TFM - Influencia del espacio en la planificación de estructura en un proyecto de construcción

UNIVERSIDAD EUROPEA DE MADRID

MÁSTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN – PROJECT MANAGEMENT

Curso 2012/2013

INFLUENCIA DEL ESPACIO EN LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

TRABAJO FIN DE MÁSTER

Tutor

VÍCTOR SARDÁ MARTÍN Autor

ANDRÉS PINO TRINIDAD

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

ÍNDICE

RESUMEN .......................................................................................................................................... 3 1. ANTECEDENTES Y ESTADO ACTUAL............................................................................................... 4 1.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 4 1.2. PROYECTO Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................................................................................................. 8 1.3. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ............................................................................................ 13 1.4. LA PLANIFICACIÓN EN LOS PROYECTOS DE EDIFICACIÓN ....................................................................... 16 1.5. ESTRUCTURAS MIXTAS DE ACERO Y HORMIGÓN ................................................................................... 24

2. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 26 OBJETIVO PRINCIPAL ..................................................................................................................................... 27 OTROS OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 27

3. METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 28 4. DESARROLLO ............................................................................................................................ 31 4.1. DESCRIPCIÓN DE LA SEDE DE LA EMPRESA MUNICIPAL DE TRANSPORTES DE MADRID ........................ 31 4.2. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN DE LA OBRA ......................................................................................... 47 4.3. MARCO METODOLÓGICO: LA GUÍA PMBOK®. SELECCIÓN DE PROCESOS .............................................. 64 4.4. ANÁLISIS DE LA DOCUMENTACIÓN RECIBIDA ........................................................................................ 67 4.5. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ...................................................................................................... 69 4.6. GESTIÓN DEL ALCANCE ........................................................................................................................... 71 4.7. PLANIFICACIÓN INICIAL DEL PROYECTO ................................................................................................. 80 4.8. PROCESO CONSTRUCTIVO DE LA ESTRUCTURA ...................................................................................... 83 4.9. GESTIÓN DEL TIEMPO ............................................................................................................................. 87 4.10. PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO DE LA ESTRUCTURA DE LA SEDE DE LA EMT ...................................... 95 4.11. INFLUENCIA DEL ESPACIO EN LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA .............................................. 105

5. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 130 FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 132 GENERAL ...................................................................................................................................................... 132 ESPECÍFICA. SEDE DE LA EMT DE MADRID ................................................................................................... 133

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RESUMEN La ejecución de la estructura en un proyecto de edificación es determinante en el plazo del mismo y, por ende, en su posible desviación. Esto es debido a que la estructura es una fase que marca el camino crítico en una obra, puesto que la mayoría de sus actividades carecen de holgura libre. Una incorrecta planificación de la estructura, debido principalmente a una inadecuada división del proyecto en actividades, una errónea definición de la duración de las actividades, o a la ausencia de una íntegra descripción y control del espacio en la planificación, ha provocado errores en la programación de la estructura en fase inicial y, posteriormente, en la ejecución y seguimiento de la misma, desembocando en un desvío en plazo y, en consecuencia, en coste.

El trabajo realiza la planificación de la estructura de una obra ya ejecutada, la Sede de la Empresa Municipal de Transportes de Madrid, en donde la estructura adquiere un carácter protagonista y relevante dentro del proceso constructivo, y en donde predomina la prefabricación, siendo un sistema estructural mixto de acero y hormigón. En la ejecución de la obra, sin tener conocimiento del plazo que se fijó debido a la imposibilidad de obtención, sí se sabe, aunque sin exactitud, que se produjo un desvío en plazo del proyecto, motivado por la ejecución de la estructura. Sin ser objeto mejorar la planificación que se hiciera en su momento, se realiza este trabajo como un procedimiento exhaustivo de planificación gradual, alineado con la Guía PMBOK® del Project Management Institute (PMI), en donde se termine definiendo qué hace cada recurso y dónde se sitúa en la obra día a día, hecho nada común como se verá en el desarrollo de este trabajo.

Por lo tanto, este Trabajo Fin de Máster pretende aportar una teoría que pueda implementarse en posteriores proyectos, teniendo como objetivo establecer el proceso para una planificación óptima de la estructura de una obra de edificación, siendo éste un campo escasamente explorado e investigado, atendiendo de manera particular a todo lo referido al espacio e implantación en la obra, prestando especial atención a la necesidad de racionalizar el uso del espacio.

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1 ANTECEDENTES Y ESTADO ACTUAL

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1. ANTECEDENTES Y ESTADO ACTUAL 1.1. INTRODUCCIÓN Durante el siglo XX, la construcción de muchos edificios había llegado a convertirse en un proceso de enfrentamiento que fomentaba que los clientes, los arquitectos y los constructores, intentasen sacar ventaja unos sobre otros, en lugar de trabajar juntos de manera constructiva. El seguimiento estricto de los roles “profesionales” y la poca disposición a traspasar unos límites definidos históricamente, obstaculizaban la cooperación y la colaboración.

Constreñido por los contratos, los plazos y los costes, el proceso parecía verse entorpecido reivindicativo,

a

menudo con

por

un

entorno

responsabilidades

y

excesivamente

objetivos

de

exigente

corto

y

alcance,

aparentemente incapaz o no interesado en reflejar una verdadera preocupación por la calidad o por la satisfacción del cliente.

El informe de Latham titulado “Construyendo el equipo”, y el de Egan, “Repensar la construcción”, ambos redactados en la década de 1990 para analizar la industria de la construcción en Gran Bretaña, describían esta situación de despilfarro de recursos que estaba contribuyendo de manera significativa al descenso del nivel de calidad de los proyectos y de la construcción. Estos informes definieron las bases de unos cambios sustanciales en la práctica y en la orientación profesional que se han desarrollado durante los años posteriores.

El proceso de proyectar y construir edificios es una actividad compleja, que refleja las competencias técnicas, el punto de vista y las expectativas de muchos individuos que deben dar respuesta a desafíos técnicos y filosóficos, solucionar discusiones y enfrentarse a los inevitables conflictos asociados al trabajo conjunto. Las dificultades personales y las obligaciones contractuales no se pueden obviar a la ligera, pero en un escenario ideal todo el mundo debe ser capaz de apreciar cómo y por qué se toman las decisiones, de manera que exista una mayor oportunidad para conseguir los mejores resultados posibles, dados las circunstancias existentes en cada momento.

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Entender el proceso de la edificación como lo que debe hacerse, en lugar de quién debe hacerlo, contribuye a minimizar las restricciones negativas que plantean las divisiones profesionales.

Los edificios son cada vez más tarea de equipo, consecuencia de la mayor complicación que va adquiriendo la edificación por su envergadura, proceso de producción, etc. No es justo ya atribuir su diseño a los arquitectos, y especialmente los ingenieros tienen en ellos una presencia determinante. La arquitectura reciente se ha distanciado muchas veces no solo de la razón constructiva, sino de toda razón, y los ingenieros aceptan su nuevo papel como colaboradores de concepciones estructurales que difícilmente pueden justificar.

Pese al avance de la tecnología aplicada al mundo de la construcción en los últimos años, los métodos utilizados en este sector siguen siendo los mismos, en muchos casos tradicionales; esta situación debería plantearnos la necesidad de cambiar la forma de construir para adaptarla a los nuevos productos y a las nuevas industrias, y así aprovechar todas sus ventajas: abaratar costes, acortar plazos y mejorar la calidad.

La industrialización ha evolucionado mucho en los procesos de fabricación de componentes y materiales para la construcción. Muchos de éstos materiales innovadores que actualmente se aplican en la construcción de edificios, provienen de campos de aplicación en la industria. Es quizá el campo de la construcción uno de los sectores de más difícil aplicación debido a dos motivos fundamentales: el objeto arquitectónico presenta serias dificultades para su estandarización y, en segundo lugar, a diferencia de lo que sucede en la industria, existen diferentes aspectos difíciles de controlar. Estas limitaciones propias del proceso de edificación o del ámbito de la construcción, limitan la utilización de métodos industrializados.

La preocupación por la estandarización nace en el sector industrial, a principios del siglo XX, desde la Gestión de la Calidad. La aparición de las cadenas de montaje y el incremento de la producción hacen que se busquen T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

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soluciones para mejorar la calidad y el rendimiento de los trabajos. Frederick Winslow Taylor1 comenzó a realizar estudios detallados del trabajo. Aplicó el razonamiento científico y demostró que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Taylor presentó el concepto de trabajar con más eficiencia en lugar de más esfuerzo y tiempo.

Hasta el día de hoy, todos los estudios realizados sobre los métodos de trabajo y el control de tiempos han estado orientados hacia el sector industrial. El objetivo que se persigue es aumentar la productividad consiguiendo una utilización óptima de los equipos y maquinaria empleados en las industrias.

Ya en 1878, Taylor efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Enfocó su teoría hacia una mejora de los métodos y herramientas de trabajo para una mejor eficacia.

El socio de Taylor, Henry Gantt, estudió detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Sus estudios de administración se centraron en la construcción de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial.

Los diagramas de Gantt describen la secuencia y duración de todas las tareas de un proceso. Estos diagramas demostraron ser una herramienta analítica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prácticamente sin cambios durante casi cien años.

Taylor y Gantt contribuyeron a que la administración de proyectos sea una función empresarial destacada que requiere de estudio y disciplina. En las décadas anteriores a la Segunda Guerra Mundial, los métodos de marketing,

1

Taylor, Frederic Winslow, The Principles of Scientific Management, New York, 1911

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la psicología industrial y las relaciones humanas comenzaron a tener un lugar como partes fundamentales de la administración de proyectos.

El desarrollo de la disciplina de la Gestión de Proyectos se produce en paralelo al desarrollo industrial y a los Sistemas de Gestión de la Calidad, para dar respuesta a los trabajos desarrollados fuera de las cadenas de montaje.

Sin embargo, en España no empiezan a introducirse los Sistemas de Gestión de la Calidad en el Sector de la Construcción hasta casi finales del siglo XX, a raíz de la construcción de las Centrales Nucleares. Dentro de nuestro país nos encontramos a dos autores que recogen la mayoría de las obras publicadas sobre estos temas para el sector de la Construcción: A. García Messeguer y A. Garrido Hernández. Ambos defienden la necesidad de un “mando único” que lidere el proceso edificatorio. Este “mando único” que se viene reclamando en nuestro país desde principios del siglo XX, se está llevando a cabo por los profesionales especialistas en Gestión de Proyectos – Project Management, desde hace poco más de 20 años.

Los conocimientos que debe dominar un técnico son tan extensos que precisan de una normalización de los procesos de trabajo para garantizar que las técnicas empleadas en cada proyecto son las más adecuadas y que no dejan nada a la improvisación. Es necesario tender a la “industrialización” de la Gestión de Proyecto para garantizar un servicio de calidad.

Como afirma A. Garrido Hernández, únicamente se alcanzará la excelencia en los servicios que una empresa o profesional ofrece a sus clientes cuando éstos estén sometidos a normalización, control y mejora continua. Estos Sistemas de Gestión de la Calidad, que empezaron a implementarse en el sector de la Construcción en nuestro país a principios de los años 90, han alcanzado un grado de madurez suficiente para que podamos dar un paso más allá, normalizar los servicios de Gestión de Proyectos de Edificación (Project Management). En estos momentos el único estándar reconocido internacionalmente es la norma ANSI en Gestión de Proyectos (PMBOK®).

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En el sector de la construcción son pocos los experimentos que se han realizado para mejorar la productividad. Es un sector en el que los trabajos se realizan mayoritariamente de forma manual, siendo escasos los intentos de industrializar e incorporar maquinaria en el proceso productivo, excepto en lo estrictamente necesario. De la misma forma, tampoco se controlan los tiempos de producción, dejando libertad al operario de realizar el trabajo en el tiempo que él establezca oportuno.

En un entorno globalizado, con un elevado carácter tecnológico, donde se pueden automatizar muchísimos procesos de carácter constante, con la consiguiente mejora de la calidad, resulta sorprendente el retraso y distanciamiento que sufre el sector de la construcción, incidiendo ello en la manera en que se planifica y posteriormente se ejecuta un proyecto de edificación.

Este aspecto fundamental para comprender el proceso edificatorio, estará íntimamente ligado a la exposición y desarrollo de este trabajo, al realizarse la planificación de la estructura de una obra que tiende a valores estandarizados, que “habla” un lenguaje de prefabricación y de elementos de grandes dimensiones alejados de una obra tradicional, donde la planificación de los trabajos juega un papel trascendental para el éxito tan deseado para todos los interesados.

1.2. PROYECTO Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS 1.2.1. HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS La Dirección de Proyectos se ha practicado, de una forma y otra, desde las primeras civilizaciones. Hasta 1900 los proyectos de ingeniería civil los gestionaban los propios arquitectos e ingenieros entre los que cabe destacar a Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) e I.K. Brunnel (1806-1859). Es a partir de 1950 cuando las organizaciones comienzan a aplicar herramientas de Dirección de Proyectos sistemáticas a proyectos complejos.

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H. Gantt (1861-1919) es considerado el padre de las técnicas de control y planificación. Como disciplina, la Dirección de Proyectos se desarrolló desde diferentes campos y sectores, muy especialmente en la construcción, la ingeniería y la defensa.

H. Gantt, conocido por el desarrollo del Diagrama de Gantt como herramienta de gestión, y H. Fayol, por el desarrollo de las cinco funciones de la gestión – iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar y cerrar-, que han formado la base para la formación del cuerpo de conocimiento asociado a la Dirección de Proyectos y programas, son considerados los pioneros en las técnicas modernas de Dirección de Proyectos. Ambos fueron estudiosos de las teorías de la gestión científica desarrollada por F.W. Taylor, que fue el primero en utilizar herramientas como la estructura de desglose de tareas y la asignación de recursos.

Los años 50 del siglo XX marcaron el inicio de la era moderna en la Dirección de Proyectos reconociéndose formalmente como una disciplina diferente de la gestión de empresas. Fue también en Estados Unidos, en las décadas previas a los años 50, donde se comenzó a gestionar proyectos con herramientas específicas como el Diagrama de Gantt, la estructura de desglose de tareas o la asignación de recursos.

En aquel momento se desarrollaron dos modelos matemáticos de programación de proyectos: - En primer lugar, el Método del Camino Crítico, “Critical Path Method” (CPM), desarrollado por DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para gestionar proyectos de mantenimiento de plantas.

- En segundo lugar, la Técnica de Revisión y Evaluación y Revisión de Programas, “Program Evaluation and review Technique” o PERT, desarrollado por Booz-Allen & Hamilton para la Armada americana y Lockheed Corporation dentro del programa de misiles submarinos Polaris.

Estas técnicas matemáticas se expandieron rápidamente al ámbito de las empresas privadas.

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Al mismo tiempo, las técnicas para la estimación de costes de los proyectos, la gestión de costes y la economía en la ingeniería fueron evolucionando con trabajos de H. Lang y otros. En 1956, la Asociación Americana de Ingenieros de Costes (AACE) fue creada por los primeros project managers y expertos en técnicas relacionadas con la planificación, la programación, la estimación de costes y el control integrado de costes y plazos. La AACE continuó con sus trabajos y en 1966 publicó el primer proceso integrado para la gestión de carteras (portfolios), programas y proyectos en lo que se denominó Marco para la Gestión Total de Costes.

Paralelamente, en 1969, el Project Management Institute (PMI) se creó para defender y servir los intereses del sector de la Dirección de Proyectos con la premisa de que las técnicas y herramientas de Dirección de Proyectos fueran comunes a sectores tan dispares como la construcción, la programación y desarrollo de software, o la definición y lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

En 1981, el Consejo de Dirección de PMI autorizó el desarrollo de loque ha llegado a ser el Project Management Body of Knowledge (Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMBOK, que contiene los estándares y recomendaciones para el ejercicio de la Dirección de Proyectos que han sido aceptados y adoptados por buena parte de la profesión en todo el mundo y que se ha ido actualizando periódicamente.

La International Project Management Association (IPMA), fundada en Europa en 1967, ha seguido un desarrollo similar y ha institucionalizado la IPMA Competence Baseline (ICB). Su punto central es el conocimiento de la disciplina añadiendo consideraciones relativas a la experiencia relevante, habilidades interpersonales y competencias.

Ambas organizaciones han participado en el desarrollo de la nueva ISO21500 (Guidance on Project Management) que ha sido publicada en septiembre de 2012.

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1.2.2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO? DIFERENCIAS CON UNA OPERACIÓN  Proyectos Los proyectos son temporales por naturaleza, con un principio y un final, producen un producto, servicio o resultado único y se acaban: - Cuando se han alcanzado los objetivos establecidos con los interesados.

- Cuando se decide que no pueden alcanzarse (ej. al haber aumentado excesivamente sus costes).

- Cuando su resultado ya no es necesario (ej. al cambiar la necesidad inicial que hizo iniciarlo).

Los resultados pueden ser: - Productos tangibles (una nueva planta de fabricación, una nueva tablet).

- Servicios (un nuevo servicio financiero), o una nueva capacidad para ofrecer nuevos servicios (un nuevo sistema que mejore la producción).

- Funciones

organizativas

para

mejorar

una

organización

(una

reestructuración organizativa con definición de nuevos roles).

- Un resultado que pueda ser, por ejemplo, un manual, un libro, un documento.

De esta manera, el diseño, elaboración de prototipo y lanzamiento de un nuevo modelo de coche será un proyecto. Si una compañía quiere crear una nueva mejor interface para hacer informes que le permita tener datos más exactos y más desglosados para tomar decisiones trimestrales, también nos encontraremos ante un proyecto.  Operaciones Por el contrario, las operaciones son continuas y repetitivas, sin una fecha de finalización, y donde frecuentemente se repite el mismo proceso y se producen los mismos resultados. En el ejemplo del coche, la producción en cadena del nuevo modelo será una operación –un proceso repetitivo en el que se producirán coches y más coches de ese modelo-.

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 Relación entre Proyectos y Operaciones Si el objetivo de las operaciones es mantener la organización funcionando, el de un proyecto es lograr sus metas y cerrarse.

Más que una buena práctica, es imprescindible incluir algunos miembros del área de operaciones en el equipo de proyecto cuando el resultado del proyecto puede afectar a la posterior elaboración y operación del producto.

Serán de gran ayuda para definir requisitos, alcances…, y que el propio diseño recoja ventajas posteriores para la operación.

Los siguientes serían algunos ejemplos que nos ayuden a distinguir entre proyecto y operación: construir una ampliación a un chalet (proyecto), archivar libros en una biblioteca (operación), realizar dos auditorías semanales en una planta (operación), preparar una publicación (proyecto), mantener una línea de ensamblaje en una fábrica (operación) o implantar un novedoso sistema lean en dicha fábrica en seis meses para mejorar considerablemente su productividad (proyecto).

1.2.3. CÓMO SURGEN LOS PROYECTOS Previamente al inicio de un proyecto, al menos en los proyectos grandes, se deben dar una serie de pasos que garanticen que se apuesta por proyectos viables, rentables y que estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.  Necesidades y demandas Una empresa u organización se puede lanzar a desarrollar un proyecto por una de las siguientes razones:

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Demanda del Mercado

Oportunidades estratégicas

Solicitud del Cliente

Avances tecnológicos

Requerimientos legales

Consideraciones ambientales Necesidades sociales

Las demandas del mercado puede conllevar la necesidad de lanzar un proyecto (si, por ejemplo, la competencia ha lanzado un nuevo producto tecnológicamente más avanzado).

Detección de una demanda latente, aparición de un nuevo marco económico que haga viable y rentables un determinado producto o servicio.

El cliente (interno o externo) desea un nuevo desarrollo de nuestra empresa, la actualización de los productos anteriores, una nueva aplicación informática para gestionar nóminas….

La aparición de nuevos desarrollos tecnológicos abre oportunidades de negocio y dejan obsoletos desarrollos anteriores.

La industria privada y la administración pública generan la necesidad de nuevos proyectos como resultado de la aprobación de nuevas leyes (ambientales, de seguridad….) que obligan a diseñar nuevos productos.

Proyectos encaminados a reducir las emisiones, a ser más eficientes energéticamente.

Una nueva enfermedad, un nuevo desarrollo urbano, un deseo de reciclar totalmente los residuos….

Tabla 1.2.3.1. Motivos para el lanzamiento de un proyecto en una empresa

Como podemos imaginar, estas necesidades y demandas representan oportunidades, nuevos requisitos al negocio o problemas que hay que resolver. La alta dirección debe decidir cómo responder a estas necesidades y demandas que, lo más probable, es que generen nuevos proyectos.

1.3. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Como se ha comentado antes, el modelo metodológico a seguir para la elaboración del Plan de Gestión del Proyecto será la guía PMBOK®, (Project Management Body Of Knowledge). Es el estándar de gestión de proyectos del PMI, Project Management Institute y acreditado por ANSI (American Nacional Standards Institute).

En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK®, en un intento por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos. La edición que se va a usar en este trabajo es la cuarta, editada en 2.008, aunque actualmente existe la versión quinta.

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El sistema de gestión de proyectos se basa en la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuadas, reconocidas y probadas como buenas prácticas, contribuyendo a lograr el objetivo fundamental en nuestro proyecto: el éxito. A su vez, esta Guía pone al alcance de nuestro Director de Proyecto un conjunto de conocimientos y buenas prácticas, un lenguaje común para poder gestionar de manera exitosa el proyecto.

La Dirección de Proyectos participa de la Dirección por Objetivos, teniendo los siguientes principios: - Establecer objetivos realistas y concretos: S M A R T:  Specific – específicos  Measurable – medibles  Achievable – alcanzables  Reasonable – razonables  Timetable – acotados temporalmente - Evaluar periódicamente el cumplimiento de los objetivos.

- Implementar acciones correctivas cuando sea preciso.

La Dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los 42 Procesos de Dirección de Proyectos, recomendados por la Guía PMBOK®: - 5 Grupos de Procesos - 9 Áreas de Conocimiento Los 5 Grupos de Procesos recomendados por la Guía son los siguientes: - Inicio: procesos virtuales para poner en marcha el proyecto (2 procesos).

- Planificación: procesos virtuales para planificar y definir el alcance del proyecto. Involucra a las 9 áreas de conocimiento (20 procesos).

- Ejecución: procesos “reales” para llevar a cabo el proyecto (8 proyectos).

- Seguimiento y Control: paralelos a los procesos de Ejecución (10 proyectos).

- Cierre: responsables de cerrar formalmente el proyecto (2 proyectos).

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En cuanto a las 9 Áreas de Conocimiento reconocidas por la Guía: - Integración: coordinación de todos los procesos y actividades (6 proyectos).

- Alcance: procesos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido (5 proyectos).

- Tiempo: procesos relativos a la puntualidad del proyecto (6 proyectos).

- Coste: procesos para asegurar los requisitos de coste (3 proyectos).

- Calidad: procesos para asegurar los requisitos de calidad (3 proyectos).

- RRHH: procesos para organizar y dirigir el equipo de proyecto (4 proyectos).

- Comunicación: comunicaciones internar y externar: generación, recogida, distribución, almacenamiento y remisión de informes del proyecto (5 proyectos).

- Riesgos: procesos para la estimación y gestión de los riesgos (6 proyectos).

- Adquisiciones: procesos para comprar/contratar todo lo necesario (4 proyectos).

A modo de resumen se muestra la siguiente tabla en donde se recogen todos los procesos de dirección de proyectos según PMBOKv4:

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GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

PMBOKv4 AREAS DE CONOCIMIENTO

INICIACIÓN 4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4. Integración

PLANIFICACIÓN 4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

EJECUCIÓN 4.3. Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto

SEGUIMIENTO Y CONTROL 4.4. Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto

CIERRE 4.6. Cerrar el proyecto o fase

4.5. Realizar el control integrado de cambios 5.1. Recopilar requisitos

4. Alcance

5.4. Verificar el alcance

5.2. Definir alcance 5.3. Crear la EDT

5.5. Controlar el alcance

6.1. Definir las actividades

6.6. Controlar el cronograma

6.2. Secuenciar las actividades 6.3. Estimar los recursos de las actividades

5. Tiempo

6.4. Estimar la duración de las actividades 6.5. Desarrollar el cronograma 7.1. Estimar los costos

6. Coste

7.3. Controlar los costos

7.2. Determinar el presupuesto

7. Calidad

8.1. Planificar la calidad

8.2. Realizar el aseguramiento de Calidad

9.1. Desarrollar el plan de recursos humanos

9.2. Adquirir el equipo de proyecto

8. Recursos

8.3. Realizar el control de calidad

9.3. Desarrollar el equipo de proyecto

Humanos

9.4. Dirigir el equipo de proyecto

10.

