DER F&E MANAGER 04 2012

F&E04/2012 MANAGER 04/2012 > DER INHALT

DER F&E MANAGER Preis: 15,- Euro

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F&E-RESSOURCENMANAGEMENT

S. 6 ENGPÄSSE SCHNELL ERKENNEN Thilo Gandhi von Lemken im Interview.

S. 32 MOSAIKSTEINCHEN MIT MEHRWERT Einführung von Kapazitätsmanagement bei Pierburg.

S. 42 KENNZAHLEN Kapazitätsmanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

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> INHALT 04/2012

Einfach und doch so schwer.

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> EDITORIAL

K

apazitätsplanung in der F&E: Man nehme ein Projektterminplanungstool für Projekte wie z. B. MSS-Project*, ordne den Zeitleisten Kapazitätsbedarfe zu und schichte alle parallel laufenden Projekte übereinander. Nun sortiere man z. B. nach der Abteilung Konstruktion und sehe nach, ob noch Kapazität frei ist. Hört sich ganz einfach an.

Ein Terminplan hat in der Regel mehrere hundert Aktivitäten. Soll man die alle jeweils einzeln mit Kapazität beplanen? Wer pflegt das? Terminplanungstools sind zur Terminverfolgung gedacht und nicht zur Kapazitätsplanung!

Was passiert, wenn der Projektleiter eines einzelnen Projektes seinen Terminplan verschiebt? Verändern sich damit die Kapazitätsgebirge in der Konstruktion? Es liegt schließlich in der Verantwortung des Konstruktionsleites, wann Müller und Meier an welchen Projekten arbeiten!

Wie machen das eigentlich andere Unternehmen?

Mehr als 80 Prozent der Unternehmen verwenden Excel. Manche lassen sich ihr Excel-Tool von Praktikanten und Diplomanden mit VBA „veredeln".

Unzählige Produktivstunden gehen verloren, weil den F&E-Leiter der Ehrgeiz gepackt hat – „das muss man doch hinkriegen!“.

Am Ende steht häufig eine IT-Ruine, denn die Komplexität wird meist unterschätzt. Mit dieser Ausgabe Axel Schröder möchten wir etwas Licht ins Dunkel bringen. Ich Geschäftsführender Gesellschafter wünsche Ihnen eine anregende Lektüre!

AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

Ihr

* Name von der Redaktion geändert

DER DER F&E F&E M MAANAG NAGER ER 04/ 04/ 2012

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> INHALT 04/2012

3 2 Versachlichung: Helmuth Schneider von Pierburg

6 Veranschaulichung: Einführung der Kapaplanung bei Lemken

>> BEST PRACTICES 6

ENGPÄSSE SCHNELL ERKENNEN Kommunikation und Unterstützung waren essenziell bei der Einführung des Ressourcenmanagements bei Lemken.

14 RESSOURCENMANAGEMENT EINFACH MACHEN! Wenn die Entscheidung gefallen ist, muss die Umsetzung konsequent sein. Das „Wie” und „Warum” begründet Sascha Engler von AS&P.

>> IT-TOOL RADAR 2 4 IT-UNTERSTÜTZUNG IM RESSOURCENMANAGEMENT Mit klugem Einsatz lassen sich auch große Datenvolumen und hohe Komplexität effizient steuern.

>> EDL RADAR 2 6 QUALITÄTSANFORDERUNGEN AN ENGINEERING-DIENSTLEISTER Was sich Kunden von Engineering-Dienstleistern erwarten, hat Ferchau Engineering in einer aktuellen Studie untersucht.

>> PERSONALIE 27

>> KARRIERE 30 WIE WERDE ICH CTO? Fragen an Dr. Ulrich Hefter, CTO der Rofin Gruppe.

>> TITEL 3 2 MOSAIKSTEINCHEN MIT MEHRWERT Helmuth Schneider von Pierburg schildert die Einführung des Kapazitätsmanagements. Wo wurden Schwerpunkte gesetzt und welche Folgen ergaben sich für die Entwicklung?

>> WISSEN 4 0 CHECKLISTE: Ressourcenmanagement – sind Sie bereit für den nächsten Schritt?

4 2 KENNZAHLEN: Kapazitätsmanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

4 4 LEXIKON: F&E-MANAGEMENT A–Z Projektportfoliomanagement / Ressourcenmanagement / Standardreferenzpläne

>> KOLUMNE Andreas Schamel, Ford Dr. Peter Laier, Osram Dr. Stefan Engleder, Engel Holding Dr. Heinz-Jakob Neußer, Volkswagen

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4 6 DER MENSCH IM MITTELPUNKT Realität oder Lippenbekenntnis? Von Boris Grundl, Managementtrainer, Unternehmer, Autor.

> INHALT 04/2012

Impressum: DER F&E MANAGER 04/2012 Herausgeber: AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

V.i.S.d.P: Axel Schröder

Jahres- r e kalend

2013

Redaktionsleitung: Annette Steidle zum ennen Korrektorat: Dr. Margit Brand Heraustr Grafische Gestaltung und Satz: Eva M. Goroll Druck: Druckhaus Weppert, Schweinfurt Mitarbeiter dieser Ausgabe: Sascha Engler, Stefan Menges und d MaximiM lian Riehl

4 2 Verschiebung: Kapazitätsmanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit

>> LIFE-BALANCE 5 0 WEG MIT DER WORK-LIFE-BALANCE! Veränderung ist ein fester Bestandteil der Arbeit der Zukunft. Was bedeutet das für das Verhältnis Vorgesetzter – Mitarbeiter? Von Thomas Huber und Franziska Steinle, Zukunftsinstitut.

>> SPECIAL 2 0 DIE ZUKUNFT GESTALTEN. Gute Mitarbeiter finden und halten.

Uta Rohrschneider, grow.up. Managementberatung

>> STANDARDS 3 5 13 54

EDITORIAL IMPRESSUM DER F&E MANAGER im Abonnement DER F&E MANAGER SHOP

>> VORSCHAU DER F&E MANAGER 01/2013 erscheint am 13. Januar 2013: DESIGN TO COST • Target Costing • Funktionskostenanalyse • VA/VE

Bildquellen: Titelbild: E. Goroll Interview mit Thilo Gandhi (Lemken): fotografiert von Thorsten Jochim/ München, Seite 8–10 Interview mit Helmuth Schneider (KSPG AG): fotografiert von Majid Moussavi/Köln, Seite 34 und 36 Seite 2: Fotolia // Seite 3: Th. Jochim // Seite 4–5: M. Moussavi, Lemken, AS&P, fotolia, A. Steidle, E. Goroll // Seite 6, 8, 11–12: Lemken // Seite 15–18: AS&P // Seite 20–23: grow.up // Seite 27: Ford, Osram, Engel Holding, Volkswagen // Seite 30–31: Dr. Hefter // Seite 32, 35 und 38–39: KSPG // Seite 47 und 48: Grundl Akademie // Seite 50 und 52: Zukunftsinstitut // Seite 54 und 55: AS&P Anzeigen: Seite 19: F&E MANAGEMENT-KONFERENZ Plattformmanagement // Seite 25: DER F&E MANAGER // Seite 39: cubus // Seite 56: F&E MANAGEMENT-KONFERENZEN 2012/13 Anschrift der Redaktion: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 Holzkirchen Tel.: +49 (0) 80 24/99 35-0, Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45 E-Mail: redaktion@fue-manager.de, Internet: www.fue-manager.de Bezugspreise/Abonnements: Einzelheft: 15 Euro Probeabo: 2 Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 15 Euro Jahresabo: 4 Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 60 Euro Studentenabo: 4 Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 42 Euro (unter Vorlage des Studentenausweises) Bestellservice: www.fue-manager.de, bestellung@fue-manager.de Fax: +49 (0) 80 24 / 99 35-45 Alle Rechte vorbehalten. Jegliche Vervielfältigung oder Nachdruck sowie Aufnahme in Onlinedienste darf nur nach Genehmigung der Redaktion vorgenommen werden.

Redaktionelle Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung des Herausgebers wieder.

Sie halten hier das Heft in der Hand: Annette Steidle, Redakteurin. Die Dipl.-Betriebswirtin sammelte umfangreiche Erfahrung in der Marketing-Kommunikation und ist dann in Richtung PR abgebogen. Geboren als Badenerin, zur schwäbischen Lebensart konvertiert und als Oberbayerin heimisch geworden. Leseratte, Sängerin, Wald- und Wiesenläuferin, Weinfreundin. Sie leitet seit Mai 2012 die Redaktion.

Eva Goroll ist Dipl.-Designerin (Grafik) mit Herz und Passion. Sie hat Oberpfälzer Webdesign gegen oberbayerische Printprodukte getauscht und gestaltet dieses Magazin, ManagementPräsentationen und alle übrigen AS&P-Produkte.

Sie radelt, schneeschuhwandert, liebt die Natur und hat ein Händchen für gute Farbkombinationen. Als Verlagskollegin seit Dezember 2010 ist sie für alle Designfragen und gute Laune in der Redaktion zuständig.

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> BEST PRACTICES

ENGPÄSSE SCHNELL ERKENNEN Mit der Einführung des PEP stellte sich für Lemken, einem Unternehmen der Landtechnik, die Frage nach der Kapazitätsplanung. Trotz zunächst großer Skepsis dokumentierte die Aufplanung der Projekte schnell die Engpassbereiche bei den Mitarbeitern.

Thilo Gandhi, Projektleiter von Lemken, beschreibt die Einführung des Ressourcenmanagements und seine Auswirkungen auf den Entwicklungsbereich.

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© LEMKEN

Die kompakte Kurzscheibenegge kann sowohl zur flachen Stoppelbearbeitung als auch zur Saatbettvorbereitung eingesetzt werden.

Hohe Arbeitsgeschwindigkeiten bei niedrigem Leistungsbedarf sorgen für eine schlagkräftige Bestellung.

> BEST PRACTICES / Lemken

DER F&E MANAGER: Wie ist die F&E bei Lemken organisiert und personell strukturiert?

Thilo Gandhi: Aktuell haben wir zehn bis zwölf Projekte parallel laufen, die wir mit drei Projektleitern bestreiten.

Diese Projektleiter sind alle im kaufmännischen Bereich angesiedelt. Somit berichten sie an den kaufmännischen Leiter bzw. an den Bereichsleiter, der gleichzeitig Mitglied der Geschäftsleitung ist. Auch der Bereichsleiter F&E ist Mitglied der Geschäftsleitung, an ihn berichten die Organisationseinheiten bzw. dazugehörenden Abteilungen.

Hierarchisch folgen somit den Bereichsleitern bzw. Mitgliedern der Geschäftsleitung die jeweiligen Abteilungsleiter der einzelnen Abteilungen bzw. die Gruppenleiter der Entwicklungsgruppen – hier sind die Konstrukteure produktgruppenspezifisch zugeordnet.

Mit dieser Zuordnung haben wir ausreichend Kompetenzen zur Verfügung. Sollte etwas nicht rund laufen, haben wir die Rückendeckung, um zu intervenieren. Dennoch stand lange zur Diskussion, ob wir Projektleiter der Entwicklung oder dem kaufmännischen Bereich zugeordnet werden. Es war aber auch ganz klar, dass man – provokant

„Es lief auch ohne Kapaplanung jahrelang gut!“ formuliert – in der Entwicklung den Bock zum Gärtner macht. Ein Bereichsfremder schien sinnvoller, da dieser eine andere Perspektive hat.

Am Standort Alpen haben wir 850 fest angestellte Mitarbeiter, hinzukommen im Schnitt etwa 200 Leiharbeitnehmer. In der Entwicklung beschäftigen wir derzeit 65 Mitarbeiter.

Warum hielt es Lemken für notwendig, sich mit dem Thema Kapazitätsplanung auseinanderzusetzen?

Der Auslöser war die Einführung des PEP (Produktentwicklungsprozess) in 2011. Anfang 2011 begannen wir zunächst mit der Erstellung der PEP-Datenbasis, im Juli 2011 folgte dann die Implementierung. Im Zuge dessen kam das Thema Kapazitätsplanung auf: Wenn wir den PEP gut abbilden möchten, benötigen wir auch eine entsprechende Kapazitätsplanung für die Engpassbereiche. Dies war besonders wichtig bei Projekten, die unsere Mitarbeiter zu 80 Prozent einbinden; so konnten wir prüfen, ob sich die Projekte terminlich wie geplant realisieren ließen.

Für die Kapaplanung sind bei Lemken die einzelnen Abteilungs- bzw. Gruppenverantwortlichen zuständig, in unserem Fall die Ressourcenmanager. Der Projektleiter gibt seine Arbeitspakete in diesen Pool und der Personalverantwortliche des entsprechenden Bereiches ordnet diese

dann den Mitarbeitern zu. Dieser ist auch für die Pflege und Konsistenz der Daten zuständig. Manche Bereiche im Haus haben die Einführung dieses Tools begrüßt, denn es gibt ihnen wertvolle Informationen. Andere Bereiche haben geblockt: „Wir haben es doch jahrelang ohne Kapaplanung geschafft und es lief gut!“ Da war wohl die Angst vor mehr Transparenz. Manch alteingesessener Abteilungsleiter fragte sich auch: „Weshalb wird mir jetzt auf die Finger geschaut, wo ich doch jahrelang einen guten Job gemacht habe?“ Da war viel Überzeugungsarbeit nötig. Ich würde dennoch sagen, dass die Akzeptanz bei den Mitarbeitern in den letzten sechs Monaten stark gestiegen ist und wir inzwischen die meisten davon überzeugt haben.

Wie viel Zeit ist erforderlich, um alles einzupflegen?

Zu Beginn war das ein extrem hoher Pflegeaufwand, weil wir zuvor überhaupt keinen PEP hatten und dann auf einmal zwölf Projekte aufgeplant haben. Dadurch fielen sehr viele Arbeitspakete an. Die erste Mitarbeitereinsatzplanung haben daher die Projektleiter mit den Verantwortlichen gemeinsam durchgeführt. Hier wurde auch geklärt, wie man das Tool dafür, also die Excel-Datei, zu pflegen hat.

Mit diesem Aufwand wollten wir die Ressourcenmanager nicht alleine lassen und haben sie dabei unterstützt. In Zukunft wird sich der zeitliche Aufwand in Grenzen halten, falls ein neues großes Projekt aufgeplant wird, sind damit vielleicht ein oder zwei Stunden Arbeit im Monat verbunden. Das ist überschaubar!

Was genau wird über das System gesteuert?

Wir steuern namentlich die Mitarbeiter über die Arbeitspakete. Diese Pakete werden in die Mitarbeitereinsatzpläne kopiert und terminlich fixiert. Ein Arbeitspaket ist Teil eines Meilensteins – manche Meilensteine umfassen beispielsweise 50 Arbeitspakete, die vollständig abgearbeitet werden müssen, bevor ein Meilenstein erledigt ist.

Diese Pakete werden den Organisationseinheiten zuge-

„Wir nutzen die Tools der großen Konzerne, weil sie gut sind.“ ordnet. Der Ressourcenmanager entscheidet dann, welche Arbeitspakete er in seinem Bereich wie auf die Mitarbeiter aufplant und gibt dann eine Rückkoppelung an den Projektleiter.

Das klingt wie eine Roadmap!

Ja, das kann man so sagen. Die Arbeitspakete stammen ja auch aus dem Projektplan. Es ist der gleiche Datensatz, der aus der Roadmap in die Kapazitätsplanung fließt. Somit wird also geplant, wann welcher Mitarbeiter wie lange mit einem Projekt beschäftigt ist. Wir planen zusätzlich auch Sondertätigkeiten der Mitarbeiter ein. Das kann bei einem

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> BEST PRACTICES

mehr Transparenz schaffen. Nur so können wir die Kapazitätsengpässe finden und reagieren, wenn Meilensteine aus Kapazitätsgründen in Gefahr sind.

Sie zählen ja zu den Großen im Markt …

Mit unseren mittlerweile 25 Tochtergesellschaften zählen wir per Definition als Konzern, aber wir sehen uns gerne im Mittelstand. Allerdings nutzen wir die Tools der Konzerne; wenn die „Großen“ etwas gut machen, weshalb sollen wir es dann anders machen? Zu Beginn unsers Projektes hatten wir einen Erfahrungsaustausch mit Claas. Die sind ja nun erheblich größer als wir – aber eben auch in der Landtechnikbranche tätig. Man kennt sich, beide Unternehmen

Entwicklung ist bei Lemken Teamarbeit. Mithilfe leistungsfähiger CAD-Software entstehen neue Maschinen. Ideen werden gemeinsam diskutiert und umgesetzt.

Der Einsatz von Elektronik wird immer wichtiger. Folglich wurde im Rahmen der Produktentwicklung eine Abteilung geschaffen, die sich ausschließlich mit Elektronik beschäftigt.

© LEMKEN

Gruppenleiter „Personalführung“ heißen oder andere außerhalb des PEPs stehende Projekte beinhalten, wie z.B. eine Messevorbereitung. Außerdem wird ein fester Block für die Serienbetreuung eingeplant. Wir können nicht 100 Prozent der Kapazitäten aufplanen, da es immer Tätigkeiten gibt, die von den Projekten abweichen. Daneben sind die Arbeitspakete bis ins letzte Detail beschrieben, bis hin zur Erstellung einer Zeichnung für diverse Teile oder einer Stückliste. Aus diesen geschlossenen Aufgaben resultieren wiederum andere Aufgaben für weitere Mitarbeiter. So wird die Kapaplanung zwar relativ komplex, das ist aber für den Überblick erforderlich. Schließlich wollten wir ja

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> BEST PRACTICES / Lemken

„Inzwischen sind wir da, wo wir hinwollen. Wir haben die Kapazitätsplanung eingeführt, wir können die Engpässe frühzeitig erkennen und wir können entsprechend gegensteuern.“ Thilo Gandhi im Interview

bekamen vom gleichen Beraterhaus die Einführung des PEP – da ist man schon recht offen. Wir haben diskutiert und viele Ideen mitgenommen!

Welche Organisationseinheiten und Fachdisziplinen werden über das Kapazitätsmanagement gesteuert? Musste Lemken hierfür Änderungen in der Organisation vornehmen?

Wir haben im Zuge der Einführung des PEP bereits Änderungen in der Organisation vorgenommen. So planen wir nicht alle am Projekt beteiligten Mitarbeiterkapazitäten ein, sondern nur die, die wir für nötig erachten bzw. wo wir befürchten, dass es Engpässe geben könnte oder Arbeitspakete vergessen werden. Dann entscheiden wir, dass diese Organisationseinheit kapazitativ geplant wird.

„Es ist unsere Hauptaufgabe, die Kommunikation zwischen den Beteiligten zu fördern.“ Derzeit sind das alle Organisationseinheiten im Entwicklungsbereich und das Produktmanagement, da es stark in die Projekte involviert ist. Aber nehmen sie zum Beispiel den Bereich Einkauf: Dort passiert zu 90 Prozent Tagesgeschäft, für die restlichen zehn Prozent brauchen Sie keine Kapazitätsplanung.

Sitzt die F&E bei Ihnen komplett in Alpen?

In Deutschland werden wir entwicklungsseitig keine anderen Standorte haben. 2005 übernahmen wir zwei Feldspritzenhersteller mit jeweils eigener Entwicklung. Aber nach ein paar Jahren haben wir entschieden, dass es mehr Sinn macht, die Entwicklung unter einem Dach zu bündeln. So

ist jetzt alles in Alpen. Das entspricht auch unserer Strategie: Entwicklung findet am Stammwerk statt.

Was wurde im Zuge des PEP tatsächlich faktisch geändert?

Der gesamte Entstehungsprozess wird inzwischen dokumentiert. Für jedes neue Projekt gibt es jetzt eine Roadmap.

Das gab es zuvor nur vereinzelt; die Pläne der Entwicklung waren nicht synchronisiert mit anderen Bereichen. Die wirklich große Änderung war nun die klare Vorgehensweise. Dass die Projektleiter jetzt auch mitspielen, ist eine weitere Veränderung. Sie sind das Bindeglied zwischen den Abteilungen. Unsere Hauptaufgabe ist es, die Kommunikation zwischen allen Beteiligten aufrechtzuerhalten, dadurch ist alles erheblich transparenter.

Welcher zeitliche Detaillierungsgrad der Planung ist für Lemken sinnvoll? Und welcher inhaltliche Fokus wird gesetzt – werden z. B. Rollen oder tatsächliche Mitarbeiter verplant?

Bei der Mitarbeitereinsatzplanung rechnen wir in Mannwochen. Es gibt allerdings auch kleinere Arbeitspakete, da brechen wir dann auf Tage runter, sprich 0,2 oder 0,4 Mannwochen. Außerhalb dessen planen wir monatsbezogen, da die Meilensteine sich auch auf Monate beziehen. Die Projektbetrachtungen machen wir teilweise sogar quartalsbezogen, weil grade am Anfang eines Projektes noch gar nicht klar ist, ob etwas im Februar oder März fertig wird.

Wer gibt vor, welches Projekt Priorität hat?

Das macht bei uns im Haus das Produktportfoliogremium.

Das ist eigentlich die Geschäftsleitung, die dafür die Verantwortung übernehmen muss.

