Revista El Prevencionista 22ava edición

El Prevencionista

R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O

22 EDICIÓN

ENERO

2017

Artículos de especialistas de:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015

El Prevencionista

Colaboradores: Myladys Madera Mendez Directora Administrativa Ericka Chavez Coordinadora Administrativa Pablo Pinto Ariza Editor Jaime Cuzquén Carnero Director de Asuntos Legales Javier Pradera Conde Asesor de Prevención de Riesgos Laborales.

Raquel Serrano Gonzalez Directora de Asesoría

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Contacto: info@apdr.org.pe

Índice La Prevención de los Accidente es Cuestión de Líderes y Liderazgo.

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Cultura y Sistemas de Gestión (Hse-Q)

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¿Qué es la Cultura de Seguridad y como alcanzarla?

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Benchmarking aplicado a la Prevención de Riesgos Laborales.

Aprendiendo De Las Mejores Prácticas Preventivas

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OHSAS 18001 versus ISO 45001

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¿Es cuestión de edad? Perspectiva con respecto al aumento progresivo de la población de edad avanzada y su intervención en el mundo laboral.

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EDITORIAL

Después de llevar varios años trabajando en esta dura lucha de tratar de generar una cultura de trabajo seguro, de haber implementado todos los requisitos de la normativa vigente de seguridad y salud en el trabajo, gestionar todas las posibles condiciones inseguras, monitorear todos los agentes ocupacionales, entregar los mejores EPP a los trabajadores, documentar todos los procedimientos, formatos e instructivos posibles, avanzar un paso más allá e implementar modelos internacionales como OHSAS 18001, 5S, etc, tal vez llegues a un punto en el que te preguntes ¿Qué más puedo hacer para tratar de convencer a los trabajadores para que no sigan haciendo actos inseguros? ¿Por qué siguen sucediendo accidentes?

Bueno si notas, todas esas acciones son muy buenas pero están más enfocadas hacía mejorar las condiciones de trabajo, no para motivar al trabajador para que se desempeñe de forma segura. Esto va muy en línea con la formación que reciben los técnicos, profesionales y especialistas en SST, los cuales en la mayor parte de los contenidos académicos que recibieron estaban enfocados en redactar documentos, hacer diagramas de flujo, realizar inspecciones, liderar investigaciones, gestionar auditorías, llevar indicadores, hacer monitoreos. En cambio se recibe muy poca o nada formación relacionada a cómo enseñarle a los trabajadores, quienes son adultos y por lo tanto requieren técnicas diferentes a las pedagógicas, o cómo liderar y no solo administrar un sistema de gestión de SST, tampoco herramientas para dar feedbacks positivos.

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Esta edición queremos hacer énfasis en la importancia de enfocarnos en la mente del trabajador, para que se comporte de forma segura aunque no esté siendo supervisado, a qué intervenga a los compañeros que cometan actos inseguros, a qué sea parte de la solución y no del problema.

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La Prevención de los Accidente es Cuestión de Líderes y Liderazgo Ing. Roberto Herrera, MBA, Especialista en neurociencias aplicadas a la prevención de accidentes. Correo: iapsafety@gmail.com Esta es una invitación para que durante el año 2017 seamos irreverentes ante los retos y busquemos en la creatividad nuevas estrategias preventivas; Pero lo anterior no funcionará sin liderazgo. Son muchos los Especialistas en Seguridad e Higiene, con los que durante el 2016 compartimos la trinchera para desplazar las conductas adversas a la seguridad, por conductas seguras desde el diseño. Y en esas batallas: pasamos por la retroalimentación positiva uno a uno, la motivación intrínseca, el seguimiento de las conductas por medio de las Hojas de Observación Conductual. Los resultados sin duda se dieron en función de la frecuencia del mensaje, en el nivel de ingeniería de las acciones preventivas, en la capacidad de mantener la atención en la tarea de los Trabajadores y en el grado de alineación de los valores asociados a la Seguridad.

De cierto es que los Administradores de la Seguridad hoy por hoy están potenciando sus acciones preventivas con estrategias conductuales. Reconocer a la empatía, la sinergia, la flexibilidad, la negociación, la comunicación como parte importante en los planes de seguridad, no como retórica del trabajo en equipo, más bien como pilares y valores que acompañan a la Seguridad e Higiene en su organización.

Además es fundamental reconocer la emocionalidad antes de ejecutar las estrategias. Si, por increíble que parezca las emociones juegan un papel de suma

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La Emocionalidad de un Líder y su Liderazgo Emocional

Rompamos la imagen del Líder siempre sesudo y aquí la razón: Para tomar una decisión, usted puede correlacionar no más de tres variables y al final su decisión está manipulada por la intuición.

En estudios de imagen por Resonancia Magnética Nuclear la corteza pre-frontal mostró que antes de manifestar la respuesta ya había actividad más aguda en otras partes del cerebro con mayor relación con la creatividad y las emociones.

Dentro de los más notables Neurocientificos y Escritores se encuentra Estanislao Bachrach y en su libro “Ágilmente” y quizá en seis artículos más de Neurociencias podemos encontrar el fundamento científico de la emocionalidad y de la intuición para la toma de decisiones. Partamos que el cerebro posee atajos para acortar el tiempo en la toma decisiones y aquí un ejemplo: cuando usted ve por

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primera vez a una persona sólo le basta un minuto para desarrollar una imagen de ésta en su cerebro y en función de su intuición usted sentirá empatía, miedo, aceptación o rechazo; seguido de ese momento usted decide acercarse o retirarse de esa persona.

Otra razón para desarrollar su emocionalidad es justo el efecto de las Neuronas Espejo. Éstas juegan un papel de suma importancia en el efecto multiplicador de un Líder y su liderazgo. Siendo las responsables de la empatía; en sus orígenes evolutivos fueron fundamentales para el desarrollo del leguaje, el dominio de las herramientas, la identidad simbólica, la imitación de conductas y tareas. Ahora se sabe que el Área de Broca en nuestro cerebro se activa cuando recibe estímulos de conductas o prácticas dignas de imitar y éstas están acompañadas de una señal de emoción positiva.

Otra práctica de liderazgo para el año 2017 será tener un alto nivel energético y dinamismo, que se reflejen con propuestas creativas e innovadoras. Lo anterior le ayudará a los demás para declinarse por su liderazgo. Este nivel energético no proviene de la actividad consciente del cerebro. Dado que la capacidad energética es desencadenada por las glándulas suprarrenales y de la cantidad de cortisol desbordado al torrente sanguíneo. Sea entonces una práctica de liderazgo transformar los obstáculos en motivadores intrínsecos y manifestar una mejor versión de nosotros mismo; más dinámica y energética. Lo anterior es manifiesto del nivel de Inteligencia Emocional que poseemos.

