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GEOESTRATEGIA y empresa DEL TABLERO GLOBAL A LA DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS

“Quis magnis ad ea destem adion explaboratur ar ad ea destem adion explaboratur arum um la quatus acest” Nom Cognom

Índice

GEOESTRATEGIA y empresa DEL TABLERO GLOBAL A LA DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS

Parte I

Parte III

01 El nuevo orden económico mundial

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El estrés geopolítico permanente ??

Las Instituciones internacionales ????????

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02 Latinoamérica en el tablero económico mundial

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Alejandro Campos

Xavier Mas de Xaxas. AG

03

¿Quo vadis Europa?

Aránzazu Narbona

Josep Borrell

02

01

Parte IV 01

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04

La geopolítica y la dirección de la empresa

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José Moises

Los valores emergentes

02

Sira Abenoza Gonzalez

Parte II

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01 Las aspiraciones de Estados Unidos Agustín Velázquez Jaramillo

Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial

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José Luis Moreno Casas

03 ??

Retos operativos para la empresa

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Xavier Carbonell

02

04

China: un socio inevitable en un mundo fragmentado Zigor Aldama

La gestión de personas ??

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Margarita Mayo

03

05

Rusia: energía, conflicto y ruptura

Qué debería preguntarse hoy un empresario

Mira Milosevich

Marco Pineda de Sidenor

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Parte I EL NUEVO TABLERO GLOBAL

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El estrés geopolítico permanente

01. El nuevo orden económico mundial Josep Borrell 02. El estrés geopolítico permanente Xavier Mas de Xaxas. AG 03. Las Instituciones internacionales ????????

04. Los valores emergentes Sira Abenoza Gonzalez

El nuevo tablero global

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02 Xavier Mas de Xaxàs Periodista

El estrés geopolítico permanente

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El estrés geopolítico permanente

“Nis eos est quost qui blab ilite cus volorpos et aci sand“Nis eos est quost qui blab ilite cus volorpos et aci sandani mincidis” Xavier Mas de Xaxàs es uno de los periodistas de referencia en la cobertura internacional en el periodismo español contemporáneo. Con cerca de 40 años de trayectoria en La Vanguardia, ha construido una mirada única sobre los grandes conflictos, transformaciones políticas y cambios geoestratégicos que han marcado las últimas cuatro décadas.

Su carrera se inicia en un momento histórico clave: la caída del Muro de Berlín en 1989 y la reunificación alemana, que cubre desde la propia capital alemana, donde reside durante ese periodo. A partir de ahí, su trayectoria se convierte en un recorrido directo por algunos de los principales escenarios de tensión internacional: la primera Guerra del Golfo, la transición política en Argelia tras la victoria del FIS y el inicio de la guerra civil, y los Balcanes en plena guerra de Bosnia, con especial atención al asedio de Sarajevo.

De 1996 a 2002 fue corresponsal en Estados Unidos donde cubrió algunos de los acontecimientos más relevantes de la política y sociedad estadounidense, como los atentados del 11 de septiembre de 2001.

En la última década, su trabajo se ha centrado en algunos de los principales focos de conflicto global: las Primaveras Árabes en países como Túnez, Egipto, Libia o Yemen; el auge del yihadismo y su impacto en Europa; la guerra en Siria e Irak; así como el conflicto entre Israel y Palestina, donde ha cubierto varias guerras en Gaza y la evolución política de la región. Más recientemente, ha informado desde Ucrania tras la invasión rusa.

Ha publicado varios libros además de ser guionista de diversos documentales.

Su trayectoria combina rigor periodístico, experiencia directa en zonas de conflicto y una mirada analítica sobre la evolución del poder global, lo que lo convierte en una voz especialmente relevante para comprender el mundo contemporáneo.

Xavier Mas de Xaxas

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Introducción En un momento en el que el mundo parece haber entrado en una dinámica de crisis encadenadas, pandemia, guerras, tensiones geopolíticas, disrupción tecnológica, la pregunta ya no es si estamos ante una excepción histórica, sino si hemos entrado definitivamente en una nueva normalidad marcada por la inestabilidad.

Para analizar este escenario complejo conversamos con Xavier Mas de Xaxàs, uno de los grandes referentes del periodismo internacional en España. Con cerca de cuatro décadas en La Vanguardia, ha sido testigo directo de algunos de los acontecimientos más determinantes de la historia reciente.

Su trayectoria no es solo la de un corresponsal de guerra, sino la de un observador privilegiado de la transformación del orden global. Desde Berlín hasta Washington, desde Sarajevo hasta Gaza o Kiev, Mas de Xaxàs ha construido una mirada propia sobre cómo cambian los equilibrios de poder, cómo evolucionan los conflictos y cómo se reconfigura la economía mundial en paralelo a la política internacional.

En esta conversación, reflexiona sobre el papel de las grandes potencias en la redefinición del tablero global, el peso creciente de la tecnología y la inteligencia artificial como factor geoestratégico, y la utilización de la economía como herramienta de presión entre bloques.

También analiza el impacto de esta nueva era en las empresas, la necesidad de una Europa más integrada y competitiva, el auge de la desinformación y el papel de la ciudadanía en un contexto de incertidumbre permanente.

Una conversación para entender no solo qué está pasando en el mundo, sino hacia dónde podría dirigirse.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur”

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El estrés geopolítico permanente

En los últimos años parece que hemos entrado en una sucesión constante de crisis (pandemia, guerras). ¿Estamos realmente ante una nueva era de inestabilidad permanente o es una percepción amplificada por el flujo de información que tenemos los ciudadanos?

Estamos en una crisis profunda de cambio de modelo y no vamos a volver a donde estábamos. El sistema multilateralista que se estableció después de la Segunda Guerra Mundial con esas instituciones internacionales como el Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional, Bretton Woods, Naciones Unidas, la OTAN, no va a volver.

Lo que hay ahora se va a transformar en algo nuevo. Y esto nuevo todavía no ha salido. No estamos en una crisis de un cambio, sino en una crisis de una ruptura de la que saldrá un nuevo orden internacional que todavía no sabemos cuál es, pero que podemos intuir por dónde va. Esta dirección nos la marcan las grandes potencias, los tres grandes ejes que son China, Estados Unidos y Europa. Ellas nos van a decir hacia dónde vamos. Sí que intuimos que va a haber una preponderancia de la seguridad, del rearme y de la tecnología.

“Quis magnis ad ea destem adion explaboratur ar ad ea destem adion explaboratur arum um la quatus acest” En buena parte la economía se ha convertido también en un arma de presión. Estamos viendo cómo los bloques se posicionan e intentan luchar no sólo políticamente, sino económicamente. ¿Crees que esto también va a ir a más?

Sí. La economía siempre ha sido un factor determinante, tanto para las guerras como para la cooperación. Las guerras casi siempre se han hecho para conquistar un territorio con recursos naturales que nos interesaban a los países que conquistaban esos territorios. El colonialismo, sin ir más lejos, tenía esta lógica.

Esto se ha mantenido en las guerras de Oriente Medio por el petróleo, por ejemplo. Ahora la tecnología ha cambiado un poco el panorama.

Ya no es necesario ocupar un territorio físicamente para extraer una ventaja en recursos naturales. Aquí podríamos hacer un paréntesis con las tierras raras que sirven para alimentar las baterías.

Pero la tecnología está desubicada, la tenemos en Silicon Valley, en Shenzhen, en China, en Europa también, esa tecnología la puedes descentralizar más y a partir de aquí crear riqueza. Evidentemente esto obliga a una competencia feroz entre estas potencias por el control, sobre todo de los microprocesadores, de las baterías o del acceso a estos minerales especiales que se necesitan. Aquí sí que va a haber

Xavier Mas de Xaxas

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muchas tensiones y ya las estamos viendo entre China y Estados Unidos.

Los europeos ahora estamos más cerca de China de lo que solíamos estar antes. Y este cambio de alianzas va a venir incentivado por esta necesidad de controlar la tecnología que se está desarrollando ahora.

