Publicación Ciclo Desayunos 2014 AmCham

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Ciclo de Reflexi贸n sobre Sustentabilidad con ONGs

Ciclo de Reflexi贸n sobre Sustentabilidad con ONGs

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22 de Abril

17 de Junio

15 de Julio

26 de Agosto

16 de Septiembre

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14 de Octubre

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Ciclo de Reflexión sobre Sustentabilidad con ONGs

Indice 2 4

Ciclo de Encuentros 2014 Introducción: Nota editorial AmCham Acerca de AmCham

Material de Lectura:

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“Inversión social privada en infancia: desafíos para mejorar los resultados a favor de los chicos” Mariana Ahualli, UNICEF

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“La comunicación como herramienta para incidir en políticas públicas” Leandro Echt y Natalia Aquilino, CIPPEC

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“Gestión responsable y desarrollo local: Nuestra mirada sobre el conflicto” Jimena Psathakis e Ignacio Asis, Fundación Cambio Democrático

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“Empresas y ONGs: Alianzas que multiplican valor” Luis Ulla, IARSE

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“La mejora del marco regulatorio para el fortalecimiento institucional de las organizaciones de la sociedad civil” Gabriel María Astarloa, Fundación Compromiso

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“Los desafíos del voluntariado corporativo” Mariana Lome, UDESA Verónica Zampa, Petrobras

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Palabras Preliminares AmCham – Sustentabilidad El objetivo de nuestro trabajo es la promoción de la gestión orientada a la sustentabilidad difundiendo, capacitando y premiando a quienes mejor lo hacen.

Como modalidad de trabajo, apostamos a la construcción colectiva, al diálogo entre sectores y a la creación de actividades que generen sinergias positivas entre los actores involucrados.

ganizaciones de la sociedad civil, los desafíos del trabajo en alianza entre empresas y ONGs, el potencial de la inversión social privada con foco en infancia, el aporte de los programas de voluntariado corporativo, la comunicación como herramienta para incidir en políticas públicas y la gestión responsable orientada a la prevención del conflicto.

En este marco, desde hace 4 años organizamos un “Ciclo de Reflexión sobre Sustentabilidad con ONGs” con el objetivo de fortalecer las organizaciones del sector social y propiciar espacios de participación entre ellas y las empresas.

Estamos convencidos que estos espacios resultan claves para fomentar la profesionalización de las organizaciones del sector social y su vinculación con las empresas través de la transferencia de conocimientos y herramientas específicas para el trabajo conjunto.

Para la edición 2014, convocamos a las siguientes organizaciones: Centro de Implementación de Políticas Publicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC), Fundación Cambio Democrático, Fundación Compromiso, el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) y el Postgrado de Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de San Andrés y UNICEF quienes aportaron su expertise para el desarrollo de los contenidos de cada encuentro.

Los temas elegidos estuvieron vinculados con la mejora del marco regulatorio e institucional de las or-

Presentamos aquí una compilación de los temas abordados en el Ciclo 2014, los cuales fueron producidos por cada una de las organizaciones co-organizadoras a quienes agradecemos por la posibilidad de compartir sus conocimientos y experiencias, así como su colaboración en la sistematización de la información.

En el 2015, vamos a seguir trabajando en la construcción y consolidación de este ámbito de participación y debate dirigido a empresas y organizaciones de la sociedad civil.

Acerca de AmCham La Cámara de Comercio de Estados Unidos en Argentina -AmCham Argentina- es una organización no gubernamental, independiente y sin fines de lucro, con más de 95 años de trabajo dedicado a la promoción del comercio bilateral y la inversión entre los Estados Unidos y la Argentina.

AmCham nuclea a 622 empresas estadounidenses, argentinas y de otras nacionalidades que emplean directamente a 360.000 personas en sus más de 200 plantas industriales distribuidas en todo el país, representantes de todos los rubros de

la actividad económica, aportando el 18,6% del PBI de nuestro país.

MISIÓN Promover un entorno de negocios fundado en valores que contribuyan al desarrollo sustentable.

VALORES Ética · Transparencia · Libre Empresa.

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Inversión social privada en infancia: desafíos para mejorar los resultados a favor de los chicos Mariana Ahualli Responsabilidad Social Movilización de Recursos, UNICEF

Punto de partida Las empresas tienen un gran potencial para generar grandes cambios en la vida de las chicas y los chicos, a través de sus contribuciones a proyectos destinados a la comunidad que buscan promover y facilitar el cumplimiento de sus derechos. Cuando estos esfuerzos son articulados y mancomunados, son mayores las posibilidades de generar impactos positivos y sostenibles en el tiempo.

A partir de la investigación Estado de situación de la RSE y la infancia en la Argentina desarrollada por Empresas por la Infancia (ExI), iniciativa liderada por UNICEF, Fundación Arcor y Save the children en 2012, contamos con datos alentadores, así como grandes desafíos pendientes. Como punto de partida, el 73% de las empresas afirma haber desarrollado iniciativas de inversión social privada en infancia (ISP-I) en los últimos tres años, lo cual representa un porcentaje elevado. Si logramos garantizar que esa inversión social sea eficiente, con un enfoque de derechos y equidad, con orientación a resultados y, por sobre todo, en articulación con las políticas públicas, podemos esperar resultados sorprendentes.

Sabemos que es difícil lograrlo, por eso hemos creado la guía Cuadernos para la acción: Inversión social privada en infancia que ofrece herramientas prácticas y validadas internacionalmente para desarrollar sus intervenciones comunitarias; las cuales fueron adaptadas para el ámbito privado. El documento pilar sobre el que se basa es la Convención sobre los Derechos del Niño, el tratado de derechos humanos que reúne mayor número de Estados firmantes, alcanzando casi la totalidad de los países. Este documento, si bien está dirigido a los Estados, reconoce

la corresponsabilidad de distintos actores de la sociedad en el cumplimiento de los derechos de los chicos. En este sentido, las empresas tienen el deber de respetar los derechos de la infancia y, más aún, el compromiso de promoverlos de distintas maneras, ofreciendo sus capacidades técnicas, profesionales, recursos humanos y financieros, así como herramientas logísticas y de lobby. ¡El momento de la niñez es ahora, y el cumplimiento de sus derechos nos concierte a todos!

Los fundamentos Como punto de partida de toda ISP-I, es necesario reconocer la Convención sobre los Derechos del Niño (CDN) como pilar, con sus principios fundamentales: la no discriminación; el interés superior del niño; el derecho a la vida, supervivencia y desarrollo; y el derecho a expresar su opinión y que ésta sea tenida en cuenta. Esto principio tienen consecuencias directas sobre las intervenciones de las empresas. Por ejemplo, los proyectos deben contemplar cuestiones geográficas que les son ajenas pero que pueden afectarlo si son un obstáculo para que algunos niños accedan al proyecto (generando una discriminación no deseada en el acceso). Y deben contemplar no sólo los derechos que buscan apoyar (por ejemplo alimentación) sino todo derecho que puede verse afectado con una iniciativa (la vida en familia si la propuesta lo separa aunque sea momentáneamente de su hogar cuando podría no hacerlo).

Asimismo, tener a la CDN como punto de partida, implica trabajar desde un enfoque de derechos, contemplando a los niños no como personas con necesidades (objetos de caridad) sino personas con derechos que deben ser garantizados y que, cuando 5

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no se cumplen, la comunidad en general y ellos en particular tienen el deber de exigir su cumplimiento.

Supone también fortalecer a los sujetos de derechos para que participen directamente en las decisiones relativas a su propio desarrollo, con lo cual es imprescindible incluir instancias de diálogo en el desarrollo del proyecto, para que eso suceda.