Hierfür gibt es auch spezielle Tools, die das ein bisschen steuern. Wir bewerten unsere Projekte mit sogenann-

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> BEST PRACTICES

Verdreifachung der Produktionskapazitäten bis 2014

ten Gütezahlen, die sich aus verschiedenen Kennzahlen zusammensetzen. Daraus ergibt sich die erste Priorisierung.

Wie kommt die Gütezahl zustande?

Wir haben das scherzhaft die Lemken-Weltformel genannt (lacht). Es ist eine Berechnung, bei der Prozessinnovation, aber auch das Wachstum im Markt bewertet werden, der Umsatzzuwachs und die zu erwartende Marge. Das wird alles in einer Formel verstrickt, das Ergebnis läuft von negativ bis unendlich. Schließlich gibt es sogenannte Raster: Alles unter fünf ist Gütezahl null, Projekte zwischen fünf und 25 erhalten Gütezahl eins und alles über 25 ist Gütezahl zwei. Letztere hat dann auch Priorität. Projekte der Gütezahl eins werden dann gemacht, wenn Zeit dafür da ist, und Gütezahl null heißt, das bringt uns nichts.

Schaffen die Gütezahlen Rivalitäten unter den Mitarbeitern?

Den Mitarbeitern ist das eigentlich egal. Die Rivalitäten schafft man zwischen den Produktmanagern des Vertriebs.

Diese möchten z.B. diese oder jene Maschine haben, aber wenn die Gütezahl schlecht ist, stehen die Chancen dafür auch nicht gut. Es gibt natürlich Prestigeprojekte; da mag die Wirtschaftlichkeit nicht stimmen, aber es wird etwas

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Thilo Gandhi absolvierte mit der Ausbildung zum Industriekaufmann bei der Lemken GmbH & Co. KG ein ausbildungsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaft an der Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie in Essen, das er 2001 als DiplomBetriebswirt (VWA) abschloss. Er trat direkt im Anschluss bei Lemken als Controller ein, eine Position, die er mit wechselnden Aufgabengebieten bis 2008 bekleidete. 2008 übernahm er zusätzlich die Tätigkeit als Projektmanager und war u. a. verantwortlich als Projektleiter für den Werksaufbau Indien sowie für die Betreuung von Großinvestitionsprojekten am Stammsitz Alpen.

Im Juli 2011 übernahm Thilo Gandhi die Position des Projektleiters und führt in dieser Funktion Produktentstehungsprozess-Projekte inklusive der Projektplanung sowie den Werksaufbau in Indien.

Neues auf dem Markt erwartet. Das entscheidet allerdings die Unternehmensleitung. Sollte es trotz Priorisierung Probleme geben, entscheidet das Produktportfoliogremium,

„Über Projektprioritäten entscheidet die Gütezahl.“ das zweimal jährlich tagt. Für Probleme unterm Jahr haben wir außerdem das Projektlenkungsgremium, an welchem auch die Geschäftsleitung teilnimmt. Hier kann erneut diskutiert werden, welches Projekt die höhere Priorität hat, falls zwei Projekte kapazitätsseitig miteinander kollidieren.

Was bedeutet de facto „Priorität“?

Wenn ein Mitarbeiter einen Kapazitätsengpass hat, muss zunächst das Projekt mit der höheren Priorisierung erledigt werden. Erst dann kann er sich dem nächsten Projekt widmen, sofern es die Zeit noch hergibt. Ein erhöhter Arbeitsaufwand hingegen ist nicht prioritätsabhängig, sondern auf Meilensteine bezogen. Kann ein Arbeitspaket nicht rechtzeitig abgeschlossen werden, dann liegt es in der Verantwortung des Ressourcenmanagers, zusätzliche Kapazitäten

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zu schaffen und eine Priorisierung dafür zu schaffen.

Welche Probleme haben Sie mit der Datenerzeugung?

Unser einziges Problem ist die Abschätzung des Arbeitsaufwandes. Da fehlt uns einfach die Erfahrung. Andere Unternehmen, die den PEP schon länger etabliert haben, verfügen über eine Art „Arbeitsschritte-Regal“, dem sie entnehmen, welcher Arbeitsschritt mit welchem vergleichbar

„Excel reicht für unseren Bedarf aus, es ist überall verfügbar und die meisten verstehen es.“ ist und wie viel Zeit dafür eingeplant werden muss. Damit tun wir uns noch schwer. Wir haben auch Daten, die nicht zu 100 Prozent stimmen – aber lieber solche Daten als gar keine. Ansonsten ist die Dateneingabe mit wenig Aufwand verbunden, da wir uns komplett in Excel bewegen.

Haben Sie denn auch andere Tools als Excel in Erwägung gezogen?

Wir haben gemeinsam mit der IT zwei, drei weitere Tools

Das niederrheinische Unternehmen bietet ein umfangreiches Programm an Drillmaschinen für den effizienten Geräteeinsatz bei der Aussaat. Arbeitsbreiten von 2,5 bis 12 Metern schaffen die besten Voraussetzungen für eine wirtschaftliche Nutzung in allen Betriebsstrukturen.

angesehen. Es war aber schnell klar, dass unsere Anforderungen da nicht reinpassen. Wenn wir ein auf uns zugeschnittenes Tool gewollt hätten, dann wäre eine höhere Investition fällig gewesen. Da wir aber noch nicht genau wissen, in welche Richtung wir gehen, macht die Einführung einer neuen Software, die implementiert wird und für die geschult werden muss, wenig Sinn. Daher haben wir uns recht schnell und klar für Excel entschieden, das reicht für unseren Bedarf aus, es ist überall verfügbar und die meisten verstehen es auch.

Stößt das Tool, wenn Lemken wachsen sollte, nicht an seine Grenzen?

Wenn wir wie Heidelberger Druck über tausend Leute in der Entwicklung hätten, dann wäre die Excel-Lösung nicht mehr praktikabel. Aber für die nächsten ein bis zwei Jahre sollten wir damit auskommen. Für den Fall der Fälle sind wir schon so flexibel, hier schnell genug reagieren und ein Softwareprojekt starten zu können.

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> BEST PRACTICES

Wie erfolgt der Abgleich zwischen verfügbaren, angefragten und bereits verplanten Ressourcen in der Realität?

Die Mitarbeitereinsatzplanung wird in regelmäßigen Abständen besprochen. Der Ressourcenmanager kennt selbst seine Verantwortung, er ist eigentlich der Abteilungsleiter. Von uns bekommt er die Arbeitspakete zugeschoben und entscheidet: Im Januar brauche ich vier Mannwochen, wem kann ich das zugeben? Aha, Mitarbeiter XY hat noch vier Mannwochen frei, der bekommt das Paket. Doch solange alles läuft, ist keine Abstimmung erforderlich – dafür muss man allerdings auch Vertrauen in die Kollegen haben.

Sie haben sich ja nun ein gutes Jahr mit der Kapazitätsplanung beschäftigt. Hat sich hinsichtlich der Planung schon etwas geändert?

Wir sind bereits da, wo wir hinwollen. Wir haben die Kapazitätsplanung eingeführt, wir können die Engpässe frühzeitig erkennen und entsprechend gegensteuern. Es half sehr dabei, gleich am Anfang alle Projekte aufzuplanen. So konnten wir sehen, oh, wir haben bereits Kapazitätsengpässe! Daraus resultierte die Entscheidung, mehr Mitarbeiter im F&E-Bereich einzustellen. Es war uns schon vorher klar, dass wir nicht genügend Kapazität haben, aber wir hatten es nicht schwarz auf weiß. Und wenn der Abteilungsleiter sagt „Ich habe nicht genug Kapazität“, antwortet der Bereichsleiter „Wieso, ihr bekommt doch alles erledigt!“ In dem Moment, wo sie das dokumentieren können, erkennt man die Überlastung der Bereiche.

Herr Gandhi, schönen Dank für das Gespräch und viel Erfolg weiterhin! <

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Auf über 55.000 m² überdachter Produktionsfläche am Stammsitz in Alpen werden Geräte für die Bodenbearbeitung und Aussaat produziert. An den weiteren Produktionsstandorten in Meppen und Föhren werden Feldspritzen hergestellt.

Unternehmen: LEMKEN Gründungsjahr: 1780 Unternehmensbereiche: Hersteller von landwirtschaftlichen Geräten für die Bodenbearbeitung, die Aussaat und den Pflanzenschutz Hauptsitz: Alpen Mitarbeiter: ca. 1.000 weltweit, davon 850 in Deutschland Anzahl der F&E-Mitarbeiter: 93 in Alpen Produktions- und Vertriebsstandorte: Standorte in 51 Ländern, 22 mit eigenen Vertriebsorganisationen und Niederlassungen weltweit F&E-Investitionen: 10,6 Mio. Euro jährlich/4 % des Umsatzes Umsatz: 266 Mio. Euro (2011) Geschäftsleitung: Dr. Franz-Georg von Busse (Geschäftsführer), Gottfried Giesen (Entwicklung), Rudolf Vervoorst (Produktion), Wilhelm van Zadelhoff (Finanzen).

Gesellschafter: Viktor Lemken, Nicola Lemken

> EDL RADAR VE R V O L L S T Ä ND IG EN S IE IH R E SA MMLUNG

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VERGRIFFEN

01/2005 Strukturen im Wandel

02/2005 Globalisierung der F&E

03/2005 Bessere Prozesse leben

04/2005 Strategie für die Praxis

01/2006 Innovationen managen

02/2006 Starke Projektleiter

03/2006 F&E-Performance

02/2007 Low-CostEngineering

03/2007 Mitarbeiterführung in F&E

04/2007 Erfolgreiche Vorentwicklung

01/2008 IT-Wissen für F&E-Manager

02/2008 Change Management konkret

03/2008 Methoden in der F&E

01/2009 Schneller besser werden

02/2009 PlattformManagement

03/2009 Herstellkosten senken

04/2009 Wege zu neuem Wachstum

01/2010 F&E-Strukturen

02/2010 F&E-Projektmanagement

02/2011 Innovationsführerschaft

03/2011 Time to Market

04/2011 F&E-Performance messen und steigern

01/2012 Vorentwicklung

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VERGRIFFEN

01/2007 Kreativität

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VERGRIFFEN

04/2008 Wissensarchitektur

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VERGRIFFEN

03/2010 F&E für China

04/2010 Die besten Ingenieure

01/2011 Lean Development

erscheint am

13 . Februar 2013

02/2012 F&E-Architektur

03/2012 F&E in Indien

04/2012 F&E-Ressourcenmanagement

01/2013 Design to Cost

www.fue-manager.de • bestellung@fue-manager.de • +49 (0) 8024 / 99 35 - 0

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> BEST PRACTICES

RESSOURCENMANAGEMENT EINFACH

MACHEN! Von Sascha Engler, Berater AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

Planen ist im Alltag selbstverständlich. Dort, wo es für den Unternehmenserfolg wichtig wäre, gibt es vermeintlich viele Gründe, sich dagegen zu entscheiden. Die Erstellung von Referenzplänen vereinfacht die Einführung des Ressourcenmanagements erheblich.

Ressourcenmanagement, Ressourcenabgleich, Kapazitätsplanung, Kapazitätsmanagement … egal wie man es nennt: Fällt einer dieser Begriffe, bekommen Entwicklungsleiter, Projektleiter oder Entwickler ein mulmiges Gefühl im Magen; und das aus ganz unterschiedlichen Gründen. „Viel zu viel Aufwand! Was soll ich denn noch alles planen? Wie soll das denn gehen? Wie soll ich denn jetzt schon wissen, wen ich wann brauche! Wer fängt mit den Daten was an? Kapazitätsmanagement wär ja super, aber wie soll das gehen?“ Solche oder ähnliche Sätze hat jeder einmal gehört, der sich mit dem Thema Ressourcenmanagement beschäftigt hat, über die Einführung eines Ressourcenmanagements nachdachte oder mit den Kollegen die Vor- und Nachteile diskutieren wollte.

Warum sperren wir uns gegen die Notwendigkeit zu planen?

Aber was ist dran? Planung bede,utet (nur), mit den Ressourcen zu arbeiten, die einem kurz-, mittel- oder langfristig auch zur Verfügung stehen. Wollen oder können wir nicht realistisch planen? Oder ist es nicht vielmehr im Hinterkopf eines jeden Einzelnen verankert, sich nicht daran messen lassen zu müssen?

Auch privat planen wir unser Leben: den nächsten Urlaub in Abhängigkeit von unserem Budget, den Einkauf, die Ratenzahlung fürs Haus. Selbst die tägliche Nahrungsaufnahme wird in Abhängigkeit der Ressource Geld, des Appetits, der verfügbaren Restaurants, dem verfügbaren

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Fortbewegungsmittel und der verfügbaren Zeit geplant.

Wir planen immer in Abhängigkeit von einschränkenden Größen.

In der Produktentstehung machen wir das nicht mit letzter Konsequenz. So führen wir zwar eine zeitliche Projektplanung durch, gehen aber dem erforderlichen Abgleich mit verfügbaren Ressourcen nur allzu gerne aus dem Weg. Dort, wo eine wichtige Weichenstellung für den Unternehmenserfolg der kommenden Jahre vorgenommen wird. Dort, wo Termine, Qualität und Kosten neben der technisch optimalen Lösung im Vordergrund stehen.

Der Teufelskreis der fehlenden „Ressourcenplanung“ Die Folgen einer nicht abgestimmten Planung von Meilensteinen, Arbeitspaketen und Ressourcen sind hinlänglich bekannt. Wir geraten schnell in einen Zustand sich gegenseitig negativ beeinflussender Tatsachen, die sich mit der Zeit noch verstärken. Exemplarisch lässt sich dieser „Teufelskreis“ folgendermaßen beschreiben: Eine fehlende Kapazitätsplanung bedingt direkt eine zu optimistische Projekt-Roadmap. Projekte werden nicht in Abhängigkeit verfügbarer Ressourcen geplant, sondern werden – getrieben von Marktdruck, Kundenwünschen, Konkurrenz, Vertrieb oder dem Produktmanagement – in die Entwicklung gegeben. Doch ohne kapazitative Leitplanken ist nicht bekannt, wie viele Projekte die Organisation und die Mitarbeiter bewältigen können. Ebenso wenig wissen wir, wie sich der Workload in bestimmten Phasen des jeweiligen Projektes entwickelt. In Summe führt das zu nicht kontrollierbaren, die Entwicklung läh-

> BEST PRACTICES / AS&P

Der Teufelskreis fehlender Ressourcenplanung

menden Kapazitätsspitzen. Auch die Fokussierung des einzelnen Mitarbeiters auf seine Aufgabe leidet darunter, da er auf zu vielen Hochzeiten gleichzeitig tanzen muss.

Eine optimistische Planung führt schnell zu Verzögerungen und Terminüberschreitungen. Die Mannschaft kann die ihr zugedachten Arbeitspakete nicht in der geplanten Zeit abarbeiten, Termine werden gerissen und Meilensteine verschoben. Der Projektplan ist schon jetzt nicht mehr ohne bewusst einzuleitende gegensteuernde Maßnahmen einzuhalten. Der Projektdruck auf das Team, den Projektleiter und schließlich auf die gesamte Organisation steigt.

Übertriebener Aktivismus regiert die Entwicklung.

Die Projekt-Ergebnisse stimmen nicht mehr. Gate-Deliverables werden nicht erreicht und das Projekt wird, trotz roter Ampeln, durch die Gate-Freigabe-Meetings getragen. „Der SOP ist heilig, der wird eingehalten, … koste es was es wolle.“ Mit diesem Verhalten bleiben Qualitätsprobleme nicht aus. Arbeitspakete werden bereits begonnen, ohne den vorherigen Arbeitsschritt sauber abzuschließen oder das zu erbringende Ergebnis zu überprüfen. Die im PEP geforderten Abläufe werden umgangen, abgekürzt oder ganz gestrichen. All das hat nichts mit der ursprünglichen Planung zu tun und ist eine viel zu kurz gedachte Reaktion auf die Probleme. So wird auch die geforderte Nachhaltigkeit nicht mehr geboten. Um der unpräzisen Arbeitsweise zu begegnen, wird Kapazität (Ressourcen) nachgeschoben. Zum einen, um das Projekt terminlich und inhaltlich wieder auf die Bahn zu bringen, zum ande-

ren, um der schlechten Qualität der Entwicklungsergebnisse entgegenzuwirken.

Das Nachschieben von Ressourcen kann auf zwei Arten erfolgen: Es werden entweder externe Ressourcen eingestellt oder intern Mitarbeiter aus anderen Projekten abgezogen und in das kriselnde Projekt gesteckt. Beide Vorgehensweisen beinhalten unterschiedliche Probleme.

So sind Teamaufstockungen durch externe Kräfte relativ teuer und nicht immer schnell genug zu realisieren. Weiter beeinflusst die erforderliche Einarbeitungszeit der „Neuen“ das Projekt kurzfristig eher negativ. Werden durch interne Umschichtungen Kapazitäten in das Projekt gesteckt, so geht das zu Lasten anderer Entwicklungsvorhaben. Es zahlt sich aus, alle Entwicklungsprojekte von vornherein zu priorisieren, um Ressourcen gezielt von „untergeordneten“ Projekten abziehen zu können.

Dennoch bleibt das Ergebnis gleich. Ich kann nur das verteilen, was ich auch habe. Meine Mannschaft bleibt gleich. Stocke ich hier auf, muss ich es woanders wegnehmen. Ich senke meine Nettokapazität für laufende und geplante Neuentwicklungen. Um im Projekt Probleme zu kitten, nehme ich mir selbst die Möglichkeit, kommende oder laufende Projekte erfolgreich durchzuführen bzw. zu starten.

Diese sich verstärkende Negativspirale mündet schließlich darin, Ressourcen nicht mehr dort einzusetzen, wo sie vorgesehen waren, sondern dort, wo es gerade am meisten brennt. Es entsteht eine Art Feuerwehrmentalität, die dann Einfluss auf alle laufenden Projekte hat.

Daraus folgt: Wir müssen uns selbst befähigen, einen pragmatischen Ansatz (Konzept) zu entwickeln, um Ressourcen richtig zu steuern und auf Basis verfügbarer

DER F&E M A NAG ER 04/ 2012

15

> BEST PRACTICES

Gar nicht

73 %

hoch mittel Sehr

2% Wichtigkeit

niedrig

Zufriedenheit

Ergebnis von 32 Unternehmen zum Kapazitätsmanagement: Links: Wie wichtig ist das Thema Kapazitätsmanagement in Ihrem Unternehmen?

Rechts: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen Kapazitätsmanagement?

Kapazitäten die Projekt-Roadmap richtig aufzusetzen.

Gehen wir noch einmal zurück. „Ressourcenmanagement ist zu kompliziert und bedeutet zu viel Aufwand“, lautete eine Aussage. Ist das wirklich so? Meinen Gesprächspartnern widerspreche ich bei dieser Feststellung mit einem klaren JEIN. Ressourcenmanagement kann kompliziert sein, ja. Das muss es aber nicht, wenn man sich an einige Regeln hält.

oder weniger auf Zuruf. Viele Unternehmen haben keine praktikable Lösung gefunden, ihre Ressourcen zu steuern.

Die Fragen lauten also: 1. „Welche Art von Ressourcenmanagement unterstützt die Organisation und lähmt sie nicht?“ 2. „Wie plane ich praktikabel und pragmatisch?"

3. „Welche Prämissen muss die Planung erfüllen, um akzeptiert zu sein?“

Wichtigkeit eines Ressourcenmanagements Wie durchbreche ich diesen Teufelskreis?

Wie erarbeite ich einen Referenzplan? für ein Unternehmen (Umfrage).

In einer von unserem Beratungshaus durchgeführten Umfrage im Jahr 2009 zum Thema „Kapazitätsmanagement in Unternehmen“ haben wir unter anderem zwei Fragen an die Teilnehmer gestellt. „Wie wichtig ist das

Standardreferenzpläne dienen als Vorlagen.

Thema Kapazitätsmanagement in Ihrem Unternehmen?“ und „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen Kapazitätsmanagement?“.

Trotz der Teilnahme von nur 32 Unternehmen war die Antwort deutlich. Für 73 Prozent der Umfrageteilnehmer ist das Thema Kapazitätsmanagement sehr wichtig, aber nur zwei Prozent aller Teilnehmer sind mit ihrer derzeitigen Lösung zufrieden. Weiter sind die Ergebnisse aus unseren der Performance-Analyse zugehörigen Benchmarkings anzuführen. Die in über 100 verschiedenen Performance-Steigerungs-Projekten erhobenen Kennzahlen zeigen, dass lediglich 25 Prozent der untersuchten Unternehmen über ein Ressourcenmanagement verfügen. Alle anderen Unternehmen steuern ihre Kapazitäten mehr

16 DE R F & E MA N AG E R 0 4 / 2 0 1 2

Das Stichwort lautet „engpassorientierte Planung und Simulation“ und meint einen pragmatischen Planungsansatz nach dem Pareto-Prinzip über definierte ProjektStandard-Referenzpläne. Diese Referenzpläne sind auf Basis des 80:20-Ansatzes so zu definieren, dass alle im eigenen Unternehmen vorkommenden Produktentstehungsprojekte durch solche Referenzpläne abgedeckt sind. Sie können dann, wenn entwickelt und vorhanden, 1:1 zur Planung und Simulation neuer Projekte herangezogen werden.