No se ha intentado hacer de este espacio una extensión de los argumentos motivadores sin fundamentos científicos o de frases inspiradoras, que emanaron de las más brillantes mentes y líderes que han dejado enseñanzas que transformaron su entorno y con toda certeza generaron un cambio en el cerebro de sus seguidores por generaciones tras generaciones. Hoy se sabe mucho del ADN, por ejemplo que mide más de tres metros y que el entorno es el responsable de la expresión de algunos partes del mismo ADN y que gracias a esta capacidad el hombre evolucionó. Sea entonces la capacidad de expresar en las generaciones futuras las adaptaciones evolutivas del hombre; lo convirtió en espacie más inteligente de nuestro planeta. Por otro lado no evolucionamos sólo gracias a la parte biológica afirma el científico Richard Dawkins, en su libro “El Gen Egoísta” y propone que además del ADN, nuestra identidad, conductas y creencias también son heredadas de generación en generación por medio de lo que ha llamado los “MEMES”. Sea entonces que debemos trabajar en un liderazgo que impacte en la identidad, conductas, valores y creencias positivas asociadas a la Seguridad y la prevención de los accidentes como rasgo cultural y conductual de su organización.

Otra de práctica de liderazgo que favorecen la prevención de los accidentes es la generado por una filosofía P-S-P / People-Service-Profit; lo que significa mostrarse primero como gente, tener una actitud de servir y saber que toda estrategia preventiva es justificada en ganar- ganar.

El cerebro sólo posee dos tiempos el futuro y el pasado, un cerebro sano siempre está pensando en un mejor mañana y su inteligencia emocional lo construye.

“El cerebro es mágico se enciende en cuanto despiertas; por favor no lo apagues al llegar a la oficina”.

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En nuestro cerebro hay más neuronas que estrella en el cielo; sea entonces nuestro cerebro el tamaño de nuestro universo.

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Con un optimismo fundado, se propone sea buscada la Seguridad y la prevención de los accidentes desde el liderazgo, seguido de la propuesta, aquí la razón: “El cambio de cultura organizacional, facilita la prevención de los accidentes y genera un cambio conductual del Trabajador frente al riesgo”.

Afirma más de un Especialista de Seguridad; “lo he intentado todo y los accidentes no ceden”. De entrada este no es un argumento de un líder. Un líder se cuestiona ¿Qué me falta por hacer? ¿Por qué no he logrado cambiar los valores de la organización?, ¿Qué imagen reflejo que los Trabajadores encuentran disonancias en mis argumentos?

Profundicemos un poco en el concepto de disonancia desde de las Neurociencias Cognitivas, La plasticidad cerebral obedece a la capacidad de concentración y a la repetitividad del mensaje, lo que favorece el conocer, pero el conocer no es del todo el rector de las conductas. Nuestro cerebro está en la mayoría del tiempo inconsciente y atento a los estímulos y mensajes del entorno. La memoria de trabajo ocupa el 80% de las actividades laborales y el resto 20% es el grado de conciencia que ponderamos a las actividades rutinarias, a la toma de decisiones, al apego administrativo. Entonces un Trabajador recibe más información del entorno de forma inconsciente y sí la información que recibe del entorno no hace click con el conocimiento precargado; entonces se dice que en el cerebro se genera una disonancia, afectando la emocionalidad del trabajador y por consecuencia sí la emocionalidad es negativa encontraremos frustración, complacencia y desmotivación. Ya sin motivación no habrá esa energía, ni disposición por el autocontrol de la conducta. Una vez perdida la motivación se pierde la emocionalidad positiva y con esta acción se reduce la capacidad endógena de mantenerse atento al entorno; lo que puede desencadenar en un accidente. Por otro lado el entorno juega un papel decisivo en la emocionalidad para desencadenar el nivel energético positivo, para mantener el esfuerzo y la concentración en la tarea. Sea entonces que la presente propuesta está direccionada en alinear los Estándares de Seguridad del entorno al nivel de exigencia para el Trabajador.

M. en C. y M. en A. Roberto Herrera G

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CULTURA Y SISTEMAS DE GESTIÓN (HSE-Q) ¿Cómo los líderes pueden nutrir la cultura de prevención?

Fabiola María Betancur Gómez, Consultora y coach organizacional, www.fbgconsultoria.com / fbetancur@fbgconsultoria.com

La nueva cultura en materia de sistemas de gestión se apoya en una nueva forma de liderazgo que reclama congruencia por parte de la alta dirección y de la dirección media. En este artículo me centraré en tres habilidades básicas que debe desarrollar la dirección media, para que las interacciones del día a día con los equipos de trabajo sean mucho más abiertas, productivas y generativas de nuevas realidades en materia de prevención. Tales habilidades, que son interdependientes, tienen que ver con retroalimentar de forma efectiva, distinguir y resolver dos tipos de incompatibilidades en las conversaciones con la gente e invitar al equipo de trabajo a gestionar mirando al futuro y no sólo al pasado.

Cuando se presentan comportamientos por fuera de lo que la organización espera se tienen tres opciones: ignorarlos, darles tratamientos de naturaleza represiva, como respuesta inmediata, o tomarlos en cuenta para generar conversaciones productivas que permitan conocer las motivaciones que los producen y establecer acuerdos para su solución. Sin lugar a dudas la tercera opción es la que conduce a que se genere una auténtica cultura de prevención, puesto que parte de la comprensión y respeto por lo que el otro piensa, analiza el motivo de las resistencias y lo invita a ser protagonista del cambio en vez de víctima.

Cualquier proceso de retroalimentación para que sea efectivo debe contener como mínimo los

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Retroalimentar de forma efectiva

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La cultura que favorece el desarrollo de los actuales sistemas de gestión (salud y seguridad, cuidado ambiental, calidad…) no está asociada a los antiguos valores de la obediencia a las normas y el acatamiento a las instrucciones, sino a los nuevos valores como la responsabilidad, la autonomía y la integridad. El mando y el control propio del paradigma anterior, generan miedo, culpa y sumisión, y con estas emociones es imposible ser responsable por el cuidado propio y ajeno. Por el contrario, cuando el líder genera confianza y promueve la colaboración facilita que la gente se haga responsable por las consecuencias de sus actos y sean capaces de contrarrestar cualquier obstáculo o condicionamiento externo (ordenes o exigencias, condiciones peligrosas o comportamientos a riesgo…), que se interponga al buen desempeño propio y de otros.