¿Qué es la inversión social de las empresas?

La ISP-I es la inversión de recursos económicos, políticos y sociales de las empresas para contribuir al cumplimiento equitativo y sostenible de los DN a través de acciones concertadas y planificadas.

Los principios generales de todas ISP-I se pueden agrupar en tres grandes áreas: enfoque de derechos, participación de actores externos e internos y rendición de cuentas. El enfoque de derechos supone considerar a los niños como sujetos de derechos, reforzando sus capacidades y habilidades para que sean ellos mismos quienes reclamen por el cumplimiento de sus derechos, promoviendo un enfoque de equidad donde se prioricen los niños en situación de mayor vulnerabilidad que permita alcanzar el cumplimiento universal de los derechos, y facilitando una mirada integral considerando que los derechos son interdependientes e indivisibles. La participación de actores externos es clave para cumplir con el enfoque de derechos, lograr crear un proyecto que sea pertinente dentro de una realidad específica y que permita a los actores locales apropiarse de la iniciativa. La participación interna permitirá un mayor apoyo por parte de la organización, acciones alineadas a las prioridades de la compañía y a las iniciativas ya existentes. Por último, la rendición de resultados permite dar cuenta ante la comunidad destinataria de los logros alcanzados en conjunto, asegurándonos de contemplar también en esta instancia la participación de los niños y su punto de vista. Este punto nos obliga a pensar en un proyecto con orientación a resultados, en el que las actividades planificadas sean necesarias y suficientes

para lograr el resultado deseado, en su sostenibilidad y escalabilidad.

¿Cómo invierten las empresas en Argentina?

Existe un alto compromiso por parte de las empresas con la infancia. Según la investigación realizada por ExI, es elevado el porcentaje de empresas que desarrollan proyecto vinculados con la comunidad (73%), y son pocas las no que dirigen sus acciones hacia los niños1 pero sí lo hacen hacia otros públicos destinatarios (21%). En cambio, todas las empresas que priorizan la infancia, no trabajan con otros públicos. La infancia está en el centro de la escena.

Asimismo, se comprueba una hipótesis esperable. El porcentaje de empresas que desarrolla ISP-I se incrementa regularmente a medida que aumenta el tamaño de las organizaciones. Esto posiblemente se deba a una mayor disponibilidad de recursos (económicos y humanos), a una mayor diferenciación de áreas especializadas dentro de la compañía, a una mayor visibilidad de la empresa causando mayor presión por parte de los grupos de interés externos, entre otras causas. Sin embargo, casi la mitad de las empresas pequeñas llevan adelante iniciativas de ISP-I, demostrando que no existen impedimentos insalvables para que lo hagan. Por otra parte, los porcentajes de empresas que llevan adelante ISP-I no presentan variaciones significativas entre las medianas-pequeñas (67%), medianas-grandes (72%) y grandes (79%).

La ISP-I en Argentina presenta características particulares. La mitad de las empresas encuestadas prioriza las zonas vecinas a sus oficinas, fábricas u operaciones para desarrollar acciones de ISP-I mientras que un 34% logra un alcance provincial o mayor.

Además, el 88% de las empresas lleva adelante acciones continuas, es decir, que perduran en el tiempo, pero el problema es que -independientemente de su duración- el 71% no cuenta con un diagnóstico previo o evaluación posterior.

Considerando el alto porcentaje de iniciativas que son continuas, y el considerable porcentaje de ini-

1.- Al sólo efecto de agilizar la lectura y sin perjuicio de la perspectiva de género, se utilizará el término niño para hacer referencia a niños, niñas y adolescentes.

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ciativas a nivel provincial o regional, es importante resaltar la falta de un enfoque con orientación a resultados que permite evaluar el uso eficiente de los recursos, la verificación del cumplimiento de los objetivos, o la identificación de impactos planificados o no planificados. Por otra parte, la participación de los destinatarios del proyecto en estos procesos de diagnóstico o evaluación es considerado crucial a la hora de pensar un proyecto con enfoque de derechos, y vemos que sólo el 65% de las empresas que llevan adelante estos procesos los convocan e incluyen su voz.

La principal temática priorizada por las empresas es la educación, seguida por salud; y los tipos de públicos son principalmente las instituciones públicas (23%) y las organizaciones de la sociedad civil (22%).

Si bien hay espacio para seguir mejorando, esto es muy positivo considerando que los esfuerzos en articulación con los gobiernos y la sociedad civil permiten alinear esfuerzos y recursos, evitar la duplicación de iniciativas, y fortalecer a los principales actores responsables del cumplimiento de los derechos, esto es, el estado.

Entre los desafíos pendientes, se encuentra lograr que las iniciativas tengan un enfoque de equidad que priorice a los niños y niñas en situación de mayor vulnerabilidad, cuando muchas veces las variables que definen la intervención terminan siendo la cercanía geográfica, la demanda externa, o definiciones corporativas tomadas en otros países.

En la Argentina, las 9 provincias norteñas y Buenos Aires presentan los mayores índices de desigualdad según el Comité de los Derechos del Niño de las Naciones Unidas en Observaciones Finales del Caso Argentino: “El Comité señala con preocupación que las disparidades que afectan a las provincias del noreste y noroeste, por ejemplo, el riesgo de que los niños mueran en el primer año de vida, es un 60% mayor en esas provincias que en el resto del país, y la tasa de analfabetismo, casi nula en el resto del país, es del 11% en esas zonas”. Fuente: Comité de derechos del niño, 2010, p. 7

Por último, es interesante notar que algunas variables independientes que se podría esperar que mostraran cambios en el grado y alcance de la ISP-I de las empresas, su alcance, desarrollo o nivel de inversión, no mostraron incidir en ella. Eso sucedió con el mercado de destino de los productos y servicios (local o internacional), y la adhesión o no a estándares internacionales de distinto tipo.

¿Por dónde empezar?

Para definir las temáticas a trabajar, el foco geográfico y el tipo de estrategia, debemos comenzar con unas preguntas orientativas relacionadas con los derechos que están siendo vulnerados, las brechas que existen para su cumplimiento y el origen de estas brechas: • ¿Qué derechos están siendo vulnerados? Y ¿quiénes están viendo sus derechos vulnerados?

• ¿Por qué? ¿Qué causa esta situación?

• ¿A quién incumbe hacer algo al respecto?

• ¿Cuáles son las capacidades ausentes que impiden que esos actores cumplan con su deber?

• ¿Cuáles son las capacidades ausentes de quienes tienen sus derechos vulnerados para reclamar su cumplimiento?

El análisis de brechas es una herramienta que permite identificar la distancia entre la situación actual y la situación ideal en el cumplimiento de los derechos, a través de la recopilación de información y el análisis de los factores determinantes para el cumplimiento de los derechos. Éstos determinantes pueden dividirse en 4 grandes grupos: la existencia de un ambiente propicio (con normas sociales, legislación adecuada, presupuesto necesario, etc.), la presencia de oferta (disponibilidad de bienes y servicios, y el acceso a ellos y a toda información necesaria), la demanda (el acceso financiero, las prácticas y creencias culturales, las posibilidades de continuidad en el uso), y la garantía de calidad (lo cual es transversal a la oferta y la demanda).

Esta tipología de análisis permite identificar en qué

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lugares se encuentran las mayores situaciones de vulnerabilidad, para actuar allí de manera rápida; quiénes son los niños y niñas más afectados; cuáles son las mejores estrategias que contemplan todas las causas del problema que nos aseguren que, una vez que finalice el proyecto, habremos logrado el cambio esperado.

