Gestão tóxica de pessoas: Disfunção no contexto organizacional

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ALESSANDRA GUERRA SANTOS, ANA PAULA BARROS, EDSON GONÇALVES DA SILVA, INGRID TALITA ALVES OLIVEIRA

GESTÃO TÓXICA DE PESSOAS: DISFUNÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

SÃO PAULO 2016

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ALESSANDRA GUERRA SANTOS, ANA PAULA BARROS, EDSON GONÇALVES DA SILVA, INGRID TALITA ALVES OLIVEIRA

GESTÃO TÓXICA DE PESSOAS: DISFUNÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Atividade para compor a nota da avaliação – P.2, da disciplina de Saúde e Segurança Ocupacional do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da Faculdade de Tecnologia do Ipiranga.

Orientador: Prof. Cléber Silvestre Leôncio, Me.

SÃO PAULO 2016

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GESTÃO TÓXICA ORGANIZACIONAL

DE

PESSOAS:

DISFUNÇÃO

NO

CONTEXTO

Alessandra Guerra SANTOS Ana Paula BARROS Cléber Silvestre LEÔNCIO Edson Gonçalves da SILVA Ingrid Talita Alves OLIVEIRA RESUMO O presente artigo1 tem como finalidade identificar a existência, assim como os impactos que implicam a gestão tóxica de pessoas, por meio do reconhecimento

e da

caracterização

do

efeito

dos agentes nocivos

relacionados ao ambiente organizacional e seus respectivos comportamentos, desencadeadores de sérios problemas em relação à saúde dos colaboradores; assim como, apresentar ações construtivas capazes de solucioná-los de forma integral (indivíduo, equipe e organização). Compreender essa dinâmica no sistema organizacional é fundamental para a implementação de uma mudança significativa e permanente; a gestão recupera a sua credibilidade se vivenciar com mais sentido os seus valores, se for mais compreensiva, se sua base e seus objetivos forem de caráter qualitativo, de modo que o comportamento ético seja a base a partir da qual as relações sociais se constroem.

INTRODUÇÃO As expressivas mudanças que envolvem os segmentos sociais demandam um alto nível de capacidade física, mental e comportamental dos indivíduos frente aos desafios que implicam a cultura contemporânea, plenamente voltada ao mercado. O propósito atual que caracteriza o gênero gestionário provém da tentativa de estabelecimento de uma nova lógica de mercado que visa o fomento do investimento ilimitado de si no trabalho, com a pretensão de reconhecimento e sucesso profissional. Nesse contexto, um número considerável de gestores exibe características em sua personalidade 1

O presente artigo constituiu a Atividade Autônoma de Pesquisa da disciplina Saúde e Segurança ocupacional do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da FATEC – Faculdade de Tecnologia do Ipiranga e foi editado segundo a orientação do Professor Cléber Silvestre Leôncio, Me. Para mais informações, envie um e-mail aos integrantes do grupo: Alessandra Guerra Santos alessandra.guerra7@gmail.com; Ana Paula Barros anapaulabarros@yahoo.com.br; Edson Gonçalves da Silva edft.silva@hotmail.com; Ingrid Talita Alves Oliveira ingrid.oliveira2211@gmail.com;

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consideradas tóxicas, altamente nocivas e contagiosas. Trata-se de uma lógica individualista e implacável em que a toxicidade predomina, resultando em uma sociedade assolada pela pressão contínua, pelo sofrimento, pela insegurança que persiste. Dessa forma, o mundo adoeceu socialmente, ocasionando um expressivo vazio ético-moral, aniquilando o existencialismo, a criatividade, a contemplação dos indivíduos. As atitudes e os costumes que abrangem o comportamento tóxico se dão por meio do estilo de relacionamento nocivo entre os indivíduos e o seu impacto originou a cultura da ansiedade e do estresse ao ambiente organizacional, como um alicerce dos novos tempos.

O

conceito

que

abrange

o

estilo

predominante

gestionário

contemporâneo se fundamenta pelo intermédio entre a relação dos interesses econômicos do sistema capitalista e a força de trabalho. Atualmente, a gestão manifesta-se como uma tecnologia de poder2, sendo compreendida como uma ideologia que autentica a mercantilização dos indivíduos, transformando-os em “capital que convém tornar produtivo” (GAULEJAC, 2010).

A contestação tóxica do estilo de gerenciamento é de difícil mensuração, pois integra um sistema complexo em que os conflitos se colocam no nível da subjetividade em relação à insegurança, ao sofrimento, ao esgotamento profissional, às perturbações psicossomáticas, às depressões e neuroses, manifestando-se intrinsecamente no indivíduo.

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Se, num movimento que se desdobra do final do século XVII e atravessa o século XVIII, consolida-se, na sociedade ocidental, um tipo de poder que caracteriza a sociedade disciplinar, a passagem para o século XIX marca o aparecimento dessa nova grande tecnologia do poder, que Foucault denomina o biopoder.

Uma figura não abole a outra; trata-se de uma modificação e de um novo ajustamento nas engrenagens do poder-saber. (RAGO, 2008, p.188). [...] seu interesse era explicitar uma “física de poder” ou um poder que se pensa como ação física, como tecnologia. (BRANCO apud FOUCAULT, 2011, p. 77). O tempo de biopoder, que é por excelência o nosso tempo, caracteriza-se pela ampliação crescente das articulações entre os saberes biológicos e biomédicos e os dispositivos jurídico-institucionais, com grandes efeitos no campo da macropolítica, seja nas relações entre os Estados, seja no interior de cada Estado, indo até mesmo à interferência micropolítica no modo de vida das pessoas. [...] As técnicas de poder, as tecnologias de segurança postas em ação, de grande complexidade em nossas sociedades, vão se fazer “[...] seja por mecanismos de controle social, [...] seja por mecanismos que têm por função modificar alguma coisa no destino biológico da espécie”. (BRANCO apud FOUCAULT, 2011, p. 12). Da mesma maneira em que a tecnologia do poder disciplinar tem como objeto a sujeição do corpo do indivíduo, tornando-o mais dócil, manipulável, a tecnologia do biopoder é exercida sobre um corpo, mas não um corpo individual e sim coletivo; esse novo corpo político, distinto do corpo individual e do corpo social, a um só tempo instituído por e objeto sobre o qual o biopoder se exerce, é a população. (RAGO, 2008, p.

258). Para Foucault não é a coisificação das consciências, como em Adorno, que delimita a perda de autonomia do indivíduo moderno, mas as tecnologias de poder que repousam no disciplinamento dos corpos. Esta proveniência “oculta” do conceito de poder que deriva do conceito metafísico-crítico da vontade [...] a inocência de um conceito utilizável descritivamente e que serve para uma “análise empírica” das tecnologias do poder que, no plano metodológico, não se distingue, de forma notória, de uma sociologia funcionalista do saber, orientada para a história. (CAMARGO apud FOUCAULT, 2006, p.

94-95).

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A responsabilidade de erradicar a toxicidade no ambiente de trabalho é de todo o sistema organizacional, de modo a eliminá-la por meio de novas interações estratégicas e mudanças construtivas, preservando-o astutamente de sua degeneração.

Desse modo, o presente artigo tem como finalidade identificar a existência, assim como os impactos que implicam a gestão tóxica de pessoas, por meio do reconhecimento e da caracterização do efeito dos agentes nocivos relacionados ao ambiente organizacional e seus respectivos comportamentos, desencadeadores de sérios problemas em relação à saúde dos colaboradores; assim como, apresentar ações construtivas capazes de solucioná-los de forma integral (indivíduo, equipe e organização).

