Fresh marketing 7-8/2011

podnikání management public relations

www.freshmarketing.cz 64 Kč, číslo 7+8, ročník VII

K vyšší efektivitě s pročištěnou hlavou BÝT VÝKONNĚJŠÍ, ALE NEZBLÁZNIT SE Z TOHO STRANA 30

Lepší jméno na internetových diskusích JAK SE NEPOHŘBÍT V KOMUNIKAČNÍ DŽUNGLI STRANY 16 A 21

Zpět ke skutečné podstatě marketingu KDYŽ JSOU MARKETÉŘI ODTRŽENÍ OD REALITY STRANA 8

Ovládněte umění rozchodu ROZLUČTE SE V KLIDU A BEZ VÝČITEK STRANA 54

7+8

www.freshmarketing.cz Ročník VII., číslo 7+8, červenec–srpen 2011 Adresa redakce Klicperova 8, 150 00 Praha 5 fresh.redakce@ambitmedia.cz tel.: +420 222 352 584 Šéfredaktor Jakub Němec tel.: +420 775 187 878 e-mail: jakub.nemec@ambitmedia.cz Spolupracovníci redakce Vojtěch Bednář, Zuzana Čempelová, Michal Finta, Petr Frey, Vít Horký, Jan Knap, Lucie Komárová, Jan Krása, Karel Křivan, Jan Kříž, Michal Kubín, Petr Majerik, Jan Markovič, Zdeněk Maršál, Miloš Toman Grafická úprava titulní strany Jiří Pařízek Grafická úprava časopisu Josef Gabriel ml., Karel Zahradník Jazyková redakce Pavel Voňka Vydavatel Ambit Media a. s. | www.ambitmedia.cz Ředitel společnosti Martin Slavík Marketing Petr Belica, marketing manager tel.: +420 222 352 575 e-mail: petr.belica@ambitmedia.cz Obchod Světlana Haruštiaková, key account manager tel.: +420 604 931 471 e-mail: svetlana.harustiakova@ambitmedia.cz Jiří Lacina, account manager tel.: +420 725 015 381 e-mail: jiri.lacina@ambitmedia.cz Jiří Mareček, account manager tel.: +420 602 453 963 e-mail: jiri.marecek@ambitmedia.cz Tisk PROTISK spol. s r. o.

Zlatá Hora 1414 Slavkov u Brna Distribuce PNS, a. s.

Předplatné POSTSERVIS, oddělení předplatného, Poděbradská 39, 190 00 Praha 9, fax 284 011 847, predplatne@ambitmedia.cz, infolinka 800 300 302, www.periodik.cz

P

řichází vrchol léta, čas, ve kterém si většina z nás – krom těch nejzarputilejších workoholiků – najde alespoň několik dnů na odpočinek a relaxaci. Na to, abychom si „vyčistili hlavu“ a na chvilku zapomněli na všechen ten pracovní i osobní chaos, na stovky poznámek v diáři, desítky zatím nezodpovězených e-mailů, na neustále vyzvánějící mobil a na ten obchod, který sice musíte uzavřít, ale v podstatě uzavřít ani nejde. Pomůže týden dovolené u moře nebo na horách?

Ano, hlavu si vyčistíte. Ale jen na týden. Po příjezdu na vás vše spadne – a těch nevyřízených úkolů a restů jen přibude.

Co s tím? Poradí vám článek Michala Kubína nazvaný Být efektivnější? Pomůže čistá hlava, jasné cíle i sebereflexe. Pojednává o životních změnách, o možnostech, jak být maximálně výkonní, a přitom se z toho nezbláznit. Autor vám poradí, jak přestat svou hlavu používat jako skladiště na informace, jak hledat smysl života, jak se zbavit rolí, o něž nestojíte. A také vám ukáže, jak důležitá jsou pro efektivnější a spokojenější pracovní i osobní život sebereflexe a odpočinek.

Větší spokojenosti s vlastní prací nemusí pomoci jen vyčištění a nasměrování vlastní hlavy, ale i změna firemní kultury, která může proměnit fungování celé firmy. Zuzana Čempelová vás ve svém článku seznámí s různými typy firemní kultury a vysvětlí vám, jak může který z nich „sednout“ různému typu zaměstnanců i nadřízených a jak toho všeho využít.

Pokud to mezi nadřízenými a zaměstnanci – ale třeba i mezi obchodními partnery – neklape, nastane čas rozejít se. Musí být rozchod vždy utrpením? „Když se řekne rozchod, mnoho lidí si pod tím pojmem vybaví něco nepříjemného. Právě představa, že přece ‚musí‘ jít o něco, co je nutně provázeno nevraživostí, negativními emocemi a trpkými vzpomínkami, je základním předpokladem a následně pak i motorem toho, že naše chování vede k právě takovým koncům našich konců,“ píše ve svém článku Vojtěch Bednář. Ten vám vysvětlí, že rozloučit se dá v klidu a bez výčitek, ale dokonce i tak, že to oběma stranám přinese užitek.

V případě, že se s ním v klidu rozloučit nezvládnete, může to být právě zhrzený zaměstnanec, ale třeba i nespokojený zákazník, kdo vám vyhlásí válku na internetových diskusích. A pak bývá zle – vašeho zaváhání dost pravděpodobně využije konkurence, na internetu se začne šířit negativní šeptanda. A to může vést dokonce až k úplnému krachu firmy. Jak se bránit, vám poradí články na stranách 16 a 21. Obě autorské dvojice se ve svých názorech spíše liší a já doufám, že v jejich textech naleznete inspiraci pro vaše vlastní vstupy na internetové diskuse.

Přeji vám, abyste si v létě dokonale vyčistili hlavu a do svých dalších pracovních úkolů se vrhli odpočatí, odhodlaní a s jasnými cíli a prioritami.

A také vám přeji příjemné počtení.

Cena výtisku: 64 Kč Roční předplatné: 640 Kč

Jakub Němec, šéfredaktor

Studentské předplatné: 512 Kč Registrace MK ČR E 16250, ISSN 1803–9197 Přetisk a jakékoliv šíření je povoleno pouze se souhlasem vydavatele. Redakcí nevyžádané příspěvky se nevracejí. Redakce neodpovídá za jazykovou správnost inzerátů. Zkratka (kp) značí komerční prezentaci.

© Ambit Media, a. s. 2011

www.freshmarketing.cz

3

fresh marketing

I obsah

fresh marketing

8

Vraťte se ke skutečné podstatě marketingu

13

Bez inovací se v podnikání neobejdete

16

Lepší jméno na internetu si koupit lze, ale může to být riskantní

21

Jak se nepohřbít na internetových diskusích? Přiznejte barvu

24

Zadavatelé opět objevují kouzlo spotů

28

Fresh komentáře

fresh byznys

0 3 42

Být efektivnější? Pomůže čistá hlava, jasné cíle i sebereflexe

39

Aby váš logotyp stál za povšimnutí

Dánský trh otestuje připravenost vašeho zboží a služeb

fresh management

46

Změna firemní kultury je cestou ke změně firmy

54

Ovládněte umění rozchodu

fresh styl

58

62

Veronika Vinterová: Náhoda vám pomůže najít životního partnera

Volkswagen Polo GTI: německy chladný závodník

67

České umění v Londýně lámalo rekordy

I marketingový zápisník

Kdo má peníze, bude i v pekle lízat zmrzlinu

Autor: Jan Kříž

Ž

e o peníze jde až na prvním místě, to celému našemu národu vštěpoval prezident Václav Klaus už před spoustou let. Tenkrát tedy ještě ve funkci „pouhého“ ministra financí. Myslím, že o pravdivosti tohoto tvrzení se přesvědčujeme dnes a denně, byť někteří budou nadále tvrdit, že oni na první místo svého žebříčku hodnot řadí zdraví či rodinu. Ale kdo by nechtěl mít tučné konto v bance, díky kterému by si mohl koupit, cokoli si přeje? U nás Čechů je to navíc celé ještě umocněno historicky vypěstovanou závistí.

Jen ať soused vidí, jak se blýská moje nové auto!

Naše babičky sice říkávaly, že zdraví ani štěstí si člověk za peníze nekoupí, nejsem si ale tak úplně jistý, jestli to platí i dnes.

Vzhledem k tomu, kolik nadšených zástupců různých nadací a spolků pro ochranu želvích sirotků, obnovu vyschlého koryta řeky v Keni či vypelichaných kaktusů v Mexiku mě každý měsíc na ulicích zastaví, vypadá to, že polovina národa nedělá nic jiného, než se za peníze bohatších a úspěšnějších podílí na nákupu štěstí a zdraví do méně spokojenějších končin. Když opomeneme náklady na tohle obrovské množství lidí, jistě by bylo zajímavé podrobně sledovat, kde ve skutečnosti dary bohatých, zdravých a šťastných vlastně končí.

Nedávno mě zaujal zajímavý případ z Anglie. Hackeři tam napadli web antipirátské organizace, která se navenek tvářila velice ušlechtile a srdnatě bojovala za ochranu autorských práv na internetu. Nabourané firemní maily ovšem ukázaly, že cílem této společnosti není ani tak vymýtit šíření nelegálních filmů, písniček či softwaru, ale zejména vlastní zisk. Díky soudu získala antipirátská

organizace povolení sledovat desetitisíce uživatelů a jejich pohyb na internetu. Při porušení autorských práv je pak měla pomocí e-mailů upozorňovat na jejich nežádoucí jednání. Společnost však nejen upozorňovala, ale rovnou rozdávala i pokuty. A kdo by náhodu nechtěl sankci ve výši zhruba 500 liber zaplatit, tomu rovnou hrozili soudem. Za necelý rok činnosti tak údajně vybrali v přepočtu přes milion amerických dolarů. Zisk si dělili nejen s internetovými providery, kteří jim poskytovali údaje o svých klientech, ale také s držiteli autorských práv. Vůbec nejzajímavější ovšem na celém případu bylo, že ten, kdo na e-mail vůbec neodpověděl, nebo naopak prokázal, že na zaplacení pokuty prostě nemá, nic platit nemusel a firma po něm nic nevymáhala. Dá se tak říct, že dobrovolně zaplatili jen ti, pro které bylo 500 liber pakatelem, případně byli dostatečně hloupí. Případně oboje.

Stejně jako tato společnost potřebovala internetové piráty a na jejich údajném potírání slušně vydělávala, také nejrůznější prospěšné organizace by kvůli všeobecnému světovému štěstí přišly o jediný důvod, díky němuž mohou tahat z lidí peníze. Naštěstí pro ně to vypadá, že tu pořád bude dostatek chudých a nemocných, jimž bude nutné neustále „pomáhat“. A pokud se vám náhodou zdá, že se taky máte kvůli vládním škrtům špatně, založte si vlastní nadaci. I arabské rčení praví, že kdo má peníze, bude i v pekle lízat zmrzlinu. A častokrát je úplně jedno, kde jste je získali. Vysoká životní úroveň přece spočívá v tom, že vydáváme peníze, které ještě nemáme, za věci, které nepotřebujeme, abychom imponovali lidem, které nesnášíme. To věděl už spisovatel Orson Welles.

Omluva Omlouváme se čtenářům za neuvedení zdroje a popisky u grafu v článku Michala Finty Propagujte své kampaně na internetu kvalitně a efektivně otištěném v minulém čísle. Graf zobrazuje procentuální podíl prodejů tuzemských internetových srovnávačů zboží v rámci klientely společnosti Acomware v oblastech elektro, spodní prádlo a sportovní potřeby. Krom prodejů může být kritériem úspěchu i návštěvnost.