Standardreferenzpläne sind Vorlagen und bilden die terminliche und kapazitative Projektplanung auf Hauptarbeitspaketebene ab. Zur Erstellung und Gruppierung dieser Projektpläne sind im Wesentlichen zwei Faktoren zu berücksichtigen: • Unterscheidung nach Projektart: Technologie-, Vorentwicklungs-, Plattform-, Serienentwicklungs- und Pflegeprojekten • Berücksichtigen von Größe und Umfang des Projektes bei der Definition der Pläne, zum Beispiel in die vier Klassen S-, M-, L- und XL-Projekte Die Abgrenzungskriterien müssen klar definiert sein, sind aber von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.

> BEST PRACTICES / AS&P

Technologie-/ Vorentwicklungsprojekt

Plattformentwicklungprojekt

Serienentwicklungsprojekt

Produktpflegeprojekt

Umfang

S Umfang

M Umfang

L Umfang

XL Gruppierung von Projektplänen nach Projektart, Größe und Umfang

Für die Erarbeitung der Pläne dienen bereits abgeschlossene Projekte als Referenz. Sie werden zuerst den definierten Klassen zugeordnet. Anschließend wird in den gebildeten Projektclustern für jedes einzelne Hauptarbeitspaket der Mittelwert über Bearbeitungsdauer und Ressourceneinsatz gebildet. Damit entsteht für jede Projektklasse ein Referenzplan nach dem Produktivitätsansatz auf Basis valider und realer Daten bereits gelaufener Projekte.

Die terminliche und kapazitive Planung muss nicht bis ins letzte Detail erfolgen. Es bietet sich an, für die Bearbeitung der Hauptarbeitspakete einen Zeitraum mit definiertem

Eine höhere Granularität liefert Scheingenauigkeit.

Ende zu beschreiben. Dieser Zeitraum sollte in Wochen oder Monaten angegeben werden. Eine höhere Granularität bietet keinen erkennbaren Vorteil, sie liefert höchstens eine nur schwer zu kontrollierende Scheingenauigkeit und erhöht die Komplexität. Die für die Abarbeitung benötigten Ressourcen (Kapazität) dürfen ebenfalls nicht zu detailliert geplant werden. Das heißt nicht, dass nicht jede benötigte Funktion benannt werden müsste, doch bei der Bezifferung des Ressourcenbedarfs sollte maximal in Tagen gedacht werden getreu dem Grundsatz „Besser grob richtig, als exakt falsch“, und das ist wörtlich zu verstehen.

Realistische und verlässliche Referenzpläne sind das A und O der Projektplanung. Hier greift das eingangs angeführte Pareto-Prinzip. In der Realität liegen Ressourcen- und Zeitbedarf der Entwicklungsprojekte immer ein wenig über oder unter den Referenzwerten, das ist ganz natürlich. Dennoch haben die Pläne eine hinreichend hohe Genauigkeit, um Kapazitätsspitzen früh zu erkennen und sich herausbildenden Engpässen frühzeitig

entgegenzuwirken.

Diese Referenzpläne sollten regelmäßig durch einen quartalsweisen Produktivitäts-Check der Arbeitspakete überprüft werden, oder es werden einzelne Projekte überwacht, um die realen Aufwände in die Referenzpläne zurückzuführen.

Entgegen anderer Meinung ist ein Soll-Ist-Vergleich von geplanten zu geschriebenen Stunden in Echtzeit nicht nötig. Solange die Referenzpläne eng an der Realität bleiben, liegen die Abweichungen in einer definierten und akzeptierten Toleranzbreite; erst wenn sich Verbesserungsmaßnahmen als wirksam erweisen, werden die Referenzpläne angepasst. Die Erfahrung aus Leitstandsprojekten mit einer „realtime“ Ist-Datenerfassung und Neuberechnungsläufen zeigt, dass die Realität anderen Algorithmen folgt. Ähnlich dem Prinzip selbststeuernder Regelkreise, liegt der Erfolg in der richtigen Dimensionierung. Schwankungen und Sicherheiten sind berücksichtigt. Sicherheiten entstehen durch versteckte Mängel und Verschwendungen – diese müssen konsequent durch KVP-Maßnahmen eliminiert werden.

Mitarbeiter sind zudem keine Bearbeitungszentren mit einem eingebauten Betriebsdatenerfassungssystem; sie teilen sich ihre Arbeiten flexibel ein, reagieren auf Terminänderungen im Projekt und steuern ihre Kapazität in Wochen- oder Monatsrastern.

Kapazitätsplanung soll im Wesentlichen Machbarkeiten, Verfügbarkeiten und Engpässe schnell aufzeigen im Sinne einer engpassorientierten Auslastungsplanung oder Simulation „… was passiert im Fall von …“. Sollte ein Projekt stark aus dem Ruder laufen, kann es beispielsweise mit anderen, der Situation entsprechenden Referenzprofilen überschrieben werden, um so eine neue Auslastungsübersicht zu erhalten.

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> BEST PRACTICES

Sascha Engler studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit den Schwerpunkten Produktionstechnik, Innovationsmanagement und Qualität. Während des Studiums gründete er mit Kommilitonen eine studentische Unternehmensberatung, die er über mehrere Jahre leitete. Seit vier Jahren ist Sascha Engler Berater bei Axel Schröder & Partner und als Produktmanager und Projektleiter für alle Produkte und Analysen der „F&E-Performance messen und steigern“-Methodiken verantwortlich.

Nutzen eines funktionierenden Ressourcenmanagements und FAZIT Mit einer auf realen Zeiten und Ressourcen basierenden Planung und Projektsteuerung lassen sich nicht nur Entwicklungsprojekte entspannter organisieren. Ganz „nebenbei“ realisieren Unternehmen eine deutlich höhere F&E-Auslastung durch einen wesentlich effizienteren Einsatz ihrer Ressourcen. Feuerwehrmaßnahmen werden reduziert, da Unterkapazitäten bei konsequenter Anwendung der Referenzpläne gar nicht erst entstehen können.

Sie werden frühzeitig entdeckt und können eliminiert

werden, bevor sie die Entwicklung behindern. Ressourcen werden dann dort eingesetzt, wo sie auch geplant waren.

Engineering-Kosten sind mit einer viel höheren Genauigkeit prognostizierbar und werden durch die Vermeidung von unvorhergesehenen Ad-hoc-Aktivitäten gesenkt.

Dadurch reduzieren sich die Entwicklungszeiten, Taktungen werden genauer und der ganze Zeitplan wird gestrafft.

• Steigerung der F&E-Auslastung • Optimaler Einsatz von Ressourcen • Senkung der Engineeringkosten • Reduzierung von Entwicklungszeiten Das Ziel der Ressourcenplanung ist es, sie nicht ständig anzupassen, sondern einzuhalten. Das setzt eine realistische Planung voraus. <

Steigerung der F&E-Auslastung

Vermeidung von Trouble-Shooting-Maßnahmen

Senkung von ungeplanten Engineeringkosten (Express-Zuschläge)

Reduzierung der Entwicklungszeiten

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Ziele eines funktionierenden Ressourcenmanagements

PLATTFORM-MANAGEMENT Baukastensysteme in F&E.

F&E MANAGEMENT-KONFERENZ 29. und 30. November 2012, Hotel Relais-Chalet Wilhelmy am Tegernsee Hören Sie Vorträge zu den Best Practices erfolgreicher Unternehmen: AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG Axel Schröder, Geschäftsführender Gesellschafter CLAAS KGAA MBH Björn Schulte, Komplexitätsmanager VAILLANT DEUTSCHLAND GMBH & CO. KG Heinz-Jörg Brecker, Group R&D Manager DRÄGER MEDICAL AG & CO. Marcus Fehde, Head of Global Platform Program Management Entwickeln Sie Ihr eigenes Maßnahmenpaket!

$;(/ 6&+5g'(5 3$571(5 817(51(+0(16%(5$781* DER F&E M A NAG ER 04/ 2012

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> SPECIAL

Die Zukunft gestalten:

Gute Mitarbeiter finden und binden Von Uta Rohrschneider

mit Besetzungsschwierigkeiten haben diese Faktoren weitreichende Folgen, denn unbesetzte Positionen bedeuten Wissensverlust und Leistungseinschränkung und damit Einschränkung der unternehmerischen Leistungsfähigkeit. Es besteht also Handlungsdruck.

Brennend ist für viele Unternehmen der Forschung und Entwicklung die Frage: Was können und müssen wir tun, um für Mitarbeiter attraktiv zu sein, um Mitarbeiter überhaupt erst einmal positiv anzusprechen, zu gewinnen und dann auch an uns zu binden?

Die Antwort darauf führt direkt zum Thema Zugang an gemeldeten Arbeitsstellen für IngenieurfachTalentmanagement und hier zu zwei unterkräfte nach Fachrichtungen (Jahressummen) Deutschland schiedlichen Handlungssträngen. Einer ist 18.000 das externe Personalmarketing und Employer 16.300 Branding. Alle Maßnahmen, die hier ergriffen 16.000 Maschinen- und Fahrzeugbau werden, sollen dazu beitragen, am Arbeits15.600 14.000 markt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.

12.000 Der zweite Handlungsstrang betrifft das Elektro 10.000 9.100 interne Personalmarketing bzw. -manage8.100 Architektur/Bau ment. Dies lässt sich wiederum in zwei 8.000 8.000 6.500 Handlungsstränge unterteilen: Einer betrifft 6.000 z.B. Handlungsfelder der Unternehmens- und Wirtschaft 4.000 Führungskultur und der Mitarbeiterförderung 3.300 2.500 und -entwicklung, der andere personalwirt2.000 schaftliche Aspekte wie Arbeitszeitgestaltung, 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc.

Um Lösungen für die Mitarbeitergewinnung Die Zahl der Stellenangebote für Ingenieurfachkräfte ist in den letzten und Bindung zu generieren, kann für alle drei Jahren deutlich gestiegen.

Handlungsstränge die gleiche Ausgangsfrage gestellt werden. Was macht Arbeitgeber atErstabsolventen gegenüberstehen. Wie sich der Personal- traktiv? Towers Perrin beschreibt in seiner letzten Global bedarf z. B. in den Ingenieurberufen entwickelt hat, zeigt Workforce Study, an der ca. 85.000 Angestellte aus 18 Ländern, darunter 3.000 aus Deutschland, teilgenommen die Statistik der Bundesagentur für Arbeit: Wie schwierig die Situation für einzelne Unternehmen ist, haben, die Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung in variiert je nach Branche, Bekanntheitsgrad und Attrakti- Deutschland (siehe nächste Seite). vität des Unternehmens, Standort etc. Für Unternehmen * Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik Quelle: Statistik der Bundesagentur für Arbeit

Wenn Unternehmen allgemein heute im Personalbereich eine Position für Nachwuchskräfte ausschreiben, bekommen sie oft immer noch eine Vielzahl gut qualifizierter Bewerber. Dies sieht in technischen und ingenieurlastigen Berufsbildern allerdings ganz anders aus. Hier warten Unternehmen auf Bewerber. Die durchschnittliche Vakanzzeit 2011 für MINT*-Berufe betrug 98 Tage; im Dezember 2011 gab es 98.300 offene Ingenieursstellen.

Der VDI zeigt auf, dass dem jährlichen Bedarf von 76.000 bis 81.000 Ingenieurabsolventen nur 50.000 Ingenieur-

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> SPECIAL / grow.up

Die Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung in Deutschland Ruf des Unternehmens Ausreichende Entscheidungsfreiheit Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen Innovatives Unternehmen Gutes Trainingsangebot im Vergleich zu anderen Unternehmen Zufriedenheit mit den Personalentscheidungen des Unternehmens Positiver Einfluss von Technologie auf die Work-Life-Balance Klare Vision der Unternehmensprozesse im eigenen Bereich Einfluss auf Entscheidungsprozesse im eigenen Bereich Zufriedenheit mit den Geschäftsentscheidungen des Unternehmens

1....

2.

3...

4....

5.

6....

7...

8....

9...

10.. „Wo stehen wir“ – am Anfang steht die Klärung der Ausgangssituation

Um zielführende Lösungen für das eigene Unternehmen zu finden, ist zu Beginn eine Überprüfung des internen und externen Personalmarketings/-managements der richtige Schritt. In einem Workshop mit den Entscheidungsträgern aus Personal und Management können u.a. folgende Fragen bearbeitet werden: • Was sind unsere Unternehmensziele?

• Wie sieht unser zukünftiger Personalbedarf mit Blick auf die Unternehmensziele aus?

• Welche Umfeldfaktoren müssen wir beachten?

• Wie gut erfüllen wir mit unserem heutigen Personalmanagement die Erwartungen potenzieller Arbeitnehmer an einen attraktiven Arbeitgeber?

• Was sind unsere Stärken, Vorzüge?

• Was sind unsere Schwächen, Handlungsfelder?

• Wie bekannt sind wir als Arbeitgeber, wie ist unser Image am Arbeitsmarkt?

• Was tun wir, um unsere Vorzüge nach außen zu kommunizieren, wie stellen wir uns als Arbeitgebermarke dar?

• Welche dringenden Handlungsfelder ergeben sich für uns?

Für die identifizierten Handlungsfelder werden im nächsten Schritt Lösungen erarbeitet, die zum Unternehmen passen. Bevor der Prozess zur Etablierung geeigneter Maßnahmen begonnen wird, sollten Sie unbedingt sicherstellen, dass dieser vom oberen Management stra-tegisch gewollt und unterstützt wird.

Handlungsfeld „Externes Personalmarketing – Employer Branding“ Viele Unternehmen tun intern zwar gute Dinge, aber sie kommunizieren sie zu wenig an die Öffentlichkeit. Bei einem von uns betreuten Unternehmen etwa konnten Bewerber nicht erkennen, welche Weiterbildungen und Zusatzausbildungen das Unternehmen anbot, welche

Karrierewege es gab und welche (auch ungewöhnlichen) Mitarbeiter- und Sonderleistungen zur Verfügung standen.

Beim Employer Branding geht es eben nicht darum, eine schöne Fassade aufzubauen, die in den ersten Wochen der Unternehmenszugehörigkeit zusammenbricht. Es geht darum, die substanziellen Vorteile und Merkmale eines Unternehmens deutlich zu kommunizieren. Es geht um einen durchaus zeit- und ressourcenintensiven Aufbau einer Arbeitgebermarke. Zentral sind die Fragen: 1. Was bieten und leisten wir als Arbeitgeber?

2. Wie und über welche Kanäle, Medien, Instrumente und Maßnahmen kommunizieren wir dies?

3. Wie erreichen wir unsere Zielgruppe am besten?

Das, was nach außen als Arbeitgebermarke kommuniziert wird, muss nach innen auch gelebt werden und für Mitarbeiter er-leb-bar sein. An diesem Punkt greifen internes und externes Personalmanagement ineinander.

Internes Personalmanagement Den Begriff internes Personalmanagement nutzen wir an dieser Stelle für alle Maßnahmen, die dazu beitragen, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.

Um hier tragfähige Lösungen zu finden, sollte neben den oben beschriebenen Aspekten der Mitarbeiterbindung auch die Wertewelt der Generation, die Unternehmen als Nachwuchskräfte gewinnen wollen – die Generation Y – beachtet werden.

Die Abbildung auf Seite 22 gibt einen Überblick über Werte und Erwartungen der Generation Y: Darüber hinaus werden dieser Generation folgende Werte zugeschrieben: • Gesteigerte Bedeutung des Individuums, Frage: „Was bringt mir das?“ • Hoher Stellenwert von Technik und technischer Vernetzung • Hohe Relevanz von Bildung und lebenslangem Lernen • Verschwimmende Grenzen zwischen Freizeit und Arbeitszeit >>

DER F&E M A NAG ER 04/ 2012

21

> SPECIAL

58 %

Familie, Freunde

50 %

Selbstverwirklichung

46 %

Gesundheit

Bedeutung von Unternehmenskultur und Führung

44 %

Erfolg und Karriere

29 %

Verantwortung

24%

Reisen, fremde Länder/ Kulturen kennenlernen

22 %

Vertrauen 0%

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Was ist der Generation Y wichtig?

Entwicklungsmöglichkeiten

68 %

Kollegiale Arbeitsatmosphäre

56 %

31%

Vergütung

25 %

Standort Zukünftige Karriereoptionen 0%

Quelle: Kienbaum 2010

42 %

Work-Life-Balance

25 % 10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Erwartungen an attraktive Arbeitgeber

Fasst man die Aussagen in den beiden vorangegangenen Grafiken zusammen, zeichnen sich wiederum drei Handlungsfelder ab, in denen Sie relevante Maßnahmen ergreifen können, um Ihr Unternehmen „Generation Y“gerecht zu gestalten: • Unternehmenskultur und Führung • Maßnahmen der Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern • Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitszeitmodellen

Uta Rohrschneider ist Managementberaterin, Trainerin und geschäftsführende Gesellschafterin bei der grow.up. Managementberatung in Gummersbach. Nach langjähriger Tätigkeit in der Personal- und Führungskräfteentwicklung berät sie heute Kunden im Human Resources Management in der Konzeption, Implementierung und Umsetzung von Personalentwicklungsprojekten. Gemeinsam mit Michael Lorenz ist sie Autorin von über 20 Publikationen zu den Themen Führung, Personalentwicklung, Personalmanagement, Karriereplanung, Bewerbungsstrategie und Arbeitspsychologie.

22 DE R F & E MA N AG E R 0 4 / 2 0 1 2

Hinsichtlich der Wirkung der Führung auf Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung ist es fast gleichgültig, welche Studien Sie heranziehen. Führung ist ein elementarer Einflussfaktor. Towers Perrin führt in der letzten Global Workforce Study an, dass Unternehmensleitung und Manager durch ihr Verhalten und durch die Art und Weise, wie sie ihre Rolle ausfüllen, entscheidend den Grad der Motivation und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, im Unternehmen zu bleiben, beeinflussen. D. h. für die Mitarbeiterbindung ist die Investition in die Qualifizierung der Führungskräfte und den Aufbau einer Führungskultur, die die Bedürfnisse der älteren wie der jüngeren Mitarbeiter beachtet, ein Muss. Über Führungsqualität etabliert man nicht nur eine konstruktive Führungs- und Zusammenarbeitskultur, man wirkt indirekt auch auf den Faktor Mitarbeiterentwicklung und -förderung ein. Der für die Mitarbeiterbindung so wichtige Aspekt der Förderung und Entwicklung erhält im Unternehmen ein ganz anderes Gewicht, wenn Führungskräfte lernen, dass sie die zentralen Personalentwickler ihrer Mitarbeiter sind. Grundlegende Themen der Führungskräftequalifizierung sind aus Beratersicht: • Rolle und Verantwortung • Mitarbeitermotivation • Leistungseinschätzung und Mitarbeiterbeurteilung • Feedback und Gesprächsführung • Mitarbeiterförderung und Entwicklung • Führen mit Delegation und Verantwortungsübertragung Führungskräfte haben einen wesentlichen Einfluss auf die Förderung ihrer Mitarbeiter. Angefangen bei der Leistungs- und Potenzialeinschätzung der Mitarbeiter über Fördermaßnahmen on und near the job bis hin zur Karriereunterstützung. To-do Nr. 1 ist hier die Qualifizierung von Führungskräften hinsichtlich einer gelebten Führungs- und Zusammenarbeitskultur und als Personalentwickler ihrer Mitarbeiter.

Mitarbeiterentwicklung und Förderung Junge Arbeitnehmer fragen vor allem nach Entwicklungsmöglichkeiten und danach, wie ein Arbeitgeber sie in ihrer persönlichen Entwicklung und Karriereplanung unterstützt. Hierfür müssen durch den Personalbereich und die Unternehmensleitung die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Es geht um die Etablierung einer Lernkultur, in der Lernen und Weiterbil-

> SPECIAL / grow.up

dung positiv betrachtet und z.B. durch kollegiales Lernen, Innovation-Circles etc. gefördert wird. Es geht aber auch darum, Entwicklungswege aufzuzeigen und Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Potenziale für weiterführende Aufgaben einzuschätzen und Entwicklungen aktiv zu begleiten. Zu überprüfen ist, welche Nachwuchskräfteentwicklungsprogramme und Laufbahnmodelle für das Unternehmen geeignet sind: • Projektlaufbahn • Vertriebslaufbahn • Führungslaufbahn • Fachlaufbahn Obgleich sich viele Unternehmen mit der Etablierung von Fachlaufbahnen sehr schwertun, ist dies aus Beratersicht gerade in der Forschung und Entwicklung ein wichtiger Schritt zur Bindung von Leistungsträgern. Mal ganz abgesehen davon, dass viele Fachkräfte gar nicht führen wollen: Was spricht dagegen, tolle fachliche Leistungen genauso zu honorieren und sichtbar zu machen wie Führungsleistungen?

Neben der Etablierung von Laufbahnen geht es Mitarbeitern aber auch um die Förderung in einer bestehenden Position. Hier ist zum einen wiederum die Führungskraft gefragt. Zum anderen das Unternehmen und seine Bereitschaft, in Mitarbeiterentwicklung zu investieren, auch wenn sie nicht immer streng fachbezogen ist.