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siguientes pasos: comenzar describiendo el comportamiento observado (primero lo positivo y luego las acciones que conllevan algún riesgo); comprender el punto de vista del trabajador indagando en sus modelos mentales pero sin juzgarlos; hacer preguntas para que la gente encuentre las soluciones; establecer acuerdos y fechas límites para la acción; hacer seguimiento a los acuerdos y reforzar positivamente el cambio de comportamiento.

Para llevar a cabo este proceso con éxito el líder debe dejar de dar órdenes, comportamiento típico de la cultura tradicional, y volverse hábil en hacer preguntas que inviten a pensar. Algunos ejemplos de preguntas productivas son: ¿qué pasaría si, por ahorrar tiempo, no se usa el dispositivo de seguridad?; ¿qué haría usted si la materia prima no llena las especificaciones de calidad?; si usted dice que esa es la forma más fácil de ubicar el material ¿me puede decir cómo hará para mantener la espalda derecha mientras la levanta del piso?; entiendo que esa ha sido la manera de procesar esta pieza…¿qué modificaciones le haría usted al procedimiento para operar el equipo de forma más segura?; usted dice que conoce la forma segura de operar la herramienta…¿qué le está impidiendo hacerlo de la manera correcta?

Tales preguntas toman en cuenta el punto de vista del operario y además son abiertas, neutrales y concretas. También lo invitan a reflexionar sobre su comportamiento; a describir la situación sin temor, tal como la siente; a encontrar alternativas de solución y a comprometerse con el cambio. Se formulan para evitar dar consejos, avergonzar o recriminar.

La habilidad para hacer buenas preguntas se basa en saber escuchar al otro con empatía. Este tipo de escucha nos ayuda a suspender nuestros juicios y a reconocer las inquietudes del interlocutor.

Comprender el punto de vista del otro no significa estar de acuerdo con él. Sin embargo nos ayuda a revisar nuestros propios puntos de vista o la manera como los explicamos y facilita el diálogo y la discusión constructiva.

Distinguir y resolver dos tipos de incompatibilidades de actuar siguiendo el estándar se ve dificultado, entre otros factores, por pobres condiciones de trabajo, comunicaciones deficientes, formas inadecuadas de evaluar el desempeño, interacciones dañinas entre el equipo de trabajo e incongruencias del jefe.

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Para que las conversaciones del día a día y las propias de la retroalimentación alimenten la cultura deseada, el líder debe aprender a identificar en el comportamiento de su colaborador dos tipos de incompatibilidades.

La primera: El trabajador quiere y sabe pero las condiciones del contexto no se lo permiten. Esta incompatibilidad se presenta cuando la intención

La segunda: El trabajador no sabe o no quiere aunque las condiciones del contexto son las más favorables: La incompatibilidad surge porque, a pesar de que las condiciones son seguras, no se tiene el conocimiento, la habilidad o la motivación. Si el problema es de conocimiento o habilidad es fácil de resolver (entregar información, dar una capacitación, hacer un análisis de tareas, entrenar en el puesto de trabajo).

Pero cuando la incompatibilidad es de motivación, se requiere de otras estrategias conversacionales que van más allá de los comportamientos y tocan la conciencia o los modelos mentales de la gente.

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Lo que normalmente ocurre por no saber distinguir estas incompatibilidades es que los líderes están más interesados en dar su punto de vista o recordar las normas, que en escuchar el tipo de barrera que está influenciando el desempeño del trabajador. Y cuando no se sabe escuchar sus inquietudes o motivaciones lo más seguro es que todo lo que se diga carece de significado para él. Tales incompatibilidades, asociadas con barreras internas, son: - Las metas personales no están alineadas con los valores de calidad, salud, seguridad y cuidado ambiental. Generalmente ocurre cuando las personas tienen un nivel de conciencia normativo y no han tenido la oportunidad de reflexionar sobre otros niveles de conciencia o de responsabilidad frente a las cosas que les pasa. Según sea nuestro nivel de conciencia será el tipo de creencias que tengamos frente a una realidad, lo que a su vez condiciona el tipo de respuestas que le demos a los problemas allí existentes. Un líder logra movilizar la conciencia de la gente a niveles superiores, si es hábil en hacer preguntas de acuerdo con el nivel de conciencia actual del interlocutor.

- La percepción que el operario tiene de los riesgos es diferente a la que tienen los especialistas.

Esto se explica principalmente porque: creen tener el control sobre la situación debido a su experticia, no creen en lo que dicen los especialistas, piensan que nunca ha ocurrido ese tipo de eventos o creen que las consecuencias del comportamiento a riesgo son remotas e inciertas. El líder logra cambiar la percepción del operario cuando logra articular las diferentes percepciones y a partir de allí, cocrear nuevas posibilidades de acción.

- Se resisten al cambio. La resistencia es la respuesta que da una persona cuando se siente presionada por alguien a hacer algo con lo que no está de acuerdo. Entonces ¿Qué es lo que hace que no estén de acuerdo? Según mi experiencia cuatro cosas que tienen un fundamento psicosocial: la incongruencia de sus líderes (no dan ejemplo), los procedimientos no se cumplen y no pasa nada (no hay consecuencias), los procedimientos están desactualizados y al jefe no le importa (la norma es de papel), los procedimientos fueron impuestos (nuestro conocimiento no vale). La resistencia no es caprichosa ni misterioso, surge de los supuestos básicos de la cultura que en mucho son generados por el comportamiento de los líderes.

- Economía de esfuerzos y comodidad. Son muchas las veces en que un operario se desvía de un procedimiento estandarizado, con la intención de ahorrar tiempo para quedar bien ante su jefe, cumplir con un indicador de producción, descansar, evitar más trabajo, terminar más rápido la tarea, sentirse cómodo, entre otras consecuencias que son prontas y ciertas y, como tal, tienen mayor influencia en el comportamiento a riesgo de la gente. Las personas con roles de liderazgo deben aprender a identificar estas consecuencias con buenas preguntas o invitando al interlocutor a reflexionar a partir de metáforas como por ejemplo: ¿qué opina del dicho popular que dice más vale perder un minuto en la vida que la vida en un minuto?

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Hacer preguntas de acuerdo con el nivel de conciencia del operario, aprovechar las diferencias de percepción para cocrear nuevas posibilidades de acción, desarrollar la autoobservación del líder para alinear el pensar con el decir y el actuar y reconocer las consecuencias positivas que hay detrás de un comportamiento a riesgo, son todas habilidades que se pueden desarrollar con un buen entrenamiento.

