Stratégie & Bienveillance : du paradoxe à l'évidence

Gilles CABARET

Gilles CABARET

Gilles CABARET

Gilles CABARET

Avec la contribution de Gilles GREMILLON

Avec la contribution de Gilles GREMILLON

Avec la contribution de Gilles GREMILLON

Avec la contribution de Gilles GREMILLON

Stratégie & Bienveillance: du paradoxe à l’évidence

Stratégie & Bienveillance: du paradoxe à l’évidence

Stratégie & Bienveillance: du paradoxe à l’évidence

Stratégie & Bienveillance: du paradoxe à l’évidence

Approche opérationnelle de l’AGILITE stratégique d’entreprise

Approche opérationnelle de l’AGILITE stratégique d’entreprise

Approche opérationnelle de l’AGILITE stratégique d’entreprise

Approche opérationnelle de l’AGILITE stratégique d’entreprise

Préface de L’Amiral Olivier LAJOUS

Préface de L’Amiral Olivier LAJOUS

Préface de L’Amiral Olivier LAJOUS

Préface de L’Amiral Olivier LAJOUS

Observer, Décider, Agir ! éditions

Observer, Décider, Agir ! éditions

Observer, Décider, Agir ! éditions

Observer, Décider, Agir ! éditions

Cet ouvrage, je tiens à le dédier :

 A mes enseignants Jean-Michel Tardieu (ESSCA), JeanLouis Malo et DominiquePeyrat-Guillard (IAE) et Henri Bouquin (IFG) qui m’ont permis de comprendre les enjeux de la gestion stratégique d’entreprise.

 A mes employeurs, Joël Bruneau, Marie-ChristineBernal Dominique Masson et Lydie Rouland qui ont su me faire confiance.

 A mon compagnond’atelier enfin, Elie Noland quia su il y a déjà quarante ans de cela, me transmettre le goût du travail sur l’établi ; lent et fastidieux, fatigant mais indispensable pour qui veut goûter pleinement le fruit de ses propres efforts.

PREFACE Olivier Lajous*

Vice-amiral d’escadre 2S, Auteur et Conférencier.

Etymologiquement, le terme stratégie vient des mots grec stratos - quisignifie « armée » - et ageîn- qui signifie « conduire » -. Elle est définie dans les dictionnaires comme « L’art de faire évoluer une armée sur un théâtre d’opérations jusqu’au moment où elle entre en contact avec l’ennemi » ou comme « un ensemble d’actions coordonnées et de manœuvres en vue d’une victoire. »

Dansle mondede l’entrepriseletermestratégiefaitl’objetde nombreuxdébats, sans jamais faire l’unanimité. Souvent présentée comme un mode de détermination des objectifs à longs termes, la stratégie d’entreprise reste en débat entre ceux qui pensent que les principes de la stratégie militaire sont identiques à ceux de la stratégie d’entreprise etceux qui, à l’inverse,estiment qu’il convient de les distinguer.

Comme Gilles Cabaret, je suis de ceux qui pensent qu’il n’y a pas lieu de dissocier la stratégie militaire des stratégies politiques, entrepreneuriales, sportives etc.Je suis comme lui convaincu que la stratégie s’applique à tousles domainesde l’activité humaine et se caractérise par « l’art subtil qui consiste à conjuguer en permanence de nombreux paramètresinternes et externesen vue de faire aboutir un projet commun, projet reposant sur des valeurs partagées. »

Les premières méthodes d’analyses stratégiques adaptées au monde de l’entreprisesontapparuesdanslesannées1960aux États-Unis.La plusconnue est celle baptiséeLCAG (du nom de ses concepteursaméricainsde la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969). Elle s’appuie sur un modèle type d'analyse, souvent appelé SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de la firme (analyse interne), afin d'évaluer sa capacité face aux menaces et opportunités de son environnement (analyse externe) La méthode SWOT s’inspire fortement des processus d’analyse de situation et de planification des opérations militaires développées dans les écoles de guerre sous l’impulsion de quelques officiers, notamment celle de l’amiral Raoul Castex dans les années 1930.

Stratégie & bienveillance : du paradoxe à l’évidence I

* Elu DRH de l’année en 2012 par Le Figaro Économie, Cadreemploi.fr et Hudson.

Un franco-américain a joué un rôle majeur dans le rapprochement entre civils etmilitairesenmatière d’analysestratégique.Ils’agit de GeorgesDoriot,jeune officierd’artillerie qui quitte la France à la fin de la première guerre mondiale pours’installeraux USAoù il devient professeurde management à Harvard en 1926. En 1930, il fait partie de l’équipe des fondateurs du centre de perfectionnementauxaffaires (CPA), premier organismefrançais de formation des cadres d’entreprises à la stratégie et aux techniques de management. L’enseignement dispensé au CPA s’appuie sur des études de cas transférées directement des écoles de guerre vers celui du monde des affaires.Naturalisé américain en 1940, Doriot rejoint l’US Army lorsque les Etats-Unis entrent dans le deuxième conflit mondial. Il est nommé brigadier général et prend la direction du planning militaire, organisme à l’origine de nombreuses innovationsquiontparticipéàla victoire desalliés: rationalisationdescircuits d’avitaillementdestroupes, conditionnement standardisé des rationsde survie, mise en service de nouvelles matières textiles, plastiques et synthétiques résistantes au feu, à l’eau, au froid, à l’impact d’éclats utilisées pour les uniformes, les casques, les blindages etc. A l’issue de la seconde guerre mondiale,il retrouve Harvard et fonde la première société de capital risque en 1946 : l’American Research & Development corporation (ARD) qui a notamment donné naissance au groupe informatique Compaq. En 1957 il est l’un des fondateurs de l’INSEAD (institut européen d’administration des affaires).

Ainsi, lesméthodesd’analysesstratégiquescivilescomme militairess’appuient sur la confrontation objective (voir la réalité) entre une situation interne (se connaître) et une situation externe (connaître l’autre) qui conduit à l’établissement d’une balance entre menaces et opportunités (mesurer les risques) puis à la définition de scénarios stratégiques.Après sélection d'un de ces scénarios, des plans d'actions sont arrêtés et mis en œuvre (décider) et s’appuient notamment sur des systèmes de renseignement (veiller) pour s’assurer de leur bon déroulement et les réorienter si nécessaire.

L'intérêt de cette analyse en deux temps, est de fournir aux dirigeants un ensemble d'informations à partir desquelles ils pourront décider d'une orientation stratégique. Elle conduit notamment à identifier le « centre de gravité » de chaque acteur, c’est à dire l’élément clé de sa stratégie, donc potentiellement son point le plus faible. Ainsi, durant la seconde guerre mondiale, les nazis construisirent des usines d’armement enterrées, constituèrent des stocks de matières premières et recrutèrent une importante main d’œuvre dont de nombreux savants et ingénieurs pour maintenir leur avantage technologique en matière d’armementsstratégiques - sous-marins et avions à long rayon d’action, fusées V1 et V2, recherche de l’arme nucléaire, systèmes de communication et de détection codés et sécurisés etc. Les alliés choisirent de bombarder les usines et les lieux de stockage de matières

Stratégie & bienveillance : du paradoxe à l’évidence II

premières jusqu’au cœur du Reich et ne parvinrent à leurs fins qu’après plusieursannéesd’efforts.S’ilsavaienten priorité tari les ressources du Reich en savants et ingénieurs, la guerre aurait peut-être été écourtée!

Une fois les centres de gravité identifiés,des modes d’action amis et ennemis sont élaborés puis confrontés afin de dégager le mode d’action ami le plus à même de conduire à la victoire, quelquesoit le mode d’action choiside son côté par l’ennemi. Dans l’élaboration de ces modes d’action, les grands fondamentaux de la stratégie sont pris en compte, à savoir :

- La liberté d’action qui repose notamment sur la flexibilité du mode d’action choisi.

- La supériorité locale par la concentration des efforts en un lieu et un espacetemps donné pour atteindre le centre de gravité de l’adversaire.

- L’économie des moyens pour pouvoir durer le cas échéant.

- Le secret (principe d’incertitude).

- La surprise (principe de foudroyance).

- L’ascendant moral qui déroute l’adversaire.

Tous ces éléments sont remarquablement exprimés et argumentés dans le traité opérationneld’agilité stratégique d’entreprise de Gilles Cabaret qui propose de nombreux outils pour aider les directoiresd’entreprisesà s’appropriercette matière trop souvent sacrifiée sur l’autel du court termisme financier. La stratégie invite les dirigeants à développer une vision claire et volontaire en s’inspirant de cette réflexion de Georges Clemenceau : « Il faut d’abord savoir ce que l’on veut ; ilfaut ensuite avoir le courage de le dire ; il faut enfin avoir l’énergie de le faire. » De fait, le stratège est bien celui qui sait pratiquer l’« art subtil qui consiste à conjuguer en permanence de nombreux paramètres internes et externes en vue de faire aboutir un projet commun, projet reposant sur des valeurs partagées. »

Et, en termes de valeurs, Gilles Cabaret très judicieusement place la bienveillanceenclef de voûtede la stratégieenfaisantappelà Gilles Gremillon pour éclairer cette conviction que je partage. Dans Terre des Hommes (Gallimard1939) Antoine de SaintExupérynous inviteà nous poserla question suivante : « Pourquoi nous haïr ? » et il poursuit en nous disant : « Nous sommes solidaires, emportés par la même planète, équipage d’un même navire. Et s’il est bon que les civilisations s’opposent pour favoriser des synthèses nouvelles, il est monstrueux qu’elles s’entre-dévorent. Puisqu’il suffit, pour nous délivrer, de nous aider à prendre conscience d’un but qui nous relie les uns aux autres, autant le chercher là où il nous unit tous […] …chaque sentinelle est responsable de tout l’empire.

|…] Quand nous prendrons conscience de notre rôle, même le plus effacé, alors seulement nous serons heureux. »

Bonne lecture de ce passionnant et inspirant traité de stratégie.

Stratégie & bienveillance : du paradoxe à l’évidence III

PLAN DU TRAITE (pour la table des matières, voir page 349)

1.ETUDEDUCOUPLE"PRODUITS/MARCHES" p.15

a)Quisontnosclientsetnosconcurrents? p.19

2.LAREFLEXIONSTRATEGIQUE p.39

a)Uneapprocheriched'enseignement: p.43

b)DécrireunDomained'Activité: p.35 lastratégiemilitaire. L'articulation"Besoins/Clients/Compétences".

b)Laréflexionstratégique: p.51 socledel'entreprise.

4.IMAGINERDIFFERENTSSCENARIOS p.145

3.AUDITERETPRENDREDURECUL p.83

a)Lesbasesdel'auditstratégique. p.87

b)Etatdeslieuxetgestiondescompétences. p.99

c)Lediagnosticfinancier. p.111

d)Synthèsedel'analysestratégique.

a)Imaginerdenouveauxproduits. p.149

b)Stratégieetchoix p.161

c)Commentatteindrenosclients? p.197

Au fil du traité, vous trouverez également :

 25 fiches méthodes (liseré vert),

 17 guides d’analyse (liseré bleu),

 2 process d’actions (liseré rouge),

 2 leviers pour avancer sur le chemin de la bienveillance (en fin d’ouvrage),

 … et de nombreux schémas et matrices explicatives.

STRATEGIE & BIENVEILLANCE : DU PARADOXE A L’EVIDENCE 1

QUI ÊTES-VOUS ?

La question est d’importance Six parcours différents ont en effet été imaginés pour tenir compte de votre sensibilité et de là où vous en êtes Ils tiennent compte du plan du traité de la page précédente. Pour une meilleure compréhension, nous conseillons d’aller d’ores et déjà consulter la page 312 C’est un moyen simple et efficace pour se positionner dans une organisation.

Ce livre s'adresse à vous si…

 Dans votre entreprise, vous êtes « Homme-orchestre » (parcours N°1)

"vous aimez tout comprendre, être impliqué dans tous les projets et prendre part à toutes les décisions stratégiques. Vous êtes une référence pour vos collègues, qui vous sollicitent souvent."

VOTRE BESOIN :

"le marketing vous est familier, mais vous avez besoin d'approfondir vos connaissances dans ce domaine, et de découvrir des outils pour répondre à des problématiques précises. Vous êtes sur tous les fronts, et vous avez besoin de prendre du recul pour prendre les bonnes décisions. Vous êtes incontournable dans votre organisation, et vous avez besoin de faire grandir vos collaborateurs pour mieux déléguer" .

Vous pouvez lire les chapitres dans l'ordre, et vous serez capable de :

 Décrire l’articulation entre vos produits et vos marchés cibles (chapitre 1)

 Construire une réflexion stratégique pour votre entreprise (chapitre 2)

 Analyser votre entreprise grâce aux procédures de l'audit (chapitre 3)

 Envisager différents scénarios de développement (chapitre 4)

 Prendre de la hauteur grâce à approche bienveillante pour un développement durable de votre organisation (chapitres 5 & 6)

 Imprégner la mise en œuvre d’une stratégie opérationnelle par une démarche bienveillante (chapitres 7 à 11)

Ordre conseillé de lecture des chapitres : 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,10,11.

 Dans votre entreprise, vous êtes « Le » chef d’orchestre (parcours N°2)

"vous êtes à l’origine des projets avec de fortes intuitions que vous aimez faire partager à tous vos collaborateurs. Vous êtes un leader charismatique."

VOTRE BESOIN :

"le marketing stratégique vous est familier, mais vous avez besoin d'approfondir vos connaissances dans ce domaine et d’utiliser des outils pour formaliser vos intuitions. Vous orientez toute l’organisation, et vous aimez prendre du recul pour prendre les bonnes décisions. Vous êtes le leader dans votre organisation, mais vous avez besoin d’outils pour mieux transformer vos idées en force collective"

Vous pouvez lire le traité à partir du chapitre 5, et vous serez capable de :

 Sourcer votre démarche de bienveillance pour un développement durable de votre organisation (chapitre 5)

 Valider le concept de bienveillance à partir d’un exemple de management bienveillant (chapitre 6)

 Décrire précisément l’articulation entre vos produits et vos marchés cibles (chapitre 1)

 Consolider la réflexion stratégique pour votre entreprise (chapitre 2)

 Mettre en place des outils d’audit (chapitre 3)

 Envisager différents scénarios de développement (chapitre 4)

 Construire la stratégie opérationnelle (chapitre 7 à 11)

Ordre conseillé de lecture des chapitres :

 Vous êtes en phase de création d’entreprise (parcours N°3)

"vous avez un projet qui vous tient à cœur, mais vous ne savez pas comment le formaliser. Vous êtes un innovateur."

VOTRE BESOIN :

"le marketing et la stratégie ne vous sont pas familiers. Vous avez besoin de découvrir une méthodologie afin d’avancer sur votre projet et de découvrir des outils d’emploi aisé pour formaliser vos idées. Vous avez besoin de prendre de la hauteur afin de prendre les bonnes décisions. En somme, vous avez besoin d’aide mais, légitimement, vous voulez rester maître de votre projet."

Vous pouvez lire d’abord le chapitre 3 puis les autres dans l'ordre, et vous serez capable de :

 Comprendre et anticiper le fonctionnement de votre future entreprise en suivant les procédures de l'audit (chapitre 3)

 Décrire précisément vos futurs produits et vos marchés cibles (chapitre 1)

 Construire une réflexion stratégique pour votre projet d’entreprise (chapitre 2)

 Envisager différents scénarios d’évolution et de développement (chapitre 4)

 Imprégner le futur développement durable de votre organisation par une démarche de bienveillance (chapitre 5)

 Valider le concept de bienveillance à partir d’un exemple de management bienveillant (chapitre 6)

 Imaginer la mise en œuvre d’une vraie stratégie opérationnelle tout en respectant une démarche bienveillante (chapitres 7 à 11).

Ordre conseillé de lecture des chapitres : 3, 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9,10,11.

 Votre profil, c’est plutôt d’être un « Opérationnel pur » (parcours N°4)

"vous n’êtes jamais à l’origine des projets mais c’est vous qui devez les mettre en œuvre avec vos collaborateurs. Vous êtes une référence pour vos collègues, qui vous sollicitent souvent pour vos talents d’organisation. Vous êtes un opérationnel consensuel "

VOTRE BESOIN :

" Vous connaissez tous les rouages de l’organisation, mais vous avez besoin d’outils pour gagner en efficacité sur le long terme. Vous avez besoin de prendre du recul sur vos pratiques en matière de processus de décision. Vous désirez approfondir vos connaissances dans le domaine de la stratégie et découvrir les outils du marketing stratégique. "

Vous pouvez lire le traité en commençant par les chapitres 7 à 11, et vous serez capable de :

 Appliquer la stratégie opérationnelle avec bienveillance pour améliorer l’efficacité de votre pratique (chapitre 7 à 11)

 Mettre en place une démarche de bienveillance au sein de votre organisation (chapitre 5)

 Valider le concept de bienveillance à partir d’un exemple de management bienveillant (chapitre 6)

 Découvrir l’importance de l’articulation entre produits et marchés cibles (chapitre 1)

 Comprendre la réflexion stratégique de votre entreprise (chapitre 2) et l’utilité des outils d’audit pour votre entreprise (chapitre 3)

 Evaluer différents scénarios de développement (chapitre 4) Ordre conseillé de lecture des chapitres : 7, 8, 9, 10, 11, 5, 6, 1, 2, 3, 4.

 Vous vous sentez « stratège dans l’âme » (parcours N°5)

" Vous êtes passionné par les jeux de stratégies ou l’histoire de la stratégie ; qu’elle soit militaire ou entrepreneuriale. Pour vous, la stratégie doit être le fondement de toute entreprise "

VOTRE BESOIN :

"même si la stratégie vous est familière, vous avez besoin de découvrir une méthodologie pour voir comment elle s’articule au niveau d’une entreprise et découvrir comment, grâce à des outils d’emploi aisé, les idées théoriques peuvent être formalisées."

Vous pouvez lire d’abord l’annexe 3 et son analyse chapitre 6 sur le récit de la bataille d’Austerlitz puis les autres chapitres en commençant par le 2, et vous serez capable de :

 Relever les éléments qui contribuent à la réussite d’une stratégie (annexe 3)

 Valider le concept de bienveillance à partir d’un exemple de management bienveillant (chapitre 6)

 Construire la réflexion stratégique d’une entreprise (chapitre 2)

 Comprendre comment une démarche de bienveillance imprègne le développement durable d’une organisation (chapitre 5)

 Décrire précisément l’articulation produits / marchés cibles (chapitre 1)

 Comprendre et anticiper le fonctionnement d’une entreprise en suivant les procédures de l'audit (chapitre 3)

 Envisager différents scénarios d’évolution et de développement (chapitre 4)

 Imaginer la mise en œuvre d’une vraie stratégie opérationnelle en suivant une démarche bienveillante (chapitres 7 à 11).

Ordre conseillé de lecture : annexe 3 puis les chapitres : 6, 2, 5, 1, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 11.

 Vous êtes en formation ou dans un cursus de grande école (parcours N°6)

"Vous aimez analyser l’articulation entre théorie et pratique. Vous aimez comprendre les enjeux humains, l’implication des projets dans le quotidien des entreprises et comment se fait l’arbitrage entre stratégie et structure "

VOTRE BESOIN :

"le langage du marketing vous est familier, mais vous avez besoin de comprendre comment on peut s ’ en servir concrètement. De la même manière, les ressources humaines et la finance vous intéressent en tant qu’outils au service de la stratégie. Vous avez besoin d’avoir à votre disposition une grille de lecture à la fois pertinente et facile d’emploi". Vous pouvez lire les chapitres dans l'ordre, à l’exception des chapitres 5 & 6 par lesquels vous clôturerez votre lecture et vous serez capable de :

 Décrire l’articulation du couple produits / marchés cibles (chapitre 1)

 Construire une réflexion stratégique pour toute entreprise (chapitre 2)

 Analyser une entreprise grâce aux procédures de l'audit (chapitre 3)

 Savoir comment envisager différents scénarios de développement (chapitre 4)

 Valider la mise en œuvre d’une vraie stratégie opérationnelle par une démarche bienveillante (chapitres 7 à 11)

 Analyser l’approche bienveillante pour un développement durable dans une organisation en prenant de la hauteur (chapitres 5 & 6). Ordre conseillé de lecture des chapitres : 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 11, 5, 6.

Spontanément, Le terme de stratégie évoque la "science" militaire. Et si l'expression "stratégie d'entreprise" n'apparait véritablement dans le vocabulaire courant des organisations qu'au début des années cinquante c'est bien parce qu'il nous vient des écoles militaires. Entre autres de West Point qui, entre 1941 et 1945 a fortement développé la théorisation stratégique. Après la fin de la seconde guerre mondiale, il fallait bien employer les nombreux officiers supérieurs formés par l'armée américaine qui se trouvaient soudain désœuvrés...

La pensée stratégique et la planification opérationnelle issues de ces écoles sont alors l'apanage des grandes organisations. Là où les concepts mis au point pour une armée complète sont transposables aux réalités des marchés de masse. Acquérir une position sur un marché se conçoit donc à l'époque comme la conquête d'une position ennemie ; avec identification de l'objectif, checklist des moyens à mettre en œuvre et calcul du coût des opérations. Dans le même temps, les techniques de contrôle de gestion sont diffusées à partir des USA dans un souci de standardisation, en lien avec le plan Marshall qui se met alors en place. Le soutien logistique de l'armée américaine pousse alors cet avantage organisationnel dans la sphère occidentale du monde et "recycle" ainsi une partie de son personnel de hauts gradés formés en temps de guerre.

Soixante-quinze ans sont passés. Nous sommes passés d'un monde et d'un univers de la demande à un univers de l'offre. Petit à petit, les approches stratégiques se sont affinées pour devenir désormais utilisées par et pour des organisations et des marchés de tailles diverses.

Il n'en demeure pas moins vrai que les principes de base de la stratégie militaire appliqués à l’entreprise : liberté d'action, concentration des forces, mobilisation des forces restent toujours pertinents. C'est pour ces raisons que le présent ouvrage décline ces axiomes en trois axes qui seront autant de plus-values potentielles : l'approche concurrentielle pour mieux se démarquer, le financement comme véritable levier de décision et l'utilisation du business plan comme moteur d'action ; business plan évoqué en toute fin d’ouvrage

Pour baliser ces trois directions (concurrence, financement et business plan), il faut en fixer le cadre. Différents travaux de recherches, entre autres sur la réindustrialisation du plateau de Mamers (nord Sarthe) suite au départ des usines Moulinex dans les années 90, ainsi que l’expérience professionnelle ont alimenté cette réflexion qui s'est transformée au fil du temps en véritable guide méthodologique ; permettant ainsi de prendre de la hauteur et de lier analyse stratégique et mise en application opérationnelle.

Deux façons de cheminer s’offrent alors à nous. La première permet d'affirmer que les entreprises suivent une trajectoire balisée par les choix stratégiques fruit de leur propre histoire. Ceux qui ont travaillé sur le sujet

parlent de "sillon d'entreprise". C'est la posture de départ de cet ouvrage : trouver l'origine historique des choix stratégiques qui conditionnent le parcours de l'entreprise étudiée. Le passé, socle de la réflexion ; le présent où s’enracine le réel et le futur qui doit se décliner en possibles.

La seconde manière de cheminer est illustrée par cette maxime de Jean Bodin : "il n’est de richesse que d’hommes". La stratégie ne peut se réduire à un simple exercice intellectuel. Elle trouve sa validité dans sa réalisation ; grâce aux acteurs qui la mettent en œuvre et la font vivre au fur et à mesure de son application. Cela doit se faire en développant les capacités à anticiper et savoir réagir face aux changements ; changements de l’environnement et (ou) de l’organisation. Ce qui souligne l’importance du degré de compétences des femmes et des hommes acteurs de la vie de l’entreprise. Mais aussi de l’état d’esprit dans lequel ces moyens doivent être utilisés Autant d’outils que les méthodes « Agile » ont su par ailleurs mettre en évidence. C’est la raison pour laquelle, au cœur de l’ouvrage, il y a une grille de lecture permettant d’articuler démarche stratégique et principes " Agile"

Le tout, en s’appuyant sur une conviction : c’est la bienveillance comme posture personnelle qui doit fonder puis guider la pensée stratégique sur les chemins de son élaboration et en être la véritable « clef de voute » ; comme nous le montrerons alors.

Voyons donc maintenant comment faire fonctionner cet ouvrage. Ou plutôt comment vous pouvez vous-en servir. Il suit précisément le plan d’un audit complet. Cependant, en fonction de votre besoin, nous avons prévu six parcours de lecture différents qui vous ont été présentés page 3. C’est donc une grille de lecture qui est proposée avec des outils spécifiques présentés au fur et à mesure.

D’abord, est présenté un « état des lieux » externe qui commence par l’observation du marché ; de ses opportunités et de ses menaces. C’est aussi le recensement des sources de renseignements qui prendra son sens lors de l’évocation de la stratégie militaire.

A partir de là, nous nous devons d’examiner l’entreprise en elle-même au travers de deux prismes : l’audit interne d’un côté et la définition de la mission de l’entreprise de l’autre. Afin de mettre en évidence le "sillon de l’entreprise" et la problématique qui s’en dégage

Après cette phase de préparation, il nous faudra envisager les différentes possibilités d’une stratégie générale future et les étudier selon leur faisabilité en termes de coûts, de moyens humains et de temporalité.

Vient ensuite le temps de passer de la stratégie générale à la stratégie opérationnelle. Pour bien fixer les idées, nous nous appuierons (voir ciaprès) en permanence sur le "Mapping Stratégique" 1 qui servira en quelque sorte de " fond de tableau" tout au long de cet ouvrage. C’est également le support de la politique générale de l’entreprise à l’origine des moyens opérationnels envisagés par la stratégie générale.

1Inspiré du « diamant » de Marchesnay, Voir annexe 1

Mais ce qui fonde l’existence de cet ouvrage, c’est la nécessité de se donner les moyens pour répondre à la question du "comment motiver les femmes et les hommes (et à quoi) dans l’entreprise ?"

C’est pourquoi l’angle choisi est celui d’une approche pédagogique. S’appuyer sur un apprentissage collégial (un COmité de DIRection par exemple) pour construire avec bienveillance une vision stratégique à partager transforme en effet l’intuition managériale en force collective ; dans une perspective bienveillante de développement durable et de responsabilité sociétale

C’est donc cette approche méthodologique qui s’appuie sur l’appréhension du temps, des femmes, des hommes et des moyens que vous trouverez développée dans les pages qui suivent. Et ce, dans une optique d’AGILITE résolument opérationnelle.

En progressant ainsi « pas à pas », vous constaterez alors que de lier ensemble STRATEGIE et BIENVEILLANCE apparaît comme une évidence

MAPPING STRATEGIQUE

Un Mapping Stratégique vous est proposé pour se repérer au fil de la lecture de l’ouvrage. Il comprend :

 4 Pôles d’étude initiale : L’Environnement (ETUDE DU COUPLE « PRODUITS/MARCHES », Ch.1) Le But des dirigeants (LA REFLEXION STRATEGIQUE, Ch. 2)

L’Organisation (AUDITER ET PRENDRE DU RECUL, Ch. 3)

L’Activité (IMAGINER DIFFERENTS SCENARIOS, Ch.4)

 1 Cadre Référentiel Fondamental (les bases de l’audit Stratégique p.87) : Les Valeurs, La Vision, La Vocation, La Culture

 1 Clef de voûte : LA BIENVEILLANCE (ch. 5) Avec 4 Piliers :

1. La Légitimité,

2. La Vocation,

3. Le(s) Métier(s)

4. La (les) Mission(s).

Ce Mapping Stratégique s’articule de la façon suivante :

Chapitres 1 à 6

Chapitres 7 à 11

De la STRATEGIE GENERALE…

CHAPITRE 1

ETUDE DU COUPLE « PRODUITS / MARCHES »

Regarder le couple « produits/marchés » avec bienveillance, c’est avoir une pensée simple, dépouillée, qui toujours considère l’autre à hauteur d’humanité. Avoir cette posture, c’est puiser sa légitimité dans son éthique de vie personnelle.

FEUILLE DE ROUTE N°1

L’étude de la clientèle

Une entreprise ne saurait être réduite à la seule contrainte de faire du profit. En effet, elle intervient sur un marché précis et il lui faut connaître ce marché ; donc sa clientèle et les besoins satisfaits. C’est d’ailleurs « le cœur de la raison d’être de l’entreprise ». Pour ce faire, elle se doit de savoir comment se tisse cette relation privilégiée entre elle et ses clients.

Désirer savoir qui sont ses clients présents ou futurs peut paraître évident. Pourtant, méfions-nous des évidences et prenons le temps de nous interroger sur ce qui fait une clientèle. Identifier les différents acteurs du marché qui interviennent lors du processus d’achat nécessite en effet une méthodologie précise et circonstanciée.

Cela permet également de repérer quels sont les concurrents les plus significatifs : ceux qui risquent de prendre des clients comme ceux à qui il serait possible de prendre des segments de clientèle.

Enfin, toute cette démarche doit être en permanence éclairée par une intention : le désir de partager et de vivre des valeurs communes avec les différentes parties prenantes.

A partir de cette analyse, il nous sera alors possible de valider ou non la pertinence et la cohérence du management externe conformément au mapping stratégique.

QUI SONT NOS CLIENTS ?... ET NOS CONCURRENTS ?

I. Le marketing stratégique.

A. L’étude du comportement de nos consommateurs. S’interroger sur une clientèle, quelle qu’elle soit, suppose qu’on l’ait déjà identifiée Pourcefaire,il existeplusieursméthodes. Ici,nousconsidèrerons que le « pourquoi » et le « comment » définissent le « qui ». Définir une clientèle et des consommateurs revient donc à se poser deux questions :

« Pourquoi achètent-ils ? » et « Comment achètent-ils ? »

Pour cela, il faut caractériser les facteurs (individuels et socioculturels) qui sont à la base de tout comportement d’achat. Ces éléments sont présentés icipourdonnerunpanoramaétendu.Apartirdelàvouspourrezbâtirvousmême votre grille de lecture pour comprendre votre clientèle dans sa diversité et sa complexité.

Le comportement du consommateur s’étudie à travers trois domaines :

RAISONS D’ACHAT PROCESSUS DE DECISION

Freins, Motivations, Attentes…qui poussent le consommateur à agir

Comment il sélectionne les produits et prend ses décisions d’achat.

ACTES ET HABITUDES DE CONSOMMATION

Caractéristiques de l’attitude et des comportements liés à l’achat et à l’utilisation des produits, services, médias, points de vente (quantités consommées, fréquence d’achat, fidélité à tels ou tels fournisseurs, etc…)

Dans la plupart des cas, apparaissent plusieurs intervenants qui jouent des rôles différents qu’il faut identifier pour en tenir compte dans le marketing amont et aval des produits (conception, distribution, communication, S.A.V. …) :

GUIDE D’ANALYSE N° 1 : LES INTERVENANTS DANS LE PROCESSUS D’ACHAT

Rôles

Définitions

Utilisateur Personne qui utilise effectivement le produit ou le service.

Acheteur Personne qui achète le produit sans forcément le consommer.

Décideur Personne qui décide l’achat et sélectionne le produit à acheter.

Prescripteur Personne qui propose voire impose un choix d’achat.

Incitateur Personne qui influence le choix d’un produit, d’un service, d’une marqueoudupointdeventeeffectuéparunconsommateurdonné.

1. LES PROCESSUS DE DECISIONS D’ACHAT.

a) Pourquoi achète-t-on ? les « raisons » du consommateur

Le comportement d’achat doit être envisagé comme résultant de facteurs psychologiques individuels ou collectifs

Cette approche illustrée par le schéma de l’iceberg (cicontre) situe les différents éléments explicatifs d’un comportement en fonction de son niveau de conscience.

Selon de nombreux auteurs, il existerait une hiérarchie surface / profondeur. Les éléments les moins apparents (structure de la personnalité, motivations, attitudes) déterminant les comportements et les opinions. La structure de la personnalité, niveau le plus profond de l’individu, est totalement inconsciente. Seuls ses effets doivent être pris en compte, à partir des motivations. Ce sont ces forces inconscientes qui déterminent les attitudes pouvant se définir comme des prédispositions personnelles chroniques ou durables à agir. Si l’opinion est l’expression verbale des attitudes, le comportement en est l’expression active. Pour bien comprendre ce qui différencie comportements & attitudes, prenons une comparaison. Vous êtes sur la route et une voiture vous double. Le chauffeur vous jette un regard « mauvais ». C’est une attitude. Si en vous doublant il vous fait une « queue de poisson », c’est du comportement. Dans cet exemple, l’attitude précède le comportement. Donc, par analogie, pour qu’il y ait un comportement d’achat, il faut être attentif aux attitudes qui servent de signaux qu’il faudra ensuite savoir décrypter. Ces attitudes n’étant elles-mêmes que l’expression des motivations et freins à l’achat.

b) Motivations et freins

Toutepersonnepeut dresserunelistedechoses qu’elledésire et pourlesquelles elle est prête à consentir des efforts particuliers. On dit alors qu’elle est « motivée ». Par motivation, il faut entendre « processus qui incite à agir »

Une motivation est définie comme une force d’action.

Elle a pour origine le bénéfice ou l’avantage espéré consciemment exprimés ou pas. En techniques de négociation commerciale, il est courant d’utiliser

le terme de « mobiles », pour désigner les motivations que le vendeur doit découvrir chez le consommateur afin de provoquer l’acte d’achat. Pour cette raison, on parlera de Motivations Marketing, c'est-à-dire de motivations à la consommation ; idée sous-jacente dans le « SONCASE » (voir plus loin).

Les motivations peuvent être classifiées en fonction de leur nature.

Motivations Exemples

Psychosociologiques

Physiologiques

Relationnelles

Affectives / émotionnelles

Hédonistes

Oblatives

Auto-expression

Posséder un produit de marque prestigieuse, apparaitre comme un consommateur à la pointe du progrès technique

Liées aux besoins nés de la nature (ex : l’alimentation)

Désir d’une automobile pour se déplacer

Désir d’une belle automobile confortable

Recherche de plaisirs personnels

Désir de donner ou faire quelque chose aux autres (cuisiner ou tricoter)

Désir d’exprimer ce que l’on est ou ce que l’on désirerait être vis-à-vis des autres.

Henri Joannis2 identifie ces motivations comme étant les éléments psychiques poussant les consommateurs à acheter.

- motivations hédonistes : ce sont les pulsions d’achat qui trouvent leur origine dans le besoin d’obtenir de la vie des plaisirs. Une pulsion de ce type peut être la gourmandise. La gourmandise se caractérise par l’achat de certains produits (chocolat, bonbons, gâteaux…) et par la recherche de certaines qualités de ces produits : « biscuit frais craquant sous la dent », « orange juteuse et douce »…

- motivations oblatives : ce sont les pulsions d’achat qui trouvent leur origine dans le plaisir de faire du bien, de donner quelque chose (du latin oblare ; donner) aux autres et particulièrement à ses proches. C’est l’une des motivations principales pour le tricot fait main ou la cuisine. Ces activités procurent le sentiment que l’on donne quelque chose de soi-même aux personnes pour lesquelles on tricote ou cuisine. Cette motivation s’applique également à celui qui fait du bricolage ou qui prend une assurance-vie pour la génération suivante.

- motivations d'auto-expression : les motivations pour ces types d'achats correspondent à combler les besoins d'estime et d'accomplissement. Ce sont les pulsions d’achats qui trouvent leur origine dans le besoin qu’aurait chacun de nous d’exprimer ce qu’il est. Ces motivations peuvent se

2 ancien Dircom des parfums Rochas, créateur de son agence de publicité, viceprésident de Mac Cann Erickson

manifester dans la création artistique comme dans le choix d’une robe ou d’un costume ; mais elles ont ceci en commun qu’elles trouvent leur origine dans le rapport aux autres. On trouvera donc ces motivations d’achat pour tous les produits qui ont rapport avec la vie sociale : habillement, parures, vaisselles, voitures, meubles… elles permettent en effet de se situer socialement ; soit par identification à un groupe social, soit par désir de différentiation.

Le frein quant à lui, dans sa conception marketing, est défini ainsi :

Un frein est une force empêchant l’achat et l’utilisation d’un bien ou d’un service. Il fonctionnera donc comme une motivation inversée.

Freins Définitions Exemples

Peurs Difficultés réelles ou supposées par le consommateur concernant l’achat ou l’utilisation d’un produit ou d’un service.

Risques Incertitudes diverses qui affectent l’acte d’achat.

Perception d’un produit comme trop sophistiqué et donc de manipulation compliquée.

Crainte de payer le produit trop cher.

L’étude des freins accorde une place croissante à la notion de risque. Les choix effectués par les consommateurs sont de plus en plus influencés par des incertitudes dont ils cherchent à réduire les conséquences possibles : risque de perte d’argent (remplacement du produit à terme, réparation), risque physique pour la santé et la sécurité de l’utilisateur (intoxication, blessures), risque de perte de temps (réclamation, retour au point de vente, remplacement), etc…

L’analyse « motivations/freins » est essentielle pour l’étude de la clientèle.

GRILLE D’ANALYSE N° 2 MOTIVATIONS / FREINS

Freins

Motivations

FORTS

FORTES Situation risquée nécessitant des efforts commerciaux importants centrés sur les freins.

faibles Situation très défavorable ; efforts commerciaux à fournir très importants pouvant conduire, dans certains cas à l’abandon du processus de vente.

faibles

Situation très favorable ; consommateur facile à convaincre.

Consommateur désimpliqué ; il faut attirer l’attention du consommateur sur le produit et agir sur les motivations d’achat.

IMPORTANT : une vente ne saurait être pérenne sans une argumentation qui aura réussi à lever les freins.

c) Les attitudes

Au travers du mécanisme de l’apprentissage, l’individu développe des attitudes qui à leur tour influencent son comportement. L’attitude se définit comme la prédisposition personnelle chronique ou durable qui oriente la perception, le jugement, la réaction. L’attitude, telle qu’elle est comprise en marketing, se réfère à un produit et comporte trois dimensions :

1. Une Composante cognitive : ensemble des caractéristiques qu’un consommateur perçoit ou attribue à un produit en confrontant :

 Ses exigences avec ses propres besoins.

 La perception des caractéristiques du produit avec l’exigences de performance.

2. Une Composante affective : c’est l’énoncé d’un sentiment (favorable ou non) du consommateur face à la possibilité consciente ou non de satisfaire ses besoins.

3. Une Composante conative : c’est tout ce qui est lié à l’action proprement dite. Elle est mesurée par l’intention d’achat.

Les attitudes assurent ainsi la cohérence entre un produit et le consommateur :

Attributs du produit

Cognitives Perception et connaissance du produit

Attitudes Affectives Sentiment (j’aime ou je n’aime pas)

Besoins du consommateur Conatives Action : intention du comportement

En marketing, la connaissance des attitudes du consommateur permettra de définir deux fonctions :

 La fonction explicative : La compréhension des attitudes sert d’instrument diagnostic pour évaluer les concepts, les produits, le packaging, les concepts publicitaires et leur efficacité.

 La fonction prédictive : De nombreuses études mettent en évidence une corrélation entre attitudes et comportements. Toutefois, elles ne peuvent prendre en compte la globalité et la mouvance de l’environnement du consommateur.

2. LE COMPORTEMENT OU « COMMENT ACHETE-T-ON ? »

Préambule : les approches comportementales évoquées maintenant supposent un respect total du « postulat de prudence » qui veut que l’information ne vaut que par sa diversité et sa vérification.

A partir du conditionnement instrumental, il est possible de parler de la « robotisation du consommateur », puisque tout dans la démarche du renforcement (en termes de récompense ou punition) tend à conditionner le consommateur. C’est également pour cette raison que l’on a créé ce que l’on appelle le « marchandising ». L’implantation des rayons en grandes surfaces s’appuie par exemple sur la gestion des « masses » lourdes / légères ; chaudes / froides en utilisant des programmes de calcul faisant ressortir les indices de sensibilités.

Indice S1 = (C.A. produit/ C.A. famille de produits) (linéaire produit/linéaire famille de produit)

Les programmes d’essais gratuits oud’échantillonnages sont aussi des formes de conditionnement instrumental. Dans ces deux cas, l’objectif est d’inverser la séquence achat/consommation en instaurant une première consommation pour encourager l’achat (approche dite de l’engagement). C’est d’autant plus important si l’achat est impliquant. Spontanément, on pense à un achat conséquent de type voiture (avec journées d’essai). Il faut penser également aux denrées alimentaires. Ne pas s’empoisonner est primordial ; et à l’instar de nos ancêtres, nous hésitons devant un aliment qui ne nous est pas connu Enoutre,danslecasd’unepremièreconsommationavantachat,ilestconstaté un taux de réachat plus important que s’il n’y avait pas eu de test préalable. Le processus d’achat est alors le suivant :

Reconnaissance du produit 1ère conso 1er achat Composante affective Réachat Fidélisation à la marque

Notre démarche consistera donc, dans un premier temps, à repérer chacune des étapes de ce processus chez nos clients. Avec le besoin d’identifier le comportement des acteurs précédemment cités : Utilisateur, Acheteur, Décideur, Prescripteur, Incitateur.

B. La veille marketing et commerciale. La veille marketing et commerciale est une observation systématique permanente et organisée des marchés, des concurrents et des consommateurs. Elle repose sur la collecte d’informations, leurs regroupements et leurs traitements, afin de mieux comprendre le fonctionnement du marché et le comportement des consommateurs pour adapter l’offre de l’entreprise. Elle repose sur trois séries d’outils :

Etudes documentaires

Etudes qui s’appuient sur la synthèse des informations existantes ;

 Internes à l’entreprise (fichiers clients, fournisseurs, documents comptables, statistiques des ventes, réclamations, suggestions, nb de passage sur le site Internet…)

 Externes (rapports, articles, statistiques… élaborés par des organismes publics ou privés)

Etudes qualitatives

1) Recueil de données sur le comportement d’achat des clients.

Ces études portent sur un petit nombre d’individus et reposent sur différentes techniques (entretiens, réunions de groupe, observations, test produits.. )

Avantages : informations pertinentes, fiables et récentes. Inconvénients : coût élevé, échantillon non représentatif, étude longue et résultats difficiles à interpréter et généraliser.

2) Suivi des réseaux sociaux

Avantages : informations récentes, coût peu élevé

Inconvénients : échantillon non représentatif, résultats difficiles à interpréter et généraliser par manque de fiabilité En cas de commentaires d’insatisfaction des clients, risque viral…

Etudes quantitatives

Recueil de données sur le comportement d’achat des consommateurs. Ces études portent sur un nombre représentatif d’individus et reposent sur différents techniques (enquêtes par sondage, panel de consommateurs…)

Avantages : informations pertinentes et sur un échantillon large, donc facilement généralisables.

Inconvénients : lassitude des consommateurs à répondre, coût élevé (incitations à répondre, rémunération des enquêteurs…)

Pour faciliter la fonction de veille, l’entreprise peut se doter d’un SIM (Système d’Information Marketing) ; ensemble de ressources (matériels, logiciels, données, procédures…) qui permet d’acquérir, stocker et communiquer des informations sur la demande, les clients, la concurrence et l’environnement. Ces informations sont ensuite traitées dans le cadre de la GRC (Gestion de la Relation Client) ou CRM (Customer Relationship Management) qui repose sur des bases de données issues de sources variées et regroupées dans un « entrepôt de données » (datawarehouse).

Un logiciel de « forage de données » (datamining) permet de croiser et d’analyser les informations pour les rendre plus claires en s’appuyant sur des corrélations d’intérêts traitées par algorithmes (celui qui achète cet article choisit souvent tel autre..)

II. Comment s’y prendre ?

Segmentation, Ciblage, Positionnement : démarche SCP

La première des approches consiste à « découper » son marché :

 Le marché actuel : demande traitée par l’entreprise et ses concurrents ;

 Les non consommateurs relatifs : personnes qui ne consomment pas actuellement le produit ou le service mais qui sont susceptibles de l’acquérir à l’avenir.

 Les non consommateurs absolus : personnes qui de toutes les façons n’achèteront jamais le produit car trop éloignés de celui-ci ; soit géographiquement, soit culturellement, soit économiquement.

C’est donc à partir de ce découpage que nous allons déterminer le type de questionnement à faire pour évaluer notre positionnement.

1. Rechercher les motivations : le « SONCASE ».

Cette méthode vise à permettre de comprendre les motivations à l'achat sur le plan psychologique, et à en réaliser une typologie. Elle ne prétend pas couvrir l'ensemble des motivations possibles et n’est pas de nature scientifique, mais son utilisation depuis plusieurs décennies par les commerciaux permet d’en valider la pertinence. Elle sert à constituer une liste à laquelle se rattachent les principales motivations. Il est possible, au travers d’un entretien libre par exemple, de trouver rapidement les motivations de ses clients. La difficulté étant de définir l’échantillon de personnes à consulter.

Elle est très utile en « B to B » car en sollicitant les commerciaux, ils sont généralement en capacité de dire quelles sont les différentes motivations de leurs clients. Elle peut être utilisée également lorsque la clientèle est restreinte (ex. l’artisanat).

La Sécurité : le client souhaite en fait être rassuré par votre solution et veut éviter de se retrouver face à des problèmes techniques. Lorsque cette raison est prépondérante dans la décision d’achat, le prix importe généralement peu. Votre interlocuteur cherche du qualitatif.

L’Orgueil : Le client souhaite ici réaliser un achat d’égo. Par exemple, il nepeut pas supporterdevoirson concurrent ouson rival avoir unesolution similaire.Enfait,sonbesoind’apparaitrecomment étantunepersonneplus importante et plus intelligente que les autres a besoin d’être flatté par la solution proposée. Le client ou prospect peut également manifester de

l’intérêt quant au prix de la solution. Il souhaitera alors faire savoir que son budget est élevé.

La Nouveauté : Cette motivation se base sur l’effet de mode. Le client souhaite être à la page et éprouve un besoin de changement. Il refuse les discours classiques et veut découvrir quelque chose de différent.

Le Confort : Ce type de client est plus sensible à l’aspect agréable d’utiliser la solution proposée. Il veut qu’on lui facilite la vie et que son achat lui procure de l’aisance. Il n’est pas intéressé par une solution complexe et recherche une solution « clé en mains ».

L’Argent : Le client ou prospect s’intéresse principalement au prix. Il ne souhaite donc pas aller au-delà d’un certain budget et posera cette question assez tôt dans la conversation. Il faut alors savoir présenter son prix. Soit en insistant sur le fait qu’il n’est pas négociable ; soit en le divisant par le temps d’utilisation présumé du produit (X euros / par jour ou par mois ; en fonction de la durée de vie potentielle du produit)

La Sympathie : Le client ne souhaite pas acheter chez n’importe qui. Il souhaite construire une véritable relation avec son fournisseur. Vous ne vendrez que si vous êtes suffisamment agréable et aimable avec ce type de client.

L’Environnement : L'environnement, préoccupation de plus en plus importante dans nos sociétés, conduit la clientèle à être sensibilisée à l’emploi de ressources naturelles, minérales et vivantes que l'on peut classer selon leur vulnérabilité en « pas, peu, difficilement, coûteusement ou lentement renouvelables » ; ainsi qu’à l’utilisation de circuits de distributions courts. Ces éléments de langage sont à bien mettre en évidence ; y compris sur l’étiquetage.

2. Constitution d’un échantillon. Encas cettefoisd’uneclientèleplus importanteil est préférablederédiger, en complément du SONCASE, un questionnaire plus directif qui peut être administré (dans le cadre d’une enquête de satisfaction) avec un nombre restreint de questions (dix ou quinze maximum). L’échantillon doit être constituéauprès delaclientèledemanièrealéatoire avectiragesans remise (les personnes ne doivent répondre qu’une seule fois au questionnaire) : l’échantillon est alors dit « exhaustif ».

FICHE METHODE N°1

CONDITIONS D’UNE ENQUETE

 Enquête à réaliser auprès de « n » personnes sur 10 jours maximum.

 Un pré-test permet de modifier certaines propositions.

 Le temps d’administration du questionnaire doit être court

 La précision de l’estimation dépend de la taille de l’échantillon. Plus il est grand plus il est précis. Cette précision dépend de 3 paramètres : t : expression mathématique du seuil de confiance pour l’échantillon.

C’est à dire : « quelle confiance accorder aux gens que j’interroge ? ». Ici on retiendra un intervalle de confiance de 95% pour lequel t = 1.96 (i.e. 5% de l’échantillon n’a pas compris la question ; ou est de mauvaise foi)

e = la marge d’erreur – exprimée en pourcentage – que l’on est prêt à accepter sur les résultats trouvés (de préférence voisine de 5%)

p = indicateur d’homogénéité de la population étudiée :

a) Soit on constitue un échantillon de taille réduite à qui on applique le sondage. On mesure ainsi la valeur de p, fréquence avec laquelle on retrouve le caractère étudié sur cette population test. On retient cette valeur pour calculer « n » taille de l’échantillon.

b) Sinon on choisit comme valeur de p = 50% ; ce qui signifie que l’on aura - à priori - une chance sur deux d’interroger une personne habituée du lieu à partir duquel est effectué le sondage. C’est cette solution qui est ici retenue dans le cadre d’une étude simple

Formule : n = [t2 x p(1-p)] e2

par exemple, si n = 250

e = 6,2 % ( e =  1,962 x 0,5 (1 – 0,5) 250 ) (Marge d’erreur acceptable dans le cas d’une PME)

On voit bien sur cet abaque que pour réduire « e » la marge d’erreur, il faut considérablement augmenter la taille de l’échantillon (si e = 3%, n 1050 pour p = 0,5 et t = 1,96)

3. L’approche concurrentielle.

L’approche concurrentielle définit les axes de la politique commerciale à mettre en œuvre. Elle conduit à être attentif au processus qui alimente une stratégie sous deux aspects : avec une concurrence indirecte et une concurrence directe.

a) La concurrence indirecte

C’est la plus difficile à évaluer. Elle sous-entend le fait que l’acheteur effectue un arbitrage en termes d’allocation de ressources.

 Pour la « débusquer » il faudra s’interroger sur l’opportunité d’acheter un autre type de produits. L’exemple le plus pertinent étant le marché des cadeaux de mariage. Les marchés de la porcelaine de Limoges et des agences de voyages ont des structures, des produits et un mix marketing (voir page 161) bien différents. Mais ils ont des segments de clientèles communs (les jeunes couples) qui arbitrent entre « sefaireoffrirunvoyage de noces » ou « avoir un beau service de table ». L’évolution des mentalités a fait que le marché de la belle vaisselle s’est écroulé en France il y a une trentaine d’années

 Pour la « contourner », il faudra mettre en avant des processus du style « achat d’impulsion » ou ventes promotionnelles.

b) La concurrence directe. Sur un marché défini et stable, il n’est pas question, lorsque l’on est un agent modeste de ce marché, de vouloir s’attaquer au leader de celui-ci. Cependant, les moyens qu’un leader est en mesure de déployer sont source d’inspiration et il est toujours possible de profiter de son « aspiration ». Par contre, les concurrents qui ont des produits comparables aux nôtres ; ou sont proches géographiquement sont dignes d’intérêt. Il faut alors s’interroger : "Qui sont mes vrais concurrents ?".

 Ceux qui risquent de me prendre des clients.

 Ceux à qui je peux espérer prendre des clients

FICHE METHODE N° 2 QUELLES QUESTIONS POSER ?

 Il faut d’abord se poser la question du traitement informatique de l’échantillon. C’est à partir des capacités du logiciel employé que l’on va choisir un dépouillement qualitatif et sémantique possible, ou que l’on va se limiter à une approche quantitative du traitement des questions.

 Le questionnaire quant à lui, a pour but de déterminer « les différents profils » c’est-à-dire déterminer qui est utilisateur, acheteur, décideur, prescripteur ou incitateur au sein d’un univers concurrentiel déterminé.

 Il faut alors découvrir les motivations à partir des habitudes de consommation afin de mettre en adéquation offre et besoins.

 C’est pourquoi il est préférable d’adopter une approche « concurrentielle ». Nous l’avons déjà évoqué, deux outils possibles peuvent être mixés :

 L’entretien informel (avec la limite du traitement informatique),

 Le questionnaire avec une quinzaine de questions (voir page suivante). Dans cet exemple, c’est une entreprise « B » qui est commanditaire.

Entreprise:

Nometfonctiondel'interlocuteur:

1 Pourquelstypesdeservices/prestationsfaites-vousappelàB

Date:

2 Pourqueltypesdeservices/prestationsBestbienpositionnéparrapportàsesconcurrents

3 Quelestvotrepremiercritèred'achatoudesélectiond'unprestataire(réponsesspontanées)

3bis Quelsontvoscritèresdechoixoudesélectiond'unprestataire(réponsesassistéesàordonner) respecterledélaidepriseenchargedesprestations respecterlesdélaisdelivraisons avoirlebonproduit avoirl'ensembledescompétencesrequises(conception,réalisation,S.A.V.) avoirunecompétenceparticulièrequivautplusquelesautres avoirlacapacitéàtravailleravecd'autresentreprisessurunmêmesite êtretrèsréactif respecterlesdélaisannoncés avoirunrelationneldequalité avoirunetrèsbonnecomprehensiondevosbesoins savoirconseiller avoirdesproduitsinnovants suivreenpermanencevotredossiercommercial lavaleurperçue laqualitéperçue

4

5 Commentsedérouleleprocessusdesélectiond'unprestataire

CommentprenezvousencompteleparamètreEconomied'EnergieetEnvironnementdansla sélectiondevotreprestataire (L'entreprisedécide-t-elleellemêmeduprestataireous'appuie-t-elleégalementsurunprescripteur)

6 L’imagedel’entreprise

QuelssontlespointsfortsdeB?

QuelssontlespointsfaiblesdeB?

Quelssontlespointsfortsetlespointsfaiblesdeservicesidentiques,comparables?

7 L’imagedesservices

QuelssontlespointsfortsetlespointsfaiblesdesdifférentesoffresdeB? Quelssontlespointsfortsetlespointsfaiblesdesoffrescomparables?

8 Niveaudesatisfactionclient

Ledélaidepriseenchargedesprestations lerespectdesdélaisannoncés(étude,fabrication,livraison) laqualitédurelationnel laqualitédesproduits l'innovationdessolutionsproduits lacomprehensiondevosbesoins lacapacitédeconseil lesuivicommercialdevotredossier lavaleurperçue laqualitéperçue

9 Best-ilvotrefournisseurhabituel?

10 SiNON,quiestvotrefournisseurhabituel?

11 Aquifaites-vousappelquandBnepeutrépondreàvotredemande?

12 Est-vousprêtàrecommanderBauprèsdevosrelations?

13 Voscommentairesetsuggestionsd'améliorationdesprestationsdeB

14 Commentenvisagezvouslesévolutionsfuturesdevotresecteurd’activités?

COURTTERME

MOYENTERME

LONGTERME

15

Commentenvisagezvousl'évolutionfuturedevosattentescommerciales(Travaux,SAV,Projets)

D'aprèsvous,dans5ans,quiseraleaderdumarché? Dans5ans,siBesttoujourslà,àquoiledevra-t-il?

VERBATIMCLIENT

STRATEGIE & BIENVEILLANCE : DU PARADOXE A L’EVIDENCE 31

Il faut ensuite valider les critères de sélection pour imaginer les axes d’études et les marges de progression pour l’entreprise.

GUIDE D’ANALYSE N° 3

QUI SONT MES CONCURRENTS ?

Traitement des questions 9 & 10 : réponses du 1er rang ; question 11 : réponses du 2nd rang.

Dans le tableau ci-dessous, « B » est l’entreprise commanditaire

QUESTION:"quelestvotrefournisseurhabituel?"réponsesdu1er rang.

QUESTION:"quandvotrefournisseurcitéen1errangnepeutpasrépondre,àqui faites-vousappel?"réponsesdu2nd rang.

Lesentreprises significativesdumarché(dont"B")

Explications :

1. Les lignes 1, 2 et 3 sont celles qui totalisent le plus grand nombre de réponses (104, 46 et 40). Ce qui nous indique les entreprises les plus significatives sur le marché considéré.

2. Les cellules grisées représentent le fait que les clients interrogés affirment attendre que le fournisseur habituel puisse répondre ; au lieu d’aller en chercher un autre.

3. Les entreprises B & C sont très proches l’une de l’autre ; ce qui indique que c’est bien là notre cœur de cible.

4. Pourtant, le concurrent le plus « prenable » est « F » ; puisque lorsqu’il ne peut répondre, les clients demandent à « B ».

5. Quant au client le plus « dangereux » il s’agit de « E » puisque c’est de préférence vers lui que les clients se tournent si « B » ne peut répondre (« E » a sans doute une proposition commerciale calquée sur celle de « B ». Peut-être un nouvel entrant..)

& BIENVEILLANCE : DU PARADOXE A L’EVIDENCE

FEUILLE DE ROUTE N°2

Les bonnes questions à se poser.

Faire correspondre un produit et son marché, c’est proposer le bon produit, au bon endroit, en bonne quantité, au bon moment, avec la bonne information. Cette adéquation nécessite de mettre en regard le besoin du client à satisfaire, le produit proposé et la technique utilisée pour y arriver. Il nous faut donc maintenant préciser les compétences à déployer, les types de clientèles ciblées et la liste des besoins satisfaits. En listant ces « triplets » on mettra en évidence la nature du marché. Avec deux éventualités : ou bien cela demande un Savoir-Faire Différenciateur (SFD) ou bien nous sommes sur un marché très concurrentiel avec une exigence de positionnement prix et donc une faible marge unitaire ; ce que nous appellerons marché Volume Prix/ Banalisation de l’Offre (VP/BO).

Le tri-axe d’Abell (ou matrice d’Abell) est l’outil qui permet cette classification. Grâce à une méthode simple et efficace, il relie trois éléments fondamentaux : les clients, les compétences déployées et les besoins satisfaits pour en faire des ensembles de triplets cohérents appelés Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).

Cette façon de procéder est un préalable stratégique qui sera ensuite peaufiné au travers des stratégies que Porter a répertorié ; sachant que le moyen de l’exprimer passe par les compétences acquises et utilisées.

Transformer ces compétences en avantages concurrentiels demande alors un savoir-être qui doit s’appuyer sur la bienveillance. Et ce au travers de trois impératifs :

1. Développer des produits et services à la fois durables et rentables,

2. Intégrer les activités de l’entreprise à son univers économique,

3. Réduire son impact environnemental.

DECRIRE UN DOMAINE D’ACTIVITE : L’ARTICULATION

« BESOINS / CLIENTS / COMPETENCES »

I. Le Tri-axes d’Abell3 .

A. La justification du tri-axes.

La matrice d’Abell est un instrument pour relier marché et produits actuels ou futurs en suivant une réflexion itérative selon 3 dimensions :

 L’axe des questionnements concernant le « QUI ? » : L’objectif est d’identifier et de cerner complètement le profil des clients ou des groupes de clients potentiellement intéressés par le produit, l’activité ou l’action concernée (en tant que consommateur, utilisateur ou partie prenante). C’est ce que nous avons réalisé dans le chapitre précédent.

 L’axe des questionnements concernant le « QUOI ? » : l’objectif est de repérer et caractériser la solution (produit, activité ou action) sous l’angle des fonctionnalités qu’elle est censée apporter au « QUI » défini par le questionnement précédent grâce au SONCASE.

 L’axe des questionnements concernant le « COMMENT ? » : l’objectif est de décrire les techniques (c’est-à-dire plus concrètement les méthodes, outils, métiers, moyens ou façons de faire) propre à délivrer les fonctionnalités définies par le questionnement précédent.

1. L’axe Cible : le « QUI ? »

Les réponses à cette question permettent de segmenter l’axe selon les groupes de « clients » trouvés lors du chapitre précédent. Désormais, il s’agit deretenirla segmentation laplus pertinenteet laplus éclairantedans le cadre de notre étude. On obtiendra ainsi des segmentations très diverses comme par exemple :

 Segmentation entre clients particuliers et/ou professionnels

 Segmentation des clients par localisations géographiques

 Segmentation des clients par statuts : privés, services publics …

 Segmentation de clients par métiers ou par filières technoéconomiques

 Segmentation par Catégories socio-professionnelles, niveaux de pouvoir d’achats, niveaux de formations ou de qualifications.

2. L’axe Besoins : le « QUOI ? »

Les réponses à cette question servent à repérer et segmenter les fonctionnalités de la solution correspondant aux différentes motivations des clients déterminées précédemment. On peut donc

3 Le tri-axe d'Abell est une méthode proposée par le Professeur Derek Abell (professeur de stratégie et de marketing à l'IMD de Lausanne)

s’attendre à des fonctionnalités qui visent une meilleure efficacité ou efficience, une meilleure gestion des risques, un plus grand bien-être, etc. en s’appuyant sur le SONCASE déjà évoqué.

3. L’axe Compétences : le « COMMENT ? »

Les réponses à cette question identifient et caractérisent les moyens par lesquels les fonctionnalités mises en évidence pourront être effectivement délivrées et apportées aux clients également listés précédemment. Les réponses peuvent varier en fonction des domaines pratiqués :

 Techniques de fabrication : Choix d’utilisation de tel ou tel procédé technique ou d’une forme d’organisation spécifique (fabrication en continu, en séries, à la commande, etc.).

 Techniques de distribution : Circuit direct (à domicile, par internet, par correspondance, clic and collect…) Circuit long (détaillants, grossistes, Grande Distribution, Distribution Spécialisée).

 Technologies de mise à disposition : Licences d’utilisation, Utilisation à distance, Utilisation hautement personnalisée, etc.

B. Réalisation du tri-axes.

Le but est de mettre en perspective les domaines d’activités de l’entreprise selon ces trois axes ; à l’instar d’un espace en trois dimensions.

L’axe vertical, représentant les typologies de clientèles sera hiérarchisé selon la segmentation choisie (localisation, statuts, métiers, CSP…)

L’axe de droite reprend les éléments trouvés grâce à l’analyse du SONCASE sur les besoins et motivations de la clientèle selon la hiérarchie suivante (orientée vers l’extérieur du schéma) :

 Valeur Ajoutée Faible,

 Valeur Ajoutée Moyenne,

 Valeur Ajoutée Forte.

Quant à l’axe de gauche, il permet de mettre en évidence les compétences et processus technologiques déployés par l’entreprise pour construire le produit demandé par le marché selon l’ordre suivant (là aussi, vers l’extérieur du schéma) :

 Processus de base (minimum requis pour être présent sur le marché),

 Processus clés (ce qui permet d’être reconnu sur le marché),

 Processus émergeant (ce qui permet d’être en avance sur ses concurrents).

Cette démarche consiste donc à mettre en « phase » les besoins avec les compétences. Ce qui permet de constituer des triplets (cibles/besoins/compétences) cohérents.

APPLICATION & INTERET. Afin de permettre une meilleure compréhension des informations données au cours de ce chapitre, voyons l’exemple d’une entreprise de restauration et fabrication de meubles ayant pignon sur rue. Elle s’interroge sur son futur et les options possibles en termes de pérennité et de développement. La constitution de triplets (cibles / besoins / compétences) définit ainsi ce que l’on va appeler désormais des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).

Un DAS est caractérisé selon trois axiomes :

1) Il peut faire l’objet d’un compte de résultat spécifique, d’où l’importance de bien identifier les charges et produits qui lui sont affectables.

2) On peut le décrire selon la chaîne de valeur de Porter (voir p. 57) et traduire ainsi le processus complet qui va des intrants jusqu’au produit vendu.

3) Le processus est constitué par les Facteurs Clés de Succès (FCS) du DAS ; c’est-à-dire les éléments nécessaires pour être l’un des acteurs du marché.

historiques

Cibles

Monuments

Compagnies d'assurances

Entreprises

Sous-traitance

Particuliers

Quels?Qui clients ?

Anciens clients

Rénover de l'existant

Etre en contact avec la matière

Donner un coup de jeune à un meuble

Ne pas s'occuper du règlement

Faire soi-même

Evoquer des souvenirs

Faire réparer sans se déplacer

Utiliser des produits respectueux de l'environnement

Avoir un produit unique et original Réparer solidement un préjudice Faire réparer par un vrai professionnel Avoir la "Maison X " comme ébéniste

S'équiper avec du beau

Faire partie de l'histoire

Mettre en extérieur un produit de grande durabilité Se cultiver et apprendre un tour de main

FonctionsAttentes

Réparation de meubles

Faire réparer à pas cher Vente de meubles

Basiques

Restauration de meubles

Fabrication de meubles

Clés

Restauration in situ

Finitions (patines et décoration) Vente de produits de finition

Conception, présentation du dessin et

Emergeantes

Fabrication de meubles spéciaux

Fabrication de sièges spéciaux

Conception de meubles en extérieur

ProcessusTechnologies

Après avoir qualifié les termes de « cibles », « besoins » et « compétences », voyons maintenant comment la stratégie militaire peut inspirer la stratégie d’entreprise et être corrélées.

CHAPITRE 2

LA REFLEXION STRATEGIQUE

« La force salutaire et féconde de la bienveillance arrête le mal avant qu’il n’existe, calme le désordre avant qu’il n’éclate ».

Lao Tseu

FEUILLE DE ROUTE N°3

Les principes de la stratégie militaire

Afin de mieux comprendre le fonctionnement de la stratégie d’entreprise, et en résonance avec la préface de l’Amiral Olivier LAJOUS, il apparaît fondamental d’évoquer ici ce qui fait le socle de la stratégie militaire.

Toute stratégie militaire en effet peut se définir à partir de trois verbes d’action que le Maréchal Foch traduit ainsi :

 VOULOIR : c’est-à-dire la force morale qui se traduit par la motivation et la Concentration des forces* sur un objectif fixé à l’avance,

 POUVOIR : c’est-à-dire les degrés de liberté dont on dispose face aux adversaires ; appelé autrement la Mobilité des forces,

 SAVOIR : la connaissance du terrain, de ses adversaires, du climat… qui permettent l’optimisation et l’Economie de ses propres forces.

Ces trois verbes se conjuguent en une combinaison de facteurs qui a été modélisée par le Général Beaufre4 :

S = O x M x H x T + ∑ Avec : S qui représente la stratégie, O l’environnement, M les moyens, H les hommes, T le temps.

∑ le facteur chance.

… en d’autres termes, être bien préparé, c’est connaître et modéliser ces différents facteurs en intégrant le fait que tout ne s’écrit pas sur une partition qu’il suffirait ensuite de restituer.

Mais être bien préparé n’est pas suffisant. Il faut ensuite avoir la capacité de passer à l’action. Savoir suivre son intuition à certains moments, s’en garder à d’autres. Savoir saisir les opportunités tout en acceptant la place donnée à l’incertitude de ses propres choix… sans jamais s’empêcher d’agir avec détermination et simplicité. C’est tout le sens des pages qui suivent !

* Foch parle de « concentration des efforts » mais le terme « forces » est plus explicite.

4 Théoricien de la stratégie de la dissuasion nucléaire de la France (1902-1975)

UNE APPROCHE RICHE D’ENSEIGNEMENT : LA STRATEGIE MILITAIRE

I. GRAVELOTTE : L’IMPORTANCE DE LA CONVICTION.

« Nous sommes prêts et archiprêts. La guerre dût-elle durer deux ans, il ne manquerait pas un bouton de guêtre à nos soldats ».

Edmond Le Bœuf, ministre de la guerre de Napoléon III, juillet 1870.

Cette phrase à elle seule, remise dans son contexte (il a suffi d’un mois et demi pour assister à la déroute des armées françaises), prouve que c’est bien sur le terrain que se gagnent les batailles et non dans les bunkers ou les salons d’apparat. Car lors de son ministère, le maréchal Le Bœuf chercha constamment à ménager Napoléon III en le flattant, et à s’éviter tout conflit avec un corps législatif rétif à l’augmentation des dépenses militaires.

Peu connue de nos jours, l'exemple de la bataille de Gravelotte, en août 1870, n’en est pas moinsunexcellent supportpourlamodélisationde toute stratégie. Cet épisode sanglant dont la mémoire n’a gardé qu’une expression (lors de fortes pluies d’orages, les militaires disent volontiers « ça tombe comme à Gravelotte »), est pourtant décisif pour ce qui se transformera bientôt en retraite puis en déroute à Sedan, le 1er septembre. En scrutant les principes et la chronologie de cette bataille, on découvre comment le sort d'une bataille peut osciller entre ses deux antagonistes (tant que les forces en présence semblent proches et prennent le dessus tour à tour) avant qu’un vainqueur ne finisse par émerger.

C’est pourquoi il vous est proposé ici un ensemble de clés de lecture de la chronologie de cette bataille, le 18 août 1870 ; et de son issue

 Contexte de la bataille.

Le 16 août, l'armée allemande occupe la route principale reliant Metz à Verdun, ville que souhaite rejoindre le maréchal Bazaine à la tête de l'armée du Rhin française pour se rallier à l'armée du maréchal Mac-Mahon. La bataille de Mars-la-Tour débute alors. Malgré un répit des combats favorable aux Français, Bazaine refuse de lancer une contre-attaque générale qui aurait probablement engendré la défaite totale des IIIe et Xe corps prussiens. L'armée du Rhin est alors définitivement coupée du reste de l'armée française et se replie sur une position défensive à quelques kilomètres à l'ouest de Metz.

 Savoir définir un objectif et s’y tenir. Deux jours plus tard, le 18 août, les armées s'affrontent de nouveau lors de la batailledeSaint-Privat, etvonMoltkeconcentresestroupespourenfiniravec l'armée du Rhin, numériquement inférieure.

 Toujours anticiper et savoir se préparer. Les Prussiens occupent alors le village de Gravelotte (les prussiens appellent cette bataille « Gravelotte » quand les français l’appellent « Saint Privat ») et le côté ouest du ravin de la Mance (rivière encaissée), tandis que les Français occupent le côté est du ravin sur les hauteurs d’un village nommé Rozérieulles. Durant les mouvements prussiens du 17 août, le génie français a fortifié ses positions et les fermes avoisinantes nommées « Point du Jour »

« Saint-Hubert », « Moscou ». Les Prussiens ont rencontré une vive résistance française, sans jamais réussir à déstabiliser l’organisation adverse. Auprixdepertesterriblesilsréussissentàprendrecependantlaferme « SaintHubert ». Les troupes françaises sont positionnées sur un terrain favorable à la défensive avec des élévations qui surplombent les seuls axes d'attaque possible. Néanmoins, le flanc le plus exposé, celui de droite, est tenu par le seul 6ème corps du général Canrobert. Quant aux réserves elles sont placées trop en arrière vers l'aile gauche. Les troupes allemandes se déploient donc face aux positions françaises dans la matinée du 18 août, conformément au plan convenu.

 Ne pas hésiter à prendre l’initiative. Le chef d'état-major prussien Helmut von Moltke lance dans la bataille les Ière et IInde Armées, commandées respectivement par le général Steinmetz et le prince Frédéric-Charles, neveu de l’empereur Guillaume Ier. Bien visibles, elles ne suscitent cependant aucune réaction française alors que von Moltke prend le risque d'une bataille à fronts renversés en attaquant par le sud-ouest. Les troupes françaises, sous les ordres de Bazaine, adossées aux forts de Saint-Quentin et de Plappeville, s'étalent de Rozérieulles à Saint-Privat. La bataille s’engage le 18 août 1870 à huit heures lorsque von Moltke ordonne d'avancer en direction des positions françaises.

 Ne pas décider en fonction de sa seule expérience. Général de brigade en Crimée, Edmond Le Bœuf commanda avec succès l’artillerie du 1er corps au siège de Sébastopol (1854-1855) et lors de la campagne d'Italie de 1859 ou il était affecté au Grand Quartier Général de l’armée en tant que commandant de l’artillerie. De cette expérience de combats rapprochés et de sièges, il tira la conclusion qu’il fallait diminuer les distances d’éclatement des obus à shrapnell, principales munitions de l’artillerie de campagne. L’effet sur la précision des batteries françaises au cours de la campagne de 1870 en sera particulièrement désastreux.

 Accepter l’affrontement quand on y est bien préparé. Vers 12 h 00, le général Manstein ouvre la bataille devant le village d'Amanvillers avec l'artillerie de la 25e division d'infanterie. Mais le camp français s’étant organisé durant la nuit en creusant des tranchées et des fosses, les prussiens ont placé et masqué leurs positions d’artillerie.

 Importance de l’avance technologique. Connaissant finalement l'avancée des troupes prussiennes, les Français lancent une contre-attaque massive. La bataille paraît tout d'abord tourner à l'avantage des Français, ceux-ci possédant de meilleurs fusils, les Chassepot. Mais l'artillerie prussienne est mieux équipée grâce à ses canons plus modernes et réglables pour une distance d’éclatement des obus plus ou moins longue

 Repérer les problèmes de coordination.

À 14 h 30, le général Steinmetz (IXe corps), désobéissant aux ordres de Moltke lance une attaque sur l'aile gauche avec le soutien de la Garde contre le 6e corps français. Faute de bien avoir apprécié l'extension de la ligne française, les assaillants sont contraints à une marche de flanc meurtrière et se retrouvent dans une situation précaire avec une artillerie menacée de destruction.

 Être capable de résoudre les problèmes d’adaptation. Par deux fois, l’armée prussienne est repoussée par les tirs français, organisés et puissants. Suit alors une importante contre-attaque française qui disperse les deux corps en présence : les VIIe et VIIIe Corps. Von Moltke en personne doit diriger l'engagement de ses dernières réserves pour empêcher une percée française qui menacerait ses lignes de communication. Vers 16 h 50, la IInde Armée prussienne ouvre une attaque à Saint-Privat, village occupé par les hommes du général français Canrobert. La Garde prussienne se fait massacrer par une attaque trop précoce et les troupes sont vivement repoussées, mais les positions françaises sont ensuite anéanties par l'artillerie ennemie.

 Ne pas s’enferrer dans des idées préconçues. Canrobert demande désespérément et à plusieurs reprises des renforts à Bazaine, mais ne les obtient pas. En effet ce dernier ne juge pas Saint-Privat comme une bataille importante et refuse d'engager ses troupes de réserves, pourtant nombreuses. À 20 h 00, le XIIe corps allemand déborde sur l'aile droite. Le 6e corps français est contraint de se replier suivi par le 4e corps, sous la protection de la Garde impériale enfin arrivée en renfort. La venue de ces unités de la garde impériale (une division et deux batteries) envoyées à l'initiative de son chef, le général Bourbaki, permet seulement de couvrir le

repli qui s'effectue en bon ordre. Celui-ci considère alors ce repli comme la défaite de son camp et refuse de lancer une contre-attaque. Vers 22 h 00, les combats cessent pour la nuit après des corps-à-corps sanglants, ycompris dans le petit cimetière du village qui entourait l'église en flammes. Alors que les derniers combats prennent fin dans ces premières heures de la nuit, von Moltke pense lui aussi avoir perdu la bataille, ignorant le succès tardif du XIIe corps saxon. Malgré la supériorité de son artillerie, ses troupes ont subi des pertes terribles, bien supérieures à celles des Français dont le front semble intact. Bazaine a perdu l'occasion de remporter une victoire peut être décisive. Le lendemain matin, l'armée du Rhin préfère se replier dans Metz plutôt que de reprendre le combat.

 Ne pas s’entêter dans ses schémas ; s’adapter aux situations réelles. Bazaine choisit alors de se laisser assiéger dans Metz. Une grande partie des forces françaises n'a pas été engagée dans la bataille. Une grave erreur de sa part qui prévoyait depuis plusieurs jours le repli sur Metz, considérant dès le début Saint-Privat comme une bataille mineure.

