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MODELOS DE NEGÓCIO, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

André Tiago Almeida 2014


«Declaro sob compromisso de honra ter-me envolvido pessoalmente na realização deste projecto, que o presente documento é da minha autoria e que todas as referências a outros trabalhos e citações de outros autores estão devidamente assinalados.»

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Índice Introdução .............................................................................................................................................. 4 Revisão da literatura .............................................................................................................................. 5 Análise de casos ....................................................................................................................................23 Bewarket............................................................................................................................................23 UniPlaces ...........................................................................................................................................32 Conclusão.............................................................................................................................................. 38 Bibliografia ............................................................................................................................................ 40

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Introdução Este projecto incide sobre o capítulo número 7 – Modelos de negócio, tecnologia e inovação, leccionado na Unidade curricular de Estratégia Empresarial do Mestrado em Marketing e Estratégia. Os modelos de negócio são ferramentas que actualmente têm grande uso, seja na criação de novos negócios seja no desenvolvimento de negócios actuais ou futuros. Temos assistido nos últimos anos ao surgimento de muitas start-up’s, novas tecnologias, produtos e serviços que de alguma forma têm aumentado o uso deste tipo de ferramentas de gestão. É ao nível do empreendedorismo que os modelos de negócios têm surgido em força, associados à necessidade de estudar, prever e formular como os negócios se vão desenvolver “em campo”. Vamos poder percepcionar ao longo deste relatório e através da análise dos artigos referenciados, que os modelos de negócio não têm um conceito definido, pelo que os investigadores têm abordado o modelo de negócios à sua medida e à medida que vão estudando e aplicando em cada caso individual. Na revisão da literatura dos artigos referenciados, vamos identificar as teorias e conceitos relacionados com o tema de modelos de negócios, a tecnologia e também a inovação, a forma como a tecnologia e a inovação afectam os modelos de negócios actuais e futuros e analisar e reflectir sobre os resultados dos estudos a que cada artigo chegou. É através da revisão da literatura que vamos absorver os contributos, conceitos e teorias para a análise de dois casos práticos. Esses casos práticos são duas empresas/negócios que foram escolhidas como as mais adequadas para a abordagem do tema em estudo. Foram escolhidas empresas/negócios que tenham operações na internet e que operem no ramo tecnológico. Assim as duas empresas actuam na área do comércio electrónico (e-business), nomeadamente e Bewarket e a Uniplaces. Deixamos, aqui mesmo, um especial agradecimento aos empreendedores que nos ajudaram a analisar as suas empresas! Na parte final deste relatório de projecto, tentamos destacar os resultados da análise dos casos práticos, verificando semelhanças e contrastes entre eles, identificando as principais características dos modelos de negócios e como têm evoluído ao longo do tempo. Tentamos também deixar alguns pontos de melhoria para cada modelo de negócio analisado.

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Revisão da literatura Uma ideia que é partilhada por todos os autores dos artigos analisados é a de que os modelos de negócios difundiram-se mais rapidamente desde que se assistiu à massificação da internet nos anos 90 do século passado. Com esse rápido crescimento assistiu-se também ao aparecimento das chamadas “dotcom” e o surgimento de novas tecnologias que usam a internet como base de aplicação. De facto, a inovação tem desempenhado um papel importante que justifica o surgimento de novas tecnologias e novos produtos e serviços associados a ela. É com base nesse rápido crescimento que surgiu a necessidade de os empreendedores recorrerem aos modelos de negócio como forma de mostrarem as suas soluções e chegarem ao seu público, sejam eles clientes, parceiros, fornecedores, investidores. Os modelos de negócio são importantes para ajudar a definição do negócio, dos seus produtos/serviços, mas também para comunicar com os vários atores e intervenientes com quem o negócio vai interagir. Analisando os vários artigos, verificamos que cada autor identifica várias características nos modelos de negócios que influenciam as empresas, os negócios, os actores envolvidos e o contexto ambiental. Por exemplo, ao analisar o artigo de Liliana Doganova e Marie Eyquem-Renault What do business models do? Innovation devices in technology entrepreneurship, verificamos que os autores examinaram os modelos de negócio como dispositivos de mercado, concentrando-se mais na sua materialidade, uso e dinâmica. Podendo os modelos de negócio assumir várias formas, dependendo a quem estes são apresentados, eles podem tomar uma posição essencialmente narrativa e calculista. O modelo de negócio é narrativo quando pretende descrever e mostrar o que é, para quem é, e para que serve. Ele é calculista quando pretende mostrar a criação de valor e os fluxos que se estabelecem entre os diversos elementos. O modelo de negócio funciona tanto como um elemento calculista como um elemento narrativo, dependendo a quem se dirige. A narrativa e o cálculo são dirigidos a terceiros, como clientes, investidores, fornecedores, e parceiros, por exemplo. Aqui, o modelo de negócios necessita de adaptar-se a cada um deles. Segundo Star e Griesemer, citados por DOGANOVA e EYQUEM-RENAULT, é nessa adaptação que os modelos de negócios se destacam entre si, funcionando assim como um objecto de fronteira. Segundo Chesbrough e Rosenbloom, citados por DOGANOVA e EYQUEMRENAULT, o modelo de negócio explica como a empresa ganha dinheiro, especificando claramente onde ela está posicionada na cadeia de valor, descrevendo como processa os seus recursos, estrutura e gestão, com vista a explorar as oportunidades de negócio. Seguindo esta definição, os autores identificaram três elementos que compõem o modelo de negócios: a proposta de valor, ou seja, o valor que está incutido nas ofertas; a arquitectura de valor, onde estão identificados os parceiros e os canais através do qual o valor é produzido e entregue; e por fim o modelo de receita, que é a linha de fundo do modelo de negócio.

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Os modelos de negócio criados por empreendedores são na sua natureza prospectivos, eles prevêem um futuro de risco e a lógica de criação de valor que irá acarretar. Assim, eles fazem parte de uma actividade de planeamento que se baseia principalmente na elaboração de planos de negócios. O modelo de negócio de um novo projecto descreve "como a empresa pretende ganhar dinheiro a longo prazo". Assim, passou-se de uma visão do modelo de negócio como uma representação de uma realidade objectiva a uma visão mais funcionalista, ou instrumental, que perspectiva o futuro. Nesta visão, o modelo de negócio é uma ferramenta de gestão interna, uma ferramenta para encontrar parceiros. No entanto, os modelos de negócios devem ser tidos em conta como dispositivos de mercado, onde não só se deve dar ênfase às pessoas ou aos materiais, mas a ambos. Desta forma, ao descrever o que são os modelos de negócios e o que fazem, os investigadores passaram de uma visão essencialista e funcionalista para uma visão pragmática, que prevê as pessoas e as ferramentas que estas usam para realizar uma acção em conjunto. Não basta apenas existirem os materiais, é essencial haver a componente humana que vai interagir com eles e com os parceiros. Os modelos de negócio vistos como dispositivos de mercado surgem como intermediários ou mediadores, uma vez que são dirigidos para um público diverso, como investidores, jornalistas, parceiros, clientes, entre outros. Eles devem ser flexíveis o suficiente para ir ao encontro das diversas características dos destinatários. É nessa flexibilidade que entra a componente narrativa e calculista, que no fundo vai determinar a adaptação do modelo de negócio. Ao falarmos no modelo de negócio como um elemento narrativo, referimo-nos a um conjunto de eventos e os detalhes contextuais que rodeiam a sua ocorrência. Esses eventos constituem um enredo, uma história que faz parte crucial de uma narrativa, pois garante a sua coerência e significado. A narrativa liga os diferentes destinatários e tornam o modelo de negócio compreensível por indivíduos provenientes dos mais diversos contextos económicos. Por outro lado, quando o modelo de negócio é referido como elemento calculista, isso quer dizer que para além de letras tem de haver números que expliquem como a empresa pretende desenvolver o seu negócio. Está presente aqui a análise da perspectiva futura baseada em números, dados, que são quantificados. Os capitalistas de risco e os investidores, por exemplo, dão mais importância a esta forma de apresentação, pois permite que o modelo de negócio comunique numa mesma “linguagem”. Para analisar como os modelos de negócio funcionam como dispositivos de mercado, os autores recorreram ao estudo de uma spin-off francesa chamada Koala, que se dedicava à comercialização de tecnologia baseada em localização. O modelo de negócio do Koala sofreu diversas alterações ao longo do tempo. O primeiro modelo de negócio tinha como objectivo posicionar a empresa como um editor de software. No entanto, a associação entre o software do Koala, os operadores de serviços, gestores de frotas, motoristas profissionais e os seus veículos, não conseguiu passar no teste dos encontros entre os empresários. Nenhum potencial parceiro estava interessado na tecnologia do Koala, que era considerada demasiado inovadora para a altura. 6


Seguindo o conselho da Ernst & Young, uma agência financeira e de consultoria presente aquando da apresentação do primeiro modelo de negócios, os empresários foram obrigados a mudar seu modelo de negócios e decidiram centrar-se nos clientes privados. Esta alteração conduziu ao segundo modelo de negócios do Koala, onde foi necessária uma reorientação do modelo de negócio, que passou do cliente profissional para o cliente particular, ou seja uma estratégia de B2B para B2C. A construção de um novo utilizador implicou uma alteração na tecnologia, uma medida radical, que em contexto tecnológico saí muito caro e é muito difícil de conceber no curto prazo. Com o segundo modelo de negócios preparado, o Koala conseguiu que a Ernst & Young validasse o seu novo posicionamento. No entanto, o novo modelo de negócios não teve sucesso na construção da rede de parceiros. As principais razões apontadas foram a falta da confiança dos capitalistas de risco, cujo investimento era indispensável para uma estratégia B2C, e a própria tecnologia em si, que ainda não era robusta o suficiente. Mais uma vez os fundadores do Koala tiveram de alterar e melhorar o seu modelo de negócios, para conseguir ganhar o interesse dos parceiros e ir ao encontro das suas reivindicações. O modelo de negócio mais recente compreendia uma lista de utilizadores privados, além de motoristas e dos seus veículos (incluindo o transporte público e os pedestres), centra-se apenas num único dispositivo, o Smartphone, e contava com novos parceiros (fabricantes de Smartphone e operadoras de serviços). No modelo de negócio, as narrativas e os cálculos são complementares, variando no entanto o equilíbrio entre eles, por forma ao modelo de negócio adaptar-se aos diferentes públicos a que se apresenta. É ao afinar a dosagem de narrativas e cálculos, mantendo a sua unidade, que o modelo de negócio é tanto contínuo e adaptativo e, portanto, capaz de agir como um objecto de fronteira. Ele funciona como um objecto de fronteira devido à sua adaptabilidade a vários públicos. No caso do Koala, o modelo de negócio foi apresentado de três formas distintas: aos públicos envolvidos na competição nacional sob forma de PowerPoint, sob a forma de um formulário num concurso sectorial e também num almoço de Networking. A congruência do modelo de negócio nestas três actividades foi garantida pela presença da narrativa e do calculismo. No entanto, a proporção de cada um deles divergia tendo em conta o público de destino presente em cada actividade. Um dos fundadores do Koala via o modelo de negócio tanto como contínuo e adaptável, ele era "homogéneo", mas "a apresentação devia ser adaptada para o público", assim como um candidato a emprego que personaliza o seu currículo para uma posição particular (Doganova & Eyquem-Renault). Ao analisar o artigo de Teea Palo & Jaana Tahtinen - A network perspective on business models for emerging technology-based services, aferimos que os modelos de negócio devem dar importância aos aspectos ambientais que rodeiam as empresas e os próprios negócios. Os autores afirmam que mesmo com o “boom” da internet, assistiu-se ao fracasso de muitas inovações tecnológicas devido ao facto de negligenciarem os aspectos ambientais, bem como de não darem importância à cooperação.