Reflexiones finales Hay muchos actores de la sociedad, incluyendo las empresas, que están trabajando fuertemente a favor de la infancia, aunque esto no siempre se refleja en grandes resultados en el bienestar de los niños. Los invitamos, usando esta herramienta, a repensar los proyectos para encontrar oportunidades de mejora, y así contribuir cada vez más a que todos nuestros esfuerzos se potencien garantizando salud, educación y protección para cada niño, niña y adolescente.

Link a la publicación: http://www.unicef.org/argentina/spanish/monitoreo_pfp_rse_Cuadernos_Inversion_Social_Privada_en_Infancia.pdf

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La comunicación como herramienta para incidir en políticas públicas Leandro Echt - Natalia Aquilino Programa de Incidencia, Monitoreo y Evaluación, CIPPEC

A más 30 años del retorno de la democracia en la Argentina, existe consenso en que las organizaciones de la sociedad civil contribuyen a fortalecer la vida democrática. Este valioso aporte proviene de los diversos roles que suelen desempeñar en los procesos de política pública: desde la promoción e instalación de temas en la agenda pública, producto de su expertise en diversas materias, al de socias territoriales en la implementación de programas; desde la innovación en ciertas maneras de intervenir sobre lo público, hasta la facilitación de la negociación y el consenso entre funcionarios públicos.

En cada una de estas funciones, el rol de la comunicación es central. Se trata de una herramienta que ayuda a las organizaciones a alcanzar sus objetivos en la medida en que les permite: moverse estratégicamente en el con¬texto político y durante el proceso de toma de decisiones, mejorar la colaboración con los formu¬ladores de políticas, y ampliar el público interesado en las políticas. En definitiva, se puede afirmar que las posibilidades de incidir en políticas públicas están directamente relacionadas con la capacidad para comunicar de manera efectiva.

El presente artículo reflexiona acerca de los desafíos comu¬nicacionales más recurrentes en el mundo de las organizaciones de la sociedad y busca orientar a aquellas para que puedan moverse forma estratégica dentro del campo de la co¬municación, potenciando así su incidencia.

Decisiones organizacionales en materia de comunicación Cada organización tendrá una mirada diferente acerca de cómo comunicar, en función de su visión,

sus valores y sus objetivos. En todo caso, lo que es importante es superar una visión unilateral de la comunicación, en la que la organización se establece como centro del proceso comunicacional, y pasar a una visión bilateral, multidireccional e interactiva que involucre a los tomadores de decisiones y a otros actores clave de la comunidad política en un permanente diálogo y proceso de intercambio.

Además, no alcanza con utilizar la comunicación solo en momentos críticos, como cuando se cuenta con un producto relevante o cuando el contexto ofrece una oportunidad de visibilizar el trabajo: las actividades de comunicación deben ser planificadas. Un plan de comunicación permite organizar efectivamente una serie de aspectos vinculados al cambio que se quiere lograr: los objetivos, las audiencias, los mensajes claves, las estrategias, herramientas y canales de comunicación, entre otros.

Planificar la comunicación consiste entonces en tomar una serie de decisiones al interior de la organización, las cuales no están exentas de tensiones.

Algunas de las más recurrentes refieren al estilo de la comunicación que deberá prevalecer (¿formal o informal? ¿técnico o emotivo?), al grado de centralización/descentralización de la comunicación (¿será asignada al área de comunicación dentro de la organización, a otra instancia de coordinación o estará a cargo de cada miembro de manera individual?), al nivel de visibilidad esperado (¿se privilegiarán las comunicaciones públicas o privadas?), y a la frecuencia y al alcance de la comunicación (¿se priorizará una comunicación sostenida y regular con actores estratégicos o la llegada a audiencias amplias o masivas, pero con menor frecuencia?). Como mencionamos, estas decisiones se tomarán en función de las características que posea la organización en relación a su

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misión, los proyectos que lleve adelante, la estructura de recursos humanos y económicos con los que cuente, o la trayectoria el reconocimiento que posea en la arena pública (Weyrauch y Echt, 2012).

La construcción de los mensajes Uno de los desafíos más comunes a la hora de comunicar es la definición del mensaje. En la arena política, los diversos actores involucrados intentarán imponer sus mensajes y, muchas veces, la validez o aceptación de los últimos dependerá de la forma en que logren “llegar” a los tomadores de decisiones y otros actores importantes del campo.

Por eso, a la hora de construir mensajes efectivos, el lenguaje debe ser simple, se deben evitar las jergas difíciles y poco claras, y los datos deben presentarse de manera compresible. Por ejemplo, si se trata de comunicar recomendaciones de política pública, se debe buscar la claridad en los objetivos e implicaciones prácticas, diseños viables en términos políticos, análisis estadísticos y conclusiones adecuadas y aplicables a otros casos.

Para la definición de mensajes realmente efectivos, las organizaciones deben tener en cuenta los siguientes elementos: el contenido (¿qué es lo más importante que se quiere decir? ¿Cuáles son los aspectos prioritarios del problema y por qué es relevante la propuesta?), los públicos (¿a quién se le quiere hablar?), el lenguaje, formato y recursos (¿se recurrirá a metáforas, experiencias, relatos o comparaciones? ¿cómo se pueden expresar más convincentemente los argumentos?), y el tiempo y espacio (¿cuándo y dónde es más oportuno comunicar?)

(Weyrauch y Echt, 2012).

Explotar las posibilidades de la revolución digital Las herramientas digitales transformaron completamente el campo de las comunicaciones. El poder de la “revolu¬ción digital” reside en la capacidad de produ¬cir, coproducir, transmitir y recibir infor¬mación (Scott, 2012). Esta revolución no se refiere solo a un cambio específico en la tec¬nología, sino más

bien a un cam¬bio en cómo se interactúa: las herramientas en línea facilitan el intercambio de información y la colaboración en la Web. Hoy en día, las personas no son las úni¬cas que utilizan las herramientas digitales para expresarse, también lo hacen las or¬ganizaciones de la sociedad civil y los gobiernos. La velocidad y el alcance asociados a los cambios recientes se convirtieron en una herramienta esencial para quienes que desean compartir e incidir a través de su trabajo.

Una buena estrategia digital puede hacer tres cosas por las organizaciones de la sociedad civil: mejorar su agilidad (por ejem¬plo, en materia de difusión y respuesta a demandas de diversas audiencias), ahorrarle tiempo a un personal con re¬cursos escasos y aumentar sus oportunidades de colaboración con otras or¬ganizaciones trabajando en temas afines (Scott, 2012).

Las herramientas digitales también amplifican la voz de las organizaciones y facilitan el acceso a su trabajo, lo que Scott (2012) denomina el enfoque “estar ahí” (being there): en lugar de es¬perar que las personas visiten sus sitios, las organizaciones pueden acercarles la información, a través de canales en línea. Entro otros espacios, las redes sociales proveen espacios donde los usuarios de ya están interactuando, proporcionando a las organizaciones una oportunidad para co¬municar su trabajo directamen¬te a las partes interesadas y mantenerlas informadas sobre el avance del mismo, ya que están cerca de la personas durante su vida cotidiana.

