Revista Compromiso | AMOF-PNP

AÑO 3 - Julio 2015

Edición Especial

Centro Empresarial Premium...

Construimos Nuestros Sueños AMOF Tecnológico: Tecnologías de Información y Comunicación Responsabilidad Social Corporativa

Índice

CONSEJO DIRECTIVO Presidente Gral. PNP (R) Adolfo Mattos Vinces Vicepresidente Gral. S. PNP (R) Carlos Prado Maggia

Institucional

Órganos de gobierno DE LA AMOF-PNP

03 Presentación 04

Reseña histórica 22 años apoyando a la familia policial

Tesorero Gral. PNP José Baella Malca

10

Proyectos de ayer, logros de hoy... y nuevos proyectos

Pro Tesorero Crnl. PNP Florencio Bernardo Pineda

12

Recertificación 2015-2018. Más allá de la ISO

13

Estudio matemático actuarial (EMA)

14

Convenios AMOF-PNP

Secretario Cmdte. S. PNP Rosa Corrales Pecho Pro Secretario Crnl. PNP Andrés Mendoza Lora

16

Vocales Gral. PNP (R) César Guardia Vásquez Crnl. PNP (R) Luis Jiménez Vera Cmdte. S. PNP Vicente Cueva Nieto

18

CONSEJO DE VIGILANCIA Presidente Crnl. PNP (R) Francisco Galarza Moyano

Vocales Gral. PNP Víctor C arrera Quintanilla Crnl. PNP (R) José Flores Masías Cmdte. PNP Víctor Muñoz Osorio

DIRECTOR DE LA REVISTA Gral. PNP (R) Adolfo Mattos Vinces

COMPROMISO es una publicación de la Asociación Mutualista de Oficiales de la Policía Nacional del Perú (AMOF-PNP) Av. Jorge Chávez 184 - Miraflores, Lima, Perú Teléfonos: 446 4508 | 447 6268 Los contenidos de los artículos publicados son de responsabilidad de cada autor.

Centro Empresarial Premium.

Construimos nuestros sueños

24

Símbolo institucional. Tótem milenario

26

Fideicomiso AMOF-PNP

Viraje institucional: Rumbo a la inversión inmobiliaria

36

Tecnologías de información y comunicación

40

Redes sociales

42

El policía chévere

46

Yo mimo soy

50

Aplicación para smartphone

52

¿Por qué la Policía no usa la bicicleta?

54

VISIONARIO

CONSEJO EDITORIAL Gral. PNP (R) Javier Uribe A ltamirano Gral. PNP Rolando C arpio Dr. Oscar Murillo Serna Dr. Humberto Meneses

Contact Center en Créditos y Cobranzas.

Más cerca de nuestros Asociados

32 POLICÍA Tecnológico

Secretario May. PNP (R) Miguel Ruiz Meza

2

02 Editorial

Nuevo sistema remunerativo y régimen previsional para la Policía Nacional

58 Consultorio 62

El MAV y la AMOF-PNP. Nueva opción para financiar proyectos

70

Certificación de riesgos

74

Responsabilidad social corporativa

80

Gobierno corporativo

86

Saneamiento físico de terrenos e inversiones

Editorial CEP: Sueño cumplido... nuevos retos

N

os dice la parábola de los talentos que un hombre que viajaba al extranjero, antes de partir encomendó su hacienda a tres siervos; a uno le dejó cinco talentos, a otro dos y al último uno, según su capacidad. Al regresar tras largo tiempo, el primer siervo le entregó los cinco talentos recibidos más cinco ganados; el segundo los dos recibidos más dos ganados; pero el tercero le devolvió sólo el recibido, que había enterrado tan pronto su señor partió. A los dos primeros les premió con los talentos que les dejó más los que ganaron, pero castigó al último quitándole el que le había dado.

Estos talentos no sólo representan los bienes materiales, sino también nuestras cualidades. En el caso de la AMOF-PNP, nuestros Asociados mensualmente nos entregan talentos a los que podemos usar de manera que rindan sus mejores frutos o simplemente “enterrarlos”, caso en el que al final nos castigarían con justicia por no haber cumplido con la misión que nos encomendaron.

En un momento de la historia de la Asociación, los Directivos elegimos poner en acción nuestras mejores cualidades para incrementar lo recibido con el fin de crecer, desarrollar y progresar, para brindar mayores y mejores servicios a los Asociados. Seguir este camino exigió optar por una gestión estratégica de los talentos recibidos y de los propios. Para ello, antes que nada, debimos sanear las Cuentas, corregir errores de administración y prepararnos para vencer la mala imagen que tienen en nuestro país Instituciones como la nuestra

(Mutuales, Cooperativas, etc.), que en su oportunidad no dieron los frutos que debieron y pudieron dar.

cerizable y delegar lo delegable; prestar servicios competitivos y de calidad; evaluar por resultados; etc.

Para iniciar el proceso de crecimiento, desarrollo y progreso que nos impusimos, debimos vencer grandes dificultades, pero hemos conseguido grandes logros, como la construcción de nuestra Sede Central; que la AMOFPNP fuese declarada Empresa del Año en 2008 y 2009; la Certificación ISO 9001:2000 en 2008 e ISO 9001:2008 en 2009, que mantenemos hasta hoy; la fundación del Instituto Internacional de Investigación y Desarrollo Contra el Crimen Organizado (IRDAOC); la incursión en el rubro inmobiliario; y finalmente la construcción de nuestro flamante Centro Empresarial Premium, estratégicamente ubicado y destinado al alquiler de Oficinas a grandes empresas, lo que en relativamente poco tiempo permitirá pagar el préstamo adquirido para su construcción y después emplear las utilidades en mejorar los Beneficios y Servicios a nuestros Asociados.

Hoy, con la puesta en funcionamiento del Centro Empresarial Premium, podemos decir TAREA CUMPLIDA... y a seguir cumpliendo con nuestra MISIÓN, orientados por nuestra VISIÓN. Esto nos lleva a plantear un Viraje Estratégico e incursionar en nuevas Unidades de Negocios, inicialmente en el campo inmobiliario. Ello exige capitales que debemos buscar en el mercado financiero y una salida es participar en la Bolsa de Valores de Lima, mediante el Mercado Alternativo de Valores. Nuestro historial de éxitos nos avala para conquistar este nuevo hito en nuestra historia institucional.

En una Asociación público-privada como la AMOF-PNP, estos logros parten de la adopción de una estrategia de gobierno con espíritu empresarial, para lograr lo máximo con los recursos disponibles; aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado financiero con el fin de suplir las carencias para inversiones mayores; catalizar los recursos financieros y humanos para dirigir el barco de acuerdo con la misión encomendada; emplear adecuadamente los nuevos recursos tecnológicos disponibles; responder con agilidad y eficiencia a los retos del entorno cambiante; tercerizar lo ter-

Por este camino encontraremos los talentos financieros que necesitamos para seguir avanzando. Disponemos de talentos humanos que hemos desarrollado en el empeño por crear una Asociación que sea ejemplo y modelo para otras, no solo de la Policía Nacional del Perú y las Fuerzas Armadas, sino del país, que tanto necesita y necesitará de modelos exitosos a seguir en el mundo altamente cambiante y competitivo que nos ha tocado vivir, que en el caso del Perú exige –por ejemplo– convertir al Callao y sus otros puertos en grandes puertas de entrada y salida para el comercio acelerado en la Cuenca del Pacífico, con las oportunidades que ello representa para el país y para la AMOF-PNP en particular.

Tenemos un futuro que nos reta a seguir avanzando y el equipo humano que nos permite verlo con optimismo.

3

Presentación Viraje estratégico Institucional hacia nuevos sueños

D

edicamos este número especial a la puesta en funcionamiento de nuestro Centro Empresarial Premium (CEP), gran sueño hecho realidad tras largos esfuerzos y dedicación, que nos reta a realizar un viraje estratégico hacia la realización de nuevos sueños en el rubro inmobiliario.

Iniciamos la edición con una reseña histórica que nos recuerda los principales pasos dados en nuestros veintidós años de existencia, que tras vicisitudes varias nos han posicionado en un punto que nos permite afrontar grandes desafíos, siempre guiados por el afán de cumplir con nuestra misión de contribuir al bienestar de nuestros Asociados y a elevar su calidad de vida, y con nuestra visión de ser una institución líder en su género.

Atención especial merecen los Proyectos desarrollados, los logros alcanzados y los nuevos proyectos que tenemos en estudio; la Recertificación de Calidad ISO 9001-2008 para varios procesos; el Estudio Matemático Actuarial como instrumento de gestión para determinar el capital dedicado a atender los Beneficios comprometidos y mejorar la Asistencia Mutual; los Convenios firmados con empresas que operan en distintos rubros, en beneficio de nuestros Asociados; y la implementación del Contact Center, que nos acerca a nuestros Asociados y permite cubrir más ágilmente sus demandas.

Pero el logro que destaca y destacará siempre es la construcción y puesta en funcionamiento de nuestro CEP, pues marca un hito en toda nuestra historia institucional y servirá de modelo para

4

otras instituciones, tanto de la Policía Nacional del Perú (PNP), como de las Fuerzas Armadas y del país en general. A presentar detalles de los avatares de su construcción, como de las características especiales que lo hacen singular, dedicamos las páginas principales de este número de COMPROMISO... Un detalle a resaltar del CEP es el “Tótem Milenario”, obra de nuestro destacado artista nacional Víctor Delfín Ramírez, que hemos elegido como nuestro símbolo de identidad cultural.

Un tema muy importante es el Fideicomiso, nueva herramienta financiera más segura que nos permitió bajar los intereses de los préstamos adquiridos y un mayor apalancamiento financiero, entre otras ventajas. Su implementación fue muy valiosa para construir el CEP. Cumplido este gran sueño, debemos seguir avanzando y esto nos exige un Viraje Estratégico Institucional rumbo a la inversión inmobiliaria para elevar la solidez económico-financiera de la Asociación, tema muy vinculado a los de nuestra prospectiva, que vemos en detalle al final de esta publicación.

No podía estar ausente el tema de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), ni el de las Redes Sociales, por su gran importancia y actualidad, y por su constante evolución, que genera nuevos cambios.

Nuestra Institución matriz, la Policía Nacional del Perú, destaca por la dedicación de su personal a la Institución y de ello son ejemplos el Policía chévere, que orienta al ciudadano en temas relacionados con la función policial; el Policía mimo, que emplea sus dotes

artísticas para alegrar la vida de niños y ciudadanos de los sectores menos favorecidos del país; el desarrollo de una aplicación para smartphone por un equipo de policías para apoyar a los suboficiales en sus exámenes de ascenso. A estos aportes se suma la sugerencia de un representante diplomático extranjero para el Uso de la bicicleta por la PNP. Un tema que preocupa a todo el personal policial –el sistema remunerativo y el régimen pensional de la PNP– lo trata el Director de Pensiones PNP. Cierra esta parte institucional una sección de Consultorio, dedicada a las preguntas más frecuentes de los miembros de la PNP, que son absueltas por destacados especialistas.

Los artículos finales tratan sobre temas muy relacionados con nuestra prospectiva, como el Mercado Alternativo de Valores de la BVL –que permite a empresas con el nivel alcanzado por la AMOF-PNP captar capitales, pagar menores intereses y lograr otras ventajas financieras que pueden redundar en el aumento de sus Activos, Patrimonio y Productividad, y en la gestación de nuevas Unidades de Negocios para cumplir mejor su misión y visión–; la Certificación de riesgos; la Responsabilidad social corporativa; el Gobierno corporativo; y el Saneamiento físico de terrenos e inversiones.

Como empresa líder en nuestro medio, la AMOF-PNP aspira a lograr los más altos estándares de calidad en los servicios a sus Asociados y aprovechar las oportunidades para generar nuevas unidades de negocios, siempre en beneficio de sus Asociados y de nuestra sociedad.

Institucional

5

- Institucional

reseña histórica

22 Años apoyando a la Familia Policial

Fundada en 1992, la AMOF-PNP comenzó sus actividades en un pequeño local alquilado con las limitaciones propias de este inicio. Hoy es un ejemplo para sus pares, con un Centro Empresarial Premium de 1,050 m2, con diez pisos y cinco sótanos, ubicado en una zona de gran flujo empresarial en el distrito de Miraflores

6

Edición Especial

L

a Asociación Mutualista de Oficiales de la Policía Nacional del Perú (AMOF-PNP) es una organización sin fines de lucro, integrada por Oficiales de la Policía Nacional del Perú (PNP). Se creó el 5 de noviembre de 1992, por acuerdo de la Asamblea General de Asociados Oficiales de la PNP, legalizado mediante Resolución Directoral Nº 5212-92-DGPNP/DIBIE del 4 de diciembre de 1992.

En esa Asamblea se decidió crear una entidad destinada a contribuir al bienestar económico de sus miembros, mediante préstamos solidarios, Beneficio Mutual de Retiro (BMR), Beneficio por Fallecimiento (BF) y Beneficio por Invalidez (BI). Para esto era necesario establecer oportunamente el estatuto y los reglamentos. Se expusieron y debatieron los respectivos proyectos y el estudio económico financiero que respaldaba la iniciativa solidaria. Los préstamos solidarios y beneficios se financiarían con aportes mensuales de los Asociados.

También se decidió que el órgano supremo de la Asociación fuese la Asamblea General de Delegados, integrada por 80 representantes de las Direcciones Policiales, Regionales y/o Departamentales a nivel nacional existentes a la fecha de convocatoria para la Asamblea General de Delegados, designados de ternas propuestas por los jefes de las dependencias de la PNP de mayor concentración de socios en Lima y provincias. Y que los órganos de gobierno fuesen el Consejo Directivo (integrado por nueve Oficiales PNP asociados) y el Consejo de Vigilancia (integrado por cinco Oficiales PNP asociados); ambos a renovarse cada tres (3) años.

El primer Presidente del Consejo Directivo fue el Tnte. Gral. PNP (R) José L. Zegarra Escalante y el primer Presidente del Consejo de Vigilancia el Tnte. Gral. PNP (R) Federico Hurtado Esquerre. La Resolución de creación de la AMOF-PNP la firmó el Director General de la Policía Nacional del Perú de ese entonces, Tnte. Gral. PNP (R) Víctor Alva Plasencia.

El 10 de noviembre de 1993, la SUNAT firmó la Resolución de Incidencia 93002-102-028814, en la cual se declara procedente la inscripción de la AMOFPNP en el Registro de Entidades Exoneradas del Impuesto a la Renta, por

ser una entidad sin fines de lucro, destinada a contribuir al bienestar económico de sus asociados y familiares.

La AMOF-PNP quedó inscrita en los Registros Públicos de Lima en el Asiento Nº A00028 de la Partida Electrónica Nº 01897020, con Ficha Nº 15303, con personería jurídica y RUC Nº 20171030839.

Ese mismo año, con el fin de resaltar el posicionamiento de la AMOF-PNP, entre las varias asociaciones similares en la PNP, se decidió editar una revista institucional: Desafiando el futuro… en la que se mostró objetivamente los nuevos beneficios y servicios que ofrecía, logrando la aceptación y el reconocimiento del comando policial.

Empezó a atender a sus Asociados en la Av. Santa Cruz 895, oficina 302 (3er. piso), Miraflores, de 70 m 2 de área, local que le alquiló la Asociación del Fondo de Bienestar de la Sanidad PNP.

A inicios de gestión, luego de una evaluación del estado situacional asociativo, se detectaron deficiencias que se debían subsanar de inmediato para poder cumplir con las metas y objetivos estatutarios. Las principales medidas tomadas fueron las siguientes:

El año 2004 la Asociación realizó un proceso de reingeniería interna, que consistió en reorganizar su administración con un direccionamiento estratégico, para lo que se formuló un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, un Estudio Matemático Actuarial (EMA), el Reglamento Interno (RI), la CAP, el Manual de Organización y Funciones (MOF) y el Reglamento de Organización y Funciones (ROF). La Asamblea General Extraordinaria aprobó modificaciones sustanciales al Estatuto Social y su Reglamento, orientado hacia un salto a la modernidad.

• Actualizar y modernizar las normas estatutarias y reglamentos.

• Proyectar la construcción de infraestructura acorde con el estatus de los Oficiales de la PNP. • Planificar el área financiera con una tasa de interés corporativa basada en un EMA, que no se había realizado.

• Implementar de inmediato el empleo de las TIC para la sistematización de procesos, como parte de una reingeniería administrativa, pues el manejo de los expedientes era manual.

7

- Institucional

cuperó un inmueble ubicado en la Av. Brasil Nº 1390-1392-1394, Pueblo Libre, adquirido y vendido irregularmente por la gestión anterior a la del General Adolfo Mattos.

Registro Histórico de Préstamos A nivel nacional Beneficiamos a 46,173 Asociados con más de 126 Millones de Nuevos Soles en Préstamos.

S/. 140,000,000

El año 2005 la Asamblea General de Delegados aprobó el desarrollo de un proyecto de viviendas en este inmueble.

También se empezó a construir la Sede Central en la Av. Jorge Chávez 180, un lugar estratégico del distrito de Miraflores, en un área de 450 m2.

S/. 120,000,000 S/. 100,000,000 S/. 80,000,000

S/. 51,889,226.46

S/. 60,651,868.46

S/. 68,186,801.46

S/. 79,864,146.46

S/. 90,289,952.46

S/. 100,099,293.40

S/. 110,580,066.46

S/. 113,474,203.46

S/. 126,295,731.62

S/. 126,295,731.62

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

S/. 20,000,000

2006

S/. 40,000,000

2005

S/. 60,000,000

Patrimonio Incrementamos el Patrimonio y los Activos Totales de la Asociación en los últimos 8 años...

ACTIVOS TOTALES S/. 80,000,000

S/. 60,000,000 S/. 50,000,000 S/. 40,000,000 S/. 30,000,000

a los Asociados.

• Iniciar estudios de factibilidad de proyectos rentables e incursionar en otras áreas de negocios para fortalecer el fondo previsional.

En 2008 la Asociación decide implementar en sus procesos un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para obtener la certificación internacional ISO 9001:2000. El 19 de diciembre obtiene su primera Certificación, otorgada por SGS del Perú S.A., después de verificar que en diez procesos internos la Asociación cumplía con todos los requisitos de calidad exigidos por la norma ISO 9001. En 2008 y el 2009 se obtuvo el Premio a la Empresa Peruana del Año en su sector.

En ese período se recuperó dos inmuebles, uno ubicado en Miraflores y otro en Los Olivos, por un monto aproximado de US$ 150,000.00 cada uno, como parte de pago del Banco República en liquidación, por los depósitos realizados en gestiones anteriores por un monto aproximado de un millón de dólares americanos. También se re-

Así, a partir de enero de 2009, contó por primera vez con la certificación ISO 9001.

A finales de ese año se realizó la auditoría de primer seguimiento a la AMOFPNP, que verificó su cumplimiento con lo requerido por la norma ISO 9001:2008 y se consiguió la migración a esa certificación. Ese mismo año, por acuerdo de la Asamblea General de Delegados,

2013 S/. 74,716,838

2012 S/. 62,289,408

2011 S/. 61,226,883

2010 S/. 61,137,950

2009 S/. 46,711,102

S/. 14,570,304

2004

2008 S/. 39,669,633

S/. 14,089,332

2003

2007 S/. 28,087,911

S/. 16,288,297

2002

• Reorganizar el área de RR.HH. para mejorar el clima laboral y tener Colaboradores acordes con el perfil adecuado al puesto que desempeñaban.

• Formular las herramientas de gestión necesarias, como el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, entre otros, acordes con una visión empresarial.

• Gestionar, ante una empresa de reconocida trayectoria, la implementación del Sistema de Gestión de Calidad en los procesos de otorgamiento de Beneficios y préstamos

2006 S/. 26,209,753

S/. 16,495,982

2001

2005 S/. 21,724,829

S/. 14,296,413

2000

S/. 20,000,000

8

El año 2006 se inauguró el moderno edificio de la Sede Central. En octubre se creó el Instituto Internacional de Investigación y Desarrollo contra el Crimen Organizado (IRDAOC), con el fin de emprender –en convenio con universidades públicas y particulares– programas de capacitación para fortalecer las competencias profesionales de los Asociados.

El año 2007 se desarrolló el Proyecto de Vivienda de la Av. Brasil construyéndose 74 departamentos para los asociados y particulares. Se intensificaron los cursos de capacitación con participación de integrantes de la policía de: Perú, Chile, Colombia, Bolivia, México, entre otros.

S/. 70,000,000

S/. 10,000,000

El mismo año, sobre la base de un EMA, aprobado por la Asamblea General de Delegados, se sinceraron los aportes mensuales de los Asociados y subieron de S/. 20.27 a S/. 36.15, lo que permitió un aumento real de los Beneficios que hasta entonces otorgaba la Asociación.

Edición Especial

El 30 de enero de 2012 se consiguió la Recertificación del ISO 9001:2008, luego de la correspondiente auditoría externa realizada por la empresa certificadora internacional SGS del Perú SAC, que ratifica que el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) se man-

Acumulado histórico de Beneficios de Retiro otorgados a los Asociados S/. 35,000,000 S/. 30,000,000 S/. 25,000,000 S/. 20,000,000

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

S/. 5,000,000

2014 S/. 31,514,358

S/. 10,000,000

2013 S/. 31,229,489

S/. 15,000,000

Acumulado histórico de Beneficios de Fallecimiento otorgados a los Asociados S/. 12,000,000

S/. 10,000,000

S/. 8,000,000

S/. 6,000,000

tiene consolidado y cumple con los requisitos establecidos en dicha norma. La AMOF-PNP es una Asociación orientada a la excelencia basada en la mejora continua y eso se refleja en la continuidad de la certificación por un período adicional de tres (3) años, hasta 2015.

Durante el año 2013 se avanzó la construcción del Centro Empresarial hasta el 80%, con financiamiento externo y sin recurrir a cuotas extraordinarias de los Asociados. Se actuó para cumplir con los lineamientos plasmados

2014 S/. 15,514,358

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

S/. 2,000,000

2013 S/. 10,896,831

S/. 4,000,000

1995

El 29 de enero de 2012 la empresa J.E. Construcciones Generales S.A inició la fase de construcción del proyecto “Ampliación y Remodelación del Centro Empresarial Premium AMOF-PNP”, que se paralizó el 25 de agosto de 2012 (con un avance de la construcción de solo 22.66%) por una situación coyuntural de los órganos de gobierno en la Asociación, debido a que a partir del 16 de junio de 2012 la AMOF-PNP entró en una etapa de acefalía institucional por la imposibilidad de inscribir en los Registros Públicos de Lima (SUNARP) a los nuevos Consejo Directivo y Consejo de Vigilancia, debido al incumplimiento del Estatuto. En consecuencia, para cautelar el patrimonio de los Asociados, el Poder Judicial nombró como Curador Especial de Bienes al General (R) PNP Adolfo Mattos Vinces, por su condición de último Presidente del Consejo Directivo legítimamente elegido por la Magna Asamblea, quien desde el 14 de noviembre de 2012 es el representante legal, con poderes debidamente inscritos en los Registros Públicos de Lima desde el 15 de enero de 2013.

BMR a 7,937 Asociados, con más de 31 Millones de Nuevos Soles.

BMF a 6,004 Familias, con más de 10 Millones de Nuevos Soles.

1994

El 27 de diciembre de 2010 se firmó un contrato con la empresa Ojeda & Iju Contratistas Generales S.A. para la elaboración del expediente técnico de un proyecto de centro empresarial.

El 22 de agosto de 2011 se convoca a concurso privado a empresas constructoras para la ejecución de la obra, buena pro que gana la empresa J.E. Construcciones Generales S.A.

Beneficios otorgados A NIVEL NACIONAL

1993

el Consejo Directivo decidió realizar las gestiones necesarias para la compra de un terreno de la Universidad San Juan Bautista colindante con la Sede Central de la Asociación, con el fin de incrementar su rentabilidad al fortalecer y potenciar el Fondo de Reserva, Activos Totales y Patrimonio para el pago oportuno del BMR, entre otros Beneficios y Servicios. Se compró el terreno. También se empezó a construir los proyectos inmobiliarios “Jorge Basadre” y “Santa Rosa de Lima” en el distrito de Breña.

en los instrumentos de gestión, políticas de gestión, direccionamiento estratégico institucional, entre otros. Se aplicó el EMA 2012, que permitió elevar los Beneficios Mutuales y Servicios Colaterales, previa actualización del aporte mensual, cuyo monto permaneció congelado desde 2008 por decisión política; desde febrero de 2013 se actualizó el aporte mensual de S/.

36.15 a S/. 71.65, al haberse fusionado por decisión del Supremo Gobierno en un solo haber mensual los conceptos de gasolina + haberes, conforme a facultades contempladas en el Estatuto

9

- Institucional

Social vigente y su Reglamento (3.25% del haber actual de un alférez de reciente egreso).

El 17 de enero de 2014 la empresa Perú Top Publications entrega el Certificado de Empresa Top en el Perú a la AMOF-PNP, una certificación independiente y reconocida a nivel nacional e internacional, que ratifica la posición de liderazgo y crecimiento en el mercado frente a los clientes, proveedores y fuentes de financiamiento. En marzo se logra el saneamiento físico legal del inmueble de Los Olivos.

El 6 de febrero de 2015 se efectuó la auditoría externa a los procesos bajo la Norma Internacional ISO 9001:2008, con resultados satisfactorios, por lo que se recomendó la recertificación por un período adicional de tres años (de 2015 a 2018).

Una reveladora síntesis de la historia de la AMOF-PNP se presenta en el siguiente cuadro, correspondiente al año 2014.

AMOF-PNP EN CIFRAS

Cantidad

Monto

S/. 128,496,142

Monto de Préstamos Entregados

S/. 84,784,283

Monto de Activos Totales

S/. 46,394,661

Monto de Beneficios Entregados

46,533

Total de Préstamos Entregados

14,844

Total de Beneficios Otorgados

9,117

Asociados en todo el Perú

8,661

Beneficios Mutuales de Retiro Otorgados

Familias beneficiadas 3,455 por óbito del Asociado 2,558

Familias beneficiadas por óbito de padres

Familias beneficiadas 170 por óbito de cónyuges e hijos

10

En los últimos 13 años la AMOF-PNP ha logrado un crecimiento promedio de 14.82% de los activos, por encima

Hoy la AMOF-PNP es reconocida, posicionada, con credibilidad, confianza y solidez en el sistema financiero nacional. Los Oficiales que mañana la dirijan, deberán asumir la responsabilidad de mantener y dar sostenibilidad al crecimiento y desarrollo organizacional ya logrado.

Edición Especial

del crecimiento promedio del PBI del país, que es de 5.79%.

En el sistema financiero nacional, la AMOF-PNP es hoy una Asociación reconocida, posicionada, con credibilidad, confianza y solidez. Los Oficiales que mañana asuman su dirección, deberán asumir la responsabilidad de mantener y dar sostenibilidad al crecimiento y desarrollo organizacional logrado hasta ahora.

11

- Institucional

proyectos de ayer

Logros de hoy... y nuevos proyectos

Veintidós años después de haberse iniciado como un sueño y de haber enfrentado dificultades diversas, la AMOF-PNP hoy puede mostrar muchos logros y plantearse nuevos proyectos en aras del bienestar de sus Asociados

T

oda empresa nace de una idea que se plasma en un proyecto cuya realización exige no solo una buena gestión sino enfrentar riesgos y dificultades que son retos a superar para avanzar y obtener los

12

logros planteados inicialmente. Pero, como nada se detiene, cada logro exige nuevos avances con sus propios riesgos y dificultades que siempre retan a nuestra imaginación.

En el caso de la AMOF-PNP, en sus 22 años de existencia ha enfrentado y superado distintas dificultades, entre ellas el no contar con Poderes inscritos en Registros Públicos de abril de 2003 a febrero de 2004 y del 16 de ju-

Edición Especial

nio de 2012 al 15 de enero de 2013, que retrasaron su marcha.

Sin embargo, seguimos en la brega y hoy podemos mostrar, como ejemplo, los principales logros alcanzados desde 2004 hasta hoy. Asimismo presentamos en el recuadro nuestra prospectiva a corto, mediano y largo plazos.

Principales logros • Tras la realización de un estudio permanente de las condiciones y comportamiento financiero de la Asociación, se decidió incrementar y mejorar, desde febrero de 2005, los Beneficios a los Asociados por diversos conceptos, como el BMR (de S/. 3,020 a S/. 12,000) y el Beneficio por Fallecimiento (de S/.

697 por el Titular y S/. 697 por familiares, a S/. 12,000 por el Titular, S/. 6,000 por la esposa, S/. 4,000 por cada hijo menor y S/. 2,000 por cada padre).

• Adquisición de un terreno (2005) en el emblemático distrito de Miraflores, para la construcción de la Sede Central AMOF-PNP –un edificio moderno de 6 pisos–, que se inició ese mismo año y se inauguró en enero de 2006, de acuerdo con las expectativas y el prestigio de la Oficialidad de la PNP. • Creación del Instituto Internacional de Investigación y Desarrollo contra el Crimen Organizado (IRDAOC) el 25 de octubre de 2006 con el propósito de capitalizar la experticia de la profesión policial en la lucha contra el crimen organizado. En 2009 se inscribió en la APCI como ONG. • Obtención de la certificación ISO 9001-2000 en 2011 y su renovación por el ISO 9001-2008 en 2012 y 2015, que garantiza la calidad de los servicios que brinda y la eficiencia de sus procesos.

• Premiación como Empresa Peruana del Año por dos años consecutivos (2010 y 2011), en mérito a ser la Asociación Mutualista líder de su sector, que brinda servicios con altos estándares de calidad a sus Asociados.

• Compra de un terreno (2011) adyacente a la Sede Central de la AMOFPNP por apalancamiento financiero, para la construcción del Centro Empresarial AMOF-PNP, con la vi-

sión de grandes rentas a favor de la Asociación y el incremento significativo de su patrimonio.

• Elevación del patrimonio de activos de 14.3 millones de nuevos soles en 2003 a 74.7 millones de nuevos soles al cierre del ejercicio de 2013.

• De 2004 a 2014, recuperación y adquisición de inmuebles por acreencias a la banca comercial, saneamiento físico legal de los mismos, y generación, mantenimiento y realización de una bolsa de interesantes proyectos inmobiliarios.

• Generación de instrumentos de gestión acordes con la administración moderna con el fin de reglamentar y ordenar los procesos dentro de la Asociación, tales como MOF, ROF, EMA, etc.

• Selección, desde la asunción del actual Consejo Directivo, de personal profesional altamente capacitado, acorde con las exigencias de ges-

tión de la Asociación, para que ésta pueda dar un salto cuantitativo y cualitativo en beneficio de sus Asociados.

• Creación, mantenimiento y permanente renovación de la página web con información relevante para sus Asociados, con un formato moderno y amigable.

• Realización de un gran sueño de la Asociación (nuestro Centro Empresarial Premium amof-pnp), desde la obtención del financiamiento hasta su construcción y puesta en funcionamiento. Ubicado en una zona estratégica de la ciudad de Lima, el distrito de Miraflores, permitirá mejorar la rentabilidad de la Asociación e incrementar los Beneficios que ofrece a sus Asociados.

Hoy podemos decir: ¡Tarea cumplida y a seguir trabajando por el bien de nuestros Asociados!

Prospectiva Tras procesar una encuesta a nuestros Asociados sobre sus inquietudes, sugerencias, comentarios y propuestas de nuevos proyectos, se consideró planificar los que se listan a continuación.

De corto plazo

De mediano plazo

• Implementar una agencia de viajes para fomentar el turismo entre nuestros Asociados.

• Construcción de un centro médico.

•

Obtener la certificación de: – Riesgo crediticio, – Gobierno corporativo, – Responsabilidad social.

• Inserción en el mercado de capitales: Mercado Alternativo de Valores (banca de inversión) para obtener financiamiento de capital de trabajo a más bajo costo y menor riesgo.