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Os modelos de negócios não devem ser elaborados tendo em conta só uma perspectiva individualista, em que só a empresa e o seu projecto são destacados. É necessário incluir as cadeias de valor daqueles com quem a empresa vai interagir. No campo tecnológico, onde se tem assistido a um grande desenvolvimento, verifica-se que o ambiente de negócios muda constantemente, sendo necessário o desenvolvimento de modelos de negócios dinâmicos que acompanhem essas mudanças. O sector tecnológico, devido à sua grande mutação e especificidade, obriga a que as empresas recorram à cooperação para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. É cada vez mais impossível uma só empresa produzir todos os elementos do seu produto ou serviço, uma vez que essa agregação implica um grande conjunto de recursos. Cada empresa tem ferramentas e recursos próprios mas que são insuficientes, o que leva a que tenham necessidade de recorrer e partilhar ferramentas que lhes facilitam no desenvolvimento de novos modelos de negócios. Segundo Kallio, Bouwman & Fielt, citados por PALO & TAHTINEN, essa cooperação faz com que se crie uma rede de atores que, no exemplo de serviços de base tecnológica, incluem os fabricantes de tecnologia, os operadores de rede, os produtores de dispositivos e conteúdos e os produtores de serviços, por forma a criarem valor em conjunto. O modelo de negócio em rede é constituído por diferentes módulos que são os diferentes atores, os seus papéis e as trocas de valor que se estabelecem entre si. Nesse artigo, Palo & Tahtinen realizaram um estudo onde foram identificados os elementos fundamentais de um modelo de negócio em rede, utilizando para o efeito o método Delphi. Foram questionadas diversas pessoas em dois painéis. No primeiro painel foram questionados diversos especialistas em redes de empresas de alta tecnologia e de serviços de base tecnológica na área das tecnologias e inovação, e no segundo painel foram questionados gestores do sector das indústrias de serviços. Assim, o primeiro elemento essencial que mais vezes foi destacado nos questionários foi o Serviço. O serviço é o elemento central do modelo de negócio em rede, que define os requisitos tecnológicos necessários, ou seja, as competências e os recursos necessários dos diferentes actores. Os atores e os seus papéis estão directamente relacionados com o serviço. Estes actores tomam a forma de fornecedores, parceiros, clientes e concorrentes. Cada um deles tem um papel bem definido no modelo de negócio e define a sua posiç��o e o valor que possuí na rede. O cliente é outro elemento essencial que se destacou no modelo de negócio em rede, pois são as necessidades dos clientes que têm de ser tidas em conta no desenvolvimento do serviço. Outro elemento que se destacou e que faz parte do modelo de negócio em rede são claramente as trocas de valor que se estabelecem entre actores, serviço e cliente. Estas trocas materializam-se em fluxos de dinheiro, benefícios, recursos e actividades. É nas trocas de valor, na cooperação entre actores, que está claramente o valor da lógica de criação da rede, pois é assim que se partilham competências, recursos e benefícios entre atores. 8


Outra característica retirada do estudo é o facto de os modelos de negócio em rede não poderem existir isoladamente, como um modelo estático. Os modelos de negócios precisam de estar em constante evolução de forma a acompanhar as mudanças no ambiente. Não só as mudanças futuras no ambiente devem ser consideradas como também os factores do passado devem ser tidos em conta, pois podem afectar o desenvolvimento do modelo de negócios. Por exemplo, “a forma como uma tecnologia antiga pode ser útil com a nova tecnologia”. Identificados os elementos essenciais que compõem o modelo de negócios em rede, a segunda parte do estudo focou-se na construção de diferentes cenários para entenderem o modelo de negócio de um serviço tecnológico, UFridge, através do teste de relações entre os diversos atores, os seus papéis e na identificação de novos atores na cadeia de valor. Foi possível verificar que no primeiro cenário o modelo de negócio estava mais focalizado para o cliente (público geral) e para as empresas (cafés, lojas, shoppings), e no segundo cenário estava mais focalizado para autoridades locais (escolas) e organizações sem fins lucrativos. Tanto num cenário como noutro foi possível imaginar a quantidade de relações que se podem estabelecer, a utilidade da tecnologia, mesmo quando os actores são diferentes. A realização destes cenários é importante na medida em que é útil para o planeamento e ilustração de modelos de negócio para serviços que ainda não estão no mercado. Eles são uma ferramenta que permite aos gestores comunicar a lógica de um modelo de negócio para os parceiros, para os investidores, etc. São também importantes para identificar grupos de potenciais clientes e as formas de como lhes entregar o serviço. Com o actual crescimento de empresas tecnológicas e novas tecnologias, é fundamental que as empresas tenham noção do conceito de modularidade, pois no planeamento do modelo de negócio em rede, elas devem identificar os diversos atores que este compõe e quais são as suas características, uma vez que cada actor representará um módulo no desenvolvimento, e que se resumirá na produção líquida de serviço. Os gestores devem ter muita atenção à dinâmica do modelo de negócio em rede, pois ele não é estático, os diversos actores alteram-se, o ambiente também se altera, o que resulta em mudanças também na estrutura de rede. Também no artigo de Sérgio André Cavalcante - Understanding the impact of technology on firms’business models, verificamos que o estudo adoptou uma visão dinâmica dos modelos de negócio, o que contribuiu para perceber que numa abordagem preventiva podemos analisar qual o impacto que uma nova tecnologia pode ter nas actividades de uma organização, e como esta pode afectar os modelos de negócio das empresas. O modelo de negócio será tanto ou mais afectado tendo em conta a utilização mais ou menos intensiva dessa nova tecnologia. Embora muitas empresas tenham modelos de negócio bem sucedidos, muitas vezes elas “tropeçam” quando são confrontadas com o surgimento de novas tecnologias.

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Cavalcante et al, citados por CAVALCANTE, argumentam que nem todas as actividades de mudança afectam o modelo de negócio, pois só quando os processos centrais da organização são afectados é que ocorrem mudanças significativas no modelo de negócio. Os autores identificam quatro tipos de mudança que o impacto tecnológico pode causar nos modelos de negócio, e que são a criação, a ampliação, a revisão ou a eliminação do modelo de negócio. Estamos perante a criação quando se materializa a ideia de negócio num novo produto/serviço. Estamos perante a ampliação quando existem mudanças incrementais no modelo de negócio. Estamos perante a revisão quando se substituem os principais processos centrais do modelo de negócio. E por fim, estamos perante a extinção quando se eliminam os processos centrais do modelo de negócio. O objectivo deste artigo foi analisar como as empresas de um consórcio dinamarquês lidaram com a introdução de uma nova tecnologia emergente, analisando o impacto tecnológico no interior da organização, focados essencialmente nas implicações nos modelos de negócios das empresas. Essas empresas tinham de identificar novas maneiras de explorar uma tecnologia inovadora, que era baseada no projecto europeu de localização, chamado GALILEU. Com essa nova tecnologia criam-se novas expectativas de aumento de aplicações comerciais em várias indústrias, como na energia, nas finanças, na agricultura, na gestão, entre muitas outras. Para avaliar e analisar como essa nova tecnologia pode ter impacto nas organizações foram usadas a análise de cenários e a análise PESTEL. A análise de cenários é usada para analisar ambientes fictícios em contexto de incerteza e a análise PESTEL é uma análise que engloba aspectos políticos, económicos, socioculturais, tecnológicos, ambientais e legais. O estudo consistiu na selecção de empresas de um consórcio dinamarquês, na qual se realizaram entrevistas por forma a obter-se resposta a três questões-chave. A primeira questão pretendia identificar as principais iniciativas tomadas em relação à nova tecnologia GALILEU. A segunda questão pretendia identificar as principais iniciativas previstas para um futuro próximo. E a terceira questão pretendia analisar qual o impacto da mudança esperada da tecnologia nas actividades da empresa. Estas três questões permitiram avaliar qual o impacto da nova tecnologia nos modelos de negócios das empresas. Através das respostas obtidas e análise dos documentos foi possível verificar que as empresas estudadas tomaram iniciativas de inovação, logo com a criação de um consórcio para o desenvolvimento conjunto de plataforma de tecnologia de localização preparado para utilizar a tecnologia anunciada. No consórcio cada empresa tinha actividades especificas bem delineadas. Uma das conclusões do estudo foi que as empresas com base nas suas análises previram que os seus modelos de negócios sejam ampliados, tendo em conta a nova tecnologia. As suas actividades centrais não se alterarão consideravelmente para que exista a necessidade de criação de um novo modelo de negócio, porém com o surgimento da nova tecnologia obrigará as empresas a ampliar as suas ofertas e serviços.

