CFO Magazine #2 2019

Page 1

CFO MAGAZINE 2 • 2019

A S S O C I AT I O N CFO ASML Roger Dassen Altijd weer streven naar verbeteringen

Afscheid CFO Aalberts John Eijgendaal Terugblik op 30 jaar explosieve groei CFO Fugro Paul Verhagen Nu is de tijd voor de up-turn

CFO PHILIPS ABHIJIT BHATTACHARYA

CFO OF THE YEAR 2019




COLOFON

Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl

Aan deze editie werkten mee Bouko de Groot, Alexander Leeuw, Loes Mik, Djaja Ottenhof, Charles Sanders Fotografie Xander van Ommen, Anko Stoffels, Paul Tolenaar, Ton Zonneveld

Uitgever Alex van Groningen BV info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020-57 88 900 Fax. 020-63 91 025

Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008

CFO Community Manager Kevin Mottard | kmottard@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008

Drukker Bal Media, Schiedam

Vormgeving Cor Lesterhuis

Š Alex van Groningen BV Amstelveen 2019 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens. De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4 • CFO MAGA ZINE


REDACTIONEEL

CFO’S SLAAN BRUGGEN

C

FO Day 2019 stond in het teken van building bridges. Hoe gaan wij om met het onbehagen in de samenleving? Met de tweedeling tussen degenen die veel hebben en degenen die veel minder hebben? Hoe kunnen we een brug slaan om die tweedeling te verkleinen? En hoe nemen we als CFO’s daarin onze verantwoordelijkheid? Het onbehagen in onze maatschappij komt onder meer door de migratieproblematiek, door de angst voor koopkrachtverlies, door het verschil tussen rijk en veel minder rijk, arm zelfs. Maar is dat onbehagen eigenlijk niet ‘gewoon’ een ander woord voor de snelle verandering in de maatschappij, té snelle verandering wellicht? Abhijit Bhattacharya, winnaar van de

CFO Award 2019, weet hoe het is om veranderingen te moeten doorvoeren. In een interview in dit magazine vertelt hij hoe dat bij Philips ging, waarom dat ook móest, gezien de veranderende markt. Bhattacharya had een sleutelrol bij de afsplitsing van Lighting, was de katalysator voor Philips om de gestelde winsttargets te behalen. Hij slaagde met vlag en wimpel in die missie, mede door zijn grote kennis van het bedrijf. Nóg zo’n CFO die betrokken en aanwezig is, en ‘zijn’ Fugro liet veranderen: Paul Verhagen. Hij trof de vermaarde bodemonderzoeker aan als een bedrijf met vele gezichten en nog meer aanspreekpunten. Te gefragmenteerd. Dat moest anders, realiseerde Verhagen zich. Er moest een brug worden geslagen naar de klanten, die één Fugro wilden zien en niet 25 verschillende. Paul Verhagen vertelt in dit CFO Magazine hoe hij die transitie voor elkaar kreeg. En hoe die, uiteindelijke, win-winsituatie van building bridges eruitziet.

Charles Sanders Redacteur CFO Magazine

C F O M AG AZ I NE • 5


INHOUD

10 10 CFO OF THE YEAR 2019

CFO PHILIPS ABHIJIT BHATTACHARYA Philips moet gaan voor goud, zegt de winnaar van de CFO Award 2019. Zilver of brons is niet goed genoeg.

18 Duurzaam

Om een duurzame brug te slaan naar de maatschappij, zijn fundamentele stappen nodig. Duurzaamheid moet onderdeel worden van de strategie. Onder anderen CFO Lorant Kovacs van Koninklijke Grolsch vertelt.

6 • CFO MAGA ZINE

24 24 John Eijgendaal

Na bijna dertig jaar bij Aalberts, waarvan ruim twintig jaar als CFO, trad John Eijgendaal afgelopen april op de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering terug. In een interview ter gelegenheid van zijn afscheid blikt hij terug op drie decennia werken bij het beursgenoteerde industriële bedrijf.

60 Jolanda LamseMinderhoud

Jolanda Lamse-Minderhoud, CFO van de Nederlandse tak van PwC:‘‘Mannen zijn veel zichtbaarder.’’


INHOUD

60 70 Paul Verhagen

CFO Paul Verhagen van de internationaal vermaarde bodemonderzoeker Fugro zorgde voor een metamorfose, en niet alleen op finance. “We waren te gefragmenteerd, klanten willen één Fugro zien.”

76 Roger Dassen

CFO Roger Dassen staat bijna een jaar aan het finance-roer van ASML de mondiaal toonaangevende chipmachinebouwer.

CFO 100 PAGINA 32

76 Verder 05 Voorwoord 08 Kort 30 Het clearance model 52 Complexe onderhandeling, simpel proces 56 Veldtocht van datastorytelling 64 Dynamische informatiestromen 66 Nieuwe ERP’s voegen waarde toe

C F O M AG AZ I NE • 7


KORT

Misstap oorzaak vertrek topbestuurder Een recordpercentage aan topbestuurders van grote beursgenoteerde bedrijven in de wereld werd vorig jaar vervangen. Van hen moest een opvallend groot deel het veld ruimen wegens ethische misstappen, meldt accountantskantoor PwC na eigen onderzoek. Bij 18 procent van de 2.500 grootste beursgenoteerde bedrijven was er vorig jaar een wisseling van de wacht aan de top. Voor het eerst was wangedrag, zoals intimidatie op de werkvloer, de vaakst genoemde reden voor het vertrek van een topman of -vrouw. In 39 procent leidde zo'n schandaal tot het vertrek van de hoogste bestuurder van een beursbedrijf. Verder was er onder meer sprake van fraude, omkoping, handel met voorkennis, milieurampen en seksuele indiscreties. Uit hetzelfde onderzoek, dat PwC al negentien jaar uitvoert, komt ook naar voren dat het aandeel vrouwelijke nieuwe bestuurders vorig jaar is afgenomen. Waar in 2017 nog 6 procent van alle nieuw aangestelde topbestuurders vrouw was, ging het vorig jaar om 4,9 procent.

Baroch zorgt voor diversiteit bij BDO

Sloots wordt CFRO bij Menzis

Hermes moet Gasunie door transitie navigeren

De nieuwe CFO Natasja Baroch brengt diversiteit aan de top van BDO, wat een van de speerpunten van de accountantsorganisatie is. Baroch begon haar loopbaan in accounting, maar heeft daarna uitgebreide ervaring daarbuiten opgedaan, onder andere bij zorginstelling Zuidwester.

Dirk Jan Sloots wordt per 1 augustus de nieuwe chief financial & risk officer van zorgverzekeraar Menzis. Sloots heeft ruime ervaring op het gebied van financiën, risicomanagement en strategie. Bij PGGM leidde hij een programma om de pensioenuitvoeringsorganisatie te vernieuwen en klantgerichter te maken.

Per 1 oktober wordt Janneke Hermes de nieuwe CFO en lid raad van bestuur van de Nederlandse Gasunie. Zij begon daar haar carrière in 2002. Gasunie ziet de grote politieke besluiten rondom de energietransitie nadrukkelijk als een kans en dicht zichzelf een belangrijke rol toe.

8 • CFO MAGA ZINE


KORT

Volgende crisis komt eraan!? Al een jaar geleden kon men tekenen van een mogelijke volgende economische crisis zien. Dit is gebaseerd op de veronderstelling dat er een repeterende cyclus in het aantal faillissementen is. De laatst bekende informatie versterkt dit beeld. In de conjunctuurklok van het Centraal Bureau voor de Statistiek wordt elke maand de stand en het verloop van de Nederlandse conjunctuur geregistreerd. Deze meldt in maart 2019: hoogconjunctuur. Het conjunctuurbeeld is opnieuw iets minder positief dan de voorgaande maand. Opvallend is het duidelijke patroon dat zich in deze veertig jaar vier keer herhaalt. Eerst de huizencrisis begin jaren tachtig, in oktober 1987 de beurskrach (Black Monday) als start van de economische crisis begin jaren negentig. Vervolgens de internetbubbel begin deze eeuw en dan weer vanaf september 2008 (Lehmann) de bankencrisis die zich met name manifesteerde in 2009 tot en met 2013. En vervolgens 2020-2024? Het patroon toont telkens circa vijf jaar met een stijgende trend en circa vijf jaar met een dalende trend. 2018 is het vijfde jaar daling. Kortom, het lijkt dat rond 2020 weer sprake kan zijn van het begin van een nieuwe crisis.

Lenderink van De Bijenkorf naar Ajax

‘Goudhaantje’ Suur naar Achmea

Dierick wordt Private Equity CFO bij TBAuctions

"Ik leg de lat graag hoog, net als Ajax, en heb een hekel aan verliezen,” zegt CFO Suzan Lenderink. “De sportieve cultuur van de club past bij mij." Algemeen directeur Edwin van der Sar van Ajax zegt met Lenderink de beste kandidaat te hebben uitgekozen.

Met Lidwien Suur verwelkomt Achmea een jonge, maar ervaren financieel directeur. Haar stokpaardje: diversiteit in de top. Suur begon in 1998 op 24-jarige leeftijd bij ING/Nationale-Nederlanden, waar zij als een van de INGgoudhaantjes werd gezien. Sinds 2016 is zij CFO bij de ANWB.

Na een aantal jaar als CFO bij een corporate te hebben gewerkt wordt Joris Dierick nu een private equity CFO. Dierick werkte sinds 2001 voor Microsoft. “TBAuctions zal absoluut een andere omgeving zijn”, zegt hij. Met Dierick wil het veilingbedrijf achter BVA Auctions en Troostwijk komende jaren doorgroeien.

C F O M AG AZ I NE • 9


C AT E G O R Y

CFO PHILIPS ABHIJIT BHATTACHARYA

CFO OF THE YEAR 2019

1 0 • CFO MAG A ZINE


C AT E G O R Y

C F O M AG AZ I N E • 1 1


C F O AW A R D S

Abhijit Bhattacharya was in zijn jeugd nationaal schietkampioen van India. Dat de CFO van Philips nog steeds een echte sportman is, bewijst hij met de vele vergelijkingen die hij maakt tussen sport en het bedrijfsleven. Philips moet gaan voor goud, zegt de winnaar van de CFO Award 2019, zilver of brons is niet goed genoeg. TEKST DJAJA OTTENHOF BEELD PAUL TOLENAAR

A

bhijit Bhattacharya werkt al meer dan 25 jaar, vrijwel zijn hele werkzame leven, bij het Philips. Hij begon zijn carrière als boekhouder in een radiofabriek in Calcutta. Hierna volgden andere financerollen bij Philips in India en leiderschapsrollen in Azië, Amerika en Europa. In 2015 kreeg hij de functie van CFO. Bhattacharya wordt dit jaar door de CFO Community onderscheiden met de CFO Award 2019. De uitreiking van de award is het klapstuk van CFO Day. In een interview voor CFO Magazine vertelt de financieel topman hoe hij al vroeg zag dat finance een cruciale rol heeft om een onderneming goed te laten draaien. Hij deelt enkele van zijn mooiste ervaringen uit zijn carrière en spreekt de hoop uit dat de onderneming waar hij een groot deel van zijn leven aan heeft gewijd, nog 150 jaar aan de top van het bedrijfsleven zal blijven. VOORSPELBAAR Onder CFO Abhijit Bhattacharya zijn de cijfers van Philips de afgelopen jaren voorspelbaarder geworden. Het bedrijf heeft nauw omschreven doelstellingen voor omzetgroei en verbetering van winstmarges en slaagt erin om die ook te halen. Finance levert daar een cruciale bijdrage aan, vertelt de CFO. “Uiteindelijk is de financefunctie er om de business te helpen beter te draaien. Mijn motto is altijd geweest ‘maak finance zo eenvoudig mogelijk voor de mensen in de business’. Als zij weten welke hendels ze hebben om hun activiteiten beter te laten draaien, wordt mijn werk makkelijk omdat

1 2 • CFO MAG A ZINE

de cijfers dan goed zullen zijn.” Dat finance deze rol kan spelen, zag Bhattacharya al vroeg in zijn loopbaan. “Aan het begin van mijn carrière, toen ik in de consumentenelektronica zat, vertelde mijn baas me dat als je finance wil leren, je naar buiten moet gaan, verkooporders moet boeken en moet begrijpen hoe het bedrijf werkt. Dat stimuleerde me om de markt te verkennen, weg van mijn bureau. Ik ontmoette dealers en klanten, en boekte orders. Toen ik in healthcare werkte, deed ik hetzelfde en ontmoette healthcareklanten. Het is een gewoonte die ik altijd heb voortgezet. Omdat ik in een fabriek was begonnen, wist ik hoe de achterkant werkt. Als je dan bij sales komt, zie je ook hoe het aan de voorkant werkt en dan zie je hoe finance de lijm kan zijn door de hele keten heen om die efficiënter en daarmee winstgevender te laten draaien. TRANSFORMATIE De afgelopen tien jaar is Philips flink veranderd. De consumentenelektronica-divisie werd verkocht, net als de lichtactiviteiten. Nu resteert een bedrijf dat zich puur richt op zorgtechnologie, oftewel healthtech. De financefunctie maakte tegelijkertijd ook een grote verandering door, vertelt Bhattacharya. “We zijn als financefunctie ook door een lange transformatie gegaan, misschien wel meer dan tien jaar en we hebben grote stappen gemaakt in standaardisering, simplificatie en het bereiken van benchmark-kostenniveaus. Als ik nu naar een managementmeeting ga, dan zijn alle rapportages daar gemaakt door een center of excellence.


C F O AWA R D S

Abhijit Bhattacharya CFO Koninklijke Philips Geboorteland: India Woonplaats: Eindhoven Familie: Getrouwd, twee kinderen Studies: Master’s degree in Finance and Accounting from the Sydenham College of Commerce and Economics, of the University of Mumbai, Qualified Cost and Management accountant from the ICAI, India Hobby: Schietsport

Mensen verspillen geen tijd en geld meer aan het verzamelen van informatie, maar kunnen kijken wat de informatie zegt over hoe we presteren en waar we moeten bijsturen.” De toekenning van de CFO Award ziet hij vooral als erkenning voor dit succes. “Ik denk dat het een illusie is om te denken dat één persoon daarvoor kan zorgen. Ik zie het als een erkenning voor de financefunctie, maar ook voor de voortgang die het hele bedrijf heeft gemaakt. Ik ben blij voor Philips.” DUIDELIJK MODEL Het concern werkt met product-marktcombinaties, vertelt Bhattacharya over de manier waarop het bedrijf wordt aangestuurd. Het doel van deze matrix-aanpak is ervoor te zorgen dat het management dat lokaal verantwoordelijk is, helder heeft wat het moet doen. “We hebben een duidelijk model voor waardecreatie, dat wordt begrepen in het gehele bedrijf. Bijvoorbeeld, als je een product-marktcombinatie hebt die niet goed draait. Hun aandachtspunt is dan om de business winstgevend te maken door het beheersen van de kosten en de marges omhoog te krijgen. Heb je daarentegen een snel groeiende business, bijvoorbeeld scheerapparaten in Centraal- en Oost-Europa, dan

is hun taak om verder te gaan op dat groeipad, omdat hun groei in een business met hoge marges waarde zal creëren. Als mensen duidelijkheid hebben over hun rol, stelt dat ze in staat om die uit te voeren zonder elke keer te wachten op toestemming van iemand anders.” Hij vergelijkt Philips daarbij met een goed draaiend voetbalelftal waarin iedere speler weet wat zijn rol is en die invult. “Als je een machine van deze omvang hebt, is net als in elk ander team, duidelijkheid over de rol de sleutel. Je kunt een voetbalteam hebben met allemaal individuele supersterren, maar beter is om een heel goed team te hebben waarin iedere speler weet wat hij moet leveren om het team succesvol te maken. Dat is de grootste aanjager voor prestaties. Het aansturen van een highperformance-bedrijf is niet anders dan topsport, zowel fysiek als mentaal, het is precies hetzelfde.” GOEDE INFORMATIE Bhattacharya heeft zelf op verschillende momenten in zijn carrière meegemaakt hoe snel de kansen kunnen worden gekeerd bij een slecht draaiend bedrijf. Vroeg in zijn carrière als head of finance voor de medische apparatuur in India en

C F O M AG AZ I N E • 1 3


C AT E G O R Y

‘Het aansturen performance-bedrijf topsport, zowel het is precies

1 4 • CFO MAG A ZINE


C AT E G O R Y

van een high is niet anders dan fysiek als mentaal, hetzelfde’

C F O M AG AZ I N E • 1 5


C F O AW A R D S

begin deze eeuw toen hij net in Nederland werkte bij de divisie die apparatuur voor het huishouden verkocht. Die eerste ervaring heeft wel een bijzonder plek in zijn herinnering, vertelt de CFO. “Dat was een verlieslatende activiteit die op de nominatie stond om verkocht te worden. We waren in staat om die heel snel, heel winstgevend te maken. Ik denk dat dit op die leeftijd heel opwindend was, omdat het je het vertrouwen geeft dat alles mogelijk is.” Waardoor lukte dat, wat was de sleutel tot het succes? “Mensen werkten heel hard, maar ze werkten los van elkaar. Het team goed samenstellen en laten samenwerken, was dus heel belangrijk,” legt hij uit. Maar het was ook belangrijk dat iedereen de goede informatie had en daar was weer een rol voor finance. “Als je informatie tijdig beschikbaar maakt en kunt laten zien wat de knoppen zijn waar je aan kunt draaien, dan kun je een bedrijf heel snel winstgevender maken.” Het gaat er daarbij vooral om te zien waar de grootste kansen liggen voor de onderneming, gaat Bhattacharya verder. “Als je bijvoorbeeld vandaag naar product-marktcombinaties kijkt, zul je zien dat een product het heel goed doet in vier van de zeven markten. Dan is de vraag, als het product heel goed is en fantastisch werkt in deze markten, wat gebeurt er dan in die andere drie? Vaak zie je dan dat er geen promotie wordt gedaan of dat er problemen in de keten zijn. Dat is zonde, want we hebben de investering gedaan om een goed product of een geweldige oplossing te bedenken en nu is de tijd om de waarde eruit te halen in verschillende markten.” LUISTEREN Een andere belangrijke vormende ervaring was zijn tijd bij chipproducent NXP waar Bhattacharya CFO was van een fusie tussen onderdelen van NXP, STMicroelectronics en Ericsson. “Dat ging om het

1 6 • CFO MAG A ZINE

integreren van drie grote, diverse bedrijven. Ik was daarbij verantwoordelijk voor productie, de keten, kwaliteit, integratie, procurement. Daarmee stapte ik in feite uit finance.” Het was leerzaam omdat hij buiten zijn comfortzone leerde werken. “In finance heb ik alles gedaan, van boekhouden tot M&A, dus als er een inhoudelijk probleem is, dan heb ik voldoende inhoudelijke kennis om dat op te lossen. Op het moment dat je daaruit stapt en in de zeer technische halfgeleiderindustrie komt te werken, waar je inhoudelijke kennis niet op dat niveau is, dan leer je andere vaardigheden. Bijvoorbeeld hoe je moet luisteren, hoe je opties moet beoordelen op basis van luisteren. Als je luistert, neem je kennis op en dat is een grote verandering die ik op dat moment doormaakte.” BHATTACHARYA Voor alle managers is dat goed, denkt Bhattacharya. “Denken dat één persoon alle problemen kan oplossen, is het grootste risico dat je kan lopen. Het is de grootste vorm van zelfoverschatting. Je kunt wel je mening geven, maar wel pas nadat je hebt geluisterd. Ik denk dat als managers hun luistervaardigheden blijven verbeteren tijdens hun carrière, ze


C F O AWA R D S

‘Denken dat één persoon alle problemen kan oplossen, is de grootste vorm van zelfoverschatting’

betere managers worden.” Bhattacharya hecht sowieso heel sterk aan goede communicatie en dan vooral directe communicatie. Als principe stuurt hij niet meer dan tien e-mails per dag. “Ik breng mijn dag door met het praten met mensen. Face-to-face, over de telefoon, via Skype, hoe dan ook, maar altijd door een dialoog te hebben.” Daarbij is het heel belangrijk dat dit onderdeel is van de bedrijfscultuur. “Ik zeg mensen ook dat ze met elkaar moeten praten. Ik heb een ander eenvoudig principe. Als mensen naar me toekomen omdat iemand anders iets niet doet, kan dat niet, tenzij ze al met die ander gesproken hebben. Hebben ze dat gedaan en is er een fundamenteel verschil van mening, dan stap ik er graag tussen en geef mijn mening om het op te lossen. Maar ik moedig absoluut niet aan dat mensen om iemand anders heen gaan. Dat voedt de verkeerde cultuur.” FIT MAKEN Een van de belangrijkste doelstellingen voor Philips voor de komende jaren is om 4 tot 6 procent omzetgroei per jaar te realiseren. Die groei maakt uiteindelijk of een bedrijf ‘groots’ wordt, zegt Bhattacharya. “Wat we door de hele transformatie

heen hebben gedaan, is dat we grote happen uit de kosten hebben genomen om efficiënter te worden, maar die terug hebben geïnvesteerd om de groei aan te jagen. Dat brengt ons hopelijk naar een duurzame verbetering, want je zult nooit groots worden door te krimpen. We zijn hier niet voor de korte termijn, we willen dit bedrijf fit maken voor de volgende 150 jaar.” Om dat echt voor elkaar te krijgen, is uiteindelijk ook een transformatie van de cultuur nodig. De CFO haalt nog een sportanalogie uit de kast om dat duidelijk te maken. “Ik vraag mijn kinderen, maar ook mensen binnen Philips altijd of ze weten wie de zilveren medaille won op de 100 meter sprint bij de laatste Olympische Spelen. Dat weten ze vaak niet, maar wie het goud won, kan iedereen je meteen vertellen. We kunnen dus een hoop excuses verzinnen waarom iets niet is gelukt, maar mensen hebben respect voor degenen die het wel is gelukt. Dat is ook een grote culturele verandering die we hier bij Philips proberen door te voeren. Dit bedrijf floreert al 128 jaar, niet veel bedrijven slagen daarin. Dat is een nalatenschap als een gouden medaille, het zou zonde zijn als dat een zilveren of bronzen medaille zou worden.” •

C F O M AG AZ I N E • 1 7


‘LINEAIR DENKEN IS TE PASSIEF’ Je kunt niet meer om duurzaamheid heen. Bedrijven moeten er iets mee. Veel ondernemingen nemen stappen om de CO2-uitstoot in de eigen processen en de keten terug te dringen. Dat is een begin, maar om echt een duurzame brug te slaan naar de maatschappij, zijn meer fundamentele stappen nodig. Dan moet duurzaamheid onderdeel worden van de strategie. TEKST DJAJA OTTENHOF

