Issuu on Google+

Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

2

La economía española acumula por cuarto año consecutivo resultados negativos, sumida en un parón expeditivo, fruto de la debilidad ¿coyuntural o estructural? de la zona euro, y agravada de manera muy significativa por los muchos desequilibrios acumulados tras 26 años de alocado y castizo crecimiento, logrado a costa de un desaforado gasto (a partir de su entrada en la CEE en marzo de 1986). Este coctel ha venido aletargando los análisis y las medidas de ajuste sobre la competitividad en la mayoría de las organizaciones, como se ha visto reflejado en la crónica negatividad de su balanza de pagos y en el aumento del volumen de endeudamiento (la previsión presupuestaria para 2013 es de un endeudamiento público del 90,5% del PIB, el mayor de la historia de España). Apagados hoy por la crisis los ecos del espectacular desarrollo que a partir de 1985 contribuyó de manera definitiva a consolidar el régimen democrático en España y a borrar las señas de autarquía, aislacionismo e intervencionismo imperantes en la época anterior, toca ahora pagar la factura de los excesos, desequilibrios y errores cometidos en esa etapa y, a la vez, afrontar los problemas inherentes a una economía interdependiente: su posicionamiento en la UE y su competitividad (una idea muy comentada en la opinión de muchos políticos europeos es que España se convierta en la California de Europa, en un gran centro tecnológico). En todo caso, sea cual sea la meta colectiva que se planifique para España –por cierto, que grandiosa materia para un Pacto de Estado-, el éxito en su consecución dependerá en gran medida de la acción, eficiente y eficaz de sus personas y organizaciones, dirigida por managers planificadores y ejecutivos, vigorosos y creíbles, integradores y con capacidad versátil, componedores y flexibles.

Dos problemas: posicionamiento en la UE y competitividad

Desarrollar managers con las competencias adecuadas a las exigencias

Evidentemente no se trata de encontrar ningún Superman que aúne todas estas metacompetencias, sino de desarrollar managers con las adecuadas a las exigencias de cada posición. Se trata del management en sus tres funciones primordiales: emprendedora (para definir la misión de la empresa), de liderazgo (para motivar y organizar las energías humanas a fin de cumplir la misión), y ejecutiva (de aplicación de métodos específicos en cada área de una organización) Un nuevo management en las organizaciones, públicas y privadas, con un renovado paradigma de gestión empresarial basada en la creación de valor para los stakeholders y a unos precios competitivos, para un mercado que paulatina pero inexorablemente se está haciendo más global.

Paradigma: creación de valor para los stakeholders


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

a)

3

Antecedentes de PIB y empleo

Las secuelas más lacerantes de la negativa situación económica española recaen sobre las 5.693.100 personas desempleadas (24,62% de la población activa –INE 2º trimestre 2012-) especialmente, entre aquellas que han agotado sus prestaciones y subsidios, y cuyos familiares se encuentran en idéntico desamparo.

24,62% de tasa de desempleo en el segundo trimestre de 2012

Este baldón empaña a una economía que en esta misma fecha empleaba a 17.417.300 personas, el 60,08% de las 23.110.400 personas activas, sobre los 38.467.300 personas de 16 o más años. Una economía cuyo Producto Interno Bruto a valores de Paridad de Poder Adquisitivo (PPA - suma final de cantidades de bienes y servicios producidos en un país, a valor monetario de un país de referencia) ocupaba en el año 2012 según los datos del FMI, el puesto 14 entre los 182 estados del mundo con 1.405.437 millones de dólares (el Banco Mundial (BM) le atribuía el puesto 12, en el año 2010, con 1.477.840 millones de dólares; y según The World Factboock (TWF) de la CIA ocupaba, en 2011, el puesto 13 con 1.411.000 millones de dólares). En términos de PIB por habitante, España ocupaba el lugar 29 con 30.315 dólares (FMI); el 25 con 32.230 (BM); o el 32 con 30.600 dólares (TWF).

PIB 2012: puesto 14 entre los 182 estados del mundo

Los mejores datos de empleo y desempleo los obtuvo España en el año 2007: 19.302.685 afiliadas a la Seguridad Social en julio 2007 (en agosto 2012 había 16.682.422) y 1.965.869 registradas en el paro (en agosto 2012 hay registradas 4.625.634 personas) En términos EPA (siempre con resultados más elevados y más reales por los elementos que contiene en sus estimaciones) había en el primer trimestre de 2008, 20.425.100 ocupadas y 2.174.200 desempleadas. Para terminar con los datos EPA, en el tercer trimestre de 1976 los ocupados en España eran 12.777.300 y en paro había 589.000 personas. En el segundo trimestre 1985, los ocupados eran 11.029.400 y en paro 3.003.700 (en ese decenio el paro no dejó de crecer y el empleo de reducirse) En el primer trimestre de 1996, había 12.627.700 empleados y 3.735.300 en paro (la tasa de paro sobre la población activa pasó del 4% en 1975 al 22% -la más alta de Europa en 1985; descendió después para situarse en un 16,4% en 1991 y ascender de nuevo hasta el 24% en 1994 e iniciar a continuación una caída persistente –sin recaídas considerables- hasta 2007. Respecto al PIB, en 1976 el PIB por habitante era un 20% inferior a la media comunitaria. Desde 1975 al año 2000 aumentó, en términos reales, un 89% (recesión y estancamiento hasta 1974; expansión cíclica desde 1985)

Los mejores datos de empleo de España se producen en 2007


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

En el decurso de estos 37 últimos años la economía española ha logrado los resultados apuntados, lidiando con diversas crisis anteriores a la actual, derivadas de los precios del petróleo, de su adaptación para la incorporación a la CEE, de la globalización, y de las empresas vinculadas a internet (las punto com) También ha debido enjugar el lucro cesante derivado de la inaplicación, mala aplicación, despilfarro o corrupción en ciertas inversiones y gasto público llevadas a cabo por sus gobernantes con fondos propios o provenientes de Europa.

4

Incertidumbre sobre las recetas para remontar la situación

Toca ahora afrontar un período recesivo que ya dura cuatro años, con una pérdida acumulada en términos de PIB y, sobre todo de empleo brutal (la más abultada de toda la UE), y cuyo fondo además ni se vislumbra ni se percibe cercano. A ello se suman las incertidumbres sobre las recetas más adecuadas para remontar la situación de forma rápida y efectiva, así como sobre el nuevo rumbo a emprender y, sobre todo, el tiempo necesario para iniciar la senda de la recuperación.

b)

¿Crisis, qué crisis?

¿Está la economía española ante una crisis coyuntural o estructural? En nuestra opinión –que no hemos variado desde 2008rememorando la célebre frase de Leonardo da Vinci “No estamos ante una época de cambios, sino ante un cambio de época”.

No estamos ante una época de cambios, sino ante un cambio de época

Una nueva época en la que los principales esfuerzos inversores cuando la situación negativa toque fondo y el pago de los intereses de la deuda lo permitan, habrán de derivarse a sectores de gran cualificación y alto valor añadido. De momento los esfuerzos se centran en la eficiencia y la exportación, mientras la escasez de crédito devuelve al factor capital su tradicional relevancia en la marcha de la economía y de la política. Devaluado cuando la sobrefinanciación marcaba la pauta, retorna ahora junto a la tecnología y el talento al Olimpo de los vital success factors. Si por crisis económica se entiende pérdida de empleo y disminución de PIB, entonces España atraviesa una crisis que se está agudizando desde hace cuatro años. Sin embargo, si entendemos por ejemplo pérdida de rumbo, empleos en empresas sin futuro, soluciones erróneas, decisiones de gasto e inversión superfluas o falta de estrategia adecuada al contexto, podemos decir que España lleva cuatro años de recuperación. Es hora pues de modificar la visión catastrofista y desincentivadora de este cambio de época y cambiarla por otra proactiva y de exigencia en la que traslademos el concepto de crisis desde el ámbito

Es hora de modificar la visión catastrófica y desincentivadora


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

económico al personal y colectivo, recuperando por ejemplo los pensamientos de Albert Einstein sobre la crisis: “No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.

5

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo”

La crisis, es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.”

Nadie debe dudar de que España remontará la crisis

Nadie debe dudar de que España remontará la crisis. Otra cosa es, cuanto tiempo tardará en conseguirlo y a través de qué modelo económico. Tampoco esa certeza garantiza que cualquier organización lo conseguirá, ni sirve para predecir si la que lo consiga tardará mucho o poco en hacerlo o lo conseguirá de manera sostenible o muy coyuntural. Este axioma justifica la reciente advertencia del Rey “Lo peor que podemos hacer en estos momentos es dividir fuerzas y perseguir quimeras” –muy inspirador no sólo dentro de España, sino en la UE en su conjunto-. En el contexto de la Unión Europea y con independencia de la crisis, España al igual que los otros 26 países que la componen, pugna por encontrar su papel en esta nueva época, como en el pasado reciente hizo para integrar su mercado, sus instituciones o sus infraestructuras; como lo está haciendo con su sistema financiero, presupuestario y monetario en general o con su diplomacia; y como deberá hacerlo con el resto de sus problemas económicos y políticos actuales. Obviamente el tránsito hacia un mayor grado de integración conlleva ajustes y costes –como ocurrió desde la aprobación de la Constitución en 1978 hasta la integración de España en la CEE, en 1986- Sin embargo, la esperanza de prosperidad y las garantías de que los problemas se solucionen y no se enquisten aumentan de

España pugna por encontrar su papel en esta nueva época


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

6

forma considerablemente en este club que pese a las noticias sigue recibiendo solicitudes de adhesión y ninguna de salida.

c)

Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones y los nuevos retos.

La remontada empresarial en esta nueva época dependerá en primer término de que las mejoras en la eficiencia que se vienen acometiendo resulten suficientes para alcanzar la competitividad necesaria que les permita aumentar sus volúmenes de ventas, a nivel nacional o internacional.

Debemos mejorar la eficiencia para alcanzar la competitividad

Por otro lado, el cuestionamiento competencial de las Administraciones Públicas en general (duplicidades, corrupción, ineptitud) y, en particular, del sector público empresarial y de servicios –organizaciones subvencionadas como ONGs, clubes deportivos, partidos políticos, sindicatos, asociaciones empresariales y profesionales…- junto a las restricciones presupuestarias, está provocando también cierres de organismos y pérdida o amortización de puestos de trabajo en ese ámbito –más material para un Pacto de Estado en el que se revisaran los ámbitos competenciales en cada nivel de la Administración, así como la necesidad de crear o mantener empresas públicas para realizar trabajos en competencia con empresas privadas-. Si la velocidad y el tino en la remontada empresarial y en la transformación de las organizaciones públicas o de ellas dependientes, estriban en gran medida en el desempeño de los managers, resulta fundamental conocer los cambios que han debido introducir en su management para navegar por estas turbulentas corrientes, y cómo les ha afectado en su rendimiento tener que aplicar las nunca agradables medidas anticrisis.

La remontada depende en gran medida del desempeño de los managers

“El Management; como arte de gobernar, no es una ciencia rigurosa al estilo de las matemáticas, sino más bien una disciplina práctica al igual que la medicina, donde la prueba no está centrada en demostrar si el tratamiento es científico, sino en descubrir si el paciente se recupera” (Lic. A.M. Gutiérrez). Ahora es oportuno recordar que desde 1975 España nunca ha obtenido una buena nota en productividad y competitividad, como tampoco la ha logrado en porcentaje de desempleo, aunque con gloriosas excepciones mucho más frecuentes en las grandes empresas que emplean a más de 5.000 personas –incluidas las principales entidades financieras tras conocerse los resultados de las pruebas de resistencia-, por cierto, las únicas que han aumentado en número durante la crisis (había 99 en el año 2007 y en 2012 hay 105

España nunca ha obtenido una buena nota en productividad, competitividad y empleo


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

7

empresas de más de 5.000 asalariados) ¡Qué magnífico objetivo colectivo sería el de duplicar su número en poco tiempo! Para conseguirlo sería necesario conjugar de manera sabia y en un horizonte temporal adecuado, tres ingredientes básicos: financiación, tecnología y talento. De nuevo un cometido en el que el éxito se facilitaría y dependería en gran medida de contar con los adecuados dirigentes (directivos y políticos), competentes para construir el plan adecuado y organizar el talento en equipos de alto rendimiento capaces de cumplirlo.

Tres ingredientes básicos: financiación, tecnología y talento

El talento en las organizaciones es energía cinética –inteligencia ejecutiva-, pero alcanza su mayor potencial cuando se enfoca plenamente hacia la dirección correcta, de forma sostenible y armónica. Sin un adecuado management, la mayoría de ese talento se pierde en los procelosos vericuetos de la burocracia y la desatención en vez de cristalizar en los resultados planeados.

d)

Informe Eurotalent.

El presente informe, realizado por Eurotalent tiene el propósito de analizar los problemas actuales del management de las organizaciones en España, es decir, cómo la situación actual de la economía española y de las propias empresas está afectando: 

A la calidad en el desempeño (determinación de la nueva misión y toma de decisiones) de los directivos y empresarios que en ella trabajan,

A su productividad individual y a la de los equipos.

A las competencias profesionales requeridas a los directivos y empresarios.

A sus expectativas de objetivos y resultados respecto a las de sus stakeholders.

Sin embargo, los datos no son muy halagüeños: en los principales rankings internacionales, España ocupa el puesto 42 en competitividad y el 35 en calidad directiva (y bajando: en 2010 ocupaba el puesto 26, y el año pasado el 28) El informe se ha elaborado a partir de un cuestionario abierto y mediante una serie de entrevistas personales. Las respuestas se recogieron entre los meses de junio y septiembre 2012 y corresponden a directivos/as y técnicos/as que trabajan en España, pertenecientes a la Comunidad Eurotalent (más de 6.000

Sin un adecuado management, la mayoría del talento se pierde

España ocupa el puesto 42 en competitividad y el 35 en calidad directiva


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

8

profesionales, pertenecientes a diferentes sectores de actividad y a empresas de mediano y gran tamaño) Con los resultados obtenidos, Eurotalent pretende contribuir a concienciar a las organizaciones y a la sociedad española en general sobre la imperiosa necesidad de aglutinar y vertebrar su talento individual y colectivo, como única vía para conseguir las tan ansiadas productividad y eficiencia, exigidas por la cada vez más inexorable competencia nacional e internacional.

Imperiosa necesidad de aglutinar y vertebrar el talento individual y colectivo

Las best practices de las organizaciones mundiales más punteras constituyen fiables pautas a seguir: trabajo en equipos de alto rendimiento, basado en colaboradores con un alto desarrollo de su liderazgo personal y organizativo, y comandados por managers dotados de amplia visión política, sectorial y social; orientados a dar satisfacción a todos sus stakeholders; y conscientes de la responsabilidad que sobre ellos recae en la remontada de la crisis y en la transformación que deben llevar a cabo para colocar sus empresas en la senda del crecimiento sano y sostenible hasta alcanzar un tamaño óptimo en cada momento que les permita competir en cualquier mercado con garantías de éxito. Asimismo, Eurotalent pretende aportar ideas para la reformulación del management político español. Si las carencias y excesos de los responsables económicos han contribuido al declive de su economía, la general desconfianza de la ciudadanía en sus responsables públicos, ganada a base de corruptelas, promesas incumplidas, clientelismo, inequidades y otras malas prácticas, han rematado la faena. No obstante, al socaire del desprestigio político, los problemas económicos se agravan y las soluciones se alejan. Resulta fundamental entonces recuperar la confianza recíproca entre managers políticos y ciudadanos, sin caer en promesas tóxicas para contener de forma momentánea el clamor de cambio de sistema, ni auspiciando cambios de corte lampedusiano (“Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi”), sino fomentando y contribuyendo a la cohesión interna de las diversas nacionalidades y regiones, así como de los diversos estados que constituyen la Unión Europea. La crisis de las organizaciones públicas europeas generada por la brutal caída de sus ingresos vía impuestos y por la necesidad de contribuir al sostenimiento y saneamiento de los sistemas financieros en los estados, así como al pago de su endeudamiento galopante, también ha servido para constatar la importancia de dichas instituciones a la hora de embridar a los alocados mercados que tanto las han denostado.

Resulta fundamental recuperar la confianza recíproca entre managers políticos y ciudadanos


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

9

Cerramos esta introducción abogando por pasar de la concienciación a la acción, con un emocionado recuerdo al recientemente fallecido profesor Stephen Covey (autor del best seller mundial “Los siete hábitos de las personas altamente afectivas”) y enviando un cálido abrazo a su esposa, a su hijo Sean y al resto de su gran familia. El gran Covey, entre sus técnicas para conseguir que organizaciones y personas –principalmente los directivos- centrasen su proactividad en la gestión del negocio y de su tiempo para aumentar la productividad, dibujaba dos círculos concéntricos y pedía que cada persona incluyera, en el más pequeño, aquellas preocupaciones que tuviera y sobre las que podía contribuir a su solución. Asimismo les solicitaba que en el resto del círculo mayor incluyeran sus restantes preocupaciones. Si nos dejamos abrumar por nuevas preocupaciones sobre las que no podemos influir –decía-, gastamos nuestra energía en agrandar el círculo de preocupación pero no somos efectivos porque en nada contribuimos a que la situación mejore. Por el contrario, si nos concentramos en aportar soluciones a nuestro círculo de influencia y dejamos en un segundo plano el resto – liderazgo personal-, nos convertimos en parte de la solución. Desde Eurotalent os deseamos a todas/os los managers una pronta y sostenible remontada.

Si nos concentramos en aportar soluciones a nuestro círculo de influencia, nos convertiremos en parte de la solución


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

10

Índice de contenidos:

1. Efectos de las medidas anticrisis sobre el desempeño directivo

11

2. Principales retos directivos para conseguir remontar la crisis en la empresa de forma rápida y para aumentar su competitividad en el mercado global

18

3. La crisis económica como oportunidad para transformar el business model de la empresa

4. Opiniones destacados a modo de epílogo

28

33


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

1

11

Efectos de las medidas anticrisis sobre el desempe単o directivo


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

La recesión de la economía española desde inicios del año 2008 está afectando de forma muy intensa y negativa a la situación de nuestro tejido empresarial e institucional. Tres indicadores principales –que no dejan de empeorar en estos últimos cuatro añosreflejan esta situación: 

El descenso de la demanda y por tanto del nivel de actividad, ingresos, rentabilidad y empleo.