• Iniciar las gestiones del saneamiento físico-legal para proyectos de inversión inmobiliaria que permitan al mínimo costo elevar la rentabilidad del fondo previsional a corto, mediano y largo plazo.

• Casa del adulto mayor.

• Farmacia - Laboratorio clínico.

• Oficina de asesoría legal para el Asociado.

De largo plazo • Creación y construcción de una universidad o escuela de posgrado.

• Construcción de un centro de esparcimiento.

• Nuevos proyectos de viviendas.

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- Institucional

recertificación

2015-2018

Más allá de la ISO por Luis Simbrón y Martín Gonzaga (funcionarios de AMOF-PNP)

D

esde 2008 la AMOF-PNP trabaja con gestión por procesos y tiene un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) que la empresa certificadora internacional SGS del Perú SAC audita anualmente. El 6 de febrero de 2015 se efectuó la auditoría externa a los procesos bajo la Norma Internacional ISO 9001:2008, con resultados satisfactorios, por lo que se recomendó la recertificación por un período adicional de tres años (de 2015 a 2018). Gracias al esfuerzo de cada uno de nuestros Colaboradores, se logró el objetivo trazado; siempre con el compromiso y trabajo en equipo para el bienestar y satisfacción de nuestros Asociados. Esta distinción ratifica que el alcance de los procesos cumple con los requisitos de la norma y se mantiene consolidado con mejora continua.

Para lograr esta recertificación, dos Colaboradores de la entidad se capacitaron en SGS del Perú SAC para desempeñarse como auditores internos del SGC de la AMOF-PNP. Esta recertificación significa que diez procesos de la institución sometidos a evaluación cuentan con una gestión de alta calidad y comprometida con la mejora continua. Las áreas certificadas son: Gerencia Administrativa; Control y Mejora; Atención al Cliente; Tesorería; Logística; Archivo; Mantenimiento; Recursos Humanos; Tecnologías de la Información; y Cobranzas.

El alcance de la certificación obtenida se refiere a “Servicios para Asociados: Préstamos Solidarios y Beneficio Mutual de Retiro, de Fallecimiento y de Invalidez”.

Lo más resaltante de este proceso es el deseo de superación que tienen los Colaboradores de la entidad, que los lleva a plantearse como meta ir más allá de la certificación internacional, tal como lo demuestra el área de Ar-

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chivo, que se encarga de administrar los bienes documentales, títulos valores que se generan como consecuencia del ejercicio de las actividades y operaciones financieras que desarrolla la Asociación; de mantener un control detallado y eficiente del acervo documental de la Institución; de conservar la integridad física y funcional de cada documento, para que en todo momento esté disponible para su uso y consulta en forma rápida y oportuna. Las principales gestiones que realiza son las de transferencia, custodia, conservación, servicio de información y préstamo de documentos.

tiempo que se realice un trabajo eficiente. A corto plazo la norma ayuda, pero a largo plazo aparecerán problemas mayores debido a que el ISO 9001:2008 es una norma internacional y por lo tanto genérica, porque se tiene que aplicar en distintos países y distintas realidades.

La adopción de un SGC aprobado con una norma ISO ha permitido al área de Archivo tener un sistema de trabajo calificado y de nivel internacional, pero en el área han encontrado que esta norma no garantiza a través del

La intención del área de Archivo es analizar los requisitos de la norma ISO 9001:2008 que intervienen en su proceso de gestión, para realizar una propuesta de mejora al SGC y establecer un manual para este trabajo.

Si el área de Archivo sigue cumpliendo los requisitos del ISO 9001 tal como lo indica la norma, en el curso de los años no podrá cumplir con sus objetivos, debido a que ésta solo menciona “qué” se debe hacer para cumplir con los requisitos, pero no explica “cómo” cumplirlos.

Importancia de la recertificación Si obtener la ISO 9001-2008 fue un gran logro para la AMOF-PNP, la reciente recertificación es muy importante porque: • Es un ícono referente entre sus pares.

• Aumenta el bienestar y satisfacción del Asociado.

• Brinda una distinción en el mercado.

• Mejora la imagen corporativa de la Asociación.

• Proyecta la transparencia de la gestión.

• Contribuye a la mejora del desempeño de nuestros colaboradores.

• Mantiene la calidad en los procesos y mejora continua hacia la excelencia.

¿Cómo funciona? AMOF-PNP + SGS = Calidad certificada

Edición Especial

Estudio Matemático Actuarial (EMA) “La solidaridad no es un sentimiento superficial, es la determinación firme y perseverante de empeñarse por el bien común” (Juan Pablo II)

E

l Sistema Mutual como institución no tiene fines de lucro; su objetivo es brindar ayuda mutua ante contingencias eventuales, para coadyuvar al bienestar de los Asociados. La filosofía institucional de la AMOF-PNP es de solidaridad y ayuda mutua, de compartir y tener acceso a Beneficios y Servicios.

cuota de aporte mensual y así definir las acciones correctivas para eliminar riesgos que afecten como la Descapitalización del Fondo. El EMA es compatible con el Plan Estratégico Institucional, que establece los lineamientos de política estratégica y objetivos que regulan el direccionamiento trascendental de la AMOF-PNP.

El EMA es un instrumento de gestión que establece parámetros técnicos que permiten determinar el Capital para la atención de los Beneficios (Fondo Previsional) y mejorar la Asistencia Mutual –en nuestro caso, a miles de Oficiales PNP aportantes–, en la medida que se genere rentabilidad mayor a la requerida para atender los Beneficios comprometidos: Capital para Retiro, Invalidez, Fallecimiento (padres, cónyuges e hijos).

Gracias al EMA y demás instrumentos de Gestión (Estatuto Social y su Reglamento, PEI y Cuadro Organizacional), hasta el 31 de diciembre de 2014 se ha atendido lo siguiente:

El Estatuto Social faculta a la AMOFPNP a realizar actividades económicas y financieras con entidades públicas y privadas, que garanticen su desarrollo eficiente y sostenido. Desde 2004 se recurre al EMA, que se actualiza periódicamente para garantizar la adecuada prestación de Beneficios y Servicios, tales como el BMR –que se calcula a partir de una Prima Mensual con Base Actuarial– y contar con una “Reserva Técnica” dirigida a los Beneficios Colaterales (fallecimiento, invalidez), que es el monto mínimo que la Asociación debe tener reflejado en el Pasivo del Balance General, para que –en adición a los futuros aportes y réditos esperados de las inversiones que se realicen– se pueda efectuar el pago de los futuros beneficios a todos los Asociados, con valor agregado –de manera efectiva y continua– y con un crecimiento anual de rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

La Administración utiliza el EMA básicamente para obtener información técnica sobre la evolución del Sistema de Beneficios, determinación de montos de pagos considerando las variables técnicas como consecuencia de la

Beneficios/ Asociados Servicios BMR 8,659 BMF Titular 3,455 BMF 2,558 Padres BMF Hijos 170 y Cónyuge BMI 59 Préstamos 46,533 TOTAL 61,375

atenciones

Cifras (S/.)

35’018,829 11’351,831

495,124 28’496,142 75’361,926

Esto evidencia que se ha optimizado la gestión y maximizado los recursos, impidiendo la Descapitalización del Fondo Previsional.

En esta perspectiva, la actual Administración, mediante un Direccionamiento Estratégico Institucional basado en el desarrollo de inversiones en proyectos inmobiliarios rentables, ha concluido el “Centro Empresarial Premium”, que fortalecerá, consolidará, potenciará y mejorará nuestro Fondo Previsional y al término de las obligaciones de apalancamiento financiero, se proyecta incrementar significativamente el Beneficio Mutual de Retiro para cada Asociado. (Véase el Recuadro.)

Mientras el Estado o Caja Militar Policial no puede cumplir económicamente con los Oficiales PNP que pasan al Retiro, AMOF-PNP es la única que les paga oportunamente los Beneficios de Retiro. La política de inversiones está permitiendo un adecuado equilibrio entre rentabilidad y riesgo, con crecimiento económico autogestionario y autosostenible.

DISTRIBUCIÓN DE COBERTURA SEGÚN APORTE MENSUAL* Cuota Mensual hasta 2012 (S/.)

Cuota Mensual desde 2013 (S/.)

Fallecimiento del Titular Fallecimiento de Cónyuge

6.43 0.75

7.90 1.01

Fallecimiento de Descendiente

0.30

0.26

9.05 0.65 *18.97 36.15

13.27 1.19 *48.00 71.63

Beneficio Mutual de Retiro

Fallecimiento de Ascendiente Invalidez del Titular Capital de Retiro TOTAL CUOTA MENSUAL

*Quienes aportaron hasta el 2012, S/. 18.97 es para BMR y el saldo para Beneficios Colaterales y quienes aportaron desde febrero de 2013, S/. 48.00 es para BMR y el saldo para Beneficios Colaterales.

El aporte incluyendo las Primas para Beneficios Colaterales es equivale al 3.25% del haber bruto de un Alférez PNP recién egresado de la Escuela de Oficiales de la PNP (Artículo 70 del Estatuto).

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- Institucional

CONVENIOS AMOF-PNP Con el fin de ampliar los servicios que presta directamente a sus Asociados y familias, la AMOF-PNP tiene firmados diversos convenios con empresas top en su rubro, entre ellas la cadena de gimnasios Gold’s Gym, Decameron, Suiza Lab, MiFarma, Boticas Fasa, Gas Planet, entre otros, que incluyen tarifas preferenciales y/o corporativas.

Recientemente ha firmado un convenio con CENTRUM Católica.

En la cadena de gimnasios Gold’s Gym, que dispone de 11 modernos locales, los oficiales obtienen descuentos desde 10% hasta 45%.

Decameron..............

Apuesta por el cambio generacional...

CON CENTRUM CATÓLICA Hoy la educación no termina con la titulación profesional de pregrado.

Vivimos tiempos de competitividad creciente, que exigen estudios de posgrado (maestrías y doctorados) y el dominio de al menos uno o dos idiomas, además del materno. Para apoyar en estos tiempos al desarrollo de nuestros Asociados y sus familiares, apostando por el cambio generacional, la AMOF-PNP –representada por el General (r) Adolfo Mattos, Administrador Judicial– y CENTRUM Católica –representada por su Director Académico, el Mg. Jorge Benzaquen– firmaron un CONVENIO MARCO DE COOPERACIÓN INTER­ INSTITUCIONAL. Este Convenio Educativo –producto del trabajo en equipo entre los funcionarios de CENTRUM Católica y los Colaboradores de nuestra Asociación– se inscribe en nuestra estrategia de cambio generacional para darle sostenibilidad al crecimiento de nuestra Asociación y de nuestro país, y en nuestro COMPROMISO con la formación de talento en la perspectiva empresarial.

Su primer fruto ha sido el otorgamiento de becas integrales de estudio a familiares de nuestros Asociados, para el programa FULL TIME MBA & MASTER IN MANAGEMENT (MBA&MIM). Para la convocatoria al concurso, la AMOF-PNP realizó una

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amplia campaña de difusión y después CENTRUM Católica realizó un examen de selección del que salieron cuatro ganadores: Alfredo Fuentes, hijo de nuestro Asociado Crnl.

Alfredo Augusto Fuentes Joseph; Diana Feria Ángeles, hija de nuestra Asociada Fausta Lidia Ángeles Pérez; David Ashcallay Samaniego, hijo de nuestra Asociada Irma Guadalupe Samaniego Sihuay; y Stephanie Erazo, hija de nuestro Asociado Crnl.

Mario Erazo Rojas.

El programa se inauguró el 6 de abril de 2015, dura 13 meses lectivos y se dicta totalmente en inglés, en el Campus de CENTRUM, en conjunto con la Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA), de la ciudad de Barcelona, prestigioso Centro de Estudios de Posgrado y una de las primeras instituciones españolas en educación para ejecutivos, que cuenta con las acreditaciones internacionales AMBA y EQUIS. El plan de estudios incluye la realización de un viaje de dos semanas a la sede de la EADA. Al finalizar el MBA&MIM, el participante obtiene doble certificación internacional simultánea: Magíster en Administración de Negocios por la Pontificia Universidad Católica del Perú, y el Master in Management por la Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA) de España.

Suiza Lab, que presta servicios orientados a pacientes y a un diagnóstico efectivo, nos otorga tarifas especiales en consulta médica y en una amplia gama de análisis médicos.

Gas Planet, que convierte autos de gasolina al sistema alternativo de combustible GLP-GNV, nos ofrece ventas a crédito y al contado, a precios competitivos con el mercado.

Edici贸n Especial

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- Institucional

contact center en créditos y cobranzas

Más cerca

de nuestros Asociados L

os Contact Center se han convertido en una herramienta muy eficaz para relacionarse con los clientes; bien implementados, permiten resolver sus dudas e inquietudes, y brindarles información y un trato más directo, sin necesidad de que acudan a la empresa.

Para poder aprovechar las ventajas

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de esta herramienta, la AMOFPNP implementó en noviembre de 2013 un Contact Center dotado con diversos canales: teléfono, fax, correo electrónico, mensajería instantánea, mensajes de texto y mensajes multimedia, entre otros.

En el Contact Center trabajan cuatro Colaboradoras, que atienden

consultas sobre Préstamos, Beneficios, Convenios y Servicios en general que ofrece la Asociación. Es un grupo humano formado por gestores de atención al cliente y cobranza, que se ha vuelto imprescindible en la gestión de la Asociación Mutualista.

El sistema utilizado para brindar estos servicios es bankamof.net, que ha permitido lograr altos márgenes

Edición Especial

de productividad y un nivel de comunicación antes no alcanzado.

Por ejemplo, en el área de cobranza el Contact Center contribuyó a que se captaran S/. 92,881.74 en diciembre de 2013 (véase el Cuadro Nº 1) y que el indicador de cartera pesada pasara de 5.8% en julio de 2013 a 4.5% en diciembre de 2013.

Estos logros se alcanzaron porque el Contact Center brinda atención óptima a los Asociados. No se trata de la rapidez con la que se contesta y atiende, sino de lo bien que se hace, de la calidad de gestión que se ofrece, con atención eficaz. Asimismo, también contribuyó a ese logro la gestión de cobranza que se realiza –con el análisis de cada caso que se presenta en el día a día– y las alternativas de pago ofrecidas, acordes con el caso del Asociado.

Cabe resaltar que –a pesar de sus problemas pasados– en los últimos años la AMOF-PNP ha logrado mejorar su posicionamiento económico y financiero, y ahora la banca comercial la califica como una entidad confiable.

Hoy es un objetivo de la institución mantener esta ubicación y buena parte de la responsabilidad corresponde a la gestión del área Créditos y Cobranzas, la misma que se encarga de controlar las variables que impactan negativamente en las finanzas de la entidad.

El Contact Center nos permite relacionarnos con el 100% de nuestros Asociados y darles una atención casi personalizada; centraliza toda la información de crédito y cobranza en una sola base de datos, lo que facilita realizar una gestión de crédito y cobranza más eficiente. Todo esto se refleja en una disminución del capital de trabajo y una mejor salud financiera para la Asociación.

Cuadro Nº 1. Cobranzas año 2013 100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Seguimiento de la recuperación de la cobranza total, por efectivo en caja de la AMOFPNP y cuentas bancarias préstamo.

ÁREA DE CRÉDITOS Y COBRANZAS Tiene como finalidad gestionar los préstamos ordinarios (a sola firma), préstamos extraordinarios (con aval), préstamos productivos (con garantía hipotecaria) y préstamos al talento (participantes del INAEP y ESUPOL) hasta por S/.

14,000.00.

Capta las autorizaciones de descuento, documentos solicitados por la DIREJEPER PNP.

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- Institucional

centro empresarial premium

Construimos nuestros sueños La AMOF-PNP ha realizado un sueño largamente esperado por sus Asociados, que hoy late en el corazón de Miraflores, en una zona de alta demanda de oficinas de alquiler premium por companías transnacionales y peruanas

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Edición Especial

L

a puesta en funcionamiento del Centro Empresarial Premium (CEP) de la Asociación Mutualista de Oficiales de la Policía Nacional del Perú (AMOF-PNP) ha renovado el espíritu emprendedor de sus Asociados y de quienes participaron en su realización y culminación. Asimismo, ha modernizado el rostro urbano de la esquina de las calles Jorge Chávez y Berlín, en el corazón de Miraflores, cerca de centros comerciales, embajadas, instituciones públicas y privadas, etc.; con fácil acceso desde puntos de afluencia como las avenidas Pardo y Comandante Espinar, y a solo 15 minutos del Centro de la Capital. Todo esto augura que será uno de los proyectos inmobiliarios de edificios de oficinas más importantes realizados en el año 2015.

Su ubicación en una zona con alta demanda de oficinas en alquiler por empresas transnacionales y peruanas, asegura su éxito comercial.

El complejo se construyó en un terreno de 1,050 m2, tiene más de diez mil m2 de área construida, diez pisos con un área de 4,200 m2 para oficinas premium, 107 estacionamientos distribuidos en cinco sótanos y tres salas de usos múltiples. Cuenta con controles integrados de CCTV y moderno sistema de aire acondicionado, entre otras características. Es un edificio moderno y estético, que además aporta al paisaje miraflorino dos bellas y modernas esculturas (Tótem Milenario y Muro Precolombino).

Su construcción demandó la inversión de unos S/. 35 millones, que se financiaron mediante un fideicomiso en el que participaron la AMOF-PNP (fideicomitente), el Scotiabank (financiera) y La Fiduciaria (fiduciaria), lo que evitó programar cuotas extraordinarias a los Asociados.

Se logró integrar interiormente el edificio nuevo con la Sede de la AMOFPNP y darle unidad de diseño exterior, ardua tarea de innovación y creatividad que se pudo plasmar gracias al apoyo de empresas top y de reconocida trayectoria, tales como Ojeda & Iju Contratistas Generales S.A. (diseño), J.E. Construcciones Generales S.A. (construcción), CVProject (supervisión financiera), Acruta&Tapia Ingenieros S.A.C. (supervisión de obra) y Colliers International (corretaje inmobiliario),

todas expertas en el rubro, con excelentes profesionales, colaboradores y comprometidos, a cargo de tan importante obra. Además se contó con el valioso apoyo de la Municipalidad de Miraflores y el Ministerio de Vivienda y Construcción para las licencias correspondientes.

Sus oficinas premium cuentan con ambientes modernos, terraza con techo sol y sombra, cafetería y otros espacios, equipamiento de última generación y excelentes sistemas de comunicación y aire acondicionado, así como con óptimos espacios para reuniones privadas y confidenciales.

Gracias a su geometría ortogonal, se ha logrado optimizar eficientemente la disposición de los espacios y ambientes.

De estas oficinas, más de 340 m2 están destinados exclusivamente para la prestación de los servicios financieros y comerciales que brinda la AMOFPNP a más de 9,500 Oficiales PNP Asociados.

La alta rentabilidad que se obtendrá por concepto de alquiler de estas ofi-

cinas premium de 15% anual en un escenario moderado convierte a este CEP en autogestionario y autosostenible, importante patrimonio que en los primeros años permitirá pagar el financiamiento y después servirá para incrementar los Beneficios que brinda a sus Asociados. En consecuencia, cumple con la estructura de inversión de todo fondo previsional: riesgo, rentabilidad y liquidez.

La AMOF-PNP se pone así a la vanguardia de las organizaciones financieras del Perú y el mundo, y se convierte en un ícono de confianza para la inversión y el apoyo al crecimiento inclusivo y socioeconómico de nuestro país. Esta gran obra superará las expectativas de sus Asociados, Delegados, Directivos, Asesores y Colaboradores en cuanto a ubicación y distribución, y permitirá desarrollar todas las actividades con mayor productividad, creatividad, innovación, efectividad, calidad y seguridad e infraestructura moderna.

El CEP está a la altura de las construcciones modernas y se distinguirá como un hito, un ícono, un referente

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- Institucional

del desarrollo urbanístico en el actual mercado inmobiliario limeño.

Su diseño arquitectónico de cubo de cristal reflejante se ha concebido para proyectar una imagen de vanguardia tecnológica.

“La edificación está encaminada hacia la excelencia”, afirma Gina Rodríguez, jefa del Área de Obras de la AMOFPNP. “Gracias a la aprobación municipal, sus esculturas (el Tótem Milenario revestido con láminas en las que se observa cronológicamente el desarrollo de nuestras culturas y el Muro precolombino) enaltecen la edificación, pues representan parte de nuestra riqueza cultural”, resalta.

A la vez que mantiene la memoria de nuestro rico pasado histórico, evidenciado en titánicas obras de infraestructura que hoy se reconocen como maravillas del mundo, este moderno complejo –producto de iniciativa, in-

trepidez, convicción, intuición, osadía, audacia, experticia y acción dirigidas al bien común– incluye lo más avanzado de la tecnología actual en su equipamiento, con redes informáticas que automatizan el funcionamiento de la edificación. Estamos seguros de que dentro del rubro inmobiliario destacará como un edificio inteligente.

Este es el mayor emprendimiento realizado por la AMOF-PNP hasta la fecha y es el único de este tipo realizado por una institución mutual de las Fuerzas Armadas o Policiales.

Tras muchos altibajos durante su historia republicana, hoy el Perú es considerado un país emergente modelo, un ejemplo a seguir, cuya economía se proyecta a crecer, impulsada principalmente por el mejor desempeño de los sectores vinculados a la demanda interna, como construcción, comercio, servicios y otros.

Finalmente, cabe resaltar que este logro se ha alcanzado gracias a una gestión por resultados, a la toma de decisiones oportunas y al espíritu empresarial de sus gestores, que buscan lograr una rentabilidad alta. También han sido inestimables el liderazgo corporativo, la solidez económico-financiera, la credibilidad y confianza; el trabajo en equipo, el profesionalismo, la transparencia y la identificación institucional; así como la gerencia estratégica, la competitividad y el posicionamiento. Y, principalmente, el Compromiso de los Asociados, Delegados, Directivos, Asesores y Colaboradores de la Asociación. Todos fueron factores fundamentales para que este proyecto pasara de ser un sueño a convertirse en una realidad, para contribuir al mejoramiento continuo de la calidad de vida y bienestar de los Asociados.

La obra Galo Flores Quino, ingeniero supervisor de la obra en representación de Acruta y Tapia Ingenieros S.A.C., nos informa sobre aspectos importantes de su construcción y señala que se realizó en dos fases: 1) construcción del edificio de 10 pisos y 5 sótanos; y 2) remodelación y reforzamiento del edificio existente de 5 pisos y un sótano, construido en 2005 por la AMOF-PNP. Este proyecto fue todo un desafío.

“Para construir es más fácil empezar desde cero, en un terreno donde no hay nada. En este caso encontramos una edificación ya construida y tuvimos que reforzarla. Ha sido bastante complejo, pero pudimos superar el reto”, destaca y precisa que para lograrlo se emplearon nuevas técnicas y que luego del escarificado y la demolición de todo el perímetro de las vigas, para insertar aceros en el “alma” –concreto vivo– de las mismas, se colocaron y pegaron bandas delgadas de fibra de carbono, material que es hasta nueve veces más duro que el acero.

“Se trata de un procedimiento más sencillo y limpio. Cuando se inserta acero, hay que ensanchar las vigas y

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demanda más tiempo; con las fibras de carbono, esto no es necesario.

Este sistema se comenzó a usar en el país hace unos cinco años y se está haciendo cada vez más conocido”, añade.

En el caso de las zapatas y columnas, el reforzamiento se hizo con la inserción de acero y el uso de pegamento epóxico, que permite unir el concreto antiguo con el nuevo.

“Al reforzarse los cinco pisos existentes, se pudo construir cuatro pisos más, para que ambas torres tuvieran la misma altura”, precisa.

Para modernizar el equipamiento del edificio antiguo y lograr que concordara con el nuevo, la AMOF-PNP se decidió por un proyecto de implementación y equipamiento dirigido a reforzarlo para asegurar el soporte de los nuevos equipos de aire acondicionado (que utilizan el sistema chiller, con refrigeradoras gigantes para enfriar el agua que pasa por las tuberías) y de un nuevo sistema de extracción de monóxido de carbono.

Lo más complejo de la obra fueron los reforzamientos adicionales en la

losa del piso cuatro y un nuevo vaciado en el piso tres del edificio antiguo, luego de haberse detectado la pobreza en la cuantificación del material dentro del concreto de la estructura. Otra dificultad fueron las sobreexcavaciones registradas, lo que se superó con una mayor cantidad de concreto.

“Ahora los espacios ya están listos para su entrega”, resalta.

La entrega La administración de la AMOF-PNP decidió que el proyecto se entregara sin algunos acabados, para dejar a elección de los futuros arrendatarios los que consideren más adecuados.

Así, algunas oficinas no cuentan con falso cielo –solo tienen casco y viguetas con ladrillo– y el piso solo tiene el vaciado de la losa, sin contrapiso ni enchape. Las paredes sí están tarrajeadas, con empaste y una mano de pintura.

“El locatario se encargará de hacer la implementación, pondrá el piso que quiera y el techo que más le agrade.

Es lo que se está acostumbrando”, finaliza Flores.

Edición Especial

MANTENIMIENTO Y VIDA ÚTIL DE UNA EDIFICACIÓN El jefe de Mantenimiento y Asistente Administrativo de Obras en la AMOF-PNP informa

El mantenimiento es esencial en la conservación del patrimonio, nos informa el Jefe de Mantenimiento y Asistente Administrativo de Obras en la AMOF-PNP. En los últimos años se han desarrollado numerosos estudios sobre los principales conceptos que abarca, tales como vida útil de las edificaciones, costos de mantenimiento, programa de mantenimiento (preventivo o correctivo) y sus ventajas, entre otros.

que abarcan trabajos de pintado; arreglo de muebles y mamparas; reparación de fisuras superficiales de paredes; soldadura e impermeabilización en techo y de losas de piso y de zócalos; reparación y limpieza de bombas de agua; mantenimiento de ascensores y otros motores; limpieza de tanques cisternas y pozos sépticos; reparación de instalaciones sanitarias y ajuste de válvulas, entre otras actividades.

La idea central es que el mantenimiento y las reparaciones son tareas fundamentales que garantizan la prolongación de la vida útil de las edificaciones, evitando su deterioro y finalmente su destrucción. Las características del mantenimiento y las reparaciones están en función de la tipología de la edificación en sí y se relacionan estrechamente con la época de la construcción y los materiales que se usaron en ésta.

Organizar el mantenimiento es definir una política de mantenimiento, administrarla y aplicarla en el edificio a cargo, recoger las conclusiones, analizarlas y reorientar la política, si es necesario. Esta organización tiene dos etapas fundamentales: planificación del mantenimiento y responsabilidad en el mismo.

Existen dos tipos de mantenimiento, el preventivo y el correctivo,

La planificación del mantenimiento se basa en la durabilidad de los elementos componentes de las edificaciones y para realizarla es importante determinar la tipología de cada construcción, la calidad y

durabilidad de los materiales utilizados, la calidad de ejecución de la obra, etc.

La responsabilidad en el mantenimiento es en primer lugar del usuario, sea propietario o arrendatario, que debe hacer un buen uso de los diferentes ambientes y componentes –interiores y exteriores– de la construcción; mantenerlos limpios; realizar trabajos de conservación habituales; y fundamentalmente informar al responsable del mantenimiento general sobre todos los defectos o anomalías de la construcción que observe.

Para realizar algunos trabajos de mantenimiento –según su complejidad y peligrosidad– se debe contar con la asesoría y ejecución por técnicos y profesionales de distinto nivel. Actividades como la pintura, limpieza interior y de áreas exteriores, mantenimiento de cisternas y tanques de agua, las debe supervisar constantemente el encargado del mantenimiento, para tener siempre una buena presentación del inmueble.

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- Institucional

ELLOS HABLAN...

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Edici贸n Especial

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- Institucional

símbolo institucional

TÓTEM MILENARIO Bella alegoría al rico legado de nuestra civilización precolombina orna el Centro Empresarial Premium de la AMOF-PNP y nos inspira a seguir con nuestra misión y a realizar nuestra visión

L

a Asociación Mutualista de Oficiales de la Policía Nacional del Perú (AMOF-PNP) eligió como símbolo de su identidad cultural a la escultura “Tótem Milenario”, bella alegoría a nuestra civilización precolombina, que revela la enorme pasión de su creador, nuestro reconocido artista Víctor Delfín Ramírez, por el Perú y el arte.

Los antiguos peruanos nos dejaron de herencia un territorio en el que desarrollaron una de las civilizaciones más antiguas del mundo, que poblaron diversas culturas, desde su litoral y sus áridas costas, hasta las distintas alturas de los imponentes Andes, y la indomable floresta tropical amazónica transandina. Afrontaron el reto de do-

meñar una difícil geografía para crear tierras fértiles mediante un ingenioso sistema de acueductos y andenes. Armonizaron el paisaje de la cordillera y guiados por su fervor religioso construyeron enormes estructuras arquitectónicas que dedicaron a sus dioses: el Inti, la Mamapacha, los Apus...

Dejaron impresos enormes enigmas en el desierto –que hoy son patrimonio de la humanidad– y maravillas arquitectónicas como Machupicchu.

Este legado llenó de admiración a sabios peruanos y extranjeros, y les inspiró y motivó a conocer y estudiar el pasado de esta nación que se construyó y levantó sobre sólidos cimientos.

Sobre todo, les impresionó el esfuerzo que realizaron estas culturas para doblegar la adversidad y generar condiciones favorables; dominio propio de grandes sociedades, creadoras, con avanzada organización social, corajudas y valientes.

Inspirándose en el valioso legado de nuestros antepasados, la AMOF-PNP se pone a la vanguardia de las organizaciones financieras del Perú y se convierte en un ícono y referente de modernidad arquitectónica, credibilidad, confianza, solidez económico-financiera, rentabilidad y posicionamiento para la inversión y el apoyo al crecimiento inclusivo y socioeconómico del país.

La AMOF-PNP se identifica con el TÓTEM MILENARIO y con orgullo lo considera símbolo de su IDENTIDAD CULTURAL. Inspirándonos en las grandes obras arquitectónicas y

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Edición Especial

conquistas de nuestros ancestros, en nuestro gran pasado milenario, desarrollamos nuestra visión de gestión estratégica con mística e identidad, que ha exigido liderazgo, trabajo en equipo, dedicación, meritocracia, espíritu empresarial, emprendimiento, profesionalismo e integridad de sus Órganos de Gobierno, Delegados PNP, Asociados y Colaboradores, que nos ha permitido hacer realidad nuestro sueño. Sueño que se caracteriza por un nuevo enfoque de innovación, creatividad, competitividad, ventaja competitiva; de poner en valor y apor-

tar valor agregado; de productividad, efectividad y vocación de servicio; de sentido de pertenencia; de convicción, entusiasmo y optimismo; de experticia y mejora continua; de pasión, intuición e iniciativa; de ingenio y osadía, audacia e intrepidez; de solidaridad, ayuda mutua, cultura de la legalidad, transparencia y principalmente COMPROMISO... que contribuyen al crecimiento, desarrollo y progreso de nuestra ASOCIACIÓN, para mejorar el bienestar y la calidad de vida de sus Asociados, y así contribuir al engrandecimiento del Perú.

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Edición Especial

Texto en la Placa: ESTA ESCULTURA REPRESENTA LA CIVILIZACIÓN ANDINA, UNA DE LAS MÁS IMPORTANTES DEL MUNDO. HOY CON EL EMPRENDIMIENTO Y PROFESIONALISMO, DE LOS OFICIALES DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ ASOCIADOS AMOF - PNP HEMOS HECHO REALIDAD UN SUEÑO; BASADO EN LA CREDIBILIDAD, CONFIANZA, SOLIDEZ ECONÓMICO-FINANCIERA, RENTABILIDAD Y POSICIONAMIENTO CORPORATIVO QUE CONTRIBUYE AL PROGRESO DE NUESTRA ASOCIACIÓN Y AL ENGRANDECIMIENTO DEL PERÚ.

