Flera generationer – en arbetsmiljö
Hur vi skapar trygghet, trivsel och samspel över åldersgränser och erfarenhetsnivåer
Innehåll
Generation Z intar arbetslivet och utmanar normerna.................................................s.4
Generationer på kollisionskurs – eller i samspel?.....................................................s.6
Därför är Generation Z en oväntad tillgång................................................s.10
Erfarenhet är en strategisk tillgång – om vi använder den klokt....................................s.14
Designa arbetsplatsen för både 24-åringen och 64-åringen......................................s.18
En helhetssyn på arbetsmiljön: Nyckeln till hållbar produktivitet och trivsel.............s.22
Låt oss göra arbetslivet lite mer mänskligt................s.28
Generation Z intar arbetslivet och utmanar
normerna
av Joakim Lundberg, försäljnings- och marknadsdirektör på Avonova Sverige
Det svenska arbetslivet förändras i rekordfart. Unga människor, många födda efter 1995, kliver in med nya – inte alltid högre, men annorlunda –förväntningar. De söker mening i det de gör. De vill ha trygghet, utvecklingsmöjligheter och flexibilitet, och nöjer sig inte med fruktkorgar och fredagsfika.
Generation Z ifrågasätter inte för att vara besvärliga, utan för att vara tydliga. De pekar på strukturer som inte fungerar och arbetssätt som accepterats alltför länge med motiveringen ”så har vi alltid gjort”. Istället för att tyst anpassa sig, utmanar de det invanda och efterlyser ett ledarskap och en arbetsmiljö som möter dagens verklighet.
Där vissa ser krävande nyanställda, ser andra ett välbehövligt uppvaknande. För när unga människor frågar efter mening, trygghet och hållbara arbetsförhållanden, ställer de egentligen frågan: Är det här jobbet värt att investera så många timmar av mitt liv i?
Den frågan borde angå alla, inte bara HR. Och det är här perspektivet behöver breddas. Det handlar inte om unga mot äldre, utan om hur hela arbetslivet behöver utvecklas.
En ny internationell rapport från McKinsey Health Institute bekräftar detta. Organisationer som satsar långsiktigt och brett på medarbetarnas
hälsa och välmående förbättrar inte bara livskvaliteten, de höjer också produktiviteten avsevärt. Den globala effekten uppskattas till över 11 miljarder dollar i ökad produktivitet och samhällsnytta.
Med andra ord: att arbeta systematiskt med arbetsmiljö är inte välgörenhet. Det är en affärsstrategi och en förutsättning för att attrahera och behålla nästa generation medarbetare.
Från trivselinsatser till helhetsarbete
Länge har många arbetsgivare förlitat sig på enklare trivselåtgärder för att stärka arbetsmiljön såsom träning på arbetstid, födelsedagsfika eller fredagsquiz med priser. Det är inte fel. Men det är långt ifrån tillräckligt.
Ett hållbart arbetsmiljöarbete kräver ett djupare och mer genomgripande angreppssätt. Det handlar om att se hela individen och hela organisationen – inte som summan av enskilda insatser, utan som ett komplext samspel mellan fysiska, psykiska, sociala och organisatoriska faktorer. Just det helhetsperspektivet är grunden i Avonovas
arbete med företagshälsa där målet är långsiktigt välmående, högre närvaro och bättre resultat för både människor och verksamhet.
Vad händer när vi inte ser helheten?
När unga medarbetare inte känner sig trygga drar de sig ofta undan eller väljer helt enkelt att sluta. När erfarna medarbetare inte känner sig uppskattade minskar viljan att dela med sig av sin kunskap och erfarenhet. Och när ledningen blundar för verkliga arbetsmiljöutmaningar växer missnöjet, vilket kan leda till både ökad sjukfrånvaro och högre personalomsättning.
Ett hållbart arbetsmiljöarbete handlar om att förstå och arbeta med hela bilden:
• Hur nya medarbetare tas emot och får rätt stöd.
• Hur samspelet mellan generationer kan stärka eller försvaga gemenskapen.
• Hur ledarskapet påverkar psykologisk trygghet, delaktighet, engagemang och utveckling.
• Hur struktur och kultur antingen skapar trivsel och samarbete eller otrygghet och stängda dörrar.
Att ta arbetsmiljön på allvar handlar inte om idealism. Det är strategi.”
Joakim
Lundberg, försäljnings och marknadsdirektör Avonova Sverige
Därför behöver svenska organisationer ta steget från tillfälliga trivselinsatser till hållbara strukturer för trygghet, dialog och utveckling. När arbetsmiljön ses i ett större sammanhang skapas förutsättningar för ett arbetsliv där både yngre och mer erfarna medarbetare får utrymme att växa tillsammans.