Más allá del hardware, ¿el elemento del software crees que puede ser también un factor importante en esta guerra?

Totalmente, el software que en este caso estamos hablando de inteligencia artificial es fundamental. Nada en el futuro se podrá hacer sin este software. Ninguna empresa será competitiva sin tener acceso a las últimas codificaciones de la inteligencia artificial.

Esto significa que los gobiernos que alimenten sus propias industrias tendrán una ventaja muy amplia sobre los gobiernos que no lo hagan. Aquí Europa necesita ponerse las pilas, porque estamos por detrás de Estados Unidos y de China y si las empresas europeas tienen una dependencia tecnológica de estas potencias estarán en inferioridad competitiva total. La Unión Europea tiene que trabajar para que las empresas tengan acceso a este software, que es el que va a determinar la preponderancia en el siglo XXI.

“Elicid quam, sunturest, vent faccus auda dolut quis magnis ad ea destem adion” Las empresas europeas y especialmente lo vemos en las españolas tienen una dimensión relativamente pequeña comparado con lo que son empresas asiáticas o americanas. ¿Qué es lo que se puede hacer en este tema?

Hemos de ser más Europa y menos países de Europa. Europa necesita grandes unicornios europeos, no alemanes, franceses, italianos, españoles. Necesita empresas europeas.

Para esto se requieren dos pasos importantes en la integración europea: por un lado, un sistema financiero único, un Wall Street europeo que sea capaz de conseguir la financiación de los recursos que se requerirán para desarrollar tecnología. Y, por otro lado, necesitamos un sistema jurídico fiscal homogéneo.

Hay que ir a crear empresas europeas. Por ejemplo, en Estados Unidos hay 3 o 4 grandes operadores de telecomunicaciones. En Europa hay más de 20 o de 30. No puedes tener esta fragmentación porque la base de la clientela es tan pequeña que la empresa no tiene los recursos para competir.

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El estrés geopolítico permanente

Lo que planteas parece de sentido común. ¿Qué es lo que impide que se materialice?

Lo impide el nacionalismo y que los estados no quieran ceder más soberanía. El estado ha cedido la moneda, las fronteras y ahora se le pide que incluso ceda el ejército para crear un ejército europeo. Pero ceder las empresas, renunciar a que una gran empresa española no sea española, sino que sea europea es muy difícil.

No podemos seguir siendo franceses, españoles, italianos y belgas.

Hemos de ser europeos. Cuando los gobiernos tengan claro que esta europeización de las empresas va en beneficio de su ciudadanía, de crear más valor, más productividad, el cambio es tan natural que se producirá.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur” Los ciberataques y la guerra híbrida son cada vez más frecuentes. ¿Crees que estamos ante una nueva forma de conflicto que afecta no solo a los propios países, sino también a empresas, infraestructuras y ciudadanos?

Desde luego que si yo fuese un empresario intentaría protegerme yo mismo, ya que el gobierno no siempre lo va a hacer porque quizá sus intereses políticos o geoestratégicos puede que no estén en la misma línea que los míos. Los gobiernos deben crear las bases, es decir, el ecosistema necesario para que una empresa pueda prosperar.

Por ejemplo, actualmente vemos el problema de la energía con el bloqueo del Estrecho de Hormuz. Tenemos un gobierno, en este caso el norteamericano, provocando un desastre mundial que está estrangulando a muchísimas empresas que ven como sus gastos de producción se disparan porque la energía es mucho más cara. O los aranceles, el proteccionismo. Todo esto yo creo que son medidas que quizás en esta construcción de un nuevo orden van a distorsionar mucho el funcionamiento normal de las empresas. Las empresas deben de prepararse por sí mismas para afrontar estas situaciones de alto riesgo. ¿Crees que el papel de las empresas y de las asociaciones empresariales debería ser distinto de lo que es ahora?

Las asociaciones empresariales son un lobby y, lógicamente, va a defender sus intereses frente a la administración.

La urgencia de que las empresas europeas aumenten su productividad necesita un apoyo institucional. Un marco legislativo, de seguridad y

Xavier Mas de Xaxas

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que sea europeo, no nacional. Necesitan invertir en el mercado europeo, que es el más grande del mundo y lo tenemos bastante fragmentado. Hablamos del mercado único, pero no es tan único cuando miramos la letra pequeña.

“Ea destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur” Últimamente Europa que era pionera en temas de sostenibilidad parece que ha dado un freno, seguramente por la presión empresarial e internacional. ¿Qué opinas de esta situación?

Cuando tienes una ventaja estratégica como la sostenibilidad la has de sostener con apoyo financiero, institucional, y no se sostuvo. Si aquí hubiera una voluntad de concentración empresarial, seríamos mucho más competitivos y la sostenibilidad europea estaría donde debería estar.

La desinformación se ha convertido en un elemento central en muchos conflictos. ¿Cómo crees que está cambiando esto la forma en que las sociedades perciben la realidad internacional?

Los periodistas no explicamos bien las cosas por dos razones. Primero, porque el sensacionalismo vende y desde un punto de vista de rentabilidad de una empresa de comunicación, tener noticias escandalosas parece que es más productivo que tener noticias de verdad y no es así.

Y, en segundo lugar, porque hacer información seria necesita mucha inversión. La información es cara, lo que es barata es la opinión, porque todo el mundo puede opinar de lo que sea sin tener ni idea. Publicamos mucha información reciclada que nos viene de informes, de notas de prensa, pero no hacemos el ejercicio de ir a buscar la información allí donde está.

Da igual si un diario es más progresista o conservador, pero si está bien hecha la información el lector sabe sacar sus conclusiones. Si hay datos y hechos, el lector es inteligente y va a entender lo que le estoy explicando.

En el caso de los jóvenes es aún peor porque no tienen ningún tipo de confianza en la prensa tradicional y se informan directamente de TikTok y otras redes sociales donde la fuente está enmascarada.

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El estrés geopolítico permanente

En un contexto de crisis casi continuas, ¿crees que las sociedades occidentales corren el riesgo de normalizar la inestabilidad o incluso de acostumbrarse al conflicto?

No deberíamos acostumbrarnos a la crisis. Es verdad que estamos en lo que se llama la policrisis. Todo es crisis y hemos empalmado, desde el 2008, una crisis tras otra, no hemos respirado.

Pero hemos de ser optimistas. Yo tengo una gran confianza en la ciudadanía y en el empresario. Hemos superado cosas peores a lo largo de la historia. ¿Cómo no vamos a superar esta? Estamos mejor formados y tenemos más recursos que nunca. No hay que dejarse llevar por el pesimismo que venden los medios de comunicación de que esto es un apocalipsis. La humanidad, y gracias a la iniciativa privada va hacia adelante y eso no lo podemos perder de vista. ¿Crees que los valores tradicionales europeos acabarán persistiendo?

Los valores europeos son universales y van a permanecer: la democracia, la libertad, la tolerancia, la inclusión. No hay proyecto en el mundo más inclusivo que la Unión Europea: 27 países, diferentes idiomas y culturas, pero trabajando juntos.

Es un proyecto de inclusión fabuloso. No ha habido un ejemplo igual en la historia de la humanidad.

La raza blanca también se ha de acostumbrar a convivir con otras razas. Aquí en Europa necesitamos inmigración porque tenemos una población envejecida. ¿Quién va a sacar adelante este continente? ¿Quién va a trabajar en las fábricas? ¿Quién va a estar en el comercio o en la agricultura? Necesitamos mano de obra nueva, joven, con ganas de integrarse en este contexto europeo. Y otras razas y otras culturas deben ser bienvenidos.

“Quam, sunturest, vent faccus auda dolut quis magnis ad” ¿Cómo crees que una pequeña y mediana empresa española debe plantearse este entorno geopolítico?

Debe centrarse en su gente para que esté contenta y bien formada.

Que podamos salir a Europa a competir sin ningún tipo de complejo con quien sea. Si tienes este capital humano, tienes una ventaja, pero desgraciadamente hay muchas empresas que esto no lo tienen bien solucionado.