Además, en comparación con las herramientas de comunicación tradicionales, las redes so¬ciales permiten compartir el trabajo de la organización con un público más amplio, reci¬bir comentarios y tomar ventaja de un flujo de comunicación bilateral. Y crean también condiciones favorables para promover un debate interactivo sobre el trabajo de la organización: mediante la creación de comuni¬dades específicas en torno a un tema en particular, las herramientas digitales per¬miten alimentar los debates en curso. No se trata solo de la posibili¬dad de iniciar una conversación, sino que conlleva el reto de mantenerse actualizado sobre las discusiones en

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curso a las que les podría añadir valor. De esta manera, las herramientas en línea permiten en¬tender mejor lo que otros piensan acerca de temas relacionados con el trabajo de la organiza¬ción, la forma en que hablan sobre ellos y cuáles son sus principales intereses y preocupaciones. Por lo tanto, es innegable su contribución con vistas a refinar qué, cuándo, cómo y para quién se comunica (Weyrauch, Echt y Arrieta, 2013).

Por último, otro de los aspectos de la era digital que puede ser explotado por las organizaciones de la sociedad civil es el creciente uso que de estas herramientas hacen los gobiernos para promover la participación ciudadana en los procesos públicos de toma de decisiones.

Son muchas entonces las razones por la que vale la pena que las organizaciones exploren el uso de las herramientas digitales. Más aún, el gran desafío es la construcción de una identidad virtual para cada organización, que integre diversas herramientas y soportes digitales. Se trata de buscar que toda la actividad virtual se alinee con la identidad de su organización (estilo, formato, colores, entre otros aspectos). Con el tiempo, la consistencia entre la actividad y el tono de la organización en el mundo digital construirá un perfil sólido y reconocible para los interesados en su trabajo.

En función de construir dicha identidad, es importante seleccionar y utilizar una variedad com¬plementaria de herramientas y espacios en línea. Las herramientas alcanzan su máxi¬mo potencial cuando se utilizan juntas. Una vez más, cabe decir que no todas las herramientas son apropiadas para todas las organizaciones: cada una debe elegir la com¬binación más adecuada de acuerdo con sus ob¬jetivos de comunicación. Del mismo modo, no todas las herramientas serán útiles para todos los proyectos o iniciativas de su institución. La elección debe estar basada en el mensaje que se quiere transmitir y el público al que se desea alcanzar.

Ahora bien, más allá de todas las ventajas y oportunidades que ofrecen las herramientas digitales, se debe tener en cuenta que presentan numerosos desafíos a la hora de comunicar, entre los que se desta-

can la falta de habilidades y conocimientos necesarios para sacar ventaja de dichas herramientas, la velocidad con la que se actualizan y cambian, la pérdida de un cierto grado de control sobre el conte¬nido que se comunica, y la ‘abundancia de información’ y la competencia que esta crea entre las organizaciones.

También es importante no sobreestimar la influencia de estas herramientas en la toma de decisiones. En ese sentido, siempre que sea posible es conveniente pasar de la acción en línea a las acciones presenciales (cara a cara), donde los intercambios pueden ser más profundos. Además, si estas herramientas no son relevantes para los miembros de la comunidad a la que se quiere llegar (si son demasiado difíciles de usar o requieren demasiado tiempo para su uso), entonces no son las estrategias más apropiadas para incidir.

Las organizaciones y el vínculo con los medios de comunicación A pesar de que una estrategia de comunicación abarca mucho más que el desarrollo de una relación fluida con los medios de comunicación, es innegable el papel fundamental que ellos (“el cuarto poder”) tienen en la conformación de la opinión pública y en la creación de conciencia en temas de política pública previamente ignorados. Los medios de comunicación son un canal clave para alimentar el debate político: el periodismo puede convertirse en un aliado de las organizaciones cuando acercan su trabajo a un público masivo y los invi¬tan a reflexionar sobre las consecuencias de adoptar cierta política o generan conciencia sobre un problema emergente que requiere atención política.

Sin embargo, los medios de comunicación no son “jugadores” desinteresados. Como el resto de los actores, tienen sus propios in¬tereses políticos y necesidades. Además, los periodistas están sujetos a sus propias ruti¬nas profesionales y, como las empresas, los medios de comunicación también siguen la lógica del mercado. Por lo tanto, es necesario comprender cómo operan los medios de co¬municación

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y los retos que establecen como socializadores del trabajo del tercer sector.

A su vez, los contextos de polarización presentan desafíos adicionales en lo que hace al vínculo con los medios de comunciación, los cuales suelen estar también polarizados, sesgando así a la producción periodística que aborda cuestiones políticas. En estos contextos, el silencio es visto a menudo como la mejor alternativa para evitar ser distorsio¬nado por uno u otro lado. Sin embargo, con pre¬caución, es posible diseñar una estrategia de in¬tervención para resolver estos obstáculos. Cuando esto sucede, es importante reflexionar acerca de las siguientes preguntas: ¿Cuál es la línea editorial de los medios elegi¬dos para comunicar la investigación? ¿Cuáles son sus públicos prioritarios? ¿En qué medida llegan los medios de comuni¬cación elegidos al público de la organización? ¿Cuáles son los riesgos de la difusión del trabajo de la organización en medios de comunicación críticos o alienados con el gobierno? ¿Existen otras alternativas, como un medio emergente y nuevo, con los que la organización podrá em¬pezar a relacionarse? (Weyrauch, Echt y Arrieta, 2013).

Por último, para organizaciones jóvenes que quieren visibilizar su trabajo, es importante invertir tiempo para convertirse en una fuente regular para los periodistas. En esta etapa, será muy útil responder a todas las dudas de los periodistas, proporcionarles datos, buscar y producir información relacionada con los eventos públicos que están informando y con el trabajo en curso. En otras palabras, al principio las

organizaciones deberán responder a las demandas de los periodistas y puede suceder que tengan menos control sobre lo que se publica. Sin embargo, es probable que con el tiempo se conviertan en una fuente confiable y en una voz legítima en algunos asuntos de política pública: esta inversión inicial puede ser el primer paso para construir una relación con los medios que en el futuro les permitirán publicar periódicamente artículos de opinión y otros artículos más centrados en sus agendas de trabajo.

Referencias bibliográficas • Cinco, C. y Novotný, K. Impacto 2.0: nue¬vos mecanismos para vincular investiga¬ción académica y políticas públicas. Fundación Comunica.

• Overseas Development Institute (2013). Using social media: research communications • and the development dialogue.

• Scott, Nick (2013). An introduction to digital re¬search communications. Overseas Development Institute.

• Weyrauch, Vanesa y Echt, Leandro (2012). Guía N° 8: Cómo comunicar. Definir la estrategia y los mensajes clave, en ¿Cómo diseñar un plan de incidencia en políticas públicas? CIPPEC. • Weyrauch, Vanesa; Echt, Leandro y Arrieta, Dolores (2013). Cómo comunicar para la incidencia de la investigación. CIPPEC.

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Gestión responsable y desarrollo local: Nuestra mirada desde la prevención del conflicto Jimena Psathakis, Ignacio Asis Fundación Cambio Democrático

Nuestra mirada del conflicto Los conflictos públicos1 son una consecuencia normal de la interacción humana y muchas veces son también motor de cambio social e incluso una oportunidad para el desarrollo, ya que señalan la necesidad de un cambio de reglas, normas, leyes, instituciones y/o conductas sociales.

Los conflictos en torno a la propiedad y explotación de los recursos naturales que han estado presentes a lo largo de la historia de la humanidad se han exacerbado en las últimas décadas debido a la creciente demanda de recursos derivada de una población mundial en aumento. De hecho, según Naciones Unidas, “El aumento de población mundial está ejerciendo una creciente presión sobre los recursos del planeta, creándose condiciones para un aumento potencial de los conflictos en relación a recursos naturales” (UNEP, 2009).