 Le vainqueur c’est celui qui possède une meilleure coordination. C’est ainsi que les Allemands se sont retrouvés en supériorité numérique. Grâce à une habileté tactique et malgré une résistance héroïque de certains corps français, ils sont parvenus à remporter la victoire. Les Prussiens achèvent l'encerclement de Metz le 20 août en coupant le télégraphe et la voie ferrée Metz-Thionville. L'armée du Rhin prise au piège, le siège de Metz commence... et le reste de l’armée prussienne peut concentrer ses forces contre l’armée de Mac-Mahon désormais privée de l’apport éventuel du reste de l’armée bloquée à Metz.

A la supériorité de l'artillerie prussienne, en ce mois d'août 70, l'infanterie française a donc répondu par des fusils plus performants (le chassepot) et une innovation avec l'arme secrète française (le canon à balles) utilisée malheureusement à mauvais escient faute de savoir-faire (utilisé pour des combats rapprochés alors qu’il était conçu pour des pilonnages de loin). Aux erreurs d'appréciation de l'état-major de Napoléon III les généraux prussiens ont répliqué par des charges de cavaleries inconsidérées. La victoire semblait ainsi promise tout au long de la journée (entre 10 et 21 heures) aux uns puis aux autres. Pourtant, alors quele Maréchal Bazaineconsidérait le sortde cette bataille comme accessoire au regard de sa volonté de transformer Metz en place forte imprenable, le Maréchal Von Moltke était convaincu de l'importance cruciale de ce qui se jouait alors. Ayant tout mis en œuvre pour faire plier les français il a fini par emporter une victoire décisive, quand Bazaine refusait les renforts réclamés en ordonnant vers 22 heures le repli sur Metz toute proche.

II. BATIR UNE STRATEGIE C’EST PRENDRE DE LA HAUTEUR

A partir de l’analyse de la bataille de Gravelotte, la formule du général Beaufre s’illustre de la manière suivante :

S = O x M x H x T + ∑

O = Environnement :

1. La volonté d’isoler l’armée de Bazaine à Gravelotte puis en le laissant s’enfermer dans Metz, illustre cette capacité à se servir de la géographie pour mobiliser et concentrer les forces qui, tel un levier, va non seulement permettre de remporter la victoire mais surtout désorganiser l’adversaire.

M = Moyens :

1. L’innovation est très souvent un élément déterminant. Elle est souvent technologique ; elle peut être également organisationnelle.

2. La bonne allocation de ressources et sa bonne utilisation ont contribué à la victoire finale Mais c’est plus sur la façon d’utiliser les moyens mis à disposition que les moyens en eux-mêmes qui a fait la différence.

H = Hommes :

1. Savoir se concentrer sur un objectif tout en galvanisant ses propres troupes a mis Von Moltke en position de leader digne de respect que les troupes acceptent de suivre.

2. C'est la force de conviction qui emporte la décision à Gravelotte car Von Moltke est persuadé que perdre cette bataille c'est renoncer à la perspective d'une victoire finale tandis que l'emporter, c'est prendre un avantage décisif. Entre deux adversaires, le plus puissant ne l'emporte pas obligatoirement. Mais c'est bien celui qui voit plus loin que la seule bataille en jeu qui prendra l'ascendant et finira bien souvent par obtenir ce qu'il voulait.

3. Ne jamais se croire plus fort que l’ennemi. En dédaignant ce principe, Napoléon III s’est pris pour un grand stratège et a négligé la préparation des troupes et de son état-major qui s’étaient aguerris sur des terrains (Crimée, Mexique, Algérie, etc..) par trop éloignés de ceux qui seront rencontrés durant la guerre de 70.

T = Temps :

1. Savoir tirer des enseignements du passé est fondamental. C’est en étudiant précisément les guerres d’Italie et les batailles gagnées par Napoléon que Carl Von Clausewitz va établir ses ouvrages de théorisation de la stratégie militaire ; outils de référence pour Bismarck et Von Moltke.

2. La bataille se déroule sur une journée entière et s’achève à la nuit tombée. La contrattaque des troupes françaises est de toutes façons plus difficile à mettre en œuvre qu’un repli stratégique qui peut se faire en bon ordre.

∑ = le facteur chance.

Tout au long de la journée, la bataille peut se gagner pour les uns comme pour les autres. Dans ce cas de figure, on voit bien que ce qui in fine a fait la différence, c’est le commandant en chef que les prussiens avaient (par chance pour eux)…

FEUILLE DE ROUTE N°4

De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise

« La stratégie d’entreprise, c’est l’ensemble coordonné et cohérent des objectifs de l’entreprise, les moyens mis en œuvre et les ressources mobilisées pour y parvenir. 5 »

Alfred Chandler.

Définir en amont une stratégie c’est orienter son activité collective et donner ainsi un point de repère aux différents membres de l’organisation. Cependant, établir une stratégie avec une approche théorique déconnectée des réalités du marché (et de son évolution) mène à la catastrophe. De même, méconnaître ses propres compétences aboutit toujours à faire de mauvais choix ; ce que nous appellerons "l'écart entre le positionnement (là où nous voulons ou pensons être) et la position (là où nous sommes réellement)".

D’où l’importance de bien définir la notion d’objectifs et de valider ses choix au fur et à mesure de l’évolution du marché, de ses produits, de ses équipes ; à partir de la position effectivement occupée, conformément au mapping stratégique.

Cependant, l’utilisation d’un outil quel qu’il soit nécessite d’en avoir la maîtrise technique et de savoir l’optimiser. Mais aussi savoir le préserver des « prédateurs » extérieurs ; d’où la nécessité de garder une certaine confidentialité. C’est pourquoi les outils qui vont être présentés dans les pages suivantes ne sont que des outils d’aide à la décision qu’il faut connaître pour ne pas être contraint d’en sous-traiter la complète maîtrise.

Pour utiliser à bon escient ces outils, il faut donc être en capacité d’agir avec discernement afin d’éviter deux écueils :

1) Orienter les réponses en fonction des décisions déjà prises (par esprit d’analogie),

2) S’en remettre aux conclusions de ces seuls outils (par souci de simplification et de confort intellectuel).

L’essentiel, à ce stade, est d’apprendre à faire un « état des lieux » de l’existant de la manière la plus neutre possible en fonction de la connaissance que l’on a du marché et de l’approche stratégique précédemment effectuée (si elle avait été préalablement formalisée).

Et l’enjeu est d’importance. Car seul un travail approfondi peut servir de socle à une gouvernance plus responsable et participative. Sans ces

5 Strategy and Structure, MIT Press, 1962

éléments tangibles, il ne serait pas possible d’établir puis de rendre opérationnelle la stratégie sous tous ses angles ; économique, humain et commercial.

Le tout sans jamais oublier que l’information ne vaut que par sa diversité et sa vérification. Il faudra donc en permanence s’attacher à diversifier ses sources et constamment les évaluer…

LA REFLEXION STRATEGIQUE : SOCLE DE L’ENTREPRISE

I. La stratégie dans l’entreprise.

A. Retour sur l’introduction à la stratégie.

Si l’on fait un parallèle entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise, leur élaboration peut être séquencée ainsi : Grille d’analyse N°4 Quand ? Stratégie militaire Stratégie d’entreprise

Au préalable : Connaître ses adversaires

Bien connaître le « terrain »

Connaître ses concurrents Bien connaître son « marché » Ne pas faire de plan en fonction de ses seules convictions

Avant d’agir : Bien définir ses objectifs

S’assurer de l’adhésion des différents acteurs

S’assurer des conditions de la coordination

Ne pas changer l’objectif préalablement défini

Rassembler et concentrer ses forces

Ne pas surestimer l’adversaire ; ni le sousestimer.

Ne pas surestimer ses concurrents ; ni les sous-estimer.

Pendant l’action : Que l’objectif soit clair pour tous les acteurs

Utiliser la surprise

Assurer la sécurité de ses propres forces

Engager ses ressources de façon adaptée Être en mesure de s’adapter aux évolutions

Rester déterminé sans être arrogant.

1) Quels sont les types de stratégies ?

Par analogie on distinguera trois grandes familles de stratégies militaires transposables à l’approche stratégique d’entreprise :

1) Les stratégies d’oppositions frontales ; issues de la pensée stratégique militaire occidentale (Carl Von Clausewitz, Foch…). L’attaque de l’adversairesupposeun front restreint, làoùl’onauraidentifiéchez lui une faiblesse notable.

2) Les stratégies de contournement ; issues de la pensée extrême orientale (Sun Ziu, Mao Tse Toung…) qui supposent de pouvoir « déstabiliser » l’adversaire en innovant par exemple.

3) Les stratégies basées sur le jeu (jeu de Go, paradoxe du prisonnier…) où le but n’est pas la destruction de l’autre mais l’accomplissement du

projet en s’appuyant sur une approche de « gestion de l’espace ». Le jeu chinois élargit constamment le champ de la réflexion ; ce qui permet de considérer le temps comme un des acteurs (surtout quand on agit par surprise).

Ces approches générales montrent qu’à partir d’une même situation, il est possible d’envisager au moins (et ce, dès le départ) trois façons différentes d’aborder des pistes alternatives qu’il faudra ensuite valider. Ces approches sont empreintes de leur culture d’origine. Ainsi, la pensée « française » fera une place prédominante au rôle des hommes (du « chef » en particulier), considérant que souvent motivation et courage suffisent. Les anglo-saxons privilégient les « moyens » quitte à explorer des idées qui sortent des sentiers battus, quand les extrêmes orientaux privilégient la coalition des différentes parties prenantes et le temps qu’ils considèrent comme leur meilleur allié. Voyons maintenant quelles sont les applications de ces approches en stratégies d’entreprises. Peter Drucker 6 reprend ainsi les principes édictés plus haut et définit quatre types de stratégies qu’un entrepreneur peut choisir pour développer son entreprise. Elles partagent toutes quatre un point commun : elles sont impérativement orientées vers le client.

FICHE METHODE N° 3 POSTURES STRATEGIQUES

1) Faire au plus vite avec ce qu’il y a de mieux,

2) Frapper là où les concurrents ne sont pas (voir à ce sujet l’approche stratégique des « océans rouges/ océans bleus » défendue par W. Chan Kim et Renée Mauborgne )

3) Trouver et occuper une niche,

4) Changer les caractéristiques économiques d’un produit, d’un marché ou d’une industrie.

6 P. Drucker, Les entrepreneurs, Pluriel, 1985

Mickael Porter, quant à lui, distingue trois stratégies génériques (évoquées précédemment et détaillées plus loin). Les stratégies :

 De domination par les coûts (VP / BO),

 Fondées sur la valeur perçue par Différentiation (SFD),

 Fondées sur la valeur perçue par Focalisation (Marché de Niche).

B. De l’entreprise aux Domaines d’Activités Stratégiques. L’entreprise ne peut plus être perçue comme une entité simple, facilement identifiable avec des frontières évidentes. Elle doit être envisagée comme complexe, théâtre d’interactions permanentes avec son milieu externe, ayant des frontières en perpétuels mouvements. Sa cohérence ne se vérifie que par les liens constitués et définis par ses propres cadres juridiques ou économiques. Il est donc nécessaire de bien distinguer et clarifier en premier lieu ces éléments. Quand elle possède plusieurs métiers, et qu’à chaque métier correspond un produit un bien ou un service, on parlera de portefeuille d’activités différentes alors appelées Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) tels que nous les avons envisagés lors des chapitres précédents. A l’échelle de chacun des DAS, l’entreprise a un métier unique et un type homogène de biens ou de services, selon un processus spécifique (ce que l’on retrouve dans l’approche des Business Unit). Décrire un DAS, c’est donc en décrire le processus. Les critères étant les suivants :

1. Chaque DAS doit avoir un chiffre d’affaires significatif (au minimum 10% du C.A. Total),

2. Chaque DAS doit pouvoir faire l’objet d’un compte d’exploitation spécifique.

C. Les différents niveaux de la stratégie

L’entreprise n’étant pas monolithique, il convient de distinguer deux niveaux stratégiques. Le premier correspond à la stratégie du domaine d’activité stratégique considéré, ou Business Strategy, qui désigne les décisions relatives au processus constitutif du DAS en question. Le second correspond à la stratégie d’ensemble, ou Corporate Strategy qui désigne les décisions relatives à la gestion de la totalité du portefeuille d’activités de l’entreprise. Poursuivant la métaphore militaire, la Corporate Strategy est l’ensemble des forces armées quand la Business Strategy représente les différentes armes (terre, air, mer) qui la compose.

Business strategy

Niveau de la prise de décision Domaine d’Activité Stratégique (Processus support)

Intérêts en jeux Capacité à vendre efficacement le bien ou le service produit

Questions auxquelles la stratégie doit répondre

Que produire ? Comment produire ?

Où produire ? A qui vendre ?

corporate strategy

Ensemble de l’entreprise

Rentabilité financière des actifs investis (ratios de performance)

Quels domaines d’activités acquérir ? Quels domaines d’activités développer ?

Quels domaines d’activités abandonner ? Qui sont nos concurrents ?

II. Les typologies de stratégies d’entreprises

A. Les grands types de Corporate Strategy

1. Les stratégies de diversification

Les stratégies de diversification désignent les décisions des entreprises qui ont pour conséquence l’augmentation du nombre de DAS qu’elles détiennent. On y trouve :

 Les stratégies de diversification horizontale : le DAS nouvellement acquis est périphérique au métier initial de l’entreprise.

 Les stratégies de diversification verticale : on parlera également d’intégration : le DAS nouvellement acquis est situé en amont (avant) ou en aval (après) du cœur de métier initial au sein de la filière qui va des Matières Premières aux produits finis vendus.

 Les stratégies de diversification conglomérale : le ou les DAS acquis n’ont pas de logique « métier » entre eux ou avec le cœur d’activités initial, mais obéissent à une approche strictement financière ou capitalistique.

GUIDE D’ANALYSE N°5 : LES TYPES DE DIVERSIFICATIONS TYPES DE STRATEGIES BUTS RECHERCHES EXEMPLES

Diversification horizontale Compléter l’offre produit avec un métier connexe ou étendre géographiquement le champ d’action de l’entreprise.

Diversification verticale (intégration)

Maîtriser la filière de production complète et ainsi s’assurer des sources d’approvisionnement (amont) et/ou garantir des débouchés (aval).

Diversification conglomérale Maximiser la rentabilité des capitaux investis en se fondant sur un paramètre purement financier.

Burger King a finalisé l’achat de Quick pour faciliter son implantation en France.

Michelin a acheté des plantations d’hévéas et des usines de transformation pour garantir l’approvisionnement en caoutchouc.

Au début des années 2000, Vivendi a multiplié les acquisitions à travers le monde pour devenir un ensemble peu cohérent, motivé surtout par une recherche de profitabilité.

2. Les stratégies de spécialisation.

Les stratégies de spécialisation consistent pour l’entreprise à se séparer des domaines d’activités stratégiques qu’elle ne maîtrise pas, ou qui ne sont pas rentables, pour se recentrer sur son seul cœur de métier. Le but d’une telle démarche est de gagner en efficacité, de mieux maîtriser ses coûts et sa chaîne de valeur.

B. Les grands types de Business Strategy

Les grands types de business strategy, ou stratégies génériques au sens de Mickael Porter désignent donc les stratégies de domaines d’activités stratégiques. Trois types sont possibles :

1. Les stratégies de domination par les coûts : elles correspondent à la volonté de créer un avantage concurrentiel fondé sur une politique des prix agressive. On parlera de type de marché VP / BO (Volume Prix / Banalisation de l’Offre). Les valeurs fondamentales seront alors : Rentabilité, Croissance, Goût de l’affrontement

2. Les stratégies fondées sur la valeur perçue de l’offre

o Par Différenciation : correspond à la volonté de créer un avantage concurrentiel déterminant fondé sur la perception du produit, mettant en évidence le rapport « coût/services ».

 On parlera de type de marché SFD (basé sur un Savoir Faire Différentiateur) pour un marché demandant une technicité ou une spécificité particulière.

 On évoquera plutôt la « différenciation par le haut » lorsque le segment choisi est situé en « haut de gamme ».

o Par Focalisation : consiste à concentrer ses efforts sur un segment de marché très étroit et spécialisé (marché de niche)

En différenciation comme en focalisation, les valeurs fondamentales seront : Pérennité, Indépendance, Amour du travail bien fait.

C. Les leviers stratégiques

1. Les stratégies interentreprises. Les rapports entretenus par l’entreprise et ses concurrents ou partenaires peuvent aussi être la base d’approches stratégiques intéressantes.

Types de stratégies interentreprises

Partenariat ou impartition

Alliance

Acquisition ou croissance externe

Logique

Correspond à l’idée que l’entreprise ne peut pas tout faire ellemême et qu’elle doit « externaliser » certains aspects de sa chaîne de valeur (voir page suivante).

L’entreprise a besoin de l’aide d’une autre et réciproquement pour accomplir une tâche ou gérer un projet.

L’entreprise souhaite acquérir définitivement des compétences qu’elle ne détient pas encore pour affirmer sa position sur un marché.

2. L’utilisation de la Chaîne de valeur

Le concept de chaîne de valeur a été introduit par M. Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel ». L’idée maîtresse réside dans le fait que la production de Valeur Ajoutée doit être le moteur de la stratégie. Elle peut se situer lors de la phase de création (c’est l’innovation), de fabrication, de distribution, de vente ou de financiarisation d’un bien. Promoteur de la dynamique concurrentielle, M. Porter construit la chaîne de valeur et décompose l’activité de l’Entreprise en séquences d’opérations élémentaires réparties entre activités principales et activités de soutien pour identifier les sources d’Avantages Concurrentiels Déterminants (ACD).

Chaque activité (de soutien ou principale) doit être gérée comme un centre de profit. C’est la somme des profits qui construit la marge.

3. La détermination des objectifs

La notion d’objectif est centrale dans l’élaboration stratégique. Un objectif est une cible à atteindre selon un chemin défini permettant ainsi passer d'une situation actuelle à une situation future ; d’où l’importance de sa définition. Ildoitêtreavanttoutunivoqueetdoitsedéfiniràpartirdupoint d’arrivée qui doit :

1) Être Descriptible et Mesurable (formulation de l'objectif)

2) Décrit selon trois conditions (spécification de l'objectif) :

a. Qu’il soit Atteignable (sinon, c’est un doux rêve…)

b. Qu’il ait des Conditions de réalisation (temps, budget, nombre de personnes…)

c. Les Critères de réussite doivent être connus (respect des conditions, efficience…)

D. L’importance du « terrain »

Les choix stratégiques définis par avance ne sont pas respectés et jamais exécutés de manière absolue. En effet, la stratégie déterminée par avance est confrontée à la réalité du terrain et aux changements non anticipés. Par ailleurs, il arrive que des choix, parfois motivés par des intérêts spécifiques, viennent affecter la stratégie effective. Cet écart a été identifié par Henri Mintzberg (1985) 7 selon la distinction suivante :

GUIDE D’ANALYSE N° 6 : DE LA STRATEGIE PROJETEE A LA STRATEGIE REALISEE

Stratégie projetée

La stratégie projetée est la stratégie formulée et diffusée par les dirigeants de l’organisation. Elle est généralement contenue dans un document unique, destiné à la fois à l’organisation, mais également aux investisseurs ou aux pouvoirs publics pour les rassurer ou solliciter leur soutien.

Stratégie délibérée

Stratégie émergente

Stratégie réalisée

La stratégie délibérée est la stratégie qui est suivie conformément à la stratégie projetée. Sans en être un décalque absolu, la stratégie délibérée respecte la trajectoire envisagée par la stratégie projetée.

La stratégie émergente fait référence à l’ensemble des choix secondaires ou spontanés qui ne s’inscrivent pas dans la stratégie projetée. Ils sont généralement motivés par des évolutions dans l’environnement interne ou externe de l’entreprise.

La stratégie réalisée est le résultat de la confrontation entre la stratégie délibérée et la stratégie émergente. Elle est éloignée de la stratégie projetée car tient compte de l’évolution de la situation réelle de l’entreprise au fur et à mesure du déploiement stratégique.

7 (né le 2 septembre 1939 à Montréal) universitaire canadien en sciences de gestion, auteur de nombreux ouvrages de management

III. LES INSTRUMENTS D’ANALYSE

Nous allons maintenant présenter sept instruments qu’il faut savoir construire, utiliser et manipuler.

Outil N°1 : Analyser les influences du marché : Le PESTEL

En stratégie d'entreprise, l'analyse PESTEL (politique, économique, sociologique, technologique, écologique et légal) permet d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-environnementaux. L'analyse PESTEL est une aide mnémotechnique qui permet d'effectuer une analyse externe simple avant que de réaliser une matrice SWOT.

Le modèle PESTEL distingue six catégories d'influences macroenvironnementales qui peuvent influencer une industrie. Il s'agit des facteurs :

 Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, commerce extérieur, etc.

 Économiques : cycle économique, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, etc.

 Sociologique : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, consumérisme, niveau d'éducation, attitude de loisir et de travail, etc.

 Technologiques : dépenses publiques en R&D, investissements privés sur la technologie, nouveaux brevets ou découvertes, vitesse de transfert technologique, taux d'obsolescence, etc.

 Écologiques : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des déchets, consommation d'énergie, etc.

 Légaux : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité, etc.

L'analyse PESTELconstitue généralement la première étape d'une analyse stratégique au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS)

L'analyse PESTEL ne doit pas se limiter à une simple liste : elle doit se conclure par l'identification des facteurs les plus structurants pour le marché considéré, que l'on appelle les variables pivots.

Le croisement des évolutions possibles des variables pivots permet d’envisager des scénarios différents d'évolution du marché.

Outil N°2 : Le cycle de vie du produit 8

Le cycle de vie du produit regroupe l’ensemble des étapes par lesquelles passe un produit sur le marché jusqu’à la fin de sa production. Il comprend généralement 4 phases :

 1) Une phase de lancement (introduction)

 2) Une phase de croissance

 3) Une phase de maturité

 4) Une phase de déclin.

 A ces quatre phases, il convient d’ajouter le temps nécessaire à la recherche et au développement (R&D) avant la mise sur le marché.

La durée de chacune des phases et du cycle complet dépend de chaque produit étudié. D’ailleurs, les durées respectives des différentes phases et du cycle complet sont très variables selon les produits. Par exemple Coca Cola se situe en phase de maturité depuis plusieurs décennies et a un cycle de vie produit qui dure depuis plus de 120 ans.

8 Terme utilisé pour la première fois par Theodore Levitt en 1965 dans un article de la revue Américaine Harvard Business Review : « Exploit the Product Life Cycle » (vol. 43, novembre-décembre 1965, pp 81-94).

Quel intérêt pour l’entreprise ?

L’entreprise peut se servir du cycle de vie du produit afin de gérer son portefeuille de produits. Elle peut prévoir le lancement de nouveaux produits pour remplacer les produits en phase de déclin par exemple. Aussi, l’entreprise pourra mener des actions commerciales adaptées à chacune des phases de vie de chaque produit.

Comment s’y prendre ?

Tout d’abord, la phase de lancement. L’entreprise fait la promotion de son produit afindesensibilisersaclientèlecible. Il faut savoirquelescoûts liés à cette phase de lancement dépassent souvent les gains alors réalisés. L’entreprise doit avoir de gros budgets publicitaires pour informer les et inciter à l’achat. Aussi, il faut assurer une bonne distribution du produit afin d’avoir les meilleurs résultats possibles lors de cette phase. Ensuite, la phase de croissance : le produit commence à générer du profit et devient rentable. Les dépenses publicitaires restent nécessaires pour développer le produit ou la marque. Durant cette phase, il faut encourager la croissance du produit pour qu’il reste sur le marché le plus longtemps possible. Il faut donc améliorer sa qualité ou son packaging, élargir la distribution et continuer des campagnes de communication efficaces. La phase de maturité arrive juste après. Généralement, c’est une phase qui dure plus longtemps. Les ventes augmentent moins vite. Durant cette phase critique, il faut surtout trouver l’avantage concurrentiel permettant de se différencier des concurrents. Il ya le choix entre plusieurs techniques de promotion de ventes tout en faisant attention à la marge, étant donné que les entreprises veulent avoir le meilleur prix sur le marché. Enfin, la phase de déclin : le marché ralentit. Les clients changent d’habitudes de consommation. Les profits peuvent augmenter en réduisant d’autres coûts comme la publicité ou autres. C’est à l’entreprise de décider : soit se retirer du marché soit s’y maintenir. Si l’on opte pour la deuxième proposition, il faut relancer et booster les ventes en investissant afin d’améliorer et de moderniser le produit. Afin de fidéliser encore plus la clientèle cible.

En fait, rares sont les produits qui suivent cette courbe. La durée de chaque étape varie d’un produit à un autre. Il y a quasiment une courbe spécifique pour chaque produit existant sur le marché. On assiste également à des cycles sans phase de croissance ni maturité. Le produit est lancé mais connait un déclin rapide. En tout état de cause, le cycle de vie d’un produit reste pourtant un bon outil pour cadrer le développement d’un produit. Il faut l’utiliser bien sûr en parallèle au savoir-faire managérial.

Outil N°3 : évaluer le couple Produits/ marchés : La matrice BCG

La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisée en stratégie d'entreprise, elle permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activités stratégiques (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais). Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits dans sa version de 1982 à partir des travaux de M. Porter. Le BCG propose alors en version (BCG 2) mettant en évidence le lien entre transfert d’expérience et standardisation.

1. Conception : La matrice BCG repose sur trois hypothèses :

a) Le taux de croissance de chaque activité dépend de son cycle de vie :

 Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme alors des flux de trésorerie).

 Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère dès lors des flux de trésorerie).

b) Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.

 Plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il y aura des ventes,doncuneproductionengrandequantité permettant d'abaisser les coûts (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédés). La rentabilité est alors directement corrélée aux volumes de productions cumulés.

c) Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.

 Si un DAS arrivé à maturité dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements, marge importante), l'entreprise pourra utiliser la trésorerie (cash flows) dégagée pour financer le développement d'une autre activité.

Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre

La matrice BCG permet de classer les produits selon leur aptitude à générer du cash, en prenant en compte la croissance du marché et les parts de marchés

Leader Suiveur

Croissance Star Dilemme

Stagnation Vache à lait Poids Mort

FICHE METHODE N°4

Construction de la matrice BCG

La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise en comparant deux exercices (N / N-1) selon deux axes :

 ceque rapporte chaqueDAS,mesuréparsapartdemarchérelative,c'està-dire la part de marché du DAS divisée par celle du leader sur le même marché (ou par rapport au numéro 2 sur le marché si l'entreprise est ellemême leader). Un chiffre de 0,5 révèle que l’entreprise détient une part de marché égale à 50 % de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.

 ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance de son marché (entre N & N-1). Chaque DAS ayant une croissance différente, on adaptera l'échelle en conséquence.

On représente ensuite les DAS par des bulles, dont la surface (et non le diamètre) est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise. Attention : le taux de croissance est à modifier en fonction de celui du secteur.

GUIDE D’ANALYSE N°7

LES PRODUITS DE LA MATRICE BCG :

- Vedette (ou Star, Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de liquidités pour continuer la croissance (ex : smartphones).

- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants à réinvestir intelligemment sur vedettes et dilemmes.

- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu ou pas rentable, nécessite des investissements importants pour l'acquisition de parts de marchés relatives pour ne pas devenir des poids morts.

- Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou négative.

Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.

Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes

Ces derniers constituent un investissement certes moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne).

Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts

Limites importantes

L'idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur permettant de constituer un portefeuille d'activités équilibré (posséder suffisamment de DAS « Vaches à lait » pour financer les « Vedettes » et les « Dilemmes », de manière à équilibrer la génération et la consommation de flux de trésorerie).

 Un outil limité à quelques secteurs d'activités

La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des DAS qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec la part de marché. C'est le cas par exemple de l'industrie du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont pas nécessairement celles qui possèdent la part de marché la plus forte. Plus généralement, lorsque la stratégie retenue par l'entreprise est une stratégie de différenciation ou de focalisation (et non une stratégie de volume fondée sur l'effet d'expérience), utiliser la matrice BCG peut conduire à prendre de mauvaises décisions d'allocation de ressources. Ainsi, selon la matrice BCG, le portefeuille d'activités de LVMH ne comprend que des poids morts, qui devraient donc tous être revendus.

 Un outil financièrement déphasé et dépassé Par ailleurs, l'hypothèse selon laquelle certaines activités doivent financer les autres ne prend pas en compte la possibilité de ressources financières externes (emprunts, entrée de nouveaux investisseurs, émission d'actions, introduction en Bourse, etc.). Le modèle repose donc sur un principe d'autofinancement qui n'est plus en phase avec la finance moderne.

 Un outil qui ne tient pas compte de l’approche commerciale

Dans certaines entreprises, le catalogue des produits proposés peut en contenir certains spécifiques et anciens peu (voire non) rentables. Mais ils peuvent faire partie de l’« ADN » de la marque et servir d’outils de prospection car difficilement reproductible par la concurrence. C’est souvent le cas dans l’industrie de la chimie fine ou des produits de peintures ou de revêtements en distribution spécialisée

 Un outil qui ne tient pas compte des synergies Enfin, ce modèle ne tient aucun compte des synergies qui peuvent exister entre plusieurs DAS : un DAS qualifié de "poids mort" peut en fait se révéler très utile. Il peut par exemple permettre à un autre DAS partageant certains de ses actifs de renforcer ses économies d'échelle ou lui apporter un complément de gamme facilitant sa commercialisation : selon la matrice BCG, BMW aurait depuis longtemps dû arrêter de fabriquer des motos…

 Conclusions : à utiliser avec discernement

Au total, les conditions dans lesquelles la matrice BCG peut être utilisée avec pertinence sont rares : il est utile lorsque l'entreprise privilégie l'autofinancement, qu'elle présente des DAS avec une stratégie de volume,

et entre lesquels il y a peu de synergies. Ces conditions très restrictives limitent très fortement l'utilisation de la matrice BCG au niveau d’une entreprise. Une utilisation aveugle de la matrice BCG trahit d’ailleurs bien souvent un manque flagrant de bienveillance et un risque important de prise de décisions erronées. Cependant, elle est visuellement très intéressante car elle exprime en termes dynamiques l’évolution des marchés et leurs variations. Elle doit donc être accolée à une approche par le cycle de vie et complète utilement la matrice Mac Kinsey.

Outil N°4 : établir le portefeuille d’activités : La Matrice de Mac Kinsey

Il s’agit de la matrice de décision stratégique du cabinet conseil McKinsey & Company, où chaque D.A.S (Domaine d’activité stratégique) est analysé selon deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle de l’entreprise.

L’objectif est de déterminer sur quel segment il est intéressant d’investir.

1. Conception

Dans le cas d’une petite entreprise, la matrice servira à décider s’il est plus intéressant de se diversifier ou d’innover sur un marché existant ou d’investir dans la promotion d’activités stratégiques existantes. Dans le cas d’un groupe, cet outil stratégique permet de comparer les performances des unités stratégiques afin de déterminer lesquelles méritent d’être repositionnées sur leurs marchés, relancées ou bien abandonnées.

La matrice Mc Kinsey éclaire la BCG car elle permet l’analyse de chaque domaine d’activité stratégique à partir de deux dimensions : l’attractivité & la compétitivité.

 L’attrait du marché (ATTRACTIVITE): dépend du Taux de croissance du secteur, de l’Intensité concurrentielle, de la Taille totale du marché (volume/taille), de la Profitabilité du secteur, des Barrières à l'entrée (risque de nouveaux entrants), du Rapport de forces des clients, du Risque de substitution, du Pouvoir de négociation des fournisseurs ; soit huit indicateurs distincts.



 Le positionnement concurrentiel (COMPETITIVITE) : dépend de la part de marché de l’entreprise, de l’évolution de cette part de marché, des facteurs clés de succès (qualité des produits vendus, fidélité des clients, structure des coûts, avantages concurrentiels ; voir p.39).

FICHE METHODE N° 5

Construction de la matrice Mac Kinsey

Le positionnement des D.A.S se fait sur une grille de neuf cases et peut être décomposé en huit étapes :

1) Définition des facteurs externes et internes critiques :

- Les facteurs externes : caractéristiques du marché, structure de la concurrence, aspects économiques, sociopolitiques réglementaires, démographiques.

- Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées vis-à-vis des concurrents.

2) Évaluation des facteurs externes :

Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif. Il faut donc les ordonnancer (de 1 à 5) et pondérer chacun des termes (de 1 à 20). La somme de cette pondération doit être égale à 100.

3) Évaluation des facteurs internes : Par rapport aux facteurs internes définis comme nécessaires au préalable pour pallier la concurrence, il faut maintenant les utiliser en fonction des objectifs avec plus de pertinence. A ordonnancer et à pondérer de la même façon que 2)

4) Positionnement du D.A.S sur la matrice : Connaissant les caractéristiques du D.A.S, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface représente le chiffre d’affaires généré

5) Prévision des tendances pour chaque facteur externe Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir prévisible.

6) Fixation de la position désirée de chaque facteur interne Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive désirée.

7) Établissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice Après les étapes précédentes, il est simple d’établir et d’envisager le graphique représentant la nouvelle représentation du portefeuille.

8) Formulation de stratégies pour chaque activité Au positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités d’investissements et des orientations stratégiques. Chacune de ces possibilités est appréciée selon le tableau suivant :

GUIDE D’ANALYSE N° 8

LES PRODUITS DE LA MATRICE MAC KINSEY

Renforcement-Développement (foncé). Quand le D.A.S est en position intéressante sur les marchés porteurs : Investir pour défendre ou renforcer sa position.

Maintien et rentabilisation (plus clair).

– Quand le marché n’est pas (ou peu) porteur : développer la rentabilité en se focalisant sur les D.A.S concernés

Ou quand la position concurrentielle de l’entreprise est faible sur un marché attractif : soit s’engager en investissant ; soit abandonner. Retrait partiel ou abandon (très clair). Lorsque le marché ne devient que faiblement attractif, abandon partiel et progressif des activités. L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce type de marché.

2. Limites

Il faut savoir que même si la matrice Mc Kinsey présente l’avantage de la richesse d’analyse en termes de positionnement stratégique et de perspectives d’actions, elle a aussi des limites. Cet outil s’avère long à construire et complexe pour les TPE et PME. Aussi, la collecte des informations, leur nombre et l’identification des facteurs significatifs représentent une charge de travail très lourde et nécessite une forte mobilisation de ressources (humaines notamment). Enfin plusieurs failles ont été notifiées : comme le fait que les interactions et les synergies entre les Unités d’Affaires Stratégiques ne sont pas considérées dans l’élaboration de cette matrice ; à l’instar de ce que nous avons évoqué pour la matrice BCG.

Outil N°5 : L’approche concurrentielle : Le modèle de Porter

1. Conception

Elaboré par Mickael Porter 9, ce modèle considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'un secteur d’activité, un « concurrent »désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des entreprises en présence à générer du profit. Ce modèle est donc peu éloigné d’une approche du jeu de GO où le but n’est pas la destruction de son adversaire ; mais bien le déploiement d’une pensée stratégique. Ce modèle doit donc permettre :

 D’analyser le contexte (opportunités et menaces) du marché où l’entreprise évolue.

 De mesurer l’attractivité d’un secteur d’activité.

 De dégager les facteurs clés de succès qui permettront à l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel dans son domaine.

 D’aider au processus de décision stratégique. Dans le modèle de base, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une entreprise de biens ou de services :

1. L'intensité de la rivalité entre les concurrents,

2. Le pouvoir de négociation des clients,

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs,

4. La menace d'entrants potentiels sur le marché,

5. La menace des produits ou services de substitution.

La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces forces extérieures. La maîtrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel. Par définition, le modèle des forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier : pour tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont identiques. Ce qui diffère, c'est la capacité des firmes à les maîtriser qui permet ensuite de dépasser ses concurrents ; ou de se faire distancer par eux...

9 M. Porter, L’avantage concurrentiel, InterEditions, 1986

FICHE METHODE N° 6

L’PPROCHE CONCURRENTIELLE

(modèle de Porter)

Pour réaliser votre analyse concurrentielle, Porter propose de regarder le marché par rapport aux forces qui l’animent en imaginant qu’elles sont toutes interconnectées entre elles.

Car si vous vous focalisez sur la maîtrise d’un des aspects en négligeant les autres, vous risquez que vos concurrents vous débordent. Il faut donc envisager l’analyse concurrentielle de manière globale.

Au modèle de base il est possible d’ajouter une sixième force : les pouvoirs publics qui interviennent par le biais des contraintes réglementaires et fiscales.

1. L’INTENSITÉ CONCURRENTIELLE INTRA-SECTORIELLE

« Comment se passe la compétition entre vous et vos concurrents ? »

La rivalité entre les concurrents en place sur un secteur d’activité exerce une force sur l’ensemble des acteurs au niveau des prix, de la communication, etc.

Cette pression concurrentielle est forte quand :

 Il est difficile pour une entreprise de se retirer du marché,

 Le taux de croissance du secteur est faible,

 Les coûts fixes sont élevés,

 Il y a beaucoup d’acteurs en place.



Il faut se poser régulièrement deux questions (déjà évoquées p.28) :

 Quels sont les concurrents qui peuvent nous prendre des clients ?

 Quels sont les concurrents à qui nous pouvons prendre des clients ?

Afin d’y répondre, il faut se comparer aux autres entreprises en prenant appui sur les profils de compétences des uns et des autres, suivant le tableau ci-dessous puis déterminer nos points forts et évaluer nos points faibles. 10

10 A. Desreumaux - Structures d'entreprise - Analyse et gestion, Vuibert, 1992

MIXPRODUIT

Produit

Largeurde lagamme

Profondeurde lagamme

Qualité perçue

Distribution

Qualité duRéseau

Coûtsde distribution

Partsde marché

Prix

Concurrentiel

Sélectif

Communication

Publicité

Promotion

Médias

RelationsPubliques

PRODUCTION

Coûtsde fabrication

Qualité de lafabrication

Délai de fabrication

RECHERCHEETDEVELOPPEMENT

Flux de nouveaux produits

Potentiel de recherche

FINANCE

Endettement

Niveaudesstocks

Disponibilité dufinancement

PERSONNEL

Talents

Attractivité externe (risque de partir)

Attractivité interne (pouvoird'attraction)

Promotionetrécompenses

ORGANISATION

Flexibilité

Processusde décision

Entreprise N°1

Entreprise N°2

2. LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS

« Quelle influence ont vos clients sur le marché ? Ont-ils la capacité de vous mettre la pression, par exemple pour vous faire revoir vos prix à la baisse ? »

Le pouvoir de négociation des clients caractérise l’influence de ceux-ci sur un marché en fonction de leur capacité à négocier les prix et leurs attentes en matière de service et de qualité. Cette force impacte directement la rentabilité du marché puisqu’elle joue sur les coûts du produit.

Leur influence est d’autant plus forte quand :

 Il existe des produits de substitution facilement disponibles. Le coût de transfert d’un produit à un autre est faible pour le client (Changement de fournisseur),

 Les clients achètent des produits standardisés,

 Les clients sont concentrés, c’est-à-dire peu nombreux face à une offre de producteurs multiples et dispersés,

 Les clients achètent en gros volumes,

 Les clients peuvent intégrer directement leurs fournisseurs (intégration vers l’amont) et produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins,

 Le profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achats

3. LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS

« Vos fournisseurs contrôlent-ils le marché ? Sont-ils organisés entre eux ou avez-vous une large marge de manœuvre ? »

Il caractérise la capacité des fournisseurs à imposer leurs propres conditions (coûts, niveau de qualité, etc.) sur un marché. Cette force impacte directement la rentabilité d’une société. Leur influence est d’autant plus forte quand :

 Leur nombre est faible et sont concentrés,

 Leurs produits sont bien différenciés et ils bénéficient d’une marque forte (Le coût de transfert d’un fournisseur à un autre est élevé pour la société),

 Les volumes de commande de l’entreprise auprès des fournisseurs sont faibles par rapport au marché mais restent une part importante des achats de l’entreprise,

 On constate l’absence de matières premières de substitution.

4. LA MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS

« Entre-t-on facilement sur votre marché ou pas ? »

Un secteur qui connaît de fréquentes entrées réduit la profitabilité potentielle des entreprises présentes. L’arrivée d’entrants potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence de barrières à l’entrée. Cette menace est d’autant plus forte quand :

 Les investissements (R&D, Communication, etc.) initiaux nécessaires pour entrer sur le marché sont faibles et rapidement rentabilisables.

 Aucun brevet sur les technologies n’existe.

 Il y a peu de normes ou de règlementations.

 Aucune barrière culturelle n’existe.

 Le canal de distribution s’ouvre facilement à de nouveaux acteurs.

 Les économies d’échelles possibles sont faibles.

5. LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION

« Quels sont les risques de voir arriver des produits de substitution ? »

Les produits de substitution sont une alternative à l’offre existante sur un marché. Ils répondent aux mêmes besoins de manière différente. Ils se caractérisent par une élasticité prix croisée : l’augmentation du prix de

l’un augmente les quantités vendues de l’autre (ex : MP3 vs Disques Compacts, voyage en train ou en avion).

Leur influence est d’autant plus forte quand :

 Il existe de nombreux produits de substitution.

 Le coût de transfert (produit vers substitut) pour le client est faible.

 Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique.

6. LES CONTRAINTES LÉGALES IMPOSÉES

« Comment votre marché est-il réglementé ? »

La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :

 L’entrée sur un marché est soumise à un agrément ou une licence (ex : téléphonie mobile). Le nombre d’entreprise est régulé.

 L’absence d’aides financières (subventions, etc.).

 Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : alimentation).

 L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit luimême.

 La fiscalité et le calcul de la TVA influe sur le marché (produits bruts ou transformés)

Ce qui donne au final le tableau suivant :

2. Limites

Le modèle de Porter est l’expression d’une pensée exclusivement tournée vers la compétition entre économies au niveau mondial. C’est pourquoi ce modèle se focalise sur les facteurs externes. Sans compter les ressources et compétences qui sont des facteurs de développement principalement endogènes. L'outil se focalise uniquement sur les menaces, sans jamais évoquer les opportunités.

Outil N°6 : les options stratégiques : La Matrice d’Ansoff

1) conception

La matrice Produits-Marchés d’Ansoff 11 permet, dans un environnement en mutation, de classifier les différentes stratégies de croissance pour l’entreprise en croisant les produits actuels et nouveaux avec les marchés actuels et nouveaux.

FICHE METHODE N° 7

Construction de la matrice d’Ansoff

Ansoff a simplifié la position concurrentielle en croisant deux dimensions :

 Les produits existants à lister, c’est à dire les biens ou les services vendus ; et les produits nouveaux ou futurs Faire croître l’entreprise avec de nouveaux produits nécessite que ces derniers s’inscrivent parfaitement dans la mission de l’entreprise et s’adaptent aux produits existants.

 Les marchés, c’est à dire les acheteurs actuels qui achètent les produits ; et ceux qui pourraient les acheter.

Selon Ansoff, une entreprise peut alors faire quatre choix stratégiques directement liés au caractère « nouveau » ou non pour l’entreprise des marchés visés et des produits :

 La stratégie de pénétration (ou renforcement) de marché,

 La stratégie de développement de produits,

 La stratégie d’extension de marché,

 La stratégie de diversification des produits et des marchés

L’objectif de cette matrice est de faciliter la prise de décision des dirigeants en présentant de manière simple les choix stratégiques pour atteindre les objectifs de croissance fixés. Elle offre un cadre pratique pour sélectionner le chemin de développement le plus pertinent.

11 I. Ansoff, Corporate Strategy, Mc GrawHill, 1965.

LES CHOIX STRATEGIQUES SELON ANSOFF : GUIDE D’ANALYSE N° 9

1. La stratégie de pénétration de marché

Cette décision stratégique consiste à renforcer la position concurrentielle de l’entreprise, c’est à dire maintenir ou augmenter les ventes et consolider ou accroître les parts de marché des produits actuels sur leurs marchés existants. L’entreprise peut y parvenir en augmentant son effort marketing pour fidéliser, accroître la fréquence d’achat, transformer les clients potentiels et capter les clients de la concurrence. Cette stratégie fonctionne bien sur les secteurs où l’on peut réaliser des économies d’échelle, c’est à dire diminuer le coût moyen de production en augmentant les volumes de production. C’est souvent l’option la plus rapide à mettre en œuvre en actionnant le levier de la fidélisation.

2. La stratégie de développement de produits

Cette décision stratégique consiste à proposer des nouveaux produits sur des marchés existants. Ces nouveaux produits vont prendre la place des produits existants. L’entreprise peut fournir de petites innovations incrémentales sur le produit, proposer de nouveaux modèles, de nouvelles couleurs ou encore de nouvelles formes ou de nouveaux services. Cette stratégie a pour objectif d’inciter les clients actuels à dépenser plus pour ces produits. Suivre cette stratégie demande de développer de nouvelles compétences organisationnelles et exige une bonne coordination commerciale.

3. La stratégie d’extension de marché

Cette décision stratégique consiste à augmenter les ventes de l’entreprise en introduisant les produits actuels sur de nouveaux marchés. Ainsi l’entreprise peut partir à la conquête de nouvelles régions ou pays (développement géographique). L’entreprise peut également développer de nouveaux canaux de distribution (Internet et « clic & collect » par exemple), faire appel à des médias autres que les moyens de communication traditionnels, mettre en place une nouvelle politique de prix pour toucher de nouvelles cibles et créer de nouveaux segments de marché. L’idée est de chercher de nouveaux gisements pour les produits existants qui peut passer par une segmentation d’une gamme jusqu’alors basique

4. La stratégie de diversification des produits et des marchés

Cette stratégie consiste à proposer des nouveaux produits sur des nouveaux marchés qui présente des opportunités et qui sortent du périmètre d’activité habituel de l’entreprise. Cette stratégie nécessite

d’intégrer de nouvelles compétences et de capitaliser de l’expérience sur les nouvelles lignes de produits et les nouveaux marchés ciblés. L’entreprise peut suivre les axes de développement suivants :

d) La diversification verticale : l’entreprise va intégrer les métiers et les missions de ses propres clients et/ou fournisseurs

e) La diversification horizontale : l’entreprise va se développer sur des métiers parallèles à son cœur de métier actuel

f) La diversification concentrique : l’entreprise va se développer sur des nouveaux produits étroitement liés à son cœur de métier actuel ou se basant sur une technologie complémentaire.

g) La diversification en conglomérat : l’entreprise va se développer sur des métiers et des marchés sans rapport avec ses activités actuelles. C’est la stratégie la plus risquée car elle fait quitter son « sillon » à l’entreprise. Elle peut être cependant très intéressante si elle repose sur un effet d’aubaine et d’opportunités.

2) Limites

La matrice d’Ansoff permet d’établir une stratégie de développement dans les cas suivants :

 Emergence de nouvelles technologies,

 Saturation des marchés historiques de l’entreprise,

 Mutations de l’environnement concurrentiel,

 Entrées de nouveaux concurrents,

 Changement des besoins ou des comportements des clients,

 Changement radical des objectifs de l’entreprise.

La matrice d’Ansoff est pertinente si la stratégie l’expérience ou la notoriété de l’entreprise sont insuffisantes pour maintenir une position concurrentielle sur son (ou ses) marché(s).

 Avantages

 Une aide à la décision précieuse et rapide pour choisir la stratégie de croissance à adopter.

 Un bon support de communication pour les équipes de l’entreprise.

 Grâce à cette matrice, la stratégie peut suivre en temps réel les changements de l’environnement concurrentiel.

 La matrice souligne le fait que les clients peuvent avoir un ensemble de besoins non liés qui doivent être pris en compte par la stratégie et être redéfinis grâce au tri-axe d’Abell.

 Inconvénients

 La matrice d’Ansoff est une étape dans l’élaboration d’une stratégie d’entreprise qui doit être consolidée par des études de marchés.

 Le modèle ne prévoit pas de plan d’actions pour la mise en œuvre de l’une des quatre stratégies de croissance.

 Les dimensions Produits et Marchés ne suffisent pas en tant que telles pour la prise de décision complexe d’une stratégie de croissance.

Outil N°7 : la synthèse stratégique : Le SWOT

Le guide le plus simple pour s’interroger sur la stratégie d’une entreprise est sans nul doute le SWOT [Strength (forces), Weakness (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)] Le SWOT combine en effet l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation avec celle des atouts et menaces de son environnement. Cela permet d’aider à l’élaboration d’une stratégie d’ensemble et d’assurer la pertinence et la cohérence de celle-ci. Les forces et faiblesses de l’entreprise étant en quelque sorte les éléments de réponse aux menaces et opportunités du marché ;

Bien connu des marketeurs et incontournable dans tout plan marketing et dans tout dossier d’opportunités, d’innovation ou plan de lancement de produit nouveau, le SWOT est le pivot entre l’analyse et la prise de décision marketing.

FICHE METHODE N°8

Construction du SWOT

1) Bien distinguer l’Externe de l’Interne

Les faits externes sont ceux qui expliquent le marché et son environnement. On les classe en opportunités ou en menaces. Les faits internes sont ceux qui appartiennent à la marque, au DAS ou au portefeuille de produit. Par exemple, l’image de marque, bien qu’elle soit perçue par le marché est un fait interne.

2) S’appuyer sur des faits, pas sur des intuitions

Eviter « on estime », « il semble que ». Donner des faits : « marché en croissance », « potentiel du segment de… ».

3) Préciser et chiffrer les données

Par exemple : « segment en croissance de + 8% », « Le taux de notoriété a augmenté de 2 points dans la période ».

4) Prioriser les faits

Il est conseillé de faire apparaître les faits qui ont un impact sur les décisions à prendre et à signaler les tendances émergentes qui peuvent avoir une influence. Parfois il est intéressant de prioriser en numérotant les faits, des plus significatifs aux moins significatifs.

5) Être synthétique, aller à l’essentiel

Idéalement, une analyse SWOT tient sur une page, un slide ou un écran. L’intérêt est d’en avoir une lecture globale afin d’entrevoir l’ensemble de la situation. L’analyse doit permettre d’avoir une vision claire de l’ensemble de la situation.

6) Mettre en perspective l’analyse et les objectifs généraux

L’analyse SWOT est d’autant plus pertinente que les faits sont analysés de façon à servir les objectifs généraux de l’entreprise, du DAS, de la filiale ou de la Business Unit ; afin de faire le lien entre Corporate Stategy et Business Strategy

7) Faire le lien entre SWOT et les recommandations

L’analyse SWOT doit permettre de confirmer (ou non) un chemin pour atteindre les objectifs généraux, il convient de faire le lien avec les recommandations marketing. Souvent, on préconise les axes visant à :

a) Sécuriser les faiblesses et se prémunir des menaces,

b) Consolider ses forces et

c) Se développer sur les opportunités.

8) Définir le champ d’action du SWOT

Bien préciser le champ de l’analyse : sur quel DAS, quel marché, quelle gamme de produits ou marque porte l’analyse ?

9) Identifier les Menaces, Opportunités, Forces ou Faiblesses Commencer par l’analyse des faits externes et les répertorier en menaces ou opportunités en vue d’atteindre l’objectif général, puis analyser les faits internes en forces ou en faiblesses, toujours par rapport à l’objectif général. Il arrive parfois qu’un fait soit à la fois une menace et une opportunité ou une force et une faiblesse, il convient de préciser pourquoi dans l’un et l’autre cas.

10) Etayer avec des annexes

Afin que l’analyse puisse donner une vision globale et en permettre la compréhension, des annexes plus explicites telles que des matrices, des synthèses d’études sont les bienvenues.

Exemple de critères retenues dans le cadre d’un SWOT : La présentation retenue ici prend en compte le fait que les forces et faiblesses sont la réponse aux opportunités et menaces du marché.

APPROCHE EXTERNE

OPPORTUNITIES / OPPORTUNITES

 Marchés ou segments en croissance

 Marchés ou segments à potentiel

 Nouvelles technologies



THREATS / MENACES

 Concurrence directe forte

 Nouveaux entrants

 Législation peu favorable

 Marché en maturité ou en baisse



APPROCHE INTERNE

STRENGHS / FORCES

 Capacités d’innovation

 Qualité des produits

 Taux de satisfaction clientèle

 Compétitivité commerciale et technologique

 …

WEAKNESSES / FAIBLESSES

 Moindre capacité financière

 Faible image de marque

 Notoriété

 Portefeuille de produits mal équilibré

 Faible compétitivité commerciale



IV. Quand utiliser ces instruments ?

La présentation de sept instruments d’analyse stratégique a été conçue en fonction de leur complémentarité. C’est la raison pour laquelle nous avons commencé par s’appuyer sur une approche PESTEL qui doit être la plus exhaustive possible. C’est un état des lieux.

L’outil du Cycle de vie permet ensuite de décrire la réalité des produits existants. Ceux-ci s’inscrivent dans un univers incluant à la fois l’entreprise et le marché.

Pour une bonne présentation des tendances du dit marché, on privilégiera la matrice BCG. Malgré toutes ses imperfections, elle permet de voir l’évolution d’un marché quel qu’il soit car elle présente la variation de la demande d’une année sur l’autre.

Pour visualiser le portefeuille d’activités de l’entreprise – et comment il se répartit – la matrice Mac Kinsey est le bon outil

La matrice des « 5+1 forces » de Porter complète cette panoplie d’instruments en mettant en évidence le fonctionnement intrinsèque du marché étudié, dans une perspective d’un univers résolument concurrentiel.

Nous pouvons ensuite nous appuyer sur ces analyses pour envisager les différentes options qui s’offrent à nous en utilisant la matrice d’Ansoff.

C’est un très bon outil d’investigation marketing qui permettra d’ailleurs le moment venu, de vérifier la faisabilité des hypothèses stratégiques.

Nous avons alors besoin de prendre de la hauteur et d’avoir une vue d’ensemble du marché ; et de notre position sur celui-ci. Celle-ci nous est donnée par le SWOT, outil de synthèse idéal qui « boucle » la démarche. Il existe bien sûr d’autres instruments mais le choix de ceux présenté ici l’a été en tenant compte de leurs complémentarités. Il faut donc s’en servir aussi comme des outils de veille.

V. De la gestion de l’Information.

Pour conclure cette première approche sur la réflexion stratégique, nous allons évoquer cinq exemples illustrant l’importance de la gestion de l’information et du renseignement par ailleurs évoquée lors du chapitre sur la stratégie militaire

 Le premier concerne une mission d'audit stratégique réalisée il y a quelques années. Afin de glaner le maximum d'informations sur les concurrents repérés par le client, nous avons profité d'une visite d'entreprise organisée par une amicale d’anciens élèves d'une grande école pour nous imprégner de la culture du principal rival du client, commercialement actif sur une partie de sa zone géographique par

ailleurs particulièrement disputée. Au fil de la visite d'entreprise, au travers de quelques questions d'apparences anodines posées au directeur d'usine, il a été possible de valider le fait que cette entreprise s'interrogeait sur le bien-fondé de son investissement en termes de prospection sur le secteur considéré. Cela a ensuite considérablement aidé pour faire différentes préconisations...

 Lesecondexempleillustrecemomentparticulieroùunconcurrentaux abois se met à prendre des commandes à n'importe quel prix pour faire tourner son appareil de production. Comment arrêter cette course au moins disant ? Comment faire en sorte que tout le travail effectué pour établir un rapport de confiance entre un commercial et son client ne soit remis en cause par une attaque sur les prix ? Suite à une attaque concurrentielle de ce type, le directeur commercial d’une entreprise a pris l'initiative de venir ostensiblement dans l'usine du concurrent en question. Grosse sensation à son arrivée dans la cour de leur usine. Tout le monde l’a vu. Il demande à voir le directeur de l'usine. Qui le reçoit immédiatement. Il présente sa démarche : étudier le rachat de l'entreprise.

Trois conséquences immédiates :

- il a accès aux chiffres d'affaires et aux derniers bilans.

- les salariés sont persuadés qu'une solution de rachat se met en place.

- fin de l'attitude commerciale agressive de ce concurrent chez les clients de l’entreprise en question

Trois conséquences à plus long terme.

- le directeur général sait que ce concurrent n'est pas viable (en déficit depuis plusieurs années...)

- les commerciaux de ce même concurrent ont cessé d'attaquer les positions commerciales et se sont orientés vers d'autres cibles.

- au bout de trois mois, communication à la fois sur le non-intérêt d'achat et sur la fragilité de ce concurrent. Peu de temps après, l'usine fermait et ce concurrent disparaissait définitivement.

 Troisième exemple de l’utilisation de cette réalité que l’on peut traduire par espionnage ou contrespionnage industriel Il m'a été rapporté par un ancien expert de la « surveillance industrielle ». Son client d'alors luiavaitdemandéd'enquêterauseindesonentreprise,persuadéqu'ilétait d'avoir une "taupe" parmi son personnel. En effet, le lancement d'un nouveau produit innovant avait été court-circuité par un concurrent qui visiblement avait bénéficié d'informations de premier ordre. Après la mise en place d'une surveillance des différents personnels, au bout d'un mois, pas le moindre indice confirmant les doutes émis. C'est alors que l'expert en question décida d'installer des caméras de surveillance au

niveau des halls de stockages avant livraison. Peu de temps après, le potaux-roses fut découvert. Un chauffeur-livreur du transporteur avec qui l'entreprise était sous contrat profitait des embarquements nocturnes et de son libre accès aux différents lieux de préparation de commandes pour inspecter les postes de travail. Il avait ainsi pu photographier les projets en fin de réalisation. Il était en cheville avec le concurrent indélicat qui le rétribuait pour chacune des informations transmises. Toute la chaîne de logistique fut alors modifiée, en plus du fait que ce chauffeur fut licencié et le contrat de transport revu...

 Autre exemple de l’importance de l’espionnage industriel, cette fois au niveau international avec Alstom12. La puissance d’intrusion informatique des services secrets américains a permis un véritable chantage. Obligeant Alstom à payer la plus gigantesque amende jamais infligée par les Etats-Unis et à vendre à General Electric, son concurrent, son département de centrales à vapeur ; fleuron de l’entreprise.

 Dernier exemple de cette notion de recherche de renseignements

Il s'agit d'un cadre d'usine ayant décroché son premier poste de direction industrielle. Il devait prendre ses fonctions en septembre, après ses congés. Afin de parfaire sa connaissance du secteur d'activité, il décida de profiter de la période estivale pour se faire embaucher chez un de ses futurs concurrents en tant que fraiseur, comme personnel intérimaire. Il modifia légèrement son CV... et pût ainsi, durant un mois, connaitre les procédés utilisés et les procédures de contrôle mises en place. Cette expériencelui permit ensuitedeprendreses fonctions avecuneassurance digne d'un vieux briscard...

De chacune de ces différentes expériences, quelques enseignements peuvent être tirés.

1) lorsque vous faites visiter votre entreprise, vous ne savez pas forcément à qui vous avez à faire. Souvent les dirigeants sont fiers (légitimement) de leurs réalisations mais ils doivent rester attentifs et ne pas trop en dire.

2)lameilleuredéfense, enmatière concurrentielle, restel'attaque.A vous de bien saisir toutes les opportunités, conventionnelles ou non.

3) il ne faut pas sombrer dans la paranoïa mais justement, bien verrouiller tous les "sas" de circulation de l'information et de la logistique permet d'être plus serein.

4) la gestion des systèmes informatiques nécessite un soin particulier pour en assurer la sécurisation. En interne comme en externe.

12 Lire : F. Pierucci, Le piège américain, JC Lattès, 2019

5) la gestion des personnels intérimaire est souvent déficiente et peut devenir une source de « non qualité » ou un moyen de laisser entrer la concurrence ; ou de laisser sortir des informations qui devraient rester interne ; ce qui revient au même.... Ainsi, mettre en place une veille technologique et concurrentielle ainsi que des plans d'actions y afférents n’est certainement pas superflu. Pour gagner des parts de marchés comme pour éviter d'en perdre...

CHAPITRE 3

AUDITER & PRENDRE DU RECUL

« L’audit bienveillant permet d’identifier des points forts qui ne se voient pas au jour le jour, des bonnes pratiques qui paraissaient relever du bon sens… »

Sylvie Vermot

FEUILLE DE ROUTE N°5 L’audit stratégique

Il nous faut, désormais, construire une grille de lecture de la situation de l’entreprise considérée.

Après s’être posé la question de l’articulation « produits/ marchés », il est nécessaire d'observer cette entreprise en s'interrogeant sur ce qui en fait sa spécificité et qui lui permet (et lui a permis) de bâtir ses compétences et de tracer son « sillon ».

Ensuite, il faudra valider un ensemble cohérent d’indicateurs à court, moyen et long terme.

Alors, mais alors seulement se posera la question de l’élaboration d’une stratégie dont on validera la pertinence à l’aide du mapping stratégique.

Il faut maintenant souligner l’importance de la légitimité de l’audit : qui parle ? à partir de quel endroit ?

Notre réflexion consiste donc à questionner l’entreprise avec comme point de référence un business model étendu. Cela permet en effet d'avoir un guide pertinent et de pointer ainsi les différentes sources d'informations disponibles dans lesquelles il va falloir puiser.

Cela permet également d’évaluer la qualité de la gouvernance mise en place. Est-elle conçue comme un moyen ou comme une fin en soi ?

s’agit-il d’un outil permettant la coexistence des lieux de pouvoir ou s’agit-il d’œuvrer dans un souci de co-construction responsable et participative ?

LES BASES DE L’AUDIT STRATEGIQUE

I. COMMENT PROCEDER ?

A partir des schémas qui suivent, il faudra à chaque fois poser la question des lieux où l’on peut trouver les réponses aux questions posées et comment il faut faire pour accéder aux informations.

 Où trouver les bonnes informations ?

La problématique de la gestion d’une entreprise est souvent paradoxale : comment faire vivre une dynamique stratégique conditionnée par une structure organisationnelle plus ou moins statique ? Comment pondérer certaines informations sans en sous-estimer d’autres tout aussi pertinentes ? Le business model est un outil (assez simple) qui permet de poser les bonnes questions :

 Quelle est la mission de l’entreprise ? ;

 A quoi ou à qui sert-elle ?

 Quelles ressources faut-il trouver ou garder ? (suivre notre cheminement stratégique actuel ou bien en changer)

TABLEAU I CADRE DE REFERENCE FONDAMENTAL

Ce premier tableau incite à commencer par prendre de la hauteur vis-à-vis du quotidien de l’entreprise et pose la question de la structuration de sa vocation, sa vision, ses valeurs et de la culture qui s’en dégage. C’est ce qui est entouré en rouge sur le « mapping stratégique ».

>Quelmanagementavons-nous?

>Quellessontlesinteractionsdans l'organisationetavecleclient?

Vision : finalité de l’entreprise ; qui correspond à l’ambition générale (entre parenthèses un exemple pour mieux comprendre) :

 La vision financière (la structuration du capital d’Air Liquide montre que c’est la satisfaction financière des actionnaires qui prévaut)

 La vision sociétale (Danone a construit sa stratégie à partir de sa vision sociétale sous l’impulsion de son PDG en opposition avec les petits actionnaires qui ont fini par le faire « débarquer »)

 La vision calquée sur l’égo du dirigeant (Carlos Goshn a toujours voulu être N°1. Renault est devenu leader mondial…)

 La vision patrimoniale (l’aventure BIC est un bel exemple d’une vision patrimoniale de l’entreprise – du moins jusqu’à la disparition de son fondateur).

La vision est donnée par la direction : elle est descendante.

Vocation : lien entre Métier et Marché. On distingue :

 La vocation technique : ce que l’on fait,

 La vocation de « gestion du marché » : ceux que l’on veut toucher,

 La vocation commerciale : ce que l’on met en avant pour distribuer le produit.

Le métier est l’intersection des trois vocations. Pour un commercial, cela se traduit ainsi : ce qu’il faut savoir (argumentaire technique, les fonctionnalités), ce qu’il faut dire (argumentaire commercial, les avantages et la présentation du prix) et ce qu’il faut mettre en évidence (argumentaire concurrentiel).

Valeurs : l’Esprit dans lequel on travaille. C’est ce qui est partagé par :

 Les actionnaires,

 Les clients,

 Les concurrents,

 Les fournisseurs,

 Les salariés,

 Les citoyens.

Les valeurs sont le ciment de l’organisation. Quelles sont les valeurs de l’entreprise ? On citera :

 Le sentiment d’appartenance,

 La fidélité,

 Le respect,

 La solidarité, etc..

Culture : correspond à ce qui est produit qualitativement par l’organisation. C’est donc ce que vivent au quotidien ceux qui sont dans l’organisation. C’est également ce que perçoivent les clients.

E. Morin13rappelle que la culture est le fruit d’un processus. En observant une tribu de singes sur la côte australienne dans les années 70, il rappelle qu’on y a vu les jeunes singes jouer avec les noix de coco sur la plage (juvénilisation). Les noix tombant dans la mer, ils s’aperçoivent que cela donne du goût (cérébralisation) et le fait de tremper les noix de coco dans la mer avant de les consumer se transmet entre jeunes singes. Les adultes ne partagent pas cette mode, mais quelques années plus tard, les initiateurs

13 E. Morin, La Méthode tome IV: Les Idées. Leur habitat, leur vie, leurs moeurs, leurorganisation, Le Seuil, Paris, 1991.

de l’innovation « culinaire » transmettent cette façon de faire à la générationsuivante(culturalisation).Cettehabitudedevient alorsla norme pour la tribu. Pour E. Morin, ce tryptique – juvénilisation, cérébralisation, culturalisation – se retrouve systématiquement dans tout processus de construction d’une culture.

Dans l’entreprise, la culture part aussi du quotidien, du « terrain ». Contrairement à la Vision, elle n’est donc pas le seul apanage de la direction ; même si celle-ci pense souvent (à tort) en être détentrice… Le Cadre de Référence Fondamental (CRF) de l’entreprise (appelé également plateforme de marque) est balisé par sa vocation, sa vision, ses valeurs, sa culture. Le définir, c’est l’écrire en quelques phrases.

Exemple du CRF d’une entreprise de services :

« D’un univers concurrentiel hier encore réservé aux seuls spécialistes, l’entreprise X évolue désormais sur des marchés d’autant plus complexes et en mutations permanentes que ces marchés sont au carrefour de plusieurs filières. Aujourd’hui, le positionnement de X en termes de segmentation et de domaines d’activités en fait un acteur significatif dans un univers concurrentiel qui s’intensifie et dans un environnement économique instable.

Cela résulte d’un équilibre global entre, d’une part, une approche PME où la notion de service est fondatrice d’une notoriété acquise au fil des ans et, d’autre part, une culture de très forte « réactivité ». L’entreprise est dotée d’un savoir-faire important avec des employés qui ont un sentiment fort d’appartenance dans une organisation respectueuse de son environnement. Elle se place résolument dans une perspective de pérennité. »

TABLEAU II ARCHITECTURE DE LA VALEUR

Ce second tableau intègre le fonctionnement de l’entreprise dans un ensemble plus vaste, soulignant les interactions avec son environnement

ARCHITECTURE DE LAVALEUR

OFFRE

> Quelle est notre offre?

CHAINEDEVALEUR

> Quelles sont les étapes de la création de valeur?

> Quelle est notre chaine de valeur?

> Comment parvenons-nous au client?

> Comment communiquonsnous avec nos clients?

CŒUR DEMETIER PARTENAIRES

> De quelles compétences clés avons-nous besoin?

1. L’offre

 Quelle est notre offre ?

> De quels partenaires avonsnous besoin?

La description en a été faite au chapitre précédent et reprend chacun des triplets du tri axe d’Abell. Notre offre est la réponse à la triple question : « quels produits ? ; pour quels besoins ? ; pour quels segments de clientèle ?». Elle doit donc être écrite et listée de cette façon : tels produits pour tels besoins pour tels clients ; et ce de manière la plus exhaustive possible.

2. L’architecture de la distribution

 Comment parvenons-nous au client ?

Il s’agit de décrire la filière complète qui va des matières premières jusqu’au produit fini ; puis d’indiquer à quel endroit nous nous situons et comment, au moment de l’étude, le produit parvient aux clients.

 Comment communiquons-nous avec nos clients ? En reprenant les triplets de notre offre, il nous faut décrire et schématiser les moyens de communications employés avant la vente, pendant la vente, après la vente.

3. La chaîne de valeur

 Quelles sont les étapes de la création de valeur ?

Ce questionnement ne peut se faire qu’après avoir décrit l’architecture de la distribution. Il s’agit de formaliser les fonctionnalités attendues par nos clients et comment nous avons su répondre à ses attentes.

 Quelle est notre chaîne de valeur ?

Cettefois,il nous faut faireune première approche des différentesactivités de l’entreprise qui vont jusqu’à la vente. L’idée est la suivante : la marge finale n’est rien d’autre que la somme des marges construites à chacune des étapes de notre organisation. C’est donc la description des différents processus qu’il faut coucher sur le papier.

4. Le cœur de métier

 De quelles compétences clés avons-nous besoin ? Chaque processus décrit précédemment demande des compétences particulières. En reprenant chacun de ceux-ci, nous pouvons trouver celles qui vont permettre de se distinguer de la concurrence et se transformer en avantages.

5. Les partenaires

 De quels partenaires avons-nous besoin ? Au cours de notre description de notre chaîne de valeur, nous avons mis en évidence chaque processus. A chacun d’entre eux, nous retrouvons des partenaires. Il faut constituer cette liste en posant la question : en avonsnous besoin ? font-ils partie de notre Valeur Ajoutée ?

TABLEAU III PROPOSITION DE VALEUR / UTILISATEURS

Ce troisième tableau permet de poser la question de la valeur reconnue cette fois par les consommateurs des produits vendus.

UTILISATEURS

> Qui sont nos utilisateurs?

> Quels services proposons-nous

BENEFICE UTILISATEUR

> Quel est le bénéfice pour ceux qui utilisent nos prestations?

> Quel est le gain créé pour nos partenaires?

1. Les « utilisateurs » (voir p.19 les différents intervenants)

 Qui sont-ils ?

Qui achètent ? Pourquoi ?

 Quels services proposons-nous ?

Qu’est-ce qui est « déterminant » dans leur choix ?

2. Le bénéfice utilisateur

 Quel est le bénéfice pour ceux qui utilisent nos services ou prestations ?

Quelle est la valeur « unique » de la solution pour le client ?

Comment a-t-elle été validée ?

Qu’est-ce que cela change pour le client ?

o Création de valeur,

o Usages, Comportement.

 Quel est le gain créé pour nos partenaires ?

Qu’est-ce que cela change pour nos différents partenaires ?

o Création de valeur,

o Usages, Comportement.

TABLEAU IV MODELE DE REVENUS

Posons-nous maintenant la question de la structuration des revenus.

1. Structure des coûts.

 Peut-on structurer l’exploitation en s’interrogeant sur l’offre proposée pour le client ?

2. Sources de revenus.

 Comment et sur quels produits / segments de marchés l’entreprise gagne-t-elle de l’argent ?

 Quelle est la lisibilité de notre organisation financière et détermine-t-elle la base du fonctionnement de l’entreprise ?

II. L’intégration de l’innovation

L’innovation est souvent le premier moyen pour créer de la valeur en entreprise car l’innovation transforme l’entreprise et la chaîne de valeur sur laquelle elle opère. Entre autres grâce à des actifs immatériels distinctifs (brevets, mais également à chacune des étapes de création de valeur). Et par « actif » il faut entendre « ressource contrôlée par l’entité et permettant de générer des avantages économiques futurs (et des cash flows futurs) » selon la définition IFRS (International Financial Reporting Standards).

Il faut donc interroger sur l’entreprise et son marché à partir de cet angle :

 Quels types d’innovations (rupture ou incrémentale ; innovation produit ou process) trouve-t-on dans chacun de nos domaines d’activités ?

 Quelles sont les réactions de la filière (moteurs ou freins) vis-à-vis de l’innovation ?

STRUCTUREDESCOUTS SOURCESDEREVENUS

> Quelleestlastructuredes coûts définiepar l'architecturedelavaleur?

>Avec quoirapportons-nous del'argent?

 Quels sont les acteurs en présence (attitudes et réactions / aux innovations) ?

 Quel est notre positionnement au cours des dernières années (identique ou en évolution par l’acquisition ou un déploiement de type R&D) ?.

 L’entreprise qui souhaite innover doit donc être capable de mettre en place une structure ad’hoc pour « organiser le chaos ». On l’a vu lors de la crise du coronavirus où les entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui ont mis en place de nouveaux outils en ayant facilité la créativité des équipes et trouvé de nouveaux espaces de liberté.

 C’est la raison d’être des structures par projet Ces structures favorisent les communications transversales à l’image de l’ « adhocratie » de Mintzberg : structures décentralisées, aplaties, très réactives, basées sur les compétences d’expertise de chaque individu dans l’organisation. Ces structures collectives plus propices à l’innovation permettent au potentiel de chacun de s’exprimer en libérant les énergies créatrices indispensables à un processus de recherche. Le travail découpé en projets collaboratifs incite au transfert et à l’enrichissement des connaissances De plus, la confrontation de représentations individuelles différentes permet d’explorer des zones de réflexion parfois « inattendues » et de sortir des schémas classiques de réflexion. L’organisation devient alors véritablement « apprenante », et s’adapte spontanément à l’évolution des marchés.

III. QUELLE EST NOTRE ACTIVITE LUCRATIVE ?

Répondre à cette question, c’est construire le Business Model suivant :

ARCHITECTUREDELAVALEUR

ARCHITECTUREde laDISTRIBUTION

PROPOSITIONDEVALEUR

PARRAPPORTAUXUTILISATEURS

OFFRE UTILISATEURS

>Quelleestnotreoffre?

>Commentparvenons-nous auclient?

>Commentcommuniquonsnousavecnosclients?

>Quisontnosutilisateurs?

>Quelsservicesproposons-nous auxclients?

CHAINEDEVALEUR BENEFICEUTILISATEUR

>Quellessontlesétapes delacréationdevaleur?

>Quelleestnotrechaine devaleur?

>Dequellescompétences clésavons-nousbesoin?

MODELEDEREVENUS

CULTURE/VALEURS

Logistique amont Production VENTES

CŒURDEMETIER PARTENAIRES

MARGE

>Quelestlebénéficepour ceuxquiutilisentnos prestations?

Logistique aval

>Dequelspartenairesavonsnousbesoin?

STRUCTUREDESCOUTS

>Quelleestlastructuredescoûtsdéfiniepar l'architecturedelavaleur?

STYLE DEMANAGEMENT

>Quelmanagementavons-nous?

>Quelestlegaincréépour nospartenaires?

INFRASTRUCTURES DEL'ORGANISATION CAPACITES

SOURCESDEREVENUS

>Avecquoirapportons-nousdel'argent?

VALEURS

STYLE DE

>Quelles sontlesinteractionsdans l'organisation etavec leclient?

>Quelles valeurs motivent nosactions?

A partir de ce business model, nous pouvons maintenant lister les facteurs de performance (facteurs clés de succès ou FCS) et les facteurs stratégiques de risque (FSR) à définir cette fois en lien avec l’analyse des menaces et faiblesses d’un SWOT préalable en vérifiant la cohérence avec le tri-axe d’Abell :

 Les risques aux conséquences potentiellement graves (risque de remise en cause de l’existence même de l’entreprise)

 Les risques aux conséquences susceptibles de faire échouer la stratégie (ne remettant pas en jeu la pérennité de l’entreprise mais suffisamment graves et/ou fréquents pour faire échouer la stratégie). Pour les risques prévisibles, il est alors possible d’évaluer leur criticité. Pour les risques imprévisibles (l’événement, l’aléa ou accident que l’on n’a pas imaginé), il est plus difficile de les prévoir et donc de totalement s’en prémunir. La précaution à prendre étant l’analyse de la structure financière et de sa solidité. Au stade de la prospective, l’appréciation des risques stratégiques convient cependant d’être effectuée vis-à-vis des buts stratégiques.

 Quelles sont nos compétences spécifiques ? Le CANeVAS

NotreBusinessModelainsiréalisédoitmaintenantrépondreàlaquestion de nos compétences spécifiques. Cela permet également de visualiser grâce au Business Model CANeVAS un modèle d’affaires basique pour notre réflexion stratégique.

