un facilitador/a externo. En estas circunstancias, y como se afirmó al comienzo de este acápite, algunos miembros del grupo pueden asumir el rol de facilitador/a. Existen ventajas y desventajas de ser un facilitador/a interno, estas deberán ser evaluadas antes de asumir ese rol.
Si en el proceso se presenta un alto grado de conflictividad o desconfianza probablemente sea necesario contar con la asistencia de un facilitador/a externo. Por el contrario, en casos donde exista mucha confianza entre los participantes y baja conflictividad en la cuestión a tratar será más fácil para un miembro del grupo ejecutar por lo menos aquellos aspectos del papel de facilitador/a que tengan que ver con la eficiencia del proceso.
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VENTAJAS DEL FACILITADOR/A INTERNO DESVENTAJAS DEL FACILITADOR/A INTERNO
Mayor conocimiento del tema
• Comparte una base de valor en común con los demás. • Está familiarizado con los procedimientos de toma de decisiones. • Ya tiene relaciones con los participantes. • Posiblemente tiene credibilidad establecida. • Comprende las reglas y roles implícitos. • Tiene continuidad y disponibilidad. • Conoce espacios y recursos locales.
Preconceptos
• Objetividad limitada. • Relaciones preexistentes y desiguales. • Falta de credibilidad para algunos. • Sospecha de parcialidad. • Confusión entre el rol del facilitador/a y algún otro rol establecido. • Vulnerabilidad a la influencia de grupos o de individuos. • Presión de algunos participantes.
Las etapas del diálogo
El diálogo es un proceso colaborativo de búsqueda de acuerdos entre grupos con diversos intereses, con reglas de juego claras y etapas bien definidas, que requiere buena fe para alcanzar los intereses de todos los participantes.
No es lo mismo que la unanimidad, ni tampoco un acuerdo por mayoría de votos. Se logra cuando todas las partes pueden aceptar una propuesta luego de haberse esforzado para atender los intereses prioritarios de todos.
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En las etapas iniciales se debe responder a preguntas como ¿Quiénes convocan? ¿Quiénes diseñan y conducen? y ¿Cómo se organiza el proceso colaborativo?
¿Quiénes convocan?
• Si el objetivo es lograr un acuerdo en un conflicto determinado convoca quien tiene la responsabilidad de tomar una decisión. • Si el objetivo es acordar un plan de acción entre personas que no necesariamente están en conflicto convoca cualquiera que tenga capacidad de involucrar a los demás en el proceso.
¿Quiénes diseñan y conducen?
• Si bien es posible que el convocante también sea quien lo conduce, se suele recurrir a la figura de un facilitador/a o un equipo de facilitadores externos, que pueda ser percibido como “imparcial” para diseñar y conducir el proceso. • Esto es particularmente importante en casos muy conflictivos.
Cómo se lleva el proceso colaborativo?
• Es preciso responder a preguntas como: • ¿Cuál es el objetivo? (qué se quiere lograr) • ¿Quiénes deberían participar? • ¿Qué actividades y etapas vamos a transitar para alcanzar el objetivo propuesto? • ¿Cuáles serán las reglas del trabajo en conjunto? • ¿Cómo deben organizarse internamente los actores para trabajar juntos? • ¿Qué recursos serán necesarios?
Es importante ocuparse de diseñar y planificar el proceso, así como de ayudar a definir cuáles van a ser las reglas de discusión y conversación sobre el problema que afecta a todos. Eso brinda una “hoja de ruta” que permite ir evaluando los logros del proceso a medida que avanza y facilita corregir el rumbo, si es necesario.
Para garantizar un buen proceso de diálogo es preciso surtir las siguientes etapas: evaluación o exploración, diseño, implementación y seguimiento. Estos diferentes pasos se sintetizan a continuación.
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Etapas del diálogo
Evaluación Diseño del proceso Implemenación Seguimiento
a) Evaluación o exploración
• Explorar las condiciones existentes para determinar si se puede continuar, se debe cancelar, o hay que entrar en un periodo de preparación de condiciones para el diálogo. • Identificar elementos para una propuesta confiable. • Comprender -desde todos los ángulos y perspectivas posibles- tres aspectos fundamentales: la temática, el contexto y los actores clave. • Definidas las condiciones, el contexto, los actores y los principales temas, se podrá continuar a la siguiente etapa.
b) Diseño del proceso
• Construir un marco de apoyo al proceso: equipo de gestión y facilitación, recursos financieros y estrategia de comunicación hacia fuera. • Identificar a los participantes (dialogantes). • Definir el propósito, los productos, la agenda y las dinámicas del proceso: los tiempos y la logística.
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c) Implementación
• Convocar al diálogo. • Preparar los eventos: ruta metodológica, logística y aspectos administrativos y financieros asociados. • Poner en movimiento el diálogo en un espacio seguro y definiendo la estrategia de comunicaciones hacia dentro.
d) Seguimiento
• Identificar y preparar documentos de apoyo al seguimiento de los acuerdos: relatorías, matriz de avance, actas, comunicados, valoraciones, revisiones periódicas. • Preparar reportes para donantes. • Ofrecer retroalimentación al equipo facilitador y en caso de ser necesario adecuar el diseño del proceso.
a) Evaluación
Se trata de una etapa preparatoria, en donde el equipo que estará a cargo del proceso de facilitación deberá analizar tres aspectos clave: la situación (problema, conflicto u otro) que requiere generar el diálogo, un análisis de las condiciones de contexto y una identificación preliminar de los actores involucrados.
Se debe obtener un diagnóstico preliminar para definir si existen las condiciones para realizar un proceso de diálogo, es decir, si los potenciales participantes están disponibles.
Por ejemplo, se requiere revisar información secundaria de la comunidad (socioeconómica y cultural) que permita esbozar un diagnóstico de contexto e identificar actores clave que debiesen participar del proceso y tener un primer acercamiento con ellos para recoger su percepción y disposición al diálogo.
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LA AGENDA SE CONSTRUYE A PARTIR DE LOS OBJETIVOS Y EL PRODUCTO ESPERADO Y CONTIENE EL PROGRAMA MEDIANTE EL CUAL SE GUÍA A LOS PARTICIPANTES DURANTE CADA JORNADA. b) Diseño del proceso
Para diseñar el proceso de diálogo se sugiere contar con un diagnóstico más específico de la situación a intervenir, idealmente éste debe ser coconstruido por los diversos actores que participarán del proceso.