Esto se vislumbra claramente en América Latina, donde los recursos naturales constituyen un alto porcentaje de los recursos estratégicos y fuente de subsistencia de la región y el mundo. A este hecho se suma, que la región, en los últimos años, se ha convertido en foco de atracción para las inversiones públicas y privadas orientadas al aprovechamiento económico de estos recursos. En paralelo, asistimos al aumento de tensiones y conflictos socio�ambientales vinculados a estos flujos de inversión que ponen de manifiesto un déficit general de prácticas corporativas sensibles al riesgo social y gran incertidumbre sobre los impac-

tos ambientales y sociales en comunidades con alta vulnerabilidad, lo que genera un creciente malestar ciudadano y repercute en la polarización de las posiciones de las partes involucradas2 . En particular, se podrían destacar las situaciones problemáticas vinculadas a resistencias sociales a la explotación forestal, el acceso y uso de áreas protegidas, planificación y ordenación de áreas urbano-rurales, el acceso a la tierra y posesión de territorios, el manejo de recursos pesqueros y los impactos de megaproyectos como la minería, la explotación hidroeléctrica y más recientemente la explotación hidrocarbuífera (convencional y no convencional) (CyC, 2012).

El potencial para el desarrollo de estos conflictos es especialmente alto cuando se están gestionando los recursos estratégicos de una Nación. Tal es el caso de Argentina, donde la explotación de estos recursos ha sido fuente de conflicto tanto con comunidades locales como con pueblos originarios3 . A las causas previamente mencionadas, se les suma un déficit de políticas públicas diseñadas e implementadas desde un enfoque sensible al conflicto, la centralización y concentración del proceso de toma de decisiones en el Estado, la falta de organismos de control adecuados, los inadecuados protocolos de consulta ciudadana y el déficit de uso de instrumentos de planificación territorial, todo lo que genera dificultades en el acceso a información pública y distribución inequitativa de los recursos económicos generados por la actividad productiva.

1.- Ocurre cuando dos o más actores inter-dependientes no están de acuerdo sobre la distribución de determinados elementos materiales o simbólicos vinculados a la creación y distribución de bienes públicos y actúan basándose en estas incompatibilidades percibidas.

2.- De acuerdo con el conflictograma del PNUD, entre 2009 y 2010 hubo en la región un total de 4724 episodios de conflicto (una media de 193/mes), por lo cual se considera la región una zona de conflicto intenso. http://themediaproject.org/article/socio-environmental-conflict-l-america-rolando-perez?page=full) 3.- Para mencionar algunos se pueden destacar aquellos relacionados a proyectos de minería (p.ej. el proyecto Pascua Lama, en San Juan), el sector de la agroindustria (p.ej. la fábrica de semillas transgénicas en Córdoba) y el sector de los hidrocarburos (p.ej. el convenio para explotación de Vaca Muerta).

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¿Por qué es importante prevenirlos o abordarlos de manera constructiva?

¿Qué proponemos desde la fundación cambio democrático?

Estos conflictos socio-ambientales son particularmente complejos por diversas razones: factores como la conjunción de actores diversos y heterogéneos, la presencia de intereses muchas veces no representados, la multiplicidad de jurisdicciones que intervienen en su dinámica, la cuantiosa información técnica que involucran, la manifestación de impactos en diferentes escenarios espaciales y temporales, y los nuevos movimientos sociales y actores que emergen para poner en agenda pública los temas socio-ambientales.

Partimos de la premisa que los procesos participativos contribuyen a lograr una mejor calidad de políticas públicas que faciliten el abordaje de la conflictividad en torno al desarrollo de distintos procesos productivos en el país y en la región.

Esta situación va dejando al descubierto la insuficiencia y/o ineficiencia de los modos tradicionales de resolver conflictos y está generado la necesidad de buscar nuevos enfoques para su abordaje que incluyan de forma legítima las perspectivas de los actores sociales e institucionales involucrados en los mismos, promoviendo un mejor clima de negocios en el marco de un proceso deseable de fortalecimiento de la democracia e integrando la actividad económica con la preservación ambiental, la atención de las preocupaciones sociales y la generación de esquemas más democráticos de relacionamiento entre el Estado, las empresas y las comunidades.

Repasando la literatura sobre conflictividad socio ambiental y partiendo de la experiencia acumulada por la Fundación Cambio Democrático, nos hacemos eco de esta complejidad, no sólo en las formas en qué éstos se manifiestan y las estrategias para preverlos, transformarlos o minimizarlos; sino también sobre los impactos, riesgos y costos que estos generan. Tanto para las empresas, como para los gobiernos y las comunidades locales.

Creemos que el conflicto no debe ser suprimido sino por el contrario, asumimos que para que el conflicto cumpla su función transformadora, es fundamental (de acuerdo a las características del conflicto y el contexto) generar procesos de diálogo. Pero no cualquier diálogo sino uno orientado a abordar y transformar los emergentes de la conflictividad, apuntando a sus causas estructurales y propiciando procesos de cambio social hacia una situación de mayor justicia y equidad.

Para prevenir y transformar conflictos en torno a estas cuestiones entendemos muy importante el generar procesos de diálogo a nivel federal y local con el fin de construir una visión compartida sobre el modelo de desarrollo humano sustentable deseable a largo plazo. Para ese fin es fundamental promover relaciones de poder más simétricas entre los actores involucrados para alcanzar de esta forma un diseño, implementación y evaluación de políticas públicas y corporativas que permita a las comunidades formar parte activamente de los procesos de toma de decisión estratégica sobre el desarrollo sustentable de sus territorios. Para cumplir con esta meta existen distintas herramientas a disposición del Sector Privado, el Estado y las Comunidades para abordar los conflictos de acuerdo a la etapa en que se encuentren y en base al objetivo que se quiera alcanzar para su prevención, contención y transformación/resolución.

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Algunas herramientas para el abordaje de conflictos ESTADÍO

OBJETIVO

CONFLICTO LATENTE PREVENCION

1. Generar Sistemas de Alerta Temprana de Conflictos y colaborar con el acceso a la información.

2. Entender los intereses y necesidades de las partes involucradas.

3. Identificar problemas y oportunidades para el desarrollo de procesos de construcción de consenso social.

4. Brindar herramientas a las partes involucradas para que no escale el conflicto.

6. Mejorar los vínculos, relaciones y comunicación entre los actores con diferentes miradas.

HERRAMIENTAS a. Observatorios de Información. b. Termómetro de conflictividad. c. Análisis Político y Escenarios Prospectivos. d.Mapeo de Actores / Stakeholders analysis. e. Capacitación en herramientas de prevención y abordaje de conflictos, comunicación, negociación, etc. f. Promoción de procesas de incidencia colaborativa en políticas públicas. g. Desarrollo de espacios de información, diálogo y consulta previos a cualquier desarrollo en territorio. h. Aplicación de protocolos de consulta previa. i. Producción colaborativa de información.

CONFLICTO MANIFIESTO CONTENCIÓN

7. Establecer mecanismos de abordaje contructivo del conflicto.

8. Fomentar relaciones de confianza, restablecer relaciones dañadas y promover acuerdos entre las partes en conflicto.

9. Mejorar la comunicación, flujos de información y transparencia de los acuerdos entre actores en conflicto.

10. Reforzar la institucionalidad.

a. Análisis de contexto y mapeo de actores / stakeholders analysis. b. Mediadores c. Negociadores d. Monitoreos Colaborativos. e. Audiencias públicas. f. Diálogos Sectoriales institucionalizados.