Comunicaciones

10.1. Identificar a los interesados

10.2. Planificar las comunicaciones

10.3. Distribuir la información

10.5. Informar el desempeño

10.4. Gestionar las expectativas de los interesados 11.1. Planificar la gestión de riesgos

11.6. Monitorear y controlar los riesgos

11.2. Identificar los riesgos

1. Riesgos

11.3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos 11.4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 11.5. Planificar la respuesta a los riesgos

12.

Adquisiciones

12.1. Planificar la gestión de las adquisiciones

12.2. Efectuar las adquisiciones

12.3. Administrar las adquisiciones

12.4. Cerrar las adquisiciones

Tabla 1.3.1.1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. PMBOK® Guide.

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1.4. LA PLANIFICACIÓN EN LOS PROYECTOS DE EDIFICACIÓN Proyectar no es una actividad aislada en la que surgen las ideas repentinamente, generadas por un destello de inspiración; más bien esas ideas evolucionan lentamente como respuesta a la información disponible, las exigencias de agentes externos y la necesidad de coordinar decisiones críticas. Se trata de un proceso que debe definirse en toda su duración, de principio a fin. El esquema completo del programa es un mapa que muestra cómo llegar hasta el producto final. En un contexto empresarial, el programa es un documento clave, que puede determinar el éxito económico y práctico.

La decisión del cliente de encargar un edificio refleja su percepción de las deficiencias de su situación en determinado momento. Numerosos factores pueden haber contribuido a esta conclusión, pero con frecuencia el factor clave es la disponibilidad de una financiación suficiente. Una vez tomada la decisión de invertir ese capital, la mayoría de los clientes estarán ansiosos por empezar tan pronto como sea posible.

El cliente debe decidir el sistema de contratación que se ajuste mejor a sus circunstancias. El método tradicional, orientado al proyecto, se centra en los costes. Se trata básicamente de un proceso lineal, que se inicia con los croquis y prosigue con los planos detallados, las mediciones, la licitación y la dirección de la ejecución. El objetivo es crear un edificio que represente la mejor calidad/precio en cuanto a su inversión, pero este método prolonga los tiempos del proceso, porque el equipo de proyecto tiene que completar una gran parte de su trabajo antes de poner en marcha la licitación. Existe aún más riesgo de retrasos, porque se trata de un sistema de instrucción y aprobación en cada fase de la construcción; no permite ninguna flexibilidad al equipo constructor, sino que les dice lo que tiene que hacer. Es inherente a este método la confrontación entre el equipo de proyecto, que representa al cliente, y el equipo de construcción, y ambos han de dar los pasos necesarios para proteger sus posiciones.

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Otras formas de contratación permiten que los plazos se compriman en ciertas áreas, porque las fases en las que se acuerda el precio competitivo se reubican y gran parte de la confrontación entre los equipos de proyecto y construcción desaparece totalmente. En consecuencia, estos métodos se centran tanto en el tiempo como en el coste. A su vez, implica que el propio cliente tiene que tomar parte mucho más activa en el proceso para comprender lo que se oferta. En los métodos orientados a la construcción, basados en costes negociados, el cliente debe valorar el equilibrio calidadprecio y determinar la idoneidad de los proyectos y las especificaciones de materiales.

El momento en el que el proyectista empieza a contribuir al proyecto depende del sistema de contratación elegido por el cliente, que determina la responsabilidad de la gestión del proceso. Sea cual sea el método elegido, alguien tiene que organizar o programar el proceso para que se realicen las tareas necesarias en una secuencia económica y adecuada.

El concepto de “programa” es familiar en la vida cotidiana y se usa en diferentes contextos. Un programa es la enumeración de lo que va a pasar en ciertas circunstancias y durante cierto periodo de tiempo. A su vez, el programa es un documento de trabajo que ilustra la manera de coordinar todas las tareas para alcanzar un punto final.

En el proyecto y en la construcción se manejan muchos factores, uno de los cuales es el tiempo, que influye tanto en la eficiencia como en la rentabilidad.

Por tanto, es esencial determinar la organización y la coordinación de todos los integrantes de los equipos del proyecto y de la construcción para que sus aportaciones se ajusten práctica y económicamente a los plazos adecuados.

En todos los sistemas de contratación aparece una superposición entre la programación del proyecto y de la construcción, ya que una vez iniciada la ejecución es frecuente descubrir que el equipo de proyecto sigue preparando información detallada. El programa es un mapa que establece una ruta desde

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el principio hasta el fin o, mejor aún, que muestra el mejor camino o el más corto para la finalización.

Según Gavin Tunstall2, los objetivos de la programación del proyecto son los siguientes: - Identificar todas las fases de trabajo necesarias para el desarrollo del proyecto.

- Determinar los recursos necesarios por parte del cliente y de los equipos de proyecto.

- Planificar el trabajo en la secuencia adecuada, coordinando las aportaciones de todos los integrantes de los equipos de proyecto.

- Fijar plazos de consecución de actividades para encontrar una fecha de finalización globalmente acordada.

- Establecer fechas críticas tras las cuales resulte difícil, imposible o muy costoso realizar modificaciones importantes en el proyecto.

- Asesorar al cliente en la planificación de costes y establecer una fecha tope realista para que su nuevo negocio empiece a funcionar.

- Facilitar una base para comprobar que el trabajo de proyecto avanza según lo previsto.

En la gestión de tiempos, todas las actividades se representan en número de horas, días semanas o meses necesarios para completar cada una. Se destacan los puntos de partida y de finalización, descritos técnicamente como nodos. Un programa sencillo no “acopla” actividades, si no que las secuencia de manera lineal, una tras otra, siendo bastante ineficaz. Cuando distintas actividades pueden avanzar al mismo tiempo, una manera más útil de programar es enlazar los bloques que representan actividades dependientes entre sí y que pueden comenzar cuando las primeras ya están suficientemente avanzadas.

Las actividades y los nodos o eventos se pueden analizar como una red que muestra sus relaciones. La vía más corta posible entre el principio y el final se

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Tunstall, Gavin, La gestión del proceso de edificación: del croquis a la ejecución, Editorial Reverté, Barcelona, 2009.

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denomina camino crítico y enlaza las actividades que son absolutamente dependientes entre ellas.

La fecha más temprana y la más tardía de cada una de estas actividades es fija. Sin embargo, otras actividades que no sean críticas pueden empezar más tarde o más temprano sin que ello afecte al programa general.

1.4.1. LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA EN UN PROYECTO DE EDIFICACIÓN Según Edmundo Balbontín3, la industria de la construcción en general, especialmente la de edificación, es una actividad con un marcado carácter artesanal, que centra la atención en el producto y olvida aspectos relacionados con los procesos, que se tienen muy en cuenta en otras actividades.

Un ejemplo de esto es lo que la industria bajo techo llama el lay-out de los recursos lo que se puede traducir como distribución en planta. Cuando la industria del automóvil se decide a construir una factoría lleva años analizando la situación más conveniente para cada puesto de trabajo.

Nada parecido a las circunstancias de una obra, que se inicia con un proyecto básico, o algo así. Esto obliga a realizar un gran esfuerzo para conseguir una definición suficiente del producto a lo largo de toda la obra. Comprensible que los procesos se definan también sobre la marcha, dejando poco tiempo a la reflexión sobre el cómo de las actuaciones.

El distanciamiento de las técnicas de racionalización que se observa en el mundo de la construcción no es cosa de algunos países atrasados. No. Se puede decir en el mundo de la construcción o en la construcción de todo el mundo.

3 Balbontín Bravo, Edmundo,

Planificación de tareas

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El hecho es que hay una abundante jerga para la identificación de elementos constructivos y poca o ninguna para aplicar a los procesos que se llevan a cabo.

Una aproximación al tema del espacio como recurso requiere algunas definiciones de conceptos que no se han identificado antes en los procesos de construcción y que convienen para centrar el asunto.

Siendo la actividad de Estructura, determinante del plazo siempre en una obra de edificación, analizar su lay-out es importante.

Los equipos se desplazan por la obra en el desempeño de sus tareas, dejando atrás el producto de su actividad. Una mirada detenida al camino que recorre el equipo de estructura va a detectar la presencia del espacio como recurso. De paso se definen algunos conceptos.  Frente de avance Es una parte de la obra en la que cada actividad tiene asignado un equipo que no es compartido con actividades de otro frente. Cuando hay un frente, el diagrama de espacios-tiempos es semejante al de la figura 1.4.1.1.

Figura 1.4.1.1. El camino recorrido en obras con UN frente de avance.

El Plan objetivo asume que un equipo de estructura ejecutará la actividad en toda la obra. Siendo el gráfico la expresión de la voluntad del planificador, los

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tiempos que transcurren entre actividades son los desfases reales deseados (condiciones + holguras deseadas).

Al descomponer la obra en dos frentes, figura 1.4.1.2., las actividades previas a la estructura preparan los comienzos de dos equipos de estructura que a su vez dan paso a sus sucesoras.

Figura 1.4.1.2. El camino recorrido en obras con DOS frentes de avance.

Figura 1.4.1.3. Dos frentes de avance con Ataque a DOS bloques.

Si los desfases deseados con un frente son los mismos que se quieren en los dos frentes, el plazo de la obra se reducirá sólo en lo que cambia el tiempo empleado en hacer la estructura.

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 Ataque Las figuras 1.4.1.2. y 1.4.1.3. muestran la diferente marcha de los equipos por las plantas. La existencia de uno o dos frentes de avance no es relevante para definir el Ataque.

El Ataque se define como el espacio total recorrido en una planta por los equipos. El equipo de estructura abre camino a los demás. En la 1.4.1.2., el ataque es la superficie de un bloque: sólo se trabaja en uno. Y el siguiente se empieza cuando éste se acaba.

En la 1.4.1.3., los equipos hacen una planta en dos bloques y pasan a la siguiente planta.

Así pues, el ataque es la proyección en planta de los bloques que se elevan conjuntamente en un frente.  Zona El equipo de estructura realiza su trabajo ocupando algunas partes de la superficie de ataque para diferentes labores. LLamando zona a cada uno de esos espacios, los diferentes trabajos del equipo se realizan en otras tantas zonas, con una ordenación obligada por las diferentes fases en que se conciba el proceso constructivo, tales como: - En una zona se realizan todas las operaciones relacionadas con la ejecución de pilares: colocar armadura, encofrar y hormigonar.

- En una zona que tenga los pilares hechos, se puede montar el encofrado de losa o forjado y se puede planificar que se inicie la colocación de acero de losa o aligeramientos.

- En otra zona se puede estar en el final de ferralla y forjado.

- Y en otra zona se puede hormigonar la losa.

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Cuando se planifica hay que determinar la cantidad de recursos precisados y el modo en que deben funcionar. Y esta regla se extiende a los recursos pasivos.

Al hablar de los recursos con fases pasivas ya se dijo que esas fases deben ser diseñadas y que su diseño resulta de las preferencias del planificador entre diferentes opciones. Así se actúa al elegir los encofrados y el modo de usarlos. Se diseñan las partes del ciclo de los encofrados de pilares, muros y losas.

El mismo principio se aplica al recurso Zona cuyo ciclo debe diseñarse también. Pero la solución elegida debería conseguir la mayor productividad posible de todos los recursos del equipo.

Siendo el equipo de estructura un equipo complejo formado por especialistas de encofrado, ferralla y hormigonado y una o varias grúas y considerando que todos ellos aportan trabajo a cada fase en diferente medida, igualar la carga de trabajo de todos y todos los días no parece fácil. Pero es un objetivo irrenunciable.

Sólo hay un modo de que cada hombre y máquina trabajen cada día las mismas horas: hacer lo mismo todos los días.

El espacio debe SER EL SOPORTE de los trabajos en las mismas condiciones todos los días y por tanto es necesario: - que todas las fases se hagan cada día.

- que todas las fases tengan una zona reservada cada día.

Si el trabajo diario es repetitivo se obtienen otras consecuencias adicionales como el acortamiento del tiempo de aprendizaje y una más sencilla corrección de errores de organización. Amén de que la organización de un día tipo.

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1.5. ESTRUCTURAS MIXTAS DE ACERO Y HORMIGÓN Como se ha comentado previamente, la tipología de la estructura del edificio de estudio es estructura mixta de acero y hormigón.

Según comenta Julio Calzón4, “Una construcción mixta se caracteriza esencialmente por la presentación en su estructura resistente de piezas que posean “secciones mixtas”; es decir, secciones resistentes en las cuales el acero estructural y el hormigón trabajan solidariamente; conjuntamente con estos elementos básicos pueden colaborar distintos tipos de materiales: armaduras pasivas, armaduras de pretensar, etc.”.

Las ventajas de las estructuras mixtas frente a otros sistemas son las siguientes: - En las construcciones con grandes luces y cargas importantes: El empleo de estas estructuras mixtas para forjados, dinteles y soportes, ha ido ganado posiciones por sus ventajas tales como: apropiada rigidez, monolitismo y arriostramientos sin fragilidad, economía de bajos costes.

Además ofrece grandes posibilidades para el uso de los materiales prefabricados por la facilidad de las uniones, permitiendo la fácil y rápida ejecución.

- Para el refuerzo de antiguas estructuras metálicas o de hormigón: Es una de las formas más adecuadas para incrementar la capacidad portante del edificio. Al transformar la estructura a mixta, logra soportar el aumento de las sobrecargas si es el caso en que se cambia la función del edificio por nuevas necesidades, y con este recurso consigue sobrepasar y reforzar en forma óptima los dimensionamientos a que fueron calculadas inicialmente.

- Donde más se aprovecha la estructura mixta: Es en los casos de barras a flexión ya que se produce una doble solicitación de compresión y tracción, favorable a las propiedades de los materiales básicos, y en apropiado paralelismo con las condiciones de uso de las 4 Martínez Calzón, Julio,

Construcción Mixta Hormigón – Acero, Editorial Rueda, Madrid, 1978.

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construcciones. Es importante también el empleo en estos casos del hormigón en zonas de trabajo a tracción de las piezas mixtas, ya que puede ser apto tanto como soporte físico de armaduras embebidas en el mismo como para su mejora en las condiciones de estabilidad, inercia o funcionales de las secciones de acero estructural con costos razonables.

- El empleo del hormigón como elemento protector del acero estructural: Es una manera de protección contra la corrosión y el fuego. Puede utilizarse al hormigón como parte resistente colaborando con el acero, por ejemplo en los casos de elementos comprimidos o en soportes; o como elemento de arriostramiento frente a situaciones de inestabilidad tales como piezas embebidas, soportes, hormigón conectado con delgadas chapas metálicas en las almas o fondos de grandes vigas.

Finalmente, comentar que una estructura mixta está compuesta por tres elementos diferenciados: - La sección del hormigón.

- La sección metálica.

- Los conectores. Éstos últimos pueden llegar a reemplazarse total o parcialmente por la adherencia entre el acero y el hormigón. Como el hormigón colabora con el acero, además de funcionar como distribuidor de cargas, está sometido a posibles deformaciones por la acción de ciertos elementos incluidos en el hormigón y solidarios con las piezas metálicas. La misión de estos elementos llamados conectadores es evitar o controlar los deslizamientos relativos de ambos materiales. Así, el hormigón colabora en la zona comprimida aumentando la resistencia del conjunto.

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2 OBJETIVOS

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2. OBJETIVOS En base a los conocimientos teórico-prácticos adquiridos de la Gestión de Proyectos de Edificación, y teniendo como horizonte el marco contextual previamente mencionado en los antecedentes, paso a detallar los objetivos a alcanzar en el desarrollo del trabajo:

OBJETIVO PRINCIPAL Establecer el proceso para el diseño óptimo de una programación de la fase de estructuras de una obra de edificación.

Para ello, el trabajo se centra en un aspecto fundamental en edificación y nada investigado hasta la actualidad, como es la influencia del espacio en la planificación y la importancia de la logística en la misma.

Al final del trabajo, se deben conocer los métodos de trabajo empleados en cada una de las actividades, y se sacarán conclusiones que sinteticen potenciales causas que pueden motivar una prolongación de las actividades en el tiempo, proponiendo posibles soluciones o mejoras que produzcan un avance, siendo los resultados beneficiosos para cada uno de los stakeholders intervinientes en el proceso edificatorio.

OTROS OBJETIVOS - Analizar la influencia de una correcta nivelación de los recursos personales en la planificación de una obra de edificación.

- Conocer los métodos de trabajo empleados en cada una de las actividades.

- Conocer las causas que generan retrasos en la ejecución de las actividades.

- Proponer soluciones que impidan el retraso en la ejecución de las actividades.

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Por último, resaltar que para la elaboración del desarrollo del trabajo, se ha focalizado en los procesos detallados en el área de conocimiento perteneciente a la Guía de referencia PMBOK® que trata sobre el plazo: - Gestión del Tiempo.

A su vez, otros procesos seleccionados que “nutren” al área anterior, son los referentes a las áreas siguientes: - Gestión del Alcance.

- Gestión de las Comunicaciones.

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3 METODOLOGÍA

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3. METODOLOGÍA Tal y como se ha hecho referencia en los apartados anteriores, este trabajo se centra en la Gestión del Plazo en un proyecto de edificación ya construido, aunque se realizarán procesos transversales pertenecientes a otras áreas de gestión al estar íntimamente relacionados a la Dirección y Gestión del área principal.

A su vez, para conseguir gestionar este proyecto de la manera más eficiente y exitosa, se recurre a la metodología planteada por la Guía PMBOK® del Project Management Institute (PMI), norma reconocida internacionalmente para la Dirección de Proyectos, en este caso por la ANSI (American National Standards Institute).

De acuerdo a los objetivos expuestos en el apartado anterior, y tomando como base un análisis bibliográfico previo mostrado en los antecedentes y estado actual, se ha adoptado la siguiente metodología: 1. Se procede en primer lugar a una descripción de la obra objeto de estudio, estableciendo un gradiente en el mismo, partiendo de un análisis de situación y emplazamiento de la obra, hasta terminar con un estudio detallado de la estructura de la misma, elemento fundamental en el diseño y construcción del edificio y objeto central del trabajo fin de máster.

2. En segundo lugar, se realiza un estudio y propuesta de la logística de la obra, aspecto trascendental tanto en la construcción de la obra como para el objetivo fundamental de este trabajo: la influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de edificación. A su vez, se definen los frentes de ataque y las zonas de trabajo para la ejecución de la estructura por parte de los recursos.

3. Introducción del área de conocimiento seleccionada (Gestión del Tiempo) de la Guía de referencia PMBOK®, con objetivo de fijar y clarificar conceptos, presentando a su vez una matriz con la selección de los procesos que se consideren idóneos para este trabajo (procesos T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

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pertenecientes tanto al área principal como a otras que se han considerado transversales a la principal), y posteriormente una somera explicación de cada uno de ellos.

4. Análisis de la documentación recibida para la realización del trabajo, siendo un ejercicio de transparencia y de partida, previo al comienzo de los distintos procesos de gestión que forman este trabajo.

5. Definición de la lista de los interesados o Stakeholders pertenecientes al proyecto, constituyendo el primer paso en la gestión de nuestro proyecto.

Es un proceso perteneciente a la Gestión de las Comunicaciones, tema que no es central en este trabajo, pero se considera necesario como marco contextual previo a la Gestión del tiempo. Se realizará una matriz de trazabilidad en la que se reflejen los distintos agentes interesados en el proyecto, la capacidad de toma de decisiones, en donde se refleje quién ejecuta cada tarea, y en definitiva cómo cada stakeholder afecta al éxito del proyecto.

6. Posteriormente, se planteará un documento en donde se pueda reflejar los requerimientos o requisitos del cliente, relacionado con la gestión del alcance de nuestro proyecto, con lo que se conseguirá evitar posibles retrasos debidos a desavenencias entre las diferentes partes más adelante.

7. Paso previo a la primera planificación, se realizará una EDT base o inicial de partida, en donde se refleja todo el transcurso del proyecto, desde que se aprueba el Proyecto Básico, hasta que se cierra y entrega el proyecto al cliente. Como se establece un gradiente en la planificación hasta llegar a la estructura, y siendo ésta el objetivo central del documento, se hará especial hincapié en todo lo que afecte a ésta desde el planning inicial.

Una vez definida y codificada esta EDT, se procede a plantear el planning inicial del proyecto.

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8. Definición del proceso constructivo de la obra, como paso previo necesario para la definición detallada de la estructura. Se hace especial hincapié en el edificio principal, dada su especial singularidad y complejidad de ejecución.

9. Tras haber realizado la primera EDT, y continuando la planificación gradual (Rolling wave), se realiza un nuevo desglose de ésta, focalizado ya en la estructura.

10. El siguiente paso a realizar es la elaboración de un Plan de Gestión del tiempo para la estructura, en el que se integren la metodología planteada en la Guía PMBoK® a este proyecto en concreto y en donde se fija la Línea Base del Cronograma.

11. Finalmente, y como último “zoom” en la planificación de la estructura, se realizará un análisis de la influencia del espacio en la planificación de la estructura, realizando diagramas de espacio-tiempo por cada actividad de la estructura, llegando a desarrollar una organización de trabajos por zonas día a día, la cual nos muestre una comparativa con la anterior planificación, y en la que se observe cómo la gestión del espacio físico, la de los recursos humanos en obra y la de la maquinaria que ejecuta la estructura, influyen en posibles desvíos en plazo de la misma.

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4 DESARROLLO

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4. DESARROLLO 4.1. DESCRIPCIÓN DE LA SEDE DE LA EMPRESA MUNICIPAL DE TRANSPORTES DE MADRID Para poder realizar una planificación exhaustiva, detallada y exitosa de la compleja estructura del edificio objeto, primero hay que definir un marco donde poder cuantificar de manera objetiva las fortalezas y deficiencias de la obra seleccionada, para así poder detectar dificultades potenciales en la gestión y ejecución de la misma, las cuales puedan desembocar en desviaciones de plazo, y por ende, en coste.

Los aspectos que han llevado a seleccionar esta obra son los siguientes: - Adecuación máxima al objetivo principal y motivo de este trabajo, dada la singularidad que presenta la estructura, girando todo el proyecto en torno a la misma.

- No menos importante, es que este proyecto ha sido utilizado en otra asignatura del Máster, por lo que he podido así disponer de la información del proyecto, actividad previa por lo general bastante tediosa, además de compleja de obtener.

Como hemos comentado anteriormente, el edificio objeto de estudio es la Sede de la Empresa Municipal de Transportes de Madrid (de aquí en adelante, Sede de la EMT).

El edificio, sito en Madrid capital, fue proyectado por el despacho de arquitectura Cano Lasso arquitectos, motivo de un concurso restringido de ideas convocado en marzo de 2001. El período de construcción fue de 2001 a 2004.

4.1.1. LA IDEA. GENERACIÓN DEL PROYECTO “La radicalidad abstracta del proyecto responde a las extremas condiciones del lugar. La importante presencia del viaducto y la pérdida de trama urbana,

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debida a la influencia del ferrocarril nos llevó a plantear un volumen elemental de arquitectura que se levanta del plano del suelo a modo de potente artefacto de acero y vidrio.

La sugerente idea de hacer flotar un gran volumen de acero, implicó una estructura puente de gran singularidad apoyada en dos núcleos de hormigón dispuestos asimétricamente respecto al centro de gravedad del edificio. La separación entre núcleos es de 53 m y el vuelo de la estructura en cada extremo es de 28 y 11 m. Las cuatro plantas de oficinas se cuelgan de la estructura puente con esbeltas barras traccionadas. El sistema constructivo se rige por un estricto método de modulación y prefabricación. El carácter de la envolvente es fundamental para conseguir la expresión del edificio, valorando la materia, la textura y la densidad de los materiales.” Síntesis de la memoria descriptiva del proyecto, Estudio Cano Lasso.

Figura 4.1.1.1. Sede de la EMT. Fachada suroeste

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4.1.2. SITUACIÓN

Figura 4.1.2.1. Planta de Situación de la Sede de la EMT

Uno de los aspectos más relevantes del proyecto es su situación, circunstancia que condiciona tanto la generación del diseño como la ejecución de la obra.

