Nové projekty
Projekt jako štafetový kolík Str. 4-5
Logistika a kvalita
Logistika a rok kvality Str. 14-15
Fotoseriál
Workshop kvality Str. 19
Kvalita je vedle ceny a dodávek jeden ze tří důležitých aspektů, které se snažíme neustále vylepšovat. Všichni jistě víte, že rok 2015 byl u nás v AL CZ vyhlášen rokem kvality. Většina z nás si pod pojmem kvalita představí finální výrobek. Z pohledu zákazníků je to samozřejmě hlavní měřítko, kterým jsme u nich posuzováni. Kvalita se ovšem v rámci našich závodů prolíná úplně do všech činností.
2/3
EDITORIAL
SLOVO MANAŽERA KVALITY Přijít včas na schůzku, nepsat rozsáhlé maily, neustále se vzdělávat, zkvalitnit jídlo v kantýně, pracovat efektivně, dodržovat zásady bezpečnosti. To jsou jen některé vybrané činnosti, ve kterých se všichni můžeme zlepšovat. Významnou roli plní u kvality samozřejmě oddělení kvality. Daleko významnější roli ovšem hraje každý z nás.
Všechny činnosti totiž můžeme dělat kvalitně a nekvalitně. V našem společném zájmu je, abychom zákazníkovi odevzdali přesně ten světlomet, který si objednal. Pokud se všichni zaměříme na své činnosti a budeme je provádět kvalitně, potom i zákazník bude spokojený a firma bude prosperovat.
PODLE JAKÉHO KLÍČE VZNIKLA TÉMATA Samozřejmě, že jsme jednotlivá témata nevybrali ná-
v tomto časopise představíme.
hodně. Vznikla na základě informací a dat z přechozího roku. V rámci kvality jsme si stanovili ty nejdůležitější
Každý z problémů má svého koordinátora, který je zod-
problémy, na které jsme se v letošním roce zaměřili. Od-
povědný za správnou implementaci, a který nás provede
dělení kvality vybralo ty nejpalčivější témata, která vám
jednotlivými tématy.
HODNOTY KAMPANĚ spolupráce komunikace cíle vytrvalost
Složení týmu kvality
Markéta Holišová Pavel Fraj Michaela Šťávová Monika Karlíková Dagmar Jurová Petra Hübelbauerová
Logo kampaně kvality
Vzdělávání:
Logistika a rok kvality
14 19 Str. 14-15
Nové projekty
4
Projekt jako štafetová kolík
Str. 4-5
Fotoseriál:
Workshop kvality
Str. 19
6
Vady nám vadí
8
Ach ty termíny
10
Komu se nelení tomu jde školení
12
Změna je život
16
Jakost na výrobním závodě LED ve Stříteži
Magazín zaměstnanců odborového svazu KOVO AL Jihlava. Redakce: Jiří Hrstka (šéfredaktor), Jana Menšíková (grafika), Jan Brettschneider (foto). 1. speciální vydání. Vychází v nákladu 1 000 kusů. Všechna práva vyhrazena. Není-li určeno jinak, užití jakékoliv části nebo celku textů a fotografií obsažených v této publikaci podléhá výslovnému souhlasu společnosti Automotive Lighting , s.r.o. Pro KOVO AL Jihlava vytvořila v r. 2015 společnost MenSeek s.r.o.
Jak zajistit to, aby předání projektu do série probíhalo ve správném termínu? Jak co nejlépe zefektivnit samotné předání? A jak zabránit zbytečným přesčasům?
PROJEKT JAKO ŠTAFETOVÝ KOLÍK Štafetový kolík, tedy projekt, nejdříve uchopí oddělení
a před finišem je jen odevzdali sériovým
nových projektů, což je speciálně vytvořený tým, který
týmům. Ti pak budou pokračovat ve stej-
má za úkol projekt připravit pro sériovou výrobu. Když to
ném duchu.