Arbeitnehmer Werte/Interesse Verschwimmende Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit

Personalwirtschaftliche Maßnahmen In diesem letzten Handlungsfeld geht es darum, zu prüfen, inwieweit Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle, Konzepte zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Vergütungsmodelle, Gesundheitsmanagement, Konzepte zur Unterstützung der Work-Life-Balance etc. im Unternehmen vorhanden sind und auf die Bedürfnisse sowohl der jungen wie auch der älteren Mitarbeiter angepasst werden können. Während junge Mitarbeiter HomeOffice-Tage wünschen, weil sie Arbeitsleistung nicht an den Arbeitsplatz gekoppelt sehen, ist dieses Konzept für ältere Mitarbeit attraktiv, um mit mehr Ruhe und Konzentration wichtige Aufgaben zu erledigen bzw. um mögliche Belastungsquellen am Arbeitsplatz auszuschalten. Während flexible Arbeitszeitmodelle der jungen Generation dazu dienen, ihr Interesse an Selbstverwirklichung in der Freizeit oder der stärkeren Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verwirklichen, kann es für ältere Mitarbeiter motivierend und leistungsfördernd sein, weil sie so einen gleitenden Übergang in den Ruhestand erreichen können.

Einen Überblick über mögliche personalwirtschaftliche Ansatzpunkte gibt die unten stehende Übersicht. <

Personalwirtschaftliches Handlungsfeld Flexible Arbeitszeitmodelle

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Ergebnis- statt Anwesenheitsorientierung

Work-Life-Balance

Home Office

Gleitender Übergang in den Ruhestand Selbstverwirklichung

Arbeit an der Führungs- und Unternehmenskultur

Spaß- und Lustgewinn als Ziel Positive Stimmung im Unternehmen

Berufliche Förderung und Entwicklung

Hohe Relevanz von Bildung und lebenslänglichem Lernen

Weiterbildungsmöglichkeiten

Erfolg

Karrierewege

Karriere

Lernförderndes Klima, kollegiales Lernen, Tandemmodelle Führungskraft als Personalentwickler Tutor-/Mentormodelle

Beeinflussung des Gehalts durch Leistung

Leistungsorientierte Vergütungssysteme Prämiensysteme

Work-Life-Balance

Sondervergütungen

Gesundheit

Gesundheitsmanagement

Hohe Erwartungshaltung an die technische Ausstattung

Arbeitsplatzausstattung (Smart Phone, Laptop etc.)

DER F&E M A NAG ER 04/ 2012

23

> IT-TOOL RADAR

Effizienzsteigerung durch IT-Unterstützung im F&E-Ressourcenmanagement

Fehlende oder überlastete Projektressourcen sind einer der Hauptgründe für den Teufelskreis des Projektmanagements: Terminverzögerungen, Budgetüberschreitungen und Qualitätsprobleme. Doch mit klugem Einsatz moderner IT-Technologie lassen sich auch große Datenvolumen und eine hohe Komplexität effizient steuern.

In den meisten Organisationen wird das Projektmanagement durch Excel unterstützt. Gerade zu Beginn einer komplexer werdenden Planung ist das eine gute Wahl, um mit einfachen und eigenen Mitteln zum Ergebnis zu kommen: Die einfache Benutzeroberfläche ermöglicht dem Fachanwender die schnelle Eingabe seiner Daten und mit wenigen Klicks sind einfache Berechnungen wie Zwischen- und Endsummen oder Kapazitätsauslastungen in Stunden, Tagen oder Prozent möglich.

Doch mit wachsender Komplexität stößt Excel an seine Grenzen: weitere Projekte, weitere Fachabteilungen, Umorganisationen, zusätzliche Anwender, neue Auswertungsanforderungen des Managements, geforderte Ist-Plan-Vergleiche, Versionierung der Informationen – und das ist nur ein kleiner Auszug – überfordern diese Technologie.

Moderne Systeme für das operative Multiprojektmanagement haben dieses Thema aufgegriffen und umgesetzt. Allerdings basiert der Einsatz dieser Systeme auf

Harald Matzke ist Mitgründer und Vorstand der cubus AG, einem Anbieter für F&E-Performance-Management-Lösungen. Er arbeitet seit mehr als 25 Jahren im Umfeld entscheidungsunterstützender IT-Systeme. harald.matzke@cubus.eu

24 DE R F & E MA N AG E R 0 4 / 2 0 1 2

einer wichtigen Annahme: Alle Projekte müssen im Detail, auf Task-Ebene terminlich fixiert, mit einer Ressource versehen und bis zum Projektende durchgeplant werden.

Dies wiederum überfordert die meisten Organisationen.

Projekte sind nicht immer gleichartig aufgestellt und je länger sie laufen, desto weniger sinnvoll ist eine zu hohe Detailplanung in der fernen Zukunft.

Ein dritter Weg – zwischen Excel und Projektmanagementsystem.

Das F&E-Management benötigt eine Zwischenebene, die folgende Anforderungen an eine IT-Unterstützung erfüllt: • Transparenz über das gesamte Projektportfolio in Bezug auf die Ressourcen- und Kapazitätssituation.

Aufzeigen von Überlastungen und freien Kapazitäten.

• Basis für faktenbasierte Entscheidungen: Welche Projekte werden wann fertig? Welche neuen Projekte kann die Organisation zusätzlich verkraften?

• Informationen werden „multidimensional“ gespeichert (Projektsicht, organisatorische Sicht, Zeit, Datenarten in Ist-/Plan-/Forecastversionen) und lassen sich mit Standardberichten und Adhoc-Auswertungen analysieren.

• Mehrere Planer können gleichzeitig auf einer zentralisierten Datenbasis arbeiten, sowohl zur Datenerfassung als auch zur Analyse.

> IT-TOOL RADAR

• Das System muss von einem Mitarbeiter im F&EBereich gepflegt und weiterentwickelt werden können.

Die IT sollte nur für die Bereitstellung des Systems und gegebenenfalls für die Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. SAP-PS) zuständig sein.

Ein solches IT-System ist in der Lage, sowohl auf Namensebene als auch auf Skill-Ebene zu planen – idealerweise in einem mehrstufigen Prozess. Der Projektleiter legt im ersten Schritt fest, welche Ressourcen mit welchem Profil

Die Flexibilität des IT-Systems ist unerlässlich. (=Skill) wann benötigt werden, der Leiter der Fachabteilung plant dann den konkreten Mitarbeiter für das Projekt ein. An der Schnittstelle tauschen sich Fachverantwortlicher und Projektleiter über Konflikte aus und suchen gemeinsam nach Lösungen.

In der Praxis hat es sich bewährt, eingeplante Ressourcen pro Projekt sowohl mit der Einheit „Zeit“ als auch mit der Einheit „Geld“ zu hinterlegen. Dies ist insbesondere in der Kommunikation mit anderen Unternehmensteilen wie dem Finanzbereich erforderlich.

Flexibilität ist eine Schlüsselanforderung an das IT-System. Die Anforderungen an Prozessumsetzung, Detaillierungsgrad, Organisations- und Projektstrukturen sowie Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Anwendungen ändern sich erfahrungsgemäß häufig. Das IT-System muss sich an diese Veränderungen anpassen lassen.

Bei der Einführung einer IT-Unterstützung für das Ressourcenmanagement sollten alle Prozessbeteiligten bzw.

Vertreter der verschiedenen Gruppen bei der Definition der Anforderungen, der Erstellung des Konzeptes, dem Design der Benutzeroberfläche sowie beim Test involviert sein. Wichtig ist vor allem, dass der F&E-Bereich das Projekt trägt und dort das erforderliche Know-how für die Projektumsetzung aufgebaut wird. <

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03/ 2012 DER F&E M A NAG ER 04/

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> EDL RADAR

AN ENGINEERING-DIENSTLEISTER Was sich Kunden von Engineering-Dienstleistern erwarten, hat Ferchau Engineering in einer aktuellen Studie untersucht.

ten erwarten außerdem, dass der Anbieter imstande ist, eine kompetente Vorauswahl passender Kandidaten zu treffen.

So zeigt sich die Fachkompetenz des Dienstleisters für 79 Prozent der Befragten in einem passgenauen Matching zwischen verfügbaren Mitarbeitern und den Anforderungsprofilen des Unternehmens.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist Schnelligkeit. Mehr als die Hälfte der Befragten sehen eine sofortige Verfügbarkeit der Kandidaten als Qualitätskriterium, auf eine einfache und unkomplizierte Vertragsabwicklung legen 73 Prozent der Befragten großen Wert. Nicht zu vernachlässigen sei laut Ferchau die Arbeitgeberattraktivität, da sich diese positiv auf die Identifikation und die Motivation der Fachkräfte auswirkt. Sie definiert sich in erster

Personalauswahlphase

Der akute Fachkräftemangel in Deutschland hat dazu geführt, dass sich Engineering-Dienstleistungen in Deutschland einer hohen Nachfrage erfreuen. Besonders für die F&E-intensiven Branchen ist das Know-how dieser Spezialisten unverzichtbar für den Unternehmenserfolg geworden. Die von Ferchau Engineering in Auftrag gegebene deutschlandweite Marktforschungsstudie untersucht, welche Qualitätsanforderungen Unternehmen an einen Engineering-Dienstleister haben und welche Faktoren besonders wichtig sind. Bundesweit haben sich rund 400 Unternehmen daran beteiligt.

Ein wesentliches Kriterium, so das Ergebnis der Studie, sind für 55 Prozent der Befragten sehr gute Kenntnisse des Unternehmens sowie der jeweiligen technischen Anforderungen des Projektes. 75 Prozent der Befrag-

Kompetente Auswahl von passenden Kandidaten durch Dienstleister

51 %

Umfangreiches Angebot an qualifiziertem Personal, das zur Verfügung gestellt werden kann

17 %

Gute Abdeckung von Spezialisten für bestimmte Fachbereiche und Sonderqualifikationen Sofortige Verfügbarkeit der Kandidaten (sofortiger Projektstart)

50 %

16 %

51%

9%

56 %

Langfristige Verfügbarkeit der angebotenen Mitarbeiter 6% Begleitung des Kandidaten durch den Betreuer beim Vorstellungsgespräch bei Ihnen im Hause

40%

wichtig

19 %

Projektphase/ Nachprojektphase

42 %

Möglichkeit des Wiedereinsatzes der Kandidaten

27 %

Proaktive offene Kommunikation zwischen übernommenem Mitarbeiter und seinem Betreuer vor Ort (z. B. Feedback-Gespräche)

Regelmäßige Kontaktpflege des EDL zu Ihnen bzw. zu Ihrem Unternehmen auch nach Projektende Neben Personal auch Bereitstellung weiterer Ressourcen (Arbeitsmaterial, Hardware, Lizenzen)

am wichtigsten

1%

Schnelles Finden von vergleichbarem Ersatzpersonal bei Unzufriedenheit oder Ausfall von Personal

Intensive Betreuung des übernommenen Mitarbeiters während des Projektes durch den Vetriebsingenieur des Dienstleisters

75 %

15 % 7%

80 % 73 %

40 %

20 %

6%

35%

1%

22 %

Quelle Grafiken: RSG Marketing Research Weitere Infos unter www.ferchau.de/downloads/

>> VORSCHAU EDL RADAR 01/2013:

26 DE R F & E MA N AG E R 0 4 / 2 0 1 2

Einsatz von Engineering-Dienstleistern bei Design to Cost

Angebots-/ Beauftragungsphase

> EDL RADAR

Passgenaues Kandidatenprofil und Angebotsprofil (passgenaues Matching)

60 %

Sehr gute Kenntnisse des Ansprechpartners hinsichtlich der technischen Anforderungen in unserem Unternehmen Ein fester Ansprechpartner beim EDL

18 %

55 %

9%

40 %

4% Intensiver Dialog bzw. Rücksprache des Dienstleisters mit der Fachabteilung

24 % 3%

Örtliche Nähe des EDL, damit der die Situation vor Ort kennt

17%

Einfache und unkomplizierte Vertragsabwicklung

Vertragsphase

79 %

33 %

Flexible vertragliche Rahmenbedingungen (z. B. Werkvertrag oder Arbeitnehmerüberlassung)

24 %

Möglichkeit der Übernahme von auf Zeit übernommenem Personal

66 %

19 %

Tarifvertragliche Arbeitsverträge des EDL für seine Mitarbeiter (z. B. IG Metall), die alle Sozialleistungen übernehmen Solventes, am Markt eingeführtes Unternehmen mit hoher Reputation

73 %

14 % 11 %

Linie durch persönliche Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter, Investitionen in die Aus- und Weiterbildung sowie solide Sozialleistungen. Insgesamt belegt die Stu-

71 % 47 % 44%

die, dass Qualitätsurteile über Engineering-Dienstleister durch deren Fachkompetenz und Mitarbeiterqualität sowie durch Erfahrungswerte gefällt werden. <

Andreas Schamel wurde von Ford zum ersten in Europa ansässigen Director of Global Powertrain,

Andreas Schamel

Dr. Peter Laier übernimmt zum Frühjahr 2013 als Vorstand die Verantwortung für die Geschäfte in der Allgemeinbeleuchtung und als Chief Technology Officer

von Osram für die zentralen Ressorts „Forschung und Entwicklung“ sowie Supply Chain Management, Qualität und Technologie. Der 44-jährige Maschinenbauingenieur kommt von der Continental AG, wo er zuletzt den Geschäftsbereich Hydraulische Bremssysteme leitete.

Dr. Heinz-Jakob Neußer

Dr. Stefan Engleder hat zum 1. Oktober 2012 die Geschäftsführung Technik und Produktion der österreichischen Engel Holding in Schwertberg übernommen. Der Maschinenbauingenieur ist seit zehn Jahren in der Kunststoff- und Werkzeugmaschinenindustrie tätig und hat in dieser Zeit die technische Entwicklung verschiedener renommierter, global tätiger Unternehmen in Deutschland und Kanada begleitet. Dr. Engleder ist bereits seit 2008 in verschiedenen Positionen des Unternehmens beschäftigt. Als Enkel der Engel-Eigentümerfamilie ist mit ihm nun die vierte Generation im Familienunternehmen des global tätigen Spritzgießmaschinenbauers aktiv.

Research and Advanced Engineering ernannt.

Diese Position wird bei Ford zum ersten Mal in Europa angesiedelt. Neben seiner neuen Stellung als globale Führungskraft behält Schamel seine Position als Geschäftsführer beim europäischen Ford Forschungszentrum in Aachen. Schamel, der seit 1987 für Ford tätig ist, war unter anderem Chef-Ingenieur für Motoren und Antriebsentwicklung in den USA und maßgeblich beteiligt bei der Entwicklung der „EcoBoost”-Motoren.

Dr. Peter Laier

Dr. Stefan Engleder

> PERSONALIE

Dr. Heinz-Jakob Neußer hat mit Wirkung zum 1. Oktober 2012 die Leitung der Aggregateentwicklung des Volkswagen-Konzerns übernommen.

Dr. Neußer ist promovierter Maschinenbauingenieur und begann seine berufliche Laufbahn 1986 als Motorenentwickler. 1996 trat er als Projektleiter Motorenentwicklung bei Porsche ein, ab 1998 verantwortete er die Motorkonstruktion, ab 2001 die Entwicklung Antrieb.

2011 übernahm Neußer bei der Marke Volkswagen Pkw die Leitung der Aggregateentwicklung. <

DER F&E M A NAG ER 04/ 2012

27

07. und 08. Februar 2013

28. Februar und 1. März 2013

18. und 19. April 2013

25. und 26. April 2013

RESSOURCENMANAGEMENT IN F&E

KENNZAHLEN IN F&E

INNOVATIONSFÜHRERSCHAFT

Kapazitäten planen. Auslastung optimieren. Engpässe erkennen.

F&E-Performance messen und steigern.

Die strategische Ausrichtung der F&E.

BESCHLEUNIGUNG ENTWICKLUNGSPRO

Frontloading. Wertstromoptimierun

F&E MANAGEMENT- K JANUAR 1 Di 2 Mi 3 Do

FEBRUAR

1 Neujahr Ne

2 Sa

2 Sa

2 Di

3 So

3 So

3 Mi

5 Sa

5 Di

2

1 Mo

1 Fr

4 Mo

Hl. drei Könige

APRIL

1 Fr

4 Fr

6 So

MÄRZ

6

6 Mi RESSOURCENMANAGEMENT IN F&E

KENNZAHLEN IN F&E

4 Do

4 Sa

4 Di

5 Fr

5 So

5 Mi

6 Mi

6 Sa

6 Mo 7 Di

4 Mo 5 Di

10 0

8 Mo

9 Mi

9 Sa

9 Sa

9 Di

10 Do

10 So

10 So

10 Mi

11 Fr

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7

11 Mo 12 Di

11

15 5

11 Do

8 Mi 9 Do

12 So

13 Mi

13 Sa

13 Mo

14 Do

14 Do

14 So

14 Di

15 Fr

15 Fr

15 Mo

16 Mi

16 Sa

17 Do

17 So

18 Fr

18 Mo

19 Sa

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20 So

20 Mi

21 Mo 22 Di 23 Mi

4

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18 Mo 19 Di

12

20 Mi

18 Do

23 Sa

23 Sa

23 Di

24 So

24 So

24 Mi

26 Di 27 Mi 28 Do

9 KENNZAHLEN IN F&E

13 3

25 Do

BESCHLEUNIGUNG VON ENTWICKLUNGSPROZESSEN

25 Sa

25 Di 26 Mi

27 Mo

28 Do

28 So

28 Di

30 Mi

30 Sa

31 Do

31 So

30 Di Ostern

18

21 Fr 22 Sa

24 Mo

26 So

29 Mo

20 Do

24 Fr

27 Sa

Karfreitag

21 Pfingstmontag Pfingstmo

29 Mi 30 Do

25 5

19 Mi

23 So

26 Fr

29 Fr

Pfingsten

23 Do

27 Mi

26 Di

16 So 17 Mo

21 Di

17 7

15 Sa DIE ATMENDE ORGANISATION

18 Di

22 Mi

LEAN DEVELOPMENT

14 Fr

17 Fr

20 Mo

21 So

20 0

13 Do

18 Sa

20 Sa

22 Mo

27 So

INNOVATIONSFÜHRERSCHAFT

16 Do

19 So

21 Do

25 Mo

16

24

12 Mi

15 Mi

19 Fr

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26 Sa

5

17 So

17 Mi

21 Do

25 Mo

29 Di

16 Di

22 Fr

25 Fr

28 Mo

8

16 Sa

9 So

11 Di

12 Di

GLOBALE F&E-STRUKTUREN

8 Sa

11 Sa

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13 Mi

3

Christi Himmelfahrt

23 3

7 Fr

10 Mo

12 Sa

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19 9

6 Do

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13 So 14 Mo

1 Sa

3 Mo

8 Fr

Rosenmontag onta

Tag der Arbeit

2 So

7 Do

7 Do

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3 Fr

8 Fr

8 Di

14 Ostermontag monta

JUNI

2 Do

7 So

7 Mo

MAI

22

26 6

27 Do 28 Fr 29 Sa

Fronleichnam

30 So

31 Fr

www.management-konferenzen.de

04. und 05. Juli 2013

26. und 27. September 2013

07. und 08. November 2013

21. und 22. November 2013

INNOVATIONSMANAGEMENT

F&E-PERFORMANCE MESSEN UND STEIGERN

DESIGN TO COST

MULTI-PROJEKTMAN

Funktionskostenanalyse und Target Costing.

Ressourcenmanagement. Reifegrad

Innovationskultur. Technologie-Scouting. Open Innovation.

Kennzahlen und Best Practices.

G VON ROZESSEN

rung. Time to Market.

16. und 17. Mai 2013

06. und 07. Juni 2013

13. und 14. Juni 2013

DIE ATMENDE ORGANISATION

GLOBALE F&E-STRUKTUREN

LEAN DEVELOPMENT

Schnittstellen minimieren. Unternehmertum fördern.

Synergien nutzen.

Entwicklungsnetzwerke auf- und ausbauen.

Best Practices der schlanken Produktentwicklung.

KONFERENZEN 2013 JULI 1 Mo 2 Di 3 Mi 4 Do

AUGUST

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SEPTEMBER

OKTOBER

1 So

2 Fr

2 Mo

3 Sa

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4 So

4 Mi

4 Fr

4 Mo

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5 Sa

5 Di

6 Fr

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6 Mi

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2 Mi 3 Do

5 Fr

5 Mo

6 Sa

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7 So

7 Mi

7 Sa

7 Mo

8 Do

8 So

8 Di

9 Fr

9 Mo

8 Mo 9 Di

28 8

10 Mi

10 Sa

10 Di

11 Do

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11 Mi

12 Fr

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13 Sa

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14 So

14 Mi

15 Mo

29 9

40 0

1 Do

3 32

1 Di

NOVEMBER

33

15 Do

Maria Himmelfahrt

37 7

Tag der deutschen Einheit

41

1 Fr

2 Mo

3 So

3 Di

7 Do

9 Mo

10 Do

10 So

11 Fr

11 Mo

12 Sa

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13 So

13 Mi

14 Sa

14 Mo

15 So

15 Di

42

15 Fr

15 So

16 Sa

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17 Do

17 So

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18 Do

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18 Fr

18 Mo

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19 Do

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20 Mi

16 Mi

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21 Mo

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23 Fr

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24 Mi

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30 3 31

31 Mi

ANAGEMENT IN F&E

radmessung. Kennzahlen.