Sur un grand poster (format A3), il s’agit d’indiquer les 9 éléments importants de votre modèle d'affaires.

Au cœur du business model se trouve la proposition de valeur. Ce sont les produits et/ou services que vous proposez à votre clientèle.

La partie gauche du modèle est consacrée à la façon dont vous travaillez (le 'comment') : quels sont vos partenaires, ressources et activités ?

La partie droite se penche sur votre clientèle (le 'qui'). À qui vendezvous vos produits/services, comment se fait la livraison et comment entretenez-vous la relation avec vos clients ?

Reste à remplir les frais et revenus dans les cases au bas du modèle suivant le schéma situé à la page suivante.

(Dans le cadre d’une création d’entreprise, il est conseillé de faire précéder le CANeVAS par un IKIGAI. De nombreux sites Internet peuvent vous renseigner)

CANeVAS (MODELE)

b)

FEUILLE DE ROUTE N°6

L’audit des compétences

Notre démarche d’audit stratégique a, pour l’instant, fait la part belle à ce qui est extérieur à l’entreprise stricto sensu. Il nous faut désormais ; à la fois élargir notre champ de vision et savoir se focaliser sur tel ou tel point, à l’instar de l’approche stratégique militaire. L’analogie entre les stratégies militaires et d’entreprises met en lumière l’importance de la récolte dans les deux cas du renseignement et l’analyse de la cohérence entre l’interne et l’externe.

Pour la stratégie d’entreprise, le SWOT est sans doute l’outil qui synthétise le mieux l’approche qui est la nôtre. Du moins, dans sa version Menaces-Opportunités / faiblesses-Forces (et non dans sa présentation classique Forces-faiblesses/Menaces-Opportunités). Car c’est bien à partir des menaces et des opportunités du et (ou) des marchés que l’entreprise doit se positionner et non l’inverse. En effet, les faiblesses et les forces caractérisent la manière dont l’entreprise répond (ou non) aux attentes et menaces du marché.

Le passage par la visualisation d’une organisation grâce à l’établissement d’un organigramme permettra alors d’établir un langage commun entre les différents collaborateurs impliqués et de décrire visuellement les liens (formels ou informels) qui existent dans l’organisation. Et c’est l’attention à la bonne « fluidité » de ces liens qui valide (ou non) la mise en œuvre effective d’une organisation épanouissante pour tout un chacun ; quel que soit le niveau hiérarchique.

ETAT DES LIEUX ET GESTION DES COMPETENCES

I. L’importance des ressources humaines.

Si tout le monde s’accorde à dire que ce sont les hommes et les femmes qui font l’entreprise, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un axe clé pour la formulation d’une stratégie pour l’entreprise. L’exigence de compétitivité, la RSE, les revendications sociales, la santé et la sécurité des salariés contraigne le diagnostic stratégique pour ensuite l’adapter et s’adapter En effet, et là est la principale différence avec la stratégie en temps de guerre, il s’agit de pérennité14 et non pas de simplement gagner. L’entreprise efficiente sera donc celle qui aura su recruter, intégrer et mobiliser les compétences dont elle a besoin, tout en maîtrisant ses coûts dans le long terme

Ici la procédure d’audit repose sur le principe du développement du potentiel humain : courant issu des travaux de P. Zarifian (1993) et H. Savall (1987) qui affirment qu’il existe un gisement de potentiel humain sous-exploité dans l’organisation. La gestion RH se nourrit alors des concepts de connaissances, compétences, transmissions, épanouissement, coopération. Elle est affectée en permanence par les changements économiques et sociaux dont il faut tenir compte. Mais, ainsi que nous l’avons mis en évidence dans les chapitres relatifs aux liens entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise, quelle que soit la qualité de la stratégie, si le « message » n’est pas intégré correctement et bien retraduit par celles et ceux qui lamettent enœuvre,lerisqueest grand quecelanefonctionnera pas. La première mission de notre démarche d’audit interne sera donc de validerdeuxchoses :d’abordlacapacitéetl’enviederendreopérationnelle une stratégie, et ensuite de mesurer l’écart qu’il peut y avoir entre un message édicté par une direction et la manière dont elle est reçue par les hiérarchies intermédiaires et subalternes. C’est la raison pour laquelle l’outil que nous proposons ici est constitué d’un questionnaire à administrer auprès de trois « populations » différentes : Une partie des salariés de l’opérationnel (entre 8 à 12 personnes), l’encadrement intermédiaire et le Comité de Direction (CODIR).

L’audit proprement dit s’effectuera à la lecture des écarts et son interprétation sera faite en lien avec le CODIR. Cette première approche est fondamentale pour la construction d’une stratégie. Dans sa mise en œuvre opérationnelle, elle doit être complétée par ce que nous évoquerons lors de la dernière partie de cet ouvrage.

14 Le commentaire ne vaut pas pour une entreprise dont la stratégie serait d’être vendue car dans ce cas, le principal levier ne sera pas la pérennité mais bien une « présentation financière avantageuse » …

II. Le questionnaire.

Comme pour le questionnaire de l’enquête de satisfaction évoqué précédemment, il faut concevoir celui-là en fonction des moyens de traitements possibles. C’est la raison pour laquelle nous avons fait le choix d’un questionnaire simple exploitable par un simple logiciel de calcul type Excel.

FICHE

METHODE N°9 QUESTIONNAIRE RESSOURCES HUMAINES

 Pour chacune des questions posées, il y a quatre possibilités :

2

 Dans la colonne utilité, signaler les améliorations NECESSAIRES

1. L’état actuel des ressources humaines

Avez-vous un tableau de bord GRH?

Vos collaborateurs participent àl'analyse des données

si oui, quelles sont les dérives constatées ?.

En connaissez vous les causes ?

Avez-vous défini un référentiel de compétences des emplois ?

Connaissez-vous avecprécision les besoins en compétences àcourt ou moyen terme ?

2. La communication interne.

Vos collaborateurs sont-ils informés clairement des projets et décisions ?

Sont - ils associés àlaréflexion stratégique et àsamise en oeuvre?

Connaissez-vous précisément les besoins et attentes de vos collaborateurs en matière d'information et de communications ? Ladirection et le management sont-ils sincères dans leurfaçon de communiquer?

Est-ce que le dialogue et laconfrontation constructive font partie

des valeurs et des pratiques réelles de votre entreprise ?

Etat des relations avec les représentants du personnel ?

3. La participation et l’implication.

Les managers sont-ils associés àlaréflexion stratégique etàson déploiement?

L'entreprise a-t-elle réellementdéveloppé l'autonomie etla responsabilité ?

Implique-t-on etresponsabilise-t-on les collaborateurs dans les décisions qui les concernent?

Informe-t-on des changements en donnantaux salariés le temps de s'y préparer?

Les salariés participent-ils activementàlamise en oeuvre des changements ?

Le niveau d'adhésion évolue t-il positivementdans le temps ?

Y a-t-il finalementbeaucoup de personnes dans une stratégie de retrait( peu impliquées dans les évolutions souhaitées ) ?

1 2 3 4 UTILITE

1

1 2 3 4 UTILITE

2 3 4 UTILITE

1 : point faible

: progrès à réaliser

3 : maîtrise suffisante

4 : Point fort.

4. Le système et la politique de rémunération.

Dans votre contexte, est-ce que l'on paye les résultats et contributions, les compétences, les initiatives et l'innovations … ?

Le management a-t-il une certaine marge de manoeuvre en matière de rémunération ?

Est-ce que les critères de rémunération variable ( individuelle ou collective, immédiate ou différée ) sont bien compris de tous ? Connaissez-vous les attentes de vos collaborateurs en matière de rémunération ?

5. Le management des compétences.

1 2 3 4 UTILITE

6. Les équipes et la capacité collective d’apprentissage.

Peut-on parlerd'une véritable équipe de direction dans votre entreprise ?

Laperception que le personnel ade son équipe de direction vous paraît-elle positive et fondatrice de leuradhésion ?

Peut-on parlerde coopération et de solidarité au sein des équipes?

Avez-vous développé un système de contrôle de laqualité (identification des besoins d'amélioration, établissement des priorités et actions d'amélioration ) ?

Quelle est lacapacité collective às'adapter, às'engagersurde nouvelles activités ?

Y a-t-il un discours officiel surles valeurs de coopération dans la culture d'entreprise ?

7. La motivation et la reconnaissance.

1. Une rémunération juste

2. Intérêt de lasituation de travail

3. Une culture et un projet d'entreprise attractif

4. Une certaine sécurité pourl'avenir

5. Ne pas payerun prix trop lourd Vos pratiques de management répondent-elles précisément aux attentes que vous auriez identifiées ? Mesurez-vous les résultats de ces pratiques ? Vous engagez vous régulièrement dans les actions d'amélioration ? Avez-vous récemment innové en lamatière?

1 2 3 4 UTILITE

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8. Une rémunération juste

Les critères de rémunération variable reflètent-ils clairement pour le personnel l'ambition stratégique ?

A t-il le sentiment que sarénumaration estéquitable en échange des efforts qui lui sont demandés pourmettre en oeuvre la stratégie ?

9. Intérêt de la situation de travail

Le travail proposé permet-il au salarié de resteràlapointe de sa compétence professionnelle ?

Le salarié peut-il influencerson environnement technique ou organisationnel parses suggestions ?

Lacontribution du salarié au progrès est-elle encouragée et reconnue ?

1 2 3 4 UTILITE

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10. Une culture et un projet d'entreprise attractif

Votre entreprise sait-elle traduire sastratégie en objectifs qui ont du sens pourles salariés ?

Le style de management de l'entrepriseest-il propice àl'écoute du salarié ( ses idées, ses besoins ) ?

L'entreprise a-t-elle mis en place des pratiques de reconnaissance des efforts (hors rémunération ) ?

Peut-on parlerd'adhésion àune ambition, aux valeurs d'un projet d'entreprise, àdes objectifs opérationnels, àun métier, àun dirigeant ?

Au total, pensez-vous que le niveau d'adhésion connaît une évolution positive ?

Le salarié recommanderait-il àun ami de travaillerdans cette entreprise parce-que c'est une bonne boite

11. Une certaine sécurité pour l'avenir

L'entreprise informe-t-elle le salarié surce qui peut influencerson avenir?

Favorise-t-elle le développement des compétences ?

Le management montre-t-il une certaine capacité àfaciliterles évolutions professionnelles des personnes àpotentiel ?

Vos collaborateurs ont-ils confiance en vous ?

Quelle confiance vos collaborateurs ont-ils dans l'entreprise ?

12. Ne pas payer un prix trop lourd

Peut-on parlerd'une certaine convivialité, coopération, sentiment d'appartenance dans votre entreprise ( le contraire étant : clans, rivalités, corporatismes, conflits …. )

Les relations entre votre équipe restent très humaines, respectueuses ?

L'entreprise sait-elle aménagerles conditions de l'emploi en fonction d'attentes individuelles (Organisation, horaires) ?

L'entreprise fait-elle un effort continu pouraméliorerles conditions de travail et lasécurité ?

L'entreprise sait-elle repérerles signaux de stress et agirde façon préventive ?

1 2 3 4 UTILITE

1 2 3 4 UTILITE

L’intérêt de ce questionnaire est double. D’abord faire un état des lieux de la gestion des ressources humaines pour ensuite mesurer les écarts de perception entre les différentes lignes hiérarchiques.

EXPLOITATION DU QUESTIONNAIRE RH : GUIDE D’ANALYSE N° 10

Pour illustrer notre propos, vous trouverez ci-après le « mapping » qui a servi de support lors d’un audit d’une société de services afin de confirmer auprès du CODIR qu’une bonne communication interne ne peut à elle seule pallier à une politique RH déficiente ; ni une politique salariale perçue comme peu juste …

… QUAND LES COLLABORATEURS RESSENTENT UN ECART DANS LA POLITIQUE SALARIALE…

III. Audit du Management de la Structure :

Maintenant que nous avons posé le Cadre de Référence Fondamental (le CRF), dessiné les contours de notre Business Model et audité les forces vives de l’entreprise, il nous faut établir l’organigramme de l’organisation.

C’est-à-dire visualiser le processus qui mène à la décision : stratégique, opérationnelle, quotidienne. Pour cela, imaginons une pyramide qui reposerait sur un triangle composé des éléments suivants : Stratégie, Culture,Structureet dont lesommet serait la prisededécision. La stratégie se fait jour petit à petit et nous nous sommes posé la question de la culture (voir CRF). Décrire la structure c’est donc finir de poser les bases du processus permettant la prise de décision.

Cela revient à suivre pas à pas le processus et le questionnement suivant :

1. Quel est notre métier et notre cœur de métier ?

C’est le fruit de notre business model et de notre CANeVAS

2. Où sont les « frontières » de l’organisation (structurelles, juridiques, spatiales …) ?

A partir de la chaîne de valeur de Porter, il faut identifier les structures juridiques et opérationnelles qui interviennent dans la construction de la « marge » Le périmètre, les liens avec l’environnement, l’organisation interne de l’entreprise évoluent du fait notamment d’une concurrence exacerbée et du développement de nouvelles technologies. Porosité, flexibilité, affranchissement des contraintes territoriales semblent les maîtres mots. Cette évolution de la GRH, du marketing et des systèmes d’information vers la finance change la notion même de frontières. Se poser la question de ces frontières à partir de la chaîne de valeur permet, dans uneperspectivedepérennité, d’identifierl’externalisation possiblede certaines fonctions et le recentrage sur le cœur de métier ; ou encore les mouvements d’internationalisation et de relocalisation. Des évolutions plus récentes et plus novatrices remettent en cause également les représentations traditionnelles de l’entreprise : participation des consommateurs à la production d’un service, mise en commun d’une imprimante 3D, appel au financement participatif… mais également l’engagement des salariés envers des entreprises qui privilégient la flexibilité, la réactivité et parfois le court terme.

3. Quels sont les mécanismes internes de coordination entre individus et entre lignes hiérarchiques ?

Dans une entreprise ou une organisation, la structure correspond aux mécanismes de coordination établis entre ces sous-systèmes. C’est pour cette raison qu’avec la typologie de Mintzberg, nous pouvons décrire les

mécanismes de coordination au sein de l’organisation étudiée. C’est tout l’intérêt de notre approche par les processus qui donne une autre vision de l’organigramme. C’est pourquoi, il est fondamental de s’interroger pour connaître le type de coordination privilégié :

 Ajustement mutuel : la coordination se fait par échange, négociation et compromis.

 Supervision directe : exemple du patron qui explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.

 Standardisation des méthodes de travail : exemple les chartes de contrôle établies par des organismes extérieurs.

 Standardisation des résultats : il s’agit là d’atteindre un résultat attendu. Exemple un volume de production journalier.

 Standardisation des qualifications. Chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes ; en interne comme en externe. Ce qui nécessite un recrutement homogène et une formation interne de celui qui accomplit le travail.

 Standardisation des normes. Se fonde sur les règles normatives qui sont communes à l’entreprise. Les normessont alorslecimentquitientles « pierres »delabâtisse de l’organisation et en constitue la culture.

FICHE METHODE N° 10

Comment décrire la structure ?

Mintzberg met en évidence cinq fonctions fondamentales dans la vie des organisations qui permettent d’établir l’organigramme de l’entreprise :

1) Le "sommet stratégique" : l'équipe de direction qui a en charge la définition de la mission de l'organisation (stratégie générale) et des modalités stratégiques de mise en œuvre (stratégie opérationnelle). Comment fonctionnele sommet hiérarchique: direction monocéphale ou multicéphale, existence d’un comité de direction, hiérarchie staff and line ?

2) La "ligne hiérarchique" ou « centre médian » : ensemble des relais dedécisionsetinstructionsdusommetetfontainsilelienaveclesacteurs qui exécutent les différentes tâches en s'appuyant sur l'autorité que leur confère leur position. Ce sont les cadres, les cadres supérieurs jusqu'aux agents de maîtrise. Quelle est la ligne hiérarchique : courte ou longue ? horizontale ou verticale ?

3) Le "centre opérationnel" : regroupe les acteurs chargés d'accomplir le travail proprement dit, c'est-à-dire les exécutants (mentionner le type d’ajustements)

Attention : Le qualificatif d'exécutant ne signifie pas automatiquement qu'il s'agit d'acteurs qui possèdent peu de pouvoirs. Dans certaines configurations, ils en constituent la composante principale.

4) La "technostructure" : ce sont les personnes dont la mission consiste à normaliser le travail des autres, à proposer des modes efficients d'exécution des tâches, à en assurer la programmation, etc. (centralisé/décentralisé)

5) Les "fonctionnels de support" : il s’agit de ceux qui assurent des fonctions d'accompagnement au bénéfice du centre opérationnel ou d'autres catégories d'acteurs. Par exemple, des services de logistique, de courrier, d'informatique, etc. (logistique interne ou externalisée)

4. Quel organigramme permet le mieux de décrire la circulation d’information ?

Nous pouvons nous appuyer sur la figure créée par Mintzberg afin de modéliser le circuit de l’information dans le fonctionnement habituel de l’organisation et ainsi décrire la structure. L’organigramme d’une PME de services présenté ci-dessous est une illustration de cette méthode qui s’appuie sur la description des processus.

FEUILLE DE ROUTE N°7

L’audit financier

L’analyse financière a pour objectif de retrouver, au-delà des chiffres, la réalité économique de l’entreprise ; ferment de toute stratégie. L’actionnaire (actuel ou potentiel) et le prêteur font appel à ces informations aussi pour cette raison. Pour l’actionnaire, l’analyse mesure la capacité de l’entreprise à créer de la valeur. Pour le prêteur, l’analyse mesure la solvabilité et la liquidité de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à faire face à ses engagements et à rembourser ses dettes en temps voulu. Créanciers et actionnaires se retrouvent autour du tableau de flux de trésorerie qui mesure pour les seconds la capacité à rembourser les dettes dues et pour les premiers les flux de trésorerie disponibles, piliers de toute valeur.

L’analyse financière doit donc être une approche rigoureuse du fonctionnement présent et passé de l’entreprise afin de rationaliser et donner du sens aux données économiques et comptables. Fortement liée au développement des techniques de comptabilité générale et analytique, l’analyse met en jeu une série de retraitement des données ; socle de la prise de décision stratégique. En effet, la logique des pratiques comptables ne coïncidant pas toujours avec la réalité de la situation économique et financière de l’entreprise, il est important de la compléter.

Cependant, l’analyste qu’il soit interne ou externe se doit d’étudier l’entreprise avec une posture résolument externe. Cela permet de poser un diagnostic le plus global possible sur ces données abstraites que constituent les politiques suivies et leurs résultats.

Dès lors, le diagnostic financier fonctionne comme un diagnostic médical. Vous ne pouvez pas imaginer le patient guéri si vous ne faites un état des lieux de ce qu’il est et des symptômes qu’il ressent. Vous pourrez ensuite envisager ses capacités à suivre le traitement.

Par analogie et à partir de quelques points clés, l’analyse financière est véritablement l’outil nécessaire à la compréhension de la réalité stratégique d’une entreprise ; donc de sa position réelle dans son environnement.

Et il faut savoir prendre ce temps ; préalable indispensable à toute formulation stratégique valide et performante.

LE DIAGNOSTIC FINANCIER

I. LE DIAGNOSTIC ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE

Le diagnostic économique de l’entreprise est un préalable indispensable à l’approche financière. Dans notre cas, il suffira de synthétiser les éléments précédemment cités, simplement et avec bon sens autour de quelques thèmes clés :

 L’analyse du marché de l’entreprise :

o Croissance du marché,

o Place de l’innovation,

o Modification des données économiques,

o Modification du comportement du consommateur,

o Evolution démographique…

 La compréhension de la place de l’entreprise sur son marché :

o Les risques du marché,

o La part de marché,

o La place de l’entreprise sur son marché,

o La pression concurrentielle (issue de la matrice de Porter)

 La structure financière de l’entreprise :

o Le rapport capitaux propres / endettement,

o Qui détient les capitaux ?

 L’étude du système de production :

o Analyse de la chaîne de valeur,

o Les systèmes de production (Supply Chain Management),

o L’investissement.

 L’analyse des réseaux de distribution :

o L’implantation géographique du canal de distribution,

o La logistique mise en œuvre (accès aux axes de circulation, plateformes logistiques),

o Les conseils et services proposés (réactivité et procédures d’actions),

o Les propositions commerciales et financières (fréquence et processus de décision)

 La compréhension des motivations des hommes et des femmes dans et autour de l’entreprise :

o Les actionnaires internes,

o Les actionnaires externes,

o Les dirigeants et l’organigramme (cf. chapitre précédent),

o La culture de l’entreprise (lieux et enjeux de pouvoirs transversaux)

II. PLAN TYPE D’ANALYSE FINANCIERE

1. PRESENTATION DE LA DEMARCHE

Le plan type de toute analyse financière repose toujours sur la réflexion suivante : « la génération de richesse nécessite des investissements qui doivent être financés et être suffisamment rentables. »

L’outil le plus utilisé dans le cadre d’une analyse est bien sûr le ratio, exprimé le plus souvent en pourcentage. Le Plan Comptable Général ne traite pas des ratios mais les ratios publiés par la Banque de France ont introduit une certaine normalisation dans les définitions On étudiera ainsi :

 La génération de richesse :

o Quelle est l’évolution du C.A. en prix et en volume ?

o L’entreprise est-elle en phase de croissance, de déclin, en récession, en redressement, en croissance exponentielle… ?

o Quelle est l’importance de la conjoncture ?

o Quelle est l’évolution et la structure des marges, notamment de la marge d’EBE et de la marge d’exploitation ?

o Où en est l’entreprise par rapport à un risque « d’effet ciseau » ou de « l’effet point mort » ?

 La politique d’investissement :

o Les immobilisations avec l’acquisition de matériels, bâtiments, brevets, filiales…

o La constitution du besoin en fonds de roulement.

 La politique de financement :

o Comprendre comment l’entreprise a financé par endettement ou par de nouveaux capitaux propres la part des immobilisations (immo et BFR) non couverts par l’autofinancement,

o Les outils privilégiés sont le tableau de flux (analyse dynamique) et le bilan fonctionnel qui donne une vision en grandes masses à la date de clôture de l’exercice.

 La rentabilité de l’entreprise :

o Analyse de la rentabilité économique et de la rentabilité des capitaux propres, de l’effet de levier et du risque associé,

o Comparaison des taux de rentabilité dégagés avec ceux exigés (sur l’actif économique ou sur les capitaux propres) pour savoir si l’entreprise crée de la valeur et est solvable.

GUIDE D’ANALYSE N° 11

LES DIFFERENTS TYPES D’ANALYSES FINANCIERES

a) L’analyse en tendance sur plusieurs exercices

Ayant pour objet d’étudier le passé pour diagnostiquer le présent et anticiper l’avenir, l’analyse se fait nécessairement en tendance sur plusieurs exercices (trois de préférence). Mettre en évidence les dégradations éventuelles permet de fixer des clignotants révélateurs des difficultés prévisibles qu’il ne faut pas oublier de réactualiser et de réinterpréter régulièrement. Avec deux limites importantes :

 Une évolution en tendance n’a de sens que si les éléments restent comparables d’un exercice à l’autre. Attention aux changements (partiel ou total) d’activités ou de conditions d’exploitation.

 L’information comptable est structurellement en retard. L’analyste externe est donc défavorisé par rapport à l’analyste en interne quand celui-ci dispose d’un système d’information efficient.

b) L’analyse comparative

Elle consiste à évaluer les principaux soldes et ratios d’une entreprise pour les comparer aux soldes et ratios caractéristiques d’entreprises du même secteur. Notamment employée par les analystes financiers, cette méthode permet de juger le caractère anormal des délais de règlements et certains rythmes de rotation des stocks et d’apprécier la structure financière. Elle peut être systématisée grâce aux études publiées par la Centrale des bilans (Banque de France ou base de données consolidée européenne BACH).

C’est le domaine du Benchmarking

Avec deux limites :

 La notion de secteur est floue et cette démarche nécessite que les informations collectées soient homogènes et que l’échantillon soit suffisamment représentatif.

 Il peut y avoir un phénomène d’emballement collectif qui fait que les valeurs d’un secteur soit tout-à-coup surestimées. Il appartient alors au financier d’évaluer l’utilité de « sortir » du secteur.

c) L’analyse normative, ou les règles dites « d’orthodoxie » Prolongement de la précédente, l’analyse normative compare différents soldes et ratios par rapport à des règles ou des normes mises en évidence à partir d’un vaste échantillon d’entreprises. Il existe ainsi des normes ou des ratios propres à certaines professions ou ayant un sens général :

 Dans l’hôtellerie standard : Prix de la nuitée / à son coût = au moins le 1/1000ème du C.A. atteint au bout de trois ans et au moins 1/3 de l’investissement total.

 Le C. A. au m² pour un magasin et sa rotation en nb de jours.

 Les immobilisations doivent être financées par des ressources stables.

 L’endettement net doit être égal au maximum à trois fois (environ) l’EBE.

 Les charges financières ne devraient pas excéder 4% du C. A.

 Les structures de bilans sont comparables sur un même secteur.

Ce qui donne une norme en « grandes masses » dans le tableau suivant :

2. LA NOTATION FINANCIERE

La notation financière ou rating en anglais est l’évaluation en continu de la solvabilité d’un emprunteur par une agence spécialisée (Standard & Poor’s, Moody’s, Fitch…) par les banques pour leurs besoins internes de ratios prudentiels, par les assureurs crédit (COFACE, BPI France, EulerHermès…) mais également par la Banque de France. Cette évaluation s’effectue par l’attribution d’une note qui reflète une opinion sur le risque financier lié à la capacité de l’emprunteur d’honorer les flux prévus mais égalementles autres formes de risques liés aux caractéristiquesspécifiques de l’emprunt (notamment ses garanties et ses caractéristiques juridiques).

La note est attribuée à l’issue d’un processus assez lourd qui vise à évaluer le risque stratégique de l’entreprise (en analysant sa position concurrentielle au sein de son secteur) et en effectuant une analyse financière. Les principaux critères financiers sont les suivants :

 Evolution de la marge d’exploitation

 Evolution et pérennité de la rentabilité économique

 Analyse de la structure financière (notamment la couverture des frais financiers par le résultat d’exploitation et la couverture de l’endettement net par les flux de trésorerie provenant de l’exploitation ou la capacité d’autofinancement)

3. LA METHODE DES SCORES

a) Le principe de la méthode des scores

La méthode des scores ou credit scoring est une technique d’analyse destinée à diagnostiquer préventivement les difficultés des entreprises. L’idée est de déterminer, des ratios qui soient des indicateurs avancés (2 à 3 ans à l’avance) des difficultés des entreprises. La version en cours est la suivante : Z’’ = 6,56 X1 + 3,26 X2 + 6,72 X3 + 1,05 X4

Avec : X1 = BFR rapporté au total de l’actif

X2 = résultat mis en réserve rapporté au total de l’actif

X3 = résultat de l’exploitation rapporté au total de l’actif

X4 = montant des capitaux propres rapportés aux dettes totales.

Si Z’’< 1,1 la probabilité de défaillance de l’entreprise est élevée.

Si Z’’> 2,6 la probabilité de défaillance de l’entreprise est faible.

Si 1,1 < Z’’< 2,6 la probabilité de défaillance est dans la « zone grise » difficile à qualifier.

Il existe une autre méthode, le score ZETA qui introduit des critères de stabilité des résultats, de service de la dette et de liquidité du bilan.

ZETA = 1,2 A + 1,4 B + 3,3 C + 0,6 D + 1,0 E Avec:

A = Working Capital/Total Assets (fond de roulement /Total des actifs)

B = Retained Earnings/Total Assets (bénéfices avant répartition / Total des actifs)

C = Earnings Before Interest & Tax/Total Assets (expl. avant intérêts et taxes / Total des actifs)

D = Market Value of Equity/Total Liabilities (valeur de marché des dettes / Total Passif)

E = Sales/Total Assets (ventes / Total des actifs)

GUIDE D’ANALYSE N° 12

La méthode des scores de la Banque de France Par méthode statistique, un choix de 8 ratios (R1 à R8) les plus discriminants pour distinguer entre les entreprises saines et celles en difficultés a été effectué. D’une manière générale, les causes de difficultés repérées sont les suivantes :

 Une insuffisance de rentabilité vis-à-vis du coût de la dette,

 Un fort recours au système bancaire (particulièrement à court terme)

 Un fort allongement du crédit fournisseurs et des dettes fiscales et sociales.

R1 : Poids des charges financières (frais financiers/EBE)

R2 : Couverture des capitaux investis (Ressources stables / (immo nettes + BFRE))

R3 : Capacité de remboursement (CAF / Endettement)

R4 : Taux de marge brute d’exploitation résiduelle (EBE / CAF)

R5 : Délai crédit fournisseur (dettes commerciales / Achats TTC)

R6 : Taux de variation de la Valeur Ajoutée ((VA n – VA n-1) / VA n-1)

R7 : Délai du découvert clients ((Stocks d’encours – avances clients + créances d’exploitation) / Production)

R8 : Taux d’investissement physique (investissements physiques/ VA)

L’expression d’analyse du risque est une combinaison de ces huit ratios.

100 Z = – 1,255 R1 + 2,003 R2 – 0,824 R3 + 5,221 R4 – 0,689 R5 – 1,164

R6 + 0,706 R7 + 1,408 R8 – 85,544

 Pour – 0,875 < Z < – 0,25 la probabilité d’être en difficulté est de 73,8%

 Pour – 0,250 < Z < + 0,125 la probabilité d’être en difficulté est de 46,9%

 Pour + 0,125 < Z < + 0,625 la probabilité d’être en difficulté est de 33,4% Généralement, les causes de difficultés repérées sont les suivantes :

 Une insuffisance de rentabilité notamment vis-à-vis du coût de la dette,

 Un fort recours au système bancaire et en particulièrement au financement à court terme,

 Un fort allongement du crédit fournisseurs et des dettes fiscales et sociales.

Calculs faits et précautions prises, nous pouvons désormais évoquer comment mettre en place des leviers opérationnels efficients ; spécificité d’une saine gestion.

Exemple pour une société « XF » qui donne :

 Année N-1: Z = - 0,39

 Année N : Z = + 0,18

La société XF présente un risque au regard du score de la BDF

En effet, XF présente un risque plus important de défaillance en N-1 (Z= - 0,39 ; 73% de probabilité d’être en difficulté) qu’en N (Z= 0,18 ; 33% de probabilité d’être en difficulté). Cet éclairage nous est donné par l’analyse du bilan et du compte de résultat. La détérioration de la marge brute d'exploitation en N-1 et sa pondération dans le calcul expliquent cette interprétation. La situation financière (chute du résultat) de N n’est donc que la suite logique d’une dégradation survenue dès N-1 (chute du C. A)

b) Intérêt et limites de la méthode des scores

La méthode des scores constitue un enrichissement de l’analyse traditionnelle par ratios qui repose sur l’utilisation isolée de certains d’entre eux car chaque ratio est pondéré en fonction de son pouvoir discriminant. Cependant, la fonction score étant établie sur des données historiques, il peut être risqué d’utiliser la même formule d’une année sur l’autre alors que l’environnement économique et financier change très rapidement ; d’où l’intérêt d’en calculer de manière récurrente. De plus, la conception des fonctions scores est très marquée par la préoccupation initiale de leurs auteurs : mesurer le risque de défaillance des PME. Elles sont donc inapplicables pour tout autre objet (détecter à l’avance des entreprises très rentables…) ou pour mesurer le risque des grands groupes.

Dernière limite : si la méthode des scores est attractive, la diffusion de la connaissanceà priori d’unrisquededéfaillancepeut accélérerleprocessus de dégradation des flux avec les autres parties prenantes. Notons à ce sujet que les exigences imposées par les règles de solvabilité pour les banques ont donné un nouvel élan aux méthodes des scores.

III. PRATIQUE DU DIAGNOSTIC FINANCIER

1. RAPPEL METHODOLOGIQUE

Le diagnostic financier doit répondre à quatre interrogations essentielles :

1. Comment apprécier l’équilibre de la structure du bilan ?

 Horizontalement : les actifs immobilisés doivent être financés par des ressources stables.

 Verticalement : un compromis doit être trouvé entre les profits réalisés grâce au levier de l’endettement et la sécurité financière apportée par le financement propre.

2. Quelle est la performance réelle de l’entité ?

Afin de comparer les moyens mis en œuvre aux résultats obtenus, on utilise les indicateurs suivants :

 Les Soldes Intermédiaires de Gestion pour déterminer :

o La Valeur Ajoutée,

o L’Excédent Brut d’Exploitation,

o Le Résultat d’Exploitation

 Le compte de résultat pour connaître Le Résultat de l’Exercice.

 La détermination de la Capacité d’AutoFinancement à partir de la dotation aux amortissements et de l’affectation du résultat.

 L’EBITDA (Earning Before Interest, Taxes Depreciation and Amortization). Voisin de l’EBE il focalise la communication sur un

résultat avant charges d’intérêts ; passant ainsi sous silence le poids de l’endettement sur la performance.

 Dans le cas des sociétés, le bénéfice par action (BPA) qui permet une comparaison pertinente dans le temps quand le nombre d’actions a été modifié suite à une augmentation de capital.

3. La croissance est-elle discontinue, régulière, irrégulière, exponentielle ?

Il faut être en capacité de mesurer l’activité en termes de rythme de croissance ; à la fois en chiffre d’affaires mais aussi en activités. C’est pour ces raisons que l’indice de croissance est intéressant à condition :

 Que l’incidence de la hausse des prix soit neutralisée

 Que l’indicateur soit comparé au taux de croissance du secteur

4. Quels sont les risques repérables ?

L’analyse financière doit permettre d’apprécier les risques encourus. Ils sont de trois ordres :

 Le risque de défaillance à la suite d’une cessation de paiement,

 Le risque d’exploitation mesuré par l’écart type du résultat d’exploitation,

 Le risque financier qui est la part variable du taux de rendement des capitaux propres due à l’endettement.

Au vu de sa situation financière, et grâce à la lecture de l’évolution passée qu’elle donne au travers des flux financiers, l’analyse financière doit permettre de jauger les possibilités futures de l’entreprise étudiée. Mais les données quantitatives objectives qui figurent dans le diagnostic doivent être modulées par les données qualitatives regroupées dans le diagnostic général.

FICHE METHODE N° 11

LES RATIOS ISSUS DU BILAN :

a) Ratios de structure sur le risque financier

 Principe : Un ratio de structure financière est un rapport entre deux grandeurs du bilan

 Financement des emplois stables : Problème Objectif Calcul

Les ressources stables financentelles de manière pérenne les emplois stables ?

Vérifier que les emplois stables et le BFRE sont financés par des ressources stables.

Ressources stables / (Actifs immobilisés + BFRE)

(avec : Actifs immobilisés + BFRE = Capital d’exploitation)

 Ratio de Solvabilité : Problème Objectif Calcul

Un trop fort endettement est dangereux car il s’accompagne de dépenses annuelles fixes : amortissements des emprunts et intérêts. En cas de détérioration de la conjoncture, l’entité risque d’être dans l’incapacité d’assurer le service de sa propre dette.

Vérifier la solvabilité à long terme, c’est-àdire la capacité de l’entité à rembourser ses dettes financières.

Endettement financier / Capitaux propres appelés

Ce taux est appelé taux d’endettement financier.

NB : les banques, conscientes du danger, refusent généralement d’accorder des crédits aux entreprises dont l’endettement dépasse le montant des capitaux propres.

 Ratios de Liquidité : Problème Objectif Calcul

L’entité est-elle capable de financer ses opérations courantes et de payer ses dettes à échéance ?

Vérifier la liquidité générale Emplois Circulants / Dettes circulantes

Vérifier la liquidité immédiate

b) Ratios de rotation

(Disponibilités + VMP)/ Dettes circulantes

 Principe : Le BFRE étant par nature lié à l’activité, il sera fonction du chiffre d’affaires. Si la durée des décalages reste constante entre les ventes, les achats et les paiements qui

correspondent, le Besoin de Fond de Roulement d’Exploitation reste sensiblement proportionnel au chiffre d’affaires. Cette proportionnalité se mesure avec le ratio appelé « poids du BFRE » :

Tout accroissement du « poids du BFRE » témoigne :

 Soit d’un accroissement des décalages de l’actif circulant (stocks et créances d’exploitation)

 Soit d’une réduction des décalages du passif (dettes d’exploitation)

Conséquences : Lorsqu’on constate ce type d’accroissement, il faut rechercher les raisons des décalages responsables de cette évolution. Les délais indiqués par les ratios de délais de rotation répondent à cette question. Ils sont obtenus en formant le rapport entre :

 Un poste du BFRE (stocks, créance ou dettes) le numérateur est une image instantanée indépendante du temps

 Et un flux d’achat, de production ou de vente. Le flux du dénominateur n’est défini que si est précisé la période de temps pendant laquelle le flux s’est écoulé.

Pour une activité saisonnière, un solde moyen annuel de comptes de stocks, clients et fournisseurs n’est pas représentatif du solde moyen sur l’année. Il convient alors, si l’information est disponible, de calculer un solde moyen mensuel ou trimestriel.

 Ratio de délai de rotation des stocks : Stocks moyens sur l’année X 360 Coût annuel des achats ou annuel de production

Au coût d’achat (y compris les frais d’achat) ou au coût de production (y compris les charges directes et indirectes de production)

Au coût d’achat (frais inclus) ou Au coût de production

 Ratio de délai de règlement des clients (crédit-clients)

Moyenne des créances clients X 360 Ventes annuelles TTC

NB : Les créances clients au bilan sont TTC, il faut exprimer les ventes TTC

 Ratio de délai de règlement des fournisseurs (crédit fournisseurs)

Moyenne des dettes fournisseurs X 360 Achats TTC + Services extérieurs TTC

BFRE / Chiffre d’Affaires HT

NB : les dettes fournisseurs regroupent les comptes 60 (dettes sur achats de marchandises ou d’approvisionnement) et les comptes 61 et 62 (dettes sur achats de services extérieurs). Elles doivent être rapportées au total des consommations de l’exercice en provenance des tiers. Les fournisseurs d’immobilisations (dettes sur immos et comptes rattachés) sont exclus du ratio.

FICHE METHODE N° 12

LES RATIOS ISSUS DU COMPTE DE RESULTAT

a) Evolution de l’activité

Elle se mesure au travers de deux taux de variation :

1) CAn – CAn-1 2) VAn – VAn-1 CAn-1 VAn-1

b) Taux de marque et taux de marge

 Le taux de marque : c’est la part de la marge dans le prix de vente

Taux de marque (TMq) = marge commerciale/Prix de Vente

= (PV – PA) / PV = 1 – (PA / PV)

 Le taux de marge : c’est la marge ramenée au coût d’achat.

Taux de marge (TMge) = marge commerciale/Coût d’achat = (PV – PA) / PA = (PV / PA) – 1

NB : dans un même secteur d’activité taux de marge et taux de marque doivent rester comparables.

 Le coefficient multiplicateur : c’est le chiffre par lequel il faut multiplier le prix d’achat HT pour obtenir le prix de vente TTC

c) Ratios de rentabilité

 Principe : la rentabilité est le rapport entre un profit et les moyens en capitaux ayant permis de l’obtenir. Les ratios de rentabilité seront donc de deux ordres : le taux de rentabilité des capitaux propres et les taux de rentabilité économique.

 Calculs :

o Rentabilité des capitaux propres Résultat de l’exercice Capitaux propres appelés

NB : En pratique, on part du résultat courant pour éliminer l’incidence des éléments exceptionnels

o Rentabilité économique Résultat d’exploitation

Capitaux propres appelés + Endettement financier

En pratique, ce ratio est influencé par les charges calculées (dotations aux amortissements, dépréciations et provisions) dont le montant répond plus à des considérations fiscales qu’économiques

.

Aussi préfère-t-on mesurer la rentabilité économique à partir de l’EBE

1) EBE 2) la BdF rapporte l’EBE au capital Ressources stables d’exploitation et définit ainsi le taux de rentabilité brute du capital d’exploitation

EBE / Immobilisations + BFRE

d) Capacité d’endettement

 Principe : il est nécessaire de savoir si la capacité d’autofinancement est suffisante pour financer le remboursement des dettes financières. Si ce ratio est trop élevé, l’entité ne pourra pas s’endetter davantage.

 Calcul : Dettes financières / CAF

2. CHAINES DE RATIOS

 Principe : Il est possible de décomposer certains ratios en chaînes de ratios, ce qui permet une approche explicative des différents facteurs qui les composent. Les ratios sont alors le fruit d’une simplification mathématique consécutive à une opération de factorisation (mise en facteurs).

a) Ratio de décomposition de la Valeur Ajoutée

 Principe : la décomposition factorielle de la Valeur Ajoutée a pour but de rendre compte des facteurs explicatifs de sa construction, en introduisant la notion de capital économique. Le capital économique représente le montant de capitaux minimum permettant de couvrir les risques liés à l'activité d'une entreprise ; c’est-à-dire les capitaux propres auxquels il faut rajouter les dettes financières. Le capital économique est calculé à partir de modèles internes, servant ainsi à piloter et optimiser le rendement espéré en fonction du risque. Il correspond donc aux moyens utilisés par une entreprise pour son activité industrielle ou commerciale.

NB : Pour une banque et toute entreprise du secteur financier, le capital économique correspond aux capitaux propres nécessaires pour couvrir les risques pris. C'est donc une mesure du risque et non des capitaux propres effectivement détenus.

 Calcul

Factorisation servant à piloter et optimiser le rendement/ risques

b) Ratio de décomposition de la rentabilité économique

 Principe : la décomposition du taux de rentabilité du capital d’exploitation en deux taux (celui de la marge brute d’exploitation et celui de la rotation du capital économique) permet de mettre en lumière la corrélation entre profitabilité et C. A. dégagé par euro investi.

 Calcul

Résultat brut d’exploitation = R. B. E. X C. A. Capital économique C. A. Capital économique

IV. L’ANALYSE FONCTIONNELLE DU BILAN

L’analyse fonctionnelle du bilan permet de répondre à deux questions :

a) L’entreprise est-elle rentable ? Contrairement à la profitabilité (analyse des résultats par rapport au C. A.), la rentabilité mesure la performance par rapport aux moyens mis en œuvre (moyens économiques inscrits à l’actif du bilan et moyens financiers inscrits au passif du bilan).

b) La structure financière est-elle adaptée ? L’objectif est de s’assurer que les moyens économiques sont correctement financés avec un taux d’endettement acceptable. Le bilan fonctionnel met en évidence les flux financiers. C’est une approche dynamique quand le bilan comptable reste statique. Cela permet de diagnostiquer à partir de deux séries de ratios le capital d'exploitation ; ainsi que la structure financière de l'entreprise

LA STRUCTURE DU BILAN FONCTIONNEL

Ça n'est pas un document comptable. Il est établi pour déterminer les masses financières utiles pour le calcul des ratios. Ces masses financières regroupent les rubriques du bilan en catégories de flux financiers.

Taux de marge brute d’exploitation

Taux de rotation du capital économique

Catégories de flux

Les catégories de flux financiers

Nature

Les flux stables les emplois stables (les investissements mis en œuvre)

Fonction

Investissement

Soldes intermédiaires de situation

Fonds de roulement net global (FRNG) les ressources de financement stables Financement

Les flux cycliques les emplois et ressources liés à l'activité de l'entreprise les emplois et ressources diverses hors exploitation

La trésorerie la trésorerie nette disponible ou l'impasse de trésorerie en fin d'exercice

Exploitation

Hors exploitation

Besoin en fonds de roulement (BFR)

Trésorerie Trésorerie nette (T)

La mise en évidence des flux financiers nécessite de prendre pour chaque poste du bilan les valeurs d'entrée : valeur d'origine ou 1ère colonne à l'actif.

L'excédent des ressources stables sur les emplois stables représente le Fond de Roulement Net Global (FRNG).

Il sert à financer le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et une Trésorerie de sécurité (T). Les différents postes sont très variables d'un secteur d'activité à un autre

(Ex: Absence de stocks dans les sociétés de services, poste clients néant en hypermarchés…)

Le BFR et le FRNG peuvent être négatifs. Il en est ainsi lorsque les passifs d'exploitations sont supérieurs aux actifs d'exploitations L’un des traits caractéristiques du bilan fonctionnel, c’est qu’il donne une vision en grandes masses à la date de clôture de l’exercice. Il nous montre à un moment donné la relation qui existe entre le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie. Nous avons donc besoin d’autres outils de gestion pour analyser la génération des flux d’une société ou d’un groupe. Citons le tableau de financement du Plan Comptable Général qui intègre les conditions de financement de l’activité et permet de mesurer le risque d’insolvabilité. Ce tableau constitue un outil indispensable à la conduite du diagnostic financier et à l’analyse de la génération des flux de l’entité. En effet, son objectif est de présenter la relation entre fonds de roulement, besoin en fonds de roulement et trésorerie selon une conception dynamique. Il s’agit de comparer l’évolution du fond de roulement, du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie entre deux périodes ; donc

d’analyser l’évolution de la situation financière de l’entité durant ce même laps de temps.

Attention à il ne faut pas confondre tableau de financement et tableau de flux de trésorerie. Le tableau de financement repose en effet sur la seule étude des flux de fonds et non l’étude des flux de trésorerie pour analyser les évolutions du Fonds de Roulement et du BFR.

Flux de fonds Flux de trésorerie

Vente de marchandises et constatation d’une créance

Achats de matières premières et constatation d’une dette

Notification d’une subvention

Acceptation d’un emprunt

Encaissement de la vente

Paiement (décaissement) de la facture d’achat

Encaissement du montant de la subvention

Encaissement du montant de l’emprunt

Lors de la construction du tableau de financement, l’analyse de la trésorerien’est pas centralecarcelle-ci est résiduelledans leraisonnement. Par contre, le tableau de trésorerie renseigne sur l’origine des flux monétaires durant la période étudiée. Ce tableau d’analyse des variations de trésorerie met en évidence les choix stratégiques opérés. De la même manière, il ne faut pas confondre le tableau de flux de trésorerie (outil d’analyse du passé) avec les Flux de Trésorerie Disponibles (que nous verrons plus loin) qui sont un outil prospectif.

LE DIAGNOSTIC DU CAPITAL ECONOMIQUE

Le capital économique (appelé aussi capital d'exploitation) correspond à l'ensemble des moyens mis en œuvre par l'entreprise pour exercer ses activités et comprend :

 Les immobilisations d'exploitation

 Le besoin en fonds de roulement d'exploitation (BFRE)

L'objectif de ce diagnostic est de vérifier l’adéquation nécessaire entre moyens et résultats réalisés.

Les immobilisations d'exploitation

Les immobilisations d'exploitation regroupent toutes les immobilisations corporelles ou incorporelles utilisées (acquises ou en locationfinancement) pour exercer l'activité de l’entreprise. Son importance doit également être en relation avec les résultats obtenus.

Le besoin en fonds de roulement d'exploitation (BFRE)

Le BFRE apparaît sur le bilan fonctionnel en faisant la différence entre les actifs et les passifs cycliques d'exploitation ; ce qui correspond aux ressources financières indispensables pour financer le décalage entre :

 D'une part, le règlement des tiers (fournisseurs, personnel, Etat) ;

 D'autre part, l'écoulement des stocks et l'encaissement des clients.

EXEMPLE : Soit le cycle d'exploitation suivant

Dans cet exemple, le BFRE correspond à 50 jours d'activité. Avec un chiffre d'affaires de 300 000 €, pour une année de 360 jours, le BFRE peut s'estimer à (300 000/360) x 50 = 41 666 42 000

Le calcul effectué ici donne une estimation grossière du BFRE, car celuici est obtenu en additionnant des jours d'achats avec des jours de fabricationetdesjoursdevente ;maispermetuneapprocherapideetfacile à communiquer.

Bien qu’il soit conçu au départ de manière statique (analyse du bilan), ce calcul est très utile quand il est utilisé comme indicateur dynamique. S’il est corrélé à des outils de comptabilité analytique, il permet en effet de mettre en évidence rapidement les problèmes liés à une augmentation non maîtrisée de l’activité ou à des phases de « stop and go ».

Dans son approcheanalytiquedubilan,il estpossibled'apprécieravecplus de justesse le BFRE en calculant le fonds de roulement normatif. Celuici consiste à convertir tous les temps d'écoulement en jours de chiffre d'affaires hors taxes Le délai de rotation est fonction du flux annuel et de la moyenne du poste : Le flux annuel correspond au volume global des enregistrements du poste. La moyenne peut se calculer à partir de la valeur du poste au bilan en début et en fin d'exercice : (Poste N + Poste N-1) / 2 ou en considérant que le solde N reflète le mieux celle-ci. La rotation d'un poste correspond au nombre de fois que sa valeur moyenne s'est renouvelée au cours de l'exercice et est égale au : flux annuel / moyenne

Le délai de rotation d'un poste correspond au nombre de jours qu'il faut pour renouveler entièrement la moyenne du poste et est égal à : (360 / rotation) ou ((Moyenne / flux annuel) x 360)

Les ratios d'analyse du capital d'exploitation

Ratio N° Objet

1. Importance et rendement Coefficient de capital Capital d'exploitation

Mesure l'importance des investissements / Valeur ajoutée € pour réaliser 1 Euro de valeur ajoutée. Equipement par salarié

Immo d'exploitation (hors terrains + constructions) / Effectif

Rendement de l'équipement

Valeur ajoutée / Immo d'exploitation (hors terrains+constructions)

R1 K€ Mesure l'ampleur des investissements en K€ par salarié.

R15 % Mesure la richesse créée avec 100 Euros d’investissement d’exploitation.

Taux d'obsolescence des immos. Mesure le degré de vieillissement des Amort. immo d'expl. (hors terrains+constructions) / % immobilisations d'exploitation.

Immo d'exploitation (hors terrains+constructions)

2. Structure des BFRE

Délai rotation stocks de marchandises (*)

R4 Mesure la durée moyenne de stockage des marchandises en jours d'achat.

Stock de marchandises / Jrs

Achats de marchandises

Délai rotation stocks prod. & encours (*)

Stock de produits / Production

Délai rotation stocks approvisionnement. (*)

Stock MP et approvisionnements /

R5 Jrs Mesure la durée moyenne de stockage des produits finis en jours de production.

R6 Mesure la durée moyenne de stockage de ces éléments en jours d'approvisionnements

Achats MP et approvisionnements Jrs

Délai rotation des clients (*)

Créances clients (1)

/ Chiffre d'affaires TTC

Délai rotation des fournisseurs

(*) Dettes fournisseurs (2)

/ Achats et charges externes TTC

Poids du BFR d'exploitation (*)

BFR d'exploitation

/ Chiffre d'affaires

R7 Jrs Mesure le crédit moyen accordé aux clients en jours de chiffre d'affaires TTC.

R8 Jrs Mesure le crédit moyen accordé par les fournisseurs en jours d'achats TTC.

R9 Jrs Mesure la durée moyenne en jours de chiffre d'affaires du BFRE à financer par des ressources stables.

3. Capacité bénéficiaire (ou rentabilité économique)

Taux de rotation du capital d'exploitation

Chiffre d'affaires HT

/ Capital d'exploitation

Rentabilité brute du capital

d'exploitation

Résultat brut d'exploitation / Capital d'exploitation

R19 % Mesure le % de renouvellement des immobilisations d'exploitation en fonction du CA réalisé.

R20 % Mesure la rentabilité économique des actifs liée à l'exploitation. Ce taux donne le résultat brut réalisé avec 100 € d'investissement.

Signification des renvois :

(*) Ratios à multiplier par la durée de l'exercice (360) pour convertir en jours.

(1) – Avances et acomptes reçus + Effets escomptés non échus.

(2) - Avances et acomptes versés.

Les ratios Ri en gras correspondent aux ratios principaux repris par la Centrale des Bilans pour synthétiser la situation financière d’une entreprise

1. LE DIAGNOSTIC DE LA STRUCTURE FINANCIERE

Le diagnostic de la structure financière consiste à vérifier si les ressources utilisées pour financer les emplois ne mettent pas en danger la pérennité de l'entreprise. Cette analyse se réalise en examinant les points suivants :

1. les règles de base de l'équilibre financier doivent être respectées ;

2. les ressources financières utilisées doivent dégager une rentabilité suffisante;

3. l'effet de l'endettement sur la rentabilité doit être maîtrisé.

L'appréciation de ces trois points se réalise à partir des ratios calculés.

1.1. Les règles de base de l'équilibre financier

Le contrôle de l'équilibre financier s'appuie sur les règles suivantes :

1. Les capitaux investis (les immobilisations + les BFRE) doivent être financés par des ressources stables (fonds propres + emprunts) : R28 ;

2. L'endettement financier doit être inférieur au financement propre R26 ;

3. Les concours bancaires courants (CBC) doivent être le plus faible possible : R29.

1.2. La rentabilité financière

L'adéquation entre les moyens et les résultats se réalise à trois niveaux : Au niveau de l'activité : C'est la rentabilité commerciale (R16).

Au niveau des emplois : C'est la rentabilité économique (R20).

Au niveau des ressources : C'est la rentabilité financière (R21+R22)

Marge commerciale Chiffre d'affaires

Résultat brut d'exploitation Capital d'exploitation

Résultat net Ressources financières

La rentabilité financière mesure le taux de rémunération des capitaux. Cette rentabilité se calcule soit sur l'ensemble des ressources financières (R21), soit sur les capitaux propres seulement (R22)

R21 : Taux de rentabilité nette globale : Résultat net global Capitaux propres appelés + Endettement financier

R22 : Taux rentabilité financière des capitaux propres : Résultat de l'exercice (hors cessions d'actif) Capitaux propres appelés

Le 1ier ratio (appelé ratio de rentabilité économique) mesure la rentabilité avant prise en compte du coût de l'endettement (661 Charges d’intérêts) et avant prélèvement sur le résultat (avant participation des salariés (691) et avant impôt sur les bénéfices (695)).

Le 2nd ratio mesure la rentabilité nette des capitaux apportés par les actionnaires.

La comparaison de ces deux ratios permet de mettre en évidence l'effet de l'endettement sur la rentabilité financière d'une entreprise.

La rentabilité des capitaux dans le cadre des IFRS se mesure ainsi :

ROE (Return On Equity) fournit la rentabilité des capitaux propres (équivalent de R22).

ROCE (Return On Capital Employed) mesure la rentabilité des capitaux investis (l’équivalent le plus proche est R20 avec les capitaux investis au dénominateur).

1.3. L'effet de levier de l'endettement

1.3.1. Définition

L'effet de levier (Rf) mesure l'effet de l'endettement global sur la rentabilité financière :

si Rf avec endettement est > à Rf sans endettement  il y a effet de levier : l'endettement améliore la rentabilité financière ;

si Rf avec endettement est < à Rf sans endettement  il y a effet de massue : l'endettement détériore la rentabilité financière.

1.3.2. La mesure de l'effet de levier

Pour déterminer l'effet de levier de l'endettement, il faut exprimer la rentabilité économique en fonction de la rentabilité financière.

Rf1 = R / F

(1)

Rf2 = R(1-t) / FP

(2)

Re = RAII / (FP+E) = (R+Ei) / (FP+E)

(3)

En isolant R dans (3) , on obtient

R = Re(FP+E) - Ei = ReFP + ReE - Ei = ReFP + E(Re-i)

(4)

Dans (1), en remplaçant R par (4), on obtient :

Rf1 = (ReFP + E(Re-i)) / FP = Re + (E/FP)x( Re - i )

Rf sans endettement ├ ┤ (1) (2) (3)

Rf avec endettement ├ ┤(4)

Effet de l'impôt sur les bénéfices (1-t)

Effet de levier avant IS = (E/FP) x ( Re – i )

Le tableau reprend l’ensemble des ratios d'analyse de la structure financière Ratio

1. Structure financière

N° Objet

Taux d'endettement financier (1) R26 Mesure du niveau d'endettement. En principe, ce Endettement financier % ratio doit être < à 100%. Dans les faits, un effet Capitaux propres appelés levier favorable incite à avoir de l’endettement.

Taux d'endettement financier net R27 Mesure du niveau d'endettement.

Endettement financier – Trésorerie Actif % Commentaire identique au ratio précédent.

Capitaux propres appelés

Coût de l'endettement (2) Intérêts Mesure du taux d'intérêt moyen sur l'ensemble Endettement financier des dettes.

Couverture stable des capitaux investis R28 C'est le ratio de base de mesure de l'équilibre Financement stable % financier : le financement stable doit couvrir les Capitaux investis emplois stables (capitaux investis)  > 100 %

Financement courant des BFR

R29 Mesure de la part des BFR financée par des crédits Trésorerie Passif % à court terme. Si ce taux est trop important, BFR il traduit des difficultés de trésorerie.

2. Capacité bénéficiaire (ou rentabilité financière)

Taux de rentabilité nette globale (3) R21 Mesure de la rentabilité de l'ensemble des ressources Résultat net global (c) % de financement : taux de rémunération

Capitaux propres appelés + Endettement financier des fonds propres et de l'endettement.

Taux de prélèvement sur le résultat (4) Mesure du % prélèvement effectué par les salariés Participation salariés + Impôt s/ bénéfices % et l'Etat sur le résultat.

Résultat avant prélèvement

Taux rentabilité financière des capitaux propres

R22 Mesure de la rentabilité du financement propre : Résultat de l'exercice % taux de rémunération potentiel des apporteurs

Capitaux propres appelés de capitaux si l'ensemble du résultat est distribué.

(b) = Fonds d'amortissements, dépréciations et provisions + Réserves + Report à nouveau + Résultat de l'exercice.

(c) = (Résultat net + Impôts s/ les bénéfices + Participation des salariés + Charges intérêts – Résultat s/ cessions d'actif).

2. Effet de levier de l'endettement (autre calcul)

La combinaison des ratios de 1 à 4 mesure l'effet de l'endettement sur la rentabilité financière de l'entreprise.

(1). Taux d'endettement

(2). Coût de l'endettement

(3). Taux de rentabilité nette globale

(4). Taux de prélèvement sur le résultat

Effet de levier = (1) x [(3)-(2)] x [1-(4)]

FEUILLE DE ROUTE N°8

Guide de synthèse

Cette partie, synthèse des éléments du diagnostic, doit servir de document pour présenter et communiquer en interne. L’objectif est de valider ainsi la compréhension commune des travaux et la réflexion engagée.

C’est aussi le document de base qui doit servir de cadre de réflexion pour le CODIR afin d’évaluer les différentes orientations à venir possibles en fonction de leur degré de prévisibilité.

Elle doit comprendre :

 Une présentation synthétique du Cadre de Référence Fondamental de l’entreprise.

 Une synthèse du Business Model (en mettant en évidence les gisements liés à l’innovation) et du CANeVAS.

 Une synthèse de ce SWOT avec le recensement des FCS (Facteurs Clés de Succès) d’un côté et des FSR (Facteurs Stratégiques de risques) de l’autre.

 Une présentation de la problématique et des enjeux pour l’entreprise.

Ce document doit servir également pour évaluer et apprécier la capacité de l’organisation à se positionner en termes de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE). Pour ce faire, on s’appuiera sur cette synthèse pour « passer au tamis » l’organisation grâce aux dix questions suivantes :

1. La direction adopte-t-elle une gouvernance responsable et participative ?

2. Les valeurs de l’entreprise sont-elles partagées par toutes les parties prenantes ?

3. La stratégie (générale et opérationnelle) est-elle pilotée ou subie ?

4. L’entreprise a-t-elle réussi à tisser des liens privilégiés avec les clients ?

5. L’organisation œuvre-t-elle pour le bien-être de ses salariés ?

6. A-t-on noué des relations de partenariat de qualité avec les fournisseurs ?

7. Les produits et services proposés sont-ils à la fois durables et rentables ?

8. L’innovation et la créativité sont-elles encouragées ?

9. Comment les activités sont-elles intégrées à l’environnement pour réduire son impact ?

10. Comment l’organisation réussit-elle à fédérer autour de la notion de réseaux (les utilise-t-elle ?) et participe-t-elle au développement local ?

SYNTHESE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE

Nous avons désormais réalisé notre audit (externe et interne) de l’entreprise et imaginé de nouvelles pistes de réflexions. Pour en faire la synthèse, il suffit maintenant de « suivre le guide » à partir des éléments contenus dans les huit pages de ce chapitre. A vous de le compléter selon le domaine d’activité considéré et le type d’organisation rencontré. Cependant, une entreprise ayant plusieurs années d’existence intervient généralement sur trois ou quatre domaines différents ; en fonction des produits fabriqués ou distribués et du moment où ils sont arrivés sur le marché. Le but de cette synthèse est de constituer un « portefeuille d’activités » en fonction des indications repérées.

1) Le Cadre de Référence Fondamental

>Quellessontlesinteractionsdans l'organisationetavecleclient?

2) Synthèse des éléments du business model

a) Identification des Domaines d’Activités de l’Entreprise :

Les DA actuels Regroupement selon : FCS communs, Typologie, Concurrence. Il s’agit là de regrouper les couples Produit/Client ayant les mêmes FCS, une concurrence homogène et une typologie commune. Pour une entreprise, il ne peut y avoir plus de six ou sept domaines d’activités différentes, sous peine de dispersion trop grande de celle-ci et d’un éloignement préjudiciable de son cœur de métier :

>Quelmanagementavons-nous? VALEURS

On distinguera deux types de Domaines d’Activités :

1) Les Domaines d’Activités Stratégiques : ce sont les activités de l’entreprise qui justifient son existence. Elles ont donné lieu à des prises de décision en fonction de leur position dans le cycle de vie des produits. Elles doivent pouvoir faire l’objet d’un compte de résultats spécifique.

2) Les Domaines d’Activités Tactiques : ce sont, là également, des activités del’entreprisemais qui nepeuvent pas êtreremis encause car liées à l’histoire ou au savoir-faire de celle-ci. Elles donnent lieu également à des prises de décision en fonction de leur position dans le cycle de vie des produits mais de façons contraintes. Elles doivent pouvoir faire l’objet d’un compte de résultats spécifique (elles peuvent être déficitaires).

b) Analyse de l’Environnement : à partir du modèle de PORTER

RISQUES DE NOUVEAUX ENTRANTS

POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS

CONCURRENCE

POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

RISQUES de PRODUITS de SUBSTITUTION

Ce qui donne le Tableau d’ATTRACTIVITE : (NB : A faire pour chacun des DAS)

DAS N

Taux de croissance du secteur

Intensité concurrentielle

Taille totale du marché (volume/taille)

Profitabilité du secteur

Barrières à l’entrée (risque de nouveaux entrants)

Rapport de forces des clients

Risque de substitution

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Importance des Pouvoirs Publics

Opportunités (dire en quoi cela est une opportunité)

POUVOIRS PUBLICS

Menaces (dire en quoi cela est une menace)

Tableau de synthèse de l’attractivité

Le principe est de maintenant hiérarchiser chaque critère au travers de la pondération pour arriver à un total de 100. Ensuite, pour chacun des DAS, d’en donner une valeur de 1 à 5 selon la nomenclature du bas du tableau qui suit.

On notera que les éléments retenus (taux de croissance du secteur, intensité concurrentielle, Taille totale du marché (volume/taille), Profitabilité du secteur, Barrières à l’entrée (risque de nouveaux entrants), Rapport de forces des clients, Risque de substitution, Pouvoir de négociation des fournisseurs, Importance des Pouvoirs Publics) synthétise bien les informations issues de l’étude préalable.

Tauxdecroissancedusecteur

Intensitéconcurrentielle

Tailletotaledumarché (volume/taille)

Profitabilitédusecteur

Barrièresàl'entrée(risquede nouveauxentrants)

Rapportdeforcesdesclients

Risquedesubstitution

Pouvoirdenégociationdes fournisseurs

Total 100

TotauxPondérés

CHIFFRED'AFFAIRES

Valeurajoutée

Analyse de la Position Concurrentielle (compétitivité):

Pour la position concurrentielle, le principe reste identique. Mais cette fois, les critères sont spécifiques à chacun des Domaines d’Activités Stratégiques.

DAS N°:

Facteurs Clés de Succès (5 maxipar DAS)

Ponderation (Total = 100) Evaluation visà-visdu meilleur du marché (de 1 à 5)

stratégie générique : VP/BO ou SFD ?

TOTAL PONDERE

TOTALPONDERE 100

CHIFFRE D'AFFAIRES

Valeur Ajoutée

Legendepourlavalorisation

explication

5=trèsfavorable; 4=favorable; 3=neutre; 2=défavorable; 1=trèsdéfavorable

Plusgrandeestlavaleurdeponderation,meilleureestla positioncritique

c) Intérêt stratégique : Ce tableau résume et permet de croiser les informations contenues dans les tableaux précédents afin d’en réaliser la synthèse.

DA Type Position Concurrentielle Attractivité Intérêt stratégique BO / SFD Très forte/ Forte/ Moyenne/ Faible / Très faible

Très forte/ Forte/ Moyenne/ Faible / Très faible

Très fort/ Fort/ Moyen/ Faible / Très faible

d) Equilibre du Portefeuille : Matrice Mac Kinsey

Le placement de chacun des DAS se fait en fonction des calculs réalisés. Ce qui donne neuf possibilités stratégiques différentes

Exemple de portefeuille ainsi réalisé :

A classifier ensuite dans un tableau de Stratégies types :

DA Typologie Position Concurrentielle (compétitivité)

Attrait du marché (attractivité)

Stratégies types (VP/B O, SFD)

e) Analyse de nos concurrents (approche de type benchmarking)

Positionnementdesvariables

MIXPRODUIT

Produit

Largeurde lagamme

Profondeurde lagamme

COMPETENCES

MOYENNE

Qualité perçue Entreprise N°1

Distribution

Qualité duRéseau

Coûtsde distribution

Partsde marché

Prix Entreprise N°2

Concurrentiel

Sélectif

Communication

Publicité

Promotion

Médias

RelationsPubliques

PRODUCTION

Coûtsde fabrication

Qualité de lafabrication

Délai de fabrication

RECHERCHEETDEVELOPPEMENT

Flux de nouveaux produits

Potentiel de recherche

FINANCE

Endettement

Niveaudesstocks

Disponibilité dufinancement

PERSONNEL

Talents

Attractivité externe (risque de partir)

Attractivité interne (pouvoird'attraction)

Promotionetrécompenses

ORGANISATION

Flexibilité

Processusde décision

f) Diagnostic Interne :

 Les Piliers :

DENOMINATION

Bon Etat, Etat moyen, A revoir Socle et Raisons du pilier mis en évidence

 Les Dysfonctionnements Opérationnels :

Niveau d’urgence (absolue/relative, internaliser/externaliser)

DENOMINATION du DYSFONCTIONNEMENT

Raisons du dysfonctionnement constaté

g) Synthèse du Diagnostic Financier :

Trésorerie

Règlements Clients

Rotation des stocks

DLT/FP (<1)

Frais Financiers/EBE

CAF/DLT (<3)

DLT/Investissements

Rentabilité Economique

Rentabilité Financière

 Question à poser : Le BFR croit-il plus vite ou moins vite que le CA ?

En fonction du résultat, cela permet d’envisager les pistes de réflexions suivantes :

Financement de l’investissement : quels choix possibles ?

 Trésorerie actuelle : synthèse.

 Structuration des fonds propres et endettement à long terme.

 Effet de levier favorable ou défavorable (Dettes financières nettes/ Capitaux propres)?

 Les charges de personnel

 L’évolution du résultat.

 La rentabilité financière / la rentabilité économique.

Conclusion : présentation du modèle d’activités

ARCHITECTUREDELAVALEUR

PROPOSITIONDEVALEUR

PARRAPPORTAUXUTILISATEURS OFFRE UTILISATEURS

>Quelleestnotreoffre?

CHAINEDEVALEUR

>Quellessontlesétapes delacréationdevaleur?

>Quelleestnotrechaine devaleur?

ARCHITECTUREdelaDISTRIBUTION

>Commentparvenons-nous auclient?

>Commentcommuniquonsnousavecnosclients?

INFRASTRUCTURES DEL'ORGANISATION

Logistique amont Production VENTES

MARGE Logistique aval

CŒURDEMETIER PARTENAIRES

>Dequellescompétences clésavons-nousbesoin?

MODELEDEREVENUS

CULTURE/VALEURS

>Dequelspartenairesavonsnousbesoin?

>Quisontnosutilisateurs?

>Quelsservicesproposons-nous auxclients?

BENEFICEUTILISATEUR

>Quelestlebénéficepour ceuxquiutilisentnos prestations?

>Quelestlegaincréépour nospartenaires?

STRUCTUREDESCOUTS SOURCESDEREVENUS

>Quelleestlastructuredescoûtsdéfiniepar l'architecturedelavaleur?

>Avecquoirapportons-nousdel'argent?

VALEURS STYLEDEMANAGEMENT STYLEDE

>Quelmanagementavons-nous?

>Quellessontlesinteractionsdans l'organisation etavec leclient?

3) présentation synthétique de l’analyse SWOT

>Quellesvaleurs motivent nosactions?

(rappel : les forces et faiblesses sont la manière dont l’entreprise répond aux enjeux du marché ; il est donc logique de commencer par l’approche externe)

APPROCHE EXTERNE

OPPORTUNITIES / OPPORTUNITES

 Marchés ou segments en croissance

 Marchés ou segments à potentiel

 Nouvelles technologies

 …

THREATS / MENACES

 Concurrence directe forte

 Nouveaux entrants

 Législation peu favorable

 Marché en maturité ou en baisse

 …

APPROCHE INTERNE

STRENGTHS / FORCES WEAKNESSES / FAIBLESSES

 Capacités d’innovation

 Qualité des produits

 Taux de satisfaction clientèle

 Compétitivité commerciale et technologique



 Moindre capacité financière

 Faible image de marque

 Notoriété

 Portefeuille de produits mal équilibré

 Faible compétitivité commerciale



4) Présentation de la problématique de l’entreprise et des enjeux. (exemple de problématique)

« Comment assurer la pérennité de l’entreprise en sélectionnant des relais de croissances cohérents avec les évolutions du métier (technologies, contraintes règlementaires et environnementales) ainsi que des évolutions du marché ? »

CHAPITRE 4 IMAGINER DIFFERENTS SCENARIOS

« L’écart, c’est du passé et cela ne nous intéresse pas. Ce qui est important, c’est le futur autrement dit ce que l’on fera pour que l’écart ne se reproduise pas ».

Yvon Mougin

FEUILLE DE ROUTE N°9

Trouver de nouveaux segments

La segmentationstratégiqueutiliséedans notre procédure d’auditest une excellentebase pour trouver de nouveaux marchés ou de nouvelles activités. Il s’agit désormais de s’appuyer sur cette méthode qui nous a permis l’élaboration de notre portefeuille d’activités lors du chapitre sur l’articulation « besoins / clients / compétences ». Pour cela, il convient de reprendre les critères retenus en se focalisant sur les trois points clés.

Qui ? les groupes de clients servis,

Quoi ? les applications des produits autrement dit les fonctions remplies chez les clients ou bien leurs besoins satisfaits en les classifiant en fonction des valeurs ajoutées recherchées (faibles, moyennes, fortes),

Comment ? Les technologies mises en œuvre dans les produits qu’il faut classer en « basiques », « processus clés », « processus émergeants ».

Il ne s’agit pas de remettre en cause la classification qui nous a permis de construire notre portefeuille d’activités. Il s’agit plutôt de chercher et de « débusquer » de futurs relais de croissance, afin de renouveler le portefeuille d’activités.

La classification à partir de la grille des « sept marchés » évoquée dans les pages suivantes est un puissant moyen pour appréhender une future évolution stratégique et trouver ainsi ce que nous appellerons désormais de nouveaux Domaines d’Activités Potentiels (DAP).

En sommes, nous voulons valider la capacité de l’organisation à favoriser l’innovation et la créativité pour rendre l’entreprise « agile », comme nous le préciserons plus explicitement à partir de la page 247.

IMAGINER DE NOUVEAUX PRODUITS

I. Quels produits vendre demain ?

A. FICHE METHODE N°13 : Processus nouveaux produits

1. Lister les qui, quoi, comment ?

L’idée est de prendre individuellement chaque critère de segmentation et de raisonner en séparant les items qui le composent.

Les applications et besoins concernent l’utilisation des produits, autrement dit les problèmes génériques à résoudre. Exemple : souder des pièces métalliques. Pour les groupes de clients, la réflexion porte sur les marchés desservis. Exemple : particuliers, professionnels, petites ou grandes entreprises, administrations, industries… Les technologies sont celles employées pour répondre aux besoins via les applications.

Exemple : soudure à l’arc, brasure

L’important est de ne pas se limiter aux croisements exploités et déjà connus mais au contraire d’avoir une vision la plus exhaustive possible.

2. Croiser les critères

Le croisement des différents critères génère des activités élémentaires théoriques. C’est la partie créative qui va créer desrelations nouvelles auxquelles l’entreprise n’avait pas encore pensé. A l’instar de ce que nous avons fait précédemment, nous partons des applications et besoins. La différence est que cette fois, nous exprimons le besoin en termes d’applications génériques.

QUI ? CLIENTS

Vous obtenez ainsi un ensemble d’activités issues des segments précédemment identifiés. Exemple :

/ A5-C2-P3…etc.

3. Eliminer les activités impossibles Certains croisements n’ayant pas de sens, il faudra les éliminer. Il n’est pas rare qu’à ce stade de la réflexion, des nouvelles idées jaillissent. Dans ce cas, il suffit d’intégrer les nouveaux items dans la matrice et de refaire le raisonnement.

4. Identifier les facteurs clés de succès pour chaque activité Pour mémoire, à tout facteur clé de succès (FCS) doit correspondre un processus à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée. En raisonnant à partir des processus ainsi décrit, il est possible d’en déduire de nouvelles approches.

Maîtriser particulièrement un FCS (donc son processus), c’est avoir un point d’ancrage pour demeurer présent sur le marché. L’entreprise détient alors une véritable position stratégique. Mais pour parler d’avantage concurrentiel, ce dernier doit être difficilement imitable. Il est alors dit « Avantage Concurrentiel Déterminant ». Cela signifie qu’entre deux propositions comparables, le client en choisira une spécifique issue de cet avantage. A chacun des triplets (A-C-P) doit donc correspondre un processus à spécifier.

5. Regrouper les activités élémentaires

Pour cela il convient de regrouper les activités qui possèdent des FCS communs. Il faut donc maîtriser les mêmes éléments pour réussir dans ces activités. Vous venez ainsi de créer de nouveaux domaines d’activité stratégiques potentiels (DAP).

6. Décrire les domaines d’activité retenus (DAP)

Maintenant que sont identifiés vos nouveaux DAP, il faut les nommer, les décrire enlistant leurs FCS, leurs parts dans le futur chiffre d’affaires de l’entreprise (même si l’activité existe déjà), les principaux concurrents directs et indirects, le marché de référence ; toute information utile pour les analyses etactions stratégiques. La règle étant que pour tout DAP, il doit être possible d’établir un compte de résultat spécifique. Cependant, une petite mise au point s’impose. Nous parlons de nouveaux marchés et de nouvelles activités. Pourquoi ces termes ? La segmentation stratégique par définition découpe les activités de l’entreprise en parties homogènes. Qui dit activité dit ensemble de technologies, groupe de clients et d’applications. En dépassant la notion de marketing qui concerne plutôt des couples produits-marchés, nous pouvons imaginer nos activités selon d’autres critères et faire ainsi apparaître de nouveaux espaces potentiels à exploiter. Cette approche doit faire réfléchir sur des associations auxquelles on n’aurait pas spontanément pensé.

Il s’agit d’un nouveau CANeVAS qui aide à trouver des croisements inédits ; propices à l’innovation. Voyons maintenant une des méthodes à travailler en équipe de créativité.