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Como ya se dijo en el título anterior, las buenas preguntas generan reflexión (pueden cuestionar las propias creencias que están limitando el aprendizaje) y permiten que el mismo trabajador resuelva la incompatibilidad, cuando es interna, o genere opciones para resolver la incompatibilidad, cuando esta es externa.

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Los líderes deben aprender a gestionar mirando al futuro

Para que las conversaciones del día a día y las propias de la retroalimentación alimenten la cultura deseada, el líder debe aprender a identificar en el comportamiento de su colaborador dos tipos de incompatibilidades.

La primera: El trabajador quiere y sabe pero las condiciones del contexto no se lo permiten. Esta incompatibilidad se presenta cuando la intención La cultura tradicional de la gestión del riesgo está soportada en un enfoque que busca evitar situaciones negativas (accidentes, errores, defectos, emisiones…). Una nueva cultura de prevención se construye mirando al futuro, a lo que se desea construir, en vez de mirar al pasado, a lo que hay que evitar. Para ello se requiere de un enfoque positivo donde lo más relevante no es el problema a solucionar sino el futuro posible de cultura que hay que cocrear de acuerdo con lo que es valioso para el colectivo.

El conversar sobre los factores positivos nos ayuda a enfocarnos más en lo que queremos y menos en lo que no queremos, nos inspiran para encontrar nuevos recursos, nos enfocan la atención sobre las fortalezas, se pone freno a la negatividad, se incrementa la capacidad de soñar, da sentido de pertenencia y construye resiliencia, entre otros aspectos que nos conectan con nuestras aspiraciones y no solo con los problemas.

El foco en lo positivo no significa ignorar factores de riesgo que se han vuelto críticos. Lo que se quiere decir es que si nos enfocamos en cocrear la cultura deseada lo que se vuelve prioritario se hace más fácil de gestionar. Cuando nos quedamos anclados en los problemas del pasado, el cambio es más difícil o simplemente no se da, porque lo que se hace es cortoplacista y enfocado en partes aisladas del sistema.

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Conclusiones Los sistemas de gestión (HSE-Q) logran florecer cuando el foco de su gestión está puesto en las restricciones del mundo interno (valores, creencias, supuestos compartidos…) pero sin dejar de observar las restricciones que existen en el mundo externo. Este enfoque conlleva cuestionar los modelos mentales o costumbres que repetimos sin cuestionarnos y encontrar nuevos significados compartidos, nuevas creencias, nuevas inquietudes sobre las cuales es posible cocrear otras maneras más seguras, más limpias y más eficientes de hacer las cosas. Lo anterior es posible si los líderes logran desarrollar nuevas habilidades que no son técnicas sino de tipo relacional, donde la escucha, las preguntas profundas y la comprensión compartida del contexto donde operan, son fundamentales para que lo que se ha documentado en los sistemas no se quede en una buena intención.

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Bibliografía Betancur, Fabiola. Salud ocupacional: un enfoque humanista. Bogotá: McGraw Hill, 2001.

Betancur, Fabiola. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio de comportamiento en el trabajo. Medellin: FBG consultoria, 2008 Betancur, Fabiola. La influencia de los líderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 29, No.1, 2010.

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Subirana, Miriam y Cooperrider, David. Indagación apreciativa. Barcelona: Kairos, 2013.

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¿Qué es la Cultura de Seguridad y como alcanzarla?

Algunos tips para mejorar nuestra gestión en SST Ing. Roddy Torres López, Diplomado en Gestión Integrada: Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Magister en Medio Ambiente.

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Cuando hablamos de cultura de seguridad nos encontramos con muchas y diversas opiniones, las cuales en algunos casos no están muy claras ni tampoco bien argumentadas. Algunas definiciones apuntan a mantener un liderazgo sostenido en materias de SST el cual nazca de la más alta Gerencia de la organización. Otros apuntan que la cultura de seguridad debe emanar de las áreas de RR.HH., en donde el factor organizacional dentro de los equipos de trabajo jugaría un rol preponderante. En fin, son variadas las definiciones que se tiene de este tema, existe harto libro y mucha teoría al respecto, pero casos exitosos en el mundo no son muchos.

Si consideramos que las empresas se deben a su Productividad con la finalidad de producir valor y riqueza, nos encontramos con el primer obstáculo: productividad y seguridad laboral resultan ser en la mayoría de los casos dos realidades un poco antagonistas entre sí, en donde la primera, generalmente logra “imponerse” por sobre la segunda por razones evidentes ya que el resultado de una buena producción deja utilidades tangibles mostrando a los directores y accionistas de cada organización un desempeño económico “aceptable”.

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Según el modelo de la Curva de Bradley desarrollado por DuPont, este muestra la evolución de la mentalidad en materias de SST logrando así una madurez y posicionamiento de la cultura preventiva en la organización y sus colaboradores en función al tiempo.

Según DuPont, las fases de la curva se explican de esta manera:

Fase Reactiva

Las personas no toman responsabilidad. Creen que la seguridad es más una cuestión de suerte que de gestión, y que “los accidentes suceden”. Y con el tiempo, de hecho, lo hacen.

Fase Dependiente

Las personas ven a la seguridad como una cuestión de seguir las reglas que otras personas establecen.

Las tasas de accidentes disminuyen, y la dirección cree que la seguridad podría manejarse “si tan solo la gente siguiera las reglas”.

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Fase Independiente

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Las personas toman responsabilidad por ellos mismos. Creen que la seguridad es personal, y que pueden marcar una diferencia con sus propias acciones. Esto reduce aún más los accidentes.

Fase Interdependiente

Los equipos de empleados se sienten dueños de la seguridad, y toman responsabilidad por sí mismos y por los demás. Las personas no aceptan bajos estándares y la asunción de riesgos. Conversan activamente con otros para comprender su punto de vista. Creen que la verdadera mejora solo se puede alcanzar como equipo, y que la meta de cero lesiones es alcanzable.

Interesante lo descrito y graficado por la curva de Bradley, fases que claramente muestran un desarrollo evolutivo.

Lamentablemente aún hay muchas organizaciones que creen que la responsabilidad de la SST solo tiene un responsable: el asesor de seguridad, jefe de prevención de riesgos, encargado de seguridad, etc. Lo bueno de esto, que cada vez son menos las que se quedan en el pasado y no logran comprender ni modificar sus estados mentales.

Por otro lado, tenemos que en los últimos 40 años se han experimentado bajas considerables con respecto a las tasas de accidentalidad, las cuales han mostrado una baja sostenida en el tiempo.