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Ficou claro também que a maior parte das empresas envolvidas viram a possibilidade da tecnologia emergente vir a criar um novo modelo de negócio no futuro. No entanto destacaram que a criação de um novo modelo de negócio deve ser tido em conta quando a tecnologia estiver definitivamente desenvolvida, pelo que as necessidades dos clientes é que determinarão ou não essa alteração. Foi possível observar que as empresas vêm a importância da nova tecnologia GALILEU e que têm em mente já projectos futuros para que quando a tecnologia chegar estarem já preparados para ela. A perspectiva do modelo de negócio existe quando se prevêem os impactos tecnológicos no modelo de negócio. As empresas geram a inovação analisando o seu impacto potencial na organização e no contexto que as rodeiam, e tentam perceber como a inovação se pode tornar uma ameaça ou uma oportunidade. Daí que o uso de técnicas de análise de cenários e análise PESTEL são necessárias para obter uma perspectiva global do impacto das novas tecnologias. Através destas análises as empresas concentram-se na análise do impacto dentro da organização, desenvolvendo novas aplicações, planeando novos produtos e serviços, novo conhecimento, etc. Através do estudo foi possível ver que as empresas do consórcio detectaram a importância estratégia da nova tecnologia nas suas organizações, e mesmo enquanto a tecnologia não estava totalmente desenvolvida, elas já estavam a efectuar pesquisas básicas sobre o assunto, de modo a prepararem-se internamente para a nova tecnologia. Segundo Cavalcante, a “adopção de uma perspectiva do modelo de negócio é fundamental não só para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, como também para repensar o mecanismo de trabalho da própria organização”. Muitas empresas com modelos de negócio bem sucedidos tendem a perder competitividade pois não se adaptam internamente a uma realidade e um contexto que estão em constante mudança. Analisando o artigo de David J. Teece - Business Models, Business Strategy and Innovation, vemos que o autor teve como objectivo compreender a importância de modelos de negócios explorando as suas ligações com a estratégia de negócios, a gestão da inovação, e a teoria económica. Assim para Teece, a essência de um modelo de negócio está na definição da maneira pela qual a empresa agrega valor aos clientes, atrai clientes para pagar o valor do produto, e converte esses pagamentos em lucro. A evolução da economia mundial mudou o equilíbrio tradicional na relação entre o cliente e o fornecedor, devido aos progressos tecnológicos ao nível da comunicação, computação, levou a que as empresas se centram cada vez mais nos clientes. Este novo ambiente, precisava de uma forma de capturar o valor da aposta tecnológica nos produtos e serviços prestados pelas empresas, foi então que as empresas começaram a desenvolver modelos de negócios. Um modelo pode incorporar-se num plano de negócios e nas demonstrações de resultados e projecções de fluxos de caixa, fazendo pressupostos implícitos sobre os clientes, o comportamento das receitas e custos, a natureza e as necessidades dos 11


utilizadores, e prováveis respostas dos concorrentes, descrevendo a lógica de negócios necessária para ganhar lucro, e uma vez adoptada, define a maneira como a empresa “ vai para o mercado”. A teoria económica pressupõe que existem negociações em torno de produtos tangíveis. Em abordagens padrão para mercados competitivos, o problema da captura de valor é simplesmente assumido, ou seja, as invenções muitas vezes assumem a criação de valor de forma natural e aproveitando a protecção por patentes, as empresas podem captar o valor na venda dos produtos. No entanto, ao falarmos em indústrias da informação/internet, levantam-se questões desafiadoras para os modelos de negócios, porque a informação é muitas vezes difícil quantificar monetariamente, e os consumidores têm muitas maneiras de obter o que desejam sem pagar. Descobrir como obter novas receitas (valor de captura) a partir da prestação de informações aos clientes é a principal chave no design do modelo de negócios no sector da informação. Contudo, desenvolver um modelo de negócios bem sucedido é insuficiente para garantir vantagem competitiva, é necessário que ele seja diferente, eficaz e eficiente, de maneira a que seja impossível de ser imitado por outras empresas. Uma vez implementado, os elementos de um modelo de negócio são muitas vezes bastante transparentes e fáceis de imitar, sendo uma questão de pouco tempo (meses) até alguém imitar esse mesmo modelo de negócio. Um modelo de negócio é mais genérico do que uma estratégia de negócio. A análise estratégica com a análise do modelo de negócio é necessária para proteger quaisquer que sejam os resultados da vantagem competitiva a partir da concepção e implementação de novos modelos de negócios, e isso exige uma segmentação do mercado, a criação de uma proposta de valor para cada segmento, a criação do aparelho para entregar esse valor, e em seguida, descobrir os vários “mecanismos de isolamento” que podem ser usados para evitar que o modelo de negócio/estratégia sejam postos em causa por meio da imitação pelos concorrentes. A análise estratégica é portanto, um passo essencial na concepção de um modelo de negócio de forma competitiva e sustentável. Todos os modelos de negócios podem parecer fáceis de imitar, contudo existem mecanismos, as chamadas barreiras, para contrariar essas ideias. A forma mais utilizada para proteger as suas ideias, passa por utilizar a patente, isto é, protecção de direitos de autor, contudo, segundo o autor, “é pouco provável que seja uma barreira à imitação do núcleo da ideia básica”. Sendo assim podemos falar de três factores relevantes. Em primeiro lugar, a implementação de um modelo de negócios pode exigir sistemas, processos e activos que são difíceis de replicar, e apostar em cidades onde não seja possível entrar outra empresa para o mesmo mercado, pois a cidade é “pequena” demais para dois concorrentes. Em segundo lugar, pode haver um nível de opacidade que faz com que seja difícil para os concorrentes entenderem em detalhe como o modelo de negócios é implementado. E em terceiro lugar, mesmo que seja fácil de imitar um modelo de negócios, os encarregados 12


do sector podem estar relutantes em fazê-lo se isso implicar canibalizar as vendas e lucros existentes ou perturbar os outros negócios importantes. Os modelos de negócio podem servir para capturar valor através da inovação tecnológica e com isso lucrar com a inovação. Descobrir como capturar valor da inovação é um elemento-chave de um modelo de negócios. Cada novo esforço de desenvolvimento de produto deve ser conjugado com o desenvolvimento de um modelo de negócio que define o seu “ir ao mercado” e “capturar valor” estrategicamente. É evidente que a inovação tecnológica não garante automaticamente à empresa o seu sucesso económico. A inovação estratégica sem uma estratégia de comercialização é tao susceptível de conduzir à autodestruição das empresas criativas, a inovação tecnológica é frequentemente assumida como sucesso comercial. Um bom design e implementação de um modelo de negócios em conjunto com a uma cuidadosa análise estratégica, são necessários para a inovação tecnológica ter sucesso no mundo comercial. A própria concepção de um novo modelo de negócios exige criatividade, percepção e uma boa parte do cliente, concorrente e fornecedores de informações e inteligência. O modelo de negócio raramente é evidente desde o início, empresários/gestores que estão bem posicionados e podem aprender e ajustar pormenores terão mais sucesso. A mudança tecnológica, muitas vezes fornece o ímpeto para novas e melhores maneiras de satisfazer as necessidades dos clientes. Em suma, é preciso destilar verdades fundamentais sobre os desejos dos clientes, avaliações de clientes, a natureza e o provável comportamento futuro dos custos e as capacidades dos concorrentes na concepção de um modelo de negócio comercialmente viável. Um modelo de negócio provisório deve ser avaliado em relação ao estado actual do ecossistema de negócios, e como ele pode evoluir. Projectar bons modelos de negócios é uma “arte”. A probabilidade disso acontecer é maior se os empresários e os gestores tiverem uma profunda compreensão das necessidades dos utilizadores, considerando múltiplas alternativas, analisando a cadeia de valor, de modo a entender como entregar valor ao cliente. Analisando o artigo de Henry Chesbrough - Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, podemos também enumerar outros tipos de barreiras e oportunidades inerentes aos modelos de negócio. Aqui, o autor começa por nos mostrar o que é para si um modelo de negócio. Assim o modelo de negócio deve representar qual o valor criado para os utilizadores, baseado na oferta de tecnologia (valor acrescentado), deve identificar o segmento de mercado e especificar o mecanismo que gera a receita, deve definir a estrutura da corrente de valor necessária para consolidar a sua posição no mercado, deve detalhar o mecanismo de receita pelo qual a empresa será recompensada por oferecer um produto/serviço, deve analisar a estrutura de custos e ganhos potenciais, deve descrever a posição da empresa através da colaboração com fornecedores, clientes e concorrentes 13


e também deve formular a estratégia competitiva que a empresa irá obter face à concorrência. Contudo, aqui também é necessário considerar um conjunto de barreiras que podem por em causa a implementação de um modelo de negócios inovador. Internamente a empresa impõe barreiras significativas ao modelo de negócio experimental que a pesquisa académica ajuda a identificar. De facto, os gestores das empresas resistem à eficiência e novidade, que sendo os aspectos chave dos novos modelos de negócio, podem colidir com as configurações tradicionais, como por exemplo um director de vendas que resiste à implementação de um modelo de vendas online, como alternativa ao modelo de vendas tradicional. Uma forma de combater essas barreiras é construindo mapas de modelos de negócio para definir os processos que lhes estão subjacentes e que permite que eles se tornem uma fonte de experiências, considerando combinações alternativas dos processos. Para a concepção de mapas de modelos de negócios é preciso recorrer aqui também à modularidade, ou seja, ao conceito de “modelagem do modelo de negócios”. É através da modularidade que as empresas podem recorrer a modelos de negócios experimentais. Para construir estas experiências é necessário desenhar mapas de modelos de negócio. O exemplo referido no artigo é o caso da IBM, que foi um dos primeiros líderes nesta matéria. Este modelo de abordagem fornece uma forma próactiva para experimentar modelos de negócio alternativos e permitir às empresas simular várias alternativas antes de avançarem com investimentos específicos, tornado mais concreto o modelo de negócios. Só com os mapas não é possível promover a experimentação e a inovação. No caso da experimentação, um princípio importante é o seu grau de fidelidade, na medida em que as condições experimentais devem ser representativas do mercado. Outra das barreiras são o custo da realização dos testes, os custos directos e o custo do insucesso, no caso de a experiência não produzir o resultado esperado. No caso da efectividade, as empresas que criam novos negócios e modelos de negócio associados actuam no sentido de criar informação nova que revele as oportunidades nesse ambiente específico. Na verdade é através da adopção experimental de acções que são gerados novos dados. A liderança organizacional é também essencial para alterar o modelo de negócio, sendo necessárias interacções entre os diversos departamentos da empresa por forma a eliminar barreiras internas. Nesse caso é essencial que os gestores de topo tenham agilidade para preparar os colaboradores para uma transformação dos seus modelos de negócio e na procura de inovação estratégica. Aquando da adopção de um novo modelo de negócio deve-se manter um período de coexistência entre o modelo experimental e o modelo em funcionamento, Durante esse período é necessário existir uma estrutura organizacional forte, que permita aferir dos resultados dos modelos de negócios experimentais e que os transformem em oportunidades.

