América Empresarial Management Review Edición 8

El negocio del Social Business: ¿qué funciona y cómo se hace?

Edición N° 8/2013 Octubre - Noviembre

EMPRESAS ÁGILES PARA ENFRENTAR LOS CAMBIOS DEL MERCADO

PERÚ S/ 35.00 ECUADOR 8 USD COLOMBIA 30,500 PESOS ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00

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NÚMERO

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JUNIO - JULIO DE 2013

18 Empresas ágiles para enfrentar los cambios del mercado

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Uno se da cuenta de que su mercado está cambiando cuando los clientes compran cosas inesperadas. Eso fue lo que sucedió el 2009, cuando los directivos de una importante cadena minorista de Estados Unidos comenzaron a darse cuenta del constante incremento de las ventas de los champús, jabones y productos similares en tamaños más pequeños.

Un rápido análisis reveló que estaba sucediendo algo mucho más importante que una fiebre por los tubos de pasta de dientes pequeños. Descubrió una tendencia a escala nacional que apenas resultaba visible para otros minoristas en aquel momento: los consumidores, azotados con dureza por la recesión global, con serios problemas para llegar a fin de mes y sin reservas a las qué recurrir, estaban adquiriendo los envases del tamaño más pequeño que podían encontrar.

NÚMERO

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OCTUBRE - NOVIEMBRE DE 2013

18 Empresas ágiles para enfrentar los cambios del mercado

La volatilidad del mercado es una importantísima fuente de oportunidades para las empresas que han desarrollado las capacidades no solo de gestionar los riesgos, sino también de responder a ellos de manera más eficaz que sus competidores.

Por Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman, directores gerentes de Accenture

DIRECTOR

Jorge C. Orlando PUBLICIDAD

Ana María Zambrano S. Teléfono: (57-1) 744 0030 Ext. 120

COMITÉ EDITORIAL DIRECTOR GENERAL

Julio Ignacio Rodríguez Morano Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Ignacio de la Vega (Colombia) Daniel Eduardo Porciel (Argentina) DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS Ignacio de la Vega

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SUSCRIPCIONES PARA IBEROAMÉRICA Rubén Sánchez Cerro Soares rsanchez@managementsociety.net SUSCRIPCIONES PARA COLOMBIA Y MÉXICO Maria Rosalba Aguilar suscripciones@americaempresarial.info

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DISEÑO Juan Carlos Paz del Río OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES COLOMBIA: América Empresarial S.A.S. Bogotá: Calle 114 A # 47 A - 30 Pbx: (571) 7440030 Fax: (571) 7440555

10 ¿Cómo puede ser su

compañía una empresa 3.0

Por David Román, Director del Programa de Posgrado en Marketing Product Manager de EADA

PERÚ: Personal & Executive Development S.A.C. Director Comercial Asociado: Carlos Ganoza Buezo de Manzanedo Key Account Manager: Aída Alvarado Bianco Avenida Camino Real 1225, Oficina 501, San Isidro, Lima, Perú Teléfonos: (511) 7849656 4210761

16 ¿En qué piensan los mecenas?

MÉXICO: D.F. Florencia 39 piso 1 oficina 101 Teléfono: (5255) 55338538

No es “razonable”, argumentaban algunos, que una persona se desprenda en vida de esa fortuna.

Por Javier Martín Cavanna, presidente editor de Compromiso Empresarial

ESPAÑA: MFT - Consulting Poble Espanyol de Montjuic Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038 Barcelona, España Tel. 93 292 53 75 Fax. 93 292 53 76

26 El consumidor es el nuevo intermediario

ARGENTINA. Soface S.A. Uruguay 766, 8º piso 46 (C 1015 ABP) Buenos Aires, Argentina Teléfonos: (5411) 4371 0150 4371 0165

A LOS LECTORES Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de AMÉRICA EMPRESARIAL MANAGEMENT REVIEW o MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores.

REPRODUCCIÓN AMÉRICA EMPRESARIAL MANAGEMENT REVIEW es una revista de AMÉRICA EMPRESARIAL S.A.S. con derechos de contenidos cedidos por MANAGEMENTSociety. Copyright © 2013 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.. Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.

Por José Antonio Rodríguez, partner en Lewis & Carroll

Por James W. Cortada, Eric Lesser y Peter J. Korsten del IBM Institute for Business Value.

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El negocio del Social Business: ¿qué funciona y cómo se hace?

El social business puede crear experiencias de valor para los clientes, aumentar la productividad y la eficacia de la plantilla y agilizar la innovación. Sin embargo, muchas empresas continúan luchando con los retos organizativos y culturales que plantean estas nuevas formas de trabajar.

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42 Transformar el

“Showrooming” en valor agregado

Con la llegada de los smartphones y la expansión del comercio online, en sitios como Amazon.com, el showrooming ha dejado de ser un dolor de cabeza para los minoristas físicos para convertirse en una terrible jaqueca.

Por Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia

46 Showrooming y

Webrooming y la guerra de los mundos

Frialdad, datos, análisis y, sobre todo, mucha comunicación con el cliente son y serán claves a la hora de aproximarse a este tema.

Por Enrique Dans, profesor de Sistemas de Información en el IE Business School

50 Innovar en la gestión implica un cambio muy profundo

Por Pilar Jericó, autora del libro “La nueva gestión del talento: construyendo compromiso” y Marta Romo, profesora en la Escuela de Negocios CEU (MBA) en la Universidad Complutense de Madrid.

54 El retail que se viene

Si pensamos en que en el 2020 casi la mitad de la fuerza laboral del mundo pertenecerá a la famosa “Generación Y”, muchos de los cuales hoy ya son clientes independientes, entenderíamos porque hay que apurarse a cambiar.

Por Hugo Brunetta, Director General de Nexting

58 El poder como desafio de los directivos

El poder es la capacidad de imponer la propia voluntad a otros.

Por Luis Huete, miembro del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido),

IBS (México), VipScan (Madrid) y Abypersonalize (Madrid)

66 Construyendo el “ Kapital cliente” en las Empresas innovadoras

Como construir ese activo invaluable que es la confianza e incondicional disponibilidad de los clientes para acompañarnos en el desarrollo del negocio.

Por Marta Lucía Restrepo Torres, Profesora e investigadora del CESA

70 Un nuevo modelo de servicio: Cliente “Nonstop”

A estas alturas, incluso los observadores ocasionales del mundo del comercio lo saben: el embudo del marketing tradicional –el modelo que describía el camino de un cliente hacia la compra de bienes y servicios como un recorrido lineal, que comienza con el conocimiento y termina con la compra y la fidelización– ha perdido relevancia.

Por Paul F. Nunes, director en el High Performance Institute de Accenture; Olivier Schunck, responsable de Desarrollo de Ofertas de Accenture y Robert E. Wollan, director de Accenture.

78 IBM y las lecciones de colaboración 2.0

Por Julio Fernández-Sanguino, social media strategic en Territorio Creativo

carta del director

Jorge C. Orlando Director

Empresas ágiles

El social business representa una oportunidad transformacional importante para las organizaciones y por eso le dedicamos el artículo central de la presente edición.

Muchas empresas, tras realizar algunas incursiones iniciales en redes sociales externas, se están dando cuenta del valor de adoptar enfoques sociales, tanto interna como externamente. El social business puede crear experiencias de valor para los clientes, aumentar la productividad y la eficacia de la plantilla y agilizar la innovación. Sin embargo, muchas empresas continúan luchando con los retos organizativos y culturales que plantean estas nuevas formas de trabajar, destacan James W. Cortada, miembro del IBM Institute for Business Value; Eric Lesser, director de investigación y responsable en Norteamérica del IBM Institute for Business Value y Peter J. Korsten, líder global del IBM Institute for Business Value.

Uno se da cuenta de que su mercado está cambiando cuando los clientes compran cosas inesperadas. Eso fue lo que sucedió en el año 2009, cuando los directivos de una importante cadena minorista de Estados Unidos comenzaron a darse cuenta del constante incremento de las ventas de los champús, jabones y productos similares en tamaños más pequeños.

Un rápido análisis reveló que estaba sucediendo algo mucho más importante que una fiebre por los tubos de pasta de dientes pequeños. Descubrió una tendencia a escala nacional: los consumidores, azotados con dureza por la recesión global, con serios problemas para llegar a fin de mes y sin reservas a las que recurrir, estaban adquiriendo los envases del tamaño más pequeño que podían encontrar.

La respuesta de la empresa fue tan ágil como la temprana detección de la tendencia. Puso en marcha un proyecto piloto con grandes cambios en sus surtidos: amplió el espacio de las estanterías para tamaños intermedios, hizo ofertas de paquetes de dos y de cuatro unidades de producto y adaptó su enfoque a las economías de los compradores agobiados por la falta de efectivo. Los positivos resultados obtenidos facilitaron a la dirección todo lo que necesitaba saber para implantar rápidamente el programa en todo el país.

La maniobra tuvo un éxito abrumador. La empresa ganó cuo-

ta de mercado en segmentos demográficos esenciales, aumentó el índice de venta asociada (el valor de los productos complementarios que se vendían por cada producto principal vendido) y se forjó una gran reputación en el lanzamiento de ofertas. Estas estrategias son analizadas por Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman, directores gerentes de Accenture Management Consulting en el artículo que publicamos sobre la agilidad de las empresas para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.

Hace unas décadas, el liderazgo era concebido fundamentalmente como una cualidad exclusiva de la alta dirección de la empresa. En nuestros días, sin embargo, es cada vez mayor el número de empresas que buscan generar liderazgo en todos los niveles de la organización. Pablo Cardona, Profesor de Dirección de Personas del IESE y Carlos Rey, Profesor de Dirección Estratégica de la UIC escriben sobre la expansión del liderazgo en todos los miembros de la empresa.

Innovar en la gestión implica un cambio muy profundo, destacan Pilar Jericó, autora del libro “La nueva gestión del talento: construyendo compromiso” y Marta Romo, profesora en la Escuela de Negocios CEU (MBA) en la Universidad Complutense de Madrid en su artículo. Las organizaciones invierten en innovación pero pocas veces cambian sus modelos de gestionar personas y de acercarse a los clientes. Por dicho motivo, la innovación en la gestión ofrece nuevas oportunidades de negocio no exploradas hasta la fecha, señalan.

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¿CÓMO PUEDE SER SU COMPAÑIA UNA EMPRESA 3.0?

La tecnología como factor clave del éxito

¿Cómo puede ser su compañía una

empresa 3.0 ?

Por David Román, Director del Programa de Postgrado en Marketing Product Manager de EADA

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A

La tecnología está introduciéndose en nuestras vidas cambiando nuestros hábitos, nuestras formas de relacionarnos y modificando nuestras conductas comerciales y de ocio.

Esto es una realidad y nadie la puede cuestionar. Las empresas se tienen que adaptar y aprovechar las ventajas que su utilización les ofrece. pple entendió rápidamente que la tecnología tiene que estar al servicio de las personas de la forma más sencilla posible y sus valores han tardado en ser comprendidos por otros que pretendían llegar a un mercado masivo con altos costos de aprendizaje para poner en funcionamiento sus productos. La usabilidad y el plug&play son la base de la aplicación de la tecnología y Steve Jobs lo entendió antes que nadie.

Amazon.com también comprendió rápidamente cómo su modelo de negocio basado en un incipiente internet podía darle amplias ventajas competitivas frente a sus competidores, las librerías tradicionales. Además de llegar a un gran público objetivo mundial, no local como sus predecesoras, la gestión de sus procesos internos parte del Data Warehouse con un almacén inteligente y la automatización de las relaciones

con sus proveedores. Pero su gran novedad comercial es su sistema de control del cliente que permite generar ventas cruzadas compaginadas con un alto grado de satisfacción de sus clientes. Saber que otras personas que han comprado el libro en el que estoy interesado también han adquirido otro o ver los libros que una persona de referencia ha comprado, permite captar el interés del cliente de manera segura, acertando en la recomendación y muy cerca de la personalización. Es como si en la librería de mi barrio fueran a comprar todas las personas que admiro, mi grupo de referencia, y el librero me dijera qué libros están leyendo, es obvio que aumentarían conside-

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¿CÓMO PUEDE SER SU COMPAÑIA UNA EMPRESA 3.0?

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rablemente las oportunidades de venta.

pedido sin que ningún humano intervenga en el proceso.

La intención de este artículo es explicar cómo la tecnología es un factor clave en el éxito de las organizaciones contemporáneas, sin profundizar en otros aspectos también importantes de las organizaciones inteligentes o 3.0, como los recursos humanos y la preocupación por la sostenibilidad. Las empresas que gestionan de la manera adecuada a sus empleados, con estructuras planas que permiten mayor adaptación y flexibilidad y con personas motivadas y comprometidas con la organización consiguen una mayor adaptación al entorno. La sostenibilidad representa un pensamiento a largo plazo tanto por la vida de la empresa, su sector y su entorno como por el mundo en general. Las organizaciones comprometidas no sólo tienen una mejor aceptación para los consumidores, sino también para el sentimiento de pertenencia de sus empleados.

Igual que no podemos entender la sociedad actual sin la tecnología no debemos entender la tecnología sin su aplicación en la sociedad. En el informe de la revista Fortune de 2012, sobre las mejores empresas del mundo, de las cinco primeras (por este orden: Apple, Google, Amazón.com, Coca-Cola e IBM) cuatro son tecnológicas y la que no lo es, Coca-cola, cada vez introduce más la tecnología en sus procesos y su día a día con sus clientes, como sus máquinas de distribución automática interactivas.

El concepto 3.0 parte del 2006, año en el que Jeffrey Zeldman describió la evolución que internet estaba siguiendo, más allá de la web 2.0 o web social.

Desde ese momento se comenzó a utilizar este concepto con diferentes usos como la internet de las cosas o la web semántica, resultado de la comunicación entre máquinas y la explotación inteligente de las bases de datos. Un mundo que aprovecharía sistemas de Data Mining e Inteligencia Artificial en el que nuestro frigorífico puede conectar con el supermercado y hacernos el pedido cada vez que nuestras existencias están bajando. Estos sistemas funcionan desde hace mucho tiempo en el mundo empresarial, en los que el EDI (Electronic Data Interchange) gestiona los pedidos de un centro comercial en el momento que se rompe el stock de seguridad, enviando un mensaje al almacén inteligente del proveedor, que expide un

Las compañías más flexibles son las que mejor se adaptan.

Poder ver que hay oportunidades de negocio pero no ser capaz de conseguir beneficiarse de éste es una de las mayores frustraciones que una organización puede experimentar.

Una frase de Henry Ford, intemporal, resume esta manera de pensar: “¡Si les hubiera dado a mis clientes lo que ellos querían les hubiera dado un caballo más rápido!”.

Una empresa 3.0 aprovecha las innovaciones tecnológicas, tanto desde el punto de vista de sus clientes como de su personal y procesos, implementa cambios de mejora aprovechando

En el informe de la revista Fortune de 2012 sobre las mejores empresas del mundo, de las cinco primeras cuatro son tecnológicas y la que no lo es, Coca-cola, cada vez introduce más la tecnología en sus procesos y su día a día con sus clientes, como sus máquinas de distribución automática interactivas.

tradicionales de comercialización. ING Direct o e-Dreams serían unos de otros muchos ejemplos.

Las tecnologías mejoran la selección de clientes al poder identificar fácilmente mayor potencial o más rentabilidad para la compañía. El análisis de datos de la empresa de seguros americana Progressive Insurance descubrió que puede hacer negocios en sectores de alto riesgo, cómo los seguros de motocicletas, segmentando bien las tipologías de clientes. Por ejemplo, descubriendo que aquellos clientes que pagaban más tarde los recibos eran los que tenían más accidentes, quizá al ser más despistados que el resto.

todas sus experiencias para conseguir mejoras continuas como parte de su cultura empresarial enfocada en aumentar el valor para todos sus grupos de interés.

Esta incorporación de la tecnología a la mejora de la competitividad de las empresas se puede hacer desde el front-office (actividades que la organización realiza de cara al cliente) como desde el back-office (procesos internos de la empresa).

El front-office se refiere al desarrollo de nuevos productos inviables o incomprensibles sin la aplicación de las nuevas tecnologías, así como a otras funciones de inteligencia empresarial tales como la selección de clientes y políticas de fidelización, el diseño de la política de precios, y la calidad de los productos y servicios que genera la compañía, mientras que desde el back-office podemos analizar funciones tales como la

cadena de abastecimiento, el capital humano, el rendimiento financiero, la investigación y el desarrollo e innovación.

En los últimos tiempos han surgido muchas empresas que basan su oferta en el desarrollo de la tecnología. Empresas de promociones y compra asociada, como Privalia, basan su modelo de negocio en el fácil acceso a consumidores que las nuevas tecnologías permiten, abaratando, simplificando y haciendo mucho más rápidos los procesos de renovación de oferta y compra, impensables sin internet. De esta manera, la relación con los clientes mejora considerablemente, como sucede en otros sectores más tradicionales como la banca o el turismo, en el que las transacciones electrónicas abaratan y simplifican los procedimientos

Otro campo de aplicación son las políticas de fidelización. La facilidad de manejo de las bases de datos y su segmentación permiten que las empresas controlen las compras de sus clientes registrados y les permitan hacer ofertas mucho más personalizadas, así como detectar posibles bajadas de consumo. El marketing directo tradicional tiene ahora una herramienta mucho más potente La segmentación y el análisis de tipologías de clientes de forma rápida permiten también mejorar el diseño de la política de precios de la organización. Potenciar compras anticipa-

Una empresa inteligente aprende de todo lo que le sucede, escucha y actúa en función de lo que sus clientes quieren y, bajo el filtro de su estrategia, actúa modificando rápidamente su táctica para adaptarse a un entorno cada vez más cambiante.

das con precios más baratos como hacen las low cost aéreas o realizar ofertas de última hora automáticamente en función de la ocupación de sus habitaciones como la cadena hotelera Marriott son otras de las bases en las que el análisis de datos compaginado con la facilidad de comunicación con nuestros públicos se ve facilitado con la incorporación de las tecnologías.

Un correcto seguimiento de las ventas permite gestionar clientes y descubrir rápidamente cómo mejorar la calidad de los productos y servicios que se ofrecen desde la compañía.

Las redes sociales forman un perfecto escaparate donde se ve reflejado cómo los consumidores ven a la empresa, qué críticas recibe y aprender de ellas para mejorar la oferta que se comercializa. Dell, empresa que ya nace con el chip tecnológico desde sus procesos hasta su comercialización, dispone de la web “Yo Odio a Dell” (http://www.ihatedell.net/) para recibir las críticas y comentarios tanto de sus consumidores como de sus empleados (aunque la propia web especifica que no tenga nada que ver con Dell, permítame que dude), un gran buzón de sugerencias y libro de reclamaciones sobre el que aprender y mejorar.

En el mundo tecnológico todo es fácilmente medible (el verdadero paraíso de Thomas H. Davenport y su libro Competing with Analytics).

Por ejemplo, un estudio realizado por la empresa de aplicaciones móviles Apigge de octubre de 2012 que afirma que el 44% de los usuarios elimina una app (aplicación) al instante si no funciona como esperaba.

Aprender de la exigencia de nuestros consumidores frente a nuestros productos es básico en los negocios, obteniendo resultados de manera inmediata para incorporar la innovación y el desarrollo de nuevos productos a estos parámetros.

El análisis de los datos de las interacciones que nuestros clientes tienen con la empresa permite aprender a la organización en un escenario diferente a la de la investigación de mercado, ya que no se basa en opiniones, sino en realida-

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innovando en el lujo

des. Cualquier pequeño cambio introducido puede ser analizado para buscar la excelencia. La posibilidad de hacer encuestas online abarata y agiliza el proceso de investigación. Asimismo, el SIM (Sistema de Información de Marketing), se puede basar ahora en datos reales instantáneos de los resultados obtenidos por los productos.

El Scan Track de AC Nielsen permite a un product manager ver las ventas que tiene su producto en un hipermercado de Reus en el mismo instante que esta se produce. Imagínese una promoción que se prueba en ese punto de venta, se analizan sus resultados y se decide si se hace extensiva a otros puntos de venta. Un proceso que antes tardaba semanas ahora se puede realizar en un día y de forma más objetiva al basarse en situaciones reales de mercado y no en los market test o investigaciones basadas en opiniones de consumidores.

La mejora de la cadena de abastecimiento.

El grupo Inditex es un claro ejemplo de cómo se puede cambiar el ciclo de vida del producto de moda textil con un proceso logístico rápido y eficaz, que no se puede comprender sin la tecnología al servicio del minucioso control de stocks que tiene la empresa. Los sistemas de gestión de stocks de las grandes cadenas de distribución o de muchas farmacias, siguen este proceso de control de

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Dell, empresa que ya nace con el chip tecnológico desde sus procesos hasta su comercialización, dispone de la web “Yo Odio a Dell” (http://www.ihatedell.net/) para recibir las críticas y comentarios. stocks haciendo pedidos cuando se rompe el stock de seguridad y llegan hasta compaginar la mejor ruta posible para el transportista para optimizar costos y agilizar la entrega, con sólo la imprescindible actuación humana.

Igual que podemos aprender de nuestros clientes podemos aprender de nuestros empleados.

Registrar sus gestiones, sus procesos y sus tiempos permiten optimizar a las personas en aquellas tareas en las que son más efectivas y pueden aportar mayor valor a la organización.

Las estadísticas de los jugadores, después de los partidos, permiten analizar su rendimiento y de la misma manera las organizaciones pueden poner la tecnología en función de las actividades vitales para el éxito de la empresa, como puede ser un ratio comercial de transformación de visitas en clientes, que forme parte del objetivo del vendedor y de su salario variable. Si bien estos factores siempre se han podido tener en cuenta, las tecnologías permiten que la información sea inmediata, actuando con mucha rapidez en la corrección o implementación de políticas empresariales.

La enorme cantidad de información que permite la incorporación de las nuevas tecnologías al negocio también se puede ver reflejada en la información económica y en la mejora del rendimiento financiero. El control del rendimiento financiero de los productos permite tomar decisiones objetivas sobre el producto que se vende. En este sentido, el DPP (direct product profitability o beneficio

directo del producto) que aplican las grandes superficies comerciales a cada una de las referencias que venden les permite controlar su rentabilidad con sistemas de full costing imposibles de gestionar sin un programa de control sólido.

El futuro está en la integración de toda la tecnología al servicio del modelo de negocio. Aprender del pasado y de las bases de los negocios es el punto de partida. Definir el negocio en el que compite la compañía, su ventaja competitiva, su aportación de valor al mercado y su posicionamiento será básico para conseguir que las tecnologías se pongan al servicio de la organización. Considerar a la tecnología como una herramienta permitirá su utilización sacándole el máximo partido. Siempre primero hay que pensar qué objetivo se pretende alcanzar y después investigar cuál es la mejor forma posible de lograrlo. Integrar la tecnología en el proceso empresarial permitirá abaratar costos y ser más rápidos, llegar a nuevos mercados y conocer más datos, pero sin las habilidades del directivo se puede convertir en una inversión innecesaria. Así como el empresario no puede dar la espalda a la tecnología, tampoco puede dejarse deslumbrar por ella.

SOBRE LOS AUTORES David Roman. Es MBA por EADA, Máster en Comunicación Digital Interactiva por la Universitat de Vic, diplomado en Dirección de Marketing por EADA y licenciado en Ciencias de la Comunicación por la Universitat Autònoma de Barcelona. A lo largo de su trayectoria académica y profesional se ha especializado en marketing estratégico y táctico. Actualmente está Doctorando en la Universitat de Vic, siendo su área de especialización el Marketing Móvil. Dirige el Programa de Posgrado en Marketing - Product Manager de EADA.

Innovando en el lujo

A

Por Jesús Rebollo, professor del IE Business School

unque tradicionalmente se ha asociado el lujo a un concepto alejado del mundo de la innovación, ya que este se suele vincular al universo de las marcas de consumo que buscan nuevos mercados o a empresas tecnológicas, la realidad es que hay muchas marcas premium que están desarrollando estrategias basadas en la innovación.

La innovación entendida como el descubrimiento de una nueva forma de conectar con el consumidor y de ofrecerle una nueva experiencia que, en ocasiones, puede tratarse de un producto o servicio completamente nuevo o bien a través de una nueva forma de acercarse y de comunicarnos con él.

Si partimos de esta premisa, podemos encontrar algunos elementos en los que una marca de lujo “tradicional” puede encontrar nuevos océanos en los que competir.

1.- Entendiendo que el lujo no tiene por qué ser global e innovar en los distintos mercados. Recientemente Burberry ha presentado unos resultados inferiores a los esperados y lo han explicado en que su última colección no había conectado con el consumidor asiático. Al pensar en el lujo como un concepto único y global, obviaron que en Asia aprecian los diseños en los que las marcas son muy visibles y donde la marca está muy presente en el producto. Lo que en Europa o EEUU puede ser catalogado de hortero, en otras zonas puede ser el culmen de la sofisticación. Por lo tanto, la innovación se debe orientar a un profundo conocimiento del consumidor y ser capaz de modificar (como dice Kotler) una parte de los atributos y características físicas del producto.

2.- Comunicando con otro lenguaje. Si una marca clásica pretende encontrar una nueva forma de conectar con sus clientes, debe hacerlo sabiendo qué palancas activar. Hace no mucho tiempo se desató

una gran polémica en torno a la errática y desafortunada campaña de Loewe en las redes sociales. La solución sencilla para estas marcas puede ser: usemos estos canales que nos acercarán a nuevos consumidores y mostraremos una cara dinámica, innovadora y que generará un impacto positivo. Sin embargo, la innovación no está sólo en el canal usado sino en la forma en que se usa. Por ejemplo, la casa Tag Heuer descubrió hace un tiempo un foro de amantes de los relojes y apasionados por esta marca. Tag Heuer entendió el potencial e invitó a los más activos a descubrir los secretos escondidos en su mítico taller relojero. Una acción sencilla y llena de lógica que descubrió gracias a estar atento a lo que se dice de ella en la web y en canales no oficiales.