Cabe tener en consideración, que para los profesionales de la SST esto es un desafío diario, que requiere mucha convicción y pasión en como logramos internalizar nuestras enseñanzas en todos los niveles de la organización, sabiendo que el primer convencido debe ser la más alta autoridad de la empresa y sobre todo el nivel Gerencial, para así llegar con el mensaje con poder y firmeza a todos los colaboradores……. Reitero, el desafío es constante y en ocasiones y según la expresión literaria y quijotesca, debemos luchar con molinos de viento… difícil, claro que sí, pero es la vía de llegar al nivel de interdependencia al que se refiere la curva de Bradley.

La cultura de seguridad debe ser una forma de vida (tanto en lo personal como en lo laboral) y debe comenzar desde el momento en que el individuo se levanta de su cama y se dirige a la ducha.

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Claves para alcanzar la cultura preventiva Algunas consideraciones que se deben tener para alcanzar una cultura preventiva al interior de las organizaciones, debe partir por temas claves que deben ser asumidos por cada uno de los integrantes de la organización considerando en primer lugar el compromiso y participación de la alta Gerencia:

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• Tener convicción de lo que queremos realizar (yo debo ser el primer convencido) y que la Gerencia también lo esté.

• Promover factores de autocuidado y programas de intervención en el control de riesgos a nivel de mandos medios, son ellos los que más conocen los procesos y tareas de cada área.

• Generar programas paralelos de bienestar y calidad de vida laboral que hagan que los colaboradores comprendan que su vida e integridad es valorada por la empresa. Incorporar a la familia si es posible.

• Actualizar y revisar constantemente las matrices de identificación de peligros y evaluación de riesgos. Si se produce un accidente, revisar si teníamos identificado el peligro y ver en que fallaron los controles. Si la actividad o tarea no aparece, debemos agregarla de manera inmediata informando a todos los colaboradores.

• Establecer un programa de charlas que consideren temas con contenido relevante a los procesos y operaciones que contengan las tareas más críticas. La idea es que al trabajador le haga sentido el tema que está escuchando. De mucha lógica resulta ser que los temas salgan de las mismas matrices de riesgos.

• Programas de reconocimiento en SST tanto para trabajadores, supervisores, jefaturas y Gerentes, los cuales destaquen por su participación y compromiso.

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• Que la seguridad y la productividad “conversen” y tengan puntos en común, los cuales promuevan un crecimiento y desarrollo al igual que un modelo integrador.

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BENCHMARKING APLICADO A LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. APRENDIENDO DE LAS MEJORES PRÁCTICAS PREVENTIVAS Dolores Rico García, Consultora, Formadora y Auditora PRL Telf. 667 570 339, Loliricog@gmail.com

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Esta metodología, se ha aplicado con grandes resultados en otras áreas de las organizaciones, principalmente en el área de calidad, competitividad, racionalización de recursos humanos y costes…Y dado que en estas esferas se han conseguido muy buenos resultados, en el ámbito de la PRL puede ser también una metodología y herramienta poderosa que nos ayude a lograr una aplicación más eficiente de la normativa de PRL, un aumento de la cultura preventiva, a adoptar prácticas en Seguridad y Salud con ciertas garantías de éxito y sobre todo, ayuda a lograr un mayor perfeccionamiento del sistema de gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

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El Benchmarking es una metodología que se está introduciendo cada vez con más fuerza en el mundo de la Seguridad y Salud laboral con el objetivo de favorecer una mayor eficiencia de la PRL al identificar las mejores prácticas, evaluarlas e incorporarlas a la organización.

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El Benchmarking no deja de ser una herramienta de mejora continua (proceso continuo de gestión y auto-mejora) consistente en observar e intercambiar información con aquellas compañías que destacan por emplear «buenas prácticas» con resultados contrastados. El objetivo es comprender y aplicar estos resultados a las necesidades particulares de la propia empresa. (NTP 596 Técnica de la mejora continua aplicada a la prevención: benchmarking. INSHT).

M. Spendolini (1992) define Benchmarking como “un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prácticas, cuyo propósito es la mejora organizacional”. Y en esta definición tenemos las claves de esta herramienta;

Gráfico 1. Elementos clave del benchmarking

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• Evaluación: evaluar un determinado proceso. Al evaluar también medimos y ésta es la verdadera esencia del Benchmarking. Sólo si medimos podemos realizar acciones de mejor en la organización y en este caso en Seguridad y Salud Laboral.

• Continuidad: el Benchmarking requiere de medición continua.

• Mejores prácticas: el Benchmarking se centra en las actividades más exitosas. El objetivo no es sólo conocer la práctica sino conocer el cómo de dicha práctica. Por eso es importante dirigir la mirada hacia aquellos que van más allá del mero cumplimiento formal en prevención, aquellos que están en la vanguardia.

• Mejora: la finalidad principal del Benchmarking es trasladar la información obtenida, lo que se ha aprendido, a la organización con una clara vocación de mejora.

La definición y sus elementos claves pueden a veces confundir sobre lo que es y no es Benchmarking.

No es Benchmarking compararse (podría ser paso previo a un proceso de estas características) y no es copiar (se trata de aprender de los mejores, de las mejores prácticas y adaptarlas a nuestra organización).

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Utilizar el Benchmarking supone todo un reto para las organizaciones en diferentes aspectos que requieren de cierta madurez organizacional; es un reto de sobre el conocimiento propio y el ajeno, un reto en cuanto participación, comunicación, trabajo en equipo y compromiso no sólo de la Dirección sino de toda la estructura organizacional.

Como toda acción o proyecto que se pretenda llevar a cabo y en especial en materia de Seguridad y Salud Laboral, un proceso de Benchmarking debe contar con el firme compromiso y liderazgo de la Dirección. Este compromiso y liderazgo necesariamente debe llevar parejo la fijación de la estructura y directrices del proceso, la dotación de los recursos humanos y técnicos necesarios para su desarrollo.

Un proceso de Benchmarking ha de estructurarse en diferentes fases o etapas. Aunque la bibliografía es variada en este aspecto, tomaremos como referencia las fases dadas por la NTP 596 “Técnica de la mejora continua aplicada a la prevención: Benchmarking” del INSHT y que se refieren a continuación:

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Gráfico 2. Etapas del benchmarking

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Utilizar el Benchmarking supone todo un reto para las organizaciones en diferentes aspectos que requieren de cierta madurez organizacional; es un reto de sobre el conocimiento propio y el ajeno, un reto en cuanto participación, comunicación, trabajo en equipo y compromiso no sólo de la Dirección sino de toda la estructura organizacional.