II. La démarche de « créatique » ®

Parmi les nombreux outils existants, nous vous en proposons un qui mérite une attention particulière. L’approche dumarketing « créatique »est eneffet très pertinente pour changer son regard sur les produits qu’une entreprise peut mettre sur le marché. Cette approche utilisée et créée par Michel Demarest et Marc Druel, dans « La créatique, psychopédagogie de l’innovation » repose sur une approche non linéaire de causalité ; mais bien sur une approche « chaotique » 12 qui intègre une notion de rupture et d’innovation dite « fractale » 13 tournée vers la créativité. Elle permet ainsi de revisiter tout portefeuille d’activités de manière innovante et particulièrement constructive. Elle se focalise sur les « quoi ? » repérés dans le paragraphe précédent.

12 Lorenzparleà ce sujetd’effet papillon

13 Voir à ce sujet: Jean-PierreLouvet les fractales surle sitede futura-science

A. Les sept principes de « créatique » ®

La créatique est une marque déposée dont les principes sont les suivants :

1. L’insatisfaction

Après la période de découverte, d’accoutumance puis d’appropriation, toute utilisation répétée d’un produit ou d’un service fait naître l’insatisfaction qui va en limiter l’usage.

2. Le sentiment de manque

Toute insatisfaction à laquelle il n’est pas trouvé de réponse conduit à un sentiment de manque se transformant progressivement en besoin qui ne s’exprimera de façon concrète qu’en face d’une offre réelle.

3. Le changement de comportement

Toute évolution, innovation, changement de comportement est la réaction à des insatisfactions devenues besoins.

4. La difficulté d’imaginer l’inconnu

Il est très facile d’exprimer ses insatisfactions à propos de produits, de services connus et utilisés. Il esttrès difficile, enrevanche, d’exprimer attentes et souhaits àpropos deproduits et services inconnus. Deux exemples à ce sujet. D’abord l’invention du surligneur. Il n’y a pas eu d’étude de marché préalablement à son lancement. Car personne n’imaginait à l’époque (1971) « surligner » autrement qu’avec un trait. Le marqueur fluorescent était si révolutionnaire sur le marché que seule la prise en main permettait de comprendre de quoi il s’agissait. Autre exemple, le walkman. Le PDG de Sony ayant deux passions : le golf et la musique classique, il a demandé à ses ingénieurs un appareil pour assouvir ses deux passions. Le walkman était né. Il voulut le faire commercialiser. Toutes les études montrant qu’il n’y avait pasde marché pour ce produit, il fallut toute sa force depersuasion pour que le service marketing s’en empare avec un slogan qui est resté dans l’histoire dela publicité : « j’en ai rêvé ; Sony l’a fait… »

5. Savoir décrypter et interpréter l’insatisfaction

Ce n’est pas aux consommateurs de rechercher des solutions nouvelles à leurs problèmes. C’est à l’Organisation d’identifier et analyser les insatisfactions des consommateurs, comprendre les besoins qu’elles vont faire naître, proposer des solutions pour y répondre.

6. L’importance de la notion de valeur

Une réponse (produit, service ou relation) aura une valeur d’autant plus élevée que les insatisfactions qu’elle réduit ou fait disparaître seront efficaces. L’arrivée de la pandémie de la COVID est à ce sujet très instructive. Le masque chirurgical était un produit sans valeur qui s’est vu devenir brutalement fin mars 2020 un produit stratégique pour lequel états et grandes organisations n’ont pas hésité à payer cash des sommes inenvisageables quelques jours auparavant…

7. Changement et évolution

L’Homme est un éternel insatisfait. Chercher à réduire ses insatisfactions est l’un des moteurs permanents de son comportement. Cela se traduit par des besoins constants de changements et d’évolution. Répondre à ces besoins est une source permanente d’innovation et de développement de valeur ajoutée pour l’entreprise.

B. Les « attracteurs » comportementaux.14

Les très nombreux facteurs qui génèrent et orientent les évolutions sont souvent complexes, chaotiques et semblent ne jamais se répéter defaçon tout à fait identique. Pourtant il existe des « invariants » et des « points de passage obligé » dans toutes les évolutions des projets, produits et services.

Ces éléments dits « attracteurs comportementaux » permettent de comprendre, prévoir et gérer plus facilement les comportements d’achats décrits plus haut. Les cinq principaux « attracteurs comportementaux » sont :

1. Les états de connaissance et de relation (découverte, appropriation, remise en cause)

2. Les motivations d’usage.

3. Les insatisfactions.

4. Les besoins.

5. Les logiques d’évolution.

La nature de ces attracteurs doit se faire de manière méthodologique ; ce qui signifie que leur description renseigne sur la façon de les gérer. Leur état et la forme qu’ils prennent à un moment donné indiquent l’état d’évolution des comportements et permettent d’anticiper et de gérer les changements qu’ils vont produire.

C. Les sept marchés : GUIDE D’ANALYSEN°13.

Elle constitue l’outil de référence du Marketing Créatique ®. Cette grille est utilisée pour identifier, qualifier et quantifier les types de marchés pour chaque produit ou activité. Elle reprend 7 types de marchés considérés comme étant invariants. Cette méthodologie fait correspondre ces types de marchés à sept besoins dominants (besoin auxquels il faut que l’offre réponde) et aux comportements des consommateurs.

1. Marché I - l’aide et l’assistance.Il est caractérisé par : La simplicité d’utilisation, La recherche de délégation à un tiers, Peu d’initiatives individuelles, Des valeurs collectives fortes.

2. Marché II – le prix pour le prix. Il est caractérisé par : La recherche dominante du prix le plus bas pour la fonctionnalité minimum, Une attitude fermée aux qualités des produits ou services vendus.

3. Marché III – le rapport « coût/services ». Il est caractérisé par : La recherche du meilleur rapport entre des caractéristiques contradictoires, Une économie de comparaison / Boulimie de recherche d’informations, Une attitude « technicienne », des choix rationalisés et des comportement différés.

4. Marché IV – le symbolique, l’identitaire. Il est caractérisé par : Une attitude ouverte très polarisée, Un comportement fondé sur le subjectif, l’affectif, l’intuitif, Une économie d’images et de symboles, Une recherche d’identification sociale et culturelle forte.

14 la notion de chaos est intimement liée à celle d'attracteurs.

5. Marché V – la résolution de problèmes. Il est caractérisé par : Une recherche de solutions à un besoin complexe clairement identifié, Une attitude et comportement analytiques, Des démarches structurées.

6. Marché VI – la singularité, la personnalisation. Il est caractérisé par : La recherche d’innovations fortes ou majeures, Un besoin de différentiation, Une prise d’initiatives individuelles ou en groupe, Une attitude ouverte, créatrice, fortement individuée.

7. Marché VII – la création, réalisation de projet, d’œuvres « uniques » Il est caractérisé par : La recherche de réalisations nouvelles, Une économie d’expansion et de pionnier, Des voies nouvelles, des principes nouveaux, Un besoin de partenariat dans les réalisations.

III. La Communication marketing

L’articulation entre un produit et son marché se fait grâce à la communication autour du processus d’achat. Chaque marché a son propre fonctionnement. Cependant, le séquençage à opérer en fonction des différentes phases sera toujours le même. Il peut être illustré de la manière suivante :

Eveil du Besoin

Caractérisation du Besoin

Objectif : saturation partielle du Besoin

Information

Evaluation

Décision

Achat

Evaluation

Réaction

La communication va s’appuyer sur les attracteurs comportementaux. Il faut alors mettre en cohérence ces attracteurs avec les éléments découverts grâce au SONCASE. C’est cette articulation qui permet de gagner du temps lors de la démarche de prospection. Cela doit également être conforme avec la matrice d’ANSOFF. Nous sommes, avec la démarche de créatique, dans l’hypothèse ; soit de nouveaux clients pour de nouveaux produits, soit de nouveaux clients pour ces mêmes produits nouveaux. Il faut bien être conscient que les deux approches doivent être différenciées. Dans le premier cas (clientèle actuelle) il faut les convaincre du gain de temps ou de confort permis par la nouvelle gamme de produits. Pour les seconds (clients nouveaux) nous

sommes dans une démarche de prospection pure. Ce qui signifie qu’il faut avoir l’approche du « tentateur »..

Il faut alors déployer tous les outils qui sont à notre disposition. Et d’abord les outils de communication.

Parmi ceux-ci, la méthodologie de la copy-strategy est particulièrement pertinente.

FICHE METHODE N° 14 : La « copy-strategy »

STRATEGIE MARKETING

Dans le cadre spécifique de la « politique de communication » d’une entreprise, la copy-strategy est modélisée selon le schéma cicontre. C’est un outil commun à toutes les agences de communication à travers le monde. La copy-strategy est un document synthétique (1 à 2 pages) qui permet de diriger toute action de communication. Véritable fil rouge, elle constitue le cahier des charges établi à l’intention des « créatifs » d’une agence, elle est intégrée au brief de l’agence.

La présentation d’un produit, quel qu’il soit, se fait grâce à un message porté par une copy-strategy et qui comporte cinq items :

 La promesse : avantage procuré par le produit qu’il faut mettre en avant.

 La preuve : justification qui permet de rendre crédible la promesse.

 Le bénéfice consommateur : avantage que le consommateur va retirer de la promesse. Il doit répondre à une motivation du consommateur.

 Le ton : c’est l’ambiance et l’atmosphère qui se dégage de la création.

 Le message résiduel : il s’agit d’un ou deux éléments clés à conserver en mémoire après avoir été confronté au message.

IV. Exemple de séance créative

Fort des informations précédentes, il vous est proposé un exemple de séance créative à partir d’un DAP préalablement sélectionné, afin de créer de nouveaux produits et bâtir ensuite une copy-strategy.

A. Le déroulé FICHE METHODE N° 15

Afin d’optimiser cette séance de créativité, l’expérience conduit à conseiller une séquence de quatre heures, afin de contraindre le temps nécessaire à la démarche. Nous allons donc l’expliquer en prenant comme préalable que cela doit être traité comme un objectif (voir le paragraphe « qu’est-ce qu’un objectif ? » au chapitre « la réflexion stratégique : socle de l’entreprise »)

Objectif :

« Définir le projet de Mix Marketing du DAP choisi lors d’une séance de quatre heures »

Conditions :

1) Nombre de personnes requises : 6 à 8 personnes maxi

2) Conditions matérielles confortables (espace avec trois pièces différentes : une pour l’ensemble du groupe, deux pour les sous-groupes ; tables et chaises, isolement sonore, température, sanitaires, lieux de pose…)

3) Communications téléphoniques interdites en réception.

4) Un animateur « maître du temps ».

5) Matériel requis :

a. Accès à internet pour des recherches spécifiques

b. Post-it

c. Paper-board

6) Critères de réussite :

a. Respect de chacun dans un souci éthique :

1) Accueillir l’autre

2) Accepter l’opinion des autres et leurs émotions,

3) Apporter chacun sa vision

4) Etre bienveillant

5) Respecter la confidentialité

6) Faire confiance ; se faire confiance.

b. Accepter la primauté de l’intelligence collective sur l’intelligence individuelle

c. Etre au service de l’objectif fixé

d. Considérer que c’est une chance pour tous de travailler ensemble.

7) Découpage de la séquence :

1) L’animateur présente le besoin identifié (5 minutes) lors du choix du DAP ; sans dire quel est ce DAP.

2) Première clarification : redéfinition collective du besoin repéré (5 minutes).

3) Brainstorming

1. Conditions du brainstorming : temps annoncé (8 minutes),

2. Dire toutes les idées qui passent par la tête (bonnes ou farfelues. L’important étant de n’avoir pas l’esprit pollué par une idée qui va envahir toutes vos pensées)

3. S’interdire de réagir à un mot prononcé par quelqu’un d’autre (pas de jugement !)

4) Au bout de 8 minutes, regrouper les idées entre elles. En sélectionner cette fois en fonction du DAP choisi que l’animateur présente à ce moment-là. (10 minutes)

5) Pause (10 minutes)

6) Au retour de la pose, faire deux groupes. Chacun note sur un post-it les idées de fonctionnalités possibles du produit envisagé (15 minutes)

7) Partage dans le groupe (10 minutes)

8) Présentation à l’autre groupe des choix effectués ; et pour quelles raisons. (15 minutes)

9) Retour en groupe pour la séquence suivante (durée : une heure)

B. Le travail en groupe

A partir du travail précédent, chaque groupe dispose d’une heure pour mettre par écrit sur paperboard les éléments suivants :

1. L’idée

2. La cible

3. Inspiration ? valeurs ?

4. Promesse ? preuves ?

5. La production

6. Les coûts de revient / le chiffre d’affaires

7. Les lieux de ventes

8. Les partenaires

9. Le slogan

10. L’identité visuelle

11. Le packaging

12. Les médias

13. L’affectation des bénéfices

C. Le mix marketing

Pour la dernière heure, l’animateur reprend la main et sollicite chaque groupe pour présenter son projet. Synthèse en commun, puis établissement en grand groupe du mix marketing (voir page 158). Chacun des éléments précédemment décrit

s’inscrivent dans les quatre items du mix. A savoir :  Le produit,

L’emplacement,

Le prix,  La promotion des ventes.

1) Objectif : définir les variables stratégiques du (ou des) DAP.

(choix pérennes durant au moins trois ans)

a. Le produit

1) Définition du produit intrinsèque,

2) Ses caractéristiques techniques,

3) Son positionnement en termes de prix,

4) Ses cibles,

5) Les coûts de revient,

6) Le chiffre d’affaires envisagé.

b. L’emplacement

1) Les lieux de ventes,

2) Les canaux de distribution,

3) La concurrence,

4) Les partenaires.

2) Objectif : définir les variables tactiques du (ou des) DAP. (que l’on peut faire varier au gré de l’évolution du marché, de la concurrence et des objectifs rectifiés)

a. Le prix

1) Le positionnement prix vis-à-vis des concurrents,

2) Les opérations d’ajustement des prix,

3) La politique de marges,

b. La force de vente

1) Le slogan

2) L’identité visuelle (charte graphique)

3) L’Equipe commerciale (nombre de vendeurs, animation)

4) Les médias (choix des supports)

5) Le packaging

En fin de séance, ne pas oublier un temps de debriefing, c’est-à-dire l’expression des ressentis et des « apprentissages » pour chacun.

MIX MARKETING)

MIX PRODUIT (OU

FEUILLE DE ROUTE N°10

Processus et outils de décision

Cettepartie mérite sans aucun doute plus que touteautre le qualificatifde stratégique.

En effet, elle met en évidence à la fois la position et le positionnement. La position, c’est là où nous sommes. Aujourd’hui.

D’où l’importance d’avoir un regard le plus objectif possible sur « l’état des lieux ».

Le positionnement, c’est là où nous désirons être.

Reste à évaluer le temps nécessaire pour y parvenir : c’est le premier enjeu de ce chapitre

Mais au-delà de cette question de la primauté du réel sur le désiré, il faut constamment s’interroger sur la validité et le style de gouvernance que l’organisation adopte.

Dans ce cadre, le questionnement autour des piliers et dysfonctionnement doit agir comme un révélateur des différents processus de décision qui ont mené ; d’un côté à bâtir l’armature des piliers, et de l’autre, à laisser s’installer un certain nombre de dysfonctionnements. Les indications qui suivent au long des pages suivantes devront donc être suivies en posant de manière itérative la question suivante : cela permetil d’adopter une gouvernance en cohérence avec nos valeurs ?

STRATEGIE & CHOIX

I. L’APPROCHE PROSPECTIVE

Depuis le début, nous avons en fait suivi les grandes lignes de l’approche LCAG15 qui fait autorité en matière de stratégie d’entreprise, appelée également « méthode Harvard ». Elle peut être représentée de la manière suivante :

RESSOURCES ET CAPACITES SPECIFIQUES

NOS FORCES / NOS FAIBLESSES LES OPPORTUNITES / LES MENACES

DYNAMIQUE "CONCURRENTIELLE" MISSION

Séquençage

Même si les études empiriques etla synthèse deMintzberg mettent endoute avec pertinence la possibilité de toute planification stratégique, cette méthode a le mérite de présenter simplement une démarche qui pourrait paraître compliquée. Car, selon l’adage : « quand on ne se fixe pas d’objectifs, on est sûr de ne pas y arriver !». De plus, cette méthode met en évidence ce qui doit précéder l’élaboration d’une stratégie d’activité et met en exergue deux éléments fondamentaux sur lesquels l’entreprise doit être bien au clair : d’une part ses ressources et capacités spécifiques ; d’autre part sa mission. Les ressources et capacités spécifiques sont le « carburant » de notre activité. Les ressources doivent être suffisantes pour assurer le quotidien mais aussi le futur de l’entreprise. Les capacités spécifiques permettent d’exister sur le marché et d’y rester attractif.

La mission, dans l’approche LCAG est le fruit de deux éléments que nous avons précédemment définis : la vision +la vocation (i.e. : la finalité del’entreprise +le lien entre le Métier et le Marché).

En suivant ce schéma, nous constatons que la partie « analyse » a d’ores et déjà été présentée dans les pages précédentes. Nous en sommes donc désormais arrivés à ce qui est

15 Du nom des 4 professeursde la Harvard Business School : Learned, Christensen,Andrews et Guthqui ont proposé ce modèle

référencé « stratégie d’activité ». Ce terme générique rassemble deux notions : ce qui peut être qualifié de « stratégie générale » et son application autrement appelée « stratégie opérationnelle ».

Notre démarche ne saurait être limitée à une approche descriptive et notre ambition est de proposer des outils permettant un travail prospectif. Il nous faut donc « qualifier » chacun des éléments de notre étude, envisager les évolutions futures de ces mêmes éléments ; en fonction des choix à faire mais également en fonction de ce que nous savons du marché, de son évolution et de la concurrence en place ou à venir. Cela souligne l’importance de la durée envisagée ; que ce soit pour un projet spécifique ou le déploiement d’une stratégie. Dans ce traité, cette durée doit être comprise entre cinq et dix ans.

II. Le pilotage par la valeur… financière16

Prenons pour ce chapitre l’approche proposée par le cabinet de conseils Mc Kinsey. Elle est, tout à la fois, pragmatique et facile àmettre en œuvre et s’appuie sur l’idée développée par la construction de la chaîne de valeur de Porter. En liant, dans une perspective financière, la construction decette chaîne devaleur avec la matrice McKinsey déjà évoquée et qui met en évidence le couple compétitivité/attractivité, la démarche consistera à comparer « la valeur de marché des capitaux propres » à la valeur réelle de ces mêmes capitaux propres. Et ce, au long d’un processus calqué sur la durée du projet stratégique selon le schéma suivant :

Valeur actuelle de marché

Valeur en l’état

Valeur après amélioration interne

Valeur après cession

Valeur après croissance

Valeur totale potentielle

Ecart de perception Amélioration opérationnelle Cession d’actifs Opportunités de croissance Ingénierie financière

Cette démarche montre l’importance de l’articulation entre prise de décisions financières et management opérationnel lorsque le processus décisionnel est envisagé comme levier de création de valeur. Il est alors possible de mettre en évidence six paramètres liés au pilotage financier qui permettent l’amélioration de la création de valeur par leur optimisation :

1. Augmenter la rentabilité économique (Re)

2. Réduire le coût du capital (CMPC)

3. Augmenter les flux de trésorerie disponibles (FTD)

4. Calculer le taux de croissance admissible (gs)

5. Restructurer l’actif économique (AE)

6. Modifier la structure financière du capital

16 Mis au point par Copeland, Koller et Murin du cabinet Mac Kinsey

La Valeur Générale de l’Entreprise (VGE) sera alors donnée par la formule suivante :

Flux de Trésorerie Disponibles à calculer sur la durée du projet : entre 5 et 10 ans

n =durée du projet

Le CMPC traduit le coût moyen des capitaux propres etde la dette financière de l'entreprise. C’estle taux de rentabilité annuelmoyen attendu parles actionnaires etles créanciers.

Flux de Trésorerie Disponibles calculés pour l’année qui suit la fin de la durée prévue

Croissance prévue tout au long de la durée du projet

1. Augmenter la rentabilité économique

La rentabilité économique se mesure en rapportant le résultat économique au montant de l’Actif Economique selon le processus suivant :

 On rapporte le résultatéconomique àl’actif économique(AE) de débutde période. Ainsi on a : Re = RE/AE

(RE : Résultat Economique RE = Résultat d’exploitation – charges financières (hors chargesd’intérêtdesdettesfinancières) +produits financiers ; AE : Actif Economique)

 En raisonnantaprès impôts (avec ז, le taux d’imposition) on obtient :

Re (1- ז) = RE (1- ז) / AE

Pour accroître la rentabilité économique, on pourra donc l’augmenter :

 en améliorantle taux de marge opérationnel

 en réduisant l’actif économique

2. Réduire le coût du capital.

Le coût du capital (CMPC) est la moyenne pondérée du coût des fonds propres et du coût des dettes. Le taux auquel une entreprise peut s’endetter étant nécessairement inférieur au coût de ses fonds propres, il peut être tentant d’augmenter la part des dettes au détriment des fonds propres. Ce serait un leurre car en augmentant la proportion des dettes, le risque pris par les créanciers financiers et les actionnaires augmente.

Afin de réduire le coût du capital, deux options s’offrent aux managers.

1. La première consiste à réduire le risque lié à l’activité de l’entreprise. Ceci peut notamment se faire en abandonnant certaines activités.

2. La seconde a pour objet de réduire le risque d’exploitation en abaissant le seuil de rentabilité de la société. Ceci se fait en substituant aux charges fixes des charges variables, notamment par l’externalisation et la soustraitance.

3. Augmenter les flux de trésorerie.

Augmenter la capacité de l’entreprise à dégager de la trésorerie peut se faire en améliorant le résultat économique ou en réduisant le BFR. A courts termes, il est également possible de réduire les dépenses d’investissement pour accroître la trésorerie. Mais, à moyens et longs termes, ce type de politique peut faire perdre de la compétitivité à l’entreprise et s’avérer néfaste.

4. Calculer la croissance admissible

La croissance admissible (growth sustainable, gs) – ou soutenable – correspond au taux de croissance de l’activité que l’entreprise peut supporter sans recourir à une augmentation de capital ou à une modification de son ratio d’endettement (dettes financières/fonds propres). Il s’agit d’un taux de croissance sur lequel les dirigeants peuvent agir grâce à une bonne connaissance des inducteurs de rentabilité et de l’analyse de certains ratios. Sa mesure est donnée par la relation suivante :

gs = Rf (1 – d) avec : Rf = RN/CP et d = taux de distribution du résultat.

Ainsi, la croissance admissible d’une entreprise est d’autant plus grande que sa rentabilité financière sera élevée et distribuera peu de dividendes. Cette relation est très importante pour toutes les entreprises qui, face à des opportunités de croissance, ne veulent pas augmenter leur dépendance face aux prêteurs et/ou ouvrir leur capital à denouveaux investisseurs (dilution ducontrôle). Cecas de figure est fréquent dans les entreprises familiales dans lesquelles les dirigeants sont également actionnaires. ; mettant en évidence le dilemme « croissance/contrôle ».

Pourtant, il y a de nombreuses possibilités pour agir sur le taux de croissance admissible dans le cadre de la stratégie financière définie par l’entreprise :

 Il est évident que l’on peut jouer sur le taux de distribution. Toutefois la politique de dividendes est une des facettes importantes de la politique financière et doit être pensée avec prudence.

Agir sur la rentabilité financière permet d’accroître la satisfaction des actionnaires, mais aussi d’améliorer les possibilités de croissance de l’entreprise, ce qui est bénéfique pour l’ensemble de ses partenaires.

 La rentabilité financière dépend de la rentabilité économique et du levier financier. Il serait faux de penser que l’on ne peut agir que sur le passif du bilan. Bien au contraire, les enjeux de la croissance admissible se situent en premier lieu à l’actif du bilan.

 En reprenant l’étude de la rentabilité économique, on constate que l’on peut jouer sur le long terme (la politique d’investissement) et le court terme (la gestion opérationnelle). A travers les différents ratios, l’importance de la gestion du BFR doit être mise en évidence par l’étude de son niveau et de sa variation.

 Décomposition de la croissance admissible en différents facteurs: La croissance admissible, notée gs induit que :

• La variation des capitaux propres Δ+CP ne provient que de la mise en réserves du résultat net, c’est-à-dire que de la part non distribuée du RN

• On peut faire appel à plus de dettes Δ+D en respectant un ratio D / CP constant. Par conséquent, on constate que la croissance admissible est égale à la croissance des fonds propres qui est elle-même égale à la croissance dela dette et àla croissance des capitaux engagés.

gFP = gD = gCE = gS

Expression mathématique de la croissance admissible:

1) Cas où la rentabilité finance la croissance de l'outil industriel

Pour bien saisir l'intérêt de la croissance admissible, nous allons développer l'exemple suivant, dans lequel nous supposerons qu'il yaun décalage d'un an entre le moment où l'entreprise réalise l'investissement et le moment où cet investissement produit un résultat, en envisageant deux cas de figure : le cas où la rentabilité finance la croissance de l'outil industriel et le cas oùcette rentabilité est insuffisante.

Supposons qu'au cours del'exercice, les CE (capitaux engagés) ont augmenté de 20% et voyons comment l'entreprise a pu financer cette croissance.

Pour voir comment l'entreprise a financé la croissance de son outil industriel, il faut tout d'abord établir son compte de résultat pour l'exercice ; celui-ci fait apparaître un résultat net EAT de 30. Avec ce résultat net, on paiera 10 de dividendes et 20 seront mis en réserves.

Ces 20 mis en réserve permettront de financer les 2/3 de la croissance des capitaux engagés et vont permettre à l'entreprise de s'endetter à hauteur de 10 tout en respectant le ratio D / FP = 0,5.

Nous sommes dans un cas de figure où la croissance des CE (+20%) est égale à la croissance admissible (+20%). L'augmentation des CP ne vient que de la mise en réserve du RN. L’accroissement de la dette respecte le ratio D / FP = 0,5 La croissance industrielle n'a pas modifié le profil de risque de l'entreprise puisque sa structure d'endettement est restée identique.

2) Cas où la rentabilité ne finance pas la croissance de l'outil industriel

Nous repartons de la même situation initiale, mais cette fois en supposant qu'au cours de l'exercice, les CE (capitaux engagés) ont augmenté de 30% au lieu de 20%. Voyons comment l'entreprise a pu financer cette croissance.

Le bilan de clôture montre un accroissement de 45 financé par les capitaux propres suite à la mise en réserves du RN et par un appel à la dette financière à hauteur de 25. On voit ici très clairement que la rentabilité des CP a été insuffisante pour financer la croissance des capitaux engagés et maintenir le ratio D / CP constant à 0,5. Par conséquent, le risque de l'entreprise est modifié parce qu'il y aplus dedettes donc des charges fixes qui diminueront le RN.

Deux hypothèses sont alors envisageables :

 La croissance réelle est supérieure à la croissance admissible Dans l'exemple précédent, l'entreprise a choisi de modifier son ratio d'endettement en faisant appel à plus de dettes. Nous allons maintenant, en fonction de l'écart existant entre la croissance des CE (gce) et la croissance admissible (gs), évoquer les différents moyens d'actions qui sont à la disposition de l'entreprise pour financer le développement de ses activités.

Si la croissance réelle est supérieure à la croissance admissible (entreprise en forte croissance), il y a trois solutions possibles :

 L'accroissement du ratio d'endettement (levier financier)

 L'augmentation de capital (émission d'actions nouvelles)

 La réduction du dividende

L'accroissement du ratio d'endettement (levier financier) suppose que l'entreprise à des capacités d'emprunts et qu'elle n'a pasatteint le seuil au-delà duquel, compte tenu de son secteur et de sa situation financière, aucun investisseur n'accepterait de lui prêter de l'argent. Cette solution a un double avantage, elle apporte des liquidités nouvelles et améliore, par l'intermédiaire de l'effet de levier financier, la rentabilité des fonds propres et defacto, la croissance admissible. Mais, cette solution a comme inconvénient, d'augmenter le risque financier encouru par les actionnaires et de réduire l'autonomie financière de l'entreprise.

La réduction du dividende permet de ne pas faire appel aufinancement externe, mais est difficilement envisageable car ce dernier constitue un signal sur les perspectives futures de l'entreprise. Ce n'est pas une décision programmée mais subie et indique que l'entreprise rencontre, ouva rencontrer, desdifficultés financières. Elle se traduit généralement par une sanction boursière qui est la chute du cours de bourse.

 La croissance réelle est inférieure à la croissance admissible

Lorsque la croissance del'entreprise ralentit, les besoins d'investissement ralentissent et l'entreprise se met à dégager plus de liquidités qu'elle n'en consomme. C'est le cas en général des entreprises à maturité. Si la croissance réelle est inférieure à la croissance admissible (entreprise à maturité), il y a trois solutions possibles :

 Diminuer l'endettement (réduire le levier financier)

La conséquence première – lorsque l'entreprise dégage plus de ressources qu'elle n'en consomme – est l'accumulation de liquidités, ou de façon équivalente, la réduction de ses dettes financières nettes.

La réduction du levier financier réduit la rentabilité des fonds propres et par voie de conséquence, la croissance admissible. Si cela réduit le risque financier, cela peut engendrer certaines difficultés, notamment dans la relation entre dirigeants et propriétaires de l'entreprise.

 Augmenter le dividende

 Le rachat d'actions propres

A la suite des travaux sur la théorie d'agence, ses promoteurs mettent en garde les actionnaires contre l'existence d'un surplus de liquidités trop important. Le risque est alors que le dirigeant s'engage dans une politique d'investissements aux résultats hasardeux. Ils préconisent de discipliner les dirigeants en éliminant le volant des liquidités inemployées par une politique dedividende plus généreuse oupar le rachat d'actions propres. Tout investissement supplémentaire obligera alors le dirigeant à s'adresser aux apporteurs de fonds et à justifier le bien fondé de ses projets.

 Conclusion : Le concept de croissance admissible estcentral enfinance car il relie les décisions enmatière : de dividende ; d'investissement ; de financement.

La politique de dividende (d) est fonction du taux de distribution et de la rentabilité des fonds propres (ROE), du résultat net dégagé au cours d'un exercice. La confrontation de la rentabilité des fonds propres et du taux de distribution permet de déterminer le niveau de la croissance admissible (gs). Celle-ci, confrontée à la politique d'investissement (gce) au taux de croissance des capitaux engagés, va déterminer, le recours ou non, à des financements externes (gs - gce). Le recours à des financements externes modifie la structure d'endettement (D/CP). Cette modification de la structure d'endettement entraîne une modification du risque financier qui s'ajoute, au risque d'exploitation en provenance de la nature des activités de l'entreprise. Au global, cette modification de la politique de financement modifie, par conséquent, le risque supporté par les actionnaires. Cette modification du risque supporté par les actionnaires se traduit par une volatilité plus importante de la rentabilité des fonds propres.

Dans le raisonnement, nous sommes partis de la politique de dividende (d), mais on aurait pu partir également de la politique d'investissement (gce) en supposant que cette dernière allait conditionner, à la fois, la politique de dividende et la politique de financement. Ce qui vient d'être dit sur la politique d'investissement est valable également pour la politique de financement. Celle-ci pourrait conditionner à la fois, le niveau de la distribution tout comme le niveau des investissements.

La croissance admissible, bien qu'apparaissant comme un modèle normatif, doit être utilisée pour anticiper et comprendre les conséquences financières d'une forte comme d'une faible, croissance.

Même si l'entreprise s'écarte de son taux de croissance admissible à certains moments et au cours de certaines phases de son cycle de vie, l'outil est intéressant car il permet d'apprécierla qualité de la croissance.

A long terme, la croissance admissible de l'entreprise doit être supérieure à la croissance des capitaux engagés, en d'autres termes, dans le long terme, l'entreprise doit dégager plus de ressources qu'elle n'en consomme.

Rappelons les deux missions fondamentales du directeur financier :

• Rechercher les moyens de financement de la croissance

• Assurer la communication financière. Celle-ci permettra aux actionnaires (et autres partenaires financiers) de comprendre et d'apprécier la politique financière de l'entreprise.

5. Restructurer l’actif économique.

L’actif économique se compose de l’actif immobilisé, du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie nécessaire à l’exploitation. S’il est souvent difficile de réduire le montant de l’actif immobilisé, le BFR offre des marges de manœuvre plus grandes. Le niveau des stocks peut être réduit par une meilleure gestion de la chaîne de production. Dans le cas d’une entreprise de prestations, ce sont les facturations d’acomptes qui tiennent lieu de « stocks » et qu’il faut donc surveiller.... Quant aux créances clients, il peut être possible de les réduire par une réorganisation du circuit de facturation et de relance ou par le recours à l’escompte. Une autre modalité de restructuration de l’actif économique consiste à céder les activités qui détruisent ou créent insuffisamment de la valeur.

6. Modifier la structure du capital

a) Rappel de la formule de la rentabilité financière

La rentabilité financière, c’est la rémunération des actionnaires, mais c'est avant tout, le 1er instrument de financement de la croissance La rentabilité financière (ROE) dépend :

• de la rentabilité des capitaux engagés (ROCE)

• du levier financier : de la capacité d’endettement, elle-même dépendant en premier lieu du risque d’exploitation

La rentabilité des capitaux propres sera augmentée de l'effet de levier si et seulement si l'écart entre la rentabilité des capitaux engagés moins le taux d'intérêt de la dette est lui-même positif.

b) Conséquences sur la rentabilité financière Voyons maintenant trois cas de figure :

1. Si le ROCE est très largement supérieur au taux d'intérêt de la dette, c’est-àdire ROCE >> 1 ; alors l'entreprise pourra, en s'endettant légèrement, accroître fortement la rentabilité de ses fonds propres.

2. Si le ROCE est inférieur au taux d'intérêt de la dette ; c’est-à-dire ROCE <1; alors, plus l'entreprise s'endettera, plus sa rentabilité des capitaux propres diminuera. Elle aura donc intérêt à cesser d'utiliser de la dette pour financer son développement.

3. Si le ROCE est très légèrement supérieur au taux d'intérêt de la dette, c’està-dire ROCE > 1 ; alors il faudra s'endetter très lourdement pour obtenir un léger accroissement de la rentabilité des fonds propres au travers de l'effet de levier. Parconséquent, la légère augmentation dela rentabilité financière se fera, mais en prenant un risque financier très important. L'utilisation de la dette est dans ce cas, également à proscrire.

Retour sur la croissance

On se rappelle que si le résultat économique est positif, la croissance va booster, amplifier la création de valeur. Or, celle-ci est générée : soit par une meilleure allocation des ressources, soit par la croissance qui doit être financée et maîtrisée. Il est donc fondamental de pouvoir envisager la création de valeur en s’appuyant sur les notions de croissance admissible.

Nous savons que la croissance de l'entreprise est conditionnée par :

• des facteurs macro-économiques (croissance, taux d'intérêt, taux d'inflation…)

• des facteurs micro économique (structure de marchés, menaces/opportunités)

• les capacités de l'entreprise (humaines, technologiques et financières).

La notion d'admissibilité, synonyme de capacité, implique l'existence de limites :

• Au niveau technologique et auniveau humain. L'image dugoulot d'étranglement résume bien l'idée d'une croissance limite propre à l'entreprise.

• Au niveau financier, l'entreprise doit assurer à la fois le financement de la croissance encours et celle future. Même si l'entreprise dispose des fonds interne en quantité suffisante et qu’elle peut en disposer, elle peut désirer aller chercher les sources de financement auprès de partenaires extérieurs. Dans le cas contraire, elle n’a pas le choix et se doit d’aller les chercher.

La recherche definancement externe oblige l'entreprise àcommuniquer sur le bienfondé de sa politique d'investissement et sur les résultats attendus. Nous l’avons d’ailleurs évoqué dans les pages précédentes, le rôle du directeur financier est :

• d'une part de trouver les liquidités à mettre à disposition des opérationnels

• d'autre part, de savoir communiquer auprès des banquiers et des marchés financiers.

La croissance admissible est donc :

 Un outil de planification stratégique :elle permet d’allier croissance, rentabilité et financement,

 Un indicateur de la qualité de la croissance : si à court terme on peut s'en éloigner, dans le long terme l'entreprise doit dégager plus de liquidités qu'elle n'en consomme.

La croissance est un accélérateur du processus de création de la valeur qui consomme, avant tout, des ressources financières Par conséquent, le problème du directeur financier est de financer la croissance :

• En INTERNE : Utiliser les liquidités internes générées par l'activité

• Parl’EXTERNE :Faire appel àdes partenaires externes (banquiers ouactionnaires) au travers de l'émission de nouvelles dettes ou de l'augmentation de capital.

• En trouvant d’autres instruments de financement.

2. Mise enévidence de l'effet de levier

III. Le pilotage par l’analyse stratégique

Afin de bien suivre notre raisonnement, le tableau qui suit est une vision synoptique de ce qu’il nous reste à accomplir en termes de stratégie générale. Les pages suivantes traitent de cette partie.

TABLEAU SYNOPTIQUE

ANALYSE DES PILIERS & DYSFONCTIONNEMENTS

COMPARAISON DES STRATEGIES POSSIBLES PROGRAMME STRATEGIQUE PLAN D’INVESTISSEMENT

Qualification des positions et positionnement par activité des couples produits / marchés.

Maintien, Abandon de positions stratégiques Développement, Réflexion sur de nouveaux positionnements dynamiques.

Objectifs, Axes principaux et cibles, Moyens.

IV. PILIERS ET DYSFONCTIONNEMENTS

Dans ce volet d’analyse des piliers et dysfonctionnement, la problématique est la suivante. Quelle est notre capacité àagir ?Soit pour renforcer (dans le cas despiliers) soit pour corriger (dans le cas desdysfonctionnements) les secteurs de l’organisation afin de pouvoir en effet passer sans encombre de la stratégie générale (prospective) à la stratégie opérationnelle.

Pour le savoir, la première question à se poser concerne le devenir immédiat de chacun des piliers et dysfonctionnement. Ce que nous qualifierons d’«avenir spontané » ; sous-entendu, si nous laissons en l’état, que se passerait-il ? L’exercice paraît simple. Il nécessite cependant de prendre le temps de la réflexion et demande un certain recul. C’est pourquoi, dans cette phase réflexive, il ne pas hésiter à consulter les collaborateurs. Ils ont très souvent un avis tout-à-fait éclairant sur ce qui fait la solidité del’entreprise d’une part et cequi l’empêche deprogresser d’autre part.

Nous en proposons un tableau de synthèse qui part des facteurs clés. C’est en effet de ces éléments qu’émanent les piliers et dysfonctionnement. Ensuite dequoi, il faut déduire de l’existant l’avenir immédiat et le qualifier en favorable ou défavorable pour l’entreprise. La dernière phase étant de regarder le plus objectivement possible notre capacité faire évoluer chacun des piliers et des dysfonctionnements selon une méthodologie en grande partie héritée de ce qui se pratique dans l’industrie. Cette analyse doit, bien évidemment, se faire DAS par DAS.

ANALYSE DES PILIERS ET DYSFONCTIONNEMENTS

1. Renforcer les piliers

Le principe est simple. Il suffit de rappeler qu’il est plus aisé dedevenir très bondans un domaine précis quand cela s’appuie sur une qualité déjà existante. Prenons un exemple : vous êtes bon en orthographe. Il vous sera facile de devenir très bon en prenant quelques leçons ou cours complémentaires et cela se verra rapidement. Par contre, si vous êtes médiocre, il vous faudra consentir des efforts considérables avant que d’en récolter les fruits… et que ce soit visible aux yeux de tous. En d’autres termes, il sera toujours plus facile de rentabiliser le coût et le temps nécessaire àconsolider un pilier déjàexistant que d’améliorer un dysfonctionnement. En revanche, arrivé à un haut niveau de qualité, les améliorations « ultimes » pour une qualité déjà reconnue risquent d’être plus coûteuses que rentables…

2. Percevoir et gérer les dysfonctionnements

Notre culture européenne (et particulièrement française) nous conduit trop souvent à chercher spontanément un coupable lorsque l’on a constaté un problème ou un dysfonctionnement. En conséquence de quoi, souvent, l’organisation cherchera à masquer les problèmes plutôt qu’à essayer de les résoudre. Pourtant, régler un problème suppose d’abord d’accepter qu’il existe…

a) Perception des problèmes en interne :

(1) L’approchede Taïchi Ohno

A l’origine de ce qui sera plus tard appelé « le Just In Time » (ou modèle Toyota), Taïchi Ohno (1912-1990) a mis au point une méthode de résolution de problèmes efficiente autour dedeux principes issus de sa culture japonaise. Le premier consiste à dire que pour transformer un cours d’eau stagnante en source d’eau vive, il suffit d’enlever la boue et les grosses pierres qui l’empêche de s’écouler sans problème. Le second est, reprenant cette même observation, de dire qu’avant d’enlever la boue et les grosses pierres qui ralentissent le cours d’eau, il faut en baisser le flux pour mieux voir les grosses pierres en pratiquant le blocage du flux grâce aux « écourues ».

Fort de ces deux principes, il a imposé la suppression des stocks dans les ateliers, arguant du fait que cela évitait les à-coups d’approvisionnement et masquait ainsi les problèmes ; telle l’eau qui recouvre et masque les gros cailloux qui ralentissent le flux. Or, disait-il, comment résoudre un problème quand on ne le voit pas ? En laissant émerger un problème, chacun est incité à le résoudre rapidement afin de ne pas « bloquer » l’appareil industriel.

En cherchant dans l’entreprise les stocks, variables d’ajustement qui masquent les problèmes, cela permet de les rendre visibles et contraint de trouver des solutions pour mieux résoudre les dits problèmes.

(2) La méthode des 5 M

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème, afin de corriger un dysfonctionnement. Créée par le professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa », elle utilise une représentation graphique en forme de poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leurs effets (défaut, panne, dysfonctionnement…), d’où les appellations de « diagramme en arêtes de poisson », et de « diagramme causes / effets ».

 Caractéristiques et démarche de la méthode Ishikawa Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5grandes familles : les 5M

 Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…

 Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…

 Méthodes : les procédures, le flux d’information…

 Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…

 Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard ; autant de sources de dysfonctionnements…), la méthode d’Ishikawa permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ». Pour cela, il faut réunir autour d’un thème une équipe de travail multidisciplinaire et représentative. Partant d’un brainstorming, les causes identifiées sont notées et classées selon les 5M. Cette démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème. Par ce moyen, il devient très probable que toutes les causes possibles seront identifiées. Vient ensuite la phase de discernement où après vérification, seules les causes pertinentes (principalement responsables) seront retenues.

 Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme en"arêtes de poisson" Le diagramme de causes-effet est représenté ainsi :

 En s’inspirant d’un squelette de poisson, on trace une flèche horizontale dirigée de la gauche vers la droite. C’est « l’arête centrale ». À l’extrémité droite decette arête, onreprésente dans un carré « l’effet ». C’est le problème à traiter ; celui pour lequel on recherche les « causes possibles ».

 Cinq droites obliques ou « arêtes secondaires » sont ensuite greffées à l’arête centrale. Elles représentent les 5M, cinq familles de causes possibles d’après Ishikawa.

 A chacune des arrêtes secondaires (famille de cause), on associe les causes possibles à l’aide de petites flèches horizontales.

Bien qu’à l’origine celle-ci ne retienne que cinq familles de cause, le diagramme de causes-effet reste un outil flexible pouvant être adapté aux conditions particulières de chaque champ d’analyse. Le nombre de famille de causes possibles peut donc varier selon les cas. Cependant, il ne faut pas perdre de vue la distinction claire qui existe entre une cause et une solution.

DIAGRAMME D’ISHIKAWA EFFET

 Evolution vers un diagramme des 7 M

Le diagramme causes-effets au départ limité aux 5M peut être étendu à un « diagramme des 7 M ». L'objectif reste inchangé c’est-à-dire : permettre (en ajoutant le management et les moyens financiers) une visualisation des causes de problèmes qu'il convient de traiter prioritairement.

Milieu

Environnement matériel ou immatériel : conditions de travail, bruit, éloignement, exiguïté des lieux…

Matière Matières premières traitées, informations, marchandises…

Matériel

Maind'œuvre

Machines utilisées : souvent en panne, en nombre insuffisant, obsolètes, inadaptées…

Personnel peu compétent, mal formé, non motivé, absent, en nombre insuffisant…

Méthode Procédures utilisées, processus d'échange d'informations…

Management

Méthodes d'encadrement, style de commandement, délégation, organigramme imprécis…

Moyens financiers Budget alloué, coûts…

b)

Perception des problèmes en externe : de l’information au renseignement. La gestion de l’information est devenue au fil des années une préoccupation importante des dirigeants d’entreprise. D’une pénurie d’informations, nous sommes passés àun trop plein deflux d’informations sous toutes sesformes etil est désormais très difficile d’en démêler les fils. Il faut donc privilégier quelques sources jugées fiables et ne pas hésiter à s’astreindre à éviter un trop grand éparpillement. Pour ce qui concerne le renseignement, l’approche est différente. Le renseignement est à la base du « savoir » comme nous l’avons vu précédemment dans le cadre de la stratégie militaire. Il permet d’identifier souvent plus rapidement les problèmes à même d’être gérés dans un futur plus ou moins proche. Pour ce qui concerne la stratégie d’entreprise, il existe deux sortes derenseignements. Le renseignement que l’on pourrait appeler « veille » d’une part et qui est l’accumulation de connaissances générales (sur le marché, les habitudes de consommation, les offres des concurrents) et d’autre part, le renseignement « quête »dont la finalité est d’alimenter la réflexion stratégique du moment en mettant en avant les dysfonctionnements constatés sur tel ou tel segment de marché. En tout état de cause, le renseignement constitue l’un des facteurs essentiels du succès stratégique. Il ne faut surtout pas confondre « information »et« renseignement ». Seul cedernier signifie l’utilisation d’éléments à des fins stratégiques. Car c’est une démarche volontaire. Faire du renseignement implique donc d’être ouvert à la prise en compte des « faits » sans idées préconçues ni certitudes sélectives préalables ; mais avec le projet d’analyser cette masse de données ainsi récoltée. Conduire la recherche du renseignement peut nécessiter la définition d’une véritable stratégie dans ce domaine.

3. Conceptualisation du problème : les cinq pourquoi ? A partir du diagramme « causes/effets », la méthode des « 5 Pourquoi » permet l’identification des causes racines d’un problème ; donc sa conceptualisation. En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches de symptômes qui mènent aux causes racines. Malgré son nom, il est possible de poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le problème. La méthode comporte pourtant des pièges. Il est donc nécessaire de :

 Déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin d’en identifier les véritables causes,

 Rester factuel en rapportant clairement la réalité des faits,

 Ne jamais travailler par déduction ou supposition sur le passé,

 Se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle. Afin de s’assurer que l’ensemble des causes ait bien été identifiées, il est conseillé d’associer la méthode des 5 Pourquoi et celle des 5 M. Les causes identifiées à chaque question alimenteront l’analyse et permettront de se rapprocher de toutes les causes réelles liées à la situation. En résumé… Afin d’appliquer les Cinq Pourquoi, il faut : Identifier le problème, puis interroger « Pourquoi cela est-il arrivé ? », puis demander « Pourquoi cela est-il arrivé ? » cinq fois.

Trouver les causes premières, c’est augmenter ses chances de résoudre efficacement un problème

FICHE METHODE N° 16

La résolution de problèmes grâce au principe des 5S Nous avons posé les termes des dysfonctionnements. Reste à les résoudre ou à faire le constat que cela engagerait trop de moyens ou demanderait trop de temps. Avec la méthode des 5S il est possible de bâtir une démarche de progrès, de déployer les outils et méthodes du « lean manufacturing » en lien avec le plan d’action. C’est par ailleurs un vrai levier du management du changement. Les 5 S seront donc à mettre en place en même temps que l’instauration des plans d’actions. Partant du principe que Les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer un dysfonctionnement constituera un gain.

Sachant qu’un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre de la sécurité et dela rigueur, les 5Spermettent deconstruire cet environnement detravail fonctionnel, régi par des règles simples précises et efficaces qui permettent la liberté d’action ; fondement indispensable du processus de prise de décision. Les 5 S représentent les cinq premières lettres des mots japonais :

Traduction littérale

Traduction "utile"

Traduction US

Seiri Ranger Supprimer l'inutile Sorting Out

Seiton Ordre, arrangement Situer les choses

Systematic Arrangement

Seiso Nettoyage Scintiller Spic and Span

Seiketsu Propre, net Standardiser Standardizing

Shitsuke Education Suivi Self-discipline

a) Seiri - Supprimer l'inutile

Trier, garder le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. La manie d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas la propreté et l'efficacité d'une recherche. Le Seiri c'est trier, séparer l’utile de l’inutile, éliminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.

Un système de classification du type ABC (voir Pareto) permet de déterminer ce qui mérite effectivement d'être au poste de travail, ce que l'on peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser.

 A = usage quotidien,

 B = usage hebdomadaire ou mensuel,

 C = usage rarissime.

b) Seiton - Situer Arranger pour situer, c'est un moyen pour réduire les recherches inutiles. L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils. Il suffit de disposer les objets

utiles de manière fonctionnelle, s’astreindre à remettre enplace les objets, donner un nom et une place bien définie aux outils, réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus largement, définir les règles de rangement. Par ailleurs, le Seiton peut consister à :

 Peindre les sols afin de visualiser les saletés,

 Délimiter visuellement les aires de travail,

 Ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux.

Mais aussi :

 Regrouper et repérer les indicateurs (cadrans, jauges, manomètres...),

 Peindre en couleur voyante les leviers, manivelles.

Exemple d’application duSeiton :Afin deréduire les temps de changements d'outils, de séries avec le SMED ou réduire les temps d'indisponibilité machine avec la Maintenance Productive Totale (TPM) il est indispensable de disposer del'outillage nécessaire à portée de main. Le Seiton s'illustre par cette maxime : "Une place pour chaque chose ; chaque chose à sa place".

c) Seiso – Scintiller

Le nettoyage régulier. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement.

Après le premier grand nettoyage, étape obligée de l'introduction des 5S, il faut en assurer la continuité.

Le nettoyage régulier est une forme d'inspection. Pour cela, on peut :

 Diviser l’atelier ou l’espace en zones avec un responsable pour chacune d’elles,

 Nettoyer le lieu de travail et son environnement (machines, sols, allées, outils.),

 Identifier et si possible éliminer les causes de salissures,

 Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir et la fréquence de nettoyage.

Il est recommandé de définir des objectifs et un système d'évaluation. Formaliser le nettoyage est une étape dans la mise en place de la maintenance préventive dont l'aspect « sécurité » est sous-jacent.

d) Seiketsu – Standardiser

Standardiser, c’est-à-dire respecter (en les systématisant) les 3 S précédents. Les 3 premiers S sont des actions à mener. Elles sont le plus souvent exécutées sous la contrainte (hiérarchique).

Afin que le maintien dela propreté et l'élimination des causes dedésordre deviennent normal, naturel, il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards. Le Seiketsu aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes.

Il faut donc formaliser les règles et définir les standards avec la participation du personnel (voir les outils de la stratégie opérationnelle en fin d’ouvrage) afin de :

 Vaincre les résistances au changement

 Garantir l´appropriation du projet et Faciliter l'adhésion au projet

 Faire appliquer et respecter les règles établies (par le personnel), lors des étapes précédentes.

Le Seiketsu permet, en s’appuyant sur des aides visuelles, de simplifier la compréhension du lieu de travail et de son environnement.

e) Shitsuke – Suivre (et faire évoluer)

Afin de faire vivre les 4 premiers S, il faut en surveiller régulièrement l'application, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec affichage d'indicateurs, les "5 S" continueront à évoluer, dans une démarche d'amélioration continue appelée le Kaizen. Shitsuke, c’est donc le suivi mais c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et... valoriser les résultats obtenus. Car chaque étape est une petite victoire. Après un premier déploiement réussi, il est possible de trier plus encore, améliorer le rangement, mieux nettoyer ; y compris des endroits non pris encompte jusque-là...

Cesaméliorations doivent conduire àla mise en place d’un standard etde référentiels de suivi.

Le cycle des 5 S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action) cher aux cercles de qualité. Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux. Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.

Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check). On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs (ré-Action).

GUIDE D’ANALYSE N° 14 PILIERS & DYSFONCTIONNEMENTS

L’intérêt de ces deux tableaux est double. D’abord de reprendre chacun des FCS (Facteurs Clés de Succès) pour vérifier s’ils sont des piliers pour les DAS ainsi détaillés ; où s’ils risquent de devenir le « talon d’Achille » donc fragiles et reproductibles… Ensuite, le fait de répertorier les capacités de renforcer les piliers ou de remédier aux dysfonctionnements doit permettre de prioriser les actions à mettre en place.

ANALYSE

DAS stratégies génériques Facteurs Clés PILIERS AVENIR SPONTANE FAVORABLE / DEFAVORABLE

CAPACITE A RENFORCER LE PILIER

stratégies génériques

ANALYSE

DAS

Facteurs Clés DYSFONCTIONNEMENTS AVENIR SPONTANE

FAVORABLE / DEFAVORABLE

CAPACITE A REMEDIER AUX DYSFONCTIONNEMENTS

V. Comparaison des stratégies possibles

A. Matrice de présentation des scénarios

Après avoir repéré « piliers et dysfonctionnements » et fait l’analyse grâce aux outils de résolution de problèmes que nous venons d’édicter, nous pouvons présenter les scénarios de stratégies possibles.

Ils peuvent être nombreux. Il faut s’astreindre à les regrouper entrois grandes familles :

Scénario 1. Maintien : chacun des DAS est conservé. Dans une logique de renforcement.

Scénario 2. Abandon de certaines positions stratégiques. Seuls les DAS du cœur de métier sont conservés. Les autres sont cédés ou délaissés.

Scénario 3. Développement. Recherche à la fois de relais de croissance, de solutions de diversifications ou de fusions-acquisitions.

A ce stade de la réflexion, sept types d’acteurs doivent être nommés comme étant ceux et celles qui mettront en œuvre la stratégie, passant ainsi de la conception d’une stratégie générale à l’élaboration d’une stratégie opérationnelle. Les fonctions concernées sont :

 La direction générale,

 La direction administrative et financière,

 Le service marketing,

 Les ressources humaines,

 Les services de production,

 La logistique,

 Le service de recherche et développement. Cela se fait ensuite en comparant chacun des scénarios et leur attrait à l’aide de deux matrices :

I Fonctionsconcernées(P: principal contributeur, C: contributeur partiel, V: vérificateur de l'atteinte de l'objectif)

scenario DAS parDAS

Scénario I :

CRF Culture d'entreprise

Positionnement stratégique par rapport à l'activité

Positionnement stratégique par rapport aux principaux acteurs

Attrait COMMENTAIRES

Niveau de cohérence (faible, moyen, fort, très fort) avec Niveau de cohérence (faible, moyen, fort, très fort) avec

CRF Culture d'entreprise

Scénario II :

Positionnement stratégique par rapport à l'activité

Positionnement stratégique par rapport aux principaux acteurs

Attrait COMMENTAIRES

Niveau de cohérence (faible, moyen, fort, très fort) avec

CRF Culture d'entreprise

Scénario III :

Positionnement stratégique par rapport à l'activité

Positionnement stratégique par rapport aux principaux acteurs

Attrait COMMENTAIRES

B. Choix d’une solution : matrice de choix

Le choix final du scénario se fera selon la matrice suivante en fonction de la cohérence du portefeuille d’activités retenu. Cette présentation se fait en comparant chacun des scénarios dans une perspective temporelle immédiate, à 3 ans et à 5 ans.

La pondération de chacun des scenarios s’effectuera selon le type dedirection et le type de management de l’entreprise considérée ; ce qui met en évidence une fois encore l’importance du CRF (Cadre Référentiel Fondamental).

Il existe une autre façon de présenter les scénarios qui s’appuie sur une approche de type marketing. En conjuguant la phase « piliers/dysfonctionnement » avec un SWOT réalisé DAS par DAS, quatre propositions stratégiques peuvent en effet être envisagées :

Diagnostic

Diagnostic Interne

Externe Forces Faiblesses

Opportunités

Proposition Stratégique N°1

Réinvestissement Marketing pour trouver de nouveaux débouchés

Proposition Stratégique N°3

Partenariat avec des entreprises concurrentes ou complémentaires

Menaces

Proposition Stratégique N°4

Création de barrières à l’entrée du marché

Proposition Stratégique N°2

Economies d’échelles et désinvestissement pour réduire les menaces et les faiblesses

Enfin, il existe une dernière façon de présenter les scénarios à partir d’une approche concurrentielle et des produits à présenter sur le marché. Ainsi, quatre stratégies de base ont été recensées par Kenichi Ohmae :

Quels produits/services ? Produits existants Produits nouveaux

Proposition Stratégique A

Proposition Stratégique C

Quelles approches concurrentielles ?

Affronter (prudemment)

Eviter l’affrontement direct

 Concentration sur les Facteurs Clés de Succès

(Renforcement de ses propres atouts concurrentiels)

Proposition Stratégique B

 Focalisation

(Tirer parti de sa supériorité relative et exploiter les faiblesses de l’adversaire)

 Offensive

(Bouleverser les règles du jeu concurrentiel)

Proposition Stratégique D

 Différentiation/innovation

(Maximiser l’avantage offert à l’utilisateur en exploitant les marges de manœuvre stratégiques)

Dans tous les cas, deux règles sont à respecter : Cohérence des DAS les uns avec les autres au sein d’un portefeuille d’activités Chaque DAS doit faire l’objet d’un compte de résultat prévisionnel sur 5 ans

Il faut alors se poser la question : comment vérifier que l’on aura un portefeuille équilibré ? Le schéma qui suit décrit cette démarche.

Un portefeuille équilibré signifie qu’il y a un mouvement « naturel » de chacun des DAS qui correspond à l’évolution des activités en fonction du cycle de vie des produits.

Correspond aux produits dilemmes de la matrice BCG ; produits enface de lancement (futurs relais de croissance) qui pèsentsur la rentabilité.

Correspond aux produits stars de la matrice BCG ; produits enface de développement qui ne dégagent pas encore de cash.

Correspond aux produits vaches à lait de la matrice BCG ; produits en face de maturité dégageantdu cash.

Correspond aux produits poids morts de la matrice BCG ; produits enface de déclin qui ne sont plus rentables.

En reprenant la matrice Mac Kinsey et en l’accolant à la matrice BCG, ce mouvement se fait selon le trajet de la flèche ci-dessus.

L’approche stratégique suggère de faire en sorte de respecter cet ordonnancement afin d’avoir un portefeuille équilibré :

 Avoir un ou plusieurs produits en « 1 » afin d’assurer un ou des futurs relais de croissance.

 Avoir une ou plusieurs activités en « 2 » en développement,

 Avoir une ou plusieurs activités en « 3 » en phase de maturité dont il faut retarder l’évolution vers la phase de déclin,

 Eviter d’avoir une activité en « 4 ». En cas de présence de ce type d’activité, soit s’en débarrasser, soit retrouver de la compétitivité pour la replacer en quartile « 3 ».

 Certaines activités font partie du « patrimoine » et de l’histoire de l’entreprise. Elles sont souvent en « 4 » et il n’est pas possible de s’en débarrasser car elles contribuent à l’image de marque. Ces activités feront alors l’objet d’un traitement à part et seront qualifiés de DAT (Domaine d’Activité Tactiques). Par exemple, il n’y aura pas (ou très peu) de budget de communication.

Il faut s’appuyer sur la complémentarité des matrices Mac Kinsey, BCG et ANSOFFà ce moment de la réflexion.

NB : les quatre matrices de choix présentées peuvent être complémentaires. Il est donc utile de toutes les construire simultanément afin d’accroître la palette des arguments pour chacun des différents scénarios.

VI. PROGRAMME STRATEGIQUE :

A. L’approche par le PESTEL

L’intérêt de l’approche par le PESTEL est double. Cela permet en premier lieu de décrire le macro-environnement, et nous l’avons utilisé comme tel lors de la phase de l’audit de départ.

Mais le PESTEL est également un outil très pertinent pour comprendre les impacts futurs des facteurs environnementaux qui peuvent être différents de leur impact passé en les qualifiant, là encore, soit de favorable ; soit de défavorable. Avec trois prismes :

 Quels sont les facteurs qui ont une influence sur l’organisation (entendre par ce terme l’entreprise et son environnement proche) ?

 Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à l’heure actuelle ?

 Lesquels de ces facteurs seront les plus importants dans les années qui viennent ?

GUIDE D’ANALYSE N° 15

S’APPUYER SUR LE PESTEL

Il est nécessaire de mentionner l’importance du DAS considéré en fonction de son « poids » vis-à-vis du C. A. total de l’entreprise ; ainsi que le pourcentage de sa participation à la Valeur Ajoutée (donc de la marge) qu’elle offre ; en corrélant la démarche au PESTEL.

DAS N° BO/ SFD

Participation au CA: Participation à la VA: Position Cycle de vie

/

Offre

Demande

Politique

Economique

Sociologique

Technologique

Ecologique

Législatif

B. L’approche par le cycle de vie

Quelle que soient les options prises, il est maintenant nécessaire de valider la cohérence avec les piliers etdysfonctionnement relevés autravers dupositionnement dans le cycle de vie de chacun des DAS.

Cela se fait grâce aux deux tableaux suivants :

C. Plan d’action : le rapport A 3

Le lancement d’un projet est indissociable d’un ensemble de questions auxquelles il faut répondre. Toyota a mis au point une méthode dite « rapport A 3 » qui permet de formaliser simplement la préparation puis la mise en place d’un plan d’action.

Programme pilote avec achat et groupes techniques

MG choisit les destinataires des cartes et les plafond s d'achat.

Programme pilote avec achat et groupes techniques

Articles pour lesquels les cartes peuvent être utilisé es:

Petit outillagePetit matérielSéminaires

Fournitures automobilesTirages papierRestauration

Matériel électriquePhotocopiesMaintenance

Coût de traitement des commandes (main d'œuvre et matériel)

Achat : 37€ Compta: 39€ Serv. Tech.: 27€ Total: 103€/Cd e

Coût de traitement des factures (main d'œuvre et matériel)

<=250€<=500€<=1000€

Achat : 0€ Compta: 27€ Serv. Tech.: 27€ Total: 54€/Fac ture 2019

81312001525

231827403026

Nb d'achats

Nb de factures

Temps occupé5525 h7184 h8489 hQuincaillerieCafétéria

Cartes non utilisables pour:

AvancesVoyagesUsage personnel

Matériel informatiqueReprésentationInvestissement

1. Le titulaire obtient l'autorisation du chef de service pour chaque achat

2. Il contacte le fournisseur, passe la commande et donn e les informations appropriées.

3. Articles envoyés avec la mention "achat par carte" et no m du titulaire.

4. Articles réceptionnés (procédure habituelle) mais bo rdereau et reçu remis au titulaire de la carte

5. Les borderaux et les reçus sont conservés par le d emandeur et rapprochés des états mensuels.

6. Le titulaire vérifie le relevé, joint bordereaux et reçus, enregistre l'achat, signe et transmet au N+1.

7. Le chef de service (N+1) vérifie le relevé, le p araphe et le date.

8. Il envoie à la comptabilité qui vérifie le relevé e t les justificatifs, la TVA.

9. La comptabilité paye sur la facture originale reçue directement de la banque émettrice de la carte. Le titulaire connaît les limites et blocages avant l'émissi on de la carte.

plafond mensuel par carteplafond par transactionnombre limite de transactions par carte et par jour

cas de blocages ( voir cartes non utilisables par.. ) le responsable des achats fait signer à tous les titulair es un contrat limitant l'usage de la carte:

à des fins strictement professionnelles

selon les procédures fixées

PROPOSITION

Instaurer l'utilisation de cartes de paiement dédiées pou r les achats inférieurs à

afin d'économiser sur les postes suivants et améliorer l 'efficacité

Economie de main-d'oeuvregroupes techniques, acha ts et comptabilité

Economie de main-d'oeuvreet de matériel

Réduction du coût des ordres d'achats et de la factura tion,

Amélioration du service au client par la réduction de s tâches administratives

Facilitation des transactions immédiates

Maintien des effectifs administratifs pendant la croiss ance du CA dans les 5 ou 10 ans

Temps libéré utilisé pour des projets prioritaires, e tc..

ANALYSE DES COÛTS ET TEMPS DE MAIN-D'ŒUVRE Economies main-d'œuvre et matériel

-

du 16/9 au 15/11 du 18/11 au 31/ du 1/4 au 15/4 du 16/4 au 18/4

du 3 au 20/09

03/09

€20

21/4 au 30/52/6/2021 Economie/opération

Il sera réactualisé à chaque réunion suivant l’évolution (voir exemple suivant). SITUATION ACTUELLEPLAN

œuvre

RapportFormation

1. Programm Audit et

générale

sur les

résultats degénérale

l'audit

Formation

Directives

analyse

p ilote

pour le

choix de l'émetteur

Réunion

83 €34 € Economies de tempsCommandesFactures

Mise en Processus actuel3300 h3900 h

2. Correction du pilote

labellisation des programme

des procédur

pilote

fournisseurs

Carte d'achat650 h1550 h

Economie potentielle annuelle2650 h/an2350 h/an

VII. PLAN D’INVESTISSEMENT

A. Objectifs

Un plan d’investissement s’établit toujours en fonction de sonmontant et dela durée de son« retour ». L’apport des travaux d’Ansoff est de cepoint devue très éclairant. Pour établir le Mix Produit, Ansoff distingue en effet deux types de variables (voir page 161). D’un côté les variables dites stratégiques (Produit et Distribution) et de l’autre les variables dites tactiques (Prix, Communication, Force de vente). Le distinguo qu’il opère s’articule autour de la notion du temps. Une variable Stratégique fait l’objet d’un choix pour trois oucinq ans, quand une variable tactique peut-être remise en cause au bout de six mois ou un an. Notre plan d’investissement doit être conçu la même manière, avec des durées prévues en fonction des secteurs et des différents cycles de vies des produits. En s’appuyant sur le tableau reprenant les différentes phases du cycle du produit, les grandes lignes sont définies. Il suffit donc de suivre les éléments cités pour les décliner en termes d’investissement ; tant financiers qu’humains ou organisationnel. Ils deviendront autant d’objectifs à atteindre. Pour les matérialiser, il faudra mettre en regard le choix des moyens à mettre en œuvre et leur allocation spécifique afin de les hiérarchiser. A partir de là, mais seulement à partir de ce moment-là, il faudra traduire les investissements en termes d’objectifs ; en tracer les axes principaux et décrire les différentes cibles visées.

B. Axes principaux

Il nous faut désormais reprendre les objectifs précédemment définis et les hiérarchiser en termes de priorités. Selon trois axes :

 La pondération : l’importance que l’on accorde aux objectifs à attendre.

 Le temps nécessaire à leur réalisation. En respectant ce qui vient d’être dit sur les travaux d’Ansoff. Ce qui nous amène à séquencer chaque processus.

FICHE METHODE N° 17

CALCUL DES SEUILS DE RENTABILITE

Avant de passer à la stratégie opérationnelle, il nous reste à envisager le moment où, DAS par DAS et DAP par DAP, les activités deviennent rentables. Pour cela, il faut avoir une première approche par un calcul simple du seuil de rentabilité que nous présentons ici : SR= Chiffre d’Affaires X taux de coûts fixes Taux Sur Coûts Variables

Avec pour exemple un DAS où le prévisionnel envisage un C. A. de 500 K€. A partir de quand couvrirons-nous nos frais, en fonction de la progression du chiffre d’affaires ?

o Structure des coûts

 Coûts variables

 Achats : 12 %

 Personnel de production : 25 %

 Coûts fixes

 Indivis : 29 %

 Autres charges : 27%

o Calcul du seuil de rentabilité

 Taux de marges

 Taux sur coûts variable : 63 % (100 – 37)

 Coûts fixes : 56%

Soit pour un chiffre d’affaires de 500 000 € :

SR = (500 000 X 0,56) / 0,63

SR = 280 000 / 0,63

Seuil de Rentabilité = 444 444 €

C. Moyens

De la même manière qu’il faut partir des objectifs pour définir les axes principaux, chaque objectif doit être décliné en fonction de l’allocation des ressources choisies. Cela se fait d’abord à partir d’une structuration marketing qui prend appui sur la structure financière et le choix des différents leviers que nous désirons actionner.

Approche marketing : comment atteindre nos clients ? nous l’avons déjà évoqué.

Structure financière : quelle est-elle aujourd’hui ; et comment la faire évoluer ? Sans jamais oublier de prévoir une marge de manœuvre (la « poire pour la soif ») pour absorber les aléas. L’exemple duCoronavirus est là pour nous alerter…Sans oublier également ceprincipe fondamental :c’est le haut debilan dupassif qui doit alimenter structurellement le haut de bilan de l’actif selon le type d’entreprise

Ceux qui l’oublient en sont généralement pour leurs frais… l’un des exemples est celui de la grande distribution. En Bretagne, il y a une vingtaine d’années, une grande surface a voulu payer ses immobilisations avec le seul poste des dettes fournisseurs. Au bout de quelques mois d’activité, inondation. Arrêt de l’activité durant trois mois. Avec pour conséquence immédiate un état de cessation de paiement…

Investissements : quels matériels sont nécessaires ; et pour quelles durées ? Avec l’importance du calcul des différents Taux de Rendement Interne qui permettent de valider ou non les choix. L’astuce étant d’établir le temps d’utilisation (et la facturation) des investissements sur un laps de temps plus court que la durée de son amortissement comptable et fiscal.

Ressources humaines : de quelles compétences avons-nous besoin ? et sont-elles ici ou devons-nous les acquérir ? Et si nous ne les avons pas, quels coûts et quels délais pour qu’elles soient efficientes ?

Le temps : de combien disposons-nous de temps pour réaliser nos projets ? en avons-nous la maitrise ? Et comment intégrer dans notre raisonnement les aléas ? Le temps est-il notre « ami » ou notre « ennemi » ?

FEUILLE DE ROUTE N°11

Marketing de proximité et marketing viral

Il faut envisager désormais l’articulationentrechoixstratégiques d’un scénario et sa mise en œuvre auprès des clients. Naguère accessoires, l’analyse et le ciblage du consommateur sont devenus en quelques années le fondement de l’approche commerciale. Mais également l’outil qui permettra la fidélisation différenciée de ses différents segments de clientèles. Il est donc très important, selon ses types de produits ou services, de suivre l’évolution de cette clientèle dans ses comportements et sa localisation. Cela se fait « au fil de l’eau » en récoltant des informations sur le comportement d’achat de ses clients (afin de tisser avec eux des relations privilégiés), l’évolution de la zone de chalandise, les mutations du marché.

Parallèlement à cela, les entreprises se doivent d’avoir aujourd’hui une batterie d’outils digitaux pour traiter au fur et à mesure ces informations grâce à des logiciels de CRM (Customer Relationship Management – Gestion de la Relation Client en français).

L’irruption du marketing viral (marketing basé sur l'expérience) accélère encore le mouvement. Il est en train de devenir indispensable et opère tel un discriminant sur le marché : ceux qui ne le maîtrise pas (ou mal) risquent de disparaître dans les années à venir…

COMMENT ATTEINDRE NOS CLIENTS ?

I. L’APPROCHE MARKETING

En marketing, nous l’avons vu, la connaissance des attitudes du consommateur permet de définir deux fonctions : la fonction explicative et la fonction prédictive. Ici, seule la fonction prédictive nous intéresse car elle doit nous servir pour atteindre nos différentes cibles. En conséquence, le marketing utilisera les attitudes « prédictives » de la manière suivante :

GUIDE D’ANALYSE N° 16

ATTITUDES PREDICTIVES

Attitude cognitive

Attitude affective

Attitude conative

Connaissance du produit et rapport qualité / prix (ou coût/service)

Tendance à aimer le produit

Tendance à agir

L’utilisation est la suivante :

PUBLICITE

PROMOTION

ATTITUDES : (1+2+3), ce qui estla règle fondamentale e majeure de la communication

ATTITUDES : (1+3) + 2, où le passage à l’acte d’achat intervient avantla tendance à aimer le produit, allant jusqu’à pouvoir s’enpasser dans le cas de l’achat d’impulsion.

FICHE METHODE N° 18

ETAT DES LIEUX MARKETING DAP & DAS

A partir de notre marché potentiel pour chacun des DAS & DAP retenus (voir les chapitres précédents) nous allons donc faire un état des lieux :

 Du marché actuel des DAS & DAP retenus

 Des non consommateurs relatifs (personnes qui actuellement ne consomment pas le produit ou le service mais qui sont susceptibles de l’acquérir à l’avenir.)

Une fois notre nouveau marché défini en fonction du nouveau portefeuille d’activités, nous pouvons mettre en œuvre la démarche SCP :

1. La segmentation,

2. Le ciblage pour lequel il nous faut choisir entre les différentes approches :

 Le marketing indifférencié,

 Le marketing différencié,

 Le marketing concentré.

3. Le positionnement :

En se souvenant qu’un bon positionnement doit :

 Être crédible, en reposant sur des éléments objectifs.

 Susciter l’intérêt, en reposant sur des motivations d’achat.

 Permettre la différenciation, en mettant l’accent sur ce qui différencie le produit de ses concurrents.

I. Techniques d’analyse à utiliser.

1. Rechercher les motivations par le « SONCASE ».

Le détail des facteurs clés de succès (FCS) doit être le plus synthétique possible. Décrire un facteur clé de succès c’est en décrire le processus. Mettre en relation la motivation par le SONCASE et un FCS induit l’importance de cette motivation dans l’acte d’achat. C’est ce permet son ordonnancement.

Ci-contre l’exemple des fonctions d’attente du client que l’on peut ensuite corréler à la chaîne de valeurs afin de détailler les facteurs clés de succès détaillés :

Connaissance des supports

Découverte des besoins du client

Expertise commerciale

Positionnement Prix

Communication

Proximité géographique

2. Comportement concurrentiel des clients, Cela se fera à partir du questionnement déjà évoqué :

 Parmi les clients quels sont ceux qui risquent de partir à la concurrence ? Dans cette phase, il faut donc reprendre chacun des concurrents et pondérer les risques d’évasion.

 Parmi les prospects cette fois, quels sont ceux que je peux espérer prendre à mes concurrents ? Là encore, il faut ordonnancer les actions à mener dans le cadre de cette dynamique concurrentielle.

MOTIVATION CLIENT (SONCASE) FonctionAttente du client

Facteurs Clés de Succès détaillés OrdonnancementIntitulés DAS

3. Comportements d’achats desclients. Dans notre présentation de la stratégie, les moments où nous devons être présent correspondent aux moments repérés dans le processus d’achat de nos produits selon le schéma suivant :

Il faudra donc envisager autant de types d’actions spécifiques qu’il y a de moments cruciaux dans le processus ; soit six moments repérables. C’est à corréler avec la dynamique concurrentielle pour prioriser ces différentes actions.

II. ESTIMER UNE ZONE D’ATTRACTIVITE COMMERCIALE

Après avoir envisagé notre consommateur et son profil d’achat, il nous faut définir notre « zone d’influence ». C’est la zone de chalandise qui permet de repérer géographiquement ce niveau de la demande ; même si les sites Internet marchands ont considérablement modifié la donne. Une zone de chalandise géographique s’étend de la proximité du point de vente à la zone la plus éloignée de ce

lui-ci et moins porteuse. Une bonne connaissance de la zone permet de distribuer efficacement les différents supports publicitaires, d’aider à implanter ou réimplanter un point de vente ; mais également à développer un assortiment nouveau. La zone de chalandise correspond à l’aire géographique d’attractivité d’un point de vente susceptible de drainer la clientèle actuelle ou future en cas d’une nouvelle implantation programmée.