Det kräver mer än goda ambitioner. Det kräver ett helhetsperspektiv. Och just det utforskar vi i den här e-boken.
KAPITEL 1
Generationer på kollisionskurs – eller i samspel?
“Jag förstår inte riktigt vad de vill.”
Orden kommer från en erfaren chef under ett ledarseminarium. Han talar om de yngsta medarbetarna – de som vill ha mer återkoppling än han själv fått under hela sin karriär, som är öppna med sin psykiska ohälsa och förväntar sig förståelse, inte tystnad.
I andra änden av bordet sitter en 24-årig nyanställd. Första fasta jobbet. Ambitiös och snabb att lära, men osäker. Vad förväntas av henne? Varför får hon ingen ordentlig feedback?
Två röster. Två perspektiv. Och ett mönster som blir allt tydligare på svenska arbetsplatser: olika generationer möts med olika värderingar, förväntningar och erfarenheter. I dag arbetar ofta fyra generationer sida vid sida, från nyutexaminerade i Generation Z till erfarna babyboomers.
Det kan bli en guldgruva för kunskapsöverföring och innovation. Men det kan också skapa friktion när synen på arbete krockar.
När erfarenhet möter förväntan och skapar friktion
Där unga medarbetare söker frekvent återkoppling, flexibilitet och tydliga ramar, värdesätter många erfarna kollegor stabilitet, självständighet och en mer informell, förtroendebaserad dialog. Unga kan ofta framstå som självsäkra, men bär i själva verket på stor osäkerhet och rädsla för att göra fel.
Utan trygghet drar de sig tillbaka, vågar inte ställa frågor och går miste om värdefullt lärande – till nackdel både för dem själva och för teamet. Ofta betraktas detta av de mer erfarna från sidan, där önskemål om tydlighet, flexibilitet och anpassning lätt kan upplevas som orimliga och överdrivna. Stereotyper förstärker lätt motsättningarna. De unga beskrivs som otåliga och illojala. De äldre framställs som rigida och teknikovana. Det skapar friktion. De äldre irriterar sig på de yngstas direkta sätt och öppna feedback, medan de unga uppfattar de mer erfarna som naiva i sin blinda tillit till ledningen.
Erkänn skillnaderna
När sådana berättelser får fäste riskerar man att odla ett splittrat arbetsklimat istället för en gemensam arbetskultur.
För att undvika att dessa dynamiker leder till stagnation, splittring eller tyst personalomsättning, behöver chefer och arbetsgivare i långt större utsträckning än idag erkänna och aktivt arbeta med de generationsskillnader som faktiskt finns. Att leda ett arbetsliv med flera generationer
Risker
Bland de yngre:
• Tystnad eller utebliven återkoppling tolkas som kritik, vilket leder till att de drar sig undan eller säger upp sig.
• Viktiga frågor och inspel uteblir av rädsla för att säga något ”fel”.
• Kompetenta och nyutexaminerade medarbetare tappar självförtroendet när de inte upplever att de lyckas.
• Potentialen för innovation och nytänkande går förlorad när unga inte känner sig trygga nog att utmana invanda arbetssätt.
• Arbetsplatsen upplevs som kall och oförutsägbar, vilket försvagar både engagemang och känslan av tillhörighet.
• En tyst kultur utvecklas där osäkerhet och psykisk ohälsa döljs istället för att mötas med stöd.
Bland de äldre:
• Deras kunskap och erfarenheter åsidosätts och förs inte vidare till nästa generation.
• De känner sig irrelevanta och bortglömda när nya digitala lösningar och metoder införs.
• Förändringar och nya arbetssätt möts med motstånd eftersom de inte har blivit involverade i processerna.
• De drar sig tillbaka och slutar dela med sig av sin kunskap när det inte känns efterfrågat eller viktigt.
• En djup källa av kontinuitet, historiskt sammanhang och praktisk erfarenhet försvinner tyst och omärkligt ut ur organisationen.
• Frustration och en “vi-och-dom”kultur växer fram, som dränerar organisationen på energi och samarbetsvilja.
Bygg broar mellan generationer
Jag vill ha tid och utrymme att lösa uppgiften.
Jag är ny och behöver hjälp.
Jag mår inte bra idag, tankarna snurrar.
