ASUG NEWS 44 - ANO 12

ANO 12 • Nº 44 • Fevereiro Março 2010

REVISTA INFORMATIVA DA ASUG BRASIL | Distribuição gratuita | www.asug.com.br

Gestão e Liderança

Orquestrar harmonicamente um time e formar novos líderes são os grandes desafios dos gestores nos tempos modernos LÍDER POR NATUREZA O tenente-coronel Telhada mostra os desafios de comandar o Batalhão mais antigo da PM, com um efetivo de 650 homens

ESPERANSAP APORTA NO BRASIL Chega ao país uma iniciativa inédita, oferecendo sob condições, academias SAP gratuitamente

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DIRETORIA ASUG 2008 - 2010

REDAÇÃO

Presidente GUTEMBERG PIRES - AREVA T&D Energia

Editora e Jornalista Responsável CRISTIANE BOTTINI - MTB Nº 25.178 Design e Editoração JMB DESIGN

Vice-Presidente WELLINGTON BRIGANTE

EDITORIAL

Diretor Financeiro ALESSANDRE GALVÃO - Paranapanema Diretor Administrativo SÉRGIO ARAI - Hospital Albert Einstein

IMPRESSÃO E DISTRIBUIÇÃO Impressão VAN MOORSEL Distribuição RS RIGHT SUPPORT LTDA www.rscorp.com.br TIRAGEM: 10.000 exemplares

Diretor de Comunicação FLÁVIO LIMÃOS - Goodyear Diretor de Educação MARCOS PASIN - Bueno Netto Diretor de Serviços MARCOS PELAEZ - Natura Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento JOSÉ CARLOS COSTA - Suzano Papel Celulose Diretor Associativo JOSÉ CARLOS DA FONSECA - Petrobras Diretor de Eventos ANDRÉ DALLA - Monsanto

COMERCIAL E MARKETING RS RIGHT SUPPORT LTDA - www.rscorp.com.br Executivos de Contas ORLANDO FOGAÇA - orlando@rscorp.com.br VALDECI JÚNIOR - valdeci@rscorp.com.br

CAPA: Fotomontagem - Banco de Imagens. ARTIGOS ASSINADOS: São de responsabilidade do autor e não representam, necessariamente, a opinião desta revista nem da ASUG Brasil.. ASUG NEWS: É uma publicação bimestral da ASUG Brasil. Todos os direitos reservados.

ASUG Brasil - Rua Apeninos, 912 - 17º Andar - Conj. 172 - Paraíso - São Paulo SP CEP 04104-020 - Tel. 0800.164.064 - Portal ASUG: www.asug.com.br

ÍNDICE ENTREVISTA Tenente-Coronel Telhada - Líder Nato

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ON-LINE Notícias do Mundo TI

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ASUG EM AÇÃO EsperanSAP Aporta no Brasil

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MATÉRIA DE CAPA Gestão e Liderança São os Maiores Desafios dos CIOs

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CASE DE SUCESSO Vonpar Migra Para o SUSE Linux Enterprise Server

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2010 COMEÇA A TODO VAPOR O ano começa agitado com o cenário político/econômico do país movimentado. Em janeiro a Bolsa teve ações que valorizaram 10% e este mês despencaram para -3,5%. Em Brasília o ex-governador José Roberto Arruda está sendo punido pelo crime de corrupção, o que, mesmo em período de recesso, está movimentando o Distrito Federal.

Em TI o cenário também é de agitação e, por isso, nosso assunto nesta edição é Gestão e Liderança. Um bom tema para o CIO aproveitar esta época para repensar sua postura como líder e gestor, avaliando se está no melhor caminho para ter um time bem-sucedido sob o seu comando.

Conversamos com psicólogos e coachings para mostrar alguns caminhos que o executivo de TI pode adotar para orquestrar de forma assertiva sua equipe e, inclusive, com o que deve se preocupar ao formar novos líderes para um processo de sucessão ou expansão da companhia.

Sob esse tema, entrevistamos o Tenente-Coronel da Rota, Paulo Adriano Lopes Lucinda Telhada, para nos contar como ele lidera e faz a gestão de 650 homens que vivem um dia-adia que tem normas de conduta e ética próprias.

Em sua experiência de 31 anos na Polícia Militar, o Tenente-Coronel Telhada nos mostra que respeitar os subordinados, ter uma visão real do que acontece dentro e fora do Batalhão tem sido o resultado do seu sucesso como líder, que, de forma transparente, conduz um time que se prepara para ganhar outros150 membros este ano.

Essa entrevista nos ajuda a fazer um bom paralelo com a carreira dos CIOs, que não lidam com vidas humanas, como os policiais, mas precisam seguir normas e procedimentos assertivos em suas estratégias. Porque errar pode ser crucial.

Também é destaque nesta edição o Esperansap - um projeto de responsabilidade social corporativa onde, em um esforço conjunto, a ASUG Brasil e a SAP se uniram para oferecer gratuitamente academias SAP para pessoas que não possuem condições financeiras.

Boa leitura!

Redação ASUG News

CASE DE SUCESSO Positivo Informática Melhora Processos de Negócio

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PONTO DE VISTA Liderar Equipes de Alto Desempenho em TI

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Para sugestões, informações ou críticas sobre a REVISTA ASUG NEWS, contate-nos através de e-mail ou fale diretamente com a nossa Redação.