řekneme s nadsázkou, fungují jako taková firma ve firmě. Oddělení nových projektů končí svou práci předáním pro-
Vedoucí dotyčných
jektu do série. Tím se uvolní kapacity pro řešení další-
oddělení o tomto
ho nového projektu. Toto předání je v plánu maximálně
problému vědí a
do 3 měsíců od začátku sériové výroby u zákazníka.
sami už pracují na zefektivnění pro-
V čem je problém
cesu. Ze spo-
Toto předání ve spoustě případech neprobíhá v termí-
lečných diskuzí
nu. Je zpožděné, někdy až o 2-3 měsíce. Hlavním důvo-
víme, že každý
dem je neefektivní systém pro předávání mezi jednot-
má trochu jiný
livými odděleními. Většina členů týmu nových projektů
náhled
má v této fázi již další projekt, který vyžaduje jejich po-
předávání.
zornost a tudíž shromažďování dokumentů pro předání
Pravděpo-
nemá takovou prioritu. Bohužel se pak s nimi projekt,
dobně tedy
který má být již dávno předaný „táhne“ a ve výsledku
nebude
jim bere kapacitu, kterou by měli věnovat již projektu
možné na-
novému.
stavit
na
je-
4/5
NOVÉ PROJEKTY
den stejný Jak to vyřešit
předávací
Štafetový kolík jménem projekt je tedy důležité předat
proces pro
včas a správně. Proces předávání je však dlouhodobý a
všechna
je potřeba k němu tak přistupovat. Momentálně naše
oddělení,
štafeta čítá 5 oddělení. Naším cílem je, abychom měli
ale základ-
přehled o tom, jaké dokumenty jsou pro předání potře-
ní myšlenka
ba, a aby je všichni „závodníci“ v průběhu projektu sbírali
bude stejná.
Zjednodušené schéma předání do série
Jaký to bude mít do-
Lidé tak budou mít více volna.
pad na operátory Když se předání stále zpožďuje, některé problémy nejsou
Jaké další výhody nám z tohoto řešení plynou
dotažené do konce. Jakákoliv chyba
Každé oddělení bude od začátku znát klíčové body
může znamenat rozpuštění běžné směny,
k tomu, aby předání bylo úspěšné a bude se jimi
a jelikož zákazník již požaduje maximální objemy,
řídit. Odpadnou také několikeré schůzky mezi členy
musí tato směna být nahrazena. Operátoři tedy
jednotlivých oddělení, procesy budou nastaveny jas-
chodí na přesčasy nebo na sobotní směny a naopak
ně a srozumitelně.
v pracovních dnech nemají co vyrábět, což je dosti demotivující. Jakmile dosáhneme toho, že předání do série bude probíhat podle plánu, přesčasy a hodiny navíc budou eliminovány, což je náš cíl.
VADY NÁM VADÍ
Některé vady výrobků jsme dříve odhalili až při sériové výrobě na linkách. Díky několika opatřením však tyto potenciální vady výrobků odstraníme ještě před tím, než se komponenty dostanou právě do sériové výroby. Všechny nově vyvinuté světlomety testujeme ve vzor-
2) LOP z montáže vzorků
kové dílně. Kromě funkčnosti světla zkoušíme i montáž
LOP – List of Open Points,
jednotlivých komponentů, jestli do sebe vše zapadá tak,
česky list otevřených bodů,
jak má. Je ovšem velký rozdíl mezi zkušební montáží ve
představuje seznam věcí,
vzorkové dílně a sériovou montáží na lince.
co se mají udělat. U nás
Ve vzorkové dílně máme prakticky neomezené množství
v AL CZ používají LOP hlav-
času, dílce se nepohybují a můžeme si je všechny přidr-
ně projektoví manažeři, kteří
žet či otočit. To je podstatný rozdíl oproti sériové vý-
ho mají pravidelně aktualizo-
robě. Operátor má na zamontování dílce 10-30 sekund
vat. Což se ovšem ne
podle složitosti, vše je v pohybu a má přesně definovaný
vždy děje.
způsob či proces, jak postupovat. Cíl je tedy co nejvíce
Nově se LOP vy-
přizpůsobit předsériové podmínky těm sériovým. Tímto
tvoří z první mon-
odhalíme možné vady včas.