Una herramienta ampliamente utilizada para estos fines es el mapa de actores, cuyo objetivo es identificar y levantar información sobre los grupos interesados y los actores del territorio, incluyendo su perfil sociocultural, sus intereses, necesidades, preocupaciones, expectativas y su percepción respecto de la situación o problemática a abordar, además de su disposición y capacidad de involucramiento en el proceso participativo.
Para elaborar el mapa de actores e intereses, el equipo de facilitación recopilará antecedentes que servirán para definir cuáles son los principales actores involucrados y cuáles son las prioridades del territorio. Para ello, considerará información secundaria local, adicional a la provista por la empresa, e información primaria obtenida través de entrevistas, reuniones y talleres con actores locales y organizaciones relevantes del territorio, así como también con ONG y/o grupos de especialistas extraterritoriales interesados en la problemática (si los hay).
Es importante que como parte de este levantamiento se identifique con claridad aquellos grupos excluidos y/o que requieran mecanismos apropiados para asegurar su participación; aquellos que ejercen la autoridad de los derechos territoriales; indígenas y grupos potencialmente opositores.
Con los hallazgos de esta etapa se procederá a diseñar la implementación del proceso de diálogo, estableciendo claramente el objetivo del mismo, para convocar a la mesa o equipo de trabajo o de diálogo.
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El mapa, sin embargo, es una herramienta dinámica que deberá ser actualizada y perfeccionada a lo largo de todo el proceso.
Usamos una metodología de mapeo de actores que permite diferenciar situaciones de emergencia de catástrofe, intervención en crisis y actores afectados e involucrados que necesitamos sentar en la mesa. Necesitamos convocar a la gente en función de los temas. Por ejemplo, la denuncia en un pueblito en Tucumán en la que atribuyen responsabilidades a Arcor por un nuevo sistema de riego que afecta al pueblo requiere un mapeo de actores para iniciar un proceso de diálogo, no solo para construir consenso sino para informar y clarificar. El trabajo realizado previamente en la comunidad y su calidad define o facilita el dialogo. Si se ha construido un proceso de confianza y de articulación es más fácil encontrar a los actores y llegar a la información correcta. En las comunidades donde tenemos una presencia más fuerte hemos decidido impulsar procesos más amplios que incluyen al Estado y otros actores.
Grupo ARCOR, Argentina
c) Implementación del proceso
Los facilitadores deben tener bien claras las intenciones y expectativas de quienes solicitan su participación. Al mismo tiempo, deben hablar abiertamente sobre las eventuales limitaciones de la tarea, en caso de que las expectativas sean demasiado elevadas o no sean coherentes con su rol.
Por tanto, y a los efectos de preparar y caracterizar una buena facilitación debe pensarse como un proceso donde corresponde prepararse antes de entrar en acción. Estas son, en general, las cuestiones que corresponde preparar para una facilitación:
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i. Agenda iii. Roles v. Registro / informe final
ii. Reglas iv. Logística
i. Agenda
El facilitador/a maneja dos tipos de agenda: la interna y la externa.
La agenda interna es exclusiva del equipo de facilitadores y se refiere principalmente a:
Las dinámicas a utilizar en el encuentro.
Los tiempos para cada ejercicio.
Las consignas o disparadores que utilizará en cada etapa.
Se construye a partir de los objetivos y el producto esperado y contiene el programa mediante el cual se guía a los participantes durante cada jornada. Siempre tiene algún grado de provisionalidad, pero aun así debe ser diseñada para información previa de los participantes y para la preparación práctica del evento. Debe ser flexible, de manera que permita espacios para las necesidades que espontáneamente expresen los participantes y sean aceptadas por todos.
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La agenda externa es la que reciben los participantes con el programa (actividades y tiempos) de la jornada.
ii. Reglas
Las reglas para la discusión o deliberación son la manera en la cual el grupo acepta autorregular su intervención de modo de cumplir con los principios del proceso participativo. Pueden construirse conjuntamente entre el facilitador/a y los participantes, o el facilitador/a puede proponerlas y establecer si son aceptadas o necesitan alguna reformulación o adición para lograr consenso.
El acuerdo en las reglas es el primero al que llega el grupo y hace parte de las herramientas a las que el facilitador/a recurre para poder llevar adelante su trabajo.
ALGUNAS REGLAS BÁSICAS
• Escuchar sin interrumpir. • Levantar la mano para pedir la palabra. • Sólo habla quien tiene el micrófono. • El orden del uso de la palabra estará siempre a la vista de todos. • El orden de uso de la palabra podrá ser interrumpido por el facilitador/a para discutir una cuestión particular y luego será retomado. • Ser breves en el uso de la palabra (o establecer tiempos específicos de intervención). • Evitar agresiones personales. • Apagar los celulares durante la reunión.
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iii. Roles
En general, el facilitador/a no trabaja solo, sino que hace parte de un equipo de facilitación que está a cargo del proceso. Existen distintos roles que pueden ser absorbidos por más de una persona, en función de los recursos disponibles.
Diseñador/a: es aquel que diseña el proceso junto con el/los convocantes.
Facilitador/a y cofacilitador/a: encargados de la conducción del proceso.
Registrador/a: encargado de la memoria del grupo.
Relojero/a: encargado de chequear el tiempo.
Logística: se encarga de que todos los servicios de apoyo estén preparados.
iv. Logística
La logística de una reunión supone definir varios temas que contribuirán al éxito del proceso y en función de los objetivos de trabajo del grupo. Por ejemplo evaluar y preparar la información y documentos de trabajo que puedan necesitar los participantes antes del encuentro y durante el mismo.
También definir cuál será el lugar para realizar el diálogo y cómo preparar el espacio. Identificar, en función de la agenda, el tiempo con que se cuenta y la cantidad de participantes, cuáles serán las técnicas de facilitación apropiadas y qué materiales de apoyo requiere el uso de las mismas.
En términos generales, un evento participativo se inicia asegurándose de que todos los miembros del grupo cuentan con la información básica. Luego se recogen opiniones o ideas, se organizan y se discuten con apoyo de algún medio que permita visualizar el estado del proceso en todo momento (pantallas, rotafolios, tarjetas, pizarrones, etc.).