Leia as nossas matérias também no Portal ASUG Brasil.

redacao@asug.com.br | 0800.164.064 | www.asug.com.br

Tenente-Coronel Telhada

FOTO: VALDECI JÚNIOR

ENTREVISTA

Líder nato O novo comandante da Rondas Ostensivas Tobias de Aguiar (Rota), o tenente-coronel Paulo Adriano Lopes Lucinda Telhada não se considera um líder nato. Acredita que a experiência de 31 anos na Polícia Militar e a sua transparência foram fundamentais para receber essa missão.

Aos 47 anos, o tenente-coronel recebeu, no ano passado, das mãos do Secretário da Segurança, Antônio Ferreira Pinto, a tarefa de liderar 650 homens no 1º Batalhão da Polícia de Choque – Rota, que atende a Grande São Paulo, as cidades do interior e do litoral paulista, em operações específicas.

Em entrevista exclusiva à ASUG News, Telhada conta sua trajetória de liderança dentro da Polícia Militar, que começou aos 22 anos, quando saiu da Academia de Polícia Militar do Barro Branco, passando por vários batalhões da capital e a participação na criação do Grupo de Ações Táticas Especiais (GATE).

4 ASUG NEWS F

EVEREIRO MARÇO 2010

ASUG NEWS – Como é comandar a Rota?

Paulo Adriano Lopes Telhada – É o 1º Batalhão de Choque da Polícia Militar, sendo também o Batalhão mais antigo.

Construído em 1891, o prédio fez 118 anos em dezembro e é um batalhão de referência porque a tropa é, além de disciplinada, extremamente vibrante com o serviço policial. Por isso, requer um comando especial e tem de ser pelo exemplo. Na Polícia Militar temos um regulamento disciplinar, um código penal militar que é severo e rígido. Aqui o soldado é obrigado a cumprir as ordens, não tem de questionar o regulamento.

Hoje tenho um efetivo de 650 homens e capacidade para 800, ou seja, ainda tenho vaga para mais 150 homens e o Secretário de Segurança do Estado nos prometeu completar o quadro até o meio deste ano, quando também receberemos 100 viaturas novas e vamos terminar a reforma do batalhão todo. A Rota foi criada para ser uma tropa de confronto ao crime organizado e, por isso, muita gente fala que a Rota é violenta. Ela foi criada em 1970 e hoje combate desde assaltos a banco até os demais delitos do crime organizado.

Então, a probabilidade de confronto é grande porque atendemos chamados que tenham, no mínimo, indivíduo armado. Nossa tropa é treinada para isso, mas evitamos a todo custo o confronto porque quando um policial da Rota morre, quem perde é a sociedade, que paga seus impostos e precisa de um policial bem treinado nas ruas.

AN – O que a equipe espera do líder?

Telhada - Na minha opinião, a tropa tem de ter o oficial à sua frente comandando.

Ao mesmo tempo o líder tem de ser humilde naturalmente, para conquistar a tropa, porque o fato de ser coronel não me faz melhor que um soldado. Só tenho mais estrelas, mais cursos e experiência, mas temos a mesma capacidade de lutar pela comunidade. Liderança está

AN – Como se preparou para ser líder?

Telhada – Acredito que ser líder não é apenas nato. Depois de 31 anos na Polícia, tenho muita ascendência na minha tropa principalmente porque amo muito o que faço e amo a Polícia Militar. É claro que tem muito problema, mas até os apóstolos tinham problemas. Eram 12 e um foi Judas.

Então imagina na corporação da PM, que tem 93 mil homens na ativa. É um órgão que funciona 365 dias por ano, porque onde você estiver no Estado de São Paulo, será atendido. É o único órgão que fornece isso e ninguém valoriza. Atribuo minha liderança porque amo o que faço e em segundo lugar porque não tenho medo, nem tendências políticas. Sempre trabalhei no patrulhamento motorizado operacional, tenho respeito pelas pessoas e isso é de suma importância, porque as pessoas passam a admirá-lo por isso.

Também reconheço meus erros. Se outro policial me disser que estou errado, escuto e admito, porque sou humano, não sou perfeito. O que não posso é persistir no erro, porque lido com vidas humanas. Quando o líder erra, tem de aceitar e procurar se corrigir e ele não deixa de ser líder por isso, não é vergonha. No mundo civil existe muita competição e aqui a liderança

Um líder tem de estar atento à parte operacional, conhecendo todos os detalhes. Mas o feeling você adquire com o tempo, e o endurecimento adquirido na polícia não é bom, porque ver alguém baleado, com o tempo, isso pesa. O policial tem de ter estrutura moral, religiosa e familiar.

Quando vejo alguém na minha tropa abalado ou muito alegre, ou se está tendo problema com bebida, tenho de estar atento para fazer o encaminhamento, para enviar para a avaliação psicológica, porque tenho de manter todos satisfeitos, equilibrados e no eixo. Isso é ser um líder.

A Rota é o 1º Batalhão de Choque da Polícia Militar, sendo também o Batalhão mais antigo. A construção, de 1891, que fez 118 anos em dezembro, é uma referência, porque a tropa, além de disciplinada,

AN – Como faz esse acompanhamento?

Telhada – Converso com todos diariamente, porque quando a tropa confia em você, trazem os problemas até o líder. Eu chamo a pessoa que está com problema para uma conversa e, se for preciso, encaminho para avaliação.

