CFO Magazine

Page 1

CFO MAGAZINE • 2020

CFO Randstad Holding Henry Schirmer ʻAlles begint bij de mensʼ CFO Renewi Toby Woolrych ʻWij maken de circulaire economie mogelijkʼ Versnellen duurzame transitie Moed en ambitie nodig van financiële leiders Paul Verhagen van Fugro gehonoreerd met CFO Award Kapitein die Fugro door stormen loodst

GROEPSDIRECTIE RABOBANK WIEBE DRAIJER EN BAS BROUWERS

̒ BREDERE PURPOSE WORDT BELANGRIJKER̓


A S S O C I AT I O N

SAVE THE DATE Ontmoet andere CFO’s en Financieel Directeuren tijdens CFO Day 2021 CFO Day is het grootste en meest succesvolle jaarlijkse evenement voor de CFO. 500 CFO’s en Financieel Directeuren komen bijeen om van gedachten te wisselen, te netwerken en de uitreiking van de CFO Award bij te wonen. Voor leden van de CFO Association is de toegang gratis.  22 september 2021  De Efteling, Kaatsheuvel Meld u aan via CFOday.nl


WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word ook lid van de CFO Association. Geniet van vele privileges:  Bezoek kosteloos CFO Day, FM Dag en Leadership in Finance Summit  Doe top-notch kennis op tijdens CFO Fora en webinars  Ontvang CFO Magazine  Blijf op de hoogte via de CFO.nl nieuwsbrief  Krijg onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen en interviews op CFO.nl Meld u vandaag nog aan via CFO.nl CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland.


COLOFON

Hoofdredacteur Jeppe Kleyngeld jkleyngeld@alexvangroningen.nl Tel. 06 50602289 Redactieteam CFO Magazine Charles Sanders (csanders@alexvangroningen.nl) Toine Al (tal@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Antje Kuilboer-Noorman, Jan Bletz, Tomer Dahan Fotografie Anko Stoffels, Elisabeth Beelaerts, Kees Rijken CFO Community Manager Amy Quik | aquik@alexvangroningen.nl Tel. 06 15173210 Marketing Karin Buskermolen | kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008 Uitgever Alex van Groningen BV info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 639 0008 Vormgeving Christiaan Drost Drukker Bal media, Schiedam

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2020 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens. De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4 • CFO MAGA ZI NE


REDACTIONEEL

MOMENTUM VOOR VERANDERING

H

et hele idee van maximalisatie van aandeelhouderswaarde is inmiddels totaal verleden tijd’. Dat is de visie van de directievoorzitter van Rabobank Wiebe Draijer. Samen met zijn CFO Bas Brouwers vertelt de topman over hoe zij bij de coöperatieve bank omgaan met het thema ‘Path to Purpose’, het centrale thema binnen de CFO Community dit jaar. We waren van plan dit thema met jullie te bespreken tijdens de jaarlijkse CFO Day, maar door corona hebben we dit moeten uitstellen tot 2021. In het najaar vinden wel verschillende kleinere events plaats die we kunnen houden binnen de anderhalvemeter-samenleving. Ook al waren fysieke ontmoetingen het afgelopen half jaar lastig, spraken we toch veel CFO’s al dan niet op afstand. En het is fijn om te constateren dat jullie allemaal actief met het thema purpose bezig zijn. Natuurlijk was aan het begin van de crisis de eerste vraag binnen bedrijven hoe zij dit gingen overleven. Maar de zoektocht naar diepere betekenis, wat je als bedrijf kunt betekenen voor de samenleving en de wereld, bleef ondanks het heftige crisisgeweld buiten op de agenda staan. Voor veel CFO’s werd het zelfs nog duidelijker waar het binnen hun bedrijven écht om draait. En dat is altijd een hoger doel en niet slechts het genereren van meer omzet en winst. Maar het verenigen van die twee - purpose versus profit - levert vaak lastige dillema’s op. Hoe ga je daar als bestuurder mee om? Wat is leidend en wat zou leidend móeten zijn? In deze editie van CFO Magazine vertellen verschillende CFO’s hoe zij deze lastige afwegingen maken. De coronacrisis voegt nog een extra dimensie toe aan dit al complexe verhaal. Toch zien de meeste finance executives ook een voordeel in deze crisis. Namelijk dat corona als katalysator kan dienen voor positieve verandering. In de woorden van Lodewijk Lockefeer, CFO Zeelandia, in onze CFO Community podcast: ‘Corona is heel vervelend, maar creeert wel het ideale speelveld voor verandering. Iedereen is gefocust en voelt een sense of urgency om veranderingen voor elkaar te krijgen. Je wilt eigenlijk dat die urgentie er altijd is. Dan ga je je purpose bereiken.’ Kortom, COVID-19 heeft duidelijk gemaakt waar het echt om gaat. De verhalen van je peers geven hopelijk inspiratie om in het (post-)coronatijdperk dit thema nog een extra boost te geven binnen je organisatie. Veel succes daarmee! En hopelijk tot binnenkort op een van onze najaarsevents. Jeppe Kleyngeld Hoofdredacteur CFO Magazine

C F O MAG AZ IN E • 5


INHOUD

12 12 Wiebe Draijer en Bas Brouwers

Bij Rabobank wordt in deze tijden van corona veel nagedacht over transities die na de crisis nodig zijn. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om versnellen van de energietransitie en digitalisering. “In tijden van crises hebben de grootste en belangrijkste innovaties plaatsgevonden, zo wijst het verleden uit”, zeggen zowel de CEO als de CFO.

48 CFO Award voor Paul Verhagen

Hij was en is cruciaal voor de continuïteit van Fugro, internationaal vermaard bodemonderzoeker die al jaren in zwaar weer verkeert. Daarom besloot de jury Paul Verhagen te honoreren met de CFO Award 2020. Als ultiem eerbetoon aan deze ‘mensen mens’ én crisismanager.

54 Versnellen duurzame transitie

Steeds meer burgers en bedrijven willen een versnelling in de duurzame transitie die de wereld nodig heeft, maar het gaat niet snel genoeg en een langdurige periode van crisis dreigt. Hoe erg het gaat worden hangt er voor een groot deel vanaf hoe snel bedrijven en financiële instellingen het roer drastisch omgooien.

6 • CFO MAGA ZI NE

48 78 Henry Schirmer, CFO Randstad

Ooit runde hij een surfschool, waarvan hij de inkomsten belegde in aandelen. Zo’n strenge Duitse ingenieur, die uiteindelijk voor een financiële topfunctie bij één van de drie grootste uitzendconcerns wereldwijd koos... Hmmm, zo’n interview zal dan wel uitsluitend over omzet en winst, over die cijfers gaan? Nou, niet in het geval van Henry Schirmer!


INHOUD

54

78

Verder 8

Kort

34

18

Purpose in bedrijven: De wereld staat op een kantelpunt

Omslag naar toekomstbestendige organisatie

38

Behavioral Risk Management: De 21e-eeuwse bedrijfseconoom is ook psycholoog

22

24

COVID-crisis zet aandacht voor ESG bij investeerders en financiers op scherp Veel pro’s en weinig contra’s rond WHOA

27

Column Amy Quik

28

Jeroen Straathof wint Huub van Rozendaal Award

30

Macro-econoom Peter De Keyzer: ‘Kies altijd voor de positieve insteek’

42

Klaas Wagenaar over de corona crisis: 'We leven in borrowed times'

46

Todd Ford, CFO Coupa: COVID-19 in Silicon Valley

61

Alexander Rahusen, CFO Exact. Over de uitbraak, daadkracht en kunnen bouwen op een team

64

Corona: motor van de next step in business analytics?

68

Toby Woolrych, CFO Renewi: ‘Wij maken de circulaire economie mogelijk’

73

Boek - The Future is Faster Than You Think

76

De Socratische vragen van een commissaris

C F O MAG AZ IN E • 7


KORT

Pandemie heeft effect op dienstverband CFO Volgens het recente volatiliteitsrapport van Crist | Kolder wisselt de CFO regelmatig van baan, ongeacht het zakelijke landschap. Zo duurt de gemiddelde termijn van een CFO bij een bedrijf bijna vijf jaar. De CEO blijft gemiddeld twee jaar langer zitten. Dit komt grotendeels doordat het bestuur verantwoordelijk is voor het aannemen van de CEO en de CEO vervolgens een financieel directeur aanstelt. Terwijl de pandemie nog voorduurt, zijn veel bedrijven niet happig in het aanstellen van een nieuwe CFO. De financieel directeuren stellen hun pensioen vaak nog even uit om hun bedrijf door de crisis te navigeren. Er zijn echter ook enkele CFO’s die, vooral sinds deze zomer, op zoek zijn gegaan naar nieuwe kansen. “Onder het mom van ‘het ergste is achter de rug’ en het bedrijf is gezond, stappen enkele CFO’s op”, zegt onderzoeker Lambert. “Veel CFO’s zijn niet gewend en getraind om te managen tijdens een crisis.” De toenemende vraag naar CFO’s geeft bedrijven de kans om de vaardigheden die de financieel eindverantwoordelijke moet bezitten, opnieuw te bekijken. “De nieuwe CFO bekommert zich niet enkel meer om de cijfers, maar kan een bedrijf ook (virtueel) leiden.” Andere kernbevindingen uit het rapport: • Drie van de acht CFO’s hebben ervaring in publieke accounting. Ongeveer dertien procent heeft ervaring in investment banking. • De gemiddelde leeftijd van de CFO was in 2020 net onder de 50 jaar. In 2005 was dit nog 44 jaar. • Meer dan 60 procent van de CFO’s waren jonger dan 50 jaar op het moment dat ze zijn aangenomen. 85 procent van de CFO’s is momenteel onder de 60 jaar. • De gemiddelde termijn van de CFO neemt toe naarmate hun leeftijd toeneemt. • De financiele sector heeft het hoogste percentage CEO’s die in hun vorige rol CFO’s zijn geweest: 33 procent.

De raad van commissarissen van de onderneming betreurt zijn vertrek, maar begrijpt en respecteert dit.

CFO Guido Dubbeld van Eneco kondigt zijn vertrek aan bij het energiebedrijf. De top-CFO vindt het tijd voor een nieuw stap in zijn carrière en verlaat Eneco daarom per 1 april volgend jaar. Wie zijn opvolger wordt is nog niet bekend. Guido Dubbeld is al negen jaar Financieel Directeur bij Eneco en werkt er in totaal achttien jaar.

8 • CFO MAGA ZI NE

BinckBank heeft Liesbeth Sinke (50) benoemd tot nieuwe Chief Financial & Risk Officer (CFRO). Zij volgt in deze rol Evert Jan Kooistra op. Sinke was eerder CFO bij NN en meest recentelijk CFRO en board member bij pensioenuitvoerder MN. Pharming Group maakt bekend dat CFO Robin Wright heeft besloten zich om familiale redenen niet herkiesbaar te stellen als lid van de Raad van Bestuur en CFO. Er is bij publicatie van dit magazine nog geen opvolger bekend.


KORT

Beursgenoteerde bedrijven benoemen meer vrouwen

Sijthoff Media neemt Alex van Groningen over Sijthoff Media heeft opleidingsinstituut, community-bouwer en uitgeverij Alex van Groningen overgenomen. Sijthoff Media is een crossmediaal bedrijf van nieuws- en vakmedia en onder meer bekend van de titels Adformatie, Binnenlands Bestuur, AG Connect en Kidsweek. Alex van Groningen heeft onder andere de merken AIF, FM, CFO, CHRO, M&A, AccountantWeek, Finance.nl en Financehub.nl in het portfolio. Door de krachten te bundelen met Alex van Groningen verstevigt Sijthoff Media zijn positie in het Nederlandse B2B-medialandschap. Directeur Melle Eijckelhoff: “We zijn ontzettend blij met de strategische mogelijkheden die Sijthoff Media ons biedt. De afgelopen 25 jaar hebben wij met onze partners meerdere vooraanstaande communities gebouwd waarin meer dan 100.000 professionals samenkomen. Dit is een mooie kans om krachten te bundelen, kennis en expertise te delen en onze communities verder te laten groeien.” Willem Sijthoff, CEO van Sijthoff Media: “Deze overname is een zeer belangrijke milestone voor ons bedrijf. Met onze titels waren wij al marktleider binnen de clusters marketing, media, creatie & communicatie, IT en overheid en dankzij de titels van Alex van Groningen bereiken we nu ook de finance, HR, M&A en accountants communities in Nederland. Gezamenlijk hebben we nu een uniek bereik onder meer dan één miljoen eindbeslissers en professionals in Nederland, inclusief de gehele C-suite in het bedrijfsleven en alle bestuurders en topambtenaren in de overheid.” Sijthoff Media komt door de overname op ruim 120 medewerkers. De activiteiten van Alex van Groningen zullen worden doorgezet volgens plan. Melle Eijckelhoff blijft verantwoordelijk als directeur bij Alex van Groningen.

Iets meer dan de helft van de beursgenoteerde ondernemingen heeft dit jaar voldoende vrouwen in de raad van commissarissen om aan het in een wetsvoorstel benoemde vrouwenquotum te voldoen. Dat stelt de Dutch Female Board Index van de Tilburgse hoogleraar Mijntje Lückerath. Uit het jaarlijkse rapport blijkt dat 12 procent van de bestuurders van die grote bedrijven vrouw is en 30 procent van de commissarissen. Van de 94 beursgenoteerde vrouwen bestaat bij 51 minimaal een derde van de raad van commissarissen uit vrouwen. De 43 ondernemingen die daar nog niet aan voldoen zouden gezamenlijk 54 vrouwen moeten aanstellen om hun achterstand in te lopen. Bij vijftien ondernemingen is niet alleen minimaal een derde van de commissarissen, maar ook minimaal een derde van de bestuurders vrouw. Vorig jaar haalden nog zes bedrijven dat. Het aantal vrouwen in de directies van de onderzochte beursgenoteerde ondernemingen steeg naar 28 van de 225. Daarmee is ongeveer een op de acht bestuurders vrouw. Bij de commissarissen is dat percentage 29,5. In beide gevallen is het aandeel vrouwen hoger dan vorig jaar. Het aantal benoemingen van vrouwen in zowel directies als toezichtraden stijgt bovendien nog altijd. Een op de vier benoemingen betreft een vrouw.

C F O MAG AZ IN E • 9


KORT

Te weinig aandacht voor lange termijn risico’s Nederlandse ondernemingen die aan de AEX genoteerd zijn, koppelen in het jaarverslag de niet-financiële aspecten te weinig aan financiële risico’s, bijvoorbeeld voor klimaatverandering en het uitbreken van pandemieën. In de risicoparagraaf van het jaarverslag beschrijven de bedrijven met name de traditionele risico’s die zij lopen, zoals de financiële, de juridische en de marktrisico’s. “Niet-financiële factoren zijn echter in toenemende mate bepalend voor de waardecreatie van ondernemingen”, zegt Wim Bartels, partner bij KPMG Corporate Value in Control. “Het zijn in toenemende mate externe, immateriële factoren die het succes van een onderneming kunnen raken, zoals de klimaatverandering of uitbreken van een pandemie. Omdat we wereldwijd op een aantal terreinen grenzen bereiken, zoals de uitstoot van stikstof, de beschikbaarheid van water en de sociale ongelijkheid, komen er steeds meer van deze externe factoren bij. Factoren die vaak op de langere termijn spelen, maar op korte termijn een financieel risico kunnen betekenen. Lange termijn risico’s die buiten de onderneming ontstaan, kunnen een belangrijke bedreiging vormen als een onderneming niet tijdig of snel genoeg kan schakelt.”

De aandeelhouders van dranken- en likeurmaker Lucas Bols hebben tijdens de algemene vergadering ingestemd met de benoeming van Frank Cocx als de nieuwe financieel directeur en bestuurslid. Zijn aanstelling gaat per direct in en duurt vier jaar.

Per 1 juli 2020 is Alexander van Ofwegen benoemd tot Chief Financial Officer van Vattenfall Nederland. Hij treedt daarmee toe tot de Raad van Bestuur van Vattenfall N.V. naast CEO Martijn Hagens. Van Ofwegen zal zijn nieuwe functie als CFO combineren met zijn huidige verantwoordelijkheid als directeur Warmte en Productie Vattenfall Nederland en Productie Vattenfall Hamburg.

1 0 • CFO MAG A ZINE

VvAA, zakelijk dienstverlener en collectief van ruim 124.000 zorgverleners, verwelkomt Miranda Hendriks per 1 september als Chief Financial & Risk Officer (CFRO) in de hoofddirectie. Samen met directievoorzitter Bart Janknegt en Freek Roelofs vormt Hendriks de hoofddirectie die VvAA een nieuwe fase in zal leiden. Linda Hoebe (1967) is per 1 augustus begonnen als CFO bij Koninklijke Auping. Hoebe heeft veel ervaring in de retail - ze werkte onder andere bij Vendex KBB (de toenmalige moedermaatschappij van

o.a. Hema, V&D en Bijenkorf) en als CFO bij Claudia Sträter en MS Mode. Hoebe verheugt zich enorm op haar nieuwe rol bij Auping: "Auping is bezig de omslag te maken van een lineair productiebedrijf naar een volledig circulair bedrijf. Als Financieel Directeur wil ik vooral een sparringpartner zijn die met strategische en brede financiële kennis helpt om deze strategie te realiseren."


KORT

Bedrijven niet transparant over cybersecurity

Een derde familiebedrijven groeit, ondanks corona Ruim 65 procent van ondervraagde familiebedrijven stelt dat zij in juli optimistischer zijn over de overlevingskansen van hun bedrijf dan in april. Dit blijkt uit een vergelijking van de onderzoeksresultaten van het RSM-Nyenrode Familiebedrijven-onderzoekspanel, dat is uitgevoerd onder 70 grote familiebedrijven. In april vreesden de familiebedrijven een omzetverlies van gemiddeld 36 procent ten opzichte van april 2019. Nu blijkt dat in juni 2020 dat omzetverlies drie procent bedraagt ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. In april 2020 verwachtten de respondenten nog dat het aantal werknemers in het bedrijf gemiddeld met 8,2 procent zou afnemen vergeleken met een jaar ervoor. Nu blijkt dat bij dezelfde familiebedrijven het aantal werknemers gemiddeld met 0,5 procent is afgenomen vergeleken met vorig jaar. Hetzelfde geldt voor de winstgevendheid van de bedrijven. In april verwachtten de familiebedrijven nog dat de jaarwinst over 2020 met 42 procent zou afnemen, terwijl in juli die verwachting is aangepast tot een afname met vijf procent ten opzichte van vorig jaar. Bij 35 procent van de familiebedrijven wordt zelfs een groei van de jaarwinst ten opzichte van 2019 verwacht.

Ondanks de groeiende aandacht voor cyberveiligheid zwijgen veel Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen dit jaar over de maatreemen om hun digitale veiligheid te garanderen. Alleen Ahold, Unibail-Rodamco, Akzo-Nobel en Van Lanschot melden zes of meer specifieke cybersecuritymaatregelen. Dat blijkt uit de Cyber Security Annual Report (CSAR) Index die is opgesteld door mr. dr. ir. Bernold Nieuwesteeg en mr. dr. Eva Eijkelenboom, van Erasmus School of Law. Nederland is in grote mate gedigitaliseerd. Dat er grote verschillen bestaan in de mate van transparantie over cybersecurity is dan ook opvallend, omdat de impact van suboptimale digitale veiligheid al jaren het nieuws domineert. Zo bleek in februari van dit jaar dat Nederland het hoogste risico op cybercriminaliteit in Europa loopt als het gaat om aanvallen op Microsoft Azure. Bovendien betrekken beleggers steeds vaker cyberrisico’s van een onderneming in hun beleggingsbeslissingen. De verschillen zouden volgens rechtseconomisch onderzoek verklaard kunnen worden door het ontbreken van een verplichting om transparant te zijn over cybersecurity in de jaarlijkse verslaggeving.

C F O MAG AZ I NE • 1 1


‘PRESTATIES METEN, SUCCESSEN EN NIETSUCCESSEN ZIEN’ Het bestaansrecht van organisaties verandert, die bredere purpose wordt belangrijker. Hoe denkt de groepsdirectie van Rabobank hierover? Wiebe Draijer en Bas Brouwers leggen uit. Tekst Charles Sanders Beeld Anko Stoffels 1 2 • CFO MAG A ZINE


C F O MAG AZ I NE • 1 3


INTERVIEW

N

aast de zware wissel die Covid-19 op onze economie en samenleving trekt, heeft de huidige corona crisis binnen bedrijven en organisaties ook het besef doen groeien dat het niet alleen maar gaat om omzet en winst. Purpose versus profit, hoe ga je daarmee om, wat is leidend, wat zou leidend móeten zijn… Bij Rabobank is die purpose duidelijk. ‘Growing a better world together’. “We zijn een coöperatieve bank met een missie”, zegt Voorzitter van de Groepsdirectie Wiebe Draijer (55). “Het hele idee van maximalisatie van aandeelhouderswaarde is inmiddels totaal verleden tijd. Het bestaansrecht van organisaties is veel breder geworden, het gaat bijvoorbeeld ook om de ecologische footprint.” Zijn collega in de Groepsdirectie van Rabobank, Chief Financial Officer Bas Brouwers (48): “Elke tijd en generatie kent kleine en grote uitdagingen, die je niet altijd alleen kunt oplossen. Samen kan dat wel. Op zoek naar oplossingen wil je krachten bundelen en samenwerken.” En: “Dát is Rabobank, dat zit in onze roots. Growing a better world together, is een nieuw sausje over wat wij als coöperatie altijd al deden. We geven dit concreet vorm richting onze medewerkers. ‘Hoe kun je een bijdrage leveren?’ Bij de ontwikkeling van de Rabo-app is er bijvoorbeeld veel aandacht besteed hoe we kunnen bijdragen aan een financieel gezond leven van onze klanten.”

Well being hoog Bij Rabobank Groep, naar eigen zeggen de grootste financiële dienstverlener in Nederland, werken wereldwijd ongeveer 43.000 mensen. En sinds het begin van de coronacrisis werken die vooral vanuit huis. Hoe dat verloopt? “Echt fantastisch”, concludeert CFO Bas Brouwers. “Natuurlijk; voor sommige activiteiten zou het super fijn zijn elkaar te zien. Hetzelfde geldt voor mensen die net nieuw in dienst zijn. Maar tegelijkertijd blijkt uit onze surveys dat de productiviteit van onze medewerkers – in één week tijd hebben we het

1 4 • CFO MAG A ZINE

thuiswerken ingevoerd – heel hoog is. Zeker zo hoog als voorheen, soms zelfs hoger. En ook het well being percentage is omhoog gegaan. Dat had ik zelfs niet dúrven verwachten.” Ook Rabobank kreeg een flinke klap door de crisis. De in augustus gepresenteerde halfjaarcijfers lieten zien dat van de nettowinst in de eerste zes maanden van 2019 het afgelopen halfjaar nog 227 miljoen euro overbleef, een daling van 81 procent. Mede, omdat de bank nog eens 1,4 miljard euro opzij zette in de stroppenpot, bedoeld als buffer voor klanten die mogelijk door corona in financiële problemen komen en hun leningen daardoor niet kunnen terugbetalen. Met de enorme stijging van die reserveringen – de stroppenpot is nu vijf miljard euro groot – wil de bank voorbereid zijn op wat mogelijk nog komen gaat. Tijdens de presentatie zei topman Wiebe Draijer dat er voor corona 335 vestigingen open waren en op het hoogtepunt van corona 118 vestigingen. “Nu (medio aug, red.) zitten we rond de 230


kantoren waar klanten terecht kunnen. Niet alle lokale bankkantoren zullen heropend worden. Door corona hebben klanten versneld hun weg gevonden naar andere vormen van bediening: meer telefonisch, chat, online video gesprekken voor hypotheken, mobiele adviseurs die waar mogelijk klanten aan een huis helpen.”

“Finance medewerkers zijn net zo intrinsiek gedreven als alle andere Rabo-medewerkers”, antwoordt Bas Brouwers. “Daarbij geldt het measuring our mission-traject, als heel belangrijk. Prestaties meten, successen en niet-successen zien en daar met elkaar het gesprek over voeren. Dat helpt enorm. Hier kunnen wij het verschil maken.”

Leidend kompas “Purpose klinkt misschien wel ietsje soft”, vervolgt Wiebe Draijer, “zelf spreek ik liever van een kompas dat leidend is voor het denken en handelen en dat verbonden dient te worden met de business en de manier waarop je als organisatie omgaat met medewerkers, klanten en andere stakeholders. Veel bedrijven bedenken iets op het gebied van purpose en gaan vervolgens over tot de orde van de dag en door met waarmee ze bezig waren. Vraag is of purpose de wereld van finance kan binnendringen, dat finance aan purpose wordt gekoppeld.” Tegen zijn CFO: “Wat denk jij, Bas?”

