DER F&E MANAGER 02 2013

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DER F&E MANAGER www.fue-manager.de

15,- Euro

WÜNSCHE WACHSEN HÖREN. S. 6 Interview mit Reiner Häufele, Husqvarna Group DER KUNDENNUTZEN ALS S. 30 MASS ALLER DINGE. Interview mit Martin Herms, Albrecht Jung

GENIAL EINFACH – JENSEITS DER KOMPLEXITÄT. Von Boris Grundl, Managementtrainer

REQUIREMENTS MANAGEMENT Martin Herms, Geschäftsführer, Albrecht Jung GmbH & Co. KG

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S. 40

> INHALT 02/2013

fotolia/Hypermania images

Finden Sie die Balance!

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> EDITORIAL

Foto: Thorsten Jochim

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Prozent unserer Umfrageteilnehmer gaben an, dass die Verantwortung für das Lastenheft in ihrem Unternehmen in der F&E liegt. Die Technik definiert somit die Marktanforderungen, sprich: Der Bauleiter macht die Architektur!

Will man die Unternehmen hinsichtlich ihres Requirements Managements unterteilen, könnte das so aussehen: 1. F&E-getriebene-, 2. vertriebsgetriebene und 3. strategiegetriebene Unternehmen.

Der F&E-getriebene Typus neigt zum Overengineering, hat die Kundenbedürfnisse nicht wirklich verstanden, verhebt sich bei der Einschätzung technologischer Risiken, reißt häufig Termin- und Kostenziele und neigt zu Produkt-Flops. Dem Vertriebsgetriebenen fehlt der Tiefgang in Alleinstellungsmerkmalen, er ist sprunghaft im Wechsel der Anforderungen (und weiß nach jedem Kundengespräch besser, was die Entwicklung vor zwei Jahren hätte beginnen sollen). Er provoziert eine Variantenvielfalt, die die Komplexitätskosten explodieren lässt.

Im betrieblichen Alltag spielt sich dieser Kampf um die beste Lösung zwischen den Lagern Vertrieb und F&E ab. Etwas fortschrittlicher wird es, wenn man ein Produktmanagement als Mittler zwischen den Gewalten installiert. Doch damit allein ist es nicht getan – viele Produktmanager sammeln alle denkbaren Anforderungen aus beiden Lagern, ergänzen sie um Wettbewerbsfeatures und direkte Kundenwünsche.

Das Ergebnis ist kein in sich geschlossenes Produktkonzept, sondern eine lange Anforderungsliste, die den Entwickler zur Verzweiflung treibt. Wie löst man diesen Konflikt?

Das strategiegetriebene Unternehmen verbindet die Symbiose aus Markt- und Technikanforderungen mit einer Methode, die die organisatorischen Lager verbindet. Das Requirements Management ist neutral. Darüber hinaus zwingt es die Beteiligten dazu, die relevanten Aspekte von Markt und Technik zu berücksichtigen und die Anforderungsebenen (Ursache / Wirkung, Ziel und Mittel Axel Schröder zum Zweck) sauber zu trennen.

Geschäftsführender Gesellschafter Allen Lesern, die an unserer Befragung teilgenommen haben, AXEL SCHRÖDER & PARTNER möchte ich herzlich dafür danken. Ich freue mich auf Ihr Feedback UNTERNEHMENSBERATUNG zu dieser Ausgabe: as@asup.de.

Ihr

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Foto: Bernd Roselieb

3 0 Gut gewappnet: Die Produktentscheidung bei Albrecht Jung.

12 Besser zuhören! Christian Faust von Vaillant.

6 Bestens typisiert! Reiner Häufele von Husqvarna im Interview.

>> BEST PRACTICES 6

WÜNSCHE WACHSEN HÖREN Im House of Requirement der Husqvarna Group sind die einzelnen Fachbereiche für die Kundenanforderungen zuständig. Reiner Häufele, Leiter Qualitätssicherheit der Husqvarna Group, über Problematik und Management von Kundenanforderungen.

12 ÜBER USER STORYS ANFORDERUNGEN ERHALTEN Christian Faust, Leiter Elektronikentwicklung der Vaillant Group über die Schwierigkeit, Marktanforderungen in technische Spezifikationen zu überführen.

2 0 STRATEGISCHE ENTWICKLUNG Welchen Wert hat professionelles Requirements Management? Von Thomas Richter, Associated Partner bei AS&P.

>> IT-TOOL RADAR 18 VERKNÜPFTE PROZESSE Wie Unternehmen ein erfolgreiches und effizientes Requirements Management erreichen, stellt der Geschäftsführer Zentraleuropa von Serena Software, Matthias Müller-Wolf, vor.

>> PERSONALIE 17

Rainer Hertle, SPN Schwaben Präzision F.H.; Rolf Najork, Heraeus Holding GmbH; Dr. Norbert Riedel, Voith Hydro Holding; Michael Stomberg, EagleBurgmann

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>> KARRIERE 26 WIE WERDE ICH CTO? Fragen an Dr. Branko Bjelajac, CTO und Executive VP bei Landis+Gyr

>> TITEL 3 0 DER KUNDENNUTZEN ALS MASS ALLER DINGE Neue Technologien frühzeitig erkennen und Kompetenzen dafür bereitstellen – so werden Kundenwünsche umgesetzt, ist Martin Herms, Geschäftsführer von Albrecht Jung, überzeugt.

>> WISSEN 4 4 CHECKLISTE: SAMMELN – STRUKTURIEREN – UMSETZEN! Wie Sie Ihr Marktwissen nachhaltig steigern und Ihre Spezifikationsleistung strukturell verbessern.

4 6 KENNZAHLEN: SCHNELLER & BESSER AM MARKT! Das ist einer der Gründe, weshalb viele Unternehmen Requirements Management eingeführt haben oder sich damit beschäftigen. Das zeigt das Ergebnis unserer Umfrage.

3 8 LEXIKON: F&E-MANAGEMENT A–Z Funktionskostenanalyse / Marktsegmentierung

> INHALT 02/2013

Impressum: DER F&E MANAGER 02/2013 Foto: Thorsten Jochim

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Am besten getrennt: Lastenheft und Pflichtenheft.

Thomas Richter von AS&P.

Herausgeber: AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

V.i.S.d.P: Axel Schröder Redaktionsleitung: Annette Steidle Korrektorat: Dr. Margit Brand Art Direktion, Layout & Satz: Eva M. Goroll Druck: Druckhaus Weppert, Schweinfurt Mitarbeiter dieser Ausgabe: Axel Schröder, Thomas Richter und Maximilian Riehl

>> KOLUMNE 40 GENIAL EINFACH – JENSEITS DER KOMPLEXITÄT Indem wir an das „große Ganze“ glauben und uns nicht im Detailwissen verheddern, sind wir imstande, geniale Produkte zu schaffen. Boris Grundl bringt es auf den Punkt.

>> LIFE-BALANCE 5 0 DIE QUADRATUR DES KREISES oder: Entscheiden unter Unsicherheit. Dr. Andreas Zeuch zeigt, dass Intuition rational fundiert ist – und uns hilft, nicht in der Datenflut zu ersaufen.

>> STANDARDS 3 5 11 54

EDITORIAL IMPRESSUM DER F&E MANAGER im Abonnement DER F&E MANAGER SHOP

Bildquellen: Titelbild und Interview mit Martin Herms (Albrecht Jung): fotografiert von Maik Kern/München; Seite 1, 32, 33 und 36 Interview mit Reiner Häufele (Husqvarna): fotografiert von Thorsten Jochim/München; Seiten 4, 7, 8 und 10 Interview mit Christian Faust (Vaillant): fotografiert von Bernd Roselieb/ Frankfurt; Seiten 4,14 und 16 Anzeigen: Seite 17: DER F&E MANAGER Best Practices F&E// Seite 27: MANAGEMENT CIRCLE Global R&D // Seite 29: VDI Wissensforum VDI Konferenz // Seite 49: F&E MANAGEMENT-KONFERENZ Globale Strukturen // Seite 56: F&E MANAGEMENT-KONFERENZEN 2013 Anschrift der Redaktion: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 Holzkirchen Tel.: +49 (0) 80 24/99 35-0, Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45 E-Mail: redaktion@fue-manager.de, Internet: www.fue-manager.de Bezugspreise/Abonnements: Einzelheft: 15 Euro Probeabo: zwei Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 15 Euro Jahresabo: vier Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 60 Euro Studentenabo: vier Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 42 Euro (unter Vorlage des Studentenausweises) Bestellservice: www.fue-manager.de, bestellung@fue-manager.de Fax: +49 (0) 80 24 / 99 35-45 Alle Rechte vorbehalten. Jegliche Vervielfältigung oder Nachdruck sowie Aufnahme in Onlinedienste darf nur nach Genehmigung der Redaktion vorgenommen werden. Redaktionelle Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung des Herausgebers wieder.

>> VORSCHAU

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DER F&E MANAGER 03/2013 erscheint am 7. August 2013: DIE ATMENDE ORGANISATION • Alternative Organisationsformen • Wege zur Hochleistungsorganisation • Change Management: Den Wandel vollbringen

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> BEST PRACTICES

WÜNSCHE WACHSEN HÖREN Mit ihrer Marke Gardena ist die Husqvarna Group Marktführer für Gartengeräte in Europa. Da an den deutschen Standorten für den Endverbraucher produziert wird, ist dort die kontinuierliche Ermittlung und Umsetzung der Kundenanforderungen von strategischer Bedeutung. Reiner Häufele, Leiter des Qualitätsmanagements bei Gardena, erläutert im Interview, wie die Umsetzung im House of Requirements erfolgt.

DER F&E MANAGER: Seit wann beschäftigen sich Gardena bzw. die Husqvarna Group systematisch mit Requirements Management?

Reiner Häufele: Das systematische und flächendeckende Bearbeiten der Requirements vom Kunden bis zur Produktspezifikation mithilfe von Tools haben wir erst vor zwei Jahren ausgeweitet. Das war eine Anforderung der Husqvarna Group, unserem Mutterunternehmen. Ursprünglich bildete das Anforderungsmanagement über Jahre hinweg die Basis für Lasten- und Pflichtenhefte. Diese eigentliche QFD-Methode (Quality Function Deployment) haben wir dann umbenannt in „House of Requirements“. „Quality“ suggeriert schnell, dass die Qualitätsbereiche dafür verantwortlich seien. Das House of Requirements hingegen soll unterstreichen, dass die einzelnen Fachbereiche für die Anforderungen zuständig sind, auch wenn das Qualitätsthema immer ein Bestandteil dessen ist.

Skizzieren Sie uns doch bitte kurz Ihren Bereich bzw. grenzen Sie diesen ab …

Unser Bereich Product Quality mit etwa 20 Mitarbeitern umfasst die Qualitätsplanung und das Zentrallabor mit Test- und Prüfprogrammen für die Mitarbeiter im Wasserund Elekroproduktebereich. Wir sind die Qualitätssicherung der internen Kunden im Consumerbereich – das sind

„Wir müssen viel genauer als bisher auf die Produktvielfalt achten.“ bei uns die Produktmanager. Produktmanagement, Konstruktion und Product Quality gehören beide dem sogenannten PMD an, dem „Product Management & Development“ und arbeiten eng zusammen. Demgegenüber setzen sich unsere Kollegen in den Werken für die Qualitätssicherung der Werke bzw. der Lieferanten ein, so ist unsere Rollenverteilung. Auch mit den Qualitätsverantwortlichen der

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Werke pflegen wir eine enge Zusammenarbeit, schließlich müssen die Kollegen dort unsere Vorgaben sicherstellen können. Anders als in der Automobilindustrie haben wir nicht einen klassischen Kunden wie z.B. BMW, der einem Zulieferer sagt, was er möchte. Wir müssen uns eigene Definitionen für unsere Produkte und Kundenanforderungen erarbeiten. Aus diesem Grund hat Requirements Management für uns eine sehr hohe Bedeutung.

Vor einigen Jahren haben wir für die gesamte Husqvarna Group eine neue Organisationsstruktur eingeführt. Dabei stellten wir fest, dass in unseren fünf Produktkategorien das Requirements Management ganz unterschiedlich gehandhabt wird. Auch hatten viele Produkte vor der ersten Entwicklungsphase noch Optimierungspotenzial.

Daher haben wir für das Anforderungsmanagement ein größeres Projekt aufgesetzt. Unser Ziel ist es, die Anforderungen vom Markt und vom Endkunden noch früher und detaillierter in die Prozesse zu integrieren.

Wer trägt bei Ihnen die Verantwortung für das Requirements Management?

Für die Inhalte des House of Requirements, also für die Ermittlung der Kunden- und Marktanforderungen sind die Kollegen im Produktmanagement federführend.

Unsere R&D-Kollegen verantworten die Definition der Produktspezifikationen und wir vom Qualitätsmanagement steuern und verwalten die Methode.

Darüber hinaus haben wir noch eine besondere Aufgabe in unserem Unternehmen: Als Product-QualityAbteilung sorgen wir für alle Informationen rund um unsere Produkte und um unsere Konkurrenzprodukte.

Alles was vom Markt zurückkommt, wird von uns analysiert: Warum war der Kunde unzufrieden mit dem Produkt, wo liegen Abweichungen? Hier geht es nicht nur um technische Aspekte, wir wollen auch wissen, warum der Kunde das Produkt nicht versteht oder warum bestimmte Funktionen oder Anforderungen beim Kunden nicht so

> BEST PRACTICES / Husqvarna

angekommen sind, wie wir uns das vorgestellt haben. Wir stellen die Qualitätsanforderungen an das Produkt, die wir dann für die Entwickler übersetzen: Wo sind die Probleme, wie löst sie der Wettbewerb? Das versuchen wir in technische Anforderungen umzusetzen. Mit den Konstrukteuren erarbeiten wir die Produktspezifikation, mit den Produktmanagern sprechen wir über die Kundenanforderungen und versuchen die Qualitätsaspekte immer einzubringen.

Das House of Requirements beinhaltet sowohl die Lasten-

Mehrere tausend Kunden wurden kürzlich zu ihren Anforderungen befragt.

Foto: Thorsten Jochim

hefterstellung als auch die Produktspezifikation, also das Pflichtenheft. Beim Lastenheft, also der Hauptaufgabe der Produktmanager, wirken wir aus Qualitätssicht mit. Hinzu kommen die Kundenbewertungen aus dem Marketing.

Unsere Kollegen dort haben erst kürzlich mehrere tausend Kunden zu Anforderungen an unsere Produkte und Benchmarks mit Wettbewerbern befragt. All diese Daten fließen in das Lastenheft mit ein. Für die Übersetzung des Pflichtenheftes, also die Definition der Aufgaben der Entwicklungsabteilungen, liefern wir die Ergebnisse aus Tests und Analysen.

Wo sehen Sie Chance und Risiko im Umgang mit komplexer werdenden Marktanforderungen? Über die gesamte Husqvarna Group betrachtet umfasst unser Produktangebot inzwischen alles, was man im Garten, Wald oder in der Umgebung drum herum benötigt, fast überall sind wir Marktführer. Dieses breite Portfolio sehe ich als Chance für unser Unternehmen – aber auch als Risiko.

Schließlich müssen wir immer das Ohr am Markt haben, um zu sehen, wohin sich die Entwicklungen bewegen.

Wir tragen ständig das Risiko, Anforderungen nicht zu erkennen oder sie falsch zu interpretieren. Die Kundenanforderungen an die eigentlichen Produktfunktionen haben sich hingegen kaum verändert. Hier geht es mehr um das Design, um Zusatzfeatures oder veränderte Anforderungen seitens der Gesetze oder der Umwelt.

Hat das Auswirkungen auf Ihr Produktprogramm?

Wir müssen viel genauer als bisher auf die Produktvielfalt achten! Jedes Land hat unterschiedliche Anforderungen und Wünsche an unsere Produkte. Würden wir für jedes Land und jede Variante ein Produkt entwickeln, dann könnten wir diese Riesenmenge an Produkten und Bauteilen kostenseitig nicht mehr bewältigen. Wir müssen sehr darauf achten, dass wir mit einer begrenzten Zahl an Produkten alle Marktanforderungen dieser Länder bzw. Kunden erfüllen können.

Blick auf einen Teststand für Regner im sogenannten Nassraum. Das Regal beinhaltet zahlreiche Schubladen mit Systemkomponenten wie Hahn- und Schlauchstücke für das Stecksystem der Marke Gardena.

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Fotos: Thorsten Jochim

> BEST PRACTICES

„Wir bemühen uns immer darum, ein produktionstechnisch günstiges Produkt herzustellen, das keine Einschränkungen hinsichtlich der Kundenerwartungen hat.“ Reiner Häufele im Interview

Welche Methoden setzen Sie zur Verarbeitung von Kundenanforderungen ein?

Unsere Produktmanager führen vor allem Kundenbefragungen in Baumärkten durch. Außerdem haben wir Musterkunden und testen mit diesen die Produkte und setzen sogenannte Fokusgruppen ein. Ingenieure und Produktmanager sitzen hinter einer Scheibe, wo moderierte Gruppen Produkte zur Hand nehmen, sie betrachten und dazu

Was erfahren wir aus Internetforen oder von Befragungen? befragt werden. Inzwischen nutzen wir auch sehr intensiv das Internet: Welche Informationen erhalten wir aus Foren, aus Amazon-Befragungen etc.? All diese Daten werden ausgewertet und in Form von Lastenheften ins Requirements Management integriert. Die Herausforderung besteht darin, diese Vielzahl der Kundenrückmeldungen und -aussagen zu kanalisieren und auf ein Produktkonzept zu übertragen.

Verwenden Sie auch bestimmte Methoden, um die Kundenanforderungen in die Technik zu überführen?

Allem zugrunde liegt immer die QFD-Methode; wir haben sie maßgeschneidert auf die Husqvarna-Anforderungen und nutzen sie vor allem in den Neuprodukt-Projekten. Außerdem arbeiten wir nach dem PCP, dem „Product Creation Process“. In diesem Prozess gibt es bestimmte Aktivitäten, die sich mit dem Anforderungsmanagement beschäftigen, wie zum Beispiel die frühzeitige Erstellung der Lastenhefte durch das Produktmanagement, wo möglich noch in der Vorentwicklungsphase. So möchten wir sicherstellen, dass

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wir noch mit unterschiedlichen Produktkonzepten darauf reagieren können. Bei vielen unserer neuen Produkte haben wir es mit bestehenden Problemen zu tun, denn diese verändern sich im Garten kaum. All die detaillierten Fakten, die Vorstellungen und Optimierungsansätze der Kunden stellen dann eine gute Basis für neue Produkte dar.

Sobald es allerdings um ganz neue Innovationen geht, z.B. um neue Schneidtechnikenn sind wir viel stärker gefordert, das in die Zukunft zu übersetzen. Da müssen Sie die Kundenprobleme systematisch aufnehmen und analysieren, um die Problemstellungen genau zu erfassen.

Schließlich sollen die innovativen Lösungen am Ende die Kundenprobleme lösen. Ändern sich Ihr Markt oder Ihre Zielgruppe nicht, Stichwort Elektronik …?

Menschen, die heute in die Generation der Haus- und Gartenbesitzer wachsen, werden in Summe immer jünger. Und die Menschen beschäftigen sich zunehmend mit Elektronik, nutzen Smartphones etc. Da sind wir natürlich gefordert, unsere Produkte anzupassen und haben dazu auch einige hochinnovative Projekte laufen. So lassen sich bereits heute webbasierte Anwendungen für manche Produkte sinnvoll einsetzen. Doch von den heute 65-jährigen Gartenbesitzern wollen die wenigsten z. B. einen Touchscreen. Jüngere Kunden sind da sehr viel aufgeschlossener.