23 Mo

24 Do

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25 Fr

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27 Mi

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20 Fr

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MULTI-PROJEKTMANAGEMENT IN F&E

31 Do

44

28 Do

48 8 PLATTFORM-MANAGEMENT

25 Mi 26 Do

30 Sa

30 Mo 31 Di

AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

DER F&E MANAGER

Das Fachmagazin für Führungskräfte in F&E. www.fue-manager.de

05. und 06. Dezember 2013

PLATTFORM-MANAGEMENT

VORENTWICKLUNG

Baukastensysteme und Modularisierung in F&E.

Innovationen aufspüren. Ideen managen. Plattformen realisieren.

Heilig H eilig Abend

1. Weihnachtstag

2. Weihnachtstag

28 Sa 29 So

28. und 29. November 2013

52 52

27 Fr

29 Fr

Reformationstag

51

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26 Mo

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30 Di

F&E-PERFORMANCE MESSEN UND STEIGERN

43 3

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18 Mi

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46 6

VORENTWICKLUNG

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6 Fr

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17 Mi

22 Mo

DESIGN TO COST

5 Do

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16 Mo

3 34

45

4 Mi

8 Fr

13 Fr

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1 So

2 Sa

16 Fr

16 Di

Allerheiligen

DEZEMBER

1 Silvester ilv

> KARRIERE

WIE WERDE ICH CTO? Fragen an Dr. Ulrich Hefter

„Auch wenn es auf den ersten Blick nicht so aussieht: Beim Skifahren, wie hier in Südtirol, kann ich total entspannen und das Business auch mal vergessen.”

30 DE R F & E MA N AG E R 0 4 / 2 0 1 2

Welche Grundqualifikation ist für eine F&E-Karriere notwendig?

Zuerst muss eine Faszination für Technologie vorhanden sein und die Neugier, sie verstehen zu wollen.

Soll man im Laufe seiner F&E-Ausbildung auch in andere Ressorts wie Produktion oder Vertrieb wechseln?

Das hängt durchaus von der Größe des Unternehmens ab.

Bei einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen ist man an allen Ressorts nah dran, da bedarf es nicht eines formellen Wechsels. Wichtiger ist es, die Bereitschaft zu haben, über den Tellerrand seiner Abteilung zu schauen und aktiv zu werden, wenn die Notwendigkeit dazu besteht. Über welche Schlüsselqualifikationen muss ein CTO verfügen?

Der CTO muss die Anforderungen der Kunden mit den Möglichkeiten des Unternehmens zur Deckung bringen.

Darüber hinaus muss er erkennen, welche Technologien für die Zukunft des Unternehmens wichtig sind, und dafür Sorge tragen, dass zum benötigten Zeitpunkt auf sie zugegriffen werden kann.

Welche Managementkompetenzen sind ganz besonders gefragt?

Als CTO muss man in der Lage sein, aktuelle Entwicklungsprojekte kritisch zu begleiten und gleichzeitig eine innovationsfördernde Umgebung zu schaffen.

Wie wichtig ist eine internationale Ausbildung?

Neben der fachlichen und sprachlichen Weiterbildung ist für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ein Auslandsaufenthalt sicherlich der wichtigste Aspekt. Als Gast in fremden Ländern kann man das Eigene aus einem distanzierteren Blickwinkel sehen und beginnt die Mentalitäten fremder Nationalitäten zu verstehen. Dies sind

> KARRIERE / Dr. Ulrich Hefter

wichtige Erfahrungen in einem globalen Umfeld, dem sich heute niemand mehr entziehen kann.

Erfordert das Führen von vielen Entwicklern besondere Qualifikationen bzw. Tools?

Entwickler sind häufig fachliche Spezialisten und eher Individualisten als Teamplayer. Insofern ist für die Führung ein gesunder Menschenverstand die beste Voraussetzung, um die Motivation der Mitarbeiter in die richtigen Bahnen zu lenken, sie ins Team einzubinden und sie zu dem gemeinsamen Ziel zu führen.

Wie kann man die Führung von Entwicklern lernen?

Eigentlich geht das überhaupt nicht. Es ist wichtig, den Mitarbeitern vorzuleben, was man selbst von ihnen erwartet, und ihnen Entscheidungen verständlich und nachvollziehbar zu machen. Über wie viel technisches Wissen muss ein CTO verfügen?

Wie schafft man als CTO die optimale Gratwanderung zwischen zu viel und zu wenig Technik-„Einmischung“?

Man muss nicht über alle Detailkenntnisse der Entwickler verfügen. Doch ein Technikverständnis auf einem abstrakteren Niveau ist Voraussetzung dafür, Bewertungen und Entscheidungen mit eigener Kompetenz und nicht auf der Basis von Vorlagen treffen zu können.

Welcher Weg führt schneller in die F&E-Leitung: der Weg über die Leitung der Vorentwicklung, die Leitung der Abteilung Versuch oder die Leitung der Abteilung Konstruktion?

Es gibt sicherlich nicht den Königsweg in die F&E-Leitung. In meinem Fall ging es direkt von der universitären Forschung in die F&E-Leitung eines kleinen Technologieunternehmens. Mit der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, wuchsen dann sehr schnell Aufgaben und Zuständigkeiten. <

Dr. Ulrich Hefter startete seine berufliche Karriere 1984 bei der Laser Optonic GmbH mit der Aufgabe, eine Entwicklungsabteilung aufzubauen und deren Leitung zu übernehmen. Innerhalb kurzer Zeit wurde ihm dann die Verantwortung für die Software- und die Konstruktionsabteilung übertragen; mit der Übernahme durch die ROFIN-SINAR Laser GmbH im Jahre 1989 wurde er in die Standortleitung berufen. Der Börsengang an der NASDAQ (RSTI) im Jahr 1996 verschaffte ROFIN ein starkes Wachstum und Dr. Hefter wurde 2001 als technischer Direktor in die Geschäftsleitung der ROFIN-SINAR Laser GmbH berufen. Seit 2005 verantwortet er als CTO die Entwicklungsaktivitäten der ROFIN-Gruppe.

Dr. Hefter studierte Physik an der TU Kaiserslautern, gefolgt von einem Postdoc-Aufenthalt in den USA und mehreren Jahren als wissenschaftlicher Mitarbeiter im dortigen FB Physik. Der rote Faden seines Berufsweges ist die Lasertechnologie.

DER F&E M A NAG ER 04/ 2012

31

Foto KSPG AG

> TITEL

Pierburg verfügt in Neuss über zahlreiche Motorenprüfstände vom Rüttelprüfstand für Vibrationsprüfungen über EMV-Kammern bis zu Prüfständen für komplette Antriebe von Personen- und Lastkraftwagen.

32 DE R F & E MA N AG E R 0 4 / 2 0 1 2

> TITEL / KSPG

MOSAIKSTEINCHEN MIT MEHRWERT Mit der Umstrukturierung in Business Units hat Pierburg das Kapazitätsmanagement eingeführt. Das Central Engineering bekam den Auftrag, Kapazitätsangebote und Bedarfe abzubilden und ein Abrechnungssystem für den Ressourceneinsatz zu schaffen. Für den Erfolg des Projektes waren nicht nur im Vorfeld Überzeugungsarbeit und umfangreiche Unterstützung zu leisten.

DER F&E MANAGER: Herr Schneider, wie kamen Sie zu

Pierburg?

Helmuth Schneider: Ich bin von der Ausbildung her Kaufmann und habe 1997 bei Pierburg im Vertrieb begonnen.

Dass ich als Kaufmann seitdem auch viele Jahre in der Entwicklung oder zumindest in einem entwicklungsnahen Bereich gearbeitet habe, war bei Pierburg zunächst nicht selbstverständlich, für mich selbst aber eine tolle Erfahrung.

Ingenieure haben eine ganz eigene Denkweise. Sie sind an einer schnellen und technisch brillanten Lösung interessiert, während ein ganzheitlicher Managementansatz für sie zunächst einmal nicht im Vordergrund steht. Ich fühle mich da sehr wohl und empfand es als eine spannende Aufgabe, die Kollegen zum Beispiel auch mit in das Boot Ressourcenmanagement hineinzunehmen.

Wie sah Ihr Umfeld aus, als Pierburg sich dafür entschied, ein Kapazitätsmanagement einzuführen?

Wir sind 2004 mit dem Kapazitätsmanagement gestartet, damals als Teil des übergreifenden Ansatzes, den Produktentstehungsprozess zu überarbeiten. 2005 waren wir damit fast fertig – so dachten wir – man findet immer noch Stellen im PEP, die der Verbesserung bedürfen.

2004/2005 hatten wir aber auch eine weitere Besonderheit abzubilden, wir führten die Business-Unit-Struktur bei Pierburg ein. Die alten Entwicklungsbereiche bekamen über ihre bisherige Verantwortung hinaus auch die Produktverantwortung in kommerzieller Hinsicht. Dafür schaffte man ein Central Engineering, das als Ressourcenpool ausgestattet war mit Versuchsingenieuren, Konstrukteuren etc.

Das Central Engineering hatte dazu die Anforderung, ein Abrechnungssystem bereitzustellen, mit dem auch der Ressourceneinsatz in einem fremden Bereich geplant werden konnte. All das waren bereits gute Gründe dafür, dass wir ein Kapazitätsmanagementsystem benötigten.

2005 habe ich diese Aufgabe übernommen. Zu dem Zeitpunkt hatte ich bereits eine unterstützende Funktion in einem der Entwicklungsbereiche, eine Art Assistenz des Entwicklungsleiters. Somit war es naheliegend, dass ich das als Kaufmann für alle zukünftigen Business Units zusammen übernehme. Das ganze Projekt war damals eine sehr spannende Angelegenheit, die wir zusammen mit einem Beratungshaus durchgeführt haben.

Was hat Pierburg dazu bewogen, sich mit dem Thema Kapazitätsmanagement und -planung zu beschäftigen?

Letztendlich war es genau diese Anforderung, zwei Bereiche – der eine kapazitätsnachfragend, der andere Kapazitäten anbietend – abzubilden. Gleichzeitig wollten wir feststellen, ob es gerechtfertigt ist, wenn Abteilungen nach zusätzlichen Ressourcen rufen. Das selbstverständliche Herangehen im Projektmanagement – welche Projekte haben wir im Unternehmen, was braucht ein Projekt – das war

„Innovation lässt sich nicht allein über Ressourcen planen.“ bei Pierburg 2004/2005 einfach nicht über alle Entwicklungsbereiche präsent. Die damaligen Ressourcenverantwortlichen haben ihre Projekte direkt gesteuert. Sie konnten beim Durchgang durch ihre Büros sehen, ob die Kollegen Schweiß auf der Stirn hatten (lacht).

Da haben Sie in der F&E sicher auch organisatorische Veränderungen vorgenommen. Wie sind Sie bei der Einführung vorgegangen?

Die organisatorischen Veränderungen gab es: Die schon beschriebene Aufteilung der Entwicklungsverantwortung und der Ressourcen zwischen Business Units und Central Engineering sowie die Schaffung einer zentralen Stel-

DER F&E M A NAG ER 04/ 2012

33

> TITEL

le für das Ressourcenmanagement, von der die Planung und Abrechnung zwischen den Bereichen unterstützt wird.

Es gab aber auch einen Schritt zurück. Inzwischen sind nur die Bereiche, die eine klassische Dienstleisterfunktion haben, nach wie vor im Central Engineering angesiedelt: vor allem Simulation, Prüffeld und Elektronikentwicklung, die übergreifend von verschiedenen Business Units als Ressourcen genutzt werden. Auch da blieb jedoch die Anforderung, planen und mit denjenigen regelmäßig und nachvollziehbar abrechnen zu können, die vom jeweiligen Projektbudget-Tellerchen gegessen hatten.

Wie unterstützt das Kapazitätsmanagement-System das Management bei der Entscheidung für neue Entwicklungsprojekte?

Hier müssen wir den Begriff „Management“ differenziert betrachten: Das Top-Management und die BU-Leiter müssen eine eher langfristige Tendenz-Aussage bekommen,

Abteilungsleiter erhalten mit dem Kapatool ein Ticket in die Diskussion um mehr Ressourcen. um zu entscheiden, in welchen Bereich sie investieren.

Wo werden Stellen aufgebaut oder verschoben? Welche Funktionen brauche ich? Design Engineer, Testing Engineer, Simulation Engineer usw. Und bei Business Units oder Produktfamilien: Wo sind die Bedarfe von den einzelnen Projekten geplant, wie stellt sich das BU-übergreifend dar?

Das ist eher eine mittel- bis langfristige Sicht, die durch entsprechende Zahlen aus den Projekten gesichert werden muss. Diese Themen unterstützen wir durch Auswertungen aus den vorhandenen Kapazitätsplanungen. Wir sind

34 DE R F & E MA N AG E R 0 4 / 2 0 1 2

damit auch der Ansprechpartner für die Geschäftsführung, wenn es z.B. darum geht, bei Bedarf die Zahlen in unserem POC, dem Pierburg Operations Commitee, zu präsentieren. Die BU-Leiter bekommen die gleichen Zahlen für ihre jeweiligen Bereiche, sie erhalten Sonderauswertungen oder was auch immer sie zum Beispiel für ihre jährliche Wirtschaftsplanung benötigen.

Eine andere Managementebene ist das Projektmanagement, auch das sind unsere Kunden. Sie haben aber nicht einen BU-übergreifenden Anspruch, sondern brauchen eine Aussage darüber, was sie ihr Projekt, ihr konkretes Vorhaben kosten wird; unter anderem also, wie viele Leute sie voraussichtlich brauchen. Dafür erhalten Sie eine entsprechende Kostenplanung mitgeliefert.

Welche Zielgrößen – Innovation, Qualität, Kosten oder Termine – standen bei der Einführung im Vordergrund?

Damals stand die Kostensicht im Vordergrund, also die Anzahl der Köpfe. Dabei ist es letztendlich auch geblieben. Denn wenn wir über Kapazität sprechen oder über Ressourcen, dann sprechen wir zwar immer über Menschen, aber aus Managementsicht eben auch über die Kosten, die sie verursachen.

Wir verplanen allerdings nicht zentral einzelne Mitarbeiter fest auf Projekt X, Y oder Z. Dafür sind wir trotz eines Pools von mehreren hundert Entwicklungsmitarbeitern, aber eben auch einer entsprechenden Anzahl an Projekten, zu kleinteilig aufgestellt. Ich kenne die mitarbeiterbezogene Planung nur von wirklich großen Unternehmen mit vielen Mitarbeitern mit vergleichbaren Fähigkeiten je Business Unit oder mit wenigen, dafür aber relativ großen Projekten.

Das ist bei Pierburg nicht üblich. Wenn Sie aktuell nur einen Konstrukteur haben, der zum Beispiel das CATIA-V5-System beherrscht, dazu die Sprache des Kunden X perfekt spricht und auch noch das entsprechende Know-how für

ein Produkt Y hat, dann wird er in allen entsprechenden Projekten die Spezialaufgaben übernehmen. Da lohnt es sich nicht mehr, kleinteilig jede Spezialaufgabe auf die einzelne Person herunterzuplanen. Die Projekte werden stattdessen flexibel in einer verantwortlichen Gruppe bearbeitet und dort unter den drei, vier oder fünf Leuten, die dem Ressourcenverantwortlichen zur Verfügung stehen, direkt vor Ort entsprechend den Fähigkeiten jedes Einzelnen gesteuert und geshiftet.

Wenn nach wie vor die Kosten im Vordergrund stehen, hat dann Ihr Kapazitätsmanagement nichts mit Innovationen und Terminen zu tun?

Die Termine sind natürlich Teil einer Kapazitätsplanung, klar. Aber die Innovation selbst kann man nicht über Ressourcen allein planen, das geschieht vor allem technologie- und strategieorientiert. Das Kapazitätsmanagement ist dann das Mittel, um Transparenz herzustellen, um zu zeigen, wo die Ressourcen gebraucht werden, damit Projekte abgearbeitet werden können und wo ggf. Ressourcen nicht mehr optimal genutzt werden.

Wie haben Sie im Vorfeld die Notwendigkeit für dieses System kommuniziert und die Einführung unterstützt?

Das ging im Gesamtprojekt 2004/2005 etwas unter.

Es gab damals eine ganze Reihe von Neuerungen und das Ressourcenmanagement war eine unter vielen. Die Einführung unseres PEPs war ja ein ganzheitliches Projekt.

Somit gab es keine separate Kommunikation dazu und andere Dinge standen im Vordergrund. Aus meiner Sicht als Teilprojektleiter, der für das Kapazitätsmanagement verantwortlich war, ist es aber ziemlich geräuschlos eingeführt worden. Das mag auch damit zu tun haben, dass die damaligen Entwicklungsverantwortlichen klar gesagt haben „Das ist jetzt so".

Wie wurde das Kapatool angenommen, ging man konstruktiv damit um?

In einer ersten Phase war nur der Kreis der Abteilungsleiter damit befasst, bei 12 bis 15 Kollegen noch relativ überschaubar. Sie, die zuvor mit eigenen Excel-Listen und anderen Tools planten, mussten von etwas Neuem überzeugt werden: einem Tool, das übergreifend funktioniert, einen Mehrwert bietet und das auch von einem Top-Management wahrgenommen werden kann. Außerdem bietet es den Abteilungsleitern eine Eintrittskarte in die Diskussionen um mehr Ressourcen. Daher war das relativ einfach.

Es gab damals in allen Entwicklungsbereichen Koordinatoren, die das begleitet und die Leute an die Hand genommen haben. Diese Unterstützung ist auch heute noch sehr wichtig. Unsere Ingenieure planen ja nicht um des Planens willen oder um das Management glücklich zu machen.

Man muss kommunizieren, dass das jetzt zum Aufgabengebiet dazugehört, aber nach meiner Erfahrung darüber hinaus auch im Prozess selbst laufend unterstützen.

Foto KSPG AG

> TITEL / KSPG

Das Geräuschverhalten einzelner Komponenten in der Motorentechnik erfährt eine immer stärkere Aufmerksamkeit seitens der Hersteller. Daher müssen Zulieferer schon in der Entwicklungsphase eine Vielzahl von Prüfungen durchführen.

Wir haben heute als Pierburg GmbH im Wesentlichen einen Entwicklungsschwerpunkt. Das ist Deutschland mit dem Hauptsitz in Neuss, wo auch zwei unterstützende Mitarbeiter von mir vor Ort sind, sowie Berlin. Darüber hinaus haben wir insbesondere Standorte in den USA und inzwischen auch in Indien, wo Entwickler vor Ort beschäftigt sind. In Neuss können wir unsere Kunden im Tagesgeschäft persönlich bedienen, was sehr gut funktioniert. Mit den anderen läuft alles ebenfalls unproblematisch, aber eben über das Telefon, Webex-Konferenzen etc.

Was bedeutete die Einführung für die Schnittstellen und für die Prozesse?

DER F&E M A NAG ER 04/ 2012

35

> TITEL

Helmuth Schneider Diplom-Kaufmann, startete nach dem Studium an der Universität Köln seine berufliche Karriere 1997 bei Pierburg in Neuss. Als Abteilungsleiter im Serienvertrieb wechselte er 2002 für zwei Jahre in ein internes SAP-Migrationsprojekt, in dem er als Projektleiter die erfolgreiche Anpassung der damaligen Prozesse und IT-Lösungen der Produktentwicklung bei Pierburg an das SAP R/3 verantwortete. Nach einer weiteren Station in der Entwicklung im Produktbereich Pumpen übernahm er 2005 schließlich innerhalb eines zentralen Bereichs die Verantwortung für die Bereitstellung einer Reihe von Services und Funktionen für die Entwicklungsbereiche.

Dazu gehören neben dem Ressourcenmanagement in der Entwicklung inzwischen auch eine übergreifende Verantwortung für den Product Development Process (PDP) bei Pierburg und das Product Lifecycle Management (PLM).

Wir mussten damals die mittel- und langfristige Kapazitätsplanung neu gestalten – das war bei den Abteilungsleitern noch relativ einfach. Weitaus intensiver aber mussten wir für die Einführung der Kurzfristplanung werben. Hier bestand die klare Forderung, dass die Abrechnung, also die IstStundenbuchung des Ingenieurs, in das Projektcontrolling integriert sein muss. Die Abbildung der Plan- und Ist-Welt in einem System bedeutete für uns in jedem Fall die Nutzung von SAP. Nun ist SAP eine Software von Profis für Profis. Für den Konstrukteur oder den Versuchsingenieur, der selbstverständlich seine Software am CAD-Rechner oder Prüfstand beherrscht, ist SAP meistens etwas Ungewohntes.

Er möchte außerdem wissen, weshalb er aufschreiben soll, woran er gearbeitet hat, wenn man doch den Versuchsbericht sieht. Das gab Diskussionen …

Und wie lautete die Antwort darauf?

