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MICHAEL PAGE BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH 2013 La hoja de ruta de RRHH: un objetivo estratégico compartido, con diferentes prioridades regionales


UN CAMBIO EN EL PANORAMA ACTUAL DE LOS RRHH

EDITORIAL Bienvenidos a este informe Hoy, más que nunca, los directores de Recursos Humanos se enfrentan a innumerables retos en todos los ámbitos de su área. En Michael Page, lo tenemos en cuenta diariamente en nuestro trabajo con los departamentos de RRHH en todo el mundo.

Gracias a todos los participantes en la encuesta. Su contribución ha sido de gran valor para ayudarnos a obtener unas perspectivas verdaderamente útiles sobre las funciones de los directores de RRHH a partir de aquellos que hacen cada día lo que predican.

Con el fin de proporcionar un conocimiento profundo de estos retos y de explorar las prioridades más acuciantes en materia de RRHH, hemos realizado una encuesta global durante el cuarto trimestre de 2012. En base a nuestra experiencia como especialistas en selección de personal, hemos diseñado esta encuesta para facilitar una perspectiva documentada sobre algunas de las prioridades y retos que podría necesitar resolver en su propia organización en 2013.

Esperamos que considere su lectura interesante. El estudio confirma que la función de RRHH está relacionada tanto con la atracción, como con la contratación del mejor talento, así como con el compromiso del personal. También refleja la existencia de una comunidad de RRHH polifacética en todo el mundo, que debe afrontar un panorama complejo y cambiante, caracterizado por una gran diversificación de los escenarios económicos y de los condicionantes para gestionar el talento.

Atentamente, Michael Page

3


BARÓMETRO GLOBAL

ÍNDICE

>Hallazgos clave > DIVERSIDAD DE MERCADOS,

DIVERSIDAD DE PRIORIDADES

/10 / 13

La hoja de ruta de RRHH: un objetivo estratégico compartido, aunque con prioridades regionales diferentes

/ 14

Adquisición de talento: una necesidad vital, pero siempre un reto complejo

/ 16

Retención del talento: ¿es el momento para un nuevo enfoque?

/ 20

> DIRECTORES DE RRHH,

/ 25

LAS PERSONAS DETRÁS DE LAS PERSONAS La descripción del puesto de trabajo de RRHH y el tema de la compensación

/ 26

El tema de la compensación

/ 26

Nuevas herramientas que marcan el rumbo de los RRHH del futuro

/ 32

Personas de RRHH: Internacionalidad y experiencia

/ 36

5


MICHAEL PAGE BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

Más de 4.300 directores de RRHH de todo el mundo comparten sus perspectivas de futuro con nosotros 112

135

611

177

117

460

87

85

171

503

141 Número de directores encuestados en los principales países. Fuente: Michael Page

6

7


MICHAEL PAGE BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

METODOLOGÍA DE LA

SECTORES EN LOS QUE TRABAJAN LOS PARTICIPANTES (respuestas en %)

ENCUESTA Michael Page ha realizado una exhaustiva encuesta online entre directores y jefes de RRHH entre septiembre y noviembre de 2012. Un total de 4.348 directivos de RRHH de todo el mundo respondieron a las mismas preguntas, lo que constituye una muestra suficiente a partir de la cual nos ha permitido obtener comparativas válidas para analizar las diferencias entre países

y regiones. Los participantes que respondieron la encuesta trabajan en una gran variedad de compañías, de todos los tamaños y provienen de diferentes sectores. Para lograr una verdadera muestra global, con una representación regional significativa en los resultados, los datos se han ponderado en base al PIB de cada región.

BIENES DE CONSUMO

TECNOLOGÍA

ENERGÍA

4%

6%

SECTOR PÚBLICO

HEALTHCARE

INDUSTRIA

OCIO

6%

3%

6%

$

DESTINO DE LOS PARTICIPANTES (número de los líderes de RRHH encuestados por país o por región) ANZ AUSTRALIA Y NUEVA ZELANDA

141

BÉLGICA

100

BRASIL

171

CANADA

135

CHINA INCLUYE HONG KONG

132

FRANCIA

611

ALEMANIA

315

ITALIA

503

MÉXICO

87

PAÍSES BAJOS

109

POLONIA

112

PORTUGAL

235

RUSIA

177

ESPAÑA

460

SUIZA

174

TURQUÍA

166

REINO UNIDO

140

ESTADOS UNICOS

117

RESTO

463

9%

CONSULTORÍA

FINANZAS

13%

8%

RETAIL

25%

2%

LOGÍSTICA

OTROS

3%

15%

DEFINICIÓN DE EMPRESAS POR NÚMERO DE EMPLEADOS (respuestas en %) 100-499

1-99

21%

42%

>5000 7%

16%

1000-4999

14%

500-999 Fuente: Michael Page

8

9


MICHAEL PAGE BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

RESUMEN

EJECUTIVO Hallazgos clave Los Directores de RRHH se enfrentan a un doble reto: cumplir los objetivos corporativos de la empresa y maximizar el compromiso de los empleados en términos globales. Esto consolida al Departamento de RRHH y lo sitúa en el centro de los negocios corporativos en 2013. A pesar de la crisis económica mundial, el 86% de las empresas encuestadas están dispuestas a contratar nuevos empleados. Sin embargo, la mitad de los encuestados calificaron que la búsqueda de buenos candidatos es “muy difícil” o “difícil”. Con la complejidad del entorno actual para la contratación de talento, los directivos de RRHH están ahora dispuestos a capitalizar todas las opciones disponibles para adquirir estos perfiles y existe una tendencia hacia la captación de dicho personal cualificado a través de múltiples canales. Sin embargo, todavía existe una gran confianza en las agencias y la gran mayoría de los encuestados afirman que las consultoras de selección de personal siguen siendo una de las mejores alternativas para encontrar y seleccionar empleados, así como la mejor forma de reclutar a nivel directivo.