Muchas veces los mandos intermedios y los equipos directivos crean unas élites poco penetrables y permeables a lo nuevo, a la innovación, hay que dar paso a la gente que empieza, que está muy bien formada y que viene con ganas de llevar adelante una empresa.

Xavier Mas de Xaxas

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Parte II LOS GRANDES EJES DE PODER

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El estrés geopolítico permanente

01. Las aspiraciones de Estados Unidos Agustín Velázquez Jaramillo 02. China: un socio inevitable en un mundo fragmentado Zigor Aldama 03. Rusia: energía, conflicto y ruptura Mira Milosevich

Los grandes ejes de poder

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02 Zigor Aldama Periodista

China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

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El estrés geopolítico permanente

“Nis eos est quost qui blab ilite cus volorpos et aci sandani mincidis” Zigor Aldama es una de las principales voces informativas sobre Asia en España. Nacido en Bilbao, este periodista especializado en información internacional y económica cuenta con una trayectoria marcada por la cobertura de Asia y los grandes cambios geopolíticos del siglo XXI. Licenciado en Periodismo por la Universidad del País Vasco, viajó por primera vez a China en 1999, país que se convirtió en el eje vertebrador de su trayectoria profesional. Desde entonces ha desarrollado una amplia carrera como corresponsal en Asia hasta 2021, informando para medios como El País, el grupo Vocento, El Confidencial o eldiario.es, y colaborando con cabeceras internacionales como The Telegraph, Al Jazeera, South China Morning Post, Asian Geographic o La Repubblica.

Actualmente trabaja en El Correo.

Su trabajo periodístico combina la información de actualidad con el reportaje en profundidad. Ha cubierto catástrofes naturales como el tsunami del sudeste asiático (2004) o los terremotos de Pakistán (2005) y Sichuan (2008), así como conflictos como la guerra civil de Nepal, el éxodo rohingya o la crisis política de Hong Kong. Asimismo, ha informado sobre acontecimientos globales como los Juegos Olímpicos de Pekín 2008 o la Exposición Universal de Shanghái 2010.

En paralelo, ha desarrollado una amplia labor de análisis sobre las transformaciones sociales, económicas y tecnológicas de Asia, con especial atención al ascenso de China, la revolución digital, el impacto de la inteligencia artificial o los retos medioambientales y de género a los que se enfrenta el sudeste asiático. Ha entrevistado a figuras políticas, empresariales y culturales de primer nivel, y su trabajo ha sido reconocido con diferentes premios.

En los últimos años ha ampliado su cobertura a otros escenarios internacionales, como Estados Unidos, Ucrania, Israel o Cuba, consolidándose como un periodista de referencia en la interpretación del nuevo orden global desde una mirada económica, política y humana.

Zigor Aldama

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Introducción En apenas cuatro décadas, China ha pasado de ser la gran fábrica del mundo a convertirse en una potencia tecnológica, industrial y geopolítica capaz de disputar el liderazgo global a Estados Unidos y de condicionar las decisiones económicas de Europa. Su capacidad para controlar cadenas de suministro estratégicas, liderar sectores como la movilidad eléctrica o la inteligencia artificial y consolidar una política industrial a largo plazo ha transformado el equilibrio económico internacional y obligado a empresas y gobiernos a replantearse sus estrategias.

Pero el ascenso de China también ha puesto sobre la mesa nuevas dependencias, tensiones geopolíticas y dilemas empresariales. En un mundo cada vez más fragmentado, marcado por la rivalidad entre bloques, la transición energética y la batalla tecnológica, la relación con China se mueve entre la oportunidad y la vulnerabilidad. Para muchas compañías europeas sigue siendo un mercado imprescindible; al mismo tiempo, crece la preocupación por la dependencia industrial, el acceso desigual al mercado o la fragilidad de las cadenas de suministro globales.

Pocos periodistas españoles conocen esta realidad con tanta profundidad como Zigor Aldama. Tras más de dos décadas cubriendo Asia desde dentro, el periodista bilbaíno se ha convertido en una referencia para interpretar la transformación de China y su impacto sobre el nuevo orden global. Su experiencia sobre el terreno le permite ofrecer una mirada que combina contexto político, análisis económico y conocimiento social.

En esta conversación, Aldama analiza cómo China ha construido su posición actual, qué riesgos y oportunidades plantea para Europa y por qué el gigante asiático se ha convertido, al mismo tiempo, en un competidor estratégico y en un socio inevitable para las empresas occidentales.

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China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

China ha pasado en pocas décadas de ser la fábrica del mundo a convertirse en una potencia tecnológica. ¿En qué punto real está hoy esa transformación y qué sectores marcarán su liderazgo en los próximos años?

Tenemos que entender cómo ha llegado China hasta aquí. En los ochenta decide abrirse al mundo, experimentar con el capitalismo, dejar que las empresas extranjeras lleguen y se implanten allí con la estrategia de explotar la mano de obra barata que tenía el país a cambio de la transferencia tecnológica y del know-how. El Gobierno chino tuvo muy claro que tenía una capacidad importante de producción, con cientos de millones de personas en edad de trabajar y que tenía que mejorar mucho sus infraestructuras para que las empresas extranjeras tuviesen las condiciones adecuadas para implantarse en el país y exportar.

De forma paralela, invirtió masivamente en formación para crear su propio talento que le faltaba, porque venía de un momento en el que a la población prácticamente se le impedía estudiar.

Durante años, China se limitó a copia productos y modelos de fabricación occidentales, pero hoy ya no solo reproduce: mejora, innova y compite globalmente. Esta estrategia le ha servido también para mejorar la calidad de vida de la población.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur” Su gran fortaleza ha sido combinar calidad y precio, apoyándose además en un mercado interno de 1.400 millones de consumidores que le permite escalar y experimentar una velocidad difícil de igualar. Además, ha sabido utilizar muy bien esa transferencia tecnológica de Occidente, de Japón, de Corea del Sur, copiando los productos y creando sus propias marcas con productos con prestaciones y características elevadas, pero siempre a un precio inferior al de sus competidores extranjeros. El caso más relevante es el de los teléfonos móviles. El gran consumidor ha pasado de decir que los productos ‘made in China’ son muy malos a comprarlos. Y ahora está pasando algo parecido con los coches.

El caso del vehículo eléctrico es especialmente significativo: China controla buena parte de toda la cadena de valor, desde la extracción de litio de las tierras raras, el refinado hasta la fabricación de baterías y vehículos. Todo ello responde a una política industrial muy definida, en la que el Gobierno fija prioridades estratégicas a través de sus planes quinquenales y orienta tanto al sector público como al privado hacia

Zigor Aldama

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esos objetivos. En movilidad eléctrica estipuló que era una de las grandes prioridades y la ha desarrollado hasta el punto de que nadie puede competir con China.

Ahora que el país no se encuentra en su mejor momento en términos económicos, busca consolidar una estrategia “go global”, aprovechando que cuentan en muchos casos con todo el control del proceso de producción.

China empieza a ser ya la fábrica de innovación del mundo. Sectores como la movilidad eléctrica, las baterías, las energías renovables, los teléfonos móviles o incluso la aviación comercial marcarán su protagonismo en los próximos años.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur”

Las tierras raras y otros minerales estratégicos se han convertido en un elemento clave en la transición energética y tecnológica. ¿Hasta qué punto el control que ejerce China sobre estos recursos redefine el equilibrio económico global?

Las tierras raras se han convertido en un arma geopolítica. Uno de los puntos es que China pone controles a la exportación de estas tierras raras que son clave para todas las nuevas tecnologías.

Ahora mismo tiene en sus manos la producción prácticamente de todo.

Nos dimos cuenta con la pandemia, por ejemplo, que no teníamos mascarillas y que no éramos capaces de producirlas porque lo com-

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China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

prábamos todo allí. Y ahora nos damos cuenta de que no son solo lo que denominamos “productos Aliexpress”, sino que dependemos de China para fabricar alta tecnología porque no tenemos los materiales, las materias primas, los imanes y las tierras raras. A mí personalmente me preocupa esa dependencia.