Vad tycker du om jobbet jag har gjort?
handlar inte bara om att söka likheter – utan om att skapa utrymme för olikheter. Många organisationer har goda ambitioner, men saknar en medveten strategi för hur förståelse och tillit kan byggas mellan de yngsta och mest erfarna medarbetarna. Det handlar inte om att göra alla nöjda, utan om att skapa ömsesidig respekt.
De unga bidrar med nytänkande, driv och värdestyrda förväntningar. De erfarna bidrar med djup kunskap, helhetsperspektiv och stabilitet.
När skillnader ignoreras tenderar de att tolkas negativt, som svagheter. Men när de synliggörs och erkänns, kan de istället bli viktiga styrkor.
Här har framför allt chefer och ledare med personalansvar en nyckelroll. De sätter tonen för vad som uppfattas som normalt, önskvärt och värdefullt i arbetskulturen.
Okej, vad krävs för att du ska lösa det på bästa sätt?
Vi har fasta arbetstider här!
Låt oss ta ett samtal.
Jag har inte tid!
Oj, vad har hänt?
Skärp dig!
Bra att du frågar, ska vi ta 5 minuter?
Du kan inte få feedback på allt du gör!
Om skillnader bemöts med irritation eller passivitet, ökar avståndet. Men om vi istället möter dem med nyfikenhet och en vilja till samförstånd, kan ett arbetsklimat växa fram som rymmer både sårbarhet och stolthet, lärande och erfarenhet. De mest framgångsrika arbetsplatserna framöver kommer vara de som förmår kombinera Generation Z:s framtidsblick med de erfarna medarbetarnas djup.
Det sker inte av sig självt. Det kräver tydligt ledarskap, medveten kommunikation och en kultur där det är lika naturligt att ställa frågor som att ge svar.
Att odla olikheter är inte ett problem, det kan vara vår allra viktigaste konkurrensfördel.
Reflektionsfrågor:
1. Hur möter jag de yngsta medarbetarnas behov av tydlighet, trygghet och återkoppling utan att skapa ett beroende av ständig bekräftelse?
2. Har jag tydliggjort vilka former av erfarenhet, kunskap och bidrag som värdesätts i organisationen – gäller detta även de mest erfarna?
3. När frustration eller friktion uppstår mellan medarbetare i olika åldrar – agerar jag aktivt, eller låter jag stereotypierna leva vidare i tystnad?
4. Har jag medvetet skapat förutsättningar för lärande mellan generationer – och vet jag egentligen vad de olika generationerna vill lära av varandra?
5. Vad gör vi idag för att odla olikheter som en styrka istället för att se dem som hinder i vår arbetskultur?
KAPITEL 2
Därför är Generation Z
en oväntad tillgång
“De frågar och frågar – och förväntar sig svar på allt!”
En mellanchef på ett industriföretag skakade på huvudet. Han berättade om en nyanställd som hade frågat: “Varför gör vi egentligen på det här sättet?” Inte i protest, utan av nyfikenhet. Ändå upplevdes frågan som ett ifrågasättande av hans auktoritet.
På ett annat håll, på ett teknologiföretag, berättade en ung medarbetare hur mycket det betydde när chefen nyligen gav henne beröm: “Jag hade börjat undra om jag verkligen gjorde ett bra jobb.” Hon var trygg och kompetent, men blev osäker när bekräftelsen uteblev.
Många chefer upplever Generation Z som krävande. Men det de egentligen möter är en ny sorts medarbetare – sårbar och medveten på samma gång. En som vill bidra, men också förstår sitt eget värde. En som ställer krav, inte för att vara besvärlig, utan för att de förväntar sig att arbetsplatsen ska vara en plats för utveckling, tillväxt och mänsklig omtanke.
Och just därför är de en oväntad tillgång.
En generation som ställer frågor och flyttar gränser
Det finns goda skäl till att Generation Z ifrågasätter hur saker är organiserade. De har vuxit upp i en värld präglad av ständig förändring, kriser, klimatutmaningar och digital utveckling. Det har format en generation som är mer intresserad av varför än hur. De söker mening i arbetet och förväntar sig att ledare kan förklara sammanhangen.
Enligt den globala revisions- och konsultfirman Deloitte rankar Generation Z empati som en av de tre viktigaste egenskaperna hos en chef, men många chefer underskattar fortfarande dess betydelse. Samtidigt visar den internationella analys- och undersökningsorganisationen Gallup att unga i arbetslivet oftare upplever stress och
Generation Z:s viktigaste styrkor:
1. MEDVETENHET OM PSYKISK HÄLSA OCH HÅLLBARHET
De bidrar till att normalisera öppenhet kring psykisk ohälsa och sätter tydliga gränser – något som kan motverka ohälsosamma prestationskulturer och främja hälsosamma arbetsmiljöer.
