Het gaat altijd anders dan je denkt!

ANITA MULDER EN JOB VAN DEN BERG

HET GAAT ALTIJD ANDERS DAN JE DENKT!

HET ONTWIKKELEN EN FACILITEREN VAN GROEPSSESSIES

INHOUD

DANK

VOOR WIE IS DIT BOEK / LEESWIJZER

1. INTRODUCTIE / FACILITEREN VAN GROEPEN

2. HET KOMPAS VOOR DE FACILITATOR

2.1 Gefundeerde intuïtie of toch een theoretisch kader

2.2 Het doel

2.3 De aanleiding

2.4 De groep

2.5 De facilitator

2.6 Het programma

3. HET GAAT ALTIJD ANDERS DAN JE DENKT / TOP 10 LEERVRAGEN

3.1 Flexibiliteit en Voorbereiding

3.2 Rolduidelijkheid, Rolvastheid

3.3 Creativiteit

3.4 Tools, Tricks & Interventies

3.5 Clashes, conflicten en confrontaties

3.6 De groep en ik

3.7 Blijven leren als facilitator

3.8 Omgaan met weerstand

3.9 Zelfvertrouwen en Onzekerheid

3.10 High tech meets High touch

4. CAPITA SELECTA VOOR DE FACILITATOR

4.1 De relatie met de opdrachtgever

4.2 Het competentieprofiel van de facilitator

4.3 Procesadvisering en faciliteren

4.4 Stijlen van faciliteren

4.5 In zeven stappen naar een geschikte werkvorm

OVER DE AUTEURS

BRONVERMELDINGEN

COLOFON

VOOR WIE IS DIT BOEK

Dit boek is een weergave van bijna twintig jaar werken met facilitators binnen advies- en ingenieursbureau Royal HaskoningDHV1 in trainingen, in het facilitatienetwerk en in de praktijk van deze professionals.

Wij hebben deze ervaring opgetekend, aangevuld met theoretische kaders en verder uitgewerkt voor professionals die vanuit hun inhoudelijke deskundigheid ‘iets’ willen bereiken met groepen.

Dit boek is bestemd voor iedere professional, met welke inhoudelijke deskundigheid dan ook die …

– Aan de rol van facilitator geroken heeft en meer wil weten;

– Min of meer regelmatig de rol van facilitator vervult en die zich wil blijven ontwikkelenzijn kennis over faciliteren wil verdiepen/opfrissen.

LEESWIJZER

Je kunt dit boek op verschillende manieren lezen. Om te beginnen is het gewoon van begin tot eind te lezen voor een volledig overzicht. Je kunt het natuurlijk ook als naslagwerk gebruiken, precies zo als jij dat wilt.

Een korte toelichting op de hoofdstukken maakt het wellicht makkelijker je eigen weg te vinden.

HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE FACILITEREN VAN GROEPEN

In dit hoofdstuk beschrijven we aanleiding, plaatsbepaling, werkveld en de ontwikkelingen daarin. Waarom wordt faciliteren steeds meer een onderdeel binnen projecten en ontwikkelingen in onze werkvelden?

HOOFDSTUK 2 HET KOMPAS VOOR DE FACILITATOR

In dit hoofdstuk vind je de theoretische ondergrond. We belichten de belangrijkste ingrediënten van faciliteren. Een geschikt hoofdstuk wanneer je als beginner aan de slag wilt of wanneer je op zoek bent naar theoretische verdieping.

HOOFDSTUK 3 HET GAAT ALTIJD ANDERS DAN JE DENKT –TOP 10 ISSUES

Dit hoofdstuk is gebaseerd op de meest genoemde issues en leervragen van deelnemers aan de trainingen. Hier vind je praktische tips voor veelvoorkomende valkuilen en lastige situaties. In tekstkaders worden ter illustratie voorbeelden uit de praktijk verteld.

HOOFDSTUK 4 CAPITA SELECTA VOOR DE FACILITATOR

Een aantal thema’s werken we hier verder uit, interessant als verdieping.

– De relatie tussen de facilitator en de opdrachtgever

– Overzicht van de competenties die je nodig hebt om een goede facilitator te zijn.

– Over interventies gebaseerd op de theorie van E. Schein.

– Over verschillende stijlen van faciliteren, gebaseerd op de verschillende temperamenten

1 INTRODUCTIE

FACILITEREN VAN GROEPEN

INGENIEUR IN DE MONDIGE, COMPLEXE SAMENLEVING

De praktijk en het vak van professionals in een Advies- en Ingenieursbureau verandert de laatste decennia diepgaand en voortdurend. In lang vervlogen tijden werd ‘meneer’ de ingenieur gevraagd om op basis van zijn deskundigheid en ervaring een technische oplossing ter verbetering van de inrichting, het gebruik en beheer van de fysieke leefomgeving te bedenken en te leveren. De overzichtelijke werkelijkheid was die van een bij de vraag passende oplossing die door iedereen al snel als een verbetering werd beschouwd. Omdat die werkt en gebaseerd is op goed onderbouwde technische kennis en ervaring van een gezaghebbende ingenieur. Het vak van ingenieur heeft zich de afgelopen decennia stap voor stap ontwikkeld naar een werkelijkheid waarin technische en fysiek ruimtelijke ingrepen meer en meer worden ervaren als maatregelen die consequenties hebben voor de leefomgeving en daarmee niet onomstreden zijn. Daarbij is ook de kennis en mondigheid van belanghebbenden toegenomen en is de complexiteit van de omgeving waarin technische kennis wordt toegepast groter geworden. Het werken vanuit één discipline of vakgebied schiet tekort en wordt vervangen door samenwerking tussen steeds meer disciplines die samen met belanghebbenden een onderzoeksaanpak ontwikkelen. Deze werkwijze gericht op samenwerking levert meer medewerking op dan betrokkenen te confronteren met een aanpak die vooraf ontworpen is. Ook winnen oplossingen aan kwaliteit als de kennis van direct belanghebbenden wordt gebruikt.

Deze aanpak bij het tot stand brengen van ruimtelijk fysieke projecten op het gebied van infrastructuur, energie en milieu, watermanagement en gebiedsontwikkeling doet niet alleen een beroep op de technisch inhoudelijke vaardigheden van de ingenieur, maar ook op zijn sociale vaardigheden.

