CHRO Magazine #2 2019

Chief Human Resources Officer VOOR HR-EXECUTIVES | 2 | 2019 | CHRO.NL

CHRO Ahold Delhaize Abbe Luersman Zo geef je een nieuwe purpose handen en voeten Scheidend CHRO Gasunie Yvonne Sengers Een prachtig project, die reorganisatie CHRO Aegon Carla Mahieu Creëer de juiste cultuur voor transformatie

CHRO Philips Ronald de Jong

‘MAG NIET, KAN NIET? KENNEN WE NIET!’

Digital Talent: Myth or reality?

Transformation is everywhere – entire industries are being reshaped by automation. The tidal wave of digitalization is changing how, where, and when we work. The extent of digitalization and its impact is unprecedented. But is it really new skills or talent?

Download our report to learn more about the most critical competencies and the important steps for creating a high-performing workforce in the digital era.

Visit shl.com/chro-digitalization or scan the QR code using the camera app on your smartphone.

CHRO

colofon

Colofon Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee: Frank den Hond, Agnès Hoogendijk, Loes Mik en Charles Sanders Fotografie Paul Tolenaar en Anko Stoffels Uitgever Alex van Groningen BV | info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 919 CHRO Community Manager Stefanie Grimbergen | sgrimbergen@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 15126298 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Summit 2019 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dé exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2019 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens.

Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4

HR in een veranderende wereld Wat zijn de gevolgen voor HR als de wereld in brand staat? Belemmeren Brexit, handelsoorlogen en populisme uw toegang tot talent? Hoogleraar Jaap Paauwe van Tilburg University stelt in dit magazine dat bij een omgekeerde globalisering HR niet buiten schot blijft. Want bedrijven zijn bij hun speurtocht naar talent gebaat bij open grenzen. Als die plotseling dichtgaan, is vertrek naar een gebied waar wel alle vrijheid is een optie. Paauwe noemt als voorbeeld de financiële instellingen in Londen.

Die maken zich op om Het Kanaal over te steken richting Frankfurt, Parijs of Amsterdam.

Carla Mahieu is de eerste ‘wereldwijde CHRO’ van Aegon. De verzekeraar zette een internationaal programma rondom big data en analytics in de steigers. Met als doel medewerkers in drie jaar op te leiden tot big data-specialist. Te beginnen met een bootcamp van zes weken in Amsterdam, om een hechte groep te creëren. Gevolgd door terugkeer naar eigen land om aan interne assignments te werken én een assignment in een derde land. Aegon laat ook de eigen top-100, inclusief de raad van bestuur, deelnemen. Omdat big data “niet alleen een kunstje, maar vooral ook een leiderschapsvraagstuk is”.

Nog zo’n internationaal opererend bedrijf dat met mondiale ontwikkelingen moet dealen: Philips. CHRO Ronald de Jong legt in dit nummer uit dat dé doelstelling van het healthtech-bedrijf − tot 2030 zo’n 400 miljoen wereldburgers toegang tot gezondheidszorg bieden − een wervende werking heeft op talenten. “Dat wij al zo lang bestaan, is geen belemmering. Want wij dóen aan artificial intelligence, aan robotisering. Wij zíjn jong en hip. En het lukt ons dan ook uitstekend talenten aan Philips te binden.”

MARJAN BLEEKER MBLEEKER@ALEXVANGRONINGEN.NL 06115 849 26

5

CHRO

10

inhoud

22

26

Interview 10 Ronald de Jong

26 Benno Siegert

22 Abbe Luersman

30 Carla Mahieu

Van gediversifieerd industrieel conglomeraat naar leidend healthtech-concern. Philips veranderde afgelopen jaren vaak en ingrijpend.

Wat betekende dat voor CHRO Ronald de Jong?

Wat staat hoog op de agenda van Abbe Luersman? De CHRO van Ahold Delhaize vertelt over het nieuwe doel van het bedrijf en haar vier prioriteiten.

6

Hoe gaat Benno Siegert, directeur People & Experience van VGZ, om met de interne transformatie naar een platte en digitale verzekeraar?

Carla Mahieu begon als global head HR bij Aegon, een functie die bij de verzekeraar nog niet bestond. “Ik dacht: ik ga nooit meer een greenfieldachtige situatie tegenkomen in een grote internationale onderneming.”

CHRO

inhoud

40

34

Trend 40 Yvonne Sengers

18 Omgekeerde globalisering

Wat betekent het voor HR als de wereld op zijn kop komt te staan? En hoe behoudt u wereldwijd toegang tot talent als dit niet meer zo vanzelfsprekend is?

“We hadden meer mensen dan werk, er moest dus iets gebeuren,” zegt Yvonne Sengers, scheidend CHRO Gasunie.

34 Wetenschap

Goede bedrijfscultuur leidt tot optimaal resultaat.

Verder 04 Colofon 05 Voorwoord 08 Kort 47 Column Stefanie Grimbergen 48 CHRO Day België

7

CHRO

kort

Waarom goed offboarden?

Uit het oog is niet uit het hart: waarom offboarding net zo belangrijk is als onboarding.

De voordelen van een goede onboarding lijken een open deur te zijn. Een nieuwe werknemer op de juiste manier verwelkomen, geeft een betere start en creĂŤert een grotere loyaliteit. Maar ook een goede offboarding biedt echte meerwaarde voor de organisatie.

Het is niet ongebruikelijk dat voormalige werknemers na een aantal jaren terugkomen. Alle kennis die

ze al hadden, nemen ze dan mee terug, aangevuld met alle nieuw opgedane expertise en contacten.

Iemand die met een positieve noot is vertrokken, zal meer geneigd zijn om te helpen met de transitie naar diens opvolger.

Retentie van werknemers is makkelijker als die zien dat de organisatie iedereen echt op waarde schat.

Bovendien is de kans groot dat positief vertrokken mensen de oude organisatie aanbevelen bij derden en zo helpen met recruitment.

Arbeidsmarkt koelt af

Voldoening uit werk

Beloningsverschillen

Het aantal uitgegeven vaste contracten is weer aan het dalen blijkt uit de laatste cijfers van het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek.

Dit is van 43 procent in het vierde kwartaal van 2018 gedaald naar 36 procent in het eerste kwartaal van 2019. Het aantal tijdelijke contracten neemt toe.

Betekenisvol werk is volgens wetenschappelijk onderzoek een belangrijke voorspeller van welzijn en prestaties. Daarvoor is het onder meer belangrijk dat het werk aansluit op wat medewerkers belangrijk vinden. 63 procent van de onderzochten geeft aan gemiddeld genomen meestal wel of vrijwel altijd voldaan thuis komt van het werk.

APG kwam erachter dat vrouwelijke medewerkers in vergelijkbare functies als hun mannelijke collega’s, 2,2 procent minder salaris ontvangen. APG heeft bekendgemaakt dat het dit gaat rechtzetten en vrouwelijke medewerkers voortaan een gelijke beloning krijgen. Volgens het bedrijf betreft de maatregel 125 van de 960 vrouwelijke medewerkers.

8

CHRO

kort

Hoger salaris, betere leiding Er is een duidelijk positieve samenhang gevonden tussen de overall kwaliteit van het management en de gemiddelde arbeidsproductiviteit door de Rijksuniversiteit Groningen en het Centraal Bureau voor de Statistiek. Daarbij hangt de management-kwaliteit af van de hoogte van het salaris van de CEO: hoe hoger het salaris, hoe beter het bedrijf geleid wordt. Daar zitten echter wel grenzen aan, want het positieve verband lijkt te stagneren boven een salaris van 600.000 euro. In tegenstelling tot wat je misschien zal denken, heeft het aantal jaren dat de CEO leidinggeeft bij het bedrijf een negatieve relatie met de kwaliteit van de management.

CHRO Day 2019 Bezoek CHRO Day 2019 op donderdag 7 november op golfbaan The Duke in Nistelrode. CHRO Day is een perfecte gelegenheid om uw collega’s te ontmoeten en nieuwe kennis op te doen die u helpt bij het optimaliseren en realiseren van een succesvolle HRstrategie. Meer informatie over het thema volgt spoedig.

De discussies met vakgenoten, het walking dinner en de feestelijk borrel bieden u volop gelegenheid om te netwerken en inspiratie op te doen.

Daarnaast maken we de CHRO of the Year 2019 feestelijk bekend tijdens het walking dinner.

Arbeidsongeschiktheid

Slecht voorbereid

Op 1 januari 2020 staan veel werkgevers voor een belangrijk keuzemoment als het gaat om financiering van arbeidsongeschiktheidsuitkeringen. Dit terwijl er nog niet zo heel lang geleden al belangrijke knopen zijn doorgehakt over het al dan niet kiezen voor het eigenrisicodragerschap voor de Ziektewet en/of de WGA.

Bedrijven lopen gekwalificeerde werknemers mis doordat sollicitatiegesprekken slecht worden voorbereid Voor eenderde van de sollicitanten zorgt een slecht voorbereide gesprekspartner in een sollicitatiegesprek voor grote ergernis tijdens het zoeken van een nieuwe baan. Dit blijkt uit een onderzoek van Hays.

9

Meer informatie vindt u op CHRODay.nl.

‘Mag niet, kan niet?

Kennen we niet!’

Van gediversifieerd industrieel conglomeraat naar leidend healthtech-concern. Philips veranderde afgelopen jaren vaak en ingrijpend. Wat betekende dat voor CHRO Ronald de Jong?

TEKST CHARLES SANDERS BEELD PAUL TOLENAAR

CHRO

interview

O

ndanks alle veranderingen bleef Philips toch altijd dat bedrijf waar het belang van tevreden medewerkers en klanten topprioriteit heeft. De people-strategie is dan ook cruciaal, nu en in de toekomst.

CHRO Ronald de Jong, naar eigen zeggen Philips-man in hart en nieren: “Specifieke capabilities, skills, competenties opbouwen, zodat je ook morgen succesvol bent. De meest veelbelovende mensen binnen halen en binnen houden. Daar gaat het in deze war on talent om.”

Ja, HR heeft afgelopen jaren een grote vlucht genomen. En nee, HR heeft niet meer die soms wat softe uitstraling van wat ooit ‘de afdeling personeelszaken’ heette. Als er één bedrijf is waar dat wordt bewezen, is het wel Philips.

CHRO Ronald de Jong (52) van de in medische apparatuur gespecialiseerde multinational: “Human resources is veel meer dan een dienstverlener en neemt het voortouw bij belangrijke besluitvorming.

Voor succes is samenwerking belangrijk. Elke organisatie heeft een hiërarchische opbouw. Waar wij naar streven, is een netwerkstructuur. Met teams die voor periodes van drie tot zes maanden samenwerken, afkomstig uit alle sectoren van het concern. Dat is deels de toekomst. Natuurlijk moet dat HR-technisch worden georganiseerd.”

Door de aderen van De Jong stroomt Philips-bloed, al bijna dertig jaar. Sinds 2017 leidt hij HR, daarvoor werkte hij in de business, de commercie, de logistiek.

Anders, maar human resources sloot hij al snel in zijn hart.

Hoe verwacht Ronald de Jong die war on talent te winnen? “Onze doelstelling is om in 2030 per jaar het leven van drie miljard mensen te verbeteren,” legt de CHRO uit. “En tot 2030 zo’n vierhonderd miljoen wereldburgers toegang tot gezondheidszorg bieden, mensen die dat nog niet hebben. Dat spreekt veel potentiële Philips-werknemers op de arbeidsmarkt aan, hoe verhit die ook is. Wij willen een cultuur bieden waar mensen zich fijn voelen, we zetten in op inclusiviteit. You can be you, ofwel je kunt jezelf

zijn bij Philips. Dat idee. Bovendien gaat het erom mensen niet slechts aan te nemen voor een specifieke job, maar voor een carrière opdat ze zich verder kunnen ontwikkelen. Daar investeren wij in. Natuurlijk, iedereen ziet dat we andere skills nodig hebben door de snelle veranderingen om ons heen, door de digitalisering. En iedereen onderstreept dat belang van diversiteit en inclusiviteit. Maar hoe goed ben je daar nou echt in, hoe snel, hoe anders?”