CRISIS Y VIOLENCIA RESOLUCIÓN, TRANSFORMACIÓN

11. Fortalecer a los agentes con menor poder en un conflicto, generar incentivos para el diálogo y la negociación.

12. Promover acuerdos para detener la videncia y recomponer las relaciones.

13. Generar mecanismos que permitan monitorear conflictos latentes, escalada de situaciones de crisis y reaccionar rápidamente.

14. Sensibilizar a las partes acerca de los costos que traen las situaciones de violencia y crisis.

a. Mediaciones b. Plataformas de diálogo temáticas c. Observatorios d. Sistemas de Alerta Temprana e. Sistemas de organización comunitaria y vigilancia ciudadana. f. Recuperación temprana g. Herramientas de medición de costos del conflicto

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Empresas y ONG’s: Alianzas que multiplican valor Luis Ulla Director Ejecutivo del IARSE

En el marco del Ciclo de Desayunos que realiza AmCham anualmente junto a sus asociados, Luis Ulla, Director Ejecutivo de IARSE; disertó acerca de las oportunidades y estrategias de gestión con las que hoy en día cuentan las ONG en trabajo con las empresas, sin dejar de lado el rol del estado y la sociedad.

Si tomamos el concepto de Responsabilidad Social Empresaria elaborado en el año 2013 por el Instituto Ethos que dice: “Es la forma de gestión definida por la relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”, podemos decir que se trata de un gran marco de oportunidades de trabajo en conjunto de estos dos actores sociales: empresas y ONG´S. Lo cierto es que algunas empresas han logrado acumular varios años de experiencia en la gestión de sus iniciativas sociales. Si miramos con atención los hechos que han favorecido el mayor avance y efectividad en los programas sociales de las empresas, encontramos que un factor clave ha sido la conformación de alianzas para potenciar el efecto de las iniciativas empresariales.

La posibilidad de trabajo en cooperación puede tomar dimensiones distintas. En determinadas situaciones la empresa puede construir alianzas con sus pares en el mercado, en otros casos las compañías optan por la posibilidad de establecer esquemas de alianza multisectorial donde pueden participar

las autoridades locales o nacionales, las organizaciones de la sociedad civil, las entidades financieras, su cadena de valor, los propios trabajadores de la compañía y la misma comunidad.

Si bien el trabajo en alianza presenta inicialmente retos importantes para la gestión compartida, una vez superadas las etapas iniciales, la potencialidad del trabajo conjunto ha mostrado ser muy superior a los resultados que una empresa aislada puede lograr para atender necesidades sociales. Sirve reflexionar sobre cuánto impacto podemos generar individualmente versus la opción de trabajo en alianza, además de considerar y convencer para adentro y para afuera de las organizaciones que se trata de la mejor manera de lograr mayor escala en el esfuerzo de la gestión.

Por último todo va a depender de la óptica con que se mire el trabajo y la alianza de ambos lados, ya que en materia de gestión social y de imagen institucional inmediatamente se nos plantean dos cuestiones esenciales: LA PERSPECTIVA y LOS CÓDIGOS con que miramos la gestión estemos del lado que estemos ya sea del mundo corporativo o del mundo de la sociedad civil. En primer lugar, la perspectiva va a depender de la posición desde dónde nosotros miramos a los demás, desde dónde nosotros permitimos que nos miren los demás, desde dónde los demás realmente nos miran y por último desde dónde nos gustaría que los demás nos mirasen. Por otro lado se encuentran los códigos: aquellos que nosotros usamos para comunicarnos entre nosotros, los que utilizamos para intentar comunicarnos con los demás, los códigos que los demás utilizan entre ellos y los que los demás interpretan de nosotros.

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La mejora del marco regulatorio para el fortalecimiento institucional de las organizaciones de la sociedad civil Gabriel M. Astarloa Miembro del Consejo de Fundación Compromiso

Introducción

El Estado frente al “tercer sector”

Empecemos por afirmar que la solidaridad y el espíritu asociativo han sido, con sus altos y bajos, una constante entre nosotros a lo largo de nuestra historia. Sin embargo, existieron dos momentos en los que ellos se manifestaron de modo mas significativo.

Frente a este protagonismo del sector social en las últimas tres décadas, la respuesta estatal en sus diferentes niveles tanto nacional, provincial y municipal, ha resultado insuficiente. El marco normativo aplicable a las organizaciones de la sociedad civil se ha mantenido en general sin mayores variaciones, y no parece haber registrado, salvo excepciones, este fenomenal crecimiento, constituyendo hoy un obstáculo que limita el desarrollo y fortalecimiento del sector.

El primero ocurrió desde finales del siglo XIX con la llegada de los inmigrantes que crearon las primeras sociedades de socorros mutuos y de beneficencia, clubes, escuelas, y hospitales ; a ello se agregaron las cooperativas y agrupaciones de trabajadores surgidas bajo el influjo de diversas corrientes, y se prolongó hasta bien entrada la siguiente centuria cuando con la fundación de nuevas poblaciones en los suburbios aparecen sociedades de fomento, juntas vecinales, bibliotecas y cooperativas para la provisión de servicios.

La segunda gran explosión de crecimiento es precisamente la actual, que comienza con la reinstauración democrática de 1983, creció en los años noventa a partir de las demandas sociales provocadas por las políticas económicas adoptadas, y que se vio potenciada a partir de la grave crisis de fines del 2001. Nuestro paisaje social ofrece hoy así el panorama de un sector cada vez mas amplio y desarrollado, con sentido de pertenencia e identidad. Casi dos millones de voluntarios presta tareas en aproximadamente cien mil organizaciones sin fines de lucro e iniciativas sociales de todo tipo, bajo diferentes formas jurídicas, que atienden diversos fines sociales, culturales, educativos, de promoción humana, protección a la niñez y la ancianidad, discapacidades, medio ambiente, defensa del consumidor, derechos civiles y políticos, etc.

En este período el Estado ha tenido frente al denominado “tercer sector” una postura errática y ambivalente, transitando de un extremo a otro. Al desinterés por lo social y la falta de controles adecuados le siguió una mirada desconfiada sobre las organizaciones. En tiempos mas recientes primó un intento de cooptación a partir de un manejo discrecional y no siempre transparente de los dineros públicos, y hasta cierto afán persecutorio contra quienes no se alineaban con el discurso oficial. En todo momento faltaron políticas de aliento y promoción que apuntasen al fortalecimiento institucional de las organizaciones.

Propuestas Existen diversas iniciativas que pueden plantearse para la mejora del marco normativo aplicable a las organizaciones sin fines de lucro, tanto a nivel legal como reglamentario, tendientes a lograr un desarrollo mas pleno y sustentable de las mismas y procurando su fortalecimiento institucional.

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Régimen laboral y previsional especial A los empleados en relación de dependencia de cualquier organización social les corresponde hoy el mismo régimen laboral y previsional que aplica a una empresa comercial. Ello resulta manifiestamente insostenible para una enorme cantidad de organizaciones de base o comunitarias que se encuentran condenadas por falta de recursos a no poder contratar en legal forma al personal que requieren para llevar adelante sus tareas, más allá de los voluntarios con que puedan contar. Esta situación limita el desarrollo de dichas organizaciones, a la vez que genera inequidades ya que sus empleados, en la gran mayoría de los casos, se encuentran en una condición informal.

Hace falta una suerte de “monotributo” para esta clase de organizaciones, esto es un régimen legal simplificado con menores cargas que pueda aplicarse en función de la escala y los fines sociales que se atiendan, sin que ello vaya en detrimento de los derechos laborales y previsionales de los trabajadores.