Jak si jednotlivé srovnávače v návštěvnosti vedou, se můžete podívat na NetMonitorOnline (online.netmonitor.cz) v sekci E-commerce. www.freshmarketing.cz

5

fresh marketing

I monitor

Češi propadli sociálním sítím Pokud byste tipovali, že v Evropě tráví na Facebooku nejvíce času komunikativní Francouzi, extrovertní Italové nebo jazykově bezbariéroví Britové, jste vedle. Nezávislý mezinárodní průzkum, který nechala vypracovat společnost Intel, přesvědčivě ukázal, že v Evropě se nejčastěji k sociálním sítím připojují Češi. Z porovnání výsledků evropských zemí Česká republika vychází jako země sociálním sítím zaslíbená. Čtyři z pěti dotazovaných českých uživatelů sociálních sítí kontrolují svůj status minimálně jednou denně, z toho 5 procent častěji než jednou za hodinu, 35 procent z nich třikrát až čtyřikrát denně a 41 procent z nich jednou denně. Odpovědět na otázku, proč více než 80 procent českých uživatelů sociálních sítí kontroluje svůj status nejméně jednou denně, což nás staví na evropskou špici, není snadné. Analytik a konzultant v oboru informačních technologií Petr Koubský vidí možnou příčinu v horší organizaci práce. „Česká produktivita práce zaostává za průměrem EU i třeba za Slovenskem. Hodně lidí se v práci poflakuje, nudí se a krátí si čas tím, co je po ruce. Takže mám podezření, že ta vysoká čísla je třeba vysvětlovat spíše špatnou organizací práce než nějakým zásadním sklonem českého národa k technickým novinkám a hračičkám,“ říká. Z frekvence přístupu k internetu a k sociálním sítím je zřejmé, že řada uživatelů přistupuje k internetu i z pracovního počítače. Po příchodu do práce mezi 8. a 9. hodinou ranní využívají Češi internet v průměru 8 minut k soukromým účelům. Špička mimopracovního využití internetu připadá na dobu po obědě. Používání sociálních sítí se promítá i do chování většiny tuzemských respondentů. Po ránu se osprchujeme, dáme si kávu, přečteme si doručené e-maily, případně se podíváme na Facebook nebo odešleme zprávu či komentář – a teprve pak opustíme svůj příbytek. Dvě třetiny (67 procent) respondentů uvedly, že kontrolují svůj mobilní přístroj před odchodem do práce, a téměř čtvrtina (23 procent) tak činí dokonce ještě předtím, než vstanou z postele.

Průzkum se zaměřil také na nevhodné chování na sociálních sítích. Za vůbec největší prohřešky proti etiketě jsou celosvětově považovány používání soukromého účtu jiné osoby k odeslání žertovné zprávy, přílišné sdílení osobních nebo soukromých informací a označování jiné osoby na nelichotivých fotogra­ fiích nebo odkazech bez jejího svolení.

II GRAFEM

I

Jak často Češi kontrolují své sociální sítě?

5 % – jednou za hodinu

19 % – méně často

35 % – třikrát až čtyřikrát denně

41 % – jednou denně

zdroj: Intel

6

rádce manažera

Únik informací mají na svědomí většinou zaměstnanci

T

ři čtvrtiny případů úniku či ztráty citlivých firemních informací jsou způsobeny zaměstnanci dotčených firem, nikoli útokem zvenčí. Úniky dat nejčastěji způsobují zaměstnanci svojí nedbalostí (50 procent případů), ztrátou datových nosičů (13 procent) či krádeží (12 procent).

Poměrně časté jsou nicméně i útoky hackerů (14 procent). Vyplývá to z auditů několika set firem, které během posledních tří let realizoval tým expertů sdružených v rámci znaleckého ústavu Apogeo Esteem. Mezi nejčastější nedbalostní důvody úniku či ztráty dat patří nedostatečné proškolení zaměstnanců či chybějící dokumentace, neaktualizované informační systémy a nesprávně nastavená přístupová oprávnění. Paradoxem je, že čím více se firmy snaží chránit svá data zejména proti útokům zvenčí, tím větší hrozbu představují interní bezpečnostní rizika. Například citlivá účetní data lze snadno získat předstíranou rutinní kontrolou počítače v účetním oddělení, odhalily audity. Pravděpodobnost cílené krádeže firemních dat roste s citlivostí uchovávaných informací. Firmy disponující velmi choulostivými daty čelí v průměru šestinásobnému riziku jejich úniku než ty, které informace klasifikované jako „tajné“ neuchovávají. Nejčastěji se problém týká firem v bankovním sektoru a ve vyspělých technologických odvětvích, například v leteckém průmyslu, ve zbrojařství nebo v elektrotechnickém průmyslu. Bez ohledu na obor jsou nejžádanějšími a nejcennějšími daty informace, které se dají rychle zpeněžit nebo využít v konkurenčním boji.

A největší hrozbu vždy představují zaměstnanci, kteří hodlají z firmy odejít či jsou ve výpovědní lhůtě.

I monitor

Insolvenčních návrhů stále přibývá

C

elkový počet insolvenčních návrhů je v prvním pololetí roku 2011 o 56 procent vyšší než za stejné období roku 2010. Výrazný je i meziroční nárůst zejména u insolvencí fyzických osob, který činí 76 procent. V roce 2008 bylo insolvenčních návrhů podáno 4600, o rok později 8394, v roce 2010 už 13 919 a jen v prvním pololetí letošního roku již 10 458. Nejvyšší počet insolvenčních návrhů byl v první polovině letošního roku podán v Praze. Při přepočtu na množství registrovaných firem však na prvním místě v počtu insolvencí stojí Moravskoslezský kraj, následovaný kraji Jihomoravským a Olomouckým. Ve srovnání s koncem roku 2010 se situace v pomyslném čele žebříčku nezměnila. Výrazně se zhoršila situace v Ústeckém kraji, který měl v roce 2010 druhý nejnižší počet insolvenčních

návrhů, nyní ale figuruje jako pátý nejhorší.

Nejlepší situace panuje v Karlovarském, Středočeském a Plzeňském kraji. Zhruba polovina insolvenčních návrhů u právnických osob končí prohlášením úpadku. Řešení úpadku je možné dvěma způsoby – buď konkurzem, nebo reorganizací. Při konkurzu jsou zjištěné pohledávky věřitelů poměrně uspokojeny. Při reorganizaci naopak dochází k postupnému uspokojování pohledávek věřitelů při zachování provozu dlužníkova podniku. Toto řešení nebývá tak běžné. Insolvenci fyzických osob je možné řešit oddlužením. To probíhá buď formou zpeněžení majetku dlužníka, nebo plněním splátkového kalendáře.

Pokud dlužník není schopen řešit úpadek oddlužením, je prohlašován konkurz.

Pro další období očekává Creditreform u právnických osob stagnující vývoj počtu insolvenčních návrhů i počtu prohlášených konkurzů. U spotřebitelů lze vzhledem k vysokému zadlužení domácností předpokládat další růst počtu insolvenčních návrhů i schválených oddlužení.

Tuzemské firmy na penzi přispívají

N

a penzijní připojištění přispívá svým zaměstnancům 22,5 procenta českých firem. Vyplývá to z údajů Asociace penzijních fondů ČR. Příspěvek na penzi je jedním z nejčastěji využívaných nemzdových benefitů. Zaměstnavatelé se shodují, že ho volí zhruba dvě třetiny zaměstnanců, kterým je nabídnut. Firmy jsou k příspěvkům na důchod motivovány prostřednictvím daňových úlev. Platba zaměstnavatele je totiž osvobozena od daně z příjmů – a to do celkové výše 24 tisíc korun za rok. Firmy často nechávají na zaměstnancích, zda se rozhodnou pro penzijní připojištění nebo životní pojištění. Výše příspěvku na penzijní připojištění se v uplynulých letech výrazněji nezměnila a zůstává na podobné úrovni.

Základní výše měsíčního příspěvku se často pohybuje okolo dvou až tří procent hrubé mzdy, přičemž její maximální výše činí 550 korun měsíčně.

inzerce

TISK Z VAŠEHO PDF

VŽDY SPOLEHLIVĚ!

Připravíme pro Vaši společnost individuální školení o zpracování a kontrole PDF pro tiskovou produkci. Program školení Vám navrhnou odborní lektoři s dlouhodobou praxí.

Kontaktujte nás prostřednictvím e-mailu novotny@grafie.cz nebo tel. 222 714 580.

8

rádce manažera

I ztráta identity

Vraťte se ke skutečné podstatě marketingu Text: Miloš Toman Foto: archiv

M

Od začátku krize viselo ve vzduchu očekávání, že právě teď učiní marketing nějaký významný kvalitativní skok. I když hospodářský propad nezavinil, přece jen se mu kladlo za vinu, že nedokázal dostatečně pružně reagovat a pomoci firmám z problémů. Jak se zdá, vše se nakonec vyřešilo obligátním dočasným snížením rozpočtů, které nyní opět začínají růst, aniž by se cokoliv významně změnilo. Ostatně co by se vlastně mělo měnit? Mnozí marketéři jsou přesvědčeni, že marketing v podstatě funguje dobře, a pokud se ještě najde lepší způsob, jak umístit reklamu na sociální sítě, nebude na co si stěžovat. Přehlížejí však, že platí-li dosud zažité definice, trpí marketing ztrátou identity.

arketingový guru Philip Kotler kdysi prohlásil, že marketing není uměním prodat to, co vyrábíme, ale vyrobit to, co prodáme. Proto také nabádal, aby se marketing a prodej držely pěkně daleko od sebe. Následkem tohoto přístupu dnes vnímáme marketing jako cosi vyššího a důležitějšího. Hodně lidí ho také ztotožňuje s průzkumem trhu – to jsou přece informace, které se předají výrobě. Jenže si v tom nadšení, jak všechno pěkně funguje, nikdo nepovšiml, že ovlivňování produkce je to poslední, co se dnes od marketingu očekává. Má přece podporovat prodej!

Zákazníci jako čísla v tabulkách Takže dnes firmy disponují útvary, které sice sbírají data o zákaznících, ale používají je k zajištění prodeje.

A získávají je navíc tak nešikovným způsobem, že jsou často nepoužitelná. Jak připomíná zmíněný Philip Kotler, tři čtvrtiny výsledků marketingových průzkumů končí v šuplících manažerů. Je možné k tomu dodat, že jim v podstatě stačí závěr v podobě jedné věty: „Je to tak, jak jste si myslel.“ Neboť podle loňského výzkumu GfK Czech se 64 % marketingových manažerů domnívá, že se sami hodí do cílové skupiny, tedy že podle svých potřeb a preferencí dobře vědí, co zákazník chce. Svědčí to o dvou zajímavých skutečnostech.

Zaprvé se potvrzuje, že mnohé průzkumy trhu nemají za cíl zjišťovat objektivní realitu (což je tak jako tak těžko splnitelné), ale potvrzovat názory marketérů.

Zadruhé – a to je mnohem horší – z tohoto zjištění vyplývá, že pracovníci marketingu v podwww.freshmarketing.cz

9

16

rádce manažera

I vaše on-line pověst

Lepší jméno na internetu si koupit lze, ale může to být riskantní Text: Michal Kubíček, Lukáš Mokrý Foto: Profimedia, archiv

K

Říká se, že pokud máte peníze, můžete si koupit téměř vše. Dokonce i lepší pověst. Tedy minimálně lepší pověst na internetu. Máte problémy s minulostí nebo s nespokojenými zákazníky? Pomlouvá vás konkurence? Toužíte po dobrém nebo alespoň lepším jméně? Odborník na internetový marketing a ochranu reputace Michal Kubíček společně s advokátem Lukášem Mokrým vám poradí, jak na to.

aždý týden dostáváme od lidí maily s žádostí o pomoc. Mají problém s tím, že zadají do vyhledávače jméno své firmy nebo svou značku a na prvních místech se vyskytují texty, které jim příliš nepomáhají. Ať už je to článek zachycující některé okamžiky z dřívějších let, na které by dnes úctyhodný podnikatel raději zapomněl, zvláště když je v nich vzpomínána třeba jeho mladická vášeň pro fotbalové chuligánství.

Slibně se rozvjející kariéře političky zase nesvědčí internetem kolující fotografie z divokého večírku z dob studia na vysoké škole. Majitele firem trápí stěžující si zákazníci, nepříznivé recenze jejich výrobků, negativní reference služeb nebo škodící konkurence.