FACILITEREN: EEN VAK APART

Deze ontwikkelingen maken dat een ingenieur of technisch inhoudelijk adviseur naast expert op zijn eigen vakgebied ook een tweede beroep nodig heeft om succesvol te kunnen opereren. Hanna Nathans schreef in 1991 het vele malen herdrukte boek Adviseren als tweede beroep. Veel professionals ontwikkelden hiermee hun advieskwaliteiten toen zij merkten dat het hebben van inhoudelijke expertise alleen hen niet hielp wanneer zij vanuit een niet hiërarchische positie (als interne of externe adviseur) dingen voor elkaar wilden krijgen. Faciliteren kan in het verlengde hiervan als een derde beroep gezien worden, een vak apart, dat vraagt om een professionele aanpak. Het succesvol uitoefenen van de rol van facilitator, vraagt naast inhoudelijke expertise én adviseurskwaliteiten om vaardigheden gericht op het vormgeven en begeleiden van groepsbijeenkomsten en samenwerking.

In de jaren ’90 nam het belang van de rol van facilitator als onderdeel van de dienstverlening van RHDHV snel toe. Projectmanagers in stedelijke ruimtelijke projecten hadden zich deze rol al eerder eigen gemaakt, maar het werd ook belangrijk in de voorbereiding en uitvoering van tot dan toe voornamelijk

technische projecten, zoals dijkverbetering, de aanleg van (spoor)wegen, afvalbergingen en het uitvoeren van een technisch inhoudelijke beleidsstudie. Het rekening houden met milieu- en sociale effecten maakte dat de professionele projectteams meer en meer multidisciplinair werden samengesteld. Op projectleiders en adviseurs werd een beroep gedaan te zorgen voor een optimaal functionerend team dat met gevoel voor de externe belangen het project tot een goed einde brengt. Het belang van faciliteren nam toe. Klanten vroegen vaker expliciet naar de bijdrage van een facilitator. Professionals met aanleg hiervoor bekwaamden zich in de praktijk.

Maar in de praktijk bleek ook, dat ‘het er even bij doen’ risico’s met zich meebrengt. Een workshop met belanghebbenden die slecht verloopt, kan net zo slecht zijn voor het verloop van het project en het vertrouwen in de adviseur als een fout in een technische berekening. Een goed gefaciliteerde bijeenkomst vraagt om specifieke kennis en vaardigheden én in de regel vaker wel dan niet om de inzet van een andere persoon dan de belanghebbenden zelf (experts, projectleiders).

Een ervaren facilitator weet bovendien dat het altijd anders gaat dan je denkt.

LEREN VANUIT DE EIGEN PRAKTIJK

In 2003 kregen wij de vraag een bijdrage te leveren aan de professionalisering van faciliteren als rol en professionele vaardigheid binnen DHV en bij haar klanten. De een (Job van den Berg) vanuit zijn praktijkexpertise, de ander (Anita Mulder) vanuit haar ervaring als trainer en coach. Samen ontwikkelden wij vervolgens een leermodel. De uitdaging daarbij was om een leeromgeving te creëren waar zowel ruimte was voor de inbreng van de deelnemers als voor mogelijkheden om met en van elkaar te leren en zo de eigen kwaliteiten als facilitator verder te ontwikkelen.

Ons leermodel gaat uit van ‘omgekeerd leren’. Dat wil zeggen dat de vaardigheden en praktijksituaties van de deelnemers het vertrekpunt zijn en dat hun belangrijkste leervragen richting geven aan de training. Als leerbegeleider geven wij theoretisch kader en context aan de praktijksituaties en de leervragen van de deelnemers. Het belangrijkste kader 2 is een denkmodel dat ordening aanbrengt in de positie en rol van de faciliterende professional: in welke context werk ik, wat is het doel, wie willen dat doel bereiken, en hoe zou ik dat dan kunnen aanpakken?

Interessant hierbij is dat wij met deze aanpak zelf als facilitator actief zijn. Zo krijgen de deelnemers ook een kijkje in onze eigen keuken: wij doen het zo!

Met behulp van individuele intakes wordt ervoor gezorgd dat een gelijkwaardige groep van deelnemers ontstaat, waarin elke deelnemer al praktijkervaring heeft en de vaardigheid ten behoeve van het werk verder wil ontwikkelen, ‘bewust bekwaam’ wil worden.

2 HET KOMPAS

VOOR DE FACILITATOR

2.1 GEFUNDEERDE INTUÏTIE OF TOCH EEN THEORETISCH KADER?

Tijdens intakegesprekken voor de trainingen Faciliteren springt één leervraag er steeds uit. Zowel meer als minder ervaren facilitators geven aan dat ze vrijwel alles op basis van hun gevoel doen, op basis van hun gezonde verstand, hun intuïtie, maar dat ze op zoek zijn naar meer structuur en een theoretisch kader of model waarmee ze beter kunnen navigeren, zowel bij de voorbereiding als tijdens een bijeenkomst.

Het ‘kompas’ in dit hoofdstuk biedt de facilitator houvast bij zowel de voorbereiding als de uitvoering van een workshop. Het kompas is geen keurslijf maar geeft naast structuur ook ruimte voor eigen voorkeuren en intuïtieve keuzes. Intuïtie is voor ons een vorm van deskundigheid en ervaring en is het zeker waard om naar te luisteren. Het kompas is aanvullend op het gezond verstand en zorgt dat je doordachte keuzes kunt maken op basis van een aantal ingrediënten.

Het kompas bestaat uit vier ‘windstreken’ die elkaar beïnvloeden en met elkaar verbonden zijn middels een centrale kern. In dit hoofdstuk behandelen we ze stuk voor stuk, geven aan wat het belang is, wat de valkuilen zijn en hoe daarmee om te gaan.

2.2 HET DOEL

Het vergeten van het doel is de meest voorkomende vorm van domheid. F. Nietsche

Kern van het kompas is het doel van de workshop. Faciliteren mag dan een doel zijn voor de facilitator, maar voor de opdrachtgever is het een middel om een hoger doel te bereiken (onderdeel van een groter proces of project). In de voorbereiding, de uitvoering en het na-traject, staat het doel altijd centraal en fungeert als belangrijk navigatie-instrument voor de facilitator. Het formuleren van het doel is een belangrijk onderdeel van de voorbereiding met de opdrachtgever. Vaak heeft de opdrachtgever al een min of meer helder idee hoe de bijeenkomst er uit zou moeten zien. Aan de facilitator de taak te onderzoeken wat de aanleiding en de beoogde doelen moeten zijn en vervolgens de ruimte te claimen om het programma in te vullen (binnen een aantal door de opdrachtgever te formuleren randvoorwaarden).

Belangrijke hulpvragen om het doel af te bakenen en scherp te krijgen zijn:

– Waar wil je heen?

– Wat moet de output van de workshop zijn?