Bijvoorbeeld door de mate waarin klanten duurzaam zijn, in kaart te brengen.. Met corporate ratings, van A tot D. “In elk klantgesprek praat je daarover”, zegt de CFO van Rabobank. “Als een bedrijf van D naar C gaat, kan dat een heel goede prestatie zijn. Blijft een bedrijf in D steken, dan kan dat op lange termijn betekenen dat Rabobank met zo’n organisatie geen zaken meer doet, meer wíl doen. Dat besluit hebben we met bijvoorbeeld de tabaksindustrie al eerder genomen. Bovendien kan het natuurlijk zijn dat klanten helemaal geen zin hebben om van D naar C te gaan.”

C F O MAG AZ I NE • 1 5


INTERVIEW

boord gezet. Looptijden zijn bij transacties langer dan de gemiddelde bankfinanciering.” CFO Bas Brouwers over de economische ontwikkelingen op de wat langere termijn: ”Sectoren die nu hard geraakt worden, zijn niet per sé de sectoren die ook op lange termijn worden getroffen. Denk aan de horeca, we gaan echt met z’n allen straks wel weer uit eten of naar de kroeg. Als post-corona trend zie ik wel versnelling van de digitalisering processen. Én ik voorspel een andere inrichting van de supply chains met als doel minder afhankelijkheid.”

Mix vrijheid en werkvloer Wiebe Draijer Is sinds 2014 bestuursvoorzitter van Rabobank. Van september 2012 tot september 2014 was hij voorzitter en kroonlid van de Sociaal-Economische Raad (SER), als opvolger van Alexander Rinnooy Kan. Daarvoor bekleedde hij de functie van directeur Benelux bij adviesbureau McKinsey. Draijer, geboren op 27 augustus 1965 in Enschede, studeerde werktuigbouwkunde in Delft en behaalde in 1992 zijn MBA aan de Insead Business School. Vanaf 1984 werkte hij als sociaaleconomisch journalist, voor onder andere NRC Handelsblad. Hij was lid van het Innovatieplatform van overheid en deskundigen, dat innovatie en ondernemerschap in Nederland wilde stimuleren.

Afscheid nemen? Topman Wiebe Draijer: “Soms moet je bereid zijn afscheid te nemen en soms is dit ook niet de juiste weg en wil je juist beïnvloeden door in gesprek te blijven met een klant en zo je invloed aanwenden. Dan is afscheid nemen de te gemakkelijke weg.” Bij Rabobank wordt in deze tijden van corona veel nagedacht over transities die na de crisis nodig zijn. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om versnellen van de energietransitie en digitalisering. “In tijden van crises hebben de grootste en belangrijkste innovaties plaatsgevonden, zo wijst het verleden uit”, zeggen zowel de CEO als de CFO. “Nu, tijdens deze crisis, creëren we met partners als overheid, institutionele beleggers en verzekeraars financiële ruimte en worden begrotingsdisciplines even over-

1 6 • CFO MAG A ZINE

CEO en CFO van Rabobank hopen dat mensen niet vergeetachtig worden van de huidige lessons learned door de corona crisis. Dat al het tijdverlies door woon-werkverkeer niet nodig is gebleken, om maar een voorbeeld te noemen. Dat er blijvende veranderingen zullen zijn, een mix tussen de vrijheid van thuiswerken en de sociale contacten van op die werkvloer aanwezig zijn. Draijer en Brouwers: “Experimenteel staan wij medewerkers toe op kantoor te werken, bijvoorbeeld als ze thuis geen rustige dan wel veilige werkplek kennen. Maar ook wat dat aangaat, is de impact van deze crisis mega-groot. Rabobank had al zo’n 8.000 thuiswerkplekken. In een week tijd is dat aantal gegroeid tot bijna 30.000… Maar effectiviteit en productiviteit zijn veelbelovend. Daarbij zullen we – als thuiswerken nog lang de norm gaat zijn – het welzijn van onze medewerkers goed moeten blijven monitoren.” Purpose versus profit, hoe ziet de toekomst er wat die verhouding aangaat uit? “Binnen tien jaar is er geen sector meer waar dat nog een item is”, voorspelt Draijer. “The only profit is in purpose. Als coöperatie accepteren we een lager rendement dat ten goede komt aan onze klanten en leden en bijdraagt aan onze purpose. Het gaat niet om winstmaximalisering, daarin hebben we een eigen profiel. Zo heeft Rabobank twee ratings (Sustainalitics en Sustainable Brand Index) als de meest duurzame bank wereldwijd. En ook voor het Nederlandse mkb is verduurzaming een aantrekkelijke business. Purpose is simpelweg een must, ook voor de finance community.”


INTERVIEW

Purpose is simpelweg een must, ook voor de finance community.

Inefficiëntie onacceptabel CFO Brouwers: “Maar profit wordt daardoor niet minder belangrijk. Het gaat er voor organisaties, en dus ook voor Rabobank, om robuust te zijn. Dat vormt de beste bijdrage aan onze missie, het beste uitgangspunt om onze klanten nu te ondersteunen. Inefficiëntie is onacceptabel. Want hoe mooi de purpose ook is, je mag niet minder efficiënt worden. We zijn immers geen charitatieve instelling…”

Over de toekomst van Rabobank, zegt de CEO: “Er zit iets tijdloos aan de rol van de banken. Bij het spijkerschrift ging het al om boekhouding. Wij zijn er om iemands dromen te financieren. En we moeten continu meebewegen om dat te blijven doen. Het warmhouden van die vertrouwensrelatie met de bank, hoe doe je dat met digitalisering? Onze adviseurs zijn steeds minder administratief, hun rol verschuift, is al verschoven naar adviseur en vertrouwenspersoon.” Wiebe Draijer en Bas Brouwers vullen elkaar tijdens het dubbelinterview naadloos aan. De een zit thuis in de keuken, de ander in zijn tuin. Ze noemen zichzelf complementair aan elkaar. “Bas is een heel bijzonder mens”, zegt Draijer, “een strakke CFO, en eentje die het verhaal goed wil en kan uitleggen.” Brouwers: “Dat blinde vertrouwen tussen ons, de afwezigheid van welke belemmering dan ook, is heel prettig. Ook als één van ons er even niet is.”

‘Een strakke CFO’

Bas Brouwers Geboren in Meppel in 1972, is sinds 1 januari 2016 de Chief Financial Officer van Rabobank. Zijn belangrijkste aandachtsgebieden zijn Finance, Control, Portfolio Management, Treasury en Investor Relations. Daarvoor bekleedde hij de CFOfunctie bij ING Nederland. Brouwers studeerde bedrijfseconomie aan de Universiteit van Groningen. Hier rondde hij ook zijn postdoctorale studie Accountancy af. Daarnaast heeft Brouwers in Schotland gestudeerd. Hij begon zijn loopbaan in 1995 bij KPMG en maakte drie jaar later de overstap naar ING, waar hij op de afdeling Acquisitions & Support begon. In 2007 vertrok hij voor ING naar Duitsland, waarna hij zes jaar later tot CFO bij ING Nederland werd benoemd. Bijna vijf jaar al staat hij zij-aan-zij met bestuursvoorzitter Wiebe Draijer in de groepsdirectie van Rabobank.

Vergroening, verduurzaming, die principes hanteert de bank ook als het gaat om het verlenen van hypotheken. Vanaf september krijgt iedere klant die zich oriënteert op een nieuwe hypotheek als standaard service een verduurzaming advies. Liever leningen voor zo energie-neutraal mogelijke woningen, met A-labels. Hoe de CEO en CFO dat in de praktijk zelf aanpakken? “Ha”, lacht Bas Brouwers, “ik ben net verhuisd, naar een jaren ’30 woning. Tsja, vloeren eruit, dubbele beglazing, isolatie… En nu het dak nog. Ik weet het label nog niet, maar als het geen A blijkt, dan volgen die zonnepanelen…” CEO Wiebe Draijer: “Ik heb onlangs een heel klein boerderijtje in Italië gekocht, Co2-positief nog. Maar er liggen al drie offertes voor zonnepanelen te wachten; mijn zoon adviseert ons daarin, hij werkt in Spanje met zonnepanelen. En ja, A+ is natuurlijk het uiteindelijke en ultieme doel!” •

C F O MAG AZ I NE • 1 7


PAT H T O P U R P O S E

PURPOSE IN BEDRIJVEN:

DE WERELD STAAT OP EEN KANTELPUNT De enorme uitdagingen waar de wereld mee kampt, vragen om een radicaal andere bedrijfsfilosofie. In plaats van te bedenken hoe je de samenleving kan gebruiken om succesvol te zijn, is de vraag nu hoe je kunt bijdragen aan een succesvolle samenleving. Tekst Jeppe Kleyngeld Beeld Christiaan Drost

W

ie googled op ‘wat is de purpose van bedrijven?’ krijgt te zien: Het primaire doel van een ‘bedrijf is het maximaliseren van de winst voor zijn eigenaren of aandeelhouders met behoud van maatschappelijk verantwoord ondernemen.’ Ook al wordt MVO genoemd, ligt de nadruk nog altijd sterk op het aspect geld verdienen voor de aandeelhouders. Dit is de limiterende visie van de Amerikaanse econoom en voorvechter van het vrijemarktkapitalisme Milton Friedman uit de jaren 70’. Managementgoeroe Peter Drucker vond ‘het creëren en behouden van een klant’ het voornaamste doel van bedrijven. Dit is al breder en met potentieel meer belanghebbenden, maar het is nog altijd een gelimiteerd beeld van wat er werkelijk mogelijk is. Er liggen namelijk grote kansen voor het bedrijfsleven. De wereld en de mensheid kampen met gigantische problemen op maatschappelijk, ecologisch en economisch gebied en veel mensen schreeuwen om bedrijven en leiders die het voortouw nemen in het vinden van oplossingen voor deze problemen. Dat die bedrijven daarmee veel geld kunnen verdienen is een mooie bijkomstigheid. De problemen zijn daarmee ook de grootste commerciele kans ooit voor ondernemingen die de omslag weten te maken naar purpose gedreven organisatie. Bedrijven die zich puur blijven focussen op het maximaliseren van winst zullen falen. Zonder een inspire-

1 8 • CFO MAG A ZINE

rend doel zullen zij niet langer in staat zijn mensen aan te trekken. En vervolgens zullen ook de klanten en investeerders afhaken. Het hangt allemaal met elkaar samen. Wat bedrijven nodig hebben is een unifying value. Dat dient als principe waarlangs beslissingen genomen worden op alle niveaus in de organisatie. De winnaars zijn bedrijven die mensen op hun best laten zijn: autonoom handelend, initiatief nemend, openstaand voor creativiteit, gebruik makend van intuïtie, verantwoordelijk leiderschap, en continu lerend. Psychologisch wachten mensen liever op een crisis (Jones, 2017). Maar wanneer ze intuïtief werken, activeren visie en een vooruitziende blik actie vóór de komst van een crisis.

De strijd aangaan Een bestuurder die vastberaden is niet op de volgende crisis te wachten is Paul Polman, CEO van Unilever tussen 2009 en 2019. In het boek Het grote gevecht: & het eenzame gelijk van Paul Polman van Jeroen Smit wordt zijn strijd beschreven tegen het nog altijd dominante aandeelhouderskapitalisme. Polman is zelf ooit begonnen als financial controller bij Procter & Gamble. En toen hij in 2008 afzwaaide als CFO van Nestlé, nam hij zich voor zich nooit meer in het keurslijf van rendementsdenker


PAT H T O P U R P O S E

te laten dwingen. Zijn eerste grote beslissing als CEO bij Unilever was de kwartaalrapportage af te schaffen. Deze maakte de focus op de langetermijn onmogelijk, volgens de topman. Financieel analisten noemde hij steevast ‘spreadsheet monkeys’. Niet één keer vroegen ze in de tijd dat hij CEO was naar het Unilever Sustainable Living Plan, zijn ambitieuze route naar een duurzaam bedrijf. Niet één keer. Doing well by doing good. Dat is de opdracht waarmee Unilever-managers van Polman naar huis moeten gaan. Waar staat het bedrijf over vijf jaar? Welke rol speel jij daarbij? Mooi dat je je purpose gevonden hebt, ga het nu integreren in het businessmodel van Unilever. Terwijl Polman jarenlang

werkte aan het duurzamer maken van de multinational, werd er achter de schermen gewerkt aan een overnamepoging door 3G Capital/Kraft Heinz, een bedrijf met het oude model dat erop gericht is alle waarde uit een bedrijf te knijpen en de aandeelhouders rijk te maken. Deze groep kapitaalkrachtige investeerders denkt dat er meer te halen valt uit Unilever en in 2017 vindt de beruchte overnamepoging plaats. Deze mislukt, maar Polman is gedwongen de financiele korte termijn resultaten weer tijdelijk op één te zetten. Dat is het dillema van beursgenoteerde bedrijven. Zonder winst op korte termijn, gaat de koers naar beneden, wordt het bedrijf overgenomen en kan het niet langer werken aan de purpose op lange termijn. Bij familiebedrijven is dit minder een issue.

C F O MAG AZ I NE • 1 9


PAT H T O P U R P O S E

Het meten van écht economisch succes Leiders als Polman zijn cruciaal om de denkrichting te bepalen waarlangs bedrijven beslissingen nemen. Maar het succes van de transitie staat of valt bij transparantie en het nemen van verantwoordelijkheid over de resultaten. Hierin kan de financiële man of vrouw het voortouw nemen. Er zijn verschillende modellen die financials hierbij als inspiratie en als basis kunnen gebruiken. Een goed voorbeeld is ‘The Economy for the Common Good’ ontwikkeld door de Oostenrijkse econoom Christian Felber. De kern van dit model is dat alle economische activiteiten - bedrijfsresultaten, investeringen en de nationale economie - georiënteerd zijn op het gemeenschappelijke goed. “Het is voor velen duidelijk dat dit het doel van de economie moet zijn, maar het wordt nog niet gemeten”, aldus Christian Felber. “Onze oplossing daarvoor is de Gemene Goed Balance Sheet dat de bijdrage meet van een onderneming aan mens, milieu en samenleving. Pas wanneer er duidelijke succes maatstaven zijn kunnen we er juridische en fiscale consequenties aan verbinden die ethische vooruitgang belonen en lagere vooruitgang ontmoedigen. Zolang we economisch succes blijven meten middels return on investment raken we verder verwijderd van onze fundamentele waarden.”

Incentives en disincentives Het model van Felber heeft aanbevelingen ontvangen van de Europese Commissie en Verenigde Naties. Dat betekent dat Gemene Goed Economie het economische model van morgen kan zijn. Er zijn ook verschillende (regionale) overheden die het model bevorderen en wetten invoeren die de implementatie van het model in bedrijven stimuleren. “Juridische incentives zijn extreem belangrijk”, stelt Felber. “Wanneer overheden bedrijven die goed scoren voordelen geven, zullen zij op den duur goedkoper worden voor klanten en aantrekkelijker voor investeerders. Op langere termijn zullen alleen de ethische, duurzame en verantwoordelijke bedrijven overleven in markten die we dan niet langer vrije, maar ethische markten zullen noemen.”

2 0 • CFO MAG A ZINE

Nu bedrijven met de balance sheet aan de slag kunnen - gratis te downloaden via www.ecogood. org/nl/ - en regionele overheden het bevorderen is de volgende stap om te komen tot een uniforme standaard. “Het zou fantastisch zijn als de Europese Commissie alle goede punten pakt van alle standaarden die er al zijn en dat samenvoegt tot één uniforme standaard. Het moet uiteindelijk hetzelfde werken als de financiële rapportageregels. Één uniforme standaard, wettelijk verplicht en extern geaudit. Met incentives en disincentives voor goede en slechte prestaties.”

Uitdagingen voor finanance professionals Voor financiële professionals voorziet Felber misschien nog wel de grootste verandering. “Geld en kapitaal zijn simpelweg de middelen van een bedrijf, maar nooit het doel zelf. Dat betekent dat ze beoordeeld moeten worden op in hoeverre ze bijdragen aan het bereiken van de doelen. De opleidingen van financials moeten veel holistischer worden. Ze zullen gaan leren over ethiek. Wat ze nodig hebben is een diepe kennis over hoe geld waarden kan helpen realiseren of juist vernietigen. Het vak wordt daarmee veel multidimensionaler.” Omgaan met aandeelhouders is misschien wel het moeilijkste punt, erkent Felber. Toch is hij overtuigd dat ook zij mee willen en kunnen. “Het draait om het ombuigen van verwachtingen in alleen financiële returns naar andere returns. Ik noem het de tripple skyline die in plaats komt van de enkele bottomline. De ROI wordt steeds minder geld en steeds meer een positieve bijdrage aan de wereld. Investeringen zijn cruciaal, want daarmee wordt de toekomst gecreëerd. Daarbij zou de focus niet moeten liggen op het vergroten van de middelen, maar op het realiseren van de doelen die wij met zijn allen hebben.”

Paradigmaverschuiving We zijn aangekomen bij de zesde massa-extinctie, de eerste veroorzaakt door de mens. De zesde massa-extinctie wordt o.a. veroorzaakt door


PAT H T O P U R P O S E

ontbossing, landontginning, de introductie van invasieve soorten, verhoogde emissies (waardoor de oceaan verzuurt en het klimaat verandert) en toegenomen gebruik van gifstoffen. Hierdoor wordt 41 procent van alle amfibieën en 26 procent van alle zoogdieren met uitsterven bedreigd*¹. Het is nog niet te laat om te voorkomen, maar dan moet overexploitatie keihard worden tegengaan. En daarom is het zo belangrijk dat de mindset van winstmaximalisatie ten koste van al het andere veranderd. Bedrijven worden opgeroepen alle zeilen bij te zetten en te transformeren in een purpose gedreven bedrijf. Het is nu of nooit. De keuze die iedere leider nu moet maken is de volgende: ben ik op de wereld om de mensheid van dienst te zijn of draag ik bij aan het verdere ecologische, economische en maatschappelijke verval?*² De uitdaging is bijzonder complex, maar de vraag verassend simpel. En de voordelen zijn groot voor ieder mens. Als de uitdaging zo groot is, kun je nagaan wat dit doet voor het bouwen van karakter en weerbaarheid? En het plezier van succes in het bereiken van doelen die er echt toe doen? Dit zit ‘hardwired’ in iedere persoon. De uitnodiging ligt er voor ons allemaal. •

Bronnen: CFO Community (2020). Podcast: Guido Dubbeld, CFO Eneco over purpose. CFO.nl CFO Community (2020). Podcast: Lodewijk Lockefeer, CFO Zeelandia over purpose. CFO.nl Frankl, V. (1946). Man's Search For Meaning: The classic tribute to hope from the Holocaust. Beacon Press (English) Jones, D. (2017). The New Aswers and the Purpose of Business. The Intelligence of the Cosmos. Inner Traditions Kleyngeld, J. (2018). "Een ander soort economie is mogelijk!". Financieel-Management.nl.

(Uit Het grote gevecht) Het vinden van je persoonlijke purpose Leiderschapscoach en auteur Nick Craig houdt executives bij Unilever voor dat ze er niet aan ontkomen. Ze leven in een VUCA-wereld zonder houvast, zonder zekerheden. Dat betekent dat er geen duidelijke bakens zijn waar je op kunt varen en dat er dus niks anders opzit bij jezelf te rade te gaan en zo te leren wat jouw gift aan deze wereld is. Craig benadrukt dat iedereen die wil begrijpen wat een leven met betekenis kan opleveren het boek Man's Search For Meaning van de invloedrijke psycholoog en holocaustoverlever Viktor Frankl moet lezen.*³ Volgens Frankl heeft ieder mens een vrijelijk gekozen taak nodig voor hem of haar om te vervullen. Deze taak geeft betekenis aan zijn/haar leven. De betekenis van het leven verschilt van persoon tot persoon en van moment tot moment. Vraag aan een schaakmeester wat de best mogelijke zet is en dan kan hij dat niet in zijn algemeenheid beantwoorden. Het hangt af van de tegenstander en de positie van de stukken. Zo is het ook met onze individuele zoektocht naar betekenis. Iedereen kan de vraag alleen voor zichzelf beantwoorden en – heel belangrijk – is daar zelf verantwoordelijk voor. Er zijn drie manieren om betekenis te ontdekken: 1. Een werk voltooien of een daad stellen. 2. Iets ervaren of een bijzondere ontmoeting meemaken (liefde, natuur, schoonheid, waarheid, goedheid). 3. De houding die we aannemen ten aanzien van onvermijdelijk lijden. ‘Purpose is als een bril. Als je erdoorheen kijkt krijgt jouw leven betekenis’, zegt Craig. Hij waarschuwt de deelnemers: als jouw roeping je serieus en saai maakt, dan klopt er iets niet. Jouw doel in het leven heb je pas gevonden als het kind in je begint te lachten. Dat kind staat voor energie, nieuwsgierigheid, inzichten en volledige betrokkenheid. Alles draait om het vinden van dat ‘echte noorden’.

Kraaivanger, T. (2015). Stanford-onderzoeker: “Zesde massa-extinctie is nu bezig”. Scientias.nl Smit, J. (2020). Het grote gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman. Amsterdam: Prometheus *¹ Kraaivanger, T. (2015). Stanford-onderzoeker: “Zesde massa-extinctie is nu bezig”. Scientias.nl *² Jones, D. (2017). The New Aswers and the Purpose of Business. The Intelligence of the Cosmos. Inner Traditions *³ Smit, J. (2020). Het grote gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman. Amsterdam: Prometheus

C F O MAG AZ I NE • 2 1


COVID-CRISIS ZET AANDACHT VOOR ESG BIJ INVESTEERDERS EN FINANCIERS OP SCHERP De COVID-19 crisis kent vele gezichten. Waar medici hun hoofden breken over de zorg en genezing van grote aantallen patiënten en politici dit gegeven moeten afwegen tegen de maatschappelijke en economische impact, hebben financiële bestuurders hun handen vol aan de P&L, financiering en cash management. Maar er is nog een element dat anders dan in andere crises de kop opsteekt: de groeiende aandacht voor de maatschappelijke rol van ondernemingen.

C

Tekst Ingo Heijnen

onsumenten, klanten, medewerkers, regelgevers en niet in de laatste plaats investeerders hebben door de huidige situatie hun verwachtingen op dit vlak juist aangescherpt. Dat laatste wordt bevestigd door de resultaten van een enquête die door ons platform Meaning2Numbers onder Nederlandse institutionele beleggers is uitgevoerd. De huidige crisis dwingt het Nederlandse bedrijfsleven meer dan ooit om kritisch te kijken naar zijn gedrag op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het Environmen-

2 2 • CFO MAG A ZINE

tal, Social & Governance (ESG) beleid wordt op scherp gezet door voelbare maatschappelijke druk. Ook vanuit de hoek van de institutionele beleggers wordt druk in toenemende mate gevoeld. Beoordeling op ESG elementen blijkt voor velen doorslaggevend te zijn in hun uiteindelijke investeringsbeslissing. Recentelijk toonde Morningstar (juni, 2020) al aan dat aandelen met een sterke focus op ESG een hoger rendement laten zien. Maar kijken Nederlandse investeerders dan ook daadwerkelijk kritischer naar het ESG-beleid van ondernemingen en worden ESG-criteria daadwerkelijk mee-

genomen in hun uiteindelijke investeringsbeslissing? Meaning2Numbers heeft een korte enquête uitgezet onder institutionele beleggers in Nederland waarmee we in kaart willen brengen hoe zij in deze crisis het gedrag van ondernemingen beoordelen op het gebied van ESG. Uit de antwoorden blijkt dat beleggers maatschappelijk verantwoord gedrag binnen het bedrijfsleven zeer belangrijk achten. Dat klinkt vandaag misschien als een open deur, maar nog maar een jaar of twee geleden uitten de financiële markten zich niet zo expliciet hierover. Hierin kwam verandering nadat ’s wereld grootste belegger


R E P U TAT I E M A N A G E M E N T

Blackrock in een open brief een drastische koerswijziging aankondigde en bedrijven in zijn portefeuille langs de duurzame meetlat ging leggen. Een ruime meerderheid van de beleggers scanden bedrijven dan ook al vóór COVID-19 op het gebied van ESG en bespraken dit in de meeste gevallen ook frequent met het bestuur van de ondernemingen waarin zij investeren. De beoordeling op ESG elementen blijkt inmiddels voor driekwart van de beleggers doorslaggevend te zijn in hun uiteindelijke investeringsbeslissingen. Alle respondenten geven bovendien aan dat ondernemingen door hun aandeelhouders moeten worden aangesproken op duurzaamheid en maatschappelijk gedrag.