1. L’ENVIRONNEMENT DE LA ZONE

Lors de l’implantation ou de la modification d’un point de vente, il est impératif d’étudier sa zone de chalandise. Dans cette optique, des études à priori sont à mener quant aux potentialités du marché. Celles-ci supposent, notamment, de bien connaître l’environnement du point de vente ;

 La concurrence directe ou indirecte,

 Influence des partenaires, des tiers du point de vente,

 Historique de la zone,

 Géographie de la zone.

FICHE METHODE N° 19 DELIMITER LA ZONE

a. L’équation produit/clientèle

Il est vital pour un point de vente de connaître les besoins et les attentes de sa clientèle, son comportement d’achat, ses possibilités d’achats… cette connaissance permet d’achalander judicieusement le point de vente, de fournir des services complémentaires à la prestation et à la vente. Toute enquête de chalandise consistera donc à savoir « que vendre ? », « à qui vendre ? » et s’effectue aux portes des magasins alentour (comptage des personnes selon les heures et les jours du mois, interview pour connaitre le lieu d’habitation, les caractéristiques du foyer, la fréquentation de la zone…) ou au domicile des personnes de la zone visée en élargissant la recherche aux habitudes d’approvisionnement, au choix des produits grâce aux données INSEE.

b. Le découpage de la zone

La taille dela zone agit directement sur le chiffre d’affaires réalisé. Ainsi, un commerce de détail alimentaire du centre-ville réalise son chiffre d’affaires à 100 % avec quelques habitants résidant autour du magasin. De même, un

hypermarché implanté en périphérie réalise son chiffre d’affaires avec une clientèle pouvant habiter jusqu’à 30 kilomètres du lieu d’implantation (et plus pour un magasin spécialisé). Il est coutumier departager la zone dechalandise en trois sous-zones.

1)Lazoneprimaire Z1 (ouzonedeproximité ouzonecentrale)

Elle ceinture le point de vente et représente le plus fort potentiel de clientèle.

2)Lazonesecondaire Z2

Plus éloignée que la précédente, le potentiel est dispersé et moins captif.

3)Lazonetertiaire Z3 (ou périphérique ou limitrophe)

La plus éloignée dupoint de vente, elle constitue la limite d’influence de celui-ci.

2. LES DIFFICULTES DE L’ETUDE

a. L’étude est basée sur des hypothèses

Délimiter la zone de chalandise permet de répondre à la question : « cet emplacement est-il viable pour mon activité ? ». Cela repose sur des estimations plus ou moins précises et des choix d’indicateurs en fonction des types de marchés. Les résultats de l’étude des zones de chalandises doivent donc être manipulés avec beaucoup de précautions.

b. Les entreprisessefondent avanttout surleur expérience

En règle générale, les premières implantations d’une entreprise se font avec beaucoup d’inconnus. De leurs résultats dépendront, par exemple, de nouvelles implantations dans des villes de taille équivalente.

c. Chaque point de vente est différent

Il n’existe donc pas dedémarche idéale exhaustive valant pour toute entreprise ou tous types de magasins. Seuls quelques points de passage « étapes » incontournables existent.

3. LES ETAPES AVEC UN EXEMPLE

a. Première étape :déterminer la zone d’attraction

Première question à se poser pour choisir un emplacement : d’où viendront les clients ? L’approche est donc d’abord géographique selon deux possibilités :

 Courbes isométriques : Distances sans tenir compte des lourdeurs du trafic routier ou des obstacles naturels (cours d’eaux, reliefs…)

 Courbes isochrones : distances qui tiennent compte destemps déplacement. Elles relient entre eux les points à égale distance en durée de parcours pour un même mode de transport (pied, voiture, transport en commun).

(voir sites MATLAB ou creation-entreprise.insee.fr)

Si l’activité est avant tout basée sur des achats d’impulsion (sandwich, point presse, articles souvenirs…) le nombre de clients est directement proportionnel au nombre de passants. Pour les passages en voiture (stationsservice, stations de lavage, boulangeries…), les services de l’INSEE ou de la

fonction publique territoriale possèdent généralement desstatistiques très précises sur le nombre de véhicules dans chaque rue. Pour les passages à pied (zones piétonnes, bonbons, souvenirs…), le plus sûr est d’effectuer soi-même des comptages selon un emploi du temps représentatif (différentes heures, différents jours).

Pour les autres activités, le succès commercial dépend moins du nombre de passants que du nombre de clients potentiels dans la zone, qu’ils soient sur le lieu de travail (restaurant dans une zone industrielle, garage…) ou de résidence (boucherie, tabac, vêtements…). La taille de la zone de chalandise dépend alors de courbes isochrones. Cependant, le choix descourbes est une opération difficile et forcément approximative. Une fois les courbes tracées, il est assez simple de déterminer le nombre de clients potentiels de la zone. S’il s’agit de salariés, il suffit d’une enquête sur le terrain ou à la mairie pour connaitre le nombre d’entreprises d’une zone. S’il s’agit d’habitants, les mairies connaissent les implantations par quartier en nombre d’habitations. Les informations dont l'entreprise a besoin sont :

 Le nombre d'habitants de la zone.

 Le nombre moyen de personnes par ménage dans cette zone.

 La consommation moyenne nationale des ménages pour l'activité étudiée.

 L'Indice de Disparité de la Consommation (IDC). C’est un indice calculé qui permet de corriger une moyenne de consommation nationale d’un produit (calculée par l’INSEE) pour tenir compte des disparités sociales et régionales en ce qui concerne la consommation d'un produit X. Un indice supérieur à 100 (ou à 1, cela dépend de la base choisie pour l'indice) pour une région et pour un produit X signifie que la région est plus consommatrice du produit que la moyenne nationale. Inversement, un indice inférieur à 100 signifie que la zone est moins consommatrice de ce produit que la moyenne nationale. Le calcul tient compte de l'âge, du niveau de revenu, de la composition des ménages et de la nature de leur résidence. Cet indice rentre dans le calcul du Chiffre d’Affaires potentiel d'une entreprise à partir de sa zone de chalandise. Il constitue donc une aide à l'implantation commerciale dans le cadre de projets de création d'entreprise ou de développement d'activité.

 L’Evasion commerciale. C’est le phénomène par lequel une partie des achats d'une zone de chalandise se réalise en dehors de la zone considérée.

L'importance du phénomène d'évasion commerciale sur un univers donné dépend de l'attractivité des points de ventes externes à la zone.

 Le taux d'attraction (d’emprise) commerciale qui désigne la part des dépenses sur la zone de chalandise captée par le point de vente.

 Le chiffre d'affaires des concurrents de la zone pour déduire votre taux d’emprise commerciale.

1. Le découpage de la zone

Pour bien comprendre la démarche, vous trouverez à suivre l’exemple de l’étude de chalandise pour un cuisiniste désirant s’implanter au centre-ville du Mans dans la Sarthe. La Sarthe représente le 1/100ème de la France métropole en termes de population et Le Mans en est le centre à la fois géographique et économique ; comme Paris est l’attracteur principal en métropole.

L’exemple de l’agglomération du Mans est intéressant car géographiquement, les rocades, autoroutes et la rivière « la Sarthe » définissent « naturellement » les temps de déplacement.

Pour les calculs, on prendra le chiffre de dépenses moyennes pour les cuisines intégrées par ménage en France année N : 185 € (meuble, ménager, hors pose). L’année de référence est 2017. A l’heure où ces lignes sont écrites, il n’y avait pas de chiffres plus récents.

Densité de population

Le Mans métropole

2. Les chiffres de l’INSEE

STRATEGIE & BIENVEILLANCE : DU PARADOXE A L’EVIDENCE 204

Ménages en 2017

Sources:Insee,RP2017,exploitationscomplémentaires, géographieau 01/01/2020.

4. Ménages fiscaux de l'année 2017 sur le Mans métropole

Champ : ménages fiscaux - hors communautés et sans abris. Source : Insee-DGFiP-Cnaf-Cnav-Ccmsa, Fichier localisé

En France métropolitaine, et en 2017, selon l'enquête Revenus fiscaux et sociaux (sources), le niveau de vie annuel médian des revenus disponibles par unité de consommation en France métropolitaine est de 20 820 euros, soit 1 735 euros par mois.

3. Le calcul des chiffres d’affaires potentiels

Considérant que le revenu médian français (20 820) est sensiblement équivalent au revenu médian de Le Mans métropole (20520), les éléments de consommation à l’échelle de la France sont applicables au Mans métropole.

On peut donc en déduire les marchés potentiels suivants (en faisant l’hypothèse d’une répartition homogène de la population au sein des différentes densités de population) pour calculer :

Nombre de ménages par zones: revenu médian par unité de consommation (en euros)

consommation par zone:

consommation pour la cuisine par habitant:

Nombre de personnes par ménage: consommation pour la cuisine par zone:

"L’Evasion commerciale" cuisine par zone:

C.A. cuisinistes restant par zone:

L'indice de disparité de la consommation (IDC).

d'affaires potentiel par zone: taux d'attraction (d’emprise) commerciale

Chiffre d'affaires (ventes) potentiel total:

cuisines par an :

par mois (sur 11 mois) :

Calculs à faire en termes d’objectifs à atteindre en « rythme de croisière » et nondès la première année.

La Zone primaire « Z1 » (ouzonedeproximitéouzonecentrale)

Elle ceinture le point de vente et représente le plus fort potentiel de clientèle

 Nombre de ménages : 16 622

 Taux d’évasion commercial : 20 %

 Indice de disparité de la consommation sur la zone : 1,2

 Taux d’attraction commerciale : 10%

 Objectif de Chiffre d’affaires (en ventes de cuisine hors pose) pour la zone : 634 680 €

La Zone secondaire « Z2 »

Moins proche, la population est plus dispersée et moins captive.

 Nombre de ménages : 31288

 Taux d’évasion commercial : 20 %

 Indice de disparité de la consommation sur la zone : 1,3

 Taux d’attraction commerciale : 5 %

 Objectif de Chiffre d’affaires (en ventes de cuisine hors pose) pour la zone : 647 126 € .

La Zone tertiaire (oupériphérique ou limitrophe) « Z3 »

La plus éloignée, elle constitue la limite d’influence de celui-ci.

 Nombre de ménages : 47 546

 Taux d’évasion commercial : 30%

 Indice de disparité de la consommation sur la zone : 0,8

 Taux d’attraction commerciale : 3 %

 Objectif de Chiffre d’affaires (en ventes de cuisine hors pose) pour la zone : 317 711 €.

4. Dernière étape :confrontez les résultats à la réalité

Ces calculs nous ont permis d’estimer un chiffre d’affaires prévisionnel « en rythme de croisière » pour le point de vente envisagé. L’étude stratégique doit alors préciser à quelle échéance cet objectif doit être atteint. Si les résultats réels constatés sont éloignés des estimations réalisées dans l’étude, deux causes sont possibles :

◦ Les hypothèses de l’étude ne sont pas bonnes. Il faut donc les affiner pour pouvoir être plus sûr de soi lors de la réalisation du projet final.

◦ Le magasin n’a pasles performances commerciales espérées. Il s’agit alors de réfléchir au marketing mix du point de vente afin d’analyser les causes de l’échec. Ceci peut notamment être réalisé grâce à une étude qualitative de la zone de chalandise.

III. LE WEB MARKETING

Aujourd’hui, la digitalisation de la société dans son ensemble est en train de se réaliser. Nous en sommes incontestablement les témoins. A nous d’en être les acteurs. Cela fait partie des outils qui transforment sous nos yeux toute approche stratégique. Comme pour toute innovation, celles et ceux qui savent maîtriser l’outil ont une longueur d’avance. Et cela ne s’improvise pas. L’acquisition de cette compétence doit donc se faire en lien avec des professionnels dont l’étendue et les limites du savoir doivent être connus.

FICHE METHODE N° 20

Générer du trafic

1. L'importance des communautés

Au même titre que les espaces de discussions, les réseaux sociaux permettent l’échange d’informations entre les membres d’un même groupe. Utilisant l’interaction entreprise-internaute, les entreprises se doivent aujourd’hui de posséder des pages dédiées à leur activité sur les différents réseaux sociaux, devenus en quelques années, l’un des lieux de visibilité de l’entreprise.

2. L'importance du référencement

Le search engine marketing (SEM) constitue, de nos jours, un des leviers majeurs de la création de trafic sur internet. La traduction française « Référencement sur les moteurs de recherche » n’est pas exactement représentative des composantes de cet outil marketing. En effet le Search Engine Marketing se divise en :

a) Le Search Engine Optimization (SEO)

Le Search Engine Optimization (SEO) est un type de référencement dit « naturel » ce qui signifie qu’aucun investissement financier n’est nécessaire pour obtenir une page visible sur les premières pages d’un moteur de recherche.

b) Le Search Media Optimization (SMO)

Le Search Media Optimization (SMO) est une forme de référencement entièrement dédiée aux réseaux sociaux. C’est une méthode de référencement qui utilise les réseaux sociaux comme moyen de promotion. Ainsi, le SMO est une sorte de référencement social, propulsé par les communautés que les entreprises se créent à travers les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter (B to C), Viadeo, Linkedln (B to B). Les réseaux sociaux ont permis un réel essor du SMO car les fonctions de partage qu’ils proposent restent un réel tremplin pour les webmarketeurs. Le SMO est aussi associé au marketing viral (multiplication des boutons « j’aime » sur les articles). Le référencement social est un domaine complémentaire du référencement naturel ou SEO (Search Engine Optimization).

c) Le Search Engine Advertising (SEA)

Le Search Engine Advertising (SEA) fait quant à lui appel à des ressources financières pour référencer une page, on parlera alors de liens sponsorisés.

FICHE METHODE N° 21

DIFFUSION D'INFORMATIONS ET SITES INTERNET

1. Les méthodes dites "gratuites"

a) La publicité en ligne Intégrer de la publicité sur les pages web d’un site internet gratuit est la méthode la plus répandue sur la toile. Ces publicités sont en général gérées par des régies, la plus utilisée étant Adsense de Google qui permet aux éditeurs d’agrémenter les pages de publicité comme bon leur semble.

b) L'échange de visibilité sur le web Comme nous l’avons constaté précédemment, le référencement naturel tire une grande partie de sa force dans l’utilisation de «backlink », ces liens intégrés sur desmots-clés spécifiques qui servent àrenforcer la page dedestination. Siintégrer des liens sur ses propres pages s’avère intéressant, il est impossible d’abuser de cette méthode sous peine d’être sanctionné par l’algorithme de référencement des moteurs de recherche.

Ainsi, il est intéressant pour les gestionnaires de sites internet de diffusion d’information degénérer des liens dirigeant vers leurs pages sur dessites internet externes.

c) Le sponsoring de contenus

Le sponsoring désigne un soutien financier ou matériel apporté à un évènement par un partenaire annonceur en échange de différentes formes de visibilité sur l’événement. L’annonceur sponsor recherche la visibilité offerte sur l’événement, mais également des transferts d’image positifs en fonction du type d’événement et des valeurs qui lui sont associées.

3. Les contenus payants

a) La notion de "Freemium"

Le terme "Freemium" est un modèle économique associant une offre gratuite et une offre payante. Il est à ce jour utilisé par une majorité de sites internet, comme par exemple des magazines qui, en plus de proposer des contenus gratuits, proposent une version payante et numérique de leurs articles.

b) Les applications mobiles

Les supports de communication évoluent en accord avec les nouvelles technologies. Si la première décennie des années 2000 était celle de l’internet «fixe», la société de consommation d’aujourd’hui est celle de l’internet mobile. Cette adaptation est passée par deux phases majeures : d’abord, la transposition du site internet en site mobile pour favoriser l’ergonomie des nouveaux périphériques utilisés par la société, ensuite, par le développement d’applications mobiles destinées à améliorer encore plus l’expérience utilisateur. Il est donc nécessaire, lors de la création d’un site, de faire vérifier par votre prestataire la compatibilité avec (au moins) les principaux systèmes en place : windows, OS X, linux, Android et iOS.

A. Les nouveaux acteurs du webmarketing : le GrowthHacking

Les marketeurs « old school » s’arrachent les cheveux : les idées disruptives des Growth Hackers les rendent fous, tout comme la croissance insolente de certaines start-ups. Mais qu’est-ce que le Growth Hacking (GH) ? Le terme de Growth Hacking a été forgé par Sean Ellis, au début des années 2010. La réalité est quant à elle antérieure d’au moins une ou deux décennies.

Le Growth Hacking est un ensemble de techniques, ou plutôt un état d’esprit, une méthodologie, dont l’objectif est la croissance rapide, par tous les moyens, d’un service ou d’un produit.

« Le growth hacking estun marketing basé sur l'expérience »

Exemple : vous êtes une start-up qui propose une solution innovante. Vous êtes sûr que les gens vont adorer, mais vous vous interrogez : comment faire connaître le service ? Le Growth Hacker, va chercher à faire connaître votre service. Soit concrètement, à augmenter le nombre d’utilisateurs de manière significative. Pourquoi les start-ups technologiques sont-elles les plus grosses consommatrices de GH ? Il y aurait beaucoup de réponses àapporter à cette question. J’en vois au moins deux : d’abord, les start-ups n’ont souvent pas beaucoup de ressources au tout début de leur activité. Elles ont donc rarement les moyens de s’offrir des campagnes publicitaires et marketing classiques. Le Growth Hacker doit être rémunéré, bien sûr, mais les actions qu’il réalise ont généralement un coût tout à fait gérable. Un Growth Hacker permet à une start-up de grandir sans grossir, en quelque sorte. Ensuite, deuxième réponse que l’on pourrait faire : le

fonctionnement d’une start-up est, comme on le verra quand on parlera de la matrice AARRR, presque toujours basé sur le modèle acquisition – monétisation. On ne monétise pas avant d’avoir fait un gros travail d’acquisition. Ce n’est pas toujours vrai, bien entendu, mais globalement cela fonctionne comme ça. L’objectif d’une start-up est tout d’abord de construire une base d’utilisateurs fidèles suffisamment importante pour, ensuite, commencer à monétiser. Les entreprises classiques, au contraire, peuvent très bien « marcher » sans avoir une énorme base d’utilisateurs.

Sachant dequelle croissance il s’agit voyons à présent quels sont les outils utilisés par le Growth Hacker pour parvenir à sa fin.

1. Le Growth Hacker: carte d’identité d’un profil atypique Il est pertinent d’expliquer le Growth Hacking par le Growth Hacker, c’est-à-dire de rabattre une activité sur une personnalité. En général, un métier se définit par un ensemble de savoir-faire, de pratiques et de compétences. Par exemple, un boulanger est une personne qui sait faire du pain et qui, pour faire du pain, utilise des procédés bien identifiés. Or, le Growth Hacking se plie très difficilement à la logique de la fiche-métier.

Le Growth Hacking ne se définit pas par des moyens et des outils, mais par un objectif : faire de la croissance rapidement, faire croître le nombre d’utilisateurs, peu importe les moyens utilisés pour parvenir à cette fin. Le Growth Hacker est « une personne qui a pour unique objectif la croissance. Tout ce que cette personne entreprendra sera jugée par l’impact de ses actions sur la croissance mesurable et évolutive de l’activité, du produit ou du service ». Sous-entendu à peine implicite : vous pouvez faire tout ce que vous voulez, y compris des choses en limite de légalité, ce qui compte c’est que ça marche…

Première conséquence de cela : il n’y a pas d’écoles destinées à former spécifiquement les Growth Hackers. Les Growth Hackers sont tous des autodidactes. Ils ont appris « sur le tas », enayant bien souvent une formation soit en marketing ou en informatique. On peut le comparer à une sorte de braconnier du web ou de génie. La liste des compétences que doit posséder à un Growth Hacker est potentiellement illimitée. En voici quelques-unes (liste par définition non exhaustive) : SEO, culture web, social marketing, psychologie sociale et anthropologie (pour être en mesure de calculer les attentes du public et les habitudes des gens), analyse des data, statistiques, A/B Testing, e-mailing, développement, etc.

Les compétences d’un Growth Hacker, comme on le voit, tournent finalement principalement autour du (web) marketing et de l’informatique. D’un Growth Hacker à l’autre, les compétences peuvent être très différentes. Par contre, le trait commun à tous les GH, en plus de leur objectif imperturbable de croissance, est d’ordre « humain » oucomportemental. Le GH est non-conformiste, créatif, plein d’idées, prêt à tout et en même temps capable de se remettre continuellement en question. Un GH sait apprendre de ses erreurs et ne pas s’entêter quand quelque chose ne fonctionne pas. On verra, grâce aux exemples, comment le Growth Hacker utilise ces compétences. Si l’on voulait ramasser un peu son travail, on pourrait dire qu’un Growth Hacker, fondamentalement, est un expérimentateur. C’est une personne qui va tester des actions (mettre en place des features), et analyser, via une méthode A/B Testing, le résultat de ces actions. Les indicateurs suivis pour l’analyse des tests peuvent être très divers : taux de rebond, temps passé par les utilisateurs sur le service, actions des utilisateurs sur le service. Des méthodes pour mieux analyser les résultats ont vu le jour, dont la méthode des cohortes Expérimentateur et fin analyste, le GH est la pierre angulaire d’un long travail d’affinement du service menant de l’acquisition de trafic à la génération de revenus. Ce qui conduit à la matrice AARRR.

B. la matrice AARRR

Tout Growth Hacker travaille, consciemment ou inconsciemment (mais le plus souvent consciemment) à partir d’un schéma que l’on peut résumer à partir de la matrice AARRR. C’est Dave McClure, entrepreneur et business angel qui a le premier proposé cette matrice. Cette dernière décrit, plus largement, le fonctionnement detoute start-up technologique. Mieux la comprendre, c’est aussi mieux comprendre le Growth Hacking. AARRR est un acronyme pour Acquisition – Activation – Rétention – Referral – Revenu. Cette matrice définit les différentes étapes successives sur lesquelles un Growth Hacker doit porter son attention. Il s’agit d’un tunnel de « conversion », ni plus ni moins

a) Acquisition

La première étape du travail d’un GH et d’une start-up consiste à attirer des internautes sur un service (via différents canaux : réseaux sociaux, SEO, SEA, etc.). en d’autres termes : de l’acquisition de trafic. Pour réussir à faire de l’acquisition, il faut que la proposition de valeur du service proposé soit suffisamment pertinente et que l’internaute la visualise très rapidement (d’où l’importance des landing pages). Exemple de proposition de valeur : « louez chez l’habitant pour moins cher qu’un hôtel et avec plus de convivialité » (celle d’Airbnb).

b) Activation

Une fois les internautes arrivés sur la « landing page » et qu’ils ont vu la proposition de valeur, il faut réussir à les faire adhérer. Autrement dit : transformer l’internaute en utilisateur. Un moyen typique de mesurer le degré d’activation : les inscriptions (newsletter, flux RSS ou autre). Pour réussir cette étape, il faut faire en sorte que l’utilisateur ait une première expérience satisfaisante du produit ou du service (souvenez-vous du phénomène de « 1ère consommation » décrit page 24). Il faut qu’il se dise « ah oui, pas mal, bon allez je m’inscris ». Pour Uber par exemple, un moyen d’optimiser l’activation consiste

àfaire voir les voitures qui se déplacent endirect. Onparle parfois d’« onboarding marketing ».

c) Rétention

Le Growth Hacker doit faire en sorte que les utilisateurs du service deviennent actifs et l’utilisent régulièrement, via par exemple des mises àjour régulières, des nouveautés, la proposition de nouvelles fonctionnalités, l’organisation d’événements, les bons de réduction, les programmes fidélité, le drip marketing, etc. Cette étape est parfois négligée, mais c’est une erreur qui conduit tout droit au syndrome du panier percé. Il est important de bien travailler la rétention avant même de chercher à faire du « referral ». Le travail de rétention est la condition sine qua non du product/market fit. Grosso modo, on peut dire que si l’on a atteint ce stade du P/M fit, la start-up a toutes ses chances de percer. Cela signifie que la start-up a su créer son marché ou saisir une demande préexistante. Les gens aiment. Il ne reste plus qu’à poursuivre le filon. La rétention est peutêtre l’étape la plus cruciale pour les start-ups, et c’est sur celle-ci que les bons GH font le plus gros travail.

d) Referral

Il s’agit, à ce stade, de tout mettre en œuvre pour que les utilisateurs actifs du service deviennent des ambassadeurs du service auprès de leur réseau. On est ici au cœur du Growth Hacking : la viralité. C’est la viralité qui va permettre à la base utilisateurs de grossir de manière exponentielle ou par croissance géométrique ; à la manière d’une spirale. Le Growth Hacker peut utiliser toute une palette d’actions pour accroître le refferal : offres de parrainage, codes promos, jeux-concours, etc. L’inventivité des GH est sans limite.

e) Revenus

Cette dernière étape consiste à transformer les utilisateurs actifs en chiffre d’affaires. C’est l’étape vers laquelle tout le travail duGH tend, mais qui pourtant n’arrive qu’à la fin. C’est l’étape de monétisation (pub, souscription…) au cours de laquelle les prospects deviennent de véritables clients.

La matrice AARRR explique très bien la philosophie duGrowth Hacker. Dans un premier temps (les…quatre premières étapes !), le Growth Hacker ne cherche pas du tout à faire de l’argent. Son objectif est d’accroître le flux et le nombre d’utilisateurs du service. Pour assurer une croissance durable, le GH doit porter toute son attention sur la qualité des utilisateurs ; d’où l’importance des phases activation et rétention. Ce n’est qu’une fois que la base utilisateurs devient suffisamment importante et que les utilisateurs sont devenus suffisamment actifs que le travail de monétisation (dernière étape) peut commencer. Le Growth Hacker n’est donc pas celui qui fonce tête baissée en direction de la croissance, comme notre première définition du GH pouvait le laisser penser. Il veut de la

croissance qualifiée et durable ; seule croissance à même de rendre le business de la start-up pérenne.

2. Le Growth Hackingen acte : Voici, pour finir, des exemples plus ou moins célèbres, de pratiques de Growth Hacking. Pour ceux qui découvrent le Growth Hacking, c’est surement la meilleure manière de s’en faire une idée concrète. On retrouvera dans ces exemples chacun des éléments de la matrice AARRR.

a) Growth Hacking #1 – Hotmail

Tout le monde connaît cette célèbre messagerie électronique. Il s’agit de la première boîte mail électronique. Elle a été créée par deux employés qui ne voulaient pas que leur patron lise leurs mails. L’histoire des start-ups est parfois croustillante… Les deux employés, admiratifs devant leur propre œuvre, ont rapidement cherché à commercialiser leur solution révolutionnaire, mais ils n’avaient pas suffisamment d’argent pour investir dans le marketing. L’idée de Timothy Draper, l’un des deux (ex-)employés, a été d’ajouter en bas de tous les mails une signature originale : « PS : I love you. Get your free e-mail at Hotmail ». Ça ne paie pas de pain, mais au bout de six mois, Hotmail a dépassé le million d’utilisateurs (plus de 12 millions au bout d’un an et demi…). A noter qu’Apple arecyclé cette idée enproposant la signature « envoyé de mon iPhone » à la fin de chaque message envoyé depuis un iPhone. Cette action de GH souligne particulièrement l’importance du stade du « Referral ».

b) Growth Hacking #2 – Youtube YouTube, de son côté, a eu l’idée de proposer à ses utilisateurs de poster leurs vidéos sur leurs propres sites ou blogs (via la fonction « embed »). Cela a permis de booster les stats du site en un rien de temps ! On est, là aussi, au niveau Referral.

c) Growth Hacking #3 – AirBnB Airbnb, probablement l’un des exemples les plus souvent cités avec celui d’Hotmail, a eu une autre idée pour développer sa base d’utilisateurs : détourner le trafic d’un gros site. Airbnb, crée en 2008, a eu beaucoup de mal à décoller. Ses créateurs ont alors euune idée de génie : poster les annonces d’Airbnb sur un site à forte audience : Craiglist (un Leboncoin américain, c’est vous dire son audience). A chaque fois qu’un utilisateur postait une annonce sur Airbnb, l’annonce était en même temps, de manière automatisée, publiée sur Craiglist. Ça a parfaitement marché et propulsé Airbnb là où ils sont aujourd’hui. Onvoit avec cet exemple le côté parfois « borderline » des pratiques de Growth Hacking (Airbnb a ni plus ni moins « hacké » Craiglist, il faut le dire)…

d) Growth Hacking #4 – Spotify

Spotify a utilisé le même procédé qu’Airbnb, en utilisant quant à lui Facebook pour développer sa base d’utilisateurs. A partir de 2011, le service de streaming musical a développé un dispositif d’intégration permettant un partage automatique dela musique écoutée sur Facebook.Tous les contacts Facebook des personnes qui utilisaient Spotify ont ainsi pu découvrir le service.

e) Growth Hacking #5 – Dropbox

Le service Dropbox a lui aussi utilisé une technique de Growth Hacking. Son astuce : proposer d’obtenir gratuitement 16 Go d’espaces en invitant des personnes à rejoindre Dropbox. Voilà là encore un exemple typique d’action de Growth Hacking permettant de jouer sur le refferal. Onconstate d’ailleurs que les plus gros succès du Growth Hacking concerne l’étape Referral. Ceci n’invalide pas l’idée développée plus haut : avant le Referral, il faut penser à la Rétention.

f) Growth Hacking #6 – Twitter

Pour finir, voici un exemple d’action de Growth Hacking liée à la phase « Rétention » justement. Twitter s’apercevait que de nombreux utilisateurs s’inscrivaient sur le réseau social mais n’utilisaient plus leur compte au bout de quelques jours ou quelques semaines. Twitter a pris conscience (on voit là toute l’importance de l’analytics) que la majorité descomptes inactifs appartenait à des utilisateurs qui avaient un nombre de followers inférieur à 20. Pour améliorer la rétention de ses utilisateurs, les équipes de Twitter ont eu une très bonne idée : proposer au moment de l’inscription une liste de personnes à suivre. Le succès a été au rendez-vous et la proportion d’utilisateurs inactifs a fortement diminué.

FICHE METHODE N° 22

LE GH : COUP DE POUCE A LA PROSPECTION

Vous pouvez solliciter l’une des nombreuses start-ups lancées pour développer des solutions logicielles complètes pour générer et qualifier des prospects. Elle procèdera de la manière suivante : A partir de votre fichier, et des visiteurs de votre site Internet, elle va faire un « Nettoyage » des contacts qu’elle complètera au fur et à mesure de l’historique du site afin d’enrichir les données et constituer un « Référentiel unique ». Si les personnes passent plusieurs fois sur le site, elle va alors alimenter la « Base de prospection » qui sera priorisée sous forme de « Lead scoring » avant d’être envoyée à votre CRM.

FEUILLE DE ROUTE N° 12

Structure financière et investissement

Lors de l’évocation de l’approche financière, nous avons rappelé que si le résultat économique est positif, la croissance va booster, amplifier la création de valeur.

Néanmoins la croissance, par le biais de l’investissement, consomme des ressources financières.

La question qu’il nous faut aborder sera donc la suivante :

« Comment l’entreprise peut-elle financer sa croissance ? »

Or, il y a deux manières fondamentales de financer l'investissement :

• En interne : actionner les leviers de la rentabilité opérationnelle et du financement de la croissance

• En externe : rechercher les instruments de financement, ouverture vers les investisseurs privés et les marchés de capitaux.

C’est ce que nous allons voir maintenant. Mais en tout état de cause, il faudra se souvenir et ne jamais oublier que seules la Création et la Maximisation de valeur permettent une croissance rentable sur le long terme.

FINANCER SESCHOIX

I. STRATEGIEET INVESTISSEMENTS

L'expression "la finance, c'est le nerf de la guerre " résume à elle seule l'importance que revêt la finance dans une approche stratégique. En physiologie, les nerfs, ce qui innerve, c'est ce qui permet la vie, le mouvement, l'action. L'ensemble des nerfs devient alors "système nerveux", expression qui par glissement sémantique exprime souvent le principe de commandement d'une organisation.

En écho avec la stratégie militaire, cela illustre par analogie l'importance de la finance qui permet de concentrer les forces et le pilotage en direction d'objectifs précis. Les premiers à l'avoir compris sont sans doute les dirigeants de Du Pont de Nemours qui ont mis en évidence le R. O. I. (Return On Investment) mettant enavant le résultat financier comme conséquence d'un choix d’investissement. La décomposition du ROI en trois facteurs permet de n'avoir à suivre que trois indicateurs (profitabilité, activité, autonomie) dans un tableau de bord restreint.

GUIDE D’ANALYSE N° 17

FORMULE DE DU PONT

C’est ce qui valide la concentration des forces et des moyens.

Profitabilité = (Résultat net + intérêts emprunts) / C. A.

Activité = C.A. / Actif économique.

Autonomie = Actif économique / Capitaux propres

L’activité permet la Mobilisation des forces.

L’Autonomie donne de la Liberté d'action.

Le produit de ces trois indicateurs donne le Retour sur Investissement appelé ROI (Return OnInvestment)

Cette méthode peut s’appliquer pour une entreprise comme pour un projet. Car pour mesurer la rentabilité des capitaux employés, il faut les rapprocher dusurplus total qui les rémunère : le résultat net pour les capitaux propres, les intérêts versés pour l’emprunt. Si l’on choisit de mesurer la seule rentabilité des capitaux propres, il faut les relier au surplus qui les rémunère : le résultat net. Oncalculera alors le ration « return on equity » (ou ROE)

ROE = Résultat net / Capitaux propres

Avec ROE = ROI + (ROI – tx d’intérêt) x (Dette/Capitaux propres)

Le ROE résulte du ROI et d’un complément apporté par le « levier financier »

constitué par le ratio des dettes par rapport aux capitaux propres. On veillera cependant à ce que le ROI dépasse le coût de l’endettement. Afin de bien comprendre cet effet de levier, prenons l’exemple d’une entreprise dont les données sont les suivantes :

 Bénéfice avant intérêts / C.A. = 5%

 Chiffre d’Affaires /Actif = 3

 Taux d’intérêt de la dette = 5%

 Dette /Capitaux propres = 2

On constate : Le ROI est de 15%, L’effet de levier ajoute 20%.

Le ROE ressort ainsi à 35%.

PYRAMIDE du ROE

NB : Il suffit de changer la structure du capital (Capitaux propres + Dettes) pour changer considérablement l’effet de levier ; donc le ROE. Un rapport de 1/1 contre 2/1 (Dettes / capitaux propres) fait chuter l’effet de levier de moitié. Le ROE ne serait alors plus que de 25% (15% de ROI + 10% d’effet de levier).

Au travers de cet exemple, onpeut voir l’importance dela structuration ducapital dans la réflexion stratégique générale. Il faut y voir également l’importance des différents ratios et leur interdépendance financière. Raisonner ainsi c’est également mettre en évidence la notion d'actif économique, c'est-à-dire la somme des capitaux propres et de l'endettement affectés au capital de l'entreprise dévolu à l’activité économique ouau projet considéré ; c’est-à-dire l'allocation des ressources nécessaire pour produire et obtenir un résultat. Il s'agit donc bien deconcentration des forces pour obtenir ce résultat. Ceciétant, l'histoire n'est pasécrite. Caril faut, comme disent les montagnards, savoir garder une poire pour la soif. Pour être en capacité de réagir face à une défaillance (échec commercial, attaque ou contrattaque d'un concurrent, défaillance accidentelle d'une unité de production...) il faut donc savoir toujours garder des réserves de puissance comme par exemple disposer d'un reste de capacité d'endettement. Il est d’ailleurs pertinent de parler de financement comme "véritable levier de décision". Le choix du type de financement (augmentation du capital ou endettement externe) et le taux de charges financières seront ainsi calculés en fonction durésultat àobtenir. En matière d'investissement onévoquera également la notion "d'effet levier" défini à partir du rapport entre dettes financières et capitaux propres (Df / Cp);ce que l’on appelle la structure financière. Les moyens

mis en œuvre seront là pour générer la rentabilité économique. Mais les moyens ne sont pas une fin. Cette notion de rentabilité économique souligne et rappelle l'importance de la notion d'objectif à atteindre. Celui-ci doit être clairement défini, mesurable, atteignable. C'est particulièrement évident pour tout ce qui concerne la réalisation d'un projet spécifique. Le type de financement balise, par le calcul des flux de trésorerie générés futurs, les conditions de réalisation pour y parvenir ainsi que les critères d'évaluation de son obtention. Le financement doit être défini comme un outil déterminant la stratégie et permettant de faire des choix ; donc deprendre des décisions. Même si le rôle des actionnaires ne peut être analysé qu’après relecture, plusieurs années plus tard. M. Albouy et P. Dumontier, dans la « Revue Française de Gestion » en 1985, écrivaient ainsi à propos de l’entreprise Merlin Gerin : « ...entre 1978 et 1981, cette entreprise a distribué à ses actionnaires 52.3 MF sous forme de dividendes et leur a demandé d’apporter 48.5 MF sous forme d’augmentation de capital. D’une certaine façon on peut dire que, dans ce cas, les actionnaires ont financé leurs propres dividendes... ».Sauf que l’augmentation du capital cela faisait partie d’une stratégie à long terme de l’actionnariat familial qui prévalait dans le montage financier del’entreprise afin d’en augmenter la valeur. Dix ans plus tard, elle était vendue au groupe Schneider. Un très bon prix. Le but stratégique des actionnaires était bien la vente, à terme, de l’entreprise.

Désormais, nous assistons à une évolution. Du financement de la stratégie, nous sommes passés à l'élaboration de stratégies financières. Les outils financiers sont désormais conçus pour leur seule fonction génératrice de flux de trésorerie en vertu de la définition de la valeur générale d'une entreprise qui veut qu'elle soit égale à la somme des flux qu'elle génère ; alors que, de notre point de vue, le financement doit être au service de l'entreprise et non l'inverse. En mettant l'humain au cœur de la stratégie, les outils présentés ici permettent d’étudier la structure financière la mieux adaptée à la réalisation des projets tout en veillant à respecter les valeurs humaines des organisations.

D’un point de vue financier, un investissement consiste à engager des ressources dans des projets en vue de dégager des flux futurs positifs. Lorsqu’on étudie la faisabilité de plusieurs projets simultanément, on peut être face à des projets indépendants, à des projets mutuellement exclusifs (la réalisation de l’un entraîne le rejet de l’autre), ou à des projets contingents (l’un ne peut se réaliser si l’autre ne l’est pas). C’est là qu’interviennent « les deux règles d’or » de la finance d’entreprise. La première veut que plus le risque est élevé, plus grand sera le rendement demandé. La seconde stipule que la valeur d’un actif est égale à la somme de ses flux de trésorerie générés. Voyons maintenant comment cela se traduit stratégiquement au travers des calculs et de l’étude des sources de risques.

1. Hypothèsesdestructures financières

L’un des moyens rapides pour envisager une structure financière est de partir d’un chiffre d’affaires théorique pour lequel onva définir une marge sur coûts variables et des charges fixes d’exploitation. Le choix de la répartition pour la structure financière entre capitaux propres et dettes financières, en fonction des autres éléments envisagés dans le tableau suivant permettra de calculer succinctement la présence d’un « effet levier » de l’endettement si la rentabilité financière est supérieure à la rentabilité économique ; ou au contraire d’un « effet massue » si la rentabilité financière est inférieure à la rentabilité économique. Cela signifie que, dans ce dernier cas, l’endettement ralentira l’entreprise au lieu de l’accompagner. Nous validerons ensuite nos hypothèses en s’appuyant sur « la pyramide du ROE ».

Cela nous donne dans un premier temps le tableau suivant :

LIBELLE DES VARIABLES

Chiffre d’affaires HT CA

Charges variables

CV % du CA

Marge sur coûts variables MCV 1 - CV (% CA)

Charges fixes d’exploitation

CF en valeur absolue

Total de l’actif immobilisé net AIN en valeur absolue

Besoin en fonds de roulement d’exploitation

BFRE exprimé en% du CA

Charges financières i en valeur absolue

Taux d’imposition ז en %

Taux du marché de l'Emprunt Tx %

LIBELLE DES CALCULS

Actif économique AE AIN + BFRE

Capitaux Propres CP % de l'AE

Dette Financière Nette DFN % de l'AE

Résultat Economique RE (CA X MCV)- CF

Résultat Economique Après Impôts RE(1-(ז

ATTENTION : Si Rf > Re (1 - )ז, alors « l’effet de levier»lié à l’endettement est réel. Si, Rf < Re (1-)ז, alors il y a ce que l’on appellera un « effetde massue ».

Résultat Net= (RE -Ctdette)après impôts RN (RE- (Tx X DFN))(1-(ז

Rentabilité Economique Re (RE/AE)

Rentabilité Economique Après Impôts Re(1-)ז

Rentabilité Financière avecemprunt Rf RN/CP

Effetde levier [Re + ((Re-i)x (DFN/CP))]x(1-(ז

Couplons cette approche avec les hypothèses en gras suivantes :

Cela nous donne les quatre pyramides suivantes :

HYPOTHESE N°1: C.A. = 300 000 €; Structure du CAPITAL : 50% CP + 50% remboursé au bout de 5 ans au taux de 8%

 Bénéfice avant intérêts / C. A. = 11%

 Chiffre d’Affaires /Actif =0,97

 Tauxd’intérêt de la dette = 8%

 Dette /Capitauxpropres =1

Nous sommes ici en présenced’une constructiondestructurefinancière validée par les règles précédemment édictées :

 ROI > Taux d’intérêt

 Effet de levier positif

 ROE positif et > ROI

HYPOTHESE N°2 : C.A. = 240 000 €; Structure du CAPITAL : 40% CP +60% remboursé au bout de 5ans au taux de 9%

 Bénéfice avantintérêts/C. A.= 7%

 Chiffre d’Affaires/Actif =0,81

 Tauxd’intérêtde la dette = 9%

 Dette /Capitauxpropres =1,5

HYPOTHESE N°3: C.A. = 360000€; Structure du CAPITAL : 40% CP + 60% remboursé au bout de 5ans au taux de 9%

 Bénéficeavantintérêts/C. A.= 13%

 Chiffred’Affaires/Actif =1,12

 Tauxd’intérêtdeladette = 9%

 Dette/Capitauxpropres =1,5

Cette fois, à caused’un Chiffre d’Affaires insuffisant, nous sommes en présenced’une constructiondestructurefinancière nonvalidée par les règles précédemment édictées ; et ce malgré une situationbénéficiaire :

 ROI < Taux d’intérêt

 Effet de levier négatif

 ROE positif mais < ROI

Cette fois, grâce à unChiffre d’Affaires conséquent,nous sommes en présenced’une constructiondestructure financière valide :

 ROI > Taux d’intérêt

 Effet de levier accru par l’endettement

 ROE >> ROI

HYPOTHESE N°4 : C.A. = 300 000 €; Structure du CAPITAL : 40% CP + 60% remboursé au bout de 5 ans au taux de 8%

 Bénéfice avant intérêts / C. A. = 11%

 Chiffre d’Affaires /Actif =0,97

 Tauxd’intérêt de la dette = 8%

 Dette /Capitauxpropres =1,5

Entre les hypothèses 1 & 4, même C.A., même taux de remboursement de la dette. Seul diffère la structure du capital. Et c’est grâce à cela que le ROE (rentabilité des seuls capitaux propres) passe de 12,97% à 14,21%.

2. SourcesdeRisques

a)

Economique

Le risque économique, lié à l’activité et à la structure des charges, peut semesurer par l’écart-type du taux de rentabilité économique de l’entreprise. Il ne dépend donc pas du mode de financement choisi. Si l’entreprise n’est financée que par fonds propres, la rémunération espérée par les actionnaires ne tiendra compte que de cette source de risque.

b)

Risque financier

Dès lors que l’entreprise s’endette, les actionnaires subissent également un risque financier. Celui-ci tient au fait que les actionnaires sont des créanciers résiduels (ils sont éventuellement rémunérés après versement des intérêts des dettes financières). Ainsi, le risque financier est une accentuation du risque économique liée à la présence de dettes. Plus l’endettement est fort (levier dettes financières/fonds propres), plus le risque financier est important et plus les actionnaires espèrent un rendement élevé.

c) Risque de faillite

Du côté des prêteurs, le risque encouru est un risque de faillite. Le spread de la dette (écart entre le taux d’intérêts et le taux des OAT) est calculé en fonction de l’estimation du risque que le service dela dette ne soit pas honoré. Pour l’évaluer, les prêteurs peuvent faire appel à la notation des entreprises (voir page 115).

3. Flux de trésoreriegénérés

Dans le calcul classique d’investissement, les flux de trésorerie sont les flux financiers réels liés à la seule activité d’exploitation du projet. Le coût du financement est pris en compte dans l’actualisation de ces flux au coût du capital de l’entreprise. Les flux de trésorerie sont issus de l’EBE après impôt, de l’économie fiscale liée aux amortissements et tiennent compte de la variation du BFRE chaque année. De plus, il s’agit de flux de trésorerie différentiels déterminés en tenant compte de l’incidence marginale de l’investissement sur les flux globaux de l’entreprise. Ces flux sont supposés réalisés à la fin de chacun des exercices comptables. Le flux initial est constitué ducoût HT de l’investissement et des frais accessoires éventuels et de la variation de BFRE de la première année. En cas de projet, le flux de la dernière année se calcule comme les autres années sauf qu’il faut intégrer la récupération de la somme des variations de BFRE et tenir compte, éventuellement, du produit de la revente de l’investissement.

Le cash-flow disponible (Free Cash Flow), est appelé également flux de trésorerie disponible (FTD). Il correspond à la portion liquide de la capacité d'autofinancement obtenue dans l'année et qui n'est pas affectée à l'achat de nouveaux éléments d'actif (investissements) et sera calculé comme suit :

Cash-flow disponible (FTD) = Résultat d'exploitation (REX)+ la dotation aux amortissements - IS calculé sur la CAF +/- variation du BFR - Investissements (nets des cessions d'actifs)

Une autre façon de calculer les flux nous vient des Etats-Unis. Elle est simple d’utilisation car elle met bien en évidence les flux de cash. (rappel Tis = Tauxdel’impôtI.S.)

FTD = EBITDA * (1 - Tis) avec EBITDA =EBIT +Amortissement

+ (Tis* Amortissement) (cashIN)

-Investissement (cashOUT)

- Δ BFR (cashOUT)

(L'EBIT esttrès prochedu résultat d'exploitation français (Rex) dontil ne diffère dans la liasse fiscale quepar la ligne « FX : impôts, taxes et versements assimilés ». On admettra doncEBIT = Rex )

B. LA DECISIOND’INVESTISSEMENT

1. Lescinq principaux critèresdedécision. Un projet d’investissement pourra être accepté si l’on peut montrer qu’il est rentable. Cette rentabilité se mesure en comparant les flux de trésorerie générés par le projet et actualisés, au montant des capitaux investis pour le réaliser. Un tel calcul permet d’obtenir la Valeur Actuelle Nette (VAN):

VAN = - I +

Si le projet est financé comme l’entreprise, le taux d’actualisation i sera le coût du capital k de cette dernière.

FICHE METHODE N° 23 JAUGER LA QUALITE FINANCIERE D’UN INVESTISSEMENT

1. Un projet n’est acceptable que si saVAN est positive. Plus celle-ci est élevée, plus le projet semble intéressant (étant donné sa classe de risque, selon le MEDAF, ce projet rémunère mieux que le marché à l’équilibre).

2. Entre deux projets mutuellement exclusifs, du seul point de vue financier, on choisira donc celui dont la VAN est la plus élevée.

3. Onpeut également calculer l’indice deprofitabilité (IP) ou profitability index (PI). Celui-ci consiste à rapporter la valeur actuelle des flux de trésorerie au montant de l’investissement initial. Pour qu’un projet soit acceptable, il faut que son IP soit supérieur ou égal à 1.

4. Le délai de récupération (DR), ou pay-back period, répond à des préoccupations de trésorerie puisqu’il consiste à déterminer à partir de quelle date la valeur actualisée des flux générés par le projet sera égale aux capitaux qui ont été investis pour le réaliser.

5. Enfin, le taux interne de rentabilité (TIR), ou internal rate of return (IRR), est le taux qui annule la VAN. Ainsi, tout projet dont le TIR sera inférieur autaux de rendement minimum exigé k sera jugé non rentable.

2. Leslimites descritèresdesélection. La VAN, l’IP et le TIR doivent permettre de faire les mêmes choix d’investissement. Selon les caractéristiques du projet, on peut trouver plusieurs TIR et, dans ce cas, ce critère ne peut être retenu. La critique la plus important concernant le TIR est liée à l’hypothèse de réinvestissement des flux au TIR luimême sur toute la durée de vie de l’investissement, ou au taux d’actualisation dans le calcul de la VAN ou de l’IP. Cette hypothèse est fausse. Oncalcule alors des critères à double taux, dits critères globaux, qui supposent de déterminer un taux de réinvestissement des flux intermédiaires. On parle de VAN globale (VANG) et de TIR globaux (TIRG).

C. L’IMPACTDE LA DECISIONDE FINANCEMENT

Dans les calculs de rentabilité classique, l’ensemble des données relatives au financement des projets est résumé par le taux d’actualisation. Lors de l’étude du montage financier d’un grand projet, l’hypothèse d’un ratio d’endettement indépendant de la réactualisation du projet peut être remise en cause. Il est alors souhaitable de prendre en compte les caractéristiques du financement dans les calculs de rentabilité.

1. La rentabilitédescapitauxpropres.

Le financement d’un projet à étudier et en particulier les caractéristiques des emprunts utilisés (taux d’intérêt, modalités de remboursement) peuvent être propres àce projet. On introduit alors dans le calcul des flux de trésorerie tous les encaissements et décaissements relatifs aux emprunts (cette démarche peut être généralisée àtous les financements envisagés). Les flux ainsi obtenus sont appelés flux de fonds propres. Le calcul alors effectué est un calcul de rentabilité des capitaux propres. Les résultats obtenus par ce calcul différeront deceux issus de la méthode classique si les caractéristiques du financement du projet sont différentes de celles du financement global de l’entreprise.

2. La VAN ajustée.

Pour prendre en compte le financement dans le calcul de la rentabilité, Myers a proposé une autre méthode : celle de la valeur actuelle ajustée. Cette méthode permet de prendre en compte la création de valeur liée au mode de financement adopté. Dans sa formulation la plus générale, la VAN ajustée se calcule de la façon suivante :

VAN ajustée = VAN de base + VA des décisions de financement causées par l’acceptation du projet.

Avec : VAN de base = Valeur actuelle des flux d’exploitation si le projet n’était financé que par fonds propres. Le taux d’actualisation est le coût du capital d’une entreprise non endettée appartenant à la même classe de risque que le projet.

II. UN ENJEU DE GOUVERNANCE

A. GOUVERNANCE ET CRÉATIONDE VALEUR

La création de valeur consiste à créer un différentiel entre rentabilité des actifs et coût de leur financement (le CMPC : Coût Moyen Pondéré du Capital), le financement de l’actif économique d’une entreprise repose sur deux piliers : les fonds propres et les dettes financières. La structure financière désignant, comme nous l’avons vu, le rapport entre la valeur de marché des dettes et la valeur de marché des capitaux propres.

Avec :

λ = Structurefinanciere

k = CôutMôyenPondéré du Capital (CMPC)= (Rcx(VCP / VAE)) + (Rdx(1-Tis)x(VDFN / VAE))

Rc = Côutdesfôndsprôpres= Rf +( xPRm)

Rf = Tauxdesôbligatiôns(OAT)

= Côefficientdesensibilitedel’actiôn

PRm = Primederisquedumarche

Rd= Tauxd’endettement

Tis = Tauxdel’impôtI.S.

FTD = CashFlow de la période étudiée

VAE = Valeur de l’Actif Économique

VCP = Valeur des Capitaux Propres

VDFN = Valeur des Dettes Financières Nettes

VAE = (Σt=1 ∞ FTDt) / (1+k)t

VAE = VCP + VDFN

λ = VDFN / VCP

Ce calcul doit être fait en parallèle avec celui décrit plus haut dans le paragraphe sur les « hypothèses de structures financières ». Pour une entreprise non cotée, = 0

1.Choisir une structure créatrice de valeur.

◦ L’approche néoclassique dumodèle de Modigliani et Miller avec coûts de faillite conclut à l’existence d’une structure financière optimale permettant de minimiser le CMPC. Or,si le CMPC est minimisé, alors la création devaleur est maximisée. L’impossibilité de réaliser un calcul exact de la structure financière exige de faire un compromis entre gains fiscaux et coûts de faillite (c’est ce que l’on appelle la théorie du compromis).

◦ Les modèles néoclassiques tentent d’incorporer les principales imperfections demarché liées àl’asymétrie d’information (théorie dusignal) ou à l’opportunisme des dirigeants lorsque ceux-ci ne sont pas actionnaires (théorie de l’agence). Dans ce cadre, les dirigeants décident (théorie du signal) ou se voient imposer (théorie de l’agence) un taux d’endettement élevé. La structure financière n’est probablement pas optimale mais elle permet une meilleure valorisation des actions (théorie du signal) ouun plus grand effort de gestion de la part des dirigeants, donc une meilleure rentabilité (théorie de l’agence).

◦ Ces théories établissent un lien direct entre structure financière et la création de valeur. Néanmoins, lorsqu’on interroge les dirigeants sur leurs modalités de choix de financement, ils utilisent plutôt d’autres critères que ceux énoncés par les différentes théories à vous donc de faire votre choix…

2. Choisir une structure indirectement créatrice de valeur.

◦ Rappel de la théorie du pecking order : La théorie du« Pecking order »de Myers et Majluf (1984) montre qu’il s’avère préférable de financer enpriorité par autofinancement, puis par dette etenfin par augmentation de capital. De par cette décision de financement, les actionnaires, au début de la création de l’entreprise, échappent graduellement au risque de « minoration » face à la venue de nouveaux investisseurs. Mais dans la situation extrême d’augmentation de capital, la restructuration du passif montre que les anciens actionnaires peuvent toujours conserver la majorité du capital tout en accroissant la valeur des actifs.

◦ Contingence et flexibilité : l’entreprise n’a pas spontanément une politique visant à optimiser en interne une politique de financement. Cette politique est plutôt déterminée en fonction des évolutions de l’environnement. En pratique, les entreprises cherchent donc à maintenir leur flexibilité stratégique en limitant leur taux d’endettement ; afin de faire face dans le futur à une mauvaise conjoncture ou deprofiter des opportunités offertes par le marché des biens et des services (nouveaux projets de croissance) ou des opportunités d’acquisition de concurrents. Dans ce cas, la politique financière n’est pas optimale dans le sens où elle ne minimise pas le CMPC mais elle doit assurer les moyens financiers de maximiser la rentabilité des actifs.

3. Évolution du taux d’endettement.

◦ En période d’expansion, les entreprises et les investisseurs formulent des opinions très favorables qui se traduisent généralement par une faible perception des risques au profit des gains que la conjoncture laisse présager.

◦ La possible surévaluation des actions tend à masquer partiellement la hausse du taux d’endettement lorsque la dette est rapportée à la valeur boursière des capitaux propres.

◦ En période de récession, les gains disparaissent, les cours baissent rapidement et les agents extérieurs, en casde financement par capitaux extérieurs, risquent de découvrir des taux d’endettement parfois vertigineux.

Conclusion sur le choix de financement

Les entreprises doivent chercher à créer de la valeur en maximisant la rentabilité desactifs enraison de dela faible possibilité deminimiser le CMPC. Dans la poursuite de cet objectif stratégique, la politique financière peut servir de support en assurant une certaine flexibilité financière en vue de faire face à une mauvaise conjoncture ou de garantir la possibilité de profiter de toutes les opportunités stratégiques que les événements futurs peuvent offrir.

III. Le triptyque croissance-rentabilité-valeur

1. Définition de la valeur de marché ajoutée

Evaluer les capacités d’une entreprise, c’est donc considérer que la valeur des capitaux engagés (CE) doit être égale àla capacité deces capitaux engagés à créer et à générer des flux de trésorerie dans le long terme, actualisés au coût moyen pondéré du capital (CMPC) des ressources financières.

En effet, l’un des principes déjà édicté de la finance d’entreprise veut que « la valeur d’un actif soit égale à la somme des flux de trésorerie actualisés qu’il va procurer dans le futur ». Onsouligne ainsi deux notions intimement liées : les flux de trésorerie et la croissance qui crée de la valeur.

Mais, le rôle de la croissance est assez ambigu, car :

1) D'une part elle permet d'accélérer la construction des flux de trésorerie et la croissance des cash flow dans le long terme ; ce qui contribue positivement à la valeur et à la création de valeur ;

2) Mais d'autre part, la croissance est consommatrice de ressources financières, ce qui aura un impact négatif sur la création de valeur (impact négatif sur les Flux Trésorerie disponibles).

La question est donc de savoir quel est le rôle résultant de la croissance ? Est-ce que c'est le rôle d'accélération qui l'emporte ou le rôle de consommation des ressources financières ?

 La réponse vient du résultat économique de l'entreprise, c’est à dire de la rentabilité de l'entreprise. Si le résultat économique (RE) est :

o Positif : la croissance permettra l'accélération de la création de valeur

o Négatif : la croissance consommera trop de ressources financières. Plus la croissance sera élevée, plus la destruction de valeur sera forte.

Le passage par le résultat économique permet deprioriser croissance et rentabilité dans le processus de création de valeur. La première priorité est d'être rentable. Dans ce cas, la croissance joue un rôle tactique phénoménal d'accélérateur de création de valeur, par exemple via les économies d'échelle.

Par contre, la croissance pour la croissance n'est pas un objectif raisonnable dans une entreprise si celle-ci souhaite maximiser la valeur pour l'actionnaire.

2. Rappels

Le suivi financier à mettre en place dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie s’appuie sur les trois piliers de la gestion :

• le Bilan : équilibre emplois/ressources qui valide la solvabilité et la liquidité

• le Compte de résultat : approche par la profitabilité et de la rentabilité

• les Tableaux de Financement : l'évolution de la trésorerie de l'entreprise.

Le coût du capital (CMPC) et les outils de l’ingénierie financière permettent d’évaluer :

• La performance financière : rentabilité et capacité à rémunérer le financement

• Les investissements et création de valeur : VAN, TRI

• L’entreprise et sa capacité à dégager des CashFlow (FTD) actualisés au CMPC

La question est primordiale : La création de valeur vient-elle de la rentabilité ou de la croissance ? Vientelle de la performance financière de l'entreprise ou de sa capacité à faire progresser ses capitaux engagés et sonchiffre d'affaires ?

Lorsque l'on calcule les cash flow d'une entreprise qui est parvenue à maturité, on calcule son free cash flow, au numérateur, on prend (1 + la croissance) et au dénominateur, la différence entre le coût du capital et cette même croissance. Ce qui permet d’en calculer la valeur.

Enterprise VAlue = Valeur des Capitaux Engagés = Free Cash Flow * (1 + croissance) / (coût de capital - croissance)

EV = FCFo * (1 + g) / (CMPC - g) ou VCE = FTD x (1+ g) / (CMPC- g)

Si on augmente la croissance g dans le calcul de "l'enterprise value", on voit que dans la deuxième partie dela formule, le numérateur augmente et le dénominateur diminue, donc le multiple du FCF est une fonction positive de la croissance.

 De manière simpliste : si onaugmente la croissance g>on augmente la valeur Dans l'analyse de l'investissement, on sait que la création de valeur est la VAN, il y a une certaine cohérence entre le fait que la VAN soit positive et le fait que le TRI l'emporte sur le coût du capital. La différence entre le TRI et le CMPC n'est rien d'autre que la performance financière, CAD la rentabilité, le résultat économique de l'investissement. Donc, dans l'évaluation des investissements, c'est la performance financière qui aboutit à la création de valeur. Lorsque nous regardons cette formule, on aurait plutôt tendance à dire que c'est la croissance qui va augmenter la valeur.

 C'est un paradoxe à bien étudier : notre source de valeur est-elle la croissance ou la rentabilité ?

Si on prend la formule telle qu'elle, on peut dire que la croissance va avoir un impact sur la partie droite de la formule "(1 + g) / (CMPC - g)", mais il est clair que la croissance aura aussi un impact sur le FCF (tout ce qui a été gagné en cash dans l'exploitation moins cequ'il afallu réinvestir dans l'exploitation pour pouvoir continuer à exploiter). Il y a une relation entre rentabilité et croissance et implicitement, on peut se dire que : plus l'entreprise est en croissance plus elle doit investir de son résultat d'exploitation, de son EBITDA, plus elle doit investir en outil industriel et en fonds de roulement pour pouvoir préparer les années à

venir. Donc, intuitivement, on sent qu'il y a une relation négative entre le FCFet la croissance, ce qui n'aidera pas à conclure entre « l'enterprise value » et la croissance, parce que, si le FCFdécroît avec la croissance et si le multiple deFCF augmente avec la croissance, il y a une incertitude sur l'évolution de "l'enterprise value" en fonction de la croissance.

3. Le FreeCashFlowcommefonctionde la croissance

FICHE METHODE N°24

TRANSFORMER LE FREE CASH FLOW

Transformation progressive du FCF - Etape 1

FCF = EBITDA * (1 - Tis)

EBITDA = EBIT + Amortissement

+ Tis * Amortissement (cash IN)

- Investissement (cash OUT)

- ΔBFR (cash OUT)

Transformation progressive du FCF - Etape 2

FCF = (EBIT + Amortissement) * (1 -Tis)

+ Tis * Amortissement

- Investissement

- ΔBFR

Transformation progressive du FCF - Etape 3

FCF = EBIT * (1 -Tis) +Amortissement

-Investissement

- ΔBFR

Investissement - Amortissement = Δ Immobilisations Nettes

FCF = EBIT * (1 - Tis) - ΔIN - ΔBFR

FCF = EBIT * (1 - Tis) - (ΔIN + ΔBFR)

IN + BFR = CE

ΔIN + ΔBFR = ΔCE

FCF = EBIT * (1 - Tis) – ΔCE

Le free cash flow est la différence entre deux termes :

1) le résultat d'exploitation net d'impôt (EBIT * (1 - Tis))

2) la croissance des capitaux engagés (CE), c’est-à-dire (g * CE).

Nous avons bien ici, une relation entre le FCF et la croissance, le FCF est une fonction négative de la croissance (c’est-à-dire que la croissance consomme du cash) et le deuxième terme est un multiplicateur de FCF,qui, lui-même, est une fonction positive de la croissance.

FCF = (EBIT x (1 - Tis)) - (g x CE)

4. Quelques remarques

Le FCF diminue lorsque la croissance g augmente (voir démonstration ci-avant) La jeune start-up en forte croissance est souvent pénalisée car ses investissements sont significatifs au début de l'exploitation et sa gestion quotidienne conduit à négliger le BFR (stocks, encaisse clients etc.). Donc, le BFR explose et le FCFva être pénalisé par la croissance ; situation classique pour les sociétés jeunes et en forte croissance qui ont des problèmes de trésorerie. La croissance est donc un accélérateur qui consomme des ressources financières

5. Les capitaux propres ont-ils une valeur ?

NB : Enterprise Value (EV) = en français Valeur des Capitaux Engagés (VCE )

Valeur des capitaux propres Vcp= Valeur des capitaux engagésVCE- Valeur de la dette financière nette Vd

Maintenant, on constate que la Vcp peut-être éventuellement égale à 0 même si le résultat d'exploitation est positif. En effet, si la croissance consomme l’intégralité du cash qui aété dégagé par la rentabilité, si le (g *CE) dela formule des FCF est identique au résultat d'exploitation net d'impôt, (EBIT * (1 - Tis)), alors Vcp = 0, même si l’EBIT est positif.

 Si le FCF = 0, alors la valeur est égale à 0. Donc, certaines entreprises peuvent avoir une valeur d'exploitation nulle en dépit du fait qu'elle dégage un résultat d'exploitation strictement positif si ce résultat après impôt n'est pas capable de financer la croissance dans le long terme. La question était, rappelons-le, de savoir si les capitaux propres ont une valeur. Supposons alors que le résultat net d'exploitation l'emporte sur le financement de la croissance à long terme, alors la valeur des capitaux propres va être positive. Pour que la valeur ces capitaux propres soit elle-même positive, encore faudra-til que cette valeur soit supérieure à la valeur financière de la dette.

Si EV > Vd, alors Vcp > 0. Donc, l’EBIT doit être suffisamment élevé pour:

1) Payer l’impôt : toutes les formules de RE, FCFou EBIT sont net d'impôt "(1 - Tis)"

2) Financer la croissance : le résultat d'exploitation net d'impôt doit être suffisamment élevé pour que le FCFlui-même devienne positif, CAD que le résultat d'exploitation doit être capable de financer la croissance

3) Rémunérer et rembourser la dette financière : une fois que le résultat d'exploitation à payé l'impôt et financé la croissance, ce qui reste, après actualisation, doit être suffisamment élevé pour être capable d'aller rémunérer son coût de capital et rembourser la dette financière. A ce moment-là, les capitaux propres ont une valeur positive.

Rappel, la formule de l'EV (Enterprise Value) correspond à la valorisation d'une entreprise qui est arrivée à maturité et qui anticipe des FCF à long terme. EV = FCF0 * (1 + g) / (CMPC - g)

• Le FCF0 diminue avec la croissance

• Le multiplicateur (1 + g) / (CMPC - g) augmente en fonction de la croissance g Quel effet résultant de la croissance sur la valeur, sachant que cette même valeur va pénaliser le CF et va au contraire augmenter l'effet multiplicateur.?

Formule du FTD FTD = (EBIT * (1 - Tis)) - (g * CE)

Formule du Résultat Economique RE = (EBIT * (1 - Tis)) - (CMPC * CE)

Ces deux formules sont très proches l'une de l'autre. En remplaçant le taux de croissance g dans la formule du FTD par le CMPC, on obtient le résultat économique.

6. Valeur actuelle du RE

Essayons maintenant de définir une relation générale entre la croissance, la rentabilité et la création de valeur. Pour cela, partons de la valeur actuelle du résultat économique : EV = (FCF1) / (CMPC - g)

Enterprise Value = (Free Cash Flow de l'année 1) / (coût du capital - croissance)

Il s'agit fondamentalement d'un résultat mathématique qui consiste à prendre un FCFde l'année prochaine, à le faire croître àg% par anet àl'actualiser au coût du capital par an.

Maintenant, si on cherche à calculer la valeur actuelle d'un résultat économique qui démarre l'année prochaine à un niveau de résultat économique de l'année 1 et qu'on le fait croître à g% par an et actualisé au CMPC, on tombera sur la même formule mathématique.

 Valeur actuelle du RE : même formule Donc la valeur actuelle d'une infinité de résultat économique démarrant auniveau du résultat économique de l'année 1, augmenter par une croissance qui est égale à g et actualisé a CMPC, cela va être le résultat économique de l'année prochaine divisé par la différence entre le CMPC et la croissance.

 VA (∞,g ,RE1) = RE1 / (CMPC - g)

 Si RE1 = 0, alors la VA (valeur Actuelle) est aussi égale à 0.

 Si RE1 = 10, alors pour une croissance g = 5%, RE1 = 10 / (10% - 5%) = 200

 Si RE1 = 10, alors pour une croissance g = 8%, RE1 = 10 / (10% - 8%) = 500

On tombe en fait sur la MVA calculée pour les deux taux de croissance avec la RE = 10.

MVA = RE1 / (CMPC - g)

MVA = Σ REi / (1 + CMPC)i

Création de valeur = Croissance Rentable et Durable

7. Conclusions sur l’approche financière

RE =le Résultat Economique ; MVA =Market Value Added =Création de valeur

• Si le RE = 0; alors la MVA = 0, quelle que soit la croissance,

• Si le RE > 0; alors la MVA > 0 et si dans le même temps, la croissance augmente; alors, la MVA va s'amplifier parceque le RE eststrictement positif et qu'il va y avoir un effet multiplicateur,

• Si le RE < 0,alors il y aura destruction de valeur et cette destruction va s'amplifier si la croissance augmente. Il est clair que la croissance va parfois pénaliser le résultat économique, la performance financière à court terme, notamment lorsque l'entreprise doit réaliser des investissements massifs pour pouvoir faire face à ses objectifs de croissance.

• Le RE peut être négatif dans le court terme, mais il doit devenir positif dans le long terme.

• Le RE, basé sur la confrontation de la rentabilité d'exploitation et du coût du capital est un indicateur financier, qui peut être critiqué comme instrument de management, mais sa rationalité est parfaitement valide. Il faut dégager une rentabilité qui dans le long terme l'emporte sur le coût des ressources financières.

On voit bien que l'on a une relation entre, la création de valeur, le résultat économique, la croissance et le coût de capital. On avait calculé la MVA en fonction des trois autres paramètres, mais en fait, cette équation ne représente que la relation entre quatre paramètres. Si trois sont connus, on peut en déduire le quatrième.

MVA = (RE1) / (CMPC - g)

Leçons fondamentales du financement de la stratégie :

 La valeur vient uniquement de la rentabilité

 La Rentabilité est le seul objectif stratégique (pour créer de la valeur)

 La croissance est consommatrice de ressources financières

 La croissance est pertinente si elle contribue à atteindre, amplifier et accélérer la rentabilité

 La croissance pour elle-même n’est pas une bonne stratégie

IV. Les modes de financementde l’activité.

Après avoir envisagé le financement stricto sensu des investissements liés à nos choix stratégiques, voyons maintenant les outils de financement de l’activité. Ce sont autant de leviers potentiels.

Pour financer son activité à long terme, c’est-à-dire ses emplois stables, l’entreprise peut s’appuyer sur des modes de financement internes ou des modes de financement externes.

1.Lescapitauxpropresaucœurdu financementinterne.

Les capitaux propres sont les ressources d’une entreprise qui proviennent de ses associés ou actionnaires (capital social), des réserves réalisées à partir des bénéfices non distribués des exercices antérieurs et du résultat de l’exercice.

L’essentiel des capitaux propres est ainsi constitué des apports effectués par l’entrepreneur individuel, les associés ou les actionnaires selon le type d’entreprise, et qu’on retrouve dans le capital social del’entreprise. Cesfonds ont vocation à rester durablement dans l’entreprise.

Sur le plan comptable, seuls les apports en numéraires, c’est-à-dire en valeur monétaire, et les apports en nature (par exemple un local ou des machines) sont comptabilisés dans le capital social. En revanche, le savoir-faire de certains associés, juridiquement qualifié d’apport en industrie, autorisé dans certaines sociétés comme les SARL, n’est pas comptabilisé dans le capital social. Les apporteurs de capitaux prennent un risque important du fait de leur participation au financement de l’activité. En effet, le remboursement par l’entreprise des fonds prêtés par des créanciers (par exemple des fournisseurs ou des banques) est prioritaire par rapport à la préservation des fonds propres. Les apporteurs de capitaux ne sont donc rémunérés par l’entreprise que grâce à des dividendes, dont le montant dépend des résultats d’activités de l’entreprise.

Font également partie des capitaux propres :

 Les comptes courants d’associés : prêts à moyen et long terme accordés par les associés à l’entreprise.

 Les apports de fonds de capital investissement : fonds qui achètent des actions de l’entreprise et augmentent donc son capital social, avec pour objectif non pasde percevoir des dividendes, mais derevendre cesactions àcourt oumoyen terme lorsque la valeur boursière de l’entreprise aura augmenté.

 Les subventions d’investissement : versées généralement par des collectivités territoriales ou d’autres administrations, et intégrées progressivement aux capitaux propres à mesure que les investissements correspondants sont effectués.

RAPPEL : L’étude des capitaux propres permet d’apprécier :

 Le degré d’indépendance financière d’une entreprise, c’est-à-dire sa capacité à financer ses investissements, ses ressources stables, sans recourir à l’emprunt. L’indépendance financière peut être mesurée par le ratio capitaux propres/ressources stables.

 Le degré d’autonomie financière d’une entreprise, c’est-à-dire évaluer si le niveau d’endettement del’entreprise est trop important. L’autonomie financière peut être mesurée par le ratio capitaux propres/dettes.

2.Lesmodalitésdu financementinterne.

Lorsque le taux de marge (part de l’EBE dans la VA exprimée en %) de l’entreprise est élevé, cela signifie qu’elle consacre une partie importante de sa valeur ajoutée à son EBE. Les excédents dégagés vont donc lui permettre de financer une plus grosse partie de son investissement avec ses fonds propres.

Autofinancement = financement interne Mode de financement utilisé par l'agent en capacité de financement.

L'investissement est financé à partir de l’épargne brute, c’est-à-dire les bénéfices mis en réserves + les amortissements.

 Avantages l’autofinancement : L’autofinancement n’entraîne ni dépendance ni endettement. L’entreprise peut financer immédiatement son investissement, sans dépendre de la décision d’un autre agent et sans verser d’intérêts ( dans le cas d’un emprunt, ou de dividendes dans le cas d’émission d’actions).

 Limites de l’autofinancement : Encore faut-il dégager une capacité d’autofinancement. L’autofinancement a toutefois un coût d’opportunité. Les bénéfices pourraient être placés. Il faut donc que le projet d’investissement rapporte plus que ce gain financier alternatif

3.Lesmodesde financementexternes

Pour compléter leurs ressources stables, les entreprises recourent généralement à l’emprunt bancaire. Effectué auprès d’un établissement de crédit, ce mode de financement prévoit le remboursement selon un échéancier prédéterminé et se fait moyennant le versement d’un intérêt.

Le financement de l’activité à long terme de l’entreprise est donc assuré par les capitaux permanents composés des capitaux propres et de l’emprunt bancaire à long terme, auquel on ajoutera également les amortissements et les provisions. Les capitaux permanents sont inscrits dans la partie haute du passif du bilan fonctionnel, car ils sont considérés comme des dettes àlong terme de l’entreprise, vis-à-vis des organismes de crédit ou des actionnaires associés.

Les capitaux permanents doivent toujours être comparés aux ressources stables de l’entreprise, c’est-à-dire à l’actif immobilisé brut pour déterminer le fonds de roulement net global de l’entreprise.

FRNG > 0 Les immobilisations sontintégralement financées par les ressources stables ; l’entreprise estdoncsolvable à long terme et dégagedes fonds pour financer son activité courante.

FRNG< 0 Il existe un déséquilibre des financements de l’entreprise, car elle doit recourir à de l’emprunt à court et moyen terme pour financer sonactivité à long terme. Si le FRNG estnégatif plusieurs années de suite,l’entreprise court un risque d’insolvabilité.

4. Le financement de l’activité à court/moyenterme. Dans son activité courante, l’entreprise peut être conduite à accorder des délais de paiement à ses clients, c’est-à-dire un paiement ultérieur à l’acte de vente. Sur le plan comptable, ces délais sont envisagés comme un crédit consenti à l’entreprise à ses clients. Ils figurent alors à l’actif du bilan, dans la rubrique « créances clients ».

A l’inverse, l’entreprise peut bénéficier de délais de paiement de la part de ses fournisseurs, enne payant les marchandises achetées que plusieurs semaines après leur achat. Ces délais sont envisagés en comptabilité comme des dettes de l’entreprise envers ses fournisseurs, et ils figurent donc au passif du bilan, dans la rubrique « dettes fournisseurs ».

Au cours de l’exercice comptable, l’entreprise contracte ainsi un certain nombre de dettes à l’égard de ses fournisseurs, mais aussi à l’égard des salariés et des organismes de sécurité sociale, de l’administration fiscale, etc. Ces dettes de « court terme » sont qualifiées de dettes circulantes. Ces ressources à moyen terme permettent de financer l’activité de l’exercice comptable : la production et la vente, qui peut générer des créances clients, ainsi que la mise en stock des marchandises invendues. Ces actifs sont qualifiés d’actif circulant.

Le besoin en fonds de roulement (BFR) quant à lui, permet de mesurer les ressources financières dont a besoin une entreprise pour faire face aux décalages de flux financiers liés à son activité, et notamment le fait que ses décaissements, liés aufinancement de saproduction, puissent intervenir avant ses encaissements, liés à la vente des biens et services qu’elle commercialise.