– Welke kernvragen moeten beantwoord zijn?

– Wat is er na afloop van deze workshop precies veranderd? En waar kan je dat aan zien?

– Wanneer ben je (meer dan)tevreden over het resultaat?

Een mogelijk struikelblok in de voorbereiding is een opdrachtgever zonder duidelijk beeld van de te bereiken doelen. De verleiding is groot om al op pad te gaan en te praten over de workshop en hoe deze vorm te geven. Hiermee lijkt immers voortgang geboekt te worden. Het tegenovergestelde is echter het geval. Het gebrek aan een duidelijk anker in de vorm van het afgesproken doel wordt een strop om de nek van de facilitator waar hij in elke volgende stap last van blijft houden. Wanneer je de opdrachtgever helpt tot concrete doelen te komen, zorg je ook dat de opdrachtgever eigenaar blijft van de beoogde resultaten en dit niet aan jou ‘delegeert’. De workshop is een vehikel waarmee de doelen van de opdrachtgever vervuld worden. Een duidelijk doel, is een duidelijk contract. Hetzelfde geldt voor onrealistische verwachtingen van de opdrachtgever; te veel willen in te weinig tijd bijvoorbeeld. Hoe meer je wilt aansturen op een verandering in houding en gedrag, hoe meer tijd je nodig hebt, zeker wanneer de afstand tot de gewenste doelen groot is. Bijvoorbeeld: de leden van een bibliotheek zijn boos over de sluiting van een vestiging. Het kost dan meer tijd om hen tot constructief meedenken te verleiden en fan van de bibliotheek te maken dan hen bijvoorbeeld goed te informeren over de wijze waarop een besluit genomen is.

ALS FACILITATOR BUITEN SPEL

Deze groep heeft gewoon weerstand

Deze groep is hier niet klaar voor

Ze zijn niet bereid naar het echte probleem te kijken

Hier kan ik niets mee

Ik weet niet hoe ik hiermee verder moet

AAN DE BAL

Wat wil de groep ten diepste?

Wat maakt dat de groep niet mee wil doen. Wat speelt er?

Hoe faciliteer ik dit gedrag? Wat kan ik daaraan veranderen?

Wat kan ik (wel) betekenen?

Leg je eigen onwetendheid bloot: wat is jullie advies aan mij?

Voor ieder nieuw vraagstuk is het tenslotte belangrijk dat je je afvraagt; ben ik hier de juiste persoon? Reflecteer op de volgende vragen en/of leg ze voor aan de opdrachtgever. Wat is hier nodig? Kan ik dat bieden?

– Hoe kan ik mijn sterke punten in deze situatie ‘uitnutten’?

– Hoe kan ik mijn zwakke punten in deze workshop wegregelen?

– Kan ik hier facilitator zijn of botst dat met andere rollen die ik heb (adviseur, projectleider, …)?

– Ben ik in staat in te voegen bij deze cultuur? Spreek ik de taal van de doelgroep?

– Is samenwerking met een andere facilitator nodig/gewenst? Wat voor iemand moet dat dan zijn?

En tenslotte blijft er altijd nog de vraag; Ben ik in de ogen van de groep acceptabel als facilitator van deze bijeenkomst? Mocht je na je intake met de opdrachtgever twijfelen dan is het goed meerdere beoogde deelnemers te spreken.

2.6 HET PROGRAMMA

Na uitgebreid stil te hebben gestaan bij de kern en de eerste drie windstreken van het kompas komen we bij de laatste windstreek; het programma van de workshop. Telkens blijkt weer dat hoe uitgebreider de oriëntatie op doel en de eerste drie windstreken is geweest, hoe gemakkelijker het is om tot een passend programma te komen.

DE MATE VAN INTERACTIE MET DE DEELNEMERS

|

› LAAG

‹

HOOG

SOCRATISCHE DIALOOG

DISCUSSIE/ GESPREKSLEIDER

KIEZEN VAN EEN GESCHIKTE AANPAK

BRAINSTORMEN

PROCESBEGELEIDEN

DEMONSTRATIE

VEEL | | WEINIG BESCHIKBARE TIJD

HOOG | | LAAG

KENNISNIVEAU VAN DE DEELNEMERS

HOOG | | LAAG

BELANG VAN OWNERSHIP RESULTATEN

VEEL | WEINIG

HOEVEEL OPLOSSING MOGELIJK

MEEBESLISSEN | MEEDENKEN | MEEWETEN VERWACHTINGEN OPDRACHTGEVER EN DEELNEMERS

HOOG | | LAAG EIGEN VAARDIGHEID ALS FACILITATOR

PRESENTATIE

LAAG | | | | | | | | | HOOG ‹ DE MATE VAN INBRENG VAN DE FACILITATOR ›

TUSSEN KNELLEND FORMAT EN VOLLEDIGE VORMVRIJHEID

Sommige facilitators laten niets aan het toeval over en timmeren het programma voor hun workshop van de eerste tot de laatste minuut dicht. Anderen zweren bij een globale aanpak of laten zich leiden door wat er in het hier-en-nu in een groep gebeurt. Wat is wijsheid? Voor een deel hebben we het hier over stijlvoorkeuren, de ene facilitator voelt zich prettiger in een situatie waar hij kan improviseren en inspelen op wat er in een groep gebeurt. Een ander voelt zich juist prettiger

Figuur 2 – De Facilitraining Regenboog

3 HET GAAT ALTIJD ANDERS DAN JE DENKT

3.1 FLEXIBILITEIT EN VOORBEREIDING

Life is what happens to you while you’re making other plans. John Lennon

Flexibel zijn is lastig, getuige het grote aantal keren dat dit issue genoemd is. De facilitator houdt, door de bank genomen, van een grondige voorbereiding en vindt het lastig om stand te pede iets anders te bedenken en uit te voeren.

HELP, HET LOOPT ANDERS!

‘ik vind het lastig om ad rem te reageren, met name wanneer er onvoorziene situaties zijn. Ik word dan gespannen en juist dan is het moeilijk om direct te reageren!’

‘… alles gaat vaak anders dan je denkt en dat is lastig als je er zoveel tijd aan hebt besteed. Wat is dan eigenlijk het nut/onnut van een draaiboek?’

‘Hoe kan je het beste flexibel schakelen in een groep waar dingen gebeuren die je niet voorzien hebt?”