3.- El diseño (de todo lo que rodea al producto). Acabo de pasar por el aeropuerto de Barajas y he visto la tienda de Chocolat Factory. Es un excelente ejemplo de cómo envolver un producto de una imagen sofisticada e innovadora, un packaging divertido y emocional y una organización de tienda cercana y atractiva. El resultado es el fruto de adaptar innovaciones de otros mercados de la distribución, de invertir en una potente imagen de marca y trasladar estos elementos al consumidor.

Apple, la gran referencia en este campo, revolucionó el retail con sus tiendas sin cajas, con un sistema de citas para atender a los clientes y con unos vendedores que cierran la venta desde su iphone y nunca te dejan solo esperando una cola. Dentro del lujo absoluto, muchas marcas como Boss, Hermes o Louis Vuitton se han lanzado a aportar nuevos elementos a sus tiendas para completar la experiencia del consumidor.

Son tiempos complicados, pero es esencial seguir innovando en cada palanca de nuestro plan de marketing para ser capaces de ser más competitivos y atractivos para los consumidores.

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ción es pensar como ellos, no como sus abogados, ni como sus administradores, ni tan siquiera como sus hijos. Si no sabemos lo que piensan, lo más práctico es preguntarles.

Por Javier Martín Cavanna, presidente editor de Compromiso Empresarial

¿En qué piensan los mecenas?

No es “razonable”, argumentaban algunos, que una persona se desprenda en vida de esa fortuna. Todavía hoy siguen indagando los motivos, tratando de descubrir alguna intención oculta y torcida.

H

ay dos formas de enfrentarse con la realidad.

Se puede intentar comprender lo bajo a la luz de lo elevado o lo elevado a la luz de lo bajo.

Haciendo lo segundo necesariamente deformamos los planos superiores, mientras que haciendo lo primero no privamos a los planos inferiores de la libertad de revelarse tal y como son.

Los economistas han optado desde hace tiempo por la primera alternativa y, armados con sus teorías y modelos, nos quieren convencer de que la racionalidad humana se guía por motivaciones basadas, principalmente, en el do ut des. El razonamiento de estos “científicos” es, ciertamente, sorprendente: en lugar de

pararse a contemplar la realidad y tratar de comprenderla, optan por moldearla para encajarla en sus estrechos patrones.

que con su fundación están consiguiendo unos resultados y un impacto extraordinarios”.

Como la explicación de los actos de liberalidad escapa a su tosca imaginación, intentan, sin éxito, forzar su naturaleza justificándolos en razón de los incentivos fiscales. No consiguen entender cómo alguien puede dar sin esperar nada a cambio.

La principal motivación para donar de Buffet fue contribuir a resolver un problema social, y por esa razón eligió una organización que le ofrecía confianza y resultados. Buffet no perdió un minuto en analizar las posibles deducciones o ventajas fiscales que podrían derivarse de su decisión de donar. Es más, él mismo escribió en The New York Times un artículo (A minimun tax for the wealthy, 25.11.2012) denunciando que los ricos pagan muy pocos impuestos y proponiendo una tasa del 30% para las rentas entre 1 y 10 millones de dólares anuales y del 35% para las que superen los 10 millones de ingresos anuales. Pagar impuestos es un grave deber cívico, especialmente en épocas de crisis.

Cuando el 25 de junio de 2006 Warren Buffet anunció su decisión de donar a la Fundación Bill y Melinda Gates el 80% de su fortuna, valorada entonces en 40.000 millones de dólares, la explicación que ofrecieron es que debía existir algún acuerdo bajo cuerda, un as escondido en la manga. No es “razonable”, argumentaban, que una persona se desprenda en vida de esa fortuna. Todavía hoy siguen indagando los motivos, tratando de descubrir alguna intención oculta y torcida.

Pero la explicación de Buffet es muy sencilla: “Cuando decidí donar mi dinero, me di cuenta que había una fundación excelente manejada por Bill y Melinda Gates, a los que conozco y admiro desde hace tiempo. Si mi objetivo es dar dinero a la sociedad para tratar de resolver algunos de los problemas más graves que sufre por la falta de recursos, qué mejor solución que entregarlo a una pareja joven, comprometida, excepcionalmente brillante, y

Los abogados de Buffet, sin embargo, sí que dedican tiempo a intentar disminuir la carga fiscal de su jefe. Se les paga para que piensen así. Pero, si queremos persuadir a los mecenas, nuestra obliga-

La mayoría de los estudios y voces que reclaman una modificación de la actual Ley de Mecenazgo no proceden de los mecenas, sino de los gestores de sus fundaciones y de sus herederos. No hay que prestar mucha atención a ninguno de los dos grupos. Los gestores de las fundaciones y patrimonios siempre van a optar por reclamar mayores beneficios fiscales en lugar de mostrar los resultados de su gestión.

En cuanto a los hijos y nietos de los mecenas, hay que evitar malcriarlos. No es nada fácil ser rico y, además, buen padre de familia. El gran riesgo de las familias ricas es alumbrar “niños de papá”.

Se cuentan con los dedos de una mano las grandes fortunas que han sabido transmitir a sus futuras generaciones las virtudes de la liberalidad. Yo solo conozco dos casos: la familia Carvajal en Colombia y la familia Brenninkmeijer en Holanda.

En España no tenemos ningún ejemplo, y tengo serias dudas de que exista alguno en los EEUU. Por eso, el segundo hombre más rico del mundo,

Se cuentan con los dedos de una mano las grandes fortunas que han sabido transmitir a sus futuras generaciones las virtudes de la liberalidad. Yo solo conozco dos casos: la familia Carvajal en Colombia y la familia Brenninkmeijer en Holanda.

mal equipados para el futuro, pero también en esto siguió su instinto de inversor. En lugar de dejarles el dinero a ellos, se lo legó a las fundaciones de sus hijos: ellos también tienen que devolver a la sociedad parte de lo que han recibido.

Comentan los testigos que, al terminar su alocución en la New York Public Library, se hizo un silencio, y los Gates (66.000 millones), los Ellison (41.000 millones), los Koch (31.000 millones), los Walton (28.000 millones) y los Bloomberg (25.000 millones), se miraron a los ojos, sonrieron, y, sin necesidad de decirse nada, se levantaron, exclamando interiormente: ¡Por fin alguien que nos entiende!

cuando explicó a la selecta audiencia de padres inmensamente ricos congregada en la New York Public Library la decisión de legar su fortuna, les transmitió este consejo: “No quiero maleducar a mis hijos. Creo en la meritocracia. Mis hijos han tenido todas las oportunidades y ventajas en términos de educación y del ambiente en el que han crecido, y no me parece ni justo ni racional llenarles de dinero. Las herencias dinásticas solo consiguen descompensar el juego”. Por supuesto Buffet no dejó a sus hijos

EMPRESAS ÁGILES para enfrentar los cambios del mercado

Claves para poner la volatilidad de su parte

EMPRESAS ÁGILES

PARA ENFRENTAR LOS CAMBIOS DEL MERCADO

Por Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman, directores gerentes de Accenture Management Consulting

L

a agilidad hace referencia a la capacidad de la empresa para anticiparse a la volatilidad en sus mercados, percibirla y darle una respuesta en su propio beneficio. La volatilidad del mercado es una importantísima fuente de oportunidades para las empresas que han desarrollado las capacidades no solo de gestionar los riesgos, sino también de responder a ellos de manera más eficaz que sus competidores.

Uno se da cuenta de que su mercado está cambiando cuando los clientes compran cosas inesperadas. Eso fue lo que sucedió el 2009, cuando los directivos de una importante cadena minorista de Estados Unidos comenzaron a darse cuenta del constante incremento de las ventas de los champús, jabones y productos similares en tamaños más pequeños.

Un rápido análisis reveló que estaba sucediendo algo mucho más importante que una fiebre por los tubos de pasta de dientes pequeños. Descubrió una tendencia a escala nacional que apenas resultaba visible para otros minoristas en aquel momento: los consumidores, azotados con dureza por la recesión global, con serios problemas para llegar a fin de mes y sin reservas a las qué recurrir, estaban adquiriendo los envases del tamaño más pequeño que podían encontrar.

La tendencia había hecho su aparición inicial en los establecimientos ubicados en las zonas más deprimidas y se había trasladado rápidamente a los barrios más acomodados a medida que la crisis se propagaba.

La respuesta de la empresa fue tan ágil como la temprana detección de la tendencia. Puso en marcha un proyecto piloto con grandes cambios en sus surtidos: amplió el espacio de las estanterías para tamaños intermedios, hizo ofertas de paquetes de dos y de cuatro unidades de producto (no solo paquetes de doce y veinticuatro) y adaptó su enfoque a las economías de los compradores agobiados por la falta de efectivo. Los positivos resultados obtenidos facilitaron a la dirección todo lo que necesitaba saber para implantar rápidamente el programa en todo el país.

La maniobra tuvo un éxito abrumador. La empresa ganó cuota de mercado en segmentos demográficos esenciales, aumentó el índice de venta asociada (el valor de los productos complementarios que se vendían por cada producto principal vendido) y se forjó una gran reputación en el lanzamiento de ofertas. Registró unos incrementos de ventas de dos dígitos –unos niveles insólitos en la venta minorista– en las categorías de primera necesidad que había seleccionado, y no solo eso, sino que la compañía se ha seguido beneficiando de muchas de las técnicas analíticas que promovió en aquel momento.

Fue una espectacular demostración de agilidad en la puesta en escena: una gran corporación detecta y analiza rápidamente im-

portantes cambios en el mercado y a continuación actúa con idéntica celeridad. Sin embargo, este tipo de actuación es más bien la excepción, no la regla. Para muchas empresas de diversos sectores, el concepto de agilidad ha demostrado ser claramente esquivo, especialmente en la puesta en práctica.

Atar a Gulliver Ser ágil nunca ha

sido fácil para las organizaciones grandes y complejas.

Casi la mitad de los 674 directivos encuestados a escala global en un estudio de Accenture del 2010 tenía escasa confianza en la capacidad de su empresa para movilizarse rápidamente con el fin de aprovechar los cambios del mercado o atender a nuevos clientes. La mitad no creía que su cultura fuera suficientemente adaptativa para responder de manera positiva al cambio y el 44 % no estaba seguro de que su plantilla estuviera preparada para adaptarse al cambio y gestionarlo en períodos de incertidumbre económica.

Los resultados de un estudio llevado a cabo por la Economist Intelligence Unit se hacen eco de esos des-

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EMPRESAS ÁGILES para enfrentar los cambios del mercado

cubrimientos. Más de la cuarta parte de los encuestados afirmó que su organización estaba en desventaja porque no era suficientemente ágil para anticiparse a cambios fundamentales del mercado.

Incluso en los niveles superiores de la dirección, las decisiones tardan una eternidad en tomarse y con frecuencia se cuestionan. «Pensábamos que la gran decisión se había adoptado varios meses antes –recuerda un directivo al que entrevistamos–. Sin embargo, aparentemente, cuando teníamos que proceder a su ejecución, todavía se estaba debatiendo. Montamos en cólera».

Es el momento de volver a intentarlo. Todas las organizaciones, desde las más veloces empresas de reciente creación hasta los organismos de la Administración Pública, más lentos, tienen que conseguir que la aguja de la agilidad se desplace hacia la derecha.

No es ningún secreto el motivo por el cual las organizaciones tienen enormes dificultades para conseguirlo: al igual que Gulliver, están atadas con miles de diminutos hilos de jerarquía, compartimentación, conflictos interdepartamentales, aversión al riesgo y mala comunicación, por citar solo unas cuantas limitaciones. Además, suelen considerar que la volatilidad es una limitación, no una oportunidad. En el mejor de los casos, miden la agilidad

en función de la rapidez con la que son capaces de seguir los movimientos efectuados por sus competidores. ¿Cuál es la novedad?

Se ha escrito mucho sobre las virtudes de la agilidad. En el 2007, Wharton publicó Fast Strategy: How Strategic Agility Will Keep You Ahead Of The Game. En la década de los ochenta, la Harvard Business Review exploró el tema, especialmente con un emblemático artículo sobre la competencia basada en el tiempo. Y hace décadas, el entonces consejero delegado de General Electric, Jack Welch, predicaba sobre la rapidez y la capacidad de respuesta.

No obstante, han cambiado –y siguen cambiando– muchas de las cosas que obligan a las empresas a institucionalizar sus enfoques hacia la agilidad. Además, han ocurrido otras muchas que les permiten hacerlo: por ejemplo, los rápidos avances del software analítico.

Sin embargo, cuando se trata de determinar exactamente la forma de ser ágil, resulta más difícil encontrar consejos prácticos.

La buena noticia es que ahora muchos más directivos están preparados para aceptar el cambio. Atrás quedan –o al menos van quedando– el impulso reflejo de aferrarse a las maneras conocidas y contrastadas de hacer las cosas o la sensación de impotencia que con frecuencia provocaba la turbulencia de los mercados. A continuación recogemos las palabras con las que el director financiero de una cadena hotelera global describe el nuevo estado de ánimo: «Teníamos que decidir si íba-

A c o nt e c i mientos que en el pasado se consideraban únicos en la vida se han convertido en protagonistas permanentes del panorama empresarial.

Como nos decía recientemente un directivo de una empresa eléctrica, «Se suponía que este sector no se vería sacudido por los cambios tecnológicos..., y entonces apareció el gas de esquisto».

La mayoría de los líderes empresariales pueden enumerar incontables ejemplos de volatilidad de sus experiencias recientes. Sin embargo, resulta menos evidente el ritmo de incremento de la incertidumbre.

Durante la pasada década, el mercado de valores de Estados Unidos ha sido mucho más volátil que en períodos anteriores. Las oscilaciones de la cotización global de los ge-

Definición de la agilidad empresarial

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Pocas materias de la gestión son más intangibles que la agilidad. Es uno de esos conceptos que todo el mundo cree que entiende. Sin embargo, cuando se trata de forjarlo y de idear maneras de ponerlo en práctica, todo cambia mucho.

Para empezar, para comprender lo que significa, debemos acudir al diccionario. Según el Webster’s Collegiate Dictionary, las definiciones son las siguientes: «1. Habilidad de moverse con rapidez y coordinación; ligereza. Viveza, dinamismo. 2. Capacidad de pensar rápidamente; perspicacia o agudeza mental».

He aquí los componentes de la agilidad que más importan

en muchos casos, las empresas se han vuelto menos ágiles durante la recesión.

mos a evitar la incertidumbre del mercado con una mentalidad acomodada o si íbamos a aprovecharla como una oportunidad. Creo que lo más arriesgado es quedarse a medio camino. Si se tiene la mentalidad adecuada, es un momento fantástico para estar en el negocio».

en el contexto empresarial.

Anticipación. Esto significa desarrollar un punto de vista de cambios posibles o probables, no tratar de predecir cambios reales. La anticipación incluye un examen riguroso de las necesidades del cliente y las fuerzas del sector, además de una evaluación de probables escenarios de consolidación sectorial, desarrollo de producto, determinación de precio y necesidades de los clientes.

Percepción. Supone constantes exámenes de las circunstancias del mercado, buscando tendencias y especialmente

néricos han sido vertiginosas.

Y la lista de las 1.000 empresas de Fortune cambia con mayor rapidez. En su libro del 2006 Built to Change, los expertos en eficacia organizativa Edward Lawler y Christopher Worley descubrieron que, entre 1973 y 1983, una media del 35 % de las 20 mayores empresas de la lista «Fortune 1.000» eran nuevas en dicha lista. En la década siguiente ese porcentaje aumentó hasta el 45 % y diez años más tarde se disparó hasta el 60 %. Y es probable que en el 2013 llegue al 70 %.

A pesar de todo, pocas empresas son lo suficientemente ágiles como para lidiar con la conmoción económica que las rodea.

Algunas, tal vez, carecen de consenso entre sus máximos directivos con respecto a lo que significa exactamente agilidad. No obstante, creemos que el verdadero problema no es tanto de comprensión como de falta de preparación y de capacidad para actuar, lo cual es mucho más serio. De hecho,

Los titulares están repletos de nombres de empresas tradicionales que no han sabido adaptarse a la volatilidad del mercado, empresas en las cuales las opiniones de los directivos preparados para el cambio quedaron anuladas. En estas situaciones, la clave, con frecuencia, está en el feudo: los temores de algunos directivos a perder poder o influencia, o ambas cosas, si no se oponen a la innovación disruptiva.

En otros casos, las organizaciones, en su afán por volverse ultraeficientes, en realidad se han esclerotizado. Pensemos en la gran cantidad de empresas que, cuando la fortuna de sus resultados trimestrales se torció, redujeron ins-

Casi la mitad de los 674 directivos encuestados en todo el mundo para un estudio de Accenture del 2010, tenía escasa confianza en la capacidad de su empresa para movilizarse rápidamente con el fin de aprovechar los cambios del mercado o atender a nuevos clientes. tintivamente sus plantillas, lo que propagó el daño a todos los departamentos, sin sopesar debidamente el valor de las capacidades perdidas. O fijémonos en las otras muchas que han recortado sus cadenas de suministro hasta el

mínimo, con lo que han reducido su agilidad, en ocasiones hasta grados bochornosos.

Una oportunidad contínua En su última carta a los accionistas, el presidente y consejero delegado de General Electric, Jeffrey Immelt, resumía perfectamente la perspectiva de su equipo con respecto a la necesidad de agilidad: «Cuando el entorno es constantemente inestable, deja de ser volátil.

Lo que ocurre es que hemos entrado en una era económica nueva...

Lo único seguro es la necesidad de contar con una sólida gestión del riesgo, mucho efectivo, voluntad para invertir incluso cuando el futuro no está claro y personas extraordinarias».

Sin lugar a dudas, el aumento de la volatilidad y las turbulencias del mercado hacen que sea más importante llevar a cabo bien la gestión del riesgo. No obstante, hay –o debería haber– algo más. Accenture ha descubierto que varias empresas de alto rendimiento consideran que la incertidumbre constante es una oportunidad continua.

Eso no quiere decir que todas las empresas de alto rendimiento vean la incertidumbre con una perspectiva tan positiva. Los grados de urgencia y el potencial de la oportunidad percibidos por un fabricante de discos duros o de teléfonos móviles son muy distintos a los experimentados por un fabricante de productos forestales. No obstante, existen cuestiones comunes que surgen una y otra vez en las conversaciones con líderes de todo el mundo.

Nuestra experiencia revela seis len-

anomalías en el comportamiento de los clientes, las maniobras de los competidores, los cambios en la cadena de suministro, las modificaciones de la oferta o la demanda y las evoluciones macro y microeconómicas. Requiere sólidas capacidades de análisis.

«actuaciones» preestablecidas, en las cuales los equipos directivos han acordado de antemano de qué manera van a responder ante determinadas situaciones (por ejemplo, una bajada de los precios por parte de un competidor o la fusión de dos rivales).

Respuesta. Lo esencial es responder a los cambios del mercado más rápidamente que los competidores. Eso incluye la ágil adopción de decisiones, la comprobación de las respuestas mediante programas piloto y la ampliación de la escala del programa posteriormente para ofrecer una respuesta más generalizada. Con frecuencia supone

Adaptación. Una vez que se han identificado los cambios iniciales del mercado, con frecuencia las organizaciones descubren que necesitan rehacer parte de sus procesos de negocio. Algunas pueden adaptar las estructuras organizativas para gestionar mejor los cambios que están teniendo lugar en sus mercados.

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EMPRESAS ÁGILES para enfrentar los cambios del mercado

tes a través de las cuales estas empresas ejemplares ven la volatilidad desde el punto de vista del «vaso medio lleno». Esta relación de lentes no pretende ser exhaustiva. Por otra parte, las lentes no son excluyentes entre sí; en muchos aspectos son coincidentes y se refuerzan unas a otras. Sin embargo, en conjunto sugieren medidas que los líderes empresariales deben adoptar más bien antes que después.

Estrategia Es el momento de volver a dar la bienvenida a la planificación de escenarios, en esta ocasión como resorte de la agilidad. En otro tiempo se consideró que era una herramienta bastante académica utilizada por la alta dirección para marcar un rumbo en sectores que funcionaban con dilatados ciclos económicos, pero ahora se está convirtiendo en un método utilizado habitualmente en sesiones con pizarras interactivas por los directivos de sectores diversos para concretar las mejores opciones con el fin de dar respuesta a situaciones nuevas.

Las empresas de alto rendimiento están recuperando la disciplina no solo para mitigar los riesgos, sino también para detectar oportunidades que

tal vez no estén ahí mucho tiempo.

Estas empresas están invirtiendo más para poder conocer exhaustivamente los inductores de sus sectores, las nuevas tecnologías que tienen a su disposición y los factores económicos y de mercado que podrían perturbar sus redes sectoriales.

resultados se han dado cuenta de que ya no pueden contar con sacrificios a corto plazo y con esfuerzos sobrehumanos de los trabajadores, que no dejan de ser hombres y mujeres de carne y hueso.

Por tanto, combaten de frente la «fatiga de la transformación» mejorando la coordinación organizativa, haciendo más para reforzar el nivel de sus plantillas y recalcando la importancia de la colaboración. Su éxito viene determinado por la facilidad con la que son capaces de superar la inercia organizativa y por la fluidez y la rapidez con las que son capaces de adoptar buenas decisiones.

Liderazgo Las empresas capaces de responder

Los titulares están repletos de nombres de empresas tradicionales que no han sabido adaptarse a la volatilidad del mercado, empresas en las cuales las opiniones de los directivos preparados para el cambio quedaron anuladas.

concienzudamente a las nuevas oportunidades y adoptar rápidas decisiones en entornos inciertos comparten un rasgo común: su equipo de alta dirección adopta decisiones rápidamente y estas se cumplen después sin ser cuestionadas.

Las empresas lo consiguen mediante una inversión a largo plazo para coordinar sus equipos de alta dirección con sus mercados, sus posiciones

dentro de esos mercados, los resortes estratégicos que pueden activar y su disposición para activarlos. Este ejercicio continuo de coordinación organizativa, que por lo general es revisado periódicamente con el consejo, significa mucho más que una mera gestión del riesgo o de crisis.

Preguntas y respuestas sobre la agilidad ¿Qué relación guarda la agilidad con la volatilidad?

La agilidad hace referencia a la capacidad de la empresa para anticiparse a la volatilidad en sus mercados, percibirla y darle una respuesta en su propio beneficio. La volatilidad del mercado es una importantísima fuente de oportunidades para las empresas que han desarrollado las capacidades no solo de gestionar los riesgos, sino también de responder a ellos de manera más eficaz que sus competidores.

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Se escuchan diversos términos que se emplean de manera indistinta. ¿Qué diferencia hay entre agilidad, adaptabilidad, versatilidad, flexibilidad y resiliencia?

Cada término se refiere a una habilidad de la empresa para responder con éxito al cambio. La agilidad comprende el abanico más amplio de habilidades. La adaptabilidad se aplica a las organizaciones que son ágiles a lo largo de pe-

ríodos prolongados y que pueden cambiar a paradigmas de mercado radicalmente nuevos, como ha hecho en reiteradas ocasiones Fujifilm. La versatilidad suele aludir a empresas como Amazon.com, que abarca una amplia variedad de modelos de negocio. La flexibilidad se utiliza para empresas que pueden cambiar fácilmente sus cadenas de suministro y utilizan múltiples canales de atención al cliente. La resiliencia hace referencia a la habilidad de una empresa para amortiguar impactos estratégicos, financieros u operativos y recuperarse después de ellos, como hizo Cisco tras la recesión tecnológica de los años 2000-2001. ¿En realidad ágil es otra forma de decir innovador?

Sin lugar a dudas, la innovación es un elemento de la agilidad. Las empresas ágiles son mejores a la hora de percibir las nuevas necesidades del mercado y de desarrollar

Al igual que ocurre con la estrategia, supone examinar una amplia variedad de posibles escenarios y evaluar cómo podrá afrontar los más probables el equipo directivo.

Organización Las empresas con buenos

Las empresas de alto rendimiento se afanan por reforzar su lista de talento completa, no solo su escalafón de liderazgo.

Hacen mucho más que las empresas medias para plasmar gráficamente sus listas de talento actual y futuro con relación a sus necesidades de negocio, tratando de encontrar muchos de los rasgos que buscan para sus equipos de liderazgo.

Además, elaboran planes de incentivos y retribución que reconocen y recompensan esos rasgos.

Marketing Las empresas de alto rendimiento, como el minorista estadounidense citado anteriormente, han sintonizado sus receptores mejor que sus rivales. Son capaces de predecir, detectar, responder y adaptarse rápidamente, en ciclos mucho más breves y en más dimen-

rápidamente productos o servicios que las satisfagan. Para innovar al máximo de su potencial, se basan en amplias y extensas capacidades estratégicas, financieras, organizativas y operativas. ¿Cómo evitamos perder el control mientras nos esforzamos en llegar a ser más ágiles?

Aumentar la agilidad no significa tener menos control; de hecho, muchas empresas descubren que la estandarización de los procesos y la definición de las excepciones aumentan la agilidad y el control al mismo tiempo. Las empresas ágiles suelen realizar más experimentos y pruebas, muchos de los cuales no son éxitos de mercado, si bien no deben ser improvisados, sino que han de tener lugar en un entorno controlado. ¿Qué repercusión tienen las TI en la agilidad?

Los sistemas de TI son esenciales para ayudar a las organizaciones a lograr que la volatilidad juegue a su favor.

«Cuando el entorno es constantemente inestable, deja de ser volátil. Lo que ocurre es que hemos entrado en una era económica nueva...