é extremamente vibrante com o serviço policial é natural. Também existe substituição, o que é normal em nossa carreira, mas quando tem de trocar o coronel do batalhão, porque houve alguma falha, isso tem um peso negativo para toda Corporação. E o meio militar vive muito de tradição. Tenho uma história e todo mundo respeita, porque sei o que estou falando. Quando vou à uma ocorrência, e há tiroteio, todos respeitam, porque tenho experiência de vida e posso orientar melhor os demais, pois enxergo à frente, já passei por isso antes. Minha trajetória inclui a participação na criação do GATE (Grupo de Ações Táticas Especiais) e em vários Batalhões de Policiamento.

FOTO: VALDECI JÚNIOR

aliada à conduta e ao respeito pelo subordinado. Lealdade é uma via de duas mãos, como em um casamento: se um lado só é fiel, não dá certo. Um líder tem de ser abnegado, mesmo que sofra. Tem gente que trabalha aqui 12 horas e reclama. Eu tenho obrigações o tempo todo com horário para entrar, mas não tenho para sair, trabalho final de semana e feriados. A tropa trabalha 12x36, mas eu estou aqui todos os dias e disponível até de madrugada, se me ligarem, porque a Rota funciona 24 horas. Tem de gostar do que faz.

NA – Como se preparou para esse momento?

Telhada – Tem um ditado na Polícia que diz: “O suor poupa o sangue”. Por isso somos treinados, para que, em determinada situação, haja a postura certa e isso demanda experiência.

FEVEREIRO MARÇO 2010 ASUG NEWS

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Tenente-Coronel Telhada

FOTO: DIVULGAÇÃO

ENTREVISTA

A Rota conta hoje um efetivo de 650 homens e capacidade para 800, ou seja, ainda tem mais 150 vagas em aberto, que deverão ser completadas até o meio deste ano, quando também receberá 100 novas viaturas

Alguns ficam chateados porque quando a pessoa está com problema não aceita que tem algo errado. Mas depois, quando cai em si, volta e me agradece, pois percebe que se eu não tivesse dado essa orientação, teria se perdido.

AN – A liderança produz o isolamento?

Telhada – Líder tem de ter feedback, para saber se as ordens estão sendo cumpridas, mas não pode se isolar.

Por outro lado, o fato de ser um líder é uma condição natural de isolamento, porque você está em uma sala, com papelada e burocracias e, muitas vezes, precisa tomar decisões contra todos.

Comandar é solitário. Entretanto, justamente por causa do meu modo de agir eu vivo a Rota, participo de ocorrências e isso faz com que a tropa me respeite muito.

AN – Como trabalha suas emoções para manter o equilíbrio diante de tanta pressão diária?

6 ASUG NEWS

FEVEREIRO MARÇO 2010

Tem um ditado na Polícia que diz: “O suor poupa o sangue”.

Por isso somos treinados, para que, em determinada situação, haja a postura certa e isso demanda experiência. Um líder tem de estar atento à parte operacional, conhecendo todos os detalhes. Mas o feeling você adquire com o tempo...

Telhada – Corro 7 km todos os dias e, duas vezes por semana, nado 2 km, porque o condicionamento físico alivia meu estresse. Também trabalho minha parte espiritual. Sou evangélico e sempre pedi a Deus para nunca prejudicar ninguém. Oro e peço para que Deus me perdoe e me ilumine.

Essa é minha missão aqui na Terra e cada um tem a sua. Agora, quando voltei para a Rota, fui buscar a palavra na Bíblia e achei a resposta que procurava. Fiquei 17 anos fora e questionei se era o melhor, então fui buscar a resposta e obtive. Precisamos ter a força de Deus, apoio psicológico e familiar também. A polícia está do lado do bem e temos de defender a sociedade. Então nós não queremos matar ninguém, mas sim proteger.

Minha tropa tem me ajudado muito nessa missão. Meus superiores também e estamos sendo bemsucedidos, com várias ações contra o crime organizado.

ON-LINE

ÁREA DE TI GANHA FORÇA NAS CORPORAÇÕES

Com o objetivo de apoiar o recrutamento realizado pelo canal SAP no mercado SMB, a fornecedora acaba de anunciar uma parceria com o LinkedIn. Atualmente, mais de 140 mil consul-

tores SAP usam essa comunidade e agora poderão ter acesso aos métodos de recrutamento avançado que irão ajudá-los a identificar os melhores talentos disponíveis no mercado.

Por meio do LinkedIn RecruiterTM Basic Starter Package, criado para atender às necessidades de recrutamento dos canais SAP, será possível encontrar os candidatos mais adequados, de acordo com critérios definidos individualmente.

O pacote também inclui o acesso à

VALOR AOS FORNECEDORES LOCAIS Grupos como Usiminas, Cemig e Gerdau decidiram investir nos fornecedores locais, instalados em Minas Gerais.

A Usiminas, por exemplo, criou recentemente um portal na internet para ampliar o número de fornecedores e estreitar o relacionamento com parceiros de produtos, materiais e serviços.

Em contrapartida, passou a exigir que os parceiros se envolvam na formação escolar de seus empregados, eliminando o chamado analfabetismo instrumental.

Já a Cemig aumentou o número de fornecedores e adotou uma nova política de premiação por qualidade. O grupo siderúrgico Gerdau anunciou um projeto-

aplicação LinkedIn Jobs Network, um serviço virtual de empregos classificados, onde os parceiros de negócios poderão usar para promover as ofertas de emprego na comunidade LinkedIn.

piloto (em implantação no Rio Grande do Sul) que deverá ser adotado em Minas Gerais este ano.

A Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais iniciou, no final do ano passado, o cadastramento de fornecedores interessados em participar de um programa de apoio para participação nas compras da Vale, Anglo Ferrous Brasil, Samarco Mineração, Fiat Automóveis, Vale, Companhia Siderúrgica Nacional e Vallourec & Sumitomo.

Veja onde se cadastrar em algumas empresas: è Usiminas: Em www.usiminas.com.br, acessar os links área de negócios/suprimentos/contratações futuras. è Cemig: No site www.cemig.com.br, no link portal de compras. è Gerdau: Em www.gerdau.com.br acesse o Projeto Sustentabilidade è Petrobras: Veja www.petrobras. com.br/pt/canal-fornecedor è Vale: O pedido de registro deve ser feito através do e-mail registrofornecedor@quadrem.com

Um levantamento realizado pela Accenture (em cooperação com a Economist Inteligence Unit, com cerca de 550 executivos dos EUA, Reino Unido, Irlanda, Alemanha, França, Espanha e Itália) revelou que a maioria dos gestores (72%) afirma que suas companhias vêem maior valor nos assuntos relacionados a TI, comparado a antes da crise econômica mundial. Para os entrevistados, TI é importante na recuperação dos negócios.

A pesquisa aponta que as companhias estarão, cada vez mais, preocupadas com os retornos gerados por TI e a redução e controle dos custos continuam sendo um fator chave para as decisões de investimentos. Além disso, os executivos identificaram três medidas que são efetivas para alcançar essa meta: * Garantir a estabilidade e relevância para os negócios dos requerimentos do projeto; * Substituição ou racionalização dos sistemas existentes; * A maioria dos executivos (81%) revelou que atualmente está sob pressão para entregar projetos mais flexíveis.

ERP EM ALTA NO PAÍS Dados da IDC indicam que o segmento de ERP teve receita de R$ 2,5 bilhões em 2009, com um crescimento de 17%, comparado a 2008. O setor de manufatura foi o que mais aderiu aos sistemas de gestão, respondendo por 43,46% do total comercializado no mercado, seguido pelos segmentos de serviços (16,53%) e comércio, que representou 13,11% das vendas.

A IDC acredita que a receita do mercado de ERP terá expansão anual de 8,39% até 2013. Neste ano, o mercado deve registrar vendas de R$ 2,7 bilhões, valor que chegará aos US$ 3,4 bilhões em 2013.

Fonte: IDC

SAP-AG E LINKEDIN ANUNCIAM ACORDO

PARTICIPAÇÃO DA AMÉRICA LATINA NA VENDA DE LICENÇAS ERP

50%

Brasil

23%

México Argentina Demais países

7% 20% FEVEREIRO MARÇO 2010 ASUG NEWS

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O Ã Á J RIÇ E V NSC R SE A I E R SU

o

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ASUG EM AÇÃO

aporta no Brasil

FOTO: DIVULGAÇÃO

Por meio dos esforços de toda a diretoria da ASUG Brasil e do responsável pela implementação do EsperanSAP, Flávio Rodriguez, a partir de março terá início a primeira academia de SD nas novas instalações da ASUG Brasil.

“Educação é uma das vertentes da ASUG, por isso estamos apoiando esse projeto, oferecendo toda a infraestrutura necessária, como local adequado, equipamentos e Internet. Para acomodar de forma adequada o EsperanSAP a sede terá um espaço preparado para atender às exigências do projeto”, explica Pasin.

A SAP, por sua vez, concederá todo material para o treinamento, licenças e os instrutores. “Nossa expectativa, inicialmente, é realizar uma academia por mês, onde cada turma terá 20 participantes que frequentarão as aulas em tempo integral, durante um mês”, afirma Rodriguez, que foi o responsável pela

FLAVIO RODRIGUEZ, um dos responsáveis pelo EsperanSAP

implementação do primeiro EsperanSAP, na Venezuela, em abril de 2008.

Segundo Rodriguez, na Venezuela a iniciativa surgiu devido à demanda por consultores SAP e a falta de consultores certificados. Por outro lado, o número de desempregados cresce a cada ano.

“Como lá não existe ASUG, o parceiro de negócios SAP Sofos teve a idéia e pediu o apoio da fabricante, que abraçou a causa, que depois recebeu o aporte financeiro de outros gigantes como a IBM, Lenovo, entre outras”, comenta Rodriguez.

Desde sua fundação, o EsperanSAP da Venezuela já formou 357 consultores SAP, com o diferencial de que nessa academia eles recebem não apenas a formação técnica de software, mas também orientação sobre liderança, comunicação, trabalho em equipe e orientação ao cliente SAP. “Aqui será feito da mesma forma e, no final de um ano, teremos formado uma média de 200 novos consultores. O que será fundamental para todo o ecossistema SAP, principalmente para o segmento de pequenas e médias empresas. Nosso objetivo é que todo o universo de usuários seja beneficiado com mais profissionais com formação de alto nível”, afirma Pasin.

Para participar do processo seletivo do EsperanSAP não é preciso ter formação universitária, mas ter experiência comprovada, provar que não tem recursos financeiros para custear a academia

FOTO: EDUARDO DE SOUSA

CHEGA AO PAÍS UMA INICIATIVA INÉDITA, O ESPERANSAP – UM PROJETO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA ONDE, EM UM ESFORÇO CONJUNTO, A ASUG BRASIL E A SAP SE UNIRAM PARA OFERECER GRATUITAMENTE ACADEMIAS SAP PARA PESSOAS QUE NÃO POSSUEM CONDIÇÕES FINANCEIRAS.