Wir haben sehr viel Werbung dafür gemacht, denn jeder von uns sieht etwas Neues nicht ohne Weiteres ein, wenn dadurch für die eigene Tätigkeit kein Nutzen entsteht, sondern dieser erst anderen Orts generiert wird. Wir mussten klarmachen, warum es nun einmal auch zum Beruf eines Ingenieurs gehört, dass er seine Leistungen wie jeder Handwerker oder externe Dienstleister nachvollziehbar verrechnet.

Letztendlich hat es dann funktioniert, zumal wir auch den Support dafür bieten konnten. Die Kollegen konnten sich in ein festgefügtes, von uns vordefiniertes System hineinfinden und wir haben viele Arbeiten für sie übernommen: Sie konn-

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ten weiterhin zum Beispiel in Excel arbeiten, wo sie sich wohler fühlten, und wir sorgten für die Schnittstelle zu SAP. Zwei Mitarbeiter von mir betreuen das auch heute noch

Fast alle Funktionen der Business Units müssen sich selbst verplanen. und fügen zum Beispiel die Planung in SAP ein. Das hat sich bis heute bewährt. Der Konstrukteur kann uns beispielsweise fragen, welche Nummer für sein Projekt die richtige ist, und muss nicht in SAP suchen, sondern bekommt etwas Filterbares in Excel. Und auch der Project Manager, der sich nicht mit SAP befassen will, weil er mit der CAD-Welt oder den Versuchsberichten genug zu tun hat, kommt zu uns und erhält Support für seine Planung. Diese Zeit nehmen wir uns gerne auch deshalb, weil der Aufwand, allen die Bedienung von SAP beizubringen, um ein vielfaches höher ist, da die meisten Kollegen es zu selten anwenden – wir dagegen sind SAP gewohnt.

Hier in Neuss können wir eine persönliche Betreuung bieten und die Berliner oder die Amerikaner können uns jederzeit anrufen – das funktioniert prima. Oder wir erhalten eine Mail, „mein Projekt ist jetzt in Phase X, ich brauche neue Arbeitspakete für die nächsten Monate, macht mal bitte …!“. Wir haben viel gelernt von unseren Projektverantwortlichen, können also ein „Mach mal bitte” recht schnell umsetzen.

> TITEL / KSPG

Was waren die Rahmenbedingungen und Anforderungen, die Sie an eine Software für ein Kapazitätsmanagement gestellt haben und wer hat Sie bei der Anforderungserstellung unterstützt?

Was das SAP und die Kurzfristplanung betrifft: Das war Inhouse-Know-how. Ich kam 2003 aus einem Projekt, in welchem wir SAP R3 eingeführt haben und war der Verantwortliche für die Entwicklungsfunktionen. Und wenn man ein Modul PS, also Project System hat, ist es relativ leicht, daraus die notwendigen Dinge abzuleiten. Wir benötigten dafür kaum Programmierungen. Die anderen Rahmenbedingungen ergaben sich aus der bis dahin üblichen Durchführung und dem Controlling der Abrechnung, der Ist-Buchungen und der Kurzfrist-Planung. Damit war SAP gesetzt.

Für die Mittel- und Langfrist-Sicht half es uns, von einem Beratungshaus ein Tool zu bekommen, wie das aussehen könnte. Das ist jetzt eine Excel-Lösung, VBA-programmiert.

Es hätte aber auch jede andere Art von Software sein können, denn Pierburg stand damals komplett am Anfang. Wichtig war uns die Anbindung an SAP, außerdem mussten wir dezentral planen, die Daten aber zentral zusammenfassen und auswerten können. Durch die Business-UnitStruktur brauchen wir jemanden, der übergreifend und auch neutral für eine Geschäftsführung Daten zusammen tragen konnte. Für uns ist es außerdem von Vorteil, viele Planungen zu machen. Da fragt man beim Projektverantwortlichen schon einmal nach: „bei ähnlichen Projekten habt ihr dafür Elektroniker gebraucht, braucht ihr die jetzt nicht mehr?” Mit unserer Erfahrung können wir für den einen oder anderen manchmal schon hilfreich sein. Auch das ist ein Vorteil bei einer zentralen Steuerung, wir bieten neutralen Support auch in dieser Hinsicht.

Wie lange hat der Einführungsprozess gedauert und wie viele Mitarbeiter waren damit beschäftigt?

Bei dem Mittel-Langfrist-Thema waren die genannten 12 bis 15 Abteilungsleiter betroffen, also die Ebene unterhalb der Business-Unit-Ebene. Damit waren wir in drei Monaten durch. Es gibt aber auch heute noch Kollegen, die aus einer anderen Funktion in die Program-Management-Rolle wachsen müssen und die wir jetzt bei dieser Art der Planung unterstützen.

Welche Organisationseinheiten und Fachdisziplinen werden über das Kapazitätsmanagement gesteuert?

Bei Pierburg sind das alle Funktionen, die in der Business Unit angesiedelt sind, außer Sekretariat und BU-Leiter.

Somit also alle stundenschreibenden Mitarbeiter, vom Test-

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© KSPG AG

> TITEL

Das 2007 neu erbaute Customer Center der KSPG AG in Neckarsulm bildet den zentralen Zugang zu allen am Traditionsstandort beheimateten Unternehmensteilen.

Unternehmen: KSPG Gründung: Bernhard Pierburg gründet 1909 in Berlin das Stahlhandelsunternehmen Gebr. Pierburg oHG, das die Automobilindustrie beliefert. Kolbenschmidt wird 1910 von Karl Schmidt in Neckarsulm gegründet.

Muttergesellschaft: Die KSPG AG ist ein 100%-iges Tochterunternehmen des Rheinmetall Konzerns.

Mitarbeiter weltweit: 11.548 (2011) Mitarbeiter in Deutschland: 4.992 (2011) Umsatz 2.313 Mio. Euro (in 2011) Divisionen und Produkte KSPG AG: Hardparts: Pkw-Kolben, Nkw-Kolben, Kolbenmodule, Großkolben, MIR, Motorblöcke, Fertigbearbeitung, Zylinderköpfe, Strukturgussbauteile, Gleitlager, Buchsen, Anlaufscheiben, Trockenlager, Nichteisenstrangguss Mechatronics: Abgasrückführsysteme (AGR), AGR-Kühler-Module, Sekundärluftsysteme, Abgasmassenstromsensoren, elektrische Drosselklappen, Magnetventile, Elektromotorische Antriebsmodule, Systeme zur Emissionsminderung u. Aufladung in Nutzfahrzeugen, Ölpumpen, Vakuumpumpen, elektrische und mechanische Kühlmittelpumpen, Wasserumwälzpumpen Motorservice: Vertriebsorganisation für die weltweiten Aftermarket-Aktivitäten der KSPG Gruppe Produktionsstandorte: USA, Mexiko, Brasilien, Frankreich, Spanien, Italien, Tschechische Republik, Türkei, Deutschland, Japan, China, Indien.

Vorsitzender des Aufsichtsrates: Klaus Eberhardt

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ingenieur über den Designer, den Konstrukteur, bis hin zu Program Management-Funktionen und den Projektleitern.

Sie alle müssen sich selbst verplanen und im IST abrechnen. Die Business Units sind außerdem daran interessiert, einen Blick über ihre eigenen, internen Kosten hinaus zu bekommen: z.B. auf Simulation, Elektronik, Laborprüfstände – das sind ja alles Kostenfaktoren für die Projekte, die im Bedarfsfall mit geplant werden sollen.

Auf welcher Ebene wird geplant? Wie ist der Prozess angelegt und wer löst ihn aus bzw. steuert ihn?

In der Regel ist eine Planung für die einzelnen Produktentwicklungsprojekte vorhanden. Sie werden dann auf der Ebene der Produktfamilien und der Business Unit verdichtet.

Zu Anfang eines Projektes machen meine Mitarbeiter gemeinsam mit den Projektverantwortlichen eine Planung, die dann auch Teil der „Deliverables“ im Produktentstehungsprozess ist. Das dauert eine halbe Stunde, dann haben wir einen aktuellen Datenstand. Dieser ist zwar für das einzelne Projekt nicht dauerhaft gültig, aber in der Summe über alle Projekte dennoch nicht so schnell obsolet.

Um alles aktuell zu halten, werden von uns dann revolvierend möglichst oft Planungsgespräche mit den Verantwortlichen geführt. Projekte werden hoffnungsvoll begonnen, der Kunde entscheidet sich dann doch für den Wettbewerber – so etwas fischen wir entsprechend raus. Außerdem können wir Änderungen im Projekt, die völlig überraschend von der Seite hereinschneien, auch schnell abbilden. Wir sprechen dabei nicht immer denselben Kollegen an, das machen wir als Neutrale schon aus eigenem Antrieb heraus nicht, um möglicherweise auftretende systematische Fehler auszuschließen. Daher fragen wir mal beim Projektleiter der Entwicklung, mal beim Program Manager nach und versuchen so, mehrere Sichtweisen hineinzubringen, um eine möglichst belastbare Planung zu bekommen.

Wir genau wird das mit dem Projektmanagement umgesetzt?

Wir arbeiten auf Projektebene, das ist unser Rahmen. Die Ressourcen planen wir dann pauschal monatsweise, nicht auf Tage, Stunden oder einzelne Arbeitsschritte – denn da würden wir bei laufend 300 bis 400 Projekten untergehen.

Außerdem planen wir anonym, wie gesagt also nicht auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern für die beschriebenen Funktionen.

Inwieweit hat die Einführung einer Kapazitätsmanagementsoftware ihre Erwartungen erfüllt?

Da Pierburg in der Vergangenheit immer gewachsen ist und wir ständig mehr und neuartige Projekte hatten, kann

Foto KSPG AG

> TITEL / KSPG

Die Abgasrückführung wird als ein wichtiges Mittel zur innermotorischen Schadstoffreduzierung moderner Motorenkonzepte eingesetzt. Das hohe Temperaturniveau im Abgasstrang macht dabei umfangreiche Tests notwendig.

man nicht direkt ableiten, ob wir durch das Kapazitätsmanagement in einem bestimmten Bereich X Euro gespart haben. Das macht aus meiner Sicht auch keinen Sinn, denn es ist immer mehr Arbeit da, als man eigentlich Ressourcen hat. Allerdings: Wir sind profitabel gewachsen, also kann es so schlimm nicht gewesen sein. Mit einer Kapazitätsplanung kann ich aber sehen, wo meine Ressourcen letztendlich eingesetzt werden. Habe ich profitable Produktgruppen, in denen ich die Masse meiner Ressourcen einsetze? Es bedeutet eine große Überwindung für einen

Abteilungsleiter zu sagen, ich habe hier Kapazitäten, die könnt ihr anderswo einsetzen – das tut im Normalfall keiner. Es bedarf deshalb einer Versachlichung und Transparenz, wenn beispielsweise immer mehr Ressourcen verplant werden, die Umsatzentwicklung in der Produktfamilie aber nach unten geht – und genau das ist ein Teil der Möglichkeiten mittels des Kapazitätsplanungstools. Ich kann erkennen, dass sich bestimmte Entwicklungen abzeichnen. Als wir zum Beispiel eine bestimmte Produktgruppe abbildeten, deren Lebenszyklus-Höhepunkt überschritten war, stellten wir fest, dass wir zusätzliche Ressourcen zur Verfügung hätten stellen müssen, weil der Markt die nächste Generation erwartete. Dieser Abgleich zwischen der Bedarfsplanung und dem, was zur Verfügung steht – dafür ist eine Kapazitätsplanung sehr wohl geeignet! Aber kein Tool ist

„Es ist immer mehr Arbeit da, als man eigentlich Ressourcen hat.“ unersetzlich, das gilt auch für SAP. Die Frage ist nur, wann brauche ich es, wie oft und welchen Stellenwert messe ich einem Tool bei. Die Kapaplanung ist immer nur ein Mosaiksteinchen im Gesamtbild, und das ist auch gut so.

Herr Schneider, vielen Dank für das Gespräch! <

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> WISSEN

Ressourcenmanagement –

SIND SIE BEREIT FÜR DEN NÄCHSTEN SCHRITT? Fehlende Priorisierung oder die unkontrollierte Beauftragung von Projekten führen zu einem uneffizienten und uneffektiven Einsatz der Ressourcen. Neben der Produktpflege oder der Entwicklung neuer Produkte müssen Zusatzaufträge aufgrund konjunktureller Peaks eingeplant und priorisiert werden. So entsteht ein komplexes Zusammenspiel von planbarem und unerwartetem Bedarf, das sich durch „selbstgestrickte” Lösungen häufig nur unzureichend steuern lässt oder wenig Transparenz bietet. Moderne Lösungen bieten die erforderliche Prozessunterstützung und schaffen Transparenz. Wo stehen Sie? g ll zt ht tzt in un vo set nic ese ts etz on mge c h umg reiUms h e o sc u n b

STRATEGIE 1. Roadmap

Wir haben eine Produkt-Roadmap mit einem langen Planungshorizont. Aus ihr leiten sich alle aktuellen und zukünftigen Entwicklungsumfänge und -projekte ab.

Beispiele:

Verknüpfung von strategischen Vorgaben und Zielen, Produkt-, Technologie- und Plattform-Roadmap, um daraus die Projekt-Roadmap abzuleiten.

2. Priorisierung

Alle aus der Roadmap abgeleiteten Entwicklungsprojekte sind priorisiert und werden in einem Projektportfolio abgebildet. In Engpasssituationen kann schnell eine Entscheidung getroffen werden.

Beispiele:

A-, B-, C-Projekte, strategischer Fit, Technologie-, Plattform-, Pflegeprojekte

PROZESS 3. Terminplanung

Beispiele:

4. Szenarien

Bereits in der Projekt-Terminplanung können wir zwischen freien und bereits verplanten Ressourcen unterscheiden und die ProjektPlanung entsprechend anpassen.

Ressourcenverfügbarkeit, Ressourcenengpässe, Über-/Unterkapazitäten.

Bei der Projektanfrage können verschiedene Szenarien durchgespielt werden und die Auswirkung auf die Ressourcenverfügbarkeit kann vor Aufnahme neuer Projekte simuliert werden.

Beispiele: Kapazitätsgebirge, Ressourcensimulation, Umverteilung, Gesamtauslastung, Budget

Anzahl

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> WISSEN / Checkliste

g t ht tzt oll etz in un nic ese ts setz n v ges i h g o e c r m h sc um no um be U

PROJEKTMANAGEMENT 5. StandardWenn wir neue Projekte planen, können wir auf Referenzpläne zurückReferenz-Terminpläne greifen, die wir lediglich auf die aktuelle Situation anpassen müssen.

Beispiele:

6. Multiprojektmanagement

Beispiele:

Referenzpläne, S-, M-, L-, XL-Projekte, Neuentwicklungsprojekte, VEProjekte, Pflegeprojekte Wir können alle relevanten Projektkapazitätskennzahlen bei Bedarf abrufen. Dies gilt nicht nur für Einzelprojekte, sondern auch für die Aggregation über alle Projekte.

Simulation, Mitarbeiterauslastung, Auslastung je Funktion, Ressourcenengpässe, Projektstatus, standortübergreifende Bereiche

STRUKTUR 7. Ressourcennehmer/ Ressourcengeber

Beispiele: 8. Projektleiter

Beispiele:

Wir haben eine Rollen- und Verantwortungsteilung zwischen Ressourcennehmer/-anfrager (Projektleiter) und Ressourcengeber (bspw. Fachgebietsleiter).

Ressourcenmanager, Projektleiter…

Unsere Projektleiter haben bei der Projektplanung (Ressourcenplanung) die Aufgabe, alle am Produktentstehungsprozess beteiligten Fachbereiche in ihrer Vernetzung zu planen. interdisziplinäre Ressourcenplanung, Prüfstände, externe Ressourcen, standortübergreifend

MITARBEITER/FÜHRUNG 9. Qualifikationsmatrix

Beispiele:

Eine Qualifikationsmatrix unterstützt den Ressourcengeber (bspw.

Fachgebietsleiter) bei der Zuteilung der Mitarbeiter zu den Arbeitspaketen.

Qualifikationen, Kompetenzen, Skills , Erfahrung

10. Mitarbeiterauslastung Die geplanten Stunden (SOLL-Stunden) werden mit den real angefallenen Stunden (IST-Stunden) verglichen. Über diese Stundenrückmeldung wird verfügbarer und verplanter Ressourcenbedarf aktuell gehalten.

Beispiele:

Ressourcenübersicht, SOLL/IST-Vergleich, Aktualisierung der Planung und Auslastung, Grundlasten

Ihr Ergebnis aus 10 Fragen

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> WISSEN

KAPAZITÄTSMANAGEMENT in F&E

ZWISCHEN ANSPRUCH UND WIRKLICHKEIT Das F&E-Kapazitätsmanagement spielt beim Großteil der befragten 201 Teilnehmer* eine große Rolle. Doch zwischen den Erwartungen an ein solches Tool und der Umsetzung im eigenen Unternehmen klafft noch eine große Lücke. *Alle an der Umfrage Beteiligten erhalten auf Wunsch die Ergebnisse vorab per E-mail. Möchten Sie evtl. künftig daran teilnehmen? Dann senden Sie eine E-Mail an redaktion@asup.de. Ihre Daten werden selbstverständlich vertraulich behandelt.

Wie wichtig ist Ihnen das Thema F&E-Kapazitätsmanagement in Ihrem Unternehmen?

Und wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen Kapazitätsmanagement?

Schulnotenabstufung 1

46 %

2

4

5

6

10 % 2

40 %

3

1

1%

37 % 3

9%

Sehr wichtig – aber ungelöst!

86 Prozent aller Befragten halten das Kapazitätsmanagement im eigenen Unternehmen für sehr wichtig oder wichtig. Nur ein (!) Prozent stuft das eigene Kapa-Management als sehr zufriedenstellend ein!

23 % 4

4%

24 % 5

1% 0%

5% 6

Wichtigkeit

Zufriedenheit

Wie wichtig ist Ihnen das Thema F&E-Kapazitätsmanagement in Ihrem Unternehmen?

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen Kapazitätsmanagement?

Welche Elemente, Eigenschaften oder Funktionen sollte ein (projektbezogenes) Kapazitäts-, Planungs- bzw. Ressourcenmanagement unbedingt erfüllen?

Zwischen Grobplanung (Gesamtübersicht aller Projekte) und Feinplanung (Phasenübersicht aller Projekte) unterscheiden (2-Stufen-Planung).

79 % 76 % 70 % 68 %

53 %

Kapazitätsplanung entwicklungsfremder Abteilungen/Bereiche (Fertigungsplanung, Einkauf, Logistik...) berücksichtigen.

Möglichkeit, die Effizienz der Entwicklung durch Vergleich von ähnlichen Arbeitspaketen zu messen.

35 % 10 %

20 %

30 %

Möglichkeit, Standard-Kapazitätsprofile für Projekttypen/-klassen (Klein-, Mittel-, Groß-Projekte) zu hinterlegen.

Eine „Was wäre wenn“-Analyse durch Simulation des Zufügens von zusätzlichen „Standard“-Projekten durchführen können.

45 %

0%

Eine valide Projektplanung ermöglichen und unterstützen.

Abstimmung zwischen F&E und Produktmanagement bei der Portfolioplanung unterstützen. (Welches Produkt kommt wann zur Markteinführung?)

56 %

46 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Alleskönner gesucht.

Eine 2-Stufen-Planung steht bei 79 Prozent der Befragten auf der Wunschliste ganz oben. Alle weiteren vorgeschla-

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Über-/ Unterkapazitäten frühzeitig darstellen, um gezielt Ressourcen auf- bzw. abzubauen.

Zwischen projektübergreifendem Kapazitätsabgleich und Kapazitätsplanung des Einzelprojekts unterscheiden; Abgleich zwischen Einzel- und Multiprojekt (projektübergreifend) unterstützen.

80 %

genen Elemente, Eigenschaften oder Funktionen werden von über einem Drittel der Befragten für unbedingt erforderlich gehalten.

> WISSEN / Kennzahlen

Welche Abteilungen werden in Ihrem Unternehmen über ein projektbezogenes Kapazitätsmanagement (Stundenrückmeldung) geplant? Welche Bereiche werden einbezogen?

Das Wesentliche im Blick.

Der Großteil der Befragten verplant F&E sowie das Projektmanagement über das Kapazitätsmanagement.

Erstaunlicherweise werden die erheblichen Aufwände in den Bereichen Industrial Engineering, Qualitätsmanagement, Produktmanagement oder Einkauf wenig bzw. kaum berücksichtigt!

Standorte 79 %

Standortübergreifend

76 %

Lokale Lösung

Externe Leiharbeiter, Arbeitnehmerüberlassung

70 % 68 %

Entwicklungs-Dienstleister

56 %

Systemlieferanten

Fachbereiche 79 %

Forschung & Entwicklung* Projektleitung/ Projektmanagement

76 % 70 %

Industrial Engineering

68 %

Qualitätsmanagement Produktmanagement/ Marketing

56 % 53 %

Einkauf

46%

Service & Kundendienst

45 %

Controlling

35 %

Vertrieb 0%

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

* Darunter verstehen wir: Grundlagen-/Vorentwicklung, Konstruktion/Mechanikentwicklung, Hardware/Elektronikentwicklung, Softwareentwicklung, Berechnung/Simulation, Prototypen-/Musterbau, Versuch/Test/Prüfmittelentwicklung

Auf welcher Ebene werden bei Ihnen die Ressourcen geplant?