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v. Informes finales
El equipo de facilitadores será responsable de elaborar los informes de cada reunión de acuerdo con los registros consensuados con los participantes. Así mismo deberá asegurarse de que los mismos sean recibidos por los participantes y su contenido se revise para ser confirmado, para incorporar contenido relevante que se considere ha sido omitido o para corregir algún aspecto.
vi. Seguimiento
Una vez finalizada la etapa de participación o logrados los objetivos del proceso de diálogo, se recomienda realizar una evaluación participativa con el fin de valorar el cumplimiento de los principios del proceso y recoger aprendizajes del mismo.
En forma complementaria, los participantes deberán conformar un Comité de Seguimiento que permita analizar el desarrollo de todas las actividades contempladas o acuerdos adoptados, monitoreando el cumplimiento de sus hitos, acciones y productos. Todas las partes involucradas tendrán la responsabilidad de comunicar al comité cualquier acción que se aleje de los principios y criterios establecidos para el proceso o cualquier otra información que le reste legitimidad.
La experiencia internacional recomienda poner a disposición un equipo externo encargado de realizar una evaluación del proceso de participación y del cumplimiento de los principios y objetivos del proceso de diálogo. Asimismo, se sugiere incorporar recursos y responsables a cargo del seguimiento de los acuerdos adoptados, y reportarlos al equipo de trabajo. En definitiva se necesita cautelar y resguardar los logros y aprendizajes del proceso desarrollado, que no es una acción aislada, sino el inicio de una relación de los involucrados en el largo plazo.
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Habilidades de comunicación
El diálogo es básicamente un ejercicio de comunicación por lo que será muy útil desarrollar habilidades que mejoren la comunicación y contribuyan al éxito del proceso. Las más importantes pueden ser:
La empatía
La escucha activa
El manejo de las emociones
Mensajes Tu y mensajes Yo
Parafraseo
Reformulación
Legitimación
Empatía y curiosidad: ponerse en el lugar del otro En general, el mundo se ve “desde nuestra ventana”. Para construir acuerdos a través del diálogo es preciso entender cómo se ve el mundo desde la ventana de la otra parte, lo que permitirá comprender de dónde viene el malentendido. Ponerse en el lugar del otro permite que surjan nuevas formas de entender el problema y su solución.
Una vez que se comprende al otro, se puede intentar -legítimamente- que el otro comprenda a su contraparte. Para ello ayudará tener una comunicación abierta, generar un clima de confianza e identificar los intereses de los otros.
Se tiende a suponer lo peor de las intenciones del otro con base en el miedo a ser agredido, lastimado o perjudicado. En general, estas suposiciones están erradas.
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Para asegurar que las percepciones que se tienen son las correctas es preciso compartirlas con el adversario. Deducir las intenciones de los demás con base en los temores propios puede terminar en una profecía autocumplida. Si se trata al otro como si fuera alguien en quien no se puede confiar puede ofenderse y también desconfiar, y por ende, actuar de manera que confirme la percepción inicial que se tuvo.
Para asegurar que las percepciones que se tienen son las correctas es preciso compartirlas con el adversario. Solo así se sabrá si son acertadas o no.
Varios conflictos se suscitan por esas diferencias en las percepciones de cada parte, pero también por pretender que la propia percepción se transforme en la verdad. Usualmente, cuando el otro percibe algo distinto, la explicación es que esto sucede porque no entiende nada (‘Es un tonto’) o no tiene “los pies en la tierra” (‘Está loco’) o bien porque tiene intenciones de boicotear (‘Es un malvado’). Por eso se puede afirmar que la capacidad de escucha es inversamente proporcional a la necesidad de tener razón.
Escucha activa En general, resulta más difícil escuchar que hablar, por lo tanto, desarrollar la capacidad para escuchar es una de las primeras habilidades a mejorar para lograr una comunicación efectiva. Presupone escuchar para comprender, pues todo lo que diga el otro es importante si el foco es resolver el conflicto.
Escuchar activamente significa que comprender un mensaje no implica estar de acuerdo, e invita a preguntarse y confirmar -con el otro- si lo escuchado se ha comprendido adecuadamente. Las preguntas abiertas se utilizan para buscar información, las preguntas cerradas se utilizan para confirmarla.
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¿Cómo...? ¿Qué...? ¿Quién...? ¿Cuál...? ¿Para qué...?
Cómo preguntar
PREGUNTAS QUE CIERRAN:
UN GRUPO DE DIÁLOGO (QUE PUEDE SER UN EQUIPO O UNA RED) VA MÁS ALLÁ DE LOSPUNTOS DE VISTA DE SUS MIEMBROS Y EMPIEZA A MIRAR PATRONES COLECTIVOS.
PREGUNTAS QUE ABREN:
¿Acaso...? ¿No es...? ¿Puede...? ¿No puede...? ¿Le parece...?
Aquí es cuando aparece la escucha empática. Otto Scharmer, profesor del MIT y cofundador del Presencing Institute, afirma en su Teoría de la U que en la escucha empática individual empezamos a ver el mundo desde los ojos de otra persona, “ya no somos nuestro punto de vista, somos mucho más, somos capaces de vernos como parte del sistema, hemos salido de nuestra “ego-visión”7 .
Un grupo de diálogo (que puede ser un equipo o una red) va más allá de los puntos de vista de sus miembros y empieza a mirar patrones colectivos. Esta es una precondición para desarrollar una acción colectiva creativa y constructiva, transformadora y sustentable. Este último nivel adquiere una capacidad nueva, la de “construir mundo” o como diría Hannah Arendt, iniciar una nueva cadena de sentidos dando nacimiento a una identidad colectiva, un nosotros transcendental.
7.. En Rubió-Galván, Anais, Escucha generativa: pilar de las reglas de oro de un equipo, recuperado de: https://www.escuelacoaching.com/blog-coaching/escucha-generativa-pilar-de-lasreglas-de-oro-de-un-equipo/
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El manejo de las emociones propias y ajenas Las percepciones producen emociones y estas, a su vez, afectan la manera en que se percibe la realidad. Las emociones juegan un papel muy importante a la hora de comunicarnos, porque definen las actitudes y modos de interactuar. Y las acciones, palabras o gestos que emitimos o recibimos tienen efecto en las emociones.