El edificio (1) se sitúa y accede a través de la calle Cerro de la Plata (5) del municipio de Madrid (Madrid), al suroeste de la ciudad, en un solar [parcela EA4 del API 03.05 “Adelfas”] con un complejísimo emplazamiento: se encuentra rodeada de las vías del ferrocarril (2) que desembocan en la cercana Estación de Atocha, un viaducto de importante presencia urbana (3), una vía de tráfico rodado importante (4), y finalmente viarios rodados de menor escala (5). Los edificios colindantes tienen un marcado carácter residencial, compuestos por manzanas de bloques de PB+6 en su mayoría, hecho que también condiciona la logística de la obra, debido a posibles reclamaciones de los ciudadanos, convirtiéndose los mismos en un importante Stakeholder externo a tener en cuenta.

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Figura 4.1.2.2. Sección de implantación de la Sede de la EMT

La parcela se encuentra libre de edificación, adopta la forma de un polígono rectangular. Sus lados largos miden 98.40 m. y 33.60 m. los cortos. Su topografía es horizontal.

Linda al noroeste en una longitud de 98.40 m. con la calle Pedro Bosch, que pasa en viaducto. Al noreste en una longitud de 33.60 m. con zona verde pública. Al sudeste en una longitud de 98.40 m. con la calle del Cerro de la Plata. Y al sudoeste en una longitud de 33.60 m. con zona verde pública. La superficie de la parcela es de 3.305.26 m2.

Condiciones urbanísticas de la parcela PROYECTO

NORMATIVA

Ocupación S/R

1643.50 m2

1652.63 m2

Ocupación B/R

2310.52 m2

2313.68 m2

Número de plantas/altura

B+V Y 27.20 m

VIII Y 30.00 m

Edificabilidad S/R

6688.92 m2

7013.00 m2

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Figura 4.1.2.3. Emplazamiento de la Sede de la EMT

4.1.3. EL EDIFICIO. CRITERIOS DE DISEÑO La disposición de la edificación dentro del solar, viene determinada por la presencia del viaducto a lo largo de la calle de Pedro Bosch. La posibilidad de poder segregar el programa funcional en dos cuerpos independientes, uno principal y otro de servicios auxiliares, permite descomponer la edificación en dos volúmenes elementales levantados del plano del suelo. El volumen del edificio auxiliar se coloca a modo de pantalla frente al edificio principal, generando entre ambos un espacio acotado, controlando las vistas y la contaminación acústica y medio ambiental que produce el viaducto.

Figura 4.1.3.1. Fachada noroeste del edificio principal. Sede de la EMT

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Figura 4.1.3.2. Planta primera tipo. Sede de la EMT

El edificio pantalla se resuelve en una plástica brutalista, en el lenguaje que plantea el viaducto. Completamente cerrado en su fachada poniente y diáfano hacia el espacio controlado. Este volumen se plantea con estructura de hormigón visto, levantándose del plano del suelo mediante pantallas de hormigón, colocadas en un ritmo de 14.40 m en el sentido transversal de la edificación. El hormigón se ejecutará con encofrado de tablón de madera de pino, con el fin de conseguir una textura expresiva acorde con el carácter brutalista de la edificación.

Figura 4.1.3.3. Vista de la planta de acceso, Edificio Pantalla. Sede de la EMT

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El edificio principal se plantea como un gran prisma tenso de 87.60x14.25x22.20 m, determinando su forma en claves de esencialidad y abstracción. La sugerente idea de hacer flotar un gran volumen de acero implica que la estructura adquiera el carácter protagonista y relevante del proceso constructivo. El diseño y planteamiento de la estructura responde a las solicitudes espaciales que plantea la propuesta, buscadas por el camino de la racionalidad, con el fin de conseguir el óptimo rendimiento de los distintos elementos que la componen.

Se plantea una interesante estructura puente apoyada en dos núcleos de hormigón. Dos grandes jácenas metálicas, con luz entre apoyos de 49.80 m y vuelos respectivos en sus extremos de 24.00 y 6.00 m, forman el puente del que se irán colgando los cinco planos de forjado que forman las cuatro plantas de oficinas.

Figura 4.1.3.4. Edificio Principal. Sede de la EMT

La estructura colgada implica una gran ligereza y esbeltez estructural en los elementos que soportan los forjados. Los sucesivos planos se irán colgando T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

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de las jácenas mediante cables de acero, en perfecto ritmo y modulación, consiguiéndose un interesante efecto de diafanidad entre los planos suspendidos, al desaparecer la división espacial que producen lo elementos estructurales trabajando a compresión.

El diseño estructural propone un interesante proceso constructivo en la ejecución de las distintas fases de la estructura (proceso que definiremos detalladamente más adelante), ejecutándose los elementos en el suelo, para izarse posteriormente mediante sistemas hidráulicos en un proceso parecido a la ejecución de los grandes viaductos.

El sistema constructivo se somete a un estricto método de modulación y prefabricación en una clara y coherente secuencia de ejecución: ESTRUCTURA PRINCIPAL+SUBESTRUCTURA+PIEL. En definitiva, se trata pues, de una estructura carrozada en un proceso similar a las construcciones navales.

Figura 4.1.3.5. Sección transversal tipo. Sede de la EMT

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Definición constructiva  Las envolventes de vidrio En un clima tan extremado como Madrid, es fundamental acertar en la composición y diseño de las envolventes de vidrio al fin de conseguir el mayor nivel de confort en el interior, sin pérdida de transparencia y transmisión de luz y con el mejor aprovechamiento energético posible.

Teniendo en cuenta que el edificio presenta fachadas de vidrio en las caras levante y poniente, se proponen dos sistemas de fachada en función de la orientación. Fachada de doble piel de vidrio en el lateral de poniente y fachada de piel sencilla con parasol de vidrio en el lateral que se abre a levante.  La envolvente metálica Para las fachadas metálicas del edificio principal se proyecta un sistema multicapa formado por los siguientes elementos: - Subestructura metálica formada por tubos galvanizados de 200x40 mm dispuestos verticalmente en modulaciones de 80 cm.

- La cara exterior de la subestructura se forma con chapa grecada galvanizada de 8 décimas de espesor.

- Sobre la chapa grecada se fijaran mecánicamente paneles de aislamiento de alta densidad de 10 cm de espesor.

- Lámina impermeabilizante monocapa de POLIOLEFINAS TERMOPLÁSTICAS. - Como acabado final al exterior, se proyecta una piel de tramex galvanizado separada 18 cm de la capa impermeabilizante.

- Interiormente, la subestructura se trasdosará dependiendo las zonas, con paneles contrachapados de madera de 18+18 con acabado en mansonia.

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 El hormigón visto. El edificio pantalla El edificio pantalla se proyecta, como hemos descrito anteriormente, con una estructura y cerramientos de hormigón visto. La estructura combina pantallas y unos muros que soportan losas tradicionales de hormigón.

El paramento de fachada está compuesto por un doble muro de hormigón encofrado a dos caras, formado por muros de 20 cms de espesor, hormigonados de una vez. Entre ambos se colocará a modo de encofrado perdido, placas rígidas de poliestireno expandido de 5 cms de espesor, aligerando el alma del muro y dotando al sistema de un perfecto comportamiento aislante.  La plaza de acceso La plaza de acceso público, que eventualmente podrá ser destinada a exposición de Autobuses, se proyecta como un espacio completamente diáfano, sólo interrumpido por los núcleos estructurales de apoyo de la estructura puente y totalmente horizontal (pendiente 0%). La eventual entrada de Autobuses ha condicionado el diseño, tanto desde el punto de vista estructural como funcional. Las grades sobrecargas contempladas para el paso de Autobuses nos han hecho extremar las precauciones a la hora de proyectar la impermeabilización y el acabado de la pavimentación. La impermeabilización se resuelve con un sistema tipo de cubierta invertida, compuesta por los siguientes elementos y descritos por orden de colocación desde la cara superior del forjado acabado: - Formación de pendientes ejecutada con hormigón aligerado con árido de arlita. Espesor mínimo 5 cm, espesor máximo 20 cm.

- Capa separadora antiadherente/punzonante mediante un geotextil no tejido.

- Membrana impermeabilizante bicapa adherida.

- Aislamiento térmico de plqacas rígidas de poliestireno extruido de 40 mm, de 35 kg/m3 de densidad y con una resistencia a la compresión de 3 kg/cm2.

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- Capa separadora de barrera de vapor formada por geotextitl no tejido.

- Capa niveladora (hasta conseguir pendiente 0%) ejecutada por hormigón poroso tipo TENNIS-QUICK. - Pavimento de piezas de hormigón prefabricadas en obra, con sección en U y con una geometría de 200x20x10 cm.  Cubiertas - Edificio pantalla Es muy importante el acabado final de la cubierta de este volumen, teniendo en cuenta la referencia visual que produce sobre las plantas superiores del edificio principal. La imagen de la pantalla formada por planos de hormigón, definiendo un volumen elemental, debe seguir percibiéndose en la cubierta.

Para ello se recurre a un sistema tradicional de cubierta invertida, recubriendo los alveolos de la losa estructural de cubierta. Sobre los alveolos de la losa estructural se irán colocando los siguientes elementos: - Barrera de vapor.

- Hormigón de pendientes aligerado con pendiente mínima del 1,5% y espesor mínimo de 6 cm.

- Impermeabilización asfáltica bicapa.

- Aislamiento térmico de placa rígida machihembrada de poliestireno.

- Acabado final realizado con baldosas de hormigón ejecutadas en obra apoyadas sobre los nervios estructurales de la losa.

- Edificio principal De menor importancia desde el punto de vista compositivo, nos limitaremos a describirla desde el punto de vista funcional. Esta cubierta se compondrá de los siguientes elementos: - Barrera de vapor.

- Hormigón de pendientes 2%.

- Impermeabilización bicapa.

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- Aislamiento térmico formado por placas rígidas machihembradas.

- Lámina geotextil.

- Capa de hormigón poroso espesor mínimo 6 cms con acabado horizontal.  Falsos suelos-suelos técnicos En todas las dependencias destinadas a oficinas se dispondrá de suelo técnico elevado en aras de conseguir una mayor flexibilidad de uso. El suelo elevado se ejecutará con paneles modulados 60x60 cm colocados sobre pedestales de apoyo ajustables de acero zincado. El acabado final se realizará con loseta textil 50x50 cm de gama alta.

NOTA: para mayor definición tanto a nivel de diseño, como a nivel constructivo, ver los planos que se adjuntan al final de trabajo, en el apartado de Anexos.

4.1.4. DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA La Sede de la EMT consta de dos edificios sobre rasante y de tres sótanos bajo la misma, comunes a ambos edificios.  Edificio principal - Núcleos verticales: muro sencillo de hormigón armado visto HA-30 (e=0,30m/0,70m), realizados con encofrado trepante. Hacen de núcleo de comunicación vertical, además de ser apoyo de las dos vigas metálicas de cubierta. La distancia entre los ejes de apoyo es de 53.20 m, volando 26.35 m hacia el norte y 7.50 m hacia el sur.

- Tablero del puente superior: 2 vigas de alma llena, acero S 275 JR, de hasta 4.55 m de canto. Ambas vigas llegan a obra completas. Una vez izadas, se arriostran con barras transversales, y se cubre con chapa grecada.

- Tirantes: hacen de soportes en este edificio; están formados por dos perfiles tubulares de Ø0.50 cm. Se han proyectado esbeltos, con el mínimo T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

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diámetro de forro exterior posible, con el objetivo de dejar patente su misión estructural de elemento de cuelgue sometido a tracción desde las vigas de coronación.

- Emparrillados metálicos: hacen de soporte para la chapa grecada en cada forjado, y están descolgados del tablero puente superior a través de los mencionados tirantes. Están compuestos por vigas transversales HEB 400 cada 4.80 m y un orden perpendiculares de perfiles IPE 270. Las uniones en su mayoría se han realizado atornilladas con placas y tornillos (uniones en alma y continuidad capa compresión), aunque existen también soldaduras (importante será el control de calidad de estas uniones).

- Forjado de chapa grecada colaborante: con conectores unido al emparrillado metálico conformando una estructura mixta.

 Edificio pantalla - Pantallas: muro sencillo de hormigón armado visto HA-30 (e=0.40m) encofrado de tablones de pino. Sobre éstas, las losas se apoyan sobre las pantallas de hormigón armado separadas 14.40 m, y vuelan 7.20 m desde las dos pantallas extremas.

- Forjados 1 y 3 (cubierta): losas aligeradas de 1.10 m de canto [losa inferior 0.30 m+ muretes de hormigón 0.30 m + losa superior 0.30 m (con encofrado perdido o similar)].

- Forjado 2 (intermedio): compuesto por dos vigas de 1.10 m de canto y una losa de 0.20 m de canto.

Figura 4.1.4.1. Planta estructura tipo de Edificio Principal

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Figura 4.1.4.2. Planta estructura tipo de Edificio Pantalla

Figura 4.1.4.3. Sección estructura de Edificio Principal

Un aspecto fundamental en la ejecución de la estructura metálica, y por ende, aspecto a tener en cuenta en la gestión del proyecto y en la planificación de la misma a posteriori, es el tipo de unión entre piezas.

En su mayoría, las uniones entre piezas se realizan con placas y tornillos (atornilladas), aumentando la rapidez de montaje de la estructura. Aun así, existen también uniones soldadas entre piezas, circunstancia que condiciona el control de calidad, los plazos de ejecución, y la necesidad de recursos tanto humanos como de maquinaria específica para ello, aspectos muy a tener en cuenta en la planificación que se planteará más adelante.

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Figura 4.1.4.4. Detalle de unión de forjado metálico. Edificio Principal

Figura 4.1.4.5. Detalles de distintas uniones, atornilladas y soldadas, entre perfiles metálicos

Finalmente, uno de los elementos clave en el transcurso de la ejecución de la estructura y de la obra, y del devenir del desvío en plazo de la misma, es la construcción de la doble viga de alma llena mencionada ya anteriormente. Éstas llegarán a obra completamente montadas y con los controles de calidad preceptivos realizados.

Como posteriormente veremos en el proceso de construcción de la estructura y en las distintas planificaciones, habrá que tener en cuenta distintos aspectos: - Fabricación y transporte: ésta será una tarea a tener en cuenta desde la fase inicial del proyecto, convirtiéndose en hito trascendental la recepción de las mismas. Dadas sus dimensiones, habrá que gestionar los pertinentes permisos especiales para su transporte, siendo el momento de transporte ideal la fase nocturna.

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- Controles de calidad: debido a que llegarán a obra totalmente ensambladas, y por ende, con los controles de calidad realizados por la empresa encargada de su ejecución (Callfersa), simplemente será procederá a la revisión y aprobación tanto por nuestra parte como Project Manager, como parte de la Dirección Facultativa de la obra.

- Espacio en la obra: aspecto clave en esta obra, y tema central de este trabajo, será la influencia del espacio en la planificación de la estructura.

Debido al enorme tamaño de ambas vigas, y el espacio reducido de la parcela, habrá que analizar con detalle el momento de recepción y ejecución de cada una de las tareas que forman parte de la estructura, determinando así un “cuello de botella”.

- Necesidad de recursos maquinaria específicos: debido a las dimensiones y peso de las vigas, se necesitará maquinaria específica, como definiremos en el siguiente apartado de organización de la obra.

Figura 4.1.4.6. Detalle de la unión entre las dos vigas de alma llena de la cubierta

4.2. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN DE LA OBRA Antes de adentrarnos en un punto fundamental en este trabajo y en la ejecución de la obra, como es la implantación en obra y la necesidad de una serie de recursos maquinaria, destacar que en sí mismo este apartado no es el objetivo central del documento, por lo que se acometerán exclusivamente los trabajos y análisis necesarios para poder realizar las diversas T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

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programaciones, y posteriormente sacar todas las conclusiones al final del proceso de planificación gradual. Además, destacar que los medios de maquinaria que nos vamos a centrar son los pertenecientes a la construcción de la estructura, objeto central de este trabajo.

En definitiva, no se trata de realizar un Plan Logístico, documento mucho más detallado y extenso que lo que se expone a continuación (por otra parte fundamental para un proyecto de estas características), ya que podría distorsionar el tema central del trabajo.

4.2.1. INTRODUCCIÓN Siendo la planificación un modelo de la obra que debe anticipar la detección de problemas para evitarlos, es esencial que el modelo sea una reproducción fiel de los trabajos y sus circunstancias.

Hay tres aspectos que vamos a tratar a lo largo del trabajo: - La implantación en obra.

- El espacio como recurso.

- El espacio como origen de las condiciones. y en el primer aspecto se centran los puntos inmediatos.

La siguiente figura recuerda algunas de las necesidades de espacio que deben planificarse, tanto su tamaño como su ubicación, las cuales en su mayoría iremos definiendo en nuestro caso en los apartados próximos. La satisfacción de esas necesidades, que es habitual y absolutamente normal, hace que surjan pocas sorpresas en este terreno por regla general, aunque en nuestro caso, el espacio en la parcela es escaso y los grandes elementos de los que se compone el proyecto, hacen que no sea una tarea de inmediata y sencilla resolución.

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- Instalaciones generales - Oficinas - Vestuarios - Acopios - Grúas torre - Taller de ferralla - Taller de prefabricados - Etc.

La mejor implantación…

- Facilita el control - Reduce desplazamientos - Evita manipulaciones múltiples - Mejora la productividad - Reduce los costes  La carencia de espacio condiciona el planteamiento de la obra.  La generación de espacio artificial puede ser una solución

Figura 4.2.1.1. Planificación de emplazamientos

En nuestro caso, el sitio disponible es escaso, por lo que lograrlo se puede considerar un semi-éxito. No hay que olvidar que el objetivo esencial con la planificación de la implantación es la obtención de la mayor productividad de los procesos de trabajo. Se trata de que todo elemento en la obra que no es la ejecución material de los trabajos, es decir, todo lo necesario para que la ejecución material de la obra pueda realizarse, se controle dónde y cuándo se sitúa en la ejecución del edificio. En obras grandes el reto en la logística es mucho mayor que en una obra pequeña. Las consecuencias de no planificar bien la logística en una obra son duraderas y muy costosas, por lo que por ello hemos considerado un paso previo fundamental este trabajo.

La ejecución del edificio objeto de estudio, presenta unas particularidades que le hace muy diferente a otro tipo de construcción más tradicional, bastante más cercana a la construcción de un edificio de gran altura, con una programación más lineal.

4.2.2. MEDIOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL EDIFICIO Los medios que se plantean a continuación para la construcción de esta obra son, en principio, similares a los de cualquier construcción singular, cobrando especial importancia todos los medios de elevación de materiales en nuestro caso. A continuación, definiremos qué tipo de medios se plantean para la ejecución de la obra, la cantidad de los mismos y la situación en la parcela.

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 Grúas torre Actualmente se construyen en todo el mundo con 2 o 3 grúas torre, dependiendo de la superficie de la planta tipo y de la velocidad de construcción requerida. El rendimiento que se considera estándar en una grúa torre es de 2000m2/mes aproximadamente.

Las grúas torre se van a emplear principalmente para la ejecución de los elementos estructurales (tabla 4.2.2.1.) con excepción hecha de la puesta en obra del hormigón, que se realizará en nuestro caso con bomba y distribuidor.

El encofrado de los dos núcleos verticales de hormigón se realizará con encofrado trepante, y por tanto también se servirá de las grúas torre. En la siguiente tabla se expresa los elementos que se pueden elevar mediante una grúa torre en general, que son aplicables a nuestro proyecto.

Estructura en

Estructuras de

Estructuras

general

hormigón

metálicas

- Ferralla del núcleo

- Ferralla de

- Chapa

- Escaleras prefabricadas - Estructuras singulares (de transición, vigas de rigidez…)

soportes y forjados - Encofrados y cimbras de forjados y soportes - Hormigonado de

colaborante - Viguería de forjado - Soportes metálicos

soportes y otros elementos no bombeables - Estructuras prefabricadas

Otros elementos

- Grupos electrógenos e instalaciones pesadas - Medios auxiliares (cestas, andamios, minigrúas…)

- Desmontaje de grúas, ascensores, autotrepas…

- Fachadas prefabricadas de hormigón

Tabla 4.2.2.1. Elementos a elevar mediante grúas torre

Un aspecto a resaltar es la elevación de las dos grandes vigas de cubierta del edificio principal. A priori, resultara lógico aprovechar las grúas torre que se

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instalen en obra, para la elevación de las mismas, circunstancia que ahorraría coste y espacio. Finalmente, se plantea que se eleve mediante grúas autopropulsadas debido a las siguientes circunstancias: - Morfología de la parcela: con una superficie rectangular de 98.40 m x 33.60 m, el radio de giro que te proporciona la grúa es casi nulo para la operación de movimiento de unos elementos de tanta magnitud, siendo casi inoperativo para esta actividad.

- Elevado peso de las 2 vigas: teniendo en cuenta que una grúa torre común es capaz de elevar hasta 1500 kg en punta (45 m), y que éstas superan con creces este peso, se considera inviable la grúa torre como medio de elevación de las mismas.

Las grúas torres seleccionadas son de pluma horizontal, la más extendida en la construcción española.

El dimensionamiento final de las grúas depende del alcance necesario y de la carga máxima en punta como venimos diciendo (además del plazo que debemos cumplir y por tanto el ciclo que necesitamos producir, circunstancia que en este cálculo previo no nos vamos a centrar): - Alcance de la grúa: el alcance de la grúa rara vez sobrepasará los 45 m.

- Carga máxima: habiendo previamente investigado cuidadosamente el peso de todos los materiales a mover, para no tener así la sorpresa de mover una pieza más grande de lo previsto una vez montada en la grúa, saber que nunca las grúas torre que vamos a seleccionar cargarán más de 1500 kg (1.5T) en punta.

La situación de las grúas es otro parámetro importante de diseño. Como se verá a continuación, se sitúan las grúas fuera de la planta tipo del edificio, ya que es lo más recomendable.

Teniendo en consideración las premisas comentadas con antelación (alcance y carga máxima), se calcula que, según las condiciones de nuestra parcela, existe la posibilidad de colocación de 2 grúas torres en los extremos cortos de la parcela, para así aprovechar al máximo la ejecución de diversos trabajos en

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el mismo espacio de la parcela. A continuación, se expresa en un plano esquemático la situación de las mismas:

Figura 4.2.2.1. Situación de las 2 grúas torre propuestas para la construcción de la estructura

En base a éste cálculo, y trayendo los conceptos mencionados en los antecedentes de frente de ataque y zonas, se puede decir que existen dos frentes de ataque, constituidos por cada uno de las dos grúas torre. A su vez, estos dos frentes de ataque van a definir las zonas de trabajo de cada equipo en la ejecución de la estructura, dividiendo todos los elementos de ejecución en dos zonas, una por frente de ataque.

A continuación, se expresan las zonas de trabajo tanto de la planta sótano, como de la “planta tipo”.

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Figura 4.2.2.2. Definición de las zonas de trabajo para planta sótano. 2 frentes de ataque

Figura 4.2.2.3. Definición de las zonas de trabajo para planta tipo. 2 frentes de ataque

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Respecto al tiempo que se encuentran en obra las grúas, se reciben en obra antes de la ejecución de las zapatas y losas, y están en obra hasta completar la fachada o montar algún elemento singular especialmente pesado.

El desmontaje final de las grúas siempre es una operación mucho más complicada que el montaje de las mismas. En efecto, como hemos comentado, la instalación de las grúas se plantea realizar en fase de ejecución de la cimentación, momento en el cual toda la superficie de la parcela está libre para el acceso de autogrúas de alta capacidad de carga que hacen fácil el montaje de las grúas torre.

Figura 4.2.2.4. Ejemplo de grúa torre con pluma horizontal

Finalmente, analizar cómo las oportunidades surgen de detalles de la operación del recurso en cuestión: las grúas torre se montan frecuentemente a poste fijo, siguiendo la sugerencia del proveedor. Se justifica esa solución por resultar el montaje más rápido y barato que si se monta sobre vía. Prima la economía del montaje sobre la economía de la operación: - No se tantea la posibilidad de usar grúas menores, y de menos coste, montándolas sobre vía y trabajando a distancias menores.

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- Sobre vía, pueden encontrarse posiciones de la grúa en las que los giros de la pluma sean nulos. Esto ahorraría más de un minuto en cada ciclo.

La grúa sobre vía puede ser más pequeña, manejar la misma carga, tener ciclos más corto, permitir un a producción mayor y obtener una producción mayor a coste menor.

En el caso del edificio de estudio, la opción de sobre vía es inviable debido a que los giros de pluma son nulos y las distancias que se requieren son grandes.  Grúas autopropulsadas Según la ITC-MIE-AEM-4, las grúas móviles autopropulsadas son “aparatos de elevación de funcionamiento discontinuo destinados a elevar y distribuir en el espacio cargas suspendidas de un gancho o cualquier otro accesorio de aprehensión dotado de medios de propulsión y conducción propios o que formen parte de un conjunto con dichos medios que posibilitan su desplazamiento por vías públicas o terrenos”.