10

La retención del talento como una estrategia fundamental de la compañía La retención del talento es tan importante como la selección de personal: el 93% de las compañías encuestadas disponen de una estrategia para mejorar la satisfacción de los empleados. Las soluciones tradicionales de ofrecer formación y desarrollo e incrementar la compensación y los beneficios siguen siendo las principales opciones para lograr el compromiso de los empleados. Esto último, sigue siendo el reto más complejo, según el estudio realizado. Especialmente en Europa y Norteamérica, la capacidad de las organizaciones para “compensar la inflación” se ha visto mucho más limitada. En el área de formación y desarrollo, el enfoque sigue estando en la formación de las competencias esenciales. Sin embargo, la retención requiere centrarse en la selección de los directivos adecuados y el desarrollo de sus habilidades interpersonales. Después de todo, esta capacidad de mejorar las habilidades de liderazgo tiene un efecto en cascada sobre todo en el equipo de trabajo. Por lo tanto, la retención del talento es un objetivo que los líderes de RRHH, deberían pre-

ver, especialmente para contratar futuros directivos en sus negocios. La estrategia de RRHH en la ruta hacia la cultura y el rendimiento La cultura de la compañía y el rendimiento de los directores son las principales prioridades que influyen en la estrategia del departamento de RRHH. Estas prioridades son particularmente sólidas en las economías más desarrolladas como Europa, Australia y Norteamérica. Por el contrario, en Latinoamérica, la compensación y los beneficios son más relevantes. Esto también es válido en Asia, lo cual sitúa la captación y selección de talento en la lista de prioridades. RRHH y el entorno empresarial Si asumimos la predisposición a permanecer en la empresa, los directivos de RRHH parecen razonablemente contentos con sus trabajos: en general, el 34% han permanecido en su actual cargo durante más de diez años, lo cual significa que en el escenario de RRHH se acumula una gran reserva de experiencia. A pesar de esto, los departamentos de RRHH están evolucionando.

Las herramientas más innovadoras están transformando las funciones de RRHH para reforzar su capacidad y así alcanzar la mejor forma de gestionar el cambio, retener a los empleados, afianzar la cultura de la compañía…etc. Cada vez más, se espera que los directivos de RRHH lideren la estrategia corporativa con su conocimiento. Unas herramientas eficientes son el motor esencial para alcanzarlo. Para resumir los hallazgos del Barómetro Global de RRHH de Michael Page 2013: • De acuerdo con los líderes de RRHH, las consultoras de selección y las fuentes de captación de talento multicanal son muy populares a la hora de captar a los mejores candidatos. • Cuando un empleado sonríe, toda la compañía sonríe con él. Esto hace que la retención de los buenos directivos sea esencial, así como el desarrollo de sus habilidades de liderazgo • Es vital para los directivos de RRHH mantener el pulso en una época delicada, como la que vivimos actualmente y desarrollar el conocimiento necesario para implementar una estrategia corporativa firme.

86%

de los encuestados están dispuestos a contratar nuevos empleados en 2013.

93%

de los encuestados cuentan con una estrategia para retener el talento de sus compañías.

95%

De los líderes de RRHH utlizan sistemas de formación para manejar el departamento de RRHH.

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MICHAEL PAGE BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

DIVERSIDAD DE MERCADOS,

DIVERSIDAD DE PRIORIDADES

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LA HOJA DE RUTA DE RRHH

PRIORIDADES DE LOS DRH POR REGIÓN

UN OBJETIVO ESTRATÉGICO COMPARTIDO, DIFERENTES PRIORIDADES REGIONALES

(encuestados en %)

ASIA

55 Compensación y Beneficios 53 Captación y Selección del Talento

El estudio global de RRHH de Michael Page saca a la luz numerosas perspectivas clave, una de las cuales es particularmente fascinante. Con la estrategia global de lograr los objetivos empresariales, los directivos de RRHH se enfrentan a diversas prioridades: captar talento, lograr el compromiso de los empleados, reclutar a los directivos adecuados... y la lista continúa. A su vez, el ranking de estas prioridades está basado en las características de cada región: ¿se trata de un país con operaciones en un mercado emergente, una economía madura en crisis o una economía madura en recuperación? “La captación y la selección del talento” es la principal prioridad en Asia, Australia, Nueva Zelanda, y Norteamérica; mientras que la “Cultura corporativa”, en el sentido de las relaciones de los empleados, la gestión del cambio y el rendimiento de los directivos, son el centro de atención en Europa.” Con la mirada puesta en Europa y Norteamérica: • En Europa, Alemania se centra principalmente en la “Captación y la selección del talento”.