MIRAFLORES, 2014

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Fideicomiso AMO F - P N P Nuevos instrumentos financieros están a disposición del espíritu emprendedor de quienes quieren ser actores en llevar al país al desarrollo y progreso. Uno de ellos es el fideicomiso, que permitió a la Asociación salir de un impasse y seguir adelante rumbo a construir su sueño del Centro Empresarial Premium

L

as administradoras de patrimonios fideicometidos en el Perú están autorizadas y reguladas por la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (SBS); los fideicomisos se inscriben en los Registros Públicos y su constitución se publica en el Diario Oficial “El Peruano” y en la SBS.

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Antes se utilizaban con mayor intensidad las hipotecas, prendas industriales, inventarios, fianzas solidarias, avales, etc., como garantía para asegurar el repago de un préstamo; también se utilizaban los testamentos, para disponer total o parcialmente de los bienes de una persona, en vida o después de su fallecimiento. Para desarrollar un proyecto de inversión se requería de un garante con sufi-

ciente respaldo moral y económico.

Hoy en día tenemos el fideicomiso, que logra la misma finalidad pero con niveles de riesgo acotados y por lo tanto tasas de interés menores, que mejoran los resultados económicos del fideicomitente, gracias a la aplicación de mecanismos más eficaces y con alto grado de blindaje jurídico, pues los patrimonios fideicometidos son inembargables.

Edición Especial

Actualmente el mayor porcentaje de los fideicomisos se utiliza en operaciones crediticias y solo un mínimo en la gestión de patrimonios familiares o de instituciones benéficas sin fines de lucro. Entre los proyectos que más utilizan este instrumento se cuentan megaproyectos de vivienda, educación, turismo y hotelería, y transporte; proyectos de inversión viales; proyectos energéticos; etc.

Por estas razones, el fideicomiso se posiciona como una herramienta moderna que nos permite, por ejemplo, acceder a un crédito con menos garantías, menores tasas de interés y mayores plazos, o captar recursos de inversionistas del mercado de capitales a través de la titularización de activos, convirtiendo activos ilíquidos en activos líquidos por la emisión de valores mobiliarios negociables, respaldados por los flujos dinerarios de los activos económico-financieros,

activos intangibles o activos reales.

De esta manera, la AMOF-PNP puede ejecutar –financiera y legalmente– muchos proyectos societarios, con superiores réditos para sus Asociados y familiares.

El fideicomiso se está empleando cada día más en todo el mundo, especialmente en Europa, Estados Unidos de Norteamérica, México y América del Sur; en el Perú su empleo es más frecuente, pues recurren a él tanto el sector privado como el sector público.

Este último principalmente para la realización de proyectos de inversión como carreteras, oleoductos, gasoductos, hidroeléctricas, construcción de grandes centros comerciales y aeropuertos, entre muchos más.

El fideicomiso es un acto de extrema confianza (relación jurídica) por el cual una persona natural o jurídica (fideicomitente) entrega a otra (fiduciario)

la casi propiedad de uno o más bienes (transfiere bienes en fideicomiso), para la constitución de un patrimonio fideicometido, sujeto al dominio fiduciario del fiduciario y afecto al cumplimiento de un encargo específico en favor del constituyente (fideicomitente) o un tercero, denominado beneficiario (fideicomisario).

El patrimonio fideicometido es un conjunto de bienes cuyo dueño (fideicomitente), en mérito a la confianza, hace entrega a otra persona (fiduciario) para que actúe de acuerdo a sus intereses y sea devuelto al término de la administración.

La empresa fiduciaria no tiene derecho de propiedad sobre los bienes que conforman el patrimonio fideicometido, siendo responsable solamente de la administración del mismo, de acuerdo con los términos indicados por terceros.

fideicomiso de flujos (aportes y préstamos)

1

2

3

Fideicomitente AMOF-PNP

Fiduciario La Fiduciaria

Fideicomisario Scotiabank

Transfiere terreno, construcción y cuotas de préstamos y aportes de los asociados

Cuenta operativa (nuevos soles)

Pago de deudas

DIREJEPER-PNP Procesa descuentos de préstamos y aportes.

Transfiere al Fiduciario

• Equivalente al préstamo del Scotiabank

• Comisión de gestión • Comisión de fiducia • Gastos de constitución y administración

leyenda

Cuenta especial (nuevos soles)

Ingreso de flujos Egreso de flujos

Pago a la constructora

Operaciones financieras

Un modelo a imitar 31

- Institucional

Patrimonios fideicometidos con relación al PBI peruano 7.00%

6.51%

6.00% 5.00%

5.37% 4.79%

4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 2011

Antecedentes del fideicomiso constituido por la AMOF-PNP En 2005 la AMOF-PNP adquiere un terreno para la construcción de su Sede Central, ubicado en una zona estratégica del distrito de Miraflores.

En el mismo año aprueba la factibilidad del Proyecto Inmobiliario Multifamiliar de la Av. Brasil y así inicia la diversificación de sus activos (ya no se limitan a préstamos a los Asociados). En 2006 inaugura su Sede Central y en 2009 la Magna Asamblea de Delegados, de conformidad con el Estatuto vigente, aprueba la factibilidad de los Proyectos de Vivienda Jorge Basadre y Santa Rosa de Lima, en el distrito de Breña, y en 2010 la del Proyecto Los Rosales, en el distrito de Miraflores.

El 17 de diciembre de 2011 la Magna Asamblea de Delegados concluyó con la aprobación del Proyecto “Ampliación y Remodelación del Centro Empresarial PREMIUM AMOFPNP”. La construcción se inició el 29 de enero de 2013 y comprendía dos etapas: la primera, de ampliación y remodelación de la Sede Central de seis (6) pisos a diez (10) pisos; la segunda, de construcción del Proyecto Centro Empresarial destinado para alquiler de oficinas y otros, edificación de diez (10) pisos y cinco (5) sótanos. Se unió ambas propiedades en un área de 1,050 m2, ubicada en la Av. Jorge Chávez Nos°170-174-178-194 y calle Berlín Nos° 724-726-728, Miraflores.

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2012

2013

La obra a ejecutarse contaba con un financiamiento gestionado oportunamente ante la Caja Metropolitana de Lima por el monto de 16 millones de nuevos soles aproximadamente, según Contrato de Fideicomiso suscrito el 5 de enero de 2012.

Este contrato entre la AMOF-PNP (fideicomitente) e Intertítulos-Interbank S.A. (empresa fiduciaria) estructuró un fideicomiso de administración de los flujos presentes y futuros de las cobranzas de los aportes y préstamos realizados mediante la Dirección Ejecutiva de Personal de la Policía Nacional del Perú (DIREJEPER-PNP) y mediante los flujos de caja futuros del Centro Empresarial Premium AMOFPNP (alquileres).

El fideicomiso, como instrumento financiero, asegura la transparencia en el manejo de los flujos de caja que se están utilizando en el proyecto y así respalda el objetivo central de la creación de la AMOF-PNP, que es generar los fondos para honrar los Beneficios que otorga a los Asociados aportantes cuando, por ejemplo, pasan a la situación de retiro. Este proyecto permite fortalecer, potenciar y mejorar a futuro la entrega del Beneficio Mutual de Retiro (BMR), ya que después de cancelar el 100% de la deuda al Scotiabank, la rentabilidad de los alquileres anuales se distribuirá entre todos los oficiales PNP Asociados que pasen cada año a la situación de retiro por renovación o por tiempo de servicios, así como para atender los préstamos solicitados y otros Beneficios establecidos en el Estatuto y en su Reglamento.

Análisis situacional del fideicomiso constituido por la AMOF-PNP Es sabido que luego de un periodo de acefalía institucional de la Asociación –desde el 16 de junio de 2012 hasta el 14 de enero de 2013– y ante el incumplimiento de pagos y la paralización de la obra, que obligó a una ampliación de los plazos, la Caja Metropolitana de Lima optó por subir la tasa de interés al crédito directo que nos otorgó, incremento que puso como condición para realizar los desembolsos que teníamos pendientes de pago, ya que la obra se reinició el 11 de marzo de 2013. Ante esta situación, para no retrasar más la construcción y evitar el pago de penalidades que estipu-

¿QUIÉNES INTERVIENEN EN UN FIDEICOMISO?

• El Fideicomitente, que es quien entrega los bienes

en fideicomiso.

• El Fiduciario, que es quien recibe en administración los bienes para cumplir una finalidad.

• El Ficeicomisario, que es quien se beneficia con el fideicomiso.

Edición Especial

FORMALIZACIÓN DE UN FIDEICOMISO

Estructuración de la operación

suscripción de contrato

transferencia de patrimonio fideicometido

laba el contrato con la constructora J.E. Construcciones Generales S.A., se optó por celebrar una adenda conforme a las condiciones que imponía la Caja Metropolitana de Lima Ante esta situación se realizaron esfuerzos dirigidos a buscar alternativas para lograr una ampliación de crédito para la implementación y equipamiento del proyecto, en aproximadamente seis (6) millones de nuevos soles, monto que por razones de concentración individual con relación a su patrimonio, la Caja Metropolitana de Lima no podía otorgar a favor de la AMOF-PNP, ya que por estar regulada por la SBS no puede prestar más del 10% de su patrimonio a un mismo cliente. Ante este problema, se buscó una solución en otras entidades del sistema financiero y finalmente el Scotiabank, mediante correo electrónico del 7 de junio de 2013, remitió propuestas de financiamiento para proceder a la cancelación de la deuda existente con financiamiento de obras de ampliación y construcción de la propiedad de la AMOF-PNP, conforme a términos y condiciones favorables para la Asociación.

Del análisis comparativo de los costos financieros de la Caja Metropolitana de Lima y los propuestos por el Scotiabank se deduce que por la deci-

protocolización notarial

publicación en “el peruano”

sión de la compra de deuda a la Caja Metropolitana de Lima y la ampliación de financiamiento, la AMOF-PNP obtuvo un ahorro significativo a su favor, en nuevos soles, más un adicional también en nuevos soles de ahorro por el fideicomiso que se firmó con La Fiduciaria S.A., en reemplazo de Intertítulos-Interbank S.A. como empresa fiduciaria, por las nuevas condiciones en los costos operativos. Hay que indicar que Intertítulos-Interbank S.A. constituyó un patrimonio fideicometido para garantizar el pago de la AMOF-PNP a la Caja Metropolitana de Lima En la estructura del nuevo patrimonio fideicometido participaron instituciones supervisadas por la SBS e instituciones financieras líderes en sus sectores, tales como el Scotiabank, banco global financiado mediante una línea de crédito y a su vez fideicomisario porque recibirá el repago del crédito con los recursos procedentes de los alquileres del Centro Empresarial Premium AMOFPNP. La Fiduciaria, que constituirá y administrará el patrimonio fideicometido, es la mayor empresa fiduciaria del Perú. La AMOF-PNP es la originadora o fideicomitente del fideicomiso y el Scotiabank es el fideicomisario.

1. Contrato privado 2. Minuta (abogado) 3. Escritura pública (notario) 4. Registro Público

inscripción en central de riesgo sbs

Este proyecto hecho realidad logra la integración interior y la unidad de diseño exterior entre el edificio nuevo y la Sede Central de la AMOFPNP, luego de una ardua tarea de innovación y creatividad que contó con el apoyo de empresas top y de reconocida trayectoria, tales como el Scotiabank (entidad financiera); La Fiduciaria (entidad fiduciaria); Ojeda & Iju Contratistas Generales S.A. (diseño), J.E. Construcciones Generales S.A. (construcción), CVProject (supervisión financiera), Acruta&Tapia Ingenieros S.A.C. (supervisión de obra) y Colliers International (corretaje inmobiliario), todas expertas en el rubro, con excelentes profesionales, colaboradores y comprometidos, a cargo de tan importante obra. Además se contó con el valioso apoyo de la Municipalidad de Miraflores y el Ministerio de Vivienda y Construcción para las licencias correspondientes.

Cabe destacar que más de 340 m2 del edificio nuevo se destinarán exclusivamente a los servicios financieros y comerciales que la Asociación brinda a más de 9,500 Oficiales PNP Asociados.

La Asociación asumió el gran desafío de ejecutar y culminar el Proyecto Centro Empresarial Premium en el corazón de Miraflores, en un terreno de 1,050 m2, con más de 10,000 m2 de

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- Institucional

SUSTENTO LEGAL DEl FIDEICOMISO

• Ley Nº 20702, Ley de Banca.

• Ley del Mercado de Valores.

• Res. SBS Nº 1010-99 (13-11-99) Reglamento del Fideicomiso y de las Empresas Fiduciarias.

• Res. SBS Nº 0084-2000 (18-02-2000) Normas de Tratamiento Contable del Fideicomiso y de las Comisiones de Confianza

área construida, 10 pisos de oficinas, 107 estacionamientos distribuidos en 5 sótanos, 3 salas de usos múltiples, controles integrados de CCTV, moderno sistema de aire acondicionado, entre otros. Hoy se puede decir que lo superó.

El cálculo de la rentabilidad –en un escenario moderado– es del 15% anual con relación al monto de la inversión.

Que el proyecto se financiara a través de un fideicomiso con el Scotiabank y La Fiduciaria evitó programar cuotas extraordinarias a los Asociados y la alta rentabilidad del alquiler de sus oficinas premium permitirá generar utilidades que después de un tiempo garantizarán el sistema previsional de los Asociados y elevarán su calidad de vida, de acuerdo con su estatus social.

En consecuencia, el proyecto cumple con la estructura de inversión de todo fondo previsional, de equilibrio entre riesgo, rentabilidad y liquidez.

El entorno de empresas líderes le está dando un valor intangible a la labor de gerencia de la AMOF-PNP, que se verá reflejado en la credibilidad, confianza, solidez financiera y posicionamiento de la Asociación.

El fideicomiso estructurado está normado por la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la SBS (“Ley de Bancos”) y la Ley del Mercado de Valores.

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La AMOF-PNP, con la estructuración del fideicomiso de administración de flujos de caja –instrumento financiero que sirve de herramienta para asegurar la transparencia en el manejo de los flujos de caja que se están utilizando en su proyecto más importante–, respalda el objetivo central de la creación de la Asociación, que son los fondos que tendrá que honrar a los Asociados aportantes cuando pasen a la situación de retiro.

trabajo en equipo, profesionalismo, mejoramiento continuo, transparencia, gerenciamiento estratégico, competitividad, productividad y posicionamiento.

Conclusiones •

Las operaciones financieras realizadas mediante el modelo de fideicomiso han permitido reducir los costos de financiamiento en la ejecución del Proyecto “Ampliación y Remodelación del Centro Empresarial Premium AMOF-PNP”.

Al haber trasladado la deuda que se tenía con la Caja Metropolitana de Lima al Scotiabank Perú S.A., la tasa de interés de la deuda se redujo de 13% a 9.5% (TEA). Los ingresos que se obtengan por los arrendamientos del inmueble, una vez que haya sido cancelada la deuda, se dirigirán a mejorar los programas que se tiene con los Asociados (Préstamos, Beneficios y Servicios).

•

La capitalización de los recursos y el posicionamiento de la AMOFPNP a través de la culminación de esta obra se logra gracias a la administración con espíritu empresarial, transparencia e identidad institucional; al uso de herramientas o mecanismos financieros profesionales y modernos; al trabajo en equipo; es decir, gracias al Compromiso de los Asociados, Delegados, Directivos, Asesores y Colaboradores de la Asociación, factores fundamentales para que este sueño hecho realidad contribuya en el futuro al mejoramiento continuo de la calidad de vida y bienestar de nuestros Asociados.

La solvencia actual del fondo previsional de la AMOF-PNP se muestra con el respectivo Estudio Matemático Actuarial (EMA) calculado por un actuario independiente y cuenta con la certificación actuarial que éste otorga.

Han pasado tres años desde el primer fideicomiso en la AMOF-PNP y ya es un actor importante en su desarrollo económico. Éste es solo el principio, pues su aporte continuará y contribuirá a la realización de futuros proyectos y al crecimiento patrimonial de la Asociación; además servirá de modelo a imitarse en otras entidades y asociaciones similares de la Policía Nacional del Perú y del país.

El éxito se da gracias a una gestión por resultados con toma de decisiones oportunas con espíritu empresarial, mística, identidad e institucionalidad; buscando una adecuada rentabilidad, solidez financiera y mitigación de riesgos, credibilidad, confianza,

Prospectiva Los próximos pasos a dar son los siguientes: •

Recibir las oficinas del proyecto “Ampliación y Remodelación del Centro Empresarial Premium AMOF-PNP” y alquilar el 100% de las ofertadas –con sus respectivos estacionamientos– para generar el flujo de caja destinado a cumplir con los pagos al Scotiabank, derivados de la construcción del proyecto. Esto permitirá, tras haber cancelado la deuda, realizar mejoras significativas en los Beneficios

Edición Especial

y Servicios que otorga la AMOFPNP a sus Asociados.

•

Implementar un Plan Estratégico de Comunicación con los Asociados y al interior de la Policía Nacional del Perú sobre el instrumento del fideicomiso utilizado por la AMOF-PNP, para relevar y difundir los beneficios y oportunidades de inversión y crecimiento que representa un modelo de fideicomiso que se puede replicar en entidades policiales afines como son los fondos de bienestar (FONBIEPOL, FOSPOLI y FOVIPOL), asociaciones y cooperativas, entre otros.

•

Considerar que el hecho de contar con el apoyo de un fideicomiso (La Fiduciaria) y de una entidad bancaria de prestigio (Scotiabank), le da a la AMOF-PNP una ventaja competitiva para incursionar –bajo la perspectiva de las finanzas– en el área del mercado de capitales (Mercado Alternativo de Valores: banca de inversión), basándose en la estructuración y emisión de instrumentos financieros. Antes de esta emisión, la AMOF-PNP estaría implementando una clasificación de riesgo y también de buen gobierno corporativo y responsabilidad social empresarial.

Esta emisión de obligaciones en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) permitirá obtener liquidez (capital de trabajo a su favor), al inicio mediante papeles comerciales y después mediante la emisión de bonos corporativos, entre otros; mejorando de esta manera su rentabilidad, para la colocación de préstamos a sus Asociados (spread = diferencia de tasa).

•

Incrementar la rentabilidad de la AMOF-PNP para poder cubrir los Beneficios presentes y futuros de los Asociados; que se cumpla con la estructura de inversión de todo fondo previsional que le permita fortalecerlo y potenciarlo: riesgo, rentabilidad y liquidez.

•

Analizar la posibilidad de continuar implementando el modelo de fideicomiso en futuros proyectos de inversión rentables, autogestionarios y autosostenibles.

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VIRAJE INSTITUCIONAL

Rumbo a la inversión inmobiliaria Tras haber cumplido el sueño de construir su Centro Empresarial Premium, con el fin de seguir mejorando la calidad de vida de sus Asociados, la AMOF-PNP buscará construir un nuevo sueño: incursionar en la inversión inmobiliaria, aprovechando los nuevos instrumentos a su alcance en el sistema financiero, la experiencia adquirida y el posicionamiento alcanzado

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E

n el año 2004 la AMOF-PNP tuvo entre sus activos tres inmuebles, dos ubicados en el distrito de Breña, con los que el Banco República en liquidación le pagó parte de lo que le adeudaba, y uno ubicado en la Av. Brasil, distrito de Jesús María, recuperado tras la adquisición y venta dolosa por la administración anterior.

El siguiente año, la Asociación empezó a construir su Sede Central en Miraflores, que inauguró en 2006. Un año después desarrolló un proyecto inmobiliario para viviendas en el inmueble de la Av. Brasil y en 2009 desarrolló proyectos similares en los inmuebles de Breña, y compró un terreno de 600 m2 colindante con su Sede Central.

A fines de 2010 encargó la elaboración del expediente técnico para la construcción de su Centro Empresarial Premium (CEP) en este terreno y la reconstrucción y ampliación de la Sede Central para integrarlos en una misma unidad arquitectónica. La ejecución de este proyecto inmobiliario se inició a principios de 2012 y acaba de culminarse y entrar en funcionamiento.

Asimismo, en 2004 la Asociación dio inicio a un proceso de reingeniería interna, que consistió en reorganizar su administración con un direccionamiento estratégico orientado hacia un salto a la modernidad; para lograrlo, diseñó un Plan Estratégico de Desarrollo.

En este proceso, entre otras actividades, actualizó y modernizó sus normas estatutarias y reglamentos; planificó el área administrativa basándose en estudios matemáticos actuariales (EMA); sistematizó sus procesos me-

diante las TIC; implementó un Sistema de Gestión de Calidad en los procesos; y realizó estudios de factibilidad de proyectos rentables para incursionar en áreas de negocios. Todo se dirigió a fortalecer el fondo previsional.

Gracias a estos avances administrativos, la AMOF-PNP calificó para obtener las certificaciones internacionales ISO 9001:2000 en 2008 e ISO 9001:2008 en 2009 (con recertificación en 2012 y 2015), y en 2008 y 2009 obtuvo el Premio a la Empresa Peruana del Año en su sector.

La realización de los tres proyectos inmobiliarios para vivienda y su comercialización no solo tuvo resultados económicos exitosos, sino que marcó el ingreso de la Asociación en la actividad empresarial en un sector altamente rentable y con futuro promisor en el país, y creó las condiciones necesarias para desarrollar su primer gran proyecto inmobiliario, el CEP, que le demandó un endeudamiento de alrededor de US$ 15 millones con el Scotiabank.

El resultado de la realización de este proyecto ha sido un CEP con una arquitectura muy moderna –propia de todo edificio inteligente destinado al alquiler de Oficinas Premium para el sector de grandes empresas nacionales e internacionales–, que tiene diez pisos de oficinas y cinco sótanos con 107 estacionamientos, y está ubicado en el corazón del privilegiado distrito de Miraflores, lo que permite obtener una rentabilidad de casi 15% por alquiler de oficinas y con ello su autogestión y autosostenibilidad, que hará posible pagar en siete años la deuda contraída para su construcción.

Después, la renta que genere el alquiler de las oficinas (alrededor de US$ 1.8 millones al año) servirá para incrementar significativamente los beneficios a los Asociados. Es decir, el 31 de diciembre de cada año, cuando los Oficiales PNP pasan al retiro por promoción, se contará con este dinero adicional para su Beneficio Mutual de Retiro.

Una lección de oro aprendida de estos emprendimientos es que el negocio inmobiliario puede generar alta rentabilidad. Por ejemplo, en 2009 la Asociación compró a US$ 1,800 el metro cuadrado del terreno sobre el que se edificó el CEP, que hoy asciende a entre US$ 4,500 y US$ 6,000; es decir, solo en el terreno se ha capitalizado una buena rentabilidad.

Gracias sobre todo al desarrollo y comercialización de proyectos inmobiliarios, en poco más de una década, a partir de 2004, se ha logrado que el capital de la Asociación suba de alrededor de S/. 14 millones, que procedían de las cuotas de afiliación, a alrededor de S/. 82 millones.

La responsabilidad y el reto que asumió la administración durante ese período fue cómo hacer rentable el fondo de las contribuciones con el objetivo de mejorar la calidad de sus servicios y elevar los Beneficios Mutuales de los Asociados. La consolidación de estos logros, para seguir aumentando la capitalización de la Asociación, marca la ruta que tenemos por delante.

Por otro lado, de estos emprendimientos quedan el know how, la experticia y la experiencia adquiridos, que no tienen sus orígenes en nuestra

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formación académica, sino en la vida.

Hoy, la capacidad de gestión estratégica de negocios alcanzada nos permite proyectarnos a dar nuevos pasos y avanzar en la actividad empresarial.

Estos logros han trascendido los límites institucionales y han hecho de la AMOF-PNP una institución bien reconocida en el sistema financiero nacional, bien posicionada, con credibilidad, confiable y sólida, lo que nos abre un futuro promisor.

Todo esto nos ha preparado para pensar hoy en dar un viraje estratégico institucional hacia la inversión inmobiliaria, que si bien demanda grandes capitales, hoy tenemos la posibilidad de conseguirlos gracias a nuestro historial en la actividad inmobiliaria.

Ya podemos proyectarnos más lejos y pensar, por ejemplo, en insertarnos en el mercado de capitales mediante el Mercado Alternativo de Valores, para obtener financiamiento de capital de trabajo a más bajo costo y menor riesgo. También podemos considerar la opción de incursionar en la bolsa de valores cuando sea el momento adecuado.

En prospectiva tenemos varios retos.

Uno es consolidar el fideicomiso con el Scotiabank, de unos US$ 15 millones, y plantear otro proyecto similar al CEP, que nos ofrezca una rentabilidad igual, orientado a fortalecer el fondo previsional para seguir desarrollándonos. En el mundo financiero, si se obtiene una línea de crédito por US$ 15 millones para un proyecto y funciona, y uno cumple con sus obligaciones, entonces mínimamente se puede obtener otros US$ 15 millones, para hacer otro. Por lo tanto, estamos evaluando si hacemos otra unidad de negocios orientada a Oficinas Premium, una clínica para oficiales, una casa para el adulto mayor, etc.

Por otro lado, los pequeños préstamos en efectivo, inmediatos y a tasas de interés por debajo del mercado que actualmente se otorgan a los Asociados, tienen una gran demanda insatisfecha por falta de capitales. Esto nos ha impulsado a desarrollar un proyecto de conversión de los pagarés correspondientes (aproximadamente S/. 11 millones o US$ 3 millones) en papeles comerciales y salir en bolsa. Para esto hemos solicitado la asesoría especializada a agentes de bolsa, pues por este

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medio podemos captar unos S/. 5 a S/. 6 millones en pagarés (US$ 2 millones), para destinarlos a estos préstamos.

Además, hemos decidido iniciar las gestiones del saneamiento físico-legal para proyectos de inversión inmobiliaria que permitan elevar la rentabilidad del fondo previsional a corto, mediano y largo plazo, al mínimo costo.

Aunque hemos logrado construir un modelo basado en la confianza y la solidez financiera, debemos mejorar aún más nuestro posicionamiento y para ello, entre otras metas, buscamos elevar la certificación financiera como empresa, más allá del ISO 9001:2008 que ya tenemos y abarca el 40% de los procesos. Ahora aspiramos a cumplir el 100%, pero antes debemos trasladarnos a nuestro nuevo local, porque el ISO también exige una infraestructura mínima. Además, debemos obtener las certificaciones de riesgo crediticio, de gobierno corporativo y de responsabilidad social.

Los Oficiales que mañana asuman la dirección de la AMOF-PNP, deberán asumir la responsabilidad de mantener y dar sostenibilidad al crecimiento y desarrollo organizacional y empresarial logrado hasta ahora. Por eso, actualmente estamos concentrados en la formación de cuadros, de la masa crítica de nuestros Asociados necesaria para dar continuidad a esta gestión, a estos retos y desafíos. Este es un tema permanente en nuestra agenda.

En conclusión, podemos decir que: •

•

Pese a todos los aspavientos y a todas las intolerancias contra el policía en la sociedad, siempre hay cosas que se pueden hacer.

La AMOF-PNP tenía grandes limitaciones para obtener capital más allá de los aportes mensuales de sus Asociados. Para superarlas, se

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ha utilizado la lógica del mercado con el fin de generar ingresos, en una primera etapa a través de una unidad de negocios inmobiliarios, cuyo mayor logro hasta la fecha ha sido la construcción de nuestro CEP. Así la Asociación se ha capitalizado y ha capitalizado a sus Asociados, que en el futuro podrán tener mayores beneficios sociales; se ha convertido prácticamente en una empresa privada con socios que son funcionarios del Estado.

El Estado como tal no puede cubrir algunas necesidades básicas de una de sus instituciones tutelares como es la policía. Por eso nace la AMOF-PNP. Donde el Estado no puede cubrir las necesidades, nosotros lo estamos haciendo; esa es nuestra filosofía.

Nuestro CEP es hoy es un referente no solo para el país sino para todo el que quiera imitar este modelo y replicarlo.

Nuestro desempeño en el sector inmobiliario nos ha permitido alcanzar un buen posicionamiento que nos abre muchas posibilidades para el desarrollo de nuevos proyectos empresariales.

No hubiéramos logrado nada sin nuestro equipo de Colaboradores y la confianza de nuestros Asociados. En este contexto, nos enfrentamos a varios desafíos.

Por último, nuestro marco legal nos permite capitalizar un poco y elevar los niveles del patrimonio; dentro del mismo aspiramos a construir centros de esparcimiento a un costo mínimo en terrenos eriazos (del Estado), que es posible solicitar para uso y con apalancamiento financiero, gracias al sistema financiero que tenemos, a la confianza, a nuestra solidez económico-financiera y a nuestro posicionamiento.

Edici贸n Especial

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- Institucional

El MAV y la AMOF-PNP

Nueva opción para financiar proyectos Muchas PYME no califican para cotizar en la Bolsa de Valores de Lima. Para ellas hoy existe la opción del Mercado Alternativo de Valores, que permite captar financiamiento de corto plazo a menores intereses y a los inversores obtiener mayores utilidades por colocar su dinero en él

E

n la actualidad muchas empresas en el Perú están clasificadas en lo que se denomina el segmento de los emprendedores que han formado las categorías formales de micro, pequeña y mediana empresa (MIPYME). Las MIPYME –que conforman el 99.6% del total de empresas, ocupan al 75.9% de la población, participan con el 42.1% del PBI y con el 3.2% del total de las exportaciones– hoy tie-

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nen una nueva alternativa para obtener recursos financieros y aproximarse al mercado bursátil.

La Bolsa de Valores de Lima (BVL) es una sociedad anónima que tiene por objeto principal facilitar la negociación de valores inscritos (mayoritariamente acciones), proveyendo los servicios, sistemas y mecanismos adecuados para la intermediación de manera

justa, competitiva, ordenada, continua y transparente de valores de oferta pública, instrumentos derivados e instrumentos que no sean objeto de emisión masiva.

Desde el punto de vista del inversor, la BVL logra canalizar el ahorro, otorga liquidez, da facilidades para comprar y vender, permite participar en la gestión

Edición Especial

de la empresa (acciones), proporciona seguridad y liquidez.

EVOLUCIÓN DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Existen inversores individuales, que son personas físicas o jurídicas –v. gr. familias, individuos y empresas– que colocan sus propios recursos con el objetivo de obtener un rendimiento sobre el capital invertido. También existen inversores institucionales, que son personas jurídicas que se especializan en la administración de inversiones de terceros, siguiendo criterios y reglas de inversión preestablecidos: AFP, fondos mutuos, fondos de inversión, compañías de seguros.

80,000

Desde el punto de vista de las empresas, la BVL sirve de nexo entre el mercado de dinero y capitales, proporciona buena imagen y prestigio a las empresas, permite diversificar las fuentes de financiamiento, otorga influencias en el valor de mercado de la empresa.

10,000

Las principales características de la BVL se pueden resumir en: perfecta, libre, transparente y eficiente.

Al considear el segmento de los emprendedores y sus problemas

70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000

0

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

para obtener financiamiento, la BVL y la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) deciden crear el Mercado Alternativo de Valores (MAV), que se hace realidad mediante la Resolución de Superintendencia Nº 00025-2012SMV/01, del 29 de junio de 2012.

CARACTERÍSTICAS DEL MAV • Es un segmento del mercado de valores que permite a las empresas financiarse.

• Tiene un marco regulatorio flexible de requerimientos de información acorde con las pequeñas y medianas empresas.

• Se desarrolla mediante la realización de una oferta pública.

EL MAV SE DIRIGE A EMPRESAS QUE: • Esten domiciliadas en el Perú.

• Operen desde menos de un año.

• No estén obligadas a listar.

• Registren ingresos anuales que no superen los S/. 200 millones en los tres últimos años (en promedio).

• No tengan ni hayan tenido valores inscritos en el mercado de valores (BVL y bolsas extranjeras).

• Cuenten con una clasificación de riesgo (deuda).

• Reporten estados financieros semestrales.

Problemática de las empresas Las empresas requieren de financiamiento para desarrollar con eficiencia sus operaciones y lo pueden obtener mediante préstamos bancarios y ampliación de capital, con elevadas tasas de interés y montos limitados; por sus características intrínsecas, muchas tenían escaso o nulo acceso al mercado de valores de Lima.

Las estadísticas revelan que las empresas familiares representan entre 65% y 80% de los negocios en el mundo.