Por lo general, las grúas autopropulsadas pueden dividirse en tres partes principales: - Estructura giratoria.

- Corona de orientación.

- Chasis o base portante de la grúa.

La estructura giratoria es la encargada de soportar la pluma, los contra pesos y todos los mecanismos de accionamiento de la grúa.

Principales componentes: - La Pluma (de celosía, telescópica o sobre mástil): encargada de soportar el órgano de aprehensión cargado (gancho, electroimán…), asegurando el alcance, radio y altura de elevación solicitados.

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- Plumines (fijos o abatibles): elementos que se añaden a la pluma para permitir mayor alcance y aumentar la longitud de ésta.

- Órgano de aprehensión: dispositivo (gancho, cuchara, electroimán...) que sirve para suspender, coger o soportar la carga.

- Aparejo: sistema de poleas y cables destinado a hacer varias las fuerzas y velocidades.

- Mecanismo de elevación (cabestrante): es el conjunto de tambor y cables que permiten el movimiento de elevación.

- Contrapesos: masas fijadas sobre la estructura y encargadas de equilibrar las acciones de la carga.

- Cabina del gruísta: habitáculo destinado al manejo o conducción de la grúa.

En el caso del proyecto objeto del trabajo, éstas se usarán, como se ha comentado en el apartado de las grúas torre, para la elevación de las 2 vigas de alma llena de la cubierta del edificio principal, debido a su tonelaje y a la maniobrabilidad que ofrecen las mismas. Se estima necesario 2 grúas autopropulsadas para la elevación de las mismas, que coexistirán en la parcela con el recurso grúa torre. Su recepción será coincidente con la recepción de las vigas, y su salida será justo después del izado de las mismas.

Figura 4.2.2.5. Ejemplo de grúa autopropulsada

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 Montacargas Sin ser un recurso central en la ejecución de la estructura de nuestro proyecto, se comentará de manera reducida, ya que se trata de otro medio utilizado para la construcción de edificios.

Los montacargas de obra son el complemento necesario a las grúas torre.

Todo el material que no elevan las grúas sube por los montacargas y éste supone una cantidad y variedad importante hasta el final mismo de la obra.

Instalaciones

Fachada

Arquitectura

- Módulos de

- Particiones

- Fontanería

fachada de muro

- Solados y techos

- Cuadros eléctricos

cortina

- Recrecidos

- Conductos de

- Estructura auxiliar

- Aislamientos

ventilación

y fijaciones de fachada Tabla 4.2.2.2. Elementos a elevar mediante montacargas

Consisten en una cabina que se desplaza en vertical con un sistema de cremallera, y apoyada en un mástil que es exterior al edificio y arriostrado contra el mismo. Conforme la obra va ganando altura el mástil se va extendiendo para dar parada a las nuevas plantas.

La carga que pueden transportar los montacargas depende del modelo, variando entre 2000 y 4000 kg. Las velocidades de elevación suelen estar comprendidas entre 1,5 m/s y 2,5 m/s.

Por lo tanto, tan importante o más que la velocidad del montacargas es la organización de la carga y descarga. Por eso la planificación detallada de todo el material a subir cada hora, la clara identificación de la planta de destino, o la paletización del material a manejar son aspectos que reducen los tiempos de viaje y, por tanto, aumentan le rendimiento del transporte vertical.

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En planta, los montacargas siempre se colocan en el exterior del edificio, coincidiendo con alguna arista perfectamente vertical. Si el perfil del edificio no tiene ninguna, entonces el desembarco del montacargas a cada uno de los forjados se debe realizar mediante una plataforma intermedia, a incorporar en el diseño del montacargas, que cubra el espacio entre la cabina y el edificio, que será variable con la altura.  Ascensores de obra Sin ser un recurso central en la ejecución de la estructura de nuestro proyecto, se comentará de manera reducida, ya que se trata de otro medio utilizado para la construcción de edificios.

Si las grúas y montacargas soportan el tráfico de todo tipo de materiales, los ascensores de obra son el medio de dar acceso a todo el personal participante.

El empleo simultáneo de un montacargas para transporte de materiales y personas es obligado en las plantas altas donde se está ejecutando la estructura, pero está comprobado que se reduce el rendimiento del mismo.

Mientras la subida de materiales responde a una planificación detallada reflejada en la hoja diaria, la elevación de personas, fuera del comienzo y fin de turno, es más caótica y difícilmente predecible. En un momento avanzado de la obra pueden encontrarse trabajando más de 300 personas: albañiles, instaladores, control de calidad, inspecciones, etc.

Por ello es muy conveniente dedicar varios montacargas en exclusiva para uso de personal. Éstos no tienen por qué parar en todas las plantas; se admite que los operarios puedan subir o bajar a pie hasta 5 plantas (distancia normal en edificación convencional), pero si para en todas las plantas también se usará como subida de material hasta el momento en que se encuentren en ejecución todas las unidades de obra, que es cuando el tráfico de personas experimenta un máximo que se mantiene durante meses.

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Actualmente existe la tendencia de aprovechar los núcleos de comunicación vertical para instalar ya durante la obra las guías definitivas de los ascensores e incluso sus cabinas con los interiores convenientemente protegidos y usarlos para subir con ellos el personal.

Las velocidades que pueden desarrollar estos ascensores son idénticas a las de fase de servicio y están comprendidas entre 6 m/s y 10 m/s.  Encofrado trepante Es uno de los elementos singulares en la ejecución de la estructura de hormigón. Será usado para el hormigonado de los dos núcleos verticales del edificio principal, y como se verá en el cronograma detallado de la estructura, su recepción será controlada en obra.

Se entiende por encofrado trepante aquel encofrado que se apoya sobre un andamio anclado en la tongada anterior a la que se pretende hormigonar. Se utilizan en la realización de elementos eminentemente verticales tales como pilas o muros, en los cuales su envergadura, complejidad u otros condicionantes imposibilitan su realización en una sola fase.

- Descripción: un encofrado trepante está formado, según sean la geometría y condicionantes de la obra a ejecutar, por un conjunto de módulos de trepa compuesto cada uno de ellos por los siguientes elementos indicados en los siguientes apartados.

- Panel de encofrado: en general será un panel de encofrado convencional para la ejecución de muros. Deberá incorporar, por tanto, una plataforma superior para el hormigonado y, si fuese necesario en función de la altura de tongada, otra plataforma a mitad de panel para dar acceso a posiciones intermedias de anclajes o elemento de unión entre módulos.

- Unidad de trepa: está formada habitualmente por dos estructuras planas de

forma

triangular

convenientemente

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arriostradas,

denominadas

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consolas, que permiten la formación, en el plano horizontal, de una plataforma principal de trabajo. Deben estar preparadas para adaptarles en su parte inferior unas prolongaciones que permitan la creación de una plataforma colgante de seguimiento para la recuperación de anclajes y operaciones de repaso y acabado.

- Elementos de conexión: son una serie de accesorios propios de cada sistema mediante los cuales se realiza la conexión del panel de encofrado a la unidad de trepa. En los encofrados trepantes modernos, los elementos de conexión deben posibilitar el izado del módulo de trepa completo, las operaciones de encofrado y desencofrado, permitiendo el aplome y nivelación del encofrado y el retranqueo de los paneles de encofrado para poder efectuar las labores de limpieza del mismo, así como el ferrallado.

- Anclajes: Deben estar diseñados para permitir el cuelgue del módulo de trepa sin la intervención directa de ningún operario, evitando así la presencia de personas sobre el módulo de trepa durante la maniobra de izado y cuelgue del mismo.

La

elección

del

tipo

de

encofrado

trepante

a

utilizar

depende

fundamentalmente de la capacidad y grado de ocupación de las grúas disponibles, de la tipología de los forjados y de la puesta en obra de la ferralla, ya que la ocupación de grúa en labores de trepa de encofrado, puede interferir e incluso retrasar otras tareas de la obra.

Para una altura de tongada de 4 m, el ancho de módulo en una trepa convencional no suele superar los 6 m. Por tanto, para encofrar todo el perímetro del edificio por ambas caras, se necesitarían un mínimo de 47 módulos de trepa. Si se invierten entre 10 y 15 minutos en ejecutar la trepa de un módulo, la ocupación de grúa, para efectuar la trepa completa de una planta, sería de 8 a 12 horas ininterrumpidas.

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Figura 4.2.2.6. Perfil y perspectiva de un encofrado trepante

 Otros medios auxiliares En los epígrafes anteriores hemos visto cómo grúas torre, montacargas, ascensores y sistema de encofrado del núcleo asumen la responsabilidad de la trepa principal en la construcción del edificio objeto: la elevación. Pero también pueden encontrarse otros medios auxiliares cuya razón de ser es liberar a las grúas de labores de elevación o bien realizar desplazamientos horizontales. Algunos de esos medios auxiliares se enumeran a continuación: - Minigrúas: se utilizará en obra para la estructura metálica, para mover y montar viguería y chapa colaborante.

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Figura 4.2.2.5. Ejemplo de una minigrúa

- Toros: se empleará para mover por la planta todo el material paletizado que elevan los montacargas.

- Medios para el montaje de fachada: las grúas también deben quedar liberadas del montaje de la fachada, por lo que es necesario el empleo de medios auxiliares específicos. En el caso de nuestra obra, aunque no forma parte de la estructura, se emplearán trácteles móviles o minigrúas de brazo extensible que descuelgan los paneles hasta su posición final.  Acopios y logística Los medios de elevación mencionados en los epígrafes anteriores trabajando a la vez, proporcionan una capacidad de producción diaria muy grande, siempre y cuando el suministro de materiales a cada uno de ellos sea capaz de llevar el mismo ritmo que su consumo.

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En la ejecución de nuestro edificio, este objetivo se complica por la falta de espacio disponible en la parcela para acopios, lo cual debe ser compensado con importantes esfuerzos de tipo logístico.

El poco espacio disponible debe ser puesto principalmente a disposición de los medios de elevación. Las grúas y montacargas deben tener acceso mediante camiones que puedan descargar y maniobrar con fluidez. Hay que permitir, además, el movimiento simultáneo de toros o palas cargadoras que vacíen pronto el camión y llenen rápidamente los montacargas.

Las casetas de obra se podrán poner, si no hay espacio suficiente, sobre estructuras metálicas provisionales.

El resto del espacio a nivel de calle, si lo hay, se destinará al acopio de materiales, especialmente chapa colaborante, viguería metálica, ferralla y parque de prefabricación de ferralla de núcleo.

Finalmente, para cerrar este apartado, se expresa a continuación, un resumen de los medios maquinaria que se plantean para la ejecución de la estructura: - Grúas torre: 2.

- Grúas autopropulsadas: 2.

- Minigrúas: 2 (aunque éstas no se introducirán como recurso en la planificación detallada de la estructura, como veremos más adelante)

4.2.3. ORGANIZACIÓN DE LA OBRA Después de haber definido los medios necesarios para la ejecución de la obra, se debe decidir la manera que se organiza la misma en función de factores tan variados como son los recursos disponibles, el plazo de ejecución requerido, la situación de la parcela en la trama urbana, su localización geográfica, el diseño del edificio o el equipo gestor de la misma. Este sinfín

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de combinaciones posibles es lo que explica que, finalmente, no haya dos obras iguales.

Sin embargo, puesto que el trabajo se centra en la ejecución de las estructuras –tanto metálica como de hormigón–, y todo lo que acomete a las mismas para poder planificarlas y realizar el seguimiento en obra, y dado el marco académico en el que se sitúa este trabajo, no se ha desarrollado este punto como se desarrollaría en la realidad, definiéndose con un plano(s) y memoria cada uno de los elementos pertenecientes al “Plan Logístico” de la obra.

Aun así, se han tenido en cuenta los factores trascendentales que repercuten de manera directa a las diversas planificaciones que se van a explicar a continuación, tales como vínculos entre tareas, recursos necesarios para cada actividad, duraciones de las mismas, actividades con holgura libre…

4.2.4. CONCLUSIONES Uno de los primeros aspectos fundamentales que hay que analizar en profundidad para poder planificar con éxito una obra, y en este caso la estructura, es la implantación en la obra, es decir, definir tamaño, ubicación y entrada/salida en obra de todo lo necesario para poder ejecutar la obra, buscando la obtención de la mayor productividad posible en la ejecución de los distintos procesos.

En la ejecución de los mejores emplazamientos, también deben buscarse alternativas con oportunidades para la mejora. El acierto puede causar reducciones de coste importante, y en el caso que nos atañe, la logística puede ser un factor clave en el desvío en plazo y, por ende, en coste.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

4.3. MARCO METODOLÓGICO: LA GUÍA PMBOK®. SELECCIÓN DE PROCESOS Tal y como se viene desarrollando a lo largo del trabajo, la gestión de este proyecto se plantea alienada a la Guía PMBOK® del Project Management Institute (PMI), norma reconocida internacionalmente para la Dirección de Proyectos, en este caso por la ANSI, que describe normas, métodos, procesos y buenas prácticas, contribuyendo a lograr el objetivo fundamental en nuestro proyecto: el éxito. A su vez, esta Guía pone nuestro alcance un conjunto de conocimientos y buenas prácticas, un lenguaje común para poder gestionar de manera exitosa el proyecto.

La Dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los 42 Procesos de Dirección de Proyectos, recomendados por la Guía PMBOK®: - 5 Grupos de Procesos.

- 9 Áreas de Conocimiento.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades que se ejecutan para obtener un producto o servicio definido con antelación. Todos los procesos constan de tres partes fundamentales: - Entradas: documentos, planes, diseños, etc.

- Herramientas y Técnicas: mecanismos aplicados a las entradas.

- Salidas: documentos, productos, etc.

Los procesos interactúan entre ellos a través de sus entradas y salidas a lo largo de toda la gestión del proyecto.

4.3.1. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROCESOS A continuación, se mostrará una matriz en la que se recogen todos los procesos de la Guía PMBOK®, en la que se va a definir qué procesos serán de aplicación al proyecto que se va a gestionar durante el desarrollo de este trabajo fin de máster.

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Teniendo como partida que nuestro papel de Director de Proyecto comienza con un Proyecto Básico ya redactado, y que el alcance del trabajo es centrarse en los procesos referidos a la planificación, se seleccionan 10 procesos, repartidos en:  3 grupos de procesos: - inicio (1 proceso).

- planificación (8 procesos).

- seguimiento y control (1 proceso). centrándonos especialmente en los procesos de planificación.  3 áreas de conocimiento: - 5. Gestión del Alcance (3 procesos).  5.1. Recopilar Requisitos  5.2. Definir el Alcance  5.3. Crear la EDT - 6. Gestión del Tiempo (6 procesos).  6.1. Definir las Actividades  6.2. Secuenciar las Actividades  6.3. Estimar los Recursos de las Actividades  6.4. Estimar la Duración de las Actividades  6.5. Desarrollar el Cronograma  6.6. Controlar el Cronograma - 10. Gestión de las Comunicaciones (1 proceso).  10.1. Identificar a los interesados El orden en que van a ir apareciendo los procesos viene marcado en el apartado 3. Metodología, siguiendo una pauta o método personalizado para la planificación detallada de un proyecto, en este caso de la estructura de la obra objeto de estudio. A continuación, en la tabla 4.3.1.1., se marcan los procesos con los que vamos a trabajar más adelante.

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GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

PMBOKv4 AREAS DE CONOCIMIENTO

INICIACIÓN 4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4. Integración

PLANIFICACIÓN 4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

EJECUCIÓN 4.3. Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto

SEGUIMIENTO Y CONTROL 4.4. Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto

CIERRE 4.6. Cerrar el proyecto o fase

4.5. Realizar el control integrado de cambios 5.4. Verificar el alcance

5.1. Recopilar requisitos

5. Alcance

5.2. Definir alcance 5.3. Crear la EDT

5.5. Controlar el alcance

6.1. Definir las actividades

6.6. Controlar el cronograma

6.2. Secuenciar las actividades 6.3. Estimar los recursos de las actividades

6. Tiempo

6.4. Estimar la duración de las actividades 6.5. Desarrollar el cronograma 7.1. Estimar los costos

7. Coste

7.3. Controlar los costos

7.2. Determinar el presupuesto

8. Calidad

8.1. Planificar la calidad

8.2. Realizar el aseguramiento de Calidad

9.1. Desarrollar el plan de recursos humanos

9.2. Adquirir el equipo de proyecto

9. Recursos

8.3. Realizar el control de calidad

9.3. Desarrollar el equipo de proyecto

Humanos

9.4. Dirigir el equipo de proyecto

10.

Comunicaciones

10.1. Identificar a los interesados

10.2. Planificar las comunicaciones

10.3. Distribuir la información

10.5. Informar el desempeño

10.4. Gestionar las expectativas de los interesados 11.1. Planificar la gestión de riesgos

11.6. Monitorear y controlar los riesgos

11.2. Identificar los riesgos

12. Riesgos

11.3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos 11.4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 11.5. Planificar la respuesta a los riesgos

12.

Adquisiciones

12.1. Planificar la gestión de las adquisiciones

12.2. Efectuar las adquisiciones

12.3. Administrar las adquisiciones

12.4. Cerrar las adquisiciones

Tabla 4.3.1.1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. PMBOK® Guide (selección de procesos).

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4.4. ANÁLISIS DE LA DOCUMENTACIÓN RECIBIDA Antes de adentrarse en todos los procesos de gestión del proyecto, se muestra a continuación una tabla resumen de toda la documentación del proyecto recibida, en un ejercicio de transparencia el cual a su vez contextualice todo el trabajo mostrado en los apartados posteriores:

DOCUMENTO

DESCRIPCIÓN

FECHA

FECHA

EMISIÓN

RECEPCIÓN

FORMATO

ESTUDIO PREVIO Memoria expositiva de planteamiento MEMORIA

PLANOS

del programa técnico de necesidades

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

20/09/2001

02/05/2013

CD

20/09/2001

02/05/2013

CD

20/09/2001

02/05/2013

CD

Estudio geotécnico

Realizado

No se dispone

-

Estudio Básico de Seguridad y Salud

Realizado

No se dispone

-

Croquis/dibujos a escala/sin escalar

ESTIMACIÓN DE

Orientativa para permitir al cliente

COSTE

adoptar una decisión inicial

ANTEPROYECTO MEMORIA PLANOS AVANCE DE PRESUPUESTO

Memoria justificativa de las soluciones generales adoptadas Planos de plantas, alzados y secciones a escala/sin escalar

-

Estimación global por superficie construida u otro método que se considere idóneo

-

PROYECTO BÁSICO ARQUITECTURA MEMORIA

ESTUDIO DE ARQUITECTURA CANO LASSO Memoria descriptiva de las características generales de la obra Memoria justificativa de las soluciones concretas que satisfagan el fin administrativo

PLANOS ANEJOS

Planos generales a escala y acotados de plantas, alzados y secciones

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Estimación global de cada capítulo,

PRESUPUESTO

Realizado

No se dispone

-

Realizado

No se dispone

-

20/09/2001

02/05/2013

CD

Realizado

No se dispone

-

20/09/2001

02/05/2013

CD

oficio o tecnología

PREDIMENSIONADO ESTRUCTURAS

FHECOR INGENIEROS CONSULTORES, S.A.

MEMORIA PLANOS PREDIMENSIONADO INSTALACIONES

J&G INGENIERIOS ASOCIADOS, S.A.

MEMORIA PLANOS

Tabla 4.4.1. Resumen de la documentación de proyecto recibida

Como se observa en la tabla, y como ya se ha comentado en alguna ocasión en el desarrollo del documento, nuestro papel de Director de Proyecto comienza con un Proyecto Básico ya redactado.

Se plantea una propuesta de mejora que racionaliza la ejecución de la obra, centrándonos sólo en los paquetes de ejecución previos a la estructura y a los que acometen a la misma: - Ejecución de la estructura de sótano: se plantea en proyecto para la contención de tierras y muro de carga de hormigón armado para forjados de plantas sótano; como propuesta, se propone ejecutar una pantalla como contención de tierras y elemento de carga, reduciendo así en tiempo y coste.

4.5. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES 4.5.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS Éste sería el primer proceso del PMBOK que se llevaría a cabo en el trabajo.

Perteneciente al área de conocimiento de Gestión de las Comunicaciones y al grupo de procesos de inicio. Mencionar de nuevo tres premisas muy importantes para la comprensión del trabajo: - Cuál es nuestro papel: Director de Proyecto.

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- Cuándo empieza nuestra gestión: con un Proyecto Básico ya redactado, en una fase inicial de Gestión y Revisión del proyecto, previo a toda contratación y fase de preconstrucción.

- Alcance y acotación de este trabajo académico: planificación del paquete de estructuras.

Se trata del proceso 10.1. Identificar a los interesados del proyecto, cuyas entradas, herramientas y técnicas, y salidas son las siguientes:

ENTRADAS - Acta de Constitución del Proyecto - Documentos de la Adquisición - Etc.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS - Análisis de los interesados - Juicio de expertos

SALIDAS - Registro de los interesados - Estrategia de Gestión de los Interesados

- FAEs - APOs.

Figura 4.5.1. Proceso 10.1. Identificar a los interesados.

Este proceso, se centra en identificar a todas las personas y organizaciones que se vean afectadas por el proyecto y documentar cualquier información relevante acerca de su interés, influencia, actitud y compromiso con el éxito del proyecto. Resulta fundamental identificar a todos los stakeholders e identificar si gana o pierden con el éxito del proyecto.

Se debe investigar y documentar información relevante como: - Cuáles son sus intereses.

- Cuál es su participación en el proyecto.

- Cómo le afectará el éxito del proyecto, positiva o negativamente.

- Qué grado de poder tiene, cómo puede influir en nuestro proyecto.

- Cuáles son sus expectativas, qué esperan del proyecto.

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Esto debe realizarse cuanto antes, al inicio, y a medida que avanza el proyecto todos estos factores pueden variar y deben ser revisados periódicamente, a través del proceso 10.4. (gestionar las expectativas de los stakeholders).

Para ello, se va a realizar un listado oficial de los interesados, con los datos necesarios para la identificación de cada uno de los mismos.

INTERESADO / ORGANIZACIÓN PATROCINADOR / GANTT MANAGEMENT S.A. PROJECT MANAGER / GANTT MANAGEMENT S.A. EQUIPO DE PROYECTO / PROMOTOR Y CLIENTE FINAL / Empresa Municipal de Transportes de Madrid (Excmo.

Ayto. de Madrid) BANCO FINANCIADOR / Banco Santander, S.A. EQUIPO DE DISEÑO / Cano Lasso Arquitectos DIRECCIÓN FACULTATIVA / Cano Lasso Arquitectos CONTRATISTA PRINCIPAL / Ferrovial-Agroman / ACS ESTRUCTURAS / FHECOR ESTRUCTURA METÁLICA / Callfersa VECINOS / Comunidad de vecinos SUBCONTRATISTAS / PROVEEDORES /

PERSONA RESPONSABLE

TELÉFONO

E-MAIL

JOSÉ DÍAZ

677215896

j.diaz@gantt.com

ANDRÉS PINO

667777112

a.pino@gantt.com

-

-

-

SUSANA GIL

912654893

s.gil@aytomadrid.com

EUSEBIO FERNÁNDEZ

917734642

e.fernandez@santander.com

GONZALO CANO

677364987

g.cano@canolasso.com

GONZALO CANO

677364987

g.cano@canolasso.com

ANTONIO TAPIAS / JESÚS MARÍN

632469875

a.tapias@ferrovial.com / j.marin@acs.com

ESTRELLA PONS

611566497

e.pons@fhecor.com

FRANCISCO RUIZ

633080612

f.ruiz@callfersa.com

ANDRÉS SANZ

919743316

a.sanz@gmail.com

-

-

-

-

-

-

Tabla 4.5.1. Lista de interesados.

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Sin ninguna duda, estamos ante un proceso clave en la gestión de un proyecto de edificación, pero que en nuestro caso de estudio se menciona de manera transversal y como marco común previo a la Gestión del Tiempo.

Habría que estudiarlos con mayor detalle si la gestión del proyecto fuera integral, contando con las entradas que marca la Guía, entre ellas una fundamental, el Acta de Constitución del Proyecto.