Francia, Polonia, Italia y también Alemania, se centran en la “Cultura coporativa”, mientras que la “Compensación y los beneficios” son muy relevantes en Portugal. • En Norteamérica, cuatro prioridades comparten relevancia: “La captación y la selección del talento”, ”Compensación y beneficios”, “Cultura corporativa” y “Formación y desarrollo”. • Las principales diferencias entre Norteamérica y Europa pueden explicarse por un crecimiento económico más fuerte en los Estados Unidos. La crisis persiste en Europa y esto puede observarse claramente en el reducido número de contrataciones previstas en esta región. Con un enfoque en la mejora del rendimiento, Europa está luchando claramente para mantener su fortaleza económica. Con la mirada puesta en Australia, Nueva Zelanda, Asia y Latinoamérica: • En Australia, “la captación y la selección del talento”. es muy relevante, junto con “la cultura corporativa”.

• La agenda en Asia también considera como prioridad “la captación y la selección del talento”, lo cual se deriva de la creciente necesidad que tiene esta región de potenciar las habilidades directivas. • Las principales prioridades en Latinoamérica son “ la formación y el desarrollo”, seguido por “ la compensación y los beneficios”. Sin embargo, los resultados de la encuesta reflejan que los directivos de RRHH en Brasil otorgan un gran valor a la “la captación y la selección del talento”.

«Mientras la crisis afecta a la mayoría de los países desarrollados, la búsqueda de talentos allí y en los países que tiran el desarrollo económico y social mundial, es siempre el objetivo n.1 de las organizaciones que tienen un gran optimismo y visión en el desarrollo de una economía totalmente universalizada y global.» Didier Guillot Director de RRHH L’OREAL ESPAÑA

44 Dirección 43 Relaciones de los empleados y cambio de dirección

EUROPA

57 Relaciones de los empleados y cambio de dirección 56 Dirección 43 Formación y desarrollo 38 Compensación y Beneficios LATINOAMÉRICA

57 Formación y desarrollo 55 Compensación y Beneficios 48 Relaciones de los empleados y cambio de dirección 42 Dirección

NORTEAMÉRICA

52 Captación y Selección del Talento 49 Compensación y Beneficios 47 Relaciones de los empleados y cambio de dirección 47 Formación y desarrollo

ANZ

(Australia y Nueva Zelanda)

57 Captación y Selección del Talento 56 Relaciones de los empleados y cambio de dirección 51 Dirección 43 Formación y desarrollo Fuente: Michael Page

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MICHAEL PAGE BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

PLANES DE CONTRATACIÓN EN 2013 (encuestados en %) 91 Asia 76 Europa

LA CAPTACIÓN Y SELECCIÓN DEL TALENTO UNA NECESIDAD VITAL, PERO SIEMPRE UN RETO COMPLEJO El importante reto de los RRHH es una muestra constante que se refleja en todo el mundo: el proceso de encontrar empleados con talento para la compañía sigue siendo una tarea intrínseca para los departamentos de RRHH. Esto demuestra que la captación y selección del talento deberían de estar en las primeras posiciones de las agendas de los líderes de RRHH. Aunque “la captación y selección del talento” no ocupe las primeras posiciones de los rankings en todos los países, contamos que un 90% de las compañías de fuera de Europa realizarán contrataciones en 2013. La situación en Europa no es homogénea. Por un lado, un 76% de las empresas tienen previsto realizar contrataciones. En cambio, el deprimente crecimiento económico del sur de Europa, se refleja en las bajas intenciones de contratación en países como Italia, España y Portugal.

Las intenciones de contratación más elevadas se dan en el Reino Unido, Alemania, Francia y Benelux. En estos casos, podríamos considerarlo como un indicador de estrategia de sustitución ante el envejecimiento de los empleados, un síntoma de preparación para el crecimiento. • En Europa, los niveles de contratación más elevados (alrededor de un 96%) serán para puestos de trabajo permanentes, con Rusia ocupando la posición de liderazgo, seguida de cerca por Turquía (95%), Reino Unido (91%) y Alemania (91%). • Norteamérica se está preparando definitivamente para el crecimiento que ya se está produciendo. Según el estudio observamos pocos planes de contratación para posiciones temporales (alrededor de un 30%) y proyectos interim (alrededor de un 20%).

90 Latinoamérica 90 Norteamérica 91 ANZ (Australia & Nueva Zelanda)

INDICADORES PARA VALORAR LA EFICIENCIA DEL PROCESO DE SELECCIÓN (encuestados en %) ASIA 53 49 75 14

Número de contrataciones Número de vacantes Tiempo dedicado a cubrir una posición No es medible

31 24 49 30

Número de contrataciones Número de vacantes Tiempo dedicado a cubrir una posición No es medible

EUROPA

LATINOAMÉRICA 33 33 72 14

«La captación de talento es una prioridad clave para Alliance Boots. Además, lo consideramos como factor imprescindible para seguir siendo una compañía de expansión y crecimiento.» Carmelo Spinella Director del Área de RRHH Alliance Healthcare - Alliance Boots Group, Italia

Número de contrataciones Número de vacantes Tiempo dedicado a cubrir una posición No es medible

NORTEAMÉRICA 56 44 54 27

Número de contrataciones Número de vacantes Tiempo dedicado a cubrir una posición No es medible