táže
Podle oblastí, kterých se tento problém týká, jsme dali
a
dohromady 4 opatření, která nám pomohou odstranit
jednou týdně
vady ještě před startem sériové výroby. Kroky ke zlepše-
aktualizovat
ní vysvětluje Pavel Zeman. Opatření jsou komplexnější,
o nové vady
uvádíme jen základní charakteristiky.
z montáže
vzorků
bude
se
JAK NA VADY
vzorků, což 1) Kontrolní plány
bude
Plány byly dříve koncipovány hlavně pro sériovou výro-
na starosti
bu. Pro vzorkovou výrobu byl dříve vytvořen univerzální
projektový
kontrolní plán. Nyní bude pro každý projekt zpracován
vedoucí nebo
samostatný kontrolní plán. V něm stanovíme specifické
launch koordi-
parametry a četnost měření při vzorkové výrobě.
nátor daného pro-
Popíšeme proces a chyby, které mohou vzniknout při
jektu. Součástí bude
montáži včetně tvrdých parametrů výroby (kroutící mo-
také přiřazení ter-
menty šroubů, krytek, bajonetů atd.), což se dříve nedě-
mínů k úkolům (od-
lo. Nově budou jasně určené parametry na sílu, kterou
stranění vad) a zod-
musí operátor vyvinout např. k zacvaknutí součástí do
povědných lidí.
6/7
sebe. Tím získáme vzor pro sériové linky.
mít
3) Seřizovač sériové linky
V
Cílem je přiblížit montážní postup výroby vzorků co nej-
vyplňovat
více montážnímu postupu pro sériovou linku. Proto se
ků
montáže prvních vzorků světlometů zúčastní seřizovač
A díky novému zařízení, které koresponduje s podmínka-
sériové linky. Ten pak ze svého pohledu uvidí, jaký je nej-
mi sériové výroby, budeme 3x za projekt měřit všechny
lepší postup pro montáž na lince.
utahovací momenty šroubů.
Seřizovač bude spolupracovat i s konstruktérem na
Jaké to má výhody pro operátory
vytvoření takové linky, aby posloupnost montáže byla
Dílce budou v perfektní kondici a odpadnou tak víceprá-
co nejjednodušší a pro operátory co nejsnadnější.
ce. Dílce budou do sebe perfektně pasovat, operátor ne-
rámci a
tohoto zkušební
zapisovat
opatření listy všechny
budeme z
pravidelně
montážních
potřebné
vzor-
parametry.
bude muset vynakládat sílu navíc na utažení některých 4) Zkušební listy
spojů. Nebudou vznikat otřepy, které by operátoři muse-
Ne všechny montáže vzorků obsahovaly všechna mě-
li odstraňovat. Na montáž vizuálních dílů bude mít ope-
ření, která byla požadována. Jednotlivé projekty mají
rátor k dispozici co nejvíc uživatelsky příjemné nástroje,
někdy i přes 30 různých verzí světel. Stávalo se, že na
aby se už v počátku eliminovala možná chyba.
některých verzích nějaké měření chybělo.
ACH TY TERMÍNY
Zmetkovitost výrobků je u nás vyšší, než bychom chtěli. Svůj podíl na této skutečnosti má i nedodržování termínových plánů na formy. Chybí pak potřebný čas na odladění forem u nás na parametry sériové výroby. Oddělení nových projektů má mimo jiné na starosti
v Reutlingenu. S tím pak souvisí pozdržené předání for-
i nástroje, což jsou v podstatě masivní „železné kostky“,
my do sériové výroby.
ze kterých jsou vyrobeny jednotlivé formy na výrobky. Forma musí splňovat ur-
Kde vzniká problém
čené parametry. Pro-
Dodavatelům zadáváme přesné specifikace formy. Pro
blémem je, že ne
první výrobní dávku potřebujeme zpravidla 400-600
vždy je dodržen
kusů. Formy jsou často zkoušené přímo dodavatelem v
termínový
plán
jejich „ne sériových“ podmínkách na jejich strojích. My od
na dodání těch-
nich pak dostáváme první kusy – vzorky. Stává se, že lis
to
pro
dodavatele není úplně shodný s tím, který používáme my.
reflektory,
A pokud forma přijde se zpožděním až několika měsíců,
2K skla a 3K
oddělení nástrojů pro nové projekty (MFO-PS) pak nemá
čočky, na což má
čas na to, aby ji dokonale odladilo na požadovaný tvar
často vliv naše
a kondici pro sériovou výrobu.