Bij Philips, 128 jaar in business, is de cultuur heel duidelijk. Sociale betrokkenheid zat altijd al in het DNA van het bedrijf. Met in de beginjaren de bouw van woningen voor het personeel, een eigen busonderneming, winkels, verenigingen. Een slordige 410.000 Philips-mensen wereldwijd, allemaal werkend aan producten en systemen die één ding gemeen hadden: er hing een stekker aan…

“Succes impliceert altijd het risico van een zekere zelfgenoegzaamheid,” zegt Ronald de Jong. “Toen in de jaren tachtig de concurrentie uit achtereenvolgens Japan, Korea en China zich meldde, veranderde dat. Maar innovatie en ondernemerschap hebben Philips altijd gekenmerkt. Een bestaan van 128 jaar was en is helemaal niet vanzelfsprekend. Nu is het bestaansrecht van grote bedrijven gemiddeld zo’n vijftien jaar. Dat ‘wij’ er nog steeds zijn, staat in het teken van de wil én de noodzaak tot aanpassing, tot verandering. Philips-televisies bestaan nog steeds, maar worden nu door een partner gemaakt.”

Gloeilamp-hoogtijdagen Want die 410.000 personeelsleden uit de gloeilampen tv-hoogtijdagen telt het Philips-bastion al lang niet meer. Dat aantal schommelt nu rond de 77.000.

Ook opleidings- en leeftijdsopbouw van het medewerkersbestand zijn drastisch veranderd.

“Ongeveer 40 procent van ons personeelsbestand bestaat tegenwoordig uit millennials,” zegt Ronald de Jong. “Dat we al zo lang bestaan, is zeker geen belemmering. Want ja, wij dóen aan artificial intelligence en big data, lopen daarin zelfs voorop. En wij zíjn jong en hip! Een bedrijf dat in meer dan honderd landen werkt aan een doel dat echt aanspreekt. Het lukt

12

CHRO

categorie

Ronald de Jong (52) CHRO Philips Woonplaats: Best Getrouwd: Sinds 1996 met Karin, geen kinderen Muziek: Klassiek, Dire Straits, Fleetwood Mac. “Maar Elvis blijft mijn absolute nummer 1” Hobby: Motorrijden (Harley-Davidson Street Bob).

Laatste boek: Ik reis alleen Favoriete vakantie: Egypte. “Magisch, vijfduizend jaar historie. Fascinerend, ongrijpbaar” Film: Once Upon a Time in the West Auto: BMW X3. “De volgende wordt elektrisch”

ons uitstekend werknemers te vinden en te binden.

Neem digitale pathologie, iets heel nieuws, entrepreneur-achtig, aantrekkelijk voor toptalenten op de arbeidsmarkt. Actief, met het lot in eigen hand, dat is heel mooi.”

het huidige Philips behoefte aan heeft.”

Goed gaat het bij Philips zelf ook. Het medisch technologieconcern groeit gestaag verder en wist in de afgelopen vier jaar de omzet en de winstgevendheid consistent te vergroten. Volgens topman Frans van Houten is Philips dit jaar ‘redelijk begonnen’. Hij verwacht dat de prestaties gedurende 2019 verder zullen verbeteren en dat de autonome omzetgroei tussen de 4 en 6 procent uitkomt.

Hoe de CHRO samenwerkt met CEO Frans van Houten en CFO Abhijit Bhattacharya? “Frans is de baas, aan hem rapporteer ik. Abhijit is een collega én vriend. We zitten alle drie al vele jaren bij Philips en gaan op gelijkwaardig niveau met elkaar om.

Het samenspel is goed. De CFO heeft zijn financiële kaders, de CEO beslist uiteindelijk. Maar er is altijd

Speciale competenties Zij die voorheen de televisies maakten, doen dat nog steeds. Maar dan bij die partner van Philips.

“Medewerkers die zijn meegegaan, worden geschoold aan de Philips University,” vertelt De Jong. “Bij benoemingen en promoties komt 70 tot 80 procent van binnenuit, 20 tot 30 procent is nieuw en dus ‘van buiten’. Daarbij gaat het om mensen met speciale competenties. Bijvoorbeeld medici of digitale marketeers die het bij een vorig bedrijf goed deden en waar

13

CHRO

interview

‘Niemand weet wat maar ik ben en blijf Er is nog veel die bijdrage wil

14

CHRO

interview

het leven in petto heeft, die echte Philips-man. werk te doen, ik graag leveren’

15

CHRO

interview

Koninklijke Philips In 1891 richtte Gerard Philips samen met zijn vader Frederik de firma Philips & Co op. In Eindhoven startte de onderneming een jaar later met de productie van gloeilampen. Ingenieur Gerard Philips legde de basis voor het Philips Natuurkundig Laboratorium, waarvan de opvolger, de High Tech Campus, nog steeds in Eindhoven staat.

Met de komst van Gerards broer Anton, in 1895, werd de leiding van het bedrijf aangevuld met een zakenman die in staat bleek de onderneming te laten groeien. In 1907 werd de NV Philips Metaalgloeilampenfabriek opgericht. Na 1920 breidde Philips snel uit. Activiteiten als 'röntgen' en 'radio' werden opgestart en markante gebouwen als de Lichttoren, de Witte Dame en de Hoge Rug veranderden het aangezicht van Eindhoven. In 1939 werd de Philishave, het eerste elektrische scheerapparaat, gelanceerd.

Personeel kwam van heinde en ver. De Philips Woningbouwvereniging Hertog Hendrik van Lotharingen bouwde huizen in wijken als Philipsdorp en Drents Dorp, er kwamen Philips-scholen, een bibliotheek, een ontspanningscentrum en een Philips Sport Vereniging, waaruit PSV voortkwam. De Philips Bedrijfsschool had een uitstekende reputatie. En er was de Etos, de eigen kruidenier. Met het Philips-van der Willigenfonds konden kinderen van werknemers een universitaire studie volgen. Een baan bij Philips gaf zekerheid voor het leven.

Na de oorlog volgde ongekende groei. Naast gloeilampen en radiotoestellen ging het concern zich toeleggen op de productie van kortegolf-communicatiemiddelen en in de jaren vijftig volgden televisies. In topjaar 1974 telde Philips 412.000 medewerkers, van wie 91.000 in Nederland. ‘Philips kan niet failliet’, was een veelgehoorde uitdrukking. Maar automatisering, rationalisering, samenvoeging van productie-eenheden en productieverplaatsing naar lagelonenlanden leidden vanaf 1980 tot reorganisaties. Operatie Centurion, tussen 1990 en 1996, was de grootste bezuinigingsoperatie uit een lange reeks en werd geleid door Jan Timmer.

Eind jaren negentig volgde de verhuizing van het hoofdkantoor. Eindhoven werd verruild voor Amsterdam. In 2016 werd lichtdivisie Philips Lighting naar de beurs gebracht. Philips was toen al getransformeerd tot succesvol medisch technologiebedrijf.

ruimte voor discussie en hij is zeer ontvankelijk voor advies.”

Als CHRO heeft Ronald de Jong afgelopen twee jaar meer focus willen leggen op de ‘workforce of the future’, op diversiteit en inclusiviteit, op meer vrouwen in senior-posities, op het versterken van de prestatiecultuur. “HR met een grote H. Want Philips is een echt menselijk bedrijf waar human resources van groot belang wordt geacht. HR is cruciaal voor het succes van een bedrijf.”

voorop. Misschien vinden sommigen me pragmatisch, wellicht té pragmatisch en op momenten wat ongeduldig. Maar ja, ik kom vanuit de business en daar gaat het er natuurlijk om de concurrentie altijd voor te zijn.”

Philips heeft een heel duidelijke missie, visie en strategie, het bedrijf wil door middel van betekenisvolle innovatie per jaar de levens van drie miljard mensen verbeteren in 2030. Het wil ook de ongelijkheid in toegang tot gezondheidszorg verminderen. Medewerkers moeten met een ‘elke dag beter-mentaliteit’ voor groei zorgen. Bijvoorbeeld door het werk doorlopend tegen het licht te houden en met stapsgewijze verbeteringen efficiency en productiviteit laten toenemen en verspillingen en inefficiënties elimineren.

Meer op feiten Zo heeft De Jong – net als eerder al zijn voorgangers – zitting in het executive committee, dat de onderneming bestuurt. Als CHRO wil hij mensen die het heel goed doen sneller door de organisatie sturen. Bij de beoordeling van mensen meer focus op feiten, minder op opinies. Zijn eigen team bestaat uit vijftien mensen, afkomstig uit alle business-disciplines en uit alle markten. Hoe zij zijn manier van leidinggeven zouden omschrijven?

“Betrokken, als een echte Philips-man,” antwoordt de CHRO. “Want wat we ook doen, we doen het in het belang van het bedrijf. Dat staat bij mij altijd

Gezond leven “Het formuleren van een strategie is één ding,” zegt De Jong. “Maar het uitvoeren en 77.000 mensen meekrijgen, is weer iets heel anders. Dat is de echte uitdaging. Wij willen in de gezondheidszorg niet volgen, wij willen leiden en vooroplopen. Wereldwijd de leidende healthtech-organisatie zijn, met oplossingen voor betere zorgresultaten binnen het gehele

16

CHRO

interview

Keuzes en dilemma's Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Snelle besluitvorming.”

Jongeren met technologische kennis of die seniors? “Beide groepen zijn nodig. Ook dat is diversiteit.”

Personeel dwingen om nieuwe situaties te accepteren? “Nee, dat werkt in de praktijk niet. Je moet mensen laten meewerken.”

Ondernemerschap binnen de organisatie stimuleren? “Ja, maar binnen het kader waar wij heen willen.”

Risico’s nemen of uitglijders voorkomen?

“Je moet soms risico’s nemen, maar dan wel gecalculeerd.”

gezondheidscontinuüm. Van gezond leven en preventie tot diagnostiek, behandeling en thuiszorg.”

Over zijn eigen toekomst: “De tijd vliegt voorbij, bijna beangstigend. Dat komt ook doordat ik in mijn loopbaan bij Philips elke keer iets heel nieuws ging doen.

En elke keer kwam dat onverwacht. Commercie, health care, elektronica, HR… Niemand weet wat het leven in petto heeft, maar ik ben en blijf die echte Philips-man. Er is nog veel werk te doen, die bijdrage wil ik graag leveren.”

Unicef, over projecten in Syrië en Kenia. Philips wil, als concern waar de mens centraal staat, ook in crisissituaties het verschil maken.

“Zo investeren we geld en kennis in een ziekenhuis met vijftig bedden in een Syrisch vluchtelingenkamp,” legt hij uit. “We betrekken onze medewerkers bij de stichting. Ze kunnen projecten bedenken, aan fundraising doen of ter plekke zelf helpen. Waarbij ik meteen vertel dat veiligheid van medewerkers altijd vooropstaat. In Nairobi hebben we een apparaat voor ademanalyse/frequentie ontwikkeld. Longontsteking is bij Keniaanse kinderen een belangrijke doodsoorzaak. Met dit apparaat kunnen we als het ware voorspellen of een baby gevoelig is om de ziekte te krijgen. En met de Philips Foundation is het precies als met heel Philips; mag niet, kan niet? Kennen we niet!” 

Crisissituatie Ronald de Jong is naast CHRO ook voorzitter van de Philips Foundation. Als hij over de goede doelen van die onafhankelijke stichting praat, gaan zijn ogen glinsteren. Dan praat hij over de samenwerking met het Internationaal Comité van het Rode Kruis en

17

HR in tijden van omgekeerde globalisering Brexit, handelsoorlogen en populisme. Het zijn ontwikkelingen die bijna dagelijks de krantenkoppen halen. Wat betekent het voor HR als de wereld op zijn kop komt te staan? En hoe behoudt u wereldwijd toegang tot talent als dit niet meer zo vanzelfsprekend is?

“D TEKST FRANK DEN HOND

e wereld is plat.”

Die conclusie trok de Amerikaanse publicist Thomas L. Friedman ooit in zijn gelijknamige boek. Hij had het over een wereld die door technologie veranderd was in één groot speelveld

met nieuwe spelers van over de hele wereld.

In een eerdere golf van globalisering waren het overheden die de boel flink opschudden. Zo werden op ons eigen continent tal van grenzen geslecht. Denk aan de vier vrijheden van de Europese Unie waar we nog elke dag van profiteren: het vrije verkeer van personen, goederen, diensten en kapitaal. Of aan de sinds de

18

Tweede Wereldoorlog afgebroken handelsbarrières.

Deze zaken staan echter steeds vaker ter discussie. Niet alleen weekt het Verenigd Koninkrijk zich los van Europa, maar ook stellen landen handelstarieven in en roepen politici op tot het sluiten van grenzen. Hebben we hier te maken met een omgekeerde globalisering?

“Na decennia van toenemende

globalisering zien we inderdaad een tegensprint,” zegt Jaap Paauwe, hoogleraar Human Resource Studies aan Tilburg University.