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Os exemplos referidos no artigo acerca desta temática foram o caso da Xerox, empresa cuja principal receita na produção de impressoras de baixos volumes. No entanto os gestores aferiram que se produzissem impressoras mais eficientes e que gerassem mais cópias, poderiam aumentar a venda de consumíveis (papel e toners), logo o objectivo do seu modelo de negócio residia na procura permanente de tecnologia que permitisse gerar mais cópias e com maior rapidez, pondo de parte o modelo de fabrico de máquinas para uso pessoal. Baseado nesta experiência conclui-se que a empresa tem em última estância mais valor acrescido se desenvolver e inovar no seu modelo de negócios, logo a empresa necessita de desenvolver a capacidade para inovar o seu modelo de negócio assim como as suas ideias e tecnologias. O segundo exemplo foi a atitude do manager da banda de música Radiohead colocar à venda o CD do grupo directamente no seu site, permitindo aos fãs descarregarem as músicas directamente e a seleccionar as que pretendiam em detrimento da venda tradicional do CD nas lojas. Esta decisão obteve bastante sucesso sendo que a receita gerada foi superior à esperada caso o CD fosse comercializado pelo modelo tradicional. Concluiu-se que o modelo de negócio de venda de CD pelos métodos tradicionais estava obsoleto, não dando resposta à pirataria, ao descarregamento gratuito de músicas entre outros, Concluiu-se que aquele foi o momento para implementar um modelo de negócio experimental, em que só através da experimentação foi possível identificar o modelo a adoptar e estabelecer o calendário necessário para justificar a implementação deste novo modelo. Analisando o artigo de Christoph Zott, Raphael Amit & Lorenzo Massa - The Business Model: Recent developments and future research, podemos verificar que o conceito de modelo de negócio é muito amplo e que não há um conceito específico que o esclareça. A quantidade de estudos que tem vindo a ser realizada em torno do tema é muita, mas tem-se dispersado em diversas áreas onde os modelos de negócio têm sido enquadrados. Por forma a tentar encontrar um consenso em torno do tema, os autores realizaram uma revisão da literatura onde identificaram as principais referências sobre modelos de negócios, identificaram as principais características, linhas e falhas de forma a preencher lacunas entre as diversas abordagens e identificaram as áreas onde os modelos de negócios mais de destacaram. A pesquisa foi realizada através da procura de artigos em revistas científicas de gestão, nas mais prestigiadas plataformas bases de dados. Após uma selecção rigorosa e seguindo critérios específicos chegaram ao resultado de 103 para análise. Analisando a evolução do modelo de negócio ao longo do tempo, verificamos que se tornou predominante o seu uso com o advento da Internet, em meados da década de 1990, e tem ganhado destaque desde então. A partir desse momento, muitas ideias têm surgido em torno do tema e têm sido estudados por diversos investigadores e usados por profissionais de empresas. Muitos conceitos têm sido adoptados ao longo do tempo sobre modelos de negócio e através do estudo dos 103 artigos, os autores constataram que mais de 37% não referem de todo o conceito e menos de 44% definem o modelo de negócio enumerando os seus componentes. As restantes publicações, 19%, referiam-se a outros estudos para

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definirem o modelo de negócio. É possível verificar através dos resultados iniciais a falta de clareza e definição em torno do tema. Assim, através da revisão da literatura, os autores puderam verificar que os modelos de negócio têm sido utilizados maioritariamente para responder ou explicar três fenómenos, no qual os autores aproveitaram para analisar como em cada um deles os modelos de negócios evoluíram e se desenvolvem. Essas áreas que mais se destacaram foram a área do comércio electrónico (ebusiness) e o uso da tecnologia da informação, na área da estratégia, como na aferição da criação de valor, de vantagem competitiva e desempenho, e também na área da inovação e tecnologia de gestão. Na área do e-business, os modelos de negócio têm surgido com o crescente aumento e evolução da internet mas também ao baixo custo que as empresas incorrem ao criarem e venderem “online”. Nesse sentido assistimos ao aumento da oferta das empresas que adoptam este meio como uma nova forma de criar e entregar valor aos clientes. Os autores constataram que os investigadores consideram o e-business como “uma nova forma de fazer negócios”, baseada na Internet. Mostram também que os modelos de e-business destacam-se em diversos aspectos dos modelos de negócio tradicionais, como na noção de valor (no seu fluxo, valor para o cliente e proposta de valor), nos aspectos financeiros (fluxos de receita e estrutura de custos) e também aspectos relacionados com a arquitectura de rede (canais de distribuição, relações de rede, fluxos logísticos e infra-estrutura). Por outro lado, os modelos de negócio na área da estratégia surgem como elementos capazes de explicar a criação de valor das empresas, o seu desempenho e vantagem competitiva. A criação de valor por parte das empresas pode ser obtida de diversas formas, dependendo do contexto e das necessidades dos utilizadores. No contexto da economia digital, a criação de valor estende-se não só aos utilizadores mas também ao conjunto de parceiros envolvidos em rede, como referido acima por Palo & Tahtinen. No entanto, não é fácil desenvolver a criação de valor e a captura de valor, pois ocorrem dentro de uma rede de valor, que podem incluir fornecedores, parceiros, canais de distribuição, etc. Em termos de desempenho, os modelos de negócio podem ser ferramentas utilizadas pelas empresas para competir entre si. A adopção de modelos de negócios inovadores pode ser um factor de vantagem competitiva entre empresas, pois desenvolvem-se modelos mais eficazes e que resultam numa maior criação de valor. É nas empresas empreendedoras em que isso mais se verifica, pois estão numa posição em que querem mostrar a diferenciação no mercado. Na área da inovação e tecnologia, os modelos de negócios têm sido vistos como conectores entre a tecnologia inovadora de uma empresa e as necessidades dos clientes. A tecnologia é um veículo importante e funciona como um “facilitador” do modelo de negócio. No desenvolvimento de modelos de negócio inovadores é na componente inovação que está a génese da capacidade de uma empresa se diferenciar da concorrência. Também aqui o papel da liderança é destacado pois deve ser capaz de gerir todo o processo de inovação com os processos em utilização na empresa, evitando conflitos entre modelos. 16


Os autores concluíram, após o estudo, que a investigação sobre modelos de negócio seguiu caminhos diferentes, de acordo com as três vias que referimos anteriormente, e que isso se reflecte na dispersão de conceitos. Foi possível verificar que os investigadores têm utilizado o mesmo termo para estudar diferentes contextos. Verificou-se também que quatro temas importantes estão a formar-se, principalmente em torno das noções de modelo de negócio como uma nova unidade de análise, oferecendo uma perspectiva sistémica sobre a forma de "fazer negócios ", englobando também as actividades, e com foco na criação de valor, bem como a captura de valor. Isso sugere que as investigações estão a caminhar no sentido de uma consolidação do conceito de modelo de negócio. Analisando o artigo de Vasco Eiriz, Ana Faria e Natália Barbosa – Firm growth and innovation: Towards a typology of innovation Strategy, verificamos que as escolhas das empresas no que diz respeito à inovação, mudam ao longo do tempo e nas diversas fases do crescimento, também chamado ciclo de vida da empresa. As questões de partida do artigo pretendiam responder a quais as principais estratégias que as empresas usam quando tomam decisões baseadas na inovação, como as opções estratégicas variam de acordo com o crescimento da empresa e quais as estratégias de inovação que a empresa pode seguir em relação a cada etapa do ciclo de vida. Assim, o impacto da tecnologia e da inovação nas empresas dependerá de vários factores como o tamanho da empresa, a idade, o tipo de produtos/serviços, o nível de Investigação e Desenvolvimento (I&D) que desenvolve, o nível de equipamento que possuí, entre outros. No entanto, estes factores não são os únicos que determinam o impacto da inovação na empresa. Deve-se analisar em que etapa a empresa se situa no ciclo de vida e o contexto em que está inserida e é o conjunto destes factores que ajudam a determinar o impacto da inovação nas organizações. Greiner, citado EIRIZ, FARIA & BARBOSA, propôs que as organizações crescem segundo cinco etapas evolutivas, a criatividade, a direcção, a delegação, a coordenação e a colaboração. Refere também que a evolução, ou seja, a passagem de uma etapa para a seguinte faz-se devido a uma revolução ou crise assistida na etapa anterior. Essa crise acontece quando as empresas crescem, ficam mais velhas e as etapas que ocupam tornam-se obsoletas. Este modelo ajuda a compreender a dinâmica da inovação organizacional e a sua mudança ao longo do tempo. Outra perspectiva retratada no artigo, é dada por Hanks et al, onde configuram quatro dimensões do crescimento das empresas, começando por start-up, de seguida expansão, maturidade e diversificação. Os autores aproveitaram esta configuração para adicionar outra etapa importante, a saída. É na etapa start-up que se assiste a grandes mudanças no crescimento organizacional e é aí que vários factores influenciarão o futuro crescimento da organização, e é onde Churchill & Lewis, citados no artigo, identificam três etapas antes etapa maturidade, que são a existência, a sobrevivência e o sucesso. Podemos então referir que a inovação tecnológica passa por analisar o tipo de inovação, que pode incidir sobre o produto e o processo, bem como por analisar o nível de inovação, que pode ser incremental e radical. 17


Segundo Roper & Hewitt-Dundas, citados pelos autores, a inovação do produto está geralmente ligada a factores estratégicos da empresa, enquanto a inovação do processo é impulsionada por pressões do mercado. Através da conjugação destas quatro variáveis, foi possível aos autores identificarem quatro tipos de estratégias de inovação. O Desenvolvimento do produto, a Aprendizagem por experiência, a Descoberta e a Restruturação. O desenvolvimento do produto ocorre quando a empresa inova os seus produtos incrementalmente. Esta estratégia encontra-se na conjugação do tipo de inovação – produto e no grau de inovação – incremental. A inovação incremental é mais comum que a inovação radical. Através do desenvolvimento do produto, as empresas utilizam um produto já existente a tentam adicionar melhorias, com vista ao aumento do valor do produto a oferecer ao cliente. Através desta estratégia a empresa não se desvia do rumo seguido, tenta ganhar posição no mercado, tenta diferenciar em relação aos concorrentes e satisfazer necessidades não completamente satisfeitas. A estratégia de aprendizagem por experiência ocorre quando a empresa adopta o nível de inovação incremental ao nível dos processos. Pode ocorrer intraorganizacionalmente através da acumulação de conhecimentos através da experiência da utilização de tecnologia, do uso dos diversos recursos e processos e interorganizacionalmente através do contacto com outras empresas e/ou através de benchmarking, da análise do mercado e do sector, e usa isso para introduzir melhorias nos seus processos internos. No entanto, como referem os autores, nem todo o conhecimento é fácil de ser compreendido, transferido e interiorizado entre organizações e empregados. A descoberta é outra estratégia de inovação onde a empresa cria um novo produto com base na inovação radical. Esta estratégia é menos comum que a estratégia de desenvolvimento do produto e é utilizada quando estamos perante tecnologias descontinuadas. Tushman & Anderson, citados pelos autores, concluíram que as empresas com maior iniciativa tecnológica crescem mais rapidamente que as outras. Neste tipo de estratégia é importante a capacidade da organização analisar as condições do ambiente interno e externo, pois é através dessa análise que se percebe a capacidade da empresa desenvolver um novo produto a aceitação de um novo produto por parte do mercado, respectivamente. A produção de um novo produto envolve não só a empresa mas um conjunto de actores tais como parceiros, fornecedores, clientes, designers, etc. Um caso muito particular são as start-up´s, que normalmente entram no mercado através da descoberta, com produtos e soluções inovadoras. No entanto estas empresas, na sua primeira etapa de vida, necessitam de deter outros tipos de competências para garantirem a liderança da inovação. A estratégia de Restruturação ocorre quando as empresas mudam os seus processos principais recorrendo à inovação radical baseada nos processos. Esta estratégia não é muito comum por comparação com a aprendizagem por experiência, pois engloba uma mudança significativa nos processos organizacionais.