O estudo partiu da inquietação manifestada pelo grupo acerca da compreensão sobre a problemática corrente que engloba as disfunções provocadas pelo estilo gestionário tóxico, abrangendo suas perdas tanto no âmbito financeiro quanto humano, assim como a importância de seu efetivo diagnóstico e ações práticas de combate, neutralização e prevenção. Para isso, realizou-se uma fundamentação por meio de uma pesquisa bibliográfica descritiva exploratória com ênfase em referências de autores contemporâneos datados a partir do ano de 1999, artigos científicos e conteúdo de proveniente de websites de revistas eletrônicas de destaque na área administrativa, resultado de uma busca sistemática por meio de significativas palavras-chave relacionadas

ao

tema,

como:

gestão

tóxica

de

pessoas,

toxicidade

organizacional, liderança tóxica, comportamento gerencial tóxico, gestão doença social, sofrimento no trabalho, estresse no trabalho, mal-estar no trabalho; em meios confiáveis, como: bibliotecas, periódicos de circulação social e científicos, livrarias, entre outros. A base de dados que evidenciou o maior número de conteúdo de referência foi por meio da busca Google com 342.000 dados e o website de busca Google Books com 1.940 dados. As revistas eletrônicas Carta Capital, Exame, Valor Econômico, assim como o website Scientific Electronic Library Online (SciELO) também apontaram muitos resultados, porém, em todos os casos citados, fez-se necessária a verificação minuciosa no sentido de escolher conteúdos que tenham relevância total com o assunto em questão; ao realizar essa apuração, os resultados apontados reduziram-se muito. Para esse processo, foi preciso ter muito foco e percepção

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apurada de modo a eleger as melhores opções em meio a dados inoportunos.

O tema é de grande importância, pois evidencia a realidade de muitos sistemas organizacionais da atualidade e visa colaborar com a construção de organizações e colaboradores mais conscientes, humanizados e interessados pela prática do compromisso ético. Todos os membros do grupo vivenciaram experiências em organizações tóxicas; fato que colaborou para com o alto grau de envolvimento e empenho na investigação e realização desse trabalho. O estudo abrange os conceitos relativos às disciplinas Saúde e Segurança Ocupacional, bem como Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho e trata-se de um processo que colabora intensamente com o desenvolvimento tanto pessoal como profissional do grupo como um todo.

2 CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL TÓXICO E SEUS COMPORTAMENTOS O

perfil

tóxico

se

caracteriza

por

meio

de

comportamentos

desnecessários que afetam negativamente às pessoas que estão na mesma esfera. “Pessoas equivocadas que permanentemente avaliam o que você falou, o que fez ou porque realizou ou disse algo (ou por que não fez ou não disse).”

(STAMATEAS, 2009).

São pessoas tóxicas que potencializam nossas debilidades, nos enchem de cargas e frustrações: Pessoas com esse comportamento agem de modo diferente, de acordo com o nível de poder e influência da plateia, principalmente se a remuneração entrar na equação. [...] a pessoa tóxica é hábil em mascarar sua toxidade quando quer tirar vantagem de alguma situação. Ela tem a capacidade de “ligar” e “desligar” os comportamentos nocivos, dependendo da impressão que deseja causar a um chefe, um par ou um cliente. (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p. 24).

O perfil estudado tem várias ramificações e pode ser observado em muitos gestores, afetando diretamente a sua equipe. Ademais, a subjetividade que implica o processo de identificação do perfil compreendido como tóxico dificulta o seu diagnóstico imediato: Uma das dificuldades para identificar a pessoa tóxica é o fato de que, geralmente, há diferentes perspectivas em relação ao comportamento dela; existirão até os que não sentem os efeitos negativos de sua toxidade. Isso é especialmente verdadeiro para os indivíduos em posições mais altas na hierarquia administrativa, já que eles têm o poder de controlar promoções, acessos e toda uma série de benefícios desejados pela pessoa tóxica. (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p. 24).

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Os autores elencaram, entre diversas características (Quadro 1), três tipos de comportamento tóxicos: “[...] Causar vergonha, hostilidade passiva e sabotagem da equipe”. (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p. 25-39).

1.1 Causar Vergonha Esse tipo de profissional se sente feliz em causar situações constrangedoras aos membros de sua equipe mostrando não ter ética para lidar com os subordinados, é arrogante, desqualifica e humilha os outros, fazendo-os passar vergonha e se sentirem embaraçados com apontamento de erros mediante todos os seus colegas de trabalho.

As humilhações começam de maneira insidiosa e vão tomando proporções cada vez maiores pelo fato do sentimento de poder que o gestor sente ao envergonhar, fazer sarcasmo ou difamar alguém de sua equipe.

Infelizmente se torna difícil diagnosticar esse tipo de tratamento nas organizações, pois as atitudes antiéticas começam de uma forma sútil até tomar grandes proporções e quando é questionado ao gestor sobre o seu comportamento quanto às atitudes de humilhação, são justificadas como críticas de fins construtivos ou feedbacks.

1.2 Hostilidade passiva Um comportamento em que a pessoa tóxica delibera sua raiva passivamente de forma dissimulada tendendo a ser falsa, fala mal dos outros pelas costas, desconfia da capacidade todos se achando superior, só ela sendo capaz de resolver determinados problemas refazendo o trabalho de sua equipe.

Esse comportamento causa a baixa produtividade e satisfação de seus subordinados, pois realizam um trabalho que será refeito depois por conta da desconfiança de seu gestor.

Pessoas com esse perfil não aceitam críticas e defendem sempre seu comportamento como correto, não aceitando feedbacks negativos por não aceitarem a toxicidade da forma como se comportam.

1.3 Sabotagem da equipe As atitudes de pessoas tóxicas com esse comportamento são: vigiar a equipe indiscriminadamente por meio de pessoas que o ajudam a difamar de

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forma ofensiva a equipe, reter dados importantes para que não consigam terminar as tarefas no prazo, sabotar a equipe, jogar uns contra os outros, entre outras.

Profissionais com essas características se intrometem no trabalho da equipe, designando funções supérfluas causando a sua improdutividade.

Conhecidos como fofoqueiros, persuadindo pessoas a falarem mal de seus colegas, abusando de sua autoridade para impor e punir.

Existe também o tipo de gestor que sabota as outras áreas, fazendo com que sua equipe seja forte, alimentando a discórdia nas outras áreas da empresa. “Uma pessoa tóxica tem a força de destruir uma equipe eficiente e um processo saudável de trabalho em grupo.” (KUSY, 2010. p. 36).

Os três tipos de comportamento contribuem negativamente para com o andamento de sua equipe, infelizmente pessoas tóxicas são difíceis de serem identificadas pela chefia, pois não são parceiros diretos de trabalho, são pessoas extremamente competitivas que se aproveitam do enfraquecimento de sua equipe para crescer.

Quadro 1: Os perfis tóxicos de indivíduos e suas respectivas características no contexto organizacional PERFIL TÓXICO “Joga culpa”

CARACTERÍSTICAS TÓXICAS NOS INDIVÍDUOS  Não assume os erros;  Tem atitudes infantis;  Sempre “joga a culpa”3 em alguém por erros cometidos por ele.