1 8 • CFO MAG A ZINE


DUURZAAM

M

et het akkoord van Parijs en het Nederlandse klimaatakkoord is duurzaamheid in korte tijd een vast onderwerp geworden voor het bedrijfsleven. De maatschappij vraagt het bedrijfsleven een bijdrage te leveren, constateert Dirk Schoenmaker, hoogleraar banking and finance aan de Erasmus Universiteit dan ook. “Het startpunt is duidelijk, dat zijn de doelen voor duurzame ontwikkeling van de Agenda 2030 van de Verenigde Naties. Uiteindelijk gaat de wereld die kant op. Als je als bedrijf op de lange termijn lijfsbehoud wilt, zul je dat als leidraad moeten nemen. Daar rolt het gebruik van hernieuwbare energie uit. Het is niet houdbaar als je op fossiele energie blijft zitten.” De vraag is wat dat in de praktijk betekent, wat voor actie bedrijven dan moeten nemen? Heel veel organisaties beginnen in de eigen productie en de eigen keten. Een voorbeeld is Koninklijke Grolsch, op de biermarkt een voortrekker als het gaat om duurzaamheid. Ten opzichte van 2005 heeft het de CO2-uitstoot van zijn brouwerij al met 32 procent gereduceerd. De reductie van CO2-uitstoot is gerealiseerd door het reduceren van het energieverbruik van de brouwerij. Vanaf de bouw van de brouwerij voorziet deze al voor ongeveer 20 procent in zijn eigen warmtebehoefte door productie en gebruik van biogas.CFO Lorant Kovacs legt uit hoe dit werkt. “Bij ons productieproces komt afvalwater vrij met veel organische componenten. Deze worden in de anearobe vergister in

afvalwaterzuivering omgezet in biogas. Dat biogas wordt gebruikt voor productie van stoom en warmte voor de verschillende processen in de brouwerij. Dat biogas blijven we natuurlijk produceren. Zoals altijd zijn de volgende stappen voor reductie van de CO2-emissie lastiger. De vraag is nu hoe we van het niveau waar we zitten naar nul gaan in 2025.” De eerste stap daarin is om de verwarmingsprocessen volledig CO2-neutraal te maken. Grolsch wil daarvoor warmte geproduceerd uit biomassa inzetten die een lokale energieproducent opwekt. Tegelijkertijd wordt de toepassing van warmtepompen onderzocht. Daarnaast moet ook de elektriciteit die de brouwerij gebruikt volledig, duurzaam worden, bijvoorbeeld door opwekking van deze elektriciteit met zonnepanelen of windmolens. GERECYCLED PLASTIC Al deze maatregelen passen bij Grolsch in een groter plaatje, vertelt Kovacs. Naast de doelstelling om een CO2-neutrale brouwerij te worden, streeft het er bijvoorbeeld ook naar om de verpakkingen voor 100 procent hernieuwbaar te maken. “Het meest zichtbare voorbeeld daarvan is ons pilsmerk Kornuit. Het zwarte krat van Kornuit is voor 100 procent gemaakt van gerecycled plasticafval van consumenten. Daarmee zijn we de eerste in Nederland, en misschien wel in de wereld.” Het is juist zo’n bredere blik op

C F O M AG AZ I N E • 1 9


Finance, Risk & IT Consultancy

IMPROVEN is een samenvoeging van Improve, Prove en Proven - het verbeteren van klantprestaties, met aantoonbare resultaten en met een bewezen aanpak. Improven verbetert prestaties door samen met de klant de bedrijfsprocessen, projecten en de informatievoorziening daarover te optimaliseren. Dit doen wij vanuit Finance, Risk en IT perspectief. Graag gaan wij met u in gesprek rondom een van de onderstaande thema’s. Financial Leadership Afhankelijk van waar u staat en hoe hoog u de lat legt, kan met automatisering, BI en robotisering veel winst behaald worden. Met de Financial Leadership Scan bepalen we samen waar uw finance organisatie staat en wat de next step is. Organizational Fitness De meest succesvolle organisaties zijn die organisaties die snel en adequaat kunnen meebewegen, als een kameleon. Aan u de uitdaging de optimale balans te vinden in de inrichting en besturing van uw processen, IT en organisatie! Data Driven Data-analyse is de laatste jaren voor de meeste organisaties steeds meer van strategisch belang. Hoe geeft u lading en betekenis aan begrippen als Big Data, Data Privacy, Data Quality, Data Analytics en Data Governance?

Meer Financial Leadership informatie? maarten.mookhoek@improven.nl Organizational Fitness sander.van.meurs@improven.nl

06 51 67 03 71

06 13 36 42 51

Data Driven ramon.van.den.heuvel@improven.nl 06 10 89 68 79

088 276 30 00 info@improven.nl

www.improven.nl


DUURZAAM

duurzaamheid die heel belangrijk is, zegt hoogleraar Schoenmaker. “Iedereen begint altijd met zijn eigen voetafdruk, maar het gaat erom of het product of de dienst past in de nieuwe wereld. De hoofdvraag is of je verdienmodel bestendig is. Het gaat er niet alleen om wat je vandaag verkoopt, maar ook om de vraag of je op de middellange en lange termijn nog producten kan verkopen. Je moet strategisch nadenken over de komende transitie, dat is waar het om gaat," gaat hij verder. “De kunst is om de lange termijn naar vandaag te vertalen. Je kijkt waar het naartoe gaat en vertaalt dit naar acties die daarmee consistent zijn. Als je weet welke kant het op gaat, ga je stappen zetten om daarheen te gaan.” FUGRO Ook bodemonderzoeker Fugro benadert duurzaamheid met dit brede perspectief, vertelt CFO Paul Verhagen. “We hebben kantoren, schepen en trucks. Die proberen we allemaal zo efficiënt en duurzaam mogelijk te managen, maar we zijn geen productiebedrijf.” De duurzame strategie omvat dan ook vooral de betekenis die Fugro met zijn diensten voor zijn klanten kan hebben. In een update van de strategie vorig jaar heeft het bedrijf dit neergelegd in zijn ‘purpose’, de reden waarom het bedrijf bestaat. Deze luidt: ‘Together we create a safe and liveable world.’ “Daar zit een soort samenvatting in van wat wij doen. De diensten die wij aan klanten leveren, zijn

allemaal namelijk van belang voor efficiëntie, de veiligheid en de duurzaamheid van hun projecten. We hebben dat hiermee veel duidelijker geformuleerd en zijn er veel explicieter in geworden.” Hij vertelt hoe dat in de praktijk werkt. “Als je een gebouw neerzet of een windmolen of platform op zee, is het ongelooflijk belangrijk dat je dat met de juiste informatie doet. Hoe doe je dat efficiënt, veilig en duurzaam? Wij geven advies over de fundering, maar ook over de locatiekeuze. We doen daarbij analyses die ook in kaart brengen wat de impact is op de omgeving, wat de mogelijke schade zou kunnen zijn en waarom omgeving A beter is dan omgeving B. Het is vaak een heel klein onderdeel van een project maar wel een ongelooflijk kritisch onderdeel.” Daarbij wijst Verhagen er ook op dat de samenstelling van de omzet verandert als het gaat om de aard van de projecten die het bedrijf doet. De klanten uit de olie- en gasindustrie zijn van oorsprong heel belangrijk omdat in deze sector veel op zee wordt gedaan, maar dat verandert, aldus de CFO. “In 2013 was het aandeel olie en gas bijna 80 procent, dat is nu 57 procent. De overige 43 procent is een mix

van infrastructuurprojecten en hernieuwbare energie.” Fugro heeft gemerkt dat het met het brede verhaal een brug slaat naar alle stakeholders van het bedrijf, van werknemers en klanten tot investeerders. “We praatten er nooit expliciet over, nu beseft iedereen dat wij eigenlijk een hele mooie purpose hebben. Als je ‘s ochtends naar je werk gaat, is de vraag toch: wat ga je doen en wat draag je bij," zegt Verhagen. “Dat proberen we hiermee samen te vatten. Het blijkt ook dat klanten heel positief reageren en we horen meer van investeerders die willen alloceren naar groenere bedrijven.” CONSUMENT Ook voor Grolsch is juist het slaan van de brug naar de consument heel belangrijk bij de duurzame strategie, zegt CFO Kovacs. “Ik ben heel blij om te zien dat onze klanten nu meer en meer openstaan voor duurzaamheid. Dat geeft ons een extra impuls omdat we het dan niet alleen doen voor onszelf en het milieu, maar omdat we nu het gevoel hebben dat we dit doen voor de consument.” Doordat het gaat om fundamentele keuzes en de lange termijn, is duurzaamheid een vraagstuk dat op het niveau van de boardroom centraal moet staan.

‘Extra impuls als we het niet alleen doen voor onszelf en het milieu, maar voor de consument’

C F O M AG AZ I N E • 2 1


Where Leaders Learn

Leadership: Influencing People & Managing Change Improve your leadership effectiveness in three days. Build a successful work environment. Join ambitious professionals for this highly interactive program by Prof. Marwan Sinaceur (ESSEC Business School) at Amsterdam Institute of Finance.

Ready to learn more? Join us on 9 - 11 July.

Amsterdam Institute of Finance connects ambitious professionals with the best minds in finance from renowned business schools such as Berkeley, Cambridge, ESADE, INSEAD, Oxford and NYU Stern.

Reserve your place at AIF.nl

If you have any questions please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Client Relations Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl


DUURZAAM

Kovacs ziet ook een cruciale rol weggelegd voor finance en zichzelf. Er moeten namelijk wel grote financiële afwegingen worden gemaakt. “Het gaat erom een optimum te vinden vanuit financieel oogpunt. Als je het doel hebt om honderd procent CO2-neutraal te worden, is er een balans tussen de kosten en de snelheid om dat doel te bereiken. Met enorme kosten kun je het bij wijze van spreken morgen al bereiken, maar voor ons lijkt 2025 een redelijke doelstelling die ons de tijd geeft om er te komen.” MOED De CFO heeft daarnaast een bijzondere verantwoordelijkheid, denkt hij. “Het vinden van dat optimum vraagt een zekere moed van de CFO om daar met de organisatie naar te zoeken. We moeten een nieuwe strategie formuleren en stappen zetten en dat moeten we nu doen.” Hoogleraar Schoenmaker wijst ook op die financiële afwegingen die op boardroomniveau moeten worden gemaakt. “Het gaat erom dat echt goed wordt nagedacht waar het bedrijf naartoe gaat. Als dat helder is, hoort daar namelijk een investeringsplan bij dat bijvoorbeeld kijkt welke activiteiten worden verkocht en welke aangeschaft. Dat is de lange-termijninvesteringsplanning.” Een bedrijf dat aanzienlijke stappen zet met de duurzame investeringsplannen is Shell. De energiegigant heeft een duurzame strategie geformuleerd en heeft hiervoor de komende jaren 1 tot 2 miljard dollar aan investe-

ringen per jaar gereserveerd. Het zet sterk in op groene stroom en heeft zelfs de ambitie uitgesproken om het grootste stroombedrijf ter wereld te worden. De consument is daarbij heel belangrijk. Die zal in de toekomst vooral stroom nodig hebben en geen fossiele brandstoffen meer. Shell slaat daarmee in feite een brug naar de consument die wil verduurzamen. FOSSIEL Tegelijkertijd blijft het bedrijf wel investeren in fossiele brandstoffen. Dit ziet het als onvermijdelijk, getuige een rapport over de energietransitie dat het vorig jaar opstelde. Daarin is de impact van drie verschillende scenario’s voor de transitie bekeken. In alle drie de scenario’s zal Shell investeringen in olie- en gasproductie moeten blijven doen. De komende decennia blijft er namelijk wel een grote vraag naar producten gebaseerd op olie en gas.

maker dat het duurzame beleid van Shell niet helemaal consistent is. “Shell loopt niet helemaal achter, maar als je nadenkt over een transitiepad, moet je consistent zijn. Als het doel is om CO2-neutraal te zijn in 2050, is het heel lastig denkbaar dat er nog veel vraag naar fossiele brandstoffen zal zijn," zegt hij. Hij pleit ervoor dat bedrijven niet op twee gedachten blijven hinken. “Mijn studenten leren mij dat we niet te lineair moeten denken, dat is te passief. Op een gegeven moment gaat het veel harder. Twintig of 25 jaar geleden schreven we een scriptie nog op een typemachine. Je moet echt kijken waar de bedrijfstak naartoe gaat en hoe je op tijd kan meebewegen. Door te bewegen naar een nieuwe werkelijkheid ben je meer toekomstbestendig.” •

REALITEIT Fugro-CFO Verhagen ziet dit ook zo. Het concern stopt dan ook niet met het bedienen van klanten in de olie- en gassector. “We moeten wel een stukje realiteit in ogenschouw nemen. Wij willen ook graag een duurzame wereld, maar morgen stoppen met olie en gas is niet reëel, gegeven de behoefte aan energie. We blijven natuurlijk de olie- en gasindustrie steunen, maar doen dat wel op een zo duurzaam mogelijke manier.” Toch constateert hoogleraar Schoen-

C F O M AG AZ I N E • 2 3


INTERVIEW

2 4 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

‘VAKER ‘‘NEE’’ DAN ‘‘JA’’ TEGEN OVERNAMES’ Na bijna dertig jaar bij Aalberts, waarvan ruim twintig jaar als CFO, trad John Eijgendaal afgelopen april op de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering terug. In een interview ter gelegenheid van zijn afscheid, blikt hij terug op drie decennia werken bij het beursgenoteerde industriële bedrijf. TEKST DJAJA OTTENHOF BEELD PAUL TOLENAAR C F O M AG AZ I N E • 2 5


INTERVIEW

T

erwijl John Eijgendaal (54) aan het begin van het interview de vergaderruimte binnenkomt, legt hij iets op tafel wat lijkt op een magazine. Het is het jaarverslag over 1989, het jaar waarin Eijgendaal bij Aalberts in dienst kwam. Eijgendaal heeft alle jaarverslagen sindsdien bewaard en meteen is zichtbaar dat er een groot verschil is tussen dit verslag en dat over 2018, zijn dertigste. Dat uit 1989 was met enkele tientallen pagina’s voor zowel een Nederlandse als een Engelse versie flinterdun. Het laatste onder Eijgendaal als CFO, volledig in het Engels, telde 141 pagina’s. Het zegt veel over de ontwikkeling van het bedrijf. Aalberts maakte in dertig jaar een explosieve groei door, zowel in omzet als winst, deed meer dan honderd overnames en werd een AEX-bedrijf. Eijgendaal kijkt met veel genoegen en trots terug op deze ontwikkeling. Vooral dat het bedrijf het ondernemende karakter, ingebracht door oprichter Jan Aalberts, nooit heeft verloren, doet hem goed. “1989 was het jaar dat we voor het eerst meer dan 100 miljoen gulden omzet behaalden. Dertig jaar later is dat bijna 2,8 miljard euro en hebben we veel meer locaties. Toch sturen we het bedrijf nog steeds aan als ondernemers, uiteraard met de compliance en alle eisen aan de structuur die horen bij een beursfonds. Ik ben daar echt heel trots op.” ACQUISITIES Waaruit blijkt dat die ondernemende geest er nog steeds is? Eijgendaal ziet het bijvoorbeeld in het feit dat ondernemers die hun bedrijf verkopen aan

2 6 • CFO MAG A ZINE

Aalberts, er blijven werken. “We hebben heel veel acquisities gedaan. Je ziet dat veel van de ondernemers die daarbij zijn binnengekomen, nog steeds actief zijn in het bedrijf. Ik denk dat er bij Aalberts toch wel iets speciaals is waardoor niet iedereen hier zal passen of zich hier prettig zal voelen," gaat Eijgendaal verder. “Los van de ondernemende cultuur, leggen we de lat ook wel hoog. Voor ons allemaal betekent dit dat iedereen uiteraard wordt afgerekend op zijn prestaties, maar dat er daarnaast ook altijd een drive is om het elke dag beter te doen dan de dag ervoor.” Dat trekt een bepaald type mens aan dat Aalberts ook nodig heeft. “Bij het beoordelen van nieuwe mensen, kijken we goed of het nou ondernemers zijn of managers. Dat lijkt soms hetzelfde, maar er is een enorm groot verschil tussen. Ook een ondernemer moet managen en een manager kan ondernemen, maar je hebt wel bepaalde types nodig die dat echt kunnen. Wij hebben wereldwijd ook de naam dat wij mensen aantrekken die dat onderne-

‘Iemand die een bedrijf wil verkopen, laat dat er zo mooi mogelijk uitzien aan de buitenkant’


INTERVIEW

men heel leuk vinden en tegelijkertijd wel snappen dat dit binnen bepaalde kaders moet gebeuren.” VAKER 'NEE' DAN 'JA' De CFO heeft bij het scheppen van die kaders een belangrijke rol. “Waar nodig moet die op de rem trappen. De CFO moet echt onafhankelijk zijn," zegt Eijgendaal. Dat is bijvoorbeeld belangrijk bij overnames. “Daarbij is het regelmatig gebeurd dat de ondernemers bij ons zeiden dat een bedrijf een must-have was. Dan gingen we allerlei criteria na en in een aantal gevallen bleek dan inderdaad dat het paste, maar in veel gevallen bleek dat het niet voldeed. We hebben vaker 'nee' gezegd dan 'ja'.” Bij een koopproces is het heel belangrijk om goed te kijken hoe een bedrijf ervoor staat, gaat Eijgendaal verder. “Iemand die een bedrijf wil verkopen, laat dat er zo mooi mogelijk uitzien aan de buitenkant. Net als bij een auto is het belangrijk om

ook eens onder de motorkap te kijken. Hoe wordt een bedrijf geleid, zijn de financiën op orde, past het qua cultuur?” Alleen al door rond te lopen op een fabriekslocatie, is heel veel af te leiden over de staat van een onderneming. Op dat gebied heeft Eijgendaal veel geleerd van het ondernemerschap van Jan Aalberts. VIEZE ZOOI Hij vertelt dat de oprichter van het bedrijf hem een keer aanspoorde om op bezoek bij een overnameprooi naar het toilet te gaan. “Ik zei ‘maar ik hoef niet naar het toilet’ waarop hij zei ‘ga nou’. Het bleek een beetje een vieze zooi. Ik vertelde dat en hij zei ‘kom, we gaan’. Het gaat om kleine dingen, dat is het ondernemerschap dat Jan Aalberts helemaal in zich heeft.” Eijgendaal en Aalberts wilden ook altijd toegang tot het management. “Als je bij een bedrijf rondloopt

C F O M AG AZ I N E • 2 7


INTERVIEW

en met mensen praat, probeer je hier en daar wat te prikken. Er zijn altijd meerdere mensen van ons bij zo’n proces betrokken, allemaal met hun eigen invalshoek. Stel, ik was er vorige week en stelde bepaalde vragen en deze week komt iemand anders die dezelfde vragen net op een andere manier stelt en dit blijkt allemaal op elkaar aan te sluiten. Dan voelt dat goed. Dan weet je dat het mensen zijn die weten waar ze het over hebben. Maar ik heb het ook heel vaak anders meegemaakt, bijvoorbeeld dat de een veel optimistischer is over de toekomst dan de ander. Het is ook belangrijk goed te schakelen met de CFO van zo’n bedrijf en te zeggen ‘je hoeft mij niets op de mouw te spelden want straks ben jij een van ons en kun je niet zeggen dat je het de vorige keer allemaal te mooi hebt voorgesteld'.”

de. Het bedrijf moest afscheid nemen van een groot deel van het personeel en had stevige discussies met zijn banken, vertelt hij. “Ik denk dat we van de aandeelhouders wel waardering hebben gekregen dat we ons in die periode niet door de banken met de rug tegen de muur hebben laten zetten, zoals een aantal andere bedrijven dat wel heeft moeten toestaan. Zij moesten aandelen uitgeven of herfinancieren, dat is bij ons nooit aan de orde geweest. Ik ben er zelf ook heel trots op dat wij ons huishoudboekje altijd goed voor elkaar hebben gehad. We hebben in de historie ook nooit een aflossing of rentebetaling gemist. Als we schulden hebben aangetrokken of aandelen hebben uitgegeven, is dat altijd acquisitie-gerelateerd geweest, niet om verliezen te financieren of te reorganiseren.”

