Misión

Filosofía Institucional

En consonancia con lo determinado en el Plan Estratégico 2021 –2027 de la Auditoría Superior del Estado de Guanajuato, se fortalece la misión y se establece una nueva visión con el objetivo de incorporar a las partes interesadas para permitir robustecer la transparencia y la rendición de cuentas, al aumentar la confianza y la promoción de los derechos humanos.

El marco filosófico conceptual de la institución permite orientar los esfuerzos estratégicos y operativos hacia la consecución de los objetivos: FILOSOFÍA INSTITUCIO

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Misión

ASEG revisa y evalúa la gestión pública para favorecer el desarrollo de la buena gobernanza e incrementar la confianza en el gobierno.

Visión 2027

ASEG como una institución vanguardista en rendición de cuentas, colaboración, transparencia y participación ciudadana, que fortalece la confianza en el gobierno y promueve el ejercicio de los derechos humanos.

Valores

• Interés público. • Respeto. • Respeto a los DD. HH. • Igualdad y No discriminación. • Equidad. • Protección del Entorno. • Cooperación. • Liderazgo.

Principios Rectores de la Fiscalización Superior

De conformidad con el artículo 7 de la Ley de Fiscalización Superior del Estado de Guanajuato, se determina que la función fiscalizadora de ASEG se desarrollará conforme a los siguientes principios:

• Objetividad • Definitividad • Confiabilidad • Imparcialidad • Independencia • Transparencia • Legalidad • Profesionalismo

1Metodología para el diseño del plan operativo de corto plazo.

Introducción.

La Auditoría Superior del Estado de Guanajuato (ASEG) determinó emprender un proceso analítico estructurado, dialógico y co-creativo, que permitiera desarrollar una visión compartida sobre la contribución estratégica de la institución para el desarrollo del Estado de Guanajuato en los próximos siete años, desde la función de fiscalización. A la vez, este plan estratégico tendría que asegurar las adecuadas condiciones programáticas y de gestión institucional para materializarse en un entorno de profundos cambios y una severa crisis sanitaria y económico-fiscal. Como resultado, se logró generar una visión consensuada y compartida entre el equipo directivo de ASEG que permitió establecer un posicionamiento y la teoría de cambio pertinentes para efectuar la contribución estratégica institucional establecida en la Misión y Visión a largo y mediano plazo, desde la función de fiscalización superior; así como el diseño de un mapa estratégico que agrupa el conjunto necesario y suficiente de objetivos, estrategias, líneas de acción y métricas para efectuar la contribución estratégica de la institución a la luz de las variables y tendencias relevantes del entorno internacional, nacional y local (Oportunidades y Amenaza), y del interno (Fortalezas y Debilidades) de la propia ASEG. Una vez definidos la misión y visión institucionales, y el mapa estratégico de objetivos, impactos, resultados de valor, estrategias operativas de valor y líneas de acción, el siguiente paso en el proceso de facilitación del Plan Estratégico 2021-2027 consiste en delimitar la alineación básica de la estructura programática, financiera y organizativa al conjunto de las definiciones estratégicas establecidas. En consecuencia, el presente documento informa sobre: 1. La metodología llevada a cabo para guiar y facilitar el diseño del Plan Operativo Anual 2022 de ASEG que forma parte de la ruta crítica de implementación del nuevo Plan Estratégico de la institución; 2. El detalle de la alineación de proyectos de mejora perfilados para la anualidad 2022 con el Plan Estratégico 2021 – 2027, incluyendo su programación; y 3. El detalle de la asignación de recursos y perfil de los proyectos de mejora definidos por las unidades administrativas para resarcir las brechas identificadas, en alineación al punto anterior.

Justificación.