Como toda acción o proyecto que se pretenda llevar a cabo y en especial en materia de Seguridad y Salud Laboral, un proceso de Benchmarking debe contar con el firme compromiso y liderazgo de la Dirección. Este compromiso y liderazgo necesariamente debe llevar parejo la fijación de la estructura y directrices del proceso, la dotación de los recursos humanos y técnicos necesarios para su desarrollo.

Un proceso de Benchmarking ha de estructurarse en diferentes fases o etapas. Aunque la bibliografía es variada en este aspecto, tomaremos como referencia las fases dadas por la NTP 596 “Técnica de la mejora continua aplicada a la prevención: Benchmarking” del INSHT y que se refieren a continuación: 1. Diseño del proceso; Se trata fundamentalmente de planificar, planificar e identificar qué procesos o actividades serán el centro de la mejora (el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, algunos procedimientos concretos, actividades de información y comunicación...) quién es el mejor punto de referencia (mandos, trabajadores, técnicos de prevención...) qué información se debe recopilar (interna, externa) y cómo se va a organizar y tratar esa información.

2. Recopilación de los datos internos; se trata de conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos. Para ello se pueden se deben utilizar diferentes fuentes que aportarán sin duda mucha información, trabajadores, técnicos de prevención, personal de mantenimiento, documentación preventiva…

Recabar esta información permitirá a la organización medir su propia actuación preventiva y medir la actuación preventiva de las prácticas más avanzadas.

3. Recopilación de los datos externos; revisión de la bibliografía, de las prácticas avanzadas documentadas… Aquí es importante también analizar la fiabilidad, la disponibilidad, el valor práctico, su posible extrapolación, los recursos disponibles… Puede ser de gran utilizar establecer redes de contacto con las empresas que presenten mejores datos para poder conocer más en profundidad su experiencia e incluso si es posible, realizar visitas a dichas organizaciones.

4. Análisis de datos; esta etapa es de importancia capital pues el éxito o fracaso del proceso de benchmarking está en la validez y acierto de la información recabada. Es necesario obtener la información relevante para el proceso considerando los aspectos económico-financieros, culturales u organizacionales.

La estrategia de análisis de datos debe estar orientada a reunir resultados cuantitativos o cualitativos.

El análisis permitirá establecer indicadores para realizar la comparación con otras organizaciones.

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5. Mejora del proceso; Cuando se conoce y dispone de los datos necesarios estamos en disposición de establecer y diseñar planes de acción que nos permitan poner en práctica o extrapolar las experiencias preventivas a nuestra organización. El diseño de estos planes de acción deberán planificar cada acción; su objetivo, responsables de ejecución, recursos humanos, técnicos y económicos que se destinará, plazos de ejecución (inicio y fin) y las medidas para realizar el control y seguimiento de la experiencia piloto.

El proceso de Benchmarking, en esencia es muy similar al ciclo PDCA de Deming y al tratarse de una herramienta de mejora continua debemos analizar el reporte del proyecto piloto precisamente con la finalidad de adaptar esta práctica a nuestra organización, introduciendo los cambios y mejoras que precise.

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El Benchmarking lejos de considerarlo como instrumento carente de creatividad propia en Seguridad y Salud Laboral o una mera copia de prácticas preventivas exitosas, contribuye al desarrollo de actuaciones preventivas más eficaces y eficientes.

En estos momentos en los que se están fomentando las redes empresariales de innovación y aprendizaje, colaboración e intercambio de experiencias, debemos aprovechar esta herramienta como práctica para la mejora de las condiciones de trabajo y salud de nuestras organizaciones, gestionando el conocimiento y aprendiendo de las mejores prácticas para, por qué no, replicarlas y adaptarlas a nuestra realidad empresarial.

Algunas referencias bibliográficas de interés:

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NTP 596 “Técnica de la mejora continua aplicada a la prevención: Benchmarking”. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 2001.

Informe Técnico sobre Benchmarking 2013. Asociación Española para la Calidad. Informe elaborado por el CNIC y publicado en el boletín AEC 121 sobre la aplicación de las técnicas de Benchmarking.

Benchmarking: Un método para aprender de las mejores empresas. Barcelona. GRANICA Editores, 2004.

Benchmarking de buenas prácticas y prevención de riesgos. Informe de fuentes secundarias. CEOE Benchmarking de buenas prácticas y prevención de riesgos. Informe final de resultados. CEOE.

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OHSAS 18001 versus ISO 45001 Boris Soto Meneses Asesor Experto en Prevención de Riesgos Laborales Sub Director Nacional Gremio Profesionales de la Prevención de Chile Conferencista Motivacional.

Para nosotros como profesionales de la Prevención de Riesgos, es imperativo actualizar nuestros conocimientos en todo ámbito. Ya sea en la normativa legal vigente de acuerdo a cada país donde nos desempeñemos, nuevas técnicas preventivas e innovación como también en las normas y estándares internacionales. Solo así podremos desempeñar de mejor manera nuestra bella labor.

Debido a lo anterior, la ISO no queda ajeno a la preocupación mundial por la seguridad y salud de los trabajadores, ya que muy pronto publicara un estándar internacional para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional. La ya antigua norma OHSAS 18001 será reemplazada por la ISO 45001.

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La nueva norma ISO 45001 adoptara una nueva estructura de alto nivel similar a su familia de normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001. Lo que significa que contara con nuevas clausulas como el contexto de la empresa, liderazgo, planificación, etc. y todas las otras cláusulas que ya podemos encontrar en las normas que hemos mencionado anteriormente. Además, el hecho de que todos los requisitos comunes de diferentes normas tienen la misma numeración de cláusulas, y la misma estructura y forma de pensar, hace que la integración de los múltiples sistemas de gestión sea mucho más fácil de implementar.

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Su estructura

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La versión aun no oficial de la norma ISO 45001 contiene 10 cláusulas y sus 10 anexos, en la que cada anexo proporciona información adicional para cada una de las cláusulas de esta norma ISO 45001. A través de este enfoque y mediante este nuevo estándar nos queda la sensación de que están tratando de evitar las ambigüedades que surgieron después de la nueva publicación de ISO 9001 e ISO 14001. Lo cual es un punto a favor para su implementación.

Su contenido Uno de los puntos favorables de esta nueva norma es que se encuentra alineada con las otras normas del sistema de gestión, ya que podemos ver una introducción que presenta nuevos requisitos y clausula en comparación con la norma OHSAS 18001.

Algunos puntos a destacar: En esta norma encontraremos “El contexto de la organización”, este es un concepto nuevo en comparación con la norma OHSAS 18001. Debido a esto, la empresa tendrá que considerar todas las cuestiones internas y externas relevantes para su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional.