De hoogleraar spreekt vanuit de Verenigde Staten, waar hij doceert aan de Penn State University.

Open grenzen Bij een omgekeerde globalisering blijft HR niet buiten schot.

Paauwe: “Een belangrijk onderwerp voor HR is hoe je aan talent komt. Daarbij ben je als bedrijf natuurlijk gebaat bij open grenzen.” En die staan ter discussie, constateert de hoogleraar. “De teneur is dat men steeds meer opkomt voor de eigen staat. Dit nationalisme is in tegenstelling met de afgelopen decennia, waarin er sprake was van toenemende globalisering.”

Angst is bij dit onderwerp een slechte raadgever. “We hebben te maken met een bedreigde en verarmde middenklasse die grote stromen van migranten voorbij ziet komen. Ze vragen zich bezorgd af wat er met hun baan en inkomen gebeurt. Ingegeven door deze angst brengen ze een

tegenstem uit die niet zozeer is gericht tegen de Europese Unie, maar die juist laat zien dat ze zich onvoldoende gehoord voelen.”

Volgens Paauwe hebben politici hier een belangrijke taak laten liggen. “Ze hebben onvoldoende duidelijk gemaakt wat er aan de hand is in de wereld en wat globalisering betekent. Zo heeft de Europese Unie ook een enorme welvaart met zich mee gebracht, zelfs voor een land als het Verenigd Koninkrijk. Hetzelfde geldt voor de globalisering.”

Migratie heeft intussen ook veel mogelijk gemaakt. “We moeten niet vergeten dat er veel hoogopgeleide migranten zijn die van grote betekenis zijn voor bedrijven. Kijk naar hightechbedrijven zoals ASML in Nederland, of naar Apple en Google in de Verenigde Staten. Zij werken met veel verschillende nationaliteiten.”

Loyaliteit Wat kan HR doen als internationaal talent voor dichte grenzen komt te staan? Paauwe: “Bij een trend die tegen de globalisering ingaat en belemmerend werkt

19

voor het vrije verkeer van personen, kun je vertrekken naar een gebied waar je die vrijheid nog wel vindt. Kijk, het ligt natuurlijk anders bij bijvoorbeeld een raffinaderij, maar de operaties van veel bedrijven kun je relatief eenvoudig verplaatsen. Je ziet het nu al bij financiële instellingen in Londen. Die overwegen om werkzaamheden over te brengen naar Frankfurt, Parijs of Amsterdam, of doen dat al.”

Paauwe verwacht dat talentvolle medewerkers dan gewoon volgen.

“Neem als voorbeeld bedrijven als Shell en Unilever. Mensen met veel ervaring en op belangrijke posities zitten in die bedrijven toch wel gebakken. Ze zullen een verplaatsing naar een ander Europees land al snel volgen, zeker als het land waar ze zitten ongunstiger wordt qua mogelijkheden. Daarbij helpt het dat dergelijke bedrijven lang hebben gewerkt aan de loyaliteit van hun personeel.”

Sterkere kwantificering Talentmanagement kan ook soelaas bieden. Paauwe: “Als talent minder toegankelijk is, dan komt

Trend: standaardisering in internationale HR Internationale HR kent van oudsher twee uitersten. Paauwe: “Oorspronkelijk heb je aan de ene kant veelal Amerikaanse bedrijven die wereldwijd hun eigen manier van werken en systemen dicteren. We noemen dat etnocentrische bedrijven, waarvan IBM een klassiek voorbeeld is. Aan de andere kant heb je Europese bedrijven zoals Siemens, die lokaal wat meer geneigd zijn om zich aan te passen.”

Onder invloed van technologie komt daar nu verandering in. “Ongeacht waar een bedrijf vandaan komt, zie je een trend van standaardisering,” verklaart Paauwe. “Bedrijven willen verschillende landen namelijk op basis van dezelfde indicatoren kunnen aansturen. Daarbij passen ze hun HR-software steeds meer op een internationale schaal toe, zonder al te veel aanpassingen per land.”

Voorbeeld: ING “ING heeft de ambitie om een digitale platformorganisatie te worden,” zegt Maarten van Beek, HR-directeur ING Benelux. Hij ziet de financiële instelling veranderen in een platform dat, onder meer, financiële producten aanbiedt.

Zo’n organisatie vraagt volgens hem om wereldwijde standaardisatie, ook vanuit HR. Van Beek: “Heel veel producten en processen van HR kun je identiek maken over landsgrenzen heen. Bijvoorbeeld een digitale leeromgeving waarin het aanbod in elk land bijna hetzelfde is, afgezien van een klein deel dat verschilt vanwege lokale wet- en regelgeving. Dat doe je dan gestandaardiseerd, persoonlijk en de klok rond. Vergelijk het met Netflix, maar dan voor je persoonlijke en vakinhoudelijke ontwikkeling. Ook kun je arbeidsmarktcampagnes en recruitmentprocessen identiek maken.”

ING kijkt ook steeds meer op wereldwijde schaal naar arbeidsvoorwaarden. De HR-directeur geeft enkele voorbeelden: “Wellbeing, een

20

belangrijke arbeidsvoorwaarde, werken we onder meer uit in een pilot met ongelimiteerde vakantiedagen, zowel in Nederland als in België. Groene mobiliteit maken we concreet met lease- en ov-regelingen voor beide landen. Qua visie doen we hier hetzelfde, maar de uitwerking is anders vanwege de plaatselijke wet- en regelgeving.”

Op het gebied van wet- en regelgeving is volgens Van Beek flinke verbetering mogelijk. “Als je kijkt naar de Europese Unie, dan is op het gebied van internationale arbeid nog maar weinig gebeurd. Want waar bedrijven internationaal zijn, stoppen zaken als arbeidsrecht, sociale zekerheid en pensioenen nog steeds aan de grens. Hetzelfde geldt voor belastingregelgeving.”

Volgens de HR-directeur komt dit doordat de wetgeving achterloopt. “Veel wetgeving op deze gebieden is bedacht in een tijd waarin de meeste mensen nog werkzaam waren in één land. Maar de wereld globaliseert en dit neemt door digitalisering alleen maar toe. Om Europa in zo’n omgeving aantrekkelijk te houden, en voorop te laten lopen, is daarom een grondige herziening nodig. Zo moeten we het arbeidsrecht, sociaal recht en pensioenrecht Europees maken.”

Totdat dit gelijkgetrokken is, geldt voor Van Beek het devies: denk vanuit de gezamenlijkheid, maar heb respect voor de lokale verschillen. “Vanuit onze agile werkwijze doen we dat door te werken met employee journeys.

Daarmee testen we de programma’s die we ontwikkelen, zoals nieuwe learning journeys, onboardingsprocessen of recruitmentcampagnes. Op deze manier weten we of ze werken voor onze doelgroepen. Uiteindelijk zit de diversiteit namelijk in je mensen.”

ook talentmanagement in beeld.

Je gaat dus veel meer investeren in de opleiding van de mensen die je al hebt. Daarin past ook een sterkere kwantificering van je personeel. Het in dienst hebben van mensen kost namelijk veel geld. Dat kan op de lange termijn alleen maar goed gaan als daar ook een bepaalde waarde tegenover staat, en die waarde wordt meestal uitgedrukt in financiële parameters.”

Paauwe denkt dat HR hierdoor verandert. “De HR-afdeling en de financiële afdeling raken steeds meer met elkaar verweven.

Daarbij worden gegevens over personeel gekoppeld aan financiële maatstaven. Ik denk dat afdelingen people analytics op een gegeven moment dan ook zullen opgaan in een algemene afdeling business analytics.”

Gig economy De belangrijkste oplossing ligt volgens Paauwe in technologie. Die maakt het mogelijk om talent wereldwijd transparant en bereikbaar te maken. Paauwe: “Dan heb ik het over de gig economy.

Je plaatst als bedrijf projecten op internet en mensen met de juiste vaardigheden kunnen zich daar dan op inschrijven. Vervolgens vorm je hieruit virtuele teams van zogenoemde gig workers.”

Paauwe denkt dat de gig economy zal werken voor allerlei soorten werk waar een specifieke vaardigheid voor nodig is. “Veel mensen denken dan aan eenvoudig werk via platforms als Uber en Deliveroo. Maar er zijn ook veel hoogopgeleiden die bewust kiezen voor de gig economy. Bijvoorbeeld voor meer autonomie of een betere werk-privébalans.”

De hoogleraar ziet dit als een onderdeel van een veel breder verschijnsel. “Werk vindt steeds meer plaats in een ecosysteem, omdat de grenzen van organisaties diffuser worden. Je hebt dus niet alleen mensen met een arbeidscontract in dienst, maar ook een talentpool van gig workers. En om ze aan je te binden, bied je ze ook pensioen of scholing aan.”

Beweeglijkheid Kortom, HR heeft allerlei alternatieve mogelijkheden om toegang

21

te krijgen tot talent. Om die op een succesvolle manier in te zetten, is het wel belangrijk dat HR op de juiste manier is ingericht.

Paauwe: “De beweeglijkheid van HR is hierin heel belangrijk. HR is tot nu toe vaak ingericht per land, maar ik denk dat er wel een slag te maken valt qua mobiliteit.”

Assignments in het buitenland zijn een manier om voor beweeglijkheid te zorgen. “Hiermee kun je HR-medewerkers net als in andere functies, internationale ervaring laten opdoen. Zo komen ze meer te weten over andere vestigingen en culturen, werken in divers samengestelde teams en de situationele context in andere landen.

Bij het laatste gaat het bijvoorbeeld om de lokale wet- en regelgeving en arbeidsvoorwaarden.”

HR moet dus meebewegen en wat vaker over de grens te kijken, zowel vanuit HR zelf als bij de zoektocht naar talent. Technologie kan daarbij een handje helpen.

Want Brexit of niet, technologie trekt zich vooralsnog weinig aan van fysieke grenzen. Een goede aanleiding dus om daar vanuit HR nog meer op in te zetten. 

CHRO

4

interview

PRIORITEITEN VAN ABBE LUERSMAN

Wat staat hoog op de agenda van Abbe Luersman? De CHRO van Ahold Delhaize vertelt over het nieuwe doel van het bedrijf en haar vier prioriteiten.

E

TEKST FRANK DEN HOND

at well, save time and live better. Het is het nieuwe doel van Ahold Delhaize, zegt de Amerikaanse Abbe Luersman (51).

Zij kwam afgelopen jaar uit de bus als CHRO of the Year. Daarbij viel zij op bij de jury door de innovatie die zij aandreef, terwijl ze tegelijkertijd de extreem snelle fusie van Ahold en Delhaize begeleidde.

Eerder vertelde ze dat een goede CHRO een driver of purpose and culture moet zijn. We spreken haar nu over het nieuwe doel van Ahold Delhaize. Daarbij gaat ze in op de manier waarop zij dat vanuit HR handen en voeten geeft. Want een doel hebben, is één, dit waarmaken is de volgende stap.

Hoe kwam het nieuwe doel tot stand?

“Om ons doel te bepalen, keken we binnen al onze gemeenschappen naar de mensen die het belangrijkst zijn voor onze twintig lokale merken: onze 50 miljoen klanten en 372.000 collega’s. Hun wensen en behoeften zijn verschillend, maar we geloven dat iedereen van Ahold Delhaize drie dingen mag verwachten: eat well, save time and live better.”

‘Ons doel vraagt ons om elke dag te zien als een nieuw begin’ 22

Wat houdt dat in de praktijk in?

“In de eerste plaats verdient iedereen het om goed te eten. Wat bedoelen we daarmee? Uiteraard willen we het voor iedereen gemakkelijk maken om voor een gezond en gebalanceerd dieet te kiezen, maar goed eten betekent ook toegang hebben tot producten die een hoge kwaliteit hebben, betaalbaar zijn, duurzaam ingekocht zijn en natuurlijk geweldig smaken.

In de tweede plaats verdient iedereen het om tijd te besparen. Mensen zijn druk. Iedereen heeft dingen die hij liever doet.

Niemand vraagt erom de rij bij de kassa een beetje langer te maken, onze leveringen iets langzamer of onze processen wat complexer te maken. In deze hectische wereld is het een goede zaak als we

CHRO

interview

23

Chief Human Resources Officer

SAVE THE DATE Ontmoet CHRO’s en HR directeuren tijdens inspirerende events: Round Table | Digital vs. human: de ultieme disruptieparadox  3 november 2019 CHRO Day | Mens sana in corpore sano  7 november 2019 Round Table | Reversed mentoring  11 december 2019 Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

CHRO

dingen sneller, soepeler en makkelijker kunnen maken.