Wanneer zaken anders lopen dan verwacht kan dat verschillende oorzaken hebben:

– Slechte voorbereiding De facilitator heeft zijn huiswerk niet goed genoeg gedaan. De groep blijkt bijvoorbeeld minder positief te zijn, er blijken allerlei onvermoede tegenstellingen te zijn, de groep is veel groter of kleiner of …

– Er spelen echte onvoorziene zaken in de groep die maken dat het programma zoals beoogd niet haalbaar of wenselijk is. Onvoorziene zaken als:

– Problemen met randvoorwaarden; de beamer doet het niet, er is onvoldoende ruimte, er zijn geen subruimtes, de benodigde tijd is plotseling met de helft teruggebracht, een spreker komt niet opdagen …

– Problemen in de groep/het groepsproces; er spelen spanningen tussen groepsleden onderling, tussen de groep en de opdrachtgever, tussen de groep en de facilitator,

– Nieuwe ontwikkelingen die impact hebben op het groepsproces; de gemeenteraad is afgetreden, er is een negatief stuk in de pers verschenen, een collega is plotseling overleden … Je huiswerk goed doen maakt dat je kunt voorzien hoe de groep reageert en dat je weet waar weerstand zit en waar ambitie, dat je weet hoe de samenstelling is, wat deelnemers verwachten en wat de gewenste output is. En als je denkt dat je om deze output te bereiken andere mensen aan tafel wilt hebben, of meer tijd nodig hebt, of juist minder ambitieuze doelen, dan is er nog tijd om dat te regelen. In die zin is een goed begin meer dan het halve werk.

Blijft over dat waar facilitators soms zwetend van wakker worden, het loopt anders dan gedacht en niet zo’n beetje ook. Wat nu?

Een paar praktische tips;

– Tijd kopen Las een pauze in; een pauze geeft je denktijd en de mogelijkheid met de opdrachtgever of een collega te overleggen. De pauze helpt je op meerdere manieren: je stap uit de situatie, schept afstand.Daardoor verandert je perspectief. Het bespreken van de situatie helpt doordat je er woorden aan geeft. Een collega of opdrachtgever heeft een ander perspectief, kijkt anders en heeft daarmee ook andere suggesties. En tenslotte, niet alleen jij neemt afstand, de groepsleden doen dat ook.

– Plan B Een 'achter de handje' hebben wanneer zaken uitlopen, er meer discussie is dan verwacht, of … zorg dat je eventueel kan versnellen, door een andere werkvorm te kiezen (versnellen door niet in subgroepen te werken, maar deelnemers met hun buurman te laten sparren terwijl ze blijven zitten).

– Prioriteiten kennen Weet wat cruciaal is voor de gewenste opbrengst van een sessie, en wat eventueel tot een volgende keer kan wachten.

– De groep deelgenoot maken Al in een vroeg stadium signaleren dat we in dit tempo niet alle onderdelen kunnen behandelen, eventueel samen met de groep de prioriteiten opnieuw vaststellen.

– Pas op voor de 'reken-je-rijk-methode' Zeg niet het is 14.00 en we hebben nog tot 17.00, maar bedenk hoe veel tijd er nodig is voor een goede afronding en tel dan terug vanaf de eindtijd als we om 17.00 moeten stoppen en ik heb een half uur nodig voor de afronding en de groep is moe, dus we hebben zeker één koffie/plas pauze nodig van 15 minuten. Hoe veel tijd is er dan nog over?

– Benoemen van het proces Benoem wat er gebeurt in de groep en welk effect het heeft op het programma en het (niet halen van de doelen). Geef aan dat je even tijd nodig hebt voor een aanpassing. Niemand neemt het je kwalijk, in tegendeel ze denken vaak met je mee.

– Standvastig in het doel, flexibel in de vorm In het verlengde hiervan de meest belangrijke tip; werkvormen kun je altijd aanpassen (zet ze daarom niet expliciet op de agenda, dat geeft je ruimte om te veranderen). Dit geldt echter niet voor doelen. Doelen heb je afgestemd met je opdrachtgever, doelen kunnen dus alleen gewijzigd worden in overleg met de opdrachtgever. Regel hiervoor desnoods een time out in de bijeenkomst.

DE FLEXSTART VOOR BINNENDRUPPELENDE

DEELNEMERS

De deelnemers aan onze training zijn uitgenodigd om tussen half vijf en vijf uur aanwezig te zijn. De onvoorspelbare avondspits maakt het lastig om precies op tijd te zijn. Om te voorkomen dat dit tot een rommelig begin leidt krijgen de deelnemers in volgorde van binnenkomst de vraag om in twee of drietallen meteen te beginnen. Ze bereiden een startoefening voor die op een creatieve, bewegelijke manier

verbinding maakt met de eerste trainingsbijeenkomst enkele weken geleden. De oefening zal een half uur later met de gehele groep kort en krachtig worden uitgevoerd. Dit levert elke keer enkele verrassende, creatieve en krachtige ‘starters’ of energizers op. Als je scherp hebt wat je wilt bereiken blijkt een oefening die daarbij helpt snel te kunnen worden bedacht en uitgevoerd en ook tot het beoogde resultaat te leiden. En de bijeenkomst raakt ondanks mogelijke vertragingen bij binnenkomst toch meteen op stoom.

3.2

3.2 ROLDUIDELIJKHEID EN ROLVASTHEID

Over verschillende petten en hoe die je in de weg kunnen zitten

HET PETTENPROBLEEM…

“… scheiden van rol en persoon. Het is lastig om in eigen projecten waar je een belang hebt ook de rol van de neutrale facilitator te spelen, dat is soms conflicterent”

“Ik vind het soms lastig om de rol van projectleider, adviseur en facilitatorte combineren / scheiden”

“Al mijn rollen lopen door elkaar en het is dan lastig om uit de ja-maar situatie te komen. Ik word dan onzeker, … Wat ik lastig vind is dat ik constant het gevoel heb dat ik mezelf moet bewijzen”

De rol van een facilitator is het helpen van een groep bij het bereiken van haar doelen. Om deze rol goed te kunnen vervullen is het in de regel belangrijk dat de facilitator geen betrokkenheid heeft bij de output van de bijeenkomst. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan, want als je een proces wilt begeleiden is het handig als je enig begrip van de inhoud hebt en daar zit direct een grote adder onder het gras!

ROLONDUIDELIJKHEID

Als facilitator word je vaak gevraagd vanwege je inhoudelijke kennis over een onderwerp, dat maakt het gemakkelijker een discussie in een groep te volgen en op waarde te schatten, maar je inhoudelijke kennis brengt ook problemen met zich mee. Wanneer je je in de discussie mengt, gevraagd of ongevraagd, verspeel je je onafhankelijke rol als facilitator. Daarnaast gebeurt het regelmatig dat een facilitator andere rollen vervult bijvoorbeeld als projectleider of adviseur. Wanneer je deze verschillende rollen combineert kan dit leiden tot verwarring over jouw rol en tot belangenconflicten.