90%

ANZ (Australia y Nueva Zelanda) 54 41 54 25

Número de contrataciones Número de vacantes Tiempo dedicado a cubrir una posición No es medible

de las compañías de fuera de Europa realizarán contrataciones en 2013. Fuente: Michael Page

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LA CAPTACIÓN Y SELECCIÓN DEL TALENTO UNA NECESIDAD VITAL, PERO SIEMPRE UN RETO COMPLEJO

¿CUÁLES SON LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO MÁS HABITUALES? (encuestados en %) 91 Portales de empleo online 84 Página web de la compañía 83 Consultoras de Selección 63 Redes Sociales 62 Referencias de empleados 52 Campañas de employer branding

El reto: la selección De acuerdo con la encuesta, la mitad de las organizaciones consideran la búsqueda de candidatos cualificados “Muy difícil” o “Difícil”. Solo un 1% lo consideran “Muy fácil”. Este patrón general se aplica en la mayoría de regiones y sectores, con la excepción de Australia. De forma sorprendente, a pesar de la dificultad que implica la selección de talento, muchas organizaciones no cuentan con indicadores de rendimiento (KPI) para valorar la eficacia en el proceso de selección. Además, el 23% no miden de ninguna forma la eficacia de la selección; más concretamente, el 30% en Europa y el 14% en Latinoamérica y Asia. La falta de medición se encuentra con mayor facilidad en compañías con más de 5.000 empleados. Estas compañías que no sacan provecho de los KPI se centran principalmente en: • El “Tiempo necesario para cubrir un puesto” es el principal KPI para valorar la eficacia en el proceso de selección. • A continuación, se valora el “Número de contrataciones” y “Número de vacantes”.

Consultoras de Selección: una solución popular

45 Prensa

La creciente dificultad de encontrar y seleccionar buenos directivos está provocando el uso de diferentes vías para encontrar el candidato ideal. Las principales alternativas son: portales de empleo online (utlizadas por un 91% de los líderers de RRHH encuestados); la propia página web de la compañía (84%); y las consultoras de selección (83%).

¿ES DIFÍCIL LA BÚSQUEDA DE CANDIDATOS CUALIFICADOS? (encuestados en %) ASIA

37

Además, según los directores de RRHH, las consultoras de selección son la mejor vía para captar y seleccionar perfiles directivos. Esto se repite globalmente en todas las regiones y de forma constante en todos los países. Tal y como refleja la tabla, el uso de las consultoras de selección supera con creces métodos como los incentivos internos a los empleados para dar referencias de posibles candidatos, así como la utilización de los medios impresos para captar talento. Tal vez sorprende, por su creciente popularidad, la desventaja que muestran las redes sociales. Podemos deducir que los directivos de RRHH consideran que, trabajar con profesionales de la selección proporciona garantías de servicio, calidad y resultados, que compensan los riesgos asociados a la búsqueda del mejor talento directivo.

EUROPA

3

7

LATINOAMÉRICA

«La búsqueda de talento y la dificultad de encontrarlo es una preocupación mundial. El mercado actual está demandando más profesionales de los que puede ofrecer. La economía mundial ha estado tratando de correr más rápido basado en esta expectativa.» Marco Antonio Gomes Director de RRHH Fototica, Brasil

45%

43

de los líderes de RRHH contratan a perfiles medios/altos a través de consultoras de selección.

NORTEAMÉRICA

47%

42

47 10

9

de los líderes de RRHH consideran la búsqueda de candidatos cualificados de “Dificil” o “Muy difícil”.

ANZ

(Australia y Nueva Zelanda)

23%

25 3

Difícil

de las compañías no miden la eficiencia de los procesos de selección.

Muy difícil Fuente: Michael Page

18

19


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MEDIDAS PARA RETENER TALENTO EN 2013 (respuestas en %)

$

RETENCIÓN DEL TALENTO

Compensación y Beneficios

¿ES EL MOMENTO PARA UN NUEVO ENFOQUE? Los directores de RRHH saben que no es fácil mantener a un empleado satisfecho con su actual entorno de trabajo, reforzar sus objetivos personales, mantener un entorno de trabajo positivo y preservar unos niveles de motivación elevados. El 93% de los directores de RRHH buscan diferentes vías para contentar a sus empleados. “La formación y el desarrollo” y “La compensación y los beneficios” son los principales instrumentos utilizados para fidelizar a los empleados: • Formación y desarrollo: Más de un 50% de los directores de RRHH de Europa, Asia y Norteamérica, y más del 60% en Australia, Nueva Zelanda y Latinoamérica tienen previsto incrementar la fidelización de los empleados en 2013 a través de formación y desarrollo, especialmente en la industria del ocio. Este sector, tiene previsto incrementar la formación de sus empleados. Sin embargo, la encuesta refleja que la formación todavía se centra en las competencias esenciales de los empleados, más que en desarrollar

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• “Comunicación interna”, “movilidad interna” y “estrategias de employer branding”: estas estrategias ayudan a retener a los empleados y tienen una mayor prevalencia en grandes compañías, en los sectores de servicios financieros, comercial, tecnológico y de bienes de consumo.