Todo esto ha puesto sobre la mesa la vulnerabilidad del modelo global de producción “just in time” y ha acelerado la reflexión sobre la necesidad de diversificar y reindustrializar determinadas capacidades en otras regiones.

En paralelo, estamos asistiendo a una reconfiguración de las cadenas de valor: parte de la producción de menor valor añadido se está desplazando hacia otros países del sudeste asiático o el subcontinente indio, mientras China asciende en la escala tecnológica y se centra en productos de mayor valor añadido que es lo que permite a la gente vivir bien y mejorar sus ingresos.

Muchas empresas europeas dependen en gran medida del mercado chino o de sus cadenas de suministro. ¿Qué riesgos reales existen hoy en esa relación y cómo deberían gestionarlos las compañías?

El principal riesgo es el de la dependencia crítica de un único país, pero lo que sí que ha promovido es que haya más diversificación.

La pandemia fue un punto de inflexión que evidenció esta vulnerabilidad y ha impulsado a muchas empresas a diversificar proveedores, adoptando estrategias como el “China +1”, con el objetivo de no concentrar toda la producción en un solo origen y tener alternativas operativas ante posibles disrupciones.

China, además, ha demostrado en distintos momentos su capacidad de priorizar su propio mercado en situaciones de crisis, limitando exportaciones de productos o materiales clave. Esto ocurrió con las mascarillas durante la pandemia y se ha visto también en otros ámbitos como con el combustible de aviación.

Cada vez más empresas tienen más clara la necesidad de diversificar, aunque les suponga un coste.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur”

Zigor Aldama

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China sigue siendo uno de los mayores mercados del mundo. ¿Qué oportunidades continúan existiendo para las empresas occidentales que quieren operar allí?

China siempre ha sido la gran promesa empresarial que nunca ha terminado de materializarse para las empresas extranjeras. Ha sido como “El Dorado”, pero que nunca te permite explorar todo su potencial y aprovecharlo porque hay muchas barreras y dan siempre ventaja a las empresas locales.

Esto se ve claramente con lo que ha sucedido por ejemplo con Starbucks. Llega a China y se convierte en el segundo mercado mundial para la marca, abre una cafetería en cada esquina hasta que sale un competidor local: Luckin Coffe, una copia que se convierte en la cadena que más cafeterías tiene en China con gran diferencia. Es más barata y se adapta mejor a las peculiaridades del mercado chino.

Y es que, el mercado chino es muy diferente al nuestro, es mucho más digital, más móvil. Además, han apostado claramente por una autonomía estratégica en ámbitos como los pagos, internet, las redes sociales o la tecnología, creando un entorno muy cerrado donde las empresas locales parten con ventaja competitiva. A ello se suma un marco regulatorio y administrativo que, en muchos casos, resulta más exigente para las compañías extranjeras.

En mi opinión, una de las mayores dificultades para las empresas extranjeras en China es familiarizarse con un ecosistema que funciona de forma totalmente diferente.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur” Para startups y empresas tecnológicas, ¿cómo pueden aprovechar las oportunidades en China sin comprometer su propiedad intelectual, sus datos o su ventaja competitiva?

Es muy difícil poner en marcha una empresa en China con solo capital y talento extranjero. Otra cosa es invertir en startups chinas o en startups mixtas, eso sí que puede funcionar, sobre todo porque las empresas chinas están intentando abrir camino fuera.

Muchas startups chinas, como, por ejemplo, Insta360, de cámaras de acción, contratan equipos extranjeros para ir acomodando sus productos y sus estrategias de marketing a los diferentes mercados. Pero empezar una empresa en China para alguien que no sea chino, eso lo veo muy difícil.

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China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

Si miramos a la próxima década, ¿crees que la relación económica entre China y Europa evolucionará hacia una mayor cooperación, una competencia estructural o una confrontación económica más abierta?

Es una cuestión en parte de política ficción, pero lo que sí está claro es que China es ya un rival sistémico y Europa parte de una posición incómoda en ese equilibrio.

Nos interesa llevarnos bien con China, sobre todo ahora. Europa está viendo un partido de tenis e intenta ser el árbitro, pero realmente está relegado a ser el público y esto va a suponer una rivalidad en los próximos años.

El reto para la UE es definir su propio espacio estratégico: no puede limitarse a ser un gran mercado consumidor, necesita reforzar su base industrial, su capacidad de innovación y avanzar hacia una mayor autonomía estratégica.

También será clave mejorar la capacidad de decisión a nivel europeo, porque en un contexto global tan rápido, la lentitud institucional puede ser un lastre. Iniciativas como los Next Generation eran una oportunidad para reposicionar a Europa, pero no se pueden quedar en subvenciones para hacer reformas en casas, que es lo que está pasando. Nos tenemos que tomar más en serio esa competencia y no perder el tiempo.

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Zigor Aldama

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03 Mira Milosevich-Juaristi

Investigadora principal en el Real Instituto Elcano

Rusia: energía, conflicto y ruptura

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El estrés geopolítico permanente

“Nis eos est quost qui blab ilite cus volorpos et aci sandani mincidis” La Dra. Mira Milosevich es investigadora principal del Real Instituto Elcano y una de las mayores expertas en España en Rusia y su papel en la seguridad internacional, así como en el impacto geopolítico derivado de la rivalidad entre grandes potencias. Su trabajo se centra en la política exterior y de seguridad de Rusia, sus ambiciones en el espacio postsoviético y su influencia en regiones como Europa del Este, los Balcanes, el Ártico, Oriente Medio, África y América Latina.

A lo largo de su trayectoria ha combinado la investigación académica con el asesoramiento a instituciones nacionales e internacionales como el Parlamento Europeo, el Parlamento español, el Parlamento del Reino Unido, la OTAN, el STRATCOM y el Departamento de Estado de Estados Unidos, especialmente en cuestiones de seguridad relacionadas con la guerra híbrida de Rusia en Occidente.

Asimismo, ha trabajado con empresas líderes como Banco Santander, BBVA, CaixaBank, Mapfre, KPMG, Endesa, Cellnex o Moeve, ayudándolas a incorporar el análisis del riesgo geopolítico en sus procesos de toma de decisiones.

Doctora en Estudios Europeos por la Universidad Complutense de Madrid y licenciada en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad de Belgrado, ha completado su formación en centros de prestigio como Harvard Kennedy School, la Universidad de Cambridge o la Universidad de Oxford.

Es profesora en IE University y autora de cuatro libros de referencia sobre historia y geopolítica, entre los que destacan Breve historia de la Revolución rusa y El Imperio zombi. Rusia y el orden mundial.

Mira Milosevich-Juaristi

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Introducción En un momento en el que la guerra en Ucrania ha acelerado el retorno de la geopolítica como factor central en la economía, la energía y la seguridad global, el análisis de Rusia se ha convertido en una pieza clave para entender hacia dónde evoluciona el orden internacional.

La invasión de Ucrania no solo ha redefinido las fronteras de la seguridad europea, sino que ha evidenciado hasta qué punto la estabilidad del sistema global depende de equilibrios cada vez más frágiles entre grandes potencias, cadenas de suministro altamente interdependientes y recursos estratégicos concentrados en pocos actores. En este escenario, conceptos como disuasión, sanciones, autonomía estratégica o guerra híbrida han dejado de ser términos académicos para convertirse en variables cotidianas en la toma de decisiones políticas y empresariales.

Europa, en particular, atraviesa una transformación estructural: del paradigma basado en la eficiencia y la globalización hacia otro en el que la resiliencia, la seguridad de suministro y la fragmentación regulatoria ganan protagonismo. Este cambio obliga a replantear decisiones económicas, industriales y estratégicas.

Sobre estas cuestiones reflexiona Mira Milosevich-Juaristi, investigadora principal del Real Instituto Elcano y una de las voces de referencia en España en el análisis de Rusia, su política exterior y su papel en la arquitectura de seguridad internacional.