La dificultad general de acceso a la financiación, necesaria para mantener la actividad, unida al aumento del precio de la misma, en forma de tipo de interés y de garantías exigidas, para aquéllas organizaciones que con extrema dificultad lo consiguen.

El incremento de la morosidad, tanto privada como pública, así como el alargamiento de los plazos medios de cobro.

Prioridades: adaptar la estrategia al nuevo entorno y equilibrar el modelo de negocio

12

Principales medidas anticrisis en las organizaciones Las reacciones directivas más generalizadas ante esta situación se han orientado hacia el análisis en profundidad de la cadena de valor en sus organizaciones, con dos objetivos prioritarios: revisar y adaptar su estrategia al nuevo entorno y poner en marcha toda una serie de iniciativas orientadas a equilibrar, en la medida de lo posible, su modelo económico y de negocio. De una forma general, la batería de ajustes se han materializado principalmente en: 

Mayor atención a la gestión de los recursos y a la productividad, con procesos exhaustivos de ajuste, contención, optimización, reducción y control de costes y gastos.

Protagonismo creciente de la innovación como vía de desarrollo y puesta en marcha de mecanismos que premien las iniciativas en esa dirección.

Incremento del tiempo dedicado a calmar el nerviosismo de los clientes y a la búsqueda de soluciones adecuadas a la mala situación de los mismos, puesto que estos también están


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

13

reduciendo sus presupuestos de gasto y/o inversión. 

Procesos de concentración empresarial a través de la búsqueda de nuevos partners, acuerdos de colaboración o de fusión con otras empresas.

Puesta en marcha de procedimientos de Risk Management, con el objetivo de analizar, evaluar y prevenir en la medida de lo posible, a través de planes de mitigación y contingencia, los riesgos inherentes a la actividad, el mercado y el entorno.

Anulación o disminución drástica de los presupuestos de desarrollo y paralización de proyectos de inversión. En muchos casos procesos de desinversión. Protagonismo del corto plazo frente a la visión a largo, consecuencia de que el objetivo prioritario en muchos casos pasa a ser la supervivencia frente al crecimiento, Procesos de reajuste de los Recursos Humanos, adaptándolos al nuevo escenario de actividad: cierre de centros de trabajo, reducciones de plantilla, suspensiones temporales de empleo, amortización de puestos en caso de jubilaciones, reducciones de jornada, cambios de horario, traslados, reasignación de funciones y procesos de contratación mucho más selectivos. Reajustes igualmente en las políticas de compensación: ajustes salariales (congelación, reducción, sujeción a resultados, etc.) y búsqueda de vías de optimización fiscal (posibilidad de recibir parte del salario en forma de cheque guardería o de comida, alquiler de vivienda, días de descanso, etc.)

Evidentemente, todos estos ajustes y transformaciones, en muchos casos traumáticos, que se han sucedido en las organizaciones durante los últimos años, han impactado directamente en el management de las mismas.

Las transformaciones y los ajustes han impactado directamente en el management

Estos impactos sobre el desempeño directivo los vamos a categorizar en dos niveles diferentes: 

Efectos sobre las funciones esenciales del modelo de management

Efectos sobre aspectos emocionales

Efectos sobre las funciones esenciales del modelo de management Tres son las funciones primordiales que definen un modelo de management: 

Emprendedora: para definir la misión de la empresa.

De liderazgo: para motivar y organizar las energías humanas a fin de cumplir la misión.

Ejecutiva: de aplicación de métodos específicos en cada área de una organización.

Como reacción casi inmediata a las medidas anticrisis adoptadas en las organizaciones, los directivos han tenido que adaptar habilidades y comportamientos de su modelo de management a la nueva situación, de forma prioritaria sobre las funciones de liderazgo y ejecutiva. Por su urgencia e intensidad, se destacan entre todos tres ítems que, en opinión de los directivos consultados, han adquirido un especial protagonismo en el nuevo entorno y que son clave para una correcta gestión, desde el punto de vista del management, de la situación actual:


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

I.

14

Intensificación y mejora de la Comunicación Interna

viabilidad del proyecto empresarial continuidad”.

En una situación económica favorable, la comunicación interna es un elemento sustancial de la gestión empresarial por su rol de catalizador del compromiso y de la motivación de toda la organización en vías de alcanzar la visión.

La frecuencia de las comunicaciones se ha intensificado y en paralelo se han mejorando los canales para que los mensajes lleguen a todos y cada uno de los empleados de la organización.

Este papel de catalizador ha cobrado un protagonismo aún mayor en la situación actual, directamente proporcional al aumento del stress, el miedo, la desafección y la desmotivación de los miembros de la organización. Las organizaciones han redoblado los esfuerzos en comunicación interna, prestando especial atención al contenido de los mensajes e intensificando tanto la frecuencia como los canales utilizados.

Se han redoblado los esfuerzos en comunicación interna tanto en contenidos como en canales

En lo que al contenido se refiere, se han implantado con fuerza los valores de transparencia, claridad y honestidad en los mensajes. Se acentúa de esta forma la importancia de “dar la cara más que nunca” para explicar con transparencia la realidad de la empresa, las medidas que se van adoptando y como estas decisiones son coherentes e ineludibles, por duras que sean, para procurar la viabilidad presente y futura de la empresa. Ligado al objetivo de explicar la realidad de la empresa, es prioritario tambien “concienciar a toda la organización sobre la necesidad e importancia de la implicación y esfuerzo individual para conseguir el objetivo común, la

II.

y su

Desarrollo de un Management de Proximidad “Managing by Wandering Around” (MBWA) es un concepto creado por Sam Walton, fundador de Wal-Mart, y desarrollado posteriormente por Tom Peters y Robert H. Waterman en su libro “En busca de la excelencia”. Partiendo de la base de que el management es fundamentalmente el arte de gestionar a las personas, el concepto de management de proximidad se basa en un modelo de gestión empresarial cuya filosofía se apoya en el contacto próximo y directo con los clientes y con el equipo de colaboradores, con el objetivo de motivar, crear relaciones y conocer la realidad del terreno a través del contacto directo (“Si el directivo espera que la gente vaya a él solo detectará problemas menores. Los grandes problemas están donde la gente menos se espera” - E. Deming) La famosa política de puertas abiertas está muy bien pero no es suficiente. Es necesario salir de los despachos y buscar a la gente para favorecer la comunicación.

El management es fundamentalmente el arte de gestionar a las personas

Las organizaciones han intensificado esta práctica buscando dos objetivos complementarios: conocer los problemas a través de lo que los empleados les comuniquen


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

y poder transmitir cara a cara tanto la situación como los valores de la compañía. Ha sido la respuesta natural a la necesidad de los colaboradores de información y cercanía. El modelo de management se está transformando en este sentido, evolucionando gradualmente hacia “una dirección más cercana en la que todos participen incluso en las decisiones más difíciles, analizando con los equipos los porqués y los cómos de las situaciones”.

III.

Búsqueda continua de la eficiencia Un denominador común con el que se han encontrado todas las organizaciones es la necesidad de “hacer lo mismo con menos recursos, hacer más con menos”. Esta situación ha hecho de la necesidad virtud y ha obligado a las organizaciones a extraer lo mejor de cada uno de sus miembros. Ha obligado a agudizar el ingenio, a buscar soluciones imaginativas e innovadoras, a cuestionarse todos los procesos y procedimientos buscando la optimización de los recursos, a derribar tabús y cuestionarse temas que antes se consideraban intocables. En definitiva, ha hecho aflorar habilidades que estaban ocultas o adormecidas. Desde el punto de vista de desarrollo de negocio, se ha producido también un cambio de mentalidad, mucho más enfocada en la creación de fuentes y canales alternativos de desarrollo, actuando de forma más ágil y eficaz, priorizando lo realmente importante y que puede marcar una diferencia competitiva en el mercado.

La crisis nos ha obligado a extraer lo mejor de cada uno de nosotros

15

Como medida de optimización, estos procesos de transformación y de evolución han estado acompañados, de forma generalizada, de ajustes en las plantillas. En este sentido, ha exigido a las empresas una mejora de su arquitectura organizativa (estructura, procesos, personas, políticas de recursos humanos, etc.) para adecuarla a la nueva estrategia.

Efectos sobre aspectos emocionales La situación de crisis que están atravesando las organizaciones de este país y la incertidumbre sobre el futuro y desenlace de la misma están provocando, en todos los miembros de las empresas, situaciones emocionales de difícil gestión y en algunos casos, secuelas emocionales en sus managers que afectan negativamente a su desempeño: estrés generalizado, reducción de la motivación, desunión, angustia, miedo, etc.

El talento debe ir siempre acompañado del talante

Es por eso que hoy más que nunca adquiere protagonismo el papel del directivo como responsable de la estabilidad emocional de sus equipos. Son necesarios directivos que sepan conectar positivamente, de forma optimista, con las personas con las que trabajan. Según la RAE, talante es el “modo o manera de ejecutar algo”. En un directivo aglutina toda una serie de competencias tales como la capacidad para la resolución de conflictos, la manera de actuar ante crisis de equipo, la forma de tomar decisiones, etc. Parafraseando a un alto directivo español: “El talento es necesario. Como al soldado el valor, el talento al directivo se le supone. Sin embargo, el talento no es suficiente. El talento es el saber, el conocimiento, y debe ir siempre acompañado del talante. El talante es


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

el aspecto emocional, el saber estar (...) las grandes ideas siempre son algo personal; pero para que esas ideas cristalicen en proyectos que se conviertan en una marca de éxito, es necesario el trabajo de un buen equipo. Y si ese equipo no está bien conjuntado, si no hay talante, es difícil”.

16

Ranking de optimismo / pesimismo en 2012

Desde esta perspectiva, tres cuestiones se repiten de forma generalizada en las respuestas obtenidas y pueden convertirse en un verdadero cáncer en la organización si no somos capaces de, una vez identificadas, poner los medios necesarios para su tratamiento, reconducción y solución.

I.

Pesimismo Es claro y así se recogen en numerosos indicadores que existe un clima de pesimismo generalizado tanto a nivel particular como empresarial. La expectativa de evolución de los negocios para los próximos años sigue siendo negativa en las encuestas. Dos son las preocupaciones que se destacan en esta situación: el descenso continuado de la cifra de negocio y su impacto sobre el empleo y la dificultad de acceso a la financiación debido a la situación del sector financiero. Un estudio reciente de Grant Thornton sobre el pesimismo que reina en las empresas muestra que los empresarios españoles son los más pesimistas de Europa respecto al futuro. Desgraciadamente, según todas las previsiones, parece que el pesimismo se ha instalado en todas las organizaciones y que permanecerá en ellas durante una buena temporada. Ante esta realidad de la empresa española, ¿cuál debe ser el papel del directivo para afrontar la situación? Saldos netos: diferencia entre el porcentaje de los que se manifiestan algo o muy optimistas menos los que indican ser algo o muy pesimistas Fuente: Grant Thornton IBR


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

La clave para remontar esta situación se resume en una idea fundamental: pensar constantemente en positivo y desarrollar nuestra resiliencia.

Hay que evitar a toda costa desmotivar, mucho más fácil y rápido que motivar

La resiliencia es la capacidad de una persona o grupo para afrontar la adversidad y adaptarse ante los acontecimientos desestabilizadores, traumas o amenazas. Implica una serie de habilidades, conductas y formas de pensar que pueden ser aprendidas y desarrolladas por todas las personas de la empresa y especialmente por su equipo directivo: 

Relativizar los problemas y apoyarse en lo positivo, lo que está bajo control.

Fijarse objetivos alcanzables.

Reforzar la seguridad emocional de uno mismo, desarrollar la autoestima y la positividad.

claros,

concretos

En este contexto, el papel principal del directivo no solo debe ser el de motivar, sino y casi más importante, el de evitar a toda costa la desmotivación. Actualmente, cuando dos palancas importantes de motivación, la seguridad y el dinero, son difíciles de activar, es necesario desarrollar alternativas que consigan paliar esta realidad:

y

Afianzar la convicción de que la salida de la crisis es posible.

La resiliencia es una capacidad que se puede desarrollar

II.

Desmotivación El pesimismo general que acabamos de comentar en el punto anterior unido al continuo bombardeo de noticias negativas es el caldo de cultivo ideal para que la desmotivación y la desilusión se extiendan de forma rápida. La desmotivación es un estado de ánimo que aparece y se extiende fácilmente cuando las medidas que se tienen que tomar, para tratar de en muchos casos de sobrevivir, son percibidas como injustas y desequilibradas por parte de quien las sufre.

17

III.

Fijar y compartir con los equipos objetivos de empresa que aporten una perspectiva de futuro positiva

Celebrar los pequeños éxitos

Implicar a los equipos en la toma de decisiones

Aplicarse las medidas de ajuste en la misma medida que al equipo

Acciones que faciliten la calidad de vida en el trabajo: horarios flexibles, teletrabajo, conciliación de la vida laboral y familiar, etc.

Perdida de iniciativa y de compromiso La crisis ha aumentado la brecha emocional que ya existía en España entre el empleado, la empresa y sus directivos. Muchas de las acciones de ajuste anti crisis han estado centradas en la reducción de plantillas y costes ligados a desarrollo e incentivación de los Recursos Humanos. “El compromiso se pierde cuando parece inaceptable el sacrificio frente a la actitud de la empresa”.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

2

18

Principales retos directivos para remontar la crisis en la empresa de forma rรกpida y para aumentar su competitividad en el mercado global


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

“No estamos en una época de cambios; estamos ante un cambio de época” (Leonardo da Vinci)

La globalización y la paulatina incorporación al desarrollo de al menos tres mil millones de personas (contando sólo las poblaciones de los llamados países emergentes) son fenómenos de una magnitud tan colosal que las zonas del mundo más desarrolladas (Estados Unidos y Europa) no pueden –ni debenabstraerse a ellas. Sus sistemas económicos sufren mutaciones de gran alcance para irse adaptando a su evolución. El dinero circulante a nivel internacional encuentra nuevos nichos en esas zonas del mundo, de aceptable nivel de seguridad y mucha mayor rentabilidad, por lo que emigran a ellas desde los países desarrollados. La disminución de la inversión en España, por ejemplo, enfrió su hirviente mercado inmobiliario, que hasta entonces recibía dinero sin límite a precios irrisorios, fiado al mayor beneficio a través de la revalorización de los activos. Hoy estamos en el quinto año de caída de precios y el mercado sigue con creciente atonía apostando por una caída todavía mayor.

19

Por su parte, la Administración Pública tiene entre otros graves problemas el de la caída de los ingresos. Estos no dejaron de crecer entre 1996 y 2007, por lo que se mantuvieron relativamente contenidos los niveles de endeudamiento durante ese período. En 2012 tras tres años de caída vertiginosa de los ingresos –empieza en 2009 con la recaudación de los impuestos correspondientes a 2008- el escenario ha variado por completo y las cifras de endeudamiento previsto para 2013 alcanzarán el mayor nivel, en términos absolutos y relativos de la historia, financiado además a un tipo de interés mucho más alto. En lo referente a la previsión de ingresos para 2013 mejor no entrar por el proverbial desajuste entre previsión y liquidación. Recordemos tan solo que la apuesta de déficit para 2012 pactada con Bruselas es del 6,3% sobre el PIB.

“No estamos en una época de cambios; estamos ante un cambio de época”


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Para afrontar los retos que tiene ante sí la economía española y remontar esta etapa negativa no basta con idear medidas de ajuste coyunturales que recuperen a las empresas más dañadas. Lo que se impone es la imperiosa necesidad de enunciar nuevas aspiraciones estratégicas basándose en “la nueva época” y no “en los felices recuerdos que no volverán”. Así como lo estamos viendo en la reconversión de los sectores financiero e inmobiliario - los más afectados – debe producirse también en el resto de organizaciones. La idea básica y pilar central para predecir las posibilidades de éxito de los nuevos retos se llama competitividad. Se trata de un concepto tremendamente escurridizo, cambiante y esforzado a veces hasta límites dolorosos - pero del que se puede decir algo semejante a la tradicional definición de democracia “El menos malo de todos los sistemas posibles”.

20

stakeholders pese a su complejidad, derivada tanto de la diversidad de los mismos como de los factores a contemplar (económicos, sociales, políticos, éticos, etc.) Al anterior gran reto de redefinir la misión de la organización, se suma otro derivado de la faceta del manager como líder de equipos. Especialmente complicado en estos momentos en los que, a pesar de que la mayoría de ellos tienen la moral y la confianza bajo mínimos, tendrá que convencer para que se apunten al cambio. Toda una hazaña sobre todo para aquellos managers que pretendan conseguirlo sin clarificar las aspiraciones de la empresa y de los colaboradores. Por consiguiente, el enfoque de mayor potencial para el nuevo liderazgo está en la faceta de actuar como coach de los colaboradores.

Es en estos momentos cuando la labor de los managers alcanza sus mayores cotas de exigencia, pero también de necesidad. La gestión del cambio se convierte en el gran reto de los equipos directivos de las organizaciones.

La nueva visión debe pasar por la creación de valor para los stakeholders

Quizá uno de los mayores retos al que se enfrentan las organizaciones españolas es el de superar la visión, generalizada por otro lado, de que su objetivo principal debe ser la maximización del beneficio para el accionista (o Gobierno). Este enfoque provoca hilaridad en las audiencias cuando se oye apostar por la ética empresarial pensando que se trata de un gran oxímoron.

Un estudio realizado por Quantum Workplace en Estados Unidos pone de manifiesto que el 66% de las empresas sufren una disminución del compromiso de sus empleados, como consecuencia de la crisis económica.