Invejoso

 Sempre insatisfeito;  Nunca fica feliz por conquistas alheias;  Gosta de ser o centro das atenções;  Quer

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ser

tratado

com

Pessoa que tem como hábito o ato de não se responsabilizar por ações errôneas, não as assumindo e transferindo a sua culpa aos demais. Não possui a competência de autorresponsabilidade. (Os autores).

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superioridade.

Desqualificador

 Gosta de criticar as pessoas por fazer ou não algo;  Faz os outros se sentirem inseguros;  É irônico e sarcástico;  Reduz o valor das conquistas alheias.

Agressor verbal

 É intimidador e ofensivo;  É capaz de estragar o clima do ambiente;  Tenta demonstrar seu poder por meio de gritos e maus tratos;  Desvaloriza os demais.

Falso

 Usa “máscaras”4;  Faz-se de vítima;  Finge ser amigo para saber o ponto fraco das pessoas;  Critica negativamente amigos para o superior.

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os

Papel (máscara/persona), provém do teatro grego. [...] A relação entre persona e personagem é a relação entre o fixo, o estático e o dinâmico, em movimento. A máscara é fixa, imediatamente reconhecida por sua forma e repetição, e, quando essa máscara se movimenta e se atualiza, se presentifica diante de testemunhas, emerge a personagem. O movimento imprime tridimensionalidade à máscara. O movimento, ação, transforma a máscara em personagem. (SPINK; FIGUEIREDO; BRASILINO, 2011, p. 43).

E como a tragédia é a imitação de uma ação e se executa mediante personagem que agem e de diversamente se apresentam, conforme o próprio caráter e o pensamento (porque é segundo essas diferenças de caráter e pensamento que nós qualificamos as ações), daí vem por conseqüência o serem duas as causas naturais que determinam as ações: pensamento e caráter; e nas ações (assim determinadas), tem origem a boa e má fortuna dos homens. Ora, o mito é imitação de ações; e por “mito” entendo a composição de atos; por “caráter”, o que nos faz dizer das personagens que elas têm tal ou tal qualidade; e por “pensamento”, tudo quanto digam as personagens para demonstrar o que seja ou para manifestar sua decisão. (ARISTÓTELES, 1450, p. 448). [...] Caso o ator/pessoa e a personagem/papel se misturem seria como se a máscara (persona) se aderisse de tal forma no rosto do ator que ele não mais pudesse tirá-la e, na dimensão psicológica, seria como se a pessoa/ator reduzisse todas as suas possibilidades de ser a uma única dimensão, um único papel/função, aprisionado e fixado nele. (SPINK; FIGUEIREDO; BRASILINO, 2011, p. 49).

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Psicopata

 Manipulador;  Egocêntrico;  Antissocial;  Não identifica sentimentos;  Impulsivo.

Medíocre

 Faz só o urgente, e não o importante;  Não busca crescimento;  É acomodado;  Tem baixa autoestima.

Fofoqueiro

 Gosta de espalhar rumores impetuosos;  Pergunta da vida pessoal dos funcionários por curiosidade;  Espalha distorcidas.

Autoritário

informações

 Maltrata os funcionários;  Descarrega suas frustrações nos outros;  Não assume os erros;  Não sabe ser líder, sabe ser apenas chefe.

Neurótico

 Vingativo;  Egoísta;  Perfeccionista;  Gosta de “jogar”5 com os funcionários.

Manipulador

 Usa sentimentos conseguir o que quer;

para

 É chantagista; 5

Prática de influência imprópria por meio da distorção e exploração psicoemocional objetivando a tomada de poder, controle, benefícios de outrem. (Os autores).

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 Só faz uma coisa em troca de outra.

Orgulhoso

 Não pede ajuda;  Excesso de autoconfiança;  Não aceita críticas;  Não assume seus erros.

Queixoso

 Vive se lamentando;  Se sente injustiçado;  O trabalho dos funcionários nunca está bom.

Fonte: Adaptação dos autores. (STAMATEAS, 2009).

3. GESTÃO TÓXICA DE PESSOAS: CULTURA ORGANIZACIONAL PODE INCITAR A TOXIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO A cultura organizacional norteia os caminhos a serem seguidos pelas organizações, bem como os seus objetivos estratégicos. Todos os profissionais devem estar alinhados à cultura para o andamento empresarial ideal. Em contrapartida, valores que não são disseminados no ambiente de trabalho e políticas voltadas apenas ao alcance de retornos financeiros constituem-se em ações direcionadas para a concepção de uma cultura tóxica. “O terreno mais fértil para a toxicidade é a falta de uma cultura organizacional que ofereça aos funcionários valores concretos especificamente sobre os comportamentos desejados e os inaceitáveis” (KUSY, 2010, p. 83). Desse modo, pode-se afirmar que os valores organizacionais desvirtuados têm o poder de disseminar a toxicidade empresarial ou promovê-la.

O modelo de gestão predominante no mercado fundamenta-se à regra da difusão de um estilo altamente competitivo, instaurado como uma nova lógica, em que os membros das organizações são exigidos a empenhar-se em uma busca impositiva pela excelência e persuadidos de que seu papel no mundo se confirma por sua autorrealização6, que se dá por meio de uma

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No uso específico que Maslow faz do termo, autorealização se refere ao desejo de tornarmo-nos cada vez mais aquilo que somos idiossincraticamente, de tornarmo-nos tudo aquilo que somos capazes de

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desgastante luta baseada em resultados ligados à alta produtividade, disputa por colocações, status e reconhecimento: O gerenciamento como tecnologia de poder, entre o capital e o trabalho, cuja finalidade é obter a adesão dos empregados às exigências da empresa e seus acionistas. [...] A rentabilidade ou a morte: tal parece ser a única alternativa que os gestionários propõem à espécie humana. Temos aí algo de mortífero nessa busca de desempenho. A gestão capitalista obedece a uma lógica de obsolescência. Ela destrói continuamente aquilo que produz pela necessidade de produzir outra coisa. [...] A “elevação da insignificância” (Castoriadis, 1996) arrasta cada pessoa em uma busca de sentido e de reconhecimento jamais satisfeita, como uma competição sem limites, que gera um sentimento de assédio generalizado. A cultura do alto desempenho se impõe como modelo de eficiência. Ela põe o mundo sob pressão. O esgotamento profissional, o estresse, o sofrimento no trabalho se banalizam.

Diante dessas transformações, a política, contaminada pelo “realismo gestionário”, parece impotente para desenhar os contornos de uma sociedade harmoniosa, preocupada com o bem comum. (GAULEJAC, 2007, p.31-32).

A decorrência da propagação da cultura do alto desempenho no contexto organizacional, de conotação altamente eficaz, perfeccionista e exemplar, infestou o meio corporativo tornando-o doente e neurótico, coagindo uma pressão ininterrupta nos indivíduos que o constitui, elevando os índices de sofrimento no trabalho: Nesse cenário desalentador, a nova morfologia social do trabalho caracteriza-se por dinâmicas psicossociais que, além de implicarem negativamente na consciência de classe dos trabalhadores, também operam como mecanismos de “captura”7 de sua subjetividade. Com a adoção de medidas de remuneração igualmente flexíveis, ligadas às metas de produção e prêmios, nas quais o trabalhador torna-se “carrasco de si mesmo”, e o desmonte dos nexos sociometabólicos do sujeito de classe, a “administração pelo medo” estilhaça a personalidade autônoma do trabalho vivo, reconstruindo uma individualidade pessoal mais suscetível às demandas do capital (ALVES, 2011, p. 42).