In de derde plaats verdient iedereen een beter bestaan. Een beter bestaan, beseffen we, is een begrip dat voor iedere klant en iedere collega en in elke gemeenschap iets anders betekent. Voor sommigen betekent het gezond eten.

Voor anderen betekent het manieren vinden om de familie-inkopen goedkoper te maken. En voor weer anderen betekent het duurzamer inkopen, of op een manier die ze beter verbindt met hun gemeenschap. Wat het ook betekent voor de mensen die we bedienen - we zetten ons ervoor in om het waar te maken.”

Ahold Delhaize heeft wereldwijd twintig lokale merken. Hoe verhoudt het wereldwijde doel zich tot het doel van die lokale merken?

“Wel, elk lokaal merk heeft zijn eigen doel dat past bij zijn merkbelofte naar lokale klanten, collega’s en gemeenschappen die het bedient. En gezamenlijk hebben we ons verbonden aan het overkoepelende doel van Ahold Delhaize, namelijk eat well, save time and live better. Op deze manier differentiëren we per markt en komen we tegemoet aan lokale

interview

behoeften. Tegelijk hebben we een grotere, gezamenlijke maatschappelijke impact met een doel waaraan alle merken zich kunnen verbinden.

We geloven ook dat een van de geweldige dingen van ons nieuwe doel is dat het nooit af is. Ons doel vraagt ons om elke dag te zien als een nieuw begin. Het is een kans om onszelf opnieuw uit te vinden.

Of het nu gaat om onze collega’s, klanten of de gemeenschappen waarin we actief zijn, nu en in de toekomst, we nodigen iedereen uit met onze purpose.”

Hoe maakt u dit doel waar vanuit HR? “Dat doen we met onze best talent people strategy. Daarmee hebben we de ambitie om onze collega’s

‘Van Ahold Delhaize mag je drie dingen verwachten: eat well, save time and live better’ 25

te laten houden van wat ze doen en ons doel en gedeelde waarden waar te maken. En als zij dat doen, dan merken onze klanten dat ook. Want als onze collega’s houden van wat ze doen, dan kunnen ze een geweldige klantervaring neerzetten en helpen bij het vervullen van ons doel.”

Wat zijn daarbij uw prioriteiten?

“Binnen de best talent people strategy van Ahold Delhaize zijn er vier prioriteiten. Dit zijn create the future of work, pivot our culture, transform our capabilities en cultivate our talent.

Create the future of work gaat over hoe we werk herdefiniëren en organiseren in de toekomst. Pivot our culture gaat over hoe we drie van onze vijf gedeelde waarden opschalen, namelijk care, courage en teamwork. Transform our capabilities gaat over hoe we ons personeelsbestand bijscholen, zodat al onze collega’s klaar zijn voor de toekomst. En ten slotte gaat cultivate our talent over hoe we robuuste en diverse talent pipelines bouwen en uitbouwen.

Op deze manier zorgen we ervoor dat iedereen binnen Ahold Delhaize blijft houden van wat hij doet, en ook onze doelen en waarden waarmaakt.” 

CHRO

expert

Medewerkersbeleving op nummer 1 Hoe gaat Benno Siegert, directeur People & Experience van VGZ, om met de interne transformatie naar een platte en digitale verzekeraar?

C

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

oöperatie VGZ gelooft in zinnige zorg. “Die in Nederland behoort tot de beste van de wereld. Maar goede zorg moet ook in de toekomst betaalbaar zijn.

Dat kan door sámen met zorgaanbieders te werken aan Zinnige Zorg,” zegt Benno Siegert, directeur People & Experience van VGZ. “Zij weten immers als geen ander wat beter is voor de patiënt en waar kosten bespaard kunnen worden. Deze drijfveer voor betaalbaarheid van de zorg vraagt ook wat van de interne organisatie van één van de grootste zorgverzekeraars in Nederland.

Hoe gaat human resources om met de interne transformatie naar een platte en digitale verzekeraar?

Hoe zet je de medewerkersbeleving centraal wanneer je ook strak stuurt op kosten?”

‘Met Hart voor Zinnige Zorg’, staat er met grote letters in de riante ontvangsthal van verzekeraar VGZ te lezen. Geen naar haar computerscherm starende receptioniste, maar een vrolijk rondlopende gastvrouw. Tafeltennis, poolbil-

jart, een bar waar bij een borrel alcoholvrij bier wordt getapt, een koffiehoek met barista, veel groen en ruimtes om teams optimaal te ondersteunen bij hun werkzaamheden. Eén ding is onmiddellijk duidelijk: bij VGZ vinden ze de werkomgeving belangrijk. Daarom zijn Human Resource Management en Facility Management bij ’s lands op één na grootste zorgverzekeraar al een tijd samengevoegd tot Human Facility Management (HFM). En dat wordt binnenkort People & Experience.

Omdat het om de totale beleving gaat die mensen hebben van werken en ontmoeten bij VGZ.

Spraakmakend “Zinnige Zorg, dat is onze missie,” zegt Benno Siegert, die HFM inmiddels al zes jaar bij VGZ leidt. “Onze mensen werken hier omdat ze willen bijdragen aan een gezonder Nederland. De integratie van Human Resources en Facility Management-dienstverlening helpt talent aantrekken.

Een spraakmakend kantoor waar je graag binnenloopt, draagt hier zeker aan bij.”

Het hoofdkantoor van VGZ in

26

Arnhem springt zeker in het oog, met een rechtstreekse ingang vanuit het onderliggende Centraal Station. Winnaar van de Winning Workplace Award 2017. Zo aantrekkelijk als de werkruimte is, zo goed wil VGZ ook zijn voor de medewerkers. Met een cultuur die voortdurend in beweging is.

VGZ stapte eerder al uit de cao van zorgverzekeraars om een eigen ‘wendbare’ cao - met als pijlers vitaliteit en duurzame inzetbaarheid - te kunnen creëren.

En beloont mensen als ze voor een lagere functie kiezen. Om zo beweging in de organisatie te houden en te zorgen dat medewerkers – nu de pensioenleeftijd naar 68 gaat – aan boord blijven en niet voortijdig afhaken door de razendsnelle ontwikkelingen. Personeel vitaal en inzetbaar houden, is het devies.

Siegert: “Onze tweeduizend VGZ-werknemers willen samen richting een gezonder Nederland, elke dag weer. Dat betekent betaalbare, zinnige zorg. Wij doen dit door samen met zorgaanbieders te werken aan betere zorg tegen lagere kosten. VGZ laat zorgaanbieders zelf vernieuwin-

CHRO

interview

transformatiebureau in Baarn.

Ongeveer een jaar geleden startten de gesprekken over de nieuwe koers voor HR en Facilities. Consultant Tim Meurs besprak met Benno Siegert en diens HR-collega Suzanne Beekhuizen drie thema’s om binnen de zorgverzekeraar aan te werken. Employee experience, agile werken en outsourcing.

“In maart 2018 hebben we daarvoor een plan opgezet,” zegt Meurs. “Sindsdien zijn we samen opgetrokken om tot resultaten te komen.”

Fundamenteel

gen, die leiden tot betere zorg voor de patiënt en lagere kosten, aandragen. Waarmee ze vervolgens graag aan de slag gaan.

Andere zorgaanbieders stimuleren we om bewezen vernieuwingen over te nemen. Ook intern willen we zinnig bezig zijn. Met agile en zelforganiserende teams werken we in sprints continu aan verbeteringen en nieuwe ideeën en producten. Deze way of working verspreidt zich in rap tempo door de organisatie. We laten zien dat moderne werkvormen, versimpeling van processen, lol in je werk

én verbeterde klantbeleving hand in hand gaan.”

De resultaten van deze strategie zijn evident, concludeert de directeur People & Experience. “Wij zijn vorig jaar met ruim 200.000 verzekerden gegroeid, naar ruim 4 miljoen leden. Als coöperatie hebben we geen winstkenmerk. De klant staat centraal. Met scherpe prijzen en producten op maat. Dat is mogelijk omdat we qua cultuur eerder een groot mkb-bedrijf zijn dan een logge corporate.”

VGZ heeft al lang tijd een warme relatie met Kirkman Company een

27

Benno Siegert: “Het personeelsbestand krimpt over de gehele linie door steeds verdergaande automatisering en digitalisering. Onze Human Facility Management-afdeling moest uiteraard volop mee in deze verandering. Fundamenteel, niet met de kaasschaaf. De transformatie is nu volop gaande.

De medewerkersbeleving op nummer 1 zetten, dat is het doel,” vervolgt Siegert. “Begrip voor de behoefte van medewerkers, begrip voor vakmanschap. Human resources is een discipline op zichzelf. Uitgangspunt is dat je werk een plek is waar je graag bent. In dit pand wil ik echt zijn.

Welke HR-directeur maakt zich hier druk om… Persoonlijk breng ik meer tijd op het VGZ-hoofdkantoor door dan thuis bij mijn gezin.

De slaapuren niet meegeteld.”

De focus ligt op vitaliteit, energie en mobiliteit van de VGZ-mensen. Wat er mede toe geleid heeft dat het ziekteverzuim stevig - tot 3,3 procent - is gedaald. Maar daar houdt de ambitie van de kersverse People & Experience-afdeling niet op.

Siegert: “We hebben als ambitie

CHRO

expert

Het nieuwe organisatieplaatje ziet er als volgt uit: Cluster People & Experience RvB / MC

Team A

Demand

Zorg

Team B

Team C

Innovatie

1

Wellbeing

2

Vakmanschap & Ontwikkeling

3 4

Data Care

KMP

Supply & Regie

II

III

III

III

III

II

I

II

I

Teaming & leiderschap

I

I

I

I

Veranderkracht

I

III I

II

Staven

Dir. P&E

Secret.

II

I

II

Digital, Data, UX, Marketing, Content & Finance

II

OR secret.

Zero Backoffice

Coöperatie VGZ |

Business Connector

Expert (I/II/III)

Business Connect kent een andere insteek dan voorheen: Medewerkers zitten niet dedicated fulltime in de business, maar zijn uitwisselbaar o.b.v. aandachtsgebied en expertise; Ze vertegenwoordigen de gehele People & Experience-afdeling en hebben dus zowel HR als Facilities in hun portefeuille; Ze werken o.b.v. het demand-principe en stellen de afdeling in staat om supply te leveren (en doen dat dus zo min mogelijk zelf); Ze nemen actief deel in de missie-teams als voice-of-the-customer.

People Services lijkt geijkt, maar is dat niet: Run & Change onder één dak: de productowners van de drie teams zijn zowel verantwoordelijk voor de kwaliteit van de lopende dienstverlening als voor verbeteringen hierop; Geen hiërarchisch leidinggevende, maar zelforganiserende teams; Hoge knip: alle operationele werkzaamheden zijn outsourced of gedigitaliseerd. Dat betekent dat er enkel experts in de teams werken; Nieuwe aandachtsgebieden; bijvoorbeeld:

Expert met Product Owner rol (II/III)

Operationeel data science, userTijdelijk experience en marketing.

Expert De EX missie-teams…: …focussen zich op innovatie en enkel op die elementen die nodig zijn om de missie te bereiken; …worden geleid door een missie-lead en gevormd door experts uit People Services, business-vertegenwoordiging, businessconnectoren, specifieke expertises vanuit andere staffuncties en eventueel inspiratie uit de markt; …zijn tijdelijk van aard en kunnen aan- en uitgezet worden; …uitzetten gebeurt alleen als de ontwikkelde practices zijn opgenomen en geïnstitutionaliseerd in People Services.

Siegert vult aan: “Op HR zijn we van 104 fte’s in 2012 naar zestig en uiteindelijk minder dan dertig fte’s in 2019 gegaan. Het traditionele managementteam bestaan niet meer, dat was gegeven de huidige context achterhaald.

We werken alleen nog met zelforganiserende teams die keuzes maken en de uitvoering bepalen. Een belangrijk element in ons leider-

Change & Innovatie Expert

28

schapsprofiel is de beste mensen ontwikkelen, inspireren en binnenhalen.

VGZ neemt afscheid van medewerkers, maar trekt ook nieuw talent aan. En heeft een sterke aantrekkingskracht op dat talent, zo is volgens Siegert wel gebleken. “Bij jongeren gaat het erom: deugt de purpose? Nou, die deugt bij VGZ, want we krijgen op vacatures vaak veel meer goede reacties dan er plaatsen zijn.”