MARCOS PASIN, Diretor de Educação da ASUG Brasil

e passar por uma entrevista pessoalmente. “O EsperanSAP dá oportunidade para quem já tem experiência, mas está desempregado e não pode arcar com a academia. Por exemplo, se o treinamento for do módulo financeiro, será necessário que o candidato tenha experiência prática em finanças, administração ou economia”, explica Rodriguez.

A idéia de trazer o projeto para o Brasil foi do diretor da América Latina da SAP, Rodolfo Cardenuto. No país, a iniciativa terá como responsáveis os diretores da ASUG Brasil, Marcos Pasin, Alessandre Galvão e Sérgio Arai (também diretores da ASUG), dois diretores da SAP (Humberto Vieites, responsável por canais, e Adjalmo Grando, novo executivo de educação da fornecedora) e Flávio Rodriguez.

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MATÉRIA DE CAPA

GESTÃO E LIDERANÇA são os maiores desafios dos CIOs DA REDAÇÃO

A

ORQUESTRAR HARMONICAMENTE UM TIME COMO SE FOSSE UMA SINFÔNICA E FORMAR NOVOS LÍDERES SÃO OS GRANDES DESAFIOS DOS GESTORES NOS TEMPOS MODERNOS. TAL QUAL UM MAESTRO, OS CIOS PRECISAM CONSEGUIR, AO MESMO TEMPO, O COMPROMETIMENTO E A COLABORAÇÃO ENTRE AS EQUIPES PORQUE ISSO DEPENDE DIRETAMENTE DO SEU SUCESSO COMO GESTOR

10 ASUG NEWS F

EVEREIRO MARÇO 2010

psicóloga comportamental, Beatriz Alcântara, ressalta que para que a música seja bem tocada é necessário planejar, dividir as funções e respeitar as individualidades de cada um para que a mensagem seja entendida por todos.

“Liderar é dedicar parte do seu tempo à inovação. Isso compreende não somente uma contínua atualização do executivo, mas também do seu relacionamento com os subordinados, porque é isso que o manterá como líder”, avalia Beatriz.

Portanto, faz parte do trabalho do gestor fomentar a ambição, estimular a melhoria constante no acúmulo do conhecimento e a capacidade de cada um na equipe. “É fundamental ser sempre firme, mas humilde também, admitindo que errou. Outro item importante é dar exemplo, se responsabilizando pelos temas mais complexos. Acredito que a postura da equipe é reflexo do líder, porque a equipe segue quem admira”, Gutemberg Pires, CIO da Areva e presidente da ASUG Brasil.

Segundo a psicóloga, é crescente o número de empresas, de todos os tamanhos e segmentos, que compreendem que gestão e liderança são os grandes desafios no atual universo competitivo e globalizado que as empresas vivem.

Um exemplo interessante é o adotado pela gigante Nokia para formar líderes. “A companhia usa a estratégia 70-20-10,

FOTO: EDUARDO DE SOUSA FOTO: EDUARDO DE SOUSA

onde 70% do desenvolvimento do funcionário acontece no trabalho diário e 20% de um composto de coaching/ mentoring e acompanhamento (shadowing), situação em que o treinamento do futuro profissional consiste em acompanhar o tempo todo um dos executivos. E apenas os outros 10% são por meio de cursos formais”, detalha o especialista em coaching, Silas Metkovich, da Coaching e Training.

Para Beatriz esse é um modelo que pode ser seguido por uma empresa de pequeno e médio porte também, porque privilegia mais a prática do que a teoria.

“Isso pode, perfeitamente, ser feito com um funcionário recém-formado que tem se destacado. Ele pode acompanhar os donos do negócio ou os gerentes para se tornar um líder futuramente, garantindo a continuidade, e expansão, da companhia. Da mesma forma que o modelo pode ser utilizado em uma empresa fami-

GUTEMBERG PIRES, Presidente da ASUG Brasil

liar para sucessão”, comenta a psicóloga.

Para Vicky Bloch, psicóloga, professora dos cursos de especialização em RH da FGV-SP e da FIA e dirigente da consultoria Vicky Bloch Associados, o trabalho de sucessão do líder é um processo complexo e que antecede o fato, porque é preciso verificar se o indivíduo tem mesmo as competências que o cargo exige e se a sua rede de relacionamentos vai sustentá-lo nesse cargo. “É preciso se certificar de que a pessoa está realmente preparada, porque, além das competências que terá que ter, esse networking será a base para as alianças de sustentação no novo cargo”, afirma Vicky.

Metkovich chama a atenção ainda para o fato de que formar um líder é diferente de formar um gerente, porque demanda geração de novas idéias, perpetuação dos valores da companhia e motivação da equipe. Segundo o especialista, somente dessa forma haverá competição aliada à inovação.

“Meu maior desafio, que exigiu habilidade e criatividade, foi ter de liderar pessoas de diversas culturas, tanto técnicas como comerciais, operacionais e até especialistas. Isso ocorreu em países por onde estive trabalhando: Coréia, Canadá, Malásia e Alemanha”, explica Pires.

O executivo lembra que, no caso da Coréia, o mais difícil no processo de liderança é conquistar a confiança dos coreanos, que são naturalmente desconfiados e exigiram o dobro de esforços. Já na Alemanha, eles são muito formais e seguem rigorosamente os processos. “Na Malásia, a maior dificuldade foi liderar mulheres muçulmanas, devido a cultura do país”, diz o presidente da ASUG.