La cláusula hace hincapié en los trabajadores y las partes interesadas, además de sus necesidades y expectativas.

Además del liderazgo incorpora la participación de los trabajadores esta se encuentra en la cláusula 5, a diferencia de la OHSAS 18001 en la que solo se encuentra el liderazgo dando una mayor colaboración de los trabajadores, lo cual es muy positivo del punto de vista que son ellos los beneficiados directos de este sistema de gestión.

¿Cuál será el aporte de la ISO 45001 a las organizaciones?

Una de ellas es la “Planificación” que incluyen los riesgos y las oportunidades en relación con el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. En comparación con la norma OHSAS 18001, los requisitos para la identificación de los peligros se encuentran muy bien definidos, con el enfoque proactivo durante la identificación de peligros. Cuando se trata de los riesgos y las oportunidades que tiene que ser abordados, y se aclaran las ambigüedades sobre la misma clausula, pero en la misma norma ISO 9001 e ISO 14001. Esta cláusula cubre la identificación de los requisitos legales y las acciones de la planificación para abordar todas las cuestiones que hemos mencionado anteriormente.

Otro punto importante es el “Soporte” ya que se cubren todos los requisitos necesarios para tener un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. Este enfoque lo hace mejor que la norma OHSAS 18001, y es que todos los recursos están bajo la misma clausula. No existen nuevos requisitos significativos en esta parte, excepto que tiene información documentada en lugar de documentos y registros, además también existe un nuevo elemento que viene en el borrador de la ISO 45001.

También incluye la “Operación” que comprende controles operacionales y la preparación para emergencias y respuesta. Además de estas dos clausulas secundarias, también existen algunos nuevos con respecto a todos los procesos que se han externalizados, como las adquisiciones y contratistas.

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“Evaluación de Desempeño” la que incluye la medición y monitoreo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional para mejorar el rendimiento, la evaluación de las obligaciones de cumplimiento, auditoria interna y revisión por la dirección, cubriendo la mayor parte de las clausulas 4,5 de la norma OHSAS 18001.

Y por supuesto, no puede faltar la “Mejora”. Los incidentes son ahora una parte de la misma clausula como las no conformidades. La cláusula siguiente es la Mejora Continua y existen cambios en cuanto a la estructura de la cláusula. Se pueden dividir en dos partes: la primera de ellas trata sobre la definición de los objetivos de la mejora continua, la segunda define el proceso.

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¿Cuál será el aporte de ISO 45001?

Debemos tomar en cuenta que, por el momento, este es solo un borrador de la norma ISO 45001, y lo más seguro es que sufra muchos cambios antes de que se publique el texto oficial de esta norma.

Pero sin duda nos ayuda a darnos cuenta de que debemos esperar y cómo prepararnos para la futura implementación de esta nueva norma.

Por otra parte, los anexos son muy buenos para la norma ISO 45001. Tener un anexo separado para cada cláusula de información adicional sin duda será útil para todos los usuarios de la norma y los requisitos que se encuentran claramente definidos, por lo que será más fácil de cumplir.

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Finamente como profesionales de la prevención tampoco quedamos ajeno a investigar, aprender y actualizarnos con estas nuevas técnicas y normas que involucra la Seguridad y Salud de todos los Trabajadores. Recordar siempre que nosotros los Asesores en Prevención de Riesgos Laborales “Somos mucho más que una charla de seguridad”, somos Protectores de vidas.

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¿Es cuestión de edad? Perspectiva con respecto al aumento progresivo de la población de edad avanzada y su intervención en el mundo laboral Alejandro Guijo Tenreiro. Formador para el empleo.

Interesado en el mundo de la Prevención de Riesgos Laborales así como en el aprendizaje continuo de las distintas especialidades existentes.

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Es una realidad el hecho de que el ser humano está destinado a envejecer, si bien es cierto, se trata de una realidad observable que no se considera, generalmente, hasta llegar a una madurez tardía, etapa en la que comienzan a revelarse o presentarse las primeras señales de dificultad o impedimento fisiológico para la realización de ciertas funciones que se consideran cotidianas en el día a día de cada persona. De hecho, en España y en base a la VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, el porcentaje de trabajadores que manifiestan molestias musculoesqueléticas varía con la edad. Entre las personas que tienen de 16 a 24 años la frecuencia es de un 70,2%, mientras que asciende al 78,2% en los de más de 55 años, un 8% más que entre las personas jóvenes, confirmándose así la idea citada anteriormente respecto a las primeras señales de dificultad o impedimento para la realización de ciertas ocupaciones o cometidos.

La tendencia demográfica de los últimos años afirma que la evolución de la población en los países industrializados padece significativas transformaciones demográficas que tienden al aumento de personas con edad avanzada, debido esencialmente a una disminución en las tasas de natalidad, el incremento de la población adulta y el acrecentamiento de la esperanza de vida logrado en los últimos años. En base a la proyección de la población residente en España 2016-2066: “Si se mantuvieran las tendencias demográficas actuales, España perdería algo más de medio

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millón de habitantes en los 15 próximos años y 5,4 millones hasta 2066 El porcentaje de población de 65 años y más, que actualmente se sitúa en el 18,7%, alcanzaría el 25,6% en 2031 y el 34,6% en 2066 Comunidad de Madrid, Canarias, Illes Balears, Región de Murcia y Cataluña son las únicas comunidades que ganarían población en los 15 próximos años”

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Así pues, de acuerdo con la proyección citada anteriormente, en caso de mantenerse dichas tendencias demográficas actuales, la población española, que ha aumentado de forma sutil en el pasado año 2016, iniciaría a partir del presente año 2017 un descenso ininterrumpido en todo el periodo que abarca la proyección a la que nos referimos. Así pues, en los próximos 15 años España perdería 552.245 habitantes (que se corresponde con un 1,2% del total de la población residente), lo que situaría su población en 45,9 millones de personas en el año 2031. Dentro de 50 años, el descenso sería de más de 5,3 millones de habitantes (un 11,6% del total de la población residente).

De esta forma, la población se reduciría hasta 41,1 millones en el año 2066.

De igual forma, la tardía incorporación de la población joven al mercado de trabajo, facilita un escenario en el que la población trabajadora está comprendida en gran medida por personal asalariado de edad avanzada. Este hecho se contempla de acuerdo con la VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, en la que aparece que todos los tipos de contratos temporales son más frecuentes entre los asalariados de las edades más jóvenes y en particular el “de obra o servicio” que se aplica a más de uno de cada cuatro jóvenes asalariados menores de 25 años, y a uno de cada cinco en el tramo de edad siguiente (entre 25 y 34), mientras que en los menores de 25 años la suma de quienes tienen distintas modalidades contractuales de carácter temporal es superior al 50%.