BMC
forem
centrála Operátoři v předvýrobě tedy někdy pracují s nástroji, které už tu třeba měly být 2-3 měsíce, ale ve skutečnosti jsou tu pouze několik dnů či týdnů. Namísto toho, abychom měli téměř většinu dobrých kusů, produkujeme velké procento zmetkovitých výrobků, většina produkce je na vyhození a to je pro všechny operátory frustrující.
Kapacita výroby je totiž plánovaná dopředu na tvrdé pa-
pohlídá projektový manažer. Je potřeba nastavit priority
rametry. I díky vysokému vytížení lisů dochází k postup-
i pro naše mateřské závody, aby formy chodily v poža-
nému zkracování času, který je k dispozici na odladění
dovaných měsících před začátkem sériové výroby a ne
nástrojů. Proto ty vadné výrobky potřebujeme nějakým
až po startu série.
způsobem nahradit za dobré, což pro operátory znamená zvláštní směny. Musí tedy chodit do práce v přesča-
Jaké jsou výhody a jak může každý přispět
sech, často o víkendu, aby se stihlo vyprodukovat pláno-
Cílem je, aby forma byla v takové kondici, že operátoři už
vané množství.
nebudou muset dělat žádné operace navíc (odřezávání, odstřihávání atp.). Lis bude lisovat přesně ty výrobky,
Nejčastější důvody nedodržení termínového
které má. Ve finále to znamená, že operátoři nebudou
plánu na formy jsou:
muset tak často chodit na přesčasové směny.
• nedostatečná komunikace (mezi lokacemi, mezi projektovým týmem)
Všichni můžeme přispět k menší zmetkovitosti dodržo-
• požadavky na změny ve fázi výroby a odlaďování
váním perfektní čistoty na svém pracovišti. Dále i tím, že
nástrojů (od dodavatele nástroje, od zákazníka,
u výrobků budeme sahat pouze na plochy, které nejsou
který mění design)
citlivé, kde nezůstanou např. otisky. Budeme respekto-
• řízení projektu (nedostatečně sledovaný stav uvolnění a transfer nástrojů) • proces uvolnění pro sériovou výrobu (rozměry,
vat pravidla pro manipulaci s výrobky, jako je používání rukavic nebo jiných ochranných pomůcek, které jsou pro danou operaci předepsané.
vizuální vady, optické parametry) hou významně přispět svým zájmem a účastí na vzoro-
list otevřených bodů, pomocí kterých tuto oblast zkva-
vání a odlaďování forem. Zkrátí a zkvalitní se tím fáze
litníme. Největší problém vyvstává na konci při předání
odlaďování, což výrazně ovlivní rychlé snížení zmetkovi-
do předsérie a následném předání do série. Je důležité,
tosti při náběhu do sériové výroby.
abychom u každého projektu srozumitelně stanovili podmínky předání do předsérie a do série a jasně definovali klíčové metriky pro měření úspěšnosti. U každého projektu chceme nově definovat termínový plán a budeme jej důsledně dodržovat. To už si následně
8/9
Na těchto bodech musíme zapracovat. Máme vytvořený
NEDODRŽOVÁNÍ TERMÍNOVÉHO PLÁNU NA FORMY
Operátoři, seřizovači a technologové na lisovnách mo-
KOMU SE NELENÍ, TOMU JDE ŠKOLENÍ
Kromě požadovaných nástrojů z oblasti WCM má každé pracovní místo také své definované odborné a profesní požadavky na znalosti a dovednosti pracovníka. Týká se to všech pozic, od montážních dělníků až po vývojáře, ať už jde o pozice juniorů či o pozice zkušených specialistů. Z těchto požadavků jsme již v minulosti vytvořili kvalifikační matici každého zaměstnance. Ta dnes ovšem nefunguje tak, jak má, proto pracujeme na její kompletní inventuře.