SÉRGIO ARAI, Diretor Administrativo da ASUG Brasil

Sérgio Arai, CIO do Hospital Albert Einstein e Diretor Administrativo da ASUG corrobora com Pires. "Uma boa liderança deve motivar e incentivar sua equipe a trabalhar de forma produtiva, coesa e com entusiasmo. É como o maestro de uma orquestra, cuja função é fazer com que os diversos componentes transformem sons em música", acredita Arai.

Outro ponto fundamental para que o líder tenha uma boa gestão é ser claro.

Apesar de parecer óbvio, a especialista em Coaching, Gisele Gondstein, da Gondstein Consultoria, muitos líderes não têm consciência de que o que eles falam não é entendido pela equipe.

“E, nesse caso, dificilmente os líderes percebem que falta clareza. Isso é fundamental porque a comunicação ruim pode, por exemplo, atrasar um projeto porque o líder disse uma coisa e cada um do time entendeu outra, o que acarreta em uma execução errada do que foi pedido”, enfatiza Gisele.

Para o diretor da ASUG, um dos maiores erros do líder é deixar seus casos de sucesso se tornarem arrogância. "É um grande erro se considerar superior e dono da verdade. Quando perdemos a capacidade de ouvir os outros, estamos prestes a perder a capacidade de liderar", afirma Arai.

OS ATUAIS DESAFIOS DOS CIOS O estudo “A nova voz do CIO”, realizado pela IBM Brasil com mais de 130 líderes de TI de todo o país, analisou quais são os atuais desafios dos CIOs. Segundo o levantamento, é irreversível a importância do papel estratégico do gestor como líder visionário e impulsionador do crescimento financeiro. Isso significa que ferramentas como Business Intelligence (BI) e outras soluções analíti-

cas aparecem no topo das prioridades do CIO brasileiro.

Cerca de 89% destacaram essa importância para extrair insights e ampliar vantagens competitivas ao negócio.

Soluções de mobilidade aparecem como segunda prioridade para os CIOs, com 85% das respostas. Seguido por soluções de virtualização e Risk Management and Compliance, com 75% e 77%, respectivamente.

Fonte: CIO Study - CONTINUA NA PÁG. 13

MATÉRIA DE CAPA

CICLO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA A Hewitt Associates, consultoria especializada em Recursos Humanos, dá algumas dicas que poderão ajudar os executivos a criar ou redesenhar um ciclo de desenvolvimento da liderança:

Tenha certeza de que o presidente da empresa seja o princil pal patrocinador da prática da liderança. É importante que ele dedique tempo para interagir com os talentos-chave para construir um pipeline de líderes de qualidade e alinhados às estratégias do negócio; Mapeie a prática de liderança em sua empresa e entenda o l que os líderes fazem bem e o que não fazem. Defina quais são os próximos passos para aprimorar esse processo e guiar o desenvolvimento do negócio;

Algumas sugestões do estudo para os líderes de TI seguirem: è Promover a integração entre

TI e os negócios; è Incentivar a inovação; è Expandir a importância do

papel do CIO; è Colaborar coma visão

Desenvolva um programa que assegure a atração, seleção, l capacitação e remuneração diferenciada dos líderes e talentos-chave que estão alinhados às estratégias de crescimento, baseada em diferentes atividades de liderança e não somente na eficácia operacional; Realize pesquisas de engajamento para entender o que reall mente impulsiona o comprometimento intelectual e emocional dos líderes e talentos-chave. A maioria das organizações falha ao identificar, gerenciar e promover o engajamento desses profissionais.

Fonte: Hewitt Associates

empresarial; è Promover a colaboração e o

uso de parceiros de negócios; è Decodificar os dados,

entregando informações pertinentes ao negócio; è Promover novos canais de

interação com o consumidor; è Ampliar a integração e a

transparência; è Padronizar processos e criar

sistemas mais eficientes; è Implementar uma

infraestrutura compartilhada e dinâmica; è Ter profundo conhecimento

do negócio.

Fonte: CIO Study

FEVEREIRO MARÇO 2010 ASUG NEWS

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CASE DE SUCESSO

Vonpar migra para o SUSE Linux Enterprise Server POR MEIO DE SOLUÇÕES DA NOVELL, A EMPRESA AMPLIA O USO DO SAP PARA ATENDER O RIO GRANDE DO SUL E SANTA CATARINA, SIMPLIFICANDO A ADMINISTRAÇÃO E REDUZINDO OS CUSTOS DE LICENCIAMENTO Da Redação

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EVEREIRO MARÇO 2010

Para gerenciar a manufatura e distribuição da Coca-Cola no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, a Vonpar Refrescos confia no ERP da SAP e soluções da Novell. Quando decidiu introduzir vários módulos novos do SAP, seus requisitos aumentaram de 2.800 SAPS para 12.000. Como resultado, sua infraestrutura Windows e Intel não pôde mais oferecer um desempenho suficiente.

"Decidimos recomeçar do zero e reprojetar nossa arquitetura de Tl para o SAP. Escolhemos três novos servidores baseados em AMD Opteron 8000 séries, cada um com capacidade para oito processadores de seis núcleos. Também começamos a avaliar alternativas para o Microsoft Windows, porque queríamos evitar a instalação de tantos patches e atualizações de segurança o tempo todo”, afirma Alexandre Leite, gerente de infraestrutura de Tl da Vonpar Refrescos.