La gestión del cambio se convierte en el gran reto de los equipos directivos

Sin embargo, resulta prácticamente imposible dividir las consecuencias económicas y sociales de la actividad de una organización a la hora de justificar su actividad. Por consiguiente consideramos que es mejor emplear como unidad de análisis los

En los resultados de la encuesta realizada, éste es un elemento que se resalta de forma generalizada. Se pone de manifiesto la existencia de un alto grado de desmotivación, tanto de las plantillas como en algunos casos en el equipo directivo. En esta situación, se apuntan como retos principales la necesidad de “mantener viva la ilusión y confianza”, “mantener un espíritu positivo en el equipo” y “huir de la desmotivación”. Pero si partimos de la base de que ya es complejo motivar y mantener un alto nivel de compromiso de las personas en una situación “normal”, está claro que esta dificultad se hace mayor en momentos como el actual, donde el temor y la preocupación por lo incierto del futuro, tanto a nivel de organización


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

como sobre todo personal, están en la mente de todos. Por último, dentro de la función ejecutiva, los retos a aplicar en cada unidad de la organización para lograr el cumplimiento de los objetivos, pasada la primera urgencia y reacción ante el deterioro del negocio que ha sido de análisis y cuestionamiento de cada elemento de la cadena de valor de los diferentes modelos de negocio, con el fin de optimizar y adaptar los recursos al nuevo entorno, pasan por los conceptos clave de perfeccionar la confluencia y la inteligencia ejecutiva de las personas para asegurar el alto rendimiento sostenido de los equipos.

Perfeccionar la inteligencia ejecutiva para asegurar el alto rendimiento sostenido

A tenor de todo lo anterior y de las respuestas extraídas en la encuesta y en las entrevistas, vamos a señalar los principales retos ante los que se enfrenta el management para remontar la crisis en la empresa de forma rápida y para aumentar su competitividad en el mercado global:

1. Clarificar y redefinir la estrategia Demostrada ya la inconsistencia del supuesto axioma estratégico según el cual el objetivo de una empresa consistía en maximizar beneficios será preciso recuperar para la estrategia empresarial el enfoque de Freeman “Para mantener el éxito en el tiempo, será mejor tener claro cuáles son nuestras aspiraciones”. ¿Cuáles son por tanto las metas a las que aspira a llegar la organización? A partir de ahí habrá que definir objetivos, acciones, escenarios económicos y organización consecuente. En todo momento, la definición de una estrategia correcta es el primer paso para que la organización consiga alcanzar o superar los objetivos que se marca.

21

Si se opta por una gestión empresarial basada en la creación de valor para los stakeholders y las cuestiones que les afectan a cada uno quedan bien definidos e integrados en los procesos de negocio se podrá prescindir de desarrollar un proceso de responsabilidad social corporativa independiente. Uno de los principales problemas de muchas organizaciones en España es que han funcionado con una estrategia clásica de maximización del beneficio sin prestar demasiada atención a su competitividad “porque se vendía todo” gracias a que para todo existía financiación. Lo estratégico no llegaba para muchas organizaciones –desde luego públicas pero también privadas- más allá de su presupuesto anual, que era la actividad prioritaria marcada al equipo directivo, sin la existencia de una planificación estratégica rigurosa y eficiente o de los grandes objetivos y propósitos de la organización. Aquellos que compartimos la idea de que “no estamos en una época de cambios, estamos en un cambio de época” concluimos que el momento actual es el idóneo para llevar a cabo profundas transformaciones tanto en los modelos de negocio como en las arquitecturas organizativas. Primero porque el mundo se está transformando en algo muy diferente - y Europa con gran intensidad -; segundo porque sin esas transformaciones no se producirá el despegue económico, por tanto, esperar es prolongar la agonía; tercero porque la organización ahora está habituada a los cambios y porque antes de ponerse a reconstruir todo o parte de lo destruido sería muy aconsejable revisar y clarificar el propósito fundamental de la organización, así como lo que se quiere lograr en el futuro.

La definición de una estrategia correcta es el primer paso para conseguir remontar la situación

Muchas organizaciones han sufrido no sólo resultados negativos respecto a sus expectativas en este cambio de época, sino incluso desenfoques (olvidos o falta de claridad en los objetivos fundamentales) cuando no la


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

pérdida total del Proyecto de Empresa, estuviera o no formalizado. Por lo tanto, es necesario que el equipo directivo - con la adecuada guía y método - ponga en marcha iniciativas para llevar a cabo un análisis profundo del Proyecto de Empresa con el objetivo de clarificar y redefinir si es necesario la misión, la visión, los objetivos estratégicos y los valores de la organización, así como determinar su cultura actual y deseada. “Lo más importante ahora es recuperar la visión de futuro, aprovechar las nuevas oportunidades de negocio y planificar las prioridades estratégicas que hagan a la empresa más productiva y rentable”. El éxito de este proceso de redefinición estratégica depende en gran medida del grado de implicación del equipo directivo en el proceso, puesto que dicha implicación marcará el grado de compromiso de los principales responsables de cumplirlo. Es decir, debe ser un verdadero trabajo en equipo en el cual todos se comprometan e involucren, como primer paso para su posterior comunicación e implantación y que permita aunar a toda la organización en torno a un objetivo común. “En momentos como el presente resulta más importante que nunca optimizar y alinear esfuerzos con la declaración de misión, la visión y los valores de la organización. Un aspecto fundamental, a mi modo de ver, es que el equipo propio tenga sentido de transcendencia en el trabajo que llevamos a cabo y vean el “para qué” de las cosas. Por ello contar con una buena formulación de Proyecto de Empresa y alinear la misión de la función que diriges con este proyecto es fundamental para conseguir el compromiso de tu propio equipo (…) “Hacerles ver la ‘catedral’ que cada equipo estamos construyendo: la visión a largo plazo, y cómo la contribución individual de cada uno es vital para construirla”

El éxito de la redefinición estratégica depende del grado de implicación del equipo directivo

22

Complementaria con esta meta, se ha destacado también en las encuestas, como otro reto importante para el equipo directivo, la capacidad para gestionar de forma conjunta los objetivos a corto plazo con la visión a largo plazo, en un momento como el actual en el que los proyectos de inversión y desarrollo están en muchos casos retenidos por problemas derivados de la visibilidad sobre el futuro y de la falta de financiación necesaria para llevarlos a cabo y en el que los “procesos de restructuración y búsqueda de grandes proyectos de ahorro” siguen en marcha. “Lograr conciliar las iniciativas y esfuerzos orientados al corto plazo, con los programas e iniciativas que buscan el largo, compensando adecuadamente ambas y dando sentido de proyecto al equipo”.

2. Recuperar y mantener compromiso y motivación

niveles

altos

de

Teniendo en cuenta que la situación actual es previsible que se prolongue todavía en el tiempo, no podemos pensar en una remontada sin recuperar primero a las personas que conforman los equipos. Un estudio realizado por Quantum Workplace en estados Unidos pone de manifiesto que el 66% de las empresas sufren una disminución del compromiso de sus empleados, como consecuencia de la crisis económica.

No podremos remontar sin recuperar primero a las personas que conforman los equipos

En las respuestas de la encuesta realizada por Eurotalent se destaca de forma generalizada, y siendo uno de los elementos más preocupantes de la situación actual, la existencia de un alto grado de desmotivación y de desconfianza, tanto de las plantillas como en algunos casos en el equipo directivo.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Ante esta constatación, uno de los grandes retos del equipo directivo, en el presente y futuro será en primer lugar recuperar y después mantener niveles altos de compromiso y motivación en la plantilla; “mantener viva la ilusión y confianza”; “mantener un espíritu positivo en el equipo”; “huir de la desmotivación”.

La pregunta que se plantea es ¿cómo motivar equipos en momentos de crisis?

Partiendo de la base de que ya es complejo mantener un alto nivel de compromiso de las personas en una situación “normal”, está claro que esta dificultad se hace mayor en momentos como el actual, donde el temor y la preocupación por lo incierto del futuro, tanto a nivel de organización como sobre todo personal, están en la mente de todos. Respuestas que ponen el acento en el “manejo de equipos desmotivados”, en el cómo conseguir que “los equipos entiendan y apoyen las medidas, y sigan desempeñando sus funciones sin perder la motivación” apuntan a ese objetivo. El reto por lo tanto es claro e identificado. La cuestión que se plantea es como conseguirlo. ¿Cómo motivar equipos en tiempos de crisis? ¿El liderazgo y los factores de motivación son los mismos que en situaciones normales?

Proponemos a partir de las respuestas recibidas 5 claves para que los equipos directivos y las empresas fortalezcan la motivación y el compromiso de sus empleados en tiempos de recesión y una vez pasada esta:

I.

23

Mantener o mejorar la comunicación para restablecer la confianza y el compromiso: Recuperar una comunicación directa, abierta y honesta dado que en muchos casos esta se ha deteriorado con gran intensidad por motivo de la aplicación de las medidas anticrisis. En este sentido es importante comunicar con claridad y transparencia los objetivos y retos que persigue la empresa, así como sus aspiraciones y metas. También repetir, a través de todos los canales disponibles, los mensajes que se quieren transmitir, aunque sean malas noticias, asegurándose de que lleguen a todos los miembros de la organización. En sentido inverso será preciso en muchos casos revisar las expectativas de los colaboradores para conseguir una autentica mejora del clima laboral. Para el 95% de los empleados, una comunicación abierta y honesta es lo más valorado y necesario para desarrollar su trabajo, por lo que este elemento es el motivador número uno. Es imprescindible fomentar “una comunicación interna clara y transparente que ayude a mantener el compromiso en la organización. Comunicar, ilusionar, formar, reconducir conductas desviadas por falta de compromiso, y volver a comunicar”. “Reforzar el compromiso mediante la comunicación directa de los valores y fortalezas corporativos”.

Una comunicación abierta y honesta es lo más valorado por los empleados en su trabajo


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

II.

El líder como coach

para fomentar la creatividad, la iniciativa y la innovación en toda la organización.

Como líder de personas dentro de la organización, el rol del manager es conseguir que las personas tengan un rendimiento óptimo, orientando su entrenamiento al desarrollo de las habilidades propias de su función.

Este tipo de iniciativas para fomentar la innovación están muy desarrolladas entre algunas grandes empresas, sobre todo ligadas al sector tecnológico. Microsoft y Yahoo!, por ejemplo, tienen su “hack day”, concursos de creatividad destinados a fomentar ésta en la empresa y Google apuesta por el “20 percent time”, una fórmula que anima a sus ingenieros a dedicar el 20 por ciento de su jornada laboral a proyectos de la compañía que encuentren especialmente interesantes, independientemente del trabajo que tengan asignado.

Si esta faceta del manager ya era fundamental para acelerar el desarrollo de los profesionales hacia el alto rendimiento, su valor aumenta en una nueva época en la que el desempeño profesional se tiene que transformar. El proceso a seguir tiene cuatro fases básicas: descubrimiento, reflexión, plan de acción, seguimiento y constituye una versión superadora de la clásica gestión del desempeño.

En principio todos los empleados tienen potencial creativo pero que éste se desarrolle y aproveche al máximo depende en gran parte de la empresa, de desarrollar un ambiente de libertad y de confianza que evite que los empleados bloqueen su creatividad por miedo a los riesgos o a un posible fracaso.

Desarrollar a su equipo orientando el entrenamiento al rendimiento óptimo en su función

III.

Aumentar la aportación de valor de las personas El gran filón del alto rendimiento se ubica en las mejoras que se operen sobre el liderazgo personal de cada individuo de la organización, en el desarrollo de su inteligencia entendida como “capacidad de dirigir bien el comportamiento, eligiendo las metas, aprovechando la información y regulando las emociones” (José Antonio Marina) Este enfoque casa perfectamente con un modelo de gestión basada en la creación de valor para los stakeholders: desarrollar un management orientado a hacer de los empleados (un stakeholder) un punto esencial sobre el que se apoye la empresa para su desarrollo. Para alcanzar este objetivo, dos son las vías principales de trabajo: 

Fomentar la creatividad, la iniciativa y la innovación: desarrollar los canales necesarios

24

Fomentar la autonomía y la implicación de los colaboradores en la toma de decisiones: aumentar el nivel de autonomía de los empleados, la flexibilidad y el apoyo. Dando a los empleados un mayor nivel de responsabilidad y autonomía, fomentando el que puedan trabajar de manera independiente y tomar decisiones adecuadas para resolver situaciones complejas podremos aumentar la implicación y el compromiso.

El alto rendimiento estriba en el liderazgo personal del individuo, en el desarrollo de su inteligencia


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

IV.

Fomentar la capacitación y desarrollo profesional Más que nunca, en momentos de crisis y de cambios es necesario invertir recursos en las personas, desarrollando sus competencias y conocimientos como inversión para poder remontar en el medio y largo plazo. En este sentido, se destaca en las respuestas la importancia, hoy más que nunca, de la correcta gestión del talento en las organizaciones como elemento diferenciador y generador de valor para el desarrollo. .”Identificar cuáles son los skills de mayor valor y potencial en esta situación” Para que la capacitación sea una inversión debe sustentarse en necesidades reales de la plantilla. Para ello es necesario aplicar un diagnóstico de detección de necesidades formativas y capacitación, que identifique la situación actual y deseada y establezca los planes y acciones necesarios para alcanzar los objetivos de capacitación deseados.

V.

Reconocer y recompensar el desempeño: Diseñar e implantar un proceso de gestión del desempeño de acuerdo a las necesidades de la organización, que implique y comprometa al equipo directivo, para conseguir un desempeño excelente a nivel individual y colectivo. Este sistema de gestión del desempeño debe estar ligado a un sistema de retribución que incentive la capacidad y el compromiso de las personas de la empresa y que corresponda al desempeño óptimo de su rol y a la contribución en la consecución de los objetivos planteados.

Identificar y desarrollar el talento como generador de valor y crecimiento

25

Debe ser un sistema que apueste por el talento de las personas, que lo potencie y libere, que aproveche las sinergias, que sea autofinanciable y consiga una mejora continua del equipo en el aspecto personal y profesional. A pesar de las restricciones presupuestarias que puedan existir en la situación actual, este objetivo es totalmente realizable mediante el desarrollo de sistemas que no estén basados únicamente en la compensación monetaria.

El sistema de gestión del desempeño debe estar ligado al sistema de retribución

3. Adaptar el modelo de liderazgo y las formas de trabajar al nuevo escenario Decimos que liderar es una cualidad que otorgan los liderados. De ellos - de su forma de pensar, querer y sentir - depende el estilo más apropiado. Algunos expertos sostienen que liderar es como jugar al golf. Los mejores golfistas, como Tiger Woods, son los que utilizan una mayor variedad de palos - hierros o maderas - adecuados a las circunstancias. En cada situación hay que saber adaptar el estilo de liderazgo a la realidad y circunstancias del momento. Y un punto fundamental del éxito del liderazgo será la gestión de las emociones y de los intangibles Es necesario más que nunca que los directivos desarrollen más habilidades de tipo interpersonal y de liderazgo. De forma casi generalizada, existe una conciencia en los directivos de que el papel como líderes de las organizaciones a las que pertenecen tiene que evolucionar. “Una renovación de la mentalidad, conciencia y perspectiva del directivo. El modelo de liderazgo anterior está completamente obsoleto, así como las formas de trabajar hasta el momento”


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

De las encuestas y entrevistas mantenidas, se destacan cuatro papeles fundamentales que el directivo debe jugar en estos momentos de transformación:

I.

Liderazgo de valores El directivo, en su rol de líder, debe servir de modelo y ser ejemplar en todos sus comportamientos. Debe aplicar en el mismo la parte más dura y difícil de sus propuestas. Si los sacrificios que se piden a los empleados no se aplican, incluso en forma multiplicada a los equipos directivos, se puede perder en gran medida la legitimidad sobre los mismos. “Predicar con el ejemplo”. En cualquier momento, pero más en situaciones de crisis, el respeto de la plantilla solo se puede ganar a través de la propia conducta. Hay que marchar al frente, dar ejemplo y generar compromiso a través de la consagración a la tarea y de actitudes simples y cotidianas. “Desempeñar el “rol model” de la forma de trabajar y del logro de los objetivos marcados”. En este sentido el líder debe ser también un impulsor de los valores que definen la cultura de la compañía. “Acrecentar los valores del esfuerzo, el compromiso, el buen hacer, escuchar, etc.”

II.

Liderar la innovación Reinventar el futuro a través de la innovación. En estos momentos de crisis, el directivo debe aceptar el desafío del futuro y estar preparado para aceptar los riesgos. Su rol principal en este sentido debe ser aportar una nueva visión del futuro, “identificar las áreas de crecimiento”, así como proponer nuevas y diferentes formas de hacer las cosas, apostando por la innovación”; “Innovación como elemento transformador”.

El líder debe ser el impulsor de los valores que definen la cultura de la compañía

“Hacer reingeniería, cambios de estrategia y modo de trabajar que transformen a la organización manteniendo un foco continuo en la entrega de resultados y con una continua mentalidad ganadora, de crecimiento y bias for action”. Para poder liderar esta reinvención debe reunir en su persona una serie de competencias ineludibles: 

Visión de futuro: “ser capaz de anticipar posibles escenarios y plantear soluciones”

Visión internacional y global: en un mercado como el actual la internacionalización de las compañías representa una de las claves del cambio de Business Model y una llave para el desarrollo.

Proactividad: tomando la iniciativa en el desarrollo de ideas nuevas y creativas y lo que es más importante, en su puesta en marcha.

Conocimiento profundo del negocio: identificando los elementos clave del modelo y como las diferentes decisiones repercuten globalmente en el negocio.

“Liderazgo colaborativo, espiritual, compartido, sostenible y que apoye decididamente la sostenibilidad, liderazgo consciente, liderazgo de servicio”. “Liderazgo a través de transparencia, empatía y cercanía”.

Hay que saber adaptar el estilo de liderazgo a la realidad y circunstancias del momento

26


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

III.