De acuerdo con cifras del Global SAI Stocktaking Report (2017) de la INTOSAI, a nivel mundial el 91% de las Entidades de Fiscalización Superior (EFS) disponen de un plan estratégico y muchas también cuentan con un plan operativo. Sin embargo, se encontró que los planes no son ambiciosos ni realistas en la mayoría de los casos, y que existen obstáculos significativos a la hora de implementar la cadena de resultados esperados en la planificación estratégica. En este sentido, existe una clara desconexión entre el plan estratégico y el operativo, y entre los planes y el presupuesto del que disponen las EFS. Si bien, un plan estratégico sólido es una condición necesaria, no es suficiente para mejorar de forma sostenible el desempeño de una EFS y habitualmente los desafíos comienzan una vez que se ha diseñado la estrategia. De ahí que Jeffry Pressman y Aaron Wildawsky (1978), padres fundadores del estudio de la implementación de políticas en el sector público, advierten que “[…] la gente parece pensar que la implementación debería ser una cuestión sencilla; por ende, se siente frustrada cuando los acontecimientos previstos no se producen o se malogran. [...] la implementación es, en las mejores circunstancias, extremadamente dificultosa”. El Global SAI Stocktaking Report (2017) de la INTOSAI concluye que, para poder superar las limitaciones relacionadas con la supervisión y la notificación del desempeño de la planificación estratégica de una EFS en un escenario de mínima experiencia en la materia, es necesario transitar por diferentes pasos: 1. Definir la parte del plan estratégico que debería implementarse en el próximo ejercicio financiero. Dejarse guiar por su enfoque para superar brechas de capacidad institucional y efectuar las metas de desempeño consignados en su plan estratégico. 2. Alinear el cronograma de planificación operativa con otros cronogramas de planificación anual de su EFS, incluidos los cronogramas de presupuestación. 3. Definir actividades claras y específicas que permitan alcanzar los hitos del año y resolver las brechas de capacidad correspondientes. 4. Definir hitos para el año y asignar responsabilidades.

Diseño del plan operativo anual de ASEG y su ruta crítica.

La planificación para el Plan Operativo Anual 2022, el cual se muestra ilustrativamente en la Figura 1. permitió, a su vez, el diseño de la ruta crítica de su implementación, cuyos procesos, líneas de acción y estrategias están alineadas a los resultados esperados en el Plan Estratégico 2021-2027.

Figura 1. Esquema de planificación para el Plan Operativo Anual 2022 de la ASEG. Fuente: Elaboración ASEG, 2021.

Como se muestra en la Figura 2, las estrategias y líneas de acción derivan en proyectos de mejora que las áreas directivas de ASEG han definido, incorporando las metas a cumplir para la anualidad 2022, la programación de entregables y el presupuesto o espacio fiscal requerido para lograr sus objetivos. Por su parte, el Programa General de Fiscalización 2022 también está contemplado en esta ruta crítica de actuación, el cual estará conformado por los procesos estratégicos, procesos clave y procesos de soporte de la institución.

Figura 2. Ruta crítica de actuación del Plan Operativo Anual 2022 de la ASEG. Fuente: Elaboración ASEG, 2021. – Adaptado del Manual de Gestión Estratégica IDI-INTOSAI (2020)

Ahora bien, el proceso de alineación entre el Plan Operativo Anual 2022 y el Plan Estratégico 2021-2027 ha requerido, asimismo, de la definición de métricas en el nivel estratégico (indicadores de impacto y resultado) que permiten la alineación de las líneas de acción y métricas definidas en los niveles inferiores del Mapa Estratégico Institucional ASEG 2021 - 2027, es decir, los indicadores de gestión, para asegurar un adecuado monitoreo del desempeño de la planificación estratégica de la ASEG a mediano y largo plazo, previendo la mejora continua de los procesos y el replanteamiento de objetivos y líneas de acción en el corto plazo.

Mapa Estratégico Institucional ASEG 2021 - 2027

La Auditoría Superior del Estado de Guanajuato formalizó la ejecución de un proceso analítico estructurado, dialógico y co-creativo, con el propósito de definir el Plan Estratégico 2021-2027, mismo que permitirá desarrollar una visión compartida sobre la contribución estratégica institucional de la ASEG al desarrollo del Estado de Guanajuato desde la función de fiscalización superior y asegurará las adecuadas condiciones programáticas y de gestión institucional para materializarla. Este ejercicio finalizó, como ya se ha referido, en la definición del Mapa Estratégico Institucional ASEG 2021 – 2027, mismo que sirve de sustento para la alineación de la estrategia con los proyectos de mejora operativos. El primer nivel del mapa, la Administración Estratégica de los Recursos, contempla tres secciones y cinco estrategias relacionadas con los recursos materiales, humanos, tecnológicos y legales con los que cuenta la institución para operar. En la sección de Talento Humano y Desarrollo Institucional, se contemplan dos estrategias, que hablan de la capacitación al personal, y la actualización de la estructura organizacional; la sección de Gestión de Recursos y Servicios de Soporte, implica dos estrategias: la primera tiene que ver con la eficiencia de la gestión de recursos materiales y servicios generales, y la segunda se refiere a la utilización de tecnologías para potenciar las acciones de ASEG; por último, la sección del Marco legal, contempla la actualización de las normas que rigen a la institución. El nivel de Estrategias Operativas de Valor, también cuenta con tres secciones relacionadas con asuntos operativos, la primer sección Capacidades Técnicas y Organizacionales contempla cuatro estrategias, relacionadas con la apertura a la digitalización institucional, la integración de los sistemas de gestión, la transparencia y rendición de cuentas institucional, así como los planes y previsiones ante contingencias; la sección de Servicios Institucionales de Alta Calidad e Impacto, contempla cinco estrategias para fortalecer el enfoque preventivo de la fiscalización, la generación de impactos a través de la práctica de auditorías, la ejecución de auditorías integrales o temáticas con perspectiva de Derechos Humanos y género, y apegadas a la normativa técnica; la última sección de este nivel se enfoca en la Vinculación Transformacional, y cuenta con cuatro estrategias para desarrollar derechos ciudadanos que permitan hacer frente a la corrupción, comunicándose de forma efectiva con la ciudadanía, capacitándola, vinculando a organizaciones de la sociedad civil, e impulsando a los sistemas anticorrupción, de fiscalización, transparencia y archivos. Este mapa resulta ser la ruta crítica que permite orientar los esfuerzos operativos hacia el cumplimiento de la visión planteada para 2027.