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

53 57 63 52 66

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

Trabajo

Vida

Equilibrio en el ámbito personal y profesional

38 37 36 38 44

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

LAS DOS MEDIDAS MÁS DIFICILES PARA IMPLEMENTAR EN RRHH

habilidades interpersonales como liderazgo y gestión, formación que ayudaría a retener a los directivos. • Compensación y beneficios: Tal vez ofrecer una mejora en la compensación y beneficios es lo más difícil de implementar. Solo un 47% de las empresas tienen previsto realizarlo como parte de su estrategia. Sin embargo, existen importantes diferencias regionales. En las jóvenes economías de Latinoamérica y Asia, más de la mitad de las empresas tienen previsto implementar mejoras en la compensación y beneficios. Esto podría estar ocasionado porque tienen más campo de mejora en la remuneración, o bien debido a la batalla que se está librando por la competencia entre las compañías.

Formación y Desarrollo

56 37 62 44 43

(respuestas en %) EUROPA

ASIA

35%

15%

27%

18%

Compensación & Beneficios

Equilibrio en el ámbito personal y profesional

Compensación & Beneficios

Equilibrio en el ámbito personal y profesional

LATINOAMÉRICA

«Los Managers y perfiles senior de la compañía están en el centro de nuestra estrategia de retención. Se les pide que empujen el rendimiento el bienestar de sus equipos. Para ello, reciben formación y persiguen un sistema de bonus en base a los objetivos alcanzados.» Stéphane Fayol Director de RRHH Terreal, Francia

NORTEAMÉRICA

36%

18%

19%

22%

Compensación & Beneficios

Equilibrio en el ámbito personal y profesional

Compensación & Beneficios

Equilibrio en el ámbito personal y profesional

ANZ

24%

19%

Compensación & Beneficios

Equilibrio en el ámbito personal y profesional

ANZ: Australia y Nueva Zelanda. Fuente: Michael Page.

55%

de las empresas van a ofrecer Formación para incrementar la retención de sus empleados.

28%

de los líderes de RRHH declaran que la medida más difícil de implementar es la de Compensación y Beneficios.

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RETENCIÓN DEL TALENTO

¿ES EL MOMENTO PARA UN NUEVO ENFOQUE?

MEDIDAS PARA CONSEGUIR EL EQUILIBRIO EN EL ÁMBITO PERSONAL Y PROFESIONAL (respuestas en %)

Reforzar el equilibrio en el terreno personal y profesional como forma de lograr la fidelización de los empleados El tiempo es un valor al alza El 81% de las empresas facilita a sus empleados opciones para mejorar su equilibrio entre el entorno personal y profesional. En comparación con otras regiones, Australia y Nueva Zelanda hacen mayores esfuerzos para sus empleados en términos de ofrecer una mayor variedad de soluciones. A nivel de países, sucede lo mismo con Alemania. Desde una perspectiva sectorial, el sector comercial está a la zaga en el número de soluciones ofrecidas. Considerándolo como un porcentaje global, el 57% de las empresas de la encuesta están tratando de apoyar el equilibrio entre el entorno personal y profesional de sus empleados, compensando las horas extras con el tiempo libre. Compensando el tiempo del trabajador Respecto a la compensación en tiempo, las organizaciones ofrecen: • “Programas de salud y bienestar”, siendo Australia, Nueva Zelanda, Sudamérica y Norteamérica las que marcan el camino en este

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ámbito. En Europa, estos programas tienen una representación significativamente inferior. • La “Oficina en casa”, es decir, el tipo de programas que potencian el trabajo de los empleados desde sus hogares, es una vía válida para una tercera parte de las empresas, especialmente en Australia, Nueva Zelanda y Alemania; sobretodo, en los sectores tecnológico, sanitario y bienes de consumo. • Solo una cuarta parte de las empresas encuestadas facilitan “Formación en gestión del tiempo”, mientras que solo una quinta parte ofrecen guardería o permiso de paternidad. La baja posición ocupada por la “Oficina en casa” o “El permiso de paternidad o guardería” indica que las condiciones de trabajo no son todavía tan flexibles como algunos mercados requieren. Las empresas están empezando finalmente a comprender lo valioso que es el tiempo para sus empleados y a utilizar el efecto positivo que esto puede tener en mantener a sus empleados satisfechos y motivados.

«Durante 2012 vimos una reducción de fuerza activa a nivel mundial. Dentro de la región EMEA (Europa, Oriente Medio y Africa) resultó que había más trabajo con menos recursos para los empleados. Esto provocó un tenso desajuste entre el entorno personal y profesional. De esta manera, tuvimos que ampliar las vías de comunicación y promover la formación y el desarrollo hacia los empleados.» Brian Kiel Director de RRHH de Europa, Oriente Medio & África Boart Longyear (Suiza)

39 49 47 Compensación de tiempo 40 libre por las horas extras 49

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

Programas de salud y bienestar

44 31 51 47 58

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

Oficina en Casa

20 33 24 27 39

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

Formación para la organización del tiempo

23 27 23 23 24

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

Permiso de Paternidad y Guardería

10 20 9 9 36

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

Ninguno

22 19 17 17 13

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

ANZ: Australia y Nueva Zelanda. Fuente: Michael Page.