3.3 CREATIVITEIT

Pimp mijn workshop, of kan het pittiger, leuker, spannender … ?

Bijna iedere facilitator vindt dat het creatiever kan en moet. Toch liggen er eigenlijk drie verschillende vragen onder de vraag naar meer creativiteit:

1. Hoe kom ik aan leuke en creatieve werkvormen?

2. Hoe word ik zelf creatiever als facilitator?

3. Hoe vind ik werkvormen die creativiteit bij de deelnemers genereren? Kortom, drie vragen, dus ook drie antwoorden.

GEEF MIJ MEER CREATIEVE WERKVORMEN

De achterliggende vraag is er een naar werkvormen die nieuw zijn voor de doelgroep, verrassend en anders dan anders, vanuit het idee dat een creatieve werkvorm meer oplevert. Dat is echter maar de vraag, een werkvorm is een hulpmiddel. Een goed uitgevoerde voor de hand liggende werkvorm is veel beter dan een (of meerdere) werkvormen die reuze creatief zijn maar veel minder opleveren (geen l’ art pour l’ art). Er zijn heel veel verschillende werkvormen beschreven die je kunt vinden op internetsites en in boeken en die je zo kunt gebruiken (of aanpassen en veranderen). Maar je bent natuurlijk pas echt creatief als je zelf werkvormen ontwikkelt. Onze ervaring is dat er veel meer creativiteit in facilitators zit dan ze zelf denken. Belangrijkste ingrediënt voor een creatieve vorm? Een heldere doelstelling: hoe beter je weet wat de werkvorm moet opleveren, hoe makkelijker het is om creatief te worden. Het tweede ingrediënt is sparren met collega’s, door een gesprekje van een kwartier worden de leukste en slimste werkvormen geboren. Zie box het mobiele facilitatieteam. Lees ook capita selecta 4.5 ‘In zeven stappen naar een geschikte werkvorm’.

HET MOBIELE FACILITATIETEAM

In een brainstorm met een aantal facilitators zochten we een manier om de rol van de facilitator en het nut daarvan ruim binnen de organisatie zichtbaar te maken. Lastig was dat we ons richtten op projectleiders die er niet veel in zagen. Tijdens een brainstorm bedachten we dat we naar de projectleiders toe moesten gaan, met het Mobiele Facilitatieteam, dat een vergadering of afdeling binnenviel en een groep binnen een half uur liet zien wat faciltiators kunnen toevoegen aan hun bijeenkomsten.

HOE BLIJF IK ALS FACILITATOR ZELF CREATIEF?

Met andere woorden; hoe kan ik een frisse blik houden op het groepsproces en de inhoud? Hoe denk ik zelf buiten de box? Hoe blijf ik me verwonderen? Dit zijn belangrijke vragen voor een facilitator. Je verbindt je enerzijds met de groep en haar doel, anderzijds help je een groep het beste als je afstand houdt. Vooral als je langere tijd optrekt met een organisatie is het lastig om geen onderdeel te worden van het systeem. Cees Swarttouw 5 zei ooit; ‘ik loop een eindje op met

3.5 CLASHES, CONFLICTEN & CONFRONTATIES

Help de emoties lopen op!

Waar mensen met elkaar samenwerken aan iets dat belangrijk voor hen is, liggen confrontaties en emoties op de loer. Veel mensen vinden emoties lastig vooral wanneer ze zo hoog oplopen dat de ratio verdrongen wordt en deelnemers niet meer voor rede vatbaar zijn. Emoties zijn onvoorspelbaar en eenmaal opgelopen emoties zijn niet gemakkelijk te beïnvloeden. Veel facilitators ervaren emoties als iets negatiefs, iets dat vermeden moet worden. Het brengt het halen van resultaten in gevaar en stoort het proces. Emoties in de groep leiden er toe dat de facilitator zelf ook emoties ervaart; onzekerheid (kan ik dit wel aan), irritatie (waarom zo moeilijk doen, laten we aan het werk gaan), wanhoop (dit leidt nergens toe). Aandacht voor emoties voelt als tijdverlies waardoor irritaties nog meer op scherp komen te staan.

GEEF MIJ MAAR HARMONIE

“Ik ben van de consensus en vind het lastig om te gaan met confrontaties; tussen mensen in de groep (persoonlijke clash) of als mensen mij persoonlijk aanvallen (waarom heb je niks gedaan met mijn notitie!)”.

“Het harmoniemodel heeft mijn voorkeur en dan moet ik uitkijken dat ik nog wel het doel bereik en niet alleen de harmonie nastreef”.

“Ik vind het vooral lastig als mensen lijnrecht tegenover elkaar komen te staan en elkaar aanvallen. Eigenlijk vind ik dat ze het maar buiten de bijeenkomst moeten uitvechten. De vraag is hoe je dan iedereen betrokken houdt je moet dan elke keer weer gaan sussen”.

De manier waarop je tegen emoties aankijkt heeft invloed op je aanpak als facilitator. Vind je het lastig en storend, dan zal je eerder geneigd zijn emoties te filteren en weg te organiseren. Je zal dan eerder buiten de groep (vooraf of tussentijds) aandacht geven aan emoties om de angel uit een groep te halen of emoties negeren of mensen aanspreken op hun ratio (laten we ons richten op de inhoud). De kans dat je daardoor heel hard gaat werken én uiteindelijk geen gezamenlijk resultaat haalt neemt daarbij toe.

Wanneer je emoties ziet als een onderdeel van wat er in een groep leeft en wat invloed heeft op betrokkenheid van de deelnemers geef je als facilitator eerder ruimte aan het uiten ervan en zoek je die soms zelfs op.

3.7

3.7 BLIJVEN LEREN ALS FACILITATOR

Mijn eigen valkuilen managen … of een facilitator is ook maar een mens

KEN U ZELVE

Een uitspraak van Socrates die boven de tempel van Apollo staat. Socrates was overtuigd van het belang van zelfonderzoek en zelfkennis als bron van kennis over het leven. Dat geldt zeker ook voor de facilitator, door te weten wat jouw kwaliteiten en valkuilen zijn en open te staan voor feedback daarop, ben je in staat je zelf als instrument in te zetten. Iedere kwaliteit heeft een ander effect, een andere werking, en geeft daarmee naast interventies en werkvormen richting aan het proces en de resultaten in een groep.