Lo único seguro es la necesidad de contar con una sólida gestión del riesgo, mucho efectivo, voluntad para invertir incluso cuando el futuro no está claro y personas extraordinarias». siones que nunca. Utilizan datos de mercado en tiempo real y un análisis avanzado para detectar cambios incipientes e inesperados en el comportamiento del cliente, captar las maniobras de los competidores y predecir posibles tendencias. «Buscamos anomalías en los datos: qué productos que están creciendo rápidamente no deberían hacerlo, qué campañas

Deben ser capaces de recoger con rapidez datos operativos y de mercado interna y externamente y de analizar la información en tiempo real. Los sistemas de elaboración de informes internos han de ser flexibles y proporcionar indicadores de rendimiento predictivos, históricos y en tiempo real. Los sistemas de TI tienen que servir de apoyo para conseguir una mayor colaboración y visibilidad entre las funciones, unidades de negocio y ubicaciones geográficas. ¿La gestión del riesgo inhibe la agilidad?

Las grandes organizaciones necesitan una sólida capacidad de gestión del riesgo para satisfacer sus obligaciones con los accionistas, los clientes y los empleados. Correctamente utilizada, descubre no solo áreas vulnerables en las que la organización se debe proteger, sino también áreas en las que la empresa puede crear oportunidades y asumir dosis razonables de riesgo.

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que deberían funcionar no lo están haciendo... –explica un directivo de una destacada empresa minorista–. Esos matices nos están diciendo algo. Simplemente tenemos que ser suficientemente inteligentes para saber escuchar con atención».

Operaciones El último terremoto en Japón puso de relieve las limitaciones y vulnerabilidades de las cadenas de suministro de muchas empresas. En su búsqueda de la reducción de costos, las empresas han tensado las cadenas de suministro globalmente y las han hecho más eficientes.

No obstante, ahora muchas se cuestionan si han ido demasiado lejos y se preguntan cómo podrían recuperar la flexibilidad, la transparencia y la redundancia sin cargar en exceso los niveles de existencias.

Las empresas ágiles han desarrollado cadenas de suministro y sistemas de apoyo operativo dinámicos. Establecen relaciones más estrechas y transparentes con los proveedores, con lo que en la práctica logran ampliar la organización más allá de sus tradicionales fronteras y se garantizan una mayor visibi-

Las empresas de alto rendimiento están recuperando la disciplina no solo para mitigar los riesgos, sino también para detectar oportunidades que tal vez no estén ahí mucho tiempo. lidad y una gestión más rigurosa de la vía de suministro y el ciclo de demanda.

Finanzas Obviamente, los elevados saldos de efectivo amplían mucho las opciones. Sin embargo, son solo uno de los resortes de la agilidad.

Las empresas más ágiles, con independencia de su tamaño, también han adaptado el papel y las actividades de sus funciones financieras. Además de mejorar las capacidades de gestión del riesgo, los directivos de finanzas de esas organizaciones están cambiando sus procesos de planificación y elaboración de presupuestos con el fin de ofrecer más información y f lexibilidad. Muchos están acelerando sus ciclos de planificación de presupuestos y restando importancia a los planes anuales en favor de la implantación de presupuestos anuales o multianuales. Los esfuerzos proactivos de los departamentos de finanzas por gestionar las existencias, las condiciones de crédito, los pagos y el efectivo son esenciales no solo para mitigar los

riesgos, sino también para aprovechar las oportunidades de desarrollo.

Estas lentes no constituyen una lista exhaustiva de lo que hace falta para ser realmente ágil. Por ejemplo, no incluyen sistemas de información –en concreto, las herramientas analíticas–, que serán necesarios para respaldar los esfuerzos de agilidad. Este breve resumen tampoco pretende ser más que eso. Nuestro propósito con este artículo es alentar un nuevo debate sobre lo que se necesita para alcanzar la «agilidad institucional».

Asimismo, queremos animar a los líderes de las organizaciones grandes y complejas a que consideren que la agilidad también está a su alcance. Tal como nos dijo un directivo de éxito, «Si no lo entiendes o no sabes cómo responder, es solo volatilidad».

Este artículo apareció originalmente en el número 3 de Outlook, una publicación de Accenture.

Reproducido con autorización expresa. This article originally appeared in the 2012, No. 3 issue of Outlook, an Accenture publication. Reprinted by permission.

Copyright Accenture 2013.

Doce puntos para verificar la agilidad

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1.¿Tiene su organización como mínimo tres escenarios de la posible evolución de su sector a lo largo de los próximos 36 meses? ¿Dispone de buenas opciones de respuesta?

2.¿Qué tres grandes oportunidades trataría de aprovechar su empresa si fuera más ágil?

3.Imagine tres posibles fuentes de competencia que hasta ahora no había considerado probables. ¿Cómo respondería ante ellas?

4.Póngase en la piel de sus principales competidores. ¿Qué podrían hacer para causar una perturbación en el mercado el año que viene y cuáles son sus planes para plantarles cara?

5.¿De qué forma está aumentando su empresa la capacidad de percibir rápidamente las anomalías del mercado? ¿Está sacando todo el provecho posible de las nuevas capacidades de las herramientas de análisis actuales?

6.¿Cuáles son los tres principales factores que impiden que

su organización sea más ágil? ¿Cómo piensa superarlos?

7.¿Llevó a cabo recortes tan importantes durante la recesión (especialmente en materia de talento) que su agilidad y su capacidad de crecimiento se han visto deterioradas?

En caso afirmativo, ¿cómo está compensando en la actualidad esos recortes?

8.¿En qué áreas debería estar colaborando con sus competidores para impulsar cambios en el mercado?

9.¿Cuáles de los nuevos líderes de su organización serán más efectivos a la hora de sacar provecho de la volatilidad? ¿Qué los diferencia de sus líderes más antiguos?

10.¿Cuáles de sus clientes son los indicadores más avanzados sobre las futuras oportunidades de mercado?

11.¿En qué lugar sería más ventajosa para su empresa una toma de decisiones más rápida?

12.¿Ha sido capaz de recortar los costes fijos de su empresa en los últimos años para mejorar su agilidad?

transformar el “showrooming” en valor agregado

Vender también es conversar

El consumidor es el nuevo intermediario

alcance de las propuestas. Los comportamientos de compradores y vendedores son los mismos.

El lugar donde ambos se dan cita es distinto.

La diferencia, la gran diferencia, es que, en el entorno offline el escenario de compra venta lo marca el vendedor, mientras que en el entorno online, hoy en día, el espacio donde la relación previa a la transacción se desarrolla es un espacio “propiedad del comprador”.

Esa es la gran diferencia, pero hay otras.

Mucho se habla, y mucho se ha teorizado, sobre el cambio que el mundo digital ha provocado en las relaciones comerciales o, lo que es lo mismo, en el statu quo entre vendedores y compradores. Y es cierto, los cambios han sido, son y serán muchos y de gran alcance, pero los parámetros de esos cambios están, a menudo, mal entendidos y mal enfocados, tanto por unos como por otros.

Por ejemplo, una de las grandes verdades que el mundo online parece haber introducido en las relaciones comerciales es que el intermediario ha muerto. Gran error.

El intermediario no ha muerto.

El rol del intermediario ha cambiado. De hecho, ahora el intermediario aporta, o puede aportar, muchísimo más valor que nunca.

Por José Antonio Rodríguez, partner en Lewis & Carroll

Los mejores intermediarios entre una marca y su propuesta comercial son su propia conversación y sus propios usuarios.

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odríamos plantearlo a la inversa de igual manera: conversar también es vender. Vender no es un delito, no es una mala práctica ni tampoco es una intención que deba ocultarse. Vender es lícito, como lo es comprar, la cuestión es qué, a quién y cómo.

El porqué está claro: vender y comprar, comprar y vender son los dos platillos

de una balanza que mantiene el “sistema” en equilibrio.

Y vender, como comprar, es, por encima de todo, conversar.

En el entorno online las cosas no funcionan, en esencia, de modo diferente a como lo hacen en el entorno offline. Varía el escenario, la puesta en escena, las reglas del juego y el

La enorme transformación radica en que, ahora, los diferentes eslabones de eso que hemos denominado “cadena de valor”, pueden ocupar posiciones diferentes en la cadena, es más, pueden ser eslabones que están presentes, al mismo tiempo, en diferentes lugares de dicha cadena.

Más allá de la relación de conveniencia entre las partes, y del beneficio que cada cual espera obtener por su labor, explícitamente o no, la intermediación social, por llamarla de algún modo, introduce en el “sistema” factores de confianza, equilibrio y transparencia nuevos. Mucho cambia eso las cosas, puesto que de todos los

La verdadera intermediación es la que podríamos llamar intermediación crossline, es decir, que son los usuarios online los que nos recomiendan en sus áreas de relación e influencia offline. nuevos intermediarios que del paradigma digital social surgen solamente uno actúa como siempre lo ha hecho y está verdaderamente cómodo en su papel y lo desempeña con renovado entusiasmo y con mayor impacto y relevancia que nunca: el consumidor. Ahora el vendedor puede ser su propio intermediario y también el comprador es, a la par que comprador, un valioso intermediario.

El mejor intermediario del mundo es alguien en quien el comprador confía y el vendedor también.

Es el consumidor, el comprador, el cliente, el usuario…. El intermediario no ha muerto, no nos engañemos, el intermediario ha encontrado el papel protagonista que merece, y así lo vive y lo asume.

A este nuevo enfoque de la intermediación lo hemos llamado recomendación, y cuando hablamos de recomendación no nos referimos solamente a que ciertos usuarios que nos siguen en las redes recomienden nuestros productos o servicios a otros usuarios en las redes. La verdadera intermediación es la que podríamos llamar intermediación crossline, es decir, que son los usuarios online los que nos recomiendan en sus áreas de relación e influencia offline.

Cuando las empresas piensan en sus comunidades en las redes sociales tienden a pensar en un bosque, cuanto más grande y numeroso mejor. En realidad, deberían pensar en las comunidades como un vivero, cuanto más cualificado e influyente mejor.

El consumidor manda.

Aún así, seguimos teniendo una propuesta comercial definida casi totalmente por la oferta ¿Acaso la oferta no se define desde la oferta?, ¿podría ser de otra manera? Podría, podrá, y seguramente será.

Hoy la oferta la propone el vendedor, pero el comprador es quien tiene cada vez más poder a la hora de regularla y modularla, desde la variedad hasta el precio, pasando por las funcionalidades, las características y las prestaciones de muchos productos y servicios.

Por el momento, todos estamos aceptando que el vendedor siga proponiendo, mientras que nosotros, como usuarios, vamos aceptando o rechazando.

Ya hemos integrado en nuestra vida la toma de decisiones de gran importancia en el entorno online. Compramos viajes, elegimos destino de vacaciones, nos informamos sobre el colegio de los hijos, buscamos pareja, tramitamos hipotecas (poco todavía), compramos autos, resolvemos trámites administrativos y montamos empresas.

Nos quedan fundamentalmente dos grandes cosas por hacer online: elegir presidente y comprar departamento.

Curiosamente las dos cosas donde más asumido tenemos todos que la oferta no puede venir marcada por otro que por el vendedor… por ahora.

Mientras todo se transforma, las empresas, las marcas que siguen pensando que un intermediario es un elemento para eliminar, permanecen ciegas a la gran oportunidad que en realidad se les presenta: los mejores intermediarios entre una marca y su propuesta comercial son su propia conversación y sus propios usuarios.

Lo que sucede es que no siempre lo que más cerca tenemos es lo que mejor sabemos cuidar.

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Informe ejecutivo del IBM Institute for Business Value

El negocio del

SOcial business qué funciona y cómo se hace

Por James W. Cortada, miembro del IBM Institute for Business Value; Eric Lesser, director de investigación y responsable en Norteamérica del IBM Institute for Business Value y Peter J. Korsten, líder global del IBM Institute for Business Value.

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El social business representa una oportunidad transformacional importante para las organizaciones.

Muchas empresas, tras realizar algunas incursiones iniciales en redes sociales externas, se están dando cuenta del valor de adoptar enfoques sociales, tanto interna como externamente. El social business puede crear experiencias de valor para los clientes, aumentar la productividad y la eficacia de la plantilla y agilizar la innovación. Sin embargo, muchas empresas continúan luchando con los retos organizativos y culturales que plantean estas nuevas formas de trabajar.

el negocio del social business: qué funciona y cómo se hace

U

n nuevo estudio del IBM® Institute for Business Value, basado en las respuestas de más de 1.100 personas y en entrevistas realizadas a más de dos docenas de ejecutivos de organizaciones líderes, revela cómo las empresas pueden aprovechar los enfoques sociales para crear un importante valor de negocio.

Hoy en día, la pregunta en torno a las redes sociales no es si hay que formar parte de ellas, sino si la presencia en las mismas es suficiente. Lograr 100.000 “Me gusta” en Facebook o conseguir que su última reflexión sea retuiteada 200 veces en una hora está bien, pero ¿realmente estas actividades mejoran los ingresos, atraen talento y cubren las lagunas de colaboración de su empresa? ¿Su uso de las redes sociales permite a su empresa interactuar con los clientes adecuados, mejorar su experiencia online y aprovechar sus últimos conocimientos e ideas? ¿Su enfoque social proporciona a los representantes que tratan cara a cara con los clientes la capacidad necesaria para buscar competencias en todo el mundo y aplicar lo aprendido?

Las respuestas a estas preguntas son fundamentales a medida que los enfoques sociales se convierten en la nueva norma.

En la actualidad, aproximadamente la mitad de la población del mundo está presente en Internet. Prácticamente todos estos usuarios de Internet son móviles. Y su uso de las herramientas que proporcionan las redes sociales para comprar, gastar y compartir conocimientos aumenta día a día. Facebook, por ejemplo, ha alcanzado más de mil millones de cuentas activas; en prácticamente todos

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tres cuartas partes de los encuestados señalaron que no estaban preparados para los cambios culturales exigidos.

los países del mundo se utiliza LinkedIn; más de 100 millones de personas tuitean con regularidad. Tanto las empresas como las organizaciones del sector público se están dando cuenta del valor de participar en el mundo social.

Según la empresa de relaciones públicas Burson-Marsteller, casi tres cuartas partes de las empresas del índice Fortune Global 100 están presentes ya sea en Facebook o en Twitter.

Las redes sociales se han convertido en un aspecto dominante y ubicuo del negocio.

Ya no se trata simplemente de un lugar donde experimentar para la generación de menos de 30 años.

No obstante, las empresas situadas a la cabeza están haciendo algo más que desarrollar su presencia en las principales plataformas. Están integrando sus herramientas sociales externas en sus principales competencias y procesos de negocio. Están utilizando sus enfoques sociales no solo para comunicarse mejor con sus clientes, sino también para compartir conocimientos con sus proveedores, socios comerciales y, quizá lo más importante, sus empleados.

En pocas palabras, están avanzando rápidamente en una transformación más amplia y sustancial de la forma que tienen de trabajar en el denominado negocio social o social business.

Definimos el social business como la integración de herramientas, soportes y prácticas sociales en las actividades en curso de la empresa. El social business permite a las personas conectarse y compartir con otros información y conocimientos de forma más eficiente, tanto dentro como fuera de la empresa. Las herramientas de social business facilitan la participación en amplios debates con empleados, clientes, socios comerciales y otros agentes implicados y permiten compartir recursos, habilidades y conocimien-

tos con el objetivo de mejorar los resultados del negocio.

Aquellos que aprovechen el social business de forma eficaz podrán disfrutar de grandes oportunidades.

Según un estudio reciente del McKinsey Global Institute, los ingresos brutos de los usuarios de social business pueden mejorar entre un 3 y un 11%, y la productividad puede aumentar entre un 2 y un 12%.3 Para comprender mejor cómo las empresas están aprovechando el social business, el IBM Institute for Business Value realizó una encuesta entre 1.100 negocios de todo el mundo y llevó a cabo amplias entrevistas a más de dos docenas de líderes de reconocido prestigio en el mundo del social business (véase el recuadro “Acerca de la metodología”).

Estos ejecutivos nos dijeron que el social business está ganando peso en sus organizaciones; el 46% de las empresas encuestadas incrementó

¿El uso de las redes sociales permite a su empresa interactuar con los clientes adecuados, mejorar su experiencia online y aprovechar sus últimos conocimientos e ideas?

sus inversiones en el social business en 2012 y el 62% afirmó que iban a aumentar su gasto en los próximos tres años.

Estos incrementos se producirán en una gran variedad de funciones. Hoy en día, la gran mayoría de las empresas está integrando el social business en sus funciones de marketing (67%) y relaciones públicas (54%). Algunas áreas en las que se espera un mayor crecimiento son el servicio de atención al cliente (del 38% de las empresas en la actualidad al 54% en los próximos dos años) y las ventas (del 46 al 60%).

No obstante, a pesar de la intención de aumentar rápidamente sus esfuerzos en el ámbito del social business, muchas empresas reconocen los posibles retos que plantea una transformación de este tipo. Aproximadamente

Dos tercios no estaban seguros de comprender suficientemente bien el impacto que el social business tendrá en sus empresas a lo largo de los próximos tres años.

Los ejecutivos están preocupados porque constituye una forma diferente de pensar acerca de los empleados, los clientes, cómo se realiza el trabajo, así como los posibles riesgos de una mayor apertura y transparencia en la empresa.

Nuestra encuesta y nuestras entrevistas revelan las tres áreas principales en las que las empresas están centrando sus inversiones en el social business: • Crear experiencias de valor para los clientes.

• Mejorar la productividad y la flexibilidad de la plantilla.

• Agilizar la innovación.

Crear experiencias de valor para los clientes A medida que los clientes de hoy en día están cada vez más capacitados en términos tecnológicos, el hecho de no poder comunicarse con ellos a través de sus canales preferidos puede dar lugar a una brecha de participación difícil de superar. Los altos ejecutivos lo saben y es por ello que en dos recientes encuestas realizadas por IBM a altos ejecutivos – la Encuesta Global a CEOs de 2012 y la Encuesta Global a Directores de Marketing de 2011– expresaron su ferviente deseo de hacer uso de las herramientas de social business para comprender a los clientes y crear experiencias que los atraigan y los fidelicen. Las empresas líderes están actuando en pro de estos deseos al centrar su atención y sus recursos sociales en tres ámbitos: escuchar y participar,

crear comunidades y moverse hacia las ventas y el soporte.

Escuchar y participar Las empresas reconocen el valor que tiene interactuar con los clientes en las redes sociales. De una submuestra de individuos con experiencia en la aplicación del social business a los problemas planteados por los clientes, el 60% utiliza entornos sociales para responder a las consultas de los clientes y el 78% está contemplando la posibilidad de hacerlo en los próximos dos años. Más de la mitad –el 55%– va más allá y solicita revisiones y opiniones de clientes y el 79% tiene previsto seguir su ejemplo en los próximos dos años.

El TD Bank, por ejemplo, uno de los bancos minoristas más grandes de América del Norte con aproximadamente 86.000 empleados, deseaba encontrar formas de desarrollar su social business. Cada vez más clientes intentan sacar un mayor provecho de su actividad bancaria haciendo uso de las herramientas que ofrecen las redes sociales. El TD Bank decidió convertir su servicio de atención al cliente en un entorno social al utilizar Twitter y otras plataformas sociales para escuchar, llegar y responder a los clientes en tiempo real. Ahora, un equipo de 25 especialistas dedicados ubicados en toda América del Norte monitorizan e interactúan en tiempo real siete días a la semana, 18 horas al día (desde las 6:00 de la mañana a las 23:00 de la noche).

TD integró además esta capacidad en sus centros de llamadas y en su estrategia de atención al cliente global. Las interacciones abarcan desde consultas y preguntas acerca de productos y servicios hasta la actividad bancaria cotidiana y la resolución de problemas. Si bien muchas cuestiones se pueden abordar directamente a través de las redes sociales, el equipo también está autorizado a trasladar las conversaciones que requieren una revisión en profun-

Según la empresa de relaciones públicas Burson-Marsteller, casi tres cuartas partes de las empresas del índice Fortune Global 100 están presentes ya sea en Facebook o en Twitter.

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el negocio del social business: qué funciona y cómo se hace

tar integradas de forma más estrecha en los procesos de marketing y ventas tradicionales, mientras las campañas publicitarias y de marketing sin conexión directa entre sí deben ceder el testigo a unos esfuerzos de ventas y generación de oportunidades más vinculados. Además, el hecho de prestar el servicio de atención al cliente a través del canal de las redes sociales irá ganando en importancia, al tiempo que las empresas incorporan las plataformas sociales a sus estrategias globales de gestión de las relaciones con los clientes (CRM).

didad o información de cliente a canales tradicionales como el correo electrónico o el teléfono.

Esto garantiza una experiencia única para el cliente.

Los volúmenes de entrada continúan creciendo cada trimestre, con el aumento consiguiente de la concienciación y compromiso.

Crear comunidades Reunir a individuos con intereses afines para compartir pensamientos, ideas y experiencias acerca de los productos o servicios de una empresa puede crear experiencias de valor para los clientes. Para tal fin, muchas empresas utilizan comunidades basadas en plataformas, como las que se encuentran en Facebook o LinkedIn y alojan comunidades privadas en sus propios sitios web para fomentar el diálogo entre clientes y entre los clientes y la empresa.

Hemos visto esto en organizaciones que tratan directamente con los clientes, tales como las empresas de automóviles y los bancos, así como en empresas business-to-business como las compañías que ofrecen seguros comerciales. Para muchas, las comunidades de clientes se están convirtiendo en una parte fundamental de su estrategia de servicios. Estas comunidades abordan cuestiones que normalmente consumirían tiempo y recursos dentro de un entorno de centro de atención telefónica tradicional y también plantean soluciones únicas que quizá la empresa no habría considerado.

Pero el mero hecho de poner a disposición de los usuarios espacios específicos no garantiza una comunidad activa y vibrante. Para que las comunidades de clientes tengan éxito son necesarias cuatro actividades y capacidades nuevas:

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1. Un proceso de gobierno para supervisar el funcionamiento de la comunidad.

2. La contratación, formación y desarrollo continuado de losmoderadores de la comunidad.

3. El desarrollo de una masa crítica de participantes externos que intervengan en los influenciadores y promuevan la comunidad.

4. La capacidad para responder rápidamente a las oportunidades y los desafíos planteados por los clientes, a la vez que se aprovechan nuevas oportunidades de negocio.

Moverse hacia las ventas y el servicio El social business va más allá de las actividades promocionales y engloba todo el ciclo de vida del cliente, incluida la generación de oportunidades, las ventas y el servicio posventa. Los datos obtenidos de nuestra submuestra revelan que, si bien el porcentaje de empresas que esperan hacer uso del social business para fines promocionales aumentará ligeramente –del

71% actual al 82% en los próximos dos años–, el número de empresas que espera adoptar enfoques sociales para generar ventas e ingresos crecerá drásticamente. Hoy en día, el 51% aplica enfoques sociales a la generación de negocio, mientras que el 74% prevé subirse a este carro en los próximos dos años.

También se espera que el servicio postventa aumente del 46% actual al 69% a lo largo de los próximos dos años.

A medida que el alcance de la actividad crece, también lo hace el número de puntos de interacción con la empresa, lo que genera la necesidad de ofrecer una experiencia única y coherente al cliente. Las prácticas del social business tendrán que es-

Los ejecutivos están preocupados porque constituye una forma diferente de pensar acerca de los empleados, los clientes, cómo se realiza el trabajo, así como los posibles riesgos de una mayor apertura y transparencia en la empresa.

Mejorar la productividad y la eficacia de la plantilla Si bien los clientes son el principal centro de atención de muchas empresas, un número creciente de ellas está comenzando a incorporar enfoques sociales a las actividades cotidianas de sus trabajadores. A medida que las organizaciones amplían sus actividades a escala mundial o participan en cadenas de suministro globales, la información y el conocimiento comienzan a estar diseminados por todo el mundo.

Este tipo de información acerca de cómo resolver problemas, tratar excepciones a procesos normales y abordar condiciones de mercados locales a menudo reside en depósitos separados y sin conexión alguna. Además, los clientes esperan que los proveedores comprendan las transacciones empresariales ya realizadas y aprovechen la experiencia colectiva de la empresa para resolver problemas.

E st a s c ue st ione s au ment a n en mag n it ud a me d id a que la s empre sa s c ont i nú a n i nteg r a ndo ser v ic io s de va lor a ñad ido en su s pro duc to s t r ad ic iona le s.

Aplicar estrategias y tácticas de social business dentro de la empresa y a la cadena de valor que la rodea puede desempeñar un papel importante a la hora de: • Aumentar la transparencia y la visibilidad del conocimiento.

Reunir a individuos con intereses afines para compartir pensamientos, ideas y experiencias acerca de los productos o servicios de una empresa puede crear experiencias de valor para los clientes

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el negocio del social business: qué funciona y cómo se hace

• Encontrar y crear experiencia.

• Colaborar fuera de la empresa.

específicos, estas actividades son aplicables a un amplio abanico de empresas.

Aumentar la transparencia y la visibilidad del conocimiento De la submuestra correspondiente a aquellas personas que habían adoptado enfoques sociales con el objetivo de abordar problemas de la plantilla, casi dos tercios están aplicando capacidades sociales para encontrar información y colaborar de forma más eficaz, mientras más del 80% espera hacerlo en los próximos dos años. La imagen 5 contiene una serie de actividades sociales que las empresas están comenzando a desarrollar a fin de facilitar la colaboración y el intercambio de información.

A pesar de que se citan sectores

Encontrar y crear experiencia Los mercados y las tecnologías cambian rápidamente y las empresas reconocen la necesidad de que los individuos actualicen continuamente sus habilidades. Tal y como señala Lynda Gratton, profesora de la London Business School, “No puedes esperar que aquello en lo que te has especializado mantenga tu valía a lo largo de toda tu carrera”. El aprendizaje de por vida se ha convertido cada vez más en una necesidad, tanto para los empleados como para sus empleadores. Para respaldar esta necesidad, las empresas están integrando prácticas sociales en sus actividades de aprendizaje formales e informales, dado que esto puede ayudar a reducir el tiempo necesario para desarrollar las habilidades necesarias. Nuestra investigación revela que las organizaciones están aplicando capacidades sociales para mejorar el aprendizaje a través de:

• El intercambio de comentarios y conocimientos en el material de aprendizaje.

• La conversión de dinámicas de equipo en situaciones de aprendizaje.

• El uso de técnicas de juego, tales como las clasificaciones y las puntuaciones.