Líder de equipos Construir Equipos de Alto Rendimiento (EAR). Un EAR es un equipo de trabajo con unas características que hacen que el desempeño logrado sea de carácter excepcional a lo largo del tiempo. Es decir, es aquel que consigue resultados por encima de la media esperada. Para ello no basta la cohesión de un grupo. Sin prestar atención al logro de metas no tendremos un equipo estabilizado y potencialmente exitoso, capaz de producir alto rendimiento. Por tanto dos características lo definen: El desempeño, por encima de lo esperado, y la continuidad en el tiempo, no basta con ganar una batalla. ¿De qué depende que un equipo pueda alcanzar resultados superiores? Los elementos fundamentales sobre la que se asienta un EAR son: 

La gestión de la aportación individual, basada en aspectos individuales (competencias y compromiso) y en las características de las tareas que se realizan (independencia, complejidad, etc.)

La gestión de la interacción entre los miembros, es decir, procesos de comunicación, roles, gestión de conflictos, confianza, cohesión, etc.

La gestión del líder, su comportamiento y estilo de dirección.

El soporte organizativo, la arquitectura organizativa que soporta el desarrollo del equipo.

“Trabajar para desarrollar al máximo la capacidades del equipo y generar el contexto adecuado para que las personas del equipo den el máximo de su capacidad”

IV.

27

Lider carismático El nuevo escenario está imponiendo un modelo de management más emocional y cercano, sin olvidar por supuesto los objetivos empresariales. En este contexto, el directivo en su papel de líder debe tener desarrollada una alta capacidad de persuasión y de convicción. Creer uno mismo en lo que transmite es la primera condición para convencer. Tener un conocimiento profundo sobre aquello que se expone, comunicar desde la transparencia y poseer unos “principios y valores sólidos y creíbles” tales como “humildad, honradez, honestidad, empatía, colaboración, flexibilidad y esfuerzo”. “Liderar desde el compromiso y la gestión emocional de los equipos”.

Desempeño por encima de lo esperado y continuidad en el tiempo definen a un EAR


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

3

28

La crisis econ贸mica como oportunidad para transformar el business model de la empresa


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Ciertos “gurús”, apoyados en la moda de hacer referencia a las culturas orientales para explicar todo tipo de fenómenos en Occidente, han popularizado el concepto de que el ideograma usado en chino para la palabra “crisis” es en cierta medida equivalente a “oportunidad”. (危机 - Wēi (危): “peligro”; Jī (机): “oportunidad”). De esta manera, concluyen alegremente que “toda crisis es una oportunidad”. Evidentemente se trata de una interpretación naif - y además falsa, sólo hace falta preguntar a alguno de nuestros vecinos, naturales de ese país - que puede molestar a quien interprete esta ocurrencia como una trivialización del gran dolor y frustración que acarrea sus efectos, como si en las épocas de crisis las opciones se presentan de forma fácil e indolora. Sin duda, oportunidades las hay tanto en épocas de crecimiento como en épocas de crisis, pero la proporción es fundamental, no nos engañemos, y mayor en las primeras que en las segundas. Cuando la crisis arrecia, lo más recomendable es no empeñarse en negar la situación, enfrentar el problema y la angustia que provoca, aceptar la nueva situación y de una forma pragmática, encontrar las ventajas y las nuevas posibilidades que trae el cambio.

29

Bajo estas premisas, hemos preguntado a los directivos de empresas españolas sobre los aspectos positivos que la crisis está teniendo en la mejora de la empresa. De las respuestas, dos son los aspectos positivos que se más se destacan: 1. El cambio en los hábitos generales de la empresa, muy orientados ahora al objetivo de mejorar la eficiencia. 2. La puesta en marcha de procesos recurrentes de revisión y reflexión estratégica.

Sin duda son dos cuestiones primordiales, tanto como para no dejarlas exclusivamente para tiempos difíciles, si se tienen claros los rigores de la competitividad cuando se olvidan. No son pocas las respuestas que declaran no encontrar ningún aspecto positivo en esta crisis ya que la adversidad económica es un lastre demasiado pesado para las empresas y la economía del país. Las crisis económicas son por tanto tiempos malos que hay que aceptar, comprender y superar, aprovechando además las lecciones para mejorar el tejido empresarial que consiga sobrevivir.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

1. Cambio en los hábitos generales de la empresa, muy orientados ahora al objetivo de mejorar la eficiencia

I.

Reducción de costes Se ha incrementado de forma generalizada la sensibilidad en todos los estamentos de las empresas sobre la necesidad de revisar y eliminar todos los costes improductivos y superfluos.

Podemos definir la eficiencia como la relación existente entre los recursos utilizados en un proceso y los logros conseguidos con el mismo. Es decir, se mejora la eficiencia cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo, o bien, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

Con el cambio de hábitos se ha roto una forma de actuar por inercia

La famosa frase de “hacer más por menos”, hasta conseguir una mejora considerable de competitividad debe convertirse en el principio empresarial por excelencia para las organizaciones que pretendan sobrevivir. En estos momentos, en cualquier plan estratégico que analicemos es recurrente encontrar este objetivo.

El problema principal ante esta acción radica en la definición que algunas empresas puedan estar haciendo de coste improductivo. Así por ejemplo muchas empresas han eliminado o reducido de forma drástica sus partidas destinadas a formación y a mejora de la calidad directiva. Es decir, se siguen considerando como un gasto y no como una inversión cuando en realidad su jibarización aumenta la sima de competitividad que se pretende acortar.

El aspecto positivo entonces de la crisis no es la mejora de la eficiencia, que es una obligación de todo manager en todo momento y no solo en periodos de crisis, sino el cambio en los hábitos generales. Que las empresas se replanteen lo que están haciendo, como lo están haciendo y sobre todo como lo podrían hacer mejor. Se ha roto así una forma de actuar casi por inercia.

Atención y cuidado con la cirugía de costos, que la eliminación de “grasa” no se lleve el tejido muscular necesario para el funcionamiento actual y futuro. El recorte indiscriminado suele ser erróneo. Es fundamental diferenciar correctamente lo estratégico de lo operativo.

Esta crisis ha obligado a las empresas a realizar una revisión en profundidad de toda su cadena de valor, desde el proveedor hasta el cliente, y a demostrar valor en cada paso de la misma. Recogiendo literalmente una de las respuestas recibidas “el esfuerzo por superar la crisis es lo mejor de la crisis”.

30

II.

Reorganización interna

Es previsible que en el largo plazo este proceso resulte positivo para mejorar la calidad del management, recuperar los principios de una gestión responsable y el sentido común.

Tanto a nivel organizativo y de redimensionamiento como en la forma de relacionarse las diferentes áreas de la empresa, analizando sinergias y buscando de forma conjunta el objetivo común.

Bajo el objetivo general de mejorar la eficiencia se agrupan toda una serie de acciones que se han puesto en marcha en las empresas y que en mayor o menor medida pueden contribuir a conseguir el objetivo:

La reorganización contribuye a la eficiencia de las empresas mediante la corrección de tareas innecesarias, estructuras poco funcionales y adaptación del diseño de la organización a la nueva realidad y estrategia.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Se están formando equipos más cohesionados y que muestran alto rendimiento. El trabajo en equipo se traduce normalmente en mayor rendimiento. Se está fomentando la participación de los empleados como fórmula de motivación de los mismos.

III.

organización en su conjunto), el procedimental (los procedimientos operativos habituales) y el transaccional (la negociación diaria). “Las empresas también necesitan usar la idea de los stakeholders para definir nuevas estructuras, procesos y funciones de negocio” (Freeman). Las relaciones con los grupos de interés se convierten en la “unidad de análisis” del diseño organizativo.

Back to basics

En lo que al cliente se refiere, independientemente de que estemos en crisis o en periodos de bonanza, este debe ser el centro y preocupación principal de toda la organización.

La vuelta a lo básico, a la esencia de la empresa tanto en productos, marca, procesos y personas. Analizar y buscar donde aportamos valor y enfocarnos en ello.

Uno de los efectos de esta crisis es que ha provocado cambios importantes en los hábitos de los clientes:

A partir del análisis y conocimiento profundo de la cadena de valor, centrarse en lo que mejor sabemos hacer, en nuestro core business, externalizando el resto.

Analizar y buscar donde aportamos valor y enfocarnos en ello

IV.

Focalizar la stakeholders

gestión

empresarial

en

los

Stakeholders son “aquellos grupos que pueden influir sobre la consecución de los objetivos de una organización o verse afectados por ella” (Grupo Investigadores de la Warton School). En un entorno empresarial en rápida transformación, los directivos deben prestar mucha más atención a las presiones y fuerzas externas. Asimismo, “la acción estratégica exige una versión más compleja de las relaciones con los clientes, proveedores, empleados, financiadores, comunidades, sociedad, grupos de presión, medios de comunicación…” (Freeman) Las relaciones con los stakeholders funcionan en tres niveles de análisis: el racional (“la

31

El precio como elemento decisorio importante, con tendencia al low cost debido al descenso del poder adquisitivo generalizado.

Eliminación de lo superficial, reagrupando la demanda en productos y servicios que cubren necesidades básicas.

Pérdida de valor emocional, en muchos sectores, de las marcas, con un auge creciente de las marcas blancas.

Es momento por lo tanto de innovar y readaptar nuestros productos y servicios a las nuevas necesidades de los clientes.

V.

Cuestionarse absolutamente todo: Derribar todos los tabúes de la empresa que antes de la crisis parecían inamovibles e incuestionables. Cuestionarse todos los planteamientos de negocio, conceptos tradicionales, formas de tomar decisiones… Cuestionarse significa revisar sin condicionamientos antiguos, no necesariamente arrumbar todo lo anterior, salvo si de la revisión se deduce que los fundamentos del proyecto empresarial no tienen futuro.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Para concluir este primer punto, queremos apuntar se ha generalizado la idea de que la crisis está “limpiando” el tejido empresarial de aquellas empresas menos eficientes, que se está llevando las peores prácticas y las organizaciones y proyectos menos sólidos. Si bien esta afirmación pudo ser cierta en los primeros momentos de la crisis, a medida que ésta se alarga en el tiempo, empresas con gestiones ejemplares están desaparecido también, debilitando aún más el mercado. En cualquier caso, el coste en términos sociales y de país está siendo demasiado profundo.

2. La puesta en marcha de procesos recurrentes de revisión y reflexión estratégica El otro aspecto positivo que destacan los directivos que han participado en este estudio es que la crisis les ha obligado a reflexionar sobre la estrategia de sus respectivas empresas y orientarlas en consecuencia. Se han puesto en marcha procesos integrales de reflexión estratégica en los que con mayor o menor profundidad se han analizado como mínimo los puntos fuertes y débiles de la empresa así como las oportunidades y amenazas del mercado.

32

Es posible que sin esta crisis muchos de estos procesos jamás se hubieran planteado. Con diferentes objetivos, evidentemente, y en función del tipo de empresa y sector de actividad, nos encontramos todo un abanico de decisiones: 

Recentrarse en el core business.

Buscar nuevas oportunidades: mercados y nichos de negocio.

Orientación más fuerte hacia la innovación.

Internacionalización como vía de desarrollo.

nuevos

A medida que la crisis se alarga empresas con gestiones ejemplares están desapareciendo


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

4

Opiniones destacadas a modo de epĂ­logo

33


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Recogemos a continuación algunas de las respuestas recogidas de los directivos participantes a modo de epílogo.

Mayor número de incidencias a tratar de todo tipo y nivel, relacionadas con conflictos laborales en la empresa y en el sector.

Asunción de tareas de producción y mayor dedicación a aspectos relacionados con la administración (contabilidad y análisis de gestión, relación con SS y Hacienda) por la dificultad de encontrar personal cualificado y por la ineficacia de proveedores como las gestorías. administrativas que se ven superadas y cometen errores en la tramitación de impuestos.

Reducción de la dedicación a las tareas más estratégicas y orientadas a medio – largo plazo, a pesar de ser conscientes de que invirtiendo los tiempos de dedicación la situación de la empresa mejoraría a largo plazo.

Necesidad de ocuparse de tareas de menor o nula generación de valor añadido, como la recuperación de deuda, en detrimento de otras tareas más creativas y potencialmente productivas.

Renuncia a realizar ofertas ante el bajo o negativo margen esperado, sobre todo en concursos públicos.

En algunos momentos. Falta de ilusión / optimismo.

Parece que sólo cobran importancia los valores propios e individuales de cada persona.

Uso de medidas de conciliación forzado por la falta de actividad)

Nerviosismo del personal en relación al futuro de la empresa (miedo a posibles ajustes de plantilla)

Aumento de funciones a cada miembro del equipo, con peligro de saturación y otras secuelas sicológicas.

Reducción de la motivación del equipo.

El alto paro juvenil es el peor derroche de la crisis porque vuelve incapaces a las personas bien capacitadas. Muchos directivos sienten miedo ante una juventud muy distinta y con capacidades diferentes y se protegen haciendo retroceder el proceso de modernización de sus organizaciones a modelos anteriores.

La rigidez de las organizaciones auspiciada por sus directivos es incapaz de asimilar la flexibilidad social provocada por la explosión de alternativas tecnocientíficas, sociales y globalizadoras. La jerarquía se opone a las redes desde un punto de vista estructural, hay miedo a perder el control porque el desarrollo de la inteligencia relacional dentro de la organización es muy escaso.

Pesimismo. Se puede solucionar relativizando, siendo agradecido, fijándose objetivos y centrándonos en lo positivo y lo que está bajo control.

Dificultad de imaginar el futuro con expectativas positivas, lo que lleva a pensar únicamente en el corto plazo. Solución: a) el optimismo y b) la ‘resilience’ que permita abordar las medidas tácticas sin perder la visión esperanzada y motivada de futuro. Desesperación, rabia, depresión, ansiedad, angustia, sensación de desconocimiento profesional, miedo, inseguridad, deseo de salir corriendo… Hay que pedir ayuda a los profesionales en

1. Efectos de las medidas anticrisis sobre el desempeño directivo: 

Mayor estado de concentración, mayor facilidad para encontrar fallos organizativos, agudización del ingenio, y afloramiento de habilidades ocultas.

Desarrollo de capacidades directivas propias de situaciones económicas adversas (innovación, imaginación, enfoques alternativos); modificación de funciones propias y delegadas; incremento de la carga de trabajo y la diversidad del mismo; profundización en el modelo de delegación y de auto organización para cumplir los objetivos de reducir costes manteniendo el volumen y la calidad del trabajo.

Cambio de una estrategia de crecimiento por otra de pervivencia.

Aumenta la dificultad para el control y la gestión de las propias emociones y en el estrés.

Pérdida o deterioro del compromiso con la empresa.

Mayor intensidad y dedicación proporcional del tiempo personal.

Incremento de la presión sobre la consecución de resultados de forma inmediata. Menos tiempo dedicado a la planificación. Necesidad de tomar decisiones muy complejas e inmediatas.

Aumenta la responsabilidad sobre la estabilidad emocional del equipo.

al

trabajo.

Reducción

Asunción de la imprescindible necesidad de adaptarse a la actual situación de incertidumbre, falta de transparencia y reducciones de ingresos para mantener el empleo.

Desánimo (sensación de que lo que se espera de mi está fuera de mi alcance y no lo voy a lograr)

Desmotivación por la combinación del aumento de la prestación (mayor carga de trabajo por reducción de plantilla, recorte de costes) y disminución de la contraprestación (disminución de Ingresos)

Pérdida de las funciones directivas por la fusión con otra empresa.

Aumento del esfuerzo por mantener una actitud permanente de alerta y un enfoque permanente hacia el futuro para poder evaluar los riesgos y oportunidades que presenta.

La gestión de la motivación se ha desplomado por los recortes en prácticamente todos los presupuestos que han limitado las políticas de retribución y bonus y han supuesto recortes salariales.

34


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

estos momentos, porque todo emocionalmente se te derrumba. Hay que trabajar el refuerzo y la seguridad emocional de uno mismo, para poder remontar el vuelo. Sentirse responsables, pero no culpables y por lo tanto esa sensación de fuerte culpabilidad debe desaparecer. Hay que afrontar directamente los problemas y dar la cara a todo el mundo. Compartiendo los problemas con todos, que están en la misma situación, se consigue convencer a los que te rodean de que juntos se puede salir de esta situación. 

No dejarse contagiar anímicamente por el entorno de crisis tan duro y difícil que nos asola. Es el momento de demostrar más que nunca capacidad de liderazgo y resilencia como directivos. Nosotros marcamos el paso en la organización y si flaqueamos lo transmitiremos a nuestros equipos y caeremos en una organización desmotivada que será difícil que funcione. Necesitamos transmitir que a pesar de vivir tiempos difíciles, somos grandes profesionales y seguiremos siendo capaces de crecer. Se necesita más gente comprometida y unida que nunca. Las personas desmotivadas no caben en la compañía. El manager ha de estar cerca de ellas, entenderlas, tener un diálogo continuo y hacerles co-partícipes de la estrategia de la compañía, de las decisiones tomadas para conseguir dar los resultados esperados. El compromiso. La concentración se pierde si se está permanentemente apocado por el miedo a perder el trabajo; el compromiso se pierde cuando parece inaceptable el sacrificio frente a la actitud de la empresa. Es preciso primero racionalizar estos sentimientos, y después, canalizarlos para que no entorpezcan el trabajo, incluso pueden ser estímulos para trabajar cada vez mejor. Es evidente que si un directivo desmotivado trabaja mal, genera un círculo vicioso que lo echará muy pronto de donde está o destruirá su empresa; mientras que si en épocas de dificultad se esfuerza en rendir lo mejor de sí mismo, aumentará su autoestima, conseguirá logros que a su vez le motivarán, y elevará la moral de su equipo (es muy importante que la gente vea cómo su líder se esfuerza en hacer las cosas bien). Finalmente, si damos ejemplo de coraje ante la adversidad, estaremos más legitimados para pedir esfuerzos adicionales cuando haga falta. La incertidumbre entendida como los cambios que no podemos controlar y que nos vienen de decisiones políticas impuestas pero que afectan directamente a nuestro trabajo y a nuestro futuro.

Incluso en estas situaciones hay que ilusionar.