COVID-effect Waar zit dan het COVID-effect? Dit is er wel degelijk. Want de helft van de beleggers die ESG-criteria niet geïntegreerd had in hun investeringsbeleid geeft aan dat de Covid-19 crisis hierin verandering brengt. Daarnaast worden investeringen die worden gedaan om de gezondheid van werknemers te waarborgen, door beleggers gezien als belangrijkste pijler van maatschappelijk ondernemen in deze crisis. Dit wordt gevolgd door de

overheidssteun uitsluitend in te zetten waarvoor deze bedoeld is en tevens het niet vaststellen van bonussen over 2020. Bijna alle respondenten geven aan dat zij uit een investering stappen als blijkt dat deze onderneming maatschappelijk onaanvaardbaar gedrag vertoont tijdens deze crisis.

Antenne Of de soep daadwerkelijk zo heet wordt gegeten is natuurlijk altijd de vraag. Maar er zijn inmiddels voldoende voorbeelden van naming and shaming van bedrijven die de toets der kritiek tijdens Corona niet konden doorstaan. In Nederland kreeg Booking.com een fikse veeg uit de pan, en recent neemt de druk op PostNL toe om hun bezorgers beter te betalen. In het buitenland zien bedrijven als Amazon (onvoldoende aandacht voor de veiligheid van medewerkers), EasyJet (uitkeren van dividend tijdens de crisis) en Travelodge (sluiten van hotels waar ook dakloze families werden opgevangen) hun goede

naam worden aangetast. De kritiek komt in eerste instantie vaak vanuit NGO’s, consumenten of boze werknemers via sociale media, maar zal ook meer en meer vanuit de investeringsgemeenschap komen, die zijn maatschappelijke antenne een stuk gevoeliger heeft afgesteld. Ook financiers zoals banken zullen steeds kritischer kijken naar de ESG-performance van een onderneming die voor kredietlijnen aanklopt. Wat bedrijven kunnen doen? Het begint met een kritische blik op het huidige ESG-beleid. Is dit beleid duidelijk uitgewerkt? Wordt ernaar gehandeld? En in hoeverre is het al onderdeel van de equity story van de onderneming? Hoe dan ook is stilzitten op dit vlak geen optie meer, voor iedere CEO, maar ook voor iedere CFO die met zijn investeerders en financiers ook in de toekomst nog zaken wil kunnen doen. • Ingo Heijnen is Strategy Director bij Hill+Knowlton Strategies

C F O MAG AZ I NE • 2 3


C O R P O R AT E R E C O V E RY

VEEL PRO’S EN WEINIG CONTRA’S ROND WHOA Een onderneming in zwaar weer kan dankzij de nieuwe WHOA-wetgeving haar schuldeisers een dwangakkoord aanbieden. Met de dreigende hausse aan corona-faillissementen een nieuw en belangrijk wapen? Tekst Charles Sanders

R

uim zes jaar lang is er naar toe gewerkt, in het laatste kwartaal van 2020 gaat de Wet Homologatie Onderhands Akkoord dan eindelijk in werking. Dankzij die WHOA kunnen bedrijven die failliet dreigen te gaan een dwangakkoord opleggen aan schuldeisers en aandeelhouders. CMS-advocaten Marlous de Groot en Marcel Groenewegen, gespecialiseerd in faillissementsrecht, denken dat de WHOA een belangrijke aanvulling op de bestaande wetgeving is. “Als kaderwet laat de WHOA veel ruimte aan de praktijk, voor verdere invulling”, zegt Groenewegen. “Doel is het vermijden van faillissementen en het behoud van waarde én dus werkgelegenheid via een geheel nieuw herstructureringsinstrument.”

Tegenwerkende aandeelhouders Verwacht wordt dat na een akkoord van de Eerste Kamer de wet in oktober/november in werking treedt. De wet is bedoeld voor ondernemingen, niet voor particulieren. Banken en verzekeraars zijn ook uitgesloten van de nieuwe kaderwet. Wat zijn eigenlijk de pro’s van die WHOA?

2 4 • CFO MAG A ZINE

Marlous de Groot: “Belangrijkste voordeel is dat nu ook buiten faillissement en surseance een schuldsanering kan plaatsvinden, terwijl niet alle schuldeisers of aandeelhouders het daarmee eens hoeven te zijn. Een met de juiste meerderheden aangenomen en gehomologeerd akkoord geldt als dwangakkoord en bindt dus ook tegenstemmers. En zo’n akkoord kan ook opgaan voor schuldeisers met voorrang, denk aan de fiscus en de pand- en hypotheekhouder.” Haar collega Marcel Groenewegen: “De WHOA legt tegenwerkende aandeelhouders aan banden, zij worden gedwongen de herstructurering niet te frustreren. Het recente HEMA-scenario is daar een mooi voorbeeld van, ook al viel dat nog onder Engelse wetgeving. Daarnaast kan onder de WHOA buiten faillissement en surseance een afkoelingsperiode van maximaal acht maanden worden afgekondigd. Waardoor schuldeisers pas op de plaats moeten maken en bijvoorbeeld geen goederen kunnen opeisen.”

Juridische schil Beide CMS-advocaten zijn enthousiast over de flexibiliteit van de nieuwe kaderwet. Als voor-


C O R P O R AT E R E C O V E R Y

De WHOA legt tegenwerkende aandeelhouders aan banden, zij worden gedwongen de herstructurering niet te frustreren.

beeld daarvan noemt Marlous de Groot de nieuwe mogelijkheden van schuldenaars. “Anders dan bij een faillissement heeft die schuldenaar in grote mate zélf de regie over het akkoord traject en kan de bemoeienis van de rechter zeer beperkt zijn. Een WHOA-akkoord hoeft niet per se voor alle schuldeisers te gelden, maar kan ook beperkt zijn tot een groep, bijvoorbeeld banken. Een pro is ook dat het traject zonder publiciteit kan verlopen omdat het geen openbare procedure hoeft te zijn; imagoschade wordt dan beperkt.” Nadelen van de WHOA zijn er volgens Marlous de Groot en Marcel Groenewegen amper. “Wel is het zo dat aan een volledig WHOA-traject kosten van juridische begeleiding zijn verbonden en dus is het niet voor elke onderneming een geschikt instrument. Toch heeft de wetgever de WHOA zeker niet alleen voor de HEMA’s en Imtech’s van deze wereld bedoeld, maar zeker ook voor het MKB.”

aantal grote ondernemingen dat wil herstructureren zeker een beroep op de WHOA gaat inzetten in de onderhandelingen met schuldeisers. En mogelijk zal alleen al het dreigen daarmee die schuldeisers over de streep trekken om toch maar een schuldsanering te accepteren. Waardoor dat formele WHOA-traject dus niet eens hoeft te worden opgestart!” Als toch zo’n traject volgt, worden schuldeisers in klassen ingedeeld. Voor homologatie moet er tenminste één klasse zijn die met het akkoord instemt. En dat moet een klasse zijn die bij een faillissement ook enige uitkering zou hebben ontvangen. Daarnaast moet in elke stemmende klasse

Eén van de grote bonussen van de kaderwet is dat bedrijven met zware schuldenlasten niet per definitie van het toneel verdwijnen. Marcel Groenewegen: “Het gaat dan niet om een doorstart vanuit faillissement, waar de activa aan een nieuwe entiteit worden verkocht, maar om het ‘gewoon’ verder draaien van de onderneming in de bestaande juridische schil.”

Faillissementsgolf Of de wet vanaf Q4 veel gebruikt zal gaan worden, ook in het licht van de faillissementsgolf die vanwege COVID-19 wordt verwacht? “Nog niet kristalhelder”, meent Marlous de Groot. “Wij denken dat een

Marlous de Groot

C F O MAG AZ I NE • 2 5


C O R P O R AT E R E C O V E RY

Anders dan bij een faillissement heeft die schuldenaar in grote mate zélf de regie over het akkoord traject en kan de bemoeienis van de rechter zeer beperkt zijn.

Marcel Groenewegen

tweederde van het in die klasse vertegenwoordigde bedrag vóór stemmen. Het aantal schuldeisers of aandeelhouders is daarbij irrelevant. Overigens is die rol van tegenwerkende schuldeisers en aandeelhouders door de WHOA niet definitief uitgespeeld, zo leggen Groenewegen en De Groot helder uit. “Als zij het oneens zijn met dat WHOA-traject zijn er diverse mogelijkheden om de rechtbank om een oordeel te vragen. En daarbij gaat het niet alleen om de gevraagde homologatie van een aangenomen akkoord, immers het slotstuk van het traject, maar ook om voorafgaande zaken als die door de schuldenaar voorgestelde klasse-indeling. Bij een afkoelingsperiode kan een daardoor getroffen schuldeiser de rechter vragen een observator aan te stellen die zijn of haar belang in het traject bewaakt.”

Verandering herstructureringslandschap De CMS-advocaten verwachten dat met de introductie van de WHOA het Nederlandse herstructureringslandschap definitief verandert. Marlous de Groot: “Er zal meer buiten faillissement worden geherstructureerd. Tegelijkertijd zullen er ook altijd nog grote faillissementen zijn, bijvoorbeeld omdat sanering van het personeelsbestand noodzakelijk is om het bedrijf weer ‘gezond’ te maken en een reorganisatie van het personeel kan niet via de WHOA.”

2 6 • CFO MAG A ZINE

Voor CMS betekent de WHOA meer én gevarieerder werk. “Naast ons werk als door de rechtbank benoemde bewindvoerders en curatoren, adviseren wij nu al ondernemingen over mogelijke WHOA-trajecten”, legt Marcel Groenewegen uit. “Met onze jarenlange ervaring in grote en complexe faillissementen zijn wij, in alle bescheidenheid, zeer geschikt om als observator of herstructureringsdeskundige op te treden. Wij zijn al in contact met financiële experts om samen WHOA-trajecten te begeleiden, dan wel te bewaken.”

‘Netherlands first!’ Onder de streep heerst vooral positiviteit over die op komst zijnde WHOA. “Dwarsliggende aandeelhouders kunnen niet alles meer tegenhouden, omdat ze immers toch niets te verliezen hebben”, zegt Marlous de Groot. Marcel Groenewegen: “Dankzij deze kaderwet wordt Nederland een aantrekkelijk land om te herstructureren, zoals dat eerder al met Engeland en de Verenigde Staten het geval was. De WHOA voldoet aan de op 20 juni vorig jaar aangenomen Europese richtlijn voor herstructurering en insolventie. Wij zijn één van de eerste EU-lidstaten die deze richtlijn straks in nationale wetgeving implementeert.” “Netherlands first!”, lacht Marlous de Groot. •


COLUMN

HET VIZIER OP SCHERP ZETTEN!

B

ijzondere tijden. Twee woorden die ik de afgelopen maanden veel heb gehoord. Om nog maar te zwijgen over het woord ‘agility’. Je aanpassen aan de omgeving, aan plotseling veranderde omstandigheden, snel leren schakelen. Nou, dat hebben we met z’n allen gedaan, dat snel schakelen. Ik ben trots op de CFO’s in onze community. Hoe jullie je team vanuit huis hebben weten te enthousiasmeren en aan te sturen. Waarbij de efficiëntie niet naar beneden kelderde, maar juist omhoog schoot! Maar deze non-stop rollercoaster stopt een keer. En zoals vroeger wordt het niet meer. Een teken dat we weer naar de lange termijn moeten kijken, naar de nieuwe realiteit. Dus vooruit, in plaats van achterom. Dit is wat we gaan doen tijdens de aankomende CFO Fora. De purpose van het bedrijf en van de CFO zelf onder de loep nemen. Teruggaan naar de kern, en ons focussen op datgene wat echt belangrijk is. Is purpose nu dan niet belangrijker dan ooit? En, sprekend over die nieuwe werkelijkheid, is de rol van de CFO door deze corona-crisis niet blijvend veranderd? Want juist nu is die Chief Financial Officer de spin in het web van menig organisatie gebleken. Door die focus op cash, door haar of zijn finance-team te laten opschakelen naar de nieuwe realiteit. Dat alles, er op gepaste afstand naar kijkend, inspireert mij als Community Manager. Want ik zie dat kennis wordt gedeeld, dat de blik naar voren – naar dat post-corona tijdperk – wordt gericht. Alle plannen voor 2020 gingen medio maart abrupt overboord, de finance strategie onderging een metamorfose. En bij dat alles bleven de CFO’s niet verscholen in hun veilige financebunkers, maar lieten zij zich juist zien, traden naar buiten om die rol – belangrijker dan ooit – met verve te vervullen. Handen uit de mouwen, je gezamenlijk met de CEO laten zien, de organisatie zo nieuw elan gevend. Pure noodzaak in zwaar weer, maar prachtig om te aanschouwen, al die tomeloze energie. En nee, de CFO anno 2020 is dus allang niet meer die introverte cijferaar van weleer… Ze zeggen wel eens ‘Never waste a good crisis’. En daar kan ik me in vinden. Want deze crisis heeft wel veel goede dingen opgeleverd. Vanuit huis opererend wisten jullie, CFO’s van Nederland, de in januari voor 2020 ingezette finance koers in no-time te verleggen naar de nieuwe realiteit. Ja, alles is anders geworden, misschien wel voor altijd. Verandering vraagt om flexibiliteit, om innovatie, om purpose. En laten jullie dat alles nou op sublieme wijze in de praktijk hebben gebracht. Lessons learned? Nou, die waren er genoeg! Op de vier komende CFO Fora zullen jullie daar onderling veel en vaak over praten. Want een goede community deelt kennis, wil een klankbord voor elkaar zijn. Daar naar luisteren, daar zelf ook van leren. Ik kijk er naar uit! • Amy Quik is CFO Community Manager bij Alex van Groningen

C F O MAG AZ I NE • 2 7


COMMUNITY

JEROEN STRAATHOF WINT HUUB VAN ROZENDAAL AWARD Drie topkandidaten, drie CFO’s met ieder hun specifieke kwaliteiten en specialismen… Maar, zoals elk jaar, kan er maar één de Huub van Rozendaal Award winnen. En in 2020 is dat Jeroen Straathof van Ridder Group. Tekst Charles Sanders Beeld Elisabeth Beelaerts

D

e jury koos voor de Chief Financial Officer van Ridder Group, omdat Jeroen Straathof aantoonbaar structuur aanbracht, wisselingen in de directie en de Raad van Commissarissen goed ondersteunde, impact had op de strategie van het bedrijf…

Jeroen Straathof

2 8 • CFO MAG A ZINE

En die lofzang van de jury gaat door met nog veel meer argumenten. Straathof was klankbord en sparringpartner om de familie op één lijn te krijgen bij gewenste veranderingen, heeft een aantoonbaar track record bij de ondersteuning in verdubbeling van de omzet, gaf de overgang van DGA naar externe directie vorm, denkt proactief mee in de strategie bij innovatie in een uiterst competitieve markt en heeft referenties

die hem een grote aanwinst voor het bedrijf noemen. Vandaar de keuze voor de 56-jarige CFO van Ridder Group. Jeroen Straathof kwam in 2013 over van het beursgenoteerde Holland Colours, op verzoek van CEO Albert ’t Hart van Ridder Group. “Dit is nog altijd een echt en hecht familiebedrijf”, aldus Straathof in een interview met FM.nl en CFO.nl. “Ik zag de groeikansen, de mogelijkheden iets heel moois op te bouwen, uit te breiden. Het bedrijf moest internationaal worden, er was beweging nodig qua corporate governance, denk aan de noodzaak van een Raad van Commissarissen, aan de noodzaak van een Raad van Advies.”

Hightech in tuinbouw Onder het financieel bewind van Straathof werd Data Systems, de software tak van het bedrijf, verkocht. Ridder Growing Solutions kwam; high tech klimaatcomputers, irrigatie- en meststof systemen en arbeidsregistratie voor de tuinbouw.


COMMUNITY

Technologie in, voor en boven de kas. “Ja, daarvoor staat Ridder Group”, aldus Jeroen Straathof. De concurrentie voor de Huub van Rozendaal Award was ook dit jaar messcherp. Zo viel de CFO van Zwanenberg Food Group, Grety Gerritsen (45), bij de jury op door haar belangrijke rol bij de koop én verkoop van bedrijven. Ook om het concern met het hoofdkantoor in Almelo minder vlees afhankelijk te maken. Zwanenberg Food Group telt 1600 medewerkers, heeft een jaaromzet van 400 miljoen euro en heeft eigen fabrieken en verkoopkantoren in Nederland, het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten en Australië. Grety is daarbij de spin in het finance en M&A-web van Zwanenberg. De andere mededinger in de strijd om de Award, Maurice de Wilde, maakte mede van de Koopman Logistics Group een automotive bedrijf dat alsmaar verder groeit en excelleert in innovatie en digitalisering. De 49-jarige CFO van Koopman Logistics Group in een eerder interview met CFO.nl en FM.nl: “Geen

In een familiebedrijf vormt de CFO de schakel tussen de onderneming, de buitenwereld en de familie.

van de 1100 medewerkers is in dit bedrijf een nummer. Want voor mensen die Koopman mede groot hebben gemaakt, draag je verantwoordelijkheid. Dat is bij ons het idee.” Als CFO ondersteunde De Wilde onder andere een groot blockchain-project, dat het bedrijf samen met IBM uitvoerde en waarbij het internationaal transport van auto’s – tot dan toe vaak nogal ondoorzichtig – kraakhelder in beeld kwam.

Bevlogen mededingers Ondanks die twee getalenteerde en bevlogen mededingers werd het voor de jury dus toch Jeroen Straathof van Ridder Group. Hij treedt in de voetsporen van onder anderen Willemien Boot, de voormalige CFO van Auping. De jury, bestaande uit Albert van Bolderen (CFO Zeeman textielSupers), Marc Alblas (Finance Director EMEA Heartland Food Products Group), Paul van der Kroft (CFO en Boardmember Royal Terberg Group), Ilse Matser (Lector Familiebedrijven Windesheim University of Applied Sciences) en oud-winnares van de Huub van Rozendaal Award Willemien Boot, concludeerde dat Straathof dit jaar met de Award naar huis gaat.

Rationeel tegenwicht In een familiebedrijf vormt de CFO de schakel tussen de onderneming, de buitenwereld

en de familie. Hij of zij biedt een rationeel tegenwicht aan de ondernemers uit de familie, die vaak een meer emotionele band hebben met hun bedrijf. Aan deze eis, om in aanmerking te komen voor het winnen van de Huub van Rozendaal Award, voldeden dit jaar alle drie de kandidaten ruimschoots. Maar voor de jury was het totaalbeeld van Jeroen Straathof net ietsje volmaakter dan dat van zijn twee mededingers. Ridder Group is een topspeler in de technologie die de huidige tuinbouw kenmerkt. En in de financiële wereld rond die mondiale topsport geldt Jeroen Straathof als de CFO op pole position. Op de vraag van CFO.nl en FM.nl waar Ridder Group en hijzelf over vijf jaar hopen te staan, antwoordde Straathof zonder een moment na te hoeven denken: “Als ik van meerwaarde ben en blijf, zie ik hier nog vele uitdagingen. Ik denk in 2025 nog steeds als CFO van dit bedrijf te werken, te mógen werken. Vanwege al die innovaties in deze branche. En omdat je bij Ridder Group met je poten in de modder staat, omdat je zichtbaar bent, omdat je er toe doet!” Een mooie, inspirerende en terechte winnaar van de Huub van Rozendaal Award 2020! •

C F O MAG AZ I NE • 2 9


ECONOMIE EN GROEI

MACRO-ECONOOM PETER DE KEYZER:

‘KIES ALTIJD VOOR DE POSITIEVE INSTEEK’ We zitten midden in de grootste economische crisis sinds de Grote Depressie, maar is corona alleen maar droefheid of zijn er ook lichtpuntjes te bespeuren? We vroegen het aan rasoptimist Peter De Keyzer. Tekst Jeppe Kleyngeld

In 2013 schreef je het boek ‘Groei maakt gelukkig’ waarin jouw visie verwoord staat: optimisme + vrije markt = vooruitgang. Kun jij vertellen hoe jij tot die visie gekomen bent? “Ik irriteerde mij vaak over hoe er in het publieke debat gesproken werd over het belang van economische groei, internationale handel of de toekomst van de Europese Unie. De werktitel van het boek was eerst ‘de 50 grootste misvattingen over de economie’, maar dat klonk toch wat negatief. Dus ik wilde er liever wat positiefs van maken. Vandaar de titel: ‘Groei maakt gelukkig’. Het boek is een pleidooi voor optimisme, ambitie, zelfredzaamheid, ondernemerschap, vooruitgang en intelligente groei.” Is jouw visie nog veranderd sinds het schrijven of staat hij nog? “Deze is alleen nog maar scherper geworden de afgelopen periode. Ik geloof heel sterk in individuele vrijheid, individueel initiatief, de kracht van innovatie, technologie en flexibiliteit. De maatschappij is van nature behoudsgezind. Er is een soort dictatuur van de status quo binnen bedrijven en de maatschappij. Alleen wanneer er een crisis komt wordt het politiek onmogelijke plots het politiek onvermijdelijke. Die processen hebben me altijd gefascineerd.”