• La incorporación de métodos de simulación modernos para proporcionar un entorno de prácticas y pruebas.

• El acceso a expertos en la materia relacionados con un tema.

• La implicación de un número cada vez mayor de empleados con experiencia en la enseñanza a otros.

• El uso de herramientas tales como vídeos y soportes multimedia para captar la atención y mejorar la retención.

• El seguimiento del avance del aprendizaje y de la eficacia.

En conjunto, estas acciones contribuyen a incrementar el conocimiento de la organización y a hacer posible el intercambio del saber de forma más rápida (véase el caso práctico “Hospital Infantil de Boston”).

Colaborar fuera de la empresa Una tendencia crucial identificada por aquellas empresas que hemos entrevistado que aplican el social business a los problemas de la plantilla es la adopción en los próximos dos años de enfoques sociales más allá de las fronteras de la organización.

Su intención es mejorar la coordinación con clientes, proveedores y socios, así como aprovechar el talento externo a través, por ejemplo, del crowdsourcing.

Algunos ejemplos incluyen a compañías de seguros que trabajan con agentes independien-

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tes y a empresas de productos de consumo que trabajan con proveedores para coordinar temas tan diferentes como la generación de oportunidades de venta o la mejora de los procesos de producción. A pesar del hecho de que algunas empresas con las que hablamos estaban centradas principalmente en garantizar “una colaboración adecuada a nivel interno”, ir más allá de las fronteras de la organización será el siguiente paso en la evolución del social business.

La adopción de enfoques sociales con el objetivo de mejorar el modo de realizar el trabajo –incrementando la visibilidad y la transparencia del conocimiento, encontrando y creando experiencia, colaborando fuera de las fronteras de la empresa– está calando hondo en muchas empresas. Al nivel más básico, la dirección debe proporcionar una infraestructura que permita a los empleados crear espacios de colaboración.

Estos sistemas han de resultar fáciles, tanto en su acceso como en su uso, tal y como nos confirmaron los ejecutivos. Muchas personas solo adoptarán nuevos enfoques si no tienen que dedicar demasiado tiempo y esfuerzo a dominar estas herramientas.

Una vez implantadas, las herramientas de colaboración deberían integrarse en las actividades,

proyectos y procesos cotidianos.

Estos enfoques hacen posible una formación rápida de comunidades ad hoc destinadas a trabajar sobre oportunidades y problemas específicos. La empresa también debe comprender dónde y cómo la generación de información podría beneficiar a la empresa. Finalmente, la dirección ha de enseñar a sus empleados cómo colaborar de forma eficaz con personas externas a la organización, utilizando políticas, prácticas, métodos y herramientas de social business.

Agilizar la innovación Incorporar las capacidades sociales al proceso de innovación es otro factor sumamente importante. Las empresas afirman que las herramientas de social business están facilitando la adquisición de nuevas ideas procedentes prácticamente de todo el mundo que entra en contacto con la misma.

La dirección y los empleados han de estar preparados para aprovechar las nuevas ideas, independientemente de su origen. Adicionalmente, descu-

Si bien los clientes son el principal centro de atención de muchas empresas, un número creciente de ellas está comenzando a incorporar enfoques sociales a las actividades cotidianas de sus trabajadores.

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el negocio del social business: qué funciona y cómo se hace

brimos que las comunidades internas utilizan las herramientas sociales para impulsar innovaciones orgánicas. También adoptan enfoques sociales para llevar a cabo esfuerzos de innovación más estructurados que requieren el compromiso de la alta dirección para dedicar recursos y realizar un seguimiento de los conocimientos adquiridos a partir de dichos eventos.

Captar nuevas ideas de cualquier persona Las herramientas de social business han incrementado la visibilidad de nuevas ideas, independientemente de su fuente.

Aquellos que tienen una gran experiencia con un producto o servicio –un cliente, un socio comercial o incluso un empleado– tienen ahora la oportunidad de compartir conocimientos y obtener retroalimentación de otros. Nuestra submuestra de personas con experiencia en trabajar con enfoques sociales en innovación refleja cómo las empresas están intentando aumentar su capacidad para controlar las observaciones de los clientes acerca de nuevas ideas, obtener retroalimentación de los mismos, permitirles presentar planes/soluciones y fomentar una colaboración más efectiva con socios/proveedores.

Algunas empresas, tales como la empresa de juguetes LEGO, han desarrollado plataformas de innovación que permiten a los clientes presentar ideas para

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nuevos productos e incluso compartir los posibles ingresos derivados de dichas ideas.

De forma similar, Beiersdorf, una empresa de productos de cuidado personal, ha desarrollado “Pearlfinder”, un sitio web que permite a

los proveedores presentar ideas para nuevos productos y servicios. El sitio web también facilita la contratación y la transferencia de propiedad intelectual (véase el caso práctico, “Beiersdorf”). En ambas situaciones la empresa encuentra formas de expandir su alcance para desarrollar nuevos productos, servicios y capacidades de valor.

Utilizar comunidades internas para innovar Durante varios años, las comunidades de prácticas internas han sido consideradas caldos de cultivo para la innovación, reuniendo a personas con intereses y pasiones similares.

Las herramientas sociales están ampliando aún más las capacidades de estas comunidades para desarrollar ideas nuevas e innovadoras, perfeccionarlas con la ayuda de otras personas con conocimientos detallados y darlas a conocer en todo el mundo. Al igual que hemos visto con las comunidades de clientes, las comunidades internas también se benefician de una dirección que fomenta el valor de la comunidad, forma a sus miembros en el uso de herramientas y activos comunitarios, facilita la interacción entre los miembros de la comunidad y captura las ventajas de la comunidad.

Cemex, una empresa global de materiales de construcción con sede en México, es un ejemplo de una empresa que recurre a las comunidades para iniciar el proceso de innovación. La empresa deseaba expandir sus productos de hormigón premezclado a nuevos mercados de todo el mundo. Ahora, con la ayuda de una plataforma de colaboración interna los empleados pueden intercambiar ideas, sugerencias y r e c omend ac io nes. Comunidades de intereses se forman para abordar retos comunes a ubicaciones, mercados y habilidades. Al aprovechar su experiencia interna Cemex es capaz de lograr ciclos más cortos, mejorar los procesos en tiempo real y reducir el tiempo de comercialización en dos tercios.

Permitir esfuerzos de innovación estructurados Las empresas utilizan cada vez más las herramientas sociales para hacer posible una innovación más estructurada, desde buzones de sugerencias sociales a “jams” y “hack days”.

Con los buzones de sugerencias sociales las personas aportan nuevas ideas de forma continua. Estas ideas son enviadas a otras personas capaces de evaluarlas y emprender las acciones oportunas. El número de individuos implicados en la evaluación y el desarrollo de nuevas ideas pueden oscilar entre unos pocos empleados y varios miles.

En el caso de los “jams”, en ocasiones decenas de miles de personas acceden a una herramienta de social

Las empresas afirman que las herramientas de social business están facilitando la adquisición de nuevas ideas procedentes prácticamente de todo el mundo que entra en contacto con la misma.

business, normalmente a lo largo de varios días, para debatir acerca de un problema y desarrollar soluciones o nuevos requisitos.

Estos eventos suelen ser debates en línea moderados, con sondeos y votaciones, destinados a desarrollar conocimientos en torno a temas o retos específicos. Las conclusiones se publican, se comparten con los participantes y se seleccionan para su desarrollo posterior. Los “hack days”, una nueva forma de utilizar las herramientas de social business, son esfuerzos a corto plazo centrados exclusivamente en el desarrollo de una solución o un prototipo viable dentro de un tiempo específico. Equipos multidisciplinares trabajan sobre una tarea con la intención de producir un resultado utilizable, si no perfecto.

Un ejemplo de un esfuerzo de innovación estructurado fue el que llevó a cabo la división de Servicios de transacciones globales de Citibank, que estaba interesada en aprovechar los

conocimientos de las personas en este campo para validar su futura estrategia e identificar oportunidades de crecimiento.

Citibank creó un evento de colaboración –o “jam”– abierto a 25.000 personas en 88 países.

Más de 6.000 empleados se registraron para el

evento de 55 horas de duración.

El participante medio participó en el diálogo durante cuatro horas. Tras el evento, los organizadores utilizaron analíticas para enlazar diferentes secciones del debate y obtener conocimientos adicionales. El poder del “jam” incluía no solo la capacidad de aprovechar los conocimientos de empleados de primera línea para validar las futuras direcciones y estrategias, sino que también proporcionó una salida en la que los empleados sentían que se escuchaban y se tenían en cuenta sus ideas.

Una práctica clave para involucrar a participantes de un evento de innovación estructurado es comprender al público potencial. Para

obtener el máximo beneficio las empresas necesitan: 1. Determinar el número de participantes que se necesitan para desarrollar nuevas ideas y conocimientos.

2. Crear una diversidad suficiente de e x p er ienc ia s y perspectivas para evitar el pensamiento de grupo e impulsar la innovación.

3. Aportar el conocimiento del contexto y la experiencia pertinentes a los problemas y cuestiones que han de resolverse.

4. Invitar a personas que estén dispuestas a desafiar el status quo y los supuestos para alcanzar una solución más completa.

5. Proporcionar motivación para participar, incluido el reconocimiento interno/externo y las recompensas.

Además de reunir a grupos para celebrar conversaciones organizadas, los esfuerzos de generación de ideas exitosos implican un esfuerzo de comunicación importante antes, durante y después del proceso.

Caso práctico: Hospital Infantil de Boston El Hospital Infantil de Boston, un centro líder en cuidados intensivos pediátricos, reconoció la necesidad de crear capacidades entre los médicos que trabajan en hospitales de todo el mundo, así como aprender de los mismos.

Al reconocer la necesidad de ir más allá de la educación y las conferencias médicas tradicionales, el hospital recurrió a las prácticas del social business para reinventar parcialmente la forma en la que se imparte la formación.

El hospital desarrolló una red de especialistas en cuidados intensivos pediátricos con el objetivo de que compartieran sus conocimientos acerca de las prácticas líderes y de formar a estudiantes de medicina, residentes y médicos de

todo el mundo. El hospital creó una serie de módulos de aprendizaje, simulaciones y guías de mejores prácticas para proporcionar orientación oportuna, simular experiencias prácticas y mejorar las habilidades de su personal y estudiantes. También integró funciones de videoconferencia y captación de información en su proceso a fin de reunir a individuos para realizar conexiones cara a cara.

La red está supervisada por la comunidad de expertos que aportan sus conocimientos e identifican prácticas líderes de especialistas de todo el mundo, lo que permite que su personal se mantenga al día en lo que respecta a las prácticas pediátricas.

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el negocio del social business: qué funciona y cómo se hace

Los líderes del social business comunican de forma clara y a grandes rasgos la “idea general”: por qué la generación de ideas es importante y qué se espera de los participantes. La empresa ha de crear confianza estableciendo normas y expectativas básicas, por ejemplo exponiendo el alcance, la importancia estratégica y los retos tácticos del problema, la oportunidad o la cuestión.

Integrar lo social en su empresa Nuestra encuesta y nuestras entrevistas han dejado una cosa clara: aquellas organizaciones con mayor éxito a la hora de adoptar planteamientos de social business saben que tienen que realizar cambios fundamentales en la forma en la que sus empleados trabajan. Para integrar el social business en la organización es necesario abordar tres cuestiones: • En primer lugar, las empresas han de conside-

Para la dirección, esto también significa tener cuidado de no exigir demasiado o de fijar expectativas poco realistas.

Mostrar respeto por el tiempo y las ideas de los participantes proporcionando retroalimentación clara y oportuna sobre los resultados es fundamental para cualquier cultura de social business. Finalmente, se debe actuar sobre la base de los conocimientos e ideas prometedoras, superando las inercias culturales internas (tales como “es demasiado radical”), reconocer públicamente a las personas que han contribuido y publicar lo que se ha hecho como resultado del evento.

rar cómo incorporar los parámetros sociales en sus empresas y procesos tradicionales.

• En segundo lugar, deben comprender y gestionar los riesgos asociados al social business.

• En tercer lugar, la gestión del cambio continúa siendo un requisito crucial a la hora de integrar con éxito las prácticas del social business en una empresa. Sin embargo, las implicaciones también son bastante claras: el social business requiere la aplicación de los principios de gestión del cambio tradicional con el objetivo de influir en la cultura y el rendimiento corporativos.

1. Utilizar los datos sociales para tomar decisiones de negocio Nuestra investigación desveló que solo en torno al 20% de las empresas son capaces de definir los indicadores clave de rendimiento (KPIs) y realizar un seguimiento de la rentabilidad de la inversión (ROI) de los esfuerzos sociales. Aquellas empresas que no pueden hacerlo tuvieron dificultades para impulsar sus iniciativas de social business, ya que la incertidumbre sobre los resultados hacía que muchos agentes implicados se mostraran reticentes a invertir.

Muchas de las empresas que entrevistamos intentaron, en cierta medida, cuantificar sus resultados, pero también reconocieron que intentar justificar los planteamientos sociales únicamente sobre la base de un ahorro de costes no resultaba suficiente.

Más bien intentaron realizar proyectos piloto para demostrar las ventajas tangibles e intangibles de los proyectos sociales y/o llevaron a cabo ensayos que comparaban el rendimiento de las personas o grupos que utilizaban herramientas de social business con el de aquellas que no lo hacían.

Algunos encuestados también afirmaron que justificar el ROI del esfuerzo social es solo un posible uso de la información social. La analítica puede permitir a las empresas integrar fuentes de datos tradiciona-

Caso práctico: Beiersdorf

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Beiersdorf es un fabricante global de productos de cuidado para la piel. La empresa quería aprovechar mejor las ideas de sus socios comerciales para mejorar su capacidad de innovación. Aparte de otras herramientas de innovación abiertas y de sus redes de innovación estándar con socios externos, Beiersdorf creó la plataforma “Pearlfinder”.

Proveedores, universidades, instituciones, consultores e inventores pueden presentar sus ideas en esta plataforma y trabajar en colaboración con el personal de Beiersdorf con el objetivo de perfeccionar las ideas y los procesos si ambas partes están interesadas en proseguir con la idea. Como requisito previo para entrar en la comunidad Pearlfinder el socio externo se somete a un proceso de contratación simplificado, lo que permite un intercambio abierto de ideas y requisitos.

les y sociales con el objetivo de tomar decisiones más eficaces acerca de clientes (como quién es más probable que responda a qué ofertas en concreto) y de la plantilla (cuáles son los individuos más propensos a dar con una respuesta de valor a una consulta en particular).

Al examinar los datos residuales de las actividades sociales las empresas pueden desarrollar conocimientos valiosos de los que antes carecían.

2. Gestionar los riesgos del social business Al mismo tiempo que promete importantes ventajas, el uso de herramientas de social business no está exento de riesgos.

Las empresas encuestadas y los ejecutivos a los que entrevistamos citaron una serie de inquietudes entre los que se incluían ataques a sus marcas, problemas legales, seguridad de datos y privacidad, así como una revelación no deseada de información de la empresa. Si bien aproximadamente la mitad de las empresas aún no han implantado procesos eficaces para abordar estas cuestiones, un tercio afirma que sí los han implantado y otro tercio que han comenzado a hacerlo. No

obstante, muchos de nuestros entrevistados destacaron la importancia de un gobierno claro a la hora de gestionar el amplio abanico de iniciativas sociales dentro de sus organizaciones.

También establecieron políticas que los empleados debían seguir a la hora de participar en el social business y una estructura de gobierno para la gestión y la supervisión del comportamiento social en toda la empresa.

Las empresas con éxito identifican los riesgos, involucran de forma preventiva a los expertos adecuados y desarrollan planes de gestión de riesgos. Estudian detenidamente sus problemas, comprenden las regulaciones aplicables y su impacto en la empresa y plantean preguntas acerca de por qué un comportamiento es un riesgo y cómo mitigarlo.

Pero, lo que es más importante, contratan a los expertos funcionales clave antes de que surjan los problemas, los cuales proceden de ámbitos tales como el jurídico, las comunicaciones, el financiero, los riesgos y los RR. HH.

Encuentran a personas que no solo están dispuestas a identificar el riesgo, sino que también comprenden las oportunidades que pueden surgir sobre la base de los riesgos que ellos consideran aceptables.

3. Aprovechar las prácticas de gestión del cambio En muchas empresas existe una dicotomía entre los altos ejecutivos que ven el valor de aplicar capacidades sociales y los directivos que deben adoptar estas capacidades como parte de su trabajo cotidiano. Nuestra encuesta demuestra que si bien el 48% de las empresas indicó que cuentan con el respaldo de los altos ejecutivos, tan solo el 22% creía que los directivos estaban preparados para incorporar el social business en sus prácticas diarias. Otros investigadores en este campo también han identificado el reto de conseguir que la alta dirección acepte el social business. Tal y como señaló Andrew McAfee, Jefe de investigación científica del MIT Center for Digital Business, en una entrevista publicada en la revista MIT Sloan Management Review: “Cuando hablo con los CEO parece que buscan desesperadamente escuchar las voces de sus clientes, las voces de sus empleados... Pero tengo la impresión de que existe una capa intermedia que ha sido tradicional-

Acerca de la metodología Beiersdorf ha tenido varios éxitos en el desarrollo conjunto de nuevos productos. Algunos ejemplos incluyen el desarrollo de un nuevo sistema de afeitado con Phillips, así como una serie de ingredientes fabricados en el ámbito del cuidado del cabello y el cuerpo. El número de socios anteriormente desconocidos interesados en trabajar con la empresa ha aumentado, así como la variedad de socios externos que se han puesto en contacto con la empresa con nuevas ideas.

Además, Beiersdorf ha ganado una serie de premios por este planteamiento social de la innovación, lo que incrementa la percepción de la empresa como un colaborador dispuesto y deseado en el mercado, a la vez que desarrolla nuevos productos.

El IBM Institute for Business Value (IBV), en colaboración con la Economist Intelligence Unit, ha llevado a cabo una encuesta online en todo el mundo y en una docena de sectores cuyo resultado ha sido 1.161 respuestas a un cuestionario minucioso. Las encuestas analizaban la visión de las empresas sobre el social business y obtenían información acerca de los clientes, la innovación, así como los usos que los empleados dan a los métodos y herramientas de social business. El IBV también ha recurrido a las conclusiones de las entrevistas personales que IBM realizó en los últimos dos años a varios miles de altos ejecutivos de todo el mundo.

Además, nuestros investigadores también entrevistaron a 21 ejecutivos, líderes reconocidos en la implementación

con éxito de prácticas de social business en América del Norte, Europa, India y Corea del Sur, así como a cinco que están comenzando el viaje de lo social. Asimismo hemos aprovechado investigaciones y entrevistas adicionales que habíamos realizado en el marco de encuestas anteriores sobre el social business llevadas a cabo en 2011. El IBV también se asoció con el profesor John R. Wells de la Harvard Business School, un experto de prestigio internacional en el ámbito de las prácticas del social business para dar forma y llevar a cabo la investigación. Finalmente, el IBV aprovechó la gran comunidad de expertos en social business que hay en IBM y que están implementando prácticas sociales, desarrollando herramientas o llevando a cabo investigaciones científicas y tecnológicas relacionadas con este tema.

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BUSINESS PROFILE

Trayectoria al servicio Eanista

C

mente el procesador de señales, tanto en sentido ascendente como descendente, y algunos de ellos no quieren ver desaparecer ese rol”.

De forma similar a transformaciones anteriores, tales como la reingeniería de procesos, el desarrollo de cadenas de suministro globales e incluso los usos tempranos del comercio electrónico, el social business debe centrarse en ayudar a las personas a comprender el valor de estas iniciativas, implicar a las partes interesadas adecuadas y proporcionar el respaldo y la motivación apropiados.

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Acciones en curso Independientemente de si su empresa ya ha iniciado el camino o acaba de comenzar, el uso de prácticas de social business es una transformación que se puede considerar como un viaje cuyo destino son nuevas formas de trabajar.

Nuestra investigación y nuestras conclusiones revelan tres pasos fundamentales que resultan obligatorios a todos los niveles de la empresa, desde la oficina del CEO hasta la esquina más recóndita de la organización.

En primer lugar, desarrollar métodos y herramientas para crear

experiencias coherentes y de valor para los clientes.

Pregúntese “¿qué enfoques está adoptando mi empresa para escuchar e interactuar con los clientes?” Otra pregunta que debe hacerse: “¿cómo se coordinan mis funciones de marketing, ventas y servicio de atención al cliente en torno a las iniciativas de social business?”

En segundo lugar, integrar las capacidades de social business para impulsar la productividad y la flexibilidad de los empleados. Para ayudar a estimular sus ideas y reflexiones, plantéese “¿qué ámbitos de oportunidad existen dentro de nuestra empresa para mejorar la colaboración a través de las iniciativas sociales?” Y también: “¿cómo podríamos usar los enfoques de social business para conectar mejor con los agentes implicados clave situados fuera de la empresa?”

En tercer lugar, aplicar enfoques de social business para agilizar la innovación. “¿cómo podemos hacer para que la generación de ideas tenga el mayor impacto posible en toda nuestra empresa?” Pregúntese: “¿cuál sería la mejor manera de implicar a los individuos ajenos a la empresa en nuestros esfuerzos de innovación?”

La razón por la que cada vez más empresas están implantando prácticas de social business reside en su interés por mantener su competitividad y rentabilidad en economías en las que los competidores, los socios y los clientes están adoptando nuevas formas de realizar negocios. Más que el mero uso de herramientas de social business, lo que estamos viviendo ahora es un nuevo periodo de profunda transformación en lo que respecta a la forma en la que se realiza el trabajo a todos los niveles de la empresa y fuera de la misma.

SOBRE LOS AUTORES James W. Cortada. Miembro del IBM Institute for Business Value, donde ha supervisado y llevado a cabo docenas de estudios relativos al gobierno, los sectores sanitarios, el desarrollo económico y la reingeniería de procesos. Jim lleva más de 35 años trabajando en más de una docena de sectores en la transformación de sus empresas y prácticas. Es autor de más de dos docenas de libros sobre temas ejecutivos y sobre los usos empresariales de la tecnología de la información.

Eric Lesser. Director de investigación y responsable en Norteamérica del IBM Institute for Business Value, donde supervisa la investigación basada en hechos que IBM lleva a cabo para desarrollar su liderazgo experto. Anteriormente había dirigido la investigación sobre gestión del capital humano de IBM Global Business Services.

Su investigación y asesoramiento se ha centrado en una serie de temas que incluyen la gestión de la plantilla y el talento, la gestión del conocimiento, la colaboración y la interconexión social, así como el papel cambiante de la organización de RR. HH. Peter J. Korsten. Líder global del IBM Institute for Business Value y es el responsable de su aclamada serie de encuestas a CxO en las que se han entrevistado personalmente en sus oficinas a más de 15.000 CEO, CFO, CIO, CMO, CSCO y CHRO a lo largo de los últimos ocho años. Se trata de un orador muy solicitado sobre cuestiones estratégicas contemporáneas y tendencias de liderazgo.

on la puerta abierta, está terminando una reunión con los Decanos que le reportan y al final, cuando ya se están yendo, va resolviendo sus inquietudes finales y encargándoles las últimas tareas, antes de atender esta entrevista.

El Doctor José David Marín Enríquez llegó a la Universidad EAN en abril del 2005 como docente de tiempo completo del área financiera, precedido de una amplia trayectoria en el sector público, en el cual se destacó en cargos como Director Financiero de TRANSMILENIO S.A., Gerente de la Terminal de Transporte S.A. y Subdirector de Relaciones Bilaterales del Ministerio de Comercio Exterior, sumándole a esto un recorrido de seis años por el Departamento de Planeación Nacional, que lo tuvo como Jefe de la División de Crédito Interno y Externo, Asesor de Dirección y Jefe de la División Especial de Cooperación Técnica Internacional. ¿Cómo se produjo este viraje hacia la Academia en la vida de este caleño de 45 años? Marín reconoce que como egresado de Economía de la Universidad de Los Andes, con dos maestrías, en Management y Comparative Politics del prestigioso London School of Economics, entre otros estudios, se le presentaron excelentes oportunidades que supo aprovechar pero llegando casi a los 40 años, hizo un alto en el camino y recordó que desde los tiempos de la Universidad había soñado con ser Decano de una Facultad y ya era tiempo de convertir ese sueño en realidad.

Fue entonces cuando la Universidad EAN supo capitalizar su valiosa experiencia y así comenzó su ascenso dentro de la organización, que lo llevó en 2006 a ser el Decano de la Facultad de Economía y posteriormente, en el 2007, ser elegido como Decano de la Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas. Posteriormente, fue designado como Vicerrector de Formación, desde donde ha liderado el equipo que incrementó la oferta de programas académicos y ha obtenido las más prestigiosas acreditaciones internacionales como ACBSP y ABET, que han contribuido al posicionamiento de la institución en el grupo élite de las universidades colombianas. Todos estos logros son el resultado de una clara decisión de política, una estrategia coherente, apoyada por un excelente equipo de trabajo, resalta el Dr. Marín.

Dentro de sus responsabilidades, se encuentra la de liderar los 56 programas académicos de pregrado y postgrado de la Universidad EAN, dentro de los que se encuentran el Doctorado en Ingeniería de Procesos y el Doctorado en Gestión de Proyectos, recientemente aprobados por el Ministerio de Educación Nacional.

A su derecha tiene una foto de su hijo Lucas, de 15 años, fruto de su matrimonio que ya se acerca a los 20 años, y él, quien por ahora promete seguir los pasos de sus padres

como economista, es otra de las muestras de la determinación y claridad de propósito, que han sido característicos dentro de su estilo de liderazgo.