En esta entrevista se abordan las claves del nuevo escenario global: la evolución de la estrategia rusa, el impacto de la guerra en Ucrania, la reconfiguración de alianzas internacionales y sus implicaciones para Europa y el mundo empresarial. Una conversación que ayuda a entender cómo la geopolítica se ha convertido en el eje central de la toma de decisiones en el siglo XXI.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur”

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China:energía, Rusia: un socioconflicto inevitable y ruptura en un mundo fragmentado

En el contexto de la guerra de Ucrania, ¿cómo está redefiniéndose la posición estratégica de Rusia en el tablero global y qué implicaciones tiene esto para la seguridad internacional?

La posición estratégica de Rusia se está reduciendo de forma dual.

Por un lado, la guerra de Ucrania ha debilitado su margen de maniobra en Europa, ha reforzado la cohesión de la OTAN y ha convertido a Rusia en un actor mucho más dependiente de China, de economías no occidentales y de redes alternativas de financiación, tecnología y comercio. Pero, por otro lado, Rusia no ha desaparecido como potencia.

Sigue siendo un potencia nuclear, energética, militar y diplomática con capacidad para bloquear acuerdos, desestabilizar regiones y explotar las divisiones y vulnerabilidades internas de sus adversarios. La apuesta del Kremlin es que antes colapsará el ejército de Ucrania que la economía rusa. Su estrategia consiste en resistir, desgastar a Ucrania y presentar la guerra como parte de una confrontación más amplia contra el orden occidental.

La implicación principal es que la seguridad internacional entra en una fase más fragmentada, militarizada e imprevisible, donde la disuasión, las sanciones, los aranceles y la guerra híbrida ocupan el centro de relaciones internacionales. Porque Rusia ya no es una potencia fiable y previsible y porque existen claras fisuras entre Occidente y Resto.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur” ¿Cómo ha cambiado la política exterior y de seguridad de Rusia desde el inicio de la guerra de Ucrania y qué objetivos estratégicos persigue a medio plazo?

Desde el inicio de la guerra, la política exterior y de seguridad rusa ha dado un salto cualitativo. Antes de 2022, Moscú ya actuaba como una potencia revisionista, pero todavía combinaba presión militar, diplomacia, energía, desinformación y negociación con y contra Occidente.

Tras la invasión, esa ambigüedad se ha reducido. Rusia ha asumido su exclusión del Occidente, así como una estrategia mucho más militarizada, centrada en la confrontación con Estados Unidos, la OTAN y la Unión Europea.

Su política exterior busca ahora cuatro objetivos principales. El primero es impedir que Ucrania consolide su soberanía plena y su integración occidental. El segundo es resistir las sanciones y demostrar que Rusia puede sobrevivir fuera del sistema económico dominado por Occiden-

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te. El tercero es reconstruir su capacidad de influencia mediante una guerra larga, la presión nuclear, la desestabilización híbrida y la explotación de divisiones políticas en Europa y Estados Unidos. Y el cuarto es liderar, junto a China, una transformación del orden internacional “occidental” hacia uno multipolar.

A medio plazo, Rusia no parece buscar una normalización con Occidente, sino una paz en términos favorables, el reconocimiento de sus conquistas y una arquitectura europea de seguridad más favorable a sus intereses.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur” Desde la perspectiva empresarial, ¿cómo se pueden gestionar los riesgos en entornos donde la geopolítica cambia las reglas del juego de manera rápida e impredecible?

Hay que tener en cuenta que geopolítica ha hecho una opa hostil a la economía. Desde la perspectiva empresarial, la primera respuesta debe ser abandonar la idea de que el riesgo geopolítico es ocasional. Como han demostrado las guerras en Ucrania y en Oriente Medio, afectan directamente a mercados, cadenas de suministro, financiación, sanciones, reputación, tecnología, energía y acceso a materias primas.

La gestión pasa por tres niveles. El primero es anticipación: seguimiento y análisis de riesgos geopolíticos, regulatorios y de seguridad. El segundo es resiliencia: diversificar proveedores, mercados, rutas logísticas y fuentes de financiación, evitando dependencias críticas de un solo país o bloque. Y el tercero es gobernanza: incorporar expertos en la geopolítica al consejo de administración, a los comités de riesgo y a las decisiones de inversión.

En un entorno impredecible no se trata de adivinar el futuro, sino de reducir vulnerabilidades. Las empresas mejor preparadas serán aquellas capaces de operar con flexibilidad, adaptar sus planes con rapidez y entender que la eficiencia extrema puede ser rentable a corto plazo, pero peligrosa cuando el contexto internacional se deteriora.

El conflicto ha evidenciado la relevancia de los recursos estratégicos y las cadenas de suministro. ¿Qué lecciones deja para la planificación energética y la seguridad de suministro en Europa?

La primera lección es que la seguridad de suministro ha vuelto al centro de la planificación energética europea. Durante años, Europa priorizó el coste, la eficiencia y la interdependencia, asumiendo que el suminis-

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Rusia: energía, conflicto y ruptura

tro estaba garantizado y el comercio energético estable. Las guerras han demostrado lo contrario: una dependencia excesiva de un proveedor autoritario puede convertirse en la vulnerabilidad estratégica.

La segunda lección es que diversificar no significa sólo cambiar un proveedor por otro. Supone combinar gas natural licuado, interconexiones, almacenamiento, renovables, nuclear donde exista consenso nacional, eficiencia energética y nuevas cadenas de valor vinculadas a minerales críticos, baterías e hidrógeno.

La tercera lección es institucional. La energía debe tratarse como una cuestión de seguridad nacional y europea, no sólo como un mercado. Esto implica planificación de reservas, evaluación geopolítica de infraestructuras, protección de redes críticas y coordinación entre Estados miembros. Ante la guerra en Ucrania, Europa ha reaccionado mejor de lo previsto, pero el riesgo sería pasar de la dependencia rusa a China en tecnología, industria o minerales críticos. El conflicto en Ucrania ha puesto a prueba la resiliencia empresarial.

Pero hay que decir que el “modelo europeo”- energía barata de Rusia, comercio y tecnología de China y bajo coste de Seguridad y Defensa garantizados por Estados Unidos- se ha acabado. Europa está en una delicada posición porque hay serio peligro de desindustrialización por falta de la energía barata.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur” ¿Qué aprendizajes culturales y estratégicos considera que las empresas deberían incorporar para operar con seguridad en entornos de alta incertidumbre?

El principal aprendizaje cultural es que la incertidumbre no puede gestionarse sólo con planes de contingencia. Requiere una forma distinta de pensar la empresa. Durante años, la lógica de la eficiencia máxima, el coste mínimo y la previsibilidad de los mercados eran las reglas básicas. La guerra en Ucrania ha mostrado que esa lógica es insuficiente cuando cambian de golpe y a la vez lo hacen también las reglas políticas, regulatorias, energéticas o logísticas.

Las empresas deberían incorporar una cultura de resiliencia. Esto implica aceptar que habrá interrupciones, sanciones, cambios normativos, presiones reputacionales y crisis de suministro, y prepararse para operar bajo estrés. La flexibilidad y la adaptabilidad debe convertirse en una capacidad estratégica y planificada, no en una reacción improvisada.

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También es necesario reforzar la inteligencia corporativa. Las decisiones de inversión, aprovisionamiento o expansión internacional no pueden basarse sólo en variables comerciales. Deben incluir mucho más que hasta ahora análisis geopolítico, escenarios de conflicto, evaluación de dependencias críticas y riesgos de cumplimiento.

Por último, aunque no en último lugar, hace falta liderazgo. En entornos de alta incertidumbre, las empresas necesitan estructuras capaces de decidir rápido, comunicar con claridad y proteger tanto la continuidad del negocio como su legitimidad social.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur” En un contexto de “ruptura geopolítica”, ¿cómo pueden las empresas equilibrar su expansión internacional con la necesidad de cumplimiento normativo, seguridad y reputación?