REFLECTIE

Het is een misverstand dat we van onze ervaring leren. Onze ervaring groeit wanneer we regelmatig stilstaan bij wat we doen, hoe dat voelt, wat het effect is en wat we daarin nog beter/anders kunnen doen. Je leert door te reflecteren en dat kun je leren door je zelf regelmatig te (laten) bevragen. Korthagen11 heeft een levenslange studie gemaakt van reflecteren en het effect op leren. Zijn oorspronkelijke reflectiecyclus kennen we uit het competentiegerichte leren op Hogescholen.

WAT IK LASTIG VIND

“Ik vind het soms lastig om mijn eigen enthousiasme en ongeduld te managen”.

“Hoe ga ik om met té veel verantwoordelijkheid nemen (voor de troepen uit i.p.v. de ‘herder’ die begeleid)”.

“De weerstand die ik bij mezelf ondervind als mensen formalistisch en op afstand blijven. Ik zie het, heb er last van, maar weet niet goed er mee om te gaan”.

“Op ‘vreemde’ groepen heb ik als facilitator veel meer impact dan in mijn eigen groep (team)”.

“Ik ben heel analytisch en resultaatgericht (misschien soms dwingend)”.

“Ik ben van de chaos; creativiteit, energie, het roer omgooien. Soms raak ik mensen daardoor kwijt. Hoe vind ik daar de balans in?”

“Mijn dilemma: meer subtiliteit in mijn manier van doen aanbrengen, of omgaan met hoe ik ben?”

3.10 HIGH TECH MEETS HIGH TOUCH

Help, mijn tools zijn voor zich zelf begonnen!

Bij de eerste druk van dit boek in 2019 begon informatietechnologie al steeds meer haar intrede te doen in allerlei groepsbijeenkomsten; er werd via skype of video vergaderd; er werden Webinars georganiseerd, communiceren in projectteams verliep via WhatsApp; meningen peilen en stemmen ging steeds meer handig en snel met smartphone applicaties, er waren Integration Rooms beschikbaar binnen RHDHV waar deelnemers op digitale interactieve schermen allerlei applicaties konden benutten et cetera. Er waren veel mogelijkheden, ook voor online bijeenkomsten, maar ze werden nog niet breed ingezet. Het gebruik van technische tools maakte het werk van de facilitator in theorie makkelijker, maar in de praktijk waren er veel voetangels en klemmen. Dit maakte dan ook dat het werken met online bijeenkomsten mondjesmaat plaatsvond, die waren niet alleen voor facilitators een opgave, ook deelnemers waren terughoudend. Toen in maart 2020 de corona pandemie losbarstte werden in eerste instantie bijeenkomsten afgeblazen, maar toen bleek dat het nog wel een tijdje ging duren en projecten door moesten, werden bijeenkomsten binnen de kortste tijd online gehouden. Er werd direct volop geëxperimenteerd en ook deelnemers van bijeenkomsten deden hun best om deel te nemen aan deze nieuwe werkelijkheid. Het online faciliteren leidde tot allerlei nieuwe uitdagingen voor de facilitators die worstelden met de nieuwe situatie en bij elkaar en ons te rade gingen. Deze vragen en positieve (en vooral ook negatieve) ervaringen die wij en andere facilitators met online sessies hadden, zorgden voor een nieuwe impuls om online uitdagende en succesvolle bijeenkomsten te ontwikkelen. Ook de trainingen voor facilitators die wij online gingen organiseren profiteerden van deze creatieve impulsen. Aanvankelijk waren we sceptisch en vroegen we ons af wat kan er wel en wat niet online? Deze vraag veranderde al snel in hoe doen we dat online? Nu, drie jaar later blijkt online werken met groepen niet meer weg te denken en niet alleen een slap aftreksel van fysieke bijeenkomsten te zijn, maar een interessante aanvulling met navenante voordelen.

IK WIL TOOLS, TRICKS EN TIPS

– Hoe krijg ik deelnemers enthousiast? Betrokken?

– Hoe organiseer ik verbinding tussen deelnemers?

– Hoe houd ik de aandacht en het enthousiasme van deelnemers vast?

– Welke digitale werkvormen zijn er?

– Welke tools zijn er en hoe zet ik deze effectief in?

– Hoe ga ik online om met grote groepen?

– Hoe ‘lees’ ik deelnemers online?

– Wat zijn spelregels voor de facilitator? Online? In de I-Room?

– Wat te doen als de techniek me in de steek laat?

In dit hoofdstuk richten wij ons op een tweetal belangrijke technische ontwikkelingen met grote impact op samenwerking in groepen. Ontwikkelingen die een beroep doen op de facilitator om high tech en high touch met elkaar in balans te brengen en houden;

– Het faciliteren van online sessies;

– Het faciliteren van processen in een Integration Room (I-room)15

In beide situaties is sprake van technische hulpmiddelen bij het samenwerken

BALANS TUSSEN TECH EN TOUCH

Voor alle soorten sessies, zowel in de klassieke vorm in een lokaal, als voor online sessies en I-Room sessies geldt dat techniek een hulpmiddel is voor het stimuleren en verdiepen van samenwerking en het verbeteren van het beoogde inhoudelijke resultaat. Gebrekkig ingezette of te veel techniek kan ten koste gaan van de interactie tussen de deelnemers en daarmee van de kwaliteit van de resultaten. Het komen tot een vorm van effectieve multi- en interdisciplinaire samenwerking vraagt om investering in de ontwikkeling van de verschillende stappen van de samenwerkingsladder.

Figuur 10 – De ladder van samenwerking: via interesse in elkaar naar echte samenwerking

SAMENWERKEN

Samen een beter resultaat en werkplezier beleven!

VERTROUWEN

Durven over te laten aan de ander.

WAARDEREN

Hechten aan de inbreng en mening van de ander.

BEGRIJPEN

Weten hoe de ander denkt.

KENNEN

Weten wat de ander doet.

Het beklimmen van de samenwerkingsladder16 vraagt tijd en aandacht. Iedere

stap is voorwaardelijk voor de volgende stap. Dat betekent dat het werken aan een technische inhoudelijke opgave pas echt meerwaarde heeft wanneer deelnemers met elkaar in gesprek gaan, al dan niet met behulp van een technisch hulpmiddel.

ONLINE VALKUILEN EN PRAKTISCHE TIPS

Deze vijf valkuilen zijn bekend terrein in iedere online sessie. We beschrijven ze en geven praktische tips die zich in de praktijk van ons en onze deelnemers bewezen hebben. Daarnaast beschrijven we de vier belangrijkste ingrediënten voor effectieve en energieke online sessies en sluiten af met een aantal breed toepasbare werkvormen.