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Este tipo de estratégia é mais comum ocorrer em empresas que se situam na etapa de maturidade e diversificação do seu ciclo de vida. A restruturação envolve sempre o redimensionamento, a reengenharia de processos por forma a responder às mudanças ambientais internas e externas onde a organização está envolvida. Implica sempre uma alteração na estrutura da organização, como nos vários departamentos e colaboradores, pelo que é uma estratégia muito delicada de tomar pelos gestores devido a poder implicar a extinção de departamentos e de postos de trabalho, bem a alteração das formas de trabalho, com vista à redução de custos e obtenção de eficiência. Segundo o modelo proposto pelos autores, a restruturação ocorre na fase de maturidade e declínio do ciclo de vida da organização, sendo menos comum noutras etapas. Podemos verificar que cada estratégia de inovação apresentada pode ser desenvolvida e gerida de forma diferente em cada etapa do crescimento da organização e tendo em conta um conjunto diverso de variáveis relacionadas com a empresa e com o sector onde opera. Uma conclusão importante a que os autores chegaram foi que as quatro estratégias de inovação não são exclusivas, pelo que uma empresa pode adoptar mais que uma estratégia ao mesmo tempo. Em sectores onde é relativamente fácil a entrada de novos “actores”, as empresas investem mais em inovação incremental como forma de obterem diferenciação. Por outro lado, as start-up’s devido à sua pequena dimensão e menor capacidade de riscos, recorrem mais à inovação radical. Como vimos, o conceito de modelo de negócio é muito disperso, sendo que cada autor apresenta um conceito à sua medida e na perspectiva dos estudos que seguem. O modelo de negócio pode ser visto então como uma ferramenta que nos diz o que a empresa faz, para quem faz, como cria e entrega valor, e como é ressarcida. Ao compararmos com o conceito de estratégia vemos que o conceito de modelo de negócio é apenas uma parte da estratégia a ser seguida. Segundo Grant (2013), estratégia corporativa define o âmbito da empresa em termos do sector e dos mercados onde actua, sendo que as decisões estratégicas da empresa recaem sobre a diversificação pela integração vertical, como aquisições de novos negócios e a alocação de recursos entre os diferentes negócios da empresa. A estratégia de negócios está mais focada na forma como a empresa actua dentro de um determinado sector ou mercado. Assim, para a análise de casos práticos que faremos de seguida, achamos importante destacar também modelo proposto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, no livro Business Model Generation (2010) que, com o objectivo de desenvolverem uma linguagem partilhada na área de modelos de negócio, desenvolveram uma representação do modelo de negócio, onde se configuram alguns dos elementos mais importantes referenciados ao longo desta revisão da literatura. Esse modelo é constituído por nove blocos construtivos básicos, que descrevem a lógica de como a empresa pretende ganhar dinheiro, os segmentos de clientes, a proposta de valor, os canais utilizados para a sua entrega, as relações com os clientes, os fluxos de rendimento, os recursos-chave, as actividades-chave, as parcerias-chave e a estrutura de custos.

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Representação do modelo de negócio

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)

Através desta representação, Osterwalder e Pigneur acreditam que um modelo de negócio pode ser descrito através de uma tela que consideram intuitiva, simples, de fácil compreensão e que permite perceber qual é o modelo de negócio, sem descurar a complexidade de como as empresas/negócios funcionam. Estes nove blocos formam a base de um instrumento prático para a construção e análise de um negócio e são apresentados como a Tela do Modelo de Negócio.

Tela do modelo de negócio

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010) 20


Analisando cada um dos nove blocos, os autores concluíram o seguinte; 1. Segmento de Clientes O modelo de negócio tem início na procura das necessidades específicas do cliente. É o cliente que permite à empresa obter lucro. É necessário definir quem a empresa vai servir, podendo agrupar-se os clientes em segmentos diferentes de acordo com as suas necessidades, os seus comportamentos e outros atributos comuns. A empresa poderá assim servir um ou mais segmentos de clientes. Este bloco permite responder a questões como, Para quem estamos a criar valor? e, Quem são os nossos clientes mais importantes? 2. Proposta de Valor A proposta de valor descreve os benefícios que a empresa oferece aos seus clientes, isto é, o que vai fazer o cliente escolher a empresa e não uma outra concorrente. A proposta de valor deverá então considerar a exigência de cada segmento de clientes, e tentar resolver os seus problemas ou satisfazer as suas necessidades específicas. As propostas de valor apresentam as possibilidades que contribuem para a criação de valor como a novidade, o desempenho, a customização, o design, a marca/estatuto social, o preço, a redução de custos, a redução do risco, a acessibilidade, etc. Este bloco permite responder a questões como, Que valor entregamos ao cliente?, Que necessidades dos clientes estamos a satisfazer? 3. Canais de entrega de valor Este bloco engloba a comunicação, a distribuição e os canais de venda, que são essenciais para a apresentação e entrega da proposta de valor ao mercado. Este bloco permite responder a questões como, Através de que canais é que os nossos segmentos de clientes querem ser contactados?, Como é que os estamos a contactar agora?, Como é que os nossos canais estão integrados?, 4. Relações com os Clientes Este bloco tem como objectivo principal clarificar o tipo de relação desejada com cada segmento de clientes. Estas relações podem servir para adquirir ou reter clientes e também para aumentar as vendas. Este bloco permite responder a questões como, Que tipo de relação é que cada um dos nossos segmentos de clientes espera que estabeleçamos e mantenhamos com eles?, Quais é que nós estabelecemos?, Como é que se integram com o resto do nosso modelo de negócio? 5. Fluxos de Rendimento Este bloco tem como objectivo identificar o dinheiro gerado a partir de cada segmento de clientes. A subtracção dos custos aos rendimentos irá permitir determinar o lucro obtido pela empresa. Pode ser gerado um ou mais fluxos de rendimento provenientes de cada segmento de clientes. 21


Este bloco permite responder a questões como, Por que valor estão os nossos clientes realmente dispostos a pagar?, Estão a pagar pelo quê agora?, Como é que estão a pagar?, Quanto é que cada fluxo de rendimento contribui para o rendimento global? 6. Recursos-Chave Neste bloco são apresentados os recursos necessários para o modelo funcionar, desde a criação à oferta da proposta de valor, à manutenção das relações com os clientes e à obtenção de rendimentos. Existe uma diversidade significativa de recursos que variam em função do tipo de modelo de negócio que se está a analisar. Este bloco permite responder a questões como, De que Recursos-Chave é que as nossas Propostas de Valor necessitam?, Quais os Canais de Distribuição?, Quais as Relações com os Clientes?, Quais os Fluxos de Rendimento? 7. Actividades-Chave Neste bloco são descritas as acções mais importantes da empresa para alcançar o sucesso. Tal como os recursos-chave, as actividades-chave permitem ao modelo funcionar, desde a sua criação à oferta da proposta de valor, à manutenção das relações com os clientes e à obtenção de rendimentos. Este bloco permite responder a questões como, Que actividades-chave são exigidas pela nossa proposta de valor? 8. Parcerias-Chave Neste bloco é apresentada uma descrição dos parceiros e fornecedores que fazem o negócio funcionar. As parcerias-chave podem acontecer por interesse estratégico, através da formação de alianças e/ou da cooperação, onde se podem recorrer e partilhar recursos e actividades. Este bloco permite responder a questões como, Quem são os nossos parceiroschave?, Quem são os nossos fornecedores-chave?, Que recursos-chave estamos a adquirir dos nossos parceiros?, Que actividades-chave é que os nossos parceiros levam a cabo? 9. Estrutura de custos Este bloco descreve quais os custos mais importantes para a empresa operar no modelo de negócio. Este bloco permite responder a questões como, Quais os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?, Quais os recursos-chave mais caros?, Quais as actividades-chave mais caras?

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Análise de casos Na análise de casos, procurou-se escolher empresas/negócios onde a internet e a tecnologia tivessem destaque principal nos negócios. Para isso foram escolhidas duas empresas/negócios que se encontram na fase de start-up. As empresas/negócios analisadas foram a Bewarket e a Uniplaces. Para a análise das empresas/negócios recorremos aos tópicos-chave retirados através da revisão da literatura dos artigos referenciados, e recorremos à obtenção de dados primários (entrevista) e dados secundários (site institucional da empresa/negócio, imprensa, incubadoras de empresas, associações empresariais, motores de pesquisa) por forma a analisar a evolução das empresas/negócios e dos seus respectivos modelos de negócio.

Bewarket

A Bewarket é uma plataforma de comércio electrónico portuguesa que funciona “dentro” da maior rede social do mundo, o Facebook, em https://apps.facebook.com/bewarket. Esta aplicação surge como um marketplace que junta o comércio electrónico com poder das redes sociais, e com isso consegue diferenciar-se de outras plataformas de comércio electrónico tradicional como OLX, Custo Justo, Ebay... A ideia da criação do Bewarket começou ainda quando o fundador e empreendedor, Marco Barbosa, concluía no ano de 2010, o seu mestrado em Informática na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro. No entanto, foi em 30 de Janeiro de 2012 que foi fundada a Webankor, Lda., empresa criada por Marco e mais quatro sócios para desenvolver a Bewarket. Através desta junção entre comércio electrónico e redes sociais surge o conceito de comércio social, social commerce, “onde é possível ganhar dinheiro se conseguir compradores para outros vendedores, recomendar artigos, doar comissões para instituições de caridade, ver quem é o vendedor, os amigos que têm em comum, e o seu passado de transacções. Pode também criar a sua loja e vender os seus artigos numa página do Facebook ou mesmo em qualquer website, com apenas 3 cliques”, explica o fundador numa entrevista à comunicação social. A equação apresentada englobava a Web, uma plataforma com mais de 2 mil milhões de pessoas, a Internet como principal canal de comunicação, informação e negócios, o Facebook que contava com um crescimento de 8 utilizadores por segundo, o 23


acesso por mobile a crescer rapidamente, o comércio electrónico com um alcance mundial e disponível 24 horas por dia e 7 dias por semana, e o âmbito social que destacava a ciência do relacionamento entre pessoas e utilizadores como factores determinantes nos negócios electrónicos. O resultado dessa equação, ou seja do comércio electrónico, do Facebook e do mobile, resultava no social commerce. Nas primeiras apresentações nos principais eventos de empreendedorismo e concursos de ideias, o modelo de negócio estava ainda muito limitado, sendo que a cada apresentação e a cada feedback, os fundadores viam-se necessitados a alterar alguns aspectos com vista ao melhoramento do modelo de negócio. Ganharam alguns concursos, no qual se destaca o concurso promovido pela Associação Industrial do Distrito de Aveiro, em que o prémio era a participação dos fundadores da Bewarket num programa em Silicon Valley, e que permitiu aos fundadores participarem em sessões de aprendizagem e três meses de trabalho numa incubadora. Através dessa viagem estabeleceram contactos com potenciais investidores e receberam também feedback importante sobre o modelo de negócio. Uma outra apresentação que gostaríamos de destacar foi aquando da participação numa das mais prestigiadas conferências sobre indústria digital europeia, a Next Berlin 2013. Nessa conferência, o fundador Marco Barbosa começou por recorrer a uma afirmação do criador do Facebook, Mark Zuckerberg, onde referia que o social commerce é a área que mais vai crescer nos próximos anos. Apresentou de seguida os problemas encontrados no e-commerce, um relacionado com o mercado e outro relacionado com o utilizador. Em relação ao mercado dizia que este estava limitado a comprar e vender, do lado do utilizador não era possível ver a face do vendedor, os seus amigos e contactos. A solução encontrada para o mercado era adicionar um quinto P aos quatro P’s do marketing mix, as pessoas, onde para além de vender e comprar era possível revender, doar e negociar com amigos, vizinhos, etc. A solução para o utilizador é que este é capaz de “conhecer” a pessoa que está a vender, a sua rede de contactos e amizades em comum. O utilizador pode criar o seu próprio marketplace e vender os seus produtos, numa perspectiva Business to Consumer. Ao finalizar eram apresentadas as oportunidades de mercado para a aplicação Bewarket, onde referia que o e-commerce é um sector que representa 7 triliões de dólares, o social commerce apresenta um crescimento de 1500% por ano e que foram investidos nos Estados Unidos da América 1,9 biliões de dólares em start-up’s no social commerce, estando presente no Top10 venture capital investing. Podemos ver nesta apresentação a dinâmica que o modelo de negócio pode ter, onde é possível recorrer a uma perspectiva narrativa e a uma perspectiva calculista, como referiam Doganova & Eyquem-Renault. Analisando o modelo de negócio da Bewarket através do modelo proposto por Osterwalder e Pigneur, e através de entrevista a um dos fundadores, Marco Barbosa, foinos possível chegar aos seguintes resultados. Segmento de clientes: O segmento de clientes principal são os utilizadores da plataforma Facebook. A Bewarket possui aí dois tipos de clientes, a loja (business consumer), onde os utilizadores podem criar uma loja e venderem os seus produtos, e o 24