En Latinoamérica solo el 30% de las empresas familiares se mantiene hasta la segunda generación y el 15% hasta la tercera. Estos bajos índices evidencian que los conflictos familiares se trasladan al ámbito de las empresas, que en el 20% de los casos tienen dificultades para crecer porque su única fuente de financiación son los recursos familiares. A la hora de elegir los cargos de dirección y gerencia, éstos se reservan para los miembros de la empresa, con independencia de su capacidad y formación. Se contrata a miembros de la familia, tengan o no condiciones y voluntad, sin considerar el efecto de esto sobre la empresa y sus necesidades objetivas; se hace difícil aplicar sanciones a los familiares empleados; la sucesión del fundador a sus herederos desmorona la empresa; existe una mayor tendencia a la autofinanciación y un menor acceso a las fuentes de financiamiento tradicionales o alternativas; etc.

41

- Institucional

El MAV es un segmento de la BVL dirigido a facilitar el acceso de las PYME domiciliadas en el Perú al mercado bursátil, donde pueden negociar instrumentos de corto plazo, bonos y acciones.

El MAV como opción de financiamiento Ante esta problemática, nace el Mercado Alternativo de Valores (MAV) como una opción de financiamiento menos costosa y más accesible, que inicialmente se limitó a la oferta pública primaria de instrumentos de deuda, como papeles comerciales y bonos, y posteriormente se amplió a instrumentos de capital como las acciones y la negociación secundaria de valores previamente emitidos.

El propósito del MAV es facilitar el acceso al mercado de valores a las empresas (pequeñas y medianas) que solo podían acceder a créditos no corporativos y que no están en el régimen general de la SUNAT. Debido a estas condiciones y para evitar que empresas más grandes utilicen sus beneficios, se han establecido límites a las empresas que quieran incursionar en el MAV. Sus ventas anuales promedio de los tres últimos años deben ser menores a 200 millones de nuevos soles; no deben haber tenido inscrito algún valor en el mercado de valores; deben contar con una evaluación y diagnóstico previo sobre buen gobierno corporativo; la adecuación de sus estados financieros debe hacerse de acuerdo con normas internacionales de información financiera. El acceso al MAV se limita a empresas domiciliadas en el Perú.

Ventajas del TMAV Básicamente, las facilidades del MAV son las siguientes: • • • • •

•

• •

Menores costos (50% inferiores a los del mercado regular).

Acceso a mayores montos de financiamiento y a menores tasas.

Trámite simplificado (formatos especiales).

Flexibilización de los requisitos (clasificación de riesgo de la empresa).

Menores requerimientos de información (presentación de estados financieros anuales auditados y semestrales no auditados).

Régimen sancionador especial que faculta a la Superintendencia Adjunta de Supervisión de Conductas de Mercados a aplicar hasta 2 UIT de multa por la no presentación oportuna de la información financiera, memorias y hechos de importancia, a diferencia del régimen general, en el que las multas por infracciones similares podrían ascender a 25 UIT. Mayor exposición y prestigio frente a clientes y proveedores.

Aproximación a los principios del buen gobierno corporativo.

Algunas condiciones para el ingreso al mercado

Son instrumentos de corto plazo; es decir, son valores representativos de deuda emitidos a plazos no mayores de un año, a diferencia de los bonos, que son emitidos a plazos mayores a un año.

Mediante éstos se busca beneficiar a la empresa que los emite –con una menor tasa respecto al sistema financiero– y a los inversionistas –con una tasa de rentabilidad mayor a la ofrecida por el mercado financiero en condiciones y plazos similares–.

Las etapas de la emisión de los papeles comerciales se pueden resumir en tres: 1) estructuración, con una duración promedio de once semanas; 2) inscripción, con una duración promedio de tres semanas; y 3) colocación e integración, con tres semanas como promedio. El plazo total promedio es de cinco meses.

Avances del MAV Desde su creación hasta septiembre de 2014, cinco medianas empresas habían accedido al mercado de capitales a través del MAV. La primera fue la empresa Agrícola y Ganadera Chavín de Huántar, que hasta el momento ha realizado seis colocaciones de instrumentos de corto plazo; posteriormente accedieron las empresas A. Jaime Rojas Representaciones S.A., Tritón Trading S.A., y Medrock Corporation S.A.C.; todas con objetos sociales distintos, lo que nos muestra que el acceso no se restringe a determinados sectores.

Estas empresas son ejemplo de éxito, ya que han conseguido mejorar progre-

Mercado principal

Mercado alternativo

Memoria anual

Dos últimos ejercicios

Último ejercicio

Presentación de la información financiera auditada

Dos últimos ejercicios

Último ejercicio

Presentación de los estados financieros individuales

Trimestralmente

Semestralmente

Estricto

Especial

No

Sí

Mínimo dos clasificaciones

Al menos una clasificación

Régimen sancionador Estandarización de contratos y prospectos de colocación de títulos de deuda Clasificación de riesgo al momento de la emisión de instrumentos de deuda

42

Papeles comerciales

Edición Especial

sivamente las tasas de financiamiento, alcanzando hasta el 3.4% de tasa de interés M/E en el caso de la última colocación del laboratorio Medrock Corporation S.A.C. En promedio se ha logrado el 6% de tasa de interés M/E. El MAV y el régimen general

¿QUÉ ventajas ofrece EL MAV A LAS EMPRESAS? • Acceso a mayores montos de financiamiento y a menores tasas.

• Reducción en 50% de las tarifas corbadas por la BVL, la SMV y Cavali.

En comparación con el régimen general, existe una importante reducción en el costo de ingreso de las empresas al MAV; sin embargo, éste podría ser elevado para algunas debido a que tiene otros costos asociados, como son la preparación de la organización de la empresa y la elaboración de la estructuración del financiamiento.

Hasta la fecha solo se han emitido instrumentos a corto plazo, lo que indica que el mercado (inversionistas) tiene algunas resistencias a invertir en valores de mayor duración de las pequeñas y medianas empresas; es decir, considera que el riesgo es mayor que la rentabilidad, pero al parecer todo es cuestión de tiempo y lo más probable es que el mercado se “acostumbre” a más emisiones y así pueda reconocer que las empresas son capaces de cumplir con los requerimientos de solvencia y transparencia en la información y gestión.

Se ha determinado que alrededor de setecientas (700) empresas tienen capacidad de incursionar en el MAV y la AMOF-PNP es una de ellas.

La AMOF-PNP y el mercado de capitales Si bien las necesidades de financiamiento de la AMOF-PNP son de corto y largo plazo, en el primer caso requiere de capital de trabajo (para el otorga-

• Menores plazos para los trámites de inscripción.

• No existe plazo mínimo de operaciones.

• Menores requerimientos y obligaciones de entrega de información inicial y periódica al mercado.

• Menores requisitos para la emisión y listado de valores.

• No están obligadas a inscribirse en el RPMV. • Régimen promocional de tarifas para la supervisión, negociación y liquidación de operaciones.

• Ahorro en costos de estructuración, asesoría legal, dado que las empresas utilizarán formatos estándares disponibles en el portal de la SMV (prospectos y contratos).

• Mayor exposición y prestigio frente a clientes y proveedores.

• Aproximación a los principios de buen gobierno corporativo.

miento de préstamos y beneficios) y en el segundo en su mayoría lo requiere para sus proyectos inmobiliarios. En este sentido, su ingreso al mercado de capitales mediante la emisión de papeles comerciales cubriría sus necesidades de capital de trabajo y la prepararía para una futura emisión de bonos, con lo cual aseguraría un doble financiamiento: el de sus inversiones inmobiliarias y el desarrollo de nuevos proyectos.

Con la incursión en el MAV mediante la emisión de papeles comerciales, la

AMOF-PNP conseguiría diversificar sus fuentes de financiamiento y así tendría un mecanismo de fondeo alternativo al financiamiento bancario, lo que además la beneficiaría frente a situaciones poco favorables del sistema financiero (elevadas tasas de interés, elevadas garantías, etc.).

Con la emisión de papeles comerciales en el MAV, la AMOF-PNP podría reperfilar su deuda financiera actual, lo que permitiría obtener mejores condiciones de financiamiento en términos de monto, plazo y tasa.

Etapas para participar en el Mercado Alternativo de Valores I. Estructuración

II. Inscripción

III. Colocación

Análisis de factibilidad de la … preparación de los documentos

Filing oferta pública y cotización

Colocación e integración

Tiempo promedio: 10-12 semanas

Tiempo promedio: 2-4 semanas

Tiempo promedio: 2-4 semanas

Plazo total: de 4 a 6 meses

43

- Institucional

Cuadro Nº 1: Programas, emisiones y colocaciones en el MAV Empresa A. Jaime Rojas

Agrícola y Ganadera Chavín de Huántar S.A.

Objeto Equipamiento integral médico Producción y exportación de frutas y vegetales

Medrock Corporation SAC

Laboratorio médico

Triton Trading

Comercialización de maquinaria y equipo para la industria portuaria, minera y para construcción

Serie

Emisión

Programa

Monto del programa

Monto emitido y colocado

Fecha de colocación

Tasa (%)

A

Primera

Primero

S/. 10 MM

USD 1 MM

28-01-14

6.000

USD 1 MM

26-06-14

6.200

USD 500 M

23-04-13

6.000

C

USD 500 M

22-08-13

5.969

D

USD 974 M

12-12-13

5.906

E

USD 500 M

13-03-14

5.875

F

USD 500 M

05-06-14

5.938

H

USD 500 M

28-08-14

5.750

USD 1 MM

31-07-14

3.700

USD 1 MM

28-08-14

3.400

USD 500 M

26-02-14

6.000

USD 500 M

19-02-14

5.250

B A

A

Primera

Segunda

Primero

Primero

USD 2 MM

S/. 10 MM

B A B

Primera

Primero

USD 2 MM

Fuente: Elaboración propia, basada en datos obtenidos de la BVL y SMV.

El ingreso al mercado de capitales va a impulsar la profesionalización de la empresa, mediante la aplicación de prácticas de buen gobierno corporativo y control sistémico de los riesgos; la consecuencia natural de la emisión de papeles comerciales por la AMOF-PNP sería su posicionamiento en el mercado de capitales frente a una futura emisión de bonos, que abre la posibilidad de acceder a una fuente de fondeo a largo plazo.

El mercado de capitales peruano En 2013 más de 40 empresas de diversos sectores económicos colocaron US$ 1,751 millones en la Bolsa de Valores de Lima por operaciones públicas primarias (oferta pública de nuevos valores que efectúan las personas jurídicas). La demanda fue dos veces mayor al monto colocado. Al mes de octubre de 2014, el monto colocado por estas operaciones alcanzó los US$ 944 millones.

44

Edición Especial

Las evidencias anteriores nos permiten inferir que en la actualidad la demanda de instrumentos de corto plazo es fuerte y su oferta es pobre, lo que ha generado un exceso de liquidez en el mercado, que la AMOF-PNP podría aprovechar, pues conlleva a mejores condiciones de financiamiento frente al sistema bancario.

Si bien a la fecha la AMOF-PNP tiene un alto nivel de apalancamiento (proporción entre el capital propio y el crédito), mediante la revaluación de sus activos

45,000 – 40,000 – 35,000 – 30,000 – 25,000 – 20,000 – 15,000 – 10,000 –

2013 –

2012 –

2011 –

2010 –

2009 –

2008 –

2007 –

2006 –

2005 –

0–

2004 –

5,000 – 2003 –

En el último decenio los créditos comerciales de la banca representan el 15.6% del PBI y las OPP solo el 4.6% del PBI; es decir, la relación es de 4 a 1, o sea que por cada cuatro empresas que se endeudan en el sistema financiero solo una obtiene un financiamiento por las OPP del mercado de valores.

Financiamiento empresarial Mercado de valores vs. Sistema bancario

2002 –

Al comparar el financiamiento bancario de las empresas versus el financiamiento mediante las ofertas públicas primarias (OPP), se evidencia que el sistema bancario ha crecido en mayor medida que las OPP en términos de porcentaje del PBI (magnitud macroeconómica que expresa el valor monetario de la producción de bienes y servicios de demanda final de un país durante un período determinado de tiempo, que es normalmente un año).

Crédito comercial Banca Múltiple (en mill US$) Saldo en circulación OPP (en mill US$)

Resultados del último decenio Saldo colocado de deuda emitida vía OPP Saldo de créditos comerciales de la Banca Múltiple

(incremento de su valor) conseguiría la disminución (menor riesgo) de alrededor de un 50% de su ratio de endeudamiento, con lo cual podría hacer frente a sus obligaciones financieras derivadas de una posible emisión de valores en el mercado de capitales.

¿QUÉ se puede ofertar en EL MAV? • Bonos (vigencia de más de un año).

• Instrumentos de corto plazo (vigencia de menos de un año).

• Acciones (Manual por emitirse).

PROCEDIMIENTO 1. Estructuración. Empresa decide términos de financiamiento: tipo de valor, monto, plazo y moneda.

04.6% del PIB 15.6% del PIB

Si la AMOF-PNP decidiera incursionar en el MAV, obtendría muchos beneficios (entre los más importantes, una mejora en su valor de mercado) y adicionalmente mayores posibilidades de financiamiento a corto, mediano y largo plazo; menores costos de financiamiento; mejores condiciones financieras y legales; mayor transparencia; credibilidad en la gestión; mejor percepción de orden, estabilidad y profesionalismo; cobertura en medios de comunicación nacional e internacional; acceso a mercados de capitales como Colombia y Chile por el convenio de la Bolsa de Valores de Lima; entre otros.

Estos beneficios superan a los costos, que son menores en comparación con los costos del financiamiento bancario tradicional. Adicionalmente, esta innovadora gestión permitirá posicionar a la AMOF-PNP como una asociación pionera y líder en el mercado financiero y bursátil nacional.

2. Inscripción. Empresa inscribe el valor en el Registro Público del Mercado de Valores de la SMV - RPVM y en el Registro de Valores de la BVL. 3. Colocación. Se subasta el valor en el mercado.

4. Emisión. La empresa obtiene el financiamiento deseado.

45

Edición Especial

VENTAJAS DE PARTICIPAR EN EL MERCADO ALTERNATIVO DE VALORES Mejora valor de mercado de la compañía

• Valorización transparente (mercado) • Mayor liquidez (incrementa valor)

Levantamiento de capital/mejor perfil de endeudamiento y costos de financiamiento

• Mayor posibilidad de financiamiento. K de mediano y largo plazo • Menores costos de financiamiento • Mejora en las estructuras financieras y legales

Prestigio

• Mayor transparencia – credibilidad en la gestión • Mejora percepción de orden, estabilidad y profesionalismo.

(Gobierno corporativo)

Visibilidad/Exposición

• Reportes de analistas • Interés de potenciales M&A y Joint Ventures • Cobertura de prensa nacional e internacional

Mila: Tres en uno

• Acceso automático a los mercados de capitales de Colombia y Chile. (Listado en BVC y BCS)

Otros

• Atracción y retención de personal (opciones) • Mecanismo de salida – empresas familiares • Responsabilidad social (información a la comunidad)

TARIFAS Inscripción del Emisor Tipo de trámite

Costo de inscripción

Observaciones

I. Renta variable (*) Hasta 100 MM 0.0240% De 101 a 300 MM 0.0225% Inscripción

Cotización

De 301 a 500 MM 0.021%

Aplicado sobre el capital inscrito y colocado en los registros de la BVL, en millones de nuevos soles

De 501 a más 0.020% * Retribución mínima S/. 2,000.00 indexada al 31/12/91 mensualmente con el IPC del INEI

Equivalente a S/. 10,164.60 a enero de 2013

0.001%. Retribución mínima S/. 100.00 indexada al 31/12/91 mensualmente con el IPC del INEI

Aplicada sobre el capital inscrito en los registros de la BVL Equivalente a S/. 508.23 a enero de 2013

2. Renta fija (instrumentos de deuda – bonos – instrumentos de corto plazo)

Inscripción

0.01875%

Aplicado sobre el monto inscrito y colocado en los registros de la BVL. Se aplica descuento del 50% a las empresas emisoras de valores de renta variable

Cotización

0.0010% Retribución mínima S/. 100.00 indexada al 31/12/91 con IPC del INEI

Aplicada sobre el monto inscrito y colocado en los registros de la BVL Equivalente a S/. 508.23 a enero de 2013

Fuente: www.bvl.com.pe/mav

46

Tecnol贸gico

47

- Tecnológico

LAS TIC Y SU IMPACTO EN NUESTRA SOCIEDAD PERUANA A

lo largo de la historia la tecnología ha causado grandes cambios en la evolución de las civilizaciones¬, el estilo de vida de nuestra sociedad actual, tiene como pilar fundamental la Tecnología y con el avance y aceleración de los distintos sectores sociales, económicos, religiosos, militares entre otros, La Informática y Las Comunicaciones han ido tomando mayor importancia, tal es así que, los medios de comunicación son el complemento clave para el desarrollo de la sociedad a nivel mundial.

Con la llegada del Internet y las tecnologías en comunicaciones, se ha avanzado más en los últimos 100 años que en los últimos dos milenios. Probablemente en los próximos 50 años, nuestra civilización llegue a niveles altamente avanzados que hoy los cataloguemos como ciencia ficción.

En la actualidad contamos con más tecnologías de las que podemos aplicar, más información de la que pode-

48

mos leer y más problemas de las que podemos resolver. Las corporaciones actuales no pueden ser rígidas ante el dinamismo de los mercados cambiantes y aquellos cambios rápidos e impredecibles en el entorno externo o interno que existe en una organización y que afectan su desempeño, no se puede estar aislado en un mundo globalizado.

Resolver los problemas de Hoy con el pensamiento de Ayer es casi imposible. Para comprender la Gerencia del Caos y se requiere de sistemas dinámicos y pensamientos muy flexibles a la hora de solucionar problemas de la organización. Es muy cierto es que “una situación caótica no puede ser enfrentada con recetas tradicionales”.

Kotler.

Las tecnologías de información permiten resolver una matemática compleja y los sistemas complejos, pero para ello tenemos que también entender que una situación organizacional debe ser estructurada con más

dimensiones, como por ejemplo: Si preguntamos a un grupo de personas de una corporación ¿Qué tanta dificultad presentan nuestros procesos de atención al usuario?”, y si la mayoría selecciona la respuesta “mucho”, estarán haciendo una afirmación poco precisa, por lo que se requiere de mayor Información para procesar un resultado preciso. Muchas veces queremos resolver problemas actuales con poca información o información pasada histórica que no resuelve nuestro problema. Cuando un Gerente solicita cierta información posiblemente cometa el error de solicitar información en una dimensión lineal X,Y, Reporte Plano, cuando es posible resolverlo con más variables X,Y,Z, cubos de información en con más dimensiones.

Para comprender La Gerencia del Caos nos lleva a comprender que necesitamos ampliar nuestro Ancho de Banda de conocimientos informáticos y no solos en el aspecto empresarial sino también en la vida misma.

Edición Especial

IMPACTO TIC Para medir el impacto de TIC en nuestra sociedad peruana es importante comprender, que tipo de indicadores nos muestran la realidad en la que nos encontramos. Este termómetro va directo al “Comportamiento de la Sociedad” y analizar nuestra temperatura en forma directa. Tenemos una sociedad que va estimulada con las tecnologías que no podemos manejar en su totalidad.

La realidad empresarial, política, social y económica peruana, nos educa

hacia una cultura de no invertir en tecnologías y se debe al desconocimiento que tenemos de ellas y las Aplicaciones diversas que tienen los softwares para dar solución a problemas complejos. Pocas corporaciones realizan esfuerzos para contar con tecnologías, capacitan a su personal para estar altamente competitivo en un mercado cambiante.

13 posiciones, según el estudio Foro Económico Mundial (WEF), Perú y Latinoamérica no está bien posicionada.

Muchos empresarios, políticos y nuestra sociedad en Familia, en realidad no apostamos por el cambio, sino tener más de lo mismo, o avanzar un peldaño mientras que el cambio mundial avanza más rápido.

A pesar de ciertos esfuerzos realizados el 2014 en la que hemos subido

RANKING MUNDIAL DEL USO DE LAS TIC PUESTO 1

PAÍS Finlandia

PUESTO 20

PAÍS Nueva Zelanda

PUESTO 39

PAÍS Letonia

2

Singapur

21

Austria

40

Omán

3

Suecia

22

Estonia

41

Puerto Rico

4

Netherlands

23

Katar

Noruega

24

Emiratos

Sui a

2

Francia

2

landa r

4

2

lgica

4

Croacia

4

ungr a

Estados

nidos

ong Kong SAR 9

Reino

10

Rep Korea

11

Lu emburgo

30

alasia

12

Alemania

31

Lituania

32

Arabia Saudita

13

nido

inamarca

14

China

1

srael

ia án

2

alta

29

ahrein

rabes

nidos

42

República Checa

43

Panamá

44

ordania runei arussalam

P

33

Portugal

100

34

Espa a

101

Argentina uatemala

1

ap n

3

Chile

102

1

Canadá

3

Eslovenia

10

Paragua ene uela

1

Australia

3

Chipre

11

onduras

19

slandia

3

Ka a tsán

120

olivia

Reporte Resumen: Foro Económico Mundial (WEF)

La Era Móvil El uso de TIC y su aplicación, repercuten en la mejora de la calidad de vida y del desarrollo de un país; en las instituciones que apuestan por el uso de TIC, les cambia rápidamente los niveles de productividad.

Es importante enfatizar los problemas sociales que vivimos en los distintos sectores y poder aceptar los cambios tecnológicos, sin resistirse al cambio y

a la ola un nuestra era Móvil que se viene y ya está en nuestra sociedad, ya que rechazarlos disminuiría el impacto en nuestra organización.

En el giro empresarial, existen muchas organizaciones que no han evolucionado, no por que no cuentan con PC o Laptops, sino por no saber utilizar las diversas Tecnologías de Información y Herramientas de comunicación

móviles, que ofrece el mercado global y poder destacar muy por encima del promedio de empresas que aún no decide cómo afrontar el cambio tecnológico, a lo que sumamos un gran cambio de profesionales modernos, jóvenes con nuevos paradigmas, pero, con una realidad empresarial distinta, sin darnos cuenta y como dice la canción tu juventud y mi experiencia hacen la diferencia.

49

- Tecnológico

Estamos en una Era de Información Móvil, Estas Preparado?

He querido citar una frase que puede ayudar a introducir nuestra era de cambios “Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas”, Mario Benedetti, poeta, dramaturgo uruguayo, que nos deja un pensamiento de la velocidad de los cambios actuales y en el entorno organizacional los gerentes tiene el reto de la nueva

gestión de la complejidad, actualmente contamos con el problema de BIG DATA en nuestras organizaciones tenemos más información de la que podemos procesar con los métodos de TI actuales. Buenos Directivos con experiencia, acostumbrados a tomar decisiones con los parámetros lineales de información como ya mencionamos en el anterior apartado, se

ven ahora perdidos con los modernos desafíos de tomar decisiones y utilizar las múltiples dimensiones de información. En resumen la clave de esta complejidad está asociada a la INNOVACION y aprender a nadar la Ola de cambios cada vez más acelerados, con turbulencias administrativas casi constantes, adaptación a los nuevos aprendizajes digitales y rendimientos muy competitivos.

Móviles con poder de computadoras De acuerdo con el especialista, más del 98% de los smartphones cuenta con tecnología de localización vía satélite (GPS) y más del 90% tiene procesadores con capacidades superiores a

50

1Gigahertz y el 80% de los dispositivos tienen pantallas de más de 3.5 pulgadas.

Además el 74% cuenta con procesa-

dores ARM que desplaza a INTEL en arquitecturas Móvil y capacidad de almacenamiento local superior a los 8 Gigas.

Edición Especial

Atrapados en las redes sociales

por Kingsley Bonilla*

Catedrático Universitario. Licenciado en Ciencias de la Comunicación de la USMP con maestría en Periodismo de Agencia.

Universidad Rey Juan Carlos, Madrid, España. Estudios de diseño gráfico, web y programación. Diseñador, diagramador, publicista y periodista multimedia en reconocidas empresas españolas.

Hace 30 años la forma de interactuar del ciudadano promedio con los medios de comunicación era básicamente de dos maneras: Una, a través de las cartas al lector que aparecían mayormente en la sección de opinión de las revistas y los diarios, y la otra utilizando como medio técnico el teléfono a fin de que la comunicación sea más directa. Con la tecnología de aquél entonces podíamos considerar, a esta última, una comunicación “inmediata”. Así, el ciudadano contaba con estos recursos para alertar al medio y al periodista, por ejemplo, ante un acto delictivo como testigo o víctima, o a lo mejor alguna denuncia sobre el alcalde de su distrito por la falta del recojo de basura, acumulando desechos que vulneren la salud y el medio ambiente.

Este proceso de comunicación, donde el ciudadano se convierte en fuente de información de cualquier hecho noticioso, no ha caducado, por el contrario, sigue vigente, solo que Internet cambio la forma de hacerlo y revolucionó vertiginosamente el mundo de las comunicaciones con el acceso rápido a la información en cantidades dantescas como nunca antes el hombre, desde la invención de la imprenta, lo ha hecho.

Con la web 2.0, este proceso informativo recibe el nombre de rombo de Bradshaw, según lo afirma en su blog “Hipermediaciones” el catedrático catalán Carlos Scolari. Es decir la prensa, la radio, la TV, sí, los medios de toda la vida, convergen ahora en uno solo llamado Internet. Podemos atrevernos, a decir, y sin temor a equivocarnos que Internet es multimedia, porque integra audio, video, texto e imagen; es multiplataforma, porque con el uso de dispositivos móviles, tablets, ordenadores, entre otros, artilugios tecnológicos se facilita este proceso del que

escribimos líneas arriba; y es multisoporte, porque el papel en nuestros días aún convive con lo digital.

Desde entonces hasta la incursión de las redes sociales, también conocidas como social media, ha corrido mucha agua debajo del puente. Es así que de la web 1.0, que surgió en los albores de Internet, donde el usuario solo era un mero buscador de información mutó a la web 2.0, donde ahora el usuario participa, debate, comenta, crea y personaliza también sus propios contenidos.

El fenómeno de las redes sociales Para entender sobre redes sociales partiremos de la siguiente premisa: “Dime cuántos likes tienes y te diré cuánto vales” ¿Qué significa? Es el termómetro que sirve a las empresas para medir, hoy por hoy, la presencia de marca, la popularidad y un tipo de vínculo especial con sus consumidores. Tener una cuenta en Facebook no garantiza a la empresa que sus clientes se vuelvan fanáticos de sus productos, sin embargo para lograr tales fines se necesita de un equipo de profesionales, entre los que destacan community managers, publicistas, periodistas, diseñadores y programadores web con habilidades especifícas para la gestión, producción y el diseño de contenidos multimedia.

Redes sociales como Facebook, Twitter, Youtube y LinkedIn, por citar algunos, son una poderosa plataforma no solo para encontrar amigos de los que no sabíamos absoltumente nada desde hace mucho, sino que se ha vuelto indispensable y vital para las empresas contar con un fanpage a fin de potenciar su imagen, buscar nuevos clientes con propuestas creativas, promociones y campañas publicitarias interactivas, diluyendo, de esta manera, las fronteras y exprimiéndole al máximo esa capacidad de Internet por la difusión global de la información.

En Internet pre redes sociales, las empresas valoraban sus objetivos por

el ingreso de dinero que provenía del número de banners publicitarios que rotaban en su sitio web, aún está práctica se sigue haciendo y no dudamos de que funcione para algunas empresas. Con las redes, el usuario lo es todo, siendo la tarea más difícil para las empresas idear una óptima estrategia comunicativa que FIDELICE al cliente con su ávida y latente participación a través de sus sugerencias, comentarios, críticas incluso ser ellos los propios protagonistas del face de la empresa que facilite el desarrollo, la competitividad y el progreso de la misma. Sin duda la participación del consumidor en las redes sociales es mucho más apreciado por las empresas que la propia compra tangible del producto, bien o servicio.

Este potencial consumidor en comunicación es denominado PROSUMER, término acuñado hace más de veinticinco años por Alvin Toffler, y que proviene de la fusión de los vocablos “producer” y “consumer”. El prosumer es aquella persona que construye información en la red y a su vez son consumidores de la misma creando un abanico de información en todos los sentidos.

De otro lado, los dispositivos móviles, han intensificado la actividad digital en los social media y han abierto también la posibilidad de poder conectarse casi desde cualquier lugar con los amigos, familiares o colegas, literalmente los tenemos en la palma de nuestra mano, para compartir contenido multimedia elevando la popularidad de las plataformas sociales. Según un estudio realizado por la empresa española Nielsen, durante el año 2012 el acceso a las redes sociales desde el móvil aumentó un 63%.

Casos de éxito en los social media Susana y el NO Para muchos puede parecer tirado de los cabellos que las redes sociales decidan en la actualidad votos en disputadas y afiebradas contiendas

51

- Tecnológico

electorales, pero lo cierto es que está ocurriendo en nuestra sociedad permanentemente conectada e informada y se ha vuelto más frecuente con el avance de la tecnología. Un ejemplo de ello fue el triunfo de la entonces alcadesa de Lima, Susana Villarán, en la campaña del NO bajo la batuta del asesor y especialista en comunicaciones de origen argentino-brasileño Luis Favre, y quizás puede sonar más disparatado aún cuando en una entrevista una de las integrantes del staff de Favre declaró a la periodista Rosa María Palacios que los memes fueron un pilar esencial para que Villarán saliera victoriosa del referéndum del 2013.

La campaña del NO inició la remontanda de Villarán en las encuestas a partir de la exhibición de vallas publictarias en las que reconocidas figuras mediáticas como “Teresita” o la campeona mundial de box Kina Malpartida aparecían con los brazos pegados al pecho formando una cruz, señal de protección y hostilidad, y al lado izquierdo un titular negando hechos de injusticia, abuso y falta de valores.

Estratégicamente la figura de la alcadesa ni a nada que la represente no aparece.

Cualquier mortal que no sea un especialista en semiótica diría que los anuncios no tenían nada que ver con la campaña, nada más falso que una moneda de tres soles. El mensaje era potente y lograron inocularlo subliminalmente en las mentes del elector, cambiando la carga negativa del NO por algo positivo y productivo. Mensajes como “Yo digo no a la falta de oportunidades” o “Yo digo no al miedo” lograron revertir la connotación negativa del NO, como ya hemos explicado. El resultado final de toda está disputa digna del mejor marketing político la conocemos todos.

Los colores también fueron un factor fundamental para reforzar el mensaje, y en publicidad el manejo de la semiótica puede decidir el éxito o el fracaso de una campaña, donde se han invertido grandes sumas de dinero. Así, los colores blanco y celeste del NO transmiten pureza y serenidad, mientras que los colores del SI (si a la revocatoria) amarillo y rojo transmiten deficiencia mental y violencia, respectivamente.

52

¿Y los memes?

Los memes inspirados en los paneles del NO, se robaron el show, en especial aquél donde aparece el cómico “Melcochita” con su popular “no vayan”, rápidamente el mensaje caló con fuerza en las redes sociales, apelando al sarcasmo y al particular humor que tenemos los peruanos. Fue un éxito total, tal es así que el fanpage “Rostros por el No”, en su momento consiguió 67 mil nuevas adhesiones, logrando un alcance de 1 300 000 personas, según dan cuenta las propias estadísticas del Facebook.

AMOF-PNP y la campaña por el día del padre Otro caso de éxito, es sin duda el de AMOF-PNP, Asociación Mutualista de Oficiales de la PNP, que para saber más de ellos contactamos al comunity manager quien nos comentó que la institución “brinda beneficios y servicios mutuales a los oficiales y especialistas de la PNP, contribuyendo al incremento de la calidad de vida de los asociados” y centran sus esfuerzos “en la solidaridad y disciplina corporativa de sus asociados, que permite la máxima rentabilidad de sus aportaciones, garantizando el crecimiento sostenido de los activos de la AMOFPNP” El excelente trabajo creativo y la presencia de marca que desarrollan en las redes sociales se vislumbra en su página de Facebook, https://www.facebook.com/AMOFPNP ya que minuto a minuto actualizan información y están atentos a las necesidades de sus asociados y de la policía en general, dejando abierta la puerta entre empresa y usuarios. Recientemente, por ejemplo, postearon las declaraciones

del ministro del Interior, José Luis Pérez Guadalupe, en la que anuncia el lanzamiento de una aplicación para móviles que permita rerportar emergencias.