4.6. GESTIÓN DEL ALCANCE Tal y como se plantea en el Área de conocimiento 5 de la Guía PMBOK®, Gestión del Alcance, gran parte del éxito del proyecto radica en la correcta definición del alcance del mismo, ya que en función de las actividades que se tengan que ejecutar para completarlo, se dimensionarán los recursos necesarios, se analizarán riesgos, se gestionarán las contrataciones, y demás labores del equipo de dirección del proyecto.

A continuación, se va a plasmar mediante un diagrama, el conjunto de procesos que se incluyen dentro de esta área de conocimiento, centrado de manera exclusiva en el grupo de procesos de planificación, ya que son los procesos necesarios para la realización de una correcta planificación, objeto final del trabajo.

5. GESTIÓN DEL ALCANCE

5.1. RECOPILAR REQUISITOS

5.2. DEFINIR EL ALCANCE

5.3. CREAR LA EDT

LÍNEA BASE DEL ALCANCE

Figura 4.6.1. Procesos de Gestión del Alcance pertenecientes al grupo de procesos de planificación.

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4.6.1. RECOPILACIÓN DE LOS REQUISITOS

ENTRADAS - Acta de Constitución del Proyecto - Registro de los - Etc. interesados

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS - Entrevistas - Grupos de opinión - Talleres Facilitados - Técnicas Grupales de Creatividad

SALIDAS - Documentación de Requisitos - Plan de Gestión de Requisitos - Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

- Técnicas Grupales de Toma de decisiones - Cuestionarios y Encuestas - Observaciones - Prototipos

Figura 4.6.1.1. Proceso 5.1. Recopilar requisitos.

Se recopilan requisitos válidos de todos los Stakeholders, describiéndolos y documentándolos, y se convertirán en objetivos concretos del proyecto.

Se Realizará el Plan de Gestión de Requisitos incluirá al menos: - Cómo se planificarán, supervisarán e informarán los requisitos.

- Cómo se gestionará los cambios relativos a los diferentes requisitos, así como el nivel de autoridad necesario para aprobarlos.

- Criterios de priorización de requisitos.

Se define también la Matriz de Trazabilidad de Requisitos, en la que se vincula cada requisito con su origen, definiendo quien lo ha establecido, la importancia o priorización entre requisitos. Es una buena estructura para gestionar adecuadamente los cambios que afecten al alcance.

Los requisitos se pueden ordenar en cuanto a necesidades, oportunidades, metas u objetivos de la empresa; a los objetivos del proyecto; al Alcance del Proyecto y los Entregables; o bien al Diseño del producto.

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La definición de los Requisitos del Proyecto se ha desarrollado de la siguiente manera: - En una primera reunión, el Patrocinador, el Promotor, y el Project Manager, han elaborado la primera versión del Plan de Gestión de Requisitos, que indica cómo realizar la recopilación de requisitos.

- En una segunda reunión entre el Patrocinador, el Promotor, y el Project Manager, habrán revisado la primera versión del documento y corregido si fuese necesario, aportando ideas para completar y/o elaborar la versión definitiva del Plan.

Otro aspecto importante, es definir la influencia que pueden tener los Stakeholders en el alcance y éxito del proyecto, a modo de documento interno. En la siguiente tabla se muestra la influencia de éstos, y la manera de gestionar por nuestra parte la misma.

INTERESADO / ORGANIZACIÓN

INFLUENCIA

PROMOTOR Y CLIENTE FINAL / Empresa Municipal de Transportes de Madrid (Excmo. Ayto. de Madrid)

POSITIVA

EQUIPO DE DISEÑO / Cano Lasso Arquitectos

POSITIVA / NEUTRA

CONTRATISTA PRINCIPAL / Ferrovial-Agroman / ACS

NEUTRA

ESTRUCTURAS / FHECOR

NEUTRA

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ESTRATEGIA DE RESPUESTA Siempre tenderá a buscar la solución más económica, quizás no siendo la más adecuada. Se deberá utilizar la asertividad de la mejor forma posible en los momentos idóneos.

Un aspecto fundamental, será la gestión de licencias y permisos pertinentes, dado que esto puede retrasar el comienzo de la obra.

Como solución se plantea que dentro del equipo de proyecto, exista una persona específica encargada de la gestión de las mismas.

Debido a su dilatada experiencia a nivel nacional e internacional, no debería de existir problema alguno durante la fase de diseño y ejecución del proyecto. Sin embargo, el afán común por los proyectistas del diseño por encima de la restricción de plazo y coste, realizando la DIP una revisión técnica, para verificar que contienen el detalle necesario para la posterior ejecución. En todo momento deben ser conscientes del tipo de proyecto que se les encarga (minimizar costes directos en la medida de lo posible, disminuyendo lo mínimo la calidad) Las dos empresas contratistas son de una entidad y fortaleza más que demostrada para la singularidad de la obra, por lo que en principio su papel debería ser neutro.

Al igual que Callfersa cuenta con una dilatada experiencia en la ejecución de estructuras, pero se deberán tomar unas precauciones máximas en cuanto al

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ESTRUCTURA METÁLICA / Callfersa

NEUTRA

VECINOS / Comunidad de vecinos

NEGATIVA

suministro y disponibilidad de los materiales en las fechas necesarios para ello, comprometiéndose ésta por escrito, y bajo cláusulas contractuales. Especial atención merecerá la simultaneidad de la ejecución de ambas estructuras, dada la complejidad de las mismas.

Siendo una de las empresas punteras en ejecución de estructuras metálicas en España, se deberán tomar unas precauciones máximas en cuanto al suministro y disponibilidad de los materiales en las fechas necesarios para ello, comprometiéndose ésta por escrito, y bajo cláusulas contractuales.

Será uno de los Stakeholders más sensibles a lo largo de la ejecución de la obra, puesto que para la misma, se tendrá que cortar la calle durante un tiempo prolongado, y además, la situación tan cercana a la parcela de los viarios rodados y de los bloques de viviendas circundantes, le hacen a este interesado externo jugar un papel importante. Asimismo, la ejecución tan singular de la obra, hace que la seguridad pase a ser un elemento de control clave en la dirección del proyecto.

Tabla 4.6.1.1. Lista de la influencia de los interesados y estrategia de gestión (documento interno).

Este apartado determinará cuáles serán las condiciones que deben cumplir los productos entregables del proyecto: - Requisitos de diseño y calidad, expuestos por el Promotor:  diseño arquitectónico excepcional y vanguardista.  estilo sobrio y robusto en fachada y exteriores, para así mostrar el carácter de la entidad a la que representa, y acorde también con el entorno de la ciudad.  acabados interiores de alta calidad, marcado por el confort para los usuarios finales.

- Requisitos de coste: los objetivos de coste del proyecto serán no superar los 18.843.672€ de coste estimado del presupuesto objetivo inicial.

- Requisitos de tiempo: el objetivo será terminar la obra en un plazo de 25 meses.

- Requisitos técnicos: los objetivos técnicos serán resolver todas las dificultades y dudas que sucedan durante el transcurso de la ejecución de la obra.

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4.6.2. DEFINICIÓN DEL ALCANCE

ENTRADAS - Acta de Constitución del Proyecto - Documentación de Requisitos - Etc. - APOs

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS - Juicio de Expertos - Análisis del Producto - Identificación de Alternativas

SALIDAS - Enunciado del Alcance del Proyecto - Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

- Talleres Facilitados

Figura 4.6.2.1. Proceso 5.2. Definir el alcance.

Consiste en elaborar una descripción suficientemente detallada, tanto del resultado, producto y/o servicio, como de los trabajos directivos y productivos necesarios para conseguirlo.

A partir de los documentos elaborados anteriormente, se elabora el Enunciado del Alcance del Proyecto, que es uno de los documentos más importantes del proyecto, y describe el alcance del producto y el alcance del proyecto.

Este documento debe de ser aprobado por los principales Stakeholders, para asegurar que todos conocen el alcance fijado para el proyecto.

Este documento también es fundamental para el proceso de Control de Cambios, para verificar si las solicitudes de cambio afectan al alcance del proyecto y si es el caso, si se trata de requisitos fundamentales o restricciones fijadas en el mismo.

Es un documento imprescindible, puesto que junto con la EDT y su diccionario, definirán la Línea Base del Alcance.

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Lo aplicable de este proceso a nuestro proyecto, sería toda la definición técnica del mismo que se ha llevado a cabo en el apartado 4.1.

4.6.3. CREAR LA EDT

ENTRADAS - Enunciado del Alcance del Proyecto

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS - Descomposición

SALIDAS - EDT - Diccionario de la EDT

- Documentación de Requisitos - Etc.

- Línea Base del Alcance

- APOs

- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Figura 4.6.3.1. Proceso 5.3. Crear la EDT.

Consiste en subdividir todos los productos entregables del proyecto y todo el trabajo necesario para conseguirlos en componentes pequeños y fáciles de gestionar, incluyendo una descripción detallada de cada componente.

La descomposición del trabajo de proyecto generalmente implica las siguientes actividades: - Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado con cada uno de ellos.

- Estructurar y organizar la EDT de forma equilibrada.

- Descomponer hasta el nivel de paquetes de trabajo.

- Asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT. - Verificar que el grado de descomposición será el necesario.

Se diferenciarán paquetes de trabajo y paquetes de planificación: - Paquete de planificación: “un componente de la estructura de desglose de trabajo por debajo de la cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades de cronograma detallados”.

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- Paquetes de trabajo: “un producto entregable del trabajo del proyecto en el nivel más bajo de cada sector de la EDT”.

Los productos entregables no son actividades del cronograma. Los paquetes de trabajo se utilizan para definir la lista de actividades y los atributos de cada actividad.

Diccionario de la EDT: es un documento que describe cada componente en la EDT, incluyendo una breve definición del alcance o enunciado del trabajo, entregables definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos.

Como se ha dicho anteriormente, la Línea Base del Alcance se constituye con los siguientes documentos aprobados: - Enunciado del Alcance del Proyecto.

- La EDT - El Diccionario de la EDT. El Plan de Gestión del Alcance del Proyecto describirá cómo realizar los cinco procesos de la Gestión del Alcance y formará parte del Plan de Dirección del Proyecto.

Los pasos que se realizarán para la elaboración de la EDT son los siguientes: - En una primera reunión de equipo de proyecto, el Patrocinador, y el Project Manager, elaborarán la primera versión de la EDT del proyecto.

- En una segunda reunión, entre el Patrocinador, el Project Manager y el Promotor, se revisará la primera versión de la EDT del proyecto y se corregirá si se estima necesario.

- En una última reunión de equipo todos los participantes revisarán la EDT del proyecto y si es necesario, aportarán ideas para completar y/o elaborar la versión definitiva de dicho documento. Asimismo el Patrocinador deberá aprobar la EDT del proyecto.

Los pasos que se realizarán para la elaboración del Diccionario de la EDT son los siguientes:

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- Una vez elaborada y aprobada la EDT, el Project Manager y su equipo, elaborarán el Diccionario de la EDT. - En una segunda reunión entre el Patrocinador, el Project Manager y el Promotor, se revisará la primera versión del Diccionario de la EDT del proyecto y se corregirá si se estima necesario.

- En una última reunión de equipo todos los participantes revisarán el Diccionario de la EDT del proyecto y si es necesario, aportarán ideas para completar y/o elaborar la versión definitiva de dicho documento. Asimismo el Patrocinador deberá aprobar el Diccionario de la EDT del proyecto.

A continuación, nos centramos en la aplicación de este proceso en nuestro proyecto, para la obtención de las salidas mencionadas con antelación.

El planteamiento respecto a la elaboración de la EDT, teniendo a ésta como una herramienta para la consecución de unos paquetes de obra lo suficientemente definidos como para poder planificarlos, ha sido el siguiente: - EDT 01: recoge todo el proyecto completo desde el punto de vista de la DIP. Servirá como herramienta para la elaboración de una planificación inicial, la cual, a su vez, será el marco o soporte sobre el que se definirá una planificación detallada de la estructura, objeto final del trabajo.

- EDT 02: centrándose sólo en la ejecución de los dos paquetes de estructuras, se definirá todo lo necesario para posteriormente planificarlos.

A continuación se muestra un esquema de la EDT 01, la cual aparece completamente desarrollada en los anexos: 00. SEDE DE LA EMT DE MADRID

01.

GESTIÓN Y REVISIÓN DE PROYECTOS

02.

PRECONSTRUCCIÓN

03. CONTRATACIÓNCONCURSO LICITACIÓN

04. CONSTRUCCIÓN

05. DESACTIVACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

Figura 4.6.3.2. Esquema EDT 01.

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La propuesta de diccionario de la EDT se basará en la siguiente plantilla, donde se identifica cada paquete de trabajo para esta fase del Proyecto, así como su descripción: CÓDIGO DE CONTROL DE CUENTA

CÓDIGO PAQUETE DE TRABAJO

FECHA DE ACTUALIZACIÓN

PROPIETARIO RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO: CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: PRODUCTOS ENTREGABLES: SUPUESTOS: RECURSOS ASIGNADOS: RIESGOS POTENCIALES:

RESPUESTAS POSIBLES:

DURACIÓN MÁXIMA:

RESERVA TEMPORAL:

COSTE MÁXIMO:

RESERVA ECONÓMICA:

HITOS DEL CRONOGRAMA PREDECESORAS:

SUCESORAS:

APROBADO POR:

FECHA DE APROBACIÓN:

Figura 4.6.3.3. Diccionario de la EDT.

4.7. PLANIFICACIÓN INICIAL DEL PROYECTO Previo a la explicación de los procesos relativos a la Gestión del tiempo, y relacionado con la elaboración de la EDT 01, se introduce este apartado de planificación inicial, sobre la cual la estructura estará enmarcada dentro de todo el proceso de Dirección del Proyecto.

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EDT

MI.00.00.

MI.01.00.

CONCEPTOS

SEDE DE LA EMT DE MADRID

DURACIÓN 572 días

FASE 01. GESTIÓN Y REVISIÓN DE PROYECTOS

MI.01.01.

Análisis Proyecto Básico

15 días

MI.01.02.

Aprobación Proyecto Básico

0 días

MI.01.03.

Implantación Sistemas de Comunicaciones

10 días

MI.01.04.

Selección equipos redacción Proyectos Ejecución

15 días

MI.01.05.

Redacción Proyecto Ejecución Estructura

90 días

MI.01.06.

Redacción Proyecto Ejecución Resto

100 días

MI.01.07.

Análisis y aprobación Proyectos Ejecución

15 días

MI.01.08.

Planificación de fases Proyecto Ejecución

7 días

MI.01.09.

Actualización Presupuesto Objetivo

7 días

MI.02.00.

FASE 02. PRECONSTRUCCIÓN

MI.02.01.

Tramitación licencia obra

130 días

MI.02.02.

Obtención licencia obra

0 días

MI.02.03.

Plan de seguridad y salud

15 días

MI.02.04.

Gestión de compañías de suministros

30 días

MI.03.00.

FASE 03. CONTRATACIÓN-CONCURSO LICITACIÓN

MI.03.01.

Movimiento de tierras

50 días

MI.03.02.

Cimentación

50 días

MI.03.03.

Saneamiento enterrado

50 días

MI.03.04.

Estructura hormigón

50 días

MI.03.05.

Estructura metálica

50 días

MI.03.06.

Cerramientos y Cubiertas

50 días

MI.03.07.

Instalaciones y Acabados

50 días

MI.03.08.

Urbanización

50 días

MI.04.00.

FASE 04. CONSTRUCCIÓN

MI.04.01.

Instalación Centro de Trabajo

1 día

MI.04.02.

Replanteo e implantación

15 días

MI.04.03.

Movimiento de tierras

40 días

MI.04.04.

Cimentación

85 días

MI.04.05.

Saneamiento enterrado

20 días

MI.04.06.

Estructura hormigón

107 días

MI.04.07.

Fabricación y transporte metálica

26 días

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

MI.04.08.

Estructura metálica

30 días

MI.04.09.

Cerramientos y Cubiertas

75 días

MI.04.10.

Instalaciones y Acabados

130 días

MI.04.11.

Urbanización

30 días

MI.05.00.

FASE 05. DESACTIVACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

MI.05.01.

Listado acabados y retoques

20 días

MI.05.02.

Documentación "As Built"

35 días

MI.05.03.

Cierre de obra

25 días

MI.05.04.

Cierre equipo Dirección de Proyecto

5 días

MI.05.05.

Entrega de la obra

1 día

Figura 4.7.1. Definición de actividades. Planificación inicial.

Señalar, que el proyecto se realiza en 572 días, dato a tener en cuenta en la planificación detallada de la estructura, con la cual deberá estar coordinada, y con el objetivo de conseguir los 26 meses fijados al inicio del proyecto.

A continuación se muestra un cronograma de las tareas resumen del proyecto, aunque está recogido con todas las actividades en los anexos.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

Figura 4.7.2. Planificación inicial. Tareas resumen

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

4.8. PROCESO CONSTRUCTIVO DE LA ESTRUCTURA Aunque de manera más o menos directa se ha tratado cómo se construye la obra y cuál ha sido su proceso, a continuación se especifica el proceso constructivo del edificio principal (E1), dado su especial singularidad.  FASE 1: - Construcción de pantallas de hormigón armado mediante encofrado trepante.

 FASE 2: - Transporte de las vigas de alma llena 1-2 ya completas.

 FASE 3: - Izado, ripado y unión mediante grúas hidráulicas de viga 1 a núcleos de hormigón.

- Izado, ripado y unión mediante grúas hidráulicas de viga 2 a núcleos de hormigón.

- Arriostramiento vigas 1-2.

- Cubrición.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

 FASE 4: - Montaje emparrillado metálico planta 5 sobre castilletes.

- Izado y unión mediante tirantes a viga 1-2.

 FASE 5: - Montaje emparrillado metálico planta 4 sobre castilletes.

- Bajada emparrillado planta 5 mediante gatos y balancines.

- Unión mediante tirantes emparrillado planta 4 y 5 e izado.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

 FASE 6: - Montaje emparrillado metálico planta 3 sobre castilletes.

- Bajada emparrillado plantas 4-5 mediante gatos y balancines.

- Unión mediante tirantes emparrillado planta 3-4-5 e izado.

 FASE 7: - Montaje emparrillado metálico planta 2 sobre castilletes.

- Bajada emparrillado plantas 3-4-5 mediante gatos y balancines.

- Unión mediante tirantes emparrillado planta 2-3-4-5 e izado.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

 FASE 8: - Montaje emparrillado metálico planta 1 sobre castilletes.

- Bajada emparrillado plantas 2-3-4-5 mediante gatos y balancines.

- Unión mediante tirantes emparrillado planta 1-2-3-4-5 e izado.

 FASE 9: - Construcción de forjados de chapa grecada colaborante en cada una de las plantas, empezando de la planta 5 hasta terminar en la 1.

4.9. GESTIÓN DEL TIEMPO El trabajo involucrado en la ejecución de los seis procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto, está precedido por el trabajo del equipo de dirección del proyecto en el proceso 4.2 perteneciente al área de Gestión de la Integración: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. En este proceso, en un primer momento se realiza una primera versión del Plan de Gestión del Cronograma,

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

que es uno de los planes subsidiarios que lo forman y que se desarrolla y completa en los 5 primeros procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto, que pertenecen al grupo de procesos de Planificación. El sexto proceso se dedica al Seguimiento y Control del Cronograma. Se ha estimado oportuno obviar la realización del proceso 4.2., ya que podría provocar confusión.

Es importante recalcar y recordar que la planificación del proyecto se realiza de forma gradual, por lo que partiendo de una primera versión del Plan de Gestión del Cronograma se van incorporando los datos del resto de áreas de conocimiento y se actualiza el cronograma según obtenemos nueva información que afecta al mismo.

El Plan de Gestión del Cronograma puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto. La decisión a este respecto corresponde igualmente al Director del Proyecto.

El cronograma finalizado y aprobado constituye la Línea Base del Cronograma, que siempre debe existir en un proyecto, junto con las Líneas Base del Alcance y del Coste. La Línea Base del Cronograma se utilizará en el proceso 6.6: Controlar el Cronograma.

Tras finalizar los procesos relativos al área precedente, la Gestión del Alcance, hemos obtenido dos documentos fundamentales del proyecto: la EDT y su diccionario. Los paquetes de trabajo de la EDT se utilizan para definir la lista de actividades que deberemos planificar y programar para establecer el tiempo que llevará completar el proyecto. El Diccionario de la EDT contiene la lista de actividades asociada a cada paquete de trabajo, así como la lista de hitos que deberemos tener en cuenta.

Tal y como explica Patricia del Solar5, una descripción general de la gestión del tiempo del proyecto podría ser la siguiente: - Se elabora el Plan de Gestión del Cronograma, que forma parte del Plan de Dirección del Proyecto.

5

Del Solar Serrano, Patricia, Apuntes Gestión del tiempo del proyecto, Certificaciones Internacionales PMP, Madrid, 2013.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

- Se define la lista de actividades del cronograma del proyecto, descomponiendo los paquetes de trabajo de la EDT. Cuando no sea posible descomponer algún paquete de trabajo, porque aún no tenemos información suficiente, trabajamos con ellos como paquetes de planificación.

- Establecemos los enlaces de precedencia entre las actividades del cronograma y paquetes de planificación, creando el cronograma de red.

- Se estiman las asignaciones de recursos de las actividades del cronograma, estimando el tipo, los rendimientos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad.

- Se estima la duración de las actividades del cronograma teniendo en cuenta las disponibilidades, calendarios y asignaciones de recursos.

- Se aprueba un cronograma del proyecto que sea viable, considerando todas las restricciones temporales establecidas en el Enunciado del Alcance del Proyecto.

- Se establece la Línea Base del Cronograma.

A continuación, se exponen los 6 procesos del Gestión del Tiempo, con sus respectivas entradas, herramientas y técnicas, y salidas.

4.9.1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

ENTRADAS - Línea Base del Alcance - FAEs - APOs - Etc.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS - Descomposición

SALIDAS - Lista de actividades

- Planificación gradual

- Artributos de las actividades

- Plantillas

- Lista de hitos

- Juicio de expertos

Figura 4.9.1.1. Proceso 6.1. Definir las actividades.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

Consiste en desglosar la EDT, realizar la descomposición de los paquetes de trabajo, hasta identificar y describir todas las actividades específicas que deben realizarse para conseguir todos los productos entregables del proyecto.

La Lista de Actividades obtenida incluye datos como: - Identificador de la actividad: una identificación numérica o de texto asignada a cada actividad para diferenciarla del resto.

- Descripción del alcance del trabajo de cada actividad, con el detalle suficiente para determinar el trabajo a realizar.

Cada actividad tendrá una serie de atributos que ampliarán la información sobre ella: códigos, actividades predecesoras o sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y suposiciones. Estos se utilizan para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades. Se definirá también la lista de hitos, opcionales y obligatorios.

4.9.2. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

ENTRADAS - Lista de actividades

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS - Método de diagramación de precedencia

- Artributos de las actividades - Etc. - Lista de hitos

- Determinación de las dependencias

- Enunciado del Alcance del Proyecto

- Aplicación de adelantos y retrasos

- APOs

- Plantillas de red del cronograma

SALIDAS - Diagrama de red del cronograma del proyecto - Actualizaciones de los documentos de proyecto

Figura 4.9.2.1. Proceso 6.2. Secuenciar las actividades.

Consiste en identificar y documentar todas las dependencias o relaciones entre todas las actividades del proyecto. Todas las actividades, excepto la primera y la última, tienen relaciones de dependencia entre ellas.

Generalmente se utiliza un software de gestión de proyectos, como Ms Project o Primavera.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

Para determinar las dependencias hay que tener en cuenta: - Los tipos de relaciones lógicas entre las actividades: fin-comienzo, comienzo-fin, comienzo-comienzo, fin-fin.

- Los tipos de dependencias:  Dependencias obligatorias: establecidas por contrato o bien, inherentes a la naturaleza del trabajo, que generalmente implican limitaciones físicas.  Dependencias discrecionales: que vienen determinadas por la experiencia, la lógica preferida o las buenas prácticas.  Dependencias externas: aquellas que se encuentran fuera de los límites del proyecto y sobre las que el equipo no tiene ninguna influencia ni control, por lo que es importante evitar vincular los objetivos del éxito del proyecto a este tipo de dependencias.

Finalmente, se obtendrán los Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto.

Existen diferentes tipos: PDM, ADM, y el diagrama de GANTT, o diagrama de barras, que será el que se utilizará para la definición del cronograma de este proyecto.