consumidor final, utilizadores que usam a plataforma para comprar, vender e partilhar as vendas. Proposta de valor: A proposta de valor que é dada aos clientes é a facilidade e a comodidade com que podem fazer negócios na internet. A acessibilidade de ter uma loja dentro da rede social Facebook ajuda na redução de custos nos negócios online. A redução do risco é também uma proposta de valor, pois os intervenientes têm acesso à identidade e ao círculo de contactos de cada um. Também é adicionada à proposta de valor o facto de os utilizadores poderem ganhar 1% das vendas que partilham através da sua comunidade de amigos, vendas essas que realmente se efectuem por seu intermédio. O utilizador ganha dinheiro sem vender, apenas por partilhar. Canais de entrega de valor: O canal principal da entrega de valor ao cliente é a rede social Facebook, pois é lá onde está sediada a plataforma Bewarket. É utilizado também o e-mail marketing e as Newsletters para informar os clientes das novidades e de negócios potenciais, baseados nas áreas de interesse previamente definidas pelo cliente. Relações com clientes: Relação estreita com o cliente e uso do poder das comunidades para obtenção de feedback. É dada como prioridade uma relação de confiança com os clientes, dando-lhes a possibilidade de colaborar com a plataforma na obtenção de soluções. Fluxo de rendimentos: O fluxo de rendimentos explica quais as formas de rendimento que a empresa possui, sendo que a Bewarket utiliza como fonte de rendimento a taxa por transacção feita através de Paypal, onde são retidos 3% por cada transacção. Recursos-chave: Os recursos podem ser variados, no entanto destacamos os mais importantes. Em termos de recursos humanos destaca-se a equipa de trabalho, que segundo Marco Barbosa, é o recurso principal e mais importante. A equipa é formada por três informáticos e um designer. Em relação aos recursos físicos, destacam-se as instalações onde a plataforma é desenvolvida, que é na empresa Sétima, Lda., bem como os recursos tecnológicos que esta dispõe (software, hardware, internet, telefone…). Em relação aos recursos informacionais destacam-se a propriedade intelectual, o know-how obtido pela experiência. Em termos de recursos financeiros destacam-se os fundos monetários disponibilizados pelos diversos investidores, para investir e aperfeiçoar a plataforma enquanto não se alcança a rentabilidade. Actividades-chave: As actividades-chave são essenciais para o modelo e a empresa funcionarem. O fundador destacou o conceito, o design, a programação e a comunicação, como as áreas onde incidem as actividades-chave. Destacamos então a construção, a gestão, actualização, divulgação e enriquecimento da plataforma. Destacamos a pesquisa de informação e tecnologia, a promoção da plataforma, prospecção para crescimento orgânico de utilizadores activos (clientes). Encontro de soluções à medida dos clientes. Parcerias-chave: Os actuais investidores, a Start-up Lisboa, Associação Nacional de Jovens Empresários (ANJE), a Sétima Lda, o Instituto Empresarial do Minho(IEMinho) e o próprio Facebook. 25


Estrutura de custos: Em termos de estrutura de custos necessários para o modelo de negócio funcionar destacam-se por ordem decrescente os salários da equipa, o material e custos de deslocação, os servidores, domínios e custos legais e o marketing. Representando os nove blocos na tela do modelo de negócio proposto por Pigneur e Osterwalder, temos a seguinte representação:

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Tela do modelo de negócio da Bewarket

Parceriaschave - Investidores - Start-up Lisboa

Actividadeschave - Gestão, actualização, divulgação e enriquecimento da plataforma -Pesquisa informação

- ANJE - IEMinho - Facebook

Recursos-chave - Equipa - Instalações - Software, hardware, internet, telefone - Aplicações (Apps) - Know-how

Proposta de valor

Relação com clientes

Segmento de clientes

- Relação estreita com o utilizador - Facilidade, comodidade, acessibilidade e transparência com que os utilizadores fazem negócios na internet. - Possibilidade dos utilizadores ganharem dinheiro, partilhando as vendas que efectivamente se concluem.

- Comunidades

- Utilizadores com conta activa no Facebook.

Canais de distribuição - Facebook (apps.facebook.com/bewarket) - Newsletter - E-mail Marketing

Estrutura de custos

Fluxo de rendimentos

- Salários - Taxa de 3% por transacção efectuada através do Paypal - Material e custos de deslocação - Servidores - Marketing

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Analisando o modelo de negócios da Bewarket, é possível verificar que existem blocos que se destacam. Ao analisarmos o segmento de clientes verificamos que estes têm como principal característica o facto de os utilizadores terem de estar registados na rede social Facebook. Apesar de essa ser a maior rede social do mundo, ultrapassando em 2012 a fasquia dos mil milhões de utilizadores activos permite que a aplicação seja usada por milhões de pessoas. No entanto, negligenciam-se os utilizadores que não usam essa rede social, por exemplo o Google Plus. No bloco sobre o fluxo de rendimentos apenas está representada uma forma de rendimento da aplicação. Apenas existe rendimento por transacções efectuadas por Paypal, sendo que nas transacções efectuadas em mão, por correio ou outra forma de pagamento não são alvo de taxação. Neste ponto encontramos uma limitação por apenas existir uma fonte de rendimento. No entanto, segundo o fundador, o objectivo no curto prazo não é o de obter lucro rápido, antes é obter crescimento orgânico de utilizadores activos. Essa é também uma visão seguida pelos principais investidores, onde dão mais importância ao impacto que a aplicação pode ter que propriamente a obtenção de lucro rápido no curto-prazo. Não obstante, os fundadores têm em mente no longo prazo a utilização de um sistema de afiliados e de publicidade por forma a obterem posteriormente receitas extra. O principal objectivo da equipa e dos investidores é apostar na divulgação da aplicação com vista ao seu crescimento orgânico, para numa fase posterior recorrerem a financiamento de series A, B e C com maior impacto nos investidores. Nesse sentido e como forma de aportar mais valor ao modelo de negócio, os investidores lançaram a ideia de desenvolver a plataforma para funcionar na web em detrimento de só funcionar “dentro” do Facebook. e de adicionar um novo conceito ao modelo de negócio, a solidariedade. Analisada a ideia, a equipa apresentou aos investidores um novo modelo de negócio. Esse modelo de negócio levou a que o projecto venha a alterar a designação de Bewarket para Esolidar.

O que há de novo neste modelo de negócio? As principais alterações registam-se em termos de plataforma, de conceito, de segmento de clientes e fluxo de rendimentos. Em relação à plataforma esta irá funcionar em site próprio e a aplicação Bewarket migrará automaticamente para a Esolidar. Ao funcionar em site próprio elimina-se a desvantagem identificada no Bewarket, a quem só acedia quem fosse utilizador do Facebook. Em relação ao conceito é adicionado ao social commerce o conceito de solidariedade, o que nas palavras dos fundadores é “adicionado um outro S ao social commerce, que é a Solidariedade”, resultando assim no “solidarity emarketplace”. No que diz respeito ao segmento de clientes assiste-se ao aparecimento de 28


novos clientes, os utilizadores com acesso à internet e as organizações sem fins lucrativos (ONG’s). Em termos de fluxo de rendimentos a principal forma de receita será a taxa de 5% por transacção feita por Paypal. Representados na tela do modelo de negócio, temos:

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Tela do modelo de negócio da Esolidar

Parcerias-chave

Actividadeschave

Proposta de valor

Relação com clientes

- Investidores

- Gestão, actualização, divulgação e enriquecimento da plataforma - Pesquisa informação - Contacto e apresentação do projecto a IPSS

- Facilidade, comodidade, acessibilidade e transparência nos negócios electrónicos.

- Relação estreita com o utilizador - Utilizadores com conta activa no Facebook. - Relação estreita com as IPSS - Utilizadores com acesso à internet que - Comunidades utilizem o comércio electrónico

- Start-up Lisboa - ANJE - IEMinho - Facebook - Santa Casa de Misericórdia de Braga - Unicef - Ajuda de Berço - F3M – Software de gestão para IPSS

Recursos-chave - Equipa - Instalações - Software, hardware, internet, telefone - Aplicações (Apps) - Know-how

- Primavera Software

Estrutura de custos

- Possibilidade dos utilizadores ganharem dinheiro, partilhando as vendas que efectivamente se concluem. - Possibilidade dos utilizadores doarem parte das vendas a IPSS - Contribuir para um mundo melhor

Canais de distribuição - Site - Facebook - IPSS - Newsletter - E-mail Marketing

Segmento de clientes

- Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS) que podem vender os seus produtos na plataforma

Fluxo de rendimentos

- Salários - Taxa de 5% por transacção efectuada através do Paypal - Material e custos de deslocação - Servidores e domínios - Marketing 30