2. FOKUS PÅ LÄRANDE OCH ÅTERKOPPLING
De efterfrågar utveckling, tydliga förväntningar och regelbunden feedback – vilket kan lyfta hela lärandekulturen på arbetsplatsen.
3. TEKNIKVANA OCH OMSTÄLLNINGSFÖRMÅGA
Även om inte alla har djup IT-kompetens är de bekväma med förändring, nyfikna på ny teknik och öppna för att testa nytt.
4. VÄRDESTYRD LOJALITET
De är inte lojala mot titlar eller hierarkier, utan mot arbetsplatser som speglar deras värderingar. När de identifierar sig med kulturen kan de bli starka ambassadörer.
5. MODET ATT FRÅGA
OCH VILJAN ATT FÖRSTÅ
De vågar ställa de svåra frågorna och efterfrågar mening, sammanhang och riktning. Det är inte ett uttryck för illojalitet, utan för engagemang.
Andel som på grund av sitt arbete har haft svårt att sova flera gånger i veckan eller månaden under det senaste året
(legat vaken minst två timmar/natt)
utbrändhet än sina äldre kollegor. Det gör dem extra uppmärksamma på behovet av balans, återkoppling och trygghet.
Generation Z är inte bräckliga. De är medvetna. De tar ansvar för sin egen hälsa och förväntar sig ett arbetsliv som stöttar dem i det.
I Avonovas svenska Arbetshälsorapport, där vi har intervjuat 2 500 medarbetare och 500 ledare om arbetsliv och hälsa, ser vi att det fortfarande finns utvecklingsområden att ta itu med. Bland de mellan 18 och 29 år uppger 28 procent att de varje vecka eller månad känner psykiskt obehag på grund av jobbet. 26 procent i samma åldersgrupp rapporterar även sömnsvårigheter.
Samtidigt är de mer inriktade på lärande än tidigare generationer: hela 67 procent av Generation Z uppger att de vill arbeta på en arbetsplats där de får lära sig nya färdigheter och utvecklas snabbt. De söker tillväxt, inte bara en traditionell karriärstege.
Därför behövs chefer som ser möjligheterna i skillnaderna
Det krävs mognad för att se potentialen i det som utmanar en. För många ledare har Generation Z blivit en väckarklocka, på gott och ont. Men kanske är det just det som arbetslivet behöver nu. Inte mer av det gamla, utan ledare som lyssnar, lär och leder med större medvetenhet.
26 % 26 %
17 %
Män Kvinnor Ålder 18-29 år
Att få Generation Z att blomstra handlar inte om att tillmötesgå alla önskemål. Det handlar om att förstå vad som ligger bakom behoven:
• Bakom önskan om flexibilitet ligger en strävan efter balans.
• Bakom behovet av återkoppling finns en längtan efter tydlighet och känsla av kompetens.
• Bakom de raka frågorna finns ofta ett starkt engagemang och en genuin vilja att förstå och bidra.
När vi ger utrymme för det kan Generation Z bli den kraft som gör organisationen mer mänsklig, mer lärande och bättre rustad för framtiden.
Generation Z kan bli kraften som utvecklar organisationen till att bli mer hållbar, mer lärande och mer relevant i framtidens arbetsliv.”
Andel som det senaste året har känt psykiskt obehag på grund av jobbet flera gånger i månaden eller veckan.
Män Kvinnor Ålder 18-29 år
Reflektionsfrågor:
1. Vilka signaler sänder jag, medvetet eller omedvetet, om vad som är accepterat att ifrågasätta, ställa frågor kring eller ha åsikter om?
2. Hur kan jag använda Generation Z:s behov av mening och utveckling för att stärka hela teamets reflekterande kultur?
3. Är jag tillräckligt tydlig i mina förväntningar och återkoppling, eller lämnar jag för mycket åt tolkning?
4. Vad gör jag konkret för att koppla samman Generation Z med mer erfarna medarbetare – så att lärandet går åt båda håll?
5. Hur pratar vi internt om de yngsta medarbetarna – som ett problem vi måste hantera, eller som en resurs vi behöver förstå och stötta?
3
Erfarenhet är en konkurrensfördel
– om vi använder den klokt
“Jag har sett det här förut. Men jag säger inget – det är ändå ingen som frågar längre.”
Uttalandet kom från en erfaren yrkesarbetare med över trettio år i samma bransch. Han hade gått igenom kriser och omställningar, sett chefer komma och gå, och utvecklat en instinkt för vad som fungerar – och när något bör ifrågasättas. Men de senaste åren hade han börjat hålla tillbaka. Inte för att han inte brydde sig, utan för att han kände sig åsidosatt. De unga fick ordet. De digitala fick förtroendet. Själv blev han mer av en bakgrundsfigur.