ORM: Kombinace několika odborností Dostanete-li se do podobně nepříjemné situace, máte v podstatě dvě možnosti. První je, že zajdete do knihkupectví a koupíte si knihu Čtyři dohody, ze které se dozvíte, že brát si věci osobně a reagovat na jedovatá slova ostatních není správné. Pokud je vám však podobný, až nihilistický přístup cizí, případně pokud tušíte, že když si nebudete brát věci osobně, sice pomůžete svému vnitřnímu klidu, nicméně potenciální zákazníci se po přečtení hrůzostrašné reportáže na internetu raději obrátí na vaše konkurenty, dříve či později asi vyhledáte odborníka na ORM. Zkratka ORM v sobě skrývá tři anglická slovíčka – online reputation management, což lze volně přeložit jako ochrana reputace. www.freshmarketing.cz

17

fresh marketing I spoty nejen televizní

Zadavatelé opět objevují kouzlo spotů Vzpomeňte si na titulky před několika lety.

Všude se to jen hemžilo zprávami o konci televizních spotů ve spojení s termínem, který začal zaměstnávat řadu marketérů, aniž bychom přesně tušili, co vlastně znamená Web 2.0. Toto slovní spojení mezitím ztratilo ze své atraktivity, ve skutečnosti však Web 2.0 nastoupil se vším, co bylo předpovězeno: s rostoucí silou spotřebitelů, vzestupem spotřebitelské důvěry v „lidi jako já“, participací na kampaních, a dokonce výrobcích. Růst multimediálního a interaktivního internetu však nepřinesl konec spotů. Naopak.

Text: Kristián Hloušek, Foto: archiv

M

luvilo se o tom, že marketingová komunikace založená na přerušení – v angličtině někdy popisovaná termínem „interruption marketing“, který razil i populární a lehce kontroverzní blogger Seth Godin a dával jej do kontrastu s marketingovou komunikací založenou na

24

rádce manažera

zapojení („engagement marketing“) – bude za chvíli otázkou minulosti. Nestalo se tak.

Televizní reklamě pomáhají sociální média A proto se například na výroční konferenci sítí Proximity Worldwide a BBDO, která se konala koncem května v Istanbulu, mluvilo

vedle sociálních sítí (jak jinak) a stále důležitějšího „shopper marketingu“ možná paradoxně také o starých dobrých televizních spotech. I když u „televizních“ můžeme jistě přidat otazník, jelikož zjišťujeme, že zatímco lidé od klasických televizních spotů často utíkají, existují i takové, jež aktivně vyhledávají on-line, nadšeně sdílejí a komentují.

Největším marketingovým svátkem, a to zejména ve spojení s televizní reklamou, je ve Spojených státech akce zvaná Super Bowl, tedy finálový zápas ligy amerického fotbalu (NFL). V roce 1968 stál 30sekundový spot ještě 54 tisíc dolarů, v roce 1995 to byl již jeden milion a v letošním roce celé tři miliony dolarů. Jak upozorňuje Jack Leftman na serveru Emoney Daily, v minulých letech nerostla jen cena, ale také zásah (anglicky „reach“), tedy počet lidí vystavených komerčnímu sdělení. Za tímto vývojem nestojí jen televize, ale zejména sociální média, která zadavatelé začali využívat, aby vyvolali mezi lidmi rozruch a ­šeptandu.

Malý Darth Vader prodává passat Boty Skechers Shape-Ups reprezentují jednu z velkých značek, která využila síly internetu pro vyvolání publicity pro svůj spot. „Během několika minut jsme měli

I spoty nejen televizní

Super Bowl nenabízí jen velkolepou sportovní podívanou a poutavý přestávkový program. Je také marketingovým svátkem, ne však pro každého.

Za 30sekundový spot byste v roce 1968 zaplatili 54 tisíc dolarů, v tom letošním se cena stejně dlouhého spotu vyšplhala až na tři miliony dolarů.

dobrou představu, kdo bude hrát ve spotu – (nechvalně) známá Kim Kardashian,“ píše Leftman. Pokud se podíváte na YouTube, najdete tam spot přímo na oficiálním kanálu značky Skechers (youtube.com/ user/SKECHERS). Lascivní spot je založen na rozchodu vysportované celebrity s trenérem, jemuž dává „kopačky“ právě proto, že nemůže překonat konkurenci bot, které tvarují postavu.

Více než 2,2 milionu zhlédnutí se může zdát jako úspěch, nicméně skutečnou hvězdou Super Bowlu se stal Volkswagen, u kterého počítadlo míří ke 40 milionům zhlédnutí. Nový passat v americké verzi (která se trochu odlišuje od evropské) prezentoval malý Darth Vader, přičemž z herce se již stala malá celebrita. Co na tom, že se v americké marketingové komunitě rozpoutala diskuse, zda je spot skutečně dobrý

a pomůže značce, přičemž kritici argumentovali tím, že je vlastně generický, a tudíž je značka zaměnitelná – nadšené přijetí spotu samotnými diváky mluví samo za sebe.

Televize není na ústupu Dlouhou dobu byla televize popisována jako médium, jehož éra končí. Je jistě pravda, že fragmentace způsobená růstem počtu televizních kanálů, ale i jiných

Skechers

http://youtube.com/user/SKECHERS

Volkswagen

http://www.youtube.com/watch?v=fSPk_coqOBo&feature=relmfu

www.freshmarketing.cz

25

fresh marketing I spoty nejen televizní

tipp-ex

http://www.youtube.com/watch?v=4ba1BqJ4S2M&feature=related

možností, kterým nyní zákazníci věnují pozornost, spolu s mediální inflací (jež zpravidla předchází tu obecnou) učinila investice do reklamy nákladnějšími a obtížněji vypočitatelnými. Současně se však zatím ve velkém nenaplnily časté předpovědi toho, že lidé přesunou veškerou pozornost na internet a sami budou rozhodovat o tom, kdy a co budou sledovat.

Výzkumy ukazují, že lidé v poslední době skutečně pokládají televizi za méně atraktivní. Určitě s tím má co dělat růst možností, pokud jde o mediální konzum.

Například tablety a chytré telefony před několika lety prakticky „neexistovaly“, nyní je jejich rostoucí vliv nesporný. Nedávný výzkum společnosti Pew Research ukázal, že televizi považuje za nutnost pouhých 42 procent Američanů. Přitom ještě v roce 2006 se toto číslo pohybovalo na

26

rádce manažera

úrovni 60 procent. Paradoxně to však opět neznamená, že by televize byla na ústupu.

Statistiky hovoří o tom, že se zvyšuje počet televizních přístrojů v domácnostech stejně jako jejich úhlopříčka.

Pro každého něco Pokud se podíváte na souvislosti, uvidíte, že marketingová komunikace založená

na přerušení má stále své opodstatnění. „Engagement marketing“ spočívající v zapojení spotřebitelů do kampaní v průběhu let jistě pokročil, prvotním impulzem však často zůstává klasická komunikace. Konzumenti zkrátka potřebují určité „nakopnutí“. A jak zaznělo na konferenci Proximity Worldwide a BBDO, televizní reklama je stále dynamitem, který má rozhodný účinek na pokračování kampaní.

Je nutné si uvědomit, že většina oslovených zákazníků stále zůstává pasivními konzumenty. Největší část z nich si tedy nadále bude vaše kampaně pouze prohlížet, menší část je bude komentovat a sdílet s ostatními a ještě menší část vytvoří svoji odpověď a zapojí se do tvorby.

To, že všichni máme možnosti, jak sdílet své názory a tvorbu on-line, neznamená, že je využijeme. Představa, která ovládla svět marketingu před několika lety, že všichni budeme tvořit a nikdo z nás už nebude pasivní, se ukázala (alespoň prozatím) jako iluzorní.

Značky by proto měly mít na paměti, že musí prostřednictvím svých kampaní nabídnout něco každé skupině – „líným“ pasivním konzumentům, kterým stačí ­samotné sledování, lidem, kteří práci ­cizích komentují a sdílejí, ale také těm, kteří se do tvorby aktivně zapojují. ­Spoty jsou tu tedy stále. Jen už by ­neměla být řeč o spotech čistě televizních – protože ty opravdu úspěšné žijí v ­on-line prostředí a dost možná ­nabízejí i interaktivitu. Svědčí o tom například kampaň na nástroj ­­Tipp-Ex na ­YouTube, jež využívá interaktivních možností této platformy. Zadejte do vyhledávání ­„Hunter shoots bear“, vytvořte si svoji verzi příběhu – a nechte se inspirovat.

Kristián Hloušek Věnuje se strategickému plánování v agentuře Proximity Prague.

Zajímá se o trendy v marketingové komunikaci, zejména ve spojení s novými technologiemi, publikuje v médiích a vystoupil na několika odborných konferencích. Absolvoval program MSc in Management Studies organizovaný Brno International Business School a Nottingham Trent University.

I komerční prezentace

SILIC média – ukažte na sebe Pryč s předsudky, že zaběhnuté a tradiční je vždy to nejlepší.

Tento mýtus boří mladá mediální a reklamní agentura SILIC média, která se na našem trhu pohybuje teprve od roku 2009 a i za tuto krátkou dobu potvrdila, že nové věci se vyplatí vyzkoušet. Foto: archiv

S

ilic média, to nejsou jenom 3D reklamní produkty, i přesto, že s nimi v českých luzích a hájích slaví nemalý úspěch. Silic se rozhodl jít ještě dál a přetransformoval část svých aktivit i do mediálního světa.

A právě na tuto reklamní a nyní i mediální agenturu se obrací stále větší množství klientů. Proč? Tajemství šéfa kuchyně?

Ne, není to žádná alchymie, ale „pouze“ kvalitně odváděná práce.

Vše potřebné k propagaci firmy Silic International, s. r. o., je mladá dynamická společnost, která v roce 2009 rozvířila český a slovenský trh novinkou v podobě značkových silikonových hodinek Silic. V loňském roce rozšířila své působení do sesterské společnosti Silic média, která v současné době zajišťuje kompletní péči o zákazníky v oblasti reklamy i oblíbených propagačních 3D předmětů. Spolupracuje s řadou reklamních agentur, vydavatelství, většími i menšími firmami i různými zájmovými skupinami. Silic nabízí full service v oblasti reklamy, zpracování kompletních reklamních kampaní nebo dílčích zakázek, jako je například výroba 3D produktů.

Silic navrhuje, vyrábí a zajišťuje pro klienty vše potřebné k propagaci firmy,

produktů a služeb. „Důležitým předpokladem k tomu, aby byla reklamní kampaň úspěšná a vynaložené investice do ní se vrátily a také zúročily, je skutečnost, že reklamní agentura musí poznat a studovat obchodní činnost svého klienta, sledovat jeho konkurenci a pozici na trhu. Jen na základě těchto poznatků lze vytvořit opravdu účinný reklamní plán nebo marketingovou strategii,“ říká majitel společnosti a jednatel v jedné osobě Miroslav Semerád. Cílem společnosti Silic média je právě poskytnout klientovi kvalitní reklamní a marketingové služby a pomoci tak k úspěšnému růstu zadavateli, který jí svěří svou důvěru.

Co nejlépe propojit výrobky se zákazníky Své portfolio rozšířil Silic i o zprostředkování reklamy v masových médiích z oblasti televize, rozhlasu a tiskovin. Aktuální nabídka čítá přes 30 veřejnoprávních i soukromých televizí, 28 celoplošných rádií a přes 150 tištěných titulů. Díky tomu je schopna vyjít vstříc všem požadavkům, které mohou být v oblasti budování povědomí mezi zákazníky klientem kladeny. Cílem Silic je pomáhat obchodním partnerům nejen s prosazováním značky na trhu, ale i s pod-

porou prodeje jejich výrobků, mediální podporou a s kompletní reklamní činností.

Snaží se co nejlépe propojit výrobky klientů s jejich potenciálními zákazníky.

Vraťme se na začátek. Jak už bylo řečeno, kromě mediální propagace se Silic média věnuje především výrobě reklamních předmětů na přání, kde se cítí jako ryba ve vodě a dokáže téměř z krabičky od sirek udělat bagr. V aktuální sezoně se jako jediná společnost v České republice věnuje především výrobě vlastních UV produktů s potiskem. Velmi oblíbené a využívané jsou také USB produkty.

O těch se dá říci, že co kus, to originál, protože Silic dokáže doslova přetransformovat myšlenku v realitu. Ukázkami realizovaných projektů se můžete pokochat na webových stránkách agentury Silic média.