2Proyectos de Mejora 2022.

Rompiendo la brecha hacia el ideal.

Como lo señala García M.L. (2020), en un entorno donde las nuevas formas de gestión pública están orientadas a resultados, apertura plena a la información, mayor flexibilidad, el reclamo de una ética pública, nuevas formas de participación y vigilancia de los ciudadanos, y una exigencia cada vez más acentuada en la rendición de cuentas claras por parte de las entidades gubernamentales, la planeación estratégica constituye un enfoque de análisis e intervención organizacional empleado para fortalecer los procesos de gestión y obtención de resultados, de acuerdo con el entorno anteriormente descrito.

Para efectos de la gestión administrativa-organizacional de ASEG, entenderemos que existen tres niveles de planeación que comprenden desde lo más general hasta lo más local y específico: el nivel estratégico, el táctico y el operativo. El nivel estratégico es encabezado por la Comisión Interna de Programación y Evaluación (CIPE) y se centra en definir directrices y objetivos de carácter general. Estas premisas quedan determinadas en el Plan Estratégico 2021 – 2027. El nivel táctico es atribuible a las Direcciones de Área, cuyos titulares se articulan de manera colegiada en el Comité de Control Interno y Calidad (CCC), en quienes recae el tomar las definiciones determinadas en la estrategia, y establecer la forma de manejar los medios y utilizar los recursos para concretarla, gestionando riesgos y asegurando calidad. Le corresponde entonces una labor que implica la búsqueda de la manera más satisfactoria para articular los esfuerzos humanos y los recursos disponibles, aprovechándolos al máximo para obtener los resultados esperados.

Entonces, es en el Plan Operativo Anual 2022 en dónde se define qué modo o qué parte del Plan Estratégico 2021 – 2027 se pondrá en práctica durante 2022, por medio de la definición de Proyectos de Mejora que persiguen el propósito de proveer entregables que permitan disminuir la brecha entre la situación actual y la capacidad ideal de la institución, para conseguir los objetivos provistos por la estrategia; y los procesos que, a través de ciclos de actividades y tareas, generan regularmente los productos o servicios institucionales que permiten dar cumplimiento de su mandato y las disposiciones jurídicas y normativas aplicables. Para que los resultados sean sostenibles, las mejoras preconcebidas en los Proyectos, deberán de aterrizar sobre los Procesos, para prospectar su adecuada eficiencia, eficacia, economía y calidad, es decir, su mejora continua en amparo de conseguir la visión establecida en la filosofía organizacional. En ese orden de ideas, a continuación, se describen los 43 Proyectos de Mejora 2022 definidos por el Comité de Control Interno y Calidad, y aprobados por la Comisión Interna de Programación y Evaluación, que permitirán romper las brechas y acercar el cumplimiento de la estrategia determinada.

Tablero de Mando Integral.