Samtidigt satt en nyutexaminerad kollega på samma arbetsplats och kände sig överväldigad.
Hon försökte göra allt rätt, men visste inte vem hon kunde vända sig till. Seniorerna verkade avvaktande, nästan som om de inte ville dela med sig.
Detta är två sidor av samma utmaning: vi har medarbetare med värdefull erfarenhet och nyanställda med stor potential. Men utan struktur, kultur och ledarskap som bygger broar går kraften i båda grupperna förlorad. Erfarenhet är en resurs, men bara när den används klokt.
.
En underskattad källa till framtida framgång
I takt med att arbetslivet blir allt mer digitalt, komplext och snabbrörligt har många organisationer omedvetet flyttat sitt fokus bort från erfarenhet – och över till tempo, teknik och innovation. Det är förståeligt, men också riskabelt. För i den snabba rörelsen riskerar man att förlora djup, sammanhang och långsiktighet.
Seniora medarbetare har ofta genomlevt förändringar som liknar dem vi står inför idag – även om formerna har skiftat. De har utvecklat ett “intuitiv kompass” för riskbedömning, samarbete och praktisk erfarenhet. De vet hur man bygger förtroende över tid, hur människor fungerar och hur små misstag kan få stora konsekvenser. Det är erfarenheter som inte går att läsa sig till – de måste levas. Och lika viktigt: när erfarenheten tas tillvara blir den inte ett hinder – utan en konkurrensfördel. Den kan ge unga medarbetare riktning, trygghet och perspektiv. Den kan göra förändringar mer hållbara och introduktioner mer värdefulla. Den kan bygga kultur, inte bara kompetens.
“Seniora medarbetare vet hur små misstag kan få stora
konsekvenser. Det är
erfarenheter man
inte kan
läsa sig till.”
Vad händer när erfarenheten inte tas tillvara?
• De slutar att dela med sig, eftersom ingen lyssnar.
• De drar sig undan, eftersom initiativ inte uppmuntras.
• De väljer hellre distansarbete än att dela erfarenheter på arbetsplatsen.
• De tappar motivationen.
• De blir “systembärare” utan inflytande och förlorar känslan av delaktighet.
• De ser misstag upprepas –utan att känna att de kan säga ifrån.
En norsk undersökning från Seniorpolitisk barometer visar att över 60 procent av ledare upplevt situationer där yngre medarbetare prioriterats framför mer erfarna vid införandet av ny teknik eller nya arbetssätt. Det handlar sällan om illvilja utan snarare om brist på medvetenhet. I Sverige ser vi liknande tendenser: enligt Delegationen för senior arbetskraft förekommer strukturer och attityder som gör det svårare för äldre att få del av kompetensutveckling och delta aktivt i förändringsarbete. När erfarenhet lämnar organisationen utan att ha förts vidare, förlorar alla – både människor och verksamhet.
Här gör ledarskapet hela skillnaden
Att ta tillvara erfarenhet handlar inte om att romantisera det förflutna – utan om att hämta ut det bästa ur det. Kloka ledare vet att det är skillnad på att ha många år bakom sig och att ha lärt av dem. De bästa arbetsplatserna är medvetna om detta – och skapar struktur kring det:
• Ger erfarna medarbetare en tydlig roll i introduktion och mentorskap.
• Bjuder in seniora kollegor i utvecklingsprojekt och gör tydligt att deras bidrag spelar roll.
• Skapar utrymme för reflektion, erfarenhetsutbyte och lärande – inte bara leverans.
• Kopplar samman erfarna och nya medarbetare – inte bara på papperet, utan i vardagen.
Att bygga broar mellan generationer handlar inte bara om att stötta de unga. Det handlar lika mycket om att ge nytt liv åt de erfarna – och låta dem känna att de fortfarande gör skillnad.
Reflektionsfrågor för ledare:
1. Vad gör vi idag för att synliggöra värdet av erfarenhet –och vad skulle vi kunna göra mer av?
2. Hur involveras de mest erfarna i introduktion, utvecklingsarbete och beslutsfattande?
3. Vilka i organisationen bär på tyst erfarenhet – och vad har vi gjort för att lyfta fram den?
4. Har vi avsatt tillräckligt med tid och struktur för att erfarna och unga faktiskt ska lära av varandra i vardagen?
5. Hur säkerställer vi att de som varit här länge fortfarande känner stolthet, relevans och mening i sitt arbete?
KAPITEL 4
Designa arbetsplatsen för både 24-åringen och 64-åringen
“Det är ju inte jag som bestämmer hur vi gör längre.