Bij VGZ is het normaal dat managers in het werving- en selectiestuk geen beslissingen nemen over wie wordt aangenomen en wie niet. Dat doen ‘friskijkers’: een team medewerkers, kriskras uit het bedrijf, dat beslist over die al dan niet nieuwe collega. Friskijkers zijn getraind in selectiegesprekken en hebben affiniteit met het vakgebied. De hiringmanager heeft alleen een vetorecht.

Siegert: “We hebben respect voor mensen die geen onderdeel meer kunnen of willen uitmaken van de nieuwe organisatie, maar zien door het fundamenteel nieuwe karakter van wie we willen zijn en hoe we willen werken, ook nieuw elan.”

CHRO

geformuleerd de gezondste werkgever van Nederland te worden.

Als metafoor en in de breedste zin van het woord. Dat vereist focus op mentaal en fysiek welzijn, op weerbaarheid, veerkracht, teaming, leiderschap en cultuur.

Maar ook op strategie-alignment, vakmanschap en verandervermogen. We hebben daarbij uitgelegd dat zo’n specifieke ambitie ook een andere manier van organiseren vereist. We transformeren naar een nieuw organisatiemodel, naar een impactvolle en klantgerichte regie-organisatie en houden daarbij geen heilige huisjes in stand. Dat kan ook niet als je, zoals wij, ruim 30 procent van het totale budget moet besparen. Versimpelen, digitaliseren, gebruik maken van data skills. En dat allemaal zonder allerlei gefragmenteerde staffuncties. Alleen op die manier kun je het beoogde resultaat centraal zetten.”

Meurs van Kirkman Company: “Voor het neerzetten van het nieuwe organisatiemodel hebben we drie maanden samengewerkt met het MT van Benno. Daarna is dat team, zoals het bestond, volledig opgeheven. Met het idee om op de kosten te besparen en vooral niet in oude hokjes te blijven zitten.

Vernieuwing gaat niet alleen over de mensen die het ondergaan, maar ook over degenen die het bedenken en initiëren.”

Versimpeling De uitgangspunten voor de nieuwe organisatie waren helder: efficiënter organiseren met de klant en medewerker als startpunt en duidelijke beloftes richting die klant (organiseren op het resultaat), verbeterde integraliteit en samenwerking van de afdeling. Verder: versimpeling van dienstverlening met meer directe

expert

impact en duidelijk zijn over de daarbij horende vaardigheden en het benodigde vakmanschap.

Op die manier kun je een grotere ambitie bereiken tegen lagere kosten. Het centraal stellen van mensen heeft zo ook al direct een positieve business-case.

Volgens Meurs is het de kunst om niet de standaard employee journeys centraal te stellen, maar het resultaat dat je ermee beoogt.

“Daarom hebben we veel aandacht besteed aan de pijlers die het fundament vormen om op termijn de titel ‘gezondste werkgever van Nederland’ te kunnen claimen.”

• De overkoepelende ambitie hebben ze opgedeeld in vier grotere missies.

• Missie Wellbeing: 'Ik wil hier zijn en voel me energiek' • Missie Vakmanschap & Ontwikkeling: 'Ik kan en wil me hier ontwikkelen' • Missie Teaming & Leiderschap: 'Wij zijn een winnend team' • Missie Veranderkracht: 'Wij hebben het vermogen om te veranderen' Heel duidelijk is hierin een onderscheid gemaakt tussen een enerzijds individuele en persoonlijke focus voor medewerkers en anderzijds een team en organisatie focus. HR is van origine veel te veel gericht op het individu en te weinig op teams.

“Daarnaast zit er nog een aantal bijzonderheden in deze missies,” vult Meurs aan. “Op de eerste plaats zijn ze uniek voor de ambitie van VGZ en niet direct te kopiëren naar andere organisaties. Standaard employee journeys - met het streven naar een perfecte onboarding, onderscheidende arbeidsvoorwaarden en het creëren van ambassadeurs

29

in het geval van vertrekkende collega’s - zijn dat vaak wel. Ze zijn niet specifiek of onderscheidend voor betreffende organisaties. Als je vervolgens kijkt naar de inhoud zit er een aantal nuances in die de uniciteit voor VGZ onderschrijven.”

Benno Siegert: “Het is onze strategie om van ons kantoor een werkplek te maken waar je graag wilt zijn, dat uitnodigt en samenwerking stimuleert. Daarnaast zie je in missie twee een directe link tussen het talent en de competenties van mensen en de purpose van onze organisatie. Talentontwikkeling is leuk, maar nog relevanter wanneer die ontwikkeling in lijn ligt met de richting waar we als organisatie naartoe gaan. Die koppeling vind ik van wezenlijk belang. Mensen moeten hier dagelijks kunnen aangeven wat en hoe ze bijdragen aan het bewerkstelligen van een gezonder Nederland en Zinnige Zorg.”

“Omdat de ambitie en onderliggende missies de boventoon voeren, hebben we dat direct laten terugkomen in het organisatiemodel,” zegt Meurs. “We werken bij die missies in multidisciplinaire missie-teams met directe vertegenwoordiging vanuit de business en waarin gebruik wordt gemaakt van de, op dat moment benodigde, expertise.”

“Missie-teams kunnen ook aanen uitgezet worden. Dit helpt om te focussen en geeft ruimte om een nieuwe missie te formuleren als deze bereikt is,” stelt Siegert. Daarnaast trekt People & Experience ook experts aan op het gebied van UX, digital en data. Zo ontstaat slimme klantvriendelijke dienstverlening toegespitst op de medewerkers en onderbouwd met data. 

CHRO

interview

HR op onontdekt terrein Carla Mahieu betrad bijna negen jaar geleden een terra incognita. Ze begon als global head HR bij Aegon, een functie die bij de verzekeraar nog niet bestond. “Ik dacht: ik ga nooit meer een greenfieldachtige situatie tegenkomen in een grote internationale onderneming.”

O

TEKST FRANK DEN HOND

p een dag kreeg Carla Mahieu een verzoek van Alex Wynaendts, de wereldwijde CEO van Aegon.

“Wij hebben nog nooit wereldwijd een CHRO gehad en denken dat we er eentje nodig hebben. Kun je daar eens over komen praten?” Zijn verzoek bracht de bal aan het rollen en inmiddels is Mahieu al bijna negen jaar global head HR bij Aegon.

In deze periode is het nodige veranderd in de verzekeringsbranche.

Zo worden er sinds de financiële crisis strengere eisen gesteld aan financiële instellingen. Ook moeten zij het beloningsbeleid aan de buitenwereld kunnen uitleggen.

En ten slotte is er ook nog eens de digitale transformatie. Zo zijn de verwachtingen van verzekerden flink veranderd en moet de dienstverlening van verzekeraars meebewegen naar de digitale wereld.

Build, Buy en Borrow “De digitale transformatie is hét grote onderwerp voor een bedrijf als het onze,” zegt Mahieu. “Dus daar spelen we als HR een grote rol in. Zo zijn we bezig met vragen als:

hebben we de juiste cultuur voor een succesvolle transformatie?

En hebben we ook de capaciteiten voor deze digitale slag?”

Lukt dat met het huidige personeelsbestand of zijn ook nieuwe mensen nodig? Mahieu: “Dat is een goede vraag. We hebben hierover uitvoerig gesprekken gevoerd met onze vestigingen wereldwijd.

Dat leidde tot zowel een kwalitatieve als een kwantitatieve assessment. Vervolgens kwam het neer op het principe van Build, Buy en Borrow. Daarbij is Build het opleiden van de mensen die je in de organisatie al hebt. Buy is het rekruteren van mensen of het kopen van bedrijfsactiviteiten om de juiste capaciteiten in huis te halen. En Borrow is het tijdelijk aan je verbinden van mensen of het inhuren via andere organisaties.”

Internationaal programma Het zwaartepunt ligt voor de global head HR bij de eerste B. Build dus, het opleiden van mensen.

Zo ‘bouwt’ Aegon aan financiële talenten die deskundig zijn op het gebied van big data en analytics. Mahieu: “Wij zijn natuurlijk al een bedrijf met heel veel kwan-

30

titatief gefocuste mensen. Dat betekent dat we veel mensen hebben met een achtergrond in wiskunde, natuurkunde of actuariële wetenschappen. Vandaar dat big data en analytics bij ons zo veel nadruk krijgen.”De verzekeraar heeft rondom dit onderwerp daarom een internationaal programma in de steigers gezet, de Analytics Academy. “Hiermee leiden we verzekeringsprofessionals in drie jaar op tot big data-specialist. Dat begint met een bootcamp van zes weken in Amsterdam, waardoor er een hechte groep ontstaat. Vervolgens gaan ze terug naar hun land van herkomst binnen Aegon en werken ze daar aan interne assignments.

Daarbij doen ze ook een assignment in een ander land, wat dit voor hen natuurlijk extra aantrekkelijk maakt. En doordat we ze op gezette tijden weer bij elkaar brengen, biedt dit bovendien de mogelijkheid om onderling ervaringen uit te wisselen.”

Een ander programma op het gebied van big data is specifiek gericht op leiders binnen Aegon.

“Voor dit programma, waaraan wereldwijd al duizend mensen deelnamen, zijn we begonnen met

31

CHRO

onze top-100, inclusief de raad van bestuur. We doen dit, omdat we hebben gezien dat big data niet zozeer een kunstje is, maar vooral ook een leiderschapsvraagstuk. Je kunt er namelijk veel mee, maar er zijn ook veel dingen die je als bedrijf niet moet willen. En wat doe je bijvoorbeeld als je uitkomsten krijgt die tegen dertig jaar ervaring in het verzekeringsvak ingaan? Big data heeft dus onbetwist leiderschapskanten.”

Vak van de toekomst De global head HR – van huis uit bedrijfseconoom – ontwikkelde haar eigen leiderschapskwaliteiten in een internationale omgeving. Mahieu: “Na mijn afstuderen ging ik bij Shell werken, een fantastische leerschool met assignments in binnen- en buitenland. Zoals dat gaat in een bedrijf als Shell, ging het om heel verschillende portefeuilles.

Uiteindelijk heb ik gekozen voor HR. Ik heb namelijk het gevoel dat dit het vak van de toekomst is.”

Die keuze bepaalde haar verdere loopbaan, want daarna was ze onder meer werkzaam als senior vice president HR bij Philips, een baan met wereldwijde verantwoordelijkheid.

Mahieu was enkele jaren werkzaam als zelfstandig consultant toen CEO Alex Wynaendts haar benaderde. “Dat was direct een leuk gesprek,” zegt ze enthousiast. “Het ging niet meteen om een functie, maar al snel werd me de vraag gesteld of ik het ook wilde doen. Toen dacht ik: ik ga nooit meer een greenfieldachtige situatie tegenkomen in een grote internationale onderneming.

Het had een beetje weg van een

interview

start-up.”

Dat bleek meteen toen ze de HR-mensen wereldwijd wilde laten weten dat ze begon als global head HR. “Ik vroeg degene die op het hoofdkantoor verantwoordelijk was voor HR om een lijst van de hoofden HR in de diverse landen. Ik kreeg te horen dat die lijst er nog helemaal niet was. ‘Maar weet je dan wie er in Nederland verantwoordelijk is voor HR?’ vroeg ik. ‘Dat weet ik ook niet,’ kreeg ik terug. ‘Dat is een nieuw iemand en die heb ik nog niet ontmoet.’”

Numerieke benadering De volgende stap was het presenteren van haar plan aan de board en de raad van commissarissen.

Twee maanden had ze hiervoor.

Mahieu: “Ik ben toen op het vliegtuig gestapt en alle grote landen langsgegaan. De CEO’s van de landen, die ik in de verkennende gesprekken al had ontmoet, heb ik toen gesproken en natuurlijk óók even gevraagd naar hun hoofd HR.” Mahieu benaderde haar nieuwe collega’s in hun eigen taal. “Ik liet bij elk gesprek een aantal vra-

‘Je kunt veel met big data, maar er zijn ook veel dingen die je als bedrijf niet moet willen’ 32

gen achter, waarbij ik bewust koos voor een numerieke benadering.

Want als mensen het niet gewend zijn om over HR-onderwerpen te praten, dan moet je ze aanspreken in een taal die ze goed beheersen.

Ik stelde dus redelijk numerieke vragen, bijvoorbeeld over het aantal opvolgers dat gemiddeld achter elke functie staat.”

Twee maanden later lag er een concreet plan. Een van de daarin geformuleerde prioriteiten ging over diversiteit. Voor Aegon is dit een “divers onderwerp”, benadrukt Mahieu. Want de verzekeraar is ook in heel diverse landen actief.

Mahieu: “In Nederland is diversiteit vooral gericht op gender, waarbij we onder meer kijken naar de man-vrouwverhouding.