BFR >0

L’entreprise a unbesoin en fonds deroulement, ce qui signifie qu’elle a en permanence besoinde fonds pour financer sonactivité courante. Il s’agit de la situationla plus fréquente. L’entreprise a doncbesoind’un excédent deressources à long terme (FRNG positif) pour financer sonactivité courante.

BFR <0

L’entreprise a une« ressourceen fonds de roulement », c’est-à-dire qu’elle bénéficie de délais de paiement avantageux. L’entreprise n’a pas besoind’un excédent de ressources àlong terme pourfinancer sonactivité courante.Un BFR négatif peut être une sourced’avantageconcurrentielpour l’entreprise.

Le financement hors investissements d’une structure peut se présenter ainsi :

5. Les nouvellessourcesdefinancement.

Le développement d’Internet et des réseaux sociaux a conduit depuis 2009 à l’essor ducrowdfunding (« financement parla foule », aussi appelé « financement participatif »), dans un contexte ou les solutions traditionnelles de financement semblent peu adaptées aux PME et aux très jeunes entreprises. Ce mode de financement permet à des porteurs de projet de faire appel au public via des plateformes Internet pour obtenir les ressources financières nécessaires. Les trois formes de financement participatif sont :

 Le donavec ousans contrepartie :l’internaute apporte un soutien financier à une organisation, de manière désintéressée ou en échange d’une contrepartie non financière. Si l’objectif financier n’est pas atteint les contributeurs sont remboursés.

 Le prêt (crowdlending) : l’organisation peut emprunter via Internet sans passer par une banque ; l’emprunt, avec ou sans intérêts, se fait auprès d’une multitude d’internautes prêteurs (particuliers ou institutionnels) qui participent à hauteur de leurs moyens.

 L’investissement en capital (crowdequity) :l’internaute est un investisseur qui souscrit des actions d’une entreprise et devient détenteur d’une partie de son capital.

6. Guide des choixd’investissement. Un investissement est le moyen d’acquérir les outils nécessaires pour atteindre un objectif que l’on s’est fixé, dans un futur proche ou sur le long terme. Dans le cadre de la présentation des moyens pour investir, le schéma suivant fait une présentation des effets leviers possibles :

Dans un cadre plus général, on citera les investissements suivants :

 De renouvellement ou de remplacement : pour maintenir la capacité de l’entreprise pendant la période d’exploitation.

 De productivité : pour diminuer les coûts à production constante.

 De croissance, de capacité ou d’expansion : pour augmenter le potentiel productif de l’entreprise.

 De diversification ou d’innovation : pour atteindre de nouveaux marchés grâce à l’étude et au lancement de produits nouveaux.

 Obligatoires : pour se conformer à la législation en matière d’hygiène, de sécurité ou de préservation de l’environnement.

 D’image : pour acquérir de nouveaux clients ou être sur les réseaux sociaux.

 Sociaux : pour créer des conditions de travail favorables au personnel.

 Stratégiques : pour assurer le devenir de l’entreprise.

Si l'on excepte la solution de financement externe qui consiste à augmenter les fonds propres en faisant appel aux associés actuels ou à de nouveaux associés (émission d'actions), les autres modes de financement externe sont basés sur des opérations de crédit, qu'il s'agisse du recours à un prêt bancaire ou de l'émission de titres de créances à court, moyen ou long terme.

Création Amorçage Développement Croissance externe Transmission

PME : Financements publics

FEUILLE DE ROUTE N° 13

L’apport de la méthode AGILE

Si l’objectif du présent ouvrage est de permettre la construction d’une stratégie pas à pas tout en s’appuyant sur des notions solides et éprouvées, une stratégie d’entreprise ne peut être le seul fruit d’une réflexion d’un groupe restreint – aussi doué soit-il – qui s’enfermerait et donnerait ses ordres sans tenir compte des mutations internes et des évolutions de l’environnement.

Pour cette raison, une méthodologie qui respecte les douze principes de la méthode AGILE va maintenant être présentée. C’est le point central de ce livre qui fournit ainsi une grille de lecture pour revisiter les chapitres précédents et les rendre opérants. C’est aussi un moyen pour initier de « nouvelles façons de faire » dans votre entreprise.

Pour cela, nous allons nous appuyer sur les écrits de Von Moltke (le vainqueur de Gravelotte cité en début d’ouvrage) qui, dans ses « Instructions pour les chefs d’état-major » met en avant l’importance de prendre des décisions claires dans un contexte de forte incertitude :

« Quand vous évoluez dans l’obscurité, vous devez avoir l’intuition de ce qu’il convient de faire en vous appuyant sur des conjectures, et donner des ordres en sachant que leur exécution sera entravée par toutes sortes de problèmes et d’obstacles imprévisibles. Dans le brouillard de l’incertitude, la seule chose dont vous devez être sûr, c’est de ce que vous aurez décidé… le moyen le plus sûr d’atteindre votre objectif est de mener résolument des actions simples. »

Pour lui, une chaîne de commandement efficace n’est cependant pas suffisante car elle peut être compromise par les évènements. Donc à tous niveaux, chacun doit être responsable.

L’autre idée maîtresse qu’il exprime est de ne pas tout planifier dans le détail car cela introduit au contraire de l’incertitude quand les évènements divergent des prévisions : « Ne pas commander plus que ce qui est strictement nécessaire, ni planifier au-delà des circonstances que vous pouvez prévoir. En temps de guerre, les circonstances changent très rapidement et il est rare que des instructions couvrant une longue période de temps, comportant beaucoup de détails, soient pleinement exécutées. »

Quant au style de management, il rappelle qu’un leader qui intervient en permanence au niveau opérationnel est un signe de dysfonctionnement : « Dans tous les cas, un leader qui croit pouvoir faire la différence par des interventions personnelles continues se berce généralement d’illusions. Il prend ainsi en charge les tâches que d’autres personnes sont supposées faire tout en se privant de leurs contributions, et multiplie ses propres tâches à un point tel qu’il ne peut plus les assumer toutes.

Les demandes d’un commandant supérieur sont déjà assez exigeantes en soi. Il est bien plus important que celui qui dirige conserve une image claire de la situation dans son ensemble que de s’assurer si telle ou telle chose est faite de telle ou telle façon. »

STRATEGIE ET METHODE AGILE

I. CONSTRUIRE EN AVANCANT

Reprenant les principes édictés sur la feuille de route N°13, les pages qui suivent insistent sur ce qui doit être le socle de la collaboration et la construction collective d’une stratégie d’entreprise, c’est la notion de processus et non celle d’une hiérarchie omnisciente.

C’est la raison pour laquelle les principes de la méthode de projet AGILE est particulièrement adaptée à notre propos.

FICHE METHODE N° 25

LES DOUZE PRINCIPES DE LA METHODE AGILE

1 Analyserles besoins :Notre plus haute priorité estde satisfaire le commanditaire en livrant rapidement etrégulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

2 Accepterle changement :Accueillez positivement les changements de besoins, même tarddans le projet. Les processus exploitent le changementpour donner un Avantage Concurrentiel Déterminant au client.

3 Process et réactivité :Livrez fréquemment un produit opérationnel (cycles de quelques semaines).

4 Coopérer:Ceuxqui vont rendre le projet opérationnel doivent travailler ensemble tout au long de celui-ci.

5 L’équipe projet :Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez les conditions dont ils ont besoin. Faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

6 Dialogue interpersonnel :La méthode la plus simple etla plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement età l’intérieur de celle-ci estle dialogue en face à face.

7 Analyse processus (fonctionnalités) :Un produit opérationnel estla principale mesure d’avancement.

8 Répartirles tâches :Le processus Agile demande d’adopter un rythme soutenable.

9 Benchmarking :Une attention continue à l’excellence technique, au suivi concurrentiel età une bonne conception renforce l’Agilité.

10 Objectivation:La simplicité, c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile, estessentielle.

11 Gestiondes équipes :Les meilleures architectures,spécifications etconceptions émergentd’équipes auto organisées.

12 Ajustementmutuel :A intervalles réguliers, l’équipe projet réfléchit auxmoyens de devenir plus efficaces.

Ces douze principes de la méthode Agile balisent de façon pertinente une construction itérative telle que l’approche stratégique décrite depuis le début de cet ouvrage. Il est donc possible, dans le cadre d’une organisation apprenante, de calquer notre démarche stratégique sur un apprentissage méthodologique deprojet « Agile ». Cette réflexion est particulièrement pertinente si elle est réalisée au niveau d’un comité de direction (CODIR).

Pour cela, nous suggérons d’alterner trois temps de rencontres préalables (déclinés en termes d’objectifs) en reprenant chacun des douze items précédant ; avec trois temps de validation sur le terrain qui seront autant de phases opérationnelles d’application selon le schéma suivant :

PROCESS D’ACTION N° 1

CONSTRUIRE UNE DEMARCHE STRATEGIQUE EN CODIR

 OBJECTIF N° I : construire le CANVAS

o Prérequis : lecture des chapitres 1 et 2 de cetouvrage.

o Compétences à mettre enœuvre :

1 Analyserles besoins

2 Accepterle changement

3 Process etréactivité

4 Coopérer

1. Etudier le couple produits / marché

2. La réflexion stratégique

 PHASE I : AUDIT EXTERNE : « L’ENTREPRISE ET SON MARCHE : QUELS BESOINS ? QUELS CLIENTS ? QUELLES COMPETENCES ? »

 OBJECTIF N° II : construire l’ IKIGAI )partage des valeurs personnelles)

o Prérequis : lecture des chapitres 3 & 4 du traité

o Compétences à mettre enœuvre :

5 L’équipe projet

6 Dialogue interpersonnel

7 Analyse processus (fonctionnalités)

8 Répartirles tâches

3. Auditer etprendre du recul

4. Imaginer différents scénarios et choisir des solutions simples

 PHASE II : AUDIT INTERNE & STRATEGIE GENERALE:

 « PILIERS ET DYSFONCTIONNEMENTS »

 « FIXER UN CAP »

 OBJECTIF N° III : STRATEGIE OPERATIONNELLE

o Prérequis : lecture des chapitres 5 à 10

o Compétences à mettre enœuvre :

9 Benchmarking

10 Objectivation

11 Gestiondes équipes

12 Ajustementmutuel

5. La bienveillance, clé de voute de la stratégie

7 à 10 :Mettre en place un Tableaude Bord

 PHASE III : DEPLOIEMENT STRATEGIQUE

 « OBJECTIFS MAJEURS, LEVIERS D’ACTIONS, BUSINESS PLAN »

 « FEDERER »

NB : Cette manière de procéder permet de participer à la construction de la stratégie générale de l’entreprise au fur et à mesure de sa validation opérationnelle ; les étapes I et II servant de construction de l’équipe décrite dans le paragraphe suivant. Et si l’on suit cette méthodologie, le processus stratégique s’établira au fur et à mesure de la construction de cette même équipe.

II. METTRE EN ŒUVRE LA METHODE AGILE

A. Composition de la « TRIBU AGILE »

La méthode « Agile » est un cadre de travail, basé sur l’optimisation des processus qui suppose :

 La transparence : communiquer entre les membres de l’équipe signifie partager le même langage.

 La vérification : mesurer écarts et anomalies pour éviter la dérive du planning.

 L’adaptation : en cas de dérive du projet de son objectif initial, une adaptation du processus doit être opérée suffisamment tôt pour éviter de rendre la mission déficitaire.

A l’instar de la construction d’une équipe projet, la construction d’un système Agile dans une organisation doit se faire de manière pluridisciplinaire. Il s’agit de mettre ensemble des spécialistes marketing, d’analystes de données, de concepteurs d’expérience utilisateurs, de spécialistes de produits (élaboration, mise au point et production) et d’ingénieurs informatiques. Se constitue alors ce que nous appellerons une « Tribu »axée sur la création stratégique et fonctionnant avec les fonctions suivantes :

 Un coach Agile qui travaille avec chacun sur la collaboration et la solution de problèmes récurrents. Sans pouvoir de décision, il jouera le rôle de « facilitateur » avec une approche résolument transversale.

 Un leader de Tribu. Il fixe les priorités, affecte les budgets et assure la coordination avec les autres éléments de l’entreprise (la communication interne est très importante pour ne pas créer « un état dans l’état »). Ici, ce sera la personne qui valide la stratégie générale.

 Un leader de Branche qui supervise le coaching et la gestion des performances. Il est responsable de l’identification et du partage des meilleures pratiques. Ici, ce sera la personne qui pilotera la mise en œuvre de la stratégie opérationnelle.

 Trois groupes seront ici identifiés comme tels :

o Une « Squad section » ; Ici, c’est le CODIR qui est chargé de répondre à l’articulation du couple produit/marché grâce à la stratégie à mettre en place.

o Un groupe « branche » dont les membres sont invités au fur et à mesure de la construction de la stratégie. Ils ont l’expertise et les connaissances à nécessaire pour avoir une approche transversale du projet stratégique.

o Un groupe « produit » dont les membres sollicités en fonction de l’avancement de la formalisation de la stratégie. Ils seront chargés de coordonner les activités en fonction des options retenues et aptes à fixer les priorités.

Le tout selon le schéma suivant :

LEADER DE TRIBU

BRANCHE RESPONSABLE PRODUIT

SQUAD SECTION

B. Fonctionnement du « SYSTEME AGILE »

Aussi appelé « Scrum », le fonctionnement AGILE a quatre « incontournables »qui peuvent être utilisés comme tels dans une perspective de formulation stratégique.

1. Le backlog

Le backlog est une liste des fonctionnalités, qualités jugées nécessaires pour la réalisation satisfaisante d’un projet. La liste est donnée à un instant donné (ici, audémarrage) ; elle est mise àjour en fonction de l’avancement duprojet oudes nouveaux besoins identifiés en termes de fonctionnalités.

Pour une mission d’évaluation, le backlog est relativement standard et assimilable au projet fini : le rapport d’évaluation livré au client. Celui-ci contient le détail des travaux, l’explication de la méthode detravail et le résultat del’évaluation. Ici, le « client »est l’ensemble dupersonnel del’entreprise qu’il faudra associer à la démarche le moment venu.

2. Le Sprint

Le sprint est une période de production au bout de laquelle la version livrable du produit semi-fini est terminée. L’échéance du sprint ne doit pas être trop éloignée sous peine de risque de dérapage du budget fixé.

De façon traditionnelle, lorsqu’une mission d’évaluation est réalisée, les informations sont communiquées à l’équipe. Le délivrable est le rapport d’évaluation. Avec Agile, le backlog étant composé d’un ensemble de fonctionnalités, il est découpé en sprint. Chaque sprint se clôture avec une version livrable ayant les qualités développées.

Ici, le backlog est « découpé » selon le schéma de la page 250. Chaque phase appelée sprint sert à rythmer les travaux. Chacun des sprints est décrit et repris dans la version finale.

3. La mêlée quotidienne : SUM – Stand Up Meeting

L’équipe (ici le CODIR) se rencontre à intervalles réguliers dans le but de faire part de l’avancement des travaux et fixer les tâches de la journée àréaliser. Cette réunion, aussi appelée « Stand Up Meeting » ne doit pas durer plus de 15 minutes. Chaque membre explique les tâches réalisées, mesure le chemin parcouru : inspection de l’avancement des travaux. Les difficultés rencontrées sont exposées. La transparence des échanges, l’inspection, le recul sur le travail réalisé permet d’adapter le sprint.

La planification des Stand Up Meeting (SUM) et leur fréquence dépend de la taille de la mission. Les SUM sont quotidiens pour une mission courte par exemple de 3-4 jours.

4. Rétrospective

Chaque sprint se termine par une rétrospective. Pour une mission d’évaluation, ce moment oùtoute l’équipe se réunit dans le but de partager les expériences se fait une fois la mission terminée. En revanche, c’est une étape à ne pas oublier. Il s’agit de proposer des améliorations pour la prochaine mission.

L’agilité et l’adaptation sont les qualités développées à ce moment-là.

Conclusion

La méthode Agile s’adapte aux différentes missions d’évaluation en entreprise. Ici, le but étant derestituer aufinal un projet global, les sprints seront des points d’étapes rythmant le travail du CODIR.

Ce découpage doit permettre aux participants de la « Tribu » de rester efficaces sans tomber dans un travail chronophage et lourd pour les esprits.

III. METHODE AGILE & APPROCHE PROSPECTIVE

Lorsque nous avons évoqué l’approche LCAG ou « méthode Harvard », nous l’avons évoquée de façon séquentielle et chronologique. L’emploi de la méthode AGILE prend en compte de manière globale cette fois l’approche stratégique ; et non pas de manière itérative.

L’emploi de la méthode AGILE permet de voir la stratégie comme un processus en colimaçon. Les trois principes déjà évoqués, Savoir, Vouloir, Pouvoir s’imbriquent ainsi de la manière suivante :

 Proposition de solutions possibles,

 Choix permettant une économie des forces (articulation espace / temps),

 Conduite de l’action en fixant des objectifs successifs.

Le tableau synoptique suivant (déjà évoqué) sert de mémo à valider lors de cette phase de création stratégique.

ANALYSE DE LA SITUATION

RAPPEL DES MISSIONS ET OBJECTIFS DE L’ORGANISATION

ANALYSE DES ACTIVITES STRATEGIE PAR ACTIVITE

Diagnostic Externe Opportunités Menaces

Diagnostic Interne Forces Faiblesses

Cadre Référentiel Fondamental Objectifs opérationnels (Court terme, Long et Moyen terme)

Segmentation métiers-marchés

Identification des facteurs clés de succès Audit interne

DEFINITION ET ANALYSE DES COUPLES PRODUITS / MARCHES

STRATEGIES POSSIBLES

PROGRAMME STRATEGIQUE

PLAN D’INVESTISSEMENT

Qualification des positionnements par activité. AnalysePILIERS & DYSFONCYIONNEMENTS

Maintien, Abandondela positionstratégique

Développement, Réflexion sur de nouveaux positionnements dynamiques

Objectifs

Axe principal et cibles Moyens

PROCESSUS DE DECISION

PRODUIT DISTRIBUTION

PRIX COMMUNICATION

EVALUATION EFFICACITE (Contrôle)

Gestion des moyens surle terrain Planification, budgétisation Animation, suivi, ajustements

Rappel des objectifs etcontraintes Mise en place des politiques et prise en compte des interrelations. Développement dumix dechaque composante

Analysedes résultats et calcul d’écarts Contrôle de la cohérenceinterne et externe Feed-back : objectifs, stratégies,moyens (réorientations ou ajustements)

Les résultats obtenus sur le terrain, positifs ou négatifs, modifient les données initiales à partir desquelles le choix initial a été effectué. Ces modifications peuvent, suivant leur importance, remettre en cause la stratégie opérationnelle retenue ; voire éventuellement la stratégie générale

A. RAISONNER A PARTIR DU RESULTAT PREVU

La difficulté de la méthode AGILE ne réside pas tant dans sa mise en œuvre qui est particulièrement bien « bornée » mais plutôt dans son manque de repères en termes d’objectifs à atteindre. Afin de contourner cet obstacle, il suffit de prendre un objectif hors du champ de la méthodologie. C’est pour cette raison que nous proposons ici d’avoir comme point de visée le résultat net théorique que nous désirons atteindre et calculé précédemment selon le schéma suivant :

Chacune des variables est susceptible d’évoluer en fonction des choix desétapes successives et itératives. Evaluer et faire évoluer l’appréhension du temps qui reste à parcourir, revient à se poser la question suivante : Comment suivre l'avancement d'un projet, organiser et coordonner l’enchaînement des tâches ? L'objectif étant de valider au fur et à mesure une approche raisonnable des délais de réalisations. L’un des moyens les plus pertinents est l’utilisation de la méthode PERT que l’on peut utiliser de concert avec un diagramme de Gantt. C’est un outil particulièrement précieux pour des projets complexes où des tâches sont interdépendantes avec des chemins parallèles ; donc très bien adapté pour une démarche stratégique.

1. Qu'est-ce qu'undiagramme PERT ?

Le nom représente l'acronyme de "Program Evaluation and Review Technic". Il nous vient (là encore...) de la culture militaire américaine. Afin de rattraper leur retard en 1958 pour la construction de sous-marins nucléaires Polaris face aux soviétiques, le Pentagone cherche une solution pour réduire le délai de5 ans alors prévu. La méthode PERT permettra de faire passer ce délai de 5 à 3 ans. Cette méthode s’est développée parallèlement à la méthode des potentiels (méthode MPM), dont elle se distingue par les tâches qui ne sont plus associées aux nœuds (aux caps) mais au temps passé entre deux caps. Le but de cet outil visuel

d'ordonnancement et de planification de projet est l'organisation des tâches sous la forme d'un réseau afin d’en faciliter la gestion. La représentation graphique permet d'identifier les connexions entre les différentes tâches, les temps d'exécution, les interdépendances. On retrouve cet outil dans les différents logiciels de gestion de projet.

2. Pourquoiutiliserle RéseauP.E.R.T.?

Cet outil facilite la vie d’une équipe projet. En effet, il permet de :

 Donner une vue réelle de la livraison finale du projet,

 Anticiper l'affectation des ressources humaines et financières, des moyens techniques,

 Identifier les tâches à traiter plus rapidement si l'on souhaite livrer le projet plus tôt,

 Repérerles tâches à traiter simultanément (travail en parallèle) et les tâches antérieures,

 Identifier les tâches critiques etle non-critique pour tenir les délaispermet par exemple de redéployer des ressources si nécessaire,

 Préparer la construction d'un planning prévisionnel.

 Affecter des responsabilités.

Une fois le PERT terminé, il est conseillé de construire un planning Gantt pour faciliter la visualisation et la gestion au quotidien. Ce qui proposé par les logiciels de gestion de projets.

A noter enfin que ce diagramme ne se monte pas une fois pour toutes en début de projet. Il demande à être actualisé en fonction des événements (retards...).

CONCLUSION SUR LA STRATEGIE GENERALE :

La « science » stratégique a ceci de paradoxale qu’elle demande un long travail de préparation alors que l’on sait qu’il faut savoir constamment s’adapter et modifier sa trajectoire en fonction d’un but mouvant et incertain.

De la même manière, à-quoi bon se fixer des objectifs s’ils sont immédiatement obsolètes ?

A ceci, il faut nous souvenir, ainsi que nous l’avons évoqué, que s’il n’y a pas d’objectifs donné, on est sûr de ne pas les atteindre et qu’ensuite, c’est en construisant ensemble le processus de décision que l’on peut avoir une vision partagée du futur de l’entreprise qui se construit sous nos yeux.

CHAPITRE 5

L’Humain au cœur de la stratégie

« Un mot prononcé avec bienveillance engendre la confiance. Une pensée exprimée avec bienveillance engendre la profondeur. Un service accordé avec bienveillance engendre l’amour ».

Lao Tseu

LA BIENVEILLANCE : CLEF DE VOUTE DE L’AGILITE STRATEGIQUE

La conclusion de notre première partie souligne le paradoxe qu’il y a entre deux nécessités : la réactivité d’un côté et la planification de l’autre... mais il y a un autre paradoxe, sans doute encore plus criant et manifeste, qu’il nous faut maintenant évoquer. Il s’agit de l’exercice à la fois de l’autorité et de la bienveillance qui, paradoxalement, sont de mon point de vue toutes deux indispensables en stratégie. Pour éclairer ce propos, j’ai sollicité Gilles Gremillon, Consultanten Ressources Humaines, recrutement et Accompagnement Profil Success®. Nous sommes tous deux membres du collectif de consultants « Avenir Sarthe » etpartageons, au sein de ce collectif, une éthique et des valeurs communes. C’est donc ensemble que nous avons présenté une conférence autour de la stratégie avec la bienveillance comme fil conducteur. Les pages qui suivent sont le fruit de cette collaboration et présentées comme un dialogue (les questions en italiques ) qui vient compléter la première partie sur la stratégie générale et éclairer la dernière partie qui déclinera la stratégie opérationnelle.

I. La Bienveillance : Clefde voute des paramètresde la Stratégie,del’agilité stratégique

G. CABARET : Nous évoquons souvent ensemble cette importance de la bienveillance en stratégie et pour mieux mettre en évidence son caractère primordial, nous parlons de « clef de voute ». Mais Pourquoi la bienveillance en stratégie, et pourquoi clef de voute ?

G. GREMILLON : La bienveillance est, pour nous et pour moi, un levier important d’énergie et de synergie des individus, des projets individuels mais aussi collectifs vers sinon une réussite, au minimum un partage, une cohérence, une cohésion, des échanges qui porteront la satisfaction de l’initiateur ou des équipes porteuses de projet(s).

Je citerais immédiatement un proverbe arabe qui me semble indiquer cette direction :

« Le mérite appartient à celui qui commence même si le suivant fait mieux ». Mais avant d’évoquer l’origine de la bienveillance, je vous propose de regarder plus précisément la clef de voute.

La clef de voute est très connue dans les œuvres architecturales sur le plan matériel. C’est une pièce unique, de dimension adaptée, parfaitement symétrique qui équilibre et renvoie les forces de manière égale. Elle est placée en premier dans l’édification dela voute, car les pièces qui partiront vers les axes seront ainsi plus faciles à retoucher que la pièce centrale et maitresse. C’est la pierre « angulaire » d’un édifice.

Une pierre angulaire est une pierre d’angle. Ça ne correspond pas à une clef…

C’est vrai, mais comme la pierre de fondation, sans elle pas de structure possible ! et si c’est une clef, c’est qu’elle est dotée d’un double rôle : elle ouvrira ou fermera la structure. Par extension ou symboliquement, c’est quelque chose de capital, essentiel.

Dans notre cas c’est la clef des 4 piliers de la stratégie que constituent l’histoire de l’entreprise, la prospective (ou vision) de ses dirigeants, les process mis en place (ou organisation et reproduction fiable) et la créativité (ou adaptabilité) nécessaire aux environnements y compris internes. Selon le schéma suivant :

LES QUATRE PILIERS STRATEGIQUES ET LA CLEF DE VOUTE

1.HISTOIRE

3.PROSPECTIVE

2.PROCESS

4. CREATIVITE

La clef de voute permet de coordonner, équilibrer des contraires, avancer ; et c’est tout un art... D’ailleurs, il faut bien distinguer la « clef » ; qui est une pièce d’architecture quand la « clé » est un outil de serrurerie. Bien qu’en architecture cela puisse être une pièce solide, durable, en management ce sera solide mais flexible ou adaptable pour supporter, et là est l’analogie, supporter deschoix avec des personnalités parfois diamétralement opposées mais qui agiront dans un sens commun. Par différentes voies sans doute, mais au final pour atteindre et donc compléter le circuit qui parait évident pour l’un d’entre eux ou pour les uns et les autres. J’oserais écrire que cela pourrait aussi s’assimiler à la colonne vertébrale d’un être, solide et souple, équilibrée entre tensions réciproques qui lui permettra d’avancer dans un déséquilibre nécessaire à la marche mais d’une mobilité adaptée à la vitesse de déplacement. J’aime cette comparaison.

D’accord pour la clef de voute / pierre angulaire. Mais qu’en est-il de la bienveillance ? Tout le monde en parle, ce qui en dénature le sens… Nous devons donc enobserver maintenant l’origine. Carcemot « bienveillance », est en effet pour moi également, à la mode et souvent galvaudé. Élu mot de l’année 2018 lors d’un vote organisé par le dictionnaire ‘Le Robert’… C’est d’ailleurs plus d’un million d’entrées sur un moteur de recherche… La mode peut en vicier le sens, c’est pourquoi, je vous propose de découvrir la piste, ou plutôt les pistes, de ses origines.

D’abord, ce mot nous vient du latin.

Il parait prendre sa source dans «benevolentia», qui vient de « bene », bien, et « volentia », volontaire, volonté, s’il vous plait au sens premier.

Mais son étymologie pourrait trouver aussi son origine dans « bona vigilantia », bona pour bonne, vigilentia pour vigilance, ou le fait de veiller. Si nous allons plus loin cela signifie aussi « de ne causer de nuisance à nulle vie ».

La définition du Robert quant à elle indique qu’il s’agit d’une « disposition favorable à l’égard de quelqu’un ».

Quant au Larousse, il décrit « une disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui », précisé par le dictionnaire Furetière, « une affection, une inclinaison à vouloir du bien à quelqu’un ».

Aujourd’hui, la bienveillance signifie la volonté claire d’intention(s) favorable à l’égard d’une personne mais que nous pouvons élargir aux situations, aux éléments, aux évènements. C’est comprendre l’autre et lui donner l’attention afin de le rendre heureux, ou le conduire vers un bonheur.

Aces débuts dans la langue française, il y a un sous-entendu de condescendance, le bienveillant vient du supérieur à l’égard de son inférieur.

Nous voyons ainsi apparaitre une nuance car ce point de vue dérive vers la compassion, la complaisance. Cela conduit àun très grand nombre de synonymes qui – pour moi – seront des nuances ayant leur importance ; mais qui ne seront pas la bienveillance noble telle que je l’imagine.

C’est donc un mot qui a beaucoup de sens plus ou moins proches.

C’est d’ailleurs pour cette raison que nous avons évoqué l’indulgence. Mais, sans avoir la volonté (ni le désir) d’être exhaustif, je vous propose de réfléchir sur gentillesse, attention, altruisme, solidarité, courtoisie, silence, recul, empathie, liberté, ambiance, compréhension, sincérité, bonté, service, disponible, lucidité, charité, amour, sympathie, écoute, faveur, confiance ……. Ces synonymes plus ou moins éloignés, sont totalement contributifs à la Bienveillance sans la caractériser totalement. Ces attitudes ou aptitudes y participent grandement et feront la bienveillance. La bienveillance est protéiforme et s’inspire d’un état, voire inspire un état, adaptatif, composé de ces synonymes, paramètres de l’équation bienveillance qui est « tangente »à l’éthique. C’est aussi un espace avec ces limites. Bien que la bienveillance pourrait être infinie (d’ailleurs elle l’est sans doute...) elle est changeante, variable et variée en fonction de l’autonomie, de la maturité des forces, des éléments en présence tant du point de vue de la bienveillance elle-même que des thèmes ou des situations abordés. La bienveillance est contagieuse. Expérimentez-la et vous mesurerez sa résurgence, parfois surprenante, rapide ou lente, comme une graine oubliée qui plantée en présence deséléments nécessaires àson épanouissement surgira àpoint nommé…

Cette dynamique pourrait laisser à penser à certains que c’est de la naïveté.

Oui, pour certains manipulateurs. Mais ceux-ci sont fréquemment déjoués notamment par la dynamique dugroupe car le manipulateur s’orientera tôt outard

vers son égoïsme qui rejaillira à un moment donné. Là aussi le temps jouera en faveur de la bienveillance, la confiance et les actes.

II. La bienveillance individuelle

Nous venons d’évoquer la bienveillance comme structurant la morale. Qu’en est-il de son rôle comme fondement de la personne ?

Cette première approche nous a permis d’arriver à la façon d’initier cette spirale reproductive, communicative qui prend sa source dans la communication, dans la posture.

La bienveillance, c’est de découvrir en l’autre le chemin qui sera(it) bon pour lui, en le respectant. La bienveillance n’est pas prendre sa place mais au contraire lui laisser pleinement la sienne et le laisser exprimer ses aspirations, ses envies…

Le savoir peut écraser l’autre, rejoindre l’égo. Donc imposer – ou prétendre enseigner en s’appuyant sur son expérience – peuvent ne pas être bienveillant. Apporter à l’autre son regard, sa vision, lui offrir cette perspective si elle ou il l’accepte. Ce qui est évident pour soi peut-être moins facile pour l’autre. C’est aussi accepter que votre interlocuteur ne comprenne pas ; ou assimile avec le temps, parfois très long, ce qui pour vous est intuitif. Mais c’est ainsi. Accepter de ne pas avoir la « science infuse », la Vérité – pour nous et encore moins pour l’autre – est salvateur. Qui sommes-nous pour envisager une autre hypothèse ?

Nous nous devons de chercher à édifier, faire grandir au-delà des discours. Ecouter et apprécier les différences chez l’autre pour se les approprier tout ou partie, ou les rejeter en tout ou partie. Quand nous avançons sur ce chemin, il est ou devient difficile de supporter une parole qui n’aide pas à vivre ou qui aiderait quelqu’un d’autre à vivre. Un discours sans fondement, sans acte, n’a pas d’intérêt car cela ne permet ni de grandir, ni d’évoluer. Quand il y a un décalage entre paroles et actes, c’est inintéressant. Donc, face à quelqu’un qui ne dit pas cette parole ou qui ne fait pas cet acte qui m’aide à vivre ou à me mettre sur un chemin ou sur mon chemin, je vous propose la patience ; attendre qu’il soit prêt, faire silence sur certains points et découvrir dans l’autre ce qu’il ad’intéressant àdécouvrir. Cela peut prendre du temps. Ce n’est pas être distant, froid et c’est là où la qualité de l’écoute sera déterminante (en particulier pour l’autre) qui se sentira écouté et se découvrira petit à petit intéressant.

La bienveillance est cette clef devoute qui permet d’ouvrir le champ despossibles aux suggestions, avis et positions de chacun. Car elle sera ce qui permet aussi de fermer et de clore quand ceci ne correspond pas ou plus aux perspectives attendues ; sauf à les reconsidérer, bien sûr.

Nous voyons ici apparaitre la notion de temps long et temps court, de rythme et d’échange où alterneront avancée et pause et c’est probablement ce rythme

ou cette variété adaptée à la situation qui la font s’intégrer pleinement dans ce qui a été décrit auparavant dans cet ouvrage sous le terme d’agilité.

Certains pourraient y voir une once de pouvoir, ou d’autorité, en fermant ou refermant certains espaces. Et bien non, c’est justement là que se situe la différence entre une attitude autoritaire, directive et une attitude bienveillante par la réflexion, l’expression, la communication. Donner du temps àla réflexion, c’est la respiration. C’est une dynamique entre une activité et une passivité ou plutôt une prise d’éléments et une restitution à l’image de la respiration, le flux et le reflux de la marée. L’intégration progressive des paramètres observés, apportés par les autres participants afin que tous se les approprient…. Les espaces de chacun se superposent, s’imbriquent…

Nous voyons bien que le temps est de la partie (et notre allié) dans l’acte bienveillant ; quelles qu’en soient les circonstances.

Cela imposera deprendre en considération cette dimension, quand c’est possible.

Ce sera l’art du manager que de placer les espaces de réflexion, de visions pour inscrire les volontés dans tous les axes possibles afin de les regrouper vers la stratégie choisie de concert, ‘harmonieusement’.

Sans suspendre les tensions, car elles sont nécessaires à l’équilibre dynamique, elles se seront accordées le temps nécessaire avant un nouveau cycle d’adaptation. La bienveillance est del’ordre du vivant dans une organisation, dans ses moments de réflexion, la gestion de projet….

Être bienveillant, c’est accrocher à votre cœur une veilleuse qui éclaire, réchauffe et inspire les autres autour de vous.

Ajustez votre flamme aux circonstances, parfois une étincelle suffira.

III. La bienveillance collective

Cela commence probablement par accepter l’autre dans sa diversité.

« Nos yeux, nos oreilles, notre odorat, notre goût diffèrent, créant autant de vérités qu’il y a d’hommes sur la terre » écrivait Guy de Maupassant, écrivain français 1850 – 1893.

Chercher la richesse de l’autre, parfois qu’il ignore oumésestime lui-même quand il n’en sous-estime pas la valeur (non pas intrinsèque mais par rapport au projet) c’est aller vers l’ambition collective, partagée, acceptée. C’est être capable de s’émerveiller, d’admirer le point de vue de l’autre pour enrichir son propre avis, sa propre vision.

La bienveillance ne peut exister sans la réalité ou le principe de réalité. Ce serait illusoire que depenser l’inverse. C’est cequi permet dedéfinir les limites, le cadre pour lequel – avec bienveillance –il y a lieu de se mettre d’accord, de s’accorder, d’accepter, d’entendre (donc de faire exprimer) tous les points de vue.

C’est donc chercher, trouver ce qu’il y ad’extraordinaire dans l’être « ordinaire », qui est devant moi, dans ses idées, son expérience.

C’est bien une alternance entre l’écoute, l’action, la réflexion qui génère une dynamique, un mouvement ‘perpétuel‘.

A la différence de la clef de voute architecturale, unique, la clef de voute managériale se partage, se transmet mais comme la clef de voute architecturale elle répartit les charges. La bienveillance cherche les compléments pour réaliser un édifice plus solide notamment par l’appropriation de chacun aux destinées du projet ou de la stratégie.

Le manager ou tout membre du collectif doit donc avoir le souci de maintenir une dynamique, un mouvement ascendant. Ou tout du moins de progrès. Mais quand cela semble bloquer, comment repartir ?

Toujours prendre de la distance pour ouvrir à nouveau des espaces qui intègrent ou non des paramètres en apparence choquants, incompris…. Puis oser les aborder de nouveau, ne rien laisser dans l’ombre. S’il y a une ombre, une incompréhension, il y aura un frein ou au minimum moins d’enthousiasme, bien souvent par ignorance ou incompréhension. Celui qui a compris, celui qui est en avance, expliquera alors en se mettant au niveau des incompréhensions, ou capacités de compréhension (vocabulaire, expérience, temps, attitude, culture, langue…). Il ralentira pour attendre celui qui semble moins agile, à ce momentlà. L’attendre, c’est le laisser dans sa dynamique ou émettre l’hypothèse que ses autres compétences seront utiles à un moment diffèrent.

En somme, « Seul, je vais plus vite, mais, à plusieurs je vais plus loin »…

Oui, car là, est toute la puissance du dialogue et des échanges. Oui, cela peut ralentir, mais considérons que c’est de la nature d’un investissement. Oui je m’engage sans connaitre avec certitude le retour tant que je n’ai pas vécu, réalisé et nous mettons des espoirs, une probabilité à réussir, évidemment, dans un futur à construire.

Les espaces de chacun se superposent, s’imbriquent… et ainsi permettront une solution sinon meilleure, acceptée, validée, portée, apportant une inertie qui sera de toute les façons favorables y compris à sa remise en cause pour quelques évènements que ce soit, internes ou externes. Oui, cela peut entrainer de l’abnégation, parfois des sacrifices car la réalité est là. A nouveau l’oublier serait s’engager dans une illusion.

C’est peut-être là où il peut y avoir confusion avec le monde Bisounours dont nous entendons parler régulièrement.

La bienveillance est un état d’être, d’ouverture qui n’écarte absolument pas la réalité.

Elle intègre la réalité de chacun pour éliminer les aveuglements de son histoire, de son éducation, de sa pression, de son ego…… Elle ouvre la clarté ou la clarification des situations en apportant, en enrichissant la vision de celles des autres pour s’accorder sur la situation qui semble la plus proche de la réalité admise par la majorité.

C’est donc aussi une affaire de processus de décision, pour avancer, essayer ce qui a été imaginé, choisi. Se confronter alors à la réalité fera que cela marchera

parfaitement ou imparfaitement. Cela méritera, alors, d’être réapprécié en intégrant totalement les nouveaux paramètres de l’observation ou des changements de l’environnement.

Nous voyons bien apparaitre les itérations successives qui maintiennent la dynamique. Car un collectif est un organe vivant qui doit le rester car sans mouvement il y a toujours une probabilité de mort, de défaillance, de perte de souplesse, en résumé de perte de moyens.

En synthèse, chacun des éléments du collectif apporte cette dynamique, y veille, régule. Cela peut évidemment être tournant, évolutif en fonction de l’état d’avancement, de la forme de chacun, de ses modes de fonctionnement, de ses envies. Dans le collectif, c’est aussi accepter que cela puisse changer au gré de la maturité, croissance du sujet, projet.

Comme dans un peloton cycliste, les relais se prennent et dépendent du profil de chacun, de sa récupération de la veille, de son état du moment, de la situation de l’environnement si ça monte ou si ça descend, c’est très différent……… Le manageur est avec les équipes, même si, dans ce cas, il participe ; mais à côté. Un accompagnateur se donne les moyens ou a les moyens de rester serein, ne pas avoir la tête dans le guidon en apportant le recul et/ou l’expérience.

Prenant l’exemple du Japon où la clé est symbole de prospérité, augurons que la bienveillance soit la clef de voute de la stratégie mais également la clé du succès de projets ambitieux.

IV. LES OPPORTUNITESETLES RISQUES

Quelles sont alors les conditions d’application de la bienveillance au sein des entreprises ?

En se focalisant sur les organisations et les entreprises, nous pouvons avancer certains arguments sur le champ et la voie (ou la voix) de la bienveillance.

a. Les avantages

La bienveillance entraine un sentiment de mieux être du collaborateur. Les conclusions du MIT disent : « les salariés heureux sont 2 fois moins malades, 6 fois moins absents, 9 fois plus loyaux, 31 % plus productifs, et 55 % plus créatifs » repris par Isaac Getz dans une de ces conférences (professeur à l'ESCP Business School dans les domaines du comportement organisationnel, du leadership et de la transformation organisationnelle).

Baissedel’absentéismeetdu turnover

Les salariés, collègues, respectés, écoutés, impliqués… se sentiront plus importants, plus utiles et trouveront plus facilement leur place. Ils auront plus envie de venir travailler, trouver l’ambiance, apporter leur contribution qui participera à l’évolution. Cesemployés se sentiront mieux dans leur tête et seront donc moins malades. Parallèlement, ils auront

moins envie de quitter leur entreprise, car ils s’y sentent bien. Même s’ils doivent gagner un peu plus ailleurs, ils feront le calcul entre le confort de travail et le salaire. Le temps jouera là aussi. Comptez 2 à 5 ans pour atteindre ce résultat significativement en baisse, et stabilisé. Pour ma part, j’ai plusieurs expériences oùle taux d’absentéisme est passé d’entre 7 et 9% à 3 3,5% au sein de structures industrielles de taille significative ; même si ce taux reste sensible à la taille de l’échantillon.

Hausse

de l’engagementetde la productivité

Les collaborateurs seront plus fidèles à leur entreprise, mais aussi plus engagés dans leur travail. Ils auront plus envie de s’investir pleinement pour faire fonctionner l’entreprise qui les rend heureux et fiers de faire ce qu’ils font. Aujourd’hui, seuls 9 % des employés en France se sentent engagés dans leur entreprise (source étude Gallup-2013). La bienveillance est une voie sinon revendiquée, attendue par les partenaires et favorise cette efficacité : moins de 10 % de nos employés se sentent engagés (Gallup -2013). Le réservoir decroissance, de performance estincroyable. Un collaborateur engagé, satisfait et fier de son entreprise et de son appartenance sera un vecteur de communication, de prospection auquel le marché, leur environnement est (et sera) de plus en plus sensible. Cela est encore plus vrai après la récente crise sanitaire. Il sera heureux de parler de ce qu’il fait dans des valeurs positives.

Confiance,prised’initiative etcréativité

La bienveillance au travail place des relations de confiance entre les individus. L’attitude managériale, sincère, est beaucoup plus courtoise et reconnaissante, plus écoutante. Elle prend en compte les paramètres individuels ou les envies des collaborateurs. Les équipes se sentent plus soutenues et recevront des retours sur les choix et les raisons de l’intégration ou non de tel ou tel paramètre. Ceci contribuera à les faire grandir ou voir plus largement. Elles auront envie d’essayer de nouvelles choses pour atteindre les objectifs et les dépasser. Elles auront envie de prendre des initiatives, elles seront plus autonomes, plus responsables, plus communicatives sur ce qu’elles font, réussissent ou tentent.

Bonnesrelationsetespritd’équipe

Cette attitude développera et améliorera les relations entre les personnes, générera sans doute plus d’échanges qu’il sera parfois nécessaire d’arbitrer « avec bienveillance ». Valoriser chacun et reconnaitre ce qu’il fait de bien ou ce qui semble plus aller, cohérent, avec les sens choisis enphase avec la stratégie. La confiance fera se sentir respecté par les autres et nous donnera envie de respecter, d’écouter, de comprendre comment le partage permet de trouver des solutions plus adaptées, plus

rapides, plus économiques…. à notre tour. C’est une spirale positive qui se mettra alors en œuvre. Les relations bien meilleures, l’esprit d’équipe se développera avec la solidarité et l’entraide.

Bonneimage employeur

Qui n’a pas rêvé d’œuvrer dans une entreprise ou une organisation bienveillante pour se sentir, et être, respecté et serein ?

Cet état est propice à attirer les talents au sein de votre entreprise. Notre image employeur s’améliorera nettement.

Demain, ousans doute, dès aujourd’hui, une organisation, pour être plus large que la seule entreprise, soutenue par les réseaux sociaux qui ne respectent pas ou ne permet pas l’épanouissement de ses collègues sera en difficulté ; voire en danger. C’est une démarche individuelle et collective qui demande attention à tous les instants.

b. Quelquespoints de vigilance (voire les points majeurs de …)

Mettre en œuvre ou adopter une démarche bienveillante dans une organisation n’est pas sans piège. Même si les inconvénients n’existent pas, j’en suis absolument convaincu, le vrai risque réside dans une mise en pratique de la bienveillance sans outils, sans accompagnement.

En effet, nous avons vu qu’il s’agit avant tout d’un état d’être et de positionnement dans des espaces multifactoriels et comme toute évolution comportementale, cela prend du temps, demandera persévérance, guidance.

Parfois beaucoup de temps pour certain en fonction de leurs aptitudes, éducations, rythme, envie de nouveauté ou pas, confort ou zone de confort……. Etre bienveillant sera de laisser à chacun le temps d’apprendre, de comprendre les intérêts, évaluer les forces en présence, le non risque……

Vous pourriez croire que les avantages parlent d’eux-mêmes, que l’ambiance favorise son utilisation sans modération. Mais il y a comme dans toute évolution surtout si les ancrages sont anciens, l’histoire, la peur de s’exprimer, d’être jugé, de trouver ouretrouver la confiance en soi et en les autres…

Les résistancesauchangement

Le management bienveillant se base sur la confiance, sur l’écoute, l’autonomie, l’expression des envies, des visions… Même si la confiance n’exclut pas le contrôle et je préfère le suivi, le pilotage, il est certain que nous sommes sur des managements donneur de sens, responsabilisants et qui poussent à la délégation. Certains employés peuvent avoir été habitués à desmanagements plutôt directifs et seront donc réticents à changer contrairement aux collaborateurs managés à travers la méthode agile. Il peut être très confortable de se laisser

porter par les autres. Le collaborateur sera applicatif de peur de faire…...à sa manière ou préfèrera ne pas faire. Du temps de manager et pour manager le changement, l’évolution, sera nécessaire. Ne pas aller trop vite dans la mise en œuvre en fonction des capacités de changement, de compréhension, d’appropriation de chacun, sera capital. Toutes les générations peuvent être dubitatives et réfractaires au changement, les croyances, le mode de fonctionnement et l’histoire de chacun participeront au degré defacilité d’accepter etd’accéder àcet environnement. Détecter au cas parcas les personnes les plus sensibles au changement, dans un sens comme dans l’autre. S’appuyer sur ceux qui adhèrent facilement à cette opportunité d’autonomie, de montrer ces capacités. Expliquer et réexpliquer, accompagner ceux qui ne voient pas, n’entendent pas, ne sentent ou ressentent pas, ne comprennent pas, ne voient pas la perspective, le besoin de faire autrement.

Bienveillance estdifférent de familier

Le management bienveillant nécessite et engendre une proximité plus importante avec les équipes. Il est très important d’apprendre à mieux connaitre pour mieux comprendre ces collègues. Mais nous ne sommes pas dans l’obligation de connaitre les moindres détails de leur vie personnelle ni de les inviter à manger à la maison pour savoir qui elles sont et leur donner de l’importance. J’oserais écrire dans certains cas, surtout pas, car rester dans le cadre professionnel est sécurisant pour certains, ou déclenchera des jalousies au moins dans un premier temps. La familiarité n’est pas la bienveillance. Le respect mutuel et sincère, une bonne compréhension, de la reformulation permettra une bonne collaboration au travail. La place d’ami est possible et la bienveillance permet de mon point de vue de clarifier les rôles, les positions. La bienveillance assumée, maitrisée facilite la cohérence des comportements professionnels et personnels.

La transparence etla sincérité

Le management bienveillant et le fait que chacun soit impliqué vers l’attitude ne signifie pas qu’il faille être d’accord sur tout. Bien au contraire, car des échanges de point de vue, de divergences ressortent de meilleures solutions ou hypothèses à condition de les exprimer.

C’est cette sincérité, cette ouverture à la possibilité de la sincérité qui conduira vers la meilleure performance, ambiance. Y croire et avoir envie d’être bienveillant est nécessaire mais pas suffisant. Cela s’incarne, sans quoi ce décalage desservira cette homogénéité qui engendre la bienveillance.

Si certains font semblant et d’autres sont sincères,les relations ne seront pas au même niveau. Il y aura donc de l’hypocrisie et donc des relations malsaines.

Le droit à l’erreur

La bienveillance nécessite le droit àl’erreur pour chacun, quel que soit son niveau tant hiérarchique, que de maturité. La prise d’initiative et la créativité conduiront à tester de nouvelles choses, à apprendre. Des erreurs seront donc commises et nous devrons les accepter, car elles font partie de l’évolution et de l’apprentissage. Comme avec nos enfants, nos collègues testeront certaines choses. Nous devrons réagir avec bienveillance et ne pas casser leur esprit d’initiative et leur créativité. Limiter les erreurs, les fautes, sera de la responsabilité managériale en transmettant son expérience qui ne vaut que pour celle-là. En effet celle-ci était-elle exactement avec les mêmes éléments ou paramètres, mais c’est enrichissant de l’entendre, le voir, l’appréhender avant de se lancer. Ceci peut s’écrire comme une feuille de route, avec les limites acceptables et acceptées, les risques admis. Plus ce sera expliqué, partagé plus l’engagement de la part de chaque membre de l’équipe sera juste.

Nous voyons poindre la nécessité de transmission, de pilotage, d’exemplarité par l’exemple pour faire évoluer les états d’être, gérer les situations d’incompréhension, de modification de calendrier qui peuvent influencer les temps d’adaptation incompatibles avec certains moments ou individus.

V. LA MISEEN ŒUVRE

Maintenant que nous avons évoqué les conditions de réalisations, peut-on parler de phasage ?

Je parlerais plutôt des dispositions de manager pour cette mise en œuvre.

a. Dispositions pourmettre enœuvre etinstallerla bienveillance

Adopter la posture managérialeet/oul’adapter

La disposition d’esprit sera essentielle, l’envie de faire évoluer sa posture et celle de l’autre, aussi. Faire comprendre par l’exemple que c’est efficace, durable. Commencez à chercher à comprendre les motivations, freins…de l’autre dans le plus grand respect. Placez les jalons temporels par exemple pour canaliser la réflexion, les rencontres, les échanges, les essais, qui conduiront vers une évolution partagée. C’est encourageant, motivant car même seul, au départ, cela fait écho, école, en effet donner un espace d’échange d’expression de ces ressentis, visions dans un esprit sincère fait grandir, s’épanouir, reconnaitre pour ces qualités celui qui les a exprimées.

Développerl’étatd’esprit positif

C’est aborder par le bon côté des choses. En toutes circonstances, il y a dupositif. Comprenons les motivations, la logique qui conduit àcette attitude, comportement, peur, histoire, traumatisme… Si nous regardons le mauvais côté des situations, nous risquons de ne pas être disposés à comprendre et à être indulgents. Même pressé par le temps, prendre le temps nécessaire à l’échange et ce sera d’autant plus remarqué que l’intérêt, dans ce moment chargé, sera précieux et contribuera au capital confiance. C’est un investissement. S’il n’y a vraiment pas cet espace,décider et positionner une rencontre, un rendez-vous ultérieurement pour échanger sur ce qui aurait pu être envisagé, exprimé par son correspondant ou vous-même. Assez souvent, c’est une incompréhension d’une partie ou de l’autre qui fait défaut.

Cultiver la reconnaissance

Faire valoir ce qui a été apprécié, à l’origine de telle ou telle décision, évolution. Attribuez à son « propriétaire », au moins au début, l’idée génératrice de situation nouvelle, explorée…

Remerciez pour la contribution, l’idée auquel personne n’avait pensé… Dans un processus, un manager ne manquera généralement pas de pointer une erreur en cherchant parfois à comprendre son origine pour qu’elle ne se reproduise pas et mettre en place une procédure, un détrompeur…. C’est OK. Posons-nous cependant la question du droit à l’erreur et en fonction de la complexité, le nombre de droit à l’erreur acceptable, enfonction du degré d’apprentissage, duniveau dematurité ou maitrise soit du collègue soit du processus. Mais combien de fois le collaborateur aura-t-il bien fait les choses ou telles attendues, que nous trouverons cela normal, sans jamais lui faire connaitre notre satisfaction et reconnaissance ?

Limiter lescroyances limitantes

Nous avons tous des idées en tête, fondées sur notre vécu ou inspirées par d’autres qui viennent nous encadrer, sur soi et/ou sur l’autre. Ce fameux a priori car cela renvoie, consciemment ou inconsciemment, à une situation semblable. Remarquez que je ne dis même pas connue... Mais est-ce la réalité, l’avez-vous vérifiée, mesurée, interrogée ?

Si cela concerne votre collègue : Encouragez-le à essayer car il ne sait pas, il ne croit pas cela possible !!

Si cela vous concerne : Prenez du recul avec la situation, ouvrez l’espace, faites confiance, laissez libre…Placez un délai.

Oui, certaines situations ne sont pas celles souhaitées ? Si elles sont passées, je n’y peux rien. Si nous sommes dans l’anticipation,

interrogez le maximum de paramètres pour coordonner le meilleur déroulement comme ferait un guide lors d’une excursion.

« Si le problème a une solution, il ne sert à rien de s’inquiéter. Mais s’il n’en a pas, alors s’inquiéter ne change rien. » Proverbe tibétain Gérerles émotions

Elles font partie du jeu. Elles appartiennent à chacun de nous, plus ou moins profondément ancrées. Elles sont connues ou pas, elles sont prévisibles ou moins. Elles sont montrées, perçues ou pas.

Etes-vous à l’aise avec vos propres émotions ?

Savez-vous accueillir celles des autres ?

C’est un apprentissage et un travail sur soi. Dans nos civilisations, elles sont moins comprises, admises qu’ailleurs. Certes, mais elles font partie intégrale de l’individu. Les rejeter est probablement une erreur car elles participent au dialogue, à la compréhension d’une situation soit par anticipation pour ceux d’entre nous qui possèdent des qualités intuitives fortes ou une sensibilité exacerbée. En fonction du niveau de chacun, et du niveau de la situation, c’est sans doute la partie la plus délicate. Nous pensons qu’elle touche à l’intime et nous n’osons pas nous aventurer. C’est tout fait compréhensible et chacun pourra proposer ou aiguiller vers un accompagnement plus thérapeutique, infirmier ou médical. Mais l’écoute, l’espace offert à son expression participera à cette bienveillance qui sera reconnue comme une liberté de pouvoir exprimer ce qui parfois nous pensions ne paspouvoir l’être. Les émotions font parties de l’humain et le distingue d’autres espèces. Dans bon nombre de situations, elles guideront prioritairement les événements, alors s’en détourner, les ignorer peut être incompréhensible pour celui qui n’a pu les exposer ou difficile pour celui qui est mal à l’aise de les admettre. A mon sens, c’est une clé importante de l’ouverture à la bienveillance dans nos civilisations et organisations qui s’inscrit dans un temps adapté ou à adapter au plus d’entre nous, en décalage, quand c’est possible. Si cela ne l’est pas, c’est bienveillant d’écarter l’autre en lui expliquant, ou l’isolant de l’évolution qu’il reprendra plus tard quand ce sera terminé, ou avancé, ou encore quand lui aura su s’adapter, accepter la situation. La peur, l’inconfort qui peut être l’expression d’une certaine ignorance au sens très noble du terme, c’est-à-dire, un ensemble de faits ou d’éléments pas connus, pas vécus, pas envisagés.

La communication

L’état d’esprit est un élément essentiel, comme la relation avec et à l’autre. Je ne saurais mettre l’un avant l’autre. Cela dépendra des forces en présence, du contexte, du niveau de confiance à priori et nous ne sommes pas tous égaux, comme nous l’avons évoqué plus avant, face à ce paramètre-ci dans une situation donnée. La communication est un

outil capital qui complète la panoplie indispensable. Mais il n’y a pas de recette miracle. J’aime ce parallèle avec la cuisine pour un plat, ou une soirée réussie. Ce sont de nombreux paramètres à gérer, accompagner, à apprendre, à acquérir, à oser … même si tous les ingrédients sont présents, en quantité et qualité, strictement identiques (un leurre), le savoir-faire, la chance parfois feront une réussite, une nouveauté, un étonnement, une satisfaction…

Pour mémoire, la communication verbale représente 7 à 10% de la communication. Le reste est paraverbal et postural.

Bien sur la communication et l’échange ou la validation, la bonne compréhension réciproque, d’un échange se fera par le mot mais pas que par le mot. C’est là où l’état d’esprit, se traduira aussi en langage, décrypté ou non par votre interlocuteur en fonction de ses propres paramètres de l’instant pour 90% si j’arrondi, avec les autres données fournies, captées, ou non, comprises ou non, admises ou non….

C’est travailler sa propre communication pour la rapprocher de la communion avec l’autre, ou plus largement avec son environnement.

La courtoisie

Entendons par courtoisie, le fait de dire bonjour à ses équipes, avec le sourire et en prenant des nouvelles, mais aussi d’être dans une certaine disponibilité. C’est un acte, c’est une ambiance (sincère) qui montrera l’intérêt porté en tant que personne et pas uniquement, simplement, en tant qu’employé ou ressource (acteur lambda dit autrement, un pion), mal ou pas identifiée d’une opération.

C’est aussi au départ de l’entreprise ou du lieu d’exercice, l’« aurevoir »est tout aussi primordial. Quoi deplus désobligeant que d’avoir envie de rencontrer, de se mettre en mouvement dans ce sens, peut-être s’y préparer pour échanger, et s’apercevoir que vous êtes parti « sans informer ». Votre interlocuteur se sentira-t-il exister à vos yeux ?

Bien sûr, il y a les impondérables, les priorités. C’est une ambiance à créer, une quantité relative à proposer, un dosage (un d’ « osage » du verbe oser), une sincérité qui s’exprime, des actes qui s’expliquent, des relais qui sauront que vous avez dû partir ouêtes indisponible. Ceux-ci pourraient prendre la main, àleur compte ouapprécier votre urgence et la porter àvotre connaissance dès votre retour. Un collègue respecté est une personne qui compte avec un lien, une relation, qu’il y a lieu d’entretenir.

Les pressions(sociale,motivationnelle,hiérarchique, temporelle...)

Ces pressions font partie de l’environnement ainsi que notre capacité structurelle ou conjoncturelle à y faire face. Si volontairement ou involontairement, nous sommes trop quelque chose (directifs, présents, insistants...), nous risquons de créer destensions et des stresses. Cetrop est une perception pour l’un et/ou pour l’autre car si vous être réellement ou perçu comme trop rapide, …vous pourriez aussi trouver l’autre trop lent…..

C’est une incompréhension, assez souvent par un manque ou une absence de recul sur la situation, centré, voire concentré sur son seul point de vue, objectif, intérêt de l’une oul’autre des parties impliquées. Face aux tensions, les relations changent, se modifient, il y a moins d’espaces, moins de temps. Des jeux de manipulation, de pouvoir, ou de fuite peuvent surgir pour déplacer cette pression. Les états d’esprit deviennent plus étroits, moins ouverts. L’ambiance favorable à la bienveillance pourrait s’en trouver dégradée. Je pense que là, c’est une question d’équilibre entre toutes les nécessités qui laisseront l’état à l’instant ainsi ne pouvant pas faire autrement ou l’un des acteurs prendra l’initiative d’élever le débat quand c’est possible ou encore reprendre la situation à un moment plus opportun.

Une autre piste serait de repérer ces tensions, en être conscient pour la ou les verbaliser, annoncer, accepter si cela est énoncé par son environnement. Vous pouvez aussi apprendre à les identifier, et détecter la nature car la réponse peut être sensiblement différente si l’objet de la pression est temporel, motivationnel, hiérarchique, conjoncturel…...

Perfectionnersacommunication

La manière de communiquer est extrêmement importante. Elle sera déterminante, capitale, clef de voute de la bienveillance à mon sens.

Quelle que soit la nature des éléments à transmettre, collecter : favorables, défavorables, positifs, négatifs, les mots seront le vecteur mais l’attitude, la posture donnera plus d’informations. Un élément qui vous parait positif peut être interprété. En effet, un élément que vous qualifiez de positif ne le sera pas nécessairement perçu comme tel, immédiatement voire jusqu’à jamais, par votre interlocuteur. Oui, bien sûr exprimer des choses positives est plutôt plus facile. Mais nous avons souvent besoin d’exprimer des choses qui ne sont pas forcément positives ou faciles pour soi, ou/et pour l’autre.

La communication est elle-même un être vivant car elle est portée par un être vivant pour un autre être vivant. Vos propres modes de fonctionnement, mais aussi l’état d’esprit dans lequel vous êtes à

l’instant, auront une incidence, une résonnance sur l’environnement au sens large en fonction de votre histoire.

Des méthodes d’apprentissage, des techniques de communication sont disponibles sur lesquelles je ne souhaite pas aller car cela fait l’objet de très nombreux ouvrages, expériences, formations que vous trouverez facilement si cela vous intéresse. Je vous encourage à les étudier pour perfectionner quelque chose qui est perfectible plus que tout ; mais aussi améliorable en permanence. Pour aller vers un mieux, être plus polyvalent, adaptable.

Par contre, l’état d’être est difficile à transmettre de manière scolaire, didactique, il se vit, se voit, se ressent…s’ajuste.

« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. » Benjamin Franklin homme politique et physicien américain 1706-1790.

Pour moi, il est nécessaire et indispensable de montrer la voie car l’apprentissage de la gestion du nombre de paramètres est plus ou moins simple et accessible.

Accompagner comme un guide de montagne, c’est être là pour les préambules, la sécurité… mais vous ferez, vous serez un acteur impliqué ; avec un observateur lui-même impliqué.

Le guide de montagne marche à vos côtés, parfois derrière, parfois devant. Si vous hésitez, fatiguez, avez peur, il prendra la main ouplutôt passera devant vous montrant que c’est possible. L’accompagnement que nous proposons est absolument identique. En situation, accompagnez le plus possible dans l’ombre pour ensuite débriefer, relater la situation, pointer les paramètres de l’environnement et personnels qui ont pu agir. Très peu de manageurs réalisent cela. Or, il y a un risque de parti-pris ou de suspicion d’un manque d’objectivité.

Le consultant – vraiment indépendant – sera objectivement perçu moins partial quand la relation de confiance sera installée. C’est un métier à part entière que d’accompagner sur le chemin le manager ou futur manageur.

Gandhi suggère : « Vous avez beau avoir toutes les aptitudes, si vous n’avez pas l’attitude, vous ne pouvez pas réussir. »

L’accompagnant, qui pourrait être un consultant, apportera ce complément d’attitude, ce petit rien qui est parfois tout. Il fera la différence, ce coup de cul permettant de passer le col, il vous apportera de la méthode ou de l’énergie, il vous proposera de recommencer, ou simplement un complément deconfiance car àtout moment il vous montre que c’est possible. Et il vous permettra de

remettre en cause, de vous entrainer, de prendre du recul, de voir, entendre, ressentir, ce qui se passe car il n’aura pas la tête dans le guidon contrairement à vous, il n’a d’autre pression que votre meilleure performance et votre réussite car cela sera aussi la sienne.

Ceci n’est possible que si un certain nombre de paramètres sont présents.

1. Le premier point sera d’être disponible. Or, trop souvent votre propre manageur ne sera pas disponible et pas formé à vous guider, vous conseiller... Avec une aide extérieure, c’est planifié et cela se fera, c’est un jalon. Laisser sa porte ouverte et montrer une disponibilité réactive en cas de besoin sera une compétence importante mais de moins en moins facile car le manageur est assailli d’enjeux, d’activités à réaliser. Si c’est possible, cela nous permettra de comprendre l’autre au moment même où il en aura besoin, sans perdre de temps et cela développera le capital confiance en lui, en vous.

2. Le second pourrait être de savoir écouter, une qualité finalement assez rare. Prendre le temps pour cela ce qui revient au point précèdent.

C’est un investissement.

Soyez dans une position confortable pour cela. Le lieu sera le plus calme possible, à l’abri des regards dans certaines circonstances, afin d’écouter activement, questionner, reformuler, s’adapter au sujet, à sa complexité, à votre historique de vie (confiance).

C’est un échange constructif.

Parler de soi n’est pas le sujet. Tournez-vous vers l’autre, physiquement, il se sentira écouté. Regardez, observez le non verbal, acquiescez. Plus votre interlocuteur se sentira compris, écouté, mis en confiance et plus il sesentira considéré. Facteurs favorables à l’autonomie, la prise de risque, l’émancipation.

3. Enfin, nous avons montré notre disponibilité et sommes en train d’écouter l’autre. Maintenant il s’agira de comprendre la situation qui nous sera exposée. Comprendre tous les paramètres perçus dans son « monde », avec ses yeux, ses peurs, ses oublis……..

C’est ainsi qu’en reformulant, vous pourrez faire comprendre à l’autre avec ces mots ou les vôtres, ce que vous comprenez de la situation. Les ajustements arriveront en un échange bilatéral, pour aboutir à l’accord sur la vision et perception de la situation.

Ensuite vous pourrez apporter votre éclairage, votre avis, votre vision d’évolution ou position quant à la décision.

Rester centré sur la situation, c’est rester centré sur quelque chose qui est extérieur à la personne etlui apporter ce regard plus froid sur la situation,

en écartant du mieux possible les émotions qui polluent, perturbent, brouillent la projection sans les ignorer.

Ainsi compris, aidé véritablement, il sera soulagé de savoir qu’il n’est pas seul dans cette situation. C’est alors que la magie opère, que les collaborations s’installent. En effet, ce dernier avait peut-être fait une erreur, ou par ignorance ou position, il n’aura pas forcément tout vu ou pris en compte. Satisfait d’en avoir parlé et d’avoir pu échanger, il abandonnera sa peur d’évoquer le sujet, son éventuelle tristesse ou égo touché d’avoir fait une erreur, il fera tout pour satisfaire cette fois et les suivantes. Il attendra moins avant de solliciter quelqu’un et la spirale positive est amorcée, souvent assez définitivement.

Mais tout cela n’est pas tout sans les valeurs et missions, ce qui précède est nécessaire mais pas suffisant.

b. VALEURS & MISSIONS

Dans quel cadre, ceci pourrait-il être favorisé en dehors des caractéristiques « techniques » ?

Il s’agit bien de cadre, ce qui a déjà été évoqué lors de l’évocation du cadre référentiel fondamental.

Valeurs

Les valeurs sont les règles du jeu dans lesquelles l’organisation s’inscrit, le cadre structurant. Ceci sous-tend les lois et autres dispositions légales mais ici je veux avancer l’état d’esprit qui caractérise, individualise l’organisation. Cet état d’esprit se matérialise par les locaux, la localisation, les couleurs, la gestion du temps de travail, l’autonomie….

Elles seront partagées, échangées, revendiquées et surtout portées en exemple, modèle par la majorité et notamment par les représentants de l’entreprise.

Elles détermineront les relations entre les personnes, les limites.

Elles seront discutées et validées de manière collective pour instruire et faciliter l’appropriation, parfois progressive à la mise en place ou création ou encore à la décision de vouloir s’inscrire dans un autre, nouveau, contexte, par exemple àl’occasion d’une transmission (achatvente) ou d’un événement majeur comme l’ouverture d’un nouvel atelier, magasin...

Lors de l’intégration d’une nouvelle entité, collaborateur, elles seront communiquées, transmises, commentées, expliquées, valorisées et pourront être également une vitrine de l’Image de l’entreprise. Les règles et les limites peuvent évoluer, s’adapter à de nouveaux paramètres, à un nouvel environnement.

Elles pourront être revisitée périodiquement pour poursuivre leur évolution comme tout organe vivant, cequi participe à la bienveillance qui est évolutive.

Des posters de personnes souriantes ne sont pas les valeurs, elles participent pourtant à l’imprégnation des valeurs. L’entreprise a dû s’adapter, plus ou moins progressivement à l’arrivée des téléphones mobiles dans nos vies, suivant l’âge des collaborateurs ou ouverture à la « modernité », la maturité et le type d’activité. L’organisation s’est adaptée, plus ou moins facilement à la crise sanitaire, au télétravail qui pouvait être refusée dans certaine situation et qui sont maintenant tout à fait ‘normales’.

Mission

La mission est l’objectif que l’entreprise se fixe, sa raison d’être, son apport de valeur sur un marché mais peut aussi aller plus loin que la simple vente d’un produit ou la fourniture d’un service. La mission de l’entreprise ou organisation inclura la maitrise des impacts environnementaux et le développement des impacts sociaux, développer l’emploi local, la participation aux environnements supports, ville, région, métiers, formation. Ce pourra être la répartition des richesses produites par ce système ; en visant assez souvent (et quand c’est possible) le moyen et long terme plutôt que court terme.

La mission prend alors un tout autre sens, quand tout bonnement, elle en donne un pour les collaborateurs. La bienveillance « réciproque » qui en découle participera à toutes les dimensions essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise, ce sera partager, cela contribuera à la pérennité de l’organisation qui est en permanence sa vocation. Et comme tout organe vivant, il nait, il vit et il meurt. Mais une organisation, si elle sait se renouveler, observer, s’adapter, vivra plus longtemps. C’est évidemment un avantage pour l’instant par rapport aux humains qui la font vivre et qui en bienveillance et par bienveillance contribueront à ce qu’elle leur survive et nourrice d’un point de vue économique, mais aussi plus largement d’idées, d’envies, leurs enfants ou congénères.

Finalement, nous pourrions résumer en « tout est dans tout », tout est dynamique et la vie, la survie de quelque organisme que ce soit est le mouvement qui alimente, nourrie de manière multidimensionnelle celui-ci. Quel que soit l’acteur, son envergure, sa nature, homme, organisation, état…. il ne peut être omniscient, omnipotent…. C’est donc la complémentarité qui fera et sera, aujourd’hui, et demain……

Pour conclure cette partie, trois citations dont, nous l’espérons, vous ferez votre « miel »…

« Le Silence est un amiqui ne trahit jamais. »

Confucius – philosophe chinois vers 500 av JC

« Être disposé à rencontrer et à écouter l’autre est une Grâce, chemin de notre devenir. »

Michelle Obama – Devenir

« La vie est une FooormiddaaableAaaaventure ».

Léna - 4 ans – chanté à St Trojan – Ile d’Oléron – Juillet 2020

Dans le chapitre précédent, nous sommes passés d’un manuel pratique d’élaboration de la stratégie à une vision beaucoup plus large du management. Dans les chapitres qui vont suivre, nous validerons la mise en application des principes de bienveillance au service de la stratégie grâce à de nombreux exemples.

Nous allons aussi expliciter ce qui prend justement sa source dans l’origine même du verbe « manager » et du nom « manager ». Deux pistes explicatives sont possibles pour ce double mot qui sonne à nos oreilles comme étant d’origine anglo-saxonne.

Mais il n’en est rien. Et les deux explications qui s’offrent à nous sont l’une française, l’autre italienne. La première nous rappelle que les nobles protestants ont fui la France après la révocation del’Edit de Nantes àla fin du XVIIème siècle. Or,les nobles protestants originaires dePicardie avaient auparavant pour tenir leur « maison » un homme appelé « homme de ménage » qui devait gérer les affaires de leur maître en « bon père de famille » disait-on alors. Les anglais ne prononçant pasle « é », le ménage se trouva ainsi transformé en manage.

L’autre piste explicative nous amène cette fois en Italie où, dans les manèges équestres, le « managero » éduque les nouveaux chevaux en les faisant tourner dans le manège au bout d’un licol qui, de tendu, deviendra au fil des séances de plus en plus relâché.

Ces deux origines soulignent l’importance de l’intention qu’il doit yavoir derrière tout acte demanagement. Que la bienveillance est une posture. Et que sans bienveillance, le management sonne creux… Rappelons à ce sujet le chapitre « Stratégie et choix ; piliers et dysfonctionnements ». Y était évoqué le « Just In Time » mis aupoint par Taïchi Ohno chez Toyota. Socle de ce mode de gestion : le « zéro stock ». Ce principe nous est arrivé en France dans les années 90 par le biais de l’expertise comptable et financière. Oubliant ainsi que le zéro stock était d’abord et avant tout un préalable à la résolution de problème ; puisqu’en laissant émerger un problème chacun désire alors le résoudre rapidement afin de ne pas « bloquer » l’appareil industriel. En oubliant la fin (la

résolution de problème) au seul moyen (le zéro stock), cet outil s’en est trouvé dévoyé. Pour appliquer une règle comptable et financière, il suffit de s’en tenir au règlement. Quitte àce qu’in fine cela soit contreproductif. A contrario, pour accepter de laisser émerger les problèmes, il est nécessaire de savoir que notre interlocuteur sera bienveillant. Et c’est là, toute la valeur dumanagement bien compris ;pour le manageur comme pour l’équipe ou l’individu managé.

Cette dernière partie sera donc l’occasion de mettre en exergue un certain nombre d’outils appliquant la posture bienveillante au service de la stratégie. C’est aussi un partage d’Expérience et d’expériences qui permet depasser duparadoxe dela stratégie bienveillante àl’évidence d’une visée qui met l’humain au cœur de la stratégie…

CHAPITRE 6

AUSTERLITZ : ILLUSTRATION DU PARADOXE DE LA BIENVEILLANCE

FEUILLE DE ROUTE N° 14

Du chapitre précédent, nous avons extrait sept critères qui permettent de valider une posture de bienveillance. Il en existe d’autres. Mais ceux-ci sont incontournables et permettent de vérifier la réalité de la bienveillance. Aujourd’hui, la bienveillance est souvent agitée comme un fétiche. Les sept critères mis en exergue ne sont donc pas de trop pour passer de l’effet de « mode » à la vérification lucide d’un style managérial.

1. La bienveillance, c’est l’écoute centrée sur la personne. (ne pas être distant et savoir écouter)

2. La bienveillance, c’est partir des faits, du ressenti de chacun. (elle ne peut exister sans la réalité ou le principe de réalité)

3. La bienveillance, c’est générer la motivation pour agir. (en alternant l’écoute, l’action et la réflexion)

4. La bienveillance, c’est passer d’une réponse individuelle et partagée à une dynamique d’ensemble. (aller vers l’ambition collective, partagée, acceptée)

5. La bienveillance s’appuie sur un apprentissage organisationnel constant. (elle enrichit la vision de tous)

6. La bienveillance est une source de développement personnel. (elle entraine un sentiment de mieux être des collaborateurs)

7. La bienveillance change le regard porté sur soi-même. (elle éclaire sa propre histoire)

AUSTERLITZ : PARADOXE DE LA BIENVEILLANCE STRATEGIQUE

Austerlitz est, encore à l'heure actuelle, l'exemple le plus accompli d'une pensée stratégique traduite dans les faits et appliquée sur le terrain. Et l’approche de Napoléon en ce 2 décembre 1805 est un vrai concentré de concepts dignes d'être étudiés pour en tirer quelques enseignements et clés de lecture fondamentales en matière de stratégie d'entreprise. C’est l’enchainement des évènements qui est primordial, conformément à ceque nous avons vu audébut decet ouvrage ; c’est-à-dire enrespectant les trois axiomes de la stratégie selon le maréchal Foch : Pouvoir, Vouloir et Savoir. Mais le grand changement par rapport à Gravelotte pour les troupes françaises, c’est la confiance qui régit les rapports humains entre Napoléon, ses maréchaux et les soldats en ce début décembre 1805.