Jag bara gör
som de unga säger.”
Orden föll i lunchrummet på en industriverksamhet under omställning. En skicklig yrkesarbetare med över trettio års erfarenhet kände sig förpassad till sidan. Inte för att han var ointresserad, utan för att han inte längre visste var han hörde hemma. Samtidigt uttryckte en nyanställd 25-åring sin osäkerhet kring vem hon kunde vända sig till: “De verkar upptagna och lite skeptiska. Jag vill inte vara påträngande.”
Denna tysta distans mellan generationerna är inte ovanlig – och den försvinner inte av sig själv. Tvärtom: om du som ledare inte agerar aktivt riskerar skillnaderna att bli en barriär istället för en bro.
Att skapa en arbetsmiljö som fungerar för både 24-åringen och 64-åringen handlar inte om att försöka tillfredsställa alla. Det handlar om att förstå vad olika erfarenheter representerar – och hur de kan användas strategiskt, klokt och relationsbyggande. Erfarenhet ska inte bara respekteras, den ska aktiveras.
Här ligger nyckeln: när de mest erfarna medarbetarna blir synliga ambassadörer, mentorer och kulturbärare skapas en hållbar struktur som både bevarar verksamhetens värderingar och samtidigt stärker de yngstas utveckling.
Undvik detta:
• Seniora medarbetare tappar ägarskap och erfarenheten förblir tyst.
• De yngre får inte tillräckligt stöd och utvecklar inte lojalitet.
• Lagandan försvagas, samarbetet sker enbart inom trygga grupper.
• Kulturen blir fragmenterad och den gemensamma riktningen försvinner.
De erfarna som ambassadörer – en outnyttjad kraft
Dina mest lojala och erfarna medarbetare har ofta tre resurser som inte kan läras ut på introduktionsdagen:
1. Historisk djupförståelse
2. Organisationskulturens nyanser
3. Människokunskap
När dessa resurser inte används går viktig insikt, riktning och kontinuitet förlorad. Men när du som ledare lyckas göra seniorerna till aktiva ambassadörer händer något annat: De yngre får trygghet, kulturen stärks och samarbetet över generationerna får både fart och djup.
En erfaren medarbetare som välkomnar nyanställda, visar vägen i vardagskulturen och delar erfarenheter i möten, utan att dominera, kan vara helt avgörande för om nya medarbetare trivs och utvecklas. Och detta kräver sällan stora organisatoriska förändringar. Det börjar med att du visar att det faktiskt spelar roll.
Så får du ambassadörsrollen
att fungera:
• Ge uppdraget status.
Låt det inte vara slumpmässigt vem som tar emot nya eller delar kunskap. Formalisera rollen och ge den erkännande.
• Bygg ömsesidig respekt.
Det räcker inte att unga ”ser upp till” äldre eller tvärtom. Skapa arenor där olikhet upplevs som en styrka – inte som ett hot.
• Anpassa kommunikationsformerna.
Unga behöver återkoppling och tydlighet. Seniora behöver frihet och förtroende. Mentorskapet och kulturbärarrollen måste vara flexibel.
• Skapa gemensamma mål och vi-känsla.
När alla känner att de arbetar mot samma mål blir olikheterna naturliga bidrag – inte konfliktytor.
• Tänk helhetsmässigt.
Som konsultbolaget McKinsey skriver: Organisationer med hög grad av intern tillit och samarbetsförmåga klarar mer förändring och har högre produktivitet över tid.
NÄR DU LYCKAS FÅR DU:
• En starkare laganda där medarbetare, oavsett ålder, känner sig sedda och betydelsefulla.
• En snabbare och bättre introduktion av unga medarbetare genom relationsbaserat lärande, inte bara introduktionsmaterial.
• En kultur där erfarenhet och förnyelse kopplas samman och stärker varandra.
• Mer stabilitet vid förändringar, eftersom gemenskapen är förankrad.
• Ett arbetsklimat med högre trivsel och lägre personalomsättning.
OM DU INTE AGERAR RISKERAR DU:
• Att generationsklyftorna cementeras och leder till tysta konflikter.
• Att seniora medarbetare drar sig tillbaka och slutar dela med sig av sin kunskap.
• Att unga talanger lämnar organisationen för att de saknar stöd.
• Att du som chef lägger mer tid på att ”släcka bränder” än på att bygga laget.