Tendemos a calificar, juzgar, ignorar o evaluar las emociones de los otros y a justificar, negar o desconocer las propias. Tanto nuestras percepciones como nuestras emociones son parte fundamental en la creación de los significados que damos a lo que sucede a nuestro alrededor.
En una negociación lo más difícil es tener control sobre nosotros mismos. Cuando alguien nos acusa o nos ataca, o emplea trucos que nos indignan, nuestra primera reacción es defendernos y contraatacar. Durante un estallido emocional puede ser útil pensar que se está mirando la escena desde arriba, desde un balcón, lo cual permite hacer un pequeño análisis de lo que está pasando, ganar tiempo, evitar tropezarnos con nuestras propias reacciones emocionales y poder así armar una respuesta adecuada para la situación.
Es importante reconocer los sentimientos que emergen a nuestro interior durante la negociación, comentárselos al otro. Las emociones no expresadas afectan la negociación, ya que dificultan la atención al problema, disminuyen nuestra autoestima y suponen una ‘bomba de tiempo’ para el proceso.
En una negociación lo más difícil es tener control sobre nosotros mismos.
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PARA EL MANEJO DE LAS EMOCIONES PROPIAS:
• Suspenda su reacción natural. • Gane tiempo para pensar. • Reconozca cuáles son las emociones que le genera la situación. • Comente sus emociones y su relación con la conducta de los demás.
CÓMO MANEJAR LA EMOCIÓN DE SU CONTRAPARTE:
• Permita que el otro se desahogue a partir de preguntas abiertas. Por ejemplo: ¿Qué estás poniendo en juego? ¿Cómo te parece que debería haber actuado? ¿Por qué reaccionaste de esa forma? • Procure que las emociones se hagan explicitas y legitímelas. Por ejemplo:
“Veo que estás muy enojado y sé que esto es algo muy importante para ti.
Si no lo fuera, no habría razón para enojarse. A mi también me preocupa este asunto”. • Edificar la confianza es una parte importante del proceso de negociación.
El otro no puede confiar en nosotros si no estamos conscientes de su estado de ánimo, intereses y necesidades. • La transparencia genera confianza.
Mensajes TU y mensajes YO
Las palabras son el canal privilegiado para comunicar nuestros mensajes, son el instrumento principal, la llamada comunicación verbal. Se complementa con la comunicación no verbal, que en el caso del intercambio presencial se refiere a los gestos, las posturas y los movimientos corporales. Algunos autores hablan de la comunicación paraverbal que incluye el tono, volumen y en general la forma del mensaje verbal.
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MUCHAS VECES SE PRESENTAN DIFICULTADES PARA EXPRESAR CLARAMENTE EL PUNTO DE VISTA Y ENTENDER LOS DE OTRAS PERSONAS . Además está la comunicación provista por el contexto donde se da: el lugar, el momento histórico, la situación que rodea al intercambio y hasta las condiciones climáticas o ambientales en que se da.
Todas estas dimensiones deben cuidarse a la hora de la conversación orientada a la solución de conflictos, por eso y aunque lo parezca, la comunicación efectiva no es fácil y -ciertamente- no es automática y la verdad es que de ese intercambio directo depende buena parte del éxito del diálogo.
La comunicación es efectiva cuando el receptor comprende la información enviada a él en los términos y con la intención que la propuso el emisor. Muchas veces se presentan dificultades para expresar claramente el punto de vista y entender los de otras personas por problemas en alguna o algunas de estas dimensiones de la comunicación, sobre todo la verbal. Sin embargo, hay técnicas que pueden ayudar a lograr una mejor comunicación abriendo el camino para resolver conflictos en forma colaborativa. Una de ellas es tratar de evitar los mensajes Tu para utilizar más los mensajes Yo.
Los “mensajes Tú” son aquellos que se formulan en segunda persona: “Usted me decepcionó”. Los “mensajes Yo” son aquellos que se formulan en primera persona: “Yo me siento decepcionado”.
Mensajes Tú: Se utilizan cuando se señala o culpa al otro por las propias opiniones, sentimientos y deseos, evaluando su conducta. Esta clase de mensajes generan emociones negativas en el interlocutor (enojo, ofensa, humillación). Resultan un obstáculo para la comunicación, haciendo difícil el diálogo constructivo y dañando la relación.
Mensajes Yo: Son la expresión en primera persona de las opiniones, sentimientos y deseos, sin evaluar la conducta de los demás. De esta manera, no se evalúa
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negativamente al otro mientras se expresan sentimientos y necesidades propias con firmeza y sin agresividad, lo que además permite que el otro se exprese sin ser influido por nuestras emociones.
Parafraseo
El parafraseo no contiene una interpretación o solución del problema, sino detalla lo que se acaba de escuchar. Es un resumen, usando las propias palabras para asegurarse de haber entendido. Por ejemplo: “Yo entendí entonces que…”; Usted quiere decir que... ¿entendí bien?”; De acuerdo con lo que está diciendo,...” “Entiendo que lo que me pregunta es...”
PARA QUÉ SE USA EL PARAFRASEO
• Demuestra que usted está escuchando y entendiendo lo que se estádiciendo • Permite controlar que ha comprendido las intenciones del orador y ayuda a que presente sus ideas de una manera más clara, si es que no las había entendido.
Reformulación Reformular es transformar el significado de una declaración de las partes, de manera tal que adquiera un significado diferente. Por ejemplo:
Declaración: “¡Queremos respuestas! El gerente lleva años mintiéndonos. No quiero escuchar más al responsable de RSE ¡Es un inútil! ¡Que hable el CEO!”
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Reformulación: A ver si lo entiendo. Usted está preocupado por lo que pareciera ser una falta de acción concreta por parte de la empresa. Por lo tanto, tiene muy poca confianza que emprenda cualquier solución concreta. Pero también, me parece que estaría dispuesto a darle a la empresa la oportunidad de hacer una propuesta para avanzar en el tema, si sus máximas autoridades se comprometieran.