Von der Kundentypisierung hängt also ab, wie Produkte oder ein ganzer Produktrange aufgebaut sind, das könnte z.B. für Steuereinheiten von Bewässerungsanlagen künftig ein Thema sein. Zwar übernimmt die Elektronik auch bei uns immer mehr Funktionen, sie wirkt jedoch eher im Hintergrund und weniger im Bedienerumfeld. Dennoch muss

> BEST PRACTICES / Husqvarna

beispielsweise die Elektroniksteuerung eines GPS-Rasenmähers so aufgebaut sein, dass sie den Kundenanforderungen genügt! Ein hochkomplexes Teil, mit dem sich die Kunden erst einmal intensiv beschäftigen müssen oder das sie gar nicht mehr bedienen können, ist keine Lösung. Diese Kundenanforderungen so umzusetzen, dass das Produkt verkaufsfähig wird, das ist die eigentliche Herausforderung dahinter. Die Definition von Produkten ist sehr vielschichtig: In einer Entwicklung wird zunächst die Applikation sehr genau beschrieben. Für welchen Einsatz nutzt der Kunde das Produkt? Welche Kunden stecken dahinter? Hobbykunden, professionelle Kunden, Kunden aus Russland, aus Brasilien oder aus Mitteleuropa?

Für welche Gärten, für welchen Markt? Wenn das klar ist, geht es weiter in die Produktdefinitionen. Welche

„Es gibt Margen, die wir keinesfalls unterschreiten wollen." einzelnen Funktionen soll das Produkt haben? Schließlich werden die Baugruppen festgelegt.

Sie arbeiten mit Produktplattformen und Modularisierungen?

Besonders bei der Marke Gardena haben wir sehr viele Produktplattformen, mit denen wir schon lange arbeiten. Denn viele unserer Massenprodukte haben einen hohen Kunststoffanteil, der ist während der Produktion bzw. im Produktlebenszyklus nur schwer anzupassen und wenig flexibel. Dadurch sind wir schon im Vorfeld gezwungen, möglichst viele Elemente sauber auf eine Plattformbasis zu bringen. Das hat auch einen klaren Kostenhintergrund: Je mehr wir auf Plattformen aufbauen können, desto niedriger sind unsere Herstellkosten. Dennoch steht der Kundennutzen im Vordergrund. Wir bemühen uns immer darum, ein produktionstechnisch günstiges Produkt herzustellen, das keine Einschränkungen hinsichtlich der Kundenerwartungen hat.

Aufgrund welcher Entscheidungen erfolgt die Bildung von solchen Produktplattformen?

Unser Engineeringbereich hat gemeinsam mit R&D die Aufgabe, eine Plattformstrategie in die ersten beiden Phasen des Product Creation Process, also in die Spezifikations- und Entwicklungsphase zu integrieren. Welche bestehenden Plattformen kann man wie verwenden?

Wo müssen neue Plattformen gebildet werden? Dann interessiert uns natürlich, ob diese Plattformen künftig überhaupt noch profitabel sind. Erfüllen sie von den Funktionen her noch die Erwartungen der Kunden?

Die Antworten darauf entscheiden – unter den Prämissen Wirtschaftlichkeit und Funktionalität – über die

© Husqvarna

Der Standort Ulm der Husqvarna Group

Unternehmen: HUSQVARNA GROUP Gründung: 1689 als Waffenschmiede gegründet. Später Herstellung von Haushaltswaren, Fahrrädern, Motorrädern etc. Seit 1918 Herstellung von Rasenmähern, seit 1959 Motorsägen. 1978-2006 Teil von Electrolux Gruppe. Seit 2006 eigenständig als börsennotiertes Unternehmen. 2007 Übernahme des Ulmer Unternehmens Gardena (gegründet 1961). Weltweit größte Hersteller von Motorgeräten für Forstwirtschaft, Landschaftspflege und Garten mit den Marken Husqvarna, Gardena und McCulloch. Europäischer Marktführer für Bewässerungstechnik unter der Marke Gardena und einer der weltweit führenden Anbieter von Schneidgeräten und Diamantwerkzeugen für die Bau- und Steinindustrie.

Geschäftsbereiche: Gartenbewässerung, Gartengeräte, Teich und Pumpen Hauptsitz: Stockholm Mitarbeiter Husqvarna Group: weltweit ca. 16.400, ca. 1.600 in Deutschland Umsatz (Husqvarna): 30,8 Mrd. SEK (2012) Geschäftsleitung: Hans Linnarson (President and CEO); Standortleiter in Deutschland: Sascha Menges (Executive VP Husqvarna, Head of Manufacturing and Logistics) DER F&E M A NAG ER 02/ 2013

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> BEST PRACTICES

Festlegung der Plattform und fließen bereits in der ersten Phase des PCPs in die Konzepte mit ein. Die verantwortlichen Mitarbeiter für den Consumerbereich sind über die jeweiligen Produktgruppen und einzelnen Werke verteilt.

Welche Methoden setzen Sie ein zur Kostenkontrolle oder Herstellkosten-Kontrolle?

Wir führen von Beginn an sehr viele Kostenanalysen durch. In jedem Neuproduktprojekt ist schon sehr früh ein Controller zur Kostenüberwachung dabei: Die Einzelteile, die Vermarktungskonzepte, die Produktionsanlagen…, alles wird ab der ersten Phase kostenseitig systematisch verfolgt. In jedem einzelnen Entwicklungszyklus wird erneut die Kostenstruktur bis auf das einzelne Bauteil hinunter betrachtet. Die Kernfrage lautet: Wie groß ist die Marge des neuen Produktes? Bestimmte

Der Zeitraum zwischen Kundenanforderung und Produktspezifikation soll verkürzt werden.

Margen wollen wir keinesfalls unterschreiten. Eine regelmäßige Kostenbewertung erfolgt auch bei Produkten, die schon viele Jahre im Markt sind, evtl. können ja Plattformen auch im Nachhinein noch zusammengelegt werden.

Methodisch nutzen wir auch Design to Cost. In den ersten Konzeptphasen bewerten und überarbeiten wir die ganzen Designs aus Qualitäts- und aus Kostensicht so lange, bis das kostengünstige Konzept steht, das die Kundenanforderungen maximal erfüllt. Die Kostentransparenz, -überwachung und -prüfung ist außerdem ein Pflichtteil unseres PCPs. Welche Verbesserungen hinsichtlich Requirements Management stehen bei Ihnen mittelfristig an?

Wir wollen Requirements Management als Methodik noch viel stärker in den Produktmanagementbereichen

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Foto: Thorsten Jochim Foto: Thorsten Jochim

Reiner Häufele startete seine Karriere mit einer Ausbildung zum Maschinenschlosser und absolvierte anschließend ein Studium mit Fachrichtung Maschinenbau an der FH in Ulm. Gleich im Anschluss begann Reiner Häufele als Qualitätsingenieur bei Gardena in Ulm. Später wurde er Abteilungsleiter Produktentwicklung, anschließend Bereichsleiter Qualität Produkte. Seit 2008 ist der gebürtige Schwabe für das Mutterunternehmen Husqvarna als Global Product Quality Manager tätig. Reiner Häufele ist verheiratet und Vater von zwei Kindern.

integrieren. Es soll zum Selbstläufer werden, sodass wir in noch kürzerer Zeit Fragen nach Kundenanforderungen und Produktspezifikationen beantworten können.

Dafür müssen die Anforderungen noch projektunabhängiger ermittelt werden. Definierte Kundenanforderungen sind ja nicht für jedes Projekt erforderlich und sie können in Stufen ermittelt werden. Welche Anforderungen haben z. B. unsere Kunden an Husqvarna-Produkte? Das ist die oberste Ebene unserer Kundenanforderungen. Dann gehen sie runter auf die Ebene der Gardena- bzw. Hobbykunden. Und dann erst folgen die Anforderungen an das einzelne Projekt bzw.

Produkt. Das wollen wir intensivieren.

Dabei geht es dann um die Anforderungen an die Marke?

Genau! Welche Anforderungen bestehen an die Marke, welche Anforderungen haben Kunden an Gartengeräte generell? Das wird stark marketinggetrieben erarbeitet und hat einen maßgeblichen Einfluss auf jedes unserer Projekte.

Es wäre nicht zielführend, wenn jede Projektgruppe eigene Definitionen vornimmt und selbst die Anforderungen an die Brands herleitet. Wenn diese übergeordneten Anforderungen aber bereits übersetzt sind, erhalten die Projektgruppen eine solide Basis und können sich stärker auf das eigentliche Produkt konzentrieren.

Herr Häufele, ganz herzlichen Dank für Ihre Ausführungen! <

> EDL VE R V O L L S T Ä ND IG EN S IE IH R E> BEBEST MMLUNG ESA ST PRACT RADAR PRACTICES / Faurecia

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VERGRIFFEN !

VERGRIFFEN 01/2005 Strukturen im Wandel

02/2005 Globalisierung der F&E

03/2005 Bessere Prozesse leben

04/2005 Strategie für die Praxis

01/2006 Innovationen managen

02/2006 Starke Projektleiter

03/2006 F&E-Performance

02/2007 Low-CostEngineering

03/2007 Mitarbeiterführung in F&E

04/2007 Erfolgreiche Vorentwicklung

01/2008 IT-Wissen für F&E-Manager

02/2008 Change Management konkret

03/2008 Methoden in der F&E

01/2009 Schneller besser werden

02/2009 PlattformManagement

03/2009 Herstellkosten senken

04/2009 Wege zu neuem Wachstum

01/2010 F&E-Strukturen

02/2010 F&E-Projektmanagement

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01/2007 Kreativität

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04/2008 Wissensarchitektur

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VERGRIFFEN

03/2010 F&E für China

04/2010 Die besten Ingenieure

01/2011 Lean Development

02/2011 Innovationsführerschaft

03/2011 Time to Market

04/2011 F&E-Performance messen und steigern

01/2012 Vorentwicklung

erscheint am

7. August 2013

02/2012 F&E-Architektur

03/2012 F&E in Indien

04/2012 F&E-Ressourcenmanagement

01/2013 Design to Cost

02/2013 Requirements Management

03/2013 Die atmende Organisation

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> BEST PRACTICES

ÜBER USER-STORYS ANFORDERUNGEN ERHALTEN

© Vaillant

Interview mit Christian Faust, Leiter Elektronikentwicklung Vaillant Group

Das Blockheizkraftwerk ecoPOWER 1.0 im Test.

Auf dem Weg hin zu einem ausgereiften Requirements Management hat Christian Faust, Leiter der Elektronikentwicklung bei der Vaillant Group, zwei Ziele im Blick: Die systematische Abbildung der Anforderungsermittlung und -umsetzung sowie die intensive Analyse von Kundenfeedbacks. Im Interview begründet er seine Sichtweise.

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> BEST PRACTICES / Vaillant

DER F&E MANAGER: Wie und wo ist Requirements Manage-

ment bei Ihnen im Unternehmen verankert?

Christian Faust: Es gibt keinen eigenständigen Bereich, in dem das Anforderungsmanagement organisatorisch angebunden ist. Wir entwickeln nach dem V-Modell. Das bedeutet, dass die Anforderungen, die wir von den Kunden erhalten, vom Kunden auf Systemebene, Geräteebene, Modulebene, Komponentenebene herunterkaskadiert werden. Somit ist unser gesamter Entwicklungsbereich für das Anforderungsmanagement verantwortlich. Dennoch nutzen wir auch entsprechende Tools wie beispielsweise Polarion, um das Requirements Management zu automatisieren. Die Granularität einer Anforderung ändert sich.

Der Kunde hat die Anforderung, dass er es warm haben möchte. Wir müssen nun herunterbrechen, was das bei dieser Außen- oder jener Innentemperatur bedeutet, im gut oder schlecht isolierten Haus usw. Das erfolgt von der System- und Geräteebene bis zur Komponente. Somit ist die Erfassung der Kundenanforderung die erste Ebene.

Wer ist für die Kundenanforderungen bei Ihnen zuständig?

„Unser Ziel ist es, ein Produkt zu entwickeln, das alle Marktanforderungen erfüllt.“ Die Verantwortung liegt beim Produktmanagement, das die Kundenanforderung einholt und mit den Märkten abstimmt. Diese Kundenanforderung wird dann in ein Lastenheft übernommen und schließlich in eine technische Spezifikation gegossen. Dann liegt die Verantwortung im Entwicklungsbereich. Die Schnittstelle zwischen der Anforderung vom Kunden in eine technische Spezifikation ist genau definiert.

Was genau umfasst denn der Bereich des „Leiters Elektronikentwicklung“ bei der Vaillant Group?

Die Produkte der Vaillant Group decken die gesamte technologische Bandbreite der Heiz-, Klima- und Lüftungstechnik ab. Dazu zählen u. a. Kraft-WärmeKopplung, wandhängende und bodenstehende Heizgeräte insbesondere auf Basis von Brennwerttechnik, Wärmepumpen, Solarsysteme, Speicher und Lüftungsanlagen mit Wärmerückgewinnungsfunktion. Wir entwickeln die Elektronik für all diese Bereiche, das ist unser Hauptaufgabengebiet. Da außerdem der Systemgedanke immer stärker Einzug in die Elektronik hält, liegt auch die Entwicklung von kompletten Systemen in unserer Verantwortung. Bei der Kombination von Geräten, wie z. B. einer Wärmepumpe mit einem Brennwertgerät, spielt die Regelung eine zentrale Rolle im System. Dafür stellen wir die Vernetzung und Verbindung sicher. Außerdem bemühen wir uns darum, Funktionen, die zuvor mechanisch

waren, intelligent durch Software abzubilden. Gelingt uns das, reduzieren wir damit auch die Kosten eines Produktes.

Und welche Auswirkungen hat das Anforderungsmanagement auf Ihr Produktprogramm?

Wir entwickeln beispielsweise kein Produkt speziell für ein Land, sondern eines, das für alle Anforderungen gültig ist. Wir sind international und in ganz Europa tätig und unterschiedliche Länder haben unterschiedliche Anforderungen. In unserem Fall entsprechen die Länder dann tatsächlich auch einzelnen Märkten. Das ist schon allein durch gesetzliche Auflagen oder die Art der Installation bedingt. Entsprechend ändern sich dann auch die Anforderungen der Kunden, wie z.B. der Installateure.

Wie bündeln Sie die hohe Vielfalt von Kunden- und Marktbedürfnissen?

Das ist eine spannende Frage. Unser Ziel ist es, ein Produkt zu entwickeln, das alle Marktanforderungen erfüllt, was technisch nicht ganz einfach umzusetzen ist. Daher ist die Schnittstelle, an der wir tätig sind – das Anforderungsmanagement aus dem Markt in die technischen Spezifikationen zu überführen – eine diskussionsintensive und aufreibende Aufgabe. Im Hinblick auf die Funktionskosten möchten wir wissen, was kostet eine Funktion und welchen Nutzen bringt sie? So kommt zum Beispiel eine Anforderung aus dem spanischen Markt, einen bestimmten Haustyp zu unterstützen. Dafür benötigen wir aber drei Mitarbeiter über zwei Jahre hinweg, was wiederum eine Herstellkosten-Erhöhung von zehn Euro je Gerät bedeutet. Wenn sich das dann auf eine Stückzahl von 100 pro Jahr beläuft, müssen wir uns gut überlegen, ob wir die Anforderung umsetzen oder nicht. Da beginnt die Diskussion und mündet in der Entscheidung, welche Anforderungen erfüllt werden und welche nicht. Bei jeder neuen Produktentwicklung oder -diversifikation stecken wir wieder in dieser Diskussion.

Die Fragestellung entscheidet über die Antwort.

Wie lange dauert es, bis ein solcher Entscheidungsprozess durchlaufen ist?

Wenn wir in einen komplett neuen Bereich gehen, dann kann das bis zu einem Jahr dauern. Bei einem bestehenden Produkt ist die Entscheidung nach ein, zwei Monaten getroffen, das kommt ganz auf die Größe des Projektes an. Der Produktmanager versucht, das vorab zu filtern.

Die Schwierigkeit dabei ist es, zu unterscheiden, welche Funktion wichtig ist und welche nicht. Je nach Fragestellung bekommen Sie eine Antwort, aber bringt der Kunde immer die „richtige“ Antwort? Hätte Steve Jobs

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> BEST PRACTICES

„Die Zukunft muss in Richtung User-Storys gehen.“

R&D-Bereiches. Und vielleicht lässt sich dem jeweiligen Markt auch eine Alternative anbieten. Kommt keine Einigung zustande, bleibt noch der „Markt Platz“, in diesem Gremium sind die Geschäftsführung und die Leiter der National Sales Companies vertreten. Dort wird dann eine Entscheidung getroffen. Möglicherweise ist eine Anforderung besonders wichtig, der R&D-Bereich hat aber keine Ressourcen mehr zur Verfügung. Dann muss der Druck aus dem Markt stark genug sein, um diese zur Verfügung gestellt zu bekommen. Die Kosten dafür werden im „Markt Platz“ freigegeben, die Kostenkontrolle erfolgt im Projektcontrolling und wird ständig überwacht. Habe ich allerdings nur eine kleine Marktanpassung vor – ein Mitarbeiter muss beispielsweise ein Manual in einer anderen Sprache erstellen – kann das auf unserer Ebene entschieden werden.

Lautet die Anforderung dagegen, das Gerät soll nie mehr geladen werden müssen, ist die Anforderung wieder eine andere. Somit entscheidet die Fragestellung darüber, was hinterher technisch umgesetzt wird. Das ist eine wirklich schwierige Diskussion.

Ich glaube, die Zukunft muss in Richtung User-Storys gehen. Wenn Sie Webseiten durchlesen, in denen die Endkunden über ihre Erfahrungen berichten und diese bewerten, erkennt man deren Anforderungen genau! Das ist eben in Form von Geschichten hinterlegt. Ich frage die Kunden also nicht, ob sie einen Akku benötigen, sondern fordere sie auf, Geschichten zu erzählen über die guten und schlechten Erlebnisse mit ihrem Telefon. Ist der Druck aus dem Markt stark genug, werden auch Ressourcen für die Umsetzung einer Anforderung zur Verfügung gestellt.

Wie gehen Sie mit heterogenen Marktanforderungen um?

Wir nehmen diese Anforderungen auf und prüfen sie in technischer Hinsicht. Ist das Projekt nur mit einem hohen Aufwand machbar, diskutieren wir Skizzierter Entwicklungsprozess nach dem V-Modell. das im sogenannten „Projekt Platz“ innerhalb des

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Skizze: Christian Faust

seine potenziellen Kunden vor vielen Jahren gefragt, was für das Telefon wichtig ist, wäre vermutlich die Antwort gewesen, es müsse möglich sein, einen Akku zu tauschen.

Wir haben nun aber ein iPhone auf dem Markt, bei welchem kein Akku mehr getauscht werden kann. Hätte Steve Jobs dagegen den Kunden gefragt: „Brauchen Sie einen Akku?“, enthielte das iPhone einen austauschbaren Akku.

forschung etc. All diese Anforderungen fließen in das Modell. Was muss folglich im System passieren, im Gerät, im Modul oder in der Komponente? Ist das ermittelt,

Definieren Sie Ihre Produkte nach den Funktionsanforderungen oder Bauteil-Anforderungen?

Wenn wir von unserem V-Modell der Anforderungen kommen, beschreiben wir zunächst die Funktionen.

Dafür gibt es sogenannte Boundary-Diagramme, die rechts und links Grenzen haben. Was muss in die Funktion rein, was kommt dort heraus? Welche Störgrößen gibt es für diese Funktion? Und genau das definieren wir. Eine Systemfunktion könnte zum Beispiel die Anforderung nach 20 Grad Wärme sein, die Ausgangsfunktion soll somit 20 Grad Wärme betragen. Eine Störgröße wäre nun ein geöffnetes Fenster oder ein großer Strahler im Raum. Wie sieht also die Funktion aus und was sind ihre Störgrößen? Dann gehen wir tiefer in die Geräteebene. Lassen Sie mich das eben am V-Modell skizzieren (siehe Bild mit handschriftlicher Skizze links unten): So sieht das V-Modell aus mit dem System auf der obersten Ebene, dann folgen das Gerät, die Module und Komponenten (siehe Skizze links unten). Nun haben Sie Anforderungen vom Kunden, gesetzliche Normen wie zum Beispiel das CE-Zeichen, Ergebnisse aus der Markt-

Ist der Druck aus dem Markt stark genug, werden auch Ressourcen für die Umsetzung einer Anforderung zur Verfügung gestellt. folgt die Abstimmung: wenn das die Anforderung im System ist, muss das Gerät bestimmte Funktionen erfüllen.