Personen, namentlich Mitarbeiterebene Abteilungs-/Funktionsebene bzw. Pool

60 % 39%

Maschinen

22 %

Test- und Prüfstände

19 %

Labore 0%

Man kennt sich.

Dass 60 Prozent der Befragten auf Abteilungs-/Funktionsebene planen, war zu erwarten. Umso bemerkenswerter, dass bereits 70 Prozent die jeweilige persönliche Expertise der Mitarbeiter in ihre Planung mit einbeziehen.

70 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

In welcher Granularität planen Sie in Ihrem Unternehmen die Kapazitäten?

Tage

35 % 44 %

Wochen

34 %

Monate Quartale

8% 10 %

Jahre 0%

Woche für Woche …

Die wochenweise Planung hat sich bei den meisten der Befragten etabliert.

Interessanterweise halten 35 Prozent bei ihrer Planung eine feinere Granularität auf Tagesebene für sinnvoll.

5%

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

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> WISSEN

F&E-MANAGEMENT A–Z Projektportfolio-Management Das Projektportfolio-Management analysiert anhand von Key-Kriterien die Projekte einer Organisation und führt sie in einem Projektportfolio zusammen.

Ziel des Projektportfolios ist es, die optimale Auswahl und Zusammenstellung der Projekte im Rahmen definierter Kriterien (Strategic Fit, Projektrendite und Projektrisiken, Kundenbedeutung, Multi-Ressourcenmanagement…) zu

Ziel ist die optimale Auswahl und Zusammenstellung der Projekte definieren, damit der maximale Mehrwert für die Organisation erreicht werden kann. Hierdurch wird eine möglichst hohe Effektivität angestrebt.

Das Projektmanagement ist für die professionelle Durchführung der Projekte verantwortlich, beim ProjektportfolioManagement steht die professionelle Auswahl der richtigen Projekte im Fokus.

Innerhalb der Organisation ist das Projektportfolio-Management häufig umstritten, da besonders Führungskräfte sich in ihrem Handlungsspielraum limitiert fühlen.

Die Projektfreigabe und die Projektsteuerung, aber auch der Projektabbruch laufen nach geordneten Prozessen ab, an die sich das Management halten muss.

Unter Projektportfolio-Management versteht man somit die permanente Planung und Priorisierung, übergreifen-

de Steuerung und Überwachung aller Projekte in der Organisation.

Zu den weiteren möglichen Aufgaben des Projektportfolio-Managements gehören: • die Beurteilung von beantragten Projekten • die Freigabe, Zurückstellung und Ablehnung von Projektanträgen, • die laufende Überwachung von Projekten aus der Sicht der Auftraggeber (Multi-Projektreporting) und • die Wahrnehmung übergreifender Projekt- und Qualitätsmanagementaufgaben sowie • das projektübergreifende Informations- und Wissensmanagement.

Das Projektportfolio-Management wird oft vom Multiprojektmanagement mit abgedeckt. <

Standardreferenzpläne Standardreferenzpläne sind Vorlagen und bilden die terminliche und kapazitative Projektplanung auf Hauptarbeitspaketebene ab. Die Grundlage des Referenzplans ist der Produktentstehungsprozess, kurz PEP genannt.

Im PEP sind alle Projektphasen, Gates, Meilensteine und Arbeitspakete beschrieben. Zu jedem Arbeitspaket ist ein Reifegrad definiert, den es zu erreichen gilt bevor das Arbeitspaket als „abgeschlossen“ gilt. Darüber hinaus enthält der PEP auch definierte Kriterien, die den Übergang von einer Projektphase in die folgende definiert, und den Start der neuen Phase erst bei Erfüllung erlaubt. Diese auch als

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Gate-Check-Kriterien bezeichneten „Deliverables“ (Reifegrade) sind somit die Summe der in der Phase nachzuweisenden Einzel-Reifegrade jedes Arbeitspakets. Neben dem Reifegrad ist jedem Arbeitspaket sowohl ein Verantwortlicher zugeordnet als auch die für die Bearbeitung vorgesehene Abteilung(en) genannt.

Die drei im PEP beschriebenen Elemente: 1. WAS muss getan werden, 2. WANN ist es zu erledigen (im Sinne der zeitlichen Abfolge) und 3. WER muss es bearbeiten, definieren jedes Arbeitspaket und werden zur Erstellung der Standard-

Referenzpläne herangezogen. Im Referenzplan werden die drei genannten Elemente in einem Phasenmodell dargestellt und um die Faktoren „Bearbeitungsdauer“ und den jeweiligen „Ressourcenbedarf“ von jeder Organisations-/Funktionseinheit ergänzt.

Da Referenzpläne alle in der Unternehmung anzutreffenden Produktentstehungsprojekte abbilden müssen, werden die verschiedenen Projekte nach Art, Umfang und Größe gruppiert. Schließlich wird für jede Gruppe ein eigener Referenzplan erzeugt.

Die verschiedenen Projektgruppen werden im Wesentlichen durch zwei Dimensionen bestimmt: Zum einen ist

> WISSEN / Lexikon

der Projektinhalt entscheidend. Damit ist die Art des Projektes gemeint, sein Neuheitsgrad und Schwierigkeitsgrad gekoppelt mit der im Unternehmen vorhandenen Kompetenz zur Erarbeitung der technischen Lösung. Das beinhaltet vor allem das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter. Die Klassifizierung nach Projektart erfolgt in der Regel nach Technologie-, Vorentwicklungs-, Plattform-, Serienentwicklungsund Pflegeprojekten.

Als zweite Dimension sind Größe und Umfang des Projektes bei der Definition der Referenzpläne zu

berücksichtigen. Eine Aufteilung in die Projektklassen klein, mittel, groß und sehr groß (S-, M-, L- und XL-Projekte) hat sich in Unternehmen etabliert.

Mit beiden Dimensionen (Projektart und Projektgröße) spannt sich eine Projektmatrix auf, in der für jeden Schnittpunkt ein eigener Projekt-Referenzplan zu definieren ist. Im Einzelfall muss entschieden werden, ob es sich als sinnvoll erweist, einen Referenzplan für mehrere Schnittpunkte in der Matrix zu verwenden. Die Abgrenzungskriterien unter den Projekten müssen klar definiert sein.

Bei der Erarbeitung der Pläne dienen ausschließlich nach PEP real abgearbeitete und bereits abgeschlossene Projekte als Referenz. Nach der Zuordnung der existierenden Projekte zu den definierten Projektklassen und -arten, wird für jedes einzelne Hauptarbeitspaket der Mittelwert über Bearbeitungsdauer und Ressourceneinsatz errechnet. Damit entsteht für jeden Matrix-Schnittpunkt ein Referenzplan nach dem Produktivitätsansatz auf Basis valider und realer Daten bereits abgeschlossener Projekte. <

Ressourcen- und Kapazitätsmanagement volumen bestmöglich zu bedienen und auszuschöpfen, soll effizientes Kapazitäts- und Ressourcenmanagement bei voller Transparenz des Projektportfolios die TerminWann wird welche Ressource treue der Projekte gewährleisten. Ferner soll gezieltes für welches Projekt in welcher Steuern und Managen eine Phase benötigt? möglichst ausgeglichene Ressourcenauslastung tigten Ressourcen, auch außerhalb ermöglichen, die benötigten Kapader eigentlichen Entwicklung (F&E), zitäten quantitativ und qualitativ zeitmöglichst effizient einzusetzen. Bei gerecht verfügbar machen und somit stetiger Verkürzung der Projektlaufzei- das gesamte Projektportfolio effizient ten und gleichzeitig steigenden tech- unterstützen. nisch-fachlichen Anforderungen stellen Voraussetzung für die Ressourcenpladie knappen personellen Ressourcen nung ist eine verlässliche, vor dem eine wesentliche Herausforderung im Projektstart durchzuführende Projektter(Multiprojekt-)Management dar. Um minplanung. Diese Planung beinhaltet das gesamte Arbeits- bzw. Auftrags- die terminliche Abfolge der wesentliRessourcenmanagement ist ein Teil des Projektmanagements mit dem Ziel, alle für die Projektabwicklung benö-

chen Arbeitspakete im Projekt und den zur vollständigen Bearbeitung eines jeden einzelnen Arbeitspakets erforderlichen Ressourcenbedarf. Beide Informationen, Termine und Ressourcenbedarf, sollten zur schnellen Projektplanung in projektspezifischen (> standardisierten) Referenzplänen hinterlegt sein, die für die reale Planung lediglich zu adaptieren sind.

Erst wenn die Frage „Wann benötige ich welche Ressource (bspw. Mitarbeiter) für welches Projekt in welcher Phase?“ beantwortet ist, lassen sich Ressourcen … … transparent darstellen, … Engpässe identifizieren, … sinnvoll einsetzen, … nachhaltig managen. <

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> KOLUMNE

DER MENSCH IM MITTELPUNKT Realität oder Lippenbekenntnis?

Von Boris Grundl, Managementtrainer, Unternehmer und Autor

P

erfektionismus ist Fluch und Segen heutzutage.

Ein Segen, weil er uns alles so lange weiter verbessern lässt, bis es perfekt ist. Ein Fluch, weil er die Seele überfordert. Dabei wäre es so einfach, Perfektionismus nur dort einzusetzen, wo er sinnvoll ist, und sonst auf ihn zu verzichten. Ein Beispiel: Sie gehen an Bord eines Flugzeugs. Am Eingang sitzt der TriebwerksIngenieur. Sie fragen ihn: „Zu wie viel Prozent funktioniert die Düse?“ Er antwortet: „Zu 80!“ Würden Sie dort mitfliegen?

Eine andere Szene. Sie bewerben sich bei einem Unternehmen, das Ihnen tolle Perspektiven verspricht. Am finalen Vorstellungstermin treffen Sie die Spitzen-Führungskraft, die hauptverantwortlich Ihren Bereich führt. Sie fragen den Chef: „Zu wie viel Prozent treffen Sie die richtigen Entscheidungen?“ Er antwortet: Zu 80 Prozent!“ Würden Sie dort gerne arbeiten? Jetzt ist klar: Der Mensch ist keine Maschine. Maschinen sollten perfekt laufen, Menschen möglichst wenig scheitern.

Im Industriezeitalter wurde der Mensch über seine Funktion definiert. Ich nenne es das „Maschinenbild“ des Menschen. In der Produktion sah man Mensch und Maschine „Hand in Hand“ arbeiten und konnte kaum unterscheiden, ob der Mensch die Maschine oder die Maschine den Menschen kontrolliert.

Das Maschinenbild hat über dreihundert Jahre lang gute Dienste geleistet, von der Erfindung des Spinnstuhles 1764 durch James Hargreaves bis zum Übergang aus der Einzelfließbandarbeit zur Gruppenfertigung und der Veränderung vom Einzel- zum Gruppenakkord. Das alte Schema ist eng verwoben mit der Zeit der großen Macher, die aus dem Nichts Wirtschaftsimperien entstehen ließen, an deren Spitze alle Fäden zusammenliefen. Ihre Mitarbeiter waren hauptsächlich Zuarbeiter, die dem zentralistischen Führungsprinzip unterworfen waren. Und es ist schon erstaunlich, wie hartnäckig sich dieses Bild in den Köpfen der Menschen festgesetzt hat. Auch heute noch …

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Die Welt im Wandel – das Bild des Menschen im Wandel Mit dem Übergang vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter – in den 1970er- und 1980er-Jahren – wurde die Wirtschaft immer komplexer. Auch die alten Machersysteme wurden überholt. Die grenzüberschreitende Logistik, das weltumspannende Finanzwesen und der rasante Informationsfluss schaffen eine Globalisierung, in der es keine geschützten Märkte mehr gibt. Welt- und Weltwirtschaft sind heute extrem vernetzt und können durch den Macher alter Schule nicht mehr zentral beherrscht werden.

Die Konkurrenzsituation hat sich derart verschärft, dass es ganz besonders darauf ankommt, alle Ressourcen, und damit auch die Arbeitskraft, optimal zu nutzen.

Und hier liegt die Gefahr: Konkurrenz- und Kostendruck sind heutzutage so immens, dass nur der gewinnt, der keine Ressourcen verschwendet. Ein Mitarbeiter, der im alten Schema 100 Prozent Leistung bringt, ruft doch nur einen Teil seiner Gesamtmöglichkeiten ab. Er funktioniert und arbeitet ab, liefert aber keine kreativen und mitverantwortlich wirkenden Ideen. Was tun? Damit aus Ihren Zu- und Mitarbeitern Mitverantwortliche und Mitdenker werden, genügt es nicht einfach, eine neue Arbeitsanweisung ans schwarze Brett zu hängen.

Aufbruch – vom Mitarbeiter zum Mitdenker Ein mitdenkender Mitarbeitertyp benötigt einen neuen Führungsstil. Es hängt nicht allein von Ihrem Wollen und Können ab, ob Ihre Leute als Mensch und Mitarbeiter wachsen, sondern auch davon, wie sie durch das Informationszeitalter – auch digitales Zeitalter genannt – geführt werden. Diese Aufgabe erfordert jedoch ein ganz anderes Interesse am Menschen. Sie gelingt nicht mit einer einmaligen großen Anstrengung, sondern nur durch ein dauerhaftes Bemühen und ein lohnendes Ringen.

(Ziele x Selbstvertrauen)

Engagement

> KOLUMNE / Boris Grundl

4

1 2 3

Kompetenz (Wissen x Erfahrung)

Hauptfaktoren der Leistungsfähigkeit sind Engagement und Kompetenz: Phase 1 – wenig helfen, viel dirigieren. Phase 2 – viel helfen, viel dirigieren.

Phase 3 – viel helfen, wenig dirigieren. Phase 4: wenig helfen, wenig dirigieren.

Die erste Regel ist klar, und Ihre oberste Direktive ist: Sorge dafür und führe so, dass jeder der Beste wird, der er sein kann. Wie das geht? Jeden Tag aufstehen und alles geben.

Und dann sehen, wie weit man damit kommt. Mehr geht ja auch nicht. Hört sich einfach an. Ist aber schwierig für sich und andere umzusetzen.

Eine unabdingbare Voraussetzung für wirkungsvolles Führen ist ein großes Interesse am Menschen im Allgemeinen und eine große Freude an der Entwicklung jedes Einzelnen.

Ihr Interesse sollte emotional erlebbar und nicht nur intellektuell begreifbar sein. Hierbei nutzen Sie aktives Beobachten, fördern und fordern im Hinblick auf ein Ziel: das Ziel, Menschen über sich hinauswachsen zu lassen, sie größer und stärker zu machen. Goethes Wegweiser hierzu lautet: „Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können.“

mal“ und gedankliche Versagensbrücken: „Wenn du es nicht schaffst, melde dich noch mal!“ Ob Sie Leichtathleten trainieren oder Schachspieler, eine Arbeiterkolonne führen, einem Büroteam vorstehen oder im Forschungslabor verantwortlich sind: Was Ihre Mitarbeiter zur Leistung befähigt, ist eine Art Muskel, der trainiert werden kann. Training jedoch entsteht immer durch kontrollierte Überforderung, bei der sich Phasen des Wachstums und der Verfestigung abwechseln sollten.

Verlangen Sie stets etwas mehr, als Ihr Mitarbeiter derzeit leistet. Sie werden sehen, dass dadurch jeder Einzelne besser und stärker wird. Formulieren Sie die Ziele so, dass sie unter Wachstumsschmerzen erreichbar sind. So bekommen Ihre Mitarbeiter das Gefühl, über sich hinauszuwachsen. Sie gewinnen Selbstvertrauen und Lust auf den nächsten Entwicklungsschub.

Wachstumsschmerzen

Fördern und fordern – aber wie?

Goethes Zitat ist in der Psychologie als Pygmalion-Effekt oder Rosenthal-Effekt beschrieben: Wenn Sie hohe Erwartungen haben, ganz egal, ob kommuniziert oder nicht, werden Ihre Leute besser, weil Sie sich instinktiv so verhalten, dass Ihre Erwartungen auch erfüllt werden. Sie auszusprechen bringt einen zusätzlichen Motivationsschub.

Formulieren Sie fordernde Fragen: „Was muss passieren, dass Sie bis zu diesem Zeitpunkt jenes Ergebnis vorweisen können?“ Bekräftigen Sie: „Ich weiß, du kriegst das hin!“ – geradeheraus, nicht durch die Blume. Vermeiden Sie verbale Nebelbomben wie „eigentlich“, „im Prinzip“, „man müsste

In aller Regel durchlaufen Ihre Mitarbeiter unterschiedliche Phasen von Handlungslust und Kompetenzniveaus, die sich in der persönlichen Entwicklung genauso widerspiegeln wie in der Projektarbeit oder bei Veränderungsvorhaben.

Die Hauptfaktoren der Leistungsfähigkeit sind Kompetenz und Engagement, die sich aus den Faktoren Wissen und Erfahrung (Kompetenz) sowie Ziele und Selbstvertrauen (Engagement) zusammensetzen. Diese Zusammenhänge kann man in den folgenden Gleichungen ausdrücken: >>

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> KOLUMNE

Kompetenz = Wissen x Erfahrung Engagement = Ziele x Selbstvertrauen Je nach Phase muss anders geführt werden. Das Phasenmodell zeigt, wo jemand steht und welche nächsten Schritte zu beachten sind.

Phase 1 = Geringe Kompetenz, hohes Engagement: wenig helfen, viel dirigieren In der ersten Phase, die von einer typischen Anfangseuphorie geprägt ist, dirigieren Sie als Führungskraft vorwiegend.

Sie geben indirekt (durch andere), ohne persönlich viel präsent zu sein, exakte Anweisungen und kontrollieren stark.

Damit helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, Orientierung zu finden, und verhindern, dass seine Euphorie in Unwichtiges strömt. Sie sorgen dafür, dass „die Räder des Ferrari nicht voller Energie im Kiesbett durchdrehen“.

Phase 2 = Gestiegene Kompetenz, sinkendes Engagement: viel helfen, viel dirigieren In dieser Phase erhöhen Sie systematisch die Kompetenz des Mitarbeiters. Sie geben die Richtung vor und kontrollieren beständig. Sie hören intensiv zu und besprechen Ihre Entscheidungen mit dem Mitarbeiter. Sie fragen nach seinen Ideen und helfen ihm bei der Zielerreichung. Sie loben konkrete Erfolge und kritisieren entsprechend. Sie halten die Vision lebendig. So beugen Sie Frustrationen vor, lösen innere Widerstände und erhöhen das Selbstvertrauen.

Phase 3 = Hohe Kompetenz, unbeständiges Engagement: viel helfen, wenig dirigieren Jetzt fordern Sie Ihren Mitarbeiter. Hier geht er durch einen persönlichen Flaschenhals, bevor der Durchbruch kommt.

Sie stärken sein Vertrauen in die eigene Kompetenz, teilen

mit ihm die Verantwortung für sein Tun und fordern ihn durch dosierten Druck auf, die nächste Hürde zu nehmen.

Da, wo einer kann und nicht immer will, ist Nachdruck hilfreich und nicht negativ. Er hilft Ihrem Mitarbeiter zu wachsen. Kontrollieren Sie, loben Sie, hören Sie aufmerksam zu. Hier ist eine höhere persönliche Präsenz erforderlich. Auf diese Art lernt Ihr Mitarbeiter Verantwortung zu übernehmen, stabilisiert seine Persönlichkeit und erwirbt erste Führungsfähigkeiten.

Phase 4 = Hohe Kompetenz, hohes Engagement: wenig helfen, wenig dirigieren Zuletzt treten Sie die volle Verantwortung an Ihren Mitarbeiter ab. Sie gewähren ihm aufgabenbezogen volle Entscheidungsautorität und beurteilen ihn ausschließlich nach seinen Ergebnissen. Sie sorgen für hohe Transparenz und Messbarkeit und kontrollieren vertrauensvoll. Damit ist es Ihnen gelungen, Ihren Mitarbeiter emotional zu stabilisieren, ihn von Zweifeln zu befreien und voll verantwortlich zu machen.

Fordern, um zu fördern, will gelernt sein. Aber achten Sie stets darauf, Ihre Mitarbeiter danach zu behandeln, was sie können, und nicht danach, was sie gerne tun. Es geht um Wirkung, nicht um Lust!

Steuerungsknöpfe setzen Potenziale frei Wie Sie sehen, gibt es vier Stellen, an denen Sie bei der Entwicklung anderer ansetzen können. Ich nenne sie Steuerungsknöpfe: 1. Ziele, 2. Selbstvertrauen, 3. Wissen und 4. Erfahrung.

Damit Ihre Mitarbeiter maximal profitieren, beten Sie nichts vor, sondern helfen durch gezielte Fragen, den Weg selbst zu erkennen. So müssen Sie etwa beim Steuerungs-

Boris Grundl durchlief eine Blitzkarriere als Führungskraft und gehört als Führungsexperte und charismatischer Kongressredner zu Europas Trainerelite.