3 0 • CFO MAG A ZINE

Wat kunnen CFO’s met deze insteek? “Met slecht nieuws kun je scoren. Als ik zeg: ‘morgen implodeert de Eurozone’, dan sta ik op de voorpagina van de krant. Als ik zeg ‘het komt wel goed’, schrijft niemand erover. We hebben de neiging vooral negatief en pessimistisch te zijn. Dat geeft je een aura van geloofwaardigheid. Een optimist wordt meestal beschouwd als slecht geinformeerde pessimist. Wat ik belangrijk vind is dat je ervan uit kunt gaan dat mensen altijd het goede zullen doen, dat er meer opportuniteiten zijn dan bedreigingen, en dat we de natuurlijke neiging hebben om vooral de bedreigingen te zien. De oermens die eerst naar het lekkere fruit keek en toen pas naar de dreiging van wilde dieren, die is uitgestorven. Wij stammen af van de soort die eerst en vooral de bedreigingen zag. Die neiging moeten we proberen tegen te gaan. Mensen in bestuursfuncties moeten vooral de opportuniteiten zien en de rest daarin mee zien te krijgen. Het optimisme dat we het kunnen, daar hebben we uiteindelijk veel meer aan.” In het licht van hoe de wereld er nu voor staat, hoe gaat het met de optimist in jou? Welke positieve ontwikkelingen zie je? “De digitalisering is iets waar we al heel lang over praten, maar heel weinig aan deden. Vandaag zie je die ontwikkelingen versnellen. De externe


C F O MAG AZ I NE • 3 1


ECONOMIE EN GROEI

omgeving dient als katalysator. Dat is een goede zaak. Het is niet alleen een manier om kosten te besparen, maar het gaat ook om het vinden van nieuwe manieren van samenwerking. Wat ook een positieve kant heeft is dat we door protectionisme meer op onszelf worden teruggeworpen. Dat biedt kansen voor bedrijven die vroeger moesten opboksen tegen bedrijven uit China of elders. En tenslotte vinden op macroniveau ontwikkelingen plaats die heel positief kunnen uitpakken. Iedereen is op zoek naar groei en waarin de overheid moet investeren, zoals infrastructuur, mobiliteit, 5G, digitalisering, lokale productie enzovoorts. Corona kan naast een crisis ook een hele grote economische sprong voorwaarts worden. Dat er vroeg of laat een crisis komt is onvermijdelijk. Hoe je ermee omgaat is een keuze.” We hebben de lockdown gehad en de economie is voorzichtig weer aan het draaien. Hoe kijk je aan tegen het najaar van 2020? “Het virus is er nog. Het vaccin is er nog niet. De jury is still out over wat nu de beste manier is om drie zaken met elkaar te verenigen: gezondheid, economie en vrijheid. Je mag er twee van de drie uitkiezen. China kiest voor gezondheid en economie en levert in aan vrijheid. In de VS gaat men voor economie en vrijheid: daar gaat het met de gezondheid weer slecht. In België is meer weerstand tegen een app, dus lijdt de economie meer onder corona. Dat is de keuze die landen moeten maken. Mijn insteek is: wat is je vrijheid waard als je thuis zit en geen kant op kan? Dat doet Nederland dus wel goed.” Welke langdurige effecten van corona verwacht jij? “De overheidsbestedingen zijn gigantisch, dus er worden veel schulden gemaakt. Centrale banken zullen die in belangrijke mate absorberen. Daarom zullen korte en lange termijn rentes voor een hele lange tijd nul zijn, verwacht ik. Dat heeft het effect dat de grote corporates zich quasi-gratis kunnen financieren en het midden- en kleinbedrijf - restaurants, event-organisatoren of kledingzaken - over de kop zullen gaan. Hoe snel we weer naar economische groei gaan zal heel sterk afhangen van de evolutie van het virus en hoe snel een vaccin ontwikkeld is. Die onzekerheid betekent voor

3 2 • CFO MAG A ZINE

CFO’s dat ze zullen moeten zorgen voor voldoende cashflow en wendbaarheid. Het kan nog een tijd gaan duren.” En wat is de impact op de financiële sector op langere termijn? “Er zijn twee tegengestelde elementen. In de eerste plaats alles wat beurshandel en aandelen betreft, die doen gouden zaken vandaag met de lage rente. Aan de andere kant kunnen banken wel kredietverliezen verwachten de komende tijd. Bedrijven die failliet gaan en leningen niet kunnen afbetalen. En het risico bestaat dat omwille van die kredietverliezen en de impact op hun kapitaalbasis dat banken strenger zullen worden in de kredietverlening. Tot slot, zie je ook hier dat digitalisering een boost krijgt en banken daar nog meer op gaan inzetten.” Wat zouden overheden kunnen doen om intelligente groei aan te jagen? “Op lange termijn komt groei van hogere productiviteit. Dat betekent research en development, innovatie, onderzoek, bijscholing, omscholing, et cetera. Daar komt groei vandaan, dus daar zou ik volop op blijven inzetten. Op korte termijn zou ik kiezen voor infrastructuur, smart mobility, zelfrijdende auto’s, zaken die goed zijn ongeacht wat er met de crisis gaat gebeuren. Dus slim investeren. Niet miljarden uitgeven om mensen maar aan

Peter De Keyzer Peter De Keyzer heeft uitgebreide ervaring als econoom en hoofdeconoom bij KBC Asset Management, ABN AMRO Bank, Degroof Petercam en BNP Paribas Fortis. Hij is gastdocent aan de Universiteit Antwerpen en heeft docentfuncties bekleed aan verschillende andere universiteiten. Peter heeft meer dan tien jaar ervaring met het geven van presentaties, het modereren van debatten en het deelnemen aan interviews en persconferenties. Hij levert regelmatig bijdragen aan de Belgische en internationale pers en schrijft over onderwerpen die verband houden met economische groei, de eurozone, demografie en financiële zaken. Hij is medeoprichter en beherend vennoot van Growth Inc., een in België gevestigd adviesbureau, en lid van verschillende adviesraden. Peter De Keyzer studeerde magna cum laude af met een masterdiploma in economie aan de


ECONOMIE EN GROEI

het werk te houden in sectoren die ten dode zijn opgeschreven, maar toekomstgericht te investeren. Zorg ervoor dat je de bevolking omschoolt, nieuwe vaardigheden bijbrengt, ze leert met digitalisering om te gaan. Dat is hoe een land vandaag het verschil kan maken - bedrijven, sectoren en burgers begeleiden om de transitie te maken naar een nieuwe economie. ” Naast de coronacrisis zijn er nog andere grote gebeurtenissen, zoals de verkiezing in de Verenigde Staten. Hoe kijk je daar tegen aan? “Die uitslag heeft grote invloed op globalisering, openheid en internationale verdragen. Iemand als Joe Biden kijkt toch meer op onze manier naar de wereld dan Donald Trump. Strongmen zoals Poetin, Erdogan en Bolsonaro voelen zich veel beter in de huidige omstandigheden waarin landen op zichzelf zijn teruggeworpen. Maar dat is niet ons businessmodel. Europa heeft het moeilijk om op dat soort schaakborden te functioneren. Wij doen niet aan machtspolitiek. Het zou helpen als de VS weer de richting kiest van multilateraal overleg.” En wat betekent de coronacrisis voor de opkomende markten, zoals in Azië? “Zij moesten het hebben van globalisering en open handel. Die hebben een gigantische klap gekregen. Dat is een eerste probleem voor hen en ze bouwen nu grote schulden op. Deze landen zijn niet altijd zo stabiel, dus een schuldencrisis kunnen we niet uitsluiten. En bovendien krijg je ook protectionisme dat toeneemt in de VS, maar ook in Europa. Als er geen groei is, hoe kun je dan verklaren dat je producten blijft aankopen uit lage lonenlanden? Dat zal voor hen een bedreiging zijn op middellange termijn.” Wat is jouw visie op de klimaatcrisis die ondanks corona nauwelijks uit beeld is verdwenen? “Er is typisch een coördinatieprobleem. Het is feitelijk een zelfde soort probleem als overbevissing: iedere visser wil zoveel mogelijk vangen, iedereen streeft zijn eigen belang na, en de zee is binnenkort leeg. Hetzelfde met CO2. Iedereen wil onbeperkt uitstoten en de rest moet zich maar aanpassen. Maar dat gebeurt natuurlijk niet, dus is de planeet binnenkort onleefbaar. Ik denk dat

het wachten is op een Amerikaanse president die meer leiderschap op zich neemt om dit probleem met de wereld op te lossen. Dat we gaan afspreken met elkaar: zoveel gaan we uitstoten en zoveel betalen we per ton CO2. Wat dat betreft kun je je afvragen, of we de luchtvaart die we miljarden aan het toestoppen zijn of we die niet beter hadden kunnen besteden aan de ontwikkeling van bijvoorbeeld hogesnelheidstreinen of andere duurzame alternatieven. Nu zijn we geld in een sector aan het pompen die nooit meer naar pre-crisis niveau zal terugkeren. Alsof we Kodak miljarden toestoppen om de concurrentie met de iPhone aan te gaan. Of geld stoppen in paard en wagen omdat de auto eraan komt.” In het najaar vindt weer het AIF-programma Understanding Global Macroeconomics plaats van het Amsterdam Institute of Finance. Wat ga je doen met de deelnemers? “Ik heb een aantal onderwerpen voorbereid, waaronder inflatie, centrale banken, internationale handel, wisselkoersen, enzovoorts. En ik voorzie altijd een aantal actuele casussen uit The Economist, New York Times en Financial Times die we dan bespreken. COVID-19 en de impact op de economie zal uiteraard ruimschoots aan bod komen.” •

Het programma ‘Understanding Global Macroeconomics’ dat econoom Peter De Keyzer onderwijst aan het Amsterdam Institute of Finance (AIF) helpt bestuurders en managers de wereld door een andere lens te zien en de impact van economische trends op hun bedrijf te begrijpen. We zitten misschien vastgelijmd aan onze apparaten voor de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van Trumpiaanse politiek of een update over de lopende handelsgeschillen tussen China en de VS. Maar in onze interesse in de dagelijkse details, zien we vaak niet het volledige plaatje met zijn complexiteit, verbindingen en gevolgen. "Mensen die het grotere, meer complexe beeld kunnen zien, hebben een voorsprong op mensen die simpelweg reageren op de nieuwskoppen", zegt Peter De Keyzer. “De wereld is geen simpele plek. In deze steeds meer onderling verbonden wereld zijn managementbeslissingen afhankelijk van zowel macro-ontwikkelingen als beleidsbeslissingen. Zowel binnenlands als buitenlands.” Ga voor meer informatie en inschrijven naar www.aif.nl.

C F O MAG AZ I NE • 3 3


ONDERZOEK

OMSLAG NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE ORGANISATIE Aan respondenten geen gebrek; bijna honderd CFO’s, van kleinere organisaties tot de grootste multinationals, vulden de Firm for the Future-scan van Derksen & Drolsbach – aanjagers van verandering en transformatie – in. Gerwin Nijeboer en Rick Ooms over de reacties. Tekst Charles Sanders Beeld Anko Stoffels

W

erk aan de winkel. Althans daar waar het flexibiliteit in de organisaties betreft. Want daar ontbreekt het volgens veel CFO’s die de Firm for the Future-scan invulden vaak aan. De CFO’s – vanwege privacyredenen zijn de respondenten en hun organisaties geanonimiseerd – geven de laagste gemiddelde scores aan stellingen als ‘Onze organisatie gebruikt de laatste technologische ontwikkelingen voor het optimaliseren van processen’, ‘Wij zijn geen taakgerichte, maar een opgave gerichte organisatie’ en ‘Onze organisatie heeft het vermogen om haar personeelsbestand (kwantitatief en kwalitatief) aan te passen aan veranderende omstandigheden’. Consultants Gerwin Nijeboer en Rick Ooms van Derksen & Drolsbach, makers van de scan: “De laagste scores zijn gegeven aan stellingen die allemaal met een flexibele besturing en inrichting van de organisatie te maken hebben. De CFO’s geven aan dat hun organisaties over het algemeen niet snel kunnen acteren als de omgeving daarom vraagt. De processen zijn niet flexibel ingericht om zo aanpassingen snel te kunnen realiseren. Leren, door heel bewust te experimenteren? Dat vindt weinig plaats. Organisatieonderdelen kunnen overwegend niet zelf besluiten over de werving en inzet van personeel en over het doen van investeringen.

3 4 • CFO MAG A ZINE

De bestuurders zijn er wel van doordrongen dat wendbaarheid nodig is om toekomstbestendig te zijn, want één van de hoogste scores wordt behaald op de stelling ‘Het bestuur moedigt initiatief aan en stimuleert vernieuwing’.”

Snel veranderende wereld In het vorige CFO Magazine kondigde Robert Derksen van Derksen & Drolsbach de doelstellingen van zijn scan aan. “Het gaat over de toekomst van bedrijven en de rol daarin voor finance. Hoe organiseer je het zo dat je bedrijf in de toekomst nog bestaansrecht heeft? Door de scores van de scan te bekijken, zie je of de goede weg is ingeslagen en welke stappen nog gemaakt moeten worden. Ja, het is een cliché, maar de wereld verandert snel.” Voorspellende woorden van Derksen, want niet lang na het interview legde de corona-crisis de mondiale economieën plat. Senior consultant Rick Ooms van Derksen & Drolsbach: “Eén van de gevolgen van de corona pandemie is dat organisaties zich nog beter realiseren dat flexibiliteit nodig is om toekomstbestendig te zijn en innovaties versneld doorgevoerd moeten worden. Uit de scan blijkt dat hoe groter de organisatie is, hoe meer nieuwe en innovatieve diensten of producten worden ontwikkeld en bestaande producten of diensten worden afgestoten, ter verbetering


van de prestaties en klantbeleving. Daarnaast geldt dat hoe groter de organisatie is, hoe vaker de laatste technologische ontwikkelingen worden gebruikt voor het optimaliseren van processen.” “Maar”, zo vervolgt Rick Ooms, “deze investeringen leiden niet tot meer wendbaarheid ten opzichte van kleinere organisaties: hoe groter de organisatie, hoe minder deze beschikt over aanpassingsvermogen om in sterk veranderende omstandigheden succesvol te kunnen zijn. En in kleinere organisaties zijn de processen nog steeds flexibeler ingericht om snel te kunnen transformeren. Dat is het dubbele in de uitkomsten van de scan. Grote organisaties investeren veel in innovaties, maar de wendbaarheid blijft achter bij kleinere organisaties. CFO’s van grote organisaties lopen daartegenaan.”

‘Overstappen is moeilijk’ Gerwin Nijeboer, bij Derksen & Drolsbach managing consultant met als specialisme Public Value herkent dat in de toelichting die de CFO’s hebben gegeven, bijvoorbeeld als het om IT gaat: “‘We willen wel, maar kunnen niet’, is vaak de reactie op de noodzaak van verande-

ren. Logisch, want het gaat vaak bij het up-todate brengen van IT om grote investeringen. ‘Overstappen is moeilijk, vanwege verschillende systemen, onder andere veroorzaakt door eerdere overnames’, zeggen CFO’s. En: “Als je bijvoorbeeld naar gemeenten en organisaties kijkt, zie je veel dat verschillende diensten vaak een eigen ERP hebben die naar één administratie gaan. Innovatie gebeurt, maar vaak buiten de moederorganisatie om. RVB’s verkopen innovatie aan de markt, het wordt als iets speciaals beschouwd en niet gezien als onderdeel van de eigen organisatie.” En daar waar grote organisaties innovatie hoog in het vaandel hebben, kampen die weer met flexibiliteitsproblemen. Rick Ooms: “Daar worden minder creatieve ideeën minder snel opgepikt en geconcretiseerd, hebben medewerkers minder verantwoordelijkheid en werken ze minder zelfstandig, zijn regels en controle belangrijker dan onderlinge relaties en vertrouwen. De kunst is om deze gevolgen van bureaucratie te omzeilen.”

Opgavegericht werken De oplossing voor die grotere organisaties ligt volgens Gerwin Nijeboer en Rick Ooms in

C F O MAG AZ I NE • 3 5


ONDERZOEK

Hoe groter de organisatie, hoe minder deze beschikt over aanpassingsvermogen om in sterk veranderende omstandigheden succesvol te kunnen zijn. opgavegericht werken, de juiste expertise bij een opdracht betrekken, ervoor zorgen dat gemakkelijker op- en afgeschaald kan worden. Samenwerkingsverbanden ontstaan en lossen weer op al naar gelang het werk, de klus of het project. Voortgang en resultaat zijn volledig transparant en iedereen kan geïnformeerde keuzes maken over wat wel en niet werkt. ICT dient daarbij vooral de benodigde flexibiliteit van processen te ondersteunen. Gerwin Nijeboer: “Als we over Public Value praten, wordt vooral aarzelend gereageerd en blijken organisaties zoekende naar wat het eigenlijk is en waarom het relevant zou zijn. De ‘opgave gerichte organisatie’? Vaak een onbekende term. Bij crises, in corona-tijden natuurlijk een hot item, zijn er verschillen in wendbaarheid en capaciteit om snel te kunnen schakelen. Interessant is dat de afhankelijkheid van IT hier regelmatig wordt benoemd.” De manier van organiseren is belangrijker dan alleen de technologie, zo is de overtuiging van Derksen & Drolsbach. Want duidelijk is dat ‘we’ van hiërarchische- naar netwerkorganisaties gaan waar mensen op elkaar zijn ingespeeld en gewend zijn om samen te werken; met verschillende collega’s aan verschillende opdrachten. Daar staat geen CEO, CFO of CIO als alleswetende goeroe boven. Die hiërarchie in organisaties wordt in de toekomst steeds minder relevant, strakke manieren van leidinggeven verdwijnen, management transformeert van aansturen naar faciliteren.

Toekomstbestendige CFO Gerwin Nijeboer: “In dat toekomstbeeld verandert ook de rol van de controller. Die wordt van louter financieel naar veel meer strategisch. Geen Excel meer, maar advisering. Geen boekhouders, maar communicatief vaardige business controllers! Als partners van en voor de CFO en de CIO. Al wordt dat door de beroepsgroep nogal eens als eng ervaren… De ontwikkeling van controllers, hun opleiding, zal

3 6 • CFO MAG A ZINE

hierop aangepast moeten worden.” Er moeten slagen worden gemaakt om door die barrière te gaan, denken zowel Gerwin Nijeboer als zijn collega Rick Ooms. En dat vraagt niet alleen om andere business-controllers, maar ook om de toekomstbestendige CFO. “Die rol is al erg in beweging en moet ook anders ingevuld worden. Robert Derksen benoemde het eerder al treffend: CFO en CIO zullen steeds meer als Siamese tweeling samen optrekken en handelen. De Chief Financial Officer hoeft niet per se van de traditionele Big Four te komen, maar kan even goed opklimmen vanuit de organisatie en specialisten om zich heen verzamelen en die in hun kracht zetten.” Terug naar de resultaten van de door zo’n honderd CFO’s ingevulde scan. Niet geheel toevallig wordt de hoogste gemiddelde score behaald op de stelling ‘In onze organisatie wordt ervan uitgegaan dat de financiële en niet-financiële informatie die wordt opgeleverd, klopt’. In hun eigen beleving hebben de CFO’s hun zaakjes dus op orde en worden ze gehoord in hun organisatie.

Doel scan behaald Rick Ooms van Derksen & Drolsbach: “Het doel van de scan is behaald, fijn dat veel van de CFO’s die zijn aangeschreven hebben meegedaan, dat leidt tot leuke inzichten over waar organisaties staan qua aanpassingsvermogen aan de steeds sneller veranderende samenleving. Uiteraard moesten de resultaten geanonimiseerd worden. Wie benieuwd is naar hoe de eigen organisatie scoort ten opzichte van de benchmark kan contact met ons opnemen.” Zijn collega Gerwin Nijeboer: “Toen die honderd CFO’s onze scan invulden, stonden we aan het begin van de corona crisis. Nu zijn we met z’n allen best trots op ons aanpassingsvermogen. Corona als aansporing om die broodnodige omslag naar een wendbare en daarmee toekomstbestendige organisatie te maken?” •


Cases Volledig platform voor succesvol debiteurenbeheer Tooling + Messaging + Robotisering

 

Bekijk de mogelijkheden op: www.mailtopay.nl/cases


RISICOMANAGEMENT

DE 21E-EEUWSE BEDRIJFSECONOOM IS OOK PSYCHOLOOG Risicomanagement wordt nog vaak benaderd met kwantitatieve modellen en instrumenten. Dat is niet genoeg om je bedrijf te redden van onvoorziene rampen. CFO’s en risicomanagers die de psychologische dimensie van risk negeren brengen daarmee hun bedrijf in gevaar. Tekst Jeppe Kleyngeld Beeld Christiaan Drost

D

e crisis van 2008 en de val van Lehman Brothers hebben aangetoond dat traditioneel risicomanagement grandioos heeft gefaald. Sindsdien is de aandacht voor behavioral risk management enorm toegenomen. Dat stelt docent Hersh Shefrin in de masterclass van het Amsterdam Institute of Finance. Volgens deze pionier in de gedragskant van finance speelde psychologie een belangrijke rol in alle belangrijke ‘bedrijfsongevallen’ van de laatste decennia evenals in het falen van de economie als geheel. Zo was bij de kerncentrale Fukushima Daiichi de mogelijkheid van een tsunami voorzien, maar niet een extreme van 15 meter boven zeeniveau. Psychologische valkuilen die hier een rol speelde waren ‘supreme overconfidence’, ‘wishful thinking’ (‘dit zal hier niet gebeuren’) en ‘controlability’. Die laatste betekent het onterecht denken dat je meer zaken in de hand hebt dan eigenlijk het geval is. Kostbare maatregelen hadden de kernsmelting bij Fukushima kunnen voorkomen. Het doel van het AIF-programma is om risk managers en bestuurders de psychologische aspecten van het nemen van risico’s te leren herkennen en begrijpen. Deze kennis is fundamenteel bij het inrichten van risicomanagement binnen bedrijven, bij investeringen en overnames, en in de financiële sector.

3 8 • CFO MAG A ZINE

Kernemoties Angst, hoop en het gevoel van ambitie zijn drie centrale emoties die invloed hebben op hoe mensen keuzes maken tussen risicovolle alternatieven. De kunst is om een balans te vinden tussen deze concurrerende psychologische behoeftes: 1. De behoefte om angst te verminderen door te zorgen voor veiligheid; 2. De behoefte om hoop te bieden door te profiteren van opwaarts potentieel; 3. De behoefte om succesvol te zijn door vooraf gedefinieerde doelen te realiseren. Mensen verschillen in hoe ze risico’s beoordelen. Wanneer de dominante emotie van een persoon bijvoorbeeld angst is, zal deze persoon een grotere waarde toekennen aan veiligheid. Groepen verschillen daarnaast ook van andere groepen. Zo hebben risk en finance professionals over het algemeen een andere psychologisch profiel dan ondernemers en CEO’s. CEO’s zijn de meeste hoopvolle van alle groepen. Ze hebben ook een grotere behoefte aan controle. Dit stelt ze in staat kansen te verzilveren, maar ze kunnen ook ten prooi vallen aan psychologische valkuilen. Bijvoorbeeld, de vloek van het winnende bod: te veel betalen bij een overname.


RISICOMANAGEMENT

Psychologische valkuilen

Bevestigingsbias

Er zijn meer dan 100 ‘heuristieken’ geïdentificeerd die invloed hebben op ons gedrag. Heuristieken (ook wel biases genoemd) zijn regels die het brein toepast als filter om beslissingen te kunnen nemen in een complexe wereld waarin teveel informatie is om te kunnen verwerken. Deze vuistregels zijn soms efficiënt, maar kunnen ons ook op een dwaalspoor zetten, doordat we ze niet op de juiste manier of niet bij het juiste soort probleem toepassen. Een aantal biases zijn extra belangrijk voor risicomanagers om alert op te zijn vanwege de potentiële grote impact die ze kunnen hebben.

De neiging om bevestigende aanwijzingen te zoeken voor wat we geloven zelfs wanneer feiten en argumenten die het tegendeel aantonen voorhanden zijn.

Beschikbaarheidsheuristiek Hierbij focust men zich op informatie die voorhanden is of direct uit het geheugen beschikbaar. De valkuil is aan deze informatie te veel waarde toe te kennen en onvoldoende op zoek te gaan naar nieuwe data.

De illusie van controle De neiging van mensen om hun vermogen om gebeurtenissen te beheersen overschatten.

Groepsdenken Gebeurt wanneer een groep het bereiken van consensus belangrijker vindt dan het nemen van de juiste beslissing. Kan plaatsvinden wanneer er geen heldere regels of een vastomlijnd proces is voor hoe bedrijven tot beslissingen komen. Conclusie, er is een heel landschap dat bezaaid ligt met psychologische landmijnen. Het vereist de juiste cultuur en een bewuste risicomanagement-aanpak om deze landmijnen onschadelijk te maken.

Excessief optimisme Deze bias doet iemand geloven dat hij of zij zelf minder snel een negatieve gebeurtenis zal ervaren en wordt de kans op een positieve gebeurtenis te optimistisch ingeschat.

Overmatig zelfvertrouwen De mate waarin mensen hun vermogen overschatten om bepaalde taken te verrichten en de kennis die ze bezitten. Dit leidt er typisch toe dat men risico’s onderschat.

Risicocultuur Van de hedendaagse risicomanager mag een hoop verwacht worden, stelt professor Hersh Shefrin. Kennis van de psychologische valkuilen is een must, evenals inzicht in moderne neurowetenschap en hoe verschillende hormonen ons denken en handelen beïnvloeden. Ook moet de risicomanager in staat zijn de individuele biases en persoonlijkheden te kunnen vertalen naar een risicoprofiel van een organisatie.

C F O MAG AZ I NE • 3 9


RISICOMANAGEMENT

Om de impact van psychologische factoren op organisaties te analyseren gebruikt Shefrin een framework dat gebaseerd is op open-book management (OBM). Het ‘book’ refereert aan financiële statements en ‘open’ aan processen die op zo’n manier gestructureerd zijn dat (financiële) informatie op effectieve manier gebruikt wordt. Belangrijk is dat de kernwaarden van de organisatie zowel intern als extern gecommuniceerd worden, de manier waarop leden van de organisatie deze waarden uitdrukken, en de impact van die waarden op het gedrag van mensen en de wijze waarop besluiten worden genomen. Bedrijven die OBM succesvol toepassen zijn er op toegerust groepsdenken te mitigeren. Dat doen ze door in hun planningsprocessen veronderstellingen uit te dagen door advocaat van de duivel te spelen. Deze mindset begint in de top bij executives die voortdurend het debat en het bedrijfsbreed delen van informatie stimuleren. Beloningsstructuren, zoals uit vele voorbeelden waar het fout is gegaan blijkt, zijn extreem belangrijk. De Franse effectenhandelaar Jérôme Kerviel koste zijn werkgever Société Générale 4,9 miljard euro aan beleggingsverliezen. Hij zei dat zijn bazen wisten van zijn riskante transacties en handelslimieten liet overschrijden. Als dat waar is, is er een incentive probleem. Kerviel’s managers profiteerde van zijn successen, maar gaven hem de schuld toen het gruwelijk mis ging. Het zit diep in het DNA van ‘open-book’ organisaties om Enterprise Risk Management (ERM) te praktiseren. Bedrijven die dit goed doen zijn voortdurend op hun hoede om in zichzelf de psychologische valkuilen te detecteren die hierboven staan beschreven. De kwaliteit van het risicomanagement wordt beoordeeld door te kijken naar een aantal indicatoren, zoals: - Er worden voldoende trainingen gegeven in risk management; - Er worden voldoende gekwalificeerde risk professionals ingehuurd; - De mate waarin het delen van risico’s gewaardeerd wordt;

4 0 • CFO MAG A ZINE

- De mate waarin managers goede rolmodellen vormen; - De mate waarin medewerkers waarde hechten aan het afzien van negatief gedrag, zoals het breken van de regels. Het Canadese elektriciteitsbedrijf Hydro One (omzet 3,8 miljard euro) heeft een best practice ontwikkeld. De Chief Risk Manager organiseert jaarlijks workshops waarin medewerkers van alle niveaus bij elkaar komen om risico’s te evalueren. Alle deelnemers identificeren en beoordelen op een schaal van 1 tot 5 wat ze zien als de belangrijkste risico’s voor hun organisatie. Ze kijken naar de impact, de waarschijnlijkheid dat het risico zal materialiseren en de controls van de organisatie. Vervolgens komen ze tot een consensus over de toprisico’s. Deze risico’s worden verbonden aan budget-beslissingen, waarbij projecten die risico’s reduceren de voorkeur krijgen. Door risico als expliciet criterium voor projecten te hanteren worden managers gestimuleerd om eerlijk te zijn over de risicoprofielen van de projecten die ze voorstellen. Ze injecteren ook accountability voor ieder risico een eigenaar aan te wijzen.