Funktioniert das, oder muss etwas geändert werden? Es gibt somit immer den Rückweg mit der Verifikation: Sind die Anforderungen, die in der Implementierungs- und Spezifikationsphase gestellt wurden, im Produkt und im System so vorhanden, wie es die Anforderung wollte?

Diese Rückversicherung muss auf jeder Ebene durchgeführt werden. Der Entwicklungsprozess selbst findet dann auf allen Ebenen statt.

Sie arbeiten stark mit Plattformen, wie wird das gemanagt?

Unternehmen: VAILLANT GROUP Historie: Die Vaillant Group ist ein international tätiges Unternehmen mit Hauptsitz in Remscheid, Deutschland, das in den Bereichen Heiz-, Lüftungs- und Klimatechnik tätig ist. Als einer der weltweiten Markt- und Technologieführer entwickelt und produziert die Vaillant Group maßgeschneiderte Produkte, Systeme und Dienstleis- Der Vaillant-Standort in Remscheid. tungen für Wohnkomfort. Das Produktportfolio reicht Mitarbeiter: Über 12.000 weltweit, davon ca. 3.500 in von effizienten Heizgeräten auf Basis herkömmlicher Energieträger bis hin zu Systemlösungen zur Nutzung rege- Deutschland nerativer Energien. Im Geschäftsjahr 2012 erzielte das Anzahl der F&E-Mitarbeiter: Ca. 680 Unternehmen, das sich seit seiner Gründung 1874 in Fami- Produktions- und F&E-Standorte: Zwölf Standorte in lienbesitz befindet, mit mehr als 12.000 Mitarbeitern einen Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Slowakei, Spanien, Türkei und China. Der Vertrieb erfolgt in über 60 Ländern.

Umsatz von rund 2,3 Mrd. Euro.

Unternehmensbereiche: Heiz-, Lüftungs- und Klimatechnik F&E-Investitionen: > 80 Mio Euro (2012) Marken: Vaillant, Saunier Duval (F), awb (NL), Bulex (B), Umsatz: 2,3 Mrd. Euro (2012) Demir Döküm (TR), Glow-worm (GB), Hermann Saunier Geschäftsleitung: Dr. Carsten Voigtländer (Vorsitzender der Geschäftsführung), Dr. Dietmar Meister (GF Finanzen & Duval (I), protherm (Osteuropa) Dienstleistungen), Dr. Carsten Stelzer (GF Technik).

Hauptsitz: Remscheid © Vaillant

Fotos: Bernd Roselieb

> BEST PRACTICES / Vaillant

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> BEST PRACTICES

Es gibt bei uns niemanden, der für das Management einer Plattform verantwortlich wäre. Allerdings diskutieren wir derzeit, ob das erforderlich ist oder nicht. Momentan wenden wir verschiedene Methoden an, um möglichst stark über Plattformen zu standardisieren.

Vaillant bewertet seinen Modularisierungsgrad mit „KPIs“.

Wir versuchen beispielsweise eine Elektronik zu entwickeln, die sowohl in der Wärmepumpe als auch in einem Lüftungssystem einsetzbar ist. So könnten wir nur mit einer Software- oder Hardware-Änderung zufriedenstellende Stückzahlen abdecken. In diesem Fall sind wir für die Plattform Elektronik verantwortlich. Außerdem betrachten wir die vertikale und die horizontale Komplexität: Wie viele Module benötige ich, um ein Gerät aufzubauen? Was davon lässt sich kombinieren? Und wie viele unterschiedliche Geräte sind notwendig? Aus 20 Modulen kann ich eventuell 200 Geräte erstellen. Bewertet wird das mittels sogenannter Key-Performance-Indikatoren. Enthält beispielsweise eine Brennwertgerätereihe drei unterschiedliche Pumpen und zehn verschiedene Hydraulikeinheiten, um ein heterogenes Produktportfolio zu erfüllen, würde die Kombination dieser Module 200 Artikelnummern ergeben. Unser Ziel ist es aber, nur zwei Pumpen und fünf Hydraulikeinheiten zu verwenden. Dem wollen wir mit jeder weiteren Produktentwicklung näher kommen.

Müssten wir nur ein Teil produzieren, hätten wir nur einen einzigen Freigabeprozess und die Lagerhaltung von nur

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Foto: Bernd Roselieb

Christian Faust ist seit 2009 als Leiter Elektronikentwicklung bei der Vaillant Group in Remscheid tätig. Faust studierte Elektrotechnik an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen Nürnberg und begann nach seinem Studium als wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Fraunhofer Institut in Erlangen. Von 1996 bis 2000 war er für die Infineon Technologies als Applikationsspezialist für Netzwerkprozessoren in San Jose/USA tätig, anschließend wechselte der gebürtige Franke als Manager für den Applikationsbereich Datenübertragungssysteme zu Multilink Technologies in München. 2003 ging Christian Faust zur BMW AG, wo er zuletzt als Gruppenleiter für Infotainmentsysteme verantwortlich war.

einem Teil. Am Beispiel Leiterplatte würde dies aber auch eine Überbestückung bedeuten, denn auf dieser Leiterplatte befinden sich auch viele Komponenten, die nicht in allen Geräten verwendet werden. Würden wir also 30 Leiterplatten produzieren, wovon immer eine oder mehrere nicht komplett bestückt würden, müssten wir 30 Ersatzteile vorhalten. Was kostet die Lagerung eines Teiles im Ersatzteillager? Was kostet die Qualifikation im Entwicklungsprozess? Was kostet die Abkündigung bzw. das Auslaufen eines Bauteils, wenn ein Elektronikhalbleiter ersetzt und neu qualifiziert werden muss?

Mit einer Leiterplatte qualifiziere ich nur einmal, bei 30 Leiterplatten eben 30-mal. All das fließt in die Total Cost of Ownership und macht das Ganze sehr komplex. Es lässt sich nur schwer entscheiden, welche Mehrkosten zwei oder mehr Teile rechtfertigen. Daher arbeiten wir heute viel mit geschätzten Werten. In dieser Zahl der TCO-Kosten steckt auch sehr viel Erfahrung der einzelnen Mitarbeiter, dennoch kann sie nur ein Richtwert sein.

Was möchten Sie hinsichtlich Requirements Management noch verbessern?

Das sind zwei Punkte: Zum einen müssen wir, wie erwähnt, die richtigen Anforderungen bekommen, dafür müssen die Fragestellungen stimmen. Mit Storytelling ließe sich ein großes Potenzial an Anforderungen heben. Zum anderen hätte ich gerne den Prozess der Anforderungsermittlung, -umsetzung, -lieferung bis hin zum Testen und der Freigabe komplett sauber auf einer Application-LifecycleManagement-Plattform abgebildet. Wenn diese Kette komplett ist, bin ich sehr zufrieden!

Herr Faust, ganz herzlichen Dank für das Gespräch! <

Rolf Najork verstärkt zum 1. April 2013 die Geschäftsführung der Heraeus Holding GmbH in Hanau. Der Maschinenbau-Ingenieur kommt von der Schaeffler AG, wo er als

Mitglied der Geschäftsleitung Automotive für die Business Unit E-Mobility, Mechatronics und R&D Transmissions verantwortlich war. Zuvor war Najork in verschiedenen leitenden Positionen bei der Getrag Group und der Ford Werke AG tätig.

Dr. Norbert Riedel trat zum 1. März 2013 in die Geschäftsführung der Voith Hydro Holding GmbH & Co. KG ein. Bei dem für die Wasserkraft und Meeresenergien verantwortlichen Konzernbereich von Voith verantwortet er zukünftig als Chief Technology Officer (CTO) die Zentrale Technik, in die unter

anderem auch der Bereich Forschung & Entwicklung fällt. Dr. Riedel ist seit 1998 bei Voith tätig, wo er nach Studium der Luft- und Raumfahrttechnik und Promotion an der TU München als Entwicklungsingenieur begann.

Michael Stomberg

Michael Stomberg

Rainer Hertle Dipl.-Ing. (TU) Rainer Hertle heißt der neue technische Geschäftsführer der SPN Schwaben Präzision F. H. GmbH. Er wird künftig für Konstruktion und Entwicklung, Vertrieb und Marketing sowie Produktion und Qualitätsmanagement verantwortlich sein. Insbesondere die intensive Forschungs- und Entwicklungstätigkeit in Kooperation mit Universitäten und weiteren wissenschaftlichen Einrichtungen soll weiter gestärkt werden.

Rainer Hertle kommt von der Eurocopter Deutschland GmbH in Donauwörth, wo er zuletzt als Konstruktionsleiter tätig war.

Dr. Norbert Riedel

Rainer Hertle

Rolf Najork

> PERSONALIE

bisheriger Senior Vice President und Leiter der Division Gleitrichtdichtungen bei EagleBurgmann Germany, übernahm zum 1. Januar 2013 die Nachfolge von Dr. Walter Steinbach, der Ende 2012 in Ruhestand ging. Der 42-jährige Stomberg (COO) ist einer von drei Geschäftsführern und Mitglied im EagleBurgmann Executive Board (TMT). Vor seinem Eintritt bei EagleBurgmann im Jahr 2006 sammelte der Diplomphysiker internationale Erfahrungen bei der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton.

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> IT-TOOL RADAR

Verknüpfte Prozesse

Wie Unternehmen ein erfolgreiches und effizientes Requirements Management erreichen.

Von Matthias Müller-Wolf, Serena Software GmbH

Gute Applikationen entstehen nicht einfach so im Vorübergehen. Innovation ist das Ergebnis einer engen Zusammenarbeit von Entwicklern mit Kunden und fachbezogenen Geschäftsabteilungen. Nur durch kontinuierliche Arbeit und Abstimmungsprozesse können Programme in höchster Qualität gemäß priorisierten Anforderungen ausgeliefert werden. Egal, ob die Entwicklung agil, traditionell oder hybrid arbeitet – immer stehen die Kundenanforderungen im Mittelpunkt.

Aber wenn die Qualität der Anforderungen so erfolgskritisch ist, warum werden sie dann vielerorts nur mangelhaft verwaltet? Laut Forrester liegt das an den komplexen und schwerfälligen Requirements-Management-Werkzeugen: „Prozessspezialisten und Entwickler lassen sich bei der Suche nach der besten Requirements-Management-Lösung gerne vom Ehrgeiz leiten und versuchen, Systeme einzuführen, die zu komplex, zu kompliziert zu bedienen und zu teuer für ihren eigentlichen Einsatz sind.“1 In der Tat ist die System- bzw. Software-Entwicklung auf miteinander verbundene und ineinandergreifende Prozesse angewiesen. Für ein funktionierendes Anforderungsmanagement sind verknüpfte Prozesse erforderlich, die beginnend bei der Entwicklung bis hin zur Testumgebung und Qualitätssicherung reichen. Mit Carey Schwaber and Peter Sterpe, Forrester: „Selecting The Right Requirements Management Tool – Or Maybe None Whatsoever “, 2007

1

Matthias Müller-Wolf ist Geschäftsführer in Zentraleuropa bei Serena Software, einem marktführenden Unternehmen für die orchestrierte Anwendungsentwicklung. Als weltweit operierender Lösungsanbieter für Application Lifecycle Management verfügt Serena Software über 29 Niederlassungen in 14 Ländern. harald.matzke@cubus.eu

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wachsendem Produktportfolio und zunehmender Komplexität wird es allerdings immer schwieriger, die Kundenanforderungen stets im Auge zu behalten. Was auf den ersten Blick als einfache Anforderungs- oder Code-Änderung erscheint, kann mitunter die Abläufe mehrerer

Ausgangsbasis ist die häufig mangelhafte Qualität der Anforderungen.

Teams, Projekte und Produkte betreffen. Hinzu kommen spezielle Regularien und Entwicklungsrichtlinien wie das V-Modell oder DO-178, deren Vorgaben speziell für Geschäftsbereiche wie Verteidigung, Automobilindustrie, Banken/Versicherungen oder Pharmazie/Medizin maßgeblich sind.

Alle Projekte müssen deshalb im Rahmen eines durchgängigen End-to-End-Prozesses durchgeführt werden.

Ein solcher Gesamtprozess besteht aus fünf Phasen und kann an ein wachsendes Portfolio oder zunehmende Produktkomplexität angepasst werden: 1. Erfassung: Fehler, Verbesserungen und auch neue Anforderungen können von allen Entwicklern, Mitarbeitern, Partnern oder Kunden eingebracht werden.

Die Informationen lassen sich sowohl online als auch in Workshops, Interviews oder Studien erfassen. Modelle oder visuelle Prototypen helfen bei der Definition, Priorisierung und Genehmigung der Anforderungen.

2. Zusammenarbeit: Sind die Anforderungen erfasst, beginnt die enge und intensive Abstimmung mit den Beteiligten. Gegebenenfalls sind weitere Verfeinerungen nötig, was vom Komplexitätsgrad der initialen Anforderung abhängt. Durch entsprechendes Rechtemanagement können alle Beteiligten auf eine zentrale Datensammlung zugreifen und die individuell zugedachten Informationen einsehen. Auch Kunden und Lieferanten lassen sich so nahtlos in den Requirements-Prozess eingliedern.

> IT-TOOL RADAR

3. Bestätigung: Nachdem die Anforderungen klar definiert sind, übernimmt die Entwicklungsabteilung.

Entwicklungsaufgaben in Form von Code-Änderungen oder Neuerstellungen werden programmiert und getestet. Dafür ist jederzeit eine vollständige Übersicht über die jeweiligen Anforderungen, Soft- und Hardware-Konfigurationen oder Test-Skripts erforderlich, die per Knopfdruck abrufbar sind. Umgekehrt ist es auch von großem Nutzen, wenn aus dem Requirements Management heraus sofort ersichtlich ist, wie weit die Umsetzung der Entwicklungsaufgaben bereits fortgeschritten ist.

4. Fortsetzung: Nach Umsetzung und Auslieferung einer Anforderung wird geprüft, ob die Kundenerwartungen erfüllt sind. Bei Gesetzesänderungen kann es auch vorkommen, dass sich Umgebungsbedingungen gewandelt haben, sodass eine Anforderung hinfällig wurde. Änderungen bei Technologien, Geschäftsprozessen oder Marktbedingungen können ebenfalls weitere Anforderungsmodifizierungen nach sich ziehen.

Durch effizienteres Requirements Management realisieren Unternehmen 75 % mehr Anforderungen, setzen Entwicklungsprojekte 161 % schneller um und reduzieren die Entwicklungskosten um 75 %, so das Ergebnis einer Studie der IAG Consulting2. Unternehmen gehen deshalb dazu über, ihre Requirements-Abläufe über alle Beteiligten, Werkzeuge und Teilprozesse zu orchestrieren. Die bisher isoliert arbeitenden Werkzeuge werden in diesem Prozess zusammengeführt, manuelle Zwischenschritte reduziert. So orchestriert der Serena Requirements Manager den gesamten Anforderungsmanagement-Prozess und schaltet verschiedene Werkzeuge zusammen, damit sie gemeinsam den Gesamtablauf abbilden und unterstützen. Jedes einzelne Werkzeug wird auf den Gesamtablauf ausgerichtet, um seinen spezifischen Teil übernehmen und mit den anderen Werkzeugen kommunizieren zu können. < 2

„Business Analysis Benchmark“, 2009

© Serena Softrware GmbH

5. Verwaltung: Über den gesamten Requirements-Lebenszyklus hinweg muss gewährleistet sein, dass die unvermeidbaren Änderungen beherrschbar bleiben.

Es gilt, alle potenziellen Auswirkungen auf Beteiligte,

Teams, Projekte und Produkte schnell zu erkennen. Je mehr Produkte und Varianten einbezogen werden, umso wichtiger wird die effiziente Unterstützung auch werkzeugübergreifend, damit Änderungen nicht zu einem logarithmischen Albtraum werden.

IT-Werkzeuge wie der Serena Requirements Manager ermöglichen eine transparente Kommunikation und enge Zusammenarbeit aller Beteiligten.

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Illustration: Th. Richter

> BEST PRACTICES

Vom Markt zum Markt: Kreislauf des Requirements Managements.

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> INHALT 02/2013 > BEST PRACTICES / AS&P

STRATEGISCHE ENTWICKLUNG Was ist professionelles Requirements Management wert?

Wer nicht nur seine Märkte und Kunden gut kennt, sondern auch deren Anforderungen, ist dem Wettbewerb einen gewaltigen Schritt voraus. Die Diversifikation von Märkten, Kundengruppen, Verkaufsregionen und Anwendungsgebieten hat in den Unternehmen zu einer gewaltigen Erhöhung der Komplexität des Produktprogramms geführt. Dies verursacht hohe Prozess- und Komplexitätskosten im Unternehmen.

Plattformkonzepte und Baukastenstrukturen sollen hier Abhilfe schaffen, doch die Frage bleibt: An welcher Struktur soll sich die zukünftige Programmarchitektur orientieren? Welcher Logik folgt die Entscheidung für eine neue Plattform?

Von Thomas Richter, Associated Partner AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

V

iele Plattformkonzepte sind stark von einer Techniksicht geprägt, aus der Variantenkonfigurationen entstehen. Nehmen wir beispielhaft einen Hersteller von Rasentraktoren. Er hat ein Gerät für den Einsatz auf öffentlichen Flächen im Programm. Die Anforderungen für dieses Gerät kamen bisher primär von kommunalen Einrichtungen aus Nordrhein-Westfalen. Dort kommen die Rasentraktoren auf ebenen Grünflächen von mindestens 600 Quadratmetern zum Einsatz.

Mit jeder neuen Kundengruppe, jedem neuen Anwendungsgebiet wurden Produkte angepasst, modifiziert oder sogar neu entwickelt. Sind bei ostdeutschen Kunden die kommunalen Flächen nahezu doppelt so groß, wünschen sie sich größere und effektivere Schnittvorrichtungen, um die eingesetzte Arbeitszeit zu halbieren.

Spätestens hier wird die Entwicklung argumentieren, dass nun auch die Aufhängung der Schnittgutaufnahme stabiler ausgeführt sein muss. Da weit mehr Grasschnitt in einem Arbeitsprozess aufgenommen werden kann, müssen größere Mengen Schnittgut Platz finden, die größere Schnittbreite führt zudem eine Neuauslegung des gesamten Antriebsstrangs mit sich. Allmählich mutiert das Gerät. Die erzeugten Varianten entstehen nicht durch Applikationen in der Oberfläche der Produktarchitektur, sondern durch Eingriffe in die Grundstruktur. Dies erzeugt hohen Entwicklungsaufwand, aufwendige Testund Validierungsschleifen, unplanbare Herstellkosten und Qualitätsrisiken.

Market Intelligence entscheidet über den Wettbewerbserfolg Anhand dieses fiktiven Beispiels wird klar, dass selbst kleinere Anpassungen das gesamte Konzept verändern und damit das Produkt verteuern. Mit jedem neuen Kunden und dessen spezifischem Einsatz erhält der Hersteller eine neue Anforderung, die von der Technik umgesetzt werden muss. Einige Zielgruppen gehen in diesem komplexen Gesamtprogramm unter, Vertriebseinheiten sind mit der Programmvielfalt überfordert (siehe Skizze nächste Seite oben).

Nicht jede denkbare Produktvariante muss vorgehalten werden.

Es ist nicht sinnvoll möglich, alle Eventualitäten zu bedienen. Folglich muss der Hersteller die Möglichkeiten limitieren und sie in eindeutige „Scheibchen schneiden“.

Diese „Scheibchen“ müssen einen starken Markt- und Usergruppenbezug haben; die Schnitte dürfen nicht aus technischer Hinsicht erfolgen, denn die Technik würde vermutlich nach Technologien unterteilen.