Matice požadavků na školení zaměstnance, jenž se bude pravděpodobně nově jmenovat kvalifikační matice, ve zkratce určuje všechny dovednosti, které musí zaměstnanec na své pozici umět, jaká školení musí na základě těchto požadavků absolvo-
VZDĚLÁNÍ
vat, aby mohl svou práci provádět na očekávané úrovni. Může jít o školení zákonná, odborná či o školení vyplývající ze systému jakosti. Požadavky vyplývající z kvalifikační matice se týkají pracovního místa, ne konkrétních lidí. Do-
10/11
datečná školení, která se již týkají konkrétního zaměstnance
a souvisí s jeho individuálními předpoklady a specializací jeho
Co se změní
pracovní činnosti, jsou generována každoročně v individuálním
Ke každé vzdělávací oblasti bude přiřazen garant, který bude
rozvojovém plánu, který je pro každého zaměstnance unikátní.
zodpovídat za plnění. Každý nový zaměstnanec dostane tzv.
Mnoho lidí si to plete, což chceme změnit, uvádí Marcela Bro-
adaptační plán školení, kde budou z matice automaticky gene-
žová, vedoucí personálního oddělení, která je patronkou téma-
rované veškeré požadavky, které musí splnit do určitého data.
tu vzdělávání.
V rámci připravovaného samoobslužného personálního portálu budou vedoucí pracovníci aktualizovat informace o splněných
Jaký je momentální stav
školeních u jednotlivých zaměstnanců.
Aktuálně svítí skoro u všech zaměstnanců prázdné kolonky
Každý zaměstnanec si pak bude moct kontrolovat, co má
jako nesplněné školení, nedosažená kvalifikace. Samozřejmě
splněno a bude mít možnost vytvářet požadavky na zajištění
nelze říct, že zaměstnanci nejsou schopni důkladně vykoná-
školení, která mu chybí. Plány budou průběžně kontrolované.
vat svou práci. Většina z nich těmi školeními prošla, jen nejsou
Personální oddělení pak také bude získávat zpětnou vazbu,
evidována. V extrémním případě o některých požadavcích na
zda zaměstnanci jsou způsobilí k výkonu práce.
pozici zaměstnanec ani neví. To je to, co potřebujeme rozhýbat
Největší výhody
a zlepšit.
Každá pozice bude mít jasně dané požadavky, které jsou potřebné pro výkon práce. Všichni tak získají kompletní přehled
Proč je matice důležitá
o školeních, která je potřeba podstoupit. Po úspěšném spl-
Matice je důležitá proto, aby každý nový zaměstnanec věděl,
nění všech požadavků můžeme následně lépe navrhnout indi-
jaké aktivity musí absolvovat, aby mohl vykonávat svou práci
viduální rozvojový plán, pokud bude zaměstnanec mít zájem
dle předem nastavených požadavků. Nově zavedeme do mati-
dále se profesně vzdělávat.
ce časový aspekt, dokdy je nutné školení získat. Primárně je za
Každoročně podstupujeme audity ISO/TS. Matice kvalifikač-
svůj kvalifikační plán zodpovědný zaměstnanec sám, ve spolu-
ních požadavků je jeden z bodů, ve kterém máme rezervy,
práci se svým vedoucím. Sám si bude hlídat, co musí pro výkon
resp. velkou neshodu. Proto si musíme dát záležet, abychom
své pozice umět. AL CZ, potažmo personální oddělení, koor-
zkvalitnili současný stav. Dobrou zprávou ovšem je, že i když
dinuje systém školení a vytváří podmínky k jeho absolvování.
v této oblasti zatím nejsme 100%, pořád jsme na tom o mnoho lépe, než konkurenti.
ZMĚNA JE ŽIVOT Dá se změnit změna? A k lepšímu? Samozřejmě. Jak zajistíme snížený výskyt speciálních směn a méně auditů zákazníka se dozvíte na následující dvojstraně. Co je změnové řízení produktu
Nový stav
Řízení se děje vždy, když plánujeme změnu nějakého dílu.