1. Help de techniek laat me in de steek

Dit is direct een omvangrijke valkuil. Het kan op verschillende fronten fout gaan;

– Bij jou als facilitator (je internet laat je in de steek, je tools werken niet naar behoren, mensen kunnen je niet horen, het onderling contact en de samenwerking met de co-facilitator….).

– Bij de deelnemers; inloggen lukt niet, of hun internet werkt niet goed, ze begrijpen niet hoe met de tools om te gaan, ze zijn niet in beeld en/of niet te horen …

– In het programma of de tool; Bijvoorbeeld problemen met de verbinding in het platform Teams of Zoom of in een tool, bijvoorbeeld: Miro, Padlet, Mural, Mentimeter, die niet naar behoren werkt.

Het belangrijkste inzicht hierbij: er gaat altijd wel iets mis op technisch vlak. Dat is een gegeven, iedereen die online werkt weet dat. Dus wind je niet op en steek al je energie in het oplossen met behulp van deze praktische tips:

– Zorg dat je van te voren een plan B uitwerkt voor dit soort situaties. Hoe kan het ook? Kan je een low-tech oplossing bedenken? Bijvoorbeeld in plaats van Mentimeter, deelnemers laten stemmen met handopsteken of door een gekleurd voorwerp voor de camera te houden (was een prachtige oplossing in de zaterdagavondshow Even tot hier)

– Hoe groter de groep en hoe groter het belang van de sessie, hoe eerder je kiest voor iemand naast je die zich volledig kan concentreren op de techniek als operator of co-facilitator. Die kan ook benaderd worden (via chat of telefoon) wanneer deelnemers problemen met de techniek hebben.

– Gebruik het liefst niet meer dan één soort tool, dus niet eerst Mentimeter, dan Miro en dan….

– Doe een try-out met de betrokken operator/co-facilitator, projectleider en anderen die een rol hebben in de sessie. Presenteren online is anders dan voor een groep staan.

– Gebruik als facilitator twee schermen als je een andere tool gebruikt of als er beelden bij een presentatie worden gedeeld. Op het ene scherm zie

HIGH TECH EN HIGH TOUCH

KOMEN ELKAAR TEGEN

De techniek trekt alle aandacht naar zich toe en gaat ten koste van persoonlijk contact en het onderlinge gesprek.

WAT JE DAN KUNT DOEN

Stimuleer onderlinge uitwisseling door;

– Het variëren van de opstelling bij verschillende activiteiten. Bijvoorbeeld, deelnemers niet alleen laten zitten, maar ook laten staan en lopen. Groep verdelen over de verschillende schermen.

– Deelnemers uitnodigen om elkaar op te zoeken en in gesprek te gaan, en dat gesprek met (open) vragen stimuleren.

– Georganiseerde chaos; tafels en laptops (tijdelijk) verwijderen, of vervangen door statafels; een intermezzo dat de deelnemers even losmaakt van techniek en inhoud en op elkaar betrekt.

HIGH TECH EN HIGH TOUCH

KOMEN ELKAAR TEGEN

De techniek laat je in de steek.

WAT JE DAN KUNT DOEN

– Altijd voldoende tijd aan voorbereiding; programma, taakverdeling en oefenen besteden (samen met operator);

– Plan B, gericht op groepsproces: terwijl de operator de technische problemen oplost kan de facilitator met de groep verder werken: een tussenevaluatie gesprek; een energizer met de deelnemers; een pauze; gelegenheid voor een (gezamenlijke) wandeling/frisse neus. Een plan B ontstaat gemakkelijker als de facilitator het proces en de context van de deelnemers kent.

HIGH TECH EN HIGH TOUCH

KOMEN ELKAAR TEGEN

De bijdragen op de schermen zijn slordig, onduidelijk en doen daarmee de kwaliteit van de resultaten tekort.

WAT JE DAN KUNT DOEN

– In principe is dit niet anders dan bij andere hulpmiddelen, je kunt ook onleesbaar schrijven op een flipover …!

– Oefenen met Smart board gebruik (mogelijkheden en beperkingen). Doe dat bijvoorbeeld in de vorm van de kennismaking of een energizer.

– Tip: kleur gebruiken met een betekenins, schrijven in hoofdletter. Schema’s, tekeningen gebruiken in plaats van woorden.

– Tweets/korte digitale tekstbijdragen kun je laten verklaren, in bespreking brengen. Stimuleert gesprek, uitwisselen, onderling begrip.

– Zorg als facilitator na afloop voor een niet-technische samenvatting van de resultaten die projectleider en -team richting meegeven voor het vervolg (aandachtspunten over inhoud en samenwerking, duidelijke afspraken, proceswaarnemingen). Leg hier voor de basis in een afsluitend gesprek met de deelnemers (los van de techniek).

Figuur 12 – Voorbeelden van onbalans tussen high tech en high touch in I-room sessies.

HIGH TECH EN HIGH TOUCH KOMEN ELKAAR TEGEN

Deelnemers vinden de aanwezigheid van projectleider en/of opdrachtgever lastig. Het is té transparant.

Het brood wordt gebakken terwijl de klant meekijkt.

WAT JE DAN KUNT DOEN

Setting (de I-room werkwijze) en mindset (van de deelnemers) moeten kloppen en bij elkaar passen. Bespreek dit in de voorbereiding, onderzoek wat deelnemers nodig hebben om zich vrij en veilig voelen in de sessie. Creëer voorwaarden die drempelverlagend werken;

– Korte persoonlijk intake met deelnemers met aandacht voor hoe zij hun bijdrage aan het gezamenlijk resultaat zien en van wie ze daarbij afhankelijk zijn;

– Een gewone projectteambijeenkomst ter voorbereiding bijwonen;

– Benoemen van onzekerheden (inhoudelijke en persoonlijke) op een zorgvuldige en veilige manier en afspreken hoe daarmee om te gaan.

HIGH TECH EN HIGH TOUCH KOMEN ELKAAR TEGEN

Alle communicatie loopt via de facilitator.

WAT JE DAN KUNT DOEN

Variatie in werkvorm;

– Telkens een ander bij het scherm

– In groepjes verdelen en elk groepje een ander scherm toebedelen. Opdrachten geven als; wat is de rode draad, wat zijn de belangrijkste conclusies, welke problemen zien we.

– Groepjes laten doordraaien en elkaars verhaal laten aanvullen.

Als facilitator op een plek achter in de ruimte gaan staan (of zitten).