• Att kulturen blir svag, otydlig och sårbar för motgång.
Reflektionsfrågor:
1. Vilka är våra naturliga kulturbärare och använder vi dem medvetet i mötet med de yngsta?
2. Vad gör vi idag för att värdesätta erfarenhet bortom artiga ord på personalmöten?
3. Har vi arenor där de mest erfarna och de yngsta faktiskt samarbetar, inte bara existerar sida vid sida?
4. Hur skapar vi förutsättningar för att de unga ska lära snabbt och de erfarna ska känna stolthet och mening?
5. Hur ser vårt arbetsklimat egentligen ut: Är det en plats där man står ut med varandra, eller en plats där man lyfter varandra?
Helhetligt arbetsmiljöarbete:
Nyckeln till långsiktig produktivitet och trivsel
“Vi har investerat i ergonomiska stolar och fruktkorgar – varför är inte folk mer nöjda?”
Det skulle kunna vara orden från en mellanchef på ett medelstort svenskt företag. Trots satsningar på den fysiska arbetsmiljön – nya ergonomiska stolar, friskvårdsbidrag och fruktkorgar – fortsatte problemen: hög personalomsättning, låg motivation och en splittrad kultur.
Det här illustrerar en vanlig missuppfattning: att trivsel och produktivitet kan köpas genom små punktinsatser. I själva verket är det först när vi arbetar helhetsmässigt - med struktur, kultur och relationer - som vi skapar grogrunden för utveckling, innovation och långsiktig lojalitet.
Enligt det internationella analys- och konsultföretaget McKinsey Health Institute (MHI) bör arbetsmiljön ses som en sammanhängande helhet. Det handlar om mer än ergonomi och rutiner. De mest hållbara arbetsplatserna investerar i fyra dimensioner: fysisk, organisatorisk, strukturell och psykosocial. Och de gör det inte var för sig – utan tillsammans.
McKinsey-rapporten Thriving Workplaces (2023) visar att medarbetare som upplever stöd inom alla dessa dimensioner rapporterar bättre hälsa, högre engagemang och ökad produktivitet. Organisationer som konsekvent satsar på helhetlig hälsa och trivsel kan höja prestationen med upp till 20 procent och samtidigt kraftigt minska personalomsättningen.
Helhetlig arbetsmiljö – fyra dimensioner i samspel:
1. FYSISKT ARBETSMILJÖ
Ergonomi, inomhusklimat, belysning, ljudmiljö och tillgänglighet.
2. ORGANISATORISK STRUKTUR
Rolltydlighet, ledarskapsmodell och beslutsvägar.
3. ARBETSSTRUKTUR OCH ARBETSSÄTT
Flexibilitet, arbetstider och tydliga förväntningar.
4. PSYKOSOCIALT KLIMAT
Relationer, kommunikation, tillit, inkludering och trygghet.
Psykologisk trygghet
– den osynliga grundbulten
Av alla komponenter i en helhetlig arbetsmiljö är psykologisk trygghet ofta den mest avgörande –och samtidigt den mest förbisedda.
Harvardprofessorn Amy Edmondson, som myntade begreppet, beskriver psykologisk trygghet som ett klimat där människor vågar vara sig själva, ställa frågor och ta risker utan rädsla för att förlöjligas eller bestraffas.
I praktiken innebär det:
• Att kunna säga ”jag vet inte” utan att framstå som svag.
• Att våga föreslå nya idéer – även inför erfarna kollegor.
• Att ge och ta emot ärlig återkoppling.
När psykologisk trygghet är hög drar team åt samma håll, oavsett ålder, erfarenhet eller personlighet. Utan den försvinner nyfikenhet, innovation och engagemang. McKinsey lyfter psykologisk trygghet som den mest mätbara och effektiva faktorn för samarbete och prestation i mångfaldiga team.
I team med hög psykologisk trygghet ser vi:
• Fler idéer och bättre beslutsunderlag.
• Effektivare tvärfunktionellt samarbete.
• Snabbare lärande och bättre hantering av misstag.
• Mindre behov av kontroll och detaljstyrning.
Fem nycklar till psykologisk trygghet:
1. BÖRJA MED DIG SJÄLV SOM LEDARE
Trygghet smittar uppifrån. Visa sårbarhet, erkänn misstag och bjud aktivt in till synpunkter – det signalerar att det är okej att vara människa.
2. SÄTT TYDLIGA GEMENSAMMA MÅL
När alla vet vart ni är på väg och varför det är viktigt blir det enklare att bidra och att be om hjälp.