Silic chce vyjít vstříc maximu požadavků a přání, které mohou být z klientovy strany vzneseny, proto stále rozšiřuje portfolium nabídky. Ano, dá se říct, že v Silicu jsou schopni opravdu všeho. Samozřejmě v tom dobrém slova smyslu. Nebudeme zmiňovat klišé, že Silic média je nejlepší, ale směle si dovolíme poznamenat, že kdyby šlo snést modré z nebe, tak právě Silic udělá vše proto, aby obarvil vaši firmu namodro. www.freshmarketing.cz 27

fresh byznys

30

I čas na změnu

rádce manažera

I čas na změnu

Být efektivnější?

Pomůže čistá hlava, jasné cíle i sebereflexe Ač mnozí z vás znají především mé články z oblasti marketingu, tentokrát jsem udělal výjimku. Vedla mě k tomu nedávná osobní zkušenost, která byla natolik silná, že výrazným způsobem změnila můj život. Proto vám chci něco sdělit o životních změnách, o možnostech, jak být maximálně výkonní, a přitom se z toho nezbláznit. O tom, jak skloubit práci a zábavu a jak najít více času pro své blízké. Vítejte na pouti jedním osobním příběhem, který, jak doufám, popostrčí některé z vás o notný kus vpřed ke splnění vašich osobních cílů. Text: Michal Kubín, Foto: Profimedia, archiv www.freshmarketing.cz

31

fresh byznys I investiční příležitosti v zahraničí

Dejte o sobě vědět na veletrhu

norsko

švédsko

The Scandinavian Industry Expo hi[11] výstavní areál v Herningu 6. až 9. září 2011 veletrh průmyslových subdodávek www.hi11.dk

Dánsko Kodaň

velká británie

polsko

nizozemsko německo belgie lucembursko

česká republika

francie

Dánský trh otestuje připravenost vašeho zboží a služeb Geografická poloha Dánska jej činí ideální platformou pro vstup českých exportérů na trhy severských a baltských zemí. Vzdálenost mezi Dánskem a Českou republikou je poměrně malá. Hodina letu z Prahy do Kodaně či pět hodin autem od hranice k hranici činí naši zemi pro dánské firmy blízkým a dostupným obchodním partnerem, mimo jiné i z hlediska logistiky a spolehlivosti dodávek. Dánský trh lze označit jako ideální pro testování. Pokud totiž nějaký produkt, služba či technologie obstojí na dánském trhu, je téměř jisté, že uspěje také na ostatních vyspělých trzích Evropy.

Text: Gabriela Konyová, Foto: Flickr, archiv

P

odle několika průzkumů patří Dánové mezi národy, které nejrychleji přijímají nové produkty a technologie. Země se navíc řadí k těm s nejvyšší informovaností obyvatelstva a s motivovanými, inovativně smýšlejícími a kritickými konzumenty.

42

rádce manažera

Dánové jsou jako zákazníci nároční, ale zároveň koupěschopní, a jsou ochotni za kvalitní zboží dobře zaplatit. Ideálním testovacím trhem může být Dánsko i vzhledem ke své velikosti. Z Kodaně se dá dojet do všech koutů země nanejvýš za čtyři hodiny. Český stát dlouhodobě počítá

s podporou inovačních společností, které vyrábějí produkty s vysokou přidanou hodnotou a potenciálem, jako například s producenty hi-tech technologií. A právě v Dánsku si mohou tyto společnosti nejlépe ověřit, zda obstojí v mezinárodní konkurenci. Již dávno totiž neplatí, že je

Renesanční vodní hrad Egeskov se nachází na jihu ostrova Funen.

www.freshmarketing.cz

43

46

rádce manažera

I firemní kultura

Změna firemní kultury je cestou ke změně firmy Text: Zuzana Čempelová Foto: Profimedia

F

Firemní kultura má významný vliv na výkon zaměstnanců, na jejich spokojenost, na efektivitu práce týmů i na celkovou atmosféru ve firmě a její úspěšnost jako celku. Díky tomu je jedním z klíčových faktorů konkurenceschopnosti a prosperity každé společnosti. Co všechno firemní kulturu utváří? Jak dosáhnout toho, aby byla motivační a stimulovala zaměstnance k výkonu? A jak ji změnit?

iremní kulturu (corporate culture) můžeme chápat jako souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Firemní hodnotový systém vyjadřuje, čemu je ve firmě přikládán význam, co si členové firmy myslí, že je správné a špatné, co je důležité a co nepodstatné. V nejširší rovině jde o psaná nebo nepsaná pravidla společenského styku, hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k zákazníkům a firemním partnerům. Firemní kultura je součástí firemní identity (corporate identity). To je strategicky naplánovaná představa vycházející z firemní filozofie.

Firemní identita je v dnešní době neodmyslitelnou součástí dobře fungující společnosti. Špatně vymyšlená nebo špatně fungující identita může mít negativní dopad na prosperitu firmy.

Firemní identita zahrnuje krom firemní kultury i vizi (filozofii, cíle a poslání společnosti), firemní komunikaci

(corporate communication – interní a externí komunikace), jednotný vizuální styl (corporate design – vi­ zuální forma komunikace jako logo, kancelářské a propagační materiály, šablony pro prezentace, interiérové a exteriérové informační systémy), firemní produkt (corporate product – kompletní portfolio společnosti), firemní obraz (corporate image – celkový obraz firmy, který ukazuje, jak je vnímána zvenčí).

Řada proměnných faktorů Firemní kultura bývá v každé společnosti ovlivňována řadou faktorů. Ty lze v zásadě rozdělit na faktory vnější a vnitřní. Mezi vnější faktory patří rozvoj odvětví, ve kterém firma působí, a konkurence v dané oblasti. Roli hraje i celková politika daného státu, která tvoří sociální situaci, sociální procesy a používané kulturní vzorce.

Mezi vnitřní faktory se řadí především osobnostní profily řídících pracovníků, protože v interwww.freshmarketing.cz

47

fresh management I firemní kultura

Kultura ostrých loktů je charakteristická svým zaměřením na individuální výkon.

akcích uvnitř firmy jsou právě oni nositeli vzorců chování celé společnosti. Tato skutečnost se projevuje nejen na klimatu ve firmě, ale například i na vybavení interiéru, na způsobu komunikace a celkovém chování mezi zaměstnanci a také na chování vůči veřejnosti. Řídící pracovníci tedy určují koncepci firmy, organizační strukturu a procesy, způsob vytváření pracovních míst a péči o zákazníky.

Firemní kultura se odvíjí zejména od velikosti firmy a od toho, v jak stabilním prostředí se pohybuje.

Jiná kultura bude panovat u velkých nadnárodních firem se stabilním postavením na trhu, jiná u malých progresivních firem. A aby vše bylo ještě o něco složitější, může se v rámci jedné společnosti vyskytovat i několik firemních kultur – zpravidla oddělených jednotlivými pracovišti.

Mašličky, přátelské experimenty, nebo ostré lokty?

Ve firmách většinou můžeme identifikovat minimálně jeden ze čtyř základních typů firemní kultury:

48

rádce manažera

kulturu ostrých loktů kulturu přátelských experimentů kulturu jízdy na jistotu kulturu mašliček

Co se pod těmito barvitými pojmy skrývá?

Kultura ostrých loktů je charakteristická svým zaměřením na individuální výkon. Požadavky jsou vysoké a pracovník je vnímán podle toho, jaký byl jeho poslední výkon. Chyba se ve firmách s kulturou ostrých loktů stává velmi vážným prohřeškem a není promíjena, ka­riéra proto může mít podobu rychlého postupu, ale také může skončit rychlým pádem. Soukromé problémy se ve firmě neřeší, rozhodující je pouze výkon.

Kultura přátelských experimentů se vyznačuje preferováním týmové práce. Důležité jsou zejména nápady, o které není v takových firmách nouze.

Dalším důležitým bodem je dobrá komunikace, mezi jednotlivými členy vládne převážně příjemná atmosféra, sdílení nápadů i emocí. Kolektiv drží pohromadě, práce je rychlá a produktivní.

Kultura jízdy na jistotu je, pokud jde o výkon, podobná kultuře ostrých loktů. Rozdílem je to, že se pracovníci nesmějí dopustit chyby ani za cenu značného zpomalení produktivity. Vše se pečlivě plánuje a postupy jsou rozvážné – a to včetně postupů kariérních. To pomáhá překonávat rizika a nejistoty vzniklé v procesu rozhodování.

Kultura mašliček je typická pro firmy, které působí ve stabilním a málo konkurenčním prostředí. Je plná formalit, důraz je kladen na pečlivost a přípravu, stejně jako na přesnost a správnost postupu. Postavení

I firemní kultura

jednotlivých pracovníků ve firemní hierarchii je velmi důležité, slovo starších má svou váhu.

Záleží na prostředí i na lidech Každá z výše uvedených firemních kultur může být úspěšná a vedení i podřízení se ve firmě, která se takovou kulturou řídí, mohou cítit spokojeně. Ale každá firemní kultura je pochopitelně úspěšná v odlišných podmínkách. Zatímco kultura ostrých loktů bývá efektivní v prostředí, v němž jsou firma jako celek i její jednotliví zaměstnanci vystaveni silné konkurenci, kultura mašliček má větší šanci na úspěch ve stabilním a málo konkurenčním prostředí.

Každá kultura také vyhovuje jinému typu manažerů a jinému typu zaměstnanců. Kulturu přátelských experimentů uvítají demokratičtí manažeři, kteří preferují společné rozhodování se svými lidmi a rádi jim ponechávají prostor pro seberealizaci. Vyhovovat bude i podřízeným, kteří jsou týmovými hráči – vždyť je typická týmovou prací. Kultura jízdy na jistotu zase „sedne“ manažerům, kteří mají rádi věci pod kontrolou. A spokojení s ní budou pravděpodobně i lidé, kteří rádi dostávají jednoznačné zadání a nevadí jim, když jsou systematicky kontrolováni.

PRESENT_11+2_200x133_N_loga

1.7.2011

11:14

Poznejte kulturu své firmy A jaká firemní kultura převládá ve vaší firmě? Pokud to není na první pohled zřejmé, napovědí vám určité ukazatele. Ale pozor, zatímco jsou některé ukazatele firemní kultury viditelné i pro vnějšího pozorovatele, jiné rozpoznáte až po hlubší analýze. Chcete-li identifikovat svou firemní kulturu, zaměřte se na následující indikátory: dominantní rysy firmy – charakteristické rysy prostředí a atmosféry panující ve firmě způsob vedení ve firmě – co se ve firmě rozumí vedením, co je považováno za vůdcovské schopnosti způsob řízení zaměstnanců – co je charakteristické pro manažerský styl, jaké metody řízení manažeři užívají soudržnost firmy – co přesně zajišťuje vnitřní soudržnost prioritní strategické faktory – co se ve firmě zdůrazňuje, na co je zaměřena kritéria úspěchu – jak je ve firmě definována úspěšnost A chcete-li zvolit systematičtější postup, pak ke zjištění firemní kultury můžete využít audit nebo

Str. 1

inzerce

VELETRH DÁRKOVÉHO A REKLAMNÍHO ZBOŽÍ

VELETRH NÁBYTKU, INTERIÉRŮ A DESIGNU

www.forpresent.cz www.forinterior.cz www.fordecor.cz VELETRH DEKORACÍ, SKLA, STOLOVÁNÍ, BYTOVÝCH DOPLŇKŮ A TEXTILU

6. – 9. 10. 2011 PRAŽSKÝ VELETRŽNÍ AREÁL LETŇANY

fresh management I firemní kultura

diagnostiku. Tyto metody se vyplatí zadat specializovaným firmám. Nabízí se i metoda pozorování, které můžete provést vy jako management nebo vámi prověření pracovníci, případně průzkum. I ten můžete realizovat sami. Během průzkumu se hodnotí především vzájemná spolupráce a komunikace mezi zaměstnanci, to, jak vnímají současnou situaci ve firmě a její celkový rozvoj. Dále by se průzkum měl zaměřit na úroveň a styl řízení firmy, vzájemný vztah manažerů a zaměstnanců, hodnocení manažerů, personální a sociální politiku firmy, její informační systém, identifikaci zaměstnance s firmou a spolupráci mezi pracovníky a pracovními útvary společnosti.