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DIRECTORES DE RRHH

LAS PERSONAS DETRÁS DE LAS PERSONAS

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LA DESCRIPCIÓN DEL

PUESTO DE TRABAJO DE RRHH Entre un listado exhaustivo, los encuestados seleccionaron las siguientes cinco funciones principales del ámbito de actuación de un director de RRHH: 1. “La captación y selección del talento” ocupa la primera posición en todas las regiones 2. “Cultura corporativa” (incluye las relaciones de los empleados y la gestión del cambio) 3. “Formación y desarrollo” 4. “Definición de principios y políticas de RRHH” 5. “Compensación y beneficios”. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se cita con frecuencia como otra función de los directores de RRHH. Sin embargo, el número de campañas previstas varía entre las diferentes regiones. En Latinoamérica, Asia, Australia y Nueva Zelanda, más del 70% de las compañías tienen previsto realizar

26

campañas de RSC, mientras que este porcentaje cae por debajo del 60% en Europa y Norteamérica. Los tres principales temas de las campañas se centran en: 1. “Desarrollo sostenible”, especialmente importante en Latinoamérica 2. “Caridad”, el principal enfoque en Asia 3. “Diversidad”, que tiene un especial énfasis en Australia y Nueva Zelanda En Europa, las campañas de “Desarrollo Sostenible” están previstas con mayor frecuencia en Holanda, Bélgica y Francia, y también suponen una importancia para Canadá. Las campañas que giran en torno a la “Diversidad” se han planificado principalmente en España, detectándose una importancia en este ámbito en los últimos años.

PRINCIPALES FUNCIONES DE ACTUACIÓN DEL DRH (respuestas en %) CAPTACIÓN Y SELECCION DE TALENTO

86% FORMACIÓN Y DESARROLLO

77%

CULTURA EMPRESARIAL

82% DEFINICIÓN DE PRINCIPIOS Y POLÍTICAS

86%

81%

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

de los líderes de RRHH encuestados gestionan la Captación y Selección de Talento

64%

77% Fuente: Michael Page

de las compañías están planeando campañas de RSC

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COMPENSACION Y BENEFICIOS (respuestas en %)

40 Asia < 60k < 74k $

35 Europa 18 Latinoamérica 17 Norteamérica 9 ANZ

EL TEMA DE LA COMPENSACIÓN

20 Asia 60–89k 75–114k $

28 Europa 28 Latinoamérica 31 Norteamérica 19 ANZ 12 Asia

Las cifras son muy convincentes entre las diferentes regiones. En Europa y Asia, más de una tercera parte de los directores de RRHH ingresan menos de 60.000€/75.000$ al año. En el resto de regiones, los directores de RRHH ganan más: • En Australia, Nueva Zelanda (26% en total) y en Latinoamérica (23% en total), se alcanzan niveles de ingresos superiores a 150.000€/185.000$. • Asia y Norteamérica se encuentran a medio camino en el ranking de compensación más elevada, con un 18% en total. • De forma sorprendente, Europa cuenta con que, uno de cada diez directivos de RRHH están en la franja salarial más alta. Tal y como se esperaba, los niveles de ingresos más elevados en

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Europa se alcanzan en Suiza, Alemania y Holanda. Sin embargo, los niveles más débiles de compensación en Europa se ven principalmente influenciados por Portugal, Rusia, Polonia, Turquía y Francia, en parte debido a la estructura de edad más joven en estos países.

90–119k 115–154k $

20 Latinoamérica 24 Norteamérica 26 ANZ 9 Asia

120–149k 155–184k $

La compensación anual presenta una dependencia directa con el tamaño de la empresa Cuanto mayor sea la compañía y el departamento de RRHH, mejor pagados están los directivos de RRHH. El tipo de sector también influye: los directivos de RRHH están mejor pagados en sectores tradicionales como servicios financieros, energía y bienes de consumo. En el otro extremo, los ingresos menores se encuentran en el sector servicios (comercio y minoristas).

17 Europa

10 Europa 11 Latinoamérica 12 Norteamérica 19 ANZ 10 Asia

150–199k 185–249k $

6 Europa 11 Latinoamérica 10 Norteamérica 15 ANZ 8 Asia

> 200k > 250k $

3 Europa 12 Latinoamérica 8 Norteamérica 11 ANZ

ANZ: Australia y Nueva Zelanda. Fuente: Michael Page.

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COMPENSACIÓN VARIABLE (respuestas en %)

<5% 21 Asia 38 Europa 28 Latinoamérica 38 Norteamérica 43 ANZ

5-9% 16 Asia 14 Europa 15 Latinoamérica

EL TEMA DE LA COMPENSACIÓN

14 Norteamérica 14 ANZ

10-14% 20 Asia 17 Europa 14 Latinoamérica 14 Norteamérica 13 ANZ

También se observan diferencias significativas en el porcentaje de compensación variable: • En Europa, Norteamérica, Australia y Nueva Zelanda, alrededor de un 40% de los directivos de RRHH tienen una compensación variable muy baja. • Al comparar entre regiones, Latinoamérica ocupa la primera posición. Uno de cada cuatro directivos de RRHH disfruta del porcentaje de variable más alto, con más del 20%.

• En línea con la estructura de compensación general mencionada anteriormente, el porcentaje variable es menor en compañías más pequeñas y superior en compañías de mayor tamaño. • En el sector público, el elemento variable es extremadamente pequeño, mientras que es más elevado en los sectores de servicios financieros, bienes de consumo y energía.