CRISIS Dit moest er allemaal toe leiden dat overnames binnen afzienbare tijd bijdroegen aan de winst. Is het desondanks toch wel eens flink tegengevallen? Ja, zeker. Eijgendaal vertelt over vijf overnames die Aalberts in 2008 deed net voordat de financiële crisis losbarstte en de economie door een flinke recessie ging. “Het resultaat van die bedrijven stond de eerste jaren daarna behoorlijk onder druk. Toen is er een terugverdientijd van misschien wel tien jaar geweest, terwijl wij acquisities normaal gesproken willen terugverdienen in vijf tot zeven jaar. Inmiddels zijn die bedrijven wel allemaal goed terechtgekomen en presteren ze conform de verwachtingen die we er bij de overname van hadden. Het voordeel van zo’n crisis is dat alles onder druk komt te staan en het echt goede management boven komt drijven.” De crisistijd herinnert Eijgendaal zich als lastige, maar ook een heel leerzame en interessante perio-

HOOFDKANTOOR Sinds eind vorig jaar staat het hoofdkantoor van Aalberts weer in Utrecht. Na twee decennia in Langbroek te hebben gezeten, opereren de directie en medewerkers nu vanuit het World Trade Center, een toren naast station Utrecht Centraal. “Na dertig jaar is die cirkel mooi rond. We zijn ooit met zeven mensen vanuit Utrecht naar Langbroek gegaan. Dat aantal is de jaren erna verdubbeld en is de afgelopen jaren nog eens verdubbeld naar de circa 25 mensen die er nu zitten.” Die groei heeft er ook mee te maken dat de omvang en structuur van Aalberts en de CFO-rol zijn veranderd, vertelt hij. Voor tax, treasury, legal, M&A, group control, risk management en internal audit, allemaal zaken die vroeger grotendeels bij de CFO lagen, zijn nu teams met meerdere medewerkers op het hoofdkantoor actief Vanuit Utrecht ondersteunt het hoofdkantoor de vijftien businessteams die de dagelijkse leiding hebben bij de dochterondernemingen van Aal-

2 8 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

John Eijgendaal Voormalig CFO Aalberts Opleidingen: VWO (1983), HEAO Bedrijfseconomie (1986), Accountants Administratieconsulent (1991). HOFAMcontrollersopleiding (1994) Loopbaan: 1989: In dienst bij Aalberts 1989-1994: Assistent controller 1994-1999: Groepscontroller 1999-2019: CFO

berts. Deze structuur is de laatste jaren opgetuigd en moet Aalberts klaarstomen voor verdere groei. “De afgelopen vijf jaar hebben we gekeken hoe we de van oudsher decentrale organisatiestructuur konden transformeren. De hele structuur is eigenlijk ‘gladgetrokken’. Dat heeft zeker een heel stuk duidelijkheid en rust gegegeven waardoor iedereen precies weet wat hij moet doen. Binnen afgesproken kaders kunnen we die teams hun gang laten gaan. Daar hebben we wel een enorme slag mee geslagen waardoor het bedrijf een nog sterker fundament heeft gekregen om verder te kunnen groeien de komende jaren. Dat was met de meer decentrale structuur in het verleden niet mogelijk, omdat je dan de ‘span of control’ verliest.” TROTS Een andere verandering van de laatste jaren is dat Aalberts meer als een organisatie is gaan opereren onder het motto ‘The Aalberts way’, vertelt Eijgendaal. “We hebben inmiddels wereldwijd 16.500 medewerkers bij ons werken. Die wil je elke dag dat ze naar hun werk gaan het gevoel geven dat ze onderdeel uitmaken van Aalberts, ook al werken ze bij VSH in Hilversum of Conbraco in Amerika. Mensen moeten trots zijn op het bedrijf en zich

gesteund voelen door Aalberts. Ik denk dat het heel belangrijk is dat we daaraan vasthouden. We hebben nu 2,8 miljard euro omzet, maar we kunnen best naar 3 of 4 miljard doorgroeien met de structuur die we nu hebben opgezet. Dat was vijf of tien jaar geleden niet mogelijk geweest.” LEGERE AGENDA Eijgendaal wordt dit jaar 55 en is daarmee nog niet op een leeftijd dat stoppen met werken voor de hand ligt. Hij ambieert echter zeker niet meer om ergens anders fulltime als CFO aan de slag te gaan. “Ik ga niet meer doen wat ik heb gedaan. Als ik dat had willen blijven doen, was ik uiteraard gewoon hier gebleven, want dit is het mooiste bedrijf om voor te werken. Ik heb best wel wat ideeën: een commissariaat of startende ondernemers helpen met hun businessplan, of misschien een goed doel of sportvereniging. Ook wil ik meer tijd voor de mensen om mij heen voor wie de afgelopen jaren relatief weinig aandacht geweest is, omdat je natuurlijk vaak op pad bent en altijd blootgesteld bent aan e-mails en andere vormen van communicatie. Wat ik naar de toekomst toe vooral wil, is een wat legere agenda, die ik grotendeels zelf kan bepalen.” •

C F O M AG AZ I N E • 2 9


Het clearance model: nemen we afscheid van de traditionele manier van factureren? Steeds meer ondernemers implementeren oplossingen om belastingaangiftes te kunnen indienen in SAF-Tformaat (Standard Audit File for Tax). Op 1 januari 2019 introduceerde Italië, als eerste EU-land, het verplicht gebruik van elektronische facturen voor B2B- en B2C-transacties. 18 april 2019 gaat op zijn beurt de geschiedenisboeken in als de definitieve datum waarop Europese overheidsdiensten in staat moesten zijn om gestructureerde e-facturen te ontvangen. Zijn we klaar voor deze baanbrekende omwenteling? Het aangeven van belastingen was nog nooit zo eenvoudig Btw-heffing is een belangrijke bron van inkomsten voor de Europese lidstaten. Het is dan ook niet verrassend dat er maatregelen worden genomen om de btw-administratie te vereenvoudigen. Het voornaamste doel is het systeem aanscherpen om zo de btw-kloof te verkleinen. Zo zal onder andere het niet correct invullen van btw-aangiftes strenger

3 0 • CFO MAG A ZINE

aangepakt worden, wat een van de grootste verliesposten is voor Europese landen. Enerzijds wordt er ingezet op een nieuwe wetgeving, anderzijds wordt er steeds meer aandacht besteed aan het vervangen van papieren facturen door hun elektronische tegenhangers, waardoor landen meer controle krijgen over de btw die de belastingbetaler verschuldigd is. In het verleden stonden ondernemingen mijlenver voor op de belastingdiensten wat betreft gedigitaliseerde processen en de elektronische uitwisseling van documenten. Geleidelijk aan was er echter een evolutie zichtbaar. In sommige landen was de eerste stap het online indienen van belastingaangiftes, in andere landen werd de overstap gemaakt naar een combinatie van papieren en elektronische facturen. De wil om de procedures te vereenvoudigen en het leven van de belastingplichtigen te vergemakkelijken ligt doorgaans aan de basis van deze veranderingen. Aangezien btw een belangrijk deel van de overheidsinkomsten is, zien we al enkele jaren steeds meer achterban voor de elektronische uitwisseling van documenten met belastingdiensten.

Dankzij geavanceerde technologie kunnen belastingautoriteiten steeds meer gegevens van belastingplichtigen verzamelen en analyseren. Digitalisering van facturen Er zijn wereldwijd twee modellen voor het verwerken van elektronische facturen: het clearance model en het post-auditmodel. Bij het clearance model worden facturen niet rechtstreeks uitgewisseld tussen de koper en de verkoper, maar moeten deze elektronisch worden gecontroleerd door een belastingautoriteit (zoals in Brazilië en Mexico) of door een overheidsserver (zoals in Italië en Turkije). Hierdoor krijgen de belastingdiensten in realtime toezicht op alle transacties, wat in de praktijk betekent dat de belastinginning strenger gecontroleerd kan worden en er sneller gereageerd kan worden op non-conforme belastingaangiftes. In Europa wordt voornamelijk gekozen voor het post-auditmodel. Bij dit model worden er rechtstreeks facturen uitgewisseld tussen de verkoper en de koper en worden de transacties achteraf gecontroleerd door belastingautoriteiten. In veel lidstaten van de EU is het SAF-T-


Comarch is een ICT-challenger op de Benelux markt die eigen ICT-oplossingen ontwikkelt, deze zonder enige moeite integreert met de bestaande infrastructuur en hierbij ondersteunende diensten aanbiedt zoals hosting in een van haar dichtstbijzijnde data centers.

formaat of een vergelijkbare lokale variant verplicht bij het uitwisselen van data met belastingautoriteiten. Portugal was het eerste land dat dit model implementeerde waarna het zich verspreidde naar onder meer Luxemburg, Frankrijk, Polen en Hongarije. Het post-auditmodel bleek meteen zeer goed te werken, in die zin dat de lokale belastingdienst bijna live informatie kreeg over transacties. Toch haalt het post-auditmodel niet hetzelfde niveau van efficiëntie als het clearance model waarbij de belastingdienst centraal wordt geplaatst in de transactie. Algemene norm voor de openbare handel in Europa Zoals eerder vermeld werd op 18 april 2019 een belangrijke stap gezet. Dat was namelijk de uiterste datum waarop de Europese belastingautoriteiten in staat moesten zijn om gestructureerde e-facturen te ontvangen in overeenstemming met Richtlijn 2014/55/EU. Deze richtlijn moet een geharmoniseerd kader creëren voor e-facturatie in de hele EU. In navolging van deze richtlijn zette OpenPEPPOL een van de grootste initiatieven ter wereld op poten rond e-facturatie. OpenPEPPOL wil zo het concurrentiever-

mogen van leveranciers vergroten en tegelijkertijd een homogeen kader bevorderen binnen Europa waarbinnen e-facturatie perfect past. Een aanzet tot meer ingrijpende veranderingen Terwijl OpenPEPPPOL-oplossingen wereldwijd worden geïmplementeerd, volgen sommige landen het voorbeeld van Latijns-Amerika, dat al jaren succesvol gebruik maakt van het clearance model. Dit zijn in de eerste plaats landen die met soortgelijke problemen te kampen hebben, zoals belastingontduiking en btw-fraude, wat leidt tot een enorm verlies van inkomsten. Zo is Italië de EU-lidstaat met de grootste btw-kloof. Volgens het rapport ‘Study and Reports on the VAT Gap in the EU – 28 Member States: 2018 Final Report’ bedroeg in 2016 het verschil tussen de geraamde btw-inkomsten en het daadwerkelijk geïnde bedrag 35 miljard euro. Het was dan ook niet verrassend dat dit land als eerste EU-lidstaat besloot om het voorbeeld te volgen van Latijns-Amerika. Nadat Italië overstapte op e-facturatie, zowel voor transacties met de overheid, als voor de hele economie, werd

het verplicht gebruik van e-facturen een heet hangijzer in heel Europa. Het voornemen om realtime belastingcontroles in te voeren lijkt een grote omwenteling aan te kondigen op de Europese markt. Naar verwachting zullen andere landen dit voorbeeld gaan volgen (in Griekenland kunnen al eerste signalen worden opgevangen). In tijden van verandering is een betrouwbare partner van onschatbare waarde Steeds meer ondernemingen zijn actief op de internationale markt. Dat betekent dat zij nieuwe bedrijfsmanagementoplossingen moeten implementeren, maar ook rekening moeten houden met heel diverse wetgevingen. Tegenwoordig is de naleving van de wetgeving een vereiste die heel wat kopzorgen kan veroorzaken, zeker gezien het duizelingwekkende tempo waaraan de regelgeving evolueert. Aan de vooravond van deze digitale revolutie is het cruciaal om een betrouwbare partner te kiezen die in staat is om internationale bedrijven te helpen bij het correct implementeren van oplossingen en hen op de hoogte kan houden van aankomende veranderingen.

C F O M AG AZ I N E • 3 1


CFO WIE ZIJN DE CFO’S VAN DE GROOTSTE BEDRIJVEN VAN NEDERLAND? CFO MAGAZINE STELDE EEN LIJST SAMEN VAN 100 CFO’S VAN DE BEDRIJVEN MET DE HOOGSTE OMZET, OP BASIS VAN DE TOP-500 VAN ELSEVIER. VOOR MEER INFORMATIE, KIJK OP CFO.NL/CFO100 TEKST MARJAN BLEEKER, ALEXANDER LEEUW EN LOES MIK 3 2 • CFO MAG A ZINE


CFO 100 Graeme Pitkethly

Jessica Uhl

Shell De Amerikaanse Uhl heeft sinds 2004 in verschillende finance-functies gewerkt bij Shell. De taak van CFO van de multinational heeft zij sinds 2017. Voor haar carrière bij Shell was de topvrouw onder meer werkzaam bij Citibank California.

Rick Evans

Vitol Holding Als vrijwilliger werkte Rick Evans van 1995 tot 1998 voor het Amerikaanse Peace Corps in Guinea in West-Afrika. Vanaf 2001 was hij zes jaar bij Citi te vinden als vice president van de afdeling Corporate & Investment Banking en vier jaar bij Dynegy als vice president van de financiële afdeling en asset treasurer. Evans, die een diploma heeft van de Amerikaanse Fletcher School of Law and Diplomacy, is sinds 2011 CFO bij Vitol en daar bewaakt hij ook de schatkist.

Unilever Graeme Pitkethly is in 2002 begonnen bij Unilever. Daar heeft hij diverse financiële en commerciële functies gehad. Eerst als group chief accountant, en na vier jaar werd hij CFO van Unilever Indonesië. Daarna was hij head of M&A, group treasurer, senior vice president Finance, en executive vice president van Unilever Verenigd Koninkrijk en Ierland. Sinds 2015 is hij CFO van het bedrijf.

Jeff Carr

Ahold Delhaize Sinds 2011 is Jeff Carr werkzaam als CFO bij Ahold. Na de fusie in 2016 van Ahold en Delhaize werd hij ook CFO van de fusieorganisatie. Carr staat bekend als CFO met veel kennis van de business. Hij heeft een heldere finance-organisatie neergezet en bijgedragen aan een cultuurverandering in het bedrijf. Voor zijn werk bij Ahold Delhaize ontving hij in 2017 een CFO Award. Over het veranderende supermarktlandschap stelt Carr dat financiële discipline belangrijk is “maar intuïtie ook, zelfs in finance,” zegt Carr lachend in een interview met CFO.nl. “Je voelt of een beslissing juist is. Soms verdien je de kosten niet direct terug, maar toch moet je investeren in de toekomst.”

15 nieuwe binnenkomers Een flink aantal nieuwe binnenkomers in de hogere regionen van de lijst. Tanate Phutrakul, die in februari 2019 begon als CFO van ING, is de hoogste nieuwe binnenkomer, maar het zwaartepunt ligt in de bovenste helft van de lijst. Hij wordt op de voet gevolgd door Frans den Houter van BAM. Over het algemeen zijn het nieuwe aanstellingen waardoor mensen de lijst binnenkomen, met als uitzondering bijvoorbeeld ‘oudgediende’ Olivier Labe, die sinds 2015 CFO is van BNG Bank. Het aantal vrouwen in de CFO100 is nog lang niet op niveau (zoals later in dit artikel wordt besproken) en de nieuwe binnenkomers doen weinig om dat te veranderen. Slechts één nieuwe vrouw: Maartje Bouvy-van Boxtel, die sinds september CFO is van Facilicom. De nieuwe binnenkomers: • Tanate Phutrakul • Ritchy Drost • Frans den Houter • Olivier Labe • Peter Vanneste • John Morssink • Willem Eelman • Wijnand Tutuarima • Carlo van Noort • Frank Cocx • Annemie van Melick • Maartje Bouvy-van Boxtel • Danny Benima • Finus Porsius • Marcello Iacono

C F O M AG AZ I N E • 3 3


CFO 100 Tanate Phutrakul

ING Sinds begin februari 2019 is Tanate Phutrakul CFO van ING. Hij is al meer dan tien jaar actief bij ING. In Thailand, en ook in België waar hij de afgelopen vier jaar CFO van de bank is geweest. "Bedrijven die zich aan veranderende omstandigheden kunnen aanpassen, overleven en gedijen," vertelt Phutrakul over werken in tijden van financiële crisis bij een bank. De nieuwe CFO begon in 2008 bij ING. "Wanneer er een crisissituatie is, een brandend platform, kun je de organisatie vrij snel hervormen; iedereen begrijpt dat verandering nodig is. Vandaag de dag is er minder urgentie, maar we hebben wel een grote ambitie: we willen de relevante financiële instelling zijn in een snel veranderende omgeving."

Matthew Rider

Aegon De Amerikaan Matthew Rider werd in 2006 CFO van ING Verzekeringen, een functie die hij in 2010 verruilde voor die van chief administration officer; ook werd hij lid van de directie van ING Verzekeringen. Hier was hij voornamelijk verantwoordelijk voor finance & risk management. In 2016 werd hij benoemd tot CFO van Aegon.

3 4 • CFO MAG A ZINE

Michel Lamie

Laurence Debroux

Delfin Rueda

Bas Brouwers

Achmea Michel Lamie, sinds 2017 CFO van Achmea, begon zijn loopbaan bij KPMG waar hij twaalf jaar heeft gewerkt. Hierna werd hij financieel directeur van verzekeraar RSA Benelux. Van 2002 tot en met 2016 bekleedde hij verscheidene functies bij verschillende bedrijven zoals Van Lanschot Chabot, De Goudse en het Verbond van Verzekeraars. In 2017 keerde Lamie terug naar Achmea.

NN Group Delfin Rueda is sinds 2012 CFO van NN Group. Rueda bracht bij zijn aantreden bij NN Group ruim twintig jaar ervaring mee. Hij werkte onder meer bij J.P. Morgan, Atradius, en ING Insurance. Naast zijn werkzaamheden als financieel topman bij NN Group is hij voorzitter van de audit-commissie van Adyen.

Heineken Laurence Debroux, voorvechter van meer vrouwen aan de top, is sinds 2015 CFO van Heineken. De eerste veertien jaar van haar loopbaan heeft de Française doorgebracht bij farmaceut Sanofi-Aventis. Naast haar werkzaamheden voor Heineken is de topvrouw ook directielid van HEC Paris (een Franse grande école) en van EXOR (Italiaans-Nederlandse investeringsmaatschappij).

Rabobank Groep Bas Brouwers is sinds 2015 CFO van de Rabobank. Naast deze functie is hij ook vicevoorzitter van het bestuur Nederlandse Vereniging van Banken. Brouwers begon zijn carrière bij KPMG als trainee tot hij in 1998 overstapte naar de bankensector en bij ING ging werken. Zijn voorlaatste baan was die van CFO van ING Nederland.


CFO 100 Henry Schirmer

Randstad Schirmer is sinds april 2018 CFO van Randstad. Voordat hij bij Randstad terechtkwam, werkte de Duitser in verschillende functies bij Unilever, als laatste als CFO Europa. Hiernaast deed Schirmer ook internationale werkervaring op in Amerika.

Abhijit Bhattacharya✓

Philips Electronics De uit India afkomstige Abhijit Bhattacharya is in 2015 benoemd tot CFO van Philips. Bhattacharya werkt sinds 1987 bij de multinational en heeft verschillende leidinggevende functies vervuld in Azië, Europa en de Verenigde Staten. Als financieel directeur van Philips Lighting was hij verantwoordelijk voor de verzelfstandiging van dit onderdeel. Ook is hij CFO van Philips Healthcare geweest.

Clifford Abrahams

ABN AMRO "Een goede CFO heeft een breed spectrum aan competenties en vaardigheden. Het is iemand die zichzelf heeft ontwikkeld door verschillende dingen te doen en die goed met een team kan werken," vertelde Abrahams in een interview met CFO magazine. En veel dingen heeft de CFO van ABN AMRO gedaan: in 2005 werd hij aangesteld als chief M&A officer van Aviva, waar hij in 2010 CFO General Insurance van het VK en Ierland werd. Na nog twee andere CFO-posities te hebben bekleed bij Aviva, werd de Brit CFO van Delta Lloyd. Abrahams heeft wel moeten wennen aan de Nederlandse directheid, maar "het feit dat je een stevige discussie kan hebben zonder dat de persoonlijke verhoudingen daaronder hoeven te lijden," daar houdt hij van.

Ritchy Drost Kees Dekker

SHV Kees Dekker is senior vice president Finance bij SHV Holdings. Dekker werkt al sinds 2007 bij het bedrijf, waar hij begon als chief internal auditor. Ook was hij CFO van SHV Energy China. Daar heeft hij ook de rol van senior business controller vervuld. Eerder werkte Dekker onder meer voor Liberty Global en het toenmalige Ahold.

VodafoneZiggo Drost werd op zijn 27ste de vice president Finance van UPC Nederland. Vervolgens was hij CFO voor UPC, Ziggo en het fusiebedrijf VodafoneZiggo. Aan het begin van zijn carrière was hij auditor bij Arthur Andersen. Naast zijn werk als CFO is hij lid van de raad van toezicht bij Unitymedia en Alzheimer Nederland en sinds november 2017 is hij een niet-uitvoerend bestuurslid van De Uitmarkt in Amsterdam.

Cees Batenburg

BCD Group Sinds 2007 is Batenburg werkzaam bij BCD. Binnen het reisbureau klom Batenburg gestaag op. In 2017 werd hij benoemd tot CFO van het familiebedrijf.

C F O M AG AZ I N E • 3 5


CFO 100 Maarten de Vries

AkzoNobel Na bijna twee decennia bij Philips gewerkt te hebben, waarvan tien jaar in Taiwan, werd De Vries in 2011 CEO van de wereldwijde televisiedivisie van Philips. Hierna volgde de positie van CEO van de joint venture van TP Vision die later volledig werd geïntegreerd in TPV. Hierna vervulde hij twee jaar de functie van CFO bij TNT. Voordat De Vries CFO van AkzoNobel werd, was hij korte tijd de financieel eindverantwoordelijke van Intertrust. De topman is resultaat georiënteerd en heeft veel ervaring in het teweegbrengen van organisatieveranderingen.

Kees Hamster

Coöperatie VGZ Hamster heeft meer dan twee decennia ervaring in de verzekeringssector. In 1997 begon hij bij Univé waar hij diverse functies heeft vervuld. Vanaf 2008 was hij directeur Finance & Control bij UVIT, een verzekeringsmaatschappij die voortkwam uit een fusie van onder meer Univé Verzekeringen. Twee jaar later stapte hij over naar het afgesplitste VGZ, waar hij sinds 2013 CFO is.

Flip van Koten

GasTerra Van Koten heeft bijna zijn gehele carrière tot 2016 doorgebracht bij ExxonMobil; de laatste drie jaar was hij vice president Commercial bij het olie- en gasbedrijf. Na 22 jaar stapte Van Koten over naar dochteronderneming GasTerra. Hier was hij COO, totdat hij in oktober 2017 financieel directeur werd van het bedrijf. Van Koten is naast zijn werkzaamheden als CFO ook nog deels verantwoordelijk voor zijn vorige portefeuille.

Erik Swelheim

Jaska de Bakker

Koninklijke FrieslandCampina Jaska de Bakker is sinds 2017 CFO van FrieslandCampina. Zij nam het stokje over van Hein Schumacher, die CEO van het bedrijf werd. De Bakker was al in dienst bij het zuivelbedrijf als director finance van de business-group Consumer Products Asia in Singapore. Daarvoor werkte ze van 2010 tot 2016 als CFO van Royal HaskoningDHV. In 2016 sleepte ze een CFO Award in de wacht voor haar werk bij dit bedrijf. De jury prees haar onder meer voor haar rol in de fusie en haar invloed op de strategie.

3 6 • CFO MAG A ZINE

KLM De concurrentie van KLM is groot: "We kunnen de concurrentie aan op eigen kracht met een sterk netwerk en sterke partners,” vertelt Swelheim, die sinds 2012 CFO is van de Nederlandse tak van Air France-KLM. Zeker door in te spelen op de digitale transformatie ontstaan er veel kansen. Via social media krijgt KLM heel veel informatie binnen over haar passagiers, wat heeft geleid tot een echte verandering. “We zijn minder gefocust op processen die voor de KLM goed zijn, maar meer op processen die voor de passagiers goed zijn. We kunnen onze processen zo wijzigen dat het voor ons en onze klanten gemakkelijk wordt. Op dit gebied hebben we afgelopen jaren veel geleerd.”

Ronald van Hees

CZ Ronald van Hees is sinds 2012 financieel directeur van CZ. Van Hees heeft veel ervaring in de verzekeringssector. Zo werkte hij onder meer voor Achmea en Zwitserleven.


CFO 100 Roger Dassen Geraldine Matchett

Koninklijke DSM "Hoe verder je in de top komt, hoe meer je jezelf moet zijn. Dan ben je aanspreekbaar, en je moet aanspreekbaar zijn om te binden en een boodschap over te brengen," vertelt Matchett over haar leiderschapsstijl in een video van DSM. Matchett is sinds 2014 CFO van DSM, sinds 2015 is ze ook executive director. Daarvoor was ze onder meer CFO van de SGS Group, een rol waarvoor ze de prijs van CFO van het Jaar in Zwitserland kreeg.

Chris Figee

ASR Nederland Chris Figee, CFO van verzekeraar a.s.r., is sinds 2014 werkzaam in deze functie. Figee heeft veel ervaring in de verzekeringswereld. Zo werkte hij vijf jaar bij Achmea als director group Finance en als directeur strategie, M&A, corporate controle en performance management.