El principal propósito del BSC (Balanced Scorecard) es detectar aquellas deficiencias que la gestión organizacional está llevando a cabo o aquellos aspectos que están siendo gestionados y que, indiscutiblemente, requieren ser reforzados. En este sentido, “un BSC […] permite la adaptación constante [de la organización] a la situación de cada momento, teniendo presente aquellos aspectos que prácticamente no eran apreciados como por ejemplo nuevas tecnologías y filosofías organizacionales, además de la inclusión de la medición y las variables de carácter cualitativo” (Alveiro, 2011). Para la construcción de BSC de la ASEG se tomó como referencia lo establecido en el Marco para la Medición del Desempeño de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (MMD) de la INTOSAI 2016; dicho mecanismo nos permitió identificar aquellos indicadores que resulten prioritarios, adecuados y aplicables para la estrategia de la ASEG, sin menoscabo del seguimiento a la medición de los demás indicadores establecidos.

Estrategias

EO1 Consolidar la transformación digital de ASEG

EO2 Consolidar la integralidad de los sistemas de gestión de ASEG

EO3 Fortalecer las políticas de transparencia proactiva, participación y rendición de cuentas de ASEG

EO4 Fortalecer la gestión proactiva de contingencias y riesgos

EO5 Fortalecer el enfoque preventivo de la fiscalización

Indicador-Dimensión

ASEG-02 Avance en el Plan transversal de Transformación Digital

EFS-3 (i) Contenido del plan estratégico EFS-3 (ii) Contenido del plan anual/plan operativo EFS-3 (iv)Monitoreo y elaboración de informes sobre el desempeño EFS-4 (i) Entorno de control interno - Ética, integridad y estructura organizacional EFS-4 (iii) Sistema de control de calidad EFS-4 (iv) Sistema de aseguramiento de la calidad EFS-6 (i) Liderazgo EFS-7 (i) Proceso de planeación general de auditoría/control

EFS-2 (iii) Derecho y obligación de informar EFS-3 (iii) Derecho y obligación de informar

EFS-4 (ii) Sistema de control interno

EFS-10 (i)Planeación de las auditorías financieras EFS-10 (ii) Implementación de las auditorías financieras

Estrategias

EO6 Fortalecer la utilidad e impacto de las auditorías

EO7 Realizar auditorías integrales y temáticas

EO8 Realizar auditorías con enfoque de DDHH y género

EO9 Fortalecer apego a normas técnicas e integración de expedientes en las actividades de fiscalización

Indicador-Dimensión

EFS-10 (iii) Evaluación de la evidencia de auditoría, obtención de conclusiones y elaboración de informes sobre las auditorías financieras

EFS-11 (i) Presentación oportuna de los resultados de la auditoría financiera EFS-11 (ii) Publicación oportuna de los resultados de la auditoría financiera EFS-11 (iii) Seguimiento de la EFS sobre la implementación de las observaciones y recomendaciones de la auditoría financiera EFS-14 (i) Presentación oportuna de los informes de auditoría de desempeño EFS-14 (ii) Publicación oportuna de los informes de auditoría de desempeño EFS-14 (iii)Seguimiento de la EFS sobre la implementación de las observaciones y recomendaciones de la auditoría de desempeño EFS-17 (i) Presentación oportuna de los resultados de la auditoría de cumplimiento EFS-17 (ii) Publicación oportuna de los resultados de la auditoría de cumplimiento EFS-17 (iii) Seguimiento por parte de la EFS a la implementación de las observaciones y recomendaciones de la auditoría de cumplimiento EFS-8 (i) Alcance de la auditoría financiera EFS-8 (ii) Alcance, selección y objetivo de la auditoría de desempeño EFS-8 (iii) Alcance, selección y objetivo de la auditoría de cumplimiento

EFS-16 (i) Planeación de las auditorías de cumplimiento EFS-16 (ii) Implementación de las auditorías de cumplimiento EFS-16 (iii) Evaluación de la evidencia de auditoría, obtención de conclusiones y elaboración de informes

EFS-13 (i) Planeación de las auditorías de desempeño EFS-13 (ii) Implementación de las auditorías de desempeño EFS-13 (iii) Informe sobre las auditorías de desempeño

EFS-12 (i) Normas y políticas de la auditoría de desempeño EFS-12 (iii) Control de calidad en la auditoría de desempeño EFS-15 (i) Normas y políticas de la auditoría de cumplimiento EFS-15 (iii) Control de calidad en la auditoría de cumplimiento EFS-9 (i) Normas y políticas de la auditoría financiera EFS-9 (iii) Control de calidad en la auditoría financiera

Estrategias

EO10 Fortalecer capacidades ciudadanas para el control de la corrupción

EO11 Fortalecer alianzas con organizaciones de la sociedad civil.