Otro ejemplo, es el concurso que convocó AMOF-PNP por el Día del Padre, con el hashtag #EnQueTeParecesAPapa, buscaba integrar los valores familiares de la policía peruana, en especial, reforzar la relación entre padre e hijo. Esta campaña no solo consiguió la participación de los hijos sino también la de amigos y familiares contando anécdotas o destacando el buen ejemplo a seguir de papá. El éxito de la campaña se vio reflejado con miles de likes, post y graciosos memes.

De esta manera AMOF-PNP cumple perfectamente, según sus políticas corporativas, en resaltar los valores morales, espirituales y profesionales del policía, es decir el valor humano tiene un interés más atractivo que el fin comercial. AMOF-PNP traslada este compromiso a las redes sociales y con esta campaña #EnQueTeParecesAPapa “FIDELIZA” al usuario, convirtiéndolo en un potencial prosumidor de contenidos.

Dos casos totalmente opuestos, uno que busca el objetivo político y el otro de carácter más humano, ambos en el ámbito de las comunicaciones son válidos. Ambos, también son muestras de cómo hoy las empresas han adoptado a las redes sociales como una extensión de su vida cotidiana; conocen sus cualidades como medio eficaz de comunicación, bien gestionada, puede suponer también el ahorro de costos económicos. En definitiva vivimos en una sociedad hiperconectada que ha cambiado nuestra forma de trabajar e interactuar. Hasta la próxima.

PolicĂ­a

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- Policía

cambia la imagen de la pnp

El policía chévere Iniciativa de un suboficial de la PNP se transforma en un fenómeno en las redes sociales y contribuye a crear una nueva imagen positiva de la institución encargada de velar por la seguridad interna de todos los peruanos

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ctualmente hay un fenómeno en las redes sociales que algunos todavía no conocen. Se trata del “Policía Chévere”, efectivo policial que ha sabido ganarse el cariño y agradecimiento de miles de peruanos, y el respeto de todos sus colegas por el cambio de imagen que le viene dando a la Policía Nacional del Perú (PNP).

Con sugerencias precisas, consejos acertados y respuestas inmediatas a las consultas del público, el uniformado más querido del mundo digital está cambiando la imagen negativa que tienen miles de peruanos sobre los efectivos policiales. Feliz consecuencia de ello es que a la fecha tiene más de 40 mil seguidores en Twitter, más de 10 mil seguidores en Facebook y miles de lectores en su blog especializado… y su fama aumenta con cada actualización que realiza. Pero con seguridad usted quiere conocer a la mente brillante que está detrás de todo esto, quién es este amigo verde olivo.

Giancarlo Díaz Pardo, suboficial de tercera de la PNP, egresado de la Escuela Técnico Superior de la Policía Nacional del Perú (ETS-PNP), es el artífice de este acierto. Podríamos atrevernos a decir que la presencia del Policía Chévere en las redes sociales se inició como jugando, pero en realidad no fue un juego, sino una iniciativa muy seria y noble a la vez, cuyo único objetivo era informar a la población sobre las labores positivas de la PNP y los logros que está alcanzando mediante sus diversas direcciones, de manera individual o colectiva.

“Yo veía que los logros y aciertos de la Policía no se difundían en los medios o no tenían la presencia necesaria para que todos los conocieran.

Por eso pensé que sería bueno que más personas lo supieran. Pero como miembros de la Policía no podemos ir más allá de nuestras funciones, así que creé una cuenta en Twitter donde informaba sobre lo que hacíamos como fuerza policial e intercambiaba información con los seguidores. No me identifiqué con mi nombre sino que me nombré como el Policía Chévere”, nos cuenta Giancarlo.

Creó esta cuenta en abril de 2013, pero en las siguientes semanas se percató de que muchas personas desconocían los procesos básicos para realizar trámites en las dependen-

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- Policía

Al principio muchos no creían que era un policía y otros mostraban su indignación porque asumían que el Estado había invertido grandes cantidades de dinero en contratar una agencia de publicidad para posicionar a la Policía Nacional del Perú en el mundo digital. cias policiales, como certificados de antecedentes policiales o denuncias.

Entonces decidió que sería mejor resolver estas dudas como policía, pues esto le daba mayor credibilidad ante los usuarios.

Dificultades iniciales Al principio muchos no creían que era un policía y otros mostraban su indignación porque asumían que el Estado había invertido grandes cantidades de dinero en contratar una agencia de publicidad para posicionar a la PNP en el mundo digital. La mayoría aseguraba que la buena ortografía que mostraba en todos sus posts era prueba irrefutable de que no era un efectivo policial. A pesar de esto, Giancarlo respondía a las críticas entregando más información, datos precisos y resolviendo las consultas de sus seguidores, todo redactado con excelente ortografía, por supuesto.

A punta de tuits y retuits de los posts donde informaba sobre la Policía y ayudaba a los usuarios, este microblogging fue ganando adeptos y sobrepa-

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só los 30 mil seguidores; luego siguió Fan Page y después un blog, donde de manera periódica el uniformado más chévere de las redes sociales genera contenido de interés para la comunidad y para los mismos efectivos policiales.

Una marcha genera el cambio El punto de quiebre se dio en julio de 2013, cuando miles de jóvenes, convocados en redes sociales, salieron a las calles de Lima a participar en una marcha de protesta contra actos de corrupción. Horas antes de la marcha y durante la misma, muchos organizadores dieron tips a los manifestantes sobre cómo reaccionar ante las bombas lacrimógenas que podría arrojar la Policía. Aconsejaban mojarse la cara o respirar con la boca abierta.

Giancarlo Díaz, cuya formación policial le enseñó que estas acciones no eran aconsejables, pues exacerban el efecto del gas lacrimógeno, al instante posteó aconsejando tomar medidas como llevar ropa ligera y que cubriera todo el cuerpo, tener el cabello reco-

Edición Especial

gido, no usar lentes de contacto, usar lentes de buceo, identificar una vía de escape, mantener la calma y usar tapabocas, entre otras sugerencias.

Algunos rechazaron estos consejos argumentando que un policía nunca ayudaría a los manifestantes, pero los que conocían del tema avalaron las sugerencias y comenzaron a volar los tuits. El Policía Chévere sí era chévere.

“Retos del gobierno electrónico en la era de las redes sociales”, realizado en el Instituto de Gobierno de la USMP y organizado por la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico (ONGEI). La mayoría de asistentes eran los community managers de las instituciones estatales del Perú. A nivel nacional, los medios de comunicación cubrieron esta noticia.

Preferencia por los tuiteros halla eco en los medios

Actualmente, Giancarlo Díaz sigue gestionando con gran éxito las redes sociales del Policía Chévere, afirma que ya aprendió a balancear su tiempo, así que pasa muchas horas con su familia y desarrolla varios proyectos personales. Además nos cuenta que si bien realiza todo este trabajo ad honorem, se siente muy satisfecho cuando los usuarios le agradecen por la información o le cuentan que gra-

De esto se enteraron los blogueros más seguidos del país y comenzaron a informar del asunto. Pronto el Policía Chévere se convirtió en el preferido por los tuiteros y pasó a ser de consulta obligada en temas policiales de diversa naturaleza. Pero no todo era miel sobre hojuelas. Giancarlo, que entonces pertenecía a la Unidad de Patrullaje de a Pie, había iniciado esta actividad de manera personal y para mantener actualizadas las redes y generar nuevo contenido con periodicidad regular estaba usando todo su tiempo libre, descuidando sus proyectos personales.

cias a sus consejos pudieron evitar alguna situación peligrosa. Además ha conocido a gente muy capacitada que le ha permitido desarrollar y ampliar sus conocimientos sobre internet y tecnología.

Futuro promisorio Efectivamente, Giancarlo ha fusionado su pasión por el mundo digital y su formación policial en dos proyectos empresariales que inició en el año 2014 con expertos en seguridad, programación, salud, psicología y tecnología. Con estas dos empresas consultoras, una en comunicación digital y otra en seguridad, espera continuar sirviendo a la sociedad, sin descuidar su labor policial ni al Policía Chévere.

Sin embargo, como sabía que ésta era su forma de aportar a su Institución y a sus seguidores, continuó con su trabajo desde el anonimato, ganando más adeptos. Pronto los medios de comunicación comenzaron a hacer eco de esta labor y a publicar extensas notas al respecto, sin revelar la verdadera identidad del autor. “Me gustaba pensar que la gente creyera que éramos varios los efectivos detrás del Policía Chévere o que podría ser cualquiera; que si salías a la calle, el policía de la esquina podría serlo”, señala.

Apoyo institucional Los oficiales superiores reconocieron la importancia de esta iniciativa y decidieron que el conocimiento y talento de Giancarlo Díaz Pardo sería más provechoso en la Oficina de Relaciones Públicas de la PNP, a donde lo trasladaron para que ejecutara proyectos nuevos para la institución.

Dice un dicho que tarde o temprano todo sale a la luz, así que era inevitable que todos conociéramos la verdadera identidad del amigo verde olivo.

En julio de 2014, precisamente un año después de que saltara a la fama, el Policía Chévere participó en el evento

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Edición Especial

entrevista a policía amigo

YO MIMO SOY Desde niño quiso ser policía y actuar como artista cómico. Ha publicado revistas y un libro que ha llevado al cine; es capaz de actuar sin cobrar porque por encima de todo busca llevar alegría a la gente, en especial a los niños

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- Policía

R

ichar Chávez Vargas, suboficial superior perteneciente al Escuadrón de Emergencia de la PNP, es uno de los policías más queridos del país, no solo por el desempeño eficiente de sus funciones, sino porque hace reír a quienes lo ven desempañando el segundo rol de su vida: el de artista cómico.

Casado, con dos hijos, nunca renunció a sus dos pasiones: policía y actor. Le gusta superar los retos que la vida le pone en el camino y los desafíos que él mismo se impone, lo que lo ha llevado a escribir un libro, publicar revistas e incluso producir una película, que espera estrenar pronto en los cines del país.

En esta entrevista concedida a la revista Compromiso..., nos cuenta parte de su historia, sus proyectos, su búsqueda de auspiciadores para poder estrenar su película y sobre qué lo motiva a seguir emprendiendo. ¿Qué fue primero, el artista cómico o el policía?

Fueron dos actividades paralelas y que empecé a cultivar desde muy pequeño. Primero fueron los dos principales personajes en mis juegos de niño y luego se convirtieron en los dos sueños que me propuse alcanzar.

Aunque el cómico me permitió desde chico ganarme algunas monedas para ayudar a mi familia, profesionalmente, primero fue el policía. ¿Eras de los que jugaba a atrapar ladrones?

La verdad que sí. Más aún, yo era de los niños que veía a un policía y corría a abrazarlo y decirle que de grande quería ser como él. Y ellos, lejos de fastidiarse, siempre me decían: “Tienes que estudiar mucho y ser muy obediente con tus padres para que de grande puedas ser policía”. Y yo trataba de serlo. Pero también me gustaba jugar a que era actor: parado encima de una piedra y con un palo como micrófono, siempre actuaba. Ya en el colegio, siempre era voluntario para representar cualquier obra, y por supuesto, fui policía escolar. ¿Cuándo optas por el policía?

Luego de acabar el colegio empecé a trabajar y un amigo me animó a postular a la Policía. Estudié mucho y logré ingresar. Fue uno de los días más felices de mi vida. Lo que nadie

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sabía era que dentro del maletín con que me interné en la Escuela de Suboficiales también llevaba, escondido, al artista. Allí volví a ser el voluntario para las actuaciones; entre ejercicios y estudios, hacía guiones, armaba personajes, era lo mío. ¿Cuántos personajes has creado?

Muchos. Tengo varios payasos entre ellos. En orden, Trampolín, que es el más educado y significa Transformación de la Policía Nacional; Pistolín, Polito, Policito y Emergencito. Siempre han sido payasos relacionados con la Policía; el último es del Escuadrón de Emergencia. Después he creado las Caritas Felices, que son distintos personajes que fusionan al negrito, al gringo, a la china, etc. Siempre busco hacer arte, pero con un mensaje educativo, policial, de por medio, para que el público se lleve algo de recuerdo a casa. ¿O sea que el primer público fueron otros policías?

Sí, siempre ha sido en la institución.

Allí salí del closet artísticamente. Fue en 1998 –estaba en el Escuadrón Fénix, del que fui fundador–, cuando un coronel que sabía de mi interés artístico me encomendó una tarea muy especial: preparar clases teatralizadas para 300 chicas que se iban a capacitar para ser nuestro relevo en el escuadrón. Tenía que hacer clases diarias durante 30 días. Armé un grupo

de colaboradores, escribí los guiones y empezamos. Cada clase era un matadero de risa, pero con un mensaje buenazo. Me divertía creando un personaje tras otro y mis alumnas también, y aprovechaban las lecciones.

Creo que ninguna de ellas me olvida, ni yo a ellas, porque hicieron que me convirtiera en artista. ¿Cómo fue eso?

Fue en la clausura de ese curso, en el show de despedida, algo espectacular, en un escenario real, con todo el público pendiente de lo que hacíamos, cámaras de video, flashes, celulares grabando, aplausos, risas.

Me sentí una estrella, un artista, y entonces decidí no ocultarlo, sino más bien aprovechar ese don que tengo.

Me dije a mí mismo: “Yo mismo soy”.

Creé personajes e hice mi empresa de eventos artísticos. ¿Yo mismo soy se llamó luego el libro que escribiste?

Fue un juego de palabras; en realidad el nombre del libro es Yo mimo soy, porque entre mis personajes siempre hay mucho de mimo, que era el arte que utilizaba cuando iba a una zona donde no me entendían. Luego de terminar la escuela me mandaron a la zona de emergencia, en Ayacucho; era la época del terrorismo. Allí el payaso afloró de nuevo y me permitió tener buenas relaciones con los pobladores

Soy el policía que hace reír a la gente y con ello muestro que el policía es un amigo, que es un ser humano como cualquier otro, y que tenemos un fin común que es la paz.

Edición Especial

y sus hijos, algunos de ellos no hablaban español. ¿La risa también vence a la violencia y la desconfianza?

Completamente. En Ayacucho yo ponía la cuota de humor para levantarle el ánimo a la gente, en especial a los niños, con un resultado impresionante; gracias a Dios, nunca me pasó nada, la gente incluso me cuidaba. Y la sigo viendo cada vez que la Policía me invita a sus acciones cívicas, cuando organizan megaeventos sociales o visitas a los hospitales. La risa es un desestresante natural.

Siento una satisfacción enorme, que no se puede expresar con palabras, cuando la gente me mira con cariño, me abraza, me quiere, como artista y como policía. El humor es una forma espectacular de llegar a la gente.

Soy el amigo policía, que la hace reír y con ello muestro que el policía es un amigo, que es un ser humano como cualquier otro y que tenemos un fin común que es la paz. ¿Siempre hay una voluntad de servir a los demás?

Puede sonar filosófico, pero creo que mis padres y Dios me hicieron para servir. Mis padres siempre me inculcaron la perseverancia, ser luchador y ayudar a los demás. Todo lo he tenido que conseguir con esfuerzo y siempre he tratado de compartir todo lo que he conseguido, muchas veces sin recibir nada a cambio. Ni siquiera tengo casa propia. Pero hago lo que me apasiona y si algún día el Divino Creador me da la oportunidad de llegar un poco más allá, llegaré.

¿Hacer una película es mucho más caro?

Ahí sí que patiné. Hace tres años, en Lima, una productora leyó Yo mimo soy, me contactó y me dijo que tenían la intención de llevar mi historia al cine. Hicimos un corto, “Pepe, el manco”, basados en una historia que está en el libro, que se puede ver en YouTube. Luego hicieron cuentas y el costo de la película salía como 500 mil dólares. Dijeron que tratarían de conseguir auspiciadores y hasta ahorita estamos esperando. Pero me picó el bichito y en 2013 viajé a Cajamarca, donde nací, y conocí a un cajamarquino director de cine, al prolífico Héctor Marreros. Nos conocimos, nos caímos bien, nos contamos nuestros proyectos y a los dos días ya estábamos trabajando en la película. Nos salía a 100 mil soles. Pedí préstamos en dos bancos e hicimos la película.

Bastante arriesgado. ¿Cuándo se estrena?

El 27 de agosto fue estrenado en el Perú, el 3 de mayo de 2014 en diferentes provincias y el 27 de agosto en Lima. Considero que como yo mucha gente se identificó con esta película, sobre todo lo que han luchado desde abajo.

¿Qué consigues con este despliegue de esfuerzo?

Muchas satisfacciones. Por eso seguiré hasta cuando pueda. Nunca dejaré de ser policía, hasta el retiro, ni dejaré de ser payaso. El hecho de ver sonreír a un niño humilde, que no tiene otra opción para ver un payaso, es algo que no tiene precio, lo mismo que los niños enfermos de cáncer. Yo no necesariamente tengo que ver monedas para hacer algo. Por eso también saqué la revista de Trampolín y por eso también hicimos un circo al que asistieron 14,000 personas y fue gratis, para la gente del pueblo. Ahora hay un proyecto para hacer televisión, vamos a ver si se puede concretar. Creo que no hay límites para el ser humano. El ser humano es tan espectacular que puede hacer lo que se proponga. ¿Debes de ser el policía más querido del Perú?

No sé –sonríe–, pero quizás el más famoso, por los más de 60 reportajes que me han hecho, producto de mi trabajo como payaso. Pero eso no importa, lo mejor es que la gente nos mire a los policías como amigos, como buenas personas.

Ya has hecho bastante: un libro, una película. ¿Cómo surgieron esos proyectos?

Es que muchos me preguntaban cómo empecé con lo del payaso y siempre contaba lo que ya te he dicho. Pero una vez, jugando fulbito, me lesioné y me enyesaron. Solo podía mover las manos, así que decidí escribir mi historia. En esos tres meses recopilé historias, recuerdos, le pregunté a mis padres. Así nació Yo mimo soy. Tengo otros dos libros, uno es la historia de Trampolín y el otro es para jóvenes, que solo me falta juntarlos, armarlos y enviarlos a la editorial. Yo simplemente hago lo que me da las ganas de hacer. Me provoca hacer algo y voy tras ese objetivo.

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Aplicación para smartphone En la PNP siempre alguien está pensando en cómo resolver los problemas de su Institución. Esta vez un grupo de expertos en tecnología e informática ha creado la aplicación “Grupo Ascenso pnp” para ayudar a los suboficiales que postulan para su ascenso... y está trabajando en más proyectos

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na idea para resolver un problema común a los suboficiales de la PNP dio origen a la formación de un grupo de expertos en tecnología e informática que se plantearon como objetivo volcar sus conocimientos a favor de la institución que aman y res-

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petan. Iniciaron sus esfuerzos el 14 de septiembre de 2013 con el único fin de educar y capacitar, según manifiestan a esta revista.

Finalmente crearon la aplicación (App) “Grupo Ascenso PNP”, dirigida a infor-

mar y orientar sobre temas relacionados con el proceso de ascenso de los suboficiales que se realiza anualmente, tales como informarles sobre las fechas importantes del proceso, ayudarlos a prepararse para el examen escrito y a conocer las nuevas leyes, normas y re-

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Secciones de la App GRUPO ASCENSO PNP

glamentos dictados para su bienestar personal.

La App cuenta con secciones de gran utilidad para el efectivo policial, como por ejemplo un simulador de exámenes, cursos PNP, cronograma de pagos, tutoriales, chat y acceso a la planilla virtual de la PNP y al portal SUNARP Móvil. Los creadores consideran que su principal ventaja es el simulador de exámenes, que motiva a los efectivos a prepararse y mantenerse informados sobre las leyes, normas y reglamentos respectivos.

Actualmente tienen la aplicación en la etapa de desarrollo y aprovecharán la experiencia propia y de los usuarios obtenida en 2014, para mejorar su apariencia y funcionalidad. Como se dirige a toda la PNP, quienes deseen probarla para luego sugerir algunas modificacio-

•

Simulador de Examen. Permite a los usuarios realizar pequeños simulacros, con límite de tiempo y verificación inmediata de puntajes obtenidos.

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Cursos PNP. Informa sobre los cursos vigentes a nivel nacional, información que proporcionan los mismos colegas y colaboradores.

•

Cronograma de Pagos. Informa sobre la fecha de cobro programada para el mes en curso.

•

Videos. Brinda acceso al portal YouTube del grupo, donde publica videos tutoriales sobre diferentes temas concernientes a la PNP.

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Placa Vehicular. Brinda acceso directo al portal SUNARP Móvil, que permite verificar si la placa de un vehículo coincide con sus características.

•

Planilla Virtual. Brinda acceso directo al portal Planilla Virtual de la PNP, para poder visualizar las planillas.

•

Chat. Permite interactuar con el operador.

nes, pueden descargarla gratis desde el Play Store de Google Play, tan solo digitando “Grupo Ascenso PNP” y eligiendo la App “Grupo Ascenso PNP”. La App es compatible con smarthphones y tablets con sistema Android.

Aunque este simulador actualmente se dirige al proceso de ascenso de suboficiales de la PNP, sus creadores esperan implementar en 2015 los simulacros para oficiales de la PNP (ascensos, Escpogra y otros). Hasta ahora poseen dos App: “Grupo Ascenso PNP” y “Centinela Perú”. ¿Cómo nació el grupo?

Al igual que las grandes iniciativas, esta nace de la perspicacia de un buen observador. El año 2013 un efectivo policial vio a varios efectivos PNP participar en el Proceso de Ascenso de

La App cuenta con secciones muy útiles para el efectivo policial, como por ejemplo un simulador de exámenes, cursos PNP, cronograma de pagos, tutoriales, chat y acceso a la planilla virtual de la PNP y al portal SUNARP Móvil.

Los creadores consideran que su principal ventaja es el simulador de exámenes, que motiva a los efectivos a prepararse y mantenerse informados sobre las leyes, normas y reglamentos respectivos.

Suboficiales PNP 2013 - Promoción 2014 y se percató de la difusión de las “chichas” y “boladas”, famosas por transmitir información oportuna, pero no siempre veraz. Asimismo, observó que el compromiso con la función policial y la carga familiar del personal PNP le dejaba poco tiempo para leer y por lo tanto desconocía las leyes, normas y reglamentos de la Institución, que han sufrido variaciones propias de la reforma policial que se ha estado desarrollando en los últimos años. También observó la alta interactividad de los efectivos de la PNP en las redes sociales (Twitter, Facebook y otros).

Luego de considerar todo esto, decidió crear el Grupo Ascenso PNP y valerse de Facebook para ayudar a los suboficiales de la PNP y transmitirles información veraz, oportuna y precisa, sustentada en las leyes, normas y reglamentos de la institución, buscando terminar con la confusión generada por las “chichas” y “boladas”.

Por correo electrónico, su fundador, que prefiere mantenerse en el anonimato, dijo a esta revista que el grupo es independiente, no busca reconocimiento ni beneficio económico, obedece al amor por la Institución y sus integrantes están seguros de que la mejor forma de enaltecer la imagen institucional es teniendo más policías capacitados y bien informados.

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- Policía

¿Por qué la Policía no usa la bicicleta?

por Koert Koning *

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ntre los asuntos prioritarios en mi trabajo está asegurarme que las líneas de colaboración legales entre ambos países se manejen con eficiencia y rapidez.

Durante mi estancia en el Perú he tenido la oportunidad de conocer su cultura, costumbres, así como de visitar muchos lugares interesantes y hermosos. También he seguido un curso del idioma español.

Sigo las noticias en los medios y lamento descubrir que la confianza de la población en su Policía tiene una puntuación muy baja; en mi opinión, debería ser lo contrario. Conozco de las limitaciones policiales, las mismas que muchas veces se deben contraponer, con el fin de poder realizar el trabajo correctamente; el factor dinero juega un papel muy importante.

Como agente policial holandés, criado en un país donde la bicicleta es la forma más normal de movilizarse en el mundo (incluso ministros autónomos a menudo van a sus trabajos por ese medio de transporte), con frecuencia me pregunto por qué la Policía aquí no la usa. La respuesta que a menudo obtengo es: “No, eso no es para la vigilancia”. Pero, ¿por qué?

En este punto quisiera citar algunos hechos sobre el ciclismo en Holanda.

Holanda tiene alrededor de 17 millones de habitantes y en extensión es unas treinta veces más pequeña que el Perú. Sin embargo, tenemos 18 millones de bicicletas, de las cua-

* Koert Koning, agregado Policial de Inmigración en la Embajada de Holanda en Lima, cargo que desempeña desde hace dos años.

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les 600,000 son robadas anualmente.

Este es un tema prioritario en Holanda, cómo evitar el robo de bicicletas, que ocurre a pesar de que se cuenta con lugares especiales para estacionarlas y guardarlas. En mi época escolar me desplazaba diariamente 15 millas de casa a la escuela, ida y vuelta. Claro que la primera respuesta en defensa que recibo de las personas cuando planteo implementar aquí el uso de la bicicleta es que en Holanda sí se puede usar porque es plana, pero ¿acaso Lima no lo es, así como otros lugares de la costa y la selva?

En 2013 recibí la invitación de la Municipalidad de Lima para plantear la propuesta “La Policía en bicicleta” y hubo muy buena recepción de quienes trabajaban en el departamento a cargo de esto.

El 23 de abril de 2014 organizamos un conversatorio denominado “Seguridad en tu barrio”, que se realizó en la Escuela de Oficiales de la Policía Nacional del Perú, La Campiña, Chorrillos, al que asistieron el Director de la Escuela de Oficiales, los cadetes de último año de la PNP, tres generales y representantes, entre otros, de la región Lima y de Seguridad Ciudadana.

Los cadetes se mostraron muy interesados y pude explicar los beneficios de contar con una Policía en bicicleta.

Hablemos de las ventajas Si existe una forma de reducir la distancia entre la población y su Policía, es precisamente ésta, a través de la bicicleta, ya que permite que el efectivo policial esté más cerca a sus conciudadanos y así pueda tener una mejor plática con ellos e informarse exactamente sobre los hechos que están ocurriendo en el barrio, dónde y cuándo la criminalidad es más alta y a qué razones se debe.

La Policía en bicicleta también puede actuar como un cuerpo de inteligencia, lo que permite programar mejor sus incursiones y horarios, y se reflejará en una mayor confianza por parte de la población. La Policía en bicicleta ayuda a tener un enfoque más orientado a los problemas delincuenciales en los barrios y distritos periféricos.

En vecindarios de calles pequeñas y tráfico congestionado, la vigilancia en bicicleta es una gran ventaja, pues

ésta se puede manipular con facilidad y permite llegar a cualquier lugar, lo que no ocurre cuando se trata de un vehículo en medio del tráfico.

La vigilancia de la Policía en bicicleta se puede aplicar a lugares tales como centros comerciales, el congestionado centro de la ciudad, parques grandes y lugares de áreas verdes y recreación, terminales aeroportuarias, eventos y mítines, para supervisarlos y monitorearlos.

La vigilancia policial en bicicleta es única y tiene un amplio efecto sorpresa compuesto de tres elementos: velocidad, flexibilidad y confianza (ausencia de ruido). Por otro lado tiene un alto efecto moral, pues la población siente más confianza y seguridad al ver a su Policía en bicicleta y cerca. Todo esto constituye una gran ventaja y sería un gran dolor de cabeza para la criminalidad.

Otra ventaja es el uso óptimo de los sentidos. La vista desde una bicicleta es mucho mejor que desde un vehículo y a ella se suman los sentidos del olfato y oído, especialmente durante la noche, cuando se puede reconocer fácilmente el tipo de sonido, ya sean gritos, ruidos de cristales rotos u otros, lo que posibilita una incursión inmediata.

Otra gran ventaja es que la bicicleta es amiga del ambiente por su cero contaminación; no produce gases tóxicos, tiene un bajo costo (anualmente, usar una bicicleta de montaña y la ropa especial requerida cuesta aproximadamente solo el 7.5% de lo que cuesta usar un patrullero y el equipo del oficial).

Experiencia en Surinam En una conversación con el jefe de Policía en Surinam (Antillas Holandesas), él expresaba que el despliegue de la Policía en bicicleta tiene un valor significativo, pues contribuye a crear un sentimiento de seguridad en el ciudadano y público de los vecindarios aglomerados, así como en los distritos periféricos; esto incluye también a negocios minoristas, restaurantes y asociaciones vecinales.

En conclusión, tanto las autoridades locales como regionales y el sector privado (empresarios) están muy interesados en implementar mayor seguridad en las calles. Si se toma estas motivaciones en cuenta, es claro que vale la pena apoyar el uso de la Policía en bicicleta, que puede beneficiar a todos.

En vecindarios de calles pequeñas y tráfico congestionado, la vigilancia en bicicleta es una gran ventaja, pues ésta se puede manipular con facilidad y permite llegar a cualquier lugar, lo que no ocurre cuando se trata de un vehículo en medio del tráfico.

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nuevo sistema remunerativo y régimen previsional para la

Policía Nacional

La Dirección de Pensiones de la PNP promueve campaña de información para aclarar dudas sobre puntos de vital interés para los oficiales y suboficiales (de armas y de servicios) de la Institución

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n diciembre de 2012 se promulgaron dos decretos legislativos y diversos decretos supremos relacionados con un nuevo sistema remunerativo y régimen previsional para la Policía Nacional y Fuerzas Armadas. A raíz de estas disposiciones, se han tejido muchos rumores entre el personal policial a nivel nacional y lamentablemente la información que se difunde en las calles y oficinas es contraria a la realidad.

por Gral. PNP Víctor Rucoba Tello *

Ante ello, la Dirección de Pensiones de la PNP (DIRPEN) se ha visto en la imperiosa necesidad de promover una campaña de información para contrarrestar la desinformación existente y con este fin ha visitado diversas unidades policiales de la capital y provincias. Para entender mejor este tema, formularemos preguntas que contestaremos de manera sencilla, poniéndonos en el lugar del lector y de la administración, respectivamente.

¿A qué régimen previsional pertenecemos?

Para identificarlo, debemos saber que se determina por la fecha de inicio de nuestra carrera policial. Los oficiales y suboficiales de armas y los oficiales y suboficiales de servicios (asimilados) que la iniciaron hasta el 31 de diciembre de 1973, pertenecen al llamado * Crnl. PNP (Director de Pensiones PNP), con el apoyo del SOS PNP Juan Virgilio Flores Nieto (abogado) y la SO2 PNP Rosa Beatriz Torres de la Flor (estudiante de Derecho).

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régimen pensionario de montepío; quienes la iniciaron a partir de enero de 1974 hasta el 9 de diciembre de 2012, pertenecen al régimen previsional del Decreto Ley Nº 19846; y quienes lo hicieron desde el 10 de diciembre de 2012 en adelante, pertenecen al régimen previsional del Decreto Legislativo Nº 1133. ¿Qué entidad pagará nuestra pensión y otros beneficios sociales?

Si pertenecemos al régimen previsional de montepío, lo hará el Estado a través de la Dirección de Economía y Finanzas (DIRECFIN); en cambio, si pertenecemos al régimen del D.L. Nº 19846, nuestros beneficios pensionables los seguirá pagando la Caja de Pensiones Militar Policial (CPMP) y los no pensionables el Estado a través de la DIRECFIN; y si pasamos al retiro a partir del 10 de diciembre de 2012, el 100% de nuestra pensión lo pagará la CPMP, igual que a los del régimen del D. Leg. 1133.

La compensación por tiempo de servicios (CTS) y el beneficio económico de cambio de residencia los abonará el Estado a través de la DIRECFIN. ¿Cuántos años debemos laborar para tener derecho al 100% de nuestra pensión de retiro?