“En 1996 decidí estudiar Lengua y Civilización Francesa en la Sorbona, en París, porque aún desde muy joven para mí era claro que cuando tuviera un hijo, tenía que estudiar en el Liceo Francés”, cuenta Marín. Y así fue. En la actualidad, Lucas ya está próximo a graduarse de este colegio, y con la mira puesta en las universidades más reconocidas del mundo. Además, dentro de su deseo de profundizar el camino trazado por su padre, juega igualmente golf, y ha venido perfeccionando su nivel de juego. “El golf es como la vida”-continúa-“cualquier decisión, acertada o no, se ve reflejada al final del camino y si se sabe trazar la estrategia, los logros llegarán como una consecuencia natural”.

También ha sido destacado su papel como representante de la Universidad EAN en la ACBSP (Accreditation Council for Business Schools and Programs), la más importante entidad acreditadora de Estados Unidos para escuelas y programas de negocios.

Recientemente, Marín fue reelegido en el Board of Commissioners (BOC) de esta organización y fue escogido como Chair Elect (o Vicepresidente) de este BOC para el periodo 2013-2014, lo que implica además que será el Chair de este Board para 2014-2015.

Este reconocimiento significa además que ocupará un lugar en el Board of Directors, que es el máximo ente rector de la ACBSP a nivel mundial.

La elección, que recae por primera vez en un colombiano, se produjo en el marco de la Conferencia Anual ‘Sustainability and Corporate Responsibility in the Classroom’ 2013 de la ACBSP, que se celebró en Salt Lake City.

transformar el “showrooming” en valor agregado

Transformar el

“showrooming”

No hay duda de que los smartphones están reescribiendo el manual del comercio. Según InsightExpress, empresa de investigación de mercados y de análisis de datos de Stamford, en Connecticut, un 59% de los dueños de smartphones usaron el aparato en 2011 para conseguir un precio mejor en el momento en que hacían compras en una

ming, seguidos de ropa y accesorios, informó a comScore.

tienda física, lo que representa un aumento del 40% respecto a 2010. Una encuesta hecha por comScore, empresa de investigación de marketing digital de Reston, en Virginia, muestra que cerca de seis a diez consumidores pretendían hacer compras en una tienda física, señal de que esas tiendas podrían hacer algo más para retenerlos.

Los productos electrónicos son los más sensibles al showroo-

gar impuestos de residentes en sus respectivos estados. “Eso tendrá un efecto positivo para algunos minoristas físicos”, dice Bell. “La ventaja de precio de que disfrutan los minoristas de Internet dejará de existir en algunas regiones”.

El fondo de la cuestión son los precios más ventajosos que ofrecen los minoristas online. En primer lugar, en los estados en que las empresas de comercio electrónico no tienen presencia física en forma de almacenes y similar, ellas no pagan impuestos sobre ventas. Esa ventaja, sin embargo, podría disminuir en breve, en la medida en que estados como California aprueben leyes que obliguen a los minoristas online a pa-

puestos sobre la venta de productos, como Nueva York, los precios en las webs de aparatos electrónicos eran un 11% más bajos que los de las tiendas de Walmart, y un 8% más baratos que en Best Buy. Los precios más ajustados son consecuencia, en parte, de la osada estrategia de expansión de Amazon.

“Amazon continúa comprometida con la estrategia de crecimiento rápido adoptada hace 18 años”, ob-

en valor agregado

Por Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia

El showrooming, es decir, la práctica de consultar el precio de un producto en una tienda física y comprarlo luego en otra por un precio menor siempre ha sido un desafío para el comercio. MÁS AUN, con la llegada de los smartphones y la expansión del comercio online, en sitios como Amazon.com, el showrooming ha dejado de ser un dolor de cabeza para los minoristas físicos para convertirse en una terrible jaqueca.

E

l móvil permite al consumidor “comparar precios donde quiera que esté, eliminando la etapa intermedia de ir a casa después para adquirir el producto online”, dice David Bell, profesor de Marketing de Wharton. “Ayudado por la tecnología, el showrooming se convertirá en una práctica cada vez más común”.

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Dentro del último movimiento estratégico de esa batalla, Walmart decidió que ya no venderá los lectores electrónicos y tabletas de Amazon, decisión que ya tomó anteriormente su mega competidora Target. La decisión de las dos cadenas de aislar el Kindle se explica por el hecho de que Amazon insiste en promover una aplicación móvil que permite al consumidor escanear el código de barras de los productos de tiendas físicas y compararlo de forma inmediata con el código del mismo producto en Amazon, cuyo precio suele ser menor.

“Antes, el minorista hacía de todo para

atraer al cliente a la tienda en un intento de que él no buscara la competencia”, observa Ron Adner, profesor de Estrategia y Espíritu Emprendedor de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College. “Ahora, el consumidor trae consigo el enemigo dentro de la tienda.

Eso aumenta la competencia”.

El hecho es que la presión creada por el showrooming se ha hecho patente tras las diversas decisiones tomadas por el comercio físico de forma reciente. En enero, Target distribuyó una carta a sus proveedores en la que les pedía ayuda para evitar ese tipo de problema. La cadena, con sede en Minnesota, sugería que crearan productos exclusivos para ella, o que encontraran medios de hacer sus precios tan competitivos como los del comercio online. Best Buy sustituyó el código de barras tradicional de algunos productos por códigos diferentes, específicos de la cadena, que impiden al consumidor escanearlos para hacer la comparación online.

Lo que esas leyes no van a conseguir cambiar, sin embargo, es el hecho de que los minoristas online no tienen la costosa infraestructura necesaria para la gestión de centenares de tiendas físicas, además de un batallón de vendedores.

Según un estudio de KeyBanc Capital Markets, incluso en los estados en que Amazon paga im-

serva Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton. “La empresa está dispuesta a vender sus productos a precios bajos incluso sin obtener ningún beneficio. Ella está dispuesta a renunciar a las ganancias a cambio de una cuota mayor de mercado con la pretensión de lucrar en el futuro”.

Está claro que el showrooming no es el único factor culpable de la presión sobre los grandes minoristas

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transformar el “showrooming” en valor agregado

Tabeo, un producto exclusivo que el consumidor ya no encontrará barato en forma online. “Parte de nuestra estrategia consiste en ofrecer productos que el consumidor no encuentra en otro lugar o cuyo precio no se puede comparar con el nuestro”, dijo en septiembre Troy Peterson, uno de los vicepresidentes de Toys “R” Us, al Wall Street Journal.

físicos. Según Hoch, a medida que el comercio online va ganando terreno, la distribución digital de música y películas sigue de igual manera la estela de ese proceso restando ventas a las tiendas físicas de cadenas como Best Buy. “Los sectores de CD y DVD experimentaron una contracción sustancial”, observa Hoch. “Ellos solían ser un señuelo que atraía a las personas dentro de las tiendas.

Ahora, minoristas como Best Buy tienen un amplio espacio improductivo y necesitan descubrir qué hacer con él”.

De entre las principales respuestas ineficaces —y con alto potencial nocivo— destaca la prohibición de hacer consultas comparativas de precios online por parte del cliente dentro de las tiendas físicas. “La posibilidad de llevar dentro de la tienda informaciones obtenidas fuera de ella continuará creciendo”, dice Adner. “Es imposible impedir al cliente que haga comparaciones, y las empresas que intenten hacerlo fracasarán”.

Es lo que piensa también Alison Jatlow Levy, consultora de comercio de la empresa de consultoría administrativa Kurt Salmon, de Nueva York. “Todo lo que aleje al cliente tiene potencial destructivo”.

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Mejorar el servicio Para hacer frente al desafío del showrooming, es imprescindible explorar y descubrir qué ventajas tienen las tiendas físicas en su relación frente a frente con el cliente. Algunos minoristas están mejorando el nivel del servicio suministrado con la esperanza de conquistar la fidelidad del cliente e incentivarlo a volver a la tienda más veces. Best Buy, por ejemplo, está reformando algunas de sus tiendas para darles un enfoque más centrado en el servicio. Hay, inclusive, una central de ayuda similar al Genius Bar de Apple. “Es preciso entender mejor al cliente que entra en la tienda, relacionarse con él o proporcionarle servicios que vengan con el producto”, dice Bell. “Es

necesario pensar en medios que exploren las ventajas de las instalaciones físicas y la experiencia que proporciona. Los minoristas se verán obligados a mejorar”.

Las cadenas comerciales también están acercan-

Para hacer frente al desafío del showrooming, es imprescindible explorar y descubrir qué ventajas tienen las tiendas físicas en su relación frente a frente con el cliente. do las tiendas físicas a sus operaciones online. El objetivo es permitir que el consumidor compre productos de la manera más conveniente para él, aprovechando al mismo tiempo las ventajas de la inmediatez del comercio físico. Walmart, Macy’s, Best Buy y Container Store están entre las cadenas de tiendas que decidieron ampliar la compra de productos online —que son posteriormente retirados en la propia tienda (el cliente ahorra en el flete)— así como su devolución. También se han hecho experiencias de servicio de ventanilla en

las tiendas físicas de compras realizadas online.

“La tienda sirve de exhibición y de centro de comunicaciones para la web”, explica Marshall Fisher, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. Él añade que aunque eso pueda sin duda alguna erosionar aún más las ventas de las tiendas físicas, tal consecuencia tal vez sea un cambio aceptable para algunas empresas. “Un minorista me dijo que sus tiendas estaban intentando mejorar el servicio online. Le pregunté si eso no canibalizaría las ventas de las unidades físicas”, recuerda Fisher, y me contestó “que no importaba, porque las ventas online eran de todas maneras más baratas para la empresa”.

La línea difusa entre el mundo físico y el mundo online muestra que ha habido un cambio en las expectativas del consumidor, dice Jatlow Levy.

“Somos un mundo de múltiples canales”, destaca. “Hoy, hay que estar presente en todos los canales si se quiere tener éxito. Como consecuencia del showrooming, una tienda física puede perder ventas online frente a un

competidor que da prioridad al precio, pero también es posible que parte de las ventas de algunas tiendas físicas esté migrando a los canales online y móvil del propio minorista”. No es una sorpresa, por lo tanto, que incluso un peso pesado de la computación, como Microsoft, esté abriendo comercios físicos propios.

Jatlow Levy dice que la creación de múltiples puntos de conexión con el consumidor aumenta la lealtad. Las investigaciones muestran que, de media, los consumidores que compran en una tienda de comercio físico y en la Web del minorista gastan dos veces más que los que compran en un sólo canal. Además, el cliente que compra en tres canales gasta cuatro veces más que aquel que compra en un sólo canal. “Cuando alguien abre una tienda, la intención es vender un producto”, dice Jatlow Levy. “Pero en un mundo de múltiples canales, la tienda puede volverse un instrumento de marketing, una herramienta de generación de publici-

dad o un medio de suministro de servicio”.

Al mismo tiempo, el comercio también quiere crear una línea de productos únicos. “La única manera de protegerse del showrooming consiste en ofrecer productos exclusivos, de manera que solo

Z. John Zhang, profesor de Marketing de Wharton, dice que el showrooming también puede hacer que algunos minoristas se replanteen completamente su modelo de negocio. Él dice que eso llevará a la adopción por parte de algunas empresas del modelo “tienda dentro de la tienda”, en que el minorista alquila un espacio de la tienda a otros proveedores. En Asia, la mayor parte de los minoristas son propietarios de bienes inmuebles”, dice Zhang.

“Esos proveedores pagan alquiler y tarifas según los ingresos de ventas. Con eso, es posible controlar el efecto de showrooming, porque si el cliente fuera a la tienda para verificar precios para después comprarlos online, aun así es posible obtener ganancias con el alquiler. Además, a los propios proveedores no les molesta el efecto showrooming, con tal de que el consumidor compre sus marcas online u offline. Creo que ese es el modelo del futuro”.

En un mundo de múltiples canales, la tienda puede volverse un instrumento de marketing, una herramienta de generación de publicidad o un medio de suministro de servicio

Zhang destaca que la tendencia de showrooming funciona de dos formas: en algunos casos, beneficia de forma efectiva a las tiendas físicas.

“Cuando alguien intenta comprar una televisión de plasma, entra en Internet y se informa sobre el producto.

Pero es posible que la gente quiera verlo y comprarlo de forma inmediata, entonces va hasta una tienda física.

Ese es el proceso inverso del showrooming: las tiendas físicas, por lo tanto, no siempre son la peor opción”.

se puede obtenerlo dirigiéndose a una tienda específica”, dice Hoch. Además de pedir a sus proveedores regulares que creen productos diferenciados para las tiendas Target, el minorista se asoció con pequeñas tiendas de todo el país y lanzó The Shops at Target, que ofrece ropa exclusiva y objetos para el hogar creados por esas tiendas independientes y que son ofrecidos durante un tiempo limitado en Target, así como en la Web del minorista. Toys “R” Us está lanzando una nueva tableta para niños,

Ciertamente los minoristas online lo saben. Algunas empresas virtuales como eBags y Blue Nile se unieron al servicio de entregas ShopRunner para dar a sus clientes la opción de recoger en las tiendas más próximas a ellos el producto adquirido online. Es más una señal de que la batalla entre las tiendas físicas y virtuales continuará, y el beneficiado será el consumidor.

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showrooming y webrooming y la guerra de los mundos

showrooming y webrooming y la

guerra de los mundos

pasar a probarse los zapatos que posteriormente adquieren en la red, o como Celiac Supply, una tienda en Brisbane, Australia dedicada a ofrecer productos sin gluten, que decidió empezar a cobrar cinco dólares australianos (unos 3,73 euros) simplemente por entrar en la tienda, a modo de browsing fee, que eran posteriormente descontados de cualquier compra realizada. En

afecta también al revés: existen muchos bienes, particularmente aquellos conocidos como de ROPO (Research Online, Purchase Offline) elevado, cuya posible adquisición es decidida mediante investigación en la red, pero cuya compra final se produce en una tienda física, en lo que se ha dado en llamar, consecuentemente, e-rooming o webrooming, y que tiene en algunos demográficos y colectivos una importancia muy superior a la del concepto contrario. No, ni el showrooming es tan fiero como lo pintan, ni las cosas están en absoluto claras: es muy posible que la verdadera amena-

mismo evaluar la práctica en el caso de tiendas que posean tanto canales online como offline, o que produzcan sus bienes y los vendan a través de tiendas propias en uno y otro canal, que hacerlo en el caso de tiendas que viven mayoritariamente en uno de los dos mundos. Por categorías, las tiendas más susceptibles de ver una elevada incidencia de showrooming en sus clientes en el mercado norteamericano son las de electró-

otros casos, las tiendas físicas han comenzado a ofrecer políticas de igualación de precios con el canal online, con el fin de desincentivar el recurso al mismo. Algunas tiendas físicas intentan jugar precisamente ese factor: el de atraer a los clientes de las tiendas online.

za, en realidad, sea la contraria, la de las tiendas en la red que, tras ofrecer mucha más información sobre los productos de una manera, además, libre de las presiones ejercidas por el vendedor, estén perdiendo ventas frente a la opción de la compra en una tienda física. Los automóviles, por ejemplo, son un caso claro, pero también puede afectar a muchas otras categorías. En el fondo, el cliente es libre de tomar sus decisiones de compra en virtud de los criterios que estime oportunos, y oponerse al ejercicio de esa libertad parece, en principio, poco recomendable.

nica de consumo, ropa y complementos, libros, electrodomésticos, juguetes, y joyerías/relojerías.

Como siempre, en evitar la simplificación está la clave: toda tienda física tenderá a imaginarse a millones de clientes aprovechándose de su infraestructura y servicios para después acudir a la red, y toda tienda en la red pretenderá explicarse los elevados ratios de abandono viendo a clientes que tras decidir su compra, acuden a tiendas físicas en las que obtener el producto más rápidamente o evitando el pago de costos de envío.

Por Enrique Dans, Ph.D. por la Universidad de California (UCLA), profesor de Sistemas de Información en el IE Business School

Frialdad, datos, análisis y, sobre todo, mucha comunicación con el cliente son y serán claves a la hora de aproximarse a este tema.

E

s un tema del que lleva hablándose desde hace cierto tiempo, pero sobre el que no había escrito aún de manera directa: el showrooming, o la práctica de visitar una tienda física para evaluar, tocar o probar un producto físico, pero que finalmente es adquirido a un precio inferior en una tienda en la red. Su contrapartida, el webrooming, refleja justamente el fenómeno contrario: el de personas que, tras investigar una posible compra en la red, se dirigen a realizarla a una tienda física.

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La cuestión es tan sencilla como hacer cuentas: la estructura de costos de las tiendas físicas conlleva una serie de conceptos, tales como alquiler del local en una zona determinada, personal de tienda, distribución, margen del propio canal, etc. que no tienen incidencia, o la tienen mucho menor, en el canal online.

Los costos en una tienda online, incluyendo el llamado pick, pack and ship, resultan inferiores a los de la tienda física, lo que posibilita que los precios ofertados en la red puedan ser inferiores a los de las tiendas en la calle. La contrapartida, lógicamente, es que en la red no podemos experimentar el producto directamente, y debemos conformarnos con descripciones o imágenes más o menos detalladas del mismo. O que mientras la tienda física conlleva interactuar con un vendedor, su alternativa online permite un estudio mucho más pausado y reposado, libre de presiones. Para algunos bienes, estas diferencias resultan fundamentales.

En países en los que la oferta de comercio electrónico resulta suficientemente competitiva, el impacto del showrooming ha pasado de ser únicamente representativo de personas con una elevada afinidad tecnológica, a convertirse en algo muy popular. En febrero de 2012, el porcentaje de personas que afirmaban haber visitado una tienda física teniendo ya clara la intención de adquirir el producto en la red aparecía en un 46% de casos. En marzo de este año alcanzaba ya el 60%, aunque existan cifras para todos los gustos. Las razones para el incremento, en cualquier caso, parecen claras: por un lado, la progresiva popularización del comercio electrónico. Por otro, la tendencia hacia un “consumo inteligente”, hacia una progresiva búsqueda de la eficiencia, que lleva a que quien practique el showrooming prácticamente “presuma” de hacerlo.

En cierto sentido, el showrooming y el webrooming se plantean como una especie de “guerra de los mundos”, en la que las posiciones aparecen encontradas.

Las tiendas físicas acusan a las online y a los productores de “deslealtad”, y llegan incluso a poner en práctica medidas como la exclusión: Target, por ejemplo, decidió dejar de ofrecer en sus tiendas lectores Kindle, debido a la práctica de Amazon de ofrecer mejores precios en su propio canal en la red. En una posición todavía más agresiva aparecen quienes optan por sermonear a sus clientes por

Como en todo, existe una clara tendencia a simplificar y a tomar el todo por las partes: la práctica de desplazar el consumo a otro canal existe desde siempre, y

En los condicionantes del showrooming y el webrooming aparecen factores múltiples: no es lo

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showrooming y webrooming y la guerra de los mundos

El showrooming y el webrooming son frutos lógicos de nuestro tiempo, productos de algo que en ningún caso va a desaparecer o a dar marcha atrás, el resultado de que la información fluya libre y sin trabas: antes de internet, la fricción existente en un proceso de comparación de precios hacía que llevar a cabo dicha comparación tuviese económicamente poco sentido. Si una persona quería comparar todas las opciones disponibles, el costo de hacerlo excedía generalmente el posible beneficio obtenido en el diferencial resultante. Ahora, la comparación es posible en tan solo unos cuantos clics.

La distribución física tiene un elevado costo, que algunas categorías justifican claramente en virtud de una experiencia, y otras no tanto. El cliente que acude a una tienda, se prueba veinte pares de zapatos y se va sin comprar ninguno para después adquirirlos en una tienda en la red no es un sinvergüenza, sino que está ejerciendo una inalienable libertad, la que le permite votar con su monedero. Combatir el showrooming

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SOBRE EL AUTOR

Por categorías, las tiendas más susceptibles de ver una elevada incidencia de showrooming en sus clientes en el mercado norteamericano son las de electrónica de consumo, ropa y complementos, libros, electrodomésticos, juguetes, y joyerías/relojerías. o el webrooming es algo que tiene que partir de un análisis desapasionado, de un estudio detallado de los factores que afectan a la decisión, que mayoritariamente es el precio, pero que puede mezclarse con otros como la conveniencia, la gama, la sensibilidad al precio de los clientes o la disponibilidad. Y en ese análisis, optar por castigar al cliente es algo que suele conllevar malos resultados.

No, el showrooming y el webrooming no deben plantearse como una especie de “guerra de los mundos”. Cada canal tendrá que incidir en aquellos factores que sea capaz de optimizar de una manera más acorde con los intereses y deseos del cliente, partiendo de un estudio riguroso de

Enrique Dans. Es Doctor (Ph.D.) en Management, especialidad en Sistemas de Información por la Universidad de California (UCLA), MBA por el IE Business School, Licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidad de Santiago de Compostela, y ha cursado estudios postdoctorales en Harvard Business School. Su investigación se centra en los efectos de la tecnología sobre las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto. Es colaborador habitual en numerosos periódicos y revistas en temas relacionados con la red y la tecnología, y escribe muy activamente desde hace más de nueve años en su blog, enriquedans.com, uno de los más populares del mundo en español.

las sensibilidades del mismo. Pero lo fundamental es entender las cosas como son: no está en absoluto claro que la incidencia del showrooming sea mucho más acusada que la de su contrario, el webrooming, y tomar decisiones basadas en barruntos, en cuentos de viejas o en percepciones e informaciones sesgadas puede tener consecuencias muy peligrosas.

Frialdad, datos, análisis y, sobre todo, mucha comunicación con el cliente son y serán claves a la hora de aproximarse a este tema.

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innovar en la gestión implica un cambio muy profundo

Por Pilar Jericó, autora del libro “La nueva gestión del talento: construyendo compromiso” y Marta Romo, profesora en la Escuela de Negocios CEU (MBA) en la Universidad Complutense de Madrid.

Innovar en la gestión implica un cambio muy profundo Las organizaciones invierten en innovación pero pocas veces cambian sus modelos de gestionar personas y de acercarse a los clientes. Por dicho motivo, la innovación en la gestión ofrece nuevas oportunidades de negocio no exploradas hasta la fecha.

E

n las últimas décadas, los descubrimientos sobre el terreno de las neurociencias ha permitido la aparición de un nuevo vocabulario en el campo de la gestión de personas, con términos tales como neuroliderazgo, bioliderazgo, neuromarketing, o neuromanagement.

Todos ellos inspiran a innovar y a cambiar la manera en la que los líderes gestionan sus equipos, incorporando a sus competencias tradicionales, la capacidad de manejar de forma eficiente sus propios recursos biológicos, anímicos e intelectuales, para conducir a sus equipos hacia los objetivos planteados.

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“Innovar o morir” podría ser el lema principal de las empresas. Y los motivos son fáciles de entender: exceso de competencia, crisis mundial, velocidad de cambio… Todo ello obliga a buscar nuevos productos o servicios para sa-

tisfacer a clientes cada vez más exigentes. Las organizaciones invierten en innovación pero pocas veces cambian sus modelos de gestionar personas y de acercarse a los clientes. Por dicho motivo, la innovación en la gestión ofrece nuevas oportunidades de negocio no exploradas hasta la fecha.

En una empresa innovadora predomina la colaboración entre áreas frente a la competitividad; se reconoce tanto el logro colectivo como el individual; prevalece la confianza frente el control; el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa; se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos; los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje; y se apuesta por programas que fomenten la colaboración y el aprendizaje entre los compañeros. Por todo ello, innovar en la gestión implica un cambio muy profundo y que va más allá de la innovación en productos o servicios.

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innovar en la gestión implica un cambio muy profundo

Facilitadores de la innovación en la gestión Cualquier organización puede innovar en su gestión, independientemente de su tamaño, su sector o su evolución histórica.

Ahora bien, requiere un cambio de paradigma importante porque significa convertir “la innovación en un asunto de todos”, independientemente de la posición que se ocupe. Para ello, se han de pulsar distintos facilitadores de la innovación en la gestión, los cuales recogemos en el siguiente modelo: Inteligencia colectiva: la empresa extendida Las multitudes tienen una sabiduría desconocida, como se demuestra en varios ejemplos: Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar de Hollywood que se obtienen en una página web donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O cómo Google se ha alzado como el mejor buscador en internet utilizando la inteligencia colectiva. Sin duda, en este campo existe una oportunidad muy desaprovechada por nuestras organizaciones.

Extender la empresa se basa en la idea de que hay más innovación fuera que dentro y, ¿por qué no salir a buscarla? Implica innovar en el modelo de negocio, convertirse en el socio preferido de la innovación abierta

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La innovación está viva cuando forma parte del día a día de una organización y las personas la incorporan dentro de sus funciones cotidianas y responsabilidades, convirtiéndose en intraemprendedores. y compartir los riesgos y los reconocimientos.

Significa crear inteligencia colectiva, es decir, sabiduría de todas las personas que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente, han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización… además que quienes opinan tengan algún mínimo conocimiento sobre ello, lógicamente. Las redes sociales permiten ya dar el paso. Ahora, el desafío está en cambiar el paradigma imperante.

Manifiesto y valores Ser una empresa innovadora requiere tener unos valores innovadores. Necesitamos empresas con alma, en las que la visión, la misión y los valores sean una experiencia real y compartida a todos los niveles de la organización. Los agentes que participan de la organización, exigen transparencia y en este sentido y gracias al aporte de las redes sociales y el 2.0, las empresas no pueden escaquearse. Ahora los clientes, los propios trabajadores, e incluso la competencia, pueden opinar, criticar o sugerir directamente, sin necesidad de un filtro. ¿Me siento orgulloso de trabajar y formar parte de esta organización? ¿Los valores de nuestra

organización realmente promueven la colaboración, la transparencia o la diversidad? Así sucede en 3M, empresa que tiene en su propia esencia el espíritu de la innovación.

Campo colaborativo La innovación no surge de la nada.

Se requiere un campo colaborativo para que se produzca las buenas ideas. Los grandes hallazgos se han producido por la interacción e intercambio de opiniones o reflexiones. El entorno emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de este entorno colaborativo.

Existen diversas emociones positivas que favorecen la innovación, las relacionadas con la ilusión, la alegría, la paz, la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y de liderar las oportunidades.