ASML Roger Dassen is dit jaar benoemd tot CFO van chipmachinemaker ASML. Dassen had een lange carrière bij Deloitte; in 1988 begon hij bij het accountantskantoor en hij heeft er door de jaren heen verschillende functies gehad. Hij was onder meer CEO van Deloitte Nederland. Verder is hij onder meer hoogleraar in auditing aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Naast zijn werkzaamheden als CFO van ASML, is Dassen redactielid van het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie.

Frans den Houter

Stéphane Rougeot

Philips Lighting Stéphane Rougeot is sinds 2016 CFO van Philips Lighting. De Fransman heeft jarenlange ervaring in financiën, strategie en business-transformations. Voor zijn werk bij Philips Lighting was hij onder meer CFO van Technicolor en group controller bij Orange.

Koninklijke BAM Groep Frans den Houter is de nieuwe CFO van BAM. Hij komt van offshorebedrijf Heerema Marine Contractors. Daar werkte hij sinds 2010, en twee jaar later werd hij CFO van het bedrijf. Hij begon zijn loopbaan bij ExxonMobil als controller. Deze functie vervulde hij daarna ook bij Shell Central Finance. In 2008 werd hij bij Shell project-manager bij de Gas & Power-divisie.

Bas Sprong

Pon Holdings Vijftien jaar is Bas Sprong in dienst van Pon Holdings; hiervan is hij vijf jaar in functie als CFO. Sprong startte zijn loopbaan bij KPMG waar hij twaalf jaar verschillende posities heeft gehad. Hij heeft niet alleen ervaring in het zakenleven, de topman is voor zijn tijd bij Pon werkzaam geweest in het onderwijs bij Nyenrode Business Universiteit en aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.

C F O M AG AZ I N E • 3 7


CFO 100 Jan Kees de Jager

KPN Jan Kees de Jager ziet zichzelf als navigerende CFO bij KPN, waar hij sinds 2014 werkzaam is. "De rijder zit aan het stuur en neemt de beslissingen, maar krijgt van de navigator voortdurend nuttige aanwijzingen," aldus De Jager. Hij stelt dat een CFO 90 procent van de tijd vooruit moet kijken en 10 procent naar het verleden. Voor zijn werk voor KPN was De Jager twee jaar lang minister van Financiën en drie jaar staatssecretaris van Financiën. Eerder had hij een eigen internetbedrijf.

Jan van Rooijen

VolkerWessels De CFO van bouwbedrijf VolkerWessels is sinds 2013 Jan van Rooijen. Hij begon zijn loopbaan met het opzetten van een eigen bedrijf. Na de verkoop hiervan werd Van Rooijen financieel directeur bij Reggefiber, totdat hij bij VolkerWessels in dienst trad.

Peter Vanneste

Jacobs Douwe Egberts Sinds 2006 is Peter Vanneste werkzaam bij Jacobs Douwe Egberts. Hij begon als marketing-directeur en werkte zich in nagaande jaren op tot group CFO van het koffie- en theebedrijf. Vanneste heeft meer dan 24 jaar ervaring in de retail en heeft meerdere managing-, finance- en strategy-functies bekleed. Hij begon zijn loopbaan bij Procter & Gamble en heeft ook meerdere jaren voor Arthur D. Little gewerkt.

Ton van Veen

Olivier Labe

Bank Nederlandse Gemeenten Olivier Labe is sinds 2015 lid van de raad van bestuur van BNG, sindsdien is hij ook CFO van de bank. Naast zijn functie bij Bank Nederlandse Gemeenten is Labe voorzitter van de raad van commissarissen van Hypotheekfonds, dat een dochtermaatschappij is van de bank. Ook is hij lid van de raad van toezicht van duurzaamheidsfonds Stichting BNG.

3 8 • CFO MAG A ZINE

Jumbo Groep Ton van Veen is sinds 2004 CFO en lid van de raad van bestuur van Jumbo. Hij speelde een belangrijke rol in de snelle groei die de supermarktketen doormaakte. Over zijn leiderschap zegt Van Veen: "De top maakt de strategische keuzes en zet de stip aan de horizon, maar moet vooral de medewerkers in staat stellen hun rol naar de klant goed te kunnen invullen. Die houding is een belangrijk onderdeel van de ondernemende cultuur die bij Jumbo heerst." In 2012 won Van Veen een CFO Award. Voor Jumbo werkte Van Veen in verschillende functies bij het toenmalige Campina.

Bert Groenewegen

Nederlandse Spoorwegen Bert Groenewegen is sinds 2016 financieel directeur bij de NS. Groenewegen is van huis uit bedrijfseconoom en was onder meer CFO en CEO van PCM Uitgevers (nu De Persgroep Nederland). Zijn voorlaatste functie was CFO van Ziggo. In 2013 won Groenewegen een CFO Award.


CFO 100 John Morssink

Pim Berendsen

Kevin Entricken

Sarah Kuijlaars

Vion Food Group John Morssink is sinds 2016 werkzaam bij Vion Food Group. Hij begon daar als CFO voor de Pork-divisie, in 2018 werd hij benoemd tot financieel eindbaas van de Food Group. Morssink heeft bijna 22 jaar bij Ahold gewerkt en is ook directeur group control & strategy bij PostNL geweest en CFO a.i. bij Kwantum.

Wolters Kluwer Amerikaan Kevin Entricken is sinds 2013 CFO bij Wolters Kluwer. Daarvoor was hij CFO van Wolters Kluwer Health en heeft hij een belangrijke rol gespeeld bij het transformeren van de productportfolio. Voorafgaand aan deze functie was hij vice president investor relations en CFO van de zakelijke tak van Wolters Kluwer: Law & Business.

PostNL Sinds 2015 is Berendsen lid van de raad van bestuur van PostNL. Na drie jaar in de functie van executive director te hebben gewerkt, werd hij benoemd tot CFO van het postbedrijf, als vervanger van Jan Bos. In zijn jaren bij PostNL heeft hij internationale ervaring opgedaan in Beijing, Praag en Londen.

Arcadis Sarah Kuijlaars is dit jaar benoemd tot financieel directeur van Arcadis. De Britse heeft bijna dertig jaar ervaring op financieel gebied, waarvan de eerste 25 bij Shell. In 2016 maakte Kuijlaars de overstap naar Rolls-Royce waar zij eerst plaatsvervangend CFO en group controller was, totdat zij werd aangesteld als CFO Civil Aerospace Business.

Willem Eelman

GrandVision (Pearle) Willem Eelman is sinds medio 2019 CFO bij GrandVision. Daarvoor heeft hij bijna tien jaar ervaring opgedaan bij Unilever, waar hij als laatste de functie van chief information officer bekleedde. In 2014 stapte hij over naar C&A waar hij ook werkte als chief financial officer. Verder is hij al sinds 2011 werkzaam bij GrandVision, tot voor kort als non-executive director en advisor. Naast zijn werkzaamheden bij de optiekketen is Eelman ook onafhankelijk consultant en non-executive director bij diverse bedrijven.

Paul van Vroonhoven

VDL Groep In dienst van Govers Accountants leerde Van Vroonhoven VDL Group kennen als accountant. Toen hij in 2017 CFO van het bedrijf werd, kende hij de structuur en financiĂŤn van het internationaal opererende familiebedrijf dan ook al goed. Van Vroonhoven begon zijn loopbaan in 1982 bij accountantskantoor Derison als assistent-accountant.

C F O M AG AZ I N E • 3 9


CFO 100

Otto Jager

TenneT Als CFO van TenneT staat Otto Jager midden in de energietransitie van Nederland en Duitsland. Nederland loopt hierin wel achter op ons buurland, maar Jager staat er positief in. “Het is vooral belangrijk één koers te kiezen en daaraan vast te houden. Juist omdat er gezamenlijk commitment nodig is van bedrijven en burgers. En dat kan alleen als er een helder doel voor ogen is," vertelt Jager in een interview met CFO.nl. "The renewable future is here. Daar moet je als maatschappij in investeren.”

Wijnand Tutuarima

Heerema Marine Contractors CFO Wijnand Tutuarima van Heerema Marine Contractors begon zijn loopbaan na een studie maritime engineering aan de TU Delft bij Fortis Commercial Banking. Hier heeft hij diverse managementfuncties bekleed. Na bijna veertien jaar stapte hij over naar MeesPierson. Hier werd hij chief financial risk & operations officer. Voordat hij bij Heerema terechtkwam, is ook hij werkzaam geweest bij ABN AMRO waar hij COO was in Singapore en COO in private banking international. Bij Heerema vervulde Tutuarima eerst de functie van senior vice president Finance, voordat hij CFO werd van het maritieme bedrijf.

Joost Sliepenbeek

Leen Reijtenbagh

Hunter Douglas Reijtenbagh is CFO van luxaflexproducent Hunter Douglas. Het bedrijf is gevestigd in honderd landen en heeft het hoofdkantoor in Rotterdam.

4 0 • CFO MAG A ZINE

Action Na ongeveer drie jaar CFO te zijn geweest van Vion stapte Joost Sliepenbeek in 2018 over naar Action. Sliepenbeek startte zijn carrière bij Vleeschmeesters. In 2007 werd hij voor het eerst actief op C-level: eerst als CFO van HEMA, daarna bij Van Gansewinkel.

Carlo van Noort

Boskalis Westminster Carlo van Noort is medio 2019 benoemd tot CFO van Boskalis. Hij was al CFO van het Nederlandse deel van het bedrijf. Van Noort werkt al twaalf jaar voor Boskalis; daarvoor werkte hij onder meer bij ING, Smit International en EY.

Rob van der Sluijs

Sligro Food Group Het was de beste keuze om de EMTÉ-supermarkten te verkopen, meent Sligro CFO Rob van der Sluijs. Samen met CEO Koen Slippens voerde hij de gesprekken met Jumbo. “Wij handelen M&A-deals als directie af, natuurlijk in samenwerking met het ING-team,” legde Van der Sluijs uit in een interview. "We praten bij overnamekansen in onze markten vaak met familiebedrijven, net als we zelf van oorsprong zijn. Als je dan met die ándere familie aan tafel zit, zijn de relatie en het gevoel belangrijk. Een aparte M&A-directeur kan dan te technisch of te afstandelijk overkomen.”


CFO 100 Hassan Badrawi

Max van der Kwaak

Koninklijke De Heus Max van der Kwaak is sinds 1992 CFO van De Heus Voeders. Van der Kwaak ging direct na zijn master economie aan Rijksuniversiteit Groningen werken bij het familiebedrijf.

Arno Monincx

Aalberts Industries Monincx werkt sinds 2008 bij Aalberts. Eerst als group financial director, daarna als director business development and M&A. Sinds april 2017 zat Monincx in de raad van bestuur van het bedrijf. In april 2019 volgde hij John Eijgendaal op die de CFOrol twintig jaar had vervuld.

OCI Hassan Badrawi heeft zijn gehele loopbaan bij Orascom Construction Industries gewerkt. Hij begon in 2001 bij het bedrijf en had verschillende leidinggevende posities. In 2017 werd hij CFO van de kunstmestproducent. Voorafgaand aan zijn carrière bij OCI studeerde hij economie, politicologie en literatuur aan Duke University in de Verenigde Staten.

Michael Hughes Roeland Tjebbes

Hoogwegt Group Tjebbes heeft veel ervaring in de voeding- en zuivelindustrie. In 2003 begon hij bij Nutreco, waar hij verschillende functies heeft vervuld. Ook werkte hij bij het Noorse Marine Harvest en in 2012 werd hij CFO van Royal A-Ware. Voordat Tjebbes CFO van Hoogwegt werd, is hij een jaar financieel directeur bij Vion Food geweest.

European Forecourt Retail Group Michael Hughes is CFO van de EG Group. Dit bedrijf ontstond na de fusie van het Britse Euro Garages met de European Forecourt Retail Group in 2016. EFR Group was het moederbedrijf van vele Texaco-stations in Nederland. De EG Group bedient tankstations in de Benelux, Frankrijk en Engeland.

Jaap Vessies

Coöperatie Agrifirm Jaap Vessies is CFO en lid van de raad van bestuur van Agrifirm. De financieel topman begon zijn loopbaan bij PWC, waarna hij naar KPN overstapte. Van 1997 tot en met 2005 heeft hij verschillende functies vervuld bij Arcadis. Hierna maakte hij als financieel directeur kennis met Agrifirm, waar hij in 2012 werd benoemd tot CFO.

C F O M AG AZ I N E • 4 1


CFO 100

SIS f i n a n c e consulting interim management finance professionals

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl

4 2 • CFO MAG A ZINE


CFO 100 Aart Duijzer

Douglas Wood

SBM Offshore De Brit Wood werkt sinds 1993 in de olie-industrie. Hij heeft diverse functies gehad bij Shell, met als laatste functie head of M&A commercial finance upstream integrated gas. In 2016 werd Wood aangesteld als CFO van SBM Offshore.

Refresco Gerber De financieel topman van Refresco, Aart Duijzer, ziet zich als een bestuurder op afstand. “Bij een organisatie van onze grootte betekent dat meedenken over grote investeringen, resultaten beoordelen, kijken naar overnames, zorgen dat er concurrerende financiering beschikbaar is en nadenken over de corporate governance-structuur. Ik zit mensen niet op de hielen bij allerlei dagelijkse beslissingen, want dan raak je de goeden uiteindelijk kwijt," zegt Duijzer over zijn rol. De CFO werkte eerder voor KPMG en Hazlewoods Foods.

Hans Janssen

Heijmans De eerste dertien jaar van zijn carrière was Janssen werkzaam bij Unilever. Daar was hij onder meer CFO van Maleisië, Duitsland en Nederland. Hierop volgend heeft hij een aantal jaren bij Mediq gewerkt, ook als CFO. In 2017 werd Janssen benoemd tot CFO van bouwbedrijf Heijmans.

Arnout Traas

ForFarmers Group Traas heeft ruim dertig jaar ervaring op financieel gebied, waarvan de laatste 23 jaar op directieniveau. Hij is onder meer actief geweest als financieel directeur van Campina en director M&A bij het latere fusiebedrijf FrieslandCampina. In 2011 werd de financieel topman CFO van ForFarmers. Traas ziet zichzelf als een “meewerkend voorman”. Dat bekent in de cockpit zitten, meedenken en -bepalen, maar ook ruimte geven aan mensen en ze altijd in hun waarde laten.

Hans Schuil

Royal Cosun (Suikerunie) Hans Schuil is sinds 2016 CFO en lid van de concerndirectie van suikerproducent Royal Cosun. Al ruim twintig jaar is hij in dienst. De rode draad in zijn loopbaan is dat Schuil altijd bij productiebedrijven heeft gewerkt. Een bewuste keuze zegt hij: “Als ik de kans krijg, dan maak ik graag even een rondje door een fabriek om te ervaren hoe het daar toegaat. Ik wil graag zien hoe de processen verlopen, wat er wordt gemaakt en een praatje maken met de mensen die er aan het werk zijn. Dat helpt om voor ogen te houden waarover het gaat, dat is dus veel meer dan de financiële kant van de zaak.”

Bart Oprel

Detailresult Groep (Dirk van den Broek, Dekamarkt) Bart Oprel is in 2010 benoemd tot CFO van het familiebedrijf Detailresult Groep. Hij is hier de enige statutair bestuurder. Eerder was hij directeur corporate control bij doe-het-zelfgroep Maxeda.

C F O M AG AZ I N E • 4 3


CFO 100 Aandeel vrouwen

Hoewel grote bedrijven het goede voorbeeld lijken te geven, is het aandeel vrouwen in de CFO100 nog lang niet op het gewenste niveau. Van de raden van bestuur van 100 topbedrijven heeft 81,3 procent geen vrouw in de gelederen. Een wettelijk streefpercentage van 30 procent vrouwen aan de top zou het aandeel van vrouwen in de raden moeten vergroten. Slechts elf bedrijven van de CFO100 2019 voldeden in 2018 aan de streefcijfers voor de raad van bestuur én de raad van commissarissen. Alliander scoort hierin het hoogst, 60 procent van de raden bestaat uit vrouw. ANWB en Holding Nationale Goede Doelen Loterijen doen het ook goed, zij hebben het hoogste percentage vrouwen in de raad van bestuur: 66,7 procent (twee van de drie bestuursleden).

Paul Verhagen

Fugro Voordat Paul Verhagen werkzaam was bij Fugro als CFO, heeft hij twaalf jaar voor diverse onderdelen van Philips gewerkt. Zijn laatste functie vervulde hij van 2012 tot en met 2013, hij was toen executive vice president en CFO van Philips Lighting. In 2014 trad hij in dienst bij Fugro, waar hij aan de slag ging met het efficiënter maken van de finance-functie. “Financial leadership moet de zuurstof zijn voor de organisatie en dat was het niet,” zei hij daarover in een interview met CFO.nl.

Percentage vrouwen in rvb 14,5% 4.519 grootste bedrijven Aandeel vrouwen hoogste 44% beroepsniveau Nederlandse beroepsbevolking Aandeel vrouwen sector fi- 29% nanciële dienstverlening in het hoogste beroepsniveau (Nederlandse beroepsbevolking) 1 CBS | SCP Emancipatiemonitor 2018 https://digital.scp.nl/emancipatiemonitor2018/ komen-er-meer-vrouwen-in-topfuncties/ 2 Man-vrouw-verhoudingen van bestuur en raden van commissarissen van de 200 grootste Nederlandse bedrijven die vallen onder de Wet Bestuur en Toezicht (Wbt), Atria, Kennisinstituut voor Emancipatie en Vrouwengeschiedenis, 2019 https://zoek. officielebekendmakingen.nl/blg-875579

4 4 • CFO MAG A ZINE

Cimpress (Vistaprint) Sean Quinn heeft jaren ervaring opgebouwd binnen de financiële sector. De Amerikaan werkt sinds 2009 bij Cimpress (voorheen Vistaprint); hij klom binnen het bedrijf omhoog tot CFO en executive vice president, functies die hij sinds 2016 bekleedt.

Mayte Oosterveld

Aandeel vrouwen CFO100 13% Percentage vrouwen in rvb 18,7% (en raden van beheer) top100 bedrijven

Sean Quinn

Annemiek van Melick

De Volksbank (SNS Bank) De CFO van De Volksbank (voorheen SNS Bank), Annemiek van Melick, vindt dat je als financial het lef moet hebben ‘nee’ te kunnen zeggen. “Om een keer tegen de stroom in te zwemmen, zeker als het goed gaat en de bomen tot in de hemel lijken te reiken. De grootste uitdaging blijft daarbij het vinden van een goede balans. Je wilt ook als financial de business verder ontwikkelen en ondernemen hoort daarbij,” zei Melick in een interview met CFO. nl over haar rol bij toen nog SNS Bank. In september zal Melick stoppen in haar functie als CFO van de bank. "Na meer dan tien jaar is het voor mij tijd voor iets nieuws," aldus de CFO.

De Sperwer Group (PLUS) Mayte Oosterveld is een zeer ervaren, allround financieel specialist. Ze heeft ruime werkervaring opgedaan, zowel financieel als strategisch, bij Goldman Sachs en Ahold Delhaize.

Hans Kooijmans

IMCD Group Na twee decennia bij KPMG te hebben gewerkt, stapte Kooijmans over naar Imtech Marine and Industry waar hij verschillende financial management-functies heeft bekleed. Kooijmans is in 1996 aangesteld als CFO van chemicaliënhandelaar IMCD.


CFO 100 Gerard Paulides

Jolanda Poots-Bijl

Van Oord Jolanda Poots-Bijl heeft veel ervaring als CFO. Ze bekleedde deze functie bij ProRail, Connexxion, VolkerWessels en Ordina. Naast dat Poots-Bijl financieel eindverantwoordelijke is bij Van Oord, is zij commissaris bij Gasunie en Blokker, en bestuurslid bij ING Trust.

Vopak Gerard Paulides is de nieuwe CFO van Vopa. Hij is in februari 2018 benoemd. Paulides heeft meer dan dertig jaar ervaring in de financiële sector, zowel nationaal als internationaal. De topman heeft een lange carrière in de olie- en gashandel: hij heeft vijftien jaar verschillende functies vervuld bij Shell, GasTerra en de NAM. Naast deze werkzaamheden is Paulides non-executive director van RadboudUMC en van Radboud University.

René Oudejans

Gasunie Als CFO van Gasunie staat Oudejans voor de uitdaging om de internationale groei, duurzaamheidsambitie en de operational excellence verder vorm te geven. Oudejans was eerder CFO van Enexis. Ook werkte hij voor Essent.

Jabine van der Meijs

Carolina Wielinga

BDR Thermea (Remeha) Carolina Wielinga is CFO bij BDR Thermea, een internationaal opererende producent van onder meer cv’s en warmtepompen. Wielinga heeft meer dan twintig jaar ervaring in finance en heeft bij verschillende multinationals gewerkt. Voordat zij in 2018 bij BDR Thermea terechtkwam, was ze head of financial Reconstructing & Recovery bij Rabobank. Ook heeft de topvrouw bij onder meer Corbion, FGH Bank, Vion Food Group, Protiviti, KPMG en Arthur Andersen gewerkt.

Emiel Roozen

TBI Roozen heeft ruim 25 jaar ervaring op financieel gebied, waarvan de laatste zestien jaar op directieniveau. Hij werd in 2002 CFO van de divisie bankengroep van Delta Lloyd. Na vijf jaar werd hij directeur operations levensverzekering, waarna hij in 2010 CFO van de financiële dienstverlener werd. In 2016 is Roozen benoemd tot CFO van bouwbedrijf TBI. In een interview met CFO.nl zegt Roozen dat een CFO niet alleen een goed team om zich heen nodig heeft, maar ook boven de materie moet kunnen uitstijgen. “Zeggen: dit is de goede richting en nu moeten we besluiten nemen.”

Schiphol Group Op de CFO Day 2018 vertelde Jabine van der Meijs over de veranderingen die jonge werknemers meenemen. “De energie die jonge mensen hebben, spreekt me zeer aan,” vertelt de CFO van Schiphol. In combinatie met commitment zorgt dat voor de vaardigheden om verandering te bewerkstelligen. “Als leider moet je een connectie blijven houden. Anders kan die frisse energie zomaar verloren gaan.” Van der Meijs heeft 25 jaar verschillende functies bekleed bij Shell. Ze stapte uiteindelijk over naar Schiphol Group. Naast haar functie als CFO van de luchtvaartonderneming is Van der Meijs non-executive director van het elektronicabedrijf Kendrion en van Aéroports de Paris, aandeelhouder van Schiphol Group.

C F O M AG AZ I N E • 4 5


CFO 100 Marco Noorlander

C. Steinweg - Handelsveem Marco Noorlander is CFO van stuwadoors en opslagbedrijf C. Steinweg - Handelsveem. Het bedrijf heeft kantoren in Rotterdam, Dubai, Johannesburg en Singapore.