15-20% 24 Asia 17 Europa 17 Latinoamérica 17 Norteamérica 16 ANZ

>20% 18 Asia 13 Europa 25 Latinoamérica 17 Norteamérica 13 ANZ

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ANZ: Australia y Nueva Zelanda. Fuente: Michael Page.

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MICHAEL PAGE BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

NUEVAS HERRAMIENTAS DE RRHH MARCANDO EL RITMO DE LOS RRHH DEL FUTURO Las herramientas innovadoras son clave para el éxito. El uso de programas informáticos internos y externos continúa siendo una práctica habitual en RRHH, mostrando un aumento en todas las áreas durante la pasada década. Nuestros resultados también reflejan que los Sistemas de Información en Recursos Humanos (HRISs) han sido adoptados ampliamente por los departamentos de RRHH: • “Pago de nóminas”: el 95% de los directivos de RRHH encuestados afirmaron utilizar un sistema de pago de nóminas • “Administración de Staff”: utilizado por el 88% en Latinoamérica y el 79% de los departamentos de RRHH en general. • Para los sistemas de “Valoración” y “Selección de Personal” se utlizan en una menor medida. Aunque sigue siendo utlizado por un 63% y un 60% de los encuestados.

• “Assessment”, con un 51%, se sitúa en la parte baja en el listado de sistemas utilizados. Mientras que RRHH es un proveedor de datos del personal bajo demanda de la dirección, también está atravesando por una transformación que le lleva a convertirse en un centro de conocimiento, conectando personas con objetivos comerciales y ofreciendo respuestas a preguntas cruciales. RRHH tiene un gran potencial para aportar valor corporativo, además de su base de conocimiento habitual de experiencia legal, por ejemplo, y en el ámbito de compensación y beneficios. Para poder cumplir con esta función, los directivos de RRHH deben adaptarse a los cambios y desarrollar una formación continuada para que los equipos de RRHH se aprovechen de las nuevas herramientas tecnológicas.

USO DE SOFTWARE EN RRHH (respuestas en %) PAGO DE NÓMINAS

95% VALORACIÓN

63%

ADMINISTRACIÓN DE STAFF

79% SELECCIÓN

60%

95%

ASSESSMENT

51%

de los líderes de RRHH usan sistemas de información para gestionar tareas. Fuente: Michael Page

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NUEVAS HERRAMIENTAS DE RRHH MARCANDO EL RITMO DE LOS RRHH DEL FUTURO Uno de los principales desarrollos que los directivos de RRHH deben incorporar en sus actividades diarias es la implementación de la externalización. Tal y como refleja la gráfica, las áreas de RRHH habitualmente externalizadas son diversas, empezando por el “Pago de nóminas” y acabando por la “Gestión de eventos y comunicación de RRHH”. La externalización depende en gran medida de la región. Latinoamérica (Brasil) presenta una tendencia más elevada de externalizar los servicios de RRHH, mientras que Australia y Nueva Zelanda se encuentran en la parte opuesta de esta escala. En Europa, observamos algunas diferencias específicas entre los países: Bélgica, Turquía, Italia y Portugal muestran una tendencia superior a externalizar. Por el contrario, Francia, Alemania, Suiza, Reino Unido y Rusia muestran una puntuación en la escala de externalización comparativamente más baja. Por supuesto, el tamaño y el sector de la compañía se deben tener también en cuenta: • Las empresas pequeñas (1–99 empleados) se muestran más proclives a externalizar más

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áreas, especialmente el “Pago de nóminas”, la “formación” y las “Operaciones temporales”. • Las grandes corporaciones (+1.000 empleados) externalizan el “Assessment” y planean incluir el “Pago de nóminas”, la “Comunicación de RRHH” y las “Operaciones temporales”.

TAREAS SUBCONTRATADAS DE RRHH (respuestas en %)

• El “Pago de nóminas” se externaliza con mayor frecuencia (50%) en los sectores de servicios • financieros, salud y tecnología. • Los “Procesos Temporales” se externalizan con mayor frecuencia en los sectores de bienes de consumo y energía, mientras que este último externaliza también la “Captación y Selección del talento”. Un 80% de las empresas encuestadas utilizan Assessment. La cultura de evaluar a los empleados varía en función de los países en Europa: un 90% de las empresas de Bélgica, Francia y Rusia realizan tests de assessment, mientras que tan solo entre un 60% y un 70% lo llevan a cabo en Alemania, Italia y España. Las empresas más grandes, sobretodo del sector financiero y comercio minorista ponen un gran énfasis en la evaluación de sus empleados.