4.9.3. ESTIMAR LOS RECURSOS

ENTRADAS - Lista de actividades

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS - Juicio de expertos

- Artributos de las actividades - Etc. - Calendarios de los recursos

- Datos publicados para estimaciones

- FAEs

- Estimación ascendente

- APOs

- Software de GP

- Análisis de alternativas

SALIDAS - Requisitos de Recursos de la actividad - Estructura de desglose de recursos - Actualizaciones de los documentos de proyecto

Figura 4.9.3.1. Proceso 6.3. Estimar los recursos.

Consiste en establecer aproximadamente todos los tipos y cantidades de materiales, personas, equipos y/o suministros necesarios para realizar cada T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

una de las actividades del proyecto, qué cantidad y cuándo estarán disponibles.

Se contará con un calendario de recursos que determinará cuando está disponible, además de información específica sobre cada uno de los recursos.

En función de los recursos que dispongamos se analizará cual es la mejor alternativa para realizar una determinada actividad.

Se utilizarán las bases de datos locales para estimar los rendimientos de los recursos.

Se generará un registro documentado que define para cada actividad del cronograma, qué tipos y cantidad de recursos se necesitarán.

4.9.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

ENTRADAS - Lista de actividades - Artributos de las actividades - Etc. - Requisitos de Recursos de la actividad - Calendarios de los recursos - Enunciado del Alcance del Proyecto

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS - Juicio de expertos - Estimación análoga - Estimación paramétrica

SALIDAS - Estimación de la duración de la actividad - Actualizaciones de los documentos de proyecto

- Estimación por tres valores - Análisis de reserva

- FAEs

Figura 4.9.4.1. Proceso 6.4. Estimar la duración de las actividades.

Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de tiempo laborables que se requerirán para completar, con los recursos estimados, cada una de las actividades del proyecto.

Se determinarán los siguientes parámetros: cantidad de esfuerzo, cantidad de recursos y la cantidad de periodos de trabajo necesarios para concluir la actividad.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

Se debe de prever una reserva para contingencias no previstas, que se irán reduciendo a medida que se vaya definiendo el proyecto, y deben de documentarse para poder revisarlas en cualquier momento.

4.9.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA ENTRADAS - Lista de actividades - Artributos de las actividades - Etc. - Diagrama de red del cronograma

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS - Análisis de le red del cronograma - Método de la ruta crítica - Método de la cadena crítica

- Requisitos de Recursos de la actividad

- Nivelación de recursos

- Calendarios de los recursos

- Aplicación de adelantos y retrasos

- Estimados de la duración de la actividad

- Compresión del cronograma

- Enunciado del Alcance del Proyecto

- Herramientas de planificación

SALIDAS - Cronograma del proyecto - Línea base del cronograma - Datos del cronograma - Actualizaciones a los documentos de proyecto

- FAEs - APOs

Figura 4.9.4.1. Proceso 6.5. Desarrollar el cronograma.

Consiste en analizar las secuencias, los requisitos de recursos y la duración de las actividades, así como todas las restricciones del proyecto con el fin de elaborar y autorizar un cronograma, estableciendo una línea base del cronograma del proyecto.

Para completar el cronograma se utilizarán diferentes herramientas: - El método del camino crítico es una técnica de análisis de la red del cronograma utilizada para determinar el nivel de flexibilidad del cronograma, (holgura) sobre varias rutas de red lógicas y para determinar la duración total mínima del proyecto. Las actividades que tengan holgura total negativa o nula formarán el camino crítico.

- El método de la cadena crítica, permite modificar el cronograma para adaptarlo a los recursos limitados, gestionando las duraciones de las

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

reservas introducidas. Puede además, realizarse una compresión del cronograma mediante dos técnicas:  Compresión, ejecución intensificada, que consiste en aumentar los recursos para acelerar los trabajos para completar las actividades que sea necesario que terminen antes, generalmente las del camino crítico.  Ejecución simultánea o Fast-Track, en la que se cambia la lógica de la red para solapar fases o llevar a cabo actividades del cronograma en forma paralela.

Una vez elaborado el cronograma se establecerá la Línea Base del Cronograma, que se utilizará para medir el rendimiento, analizar las posibles desviaciones y tomar las decisiones oportunas con objeto de garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, determinando si se necesitarán acciones preventivas o correctivas para ello.

Debe de estar siempre aprobada por los responsables establecidos en el Plan de Dirección del Proyecto.

Los datos que mostrará el cronograma son: los hitos, las actividades, los atributos de las actividades, la documentación de los supuestos que se han empleado, las restricciones impuestas en el alcance o detectadas durante el desarrollo del cronograma, los requisitos de los recursos por periodo de tiempo, los cronogramas alternativos si se han desarrollado un análisis de escenarios, las reservas para contingencias, el calendario empleado y los riesgos contemplados.

Se generará el Plan de Gestión del Cronograma del Proyecto.

4.9.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA Este proceso no va a ser cubierto, debido a que no se ha llevado la ejecución del mismo, por lo que nos centraremos en los primeros cinco procesos a continuación.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

4.10. PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO DE LA ESTRUCTURA DE LA SEDE DE LA EMT A continuación, se van a explicar de forma narrativa los resultados que se arrojan como resultado de las hojas de cálculo, y datos últimos obtenidos del software de gestión de proyectos.

Esto compondrá el grueso de la aplicación práctica de todo lo mencionado previamente, ya que es aquí donde se han realizado todos los cálculos y supuestos para alcanzar una serie de conclusiones, que se van a exponer con mayor detalle en las siguientes páginas.

Como venimos comentando, tras haber realizado una EDT 01, posteriormente una planificación inicial basada en esta estructura de desglose, procedemos a centrarnos en dos de los paquetes que contienen esta EDT 01, haciendo un “zoom” en esta planificación gradual que se está llevando a cabo. Éstos son: - Estructura de hormigón (MI.04.06.).

- Estructura metálica (MI.04.08.).

Para poder llegar a planificar la estructura de la Sede de la EMT de manera detallada, se ha tenido que realizar una estructura de desglose basada en la EDT 01, que de aquí en adelante se llamará EDT 02. Ésta ha sido realizada basándose en un estudio minucioso de la obra y del proceso constructivo, partiendo de todos los datos mostrados en el apartado 4.1. descripción tanto de la obra en general, como de la estructura en particular.

A continuación, se muestra un esquema de la misma, situándose en los anexos de manera completamente detallada:

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

01. Instalación centro de trabajo

01. SÓTANO 02. Replanteo e implantación

01. NÚCLEO NORTE

03. Movimiento de tierras

04. Cimentación

02. EDIFICIO PRINCIPAL (E1) 02. NÚCLEO SUR

05. Saneamiento enterrado

06. Estructura de hormigón

00. SEDE DE LA EMT DE MADRID

04. CONSTRUCCIÓN

07. Fabricación y transporte metálica

03. FORJADOS

08. Estructura metálica 03. EDIFICIO PANTALLA (E2) 09. Cerramientos y cubiertas

10. Instalaciones y acabados

11. Urbanización

01. TABLERO DEL PUENTE SUPERIOR

01. EDIFICIO PRINCIPAL (E1)

02. EMPARRILLADO METÁLICO

Figura 4.10.1. Esquema EDT 02.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

LOS DOCUMENTOS ELABORADOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN:  EDT 02 [01]: Mostrado con anterioridad, ayuda a la definición de las actividades pertenecientes a la planificación que se va a realizar posteriormente. Es lo equivalente al proceso 6.1. Definir las actividades.  HOJA DE ACTIVIDADES Y RELACIONES ENTRE ELLAS [02]: Como se podrá observar a continuación, este documento establece los vínculos entre las diversas actividades, siendo entre los posibles CC, FF, FC, con sus respectivas holguras si así procede. Es lo equivalente al proceso 6.2. Secuenciar las actividades. Como se ha descrito con anterioridad, para poder establecer relaciones entre actividades en una estructura tan singular como la descrita en este trabajo, qué duda cabe que ha sido estudiada a conciencia, además de consultar con diferentes expertos en la materia, los cuales me han asesorado sobre el proceso constructivo idóneo para una estructura de estas características.  HOJA DE RECURSOS [03]: Como se podrá observar a continuación, este documento define los recursos que posteriormente se asignarán a cada actividad. Los recursos están compuestos por los equipos humanos que se estiman oportunos, en base a la experiencia previa, y los recursos maquinaria, establecidos en el apartado 4.2.2.. Es lo equivalente al proceso 6.3. Estimar los recursos.  HOJA DE DURACIONES [04]: Como se podrá observar a continuación, este documento define las duraciones definitivas que tendrá cada actividad. En la tabla se incluyen las actividades o unidades de obra, la medición de la misma, el

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

rendimiento de los recursos para realizar esa actividad (basados en un listado perteneciente a las lecciones aprendidas de la DIP), y finalmente la duración resultante. Es lo equivalente al proceso 6.4. Estimar la duración de las actividades.  CRONOGRAMA [05]: Como se podrá observar a continuación, este documento recoge todo lo expresado en las tablas que lo preceden. El cronograma que se muestra (resumen), ha sido depurado mediante un tensado del mismo. Se puede visualizar completo en los anexos. Este documento es lo equivalente al proceso 6.5. Desarrollar cronograma.

A continuación, aparecerán estos documentos que se han explicado previamente.  HOJA DE ACTIVIDADES Y RELACIONES ENTRE ELLAS [02]: PREDECESORAS

NÚMERO

CONCEPTOS

DURACIÓN (días)

SUCESORAS

SEDE DE LA EMT DE MADRID

1 -

ESTRUCTURA DE HORMIGÓN

107 días

2

Inicio Estructura de hormigón

0

3

SÓTANO

23 días

2

4

Recepción módulos de trepa

0 días

5,6

4

5

Ejecución núcleo norte p.sótano-1

3 días

8,9

4

6

Ejecución núcleo sur p.sótano-1

2 días

8,9

7

Ejecución pantallas p.sótano-1

1 día

5,6

8

Pantallas P1, P2

1 día

10

5,6

9

Pantallas P3, P4, P5

1 día

10

8,9

10

Ejecución pilares p.sótano-1

1 día

12,13

11

Ejecución forjado p.baja

18 días

10

12

Zona A

18 días

16,23

10

13

Zona B

15 días

16,23

14 15 12,13

16

EDIFICIO PRINCIPAL (E1) NÚCLEO NORTE Ejecución núcleo norte p.b

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84 días 31 días 4 días

17FC+2 días

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

16FC+2 días

17

Ejecución núcleo norte p.1

3 días

18FC+2 días

17FC+2 días

18

Ejecución núcleo norte p.2

3 días

19FC+2 días

18FC+2 días

19

Ejecución núcleo norte p.3

3 días

20FC+2 días

19FC+2 días

20

Ejecución núcleo norte p.4

3 días

21

20

21

Fraguado hormigón

7 días

67

22

NÚCLEO SUR

31 días

12,13

23

Ejecución núcleo norte p.b

4 días

24FC+2 días

23FC+2 días

24

Ejecución núcleo norte p.1

3 días

25FC+2 días

24FC+2 días

25

Ejecución núcleo norte p.2

3 días

26FC+2 días

25FC+2 días

26

Ejecución núcleo norte p.3

3 días

27FC+2 días

26FC+2 días

27

Ejecución núcleo norte p.4

3 días

28

27

28

Fraguado hormigón

7 días

72CC,73CC,67

29 30 93

31

93

32 33

FORJADOS Ejecución forjado chapa grecada y HA p.5

30 días 6 días

Zona D

6 días

34,35

Zona E

4 días

34,35

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.4

6 días

31,32

34

Zona D

6 días

37,38

31,32

35

Zona E

4 días

37,38

36 34,35

37

34,35

38 39

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.3

6 días

Zona D

6 días

40,41

Zona E

4 días

40,41

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.2

6 días

37,38

40

Zona D

6 días

43,44

37,38

41

Zona E

4 días

43,44

42

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.1

6 días

40,41

43

Zona D

6 días

67

40,41

44

Zona E

4 días

67

45 46

EDIFICIO PANTALLA (E2) Ejecución pantallas p.b

22 días 1 día

77

47

Zona F

1 día

50

77

48

Zona G

1 día

51

49

Ejecución forjado p.1

6 días

47

50

Zona F

6 días

53

48

51

Zona G

6 días

54

52

Ejecución pantallas p.1

1 día

50

53

Zona F

1 día

56

51

54

Zona G

1 día

57

55

Ejecución 2 vigas longitudinales p.2

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1 día

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

53

56

Zona F

1 día

59

54

57

Zona G

1 día

60

58

Ejecución forjado p.2

6 días

56

59

Zona F

6 días

62

57

60

Zona G

6 días

63

61

Ejecución pantallas p.2

1 día

59

62

Zona F

1 día

65

60

63

Zona G

1 día

66

64

Ejecución forjado p.3

6 días

62

65

Zona F

6 días

67

63

66

Zona G

6 días

67

21,28,43,44,65,66

67

Fin estructura hormigón

0 días

-

68

ESTRUCTURA METÁLICA

30 días

69 70

Inicio estructura metálica EDIFICIO PRINCIPAL (E1)

0

-

30 días

71

TABLERO DEL PUENTE SUPERIOR

5 días

28CC

72

Recepción medios auxiliares

0

75

28CC

73

Transporte vigas 1-2

1

74,69CC

73

74

Recepción vigas 1-2

0

75

1

76

1

77

2

80FF,79,47,48

Izado, ripado y unión a núcleos viga1 Izado, ripado y unión a núcleos viga2

74,72

75

75

76

76

77

Arriostramiento vigas 1-2

78

EMPARRILLADO METÁLICO

26 días

77

79

Recepción medios auxiliares

0

82

77FF

80

Transporte 1/2 perfiles

1

81

80

81

Recepción 1/2 perfiles

0

82

81,79

82

Montaje emparrillado p.5

3

83

82

83

Izado y unión m/tirantes a viga1-2

2

84

83

84

Montaje emparrillado p.4

3

85

84

85

Bajada emparrilado p.5, unión m/tirantes a p.4 e izado

2

88,86FF

85FF

86

Transporte 2/2 perfiles

1

87

86

87

Recepción 2/2 perfiles

0

94

85

88

Montaje emparrillado p.3

3

89

88

89

Bajada emparrilado p.4-5, unión m/tirantes a p.3 e izado

2

90

89

90

Montaje emparrillado p.2

3

91

90

91

Bajada emparrilado p.3-4-5, unión m/tirantes a p.2 e izado

2

92

91

92

Montaje emparrillado p.1

3

93

92

93

Bajada emparrilado p.2-3-4-5, unión m/tirantes a p.1 e izado

2

94,31,32

T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

100 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

93,87

94

Fin estructura metálica

0

-

 HOJA DE RECURSOS [03]: CÓDIGO

DESCRIPCIÓN

RECURSOS DISPONIBLES

RECURSOS NECESARIOS

F

FERRALLAS

2

2

E

ENCOFRADORES

2

2

C

CERRAJERO

2

2

GT

GRÚA TORRE

2

2

GA

GRÚA AUTOPROPULSADA

2

2

 HOJA DE DURACIONES [04]: EDT

CONCEPTOS

MI.00.00.00.00.00.00

SEDE DE LA EMT DE MADRID

MI.04.06.00.00.00

ESTRUCTURA DE HORMIGÓN

MEDICIÓN

Ud.

Rendim/ día

DURACIÓN (días)

107

MI.04.06.00.00.01.00

Recepción módulos de trepa

-

-

-

0

MI.04.06.00.00.02.00

Ejecución núcleo norte p.sótano-1

38.02

m3

18

3

MI.04.06.00.00.03.00

Ejecución núcleo sur p.sótano-1

32.35

m3

18

2

MI.04.06.00.00.04.00

Ejecución pantallas p.sótano-1

-

-

-

-

MI.04.06.00.00.04.01

pantallas P1,P2

12.48

m3

42

1

MI.04.06.00.00.04.02

pantallas P3,P4,P5

18.72

m3

42

1

7.88

m3

22

1

-

-

-

-

MI.04.06.00.00.05.00

Ejecución pilares p.sótano-1

MI.04.06.00.00.06.00

Ejecución forjado p.baja

MI.04.06.00.00.06.01

Zona A

1390

m2

80

18

MI.04.06.00.00.06.02

Zona B

1140

m2

80

15

MI.04.06.01.00.00.00 MI.04.06.01.01.00.00

EDIFICIO PRINCIPAL (E1) NÚCLEO NORTE

MI.04.06.01.01.01.00

Ejecución núcleo norte p.b

71.28

m3

18

4

MI.04.06.01.01.02.00

Ejecución núcleo norte p.1

47.52

m3

18

3

MI.04.06.01.01.03.00

Ejecución núcleo norte p.2

47.52

m3

18

3

MI.04.06.01.01.04.00

Ejecución núcleo norte p.3

47.52

m3

18

3

MI.04.06.01.01.05.00

Ejecución núcleo norte p.4

47.52

m3

18

3

MI.04.06.01.01.06.00

Fraguado hormigón

-

-

-

7

60.66

m3

18

4

MI.04.06.01.02.00.00 MI.04.06.01.02.01.00

NÚCLEO SUR Ejecución núcleo norte p.b

T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

101 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

MI.04.06.01.02.02.00

Ejecución núcleo norte p.1

47.52

m3

18

3

MI.04.06.01.02.03.00

Ejecución núcleo norte p.2

47.52

m3

18

3

MI.04.06.01.02.04.00

Ejecución núcleo norte p.3

47.52

m3

18

3

MI.04.06.01.02.05.00

Ejecución núcleo norte p.4

47.52

m3

18

3

MI.04.06.01.02.06.00

Fraguado hormigón

-

-

-

7

-

-

-

-

MI.04.06.01.03.00.00 MI.04.06.01.03.01.00

FORJADOS Ejecución forjado chapa grecada y HA p.5

MI.04.06.01.03.01.01

Zona D

785

m2

140

6

MI.04.06.01.03.01.02

Zona E

465

m2

140

4

-

-

-

-

Zona D

785

m2

140

6

Zona E

465

m2

140

4

-

-

-

-

Zona D

785

m2

140

6

Zona E

465

m2

140

4

-

-

-

-

MI.04.06.01.03.02.00 MI.04.06.01.03.02.01 MI.04.06.01.03.02.02 MI.04.06.01.03.03.00 MI.04.06.01.03.03.01 MI.04.06.01.03.03.02 MI.04.06.01.03.04.00

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.4

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.3

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.2

MI.04.06.01.03.04.01

Zona D

785

m2

140

6

MI.04.06.01.03.04.02

Zona E

465

m2

140

4

-

-

-

-

MI.04.06.01.03.05.00

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.1

MI.04.06.01.03.05.01

Zona D

785

m2

140

6

MI.04.06.01.03.05.02

Zona E

465

m2

140

4

-

-

-

-

MI.04.06.02.00.00.00 MI.04.06.02.00.01.00

EDIFICIO PANTALLA (E2) Ejecución pantallas p.b

MI.04.06.02.00.01.01

Zona F

20.45

m3

42

1

MI.04.06.02.00.01.02

Zona G

30.50

m3

42

1

-

-

-

-

MI.04.06.02.00.02.00

Ejecución forjado p.1

MI.04.06.02.00.02.00

Zona F

275

m2

50

6

MI.04.06.02.00.02.00

Zona G

310

m2

50

6

-

-

-

-

Zona F

11.25

m3

42

1

Zona G

16.85

m3

42

1

-

-

-

-

MI.04.06.02.00.03.00 MI.04.06.02.00.03.01 MI.04.06.02.00.03.02 MI.04.06.02.00.04.00

Ejecución pantallas p.1

Ejecución 2 vigas longitudinales p.2

MI.04.06.02.00.04.01

Zona F

275

m3

30

1

MI.04.06.02.00.04.02

Zona G

310

m3

30

1

-

-

-

-

MI.04.06.02.00.05.00

Ejecución forjado p.2

MI.04.06.02.00.05.01

Zona F

275

m2

50

6

MI.04.06.02.00.05.02

Zona G

310

m2

50

6

-

-

-

-

11.25

m3

42

1

MI.04.06.02.00.06.00 MI.04.06.02.00.06.01

Ejecución pantallas p.2 Zona F

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102 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

MI.04.06.02.00.06.02 MI.04.06.02.00.07.00

Zona G Ejecución forjado p.3

16.85

m3

42

1

-

-

-

-

MI.04.06.02.00.07.01

Zona F

275

m2

50

6

MI.04.06.02.00.07.02

Zona G

310

m2

50

6

MI.04.08.00.00.00.00 MI.04.08.01.00.00.00 MI.04.08.01.01.00.00

ESTRUCTURA METÁLICA

30

EDIFICIO PRINCIPAL (E1) TABLERO DEL PUENTE SUPERIOR

MI.04.08.01.01.01.00

Fabricación vigas 1-2

-

-

-

25

MI.04.08.01.01.02.00

Recepción medios auxiliares

-

-

-

0

MI.04.08.01.01.03.00

Transporte vigas 1-2

-

-

-

1

MI.04.08.01.01.04.00

Recepción vigas 1-2

-

-

-

0

Izado, ripado y unión a núcleos viga1 Izado, ripado y unión a núcleos viga2

-

-

-

1

-

-

-

1

MI.04.08.01.01.07.00

Arriostramiento vigas 1-2

-

-

-

2

MI.04.08.01.02.00.00

EMPARRILLADO METÁLICO Recepción medios auxiliares

-

-

-

0

Transporte 1/2 perfiles

-

-

-

1

MI.04.08.01.02.03.00

Recepción 1/2 perfiles

-

-

-

0

MI.04.08.01.02.04.00

Montaje emparrillado p.5 Izado y unión m/tirantes a viga1-2

-

-

-

3

-

-

-

2

-

-

-

3

-

-

-

2

Transporte 2/2 perfiles

-

-

-

1

MI.04.08.01.02.09.00

Recepción 2/2 perfiles

-

-

-

0

MI.04.08.01.02.10.00

Montaje emparrillado p.3 Bajada emparrilado p.4-5, unión m/tirantes a p.3 e izado

-

-

-

3

-

-

-

2

-

-

-

3

-

-

-

2

-

-

-

3

-

-

-

2

MI.04.08.01.01.05.00 MI.04.08.01.01.06.00

MI.04.08.01.02.01.00 MI.04.08.01.02.02.00

MI.04.08.01.02.05.00 MI.04.08.01.02.06.00 MI.04.08.01.02.07.00 MI.04.08.01.02.08.00

MI.04.08.01.02.11.00 MI.04.08.01.02.12.00 MI.04.08.01.02.13.00 MI.04.08.01.02.14.00 MI.04.08.01.02.15.00

Montaje emparrillado p.4 Bajada emparrilado p.5, unión m/tirantes a p.4 e izado

Montaje emparrillado p.2 Bajada emparrilado p.3-4-5, unión m/tirantes a p.2 e izado Montaje emparrillado p.1 Bajada emparrilado p.2-3-4-5, unión m/tirantes a p.1 e izado

 CRONOGRAMA [05]: Señalar, que la estructura de hormigón se ejecuta en 107 días, mientras que la estructura metálica se ejecuta en 30 días, ejecutándose ambas a la vez. A continuación se muestra un cronograma de las tareas resumen del proyecto, aunque está recogido con todas las actividades en los anexos.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

Figura 4.10.2. Planificación detallada. Tareas resumen

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104 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

4.11. INFLUENCIA DEL ESPACIO EN LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA A continuación, y como último paso de la planificación que se ha estado llevando a cabo a lo largo del trabajo, nos centraremos en analizar la influencia del espacio en la planificación de la estructura.

Antes de pasar a explicar la influencia que el espacio puede tener en la planificación detallada que se ha realizado (nos basaremos en la planificación detallada de la estructura, en donde existe un desglose exhaustivo de todas las actividades que se han de llevar a cabo), es recomendable mencionar unos cuantos aspectos teóricos sobre el tema.

Hay que destacar que el espacio como semielaborado condiciona las actividades. La existencia y la clase de relación entre actividades que el planificador asigna en un programa pueden tener dos fundamentos: - A criterio del planificador se define un orden supuesto más adecuado entre varias opciones: se firma después de leer el documento.

- La ordenación resulta obligada a causa de la propia esencia de los hechos, sin que existan opciones: el traje se cuelga de la percha después de tener la percha.

En actividades de ejecución, las relaciones suelen ser del segundo tipo, en donde vienen impuestas por unas determinadas circunstancias de espacio, de diseño, de requisitos de proyecto… Éste es nuestro caso, en donde tras un estudio pormenorizado y detallado de la obra en su conjunto, un análisis minucioso de la estructura y su proceso constructivo, con todos los condicionantes presentes en la misma, se ha llevado a cabo una planificación con actividades con poca holgura libre, bastante “encorsetada”, debido a todo lo comentado con anterioridad.