“Como objetivo secundário, a Vonpar Refrescos queria reduzir os custos de Tl e sua equipe viu na virtualização a opção ideal", explica o presidente da Novell, Sérgio Toshio. Segundo Leite, há algum tempo havia interesse em portar os sistemas de Tl críticos para o negócio, como os bancos de dados do ERP, para serem executados em um ambiente Linux.

“Já usávamos o Linux em vários sistemas menores e ficamos

assim, podemos crescer de forma mais econômica", afirma Leite.

A migração do ambiente SAP para o SUSE Linux Enterprise Server foi uma importante contribuição para o desempenho, a confiabilidade e a segurança da nova infraestrutura de Tl da Vonpar Re-frescos. O gerente explica que o SUSE é flexível e um excelente sistema operacional em todos os aspectos, comparado à solução Windows utilizada anteriormente.

“O desempenho é notável e há menos necessidade de nos preocuparmos com o fato do sistema estar protegido contra vírus e ataques mal-intencionados. Ao permitir a execução de várias instâncias de aplicativos SAP em cada servidor físico, a tecnologia de virtualização Xen do SUSE Linux Enterprise Server reduziu nossos custos de hardware em aproximadamente 75%", disse Leite.

Ele afirma que agora também é necessário um número menor de licenças, o que reduziu os custos de softwa-

impressionados com sua resiliência, segurança e desempenho, portanto, estávamos prontos para dar o próximo passo e mover nossos principais aplicativos para uma plataforma Unix. O SUSE Linux Enterprise Server foi nossa primeira opção, devido ao suporte de classe empresarial da Novell e ao fato de que a virtualização Xen é incorporada ao sistema operacional", ressalta o executivo.

A equipe de Tl da Vonpar migrou seus aplicativos e bancos de dados do SAP do Windows para oito ambientes virtualizados do SUSE Linux Enterprise Server em três, dos quatro servidores novos.

"Se decidirmos adicionar novos hardwares ou mudar para outro tipo de servidor, poderemos migrar facilmente os ambientes virtuais, sem nos preocuparmos demais com drivers e compatibilidade. Na maioria dos casos, também podemos expandir nossos servidores virtuais sem incorrer em custos adicionais de licenciamento de software e,

re em 20%, e, com menos servidores físicos, as contas de eletricidade estão cerca de 12,5% mais baixas do que antes.

Hoje, a equipe de Tl só precisa lidar com 12 servidores físicos, em vez de 18 máquinas separadas. Por meio da virtualização foi possível expandir o ambiente SAP e introduzir aplicativos novos, porém, gastando menos tempo com a manutenção do hardware.

Atualmente, apenas uma pessoa da equipe atua no suporte da infraestrutura em tempo integral, permitindo aos demais se concentrar em agregar valor em outras áreas. A estimativa é de que a produtividade no departamento aumentou cerca de 30%.

"Não fizemos uma medição precisa, mas a percepção no departamento é que, desde a migração para o SUSE Linux Enterprise Server, estamos gastando 10% ou 20% menos tempo com o trabalho de administração básica. Dessa forma, a equipe de Tl pode se concentrar em projetos mais interessantes e recompensadores”, comemora o gerente.

Como objetivo secundário, a Vonpar Refrescos queria reduzir os FOTO: DIVULGAÇÃO

custos de Tl e sua equipe viu na virtualização a opção ideal SÉRGIO TOSHIO, Presidente da Novell

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VONPAR REFRESCOS ALEXANDRE LEITE, Gerente de Infraestrutura de Tl da Vonpar Refrescos

A Vonpar Refrescos é franqueada da Coca-Cola e distribuidora da Femsa Cerveja Brasil no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. Fundada em 1948, a empresa possui três fábricas na região (Antônio Carlos – SC, Santo Ângelo e Porto Alegre - RS) e cinco centros de distribuição (Blumenau, Joinville e Chapecó – SC; Farroupilha e Pelotas – RS). A Vonpar Refrescos gera 3.357

empregos diretos. A empresa é atualmente a quarta maior fabricante do Sistema Coca-Cola no Brasil, com participação de 10% do volume total de vendas no país. No território gaúcho e catarinense é líder absoluta do mercado de refrigerantes com 60,3% de participação de mercado (dados Nielsen de dezembro de 2009) e teve um faturamento de R$ 1,6 bi em 2009.

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CASE DE SUCESSO

Positivo Informática melhora processos de negócio e produtividade

com o SAP PELISSARI IMPLEMENTA TECNOLOGIAS AVANÇADAS EM PROJETO INOVADOR, COM MAIS DE 900 REQUERIMENTOS DE NEGÓCIO DA REDAÇÃO

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Na implementação do SAP na Positivo Informática a Pelissari Gestão e Tecnologia, full solution provider SAP, tinha como desafio fazer os mapeamentos de AS-IS de quase 600 processos no ARIS e de TO-BE de 255 processos no ARIS, além de ter de treinar mais de 2.600 funcionários e realizar o Blueprint com mais de 10.000 páginas.

Foram 16 meses, que englobaram 974 requerimentos de negócio com mais de 1.000 transações operacionais no escopo do projeto, implementado nas cinco plantas da Positivo, sendo três em Curitiba (Accioly, Bettega e Tecnologia Educacional) e duas industriais, uma em Manaus e outra em Ilhéus.

“O projeto teve go-live em 5 de outubro de 2009 e várias inovações foram utilizadas ao longo do projeto para maximizar os resultados. A entrada

em produção, apesar de utilizar a estratégia big-bang, utilizou um método inovador com cinco checkpoints que permitiam (se fosse necessário) abortar o go-live e retomar o sistema anterior”, explica Flávio Alqueres de Souza, CIO da Positivo Informática.