Maar als je bijvoorbeeld naar Oost-Europa kijkt, dan zie je dat we daar al veel vrouwen in seniorposities hebben. En in Azië constateerden we dat bepaalde religieuze feestdagen weer heel belangrijk zijn.”

Het diversiteitsbeleid van de verzekeraar houdt rekening met deze verschillen. “We hebben daarom met alle landen sowieso afgesproken dat we nog meer vrouwen laten doorstromen naar seniorposities. Maar daarnaast kiezen ze ook een onderwerp dat voor hen belangrijk is in het kader van diversiteit.”

Gezond ouder worden Een andere prioriteit van Mahieu is dat medewerkers gezond ouder worden. “Daarbij gaat het niet alleen om fysieke, maar ook om financiële gezondheid. Tussen die twee bestaat namelijk een grote correlatie, zoals blijkt uit onderzoek dat we bij Aegon deden naar

CHRO

interview

Carla Mahieu Global head HR Member of the management board Chair corporate center management bij Aegon Woonplaats: Den Haag Partner: Cees, partner bij Deloitte Muziek: Oude jazz, zoals van Billie Holiday Laatste boek: “Dat ging over value coaching” Favoriete film: Notting Hill Auto: Mini Laatste vakantie: Italië

pensionering.” Om medewerkers op al deze fronten fit te houden, organiseert de verzekeraar voorlichtingssessies over zaken als voeding, energie reguleren en financieel bewustzijn. “Dit sluit helemaal aan bij onze core business, namelijk dat we mensen in staat stellen om zelf bewust keuzes te maken voor een gezonde financiële toekomst,” zegt Mahieu.

Tegelijkertijd spant Aegon zich in voor wat de verzekeraar het nieuwe sociale contract

noemt. “Dit houdt in dat overheden, werkgevers en het individu nieuwe afspraken maken over langer doorwerken. Want de pensioenleeftijd gaat natuurlijk omhoog en we worden met zijn allen ook ouder.”

Hoe blijft Mahieu zelf fit? Ze vliegt voor haar functie namelijk de hele aardbol over om lange dagen te maken in verre landen. En ziet ze zichzelf ook langer doorwerken tot de AOW-leeftijd van 67 jaar? Na de laatste vraag barst

33

Mahieu in lachen uit. “Ik denk dat ze thuis niet gelukkig van me zouden worden als ik niets zou doen! Daarnaast heb ik genoeg dingen waarin ik iets van mezelf kwijt kan.” Een van haar passies ligt over de grens, in Italië.

“Ik houd heel erg van oude huizen restaureren. Dat hebben we in Nederland een paar keer gedaan en doen we nu ook in Italië. Het potentieel ergens in zien en dan iets moois bouwen. Daarin kan ik mezelf helemaal verliezen.” 

CHRO

wetenschap

Goede bedrijfscultuur optimaal resultaat Een absolute randvoorwaarde voor het creëren en handhaven van een goede - lees: succesvolle en duurzame - bedrijfscultuur is consistentie. In gedrag, houding, uitstraling én beleid.

TEKST PROF. DR. DIRK BUYENS

34

CHRO

wetenschap

35

CHRO

wetenschap

E

r is een groot aantal gangbare omschrijvingen van wat een bedrijfscultuur nu precies is. Hoewel de verschillen per sector en individuele organisatie natuurlijk groot zijn, geldt in alle gevallen dat een bedrijfscultuur de normen en waarden omvat die bepalen hoe een onderneming omgaat met medewerkers en natuurlijk met klanten.

Het gaat daarbij om zichtbaar én onzichtbaar gedrag.

Interessant zijn in dit verband de observaties van oud-General Electric topman Jack Welch. Hij zegt onder meer: “Veel CEO’s denken dat de waarden van een bedrijf kunnen worden samengevat in een gesprek van vijf minuten tussen de HR-manager en een nieuwe medewerker. Alsof het bepalen van de gewenste bedrijfscultuur een kwestie is van het kiezen van de juiste woorden als ‘wij respecteren onze klanten’ om die vervolgens in een lijstje aan de muur te hangen. Wat een onzin.”

wat je wilt zijn, welke mensen je aan je wilt binden, hoe je omgaat met de omgeving, wat jouw visie op de wereld is en hoe die zou moeten reflecteren in de wijze waarop je in de markt actief bent. Er zijn flinke verschillen per sector. Zo is de cultuur van een organisatie in de zakelijke dienstverlening veel zichtbaarder dan bij een industrieel bedrijf. Adviseurs zitten doorgaans direct met hun (eind)klanten aan tafel, in tegenstelling tot bijvoorbeeld een producent van plastic. Toch geldt voor die laatste categorie zeker niet dat zij minder aandacht moeten hebben voor hun cultuur en hoe die wordt gepercipieerd.

Een autodealer kan over de beste sales-skills van de wereld beschikken, maar heeft toch last van een slechte reputatie van de producent van de auto’s die hij moet verkopen. Organisaties in sectoren die het in termen van imago en reputatie niet makkelijk hebben - neem bijvoorbeeld spelers in de tabaksindustrie - zullen zelfs genoodzaakt zijn de handen ineen te slaan en als collectief te laten zien welke positieve bijdrage zij wél leveren aan de samenleving.

Anders gezegd: zij zullen samen moeten optrekken om de positieve aspecten van hun bedrijfscultuur te onderstrepen en geloofwaardig te maken.

Er is natuurlijk een aantal zaken die onder alle omstandigheden onderdeel horen te zijn van een (gezonde) bedrijfscultuur. Het zijn eigenschappen

Consistentie Een bedrijfscultuur is, zoals Welch terecht opmerkt, veel meer dan een aantal platitudes die terugkomen op de website en in de brochures van een onderneming. Het is een diepgewortelde overtuiging van

36

CHRO

wetenschap

die je ook in een ‘deugend’ mens terugziet, zoals integriteit, empathisch vermogen en gevoel voor rechtvaardigheid. Toch is het mijn overtuiging dat er één eigenschap is die er met kop en schouders bovenuit steekt - hoewel aanzienlijk minder vaak benoemd - en dat is consistentie. Kort gezegd betekent dit wat mij betreft: zeg wat je doet en doe wat je zegt.

Het klinkt wellicht wat simplistisch, maar de realiteit is dat veel ondernemingen afwijken van deze basisregel. Graag laat ik u zien wat (in)consistent gedrag kan betekenen voor de relatie met twee belangrijke stakeholders - medewerkers en klanten - en daarmee voor het (financiële) succes van de onderneming.

Meer in het algemeen is het belangrijkste gevolg van inconsistent gedrag dat het wordt ervaren als onbetrouwbaar. Inconsistent gedrag - afwijken van wat is beloofd, geschetst, voorgespiegeld, maar ook afwijken van eerder gedrag - levert een rechtstreekse teleurstelling op. Inconsistentie op organisatieniveau maakt onrustig, omdat interne en externe stakeholders niet weten waar zij aan toe zijn.

elke onderneming. Dat geldt voor een productiebedrijf, maar ook voor een adviesbureau. Hoe goed een mission statement ook in elkaar zit, hoe kansrijk een patent of propositie ook is: zonder talentvolle, gedreven, ambitieuze en intelligente mensen is er geen kans op succes. Toch kan het zijn dat een potentiële medewerker een aantal van die belangrijke eigenschappen heeft, maar toch niet past binnen de onderneming, eenvoudigweg omdat er een mismatch is met de heersende corporate cultuur.

Tussen mensen en (bedrijfs-)cultuur is een sterke mate van wederkerigheid. Zij beïnvloeden elkaar in positieve en negatieve zin, en zijn vaak elkaars spiegelbeeld. Zo wil een ambitieus mens zeker op het werk geen grijze muis zijn en graag een omgeving hebben waarin hij of zij zich kan onderscheiden en kan excelleren. Datzelfde geldt voor een onderneming die de ambitie heeft te winnen, onder meer door op te vallen tussen de concurrentie.

Een onderneming die geen behoefte heeft aan grijze muizen maar the best of the best wil aantrekken - niet alleen in academische zin maar ook in termen van persoonlijkheid, social skills, collegialiteit en klantgerichtheid - moet een aantrekkelijke werkomgeving bieden. Voor veel young professionals is die aantrekkelijkheid allang niet meer bepaald door zaken als salaris en onkostenvergoeding, maar - in gelijke mate

Wederkerigheid Aan het beantwoorden van de vraag of een goede bedrijfscultuur bijdraagt aan het bedrijfsresultaat, gaat een belangrijk uitgangspunt vooraf: het zijn medewerkers die de basis vormen voor het succes van

37

CHRO

wetenschap

of zelfs sterker - door bijvoorbeeld de aanwezigheid van purpose. Werk moet relevant zijn, nog los van de verdienste.

Hier komt consistentie om de hoek kijken. Op het moment dat een onderneming inspeelt op specifieke doelgroepen bij het werven van nieuw talent, dan moeten gemaakte toezeggingen direct worden nagekomen nadat iemand is aangenomen. Stel dat opleidingsperspectief ÊÊn van die toezeggingen was, dan moet een nieuwe collega daar niet twee jaar op wachten. Als een stevige bonus in het vooruitzicht is gesteld bij het halen van bepaalde doelstellingen, dan moet die niet tegenvallen. Inconsistentie in toezegging en de daadwerkelijke realisatie daarvan leidt bij medewerkers zonder uitzondering tot grote teleurstelling en zelfs een afkeer van de onderneming. Het is funest voor loyaliteit en betrokkenheid en vertaalt zich vrijwel direct in negatieve zin in de mate van productiviteit en daarmee in de rentabiliteit en winstgevendheid van zo’n medewerker.

Ook voor klanten geldt dat consequent gedrag van een leverancier wordt beloond en inconsequent gedrag genadeloos afgestraft. Neem een restaurant.

Als na talloze voortreffelijke diners een teleurstellende avond volgt, dan zal dat worden vergeven.

Maar als het de volgende keer weer mis is, haken ook de meest trouwe klanten af. Bij meer omvangrijke ondernemingen kan het thema duurzaamheid een risico vormen, bijvoorbeeld wanneer ambities en toezeggingen niet worden opgevolgd. Als de top van de onderneming enthousiast meldt de CO2-uitstoot van een productiefaciliteit drastisch te verminderen en onderzoek laat zien dat het tegendeel is bereikt, dan levert dat een ernstige deuk in de reputatie op. Of de onderneming zich wel degelijk heeft ingespannen, doet er dan vaak al niet meer toe: er is een inconsequentie in wat de onderneming heeft beloofd en toegezegd, en wat er feitelijk is bereikt. Dat geeft in de perceptie van klanten en prospects een gevoel van onbetrouwbaarheid, wat zich onvermijdelijk in negatieve zin vertaalt in de resultaten.

Beloftes

Rol van de top

Het omgekeerde is ook waar. Een medewerker gaat voor de onderneming door het vuur als die merkt dat gedane toezeggingen zijn nagekomen en zelfs overtroffen. Kortom, in termen van resultaat is er een direct verband tussen de prestaties van medewerkers en hun tevredenheid over de mate waarin de organisatie consequent is in woord en daad. Anders gezegd: zijn beloftes waarmaakt.

De top van de organisatie is verantwoordelijk voor de mate waarin en de wijze waarop fundamentele bedrijfswaarden worden vertaald en gedragen door medewerkers. Daarbij hoort regelmatig de kritische vraag te worden gesteld of die waarden nog wel passen bij de geldende normen, trends en heersende moraal binnen de samenleving. Het expliciteren van

38

CHRO

wetenschap

waarden is goed, maar enige voorzichtigheid is geboden, eenvoudigweg omdat de wereld nu eenmaal verandert. Anders gezegd: vasthouden aan een cultuur die tegen je werkt, is nooit effectief. De behoefte om consequent te zijn in woord en daad, is een ‘tijdloze’ waarde. Het stijgt boven de overige aspecten van de organisatiecultuur uit. Het bestuur - daarbij beoordeeld en geadviseerd door de interne toezichthouder - hoort er net zoveel aandacht voor te hebben als voor het formuleren van kernwaarden, het optekenen van een mission statement en het operationeel leiden van de onderneming.

Conclusie Een goede bedrijfscultuur valt of staat met de mate waarin een onderneming consequent is in woord en daad. Dat wil zeggen: eerlijk is, afspraken nakomt en voorspelbaar is. Inconsequent zijn, zorgt bij medewerkers en klanten voor een directe teleurstelling en vertaalt zich zonder uitzondering in negatieve zin in het bedrijfsresultaat. Het is de verantwoordelijkheid van de top om de aanwezigheid en toepassing van deze kernwaarde te bewaken.  Prof. dr. Dirk Buyens is hoogleraar human resources en partner van Vlerick Business School. Hij geeft leiding aan het HR-centrum van de business school en is directeur van de open executive education-programma’s.