Ao analisarmos o modelo de negócio da Esolidar e recorrendo aos nove blocos da tela do modelo de negócio, temos: Segmento de clientes: O segmento de clientes está agora dividido entre os utilizadores da plataforma Facebook, os utilizadores do comércio electrónico em geral e as IPSS. Aqui qualquer pessoa com acesso à internet e ao aceder ao site da Esolidar (www.esolidar.com) vai poder comprar, vender, trocar, revender e doar. A Esolidar possui aí três tipos de clientes, a loja (business consumer), onde os utilizadores podem criar uma loja e venderem os seus produtos, o consumidor final que compra e vende e as IPSS. As IPSS surgem aqui como cliente na medida em que vão receber os donativos dos utilizadores mas também vão poder vender os seus produtos. Proposta de valor: A proposta de valor que é dada aos clientes é também a facilidade e a comodidade, a acessibilidade e a segurança que era apresentada na Bewarket. A grande proposta de valor que é adicionada aqui, nas palavras do fundador, “é que quando vendemos alguma coisa traduzimos valor para o vendedor, para o comprador mas também para uma causa, uma IPSS. Nas restantes plataformas de compra e venda na internet, o produto tem um preço, na Esolidar o produto tem um preço mas também tem uma história associada, o valor que é revertido para alguém”. Canais de entrega de valor: Enquanto o Bewarket estava integrado “dentro” do Facebook, o Esolidar vai estar integrado na web. No entanto na fase inicial, o canal de distribuição será o Facebook connect´s, aproveitando a transição automática do Bewarket para o Esolidar. Posteriormente será a web o grande canal de distribuição de valor. Como complementos serão utilizados também os sítios web das próprias instituições com link´s directos para o portal Esolidar. É utilizado também o e-mail marketing e as Newsletters para informar os clientes das novidades e de negócios potenciais, baseados nas áreas de interesse previamente definidas pelos utilizadores. Relações com clientes: Relação estreita com o cliente e uso do poder das comunidades para obtenção de feedback. É dada como prioridade uma relação de confiança com os clientes, dando-lhes a possibilidade de colaborar com a plataforma na obtenção de soluções. A relação com as IPSS também é importante pois a adesão destas determinará o sucesso do projecto Fluxo de rendimentos: O fluxo de rendimentos explica quais as formas de rendimento que a empresa possui, sendo que a Esolidar utilizará no início como fonte de rendimento a taxa por transacção feita através de Paypal, onde são retidos 5% por cada transacção. Desses 5%, 1,25% irão sempre para uma IPSS. Recursos-chave: Os recursos serão os mesmos identificados no modelo de negócio da Bewarket. Actividades-chave: As actividades-chave serão também as enumeradas no modelo de negócio da Bewarket adicionada a actividade de contacto e prospecção de IPSS para se aliarem ao projecto, de forma a promover o crescimento orgânico de utilizadores e ganhar representação.

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Parcerias-chave: Os actuais investidores, a Start-up Lisboa, Associação Nacional de Jovens Empresários (ANJE), a Sétima Lda, o Instituto Empresarial do Minho (IEMinho), o Facebook, a Santa Casa de Misericórdia de Braga, a Unicef, a Ajuda de Berço, a F3M e a Primavera Software. Estrutura de custos: Essencialmente é a mesma estrutura de custos da Bewarket, onde se destacam os salários da equipa, o material e custos de deslocação, os servidores, domínios e o marketing. Analisando esta mudança no modelo de negócio do Bewarket para a Esolidar, verificamos que existiram mudanças significativas no modelo de negócio da Bewarket. Essas mudanças resumem-se à inclusão de um novo cliente, as IPSS, à inclusão de novas propostas de valor, a solidariedade, à redefinição do modelo de receita e a um novo canal de entrega de valor que é o site próprio. O grande impulso para essa mudança foi o de criar mais valor para o projecto, torná-lo mais friendly para o utilizador. Segundo o fundador, “ a missão é dar às pessoas o poder de ajudar a mudar o mundo através da solidariedade no social e-commerce. Normalmente os produtos têm preços mas aqui, cada produto tem também uma história associada, o facto de ter contribuído para uma IPSS”. Segundo Hanks et al, citados por EIRIZ, FARIA & BARBOSA, é na fase de start-up que se assiste a grandes mudanças nos modelos de negócios e onde é mais fácil gerir essas mudanças, pelo facto de a sua dimensão não ser muito grande e complexa, percepção também partilhada pelos fundadores ao decidirem esta alteração no modelo de negócio. Verificamos ainda assim que o fluxo de rendimentos deveria ser mais desenvolvido, contemplando mais formas de receita, por exemplo destaque de anúncios no topo e publicidade dos parceiros. Questionado sobre esta questão, o fundador refere que, no momento o modelo de negócio está concebido para a angariação e crescimento orgânico do número de utilizadores, e não tanto com a obtenção rápida de receita.

UniPlaces

A UniPlaces é uma plataforma online de alojamento universitário, que funciona em www.uniplaces.com, e que permite aos estudantes mas também professores e investigadores encontrarem o alojamento ideal de forma rápida, segura e perto da sua universidade. A ideia da criação desta plataforma surgiu quando quatro jovens procuravam alojamento universitário e se depararam com o problema de existirem inúmeras ofertas de alojamento de forma desorganizada, normalmente afixada nos placard’s das universidades, e pelo facto de não haver uma confirmação prévia da veracidade e conteúdo das ofertas. Viram então uma necessidade não satisfeita, tanto no mercado 32


nacional como no mercado global, onde os programas de intercâmbio de estudantes, como Erasmus, têm aumentado. Assim, esses quatro jovens, o português Miguel Amaro, o espanhol Leo Lara, o argentino Mariano Kostelec e o inglês Bem Grech tiveram a ideia de criar uma plataforma que aglomerasse todas as ofertas de alojamento universitário num único local e as “certificasse”, de modo a facilitar o processo de procura, selecção e arrendamento de casa por parte de estudantes e professores. Com a ideia e com a equipa definida, formularam um modelo de negócio e apresentaram-no nos principais eventos de startup’s e empreendedorismo. Estando no mercado desde 2012, a primeira apresentação do modelo de negócio foi num evento realizado na Universidade Católica Portuguesa e foi aí que conheceram a Shilling Capital Partners, que em Julho do mesmo ano viriam a investir 200 mil euros na UniPlaces, em conjunto com dois investidores ingleses: Alex Chesterman (CEO da Zoopla) e William Reeve (Pres. da Graze.com). Em 2013, numa segunda ronda de financiamento, series A, obtiveram um financiamento de 840 mil euros através da OCTOPUS, uma empresa britânica de gestão de investimentos. A UniPlaces tem como missão organizar num único lugar as ofertas de alojamento universitário e “certificar” que essas mesmas ofertas são válidas, verdadeiras e se enquadram às necessidades dos estudantes. A visão da UniPlaces “envolve a construção de uma marca forte nas comunidades universitárias juntamente com uma plataforma tecnológica forte, enquanto se asseguram elevados padrões de qualidade e segurança em todos os mercados” onde actuam. Recorrendo ao modelo proposto por Osterwalder e Pigneur e, através da análise de alguns dados primários facultados pelo fundador Miguel Amaro, mas maioritariamente através de dados secundários, foi possível categorizar e analisar os principais elementos do modelo de negócio da UniPlaces. Segmento de clientes: O segmento de clientes principal são estudantes universitários que necessitam de casa para viver enquanto estão a estudar. Esses estudantes podem ser nacionais, que se deslocam dentro do próprio país para estudar (por exemplo estudantes do Porto que estudem em Lisboa) mas também estudantes estrangeiros que estudem noutro país (estudantes ERASMUS, por exemplo), e onde esta plataforma incide o seu “core”. Os professores e investigadores das universidades também fazem parte deste segmento de clientes, que por força das suas actividades têm de trabalhar em locais diferentes. Outro segmento de clientes são os senhorios que encontram na plataforma UniPlaces uma forma de comunicar e fazer chegar as suas ofertas de forma mais rápida e eficaz. Proposta de valor: A proposta de valor que é dada aos clientes é a centralização de todos os anúncios de alojamento universitário num único local, acabando com “a confusão existente num mercado amplo mas informal e fragmentado”.

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O pagamento da renda através da plataforma é também uma mais-valia pois facilita todo o processo de relacionamento entre senhorios e inquilinos. A UniPlaces pretende ser um parceiro “paz de espírito e dar segurança tanto aos pais como aos potenciais inquilinos, onde tudo é tratado com base na confiança”, promovendo a credibilidade. A possibilidade de se acrescentarem pacotes de serviços suplementares, tais como telefone, internet, televisão, água, luz, gás e seguros a preços mais baixos, promovendo dessa forma economias de escala, é outro factor que adiciona valor às ofertas e beneficiam tanto senhorios e inquilinos. Canais de entrega de valor: O canal principal da entrega de valor ao cliente é a plataforma online da UniPlaces. É através da plataforma que tanto os senhorios, como os parceiros e inquilinos têm à disposição todo um conjunto de ferramentas onde podem ver satisfeitas as suas necessidades. É utilizado também o e-mail marketing, as Newsletters, e a comunicação telefónica para esclarecer e informar os inquilinos sobre novidades e de oportunidades potenciais. As parcerias com as principais universidades também são um veículo potenciador para a interacção e entrega de valor aos clientes. Relações com clientes: Relação estreita com o cliente e uso do poder das comunidades universitárias para obtenção de feedback. É dada como prioridade uma relação de confiança com os clientes, dando-lhes a possibilidade de colaborar com a plataforma na obtenção de soluções. Fluxo de rendimentos: O fluxo de rendimentos explica quais os tipos de receita que a empresa possui, sendo que a Uniplaces apresenta formas distintas de obtenção de receita, que são: Percentagem do valor do contrato: 5-10% - senhorio; e 2-10% - inquilino; Destaque dos anúncios no topo: 14 dias – 15€; 30 dias – 20€; Aplicação de comissão sobre processamento das rendas através da plataforma; Publicidade dos parceiros; Possibilidade de obtenção de descontos na contratação de serviços suplementares. Recursos-chave: Os recursos podem ser variados, no entanto destacamos os mais importantes. Em termos de recursos humanos destaca-se a equipa de trabalho, que conta actualmente com 29 colaboradores entre Lisboa e Londres, com formação nas áreas de informática, gestão, finanças, design, fotografia e marketing. Em relação aos recursos físicos, destacam-se as instalações onde a empresa labora. Actuando para já em Lisboa e Londres, é nestas cidades que a empresa tem instalado os seus escritórios de forma a estar perto da sua área de acção. Destacam-se aqui também os recursos tecnológicos disponíveis (software, hardware, internet, telefone…). Em relação aos recursos informacionais destacam-se a propriedade intelectual, o know-how obtido pela experiência, a partilha de informações com as universidades, os serviços de acção social e os próprios gabinetes de relações internacionais, bem como com outros parceiros. Em termos de recursos financeiros destacam-se as receitas de actividade e os fundos monetários disponibilizados pelos investidores de forma a investir no aperfeiçoamento e alargamento da plataforma a outros mercados como Espanha, Chile e Brasil.