El ciclo laboral para percibir el 100% de la pensión de retiro es de 25 años para el personal femenino y de 30 años para el masculino. Luego de haber cumplido 20 y 17.5 años de servicios reales y efectivos, los varones y las mujeres respectivamente, se suma a los años de servicio el tiempo de formación de cadete o el prestado como personal de tropa, según corresponda, y en el caso de los oficiales de servicios se les suma cuatro años de formación profesional. Si el oficial de armas o de servicios ha sido suboficial, solo se le suma una de las etapas de formación (la que más le convenga), y si llegó a prestar servicios como suboficial, se le acumula este tiempo a la suma total.

Si no hemos cumplido con el ciclo laboral, ¿cómo calculamos el monto de nuestra pensión?

En este caso equivale a las veinticinco o treintavas partes, para mujeres o varones respectivamente, según los

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años de servicios reconocidos, más la alícuota de meses y días. Es decir, se divide el monto de la remuneración consolidada entre veinticinco (mujeres) o entre treinta (varones), y el resultado se multiplica por los años de servicios reconocidos. Por ejemplo, para saber cuánto cobrará como pensión un suboficial brigadier varón que en actividad percibe S/. 2,561.00 como remuneración consolidada (RC) y pasa al retiro con 24 años de servicios, se debe realizar la siguiente operación: se divide la RC entre 30 (años), lo que da un cociente de S/. 85.00, resultado que se multiplica por el tiempo de servicios laborados, en este caso por 24 (años), lo que arroja S/. 2,040.00, que será su pensión renovable. Si se trata de una SOB mujer, se realiza la misma operación, con la diferencia que la RC se divide entre 25 (años), que en este mismo ejemplo da un cociente de S/.

102.00, resultado que se multiplica por 24 (años) y se obtiene S/. 2,448.00, que será la pensión renovable que cobrará. La RC no incluye bonificaciones.

¿Cuántos años de servicios debemos tener para percibir una pensión de retiro?

Para que el servidor tenga derecho a una pensión no renovable, deberá acreditar un mínimo de 12 años de servicios reales y efectivos, si es mujer, o 15 años, si es varón, hasta menos de 20 años en ambos géneros.

A partir de los 20 años de servicios, tienen derecho a una pensión renovable en avas partes hasta menos de 25 años (mujeres) o 30 años (varones). A partir de 25 años (mujeres) o 30 años (varones), percibirán el íntegro de la RC correspondiente a su grado en situación de actividad.

El personal policial que pertenece al sistema previsional del D. Leg. Nº 1133, sin distinción de género, tiene derecho a una pensión de retiro no renovable, a partir de 20 años de servicios reales y efectivos, equivalente al 55% del promedio de las últimas 60 RC para quienes hayan cumplido el ciclo laboral de 30 años. Si el personal tiene entre 20 y 30 años de ser-

Los oficiales y suboficiales de armas y los oficiales y suboficiales de servicios que iniciaron su carrera policial hasta el 31 de diciembre de 1973, pertenecen al régimen pensionario de montepío; quienes la iniciaron desde enero de 1974 hasta el 9 de diciembre de 2012, pertenecen al régimen previsional del D. Ley Nº 19846; y quienes lo hicieron desde el 10 de diciembre de 2012 en adelante, pertenecen al régimen previsional del D. Legislativo Nº 1133.

Edición Especial

La remuneración consolidada (RC) agrupa todas las remuneraciones, bonificaciones, asignaciones y cualquier otro ingreso remunerativo y no remunerativo de carácter permanente, percibidos por el personal en actividad de la PNP. vicios, el monto de su pensión será el equivalente a tantas treintavas partes como años de servicios tenga. ¿Cómo se obtiene el promedio de los últimos 60 meses?

•

Los primeros pensionistas de este régimen percibirán sus pensiones a partir de enero de 2032, cuando cumplan 20 años de servicios. Si pasan al retiro con el grado de SOT1, con 3 años en el grado, se suma su RC de los últimos 36 meses, más la de los 2 últimos años como SOT2, 24 meses; se saca el promedio de estos 60 meses y a este promedio el 55%, que será su futura pensión. ¿Qué beneficios para el personal policial se han establecido con los D. Leg. Nº 1132 y Nº 1133?

•

•

Remuneración consolidada. Con­ cepto único en el que se agrupan todas las remuneraciones, bonificaciones, asignaciones y cualquier otro ingreso remunerativo y no remunerativo de carácter permanente, percibidos por el personal en actividad de la PNP. El que pasó al retiro a partir del 10 de diciembre de 2012, percibe una pensión consolidada; los que pasaron al retiro antes de esta fecha, continúan percibiendo sus pensiones con la misma estructura de ingresos con la que pasaron a la situación de retiro; es decir, continúan con conceptos como remuneración básica, reunificada, calificada, movilidad, chofer, combustible, etc.

Subsidio por fallecimiento. Es un monto pecuniario que se asigna al cónyuge, hijos, padres y hermanos (en orden excluyente) cuando fallece el personal de la PNP en situación de actividad, el mismo que equivale a 3 RC del grado a la fecha del deceso; en el caso de fallecimiento del cónyuge, hijos o padres del efectivo en actividad, a éste se le otorga un monto equivalente a 2 RC correspondientes a su grado a la fecha del fallecimiento.

•

Se tiene derecho a este beneficio si el deceso ocurrió a partir del 10 de diciembre de 2012 y se solicita ante la Dirección Ejecutiva de Personal (DIREJEPER).

Subsidio póstumo y subsidio por invalidez para pensionistas. Este derecho se otorga a los beneficiarios que han obtenido el derecho a pensión por fallecimiento o por invalidez del titular de la PNP ocurrido en acción de armas, acto de servicio, consecuencia del servicio o con ocasión del servicio. Este subsidio es adicional a su pensión y no está sujeto a descuento por cargas sociales, es excluyente de cualquier otro beneficio que se pueda otorgar a los pensionistas y está a cargo del pliego presupuestal del Ministerio de Interior.

El personal discapacitado y las viudas cuyo causante ostente el grado remunerativo entre coronel y SO3, actualmente están cobrando S/. 1,600.00 por este concepto.

Compensación por tiempo de servicios. Este beneficio económico ha variado y mejorado sustancialmente. Por ejemplo, a un SOS con 31 años de servicios hasta antes de 2013, se le pagaba la ínfima cantidad de S/. 1,300.00; el que en esas mismas condiciones pasó a la situación de retiro durante 2013, cobró S/. 15,120.00. Sin embargo, a partir del 2 de enero de 2014, los SOS con 31 años de servicios

•

a más, cobrarán como CTS S/.

2,668.00 por cada año completo de servicio prestado; es decir, con 31 años de servicios percibirán la suma de S/. 82,708.00.

Incremento para pensionistas D.S. Nº 246-2012-EF. Esta norma ha permitido, después de muchos años, incrementar las pensiones al personal en retiro y sobrevivientes de las FF.AA. y la PNP, habiendo establecido los siguientes montos por cada grado: Grado

(S/.)

Tnte. Gral.

240.00

General

233.00

Coronel

195.00

Comandante

750.00

Mayor

483.00

Capitán

350.000

Teniente

325.00

Alférez

313.00

SOS

240.00

SOB

218.00

SOT1

210.00

SOT2

405.00

SOT3

325.00

SO1

313.00

SO2

290.00

SO3

265.00

¿Si morimos en situación de actividad o retiro, nuestros familiares tienen derecho a una pensión?

Para responder a esta interrogante se considera dos puntos: a) el tiempo de servicios reconocidos y b) que el

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- Policía

deceso se haya producido en el cumplimiento del deber: acción de armas, acto de servicio, ocasión del servicio y consecuencia del servicio. Para los sobrevivientes de quienes fallecieron no cumpliendo el ciclo laboral exigido, se otorgará un “subsidio póstumo”, equivalente al íntegro de la RC más los aguinaldos por Fiestas Patrias y Navidad, así como la bonificación por escolaridad, hasta que virtualmente el titular cumpla con el ciclo laboral, siendo promovido económicamente cada 5 años a partir de la fecha del deceso, hasta alcanzar el grado de coronel o SOT1.

Para los sobrevivientes de quienes fallecieron luego de haber cumplido el ciclo laboral, se otorga adicionalmente a la pensión de viudez, orfandad o ascendiente, según corresponda, el subsidio póstumo, cuyo monto es equivalente a la mayor de las bonificaciones correspondiente al grado.

Si el personal PNP fallece en situación de retiro con derecho a pensión, existen dos variantes concernientes al otorgamiento de pensión de sobrevivientes: a) Si el titular PNP fallecido gozaba de pensión no renovable, se otorga a los sobrevivientes, viuda el 50%, hijos 20% y ascendientes 10%, porcentajes que sumados en su totalidad no excedan al 100% que percibía el titular; asimismo, en caso de concurrencia de viuda e hijos, la pérdida de pensión de uno de ellos no acrecienta la de su copartícipe; y b) Si el titular PNP fallecido gozaba de pensión renovable, los sobrevivientes percibirán el 100% del monto que percibía el titular a la fecha de su fallecimiento; en caso de concurrencia de viuda e hijos del causante, la primera percibirá el 50% y el restante 50% a favor del hijo o hijos, distribuido en partes iguales; la pérdida de pensión de uno de ellos acrecienta la de su copartícipe.

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Es importante señalar que los hijos solteros y mayores de edad solo tienen derecho a la pensión, cuando el causante ha fallecido en situación de actividad en cumplimiento del deber y estos lleven a cabo estudios de nivel básico, superior y/o universitario en forma ininterrumpida.

Los hijos mayores de 18 años con incapacidad para el trabajo, debidamente certificada por una comisión médica (junta médica), tienen derecho a percibir la pensión, así concurra viuda; si fallece la viuda, el incapaz tiene derecho al 100% de la pensión. Si el hijo adolece de incapacidad mental, debe tener un curador nombrado judicialmente.

Los sobrevivientes de los pensionistas del D. Leg. Nº 1133 tienen derecho a una pensión. En el caso de la viuda al 50% de lo que percibía o podría haber percibido el causante; la pensión de orfandad para hijos menores de 18 años o mayores hasta los 21 años de edad para los hijos que sigan estudios de nivel básico o superior de educación en forma ininterrumpida y satisfactoria dentro del período regular lectivo, será el equivalente al 20% que percibía o hubiera podido percibir el causante, por cada hijo con derecho a pensión. También tienen derecho a esta pensión los hijos que adolecen de incapacidad absoluta para el trabajo.

Los padres tienen derecho a la pensión cuando se presentan las causales establecidas en la norma. ¿Todos tenemos derecho al beneficio económico por cambio de residencia?

Lamentablemente no. Según directiva, solo tiene derecho a este beneficio el

personal policial que pase al retiro en una unidad policial que esté ubicada en una provincia o departamento distinto a donde nació o laboró por un tiempo ininterrumpido igual o mayor a 9 meses. Es decir, si usted pasa al retiro en Tacna y trabajó por más de 9 meses en Tumbes, puede solicitar su cambio de residencia de Tacna a Tumbes; si además nació en Iquitos, tiene la posibilidad de escoger cualquiera de los dos lugares como destino para su cambio de residencia, ya sea a Tumbes o a Iquitos.

No tienen este derecho los varones que pasan al retiro con menos de 15 años de servicio reales y efectivos, o las mujeres con menos de 12 años, ni los que pasan al retiro por medida disciplinaria o sentencia judicial.

Es probable que muchas preguntas hayan quedado en el tintero de los redactores o en la mente de los lectores. Como para absolverlas todas se requiere un mayor espacio, esto se puede subsanar comunicándose con la Dirección de Pensiones PNP: • • • • •

Correo: dirpendirpen@yahoo.es Página web: www.pnp.gob.pe/ direcciones/pensiones/inicio.html Facebook: Dirección de Pensiones PNP Teléfonos: 3815216, 4822777 Telefax: 4812935

El siguiente cuadro incluye todos los beneficios previsionales y sociales correspondiente al personal PNP que pasa a la situación de retiro, teniendo en consideración el tiempo de servicios reconocido y el género del titular.

Visionario

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- Visionario

CONSULTORIO Como todos los trabajadores, nuestros efectivos policiales tienen una vida familiar y social fuera de su centro laboral y la vida diaria les plantea problemas y dudas de distinta índole que requieren del consejo profesional de especialistas. A ellos acudimos para responderles de manera adecuada en esta sección, que en esta edición abarca los campos legal, empresarial y familiar

LEGAL El abogado Jorge Reátegui, profesor de la Facultad de Derecho de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), amablemente absolvió la siguiente consulta.

CASO ÚNICO Los dos hijos de un comandante se casarán pronto y él quiere dividir su casa para dársela a ellos, pero quiere gastar lo menos posible en el trámite. ¿Qué figura legal le conviene más? ¿Ante qué instituciones debe hacer los trámites y cuáles son? ¿Cuánto tiempo le puede llevar esto?

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Respuesta La solución más práctica sería que el comandante otorgue la casa a sus dos hijos en anticipo de legítima o de herencia. Este es un mecanismo legal por el cual los herederos forzosos (los hijos) pueden recibir bienes en propiedad antes de la muerte del causante (el comandante en este caso).

Una operación en estos términos, además, podría estar exonerada de los impuestos asociados a las transferencias de propiedad: impuesto a la renta y de alcabala.

El trámite podrá hacerse ante un notario público y el procedimiento (pagado, claro

está) comprende la elaboración de una minuta y escritura pública de anticipo de legítima, el cual no debiera demorar más de un mes, incluida la inscripción en el Registro de la Propiedad Inmueble.

Si los hijos quieren independizar cada una de sus unidades inmobiliarias, además podrán constituir régimen de unidades de propiedad exclusiva y de bienes comunes, supuesto en el cual deberán contratar un arquitecto o ingeniero civil colegiado inscrito en el Índice de Verificadores del Registro de Predios, para que dé cuenta y certifique la correspondencia entre el terreno y la edificación, por medio de planos y demás documentos técnicos.

Edición Especial

EMPRESARIAL

Los miembros de la Policía Nacional del Perú no solo se caracterizan por su valor y arrojo en el cumplimiento de su deber, sino también por ser emprendedores y su afán de progreso.

Muchos de nuestros Asociados nos escriben pidiendo ayuda sobre diferentes temas relacionados con la puesta en marcha, administración y gestión de pequeños negocios o microempresas. Hemos seleccionado dos casos que el especialista Miguel Ángel Esparta, profesor de las carreras de negocios de la División EPE de la UPC, respondió amablemente.

CASO 1 La esposa de un suboficial desea poner una pequeña bodega de abarrotes en su casa. ¿Qué trámites debe realizar y en dónde? ¿Qué régimen le corresponde, qué obligaciones asume y qué tipo de licencia debe tramitar?

Respuesta Cualquier persona que desee crear una empresa, puede escoger entre dos modalidades: persona natural o persona jurídica. Bajo la modalidad de persona natural (empresa unipersonal), la empresa la puede formar una sola persona, que tiene responsabilidad ilimitada por las actividades de la empresa. Bajo la modalidad de persona jurídica, se puede formar una empresa entre una o más personas. Existen varios tipos: empresa individual de responsabilidad limitada (E.I.R.L.), sociedad anónima (S.A.), sociedad anónima cerrada (S.A.C.), sociedad comercial de responsabilidad limitada (S.R.L.), entre otras. Una empresa bajo la forma de persona jurídica tiene responsabilidad limitada porque su patrimonio personal se separa del patrimonio del negocio (capital social).

Para formalizar la empresa, primero debe elegir nombres opcionales y luego acercarse a una oficina registral de la SUNARP y buscar si no ha sido tomado antes por otra persona. El trámite se realiza para cada nombre que se busca y el resultado lo entregan el mismo día.

Deberá realizar la reserva de nombre también en la SUNARP y el pago permite que durante 30 días nadie lo pueda utilizar, tiempo suficiente para tramitar la constitución de la empresa.

En una notaría se elabora una minuta de constitución de la empresa, que el notario transcribirá en una escritura pública. Si se pone dinero como capital social, primero se debe abrir

una cuenta bancaria a nombre de la empresa. Si se va a poner activos no monetarios, es necesario firmar una declaración jurada de bienes.

Luego, los socios deberán firmar la escritura pública, que el notario levantará en el Registro de Personas Jurídicas de la SUNARP. Se deberá abonar un monto de 1.08% de una UIT más 3/1000 del capital social.

Antes de iniciar las operaciones, se debe sacar el RUC (registro único de contribuyentes) en la SUNAT. El trámite es gratuito y necesario, tanto si será una empresa como persona natural o como persona jurídica. En esta etapa debe acogerse a uno de los tres regímenes tributarios de la SUNAT para pagar impuestos: régimen único simplificado (nuevo RUS), régimen especial (RE) y régimen general (RG).

Si el negocio será con atención al público, se debe solicitar una licencia municipal de funcionamiento, que puede ser temporal (dura un año) o definitiva (dura indefinidamente). En la mayoría de los casos la licencia temporal requiere menos trámites y es ligeramente menos costosa que la licencia definitiva. Muchos municipios solo otorgan licencias definitivas. De acuerdo al tipo de negocio, puede ser necesario sacar una licencia o hacer un trámite adicional en alguna entidad estatal. Entre los principales negocios que requieren trámites especiales se cuentan: boticas (MINSA), alimentos preparados (DIGESA), agencia de viajes (MINCETUR), centros educativos (MINEDU), empresas exportadoras e importadoras (Aduanas-SUNAT), entre otros.

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CASO 2

Respuesta

La bodega “El Encanto” solo emite boletas de venta, pero quiere ser proveedora de una empresa y para eso necesita emitir factura. ¿Qué requisitos debe cumplir y qué trámites debe hacer? ¿Cuáles serían sus nuevas obligaciones? ¿Puede emitir facturas temporalmente y luego regresar al antiguo régimen?

La bodega “El Encanto” proviene del régimen único simplificado, por lo que debe pasar al régimen especial de renta (RER), que es un régimen intermedio entre el nuevo RUS y el régimen general, que permite relacionarse en la compraventa con otras empresas. Bajo esta modalidad se pueden emitir facturas y otros comprobantes de pago con el mismo efecto tributario. El RER está dirigido tanto a las microempresas conducidas por personas naturales como a las que se constituyen como personas jurídicas que realizan actividades de servicios, comercio, industria, producción, manufactura y extracción de recursos naturales (incluidos la crianza de animales y los cultivos). Puede acogerse a este régimen en cualquier mes del año, pero debe tener presente lo siguiente: si proviene de otro régimen tributario (del régimen general del impuesto a la renta o del nuevo RUS), el acogimiento se realizará con la declaración y el pago oportuno (hasta la fecha de vencimiento) de la cuota del impuesto a la renta que le corresponda según el mes en el cual

se haya efectuado el cambio a este régimen.

Requisitos para acogerse a este régimen.

Los ingresos netos en el transcurso del año no deben superar los S/. 525,000.00.

El valor de los activos fijos afectados a la actividad no debe ser mayor a S/.

126,000.00. No se consideran vehículos ni inmuebles. El monto de las compras relacionadas con la actividad en el transcurso del año no debe superar los S/. 525,000.00. No pueden trabajar más de diez (10) personas, incluidos los servicios de intermediación laboral y tercerización.

Comprobantes de pago. En este régimen se pueden emitir los siguientes comprobantes de pago: facturas, boletas de venta, liquidaciones de compra, tickets o cintas emitidas por máquinas registradoras, notas de crédito y notas de débito, guías de remisión (para sustentar el traslado de bienes como remitente).

Libros de contabilidad. Las operaciones económicas de la empresa se registran en los siguientes libros de contabilidad: registro de compras y registro de ventas.

Edición Especial

FAMILIAR Por la naturaleza de su trabajo, los miembros de la Policía Nacional del Perú enfrentan escenarios en los que con frecuencia se ven sometidos a una gran estrés e incluso corre peligro su vida, lo que puede influir negativamente en el desempeño de sus actividades. Por ello a todos los efectivos policiales se les evalúa regularmente para garantizar el control y manejo de sus emociones en situaciones de presión y peligro.

A pesar de todo, con frecuencia esa carga emocional se lleva al hogar y por eso muchos de nuestros Asociados nos escriben y consultan al respecto.

Esta vez conversamos con la psicóloga Katiuska Aliaga, profesora de la carrera de psicología de la UPC, quien resolvió nuestras consultas.

CASO 1

CASO 2

Un mayor, casado desde hace tres años y con un hijo de un año, ha sido destinado a la ciudad de Iquitos, pero no puede llevar a su familia y la ve cada cuatro meses. ¿Cómo puede mantener la armonía familiar? ¿Qué puede hacer para sobrellevar el tiempo de separación? ¿Cómo puede evitar que la separación afecte al amor?

Un oficial de la Policía se ha enterado de posibles actos de corrupción de algunos de sus compañeros, con quienes tiene una gran amistad. No sabe si denunciarlos o conversar con ellos para sugerirles un cambio de accionar o resarcir el daño. En ambos casos siente que puede dañarse su amistad. ¿Cuál sería la decisión adecuada? ¿Cómo afrontar la pérdida de la amistad y posibles acusaciones de deslealtad?

Respuesta En primer lugar, el amor no se verá afectado si la pareja ha estado viviendo una etapa de solidez afectiva, así que una forma de calmar las tensiones de ambos es mantener una comunicación sincera y franca, en la que ambos muestren sus sentimientos y acepten los esfuerzos que significa para la familia el cumplimiento del mayor con su deber. Si él conversa con su familia y le recuerda el amor que siente por ella, este cambio puede ser positivo para valorar el modo de trabajo de un policía y considerar que ésta probablemente no sea la única vez que se le destaque a otra ciudad, y así las cosas pueden llevarse bien.

Es importante que la pareja conozca bien cómo es el trabajo de un policía.

En segundo lugar, existen varias alternativas para mantener la unidad familiar y en estos casos la tecnología ayuda mucho, pues facilita las llamadas telefónicas frecuentes, el empleo de internet (las videollamadas a través de Skype, etc.), que son de gran ayuda para mantener los vínculos familiares. Si en algún momento se puede, con los permisos del caso, quizá su esposa y el bebé puedan hacerle visitas por breve tiempo. Una consejería psicológica podría ayudarlos a manejar otros aspectos que quizá están provocando la inseguridad de la pareja y que aquí no se mencionan.

Respuesta Es importantísimo que el oficial de policía esté seguro y tenga evidencias de lo que está sucediendo. No se puede acusar o denunciar a las personas solo por “chismes o comentarios”. Si realmente él constatara que está ante un hecho de corrupción, lo que sigue es denunciarlos ante las instancias correspondientes.

Existen valores superiores por encima de la amistad y si el oficial está confundiendo amistad con encubrimiento, estaríamos ante un caso de doble moral, pues tan grave es cometer un acto de corrupción como encubrirlo.

Es importante que él reflexione sobre esta confusión. Un amigo sincero te orienta y critica tus actos cuando estás obrando mal y te da su apoyo en momentos difíciles, pero ello no significa solapar actos inapropiados. También hay que evaluar que no todas las personas que conocemos son nuestros amigos, así hayamos compartido muchos momentos.

Hay una frase interesante que reza así: “No elegimos a nuestros familiares de sangre, a ellos los aceptamos porque la vida nos los dio, pero nuestros amigos verdaderos son la familia que sí decidimos elegir”.

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- Visionario

Certificación de Riesgo Las empresas y organizaciones afrontan riesgos de distinto tipo, externos e internos, previsibles e imprevisibles, que deben aprender a anticipar y a gestionar, para evitar que interfieran en sus objetivos generales y específicos

E

n el ámbito empresarial se define riesgo como la probabilidad de que ocurran eventos que impacten negativamente en los objetivos de la empresa y ésta sufra un daño, es decir, una disminución o pérdida de valor económico.

Muchos factores determinan el riesgo en las empresas. Algunos ejemplos son la edad, las cotizaciones, la regulación, el crédito, el efectivo, las políticas macroeconómicas, la inflación, el tipo de cambio, la actividad económica, la zona geográfica, el régimen aduanero, el régimen tributario y el acceso a información.

f) Riesgo de reputación, por la disminución de la confianza en la organización; es decir, cuando se afecta el nombre o reputación de la empresa.

Es sumamente importante que la comunicación interna y externa sean efectivas, para asegurar que los responsables de implementar la gestión de riesgos y quienes tengan intereses creados entiendan porqué

se toman determinadas decisiones y porqué se requiere realizar ciertas acciones en particular, pues estas decisiones pueden tener un impacto significativo en los intereses de cada uno en particular.

Toda empresa se forma para crear valor. Por eso es necesario tener claro cómo está posicionada. Para ello se debe considerar el ambiente interno y externo que pueda afectarla. En el

TIPOS DE RIESGO

Los principales tipos de riesgos que afronta una empresa, que le pueden producir pérdidas, son los siguientes: a) Riesgo de crédito, por falta de voluntad de pago de los deudores, quienes están obligados a honrar completamente sus obligaciones financieras contractuales.

RIESGO DE CRÉDITO

RIESGO DE GOBERNABILIDAD

b) Riesgo de gobernabilidad, por la toma de decisiones de funcionarios de alto nivel de los países, organizaciones, o familias. c) Riesgo de liquidez, por no cumplir con las necesidades de financiamiento. d) Riesgo de mercado, por las variaciones en los precios de los activos en el mercado. e) Riesgo de operación, por la implantación de procesos inadecuados.

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RIESGO DE MERCADO

EMPRESA RIESGO DE REPUTACIÓN

RIESGO DE LIQUIDEZ RIESGO DE OPERACIÓN

Edición Especial

GESTIÓN DE RIESGO ORGANIZACIONAL

IDENTIFICAR LOS RIESGOS

ANALIZAR LOS RIESGOS

EVALUAR LOS RIESGOS

MONITOREAR Y REVISAR

COMUNICAR Y CONSULTAR

Establecer el contexto

TRATAR LOS RIESGOS

ambiente interno, conocer la cultura, las partes internas involucradas, la estructura, los recursos, las metas, los objetivos, etc. En el ambiente externo, conocer el aspecto competitivo, las oportunidades, las amenazas, las partes externas involucradas, etc.

También es importante la identificación del riesgo, que no es otra cosa que establecer una lista grande de las fuentes de riesgos y eventos que tendrían impacto en los objetivos y metas de la organización.

Esta lista debe ser amplia, ya que los riesgos no identificados pueden representar una amenaza importante para la organización o tener como resultado la pérdida de oportunidades significativas.

En el proceso de análisis de riesgos se busca determinar las consecuencias probables y posibles de tomar ciertas decisiones, pues mediante estudios cuantitativos y cualitativos se puede definir el mejor de los casos, el peor de los casos y el resultado más probable. El análisis de riesgo cualitativo incluye la evaluación instintiva o “por corazonada” de una situación, y se caracteriza por afirmaciones como “Eso parece muy arriesgado y no deberíamos tomarlo en cuenta” o “Probablemente obtendremos buenos resultados y hay que arriesgar”. El análisis de riesgo cuantitativo otorga valores numéricos a los riesgos, utilizando datos empíricos o cuantificando evaluaciones cualitativas.

Hay que evaluar los riesgos, con el objetivo de ayudar en la toma de decisiones basadas en los resultados del proceso anterior (análisis de los riesgos). En esta etapa se determina los riesgos a tratar, el tratamiento más adecuado para mitigar los riesgos adversos a un nivel aceptable y la prioridad para poner en funcionamiento el tratamiento determinado.

Posteriormente hay que tratar los riesgos, proceso que implica seleccionar e implementar una o varias opciones para mitigarlos. De esta forma la selección de las opciones debe implicar que la empresa va a obtener una reducción de los costos y un mayor valor global. Si la empresa quiere implementar más de una estrategia, debe establecer un plan de tratamiento, en el que se identifique el orden de prioridad en que se deberían implementar los tratamientos de riesgo individual. Asimismo, debe determinar el porcentaje de los costos a aplicar a cada tratamiento individual.

Monitorear y revisar son las partes más importantes de la gestión de riesgo organizacional, pues la efectividad y la ejecución de los planes de tratamiento dependerán de la manera en que éstos se lleven a cabo.

Los planes deben ser correctamente ejecutados, revisados y actualizados de vez en cuando. Si esto se hace correctamente, el esfuerzo invertido será recompensado.

Todo esto lo ve la propia organización desde el punto de vista interno, pero además de este proceso existe lo que denomina certificación de riesgo. Se entiende por calificación de riesgo a la opinión independiente, objetiva y técnicamente fundamentada acerca de la solvencia y seguridad de un determinado instrumento financiero (acciones, bonos, préstamos, instrumentos financieros derivados, etc.) emitido por una entidad especializada, denominada empresa calificadora de riesgo (ECR).

La AMOF-PNP tiene la oportunidad de obtener la calificación de riesgo por una ECR con respaldo internacional, tanto para sus préstamos (crédito) como para otros instrumentos financieros de deuda (bonos, papeles comerciales, etc.).

Podemos definir la calificación de riesgo de instrumentos representativos de deuda como la probabilidad e intención de una empresa emisora de cancelarlos oportunamente en las condiciones pactadas; es decir, se mide el riesgo de no pago. Por otro lado, las calificaciones de riesgo para instrumentos representativos de participación, como son las acciones y las cuotas de los fondos de inversión, miden más bien la solvencia y capacidad de generar rendimientos.

En todos los casos se señala que mediante la calificación de riesgo se logra una correcta formación

Muchos factores determinan el riesgo en las empresas.

Algunos ejemplos son la edad, las cotizaciones, la regulación, el crédito, el efectivo, las políticas macroeconómicas, la inflación, el tipo de cambio, la actividad económica, la zona geográfica, el régimen aduanero, el régimen tributario y el acceso a información.

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- Visionario

de precios financieros.

de

los

instrumentos

Las calificaciones de riesgo no son una recomendación para adquirir (comprar o vender) un determinado valor, ya que dicha opinión se concibe sobre la calidad crediticia de la deuda de un emisor, mas no de la empresa, y no se puede interpretar como una garantía de pago. ¿Qué ventajas tendría la AMOF-PNP si obtiene una certificación de riesgo?

La Asociación se beneficia con la posibilidad de una estructura financiera más flexible, al tener acceso a mayores fuentes de recursos por estar diseminadas las opciones de riesgo sobre sus emisiones.

Por otro lado, se beneficia con la determinación de un precio justo sobre sus emisiones en función del riesgo, precio que muchas veces puede significar un menor costo con relación a las fuentes tradicionales de financiamiento de las que disponía.

Se debe tener en cuenta que existen dos tipos de calificaciones de riesgo: privada y pública. El emisor escoge qué tipo de calificación obtener.

Para la primera vez, que es el caso de la AMOF-PNP, se recomienda una calificación de riesgo privada, que en este caso marcaría el inicio para la formación de su sistema de gestión integrado de riesgos; es decir, con el resultado de esta primera evaluación se identificarán los riesgos y antes de salir al mercado (bolsa de valores, sistema financiero, etc.), la Asociación podrá gestionar los riesgos encontrados, para mitigarlos o incluso eliminarlos, y así en lo sucesivo mejorar su calificación.

Así, es una buena práctica realizar la calificación de riesgo de las empresas que desean emitir valores en el mercado de capitales o simplemente hacerlo en aras de la transparencia de la gestión. En el caso de la Asociación es conveniente comenzar con un informe privado, que permitirá a la Administración tener un primer bosquejo de sus riesgos como empresa, el mismo que se podrá utilizar para la formación de un sistema de gestión de riesgos integral; asimismo, permitirá establecer la

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Para la AMOF-PNP la calificación de riesgos es una herramienta que le permite apreciar la transparencia en el manejo de sus riesgos económico-financieros y de esta manera seguir garantizando los Beneficios y Servicios a sus Asociados, que son su razón de ser. estructura financiera más eficiente para su salida al mercado de capitales.

Finalmente, se debe mencionar que para la AMOF-PNP la calificación de riesgo es una herramienta que le

permite apreciar la transparencia en el manejo de sus riesgos económicofinancieros y de esta manera seguir garantizando los beneficios y servicios a sus Asociados, que son su razón de ser.