Maarten Blacquière

Enexis Maarten Blacquière, sinds 2012 CFO van Enexis, zegt dat het erg lastig is om te voorspellen hoe de consumptie van energie er over vijf jaar precies uitziet. Dit is dan ook een van de grootste uitdagingen voor netbeheerder Enexis. Over zijn rol in de energietransitie vertelde Blacquière in een interview met CFO.nl “We hebben in Nederland de meest betrouwbare energievoorziening ter wereld. Die betrouwbaarheid willen we behouden, terwijl we overschakelen naar duurzame bronnen. Tegelijkertijd moeten we zorgen dat de energievoorziening betaalbaar blijft.”

4 6 • CFO MAG A ZINE

Kees Kraijenoord

Plukon Food Group Kees Kraijenoord begon zijn loopbaan in 1985 bij Heineken waar hij verscheidene posities had. Na bijna twee decennia stapte hij over naar InterChicken. Daar werd hij adjunct-directeur van het bedrijf. Na negen jaar kwam hij bij pluimveeverwerkers Plukon terecht. Voordat hij in zijn huidige functie als CFO startte, was hij er corporate business analyst.

Elling de Lange

TKH Group Elling de Lange is sinds 2008 CFO van Twentsche Kabel Holding (THK). Hij begon twintig jaar geleden bij het technologiebedrijf; De Lange heeft er onder meer gewerkt als financieel en algemeen directeur.

Harry Brockhoff

Dutch Flower Group In 2001 begon Brockhoff bij bloemenexporteur Dutch Flower Group. Zijn collega’s omschrijven hem als een scherp en intelligent persoon die het gehele plaatje ziet, maar ook detailgericht is. Eerder werkte hij bij British American Tobacco.

Luc Leunis

Maxeda DIY Group (Praxis, Formido) Luc Leunis is de CFO van Maxeda DIY, het moederbedrijf van onder meer Praxis en Formido. Leunis is sinds 2015 actief in deze functie.

Sandra Spek

Coöperatieve Mosadex Sandra Spek is CFO van Mosadex Groep, die zorg, medicijnen en ICT levert aan onder meer apotheken, drogisterijen, zorg- en medische instellingen, en franchisegever is van DA drogisten. Spek was eerder drie jaar CFO bij Careyn. Daarvoor werkte ze bij verzekeraar Achmea. Spek is naast haar baan als CFO commissaris bij HTM en MN.


CFO 100 Ivo Vliegen

Gert van Laar

B&S International (Holland Trading Group) In 2009 begon Van Laar als CFO bij distributeur B&S International, het moederbedrijf van onder meer Holland Trading Group. Hiervoor was hij al enkele jaren adviseur van het bedrijf.

Maartje Bouvy-van Boxtel

Facilicom Services Group Maartje Bouvy-van Boxtel is sinds september 2018 CFO van Facilicom. Haar voorlaatste functie was CFO van Rituals Cosmetics. Ook heeft Bouvy-van Boxtel voor Unilever, Royal Haskoning en bij NetCo (onderdeel van KPN) gewerkt in financiële functies. Naast de traditionele taken van een CFO is Bouvy-van Boxtel bij Facilicom ook verantwoordelijk voor de IT.

Constantijn Sweep

Interfood Holding Constantijn Sweep, CFO van Interfood Holding, wordt door zijn collega’s omschreven als een goede leider die resultaatgericht is. Sinds 2014 is hij actief in deze functie. Eerder werkte hij voor Vion en Philips.

HEMA De CFO van HEMA is de Belg Ivo Vliegen, in functie sinds 2015. Vliegen heeft veel ervaring in de retailmarkt: hij werkte voor kledingmerken Levi's en Mexx, en zijn voorlaatste functie was CFO en group senior vice president van Fast Retailing.

Hans van Leeuwen

ProRail Hans van Leeuwen heeft jarenlang ervaring als CFO. Hij vervulde deze functie voor Kelly Services, T-Mobile Nederland en VolkerWessels. Voordat Van Leeuwen in 2016 de financieel eindverantwoordelijke van ProRail werd, was hij financieel directeur bij VolkerWessels.

Frank Spaan

Ten Cate Voordat Frank Spaan CFO van Ten Cate werd, bekleedde hij verschillende functies binnen het bedrijf. Zo was hij onder meer director investor relations and corporate affairs bij de kunststoffabrikant. Naast zijn werkzaamheden als CFO is hij lid van de raad van toezicht van Rabobank Twente Oost.

C F O M AG AZ I N E • 4 7


CFO 100

SOFTWARE BUILDING BRIDGES TO SUCCESS Bedrijfssoftware is vaak zo complex en ingewikkeld waar­ door u niet het maximale uit uw mensen en technologie haalt. Oplossingen zoals Enterprise Resource Planning, Enterprise Asset- en Field Service Management moeten mensen, informatie en bedrijfsprocessen juist bij elkaar brengen en synergie creëren. Bij IFS is de gebruiksvriendelijkheid en flexibiliteit van essentieel belang. Hiermee wordt het aantrekkelijker voor een nieuwe generatie met technische skills om samen met u te bouwen aan een succesvolle toekomst. Lees meer over de gevolgen van complexe software in de IFS blog:

http://ifs.biz/CFOMagazine

4 8 • CFO MAG A ZINE


CFO 100 Chris Oomen

Danny Benima

Stedin Groep Sinds de start in 2019 is Danny Benima de CFO van Stedin Groep. Hij studeerde international management aan de Hogeschool van Amsterdam en heeft zijn master financial management behaald aan Nyenrode. Na een stage in het Verenigd Koninkrijk bij Ford begon Benima aan zijn eerste baan bij Stork Technical Services. Daar heeft hij ruim negen jaar diverse functies vervuld, met als laatste group controller integrity solutions & services. Nadien ging hij aan de slag bij Arcadis, waar hij uiteindelijk werd benoemd tot CFO van Zuid-Europa.

Lowick Barg

Dura Vermeer Groep Voordat Barg bij Dura Vermeer startte, was hij 29 jaar werkzaam bij accountants- en adviesbureau KPMG. Hier heeft hij meerdere functies vervuld. Bij Dura Vermeer houdt de financieel topman zich bezig met de financiën, ICT, HR, juridische zaken, facilitaire bedrijven, onroerend goed en inkoop.

Marek Zdanowicz

Antonio Rodriguez

Royal A-ware Antonio Rodriguez is sinds 2015 de CFO van het familiebedrijf Royal A-ware. Hij is er verantwoordelijk voor de financiën en ICT, en medeverantwoordelijk voor de strategie van het bedrijf. Hij wordt omschreven als iemand met veel ervaring met het efficiënt organiseren van financiële en administratieve processen. Voordat Rodriguez in dienst trad bij Royal A-ware, werkte hij als directeur control bij Detailresult Group.

DSW Chris Oomen is tot juni 2019 bestuursvoorzitter en CFO van zorgverzekeraar DSW. Oomen is in veertig jaar binnen het bedrijf opgeklommen van hoofd van de medische dienst tot bestuursvoorzitter. De topman is iemand met een sterke moraal. Oomen maakt zich hard voor de belangen van de verzekerden en doneert elk jaar zijn jaarsalaris aan de Voedselbank.

Finus Porsius

Stern Groep Sinds 2004 is Finus Porsius al werkzaam bij Stern Groep. Hier vervulde hij eerst de positie van group controller. In deze functie was hij nauw betrokken bij de financiële huishouding van het bedrijf, waaronder de financiering van de vennootschap. In 2018 heeft hij de functie van CFO overgenomen van Arthur Swijter.

Raben Group Zdanowicz begon in 2008 bij Raben Group, en na drie jaar werd hij CFO van het transportbedrijf. Hij begon zijn loopbaan bij Arthur Andersen en EY.

Ruben Baldew

Accell Group CFO van fietsenbedrijf Accell is Ruben Baldew. Sinds eind 2018 is hij aangesteld in deze positie. Baldew begon zijn loopbaan bij Unilever, waar hij verscheidene financiële functies heeft bekleed. Tot voor kort was hij werkzaam als financieel directeur voor Unilever Thailand.

C F O M AG AZ I N E • 4 9


CFO 100 Arthur Swijter

Lidwien Suur

ANWB Lidwien Suur is sinds 2016 financieel directeur van de ANWB. Zij was sinds 2012 al CEO van Unigarant en ANWB Verzekeren. In 2014 werd Suur lid van de raad van bestuur van de ANWB. Ze stapt per 1 september over naar Achmea.

The Greenery Arthur Swijter is de kersverse CFO van een van de grootste groente- en fruithandelaren van Nederland: The Greenery. Voordat hij aan de gang ging bij The Greenery, was hij chief financial officer van Stern. In die functie was hij verantwoordelijk voor de operationele processen van de werkmaatschappijen en de uitvoering van de strategische plannen van Stern Groep. Ook is Swijter financieel directeur van de Nederlandse tak van drogisterijketen Walgreens Boots Alliance geweest. Daarvoor heeft de financieel topman ruim twee decennia bij Philips gewerkt.

Hans van der Vlugt

Lohomij (Louwman Group) Al achttien jaar werkt Hans van der Vlugt voor Louwman Group als financieel directeur. Van der Vlugt begon in 1990 als manager bij BDO Accountants & Adviseurs en stapte na zeven jaar over naar Stork, een productieen dienstverlenende onderneming.

Guido Dubbeld

Eneco "Als energiebedrijf hebben we een hele goede crisisorganisatie. We zijn een enorme brandweerorganisatie van origine. Als de elektra uitvalt of een gaspijp wordt doorboord, rukt de 'brandweer' uit om het binnen no time te fixen. Het punt is: die dingen kun je zien. We oefenen veel met: wat als…? Cases die draaien om business continuity en te maken hebben met IT blijken verreweg het moeilijkst," vertelt Guido Dubbeld in een interview met CFO Magazine.

5 0 • CFO MAG A ZINE

Arjan Blok

Marcello Iacono

Intergamma (Gamma) Sinds 2018 is Iacono CFO van Intergamma, het moederbedrijf van onder meer Gamma. Voordat hij werd aangesteld in die functie, was hij financieel directeur bij Q-Park. Verder heeft hij onder meer gewerkt voor Plus Retail als CFO, bij Alliance als financieel directeur, en als directeur bij Campina Zwitserland. Naast zijn bezigheden als CFO van Intergamma is Iacono commissaris bij de Koninklijke Zeelandia Groep.

Nederlandse Loterij Arjan Blok wordt door zijn collega’s omschreven als een ‘hands on CFO’ met grote ambities en een realistisch en duidelijk beeld van de toekomst. Blok begon in 2015 bij de Nederlandse Staatsloterij als interim-CFO en werd in 2016 CFO van de Nederlandse Loterij (voorheen Nederlandse Staatsloterij). Van 2001 tot en met 2003 was hij al werkzaam als financieel directeur van deze organisatie.


CFO 100 Annette Mosman

APG Groep De eerste zeventien jaar van haar carrière is Mosman werkzaam geweest als accountant en consultant. In 2009 werd zij aangesteld als CFO van Generali waar zij na zes jaar CEO werd. Sinds begin 2018 is zij chief financial risk officer van APG Groep.

Michel Cornelissen

AutoBinck Group Michel Cornelissen is al vijftien jaar CFO van auto-importeur AutoBinck. Na economie te hebben gestudeerd aan de Erasmus Universiteit en de Universiteit van Amsterdam, begon hij bij Ernst & Young als financieel consultant. Na twee jaar stapte hij over naar softwarebedrijf Baan Company waar hij Regional CFO werd. Vervolgens is Cornelissen nog CFO geweest van Vanenburg Group, tevens een softwarebedrijf, en is eigenaar geweest van MC2 Management.

Taco Titulaer

TomTom Sinds 2005 is Taco Titulaer werkzaam bij TomTom. In 2015 werd hij benoemd tot CFO. Naast zijn werkzaamheden als CFO bij TomTom neemt Titulaer deel aan een roundtable van het ministerie van Economische Zaken. Ook is hij lid van het college van curatoren van de executive master Finance & Control aan de Universiteit van Amsterdam.

Herco Boer

Coop Herco Boer is al tien jaar werkzaam als CFO van Coop Supermarkten; sinds 2013 maakt hij ook deel uit van de statutaire directie. Voordat Boer in dienst trad bij de supermarktketen, werkte hij bij DHL Express als directeur controlling Benelux. Ook heeft hij zes jaar gewerkt voor Friesland Foods (nu FrieslandCampina), en is hij werkzaam geweest bij Pon, Schuitema en Detam Arbo.

Stefan Govers

ADG Dienstengroep (Asito) Sinds 2013 is Stefan Govers CFO bij ADG Dienstengroep. Daarvoor was hij financieel directeur bij een van de dochterbedrijven van de dienstengroep: Asito. Verder is hij van 1997 tot en met 2006 manager geweest bij KPMG.

Marco Saas

ONVZ Volgens Saas, sinds 2008 werkzaam bij ONVZ en sinds 2017 CFRO, moet je niet te snel een complete organisatie willen uitrollen, maar "tijd nemen om te leren hoe die in te vullen en inventariseren welke vaardigheden nodig zijn," aldus Saas in een interview met CFO.nl.

Verantwoording De CFO100 2019 is opgesteld op basis van de Top 500 van Elsevier. Hieruit is een selectie gemaakt op basis van zichtbaarheid van de hoogst financieel-verantwoordelijke, omzet, grootte en prestaties van de organisatie. De cijfers over vrouwen aan de top zijn op basis van de Emancipatiemonitor 2018 van het CBS en SCP en een onderzoek van Atria Kennisinstituut voor Emancipatie en Vrouwengeschiedenis op verzoek van het Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap. Atria Kennisinstituut voor Emancipatie en Vrouwengeschiedenis (2019). Man-vrouw verhoudingen van bestuur en raden van commissarissen van de 200 grootste Nederlandse bedrijven die vallen onder de Wet Bestuur en Toezicht (Wbt). Geraadpleegd op https:// zoek.officielebekendmakingen.nl/ blg-875579. Merens (SCP), A. en Dirven (CBS), H.J. (2018). Komen er meer vrouwen in topfuncties? In: Emancipatiemonitor: 2018. Geraadpleegd op https://digitaal.scp.nl/emancipatiemonitor2018/komen-er-meervrouwen-in-topfuncties.

C F O M AG AZ I N E • 5 1


ONDERHANDELEN

‘ER IS NIETS NAÏEFS AAN GEVEN EN NEMEN’ Hoe complexer de onderhandeling, hoe simpeler het proces. Wat daarvoor nodig is? Oprechte interesse. De ervaren onderhandelaar Ingemar Dierickx legt het uit. TEKST ALEXANDER LEEUW

“H

et is catastrofaal als mensen een onderhandeling simpel willen houden,” zegt Ingemar Dierickx in het Amsterdamse DoubleTree Hilton, onder het genot van een glas rode wijn. Hij geeft hier de driedaagse cursus ‘Negotiation Dynamics’. “Het moeilijkste is om voor bewegingsruimte te zorgen,” vertelt hij bij het beginnen van een onderhandeling. “In onderhandelingen waar weinig punten te bespreken zijn, nemen mensen al gauw hun standpunten in en gaan ze doordrammen. Zo’n onderhandeling zal snel vastlopen in een patstelling. Dus: zorg dat er wat ruimte is om te manoeuvreren. Het is een ramp als iemand zegt: laten we het simpel houden.” Het is een dag geweest vol anekdotes, parabelen, grappen en inzichten. In het Engels met een licht Nieuw-Zeelands accent demonstreerde de in 1952 in Gent geboren Vlaming zijn

5 2 • CFO MAG A ZINE

expertise. Al drie decennia bestudeert hij onderhandelingen, traint hij mensen in onderhandelen en helpt hij bedrijven bij het onderhandelen. In die jaren heeft hij veel nationaliteiten aan het werk gezien en er waren duidelijke verschillen tussen de stijlen. “Natuurlijk is het gevaarlijk om te stereotyperen, maar er zit volgens mij wel een kern van waarheid in.” De ‘Duitse methode’ komt er bijvoorbeeld slecht vanaf. “Die kent geen gevoel of creativiteit.” De stereotype Duitse onderhandelaar zal alle onderwerpen apart willen behandelen. Alsof het om logica gaat. Het probleem van die aanpak kwam die ochtend aan de orde in de eerste onderhandelingsoefening die Dierickx de cursisten liet doen. ONWENNIG De oefening gaat om een klein stukje land. De ene partij wil kopen, de andere partij wil misschien wel verkopen en de partijen weten niet wat elkaars motieven zijn. De hele groep

wordt verdeeld in potentiële kopers en verkopers, en ze moeten een-op-een onderhandelen over de prijs. Wie vragen heeft, kan terecht bij burgemeester Dierickx, die duidelijk plezier in zijn rol heeft en soms mensen met gevoel voor theater wegstuurt: “Dat is een domme vraag.” Het ongemak is van meet af aan voelbaar in de onderhandelingen. Een breed scala aan financials doet mee, maar menigeen gedraagt zich onwennig. In een van de groepen geeft de potentiële verkoper vrijwel direct aan wat ze voor het land zou willen hebben. “Dat is niet heel veel,” antwoordt de koper, die daarop aangeeft dat hij voor het aangrenzende perceel een veelvoud heeft betaald. De twee proberen vervolgens een andere oplossing te vinden door het land anders in te delen. Dergelijke creatieve oplossingen had burgemeester Dierickx nochtans voorafgaand aan de oefening expliciet verboden. “Jullie deden iets heel raars met het aanpassen van grenzen,” geeft Dierickx als reprimande


ONDERHANDELEN

wanneer alle groepen weer bij elkaar zitten om de oefening te bespreken. Maar hij begrijpt het wel: overleggen over de prijs is ongemakkelijk. Dat maakt deze oefening zo moeilijk. ANCHORING Ook illustreert de oefening het fenomeen ‘anchoring’. Er waren een stuk of tien groepen en die kwamen dicht bij de prijs uit die de koper voordien voor het aangrenzende perceel had betaald. Dierickx laat een grafiek zien met de resultaten van de 13.000 mensen die hij deze oefening liet doen. Het maakt niet uit welke prijs de koper voor het aangrenzende perceel had betaald - 20.000, 80.000 of 200.000 euro - altijd komt het gros van de

groep op die prijs uit. “Wat is dan de eerlijke prijs voor dat stukje grond?” vraagt Dierickx aan de groep. “Dat weet ik niet,” antwoordt hijzelf. Er is geen objectieve maatstaf om die prijs te bepalen. De ‘Duitse methode’, die zich puur op logica baseert, is daarom gedoemd om in frustratie te eindigen. “De kans om te overtuigen op basis van feiten en logica is vrijwel nul.” De Vlaming geeft zelf de voorkeur aan de Italiaanse methode. Die is chaotisch en creatief. Alle onderwerpen liggen op tafel en alles is bespreekbaar. Er zijn geen dogma’s. De tweede oefening waarmee de cursisten aan de slag gaan is geschikter voor de Italiaanse aanpak. Ditmaal worden er

kleine teams gevormd van twee of drie onderhandelaars. De ene partij, inkopers van een grote supermarktketen, onderhandelt met de andere partij, vertegenwoordigers van een productleverancier. Shampoos, zeep, betalingstermijnen, kortingen, productpromotie - over alles valt te onderhandelen. Eén partij neemt het tactische besluit om scherp in te zetten op een onderdeel waar zijzelf niet veel om geven, maar de leveranciers vermoedelijk wel: schapruimte. Het plan is om, zodra dit ter sprake komt, voorzichtig te doen alsof dit een pijnpunt voor hen is. De leveranciers zijn dan misschien bereid om veel te geven voor dat onderdeel. De onderhandeling begint. Met

C F O M AG AZ I N E • 5 3


ONDERHANDELEN

de ervaring van die ochtend in het achterhoofd wordt er voorzichtig afgetast, onderwerpen komen op tafel en langzaam werken de partijen de agenda af. Tweemaal wordt er een pauze genomen zodat de partijen kunnen overleggen. Als de schapruimte ter sprake komt, voeren de inkopers een toneelstukje op. “Tsja, hmm…” Moeilijk kijken. “We hebben daar niet echt veel ruimte.” Peinzen. “Even kijken wat er mogelijk is.” Het lijkt effect te hebben. Zodra de deal rond is, zijn de inkopers ingenomen met het resultaat en ze feliciteren elkaar. Ze hebben 2,2 miljoen euro verdiend en de leveranciers 1,3 miljoen. Als de groep weer bij elkaar is en Dierickx alle onderhandelaars vraagt naar de resultaten, blijken de meeste groepen rond de 2,2 miljoen te zitten. Inkopers én leveranciers. De inkopers die het toneelstuk opvoerden, hadden gelijk in hun aanname dat de schapruimte belangrijk was voor de leveranciers. Een 20 procent toename van de schapruimte had hun 1 miljoen opgeleverd. In ruil daarvoor hadden ze de inkopers op een ander onderhandelingspunt veel meer kunnen geven, met weinig schade. De inkopers verdienden in deze onderhandeling meer dan de leveranciers, maar als ze niet zo op dat ene onderdeel hadden gehamerd en alles bespreekbaar hadden gemaakt - de Italiaanse

methode - dan was er veel meer totale waarde gecreëerd. En was de deal gunstiger geweest voor beide partijen. “Het doel is om te zorgen dat de andere partij wegloopt met een glimlach op het gezicht,” concludeert Dierickx. “Want wil je waarde ontzeggen aan de tegenpartij, of waarde creëren?” Hij laakt daarom de ‘Franse methode’. C’est impossible, parce que…: het is onmogelijk, omdat… “Dat is niet slim.” Hij geeft een voorbeeld uit zijn ervaring van een grote retailer die onderhandelt over de betalingstermijn met een klein, maar snel groeiend bedrijf. Zoals veel van dat soort bedrijven had dat te kampen met een liquiditeitsprobleem. De retailer vond dat de betalingstermijn niet onderhandelbaar was. Als grote partij konden ze druk zetten: jouw liquiditeitsprobleem is niet mijn probleem. Terwijl een betalingstermijn een waardevol ruilmiddel kan zijn. Het geeft extra bewegingsruimte. Dan kan er op sommige onderdelen druk gezet worden en op andere wat gegeven. “In onderhandelingen moet je selectief druk zetten,” zegt Dierickx. “Maar

de retailer zette overal maximale druk. Terwijl ze voor een kortere betalingstermijn een hoop terug hadden kunnen krijgen, bijvoorbeeld door gunstiger hoeveelheidskortingen te bedingen.” Dan waren beide partijen erop vooruitgegaan. Dierickx: “Er is niets naïefs aan geven en nemen.” MARATHON Het is volgens Dierickx belangrijk om altijd constructief en behulpzaam te zijn in het onderhandelen. Hij raadt de cursisten aan een oprechte interesse te ontwikkelen in de tegenpartij als persoon. “Het is een soort ontdekkingsreis, een mogelijkheid om de ander te leren kennen.” Hij herinnert zich een keer dat hij als observant zat bij een onderhandeling tussen een CFO en een potentiële cliënt. De cliënt liet terloops vallen dat er die dag een marathon in de stad werd gelopen. Een veelzeggende hint dat de cliënt een marathonloper was. Dierickx hoopte vurig dat de CFO hierop zou doorvragen. Dat deed hij niet. “Daar is bijna geen remedie tegen,” verzucht Dierickx. “De CFO liet zien dat hij geïnteresseerd

‘Onderhandelen is een soort ontdekkingsreis, een mogelijkheid om de ander te leren kennen’


ONDERHANDELEN

‘In onderhandelingen moet je selectief druk zetten’

was in de zaken, niet in de cliënt. Slimme onderhandelaars zullen ervoor zorgen dat het gesprek over de andere partij gaat.” Niet alleen zorgt dat voor een betere sfeer in de onderhandelingen, met betere resultaten, het levert ook meer informatie op. En informatie is zeer waardevol in onderhandelingen. “Het is de Chinese regel,” zegt Dierickx. “Zolang je geen gedetailleerd plaatje hebt van de andere partij - van de ambities, de doelen, de budgetten, de beperkingen - moet je niet akkoord gaan met voorstellen - en moet je zelf ook geen voorstel op tafel leggen.” Daarom had hij gehoopt dat in de oefening die ochtend, het onderhandelen over het stukje land, mensen naar hem toe zouden komen om informatie te vragen. Beide partijen. “De kopers hebben meer informatie, maar niet heel bruikbare. De vragen die ik kreeg, dienden alleen om het eigenlijk gelijk te bevestigen. Slimme onderhandelaars stellen geen vragen om te bevestigen, maar om informatie te verkrijgen. Slimme onderhandelaars stellen geen vragen over zichzelf, maar over de ander. “Ik denk dat ik van de 13.000 keer dat ik deze oefening heb gedaan, maar zestien keer iemand naar me toekwam om vragen over de ander te stellen. Maar dat was voor deze ochtend. Nu is dat...” De groep wacht in stilte. “Nu is dat nog steeds zestien.”