Zjednoduší se už samotné schvalování procesu.
Důvodem proto může být nejenom požadavek zákazní-
Hned ze začátku budeme rozlišovat, zda jde o
ka, ale i interní problém. My ten díl musíme podle toho
změnu, která je potřeba řídit, nebo ne. Na za-
upravit, buď zvětšit rozměr, přidat žebra, cokoliv, co je
čátku řízené změny určíme jejího koordinátora.
potřeba. Potom nastavíme datum, kdy na linku budou do-
Ten bude mít na starosti koordinaci zodpověd-
dávány nové, změněné díly.
ných lidí v rámci osobní schůzky. Bude využívat check-list, který pomůže nezapomenout na
Problém je v tom, že se nám v minulém roce několikrát
některé důležité činnosti. Checklist
stalo, že se na lince objevil starý díl, i když tam už neměl
bude
co dělat. Posléze se výrobek se starým (vadným) dílem
inventuru dílců. Pokud bude
objevil i u zákazníka. Důsledky? Zhoršená reputace u od-
nějaká položka z checklistu
běratele, který nás pak častěji kontroluje – audituje a nut-
nesplněná,
nost třídit kusy, což stojí čas a peníze.
možná. Vyplněný checklist se
zahrnovat mj. i fyzickou
změna
nebude
vloží do databáze i s protokoly Proč jsme vybrali toto téma
a výsledky. Tím pádem
Důvodů je několik. Operátoři nedostávali informace
změna proběne v po-
o tom, že se něco mění. Nebo informaci měli, ale staré
řádku.
12/13
ZMĚNOVÉ ŘÍZENÍ PRODUKTU
díly nebylo na první pohled možné rozpoznat od nových a museli je složitě přebírat. Také se stávalo, že kontrolní
Změna,
stroje nebyly připravené na změnu a hlásily chyby, násled-
potřebovat řízení, bude
kem čehož operátoři nemohli vyrábět a museli si prostoje
také jednodušší. Mo-
nahrazovat jindy na speciální směně.
mentálně systém fun-
která
nebude
guje tak, že po zveřejDůvodem těchto zmatků bylo, že projekty byly koordi-
nění změny vývojovým
nované jen z části, nebo vůbec. Často chybělo ověření o
oddělením se pomocí
implementaci změny. O tom, že změna skutečně funguje
intranetu rozešle všem
(např. na zmetkovitosti).
ostatním oddělením požadavek na schválení
změny. Máme tu 28 oddělení, čili potřebujeme 28 schválení. Nově budeme pracovat na zefektivnění tohoto systému. Hlavní výhody • změny budou koordinované, řízené a ověřované i fyzicky • jasně nastavené systémy a zodpovědné osoby • efektivnější proces schvalování • dílce budou už označené dodány na linku, nebude vznikat třídění • nebudou vznikat speciální směny • ubydou audity od zákazníka i interních lidí • stroje budou odladěné už od začátku výroby • nebude vznikat následné ořezávání špatných dílců • odpadne spousta dalších problémů na lince Další postup Momentálně se snažíme odladit checklist tak, aby vyhovoval všem potřebám. Dále chceme naprogramovat intranetové workflow,
abychom
zefektivnili
schvalovací proces. Lidé se dozvědí o změnách pomocí různých školení. Nový systém nevytváří pouze oddělení kvality, ale spolupracuje na něm také oddělení nových projektů a vývojové oddělení, všichni ale musíme přiložit ruku k dílu.