Por tanto, para definir correctamente las condiciones entre actividades es necesario conocer cuánto espacio ocuparán en su momento los equipos respectivos.

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105 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

Puesto que el espacio ocupado no es una característica de las actividades, sino de las circunstancias, no es posible conocerlo con datos históricos obtenidos de la experiencia anterior. La única vía posible es acotar el espacio máximo permitido a un equipo. Y esto debe conseguirse por la imposición de la acotación al responsable de cada actividad.

Hay una idea que resulta de lo anterior algo inquietante. Siendo las condiciones entre actividades una parte importante del plazo, si en el momento de presentación de una oferta no se conocen estas circunstancias de los equipos, ¿qué fiabilidad tienen los programas que se presentan?

Es necesario imponer compromisos sobre la ocupación de los espacios. Estos compromisos hoy por hoy no forman parte de la práctica habitual en el sector de la construcción y eso es causa de retrasos, a veces muy importantes.

Siendo el objetivo final la definición de qué hace y dónde lo hace cada recurso en el edificio objeto del trabajo en la fase de estructura, obteniendo un mapa en donde se exprese y recoja a modo de guía todo lo referente a la ejecución la misma, se plantean los siguientes diagramas de espacio-tiempo que se adjuntan a continuación, en donde se expresan las actividades definidas día a día, siendo una herramienta muy valiosa para el jefe de obra durante la construcción de la estructura. Antes de mostrarlo, destacar las siguientes consideraciones previas: 1. Respecto al tiempo que se encuentran en obra las grúas torre, se reciben en obra antes de la ejecución de las zapatas y losas (fase de cimentación), y están en obra hasta completar la fachada o montar algún elemento singular especialmente pesado. Por tanto, se encuentran durante toda la ejecución tanto de la estructura de hormigón como metálica.

2. Los diagramas que se adjuntan a continuación, son resultado final de un proceso iterativo de planificación, hasta solucionar la sobreasignación producida en los recursos pasivos, en este caso de las grúas torres. Esto ha implicado una mayor subdivisión de la EDT y de las actividades, hasta

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

dividirlas por las zonas que abarca cada una de las dos grúas torre o frente de ataque.

3. Lo que se consigue con este documento es una depuración de la planificación detallada extraída del software Microsoft Project, el cual no tiene la capacidad de asignar cada recurso de manera independiente a cada actividad, logrando así una definición real del proceso de ejecución para así evitar sorpresas en obra, las cuales provoquen desvío del plazo.

El siguiente escalón en cuanto a definición y último, sería definir por horas qué hace cada recurso y dónde se sitúa.

4. Las diferentes tablas se han subdividido por hitos del proceso de ejecución, que coinciden con la finalización de cada uno de los paquetes que aparecen en las columnas de los diagramas.  HITO 1. FINALIZACIÓN SÓTANO (días 0-23) Paquete ESTRUCTURA HORMIGÓN / SÓTANO

D

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NN

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NS

R

1

E

NN(1)+NS (1)

F

NS (1)

GT 1

NN

GT 2

NS

ESTRUCTURA HORMIGÓNMETÁLICA / E1 / FORJADO

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E2

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / TABLERO PUENTE

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / EMPARRILLADO

C GA 1 GA 2 E

2

F

NN(1)+NS (1)

GT 1

NN

GT 2

NS

C GA 1 GA 2 E F

3

GT 1

NN

GT 2 C

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

GA 1 GA 2 E F

4

P1P2(1)+ P1P2P3(1) P1P2(1)+ P1P2P3(1)

GT 1

P1P2

GT 2

P1P2P3

C GA 1 GA 2

5

E

Pilares (1)

F

Pilares (1)

GT 1

Pilares

GT 2

Pilares

C GA 1 GA 2 E

Forjado p.b. zona A (1) + Forjado p.b. zona B (1)

F GT 1

6

GT 2

Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E

Forjado p.b. zona A (1) + Forjado p.b. zona B (1)

F

7

GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E

Forjado p.b. zona A (1) + Forjado p.b. zona B (1)

F

8

GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2

9

E

Forjado p.b. zona A (1) + Forjado p.b. zona B (1)

F

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E

Forjado p.b. zona A (1) + Forjado p.b. zona B (1)

F

10

GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E F GT 1

11

GT 2

Forjado p.b. zona A (1) Forjado p.b. zona B (1) Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E F

12

GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona A (1) + Forjado p.b. zona B (1) Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E F

13

GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona A (1) + Forjado p.b. zona B (1) Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E F

14 GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona A (1) + Forjado p.b. zona B (1) Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

C GA 1 GA 2 E F

15

GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona A (1) + Forjado p.b. zona B (1) Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E F GT 1

16

GT 2

Forjado p.b. zona A (1) Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E F GT 1

17

GT 2

Forjado p.b. zona A (1) Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E F GT 1

18

GT 2

Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E F GT 1

19

GT 2

Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

C GA 1 GA 2 E F

20

GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona A Forjado p.b. zona B

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

C GA 1 GA 2 E F GT 1

Forjado p.b. zona A

GT 2

21

C GA 1 GA 2 E F GT 1

22

Forjado p.b. zona A

GT 2 C GA 1 GA 2 E F GT 1

23

Forjado p.b. zona A

GT 2 C GA 1 GA 2

Conclusiones/comentarios: - En esta fase se ejecuta la última planta de sótano, introducida como es habitual en la fase de ejecución.

- Análisis de datos:  Encofrador: hay 1 equipo el 39% de los días, y 2 equipos el 30% de los días, con un total de 128horas hasta la finalización de este hito.  Ferralla: hay 1 equipo el 48% de los días, y 2 equipos el 26% de los días, con un total de 136horas hasta la finalización de este hito.  Grúa torre 1: como recurso pasivo, es utilizado el 100% del tiempo, con un total de 184horas hasta la finalización de este hito.  Grúa torre 2: como recurso pasivo, es utilizado el 89% del tiempo, con un total de 152horas hasta la finalización de este hito.  Cerrajero, grúas autopropulsadas 1 y 2: no procede.

- Nivelación de recursos: con la intención desde el comienzo de la planificación de que existan muy pocos equipos y muy planificada la obra,

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111 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

se considera que existe una correcta nivelación de recursos activos, predominando dos equipos al día durante en la consecución de este hito.  HITO 2. FINALIZACIÓN NÚCLEOS VERTICALES DE HORMIGÓN EDIFICIO PRINCIPAL (días 24-47) Paquete ESTRUCTURA HORMIGÓN / SÓTANO

D

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NN

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NS

p.baja(1)

p.baja(1)

R E

ESTRUCTURA HORMIGÓNMETÁLICA / E1 / FORJADO

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E2

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / TABLERO PUENTE

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / EMPARRILLADO

F GT 1

24

p.baja

GT 2

p.baja

C GA 1 GA 2 E

p.baja(1)

p.baja(1)

F GT 1

25

p.baja

GT 2

p.baja

C GA 1 GA 2 E

26

F

p.baja(1)

GT 1

p.baja

GT 2

p.baja(1)

p.baja

C GA 1 GA 2 E F GT 1

27

p.baja

GT 2

p.baja

C GA 1 GA 2 E

p.baja-p.1(1)

p.baja-p.1 (1)

F

28

GT 1 GT 2

p.baja-p.1 p.baja-p.1

C GA 1

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112 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

GA 2 E

p.baja-p.1 (1)

p.baja-p.1 (1)

F GT 1

p.baja-p.1

GT 2

29

p.baja-p.1

C GA 1 GA 2 E

p.1(1)

p.1(1)

F GT 1

30

p.1

GT 2

p.1

C GA 1 GA 2 E

31

F

p.1 (1)

GT 1

p.1

GT 2

p.1 (1)

p.1

C GA 1 GA 2 E F GT 1

32

p.1

GT 2

p.1

C GA 1 GA 2 E

p.1-p.2(1)

p.1-p.2 (1)

F GT 1

33

p.1-p.2

GT 2

p.1-p.2

C GA 1 GA 2 E

p.1-p.2 (1)

p.1-p.2 (1)

F GT 1

34

p.1-p.2

GT 2

p.1-p.2

C GA 1 GA 2 E

35

p.2 (1)

p.2 (1)

F GT 1 GT 2

p.2 p.2

T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

113 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

C GA 1 GA 2 E

36

F

p.2 (1)

GT 1

p.2

GT 2

p.2 (1)

p.2

C GA 1 GA 2 E F GT 1

37

p.2

GT 2

p.2

C GA 1 GA 2 E

p.2-p.3(1)

p.2-p.3 (1)

F GT 1

38

p.2-p.3

GT 2

p.2-p.3

C GA 1 GA 2 E

p.2-p.3 (1)

p.2-p.3 (1)

F GT 1

39

p.2-p.3

GT 2

p.2-p.3

C GA 1 GA 2 E

p.3 (1)

p.3 (1)

F GT 1

40

p.3

GT 2

p.3

C GA 1 GA 2 E

41

F

p.3 (1)

GT 1

p.3

GT 2

p.3 (1)

p.3

C GA 1 GA 2

42

E F

T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

114 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

GT 1

p.3

GT 2

p.3

C GA 1 GA 2 E

p.3-p.4 (1)

p.3-p.4 (1)

F GT 1

43

p.3-p.4

GT 2

p.3-p.4

C GA 1 GA 2 E

p.3-p.4 (1)

p.3-p.4 (1)

F GT 1

44

p.3-p.4

GT 2

p.3-p.4

C GA 1 GA 2 E

p.4 (1)

p.4 (1)

F GT 1

45

p.4

GT 2

p.4

C GA 1 GA 2 E

46

F

p.4 (1)

GT 1

p.4

GT 2

p.4 (1)

p.4

C GA 1 GA 2 E F GT 1

47

GT 2

p.4 p.4

C GA 1 GA 2

Conclusiones/comentarios: - En esta fase se ejecuta en exclusiva los dos núcleos verticales de hormigón, realizados con encofrado trepante. Dada la singularidad de su ejecución, y que el proceso de montaje del encofrado y del hormigonado

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

absorben los recursos pasivos de las grúas torre (1 y 2) al 100%, se ejecutan exclusivamente estos dos núcleos en la obra durante esta fase.

- Análisis de datos:  Encofrador: para la consecución de este hito, cuando este recurso entra en obra, hay siempre 2 equipos durante el 59% de los días, con un total de 224horas hasta la finalización del mismo.  Ferralla: para la consecución de este hito, cuando este recurso entra en obra, hay siempre 2 equipos durante el 21% de los días, con un total de 80horas hasta la finalización del mismo. Destaca la diferencia con respecto al equipo de encofrador, debido a que el trabajo del mismo es predominante durante esta fase.  Grúa torre 1: como recurso pasivo, es utilizado el 100% del tiempo, con un total de 192horas hasta la finalización de este hito.  Grúa torre 2: como recurso pasivo, es utilizado el 100% del tiempo, con un total de 192horas hasta la finalización de este hito.  Cerrajero, grúas autopropulsadas 1 y 2: no procede.

- Nivelación de recursos: con la intención desde el comienzo de la planificación de que existan muy pocos equipos y muy planificada la obra, se considera que existe una correcta nivelación de recursos activos, predominando dos equipos al día durante en la consecución de este hito.  HITO 3. FINALIZACIÓN TABLERO PUENTE (días 48-52) Paquete ESTRUCTURA HORMIGÓN / SÓTANO

D

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NN

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NS

R

ESTRUCTURA HORMIGÓNMETÁLICA / E1 / FORJADO

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E2

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / TABLERO PUENTE

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / EMPARRILLADO

E F GT 1

48

GT 2 C GA 1 GA 2 E

49

F GT 1

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116 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

GT 2 C

Izado viga 1 (1)

GA 1

Izado viga 1

GA 2

Izado viga 1

E F GT 1

50

GT 2 C

Izado viga 2 (1)

GA 1

Izado viga 2

GA 2

Izado viga 2

E F GT 1

51

GT 2 Arriostramiento

C

vigas 1-2

GA 1 GA 2 E F GT 1

52

GT 2 Arriostramiento

C

vigas 1-2

GA 1 GA 2

Conclusiones/comentarios: - En esta fase se coloca en exclusiva las dos vigas de alma llena en la cubierta del edificio principal. Dada la singularidad de su izado y su elevado tonelaje, se ejecutan exclusivamente sin posibilidad alguna de que se pueda simultanear otra actividad en la obra. En esta fase, llega a obra el recurso pasivo de las grúas autopropulsadas, coexistiendo en la parcela con las dos grúas torres, en esta fase sin actividad. Cabe destacar que en el primer día de esta fase, se transportan las dos vigas a la vez en un camión de especial tonelaje, habiendo preparado todo en obra en cuanto a logística para recibir a las mismas.

- Análisis de datos:  Encofrador: no procede.  Ferralla: no procede.  Grúa torre 1: no procede.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

 Grúa torre 2: no procede.  Cerrajero: hay 1 equipo el 80% de los días, con un total de 32horas hasta la finalización de este hito.  Grúas autopropulsadas 1 y 2: ambas son utilizadas el 80% de los días, con un total de 32horas hasta la finalización de este hito.

- Nivelación de recursos: con la intención desde el comienzo de la planificación de que existan muy pocos equipos y muy planificada la obra, se considera que existe una correcta nivelación de recursos activos, predominando un equipo al día durante en la consecución de este hito.  HITO 4. FINALIZACIÓN EMPARRILLADO METÁLICO EDIFICIO PRINCIPAL Y EDIFICIO PANTALLA E2 (días 53-77) Paquete ESTRUCTURA HORMIGÓN / SÓTANO

D

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NN

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NS

R E

F

53

GT 1 GT 2

ESTRUCTURA HORMIGÓNMETÁLICA / E1 / FORJADO

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E2

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / TABLERO PUENTE

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / EMPARRILLADO

Pantallas p.b. zona F (1) + Pantallas p.b. zona G (1) Pantallas p.b. zona F (1) + Pantallas p.b. zona G (1) Pantallas p.b. zona F Pantallas p.b. zona G

C

p.5 (1)

GA 1 GA 2 E

Forjado p.b. zona F (1) + Forjado p.b. zona G (1)

F

54

GT 1 GT 2

Forjado p.b. zona F Forjado p.b. zona G

C

p.5 (1)

GA 1 GA 2 E

55

Forjado p.b. zona F (1) + Forjado p.b. zona G (1)

F GT 1

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Forjado p.b. zona F

118 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

GT 2

Forjado p.b. zona G

C

p.5 (1)

GA 1 GA 2 E F GT 1

56

GT 2

Forjado p.b. zona F (1) + Forjado p.b. zona G (1) Forjado p.b. zona F Forjado p.b. zona G Unión p.5-viga 1.2 (1) Unión p.5-viga 1.2 Unión p.5-viga 1.2

C GA 1 GA 2 E F GT 1

57

GT 2

Forjado p.b. zona F (1) + Forjado p.b. zona G (1) Forjado p.b. zona F Forjado p.b. zona G Unión p.5-viga 1.2 (1) Unión p.5-viga 1.2 Unión p.5-viga 1.2

C GA 1 GA 2 E F GT 1

58

GT 2

Forjado p.b. zona F Forjado p.b. zona G

C

p.4 (1)

GA 1 GA 2 E F GT 1 GT 2

59

Forjado p.b. zona F Forjado p.b. zona G

C

p.4 (1)

GA 1 GA 2 E

60

F GT 1 GT 2 C

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Pantallas p.1. zona F (1) + Pantallas p.1. zona G (1) Pantallas p.1. zona F (1) + Pantallas p.1. zona G (1) Pantallas p.1. zona F Pantallas p.1. zona G p.4 (1)

119 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

GA 1 GA 2 E

F

61

GT 1 GT 2

Vigas p.2. zona F (1) + Vigas p.2. zona G (1) Vigas p.2. zona F (1) + Vigas p.2. zona G (1) Vigas p.2. zona F Vigas p.2. zona G

C

Unión p.4-p.5 (1)

GA 1

Unión p.4-p.5

GA 2 E

Unión p.4-p.5 Forjado p.2. zona F (1) + Forjado p.2. zona G (1)

F

62

GT 1 GT 2

Forjado p.2. zona F Forjado p.2. zona G

C

Unión p.4-p.5 (1)

GA 1

Unión p.4-p.5

GA 2 E

Unión p.4-p.5 Forjado p.2. zona F (1) + Forjado p.2. zona G (1)

F

63

GT 1 GT 2

Forjado p.2. zona F Forjado p.2. zona G

C

p.3 (1)

GA 1 GA 2 E F

64

GT 1 GT 2

Forjado p.2. zona F (1) + Forjado p.2. zona G (1) Forjado p.2. zona F Forjado p.2. zona G

C

p.3 (1)

GA 1 GA 2 E F

65

GT 1 GT 2 C

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Forjado p.2. zona F (1) + Forjado p.2. zona G (1) Forjado p.2. zona F Forjado p.2. zona G p.3 (1)

120 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

GA 1 GA 2 E F GT 1

66

GT 2

Forjado p.2. zona F Forjado p.2. zona G Unión p.3-p.4p.5 (1) Unión p.3-p.4p.5 Unión p.3-p.4p.5

C GA 1 GA 2 E F GT 1

67

GT 2

Forjado p.2. zona F Forjado p.2. zona G Unión p.3-p.4p.5 (1) Unión p.3-p.4p.5 Unión p.3-p.4p.5

C GA 1 GA 2 E

F

68

GT 1 GT 2

Pantallas p.2. zona F (1) + Pantallas p.2. zona G (1) Pantallas p.2. zona F (1) + Pantallas p.2. zona G (1) Pantallas p.2. zona F Pantallas p.2. zona G

C

p.2 (1)

GA 1 GA 2 E

Forjado p.3. zona F (1) + Forjado p.3. zona G (1)

F

69

GT 1 GT 2

Forjado p.3. zona F Forjado p.3. zona G

C

p.2 (1)

GA 1 GA 2 E

Forjado p.3. zona F (1) + Forjado p.3. zona G (1)

F

70

GT 1 GT 2 C

Forjado p.3. zona F Forjado p.3. zona G p.2 (1)

GA 1 GA 2

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121 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

E F GT 1

71

GT 2

Forjado p.3. zona F (1) + Forjado p.3. zona G (1) Forjado p.3. zona F Forjado p.3. zona G Unión p.2-p.3p.4-p.5 (1) Unión p.2-p.3p.4-p.5 Unión p.2-p.3p.4-p.5

C GA 1 GA 2 E F GT 1

72

GT 2

Forjado p.3. zona F (1) + Forjado p.3. zona G (1) Forjado p.3. zona F Forjado p.3. zona G Unión p.2-p.3p.4-p.5 (1) Unión p.2-p.3p.4-p.5 Unión p.2-p.3p.4-p.5

C GA 1 GA 2 E F GT 1

73

GT 2

Forjado p.3. zona F Forjado p.3. zona G

C

p.1 (1)

GA 1 GA 2 E F GT 1 GT 2

74

C

Forjado p.3. zona F Forjado p.3. zona G p.1 (1)

GA 1 GA 2 E F GT 1

75

GT 2 C

p.1 (1)

GA 1 GA 2 E F

76

GT 1 GT 2 C

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Unión p.1-p.2p.3-p.4-p.5 (1)

122 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

Unión p.1-p.2p.3-p.4-p.5 Unión p.1-p.2p.3-p.4-p.5

GA 1 GA 2 E F GT 1

77

GT 2 Unión p.1-p.2p.3-p.4-p.5 (1) Unión p.1-p.2p.3-p.4-p.5 Unión p.1-p.2p.3-p.4-p.5

C GA 1 GA 2

Conclusiones/comentarios: - En esta fase se ejecuta simultáneamente los dos edificios (E1 y E2) por primera vez en todo el proceso de construcción de la estructura. Coexisten a su vez recursos activos y pasivos tanto para la ejecución del hormigón, como para la parte de metálica.

- Análisis de datos:  Encofrador: para la consecución de este hito, cuando este recurso entra en obra, hay siempre 2 equipos durante el 40% de los días, con un total de 160horas hasta la finalización del mismo.  Ferralla: para la consecución de este hito, cuando este recurso entra en obra, hay siempre 2 equipos durante el 40% de los días, con un total de 160horas hasta la finalización del mismo.  Grúa torre 1: como recurso pasivo, es utilizado el 88% del tiempo, con un total de 176horas hasta la finalización de este hito.  Grúa torre 2: como recurso pasivo, es utilizado el 88% del tiempo, con un total de 176horas hasta la finalización de este hito.  Cerrajero: para la consecución de este hito hay siempre 1 equipo durante el 100% de los días, con un total de 200horas hasta la finalización del mismo.  Grúas autopropulsadas 1 y 2: ambas como recursos pasivos, son utilizados el 40% del tiempo, con un total de 160horas hasta la finalización de este hito.

- Nivelación de recursos: con la intención desde el comienzo de la planificación de que existan muy pocos equipos y muy planificada la obra, se considera que existe una correcta nivelación de recursos activos,

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

predominando a partes proporcionales tres y cinco equipos al día durante en la consecución de este hito.  HITO 5. FINALIZACIÓN EDIFICIO PRINCIPAL (días 78-107) Paquete ESTRUCTURA HORMIGÓN / SÓTANO

D

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NN

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E1 / NS

R

ESTRUCTURA HORMIGÓNMETÁLICA / E1 / FORJADO

ESTRUCTURA HORMIGÓN / E2

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / TABLERO PUENTE

ESTRUCTURA METÁLICA / E1 / EMPARRILLADO

E F GT 1

78

GT 2 C

p.5 zona D (1) + p.5 zona E (1)

GA 1 GA 2 E F

p.5 zona E (1)

GT 1

79

GT 2

p.5 zona E

C

p.5 zona D (1)

GA 1 GA 2 E

80

F

p.5 zona D (1)

GT 1

p.5 zona D

GT 2

p.5 zona E

C GA 1 GA 2 E

81

F

p.5 zona D (1)

GT 1

p.5 zona D

GT 2

p.5 zona E

C GA 1 GA 2 E F GT 1

82

p.5 zona D

GT 2 C GA 1 GA 2

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

E F GT 1

83

p.5 zona D

GT 2 C GA 1 GA 2 E F GT 1 GT 2

84

C

p.4 zona D (1) + p.4 zona E (1)

GA 1 GA 2 E F

p.4 zona E (1)

GT 1

85

GT 2

p.4 zona E

C

p.4 zona D (1)

GA 1 GA 2 E

86

F

p.4 zona D (1)

GT 1

p.4 zona D

GT 2

p.4 zona E

C GA 1 GA 2 E

87

F

p.4 zona D (1)

GT 1

p.4 zona D

GT 2

p.4 zona E

C GA 1 GA 2 E F GT 1

88

p.4 zona D

GT 2 C GA 1 GA 2 E

89

F GT 1

p.4 zona D

GT 2

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

C GA 1 GA 2 E F GT 1

90

GT 2 C

p.3 zona D (1) + p.3 zona E (1)

GA 1 GA 2 E F

p.3 zona E (1)

GT 1

91

GT 2

p.3 zona E

C

p.3 zona D (1)

GA 1 GA 2 E

92

F

p.3 zona D (1)

GT 1

p.3 zona D

GT 2

p.3 zona E

C GA 1 GA 2 E

93

F

p.3 zona D (1)

GT 1

p.3 zona D

GT 2

p.3 zona E

C GA 1 GA 2 E F GT 1

94

p.3 zona D

GT 2 C GA 1 GA 2 E F GT 1

95

p.3 zona D

GT 2 C GA 1 GA 2

96

E

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

F GT 1 GT 2 C

p.2 zona D (1) + p.2 zona E (1)

GA 1 GA 2 E F

p.2 zona E (1)

GT 1

97

GT 2

p.2 zona E

C

p.2 zona D (1)

GA 1 GA 2 E

98

F

p.2 zona D (1)

GT 1

p.2 zona D

GT 2

p.2 zona E

C GA 1 GA 2 E

99

F

p.2 zona D (1)

GT 1

p.2 zona D

GT 2

p.2 zona E

C GA 1 GA 2 E F GT 1

100

p.2 zona D

GT 2 C GA 1 GA 2 E F GT 1

101

p.2 zona D

GT 2 C GA 1 GA 2 E F

102

GT 1 GT 2 C

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p.1 zona D (1) + p.1 zona E

127 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

(1) GA 1 GA 2 E F

p.1 zona E (1)

GT 1

103

GT 2

p.1 zona E

C

p.1 zona D (1)

GA 1 GA 2 E

104

F

p.1 zona D (1)

GT 1

p.1 zona D

GT 2

p.1 zona E

C GA 1 GA 2 E

105

F

p.1 zona D (1)

GT 1

p.1 zona D

GT 2

p.1 zona E

C GA 1 GA 2 E F GT 1

106

p.1 zona D

GT 2 C GA 1 GA 2 E F GT 1

107

p.1 zona D

GT 2 C GA 1 GA 2

Conclusiones/comentarios: - En esta fase se ejecuta en exclusiva los forjados del edificio principal, produciéndose así el cierre de la ejecución de la estructura.