Für den Auftragserfolg wird das Produkt auf die individuellen Bedürfnisse eines jeden Kunden zugeschnitten. „Geht nicht – gibt’s nicht“ – umschreibt die gelebte und verkündete Unternehmensstrategie am besten. Wenn

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Illustration: Th. Richter

> BEST INHALT PRACTICES 02/2013

Komplexität durch ungesteuerte Diversifikation.

man als Hersteller nahezu jeden Kundenwunsch erfüllt, bedeutet das nicht, dass dieser jede denkbare Variante des Produktes vorhalten muss. Er muss seine Zielgruppe gut kennen, sie genau ansprechen und bedarfsgerecht führen. „Market Intelligence“ beinhaltet die Kenntnis über Zielgruppen, den Markt, seine Bedürfnisse, Trends und Verhaltensweisen. Sie ist heute wettbewerbsentscheidend, denn Firmen mit hoher Market Intelligence sind in der Lage, mit kontrollierter Komplexität treffsicher das richtige Produkt bereitstellen zu können.

Zielgruppen beschreiben und „begreifen lernen“ Zunächst wird die relevante Zielgruppe identifiziert.

Was charakterisiert sie, was macht sie zum Adressaten für Rasentraktoren auf großen Flächen? Wie sehen ihre erfolgskritischen Merkmale bezogen auf ihr eigenes Geschäftsmodell aus? Wie kommt dabei der Rasentrak-

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Die Entwicklung ist schon beim Clustering dabei. tor zum Einsatz? Die jeweiligen Kundentypen, also die Unterzielgruppen oder Zielgruppensegmente, müssen in ihrer Ausprägung „begriffen“ werden, ihr jeweiliges Kundenproblem, aber auch ihr Mehrwert gegenüber anderen Anbietern muss identifiziert werden. In unserem Beispiel können das Kommunen sein (der unterschiedlichen Bundesländer, Landkreise …), Sportplatzbetreiber (klein, groß, für Fußball, Handball, kommunal, regional …) oder auch Betreiber öffentlicher Parks.

Für diese klar differenzierten Unterzielgruppen werden nun sogenannte „Key Requirements“ beschrieben, also Schlüsselanforderungen bzw. Produktmerkmale aus funktionaler Sicht: die Schnittbreite oder Fangkorbgröße, Art des Schnittguts, Größe der Fläche, Geschwindigkeit des Traktors, seine Effizienz, Standzeit, Instandhaltungsaufwand usw. Jede Schlüsselanforderung wird dabei genau spezifiziert und bewertet.

> BEST PRACTICES > INHALT 02/2013 / AS&P

Segmentprofile erstellen Die Produktmerkmale werden nun mit allen Unterzielgruppen durchdekliniert und bewertet. Das kann in Form einer Tabelle erfolgen, in der die jeweils übereinstimmenden Gemeinsamkeiten markiert werden: Der Fußballplatzbetreibertyp I korrespondiert mit einer mittelgroßen, geraden Fläche und der Geschwindigkeit X des einzusetzenden Rasentraktors.

Ist das abgeschlossen, finden sich Auffälligkeiten bzw.

Gemeinsamkeiten bei den Unterzielgruppen. So haben zum Beispiel mehrere Zielgruppen nahezu gleiche Bedarfsmuster und können in einem Usersegment zusammengefasst werden. Auch alle anderen ähnlichen Bedarfe, die sich herauskristallisieren, werden nach homogenen Anforderungsmustern gebündelt. Weitere Zielgruppen, die nicht sauber zuordenbar sind, werden marktseitig nicht berücksichtigt, was die Komplexität im Produkt begrenzt, denn „Strategie ist die Kunst des Verzichts!“.

Marktpotenziale bündeln Die so identifizierten Usersegmente müssen vom Potenzial her so groß und attraktiv sein, dass sich der Aufbau einer technischen Plattform wirtschaftlich trägt. Für jedes der ermittelten Usersegmente werden nun marktentwicklungsrelevante Größen ermittelt: bestehender und anvisierter Umsatz, Marktanteil, strategisches Potenzial, Positionierung im Markt, Attraktivität, Ziele usw.

Lastenhefte geben häufig schon technische Lösungen vor.

Obwohl dieses Clustering in der Regel im strategischen Produktmanagement stattfindet, ist es mehr als sinnvoll, die Entwicklung bei der Erstellung dieser Segmentprofile zu involvieren. Nur sie kann beispielsweise von vornherein auf widersprüchliche Kriterien (wie größere Schnittbreite

bei kleinerer Motorisierung) und technische Machbarkeit hinweisen. Im Ergebnis ergibt sich so eine konsolidierte Präzisierung der Anforderungen. Hier schließt sich schon sehr früh die Markt-/Technologieschnittstelle.

Aus diesen definierten und priorisierten Zielmarktsegmenten leitet sich das zielgruppenorientierte Produktprogramm ab. Sehr häufig wird es auch zur Bereinigung eines bestehenden Produktportfolios genutzt.

Das daraus entstehende Zielsegment-Portfolio wird im Preis-/Funktionsnutzen-Diagramm, auch Trade-up-Diagramm genannt, hinsichtlich seiner Preisposition und seinem Funktions-Kundennutzen bewertet und mit dem Wettbewerbsprogramm abgeglichen (siehe Skizze nächste Seite unten).

Überführung in funktionale Lastenhefte Aus dem Anforderungscluster heraus erfolgt die Erstellung der einzelnen Lastenhefte je Segment: Zielgruppe, Umsatz, Marktumfeld, Preis- und Herstellkostenziele etc.

In der betrieblichen Praxis gleichen Lastenhefte häufig eher technischen Stücklisten und Baugruppen als der Beschreibung funktionaler Merkmale. So werden vermeintliche Kundenanforderungen direkt zur Aufgabe der Entwicklung, ohne dass das Produktmanagement die Markt- und Kundenanforderungen in eigene Produktlastenhefte überführt. Das Lastenheft beinhaltet keine Übersetzung der Kundenbedarfe in funktionale Produktanforderungen, sondern es beschreibt schon die technische Lösung und wird somit zur To-do-Liste.

Wenn Unternehmen schon in der Lastenheftstruktur technische Lösungen vorgeben, berauben sie sich vieler Chancen für intelligente technische Lösungen.

Richtig ausgeführt beschreibt das funktionale Lastenheft die funktionalen Produktanforderungen, die sich aus den Marktanforderungen ableiten, das sind die zuvor erarbeiteten Kriterien zur Zielgruppe und ihre Ausprägungen.

Im Falle des Rasentraktors und der Parkanlagenbetreiber etwa „attraktive Zielgruppe, die einen Preis von 10.000 bis

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> BEST INHALT PRACTICES 02/2013

15.000 Euro pro Gerät erwartet. Fährt auf großflächigen, ebenen Flächen mit optimierten Wegstrecken. Wesentliche Merkmale sind niedrige Standzeiten und eine hohe Produktivität.“

Die Entwicklung braucht Freiraum für Konzeptalternativen.

Illustration: Th. Richter

Es gibt zahlreiche Gründe dafür, weshalb im Lastenheft bereits zu viele technische Lösungen vorgegeben werden: Möglicherweise ist das Produktmanagement stark vertriebsgesteuert oder so technikgetrieben, dass der Entwicklungsbereich die Verantwortung für das Lastenheft hat. Häufig fallen Lastenheft und Pflichtenheft sogar zusammen. Die Lastenhefterstellung gehört ins Produktmanagement, für die Art der technischen Umsetzung

– das Pflichtenheft – ist der Entwicklungsbereich verantwortlich. Moderne Unternehmen integrieren heute beide Sichtweisen (Markt/Technik) in einer Funktion: Sie haben sogenannte Plattformmanager, die sich auch damit befassen, wie die jeweiligen Zielgruppen „ticken“. Die Technik, die frühzeitig involviert ist, muss dafür sensibilisiert werden, dass sie nicht nur die Funktion im Lastenheft sieht und diese übersetzen kann, sondern dass sie selbst ein Gespür für den Markt bekommt. Neben dem „Was?“ und dem „Wie?“ auch das „Warum?“ zu vermitteln, ist Aufgabe des Produktmanagements.

Die Plattformmanager verstehen so besser das Lastenheft und wissen, weshalb welche Funktionalität wie ausgeprägt sein muss und in welchem Kontext das zu den Zielgruppen und dem strategischen Ziel dahinter steht.

Sie wissen auch, wie die Umsetzung ihrer Produktarchitektur erfolgt und welche Plattformen sich daraus ableiten lassen.

Produktpositionierung im Trade-up-Diagramm.

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Thomas Richter ist Associated Partner bei AS&P. Erste berufliche Stationen absolvierte der Maschinenbauingenieur als internationaler Produktionsmanager in der Automobilzulieferindustrie bei ITT Automotive Europe sowie bei einer Unternehmensberatung in Stuttgart, wo er als Senior-Berater für Organisation, Produktion und Logistik tätig war. Bevor er 2011 als Leitender Berater zu AS&P wechselte, war Richter bei der Balluff GmbH als Mitglied der Geschäftsleitung für Unternehmensentwicklung, Internationaler Vertrieb, Marketing und Business Development verantwortlich.

Seine Schwerpunkte liegen in der strategischen Unternehmensentwicklung, Globalisierung, Vertrieb und Marketing, Business Development sowie im F&E-Management.

Foto: Thorsten Jochim

> BEST PRACTICES > INHALT 02/2013 / AS&P

Produktarchitektur und Konzeptalternativen entwickeln Sobald das abgestimmte funktionale Lastenheft steht, Showstopper identifiziert sind und die Entwicklung erste Ideen hat, wie damit umzugehen ist, baut sie die Plattformarchitektur auf. Sie kann dann auch die Frage beantworten, mit welcher Funktionalität, mit welchen Bauteilen und Modulen diese Produktfamilie mit welcher Plattform abgebildet werden kann. Ebenso, welche Kosten je Funktionalität (Funktionskosten) dafür zu erwarten sind und wann mit einer Realisierung zu rechnen ist.

Nun hat die Entwicklung die Möglichkeit, verschiedene Konzeptalternativen zu entwickeln und durchzuspielen.

Lassen sich einzelne Funktionalitäten mit anderen Lösungen und Technologien genauso gut herstellen? Denkbar wäre auch, dass sich ein weiterer Zusatznutzen ergibt, der nur eine geringfügige Verteuerung des Produktes nach sich zieht, ohne die Entwicklungszeit zu belasten. Damit ergäben sich ganz neue Argumentationsmöglichkeiten im Markt. Eventuell lässt sich eine kostengünstigere Variante entwickeln oder die technische Komplexität reduzieren, sollte das Produktmanagement unwesentliche Abstriche in der Funktionalität akzeptieren.

Sobald alle die gleiche Sprache sprechen – die von den Funktionalitäten eines Produktes – und die Anforde-

rungsebenen bezüglich Ursache/Wirkung klar getrennt sind, wird zum einen die Kommunikation zwischen den beteiligten Organisationsbereichen Vertrieb, Produktmanagement und F&E klarer, zum anderen werden Missverständnisse stark reduziert.

Klare Trennung von Lasten- und Pflichtenheft Hier zeigt sich der klare Vorteil der Trennung von funktionalem Lastenheft und dem Aufgabenbereich der Entwicklung im Sinne des Pflichtenheftes: Nur so kann die Entwicklung ausreichend Freiräume erhalten, die es ihr erlauben, Kosten zu sparen, innovativ und kreativ zu sein.

Die jeweiligen Konzeptalternativen werden wieder gemeinsam von Markt und Technik bewertet und die Favoriten ausgewählt. Auf dieser Basis wird ein Design Freeze nachhaltig durchhaltbar.

Requirements Management ist ein permanenter rollierender Prozess und mehr als „nur“ eine Methode. Seine systematische Einführung bringt alle Beteiligten in eine Win-win-Situation. Es leistet damit einen wesentlichen strategischen Beitrag, indem Market Intelligence zum wettbewerbsdifferenzierenden Faktor wird. Wer weiß, wie seine Märkte klassifiziert und segmentiert werden und wie Produkte zielgruppengerecht definiert werden, ist nicht mehr opportunitätsgetrieben. <

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© Bjelajac

> KARRIERE

„Sport und Musik sind ein unverzichtbarer Ausgleich für mich. Ich liebe es, Rad und Ski zu fahren, wie hier an einem perfekten Wintermorgen in den Schweizer Alpen, zu joggen und zu musizieren, am liebsten mit meiner Familie.“

WIE WERDE ICH CTO? Fragen an Dr. Branko Bjelajac Welche Grundqualifikation ist für eine F&E-Karriere notwendig?

Das relevante Fachwissen und eine hohe intrinsische Motivation, an immer neuen Problemlösungen arbeiten bzw.

Produkte, Systeme, Dienste oder Dienstleistungen entwickeln zu wollen, bilden die Basis. Wenn dann noch eine schnelle Auffassungsgabe, Zielorientierung, Durchhaltevermögen, kreatives Potenzial, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, situationsgerecht zu kommunizieren hinzukommen, kann karrieretechnisch kaum etwas schiefgehen.

Soll man im Laufe seiner F&E-Ausbildung auch in andere Ressorts wie Produktion oder Vertrieb wechseln?

Ja, sinnvollerweise nach einigen Berufsjahren im F&E-Umfeld. Optimale Lösungen zu finden, umzusetzen und intern zu vermarkten ist einfacher, wenn ein Forscher oder Entwickler ein besseres Verständnis für die Herausforde-

26 DE R F & E MA N AG E R 0 2 / 2 0 1 3

rungen seiner Kunden und Lieferanten hat. Dies gelingt am besten „on the job“ in einem benachbarten Ressort.

Doch auch hier muss die Leistung stimmen, denn kein Vertriebs- oder Produktionsleiter wird einen Schnupperkursteilnehmer oder verkappten Trainee aus dem F&E-Bereich dulden. Welche komplementären Erfahrungen karrieretechnisch am wertvollsten sind, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab. Der F&E sollte man auf keinen Fall zu lange fernbleiben, um den technologischen Anschluss nicht zu verlieren. Über welche Schlüsselqualifikationen muss ein CTO verfügen?

Die CTO-Rolle kann abhängig vom Industriesektor, dem Geschäftsmodell und der Entwicklungsphase des Unternehmens sehr unterschiedlich definiert sein. In einem Technologie-Start-up ist er üblicherweise der geniale Vordenker

> KARRIERE / Dr. Branko Bjelajac

Wie wichtig ist eine internationale Ausbildung?

Das Grundverständnis über die Verschiedenartigkeit der Kulturen und der Verhaltensweisen der Menschen aus den jeweiligen Kulturen, ist eine Schlüsselqualifikation für die erfolgreiche Führung von internationalen Teams im In- und Ausland. Eine internationale Ausbildung kann dafür den Grundstein legen. Allerdings muss der Auslandsaufenthalt lang genug sein, um sich mit der lokalen Kultur und den Menschen auseinanderzusetzen und sich im neuen Umfeld zurechtfinden zu können. Ein mehrsemestriger Studienaufenthalt mit diversen bestandenen Prüfungen an der Gasthochschule und einem einschlägigen Praktikum vor Ort ist eine wesentliche Zusatzqualifikation. Wertvolle Erfahrungen lassen sich auch über einige Berufsjahre im Ausland machen. Wer eine CTO-Position in einem internationalen Unternehmen anstrebt, muss einschlägige Auslandserfahrung vorweisen können.

Erfordert das Führen von vielen Entwicklern besondere Qualifikationen bzw. Tools?

Es motiviert Entwickler, wenn sie bei der Umsetzung ihrer Aufgabenstellung genügend Freiraum erhalten. Ein junges, unerfahrenes F&E-Team verlangt nach engagierter Leitung und enger Führung, um erfolgreich zu sein. Ein erfahrenes Forscherteam im Corporate R&D eines Großkonzerns ist dagegen eher über Zielvereinbarungen zu führen. Unabhängig von der „Führungsintensität“ muss ein F&E-Leiter sehr gut mit elektronischen Kommunikations- und Kollaborationstools umgehen können. Außerdem sollte er ein verständliches Englisch sprechen, um die oft auf mehrere Standorte und Zeitzonen verteilten F&E-Mitarbeiter erfolgreich führen zu können. Das kann regelmäßi-

des Unternehmens, wie ein Steve Wozniak von Apple. Ein mittelständisches Unternehmen in einem kompetitiven Marktumfeld benötigt dagegen einen erfahrenen F&E-Kapitän, der seine Mannschaft hart, aber fair führt und dabei die Kosten- und Abgabeterminziele erfolgreich erfüllt.

Ein stark expandierendes Unternehmen benötigt idealerweise einen charismatischen und kommunikationsstarken Technologiestrategen, der seinen Vorstandskollegen mit Know-how und Erfahrung hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen und ihnen proaktiv Zugang zu relevanten Zukunftstechnologien verschafft. Die Umsetzung der Technologiestrategie übernehmen dann meist die F&E-Leiter der einzelnen Geschäftsbereiche. Der Erfolg eines CTO kann objektiv nur über den langfristigen Unternehmenserfolg gemessen werden. Daher braucht er eine gehörige Portion gesundes Selbstbewusstsein, um sich und sein Umfeld davon zu überzeugen, dass er mit seinen Prognosen und Empfehlungen (meistens) richtig liegt. Das fällt allerdings eher in die Rubrik „Wie bleibe ich CTO?“.

Welche Managementkompetenzen sind ganz besonders gefragt?

Managementkompetenzen beinhalten das grundlegende Handwerkszeug einer Führungskraft (die Pflicht), welches ergänzt um seine Führungsqualitäten (die Kür) aus einem Manager einen „Leader“ macht. Als wichtigste Managementkompetenz in der F&E sehe ich die Fähigkeit zur erfolgreichen Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle der F&E-Aktivitäten und des geführten F&E-Teams.

Außerdem müssen die Interessen des Teams gegenüber dem eigenen Vorgesetzten – und umgekehrt – konsequent und korrekt vertreten werden.

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Managing Intellectual Property in Global Markets

Implementing Open Innovation Modes Keynotes & Presentations:

Sponsor

Dr. Ian D. Roberts Chief Technology Officer, Bühler

Tathagat Varma Senior Director, Yahoo! India R&D

Dr. Horst Wenck Corporate Vice President, Beiersdorf AG

Ruud Peters Executive Vice President, Chief Intellectual Property Officer, Philips

Dr. Andy Zhu Chief Operating Officer, Goodbaby International Holdings Ltd.

Felip Vidiella Salvado Europe-MEAF Senior Director, Dow Chemical Ibéria S.L

Martin Ertl Chief Innovation Officer, Bombardier Transportation GmbH

Robert Kirschbaum Vice President Open Innovation, Royal DSM NV.

Organizer

Media Partners

DER F&E MANAGER FÜR MEHR EFFIZIENZ IN DER INNOVATION

Dr. David Jakubovic Director C + D (Open Innovation), Procter & Gamble

DER F&E M A NAG ER 02/ 2013

For more information, please visit: www.managementcircle.de/globalrd

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> KARRIERE

sein, dieses bei Bedarf schnell zu vertiefen. Er wird sein technisches Wissen weniger im Rahmen der Lösungsfindung einsetzen, als vielmehr darin, Lösungsvorschläge der F&E-Mitarbeiter auf ihre Plausibilität hin zu prüfen und konstruktiv Feedback zu geben.

Welcher Weg führt schneller in die F&E-Leitung: der Weg über die Leitung der Vorentwicklung, die Leitung der Abteilung Versuch oder die Leitung der Abteilung Konstruktion?

Am schnellsten geht es, wenn man sein eigenes Unternehmen gründet und dort die F&E-Leitung übernimmt!

Doch Scherz beiseite: In den wenigsten Fällen wird sich in einem Unternehmen ein Pattern herausgebildet haben, aus welcher Position der F&E-Leiter rekrutiert wird. Meine Empfehlung ist, eine hervorragende Leistung in der jeweils aktuellen Position zu erbringen, diese Leistung sichtbar zu machen und sich dadurch für die nächste Karrierestufe zu empfehlen. Über die Verfügbarkeit der angestrebten Position sollte man sich auf dem Laufenden halten und die Entscheider auch wissen lassen, dass man den angestrebten Job haben möchte. Alles andere bleibt wie so oft im Leben der Göttin Fortuna überlassen. <

Dr. Branko Bjelajac ist seit 2007 CTO und Executive VP von Landis+Gyr, einem weltweit führenden Anbieter von Stromzählersystemen und Energiemanagementlösungen. Dort verantwortet er die Technologiestrategie, die Forschungsaktivitäten und die Hebung des Synergiepotenzials von 17 Entwicklungszentren mit fast 1.000 Mitarbeitern sowie das strategische Qualitäts-, Prozess- und Umweltmanagement.