Pour le récit complet de la bataille d’Austerlitz, lire l’annexe N°2 en fin d’ouvrage Observons maintenant cette bataille sous l’angle des quatre piliers évoqués lors du chapitre précédent. La voute supportée par ces piliers est balisée par deux axes (1-3 et 2-4sur le schéma).

Ces axes vont, d’une part, de l’histoire vers la prospective (axe « A » ); d’autre part des process vers la créativité (axe « B »).

AXE

« A

Pour autant, dans le cas d’Austerlitz, la clef de voûte qui est au cœur de la stratégie déployée par Napoléon est-elle la bienveillance ?

I. AXE « A » : de l’HISTOIRE à la PROSPECTIVE

Pour bien comprendre la supériorité sur terre des armées napoléoniennes, il faut garder présent à l’esprit que Bonaparte est en premier lieu un artilleur. Or, deux éléments, fruits de l’histoire de l’artillerie vont lui permettre de profiter d’avantages « concurrentiels » indéniables. D’une part l’uniformisation, réalisée sous Louis XV et Louis XVI des calibres de boulets de canons. Le modèle des pièces est alors standardisé dans un système connu sous le nom de « système de Vallière ». D’autre part, le successeur de Vallière, Gribeauval, s’attache à rationaliser l'artillerie de campagne pour la rendre à la fois plus mobile sur le champ de bataille (les pièces d’artilleries se montent au dernier moment sur place) et plus facilement réparable grâce à l'interchangeabilité des pièces qui s'inspire de précédentes améliorations repérées dans l’artillerie prussienne ouautrichienne. Les pièces légères de campagne du système de « canon de Gribeauval » donneront à l'artillerie française une nette supériorité sur celle des autres nations européennes lors des guerres dela Révolution puis Napoléoniennes. En particulier à Austerlitz où Soult pourra acheminer, puis monter ses canons en un temps record sur le plateau de Pratzen. Pourtant àAusterlitz, « sur le papier », la stratégie des coalisés est cohérente etaurait très bien pu fonctionner si les troupes avaient eu une organisation aussi efficiente et un commandement aussi pertinent que celui des français.

Or,l’état-major français s’est entrainé durant presque deux ans aucamp de Boulogne en prévision d’une éventuelle invasion de l’Angleterre. Des manœuvres quasi quotidiennes ont permis une connaissance réciproque entre officiers supérieurs et validé la confiance réciproque entre les différents corps et les différentes armes (cavalerie lourde, cavalerie légère, fantassins, artillerie, logistique).

Ainsi, le jour de la bataille chaque corps d’armée savait que chacun pouvait faire confiance au reste des troupes et les ordres transmis étaient exécutés au quart d’heure près ; ce qui est inédit à l’époque En fonction des mouvements de l’ennemi, les prévisions pouvaient ainsi être modifiées et corrigées en temps réel.

C’est donc avec en amont l’assurance d’avoir des troupes opérationnelles à tout instant que Napoléon a pu concevoir, mettre en place puis valider sur le terrain un plan audacieux aujourd’hui encore enseigné dans les écoles de stratégie militaire.

II. AXE « B » : des PROCESS à la CREATIVITE

Fort de son expérience en Egypte et en Italie, Napoléon Bonaparte invente en 1803 le principe de corps d’armée qui regroupe les divisions de celle-ci en de grandes unités interarmes (cavalerie, artillerie et infanterie) commandées par des maréchaux. Il crée ainsi sept corps (appelés les « 7 torrents » de la Grande Armée) pour l’armée dite « du nord ». Ces groupements étaient suffisamment petits pour vivre en autarcie à la condition qu’ils aient emprunté des itinéraires différents ; s'affranchissant donc de la nécessité d'une trop lourde logistique et leur permettant une grande mobilité. C’est ainsi que fin août 1805, 150 000 fantassins, 40 000

cavaliers et 350 canons déferlent du littoral à partir de Boulogne pour gagner l’Allemagne avec une étonnante précision que l’on doit au maréchal Berthier (chef d’état-major) : chaque unité de la Grande Armée suit un itinéraire et des lieux d’étapes précis à respecter. C’est d’ailleurs le maréchal Berthier le véritable architecte dece qui sera donc appelé « la Grande Armée ». Sonsens del’organisation doublé d’un grand sens pratique s’est appuyé sur une lecture pointue des cartes d’états-majors élaborées par un service cartographique très performant (une innovation pour l’époque). Jamais séparés de plus d'une journée de marche, toutes les unités pouvaient se concentrer sur un point décisif très rapidement, lors d'une bataille majeure. Ce concept de décentralisation des forces, puis de concentration, sera validé par la victoire d'Ulm puis d’Austerlitz. Victoires acquises sur des adversaires régis par l’approche classique d’une seule armée composée de tous ses régiments ; sous l’autorité d’un souverain. La bataille d’Austerlitz suit donc une longue période de combats et d'entraînement qui a permis d'aguerrir les troupes de la Grande Armée ; transformant les soldats de l'an II en un corps très efficace, à l’image des élèves de Saint Cyr dont l’enseignement est le fruit de cette période révolutionnaire. Austerlitz est la première bataille où les jeunes officiers de Saint Cyr interviennent. Cette école, fondée en 1801 devait former des officiers et sous-officiers « moins des gradés, aptes à des commandements élevés que debons subalternes, familiarisés avec tous les détails du métier, capables de s’imposer immédiatement àleurs soldats, au feu comme dans les marches ». Sûr de son avantage organisationnel illustré par la devise de la Grande Armée « Valeur et Discipline », Napoléon va alors faire preuve d’une grande créativité, élément déterminant qui déroutera ses adversaires lors de la bataille du 2 décembre 1805. Pour comprendre le soin de Napoléon apporté à la préparation de cette bataille (Austerlitz semble être la seule bataille où Napoléon ait pu choisir le terrain, y amener l'ennemi et lui imposer son plan), il faut rappeler les trois points qui ont permis cette éclatante victoire et qui montrent comment sa créativité s’appuie sur un processus bien séquencé :

 S’appuyer sur les informations collectées

 Ordonner ses coups avant l’attaque pour mieux surprendre l’adversaire.

 Préparer la « foudroyance » grâce à l’environnement.

1. S’appuyer sur les informations collectées

Sa science du renseignement est le véritable préalable à la mise en œuvre de tout son plan stratégique. Pour anticiper les mouvements ennemis, il lui était nécessaire de connaître parfaitement l'état des troupes adverses, leur moral, leurs sciences et techniques du commandement. Mais aussi les matériels en présence et la topologie du futur champ de bataille. Il était tellement préoccupé parla vérification des informations surle terrainque la veille des combats, il s’estretrouvé en terrain ennemi, cerné par les cosaques et n’a dû son salut qu’à la présence de sa garde rapprochée.

2. Ordonner ses coups avant l’attaque pour mieux surprendre l’adversaire.

a. Endormir la vigilance de l’adversaire : Pour amener ses ennemis à tomber dans le piège tendu, il a ordonné à ses troupes de quitter deux jours plus tôt la seule position élevée dela région : le plateau de Pratzen, afin deles conforter dans l’assurance que les français voulaient éviter le combat. Or, enstratégie militaire, « qui tient le haut tient le bas ». En investissant alors ce plateau, l’ennemi était sûr de sa supériorité stratégique.

b. Faire croire que l’on est en forte infériorité numérique : L’un des pans de la stratégie de Napoléon consistait à faire croire aux coalisés qu’ils étaient beaucoup plus nombreux que les français (presque quatre pour un ; alors qu’en réalité le rapport était de 2,5pour1). Or,Napoléon à fait venir à marche forcée sans que les coalisés s’en aperçoivent les troupes cantonnées àVienne pour défendre le flanc sud du champ de bataille, là où il savait que l’ennemi attaquerait.

c. Vouloir apparemment négocier : En demandant à négocier, Napoléon se mettait dans la position du quémandeur ; afin de finir de persuader l’adversaire qu’il les craignait et cherchait à gagner du temps pour préparer sa retraite.

3. Préparer la « foudroyance » grâce à l’environnement.

a. Utiliser la géographie

C’est là que s’exprime vraiment la créativité de Napoléon à Austerlitz. Au pied du plateau de Pratzen, il yaun ruisseau très encaissé : le Goldbach. Réputé difficilement franchissable, les généraux austro-russes ne pouvaient imaginer que 6000 soldats (fantassins, cavaliers et artilleurs) passeraient à cet endroit avec les pièces d’artilleries nécessaires à l’occupation du plateau. C’est pourtant par-là que les troupes d’assaut passeront pour couper la ligne de bataille en deux.

b. Se servir de la météo pour agir avec surprise. Profitant de la fin de nuit et du brouillard, les troupes françaises se sont massées auprès du ruisseau sans que l’ennemi les voient ou les entendent. C’est dans le soleil levant que les coalisés les verront surgir.

III. VALIDATION DES CRITERES DE BIENVEILLANCE

La question est maintenant de s’interroger pour savoir si Austerlitz valide ounon une posture de bienveillance de la part de Napoléon. Or, et nous l’avons évoqué précédemment, à la différence de la clef de voute architecturale, unique, la clef de voute managériale se partage et se transmet. C’est l’art du manager que d’établir avec bienveillance les espaces qui construisent in fine

une stratégie. Nous allons donc examiner la bataille d’Austerlitz àla lumière des sept critères de la feuille de route N°13 afin de vérifier cette bienveillance au cours de cette période de la fin 1805. Pour permettre ce regard à posteriori, nous prendrons appui sur les éléments parvenus jusqu’à nous. Parmi ceux-ci, le texte écrit par Napoléon et déclamé au lendemain de savictoire au balcon duchâteau d’Austerlitz :

« Soldats ! Je suis content de vous. Vous avez à la journée d’Austerlitz, justifiétoutce que j’attendaisde votre intrépidité ; vous avez décoré vos aigles d’une immortelle gloire. Une armée de cent mille hommes, commandée par les empereurs de Russie et d’Autriche, a été, en moins de quatre heures, ou coupée ou dispersée. Ce qui a échappé à votre fer s’est noyé dans les lacs. Quarante drapeaux, les étendards de la garde impériale de Russie, cent vingt pièces de canon, vingt généraux, plus de trente mille prisonniers, sont les résultats de cettejournée à jamais célèbre. Cetteinfanterie tantvantée, et en nombre supérieur, n’a pu résister à votre choc, et désormais vous n’avez plus de rivaux à redouter. Ainsi, en deux mois, cette troisième coalition a été vaincue et dissoute ; La paix ne peut plus être éloignée, mais, comme je l’ai promis à mon peuple avant de passer le Rhin, je ne ferai qu’une paix qui nous donne des garanties et assure des récompenses à nos alliés.

Soldats, lorsque le peuple français plaça sur ma tête la couronne impériale, je me confiai à vous pour la maintenir toujours dans ce haut éclat de la gloire qui seul pouvait lui donner du prix à mes yeux. Mais dans le même moment, nos ennemis pensaient à la détruire et à l’avilir ! Et cette couronne de fer, conquise par le sang de tant de Français, ils voulaient m’obliger à la placer sur la tête de nos plus cruels ennemis ! Projets téméraires et insensés que, le jour même de l’anniversaire du couronnement de votre Empereur, vous avez anéantis et confondus ! Vous leur avez appris qu’il est plus facile de nous braver et de nous menacer que de nous vaincre. Soldats, lorsque tout ce qui est nécessaire pour assurer le bonheur et la prospérité de notre patrie sera accompli, je vous ramènerai en France ; là vous serez l’objet de mes plus tendres sollicitudes. Mon peuple vous reverra avec joie, et il vous suffira de dire « J’étais à la bataille d’Austerlitz », pour que l’on réponde, « Voilà un brave ». »

Au-delà du caractère emphatique du discours, celui-ci permet un bon complément d’analyse pour examiner les sept critères de la bienveillance :

1. La bienveillance, c’est l’écoute centrée sur la personne. Napoléon était appelé par ses soldats le « petit caporal », car il avait construit, au cours de ces précédentes campagnes une proximité au quotidien non feinte et il aimait dialoguer avec ses grognards en campagne, le soir auprès du feu. Ce sens du contact cultivé durant toute cette période se voit en comparant les uniformes des

maréchaux, rutilants et voyants, quand le « petit caporal »se contentait en campagne d’un manteau. Mais quel manteau ! celui du Général Desaix, mort au combat à Marengo le 14 juin 1800 après avoir permis une victoire qui semblait jusque-là compromise...

2. La bienveillance c’est partir des faits, du ressenti de chacun.

La stratégie mise en place en amont de la bataille s’est construite en fonction des combats précédents (en particulier celle d’Ulm). L’épisode de la veille au soir est de ce point de vue très enrichissant. « Dans l’obscurité, l’Empereur se heurte à une souche d’arbre : un chasseur de son escorte l'éclaire en allumant une poignée de paille fixée sur un bâton. Un an jour pour jour après le sacre de Napoléon, toute la compagnie l’imite et les 60 000 hommes répartis en douze bivouacs, font de même puis renouvellent les feux pendant plus d’une heure. » En laissant faire ce qui pourrait apparaître comme une erreur tactique (les feux indiquant à l’ennemi l’emplacement exact de ses positions), Napoléon se sert de cet événement pour conforter ses adversaires dans ses propres croyances.

3. La bienveillance, c’est générer la motivation pour agir

Il faut replacer Austerlitz dans la série des combats de la campagne d’Allemagne et il est clair que Napoléon n’avait pas tout prévu, encore à la veille de la bataille. Il a modifié ces plans en fonction de ce qu’il connaissait de chacun de ses maréchaux collaborateurs et de leurs réunions d’états-majors. De plus, il a su profiter de la rigidité du plan des coalisés (dont il avait connaissance grâce à son réseau de renseignements) et surtout de la rigidité avec lequel ils le suivirent.

4. La bienveillance, c’est passer d’une réponse individuelle et partagée à une dynamique d’ensemble.

Le discours du 3 décembre 1805 éclaire bien de ce point de vue cette ambition collective, partagée et acceptée par tous les protagonistes de la Grande Armée. Et si Davout et Soult ont pu prendre des initiatives au fil de la journée et des combats, c’est qu’ils se savaient en cohérence avec la stratégie d’ensemble, quand bien même ils n’en connaissaient pas toutes les subtilités. De plus, il s’adresse ainsi à la fois à ses alliés et à ses grognards en promettant aux uns et aux autres des récompenses.

5. La bienveillance s’appuie sur un apprentissage organisationnel constant. Là encore, le discours du3 décembre donne une hauteur devue qui enrichit la vision collective. Comme à ceux que l’on interroge : « que fais-tu ? je casse des cailloux. Et toi ? jetaille des pierres. Et toi ?je construis une cathédrale ! ». De la même façon, ceux qui avaient combattu dans la boue et les frimas du petit jour découvraient au terme de la bataille qu’ils avaient participé à un évènement d’une grande portée historique ; fruit de plusieurs années d’un entraînement incessant.

6. La bienveillance est une source de développement personnel.

Austerlitz est, de toute la campagne de 1805, le combat qui aura fait le moins de victimes dans les rangs de la Grande Armée. Le sentiment d’appartenance s’en est trouvé fortement renforcé et a donné une puissance collective décuplée àchacun des membres de cette Grande Armée.

7. La bienveillance change le regard porté sur soi-même. Le « Voilà un brave » qui clôt le discours donne un éclairage neuf sur l’histoire de chacun des participants de ce moment historique : du maréchal au simple soldat.

Conclusion :

A l’examen des sept critères de vérification que nous avons édicté, force est de constater qu’Austerlitz répond bien à la définition de la bienveillance telle que nous l’avons envisagé.

Cependant, que l’on ne s’y trompe pas.

Austerlitz est un moment à part. Quand les hommes et les événements se conjuguent à l’aune de l’Histoire.

La bienveillance qui prévaut à cet instant va d’ailleurs bien vite disparaître sous les coups de butoir des ambitions personnelles des généraux qui vont raconter « leur » Austerlitz en l’éclairant d’un jour qui leur est toujours plus favorable quand Napoléon va quant à lui désormais être persuadé de son omniscience…

D’ailleurs, il est intéressant d’évoquer ici le plan de la bataille de Waterloo. Le plan de Napoléon y est aussi audacieux et rusé. Mais dix ans ont passé, l’ennemi n’est plus le même, les généraux français ne sont plus aussi efficients et se sont enorgueillis au fil du temps et des batailles.

Surtout, la bienveillance qui assurait l’équilibre stratégique de la Grande Armée a complètement disparu…

De la STRATEGIE OPERATIONNELLE…

« Tout commence aujourd’hui. On commence toujours, on n’est jamais lié par un passé, on est dans un présent éternel, on peut toujours commencer ».

Maurice Zundel

FEUILLE DE ROUTE N° 15

Les outils d’une stratégie opérationnelle bienveillante

La réussite du passage entre une Stratégie Générale et une stratégie opérationnelle repose sur la qualité de l’articulation entre un « Tableau de Bord Stratégique » synthétique, un « tableau des décisions » clair et un « tableau de pilotage » cohérent. C’est ce que nous allons montrer en premier lieu lors de cette évocation de la stratégie opérationnelle.

Si la bienveillance est le préalable indispensable à cette mise en œuvre c’est qu’elle seule permet la bonne circulation de l’information. C’est cette clef qui en assure la compatibilité avec une vision prospective.

Tout reposera donc sur la faculté des femmes et des hommes à œuvrer et à communiquer ensemble. C’est la raison pour laquelle, le « cœur du réacteur », c’est la gestion des ressources humaines.

C’est aussi le secteur le plus délicat du management ; qu’il soit stratégique ou opérationnel. Nous l’évoquerons en abordant le difficile problème de la résistance aux changements et la présentation d’une des méthodes de négociation.

Les outils présentés ici ne sont pas les seuls possibles à utiliser. Il en existe beaucoup d’autres qui, peut-être, vous correspondront mieux. Mais à l’instar d’une boîte à outils de mécanicien, si vous n’avez pas besoin de tous les outils, vous devez savoir que quel que soit le problème rencontré, il y aura toujours un outil dont vous pourrez vous servir…

CHAPITRE 7 CONCEVOIR UN TABLEAU DE BORD

ORGANISATIONNEL

A l’instarde lasynthèse de l’audit de la page 133, le tableaude bord organisationnel doit passer au « tamis » la capacité de l’organisation à répondre aux enjeux de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE). Grâce à ce tableau de bord :

1. La direction adopte-t-elle une gouvernance responsable et participative ?

2. Les valeurs de l’entreprise sont-elles partagées par toutes les parties prenantes ?

3. La stratégie (générale et opérationnelle) est-elle pilotée ou subie ?

4. L’entreprise réussira-t-elle à tisser des liens privilégiés avec les clients ?

5. L’organisation œuvre-t-elle pour le bien-être de ses salariés ?

6. A-t-on noué des relations de partenariat de qualité avec les fournisseurs ?

7. Les produits et services proposés sont-ils à la fois durables et rentables ?

8. L’innovation et la créativité sont-elles encouragées ?

9. Les activités sont-elles intégrées à l’environnement pour réduire son impact ?

10. L’organisation fédère-t-elle autour de la notion de réseaux et participe-t-elle au développement local ?

Au fur et à mesure de sa construction, les réponses à ces questions valideront ainsi un tableau de bord cohérent avec le mapping stratégique suivant :

BUT DES DIRIGEANTS

ENVIRONNEMENT

Ethique VALEURS gouvernance

LEGITIMITE

Adopter responsable et participative

Partager et vivre ses valeurs avec les parties prenantes

VOCATION

les activités

Intégrer de l'entreprise à l'environnement et réduire

ses impacts

Nouer des liens avec

PILOTER AVEC BIENVEILLANCE les réseaux et les

MISSIONS

Œuvrer pour le bien-être de ses salariés et la créativité

Nouer des relations

de partenariat avec communautés et participer au développement local

Développer des produits et

Besoins services durables et rentables

Tisser des relations avec ses clients privilégiées

ACTIVITE

ses fournisseurs

Favoriser l'innovation

pour rendre l'entreprise agile

METIERS

ORGANISATION

Savoir-Faire

CONCEVOIRUN TABLEAUDE BORDORGANISATIONNEL

Avoir une démarche stratégique bienveillance est une chose, adopter une posture bienveillante pour gérer le quotidien est autre chose. Il est donc nécessaire de mettre en place en amont des outils efficients et conformes à cette volonté.

L’exemple choisi pour montrer le bien-fondé d’une telle démarche et sa réalité est pris dans un domaine o combien concurrentiel. Dans la cité des 24 heures, la compétition d’endurance moto a vu la réussite d'une équipe devenue la référence pendant plus de 30 ans avec 13 titres de Champion du monde d'Endurance moto à la clef. Il s’agit du team Suzuki Endurance Racing Team (SERT), avec à sa tête Dominique Méliand.

Pour en avoir discuté avec lui, j’ai compris comment il avait mis en place un suivi très pointu d’un nombre important de paramètres techniques et humains qui étaient le fondement même de sa réussite. En effet, l’usine Suzuki ne comprenait pas comment, avec des motos de générations antérieures, il avait de meilleures performances en vitesse pure, et comment il arrivait avec la même quantité de carburant à faire plus de tours que les motos d’usine. C’est pour cette raison qu’en désespoir de cause, la direction de Suzuki finira par confier à M. Méliand l’écurie officielle… A la base de son raisonnement, le choix des pilotes. Il choisissait de préférence des pilotes réputés pour leur soin apporté à la préservation du matériel

Ensuite, la conception très poussée de la technique aérodynamique des engins en soufflerie. Enfin, l’étude scrupuleuse des trajectoires sur circuit permettant une consommation minimale de carburant et de pneumatiques.

Le mixage de tous ces éléments étant réalisé par un logiciel « maison » servait alors de support pour à la fois définir un tour de circuit idéal et de base pour discuter avec les pilotes (où freiner ; quand accélérer, comment s’inscrire dans chacun des virages). Et c’est là qu’intervenait la bienveillance indispensable. Car c’est bien le pilote qui est aux commandes et non le manager. Il faut donc un grand respect ainsi qu’une grande confiance mutuelle entre l’équipe de mécaniciens de pistes, le metteur au point, les pilotes (trois par équipage) et le manager général pour aboutir à de tels résultats.

Dans l’univers d’une entreprise plus classique, le « mixage » des différents éléments existe également. Il s’agit du tableau de bord prospectif proposé maintenant.

I. Le tableau de bord prospectif.

A. Fonction comptable et démarche prospective. Initialement, les tableaux de bord avaient pour objectif d’assurer le suivi de l’activité de l’entreprise grâce à des indicateurs présentés de façon synoptique, c’est-à-dire visibles d’un seul coup d’œil. A partir desannées 90,et notamment suites aux travaux du professeur R. S. Kaplan et du consultant David Norton, les tableaux de bord sont devenus davantage « prospectifs ». Avec trois finalités recherchées :

1. Communiquer la stratégie,

2. Focaliser sur l’atteinte des performances clés,

3. Décider d’actions globales à entreprendre. Ce tableau de bord prospectif (TBP ou BSC pour Balanced Score Card) repose sur une logique en quatre axes :

 La finance : la satisfaction de l’intérêt des actionnaires.

 L’impact client : la satisfaction des attentes des clients.

 Les processus clefs : l’identification des processus internes apportant de la valeur.

 L’apprentissage organisationnel (ou capacité stratégique), qui inclut les ressources humaines et les autres éléments permettant à l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement.

Les quatre axes du TBP comprennent des indicateurs de performance et sont liés entre eux par une chaîne de causalité. Autrement dit, pour obtenir de bons résultats du point de vue des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires, l’entreprise doit également satisfaire les clients, en répondant à leurs attentes et en les fidélisant, en mettant en œuvre les processus clefs del’entreprise, ce qui nécessite d’avoir un personnel motivé et investi.

Tableau de bord Prospectif

Chacun des quatre axes se décline selon les items suivants :

 Objectifs

 Mesures

 Cibles

 Initiatives (ou actions prioritaires)

B. Définition du système de pilotage

1. Reprise du Tableau de bord prospectif.

Une autre façon de présenter le tableau de bord prospectif, c’est de le décliner de manière hiérarchisée. Ici, un TBP utilisé lors d’un audit d’une structure hôtelière.

Systèmes

2. Articulation Stratégie/Finance

Nous avons vu précédemment qu’il y avait deux grandes stratégies génériques :

 Les stratégies de volumes (VP/BO)

 Les stratégies de différentiation (SFD)

Les approches stratégiques et le suivi opérationnel seront eux aussi différenciés. Les stratégies de volumes partiront toujours d’une analyse des coûts ; quand celles reposant sur un savoir-faire différentiateur mettront en exergue l’analyse de l’offre.

3. Tableau de bord stratégique

L’intérêt de ce type de Tableau de Bord réside dans le fait qu’il permet d’avoir un regard d’ensemble sur la vie del’entreprise. Il permet demettre enévidence quelques indicateurs d’actions. Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive et peut être enrichie. Un exemple de tableau de bord est représenté par la rosace ci-après, qui reprend du centre vers l’extérieur :

a. La finalité définie lors de l’étude ; c’est-à-dire l’axe privilégié pour les cinq ans à venir,

b. Les domaines d’activités et fonctions supports de l’entreprise auditée,

c. Les objectifs, Domaine d’Activité par Domaine d’Activité,

d. Les indicateurs d’objectifs,

e. Les actions à mettre en place,

f. Les indicateurs d’action

La mise en « musique » de ce tableau est expliquée dans le paragraphe suivant.

II. Créer et gérer un tableau de gestion

L’idée d’un tableau de bord à vocation prospective n’est pas une idée neuve. Elle a émergé au début des années soixante-dix dans les lieux de recherche en gestion. L’informatique n’en était qu’à ses prémices et ne permettait pas d’avoir en vitesse réelle accès aux informations nécessaires pour assurer la prise de décision. Pour contourner cette difficulté, un certain nombre de chercheurs ont imaginé le séquençage des décisions. Parmi eux, Henri Bouquin qui a mis au point un certain nombre de matrices à partir du déploiement des outils de contrôle de gestion. Pour l’avoir rencontré comme enseignant lors de son ultime intervention, j’ai pu avec lui, clarifier l’importance du tableau des décisions présenté ci-dessous.

A. Le tableau des décisions

Cetableau permet enpremier lieu de différencier les différents niveaux dedécisions. En termes de stratégie (ce qui correspond à une responsabilité de direction générale), en termes de gestion des Domaines d’Activités, et en termes de mise en place de structures de veille.

A partir de là intervient la notion du temps de l’action. C’est pour cette raison qu’Henri Bouquin à mis en exergue comment finaliser, comment piloter, comment post-évaluer.

L’articulation de cette matrice permet alors d’en avoir une lecture transversale. Tel l’impact d’une pierre dans l’eau, les informations successives de la case en bas à droite sepropagent pour faire évoluer les cases plus àgauche, avant deremonter vers le haut. C’est la base de tout reporting.

TABLEAU DES DECISIONS

StratégieGestionTâches

Finaliser Positioncompétitive visée, définition de l'offre de l'entreprise (utilisation des Matrices Mc Kinsey; ADL…)

Déterminationet déclinaisondes objectifs. Evaluationdes personnels. Suivide la satisfactionde la clientèle.

Piloter Gestiondes investissements:quels investissements? Quels financements? Établissement du Tableauxde bord

Post-évaluer Evaluationde la position concurrentielle atteinte, des évolutions quipeuvent la menacer, des appréciations portées par les actionnaires et les autres parties prenantes.

Grâce autableaude bord, Suivides actions engagés, vigilance sur la situationfinancière.

Procédures d'actions

Résultats obtenus dans les domaines clés:finance, parts de marché, satisfactiondes clients

Résultats de la journée, de la semaine. Evaluationdes points positifs et négatifs.

Contrôle stratégiqueContrôle de gestion

Contrôle d’exécution

Afin d’être plus explicite encore sur la validité du raisonnement, et de montrer combien une bonne transmission d’informations fait évoluer l’entreprise d’une structure et fait bouger jusqu’à la stratégie d’ensemble, jesouhaite vous partager mon expérience vécue dans un grand groupe anglais dunom de Mac Corquodale. Cenom ne vous dit sans doute pas grand-chose même si Sarah Spencer, sœur de Lady Di est mariée à un Mc Corquodale. Et si je vous dis que le logo se trouve sur toute bouteille de Glenfidich, les amateurs de whisky verront mieux… Notre direction française, à l’instar de toutes les directions nationales (une quinzaine à travers le monde), devait transmettre àla direction générale située àLondres, un état des lieux trimestriel avec une projection à un an, trois ans, cinq ans. Ce qui permettait au staff d’orienter la stratégie de tout le groupe sans sortir de la City. Par contre, l’absence de bienveillance de la direction générale qui n’avait qu’une ambition : « double profit » et qu’un souci : « faire pisser le cash-flow » pervertissait l’ensemble. Au lieu de transmettre avec enthousiasme les projets et les résultats des différentes structures, onassistait àune dissimulation préméditée desinformations… C’est ainsi que lors d’un investissement important, l’entreprise française a présenté comme une « soudaine opportunité » cequi avait été enfait longuement préparé dans l’ombre ; afin que l’investissement ne soit pas réalisé dans une autre contrée. Cequi démontre bien qu’à partir d’une bonne idée (la remontée d’informations prospectives) il peut y avoir des conséquences fâcheuses (mauvaises allocations de ressources) et la féodalisation des lieux de décision (chacun prêchant pour « sa paroisse »).

B. Plan d’action et Tableau de Bord Efficient. Structure et stratégie sont corrélées. Pour opérationnaliser le tableau précédent, il faut faire évoluer la structure au fur et à mesure du déploiement de la stratégie. La mise en œuvre d’un scénario quel qu’il soit et la mutation de l’organigramme seront donc liés. C’est la première pierre de votre nouvel édifice. Il faut donc partir de l’organigramme actuel et le transformer. Pour articuler l’évolution d’un organigramme, 2 contraintes :

FICHE METHODE N° 26 :

CONSTRUIRE UN NOUVEL ORGANIGRAMME

1) Formaliser en amont la finalité de l’organigramme et les objectifs à atteindre.

 Chiffre d’affaires voulu,

 Rentabilité désirée.

2) S’appuyer sur les points de vigilance vus lors de l’étude RH

L’évolution d’un organigramme doit toujours se faire en 2 fois :

1) passer de l’organigramme actuel à un organigramme faisant apparaître un département support de transversalité entre les futurs secteurs ou activités. Le but étant d’harmoniser les méthodes au sein de l’organisation et ainsi permettre la circulation de l’information telle qu’envisagée dans le tableau des décisions.

2) muter vers l’organigramme cible qui doit tenir compte d’un nouveau partage entre les différentes fonctions et le nouveau portefeuille d’activités envisagé ; ce qui doit permettre cette fois de signifier une meilleure dimension stratégique.

Le plan d’action doit donc être établi de manière à ce que structure et stratégie évoluent de manière concomitante.

Recommandations concernant l’articulation organigramme / tableau de pilotage : Situé sur un marché déterminé, l’entreprise doit toujours partir de sacompétence d’Expertise pour saisir les opportunités qui se présentent à elle.

Le déploiement d’un projet doit tenir compte de cet impératif ; comme le système de pilotage. L’organigramme doit traduire comment cet outil de liaison qu’est le système de pilotage agit entre stratégie et structure doit servir à :

 Communiquer sur la stratégie et responsabiliser l’encadrement.

 Mettre enœuvre le projet stratégique de l’entreprise.

 Faciliter les changements avec des Ressources Humaines qui auront donc un rôle central d’accompagnement du changement tout au long des cinq ans de la stratégie mise en place.

Exemple d’un Tableau de Bord des Ressources Humaines (extrait). Dans ce Tableau de Bord (partition du tableau de bord stratégique précédent), l’objectif de transversalité prend en compte l’évolution de l’environnement (difficultés de recrutement et baisse du niveau de compétence). Ces deux contraintes indiquent clairement que la formation est un outil qui doit être mis à la disposition de l’entreprise pour développer, là encore, la transversalité.

TABLEAU DE BORD RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPER LA TRANSVERSALITE

OBJECTIFS:

INDICATEURS D'OBJECTIFS

ENVIRONNEMENT

INDICATEURS D'ACTIONS

des acquis et de l'expérience

Le but du suivi d’un tel tableau de bord réside dans le fait qu’il permettra :

Une meilleure allocation de ressources à partir d’actions budgétisées

La concentration des forces sur des objectifs ciblés par DAS

Une plus grande cohérence avec la GPEC mise en place

Une liberté d’action accrue dans le futur grâce à une meilleure rentabilité.

CHAPITRE 8 SAVOIR COMPOSER UNE EQUIPE

SAVOIR COMPOSER UNE EQUIPE

I. D’abord, poser le cadre

« Avec Didier Deschamps ? Rien n'est laissé au hasard, toutes les chances sont de notre côté. Le coach nous donne toutes les clefs et c'est à nous de les utiliser ». Voilà comment l'avant-centre des Bleus Olivier Giroud percevait le sélectionneur lors de la coupe du Monde victorieuse de 2018. Pour cette épreuve, le sélectionneur est allé chercher chaque joueur pour ses compétences individuelles propres mais aussi pour la capacité de chacun à adhérer à un certain état d'esprit. Car constituer une équipe passe d’abord par le mixage de différentes personnalités. Et savoir mélanger les profils est fondamental lorsqu'on fonctionne en mode projet. Cela permet la cohésion de groupe et depermettre à chacun de prendre un rôle prépondérant à un certain moment, de s'affirmer. Si certains membres de l'Équipe de France se sont illustrés pour leur comportement festif et parfois même humoristique, la diversité des caractères a permis de former un groupe complet. Des plus showmans, comme Paul Pogba ou encore Adil Rami, aux très discrets, comme N'Golo Kanté, les tempéraments, extrêmement divers, ont par ailleurs donné l'impression de dégager une force collective redoutable. Entre responsabilisation, franchise et confiance, le sélectionneur a appliqué sa méthode : vision, travail, écoute et décision. Didier Deschamps a réussi à formaliser un cadre où primaient l'exigence, l'exemplarité et l'équité.

II. L’apport de la PNL

L’une des grandes avancées de la seconde moitié du vingtième siècle, en matière de sociologie, a consisté à mettre en évidence et à corréler nos comportements personnels et nos processus d’apprentissages. Nous avons ainsi « découvert » combien nous pouvions être semblables et différents tout à la fois. Il ne s’agit pas, ici, de s’étendre sur le sujet. Mais de souligner notre incapacité fondamentale à comprendre l’autre alors qu’intuitivement nous sommes persuadés que notre façon d’agir ou de réagir est « forcément » partagée par (au moins) une grande partie de la population.

La Programmation Neuro Linguistique (PNL) a mis en évidence l’importance de nos clefs d’apprentissages (visuelles, auditives, kinesthésiques) comme éléments structurant notre langage. Ce qui permet de communiquer, bien sûr, mais qui nous coupe de fait en grande partie avec ceux qui n’ont pas les mêmes clés que nous.

Cette même PNL a également mis en lumière les « métaphores de vies » qui forment ce que Richard Bandler appelle le socle de nos croyances. Il en repère trois (liste non exhaustive) : la vie est un voyage, la vie est un jeu, la vie est une plante qui pousse pour tous. L’idée qu’il faut retenir, c’est que cela forme un filtre très puissant qui détermine notre vision du monde. En tant qu’enseignant en économie, il m’est arrivé souvent de mettre en parallèle des articles de Milton Friedman (école

monétariste de Chicago pour laquelle l’économie est un jeu avec des gagnants et des perdants) et des articles de John Galbraith (pour qui l’économie est – comme une plante qui pousse – faite pour tous ; et pour qui le progrès ne vaut que s’il est partagé par le plus grand monde). On comprend que ces deux économistes réputés ne pouvaient pas se comprendre, en grande partie à cause de leur vision différente du monde…

Intégrer cette incommunicabilité fondamentale, c’est accepter la nécessité de vivre en société en essayant de s’exprimer avec des termes qui parlent, qui touchent ; afin que chacun voit ce que l’on veut dire (en utilisant pour exprimer une même idée trois verbes : parler, toucher et voir ; la phrase devient compréhensible pour chacun). C’est aussi essayer d’être en posture d’écoute (en méta-position) afin de nous rendre intelligibles les uns les autres.

Composer une équipe passe donc par cette phase paradoxale de reconnaissance à la fois de notre incommunicabilité (l’autre est différent) et de l’obligation de vivre ensemble en essayant de communiquer…

III. Process com.

Et comme nous l’avons vu lors du chapitre sur l’approche organisationnelle, nous savons combien les interactions entre individus sont importantes pour la mise en œuvre des décisions. Certaines génèrent des issues positives (motivation renforcée, stimulation à l'action et àl'atteinte derésultats, …)et d'autres aboutissent àdes issues négatives (démotivation, immobilisme, agressivité, dépression, etc.). L'analyse transactionnelle cette fois permet demettre enévidence plusieurs « clefs delecture » bien utiles. Celle établie par Process Communication est pertinente et en résonnance avec nos propos sur la bienveillance :

 Parce qu'il cherche en permanence à satisfaire ses besoins selon des stratégies souvent apprises de longue date et reproduites en permanence, chaque individu emploie des schémas comportementaux récurrents appelés "scénarios".

 D'un individu à l'autre, les schémas comportementaux diffèrent.

 Les difficultés de communication sont d'autant plus importantes que les individus ont des schémas comportementaux éloignés.

Il est alors proposé une classification en 6 catégories, les "types de personnalités", et une méthode pour réduire nos difficultés de communication.

Lessix typesdepersonnalités

L’intérêt decette approche n’est pasdemettre les gens dans des cases,mais demettre en évidence les grands traits decaractères particuliers et complémentaires de chacun afin d’avoir et de composer des équipes avec des profils divers et variés.

1. L’Empathique

Ses points forts : Sensible, chaleureux et compatissant, l’empathique s’épanouit en s’occupant des autres, en étant utile.

Son comportement :

Il s’habille pour plaire. Son visage est souvent souriant. Il aime travailler en groupe et recherche des ambiances bienveillantes, dans un décor où il se sent à l’aise.

Son mode de perception et de communication :

Il perçoit d’abord les gens et les situations par son ressenti. Son langage exprime de nombreux sentiments et émotions

Ses traits psychologiques :

Il souhaite être reconnu en tant que personne, se sentir aimé pour lui-même et pas pour son travail ou ses opinions. Il recherche la satisfaction sensorielle (voir, entendre, sentir, goûter)

Ses choix d’activités :

Il sera attiré par les métiers de relations, les métiers de service ou d'assistance (infirmières, psychologues, assistantes sociales, hôtesses), ou des métiers liés à l'usage des sens.

Son attitude en situation de stress :

Il aura tendance à se sur-adapter aux besoins des autres, il a du mal à s’affirmer et peut commettre des erreurs absurdes.

2. Le Travaillomane

Ses points forts : Logique, le Travaillomane est responsable et organisé. Il possède un bon esprit d’analyse et de synthèse. C’est un rationnel structuré, un pragmatique apprécié pour son sérieux, son sens de l’ordre, son efficacité, son respect des plannings.

Son comportement :

Il s’habille enfonction des situations avec une recherche d’ordre et de propreté. Pour donner le meilleur de lui-même, il cherche à travailler avec une ou deux personnes, dans un environnement fonctionnel, ordonné où chaque chose est à sa place.

Son mode de perception et de communication :

Il pense d’abord en classifiant les personnes, les événements, les idées. Son langage exprime avant tout des pensées et bien peu les émotions.

Ses traits psychologiques :

Il a besoin d’être reconnu pour ce qu’il fait et pour son talent de planificateur

Son choix d’activité :

C’est souvent un ingénieur, un technicien, un scientifique, un gestionnaire.

Son attitude en situation de stress :

Il a tendance à surcontrôler, à se surmener et à tout faire par lui-même.

3. Le Persévérant

Ses points forts : Consciencieux, le Persévérant est engagé et observateur. C’est avant tout un être d’opinion et de conviction. Il va au bout de ses projets et vous pouvez compter sur ses engagements et sa parole. Ils sont capables de défendre leur point de vue avec force et ténacité.

Son comportement :

Il s’habille selon des normes et parfois pour montrer ses engagements. Il cherche à travailler avec de petits groupes et dans un environnement « sérieux », traditionnel et qui respecte des normes personnelles, culturelles, professionnelles. Son mode de perception et de communication : Il évalue en premier les gens et les situations. Sonlangage exprime des opinions, de nombreux jugements et peu d’émotions.

Ses traits psychologiques : Il a besoin d’être reconnu avant tout pour la valeur de ses opinions et la qualité de son travail.

Son choix d’activité :

Il recherche un pouvoir d’influence pour faire passer ses convictions, un poste hiérarchique élevé. Ce sont souvent des leaders dans le monde de l’économie, de la politique, du syndicalisme….

Son attitude en situation de stress : Ils ont tendance à« partir en croisade » contre ceux qui ne partagent pas leurs points de vue.

4. Le Promoteur

Ses points forts :

Adaptable, le Promoteur est charmeur et plein de ressources. Il aime l’action, le risque, il fonctionne à l’intuition, il aime charmer même sans enjeux de séduction. C’est un fonceur que l’excitation du succès stimule.

Son comportement :

Il s’habille pour montrer sa réussite. Il travaille aussi bien seul qu’en groupe car il est très adaptable. Il apprécie le luxe et les environnements luxueux.

Son mode de perception et de communication :

Il agit d’abord puis ajuste l’action en fonction des résultats. Ferme et direct dans ses propos, il n’exprime pas sentiments considérant que c’est un signe de faiblesse.

Ses traits psychologiques :

Il a besoin d’excitation et recherche les sensations fortes

Son choix d’activité :

Il apprécie les métiers de l’action et activités (vente, négociation, sports, vitesse…) avec de forts enjeux.

Son attitude en situation de stress :

Il a tendance à manipuler son entourage et n’hésitera pasà présenter la situation pour qu’elle soit à son avantage.

5. Le Rêveur

Ses points forts : Souvent calme, le rêveur est imaginatif et réfléchi. Il est efficace si les tâches sont clairement expliquées et qu’il peut travailleur seul. Il garde son calme et son sangfroid même dans la tempête

Son comportement :

Il s’habille selon le temps qu’il fait et ne se préoccupe pas de son aspect extérieur. Il recherche un coin isolé et tranquille pour travailler de façon efficace et parfois sur des tâches concrètes et répétitives qui peuvent ennuyer les autres.

Son mode de perception et de communication :

Il ne prend que peu l’initiative et attend des directives claires et précises pour se mettre en action. Peubavard et plutôt réservé, il n’aime pas exprimer ses sentiments.

Ses traits psychologiques :

Il a un grand besoin de calme et solitude.

Son choix d’activité :

Il est attiré par desactivités solitaires permettant une riche vie intérieure : chercheurs, artisans et certains artistes, écrivains.

Son attitude en situation de stress :

Dans un environnement agité, trop stimulant, il rentre dans sa coquille, se sent débordé et aura du mal à achever son travail en temps voulu.

6. Le Rebelle

Ses points forts : Créatif, le rebelle est spontané. Rayonnant et enthousiaste, il aime le contact, le travail en groupe dans une atmosphère stimulante et ludique. Il vit l’instant présent et aime jouer et plaisanter.

Son comportement :

Il s’habille pour être original et attirer l’attention. Très expressif et rieur, il travaille bien dans un environnement riche en contacts stimulants et ludiques.

Son mode de perception et de communication :

Il réagit en disant spontanément ce qu’il adore ou déteste.

Ses traits psychologiques :

Il recherche le contact avec des personnes dynamiques.

Son choix d’activité :

Attiré par les métiers de la créativité, des loisirs, il s’épanouira dans les professions indépendantes et artistiques.

Son attitude en situation de stress :

Privé de contacts stimulants et ludiques, il va contester systématiquement, blâmer les autres et se défendre de toute responsabilité dans ce qui lui arrive.

FICHE METHODE N°27

Fonctionnement du modèle Process com

1. La perception du monde

Le type de personnalité de base d'une personne influe sur sa façon de voir le monde. Tenir compte de cette façon de voir d'un interlocuteur permet d'améliorer la communication.

2. Les canaux de communication

Un canal de communication représente l'ensemble des moyens mis en œuvre pour faire passer un message. Cesmoyens combinent le ton dela voix, l'attitude corporelle (expression du visage, gestes, postures) et le choix des mots. Le modèle distingue 4 canaux de communication, chaque type de personnalité ayant son canal privilégié :

 Le canal nourricier, pour le type Empathique : les mots parlent d'émotion, de ressenti, le ton de la voix est calme, l'attitude est souriante, détendue et tournée vers l'autre.

 Le canal informatif ou interrogatif, pour les types Persévérant et travaillomane : le propos est orienté sur les faits ou les opinions ; il contient souvent des questions, le ton est calme, sans émotion particulière, éventuellement appuyé sur certains mots (les mots-clefs du discours) ; l'expression est sobre, l'attitude est plutôt rigide.

 Le canal émotif, pour le type Rebelle : beaucoup d'onomatopées et de mots expressifs dans le discours ; le ton est enthousiaste, accompagné d'une gestuelle dynamique.

 Le canal directif, pour les types Promoteur et Rêveur : passe par la pensée, les mots incitent à l'action (verbes à l'impératif), le ton et l'attitude sont calmes, sans émotion particulière.

Les canaux de communication font référence aux transactions de l'analyse transactionnelle d'Eric Berne. Ainsi, le canal nourricier correspond au Parent Nourricier qui s'adresse à l'Enfant. Le canal informatif/Interrogatif correspond à l'Adulte qui s'adresse à l'Adulte. Le canal émotif correspond à l'Enfant qui s'adresse à l'Enfant. Enfin, le canal directif correspond au Parent Normatif qui s'adresse à l'Adulte.

La 1e étape de la communication consiste à identifier sa combinaison personnelle. Cela se fait au moyen d'un test de personnalité. Le résultat du test donne la représentation d'un "immeuble" empilant les 6 types de personnalités, depuis la plus marquée jusqu'à la moins marquée. Chaque "étage" de l'immeuble s'appelle une phase. L'étage inférieur représente la base, c'est le type de personnalité acquis dans l'enfance et que l'on conservera toute sa vie. Juste au-dessus de la base, se trouve la phase active,c'est-à-dire le type de personnalité qui caractérise le plus la personne àl'instant présent. La base et la phase active peuvent être les mêmes. Tout ausommet de l'immeuble se trouve le type de personnalité le moins marqué.

Une personnalité se définit essentiellement par deux types de personnalités (deux phases) : la base et la phase active.Une phase active peut durer de quelques années à toute une vie.

Pour communiquer de manière satisfaisante, deux personnes vont chercher à parler un langage commun où la forme tient une grande place. Pour quelqu'un qui souhaite communiquer, la question est donc d'identifier le canal de communication préférentiel de son interlocuteur et à l'utiliser. C'est pourquoi la 2e étape de la communication consiste à identifier chez l'autre le type de personnalité le plus présent (base et phase active) en s'appuyant sur des indices comportementaux : expressions et tournures de phrases, attitudes, habillement, organisation de l'espace de vie, centres d'intérêt, relations avec les autres, etc.

La dernière étape consiste à utiliser les canaux de communication adaptés à chaque interlocuteur. Si les deux interlocuteurs ont le même type de personnalité, la communication sera simple ; s'ils sont de types très éloignés, la communication sera facilitée si l'un et l'autre sont capables de prendre l'ascenseur dans leur "immeuble" pour utiliser le canal decommunication préféré del'autre. Plus le nombre d' "étages" à grimper est important, plus la communication demandera de l'énergie pour s'adapter à l'autre.

3. Question« existentielle» et gestiondu stress

Quand les besoins psychologiques d'une personne ne sont pas nourris, elle se stresse. Saperception dumonde et ses capacités cognitives sont réduites. Pour communiquer, elle utilise des comportements de moins en moins élaborés au fur et à mesure que le stress grandit. Ces comportements ont parfois été appris il y a longtemps. Pour combattre le stress, la personne va chercher à nourrir ses besoins psychologiques, notamment à se rassurer en répondant à la question existentielle, différente selon le type de personnalité :

 Empathique. Question existentielle : "Suis-je aimable ?" qui renvoie au besoin psychologique d'être reconnu en tant que personne.

 Persévérant. Question existentielle : "Suis-je digne de confiance ?" qui renvoie au besoin d'être reconnu pour ses convictions.

 Rebelle. Question existentielle :"Suis-je acceptable ?" qui renvoie au besoin de contact positif, voire ludique.

 Travaillomane. Question existentielle "Suis-je compétent ?" qui renvoie au besoin d'être reconnu pour son travail et ses efforts.

 Rêveur. Question existentielle : "Suis-je voulu ?" qui renvoie au besoin de solitude.

 Promoteur. Question existentielle : "Suis-je vivant ?" qui renvoie au besoin d'excitation.

IV. Construire uneéquipeorientéeprojet(qui êtes-vous ?).

Maintenant que nous avons envisagé différentes typologies d’individus, comment constituer une bonne équipe ? Nous avons vu que c’est de la diversité que provient la force du collectif. Il est donc fondamental de prendre le temps nécessaire pour bâtir une équipe. Sachant qu’entre le moment de sa constitution et son opérationnalité, il y aura un certain laps de temps pour arriver à ce qui est appelé la cohésion du groupe. Le choix en amont des différents acteurs est donc primordial. Le recrutement (qu’il soit externe ou interne) est d’ailleurs l’acte de management le plus « délicat » car il engage les deux parties avec des contraintes différentes. Et il n’y a pas de « recettes miracles » pour le réussir. Simplement quelques indications. Dans le cas d’un recrutement, quelques précautions s’imposent. D’abord se rappeler que CV signifie Chemin de Vie. Qu’il doit donc retracer la vie de la personne candidate et servir de support au dialogue de recrutement. Le terme est important. Il faut que cela soit vraiment un dialogue (bienveillant) et non un interrogatoire. D’autre part, bien se souvenir que la personne doit convenir au poste et non l’inverse. Sinon, le profil de poste devient contraint par la personne qui en devient « propriétaire ». Il faut ensuite composer l’équipe en prenant appui, par exemple, sur la méthodologie Process Com pour avoir des profils variés et complémentaires.

Yves Enrègle (spécialiste de la sociologie des organisations) quant à lui suggère un modèle original et facile à retenir pour constituer « La » bonne équipe : le village d’Astérix. Dans cette modélisation effectuée à l’issue de situations observées en management, cinq des plus célèbres habitants du village gaulois définissent des archétypes transposables par analogie pour chaque membre d’une équipe projet.

LE GUIDE

Commençons par le guide (G). Le guide dispose d’une capacité à analyser l’environnement, ses tendances, les menaces, les opportunités. Il en déduit les objectifs àatteindre, il sait ce qu’il faut faire mais ne sait pas le faire lui-même. Dans le village gaulois, c’est Astérix. Dans un projet c’est peut-être un chef de projet fonctionnel connaissant bien les métiers liés à sa réalisation (ou un product owner avisé si vous êtes enmode agile). Le guide n’a pasla capacité à produire et ne dispose pas forcément d’une position hiérarchique supérieure à celle des autres membres de l’équipe. S’il n’existe pas souvent des Astérix, quand on en tient un, il ne faut pas le lâcher

LE REALISATEUR

Continuons avec le réalisateur (R). Cequi le caractérise, c’est sa capacité d’action. Il fait preuve d’expertise, de compétence, de savoir, de savoir-faire. C’est quelqu’un d’énergique, de dynamique, qui inspire confiance et plaisir. Il sait tout faire, mais ne sait pas ce qu’il faut faire, il aime l’action pour l’action et présente une forte inertie

au changement. Dans le village, c’est Obélix. Dans un projet informatique, c’est clairement le développeur. Et il y a plus de bonnes équipes de développement que de mauvaises. Quant aux mauvaises, elles le sont souvent àcause d’une minorité qui pose problème augroupe. Pour être plus détaillé, il faudrait qu’on invente un modèle dans le modèle pour explorer les différentes personnalités d’Obélix. Disons que les développeurs forment une équipe d’Obélix et que celle-ci est suffisamment soudée pour former un tout homogène (et personne dans le groupe n’est gros).

G et R sont indissociables. Peut-on imaginer Astérix sans Obélix ?Plus sérieusement, on estime que pour 84 % des équipes en échec, il s’agit d’une mauvaise articulation entre G et R

G est instable, il observe le monde, ses changements et fait sans cesse de nouvelles propositions, c’est son côté proche du marché et des utilisateurs finaux qui exacerbe cette instabilité. De plus, le déséquilibre du travail entre G et R, l’incapacité pour R de comprendre tous les enjeux métiers et réciproquement celle de G à comprendre les conséquences de ses décisions sur le travail de R, avive les tensions.

L’ORGANISATEUR

Quoiqu’il en soit, ces deux-là ont souvent besoin d’un troisième acteur pour cordonner et organiser leur relation. C’est l’Organisateur (O). Dans l’absolu, celuici devrait avoir une position hiérarchique au-dessus de G et R pour que ces derniers acceptent ses arbitrages. Dans la pratique cet ascendant peut être décidé de manière artificielle et explicite en début de projet tant que G et R acceptent les règles du jeu. Dans le village d’Astérix ce rôle est rempli par Abraracourcix. Dans le cadre de l’informatique, ce rôle peut être tenu par plusieurs types de personnes. Ça peut déjà être un chef de projet technique, pour peu qu’il soit suffisamment costaud pour s’opposer à G et ai suffisamment de légitimité pour assurer un bon leadership sur R (dérider un Obélix qui boude n’est pas donné au premier venu).

Dans le cas d’un projet agile, un Scrum Master aguerrit peut également remplir ce rôle. La bonne nouvelle c’est que le rôle de O devient optionnel si G etR s’entendent bien. Généralement, c’est ce dernier cas de figure qui marche bien : le métier et la production travaillant main dans la main (ou presque) et dans un respect mutuel sans besoin d’un tiers en permanence.

LE MOBILISATEUR

Astérix, Obélix et Abraracourcix peuvent avoir besoin, en cas de difficulté, d’un Mobilisateur (M), capable de rassembler autour de lui soit par la séduction soit par une expertise rare voire détenue de lui seul. Ce Mobilisateur c’est Panoramix, le druide du village gaulois. Selon le cas de figure M sera là pour remettre O en selle (opération charismatique pour remettre tout le monde d’accord) ou permettre au

couple G & R de se sortir d’une situation bloquée par une expertise métier ou technique. Mest là pour remettre l’équipe en selle. Il est indispensable mais defaçon ponctuelle. Une fois sa tâche remplie, son éloignement renforce son pouvoir de séduction ou son image d’expert.

Pour un projet, le Mobilisateur sera soit un membre de la direction avec une vision stratégique pertinente allant au-delà de celle de G, soit un expert métier hyper pointu porteur de solution à une incompréhension, soit un expert technique qui va donner la clé d’un problème apparemment insoluble. On peut voir ce genre de profil intervenir sur un projet et changer la donne par une intervention très courte. C’est un phénomène toujours impressionnant.

LE MOBILISATEUR NEGATIF (M-)

Le dernier profil est sans doute le plus « séduisant ». Il s’agit du Mobilisateur Négatif(M-).Onle devine, sonrôle est de faire l’unanimité contre lui etpar là même ressouder le groupe et cas deproblème etde dissension. Dans le village gaulois, c’est Assurancetourix. (un certain nombre de vos projets vous reviennent sans doute en tête pour retrouver qui a pu jouer ce rôle…). Sa présence n’est pas indispensable mais peut en dernier recours faire office d’exutoire pour l’agressivité du groupe. Ce mobilisateur, dans la vraie vie, peut être n’importe quel gratte papier n’ayant aucun intérêt pour le projet mais prenant un malin plaisir à semer des obstacles sur son chemin (sans parler du service des achats…).

Il peut également être un membre du management qui dispose d’un pouvoir de nuisance secondaire sur le projet (un “control freak” par exemple qui veut tout contrôler parce qu’il en a le droit et ralenti tout le monde). Notez cependant que si ce mobilisateur négatif est présent en permanence sur le projet et qu’il est trop difficile à contourner, le projet est probablement voué à l’échec sauf si vous trouvez un chevalier blanc via O ou un « M plus fort que votre M - ». Quand rien ne peut être fait, c’est un vrai désastre.

Cependant, ces profils n’existent que rarement à l’état brut. Nous sommes chacun le mix de tout ça. Pour vous donner une idée (et vous situer vous-même) disons que parmi les personnes rencontrées, celles qui ont un profil R & G sont rares. Celles qui disposent d’un profil O & M le sont encore plus. Les profils les plus fréquents sont R & O ou bien G & M, qui sont très complémentaires. 68 % des équipes qui gagnent sont dirigées par des duos R & O et **G **& **M **(soit un mélange Obélix / Abraraccourcix associé au mix Astérix / Panoramix).

Pour conclure, Yves Enrègle qualifie les G & M de “fou” ou dans un langage plus correct de leader, les R & O bénéficiant eux du qualificatif de “lourdingue” ou de manager…

Reprenons maintenant avec cette grille de lecture, le passage concernant Austerlitz.

Le Guide, c’est Bonaparte. C’est le « petit caporal ». Au cœur de l’action, il a, pour la bataille d’Austerlitz, cette capacité àanalyser l’environnement, cette attention aux menaces grâce à sonsavoir-faire en matière derenseignements qui vont lui permettre de saisir les opportunités que lui seul aura perçu.

Le Réalisateur, c’est l’ensemble del’état-major. Avec les généraux qui vont prendre des initiatives ; parfois à temps et contre-temps. Ils font preuve d’expertise, de compétence, de savoir, de savoir-faire ; grâce, entre autres, au temps passé à Boulogne pour préparer une invasion de l’Angleterre. Tous sont énergiques et dynamiques. Ils ne savent pas exactement ce qu’il faudra faire mais ont une confiance totale vis-à-vis de l’Empereur en ce début décembre 1805.

L’Organisateur c’est le maréchal Berthier. Sans doute un des personnages les plus intéressants. Il a un immense talent de l’organisation logistique et c’est, je pense, l’un des précurseurs de cette science. Il déploie, lors de toute la campagne de 1805, toutes ses capacités à prévoir en amont les besoins de « la Grande Armée ». Mais ceux qui vont être célébrés à leur retour en France, ce sont les maréchaux qui ont mené l’assaut. Il en concevra une certaine rancœur et fera tout pour prouver « sur le terrain »ses qualités. Or, çan’est pas un meneur d’hommes. Onle verra, àWaterloo, où il n’arrivera pas à galvaniser ses troupes dans la tourmente. C’est d’ailleurs une leçon à retenir. Dans une équipe projet, les rôles ne sont pas interchangeables…

Le Mobilisateur, c’est Napoléon. Austerlitz est baptisée à juste titre « la bataille des trois empereurs » (Russie, Autriche, France). L’empereur des français est adulé par ses troupes. L’épisode des torches qui illuminent la nuit précédent la bataille est de ce point devue très instructif. Allumer des feux dans cesconditions peut paraître une énorme erreur stratégique puisque cela les désigne à l’ennemi. Pourtant, l’empereur en très fin stratège comprend la portée « mobilisatrice » de l’évènement (l’anniversaire de son sacre) et s’en est servira lors des combats qui vont suivre.

Le Mobilisateur (-) sera donc symbolisé par les deux autres empereurs. Dans ce cas d’analyse d’une bataille comme « projet », l’ennemi devient l’élément fédérateur M (-) ; à condition qu’il soit bien identifié. Comme ici avec l’empereur de Russie et l’empereur d’Autriche.

CHAPITRE 9 GERER LES CHANGEMENTS

I. Les résistances aux changements

A. Le cadre

Nous voici au pied dumur. Mettre en place une stratégie d'entreprise cohérente. Cela suppose deux choses fondamentales. Que celle-ci soit en phase avec la culture d'entreprise d’une part et, d’autre part, de bien connaitre les circuits empruntés par les différentes informations dans l'organisation ; qu’ils soient explicites ou implicites.

Même s'il existe un nombre considérable d'outils pour traiter le sujet des écueils à repérer et gérer dans le cadre de tout changement (qu’il soit stratégique ou opérationnel), il n'en demeure pas moins vrai que les travaux de F. Pichault (chercheur en sociologie des organisations à Louvain la Neuve) sont à ce jour parmi les plus pertinents car délibérément tournés vers l'opérationnalité. Il met en perspective tout changement en le situant dans le temps à partir des éléments qui ont construit (et construisent) le « sillon » d’une organisation

Il tient compte également, à la différence de bon nombre de modélisations du changement, d'un phasage qui n'est pas linéaire mais fractal, ainsi que la pratique du terrain ne cesse de le confirmer. En effet, s’il est possible de donner une explication à un événement en prenant appui sur le passé, nous savons bien qu’une fois les événements vécus, il est impossible de remonter le fil du temps. Demain ne peut être comme hier. C’est une escroquerie intellectuelle que de prétendre le contraire. Donc, puisqu’il n’y a pas de continuum, il faut raisonner en termes de successions de phénomènes « explosifs »(surchauffe/explosion/refroidissement) pour modéliser les fractures que révèlent tout changement et non se les imaginer sous la forme d’une courbe…

Le modèle retient cinq points de vigilance qui sont autant d’indicateurs pertinents à bien suivre et « manager » ; à défaut de toujours pouvoir les maîtriser.

CONTENU CONTEXTE

Design du projet, de ses étapes clés et des résultats attendus (approche de la planification)

Dynamique temporelles des décisions antérieures (approche incrémentale)

APPROCHE EXTERNE/AMONT

légitimité et signification commune du projet (approche interprétativiste)

Contraintes et opportunités du contexte (approche contingente)

PROCESSUS DE CHANGEMENT

rapports de force et jeux de pouvoirs entre acteurs (approche politique)

B. L’exemple de Moulinex à Mamers (1997)

Afin de bien comprendre la pertinence de cette grille d’analyse, je vous propose de l’utiliser pour comprendre comment le personnel a vécu la recherche de travail dans de nouvelles structures suite à la fermeture de l’usine de Moulinex à Mamers (Sarthe).

a. Le contenu etle contexte.

1) Le recensement des contraintes et des opportunités de l’environnement : l’approche contingente. La fermeture de l’usine aété vécue comme une trahison par les salariés d’origine rurale qui, de plus, avaient fait toute leur carrière dans la seule usine du territoire. A une époque où la mondialisation montrait qu’il n’y avait plus rien à faire en France quand on maîtrise la technologie du plastique. Un sentiment d’abandon général accentué par le fait que ceux qui avaient décidé du sort de l’usine refusaient même de rencontrer le maire de Mamers.

2) La détermination des contours du projet ou des changements annoncés avec définitiondes étapes clefs ainsi que des résultats attendus; ce que l’on appelle une "approche de la planification ". Tout semblait déjà prévu et la direction locale n’ayant paspu défendre un projet dereprise, les employés avaient l’impression d’être le jouet de forces qui les dépassaient sans aucune considération pour eux. L’effet d’aubaine était évident pour certaines entreprises qui venaient àMamers uniquement pour « toucher » des subventions publiques sans souci des personnes. Pour contourner cet obstacle, l’une des entreprises (PlastiValoire) a bien précisé qu’il n’était pas suffisant d’être « un ancien Moulinex » pour être embauché. Que c’était un nouveau départ. Ils avaient donc mis en place un processus de recrutement complet afin de bien souligner aux futurs employés qu’ils allaient participer chacun à un vrai projet d’entreprise présenté avec des objectifs chiffrés et affichés.

b. L’articulation motivations/freins.

1) Le poids des structures et des décisions passées pour trouver les bons leviers d’une dynamique temporelle ; ce qui est nommé "approche incrémentale". L’absence d’investissement durant des années sur le site avait comme anesthésié le personnel persuadé que le métier était immuable et qu’ils étaient les seuls dépositaires d’un savoir-faire non reproductible. Ils furent donc très surpris de voir arriver (chez PlastiValoire) des presses à injection allant trois fois plus vite en nécessitant sept fois moins de personnels. S’adapter à ces nouvelles techniques représentait donc souvent la dernière opportunité pour ne pas disparaître. Tel était l’enjeu que tous n’ont pas pu (ou voulu) réussir ou surmonter.

2) Le sens attribuépar l’équipe dirigeanteet style de management. Il faut ainsi se poser la questionde la légitimitéreconnueet lasignification commune du projet ; ce qu'on appelle une "approche interprétative". Les seuls à avoir voulu dans un premier temps sauvegarder le site étaient les membres de la direction locale. Or, le président du directoire de Moulinex (P. Blayau) a refusé ce plan de sauvegarde et

annoncé la fermeture « sine die » du site. Avec une double conséquence : l’illégitimité de la nouvelle équipe de Moulinex qui décidait sans se soucier des dégâts humains d’une part, et la légitimité au contraire retrouvée pour la direction locale. Ce dont s’est servi PlastiValoire pour asseoir son autorité en créant des binômes Moulinex/PlastiValoire dans la nouvelle direction opérationnelle. Les entreprises qui n’ont pas pris cette précaution n’ont jamais réussi à vraiment motiver leur personnel…

3) L’étude des rapports de force, des jeux de pouvoirs et la nature des modèles d’influences entre les différents acteurs mis en présence, qui mélange l’explicite (le pouvoir hiérarchique) et l’implicite(lepouvoirdit transversal, le plus important dans les rapports humains) ; l’ensemble étant ce que l’on appelle "approche politique". L’histoire de Moulinex montrait l’incapacité de son fondateur (M. Mantelet) à gérer les conflits au sein de son directoire. Ce qui a conduit à une « féodalisation » de sa direction. A chaque ingénieur à l’esprit fort était « donné un fief » sous forme d’une nouvelle usine dans l’Ouest de la France. La conséquence étant, à terme, l’absence d’investissement pour mettre au goût du jour chacun des sites : « pourquoi investir chez lui, alors que moi j’aurai besoin de nouveaux matériels ? ». C’est ainsi que le seul site qui bénéficiait desinvestissements était situé auMexique ; car il n’y avait pasd’enjeux de pouvoirs… le pouvoir étant réparti entre directions locales et syndicats maisons, la décision du nouveau directoire de fermer un certain nombre desites remettait en lumière ces luttes fratricides que le fondateur n’avait jamais su gérer. Les entreprises qui se sont implantées après la fermeture de Moulinex n’ont souvent pas su tenir compte de ces enjeux de pouvoirs mal traités précédemment. Comment alors assainir desrapports sociaux, même encommunicant le plus souvent possible ; à la fois pour les projets en cours ou pour les évolutions (améliorations ou détériorations) de l’opérationnel au quotidien ?

L’enseignement que j’ai pu en tirer, c’est l’importance de bien connaître l’histoire (le « sillon ») des entreprises avant de faire une quelconque préconisation. Et que le modèle de Pichault est une très bonne grille de lecture pour comprendre les comportements et attitudes des personnes et groupes de personnes au sein d’une organisation.

II. Animation et motivation des acteurs

A. Séquençage et socio dynamique des acteurs.

Voyons maintenant comment formaliser les principales étapes de la mise en place d’un scénario stratégique ; ainsi que le type de communication interne indispensable pour que l'ensemble des acteurs concernés puissent se l’approprier. Pour appuyer le propos, est repris ici l’exemple de la transformation de la PME déjà évoquée dans le chapitre sur les tableaux de gestion.

Séquençage de l’accompagnement de mise enœuvre de la stratégie

Comme préambule, il faut rappeler que toute organisation qui souhaite déployer une nouvelle stratégie doit veiller à l'adhésion des personnels en fonction de leur degré d’implication dans la réussite de cette stratégie. Il convient donc de les impliquer dans les changements organisationnels en s'assurant de leur engagement maximal. La mise enplace d'une dynamique de responsabilité est essentielle pour que chacun identifie le ou les rôles qui lui sont confiés, comprenne l'importance de sa ou ses missions au sein des processus clefs qui délimitent un Domaine d’Activité Stratégique

Le scénario ici retenu pour l’exemple a engagé l'entreprise dans une mutation qui s'est opérée au long d’un processus de 5 ans qui consistait à (re)positionner l'entreprise sur des domaines d’activités spécifiques et déployer une dynamique de projet.

La réussite de ce scénario dépendait en grande partie :

• De la motivation dupersonnel àchaque niveau del’organisation,

• De la capacité d'adaptationaux changements despersonnels,

• Des compétences des équipes (en place ouà recruter),

• De la capacité del'encadrement à accompagner cette mutation.

II était donc essentiel d'identifier les acteurs clefs du changement, d'avoir une pleine connaissance de leur motivation, d'envisager les changements éventuels à prévoir au niveau des équipes ainsi que les éventuelles formations nécessaires.

II fallait aussi accepter que les leviers de stimulation du personnel reposent sur :

• La reconnaissance desperformances et l'ajustement dusystème d'appréciation,

• L'appui méthodologique aux équipes (mise enplace de procéduresadaptées),

• La mise enplace de processus d'accompagnement du changement par l'encadrement,

• Une communication efficace pour informer l'ensemble des acteurs sur la stratégie retenue.

La problématique était donc la suivante :

« Sur quelles personnes-relais peut-on s’appuyer pour réussir la transformation envisagée ? ».

Présentation du scénario au Comité de Direction

Présentation du scénario aux Managers

Identification de la contribution des Managers

Communication à l'ensemble des employés

Réunion bimestrielle de l'avancement en CoDir

Réunion bimestrielle de l'avancement avec le Personnel

B. Reprise du diagnostic Ressources Humaines

A partir de la synthèse du diagnostic préalable des ressources humaines et en appliquant la méthode de la « Socio dynamique des acteurs » développée par Jacques FAUVET, nous avons pu mettre en évidence les acteurs clefs du déploiement de la stratégie. Cette méthode propose de mener un diagnostic selon 2 axes mettant en évidence d'une part le degré de synergie (axe vertical) et d'autre part, le degré d'antagonisme (axe horizontal) des acteurs prenant part à un projet. Cette évaluation permet de faire apparaître 8 attitudes d'acteurs présentées sur le schéma suivant.

Schéma du Sociogramme de J. Fauvet :

Engagés

Passifs Maussades Opposants

Spontanément, les personnes auxquelles on pense constituent le pôle des engagés que l’on s’imagine volontiers en leaders. Or, ce groupe sera toujours « partant » pour toute nouvelle idée qui ferait progresser l’entreprise. Le reste du personnel le sait également et sera tenté de les considérer « aux ordres de la direction ». Donc peu crédibles.

Une autre tentation est de croire que si les opposants sont convaincus du bien-fondé de la nouvelle stratégie, ils entraineront l’ensemble du personnel. Ça n’est pas faux mais cela nécessite un investissement en temps et en énergie hors de proportion par rapport à l’urgence qu’il y a pour mettre en place un plan stratégique.

comme étant le « triangle d’or ». Ils coopèrent sans forcément s’engager, ils oscillent entre une certaine soumission et un désir de se positionner et d’être reconnus comme tels.

Voici comment fut présentée l’importance de prendre appui sur ce triangle d’or auprès du Comité de Direction de l’entreprise considérée :

Le déploiement de toute nouvelle stratégie doit donc s'appuyer principalement sur les membres du Triangle d'or car ce sont eux qui disposent de la meilleure crédibilité en interne. Ce seront de bons relais de décision et des acteurs majeurs dans les réflexions stratégiques. Cette méthode appliquée dans le cadre du déploiement stratégique permet aussi d’analyser les mouvements de personnel opérés les années précédentes.

Soit ils ont permis de faire disparaître des profils opposés aux évolutions ou à la bonne marche de l'entreprise (les « déchirés », les « maussades », les «opposants», les « révoltés ») ; soit ils ont durablement enkysté l’organisation.

Dans le cadre du déploiement de la nouvelle stratégie de l’entreprise prise en exemple, et après avoir défini les différents postes à pourvoir dans cette perspective (postes pourvus par de nouvelles recrues ou par des promotions internes), il a fallu qualifier les acteurs faisant partie du triangle d'or. Ensuite de quoi, l’entreprise a défini des grilles de compétences clefs afin de valider l'adéquation de la compétence de son personnel en matière de :

• Savoir : connaissances maîtrisées

• Savoir-faire : techniques et concepts maîtrisés et expériences associées

• Savoir-être : capacité relationnelle, aptitude à la communication, capacité de prise de décision, d'organisation et demanagement

• Savoir-évoluer : capacité à s'adapteret àse projeter

• Savoir-créer : capacité créative, savoir innover enfonction desbesoins desclients oudesattentes dumarché

Faute d’avoir en son sein toutes les compétences requises, l’entreprise a dû mettre en place des formations spécifiques pour accompagner son personnel dans l'atteinte des compétences clefs qui lui ont permis ensuite de réussir sur ses marchés. Les entretiens individuels ont pris la forme d'entretiens périodiques ou d'entretiens annuels en fonction des responsabilités et de la hiérarchie. Selon les cas, des entretiens eurent lieu régulièrement (mensuellement) pour faire le point sur les résultats commerciaux et réorienter les commerciaux par rapport aux objectifs. Bien que cela demande du temps, il était essentiel de veiller à consacrer des moments clefs avec le personnel de l'entreprise pour :

• S'assurer dela pleine connaissance dela stratégie del'entreprise et deses objectifs,

• Identifier les problèmes de compétences et prévoir les actions adéquates (formation,

support, accompagnement, etc.),

• Adapter le système derémunération,

• Accorder dela valeur à l'implication dechaque salarié,

• «Apprendre des salariés » : souvent desidées oudessuggestions intéressantes sont alors apparuespour améliorer la performance de l'entreprise.

Les entretiens individuels (EIM : Entretien Individuel de Management) ont ainsi constitué des moments clefs de la gestion sociale de l'entreprise.

La réussite du déploiement de la nouvelle stratégie est passée par une bonne communication non seulement à l'ensemble du personnel mais surtout à destination du personnel faisant partie du « Triangle d'or » qui, à son tour, fut le relais de la vision de la Direction Générale au quotidien. Ce point est essentiel pour bien comprendre que les équipes se sont senties impliquées dans les mutations de l'entreprise et n'ont pas eu (ou moins) le sentiment de subir les changements. La direction a, de plus, été très attentive pour :

 Diffuser certains tableaux de bords et indicateurs aux personnels clefs de l'entreprise,

 Afficher pour tous certains indicateurs et cibles à atteindre avec les stades d'avancement.

Les entretiens individuels évoqués précédemment ont également constitué un bon moyen de communication interne. En suivant scrupuleusement le processus de communication du scénario tel que nous l’avions envisagé avec le CoDir, et en s’appuyant durant les cinq ans sur le triangle d’or préalablement repéré, il était indispensable de respecter les étapes clefs suivantes pour une communication réussie à chaque stade du déploiement du scénario. Savoir communiquer sur ce projet a nécessité de prendre en considération les 4 catégories différentes de communications :

 Informer : transmettre des connaissances ;

 Activer : faire agir ;

 Clarifier : rendre compréhensible ;

 Créer un contact, entrer en relation.

L’enjeu était d’arriver à un changement complet dans l’organisation pour assurer l’optimisation de la stratégie choisie.

Pour cefaire, nous avons défini un organigramme « cible » àmettre enplace aubout d’un an. Durant ce laps de temps, nous sommes partis de l’organigramme alors en vigueur en ajoutant un département « qualité/méthodes »spécifique. Un recrutement a été effectué pour assurer la mise en œuvre decette façon d’envisager les processus demanière transversale. Cettemanière detravailler deviendra alors le point dedépart d’une culture par projets ; principe de base du futur organigramme.

Les 4 étapes présentées à suivre sont bien adaptées à des réunions périodiques (trimestrielles, mensuelles ou annuelles en fonction des sujets) avec des acteurs clefs capables de participer à la réflexion de manière constructive.

Ils sont extraits de cette mission effectivement réalisée.

Ce volet de l'animation et de la motivation des hommes montre que dans cet exemple, une nouvelle dynamique a accompagné la nouvelle stratégie à mettre en place.

Cette mise en œuvre s’est faite grâce à la présence d'un animateur véritable fil conducteur de cette « mise en musique ».C’est le Mobilisateur Positif évoqué plus haut et recruté pour manager le département « qualité/méthodes ».