Worst practices in de financiele sector Het is nog te vroeg om de psychologische valkuilen te analyseren bij het managen van de coronacrisis al hebben al verschillende risico-experts een begin gemaakt. Voor de echt mooie voorbeeldcases moeten we terug in de tijd. Terug naar de periode voor de crisis van 2008 om precies te zijn. In de aanloop naar de grootste crisis aller tijden ging er op psychologisch niveau van alles mis in de financiële sector. In zijn boek Behavioral Risk Management beschrijft Hersh Shefrin verschillende cases, zoals bij UBS en Merrill Lynch. Beide banken namen deel in de markt voor collateralized debt obligation (CDO’s), praktiseerde slecht risicomanagement en verloren enorm veel geld als gevolg hiervan. Wat ging er mis dat deze fouten mogelijk maakte? Shefrin begint bij de Zwitserse bank UBS die qua performance zwaar achterliep op de concurrentie. Dus besloten ze in andere producten te gaan handelen, waaronder


RISICOMANAGEMENT

de potentieel winstgevende CDO’s. Dit is psychologische valkuil nummer 1: door de bank direct naast een concurrent te plaatsen (‘framing’) leek het alsof ze zwaar aan het verliezen waren. Wanneer bestuurders te uitdagende ambities stellen zijn ze geneigd grotere risico’s te nemen. De tweede fout was het exclusief beoordelen van de producten op basis van de triple A-rating van Moody’s en S&P (Beschikbaarheidsheuristiek), waarvan we nu weten dat ze zeer gebrekkig waren. Bij Merrill Lynch gebeurde vergelijkbare dingen. Ze waren jaloers op het succes van Lehman Brothers, dus doken ze vol op de door hypotheken gedekte CDO’s, de meest risicovolle klasse. Werknemers werd te kennen gegeven er alles aan te doen om nummer 1 te worden en te blijven. De risicomanager die waarschuwde voor de gevaren werd ontslagen door de CEO en zijn hele team met hem. Deze bestuurder, Stanley O’Neal, kreeg 70 miljoen dollar in de vier jaar dat hij CEO was. Plus nog een ontslagvergoeding die 160 miljoen dollar waard was. Hij werd beloond voor korte termijn winsten behaald met CDO’s. Merrill Lynch verkocht zichzelf in 2008 aan Bank of America om een bankroet te vermijden. Een andere beschreven case is de rampzalige overname van ABN AMRO in 2007 door een consortium van Royal Bank of Scotland, Fortis en Banco Santander. Deze deal is niet alleen mislukt omdat kort daarna de crisis uitbrak. Psychologische factoren hadden ook een grote invloed, waardoor een aantal grote fouten zijn gemaakt. Zo betaalde het consortium de veel te hoge prijs van 71,1 miljard euro, een nieuwe record voor bankovernames. Een analyse van de transitie richt zich allereerst om Fred Goodwin, CEO van RBS in die tijd. Hij had vaak gelijk gekregen en was gevoelig geworden voor de vloek van het winnende bod. De beloningen bij de bank waren gericht op het verhogen van omzet, winst en leverage; een bekend recept voor rampspoed. Ook zaten er met 17 directeuren te veel mensen in het bestuur. Groepsdenken lag op de loer. Mannelijke concurrentie speelde ook een grote rol bij de overname. Volgens neurowetenschapper John Coates spelen hormonen een belangrijke rol bij risico’s nemen, vooral wanneer mannen een competitie aangaan. De testosteronniveaus lopen dan op wat de ‘risk appetite’ vergroot. Dit niveau blijft hoog nadat een gevecht gewonnen is. Hierdoor worden mensen roekelozer en gaan ze meer gevechten aan. Oftewel,

overmatig zelfvertrouwen neemt de controle over. In het geval van bestuurders, kan dit leiden tot een ongevoeligheid voor prijs, en toenemende kwetsbaarheid voor het verkeerd begrijpen van asset-pricing bubbles. Al deze factoren speelde bij Fortis dat ten onder ging aan de ABN AMRO overname. De bestuurders hadden een rekening te verheffen met de top van hun prooi. Dit leidde tot grote beoordelingsfouten. Niet alleen in de veel te hoge prijs die ze betaalde, maar ook door de deal met een veel te laag eigen vermogen te financieren.

Conclusie De eerste stap in het managen van gedrag is het begrijpen van psychologische valkuilen. Dan volgt de implementatie van processen, planning, besluitvorming, alignment van beloningen en het delen van informatie. Het gaat hierbij ook om kleine aanpassingen in bestaande processen om deze te ‘debiasen’. ERM krijgt momentum in bedrijven. De inclusie van het psychologische gedragscomponent zal cruciaal blijken voor het succes van risicomanagement in het voorkomen van grote fouten in de toekomst. •

Masterclass Behavioral Risk Management Amsterdam Institute of Finance organiseert in het najaar weer het programma Behavioral Risk Management. Effectief risicomanagement omvat een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve vaardigheden. Kwalitatieve vaardigheden zijn geen vervanging, maar vullen de kwantitatieve vaardigheden aan. Deelnemers aan het programma krijgen een raamwerk gepresenteerd voor het managen van risico's die verband houden met de menselijke psychologie. Dit is onmisbaar voor organisaties, want iedere grote risicomanagement catastrofe van de laatste decennia heeft namelijk psychologische valkuilen aan de basis gehad. Als u verantwoordelijk bent voor risicobeheer of een beter bewustzijn van risico's binnen uw organisatie wilt hebben, dan zal dit programma u helpen de psychologie van risico te doorgronden. In wezen heeft de psychologie van risico betrekking op emoties, framing, persoonlijkheid en beoordelingsfouten. Via dit programma verwerft u een vocabulaire en vaardigheidsset voor het analyseren van de psychologische dimensie van risicomanagementkwesties. Ga voor meer informatie en inschrijven naar www.aif.nl.

C F O MAG AZ I NE • 4 1


TURNAROUND MANAGEMENT

KLAAS WAGENAAR, MANAGING PARTNER BOLD, OVER DE CORONA CRISIS:

‘WE LEVEN IN BORROWED TIMES’

Hoe kijkt één van dé turnaround-experts naar de corona crisis? Klaas Wagenaar van BOLD reageerde razendsnel op de nieuwe situatie en schreef in no-time Business Unusual. Over de economie nu, die van straks en the-day-after… Tekst Charles Sanders Beeld Anko Stoffels

H

alf maart 2020, Nederland krijgt te maken met stringente maatregelen om de corona crisis te bedwingen. In die week spreken we oprichter en managing partner van BOLD, Klaas Wagenaar. Dat interview triggert hem om Business Unusual te schrijven; een update van zijn eerdere werk Help! Mijn bedrijf is een ‘burning platform’ naar de huidige situatie. Analyseren, adviseren, uitvoeren. Met het handson combineren van strategieën helpen de 40+ specialisten van BOLD organisaties bij turnarounds, transformaties en transacties. Oprichter en Managing Partner Klaas Wagenaar: “Deze corona crisis is anders dan vorige crises. Toen speelden externe factoren een rol, ging het om herstructurering van schulden, betrof het de banken. Nu worden schulden verhoogd, terwijl de ebitda’s omlaag gaan. We leven in borrowed times.” Wagenaar werkte als CEO, CFO, CRO en M&A-adviseur bij onder andere KPMG, Getronics, CapGemini en Baan Company. Hij geldt als gelouterde top-deskundige in complexe strategische herpositioneringen, turnarounds en (digitale) transformaties. Specialismen waar, met het oog op de economische crisis die komt, veel vraag naar is.

4 2 • CFO MAG A ZINE

Giftige cocktail “We kampen nu met meerdere crises tegelijkertijd”, aldus Wagenaar. “Naast de corona crisis is er nog steeds de oliecrisis, met een laag prijsniveau voor ruwe olie omdat producerende landen meer aanbieden dan waar de markt om vraagt. Er is de de-globalisatie-crisis; supply chains werken niet meer, gevolg van grenzen en luchtruimen die gesloten waren met alle onzekerheid – nog steeds – van dien. Productie en sourcing moeten daardoor dichter bij huis worden gezocht. En dan volgt eind dit jaar de Brexit; de Engelsen - maar ook wij - hebben het (nog) niet goed georganiseerd. Dat alles levert een uiterst giftige cocktail op. Nederland is afhankelijk van de wereld om zich heen. En die wereld staat in brand.” Ondanks dat Klaas Wagenaar zichzelf een optimist noemt, is hij pessimistisch over de economische toekomst. “Ik ben geen doemdenker, wél realist. In de corona crisis zijn overheden nu ook actieve stakeholders. Dat is ingewikkeld, dat werkt in de praktijk traag. En al die tientallen miljarden die nu door de overheid worden uitgegeven, zullen toch echt een keer moeten worden terugbetaald. Ik zie grote problemen bij het oplossen van die schuld, ook als er in - pakweg - de loop van 2021 een begin van herstel volgt. Door al die complexiteit gaat het


normaliseren nu veel langer duren dan tijdens de bankencrisis. Er komt een klap aan die we nu niet willen zien. Saneren is onvoldoende, je bedrijf moet in een betere positie komen. Tegelijkertijd remmen én gas geven. En dat in een bocht…”

Heel andere wereld De wereld zal soberder, nóg technologischer en nationalistischer worden, voorspelt de managing partner van BOLD. “Ja, een heel andere wereld dan die we hadden. Natuurlijk moet met hulppakketten worden geholpen waar dat kan. Maar als ik dan kijk naar de resultaten van de EU-top, afgelopen juli… Dat Italië met 209 miljard euro aan leningen en schenkingen het meeste geld uit het Europese Herstelfonds krijgt toegeschoven… Tja, ik heb de nodige ervaringen met Italianen. Maar doorpakken op hervormingen, nu pure noodzaak, doen ze niet.” BOLD begon in 2013 als een in turnarounds gespecialiseerd adviesbureau . Later kwamen daar transformations en transactions bij. “Wij zitten dus zowel aan de kant van beheersing van cash, als aan de kant van herstructurering en transformatie”, vertelt Klaas Wagenaar. “Het vinden van nieuwe model-

len, het zoeken naar andere manieren om omzet te creëren. We hebben in ons team vier ervaren ex-bankiers aan boord. Schuldsanering wordt straks een hot item.” Waar het volgens Wagenaar om gaat: het vinden van klanten, de toplijn herstellen. De eigen cliënten van BOLD zijn wat hij noemt ‘de nationale kampioenen van Europa’, met een omzet van tussen de 100 en 800 miljoen euro.

Geen vet op de botten “Na de vorige crisis zag je eerst een voorzichtig cash-herstel en daarna pas herstel van omzet. Maar in bijvoorbeeld IT, Finance en HR werd vervolgens amper geïnvesteerd. Sinds de vorige crisis en die van nu, hebben bedrijven geen tijd gehad om vet op de botten te creëren. En toch; als je een slag wil maken, zal je het digitaal op orde moeten hebben. Veel bedrijven gaan voelen dat ze aan de technologische kant, aan de achterkant, te weinig hebben gedaan.” In zijn nieuwe boek Business Unusual waarschuwt Klaas Wagenaar: organisaties die het digitaal op orde hebben, die data gedreven zaken doen, redden het. Voor anderen geldt dat meer wendbaarheid, een

C F O MAG AZ I NE • 4 3


TURNAROUND MANAGEMENT

cultuurverandering noodzaak is. “Neem KLM. Daar moet worden nagedacht over werken op kleinere en effectievere schaal. Niet de kaasschaaf hanteren, maar rigoureus doorpakken. Met als doel het netwerk efficiënt in de lucht houden.” Bij BOLD spreken ze over turnaround-nieuwe-stijl. Waarbij gekeken wordt naar kosten, cash, topline herstel en schuldsanering. “In de vorige crisis groeide de Chinese economie, daardoor kregen we hier een helpende hand toegestoken. Die hulp zal dit keer uitblijven. Wat ook al niet meewerkt; een recessie stond er al aan te komen, denk aan de krimp van de Duitse auto-industrie. Nu volgt die enorme schuldenberg. Met sleutelrollen voor verschillende partijen. Elk krediet wordt straks moeilijk. Zeker als het loket van de overheid sluit.”

Meer transparantie Overzicht en rust bewaren, is het devies. En een plan B én -C hebben, alternatieven om op terug te vallen. “Openstaan voor vernieuwing is nu meer dan ooit een must”, aldus Klaas Wagenaar. “En veel communiceren; mensen ontmaskeren bullshit-praat heel snel. Waar het nu ook om gaat: meer transparantie, vernieuwend denken, oog houden voor zwakkeren, goede afwegingen maken en vooral níet in je bunker gaan zitten.” De oprichter van BOLD schreef diverse boeken op het gebied van Finance en Management. In Help! Mijn bedrijf is een ‘burning platform’, kijkt hij terug op zijn talrijke ervaringen als turnaround professional bij middelgrote tot grote ‘burning platforms’. In Business Unusual benoemt hij 2020 vanwege het Covid-19 virus als kanteljaar. Veel ondernemingen krijgen te maken met vraaguitval en snel groeiende schulden. Het businessmodel werkt niet goed meer, er is extreme onzekerheid. In recordtempo bouwt zich een enorme financiële druk op. “Juist dan is het zaak het hoofd koel te houden”, stelt Wagenaar in zijn nieuwste boek. “Opties nauwgezet analyseren, goed onderbouwde beslissingen nemen, vertrouwen uitstralen. Alleen zo kunnen organisaties met bestaansrecht een gezonde toekomst borgen. Dit boek is bedoeld om ondernemers, directies en adviseurs met praktische adviezen te helpen het voortouw in crisissituaties te nemen. BOLD heeft in het verleden de breedte opgezocht,

4 4 • CFO MAG A ZINE

DILEMMA’S Beslissingen door iedereen gedragen of snel de knoop doorhakken? “De combinatie van beide werkt het best en die streef ik dan ook na.” Digitale jongeren of zijn senior’s onmisbaar? “Hetzelfde antwoord; de combinatie.” Wendbaar of altijd eerst die regelgeving? “Agile!” Personeel dwingen met nieuwe situaties om te gaan? “Dwingen heeft geen nut, overtuigen wel.” Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren met specifieke kennis behouden? “Zorg voor de juiste ‘cultuur-zetters’.” Ondernemerschap in de organisatie stimuleren? “Ja, altijd en overal.” Compliance steeds belangrijker of juist belemmerend? “Belangrijker, helaas.” Risico’s nemen of uitglijders voorkomen? “Gecalculeerde risico’s nemen en soms een uitglijder accepteren.”


TURNAROUND MANAGEMENT

Klaas Wagenaar (61) Managing Partner BOLD Woonplaats: Loosdrecht Gezin: getrouwd, twee kinderen. Hobby's: hardlopen, fietsen, watersport. “En met mijn 2-motorige vliegtuig zelf naar (zaken)bestemmingen in Europa vliegen.” Laatst gelezen boek: The business of (digital) platforms. Ideale vakantiebestemming: Zuid-Frankrijk. Films, televisie? Netflix- en prime series. Auto: Porsche Taycan (volledig elektrisch).

met naast expertise in turnarounds, ook veel kennis over digitale transformaties, M&A-transacties en de dynamiek van de interim-markt. Onze mensen zijn – hoe wrang het in crisistijd wellicht ook klinkt – momenteel behoorlijk volgeboekt en we zoeken nog meer professionals om de toenemende vraag aan te kunnen.”

Nieuw CFO-profiel Klaas Wagenaar walked the walk; hij zat als CEO en CFO in de boardroom en kent de machinekamers van grote en middelgrote organisaties als geen ander. Over de rol van de CFO: “Afgelopen tien jaar wordt er van de financieel topman steeds meer verwacht. Vóóruit, in plaats van achterom kijken. Er ontstaat een heel nieuw CFO-profiel, van mens én machine, als een baken op zee. Iemand die óók met complexe systemen kan omgaan, met AI en robotisering. Er wordt, zeker ook in deze crisistijden, veel van de financiële functie gevraagd, de complexiteit neemt sterk toe. Waarbij de CFO steeds gelijkwaardiger wordt aan de CEO, die scheidslijn wordt dunner en dunner. De CFO moet kijken naar de CEO, maar niet per se naar hem of haar luisteren.” Over transacties tijdens en na de corona crisis: “Wij zien een toename van het due diligence werk. Er zijn meer M&A-transacties op komst. Partijen realiseren zich dat ze nu moeten kopen of verkopen. Familiebedrijven, maar ook grote corporates die onderdelen kwijt willen. En daarbij is er nog steeds veel geld beschikbaar. Als een organisatie in essentie goed is, maar er moet een hoop achterstallig onderhoud ge-

beuren, kan een deal voor alle partijen aantrekkelijk zijn. Er zijn PE-partijen die liever aan buy and build doen, dan dat ze snel doorverkopen. Covid-19 zou hierbij als katalysator kunnen werken.”

Waan van de dag Lessons learned van de corona crisis? “Nou, dat we eigenlijk niets hebben geleerd van die vorige crisis”, analyseert Klaas Wagenaar. “Bijvoorbeeld over verantwoord investeren. In dingen die niet meteen geld opleveren. Dat hoort bij strategische planning. Maar de middenmarkt wordt gedreven door de waan van de dag. De tijd van een stapje terugzetten om na te denken, word je minder gegund. Laat je als bedrijf toetsen, doorlichten. Waar sta je, hoe kun je verbeteren, vraag om een second opinion. Ook als CFO! De vraag moet niet zijn ‘is dit een goede man of vrouw?’ Maar: ‘is dit een goede man of vrouw op de juiste plek?’ En ja, dat vraagt dus om gedragsverandering.” Volgens Klaas Wagenaar zal een nieuwe garde CEO’s en CFO’s de plaats innemen van hen die de stap naar voren niet kunnen, durven of willen maken. Lachend, over zijn eigen positie: “Ik ben 61 jaar, als er niet meer naar me wordt geluisterd, ga ik. Ooit was ik de jongste CFO en CEO van een beursgenoteerd AEX-bedrijf. Ik besteed nog steeds veel tijd aan innovatie en nieuwe technologieën. Mijn dochter werkt ook bij BOLD, ze komt van Google en heeft hier innovatie en digitalisering in portefeuille. Tot zij zegt ‘Pa, nu het is genoeg’, ga ik ervan uit dat ik meetel!” •

C F O MAG AZ I NE • 4 5


S T R AT E G I E

CFO VAN EEN GROEIDIAMANT Hoe is COVID-19 ingeslagen in Silicon Valley? En heeft het geleid tot een vertraging in de digitale transformaties van bedrijven? We vroegen het aan Todd Ford, CFO van softwarebedrijf Coupa. Tekst Jeppe Kleyngeld

C

oupa is een wereldwijd opererend technologieplatform voor Business Spend Management (BSM). Het bedrijf heeft zijn hoofdkantoor in San Mateo, Californië en heeft vestigingen in Europa, Latijns-Amerika en Azië-Pacific. Het Coupa platform geeft bedrijven holistische inzichten en oplossingen om bestaande uitgaven te beheren en om de processen verder te optimaliseren. Todd Ford is nu ruim vijf jaar CFO bij Coupa. Hoe heeft de CFO van het snelgroeiende softwarebedrijf de coronacrisis beleefd? “Alles wel beschouwd goed. We proberen ons net als iedereen aan te passen aan de nieuwe wereldorde. Ik mis de werkomgeving en samen zijn met collega's, dus ik zou liever in de wereld zijn van vóór COVID-19. Aan de andere kant heeft het voor een bedrijf in digitale transformatie zijn voordelen.” Het jaar begon economisch redelijk goed, en toen kwam corona. Hebben jullie de planning flink moeten bijstellen? “Wij hebben niet veel veranderd. Alleen bij het aannemen van nieuwe mensen kijken we kritisch of we ze direct productief kunnen inzetten, anders stellen we het even uit. Onze pijplijn is gevulder dan ooit, dus je zou kunnen zeggen dat de coronacrisis de digitale transformatie heeft versneld. Onze belangrijkste focus ligt nu op veerkracht: hoe komen we sterker uit de crisis dan we erin gingen? Er is veel onderzoek gedaan door McKinsey en Harvard Business Review waaruit blijkt dat bedrijven die in de crisis van 2008 door hebben geïnvesteerd hun leiderschapspositie na de crisis hebben versterkt. Op permanente basis.”

4 6 • CFO MAG A ZINE

Wat zijn uw vooruitzichten voor de rest van dit jaar en begin 2021? “Er is nog veel onzekerheid, maar ik denk dat we het ergste hebben gehad en dat we het nu geleidelijk beter zullen zien worden. In maart na de wereldwijde uitbraak lag de focus bij bedrijven op overleven, nu keren ze weer terug naar het creëren van stakeholderwaarde. Bij onze klanten betekent dat dat ze projecten weer oppakken. We hebben het voordeel dat we iets doen wat in een crisis erg interessant is: grip krijgen op kosten en supply chain risico’s, dus het past goed bij de prioriteiten die bedrijven nu hebben.” Kijkend naar CFO’s en het proces van digitale transformatie, waar lopen veel financieel directeuren tegenaan in uw ervaring? “Ik merk dat er in het algemeen twee soorten CFO's zijn: de technische CFO en de operationele CFO. Die laatste soort is bijna COO. Die begrijpt alle belangrijke operationele dynamiek van het bedrijf. Of het nu gaat om cash, de introductie van nieuwe producten vanuit een technologisch perspectief, de supply chain, klantensucces, enzovoorts. Deze CFO's zijn zeer goed uitgerust om te begrijpen waar ze in moeten investeren op technologiegebied. Degenen die technischer zijn aangelegd vinden dit lastiger omdat het buiten hun comfortzone valt. Wat ook heel veelzeggend is: aan wie rapporteert de CIO? Als het aan de CFO is, lopen ze meestal voor op het gebied van digitale transformatie.” Waar liggen nog kansen voor CFO’s? “Op het gebied van spend under management valt in de meeste bedrijven nog heel veel te halen. Een


S T R AT E G I E

Todd Ford Todd Ford is sinds 2015 de Chief Financial Officer (CFO) van Coupa. In 2016 leidde bij de succesvolle beursintroductie van het softwarebedrijf. Ook hielp hij de omzet verhogen tot 260 miljoen dollar in 2019. Voordat hij bij Coupa kwam, was hij CFO van softwarebedrijf MobileIron, waar hij verantwoordelijk was voor financiële planning en analyse, boekhouding, treasury-activiteiten en investor relations. Daarvoor was Todd Founding General Partner bij Broken Arrow Venture Capital, waar hij investeerde in beginnende bedrijven. Todd begon zijn carrière bij Arthur Andersen en Ernst & Young. Hij behaalde een B.S. in Accounting van Santa Clara University.

verbetering van 10 tot 20 procent is meestal goed haalbaar. Wij doen dat door data te combineren met die van andere bedrijven om zo een holistisch beeld te creëren van de uitgaven. Hieruit komen prescriptieve inzichten, zoals: ‘u betaalt 20 procent meer voor deze goederen dan uw concurrentie’. Ons grootste concurrentievoordeel ligt in het verschaffen van zulke community intelligence.” Technologie is één ding, maar er is ook verandermanagement nodig om de transformatie te laten slagen. Vanuit uw ervaring, wat kan finance executives helpen? “Als implementaties mislukken ligt dat aan gebrekkig verandermanagement. Als iets moeilijk is, gaan mensen terug naar de oude manier van werken en nemen ze de weg van de minste weerstand. Als CFO moet je actief communiceren met de organisatie over hoe de digitale transformatie in het grotere plaatje past. Wanneer mensen de nieuwe systemen niet goed gebruiken gaat er waarde verloren. Leid ze op. Je kunt niet zeggen ‘Ik had het toch gezegd’. Je moet hun buy-in krijgen en training is daarvoor de sleutel.”