EL OBJETIVO DE LA REFORMULACIÓN ES
• Mostrar la situación desde otra perspectiva, más positiva. A diferencia del parafraseo, la reformulación es una técnica más intervencionista, en el sentido de que pretende transformar el significado haciéndolo menos agresivo o negativo.
Legitimación Es una expresión de aprobación al que habla, aprecia la importancia y el significado de lo que está diciendo.
CÓMO SE LOGRA LA LEGITIMACIÓN
• Muestre a la otra persona que lo que dice es importante para usted. • Aprecie su esfuerzo. • Exprese respeto por su participación en el tema que se discute. • No diga nada que usted no crea.
Apreciar el esfuerzo y el compromiso, enfatizar el significado de las palabras no significa estar de acuerdo con las ideas del que habla. Sin embargo, permite
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estimular a la otra persona a que diga más y demuestra que ha sido tomado en serio él y lo que está diciendo. Por ejemplo: “Veo que es muy importante para usted...”, “Nunca había visto el problema desde ese lado”, “Qué buena pregunta”.
Técnicas para la discusión
Un proceso de diálogo generalmente está dividido en tres fases. La primera es la construcción de la base, donde se amplía información sobre el tema en función de todas las perspectivas de los actores (también se la llama Fase de Pensamiento Divergente). La segunda es la Exploración de Opciones de Solución. Y la última es la Búsqueda de Acuerdos, también llamada Fase de Pensamiento Convergente.
APRECIAR EL ESFUERZO Y EL COMPROMISO, ENFATIZAR EL SIGNIFICADO DE LAS PALABRAS NO SIGNIFICA ESTAR DE ACUERDO CON LAS IDEAS DEL QUE HABLA.
Fase 1: Construcción de la base (Pensamiento divergente) Fase 2: Generación de opciones (Zona de integración) Fase 3: Búsqueda de acuerdos (Pensamiento convergente)
En cualquiera de esos tres momentos del proceso de diálogo: al comienzo, durante su desarrollo para facilitar la comprensión y la conversación constructiva, cuando es necesario acercar información importante y pertinente a los dialogantes y cuando se va cerrando y se desea facilitar el seguimiento es útil tener en cuenta la aplicación de diversas técnicas de discusión.
Algunas de ellas se detallan a continuación.
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Técnicas de discusión abierta
a) Para promover la discusión
DESCRIPCIÓN ORDENAR EL USO DE LA PALABRA: TURNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Esta técnica es útil y altamente efectiva para guiar el “tráfico” de la conversación entre muchos participantes. Para otorgar el turno, el facilitador pide que levanten su mano los que quieren hablar y les da un número. Al terminar la ronda pregunta: ¿Alguien más quiere comentar sobre este tema? Ayuda a la gente a turnarse cuando varias personas quieren hablar al mismo tiempo. Les hace saber a todos que tendrán su turno para hablar, por lo que en lugar de competir por tiempo de exposición, la gente es libre de escuchar sin distracción. En contraste, cuando la gente no sabe cuándo le llegará el turno –o si tendrá un turno- no puede menos que competir o rivalizar. Esto conduce necesariamente a expresiones de impaciencia y falta de respeto, y sobre todo a interrupciones. Para los grupos que tienen una modalidad competitiva de interactuar esta técnica será poco atractiva. También suele resultar demasiado estructurada para la conversación en grupos pequeños.
DESCRIPCIÓN
Esta técnica promueve a aquellos que necesiten ayuda para hablar. Se puede intentar mediante preguntas tales como: “¿Podríamos escuchar a quien todavía no haya participado?” En el marco de alentar la participación, cuando el facilitador percibe que alguien tiene intenciones de hablar pero no ha pedido turno, puede preguntarle directamente si quiere tomar la palabra. Es especial-mente útil durante la etapa inicial de una discusión. Alentar es crear una apertura para que la gente participe sin poner a nadie en dificultad. Puede ser que haya algún participante callado que parezca que está dejando que los demás hagan el trabajo. Esto no significa necesariamente que esa persona sea irresponsable. En cambio puede ser que no se sienta comprometida con la discusión. Con un poco de aliento a participar a menudo descubren un aspecto del tema que tiene sentido para ellos. Hay que estar muy atento al lenguaje no verbal de los participantes, sabiendo que este no necesariamente significa lo que uno atribuye. Por ejemplo: “Me pareció que querías tomar la palabra ¿Estoy equivocada?”
ALENTAR LA PARTICIPACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES
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AYUDAR A LAS PERSONAS A DEFINIR Y CLARIFICAR SUS POSICIONES
DESCRIPCIÓN
Utilizando técnicas como el parafraseo o la repregunta el facilitador puede ayudar a que las personas definan o aclaren los puntos que proponen y a sentirse mejor comprendidos. Preguntando por ejemplo: “¿Puede hablarnos un poco más sobre este tema?”, la persona que está en uso de la palabra puede repensar y clarificar el modo en que presenta su perspectiva. O “¿Cual es su preocupación más importante?”. Es particularmente útil cuando alguien tiene dificultades para clarificar una idea o cuando piensa que está siendo claro, pero es vago y confuso para los oyentes. Se envía el siguiente mensaje: “Tómese su tiempo y arme su idea para expresarla”. El facilitador/a debe tener cuidado de no tentarse a alentar a las personas cuyas ideas le parecen más prometedoras, porque podría ser percibido como alguien que esconde su propia agenda. Antes de usar esta técnica pregúntese: ¿Estoy entendiendo la idea que esta persona está tratando de formular? Si la respuesta es no, entonces invítelo a expresarse.
FORTALEZAS DEBILIDADES
b) Para canalizar la discusión
Interrumpir el uso de la palabra
Seguir el rastro de una conversación
DESCRIPCIÓN
El problema que genera usar la técnica de los “turnos” es que no favorece la espontaneidad. El facilitador/a puede puntualizar entonces la razón por la cual interrumpirá por unos minutos la regla de los turnos para permitir responder el último comentario. Permite dar mayor fluidez al diálogo pero puede percibirse como favoritismo.
Por eso es muy importante que estas intervenciones o reglas para la discusión hayan sido propuestas y consensuadas desde el inicio de la reunión o del proceso.