LOGISTIKA A ROK KVALITY Jak může logistika ovlivnit kvalitu, kterou očekává zákazník? A jakým způsobem přispěje logistika k roku kvality? Tyto a další otázky nám zodpověděl manažer logistiky LED Bronislav Malík. I v logistice velmi často zaznívá slovo zákazník. Zákazník od nás očekává určitou kvalitu výrobků, které si objednal. Pokud splníme očekávání zákazníka na 100 %, bude spokojen s dodávkou a tím pádem i s námi. Tím získáme výhodu oproti konkurenci, protože spokojený zákazník nemá důvod objednávat jinde a bude poptávat další projekty u nás. Co to znamená? Znamená to zajištění práce pro nás pro všechny a světlou budoucnost AL CZ. Zpřísnění požadavků na kvalitu se samozřejmě dotýká i logistiky. Pro letošní rok je nastaven cíl 60 PPM (parts per million). Tato metrika znamená, kolik výrobků z milionu může maximálně být vadných. Nemusíme zdůrazňovat, že čím menší číslo, tím lépe pro nás. 60 PPM pro nás v praxi znamená 330 světel. Jak můžeme vyčíst z grafu, PPM za poslední roky stoupá, což je dáno tím, že neustále zvyšujeme složitost vyráběných světel. K požadovanému cíli 60 PPM a ke stabilizaci výrobního
14/15
LOGISTIKA A KVALITA
plánu se chceme dostat pomocí těchto 4 kroků: 1. Analýza změn požadavků zákazníka Zákazníci často mění svoje požadavky. Musíme s nimi více komunikovat a průběžně analyzovat změny. Také se důkladněji zaměříme na pomoc prodejnímu týmu, aby se zákazníky vyjednal vhodnější podmínky, než tomu je doposud.
2. Stanovení
zásoby
hotových
výrobků
Těmito kroky dosáhneme splnění našeho hlavní-
V tomto kroku nastavíme filtr změn k tomu, aby-
ho cíle, čímž je mít spokojené zákazníky. Když PPM
chom minimalizovali změny v plánu výroby. Stabili-
bude co nejmenší, zákazníci budou spokojeni. Dílčím
zujeme tak plánování pro výrobní linky i pro materiál.
cílem je potom vytvořit stabilní podmínky pro práci a to bez neplánovaných změn výroby, bez nepláno-
3. Levelování výrobního plánuuuuuuuuuu
vaných přesunů nástrojů, bez opakovaných speciál-
Abychom ustálili výrobní plán a snížili tak počet změn,
ních akcí a bez použití dílů s nižší než 100% kvalitou.
chceme přejít na tzv. fixní výrobní plán. Cílem je, aby nám od dodavatele přicházela předem definovaná dodávka materiálu, a abychom vyráběli předem nastavené množství světlometů, což se dnes neděje. 4. Stabilizace objednávek na dodavatele Dodavatel nám ne vždy dodává v termínu či množství, ve kterém potřebujeme. Chyba není jen na jeho straně, protože kvůli našim zákazníkům musíme i my měnit termíny a objemy. Proto chceme vytvořit logistické smlouvy s dodavateli tak, aby byly pro nás co nejvýhodnější. Nejlépe tak, aby nevznikaly nadbytečné zásoby, a aby dodavatelé byli flexibilnější.
JAKOST NA VÝROBNÍM ZÁVODĚ LED VE STŘÍTEŽI
16/17
JAKOST VE VÝROBĚ
Z témat týkajících se přímo výroby jsme vybrali ty, které mají na kvalitu největší dopad. Jsou to kritické procesy, nové projekty a disciplína. Čtěte dál o inovacích, které nás teprve čekají či o těch, které už jsou zavedené a v provozu.
Kritické procesy O co jde? Neustále se snažíme vyhodnocovat ty procesy, které největší měrou přispívají k nejakosti – jsou tedy pro nás kritické. Na ty se zaměřujeme nejvíce. Sestavené týmy průběžně analyzují všechny problémy a navrhují jejich řešení, které provádíme přímo na místě. V letošním roce jsme pro kvalitu nastavili 4x přísnější cíle, než v minulém roce. I přesto je to z dlouhodobého hlediska málo. Nicméně společnými silami tyto cíle jistojistě splníme.