Het centrale thema in de CFO Community dit jaar is Path to Purpose. We zien namelijk dat de focus van bedrijven verschuift van het materiële naar het immateriële, van shareholders naar stakeholders en van het creëren van waarde op korte termijn naar het creëren van waarde op lange termijn. Hoe kijkt u hier tegenaan? “Zoals je al zegt, van aandeelhouder naar stakeholder. Het gaat niet alleen om de eigenaar van de aandelen, maar ook om de gemeenschap waarop we invloed uitoefenen. Als je zorgt voor stakeholders, zorg je uiteindelijk ook voor de aandeelhouders. Het is een symbiotische relatie. Tijdens gespreken met aandeelhouders probeer ik ook duidelijk te maken hoe we van plan zijn over een langere periode waarde te creëren. De enige manier om dat te doen is door rekening te houden met alle stakeholders. Optimaliseer niet het kwartaal als je doorvoor iets moet doen wat het bedrijf op lange termijn zal schaden.” Hoe is het om CFO te zijn bij een snelgroeiend bedrijf? “Ook al zijn we een relatief groot bedrijf, we zijn nog maar net begonnen. Het is een executiespel: dat is ook wat ik tegen Wall Street vertel (Coupa kreeg in 2016 een beursnotering, red.). Als we in de nabije toekomst geen groei van 30 procent kunnen realiseren, is dat onze schuld. We bevinden ons duidelijk in een leidende positie blijkt uit verschillende industrie-rapporten. Wanneer ik nieuwe werknemers naar het bedrijf breng, doen we een bootcamp en zeg ik letterlijk: ‘als we deze groei niet halen, is het jouw schuld, jouw schuld en mijn schuld.’ Het is een nederige positie waar we in zitten. Succes is afhankelijk van ons vermogen om uit te voeren.” En hoe vult u uw rol als CFO in? “Ik breng veel tijd door met Wall Street, maar de echte waarde ligt aan de operationele kant. Hoe schalen we de operatie op? En welke overnames zijn voor ons interessant? Sinds we beursgenoteerd zijn hebben we er tien gedaan. Last but not least: hoe houden we de cultuur in stand? Mensen praten niet veel over cultuur, maar het is erg belangrijk bij Coupa. Zoals ik al zei, het is een executiespel. Cultuur is het vliegwiel van uitvoering. Nu, in crisistijd, is het daarnaast belangrijk als CFO om te zorgen voor stabiliteit. Als rentmeester van het kapitaal van de onderneming heb je de verantwoordelijk om mensen te informeren. Je wilt niet dat ze zich zorgen maken als je bedrijf in onrustig vaarwater zit. Communiceer mensen voortdurend over de financiele conditie, zodat zij zich kunnen concentreren op het toevoegen van waarde.” •

C F O MAG AZ I NE • 4 7


C F O AW A R D S 2 0 2 0

CFO AWARD VOOR PAUL VERHAGEN

‘KAPITEIN DIE FUGRO DOOR STORMEN LOODST’ Hij was en is cruciaal voor de continuïteit van Fugro, internationaal vermaard bodemonderzoeker die al jaren in zwaar weer verkeert. Daarom besloot de jury Paul Verhagen te honoreren met de CFO Award 2020. Als ultiem eerbetoon aan deze ‘mensen mens’ én crisismanager. Tekst Charles Sanders

U

ltieme uitdagingen, en dat al bijna zeven jaar lang… Paul Verhagen heeft als Chief Financial Officer van Fugro de ene na de andere crisis bedwongen. “Nu is het tijd voor de up-turn”, zei hij vorig jaar nog in een interview met CFO Magazine. Waarna de corona-crisis meedogenloos toesloeg. “Er blijft ons niet veel bespaard”, zegt de 54-jarige, “vanaf het prille begin, kort na mijn aantreden in januari 2014, zijn de marktomstandigheden zeer uitdagend geweest met de langste en diepste crisis in olie en gas ooit. Toch hebben we in deze periode relatief veel bereikt, ook al zie je dat nu nog niet direct terug in de financiële resultaten. Maar er staat nu echt een heel ander bedrijf dan zeven jaar geleden.” De jury van de CFO Awards-verkiezing – Bert Groenewegen, Petri Hofsté, Jaska de Bakker en Pieter de

4 8 • CFO MAG A ZINE

Jong – kozen in dit corona-jaar unaniem voor Verhagen. Juist omdat hij nooit opgeeft, niet afhaakt, altijd blijft vechten voor ‘zijn’ Fugro.

Herfinanciering op agenda Uit het juryrapport: ‘Paul heeft bijzonder knap de beoogde herfinanciering van de organisatie vorm gegeven in het begin van dit jaar, die helaas moest worden afgeblazen vanwege corona. Waarna de herfinanciering op dit moment opnieuw op de agenda staat. Vervolgens heeft hij (mede) leiding gegeven aan en grote verantwoordelijkheid genomen voor de reorganisatie van de onderneming. Hij heeft de organisatie efficiënter gemaakt en belangrijke functies gecentraliseerd. De jury vindt het bijzonder knap dat Paul dit als een echte people manager heeft gedaan, zonder tijd of effectiviteit te verliezen. Paul Verhagen heeft belangrijke spelers snel voor zich en zijn visie weten te winnen en samen met hen de transformatie vorm gegeven.’


C F O MAG AZ I NE • 4 9


C F O AW A R D S 2 0 2 0

Ik weet onmiddelijk wat een besluit financieel voor de organisatie betekent. Af en toe moet ik me realiseren dat ik CFO ben en geen commercieel directeur. Het onderbuik gevoel is heel belangrijk.

Verhagen over de positie van de bodemonderzoeker: “Natuurlijk is het wrang dat Fugro na vier jaren van oliecrisis net het herstel had ingezet in 2018 en 2019. Ook 2020 begon goed, met een exceptionele goede order intake in januari en februari. Vervolgens crasht de markt vanwege corona en moeten we alle zeilen bijzetten om de impact op de business zoveel mogelijk te mitigeren. Daarnaast moest de geplande herfinanciering worden uitgesteld omdat de financiële markten crashten en op slot gingen.. Tja, hoeveel tegenslag kun je managen… Mijn sterke punt als CFO is dat ik tegenslag accepteer en erop anticipeer. Ik blijf niet te lang hangen in dingen die ik toch niet kan controleren.”

Monitoren van kustlijnen Onder zijn financieel bewind wist Fugro – FUnderingstechniek en GROndmechanica – een belangrijke positie in ‘groene’ markten te verwerven. Zo speelt het bedrijf een kritische rol om de groei in windparken op zee mogelijk te maken, adviseert het beursgenoteerde concern over risico’s van overstromingen, een groeimarkt gezien de opwarming van de aarde. Het bedrijf is gespecialiseerd in het monitoren van kustlijnen, het in kaart brengen van oceanen en het ondersteunen van klanten bij hun zoektocht naar vers water. Zo heeft Fugro recentelijk de kustlijn in kaart gebracht van onder meer Jamaica, Haïti en Bermuda, iets wat steeds relevanter wordt in verband met het stijgende waterspiegel.

5 0 • CFO MAG A ZINE

“Nieuwe steden worden vaak in kustgebieden gebouwd”, weet de CFO. “Soms op plekken die in de gevarenzone liggen. Bodemonderzoek en het ‘mappen’ van zeeën en oceanen is daarbij van levensbelang. En als geen ander begrijpen wij Planet Earth.” Als er plannen zijn voor de aanleg van een vliegveld, tunnel of wolkenkrabber vragen aannemers Fugro of de grond goed genoeg is om daarop te kunnen bouwen. Zo wordt Fugro betrokken bij de voorbereiding van tal van grote bouwprojecten, op allerlei plekken ter wereld. Een in het oog springend voorbeeld is het onderzoeken van de bodemgesteldheid en het testen van funderingen voor de Jeddah Tower in Saoedi-Arabië, het eerste gebouw ter wereld dat hoger zal zijn dan één kilometer.

Transitie naar offshore wind Met de transitie naar offshore wind heeft Fugro, ondanks de huidige crisis in olie en gas, genoeg toekomstperspectief. “Samen met het snijden in de kosten, heeft wind ons voor een belangrijk deel gered. Wij zijn betrokken bij vrijwel alle windparken op zee, wereldwijd.” Of hij verbaasd was, toen hij hoorde dat hij kans maakte op een CFO Award? “Aan de ene kant wel, aan de andere kant niet. Leadership is de brandstof voor je organisatie, daarin neem ik het team mee. Resultaten volgen dan vanzelf, ook bij Fugro. 2018 en 2019 waren duidelijk jaren van herstel, iedereen zag dat.”


C F O AWA R D S 2 0 2 0

De jury spreekt over Paul Verhagen als ‘mensen mens’, iemand die oprecht om anderen geeft, die hen het vertrouwen schenkt. ‘Hij is in staat de vinger op de zere plek te leggen en daadkrachtig door te pakken, waarbij wederzijds respect centraal staat’, zo vermeldt het juryrapport. ‘Hij is een CFO die communicatief en sociaal zeer sterk is en tegelijkertijd een zeer sterke crisismanager is. De jury wil het optreden van Paul als voorbeeld aanhalen op al deze vlakken en daarmee een signaal geven hoe het óók kan in crisistijd. De menselijke maat én snel en effectief ingrijpen, hoeven geen tegenstellingen te zijn.’

Manager van klimaatverandering

Grote kwalitatieve stappen

Want, zo voorziet de CFO van Fugro: er zullen nieuwe velden ontwikkeld moeten worden om aan de globale vraag naar energie te kunnen blijven voldoen omdat, ondanks een zeer sterke groei, het aanbod van hernieuwbare energie voorlopig niet voldoende zal zijn.

Verhagen was één van de strategen die Fugro diverser maakte en de focus verlegde naar veiligheid en duurzaamheid. Hij gaf de visie vorm vanuit zijn analytische en strategische vaardigheden. En droeg het verhaal en de purpose uit naar medewerkers en markt. Eerder al moderniseerde de CFO de finance functie door te centraliseren, te standaardiseren en te automatiseren. Onder hem werden grote kwalitatieve stappen gemaakt, mede door inzet van nieuwe technieken en instrumenten. Waarbij hij social skills en analytische vaardigheden inzet om het verschil als business partner te maken. Een menselijke CFO, dus. “Ik ben transparant, geef eerlijke feedback, in de juiste context. Mensen voelen dat”, zegt hij daar zelf over. “What you see, is what you get. Ik ben al bijna zeven jaar weg bij Philips, maar wordt nog steeds vanuit die tijd gebeld voor coaching gesprekken. Helaas heb ik ook mensen uit hun job moeten halen, maar altijd met respect.” “Ik weet onmiddellijk wat een besluit financieel voor de organisatie betekent”, vervolgt Paul Verhagen, ”Af en toe moet ik me realiseren dat ik CFO ben en geen commercieel directeur. Het onderbuik gevoel is heel belangrijk.”

Waar Fugro over vijf jaar staat? “Gegroeid, een belangrijke bijdrage aan een leefbare en veilig wereld leverend. Een manager van klimaatverandering, vooroplopend bij het in kaart brengen van oceanen en dijken, speurder naar grondwater, dé expert in funderingsonderzoek. Groei van de wereldbevolking betekent ook dat er steeds meer vraag is naar energie. Windenergie zal steeds belangrijker worden en zal een steeds groter aandeel in de omzet van Fugro krijgen. Daarnaast verwachten we ook nog beperkte groei in de olie- en gasmarkt.”

De jury van de CFO Awards 2020 verkiezing roemt Paul Verhagen ook om zijn uitstekende werk-privé balans. ‘Paul komt nooit gejaagd over, dit kan mede toegeschreven worden aan de aandacht voor zijn eigen mentale balans. Zo vindt hij veel rust in yoga en durft hierover te spreken binnen de community. Hij communiceert open over de rustmomenten die hij plant om die balans te vinden. Als persoon is hij een voorbeeld voor andere CFO’s. En niet omdat hij zich als mannetjesputter op de borst klopt, maar door open, rustig en kwetsbaar aan te geven hoe hij de juiste balans vindt.’ Paul Verhagen is volgens de jury de financieel drijvende kracht die Fugro al jaren door zware perioden leidt, zijn langjarig financieel management wordt als fenomenaal omschreven. Kapitein op de brug van een schip dat door heftige stormen laveert. En dat al zo lang. •

C F O MAG AZ I NE • 5 1


ADVERTORIAL

SIGMA CONSO IN 5 CONSULTANCYDAGEN LIVE BIJ ROYAL BRINKMAN Als Royal Brinkman haar consolidatieprocessen wil structureren, heeft het bedrijf een duidelijke wens: zoveel mogelijk zelf doen. Dit lukt met het Finext coachingsmodel, waarbij een ervaren consultant de mensen van Royal Brinkman begeleidt. Hierdoor wordt Sigma Conso met minimale externe betrokkenheid geïmplementeerd.

D

e toeleverancier voor de professionele glastuinbouwsector is wereldwijd een belangrijke speler en groeit snel. Dit is ook de aanleiding voor het structureren van de consolidatieprocessen, zo vertelt Martin de Goede van Royal Brinkman: “We zijn te groot geworden voor Excel. Inmiddels hebben we behoorlijk wat entiteiten, waardoor de consolidatie complexer wordt. Het is niet meer verantwoord om 100% op Excel te vertrouwen.”

is belangrijk voor ons. Rusland bijvoorbeeld wil meer zelf gaan produceren, dat is een interessante markt voor ons,” vertelt Dennis Zwinkels van Royal Brinkman.

Het bedrijf kent een lange traditie van innovatieve productontwikkeling voor de bedekte tuinbouwsector. Opgericht in 1885 exporteert Royal Brinkman haar ruim 30.000 artikelen inmiddels naar telers van groenten, bloemen en potplanten in meer dan honderd landen.

Consolidatie structureren met Sigma Conso

Groeistrategie ondersteunen

Minimaal aantal externe consultancydagen

Het project om de consolidatie een stap verder te brengen past in de wereldwijde groeistrategie van het bedrijf. “Royal Brinkman wil één van de grootste, zo niet de grootste, in de markt zijn,” vertelt Martin. “Dit willen we bereiken door strategische samenwerkingen met onze leveranciers en met Agrobío aan te gaan.” Het Spaanse Agrobío, leverancier van biologische bestrijders en hommels voor bestuiving, is voor de helft eigendom van Royal Brinkman. Ook lokale activiteiten zijn van belang voor de groeistrategie: het bedrijf heeft lokale vestigingen in 12 landen. “Lokaal in de markt aanwezig zijn,

Het team bij Royal Brinkman wil zoveel mogelijk zelf doen tijdens de implementatie, zo vertelt Martin: “Ik denk dat we zelf genoeg affiniteit met tooling hebben om dat te realiseren. Ook zijn we er gedreven genoeg voor.”

5 2 • CFO MAG A ZINE

De ambitieuze plannen betekenen wel wat voor de financiële processen. “We hebben in één jaar een bedrijf overgenomen en vestigingen in Rusland en Marokko geopend,” vertelt Dennis. “Inmiddels hebben we meer dan 30 bedrijven in de consolidatie.”

Bij de pakketselectie kijkt het bedrijf vooral naar de consolidatiefunctionaliteiten. “Het structureren van de consolidatie is ons hoofddoel. Sigma Conso was precies wat wij zochten. Dit pakket richt zich echt op consolideren.”

Oorspronkelijk wordt uitgegaan van een ‘co-build’model. “In zo’n projectaanpak bouw je samen aan de inrichting van de oplossing en aan de rapporten,” legt Alwin Berkhout van Finext uit. “Sigma Conso leent zich daar als pakket goed voor. De meeste schermen zijn financial driven, dus een


ADVERTORIAL

financial die weet wat hij wil bereiken, kan daar redelijk makkelijk mee uit de voeten.” Royal Brinkman heeft gekozen voor de cloudoplossing van Sigma Conso, hierdoor kan Alwin op afstand inspringen als het team van Royal Brinkman ergens tegenaan loopt.

Binnen 5 consultancydagen Sigma Conso implementeren Na de 4-daagse training door Sigma Conso wordt al snel duidelijk hoe diep het team, waaronder Martin en Dennis in de stof willen duiken. Hierdoor blijkt een coachingsmodel ook haalbaar. Alwin: “Bij een coachingsmodel bouw ik zelf weinig, maar zit mijn rol vooral in het begeleiden van de medewerkers die gaan bouwen. Ik kom dan wekelijks langs om uitleg te geven en het ‘huiswerk’ voor de komende week te bespreken.” Deze gewijzigde aanpak heeft duidelijk invloed op het aantal benodigde consultancydagen. “Bij een ‘co-build-model’ is dat voor de implementatie van Sigma Conso altijd al beperkt, de oorspronkelijke inschatting was 10-15 dagen,” vertelt Alwin. “Met een coachingsaanpak is dat nog minder: binnen 5 dagen consultancy hebben we samen Sigma Conso geïmplementeerd.”

tijd vrij maken voor de implementatie. Hiervoor veegt het financiële team heel bewust de agenda’s schoon. “Tijdens de implementatieperiode zijn we meerdere dagen per week met 100% focus aan de slag gegaan,” vertelt Dennis. Een eigen ruimte blijkt daarbij cruciaal, zo vertelt Martin: “We zijn die dagen met elkaar in een aparte meetingruimte gaan zitten. Daardoor waren we weg van onze eigen bureaus en beantwoordden we geen mailtjes en telefoontjes.”

Door tijdwinst meer de diepte in Zowel Martin als Dennis zijn enthousiast over het coachingsmodel. “Een volgend project zouden we zeker weer zo aanvliegen,” zegt Dennis. Ook over de resultaten van het nieuwe consolidatiesysteem van Sigma Conso zijn beiden positief. Het consolidatieproces is uniform, minder foutgevoelig en sneller. “Door de tijdwinst kunnen we meer de diepte in,” vertelt Martin. “We kunnen meer analyseren en daardoor beter sturen. De volgende stap is rapportages per thema bouwen, zoals gewasbescherming, techniek of desinfectie. Daarmee kunnen we nog meer inzichten geven voor acties in de toekomst.” •

Succesfactoren implementatietraject Een zorgvuldige wekelijkse voorbereiding is één van de succesfactoren voor het project. “Wat we vooruit konden doen, hebben we gedaan,” vertelt Dennis. Een tweede succesfactor is het daadwerkelijk

sigmaconso.com

C F O MAG AZ I NE • 5 3


S U S TA I N A B I L I T Y

VERSNELLEN DUURZAME TRANSITIE

MOED EN AMBITIE NODIG VAN FINANCIËLE LEIDERS

Steeds meer burgers en bedrijven willen een versnelling in de duurzame transitie die de wereld nodig heeft, maar het gaat niet snel genoeg en een langdurige periode van crisis dreigt. Hoe erg het gaat worden hangt er voor een groot deel vanaf hoe snel bedrijven en financiële instellingen het roer drastisch omgooien. Tekst Jeppe Kleyngeld Beeld Christiaan Drost

5 4 • CFO MAG A ZINE


S U S TA I N A B I L I T Y

D

e coronacrisis heeft de aandacht van duurzaamheid en klimaat misschien even afgeleid, maar niet voor lang. Nieuwskoppen als ‘Afgelopen decennium is de warmste periode ooit gemeten’ en ‘Extreme zomerhitte in Nederland neemt veel sneller toe dan verwacht’ zorgen ervoor dat het onderwerp stevig in de geest verankerd blijft. Niet in de laatste plaats bij bestuurders en CFO’s. Hoe staat het ervoor in Nederlandse bedrijven anno 2020? En hoe pakken finance executives hun rol op dit gebied? Professor Karen Maas - die aan de Erasmus Universiteit en Open Universiteit onderzoek doet naar o.a. impact measurement, sustainability en impact investing - ziet verschillen in hoe bedrijven hier mee omgaan. Steeds vaker besteden bedrijven in hun missie aandacht aan de rol die zij willen

spelen in de maatschappij. Ze streven bijvoorbeeld naar een bedrijfsvoering waarin ze geen kwaad berokkenen: geen vervuiling, geen kinderarbeid, geen omkoping. In andere organisaties wordt actief gezocht naar bedrijfsactiviteiten die zowel goed zijn voor de financiële positie van de organisatie én goed zijn voor de maatschappij. In de praktijk worstelen deze organisaties vaak met de trade-offs tussen twee visies. Wat doe je wanneer iets minder geld oplevert, maar wel een positieve impact heeft op de maatschappij? Deze bedrijven zetten in op een model waarbij zowel winst als maatschappelijk rendement moet worden behaald en sturen hier ook op. Unilever is een voorbeeld van een bedrijf dat zich focust op deze vaak tegenstrijdige doelstellingen. In 2010, toen Paul Polman net CEO was, introdu-

C F O MAG AZ I NE • 5 5


S U S TA I N A B I L I T Y

ceerde het bedrijf het Unilever Sustainable Living Plan. In dit plan wilde Unilever de omzet verdubbelen en tegelijkertijd de milieuvoetafdruk halveren. Dit hebben ze lang niet gehaald, maar de ambitie heeft wel geleid tot een koppositie op het gebied van duurzame ontwikkeling. Nick de Ruiter van adviesbureau Sustainalize ziet dat het Nederlandse bedrijfsleven dankzij dergelijke inspanningen voorop loopt in duurzaamheid. Hij denkt wel in de top 5 van de wereld. “Je ziet gewoon organisaties hele interessante transities maken”, aldus De Ruiter. “DSM heeft al voor een deel die omslag gemaakt. De naam staat voor De Staatsmijnen, maar het is nu eigenlijk een specialty foods company geworden die wil dat duurzaamheid harder gaat. Dat er meer wetgeving komt. Ook ABN AMRO heeft het inmiddels in hun purpose verwerkt. We zien op dit gebied veel interessante dingen gebeuren.”

Hierin ziet Nick de Ruiter ook een belangrijke trend. “Er komt meer aandacht voor sociale thema’s, zoals mensenrechten, living wage, gender pay gap en diversiteit. En terecht, maar we zijn er natuurlijk nog lang niet. Ik was het afgelopen jaar in de Bangladesh, dat is echt geen pretje waar onze kleding nu wordt gemaakt. Ze krijgen dan nu soms een living wage, maar dat is nog altijd niks. Daar komen wij echt ons bed niet voor uit hoor. En daar staan zij zich dan zes dagen in de week voor uit de naad te werken.”

Uitdagingen in integrated reporting

Wat bedrijven rapporteren is verder nog erg beschrijvend, stelt Dick de Waard. Dus organisaties erkennen dat er een probleem is en dat nemen ze op in hun risico-analyse. Ook schrijven ze over hun CO2-uitstoot en vergelijken die met eerdere jaren. Ze vinden het hierbij nog wel heel lastig om hun totale CO2-footprint, inclusief de impact van de leveranciers die aan hun leveren, in kaart te brengen.

Hoe brengen financiële professionals en accountants het er in hun rollen vanaf? Professor Dick de Waard (Rijksuniversiteit Groningen) doet al een aantal jaren onderzoeken, onder meer in samenwerking met de NBA, met steeds als centrale vraag: hoe rapporteren bedrijven over het sustainability? “Grote beursgenoteerde bedrijven of semi-publieke instellingen schrijven al veel over CO2-uitstoot in hun jaarverslag of duurzaamheidsrapportages”, aldus De Waard. “Waar ze heel weinig over schrijven is kinderarbeid en mensenrechten. Al zit ook daar de laatste jaren wel wat beweging in.”