- Análisis de datos:  Encofrador: no procede.

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128 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

 Ferralla: para la consecución de este hito, cuando este recurso entra en obra, hay siempre 1 equipo durante el 50% de los días, con un total de 120horas hasta la finalización del mismo.  Grúa torre 1: como recurso pasivo, es utilizado el 66% del tiempo, con un total de 160horas hasta la finalización de este hito.  Grúa torre 2: como recurso pasivo, es utilizado el 50% del tiempo, con un total de 120horas hasta la finalización de este hito.  Cerrajero: para la consecución de este hito, cuando este recurso entra en obra, por primera vez hay siempre 2 equipos durante el 33% de los días, con un total de 160horas hasta la finalización del mismo.

Destaca la poca nivelación que tiene este recurso, con constantes entradas/salidas en obra debido a su trabajo puntual y la forma de construir los elementos en la obra.  Grúas autopropulsadas 1 y 2: no procede.

- Nivelación de recursos: quizás es esta fase final la única que no está correctamente nivelada, permutándose de manera constante uno, dos o ningún equipo de recursos activos.

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5 CONCLUSIONES

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

5. CONCLUSIONES A través de los conocimientos adquiridos con la metodología de Project Management, aplicados junto con todo el proceso analítico y de trabajo mostrado en este documento para planificar la estructura del edificio objeto de estudio, se ha llegado a la conclusión que la determinación tanto de la implantación en la obra, como la manera de organizar los trabajos en la fase de estructura, resulta decisiva para evitar posibles desvíos de plazo en un proyecto en su conjunto, y por ende, el desvío en coste con lo que esto repercute.

Se piensa, tras todo el trabajo desarrollado, que la implementación de este proceso en posteriores proyectos, que tiene como objetivo establecer el proceso para una planificación óptima de la estructura de una obra de edificación, disminuiría el riesgo del desvío en plazo de la ejecución de la estructura considerablemente, no sin ello olvidar lo que se mencionaba al principio del trabajo: la estructura es una fase que marca el camino crítico en una obra, puesto que la mayoría de sus actividades carecen de holgura libre, por lo que aun así, siempre existirá un mínimo porcentaje de riesgo de poder desviarse en tiempo, aunque mucho menor. Especial extrapolación tendrá en edificios singulares, o en edificios donde todo el proyecto gira en torno a la estructura, adquiriendo si cabe ésta un papel más trascendental aún, aumentando las posibilidades de desvío en plazo.

En la obra que se ha centrado este trabajo, tras un minucioso estudio del entorno de la misma, de la morfología y condiciones tan exigentes que impone la parcela, de las características tan marcadas y singulares de la logística a llevar a cabo en la misma, y finalmente de las características del diseño del proyecto y del proceso constructivo para ejecutar en plazo la estructura, se deduce que este estudio de las Circunstancias ha sido clave en el resultado de la planificación. Siendo en todo momento objetivo de la planificación la nivelación constante de los recursos humanos en la obra, y que en ella prevalezca la existencia de un número reducido de recursos humanos realizando actividades, se ha descubierto que la planificación

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

resultado ha sido bastante “encorsetada”, careciendo cada actividad de holgura libre, todo ello debido a las características y condiciones que marca de partida el proyecto. Pero sí habría que intentar, dentro de las posibilidades que defina cada proyecto, la existencia de holguras: éstas son necesarias ya que aumentan la fiabilidad del plazo, y a su vez, evitan sobrecostes.

Resulta fundamental en la planificación de una estructura, la inclusión en la misma de los recursos pasivos ya que éstos suelen determinar el “cuello de botella”. Esto nos ayudará a resolver las sobreasignaciones de los mismos, solucionando los futuros problemas en obra que puedan aparecer. A su vez, estos recursos nos marcarán las diferentes zonas de trabajo y los posibles frentes de ataque presentes en la ejecución, incidiendo esto directamente en la definición de las actividades de planificación.

Como resultado final del trabajo, se ha obtenido una serie de diagramas espacio-tiempo, que se consideran muy útiles para el Jefe de Obra del proyecto, ya que marcan qué hace cada recurso y cuándo entra y sale en la obra día por día, disminuyendo las posibilidades de sorpresa a posteriori.

Cuanto más se separe el plan de una rutina diaria constante, mayor será el desajuste de los recursos, las puntas y valles del trabajo, así como los tiempos improductivos de grúas, encofrados y personal.

Entender la planificación como un modelo de la obra que debe anticipar la detección de problemas para evitarlos, siendo esencial que el modelo sea una reproducción fiel de los trabajos y sus circunstancias, hecho que se ha hecho especial hincapié a lo largo de todo el proceso de trabajo. Racionalizar el uso del espacio teniendo en cuenta tres aspectos esenciales: la implantación en obra, el espacio como recurso y, finalmente, lo más importante, el espacio como origen de las condiciones entre las actividades a ejecutar.

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Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA GENERAL

[1] Araujo Armero, Ramón: Construir con acero: arquitectura en España.

Publicaciones APTA, Madrid, 2009.

[2] Balbontín Bravo, Edmundo: Planificación de tareas. Documentación facilitada

por Víctor Sardá Martín.

[3] Bartalotta, Pietro; Ceriani, Luca; Martínez Calzón, Julio: Estructura sobre

rasante de la torre Diagonal ZeroZero. Revista Hormigón y Acero – ACHE, volumen 63, nº 265, Madrid, 2012.

[4] Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos (Madrid); Asociación

Científico-técnica del Hormigón Estructural: Construcción de edificios altos.

Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos, Madrid, 2008.

[5] Del Solar Serrano, Patricia: Apuntes módulo Certificaciones internacionales

Project Management. Máster en Gestión de Proyectos de Edificación, Universidad Europea de Madrid, Madrid, 2012.

[6] Echeverría Jadraque, Daniel: Manual para Project Managers. Cómo gestionar

proyectos con éxito. Editorial Wolters Kluwer, España, 2013.

[7] Martínez Calzón, Julio: Estructuras mixtas: teoría y práctica. Instituto Eduardo

Torroja de la Construcción y del Cemento, Madrid, 1966.

[8] Martínez Costa, Micaela; Monllor Domínguez, Jorge; Torres Sánchez, M.J.:

Manual de organización y métodos de trabajo. Editorial Diego Martín, Murcia, 2007.

[9] Medina Ramón, Francisco Javier: Diseño óptimo de redes para la

programación de obras de edificación, para una nivelación y distribución de recursos personales constante. Tesis doctoral Universidad Politécnica de Valencia, Valencia, 2008.

[10] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition. Project Management Institute, 2008.

[11] Tunstall, Gavin: La gestión del proceso de edificación: del croquis a la

ejecución. Editorial Reverté, Barcelona, 2009.

T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

132 | 133

Influencia del espacio en la planificación de la estructura de un proyecto de construcción

ESPECÍFICA. SEDE DE LA EMT DE MADRID

[1] Estudio Cano Lasso arquitectos: Proyecto Básico de la Sede de la Empresa

Municipal de Transportes de Madrid. Madrid, 2001.

[2] Fundación COAM: Monoespacios 5. Estudio Cano Lasso. Colegio Oficial de

Arquitectos de Madrid, Madrid, 2006.

[3] Revista Tectónica 20, Dossier construcción 4. ATC Ediciones, Madrid.

T r a b a j o F i n d e M á s t e r | Andrés Pino Trinidad

133 | 133

ANEXOS

 PLANIMETRÍA ARQUITECTURA  PLANIMETRÍA ESTRUCTURA  EDTs  CRONOGRAMAS

ANEXOS

 PLANIMETRÍA ARQUITECTURA

ANEXOS

 PLANIMETRÍA ESTRUCTURA

ANEXOS

 EDTs

PROYECTO

FASE

GRUPO

RESPONSABLE

DIP: DIRECCIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS CL: CLIENTE DF: DIRECCIÓN FACULTATIVA CON: CONSTRATISTA

01.

GESTIÓN Y REVISIÓN DE PROYECTOS

01. Análisis Proyecto Básico

DF

02. Aprobación Proyecto Básico

CL

03. Implantación Sistemas de Comunicaciones

DIP

04. Selección equipos redacción Proyectos Ejecución

DIP

05. Redacción Proyecto Ejecución Estructura

DF

06. Redacción Proyecto Ejecución Resto

DF

07. Análisis y aprobación Proyectos Ejecución

DIP/CL

08. Planificación de fases Proyecto Ejecución

DIP

09. Actualización Presupuesto Objetivo

02.

PRECONSTRUCCIÓN

00. SEDE DE LA EMT DE MADRID

03. CONTRATACIÓNCONCURSO LICITACIÓN

01. Tramitación licencia obra

DIP

02. Obtención licencia obra

DIP

03. Plan de seguridad y salud

CON

04. Gestión de compañías de suministros

DIP

01. Movimiento de tierras

DIP/DF

02. Cimentación

DIP/DF

03. Saneamiento enterrado

DIP/DF

04. Estructura hormigón

DIP/DF

05. Estructura metálica

DIP/DF

06. Cerramientos y cubiertas

DIP/DF

07. Instalaciones y acabados

DIP/DF

08. Urbanización

DIP/DF

01. Instalación centro de trabajo 02. Replanteo e implantación

04. CONSTRUCCIÓN

CON DIP/DF

03. Movimiento de tierras

CON/DIP/DF

04. Cimentación

CON/DIP/DF

05. Saneamiento enterrado

CON/DIP/DF

06. Estructura de hormigón

CON/DIP/DF

07. Fabricación y transporte metálica

CON/DIP/DF

08. Estructura metálica

CON/DIP/DF

09. Cerramientos y cubiertas

CON/DIP/DF

10. Instalaciones y acabados

CON/DIP/DF

11. Urbanización

CON/DIP/DF

01. Listado acabados y retoques 02. Documentación "As Built"

05. DESACTIVACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

DIP/CL

03. Cierre de obra 04. Cierre equipo Dirección de Proyecto 05. Entrega de la obra

DIP DIP/DF CL/DIP/DF DIP DIP

PROYECTO

FASE

GRUPO

UNIDAD DE PROYECTO 01. Recepción módulos de trepa 02. Ejecución núcleo norte p.sótano-1 03. Ejecución núcleo sur p.sótano-1 01. SÓTANO

04. Ejecución pantallas p.sótano-1

01. Instalación centro de trabajo

05. Ejecución pilares p.sótano-1 06. Ejecución forjado p.baja 01. Ejecución núcleo norte p.baja

02. Replanteo e implantación

02. Ejecución núcleo norte p.1 03. Ejecución núcleo norte p.2 03. Movimiento de tierras

01. NÚCLEO NORTE

04. Ejecución núcleo norte p.3 05. Ejecución núcleo norte p.4 06. Fraguado hormigón

04. Cimentación 01. Ejecución núcleo norte p.baja 02. Ejecución núcleo norte p.1 05. Saneamiento enterrado

02. EDIFICIO PRINCIPAL (E1)

03. Ejecución núcleo norte p.2 02. NÚCLEO SUR

04. Ejecución núcleo norte p.3 05. Ejecución núcleo norte p.4

06. Estructura de hormigón

00. SEDE DE LA EMT DE MADRID

06. Fraguado de hormigón

04. CONSTRUCCIÓN

01. Ejecución forj. chapa grecada y HA p.5 02. Ejecución forj. chapa grecada y HA p.4

07. Fabricación y transporte metálica 03. FORJADOS

03. Ejecución forj. chapa grecada y HA p.3 04. Ejecución forj. chapa grecada y HA p.2

08. Estructura metálica

05. Ejecución forj. chapa grecada y HA p.1

01. Ejecución pantallas p.baja 02. Ejecución forjado p.1

09. Cerramientos y cubiertas

03. Ejecución pantallas p.1 03. EDIFICIO PANTALLA (E2)

04. Ejecución 2 vigas longitudinales p.2

10. Instalaciones y acabados

05. Ejecución forjado p.2 06. Ejecución pantallas p.2 07. Ejecución forjado p.3

11. Urbanización 01. Fabricación vigas 1-2 02. Recepción medios auxiliares 03. Transporte vigas 1-2 01. TABLERO DEL PUENTE SUPERIOR

04. Recepción vigas 1-2 05. Izado, ripado y unión a núcleos viga1 06. Izado, ripado y unión a núcleos viga2 07. Arriostramiento vigas 1-2

01. Recepción medios auxiliares 02. Transporte 1/2 perfiles 01. EDIFICIO PRINCIPAL (E1)

03. Recepción 1/2 perfiles 04. Montaje emparrillado p.5 05. Izado y unión m/tirantes a viga1-2 06. Montaje emparrillado p.4 07. Bajada emparrilado p.5, unión m/ tirantes a p.4 e izado 02. EMPARRILLADO METÁLICO

08. Transporte 2/2 perfiles 09. Recepción 2/2 perfiles 10. Montaje emparrillado p.3 11. Bajada emparrilado p.4-5, unión m/ tirantes a p.3 e izado 12. Montaje emparrillado p.2 13. Bajada emparrilado p.3-4-5, unión m/ tirantes a p.2 e izado 14. Montaje emparrillado p.1 15. Bajada emparrilado p.2-3-4-5, unión m/ tirantes a p.1 e izado

ANEXOS

 CRONOGRAMAS

Id

Nombre de tarea 1 2

Duración jun

SEDE DE LA EMT FASE 01. GESTIÓN Y REVISIÓN DE PROYECTOS

0 días

4

Análisis Proyecto Básico

15 días

5

Aprobación Proyecto Básico

0 días

6

Implantación Sistemas de Comunicaciones

10 días

7

Selección equipos redacción Proyectos Ejecución

15 días

8

Redacción Proyecto Ejecución Estructura

90 días

9

Redacción Proyecto Ejecución Resto

100 días

10

Análisis y aprobación Proyectos Ejecución

15 días

11

Planificación de fases Proyecto Ejecución

7 días

12

Actualización Presupuesto Objetivo

7 días

13

Final Fase 01

0 días

Inicio Fase 02

0 días

16

Tramitación licencia obra

130 días

17

Obtención licencia obra

0 días

18

Plan de seguridad y salud

15 días

19

Gestión de compañías de suministros

30 días

20

Final Fase 02

0 días

FASE 03. CONTRATACIÓN-CONCURSO LICITACIÓN

tri 4, 2013 oct nov

dic

tri 1, 2014 ene feb

tri 2, 2014 abr may

mar

jun

sep

tri 4, 2014 oct nov

dic

tri 1, 2015 ene feb

mar

tri 2, 2015 abr may

jun

tri 3, 2015 jul

ago

sep

tri 4, 2015 oct nov

dic

SEDE DE LA EMT

Redacción Proyecto Ejecución Estructura Redacción Proyecto Ejecución Resto Análisis y aprobación Proyectos Ejecución Planificación de fases Proyecto Ejecución Actualización Presupuesto Objetivo 20/02 FASE 02. PRECONSTRUCCIÓN 22/07 Tramitación licencia obra 18/02 Plan de seguridad y salud Gestión de compañías de suministros 25/02 FASE 03. CONTRATACIÓN-CONCURSO LICITACIÓN 03/09

Movimiento de tierras

50 días

24

Cimentación

50 días

25

Saneamiento enterrado

50 días

26

Estructura hormigón

50 días

Estructura hormigón

27

Estructura metálica

50 días

Estructura metálica

28

Cerramientos y Cubiertas

50 días

29

Instalaciones y Acabados

50 días

30

Urbanización

50 días

31

Final Fase 03

0 días

Movimiento de tierras Cimentación Saneamiento enterrado

Cerramientos y Cubiertas Instalaciones y Acabados Urbanización 02/04 FASE 04. CONSTRUCCIÓN

391 días

33

Inicio Fase 04

0 días

18/02

34

Instalación Centro de Trabajo

1 día

Instalación Centro de Trabajo

35

Replanteo e implantación

15 días

36

Movimiento de tierras

40 días

37

Cimentación

75 días

38

Saneamiento enterrado

20 días

39

Estructura hormigón

107 días

40

Fabricación y transporte metálica

26 días

41

Estructura metálica

22 días

42

Cerramientos y Cubiertas

75 días

43

Instalaciones y Acabados

130 días

Instalaciones y Acabados

44

Urbanización

30 días

Urbanización

45

Final Fase 04

0 días

Replanteo e implantación Movimiento de tierras Cimentación Saneamiento enterrado Estructura hormigón Fabricación y transporte metálica Estructura metálica Cerramientos y Cubiertas

10/09 FASE 05. DESACTIVACIÓN Y PUESTA EN MA

46 días

Inicio Fase 05

0 días

48

Listado acabados y retoques

20 días

49

Documentación "As Built"

35 días

50

Cierre de obra

25 días

51

Cierre equipo Dirección de Proyecto

5 días

52

Entrega de la obra

1 día

53

Final Fase 05 y OBRA

0 días

tri 2, 2016 abr

Selección equipos redacción Proyectos Ejecución

145 días

47

mar

Implantación Sistemas de Comunicaciones

23

FASE 05. DESACTIVACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

feb

09/08

0 días

46

tri 1, 2016 ene

Análisis Proyecto Básico

Inicio Fase 03

FASE 04. CONSTRUCCIÓN

ago

22/07

22

32

tri 3, 2014 jul

FASE 01. GESTIÓN Y REVISIÓN DE PROYECTOS

150 días

15

21

sep

147 días

Inicio Fase 01

FASE 02. PRECONSTRUCCIÓN

ago

572 días

3

14

tri 3, 2013 jul

27/08 Listado acabados y retoques Documentación "As Built" Cierre de obra Cierre equipo Dirección de Proyecto Entrega de la obra 30/10

Id

Nombre de tarea 1

ESTRUCTURA DE HORMIGÓN

Duración

25 ago '14

25

01 sep '14

01

08 sep '14

15 sep '14

08

15

22 sep '14

22

29 sep '14

Inicio Estructura de hormigón

0 días

3

SÓTANO

23 días

4

Recepción módulos de trepa

0 días

5

Ejecución núcleo norte p.sótano-1

3 días

6

Ejecución núcleo sur p.sótano-1

2 días

7

Ejecución pantallas p.sótano-1

1 día

9

pantallas P3,P4,P5

1 día

encofradores,ferrallas,grúa torre 2

10

Ejecución pilares p.sótano-1

1 día

11

Ejecución forjado p.baja

18 días

12

zona A

18 días

13

zona B

15 días

4 días

17

Ejecución núcleo norte p.1

3 días

18

Ejecución núcleo norte p.2

3 días

19

Ejecución núcleo norte p.3

3 días

20

Ejecución núcleo norte p.4

3 días

21

Fraguado hormigón

7 días

Ejecución núcleo sur p.baja

4 días

24

Ejecución núcleo sur p.1

3 días

25

Ejecución núcleo sur p.2

3 días

26

Ejecución núcleo sur p.3

3 días

27

Ejecución núcleo sur p.4

3 días

28

Fraguado hormigón

7 días

30

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.5

6 días

32

zona E

4 días

zona D

6 días

35

zona E

4 días

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.3 zona D

6 días

38

zona E

4 días

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.2

40

6 días

41

zona E

4 días

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.1 zona D

6 días

44

zona E

4 días

46

EDIFICIO PANTALLA (E2)

Ejecución pantallas p.baja

47

zona F

48

zona G

49

Ejecución forjado p.1

50

zona F

51

zona G

52

Ejecución pantallas p.1

53

zona F

54

zona G

55

Ejecución 2 vigas longitudinales p.2

56

zona F

57

zona G

58

Ejecución forjado p.2

59

zona F

60

zona G

61

Ejecución pantallas p.2

62

zona F

63

zona G

64

Ejecución forjado p.3

65

zona F

66

zona G

67

Fin Estructura de hormigón

Inicio Estructura metálica

0 días

70

EDIFICIO PRINCIPAL (E1)

30 días

0 días

73

Transporte vigas 1-2

1 día

74

Recepción vigas 1-2

0 días

75

Izado, ripado y unión a núcleos viga1

1 día

76

Izado, ripado y unión a núcleos viga2

1 día

77

Arriostramiento vigas 1-2

2 días

22 dic '14

15

22

29 dic '14

29

05 ene '15

05

12 ene '15

12

19 ene '15

19

26 ene '15

02 feb '15

26

09 feb '15

02

16 feb '15

09

16

23 feb '15

23

encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 2

encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 1

encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores[2],ferrallas[2],grúa torre 2 encofradores[2],ferrallas[2],grúa torre 2

cerrajero,ferrallas,grúa torre 1 cerrajero,ferrallas,grúa torre 2 cerrajero,ferrallas,grúa torre 1 cerrajero,ferrallas,grúa torre 2 cerrajero,ferrallas,grúa torre 1 cerrajero,ferrallas,grúa torre 2 cerrajero,ferrallas,grúa torre 1 cerrajero,ferrallas,grúa torre 2 cerrajero,ferrallas,grúa torre 1 cerrajero,ferrallas,grúa torre 2

encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores,ferrallas,grúa torre 1 encofradores,ferrallas,grúa torre 2 16/02 19/11

19/11 19/11 cerrajero,grúa autopropulsada 1,grúa autopropulsada 2 cerrajero,grúa autopropulsada 1,grúa autopropulsada 2 cerrajero

26 días

79

Recepción medios auxiliares

0 días

80

Transporte 1/2 perfiles

1 día

81

Recepción 1/2 perfiles

0 días

82

Montaje emparrillado p.5

3 días

83

Izado y unión m/tirantes a viga1-2

2 días

84

Montaje emparrillado p.4

3 días

85

Bajada emparrilado p.5, unión m/tirantes a p.4 e izado

2 días

86

Transporte 2/2 perfiles

1 día

87

Recepción 2/2 perfiles

0 días

88

Montaje emparrillado p.3

3 días

89

Bajada emparrilado p.4-5, unión m/tirantes a p.3 e izado

2 días

90

Montaje emparrillado p.2

3 días

91

Bajada emparrilado p.3-4-5, unión m/tirantes a p.2 e izado

2 días

92

Montaje emparrillado p.1

3 días

93

Bajada emparrilado p.2-3-4-5, unión m/tirantes a p.1 e izado

2 días

Fin Estructura metálica

15 dic '14

5 días

Recepción medios auxiliares

94

08

30 días

72

EMPARRILLADO METÁLICO (FORJADOS)

08 dic '14

0 días

69

78

01

encofradores,ferrallas,grúa torre 1,grúa torre 2

1 día 1 día 1 día 6 días 6 días 6 días 1 día 1 día 1 día 1 día 1 día 1 día 6 días 6 días 6 días 1 día 1 día 1 día 6 días 6 días 6 días

ESTRUCTURA METÁLICA

TABLERO DEL PUENTE SUPERIOR

01 dic '14

24

22 días

68

71

24 nov '14

17

6 días

43 45

17 nov '14

6 días

zona D

42

10

6 días

37 39

10 nov '14

6 días

34 36

03

6 días

zona D

Ejecución forjado chapa grecada y HA p.4

03 nov '14

30 días

31 33

27

31 días

23

FORJADOS

27 oct '14

31 días

16

29

20

84 días

Ejecución núcleo norte p.baja

NÚCLEO SUR

20 oct '14

encofradores,ferrallas,grúa torre 2 encofradores,ferrallas,grúa torre 1

22

13

encofradores,ferrallas,grúa torre 1

1 día

NÚCLEO NORTE

13 oct '14

12/09

8

15

06

12/09

pantallas P1,P2

EDIFICIO PRINCIPAL (E1)

06 oct '14

107 días

2

14

29

0 días

25/11 25/11 cerrajero cerrajero,grúa autopropulsada 1,grúa autopropulsada 2 cerrajero cerrajero,grúa autopropulsada 1,grúa autopropulsada 2 10/12 cerrajero cerrajero,grúa autopropulsada 1,grúa autopropulsada 2 cerrajero cerrajero,grúa autopropulsada 1,grúa autopropulsada 2 cerrajero cerrajero,grúa autopropulsada 1,grúa autopropulsada 2 02/01

02 mar '15

02