La iniciativa es difícil, los apoyos a los nuevos proyectos son cada vez más difíciles de conseguir, afectados por al situación externa. Hay que ser selectivos y preparar muy bien los argumentos para que las ideas no se vean engullidas por el contexto y puedan salir adelante. Hay que ser en definitiva, mejores que antes, ser más productivos y más comprometidos con los resultados.

El aspecto más importante es cómo afecta la incertidumbre reinante al plano personal y como consecuencia al familiar. Es fundamental afianzar la convicción de que la salida de la crisis es posible. Es un esfuerzo continuo de auto convencimiento. Si uno no está convencido de ello es imposible que lo pueda transmitir.

35

Se debe afrontar la crisis como una oportunidad, intentado ser más proactivo, menos reactivo, buscando soluciones de forma más creativa, hacer lo mismo con menos recursos para tener control sobre los costes, sin perder la motivación y la mentalidad positiva.

La faceta más afectada es la iniciativa. siendo conscientes de que no existen tantos medios para acometer proyectos, las personas se esfuerzan menos en buscar alternativas diferentes para mejorar sus formas de hacer. Esta contención de la iniciativa, a largo plazo puede provocar desmotivación, y con ella la disminución de la productividad y del compromiso.

Las empresas carecen de planes a corto coherentes con la idea de supervivencia a largo, lo que representa abandono de políticas tradicionales, dificultades en el trato con clientes y proveedores y dificultades para mantener equipos coherentes y motivados internamente.

Se está produciendo un cambio de era y tenemos que aceptar que se nos pide renovación total de todo lo que no ha funcionado bien que es bastante. Puesto en positivo es necesaria la colaboración en lugar de la competición.

EL momento pide a gritos, ética, valores, renovación, transparencia y buenas relaciones en el trabajo como base para después diseñar, fabricar, vender o lo que fuera que necesitemos hacer. Las facetas más afectadas son: autoestima, relaciones, seriedad excesiva, olvido del impacto de nuestras acciones y de la responsabilidad de las mismas.

Afecta negativamente a la moral. Para remontar: transparencia, informar a los trabajadores de la situación real de la empresa, tratar de enviar mensajes positivos sin faltar a la realidad, plan de transformación y adecuación a los nuevos riesgos.

a) Nivel de concentración (tener a la gente ocupada); b) Depresión (tratamiento médico); Productividad (con metodología enfocado a la eficiencia); Iniciativa y compromiso (con liderazgo)

Falta de motivación por contagio del pesimismo general y de la prensa en particular. Se debe afrontar con aptitud positiva, que no optimista.

Es difícil abstraerse del pesimismo que se respira en el entorno. Pero hay que afrontarlo con optimismo, porque hoy falta un día menos que ayer para que se termine la crisis.

Falta de control sobre la propia vida generando pérdida de seguridad sobre uno mismo y transmitiéndola a sus colaboradores

Dificultad en diferenciar la planificación del corto y el medio plazo.

Las decisiones a tomar no dependen del directivo, son impuestas y por tanto no entendidas ni compartidas. Se trata de transmitir algo en lo que no se cree.

Al no contar con los recursos necesarios: desequilibrio emocional.

Al estar preocupado se pierde perspectiva


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

36

Para afrontar todo esto es necesario conocer y ponen en práctica una máxima y es que de los problemas no hay que preocuparse, sino ocuparse.

Los problemas sólo se solucionan con análisis, autocrítica, esfuerzo, tesón y pensamiento creativo. Y los problemas graves: redoblando la fórmula anterior.

Desarrollar y buscar el “talento” en los trabajadores.

Desmotivación y productividad. Seguir haciendo lo que se espera en su nivel de responsabilidad lo mejor posible. Dependiendo de la situación en el escalafón mira nuevas oportunidades de negocio.

Pesimismo, por actuaciones políticas, aumentando el contagio por la lentitud en toma de decisiones, no estudiadas lo suficiente y por tanto difícil de aplicar, incomprensión europea, de forma inconsciente ya que se juegan tanto como nosotros, e internamente un altavoz elevado en el interior por las medios de comunicación.

La capacidad de producir en el nivel estratégico por falta de dedicación, y porque con el aumento de problemas suele ser más difícil abstraerse a un nivel de visión más de largo plazo , y finalmente, por el hecho que a menudo toca asumir tareas de producción o comerciales.

Caminemos sin desanimo aunque sea al fracaso, no parar nunca (Churchill).

Transmitir confianza y optimismo. Sin crecimiento no hay solución. Deben implementarse medidas tendentes a generar los valores que lleven a que nuevos inversores extranjeros apuesten por España, y los españoles se animen a invertir de forma rentable.

Lo más preocupante es la incertidumbre que genera la situación tanto en uno mismo como en el equipo. Es algo difícil de soslayar pero se debe afrontar tomando conciencia de la situación, actuando en lo personal en consecuencia (nivel de endeudamiento y gasto adecuado, no vivir por encima de las posibilidades de uno) y siendo optimista inteligente. Ayuda mucho pensar en no descuidar nunca la propia empleabilidad y la del equipo como elemento clave para asumir con seguridad y firmeza estos tiempos inciertos.

La incertidumbre puede producir algún bloqueo en la toma de decisiones, pero es en estos momentos cuando surgen con fuerza los valores de la determinación y la innovación y el rol claro del liderazgo que debe tener un directivo.

Se necesita una estrategia clara a nivel de país, con unos planes transparentes (aunque revisables) y una comunicación exenta de improvisación. La ausencia de todo esto redunda en la generación de incertidumbre, desconfianza y miedo.

Lo más negativamente afectado es el nivel de iniciativa, por la tendencia en situaciones de crisis a poner el máximo control sobre cualquier asunto. Hoy para organizar un viaje, es casi necesaria la aprobación del director general ¿Cómo se va a lanzar una iniciativa en este contexto por parte de gente que antes estaba motivada? Esto genera desmotivación en los equipos y elusión de responsabilidad para prevenir errores.

Las políticas retributivas, si bien nunca han sido un elemento motivador, si que se transforman en elemento desmotivador cada vez que las reducciones nos se aplican con criterios de “café para todos”.

Nivel de concentración y nivel de depresión.

La situación no es fácil, hemos pasado de trabajar en un entorno de éxito continuado a trabajar en un entorno de problemas diversos entre los que destacan la mora, la desconfianza, la competencia desmedida y las condiciones inasumibles, etc. Esto lleva a los equipos con frecuencia a situaciones de pérdida de motivación, de falta de ganas, etc. y es ahí donde debe estar el manager y demostrar ese liderazgo para saber dirigir con el rumbo más claro y concreto que nunca, manteniendo la tensión profesional y personal necesaria y la

Ahora se exige un mayor nivel de concentración, de consciencia en lo que se está y se pretende. Alguno de los más afectados patrimonialmente, han llegado a niveles de desesperación sorprendentes, aunque han sido actitudes pasajeras. Se observan actitudes dispares entre los responsables de las Administraciones Públicas y su entorno. La situación ha hecho que muchos hayan adoptado actitudes más responsables con los administrados, pero es posible que el origen de este cambio de actitud sea sólo el miedo a perder, y no la mayor conciencia de responsabilidad hacia los administrados, que se encuentran en condiciones mucho peores a ellos. Mantener una gestión soportada fuertemente en valores facilita mantener una postura consistente frente a Administradores, sean estos capaces y comprometidos o incapaces o desleales. Esta afección está siendo uno de los principales problemas, incluso llegando a afectar a la salud. Hay que afrontarlo con paciencia y mucho sentido común. La crisis aumenta la concentración. Luchar en momentos de crisis contra la falta de iniciativa, la depresión, la falta de compromiso y la baja productividad, no se hace de forma distinta que en otros momentos. En la función directiva una de las claves de todos estos aspectos es el ejemplo. Manteniendo una actitud es ejemplarizante con sus equipos, el manager será capaz de atajar las emociones negativas.

Desarrollo de la autoestima, de la positividad.

Siguiendo a Stephen.R.Covey todo empieza por la mirada interior, el locus interno debe fortalecerse mucho más para tener más influencia. La influencia del directivo es cada vez menor en la organización. Existe una concentración del poder en muy pocas manos, y da la impresión que la capacidad de tomar decisiones está muy condicionada por una situación compleja y poliédrica que no se entiende en su globalidad.

La confianza, y la sensación de que todo ha sido un engaño. Falta de ética y moralidad en la clase política, y en la muy alta dirección de bancos y cajas.

Falta de confianza en los mercados, esta incertidumbre impide grandes o medianas inversiones.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

justa en cada momento, fijando criterios claros y modelos de organización bien definidos, estando cercanos a los problemas del día a día, no rehusando la toma de decisiones que debe ser más ágil que en otros entornos, etc. Con todo ello, se puede conseguir e incluso mejorar los resultados anteriores que si bien eran buenos, eran producto del momento y del incremento desmedido del negocio. Pero hoy cada incremento y cada consecución de un objetivo es producto del esfuerzo, del trabajo en equipo bien desarrollado, muy planificado. 

Depende de la resistencia a las contrariedades, a cómo afectan a nivel productivo. Hay directivos cansados, desmotivados y con pérdida de compromiso. Más entre directivos jóvenes. Para afrontar las situación, las personas resistentes a estos efectos deben inyectar optimismo permanentemente en la parte de personas que decae, sobre todo las que han fraguado su resiliencia por haber vivido ya situaciones complicadas y han aprendido a aceptar las situaciones que no se pueden cambiar y a que se sale de todo. Lla situación actual dificulta en gran medida poner en marcha nuevas iniciativas por la restricción de presupuestos, además genera cierta paralización puesto que en muchas ocasiones no se sabe hacia donde ir, puesto que las circunstancias económicas y sociales generan una alta inseguridad. La única forma de afrontar la situación es adaptando la actividad a las nuevas circunstancias y limitaciones, y adoptar una actitud positiva en cuanto a que hay muchas cosas que si se pueden hacer para mejorar la competitividad y dirigirnos hacia una mejor situación. Creo que es importante adoptar una posición protagonista dispuesta a actuar y a buscar soluciones.

Existe un gran pesimismo que entre todos nos contagiamos, y eso hace perder la ilusión y ganas en el trabajo diario, y aun más, en nuevos proyectos .

El Directivo está sometido a mayor exigencia ante el empeoramiento de unos resultados sobre los que, con la máxima dedicación, puede influir en alguna medida. Es completamente personal el modo de afrontar el desfase entre esfuerzo y resultados.

Asumir la situación y fomentar la creatividad y poner en marcha aquella frase de Alicia en el país de las Maravillas “Si quieres permanecer en este mundo tienes que correr tan rápido como puedas, pero si quieres avanzar tienes que correr al menos el doble”.

En una empresa inmersa en procesos de fusión los niveles de los directivos bajan y mientras no esté despejado el futuro esto no cambiará.

Una de las cualidades del directivo debe de ser su capacidad de liderazgo. En estos momentos el liderazgo debe de demostrarse cada día, impulsando la actividad y las capacidades personales de las personas que componen las empresas. Un directivo hoy no puede bajar su nivel de concentración, iniciativa o compromiso porque esto, además de ser muy negativo a efectos personales, supone la segura ruina de la empresa, por la desmotivación de sus trabajadores.

En mayor o menor medida todo el mundo está afectado por la crisis, por tanto la mayoría de la población española está

37

sufriendo una crisis psicológica sin precedentes por la pérdida del poder adquisitivo y por la inseguridad laboral que se traduce en conformismo, en negar la nueva situación, en cuestionarse todo, en hacer cosas diferentes. Para remontar esta situación se precisa: resistencia a la frustración; orgullo de pertenencia; convencimiento de que tenemos algo que aportar y que somos necesarios; revisión de alternativas. 

La más importante es la capacidad de seguir transmitiendo entusiasmo y sentido de dirección. En segundo lugar la capacidad para mantener la motivación en los equipos. También el convencimiento en estar contribuyendo y que sea una contribución esencial.

El deseo de resultados rápidos, la caída de márgenes, el descenso de las ventas son factores que el jefe no sabe cómo enfocar y ante los cuales ha de haber un nuevo enfoque, pero que parta de arriba, no de abajo.

Como no afectado encuentro la motivación en darme cuenta de mi situación de auténtico privilegio cuando tanta gente lo está pasando mal a mi alrededor. No agradecer el tener trabajo en esta situación es de auténticos estúpidos.

La iniciativa. El directivo inseguro de si mismo, con un alto miedo a perder su status, puede ser un lastre para la empresa. La solución más que nunca está en los equipos. Buenos profesionales; bien formados; con un objetivo común y con riesgos compartidos. Saber y confianza, quizás sean las dos palabra claves.

En muchos casos afecta principalmente en la falta de compromiso ya que el directivo entiende que el compromiso mutuo que había entre ambos se está solo manteniendo por una parte, la suya. Esto hace que baje la productividad excusándose por un lado en la situación actual de los mercados y por otro lado en esa falta de reciprocidad del compromiso. En épocas de crisis como la actual se potencia la iniciativa pero no es de una manera rápida sino que lleva su tiempo, cuesta entender que las cosas han cambiado hasta tal punto que debe cuestionar todo lo anterior.

Hay problemas serios de concentración para buscar rutas de procesos debido a la preocupación que causa la actual situación, pero es básico superar esta coyuntura mentalizándose sobre el objetivo fundamental que en estos momentos es sacar adelante la empresa con las dificultades existentes. No son menos importantes los emocionales al tener que vivir situaciones de despidos de personas allegadas a la empresa que además cuentan con familiares a su cargo que quedan en una situación desesperante. Finalmente el aumento de la presión y de las horas dedicadas al trabajo para cubrir carencias de medios se reflejan en el empeoramiento de la conciliación de la vida laboral, personal y familiar.

La iniciativa y el compromiso.

El mantenimiento de la implicación y motivación. Hay que afrontarlas con comunicación, cercanía, y planificación.

En principio se ve afectado el “tono” y la claridad en la estrategia de crecimiento y desarrollo. Una vez asumida la


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

38

nueva situación hay que redefinir objetivos, motivar y aplicarse con austeridad y fuerza.

Aumento de la creatividad en el diseño de proyectos y acciones con gran impacto y coste reducido.

Lo que más se está notando en la organización es la escasa capacidad de resistencia. Hay muchos directivos que han llegado al puesto en poco tiempo y no están preparados para el fracaso.

La puesta en marcha de un plan de viablidad y la recuperación de la motivación de la plantilla.

Manejo de equipos desmotivados. Riesgo operacional creciente. Pérdida de visión y misión por eliminación de planes. Organigramas parcialmente sobredotados. Pérdida de conocimiento en áreas clave.

En gran medida una sensación de impotencia, ante una situación que no mejora y no se ve el final. 

2. Principales retos directivos para remontar la crisis en la empresa de forma rápida y para aumentar su competitividad en el mercado global 

Gestionar el nerviosismo y pesimismo del entorno.

Mantener la visión y la motivación en la plantilla de cara al futuro, más allá de acciones tácticas y dolorosas de reducción de costes.

El principal: la supervivencia empresarial. Todos los esquemas de dirección se te caen. Nadie se ha enfrentado a una crisis como ésta, por ello estás continuamente buscando referencias y ayudas, que no te sirven, porque para todos esto es nuevo y desconocido. Las soluciones no son generales, depende de cada tipo de empresa y de cada directivo.

Procesos de restructuración y búsqueda de grandes proyectos de ahorro que permitan reducir los costes indirectos de la compañía y hacerla más competitiva, con una comunicación interna clara y transparente que ayude a mantener el employee engagement en la organización.

Comunicar, ilusionar, formar, reconducir conductas desviadas por falta de compromiso, y volver a comunicar.

Abordar cuestiones retributivas para seguir premiando a quienes tiran del carro, aunque no haya fondos para otra cosa. Aunque sean casi simbólicos, los incentivos no deben desaparecer.

Seguir motivando sin recursos materiales ni perspectivas de funcionamiento futuro muy claras.

Encontrar nuevos clientes. Reorganizar los procedimientos y los equipos de trabajo. Congelación salarial. Hacer más trabajo con menos recursos

La cercanía con los empleados, teniendo que informar muchas veces con falta de información y buscando la motivación de las personas.

Tener a las personas ocupadas y no preocupadas, con calma, serenidad, templanza y mucha mano izquierda. Siendo en este momento un emulgente de dos culturas distintas, con dos procedimientos y con unas grandes turbulencias en el mercado.

Motivar y concentrar al personal, y replantearse el negocio en general (canales de distribución, política de precios, márgenes, planes de internacionalización fuera de la Unión Europea, ...)

Mantener la inversión en el desarrollo profesional propio y del equipo.

Aceptar que soy vulnerable. Que por muy bien que trabaje puede suceder que pierda mi puesto de trabajo. Trabajar, por tanto, en un entorno de incertidumbre.

Mantener los estándares de producción, calidad y seguridad con menos medios.

Encontrar personal cualificado que esté dispuesto a asumir un reto e invertir para desarrollar proyectos en un régimen de ganancias compartidas. Todavía hoy abunda el empleado en busca de un sueldo estable sin necesidad de vincularse a la empresa emocionalmente.

Mantener la ilusión en los que están más cerca del mercado, cortar las iniciativas con retorno no inmediato de la inversión, decidir qué dejar de hacer o qué negocio abandonar por los bajos márgenes, gestionar el adelgazamiento de la estructura productiva: se ha contraído el mercado y ha habido que orientar la organización a estas circunstancias. El esfuerzo en aclarar la situación ha aportado criterio para orientar un posible crecimiento futuro.

Motivación de los equipos, mantener un espíritu positivo en el equipo, encontrar “petroleo debajo de las piedras”, imaginar nuevos escenarios y desarrollar nuevos negocios.

Existe en este momento una difícil gestión entre el corto plazo, resultados inmediatos reduciendo costes y el largo plazo que requiere inversiones para mantenimiento de activos existentes. En caso de inversiones estratégicas con un payback razonable, no hay tal dilema. Hay que seguir apostando por el futuro.

Mantener viva la ilusión y confianza. Huir de la desmotivación. Tener claro, o al menos intentar transmitir la idea de que el rumbo que se sigue es firme.