Disminuir el alto grado de informalidad Se estima que en todo el país existen aproximadamente unas 100.000 organizaciones sociales, pero la gran mayoría de ellas no cuentan con un reconocimiento legal debido a las exigencias formales que ello implica. Sin ir mas lejos, la propia Inspección General de Justicia, que lleva el registro de las asociaciones civiles y fundaciones en la ciudad de Buenos Aires ( donde se asientan buena parte de las mismas ) tenía hasta hace poco registradas solo apenas algo mas de 10.000 con personería jurídica vigente. Por su parte la AFIP reconoce algo menos de 8000 organizaciones en todo el país exentas del pago del impuesto a las ganancias.

Esto puede solucionarse en algún punto simplificando la maraña burocrática, pero principalmente modificando la legislación creando una figura legal mas sencilla que permita “blanquearse” a muchas iniciativas y organizaciones que hoy funcionan informalmente. Esto podría alcanzarse con una nueva regulación para las “simples asociaciones”, hoy previstas en el artículo 46 del Código Civil aunque de

modo muy impreciso. Cabe destacar que la reforma propuesta a este respecto en el proyecto de unificación de la legislación civil y comercial no parece satisfacer esta necesidad.

Hacia una regulación mas moderna y de fomento La gran mayoría de las denominadas ONGs adopta la forma de asociaciones civiles, que se encuentran regidas por unos pocos artículos del Código Civil, del siglo XIX. Las fundaciones se rigen por la Ley 19.836, que lleva ya mas de cuarenta años de vigencia. Es necesario revisar esta legislación para actualizarla, enriqueciéndola con la experiencia acumulada y brindando las nuevas herramientas y clarificaciones necesarias para potenciar el desarrollo del tercer sector.

Le cabe al Estado la función de contralor sobre estas instituciones, pero es preciso también que la legislación refleje un nuevo paradigma, que es el de un Estado que valora el pluralismo, acepta y promueve el dinamismo fecundo de las energías sociales y alienta el surgimiento y fortalecimiento de las organizaciones.

Incentivar las donaciones Si bien entre nosotros el valor de la solidaridad tiene fuerte arraigo, no existe en igual medida lo que podría denominarse una “cultura de la donación”. Comparado con otros países, incluso del propio continente americano, la Argentina es uno de los mas retrasados en cuanto a los parámetros que adopta para estimular las donaciones a partir de estímulos fiscales, debido a que sigue imperando una mirada de desconfianza sobre las organizaciones. Resulta impostergable realizar un análisis detallado sobre la cuestión para proponer una modificación a la ley de impuesto a las ganancias que aumente los incentivos impositivos para la desgravación de las donaciones, elevando los porcentajes y ampliando la cantidad de organizaciones destinatarias de las mismas.

Simplificación de trámites y del contralor Las normas y trámites aplicables desde los organismos administrativos de contralor para la constitu-

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ción, funcionamiento y auditoría de las organizaciones son muchas veces complicados, engorrosos, y no distinguen en su aplicación los diferentes tipos y escalas de las mismas. Existe una excesiva burocratización, que las ONGs perciben como una carga desmedida y como una respuesta estatal inadecuada frente al generoso y sacrificado esfuerzo “a pulmón” de miles de organizaciones y voluntarios para satisfacer objetivos de bien común.

Otras modificaciones impositivas A la par de facilitar la tramitación de las exenciones impositivas, cabe señalar la necesidad de eliminar o mitigar el impuesto a los débitos y créditos bancarios que aplica sobre las cuentas de las organizaciones, así como también reconsiderar la situación de las mismas ante el impuesto a los ingresos brutos. Del mismo modo debería analizarse la posición de estas entidades frente al impuesto al valor agregado en determinadas situaciones, como así también equiparar a las fundaciones con las asociaciones civiles, mutuales y cooperativas en cuanto a la posibilidad de llevar a cabo actividades comerciales bajo determinados parámetros.

La articulación en la formulación y ejecución de políticas públicas Las exigencias que plantea la existencia de una sociedad democrática y participativa, la maduración y crecimiento del tercer sector evidenciada en las últimas décadas, y su capacidad de innovación y de cercanía con los beneficiarios, son todos aspectos que confluyen en la creciente necesidad y conveniencia de que los poderes públicos, en todos los niveles, se abran a la participación de las ONGs como órganos consultivos y en la faz de implementación de las políticas públicas, en las diversas áreas de gestión. Al mismo tiempo, bajo el nuevo paradigma del fomento, una contribución no menor desde el Estado, especialmente en el nivel municipal, es la de facilitar la vinculación entre las propias organizaciones según su objeto de dedicación temática, alentando el trabajo en red entre las mismas.

El rol de los municipios Pese a que la mayoría de las propuestas competen a los ámbitos nacional y provincial, desde el nivel municipal pueden también impulsarse políticas de aliento y cooperación con las ONGs, más allá del otorgamiento de subsidios y ayudas económicas. Una propuesta concreta por ejemplo en la provincia de Buenos Aires sería la de abrir oficinas que sirvan como ventanillas para la constitución y obtención de la personería jurídica, que guían y orientan sobre los pasos a seguir y evitan el siempre complicado traslado y los trámites en la ciudad capital. Otra es habilitar la inscripción en el Registro de Entidades de Bien Público que se lleva a nivel municipal de todas las organizaciones que cumplan la normativa, aun cuando las mismas no cuenten con personería jurídica, lo que constituye un significativo reconocimiento y aliciente a muchas organizaciones que, como dijimos anteriormente, padecen vivir en la informalidad.

Conclusiones La grave crisis del año 2001 marcó un punto de inflexión en nuestra situación política y social en muchos aspectos, pero en especial en lo relativo al rol de las organizaciones sin fines de lucro y al significativo papel que ellas cumplieron en dichas dramáticas circunstancias, “poniéndose los pantalones largos” y remplazando al Estado en no pocas oportunidades en la satisfacción de necesidades sociales básicas.

Frente a ello, puede decirse sin exagerar que el Estado se encuentra en deuda con las ONGs porque no ha terminado todavía de reconocer dicho aporte, lo cual se evidencia en la falta de actualización de la normativa legal, fiscal y laboral aplicable que permita un desarrollo sostenido de las organizaciones del tercer sector. Ya no alcanza solo con otorgar subsidios, que siempre corren el riesgo de la discrecionalidad. Del mismo modo, tampoco alcanza con que el Estado solo mire a las organizaciones desde la perspectiva del control, sino que debe adoptar políticas decididas que fomenten y promuevan la existencia de una sociedad civil fuerte y pluralista. Se trata, en definitiva, de potenciar el valor de la solidaridad

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Los desafíos del Voluntariado Corporativo Mariana Lomé Directora de Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro

Verónica Zampa Gerente de Comunicaciones Internas y Responsabilidad Social de Petrobras Argentina

En el marco del Ciclo de Desayunos convocado por AmCham, nos planteamos abordar el concepto de voluntariado corporativo desde una perspectiva que resulte de utilidad tanto para quienes desarrollan estas iniciativas desde las empresas como para aquellos que lideran organizaciones de la sociedad civil.

En este marco, definimos al voluntariado como “toda acción que se lleva a cabo por propia voluntad y sin mediar pago para brindar un servicio, promover una causa o fomentar una determinada actividad”. Ese trabajo está orientado a organizaciones o personas que no pertenecen al grupo familiar o amigos que requieren una ayuda ocasional. En definitiva, ser voluntario implica brindar nuestro tiempo, talento, compromiso, a una causa social sin esperar una retribución a cambio. El carácter “corporativo” del voluntariado hace referencia a que estas actividades sean acompañadas por la empresa a la que pertenecen los empleados, sin perder por ello su naturaleza altruista y realizado por libre elección.