Karen Maas denkt dat er een mooie verschuiving heeft plaatsgevonden van separate rapportages naar geïntegreerde rapportages. “Alleen, het echt integreren van de duurzaamheidsagenda aan de business staat nog in de kinderschoenen”, aldus Maas. “Dat zie je ook nog terugkomen in de waardecreatiemodellen. Die plaatjes zijn mooi gevuld tegenwoordig met allerlei logo’s en cijfers. Alleen de redenering staat nog niet heel sterk. Dat is wel een teken waaraan je ziet dat die integratie lastig is. Wat deze bedrijven nu weten is: wat doen we en wat is daarvan de impact? Wat ze nog minder

Wanneer kies je nou voor de impact en laat je het geld liggen? Die hele argumentatie achter de cijfers ontbreekt nog. 5 6 • CFO MAG A ZINE


S U S TA I N A B I L I T Y

Prof. Dr. Karen Maas Karen Maas is bijzonder hoogleraar Accounting en duurzaamheid aan de Open Universiteit en wetenschappelijk directeur van Impact Centre Erasmus (ICE). Haar onderzoeksbelangstelling is impact denken en impact meten zodat strategisch invulling kan worden gegeven aan duurzaamheid ambities. Hierbij kijkt zij o.a. naar (multinationale) bedrijven, investeerders en overheden.

goed weten is: wie zijn wij en waarom doen we de dingen die we doen? Wat is nou de positie die we innemen en wat is onze unieke waarde? Wat zijn de risico’s en kansen die op ons afkomen? Hoe sturen we daarop en wat hebben we bereikt? Die feedback-loop zie je nog bijna niet terugkomen.’’ Een voorbeeld is het impact-rapport van ABN AMRO. “Superstoer dat ze dat voor de tweede keer hebben gedaan”, zegt Maas. “Het jammere is dat het helemaal losstaat van de business. In dat rapport lijkt het net alsof ze heel veel maatschappelijke waarde creëren. Alleen de effecten van de financiële dienstverlening zijn juist erg negatief. Maar dat is toch precies hun kernactiviteit? We zijn elkaar een beetje kwijtgeraakt in die hele rapportage-heisa die we hebben ontwikkeld. ABN AMRO is zo’n typisch bedrijf dat én geld wil verdienen én impact wil maken. Dat ze geld verdienen konden ze al aantonen met de jaarcijfers. Nu gaan ze die impact aantonen. Wanneer kies je nou voor de impact en laat je het geld liggen? Die hele argumentatie achter de cijfers ontbreekt nog. Aan de andere kant: ze doen het toch maar. Ze zijn er mee begonnen. Dat is hartstikke goed op zich. Ik denk dat de volgende stap is dat ze dat veel meer gaan linken aan hoe dat samenhangt met hun core business. Daar ligt de volgende uitdaging.’’ Het gebrek aan een duidelijke standaard wordt vaak genoemd als reden dat bedrijven geen grip krijgen op hun duurzaamheidsprestaties. Maas erkent dat het benchmarken inderdaad lastig is. Maar de methoden om een goed rapport af te kunnen leveren zijn er meer dan genoeg. En uiteindelijk is het zinvoller om te schrijven over de zaken die voor jouw bedrijf echt relevant zijn

dan een standaard lijstje met KPI’s af te werken. “Ik snap dat er noodzaak is om te benchmarken omdat de investeerders dat zo graag willen. Maar aan de andere kant vind ik het interessanter om het hele proces terug te lezen. Om te zien welke keuzes je hebt gemaakt en waarom. Dat zal nooit een benchmarkniveau opleveren, maar wel het procesniveau. Ik denk dat we een beetje voorbij de indicatorenlijst moeten gaan en dat we meer moeten kijken naar de alignment, de aansturing en het proces. En dat je daar een oordeel over durft te vormen.’’

Druk op de ketel De overheid heeft op dit moment nog niet heel strenge wetgeving op het gebied van duurzaamheid en klimaat. “De overheid loopt inderdaad achter”, aldus Nick de Ruiter. “Ze proberen vooral te prikkelen, stimuleren en de markt de kans te geven zichzelf te reguleren. Het is wel in de corporate governance code opgenomen, maar te zacht omschreven. Dat is in het buitenland anders. In Zuid-Afrika hebben ze bijvoorbeeld een behoorlijk stevige corporate governance code voor integrated reporting. In Nederland zie je dat de markt het vooral zelf oppakt en er targets op zet. Targets die bijvoorbeeld in lijn zijn met het Parijs-akkoord of de sustainable development goals van de Verenigde Naties. Je ziet dat eigenlijk heel erg professionaliseren zonder dat de wetgever daar heel streng op inzet.” Maar of dat genoeg is? Dick de Waard vindt dat het hoog tijd wordt dat de overheid wat gaat doen. “Voor financiële verslaggeving is het helemaal dichtgetimmerd. Natuur is naast geld toch ook een belangrijk productiemiddel? Veel mensen zijn het er over eens dat de impact daarop in de vorm van klimaatver-

C F O MAG AZ I NE • 5 7


S U S TA I N A B I L I T Y

andering de grootste bedreiging van de mensheid is. Maar voor klimaat bestaat geen IFRS handleiding van 2000 pagina’s. Er staat geen letter over over op papier!”

act’ komen, dus een vertaling naar Nederlandse wetgeving. Al zou maar 20 of 30 procent van deze wetgeving overblijven, dat is nog steeds gigantisch.”

Duurzaamheid en kosten van kapitaal Volgens De Ruiter zit er wel een en ander aan te komen. “De EU is heel ambitieus op dit moment. Ursula von der Leyen, maar ook Frans Timmermans en consorten, hebben vijf stevige targets gezet op 2050. Climate neutrality is er daar een van. Er is een reeks programma's opgestart om een transitie door te maken. De backbone van deze programma's is wat ze noemen sustainable finance. Zij zeggen: kapitaal moet naar duurzame activiteiten gaan, activiteiten die de transitie ondersteunen. En ze hebben daarvoor zelf ongeveer 500 miljard euro vrijgemaakt. En met die 500 miljard stimuleren ze nog een keer 500 miljard euro private money. Samen dus een biljoen. Dat is serieus geld. Om te bepalen wat wel en niet sustainable is, wordt er een taxonomie gebouwd, een document van 700 pagina’s waarin voor de key-sectoren precies wordt aangeduid wat wel en niet onder duurzaam wordt volstaan. Er moet nog wel in een ‘delegated

Prof. dr. Dick de Waard RA MA Dick de Waard is als hoogleraar auditing verbonden aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en als buitengewoon hoogleraar maatschappelijk verantwoord ondernemen aan de Faculteit der Sociale en Economische Wetenschappen van University of Curaçao dr. Moises da Costa Gomez.

5 8 • CFO MAG A ZINE

Behalve de wet- en regelgeving zijn er ook nog de banken en investeerders die de druk opvoeren. Banken meten vaker de impact-beleggingen op CO2. “Dit kan ook invloed hebben op je financieringskosten”, zegt Dick de Waard. “Vergelijk het met je huis. Stel je hebt A-label; dan betaal je een lagere rente. Zo kan het straks ook gaan met je bedrijfsfinanciering. Dat je bij een te grote impact geen financiering meer kunt krijgen.” Vanuit pensioenfondsen komen er ook wel vragen over de duurzaamheid van investeringen, ziet Nick de Ruiter. Maar ze mogen natuurlijk niet al te wild het roer omgooien omdat hun prioriteit allereerst ligt bij het laten renderen van de pensioenpotten. Ook onder investeerders is er aandacht voor, maar de echte vraag: waarom een bedrijf doet wat het doet en welke impact het heeft, wordt onvoldoende gesteld, constateert Maas. “Als een investeerder het vraagt is dat meestal vanuit de financiële risk-return insteek”, zegt ze. “Daarmee blijven we hangen in het zo min mogelijk slecht doen. Maar het goed doen? Daar is veel minder vraag naar. Dat merk je ook, want er zijn maar een paar bedrijven die daar heel erg op zitten. Van het do-no-harmprincipe naar het do-good-principe. Die doen het niet vanwege druk van buitenaf, maar vanwege intrinsieke motivatie. Dat dit een onderscheidende bedrijfsfilosofie kan zijn.” De bedrijven die wel zijn opgericht met een sustainable purpose, zoals Tony’s Chocolonely, krijgen al wel veel makkelijker financiering van banken, impact investors en grote familiefondsen, merkt Nick de Ruiter op. Banken, zoals de Rabobank, voeren nu een ESG-scan (Environment, Social & Governance) uit voor de meeste financieringen. Aan de mate van duurzaamheid worden ook consequenties verbonden. “Logisch dat ze dit meenemen in hun beslissingen. Ze kunnen wel die volgende olie


S U S TA I N A B I L I T Y

De CFO moet kunnen uitleggen hoe duurzaamheid en alle factoren die daarbij horen gekoppeld zijn aan langetermijnwaardecreatie.

en gaspijplijn financieren, maar dat wordt misschien wel gewoon een stranded asset. Terwijl een Tony’s Chocolonely gewoon niet te stoppen is.”

Versnellen vanuit finance en accounting Accountants proberen de transitie ook aan te jagen met climate & sustainability services. “Big Four kantoren hebben inmiddels aardige afdelingen van 60 tot 70 medewerkers”, aldus Dick de Waard. “Dit moet een olievlek worden: iedere accountant moet hiermee overweg kunnen. Een controle van duurzaamheidsinformatie.” Aan de andere kant zijn er bedenkingen bij accountants die de wereld gaan redden. Nick de Ruiter: “De accountant heeft nog onvoldoende de handschoen opgepakt en stelt nog niet altijd de juiste vragen. Daarnaast is er ook soms een kennisachterstand als het gaat om de niet-financiële informatie. Ik denk daarnaast dat het huidige stramien en de huidige wetgeving versnelling in de weg staat.” Over de rol van de CFO en finance afdeling zijn alledrie de experts het eens: die is heel belangrijk. “Financials kunnen modellen bouwen, de strategie bepalen, scenarioplanning doen”, stelt De Waard. “Die druk van buitenaf vertalen in actie. Investeerders, banken en overheid kunnen de druk verder opvoeren. Je kunt beter nu stappen zetten. Als de overheid met verplichte maatregelen komt, raak je misschien out of business. Worden je activiteiten misschien aan banden gelegd.” Karen Maas stelt dat het de CFO is het noodzakelijke geïntegreerde denken vorm moet geven. “De CFO moet kunnen uitleggen hoe duurzaamheid en alle factoren die daarbij horen gekoppeld zijn aan

langetermijnwaardecreatie. Het is ook de CFO die moet kunnen uitleggen dat als je dat niet overziet, het op de lange termijn pijn gaat doen. Het vraagt ook van de CFO dat hij of zij in staat is om de financiële berekeningen die we nu maken uit te breiden naar niet-financiële waarden. Wat mij betreft is dat een belangrijkere rol dan de CEO. De CFO heeft een heel instrumentele rol hierin.’' Ideaal is een combinatie van een vooruitstrevende CEO en CFO, stelt Nick de Ruiter. “Je hebt beide nodig. “Je hebt een charismatische CEO nodig, zoals Peter Bakker (Oud-CEO TNT Post), Paul Polman (Oud-CEO Unilever) of Feike Sijbesma (Oud-CEO DSM), die de toon aan de top naar buiten toe heel stevig neerzet namens het bedrijf. Dus die durft te zeggen: ‘we gaan het helemaal anders doen’. En je hebt de CFO en de kolom daaronder nodig om dit ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. Als je hardop zegt: ‘doubling revenue, halfing impact’, want dat zei Polman, dan moet je wel heel goed op je cijfers zitten om te weten wat de impact wel of niet is en of je echt kunt meten hoe je die kunt halveren. Want anders wordt het wel een spannende uitspraak van de CEO. Je hebt de combinatie dus nodig.” Een aantal financieel directeuren hebben deze handschoen opgepakt. Graeme Pitkethly, CFO van Unilever, werkt bijvoorbeeld aan een raamwerk dat de effecten van klimaatverandering in financiële parameters kan vangen. Pitkethly is vicevoorzitter van de Task Force on Climate-related Disclosures, opgezet door de invloedrijke Financial Stability Board. Deze Task Force heeft een systeem gebouwd waarin de financiële risico’s van klimaatveranderingen op consistente wijze in kaart worden

C F O MAG AZ I NE • 5 9


S U S TA I N A B I L I T Y

Nick de Ruiter Nick de Ruiter is partner bij Sustainalize. Voor de start van dit advieskantoor over duurzaamheid werkte Nick bij PwC en Berenschot. Als partner ondersteunt hij bedrijven in het ontwikkelen en inbedden van strategie en beleid. Ook coördineert hij voor veel klanten de productie van het jaarverslag. Hij is tevens docent aan de opleiding CSR Auditing en Management aan de Erasmus School for Accounting & Assurance.

gebracht. De CFO van Unilever twijfelt er niet aan dat het een kwestie van tijd is dat de meeste beleggers, consumenten en werknemers actief om deze informatie gaan vragen. Meer dan 1200 bedrijven gaan een prijs op CO2-uitstoot implementeren, de kosten van de belasting van het milieu zo in hun cijfers meenemen. Pitkethly: “We weten dat klimaatverandering potentieel enorme kosten met zich meebrengt voor toekomstige generaties, maar we hebben momenteel niet de prikkel om dit op te lossen. Zoals econoom Mark Carney het verwoordde: ‘De horizon voor het monetair beleid strekt zich uit tot twee tot drie jaar. Voor financiële stabiliteit is het iets langer - ongeveer een decennium. Dus zodra klimaatverandering een bepalende kwestie wordt voor financiële stabiliteit, kan het zijn dat we al te laat zijn’.”*¹

De toekomst: Komt de Grote Ommekeer snel genoeg? Wanneer we vijf jaar vooruit blikken hoopt Dick de Waard dat de overheid een mechanisme heeft geintroduceerd waarmee we op grote schaal CO2-uitstoot aan het terugdringen zijn. “Er gebeurt nu echt te weinig.” Karen Maas: “Het is vooral labelen aan de achterkant – een beetje naar links, een beetje naar rechts, maar verder gebeurt er niet zoveel. Ik denk dat het

6 0 • CFO MAG A ZINE

publieke debat dit in de hand speelt, want de politiek doet ook niet meer dan dit. De urgentie ervan wordt niet gezien. Klimaatwetenschappers zeggen dat ze weten wat er kan gebeuren in een crisis. Nou maak je borst maar nat, want global warming komt eraan en wordt nog erger. Die urgentie wordt niet gevoeld en gezien door bedrijven, noch politici. Ook niet door mij, want ik vind het heerlijk dat het lekker warm is buiten. Er is geen noodzaak te veranderen zolang die pijn niet wordt gevoeld.’’ En dat is waarom veel experts vrezen dat er eerst grote pijnlijke crises nodig zullen zijn om die boodschap te laten doordringen. En die crisissen komen er snel aan. Corona is er daar slechts één van. “Er zijn steeds meer onderzoeken die aantonen dat ontbossing en corona met elkaar te maken hebben”, zegt De Ruiter. “Ziektes die van dieren afkomen ontstaan vaak omdat dieren die eigenlijk niet met elkaar in aanraking horen te komen, dat wel doen en dat er vervolgens mutaties optreden. En door andere wereldproblemen die de verkeerde kant op bewegen - opwarming van de aarde en het verlies van biodiversiteit - kunnen we veel meer van dit soort crisissen verwachten. Versnelling is dus nodig. Hopelijk kunnen we de coronatijd aangrijpen om hervormingen door te voeren die eigenlijk al hadden moeten plaatsvinden. Om binnen die Parijs bandbreedte te proberen te blijven. En innovaties op te starten en kapitaal de juiste kant op te laten stromen.” Voor CFO’s wordt het een spannende tijd. Ga je wachten op regelgeving of uit intrinsieke motivatie proberen te versnellen? De laatste optie lijkt het beste, maar tegen het dominante systeem ingaan is verre van makkelijk. Wachten is echter ook riskant, want het wordt kostbaarder en de reputatie van je onderneming is later mogelijk niet meer te herstellen. Verder is het niet alleen een zakelijke afweging, maar ook een persoonlijke. Waar sta je voor? En wat wil je dat je nalatenschap is? Als er ooit een tijd was om het verschil te maken, is het nu. • *¹ Companies must come clean on climate risks | CNN Money Invest, 29 juni 2017


LEIDERSCHAP

ALEXANDER RAHUSEN, CFO EXACT

OVER DE UITBRAAK, DAADKRACHT EN KUNNEN BOUWEN OP EEN TEAM Alexander Rahusen was nog geen twee maanden CFO bij Exact toen het coronavirus in Nederland opdook. Het was het startschot van een onzekere periode, die vroeg om actie, daadkracht en snel schakelen. De hamvraag: welke beslissingen neem je als CFO als de toekomst plotseling onduidelijk wordt?

H

et coronavirus in Nederland Alexander Rahusen had er in januari zin in. Nieuw jaar, nieuwe baan en vol met goede ideeën over de toekomst. Maar als in februari het coronavirus in Nederland wordt vastgesteld, gaat het plots over hele andere zaken. Lockdowns, thuiswerken en bedrijven die in de problemen komen. Alexander: “Iets in mij zei dat deze situatie erg vervelend kon gaan worden. Ik ben daarom direct gaan rondbellen in m’n team.”

Advies van specialisten

Snel schakelen

Met succes, want binnen een maand werkte iedereen vanuit huis. “Typisch Exact,” vertelt Alexander trots. “We staan erom bekend snel te kunnen schakelen en reageren op situaties.”

Hoewel het niet duidelijk was hoe groot de uitbraak van het virus in Nederland zou kunnen worden, wilde Alexander voorbereid zijn op ieder scenario. “Veel uitzoekwerk dus,” vertelt hij. “Primair ging dat om de veiligheid van de werknemers. We konden hygiënemaatregelen doorvoeren en reisadviezen naar risicogebieden in acht nemen, maar andere richtlijnen vanuit de regering waren er nog niet. We volgden daarom de ontwikkelingen in getroffen gebieden in het buitenland op de voet, om op die manier meer grip te krijgen op de situatie.”

“Het hielp zeker dat we sinds 2019 onderdeel zijn van de Amerikaanse investeringsmaatschappij KKR,” aldus Alexander. “Na het analyseren van de situatie met hun specialisten, wisten we dat Nederland hoogstwaarschijnlijk ook getroffen zou worden. We gingen direct aan de slag om te kijken wat er nodig was om medewerkers thuis te kunnen laten werken. Bijvoorbeeld hoeveel licenties er nodig waren en hoe het zat met de capaciteit.”

Hoe ging hij als leider om met de nieuwe realiteit? “Door veel meer op gezette tijden actief in contact te treden met mijn team via Webex en op frequente basis all staff Webex meetings te organiseren, om zo zichtbaar te blijven en input te vragen vanuit de organisatie. Mijn ervaring is dat werken op afstand niet hoeft te betekenen dat je elkaar

C F O MAG AZ I NE • 6 1


INTERVIEW

minder ziet of spreekt. Misschien juist wel meer dan voor Corona, omdat het meer geïnstitutionaliseerd is geworden.” Wat Alexander persoonlijk prettig vindt aan deze tijd is dat je veel flexibeler bent met het indelen van je tijd. Ook valt hem op dat het efficiënter is, je meer op een dag kunt doen en je meer voor elkaar krijgt. Rahusen: “In het begin moest ik nog wennen aan de vele Webex meetings op een dag, maar op een bepaald moment raak je daar aan gewend. Wat ik wel erg mis is het persoonlijke contact dat je ervaart als je elkaar fysiek ziet en spreekt. Daarom hebben wij binnen Exact afgesproken dat medewerkers gestimuleerd worden om op gezette tijden naar kantoor te komen voor een team meeting of een specifiek project waarbij samengewerkt

6 2 • CFO MAG A ZINE

dient te worden. Onze kantoren hebben we om die reden ook omgedoopt tot Collaboration Hubs.” Ook na corona verwacht Alexander dat Exact zal blijven werken in een meer hybride werkvorm. “Het nieuwe werken zal naar mijn verwachting in veel bedrijven gemeengoed worden, waarbij collega’s veel bewuster bepalen wanneer ze thuiswerken, danwel wanneer ze naar kantoor komen voor specifieke doeleinden.”

Effecten op bedrijfsvoering “Het was lastig om in te schatten hoe de maatregelen onze bedrijfsvoering en resultaten zouden beïnvloeden. Een vergelijking met de kredietcrisis leverde weinig op: dat was ook een lastige situatie, maar we waren toen een ander bedrijf met andere


LEIDERSCHAP

We hebben moeilijke maar noodzakelijke beslissingen genomen om de maximale beweegruimte te houden, mocht het ergste scenario uitkomen.

producten, diensten en contracten. Een groot deel van de omzet wordt nu gemaakt via een abonnementsmodel.” Om toch meer duidelijkheid te krijgen, werkte Alexander samen met zijn team allerlei toekomstscenario’s uit. “Bijvoorbeeld wat er zou kunnen gebeuren bij een intelligente lockdown van drie weken, drie maanden en zelfs langer. We hebben onze belangrijkste waardedrijvers daarop getest en gestresst, en gekeken naar de assumptie ten aanzien van het binnenhalen van nieuwe klanten en onze licentieverkoop. Ook het mogelijke faillissement van klanten werd daarin meegenomen. Met deze gegevens hebben we verschillende scenario’s gedraaid van onze financiële planning voor het huidige en komende jaar. Ons doel was helder: voldoende resultaat behalen, zodat we onze lange-termijnplannen uit konden blijven voeren.” Ook met de mogelijkheid van een tweede golf houden Alexander en zijn team rekening in hun financiële planning en de business continuity management case. “Daarnaast zijn we er ons ook van bewust dat de effecten van de eerste golf in veel opzichten nog niet geheel zijn doorgewerkt als gevolg van de brede overheidssteun en -maatregelen die zijn ingezet. Echter, deze zullen afgebouwd worden en dat zal leiden tot additionele economische en maatschappelijke effecten waar we mee om zullen moeten gaan.”

Ondersteuning via webinars “Ik verwacht dat deze crisis nog slepende effecten gaat hebben. We hebben de frequentie van onze

dashboards verhoogd en uitgebreider ingericht, zodat we nog beter kunnen anticiperen op verandering. Ik denk dat veel bedrijven die nu nog overheidssteun ontvangen, later in het jaar verder in de problemen komen. Ook daar houden wij rekening mee. Via webinars helpen we ondernemers om met onze software hun cashflow, liquiditeitsprognose, administratie of debiteurenbeheer goed op orde te krijgen, zodat ze een duidelijker overzicht hebben van hun cijfers in deze nieuwe realiteit.”

Een belangrijke les De belangrijkste les die Alexander van deze crisis heeft geleerd? “Dat je pas kunt anticiperen als je echt begrijpt wat er om je heen gebeurt. Eerst de crisis beheersen, daarna pas kijken naar business continuity. Gelukkig kan ik bouwen op een team dat meteen keihard aan de slag ging. Ik heb nooit het gevoel gehad dat we niet wisten wat we moesten doen. Iedereen speelde supersnel, zelfstandig en daadkrachtig in op de situatie. Niet uit angst, maar vanuit een proactieve crisisbeheersing.”

Luisteren naar onderbuikgevoel Alexander heeft zeker geen spijt dat hij halverwege februari luisterde naar zijn onderbuikgevoel. “Het is belangrijk om op tijd in actie te komen, je te laten adviseren door de juiste mensen en beschikbare tools in te zetten. En: niet bang zijn om knopen door te hakken. Het is als varen met een groot zeilschip: je hele bemanning is voorbereid op een storm, maar je gaat nooit zomaar met grootzeil een aankomende storm tegemoet. Wees niet eigenwijs. Hijs op tijd de stormfok. Alleen zo vaar je veilig door.” •

C F O MAG AZ I NE • 6 3


B I G D ATA & A N A LY T I C S

CORONA: MOTOR VAN DE NEXT STEP IN BUSINESS ANALYTICS? Innovaties in Business Analytics hebben de afgelopen jaren flink impact gehad op organisaties. Met de nodige uitdagingen voor de CFO. Brengt de pandemie de grootste trend sinds decennia in een volgende versnelling? Een update. Tekst Toine Al

E

r is vrijwel geen terrein dat niet geraakt wordt door de ontwikkelingen en het gebruik van artificial intelligence (AI) en machine learning voor geavanceerde analytics. Finance is daar geen uitzondering op. Tools blijven zich in rap tempo ontwikkelen. Denk aan sales- en costforecasting, scenarioplanning, process-mining, reporting, robotic process automation. Zo worden organisatieprocessen meer datagedreven en spelen algoritmes en voorspellende modellen een steeds grotere rol. Deze ontwikkeling, waarvan het eind nog niet in zicht is, lijkt zich door de coronacrisis te verbreden tot een grotere groep van organisaties. Het maakt deel uit van de digitale transformatie waar momenteel vrijwel elke organisatie mee bezig is, en waarin de CFO meestal een doorslaggevende rol speelt. Bij Nederlandse en Belgische bedrijven is de CFO naar eigen zeggen zelfs de belangrijkste aanjager daarvan, aldus het onderzoek State of Digital Transformation van CFO.nl en UNIT4 in juli dit jaar. Toch blijken CFO’s zich binnen hun eigen finance-afdeling in het algemeen niet te richten op maatregelen die een ingrijpende verbetering van het competitieve vermogen van de organisatie moeten ondersteunen. De vraag is: waarom niet? En hoe staat het in dat licht met de verdere ontwikkeling van Business Analytics (BA) binnen organisaties? Zou de huidige crisis dit proces alsnog kunnen aanjagen?

6 4 • CFO MAG A ZINE

Software laten leren De veranderingen in de afgelopen jaren zijn onmiskenbaar, zegt Marco de Jong, data-scientist en directeur van Experience Data. “Het aantal organisaties met een datagedreven mindset is gegroeid, er is meer geïnvesteerd in tooling en in mensen, er zijn veel meer data-scientists.” Een duidelijk verschil met een decennium geleden is dat AI en machine learning inmiddels niet meer zijn weg te denken. Twintig jaar geleden was het breed toepassen van algoritmes, software laten leren, vragen stellen aan software, allemaal nog heel ingewikkeld, zegt Marco van der Kooij, data-scientist en directeur van Forsight: “Nu heb je software als Power BI en hoef je geen econometrist meer te zijn om het te kunnen gebruiken. De techniek is er. Organisaties moeten het nu alleen nog gaan toepassen. Neem een tool als ThoughtSpot. Daar kun je vragen aan stellen en bij de antwoorden krijg je meteen suggesties voor vervolgvragen, die

Er is opeens sterke behoefte aan insights.