Las empresas pueden seguir creciendo más allá de sus mercados tradicionales, pero sólo si lo hacen a partir de una lectura mucho más rigurosa del entorno geopolítico, de seguridad nacional, normativo y reputacional. Conseguir el equilibro en un mundo sin reglas o reglas cambiantes no es una tarea fácil.

Antes de entrar en un país o ampliar presencia en él, resulta imprescindible evaluar el régimen de sanciones, los controles de exportación, los riesgos de corrupción, los vínculos con actores estatales y no estatales y la dependencia tecnológica.

También debe reforzarse la trazabilidad. En sectores sensibles, conocer al cliente directo no es suficiente: resulta necesario identificar a proveedores, intermediarios, beneficiarios finales y posibles usos de los productos o servicios ofrecidos.

El tercer elemento es la coherencia reputacional. Una operación aparentemente rentable puede convertirse en un problema estratégico si contradice los valores declarados de la empresa o la expone a acusaciones de complicidad con actores agresivos o autoritarios.

Hacia qué modelo de Rusia cree que nos dirigimos en el medio plazo: ¿aislamiento, reconfiguración de alianzas o reintegración parcial en el sistema internacional?

En el medio plazo, Rusia seguirá parcialmente aislada de Occidente, sobre todo mientras dure la guerra en Ucrania. Las sanciones, la desconfianza estratégica, política, social, y la percepción de amenaza en

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Europa no desaparecerán rápidamente. Incluso en un escenario de alto el fuego, la relación entre Rusia y la Unión Europea y la OTAN seguirá marcada por la contención, la disuasión y la tensión.

Al mismo tiempo, Rusia buscará compensar ese aislamiento reforzando sus vínculos con China, Irán, Corea del Norte, India, Turquía, países del Golfo, Indonesia, Vietnam, Filipinas, y parte del Sur global. Pero esa reorientación no equivale a una posición de fuerza. En muchos casos, Rusia será más dependiente, más transaccional y menos capaz de imponer condiciones, especialmente frente a China. La relación entre Rusia y China goza de una solidez estratégica, pero muy desigual: Rusia necesita más a China de lo que China necesita a Rusia.

Así que a medio plazo hay que tener en cuenta que la relación se ha convertido en uno de los principales desafíos estratégicos para Estados Unidos, Europa y sus aliados asiáticos precisamente porque combina dos dinámicas difíciles de gestionar: una coordinación política cada vez más estrecha contra el orden occidental y una dependencia rusa creciente respecto a China.

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Parte III PERSPECTIVAS PARA EUROPA Y LATINOAMÉRICA

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El estrés geopolítico permanente

01. ¿Quo vadis Europa?

Aránzazu Narbona 02. Latinoamérica en el tablero económico mundial Alejandro Campos

Perspectivas para Europa y Latinoamérica

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02 Alejandro Campos

Director Ejecutivo de la Cámara Argentina Británica

Latinoamérica en el tablero económico mundial

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El estrés geopolítico permanente

“Quis magnis ad ea destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur aut ullautem dolorec epellupta velic” Alejandro Campos es el director ejecutivo de la Cámara de Comercio Argentino-Británica (BritCham Argentina), posición que ocupa desde 2019, desde la cual ha consolidado su perfil como referente en el fortalecimiento de las relaciones institucionales y empresariales entre Argentina y el Reino Unido.

Su trayectoria profesional está estrechamente vinculada al ámbito de la gestión pública y la planificación estratégica. Con anterioridad a su actual cargo, se fue director general de planificación estratégica en el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, así como director general de planeamiento y control de gestión en la municipalidad de Pilar, donde lideró procesos orientados a la mejora de la eficiencia institucional y la coordinación de políticas públicas.

Desde su incorporación a BritCham Argentina, Campos ha impulsado una agenda centrada en la internacionalización empresarial, la atracción de inversión y la promoción de prácticas de sostenibilidad corporativa. Bajo su liderazgo, la Cámara ha reforzado su papel como plataforma de conexión entre empresas, instituciones y actores económicos de ambos países.

Entre las iniciativas más relevantes que ha encabezado se encuentran la representación de la institución en el Argentina Day celebrado en la Embajada Argentina en Londres, así como la organización y entrega de los Premios BritCham al Liderazgo Sostenible, orientados a reconocer buenas prácticas empresariales en materia de sostenibilidad e impacto positivo.

Su perfil combina experiencia en gestión pública, visión estratégica y liderazgo institucional, con un enfoque orientado a la construcción de puentes entre el sector público y privado, así como al desarrollo de relaciones económicas internacionales de largo plazo.

Alejandro Campos

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Introducción En un contexto internacional marcado por la fragmentación geopolítica, la competencia entre grandes potencias y el replanteamiento de las reglas que han sostenido la globalización durante las últimas décadas, América Latina vuelve a situarse en el foco del debate económico global.

Para analizar este nuevo escenario conversamos con Alejandro Campos, director ejecutivo de la Cámara de Comercio Argentino-Británica (BritCham Argentina), una institución clave en el fortalecimiento de las relaciones empresariales entre Argentina y el Reino Unido, así como en la promoción de la inversión y la cooperación internacional.

La conversación se enmarca además en el debate emergente en torno al denominado London Consensus, un nuevo marco conceptual que surge como respuesta al agotamiento del modelo de globalización tradicional. Este enfoque plantea que el crecimiento económico del siglo XXI no puede basarse únicamente en la eficiencia de costes, sino en la resiliencia, la seguridad de las cadenas de suministro, la sostenibilidad y la alineación geopolítica entre países.

Bajo esta perspectiva, América Latina adquiere un papel renovado en el tablero global. La región es analizada no solo como proveedora de recursos estratégicos como el litio, el cobre o su capacidad agroindustrial, sino también como un actor relevante en la economía del conocimiento, el desarrollo tecnológico y los servicios de alto valor añadido bajo esquemas de friendshoring.

En esta entrevista, Campos reflexiona sobre cómo está cambiando la lógica del comercio internacional, qué oportunidades se abren para América Latina en este nuevo entorno y qué condiciones son necesarias para transformar ese potencial en crecimiento sostenible. También analiza el caso de Argentina como ecosistema de talento y resiliencia.

Una conversación para entender cómo se está redefiniendo el mapa económico internacional y qué papel pueden jugar las economías emergentes en esta nueva etapa.

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Latinoamérica en el tablero económico mundial

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur” ¿Cómo ve las tendencias actuales en el comercio global?

Durante tres décadas, la globalización se rigió por la búsqueda del coste marginal más bajo. Sin embargo, la policrisis contemporánea, marcada por la competencia estratégica entre EE. UU. y China, la guerra en Ucrania y la fragilidad de las cadenas de suministro, ha enterrado ese paradigma. Hoy, la geoeconomía no se define por la eficiencia, sino por la resiliencia y el alineamiento político.

En este contexto, surge el London Consensus. A diferencia del Consenso de Washington, orientado a la desregulación, este nuevo marco sostiene que el mercado por sí solo no resuelve los fallos de coordinación global. El desarrollo del siglo XXI exige productividad inclusiva, sostenibilidad ambiental y una arquitectura institucional robusta que soporte shocks externos. Para América Latina, y específicamente para Argentina, este cambio no es una amenaza, sino el marco teórico para una nueva era de desarrollo. ¿Cambia la perspectiva internacional en relación con Latinoamérica?

Históricamente vista como una región de inestabilidad, América Latina está siendo reevaluada bajo la lente del friendshoring: la práctica de relocalizar cadenas de valor en países aliados para reducir la dependencia de regímenes autocráticos. ¿Cuáles son los principales puntos fuertes?

El primero se relaciona con el arbitraje geopolítico de los recursos. La región posee lo que el mundo moderno desesperadamente necesita.

Por un lado, minerales Críticos y en este contexto Chile, Argentina y Brasil albergan las reservas de litio y cobre esenciales para la electrificación global. Bajo el London Consensus, el desafío no es solo extraer, sino integrar estándares ESG que permitan a las empresas occidentales cumplir con sus propias regulaciones de transparencia. Por otro lado, la soberanía alimentaria. En un mundo con 8.000 millones de personas y cadenas de granos interrumpidas, la agroindustria regional es un pilar de estabilidad global.