EO12 Impulsar la generación de resultados tangibles de los Sistemas Estatales anticorrupción, fiscalización, transparencia y archivos.

EO13 Fortalecer el impacto de la comunicación y relacionamiento proactivo con el ecosistema fiscalizable

ER1 Fortalecer capacidades técnicas y especialización del personal de ASEG

ER2 Contar con una estructura organizacional homologada, y alineada a la estrategia

ER3 Contar con una gestión eficiente de los recursos materiales y servicios generales

ER4 Asegurar la disponibilidad de tecnologías de última generación para soportar las funciones sustantivas e innovación continua de la ASEG

Indicador-Dimensión

ASEG-01 Avance en el Plan transversal de Participación Ciudadana

EFS-25 (ii) Buenas prácticas de comunicación con los ciudadanos y las organizaciones de la sociedad civil

EFS-24 (iii) Buenas prácticas de comunicación con el Poder Ejecutivo EFS-24 (iv) Buenas prácticas de comunicación con el Poder Judicial, y/o agencias de investigación y fiscalías

EFS-24 (i)Estrategia de comunicación EFS-24 (ii) Buenas prácticas de comunicación con el Poder Legislativo EFS-25 (i) Buenas prácticas de comunicación con los medios EFS-6 (ii) Comunicación interna

EFS-12 (ii) Gestión y habilidades del equipo de auditoría de desempeño EFS-15 (ii) Gestión y habilidades del equipo de auditoría de cumplimiento EFS-23 (i) Planes y procesos para el desarrollo profesional y la capacitación EFS-23 (ii) Desarrollo profesional y capacitación en materia de auditoría financiera EFS-23 (iii) Desarrollo profesional y capacitación en materia de auditoría de desempeño EFS-23 (iv) Desarrollo profesional y capacitación en materia de auditoría de cumplimiento EFS-9 (ii) Gestión y habilidades del equipo de auditoría financiera

EFS-22 (iv) Remuneración, promoción y bienestar del personal EFS-22 (i) Función de Recursos Humanos EFS-22 (ii)Estrategia de Recursos Humanos EFS-22 (iii)Contratación de Recursos humanos

EFS-1 (ii) Independencia/autonomía financiera EFS-21 (i) Gestión financiera EFS-21 (ii) Planeación y uso eficaz de los activos y la infraestructura

EFS-21 (iii) Servicios de apoyo administrativo

Estrategias

ER5 Actualizar de forma continua la normatividad que rige y preserva funciones y autonomía institucional

Indicador-Dimensión

EFS-1 (iii) Independencia/autonomía organizacional EFS-1 (i) Marco constitucional eficaz y apropiado EFS-1 (iv) Independencia del Titular y miembros de la EFS EFS-2 (ii) Acceso a la información EFS-2 (i) Mandato lo suficientemente amplio

El diagnóstico inicial que se realice al amparo de la evaluación al desempeño de la ASEG, misma que será perfilada durante esta anualidad con uso del Marco para la Medición del Desempeño de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (MMD) diseñado por la IDIINTOSAI, permitirá, en su caso, reorientar el perfil de los proyectos de mejora con alineación a las metas que determine emprender la institución para los siguientes ejercicios, buscando disminuir las brechas entre la capacidad que se diagnostique y la capacidad ideal determinada por la Visión 2027.

“Creemos en el cambio como único factor inmutable.

Lic. y M.F. Javier Pérez Salazar Auditor Superior del Estado de Guanajuato

PROYECTOS DE MEJORA A LA FISCALIZACIÓN SUPERIOR.

El vínculo esencial entre los planes estratégico y operativo es el nivel de los productos. Un plan operativo debería considerar el enfoque del plan estratégico en términos de cuáles deficiencias de capacidad relacionadas con cada producto deberían resolverse y en qué momento, y detallar (una parte de) esta labor en actividades específicas e implementables durante el año.

Con ese espíritu y perfilando la mejora de los productos sustantivos institucionales que son descritos principalmente en el Programa General de Fiscalización, al amparo de la consecución de la estrategia prevista para la sección de Servicios Institucionales de Alta Calidad e Impacto del Mapa Estratégico Institucional ASEG 2021 - 2027, la Auditoría Especial de Evaluación y Desempeño; la Auditoría Especial de Cumplimiento Financiero; así como la Dirección General de Asuntos Jurídicos determinan la ejecución de los siguientes proyectos de mejora para el Ejercicio 2022:

Principales METAS

• Ratificación de la acreditación de los 26 métodos de la

Unidad de Laboratorio de Obra Pública.