Desse modo, o homem, detentor do conhecimento, pode ser considerado um escravo de si mesmo, sendo ele considerado uma vítima do meio quando imbuído na persona colaborador, não direcionado rumo ao senso comunitário e colaborativo – uma notável contradição. O sentido empresarial se consolida substituindo a moral por princípios atrelados aos resultados. A solução oportuna que objetivaria a reestruturação desse cenário está tornar-nos. [...] ela representa um crescimento intrínseco daquilo que já está no organismo... o desenvolvimento então vem de dentro e não de fora. (HALL; LINDZEY; CAMPBELL, 2000, p. 359).

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Produção de consentimentos que não se desenvolvem de modo perene, sem resistências e lutas cotidianas. (Os autores, 2016).

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conectada à possibilidade de se propiciar uma gestão com enfoque nas relações humanas e na vida social, não a gerindo de forma adversa a tais preceitos.

4. CUSTOS INVISIVEIS DA TOXICIDADE EM AÇÃO: IMPACTOS NO CENÁRIO ORGANIZACIONAL As organizações demoram a perceber a toxicidade em seus gestores especialmente por dois fatores: entrega de resultados rápidos e a invisibilidade das toxinas no ambiente de trabalho. O profissional tóxico impede que seus subordinados exponham o que acontece na organização.

Para os profissionais que entregam resultados, o nível de tolerância é maior referente à sua toxicidade; enquanto essa se mostrar em segundo nível, as organizações tendem a manter o gestor tóxico a fim de receber as metas no tempo estimulado.

O nível de tolerância da empresa com os comportamentos tóxicos é inconsistente: Vi alguns serem demitidos bem depressa. Em compensação, outros permaneceram por décadas. A chave para entender essa dubiedade é a competência técnica. Quando a pessoa tóxica tem uma expertise, parece difícil substitui-la. (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p. 75).

A tolerância frente à toxicidade e aos problemas organizacionais causados por ela faz parte da cultura imposta por metas agressivas e tende a tornar a busca por resultados frenética. A ignorância sobre a toxicidade e seus efeitos é sempre mais benéfica para o gestor tóxico do que para a organização.

O comportamento do profissional tóxico é nocivo e desestabiliza a todos na organização, FROST (2003) sugere que quanto mais alto for o foco da toxicidade, maior será o número de pessoas intoxicadas, pois seus subordinados diretos tendem a repetir os comportamentos de seus chefes em seus próprios subordinados, criando um efeito cascata de toxicidade.

Além disso, a propagação do sistema contaminado acarreta em rotatividade de profissionais: “A pessoa tóxica ocupava uma das principais posições de RH em nossa empresa. Como resultado de sua toxicidade, em seu período de gestão houve um turnover de 80% entre seus subordinados diretos e equipes.” (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p.15).

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Profissionais afetados pela gestão doentia tendem a não suportar esse tipo de situação e optam por sair da organização em busca de outros ambientes em que consigam se desenvolver e ser respeitados. “Somem-se a isso as perdas com o sofrimento humano e outros custos indiretos.” (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p.18). Torna-se, então, relevante o aumento do nível de absenteísmo e “como existem consequências legais para assédio e abuso no ambiente de trabalho, esses comportamentos costumam ser tratados assim que atingem os parâmetros jurídicos” (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p.39).

A organização de modo geral perde com a ineficiência de um profissional que se torna tóxico, perde-se profissionais treinados e capacitados à outras empresas, tornando a saúde dos que ficam instáveis; a toxicidade influencia cada pessoa negativamente e se desencadeia em diferentes sentidos acarretando a doença ocupacional.

5. DOENÇAS E SINTOMAS RELACIONADOS AO TRATAMENTO TÓXICO DOS GESTORES COM SEUS SUBORDINADOS Atualmente, a importância das tarefas no trabalho está diretamente relacionada ao quanto o profissional recebe para executá-las. Diferente do passado, em que existiam funções delimitadas para cada tipo de cargo e o valor a receber por elas era fixo; hoje as tarefas são acumuladas para cada função e sua remuneração aumenta à medida que se prioriza a sua importância para a organização.

Justamente pela grande demanda de responsabilidade que alguns cargos possuem a intensificação de tarefas causa cada vez mais pressão sobre os colaboradores e insegurança para cumprir prazos e realizar seu trabalho de acordo com o esperado.

O

esforço para

ser reconhecido é desgastante fisicamente

e

mentalmente, a pressão psicológica em se superar a cada mês e poder conquistar a tão sonhada promoção, muitas vezes é inútil, visando que a organização vê como a simples realização do que o colaborador é pago para fazer. Deixando espaço para o “medo de perder o lugar”, deixando as insatisfações sobre a organização de lado: [...] aquele que perde seu lugar, ou que não obtém aquele que ambiciona, só pode culpar a si mesmo. Como os outros são “melhores”, é normal que sejam escolhidos. A lógica do mercado se

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impõe na gestão dos recursos humanos. A concorrência entre as pessoas leva a focalizar a atenção sobre os desempenhos de uns e de outros e a enfraquecer as críticas sobre o desempenho do sistema da Organização. (KUSY; HOLLOWAY, 2010. p. 220).

A organização espera que seus empregados sejam competitivos e estejam acima da expectativa para serem notados, fazendo com que se cobrem cada vez mais criando uma tensão de autocrítica.

Uma má gestão influencia negativamente no comportamento e até na saúde de seus subordinados, podendo ajudar a agravar certas doenças e levar o colaborador a procurar ajuda psiquiátrica e medicamentos para poder suportar a pressão imposta. Controlar pela química nossas emoções tem sido uma prática muito comum, a medicalização da vida.

O conceito que implicava a saúde foi entendido, por muito tempo, como equilíbrio e harmonia, sendo que o desequilíbrio era a doença. Diante das mudanças ocasionadas no pós-guerra em 1948, a Organização Mundial de Saúde (OMS) ampliou a definição (positiva) de saúde para: “um estado de completo bem-estar8 físico, mental e social9 e não somente a ausência de uma doença ou enfermidade.”. Assim, em tese, qualquer mal-estar pode ser tratado pela medicina. A ênfase passa a ser da saúde e não mais da doença. Desse modo, a falta de saúde não apenas a presença de doença, mas qualquer malestar físico, mental e social. Ainda há relação com o conceito muito recente de diferença desvantajosa tratável, sendo a diferença uma variação da norma e que ainda está no intervalo da normalidade; desvantajosa é algo que coloca a pessoa em um determinado momento no tempo e em certo lugar em desvantagem aos demais membros da sua comunidade, desvantagem na capacidade de competir por recursos e por bens, sejam eles materiais ou simbólicos; porém para que a patologia seja objeto da área da saúde ela precisa ser tratável, ou seja, modificável de uma maneira considerada favorável por uma intervenção técnica ou técnico-profissional. (RAMOS, 2015).

Desse modo, compreende-se que o conceito de saúde implica em: 8

Introdução do elemento utópico na definição. O contexto do pós-Segunda Guerra Mundial deu surgimento da social democracia e ao welfare state (estado de bem-estar social). A intenção da definição era de responsabilizar o Estado por um cuidado integral aos seus cidadãos e não apenas cuidar deles quando estivessem doentes. Hoje, vivemos em meio ao movimento do capitalismo pós-industrial e do neoliberalismo, em que há a defesa de um Estado mínimo e não de um Estado capaz de oferecer proteção integral, social aos seus cidadãos. (RAMOS, 2015).