Silná, nebo slabá?

Firemní kultura může být také silná nebo slabá. Síla firemní kultury vypovídá o tom, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování ve společnosti sdíleny. Pokud je toto sdílení na vysoké úrovni, dá se hovořit o silné firemní kultuře, která výrazným způsobem ovlivňuje fungování společnosti. Na jejím obsahu však závisí, zda bude tento vliv pozitivní, či negativní. Je-li firemní kultura slabá, znamená to, že lidé ve firmě sdílejí společně předpoklady, hodnoty a normy chování jen v malé míře. Jejich chování je pak podstatně ovlivněno jejich individuálními charakteristikami – tedy jejich osobními předpoklady, hodnotami a normami chování.

Aby bylo možné hovořit o silné firemní kultuře, je nezbytné, aby splňovala následující kritéria: jasnost a zřetelnost, rozšířenost a zakotvenost. Pojďme si je blíže představit:

Silná firemní kultura umožňuje orientovat se i v nestandardních situacích.

Jasnost a zřetelnost – Jednotlivé oblasti firemní kultury musí jasně, přehledně a srozumitelně dávat všem spolupracovníkům najevo, jaké jednání je požadováno, které aktivity jsou nutné a žádoucí, které ještě akceptovatelné a které zcela vyloučené a nepřijatelné.

Rozšířenost – Celý komplex firemní kultury musí být v rámci sociálního systému maximálně rozšířen.

Je nezbytné, aby byli všichni pracovníci s jejími jednotlivými prvky nejen dostatečně seznámeni, ale aby se setkávali s jejich existencí a vlivem v každé situaci, v každém okamžiku a na každém místě.

Zakotvenost – Vyjadřuje míru identifikace a internalizace jednotlivých firemních hodnot, vzorců a norem jednání.

50

rádce manažera

Jen pokud se firemní kultura stane nedílnou součástí každodenního jednání všech nebo alespoň většiny pracovníků, lze říci, že je silná.

Nic není černobílé Silná firemní kultura zprostředkovává jasný pohled na firmu a činí ho pro zaměstnance přehledným a snadno pochopitelným. Usnadňuje tak běžné každodenní jednání lidí, umožňuje rychle pochopit mnohé formální předpisy a orientovat se i v nestandardních situacích. Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci. Mezi hlavní výhody existence silné firemní kultury patří možnost rychlého rozhodování. Společná a jednotná komunikace umožňuje mnohem rychleji a snadněji najít shodu v názorech na řešení situace – a to i na odlišných hierarchických úrovních a na různých místech ve firmě. Díky vysokému stupni identifikace zaměstnanců s prací a s firmou snižuje silná firemní kultura nároky na kontrolu podřízených. V případě, kdy se prokážou uvědomělé prvky pracovní kázně jako nedostatečné, lze počítat s poměrně silnou neformální sociální kontrolou. Firemní kultura zvyšuje motivaci a týmový duch. Snaha přispět k dosažení firemních cílů se neomezuje pouze na vlastní práci uvnitř firmy, ale je zřetelná i ve snaze dobře reprezentovat firmu při jakékoliv příležitosti. Být zaměstnancem v úspěšné firmě s dobrou imagí zvyšuje společenské postavení, vlastní sebedůvěru a zpětně i další motivaci k vyššímu pracovnímu výkonu.

Silná firemní kultura bývá většinou hodnocena jako pozitivní. Ovšem praxe ukazuje, že přímo úměrně s tím, jak rostou výhody vyplývající ze vzrůstající síly firemní kultury, jsou umocňovány i důsledky, které jsou rozporné, nebo dokonce negativní. K negativním průvodním jevům patří tendence k uzavřenosti. Silná firemní kultura má tendenci setrvat na tradičních a osvědčených hodnotách a normách, což vede k vyhýbání se změnám. Veškerá kritika, všechny vnější a vnitřní signály a varování, které jsou v rozporu se stávající firemní kulturou, bývají přeslechnuty a záměrně odmítány. Takové firmě pak chybí flexibilita a dochází k blokování nové orientace.

Nové myšlenky, názory a návrhy bývají odmítány, pokud by měly jakkoli narušit stávající firemní kulturu. Také pro nově příchozí je velice obtížné se v tak silné firemní kultuře adaptovat.

Nepodněcujte vznik nebezpečné vnitřní opozice V praxi se setkáváme se třemi rozdílnými pohledy na to, do jaké míry a jak lze firemní kulturu měnit (typologie E. Bedrnové). Kulturní inženýři jsou přesvědčeni, že firemní kulturu je možné cílevědomě

I firemní kultura

Firemní kultura pro více kultur Pracujete-li ve velké nadnárodní firmě,

společnostmi. Výhodou je nastavení

velké počáteční úsilí, které vyžaduje

možná vás napadla zásadní otázka:

jednotného rámce pro chování a in-

vytvoření této kultury, a také nikdy

Jak postupovat v případě, že musíte

terakci v celé firmě. Nevýhoda spočí-

nekončící proces učení se toleranci

vštípit jednu firemní kulturu zaměst-

vá v tom, že jsou ostatní kultury zcela

druhým. Velká výhoda naopak spočívá

nancům, kteří jsou příslušníky různých

zatlačeny do pozadí, lidé z těchto

v jednotném rámci chování, které

kultur a národů? Příslušníci jednotlivých

kultur se mohou hůře adaptovat –

respektuje zvláštnosti jednotlivých

kultur a národů sdílejí a z generace na

a může docházet ke střetům.

zemí a zároveň vykazuje vysokou míru

generaci si předávají určité základní

Pluralita kultur – Kulturní zvláštnosti

sounáležitosti jednotlivců. Synergic-

předpoklady, hodnoty, normy a z nich

jednotlivých zemí, ve kterých firma

ký model je ze všech tří uvedených

vyplývající vzorce chování. Přestože se

a její dceřiné společnosti působí, jsou

dlouhodobě nejefektivnější.

svět globalizuje a ekonomické i techno-

respektovány. V rámci mezinárodní

logické faktory způsobují jeho určitou

firmy se tyto kultury mísí. Přínosem

Ve firemní kultuře nadnárodních firem

unifikaci, stále v něm existují rozdílné

vysoké míry respektu ke kulturám

zákonitě dochází k prolínání nadnárodní

národní tradice a odlišné vnímání, cítění

jednotlivých zemí je omezení nepro-

firemní kultury (kultura charakteristic-

a chování příslušníků jednotlivých

duktivních střetů a dobrá adap-

ká pro určitou oblast, která přesahuje

národů způsobující na druhé straně

tace místních pracovníků. Velkou

hranice jednoho státu), národní kultury

diverzifikaci.

nevýhodou je však právě neexistence

(vyjadřuje kulturu charakteristickou

jednotné kultury, někdy hraničící až

pouze pro oblast jednoho daného stá-

mezi lidmi různých národů existují

s nejednotností a chybějící sounáleži-

tu), kultury vlastní firmy (charakterizuje

různé přístupy, a to kulturní dominance,

tostí s firmou.

kulturu vytvořenou vlastním vývojem

K vytvoření jednotné firemní kultury

pluralita kultur a synergický model. Jak se od sebe liší?

Kulturní dominance – Kultura mateřské firmy je převzata dceřinými

Synergický model – Z kultur jednotli-

v dané firmě) a subkultury (charakte-

vých zemí jsou vybrány dílčí standar-

rizuje kulturu vytvořenou v útvarech

dy, které následně vytvoří jednotnou

v dané firmě, například skupinou lidí

firemní kulturu. Ta je všemi zeměmi

na stejném oddělení nebo se stejnou

akceptována. Nevýhodou je poměrně

profesí).

www.freshmarketing.cz

51

fresh management I firemní kultura

měnit a přetvářet. Věří, že ji libovolně měnit nelze.

Kultura má své zákonitosti a svou historii, jsou proto zastánci takzvaného evolučního přístupu. A existují i zastánci takzvané teorie korekce stávajícího kurzu.

Ti stojí někde mezi kulturními inženýry a kulturalisty.

Podle jejich myšlenkového proudu není možné firemní kulturu změnit ze dne na den. Nelze jednoduše vykonstruovat nějakou ideální a tu pak systematicky vytvářet. Tento proud však připouští, že určité prvky firemní kultury přehodnotit a měnit lze.

Praxe ukazuje, že firemní kulturu měnit lze, ale je to proces postupný a dlouhodobý. A zároveň musí být činěn velice citlivě. Systém firemní kultury se formuje buď cílevědomě ze strany vedení firmy v podobě zásad a norem, nebo na základě přirozeného vývoje vzhledem ke konkrétní sociální struktuře zaměstnanců. Prvním ze dvou extrémů je firemní kultura, která je pevně dána formou psaných pravidel a norem. Řízení této oficiální, institucionalizované kultury je jednoduché, k její změně dochází vydáním nového nařízení. V takové firmě však nemusí dojít k ukotvení oficiální kultury – k tomu v případě, že lidé dostanou ztotožnění se s normami příkazem, dochází jen velice pomalu a někdy se značným odporem podřízených. Naopak může dojít ke vzniku opoziční, stínové kultury. Zaměstnanci se v takovém případě většinou navenek tváří spokojeně, přirozené výhrady potlačují a tváří se, že je vše v pořádku.

Důsledky se ale mohou projevit na pracovní morálce a na efektivnosti práce. Navíc v situacích, které nepostihují předpisy, bude chování zaměstnanců závislé na opoziční kultuře, nad kterou nebude mít management firmy kontrolu.

Zdlouhavé změny do hektické doby nepatří Druhým extrémem ve formování firemní kultury je neexistence psaných pravidel. Řízení tohoto typu kultury představuje pro management velkou výzvu, k vytváření firemní kultury manažeři využívají svou přesvědčivost, dobrou argumentaci, ale především jdou svým vlastním chováním příkladem. Podřízeným normy nevnucují, vedou je k nim. Tento postup je časově velice náročný. Pokud se vše podaří a zaměstnanci přijmou normy za vlastní, budou tuto

firemní kulturu maximálně respektovat a prosazovat. Odměnu pro management představuje loajalita a identifikace zaměstnanců s firmou. V době neustálých změn, kdy je nutné, aby na tyto změny flexibilně reagovala také vaše firma, je takový zdlouhavý proces nepřijatelný. Společnost musí být schopna chování svých lidí korigovat mnohem rychleji.

V praxi se nejspíše s jedním ani s druhým extrémem nesetkáte. Mnohem pravděpodobnější je, že ve firmě funguje kultura definovaná jak psanými, tak i nepsanými pravidly. Že se firmy snaží své zaměstnance pro firemní kulturu získat a zároveň firemní kulturu přizpůsobovat potřebám zaměstnanců. Ale také, je-li to třeba, na některých postupech striktně trvají.

Pro nové zaměstnance připravte adaptační program A jak postupovat, máte-li nastavenou fungující firemní kulturu a chcete, aby se do ní včlenili také nově příchozí zaměstnanci? Nastoupí-li do vaší firmy nový pracovník, měli byste pro něj mít připravený adaptační program, během kterého se seznámí nejen s vlastní náplní práce, ale také se „naučí“, jaké názory, hodnoty, normy a vzorce chování jsou ve vaší firmě uznávané a očekávané, jaké jsou akceptované a jaké nepřijatelné.

Cílem výběru a cílené adaptace zaměstnanců by ze strany firmy neměla být naprostá identita individuálních a organizačních hodnot a přístupů.

Extrémně vysoká úroveň souladu vede ke konformitě a neschopnosti myslet a jednat tvořivě. Pokud se však nový pracovník neztotožní (alespoň navenek) s organizační kulturou firmy, nebude ostatními lidmi ve firmě přijat a následkem toho vznikne nespokojenost všech zúčastněných. Bude-li ve společnosti vládnout silná firemní kultura, skončí vše vypuzením nového zaměstnance z firmy. A tomu byste pochopitelně měli za každou cenu zabránit.

Budete-li při budování firemní kultury zohledňovat nejen své vlastní manažerské představy, ale promítnete-li do něj také preference svých zaměstnanců, vytvoříte kompaktní, silný a výkonný celek.

A kompaktní, silná a výkonná firma je přesně tím, čeho chcete dosáhnout.