Según muestran varios estudios realizados en los últimos tiempos, el índice de participación voluntaria en las organizaciones de la sociedad civil ha descendido y se mantiene por debajo de las cifras promedio para la región. Las personas señalan dificultades para combinar sus tiempos laborales y familiares con este tipo de actividades. Las organizaciones sociales, por otro lado, señalan en general que desearían contar con más voluntarios pero que encuentran dificultades en organizar su participación.

Para que el voluntariado corporativo se cristalice como una situación ganar-ganar para todas las partes involucradas (la organización social, sus destinatarios, la empresa y sus empleados) l se deben tener

en cuenta algunos criterios básicos que se describen a continuación.

Buenas prácticas de las empresas y de las organizaciones socias A partir del análisis de las buenas prácticas de los programas de voluntariado corporativo existentes y la bibliografía que se ha desarrollado, se desprende que en la gestión de un programa de voluntariado corporativo tanto las empresas como las organizaciones sociales tienen responsabilidades específicas que permiten que el mismo se lleve a cabo:

Empresas • Comprender la lógica, cultura y necesidades de las organizaciones sociales • Seleccionar en forma transparente las organizaciones con las que asociarse • Comunicar a las organizaciones claramente cuáles son las posibilidades de participación y qué expectativas tienen sus empleados • Establecer un vínculo de mutua confianza • Acordar objetivos y tareas en común, que permitan una evaluación y ajuste conjunto para próximas experiencias • Introducir a los empleados las características de las organizaciones sociales que participarán • Presentar los líderes de las organizaciones en las que se insertarán los voluntarios

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• Brindar herramientas de desarrollo personal (liderazgo, responsabilidad, cómo manejar el involucramiento emocional) •

Ofrecer información a los voluntarios acerca del campo de trabajo en el que van a incursionar

Organizaciones sociales:

Factores de éxito en los programa Dado que en nuestro país, muchas de estas iniciativas se han generado hace ya más de diez años, esto ha producido una serie de experiencias que han madurado, y que en algunos casos se han ido desgastando. En este sentido, vale destacar algunos de los factores de éxito que permiten potenciar el funcionamiento y los resultados de los programas:

- Comprender que la participación de los empleados a veces requiere ciertos requisitos por parte de la empresa (en términos de horarios claramente establecidos, definición previa de las tareas, normas de seguridad para la realización de las mismas).

- Las iniciativas sociales con las cuales vincularse son propuestas por los empleados

- Ser transparentes en cuanto a las necesidades que la empresa requiere y que la organización no puede costear, para poder encontrar juntas la mejor solución.

- El uso del tiempo en horario laboral se acuerda con el responsable de los empleados involucrados.

- No tener expectativas de que recibir voluntarios corporativos signifique automáticamente una donación monetaria a su organización. Si la organización tiene necesidades materiales a cubrir para la realización de la actividad, debe plantearlo claramente desde un principio.

- Poder compartir los resultados de la participación de los voluntarios corporativos con ellos y la empresa, como una forma de cimentar una relación de largo plazo.

Los obstáculos para la implementación de los programas que surgen con mayor frecuencia son: -

Las posibilidad de que ocurran imposiciones o restricciones por parte de la empresa que desvirtúen los objetivos de la organización,

- Que se haga una instrumentalización de la ONG para mejorar la imagen empresarial.

- Que los voluntarios no estén correctamente preparados, generando efectos indeseados en los destinatarios de la acción - Que se produzcan incumplimientos por parte del voluntariado o de la empresa de los compromisos asumidos con los destinatarios

- La empresa facilita los tiempos y cuestiones de logística para llevar adelante las acciones

- El compromiso de los voluntarios se va desarrollando con el avance del proyecto y muchas de las actividades se realizan por fuera del horario laboral.

- No tienen registro de situaciones de mal uso del tiempo laboral, al contrario, los empleados se organizan para poder cumplir con sus responsabilidades y poder partir hacia la actividad con todo en orden.

- Han verificado que en muchas situaciones en que el proyecto ya culminó, los empleados siguen siendo voluntarios de la organización social.

- Han simplificado las herramientas de seguimiento de las experiencias, reduciéndolas a una encuesta de satisfacción muy sencilla, que no sea vivida por los empleados como una carga. Los indicadores y avances del programa los desarrolla el equipo de RSE y no recaen en los voluntarios.

Finalmente, podemos decir que, cuando una experiencia de voluntariado corporativo resulta positiva, tanto para la empresa como para la organización social, ha ocurrido mucho más que la donación de tiempo y talento de un grupo de personas a una causa: dos lógicas diferentes, dos formas de gestionar con sus particularidades, han encontrado un punto de contacto y han generado algo nuevo, positivo y enriquecedor, tanto para la comunidad – la 21

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organización y sus destinatarios- como para la empresa y sus empleados.

Programa de Voluntariado Corporativo: Caso Petrobras: En el caso de la empresa Petrobras el éxito del programa de voluntariado corporativo se basa en que se dieron a sí mismos una definición muy a medida de la cultura organizacional con respecto a qué significa ser voluntario corporativo en Petrobras. En este sentido, Veronica Zampa, Gerente de Comunicaciones Internas y Responsabilidad Social, sostiene que para Petrobras uno de los principales objetivos es que sus empleados le encuentren sentido a lo que hacen dentro de la empresa, a su rol y su responsabilidad. Y sabemos que ese darle sentido tiene que ver también con que la persona siente que se está desarrollando plenamente en todos los aspectos de su vida.” Por eso, la propuesta al iniciar el programa fue proponer a los empleados que trajeran sus intereses y preocupaciones solidarias a la empresa. Así se armó un comité de voluntariado que seleccionó

las propuestas a realizar y el equipo de RSE se ocupó de acompañar las iniciativas coordinando las cuestiones logísticas para asegurar un buen desarrollo de las actividades.

Lo importante es que la iniciativa social convoque el interés, la emoción y el entusiasmo de los empleados. En ese sentido, la empresa está dispuesta a trabajar con iniciativas que quizás no están organizadas profesionalmente, o que quizás recién comienzan, pero que estén en condiciones de recibir a los voluntarios de Petrobras para llevar adelante su tarea. En muchos casos, la empresa, deja capacidades instaladas en el proyecto, para garantizar mejores condiciones para su realización.

Esta forma de vincularse con las organizaciones sociales es una buena puerta de entrada para ayudar a que ocurra algo que para Petrobras es fundamental: que los voluntarios se sientan los dueños de la iniciativa dentro de la empresa y que este espacio les permita conocer nuevas realidades, encontrarse con colegas de otros departamentos, reencontrarse con exempleados y también compartir esos espacios con sus familias y amigos, cuando el proyecto lo permite.

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LANZAMIENTO 2015

Ciclo de Reflexión sobre Sustentabilidad con ONGs Comienza un nuevo ciclo de encuentros organizado junto a destacadas instituciones con el fin promover el fortalecimiento de las organizaciones de la sociedad civil y su articulación con la empresa en el marco de su estrategia de RSE y sustentabilidad.

Actividad sin costo Cupos limitados con inscripción previa

¡AGENDÁ LAS FECHAS! 22

ABRIL

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MAYO

17

JUNIO

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JULIO

19

AGOSTO

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SEPTIEMBRE

Lugar: Hotel Panamericano, Carlos Pellegrini 551

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