Esta es una de las claves del éxito en Google: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras ¿Los trabajadores tienen tiempo para innovar? Dependiendo de qué tipo de políticas llevemos a cabo en la gestión de personas, estaremos influyendo en unos comportamientos u otros. La innovación no solo se reduce a contar con la última tecnología, sino que son necesarias una serie de palancas

que normalmente tienen que ver con la gestión y las políticas para que sea una realidad y la tecnología acompañe. La innovación no se improvisa, se necesita tiempo para pensar, crear, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar… En este sentido, cuando el espacio para la innovación es posible, entra en juego el principal motor, la motivación intrínseca, es decir, disfrutar de lo que se hace. Para ello, se necesita una retribución compensada, en donde no existan diferencias tan marcadas entre el primer directivo y el último. De hecho, en el informe Be-Up de Innovación en Gestión se comprueba que aquellas empresas donde existen menos de diez veces de diferencia salarial se consideran más innovadoras.

Activismo innovador Si los profesionales tuvieran el hábito de innovar, habría mucho terreno ganado. La innovación está viva cuando forma parte del día a día de una organización y las personas la incorporan dentro de sus funciones cotidianas y responsabilidades, convirtiéndose en

intraemprendedores. Por ello, es fundamental trabajar en el desarrollo de hábitos colaborativos, para que la innovación se impregne en el día a día y la cultura de la empresa. Para que haya cambio de hábitos se requieren tres elementos: necesidad (percibir los beneficios personales del cambio), conocimiento(tener los recursos personales y materiales para llevarlo a cabo) y frecuencia(repetición, para generar pensamiento y acción sostenible). Y todo ello, puede trasladarse a la innovación en la gestión.

Liderazgo explorador Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no innova. Por ello es fundamental el equilibrio en los tres ejes del líder, su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido. El líder que promueve la innovación tiene distintas cualidades: Explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo más que ellos mismos en sus posibilidades; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante. Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia, es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan, donde la incertidumbre se convierte en una fuente de creatividad. Todo ello requiere de emociones distintas, como vimos anteriormente, más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el No Miedo. En definitiva, innovar es una aventura apasionante y lo más fascinante es que está al alcance de todos. La tecnología ya no es una excusa, ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello.

SOBRE LOS AUTORES Pilar Jericó. Ha publicado varios libros: “La nueva gestión del talento: construyendo compromiso” (Prentice Hall, 2008), “NoMiedo en la empresa y en la vida” (Alienta, 2006) y “Gestión del talento: del profesional con talento al talento organizativo” (Prentice Hall, 2001). Es Doctora en Organización de Empresas y Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid con estudios de especialización en Estrategia en Harvard University y en Comportamiento Organizativo en UCLA (Estados Unidos).

Marta Romo. Es socia de la consultora Be-Up y profesora en la Escuela de Negocios CEU (MBA), en la Universidad Complutense de Madrid (Master de Consultoría), en Deusto (Master de Recursos Humanos), en la Universidad de Barcelona (Master en Desarrollo Personal y Liderazgo y Master en Educación Emocional en las Organizaciones) y en EBS (Extremadura Business School). Licenciada en Pedagogía por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Dirección de Recursos Humanos por la Escuela de Negocios CEU. Es Coach Profesional Certificada por AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), Terapeuta Gestalt por la AETG (Asociación Española de Terapia Gestalt), Practitioner en PNL y certificada en Técnicas de EFT (Emotional Freedom Techniques).

AVISO MEDIA PAGINA COLOMBIA

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competencias estratégicas en el adn de su negocio

CAMBIAR O DESAPARECER

El retail que se viene Por Hugo Brunetta, Director General de Nexting

Si pensamos en que en el 2020 casi la mitad de la fuerza laboral del mundo pertenecerá a la famosa “Generación Y”, muchos de los cuales hoy ya son clientes independientes, entenderíamos porque hay que apurarse a cambiar.

S

in lugar a dudas los negocios en general o mejor dicho el modo como desarrollamos los mismos, viene cambiando a gran velocidad desde hace unos años y obviamente los avances de las tecnologías, principalmente las relacionadas con internet, han tenido y tienen mucho que ver en estos cambios. Aunque llevo tiempo estudiando y acompañando los cambios en el management, una foto que vi en internet hace poco me inspiró para escribir este artículo sobre los cambios en el retail y las tendencias que debemos observar para anticiparnos o al menos para adecuarnos a los nuevos tiempos y hacer perdurable el negocio.

Generalmente, cuando un negocio minorista se muda –hablo de un local a la calle o en un centro comercial-, suele poner un letrero que indica la nueva dirección, tal como “Nos mudamos a la Calle tal, número cual”, pero esta vez vi algo que realmente me hizo pensar.

En la vidriera del local decía: “MOVED TO EBAY.BE” (nos mudamos a EBAY!). Ni más ni menos lo que indicaban con ese letrero era que ya no los podríamos ver en carne y hueso para comprarles, sino que teníamos que ingresar al sitio de comercio electrónico EBAY, en este caso el de Bélgica (http://ebay.be/).

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Pero los cambios por supuesto provienen de las personas. Si pensamos en que en el 2020 casi la mitad de la fuerza laboral del mundo pertenecerá a la famosa “Generación Y”, muchos de los cuales hoy ya son clientes independientes, entenderíamos porque hay que apurarse a cambiar. Si no cambiamos por nuestra voluntad, nos veremos obligados a cambiar y cuando nos fuerzan nada resulta sencillo y mucho menos grato. Imaginen que esta generación ya está considerando obsoleto al email, algo que para mí que nací en los sesenta es algo real-

mente nuevo. Los medios de comunicación para estos jóvenes son el SMS, las aplicaciones en el celular del tipo LIVE o WHATSAPP, las redes sociales, por solo mencionar algunas. Estos jóvenes ya no tocan timbre cuando van a una casa. ¿Está bien o está mal? La verdad es que no soy quien para decirlo, porque además no tengo idea, pero lo que si se es que es la realidad a la debemos enfrentarnos con las mejores herramientas y sobre todo excelente disposición.

Hay estudios que indican que la facturación del mayor retailer del mundo, Wal Mart, se verá superada por una empresa de origen chino basado en la web: Alibaba.com (http://www.alibaba.com/).

Una estructura de miles y miles de empleados, de millones de metros cuadrados afectados a la venta, de enormes sumas de dinero en activos, va a facturar menos que un sitio web creado brillantemente para acercar a productores de cualquier tamaño con compradores de todo el mundo. Pero más que haber creado una página web que le permitiera a los pequeños y medianos empresarios chinos negociar sus mercancías con compañías de todo el mundo, su creador Jack Ma, desarrolló un nuevo modelo de intercambio comercial, en el que se eliminan todo tipo de intermediarios, con lo cual los consumidores resultan beneficiados por los bajos precios del producto final. Usted podría preguntarse cuál es la diferencia de este negocio respecto a sus competidores; pues el valor agregado está en que Alibaba actúa como un mediador en el que prácticamente todos los servicios son gratuitos. Jack Ma seguramente entendió por donde pasaba el negocio más rápido que Wal Mart y por eso está considerado como el chino más rico del mundo.

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Siguiendo con la aceleración de los cambios, la empresa Cisco estima que para el 2015 habrá cerca de 15,000 millones de dispositivos conectados a internet en todo el mundo, el doble de los seres humanos. ¿Cabe preguntar qué dispositivo será el preferido para transaccionar?

En el teléfono móvil tendremos la posibilidad virtual de comprar lo que queramos y a donde queramos comprarlo.

A las 3 de la mañana en una habitación de hotel en Bogotá, podré estar haciendo las compras en un supermercado de Buenos Aires, para que me entreguen la mercadería justo cuando lo desee.

Por supuesto y bajo ningún punto de vista estoy tratando

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de significar que los locales tal cual los conocemos hoy vayan a desaparecer. Al menos si eso sucede creo que no alcanzaré a verlo. Lo que quiero expresar enfáticamente es que las decisiones de compra comienzan a gestarse mucho antes de que conozcamos el negocio, el estímulo comienza en cualquier momento como siempre ha sido pero las decisiones se toman en la web o en las redes sociales. Un reciente estudio, que da aun mayor validez al ZMOT (Zero Moment of Truth o momento cero de la verdad en español), el concepto creado por Jim Lecinski, indica por ejemplo que un comprador de automóvil utiliza en promedio prácticamente diecinueve fuentes de consulta antes de decidirse

Hay estudios que indican que la facturación del mayor retailer del mundo, Wal Mart, se verá superada por una empresa de origen chino basado en la web: Alibaba.com

a comprar un auto y el 97% está influenciado por este ZMOT, es decir por lo que encuentra en la web sobre el auto, lo que dicen otros usuarios en las redes sociales, sitios comparativos, foros, blogs, etc. Muy probablemente en algunos casos el vendedor haya tenido muy poco que ver con el cierre de la operación, pero todavía no lo sabe.

SOBRE LOS AUTORES Hugo Brunetta. Director General de Nexting, consultora especializada en Marketing Relacional , CRM y estrategias basadas en el cliente. Actual Presidente y socio fundador de la Asociación Argentina de CRM, director y fundador de la Sociedad Iberoamericana de CRM y miembro activo de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia). Es Licenciado en Administración, Master en Administración y Marketing Estratégico (U.C.E.S) y Doctorando en Ciencias de la Administración (UCA). ¿Qué podemos ir haciendo? Esconderse en internet es imposible, así que para comenzar trate de desarrollar una reputación online, la que por supuesto no estará digitada por usted, pero al menos podrá ir monitoreando, infor-

mando, contestando preguntas y participando por sobre todas las cosas. Recordemos que no se trata de decidir si tenemos que estar o no en las redes sociales, se trata de que tan bien lo haga. Una empresa puede decidir no abrir una cuenta de Twitter, pero de ningún modo impedirá que otros escriban “tweets” sobre su marca, producto o servicio.

Recordemos que no se trata de decidir si tenemos que estar o no en las redes sociales, se trata de que tan bien lo haga.

Estemos atentos a las nuevas tendencias como el “showrooming”, en donde clientes vienen a nuestros negocios para ver y examinar un producto, el que saben que luego compraran en Amazon o en algún otro sitio online.

Los retailers tienen un gran desafío para sobrevivir como siempre ha sido, pero la buena noticia es que tienen herramientas a la mano para crecer sin límites.

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EL PODER COMO DESAFIO DE LOS DIRECTIVOS

el poder

COMO DESAFIO DE LOS DIRECTIVOS

Por Luis Huete, miembro del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid) y Abypersonalize (Madrid)

El poder es la capacidad de imponer la propia voluntad a otros. Otra manera de decir lo mismo es hablar del poder como la capacidad de disminuir o de eliminar las resistencias externas para el logro de los objetivos personales.

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as palancas para lograr imponer la propia voluntad son múltiples, y de naturaleza distinta, así como las razones para hacerlo y el contenido de la voluntad que se quiere imponer. Como no podía ser menos, también son muy distintos los resultados del ejercicio del poder en quien lo ejercita y sobre quien se ejerce. El rango va desde la corrupción e involución más abyecta hasta una atractiva humanización de quien ejerce el poder y una mejora en los resultados que obtiene.

agua lleva; el poder y el chantaje casi parecen sinónimos.

¿Tiene el ejercicio del poder en sí algo de maldad? Parece que sí, si nos atenemos a la sociología. Cuando el río suena es que

Una segunda razón es que el contenido de la voluntad que se quiere imponer, y las razones para justificarse, es probable que

Es más probable que el poder tenga un efecto negativo que positivo en quien lo ejercita. ¿Por qué? Una razón es que es más fácil conseguir el poder a través del uso de herramientas duras (con bajo contenido ético) que a través de herramientas blandas (con alto contenido ético). Las herramientas duras de poder son más básicas; más asequibles a las personas con menos calidad humana.

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obedezcan más a planteamientos egoístas, de intereses personales poco confesables, que a razones que tengan un planteamiento más integrador y de más calidad ética.

a la patología del poder - la enfermedad que corrompe al que tiene poder cuando utiliza medios o fines con poca calidad ética.

Los humanos somos así. Será el “orangután” que todos llevamos dentro el que nos empuja a hacer del poder un sinónimo de corrupción.

El desafío de los directivos se resume en aprender a aumentar su poder y a la vez conseguir que ese poder no les corrompa. Creemos que las batallas que hay que ganar para conseguir ese objetivo son cuatro: el uso de palancas de poder con contenido ético, la calidad de los fines que mueven a las personas con poder, el conocimiento de los síntomas de la enfermedad del poder para reaccionar a tiempo, y el uso de mejores prácticas de buen gobierno que disminuyan la probabilidad de que los directivos acaben corrompidos por el poder.

Sin embargo, como en casi cualquier otro aspecto de gestión, la maldad o no del ejercicio del poder dependerá entre otras cosas del medio a través del cual se consigue (la calidad ética de las palancas), como del fin que se persigue (las intenciones). El “orangután” que llevamos dentro nos predispone, pero no nos determina, a hacer las cosas mal.

Una buena educación pone al “orangután” en su sitio.

Para hacer el tema del poder aún más apasionante, es igualmente cierto que la carencia de poder, y la consiguiente impotencia que genera, pueden ser igualmente corrosivos; tanto hacia fuera, la sociedad, como hacia dentro, la propia persona. Todos somos conscientes de que los directivos necesitan capital político (poder) para el ejercicio de su profesión. No hay verdadera estrategia sin ejecución, ni ejecución sin capital político.

El gran tema, por tanto, es cómo aprender a ejercitar el poder de una manera que no sea lesivo ni para el que lo ejerce ni para las personas sobre las que se ejerce.

Porque de lo que no hay duda es de que necesitamos directivos con poder, y que por tenerlo no van a dejar de ser irremediablemente íntegros.

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La falta de poder encoge el ámbito vital de lo que es posible.

La falta de integridad enrarece las relaciones. Ambas cosas hacen probable el empeoramiento de los resultados e inyectan un riesgo operativo y de reputación a la institución a la que se dirigen. Insistimos, necesitamos directivos hábiles en la creación de capital político pero inmunes

1. Las palancas del poder Hay palancas más cercanas a la potestas (el poder socialmente reconocido) y por tanto más ligadas a conseguir una posición dominante desde la que se pueda “abusar”, y otras más cercanas a la autoritas (la autoridad socialmente reconocida) desde donde se puede influir, inspirar, motivar, etc. Las primeras suelen coincidir con el concepto

Como en casi cualquier otro aspecto de gestión, la maldad o no del ejercicio del poder dependerá entre otras cosas del medio a través del cual se consigue (la calidad ética de las palancas), como del fin que se persigue (las intenciones). de “hard power” (poder duro) y las segundas con el concepto de “soft power” (poder blando). Con matices, las primeras tienen menos calidad ética y las segundas más. ¿Qué palancas te dan poder?

• Monopolizar recursos escasos. Se gana poder, posiblemente del tipo que hemos llamado

cuando está bien diseñado, es un gran impulsor del progreso personal y una palanca clave para ganar capital político sin merma ética en el decisor. Un sistema de premios y castigos está bien diseñado cuando activa de forma equilibrada los deseos más nobles y los miedos más justificados en las personas. Una buena simetría entre premios y castigos fomenta el mérito, promueve el esfuerzo, y favorece el que las personas piensen en lo que han de hacer ahora para tener un mejor futuro.

duro, cuando se acaparan recursos escasos y deseados como pueden ser el dinero, la información, la tecnología, el espacio, la alimentación, las medicinas, o el acceso a personas influyentes. Por tanto, una palanca de poder consiste en atesorar y monopolizar estos recursos con el ánimo de lograr una posición de dominio desde la que obtener los objetivos propios.

La paradoja de la vida es que también se puede aumentar el poder con conductas contrarias, mucho más éticas, a las descritas anteriormente. Por ejemplo, en la red tiene poder quien más comparte recursos valiosos, no quien los “acapara” para sí mismo.

Más casos: personajes como Mandela o Gandhi han hecho de su generosidad una fuente de poder personal. El poder duro no es la única opción para construir capital político.

• El control de los mecanismos de premios y castigos. Las conductas humanas son en buena medida producto del sistema de recompensas positivas y negativas en el que se opera. Sin duda, quien controle el sistema de premios y castigos tiene una gran capacidad de imponer a otros su voluntad. Aquí también la distinción

entre poder duro y blando puede ser útil. El poder duro implicaría el uso de sistemas de premios y castigos que lesionan, injustamente, a las personas. En cambio, el poder blando se da cuando se utiliza un sistema de premios y castigos que inspira a las personas a sacar lo mejor de sí y que las motiva a evitar las conductas disfuncionales.

Los casos más habituales de un uso disfuncional de esta palanca son la arbitrariedad, el abuso del miedo, la violencia física y psíquica y la falta de simetría entre recompensas positivas y negativas.

Si a un decisor se le niegan las posibles consecuencias negativas de su conducta, éste tiende a elegir conductas más irresponsables que favorecen su posterior decadencia. Este fenómeno es el que explica el efecto potencialmente devastador que puede tener la sociedad del bienestar en los individuos. La falsa promesa de seguridad de por vida que realizan los poderes públicos genera ciudadanos consumistas y hedonistas.

Un sistema de premios y castigos,

• Avanzar en múltiples frentes. Esta palanca consiste en ejecutar en paralelo muchas actuaciones para el mismo fin. Si una de las actuaciones se bloquea o enquista, es posible que otras puedan seguir su curso, al no ser estas advertidas o no encontrar resistencia.

Por eso conviene crear planes de acción “masivos” donde los objetivos a conseguir se articulen a través de muchas y diversas iniciativas. Esta palanca fomenta la creatividad, el conocimiento del terreno y las ganas. Por tanto, en la mayor parte de los casos su uso se encuadraría más como poder suave.

El gran tema, por tanto, es cómo aprender a ejercitar el poder de una manera que no sea lesivo ni para el que lo ejerce ni para las personas sobre las que se ejerce.

• Actuar primero y con astucia. El contenido de esta palanca invita a ganar poder a través del diseño y la ejecución de actuaciones que la persona a la que se quiere imponer la propia voluntad no tenía previstas. El elemento sorpresa puede hacer que la resistencia sea menor y que la respuesta sea lenta.

La astucia consiste en elegir un terreno de juego para esa actuación no prevista que además ponga a la otra parte en una situación de desventaja estructural. Es

decir, en hacer las cosas de tal manera que la persona a la que se quiere imponer la propia voluntad no sepa, no pueda o no quiera responder a la actuación realizada sobre ella. ¿Es esta palanca poder duro o suave?

Más bien lo primero, con todas las excepciones que seguro existen cuando se emplean con astucia medios legítimos para fines nobles.

• Atraer a los oponentes al propio terreno. Esta palanca de poder es también un clásico que se puede ejecutar tanto a través de enfoques duros como blandos del poder. Consiste en sumar las voluntades de los oponentes a la propia causa.

La manera blanda de hacerlo es ampliando los puntos en los que se está de acuerdo a través de una negociación o persuadiendo al contrario de que puede alcanzar mejor sus objetivos sumando voluntades.

La manera más común, y muy típica de un poder duro, es comprando voluntades y silencio con dinero o con privilegios arbitrarios. Los estómagos y los egos, cuando tienden hambre, suelen ser agradecidos.

• Deshacerse de los oponentes.

Esta es otra de las palancas más utilizadas a lo largo de la historia. Consiste en quitarse de en medio a quien ofrece resistencia. También en esta palanca se pueden dar enfoques de poder duro y de poder blando.

Los enfoques de poder duro incluyen la desaparición física (tan utilizada por la mafia, las dictaduras, la delincuencia, etc.) y otras maneras más sutiles, como dejar a los oponentes sin contenido en su trabajo, desprestigiarles, marginarles en la toma de decisiones, etc. El mensaje para los tibios, cuando se emplean enfoques de poder duro, es muy claro: o se someten o correrán la misma suerte.

Hay maneras menos reprobables de deshacerse de los oponentes que son frecuentes en las empresas y que bordean la frontera entre poder duro y poder blando. Una de ellas es pedir que abandonen la empresa con suficiente dinero para acallar sus quejas. Otra es

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preta y se siente la realidad, muchas veces distorsionándola para justificar lo que se quiere hacer.

Casi siempre hacemos lo que sentimos y no es hasta después que racionalizamos lo que hemos hecho.

Volviendo al poder: para que éste no corrompa y no sea un factor de involución social, se requiere simultáneamente un porqué y un cómo de valor añadido.

El valor añadido lo entendemos desde el punto de vista de la funcionalidad de los resultados a medio plazo y del efecto en la calidad humana del decisor.

De los cómos de valor añadido ya nos ocupamos en el anterior punto. Son las palancas del poder y su contenido ético.

De los porqués nos ocupamos ahora. Son las intenciones que mueven la búsqueda del poder. Y es que hay intenciones de muy diversa naturaleza, y calidad ética, y con efectos muy distintos.

buscarle nuevas responsabilidades, normalmente ascendiéndole de manera lateral, con el fin de desposeer a esa persona del poder de resistencia que pudiera tener.

La elegancia cuando se elige un enfoque de poder blando está en las formas. Y casi siempre se expresa en no hacer del tema una cuestión personal sino una cuestión de falta de alineamiento de esa persona con la cultura y la estrategia.

• Evitar el exceso de atención.

La discreción permite moverse sin llamar la atención y, por tanto, creando menor resistencia. El sigilo y el trabajo en las sombras permite ganar terreno sin que los oponentes sean conscientes de ello. De manera similar, el no abrir frentes secundarios innecesarios es parte del mismo concepto que se halla detrás de esta palanca.

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• El encanto personal. El medio es el mensaje. Las personas

con carisma y capacidad de convicción logran sus objetivos con más facilidad, ya que hacen más atractivo su mensaje y son más persuasivas.

y acrecentarlo a través de las palancas más ligadas a la autoritas (la autoridad moral socialmente reconocida).

• La fuerza de voluntad. La persistencia fundada en la fuerza de voluntad es como el agua que erosiona la roca: acaba por vencer la oposición más dura y resistente.

2. Medios y fines El poder atrae. Hay algo en la psicología de las personas que lo hace especialmente atractivo, seductor.

• Construir relaciones con personas que a su vez sean poderosas. Las redes de apoyo y las redes profesionales ayudan a conseguir los objetivos personales y, por tanto, son una fuente de poder.

Quizá por eso ya desde los albores de la civilización la lucha por el poder ha sido la gran batalla por la que nos hemos enfrentado y nos seguimos enfrentando los humanos.

• Formular un proyecto atrayente, que concite el que muchos quieran su éxito. Si se ubican los objetivos personales en un contexto más amplio y atractivo, será más fácil que el resto de personas lo apoyen.

Y es que el poder es un medio poderoso para satisfacer las cuatro necesidades emocionales básicas que nos mueven: la necesidad de seguridad, la de diversión, la de singularidad y la de conexión.

• El autocontrol. Las personas con poder tienden a padecer los síntomas de la patología del poder, una enfermedad que se describirá más adelante. Uno de los síntomas es creerse por encima del bien y del mal y dar rienda suelta a sus caprichos y excentricidades. Muchas veces estos excesos son justo la causa de su posterior pérdida de poder. Por tanto, el autocontrol, el ponerse límites y la sobriedad permiten conservar mejor el poder

El modelo de las necesidades emocionales es el mejor modelo explicativo que conocemos para entender la conducta de las personas y las intenciones que las mueven. Por eso lo vamos a utilizar para entender mejor el poder.

Nos guste más o menos, es a través de estas cuatro necesidades como se inter-

Para eso vamos a repescar, ampliándolo, el modelo de las necesidades emocionales. Si antes hablábamos de las cuatro básicas (seguridad, diversión, singularidad y conexión), ahora añadimos las dos avanzadas: crecimiento personal y contribución a terceros.

El resultado son seis necesidades emocionales y, consecuentemente, seis intenciones con capacidad de dar respuesta a la pregunta de “Poder, ¿para qué?”

Los deseos básicos son legítimos, pero si se disocian de los avanzados, acaban siendo disfuncionales para el sujeto y para la sociedad. Y eso, que llamamos “fast-food emocional”, también es lo que hacemos muy a menudo, con el consiguiente riesgo de involución que conlleva.

El poder es fast-food emocional cuando se convierte en un medio, para otro medio, que además de bajo nivel ético, se pone como fin.

El problema radica en utilizar el poder como medio para lograr

otros medios (convertidos en fines) como son hacerse rico por hacerse rico, ser famoso por ser famoso, disfrutar de placeres por disfrutarlos, y tener relaciones por tenerlas, etc.

El gran problema ético del poder, desde el punto de vista de las intenciones, es disociarlo de los deseos de crecimiento personal (que incluye la bondad, el autodominio, la inteligencia, etc.) y de contribución a terceros (el servicio, la solidaridad, el emprendimiento social, etc.)

Cuando la alimentación es mala, la salud es mala.

Igual ocurre con el poder. Quien ejerce el poder con intenciones que a la postre son puro fast-food emocional no es extraño que se corrompa. Lo contrario ocurre con quien asocia el ejercicio del poder a los deseos humanos más nobles de crecimiento personal y servicio.

Cuando las empresas son gestionadas por directivos poderosos e íntegros, con una profunda conexión consigo mismos, con un propósito avanzado, las empresas son transformadas y desvelan todo su potencial.

Quien ejerce el poder con intenciones que a la postre son puro fast-food emocional no es extraño que se corrompa.

El poder, cuando se asocia a la voluntad de servicio y a la energía de querer servir al bien común, posibilita ese “milagro” que es la transformación y el progreso económico.

3. La enfermedad del poder Un porcentaje relevante de la población adulta (¿un 30%?) padece trastornos de conducta. La cifra también es aplicable a los directivos. De hecho, es probable que la superen. No en vano los directivos trabajan en entornos que, por su naturaleza (presión, competitividad, riesgo, abundancia de recompensas, etc.), pueden llegar a ser más desequilibrantes que aquellos en los que se mueve un ciudadano medio.