Edición Especial

Responsabilidad social corporativA Existe un concepto de naturaleza global de la RSC que lleva a invertir en el desarrollo socioeconómico de la comunidad porque permite generar condiciones de entorno más favorables para las personas y organizaciones.

M

ilton Friedman, destacado economista, decía que cualesquiera que fueran las obligaciones morales asumidas por los empresarios como individuos, en cuanto a su trabajo debían ceñirse a una única responsabilidad: la maximización de sus beneficios económicos.

Este concepto, válido en la década de los 1980, hoy ya no es del todo cierto.

La responsabilidad social empresarial (RSE) o responsabilidad social corporativa (RSC) es una reacción ante los cambios sociales que demandan que las empresas tengan un papel más activo en la resolución de los retos sociales y ambientales.

las nuevas demandas de los clientes, consumidores, proveedores, empleados, administraciones… y seguir siendo competitivos en un complejo escenario de uso de recursos no renovables, sin perjudicar las futuras necesidades de éstos.

Abordar la gestión de una RSC nos ayudará a interpretar y responder a

Nos permite garantizar un futuro como organización; debemos colabo-

FACTORES QUE DEFINEN EL NUEVO ESCENARIO SOCIOECONÓMICO

CRECIENTE NÚMERO DE GRUPOS DE INTERÉS

DESARROLLO DEL MODELO DE CREACIÓN DE VALOR

MAYOR DEMANDA Y ACCESO A LA INFORMACIÓN

RAPIDEZ EN LA DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN

ESCENARIO SOCIOECONÓMICO

MERCADOS GLOBALIZADOS

MAYOR DESARROLLO DE LA SOCIEDAD CIVIL

NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

79

- Visionario

rar en garantizar el futuro del entorno social donde operamos e influimos.

Los orígenes formales de la RSC se pueden ubicar a finales de la década de los 1950, cuando se comenzó a vislumbrar la implicación del sector empresarial en los problemas sociales de su entorno. Así que el concepto viene de lejos, pero el enfoque que se le ha dado en los últimos tiempos y la cada vez mayor preocupación por temas sociales, medioambientales y de desarrollo, han traído el concepto a la actualidad y lo han introducido a una fase de intenso desarrollo.

La RSC no es una idea de “benefactores” inocentes, acciones esporádicas, acción social o marketing-moda; tampoco es la publicación de memorias de gran calidad. No es algo extraño a la práctica actual de las empresas, un estándar, una nueva certificación, un baremo mínimo que indica qué empresa es o no es responsable socialmente.

La RSC sí es una manera de ser y hacer de la empresa integrada en su estrategia, que afecta a todas las áreas del negocio. Asimismo, es un camino de mejora.

La RSC es, ante todo, una oportunidad. El ex Presidente de Estados Unidos Bill Clinton dijo esto en 2004: “… el reto que el mundo enfrenta actualmente es de tal magnitud, que el proceso de mejora continua no es suficiente para generar cambios significativos. Hace falta que los líderes empresariales creen sistemas integrados e infraestructuras para sistematizar

“… el reto que el mundo enfrenta actualmente es de tal magnitud, que el proceso de mejora continua no es suficiente para generar cambios significativos. Hace falta que los líderes empresariales creen sistemas integrados e infraestructuras para sistematizar respuestas a los problemas actuales del mundo.”

(Bill Clinton, 2004) respuestas a los problemas actuales del mundo…” Diez años después, podemos decir que tiene toda la razón.

La RSC es una integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.

Con la RSC se establece que el ser responsable significa ir más allá del cumplimiento de aspectos legales, invertir en capital humano, en el entorno y en las relaciones con los diferentes grupos de interés implicados o afectados por nuestra actividad.

Algunas implicaciones de la definición de la RSC son el considerar las expectativas de todas las partes involucradas en su actividad. El alcance del concepto de RSC se vincula con el desarrollo sostenible (integrar en las operaciones las consecuencias económicas, sociales y medioambientales), voluntariedad u obligatoriedad que es la forma de actuar que adoptan las empresas voluntariamente, más allá de sus obligaciones jurídicas.

Existe un concepto de naturaleza global de la RSC que lleva a invertir en el desarrollo socioeconómico de la comunidad porque permite generar condiciones de entorno más favorables para las personas y organizaciones.

Algunos valores éticos ligados a la RSC son la equidad (trato justo e igualitario al que todas las partes implicadas tienen derecho), la transparencia (información veraz, completa y relevante para cada parte implicada, de acuerdo con criterios públicamente establecidos y conocidos por todos los implicados), y la integridad (capacidad de comportarse honradamente en cualquier situación).

La amplitud del concepto de RSC implica que está relacionado con todos los ámbitos de actuación de la empresa. En el ámbito de la RSC ninguna empresa empieza desde cero; consciente o inconscientemente, todas las empresas realizan más acciones relacionadas con la RS de las que en un principio se puede pensar.

Ante todo esto surge una pregunta sobre la relación que existe entre la

actuar responsablemente en todos los ámbitos de la empresa

Finanzas (Estabilidad de la empresa, gestión financiera responsable, etc.)

organización (Códigos de conducta, participación de trabajadores(as), etc.)

clientes (Comunicación, satisfacción, etc.)

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aspectos legales (Cumplimiento de normativa, etc.)

medio ambiente (Certificaciones, residuos, etc.)

trabajadores (Estabilidad laboral, igualdad de oportunidades)

administraciones (Fiscalidad responsable, etc.)

proveedores (Homologación, gestión de riesgos)

comunidad (Mecenazgo, inserción laboral, etc.)

Edición Especial

RSC - desarrollo sostenible y sostenibilidad desarrollo sostenible

ía

Dimensiones de la RSC

ciudadan

La RSC tiene doble dimensión, una interna y otra externa.

La RSC interna contempla el interior de la empresa desde la perspectiva del interés social, más allá de la mera rentabilidad empresarial, incluyendo aspectos clave de la gestión empresarial como los recursos humanos, la salud y la seguridad laboral, la formación y la participación de los trabajadores, la gestión de la calidad y la gestión medioambiental.

La RSC externa abarca las relaciones de la empresa con interlocutores externos y su entorno social y medioambiental; en sentido amplio podemos nombrar a los consumidores, proveedores, comunidad, poderes públicos, etc.

El concepto de grupos de interés es clave a la hora de entender el enfoque moderno de la RSC, pues no basta con tener iniciativas sociales, sino que hemos de identificar, escuchar y atender las demandas legítimas de los grupos de interés, partes interesadas, también llamados stakeholders.

Podemos definir como grupos de interés a cualquier grupo o individuo que puede afectar el logro de los objetivos de la empresa o ser afectado por éstos; aquellas personas o grupos que tienen –o reclaman tener– derechos, intereses o propiedades en una empresa y sus actividades pasadas, presentes o futuras.

Aquellos grupos sociales o individuos afectados de una u otra forma por la existencia y acción de la empresa, con un interés legítimo, directo o indirecto, por la marcha de ésta, que influyen a su vez en la consecución de los objetivos marcados y su supervivencia.

sostenibilidad

RSC y el desarrollo sostenible. Se puede decir que el objetivo del desarrollo sostenible es “satisfacer las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. El desarrollo sostenible debe ser el objetivo a alcanzar por las empresas que asuman un modelo de empresa socialmente responsable.

sociales

agentes pública rsc administración empresa

Más allá del crecimiento exclusivamente económico...

Por ejemplo, los empleados buscan una retribución justa, excelentes condiciones de trabajo, participación, formación, desarrollo, etc.; los inversionistas, rentabilidad competitiva, conservación de valor de los activos; los propietarios, información transparente, rentabilidad, gestión de riesgos, etc.; los clientes, precio razonable, calidad y seguridad de producto, información, certificaciones, etc.; los proveedores, confianza y beneficio mutuo, cumplimiento de los contratos, etc.; los competidores, respeto a la libre competencia, comportamiento leal, alianzas, etc.; los agentes sociales, información, capacidad de consulta, etc.; la administración pública vela por el cumplimiento de normas jurídicas aplicables, etc.; la comunidad local busca información y vigilancia sobre operaciones del entorno, desarrollo socioeconómico, compromiso, etc.; la sociedad y el medio ambiente requieren una contribución positiva en lo económico, social y medioambiental; el medio ambiente requiere respeto al equilibrio natural, preservación de recursos.

Respuesta de la empresa al desafío Desarrollo sostenible (entendido como progreso económico, social, cultural, político y medioambiental de la sociedad), y que implica adopción de una conducta socialmente responsable que asume y anticipa las consecuencias de su actividad en la sociedad.

La primera dificultad que afrontan las compañías es conocer dónde se ubica el equilibrio sostenible de los lugares en que operan y, por lo tanto, sus responsabilidades/oportunidades para promoverlo, y las ventajas competitivas que van a derivar de ese movimiento.

La AMOF-PNP y la RSC ¿Cómo se puede incorporar la RSC en la AMOF-PNP? Mediante un enfoque global, debemos plantearnos algunas preguntas y reflexiones previas: ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde queremos/podemos ir? No debemos descuidar la comunicación de la RSC, se debe aprovechar la práctica de gestión de la mejora existente en la empresa (ISO 9001:2008), estableciendo un plan de actuación integrado en nuestro sistema de gestión que contemple el desarrollo de acciones y establezca objetivos de forma gradual.

La experiencia de las empresas en la implementación de la RSC ha permitido determinar algunos factores críticos de éxito, tales como: compromiso de la dirección, gestión del cambio,

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- Visionario

EFECTOS DE LA RSC EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Grupos de interés Administraciones públicas

Legislación y regulaciones

Empleados

Productividad

Comunidad local

Legitimidad para operar

ONG

Reputación

Competencia

Buenas prácticas

Consumidores

Compra fidelizada

Inversionistas

Capital

objetivo claro, partir de la realidad presente, credibilidad (liderazgo + transparencia + participación), integrar sistemas de gestión, integrar en la planificación estratégica, integrar en el cuadro de mando, integrar en la definición de planes de acción anual, integrar en los diagnósticos y evaluaciones, integrar en la comunicación interna y externa.

La AMOF-PNP es consciente de que a corto plazo necesita cuidar su imagen pública y a largo plazo debe adaptarse a esta nueva forma de entender sus relaciones con el entorno.

La “inversión” intangible que realizaría la AMOF-PNP sería a mediano y largo plazo. Los beneficios de la RSC serían: • • •

Efecto

1ro. Perma­nencia en el tiempo.

2do. Legi­timidad social e identidad propia.

3ro. Desarro­llo sostenible.

Son los altos cargos de la Asociación los que deben poner la primera piedra de los cimientos de la RSC, reconociendo las implicaciones del concepto y nombrando a un equipo con el respaldo suficiente para abordarlo.

La RSC tendrá en la AMOF-PNP los siguientes efectos positivos: •

Esto requiere de la creación de un área específica para gestionar la RSC o la ampliación de las funciones de un departamento ya existente, o simplemente la constitución de un equipo de trabajo que cuente, al menos, con un miembro del Consejo Directivo. ¿Por qué es importante comunicar la importancia de la RSC? Debido a que ser socialmente responsable implica la obligación inherente de ser transparente con todos los grupos de interés, la AMOF-PNP, con el simple hecho de comunicar su apuesta por la RSC ya hace un bien a la sociedad, debido a que da ejemplo y también anima a otras organizaciones a llevar a cabo prácticas socialmente responsables.

•

La empresa ha de informar a sus Asociados oficiales de la PNP sobre las actividades que lleva a cabo en materia de RSC para generar una reacción en cadena entre ellos y demostrar que cumple, con sus acciones y actuaciones, los compromisos que ha adquirido.

•

La RSC hará que las personas que forman parte de la AMOF-PNP se involucren en sus resultados y se sientan orgullosas de pertenecer a ella.

Algunos valores éticos ligados a la RSC son la equidad (trato justo e igualitario al que todas las partes implicadas tienen derecho), la transparencia (información veraz, completa y relevante para cada parte implicada, de acuerdo con criterios públicamente establecidos y conocidos por todos los implicados) y la integridad (capacidad de comportarse honradamente en cualquier situación).

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La comunicación de la RSC contribuirá a la mejora de la imagen de la Asociación y le ayudará a generar confianza en su entorno. Si la empresa no comunica la política de implementar la RSC, corre el riesgo de que se le perciba como “no responsable” con la sociedad, con la consiguiente pérdida de confianza.

•

•

• •

Con los trabajadores, mediante políticas activas, se podrá reducir los riesgos laborales, incrementar el presupuesto para horas de formación, fomentar el acceso de las mujeres a puestos de responsabilidad, flexibilizar los horarios, priorizar la contratación estable, limitar el arco salarial (máximo/ mínimo) y establecer cauces de diálogo.

Con los clientes, se podrá aplicar encuestas de satisfacción y condiciones claras, completas y veraces, garantizando así la seguridad de los beneficios y servicios otorgados.

Con los proveedores, se garantizará un buen servicio de atención a los que son eficientes, mínimos requisitos laborales para la externalización y se dará preferencia a los proveedores locales.

Con la competencia, participará en asociaciones sectoriales impulsando códigos de conducta sectoriales.

Con la comunidad, podrá establecer políticas de contratación de colectivos desfavorecidos; patrocinar e impulsar el bilingüismo.

Con las administraciones locales, podrá participar en la agenda local.

Con el medio ambiente, podrá realizar una gestión adecuada de residuos, así como establecer un sistema de gestión medioambiental y procesos productivos ecoeficientes.

Con relación a la cultura empresarial y la mejora continua, la AMOF-PNP debe incorporar la RSC a su misión y visión, comunicar a los stakeholders sus avances en RSC y en el sistema de gestión de ésta.

Aunque no es necesario obtener el rating de una empresa certificada, la

Edición Especial

calificación que reciba es válida para dar a conocer qué grado de RSC posee la AMOF-PNP. Muchas empresas del mundo, incluida la AMOF-PNP, reconocen hoy los beneficios de incorporar prácticas y políticas socialmente responsables.

Entre los principales beneficios de la RSC están: • •

•

• •

•

•

Lograr una ventaja competitiva, al aportar a la sociedad y a los colaboradores.

Disminuir los costos por paralización de operaciones o seguridad, al reducir la posibilidad de conflictos con la población.

Mejorar la productividad, al contar con trabajadores motivados por el mayor bienestar, lo que contribuye a incrementar su fidelidad a la empresa.

Mejorar el ambiente interno y la seguridad de los trabajadores, al considerar sus necesidades.

Brindar una mayor capacidad de atracción y retención de talentos, al generarse una marca de buen empleador.

Mejorar el ambiente externo, al identificar y mitigar los impactos que sus actividades puedan generar en el entorno.

Brindar una imagen de responsabilidad en la empresa.

•

•

cepto de RS en sus procesos de gestión.

Responsabilidad Social Inicial.

Corresponde a empresas que demuestran un interés moderado en la aplicación del concepto de RS en sus procesos de gestión.

Responsabilidad Social Inexistente.

Corresponde a empresas que, si bien se ajustan a las leyes y normas legales, no tienen políticas ni prácticas socialmente responsables.

•

Irresponsabilidad Social. Corres­ ponde a empresas en las que existe un alto riesgo de incumplimiento de las leyes y normas legales; en caso contrario, corresponde a las que no se puede evaluar por falta de información suficiente.

Finalmente, podemos decir que debemos aplicar la RSC no para sacarle partido, sino porque es un deber de la AMOF-PNP.

La AMOF-PNP, con el simple hecho de comunicar su apuesta por la RSC ya hace un bien a la sociedad, debido a que da ejemplo y anima a otras organizaciones a llevar a cabo también prácticas socialmente responsables.

El nivel de RS de las empresas, como la AMOF-PNP, aparece en el Ranking de RSC. Para determinarlo se debe evaluar una serie de factores, evaluación que finalmente define una clasificación total. Debido a la naturaleza heterogénea de los indicadores, la calificación de cada factor representará el puntaje promedio del total de sus indicadores. Así se obtiene seis puntajes que permiten ubicar a la empresa en el ranking de la empresa certificadora del rating.

Los niveles de RS son los siguientes: •

•

Responsabilidad Social Destacada.

Corresponde a empresas que demuestran un compromiso innovador con la RS, que promueven activamente sus objetivos relacionados con ella.

Responsabilidad Social Afirmada.

Corresponde a empresas que demuestran un compromiso consolidado con la aplicación del con-

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- Visionario

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Edición Especial

Gobierno corporativo Manejar una empresa exige saber organizarla, definir quién o quiénes participan en ella, quién o quiénes deciden en cada nivel de la organización, y cómo se tomarán y ejecutarán las decisiones

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- Visionario

E

l concepto de gobierno corporativo nace a inicios de la década de los 1990, pero adquiere relevancia y difusión mundial recién desde 2001, a raíz de escándalos corporativos como el de Enron, que obligan a establecer reglas y controles empresariales más eficaces.

Antes de definirlo, cabe precisar que todo inversionista –grande o pequeño– y gran empresario sabe o llega a saber con el tiempo que para manejar una empresa ante todo es necesario saber organizarla, es decir, definir quién o quiénes participan en ella; quién o quiénes pueden tomar decisiones en los diversos niveles de la organización; y definir cómo se tomarán y ejecutarán estas decisiones.

Debe quedar claramente establecido quién o quiénes dirigen la empresa, quién o quiénes deben cumplir las órdenes, cómo se deben comunicar las decisiones u órdenes impartidas, entre otras interrogantes también definidas con toda claridad.

Cuanto mayor es una empresa, más difícil es “gobernarla”, es decir, tener el control empresarial. A raíz de esta dificultad nace el concepto de gobierno corporativo, que son las estructuras y los procesos para la dirección y control de las empresas por parte de la alta dirección (accionistas, presidentes del directorio, directores, gerente general, gerencias).

Un concepto global de gobierno corporativo relaciona no solo los procesos adecuadamente establecidos sino que también se ocupa de las relaciones entre los miembros de la alta dirección y los denominados stakeholders o grupos de interés. Gobierno corporativo también es el conjunto de

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normas y procedimientos que orientan los procesos de gobierno y la toma de decisiones en las empresas, lo que promueve la transparencia y confianza de los inversionistas.

Un gobierno corporativo contribuye mayormente a un desarrollo económico sostenible mediante la mejora en el desempeño de las empresas, incrementando así su acceso a nuevos inversionistas o capitales.

En varias ocasiones muchos empresarios de todo el mundo se quejan de la falta de recursos financieros y de posibles socios o inversionistas dispuestos a invertir en los negocios para adelantar los respectivos planes de expansión de las empresas.

Hay que resaltar que inclusive en situaciones de mucha liquidez en el mercado y con proyectos o ideas innovadoras y muy rentables (muy atractivos para cualquier inversionista), muchos propietarios y/o empresarios (dueños de estas ideas o proyectos) no pueden acceder a estos recursos financieros, debido a la manera en que dirigen y/o administran sus corporaciones, lo que impide generar la adecuada y suficiente confianza a los inversionistas interesados, y los ahuyenta hacia inversiones (proyectos o

ideas) que probablemente sean menos rentables, pero cuentan con un buen gobierno corporativo (BGC), lo que genera estabilidad y credibilidad – esta última pilar básico de un BGC– en la eficiencia, equidad y transparencia en el manejo empresarial.

Toda empresa, independientemente de su tamaño, debería adoptar políticas empresariales que permitan crear –y con el tiempo lograr– el crecimiento de la confianza de todas las partes que la conforman (stakeholders).

Parte de esta etapa es el plasmar en documentos (física o digitalmente) todas las buenas costumbres y criterios de la empresa, de manera que con el tiempo se vayan convirtiendo en políticas y procedimientos para empezar con el proceso de estandarización de la administración de la empresa.

Actualmente existen diversos sistemas de gestión de calidad que nos dan las pautas para conseguir los resultados; un ejemplo es el ISO 9001:2008 (estándar de gestión de calidad).

Un elemento primordial de este proceso de implantación de un BGC es el llamado consejo de administración, consejo directivo o directorio. El objetivo de estas juntas de consejo es fundamentalmente dirigir y supervisar

Principios de un buen gobierno corporativo (BGC) • DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

RESPONSABILIDAD PÚBLICA

TRANSPARENCIA

BUEN GOBIERNO

Cuanto mayor es una empresa, más difícil es “gobernarla”...

A raíz de esta dificultad nace el concepto de gobierno corporativo, que son las estructuras y los procesos para la dirección y control de las empresas por parte de la alta dirección (accionistas, presidentes del directorio, directores, gerente general, gerencias).

• • • • •

Proteger el derecho de los accionistas; es decir, deben participar y estar plenamente informados.

No discriminar a ningún accionista; todos debe tener un trato igualitario.

Reconocer los derechos de los grupos de interés.

Transparencia y comunicación.

Manejo respetuoso, justo y responsable de la empresa por el consejo directivo o directorio.

Línea de mando clara.

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COMPONENTES DEL GOBIERNO COPORATIVO

Control interno

Gestión de riesgo

Transparencia Organización Accionistas

Directorio

Inversionistas y otros grupos de interés

Gerencia

Asignación de recursos y ejecución

Delimitación de responsabilidades Derechos de propiedad

Fuente: César Terán Velazco. “Gobierno corporativo. Principales aspectos y evolución a nivel local”. Pacific Trading Rating.

la administración de la empresa y de esta manera agregar valor a las decisiones estratégicas tomadas.

Algunas buenas razones (o ventajas) de contar con un consejo de administración son: •

• •

• •

Tener una visión independiente, creando una fuente de ideas frescas, nuevas y sobre todo innovadoras.

Interceder o intermediar en probables conflictos.

Incrementar la capacidad de negociación para obtener financiamiento bancario, tecnológico y otros, y de esta manera proteger lo invertido.

Incrementar la red de contactos de la empresa.

Se convierte en un enlace entre la empresa y los trabajadores.

Para que una empresa logre avanzar en la formación de un BGC es de vital importancia que se establezcan las siguientes etapas: a) aceptación de la institucionalización de la empresa; b)

establecimiento de pasos concretos; c) implementación de las mejores prácticas; y d) implantación del liderazgo. a) Aceptación de la institucionalización de la empresa Al establecer y de esta manera consolidar el gobierno corporativo, es necesario como mínimo: • • • •

Contar con un consejo de administración o directorio.

Realizar una asamblea anual de accionistas.

Contar con accionistas plenamente identificados.

Tener reuniones periódicas programadas y efectuadas para que

•

los niveles gerenciales reporten los avances.

Tener establecidos óptimos sistemas contables y de auditoría, para que todos los accionistas y trabajadores puedan estar informados de los resultados reales de la empresa.

b) Establecimiento de pasos concretos Toda empresa que haya aceptado institucionalizar el BGC debe contar con políticas escritas, es decir, políticas relacionadas con la estructura accionaria; un plan sucesorio en caso de fallecimiento de los accionistas; así como reuniones periódicas que sean estructuradas, con una agenda explícita y actas debidamente registradas.

Las buenas prácticas de gobierno corporativo representan un factor clave para el acceso de las empresas a los mercados de capital.

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- Visionario

Características del gobierno corporativo según la OCDE

• Abarca toda una serie de relaciones entre la administración de una empresa (directorio y plana gerencial), sus accionistas y otras partes interesadas.

• Proporciona una estructura para el establecimiento de objetivos por parte de la empresa y determina los medios que pueden utilizarse para alcanzar dichos objetivos y para supervisar su cumplimiento.

• Constituye un elemento clave para aumentar la eficacia económica y potenciar el crecimiento, así como para fomentar la confianza de los inversores.

Del mismo modo, se debe tener un sistema de contabilidad y auditoría que se realice de acuerdo con los niveles nacionales más estrictos y bajo los estándares internacionales contables y financieros. c) Implementación de las mejores prácticas En toda empresa que haya implantado un BGC debe existir un comité de auditoría sin participación de la gerencia; es decir, completamente independiente. Además deben existir asesores independientes de la gerencia y de los accionistas, a quienes se les debe incorporar al consejo directivo (directorio), y un equipo (personal experimentado) de contabilidad, auditoría y sistemas internos de control, acordes con estándares internacionales (se recomienda los estándares ISO). d) Implantación del liderazgo Una vez implantados los tres primeros niveles, se verá que se hayan incorporado y cumplido todas las regulaciones del país en todo nivel de gobierno (nacional, regional y municipal).

Se deberá contar con un comité de auditoría que deberá estar conformado únicamente por asesores independientes; de esta manera la empresa estará lista para implementar todos los conceptos de las mejores prácticas relacionadas con los derechos de los accionistas y trabajadores.

Las principales motivaciones de las empresas para tener buenas prácticas de gobierno corporativo son las siguientes: acceder al capital o reducir su costo, enfrentar y responder a las presiones externas del mercado, equilibrar los intereses (muchas veces divergentes) de los accionistas, resolver problemas de gobierno en empresas familiares, garantizar la sostenibilidad de la empresa, lograr mejores resultados operativos, entre otras.

Gobierno corporativo en el Perú En el Perú muchas empresas públicas y privadas se han adaptado a las buenas prácticas de gobierno corporativo. En este sentido, en 2002 la CONASEV (hoy SMV) publicó los Principios de buen gobierno para las sociedades peruanas; posteriormente, con el propósito de mejorar el marco regulatorio nacional, publicó en 2003 la Resolución No.

Principales motivaciones de las empresas para lograr buenas prácticas de gobierno corporativo según el IFC*

• • • • • •

Acceder al capital o reducir su costo.

Enfrentar y responder a las presiones externas del mercado.

Equilibrar los intereses (a veces) divergentes de los accionistas.

Resolver problemas de gobierno en empresas familiares.

Garantizar la sostenibilidad de la empresa.

Lograr mejores resultados operativos.

* Corporación Financiera Internacional, miembro del Grupo del Banco Mundial.

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096-2003-EF/94.112, que incorpora un nuevo anexo para las memorias anuales de las empresas listadas en bolsa; luego, en 2013, la SMV, con la cooperación técnica de la CAF y la participación de diversas instituciones públicas y privadas, publicó el Código de buen gobierno corporativo para las sociedades peruanas, que es una actualización de la publicación de 2002; y en 2014 publicó la Resolución No. 012-2014-SMV/01, que actualiza el anexo sobre gobierno corporativo que las empresas listadas en bolsa deben presentar en sus memorias anuales.

El mal ejemplo de La Polar No solo existen empresas con BGC, también las hay que eligen el camino contrario y usaremos aquí un ejemplo para ver sus perniciosos efectos en la sociedad en general.

Un ejemplo claro es el de La Polar, empresa del retail chilena que planificó e implementó una estafa que ha estremecido a la sociedad de nuestro vecino país del Sur. Sus directores y ejecutivos “maquillaron” la contabilidad de la empresa con el propósito de mostrar cifras azules en los balances financieros, para promover la compra de acciones por el público, mientras ellos las liquidaban a buenos precios en el mercado. Ha sido un escándalo nacional y ha afectado a accionistas, pensionados de las AFP y cientos de miles de clientes. La fe pública y la propia imagen de Chile como país se han deteriorado.

Los ejecutivos de La Polar han tenido un comportamiento delincuencial, pero no son los únicos responsables.

La clase política también lo es, pues por no desarrollar iniciativas y leyes para favorecer con crédito bancario razonable a las familias de bajos ingresos, convirtió a la tiendas por departamento en cuasi bancos, les permitió aplicar elevadas tasas de interés y apenas reguló. Esto tuvo dos impactos sociales graves. Uno, los costos del crédito de las tiendas por departamento han encarecido la vida de los pobres y dos, ese sistema de crédito ha debilitado la posición competitiva del comercio minorista y en muchos casos ha ocasionado su cierre.

El auge de las tiendas por departamento en Chile está estrechamente

Edición Especial

Principales beneficios del logro de buenas prácticas de gobierno corporativo por las empresas según la CAF

• Mejor uso de recursos.

• Contribuye a una mayor transparencia.

• Mitiga los problemas de información asimétrica que caracteriza a los mercados financieros.

vinculado con el negocio financiero.

Todo comenzó como un mecanismo para incrementar las ventas y después se convirtió en un negocio autónomo.

Estas empresas se han concentrado principalmente en atacar nichos de mercado que no son segmento objetivo para la banca tradicional, logrando de esta manera rentabilidades extraordinarias.

El negocio financiero de las tarjetas de crédito es el componente más importante de los ingresos totales de las compañías de tiendas por departamento, enfocado en clientes de estratos C y D; es decir, las familias de más bajos ingresos.

En el caso de La Polar, el negocio financiero se convirtió en una perversión; no solo se excedió con tasas de interés usureras (extremadamente elevadas), sino que utilizó a sus clientes morosos como instrumentos para transformar una compañía virtualmente en quiebra, en una empresa próspera.

La Polar realizó refinanciamientos automáticos unilaterales de las deudas con sus clientes (sin su consentimiento), incluyendo sobreintereses, mora, gastos de cobranzas, etc. Así, la contabilidad transformaba cifras rojas en azules, lo que en la práctica significaba posponer las deudas anteriores mediante la refinanciación y mostrar un crédito nuevo.

Esta “contabilidad creativa” es un fraude inventado por los ejecutivos de Enron y Worldcom, en Estados Unidos de América, para inflar las ganancias y engañar al público y a los accionistas.

Su propósito es favorecer la posición en la bolsa para que los inversionistas sigan comprando acciones mientras sus ejecutivos las venden. Y, al mismo tiempo, el directorio recibe jugosas ganancias y los ejecutivos reciben bonos por buen desempeño; es decir, todos son felices con este “modelo de gestión”.

Hoy en día el gobierno corporativo es tan importante como un desempeño financiero eficiente. Se dice que alrededor del 80% de los inversores pagarían más por una compañía con un BGC, ya que este elemento le brinda una mayor seguridad a su inversión, asegurando sanas prácticas corporativas.

El directorio de La Polar dice que no advirtió las anomalías existentes, pero su responsabilidad es ineludible, como lo es también la de la empresa Price Waterhouse Coopers (PWC), su auditora externa, que firmó y dio visto bueno de forma irresponsable a todos

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- Visionario

los estados financieros, sin observar problema alguno.

Por su parte, a la Superintendencia de Bancos Chilena, aunque no fiscaliza en el terreno a los emisores de tarjetas no bancarias, le corresponde revisar los informes preparados por la auditora externa, vale decir, PWC. La Superintendencia conocía perfectamente el elevado endeudamiento de los clientes de La Polar, pues esto era de público conocimiento; por lo tanto, actuó con escaso rigor al dar su visto bueno a lo obrado por la auditora externa.

Los directivos de La Polar deben responder ante la ley; la clase política ante la sociedad. Los primeros por fraude; los segundos por negligencia al no hacer nada para evitarlo.

Hoy en día el gobierno corporativo es tan importante como un desempeño financiero eficiente. Se dice que alrededor del 80% de los inversores pagarían más por una compañía con un BGC, ya que este elemento le brinda una mayor seguridad a su inversión, asegurando sanas prácticas corporativas.

En suma, aunque desde el inicio toda empresa nace para desarrollarse y perfeccionarse, es decir, para tener una gestión empresarial eficiente, con frecuencia los gobiernos corporativos han fracasado, generando gran preocupación en el mercado.

Hay varios casos de quiebras o bancarrota de empresas, a pesar de que supuestamente tienen un BGC. Sin embargo, cuando se les revisa en detalle, se encuentra que existían conflictos de interés graves, deficiencias en normas de contabilidad, etc. Es decir, el gobierno corporativo en sí no fue la causa de los problemas, sino más bien facilitó o mejor dicho no hizo nada para impedir las malas prácticas que dieron lugar a malos resultados.

Históricamente se ha evidenciado que, a pesar de tener un BGC, muchas empresas mostraron deficiencias en la gestión de riesgos, responsabilidad dejada de lado, por cierto. Otros aspectos de las políticas de un BGC que han contribuido a una serie de fracasos son la calificación crediticia (agencias internacionales que otorgaban calificaciones altas a empresas que

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La AMOF-PNP tiene la oportunidad de poder certificar un BGC y de esta manera ser identificada en el mercado como una empresa con estándares de eficiencia, equidad, transparencia, responsabilidad y democracia participativa, además de su solidez, posicionamiento, crecimiento económico y liderazgo entre sus pares. en realidad eran de alto riesgo), las normas contables y las características reglamentarias de cada país.