Fuente: Proyecciones de Población 2016–2066. Elaborada por el INE

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Como podemos observar en la pirámide poblacional anterior, dentro de 15 años en España habitarán 11,7 millones de personas mayores de 64 años, lo que representa tres millones más de personas que en la actualidad (un 34,8%). Esta cifra citada anteriormente se incrementaría hasta 14,2 millones de personas (un 63,1% más) dentro de 50 años. Por otra parte, si observamos los grupos de edad quinquenales, el más numeroso en la actualidad es el de 40 a 44 años, pero debemos tener en cuenta que esta situación cambiará tanto en 2031 como en 2066, cuando el grupo con más efectivos sería el de 55 a 59 años.

¿Qué se propone?

De acuerdo con la Nota Técnica de Prevención (NTP) 367 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), “Envejecimiento y trabajo: la gestión de la edad”, la decadencia o debilitamiento de ciertas capacidades fisiológicas que puedan llegar a mermar la realización de ciertas funciones, no conlleva que los trabajadores de más edad desempeñen dichas funciones de forma más deficiente que los trabajadores más jóvenes o que éstas vayan disminuyendo de forma paulatina a medida que la edad incrementa, y en base a dicha NTP: “Algunos estudios sobre trabajadores de edad han mostrado que, en ciertos aspectos, los resultados son, al menos, tan buenos como en los grupos de menos edad, por ejemplo, en tareas de oficina.

En aspectos como absentismo, accidentes o rotación, los índices que presentan los trabajadores de edad son más bajos que en los trabajadores jóvenes”

Si bien es cierto, la ejecución de ciertas tareas o funciones que requieren un nivel elevado de habilidad o maestría, suelen ser decisiones favorables en personas de edad avanzada, que poseen cierto grado de bagaje de experiencia y que llega incluso a mejorar con el paso de los años, mientras que la destreza en realización de ciertas competencias o funciones específicas que requieren cierto grado de movilización física, tienden a menguar.

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No obstante y en base a lo citado anteriormente, se sugiere manifestar a las empresas el hecho de que la edad, para la realización de ciertas funciones específicas que requieran un mayor grado de maestría puede resultar beneficioso para estas organizaciones, así como hacer conscientes a éstas de los verdaderos problemas del envejecimiento, predominantemente físicos.

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Medidas de gestión de la edad

Bajo mi punto de vista, creo que existen ciertas cuestiones interesantes a la hora de abordar el tema de la gestión de la edad, así como en el momento de llevar a cabo ciertas medidas. Algunas de estas cuestiones, recogidas en la anteriormente citada NTP 367, se basan en la adaptación de puestos de trabajo, llegando a ser necesaria la integración en la propia gestión empresarial el hecho del aumento paulatino de la edad de la población trabajadora y el consiguiente desarrollo o progreso de sus capacidades y destrezas, tanto físicas como psicológicas.

Dicha adaptación versaría sobre el rediseño de los puestos de trabajo, de tal forma que éstos se adapten a las características físicas y psicológicas de los trabajadores de edad avanzada. Estos pasos de adaptación, recogidos en la NTP 367, comprenderían el estudio de las aptitudes globales de la población, el estudio de las aptitudes que exigirán los puestos de trabajo en el futuro, la adecuación entre las aptitudes de los trabajadores y las exigencias del puesto, la comparación entre las exigencias de los puestos actuales y las exigencias previsibles y por último la flexibilidad del personal basada en la formación y el reciclaje permanente.

No obstante y de acuerdo con el último paso de adaptación de puestos de trabajo recomendado, basado en la formación y el reciclaje permanente, nos encontramos con dificultades en ciertas ocasiones, en relación a la inversión en formación de los trabajadores de edad avanzada por parte de las organizaciones, debido a la creencia equívoca de posibles dificultades en el aprendizaje de estos trabajadores. Por ello, se recomienda llevar a cabo la adopción de una oferta formativa adaptada al perfil del alumnado que va a recibir dicha formación, atendiendo ésta las necesidades que la organización requiera en cada momento y adaptado al propio trabajador, utilizando los medios y recursos didácticos fundamentales para el correcto aprendizaje formativo y su aprovechamiento.

Por último, se debe tener en cuenta el hecho de que generalmente aparecen actitudes negativas frente al cambio, que giran en torno a los puntos de adaptación anteriormente citados.

Algunas de estas actitudes versan sobre los mencionados en la Nota Técnica de Prevención (NTP) 416 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), “Actitudes frente al cambio en trabajadores de edad avanzada”.

También nos podemos encontrar con ciertos factores que determinan la resistencia al cambio, relacionados directamente, tanto con las características individuales de cada persona, como con factores organizacionales y/o contenido del cambio, relacionado con la pérdida de valor, diferencias que puedan surgir entre la situación existente o las circunstancias futuras.

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Es por todo lo anteriormente referido, por lo que debemos tener presente los posibles impedimentos que puedan aparecer en torno a las personas trabajadores de mayor edad, impedimentos que deben de solventarse implementando ciertas medidas que puedan llegar a garantizar un correcto desarrollo sostenible de las personas trabajadores de edad avanzada así como el progreso organizacional.

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De igual forma, debemos sopesar la existencia de causas de resistencia al cambio, influenciadas por ciertas amenazas, miedos o climas propensos a dificultar la adaptación de trabajadores de edad avanzada, así como posibles problemas específicos, relacionados con percepciones de amenazas, esfuerzos, pérdida de control sobre el propio trabajo, e incluso esfuerzos cognitivos de aprendizaje.

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Referencias bibliográficas INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (1995): NTP 367. Envejecimiento y trabajo: la gestión de la edad. Disponible desde internet en: <http://www.insht.es/InshtWeb/ Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_367.pdf> INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (1996): NTP 416. Actitudes frente al cambio en trabajadores de edad avanzada. Disponible desde internet en: <http://www.insht. es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/401a500/ntp_416.pdf> INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (2011): VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo. Disponible desde internet en: <http://www.oect.es/portal/site/ Observatorio/menuitem.1a9b11e0bf717527e0f945100bd061ca/?vgnextoid=d16d7b71cf1e831 0VgnVCM1000008130110aRCRD&vgnextchannel=dbb5b8f81a8c9110VgnVCM1000000705350 aRCRD>

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INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (2016): Proyecciones de población 2016-2066. Disponible desde internet en: <http://www.ine.es/prensa/np994.pdf>

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