Un trastorno de conducta es un “defecto” (una patología, una rareza,…) en la conducta fruto de una distorsión cognitiva. En otras palabras, un trastorno de conducta es la elección “automática”, aunque no venga a cuento, de un perfil de conductas disfuncionales que responden a una forma de ver la realidad parcial, distorsionada, desequilibrada. La mayor

parte de los trastornos de conducta se hacen, no se nace con ellos. El cerebro es plástico. Aprende con la repetición.

La rareza de la conducta tiene casi siempre su origen en una mala psicología. Si se interpreta la realidad de una forma desequilibrada, no es extraño que se actúe de una manera igualmente desequilibrada, fruto de una lógica muy débil que, a la vez, crea disfuncionalidades en los resultados.

Todos los trastornos de conducta nacen de una mala “alimentación” (¡fast food!) de los deseos emocionales básicos que, como comentábamos en el punto anterior, son los deseos de seguridad, diversión, singularidad y conexión. Los cinco trastornos de conducta más frecuentes entre directivos son fácilmente asignables a la mala gestión de esos cuatro deseos básicos. Veámoslo.

El trastorno obsesivo (pensamiento circular) está asociado a la necesidad de seguridad; el trastorno asocial (la falta de escrúpulos) a la necesidad de singularidad, el trastorno adictivo (el enganche a una fuente de placer) al deseo de diversión, el trastorno histriónico (la sobrerreacción “teatral” al entorno) al deseo de conexión y, por último, el trastorno narcisista (sentirse el centro del mundo) a las necesidades de diversión y de singularidad, simultáneamente.

El poder puede ser una de las causas por las que los directivos acaban desarrollando sus trastornos de conducta. La razón es simple: el poder “trastorna” cuando se utiliza como medio para alimentar los deseos emocionales básicos disociándolo de los deseos avanzados de mejora personal y contribución a otros.

A efectos prácticos, el poder enferma cuando los criterios de mejora personal y contribución a la sociedad no se traducen en el respeto a unas líneas rojas no traspasables en el ejercicio de dicho poder. Cuando “todo vale mientras no me pillen”, definitivamente se están sobrepasando esas líneas rojas.

Las decisiones basadas en criterios puramente financieros y de corto plazo también revientan esas líneas rojas.

Recientemente el diario Expansión

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EL PODER COMO DESAFIO DE LOS DIRECTIVOS

publicó un interesante artículo, “La Patología del Poder”, en el que su autor, Fernando del Pino, describía los síntomas más comunes de la enfermedad del poder. La mayor parte de los mismos son la expresión de los trastornos de conducta asocial y narcisista con algún ingrediente más que describimos, basándonos en el artículo de Fernando, a continuación: 1. Indiferencia a lo que otros piensan; dificultad de conectar intelectual y emocionalmente con las personas con las que uno se relaciona.

2. Frialdad hacia los sentimientos de los demás. Desconexión con el sufrimiento que puedan producir sus decisiones.

3. Decisiones basadas en una lectura desequilibrada del juego de premios y castigos. Se infravaloran las potenciales consecuencias negativas de las decisiones tomadas y se sobrevalora la probabilidad de las consecuencias positivas de las mismas.

4. Pérdida del sentido del riesgo o de la proporción en el perfil de prioridades con el que se dirige la institución.

5. Instrumentalización de las personas para lograr sus propios fines.

6. Excesivo protagonismo personal apoderándose de méritos ajenos.

7. Tendencia a rodearse de “palmeros”: personajes poco independientes intelectual y económicamente, para que no le lleven la contraria y que aplaudan, o se rían de sus ocurrencias.

8. Juicio simplista, estereotipado,

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Las empresas cuyos directivos muestren los síntomas de la enfermedad del poder acabarán siendo rehenes de estos, víctimas de no haber tomado medidas a tiempo. de las personas y los acontecimientos.

9. Sobrevaloración de las capacidades personales y de la imagen personal.

10. Conductas desinhibidas; el sentimiento de que se tiene derecho a estar por encima de los “convencionalismos” sociales y morales y de que, por tanto, se tiene licencia para hacer lo que a uno le apetece. Se suele traducir en algunas, o muchas, de estas conductas: o Descolocar a otros en público y privado con humillaciones, salidas de tono, etc. o Robar en su vertiente de ilegalidades de cualquier tipo o simplemente a través de una remuneración excesiva (en salarios, pensiones, indemnización por despido, etc.). o Buscar gratificaciones sexuales abusando de la posición de poder o del atractivo del dinero que se posee. o Excesos en la comida, bebida, y en el uso de estimulantes. o Realizar gastos desproporcionados sin que importe la mala imagen generada.

Una receta fácil: si se acumulan como mínimo cuatro de estos diez síntomas, más vale actuar rápida y contundentemente. A nadie le interesa que el poder le enferme, le corrompa. Es una gran traición a uno mismo y a la institución a la que se sirve.

La mente es plástica y enferma si se utiliza mal.

El que se sienta poderoso pero no se sienta

igualmente frágil se engaña, y pagará por ello.

Las empresas cuyos directivos muestren los síntomas de la enfermedad del poder acabarán siendo rehenes de estos, víctimas de no haber tomado medidas a tiempo.

4. Buenas prácticas Todo activo tiene su pasivo. Con el poder ocurre lo mismo. El ejercicio del poder no está exento de riesgos. Entre otros, la corrupción del que lo ejerce y la puesta en marcha de una fase de deterioro personal e institucional. En puntos anteriores expusimos los síntomas de las patologías del poder y la necesidad de tomar medidas para evitar males mayores. Partimos de esto último como foco para este apartado.

La mejor medida es la prevención; la curación es mucho más compleja. El poder seduce y casi nadie ve la necesidad de dejarlo, sobre todo cuando se convierte en el juguete de un directivo que actúa al modo “primate”. En esos casos lo más probable es que el enfermo blinde su poder, contagie su enfermedad a la institución y haga que su salida sea traumática para todos. La historia está llena de casos que avalan esta secuencia de hechos.

La prevención de las enfermedades del poder se puede realizar en dos planos: el institucional y el personal. En el primero, el foco puede ser un mejor uso de las prácticas de buen gobierno; en el segundo plano, el personal, la prevención se puede encauzar a través de la mejora de las capacidades de liderazgo personal.

Para ser eficaz, la prevención ha de

atacar el corazón del problema: la reducción de las posibles arbitrariedades y malas prácticas en el ejercicio del poder. ¿Cómo? Con más transparencia y con mejores reglas de juego. Las reglas de juego deberían servir para dejar claro lo que es un buen ejercicio del poder y uno malo, y para premiar y castigar consecuentemente.

Las empresas que quieran evitar las patologías del poder de sus directivos deberían practicar de corazón estas 10 prácticas de Buen Gobierno: 1. No permitir que una persona acapare las responsabilidades de Chairman y de CEO simultáneamente. Para las empresas es muy saludable que exista en su cúpula un sano contrapeso entre personas complementarias que sepan crear un buen tándem.

2. Chequear mejor a los candidatos a puestos de responsabilidad.

Ir más allá de su experiencia y logros pasados para asegurarse de que en su comportamiento no existen síntomas serios de la patología del poder.

3. Trabajar por crear un equipo de dirección que esté formado por personas que sepan ejercer, desde su lealtad e independencia, una sana discrepancia. Eso implica apostar por la diversidad en el Comité de Dirección, incorporando a profesionales que piensen y sientan las cosas desde distintos ángulos y que tengan criterio y carácter para no permitir que se traspasen las líneas rojas que protegen la reputación y la integridad.

4. Reforzar el Consejo de Administración y sus comisiones más importantes con personas competentes e independientes desde los puntos de vista intelectual, emocional y económico. Es decir, personas que sean capaces de hacer el gesto de dimitir sin sentir que “pierden” nada.

5. Evitar que los salarios y privilegios de los altos directivos sean excesivos. Los salarios desmesurados crean conflictos de intereses, compran silencios y atraen a personas más propensas a utilizar el poder como medio para el enriquecimiento personal.

6. Contratar a los auditores más solventes, exigentes y con menos conflictos de intereses.

7. Hacer de la Memoria Anual un verdadero ejercicio de transparencia y de rendición de cuentas.

8. Impregnar la cultura de empresa con los contenidos más prácticos de los Códigos de Conducta para des activar los conflictos de intereses y evitar el uso de información privilegiada para beneficio personal.

9. Limitar los períodos de ejercicio del poder de los máximos directivos para hacer que no se atrincheren en su puesto; prohibir el cambio de los estatutos de la empresa cuando el beneficiado es el que promueve el cambio; pedir al CEO el mismo día en que sea nombrado que prepare ya a su posible sucesor.

10. Poner todos los medios para que el proceso de toma de decisiones de inversión (asset allocation) no pueda ser utilizado de manera caprichosa por los CEOs. Las decisiones de inversión son el verdadero “juguete” de los CEOs, razón por la cual se han de extremar las precauciones.

Todas estas medidas ayudan a poner freno a las patologías del poder, pero la llave para solucionar el problema está en la mente de los directivos.

Quien quiera utilizar el poder impropiamente ya buscará los recovecos para lograrlo.

Por eso, la última de las batallas del poder está en la conciencia de los directivos, en sus creencias y valores; en su forma de pensar. También en su capacidad de ser críticos consigo mismos, en su voluntad de no ser presa, simultáneamente, de su ignorancia y arrogancia.

La gran esperanza para evitar los efectos de la patología del poder en las empresas está en el nuevo conocimiento sobre el cerebro y sus actividades mentales. Esperemos que ese nuevo conocimiento nos permita dar un empujón definitivo al desarrollo de los cuatro elementos más sugerentes del liderazgo: el liderazgo personal, el liderazgo uno a uno, el liderazgo de equipos y el liderazgo institucional.

SOBRE EL AUTOR Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España” según datos del Institute for International Research.

Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC. Colabora con Consejeros Delegados en la definición de la estructura organizativa y del proyecto de transformación de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.

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CONSTRUYENDO EL “ KAPITAL CLIENTE” EN LAS EMPRESAS INNOVADORAS

CONSTRUYENDO EL “ KAPITAL CLIENTE” EN LAS EMPRESAS INNOVADORAS

tencia. Pero, este logro de las empresas no será fácil: deben darnos “todo” para que en compensación seamos sus mejores publicistas y promotores.

De eso se trata la esencia de este artículo: como construir ese activo invaluable que es la confianza e incondicional disponibilidad de los clientes para acompañarnos en el desarrollo del negocio. Más allá de la publicidad, más allá de las ventas y del marketing, la gestión de clientes es hoy un modelo de negocio que está cambiando las prioridades empresariales.

Veamos porque.

Modelo de negocio basado en el cliente La producción de riqueza ha sido uno de los fines de las organizaciones económicas modernas. La gestión de empresas se ha centrado precisamente en desarrollar las diferentes capacidades orientadas a generar más y mejores recursos en conocimiento, producción y economía de tal forma que la continuidad y desarrollo de los negocios se garantice.

Por Marta Lucía Restrepo Torres, Profesora Asociada e investigadora del CESA y consultora Kapital Cliente

Como construir ese activo invaluable que es la confianza e incondicional disponibilidad de los clientes para acompañarnos en el desarrollo del negocio.

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ermítame comenzar recordando que todos somos clientes. Todos gastamos y deseamos ser tratados con excelencia por nuestros proveedores. No hay disculpas.

Detrás del dinero que entregamos cuan-

do consumimos cualquier producto o servicio, hay otro factor de intercambio más fuerte que esperan las organizaciones: la esperanza de que hablemos bien de nuestra experiencia de consumo y queramos repetirla con esa marca y no con la compe-

Esta producción de recursos demanda un grupo de profesionales especializado y experto; así por ejemplo, el administrador del capital de trabajo, desarrolla habilidades y competencias en el área financiera. Der otra parte, el experto en gente desarrolla el capital humano.

Igualmente, los investigadores y desarrolladores de productos y procesos producen el capital conocimiento.

Sin embargo, existe un recurso que suma a los resultados económicos, aporta al desarrollo de producto y servicio, y es fundamental por principio para la existencia empresarial; un recurso que mueve todos los roles funcionales de una organización. Este recurso es el cliente.

Dejando de lado la innegable sustentación de su valor empresarial, es conveniente

Existe un recurso que suma a los resultados económicos, aporta al desarrollo de producto y servicio, y es fundamental por principio para la existencia empresarial; un recurso que mueve todos los roles funcionales de una organización. Este recurso es el cliente.

elevar su valoración a la consideración del cliente como activo.

Como tal, entonces, hay que administrarlo, desarrollarlo, medirlo y protegerlo, siendo las acciones anteriores de alto impacto en el modelo de negocio de las empresas que desean hacer innovación desde y hacia sus clientes.

La gerencia de clientes: fuente de innovación Cuando una organización precisamente se focaliza en el ejercicio de administrar sus clientes se puede afirmar que se encuentra en el desarrollo y construcción del “capital cliente”. Este se transforma en un recurso organizacional que soporta las transacciones económicas y comerciales de la empresa. Es así como su profesional manejo ha dado origen a una tendencia que ya supera dos décadas y se define como la “Gerencia de clientes”, en la cual el foco y centralidad en el cliente es un componente de innovación de difícil imitación. La competencia puede ver la propuesta de producto de su empresa pero le es muy complejo acceder al conocimiento que se tenga de sus relaciones con los clientes. Y es esta la principal función de este rol gerencial.

Así, en términos funcionales, la “Gerencia de Clientes” es la encargada del “capital cliente” como un activo empresarial que debe proveer dos tipos de valor a la organización: de una parte estratégico, que le permita competir e innovar en los mercados con base en el conocimiento y expectativas de los consumidores. Y en segundo lugar, económico, que proporcione ingresos a mediano y largo plazo.

Capital cliente como fuente de conocimiento Estos dos valores, el estratégico y el económico, son la base para la elaboración del balance de clientes que se documenta a través de diferentes métricas y su respectivo análisis en aspectos como: • La proyección del consumo del individuo: que permite medir el crecimiento con la base actual de clientes.

• Los riesgos de la empresa de perder clientes: que plantea alertas sobre las razones y factores que pueden generar reducción del capital cliente.

• Las oportunidades de aumentar la base de clientes: que pronostica la tendencia de vincular más y mejores prospectos a la base de clientes.

• Los factores de mayor atracción hacia la oferta de la marca: que facilitan entender que gusta y estimula la preferencia de los consumidores.

• La intención de recomendar y respaldar la marca: que es la expresión máxima de la reputación y reconocimiento de los atributos de marca.

• La sensibilidad de la calidad de la cartera: que permite confirmar la calidad del acuerdo comercial y la misma calidad del cliente.

• Las posibilidades de cruzar productos y clientes, aumentando la colocación del portafolio: que facilita optimizar los recursos dados por los clientes activos y su afinidad con otras ofertas de la misma organización.

Pero lo más importante de esta práctica, es comprender al cliente en su entorno, identificar sus expectativas, acercarse a sus sueños, identificar sus motivos y razones de consumo.

Es decir, la construcción del capital cliente se basa en el conocimiento profundo, sistemático y particular del individuo como consumidor, que permite a las organizaciones pasar de un conocimiento originado en el mundo público a un mundo privado, donde la realidad del consumo es la razón de la innovación empresarial.

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innovación constante

En este ejercicio, el aporte de las ciencias sociales como lo antropología y la sicología social son fundamentales, pero al mismo tiempo, preocupaciones sobre la ética y el derecho de intimidad generan un contexto de reflexión y análisis sobre la relación empresa-clientes; territorio frágil y susceptible a críticas y alertas sobre la importancia de una conducta prudente y respetuosa para con los individuos como personas y ciudadanos.

Recursos para la consolidación del capital cliente Las organizaciones centradas en el cliente requieren de recursos que no eran familiares en el mundo empresarial, hace pocas décadas. Incluso, algunos de ellos no eran relevantes ni tenían preponderancia en la vida cotidiana de las empresas, como los antropólogos, sicólogos sociales, administradores de comunidades digitales, estadísticos y etnólogos. Hoy este conjunto de nuevos profesionales en la vida empresarial, significan la oportunidad de crear la diferencia o no. Veamos a profundidad los recursos del asunto: 1. La actuación del consumidor: que debe ser observa-

da, analizada y comprendida desde su fuente por excelencia: la investigación de mercados; especialmente las metodologías que involucran la lectura de lo que sucede en las redes sociales y en los sistemas de información de clientes o CRM. Estos recursos permiten una observación científica y técnica que soporta las predicciones propias de la gestión de clientes.

2. Los modos organizacionales: que tienen que ver con la forma de pensar, sentir y actuar cotidiana de la gente de la organización. Su cultura es esencial para poder llevar a cabo proyectos de clientes. Tener la habilidad de salir y mirar hacia afuera de su lugar físico de trabajo, de crecer al lado del cliente, de identificar la mejor manera de acompañarle durante el desarrollo de la relación comercial, independientemente de si su tarea está centrada en otros asuntos aparentemente distantes del contacto con el cliente. La declaración de valores y principios organizaciones tiene que ver con las pautas de conducta de los equipos de trabajo, y sin duda, marcan aquellos sucesos que son sensibles a la relación con los clientes, reconociéndolos como individuos y personas. En este mismo contexto se despliega todo el desafío empresarial formulado en términos de ética aplicada en este caso a las relaciones entre individuos, como se indicó arriba.

3. La gestión empresarial: Que envuelve todos los componentes propios de la gerencia de clientes, dando alcance a los temas informacionales, de experiencia y desarrollo de la estrategia de comunicación. En diversas ocasiones se concentra el esfuerzo en campañas aparentemente personalizadas, pero muy distantes al al-

cance que se desea proponer en este artículo. Se pretende evolucionar de los modelos de correos directos con formatos de contenido publicitario, para dar lugar a modelos de interactividad, donde el cliente reciba beneficios funcionales por la automatización de procesos, por ejemplo, que le ahorren tiempo, dinero y mejoren su calidad de vida. No se trata de envíos promocionales, se trata de una gestión basada en el dato científico, y constituida en un esquema de proveer experiencias de consumo de alto valor agregado para el cliente. Ese es el gran desafío de la gestión de clientes: Elevar la barrera de salida de los clientes a través de la innovación.

Para cerrar este ejercicio de análisis, se puede concluir que la construcción del capital cliente es el resultado de un modelo de negocio basado en el conocimiento sistemático y profundo de los consumidores, donde la experimentación de probabilidades para lograr una mayor eficiencia en la entrega del producto y en la calidad de la experiencia del cliente son el principal motivo de este enfoque. Nuevos recursos, nuevos profesionales, nuevas competencias son demandadas por este contexto gerencial, que día a día se va reconociendo como fuente de desarrollo e innovación empresarial.

INNOVACIóN CONSTANTE

M

Por Xavier Olivares, profesor asociado de EADA Business School

e permitiréis empezar este artículo contándoles una breve anécdota al hilo de lo que expondré más tarde. Años atrás, y mientras pasaba un tiempo en Nueva York, estuve preparando una serie de instantáneas para un encargo. Planteé el trabajo con la única premisa de que todas las fotos tendrían que ser el resultado de reflejos, y nunca retratando el objeto directamente. En una de estas fotografías me ayudé de un charco, y mientras trataba de encuadrar al protagonista reflejado en él, se me acerco una mujer que pasaba por allí y curiosa me preguntó: “Hijo, ¿qué ves tú en este charco que el resto no vemos?”

Aquella anécdota me ha motivado en diversas ocasiones a afrontar diferentes situaciones procurando conseguir resultados desde otro punto de vista, fuera de lo convencional.

En esta ocasión he realizado un pseudo-decálogo de actitudesseguro que podríamos añadir algunas más relacionadas con la innovación en gestión y modelos de negocio y que, a fin de cuentas, pueden ser extrapolables con la forma de ver y hacer las cosas fuera del ámbito del trabajo. Espero que os inspire.

• Visión. Trata de imaginar aquello que los demás todavía no se han cuestionado para repensar porfolios e incluso para replantear modelos de negocio. Para eso debemos desarrollar una nueva manera de mirar, curiosa, retadora, desafiante y provocadora.

• Políticas de anticipación. Trata de liderar el mercado y de generar valor en tus acciones de forma proactiva y no reactiva, por aquello de que quien pega primero, pega dos veces.

La cuota de mercado obtenido será mucho más pequeña si decidimos siempre optar por ser empresas gregarias.

• ADN emprendedor. Promueve la intraemprendeduría en la empresa y lucha contra el presentismo. Facilita a las mentes innovadoras el desarrollo de su creatividad y réstale importancia al error controlado.

• Polinización intersectorial. Más allá de empresas del mismo sector, inspírate también en acciones o estrategias llevadas a cabo por compañías de otros sectores para orquestar la innovación; la operativa siempre es similar,

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pero hay sectores que destacan más que otros en ciertas actividades de la cadena de valor.

• Olvida lo que funcionaba ayer para tratar de imaginar lo que funcionará mañana. Todos lo sabemos, ya nada es para siempre, excepto el cambio constante. Mejor no te pares demasiado a pensar y actúa, o cuando quieras darte cuenta puede ser demasiado tarde.

• Adáptate a los cortos ciclos de vida. Productos, servicios, oferta y tecnologías son rápidamente perecederos. Nos toca aceptarlo como es, ser ágiles y lidiar con la incertidumbre que eso supone.

• Desarrolla para el usuario, pero lo que es igual de importante para garantizar el éxito y la supervivencia: ¡Innova con el usuario, él tiene la solución! Lanzar a ciegas en la era de la hipervelocidad ya no es la opción más apropiada.

• Haz prospección de tendencias. Apóyate en los insights que nos brinda la observación de los hábitos y inquietudes de los usuarios para mirar de satisfacer al máximo sus necesidades -sobre todo no resueltas-.

• El éxito bebe del logro colectivo. Trabaja Open, de puertas afuera. Fomenta dinámicas de cooperación tanto entre individuos y departamentos como sinergias y colaboraciones entre empresas y partes interesadas -stakeholders-.

• Las nuevas tecnologías: si no puedes con ellas, únete a ellas.

En muchos casos a modo de productos y servicios sustitutivos y por medio de la digitalización y/o virtualización de estos, las nuevas tecnologías están manifestándose frenética y silenciosamente como el David de muchos gigantes Goliat, llevándose por delante empresas, industrias e incluso sectores enteros que pocos años atrás se suponían inextinguibles.

Mejor no tratar de obviarlas, y usarlas como aliadas. ¿Nos atrevemos a asomarnos y ver qué solución nos brinda el charco esta vez?

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un nuevo modelo de servicio: cliente “nonstop”

Un nuevo modelo de servicio:

cliente ‘nonstop’

Por Paul F. Nunes, director ejecutivo de Investigación en el High Performance Institute de Accenture; Olivier Schunck, responsable de Desarrollo de Ofertas del grupo de Marketing Transformation de Accenture y Robert E. Wollan, director gerente de Ventas y Servicio al Cliente de Accenture.

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A estas alturas, incluso los observadores ocasionales del mundo del comercio lo saben: el embudo del marketing tradicional –el modelo que describía el camino de un cliente hacia la compra de bienes y servicios como un recorrido lineal, que comienza con el conocimiento y termina con la compra y la fidelización– ha perdido relevancia. n sus esfuerzos por crear un nuevo modelo que refleje mejor las realidades actuales, académicos, expertos y consultores a menudo pasan por alto un cambio esencial en el comportamiento del consumidor: los compradores ya no acceden a un canal; ahora están siempre presentes en el canal.

Los consumidores actuales, que tienen al alcance de la mano un smartphone, una tableta o un ordenador, pueden participar en forma online en cuales quiera de los elementos de los cana-

les tradicionales en el momento y el lugar que escojan. También pueden desplazarse con fluidez entre diversos canales y elementos, tanto en el mundo virtual como en el presencial. Los canales de venta específicos están dejando paso a un modelo omnicomprensivo único.

Este cambio afecta tanto a las relaciones B2B como a las B2C y tiene repercusiones estratégicas no solo

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un nuevo modelo de servicio: cliente “nonstop”

¿Y si puedo encontrar una opción mejor comprobando solo un sitio más? Sé que el producto está ya en camino, pero ¿tengo tiempo de cancelar el pedido aún? A medida que sale a la luz nueva información, a los clientes les resulta más fácil que nunca cambiar de opinión. ágiles y encontrar nuevas vías de crecimiento rentable. ¿Qué hace que el NonstopCustomer Experience Model sea único? Entre otras cosas, que su enfoque principal es la evaluación, no la compra. Incluso después de la compra, los clientes de hoy en día a menudo vuelven a evaluar sus decisiones, así como las alternativas con las que contaban. ¿Y si puedo encontrar una opción mejor comprobando solo un sitio más?

Sé que el producto está ya en camino, pero ¿tengo tiempo de cancelar el pedido aún? A medida que sale a la luz nueva información, a los clientes les resulta más fácil que nunca cambiar de opinión.

En última instancia, el Nonstop-Customer Experience Model refleja la forma en la que la experiencia de compra –el recorrido que hacen los clientes a lo largo de las diversas actividades asociadas a un canal determinado– ha cambiado de manera esencial en tres aspectos fundamentales y estratégicamente relevantes.

para actividades de marketing como la publicidad y la promoción, sino también para las ventas, el servicio y todo el resto de las funciones del canal.

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Basándose en décadas de experiencia con los clientes y en investigaciones sobre el comportamiento de los consumidores llevadas a cabo por Accenture y por destacados académicos y apoyadas por una cuidada representación gráfica y un análisis de las tendencias más recientes en el comportamiento de los clientes, Accenture ha desarrollado un nuevo modelo: el NonstopCustomer Experience Model, que refleja lo que está sucediendo realmente. El éxito de la interacción y la atención a los clientes en la increíble variedad de opciones de canales que existen en la actualidad comienza con que los directivos de

todas las áreas de la empresa comprendan el nuevo modelo. En el siguiente paso, las empresas deben integrar tres principios orientadores en sus estrategias de marketing, ventas y servicio, e incluso en sus proyectos de producción y desarrollo de productos.

Lograr la excelencia en el mercado actual supone dejar atrás el embudo.