Como modo de guiar y focalizar la discusión, el facilitador/a puede puntualizar que se están generando varias ramificaciones de la conversación, mencionando y describiendo las mismas. En estos casos la gente necesita ayuda para seguir el rastro de todo lo que está sucediendo porque cada subgrupo está concentrado en clarificar sus propias ideas. Esta técnica es muy útil en el marco de una conversación donde la gente compite por imponer sus ideas y le cuesta escuchar a otros. Ayuda a seguir las líneas de pensamiento que van apareciendo simultáneamente dentro de una discusión, cuando aparecen ramificaciones.
La gente a menudo actúa como si el tema que les interesa a ellos es aquel en que todos deberían focalizarse. Esta técnica deja ver al grupo que varios elementos del tema están siendo discutidos y son tratados todos como válidos. Seguir el rastro de las conversaciones alivia la ansiedad sentida por alguien que se pregunta por qué el grupo no está respondiendo a sus ideas.
FORTALEZA O DEBILIDAD
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Equilibrar
Reenfocar
A veces algunos miembros del grupo parecen no estar convencidos de presentar otras perspectivas en función de la relación de poder o confianza que los une. Para asegurar cumplir con la posibilidad de dar a todos una oportunidad el facilitador/a puede preguntar: “¿Están de acuerdo con lo que se propone? ¿Hay alguien que tiene otra perspectiva sobre el punto?” La dirección de una discusión a menudo sigue la línea establecida por las dos primeras personas que hablan sobre el tema. Usando la técnica para equilibrar, el facilitador/a ayuda a un grupo a redondear sus discusiones pidiendo otros puntos de vista que pueden estar presentes pero no explícitos.
Esta técnica socava el mito que dice que el silencio significa consentimiento. Al hacerlo, el facilitador/a asiste a aquellas personas que no se sienten lo suficientemente seguras para expresar los puntos de vista que ellos perciben como posiciones minoritarias. Envía el mensaje “es aceptable aquí que la gente abra su mente, no importa qué opiniones tengan”.
Cuando el facilitador/a alienta mayor participación esto genera nuevos temas o nuevas opiniones sobre un tema. Para guiar al grupo será necesario reenfocar. Esta técnica es una de las más directivas. Presiona a la gente para moverse en otra dirección o para desviar la atención hacia una persona o grupo de participantes en particular. Una intervención de reenfoque puede ser: “Hace unos minutos Marcos propuso el tratamiento del punto X relacionado con el punto Y, antes de que perdamos el foco sobre este tema de la agenda, ¿hay alguien que quiera hacer un comentario sobre lo que Marcos propuso? O, “Creo que estamos cambiando el foco, ¿por qué no nos centramos en la consigna que nos pregunta cuáles son los obstáculos para luego pensar en lo que tenemos que hacer? Es una técnica riesgosa en cuanto a la percepción de neutralidad, pero a veces es necesaria cuando el riesgo de perder el foco puede resultar frustrante para el grupo.
c) Para cerrar la discusión
Recurso del tiempo
Puede ser usado tanto para alentar la participación como para cerrarla. En el primer caso, cuando algunas personas se han involucrado mucho en la conversación impidiendo que otros puedan hablar, se puede utilizar el tiempo como recurso: “Tenemos 15 minutos para terminar este tema, ¿qué tal si escuchamos alguno de los que no hayan hablado todavía?”
En el segundo caso, cuando el tiempo se acaba y es necesario cerrar el tratamiento de un tema, se puede proponer alguna formulación del estilo de: “Nos quedan sólo 10 minutos, así que sólo tenemos espacio para algunos comentarios finales”. Pedir comentarios finales ayuda a la gente a pensar en conclusiones o a dejar marcado algún punto que se considere muy importante.
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Técnicas de discusión estructurada
Una técnica estructurada es un modo de organizar la actividad en una serie de pasos que, si son seguidos por los participantes, producen un resultado previsible. Las técnicas estructuradas prescriben una forma para la actividad y para el resultado, más no un contenido, que depende del grupo.
Como se señaló en el punto anterior, un grupo necesita de la discusión abierta para alcanzar una comprensión compartida de los problemas y de las soluciones potenciales. Sin embargo, puede experimentar más dificultades para alcanzar consenso si no recurre al uso de técnicas estructuradas.
¿Cuándo usar técnicas estructuradas?
Cuando dentro de un proceso comienza una discusión pueden servir como un punto común de partida para el grupo.
Cuando hay participantes que no intervienen en la discusión aseguran que todos los miembros del grupo tengan las mismas oportunidades de participación.
Cuando el grupo parece estar de acuerdo, pero todavía no lo reconoce, pueden mostrar que existe consenso.
Cuando hay necesidad de resumir el progreso hasta la fecha, pueden proveer una instantánea del estado de una discusión.
Para cerrar una discusión, confirmando un consenso o decisión.
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a) Votación por puntos
Una lista de ítems priorizados o evaluados en una pizarra o papelografo.
1. Se listan las opciones que se quieren priorizar.
2. Se establece una escala de prioridad según la cantidad de opciones que haya. Es decir, si hay una lista de seis opciones a priorizar, se establecerá una escala de prioridad del 1 al 6 en donde 6 será lo más prioritario y 1 lo menos prioritario.
3. Se solicita a los participantes que individualmente y en una hoja de papel asignen una prioridad a cada opción. No podrán asignar la misma prioridad a dos opciones sino que necesariamente deben atribuir una opción a cada número de la escala de prioridad.
4. Se recogen y suman los votos.
5. Las prioridades quedarán establecidas en función de la cantidad de votos de cada opción.
b) Molinete de respuestas priorizadas
Una puesta en común dinámica de los principales puntos del tema tratado.
1. Se divide el grupo en 3 a 5 subgrupos pequeños, de 3 a 7 personas. Todos los subgrupos tiene las mismas consignas, por ejemplo, discutir sobre tres preguntas.
2. Se le pide a cada subgrupo que genere una lista de ideas para responder a cada
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pregunta. Tienen que priorizar las ideas más importantes. Por ejemplo, si se han generado siete respuestas, el grupo tendría que elegir cuáles son las más contundentes para ellos en el orden que corresponde.