39

CHRO

interview

‘Helemaal zonder gas kan niet’ Van de verzekeringswereld naar de energietransitie: Yvonne Sengers maakte twee jaar geleden de overstap en heeft geen moment spijt gehad. De HR-manager van N.V. Nederlandse Gasunie rondde een grote reorganisatie af, waarbij 240 van de ruim 1.500 medewerkers met een regeling vertrokken. Nu gaat ze zelf ook weg. Yvonne Sengers wordt CHRO bij Blos Kinderopvang.

A

TEKST CHARLES SANDERS BEELD PAUL TOLENAAR

an de muur in de centrale hal van het achttien verdiepingen hoge Gasunie-hoofdkantoor prijkt een groot elektronisch paneel waarop in real time het complete gastransport door heel Nederland te zien is. Crossing Borders in Energy, een sterk staaltje slimmigheid van de ingenieurs van het staatsbedrijf, deze eyecatcher.

Want terwijl de drie letters van het woord ‘gas’ in bepaalde kringen zo langzamerhand als beladen worden ervaren, hier aan de Concourslaan in Groningen zijn ze nog steeds heel erg trots op hun werk. Zo vermeldt een bord boven de koffiebar in diezelfde receptie uitnodigend: ‘Voor een drukverlagend moment!’

Yvonne Sengers (60), tot voor kort HR-verantwoordelijke voor advies en beleid, vertegenwoordigt de gastvrijheid van ‘haar’ Gasunie met verve: “Het valt best mee toch, die afstand naar Groningen… Over de A6 ben je er zo!” Sinds april 2016 was ze de HR-adviesbaas van het bedrijf dat in Nederland de exclusieve zorg draagt voor het transport van Nederlands aardgas. Maar het stokken van de winning door de

Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) in de provincie na alle aardbeving-ellende, heeft ook grote gevolgen voor Gasunie. Want minder gas pompen, betekent automatisch minder gas transporteren.

Vertrekregeling “We hadden meer mensen dan werk, er moest dus iets gebeuren,” zegt Yvonne Sengers. “Het was onze wens om op vrijwillige basis afscheid te nemen van 15 procent van ons medewerkersbestand, 240 mensen die tien jaar of langer in dienst waren. In oktober hebben we daar heel duidelijk met ons personeel over gecommuniceerd, na één week hadden zich al 180 vrijwilligers gemeld. En in februari was er zelfs sprake van één medewerker op de wachtlijst. Die is uiteindelijk ook vertrokken, omdat een ander zich had bedacht. Belangstelling voor de vertrekregeling ging dwars door de organisatie. Van mbo- via hbo- tot universitair-opgeleiden. Van mensen op operations tot bij het gastransport, tot in de stafdiensten.

We hebben van tevoren goed gekeken. Waar is nu écht geen perspectief meer op werk? We hebben medewerkers een eerlijk verhaal verteld. Dat er niet voor

40

CHRO

interview

41

CHRO

interview

‘Tegen ons is niet gedemonstreerd, maar een kras op een auto van Gasunie…

Ja, dat is wel eens voorgekomen’

42

CHRO

interview

Korte antwoorden van Yvonne Sengers Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Geen Poolse landdagen alsjeblieft, dus snelle besluitvorming.”

Jongeren met nieuwe ideeën of senioriteit in stand houden? “Jongeren met nieuwe ideeën.”

Wendbaar en agile of altijd eerst die regel- en wetgeving? “Wendbaar en agile.”

iedereen nog jarenlang werk zal zijn. Ook op mijn eigen afdeling hebben twee juristen en een contractmanager gekozen voor de regeling.”

Een prachtig project, omschrijft ze die reorganisatie.

Omdat het van A tot Z, van begin tot einde, kon worden begeleid. Natuurlijk gingen er ouderen weg, want de Gasunie staat bekend als een bedrijf waar mensen lang blijven zitten. Een warm bad, soms té warm.

Met als gevolg: weinig verloop en weinig mobiliteit.

Personeel in meewerkstand voor flexibiliteit of strak in vastgelegde processen? “In meewerkstand.”

Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren behouden? “De cultuur mag soms best anders, maar het verleden nooit verloochenen.”

Maatschappelijke waarde creëren of op financiële ratio’s sturen? “Altijd voor die maatschappelijk waarde gaan.”

Geen sterfhuis “Mensen vinden weer werk in hun kennisgebied, techneuten onder de vertrekkers waren al heel snel weer aan de slag, anderen vonden op interimbasis nieuw werk,” legt Sengers uit. “Het is heel goed om af en toe te verkassen. Er was veel onzekerheid, vanwege die transitie, die gas-discussies. Als ik blijf, ben ik dan een looser? vroegen sommigen zich af. Of betekent het dat er juist waardering voor mij is? We noemen hen dan ook niet ‘de achterblijvers’. Want Gasunie is geen sterfhuis. Op donderdag 14 februari, toevallig ook Valentijnsdag, was hét grote uitzwaaimoment en dat was positief. Druk bezocht en daardoor niet te emotioneel, maar toch intiem. De meesten vertrokken met een glimlach, onze CEO hield een prachtige speech. Nu telt het hoofdkwartier zo’n negenhonderd mensen, elders in het land, bijvoorbeeld in Deventer, Waddinxveen en op de Maasvlakte, werken nog eens zeshonderd medewerkers.”

Deze medewerkers hadden afgelopen tijd met onzekerheid te maken. En die onzekerheid blijft. Want gas is in de ban gedaan, en al helemaal in Groningen.

Gasunie boort niet, maar transporteert slechts.

Toch speelt die negatieve associatie met gas ook het staatsbedrijf parten. “Tegen ons is niet gedemonstreerd, maar een kras op een auto van Gasunie… Ja, dat is wel eens voorgekomen,” zegt Sengers. “Logisch dat zoiets zijn weerslag heeft op onze medewerkers.”

Ondernemerschap intern stimuleren of de global strategy uitrollen? “Ondernemerschap stimuleren. Heb ik bij de Gasunie ook gedaan, waren ze niet gewend.”

Innoveren met de nieuwste technologie of niet de eerste met de meeste risico willen zijn?

“Gasunie is van de veiligheid. Maar je moet soms ook lef hebben. Want anders verandert er niets.”

Risicobeheer en compliance of ondernemerschap niet frustreren met regels en checks? “Dat laatste!”

besproken energietransitie. Het 15.500 kilometer lange leidingennetwerk van Gasunie is als één van de grootste in Europa met aansluitingen naar Duitsland, Noorwegen en Rusland. En een pijpleiding naar Engeland, vanuit Zeeland. “De Brexit kan daar nog een ding zijn.” Leidingen die worden omgebouwd voor transport van groen gas en waterstof, omgebouwd om klaar te zijn voor de toekomst.

Yvonne Sengers: “Elektroden en moleculen, daar gaat het naartoe en daar zal Gasunie de transportrol spelen.

Wéér spelen. En gas zal net zo goed weer in de gratie komen. Want helemaal zonder gas? Dat kan niet.”

Dat er ‘gas’ in de bedrijfsnaam staat, ligt bij sommige mensen gevoelig, vooral bij het groepje moraal-

Energietransitie Gasunie speelt naar de overtuiging van Yvonne Sengers een belangrijke rol in die veel-

43

CHRO

interview

ridders dat zelfs niet aarzelt om kinderen voor klimaatdemonstraties in te zetten. Maar de N.V. Nederlandse Gasunie blijft een heel mooie naam, een naam die voor aspirant-werknemers aantrekkelijk is, zegt Yvonne Sengers. “Zoeken naar nieuwe bronnen van energie, flexibel, brede inzet, mobiel willen zijn. Daar wordt op geselecteerd. En bovenal moet je full hearted committed zijn. Overal hebben bedrijven en organisaties het moeilijk om mensen te vinden. Maar wij staan voor gedegen kwaliteit en krijgen de mensen die we zoeken ook altijd binnen.”

eigen team, dat is fijn!”

Yvonne Sengers had te maken met een moeilijke erfenis, toen zij in Groningen aantrad. Er was behoorlijk wat wantrouwen ten opzichte van de HR-afdeling. Enkele jaren hiervoor wilde Gasunie een slag maken om arbeidsvoorwaarden te middelen naar marktconform. Die beweging pakte destijds niet goed uit en leidde tot een conflictsituatie met vakbonden en ondernemingsraad. De toenmalige HR-verantwoordelijke is reeds lang vertrokken en inmiddels is er een situatie ontstaan waarin vakbonden, ondernemingsraad en werkgever op maandbasis met elkaar overleggen in het kernteam. En waar beslissingen over het arbeidsvoorwaardenbeleid in harmonie genomen worden. “Uiteraard waren er soms scherpe discussies, maar we kwamen er altijd uit, want er was en is een basis van vertrouwen,” kijkt Sengers met trots terug. “We vonden elkaar in de dialoog. Alles wat we daar bespraken, werd openlijk gecommuniceerd.”

Nomade Haar arbeidscontract was voor vijf jaar, aangegaan om de transitie vorm te geven. Waarom ze eigenlijk solliciteerde, waarom die wens om naar dat verre Groningen te verkassen? “Haha, dat zeiden mijn beide kinderen ook. ‘Mam, waar begin je aan!’

Ik werkte hiervoor bij Allianz, de Duitse verzekeraar, waar de Nederlandse, Belgische en Luxemburgse activiteiten werden samengevoegd. Dat betekende veel reorganisaties, veel mensen die weg moesten, vaak verdrietig. Bij Gasunie voelde het onmiddellijk goed. Hoezo stugge Groningers? Ik heb vanaf dag één alleen maar warmte gevoeld. Mensen zijn aardig, behulpzaam. Veel aardiger en behulpzamer in elk geval dan in het Gooi, waar ik vandaan kom.

Daar word je voortdurend bekeken. Ik wilde ook niet in een hotel zitten, een nomade worden. Zelfs mijn kinderen, een tweeling, komen graag, we ruilen geregeld een weekend van woning. Natuurlijk, het is een bestemming, Groningen. Maar als je hier woont, is het heerlijk. Binnen veertig minuten ben ik op Schiermonnikoog!”

Toch is Yvonne Sengers alweer vertrokken bij Gasunie.

Na de reorganisatie, na twee jaren Groningen. “Vanuit mijn netwerk werd ik gevraagd en ik heb ‘ja’ gezegd.

Verkassen is niet erg, kan soms goed zijn, ik zei het al.

Bij Blos Kinderopvang in Nieuwegein werken negenhonderd mensen, een snelgroeiend bedrijf. Ik word daar CHRO, mijn opvolgster bij Gasunie komt uit mijn

Ontdubbelen Zo werd besloten om na de reorganisatie eerst eens te kijken of Gasunie met de nieuwe, huidige bezetting verder kon. ”En we besloten dingen níet meer doen,” verduidelijkt Sengers. “Ontdubbelen. Ik wil niet spreken van verborgen werkloosheid, maar naast de grote ICT-afdeling, was er een klein ICT-clubje hier en een klein ICT-clubje daar... Naast de juridische afdeling was er een kleiner groepje juristen... In het leven geroepen om het ‘jezelf erg gemakkelijk te maken’.

‘O, kan ik pas over zes weken drie juristen inzetten om een project te onderzoeken? Dan huur ik ze zelf wel in.’ Er waren allerlei nieuwe trucjes ontstaan om bijvoorbeeld externen in te schakelen. Daarvan zijn we afgestapt en naar centrale expertise overgegaan.

Wij zitten aan het stuur, was de boodschap.”

Op de HR-afdeling van Gasunie werken zeventien mensen: vier in het sourcing team, vijf businesspartners, drie adviseurs, twee projectleiders, een informatiemanager, een beleidsmedewerker en een

44

CHRO

interview

Yvonne Sengers (60) HR-manager N.V. Nederlandse Gasunie Woonplaats: Groningen, binnenkort ergens in het midden van Nederland Gezin: Lisa en Nathan, tweeling van 25 jaar Muziek: Queen, Beatles, John Mayer Studie: Juridische bedrijfskunde, Utrecht.