Internacionalización de la compañía, hacer más importante en volumen el negocio en países no tan afectados por la crisis.

Nueva organización del trabajo y las formas de hacer, nueva conceptualización del trabajo.

Capacidad de adaptarse, eficientemente, a los nuevos métodos de producción, de trabajar con objetos que en la mayoría de las veces son intangibles, donde se van a desarrollar unas relaciones entre proveedores y clientes muy intensas y requieren, por tanto, de muchas habilidades comunicativas y de

Aumento de la eficiencia, sobre todo a través de la reducción en costes. Hacer las mismas cosas con menores recursos.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

relación para establecer contactos interpersonales directos y capacidad para mantener relaciones de mercado más difusas. 

Retribución/remuneración. Al igual que parece haber desaparecido del actual sistema de gestión de recursos humanos las contrataciones fijas, permanentes, “de por vida”, también es cada día menos frecuente utilizar sistemas de retribución fijos en su totalidad, si bien en las PYMES, esto sigue siendo lo habitual. Con la intención de aumentar la motivación y la implicación del trabajador para conseguir los objetivos de la organización, se utilizan, cada vez más, los incentivos y la evaluación del desempeño. De esta manera se suele ligar una parte del sueldo o en su totalidad al rendimiento y a los resultados laborales que sea capaz de demostrar el trabajador. Esta forma de remuneración hace aumentar el estrés, la competitividad y la intensidad que desarrollan las personas en su trabajo.

En busca de la calidad, la excelencia y la mejora continua, de forma permanente y no como moda sino como estrategia y ADN de la organización. La calidad y la mejora continua son dos de los factores que hacen sobrevivir, hoy día, a las organizaciones en el tremendamente competitivo panorama económico actual.

Valorar la realidad sin sentirse afectado más que en su justa medida por el entorno. La toma de decisiones sin objetividad es el principal problema en la gestión y muchas veces este entorno desvirtúa la realidad de cada empresa. Asimismo, mantener el nivel de motivación para poder transmitir motivación a los equipos, que además están dañados en sus emociones por el propio entorno.

Adaptarse a un escenario de búsqueda de liquidez, incremento de solvencia y maximización del beneficio, pese a su impacto en los colaboradores. Se precisa incrementar la motivación y elevar el optimismos de los equipos para aumentar su eficiencia comercial.

Conseguir hacer con recursos propios lo que antes se hacía con recursos ajenos (recortes en las Administraciones)

Ser capaz de tener una visión que contemple un horizonte para después de la crisis, el mundo se está transformando en algo muy diferente, superar la incertidumbre es un reto. Tratar de comprender como se transformará el concepto de trabajo actual a un nuevo concepto más abierto y más basado en aquello que no se puede robotizar ,automatizar o esclavizar, sino que suponga un desarrollo de las potencialidades específicas de cada persona (primero externalizo a China y luego en China pasado cierto tiempo automatizo)

La dificultad de obtener financiación bancaria, y la situación delicada especialmente en proveedores y clientes de tamaño pequeño.

Mantener las sinergias entre los trabajadores.

Realizar una oferta claramente diferenciada, de modo que a los clientes les compense el sobreesfuerzo económico que supone optar por nuestros servicios frente a otros subvencionados o gratuitos.

39

Optimizar y alinear esfuerzos con la declaración de misión, la visión y los valores de la organización. Esto implica: a) Realizar una labor directivo-pedagógica interna, a fin de que todo el personal tome conciencia clara de los retos, la línea a seguir y las necesidades a atender; b) Mantener (o, si es posible, incrementar) el esfuerzo en formación; c) Cuidar con especial atención la innovación; d) Reforzar la comunicación institucional y con el cliente.

Mantener niveles de actividad; Captar clientes para reponer; Fidelizar los clientes actuales; Transmitir solvencia para ganar confianza de clientes y empleados; Establecer los cambios que demanda la sociedad. (Embargos, desahucios, daciones, etc.)

Lograr conciliar las iniciativas y esfuerzos orientados al corto plazo, con los programas e iniciativas que buscan el largo, compensando adecuadamente ambas y dando sentido de proyecto al equipo.

Que el equipo propio tenga sentido de transcendencia en el trabajo que realiza y entienda el “Para qué” de las cosas. Por ello contar con una buena formulación de Proyecto de Empresa y alinear la misión de la función de dirección con este proyecto es fundamental para conseguir el compromiso del equipo en tiempos donde “garantizar el empleo” es algo imposible.

Tener una táctica adecuada y unas directrices precisas para la implementación de la estrategia.

Reducir los costes.

Necesidad de mejorar la sustancialmente la eficiencia.

Dedicar mayor tiempo a la necesaria motivación de los RRHH debido a los cambios y recortes aplicados.

Mención especial, al sentido de responsabilidad, a la capacidad de esfuerzo, a la implicación con los objetivos de la entidad, de todo el equipo, orgullo de pertenencia.

Conseguir resultados altamente satisfactorios y brillantes de mejora de productividad de gestión de mora, de incremento muy sustancial de acciones comerciales, etc.

Que los equipos entiendan y apoyen las medidas de reducción de personal realizadas, y sigan desempeñando sus funciones sin perder la motivación.

Mantener el nivel de calidad, y ajustar los precios.

Ante los “stakeholders” defender una previsión de resultados muy empeorada respecto a la de presupuesto, con permanente análisis de desviaciones y oportunidades ante las desviaciones y en detrimento de la atención a otros aspectos de la gestión.

Mantener los niveles motivacionales en la empresa y los equipos y llegar a concienciar de que el cambio se ha producido y es fundamental para la supervivencia y superación que como personas se asuma también ese cambio.

Generar ilusión entre los miembros del Club, los aficionados, los sponsors y las instituciones para que por encima de todo se recuerde que practicamos este deporte por afición y pasión, por lo tanto seguir trabajando al 100% independientemente de la

organización

incrementando


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

situación económica. Las ayudas sólo llegarán como fruto de un buen rendimiento y una buena imagen del Club. 

Valorar las contingencias, prever los problemas de solvencia de los clientes y los de liquidez/financiación de la empresa.

 

40

mediación entre las empresas y los trabajadores por los numerosos conflictos existentes, todos ellos de gran gravedad. 

Optimizar y profundizar en el trabajo en equipo y aprovechar las sinergias de todas las áreas de la empresa.

Desarrollar los programas y proyectos con menos recursos; Mantener la calidad adecuada en las prestaciones; El mantenimiento de la implicación y motivación.

Reforzar el compromiso mediante la comunicación directa (empleador/empleado) de los valores y fortalezas corporativos.

Reestructurar la organización, para adaptarla al nuevo escenario económico. Redefinir los objetivos de la compañía.

Dar ejemplo.

Identificar las áreas de crecimiento, sea en negocios existentes o en caminos nuevos; Mantener la tensión para la transformación de costes ‘permanente’; Y conservar un equipo motivado y enfocado en el medio plazo además del corto.

Actualmente en el sector inmobiliario hay que mentalizarse a que el modelo de Promotor Inmobiliario, ha desaparecido. Cuesta mucho asimilar que el modelo de tu empresa ha quedado caduco. La competencia que ha arrasado estas empresas, es la banca (la principal Promotora Inmobiliaria del país) Evolucionamos a ser gestores inmobiliarios de la banca en general y con estas perspectivas debemos transformar nuestras empresas. El papel del directivo pasa por asimilar él primero cual es el escenario futuro de trabajo y a partir de ahí, trabajar en el presente para que toda la estructura, de una forma u otra se recicle rápidamente para conseguir ese nuevo reto. El problema es que no nos paramos a pensar en lo importante, pues el día a día nos consume en las cosas urgentes.

Asumir el compromiso de que la continuidad del modelo de negocio como era hasta la fecha ya no funciona, se necesita hacer reingeniería, cambios de estrategia y modo de trabajar que transformen a la organización manteniendo un foco continuo en la entrega de resultados y con una continua mentalidad ganadora y de crecimiento.

Fomentar la inteligencia colectiva, creando equipos de trabajo por proyectos que aceleren la implantación de nuevos procesos, productos y negocios, o resuelvan viejos problemas nunca resueltos.

Ver más allá, incrementando la sensibilidad en la atención al cliente para adelantarnos a sus necesidades y hacernos “imprescindibles” gracias a un servicio d¡ferenciador y completo.

Conseguir el equilibrio de la visión a medio-largo plazo y actuación a corto. Promover la innovación.

Hay que ampliar horizontes, enfrentarse a nuevas oportunidades; como directivo hay que dar a los colaboradores la oportunidad de plantear nuevas ideas, hay que escuchar para detectar nuevos modelos de negocio.

Transmitir ilusión y confianza en el equipo. El valor está precisamente en el equipo. Todos los integrantes son corresponsables de los resultados.

Proactividad, ser capaz de anticipar posibles escenarios y plantear soluciones; Mentalidad positiva, plantear opciones en vez de entrar en una espiral de negatividad; Visión internacional y global; Orientación mayor a resultados y a las personas.

Defender la mínima calidad necesaria por encima de la supremacía del precio.

Mantener equipos formados e implicados para estar ahí en el momento de remontar. Quien resiste y sabe resistir, al final vence.

Encontrar nuevas líneas de negocio que respondan a nuestra tarea. Encontrar y compartir respuestas y soluciones al empleo. Especialmente no sucumbir a la situación de crisis y entenderla como su nombre indica: “un cambio”.

Aprovechar todo lo visto, desarrollado y aprendido en tiempos de crecimiento para encontrar el contrapunto en estas épocas de constricción.

Redefinir nuevos modelos de organización.

Gestión del Talento. Identificar cuáles son los skills de mayor valor y potencial en esta situación.

Gestionar el equilibrio financiero y de inversiones para asegurar la viabilidad de la empresa.

Reto personal, superar mi propio miedo para transmitir al equipo seguridad y confianza. Reto profesional, averiguar lo que va a pasar dentro de tres meses. Reto económico, mantener en la actual situación el margen previsto en los presupuestos.

Motivar al equipo cuando han recibido rebajas en sus prestaciones/salario y cuando no hay presupuesto para actividades motivadoras/de equipo.

El estudio de procesos y pensamiento en su modificación parcial o bien su total rediseño.

Mantener la ilusión en el proyecto, hacer ver que se puede salir y que más que nunca es necesario el equipo, la unión del equipo que nos llevará con el máximo esfuerzo y disciplina a alcanzar los retos propuestos.

Ser conscientes que las metas son cambiantes, que lo que antes era una estrategia a largo plazo ahora se convierte en una estrategia a corto, a muy corto. Ahora son mucho más flexibles porque la situación actual las modifica rápidamente y normalmente al contrario de lo que pensamos o predecimos.

Dotar a los empleados de adecuada concienciación acerca de la gravedad real de la crisis y, como consecuencia, Justificar falta de apoyo en materia de esfuerzo suplementario necesario para superar las dificultades. Necesidad de plantear alternativas que constituyan incentivos para los compañeros ante la falta de estímulos salariales y sociales de las empresas. Labor de


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Cuidar el talento en la organización es todavía si cabe más importante es estos momentos.

El uso de la imaginación del directivo en busca de nuevas herramientas que faciliten esta transformación.

El directivo más que nunca debe ser dinamizador y mediante acciones concretas debe bajarse al terreno y compartir con el resto de miembros de la organización objetivos de forma activa. Además deben adoptarse medidas ejemplarizantes, destinadas a premiar el esfuerzo y dejar de contar con las personas que contribuyen menos o no contribuyen.

Buscar nuevos nichos de mercado, reajustar la capacidad comercial, con cierres de oficinas y reubicación de otras.

Centrarse en el negocio tradicional, haciendo énfasis en los seguros.

Internacionalización de la empresa mediante joint venture, con socios extranjeros y/o nacionales.

Diversificar el grupo en otras actividades.

Primero conocer bien lo que la empresa quiere conseguir y alinearte con ello. Después asegurarte que tienes las capacidades (habilidades y conocimientos) necesarias para ello y en todo caso no descuidar su desarrollo continuo. Después tener la capacidad de trasladar a tu equipo este mismo proyecto y trabajar para desarrollar al máximo sus capacidades y generar el contexto adecuado para que las personas del equipo den el máximo de su capacidad.

Liderar la transformación, motivando y aunando a todos los profesionales para llevarla a cabo con éxito.

Acercarnos y comprender las necesidades de los negocios; Simplificar y adecuar procesos; Contribuir con el ejemplo, sobre todo al cambio de mentalidad.

Animar y desarrollar el cambio dentro de los equipos. Ser capaces de transmitir una visión a más largo plazo que la de la gestión a corto que muchas veces en situación difícil se nos impone.

Adaptarse a los cambios que requiere la actual situación económica.

El directivo debe ser una fuente inagotable de propuestas, iniciativas y saber gestionar todo ello en su empresa y en su equipo directo. También debe ser capaz de trasmitir, la necesidad de todas esas modificaciones que afectan a muchos ámbitos de la actividad profesional y personal, y de hacer ver, entender las ventajas de todo ello.

Liderar esa transformación pero para ello hay que empezar por tener bien claro cuál debe ser esa transformación.

Ser el motor de este cambio con el conocimiento del negocio y la experiencia previa debe diseñar el nuevo modelo e implicar a su equipo en los cambios necesarios.

Conocer tu negocio y tus costes. Identificar ineficiencias; Mejora continua en costes; Mantener tus equipos e instalaciones al día. Inversión; Mayor preocupación e iniciativa sobre el coste de trabajar (productividad, absentismo…) que sobre el coste de despedir; Tener permanentemente actualizada una previsión de ventas a tres años vista; Explicar la situación al Comité de Empresa pidiendo alineamiento…

Concienciación de que el pasado se fue y que pasamos de ser “país desarrollado” a “país en desarrollo”, por eso podemos ser mejores, pero también es preciso un mayor esfuerzo. La incentivación a la Internacionalización es la llave para el cambio

Debe aportar visión global, conocer las decisiones clave y rehacer rápidamente la cultura.

Renovación de la mentalidad, conciencia y perspectiva del directivo. El modelo de liderazgo anterior está completamente obsoleto, así como las formas de trabajar hasta el momento.

O se producen cambios a este nivel, partiendo de todos los directivos, o las empresas seguirán condenadas al fracaso reproduciendo lo que hemos hecho hasta ahora.

Liderazgo a través de unos principios y valores sólidos y creíbles. Humildad, honradez, honestidad, empatía, colaboración, flexibilidad y esfuerzo.

Motivar y escuchar más que nunca.

Liderazgo, tener las ideas claras y marcar la linea a seguir por la empresa.

Líder y Gestor de Equipos (desde el compromiso y la gestión emocional); Comunicador realista (con absoluta transparencia tanto interna como externamente); Desarrollador del equipo de trabajo (competencial + técnico); Inspirador del equipo/Influencia (perseverar en la implantación de las decisiones basándose en los valores propios y de la organización); Negociador equilibrado y responsable (accionista + cliente + personas de la organización)

41

Aportar su visión, mantener un equilibrado optimismo, ayudar a renunciar a lo que antaño fueron oportunidades o expectativas y hoy son riesgos innecesarios, apostar por iniciativas de bajo coste inmediato y alto potencial estructurante. Transmitir a clientes, Administración y colaboradores un criterio claro de actuación. Orientación 360 grados de los modelos de negocio de la compañía. Los modelos que se han basado en aspectos concretos de orientación, “orientación a resultados, orientación a clientes, orientación a personas, etc.”, están fuera del marco de competitividad, y el equilibrio en la orientación empresarial hacia todos los stakeholders, trabajadores, clientes, socios, proveedores, sociedad, etc., está la clave de la competitividad. Buscar en el talento de las personas de la organización el conocimiento y la creatividad necesaria para crear realidades más conectadas con el bienestar globalizado y cambiar la orientación actual demasiado cuantitativa y financiera a otra más relacionada con la economía del bien común que preconiza el profesor Felber y la economía verde. El fomento de la innovación es otra línea fundamental y el aprovechamiento de la gran cantidad de conocimiento (la avaricia no puede ser el leit motiv del negocio) El desarrollo del conocimiento y compartirlo en la organización.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

del Business model, tenemos que llegar donde otros llevan ya muchos años y mirar hacia mercados emergentes. 

Instaurar una cultura de Club unido y ganador del que todo el entorno se pueda sentir partícipe.

Falta mucha imaginación, iniciativa en directivos actuales. Nos limitamos a cumplir con lo que nos manda otro u otros de superior nivel jerárquico.

Hoy el directivo debe volcarse en la innovación como elemento transformador. Innovación que conlleve singularmente aumento de la competitividad y ampliación de mercados, ya que si no avanzamos en esas dos líneas nuestro campo de actuación se está quedando cada día más estrecho.

42

Es doble: búsqueda de mercados de colocación de productos a clientes y de materias primas para producir a precios competitivos; integración de la plantilla en conseguir sacar adelante las empresas ante la actual crisis.

Acrecentar los valores del esfuerzo, el compromiso, el buen hacer, escuchar, etc.; Liderazgo y compartir con las personas de la organización los problemas y las oportunidades.

Identificar las fortalezas y los nichos de mercado de mayor interés para la compañía. Impulsar la reorientación de los objetivos.

Vienen tiempos en los que se van a necesitar buenos “gestores”. Venimos de años de crecimiento desmesurado en los que “todo valía”. Hay que fortalecer a las organizaciones con verdaderos líderes que sean capaces de transmitir ilusión en el proyecto y arrastren al compromiso de sus equipos de colaboradores.

Además de la obvia necesidad de depurar los comportamientos basados en la avaricia personal por encima del medio plazo de la empresa (que ya es suficientemente comentada socialmente), en general hay que pensar más en el medio/largo plazo, y en la sostenibilidad de nuestro modelo específico de negocio.

La corrección de desequilibrios y la prolongada pérdida de competitividad, que, fruto de los aumentos de costes y precios superiores a los países de nuestro entorno así como el escaso dinamismo de la productividad.

Fomentar la movilidad geográfica.