Geïnteresseerd zijn in de andere partij dus. Maar, vraagt een cursist, is dat dan wel oprechte interesse? “Ik denk het wel. Voor de beste onderhandelaars die ik ken, geldt dezelfde combinatie: een oprechte interesse in de andere partij en een oprechte interesse in het resultaat.” Het verklaart hoe Dierickx in gesprekken is. Wie een beroepsonderhandelaar interviewt, verwacht misschien harde antwoorden en scherpe tegenvragen. Maar Dierickx gaat uitgebreid in op vragen en toont een amicale interesse. DANKBRIEFJE Het principe van oprechte interesse brengt hem, als de cursisten naar huis zijn en hij met een glas wijn kan ontspannen, naar zijn tijd in Rusland waar hij tot 2010 in Moskou werkte voor de School van Management. “De Russische onderhandelingsmethode doet me denken aan de Israëlische. Beide vragen ze om een klein beetje persoonlijke waardering. De buitenwereld geeft die niet, waardoor ze zich stoer en zonder emoties opstellen. Dat combineren ze met een scherpe, analytische geest en ze zijn ontzettend direct en veeleisend in onderhandelingen. Maar het zijn ook intens emotionele mensen en als de onderhandelingen goed verlopen, zijn ze ontzettend dankbaar. Misschien eenderde van de zaken die ik

doe, is met Russen en Israëliërs, maar driekwart van alle bedankjes die ik krijg, is van hen. Totaal onverwacht komt er dan een dankbriefje binnen of een geschenk waarover duidelijk is nagedacht. Dat gebeurt niet bij Nederlanders en Amerikanen. “Bij ons thuis is Kerst erg belangrijk: ieder kind heeft een eigen kerstboom. En muziek. Mijn vrouw is sopraan. Wat kreeg ik thuisgestuurd van een Russische onderhandelaar? Kleine, handgeblazen muziekinstrumentjes om in de kerstbomen te hangen.” Hoe zijn de Nederlandse onderhandelaars eigenlijk in zijn ogen? “Nederlanders hebben een goede reputatie. Ze zijn heel open en direct. Nederlanders zeggen wat ze willen en strijden met open vizier. Vlamingen,” vervolgt Dierickx met een korte ernstige blik, “die zijn moeilijk. Hun vizier is gesloten. Ze zullen zich vriendelijk opstellen, maar zien de Nederlandse directheid al snel als agressie.” Gedurende de dag is Dierickx meerdere malen vol lof geweest over een bepaalde nationaliteit. “Nieuw-Zeelanders zullen altijd constructief zijn.” Dierickx woont in Nieuw-Zeeland sinds zijn tijd in Moskou. Het is duidelijk wat hij de juiste filosofie voor onderhandelen vindt. “Wat het ook is, Nieuw-Zeelanders willen een oplossing vinden. ‘Don’t worry mate, we’ll sort this out.’ Dát is hoe je geld verdient.” •

C F O M AG AZ I N E • 5 5


5 6 • CFO MAG A ZINE


EXPERT

VELDTOCHT VAN DATA-STORYTELLING Zelfs de nieuwste technologie kan soms een helpende hand gebruiken. Storytelling rond data, bijvoorbeeld. Want met alleen lange reeksen cijfers op uitpuilende excelsheets kunnen niet-data-analisten vaak maar bar weinig. Te ondoorzichtig, amper te begrijpen, grote lijnen zijn maar moeilijk te vinden. Het verhaal eromheen brengt dan redding. Toucan Toco biedt die hulp, ‘vertelt’ dat verhaal. Het in Frankrijk opgerichte bedrijf heeft de overstap naar Nederland inmiddels gemaakt. “Qua innovatie zijn jullie veel verder dan wij Fransen,” zegt manager en country opener Victor Perret. TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

H

eineken, ING en Econocom zijn al om. Met Philips, Rabobank, Unilever en ABN AMRO wordt gesproken. Nog maar een paar maanden in Nederland, maar de opmars van Toucan Toco lijkt onstuitbaar. Tot aan de overzijde van de Atlantische Oceaan; in Boston opent het met het hoofdkantoor in Parijs zetelende fintech-bedrijf eerdaags ook een vestiging. Victor Perret, country manager voor Nederland: “Groot verschil met Frankrijk is de andere datacultuur hier. Nederlanders zijn veel verder in die digitale journey, gebruiken vaak al datatools. Wij verwachten veel van de markt hier.” “Wat doe je, wat is je missie, wat zeggen data in jouw specifieke afdeling?” Met een tool die compatible is voor zo ongeveer alle IT-systemen wint Toucan Toco terrein. “Ons doel is het verhaal

maken van en over data,” legt Perret uit. “Cijfers op een simpele wijze in de juiste context uitleggen. Zodat gebruikers snel inzicht krijgen in de relevante kpi’s voor haar of zijn functie. Een CEO wil snel weten hoe het bedrijf er financieel voor staat, een marketeer wil in een oogopslag zien hoeveel leads een campagne heeft opgebracht, een HR-manager zoekt inzicht in het ziekteverzuim binnen de organisatie. Met inzet van content, van pdf’s, van video geven wij met onze data-storytelling-software het totaalplaatje, het complete overzicht. Zodat gebruikers zien én begrijpen wat er speelt, weten wat u te doen staat, hun handelen daarop kunnen instellen.” VISUALISEREN Want, al zullen ze het niet snel toegeven, zelfs CEO’s begrijpen die excelsheets vol met door analisten verzamelde data lang niet

altijd. Laat staan dat ze diezelfde data kunnen inzetten voor hun strategie, voor de toekomst van de business. “De CFO wil data delen met de CEO, maar dat is in de praktijk vaak niet zo eenvoudig,” stelt Perret. “Excelsheets uitpuilend van de cijfers in powerpoint. Leg het maar eens uit.” En precies daar komt data-storytelling om de hoek kijken. Data op een vriendelijke manier visualiseren, toegankelijk maken voor zoveel mogelijk professionals en dus niet alleen voor die analisten en scientists. Technologie kun je niet negeren, laat staan stoppen. Maar je moet ook op je mensen passen, is de boodschap van data-storytelling. “Er wordt uit heel veel verschillende databronnen informatie verzameld, maar niemand gebruikt ze echt, omdat door de bomen het bos niet meer wordt gezien.” Victor Perret vervolgt: “Dankzij onze tool kun je uitleggen

C F O M AG AZ I N E • 5 7


EXPERT

waarom de totale omzet van het bedrijf met 17,2 procent in het groen staat, terwijl er gemiddeld minder in het online winkelwagentje van de klant zit. Je ziet direct dat dit komt door de kortingen en de toegenomen traffic naar de website. Onze tool maakt gebruik van tekst en grafieken, maar ook van beeld. Bij een grote retailer laten we bijvoorbeeld een foto van de best scorende winkel zien. Mensen vinden dat leuk, data krijgen hierdoor een gezicht, een verhaal, ze zien iets concreets, ze willen geen grijze cijfermassa’s. Medewerkers kunnen op vrijwel elk niveau in een bedrijf op hun eigen dashboard meekijken hoe hun eigen specifieke afdeling het heeft gedaan en het op dit moment doet. En daar hun persoonlijke handelen op instellen; hoe het in de toekomst moet of hoe het wellicht beter kan.” LAATSTE MIJL DATA Belangrijk voor de CEO, de CHRO, managers, afdelingshoofden. Het verhaal van data, zonder dat uitleg van de analist nodig is. Volgens Perret ‘de laatste mijl van data, de afronding van

5 8 • CFO MAG A ZINE

de cijferstroom’. Heineken en Econocom maken al gebruik van de Toucan Toco-tool. Met andere grote Nederlandse spelers wordt gesproken. In Frankrijk gebruikt autofabrikant Renault data-storytelling op grote schaal en breed. Van C-level tot de ongeveer vijfduizend operationele dealers in heel het land. “Hoe staat het met de voorraden, welke modellen moeten ze nu al inkopen, wat is minder geliefd bij de consument… Eén blik op het dashboard toont het,” zegt Victor Perret. “In het Heineken-concern gaat het om alle brouwerijen in de supply chain. Best practices van de productielijnen; welke brouwerij draait het beste?” Toucan Toco begon in 2014 met een handjevol medewerkers. Nu telt de voormalige start-up meer dan tachtig fte’s. Naast Frankrijk en Nederland zijn de data-storytellers actief in Italië en Spanje. De Verenigde Staten volgen later dit jaar. SLEUTEL Angst voor concurrentie of kopiëren van de tool? “Nee,” zegt Perret, “ons nadoen is heel moeilijk. Daarvoor hebben we te lang ontwikkeld, meer dan vijf jaar in innovatie, in research & development gestoken. En daarvoor is ons concept te complex, alleen al de infographics, daarvoor hebben we inmiddels ook te veel expertise. Wij tonen data in real time via de cloud en op elk platform. Voor zogenoemde non-digital natives heel belangrijk.” Want goed met data werken, dat is inmiddels geen geheim meer,

is de sleutel tot toekomstig succes. Om competitief te zijn, moet je mee met de ontwikkelingen. Een heel nieuwe wijze van decision making is zo ontstaan. “En natuurlijk hoeft de CFO de storytelling-data op zijn dashboard niet met iedereen in de onderneming te delen. Een afdelingschef heeft weer zijn eigen overzicht van de operatie.” Victor Perret – 27 jaar pas, Nederlandse moeder, Spaanse vader, afkomstig uit Lyon – woont en werkt sinds afgelopen zomer in Amsterdam, maar spreekt de taal al vloeiend. Heeft de markt verkend, en heeft wel iets met het bedrijfslandschap en de Nederlanders. “Amsterdam is misschien wel de IT-hoofdstad van de wereld,” zegt hij. “Ook daarom is onze aanwezigheid hier zo belangrijk. Dit wordt een mooi avontuur!” Vorig jaar draaide Toucan Toco een omzet van 15 miljoen euro, voor 2019 wordt gestreefd naar een verdubbeling, over vijf jaar moet de grens van 100 miljoen euro worden doorbroken. Perret, nog even over de cultuurverschillen met Frankrijk: “De Nederlandse hiërarchie is horizontaal, daar waar diezelfde hiërarchie in Frankrijk piramidevormig is. Professioneel en privé zijn hier veel meer gescheiden dan bij ons. Om klokslag vijf uur stoppen is er in Frankrijk niet bij. Al moet ik daar in één adem bij zeggen dat Nederlanders weer veel productiever zijn in die uren dat ze werken. O ja, en dan die Nederlandse lunch nog… Beetje sober hier!” •


Van master in finance naar master in data

De CFO moet een ‘data-wizard’ worden Een recente studie van Accenture laat zien dat

en Data Science. Van advies over een solide

een CFO in 2020 90 procent van zijn of haar tijd

data infrastructuur tot data integratie en van

besteed aan data. Veel grote bedrijven investeren

een datawarehouse implementatie tot een

enorm in datagedreven werken en ook Artificial

geavanceerd machine learning traject.

Intelligence (AI) wordt steeds meer gemeengoed. Als Microsoft Solution Integrator helpt HSO bedrijven op het gebied van Data Analytics

Kennis updaten? Volg dan online de ‘AI business school’: www.hso.com/aibusinessschool


INTERVIEW

‘MANNEN VEEL ZICHTBAARDER’ Jolanda Lamse-Minderhoud, CFO van de Nederlandse tak van PwC over haar ‘ingrediënten’ voor succes: diversiteit en inclusiviteit, een open feedbackcultuur, innovatie met een focus op data en goede samenwerking met de CEO. TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

“H

et draait allemaal om evenwicht,” weet CFO Jolanda Lamse-Minderhoud (49) van PwC. “Vrouwen hebben een ander perspectief op zaken, met een andere achtergrond kom je tot nieuwe invalshoeken en oplossingen. Wanneer de balans binnen het team goed is, dan duurt de besluitvorming wellicht langer, maar is de uitkomst wél beter. Samen is er een andere dynamiek.” Er zijn nog steeds erg weinig vrouwelijke topbestuurders in Nederland is de conclusie van recent onderzoek door minister Ingrid van Engelshoven. PwC is een van de uitzonderingen. Drie van de zeven leden van de raad van bestuur zijn vrouw, eenzelfde man-vrouw-verhouding kent de raad van commissarissen. “Met drie vrouwen binnen de rvb en drie vrouwen binnen de rvc zitten we net onder de 50 procent,” zegt Jolanda Lamse-Minderhoud. “Maar wat betekent dat nou eigenlijk voor de boardroom-dynamics, vrouwen aan de top? Lamse-Minderhoud is al lang actief op het gebied van diversiteitsbeleid. Als COO én CHRO kwam ze in juli 2013 in de raad van bestuur van PwC Nederland, nadat ze ruim twintig jaar andere functies binnen met name de accountancypraktijk van PwC bekleedde. “Vrouwen, mensen met een niet-westerse migratieachtergrond, LHBTQ and everybody else… Ze zijn

6 0 • CFO MAG A ZINE

allemaal welkom bij PwC. Ook medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt door bijvoorbeeld een handicap. Wij willen iedereen een kans bieden. Dat past bij onze organisatie, wij willen bijdragen aan het vertrouwen in de maatschappij en helpen bij het oplossen van belangrijke problemen. Dat is onze purpose. Wij werken er al jaren aan om een echt inclusieve organisatie te worden, waar ieders toegevoegde waarde wordt gezien en gewaardeerd. En dat gaat dus veel verder dan ‘alleen’ divers. In mijn tijd als COO en CHRO heb ik daar zeker aan kunnen bijdragen. Met een focus op cijfers, meten is weten, en kpi’s voor collectieve beoordeling. Daar ben ik trots op.” ACCOUNTANT MET WARME KANT Een accountant met een warme kant, gericht op de mens, zo omschrijft Lamse-Minderhoud zichzelf graag. Ze werd in 2013 COO en CHRO in de bestuurskamers van PwC. Van de cijfers naar de mens, het lijkt een heel verschil. “Het echte HR-vak was nieuw voor mij. Maar ik was vanzelfsprekend omringd door tal van professionals,” lacht ze. “En die mensen bepalen uiteindelijk het succes. Door met hen te werken, ben ik een bredere professional geworden die gemakkelijk bruggen weet te slaan. Wel miste ik de cijfertjes als registeraccountant. Want cijfertjes zijn niet saai, maar juist hartstikke leuk!”


INTERVIEW

C AT E G O R Y

C F O M AG AZ I N E • 6 1


INTERVIEW

KEUZES EN DILEMMA’S VAN DE CFO Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Evenwichtig gedragen. En als er een crisis is, snel door.” Jongeren met nieuwe ideeën of blijven werken met seniors? “Diversiteit! Een mix van ervaring en jeugd. En een inclusievere cultuur. Verder hangt het ook af van het team. Een vrouw die naar IT wil? Ja!” Wendbaar en agile of eerst regel- en wetgeving? “Compliance is héél belangrijk. Niet vier maanden doen over een proces, maar compliance vanaf het begin meenemen. Het team meteen aan de slag in een agile way.” Personeel in ‘meewerkstand’ opdat nieuwe situaties flexibel worden aangepakt of strak in vastgelegde bedrijfsprocessen? “We hebben te maken met spelregels, met regelgeving voor accountants, fiscalisten enzovoort. Die moeten we naleven, maar binnen die kaders hebben onze professionals veel ruimte.” Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren met specifieke kennis behouden? “Het is geen of/of. Onze purpose en values moeten worden omarmd. Als je denkt ‘in mijn tijd was dat anders’, wordt het tijd om te gaan praten.” Maatschappelijke waarde creëren of op financiële ratio’s sturen? “Die maatschappelijke waarde, traditioneel de pijlers van en voor PwC.” Ondernemerschap stimuleren of de global strategy breed uitrollen? “Hand in hand. Wij zijn geen corporate.” Innoveren met de nieuwste technologie of niet die early adaptor willen zijn? “Wij zijn niet de allereersten. Kiezen voor proven technology.” Risicobeheer en compliance steeds belangrijker of ondernemerschap niet frustreren? “Compliance is van groot belang, het gaat erom een soepele manier te vinden die te integreren.” Risico’s nemen of uitglijders voorkomen? “De maatschappij verwacht een foutloos PwC, en dat kan niet altijd. Ook wij zullen soms risico’s moeten nemen. En van fouten kun je leren.”

6 2 • CFO MAG A ZINE

Vorig jaar werd ze gevraagd chief financial officer te worden. “Natuurlijk was ik direct enthousiast, vanaf 1 juli 2018 ben ik daarom weer toegetreden tot de raad van bestuur, als één van de drie vrouwen in de 7-koppige rvb. Nog net geen 50/50-percentage, maar in de boardroom van het Amsterdamse kantoor komen we toch aardig in de buurt. En scoort PwC gewoon goed, zeker in vergelijking met veel andere grote bedrijven en organisaties.” Is het een wet van Meden en Perzen om een vrouw, niet-westerse migrant of iemand uit de LHBTQ-community aan te nemen als andere kandidaten voor een vacature net zo goed zijn? “Nee,” zegt de CFO vastberaden, “waar het om gaat is evenwicht. Wanneer ik meer vrouwen in mijn team heb dan mannen, en de mannelijke kandidaat scoort gelijk aan zijn vrouwelijke tegenhanger, dan wordt hij aangenomen. Hetzelfde geldt ook voor andere groepen. En geloof me, wij doen niet zo maar wat, het is echt geen nattevingerwerk. Wij meten de diversiteit, kijken naar de instroom, naar gelijk belonen en naar gelijke promotiekansen. Data, data, data. Wat dat betreft zijn er bij HR eigenlijk genoeg cijfertjes om je als accountant mee te vermaken.” GEDRAG VAN MANNEN Een onafhankelijke check die nodig is ook, want de praktijk leert dat gedrag dat dicht tegen het eigene aan zit, mensen het meeste aanspreekt. Onbewuste vooroordelen spelen hierbij een grote rol, waardoor een leidinggevende geneigd is een medewerker positiever te beoordelen als diegene op hem of haar lijkt. Naast data, zet PwC daarom ook onafhankelijke derden in om tijdens promotietrajecten de groep uit te dagen en scherp te zijn op deze onbewuste bias. Het is Jolanda Lamse-Minderhoud opgevallen dat het gedrag van mannen in de regel veel zichtbaarder is dan dat van vrouwen. Met positieve gevolgen voor waardering en promotie ten opzichte van minder zichtbare bijdragen. De focus op een diverse organisatie bestaat al lang, maar de laatste jaren gaat het steeds beter. Zo is op dit moment eenderde van de nieuwe partners en directors vrouw en maken vrouwen 18 procent uit van het totaal aantal partners/directors. Bij managers en senior-managers ligt dat percentage zelfs op 35. De CFO van PwC erkent: “We zijn er zeker


INTERVIEW

Jolanda Lamse-Minderhoud (49) Chief financial officer en chief operation officer van PwC Thuisfront: 25 jaar getrouwd, geen kinderen Woonplaats: dorp onder de rook van Amsterdam Muziek: Slam! Studie: Heao bedrijfseconomie, accountancy Nyenrode Business University Hobby: Reizen Favoriete vakantiebestemming: Azië, met name Bali Laatste boek: Verdrink geen dooie eend van Marry de Gaay Fortman Favoriete film/serie: “Niet echt, Netflix is heerlijke afleiding” Auto: Jaguar I-PACE (“Ja, zo’n volledig elektrische…”)

nog niet, met name op partner- en director-niveau moeten we er nog hard aan trekken. Maar ik heb er alle vertrouwen in dat dit de komende jaren verder gaat verschuiven.” Omdat ze haar CFO-functie pas een jaar vervult, wil ze nog niet benadrukken wat er op finance sinds juli 2018 is veranderd. Vooruitkijken wil de chief financial officer wel, bijvoorbeeld naar de komende vijf jaar: ”Binnen PwC zijn we volop bezig met het digitaliseren van onze processen. Het mooie daarvan is dat juist de quick wins heel veel opleveren. Leveranciers wordt gevraagd om digitaal te factureren, circa 85 procent van hen doet dat inmiddels. De laatste hand wordt nu gelegd aan nieuwe OCR-software, waarmee we gescande afbeeldingen en schrijfschrift kunnen inlezen. Gecombineerd met het digitaal aanleveren van facturen reduceren we het aantal manuele handelingen tot het strikt noodzakelijke. Op het gebied van mensen zien we dat het aantal administrateurs terugloopt, de analyses worden steeds meer gedaan door slimme algoritmes,” legt Jolanda Lamse-Minderhoud uit. “Maar daarvoor in de plaats moeten er veel meer specialisten komen, met verstand van algoritmes, kunstmatige intelligentie en robotisering. De toegevoegde waarde van CFO’s en de finance afdeling wordt steeds groter omdat we steeds meer tools tot onze beschikking hebben. Zo combineren we vaker publieke data en historische informatie over bijvoorbeeld de vraag vanuit de markt om die toekomstige vraag

te voorspellen. We kunnen nu al gemakkelijker in bijna real time laten zien hoe de organisatie ervoor staat. Ik zie een ontwikkeling van managing risk, naar managing change, forward looking. Ontzettend gaaf allemaal!” JONG EN VOL ENERGIE Lachend vervolgt ze: “Ik wil over vijf jaar nog steeds jong en vol energie zijn, ik wil nog elke dag iets leren! Dat doe ik immers al sinds ik mijn loopbaan bij PwC in 1992 begon. Je kunt jezelf hier fantastisch ontwikkelen. Mijn carrière liet tot nu toe elke keer andere keuzes zien.” Haar manier van leidinggeven? “Ik leg de focus op samen, op samenwerken, op resultaten, op vereenvoudigen. Ons werk is gevuld met vakjargon en complexe materie. Het is alleen nog maar te begrijpen door intimi. Dat moet anders. Als je het een leek niet kan uitleggen, dan doe je het niet goed. Ik zoek de verbinding, stuur op onderling begrip, wil daar nog meer dan nu de nadruk op leggen.” Jolanda Lamse-Minderhoud staat open voor feedback, maar zegt in één adem: “Afspraak is afspraak, als resultaten uitblijven word ik wat eh… dwingender. Dat zullen de collega’s op finance denk ik wel herkennen. Het gaat om het team, om samen. Én het gaat om die resultaten. Ik leg de lat hoog, maar met begrip voor de mens. Ik kan pittig zijn, zeggen waar het op staat. Ik wil dingen beter maken en benoem dus kwetsbaarheden. Ja, ook van mezelf.”•