Certificación de BGC Aunque no se exija a una empresa tener una certificación de BGC, esta se hace necesaria si quiere que se la reconozca a nivel nacional e internacional.

En este contexto, la AMOF-PNP tiene la oportunidad de poder certificar un BGC y de esta manera ser identificada en el mercado como una empresa con estándares de eficiencia, equidad, transparencia, responsabilidad y democracia participativa, además de su solidez, posicionamiento, crecimiento económico y liderazgo entre sus pares. El proceso de obtener la certificación demora aproximadamente 12 semanas (3 meses).

Shangai, Estambul, Brasil y Perú son las únicas plazas bursátiles que poseen índices que miden de manera exclusiva el comportamiento bursátil de las empresas con buenas prácticas corporativas.

La Bolsa de Valores de Lima tiene un índice de BGC (IBGC), que es el indicador bursátil que refleja el comportamiento de los precios de las acciones de empresas que adoptan las mejores prácticas de gobierno corporativo y que además son lo suficientemente líquidas.

Al lograr la certificación de un BGC, la AMOF-PNP obtendrá un rating que le dará distintos beneficios, entre ellos: reducción del perfil de riesgo de la compañía, lo que impacta favorablemente en su costo de financiamiento; incremento en la generación esperada de flujos, dada la existencia de mejores sistemas de decisión corporativa; incremento en el valor de la firma, que de acuerdo con varios estudios oscila entre 23% y 43% por encima del valor de compañías con bajos estándares de gobierno corporativo; diferenciación frente a los esquemas de gobierno de otras compañías; y sobre todo atracción de nuevos inversionistas y/o Asociados.

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SANEAMIENTO FÍSICO DE TERRENOS E INVERSIONES Es importante sanear los terrenos. El Estado puede destinar los suyos a uso o servicio público, o mejorarlo. Como bienes de capital que pertenecen a sus propietarios (personas naturales o jurídicas o el Estado), los terrenos deben estar listos para disponer de ellos cuando se requiera, igual que sucede con el dinero Mg. Arq. Aurora Rodríguez Valdivia

BUM ubicados en los límites de los distritos de Cieneguilla y La Molina.

A

Inmediatamente después de estos trámites, que realizamos personalmente, podemos disponer y de este dinero y usarlo.

Sin importar las justificaciones de cada quien, en la práctica el primer paso que se da en estos casos es comprobar si las propiedades son reales, si el dinero existe. Si es así, luego pasamos el dinero a una cuenta que esté a nuestro nombre y verificamos que la transacción haya ocurrido.

En el caso del inmueble, asumimos que el documento en que consta que lo heredamos es válido y que el bien existe; no dudamos de su valor, ni de su utilidad personal. Conforme a la ley, se puede delegar la ejecución del proceso de transferencia del inmueble, período en que el beneficiario puede usarlo o explotarlo, aunque sus derechos de usufructo y explotación

l preguntar a unos amigos qué asegurarían primero en el hipotético caso que heredaran 350 mil nuevos soles y un inmueble valorado en 700 mil nuevos soles, su previsible respuesta fue: “El dinero”.

están limitados. Si hubiera amenaza de pérdida de dominio, daño o extinción del inmueble, no podrá interponer sus derechos ante terceros, salvo que haya terminado la transacción, esté inscrito en los Registros Públicos de Propiedad Inmueble a su nombre y se haya publicado que es el titular del mismo.

Luego de examinar varios casos y de considerar que el valor actual de cualquier inmueble se multiplicará por tres o cuatro en el futuro, cabe preguntarse por qué nuestra atención

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- Visionario

prioriza el dinero y pone en riesgo el bien inmueble, que tiene mayor valor real.

Si usted tiene la oportunidad de comprar un lote de terreno y le ofrecen uno a 15,000 dólares y otro a 40,000 dólares, ambos de iguales dimensiones, ubicados en la misma zona y con las mismas facilidades de pago, ¿cuál compraría? La mayoría responde que el de menor valor.

Es común que en la compra de inmuebles las decisiones se basen en la ubicación y el precio, y que para la decisión final se confíe en el criterio de un amigo. Si se solicita la opinión de un experto, es para tener información sobre la situación jurídica del inmueble y cómo influye esto en su valor comercial; en muy pocas ocasiones se considera las características jurídicas y urbanísticas que le dan mayor valor y uso. Y en muchos casos el criterio técnico no cuenta en la decisión final del comprador.

Más de 500 mil jefes de familia del Perú, que viven en cerca de 6 mil barrios urbanos marginales e irregulares (BUM), han optado por comprar inmuebles priorizando precio y ubicación. En los BUM la gran mayoría no cuenta con el título de su lote a su nombre, a pesar de haber pagado el 100% de su precio y haber edificado su vivienda. Por diversas razones, no acceden a la titularidad, entre ellas: habilitaciones urbanas irregulares, informales o emplazadas en zonas de riesgo, BUM que han perdido el tracto sucesivo o tienen procesos administrativos inconclusos por la inseguridad jurídica de las normas o por el tráfico ilegal de tierras. Esta situación se da en distritos populares (Comas, Puente Piedra, San Martín de Porres, etc.) y también en zonas “exclusivas”, con buen diseño urbanístico (La Molina, Surco, Cieneguilla, etc.); los BUM existen en todo el Perú y están en riesgo los activos de familias de todas las condiciones (con jefes de hogar de nivel educativo y económico bajo, medio o alto).

Si no conocemos de automóviles, antes de comprar uno contratamos a un experto para que lo examine y nos dé su consejo técnico; al tomar la decisión final, su opinión es gravitante. Pero para la compra de un bien inmueble nos guiamos por la recomendación y

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Luego de examinar varios casos y de considerar que el valor actual de cualquier inmueble se multiplicará por tres o cuatro en el futuro, cabe preguntarse por qué nuestra atención prioriza el dinero y pone en riesgo el bien inmueble, que tiene mayor valor real. opinión de familiares o de amigos; si consultamos a los técnicos, nos limitamos a considerar la seguridad jurídica del vendedor o del titular y/o propietario, y a comprobar que los datos técnicos registrales se correspondan con los de la realidad física. En pocas ocasiones buscamos información relacionada con las necesidades espaciales correspondientes a nuestras expectativas de vida y con los valores y derechos urbanísticos, económicos, con la temporalidad de uso asignada y las condiciones ambientales que son intrínsecos a los inmuebles; esta última relación es importante porque nos permite explotar económicamente el inmueble con su mejor y mayor uso.

En cuanto al último punto, los técnicos no disponemos libremente de la información para la puesta en mayor y mejor uso; tenemos normas legales para el cumplimiento de uso del inmueble por sus propietarios, usos y densidades rígidas asignados en los instrumentos técnico normativos (planos de zonificación de usos de suelo urbano o planos de esquemas viales); en contadas ocasiones se publica el plano de valores arancelarios y los criterios para la valorización inmobiliaria sobre la que se aplican los impuestos; no existen instrumentos técnico financieros que impulsen acciones de promoción, conservación y mantenimiento de los inmuebles.

En este caso, la Municipalidad de Miraflores es una excepción porque mediante Ordenanza Nº 401/MM, que establece las Disposiciones de Aplicación a la Ordenanza Nº 387/MM,

que Constituye y Regula Microzonas de Valor Urbanístico y Ejes de Aprovechamiento del Potencial del Desarrollo Urbano, posibilita que los titulares mediante la venta de suelo creado financien el mantenimiento de los inmuebles que son declarados monumentos históricos, de reserva paisajista, o que tienen una limitación en altura.

En el caso de los planes y programas de inversión, la publicidad de esta información está sujeta a la potestad de los alcaldes, lo que da origen a zonas urbanas deterioradas, potencial constructivo subutilizado, obras de infraestructura inconclusas o mal ejecutadas, como los reservorios de agua potable que se construyeron dos veces en la margen derecha de la Av. Gambeta y por muchos años estuvieron inútiles por falta de agua potable. En otro extremo están los planes formulados al término de una gestión y que la gestión siguiente no aprueba; los proyectos de inversión de gran impacto generalmente no se ejecutan debido a que en el país los planes no tienen carácter vinculante; ni siquiera lo son para las entidades que los formulan. Pero tenemos esperanza en que la gestión de Luis Castañeda Lossio apruebe el Plan Metropolitano de Lima-Callao (PLAM Lima-Callao 3035) formulado por la gestión de Susana Villarán (a la fecha el alcalde Castañeda no se ha pronunciado si lo validará y aprobará).

Una oportunidad importante para el desarrollo de la ciudad es el Programa Barrio Mío de la Municipalidad de

En el caso de los planes y programas de inversión, la publicidad de esta información está sujeta a la potestad de los alcaldes, lo que da origen a zonas urbanas deterioradas, potencial constructivo subutilizado, obras de infraestructura inconclusas o mal ejecutadas,

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Talleres para la construcción de consensos de desarrollo barrial.

Lima, que requiere realizar el saneamiento físico de los terrenos privados, de dominio privado del Estado, de uso y dominio público, y los no matriculados. Esta es la base esencial para que la comunidad y el municipio atraigan inversiones tanto para predios del Estado como para los terrenos de propiedad de terceros.

Si la ejecución de los planes urbanos no es vinculante, ¿las empresas estarán dispuestas a invertir en infraestructura urbana mediante la modalidad de Asociación Público Privada (APP) o a realizar obras a cambio de impuestos?

Muchas empresas realizaron emprendimientos de inversiones en infraestructura y más desistieron porque los terrenos donde se realizan las inver-

siones no cuentan con disponibilidad legal por los municipios o entidades prestadoras de servicios, o porque los proyectos no son de interés prioritario del alcalde, además de subsistir gastos innecesarios en el proceso de gestión de las licencias de construcción.

En el informe Doing Business 2015 del Grupo del Banco Mundial, el Perú clasificó entre los cinco primeros lugares en ofrecer facilidades para hacer negocios en América Latina y es primero en el número de títulos de propiedad registrados. También muestra que ha agilizado los procesos para otorgar licencias de construcción, posesionándose con 85.10 puntos porcentuales; es decir, debe superar una brecha de 14.90 puntos porcentuales para llegar al promedio de los países miembros de la Organización

Los proyectos de inversión de gran impacto generalmente no se ejecutan debido a que en el país los planes no tienen carácter vinculante, ni siquiera lo son para las entidades que los formulan.

para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), lo cual no estaría mal. Pero el informe especifica que la metodología empleada ha considerado que el permiso o licencia de edificación de un proyecto demora 174 días hábiles y asume hipotéticamente que el terreno está saneado o tiene habilitación urbana aprobada; también refiere que si una empresa tiene un solo proyecto de US$ 580,000 y experimenta una demora en el trámite, estaría en riesgo y con probabilidad de cierre.

Lo que no considera el informe es que en el Perú las municipalidades están exigiendo la licencia de habilitación urbana aprobada para obtener licencia de edificación, a pesar que los terrenos cuentan con suministros de agua, desagüe, energía, pavimentos y equipamiento. Esto prolonga en 90 días hábiles el tiempo para la obtención de las licencias y eleva el tiempo de aprobación de las licencias de construcción a 264 días hábiles, que equivale a un año calendario. Así el costo inicial estimado se incrementa en 50.2% por solo este rubro.

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El informe Doing Business 2015 también considera que la inversión del proyecto es igual a 50 veces el ingreso per cápita, que a mayo de 2014 para el Perú se estima en US$ 11,600, lo que equivale a US$ 580,000 de inversión.

Si asumimos que ese dinero está en el banco en calidad de ahorro, a una tasa de 5.5% anual nos daría US$ 31,900; si el costo del trámite de la licencia es 0.5% del ingreso per cápita, esto da US$ 5,800, que con el tiempo retrasado se elevaría a US$ 40,700; si los terrenos estuvieran saneados, el costo por el trámite bajaría a US$ 27,090, este retraso por terrenos no saneados incrementa el costo del rubro trámite en 50.2%; comparado con el ahorro, existe una pérdida de US$ 8,800 (28% del ahorro), situación que desanima o pone en cautela al sector privado para realizar mayor inversión en infraestructura y grandes proyectos inmobiliarios. ¿Por qué el gobierno no puede acelerar la ejecución de la obra pública para dar cobertura de agua y desagüe a toda la población con el fin de alcanzar las metas del milenio?

Los avances en el cumplimiento de la metas del milenio en la cobertura de agua potable se han detenido en términos porcentuales (viviendas con dotación de agua potable y desagüe) porque continúan las invasiones a espacios reservados para parques y calles, a terrenos de propiedad privada o de instituciones del Estado, a áreas reservadas para proyectos de inversión pública, lo que implica que el

En ocasiones la comunidad ha tenido la necesidad de comprar terrenos a precio comercial, que el Estado tituló gratuitamente a nombre de terceros o vendió a personas jurídicas a precio arancelario o precio comercial, que con el correr de los años se tiene que pagar a precio comercial, que incluye la plusvalía generada.

Estado ejecuta obras para la dotación de servicios básicos, pero existen nuevas tierras sin servicios, invadidas por familias con escasos recursos económicos, a las que se debe atender con la ampliación de redes y conexiones domiciliarias. En el caso de pueblos jóvenes o asentamientos humanos titulados, en ocasiones se han paralizado los proyectos por inexistente o insuficiente espacio físico para la instalación de infraestructura y a veces la comunidad ha tenido la necesidad de comprar terrenos a precio comercial, que el Estado tituló gratuitamente a nombre de terceros o vendió a personas jurídicas a precio arancelario o precio comercial, que con el correr de los años se tiene que pagar a precio comercial, que incluye la plusvalía generada.

El caso de Chacracerro En el año 2010, el Programa Agua Para Todos excluye al sector de Chacracerro, distrito de Comas, porque no existe suficiente espacio ni continuidad de las vías para la extensión de redes, ni cuenta con zonifica-

ción definida de uso de suelo, pese a que se le declara zona en emergencia sanitaria debido al consumo de agua de subsuelo contaminada con plomo y otros metales. La pérdida de oportunidad de acceder al programa se debe al desorden urbano generado por la venta irregular e ilegal de lotes, lotización de viviendas en zonas de riesgo o venta de lotes sin considerar espacio suficiente para que continúen las vías. El resultado es accesibilidad deficiente y vías truncas o secciones viales estrechas que no permiten la instalación de las redes para los servicios de agua, desagüe y energía.

Ante esta situación, los pobladores han gestionado la formulación del “Estudio de planeamiento integral del sector Chacracerro Alto y Bajo”, que actualmente se está ejecutando mediante convenio entre el Instituto Metropolitano de Planificación (IMP) y la Municipalidad de Comas. La propuesta urbana está en la fase de consulta y al inicio generó mucho descontento entre los propietarios de los terrenos afectados por las vías o por la asignación de usos públicos (parques o reserva ribereña) a terrenos

Ubicación del sector de Chacracerro Alto y Bajo, con señalamiento de los principales puntos de referencia.

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Imagen actual de parte de Chacracerro Alto. Por el desorden urbano, la zona no cuenta con los servicios públicos de agua potable, desagüe, transporte de pasajeros, seguridad ciudadana; tiene deficiencias en los servicios de energía eléctrica y recolección de residuos sólidos (basura doméstica e industrial) y en áreas de reserva para parques y recreación pública; y no cuenta con reserva de área para equipamientos urbanos.

Plano de zonificación de los usos del suelo de la zona de reglamentación especial (zre) sector chacracerro Propuesta de la Municipalidad de Comas - IMP: esquema que asegura la continuidad vial, zonifica el área de reserva para equipamiento en propiedad privada, a cambio de mayor altura de edificación en el área residual.

Propuesta de los propietarios: compensar (pago o multa) por las mejoras urbanísticas a quienes infringieron las normas y otorgar el uso y disponibilidad (para la venta) de los derechos urbanísticos de los aires, a cambio de dejar libre el terreno reservado a vías y/o por mantener protegida la zona de recreación pública de la faja marginal del río Chillón y/o el mantenimiento de la zona de habilitación recreacional. Se deberá vender dichos derechos a otros propietarios de terrenos dentro la zona.

Fuente: Estudio de Planeamiento Integral del sector Chacracerro Alto y Bajo, distrito de Comas (ZRE), Convenio IMP-MDC.

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Imagen satelital de derechos de vía.

Fuente: Estudio de Planeamiento Integral del Sector Chacracerro Alto y Bajo, distrito de Comas (ZRE), Convenio IMP-MDC.

privados, pero después de un acto de deliberación entre ellos, han priorizado el acceso al servicio de agua potable y presentado una propuesta ante la municipalidad para desarrollar un instrumento técnico financiero y otro de administración, para viabilizar y asegurar la inversión en las operaciones urbanísticas; además proponen incluir un mecanismo de compensación por las mejoras urbanísticas y de compensación a los propietarios de los terrenos afectados por las vías o las zonas de protección. A quienes se les compense, se les deberá otorgar el uso y disponibilidad (para la venta) de los derechos urbanísticos de los aires, a cambio de dejar libre el terreno reservado a vías y/o por mantener protegida la zona de recreación pública de la franja marginal del río Chillón y/o por el mantenimiento de la zona de habilitación recreacional. Se plantean estas propuestas con la finalidad de atraer inversión privada y agilizar la ejecución de las unidades de operación urbanística.

Chacracerro tiene una extensión de más de 200 hectáreas y terrenos de más de 10 mil metros cuadrados, cuyo buen y óptimo uso es necesario potencializar. Aproximadamente 100 hectáreas se pueden usar para la construcción de unas 27,500 viviendas, áreas de reserva para equipamiento y ampliación de vías. Si las autoridades no apoyan la integración para esta producción inmobiliaria entre propietarios, inversionistas y municipio, Comas habría perdido una gran oportunidad de desarrollo.

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Invasiones y descontrol urbano Tal como en Chacracerro, las invasiones a terrenos del Estado y el descontrol urbano se dan en toda la periferia de la ciudad. Esto explica por qué estamos en primer lugar en cuanto a número de títulos de propiedad inmobiliaria (el informe Doing Business no especifica la cantidad), lo que nos llama la atención en dos puntos.

Primero, después de 23 años de titulación masiva en el país, se ve lejos el final del saneamiento de terrenos para terminar de registrarlos. Segundo, las invasiones no se detienen, a pesar de la nueva legislación, que las desalienta con pena de cárcel a los promotores y traficantes de tierras y otorga más facultades a los gobiernos locales para defender y proteger terrenos del Estado. Las invasiones crean conflictos de uso y tenencia de los inmuebles y facilita la especulación y el tráfico ilegal con tierras del Estado. Las consecuencias son mayor gasto de inversión en infraestructura básica y retraso en la atención de los servicios públicos. Esto evidencia la

necesidad de priorizar el ordenamiento territorial y urbano, y además la urgencia de definir políticas de gestión del suelo, algo que se debe hacer en paralelo con el saneamiento e inventario de los terrenos del Estado, con la finalidad de financiar la obra pública y maximizar el uso del suelo para prestar mayores y mejores servicios públicos, cercanos a los pobladores a los que se brinda el servicio.

Importancia del saneamiento físico de inmuebles El saneamiento de inmuebles es un proceso que muchos ignoramos y solo le damos importancia cuando necesitamos disponer de ellos para capitalizarnos, usufructuarlos con alguna actividad económica o explotar sus condiciones físicas y ambientales; en el caso de terrenos de propiedad del Estado, es importante realizar el saneamiento para destinarlos a un uso o servicio público o para mejorar éste.

Los inmuebles son bienes de capital que pertenecen a sus propietarios según sea su naturaleza (personas na-

Después de 23 años de titulación masiva en el país, se ve lejos el final del saneamiento de terrenos para terminar de registrarlos... las invasiones no se detienen, a pesar de la nueva legislación, que las desalienta con pena de cárcel a los promotores y traficantes de tierras y otorga más facultades a los gobiernos locales para defender y proteger terrenos del Estado.

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Se puede evitar el desplazamiento y la ocupación precaria de las familias de escasos recursos económicos.

turales, personas jurídicas o el Estado) y deben estar listos para disponer de ellos cuando se requiera, igual como sucede con el dinero.

Como cualquier bien de capital, los inmuebles generan riqueza; en el mercado son una mercancía inamovible, permiten que los oferentes y demandantes concurran en él para efectuar un intercambio, pero a diferencia de la adquisición de otros bienes, el intercambio no ocurre en el mismo lugar, ni en el mismo momento. Para el adquiriente, la entrega del valor de transacción, a cambio de un documento que representa un inmueble, completa la transacción; para el vendedor, el bien se entrega en el momento de la suscripción del documento que deja constancia de que recibió el valor de intercambio. Esto se debe a que los inmuebles tienen particularidades únicas de ocupación espacial que los distinguen de los otros bienes, su carácter fijo e inamovible y con ubicación única, que se puede medir e identificar. Por esta razón es importante el proceso de saneamiento físico en la propiedad del inmueble.

En suma, cabe recalcar que el saneamiento físico de inmuebles: •

Es un acto previo para obtener la titularidad de dominio. La Ley otorga al titular las atribuciones y

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•

•

garantías para el ejercicio de todos los derechos correspondientes, como: usar el bien inmueble para una actividad económica o rentarlo; disfrutar del producto de la renta o de sus cualidades físicas y ambientales; disponer y reivindicar su dominio porque le pertenece.

Permite inscribir sus características físicas y jurídicas en los Registros Públicos de Propiedad Inmueble de la SUNARP, asegurando la publicidad registral de la exclusividad en la titularidad de dominio que el propietario ejerce sobre el inmueble y lo faculta a oponer su derecho de propiedad frente a terceros que lo pretendan, otorgándole seguridad jurídica sobre el mismo.

Facilita la inversión en ellos: se puede mejorar su espacio físico; su titularidad sirve de respaldo económico como capital activo de un negocio, porque la titularidad exclusiva es garantía económica que protege la inversión.

Aumenta su valor al registrarse, sin necesidad de invertir en infraestructura, y faculta a oponer su derecho de propiedad frente a terceros.

Agiliza la disponibilidad, transferencia y circulación en el mercado, de una parte o de la totalidad de cualquiera de sus derechos reales.

[Se debe] priorizar el ordenamiento territorial y urbano... [y] definir políticas de gestión del suelo, algo que se debe hacer en paralelo con el saneamiento e inventario de los terrenos del Estado, con la finalidad de financiar la obra pública y maximizar el uso del suelo para prestar mayores y mejores servicios públicos, cercanos a los pobladores.

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Al gobierno le facilitaría la imposición de gravámenes inmobiliarios más equitativos, para recuperar la inversión realizada en el mejoramiento del entorno urbano y el acceso a los servicios básicos.

Facilita el acceso de sus titulares al crédito, por ser objeto de garantías.

El caso de los bienes inmuebles del Estado Según el Código Civil peruano, “Son bienes inmuebles: el suelo, el subsuelo y el sobresuelo; el mar, los lagos, los ríos, los manantiales, las corrientes de agua y las aguas vivas o estáncales; las minas, canteras y depósitos de hidrocarburos; los diques y muelles; los pontones, plataformas y edificios flotantes; las concesiones para explotar servicios públicos, las concesiones mineras obtenidas por particulares… los derechos sobre inmuebles inscribibles en el registro”.1 De acuerdo a su tenencia, los bienes inmuebles son del Estado o de terceros. Si nos centráramos en sanear los suelos y terrenos pertenecientes al Estado, por su importancia en la cobertura y calidad de los servicios públicos que presta, y por su gran extensión, esto puede ser muy útil para desarrollar actividades económicas o generar oportunidades de inversión de entidades privadas en infraestructura de uso y dominio público que impactarían en el desarrollo de las ciudades y regiones. Actualmente las propiedades inmobiliarias del Estado no son debidamente explotadas y aparentemente existe descuido ya que una vasta extensión del territo1 Véase más en: http://www.monografias. com/trabajos102/derechos-realesgarantia-peru/derechos-reales-garantiaperu2.shtml#ixzz3SsGSi2U5

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Si nos centráramos en sanear los suelos y terrenos pertenecientes al Estado, por su importancia en la cobertura y calidad de los servicios públicos que presta, y por su gran extensión, esto puede ser muy útil para desarrollar actividades económicas o generar oportunidades de inversión de entidades privadas en infraestructura de uso y dominio público que impactarían en el desarrollo de las ciudades y regiones.

Actualmente las propiedades inmobiliarias del Estado no son debidamente explotadas y aparentemente existe descuido ya que una vasta extensión del territorio nacional aún está sin matricular y junto con lo inscrito en los Registros Públicos son objeto permanente de invasión. rio nacional aún está sin matricular y junto con lo inscrito en los Registros Públicos son objeto permanente de invasión.

Hasta la fecha las entidades del Estado se han enfocado en el saneamiento inmobiliario que se refiere al proceso de orden público mediante el cual se determina e individualiza un predio, se depuran los derechos que recaen sobre él y se les registra.

En el saneamiento técnico legal que comprende todas las acciones destinadas a lograr que se inscriba en los Registros Públicos, la situación real de los bienes inmuebles con relación a los derechos reales que sobre ellos ejerzan el Estado y sus entidades, el proceso de saneamiento se dirige a registrar y actualizar el catálogo de bienes del Sistema Nacional de Bienes del Estado (SINABIP). ¿Es suficiente esta información del saneamiento de inmuebles para realizar inversiones en terrenos del Estado en asociación público privada?

De recopilarse la información actualizada de todas las entidades del Estado referentes a los derechos del suelo, ésta no es suficiente para realizar inversiones, porque no acompaña datos suficientes necesarios para la puesta en valor o registro de las potencialidades, recursos de los terrenos y de todas aquellas acciones que el Estado realiza para su puesta en valor o incorporación al registro de

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bienes. Para realizar inversiones es relevante contar con información sobre lo siguiente: •

Actos de administración mediante los cuales se ordena el uso y aprovechamiento de los bienes estatales, como: usufructo, arrendamiento, afectación en uso, cesión de uso, accesibilidad, medios de transporte y comunicaciones, comodato, declaratoria de fábrica,

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•

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demolición y otros actos que no impliquen desplazamiento de dominio.

Actos de disposición que implican desplazamiento de dominio de los bienes estatales, como: venta, permuta, transferencia de dominio fiduciario, transferencia de dominio en el Estado y constitución de derecho de superficie.

Actos de adquisición a través de los cuales se incorporan al patrimonio estatal o se formaliza el dominio a favor del Estado, como: donación, dación en pago, decomiso, primera inscripción de dominio, reversión de dominio, asunción de titularidad por abandono y otros.

Actos de puesta en valor de los terrenos (acciones que se realizan para darle un valor futuro mediante el máximo y mejor uso de los recursos y los del entorno de grandes extensiones de terrenos), sobre los cuales se debe contar con datos de clasificación urbana, rural (agrícola o eriazo), potencialidad de habilitación de nuevas actividades económicas, tipo de proceso de habilitación que se pretende realizar (generación, transformación, regeneración o creación de suelo); y con datos de la fase del proceso

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Es necesario crear un sistema de disponibilidad de la tierra sin pérdida de dominio por parte del Estado, con el fin de reducir los costos de producción de vivienda, comercio, industria e infraestructura... de manera que la inversión privada pueda recuperar costos de producción y obtener rentabilidad; que el Estado cobre el precio por los terrenos directamente a los beneficiarios... Si es a precio de fecha de inicio de la ejecución del proyecto, bajaría el costo de los inmuebles. Así evitamos la especulación y que la plusvalía generada incremente el precio de las viviendas o los productos de consumo por renta de suelo o terrenos. de puesta en valor (suelo identificado, suelo disponible o suelo viable, suelo en desarrollo); así como la propuesta del instrumento técnico financiero que facilita la inversión.

Estos datos permitirían agilizar las inversiones no solo con APP en el sector servicios del Estado y la infraestructura de uso y dominio público, sino que, desde la óptica de la utilidad con perspectiva de negocios, los desarrolladores puedan compartir con el Estado la atención de necesidades de vivienda,

recreación y servicios públicos, a cambio de la explotación de terrenos estatales con ampliación de la frontera agrícola, desarrollo de la acuicultura (en estuarios) o centros de transformación como los parques industriales, desarrollando megaproyectos de impacto para las ciudades y regiones del interior del país.

PROSPECTIVA A largo plazo, la generación de plusvalía hace rentables a los macropro-

yectos y hasta las invasiones han demostrado hasta el cansancio que generan economía y atienden las expectativas y necesidades de las familias de menores recursos. Por lo tanto, los alcaldes y el gobierno no debieran descuidar las invasiones ni dar tregua al combate a la delincuencia asociada a éstas y a los traficantes de tierras de particulares y del Estado, que las promueven con fines de lucro personal.

El caso Orellana solo es la punta del iceberg del tráfico de tierras usurpadas en su mayor parte al Estado, lo que genera otros delitos que también lo perjudican.

Tenemos una gran oportunidad de desarrollar los suelos urbanos con fines industriales. Imaginemos qué pasaría si todo el territorio nacional estuviera vendido al sector privado. O qué pasaría si toda la tierra del territorio nacional fuera del Estado, que otorga a empresarios la disponibilidad gratuita de los terrenos baldíos, a cambio de que desarrollen proyectos integrales, en los que el usuario final adquiera el terreno en concesión y la infraestructura (edificación) y los costos de la habilitación, incluida su rentabilidad, se paguen al constructor.

En Villa El Salvador hubo planificación consensuada y vinculante durante la ocupación y antes de la consolidación urbana.

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Villa El Salvador es una ciudad vibrante y con una economía emergente.

Es necesario crear un sistema de disponibilidad de la tierra sin pérdida de dominio por parte del Estado, con el fin de reducir los costos de producción de vivienda, comercio, industria e infraestructura; terrenos para proyectos de producción y explotación del suelo agrícola y/o explotación del estuario marino, de manera que la inversión privada pueda recuperar costos de producción y obtener rentabilidad; que el Estado cobre el precio por los terrenos directamente a los beneficiarios, como asociaciones de empleados, productores, comerciantes,

Los megaproyectos urbanos integrales son altamente rentables y el referente para ver la mayor puesta en valor son los asentamientos humanos. El caso de Villa El Salvador es paradigmático en cuanto al desarrollo integral de una comunidad. Desde el inicio, los posesionarios realizaron la gestión de un proyecto integral en un arenal, donde mediante una economía informal desarrollaron y valorizaron su mercado inmobiliario.

Villa El Salvador es una ciudad nueva, con historia e identidad propia.

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etc. Si es a precio de fecha de inicio de la ejecución del proyecto, bajaría el costo de los inmuebles. Así evitamos la especulación y que la plusvalía generada incremente el precio de las viviendas o los productos de consumo por renta de suelo o terrenos.

Vemos que, para facilitar las inversiones públicas o privadas para el desarrollo económico de la población en general, es importante realizar el saneamiento de los predios del Estado.

En tal caso, tendríamos ciudades más ordenadas, sostenibles, seguras, con mejor aprovechamiento del suelo, que reducen los costos y tiempos de transporte; cobertura de 100% de agua potable, desagüe y energía (actualmente SEDAPAL registra una pérdida de 40% de agua potable por la extensión y estado de las redes en Lima Metropolitana). La política y la forma de gestionar el suelo impactan en la economía, la calidad de vida de toda la población de Lima y del Perú, y dan mayores oportunidades a las familias de bajos recursos económicos.

En conclusión, para ejecutar proyectos de inversión se debe propiciar que el Estado priorice la realización del saneamiento de sus predios.

Reducción del precio final del producto inmobiliario según formas de disposición de predios estatales

Tasa media de ganancia

Ganancia extraordinaria (plusvalía)

Tasa media de ganancia

Transporte

Transporte

Gestión y comercialización

Gestión y comercialización

Tasa media de ganancia

Transporte Gestión y concesión

Mano de obra

Mano de obra Mano de obra

Materia prima

Materia prima Materia prima

Suelo (terreno)

Suelo (terreno) Suelo (terreno)

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