Er ist Management-Trainer, Unternehmer, Autor sowie Inhaber der Grundl Leadership Akademie.

Mehr Informationen unter www.grundl-akademie.de und www.diktatur-der-gutmenschen.de.

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> KOLUMNE / Boris Grundl

knopf „Wissen“ das Seminar zwar bewilligen, lassen Ihren Mitarbeiter aber durch Fragen selbst herausfinden, welches Wissen er besonders benötigt. Ein paar Beispiele:

1. Ziele: • Wie klar sehen Sie Ihr Vorhaben als Zielfoto zwischen 1 und 10?

• Wie präzise sehen Sie die Zwischenziele? Wie viele sind es?

• Wie genau sehen Sie das Zeitfenster?

2. Selbstvertrauen • Wie sicher sind Sie sich, dass Sie das Ziel erreichen?

• Geht es nur um Sie oder auch um andere?

• Haben Sie in der Vergangenheit Ähnliches erlebt und dann erfolgreich bewältigt?

3. Wissen: • Würde Ihnen ein bestimmtes Wissen helfen?

• Wissen Sie, wo Sie dieses Wissen herholen könnten?

• Kennen Sie eine Person, ein Buch, eine Fortbildung, die Ihnen weiterhelfen könnte?

4. Erfahrung: • Wie hoch schätzen Sie Ihren Erfahrungswert in Bezug auf dieses Vorhaben ein?

• Wo könnten Sie Erfahrung sammeln?

• Haben Sie eine konkrete Vorstellung, wer Ihnen diese Erfahrung vermitteln kann?

Das Wachstum lieben – an sich selbst und anderen Das alles hat aber nur Erfolg, wenn Sie sich in das Wachstum von Menschen verlieben. Diese Liebe muss so weit gehen, dass Sie selbst hinter dieses Ziel zurücktreten und es über Ihre eigenen Interessen und Eitelkeiten stellen. Den Eitelkeiten Status, Beliebtheit, Sicherheit, Harmonie und Unverletzbarkeit stehen die Führungs-Fixpunkte Wirkung, Verantwortung, Klarheit, Auseinandersetzung und Vertrauen gegenüber. Die Eitelkeiten sind zwar menschlich, aber in der Führung wirkungsschwach. Es ist normal, gemocht und geliebt sein zu wollen. Wenn Sie aber Ihr Führungshandeln danach ausrichten, werden Sie Ihre Mitarbeiter abhängig und klein halten, um von ihnen angehimmelt zu werden und Dankbarkeit zu ernten. Was Sie bekommen, sind Opportunismus und Wankelmut statt einer stabilen Achtung für Ihre Führungsqualität.

Als Führender werden Sie dann erfolgreich sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter emotional erreichen. Führung ist das professionelle Führen von Emotionen! Deshalb müssen Sie vorleben, was Sie erwarten: Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen, beständiges An-sich-Arbeiten und hohe Ergebnisorientierung.

Macher oder Menschenentwickler?

Sie haben die Wahl Interessieren Sie sich für Fußball? Dann kennen Sie sicher Uli Hoeneß, den Maximus Rex des FC Bayern München, und José Mourinho, den fast schon divenhaften Trainer von Real Madrid. Viele halten Letzteren für den besten seiner Zunft weltweit. Beide haben in ihren Vereinen Erfolg, sind aber ganz unterschiedliche Führungstypen.

Uli Hoeneß ist ein Macher klassischer Art. Sein Erfolgsmodell: Er kauft fertige, hochklassige Spieler und erntet das, was entwickelt wurde. Für seine jungen Hoffnungsträger

Führen bedeutet nicht, andere so zu behandeln, wie diese es gerne hätten oder wie es Ihnen angenehm wäre. Es bedeutet, andere so zu behandeln, dass sie sich entwickeln. kauft er gestandene Trainer und setzt auf bewährte Strategien. Alles im Club ist auf ihn zentriert. Wenn es nicht läuft, fordert er vehement, aber entwickelt wenig. Dafür hat er seine Leute. Er lobt überschwänglich und kritisiert hart.

Letzteres hat aufrüttelnde Effekte, nutzt sich aber schnell ab. Die Rechnung ist einfach. Entweder du unterwirfst dich dem System Hoeneß oder du wirst ausgetauscht. Das ist weder gut noch schlecht. Es ist eine Strategie, die nur in München funktioniert. In anderen Vereinen täte sich Hoeneß sehr schwer.

Mourinho ist anders. Er kann überall Erfolg haben. Nach außen exaltiert und großspurig, pflegt er im Innenverhältnis zu den Spielern fast ein intimes Miteinander. Da fließt sogar mal die eine oder andere Träne. Spieler berichten über die besondere Beziehung, die sie zu Mourinho haben oder hatten. Er ist kein Macher. Er ist ein Inspirator. Er kennt alle Nuancen der Stärken und Schwächen des Einzelnen genau.

Er entwickelt seine Kicker nicht nur durch Zuckerbrot und Peitsche, sondern dadurch, dass er sie immer wieder zum Fragen auffordert: „Wo fehlt es bei meinem Spiel? Was kann ich verbessern? Wie kann ich das erreichen?“ Doch Mourinho fragt nicht nur verbal. Seine Auswechslungen sind keine Strafen, sondern Fragen an den Betroffenen: „Du verlässt den Platz. Wie konnte es dazu kommen? Was willst du tun?“ Mourinho führt nach dem menschenzentrierten Bild. Er erpresst keine Leistung, er sorgt für deren „Präsenz“ im Körper und im Herzen des Spielers. Der Menschenentwickler Mourinho weiß: „Ich kann nicht für dich laufen. Ich kann Dir helfen zu lernen, wie es geht. Laufen musst du selbst.“ Wer wollen Sie sein? Hoeneß oder Mourinho, Macher oder Menschenentwickler? Wählen Sie weise. Es ist eine Schicksalswahl. <

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> LIFE-BALANCE

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Initiative & Eigenverantwortung

Die Welt meistern

Unternehmergeist Soziales und interkulturelles Handeln Flexibilität Führung

Innovation & Kreativität Probleme lösen Kommunikation Zusammenarbeiten

Lernen

Die Welt verstehen

Komplexität Wissensmanagement Medienkompetenz

Was wir lernen müssen – die Skills der Zukunft.

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Quelle: Franz Kühmeyer, Zukunftsinstitut, Work:Design, 2012

Gemeinsam Neues schaffen

> LIFE-BALANCE / Zukunsftsinstitut

Weg mit der Work-Life-Balance!

Von Thomas Huber und Franziska Steinle Zukunftsinstitut

Wann immer es um den Wandel der Arbeitswelt geht, fällt früher oder später der Begriff „Work-Life-Balance“: Das Leben des modernen Angestellten sei aus dem Gleichgewicht geraten, heißt es. Arbeit und Freizeit stünden in keinem ausgewogenen Verhältnis mehr und diese Balance müsse nun wieder hergestellt werden.

Doch das wird nicht passieren. „Work-Life-Balance“ wird verschwinden, ganz einfach. Der Begriff zieht eine Trennlinie zwischen Arbeit und Leben, die es so in Zukunft nicht mehr geben wird. Denn diese Grenzziehung im Kopf ist ein Relikt des Industriezeitalters, als die Verhältnisse klar geordnet waren. Arbeit diente dem Gelderwerb, die Freizeit gehörte der Familie, der Erholung, den Hobbys. Mittlerweile definieren wir Arbeit – und Freizeit – anders. Mit erheblichen Folgen für die „Balance“. Je stärker der Beruf für die modernen Wissensarbeiter zur Sphäre der Selbstverwirklichung wird, desto weniger lässt sich die Arbeit vom Leben trennen. Arbeit wird immer mehr selbstverständlicher und integrativer Teil des Lebens, so wie „Lebens“-Elemente Teil der Arbeitswelt werden. Die zentrale Mahlzeit des Tages, der Workout in der Mittagspause, das umfassende Coachinggespräch, die Weiterbildung – all das ist heute Teil der Arbeitswelt, so wie der Chat mit den Facebook-Kontakten, die erratischen privaten E-Mails, die After-Work-Party.

In Zukunft geht es um die Erhaltung einer umfassenden Lebensenergie, dem richtigen Maß an Lebenskraft für alle Seiten des Lebens. Wir werden daher nur noch von LifeBalance sprechen. Und um die müssen sich Arbeitgeber und -nehmer in besonderem Maße kümmern. Denn die Arbeitswelt von morgen wird an Geschwindigkeit, Flexibilität und Dynamik weiter zunehmen.

Arbeit in Zukunft heißt: ständige Veränderungsbereitschaft.

Traditionelle, statische Strukturen lösen sich auf. „Atypi-

sche Arbeitsverhältnisse“ nehmen stark zu. Laut sozioökonomischem Panel befinden sich heute unter 40 Prozent der erwerbsfähigen Bevölkerung in unbefristeten Vollzeitjobs. Die atypische Arbeit, zusammengesetzt aus befristet, geringfügig und in Teilzeit Beschäftigten, hat seit Mitte der 90er-Jahre um mehr als 50 Prozent zugenommen. In Zukunft wird es normal sein, dass jemand einen Teil seines Lebens als Angestellter, als Selbstständiger oder beides gleichzeitig verbringen wird, unterbrochen von Familienpausen, Sabbaticals, Aufbaustudien, Empowerment-Reisen etc.

Arbeitsverhältnisse und -formen befinden sich in ständiger Bewegung und stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Durch die demographische Entwicklung verändern sich zudem die Machtverhältnisse. Künftig werden sich die Unternehmen bei ihren Mitarbeitern bewerben.

Die neue Macht der Mitarbeiter Wer in Zukunft gute Leute an sich binden will, muss mehr bieten als Geld. Unternehmen wie Google tun heute schon viel, um attraktiv für Mitarbeiter und Uni-Absolventen zu sein. Vom kostenlosen Mittagsbuffet über Fitnessangebote bis zum Wäsche-Service können die Mitarbeiter wählen, um eine gute Life-Balance zu realisieren. Wem es gut geht, der ist zufriedener, und arbeitet damit besser und effizienter. Menschen definieren sich immer stärker über das „Wie“, „Was“ und „Wo“ sie arbeiten. So antworten 83 Prozent auf die Frage „Was zählt für Sie wirklich“, dass für sie die Arbeitsumgebung und -ausstattung am wichtigsten wäre*. Damit kommt dem Büro in Zukunft eine elementare Bedeutung zu. Nicht als Ort des emsig-stillen Arbeitens – das könnte man auch zu Hause – sondern als Raum, der kreativen Austausch von Wissen und offene Kommunikation fördert. >> *Quelle: StepStone, Employer Branding Report 2011

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> LIFE-BALANCE

Quelle: Zukunftsinstitut, Work:Design, 2012

Lernbegeisterte Unternehmenskulturen – was eine begeisterte Lernkultur ausmacht.

Arbeitszeiten – flexibel arbeiten Ein weiterer zentraler Faktor für eine bessere Life-Balance lautet höhere Autonomie. Zunehmend wollen Arbeitnehmer selbst darüber bestimmen, wie sie Arbeitszeit und -ort gestalten. Diese Freiheit führt zu Motivation und persönlichem Wachstum, kann aber auch – bei fehlendem Selbstmanagement – ins Gegenteil ausschlagen, Frust, Überforderung und Burn-out erzeugen. Mit der Freiheit an Möglichkeiten wachsen auch die Herausforderungen. Flexible Arbeitszeiten und der Verzicht auf die Stechuhr führen in der Regel

work:design Janine Seitz, Franz Kühmayer, Harry Gatterer März 2012, 112 Seiten ISBN: 978-3-938284-64-3 170.00 € zzgl. 7 % MwSt. www.zukunftsinstitut.de

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nicht zu kürzeren Arbeitszeiten. Im Gegenteil: Der Mensch ist sich selbst der größte Ausbeuter. Flexible Arbeitsmodelle appellieren daher verstärkt an die Eigenverantwortung des Mitarbeiters und „empowern“ ihn zu professionellem Zeitmanagement.

Ein gutes Beispiel liefert das brasilianische Unternehmen Semco, das von der Klimaanlage bis hin zu Telematik-Systemen Produkte höchster Ingenieurskunst fertigt. Als Ricardo Semler das Unternehmen in den 80er-Jahren übernahm, entließ er seine Mitarbeiter in die Freiheit. Sie konnten fortan selber entscheiden, wann, wie und wo sie arbeiteten.

Anwesenheitspflichten wurden abgeschafft.

Wer sich in einem Meeting langweilt, darf es Die Buzzwords sind in aller Munde: sofort verlassen. Der Leistungsmotivation tat Projektarbeit, Corporate Health, das keinen Abbruch. Im Gegenteil: Wer heute Selbstverwirklichung, Uniquability ein Meeting einberuft, überlegt genau, wen er – ob prägnant oder nebulös, sind einlädt und wie er es effizient gestaltet. Jährsie doch eindeutige Zeichen für liche Wachstumsraten von 40 Prozent zeigen, den radikalen Wandel in der neuen dass solch ein Managementansatz funktionieArbeitswelt. Arbeit wird in Zukunft ren kann. Aber Führungsteam wie Mitarbeiter zu einem gestaltbaren Raum. müssen auf diese neue Freiheit vorbereitet sein Wie Sie Ihre Arbeitswelt von morgen und dazulernen. Semler sagt das so: „Wir haben effektiv und sinnvoll gestalten, erfahgelernt, Sonntagnachmittag Mails zu schreiben. ren Sie in der Studie work:design.

Also müssen wir auch lernen, Montagvormittag Die Autoren liefern eine praktische ins Kino zu gehen.“ Anleitung, wie Sie und Ihre MitarDie Wahl von Arbeitszeit und -ort sind die beiter den work:design-Prozess aktiv wichtigsten Parameter, bei denen Chefs ihren für sich und Ihr Unternehmen nutzen Angestellten entgegenkommen können. Wichkönnen. tig ist, dass die Mitarbeiter das Heft in der Hand

> LIFE-BALANCE / Zukunsftsinstitut

behalten. Sie wissen selbst am besten, was sie brauchen, um Arbeitsalltag und Privatleben besser zu managen. Ein Vorreiter ist das Maschinenbau-Unternehmen Trumpf, das für seine 4.500 Inlandsmitarbeiter flexible Arbeitszeiten eingeführt hat. Alle zwei Jahre können sich die Angestellten entscheiden, wie viel sie in einem Zeitrahmen von 15 bis 40 Stunden pro Woche arbeiten möchten. Wer sich stärker um die Familie oder die kranken Eltern kümmern möchte, kann dies tun. Gleichermaßen gilt das Angebot, wieder mehr zu arbeiten, wenn die Kinder aus dem Haus sind.

Massenphänomen Burn-out Aber macht uns diese Auflösung der Grenzen von Arbeit nicht krank? Stetig steigende Burn-out-Zahlen scheinen eine klare Sprache zu sprechen. Mitarbeiter brauchen im komplexen Lebens- und Arbeitsumfeld des 21. Jahrhundert mehr Energie als je zuvor. Die steigende Selbstverantwortung erhöht zuerst einmal den Individualstress. Immer mehr Menschen haben das Gefühl, nicht belastbar genug zu sein, fühlen sich ermüdet, ohne den genauen Grund zu kennen.

Das Massenproblem Burn-out ist Ausdruck dafür, wie sehr die Gesundheitsverantwortung für das Leben mittlerweile beim Individuum liegt.

Jeder Mitarbeiter muss künftig lernen, sich auch Ruhezeiten zu gönnen und der Überarbeitung sowie dem Anspruch nach immer „Mehr“ zu entkommen. Wir müssen begreifen, dass Arbeit in Zukunft Hochleistungssport ist. Und um den erfolgreich zu betreiben, müssen wir Trainingspausen einlegen.

Wann und wie diese eingelegt werden, hängt von der individuellen Lebenssituation ab. Jeder für sich wird in Zukunft entscheiden müssen, ob er mehr oder weniger arbeiten kann und will. Als Mitarbeiter sind wir aufgefordert, uns selber zu führen. Das Management muss dafür den Rahmen zur Ermöglichung bieten. Als Vorgesetzte müssen wir Menschen befähigen und unterstützen, sich selber zu managen.

Der Chef als Vorbild und Mittler Künftig ist gutes Selbstmanagement gefragt. Die Chefetage sollte dabei mit gutem Beispiel vorangehen und ihren Angestellten eine gesunde Arbeitsauffassung vorleben. Für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens sind softe Faktoren wie der allgemeine Umgang, Raumqualität sowie eine kreativitätsfördernde Kommunikationsatmosphäre entscheidend.

Hier liegen die größten Mitarbeiter-Effizienzpotenziale der Zukunft. Laut dem jüngsten Gallup-Engagement-Index hat rund ein Fünftel der Beschäftigten innerlich gekündigt und zwei Drittel machen Dienst nach Vorschrift. Viele junge Talente langweilen sich. Nur 14 Prozent engagieren sich wirklich.

Mitarbeiter erwarten heute dialogorientierten Führungsstil.

Sie möchten, dass Dinge besprochen, bedacht und diskutiert werden können. Wer effizient und gesundheitsdienlich führen will, der muss sich Zeit nehmen können. Ziel ist es, gute, weil intrinsisch motivierte Bindungen aufzubauen, unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen nachzuvollziehen, Raum für Diskussionen zu bieten. Mitarbeitern das Gefühl zu geben, mit ihren Belangen nicht ernst genommen zu werden, wird sich in Zukunft kein Unternehmen leisten können, will es seine Spitzenleute nicht verlieren. Denn LifeBalance heißt, Individualität auch endlich am Arbeitsplatz zu akzeptieren, individuelle Lebenslösungen zu verwirklichen.

Die werden sich nur finden lassen, wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter sich gegenseitig zuhören. Die Vorteile liegen auf beiden Seiten: niedrige Krankenstände, weniger Kündigungen und produktivere Mitarbeiter. <

Thomas Huber ist seit 15 Jahren als Trend- und Zukunftsforscher tätig. Er berät internationale Konzerne ebenso wie erfolgreiche Mittelstandsunternehmen. Mit seinen Studien zu Konsumentwicklung, Handel und Handwerk für das Zukunftsinstitut ist er einer breiten Öffentlichkeit als Forscher bekannt geworden. Er war lange Jahre als Journalist für führende deutsche Medien tätig, veröffentlichte mehrere Bücher und Studien rund um die Themen Konsum, Innovation und Design. Thomas Huber ist Jahrgang 1966, Diplomdesigner und Inhaber einer Agentur für strategische Kommunikation in München sowie Chefredakteur des Zukunftsinstituts.

Franziska Steinle ist als Pressereferentin des Zukunftsinstituts tätig. Als Ansprechpartnerin für die Presse und Öffentlichkeit vermittelt sie die Inhalte des 1998 von Matthias Horx gegründeten Think Tanks nach außen. Ihren Abschluss als Kommunikationswissenschaftlerin und Praktische Sozialwissenschaftlerin (M. A.) machte sie an der Universität Duisburg/Essen. Im Rahmen ihrer akademischen und praktischen Laufbahn bildet das Thema „Nachhaltigkeitsstrategien von Unternehmen“ einen Schwerpunkt ihrer Arbeit, zu dem sie forschend und publizistisch tätig ist.

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> INHALT 04/2012

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DER F&E M A NAG ER 04/ 2012

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F&E MANAGEMENT- KONFERENZEN 2012/13 F&E-PERFORMANCE MESSEN UND STEIGERN

BESCHLEUNIGUNG VON ENTWICKLUNGSPROZESSEN

F&E-Kennzahlen und Best Practices.

Frontloading. Wertstromoptimierung.

Time to Market.

08./09. November 2012

25./26. April 2013 DESIGN TO COST

DIE ATMENDE ORGANISATION

Funktionskostenanalyse und Target Costing.

Schnittstellen minimieren. Unternehmertum fördern. Synergien nutzen.

15./16. November 2012

16./17. Mai 2013

PLATTFORM-MANAGEMENT

GLOBALE F&E-STRUKTUREN

Baukastensysteme in F&E.

Entwicklungsnetzwerke auf- und ausbauen.

29./30. November 2012

06./07. Juni 2013

VORENTWICKLUNG

LEAN DEVELOPMENT

Innovationen aufspüren. Ideen managen.

Plattformen realisieren.

Best Practices der schlanken Produktentwicklung.

06./07. Dezember 2012

13./14. Juni 2013

RESSOURCENMANAGEMENT IN F&E

INNOVATIONSMANAGEMENT

Kapazitäten planen. Auslastung optimieren.

Engpässe erkennen.

Innovationskultur. Technologie-Scouting.

Open Innovation.

04./05. Juli 2013

07./08. Februar 2013 KENNZAHLEN IN F&E F&E-Performance messen und steigern.

F&E-PERFORMANCE MESSEN UND STEIGERN

28. Februar/1. März 2013

Kennzahlen und Best Practices.

26./27. September 2013

INNOVATIONSFÜHRERSCHAFT Die strategische Ausrichtung der F&E.

18./19. April 2013

Anmeldung und Information: dp@asup.de

Doris Papaikonomou

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