Al cambiar a este nuevo modelo y operar basándose en la información que proporciona, los directivos pueden crear experiencias relevantes para los clientes, captar nueva demanda, aprovechar oportunidades derivadas de competidores menos

El recorrido del cliente ahora es dinámico Gracias a la tecnología, ahora los clientes pueden controlar y modificar con facilidad su camino en los canales (y entre ellos) para adaptarse a sus necesidades en un momento determinado. A pesar de que los compradores actuales atraviesan las mismas etapas fundamentales, han reemplazado su tradicional camino en línea recta a través del embudo por otras vías, que pueden ser directas, pero que por lo general no son lineales y, en ocasiones, suponen dar rodeos y pasos atrás.

El recorrido del cliente ahora es accesible Los clientes tienen ante sí más contenido que nunca y buena parte de este escapa al control de cualquier empresa. Esa influencia de terceros es cada vez más insistente e importante y, además, el contenido procede de todas partes. Se produce en cualquier momento y lugar y puede llegar de cualquiera o a través de cualquiera.

Al mismo tiempo, en este entorno más abierto, los clientes están exigiendo un aumento de la transparencia sobre el uso que se da a sus propios datos. Las empresas tendrán que cumplir estas peticiones, aun cuando utilicen los datos de los clientes para mejorar sus propias operaciones.

mediciones de la rotación acumulada de clientes, en lugar de fijarse en el riesgo de deserción del cliente individual, las estrategias de ventas y servicio pueden pasar por alto indicios de que los clientes están dispuestos a cambiar de marca. Asimismo, es posible que estén empleando un enfoque de modelo único para casi todos, sin utilizar la información que tienen sobre los clientes individuales, que les permitiría llevar a cabo interacciones más relevantes y personalizadas con esos clientes.

El recorrido del cliente ahora es continuo Hasta hace poco tiempo era posible que un cliente analizara un producto el sábado y tuviera que esperar hasta el jueves siguiente, cuando el establecimiento estaba abierto hasta tarde, para comprarlo. Actualmente, la tecnología –ya sea digital, móvil o social– ha supuesto la desaparición de estos intervalos. La exposición a un constante flujo de puntos de contacto que están «siempre conectados» significa que los clientes casi siempre se están moviendo por el canal.

A esto hay que añadir que las empresas encuentran dificultades para ocuparse de los clientes que están accesibles en su recorrido. Muchas han modificado sus actividades como consecuencia de la influencia de terceros y de la comunicación de boca en boca.

Sin embargo, las compras continuas tienen un inconveniente: es fácil que los clientes se queden atrapados en un estado de evaluación sin fin y no sean capaces de adoptar la decisión de compra definitiva. Frente a esa frustración, es posible que efectúen una compra visceral impulsada por las emociones, que compren algo basándose en el último elemento de información que han procesado o que simplemente se vayan sin comprar nada.

Aunque el recorrido será diferente para todos los clientes, cada segmento reaccionará con un comportamiento distinto ante este entorno dinámico, accesible y continuo. ¿Cómo deberían responder los responsables de marketing, ventas y servicio al cliente? Un buen comienzo sería plantearse en qué aspectos pueden mostrar signos de debilidad las estrategias de salida al mercado actuales, basadas en el embudo de sus empresas.

Por ejemplo, los enfoques de marketing más tradicionales carecen de la agilidad y las capacidades necesarias para responder con rapidez a un cliente que realiza un recorrido altamente dinámico. Por otra parte, si se centran en indicadores como las

No obstante, son pocas las que están listas para destacar en este entorno.

Es posible que estén pasando por alto grandes oportunidades de que potenciales clientes fieles se comprometan o sigan comprometidos con la empresa; por ejemplo, permitiéndoles participar en la configuración de sitios de generación de ideas o «ascendiendo» a clientes seleccionados a la posición de «expertos» por compartir su conocimiento en foros y blogs.

El recorrido continuo plantea otros obstáculos. Los enfoques tradicionales no proporcionan a las empresas ninguna ventaja a la hora de influir en los clientes que están predispuestos a volver a evaluar continuamente sus opciones y a aprender de la experiencia.

De hecho, muchos departamentos de marketing, ventas y servicio al cliente fallan incluso antes de que comience el recorrido del cliente, ya que están ligados a la estructura y la organización interna de la empresa en lugar de estarlo a la experiencia ininterrumpida del cliente.

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un nuevo modelo de servicio: cliente “nonstop”

Una vez que estos puntos débiles se han puesto de manifiesto y se han entendido, el paso siguiente ideal consiste en examinar el Nonstop-Customer Experience Model para encontrar información sobre lo que es estratégicamente relevante. ¿Qué características de alto nivel de ese nuevo comportamiento deberían formar parte de la base fundamental de cualquier debate sobre el desarrollo o la renovación de la estrategia?

Comencemos por la evaluación.

La evaluación guarda relación con el aprendizaje y, por tanto, cada vez es más importante para entender cómo influyen las experiencias de aprendizaje de los clientes –qué aprenden, de quién lo aprenden y con qué grado de proactividad– en sus posteriores acciones e impresiones (Chris Argyris, catedrático emérito de la Harvard Business School, codesarrolló dos conceptos básicos relevantes en este aspecto: el aprendizaje de circuito simple y el de circuito doble).

En segundo lugar, como indica el diseño del modelo, las empresas tienen que identificar, de manera explícita, los dos circuitos distintos de la experiencia del cliente. Estos circuitos coinciden en el centro –evaluación– y son, en última instancia, interdependientes. No obstante, las empresas han de darse cuenta de que cada uno de ellos es una rama diferente de un mismo árbol y deben gestionarlos con determinación. Desde el punto de vista del cliente, esos dos circuitos conectan expectativas y realidad. Para la empresa, deberían conectar promesa y cumplimiento.

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En última instancia, el Nonstop-Customer Experience Model sugiere que las empresas deben transformar sus actividades para atender a los clientes y diseñar nuevas formas de atención que les aporten valor.

A lo largo de los circuitos (de expectativas o de cumplimiento) y en cualquiera de los cami-

niones de los consumidores, calificaciones de los productos y la posibilidad de adquirirlos online.

Si el filtrado estrecha el campo y mejora el enfoque del cliente, el acompañamiento, por su parte, incorpora otros productos y servicios a la ya enfocada visión de este.

El auténtico acompañamiento lleva la guía y orientación al siguiente nivel. Mientras la guía simplifica y agiliza los caminos de la experiencia del cliente, el acompañamiento ayuda a las empresas a acercarse a la posición de asesor de confianza. El acompañamiento hace que la experiencia de compra sea más fácil para el cliente, al encontrar ese producto o servicio perfecto o reducir drásticamente las opciones a unas pocas, que son las que mejor van a encajar con ese cliente. Esto reduce el tiempo que dedicará a su desplazamiento por el canal.

nos, los consumidores valorarán cada vez más a las empresas capaces de mejorar la calidad del recorrido en los tres aspectos que se exponen a continuación.

Seguir y orientar Cuando las empresas son capaces de seguir a los clientes a lo largo del proceso de visita de compra, adquisición y consumo, pueden conocer mejor el propósito que subyace tras cada una de las elecciones del cliente, así como prever –y facilitar– sus siguientes pasos.

Por ejemplo, es posible que una empresa pueda determinar el momento en el que el cliente «abandona» el camino hacia la adquisición de un determinado bien o servicio de marca, analizar sus acciones con el fin de averiguar qué ha ido mal y efectuar los ajustes correspondientes. ¿Qué obstáculo ha causado el abandono? ¿Cómo se podría haber eliminado ese obstáculo? Con esta compra en marcha, ¿qué más podría estar teniendo en cuenta el cliente aunque todavía no lo haya expresado?

El seguimiento del recorrido de las elecciones de un cliente puede revelar las respuestas a estas preguntas y ayudar a la empresa a posicionarse para culminar una venta o empujar al cliente hacia una compra adicional.

Mediante el estrecho seguimiento de los clientes –y el posterior estudio de su comportamiento utilizando el análisis predictivo–, las empresas

también pueden entender mejor los matices que implica el ritmo de este trayecto y, de ese modo, posicionarse mejor y transmitir un mensaje de marca en el momento (y en el lugar) en el que va a tener mayor repercusión. ¿En qué momento se impacienta el cliente? ¿Qué factores causan esa impaciencia? ¿Qué desencadena el deseo de volver a evaluar una compra antes de hacerla? ¿Y después de hacerla?

Un mayor conocimiento de la rapidez o la lentitud con la que los clientes compran un determinado bien o servicio ayudará a las empresas a prever sus siguientes movimientos e influir sobre ellos.

Motorcycle Superstore es un ejemplo de cómo una empresa puede llevar a cabo un seguimiento del cliente que ofrezca beneficios tanto para ella como para la satisfacción del consumidor. Esta empresa presta atención al modo en el que los clientes buscan un producto determinado y adapta el lenguaje de su sitio web para que se ajuste a la terminología –incluidas las expresiones coloquiales– que descubren en las búsquedas de los usuarios.

De este modo, los clientes encuentran lo que están buscando (y lo que la empresa confía en que encuentren) más fácilmente.

Las empresas de reservas de viajes online son un buen ejemplo de orientación. Cuando un cliente va a adquirir un billete de avión, la compañía se adelanta y actúa como guía anticipando su siguiente movimiento.

Si un cliente está reservando un vuelo, es posible que también necesite un hotel o un coche. El sitio guía al cliente y le ofrece un completo conjunto de opciones de ambos servicios. Puede que suene simple, pero, para tener éxito, la orientación ha de ser sofisticada, lo cual hoy día significa a menudo que depende de un análisis complejo de los clientes.

Filtrar y acompañar Las empresas no pueden con-

trolar el contenido abierto, ese aluvión de información y opiniones que constantemente inundan Internet. Sin embargo, sí pueden escuchar y descubrir en qué momento pueden influir con eficacia en el comportamiento. ¿Qué parte del contenido externo es solo «ruido»? ¿Qué parte atrae realmente el interés de los clientes? ¿Qué contenido influye en el comportamiento de estos?

Si averiguan en qué momento ese contenido abierto marca una diferencia, las empresas pueden ayudar a los clientes a filtrar la información que no es demasiado relevante para ellos, con lo que les ayudan en su recorrido. De nuevo, un análisis avanzado, como, por ejemplo, el «seguimiento del sentimiento» o la atención a las redes sociales, puede ayudar a las empresas en esta tarea.

Home Depot es un buen ejemplo de filtrado bien hecho. La empresa, que enseña con frecuencia a sus clientes cómo utilizar sus productos, emplea códigos de «respuesta rápida», o QR (quick response), para animarlos a acceder a su sitio móvil, repleto de contenidos. Cuando se escanean, los códigos proporcionan información detallada de los productos, vídeos de instrucciones, opi-

Los diseñadores de interiores son acompañantes por defecto, al igual que los vendedores cualificados que encontramos en los grandes almacenes de gama alta. El reto consiste en descubrir una capacidad –la de evaluar rápidamente las necesidades del cliente y orientarlo hacia los productos adecuados para él–, que con frecuencia está presente en vendedores y profesionales aislados, y asegurarse de que se convierte en una parte natural de la forma en la que la empresa interactúa con los clientes. Esto es válido tanto si la empresa tiene una única marca como si está actuando de canal para distintas marcas y proveedores.

Para poder realizar correctamente el acompañamiento, la empresa por lo general necesita la aportación sistemática del cliente. Queue, de Netflix, es un buen ejemplo de ello. Al animar a los clientes a evaluar las películas que alquilan (y conseguir que les resulte fácil hacerlo), la empresa lleva a cabo un seguimiento discreto.

Posteriormente adopta la función de acompañante, teniendo en cuenta las

Esa influencia de terceros es cada vez más insistente e importante y, además, el contenido procede de todas partes. Se produce en cualquier momento y lugar y puede llegar de cualquiera o a través de cualquiera.

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un nuevo modelo de servicio: cliente “nonstop”

opiniones del cliente a la hora de adaptar las recomendaciones y animándole a ampliar sus miras.

Otra de sus funciones, Cinematch, va aún más lejos. Por medio de un análisis avanzado, Cinematch se basa en lo que Netflix aprende de las elecciones de sus clientes para efectuar sofisticadas conexiones y sugerir nuevas películas que no se le hubieran ocurrido al cliente de forma intuitiva.

Por ejemplo, en una ocasión Cinematch descubrió que a las personas a las que les gusta la película El patriota y (previsiblemente) Pearl Harbor también les gustan Cadena de favores y Yo, robot. No obstante, hay que tener cuidado. Existe una delgada línea entre seguimiento y acoso, así como entre acompañamiento e intrusión.

JewelMint, una empresa creada por la actriz Kate Bosworth y la estilista Cher Coulter, es otro ejemplo de acompañamiento eficaz, aunque comercialice una sola marca. JewelMint formula a los clientes unas cuantas preguntas para averiguar sus preferencias de estilo y presenta a cada uno de ellos una selección mensual personalizada de joyas que diseña la propia empresa.

Bosworth y Coulter se comunican con los clientes potenciales a través de correos electrónicos que combinan sus opiniones personales con información so-

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bre el producto. Ambas envían a los clientes actualizaciones periódicas y, cuando está lista una nueva «muestra», mandan información adicional sobre tendencias de moda o sobre el modo en el que se podría conjuntar cada pieza de joyería con un vestido o un estilismo concretos. Para completar esta presentación, también envían a

los clientes ofertas especiales y cupones.

Sincronizar y optimizar La sincronización consiste en asegurarse de que la experiencia del cliente es coherente en todos los aspectos de marketing, ventas y servicio al cliente. En otras palabras, se trata de que la promesa se cumpla en todas las etapas del camino. La optimización supone asegurarse de que la experiencia real del cliente supera las expectativas de forma consistente. Aunque la tecnología es sin duda un factor esencial, la segunda clave la constituyen los datos, que conectan las actividades que hacen posible la sincronización y la optimización.

Una empresa que cumpla este principio básico actuará como un punto de contacto único y sin fisuras desde el momento en el que el cliente potencial conoce la marca a través de una vía cualquiera elegida por él y, después, durante el momento de adquisición y al final, independientemente de que el recorrido se haga online, en un establecimiento físico o en ambos medios.

Utilizando el conocimiento obtenido mediante

el análisis, estas empresas se mantendrán informadas de las experiencias de evaluación del cliente y, por tanto, podrán intervenir cuando sea necesario para contrarrestar una reacción potencialmente emocional o imprevisible ante contenidos externos. Serán conscientes de que la experiencia empieza mucho antes de que alguien se convierta en cliente y de que continúa incluso después de que esa persona haya completado la venta.

Además, examinarán exhaustivamente y de manera continua (y contundente) sus propios procesos, formulándose preguntas como ¿cuándo desean nuestros clientes acudir a un establecimiento físico y cuándo prefieren el canal online?, ¿qué tipo de seguimiento es el ideal en cada escenario?, ¿qué conexiones entre las experiencias de compra física y virtual valoraría el cliente?, ¿dónde se encuentran las disparidades o fallos de nuestras actividades de marketing, ventas y servicio al cliente que están dando lugar –o que podrían dar lugar– a una experiencia para los clientes que no llega a ser la óptima?

American Express sincroniza y optimiza las experiencias de sus clientes a través de plataformas de redes sociales como Facebook, Foursquare y Twitter. Por ejemplo, ofrece a los titulares de tarjetas descuentos automáticos en muchos artículos y servicios basándose en su actividad en las redes sociales. Lo único que ha de hacer el cliente es sincronizar sus cuentas sociales con AmEx. Más aún, dado que las ofertas son otorgadas y canjeadas por la compañía, los

¿En qué momento se impacienta el cliente? ¿Qué factores causan esa impaciencia? ¿Qué desencadena el deseo de volver a evaluar una compra antes de hacerla? ¿Y después de hacerla?

clientes no necesitan presentar cupones ni gestionar reembolsos; de hecho, es posible que el personal de ventas del establecimiento en el que se producen las transacciones ni siquiera tenga conocimiento de las ofertas.

Estas promociones están incorporadas en la tarjeta, son gestionadas por AmEx y personalizadas según los intereses del titular y sus conexiones sociales. Por ejemplo, mediante el programa «Link, Like, Love» de AmEx, en Facebook, los clientes pueden conectarse a un cuadro de mando personalizado a través del cual AmEx realiza esas ofertas personalizadas. Los titulares de tarjetas escogen las ofertas que les gustan y después utilizan sus tarjetas con normalidad. Posteriormente American Express envía a sus tarjetas las anotaciones correspondientes.

Al conseguir que los clientes participen, American Express sutilmente fomenta un uso adicional de su tarjeta, al tiempo que recopila una gran cantidad de información de los clientes que puede dar pie a una difusión aún más sofisticada para ellos y a ofertas personalizadas en el futuro.

Otro ejemplo es el de Zipcar, la empresa de vehículos comparti-

dos que se posiciona como alternativa a las opciones tradicionales de comprar o alquilar un coche.

La empresa sincroniza y optimiza las experiencias de sus clientes desde el momento en el que se registran en el sitio web de la empresa, que a continuación ofrece instrucciones claras y exhaustivas pensadas para guiar a cada cliente a lo largo del recorrido óptimo.

Después, los miembros pueden interactuar con la empresa a través del sitio web, de Facebook y de otras aplicaciones (así como mediante el tradicional número de teléfono gratuito o las oficinas locales). Veamos un ejemplo de cómo Zipcar sincroniza y optimiza la experiencia de los clientes: les envía mensajes de texto en los que les recuerda que se acerca el vencimiento del alquiler (y les da la opción de ampliar la reserva en caso de que el coche no haya sido ya reservado); de esta forma los clientes pueden evitar la tasa por retraso.

Estas empresas hacen que la sincronización parezca fácil, incluso en los métodos de respuesta de servicio al cliente y en los de reclamaciones. Sin embargo, hay muchos más ejemplos de empresas que dan lamentables traspiés a la hora de ayudar a los clientes a moverse entre los productos, a alternar entre el canal online y el físico o, incluso, a completar lo que debería ser una única transacción.

Las estrategias basadas en el embudo dieron muy buenos resultados en su momento. Incluso siguieron funcionando bastante bien para muchas empresas durante años una vez que el propio embudo había empezado a desintegrarse. La entonces sólida economía enmascaró las grietas en las estrategias, como ocurrió con los aislados silos de excelencia en marketing, ventas y servicio al cliente.

No obstante, las empresas que siguen aferrándose a enfoques basados en el embudo son como las personas que siguen conduciendo su vehículo mucho tiempo después de que se haya encendido el piloto de la reserva. Su éxito (en el supuesto de que no estén ya experimentando dificultades) no es sostenible y con toda probabilidad se atascarán, más bien antes que después.

No es difícil darse cuenta de la realidad actual de la experiencia del cliente, como pone de manifiesto el Nonstop-Customer Experience Model. El reto consiste en diseñar una estrategia basada en el modelo, puesto que en la mayoría de las empresas los cambios organizativos que exige este tipo de estrategia serán de naturaleza transformadora, no progresiva. Para dar ese paso probablemente sean necesarios cambios audaces, incluso radicales. Las empresas tendrán que perfeccionar sus capacidades analíticas, necesitarán soltura con las tecnologías interactivas de vanguardia y, en muchos casos, hará falta una completa reconversión de sus operaciones.

No obstante, los resultados a largo plazo, dado que la empresa logrará armonizarse con el actual cliente continuo y obtendrá una base creciente de compradores fieles, harán que el esfuerzo merezca la pena.

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ibm y las lecciones de colaboración 2.0

IBM y las lecciones de colaboración 2.0

Dentro de los distintos casos de éxito en este ámbito, quizás sea IBM el que más destaque debido no sólo a su carácter pionero sino también a una apuesta continuada que le ha permitido sacar el máximo provecho a las herramientas 2.0 de colaboración interna en sus procesos de negocio.

De este modo, mediante el programa BlueIQ, IBM lleva años conectando a sus empleados con el fin de mejorar sus procesos de negocio y aumentar la productividad.

Este programa, liderado por Luis Suárez, está basado en un sistema de embajadores que tienen la misión de inculcar los valores necesarios en todos los empleados del grupo mediante un sistema modular de formación.

El resultado es un entramado colaborativo compuesto por comunidades, blogs y perfiles personales que ponen en contacto las distintas áreas y líneas de servicio de la compañía en todas sus geografías, haciendo de la gestión y compartición del conocimiento la punta de lanza de cualquier proceso o iniciativa llevada a cabo en la empresa. De ese modo, se ha logrado sustituir el modelo de comunicación punto a punto que significa el email por una comunicación en red mucho más eficaz a la hora de intercambiar ideas y metodologías.

Por Julio Fernández-Sanguino, social media strategic en Territorio Creativo

La función de Recursos Humanos está en plena transformación, al igual que todos los modelos de gestión empresarial.

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a hemos hablado en ocasiones anteriores sobre las ventajas de inculcar una verdadera cultura 2.0 en cualquier organización.

Evangelizar a los empleados de estos valores 2.0 y dotarles de las adecuadas herramientas, supone y para las empresas que dan ese paso, un engranaje entre sus

empleados que les permitirá obtener ventajas en todas sus áreas de actividad.

Sin embargo, en la práctica su implantación no resulta sencilla. La resistencia al cambio, la falta de asignación de recursos para liderarlo o el escepticismo hacia su utilidad son factores que dificultan una plena implementación.

La fuerte apuesta del gigante azul por este modelo de implementación ha permitido garantizar su éxito en una empresa que, pese a su imagen tecnológica, se enfrentó a un inmenso reto debido no sólo a su tamaño sino también a su carácter multinacional, al hecho de que el 50% de sus empleados no utilizaban el ordenador a diario o, incluso, su fuerte cuota de mercado en unos clientes de correo electrónico (Lotus Notes) que habrían de ser amenazados por las nuevas fórmulas colaborativas que ahora estaba dispuesta a impulsar.

Gracias a ello, IBM, con sus más de 630.000 perfiles creados por empleados (101.300

Dentro de los distintos casos de éxito en este ámbito, quizás sea IBM el que más destaque debido no sólo a su carácter pionero sino también a una apuesta continuada que le ha permitido sacar el máximo provecho a las herramientas 2.0 de colaboración interna. con blog propio) y las 58.000 comunidades de colaboración, ha alcanzado diversos beneficios: • IBM permite poner en contacto a todos sus empleados en todo el mundo de un modo multidireccional, flexible y ágil, eliminando barreras comunicacionales y geográficas.

• En una empresa de servicios profesionales en la que el conocimiento es su principal capital, la gestión de éste se realiza de manera eficiente y colaborativa, facilitando los procesos de innovación y co-creación.

• Sus empleados lideran distintos rankings de uso de redes sociales por empresa.

• IBM puede liderar proyectos de implantación de herramientas colaborativas, ya que sus propios empleados son usuarios avanzados de las mismas.

A nivel comercial el programa ha hecho posible no sólo dotar a las fuerzas de venta de una herramienta de conocimiento que explotar en su labor comercial, sino que les permite compartir sus experiencias con otros equipos comerciales y, adicionalmente, ha facilitado el contacto de los vendedores con potenciales clientes, convirtiéndose en un canal más de venta.

Analizando el caso de IBM y su experiencia adquirida durante la larga trayectoria del programa, podemos extraer distintas lecciones para tener en cuenta a la hora de llevar a cabo la implantación de un sistema colaborativo interno: • La implantación debe de estar meticulosamente planificada, mediante un proceso paulatino al que deben irse añadiendo grupos secuencialmente.

• Debe establecerse un sistema de seguimiento y gobernanza mediante el cual ir analizando y midiendo los resultados obtenidos para realizar las pertinentes acciones correctivas.

• La iniciativa debe ser liderada y ejecutada por empleados-embajadores. La empresa debe limitarse a tutelar el proceso.

Los primeros resultados son visibles a corto plazo, si bien el éxito final de cualquier iniciativa será siempre un proceso gradual que irá incorporando sucesivamente los diferentes beneficios a la organización.

Existen una serie de riesgos (exceso y calidad de información, mal uso por parte de los empleados…) que deben prevenirse mediante un adecuado análisis y planificación.

Podemos concluir, por tanto, que la implantación de la cultura 2.0 nunca es fácil, pero, si se asignan los medios adecuados, se establece un calendario y se estructura un programa de formación con la colaboración de los empleados, será viable en cualquier empresa llevar a cabo la implantación de una plataforma colaborativa y que se saque el máximo partido de la misma. Si en una organización de la complejidad de IBM ya es una realidad, ¿por qué no va a ser posible en cualquier otra?

SOBRE EL AUTOR Julio Fernández-Sanguino. Es Social media strategist en Territorio Creativo. Licenciado en ADE (por formación) y en Historia (por vocación), ha desarrollado su carrera profesional en distintas compañías multinacionales (PwC, Accenture y Grupo Santander) dentro del campo de la consultoría estratégica y de negocio.

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transformar el “showrooming” en valor agregado

¿ESTAMOS HACIENDO ALGO? MORTALIDAD ENTRE LAS CRíAS DE LOS OSOS POLARES El deshielo del Ártico está provocando una alta tasa de mortalidad entre las crías de los osos polares, debido a las largas distancias que deben recorrer para llegar a las plataformas de hielo o tierra en busca de alimento o un lugar confortable. Así lo afirma una investigación presentada en la Conferencia de la Asociación Internacional de Osos que se celebra en Ottawa, Canadá, donde se utilizaron satélites y GPS para seguir a 68 hembras durante seis años. Cuando les pusieron los collares, once de las osas que nadaron grandes distancias tenían cachorros, y cinco de ellas los perdieron durante la travesía, lo que representa una tasa de mortalidad del 45 por ciento.

Científicos canadienses indicaron que la nieve está desapareciendo en el Ártico durante la primavera (entre abril y junio) a una velocidad superior a la prevista por los modelos de cambio climático.

Los científicos añadieron que en Norteamérica tres de los pasados cinco años se han registrado pérdidas récord de la cantidad de nieve en la región.

La rápida reducción de la capa de hielo en el Ártico ha causado grave preocupación en la comunidad científica mundial y ha sido ampliamente divulgada a través de los medios de comunicación y revistas científicas.

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