9 Conceito tridimensional de saúde. (RAMOS, 2015).

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Saúde diz respeito à satisfação adequada de necessidades, em um processo de auto-regulação entre pessoa e meio. Assim, atrás de toda doença existe a não-satisfação ou a satisfação inadequada de necessidades que precisam ser atendidas. Saúde é um processo auto-regulativo que emana de um instinto maior, o instinto de autopreservação. Saúde é um contínuo dinâmico entre organismo e meio numa relação recíproca, harmoniosa, entre necessidades presentes, no aqui e agora, e sua satisfação. Saúde é, portanto, uma energia positiva que permeia os diversos campos que formam o espaço vital de um indivíduo, desempenhando a específica função de metabolizar os mais variados elementos que penetram na fronteira eu-mundo e de eliminar aqueles elementos que são destruidores dessa unidade funcional. (RIBEIRO, 2007, p. 89).

Diante desse cenário, o mal-estar pode ser compreendido como sofrimento,

responsável

incapacitando-os

no

por

disfunções

desempenho

de

na

seus

psique papéis

dos sociais,

indivíduos, afetando

consideravelmente as suas redes de relações: Para DEJOURS (1992), o sofrimento no trabalho vai além do espaço de trabalho; o sofrimento não implica só em processos que ocorrem no interior da empresa, mas acrescentam-se os processos que ocorrem fora da empresa, no espaço doméstico e na economia familiar do trabalhador. O indivíduo é visto como portador de uma história passada e de experiências subjetivas; são estas experiências que estabelecem um compromisso entre a história passada e seu presente, para transformar ou escolher o futuro. É neste ponto que surge a angústia. O que faz as pessoas viverem é seu desejo, esperanças, objetivos. Quando o desejo não é possível e não há como vencer a angústia é que estamos diante do perigo, do sofrimento e da doença mental. (GUIMARÃES; GRUBITS, 1999, p.

115).

O sofrimento pode ser considerado “um estado mental ocasionado pelas pressões, pelas tarefas repetitivas, pelo trabalho sem ter trabalho”. (OLIVEIRA, 2004, p.84): Dejours (1992) explica que o sofrimento é o espaço de luta que cobre o campo situado entre, de um lado, o bem-estar e, de outro, a doença mental ou a loucura. [...] o sofrimento patogênico emerge quando o trabalhador esgotou os recursos psíquicos defensivos, descompensando-se mental e psicossomaticamente, o que pode levá-lo a contrair uma doença física ou mental. (OLIVEIRA, 2004, p.84-85).

Os sintomas e doenças ocasionados pelo sofrimento em meio laboral são manifestados por meio da ansiedade, insônia, depressão, estresse, síndrome do pânico, síndrome de burnout, lesões, desgaste psíquico, neuroses,

palpitações,

tremores,

dores

generalizadas,

sentimento

de

inutilidade, tonturas, falta de apetite, redução da libido, sentimento de vingança, dor de cabeça (cefaleia), aumento da pressão arterial, falta de ar, propensão a vícios (tabaco, álcool, drogas), fadiga, distúrbios digestivos, tentativa de

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suicídio, psicose, entre outros. Dessa maneira, apresentaram-se, a seguir, os principais males causados por fatores relacionados à gestão tóxica na atualidade.

5.1 Depressão “A depressão, assim como a dor e a angústia, denota um estado afetivo, porém privado – ou que, talvez, prive o sujeito – das qualidades e figuras singulares que animam e dotam o afeto de sua especificidade.” (DELOUYA, 2001, p. 13).

Os sintomas se iniciam quando a pessoa vê que seu esforço não gera resultados e nem reconhecimento tendo um esgotamento profissional grande, fazendo com que o profissional recorra a medicamentos que o auxiliem na realização do seu trabalho. Pessoas com esse perfil costumam ser diagnosticadas como “doentes por trabalho” e não conseguem ficar fora de suas atividades por muito tempo (como nas férias).

Dessa forma por mais que o colaborador se sinta exausto ele quer mostrar proatividade e demonstrar que a pressão de seu gestor é justa, pois ele é capaz de cumprir as tarefas exigidas.

As questões relativas ao diagnóstico do nexo causal das depressões no âmbito laboral ganham relevância na atualidade após a publicação da Nova Lista de Doenças Relacionadas ao Trabalho. Desse modo, são propostos para o diagnóstico da depressão instrumentos, como: anamnese, testes psicológicos e escalas de avaliação mais significativas: A avaliação inicial tem o objetivo de caracterizar a depressão, operacionalizando o comportamento depressivo, sua história, tempo de duração, interferência na vida diária do paciente, fatores cognitivos que o mantêm e os recursos disponíveis pelo paciente. A entrevista é, tipicamente, o procedimento de avaliação mais frequentemente utilizado. [...] Os teste psicológicos também podem ser utilizados para auxiliar no diagnóstico da depressão e podem ser divididos em dois grandes grupos: a) testes psicológicos gerais como os inventários de personalidade e testes projetivos; b) escalas de avaliação da depressão em dois tipos – a autoavaliação e avaliação externa. [...]

Anamnese levando-se em consideração as questões laborais ligadas aos Transtornos Depressivos, correlacionamos o histórico de vida da pessoa analisada com sua história ocupacional e clínica. Registramos a situação atual de vida, relatando as condições de convívio familiar, da moradia, as formas de lazer, e também questionar sobre a percepção sobre o desgaste físico e psíquico no trabalho, o conhecimento do processo de trabalho e finalmente as características das relações pessoais no local de trabalho. (GUIMARÃES; GRUBITS, 2004, p. 136-137).

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5.2 Estresse Podendo ser diagnosticado como doença o estresse se caracteriza por mal-estar prolongado durante determinadas situações sendo elas de pressão ou não: Segundo Pierre Marty, fundador da Escola de psicossomática de Paris, a descarga das tensões introduzidas pelo estresse permanente, provoca sofrimentos psicoemocionais – angústia, depressão, perturbações do sono e da sexualidade. (KUSY; HOLLOWAY, 2010. p. 224).

A autora Hana Selye compreende o estresse, como: “a resposta inespecífica do corpo a qualquer coisa que lhe seja solicitada” (GREENBERG, 1999, p. 5): Isso significa que os estressores podem ser coisas boas (por exemplo, uma promoção no emprego) às quais devemos adaptar-nos ou coisas ruins (por exemplo, a morte de alguém amado) às quais devemos adaptar-nos; ambas eliciam as mesmas reações fisiológicas. [...] Simeons afirmou que quando nossa autoestima é ameaçada, o cérebro prepara o corpo com a resposta de luta-oufuga. Consequentemente, o corpo preparou-se fisiologicamente para fazer algo que nossa psicologia proíbe. A química corporal produzida e não usada no estresse desgasta o organismo e a doença psicossomática pode ocorrer. (GREENBERG, 1999, p. 5).

Além de afetar o psicoemocional pode causar doenças cardiovasculares, alteração das defesas imunológicas úlceras, entre outras. Em algumas organizações, um dos requisitos exigidos na contratação é “saber lidar com situações de estresse”, fazendo com que a doença se torne um mal necessário na empresa sendo estimulado.