Nach seinem Studium der Elektrotechnik an der Universität Belgrad arbeitete er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der RWTH Aachen, wo er 1998 im Bereich der Kommunikationsnetze promovierte. Er bildete sich berufsbegleitend an den renommierten Business Schools INSEAD, Frankreich, und der Stanford University, USA, weiter.

Seine berufliche Karriere begann bei Mannesmann Arcor (heute Vodafone), führte über die Grundig AG als Leiter der Konzernstrategie und als CTO/VP der SITA in Genf zuletzt zu Orange in der Schweiz.

Dr. Bjelajac ist Mitglied des Vorstands des Schweizer Normungskomitees Electrosuisse CES, Vorstandsmitglied der PRIME Alliance sowie Mitglied im Forschungsausschuss des Münchner Kreises, einer gemeinnützigen übernationalen Vereinigung für Kommunikationsforschung. Er ist verheiratet, hat zwei Kinder und lebt im schweizerischen Zug.

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© Bjelajac

ge Besprechungen vor Ort jedoch nur ergänzen und setzt daher eine hohe Reisebereitschaft des F&E-Leiters voraus.

Wie kann man die Führung von Entwicklern lernen?

1. als Entwickler arbeiten und seine Vorgesetzten kritisch beobachten, 2. sich Managementkompetenzen aneignen, 3. die eigenen Führungsqualitäten ausbauen, 4. Projektleitungserfahrung sammeln, 5. ins kalte Wasser springen und Personalführungsverantwortung übernehmen, 6. regelmäßig Feedback einholen und ständig an sich arbeiten.

So banal es klingt: Führung lernt man nur durch Führen! Über wie viel technisches Wissen muss ein CTO verfügen?

Wie schafft man als CTO die optimale Gratwanderung zwischen zu viel und zu wenig Technik-„Einmischung“?

Je mehr technisches Wissen ein CTO hat, umso eher wird er zu einem technisch kompetenten Ansprechpartner und Entscheider in Technologie- und Strategiefragen. Ein CTO sollte ein solides Basiswissen in allen für sein Unternehmen relevanten Technologien haben und in der Lage

VDI-Konferenz

Digitale Produktentwicklung im Maschinen- und Anlagenbau 2013 Modellierung, Berechnung und Simulation

Jetzt anmelden unter: www.vdi.de/digiPEP

Termin und Ort: 26. und 27. Juni 2013, Friedrichshafen

Mit Praxisvorträgen von Experten folgender Unternehmen: CADFEM Caterpillar Global Mining Europe ELPO ISATEC Putzmeister Engineering RECOM Services sachs engineering Seebach SICOS SMS Meer Vaillant Group Variation Systems Analysis ZF Friedrichshafen

VDI-Workshop am 28. Juni 2013

Simulation von Schweißnähten: Modellierung, Berechnung und Auswertung

Veranstaltung der VDI Wissensforum GmbH | Telefon +49 211 6214-201 | Telefax +49 211 6214-154 DER F&E M A NAG ER 02/ 2013

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> TITEL

DER

KUNDENNUTZEN ALS MASS ALLER DINGE

Das Risiko für die Entwicklung der richtigen Produkte steigt mit zunehmender Komplexität von Technologien, Produktvielfalt und Märkten. Das Familienunternehmen Albrecht Jung, ein mittelständischer Produzent von Elektroinstallationsgeräten und Systemen für Gebäude, beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Requirements Management. Für Martin Herms, Geschäftsführer des Unternehmens, hat die technologische Umsetzung von Kundenwünschen zwei wesentliche Elemente: Neue Technologien frühzeitig erkennen und dafür rechtzeitig Kompetenzen aufbauen.

DER F&E MANAGER: Was verbinden Sie persönlich mit

dem Begriff Requirements Management?

Martin Herms: Für mich ist das eine der spannendsten Phasen im Entwicklungs- und Innovationsprozess, schon aufgrund der unterschiedlichen Facetten je nach Produkt und Umfang des Entwicklungsprojektes. Welches Produkt das richtige für unseren Markt ist, hat auf Kundenseite gerade bei Designprodukten und Bedienkonzepten auch viel mit Emotionen und eher subjektiven Anforderungen zu tun, die ebenfalls erfasst und bewertet werden müssen. Sowohl bei Jung als auch bei anderen Unternehmen habe ich ganz unterschiedliche Ausprägungen für die Ermittlung von Produktanforderungen erlebt, die durchaus ihre Berechtigung haben: Dazu gehört die unternehmerische schnelle Bauchentscheidung ohne großes Zahlenwerk, oder lange Anforderungslisten in Prosa bis hin zu einer systematischen und Datenbank-gestützten Anforderungsermittlung, die die Innovation durch den ganzen Wertschöpfungsprozess begleitet – wir bewegen uns gerade in der zuletzt genannten Richtung.

Seit wann beschäftigt sich Ihr Unternehmen mit diesem Thema und wer trägt dafür die Verantwortung?

Es gibt uns nun schon 100 Jahre, in denen wir recht erfolgreich Produkte und Innovationen für unseren Markt entwickelt haben. Somit beschäftigen wir uns eigentlich schon immer damit, wobei sich die Arbeitsweise und Methoden natürlich verändert haben. Intern sprechen wir von der sogenannten „Anforderungsermittlung“: Wie komme ich von den vielen Ideen, die wir generieren, zu den Produk-

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ten und Entwicklungen, die der Markt braucht? Heute liegt die Verantwortung für diesen Prozess im Produktmanagement. In den letzten beiden Jahren haben wir einen Lean Development Prozess eingeführt und im Zuge dessen den Innovationsprozess und das Anforderungsmanagement weiter entwickelt. So können wir den komplexer werdenden Produkten und Anforderungen entsprechend Rechnung tragen, ohne dass wir uns entspannt zurücklehnen. Es gibt immer Punkte, die wir noch verbessern können.

„Wie komme ich von zahlreichen Ideen zu genau den Anforderungen, die der Markt braucht?“ Wenn Sie die letzten fünf bis zehn Jahre betrachten, wie hat sich Ihr Unternehmen in Bezug auf Kundengruppen, Marktsegmente und Marktregionen verändert?

Die Kundengruppen und Marktsegmente sind mehr oder weniger gleich geblieben. In Deutschland bedienen wir schon immer den Elektrofachhandel und das Elektrofachhandwerk mit innovativen Qualitätsprodukten. Was sich jedoch stark verändert hat, ist zum Beispiel die Internationalisierung unserer Produkte und die unseres Unternehmens.

Wir werden in Zukunft noch stärker auf die spezifischen Anforderungen dieser Marktregionen eingehen müssen.

Heute sind wir in über 50 Ländern vertreten, wobei im Ausland das Objektgeschäft, d.h. die Ausstattung von zum

> TITEL / Jung

In der Elektronikfertigung des Tochterunternehmens Insta werden die Geräte und Systeme der Firma Jung industrialisiert. Das Requirements Management muss durchgängig und für die Zusammenarbeit mit Entwicklungs- und Fertigungspartnern gestaltet sein.

Beispiel Hotels, sehr stark geworden ist. Ebenso haben sich die Technologien, die Art der Installation, der zunehmende Software-Anteil und die größere Variantenvielfalt dieser Produkte in den letzten Jahren sehr verändert. Damit steigen sowohl die wirtschaftlichen wie auch die technologischen Risiken. Das Requirements Management unterstützt uns darin, die richtigen Produkte für die Märkte der Zukunft zu entwickeln.

Welche Prozesse und Methoden setzen Sie im Unternehmen ein, um Marktanforderungen zu kanalisieren?

Am Anfang generieren wir eine Vielzahl von mehr oder weniger konkreten Produktideen mit dem Vertrieb, direkt beim Kunden, mit der Entwicklung und aus dem systematischen Technologiescouting. Aus dieser anfänglich unspezifischen „Ideenwolke“ werden mithilfe des Requirements Management die richtigen Innovationen herausgefiltert.

Ein weiteres wichtiges Element zur richtigen Einordnung von neuen Systemgeräten ist der Aufbau von Produkt- und Technologieroadmaps. Zur Entwicklungsfreigabe müssen neue Produkte dann nur noch zwei Hürden nehmen, den Produktkreis und den Produktentscheidungskreis.

Für jedes unserer Produktfelder gibt es einen Produktkreis, in dem wir interdisziplinäre Teams aus verschiedenen Fach-

bereichen zusammenziehen. Moderiert und verantwortet wird er vom Produktmanager. Diese Gruppen treffen sich regelmäßig, es werden Ideen von verschiedenen Seiten beleuchtet und diskutiert, bewertet und schließlich priorisiert. Als Grundlage für weitere Entscheidungen entwickelt

Mit Requirements Management die richtigen Innovationen herausfiltern. diese Gruppe dann einen Produktsteckbrief. Darin werden die Erkenntnisse – Kundennutzen, Zielkosten, Marktpreise, Wettbewerbsinformationen – zusammengefasst. Neben den klassischen Markt- und Technologieinformationen enthält der Steckbrief Informationen zu Kosten und Terminen.

Das Team gibt dann dem Produktentscheidungskreis eine klare Empfehlung.

Der Entscheidungskreis besteht aus der Geschäftsführung, den jeweiligen Produktmanagern, der Entwicklung und dem Vertrieb. Er entscheidet schließlich, welche Innovation wirklich umgesetzt wird. Das führt schon zu einem lebhaften Wettbewerb bei den Lösungsansätzen und unter den Produktmanagern!

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> TITEL

Prototyping ist ein zentraler Aspekt für Design-orientierte Produkte. werden? Wenn der Produktentscheidungskreis die Serienentwicklung entschieden hat, beginnt die Konkretisierung und Überführung des Produktsteckbriefes in das eigentliche Lastenheft.

Welche Bedeutung hat hier der Modellbau?

Für emotionale Produkte, deren Erfolg stark vom Design oder einer grafischen Bedienerführung abhängig sind, benötigen wir schon frühzeitig Modelle. Für Designentscheidungen ist es beispielsweise wichtig, dem Vertrieb und ausgewählten Kunden anfassbare Modelle zeigen zu können. Prototyping ist dabei ein zentraler Aspekt bei mechanischen Teilen. Bei softwarebasierten grafischen Bedienoberflächen wird durch agile Entwicklungsschritte und Simulationen eine enge Rückkopplung zwischen Anforderung und erreichtem Reifegrad erzielt.

Wir lange dauern ihre Entwicklungsprojekte im Durchschnitt bis zum SOP? Die Zeitspanne kann von wenigen Monaten bis zu drei Jahren umfassen. Natürlich sind der Entwicklungsumfang und auch die Dauer bei neuen Produktfamilien oder neuen Systementwicklungen deutlich höher. Dann sind auch der Aufwand für das Anforderungsmanagement und der Umfang solcher Entscheidungsvorlagen ungleich größer.

Wir erhalten uns aber auch ganz schnelle und flexible Entscheidungswege, wenn wir den Markt kennen und wissen,

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was benötigt wird. Dann haben die Produktkreise bis zu einem bestimmten Projektumfang die Freiheit, selbtständig und schnell zu entscheiden, wir nennen das „Schnellstraßenprojekte“. Der Entscheidungskreis wird dann lediglich darüber informiert.

Wie erfolgt der Transfer der Marktanforderungen in die Technik?

Ganz klassisch in der Phase vom Lastenheft zum Pflichtenheft. Die Entwicklungsbereiche sind ja bereits in der Anforderungsermittlung in den interdisziplinären Produktkreisen stark eingebunden. Ich halte es für wichtig, dass die Entwicklung nicht nur ein Lastenheft vorgesetzt bekommt; der Dialog zwischen Produktmanagement, Entwicklung und Vertrieb muss über die ganze Phase der Anforderungs-

© Bilder: Jung

Der Produktentscheidungskreis gibt entweder grünes Licht für die Produktentwicklung oder zunächst für eine vorgelagerte Konzeptphase, in welcher diese Idee weiter konkretisiert wird. Was soll das Produkt können, welche Risiken birgt es, welche Voruntersuchungen sind notwendig? Müssen neue Technologien, mit denen wir uns bisher noch nicht auseinandergesetzt haben, genauer betrachtet

Fotos: Maik Kern

> TITEL / Jung

„Zufriedenheit ist im Innovationsprozess kein erstrebenswerter Zustand, sondern eher ein Signal, über die Zukunftsfähigkeit der Prozesse und Methoden nachzudenken.“

ermittlung und der Erstellung des Lastenheftes andauern.

Dazu gehört auch, dass Entwickler und Produktmanager selbst Erfahrungen bei Kunden machen, z. B. auf Branchenmessen oder durch gemeinsame Kundenbesuche mit dem Vertrieb.

Wir erleben gerade, wie das Thema Touch-Bedienung im Consumerbereich die ganze Handy- und Smartphone-Welt revolutioniert und viele andere Bereiche beeinflusst. Wir

Welche Bedeutung wird unsere Gewohnheit, Dinge zu steuern, in Zukunft haben? haben uns also die Frage gestellt, welche Bedeutung unsere Gewohnheit, Dinge zu steuern, in Zukunft für die Steuerung von Gebäuden haben wird. Das Ergebnis ist unser Smart Control, das Smartphone in der Wand. Damit greifen wir

einen Trend auf und zeigen, dass es Spaß macht, sein Haus damit zu steuern. Das ist eben die Adaption einer Technologie auf unseren Markt, der vollkommen anders funktioniert als die Handy-Industrie.

Aus dem Lean Development heraus ist das Frontloading für uns eine ganz wesentliche Phase. Wir wollen dabei möglichst viel Entwicklungsaufwand in die ersten Phasen eines Projektes einbringen. Dafür ist Disziplin erforderlich, denn in der Regel will der Vertrieb schnell neue Produkte präsentieren und die Techniker wollen schnell mit der Entwicklung beginnen. Wenn dann die Risiken nicht gründlich abgewogen und die Anforderungen nicht ausreichend beschrieben sind, schadet dies dem Erfolg der Produkte.

Unklare Anforderungen und der Einsatz von nicht serienreifen Technologien gehören zu den häufigsten Ursachen für Rückschläge in Entwicklungsprojekten.

Inwieweit müssen Sie mit Rückschlägen kämpfen?

Es wäre unseriös zu sagen, unsere Projekte liefen alle schlank durch. Davor sind weder unsere Firma noch ande-

Anforderungen dreimal anders geprüft (v.l.n.r.): als Dauergebrauchsprüfung, im Abgleich eines Musters mit den Anforderungen oder als Lebensdauerprüfung.

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> TITEL

re Unternehmen gefeit, Rückschläge wird es immer geben.

Aber das Ringen darum, besser zu werden und aus Fehlern zu lernen, darf nicht aufhören. Darum gehört ein LessonsLearned-Workshop mit dem ganzen Team am Ende eines jeden größeren Projektes dazu.

Ermitteln Sie auf Basis von Marktanforderungen kauf- und wettbewerbsentscheidende Merkmale zur Spezifikation von Produkten?

Wettbewerbsentscheidende Merkmale sind die, die den Kunden begeistern oder ein Problem des Kunden konkret lösen, also einen Kundennutzen haben. Das Kundenempfinden gerade zu Designprodukten und Softwareanwendungen ist subjektiv: Was empfindet jemand als schön in Haptik oder Optik oder als intuitive Bedienung im Bereich der grafischen Bedieneroberfläche? Und die Marktanforderungen, die wir heute kennen, sind häufig nicht die, die in den Produkten von morgen benötigt werden. Gerade dort, wo der Kundennutzen schwer zu spezifizieren ist, besteht die

Die Fragestellungen nach dem WAS und dem WIE müssen auseinandergehalten werden.

Gefahr des „Overengineerings“. Dann haben Sie zwar ein sehr schönes Produkt, aber möglicherweise trifft es nicht die Marktanforderung. Darum gehören bei uns zu jedem Produktsteckbrief die „Begeisterungsfaktoren“ für den Kunden.

Wir konzentrieren uns auf zwei Dinge: Wir suchen zum einen die richtigen Technologien, die in der Zukunft

gebraucht werden, zum anderen die Kompetenzen, die wir für die zukünftige Entwicklung benötigen. Dafür setzen wir Technologiescouting, Markt- und Technologiebeobachtung, aber auch Marktanalysen ein. Ein Blick auf unsere Neuheitenliste zeigt, dass der Software- und Elektronikanteil heute deutlich höher ist als noch vor einigen Jahren.

Das müssen wir adaptieren, also Technologien, aber auch Kompetenzen in der Entwicklung vorhalten. Im gesamten Prozess sind sowohl der Vertrieb wie auch das Produktmanagement mit eingebunden. Außerdem vertrauen wir unserem guten internationalen Netzwerk.

Wie und in welcher Form werden diese Merkmale in Ihren Lastenheften berücksichtigt? Über den Dialog zwischen Produktmanagement und Entwicklung. Mit unserem Tochterunternehmen Insta, mit dem wir den größten Teil unserer Elektronikprodukte entwickeln und fertigen, entwickeln wir zum Beispiel vernetzte Bussysteme für Gebäude, in denen die Geräte über Funk oder drahtgebunden miteinander kommunizieren. Solche elektronisch vernetzten Systeme brauchen ein tool-gestütztes Anforderungsmanagement, dazu nutzen wir marktübliche Requirements-Management-Software. Bei kleineren Projekten reichen uns dagegen die bewährten Excellisten und das Lastenheft.

Wie bewerten Sie Produktspezifikationen und -konzepte?

Die müssen sich anhand der Anforderungen und der Lastenhefte bewähren. Mit steigender Komplexität von Produkten müssen wir stärker darin werden, in Alternativen zu denken. Der Entwickler per se möchte am liebsten gleich loslegen und denkt zu oft sofort in Lösungen. Oder der

Bilder: © Jung

Wenig präzise Anforderungen und serienunreife Technologien sind die häufigsten Ursachen für Rückschläge.

Besprechung des Teams Anforderungsmanagement und Projektsteuerung. Hier werden auch Modelle zur Bewertung von Designkonzepten vorgestellt.

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> TI TITE TITE TEL / Ju ung ng TITEL Jung

Produktmanager ermittelt nicht nur die Anforderung, sondern liefert auch gleich die Entwicklungslösung dazu.

Die Bewertung der Konzepte gelingt dann am besten, wenn man die Anforderung, also die Frage nach dem WAS, und die Lösungskonzepte, also die Frage nach dem WIE, auseinanderhält. ält. Wir dürfen uns un nicht zu schnell auf die erste meist naheliegende Lösung fokussieren, sondern müssen mehrere Lösungen nebeneinanderstellen und bewerten, wie gut diese verschiedenen Konzepte die Anforderungen erfüllen. Dabei kann es auch eine gute Entscheidung sein, ein Thema nicht umzusetzen.

Setzen Sie Methoden wie QFD oder Design to Cost ein?

Bei Jung dreht sich alles um Innovationen und den Kunden, denn wir verstehen uns als innovativer Premiumanbieter in unserem Markt. Selbstverständlich geht es bei unseren Neuentwicklungen immer auch um die Kosten. Die Kunst besteht darin, der Kreativität Raum zu geben und sie nicht zu früh mit der Kostenkeule zu erschlagen. Wir sind als inhabergeführtes Familienunternehmen in der glücklichen Lage, auch mal eine schnelle unternehmerische Entscheidung zu treffen, wenn wir davon überzeugt sind, dass es unserem Kunden dient. Gleichzeitig möchten wir das auch nicht

M. Herms u E. Goroll

l Freibrief dafür verstanden wissen, nicht auf die Kosten als zu achten. Dennoch führen wir die systematische Betrachtung von Neuentwicklungen über QFD -Prozesse nur bei großen systemischen Projekten durch, wo Entscheidungen weitreichende Folgen haben. Beispielsweise entwickeln wir derzeit gemeinsam mit Insta ein neues Funksystem für den

Der Systemgedanke muss für den Kunden immer erkennbar bleiben.