C F O M AG AZ I N E • 6 3


ADVERTORIAL

Infotheek Group, de grootste circulaire IT-onderneming in Europa, wil na een aantal overnames meer grip krijgen op de financiële rapportages. De implementatie van Sigma Conso maakt de processen sneller en betrouwbaarder. Ook levert het systeem vanuit 1 basis meerdere rapportagevormen naast elkaar. “In het verleden werkten we vanuit Excel-bestanden. Dat was echter foutgevoelig,” vertelt Marieke Geerling, FP&A Manager bij Infotheek Group, over de aanleiding om over te stappen op Sigma Conso. “We hebben nu meer inzicht: hiervoor werd er regelmatig op verkeerde rekeningen geboekt, waardoor het moeilijk was om de vinger op de zere plek te leggen. Nu springen onverwachte verschillen eerder naar boven, bijvoorbeeld als een onderdeel een andere omzet heeft dan verwacht,” gaat Marieke verder. Ze ziet echter nog een ander voordeel. “Het allerbelangrijkste resultaat is de snelheid waarmee het nu gaat. Hiervoor moesten we wachten op de Excel-bestanden van onze ondernemingen en duurde de afsluiting 30 dagen. Nu hebben we binnen 5 werkdagen een volledige consolidatie liggen.” Overnames Infotheek Group is een dynamische organisatie. Zo deed het groot MBK-bedrijf een aantal overnames, wat invloed heeft op de financiële

Dynamische informatiestromen 6 4 • CFO MAG A ZINE


ADVERTORIAL

processen. “Overnames betekenen vooral dat je controle moet krijgen op de overgenomen entiteiten,” vertelt Marieke Abelman, finance director bij Infotheek Group. Het nieuwe systeem ondersteunt hierin. “We hebben overzicht in de opbouw van de data, waardoor we langs verschillende assen kunnen rapporteren. Voor vergelijkende cijfers willen we dat cijfers vanaf 1 januari al meetellen in de managementrapportages, maar voor de jaarrekeningen vanaf het moment van de overname,” vertelt Marieke Abelman. “In Sigma Conso hebben we diverse rapportagestructuren gebouwd; vanuit één vaste basis zijn er meerdere rapportagevormen voor de balans en de P&L direct beschikbaar,” legt Alwin Berkhout uit. Als consultant van Finext is Alwin nauw betrokken bij het implementeren van Sigma Conso. De overgenomen entiteiten hebben zo hun eigen bronsystemen, die integreren met Sigma Conso. “Juist door dat diverse landschap aan systemen is het prettig dat je één manier van rapporteren hebt,” stelt Marieke Abelman. Meerdere rapportagestromen Na overnames wordt de organisatie zelf ook overgenomen. “Dat betekent dat er een extra laag is die informatie wil ontvangen, zodat de juiste beslissingen genomen kunnen worden,” vertelt Marieke Geerling. Ook deze managementrapportages worden opgesteld vanuit dezelfde basis in Sigma Conso. Daarnaast heeft een interne herstructurering impact op de rapportages. “Eind 2017 heeft een juridische splitsing plaatsgevonden van de Infotheek Group in twee divisies.

De end user divisie Centralpoint en de distributie divisie Flex IT. Dat betekent wel wat voor je cijfers en je rapportages; je moet op de oude manier kunnen rapporteren én op de nieuwe,” vertelt Marieke Abelman. “Je moet dan goed bedenken wat je in Sigma Conso eerst moet doen. Dan is het heel prettig dat er een kundig iemand naast zit die je de weg wijst. Alwin heeft ons geadviseerd over de juiste stappen en rondom het ombouwen van de historische data.” Sneller betere informatie leveren Marieke is enthousiast over de resultaten van het nieuwe systeem. “Het bespaart ons echt tijd. We kunnen steeds sneller opleveren en meer gedetailleerde informatie geven. Daardoor kunnen mensen meer sturing geven en betere beslissingen nemen.” Ook de accountant is positief. “Er is vertrouwen in het systeem” gaat Marieke verder. “Met de audittrail kunnen we makkelijk aantonen hoe de cijfers opgebouwd zijn. Het is duidelijk wat de basiscijfers zijn geweest, wat de manuele correcties zijn en waar consolidatiecorrecties hebben plaatsgevonden. De controles van de accountant zijn daardoor efficiënter geworden.” Van 30 naar 4 dagen De volgende stap is het nog verder versnellen van de afsluiting. Daarnaast is het voor de managementrapportage van belang om te rapporteren op cost center-niveau. Hiervoor zijn de cost centers al in het systeem gebouwd, en zullen binnenkort ook gebruikt gaan worden. “De cost centers zorgen voor een extra verdieping in de managementrapportages en bieden ons weer een andere manier om de

cijfers te rapporteren en te analyseren,” zegt Marieke Geerling. Deze extra verdieping gebeurt nu nog extracomptabel. “Dit is de laatste stap om alle manuele acties uit het rapportageproces te halen. We werken nu met zo’n 40 verschillende entiteiten, en dus verschillende vestigingen. Nu moeten we nog wachten totdat alles aangeleverd wordt.” Alwin: “Hiermee komt de controle op centraal niveau te liggen, terwijl de entiteiten decentraal zelf aan de slag kunnen.” “Dan kunnen we naar 4 dagen,” vervolgt Marieke Geerling. Een groot voordeel, vindt ze. “Hoe langer je wacht, hoe minder men geïnteresseerd is in de informatie. Als je al verder in de maand zit, wordt bijsturen lastiger.” Op bezoek Gevraagd naar advies voor andere groot MKB-bedrijven die een overstap naar een Performance Managementoplossing willen maken, is Marieke Abelman duidelijk: “Ga ook eens op visite bij een bedrijf dat het al gebruikt. Het is handig om een praktijkvoorbeeld te zien. Op zich is het een makkelijke implementatie die niet tijdrovend is, maar je moet er wel de juiste aandacht aan geven.”

www.finext.nl

www.sigmaconso.com

C F O M AG AZ I N E • 6 5


EXPERT

WELKE WAARDE VOEGT NIEUWE ERP TOE? De nieuwe generatie ERP-systemen zal een belangrijke rol spelen in de transformatie van de financiële functie. Wat is de toegevoegde waarde van de vernieuwing? TEKST BOUKE DE GROOT

D

e cijfers liegen er niet om: tot 80 procent van de traditionele rollen zal verdwijnen, finance zal 40 procent minder mensen nodig hebben, en nieuwe en meer gespecialiseerde functies komen eraan. Dit alles volgens een recent onderzoek van Accenture. De onomkeerbare verandering brengt echter veel mogelijkheden voor het leveren van extra toegevoegde waarde. Verdergaande automatisering neemt het grootste deel van het procesgerichte werk uit handen van het individu, zodat die zich veel meer kan richten op waardecreatie binnen de organisatie. Dankzij de betere koppeling met robotica, kunstmatige intelligentie en machine learning krijgt de financiële professional de tijd en de mogelijkheden om mee te denken op strategisch niveau. DE NIEUWE PLATFORMEN "Technologie op zichzelf brengt geen transformatie, de manier waarop deze technologie wordt

6 6 • CFO MAG A ZINE

toegepast wel," zegt Mirjam van der Hoeven, senior principal bij Accenture. Als voorbeeld haalt ze een recent project aan waar ze zelf bij betrokken was. Een wereldwijde levensmiddelenproducent worstelde tijdens de periode-afsluiting met een arbeidsintensief proces om actuele kosten correct toe te wijzen aan producten en inzicht te krijgen in de bruto-winstmarge, waarna men pas aan de feitelijke analyse van verschillen kon beginnen. “Door gebruik te maken van nieuwe ERP-technologie op basis van een vereenvoudigde architectuur en datamodellen, kan data in real-time verzameld en geanalyseerd worden. Hierdoor is finance nu in staat proactief met productie, logistiek en inkoop mee te sturen op productiviteit en inkoopprijzen." De technologie faciliteert het inzicht, waardoor de professional meer focus kan leggen op de analyse. Los van de extra mogelijkheden die de nieuwe generatie ERP-systemen biedt, maken die het ook makkelijker om nieuwe


EXPERT

‘Finance speelt een sleutelrol in het ontsluiten van informatie’ Mirjam van der Hoeven, senior principal, Accenture

technologieën in te zetten, zoals robotics en machine learning. "Met de oude generatie ERP was het moeilijker om deze nieuwe toepassingen efficiënt in te zetten," zegt René van Heijningen, managing director en lead van de CFO Strategy NL praktijk bij Accenture. "Zo gaan reconciliaties bijvoorbeeld veel gemakkelijker in combinatie met artificial intelligence, het kost veel minder tijd. Ook worden managementrapportages eenduidiger en intuïtiever, dus is er meer tijd voor het analyseren van de inzichten en strategische beslissingen," legt hij uit. De doemdenker is al snel bang dat de nieuwe technologie de persoon gaat vervangen. Van Heijningen nuanceert dat beeld. "Machine learning ziet patronen die wij niet altijd zien, dat klopt, maar dit moet gekoppeld worden aan de financiële en business-kennis van de CFO en diens finance-professionals om de juiste interpretatie en acties te kunnen bepalen." DE NIEUWE PROFESSIONAL Het veranderende milieu van de nieuwe ERP's van onder andere SAP, Oracle en Microsoft, en hun nauwere en betere samenwerking met nieuwe technologie, vergt ook een aangepaste professional. "In de nieuwe functie beweegt de CFO zich meer naar het kijken naar uitkomsten en sturen van visie," onderschrijft Van der Hoeven. "Nieuwe mogelijkheden als real-time inzichten en forecasting helpen de CFO daarbij. Finance speelt een sleutelrol in het ontsluiten van informatie," vervolgt ze. Van Heijningen vult aan: "Er komen

veel meer mogelijkheden voor de CFO om de business te helpen sturen op waarde, bijvoorbeeld met geavanceerde scenario-analyses op nieuwe businessmodellen of de mogelijkheid sneller op trends in de markt te anticiperen." Uit de analyse kunnen dan nieuwe mogelijkheden voor het bedrijf gevonden worden. Hij ziet daarbij "de CFO als de aangewezen persoon om de waarde daarvan te bepalen. Daarom is de positie van CFO zo belangrijk in de directie." Er zal een duidelijke scheiding komen tussen de controller als business-partner, die naast analytische ook soft skills moet hebben, en de diepere specialisten van bijvoorbeeld accounting, financial control en risico-analyse. Van Heijningen ziet ook deze trend "naar meer specialisatie en nieuwe rollen zoals een finance operations process-manager die meer inzet op monitoring en ingrijpen, dan op de executie van het proces. Hij constateert ook dat de samenwerking met IT nog groter wordt en voorziet een bredere rol bij verdere automatisering van de organisatie: "De CFO kan immers goed bepalen welke investeringen het beste renderen." De basis van de nieuwe kracht zijn de data, de snelheid waardoor alle relevante informatie snel beschikbaar is en de gebruikersvriendelijke toegang tot de informatie. Accenture heeft berekend dat de gemiddelde finance-professional 70 procent van de tijd besteed aan het voorbereiden van de echte analyse. Eerst verzamelen en organiseren ze data en rapporten, voordat ze

C F O M AG AZ I N E • 6 7


EXPERT

‘Finance moet altijd de focus op waarde hebben’ René van Heijningen, managing director en lead CFO strategy NL praktijk, Accenture

6 8 • CFO MAG A ZINE

kunnen analyseren. Al dat voorwerk kan nu uit handen worden genomen. "Dat vereist wel dat de onderliggende datastructuren daarvoor geschikt zijn," zegt Van der Hoeven. Nieuwe ERPsystemen als S/4 HANA van SAP lossen dat op door data eenmalig vast te leggen, bij de bron. Hierbij worden gegevens uit de verschillende financiële componenten in één document geboekt met alle relevante kenmerken voor verdere analyses. "Dat betekent dat je niet alleen bezig bent met financieel vastleggen, maar dat de data direct gebruikt kunnen worden, bijvoorbeeld door de verkoopafdeling om de effectiviteit van haar laatste promotiecampagne te meten," licht ze toe. En ofschoon het opbouwen van lokale datasets risico's lijkt te hebben, vangt de nieuwe technologie die juist af. "Fouten van data-invoer bij de bron kunnen door de nieuwe mogelijkheden makkelijker en eerder ontdekt worden. De software zal het zelf kunnen ontdekken, omdat er dan ongeregeldheden zitten in de automatische flow. Dat kun je weer ondersteunen met machine learning," legt Van der Hoeven uit. De onderliggende datastructuur is daarbij erg belangrijk, die moet wel gebaseerd zijn op hoe het bedrijf wordt bestuurd. Bovendien moeten niet de data zelf bepalend worden. "Waar je op stuurt, mag niet gedreven worden door technologie," waarschuwt Van Heijningen, "dat moet het bedrijf zelf doen." Daar speelt de CFO een grote rol bij, stelt Van der Hoeven: "De onder-

liggende hiërarchie moet je slim, zo eenvoudig en flexibel mogelijk inrichten, met bijvoorbeeld genoeg ruimte voor groei." Zo zijn de nieuwe ERP-systemen beter in staat om fusies en overnames te lijf te gaan. "Voorheen betekende dit volledige integratie van de verschillende IT-systemen, een tijdsintensief traject waarbij overzicht op de nieuw gevormde organisatie vaak verloren gaat. Tegenwoordig is het makkelijker om alle financiële gegevens te consolideren, waardoor je snel inzicht hebt in het financiële plaatje," legt ze uit. MIGRATIEPAD Een overstap van de oude naar de nieuwe generatie ERP-systemen is begonnen. Hoe dat succesvol te doen, hangt af van waar het bedrijf vandaan komt. Van der Hoeven ziet twee benaderingen: "Je hebt een meer geleidelijk migratiepad, met een meer operationele aanpak vanuit de processen, en je hebt de top-down-benadering, waar je eerst de nieuwe backbone gaat neerzetten en alles opnieuw organiseert." Ze ziet nog een voordeel: het onderhoud van de nieuwe systemen zal makkelijker zijn dan de oude met een flexibeler fundament, dat eenvoudiger is te wijzigen. Daarin ziet ze ook het belang van de CFO, om dat goed op te zetten. Van Heijningen ziet dat ook: "Meer dan in het verleden moet een bedrijf daarin keuzes maken. Het dwingt een bepaalde standaard af." Ook dat is toegevoegde waarde voor het bedrijf, want "finance moet altijd de focus op waarde hebben". •


ONMISBARE CURSUSSEN VOOR FINANCIALS PERMANENTE EDUCATIE

D ALS BEOORDEEL DER CIËLE OPLEI BESTE FINAN

8.5 ING EST.NL BRO N: SPR NG EN) (170 + ERVARI

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Datum 12, 19, 26 juni en 3 juli 12 juni 13 juni 14 juni 18 juni 18 en 19 juni 18 en 19 juni 18, 19 en 20 juni 27 juni 2 en 3 juli 8, 9 en 10 juli 12, 19, 26 september, 3 en 10 oktober Start 15 september 16 september, 7 en 8 oktober 23, 24, 25 september en 7 oktober 24 en 25 september 2, 3 en 4 oktober 10 en 11 oktober 31 oktober, 14 en 28 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november

Bijeenkomst Leergang BTW Interactieve Dashboards met Excel Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Power BI voor Financials Effectieve Rapportages Enterprise Risk Management / COSO 2016 Actief in Overnames Big Data & Analytics voor Financials Cash Management Samenstelpraktijk in het MKB Financiële Analyse Controller in een Week Certified Business Controller (Post HBO) Overtuigend Presenteren Effectief Leiderschap voor financieel managers Blockchain voor Financials Excel voor Financials Werk Slimmer, niet Harder Vastgoedrekenen Risicomanagement Strategisch Financieel Management

Locatie Utrecht Bunnik Utrecht Utrecht Utrecht Bussum Utrecht Utrecht Bussum Bussum Utrecht Amsterdam Amsterdam en Utrecht Utrecht Doorn Utrecht Amsterdam Amsterdam Bussum Utrecht Bussum

PE Uren 16 7 7 7 7 14 14 28 7 20 19 35 105 21 36 14 20 14 19 35 35

Programma 4 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 2 dagen 2 dagen 3 dagen 1 dag 2 dagen 3 dagen 5 dagen 20 dagen 3 dagen 4 dagen 2 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 5 dagen 5 dagen

Bovenstaand overzicht is een selectie. Voor de complete agenda bezoekt u AlexVanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel voor advies.

ONTDEK HET GEMAK VAN E-LEARNING ✔ Op elk device, altijd en overal ✔ Ontwikkeld door experts die hun vak verstaan ✔ Elke maand nieuwe modules ng bij Alex nu een traini Nieuw: Boek is modules at gr ✔ Behaal efficiënt uw PE Uren lg vo en en van Groning

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

A S S O C I AT I O N

Ko n


C AT E G O R Y

7 0 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

‘FINANCE WAS ER VOOR TRANSACTIES’ CFO Paul Verhagen van de internationaal vermaarde bodemonderzoeker Fugro zorgde voor een metamorfose en niet alleen op finance. “We waren te gefragmenteerd, klanten willen één Fugro zien.” TEKST CHARLES SANDERS BEELD XANDER VAN OMMEN

D

e afgelopen jaren waren er uitdagingen genoeg voor Paul Verhagen (53), CFO van Fugro: halvering van de olieprijzen waardoor klanten hun investeringen verlaagden, portfoliokeuzes die moesten worden gemaakt, een grootschalig transformatieproces. En dan was er ook nog de onzekerheid over de bedoelingen van Boskalis, dat na het nemen van een belang van 29 procent in Fugro uiteindelijk toch afhaakte. Toen Verhagen in januari 2014 aantrad, had de beursgenoteerde bodemonderzoeker zojuist de Growth through Leadership-strategie gelanceerd. Maar de markt veranderde razendsnel en na het instorten van de olieprijzen in de tweede helft van 2014, werd die strategie aangepast naar Building on Strength. Verhagen stond voor de uitdaging de finance-functie efficiënter en effectiever te maken, de roadmap te definiëren. Het bedrijf werd hard

getroffen door de crisis in de olie- en gasindustrie. Bedoeling van de Growth through Leadership-strategie was Fugro twee keer zo groot te maken, maar in de praktijk halveerde de bodemonderzoeker. “Fugro verkeerde in de diepste crisis ooit,” vertelt de CFO. “Mijn werk stond lang in het teken van crisismanagement. Toen mij in april 2018 een nieuwe termijn werd aangeboden, heb ik geen seconde getwijfeld. 2018 laat een verbetering ten opzichte van 2017 zien, al is het naar absolute cijfers gemeten nog steeds niet goed, de nettowinst is nog negatief. Maar nu is wel de tijd voor de up-turn gekomen en daar wil ik natuurlijk bij zijn.“ SLAG MAKEN Onder het financieel management van Verhagen veranderde er veel bij Fugro, dat staat voor FUnderingstechniek en GROndmechanica. Verhagen trof een sterk gedecentraliseerd concern aan, waarbin-

C F O M AG AZ I N E • 7 1


INTERVIEW

nen tweehonderd operating companies tot één jaar voor zijn aantreden rechtstreeks rapporteerden aan de board. Hij realiseerde zich dat het financial leadership een slag moest maken. Daar waar dat volgens hem de zuurstof voor een organisatie moet zijn, was dat bij Fugro ruim vier jaar geleden zeker niet het geval. “Er was begin 2014 geen global head IT, geen global head Treasury, geen internal audit-afdeling, we hebben groepsbreed human resources versterkt, net als de juridische support,” zegt Verhagen. “Finance was er alleen voor transacties, niet als businesspartner. En hetzelfde gold voor HR en IT. De versnippering was groot; zo waren er alleen al in het Verenigd Koninkrijk meer dan tien operating companies met elk één of twee services. Deze opereerden redelijk onafhankelijk van elkaar, met als gevolg dat meerdere onderdelen namens Fugro eenzelfde potentiële klant bezochten. Zonder de crisis waarin we destijds verkeerden, waren de veranderingen lang niet zo snel doorgevoerd. ‘Never waste a good crisis.’ Het klinkt misschien een beetje als dooddoener, maar het ging voor Fugro wel degelijk op.” INTERNATIONALE CARRIÈRE Klanten wilden één Fugro zien, niet zes. Het kostenniveau moest naar beneden, innovatie ging niet snel genoeg. Het ontbrak aan shared servicecenters; nu zijn er wereldwijd zeven. Aan CFO Verhagen waren al die uitdagingen wel besteed. Voor zijn overgang naar Fugro vervulde hij diverse functies in wereldwijd financieel management in verschillende divisies van Philips. Een hele serie aan high-profile jobs, onder meer in de Verenigde