Sa lettre de mission était très précise et conçue dans un profond esprit de collaboration (il était informé de l’esprit de la future stratégie) ; donc bien en phase avec les projets de la Direction Générale.

Ça n’est pas pour autant qu’il faut croire en l’engagement de « tous ». Cette méthode permet en effet de créer un effet levier, non de « convertir les cœurs ». Mais grâce à l’effet d’entraînement, les éléments repérés sur le sociogramme comme étant « opposants » ou « révoltés » n’ont euqu’un rôle marginal et n’ont pu ralentir la dynamique du changement.

Par ailleurs, l’entreprise a pu rebondir malgré le départde personnes clefsparmi ses équipes, notamment au sein des équipes commerciales et des équipes techniques. Elle a même anticipé les besoins de recrutements complémentaires, grâce au bon suivi des entretiens individuels.

Il est en effet utile de constituer un vivier de candidats potentiels, ce qui permet de pallier toutes éventualités et sélectionner en amont les candidats les plus adaptés aux compétences recherchées.

Enfin, du point de vue de la communication externe, le fait de publier des annonces de postes à pourvoir ou de recherche de compétences a permis de donner une image positive de l'entreprise et de communiquer sur ses métiers.

AVANCER SUR LE CHEMIN DE LA BIENVEILLANCE

LevierN°1 : apprendre àNégocier.

Travailler ensemble suppose agir avec discernement et faire le point régulièrement. Cela suppose également un savoir-faire de négociation. C’est la raison pour laquelle les lignes qui suivent reprennent les principes de la technique de négociation dite « raisonnée », méthode qui est en parfaite cohérence avec le principe de bienveillance édicté précédemment. Cette méthode peut se résumer de la façon suivante : « se situer à l'intersection entre les besoins de l'ensemble des parties prenantes, choisir ensemble la solution qui avantage le mieux l'ensemble des parties ».

Les partenaires seconcentrent sur le fait de trouver des intérêts communs pour trouver un accord rationnel sur la base de critères objectifs. Cet accord repose sur quatre principes :

 Traiter de façon séparée les questions de personnes (les dimensions relationnelles) et l'enjeu des discussions (le problème),

 Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions (les revendications premières),

 Explorer collectivement plusieurs pistes de solutions,

 Rechercher une entente basée sur des critères objectifs et vérifiables.

Afin de s’eninspirer, envoici les 10 phases clés.

 1- Bâtir la confiance sans la surcharger

La condition préalable à toute négociation est de parvenir à bâtir la confiance entre interlocuteurs. Parfois des petits gestes de bonne volonté suffisent à la restaurer et à dépasser des décennies deméfiance. Toutefois, il faut mettre engarde contre le risque de fonder l’accord uniquement sur la confiance et non sur les bénéfices de la résolution du cas en discussion.

 2- Traiter votre interlocuteur comme vous aimeriez être traité

Toujours se poser la question avant d’adopter telle ou telle attitude : comment je réagirais si l’autre me traitait de la sorte ? Ceci évite bien des déconvenues. Rappelons-nous que tout le monde aime être reconnu et apprécié. Il appartient donc d’emblée de montrer à son interlocuteur que, non seulement vous cherchez à comprendre son point de vue, mais que vous n’hésiterez pas à le prendre en compte. En négociation, nous récoltons ce que nous semons.

 3- Comprendre qu’on peut cédersans s’aider

Trop souvent en début des négociations, chaque partie prend une position plus extrême que nécessaire, dans le but de se garder une marge de manœuvre. Lorsque, pour faire avancer la négociation, l’une d’elle finit par « lâcher », l’autre comprend qu’elle a exagéré sa demande et qu’elle « qu’elle en a sous la pédale ». Conséquence, plutôt que l’amadouer, elle deviendra plus dure. D’où le principe fondamental de la « négociation raisonnée » : plutôt que prendre position face à la position de l’autre, « aller chercher les intérêts derrière les positions ».En d’autres termes, il ne faut pas

se focaliser pas sur la demande mais sur ce qui la motive. Vous comprendrez mieux ainsi les besoins de votre interlocuteur.

 4- Réaliserqu’on peut s’aider sans céder

Le corollaire du point précédent, c’est que contrairement à l’idée reçue qu’il ne faut jamais dévoiler vos propres intérêts sous prétexte de s’affaiblir, il convient au contraire en permanence de bien identifier ses intérêts et de les affirmer (et pas ses positions). En vous dévoilant en premier, l’autre sera encouragé à vous emboiter le pas. Si vous lui montrez en plus votre volonté de prendre les siens en compte, vous découvrirez ensemble que si les positions sont toujours contradictoires, les intérêts cachés derrière celles-ci ne le sont pas forcément. Et c’est à ce moment-là que généralement la négociation produit son effet : la tension née de l’affirmation des intérêts débloque la créativité et fait émerger une solution nouvelle, inattendue et acceptable pour les deux parties.

 5- Ne pas chercher ni à acheter ni à vendre la relation

« Traiter séparément les questions de personne et le problème de fond ».Il faut éviter de conditionner la bonne relation à venir en exigeant des concessions de la part de vos interlocuteurs. Il faut également éviter de chercher à la préserver à tout prix en en faisant vous-mêmes. Car l’autre n’oubliera jamais ce que vous lui avez arraché et fera tout pour se refaire. En revanche, si c’est vous qui lui cédez sans contrepartie, il pensera qu’il s’est fait avoir et regrettera dene pass’être montré plus exigeant encore. Dans les deux cas de figure, la relation sort altérée.

 6- Traiter le problème relationnel avant le problème rationnel

Si la négociation a pour but de solutionner un conflit de personnes, vous avez beau vous échiner àrégler le problème, les non-dits sont toujours sous-jacents etperturbent son déroulement. Il convient donc tout d’abord d’adopter une attitude deconciliation permettant d’apaiser la relation. Présenter des excuses pour sa part de responsabilité ou rappeler les bonnes relations passées peuvent favoriser cet objectif afin de créer un climat propice à l’échange et à la résolution du problème.

 7- Explorer les idées des autres avant de les accepter ou les refuser

La peur de voir l’autre considérer vos idées comme des engagements constitue un frein majeur à la créativité. Pour la dépasser, il est préconisé « d’inventer des options avant de s’engager ». Ainsi, pour montrer votre ouverture, il est fortement recommandé d’éviter d’opposer une contre-proposition immédiate face à une proposition faite par votre interlocuteur. Accueillez plutôt et écoutez les propositions de votre interlocuteur. Vous pourrez ensuite lui indiquer que vous souhaitez d’abord lister une multitude d’idées avant deretenir celle qui vous convient tous les deux. La probabilité de trouver la bonne idée est plus forte s’il y a une plus grande quantité d’idées sur la table.

 8- Éviter la réciprocité négative du « œil pour œil, dent pour dent ». Beaucoup pensent que la négociation est une bataille qui implique forcément un gagnant et un perdant. Face à l’attaque vous vous défendez et contre-attaquez. Face à la colère, vous haussez le ton. Dès lors, il est très facile de tomber dans le piège de l’escalade et la négociation sombre dans un rapport de force destructeur. Il est

préférable de plutôt s’inspirer des arts martiaux. Au lieu de s’échiner à contrer la force de la partie adverse, il est plus judicieux de l’utiliser en la dirigeant vers le problème à résoudre. Faire le contraire de ce que votre interlocuteur attend va le déstabiliser dans le sens positif du terme et l’amener à s’ouvrir.

 9- Donner droit de cité aux émotions

En négociation, les émotions(les vôtres et celles del’autre) peuvent être le pire obstacle à la réussite. Pour autant, il est possible d’en faire des alliés puissants. Encore faut-il détecter les besoins fondamentaux qui leur sont sous-jacents aussi bien pour vous-même que pour vos interlocuteurs. L’agressivité manifestée est peut-être le signal d’une absence de reconnaissance de sonstatut oudu sentiment d’être exclu d’une décision. En tout état de cause, ni les décharger, ni les masquer mais les exprimer en en restant responsable, c’est-à-dire ne jamais en accuser l’autre. Exprimer ainsi sesémotions est l’un des processus les plus persuasifs pour amener l’autre à vous écouter.

 10- En préalable, Préparez ce que vous allez faire si la négociation échoue

Anticiper l’échec est certainement l’outil de la « négociation raisonnée » le plus précieux pour réussir ses négociations. Pourtant, c’est le plus difficile àintégrer pour les négociateurs français qui trouvent paradoxal de rentrer en négociation avec un interlocuteur et d’avoir à trouver des solutions en-dehors avant même de commencer à négocier avec celui-ci. Or, dans les arts martiaux, la première technique que l’on apprend c’est de savoir tomber. Avoir moins peur de tomber, c’est être moins raide et donc éviter de se faire mal lors d’une chute. Que de sérénité obtenue si vous imaginez, avant même de commencer, une porte de sortie que nous appelons MEilleure SOlution de REchange (MESORE). La liberté d’esprit et l’aisance ressentie évitera le piège de la recherche d’un accord à tout prix. Vous constaterez d’ailleurs que cela accroît votre pouvoir aux yeux de vos interlocuteurs. Si vous commencez une négociation avec dans votre tête une MESORE, vos négociations ne seront plus jamais un échec. En effet, réussir sa négociation c’est justement parfois préférer la faire échouer. Car tout accord sur la table peut très bien être moins bon que la solution que vous avez en-dehors.

En conclusion, nous pouvons affirmer que la « négociation raisonnée » est une alternative constructive à la culture de l’opposition face à un adversaire. Car dans le cadre d’une relation suivie, l’affirmation de ses intérêts peut se conjuguer avec le respectde l’autre. Négocier efficacement ne passe pas forcément par la ruse, les coups tordus ou la mauvaise foi. Pour réussir une négociation, il vaut mieux s’asseoir côte à côte plutôt que face à face car l’épreuve de force n’est pas une fatalité.

Cela suppose également d’être au clair avec ce que Karpman appelle « Le triangle dramatique ». Cet articulation persécuteur/sauveur/victime est à la base des « jeux psychologiques » de manipulation de la communication. En être conscient permet d’avoir le recul nécessaire pour négocier en toute connaissance de cause.

Ces principes ont inspiré fortement les approches de la médiation qui met en avant le respect de la dignité des personnes. Afin de permettre aux partenaires de poursuivre durablement leur relation ; dans la bienveillance...

Levier N° 2 : bâtir chaque jour la bienveillance

Pour finir, trois « outils » que j’ai découvert ou expérimenté en travaillant auprès de congrégations religieuses. Le fait que les congrégations aient des structures très stables (depuis des lustres voire des siècles) etun fonctionnement qui soit resté le même durant tout ce temps leur a permis de construire des instruments originaux bienveillants en dehors des pratiques courantes ; même si elles n’hésitent pas à utiliser les moyens de leurs contemporains.

A. Faire de la communication un outil bienveillant de management

Tous nous avons assisté à des présentations qui se terminent par la phrase rituelle : « avez-vous des questions ? ». Souvent, on assiste alors à un double phénomène : d’une part, les questions risquent d’être sans intérêt, et d’autre part, bon nombre de participants n’osent pas poser de questions de peur soit du ridicule soit d’une formulation incorrecte. Aussi, quelle ne fut pas ma surprise, la première fois que j’ai assisté à une présentation de ce style en compagnie de religieuses d’entendre ceci : « nous allons maintenant prendre quinze minutes pour échanger deux par deux avant de poser nos questions ».

J’ai alors été impressionné par les bénéfices et la bienveillance « naturelle » créée par cette simple modification de procédure :

1) De discuter àdeux permet des éclaircissements sur des questions basiques qui, dès lors, n’ont plus besoin d’être posées,

2) Au contraire, les questions sont formulées d’une manière beaucoup mieux construite et éclairent l’ensemble des participants,

3) La formulation d’une question peut être reprécisée par un autre binôme qui a envie d’un éclaircissement supplémentaire,

4) D’avoir plusieurs questions posées sur un même sujet montre alors l’intérêt que l’auditoire manifeste pour telle ou telle partie de l’exposé

B. Créer une bulle de réflexion bienveillante avant une décision. La prise de décision est, nous l’avons évoqué, un processus toujours difficile à appréhender et qui exige cette bienveillance mise en évidence précédemment. C’est une démarche à la fois collective et individuelle qui demande le respect de tous et de chacun. Ce qui est le cas lors de l’élection d’un chapitre d’ordre religieux qui engage toute une congrégation pour souvent six ans. J’ai eu l’occasion de vivre de près ce moment si particulier ou quelques-unes vont changer de vie durant les six ans à venir alors qu’elles ne le voulaient pas au départ quand d’autres vont repartir déçues de ne pas avoir été choisies alors qu’elles espéraient l’être. Voici comment les congrégations ont mis en place un processus de préparation à l’élection du chapitre général ; donc à la décision.

Après un moment collectif de prière et de méditation, la veille de l’élection, toutes les religieuses présentes vont déambuler deux par deux dans le parc du lieu, durant vingt minutes, pour partager seule à seule sur l’éventualité que l’une ou l’autre soit candidatée. Au bout des vingt minutes, changement d’interlocutrice. Dans la

discrétion et en respectant la liste préétablie de l’ordre dans lequel vont se faire ces rencontres informelles ; d’où l’expression « le temps des murmures ». De cette procédure si particulière, plusieurs enseignements sont à retirer :

1) Le moment qui précède cette journée décisive fait partie intégrante du processus. D’être ensemble pour prier et méditer, cela ressemble à ce qui se passe au Japon en début de séance de travail. Oùavant de commencer une séance, il y a un temps d’ajustement collectif de la respiration du groupe afin de « s’ajuster » les uns aux autres. Ici, c’est la même démarche. Ce préambule méditatif et collectif donne au groupe un fort sentiment d’unité et d’aspiration (d’inspiration) commune dans la bienveillance.

2) Prendre le temps (dans un temps limité) de se parler et de se confier permet de laisser parler son cœur sans préambule. On sait qu’il n’y a que vingt minutes et que l’autre doit aussi s’exprimer.

3) La répétition des échanges avec des interlocutrices différentes au cours de la journée fait évoluer la pensée de chacune. La décision se fait jour petit à petit et, bien souvent, les attitudes personnelles évoluent entre le début et la fin de cette journée.

4) Ce temps se termine généralement par un repas pris en silence qui précède un retour en « cellule » pour finir de méditer seule et dormir avant la journée d’élection. Ce retour à la solitude permet de « digérer » la journée qui vient de se dérouler et de se préparer à celle qui vient.

5) Le fait que les partages se fassent au rythme de la déambulation et de la marche participe aussi au climat de bienveillance nécessaire à tout le processus.

C. Structurer pour rendre efficace et bienveillant les entretiens de suivi

Dans les organisations, les réunions sont souvent stériles et les seules informations que l’on en tire se limitent aux chiffres etaux résultats. Même si les périodes de confinement nous ont imposé de gérer différemment ces temps d’informations. L’utilisation de supports de visioconférences n’est pas étrangère à ces nouvelles pratiques.

Lors d’une mission d’accompagnement de prise de fonction d’un manager, et afin d’avoir un réel suivi denos rencontres detravaux d’audit, nous avons mis aupoint l’outil qui suit.

A la fois simple d’utilisation et orienté sur le qualitatif et non le strict quantitatif, il permet :

1) De ne pas se contenter de dialoguer de manière informelle ; mais de prendre appui sur l’écrit,

2) De repartir, la fois suivante, sur le rappel des constats précédents,

3) De s’appuyer sur un document commun, puisque les interlocuteurs ont la même source écrite,

4) De reprendre, au bout de quelques semaines ou mois les termes des engagements des uns et des autres.

5) De ritualiser paisiblement un type de rencontre qui est alors ressenti comme faisant partie intégrante de la mission.

De plus, ces documents sont une source précieuse d’informations dans le cadre de la préparation d’une stratégie générale ; mais également lors de la mise en œuvre

opérationnelle. En alimentant les instruments de gestion et de contrôle d’exécution, ils serviront de bibliothèque de ressources pour une approche stratégique pleine de bienveillance.

COMPTE RENDU INTERNE

DU:AU: N°

Evénements notables survenus durant la période

Points de vigilance (interne ou externe)/difficultés rencontrées

Evénements à venir (Rendez-vous - Rencontres - Réunions - Formations)

Ressources humaines

Projets

Observations - Attentes

CONCEVOIR LE BUSINESS PLAN COMME

MOTEUR D’ACTION

Nous voici arrivés au terme de ce traité. Il a été conçu pour construire et fédérer autour d’une approche stratégique bâtie àplusieurs. L’enjeu est d’importance. Il faut maintenant passer du travail d’une petite équipe à une action de groupe.

Or, bien souvent, il y a un décalage entre le petit groupe qui a réfléchi ensemble durant plusieurs jours et semaines et le reste dupersonnel. La difficulté est donc de réussir à passer d’un travail de réflexion à la force du collectif. Pour ce faire, nous proposons d’utiliser un outil bien connu : le « business plan ». Son architecture se prête en effet parfaitement à l’exercice. Cependant, au lieu d’avoir comme objectif une présentation auprès de financeurs, imaginez que c’est devant le personnel qu’il vous faudra être convaincant !

Ce dernier chapitre se présente donc comme une séquence de formation se déroulant sur deux jours. Durant ce temps contraint, la petite équipe déjà mobilisée pour la conception stratégique va concevoir un document à diffuser ensuite auprès du reste de l’entreprise. Sous deux formes. D’abord un document d’une dizaine de pages présenté au besoin avec un support vidéo. Ensuite, un document de synthèse appelé « executive summary » résumant sur deux pages (sous forme publi-rédactionnelle) les grandes lignes dela stratégie à présenter. Ces différentes formes sont à composer en même temps afin d’en assurer l’homogénéité puisqu’ils remplissent le même rôle : fédérer l’ensemble des personnels. Il va de soi que tout ne peut pas être divulgué dans un tel document. Pour des raisons internes et pour des raisons de concurrence.

Il n’empêche. Pour mobiliser les énergies, il faut savoir communiquer sur les raisons profondes de l’action.

PROCESS D’ACTION N° 2

CONSTRUIRE ENSEMBLE UN BUSINESS PLAN

JOUR N°1

J1MATIN: le cadreetle contenu:

Phasage de la matinée : D’abord rappeler

1 LE CADRE DU BUSINESSPLAN

a) Définition de la problématique

Le business plan est un exposé du projet pour l’avenir de l’entreprise. Il comprend un résumé détaillé de l’étude économique de ce projet, afin de clairement exposer toutes les perspectives économiques du projet. Le business plan commence par une présentation de l’équipe projet, des produits ou des services proposés, de l’analyse du marché puis décrit la stratégie commerciale ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour l’effectuer.

Le document doit être clair, précis, complet et concis. Il doit donner envie de prendre part au projet. Bref, convaincre de son intérêt. Il doit prouver qu’il est en adéquation avec les personnes qui le présentent et que cette équipe inspire confiance.

Le business plan expose la valeur ajoutée de l’offre du produit ou service proposé et démontre que cela répond à une demande validée par l’analyse du marché qui y sera synthétisée. Il faudra donc définir à partir de là : les objectifs à court, moyen et long terme. Le business plan doit décrire la stratégie commerciale et évoquer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs et préciser les pouvoirs de chacun des acteurs et partenaires du projet. Le business plan comportera également une partie qui traduit en chiffres les éléments duprojet de l’entreprise. Les annexes audossier permettent d’appuyer les éléments à préciser dans le business plan et appuient les éléments pratiques du dossier.

b) Le contexte.

Ayez en tête la célèbre citation d'Abraham Lincoln : " Si je disposais de six heures pour abattre un arbre, je consacrerais les quatre premières heures à aiguiser ma hache."

Une grande partie de vos efforts de ces deux jours doit donc être consacrée à mettre en mots votre environnement actuel. Avant de rédiger ce business plan, il faut donc « aiguiser votre hache », c'est-à-dire se préparer au mieux en rappelant les différentes phases à respecter.

1) Bien définir les marchés sur lesquels vous voulez exister,

2) Rappeler les concurrents auxquels vous aurez affaire,

3) Décrire les produits et les services que vous proposerez,

4) Définir la valeur que vous apporterez aux clients,

5) Préciser les avantages durables dont vous bénéficierez,

6) Calibrer la dimension (organisationnelle et financière) de votre organisation,

7) Envisager ce que sera devenue votre secteur d’activité à l’horizon du projet.

c) Les buts de ce Business Plan.

Les buts de ce business plan sont les suivants :

 Mettre en valeur le projet afin de convaincre et embarquer dans cette aventure ceux qui en prendront connaissance. En effet, c’est avec ce document unique qu’il vous faudra expliquer votre projet auprès de vos différents interlocuteurs.

 Convaincre du potentiel du projet et de sa réussite future auprès du personnel. Mais également, ce document sera présenté lors du recrutement de futurs employés ou encore pour persuader des recrues potentielles alors que, au début d’un projet, vous risquez de les payer en dessous des salaires du marché.

 Prendre du recul. Un des syndromes fréquents chez tout comité dedirection oude chef d’entreprise est le phénomène de la « tête dans le guidon ». La rédaction du business plan force à coucher sur papier les termes du projet. Le business model est l’outil devotre stratégie pour fédérer et ainsi assurer le succès de votre entreprise.

 Rassurer: d’abord les « forces vives » de l’entreprise. Celles et ceux que l’on a identifié comme étant le « triangle d’or ». Ensuite, les banquiers et les investisseurs à qui vous présenterez également ce document. Au moment de bâtir la structure financière du projet, ils voudront valider votre capacité ; à rembourser pour les uns, dégager des flux de trésorerie pour les autres.

d) La méthodologie

Le business plan doit répondre aux six critères suivants :

 Quel serait le « pitch » du projet en une phrase ?

 Quelle clientèle doit être ciblée ?

 Quelle sera ma stratégie pour les atteindre ?

 Sur quel business model dois-je me baser ?

 Avec qui vais-je lancer mon entreprise ?

 Pourquoi ai-je besoin de fonds ?

Ce qui fait la valeur d’une bonne stratégie, c’est de pouvoir transformer l’idée enprojet cohérent et concret. Cela doit se voir dans le Business Plan.

Citez vos références, les enquêtes auprès des clients potentiels afin de convaincre les lecteurs du Business Plan. Plus les éléments du Business Plan seront clairs et accompagnés d’arguments factuels solides plus les lecteurs pourront se projeter et adhérer. Une hypothèse non fondée ne s’appuyant pas sur des données concrètes et votre projet sera discrédité !

2 BUSINESSPLAN : LE CONTENU

a) L’étudede marché

b) Menaces /Opportunités, Forces/faiblesses

c) Le MIX Marketing

J1APRES-MIDI:COMMENTS’YPRENDRE?

a) Rédigersonbusiness plan enéquipe

Deux supports s’imposent : un document Word (Times New Roman 12) d’une dizaine de pages et un document Powerpoint avec autant de slides. Souvenez-vous que la réussite du projet dépend en grande partie de la qualité de présentation de ces deux supports. Deux rappels pour votre business plan :

 Vous devez le rédiger enéquipe, chacun doit s'investir dans la rédaction. Attention cependant, ne faites pas l'erreur de donner à chaque membre de votre équipe une partie différente à rédiger, c'est le meilleur moyen de se retrouver avec un document sans aucune cohérence.

 N'oubliez pas que la forme compte parfois davantage que le fond. Que ce soit sous Word ou Powerpoint, mettez l'accent sur l'aspect visuel du document et son attractivité ; mais aussi de sa rédaction et de l’orthographe

b) Les « têtes de chapitre »

1) La présentation du projet. ... Mettre à plat la stratégie, définir clairement l’offre commerciale… pour bien situer le projet. Qui sont les partenaires et les soutiens ?

2) Présentation de l’équipe Une entreprise, c’est une aventure collective. Il faut donc en présenter les membres avec l’organigramme. Décrire en quelques mots l’apport de chaque ligne hiérarchique et faire témoigner quelques personnes ressources.

3) Présentation des services proposés

C’est le nœud de cette présentation. En quelques phrase, il faut nommer les cibles, le (ou les) produit(s), les moyens et technologies utilisés.

4) L'étude du marché ... etde la concurrence. L’étude de marché doit être rapidement présentée ainsi que l’approche concurrentielle pour préciser les forces de « pression » rencontrées sur le marché.

5) Le « mapping » SWOT et PESTEL

Quelles sont les opportunités et les menaces détectées ? quelles sont les contraintes et opportunités rencontrées ? les forces et les points d’amélioration ?

6) Le modèle économique

Il peut être présenté grâce aux deux outils présentés dans cet ouvrage : Le CANVAS et Le Business Model. Quoi qu’il en soit, il doit être connu parfaitement. C’est votre capacité à l’expliquer qui fera de votre projet un projet attractif.

7) La Stratégie générale etla Stratégie opérationnelle. La stratégie générale sera décrite par les éléments suivants :

 Votre cible et votre positionnement,

 Vos avantages concurrentiels,

 Votre MIX PRODUIT. En séparant variables stratégiques et tactiques,

 Les prévisions financières (avec les opportunités d’investissement),

 Les éléments juridiques.

La stratégie opérationnelle décrira :

 Les moyens humains nécessaires au déploiement de la stratégie

 L’organisation de l’entreprise (avec un organigramme)

 Les moyens matériels actuels et futurs

 Le plan d’action avec un phasage prévisionnel de votre stratégie opérationnelle.

JOUR N°2

J2MATIN : LE CADREDEREFERENCE

a) Cadre Référentiel & Plate-forme de Marque

Cette phase doit être un moment de vérification du travail effectué en amont. Chaque participant doit rédiger la plate-forme de marque de l’entreprise ; c’est-à-dire l’ensemble du Cadre de Référence Fondamental (voir plus avant dans le traité). La mise en commun doit précéder une rédaction qui elle, sera faite en groupe. Le document alors produit devra rester au niveau de cette petite équipe en guise de référence consultable par la suite.

b) Structures de revenus

En reprenant les éléments de l’étude financière, reportez-les dans le modèle d’activité que vous aurez préalablement travaillé.

Pensez bien cependant à justifier l'ensemble de vos hypothèses car il en va de la crédibilité du business plan.

J2APRES-MIDI: La rédactionde l’« executivesummary ».

L'executive summary est une forme de résumé attractif du business plan. De la même manière que la quatrième de couverture d'un livre ou la bande annonce d'un film, il doit être réalisé en dernier.

Pensez à ne pas dépasser 2 pages et à mettre en évidence les éléments les plus importants de votre business plan (le besoin auquel vous répondez, le potentiel de votre marché, les grands traits de votre stratégie, les atouts de votre équipe, vos prévisions financières et surtout votre besoin de financement). Cette partie doit être très visuelle et attractive car c'est elle qui donnera à votre interlocuteur l'envie, ou non, d’adhérer à ce projet.

Faire relire le business plan

C'est bon, vous avez votre document bien rédigé et suffisamment impactant. Vos hypothèses sont justifiées, votre présentation est claire, votre étude de marché est convaincante, tout est parfait, vous vous apprêtez à le présenter. Attendez ! Il reste une dernière étape pour finaliser votre document, vous devez le faire relire et corriger. Il faut en effet que vous ayez l'avis de tierces personnes sur cette présentation, à la fois des personnes qui ne connaissent rien à votre projet et àvotre secteur et également des membres de l’entreprise qui pourront critiquer votre façon de présenter vos choix stratégiques.

Les principaux objectifs de cette relecture sont de s’assurer que le business plan est clair, sans fautes d'orthographes, facilement compréhensible et d’une présentation attractive.

LE TEMPSDELA PRESENTATION

Il est important de bien préparer cette phase avec l’ensemble de l’équipe qui aura rédigé le business plan, en tenant compte des « leviers pour construire la bienveillance » que nous avons mis en évidence précédemment. Devrons être bien envisagés :

 Le moment de la présentation,

 La communication en amont,

 La diffusion de l’executive summary,

 Les interlocuteurs,

 La façon de répondre aux questions.

Gardez bien en tête que le processus de rédaction et la présentation du business plan sont aussi importants que le document en lui-même.

EN GUISE DE CONCLUSION

Cet ouvrage est le fruit de quarante années passées dans le monde de l’entreprise avec des aller-retours en universités et en grandes écoles de commerce. Ce qui a permis de structurer le propos et de transformer (ou non) sur le terrain un savoir académique en savoir-faire. De forger des convictions également que nous avons voulu, ici, vous faire partager. L’une de celles-ci concerne la bienveillance comme préalable nécessaire à tout vrai rapport humain et je suis très heureux que Gilles Gremillon ait accepté de rédiger un chapitre sur ce sujet ; pour éclairer les éléments stratégiques précédant son propos.

Au fil de cet ouvrage nous avons voulu construire une méthodologie à partir des outils recensés sur le terrain et dans les ouvrages théoriques. Ils n’ont de valeur que grâce à leur faculté de nous donner une grille de lecture du passé pour analyser le présent et envisager l’avenir. L’envisager ne signifie pas le prédire. Et les événements liés à l’irruption de la pandémie du coronavirus sont là pour nous le rappeler. En tout état de cause, la conclusion de ces travaux sur l’approche stratégique met en exergue la cohérence nécessaire entre activités et buts des dirigeants d’une part, environnement et organisation d’autre part. Ce sont les deux axes présentés dès l’introduction avec le mapping stratégique.

Or, c’est l’histoire de l’entreprise (son « sillon ») qui conditionne son organisation quand la démarche prospective est là pour s’adapter à un environnement sans cesse (et de plus en plus) mouvant ; tout comme les process internes sont le reflet de l’activité quand la créativité est indispensable pour être en phase avec les buts des dirigeants. Il y a donc une superposition parfaite entre les axes du « mapping stratégique » (activité/but des dirigeants et organisation/environnement) et ceux évoqués lors du chapitre Stratégie et Bienveillance « Passer du paradoxe à l’évidence » (Process/Créativité et Histoire/Prospective) où la bienveillance est la clef de voute de l’ensemble. Ce sont donc deux façons d’envisager un même phénomène qu’il est possible d’appréhender grâce à cette clé de lecture.

Pour y arriver, il faut « apprendre à apprendre » et s’appuyer sur les fondations de l’entreprise ainsi que sur sa capacité à se régénérer. Cela ne peut se faire, de notre point de vue, qu’avec un ancrage fait de bienveillance qui donnera de la cohérence aux managements stratégiques et opérationnels ; et en sera l’articulation. La répartition entre les différents rôles nécessaires à l’élaboration de la stratégie, son pilotage et son contrôle se fera dès lors plus facilement ; sans pour autant nier les écueils et les moments plus délicats à négocier.

L’Histoire, qu’elle soit militaire, politique, industrielle ou sportive, nous donne à ce sujet des exemples significatifs. Sans la bienveillance comme moteur d’action, ni Nelson Mandela, ni Simone Veil n’auraient pu accomplir ce que leur sens de l’Histoire leur commandait de faire ; après tout – et malgré tout – ce qu’ils avaient vécu...

La contraposée de la bienveillance ne sera donc pas la malveillance (qui induit une volonté consciente de faire le mal) ; mais bien le ressentiment, poison insidieux (mais très efficace…) et souvent inconscient. C’est le frein principal au moteur d’action qu’est la bienveillance. C’est contre le ressentiment que Simone Veil et Nelson Mandela ont dû lutter toute leur vie publique…

Moins connue que ces deux icônes de l’Histoire du vingtième siècle, Indra Nooyi, femme d’origine indienne qui a exercé des fonctions de haut niveau au sein de grandes entreprises, comme Johnson & Johnson, Motorola et Asea Brown Boveri avant de diriger la stratégie globale du groupe PepsiCo, pendant plus d'une décennie. Elle a mené à bien la restructuration de l'entreprise dans un grand respect des individus ; respect reconnu par tous.

Après un parcours atypique, sa réussite professionnelle au sein du groupe PepsiCo qui s’appuie sur sa contribution à la transformation de ce dernier, a marqué celles et ceux qui ont eu la chance de la côtoyer. Elle possédait cette disponibilité et cette liberté de penser propres à celles et ceux pour qui un interlocuteur, quel qu’il fut, est d’abord digne d’une écoute bienveillante.

Pourtant, c’est le parcours de Dominique Soulard que nous allons vous partager maintenant. Car il montre que la bienveillance dans la vie des organisations n’est pas seulement un ressort hiérarchique descendant mais devient un moteur d’une puissance inimaginable quand elle est vécue par l’ensemble d’une organisation.

En 1985 l’entreprise des meubles Gautier est acquise par la holding Séribo (Société d'Etudes et de Réalisations pour les Industriels du BOis), "quimaintient Dominique Soulard (beau-frère du fondateur Patrice Gautier) à la direction et investit lourdement pour industrialiser l'activité et développer l'entreprise", se souvient son fils David Soulard. Jusqu'au décès du fondateur de Séribo, en 1998. "Mon père s'est alors opposé aux nouveaux actionnaires, qui ont siphonné les dividendes et cessé d'investir." Sanction immédiate : Dominique Soulard est débarqué de son poste de directeur général le 7 septembre 1999.

"Et là, il s'est passé un truc de fou : les 800 salariés se sont mis en grève générale pour demander la réintégration de leur patron ! " Après treize jours de bras de fer, Dominique Soulard retrouve son poste et l'industriel Didier Pinault-Valenciennes est nommé juge arbitre pour trouver une issue au conflit. Il décide alors d'accorder six mois à la famille Soulard pour trouver les 150 millions d'euros nécessaires à la reprise de l'entreprise.

Un véritable "Gautierthon" est alors engagé auprès de tout ce que la famille compte d'amis et de soutiens. "Nous les avons tous remboursés puis réalisé trois LBO successifs pour relancer le développement", explique David Soulard.

C’est donc la rencontre d’une culture (issue du quotidien ; vision ascendante comme nous l’avons vue précédemment) et d’une incontestable légitimité auprès des salariés (vision des dirigeants, elle, descendante) qui montrent dans ce cas précis comment la bienveillance « clef de voute » de la stratégie générale devient opérationnelle.

Mais bienveillance, nous l’avons dit, ne veut pas dire naïveté.

Je terminerai donc par Dwight D. Eisenhower Président des Etats-Unis de 1953 à 1961 dont la bienveillance (pour lui-même comme pour les autres) a été le fil conducteur tout au long de sa carrière. Déjà en 1942 en Afrique du Nord, confronté aux divergences entre Britanniques et Américains, il doit faire preuve de tout son talent de conciliateur et de négociateur pour rapprocher les vues plutôt que de les opposer. « Général en chef » des forces alliées et organisateur du débarquement, il est alors respecté (car légitime) par tous les chefs militaires et politiques de l’époque. D’ailleurs, c’est grâce à son intervention, et contre l’avis de Roosevelt (alors président des USA) que le général Leclerc viendra libérer Paris en août 44.

Or, à la fin de son mandat de président des Etats-Unis en 1961, il prononce un discours ou il interpelle le peuple américain sur les tensions politiques et économiques liées au complexe militaro industriel qui s’est considérablement renforcé depuis la Seconde Guerre mondiale. L’ancien général libérateur de l’Europe adresse ainsi un dernier avertissement au peuple qu’il a gouverné pendant huit ans en clamantque "endémocratie, rien, en vérité, n’est définitivementgaranti". L’histoire récente des Etats-Unis semble, hélas, lui donner raison…

La bienveillance est donc cette clef de voute qui permet la concentration des forces grâce à la mobilisation des forces. Mais c’est également cet espace qui permet la liberté d'action, et la liberté de parole.

Ainsi la démarche stratégique, à condition qu’elle soit placée sous le signe de la Bienveillance, est ce chemin qui part souvent de l’intuition du dirigeant pour se transformer en force d’un collectif opérationnel. Pour cela, vous l’aurez compris au fil des pages, la démarche stratégique doit être également un chemin de Liberté.

D’Humilité aussi.

Car ce que nous faisons est plus grand que ce que nous sommes.

Alors, n’oublions pas :

Être bienveillant demande d’abord d’être bienveillant avec soi-même !

TABLEDESMATIERES

PREFACE p. I

LEPLANDUTRAITE p.1

QUIÊTES-VOUS ?PROPOSITIONS DEPARCOURS p.3

INTRODUCTION p.9

LEMAPPING STRATEGIQUE p.12

De la STRATEGIE GENERALE… p. 13

1. ETUDEDUCOUPLE« PRODUITS/MARCHES» p. 15

a. Qui sont nos clients ?... Et nos concurrents ? p. 19

b. Décrire un Domaine d’Activité : L’articulation « besoins / clients / compétences » p. 35

2. LAREFLEXIONSTRATEGIQUE p. 39

a. Une approche riche d’enseignement : la stratégie militaire p. 43

b. La réflexion stratégique : socle de l’entreprise p. 51

3. AUDITERETPRENDREDURECUL p. 83

a. Les bases de l’audit stratégique p. 87

b. Etat des lieux et gestion des compétences p. 99

c. Le diagnostic financier p. 111

d. Synthèse de l’analyse stratégique p. 135

4. IMAGINERDIFFERENTSSCENARIOS p. 145

a. Imaginer de nouveaux produits p. 149

b. Stratégie et choix p. 161

c. Comment atteindre nos clients p. 197

d. Financer ses choix p. 219

e. Stratégie et méthode AGILE p. 245

5. l’Humain au cœur de la stratégie p. 253

6. AUSTERLITZ : Illustration du paradoxe de la bienveillance p. 277

…à la STRATEGIE OPERATIONNELLE p. 289

7. CONCEVOIRUNTABLEAUDEBORD ORGANISATIONNEL p. 293

8. SAVOIRCOMPOSERUNEEQUIPE p. 303

9. GERERLESCHANGEMENTS p. 317

10. AVANCERSURLECHEMINDELABIENVEILLANCE p. 329

11. CONCEVOIR LE BUSINESS PLAN COMME MOTEUR D’ACTION p. 337

En guise de conclusion p. 345

Table des matières p. 349

Liste des feuilles de routes p. 350

Liste des fiches méthodes p. 351

Liste des guides d’analyse p. 352

Liste des process d’actions p. 353

Liste des leviers pour la bienveillance p. 353

Liste des schémas et matrices p. 353

Annexes p. 357

Bibliographie p. 367

Remerciements p. 375

LISTE DES FEUILLES DE ROUTE

Feuille derouteN° 1 L’étude de la clientèle p. 17

Feuille derouteN° 2 Les bonnes questions à se poser. p. 33

Feuille derouteN° 3 Les principes de la stratégie militaire p. 41

Feuille derouteN° 4 De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise p. 49

Feuille derouteN° 5 L’audit stratégique p. 85

Feuille derouteN° 6 L’audit des compétences p. 97

Feuille derouteN° 7 L’audit financier p. 109

Feuille derouteN° 8 Guide de synthèse p. 133

Feuille derouteN° 9 Trouver de nouveaux segments p. 147

Feuille derouteN° 10 Processus et outils de décision p. 159

Feuille derouteN° 11 Marketing de proximité et marketing viral p. 195

Feuille derouteN° 12 Structure financière et investissement p. 217

Feuille derouteN° 13 L’apport de la méthode AGILE p. 243

Feuille derouteN° 14 Critères pour vérifier la bienveillance p. 281

Feuille derouteN° 15

Les outils d’une stratégie opérationnelle bienveillante p. 291

LISTE

DES FICHES METHODES (liseré vert côté gauche)

FicheméthodeN° 1 : Conditions d’uneenquête p.28

FicheméthodeN° 2: Quelles questions poser? p.30

FicheméthodeN° 3: Les posturesstratégiques p.52

FicheméthodeN° 4: Constructiondela matrice BCG p.62

FicheméthodeN° 5: Constructiondela matrice Mac Kinsey p.66

FicheméthodeN° 6: L’approcheconcurrentielle p.69

FicheméthodeN° 7: Constructiondela matrice d’Ansoff p.73

FicheméthodeN° 8: ConstructionduSWOT p.77

FicheméthodeN° 9: Questionnaire RessourcesHumaines p.100

FicheméthodeN°10: Comment décrirela structure ? p.106

FicheméthodeN° 11: Ratios issus dubilan p.119

Fiche méthodeN° 12: Ratios issus ducomptederésultat p.121

FicheméthodeN° 13: Processusnouveauxproduits p.149

FicheméthodeN° 14: La«copy-strategy » p.154

FicheméthodeN° 15: Déroulé d’uneséancecréative p.155

FicheméthodeN° 16: Correctiondes problèmes p.177

FicheméthodeN° 17: Les seuils derentabilité p.193

FicheméthodeN° 18: Etat deslieux Mkg DAP &DAS p.197

FicheméthodeN° 19: Délimiter une zonedechalandise p.200

FicheméthodeN° 20: WebMkg : générer du trafic p.207

FicheméthodeN° 21: WebMkg &site Internet p.208

FicheméthodeN° 22: LeGHcoupdepouceàla prospection p.215

FicheméthodeN° 23: Qualité financière d’uninvestissement p.227

FicheméthodeN° 24: Transformer le FreeCashFlow(FCF) p.233

FicheméthodeN° 25: Les 12principes dela méthodeAGILE p.245

FicheméthodeN° 26: Construireun nouvel organigramme p.302

FicheméthodeN° 27: Fonctionnement modèle processcom p.312

LISTE DES GUIDES D’ANALYSE ( liseré bleu côté gauche)

Guide d’analyse N° 1 :

Les intervenants dans le processus d’achat p. 19

Guide d’analyse N° 2 :

L’analyse Motivations / Freins p. 22

Guide d’analyse N° 3:

Qui sont mes concurrents ? p. 32

Guide d’analyse N° 4:

Stratégie militaire / Stratégie d’entreprise p. 51

Guide d’analyse N° 5:

Les types dediversifications p. 55

Guide d’analyse N° 6:

Dela stratégie projetéeàla stratégie réalisée p. 57

Guide d’analyse N° 7:

Les produits delamatrice BCG p. 63

Guide d’analyse N° 8:

Les produits delamatrice Mac KINSEY p. 67

Guide d’analyse N° 9:

Les choixstratégiques selonANSOFF p. 74

Guide d’analyse N° 10:

Exploitation duquestionnaire RH p. 103

Guide d’analyse N° 11:

Les différents types d’analyse financières p. 113

Guide d’analyse N° 12:

Laméthodedes scores delaBanquedeFrance p. 115

Guide d’analyse N° 13:

Les 7marchés encréatique p. 152

Guide d’analyse N° 14:

Analyse pour les piliers & les dysfonctionnements p. 180

Guide d’analyse N° 15:

S’appuyer sur le PESTEL p. 186

Guide d’analyse N° 16:

Attitudes prédictives p. 197

Guide d’analyse N° 17:

Laformule deDuPont p. 219

PROCESS D’ACTIONS (liseré rouge côtégauche)

PROCESS D’ACTION N° 1 : CONSTRUIRE UNE DEMARCHE STRATEGIQUE EN CODIR p. 247

PROCESS D’ACTION N° 2 : CONSTRUIRE ENSEMBLE UN BUSINESS PLAN p. 342

LEVIERS POUR AVANCER SUR LE CHEMIN DE LA BIENVEILLANCE

LEVIER N° 1 : Apprendre à négocier p. 333

LEVIER N° 2 : bâtir chaque jour la bienveillance p. 336

A. Faire de Powerpoint un outil bienveillant de management

B. Créer une bulle de réflexion bienveillante avant une décision.

C. Structurer pour rendre efficace etbienveillant les entretiens de suivi

LISTE DES SCHEMAS & MATRICES LES PLUS IMPORTANTS

Letri-axes d’Abell p.37

Lachaînedevaleur p.56

LePESTEL p.59&189

Lecycledevie duproduit p.59

Lamatrice BCG p.61

Lamatrice Mac KINSEY p.67&140

Lemodèle dePORTER p.72&137

La matrice d’ANSOFF p.74

LeSWOT p.76&143

LeCadredeRéférences Fondamentales p.87&135

Architecture dela Valeur p.90

PropositiondeValeur /Utilisateurs p.91

Modèle derevenus p.92

LeBusiness Model p.93&143

LeCANVAS (ouCANEVAS) p.95

L’organigramme selon Mintzberg p.107

Analyse normative et structuredebilan p.114

Les étapes dudiagnostic financier p.118

Exemple decycle d’exploitation p.126

Identification des Domaines d’Activité p.135

Tableau d’attractivité p.137& 138

Tableau decompétitivité p.139

Intérêt stratégique p.140

Lediagnostic interne : piliers et dysfonctionnements p.142

Synthèsedudiagnostic financier p.142

Croisement descritères Qui ?Quoi?Comment ? p.149

LeMIX PRODUIT p.158

L’approcheprospective: modèle LCAG p.161

Lepilotage par la valeur financière (modèleMc Kinsey) p.162

Tableau synoptiquede l’analyse stratégique p.172& 250

Diagramme d’Ishikawa p.175

Tableau des« cinq S» p.177

Matrice desscénarios p.181& 182

Matrice deschoix p.182

Les propositions stratégiques p.183

Les stratégies debaseselonOhmae p.183

Letableau des décisions àpartir ducycledevie p.188& 189

LerapportA3 p.190& 191

Processusd’achatcomplet p.199

LaPyramide duROE p.220

Synthèse dufinancement de l’activité p.240

Guide des choix d’investissement p.241

Compositiond’unsystèmeAGILE p.248

Comment partir durésultat p.251

LES QUATRE PILIERS STRATEGIQUES ET LA CLEF DE VOUTE p.256

Les axes stratégiques p.283

LeTableau deBordProspectif p.298& 299

LeTableau deBordStratégique p.300 Le Tableau des décisions p.301 Exemple deTableau deBordRessourcesHumaines p.303 Lemodèle dePichault

ANNEXES

Annexe N°1 Diamant de Marchesnay

Professeuréméritede l’Université de Montpellier I. ancien directeurde l’ISEM (Institut de sciencesde l’entreprise et du management), il a présidé l’AIREPME (Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME) et l’AIMS (Association Internationale de Management Stratégique).

Annexe N°2 Communication

Questionnement

Classique Efficace

Questions fermées

Questions ouvertes qui commencent par les pronoms interrogatifs : comment, qui, qu’est-ce que, où, pourquoi……

Ceci réduit l’à priori que vous pourriez avoir.

Questions trop générales

Questions précises, axées au fur et à mesure de la compréhension ou exposé de la situation ; Que comprends tu sur cette….. ? ; D’où vient cette répétition à ton avis ? ; Comment expliques tu….. ?

Vous pensez avoir compris Vérifiez en résumant votre compréhension.

Si je comprends bien, cette répétition est due à… … Ai-je bien compris ? Oubli ai-je quelque chose ? Cet échange permet les ajustements ou correction(s).

Pensez que sans retour tout va bien Prenez la température régulièrement*, faites le point ‘informel’ sur le déroulement du point de vue de votre collègue.

* Régulièrement : adaptéà l’autonomie, l’expérience, à la complexité, la nouveauté du sujet…..planifiée ou spontanéeen fonction de

Reformulation ou formulation

Classique Proposition

Je peux te donner mon impression, mon feed-back ?

Puis je te donner ma réaction ?

Bien joué ! Voici ce qui me semble avoir bien fonctionné :…… .

Voilà ce que tu devrais faire.

Tu dois améliorer….

Compte tenu de ce que tu me dis et de ma compréhension de la situation, voici ce que je te proposerais.

Pour moi, ceci et cela a bien fonctionné. Pourquoi ?

Ceci n’a pas vraiment fonctionné. Quand tu as fait…., j’ai remarqué….., ai-je bien compris ?

Il faut que tu améliores…..

Sois plus réactif !

Est-ce que tu penses pouvoir améliorer….. ? Comment…… ?

Quand tu ne me réponds pas, j’ai l’impression….. Avons-nous les mêmes priorités ?

Tu penses trop ou tu ne penses pas assez….. J’ai du mal à comprendre ton point de vue.

Créativité et rigueur (analytique)

L’analyse est très utile mais elle se base fréquemment, voir systématiquement, sur un passé, une ou des expériences extrapolées ou extrapolables.

Une posture d’amélioration, d’ouverture et de créativité peuvent s’appuyer sur 4 paramètres : le contraste, la combinaison, la contrainte, le contexte.

Contraste

-Identifier ou interroger les hypothèses de la situation à faire évoluer.

-Mettre en perspective.

-Placer un nouveau rdv, après avoir évoqué la situation qui semble inadaptée.

Combinaison

-Trouver une situation tout autre, un succès, un avantage si c’était autrement ; transférable, applicable, adaptable, tout ou partie à la situation du moment.

-Trouver des champs de possibles.

-Associer des complémentarités.

-Evoquer le sujet avec un troisième ou nième interlocuteur, éventuellement éloigné de la sphère évoquée.

Contrainte

-Mesurer les limites et étudier comment les transformer en atouts.

-Comment des contraintes peuvent-elles être supprimées ?

Contexte

-Regardez un autre contexte où une solution a été mise en œuvre. Otezla situation de son contexte et regardez comment elle pourrait évoluer.

Annexe N°3 :Récit de la bataille d’Austerlitz.

Le piège concocté et tendu par Napoléon consiste à faire croire à l'ennemi que les forces françaises sont trop faibles pour vaincre. Pour ce faire, il utilise de nombreuses subterfuges (organiser le repli de ses troupes lors d'affrontements ou d'escarmouches, demander à être reçu par les autres empereurs comme pour négocier, etc.). La principale de ses manœuvres étant d’abandonner le plateau de Pratzen le 30 novembre (alors que c’est un lieu stratégique qui domine le site) pour aller dans le vallon opposé ; laissant ainsi les troupes alliées s’installer sur « LA » position dominante. Dès lors, ses ennemis pensent que Napoléon ne dispose que de 40 000 hommes et qu’il refuse le combat. Koutouzov, qui vient de combattre l’Empereur des français, n'en est pas persuadé mais les jeunes généraux russes, souvent des nobles peu expérimentés ayant acheté leurs charges, veulent briller devant le Tsar et foncent dans le piège, sans attendre de renforts.

Pour persuader tactiquement les alliés, Napoléon place peu de troupes sur son flanc droit. Il prévoit que les Alliés, voyant le point faible du dispositif français, quitteront leur position dominante, c’est-à-dire le plateau de Pratzen, pour envelopper les Français et leur couper la route de Vienne, car ils la croient indispensable aux Français pour battre en retraite en cas de défaite. Alors qu'en fait, l'Empereur se serait replié sur Paris. Au centre, Soult, avec ses 20 000 hommes, doit contre-attaquer et couper l’armée ennemie en deux, en attaquant le plateau de Pratzen laissé dès lors sans défense. Lannes (15 000 fantassins) et Murat (8 000 cavaliers), au nord, défendent leurs positions qui seront face à celles du général russe Bagration. Pour renforcer son flanc droit, Napoléon ordonne à Davout de quitter Vienne, lieu de cantonnement de ses troupes, et de le rejoindre à marche forcée. Les 8 000 soldats de Davout parcourront alors les 110 km qui les séparent du champ de bataille en 48 heures (soit 36 heures de marche effective). De plus, il place la cavalerie de Margaron au château de Sokolnitz et dispose la division Legrand à Sokolnitz (il ordonne également au 3e régiment de ligne de Legrand de tenir Telnitz jusqu’à l’arrivée de Davout). Sokolitz et Telnitz sont distantes seulement d’environ 800 mètres. La Garde impériale (5 000 grenadiers) et le 1er corps de Bernadotte (12 000 hommes) restent en réserve.

Le 1er décembre, à 20 heures 30, Napoléon réunit ses maréchaux pour un dernier conseil : chacun connaît précisément son rôle et celui de ses unités pour le lendemain. À 22 heures, il part à cheval avec une escorte de vingt chasseurs rejoindre le sud du champ de bataille afin d’entendre les Russes prendre leurs positions sur le plateau de Pratzen. Dans l’obscurité, ils dépassent les positions françaises et des Cosaques surgissent de la nuit, mais l’escorte de l’empereur les repousse. De retour dans les lignes françaises, ils s’arrêtent dans le bivouac du 13e de ligne des régiments de Vandamme, du corps de Soult. Dans l’obscurité, l’Empereur se heurte à une souche d’arbre : un chasseur de son escorte l'éclaire en allumant une poignée de paille fixée sur un bâton. Un an jour pour jour après le sacre de Napoléon, toute la compagnie l’imite et les 60 000 hommes répartis en douze bivouacs, font de même puis renouvellent les feux pendant plus d’une heure. Voyant ce spectacle, Russes et Autrichiens croient que les Français brûlent leurs

campements avant la retraite. Or,Napoléon, grâce son réseau d’information, sait que ce même jour, un conseil de guerre s’est réuni auprès du Tsar afin de discuter du plan de bataille pour un affrontement prévu le lendemain.

Plan général du champ de bataille au 1er décembre.

Napoléon est adossé à la route de Brünn sur un plateau permettant une vue sur l’ensemble du champ de bataille et à la gauche du Goldbach ; ruisseau très encaissé que russes et autrichiens pensent infranchissable.

 Des « coalisés » trop sûrs d’eux... Koutouzov et Andrault de Langeron (noble émigré français rallié au Tsar), méfiants devant la conduite de l’Empereur des Français, voulaient temporiser pour attendre l’archiduc Charles. Celui-ci, parti d’Italie, est le seul qui puisse se mesurer à Napoléon, l’ayant déjà beaucoup rencontré dans le passé (l’archiduc Charles a conduit la retraite de l’armée autrichienne pendant la 1ère campagne d’Italie). Mais le tsar, encouragé par ses jeunes nobles ambitieux et sans expériences qui l’entourent, a choisi Weyrother, un général autrichien. Celui-ci a d’ailleurs organisé les manœuvres de l’armée des Habsbourg l’année précédente sur ce même emplacement de Pratzen. Son plan d’attaque prévoit d’utiliser le corps de Bagration pour une attaque de diversion au nord tandis que la majeure partie de l’armée alliée doit attaquer au sud le flanc droit dégarni des Français avec 40 000 hommes en quatre colonnes sous les ordres du général Buxhöwden et doit prendre les Français dans un mouvement tournant : « J’emploierai demain contre Bonaparte la même manœuvre qui lui avait servi à battre les Autrichiens à Castiglione. La victoire est certaine », affirme-t-il. L’armée austro-russe compte 85 000 hommes, dont 15 000 Autrichiens. À la droite du dispositif allié se trouve le corps de Bagration (environ 15 000 hommes) ; au centre, Kolowrat (17 000 hommes) et à gauche, 43 000 hommes (formés en quatre colonnes) sous les ordres donc de Buxhöwden, commandant en chef russe et sous les commandements respectifs de Przybyszewski, Andrault de Langeron, Dokhtourov et Kienmayer. En réserve, Weyrother place les 4 000 hommes de la Garde impériale russe (sous les ordres du frère du tsar, le grand-duc Constantin) et la cavalerie du prince de Liechtenstein (7 000 cavaliers). L’ensemble de l’artillerie alliée compte 278 canons ; soit deux fois plus que du côté des français.

 Dans la nuit du 1er au 2 décembre 1805, des patrouilles de reconnaissance françaises remarquent que les Russes marchent plus au sud que prévu : Napoléon ordonne alors à Davout de gagner Telnitz, à l’extrême sud du champ de bataille, afin de les stopper entre ce village et Sokolnitz, distants nous l’avons dit, de 800 mètres. La division Friant, composée de vétérans d’Italie et d’Égypte et surnommée « la division de fer », pourtant harassée de fatigue après sa marche, quitte son bivouac vers 4 heures et part pour Telnitz.

 À 4 heures du matin, les 4 colonnes alliées quittent le plateau de Pratzen et marchent sur le flanc droit des Français.

 À 6 heures, les divisions de Soult (Vandamme et Saint-Hilaire), cachées par le brouillard, franchissent en silence le Goldbach (cours d’eau situé dans un vallon très encaissé et réputé quasiment infranchissable) et attendent le signal de l’attaque.

 À 7 heures, Kienmayer envoie son avant-garde à l’assaut de Telnitz, mais elle est repoussée par le 3e régiment de ligne de Legrand. Quelques minutes plus tard, Kienmayer lance 3 000 Autrichiens et 600 cavaliers pour prendre la petite bourgade. Ceux-ci arrivent à percer la ligne française jusqu’à l’église du village, mais les Français les culbutent dans une contre-attaque.

 À 7 heures 30, les troupes de Davout relèvent le 3e régiment.

 À 8 heures, l’état-major allié s’impatiente : Kienmayer a perdu l’ensemble de ses troupes dans une troisième attaque vaine, tandis que la 2e colonne du général Arnault de Langeron a perdu une heure dans l’exécution de sa manœuvre. En effet, à 6 heures, Langeron est resté bloqué par les 4 000 cavaliers de Jean de Liechtenstein ; or cette cavalerie aurait dû se trouver à 2 km derrière lui. Excédé, il alerte le général de cavalerie et lui démontre son erreur : ce dernier a confondu les deux villages de Krzenowitz et Pratzen. Mais le général russe préfère attendre le jour pour replacer son unité, car il ne veut plus se perdre dans l’obscurité. Langeron finit par passer outre et fait marcher sa colonne devant les Autrichiens, tandis que Dokhtourov, ne voyant ni les troupes Andrault de Langeron sur sa droite ni Kienmayer devant lui, arrête sa colonne. Tout le plan de Weyrother est compromis.

 À partir de 8 heures 30, le général Andrault de Langeron attaque Sokolnitz. Après un violent bombardement, la colonne d’Andrault de Langeron pénètre dans Sokolnitz que les Français ont abandonné. Mais ceux-ci se reforment à l’arrière tandis qu’une poignée d’hommes se réfugient dans le château, résistant à tous les assauts des Russes. Finalement, les Français contre-attaquent et repoussent les Russes hors du village. Au même moment, Dokhtourov lance régulièrement plusieurs attaques sur Telnitz, forçant les Français à battre en retraite derrière la localité, mais à chaque fois, une charge de dragons force les Russes à quitter la bourgade. Telnitz change ainsi trois fois de mains en une demi-heure.

 A 9 heures, dans une dernière attaque, Dokhtourov et Andrault de Langeron prennent Telnitz et Sokolnitz. Davout et ses aides de camp se demandent alors combien de temps ils pourront encore empêcher, avec 1 500 hommes, l’avancée des Russes.

 Mais ceux-ci ont cessé leurs assauts car depuis une demi-heure (à 8 heures 30), Soult est passé à l’attaque en franchissant le Goldbach et gravit maintenant le

plateau de Pratzen. Napoléon envoie ses ordres qui seront appliqués et mis en œuvre en un temps record. La surprise est totale chez les Russes : les colonnes de Przybyszewski et de Kolowrat sont assaillies de flanc et en plein mouvement de descente vers Telnitz. Les divisions de Saint-Hilaire et de Vandamme chargent et s’enfoncent à l’arme blanche dans les rangs russes. Le combat, d’une rare violence, ne dure que quelques minutes. Les Russes de Kolowrat sont culbutés, entraînant les soldats de Przybyszewski dans leur débandade. À 9 heures, les Français sont maîtres du plateau, au sommet duquel Soult peut installer ses fameux canons de Gribeauval.

 Koutouzov, voyant ses pires craintes se confirmer, prélève alors des unités des troupes d’Andrault de Langeron et de Dokhtourov pour reprendre Pratzen. Ces ordres provoquent ainsi dans les 1ère et 2ème colonnes une véritable cohue entre les unités descendant du plateau et celles montant à l’assaut. Le général Andrault de Langeron envoie un de ses régiments à l’attaque : l’artillerie de Soult le harcèle pendant qu’il remonte le plateau, creusant de larges trous dans les rangs serrés des Russes, puis une décharge de la mousqueterie de Saint-Hilaire force Andrault de Langeron et ses troupes à abandonner. Pour aider Soult, Napoléon envoie Bernadotte (jusque-là en réserve), au nord du plateau tandis que la Garde impériale est envoyée à Pratzen.

 A 11 heures, Koutouzov envoie toutes ses réserves reconquérir le plateau : il envoie les 4 000 soldats de la garde à pied russe. Mais mal commandée et peu entraînée, elle part de trop loin et arrive essoufflée devant le 4e régiment de ligne français. Commandés par Joseph, le frère aîné de Napoléon, les français prennent rapidement le dessus sur les russes et les poursuivent.

 Profitant de la faiblesse de cette unité de voltigeurs, infanterie légère peu armée qui n’aura pas le temps de se former en carré, seule formation d’infanterie efficace contre la cavalerie, Koutouzov contre-attaque en envoyant dix escadrons de cavalerie lourde. Le choc est brutal et après une vaine résistance des Français, les cavaliers russes s’emparent de l’aigle du régiment. Aussitôt, Napoléon réagit et envoie Rapp et Bessières, qui, accompagnés de leurs 375 chasseurs à cheval de la Garde, 48 mamelouks et 706 grenadiers à cheval de la Garde chargent les Russes en deux vagues en criant : « Faisons pleurer les dames de Saint-Pétersbourg ». À un contre quatre, les Français se battent furieusement et les chevaliers de la Garde de Constantin sont battus. Leur chef fait prisonnier est présenté comme « trophée » à Napoléon.

 Avec l’échec de la Garde russe, la bataille est perdue pour les Alliés : l’armée est irrémédiablement coupée en deux. Au sud, Andrault de Langeron et Dokhtourov, isolés, battent en retraite malgré les injonctions de Buxhöwden qui commande l'aile gauche des forces coalisées mais qui, sous l’emprise de l’alcool, continue de vouloir regagner Telnitz en vociférant des ordres que personne n’écoute plus.

 Au nord Bagration résiste aux assauts de Lannes et Murat et malgré de lourdes pertes, bat en retraite en bon ordre.

 A 14 heures, face à cette armée alliée coupée en deux, Napoléon attaque l’aile sud de l’armée austro-russe, provoquant la débandade de celle-ci.

 A 14 heures, Koutouzov étudie seul les voies de retraite, le tsar et tout l’état-major ayant déjà fui une heure plus tôt. Au centre, Kollowrath, la Garde russe et la cavalerie de Liechtenstein sont en pleine déroute et retraitent vers l’est. Au sud, Napoléon ordonne à Soult de quitter le plateau de Pratzen et de couper la retraite aux 1ère et 2ème colonnes russes, tandis que Davout fait pression à l’ouest et reprend Sokolnitz.

 A 15 heures 30, n’écoutant plus leurs officiers, 20 000 Russes fuient en désordre et espèrent échapper à l’encerclement en traversant les marais et les étangs gelés proches des villages de Menitz et de Satschan. Mais quand l’artillerie française tire pour briser la glace, les hommes et leurs matériels s'enfoncent dans l'eau. Paniqués et gelés, 2 000 Russes regagnent la rive où ils sont immédiatement faits prisonniers. La victoire française est indiscutable.

Lestroupesà6 heures

Lestroupesà10 heures

Lestroupesà14 heures

BIBLIOGRAPHIE

฀L. Agro, A. Clabots, G. Salengros en collaboration avec F. Pichault, G. Warmotte et L. Wilkin, « Restructuration des entreprises et transformation de la fonction ressources humaines : Approche théorique », Communication de recherche AGRH, 1996.

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REMERCIEMENTS

Au moment de boucler ce traité, nous avons envie de dire Merci. Simplement Merci.

Merci à nos proches qui ont dû supporter notre « non disponibilité » d’une part, et qui d’autre part, ont dû endurer le fait d’entendre parler de stratégie bienveillante des mois durant…

Merci à Murielle Gremillon, pour sa guidance vers plus de bienveillance et ses éclairages lumineux.

Merci à nos quatre relecteurs Michel Doudeau, Sandrine Le Corre, Jean-Louis Bonne et Line Vu pour leurs apports, leurs questions et leur soutien.

Merci à Patrick Cottais pour nous avoir permis de rencontrer l’Amiral Olivier Lajous auteur d’une préface à la fois pertinente et bienveillante.

Merci au Frère Benoît de l’Abbaye Sainte Anne de Kergonan pour sa disponibilité et son ouverture humaineetspirituelle ; ainsi qu’à JP Renusson pour son accompagnementet sa collaboration à ces travaux de réflexions intenses sur le thème de la bienveillance.

2021 Editions Observer, Décider, Agir !

Tous droits réservés.

ISBN : 979-1- 069- 9714- 17

Imprimé au Mans par Compo72

Le code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article L. 122 -5, 2e et 3e a, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et les courtes citati ons dans le but d’exemple et d’illustration, « toute représentation intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou ses ayant droits, ou ayant cause, est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

Comment concevoir une stratégie d ’entreprise avec bienveillance ?

Comment concevoir une stratégie d ’entreprise avec bienveillance ?

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Comment passer d’une intuition à la formulation stratégique ?

Comment passer d’une intuition à la formulation stratégique ?

Comment passer d’une intuition à la formulation stratégique ?

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Comment fédérer une organisation autour d ’une stratégie ?

Comment fédérer une organisation autour d ’une stratégie ?

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Comment passer d’une stratégie générale à une stratégie opérationnelle ?

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Comment passer d’une stratégie générale à une stratégie opérationnelle ?

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Autant de questions auxquelles cet ouvrage sur la formulation stratégique répond en suivant un déroulement et une méthodologie spécifiques. Six parcours de lecture différents sont proposés, pour répondre au mieux à vos attentes.

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L’auteur a choisi une approche pédagogique, afin de faire de ce traité opérationnel un outil pour une mise en œuvre bienveillante de la méthode AGILE. Ce traité est une courroie de transmission de l ’expérience de Gilles CABARET, étayée par de nombreux exemples tirés de sa vie professionnelle. Il aborde également les fondements théoriques et historiques de la stratégie (analyse circonstanciée des batailles d ’Austerlitz et de Gravelotte) avec sa propre clé de lecture. C’est la raison pour laquelle Gilles CABARET a tenu à consacrer tout un chapitre à la bienveillance, véritable “clef de voute paradoxale” de la stratégie. Il a sollicité Gilles GREMILLON pour dialoguer sur ce thème dans un entretien. A vous donc d ’y trouver les bonnes informations pour en tirer le meilleur bénéfice. Bonne lecture !

L’auteur a choisi une approche pédagogique, afin de faire de ce traité opérationnel un outil pour une mise en œuvre bienveillante de la méthode AGILE. Ce traité est une courroie de transmission de l ’expérience de Gilles CABARET, étayée par de nombreux exemples tirés de sa vie professionnelle. Il aborde également les fondements théoriques et historiques de la stratégie (analyse circonstanciée des batailles d ’Austerlitz et de Gravelotte) avec sa propre clé de lecture.

L’auteur a choisi une approche pédagogique, afin de faire de ce traité opérationnel un outil pour une mise en œuvre bienveillante de la méthode AGILE. Ce traité est une courroie de transmission de l ’expérience de Gilles CABARET, étayée par de nombreux exemples tirés de sa vie professionnelle. Il aborde également les fondements théoriques et historiques de la stratégie (analyse circonstanciée des batailles d ’Austerlitz et de Gravelotte) avec sa propre clé de lecture.

L’auteur a choisi une approche pédagogique, afin de faire de ce traité opérationnel un outil pour une mise en œuvre bienveillante de la méthode AGILE. Ce traité est une courroie de transmission de l ’expérience de Gilles CABARET, étayée par de nombreux exemples tirés de sa vie professionnelle. Il aborde également les fondements théoriques et historiques de la stratégie (analyse circonstanciée des batailles d ’Austerlitz et de Gravelotte) avec sa propre clé de lecture.

C’est la raison pour laquelle Gilles CABARET a tenu à consacrer tout un chapitre à la bienveillance, véritable “clef de voute paradoxale” de la stratégie. Il a sollicité Gilles GREMILLON pour dialoguer sur ce thème dans un entretien. A vous donc d ’y trouver les bonnes informations pour en tirer le meilleur bénéfice. Bonne lecture !

C’est la raison pour laquelle Gilles CABARET a tenu à consacrer tout un chapitre à la bienveillance, véritable “clef de voute paradoxale” de la stratégie. Il a sollicité Gilles GREMILLON pour dialoguer sur ce thème dans un entretien. A vous donc d ’y trouver les bonnes informations pour en tirer le meilleur bénéfice. Bonne lecture !

C’est la raison pour laquelle Gilles CABARET a tenu à consacrer tout un chapitre à la bienveillance, véritable “clef de voute paradoxale” de la stratégie. Il a sollicité Gilles GREMILLON pour dialoguer sur ce thème dans un entretien. A vous donc d ’y trouver les bonnes informations pour en tirer le meilleur bénéfice. Bonne lecture !

L’auteur : Gilles CABARET est consultant-formateur en stratégie au sein du collectif Avenir Sarthe. Après son bac scientifique (bac E – 1977), il choisit d’être apprenti ébéniste à contre-courant de cette époque. Il passe ensuite par toutes les fonctions (d ’ouvrier à dirigeant) dans des secteurs d’activités très différents : artisanat et PME, industrie (groupes MAC CORQUODALE et NORTON OPPAX), distribution (Ets BRETEAULT, Groupe GRASSIN), centre d’accueil, centre spirituel de congrégation religieuse.. et enseigne le marketing (BTS), le management en Licence 3 (DCG) et la finance d ’entreprise en Master (DSCG). Il fonde sa démarche sur une solide formation elle aussi diversifiée : école de commerce (ESSCA – 1996), DEA de gestion (IAE de Poitiers – 1999), Management de l’entreprise (ICG – 2011), Master 2 de stratégie et finance (Paris X Nanterre – 2012).

L’auteur : Gilles CABARET est consultant-formateur en stratégie au sein du collectif Avenir Sarthe. Après son bac scientifique (bac E – 1977), il choisit d’être apprenti ébéniste à contre-courant de cette époque. Il passe ensuite par toutes les fonctions (d ’ouvrier à dirigeant) dans des secteurs d’activités très différents : artisanat et PME, industrie (groupes MAC CORQUODALE et NORTON OPPAX), distribution (Ets BRETEAULT, Groupe GRASSIN), centre d’accueil, centre spirituel de congrégation religieuse.. et enseigne le marketing (BTS), le management en Licence 3 (DCG) et la finance d ’entreprise en Master (DSCG). Il fonde sa démarche sur une solide formation elle aussi diversifiée : école de commerce (ESSCA – 1996), DEA de gestion (IAE de Poitiers – 1999), Management de l’entreprise (ICG – 2011), Master 2 de stratégie et finance (Paris X Nanterre – 2012).

L’auteur : Gilles CABARET est consultant-formateur en stratégie au sein du collectif Avenir Sarthe. Après son bac scientifique (bac E – 1977), il choisit d’être apprenti ébéniste à contre-courant de cette époque. Il passe ensuite par toutes les fonctions (d ’ouvrier à dirigeant) dans des secteurs d’activités très différents : artisanat et PME, industrie (groupes MAC CORQUODALE et NORTON OPPAX), distribution (Ets BRETEAULT, Groupe GRASSIN), centre d’accueil, centre spirituel de congrégation religieuse.. et enseigne le marketing (BTS), le management en Licence 3 (DCG) et la finance d ’entreprise en Master (DSCG). Il fonde sa démarche sur une solide formation elle aussi diversifiée : école de commerce (ESSCA – 1996), DEA de gestion (IAE de Poitiers – 1999), Management de l’entreprise (ICG – 2011), Master 2 de stratégie et finance (Paris X Nanterre – 2012).

L’auteur : Gilles CABARET est consultant-formateur en stratégie au sein du collectif Avenir Sarthe. Après son bac scientifique (bac E – 1977), il choisit d’être apprenti ébéniste à contre-courant de cette époque. Il passe ensuite par toutes les fonctions (d ’ouvrier à dirigeant) dans des secteurs d’activités très différents : artisanat et PME, industrie (groupes MAC CORQUODALE et NORTON OPPAX), distribution (Ets BRETEAULT, Groupe GRASSIN), centre d’accueil, centre spirituel de congrégation religieuse.. et enseigne le marketing (BTS), le management en Licence 3 (DCG) et la finance d ’entreprise en Master (DSCG). Il fonde sa démarche sur une solide formation elle aussi diversifiée : école de commerce (ESSCA – 1996), DEA de gestion (IAE de Poitiers – 1999), Management de l’entreprise (ICG – 2011), Master 2 de stratégie et finance (Paris X Nanterre – 2012).

Le contributeur : Gilles GREMILLON Ingénieur à la double formation (ISTIA1982 et gestion des entreprises IAE de Rennes- 1983) puis formé au contrôle de gestion et management des entreprises (ICG - 1991), ce professionnel aguerri a mené une double carrière dans le contrôle de gestion puis la direction financière (1983 -1999), notamment dans des filiales de La Redoute, THOMSON, et les Ressources Humaines (1992 à 2004) principalement dans le secteur de l'équipement automobile (Alliance Industrie, Hutchinson, Harman/Becker). Il a également dirigé plusieurs PMI dans le secteur des produits diététiques (Laboratoires DEVA) et des énergies renouvelables. Fondateur de Visions RH en 2011

Le contributeur : Gilles GREMILLON Ingénieur à la double formation (ISTIA1982 et gestion des entreprises IAE de Rennes- 1983) puis formé au contrôle de gestion et management des entreprises (ICG - 1991), ce professionnel aguerri a mené une double carrière dans le contrôle de gestion puis la direction financière (1983 -1999), notamment dans des filiales de La Redoute, THOMSON, et les Ressources Humaines (1992 à 2004) principalement dans le secteur de l'équipement automobile (Alliance Industrie, Hutchinson, Harman/Becker). Il a également dirigé plusieurs PMI dans le secteur des produits diététiques (Laboratoires DEVA) et des énergies renouvelables. Fondateur de Visions RH en 2011

Le contributeur : Gilles GREMILLON Ingénieur à la double formation (ISTIA1982 et gestion des entreprises IAE de Rennes- 1983) puis formé au contrôle de gestion et management des entreprises (ICG - 1991), ce professionnel aguerri a mené une double carrière dans le contrôle de gestion puis la direction financière (1983 -1999), notamment dans des filiales de La Redoute, THOMSON, et les Ressources Humaines (1992 à 2004) principalement dans le secteur de l'équipement automobile (Alliance Industrie, Hutchinson, Harman/Becker). Il a également dirigé plusieurs PMI dans le secteur des produits diététiques (Laboratoires DEVA) et des énergies renouvelables. Fondateur de Visions RH en 2011

Le contributeur : Gilles GREMILLON Ingénieur à la double formation (ISTIA1982 et gestion des entreprises IAE de Rennes- 1983) puis formé au contrôle de gestion et management des entreprises (ICG - 1991), ce professionnel aguerri a mené une double carrière dans le contrôle de gestion puis la direction financière (1983 -1999), notamment dans des filiales de La Redoute, THOMSON, et les Ressources Humaines (1992 à 2004) principalement dans le secteur de l'équipement automobile (Alliance Industrie, Hutchinson, Harman/Becker). Il a également dirigé plusieurs PMI dans le secteur des produits diététiques (Laboratoires DEVA) et des énergies renouvelables. Fondateur de Visions RH en 2011

il intervient comme DRH à temps partagé ou en tant que consultant formateur auprès de PME -PMI pour leur faire bénéficier à la fois de son expertise en RH et de ses compétences transverses. Il est à l’origine du collectif de consultants Avenir Sarthe. Il est consultant certifié Profil Success  et SkillsMapping 

cabinet de recrutement et conseil en Ressources humaines – il intervient comme DRH à temps partagé ou en tant que consultant formateur auprès de PME -PMI pour leur faire bénéficier à la fois de son expertise en RH et de ses compétences transverses. Il est à l’origine du collectif de consultants Avenir Sarthe. Il est consultant certifié Profil Success  et SkillsMapping 

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cabinet de recrutement et conseil en Ressources humaines

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il intervient comme DRH à temps partagé ou en tant que consultant formateur auprès de PME -PMI pour leur faire bénéficier à la fois de son expertise en RH et de ses compétences transverses. Il est à l’origine du collectif de consultants Avenir Sarthe.

Il est consultant certifié Profil Success  et SkillsMapping