Bereich Home Automation. Die Komplexität besteht zum einen in umfangreicher Aktorik und Sensorik, zum anderen in einer webbasierten Inbetriebnahme-Software, die dem Endkunden eine leichte und intuitive Bedienung ermöglicht.

In diesem Projekt sind alle Aspekte in Bezug auf Elektronik

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> TITEL

oder systemische Anforderungsermittlung enthalten. Daher stellen wir hier den Kosten unsere Anforderungen systematisch gegenüber.

Design to Cost setzen wir schwerpunktmäßig dort ein, wo es um die Modifikation von Produkten geht. Um diese weiterzuentwickeln und wertanalytisch zu betrachten, Baugruppen zu verbessern oder zu vereinfachen, ist Design to Cost für uns ein passendes Werkzeug.

Auf welcher Basis erfolgt die Bildung von Produktplattformen und Modularisierungsansätzen?

Da wir von Haus aus sehr lange Produktlebenszyklen haben, legen wir Wert darauf, diese Modularität für den Kunden eindeutig erlebbar und sichtbar zu machen. Wenn zum Beispiel bei der Hausrenovierung Teile kaputtgehen, können diese noch über viele Jahre nachgekauft und ersetzt werden. Daher sind auch unsere neuen Produkte rückwärts kompatibel für den Endkunden und für den Elektrohandwerker. Für die Entwicklung bedeutet das eine große Variantenvielfalt und Komplexität, die nur durch Modularisierung bewältigt werden kann.

Derzeit kreieren wir eine ganz neue Tastsensoren-Produktfamilie. In dem Fall ist es uns wichtig zu wissen, welche bisherigen Produkte wir so ablösen können, dass der Kunde das bestenfalls gar nicht merkt und wir intern trotzdem eine neue

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Foto: Maik Kern

Martin Herms ist technischer Geschäftsführer der Albrecht Jung GmbH & Co. KG in Schalksmühle. Die Firma Jung steht für innovative und designorientierte Elektroinstallationsgeräte und -systeme der Gebäudetechnik.

Nach einer Ausbildung im Elektrohandwerk und folgendem Studium startete Herms 1990 seine berufliche Laufbahn bei der Firma Weidmüller in Detmold, einem Unternehmen der Automatisierungstechnik.

Später wechselte er zu Hella nach Lippstadt als Vice President des Geschäftsbereichs Elektronik mit mehreren internationalen Produktions- und Entwicklungsstandorten. Seit 2007 ist er als Geschäftsführer der Firma Jung für Technologie- und Produktentwicklung, das Produktmanagement sowie für die Produktionswerke und das Qualitätsmanagement verantwortlich.

Jung wurde Anfang 2012 mit dem Plus X Award als „Most Innovative Brand of the Year 2012“ und für das „Produkt des Jahres“ in verschiedenen Kategorien ausgezeichnet.

Plattform erzeugen, die verschiedene Varianten ermöglicht.

Der Systemgedanke muss für den Kunden immer erkennbar bleiben, das beinhaltet auch die Kundenanforderung, rückwärts kompatibel zu sein.

Gibt es eine eindeutige Verantwortung für das Management von Plattformen in Ihrem Unternehmen?

Die Verantwortung liegt heute bei den einzelnen Entwicklungsteams bzw. dem Entwicklungsleiter. Einen eigenen Bereich, der genau diese Plattformen zur Verfügung stellt,

„Kreativität darf nicht zu früh mit der Kostenkeule erschlagen werden.“ haben wir noch nicht. Gerade unter dem Aspekt der Kundenanforderungen halte ich es aber für sehr wichtig, stärker mit Produkt- und Technologieplattformen zu arbeiten.

Idealerweise stelle ich mir eine Art Technologieshop im Unternehmen vor, für den wir Schubladenlösungen vorentwickeln, die möglicherweise in der Zukunft benötigt werden. Wir müssen noch viel schneller darin werden, uns schon heute mit Zukunftstechnologien auseinanderzusetzen oder – um bei elektromechanischen Geräten zu bleiben – uns mit Materialien und Fertigungstechnologien

der Zukunft zu beschäftigen. So können wir auch das Frontloading für künftige Entwicklungen besser unterstützen und beschleunigen.

Welche Bedeutung insgesamt messen Sie dem Thema Requirements Management künftig bei? „Sag du mir, wie dein Projekt angefangen hat und ich sage dir, wie dein Projekt enden wird” – diese alte Binsenweisheit aus dem Projektmanagement beschreibt das sehr plakativ: Wenn man im Anforderungsmanagement nicht

komplett durchdringt und fertig entwickelt. Die komplexen Technologien und Anforderungen verleihen dem professionellen Anforderungsmanagement in einem strukturierten Teamprozess zunehmend Bedeutung.

Sind Sie mit Ihrer Umsetzung des Requirements Management zufrieden?

Wir sind zwar gut darin, müssen uns aber kontinuierlich weiterentwickeln. Zufriedenheit ist im Innovationsprozess kein erstrebenswerter Zustand, sondern eher ein Signal, über die Zukunftsfähigkeit der Prozesse und Methoden nachzudenken. Wir dürfen aber eines nicht vergessen: Es ist ganz entscheidend, eine Unternehmenskultur zu fördern, in der Kreativität überhaupt stattfinden kann. Schließlich werden Innovationen nicht von Requirement Tools, sondern von kreativen Mitarbeitern entwickelt. Das ist auch bei uns zunehmend eine Aufgabe interdisziplinärer Teams!

Herr Herms, schönen Dank für das Gespräch! <

Innovationen brauchen Kreativität.

Das ist zunehmend eine Teamleistung! sorgsam arbeitet, dann sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass sich daraus erfolgreiche Produkte entwickeln. Es gibt kaum noch den klassischen Visionär und Einzelkämpfer, der im stillen Kämmerlein eine geniale Idee entwickelt, diese

© Jung

Unternehmen: ALBRECHT JUNG GMBH & CO. KG Gründung: 1912 durch den Elektromechaniker Albrecht Jung in Schalksmühle. 1941 kam ein zweites Werk am Standort Lünen hinzu, wo Fertigung und Logistik untergebracht sind.

1970 wurde, gemeinsam mit zwei weiteren Firmen, die Insta Elektro GmbH gegründet, seit 2010 gehört das Unternehmen zu 50 Prozent der Albrecht Jung. Als Elektronik-Technologie-Zentrum entwickelt und fertigt Insta Baugruppen, Geräte und Systeme für die Gebäudesystemtechnik sowie LED-Leuchten und passende SteuerunDer Jung-Standort in Schalksmühle. gen für die moderne Architekturbeleuchtung.

Portfolio: Schalter, Steckdosen, Dimmer und WächMitarbeiter weltweit: Ca. 700 ter. Außerdem Systeme zur Steuerung von Funktionen in Haus oder Wohnung: Beleuchtungs-, Jalousie- und Tem- Mitarbeiter in Deutschland: Ca. 600 bei Albrecht Jung peraturregelung über Funktechnologie bis zu KNX-Technik, sowie ca. 500 bei Insta.

F&E-Ausgaben: Ca. 4-7 Prozent vom Umsatz.

Türkommunikation und Multimediasteuerung.

Vertretungen in Deutschland:17 Vertretungen mit ange- F&E-Mitarbeiter: 45 bei Albrecht Jung, 80 bei Insta.

Management: Harald Jung (geschäftsführender Gesellschlossenem Lager.

Vertretungen weltweit: In mehr als 60 Ländern vertreten. schafter), Michael Eyrich-Ravens (kaufmännische GeschäftsTochtergesellschaften in Frankreich, Litauen, Österreich, führung) und Martin Herms (Geschäftsführung Technik).

Management: Elisabeth Engelbrechtsmüller-Strauß (FinanSpanien, Türkei und Singapur.

Produktionsstandorte: Ausschließlich in Deutschland ce, Human Resources), Heinz Hackl (R&D, Quality Management), Thomas Herndler (Manufacturing), Volker (Schalksmühle und Lünen).

Lenzeder (Corporate Services), Herbert Mühlböck (Supply Umsatz Albrecht Jung: Ca. 150 Mio. Euro (in 2011).

Chain Management), Otto Schuster (Marketing & Sales).

Umsatz Insta: Ca. 70 Mio. Euro (in 2011).

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> WISSEN

REQUIREMENTS MANAGEMENT Funktionskostenanalyse Die Funktionskostenanalyse verfolgt das Ziel, den Wert der zu erbringenden Funktion eines Produkte oder einer Dienstleistung zu beschreiben, designbedingte Kosten zu bestimmen und zu optimieren. Es handelt sich dabei um eine Methode im Rahmen des Value Engineerings. Ihr Ziel ist es, alternative Lösungsansätze zu entwickeln und daraus diejenigen Lösungen zu evalu-

Die Funktionskostenanalyse definiert Wirkung und Wert einer Produktleistung. ieren, die die geforderten Funktionen zu geringstmöglichen Kosten erfüllen.

Funktionen beschreiben im Sinne des Value Engineerings die Wirkungen des zu untersuchenden Objektes, nicht

die technische Lösung! Es gilt, den Zweck des Objektes zu erkennen, als Versachlichung und Erleichterung der Lösungssuche. Somit bietet die Funktionskostenanalyse die Grundlage der Lösungsbewertung.

Um die Funktionen, die sich aus den Markt-/Kundenanforderungen ableiten, gliedern zu können, unterscheidet man in Haupt- und Nebenfunktionen.

Diese kennzeichnen die zur Erfüllung der Hauptfunktion unterstützenden Aufgaben. Unterschieden werden „Muss-Funktionen“, „Optionen“ und „unnötige/unerwünschte Funktionen“, die vom Benutzer nicht gefordert und nicht honoriert werden.

In der Funktionskostenanalyse werden die durch die einzelnen Funktionen verursachten Kosten ermittelt und

diesen zugeordnet. Der Zweck der Funktionskostenanalyse ist die Verdeutlichung und Versachlichung der Problemstellung, das Aufzeigen von Schwerpunkten und das Erkennen von Verbesserungspotenzialen. Außerdem sollen Aussagen über die Sollkosten zu treffen sein und eine Vergleichbarkeit alternativer Lösungsvorschläge ermöglicht werden.

Entscheidend ist, dass die Phase der kreativen Entwicklung von Ideen (Konzept- oder Pflichtenheftphase) konsequent von der nachfolgenden Bewertungsphase getrennt wird! Die Wert- oder Funktionskostenanalyse, einschließlich der Beurteilung von Konzept-/Lösungsalternativen, ist immer moderierte Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams. <

Marktsegmentierung Vor einer Entscheidung darüber, auf welchen Märkten man tätig sein möchte, gilt es, die Märkte genauer zu analysieren und in Teilmärkte zu zerlegen.

Dies beschreibt bereits den Grundgedanken der Marktsegmentierung.

Marktsegmentierung ist somit die Aufteilung des Grundmarktes für eine Leis-

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tungsart in Teilmärkte. Die einzelnen Segmente sollen untereinander klar unterscheidbar (heterogen) und in sich jeweils möglichst ähnlich (homogen) sein. Das Ziel der Marktsegmentierung im Rahmen des Requirements Management ist die Beschreibung der funktionalen Marktanforderungen

und deren Marktpotenzial, die sich an den unterschiedlichen Bedürfnis- bzw.

Verhaltensmerkmalen der einzelnen Segmente orientieren.

Die einzelnen Segmente (Markt-, Anwendungs- oder Kundentypen) müssen sich möglichst klar voneinander unterscheiden. Es soll also nicht zu

> WISSEN / Lexikon

© Fotolia/X

starken Überschneidungen zwischen den einzelnen Segmenten kommen.

Die Marktsegmentierung orientiert sich nicht an Produktkriterien, sondern an Bedürfnis- oder Verhaltensmerkmalen einer spezifischen Zielgruppe.

Die Marktsegmente z.B. auf dem Automobilmarkt bestehen also nicht aus

beispielsweise alle Altersgruppen unterscheiden.

derungen an eben diese Produkte und Dienstleistungen.

Es entstehen Zielmarktsegmente, deren Käufergruppen sich dadurch auszeichnen, dass sie identische oder ähnliche Anforderungsmuster an den Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleis-

Somit entstehen durch die Bündelung von Käufergruppen gleicher Anforderungen kumulierte Zielmarktpotenziale und damit potenzielle Skaleneffekte.

Das konsequente, marktsegmentspezifische Vorgehen ist ein probates Mittel, um eine Antwort auf die steigende Markt- und Produktprogrammkomplexität sowie die Kundenerwartungshaltung und Wettbewerbsdifferenzierung zu geben. Sie wirkt sich nachhaltig auf die gesamte Marktzugangsstrategie, die Kundennutzenargumentation und die Programmgestaltung eines marktorientierten Unternehmens aus. <

Die Marktsegmentierung orientiert sich an Bedürfnisoder Verhaltensmerkmalen spezifischer Zielgruppen.

Fahrzeugen der Kompakt-, Mittel- oder Oberklasse. Es geht vielmehr darum, bei den verschiedenen Bedürfnissen der potenziellen Käufer anzusetzen.

So lassen sich auf dem Automobilmarkt

tung aufzeigen. Diese Käufergruppen müssen daher nicht zwangsläufig einer Region, einer speziellen Anwendung oder einem Kundentyp zugehörig sein, sie besitzen aber die gleichen Anfor-

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travaganT

> KOLUMNE

GENIAL EINFACH JENSEITS DER KOMPLEXITÄT Was die Technik eines Porsches mit wirkungsvoller Mitarbeiterführung zu tun hat.

Von Boris Grundl, Managementtrainer, Unternehmer und Autor

Kennen Sie das? Sie müssen eine Entscheidung treffen. Eine Entscheidung, die schon längere Zeit ansteht. Wenn Sie ehrlich sind, haben Sie sie schon viel zu lange vor sich hergeschoben. Doch jetzt drängt die Zeit. Der Entscheidungsdruck wächst. So gezwungen tauchen Sie in das Thema ein. Sie gleichen alle entscheidungsrelevanten Themen ab.

Ressourcen und Möglichkeiten werden im Kopf jongliert.

Prioritäten und Zeitfenster abgewogen. Eine zunehmende Komplexität durchdringt Ihren Geist. Die Angst, nicht die beste Entscheidung zu treffen, schleicht lähmend um die Ecke. Doch der Druck zwingt Sie, an der Sache dranzubleiben. Konzentriert gehen Sie weiter in die Tiefe. Und plötzlich, aus dem Nichts, der Durchbruch. Auf einmal sind Prioritäten und Ressourcen klar abgewogen. Die Entscheidung liegt auf der Hand. Und sie ist im Grunde sehr naheliegend: die geniale Einfachheit jenseits der Komplexität.

Leistungsdruck, gepaart mit geistiger Entschlossenheit, und das Ringen um Tiefe haben diese Genialität erschaffen.

Ein weiteres Beispiel auf einer anderen Ebene: Ich bin auf dem Weg zum Vortrag. Die Sonne steht tief am Horizont.

Die Autobahn windet sich durch die Hügel meiner Heimat.

Der Verkehr ist dicht und mein Auto fährt im „Energiesparmodus“. Das heißt, die Luftfederung ist aktiviert, und bei 1.100 Umdrehungen im siebten Gang fahre ich mit 120 km/h dem Wagen vor mir hinterher. Der Abstandsregeltempomat hält einen entspannten Abstand. Auf einmal wird die Straße dreispurig. Der Verkehr wird weniger, die Straße wird sogar richtig frei. Das Tempolimit ist aufgehoben. Ein Knopfdruck und der Wagen senkt sich ab. Man spürt die Veränderung unmittelbar. Alles ist straffer und direkter. Ganz ohne dass ein spürbarer Ruck durch das

40 DE R F & E MA N AG E R 0 2 / 2 0 1 3 © fotolia/Misha

Chassis geht, ist aus der Sänfte ein Rennpferd geworden.

Die Metamorphose geht fast nebensächlich vonstatten.

Immer noch sind es 120 km/h, allerdings im dritten Gang.

Der Doppelturbo surrt. Ich gebe Gas. Ein Drehmoment von 700 Newtonmeter entfaltet seine Kraft. Ein Doppelkupplungsgetriebe koordiniert eine perfekte Schaltung.

Den Knopf zu drücken ist einfach. Der Nutzen dahinter genial einfach. Und die Komplexität hinter dem Nutzen ist enorm.

Per Knopfdruck die Wunderwelt der Technik erleben Der Volksmund spricht hier von einem „Wunderwerk der Technik“ oder einem „Meisterstück der Ingenieurskunst“.

Hier kommen Emotion und Verstand zusammen: Wunder und Technik, Ingenieur und Kunst. Wie empfinden Sie ein solches Auto? Genießen Sie zuerst die Wirkung oder ist die Analyse der technischen Lösungen für Sie der Genuss?

Selbst die meisten Ingenieure dieser Welt erleben zuerst die Wirkung des Knopfes, bevor sie tiefer über die technische Lösung nachdenken.

Nun schauen wir unter den Knopf, folgen den Leitungen, die ihn mit dem Herz dieses Gefühls verbinden und finden eine hochkomplexe, filigran abgestimmte, praxiserprobte Technik. Die gewaltige technische Leistung vor unserem Auge mündet in einigen wenigen Emotionen. Sie haben die Wahl: Wollen Sie entspannt durch die Landschaft cruisen oder auf freier Strecke zum Ziel brausen? Das alles ist jeweils nur einen Knopfdruck entfernt und wie durch ein Wunder ohne spürbare Wartezeit verfügbar.

> KOLUMNE / Boris Grundl

Erfahrene Projektleiter sind trainiert darin, jenseits der Komplexität den Blick fürs Wesentliche zu haben. © fotolia/dengess; fotolia/ankdesign

Eine derartige Technik hat viele Väter. Da sind Forscher und Planer am Werk, Labortechniker, Maschinenbauer und Maschinenbediener, Laborvorsteher, Forschungsleiter, Produktionschefs, Projektleiter bis hinauf zum Bereichsvorstand. Und auch der Wettbewerber. Jeder hat seine wichtige Funktion, hat sein eigenes Know-how, seinen persönlichen Verantwortungsbereich und seinen Ressourcentopf. Externe Zulieferer und Dienstleister treten hinzu. So komplex wie das Produkt sind auch seine Produktionsbedingungen.

Voller Respekt staune ich immer wieder, wie aus dieser immensen Komplexität zum Schluss ein Knopf werden kann, der aus einem Fahrzeug zwei verschiedene macht.

Entschlossenheit zur Tiefe Bevor Genialität entsteht, braucht es mentale Anstrengung. „Inspiration durch Transpiration“ heißt es. Genialität ist ein Potenzial, das ohne einen eisernen Willen zur mentalen Hingabe an eine Sache zum Papiertiger wird. Studien beweisen: 15 von 16 Produktideen scheitern, und die meisten wegweisenden Produkte sind aus Querschlägern beim konsequenten Verfolgen einer Idee entstanden. Studien hin oder her: Die Konsequenz dieses Gedankens ist, dass ein kluges Anforderungsmanagement den schmalen Grat zwischen Einengung und kreativer Bahnung hinkriegen muss. Zugegeben: Das ist herausfordernd. Inzwischen ist ja bekannt, dass das Aufstellen von Anforderungen nicht ausreicht, um komplexe Systeme beherrschbarer zu machen.

Das bedeutet konkret: Am Anfang müssen die erkennbaren Eckpfeiler gesetzt werden, und dann erfolgt Schritt für Schritt ein Sich-finden. Wenn Sie starten, haben Sie eine Perspektive. Sind Sie ein paar Meter gegangen, gibt es neue Erkenntnisse und Sichtweisen, die dem Prozess guttun und der Genialität hinter der Komplexität Stück für Stück näherkommen.

Bevor ein geniales Wunder entsteht, spielen abwechselnd immer gegensätzliche Pole eine Rolle: Denken und Handeln, Detailwissen und Adlerblick, Organisation und Improvisation. Diese Liste wird ergänzt durch die Messkriterien „Komplexität“ und „Einfachheit“. Mit Einfachheit ist hier die geniale Einfachheit jenseits der Komplexität gemeint. Nicht die triviale, oberflächliche Simplizität vor der Komplexität. Und wenn wir diesen Prozess des Entstehens betrachten, erfahren wir vieles, das auch in der Führungsarbeit von Bedeutung ist.