Zuzana Čempelová Od roku 1997 pracuje jako manažerka, lektorka a poradkyně. Její specializací jsou komunikační, obchodní a manažerské dovednosti. Věnuje se mimo jiné problematice strukturálních fondů. V současné době působí ve společnosti RPIC – ViP zabývající se poradenstvím v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, zaváděním systémů kvality a přípravou a realizací projektů ze strukturálních fondů.

52

rádce manažera

www.freshmarketing.cz

53

fresh management I jak říci sbohem

Ovládněte umění rozchodu Rozejít se s obchodním partnerem nebo se zaměstnancem patří k nutným kompetencím každého manažera. Přestože se nejedná o nic jednoduchého a přestože mnozí před nutností obchodního „rozchodu“ prchají, ve skutečnosti mu neutečou.

A právě proto se vyplatí naučit se rozchod s obchodním partnerem, spolupracovníkem či zaměstnancem zvládat, a to i z takových úhlů pohledu, které byste nečekali. Uvidíte, že vám přesto mohou být – a budou – užitečné. Text: Vojtěch Bednář, Foto: Profimedia, archiv

K

dyž se řekne rozchod, mnoho lidí si pod tím pojmem vybaví něco nepříjemného. Konec osobního nebo (v našem případě) komerčního vztahu. Právě představa, že přece „musí“ jít o něco, co je nutně provázeno nevraživostí, negativními emocemi a trpkými vzpomínkami, je základním předpokladem a následně pak i motorem toho, že naše chování vede k právě takovým koncům našich konců. To je ale špatně. Pokusím se vám ukázat, jak svůj přístup změnit.

54

rádce manažera

Obchodní partnerství netrvají navěky Všechny obchodní vztahy, zaměstnanecké poměry nebo pracovní komunikace jsou – a prostě a jednoduše musí z principu věci být – konečné. Svůj konec, a tedy i to, že musíme dát partnerovi vale či se s ním jinak rozejít, mají v sobě již v okamžiku svého počátku.

Ač si to neuvědomujeme, přesně tak to je. Nemůžeme s tím nic udělat. Když přijímáte zaměstnance, víte, že jej budete

i propouštět. Když navazujete obchodní partnerství, je v podstatě jisté, že ani ono není „na věčné časy“.

Předchozím odstavcem ve vás nechci probouzet fatalistické myšlenky a přesvědčit vás o tom, že nestojí za to žít, ale naopak vás donutit, abyste si uvědomili, že fakt konce dává lidem potřebnou jistotu a také unikátní možnost se na něj připravit. Ještě než se podíváme, jak na to, uvědomte si základní fakt: konce – jakkoli nepříjemné – jsou nejenom nutností, ale mohou se stát také příležitostí. Příležitostí, kterou byste měli využít.

Na rozchod myslete dopředu Někteří lidé říkají, že předmanželské smlouvy uzavírají pouze cynici, kteří věří, že se jejich manželství rozpadne – a že právě tím zavdávají důvod k budoucím rozvodům. Není to pravda. Právě tato, v České republice prozatím nepříliš rozvinutá praxe, dává oběma partnerům jistotu a představu, co se bude dít v případě, kdy se ukáže, že jejich vztah nemá budoucnost. Díky ní ho mohou žít mnohem lépe, plněji a vzájemně prospěšněji. Zatímco manželství až do hrobu vydržet může, ale nemusí, pracovní vztahy obvykle mají, jak jsme si již řekli, konečnost předdefinovanou v okamžiku svého vytvoření. Z toho plyne, že co je u manželství volbou, by

I jak říci sbohem

v případě pracovních a obchodních vztahů mělo být nezbytností.

V praxi to znamená, že součástí přijímání nového zaměstnance by mělo být i jasné definování okolností, za kterých bude potřeba váš vzájemný vztah ukončit, a také procesů, jimiž to provedete. Zaměstnanec by s těmito okolnostmi i postupy měl být seznámen do té míry, aby pro něj byly transparentní (to samozřejmě neznamená, že ho budete „týrat“ detaily propouštění v okamžiku, kdy u vás teprve začíná). Základní informace by vašemu pracovníkovi měly umožnit získat právě tu jistotu, kterou potřebuje k efektivní práci, a současně jej (a do jisté míry i vás) zbavit stresu z nutného konce, který jednou přijde.

O něco obtížnější je to s obchodními partnery. Ne vždy můžete definovat transparentní podmínky ukončení takového partnerství, dokonce i když byste je nutně potřebovali. Dodavatelské, partnerské i strategické smlouvy obsahují podmínky výpovědi a poměrně přesně rozepisují práva a povinnosti jednotlivých stran v okamžiku, kdy nastane, přesto v nich obvykle nenajdete „gros rozchodu“; tedy to, jak partnerovi vysvětlit, že s ním nebudete nadále spolupracovat. Vyplatí se, jste-li

Proces ukončení vztahu by měl být vždy založen na oboustranné korektnosti, férovosti a hlavně věcnosti.

schopni probrat otázku vypovězení vztahu neformální cestou a s odkazem na to, že právě takto můžete zajistit co nejdelší, nejvstřícnější a nejkorektnější vztahy.

Vyhýbejte se milosrdným lžím Samotný proces ukončení vztahu by měl být vždy založen na oboustranné korektnosti, férovosti a hlavně věcnosti. Není-li možné těchto parametrů dosáhnout skutečně oboustranně, je nezbytné alespoň to, abyste je respektovali vy. Měli byste

přitom myslet i na to, že konec nemusí vždy znamenat úplný konec. Co to přesně znamená? Propuštěný zaměstnanec se k vám může časem vrátit, ukončený obchodní vztah může vést k znovunavázání vztahu v budoucnu. A nejenom to. Všichni, se kterými jste se setkali, bez ohledu na konkrétní podrobnosti vztahu ani na to, zda se jedná o fyzické či o právnické osoby, jsou zdrojem vašich referencí. Musíte si uvědomit, že právě to, co o vás říkají, je z velké části definováno tím, jak jste se s nimi rozešli.

Mnohaleté, plodné a oboustranně výhodné partnerství může snadno vést ke katastrofálním referencím. Úplně stačí, aby právě rozchod proběhl bouřlivě, s negativními emocemi či prostě zklamáním, a výsledkem bude to, že se o sobě časem dozvíte ty nejhorší možné věci, které se budou vždy vztahovat ne pouze k rozchodu, ale k partnerství jako celku. Jakkoli toto může vypadat nespravedlivě, je to fakt.

A jak tedy říci sbohem? V prvé řadě se musíte připravit. Ukončení každého vztahu vyžaduje argumenty. Je-li to možné, měli byste vždy používat skutečné argumenty, nikdy argumenty zástupné. Problém snah o zlehčení věci či o „milosrdnou lež“ bývá, že tyto snahy partner takřka vždy

Pootevřená zadní vrátka Není-li váš rozchod skutečně fatální, vyplatí se vám nechat si prostor pro zadní vrátka a pro budoucí pokračování vztahu.

Bylo by velikou chybou dávat partnerovi marné naděje, ale to, co vždy můžete udělat, je formulovat, že se budoucí případné spolupráci nebráníte.

Nic vás to totiž nestojí, partnera to může potěšit a současně to celému procesu přidá na dojmu serióznosti a konzistence.

www.freshmarketing.cz

55

Pravidla úspěšného rozchodu

Nejprve sdělte, že vztah ukončujete. Pak nastává prostor pro argumenty.

Formální věci řešte až úplně na konec.

Buďte věcní.

Buďte korektní.

Definujte následující perspektivy.

Definujte, jak budete o druhé straně referovat.

Do rozchodu nepatří emoce, falešné argumenty ani milosrdné lži.

ce, dodavatele, nebo zákazníka – referovat.

Součástí rozchodu by proto měla vždy být informace o budoucích referencích. Na rozdíl od milosrdných lží platí, že pokud nejsou vaše zkušenosti s (nyní již minulým) partnerem vyloženě negativní, měli byste akcentovat pozitivní část reference.

Výrazně tak totiž otupíte snahu po negativní referenci z jeho strany.

Byrokracii nechte až úplně na konec

prohlédne. Někdy se stává, že skutečné důvody ukončení vztahu partnerovi či zaměstnanci prostě nemůžete říct. V takovém případě byste měli použít takový důvod, který je skutečnému nejblíže, ale zároveň jej nevydávat za důvod jediný.

Jedná se o určité kompromisní řešení, které vám může (ale nemusí) pomoci.

Akcentujte pozitivní reference Argumenty byste měli mít připraveny předem, a to v konečné podobě. Pokud sdělování toho, že se loučíte, povede k výměně názorů, nikdy byste se při ní neměli snažit vymýšlet argumenty ad hoc – dokonce ani pokud jste velmi schopnými řečníky. Výsledku tak totiž prakticky vždy spíše ublížíte, než abyste mu pomohli.

56

rádce manažera

Součástí argumentů, proč jste se rozhodli ukončit vztah, by měla být také alespoň nějaká definice perspektivy. Věta „ale třeba vás zase někdy vezmeme“ v okamžiku, kdy jste si zcela jistí opakem, patří do kategorie milosrdných lží, která byla popsána výše. Neměli byste proto o ní ani uvažovat. O čem byste ale uvažovat měli, je, jakým způsobem budete o partnerovi – a je jedno, jedná-li se o vašeho zaměstnan-

Již jsem popsal, jak vylepšit či zdokonalit proces rozvazování obchodního vztahu nebo zaměstnaneckého poměru. To nejdůležitější ale ještě zmíněno nebylo.

Součástí „loučení“ by mělo být v prvé řadě jasné definování toho, že se s partnerem skutečně rozcházíte, a také by to mělo být to vůbec první, co mu sdělíte. Obvyklá chyba, kdy argumentaci, proč to děláte, předřadíte samotnému aktu rozloučení, je většinou stejně trýznivá pro obě dvě strany, a přitom vzniká v mylném dojmu, že to takto „půjde lépe“. Nepůjde! Vždy byste měli nejprve sdělit co a až potom proč. Jádro sdělení (co) přitom podávejte tak stručně, jak je to jenom možné.

Nikdy neslevujte v argumentaci „proč“.

Není nic horšího než partner, který od vás odchází s pocitem, že netuší, čím se provinil či proč s ním ukončujete vztah. I to se

vojtěch bednář Odborný publicista, konzultant a lektor v oblasti mediální komunikace, informačních technologií, počítačové bezpečnosti a příbuzných témat.

Je autorem několika publikací, vysokoškolským učitelem a poradcem.

Informace o něm najdete na www.avemedia.cz.

I jak říci sbohem

okamžitě promítne do referencí – a to vás pak bude náležitě mrzet. Pokud to není vhodné nebo máte pocit, že to nemá význam, můžete z procesu loučení vynechat onu perspektivu.

Každý proces ukončování obchodního vztahu je tak trochu byrokratický. Byrokratickou složku byste ale měli nechat vždy až na konec. Existují firmy, a dokonce i lidé, pro které je důležitější, že propuštěný zaměstnanec vrátil nářadí, než to, že mu vysvětli, proč jej propouštějí. V obchodních vztazích na institucionální úrovni se někdy pěstuje něco velmi podobného.

Jistě, byrokracie je důležitá, ale s ohledem na vše ostatní je až na posledním místě a tam také v komunikaci rozchodu patří.

Držte se definovaných zásad Pokud jste si v rámci navazování vztahu definovali jeho ukončení, je životně důležité, aby samotné ukončení probíhalo přesně podle těchto zásad. Jakékoli odchýlení se od nich znamená hrubý faul

inzerce

z vaší strany a jednu z nejhorších referencí, jakou si můžete představit. Proto není na škodu, jsou-li právě tyto zásady jasně kodifikovány a popsány tak, aby mohly být vykonávány i v případě procesních, personálních nebo politických změn ve firmě.

Samozřejmou součástí ukončování jakýchkoliv vztahů by měla být naprostá korektnost a zároveň věcnost. K rozchodům na obchodní úrovni zásadně nepatří emoce, přinejmenším ne na straně managementu. Vždy udržujte věcnou a konstantní linii, vždy byste měli být předvídatelnými a srozumitelnými. Vaše argumenty by měly být transparentní, stálé a akceptovatelné.