Mantener equipos con talento en actitud permanente de preocupación y ocupación por innovar y descubrir alternativas

Adaptarse a la situación real, olvidando modelos anteriores que no son de aplicación; Administrar y gestionar pocos recursos propios y de tus clientes; Aplicar y convencerse que estamos en una economía de guerra.

Continuar aportando ideas y promover las ideas; Potenciar la creatividad y nuevas formas de hacer las cosas; Crear links con directivos de diferentes áreas y entender perfectamente necesidads, problemas y dificultades; Inteligencia relacional para poder encontrar áreas en las que se pueda aportar y contribuir con el esfuerzo de nuestro propio equipo, aún extralimitando áreas de responsabilidad.

Soltar lastres: saber perder ahora para ganar en el futuro. El directivo español se aferra a las empresas como si fueran sus hijos porque los ha creado. Pero no debe consentir que el hijo le entierre, es preferible, si no hay solución, saber pasar página y emprender nuevos retos y mercados.

No caer en una crisis de valores. Seguir siendo apasionado, tenaz, actuando con coraje y con un espíritu ganador y de crecimiento que mantendrá el clima interno en la compañía que hará buscar continuas oportunidades de crecimiento y remontar con nuevas estrategias aquellas áreas de negocio que no estén entregando los resultados por el entorno de crisis que nos encontramos. El management necesita entender más que nunca lo que el consumidor demanda y que éste sienta que las compañías se preocupan en poder satisfacer más que nunca sus necesidades, además de ayudarles con sus productos a mejorar su calidad de vida.

Hay que estar más atento a las personas, porque a todos les pasa algo por la cabeza que puede desnortarles. Hay que revisar todos los procesos, porque somos menos y no podemos hacerlo como antes. Hay que transmitir una visión, aunque sea parcial, de cómo saldremos de la crisis. Hay que felicitar y celebrar los éxitos, aunque sean pequeños.

No tanto un cambio como una consolidación del convencimiento de que las personas son las que realmente nos aportarán las soluciones para salir de la crisis. Apoyar más las ideas, opiniones,… del equipo. Saldremos de la crisis con imaginación.

Energía positiva, ocuparse y no preocuparse, búsqueda de nuevas vías y un alto sentido de la responsabilidad y de la ética.

Mediante su proyección al mercado internacional.

Analizar el mercado día a día, dotar de mayor flexibilidad y adaptabilidad a la estrategia diseñada. Tener un equipo de colaboradores honestos, trabajadores y comprometidos.

Predicar con el ejemplo. Desempeñar el “rol model” de la forma de trabajar y del logro de los objetivos marcados.

Un visionario. Con los pies en tierra, la dirección más que nunca en unos tiempos como los que corren, tiene que comunicar para generar confianza; sin pensar que una empresa es una democracia, el directivo tiene que esforzarse por hacer partícipes a todos los estamentos de la empresa (cada cual en su medida) a las decisiones tomadas, incluso habrá decisiones que puede hacer partícipe total o parcialmente en su diseño final. El operario quiere reconocimiento material; estabilidad en el empleo y un reconocimiento profesional; lo primero hoy en día es muy complicado, lo segundo tiene sus posibilidades si la organización ya ha hecho los deberes y lo tercero ayuda a mitigar los dos primeros

Ser capaz de actuar en un entorno cambiante, donde el análisis de los nichos de mercado, las actuaciones de fidelización, la cercanía al cliente y la integración con los equipos sean su bandera.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Sí, es necesario un cambio de mentalidad, enfoque creativo, positivo, mejorar la eficiencia y aprovechar la situación como una oportunidad para ser mejores y enfocar el negocio en aportar valor y diferenciación.

Se impone un modelo de gestión más emocional, sin olvidar los objetivos empresariales, pero más emocional.

La dirección debe ser muy cercana, aportando visión global, compartiendo su información y dando visibilidad de la situación a los elementos internos.

La relación con los externos debe madurar hacia situaciones de outsourcing muy selectivo y especializado.

Cambio en la forma de liderar equipos, organizaciones y comunidades: más respeto, más consideración hacia los otros, más atención al desarrollo personal de quien lidera que debe ser objeto de atención durante toda la vida.

Menos control y más inspiración.

Un cambio hacia un liderazgo de “guerra de guerrilas” y más directo y natural

El mayor problema es que casi nadie tenía experiencia en abordar una crisis como esta, y ahora se está descubriendo quién estaba preparado para afrontar correctamente situaciones no estudiadas, y quien estaba preparado sólo para obtener tasas de crecimiento en épocas boyantes.

Selección del personal directivo por competencias personales más que por competencias técnicas; Priorizar la capacidad de pensar y planificar (hay crisis de ideas), no solamente la de gestionar; Conceptos tales como internacionalización, innovación y emprendizaje deben impregnar cada situación que vivamos actualmente y en el futuro los directivos; Relegar el ego y pensar en el equipo

Volcarse en la ayuda al autónomo y PYMES. Pagar facturas cuanto antes y no endeudarse.

Enfoque a resultados pero no solo pensando en el corto plazo.

Existen tendencias en una línea más abierta de colaboración empresa – empleado: el co-working, el teletrabajo, y otras medidas de jornada intensiva a lo largo del año.

No caer en las transformaciones porque sí. Tampoco en las salidas rápidas que no resuelven la razón por la que se llegó a ese punto. Los pilares serían la responsabilidad, la sinceridad, la consciencia, la transparencia, la austeridad, la empatía con la esencia del cliente.

Esta crisis no es de conceptos o habilidades en management, esta crisis es de fundamentos empresariales y económicos. En todo caso sólo apuntaría a un cambio de mentalidad en los ejecutivos y empresarios; ser capaces de entender que una empresa no es sólo un centro de beneficios, sino que cumple una función social que hay que determinar y gestionar.

El management en gran medida está basado en modelos del pasado y tiene una orientación de tipo económico. Hay que orientarlo al futuro y abrir su perspectiva. Tiene que fomentar nuevas formas de organización, diversificar modelos,

43

profundizar las relaciones entre los grupos de interés, considerar en los costes, los impactos ambientales, sociales (cuando despido, difiero el gasto a la sociedad por un cierto tiempo) 

Incrementar el gasto en I+D y en formación del personal.

Seguir con los planes de desarrollo y antes de abrir mercados consolidar los ya conseguidos.

No podemos seguir trabajando igual, hay que incrementar la actividad relacional con nuestros clientes actuales y futuros, tenemos una cultura de comunicación oral más que escrita.

Escuchar al cliente, orientarle y ayudarle con honestidad, pensando en los intereses de ambos no solo en los nuestros.

Ir a un enfoque del management mucho más humanista, basado en valores y orientado al largo plazo. Si queremos crear organización equilibradas y sostenibles necesitamos proyectos de largo plazo y directivos que estén dispuestos a involucrarse con plena dedicación en su consecución.

Ir hacia un modelo donde impere la confianza con los equipos, la transparencia, la comunicación. Que fluya el positivismo y que permita a los profesionales comprometerse con el proyecto empresarial. Hacia el liderazgo transformador.

El nivel de management en este país es muy deficiente. Ya necesitaba fuerte mejora antes de la crisis.

Para salir de esta crisis, el management debe aplicar las mismas reglas que las que nos gustaría ver en nuestros dirigentes políticos: honestos, y no solo interesado por el dinero (aunque no sea por enriquecimiento personal pero el de los accionistas); no mal gastar el dinero o los recursos de la empresa; actuar de forma solidaria y responsable con la sociedad (y no hacer pagar todo a los de abajo); cuidando el medio-ambiente porque no podemos despilfarrar los recursos del planeta. En resumen, los managers forman parte de la sociedad y como tal deben mostrar el ejemplo y responder a las expectativas de la sociedad.

Formación e innovación.

Sin duda. El trabajo en el entorno cambiante y de dificultad. Aunque en estos entornos de dificultades en las cuentas de resultados, son las empresas las que, con criterios de reducción de costes (no consideran que esto sea una inversión como efectivamente es), se olvidan o reducen al máximo los programas de este tipo. Por lo tanto, una de las propuestas sería el conseguir mentalizar a los consejos de admon. de la necesidad de continuar o acelerar cualquier programa relacionado con la formación, mantenimiento de los directivos.

La Dirección ha de estar en permanente actualización respecto a las técnicas de Gestión. El influir de forma decisiva y rápida creo que está fuera de contexto.

No hay que transformar los principios básicos del management pero sí las prioridades desarrollando particularmente tres: reforzar la visión a medio plazo, pensar en los mercados globales y ejercer el liderazgo para avanzar más rápido en las transformaciones empresariales que resulten necesarias para salir con éxito de la crisis.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Capacidad para gestionar economía de guerra; No pensar en negativo . Buscamos el directivo optimista, inteligente , el que no solo ve una botella medio llena , cuando puede estar medio vacía , sino el que sobre todo el que ve “ que hay una botella por llenar “ Hay una característica que ya venía identificándose hace tiempo y es la cultura del esfuerzo extendida a la gestión y a los equipos. Máxima orientación a resultados en todas las áreas. Alineamiento de objetivos entre diferentes áreas de la compañía. Análisis exhaustivo de oportunidades y planes de negocio mucho más retadores con una implicación con la gestión de la venta y el negocio diferentes. Gestión de un crecimiento rentable.

El management debe encontrar en esta crisis fundamentos psicológicos y de resilencia en cada persona, así como nuevos métodos para la toma de decisiones en grupo.

La mejora continua y la calidad en cada una de las actuaciones. El desarrollo de los empleados buscando el compromiso. Transformación de los equipos para conseguir un alto rendimiento.

Toma de decisiones más colegiada o participativa, lo que no elude las distintas responsabilidades existentes en las empresas, pero en estos momentos es fundamental involucrar a todos los empleados en el resultado final ya que puede ser y frecuentemente es necesario adoptar decisiones que afectan directamente a su presente y futuro personal. Es necesario recuperar el “compromiso” de las personas con la organización. Dar un giro en la forma de trabajar: hay que pasar de la cultura de la presencia a la cultura del resultado y todavía queda mucha gente haciendo demasiadas horas extraordinarias. Ser realista, y ver si de verdad hay salida. Si es así trabajar duro en equipo, con las reducciones de sueldo y privilegios que haga falta hacer.

Hacerles ver la ‘catedral’ que cada equipo estamos construyendo: la visión a largo plazo, y cómo la contribución individual de cada uno es vital para construirla

Tenerles siempre al corriente de todo lo que sucede en la empresa y consensuar con ellos las distintas actuaciones a desarrollar. Y por supuesto que vean a los directivos en primera línea y fuertes en sus convicciones.

Trabajar siempre más en la prevención para impedir llegar a una situación generalizada de desmotivación, preocupación por el futuro, etc. Para ello aumentar la frecuencia de la comunicación interna y aumentar la comunicación hacía los empleados por parte de los líderes de la organización para que ayudarles en su motivación al hacerles partícipes de los planes de la compañía para crecer.

Es demasiado fácil caer en el cinismo, derrotismo o pasotismo. El liderazgo debe ser realista pero siempre optimista, con la humildad de reconocer que no podemos garantizar que todo se arreglará, porque no lo sabemos, pero con el coraje de luchar por salir juntos de esta. EL mensaje sería, estamos en una situación difícil, incluso no sé si saldremos de ésta, pero a mí me

44

encontrarán peleando hasta el final y os pido que a vosotros también. 

Reconocer que la situación general requiere imaginación y un esfuerzo adicional para conseguir los mismos resultados que en épocas pasadas pero que tenemos un enorme potencial y que conseguiremos remontar la situación.

Es vital la comunicación con los colaboradores. Hay que mantener un canal abierto, no solo para explicar los objetivos sino también los resultados y el análisis de los mismos. Debemos generar confianza.

Transmitir con claridad y honestidad los objetivos, retos y sobre todo no esconder las dificultades.

Escuchar las motivaciones y las inquietudes de cada uno de los colaboradores, hacerles partícipes de los objetivos de la empresa, tener una comunicación transparente y clara, enfocar a los equipos a los objetivos y soluciones, no a los problemas.

En una situación como la actual que todavía va a perdurar, para recuperar a las personas hay que gestionar sus emociones, centrarse más en los intangibles pese a su mayor dificultad de administrar y gestionar. Los líderes de equipos tendrán que desarrollar más habilidades de tipo interpersonal, no basta con ser asertivos, delegar, ser ecuánimes…, las personas necesitan más.

Deben tener un horizonte claro, tanto de sueldo y formación, como de movilidad.

Liderazgo colaborativo, espiritual, compartido, sostenible y que apoye decididamente la sostenibilidad, liderazgo consciente, liderazgo de servicio.

Liderazgo a través de transparencia, empatía y cercanía a ellos.

Involucrándoles más en los resultados.

Comunicar con claridad y transparencia los objetivos que persíguela empresa; Indicar en qué modo se encuentran involucrados en la consecución de esos objetivos; Ofrecer a las personas de la empresa la oportunidad de que transmitan sus ideas y soluciones; Reconocer el esfuerzo realizado y no solamente el objetivo conseguido. Reconocer y recompensar el buen desempeño en el puesto de trabajo; Hacerles partícipes en la toma de decisiones que les afectan de manera directa y en la de otros; Poner a su disposición nuestra capacidad de escucha y de comprensión; Demostrar con nuestras acciones comprometidas que lo importante es el equipo.

Mantener la motivación entre los empleados transmitiendo el mensaje de que los esfuerzos que estamos realizando ahora nos fortalecerán para el futuro.

La motivación ha de partir de la madurez, de la vivencia de la adversidad y de la superación cuando está a nuestro alcance y la sensata aceptación y adaptación cuando no se puede hacer más. Educar al equipo para descubrir su esencia, valorar lo que se es, no dejarse intimidar por un futuro que no es seguro que ocurrirá, celebrar los pequeños éxitos, acompañar al que no ha tenido tanta suerte y agradecer la que tenemos. El palo y la zanahoria no sirven ahora, cuando no se puede predecir con una mínima garantía a veces ni a corto plazo.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Los directivos deben atender de forma individualizada al conjunto de necesidades que presentan los trabajadores. Las motivaciones son tantas como individuos y esto hace que para estimular adecuadamente a cada trabajador se: requiera de un conocimiento profundo de su caracterización o patrón de conducta; aprovechen las condiciones existentes para motivar a los mismos; analicen los factores que influyen en la motivación hacia el trabajo; elabore un sistema de estímulo en correspondencia con éstos. No siempre se logra lo anterior y, en muchos casos, no se tiene en cuenta que el ser humano pasa por un proceso de percepción que nos hace evaluar a los demás en ocasiones a través de los deseos propios. La clave está en hacer reflexionar a los equipos en el aspecto de motivación, desde “si yo puedo tu puedes y entre todos lo vamos a conseguir”, hasta “donde estábamos, donde estamos y donde vamos a estar”, para eliminar incertidumbre es lo fundamental. También, hacer entender el poco valor que aportamos por el inmovilismo, tanto trabajadores como directivos, salir de la llamada zona de confort de vez en cuando nos hace ver la realidad, todo es efímero, nuestro puesto de trabajo. Es un momento en el que la mayoría de la gente precisa certidumbre, por tanto trabajar en desarrollar planes de negocio coherentes y realistas que calmen esta incertidumbre actual nos arregla muchos problemas.

Conectar su desarrollo personal y su desarrollo profesional en equipo; Potenciar las sinergias de forma sistémica; Potenciar la empatía como forma de superación de conflicto; Potenciar el talento y unirla a la innovación; Potenciar la flexibilidad organizativa con el teletrabajo y otras formas de organización diferentes a la organización industrial; Potenciar constelaciones de cooperativas en las empresas; Fomentar la sostenibilidad social, económica y ambiental.

Desarrollar la integración de equipos y apostar por la formación.

Devolverles la confianza en la empresa y que se sientan respaldados por esta ante situaciones de incertidumbre laboral.

Establecer claramente los valores (humanos, éticos, deontológicos) que debe practicar la organización y los objetivos que debe perseguir (en particular, en relación con el cliente) Dar ejemplo, empezando por el primer ejecutivo y continuando por la alta dirección. Exigir adecuación a los valores y los objetivos por parte de todos; Plantear retos basados en dichos valores y objetivos. Proporcionar ayuda, ánimo, orientación para abordar esos retos. Celebrar los éxitos que se vayan obteniendo. Analizar las dificultades o los tropiezos, con espíritu objetivo y autocrítico, para detectar lo que está en propia mano mejorar. Solicitar colaboraciones externas para suplir/formar en aquello que por sí mismos no se puede abarcar.

Reforma Laboral más crisis lleva en un futuro a tener mercenarios por objetivos, lo difícil ahora es motivarlos, salvo por necesidad, dándoles más formación y haciéndoles participes y corresponsables de los proyectos de futuro.

Es clave que el equipo tenga sentido de misión y de transcendencia en lo que está haciendo. Debemos “inspirar” a

45

los equipos, en tiempos en los que la recompensa material rápida es mucho más difícil y escasa. 

Ayudarles a que vean muy ilusionantes los nuevos retos. Que las acciones que se toman en el presente van a tener un impacto en el medio plazo, que están sembrando para el futuro por lo que es necesario hacerlo bien, con esfuerzo y cariño.

Lanzar proyectos de futuro, promover la iniciativa personal, si bien puede crear alguna ineficiencia puntual al principio, da resultados en el futuro.

Sin ocultar o negar la realidad, no solo focalizar en los mensajes negativos, tenemos demasiados imputs negativos en nuestro entorno, cambiar a una comunicación positiva, buscando las oportunidades de la crisis…

Retomar aquellas iniciativas que han funcionado siempre como la reunión general de los equipos, anualmente donde podíamos intercambiar y vernos y que por motivo económico, ahora solo hacemos por reunión telefónica, webex, videoconf… perdiendo así el espíritu de equipo.

La fuerza moral y el conocimiento.

La transparencia en la comunicación de la alta dirección y la honradez que transmita así como el ejemplo.