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Actividades-chave: As actividades-chave são essenciais para o modelo e para a empresa funcionarem. Destacam-se a gestão da plataforma, onde se englobam todas as actividades de construção, desenvolvimento e manutenção de software, a comunicação permanente com senhorios e estudantes de forma a encontrarem as melhores soluções, a colaboração com parceiros na obtenção de serviços complementares e toda a actividade de pesquisa e prospecção de novos mercados. A própria verificação dos espaços é uma actividade essencial que confere uma das propostas de valor, e que se faz recorrendo à visita ao imóvel e documentando fotograficamente. Parcerias-chave: As parcerias-chave são os próprios investidores, as universidades, os gabinetes de relações internacionais das universidades, as associações de estudantes, as autoridades locais e todo um conjunto de parceiros que vão desde as próprias imobiliárias até aos senhorios. Estrutura de custos: Em termos de estrutura de custos necessários para o modelo de negócio funcionar destacam-se os encargos com salários, rendas dos escritórios, serviços comunicações, água e energia, servidores e domínios, material e custos de deslocação. Representando os nove blocos na tela do modelo de negócio proposto por Pigneur e Osterwalder, temos a seguinte representação:

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Tela do modelo de negócio da UniPlaces

Parcerias-chave

Actividadeschave

- Investidores

- Construção, gestão e desenvolvimento da plataforma - Prospecção de mercado - Verificação dos imóveis - Construção de parcerias

- Universidades - Gabinetes de relações internacionais - Associações de estudantes - Autoridades locais - Agências imobiliárias - Outros parceiros

Recursos-chave

Proposta de valor

Relação com clientes

- Relação estreita com o utilizador (senhorios, inquilinos) - Comunidades de estudantes - Facilidade, acessibilidade - Partilha e colaboração e transparência e segurança dos anúncios Canais de - Reunião num único local dos anúncios de alojamento universitário

distribuição

- Equipa - Instalações - Software, hardware, internet, telefone - Know-how

- Possibilidade dos inquilinos pagarem a renda - Site internet através da plataforma - Universidades - Newsletter - Acesso a pacotes de - E-mail Marketing serviços com descontos

Estrutura de custos

Fluxo de rendimentos

- Salários

- Percentagem do valor do contrato:

- Rendas - Serviços de comunicações, água, energia - Servidores e domínios - Material e custos de deslocação 36

Segmento de clientes - Estudantes universitários nacionais - Estudantes universitários internacionais (Erasmus) - Senhorios - Professores - Investigadores

5-10% - Senhorio e 2-10% - Inquilino. - Destaque dos anúncios no topo: 14 dias – 15€; 30 dias – 20€ - Aplicação de comissão sobre processamento das rendas através da plataforma. - Publicidade dos parceiros. - Possibilidade de obtenção de descontos na contratação de serviços suplementares.


Através da análise de cada um dos elementos do modelo de negócio podemos verificar que a área de actuação do negócio é na plataforma digital de anúncios e gestão de alojamento universitário na internet. Tal facto leva a que o modelo de negócio tenha especificidades únicas por comparação com os modelos de negócio tradicionais. De facto encontramos aqui um exemplo de como a tecnologia pode ser eficaz e criar soluções para problemas e necessidades não satisfeitas. Reunir num único local todas as ofertas de alojamento universitário facilita e transforma todo um processo que se fazia de forma tradicional. Este modelo de negócio foi desenvolvido na área da tecnologia digital onde, como afirmam Zott, Amit & Massa, uma das áreas onde os modelos de negócio mais têm crescido. Analisando o mercado, vemos que este é muito amplo. Segundo dados da UniPlaces em Portugal existem em Portugal actualmente 396 mil estudantes, onde cerca de 21% arrendam casa, representando um mercado de 256 milhões de euros. É com base nestes dados que a UniPlaces apresentava o seu modelo de negócios, olhando mais para uma perspectiva calculista que uma perspectiva narrativa, como refere Dogonova. Olhando para o mercado, vemos que a UniPlaces ambiciona chegar a outros mercados como Espanha, Chile e Brasil. O mercado a nível mundial incluí 151 milhões de estudantes, representando 55 mil milhões de euros em rendas privadas a estudantes, sendo que a Europa representa 19 mil milhões de euros. Vemos a importância de o modelo de negócio ser dinâmico por forma a adaptar-se aos mercados de cada país. Como o fundador Miguel Amaro refere, por exemplo o mercado inglês onde actuam é muito diferente do mercado português, pelo que é necessário uma consolidação do modelo no mercado português para depois proceder às adaptações e ao contexto de cada mercado. Em termos de modelo de receita vemos que existem várias formas de rendimento, o que olhando para o mercado global, parece-nos que tem sustentabilidade e margem para crescer, uma vez que podem ser acrescentados serviços complementares ao serviço principal. Destacam-se as relações e as parcerias com as principais universidades, sendo que em Portugal existem já 26 parcerias com exclusividade a 4 anos, o que potencia uma ligação mais próxima e eficaz da UniPlaces com o seu segmento de clientes.

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Conclusão Através da realização deste projecto podemos perceber que os modelos de negócio sofreram uma evolução até aos dias de hoje, com maior enfoque devido às evoluções tecnológicas registadas no início dos anos 90 e com a grande evolução da internet, contribuindo por si só com o aumento do número de websites e o surgimento dos negócios electrónicos. A acompanhar esse crescimento, sentiu-se a necessidade da criação de modelos de negócio para os diversos empreendimentos que estavam a surgir, e assistiu-se ao estudo e concepção de modelos de negócio em diversas áreas e por diversos autores. Essa rápida concepção pecava pela uniformidade, o que se veio a verificar pela enorme dispersão de conceitos elaborados pelos académicos e investigadores, resultando numa definição fragmentada e inconclusiva. Foi através da análise dos diversos artigos para este projecto que nos deparamos com a imensidão de definições e conceitos para o modelo de negócios, bem como uma categorização dispersa dos seus elementos constitutivos. Assim, através de do artigo de Doganova & Eyquem-Renault vimos que os modelos de negócios são vistos como dispositivos de mercado, podendo assumir uma posição mais narrativa ou mais calculista, dependendo a quem vai ser apresentado, e apresentam três elementos que compõem o modelo de negócio que são a proposta de valor, a arquitectura de valor e o modelo de receita. Palo & Tahtinen explicam outra perspectiva que engloba a importância do contexto, os modelos de negócio em rede. Aqui o modelo de negócio em rede tem como elementos essenciais o serviço, os actores e os seus papéis, o cliente e as trocas de valor realizadas entre todos eles. No artigo de Cavalcante vimos que os modelos de negócio são dinâmicos e devem ser usados numa abordagem preventiva de modo a prever-se o impacto que a tecnologia terá no modelo de negócio. Foram identificados quatro tipos de mudança que a tecnologia pode implicar no modelo de negócio, que são a criação, a ampliação, a revisão e a eliminação do próprio modelo. Através do artigo de David J. Teece compreendemos a importância dos modelos de negócio e a sua ligação com a estratégia de negócio e gestão da inovação. Um modelo de negócio é mais genérico do que a estratégia de negócio. A análise estratégica é portanto, um passo essencial na concepção de um modelo de negócio de forma competitiva e sustentável. Henry Chesbrough explica que ao falarmos em inovação nos modelos de negócio temos de ter consciência da existência de várias barreiras, internas e externas. Uma forma de combater essas barreiras é através da construção de mapas de modelos de negócio e análises de testes. É também introduzido o conceito de modularidade, onde os modelos de negócio são constituídos por módulos independentes que trabalham entre si. Através do artigo de Zott, Amit & Massa vimos que foi realizado um grande trabalho de compilação e revisão de literatura sobre modelos de negócio, muito por causa da grande dispersão de conceitos existente e já referida neste projecto. Foram identificadas as três grandes áreas onde os modelos de negócio mais têm crescido, que 38


são na área do comércio electrónico, na área da estratégia e na área da inovação e tecnologia de gestão. Eiriz, Faria & Barbosa por outro lado mostram no seu artigo quais os ciclos de vida de uma empresa e quais as estratégias a adoptar tendo em conta a etapa do ciclo de vida em que a empresa está situada mas também tendo em conta o tipo de inovação, que pode incidir sobre o produto ou o processo, e o grau da inovação, que pode ser incremental ou radical. Assim, essas estratégias passam pelo Desenvolvimento do produto, pela Aprendizagem por experiência, pela Descoberta e pela Restruturação. Ao analisar os modelos de negócio, podemos verificar que, em termos de semelhanças, todas as empresas/negócios actuam predominantemente através da internet, a Bewarket na área do comércio electrónico, a UniPlaces na área do alojamento universitário online. Usam a tecnologia para inovar, para fazer diferente dos modelos tradicionais. Particularmente estas duas empresas são start-up’s, estando no mercado à relativamente pouco tempo, mas com provas dadas sobre a essência dos seus negócios. Em termos de diferenças destacam-se o segmento de clientes. Por exemplo na Bewarket (futura Esolidar), o segmento de clientes é mais amplo que o da UniPlaces, que é constituído maioritariamente por estudantes universitários. Destacam-se o fluxo de rendimentos que é mais amplo no caso da UniPlaces, em comparação com o da Bewarket. Como aspectos originais destacam-se o facto de na Esolidar se criar um marketplace dedicado especificamente para a solidariedade, o que é algo inovador e desafiador. Em termos de medidas e acções, a identificou-se que seria essencial acrescentar no modelo de negócio da Esolidar mais fluxos de receita de forma a sustentar o negócio no futuro, medidas essas que passariam por cobrar o destaque de anúncios, publicidade, adesão a sistema de afiliados. No caso da UniPlaces e em termos de canal de distribuição, as universidades são um veículo fundamental de ligação aos estudantes, pelo que se existirem recursos nas próprias universidades que os encaminhem até à UniPlaces, nomeadamente nos períodos que antecedem o fim e o início das aulas. Esse período fundamental é quando os estudantes procuram alojamento e procedem à inscrição na universidade. De uma forma geral, este relatório permitiu uma abordagem mais profunda sobre o tema modelos de negócio, tecnologia e inovação, permitindo que pudéssemos entender melhor o conceito, a evolução, os elementos essenciais e de que forma o modelo de negócio inclui e pode ser influenciado pela tecnologia e pela inovação. Através da análise dos casos práticos houve a possibilidade, mesmo que limitada, de estabelecer contacto com as empresas e com os seus modelos de negócio, facto esse muito positivo e que contribui para um melhor contacto com o mercado de trabalho.

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Bibliografia

Doganova, Liliana; Eyquem-Renault, Marie (2009) - What do business models do? Innovation devices in technology entrepreneurship. Research Policy, 38(10): 1559-1570 Palo, Teea; Tahtinen, Jaana (2011) - A network perspective on business models for emerging technology-based services. Journal of Business & Industrial Marketing, 26(5): 377-388 Cavalcante, Sérgio André (2013) - Understanding the impact of technology on firms’business models. European Journal of Innovation and Management, 16(3):285-300 Teece, David J. (2010) - Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Rage Planning, 43(2/3), 172-194 Chesbrough, Henry (2010) - Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Rage Planning, 43:354-363 Zott, Christoph; Amit, Raphael; Massa, Lorenzo (2011) - The Business Model: Recent developments and future research. Journal of Management, 37(4): 1019-1042 Eiriz, Vasco; Faria, Ana; Barbosa, Natália (2013) – Firm growth and innovation: Towards a typology of innovation Strategy. Innovation: Management, Police & Practice, 15(1): 97-111 Grant, Robert M. (2013) – Contemporary Strategy Analysis, 8/e, Wiley, Cambridge Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves (2010) - Business Model Generation, John Wiley & Sons, Hoboken

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andretiagoalmeida.pt

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Modelos de negocio, tecnologia e inovacao