Hledejte pozitiva K profesionálním rozchodům v žádném případě nepatří to, abyste na ně druhou stranu jakkoli „připravovali“ předem. Součástí rozchodu by nemělo být vyjednávání, jedná se přece jen o sdělení věci, ne o její domlouvání. Rozchod s fyzickou osobou

by nikdy neměl vypadat tak, že se ji budete snažit ponížit nebo „potopit“. Dokonce i kdyby šlo o člověka, který vám velmi ublížil, je takové chování hrubě neprofesionální a v obchodních vztazích nemá absolutně co dělat. Rozchod je nutnost, je to věc v komerčním vztahu poslední a svým způsobem i první.

Výše popsané zásady a pravidla jsou pouze hrubou kostrou skutečného „umění rozchodu“, které je jinak kompetencí manažera a do značné míry také věcí, která je definována jeho zkušeností. Přesto byste se zde uvedených rad měli snažit držet.

Je to tak výhodnější pro vás i pro ty, se kterými se rozcházíte.

Loučení patří k životu. Nejde o nic mimořádného, o nic špatného, a už vůbec ne nepřirozeného. Jakkoli paradoxní to může být, rozchod je často ve skutečnosti pozitivní událostí pro všechny zúčastněné, minimálně jím totiž dává novou perspektivu. A právě tak byste se na něj měli dívat – a podle toho se také rozcházet.

I trochu jiná seznamka

fresh styl

Veronika Vinterová: Náhoda vám pomůže najít životního partnera Veronika Vinterová patnáct let pracovala ve vyšším managementu privátního bankovnictví velkých tuzemských bank. Pak jí ale v hlavě uzrála myšlenka pomáhat lidem s budováním smysluplných partnerských vztahů. Zjistila, že trh nabízí buď banální vyhledávání a povídání si po internetu, nebo rychlá rande. Nikde ale nenašla chytrou seznamku, která nejenže neotřelou a nenásilnou formou pomůže vytvářet příležitosti k potkávání nezadaných, ale pomůže víc. Třeba vyznat se v důvodech, proč hledáte stále stejný – a několikrát ověřeně nesprávný – typ partnera. Proč váš vztah ztroskotá vždycky ve stejné chvíli. A tak založila vlastní, nazvanou Náhoda (www.nahoda.com). Seznamku, jež pomáhá náhodě – té, která přeje připraveným. Text: redakce, Foto: archiv

V Veronika Vinterová zakladatelka projektu Náhoda

58

rádce manažera

bankovním sektoru se Veronika Vinterová nejprve věnovala klientům a vedení týmů různých poradců, později se začala zabývat i vytvářením koncepcí, strategií, marketingu, motivačních a vzdělávacích schémat a strategii obsluhy jednotlivých segmentů v oblasti privátního bankovnictví a investování. Připravovat strategie pro ni bylo zajímavé a tvůrčí. „Ve větších institucích se ale na vyšších pozicích stále více věnujete politice a diplomacii než vlastnímu obchodu. A nějak jsem

ztratila důvod se v kariéře posouvat výš, když to bylo na úkor smyslu práce,“ říká.

Proto se rozhodla jít „do svého“, aniž ještě přesně věděla, co to bude. Prací se zámožnými klienty došla k poznání, že finanční prostředky sice dávají člověku prostor a svobodu, ale to, co určuje, zda se cítí spokojený a šťastný, je, zda okolo sebe vytváří smysluplné vztahy. A tak se v její hlavě zrodil nápad pomoci lidem se seznamováním. Povídali jsme si s ní o tom, jak tuhle myšlenku přetavila do praxe, jak její seznamka funguje a na koho cílí, ale

I trochu jiná seznamka

třeba i o tom, co je pro ni v současné práci tou největší odměnou.

Jak se ve vás zrodil nápad na rozjetí vlastní seznamky?

Celá řada lidí v mém okolí neměla stálého partnera a ani jej nemohla najít. Většina lidí se seznámí na škole či v práci. Dřív nebo později máte okolo sebe stálý okruh známých a těch příležitostí najít někoho nového zbývá málo. Stávající seznamky podle mě nefungovaly dost efektivně a komplexně. Když mě ta myšlenka „přepadla“ poprvé, tak jsem od ní odskočila jako od horkého bramboru a zahodila ji.

Další dva měsíce jsem uvažovala o úplně jiných možnostech. Ale ta idea se mi stále vracela. Nakonec jsem se odvážila svěřit s celým konceptem svému muži, a ejhle – jeho to okamžitě zaujalo a velmi mě podpořil. V prosinci 2009 jsem celý nápad hodila na papír a s nástinem koncepce jsem kontaktovala lidi, se kterými jsem v minulosti vymýšlela koncepty vzdělávání a osobnostního rozvoje. Hlavní koučka a partnerka Petra byla vlastně první, kdo

viděl projekt na papíře. Ona i všichni ostatní reagovali s nadšením a mnozí z nich působí v projektu dodnes.

Náhoda je pro seznamku poměrně netradiční název. Jmenoval se tak váš projekt od samého začátku?

Ano. Náhoda proto, že se v životě často nacházíme na rozcestí a jen jakoby náhodou cestu, která nás dovede k něčemu novému, nemineme, ale vykročíme po ní.

Stejně tak je to i s partnerstvím a je důležité

Klientům pomáháme lépe zformulovat představy o budoucím partnerovi.

jít takové náhodě vstříc a být na ni připraven. Na tuto myšlenku navázala grafická podoba projektu. S grafickým ateliérem jsme vymysleli logo – kříž jako křižovatku, kterou mineme, nebo využijeme. A kříže do řádku jako 1 + 1 – modrá jako mužský prvek, růžová jako prvek ženský a fialová jako smíchání těchto barev do fungujícího páru nebo také jako barva náhody. Nechtěla jsem mít grafiku plnou prvoplánových symbolů lásky, srdíček a amorků, aby vše nepůsobilo banálně a lacině. Proto jsme zvolili siluety, které v různých podobách doprovázejí klienta na cestě k partnerství a leckdy i při společné cestě životem. Bylo pro mě důležité připravit celou corporate identity společnosti – včetně vizitek, hlavičkového papíru, prezentace a druhu písma.

Neméně důležité bylo najít do projektu ty správné lidi, kteří péči o klienta vnímají podobně jako já – nechtějí ho rychle a efektně přetvářet, ale pomoci mu najít jeho silné stránky, a ty zviditelnit. Tak jsem postupně oslovila terapeuta, stylistku, fitness trenéra, kouče, autora osobnostního testu a s nimi všemi jsem dolaďovala koncept. Loni v létě www.freshmarketing.cz

59

fresh styl I auto

62

rádce manažera

Volkswagen Polo GTI: německy chladný závodník Všimnete si ho na ulici? Možná ani ne.

Volkswagen Polo GTI je sice nejrychlejším kompaktem z Wolfsburgu, ale jeho vzhled tomu moc nenapovídá. Od běžných verzí, které mi už prošly rukama, se totiž odlišuje jen několika málo detaily.

Text: Jan Markovič, Foto: archiv

www.freshmarketing.cz

63

Dárek k předplatnému

Public relations moderně a účinně Autor Václav Svoboda

Vydavatel Grada

Úspěšná publikace je aktualizována a doplněna o nové poznatky z oblasti corporate designu a corporate governance, je rozšířena o nový fenomén on-line PR-blogování, více se věnuje veletržnímu PR. Výrazně přepracována a doplněna je tematika spolupráce s novináři, novinky najdete i v oblasti lobbingu a word of mouth a v řadě dalších témat. Nové vydání zohledňuje české prostředí a obsahuje řadu příkladů z praxe.

Nabídka platí nejpozději do 31. 10. 2011. Akce se vztahuje k ročnímu standardnímu předplatnému v hodotě 640 Kč.

OBJEDNACÍ KUPÓN

Knihu získáte poštou do 30 dnů po uhrazení ročního předplatného.

Objednávám předplatné časopisu Fresh marketing Standardní, roční

640 Kč

Studentské, roční

512 Kč

Předplatné zahrnuje 11 čísel časopisu Fresh marketing.

FAKTURAČNÍ ÚDAJE:

ODBĚRATEL:

(nevyplňujte, jsou-li shodné s odběratelem)

Titul:........................................................................................

Organizace:............................................................................

Jméno a příjmení:...................................................................

Adresa:...................................................................................

Pozice:....................................................................................

PSČ a město:.........................................................................

Obor činnosti:.........................................................................

IČ:...........................................................................................

Adresa:...................................................................................

DIČ:........................................................................................

PSČ a město:.........................................................................

Telefon:...................................................................................

Telefon:...................................................................................

E-mail:....................................................................................

E-mail:....................................................................................

Způsob úhrady:

Vyplněný kupón zašlete poštou na adresu Postservis, oddělení předplatného, Poděbradská 39, 190 00 Praha 9, faxem na číslo 284 011 847 nebo e-mailem na adresu predplatne@ambitmedia.cz. Předplatné si můžete objednat také na bezplatné infolince České pošty 800 300 302 nebo webových stránkách www.periodik.cz.

složenka

faktura

Datum:....................................................

Podpis:...................................................

Vyplněním a podpisem tohoto kuponu souhlasím s tím, aby vydavatelství Ambit Media, a. s., shromažďovalo a zpracovávalo ve smyslu zákona č. 101/200070 Sb., o ochraně osobních údajů, v platném znění, osobní údaje uvedené v objednacím kuponu. S úplným poučením o ochraně osobních údajů jsem se seznámil na webových stránkách vydavatele www.ambitmedia.cz. Tyto údaje poskytuji dobrovolně.

KDEinzertní NESMÍTEpříležitosti CHYBĚT nové HLEDÁME POSILU DO TÝMU – ŠIKOVNÉHO ACCOUNT MANAGERA S PRAXÍ V REKLAMNÍ AGENTUŘE Máte pět let praxe v oboru, znáte současné trendy v reklamě a máte hlavu plnou nápadů? Pak jste náš člověk!

NABÍZÍME VELKOPLOŠNOU TISKÁRNU MIMAKI VČetně SYSTÉMU KONTINUÁLNÍHO DODÁVÁNÍ INKOUSTU Update softwaru Poster Print 11 přiložen. Tiskárna je funkční po doplacení leasingu. Orientační cena 150 000 Kč.

TVORBA webových STRÁNEK Zabýváme se tvorbou webových stránek a aplikací, tvorbou flash aplikací a animací, inovacemi webových stránek, SEO kampaněmi a tvorbou logotypů. Vytvoříme pro vás webové stránky na míru za použití moderních technologií za příznivou cenu.

Zde může být váš inzerát V případě zájmu nás kontaktujte: E-mail: jiri.lacina@ambitmedia.cz Mobil: 725 015 381

Objednací kupon pro řádkovou inzerci délka inzerátu

5 řádků

10 řádků

15 řádků

Vyplňujte čitelně a hůlkovým písmem!

KONTAKTNÍ A FAKTURAČNÍ ÚDAJE: Organizace:.................................................................................................

Vyplněný kupon zašlete poštou na adresu: Ambit Media, a. s., Klicperova 604/8, Praha 5, 150 00, nebo na e-mail: jiri.lacina@ambitmedia.cz.

Adresa:........................................................................................................

PSČ a město:..............................................................................................

IČ:................................................................................................................

DIČ:.............................................................................................................

Telefon:........................................................................................................

E-mail:.........................................................................................................

71 rádce manažera Jsem předplatitelem Fresh marketingu:

ano

ne

Drobná inzerce se řídí fixním ceníkem našeho vydavatelství.

Cena je uvedena za jedno uveřejnění a nezahrnuje DPH: do 5 řádků: 500 Kč, do 10 řádků: 1000 Kč, do 15 řádků: 1500 Kč, do 20 řádků 2000 Kč, do 30 řádků 3000 Kč, za každých dalších započatých 10 řádků: 1000 Kč.

www.freshmarketing.cz Pro předplatitele Fresh marketingu 15% sleva.

71

knihy

Marketing ve věku společnosti Google Vanessa Fox Computer Press 248 stran, 244 Kč Hledají vás vaši zákazníci ve vyhledávačích? Najdou vás?