• 65% de satisfacción de los actores involucrados con los

Informes de Evaluación de Políticas Públicas.

01) Acreditación.

Ratificar la acreditación C-1124-210/19 de la Unidad de Laboratorio de Obra Pública ante la entidad mexicana de acreditación, a.c. (ema), en los 26 métodos de ensayo correspondientes a las subramas Agregados, Concretos, Geotecnia y Mezclas Asfálticas.

02) Auditorías abiertas municipales (obra).

Implementar una prueba piloto de auditorías abiertas durante la fase de planeación (obra pública) en los municipios a través de la constitución de Consejos de Seguimiento Ciudadano Municipal para valorar el grado de eficacia, eficiencia, pertinencia, viabilidad e impacto de proyectos de obra pública.

03) Auditorías Integrales.

Desarrollar un prototipo de auditorías con enfoque de fiscalización innovador, sobre un programa o tema en específico, para que éste sea evaluado de manera pormenorizada desde un enfoque financiero, de cumplimiento y de desempeño, que nos permita optimizar nuestros recursos y fortalecer los resultados del Informe.

04) Desarrollo de mejoras en procesos de auditorías.

Identificar áreas de oportunidad en el proceso de auditoría, para optimizar tiempos que incentiven la entrega oportuna de resultados de la labor de fiscalización.

05) Modelo de coordinación y comunicación interna en equipos interdisciplinarios dentro de la AECF.

Evaluar la factibilidad de un modelo de coordinación y comunicación intergrupal entre los equipos de la Dirección de Auditoría y Revisión de Cuenta Pública Municipal, y la Dirección de Infraestructura Pública, a efecto de realizar revisiones y auditorías con equipos multidisciplinarios, mejorando la comunicación intergrupal para homologar procesos y criterios, y agilizando tiempos en la revisión de sujetos fiscalizados.

06) Conversatorio y mesas de trabajo.

Impulsar conversatorios, mesas de trabajo y evento internacional con enfoques preventivos en materia del área de infraestructura, obra pública y fiscal que fortalezcan la participación de gremios especializados, academias y de funcionarios afines a los temas ofertados, así como, cualquier ciudadano interesado en los temas a tratar.

07) Actualización especializada interna.

Realizar documentación de trabajo y capacitación con enfoque epistemológico para mejor interpretación de proceso de auditoría, basado en normas internaciones y nacional, así como experiencia en ejercicio de la auditoría en la homologación de criterios para AECF, tanto interna como para las partes interesadas y que sirva de insumo para el plan anual de capacitación.

08) Sistematización de la experiencia para la Evaluación de Políticas Públicas 2022.

Contribuir a la diversificación de enfoques de las labores de fiscalización con la finalidad de incrementar el aporte de ASEG hacia la generación de valor público en la administración pública estatal, mediante la realización de una evaluación a la política pública de atención de la pobreza, en 2022.

09) Evaluación de la Percepción de Servicios Públicos Municipales 2022.

Contribuir a la diversificación de enfoques de las labores de fiscalización con la finalidad de incrementar el aporte de ASEG hacia la generación de valor público en las administraciones públicas municipales, mediante la realización de una evaluación de la percepción de los servicios públicos de los 46 municipios, en 2022.

10) Sistematización de la Experiencia de Fiscalizar con Perspectiva de Género 2022.

Contribuir a que las entidades y organismos dedicados a la función de control orienten sus esfuerzos hacia la fiscalización con perspectiva de género, con la finalidad de detectar la existencia de brechas en la participación, necesidades, acceso, obstáculos, oportunidades y beneficios que obtienen las mujeres y los hombres tras su interacción con los programas públicos, mediante la emisión de al menos un lineamiento, metodología, herramienta y/o mecanismo que permitan la incorporación de esta perspectiva en las auditorías de desempeño en 2022.

11) Seguimiento de esquema de acciones de responsabilidad.

Establecer una plataforma en la que se pueda identificar al 100% y determinar la cantidad de asuntos a los que debe darse seguimiento por parte de la Dirección de lo Contencioso y Procedimientos Legales, derivado del esquema de responsabilidades establecido en la Ley de Fiscalización Superior anterior.

12) Integración de Expedientes de Presuntas Responsabilidades Administrativas.

Establecer una estandarización de integración de expedientes que contemple el inicio, la razón, el requerimiento y la obtención de pruebas en el expediente de la autoridad investigadora para hacer más eficiente los tiempos de su integración y trámite.