ELKAAR SNELLER EN BETER BEGRIJPEN

Enige tijd na de introductie van de I-room voor het geïntegreerd ontwerpen van gebouwen bij RHDHV kwam het verzoek van een managementteam van Watertechnologie om kennis te maken met de I-room. Samen met de door Standford opgeleide RHDHV facilitator/operator werd de bijeenkomst voorbereid. Hij vroeg hen om een eenvoudige case in te brengen, met de daarvoor beschikbare technische, installatie- en constructiegegevens, zodat de kennismaking met de I-room aan de hand n een enigszins vertrouwd voorbeeld uit de eigen praktijk kon plaatsvinden. Er werd gekozen voor de

reconstructie van een bestaand pompgebouw van een waterzuiveringsinstallatie, in verband met het vernieuwen van de pompen met een vergrote capaciteit. Bouwtechnische, werktuigbouwkundige en electrotechnische gegevens, tekeningen en data werden digitaal beschikbaar gesteld. Twee interdisciplinaire groepjes uit het management team kregen de opdracht om de vraag te verkennen aan de hand van de gegevens op het middelste van de drie smartboards, en vervolgens ieder op één van de andere twee smartboards met behulp van de beschikbare informatie een reconstructie voorstel te doen. Zij kregen daarvoor een half uur.

Het resultaat van de oefening was voor de

4.1 DE RELATIE TUSSEN DE FACILITATOR EN DE OPDRACHTGEVER

It takes two to tango

Het grootste deel van de eerste uitgave van ons oorspronkelijke boek hebben we besteed aan het maken van programma’s voor werksessies, het uitvoeren/ begeleiden daarvan en alles wat daarbij op het pad van de facilitator komt. Veel minder aandacht hadden we voor de omgang van de facilitator met de opdrachtgever. De oorzaak hiervan was dat we ons baseerden op de geformuleerde leerdoelen van deelnemers aan onze trainingen en daar komen die opdrachtgevers nauwelijks aan bod. Terwijl naderhand, in intervisiesessies en tijdens trainingen die opdrachtgevers en de omgang met hen (buiten en in bijeenkomsten) facilitators regelmatig voor grote uitdagingen stelden.

Een bloemlezing van lastige situaties;

– Het is onduidelijk wie mijn opdrachtgever is, het lijkt er op dat ik dat zelf ben….

– Er zijn verschillende betrokkenen die mij opdrachten geven maar ze zitten niet op één lijn.

De opdrachtgever ….

– vindt het moeilijk om te delegeren of laat juist alle verantwoordelijkheid los

– heeft geen verstand van faciliteren maar vertelt wel hoe ik het moet aanpakken

– heeft een duidelijke voorkeur voor een ‘veilige en bekende’ aanpak, maar die past niet in deze situatie.

– vaart tijdens een sessie, zonder overleg, een andere koers

– heeft geen helder beeld van het doel en de gewenste resultaten, heeft te hoge verwachtingen

– laat mij de (inhoudelijke) kastanjes uit het vuur halen en is zelf onbereikbaar/onzichtbaar.

– neemt alleen actie op de uitkomsten van de werksessie die hem uitkomen, maar doet niets met de weerstand en de vraagtekens die naar voren gekomen zijn.

DE RELATIE TUSSEN FACILITATOR EN OPDRACHTGEVER

De meeste facilitators zijn vooral gericht op het maken van programma’s en het begeleiden van een groep. De vraag; ‘wie is jouw opdrachtgever’ kan niet iedereen direct beantwoorden en dat is bijzonder want als facilitator ben je niet de eigenaar van het proces. Je bent een ‘middel’ om te zorgen dat een groep van A  B beweegt. Bij de opdrachtgever haal je op wat de beginsituatie is en wat de bestemming. Dat betekent dat de relatie met die opdrachtgever een belangrijke factor is in het bereiken van het gewenste resultaat. Voor, tijdens en na sessies communiceer je hierover met jouw opdrachtgever. Die relatie kun je op verschillende manieren vormgeven (zie figuur 13)

Figuur 13 – Verschillen in de relatie faciltator – opdrachtgever.

De facilitator als

De facilitator als PARTNER

De

OPDRACHTGEVER

De facilitator als expert

Bij deze rolverdeling beschikt de facilitator, naast de benodigde kennis en vaardigheden op het gebied van faciliteren ook over de benodigde inhoudelijke kennis, informatie en vaardigheden om de vraag in een passende aanpak te vertalen. De facilitator pakt de regie en de verantwoordelijkheid in de samenwerking met de opdrachtgever. Deze relatievorm komt in RHDHV projecten regelmatig voor. RHDHV facilitators hebben vaak al een inhoudelijke rol als consultant/adviseur of projectleider ze zijn gevraagd vanwege hun inhoudelijke expertise. Wanneer ze dan ook nog kunnen faciliteren worden ze ook voor het voorbereiden en uitvoeren van sessies gevraagd. Dat kan goed werken wanneer de facilitator een zekere afstand tot de inhoud van een project heeft en vooral ook door de deelnemers niet gezien wordt als inhoudelijk betrokken. In situaties waar de deelnemers en de facilitator inhoudelijk van mening verschillen en/of tegengestelde belangen hebben kan ruis ontstaan; hoogoplopende discussies, (rol)onduidelijkheden of andere vormen van weerstand.

Deze relatievorm heeft meer kans van slagen wanneer de facilitator wel een rol heeft in de voorbereiding en vormgeving van de sessie maar de begeleiding uitbesteedt aan een onafhankelijke facilitator. Dat kan een niet betrokken collega zijn, maar wanneer de belangen van de deelnemers en de initiatiefnemers sterk uiteenlopen is het zelfs beter een derde partij te betrekken. De projectleider van een belangrijk onderzoek naar verduurzaming in de kust- en binnenvaart organiseert samen met de opdrachtgever een stakeholderbijeenkomst met alle mogelijk belanghebbenden. De projectleider is door de opdrachtgever geselecteerd vanwege zijn inhoudelijke expertise op het gebied van duurzame logistiek en mobiliteit. Hij benadert mij als ervaren facilitator om te klankborden over de door hem ontworpen aanpak van deze stakeholdersessie. Voor het resultaat en het vervolg van het onderzoek hangt veel af van het verloop en de uitkomsten van deze bijeenkomst. Er worden enkele tientallen deelnemers verwacht. Tijdens de reflectie over de aanpak concluderen we samen dat zijn inhoudelijke rol beter tot zijn recht komt als hij het faciliteren van de bijeenkomst in handen geeft van enkele collega’s die net als hij ook ervaring hebben met faciliteren. De projectleider overtuigt zijn