Jakou máte obchodní strategii pro přirozené vyhledávání ve vyhledávačích Google či Seznam? Pokud zatím žádnou, pak vám chybí jedna klíčová součást obchodní strategie a zavíráte si cestu k mnoha potenciálním zákazníkům, kteří vás ve vyhledávačích hledají.

Kniha s podtitulem Využijte ve svém byznysu plný potenciál on-line vyhledávání je praktickým průvodcem s netechnickým výkladem zaměřeným na management firem, pracovníky oddělení marketingu či produktové manažery. Poskytne vám vše potřebné, abyste mohli začít utvářet obchodní strategii, která plně využije všech přínosů nabízených vyhledáváním.

Autorka, která působila přímo ve společnosti Google, vám poradí, jak vyzrát na přirozené vyhledávání, aniž byste museli utratit horentní sumy za reklamní kampaně v oblasti vyhledávání placeného. Naučíte se vyhledávání efektivně zařadit do svého marketingového mixu, a zajistíte si tak dlouhodobý růst návštěvnosti a počtu ­zákazníků.

72

rádce manažera

Velká kniha manipulativních technik Andreas Edmüller, Thomas Wilhelm Grada 272 stran, 329 Kč Publikace nazvaná Velká kniha manipulativních technik odkrývá tajemství přesvědčivé komunikace. Představuje více než padesát manipulativních technik a ukazuje způsoby, jak je rozpoznat a bránit se jim. Dozvíte se, jak získat druhé na svou stranu, jaké jsou nejpoužívanější psychologické a logické manipulativní techniky, jak fungují i jak se proti nim vhodně bránit.

Poznáte ofenzivní strategie tlaku, u nichž rozhoduje argumentace, ale také jemnější a mnohdy efektivnější strategie tahu, které mají spíše charakter dialogu, ale dokážou být stejně účinné. Čtivý text doplňuje mnoho příkladů z osobního a pracovního života, více než sto cvičení a test.

Kniha je určena všem, kteří chtějí zlepšit své komunikační dovednosti a stát se mistry v umění přesvědčivosti. Dozvíte se mimo jiné i to, že chcete-li druhé přesvědčit, musíte jim umět dobře naslouchat, ale také například poznáte možnosti ukončení rozhovoru.

Projektové řízení pro začátečníky

Tajné triky, jak získat vyšší plat

Radek Štefánek a kolektiv

Martin Wehrle

Computer Press 312 stran, 339 Kč

Grada 192 stran, 239 Kč

Kniha je určena začínajícím projektový manažerům, ať studentům na univerzitách, nebo i lidem z praxe. Poskytne vše důležité, co by měl člověk pověřený řízením projektu znát a umět. Do detailu se dozvíte například o tom, co zahrnuje identifikace potřeb, proč a v čem je důležitý vliv zainteresované strany, na které věci nesmíte při definování projektu zapomenout, co je logický rámec a jak jeho prostřednictvím komunikovat, jaká je pozice komunikátora projektu a jak sestavit úspěšnou komunikační strategii, jak vytvořit plán, jak předvídat a hlavně minimalizovat rizika, co dělat, abyste sestavili fungující tým, kde a kdy je financování důležité a jak při něm postupovat, které motivační techniky zabírají či kde a jak sebe i tým můžete vzdělávat.

Každá z kapitol obsahuje řadu případových studií a interview s manažerem z praxe – a to vše hlavně z České republiky a ze Slovenska. Kniha vám tak prozradí, které praktiky se na domácím trhu ověřily a které překvapivě už méně.

Málokdy bývají pozice tak nevyrovnané – na jedné straně vedoucí, který si většinou věří a je komunikačně zdatný, na druhé straně nervózní podřízený bojující se špatným svědomím, protože chce více peněz. Není divu, že mnozí prohrávají, ještě než vstoupí do kanceláře nadřízeného. Dosáhnout zvýšení platu přitom není zas až tak těžké – pokud člověk vystupuje sebevědomě a na rozhovor se důkladně připraví. Uznávaný autor a zkušený šéf vás krok za krokem dovede k očekávanému cíli a naučí vás říkat přesně to, co nadřízení chtějí slyšet. Ukáže vám, jak překonat vnitřní zábrany a bez rozpaků mluvit o penězích, jak se postupně prosazovat a připravit si půdu pro zvýšení platu, jak zjistit svoji hodnotu na trhu či jak odrazit protiargumenty nadřízeného. Čtivý text plný praktických rad a tipů je doplněn ukázkovými příklady nevhodných reakcí a formulací, které vzápětí střídají návody, jak v dané situaci obstát a co udělat. V závěru se inspirujte zvláštními tipy pro vyjednávání při přijímacím pohovoru.

KDE NESMÍTE CHYBĚT akce trénink

30. až 31. 8., Praha

tréninky kurzy konference

Víte, jak působíte na druhé lidi? Proč si s některými nerozumíte a nemůžete se s nimi domluvit a s některými ano? Víte, co je pro vás v komunikaci a v životě vůbec podstatné?

Uvědomujete si, co vás ovlivňuje a jaké máte důvody ke svému chování a jednání?

Využíváte svůj potenciál? Víte, co potřebujete k tomu, abyste byli v životě úspěšní? Pokud

Kurz

7. 9., Brno

Chcete si ověřit své znalosti nutné pro provedení analýzy vzdělávacích potřeb vašich zaměstnanců s ohledem na zájmy, cíle a strategie vaší firmy? Vyzkoušet si často využívané metody a získat představu

seminář

18. 10., Praha

Seminář Efektivita marketingových kampaní je určen marketingovým ředitelům, manažerům, vedoucím a specialistům v marketingu, kteří se chtějí seznámit s postupy vyhodnocování marketingových

ne, navštivte trénink nazvaný Umění prodat sám sebe – využijte své silné stránky a neukazujte ty slabé. Krom jiného se při něm dozvíte, jak působíte na druhé a jak vylepšit svou osobní image, získáte návod na to, jak využívat své přednosti a rezervy, naučíte se rozpoznávat své komunikační zlozvyky, získáte jistotu v komunikaci a naučíte se odstraňovat komunikační bariéry a také se seznámíte se svou osobní strategií úspěchu

a naučíte se s ní pracovat. Trénink je určen manažerům, kteří jednají s kolegy, podřízenými, klienty a chtějí se dozvědět více o sobě, svých způsobech vnímání a komunikace. Těm, kteří chtějí odhalit své slabé stránky, pracovat na jejich zlepšení a vytěžit maximum ze svých silných stránek, a všem, kteří chtějí posílit svou sebedůvěru. Více informací získáte na telefonu 234 718 707 nebo na e-mailu ­zc@­topvision.­cz.

o možnostech svých analytických činností?

Tak navštivte kurz nazvaný Identifikace vzdělávacích potřeb zaměstnanců.

Dozvíte se o přípravě analýzy vzdělávacích potřeb zaměstnanců, o napojení takové analýzy na řídicí a personální struktury vlastní organizace, o kvantitativních i kvalitativních

metodách a představeny vám budou i možnosti outsourcingu vzdělávací analýzy externími organizacemi. Kurz je určen především lektorům, personalistům, personálním konzultantům a HR pracovníkům. Více se dozvíte na telefonním čísle 210 084 210 nebo na e-mailu tutor@tutor.cz.

kampaní od zkušených kolegů z různých oborů podnikání a načerpat novou inspiraci pro svou praxi. Seznámíte se s různými metodami hodnocení marketingových kampaní.

Praktické ukázky a případové studie vám nabídnou konkrétní možnosti vyhodnocování marketingových kampaní v několika

společnostech. Seznámíte se s předpoklady úspěšné marketingové kampaně a budete mít možnost prodiskutovat vaše zkušenosti a názory nejen s přednášejícími, ale i s ostatními účastníky. Bližší informace o akci získáte na telefonu 234 718 707 nebo na e-mailu zc@topvision.cz.

inzerce

šťavnatých vánočních dárků přeje Comfortable Šťastnou ruku při výběru

reklamní dárky | kompletace | direct mail | věrnostní programy | spotřebitelské soutěže | grafika distributor

e. info@comfortable.cz t. +420 314 009 739 www.comfortable.cz

šťavnaté nápady,

komfortní služby!

www.freshmarketing.cz

73

fresh marketing I fejeton lukáše kovandy

Rovnostářská kolébka kapitalismu

V

elká Británie je tradičně považována za příklad země, která není sociálně nejpřívětivější. Anglosaský model kapitalismu, jehož je kolébkou, má přece jenom stále image poměrně nesmlouvavého, nerovnostářského zřízení, které příliš nedbá sociálně znevýhodněných a naopak dále vychází vstříc těm, kteří už jsou dávno zaopatřeni až do smrti. To raději skandinávský model státu blahobytu nebo německou sociálně-tržní sázku na jistotu, pomyslí si proto nejeden našinec. Chyba lávky!

Velká Británie je totiž překvapivě rovnostářská. Alespoň co se týče rovností příležitostí k životní spokojenosti.

Nová odborná studie týmu ekonomů kolem Paula Frijterse nazvaná „Destined for (Un)Happiness: Does Childhood Predict Adult Life Satisfaction?“ na rozsáhlých statistických datech dokládá, že to s rovností šancí na spokojený život není na ostrovech vůbec tak špatné. „Dospěli jsme k závěru, že konvenční ukazatele socioekonomického postavení dané rodiny, jako je dosažené vzdělání rodičů, typ zaměstnání a příjem domácnosti, neurčují nikterak silně, jak spokojený život jedinec vyrůstající v takové rodině v dospělosti prožije,“ píší autoři. „To znamená, že existuje vysoká rovnost příležitostí k prožití spokojeného života.“ Britský ekonom Chris Dillow doplňuje další údaje, které tento závěr potvrzují. Jistá závislost mezi příjmem otce a syna sice existuje, ale je poměrně zanedbatelná (korelační koeficient odpovídá cifře 0,35, což je poměrně daleko od hodnoty rovné jednotce, jež by značila úplnou závislost, a naopak je dokonce blíže k nule, jež vystihuje stav, kdy by vůbec žádná závislost neexistovala). Jinými slovy to, že má syn zámožného otce, zdaleka nezaručuje, že bude rovněž bohatý.

74

rádce manažera

Závislost mezi příjmem jednotlivce a jeho životní spokojeností je ještě zanedbatelnější (korelační koeficient činí 0,2).

Vynásobíme-li obě číselné hodnoty, dospějeme k hodnotě 0,07, což je téměř nula – a nula v tomto kontextu vystihuje stav plné rovnosti příležitostí prožít spokojený život. Sečteno, podtrženo, kolébka kapitalismu je vlastně téměř ukázkově egalitářskou zemí.

Má to ale jeden háček. Zádrhel může vězet právě v tom, že jde o rovnost příležitostí, co se týče životní spokojenosti, ­nikoli příjmu. I když lze podotknout, zač koneckonců ­utrácíme onen příjem, když ne za spokojenost? Jenže lidé se také ­dokážou dobře přizpůsobit okolnostem, v nichž žijí. ­Ekonomové říkají, že jejich preference jsou adaptivní. To ­znamená i to, že chuďas si může navyknout (redukovat svá očekávání) na to, že je chudý – a být vcelku spokojený. Rovnost příležitostí k ­životní spokojenosti pak ovšem nemusí vypovídat o ničem více než o tom, že chudí své chudobě poměrně snadno uvykají. „To pak může být rovnost, ale je to rovněž spravedlnost?“ ptá se závěrem Dillow – a my s ním.

Lukáš Kovanda Autor je ekonomický novinář, pracuje v časopise Týden a přednáší na VŠE v Praze.

Jeho fejetony a komentáře najdete na kovanda.blog.tyden.cz.

Databáze aukčních výsledků Index českého trhu s uměním Pohodlný přístup prostřednictvím internetu Propracovaná technologie vyhledávání Snížení nákladů při nákupu uměleckého díla Profesionální služby s inovativním rozměrem www.artplus.cz

Partnery www.artplus.cz jsou aukční domy: 1. Art Consulting / Arcimboldo / Dorotheum / Galerie Art Praha / Galerie Kodl www.freshmarketing.cz 77 Meissner-Neumann / Prague Auctions / Sýpka / Vltavín / Zezula

76

rádce manažera