Además, a diferencia de Europa del Este o el Sudeste Asiático, América Latina se encuentra geográficamente distante de los principales teatros de conflicto bélico activo, lo que reduce el riesgo de interrupciones físicas en la cadena de suministro.

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¿Cómo ves el capital humano en la región?

El capital humano es un activo estratégico. El friendshoring suele asociarse a fábricas, pero su frontera más dinámica es la economía del conocimiento. Aquí es donde el alineamiento de valores se vuelve crítico: la transferencia de datos, el desarrollo de inteligencia artificial y la ciberseguridad requieren un nivel de confianza política que solo se da entre socios con marcos legales compatibles. ¿Y qué ventajas ofrece America Latina en este ámbito?

La Ventaja del “Near-Value” sobre el “Near-Shore”. América Latina ofrece más que cercanía geográfica (nearshore); ofrece cercanía cultural y de valores (near-value). Para las empresas de EE. UU. y Europa, contratar servicios de software, biotecnología o ingeniería en la región no solo optimiza el huso horario, sino que asegura que la propiedad intelectual se maneje bajo principios democráticos y estándares de privacidad occidentales.

Conoce especialmente bien las empresas argentinas, ¿cuál es el valor agregado que ofrecen?

Argentina representa una paradoja fascinante para el inversor global: una macroeconomía volátil que convive con un ecosistema de talento de clase mundial.

Habla de talento, ¿Qué característica destacaría?

Su resiliencia. A pesar de las crisis, Argentina ha desarrollado una “resiliencia creativa”. Es el país con más unicornios per cápita en la región.

Sectores como el AgTech, la biotecnología y el desarrollo de software no son solo exportadores de servicios, son nodos de innovación que el friendshoring occidental busca capturar para diversificar su base tecnológica.

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Latinoamérica en el tablero económico mundial

“Quis magnis ad ea destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur aut ullautem dolorec epellupta velic” ¿Qué requisitos se requieren para aprovechar estas oportunidades?

Para transformar estas oportunidades en crecimiento real de largo plazo se deben abordar las precondiciones que el London Consensus identifica como críticas, la primera es la estabilidad macro-institucional. Sin un marco monetario previsible y reglas claras para la repatriación de dividendos, el capital humano seguirá emigrando (el fenómeno de la “fuga de cerebros digital”) y las empresas limitarán su presencia a oficinas de representación mínimas.

La inversión en capital humano debe pivotar hacia la alfabetización digital masiva. El sistema educativo necesita una reforma que priorice el pensamiento computacional, el bilingüismo y la ciencia de datos, preparando a la fuerza laboral para los empleos que se demandarán en la próxima década. ¿Qué más destacaría?

Una Infraestructura crítica 4.0. No se trata solo de puertos y rutas. El éxito en este nuevo tablero depende de la conectividad 5G, la capacidad de los centros de datos y una matriz energética limpia que permita que los servicios exportados tengan una huella de carbono neutral, una exigencia creciente de los clientes globales.

Así pues, en síntesis, ¿Cuál es su visión de la posición de America Latina en el tablero económico global?

América Latina tiene ante sí una ventana histórica. Estamos ante el fin de la globalización ingenua. En el nuevo mundo fragmentado, la autonomía estratégica no se logra mediante el aislamiento, sino a través de una integración inteligente y selectiva.

América Latina tiene la oportunidad de dejar de ser el “continente del futuro” para convertirse en el socio del presente. Para Argentina, el camino está trazado: combinar la potencia de sus recursos naturales con la sofisticación de su capital humano, bajo el paraguas de estabilidad y productividad que propone el London Consensus. La ventana es estrecha, pero la recompensa es la transición definitiva hacia una economía de alto valor.

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Parte IV IMPLICACIONES DE LA GEOESTRATEGIA PARA LA EMPRESA

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El estrés geopolítico permanente

01. La geopolítica y la dirección de la empresa José Moises 02. Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial José Luis Moreno Casas 03. Retos operativos para la empresa Xavier Carbonell 04. La gestión de personas Margarita Mayo 05. Qué debería preguntarse hoy un empresario Marco Pineda de Sidenor

Implicaciones de la geoestrategia para la empresa

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02 José Luis Moreno Casas

Economista.

Autor del libro ‘Geoeconomía estratégica’

Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial

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El estrés geopolítico permanente

“Quis magnis ad ea destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur aut ullautem dolorec epellupta velic” José Luis Moreno Casas es uno de los economistas españoles con mayor trayectoria en la intersección entre la gestión pública, la consultoría estratégica y el análisis de la geoeconomía aplicada. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE) y miembro del Colegio de Economistas de Madrid, ha construido una carrera que combina la visión técnica con la experiencia institucional y empresarial.

En el ámbito académico, es profesor de la Universidad Francisco de Vitoria y dirige sesiones sobre geoeconomía estratégica para directivos en ESIC University, donde aborda el impacto del nuevo orden global en la toma de decisiones empresariales.

Su recorrido en la administración pública ha estado estrechamente vinculado a la gestión económica. Entre 2012 y 2015 fue director de Política Financiera, Tesorería y Economía de la Comunidad de Madrid.

Posteriormente, fue concejal del Ayuntamiento de Madrid, y más tarde director de Economía en la capital. También ha sido director de la Oficina para Madrid Nuevo Norte. En la actualidad desempeña el cargo de director de Economía en el Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón.

En el ámbito privado, ha ocupado posiciones de alta dirección en firmas como Arthur Andersen, EY Abogados, Everis o KPMG Europe Llp, donde llegó a ser socio equity. Trabajó en Silicon Valley en California, apoyando el proceso de entrada de empresas españolas de base tecnológica.

Su perfil se completa con su participación como consejero en entidades como Metro de Madrid y Mercamadrid. Es autor de Geoeconomía estratégica, una obra para comprender cómo la economía se ha convertido en una herramienta clave de poder en el nuevo escenario internacional.

Colabora semanalmente como analista económico en medios como Negocios Tv, Radio Intereconomía, Capital Radio y OKDIARIO.

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Introducción En un contexto internacional marcado por la fragmentación geopolítica, las tensiones entre grandes potencias y la creciente intervención del Estado en la economía, la geoeconomía ha dejado de ser un concepto académico para convertirse en una herramienta imprescindible para entender la realidad empresarial.

Las cadenas de suministro globales, que durante décadas se construyeron bajo criterios de eficiencia y costes, están siendo reconfiguradas por factores como la seguridad energética, el acceso a materias primas críticas, la soberanía tecnológica y la capacidad de resiliencia ante crisis sistémicas. La lógica del “just in time” cede terreno a un enfoque “just in case”, en el que la diversificación y la anticipación adquieren un papel central en la toma de decisiones.

En este nuevo escenario, la competencia entre Estados Unidos, China y la Unión Europea no solo se libra en el terreno comercial, sino también en ámbitos estratégicos como la inteligencia artificial, los semiconductores, la defensa o la transición energética. La economía se convierte así en un espacio de poder donde las decisiones políticas condicionan directamente la competitividad de las empresas.

Al mismo tiempo, la sostenibilidad y los criterios ESG introducen un nuevo nivel de complejidad, al convivir marcos regulatorios asimétricos que generan tanto oportunidades como tensiones competitivas.

Sobre todas estas cuestiones reflexiona José Luis Moreno Casas en esta entrevista, en la que analiza cómo las empresas pueden adaptarse a un entorno donde la geopolítica, la tecnología y la economía están cada vez más interconectadas, y donde anticipar el cambio se ha convertido en una ventaja competitiva esencial.

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¿Cuáles diría que son hoy los principales cambios que están redefiniendo el entorno empresarial global?

Una mayor importancia de la geopolítica que impacta en la geoeconomía que a su vez está condicionando a nuestro entorno empresarial global. No solo a las grandes corporaciones, sino también a las empresas medianas.