O estresse é um problema que afeta a maioria dos trabalhadores e acarreta em doenças graves, chegando a cometer suicídio, sendo que os custos humanos e econômicos do estresse profissional têm uma considerável representatividade em perda de produtividade e em custos médicos. (KUSY; HOLLOWAY, 2010). É necessário ter muita cautela por parte dos gestores para que o tratamento com seus subordinados seja assertivo, exigir prazos impossíveis e impor pressão sob as responsabilidades da equipe e do colaborador em si, só dificulta a realização pessoal e torna a disputa por reconhecimento cada vez mais acirrada, tornando as doenças e sintomas causados por sua toxicidade cada vez mais frequentes.

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6. MODELO DE MUDANÇA DA ORGANIZAÇÃO TÓXICA: ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS, GRUPAIS E INDIVIDUAIS Após o surgimento das escolas de relações humanas, quando grandes pensadores, como Elton Mayo, passaram a se preocupar com os sentimentos dos colaboradores, foi-se aos poucos perdendo o paradigma de “homem econômico” para o “homem social” e, tornou-se relevante para as tomadas de decisões, o bem-estar do trabalhador, suas necessidades e desejos.

Grande parcela dos colaboradores convive atualmente ou já conviveram com pares e gestores que possuem características de um profissional considerado tóxico; trata-se de dados alarmantes e preocupantes, que devem ser analisados, mensurando os impactos que tais profissionais manifestam para a organização e para seu público interno.

Atualmente, esses profissionais são tolerados e, muitas vezes, até pretendidos com o argumento de que são mais produtivos, e que são os seus comportamentos que trazem os resultados: Gostaríamos de confrontar o mito de que a pessoa tóxica permanece na organização porque tem alta produtividade; alguns parecem realmente bons, outros, nem tanto. Quando são produtivos, há mais tolerância, como relata abaixo um dos líderes ouvidos em nossa pesquisa.

O nível de tolerância da empresa com os comportamentos tóxicos é inconsciente. Vi alguns serem demitidos bem depressa. Em compensação, outros permaneceram por décadas. A chave para entender essa dubiedade é a competência técnica. Quando a pessoa tóxica tem uma expertise, parece difícil substituí-la. [...] Esse é um caso clássico de colaboração. As pessoas ao redor do indivíduo tóxico têm de admitir que isso só incentiva a toxicidade. [...] embora algumas pessoas tóxicas possam parecer produtivas na superfície, a intensidade de seu sucesso é reduzida pelos graves problemas causados por sua toxicidade: bons profissionais deixam a empresa ou não querem trabalhar com a pessoa tóxica e há uma polarização da equipe, que se engaja em um ciclo de atitudes passivo-agressivas com graves prejuízos aos funcionários e à organização. Enquanto isso, a pessoa tóxica sente-se autorizada a continuar com seus comportamentos nocivos, pois entrega bons resultados. (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p. 74-75).

Nesse contexto, também é importante mencionar que no ambiente organizacional com outros aspectos quem implicam no processo de mudança: O desejo de não desistir de algo de valor. Compreensão inadequada da mudança e suas implicações. A crença de que as mudanças não fazem sentido dentro do espírito da organização. Uma baixa tolerância à mudança, ao risco. Os membros da organização desconhecem seu comportamento atual e suas consequências para a organização. Os membros da organização têm uma rica e variada fantasia do que possa acontecer, se eles tentarem enfrentar o problema. Os membros percebem que seus desejos e necessidades

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não foram satisfeitos pela organização. Os membros não acreditam que as mudanças que possam ser feitas resolverão os problemas da sua situação na empresa. As pessoas têm dificuldade em deixar a organização. As pessoas que têm pouco poder não podem dizer não, e, se dizem, são chamadas de resistentes. (RIBEIRO, 2007, p. 99100).

Sendo assim, é improvável que o bem-estar de uma organização esteja diretamente ligado à manutenção de profissionais tóxicos, não há mais como manter esses que não contribuem para um ambiente saudável com a desculpa de produtividade, pelo contrário, se faz necessário desintoxicar o ambiente promovendo ações com foco na organização, nas equipes e setores, e aos indivíduos no intuito de melhorar o meio e, consequentemente, melhorar os seus resultados, já que “mudar um departamento para acomodar a pessoa tóxica é uma decisão com alta probabilidade de fracasso.” (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p. 74).

6.1 Estratégias Organizacionais Sabe-se da dificuldade e complexidade em lidar com pessoal tóxico, principalmente se representar uma posição hierárquica de gestão. O início do processo de mudança e de desintoxição se faz necessário a mudança cultural provenha das lideranças.

A cultura organizacional representa os ideais da organização, seus valores, tudo aquilo que acredita ser a base que para construir suas normas e isso é uma causa de saúde ou toxicidade. No caso da organização contaminada, deve-se mudar a cultura organizacional, considerada conivente com tais comportamentos.

Devemos integrar à cultura das organizações valores do comportamento ético, como: respeito ao próximo, empatia, humildade para saber ouvir, estímulo ao feedback na modalidade 360º, desenvolvimento de lideranças, constantes avaliações de desempenho e outras ações que incentivem o bom comportamento e desenvolvimento das pessoas. É de suma importância que essas atitudes sejam cobradas, que se torne algo comum na organização; tais atitudes dificultarão a ação tóxica dos indivíduos, que entenderão que seu comportamento negativo é isolado, perdendo a sua força e, dessa forma, será autoextinto. Esses valores devem ser a base para promoções, contratações,

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avaliações de desempenho, a organização deve promover e estimular os funcionários, assim dará um importante passo para a desintoxição.

6.2 Estratégias em equipes Quando se tem um líder tóxico, o impacto sobre a equipe é devastador.

O surpreendente é saber que as demais pessoas da equipe acabam se contaminando e extraindo os comportamentos tóxicos do colega, e isso não em questão ao colega tóxico e sim para com os outros. Sem contar que assim se perderá o espírito de equipe e assim ela se tornará em um grupo de pessoas que “matam leões” por dia para sobreviver (KUSY; HOLLOWAY, 2010).

A equipe é um microssistema para a sua cura, não obteremos resultados se o sistema maior, se a organização não se comprometer com as mudanças.

A base para desintoxicar a equipe é traduzir os valores organizacionais, devese fazer desses um alicerce consolidado em favor de um ambiente saudável em que o respeito seja a base para as relações interpessoais. Outra medida muito importante, e que terá influência direta, é selecionar funcionários certos, ou seja, os profissionais de Recrutamento e Seleção devem entender a cultura organizacional e a transferir para critérios e requisitos para seleções ideais.

Algo que não é muito comum, mas que ajuda é solicitar as pessoas da equipe que elaborem perguntas para as entrevistas, auxiliando assim o recrutador a buscar um grau alto de assertividade. Para que as duas opções anteriores se concretizem, a equipe precisa de um líder comprometido e que possua práticas que inspire as pessoas da equipe e torne-se um exemplo a ser seguido.

6.3 Estratégias individuais Normalmente, ações individuais têm menos eficácia para eliminar a toxicidade no ambiente, mas se pararmos para pensar do que são feitas as organizações e as equipes? Por pessoas que compõe o macrossistema, portanto devemos ter estratégias de mudança de comportamento e ações que promovem aqueles que são tidos como os mais adequados praticados pelo indivíduo.

Aqui, as ações são semelhantes às utilizadas para a organização, devese premiar e estimular as boas ações, utilizar o feedback, avaliações de

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desempenho no qual a base são os valores da organização interagindo com os valores dos indivíduos e também deve-se desenvolvê-los, de forma didática e prática aquilo que se espera deles. O desligamento não é recomendado, a “extinção da maçã podre do cesto”, é algo complexo, difícil e oneroso para a organização, mas em situações que não houver saída, após tentativas e o indivíduo prossegue com seu comportamento nocivo, essa será a única alternativa.

7. REESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO TÓXICA: PARADIGMA INTEGRADO SAUDÁVEL E PRODUTIVO Para poder dimensionar a importância de uma liderança positiva e uma gestão humanizada, é necessário mencionar a qualidade de vida no trabalho.

Entende-se por qualidade de vida à maneira pela qual o indivíduo interage, levando-se em conta sua individualidade e subjetividade, sua interação com o mundo externo e, portanto, a maneira como o sujeito é influenciado e como influencia. Para Ramos (1995), qualidade de vida é a harmonia e o equilíbrio de realização nas áreas de saúde, trabalho, lazer, família, sexo e desenvolvimento espiritual. Segundo De Marchi, um dos fundadores e ex-presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida, o conceito implica: Nos anos 1998-1999, Qualidade de Vida é estar saudável, desde a saúde física, cultural, espiritual até a saúde profissional, intelectual e social. Cada vez mais as empresas que desejarem estar entre as melhores do mercado deverão investir nas pessoas. Portanto, Qualidade de Vida é um fator de excelência pessoal e organizacional.

(LIMONGI-FRANÇA apud DE MARCHI, 2004, p. 43).

A busca por esse status é responsabilidade do indivíduo, em grande parte, seja ela interna ou externa à organização. Isso significa que ele deve buscar melhorias na sua autoestima e autoimagem, no engajamento profissional, político e social e, acima de tudo, em sua postura na transformação da realidade e na consciência de seus direitos e deveres.

7.1

Liderança positiva

A liderança positiva mantém um ambiente agradável no meio laboral, pois estimula indivíduos e equipes por meio do exemplo, do respeito, da virtude e do apreço adquiridos. O líder não impõe suas ideias. Suas observações e orientações são dialogadas, discutidas e admiradas pelo grupo que coordena:

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Grande parte dos modelos e conceitos tradicionais sobre liderança fundamenta-se na experiência pessoal de quem já teve sucesso ou em fórmulas inspiradoras do que deve ser feito. A liderança positiva vai além e acrescenta estratégias práticas e experimentadas sobre “como as coisas devem ser feitas”, ou seja, define técnicas, comportamentos e atitudes de como proceder para enfatizar o positivo e atingir resultados. (GUIMARÃES, 2012, p.47).

Entende-se por liderança positiva aquela que é construída com respeito, sem privilégios, e sim com a valorização das qualidades individuais que compõe o grupo; cada integrante da equipe é explorado de forma tão positiva, externando seus dons, desenvolvendo-os em prol do corpo maior que é a organização. Segundo GUIMARÃES (2012), esse modelo está focado em três perspectivas: a) Desempenhos positivos, ou seja, conquistas de resultados muito acima do convencional. Liderança positiva é estruturada para apoiar indivíduos e organizações na busca de alto nível de realizações; b) Positividade. Orientação para valorizar a força, otimismo e apoio em vez da fraqueza, pessimismo e crítica. Isso não significa ignorar erros e eventos negativos, mas tentar construir soluções e resultados positivos sobre essas ocorrências; c) Virtuosismo. Como no eudemonismo, doutrina que tem a felicidade como principio, a liderança positiva aproveita a tendência humana de buscar o bem-estar e procura reforçar as pulsões básicas dos seres humanos: Eros e Tanatos, busca do prazer e evitação da dor, tal como definidas por Freud.

Em resumo, liderança positiva enfatiza aquilo que valoriza indivíduos e organizações, o que dá certo e cria bem-estar, além das boas experiências, realizações extraordinárias e inspiradoras. Implementar uma liderança positiva significa promover desempenhos afirmativos no trabalho, desenvolver boas relações interpessoais e comportamentos adequados, incentivar emoções positivas, manter bom humor e criar redes de relacionamentos de energia positiva.

(GUIMARÃES, 2012, p.47).

Ademais, o autor também elenca os principais aspectos da liderança positiva: O primeiro é o treinamento mental, que ajuda os líderes a entender seus processos de pensamento de tomada de decisão e os permite pensar melhor. O segundo elemento enfoca o desenvolvimento dos pontos fortes das pessoas, em vez de melhorar suas fraquezas. [...] as empresas devem identificar as forças de seus indivíduos e de suas equipes e então planejar o trabalho em torno delas. [...] O terceiro aspecto da liderança positiva que o líder precisa atender é a aptidão profissional. Os líderes devem garantir que eles e seus seguidores estejam aplicando seu conhecimento no trabalho diário. [...] é positivo porque se trata se ajudar profissionais [...] a subir na curva em direção a um desempenho extraordinário. (CRAINER; DEARLOVE, 2014, p. 136).

É importante ressaltar que a liderança positiva é um processo que se inicia pelo conceito de o líder liderar si próprio e é de extrema importância a

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construção coletiva de um ambiente positivo no trabalho. Esse modelo de liderança faz florescer emoções positivas nos indivíduos: A positividade faz com que nos abramos. A primeira verdade fundamental a respeito das emoções positivas é que elas abrem nossos corações e mentes, tornando-nos mais receptivos e criativos. [...] Ela dilata nossas mentes, ajuda-nos a enxergar novas possibilidades e expande nossa visão de mundo. (KOUZES, 2011, p.142).

Pensando nisso, foram listadas algumas providências que podem ser tomadas para que esse processo ocorra: a) deve-se analisar o seu comportamento, verificar o quanto está em sintonia com os objetivos da organização; b) trabalhar com harmonia perante sua equipe em busca dos resultados e metas da organização no seu mercado de atuação; c) atentar-se e voltar suas ações a três desejos dos homens: a manutenção da fortuna – significa o foco nos resultados e objetivos, buscar constantemente a evolução – crescimento do grupo, do indivíduo e da organização; d) e, por último, mas não menos importante, a conquista da felicidade – realizar seus sonhos.

O líder positivo deve seguir esses pilares em sua carreira, pois liderar positivamente não é um jogo de perde e ganha. Na sequência, há algumas qualidades que a liderança positiva deve ter nas organizações: a) ouvir muito e não transformar seus discursos em externalização do autoritarismo; b) elogiar e criticar é importante, mas os elogios devem ser realizados em maior quantidade para estimular e encorajar; c) expor ideias com clareza e com convicção; d) confiar e transmitir confiança; e) ter uma visão ampla e conectada à ação; f) administrar o tempo e as tarefas; g) delegar funções e responsabilidades; h) ser ponderado nas considerações, evitar comportamentos explosivos aos surgimentos de problemas; i) é essencial ter espírito de equipe.

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Essas características do líder o tornam um grande contribuinte para a efetiva desintoxicação do ambiente e tornam as equipes diferenciadas, com bons resultados, motivadas, dispostas a trabalhar as ideias da organização e contribuir de forma integral para o alcance dos objetivos. Vivemos a era contemporânea da informação cada vez mais acessível e veloz. Desse modo, a liderança positiva deve seguir atualizada e conectada, de modo a garantir que o conhecimento estará ao alcance de todos. As estratégias que englobam a liderança positiva são: a) cultivar um clima positivo: promover compaixão, perdão, gratidão; b) desenvolver relacionamentos positivos: construir redes de energia positiva, reforçar pontos fortes; c) ter uma comunicação positiva: obter autofeedbacks positivos, usar comunicação de apoio; d) criar significados positivos: afetar o bem-estar, conectar-se a valores pessoais, ampliar o impacto, criar comunidade.