7 2 • CFO MAG A ZINE

Staten, Taiwan en China. Een internationale carrière volgde, nadat hij een traineeship bij Philips combineerde met de opleiding tot register controller. Zelf omschrijft hij zijn baan als een ‘people job’, waarin hij medewerkers aanstuurt, ontmoet, coacht, ontwikkelt. “Je bent zo goed als je mensen zijn, dus ook het selecteren van die juiste medewerkers is belangrijk,” zei hij al eens. En: de CFO is het financiële geweten van het bedrijf, probeert waarde te creëren voor aandeelhouders én andere stakeholders. “Een goed beeld hebben van toekomstige scenario’s betreffende cashflows en resultaatontwikkeling is cruciaal om risico’s zo goed mogelijk op te vangen.” Voorafgaand aan al die veranderingen werd er binnen Fugro veel gediscussieerd, “flink gehanddrukt”, zoals Verhagen het omschrijft. “Het model functioneerde lange tijd uitstekend, maar het hele gefragmenteerde werkte in een veranderende wereld - met veranderende wensen van onze klanten - uiteindelijk dus niet meer.” De koerswijziging werpt vruchten af: sinds begin 2018 groeit Fugro voor het eerst na twaalf kwartalen van krimp. ’s Werelds grootste geo-data-specialist, noemt de CFO het bedrijf. “Wij leveren Triple A-diensten: wij acquireren en analyseren data, adviseren op basis daarvan onze klanten over de meest efficiënte, veilige en duurzame wijze om hun

‘Het zwembad aan voorraden loopt langzaam leeg’


C AT E G O R Y

KEUZES EN DILEMMA’S VAN PAUL VERHAGEN Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Snelle besluitvorming die vervolgens bij sterke voorkeur door iedereen wordt gedragen. Maar je moet de knoop doorhakken.” Jongeren met nieuwe ideeën en technologisch up-to-date of blijven werken met seniors? “Werken zonder ervaren werknemers gaat niet. Ervaren werknemers koppelen aan ’tech savvy’ jong talent is optimaal.” Diversiteit? “Onlangs hebben we een recruiter opdracht gegeven op zoek te gaan naar louter vrouwen voor een topfunctie. De zoektocht duurde langer. Maar het is natuurlijk gelukt.” War on talent? “Fugro heeft redelijk goed toegang tot de juiste mensen in de voor ons belangrijke vakgebieden. We creëren een interessante loopbaan door medewerkers te zeggen wat voor stappen zij in hun carrière kunnen en gaan maken. Tenminste, als de passie en de prestaties blijven.” Risico’s nemen voor (nog meer) succes of uitglijders voorkomen? “Risico’s nemen, de grenzen op zoeken. Maar wel binnen de eigen core expertise.”

assets te positioneren, te funderen, te onderhouden. En doen geen dingen buiten die core business.” GROEN STEEDS BELANGRIJKER Wat Fugro óók doet: adviseren over risico’s van overstromingen, wat een groeimarkt is gezien de opwarming van de aarde. Verder: het monitoren van kustlijnen, het in kaart brengen van oceanen, het ondersteunen van klanten bij het zoeken naar vers water. Want hoewel olie en gas belangrijk zullen blijven, wil Fugro er minder afhankelijk van worden. En al wordt ‘groen’ steeds belangrijker, de komende decennia zal Fugro nog veel werk hebben in dienstverlening aan olie- en gasbedrijven. “De vraag naar olie en gas groeit nog steeds, terwijl er de laatste paar jaar weinig is geïnvesteerd in de

ontwikkeling van nieuwe velden,” zegt Verhagen. “Toch moet er jaarlijks 4 à 7 procent ‘nieuwe’ olie en ‘nieuw’ gas worden ontwikkeld, alleen al om afnemende productie van bestaande velden te compenseren. Dit staat los van de nog steeds groeiende mondiale vraag. Het zwembad aan voorraden loopt immers langzaam leeg. Onze olie- en gasklanten winnen vaak in moeilijke gebieden offshore, dus komen ze naar ons. Intussen wordt offshore-wind voor Fugro steeds belangrijker. Wij zijn betrokken bij vrijwel alle parken op zee, wereldwijd.” Toen Verhagen in 2014 aantrad, kwam 80 procent van de Fugro-inkomsten nog uit olie en gas. Nu is dat 57 procent. En Fugro doet meer. Als er plannen zijn voor de aanleg van een vliegveld, tunnel of wolkenkrabber, vragen aannemers of de

C F O M AG AZ I N E • 7 3


C AT E G O R Y

‘Mijn werk stond lang in het teken van crisismanagement’

7 4 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

Paul Verhagen (53) CFO van Fugro Woonplaats: Breda Gezin: getrouwd met Christel, drie zoons (20 en een tweeling van 18) Muziek: “Rap, onlangs nog naar een concert van Eminem geweest” Laatste vakantie: Griekenland Recent gelezen boek: Leadership and Self-Deception Favoriete film: Top Gun Auto: BMW 6 Serie GT

grond goed genoeg is om op te kunnen bouwen. “Daarmee begint het allemaal, al wordt bodemen omgevingsonderzoek door de bouwers vaak als noodzakelijk kwaad gezien waarop maar al te graag wordt bezuinigd. Maar geen of een rammelend onderzoek kan desastreuze gevolgen hebben. In San Francisco bijvoorbeeld zakt daardoor een wolkenkrabber langzaam weg. De kosten van reparatie zijn immens. En het instorten van die brug in Genua heeft, nog veel erger, 43 levens gekost.” POGINGEN BOSKALIS De pogingen van baggeraar Boskalis om een steeds groter belang in Fugro te krijgen, werden in 2017 gestaakt. Fugro liet er geen twijfel over bestaan dat het bedrijf niet door de maritieme dienstverlener uit Papendrecht wilde worden ingelijfd. Nadat Boskalis een belang van 29 procent in Fugro had, haakte de baggeraar alsnog af en werden alle aandelen van de hand gedaan. “Er is nooit een bod uitgebracht,” zegt Verhagen schouderophalend. “En dat is maar beter ook, wij zijn een onafhankelijke dienstverlener. Als we deel zouden uitmaken van een aannemersclub, zouden we ons werk een stuk minder onafhankelijk kun-

nen doen. Het verhaal van de slager die zijn eigen vlees keurt. Overigens nemen we graag opdrachten van Boskalis aan. Het is geen grote maar wel een zeer gewaardeerde klant.” Boskalis lijfde wel recent een concurrent van Fugro in, het Britse Gardline. Fugro, volgens de CFO de onbetwiste wereldleider in bodemonderzoek, had zelf geen belangstelling. Overigens is het zeker niet zo dat Fugro overnamekandidaten altijd de deur wijst. Paul Verhagen: “Als er morgen hier in Leidschendam op de deur van het hoofdkantoor wordt geklopt en er is een strategische fit tussen ons en die nieuwe partij, dan zullen we gesprekken zeker aangaan. Maar dat is nog niet gebeurd.” Proberen Planet Earth te begrijpen, daar gaat het om bij de opdrachten die Fugro krijgt. Zo wordt in het ministaatje Tuvalu in de Stille Oceaan de impact van klimaatverandering op stijging van het zeeniveau gemonitord. Wat gaat er gebeuren, zijn de negen koraaleilandjes die Tuvalu nu nog telt over tien jaar in zee weggezakt, hoe staat het met tsunami-gevaren, wat zijn de gevolgen van tropische stormen? De Verenigde Naties streven ernaar vóór 2030 de oceaanbodems volledig in beeld te brengen. •

C F O M AG AZ I N E • 7 5


‘IK GELOOF HEILIG IN DE MAAKINDUSTRIE’ Met een beurswaarde van ruim 70 miljard euro, 23.000 medewerkers van ruim honderd nationaliteiten en kantoren in zestig steden in zestien landen geldt hightechbedrijf ASML als kroonjuweel van het Nederlandse bedrijfsleven. CFO Roger Dassen staat bijna een jaar aan het finance-roer van de mondiaal toonaangevende chipmachinebouwer. Een gesprek. TEKST CHARLES SANDERS BEELD TON ZONNEVELD

7 6 • CFO MAG A ZINE


C F O M AG AZ I N E • 7 7


INTERVIEW

T

erwijl Roger Dassen wordt gefotografeerd in de hal en pal voor de ingang van de 82 meter hoge ASML-toren, stroomt het personeel aan het einde van deze werkdag in groten getale naar buiten, de warme zomerzon in. “Ik ken jou, bekend gezicht,” lacht een medewerkster de CFO vriendelijk toe. En Dassen, aimabel als altijd, lacht uitbundig terug. Op de achtergrond laat de eigenaar van een Ferrari F430 de 476 paardenkrachten van zijn Italiaanse V8 met Duitse kentekenplaten brullen, nadat hij de slagbomen van de parkeerplaats van het hightechbedrijf achter zich laat. Een Belg in een bijna even indrukwekkende Corvette van de laatste generatie blijft in zijn spoor. Maar lang niet iedereen bij het Veldhovense bedrijf beschikt over exotische bolides; andere medewerkers vertrekken met pendelbusjes naar het station van Eindhoven. En een vrachtwagenchauffeur manoeuvreert zijn truck – ‘Make microchips faster, smaller, greener‘ – richting provinciale rondweg. Maar één ding lijken ze gemeen te hebben, al die ASML-medewerkers: ze kijken allemaal vrolijk. Logisch ook, want bij ASML is the sky the limit. Was in 2016 de beurswaarde van het concern nog 36 miljard euro, ruim twee jaar later is dat verdubbeld. Buitenlandse branchegenoten zijn inmiddels op zo’n achterstand gezet in de meest geavanceerde productiemethoden, dat ASML wat betreft de EUV-technologie de enige speler is. Want de ingenieurs van ASML kunnen iets wat anderen ontberen, en die kennis en vakmanschap worden gekoesterd. Daarmee heeft het concern Amerikanen en Japanners van zich afgehouden en vervolgens op overdonderende wijze weten te overvleugelen. TROTS IN GENEN Ook Roger Dassen heeft die trots die ASML’ers in de genen lijken te hebben. “Natuurlijk, dit is een prachtig bedrijf. En voor finance geldt dat je niet alleen van de debet en credit moet zijn, maar ook grote affiniteit met de techniek moet hebben. Wie

7 8 • CFO MAG A ZINE

dat laatste mist, kan het hier in Veldhoven best wel eens moeilijk krijgen.” Want ASML ademt hightech. De wafersteppers, machines voor de fabricage van halfgeleiders, gelden als second to none. En daar waar 25 jaar geleden aan de rand van Veldhoven nog steenfabrieken, sigaren draaiers en wasserijen zetelden, prijkt nu een campus met de omvang van een middelgrote nieuwbouwwijk. In 1984 begon hier de successtory van ASM Lithography, gestart als een joint venture van Philips en Advanced Semiconductor Materials International. Opgericht om plakjes silicium (wafers) te belichten met de patronen die uiteindelijk chips (halfgeleiders) worden. Wat volgde: een ongeëvenaarde successtory. Roger Dassen stapte 1 juni vorig jaar over van Deloitte – waar hij bestuursvoorzitter Nederland en vice chairman van Deloitte Global was – naar ASML. Hij was de opvolger van de naar Bayer verkaste CFO Wolfgang Nickl. Toen hij werd gevraagd, hoefde Dassen niet lang na te denken. De 53-jarige over finance richting 2025: “De eerste rol van finance is die van catalyst. Het inzicht bieden waarmee je als een uitdager voor de business kan opereren. Beslissingen op feiten, lees data, nemen en vervolgens monitoren of de resultaten overeenkomen met de doelstellingen. Om daarna de business met de juiste vragen te confronteren, uit te dagen. Van oudsher komen veel finance-mensen uit accounting; dat verschuift nu naar het interpreteren van data. We zien dan ook steeds meer migratie vanuit finance naar de business en vice versa. ”

‘Wie affiniteit met techniek mist, kan het hier in Veldhoven best wel eens moeilijk krijgen’


INTERVIEW

Roger Dassen (53) CFO ASML Woonplaats: Reuver Gezin: getrouwd, twee kinderen Muziek: Phil Collins, Genesis, Kate Bush, Andrea Bocelli Studie: economie, bedrijfseconomie, Universiteit van Maastricht Dé hobby: auto’s Laatste boek: De Medici Laatste vakantie: skiën in Frankrijk Favoriete film: Casino Royale met James Bond Auto: Alfa Romeo Giulia Quadrifoglio Bekend van: Roger Dassen verkreeg nationale bekendheid, omdat hij tijdens de Ahold-affaire in 2003 weigerde de jaarrekening van Ahold goed te keuren, nadat hij van medewerkers hoorde dat er met de cijfers was gesjoemeld.

Hierbij moet worden gewaakt voor behoud van evenwicht. “Als er te veel mensen van finance naar de business gaan, dan woon je je tent uit.” En het gaat om ‘vrijwillige migratie’, zo benadrukt Dassen. “Je moet mensen niet dwingen, je moet ze verleiden. Dit is een content driven-organisatie. Je moet medewerkers laten zien hoe een periode in de finance-organisatie het perspectief kan verrijken van iemand die zijn sporen verdiend heeft op het gebied van business of technologie. En andersom. “Die catalyst-rol wil ik ook vanuit de IT-organisatie. Hoe kan IT je business veranderen? IT moet niet wachten tot de business met een vraag komt, maar juist de business uitdagen hoe artificial intelligence, virtual reality en natural language processing kunnen worden gebruikt om bijvoorbeeld de customer support-organisatie te ondersteunen. Zodat duizenden medewerkers bij het stellen van een diagnose optimaal ondersteund worden, en zich niet door evenzoveel Handboeken Soldaat moeten worstelen,” legt Roger Dassen uit. De traditionele rol van finance, die van operator, het laten draaien van de gegevensfabriek, zal in de journey naar het jaar 2025 steeds minder mensen vergen, zegt Dassen. “Hoe kun je die ondersteunende fabriek steeds efficiënter laten opereren en zo de business ondersteunen? Finance heeft hier een voorbeeldrol en daarbij is efficiency het

toverwoord. Shared service-centers en het gebruik van robotic process automization hebben hier een belangrijke taak.” MOOIE INTEGRATIE Over de derde rol in de ASML-roadmap naar de toekomst, zoals Dassen die ziet: “Strategie, de financiering, de allocatie van de vrije cashflow, het onderhouden van relaties met aandeelhouders en andere stakeholders. En M&A. Dat draait bij ons om het verkrijgen van capaciteiten die we niet in huis hebben, maar die wel noodzakelijk zijn voor de succesvolle ontwikkeling van onze technologische roadmap. Cymer bijvoorbeeld, was een overname die wij hebben gedaan om de ontwikkeling van lasertechnologie voor onze EUV-machines te versnellen. Het werkt prima en inmiddels heeft het geleid tot een mooie integratie binnen het ASML-concern.” Nóg een belangrijke deal was de 25 procent deelname in de semiconductor-tak van Carl Zeiss, de Duitse specialist in optische systemen. “Reflectie van licht, hoe vang je dat op... Met de lenzen en spiegels van Zeiss dus. Die zijn zo ongelooflijk verfijnd. Onze link met Carl Zeiss heeft ASML sterker gemaakt. Mijn rol als CFO bij M&A is om te onderzoeken of de overname waarde toevoegt, te zorgen dat een zorgvuldig overname-onderzoek plaats-

C F O M AG AZ I N E • 7 9


INTERVIEW

KEUZES EN DILEMMA’S VAN ROGER DASSEN Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Goed afgestemd, maar geen eindeloze consensus-seeking.” Jongeren met nieuwe ideeën of gaat werken zonder seniors niet? “Diversiteit, ook in leeftijd en ervaring, levert de beste resultaten op.” Wendbaar en agile of altijd eerst die regel- en wetgeving? “Beide gaan prima hand in hand!” Personeel in ‘meewerkstand’ of strak in vastgelegde bedrijfsprocessen? “Goede mensen in goede bedrijfsprocessen zijn maximaal flexibel.” Bedrijfscultuur veranderen en afscheid nemen van het oude of sleutelfiguren behouden? “Veel bedrijfsculturen hebben vanuit het verleden sterke kenmerken die ook helpen om de uitdagingen van vandaag en morgen op te pakken.” Maatschappelijke waarde creëren bij investeringsbesluiten of op financiële ratio’s sturen? “Stakeholder interests moeten in balans zijn.” Ondernemerschap binnen de organisatie stimuleren of de global strategy uitrollen? “Consistente uitrol graag.” Innoveren met de laatste technologie of juist die early adaptor zijn met hoge risico’s? “ASML laat zien dat vooroplopen de moeite waard is.” Compliance steeds belangrijker of ondernemerschap niet frustreren door meer checks? “Risicobeheer en compliance worden steeds belangrijker en de business zal binnen dat kader moeten leren excelleren.” Risico’s nemen (voor nog meer succes) of uitglijders voorkomen? “No risk, no glory!”

8 0 • CFO MAG A ZINE

heeft, dat op de juiste manier wordt gefinancierd en dat wij de transactie goed uitleggen aan onze stakeholders.” Met die beide deals was het, zoals de roadmap van ASML er nu uitziet, qua M&A mission accomplished voor de chipmachinemaker uit Veldhoven. “We verwachten tot 2025 weinig groot nieuws op dat gebied.” Een vraag die dan al snel opkomt: zijn er ergens op de wereld megagrote én gefortuneerde spelers die wel eens gecharmeerd kunnen zijn van ASML en op kopersjacht zijn? Roger Dassen hoeft niet lang na te denken: “Dan moet die geïnteresseerde wel heel diepe zakken hebben. Bovendien zouden overheden op diverse continenten toestemming moeten geven.” De CFO zegt niet snel nooit, maar duidelijk is dat er bij ASML niemand is die serieus gelooft in zo’n scenario. Waar wel heel serieus naar wordt gekeken, is de vierde en laatste speerpunt voor de CFO, die van ‘steward’, waarbij compliance en risk-management centraal staan. Compliance wordt anno 2019 steeds belangrijker. Recente compliance-schandalen, zoals


INTERVIEW

bijvoorbeeld in de financiële sector, wil ASML koste wat kost voorkomen. “Compliance moet verankerd zijn in de business, moet in de haarvaten van de gehele organisatie zitten. Als CFO draag je daaraan bij. Door de organisatie alert te laten zijn op nieuwe regelgeving, door compliance in de kernprocessen te beleggen en door de compliance-prestaties actief te monitoren.” En hetzelfde geldt voor risk-management. Daar ligt niet alleen voor de CFO een belangrijke taak, maar heel breed en in alle geledingen van ASML. “Risico’s kun je nooit helemaal uitsluiten, moet je ook niet per se vermijden, maar de organisatie dient er wel verantwoord mee om te gaan. Ook hier geldt dat de CFO moet bijdragen aan het identificeren van risico’s, het expliciteren van de risk-appetite, het challengen van de manier waarop die risico’s worden gemitigeerd, en het meten van de prestaties op dat terrein.” BEDRIJFSSPIONAGE Eén van die risico’s wordt gevormd door de dreiging die bedrijfsspionage heet - in de branche van chipmachinemakers, waar ASML tot de absolute top behoort, geen uitzondering. Het bedrijf is goed beveiligd, goed voorbereid. Een medewerker op het hoofdkantoor in Veldhoven: “Natuurlijk, pogingen tot spionage kunnen zich voordoen.” Met een knipoog verwijzend naar de razendsnelle technische ontwikkelingen in de branche: “Maar deze industrie vervangt haar eigen producten elke twee jaar, door telkens nieuwe uitvindingen te doen.” Dassen werkt nog geen volle twaalf maanden bij ASML. Over zijn footprint op finance wil hij het dan

‘Volledig op de inhoud, gedreven, altijd weer streven naar verbeteringen, dat is kenmerkend voor ASML’

ook helemaal niet hebben. Geen borstklopperij, te vroeg om al wat dan ook te claimen. Het bedrijf, zijn technologie en markten leren kennen, daar gaat het eerst om. En dat kost tijd. “Wat ik hier echt geweldig vind, is die passie met en voor technologie,” lacht hij. “Laatst werd er in een vergadering gesproken over een bepaald onderdeel. Ik zei tegen de CTO daar graag iets meer over te horen. Onmiddellijk na de vergadering kwam een collega het onderdeel met een steekkarretje op mijn kamer brengen. En hij legde minutieus uit hoe, wat, waarvoor... Dat is echt kenmerkend voor ASML. Volledig op de inhoud, gedreven, altijd weer streven naar verbeteringen.” BEHOUDEN TOPTALENT Dassen houdt van innovatie en techniek, en heeft zijn plek in Veldhoven dus gevonden. Zijn leiderschap is gestoeld op het formuleren van scherpe, strategische doelen, op het creëren van vertrouwen binnen sterke teams, en op het uitdagen en coachen van mensen op inhoud en proces. Centraal staat daarbij het krijgen, ontwikkelen en behouden van toptalent, ook voor ASML een belangrijke uitdaging. “Wij hebben er vorig jaar vierduizend mensen bijgekregen. Medewerkers met uitstekende kwaliteiten. Maar gemakkelijk is het niet, ondanks onze goede naam en ons imago,” vervolgt de CFO. “We werven overal in de wereld: alleen ons hoofdkantoor hier in Veldhoven telt al meer dan honderd nationaliteiten. In Nederland zijn exacte studies niet populair, 26 procent van de studenten volgt een technische hbo-opleiding. Dat is een aanzienlijk lager percentage dan bijvoorbeeld in Duitsland en Engeland. Zorgelijk. We praten daarover met universiteiten, met hogescholen. En met de politici.” Nothing less than impressive, noemt Roger Dassen wat er in Veldhoven en de rest van de wereld door ASML is neergezet. “Ik geloof heilig in de toekomst van de maakindustrie.” En: “Als ASML zijn wij onderdeel van een wereldwijd ecosysteem. Dat moet overeind blijven. Het uitsluiten van landen hoort daar niet bij. Het opkomende economische nationalisme volgen wij dan ook met argusogen.” •

C F O M AG AZ I N E • 8 1


A S S O C I AT I O N

SAVE THE DATE Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events: Dutch Executive Open  11 juli 2019 

The International, Badhoevedorp

CFO en M&A Criterium Wielrennen  19 september 2019 

DLA Piper, Amsterdam

Executive Day | Drive the social enterprise  26 september 2019 

Kasteel van Brasschaat, België

Leadership in Finance Summit | Cut the Crap  13 november 2019  DeFabrique, Maarssen Nieuwjaarsbijeenkomst  8 januari 2020 

Amsterdam

FM Dag  22 april 2020 

De Randstad

CFO Day  10 juni 2020 

Efteling, Kaatsheuvel

Bekijk alle events en meld u nu aan via CFO.nl/events


WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word ook lid van de CFO Association. Geniet van vele privileges:  Bezoek kosteloos CFO Day, FM Dag, Leadership in Finance Summit en Executive Day  Top-notch kennis tijdens CFO Association Fora  Ontvang CFO Magazine  Blijf op de hoogte via CFO.nl Nieuwsbrief  Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CFO.nl Meld u vandaag nog aan via CFO.nl CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland


SPEND LESS TIME MANAGING YOUR CASH, MORE TIME MANAGING YOUR CUSTOMERS Cashflow Management oplossingen van American Express® Meer informatie: www.americanexpress.nl/cashflow 020 – 409 6997