3. La devolución del ejercicio consiste en que un vocero de cada grupo dé una respuesta a la pregunta en discusión. Por ejemplo, en el caso de la pregunta
“¿Qué es lo que hace fracasar una reunión?”, el o la vocera de ese subgrupo propondría una respuesta y luego se le pide al vocero del siguiente subgrupo proponer una respuesta que no se repita con lo que ya se haya dicho. Luego a los otros voceros de los subgrupos se les pide lo mismo y así se genera una dinámica altamente participativa e interesante.
4. Las respuestas salen de los subgrupos como si fueran un molinete de respuestas.
c) Carrusel
Lograr que muchas personas se mantengan discutiendo sobre diversos asuntos durante un tiempo limitado. También proporciona energía a un grupo desmotivado.
1. Divida el grupo en 3 o 5 subgrupos dependiendo del número de personas y del número de temas que quiera que ellos traten (un tema por subgrupo).
2. Cada subgrupo tiene una “base” y lleva a cabo una determinada tarea, registrando los resultados en su rotafolio.
3. En un momento determinado cada subgrupo se mueve a la “base” del grupo vecino, dejando a una persona de su grupo como representante.
4. La persona que se quedó tiene que explicar al nuevo subgrupo todo lo que el suyo ha hecho. Los recién llegados añaden así información al trabajo realizado.
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5. Después los subgrupos vuelven a rotar, se dirigen hacia la siguiente “base” y así sucesivamente hasta que vuelven a su propia base.
6. Después cada subgrupo revisa el trabajo realizado y se hace una puesta en común en plenaria.
d) Tarjetas adhesivas
Un gran número de tarjetas adhesivas agrupadas por afinidad en una pared o en un rotafolio que podrán contener temas, aspectos de un problema, puntos para ser tratados, soluciones posibles, o sencillamente comentarios.
1. Entregar a cada participante varias tarjetas autoadhesivas y lapiceras.
2. El facilitador/a formula y explica la consigna del ejercicio. En el ejemplo utilizado anteriormente, la consigna sería: cada participante debe indicar cuáles son, a su criterio, las áreas prioritarias sobre las que la red de organizaciones sociales debería trabajar. Utilizar una tarjeta para cada área prioritaria.
3. Asignar un tiempo al cabo del cual se recogen las tarjetas.
4. El facilitador/a lee la primera tarjeta y la coloca en la pared.
5. Luego lee la segunda tarjeta y le pregunta al grupo: “¿Esta es similar a la primera o es un área diferente? Si el grupo considera que es un área diferente, el facilitador/a la coloca en la pared a cierta distancia de la primera. Si el grupo considera que es similar a la primera o está muy estrechamente relacionada, el facilitador/a la coloca cerca de la primera.
6. Así sucesivamente, se van formando grupos de tarjetas y el facilitador/a sugiere, o solicita que el grupo sugiera títulos para cada uno de los grupos.
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Al aumentar el tamaño del grupo y tratar temas cada vez más complejos crece la dificultad para mantener una visión conjunta de todo lo discutido hasta un determinado momento y el estado que ha alcanzado la discusión, por ello hay que mejorar la visualización en las tarjetas. Para ello solicite a los participantes:
Escribir únicamente una idea por tarjeta.
Escribir hasta un máximo de 4 renglones por tarjeta.
Utilizar letras grandes legibles en minúscula.
Estas indicaciones:
Facilitan la participación activa, porque todos los participantes ayudan en la visualización de las contribuciones.
Refuerzan el efecto de aprendizaje y eleva la calidad de la comunicación a través de la activación de los otros sentidos, además del oído.
Vuelve más comprensible y explícito el proceso de trabajo, incrementando la integración del grupo.
e) Variante: Preguntas con tarjetas
Dependiendo de la situación, el facilitador/a determina qué tipos de pregunta con tarjeta es la más apropiada. Se pueden combinar diferentes procedimientos:
Cada uno escribe para sí mismo.
Los participantes no se influyen entre sí.
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Hay repeticiones que exigen tiempo para ser descartadas.
Todos se expresan verbalmente y luego escriben.
La información es abierta para todos.
Se evitan versiones dobles que no contienen información adicional. Número limitado de tarjetas
Sobre el uso de tarjetas
Con 1 ó 2 tarjetas por persona, se limitan los aspectos a tratar: mejor visión global; más fácil de estructurar.
Número ilimitado de tarjetas: los participantes pueden nombrar todos los aspectos que consideren importantes; más completo; más difícil de estructurar. Pregunta sin estructuración (amplia).
Respuestas ilimitadas sin categorías específicas: La estructuración es posterior y más difícil.
Pregunta con estructuración prefijada (subpreguntas con categorías fijas): delimitación de respuestas, es más rápida la lluvia de ideas.
Sobre la ubicación de las tarjetas
El facilitador/a ubica las tarjetas como llegan de los participantes, es más rápido.
Haciendo una preclasificación o estructuración en el momento de ponerlas en la pizarra es más lento el proceso, pero sigue la lógica de una sola persona.
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LOS FACILITADORES DEBEN PROPICIAR UNA ATMÓSFERA DE SINCERIDAD Y CONFIANZA, ASÍ COMO UN TRATO DE ESTILO RELAJADO, DISTENDIDO.
Los participantes ubican las tarjetas: sin estructura previa lleva más tiempo, porque varias lógicas y criterios compiten entre participantes. Con estructuración previa ahorra tiempo al facilitador/a.
El facilitador/a clasifica y estructura: es más rápido.
Cuando la estructuración no es importante y sirve para aumentar la claridad, el grupo estructura con el facilitador/a. Suele ser un proceso largo y complicado, porque pueden predominar distintos criterios.
f) Discusión visualizada
La técnica de la discusión visualizada (con tarjetas o rotafolio) permite tener presentes todos los aportes, así como descartar los que de ninguna manera corresponden al tema, ya que cada contribución tiene que “encajar” en lo que vemos. Es un método que favorece ser más rigurosos en el trabajo grupal, ya que fuerza a concentrarse en lo fundamental, reduciendo la comunicación que se va de foco o se instala en nivel emocional.