Master of HR Leadership, Nyenrode Business Universiteit Hobby: Wandelen Laatste boek: The Day After Tomorrow van Peter Hinssen Favoriete film: The Music Box Auto: Audi A3

businesspartner op verzuim. Die laatste, de businesspartner employee relations, begeleidt langdurig zieken en werkt nauw samen met het lijnmanagement en de Arbodienst.

uiteindelijk te worden bekroond tot ‘voorlopers in verandering’. Dit leidt tot meer professionalisering, want er kon een tandje bij. Vergeet niet dat het hier vele jaren goed ging. Het gas stroomde toch wel. En mensen blijven mensen. Als er geen pure noodzaak is tot veranderen, gebeurt dat dus ook niet.”

HR is steeds belangrijker geworden, en werkt in vertrouwen en harmonie samen met de business. Dat ervaart Sengers zelf ook. “Wingman van en voor de raad van bestuur, een mooie combinatie voor HR en finance businesspartners.” Over haar manier van leiderschap: “Ik geloof in de co-creatie van het team. Ik laat anderen veel ruimte, ik werk immers met zelfstandige mensen. Maar ik kan ook streng zijn, én ik vind het fijn de waarheid te horen.” 

Professionalisering “Voor de reorganisatie hadden we een transferteam in het leven geroepen,” legt Yvonne Sengers uit. “Met veel aandacht voor loopbaan- en financieel advies. ‘Wat kan ik doen met het geld dat ik bij vertrek meekrijg?’

Van de 140 managers die Gasunie telde, zijn er na de reorganisatie nog zo’n honderd over. Elk van hen moet straks, voor zover nog niet gedaan, de ‘Gasunie Transitie Expeditie’ volbrengen. Een acht maanden durend traject van assessment en trainingen, om

45

CHRO

column

46

CHRO

column

Stefanie Gezonde geest gezond lichaam

We kennen allemaal wel van die termen die ineens erg populair zijn.

Agile, war for talent en vitaliteit, om er maar een paar te noemen. Over die laatste wil ik het graag eens met u hebben.

Een motto dat vaak in het Latijn wordt geciteerd; Mens sana in corpore sano, dit geeft het idee dat deze uitspraak rechtstreeks uit de Oudheid stamt. Dat klopt niet; deze uitdrukking werd pas gebruikt in 1861 door de Engelsman John Hulley, turn- en atletiekondernemer die publieksparticipatie in lichamelijke opvoeding aanmoedigde om de gezondheid en het welzijn te verbeteren.

Wat heeft deze uitspraak, gereduceerd naar het modewoord vitaliteit, te maken met het hedendaagse bedrijfsleven? In jaarverslagen en core values duikt het woord steeds vaker op, maar wat doen we er nu daadwerkelijk mee? Mijden we massaal de kroketten en frikandellen uit de bedrijfskantines en maken deze plaats voor gezonde sapjes en salades of rollen we met z’n allen de yogamatjes uit om rond de klok van 4 nog even nieuwe energie erin te pompen? Stuk voor stuk zijn het mooie initiatieven die direct en indirect bijdragen aan de gezondheid van de werknemer.

Maar hoever mag u gaan? Een sportcoach gaat ver in het trainen van zijn of haar sporters. Invloed en controle hebben op de voeding en rust zijn daar eerder noodzaak dan uitzondering.

Mag u controles uitvoeren ten behoeve van de vitaliteit van uw werknemers? De meningen zijn verdeeld, de lijnen flinterdun, een grijs gebied ontstaat. Welk beleid of strategie gaat u hanteren?

Een discussie hierover gaan wij graag met u aan tijdens de CHRO Day op 7 november.

Graag hoop ik u allen te mogen ontvangen op The Duke in Nistelrode.

Met vriendelijke groet,

STEFANIE GRIMBERGEN COMMUNITY MANAGER | SGRIMBERGEN@ALEXVANGRONINGEN.NL

47

CHRO

Day België

Betere samenwerking met reversed mentoring Bij reversed mentoring zijn young potentials de mentor. Dit kan zorgen voor een betere samenwerking tussen generaties, zo blijkt tijdens de CHRO Day België.

C

TEKST FRANK DEN HOND BEELD MARCEL VOGEL

HRO’s en young potentials zijn vaak van verschillende generaties. Wat kunnen ze van elkaar leren? En hoe kijken ze naar de uitdagingen van vandaag en morgen? Deze vragen staan centraal tijdens de CHRO Day België.

Tijdens deze dag ontmoeten ruim honderd CHRO’s en young potentials elkaar in het Kasteel van Brasschaat.

De locatie is een sprookje: een statig kasteel, omgeven door een park met monumentale bomen, vijvers en fonteinen. Hoofdrolspelers op deze zonnige lentedag zijn onder anderen hoogleraar Frede-

rik Anseel, voormalig judoka Heidi Rakels en gedelegeerd bestuurder Hans Maertens van Voka-Vlaams netwerk van ondernemingen.

Bekende gezichten De opening is in handen van twee bekende gezichten van de community: dagvoorzitter Kevin Mottard en community manager Daphné Debaenst. Volgens Debaenst zal deze tweede editie niet alleen gaan óver de verschillende generaties, maar zullen zij ook zelf aan het woord komen.

Deze diversiteit spreekt niet alleen uit het programma, maar ook uit de zaal. Diverse generaties zijn vertegenwoordigd, van het C-level van vandaag tot het

48

C-level van morgen. De CHRO’s is namelijk gevraagd om een young potential van dertig jaar of jonger mee te nemen.

Over generaties zoals millennials bestaan veel misverstanden.

Dat blijkt uit het verhaal van Frederik Anseel, de eerste spreker. De hoogleraar industriële en organisatie-psychologie geeft een wetenschappelijke benadering van het generatiedenken, waarbij hij heilige huisjes niet spaart.

Zo hoor je volgens Anseel vaak dat er een nieuwe generatie op de werkvloer is met duidelijk andere waarden. Vanuit de wetenschap is hier echter weinig bewijs voor. Hij benadrukt daarbij dat de verschillen binnen een generatie vaak

CHRO

groot zijn en adviseert om voorzichtig te zijn met stereotypes.

Belangrijk obstakel Anseel ziet wel een belangrijk obstakel in leeftijdsdiverse teams.

België

“Voor een effectief team moet je weten wat teamleden weten,” benadrukt de hoogleraar. “En omdat de leden van een leeftijdsdivers-team vaak een iets andere taal spreken, is het veel moeilijker

49

om te weten welke kennis waar in het team zit.”

Reversed mentoring biedt dan een oplossing. Anseel: “Je probeert hiermee een gemeenschappelijke taal te creëren. Wat weet ik niet?

En weet ik ook wat ik niet weet?”

Volgens de hoogleraar voorkom je hiermee dat er een tunnelvisie ontstaat, omdat je eigen denkbeelden worden uitgedaagd.

De uitdaging komt vervolgens van Arjen Banach. Hij mag als millennial-expert een weerwoord geven.

Banach: “Ik zie dat generaties juist anders op dingen reageren.

Zo is een babyboomer veel meer geneigd om vanuit loyaliteit langer bij een werkgever te blijven.

Millennials kijken sneller een deurtje verder.”

Anseel werpt tegen dat dit hoort bij jonge mensen. “Iedereen herkent dat jonge mensen meer zoekende zijn. Twintig jaar geleden was dit ook al zo,” zegt de hoogleraar. “Maar waar het uiteindelijk om gaat, is dat je een goede mix creëert en in gesprek gaat met mensen die heel anders zijn dan jezelf.”

Een ander perspectief komt uit de topsport. Heidi Rakels vertelt in het middagprogramma namelijk over de evolutie van topsporter naar topondernemer. Talenten uit haar judocarrière kwamen daarbij goed van pas, maar ook liet zij zich mentoren.

Talent ontdekken In andere sessies komen zowel CHRO’s als young potentials aan het woord. Zo is er een onder-

CHRO

onsje met CHRO Hans Casier van DEME en HR-director organizational development Els Ivens van McCain Food. Zij wisselen met de zaal van gedachten over het generatiedenken.

Later op de dag spreken CHRO An Dewaele van Barco en HR-director Vincent Delbaere van Euroclear.

Talent ontdekken en laten doorgroeien blijken voor beiden belangrijke onderwerpen.

Uiteraard klinkt ook de stem van de young potentials. Bijvoorbeeld tijdens de sessie met HR-officer Luna Daenen van Arvesta en HR-businesspartner Sharlien Derluyn van Kinepolis. Zij gaan in gesprek over reversed mentoring en geven hun visie op leiderschap.

Weer anderen schuiven aan bij de roundtable-sessie van Bas Warmerdam van Consulting Kids.

Deze sessie gaat over wat CHRO’s kunnen opsteken van de allerjongste generatie. Kinderen zijn volgens Warmerdam onbevooroor-

Day België

deeld en komen met gedachten die niet bij ouderen opkomen.

Tijdens de sessie laat hij de deelnemers weer even denken als een kind. Ze omschrijven HR-thema’s zo dat zelfs een tienjarige die begrijpt; terug naar de essentie dus. Bij één HR-directeur gaat employee experience dan opeens over de vraag hoe je een toffe school wordt waar iedereen met plezier naartoe gaat.

Leren van apen De CHRO Day België heeft een bijzondere afsluiting. Gedragsbioloog en apenexpert Patrick van Veen vertelt namelijk wat wij kunnen leren van apen. Hij geeft als voorbeeld de chimpansee, die genetisch gezien en qua ontwikkeling het meest lijkt op de mens.

Een andere overeenkomst is de manier waarop de chimpansee functioneert in een sociale groep.

Van Veen: “Daarin bepaalt de kingmaker wie de leider van de groep gaat worden. Dit is het groepslid

50

dat het beste is in manipulatie. In organisaties noemen we dit ook wel een informele leider.”

Ken je kingmaker, is daarom de tip van de bioloog. Ook deelt hij aan de hand van een fragment het inzicht dat jonge apen eerder bereid zijn om risico’s te nemen. “Als pubers in een groep zijn, nemen ze eerder risico’s.

Volwassenen doen dit niet, omdat ze vaak meer te verliezen hebben.”

Vlooien is een ander ding dat we van apen kunnen leren. Van Veen: “Apen hebben elkaar nodig om te overleven en bouwen relaties op door elkaar te vlooien. Mensen vlooien elkaar door samen wat te drinken of te eten. Dit soort rituelen is voor ons dus ook belangrijk, want we hebben elkaar net zo goed nodig.”

De dag eindigt met een heel menselijk ritueel op het bordes van het kasteel. In de namiddagzon genieten de aanwezigen samen van een hapje en een drankje. Een passende afsluiting dus. 

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR HR-PROFESSIONALS PERMANENTE EDUCATIE

IN INTERESSE ANY? EEN INCOMP



OPLEIDINGEN AM VOOR UW TE OP MAAT?



9 00 08 BE L 02 0 63

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Datum 16 september, 7 en 8 oktober 18 en 19 september 18, 19 en 20 september 10 en 11 oktober 4, 25 en 26 november 6, 7 en 8 november 13, 14 en 15 november 26 en 27 november 3 december 10 december

Bijeenkomst Overtuigend Presenteren Actief in Overnames Financieel Management voor non-financials Werk Slimmer, niet Harder Overtuigend Presenteren Beïnvloeden en Adviseren Onderhandelen Business Valuation Post-Merger Integration Jaarrekening lezen

Locatie Utrecht Amsterdam Amsterdam Amsterdam Bussum Amsterdam Utrecht Bussum Bussum Bunnik

Programma 3 dagen 2 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 3 dagen 3 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag

Zoekt u een praktijkgerichte opleiding voor uw collega of team? Ga voor het complete actuele cursusaanbod naar AlexVanGroningen.nl.

ONTDEK HET GEMAK VAN E-LEARNING ✔ Op elk device, altijd en overal ✔ Ontwikkeld door experts die hun vak verstaan ✔ Elke maand nieuwe modules ngen ex van Groni training bij Al ✔ Behaal efficiënt uw PE Uren es ul Boek nu een od m en volg gratis

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Chief Human Resources Officer

A S S O C I AT I O N

Ko n

Jouw oplossing voor fysiek & mentaal gezonde medewerkers.

Met één abonnement geef jij je medewerkers toegang tot ‘s werelds grootste netwerk van sport- en wellness activiteiten.

Wij zijn jouw partner in het concreet maken van vitaliteit en duurzame inzetbaarheid voor jouw organisatie.

Meer betrokken medewerkers.

Een productiever bedrijf.

Ga zo door!

58

7

5

Check Ins gedaan

Locaties bezocht

Wijken bezocht

Wat wil je vandaag doen?

Doe waar jij gelukkig van wordt.

Danslessen

Cardio

Martial Arts

Conditie training

Pilates

Meer opties

gympass.com