Wenn ein derartiges Projekt startet, benötigt es ein Ziel.

Dieses Ziel wird in aller Regel zunächst einmal aus Marktinteressen formuliert: Gibt es einen Markt für potente Käufer, die eine Limousine und einen Sportwagen in einem haben möchten? Lautet die Antwort „Ja“, folgt die Frage nach der Realisation. Ist es so technisch umsetzbar, dass Produktionskosten, Käufernutzen und Unternehmensprofit unter einen Hut passen? Lautet die Antwort hier erneut „Ja“, geht es weiter. Schnell wird klar, dass das Auto nur

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> KOLUMNE

© fotolia/fotomek; E. Goroll

Nur ein einziger Knopf im Auto, den Sie als kleines Extra gekauft und als große Emotion geschenkt bekommen haben.

verkauft werden kann, wenn es auf Knopfdruck passiert.

Ganz nebenbei, ohne Aufwand. Für den Fahrspaß, der daraus entsteht, zahlt der Kunde gerne, nicht für die Technik, die ihn ermöglicht. Damit haben viele Techniker immer wieder Probleme. Es geht nicht um die Technik, sondern darum, was diese im Gebrauch ermöglicht. So einfach diese Weisheit ist, so schwer tun sich viele bei der Verfolgung dieser Maxime.

Ich frage Sie: Wie viel Detailwissen ist nötig, um diese Vision einer Limousine und eines Sportwagens in einer Karosserie zu vereinen? Absolut keines. Im Gegenteil, wenn Sie zu viel technisches Wissen haben, kann es passieren, dass Sie die Flinte ins Korn werfen, weil Sie denken: Geht nicht, zu komplex, zu teuer. Die großen Ideengeber der Geschichte haben sich nicht durch die Detailknute aufhalten lassen.

Sie haben darauf vertraut, dass die Welt genug Potenzial zur Umsetzung ihrer Ziele bereithält und dass es ihnen gelingen wird, sich dieses Potenzial nutzbar zu machen.

Solche Querdenker sind Optimisten, und oft werden sie zuerst belächelt und später bewundert.

Auf dem Weg zur Substanz Doch wie geht ein solches Projekt praktisch voran? Zuerst werden Ideen gesammelt und Daten erhoben, Szenarien entworfen, und schnell steigt die Komplexität ins kaum Fassbare. Jetzt kommt es darauf an, den roten Faden zu finden, eine Struktur im Gewirr zu erkennen, diese innere Struktur aufzunehmen und in eine Organisationsform zu bringen, die zu Ergebnissen führt. Man muss an die Einfachheit jenseits der Komplexität glauben! Man muss wissen, dass irgendwann der Durchbruch kommt. Je öfter Sie das selbst erlebt haben, desto stärker werden Sie mental.

Doch Vorsicht: Gelingt es zu oft, ereilt Sie der Größenwahn und Überschätzung greift um sich. Ich nenne das den Schlecker-Effekt. Erfahrene Manager im Anforderungsmanagement sind darin trainiert, wiederkehrende Strukturen in komplexen Aufgabenstellungen zu erkennen und diese

42 DE R F & E MA N AG E R 0 2 / 2 0 1 3

herauszufiltern. Sie wissen, wohin sie wollen. Sie gehen ins Detail, in die Tiefe, dann wieder in den Überblick, dann wieder ins Detail und wieder in den Überblick. Jeder Mensch hat seine Stärke entweder im Überblick oder im Detail. Zur Meisterschaft bringt es jener, der den Gegenpol in seine Fähigkeiten integriert.

Der Projektleiter kennt mehr technische Details als der Visionär. Aber er weiß weitaus weniger als der Softwareentwickler, der die Anwendung programmiert, die der Federung sagen muss, wann sie straffer oder weicher zu sein hat.

Der Chef des Projekts muss seine eigenen Details im Griff haben. Er hat seine Termine und seinen Ressourcenpool zu verwalten, muss das Personal einteilen, mögliche kritische Projektphasen antizipieren, Meilensteine erreichen und Reports für den Entwicklungschef des Unternehmens schreiben. Und der Entwicklungschef? Sie ahnen es. Auch er darf nicht zu viele Details der Stufe unter sich kennen, um sich nicht zu verzetteln.

Wenn zu viel Wissen töten kann Ein anderes Beispiel: Wir sind zu Besuch in der Zukunft, auf einem legendären Raumschiff, der Enterprise: Captain Kirk ist auf der Brücke. Scotty, der geniale Ingenieur, arbeitet im Maschinenraum. Plötzlich heißt es: „Scotty, wir brauchen den schnelleren Antrieb. Wie lange dauert es noch?“ Er antwortet: „Mindestens acht Stunden“ und bekommt von der Brücke zu hören: „Okay, du hast zwei. Wenn du länger brauchst, sind wir tot, drei romulanische Kampfschiffe sind auf Abfangkurs.“ Hier geht es um eine Herausforderung durch den Markt: auf der Enterprise eine Kampfsituation auf Leben und Tod, in unserer Wirtschaft der Zeitpunkt einer realisierten Idee. Entweder sind Sie der Erste (Beispiel Apple) oder Sie entwickeln clever weiter (Beispiel Samsung). Nichts ist schlimmer, als in eine Idee zu investieren, die ein anderer zuerst realisiert. Kirk benötigt keine technischen Details, sondern ein Ergebnis in einem notwendigen Zeitrahmen.

> KOLUMNE / Boris Grundl

nicht der, der ihm seine Arbeit zu erklären hat. Sie sind derjenige, der ihm die Aufgaben zuteilt. Sie müssen allerdings wissen oder herausbekommen, ob dieser Mitarbeiter über die nötigen Kompetenzen verfügt, um seine Aufgabe zu lösen. Verhindern Sie jede Rückdelegation an Sie, auch wenn es Ihnen schmeichelt. Wenn ein Mitarbeiter mit mehr Problemen als Lösungen zu Ihnen kommt, schicken Sie ihn fort und bitten Sie diesen Mitarbeiter, mit mindestens zwei schriftlich fixierten Vorschlägen zurückzukommen.

Diese Vorschläge können ihm Boris Grundl helfen, das verlangte Ergebnis durchlief eine Blitzkarriere als Fühzu liefern. Dadurch fördern rungskraft und gehört als FührungsSie seine Eigeninitiative und experte und charismatischer KonVerantwortung, zeigen Ihre gressredner zu Europas Trainerelite.

Fokussierung auf Ergebnisse statt auf Erklärungen und helEr ist Management-Trainer, Unterfen sich und dem Mitarbeiter, nehmer, Autor sowie Inhaber der zu erkennen, ob er die KomGrundl Leadership Akademie. petenzen für seine Aufgaben Mehr Informationen unter besitzt.

Für ihn sind zwei Dinge essenziell: der Überblick und das Vertrauen in seinen Mitarbeiter.

Scotty hingegen braucht keinen Überblick. Dieser könnte ihn sogar blockieren. Er muss die Führung des Kapitäns akzeptieren. Er benötigt sein ganzes Detailwissen, um die Triebwerke flotter zu machen. Und dafür muss er sich absolut fokussieren. Aber auch er benötigt Vertrauen. Nur weil Kirk sich in Krisen bereits oft bewährt und in ruhigeren

www.grundl-akademie.de und www.diktatur-der-gutmenschen.de

Zeiten transparent und beispielhaft gehandelt hat, kann er jetzt auf Scottys absolute Loyalität zählen. Stimmt das Vertrauen nicht, kommt es zum Kampf der Weltbilder. Der gegenseitige Vorwurf: mangelndes Verständnis. Wenn es beide persönlich nehmen, entsteht ein ernsthaftes Problem.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Vorsicht vor dem Dickicht – der Teufel steckt im Detail Es ist wichtig, dass jeder die Details seines Arbeitsbereiches kennt und, falls möglich, virtuos mit ihnen umzugehen weiß. Als Führungsverantwortlicher ist es hinderlich, sich zu sehr mit den Details neben-, über- oder untergeordneter Bereiche auszukennen und zu beschäftigen. Eine Führungskraft liebt Ergebnisse und überträgt dieses starke Interesse auf ihre Mitarbeiter. Wenn einer Ihrer Mitarbeiter Ergebnisse nicht liefert, helfen Ihnen Details aus seinem Aufgabengebiet selten weiter. Sie als Führungskraft sollen und dürfen nicht die Aufgaben anderer übernehmen! Denn Sie sind

Das große Ganze

Behalten Sie immer den Blick für das große Ganze im Auge.

Egal wie komplex oder verworren die Angelegenheit ist, egal wie groß der Druck ist. Fragen Sie sich immer wieder, um was es im Kern gerade geht. Nichts ist für eine Führungskraft schlimmer, als sich zu verzetteln. Da Sie eine große Entscheidungsmacht besitzen, ist die Gefahr der Verzettelung enorm groß! Fragen Sie sich nie, was Sie als Nächstes machen möchten. Fragen Sie sich stets, welcher nächste Schritt das Gesamte nach vorne bringt.

Wenn Sie Ihrer Führungsaufgabe im komplexen Umfeld genügen wollen, kommt es darauf an, den Prozess unterhalb Ihrer hierarchischen Stufe so tief zu durchdringen, dass Sie klare Leitlinien vor Augen haben. Wenn Sie nicht selbst an der Spitze stehen, wissen Sie weiterhin genau, um welches große Ziel es geht. Ein Ingenieur mit hoher Detailbegabung, der Ihnen eine saubere Lösung bietet, die jedoch eine Minute benötigt, bis der Wagen von einer Limousine zum Sportwagen wird, schießt zwar nur knapp daneben, aber eben doch am Ziel vorbei. Das ist die Kunst: Sorgen Sie in Prozessen immer dafür, dass die Hauptsache die Hauptsache bleibt! <

DER F&E M A NAG ER 02/ 2013

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> WISSEN

Requirements Management ….

SAMMELN STRUKTURIEREN ENTSCHEIDEN Ein effektives Requirements Management erfasst und bündelt in einzelnen Prozessschritten die Produktanforderungen, um sie schließlich in funktionale Lastenhefte zu überführen. Dafür bilden Markt-/Kundensegmentcluster mit homogenen Anforderungsmustern die Grundlage. Unser Fragebogen soll Sie durch diese drei Prozessschritte begleiten und Ihnen Handlungsbedarfe aufzeigen, durch die Sie Ihr Marktwissen nachhaltig steigern und Ihre Spezifikationsleistung strukturell verbessern.

g t t zt oll etz in zun ich set n v ges its set h nmge o e c r m h sc um no u be U

MARKTSEGMENTIERUNG & PROFILING 1. Marktsegmentierung Wir klassifizieren unseren Gesamtmarkt nach Ziel-Anwendergruppen und kennen deren erfolgskritische Anforderungen für unser Geschäftsmodell.

Beispiele:

2. Segment-Cluster bilden

Beispiel:

3. Segmentprofile erstellen Beispiel:

Segmentierung nach Weltregionen, Ländern, Regionalbereichen, Branchensegmenten & Anwendungsgebieten sowie Kundentypen wie Endanwender, OEMs, Tier-1, Systempartner, Distribution, Wiederverkäufer, Handel …

Wir haben eindeutige Kriterien definiert, die unsere Kunden- und Zielmarktgruppen bezüglich kaufentscheidender und technologiebestimmender Merkmale beschreiben.

Merkmale für die umfassende Beschreibung einer Kundengruppe, wie Kundentyp, spezifisches Anwendungsfeld, Produkteinsatzgebiete, Technologie-Level, Umfeld-/Umweltbedingungen …

Anhand der Kriterien und Merkmale bilden wir Segmente – kundengruppenübergreifend – mit homogenen Marktanforderungsmustern und bewerten diese Segmente hinsichtlich Marktanteils- und Wachstumszielen.

Ein Segment besteht aus mehreren Kundengruppen, die gleiche Marktanforderungen aufzeigen. Jedes Segment ist bzgl. Marktanteil, Marktgröße und Wachstumspotenzial bewertet.

Anzahl

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> WISSEN / Checkliste

t g ht tzt oll etz in un nic ese ts setz n v ges i h g o e c r m h sc um no um be U

PORTFOLIOSTRATEGIE & MANAGEMENT 4. Segmentportfolios

Beispiel:

Wir leiten aus den definierten und priorisierten Zielmarktsegmenten unser Produktprogramm ab und bereinigen unsere bestehenden Produktportfolios.

Ein Zielmarktportfolio ist zugeschnitten auf ein Zielmarktsegment und beinhaltet strategische (market entry) und deckungsbeitragsbringende (market penetration) Produkte.

5. Produktpositionierung Wir positionieren unsere Zielmarktprodukte in einem Preis- und im Trade-up-Portfolio Funktionsportfolio, um deren Funktionsnutzen und Marktpreispositionierung eindeutig darzustellen.

Beispiel:

Ein Trade-up-Portfolio dient dazu, Preissegmente über Funktionsnutzen besser abzugrenzen (Nutzenargumentation), eine Produkt-Kannibalisierung im Portfolio zu vermeiden und Wettbewerbsprodukte zu benchmarken.

6. Multiprojekt-Portfolio- Wir bewerten alle Produktvorhaben nach qualitativen und quantitativen Management Kriterien und führen diese in einem Multiprojekt-Portfolio zusammen.

Beispiel:

Im Multiprojekt-Portfolio werden alle Produktvorhaben bzgl. ihrer Markt& Ertragschance (qualitativ) und ihres Ergebnisbeitrags nach dem NetPresent-Value-Ansatz (quantitativ) bewertet und beurteilt. Das Portfolio dient zur Entscheidungsfindung von Entwicklungsvorhaben.

SPEZIFIKATIONS-MANAGEMENT 7. Funktionsorientierte Auf Basis der Marktanforderungen beschreiben wir die funktionalen Produktbeschreibung Merkmale und Ausprägungsformen für unsere Produktplattform.

Beispiel:

8. Funktionales Lastenheft Beispiel:

9. Übersetzung Funktionalität in Plattformarchitektur Beispiel:

Jedes Produkt wird auf Basis der Kern-Marktanforderungen in Hauptund Unterfunktionen beschrieben; zusätzlich wird in „Must-Haves“ und optionale Funktionen unterschieden.

Die erarbeitete Funktionsmerkmalstruktur ist Bestandteil unseres Standard-Produktlastenheftes.

Jedes Produktvorhaben wird anhand einheitlich definierter Funktionsmerkmale beschrieben, die technische Umsetzung erfolgt auf Basis der Technologie- und Produktplattform und ist Ergebnis der Konzeptphase (Pflichtenheft).

Die Entwicklung übersetzt die Funktionsanforderungen in technische Lösungen leitet daraus die Produktarchitektur (Plattform) ab.

Jeder funktionalen Anforderung wird eine technische Lösung (Modul, Komponenten, Schnittstellentechnologie) zugeordnet und bewertet (Funktionskostenansatz).

Ihr Ergebnis aus den neun Fragen

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> WISSEN

SCHNELLER & BESSER AM MARKT! 1. Hat sich Ihr Unternehmen in der Vergangenheit bereits mit dem Thema „Requirements Management“ beschäftigt?

44 Ja, es fanden diesbezüglich erste Überlegungen statt (Ausgang offen).

17

57 Ja, unser Unternehmen setzt Requirements Management bereits systematisch ein.

2 44

7

2 Ja, aber wir haben nach unseren Überlegungen von der Einführung des Requirements Management Abstand genommen.

17 Nein, bisher noch nicht.

7 Keine Aussage 57

Wer nutzt es schon?

57 Prozent geben an, dass Requirements Management bereits genutzt wird. Weitere 44 Prozent befinden sich in der Diskussion um eine mögliche Anwendung der Methode. Überraschend: Bei 2 Prozent aller Befragten hat sich das Unternehmen gegen die Einführung von Requirements Management entschieden.

Anzahl der Antworten

2. Wie hat sich Ihr Unternehmen in den letzten fünf bis zehn Jahren (langfristige Sichtweise) verändert in Hinblick auf ...

Anzahl der

Kundengruppen Marktsegmente Marktregionen mehr als verdoppelt (> +100 %)

11

um mehr als 50 % zugenommen

Produktprogrammbreite

4

8

13

19

18

12

25

um mehr als 20 % zugenommen

38

37

59

53

nahezu gleich geblieben

44

55

37

23

um mehr als 20 % verringert

um mehr als die Hälfte verringert (> als 50 % weniger)

2

0

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1

0

1

0

5

0

Was wächst am stärksten?

Bei etwas mehr als der Hälfte aller Unternehmen, die ihre Antworten zurücksandten, stieg die Anzahl der Kundengruppen um mindestens 20 Prozent.

Die Marktsegmente vergrößerten sich bei der Hälfte der Teilnehmer, bei der anderen Hälfte blieben sie etwa gleich groß.

All Business is local: Die Anzahl der Marktregionen hat sich bei der Mehrheit aller befragten Unternehmen deutlich erhöht, entsprechend stark ist die Produktprogrammbreite gewachsen.

> WISSEN / Kennzahlen

Ständig neue Marktsegmente, Kundengruppen, Verkaufsregionen und Anwendungsgebiete treiben die Produktkomplexität auf die Spitze. Viele Unternehmen begegnen dem durch den Einsatz von Requirements Management bzw. Teilprozessen und -methoden daraus. Das sind die Ergebnisse unserer aktuellen Umfrage, auf die wir 127 Antworten erhielten.

3. Welche Prozesse und Methoden setzen Sie im Sinne eines Requirements Managements aktiv ein, um den Marktanforderungen gerecht zu werden?

Mehrfachnennungen möglich

90 80

84

70

72

60 50

50 46

40

42

40 36

30

31

20

Wichtige Werkzeuge!

Ohne funktionales Lastenheft – kein Requirements Management!

Die meisten Teilnehmer geben an, dass sie ein funktionales Lastenheft bzw. eine funktionale Produktbeschreibung einsetzen. Ein weiterer großer Teil segmentiert mit Requirements Management den Markt.

10 8

0

t ost ent ent ung lyse ring filing nhef to C gem gem reib luste -Ana aste t Pro ana ana sign esch &C sten e m les L men -M tb g o D a k n li , n m r ssko o e o ru tseg du s e tf ti fo k e r o z k r ly tt ti r o n o a a n P tP Fu M le me s Pla & Pr n-An men erte tiona ktseg oste TCO ktseg rienti Funk Mar onsk Mar onso unkti ti F k , n Fu QFD

ere Weit

4. Welche Funktion trägt in Ihrem Unternehmen die Verantwortung für das Requirements Management?

40 % 39 30 %

30

20 %

10 % 9 6 0%

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auf Verk

3

2

2

6

Erstaunliche Schieflage.

Bei 30 Prozent aller Teilnehmer liegt die Verantwortung für das Requirements Management im F&E-Bereich, der Verkauf definiert bei vier Prozent der Teilnehmer die Produktanforderungen.

Knapp 40 Prozent der Teilnehmer geben an, dass das Produktmanagement für das Requirements Management verantwortlich ist.

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47

> WISSEN

5. Wo sehen Sie die Chancen und Risiken für Ihr Unternehmen bei einer Anwendung von systematischem Requirements Management?

Mehrfachnennungen möglich

CHANCEN Standards für Produktlastenhefte schaffen

79

Schnelles Übersetzen von Marktanforderungen in Produktlastenhefte

72

Transparenz im Produktprogramm erhöhen (visualisiert, komplexitätsreduziert)

69

Aufbau von globalem Marktwissen als Wettbewerbsfaktor (Market Intelligence)

61

Eine hohe Marktabdeckung segmentspezifisch und anforderungsgerecht gestalten

43

Strategic Fit von neuen Produktvorhaben schnell erfassen

38

Aufzeigen von cross-regionalen Synergiepotenzialen im Programm

37

Lernen, im Markt zu agieren und „Me-Too“-Lösungen zu vermeiden

36

Wertvolles und Kritisches.

An erster Stelle steht der Wunsch, Standards für Produktlastenhefte zu schaffen um – das ergibt sich aus der zweiten Position – auch schneller Marktanforderungen übersetzen zu können.