(GUIMARÃES, 2012, p. 50).

É preciso ir além da mudança comportamental ao implantar os novos ideais. É necessário acreditar na capacidade dos indivíduos, nas possibilidades do virtuosismo e da excelência.

7.2

Gestão humanizada

As organizações são compostas por processos administrativos e produtivos que estão diretamente ligados ao seu capital humano e não ao seu maquinário. Portanto, podemos legitimar a importância que os funcionários têm dentro da organização. Por muito tempo, foi-se atribuída uma visão mecanicista composta por processos rígidos, tarefas, especialização e responsabilidades inalteradas. Hoje, esse paradigma está sendo modificado, já há organizações com uma visão mais humanística em relação ao relacionamento com seus colaboradores, sua influência direta na motivação e, concomitantemente, na sua produtividade.

O conceito de Gestão Humanizada implica em: Entende por empresa humanizada aquela que, voltada para seus funcionários e/ou para o ambiente, agrega outros valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas. Nesse sentido, são mencionadas empresas que, no âmbito interno, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visando à construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para o desenvolvimento e crescimento das pessoas. Ao focalizar o ambiente, as ações dessas empresas buscam a eliminação de desequilíbrios ecológicos, a superação de injustiças sociais, o apoio a

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atividades comunitárias, enfim, o que se convencionou chamar de exercício da cidadania corporativa. (BRANCO; VERGARA, 2001, p.

21-22).

Com o intuito de desintoxicar o ambiente, o conceito favorável para a mudança efetiva conecta-se diretamente com a prática da Gestão Humanizada, visando incentivar o potencial do homem, transformando-o em seu núcleo principal: O conflito social deve ser evitado por meio de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo. A cooperação e as relações humanas são a chave para evitar o conflito social. [...] O conflito é uma chaga social, enquanto a cooperação é o bem-estar social. [...] Os humanistas afirmam que a colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que pela formal.

Trata-se de um fenômeno social, não lógico e baseado em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos de agir às situações. Não é uma questão lógica, mas de psicologia.

(CHIAVENATO, 2003, p. 109-110).

Aqui, o foco gestionário é de valorizar não só os resultados, mas as relações, as interações, a saúde e o bem-estar dos colaboradores e do meio em prol da produtividade e da atração-retenção de talentos.

A Gestão Humanizada proporciona um ambiente de trabalho sadio, não tolera a presença de líderes e gestores tóxicos que possam contribuir negativamente para o ambiente, prejudicando o crescimento da organização.

Desenvolver uma gestão humanizada é essencial para o fortalecimento dos valores e da produtividade, gerando um sentimento afetivo real de engajamento no profissional. Quando liderado de forma adequada, o colaborador tende a “vestir a camisa”10 da empresa, trabalhando com muito interesse e realizando os projetos como se fossem seus.

As organizações podem conquistar mais eficácia nos processos e relações, sendo competente, produtiva e humanizada, simultaneamente, adquirindo mais competitividade e alcançando novos cenários mercadológicos: Ações humanizadas serão vistas como fonte de diferenciação em um ambiente de negócios, o qual não dá nenhuma indicação de que deixará de ser competitivo. Parece incongruente, já que tais ações, em princípio, representam aumento de custos? Não. Até onde se pode inferir pela vivência e observação da prática cotidiana, bem como pelas notícias que são divulgadas em âmbito mundial, consumidores estarão dispostos a, cada vez mais, incorporarem em suas decisões de compra os compromissos éticos que as empresas 10

Um comportamento cujo significado simbólico é o comprometimento.

Envolvimento profissional: Grau com que os funcionários se envolvem com seus cargos, investem tempo e energia neles e o enxergam como uma parte central de suas vidas. (NEWSTROM, 2011, p. 455).

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parecem reclamar de seus fornecedores. Na mesma direção, profissionais talentosos estarão, mais e mais, sentindo-se atraídos por empresas comprometidas com o crescimento das pessoas e com causas sociais e ecológicas. Se clientes fiéis e empregados talentosos compõem, sem dúvida, um grande diferencial competitivo, empresas humanizadas serão, cada vez mais, necessárias e possíveis. (BRANCO; VERGARA, 2001, p.29-30).

CONSIDERAÇÕES FINAIS Hoje, em meio ao arquétipo capitalista, a batalha econômica está cada vez mais acirrada, justificando o sentimento de soberania empresarial frente aos sacrifícios exigidos dos indivíduos atuantes. O ritmo da vida pessoal, profissional e social passa a ser estabelecido segundo o padrão corporativo. A gestão idealiza os indivíduos como sendo totalmente racionais e sempre capazes de produzir mais.

Os indicadores converteram o ser humano em fator econômico, com propósito máximo de lucro prevalecendo sobre a sua valorização intrínseca.

Por conta disso, a complexidade que há no relacionamento interpessoal entre gestores e colaboradores é marcada, muitas vezes, por inúmeros conflitos. A doença social, objeto do presente estudo, faz alusão aos paradoxos concebidos por esse modelo de gestão e a sua indiferença quanto à violência simbólica imposta no ambiente organizacional.

O presente artigo identificou o perfil dos agentes tóxicos e seus comportamentos nocivos, causadores de verdadeiras epidemias de caráter subjetivo

no

ambiente

de

trabalho,

que

contribuem

para

o

seu

enfraquecimento. O rápido reconhecimento de tais comportamentos auxilia na não contaminação do ambiente.

Notou-se também que os fatores de adoecimento físico e psíquico emergem por meio de altos níveis de estresse e pressão que englobam o rol de exigências

organizacionais,

ocasionando

sérias

disfunções

aos

seus

indivíduos-membros, como o constante sofrimento e a profunda depressão.

Assim, os problemas sociais e os conflitos são deslocados para a dimensão pessoal e compreendidos como distúrbios do indivíduo. Contudo, o estresse não é assimilado como um problema, sendo as doenças psicossomáticas provenientes do trabalho de difícil comprovação; é entendido como uma consequência “natural” da busca pela excelência e autorrealização.

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Um trabalho integral deve ser implementado nas organizações enfermas, buscando a sua cura, em um âmbito global: organização, equipes e indivíduos: Os profissionais de RH necessitam de estratégias efetivas para atender o público interno da empresa, mas também para que eles próprios não se sintam demasiadamente afetados. (KUSY; HOLLOWAY, 2010, p. 17).

Desse modo, concluiu-se que a preocupação para que os colaboradores mantenham o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional deve ser um elemento vital para a organização, visto que um ambiente de trabalho saudável e equilibrado é um local propício para a geração de bons resultados.

Objetivando a felicidade comum, propôs-se a ênfase em programas de desenvolvimento e pela prática cotidiana da liderança positiva equiparada ao paradigma de Gestão Humanizada, trabalhados de uma forma estratégica e incorporados verdadeiramente à cultura organizacional.

Só assim, os indivíduos atuarão como sujeitos-protagonistas, as empresas fluirão por meio da criatividade humana, valorizando de forma autêntica o seu ativo mais precioso, resultando em um real envolvimento comunitário, um interesse vital pelo bem-estar. Tais ações se refletirão socialmente e o mundo finalmente sairá da Guerra Fria, por meio de uma nova ética compartilhada.

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