Naším hlavním záměrem je zjednodušení nebo vylepšení stávajících procesů, které přispívají k tomu, že naše moduly nesplňují požadavky např. na vzhledovou kvalitu či kvalitu obrazu. Uvedeme to raději na konkrétních případech. Mnoho našich modulů muselo v minulosti jít povinně do světelných zkušebních kanálů, kde jsme znovu ověřovali kvalitu obrazu. Nyní jsme u velké řady modulů schopni ihned po montáži určit, že výrobek je v pořádku. Čili operátor nemusí brát výrobek do ruky 3x, ale pouze jednou. Tím se mimo jiné snižuje také riziko poškrábání, otisků či jiných estetických vad. Dalším příkladem je vylepšení procesů takovým způsobem, aby při manipulaci operátor vůbec nemusel sahat na místa, která by mohl poškrábat. Nově je také snížené riziko kolize při montáži. Jednou z nejčastějších příčin reklamace ze strany našich interních zákazníků jsou totiž poškrábané výrobky. Nové projekty Dnes už je běžná praxe, že u přípravy každého nového projektu zohledňujeme výrazným způsobem požadavky na kvalitu. Jelikož jsme si vědomi, že nikdo není neomylný, bereme si poučení z minulých projektů, z těch problémů, které nás nejvíce pálily. V posledních několika měsících probíhá v této oblasti doslova revoluce. Dříve se stávalo, že jsme v některých případech nevědomky dodali jiný výrobek než ten, který si zákazník objednal. Nebo byl výrobek poškrábaný či špatně namontovaný. Dnes už v počáteční fázi nového projektu provádíme za podmínek, které jsme schopni docílit, různé analýzy, díky kterým můžeme určit možné problémy související s výrobou. K problémům potom přihlížíme při plánování konceptu výrobní linky i celého procesu včetně balení.
Díky analýzám dostaneme přehled o budoucích ri-
je např. projekt VW Touran či VW Tiguan. S kaž-
zicích nekvality. Buď pak upravíme produkt ve spo-
dým dalším projektem jdeme více do hloubky
lupráci s vývojem tak, aby se riziko snížilo, nebo
a procesy zlepšujeme.
tomu přizpůsobíme budoucí výrobní proces. Příkladem budiž riziko záměny - mnoho typů dílců se
Disciplína
mnohdy liší pouze nepatrně, člověk je od sebe na
Všichni si jistě uvědomujeme, že dodržování pravidel
první pohled nerozezná. Nyní dílce budeme roze-
a standardů, obecně pracovní disciplína, je klíčová.
znávat strojově.
Proto na tomto poli nelze dělat kompromisy. Problémy
s
disciplínou
nejsou
v tuto
dobu
Nebo se soustředíme na zabudovaná opatření přímo
hlavním faktorem způsobujícím nekvalitu, svou mě-
v procesu, která zcela znemožní montáž nesprávných
rou k ní ale nezanedbatelně přispívají. Nastavené
dílců, tzv. POKA-YOKE. Komponent má určitý tvar,
standardy jsou výsledkem mnoha analýz a zohled-
a pokud ho operátor bude chtít zamontovat do
něním řady faktorů, které mají vliv na výslednou ja-
výrobku, tak to jednoduše nebude možné. Vznik
kost, a proto jsou závazné.
záměny dílců se takto znemožní. Nemůžeme ovšem zabránit všem případům. Operátoři zde tudíž
Neustále se ovšem všichni můžeme podílet na
i nadále budou hrát důležitou roli.
zlepšení nebo zjednodušení standardů, a to formou Kaizenů tak, že povedou k dalšímu zlepšování
Z konkrétních projektů, kde už fungují nová pra-
kvality, nebo jiných oblastí výroby. Každý návrh je
vidla, jmenujme třeba BMW F60, jehož start je
projednáván a do doby, než je schválen, vždy pla-
naplánován na konec roku 2016. Zde už může-
tí nastavený standard. Pojďme tedy společně na
me říct, že byly kompletně zohledněny všech-
tomto poli vpřed a neustále svým jednáním zlep-
ny procesy. Techniky zavádíme ovšem postupně
šujme kvalitu.
18/19
JAKOST VE VÝROBĚ / FOTOSERIÁL
i do současných projektů. Částečným příkladem
Turbo WCM Workshop - téma KVALITA 22.-23.1.2015