3. BJUD AKTIVT IN TILL DELNING OCH REFLEKTION
Vänta inte på att någon ska ”våga” prata. Fråga: Vad tänker du? Missar vi något? Hur skulle du lösa detta?
4. GE OCH BE OM ÅTERKOPPLING OFTA
Normalisera återkoppling som en naturlig del av lärandet, inte som ett uttryck för fel eller kritik.
5. BYGG TEAMIDENTITET DÄR OLIKHET SES
SOM EN STYRKA
Visa hur olikheter i ålder, stil och erfarenhet leder till bättre beslut och använd det aktivt i teamutvecklingen.
Vad händer när helheten saknas?
• Åtgärder upplevs som kortsiktiga eller ytliga.
• Grupper drar åt olika håll – unga kontra erfarna, nyanställda kontra veteraner.
• Medarbetare håller inne med idéer och kunskap.
• Fysiska och organisatoriska insatser tappar effekt när de inte är förankrade i tillit och kultur.
Vad händer när ett helhetligt arbetsmiljöarbete är på plats?
• Medarbetare stannar längre och utvecklas med verksamheten.
• Sjukfrånvaron minskar, engagemanget och produktiviteten ökar.
• Team tar ansvar, lär snabbare och samarbetar bättre.
• Organisationen hanterar förändringar utan försvarsställning.
• Kulturen blir en konkurrensfördel – inte bara en formulering på väggen.
Reflektionsfrågor för ledare som vill bygga helhet:
1. Har vi en struktur som både ger tydlig riktning och samtidigt skapar frihet och ansvar?
2. Hur visar vi konkret att det är tryggt att vara ärlig och ställa frågor här?
3. Använder vi olikheter (ålder, bakgrund, kompetens) som en resurs eller försöker vi jämna ut dem?
4. Får medarbetare regelbundet delta i utvecklingen av både rutiner, arbetssätt och kultur?
5. Vad kan vi göra redan nästa vecka, inte nästa år, för att stärka helheten i vår arbetsmiljö?
Ett helhetligt arbetsmiljöarbete skapas inte av enstaka åtgärder, utan av sammanhang, relationer och ledarskap. När psykologisk trygghet vävs samman med kloka strukturer och medvetna prioriteringar blir arbetsplatsen mer än bara en plats för arbete – den blir en plats för utveckling, tillsammans.
Låt oss göra arbetslivet lite mer mänskligt
Joakim
Lundberg, försäljnings- och marknadsdirektör, Avonova Sverige
På Avonova ser vi varje dag hur viktigt det är att tänka helhetsmässigt. Vi möter organisationer där unga känner sig osäkra och erfarna kollegor upplever sig åsidosatta. Vi ser chefer som försöker räcka till åt alla – men som inte alltid vet hur de ska bygga broar mellan olika behov, värderingar och förväntningar. Och vi ser vad som händer när det lyckas.
Som när en mellanchef i industrin lät sin mest erfarna medarbetare bli mentor åt de nyanställda – inte för att det krävdes, utan för att han insåg att trygghet skapas i mötet mellan människor. Resultatet? Bättre samarbete, lägre personalomsättning och ett team som trivdes.
Eller sjuksköterskan som var nära att säga upp sig, men stannade när en ny kollega bad henne om råd och sa: ”Jag behöver dig.” Det kostar så lite – men betyder allt.
Vi står inför ett vägval i svenskt arbetsliv. Vi har verktygen, kunskapen och insikterna. Nu behövs mod och nyfikenhet: mod att lyssna, att justera och att förstå att det inte finns en färdig mall för alla –men att vi kan skapa en kultur där både 24-åringen och 64-åringen känner sig sedda, uppskattade och delaktiga.
WHO konstaterar, precis som vi, att arbetsplatsen är en av våra viktigaste hälsofrämjande arenor.
När vi systematiskt arbetar med struktur, fysisk arbetsmiljö, kultur och psykologisk trygghet bygger vi inte bara starkare team – vi bygger hållbara arbetsplatser för människor i alla livsfaser.
Kanske är det just detta som arbetslivet behöver just nu?
Lite mindre standardisering.
Lite mer mänsklighet.
Lite mindre jäkt.
Lite mer helhet.
Tack för att du har läst. Och tack för att du tar detta på allvar.
Det är så vi gör arbetslivet starkare, tryggare och mer hållbart.
Finns det egentligen något viktigare än det?
Hos Avonova erbjuder vi utbildningar som ger chefer och medarbetare kunskap och verktyg för att skapa en arbetsmiljö där både unga och erfarna kan trivas, växa och utvecklas tillsammans. Se avonova.se/utbildningar.