Das scheitert zumeist an zeitlichen Engpässen im Tagesgeschäft, aber offensichtlich auch an Grabenkämpfen der beteiligten Bereiche und fehlender Methodik in der Arbeitsweise.

2

Weitere 0

10

20

30

40

50

80

90

55

Fehlende interdisziplinäre Zusammenarbeit (Vertrieb, Marketing, Entwicklung)

53

Fehlendes methodisches und strukturiertes Vorgehen

52

Notwendigkeit und Nutzen wird nicht gesehen

44 38

Keine eindeutige Marktstrategie als Basis Keine eindeutige Verantwortung im Unternehmen

0

70

Mehrfachnennungen möglich

RISIKEN Tagesgeschäft lässt strategische Marktbearbeitung nicht zu

Weitere

60

34 7 10

20

30

40

50

60

70

80

90

6. Wie schätzen Sie die Verbesserungspotenziale durch die Einführung von Requirements Management ein?

16 % Reduzierung

Time-to-Market (TtM)

15,3 % Reduzierung

F&E-Kosten

11,4 % Steigerung

Umsatz

13,5 % Steigerung

Profit 0

5%

10 %

15 %

20 %

Was bleibt „unter dem Strich“?

Time-to-Market-Verkürzung und die Senkung der F&E-Kosten können in einer Höhe von ca. 15 –16 Prozent erreicht werden. Erstaunlich, aber erklärlich: Requirements Management wirkt auf die Profitabilität stärker als auf den Umsatz! Produktdefinitionen mit besserer Trefferquote machen sich in der Bilanz bemerkbar.

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Möchten Sie sich an unseren künftigen Umfragen beteiligen? Sie erhalten auf Wunsch die Ergebnisse vorab per E-Mail. Senden Sie einfach eine E-Mail an redaktion@asup.de. Ihre Daten werden selbstverständlich vertraulich behandelt.

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AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG DER F&E M A NAG ER 02/ 2013

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> LIFE-BALANCE

ï&#x201A;°

Die Quadratur des Kreises

1

Entscheiden unter Unsicherheit

Foto: Dr. Andreas Zeuch

Von Dr. Andreas Zeuch

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> LIFE-BALANCE / Dr. Andreas Zeuch

Das Fünfeck des Nichtwissens Neuland erschließen Wir leben in einer Wissensgesellschaft, produzieren und Mitte der 1990er droht der Firma Peter Bier das endgültige verarbeiten immer gigantischere Mengen an Daten. Dank Aus. Bereits seit zehn Jahren kämpfte die lokale Brauerei der Computerrevolution glauben wir, diese Datenmengen ums Überleben. Dieter Leipold, Mitinhaber und ehemaliger zunehmend besser zu beherrschen.

Braumeister, war verzweifelt. Am Wochenende verwandelte Leider übersehen wir dabei, dass genau die Technologien, er die Brauerei in eine Diskothek und öffnete die Pforten die das Speichern und Verarbeiten von Daten ermöglichen, für die Dorfjugend. Er stand selbst am Tresen und zapfte gleichzeitig die Ursache für das exponentielle Datenwachssein Bier, weil es sich anders nicht mehr gewinnbringend tum sind. Sie sind die technische Grundlage der Datenflut, verkaufen ließ. in der wir ersaufen. Big Data ist das aktuelle Schlagwort.

Schon lange hatte Leipold den Einfall, etwas völlig Neues Leider befinden wir uns nicht trotz, sondern aufgrund unsezu erfinden. Er „hatte es sich einst in den Kopf gesetzt, im res technologischen Fortschritts immer öfter in Situationen Brauverfahren analog dem deutschen Reinheitsgebot ein des Nichtwissens - sprich: Unsicherheit. Aber wie können wir gesundes Erfrischungsgetränk herzustellen, das so natürlich erfolgreich entscheiden, wenn wir keine eindeutige, unzweiund rein ist wie Bier, aber weder so schmeckt, noch Alkohol felhafte Datenlage haben? Nun ist es aber keineswegs so, enthält. Eine ebenso genial wie paradox erscheinende Idee, dass nur zu wenig oder zu viele Daten vorliegen. Nein, es gibt die in Fachkreisen nur müdes Lächeln geerntet hatte. Denn neben diesen beiden Ursachen des Nichtwissens noch drei bekanntlich entsteht beim Brauen bzw. Fermentieren unter weitere. Es ist das „Fünfeck des Nichtwissens“. natürlichen Bedingungen aus Zucker immer Alkohol.“ Stellen Sie sich bitte eine beliebige berufliche Entschei1986 begann Leipold entgegen allen Zweiflern in seiner Wohdungssituation vor, in der Sie und niemand sonst jetzt nung zu experimentieren. Gelagert wurde im Wohnzimmer, entscheiden müssen. Sie können die Entscheidung weder im Bad vergoren und angrenzend ans Schlafzimmer entaufschieben noch delegieren. Ärgerlicherweise trifft einer stand das Labor. Nach vielen Versuchen entschloss er sich, oder sogar mehrere der folgenden Punkte zu: Ihnen fehlen die Fermentation von Bienen zu kopieren. So entstand die Herausforderung, die Mikroorganismen und die dazu passenden Bedingungen zu finden, fehlen unter denen diese funktionieren. „Außer meiner Frau habe ich in dieser Zeit kaum jemanden gefunden, der daran geglaubt hat“, erinnert sich Leipold. Aber nach zehnjähriger sind im Überfluss sind nicht Forschung und Entwicklung, die die Brauerei vorhanden vertrauenswürdig an den Rand des Ruins gebracht hatte, hatte DATEN der findige Braumeister den Dreh raus. Somit war in die Tat umgesetzt, was zuvor noch nie gelungen war und was nach dem damaligen Stand von Wissenschaft und Technik als sind sind unmöglich galt. Der Erfolg konnte sich sehen unverständlich widersprüchlich lassen. In zehn Jahren stiegen die Absatzzahlen von 1997 mit 1,8 Millionen Flaschen auf 200 Millionen im Jahr 2007.

Fünfeck des Nichtwissens Es war eine vorbildliche Erschließung von Abbildung aus "Feel it!", Andreas Zeuch Neuland. Das kleine Unternehmen hatte weder Erfahrung damit, Biolimonade herzustellen – Daten, sie haben zu viele und konnten sie nicht ausreichend schließlich gab es weder vergleichbare Produkte noch den sichten und analysieren, die Daten sind widersprüchlich, dazugehörigen Markt – noch eine internationale Marke zu unverständlich oder nicht vertrauenswürdig. Wie entscheikreieren. Peter Kowalsky, einer der Söhne von Leipold und den Sie? Eine Datenanalyse ist nicht möglich, der scheinGeschäftsführer von Bionade, formulierte es im Imagefilm so: bare Königsweg rationaler Entscheidung ist verbarrikadiert. „Wir wussten ja gar nicht, was es heißt, eine internationale Da Sie entscheiden müssen, haben Sie zwei Möglichkeiten: Marke zu kreieren. Sie kriegen das Wissen auch gar nicht. Sie Erstens, Sie werfen eine Münze. Zweitens, Sie achten auf können sich die Leute gar nicht leisten, die so etwas wissen.

Ihr Gefühl, Ihre Intuition. Was immer Sie tun würden – aus Sie wissen ja gar nicht, dass es Leute gibt, die so etwas wissen.“

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> LIFE-BALANCE

Auswirkung blauer und roter Ozeane auf den Gewinn (nach Kim & Mauborgne) Neue Angebote

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Auswirkung auf den Umsatz

63

Auswirkung auf den Gewinn 0

38

39

25 %

14

61

50 %

75 %

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Rote Ozeane Blaue Ozeane

Abbildung aus "Feel it!", Andreas Zeuch

Wahrnehmung und Informationsverarbeitung einerseits und unserer bewussten Entscheidungsfindung andererseits. Wir haben ein gutes oder schlechtes Gefühl, das als Start- oder Stoppsignal wirkt. Oder eine Option plausibler erscheinen lässt als andere.

Intuition ist rational fundiert Zurzeit können wir unsere menschliche Intuition durch drei 2. Erfahrungswissen: Im Laufe vieler Jahre entwickeln wir uns empirisch fundierte wissenschaftliche Erklärungsmodelle zu Experten. Wir sammeln auf bewusstem Wege eine Menge Erfahrungen und lernen fortwährend. All das sackt mit der Zeit handfest begründen: 1. Unbewusste Wahrnehmung und Informationsverarbeitung: ins Unbewusste ab und führt dazu, dass wir einen wachsenWir können unbewusst mehr und schneller Daten wahr- den unbewussten Informationspool zur Verfügung haben. In nehmen und anschließend zu Informationen verarbeiten einer aktuellen Situation führen wir dann einen unbewussten als bewusst. Deshalb haben nicht nur Experten, sondern Mustervergleich durch: Welche meiner bisherigen Erfahrunauch (Berufs-)Anfänger wertvolle Intuitionen. Dabei dienen gen ähnelt ausreichend der aktuellen Situation? Was war unsere Gefühle als Bindeglied zwischen der unbewussten damals erfolgreich? Und genau das könnte auch jetzt wieder die richtige Entscheidung sein. So lassen sich die Simultanspiele von Schach(groß-)meistern gut erklären. Sie gewinnen gegen viele schwächere Feel it!

Gegner, weil die nicht auf den Erfahrungsschatz So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. des (Groß-)Meisters zugreifen können. Sie müsWiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA; 262 Seiten, gebunden mit Schutzumschlag; 978sen länger nachdenken und sind trotzdem weni3527504671. Erhältlich im Buchhandel oder ger erfolgreich. signiert (zum Ladenpreis) bei az@a-zeuch.de.

3. Spiegelneuronen: Wir „spiegeln“ unbewusst unsere Mitmenschen und können so deren emotionale Lage oft erschreckend gut erspüren Bauchgefühl ist eine unternehmerische – selbst dann, wenn unser Gegenüber ein PokerKernkompetenz face aufsetzt und sich alle Mühe gibt, die eigeFeel it! fokussiert die Frage, wie der ne Gefühlslage nicht preiszugeben (schließlich Umgang mit Intuition als professionelle © Wiley-VCH Verlag wäre es auch wenig erstaunlich, die emotionale Kompetenz in Unternehmen und OrgaBefindlichkeit eines lachenden oder heulenden nisationen erfolgt. Was bedeutet eine „effektive EntscheidungskulMenschen zu erkennen). Damit sind die Spietur“, wozu ist sie gut, wie kann sie erreicht und aufrechterhalten gelneuronen als innere, virtuelle Simulation von werden? Untermauert wird Feel it! durch Interviews mit zahlreichen Mitmenschen die beste Erklärung für intuitive Top-Managern aus Unternehmen wie Deutsche Bank Bauspar AG, de Empathie.

Sede AG, Zumtobel AG, Chanel Deutschland u.v.m. … wissenschaftlicher und somit rationaler (!) Sicht wissen wir heute: Sie sollten auf Ihre Intuition achten. Und das hat gute Gründe.

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© Andreas Zeuch

> LIFE-BALANCE / Dr. Andreas Zeuch

Diese drei Erklärungsmodelle machen klar, dass Intuition kein Zauberwerk ist, keine bloße esoterische Vermutung, nichts Mystisches. Intuition ist eine menschliche Grundfunktion, die jedem gesunden Menschen innewohnt. Tatsächlich zeigte sich, insbesondere bei diversen Versuchen des amerikanischen Neurologen Antonio Damasio, dass Emotionen und Intuition sogar die Grundlage erfolgreicher Entscheidungen sind. Menschen, denen die Fähigkeit, Emotionen bewusst wahrzunehmen, abhandengekommen ist, können keine zieldienlichen Entscheidungen mehr treffen. Sie können nicht einmal mehr priorisieren. Außerdem wird vor allem durch die ersten beiden Erklärungsmodelle deutlich, warum Intuition insbesondere unter Nichtwissen und Unsicherheit ein durchaus respektabler Mechanismus ist. Wo wir bewusst versagen, kann unser Unbewusstes noch immer viel leisten.

Dr. Andreas Zeuch arbeitet seit zehn Jahren als selbstständiger Berater, Trainer, Speaker und Autor. Nach der Promotion zum Training professioneller Intuition an der Universität Tübingen spezialisierte er sich auf unternehmerische Entscheidungsfindung und Managementinnovation.

Zeuch hat bisher vier Bücher und 60 Fachartikel veröffentlicht, empfiehlt regelmäßig Bücher in seinem Rezensionsblog „Zeuchs Buchtipps“, betreibt sein „integral. blog“ und schreibt seit 2013 eine 14-tägige Kolumne für das Online Magazin CFO World. Aktuell bereitet er die Gründung eines Unternehmens vor. Gegenstand ist eine Software-Entwicklung zur Nutzung kollektiver Intelligenz im Bereich Dienstleistungs- und Managementinnovation.

Die Zukunft ist unsicher Im Morgen und Übermorgen ist nur eines sicher: dass wir irgendwann irgendwie sterben werden. Alles andere kann sich von heute auf morgen, von jetzt auf gleich ändern, auch wenn es in diesem Moment noch so sicher erscheint.

Unsere Versessenheit auf die Zementierung der eigentlich flüssigen, nicht greifbaren Zukunft vermittels diverser Planungsprozesse ist verständlich und bis zu einem gewissen Punkt sinnvoll. Allerdings gibt es insbesondere im Bereich von Forschung & Entwicklung eine Art von Zukunft, die sich nicht verplanen lässt: Neuland. Damit schließt sich der Kreis.

Denn unternehmerisches Neuland betreten heißt: wesentlich effizientere Gewinnerzielung.

In ihrem internationalen Bestseller „Der Blaue Ozean“ beschreiben die amerikanischen Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne, „wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt“. Die Blauen Ozeane sind bei den Autoren der

Begriff für Neuland, also die Erfindung neuer Märkte, neuer Branchen und die Entdeckung bisher unerfüllter Kundenbedürfnisse, während die Roten Ozeane die Optimierung des Altbekannten bedeuten. Wie lukrativ die Blauen Ozeane im Vergleich zu den Roten sind, haben Kim und Mauborgne selbst in einer Stichprobe von 108 Unternehmen untersucht. Lediglich 14 Prozent der neuen Angebote entfallen auf den Bereich Blauer Ozeane und machen doch 61 Prozent des gesamten Gewinns aus. Im Gegensatz dazu finden 86 Prozent der neuen Angebote im Bereich Roter Ozeane statt, also bestehender Märkte, sind aber nur für 39 Prozent des Gewinns verantwortlich. Neuland lohnt! Und damit auch, auf die eigene Intuition zu achten und sie ins Entscheidungskalkül neben unserem Verstand einzubeziehen. <

 DER F&E M A NAG ER 02/ 2013

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Visualisieren Sie Ihre F&E-Performance Das F&E-Benchmarking misst systematisch die Performance Ihres Produktentstehungsprozesses und gibt Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen auf Basis bewährter Best Practices.

Das Wandbild (60 x 40 cm) gibt Ihnen aufgrund Ihrer individuellen Einschätzung in den fünf Stellhebeln Strategie, Prozess, Projektmanagement, Struktur und Mitarbeiter einen Überblick über die F&E-Performance Ihres eigenen Unternehmens. Damit visualisieren Sie Ihre F&E-Performance im IST-Zustand und machen sie für alle Mitarbeiter sichtbar!

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Gipfelstürmer! – Der Weg zum Innovationsführer Innovationsführer zu werden ist schon schwer … aber wer ein Ziel hat, findet auch einen Weg. Begeben Sie sich spielerisch auf den Weg zur Innovationsführerschaft und erklimmen Sie den Gipfel, indem Sie Ihre Spielfigur geschickt durch Best Practices würfeln und andere Marktteilnehmer hinter sich lassen. Magnetisches Spielbrett mit Wandaufhängung, 70 x 50 cm, vier magnetische Spielfiguren und ein Würfel – das perfekte Accessoire für Ihr Büro.

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F&E-Spiel: Fun & Educate Sie planen mit Ihrem Entwicklungsteam einen Workshop und suchen nach einer passenden Auflockerung für die Pausen?

Wir haben 60 Begriffe mit Best Practices des F&E-Managements ausgewählt, die entweder pantomimisch, in Worten oder als Scribble charakterisiert und von Ihrem Team erkannt werden müssen.

Ein Spiel, das Spaß macht und mühelos Wissen vermittelt!

Spielerisch F&E-Prozess-Know-how vermitteln.

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Entwickler ärger Dich nicht!

Oder: Wie der Mensch zum Feuer kam ...

Mit dem F&E-Spiel „Entwickler ärger Dich nicht!“ durchlaufen Sie die einzelnen Phasen des PEP und mit etwas Würfelglück bringen Sie Ihr Produkt als Erster auf den Markt. Magnetisches Spielbrett mit Wandaufhängung, vier magnetischen Spielfiguren und einem Würfel – alles für einen lockeren Einstieg in das nächste F&E-Meeting oder die kreative Pause zwischendurch.

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Das Sammelwerk für die F&E! BEST PRACTICES F&E – 50 TOP Unternehmen 50 Manager geben in den besten Interviews des DER F&E MANAGER Einblicke in ihre Best Practices.

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online unter www.fue-manager.de • per E-Mail an bestellung@fue-manager.de

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F&E MANAGEMENT- KONFERENZEN 2013 GLOBALE F&E-STRUKTUREN Entwicklungsnetzwerke auf- und ausbauen.

06./07. Juni 2013

RESSOURCENMANAGEMENT IN F&E Kapazitäten planen. Auslastung optimieren.

Engpässe erkennen.

tbd in 2014 LEAN DEVELOPMENT

KENNZAHLEN IN F&E

Best Practices der schlanken Produktentwicklung.

F&E-Performance messen und steigern.

tbd in 2014

13./14. Juni 2013

INNOVATIONSMANAGEMENT

DIE ATMENDE ORGANISATION

Innovationskultur. Technologie-Scouting.

Open Innovation.

Schnittstellen minimieren. Unternehmertum fördern. Synergien nutzen.

04./05. Juli 2013

tbd in 2014

F&E-PERFORMANCE MESSEN UND STEIGERN

INNOVATIONSFÜHRERSCHAFT

Kennzahlen und Best Practices.

tbd in 2014

Die strategische Ausrichtung der F&E.

26./27. September 2013

DESIGN TO COST

MULTI-PROJEKTMANAGEMENT

Funktionskostenanalyse und Target Costing.

Ressourcenmanagement.

Reifegradmessung. Kennzahlen.

07./08. November 2013

tbd in 2014

PLATTFORM-MANAGEMENT

VORENTWICKLUNG

Baukastensysteme und Modularisierung in F&E.

Innovationen aufspüren. Ideen managen.

Plattformen realisieren.

28./29. November 2013

tbd in 2014

BESCHLEUNIGUNG VON ENTWICKLUNGSPROZESSEN Frontloading. Wertstromoptimierung.

Time to Market.

tbd in 2014

AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 Holzkirchen bei München Tel.: +49 (0)8024 / 99 35 -16, Fax: +49 (0)8024 / 99 35- 45 Anmeldung und Information: Sandra Friedmann; veranstaltungen@asup.de

Inklusive Logbuch für die Umsetzung Ihrer Maßnahmen:

MEIN F&E-SCHATZBUCH F&E-Performance: IST-Einschätzung, ZIEL-Setzung und Umsetzung – im Ganzjahreskalendarium

Als größter Veranstalter von F&E Management-Konferenzen im deutschsprachigen Raum nutzen Geschäftsführer, Vorstände und F&E-Führungskräfte seit über zehn Jahren die Veranstaltungen der AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG, um sich über Best Practices zu informieren und ihr persönliches Netzwerk zu erweitern. Während der Konferenzen profitieren Sie von der jahrelangen Praxiserfahrung der Referenten und vertiefen Ihr Wissen in Kleingruppen-Workshops („Heißer Stuhl“) mit den anderen Teilnehmern. Die besondere Atmosphäre der exklusiven Tagungshotels ermöglicht Ihnen entspannte Gespräche und den Erfahrungsaustausch mit anerkannten Know-how-Trägern des F&E-Managements.

Wir freuen uns, auch Sie persönlich begrüßen zu dürfen! www.management-konferenzen.de