Todas las contribuciones se colocan en la pizarra y se organizan según criterios acordados con el grupo. Al mismo tiempo se verifica la pertinencia de cada idea, ayudándose con preguntas como: “¿A dónde pertenece esta idea?” “No puedo ordenar esta idea: ¿pertenece a este lugar o lo consideran otro tema?” “¿Podemos tratar este tema separadamente?”. Las formas de organizar la información pueden ser diferentes en cada caso: con nubes, columnas, en gráficos, etc. Una vez obtenida la “imagen” de la discusión es conveniente que alguna persona de apoyo tome notas y/o se haga registro fotográfico, dejando siempre el resultado a la vista para tenerlo de referencia en los próximos pasos del grupo.
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No tratar a nadie con preferencia, no descalificar, no “amonestar” ni separar a nadie.
Recomendaciones para el equipo facilitador
Como se ha señalado, estas herramientas y técnicas apoyar la labor de facilitación y deben ser aplicadas con criterio y flexibilidad, procurando considerar los siguientes aspectos clave:
Generar un clima de sinceridad y confianza. Los facilitadores deben propiciar una atmósfera de sinceridad y confianza, así como un trato de estilo relajado, distendido. Solo cuando han logrado ese clima podrán trabajar productivamente. Esto requiere dar señales claras de autenticidad, respeto y buen humor de su parte, considerando que como facilitadores cumplen una importante función de modelos.
Considerar a todo el grupo. ¡Cada participante es importante! Por lo tanto, corresponde estar disponible y en condiciones de hablar para todos. No tratar a nadie con preferencia, no descalificar, no “amonestar” ni separar a nadie. Sin embargo, si algún participante toma mucho protagonismo o requiere permanente atención, es muy importante recordar que el facilitador/a es responsable por “todo” el grupo en conjunto.
No exponerse innecesariamente bajo presión. Los facilitadores no son magos. No debe preocuparles no comprender todo inmediatamente. Es bueno que puedan humildemente preguntar para aclarar sus propias dudas y no sentirse “culpables” cuando alguna vez se paraliza o se produce un mal entendido. Lo importante es el esfuerzo sincero para apoyar al grupo en la discusión.
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Rol del facilitador/a
• Está al servicio del grupo. • Es imparcial en la discusión. No defiende los intereses o las perspectivas de los participantes. • Promueve un clima cooperativo y establece reglas de juego. • Alienta y equilibra la participación de todos. • No contribuye con ideas ni evalúa criterios acerca del contenido del trabajo de grupo. • Hace sugerencias y toma decisiones sobre el proceso (cómo ordenar y estructurar una discusión) pero nunca toma decisiones respecto del contenido de la discusión. • Ayuda al grupo a consensuar una agenda de temas y plazos adecuados y realistas. • Mantiene al grupo enfocado en una meta común. • Responde efectivamente ante las situaciones de crisis o bloqueo. • Estudia y asimila la información técnica. • Mantiene un intercambio fluido de información precisa entre los participantes. • Ayuda a identificar intereses y necesidades. • Aclara, resume y verifica los consensos alcanzados. • Elabora un informe de la reunión.
ACTITUDES POSITIVAS EVITAR
• Cada persona del grupo tiene algo valioso para decir. • Fe en la habilidad del grupo para resolver sus propios problemas. • Respeto por la diversidad de intereses y necesidades de las personas del grupo. • Valora la importancia de un buen proceso.
• Criticar a miembros del grupo o discutir sus puntos de vista. • Tomar decisiones por el grupo sin consultarlos. • Forzar el proceso. • Hablar mucho. • Presionar al grupo para que tome una decisión.
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Rol del registrador/a o relator/a
El registrador/a o relator/a apoya la tarea del facilitador/a tomando nota de los puntos importantes en la discusión a la vista de todos los participantes. Esta información constituye la memoria del grupo y contribuye a mantener focalizada la discusión en una dirección determinada y percibida como común por los participantes. Idealmente, una persona distinta del facilitador/a debe cumplir este rol.
• Provee información sobre el desarrollo de la discusión. • Ayuda al desarrollo de una percepción común de la dirección de la discusión. • Ayuda a las personas a trabaja en una tarea en lugar de concentrarse en los desacuerdos.
SUGERENCIAS
• Escribir rápidamente, sin preocuparse por la caligrafía y la ortografía. • Escribir en letras grandes. • Alternar colores, • Si los archivos van a ser usados durante la reunión, cuidar que cada hoja del rotafolio quede a la vista de los participantes, en lugar visible. • Marcar las decisiones y acuerdos que requieran implementación. • Numerar las hojas que se vayan utilizando. • Verificar con cada persona si su comentario se registra correctamente. • Cuando sea posible usar las propias palabras de la persona. • Capturar las palabras claves. • Cada idea debe registrarse de manera que alguien ausente durante la discusión pueda comprender su significado.
EL CAMINO DEL DIÁLOGO
NTD Ingredientes, una empresa multilatina familiar nacida como panadería hace 25 años en República Dominicana forma hoy parte de la cadena de valor de alimentos en la región del Caribe. Su modelo de negocios se precia de usar el diálogo focalizado en el desarrollo sustentable de proveedores, en un contexto cultural no favorable al diálogo democrático. A través de su Fundación, NTD participó como actor de la sociedad civil nacional, preocupado por una ag enda de salud integral en espacios de articulación interinstitucional, con débiles políticas públicas y toma de decisiones jerárquicas. ¿Cuál fue la clave encontrada? Trabajar con aspiraciones progresivas, buscando el respaldo de la ciudadanía en una agenda que persiguió el cambio de sesgos culturales que presentaban obstáculos a la implementación de estrategias basadas en el diálogo y el desarrollo sustentable del país.
(NTD Ingredientes, República Dominicana)
Dice José Luis López en su publicación Diálogos que transforman que “La práctica del diálogo no es solo un medio para que las personas conversen y eventualmente tomen decisiones. Si se adelanta con paciencia, tolerancia, humildad y mente positiva es un poderoso vehículo de transformación”. Y podemos agregar que por ese camino se convierte también en una formidable herramienta de construcción de democracia y de sostenibilidad.
Aprender a dialogar y convertir el diálogo en una práctica incorporada en el ejercicio cotidiano de las relaciones de empresas, instituciones, gobiernos locales, ONG, agencias del Estado y comunidades hará que la democracia no sea un enfrentamiento de facciones sino una conversación constante para construir consenso desde la diversidad y los derechos de cada grupo de interés. Se vuelve casi un deber ciudadano.