«En los grandes departamentos de RRHH, la demanda para mejorar la calidad y el cumplimiento de las tareas es un objetivo que nos ha llevado a cambiar los roles de forma espectacular. Para lograr estos objetivos, es una condición indispensable contar con automatización de procesos a través del uso de programas informáticos.» Roland Jüttner Director de RRHH Business Group Conductors & Copper Solutions LEONI Draht GmbH, Alemania

PAGO DE NÓMINAS

ASSESSMENT

36 Asia

12 Asia 14 Europa

40 Europa 34 Norteamérica

30 Latinoamérica 12 Norteamérica

21 ANZ

21 ANZ

PROCESOS TEMPORALES

COMUNICACIÓN DE RRHH

31 Asia

17 Asia 17 Europa

44 Latinoamérica

22 Europa 51 Latinoamérica 21 Norteamérica 26 ANZ

20 Latinoamérica 16 Norteamérica 8 ANZ

FORMACIÓN

ADQUISICION & SELECCIÓN DE TALENTO

15 Asia 21 Europa

19 Asia

34 Latinoamérica 15 Norteamérica

39 Latinoamérica

16 ANZ

21 ANZ

16 Europa 9 Norteamérica ANZ: Australia y Nueva Zelanda. Fuente: Michael Page.

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EL PERSONAL DE RRHH

GÉNERO DE LOS PERFILES ENCUESTADOS (respuestas en %)

EXPERIMENTADOS E INTERNACIONALES

Asia

En cuanto a la edad, el 60% de los directivos de RRHH se encuentran entre los 35 y los 49 años en todas las regiones. Los jefes de RRHH más jóvenes tienen mayores oportunidades de alcanzar una posición directiva en Asia, en comparación con el resto de regiones. En Europa, se observan ligeras diferencias entre los distintos países: Polonia, Portugal, Rusia y Turquía presentan una estructura de edad más joven. De igual modo, en empresas de tamaño medio y pequeño, los directivos de RRHH tienden a ser ligeramente más jóvenes. El 34% de los directivos de RRHH, alcanzando un 42% en Norteamérica, tienen mucha experiencia, llegando a acumular más de diez años en su actual cargo. En la zona de Latinoamérica, Brasil cuenta con directivos de RRHH más experimentados que México. En Europa, el porcentaje de directivos de RRHH muy experimentados es más elevado en Alemania, Italia y Turquía. Francia, Suiza y el Reino Unido tienen un porcentaje superior de directivos de RRHH con menos experiencia. En empresas con más de 5000 empleados, el porcentaje de directivos con menos experiencia es superior que en compañias más pequeñas. El 58% de directivos de RRHH tienen experiencia internacional.

Piensa globalmente, localmente

actúa

Como efecto de la globalización y debido a las sólidas y marcadas diferencias regionales observadas, los directivos de RRHH deben ser capaces, no solo de diseñar procesos globales, sino también de implementarlos de forma diferenciada a nivel local. Una elección de carrera para mujeres Globalmente, el 59% de los directivos de RRHH son mujeres. Sin embargo, se observan diferencias regionales, tal y como puede valorarse en la gráfica. El tamaño de la empresa también influye: mientras que en las empresas de tamaño pequeño o medio el porcentaje de mujeres se sitúa alrededor del 60%, en empresas de más de 1.000 empleados es solo del 45%. Es interesante destacar que los sectores no difieren demasiado en esta parcela, con excepción del sector de fabricación, donde se puede detectar una sólida representación masculina en los departamentos de RRHH, y también en el resto de departamentos de la compañía. El porcentaje de mujeres en posiciones de nivel directivo se sitúa por encima del porcentaje de hombres en los escalones superiores, como director de RRHH o vicepresidente de RRHH. Las

mujeres directivas representan solo un 52%, según nuestra encuesta, y siendo Australia ,Nueva Zelanda y Norteamérica los líderes de esta clasificación (con un 70% y un 64% de los encuestados). A la hora de analizar el progreso de una carrera profesional, las mujeres en RRHH adelantan a sus colegas en otras funciones de la compañía. En cambio, si tomamos como referencia el sector financiero, en nuestra última encuesta global de CFO (Barómetro Global de CFO de Michael Page 2012) reflejó que menos del 15% eran mujeres. Concretamente el porcentaje más bajo fue en Latinoamérica, con un 5% de representación femenina a nivel directivo en las empresas del sector financiero.

54%

60% Europa

46% Latinoamérica

66%

69%

Norteamérica

ANZ

EDAD DE LOS PERFILES ENCUESTADOS (respuestas en %) <30

8 5 5 5 6

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

40-49

35 40 41 33 31

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

30-39

43 37 34 31 27

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

>50

14 18 20 31 27

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

59%

EXPERIENCIA DE LOS PERFILES ENCUESTADOS

de los líderes de RRHH encuestados son mujeres

(respuestas en %) >10 años

«También es muy importante obtener el equilibrio correcto entre los partners y el personal de RRHH. Tiene que existir una colaboración mutua entre ellos.» Ricky Long Director Regional Senior de RRHH Atmel, Hong Kong

31 32 36 42 30

Asia Europa Latinoamérica Norteamérica ANZ

52%

EXPERIENCIA EN EL EXTRANJERO DE LOS PERFILES ENCUESTADOS (respuestas en %)

61%

59%

ASIA

EUROPA

50%

54%

LATINOAMÉRICA NORTEAMÉRICA

72% ANZ

ANZ: Australia y Nueva Zelanda. Fuente: Michael Page.

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de los DRH encuestados son mujeres.

33%

De los líderes de RRHH encuestados superan los 10 años de experiencia

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Impreso

March 2013

Editor y oficina editorial

Michael Page International Italia, via Spadari, I-20123, Milano, Italy

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Imprenta

A.G.RUPEM, Artes Gráficas Este estudio se ha producido con un balance cero de emisiones. Las emisiones de carbono se compensaron mediante proyectos de protección climática.



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