A Positivo desenvolveu um BCP (Business Continuity Plan) para ações de contingência, que, na prática não foi utilizado, mas devido a complexidade do projeto exigia cautela.

Durante a implementação, além de técnicas de desenvolvimento convencionais com ABAP, o projeto utilizou tecnologia WebDynpro para o desenvolvimento de uma solução específica para o CallCenter.

Já as plantas industriais passaram a

utilizar uma solução robusta integrada com os módulos transacionais do SAP no chão de fábrica e indicadores de desempenho foram implementados, como o OEE - Overall Equipment Effectiveness.

“Mais do que simples webservices, o projeto incorporou técnicas para orquestração de processos gerenciando interfaces com sistemas satélites, parceiro de B2C e ATPs (Assistências Técnicas Positivo)”, afirma o executivo.

Além de tecnologias para suportar os processos de negócio da Positivo, também foram utilizadas tecnologias para aumentar a produtividade do time durante o projeto, entre elas o Solution Manager, ARIS ToolSet e SAP Productivity Pak.

PELISSARI GESTÃO E TECNOLOGIA A Pelissari Gestão e Tecnologia completou 10 anos em 2009. Com sede em Curitiba a empresa de consultoria é reconhecida por seus clientes pela excelência na entrega de soluções SAP. Dentro do conceito de full solution provider, vende, implementa e suporta a operação da tecnologia SAP. Atualmente, conta com uma filial em Joinville e outra em Santiago, no Chile.

Entre seus clientes estão: ALL, Embraco,

GVT, Masisa, Mexichem, Nissan, Renault, Sadia, Toshiba entre outras.

De acordo com a Pelissari, o projeto na Positivo Informática consolidou a sinergia com a SAP na entrega de uma solução com alta complexidade tecnológica porque envolveu seis ambientes diferentes no mesmo projeto: MII, ECC, BI, BI Java, PI, CE. Cada um com DEV, QAS e PRD, além de ambientes específicos para ferramentas complementares.

FLÁVIO ALQUERES DE SOUZA, CIO da Positivo Informática

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PONTO DE VISTA

TEMOS DE ACABAR COM A EXPECTATIVA DE QUE, COM UM GERENTE CARISMÁTICO EM TI, TUDO FUNCIONA. NOSSA EXPERIÊNCIA MOSTRA QUE OS GERENTES MAIS EFICAZES RECRUTAM E MANTÊM ÓTIMAS EQUIPES, POIS NÃO FAZEM NADA SOZINHOS, UMA VEZ QUE O TRABALHO É SEMPRE MUITO COMPLEXO. IONE DE ALMEIDA COCO Vale destacar, ainda, que liderança é diferente de gerência e que não tem nada a ver com carisma ou traços de personalidade. Liderar é influenciar pessoas a mudar sua visão sobre necessidades. É paixão e está centrada em fazer as coisas de forma diferente, por meio de intuição e idéias.

Liderança persuade e estimula, é inspiradora e sincera. Gerenciar, ao contrário, é executar. É focada em melhoria de desempenho - fazer as coisas melhor. A gerência planeja, organiza e controla. Utiliza-se de análise e método. É um produto da mente.

O que alguns gerentes acham muito difícil de dominar é a complexidade humana – os elementos de liderança “touchyfeely”. É nesse ponto que a “Inteligência

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Emocional” (IE) do guru Daniel Goleman atua. A IE, que é a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, é apenas um aspecto da liderança.

Apesar de outros incluírem capacidades cognitivas e técnicas, a IE representa 90% da diferença nos perfis dos grandes líderes. Embora não seja fácil, a boa notícia é que as manifestações “soft” de liderança podem ser aprendidas.

"Primeiro é preciso desaprender velhos hábitos, em seguida, desenvolver novos", diz Daniel Goleman.

No Gartner EXP, identificamos um conjunto de 25 competências que todos de TI necessitam. A liderança real necessita de mais cinco aspectos que estão relacionados com IE: autoconhecimento

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Liderar equipes de alto desempenho em TI

emocional, auto-avaliação acurada, autoconfiança, autocontrole e autodisciplina.

Pessoas inteligentes emocionalmente respeitam os outros e seus sentimentos, identificam seus próprios sentimentos e assumem responsabilidade por suas próprias emoções. Não se apressam para julgar ou rotular pessoas e situações.

Mantêm o controle de suas emoções, não tentam manipular, criticar, culpar ou dominar os outros. Validam os sentimentos e valores alheios, vivem o presente, aprendem com as experiências e não carregam sentimentos negativos.

Há uma gama de estilos de liderança, que vai do autocrático ao democrático, passando pelo visionário, que mobiliza pessoas em direção a uma visão.

Nenhum estilo funciona bem em todas as circunstâncias.

Cada um é apropriado para determinadas situações. Mas os líderes que têm continuamente ampliado o seu leque de estilos, além do dominante, de modo a incluir pelo menos dois outros, melhoram os resultados que obtêm de suas equipes.

Tanto o papel de CIO como a tendência para trabalhar mais elevaram o grau de liderança necessário às pessoas de TI. Por isso, aqueles que prestarem atenção tanto ao "soft" como ao "hard" serão mais bem-sucedidos.

IONE DE ALMEIDA COCO Vice-Presidente Regional Latin America Gartner CIO Executive Programs