El papel del Estado como impulsor de iniciativas ligadas a la inteligencia artificial, a la ciberseguridad y a la defensa está alterando la lógica empresarial tradicional primando la autonomía estratégica sobre la rentabilidad.

Decisiones que toman China o los EE. UU en este nuevo desorden mundial tienen un impacto directo en el comercio global, en la financiación y el acceso razonable a las tierras raras y minerales que son componentes clave de la industria ligada a la inteligencia artificial. Son elementos concentrados en muy pocos países y cuya extracción y refinado implican además importantes implicaciones medioambientales. Esto ha llevado a una externalización de esas actividades hacia países con marcos regulatorios menos exigentes, lo que introduce nuevas tensiones en el debate sobre sostenibilidad y competencia global.

En este contexto, también estamos viendo cómo se fragmentan los estándares regulatorios. Lo que en Europa se concibe como exigencia ambiental o de sostenibilidad, en otros países se traduce en una ventaja competitiva por menores costes regulatorios. No es solo un debate de dumping fiscal, sino también de dumping regulatorio.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimporaecere nusae eatur sunt, aut etur” En el actual contexto internacional, marcado por tensiones geopolíticas y los cambios en las cadenas de suministro, ¿cómo deberían las empresas replantear su acceso a las materias primas y a la energía para garantizar la estabilidad y la competitividad?

En un momento en el que la inestabilidad es ya algo estructural y cotidiano, con aranceles y cambios regulatorios frecuentes y con disrupciones de las cadenas de suministro, la clave es ser capaces de conseguir una diversificación geográfica de nuestras principales fuentes de suministro y tener un equilibrio entre lo que necesitamos para producir en el medio plazo y lo que ya tenemos disponible en nuestro entorno más próximo.

Para garantizar una mayor resiliencia de nuestra empresa, deben analizarse las vulnerabilidades en los principales escenarios para diseñar un radar estratégico realista que combine mercados y proveedores.

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La toma de decisiones deja de ser un ejercicio aislado: requiere colaboración, contraste y acompañamiento experto. Porque, al final, anticiparse bien no es solo cuestión de información, sino de saber interpretarla con apoyo adecuado para actuar a tiempo y con criterio.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimpora” Durante años, muchas empresas apostaron por la deslocalización para ganar eficiencia. ¿Estamos entrando en una etapa de relocalización o de regionalización de la producción?

Hemos pasado del just in time, al just in case. Nadie se fía ya de sus proveedores al cien por cien. Todo cambia muy rápido.

El cierre del Estrecho de Ormuz es un claro ejemplo de cómo una decisión geopolítica puede disparar el precio del barril del petróleo, la disponibilidad de fertilizantes amenazando de hambruna a regiones, la disponibilidad de queroseno de aviación afectando al turismo global o acelerando la quiebra de compañías aéreas o incluso puede retrasar la fabricación de microchips de aviones de combate por falta de helio para garantizar el ambiente limpio en su fabricación.

Todos los países están primando la relocalización de las industrias estratégicas, empezando por aquellas que están ligadas a la inteligencia artificial, la conectividad avanzada, la defensa y la ciberseguridad.

El elemento clave, el verdadero “elefante en la habitación”, son los microchips. Detrás de casi toda la transformación tecnológica actual está la dependencia de los semiconductores.

Su fabricación es extremadamente compleja y está muy concentrada geográficamente en Taiwan, pero puede cambiar al caer en manos de China.

En este contexto, la apuesta por los microchips no es solo industrial, sino estratégica. España han empezado a reaccionar con iniciativas como el PERTE Chip, que van en la dirección correcta y realmente tiene una oportunidad real de posicionarse en determinados eslabones de esta cadena de valor.

La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico para las empresas. ¿Cómo pueden las organizaciones integrar los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) sin perder competitividad en los mercados globales?

La respuesta que den las empresas occidentales a esta cuestión va a condicionar no solo la pervivencia de nuestras empresas sino lo que es más importante, nuestra forma de vida.

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Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial

Las empresas deben evitar caer en una visión simplista basada únicamente en la reducción de costes laborales o en la deslocalización de la producción. Al mismo tiempo, tampoco pueden ignorar que compiten con actores internacionales que no están sujetos a los mismos estándares ambientales, sociales o regulatorios.

ESG representa unos valores que caracterizan una sociedad avanzada e inclusiva que garantiza un crecimiento sostenible. Europa ha construido un jardín botánico en medio de un parque jurásico y esto no es fácil de mantener si no nos diferenciamos e incorporamos más talento e innovación a la gestión empresarial. Además, hemos desarrollado un modelo económico y social basado en altos estándares de protección ambiental y social, pero convivimos con competidores globales que no siempre respetan esas mismas exigencias. ¿Qué sectores están mejor preparados para competir en este contexto global cambiante?

Dada la actual fragmentación geopolítica con una elevada inflación de oferta, solo los sectores resilientes que se apoyen sobre la soberanía tecnológica y energética podrán competir con éxito.

Desde mi punto de vista, entre los sectores con mayor potencial destacan la fabricación de semiconductores, la inteligencia artificial, la computación cuántica y los centros de datos.

También jugarán un papel determinante la fabricación de componentes para la transición verde, la movilidad eléctrica y las energías limpias, así como la defensa, la robótica, la ciberseguridad y los satélites. A ellos se suman la salud y la biotecnología, así como las infraestructuras logísticas avanzadas capaces de gestionar cadenas de suministro cada vez más complejas. No podemos olvidar el sector agroalimentario que seguirá siendo esencial.

En este contexto, España parte de una posición más sólida de lo que a menudo se percibe. En el sector defensa, por ejemplo, somos el décimo país del mundo que más exporta armamento. En este ámbito estamos muy preparados y contamos con mucho talento.

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¿Qué impacto real está teniendo la inteligencia artificial en la estrategia empresarial más allá del discurso?

Solo la utilización eficiente de la inteligencia artificial agéntica junto al talento senior sustituyendo aquellos empleos de baja productividad, nos permitirá competir con aquellos países que ofrecen bajos salarios y escasos derechos sociales.

También en ámbitos como la defensa estamos viendo una transformación profunda, donde la inteligencia artificial se integra en la gestión de información y en la toma de decisiones operativas, con implicaciones geopolíticas evidentes.

La IA es una verdadera revolución industrial que debe asumir aquellas tareas repetitivas sin valor añadido para poder dedicar todo el talento humano disponible en las organizaciones a una mayor creatividad e innovación, que son la verdadera fuente del crecimiento económico.

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Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial

¿Qué papel juega el capital humano y el talento en la capacidad de las empresas para adaptarse a un entorno económico y geopolítico cambiante?

Sobre todo, el talento senior experimentado ya en procesos exitosos de cambio realizados con anterioridad. Es fundamental la transmisión del conocimiento, de los valores y de la experiencia entre generaciones.

Es una verdadera aberración que basemos nuestras decisiones empresariales únicamente en fuentes de la inteligencia artificial sin contrastar y sin añadir la interacción con el talento humano, independiente y no manipulable, de las generaciones que han desarrollado sus carreras de éxito con anterioridad en nuestros sectores de actividad.

“Destem adion explaboratur arum la quatus acest arion nimpora” ¿Qué cambios deberían introducir los líderes empresariales en sus modelos de gestión para anticipar riesgos y aprovechar oportunidades?

Ser flexibles y aprender a escuchar a las personas experimentadas de su entorno. Rodearse de la experiencia contrastada de líderes de éxito con experiencia internacional en sectores diversos. Seguir formándose, asistiendo a sesiones de trabajo con buenos profesionales para aprender de su talento aprendiendo a desarrollar alianzas.

En el fondo, estos elementos apuntan a un mismo principio: la humildad como rasgo esencial del liderazgo actual. La gestión empresarial no puede basarse únicamente en la validación del propio éxito, sino en la capacidad de cuestionarlo, contrastarlo y adaptarlo a nuevas realidades.

En definitiva, hay que rodearse de líderes que sean buenas personas.

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