Este es un momento complicado para motivar a los equipos, es importante que los equipos dispongan de la información necesaria para saber en qué situación se encuentra la empresa, para evitar inseguridades, también deben conocer cuáles son las medidas que se van a tomar y les afectan, por que se toman y que se va a conseguir con ello, por ultimo deben saber que ellos son parte fundamental del cambio, que se cuenta con ellos y qué objetivos se están persiguiendo. Efectivamente la opción de motivar desde el punto de vista económico en la mayoría de los casos no es posible por lo que se debe estar atento a otras necesidades del colaborador que permitan mejorar sus condiciones.

Hay que pensar que si no hacemos nada contra las adversidades, es fácil predecir el resultado. Si combatimos, al menos lo estamos intentando, y posiblemente consigamos algo más que si nos dejamos llevar por la desidia.

Abrir vías de salida con procesos que miren a los países emergentes y la Internacionalización.

Los comportamientos políticos negados a realizar cambios estructurales profundos están provocando a una situación de desidia. Es necesario realizar esos cambios que paren cuanto antes la caída motivacional a la que hemos llegado.

Son jugadoras que en el caso de nuestro club no están por una motivación puramente económica, por lo tanto es más fácil centrarse en lo deportivo. Las jugadoras que tienen algún tipo de queja por el tema económico, finalmente comprenden la situación cuando se les explican los esfuerzos del Club por mejorar la situación.

La clave es mirar con perspectiva. Partir de que en una crisis resistir es vencer y que en todas las crisis hay oportunidades. Si se cree en las capacidades colectivas de la empresa se pueden adoptar estrategias y desarrollar medidas que supongan una


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

ventaja competitiva para tener éxito aun cuando los mercados se estén complicando, siempre habrá oportunidades y siempre habrá otros mercados.

3. La crisis económica como oportunidad para transformar el business model de la empresa

Pasión y conseguir hacer que su trabajo sea divertido; Reforzar el sentido de aportación de soluciones en estos momentos, de que tenemos algo que decir, que sabemos que funciona; Descender a la casuística para hacer entender que nuestros planteamientos funcionan; Fe y confianza; Valor y coraje . Decisión y seguridad; Constancia desde la convicción de que somos una solución.

Si, cierto. Reflexionar y centrarse en el core. Pensar

Sin duda – hay una generación de profesionales que no había vivido una crisis, y que está aprendiendo que no todo es crecimiento perpetuo – valores como la austeridad, la transformación permanente de la base de costes, y la necesidad de conservar el empleo, son algo que todos nosotros debemos aprender / recordar en esta crisis.

Dicen que las crisis son buenas porque refuerzan en el futuro….Lo veremos!!!!.

Indudablemente se pasa a ser más analítico en todos los procesos y a ejercer un mayor control empresarial. Lógicamente sirve para analizar los puntos fuertes y débiles de toda tu estructura y sobre todo a saber lo que realmente es una empresa: UN INSTRUMENTO PARA EMPRENDER.

Las vinculaciones empresa- familia son esquemas que hay que replantearse en estos momentos o al menos en le futuro, si podemos !!!

Ciertamente nosotros aplicamos el concepto japonés “Beijing”, vemos que la crisis trae muchas más oportunidades, ya que hace que seamos más creativos que nunca ante la búsqueda de proyectos ganadores para la compañía. Nos hace salir de nuestra área tranquila de confort e interactuar con otras funciones de la compañía para la búsqueda de ideas que ayuden a que la compañía siga manteniendo una posición relevante en el mercado. En Unilever hemos sido capaces de entender que “ventas somos todos” y que pequeñas acciones individuales pueden marcar la diferencia en el negocio.

Back to basics, en procesos y en personas. Simplicidad y foco en el cliente. Entender mejor nuestra cadena de valor y explotar de verdad lo que hacemos mejor, externalizar lo que podamos.

Los equipos están funcionando MEJOR QUE NUNCA, UNIDOS en los objetivos de crecimiento.

Se han movido cosas que antes parecía imposible, todo es cuestionable.

Volvemos a hablar de ética y responsabilidad individual y del equipo

Estamos uniendo los departamentos que estaban enfrentados, analizando sinergias, quitando grasa. La competencia interna genera tensión y mejora los márgenes, pero este es el momento de confluir.

Reducción drástica de costes improductivos. Mucha mayor sensibilidad en todos los estamentos a la necesidad de la reducción de costes para mantener unos precios competitivos.

Mayor sensibilidad en la importancia del circulante.

Mayor eficiencia

Más que nunca el “predicar con el ejemplo” debe ser una de las claves. Manejar las situaciones de conflicto separando muy bien los derivados del propio engranaje y tensión de los negocios y aquellas situaciones de conflicto debidas a tensión emocional a día de hoy muy relacionadas con cuestiones seguramente más personales. Modelos de comunicación claros. Es muy importante una comunicación coherente. Destacar oportunidades y ayudar a que las personas sigan ofreciendo lo mejor de sí mismos. Promover la transformación de los perfiles siendo incluso más exigentes.

La fe en el resultado, el trabajo constante, el apoyo en el equipo, la transparencia.

Lo mejor es poder garantizarles el puesto de trabajo cosa que no siempre es fácil pues la empresa no puede alcanzar dicho compromiso. Lo segundo es ver que todo afecta de igual manera a todo el escalafón de la empresa, si hay recortes, los ha de haber para todos y si hay despidos los tiene que haber para todos los niveles.

Involucrarles en el proyecto con una nueva visión, realista pero a la vez con optimismo, que vuelvan a sentir que la solución se puede conseguir en equipo, con esfuerzo con constancia y con una nueva forma de ver la realidad, donde las cosas no son fáciles pero se pueden conseguir.

Que los directivos crean en el futuro de su empresa y proyecto y concedan una participación más amplia que anteriormente en el debate de las decisiones ejecutivas -que deben tomar ellos- a toda la plantilla, para involucrarla de este modo en el resultado final de las decisiones, al mismo tiempo que recogen criterios y experiencias de los distintos colectivos de las empresas.

Aumentar el valor y reconocimiento de cada persona de la organización; Formación e información; Con comunicación, cercanía, y planificación.

La clave es la claridad y transparencia en la información sobre la situación; y la transmisión de una nueva estrategia, entendible y motivadora para que sea asumida en equipo.

46

Valorar “que es lo que mueve a actuar a nuestros empleados”. Es importante orientar la gestión hacia una recuperación de valores que se han pedido. La gente joven tiene ahora otras prioridades que son diferentes a las que han prevalecido en otros tiempos. Realización de un Plan creíble y compartido con todos.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Control de costes

Desarrollo del autocontrol y afán de superación.

Creo que aunque en este momento no seamos capaces de valorar lo que está situación crítica nos está aportando, a la larga, veremos que este proceso era necesario, para recuperar los principios de una gestión responsable y el sentido común.

El problema de pérdida de horizonte enmascara las posibilidades a medio plazo de mejora de eficiencia y productividad que obtendrán los que sobrevivan.

A la empresa se le está diciendo que las cosas que no funcionan bien se están quedando completamente descubiertas y que ya es momento de hacer transformaciones profundas y dejar de decir lo que convendría hacer para hacerlo realmente. A pesar de las apariencias esto es positivo: “Por ahí no vamos bien…”, ya es suficientemente clarificador. Veamos ahora por dónde queremos ir.

El tópico: si salimos de la crisis, saldremos reforzados.

En parte, las personas con menor desempeño por actitud, están viendo la necesidad de ganarse el sueldo con sacrificio.

Las empresas mal organizadas y lideradas, morirán, y se generarán sectores competitivos.

Limpia los sectores de las empresas menos eficientes

Agudiza el ingenio para exportar

Está crisis va a servir para que todo el mundo se replantee qué es lo que está haciendo, que debería hacer y qué podría hacer mejor. Hasta ahora se funcionaba mucho por inercia, y esta crisis servirá para romper esas inercias, y buscar vías alternativas de supervivencia.

Obliga a demostrar cómo somos cada uno en realidad

Permite que sean escuchadas ideas y soluciones que en tiempo de bonanza pasarían desapercibidas.

Obliga a reconsiderar la manera de hacer

Entrena ante los retos

Refuerza el compromiso

Desarrollo de nuevas iniciativas y alternativas.

SI. Se está buscando mejorar la eficiencia de la misma en todos los ámbitos

Nos obliga a mejorar la competitividad, racionalizar y defender el valor para el cliente y sobretodo, demostrar valor en cada paso de la cadena , desde el proveedor hasta el cliente

Si. La adversidad no es completamente mala. No convienen buscarla, pero si llega, tiene también la posibilidad de tener su mejor lado en la adopción de una actitud dispuesta a encontrar su parte positiva. Una de mis frases más repetidas últimamente es: ?vale, ya ha pasado, y ahora ¿qué podemos hacer??

47

Ya he apuntado al aspecto positivo de ante la crisis reflexionar y ver que errores se cometían, aspecto fundamental para la mejora y el desarrollo. Sin ella jamás nos hubiésemos planteado algunos aspectos sobre costes y beneficios de los trabajadores, rendimiento, etc. Además mover de vez en cuando una organización, bajas, altas y modificaciones, no es malo. La famosa frase de “hacer más por menos”, que debería ser un principio empresarial, se pone muy de manifiesto en estos momentos y eso es positivo.

.Racionalizar siempre es positivo, un modelo basado en el todo vale no es sostenible.

El esfuerzo por superar la crisis es lo mejor de la crisis, o peor es pensar que no vale la pena realizar el esfuerzo porque no se ve la solución.

Esta crisis también oculta una crisis de principios y valores importante, en la medida que seamos capaces de establecer unos valores que nos ayuden a pasar el tiempo que estamos en la Tierra aportando valor como personas y resolviendo problemas a los otros la crisis habrá sido una oportunidad de mejora.

Como todo en esta vida, algo tiene de positivo. Especialmente en la parte de optimización de recursos y la innovación.

Si, ante toda crisis hay una respuesta de mejora, destacando el desarrollo de nuevos métodos de productividad y eficiencia en el trabajo de producción.

Por supuesto que sí. Las crisis ayudan a concentrarse en lo realmente esencial y, cuando toman medidas adecuadas y coherentes, equitativas, se pueden explicar bien y de modo abierto, lo cual fomenta la cohesión interna.

Crecimiento sostenido, no espectacular, siempre antesala de crisis.

Apertura a nuevos mercados y a nichos de negocio.

Si tengo la sensación que como toda crisis ayudará a llevarse las peores prácticas y las organizaciones y proyectos menos sólidos. EN todo caso el coste en términos sociales y de país es muy profundo.

Una orientación mas fuerte hacia la innovación, la acción y el compromiso.

La internacionalización, la revisión de los procesos, la optimización, el cambio de mentalidad.

Aun no lo sé, creo que el proceso de cambio está costando y se ven a principio más puntos negativos que positivos.

Adelgazamiento de estructuras y mejora de la productividad.

Una racionalización de los costes.

Reducción de determinados departamentos, generalmente centrales, anteriormente excesivamente dimensionados.

En momentos de dificultad los buenos equipos se fortalecen, esta es mi impresión personal.

Racionalización de las estructuras

Por su puesto, en toda evolución hay una selección.


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

48

Las organizaciones muestran sus posibilidades de tomas de decisión rápidas y cambiantes en función del momento y de las necesidades.

Gestión mas a corto plazo , pero orientada al futuro . Construyendo y posibilitando un futuro desde la lucha por la supervivencia

Creo que la humanidad necesita del arponeo de una crisis de vez en cuando porque si no, se acomoda y se vuelve pasiva. Si tienes lo que necesitas fácilmente, no te vas a molestar en innovar para conseguirlo. Pero cuando eso no es fácil, el cerebro empieza a funcionar y a CREAR pero también se puede enseñar a crear.

Si, es muy evidente que se pueden encontrar áreas con lectura positiva y que impactan en mejoras, como puede ser :

Ahorro de costes

Mayores niveles de productividad

Adelgazamiento de las organizaciones

Eficiencia en los procesos y reingeniería de los mismos

Cultura de Bonus más exigente y e impacto salarial alineado con resultados de la compañía

Replanteamiento de posicionamiento y demandas de sindicatos

Cultura del esfuerzo

En el redimensionamiento de la propia empresa, estudio de efectividad de cada proceso, en una concienciación general para mejorar operatividad y resultados

Si. La gente esta valorando mucho más lo que tienen al ver a tanta gente cercana que lo ha perdido.

Creo que si. No tengo muy claro cuales pueden ser, pero si apuntaría uno. ¿Qué sabes hacer?. ¿Cuál es realmente tu negocio?. Concentrarse en el corazón del negocio.

Aún así las empresas han mejorado productividad con menos recursos , más por menos, pero por miedos y no por convicciones de competitividad

Fundamentalmente se está analizando todos los sistemas, cuestionando todo lo anterior e intentando dar valor solo a aquellos puntos que siguen fuertes, tratando de sacar lo mejor de nosotros mismos para poner día a día las mejoras ideas sobre el papel, revisando las del día anterior por si ya no sirven.

Precisamente eso, se esta instaurando una mayor cultura de Club, se están reforzando nuestros valores y se esta vendiendo una mejor imagen.

Sin duda que la crisis está siendo positiva en muchos aspectos, básicamente de economía de escala y eliminación de aspectos superfluos que se consideraban importantes y no lo son.

Igualmente se ha producido una mayor asunción de responsabilidad e incluso de solidaridad y carga de tarea por parte de empleados, que ahora actúan convencidos de que su trabajo y aportación es muy importante para la empresa. Diríase que se trabaja más en equipo y menos individualmente pues el objetivo conjunto es mantener a flote la empresa por encima de cualquier planteamiento personal.

-Aumenta el compromiso de las personas de la organización

En nuestro caso en particular el mantener el nivel, a toda la plantilla, y seguir creciendo.

Con un coste en algunos casos excesivo, la crisis ha puesto en evidencia ineficacias, excesos y estrategias poco fundamentadas.

La parte positiva tendrá que llegar. Tendremos que ser capaces de mejorar la eficiencia en todos los procesos.

De momento se está aprovechando para cerrar centros, reducir plantillas, bajar gastos………..y eso a corto plazo solo tiene efectos negativos.

 

Creo que era Einstein quien decía que en los momentos de crisis solo la imaginación es más importante que el conocimiento. Si como cualquier crisis nos obliga a parar, analizar, evaluar y tomar decisiones, en muchos casos racionalizar situaciones y procesos y ajustar las verdaderas necesidades desde un punto de vista mucho más realista, centrándonos en lo fundamental y dejando de lado aspectos que no son realmente importantes para el negocio. Creo que las empresas que logren sobrevivir a la crisis serán realmente fuertes y capaces de enfrentarse a nuevos retos.

Claramente este proceso lastimoso esta cuestionando muchas cosas que se daban por garantizadas , asi que es bueno replantearse las bases , y ajustarse a lo que se tiene.

No aprecio parte positiva destacable.

En un principio se ha producido un filtrado en el tejido empresarial con malas gestiones organizativas, pero dado que la crisis está siendo demasiado larga muchas empresas aún con gestiones ejemplares han desaparecido del mercado debilitando mas aún la propia situación.

Solamente veo una y no siempre es asi: LA REDUCCIÓN DE GASTOS.

Quiero pensar que la actual recesión que vive Europa y singularmente España va a remover el mundo empresarial de forma que las empresas que sobrevivan lo van a hacer porque han sentado sólidas bases en el mundo del siglo XXI, que va a ser muy diferente al del Siglo XIX o incluso al del XX. Creo que las empresas españolas que superen los próximos tres o cuatro años van a ser empresas de brillante futuro.

No encuentro nada positivo en la crisis pues la adversidad económica es un pesado lastre para la empresa y la economía del país.

Es verdad que crisis es puerta abierta a la oportunidad

Capacidad para pensar en cosas nuevas o buscar alternativas diferentes

Desarrolla imaginación y empatía

Creatividad con pocos medios


Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones

Cuando se produzca el cambio en la tendencia deberíamos ser capaces de producir mas y mejor con menores costes.

Para un ayuntamiento puede ser positivo si adelgaza todo lo que engordó por “clientelismo” político, sea del PP; del PSOE; de IU o de los Nacionalistas

Son momentos complicados donde no vale lamentarnos. Todos somos responsables de la situación actual y todos tenemos que poner de nuestra parte para salir de ella. No estamos acostumbrados a sufrir tanto….y eso está haciendo mella en todos nosotros. Hay que estar fuertes emocionalmente para poder seguir trabajando. Todos los problemas tienen solución, simplemente hay que pensar y trabajar duro para darles la mejor de las soluciones posibles.

El directivo debe afrontar la incertidumbre desde dos vertientes diferenciadas. Primero, definir una estrategia a medio y largo plazo para pasar, en segundo término, a la gestión del día a día que, también es clave en tiempos de serias dificultades. Sólo conociendo hacia dónde nos dirigimos se puede vislumbrar un futuro claro y estimulante, que es por tanto fuente de oportunidades, a través de un equipo directivo moderno, cualificado en (actitudes y aptitudes) y actual, con convicciones sólidas y una elevada capacidad para transmitirlas a sus colaboradores.

La mayoría de las empresas en nuestro país son Pymes, de ellas casi el 92% son microempresas. El verdadero trabajo en dirección empresarial está aún por hacer en estos segmentos empresariales. Por desgracia nuestros sistemas educativos se basan mucho en el aprendizaje de las técnicas de gestión pero no en las actitudes. En estos momentos de crisis y como creo que reflejan las propias preguntas de esta encuesta, nos tenemos que fijar en las actitudes, que como define John C. Maxwell “la actitud es como un sentimiento interior expresado en la conducta”.

Resulta imprescindible un fortalecimiento institucional en todos los ámbitos, que se realicen grandes avances en la ética, la eficiencia, la profesionalidad y la transparencia del funcionamiento de las organizaciones.

Solo saldremos de la crisis con crecimiento económico, y este solo se consigue con confianza. Hacen falta políticas de reactivación económica, con solo recortes no se sale de esta crisis.

Han dejado de existir los planes de negocio, los planes de formación, de desarrollo de directivos, de creación de verdaderos equipos comerciales.

49


Impactos de la crisis sobre management en las organizaciones