B I G D ATA & A N A LY T I C S

ook al meteen beantwoord zijn voor het geval je het interessant vindt.” Ook op terreinen als marketing en HR is er de laatste jaren een inhaalslag geweest op het gebied van BA. Waar organisaties zich tien jaar geleden massaal stortten op marketing-intelligence, deden ze dat de afgelopen jaren ook op HR Intelligence en HR Analytics.

Mens en machine beter laten samenwerken De verwachting is dat predictive en prescriptive analytics de komende jaren steeds massaler zullen worden toegepast in de meest uiteenlopende processen. Van der Kooij: “Daarbij zullen organisaties steeds meer gebruik gaan maken van externe data, bijvoorbeeld voor steeds geavanceerdere scenarioplanning.” De Jong verwacht dat er meer hybride BA-tools gaan komen, waarbij de kracht van de computer en de kracht van de mens beter gecombineerd worden. Niet een alwetend algoritme dat alles bepaalt, maar een algoritme dat oplossingen aanreikt voor een complex vraagstuk, waarop de menselijke expert weer verder borduurt en het algoritme feedback geeft. De Jong: “Het voordeel van de computer is dat deze meer informatie kan verwerken om tot een voorstel te komen. Dat voorkomt dat menselijke bias al direct meespeelt. Het

voordeel van de menselijke deskundige is dat deze op basis van ervaring vervolgens de voorgestelde oplossing toetst en zonodig uitzoekt waarom deze afwijkt van wat je zou verwachten. Ofwel de computer heeft iets over het hoofd gezien, ofwel de menselijke expert heeft iets over het hoofd gezien. Dit leidt tot betere oplossingen en tot een computer die het steeds beter gaat doen en het werk zo eenvoudiger maakt. Experience Data werkt aan een dergelijke methode voor het bepalen van de juiste vergoeding bij letselschades, een complex afwegingsproces, met veel variabelen”, aldus De Jong. Dit kan een op een worden toegepast op processen in de financiële kolom, zoals het bepalen van de maandafsluiting, sales-forecasting, het vaststellen van voorzieningen, de waardering van onderhanden werk. Want die kwesties vragen altijd tevens een arbitrair oordeel. De Jong: “Veel beslissingen in de financiële kolom zijn gevoelig voor bias. Door alle beschikbare data hierin te betrekken krijg je daar een veel reëler inzicht in.” En er zullen steeds meer data beschikbaar komen, ook vanuit andere afdelingen in de organisatie, zoals marketing, logistiek, HR. Jan de Leede, universitair docent HRM aan de Universiteit Twente, verwacht dat er de komende jaren nog veel meer

C F O MAG AZ I NE • 6 5


B I G D ATA & A N A LY T I C S

Voor het inbedden van tools en analyticsprocessen in dagelijkse organisatieprocessen zijn specifieke talenten nodig.

personeelsdata beschikbaar komen. Maar ook voorziet hij een bundeling van al die datastromen. De Leede: “BI-afdelingen binnen organisaties zullen straks de data van meerdere organisatieprocessen gaan integreren.”

Bottlenecks Toch zijn de afgelopen jaren grote hoeveelheden data ongebruikt gebleven, en worden geavanceerde methoden van data-analyse zoals predictive en prescriptive analytics slechts mondjesmaat gebruikt. “Organisaties doen vooral aan metrics, maar aan analytics veel en veel minder. De interactie tussen verschillende data-categorieën is tot op heden ook achtergebleven”, aldus De Leede. Dat de grote belofte van Business Analytics tot op heden alleen is ingelost door een kleine groep koplopers, vaak afkomstig uit de farmaceutische, financiële of IT-sector, heeft meerdere oorzaken. Zo voldoet de IT-structuur in menige organisatie niet. “Organisaties bouwden de afgelopen jaren aan een IT-fundament zonder dat duidelijk is wat daar bovenop gezet moet worden”, constateert De Jong. Andere organisaties benutten hun systemen niet. Van der Kooij haalt een internationaal bedrijf aan dat logistieke apparatuur ontwikkelt en installeert, en sterk afhankelijk is van het lokale aanbod van hoogopgeleid personeel. “Om dat wereldwijd in kaart te brengen hebben zij een datawarehouse ingericht, een grote stap vooruit. Maar de analyse doet het bedrijf nog steeds met de hand. Dat zou simpel geautomatiseerd kunnen worden, wat enorm veel tijd zou schelen en bovendien een rijker beeld zou opleveren.” Zo gaapt er een grote kloof tussen wat mogelijk is en wat feitelijk gedaan wordt. Een van de oorzaken daarvan is dat relevante kennis in de organisatie soms bij maar enkele specialisten geconcentreerd is. De Jong kent organisaties waar kleine clubjes

6 6 • CFO MAG A ZINE

dataspecialisten ver voor de troepen uit lopen met mooie BA-projecten. De Jong: “Organisaties zijn vooral bezig met het bouwen van primaire systemen, zoals ERP. Voor investeringen in BA worden nauwelijks middelen vrijgemaakt. Zij moeten investeren in een breed fundament dat in staat is om beschikbare data goed te beheren en toegankelijk te maken voor analyses die alle processen in de organisatie kunnen verbeteren.”

Weinig durf Daar komt bij dat financials bovendien behoorlijk conservatief zijn als het gaat om nieuwe toepassingen, vindt Van der Kooij. “De kennis van nieuwe technologie is te beperkt, dat maakt misschien huiverig. Verder zie ik ook bij IT-afdelingen weinig durf. Die willen zo min mogelijk kans op verstoringen.” Organisaties hebben de neiging te blijven hangen op het niveau van metrics, omdat de drempel naar analytics te hoog is. Een hardnekkig fenomeen dat Ramstad en Boudreau voor HR al beschreven in 2007 (Beyond HR: The New Science Of Human Capital). De Leede wijt dat op dit moment vooral aan het ontbreken van skills. “Het zou veel efficiënter zijn als het MT ervoor zorgt dat de analytics-capaciteiten die vaak verspreid zijn over verschillende afdelingen in de organisatie gebundeld worden. Stafafdelingen als HR, Finance, marketing enzovoort, kunnen zich dan focussen op het formuleren van de juiste business-vragen op hun eigen domein. De BI-afdeling analyseert die vragen vervolgens.” Van der Kooij herkent dat en adviseert organisaties een virtueel projectteam samen te stellen met mensen uit de organisatie die vanuit hun functie, ongeacht de afdeling, affiniteit hebben met data. “Geef dit team het mandaat om met voorstellen te komen en te experimenteren.” Organisaties hebben ook andere talenten nodig


B I G D ATA & A N A LY T I C S

voor het daadwerkelijk inbedden van tools en analytics-processen in de dagelijkse organisatieprocessen. De Jong. “Mensen die begrijpen wat een datateam kan, en de juiste consultantkwaliteiten hebben. Die de brug kunnen slaan tussen de traditionele operationele IT-afdelingen en de datascience-functionaliteit. McKinsey noemt dat datatranslators. Zij begrijpen de processen, de mensen en de systemen in de organisatie. En zij zijn in staat een business-probleem te vertalen in een concrete vraag waar een analist met behulp van de beschikbare data mee aan de slag kan. Het is onvoldoende om alleen vast te stellen dat er vraaguitval is, of dat klanten weglopen. Je moet ook kunnen analyseren wat de achterliggende vragen zijn, die gekoppeld kunnen worden aan de beschikbare data om modellen mee te toetsen.”

Coronacrisis als wake-up call Helpt de coronacrisis, die organisaties wereldwijd dwingt tot het ontwikkelen van noodscenario’s, medewerkers tot massaal thuiswerken, teams tot vergaderen op afstand, hier wellicht bij? Zorgt dit wel voor momentum in organisaties? “Onder druk van de omstandigheden staan managers opeens open voor oplossingen die er vroeger in vijf jaar nog niet doorheen kwamen”, zegt Van der Kooij. “Een kennis van mij is manager bij een groot bedrijf. Om thuis te kunnen werken heeft hij de PC van zijn bureau losgekoppeld, in zijn auto gezet en naar huis gebracht. Zo ging hij van de ene op de andere dag vanuit huis werken.” Daarnaast vindt sturing nu plaats op basis van minder en andere informatie. Dit in plaats van meer van de gebruikelijke informatie. “Natuurlijk gaat het vanuit finance om cashflow en werkkapitaal op dagelijkse of weekbasis, dus met een hogere frequentie, en daarnaast om operationele en niet-financiële data.”

Dirk Jonker, data-scientist en directeur van Crunchr ziet een stijgende aandacht voor onder meer personeelsdata. “Er is opeens sterke behoefte aan insights: Wat is de impact van corona op kritische functies? Kun je tien scenario’s maken voor mogelijke reducties van het aantal medewerkers afhankelijk van de impact? Daarbij verschuift de aandacht inmiddels naar de vraag: hoe kunnen we de organisatie klaarmaken voor de post corona-tijd?” Concreet zorgt het massale op afstand werken ervoor dat het management minder voeling heeft met de werkvloer. Je kunt de sfeer niet proeven, je vangt geen gesprekken meer op. Dan moet je nog meer dan daarvoor kunnen vertrouwen op feiten en cijfers en die heb je vaker en sneller nodig dan anders, aldus De Jong: “Al met al zie ik de corona-crisis vooral als een kans voor BA. De toegenomen digitalisering die daaruit voortkomt, is niet meer terug te draaien.” Als de crisis inderdaad zorgt voor momentum, dan is het niet in de laatste plaats aan de CFO, als belangrijkste aanjager van de digitale transformatie, om dat momentum te benutten. En de financiële kolom en de organisatie als geheel mee te nemen in een trend die allang tot het nieuwe normaal behoort. •

Ontdek de kracht van BI | Eendaagse cursus Business Intelligence Wil je een actievere rol gaan spelen in Business Intelligence (BI) en Analytics-projecten? BI staat al jaren bovenaan in top 10 lijstjes van zowel management als IT. Vooral door de recente mogelijkheden die big data analyse biedt om meer waarde te creëren. Volg de training BI voor Financials en ontdek wat BI is en wat het voor jouw financiële organisatie kan betekenen. Verkrijg een 360° inzicht en ga direct aan de slag. Schrijf je vandaag nog in via alexvangroningen.nl

C F O MAG AZ I NE • 6 7


INTERVIEW

‘WIJ MAKEN DE CIRCULAIRE ECONOMIE MOGELIJK’ Leider zijn in schone en groene afvalverwerking en -recycling. Het doel van Renewi is helder. CFO Toby Woolrych over zijn persoonlijke missie en bevlogenheid. Tekst Charles Sanders

A

waste-to-product bedrijf, zo omschrijven de mensen van afvalverwerker en recyclebedrijf Renewi hun onderneming. En dat doen ze met verve. Het concern ontstond in februari 2017, na een fusie van de Britse Shanks Group met de Nederlandse Van Gansewinkel Groep BV en is Europees marktleider in de circulaire economie. CFO Toby Woolrych speelde een sleutelrol in die fusie van Shanks met Van Gansewinkel. Na financiële topfuncties bij diverse medische- en ‘groene energie’ bedrijven te hebben vervuld, kwam hij in 2012 naar afvalverwerker Shanks. En vanuit het hoofdkwartier in Milton Keynes werkte hij samen met toenmalig CEO Peter Dilnot aan de Brits-Nederlandse fusie. Bij fusies en overnames gaat het – vanwege onoverbrugbare cultuurverschillen of omdat de ene partij duidelijk boven die andere

6 8 • CFO MAG A ZINE

blijkt te staan – vaak mis. “Daar hebben we bij het samengaan met Van Gansewinkel scherp voor gewaakt”, vertelt Woolrych. “Door van meet af aan de gelijkheid van beide partijen te benadrukken, door van tevoren intensief na te denken over hoe het fusiebedrijf te ‘re-branden’ en iets nieuws te creëren van twee organisaties met beide een sterke historie”, vervolgt de CFO. “Onze gecombineerde passie in het willen beschermen van onze planeet door hergebruik van materialen bleek veel belangrijker dan de onderlinge verschillen en we concentreren ons voortdurend op die ambitie in plaats van op de geschiedenis. Die wens, dat streven, dat doel speelden een sleutelrol in de succesvolle samensmelting van Shanks met Van Gansewinkel tot het nieuwe Renewi.”

Polder Consensus En hoewel het bedrijf als uitvalsbasis nog steeds het


Onze gecombineerde passie in het willen beschermen van onze planeet door hergebruik van materialen bleek veel belangrijker dan de onderlinge verschillen.

voormalige hoofdkantoor van Shanks in het Britse Milton Keynes gebruikt, kwam er begin dit jaar – naast een beursnotering in Londen – ook een beursgang in Amsterdam. Want Renewi haalt ruim tweederde van de omzet in Nederland en België. Over zijn band met CEO Otto de Bont, zegt Woolrych: “We werken inmiddels anderhalf jaar nauw samen. waarbij we grote vooruitgang hebben geboekt om het bedrijf naar een hoger niveau te tillen. Dat gebeurt op een open en transparante manier, met wederzijds respect. Het is de taak van de CFO om de CEO af en toe uit te dagen. En als hij dat niet kan, wie dan wel? Ik heb inmiddels ook veel respect gekregen voor die Nederlandse polder consensus om tot de beste oplossingen te komen."

De Chief Financial Officer formeerde na de fusie teams op ieder niveau en in alle geledingen van de nieuwe organisatie. Om het ‘wij-gevoel’ te creëren, te versterken. “Dat proces van samenkomen ging beter dan we ooit hadden kunnen dromen”, vertelt Toby Woolrych. “Renewi doet het als brand goed, Engeland en Nederland hebben op het gebied van samenwerking natuurlijk ook een lang en succesvol track record. In de circulaire economie, waarin wij een hoofdrol spelen, is innovatie het toverwoord. Om van wat afval wordt genoemd nieuwe grondstoffen te maken, het een tweede leven te geven. Dat doen we nu al met 65 procent van al het bedrijfsafval en zo voorkomen we jaarlijks de uitstoot van 3 miljoen ton CO2.”

Verdubbeld finance-team Na de fusie tot Renewi verdubbelde het finance-team van Toby

Woolrych tot zo’n 300 medewerkers. Zestig van hen maken deel uit van het zogenaamde Finance Leadership Team, dat de agenda van de afdeling voor de komende jaren bepaalt. Twee maal per jaar komen ze samen en maandelijks wordt er ingebeld. “De helft van het team bestaat, sinds het samengaan van Van Gansewinkel met Shanks, uit Nederlanders”, vertelt de CFO. “Op dag 1 in februari 2017 moesten we het bedrijf runnen met twee parallelle financiële teams en daarna moesten we ze samenvoegen volgens het ‘merger of equals’ principe. Dit heeft geresulteerd tot een geweldig en verenigd Renewi-team met de beste professionals uit de Benelux en Engeland. Ja, we gingen een enorme integratie-uitdaging aan. Een grote verandering voor het bedrijf om de schaalgrootte en logistieke expertise van Van

C F O MAG AZ I NE • 6 9


INTERVIEW

Gansewinkel samen te brengen met de verwerkingstechnologieen van Shanks. Die transformatie leverde zoveel energie op… En het leverde de verwachte voordelen op tijd op! Binnen Finance zijn we ook getransformeerd en hebben we nieuwe cash- en consolidatie systemen geïntroduceerd, robots in ons shared service center ingezet en groene financieringsstructuren geïmplementeerd. Om maar een paar innovaties te noemen."

Tweede leven aan afval Toby Woolrych is een CFO met een doel. Zijn ‘path to purpose’ is uitgestippeld met het geven van een tweede leven aan afval, als het bestaansrecht van Renewi. Want afval biedt vooral kansen, is de opvatting die Woolrych en alle 6.500 medewerkers in de 174 Europese vestigingen van het concern drijft. Van ‘afval’ naar gerecycled papier, metaal, kunststof, hout, bouwstoffen, compost en energie. Uit het afval van vandaag de grondstoffen van morgen winnen. “Onze planeet beschermen door gebruikte materialen een nieuw leven te geven, hoe mooi is die uitdaging?!” Interviews geeft de Engelsman bijna nooit, het gesprek met CFO Magazine vindt bij hoge uitzondering plaats. “Het gaat niet om mij, het gaat om ons team en het doel en de potentie van de onderneming.” Maar de 53-jarige vertelt ook graag hoe zijn

7 0 • CFO MAG A ZINE

organisatie met de coronacrisis omgaat. “Wij zijn een essentiële dienstverlener. Afval moet worden verwerkt, recycling is een 24/7 business, dat kun je niet stil leggen. We moeten enerzijds de veiligheid van onze operationele collega’s garanderen tijdens het verzamelen en verwerken van afval, terwijl anderzijds de collega’s die normaliter vanuit een kantoorlocatie werken sinds het begin van de crisis thuis werken. Dat heeft allemaal goed uitgepakt, er was geen verlies van productiviteit.” En hoe ging finance met de nieuwe situatie om? “‘Very tight on cash’ was en is het motto”, legt Woolrych uit. “We hebben 290 miljoen euro aan liquiditeit op de bank en we zijn cash-neutraal gebleven tijdens de lockdown-perioden. De invloed

van het coronavirus op onze inkomsten is half zo erg als waar we aanvankelijk rekening mee hielden.”

Klimaatneutraal Renewi krijgt de komende jaren te maken met de Green Deal van de EU, met beleidsmaatregelen om Europa in 2050 klimaatneutraal te maken door bijvoorbeeld een CO2-belasting voor bedrijven in te voeren. Recycling zal daarbij alleen maar belangrijker worden voor de circulaire economie. En om in die ontwikkeling op pole position te blijven staan, is consolidatie als strategisch middel onontbeerlijk. Renewi heeft daarbij in 2017 al een grote slag gemaakt, na het samengaan van het Britse Shanks met het Nederlandse Van Gansewinkel. “Sector Consolidatie vindt plaats


INTERVIEW

Bescheidenheid in leiderschap zie ik als heel belangrijk. Het gaat niet om mij, het gaat om het team en hoe we onze doelstellingen kunnen behalen en samen kunnen groeien.

na onze eigen fusie. Suez werkt momenteel aan de verkoop van de afvalverwerking activiteiten in de Benelux”, aldus Toby Woolrych. “Maar als de nummer 1 in de branche, kunnen we de nummer 2 vanwege concurrentie redenen natuurlijk niet overnemen… En in Amsterdam staat afvalverwerker AEB mogelijk in de etalage.” Of er concurrenten zijn die op hun beurt Renewi najagen? “Dat kan natuurlijk altijd, maar ik verwacht het niet”, luidt het antwoord van CFO Woolrych. “Wat wél zeker is: we blijven alert op nieuwe M&A-kansen in de Benelux en mogelijk breder in Europa. Onze primaire focus ligt op het opbouwen van onze eigen innovatie portfolio van nieuwe waste-to-product-technologieën in de komende vijf jaar.”

Groen Gas nog eens de waardevolle rol die hij biobrandstoffen in de energietransitie toedicht. Toby Woolrych: “Wij verzamelen het organische afval in bij onder andere retail- en horecabedrijven om dat vervolgens om te zetten in biogas. Dat leveren we vervolgens aan Nordsol, dat met haar zelf ontwikkelde technologie het biogas omzet in Bio-LNG voor Shell.” Vervolgens vervoert Shell, investeerder in Nordsol via Shell Ventures, het bio-LNG naar het netwerk van – nu nog zeven – Shell LNG-stations in Nederland. Renewi, Shell en Nordsol tekenden in juni in de overeenkomst ook voor de bouw van een Nordsol-installatie op één van de Nederlandse Renewi-locaties. Halverwege 2021 moet die installatie de eerste voorraden Bio-LNG produceren.

Nieuwe business creëren Dat Renewi voortdurend nieuw kansen scant en mogelijkheden onderzoekt om nieuwe business te creëren, werd afgelopen juni nog eens duidelijk. Een samenwerkingsverband met het in Bunnik gevestigde Nordsol en multinational Shell moet leiden tot de productie van het schone Bio-LNG, brandstof die voor bijvoorbeeld de scheepvaart en het lange afstand-transport steeds belangrijker wordt. Minister Wiebes benadrukte in de Routekaart

Bescheidenheid in leiderschap De Nederlandse CEO van Renewi, Otto de Bont, zei bij het ondertekenen van de deal: “Het is mooi om te zien dat deze samenwerking van partners in de keten concrete resultaten oplevert, op weg naar een duurzame samenleving. Dit past bij onze visie op ‘waste no more’ en sluit aan op ons streven het voortouw te nemen in het creëren van secundaire grondstoffen en de verbindende schakel te

zijn in het hart van de circulaire economie.” Wat voor leider Toby Woolrych eigenlijk is? “De schaduw van het gedrag van de leider is het belangrijkste”, luidt zijn antwoord. En die schaduw van Woolrych is volgens zijn medewerkers vrolijk en optimistisch. Een CFO die positieve energie overbrengt, die successen van anderen waardeert en het team helpt waar nodig. “Bescheidenheid in leiderschap zie ik als heel belangrijk. Het gaat niet om mij, het gaat om het team en hoe we onze doelstellingen kunnen behalen en samen kunnen groeien.” En: “Het is voor een leider ook belangrijk om de beheersbare factoren ook daadwerkelijk te beheersen en onze energie te richten op zaken die we kunnen beïnvloeden. Waarbij we de zaken waarop we dat niet kunnen, negeren.” “Ik ben een gelukkige CFO, gepassioneerd in wat ik doe, met geloof in wat ik doe, in wat WIJ doen”, vervolgt Woolrych. “En wij doen iets heel bijzonders, iets heel belangrijks. Want dat is het mogelijk maken van de circulaire economie. Renewi staat voor innovatie, voor een grote toekomst, voor een verdubbeling van onze earnings binnen een tijdsbestek van vijf jaar.” •

C F O MAG AZ I NE • 7 1


Where Leaders Learn

Valuation

Bank Asset-Liability Management

Understanding company valuation is a key competitive

Learn how to implement best-practice processes in the

Professor Matti Suominen (Aalto University School of Business).

Professor Moorad Choudhry (University of Kent).

advantage in M&A. Learn several valuation techniques with

key areas of bank ALM. Follow this new program with

 25 – 27 November

 16 – 18 November

Mergers and Acquisitions

Advanced Financial Statement Analysis

Understand all aspects of M&A. Make better M&A decisions in the

Discover how to read and understand financial statements.

(London Business School).

Professor Jim Wahlen (Indiana University).

future. An inspiring program taught by Professor Luisa Alemany

Make better decisions. Join this challenging program by

 30 November – 4 December

 7 – 11 December

Ready to learn more? Find your program and reserve your place at AIF.nl Amsterdam Institute of Finance connects you with the best minds in finance from business schools such as Cambridge, INSEAD and Oxford. For 25 years, more than 15,000 ambitious professionals from 100 countries boosted their careers at AIF.

If you have any questions regarding our programs or events, please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Business Development Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl


D I G I TA L T R A N S F O R M AT I O N

HOE TECHNOLOGIE IEDERE INDUSTRIE AAN HET HERCREËREN IS De ontwikkeling en convergentie van technologie gaat met hyperloop-snelheid en zal de komende tien jaar complete industrieën transformeren. Dit levert zowel kansen als bedreigingen op. Tekst Jeppe Kleyngeld Beeld Christiaan Drost

T

he Future is Faster Than You Think van techno-visionair Peter H. Diamandis en journalist Steven Kotler is het derde deel in hun exponentiële mindset-serie. In het eerste deel Abundance beschreven ze hoe exponentiële technologie schaarste verandert in overvloed. Aluminium was bijvoorbeeld ooit een waardevol metaal totdat we elektrolyse ontdekten waarmee we het in overvloed konden produceren. Nu gebruiken we het als wegwerpmateriaal. Door de ogen van technologie is schaarste nooit het probleem, maar toegankelijkheid. Er valt meer dan 5.000 keer meer zonne-energie op aarde dan we in een jaar gebruiken. Als we dit konden inzetten werd energie direct gratis. In het vervolg Bold keken de auteurs naar ondernemers met de gedurfde mindset die noodzakelijk is om deze technologie in te zetten om grote wereldproblemen op te lossen. Een uitstekend voorbeeld is het door Diamandis zelf opgerichte Planetary Resources, een private onderneming in asteroiden-mijnbouw. Het bedrijf is ontstaan vanuit de visie dat het delven van schaarse grondstoffen uit de ruimte economische groei mogelijk zal maken op dezelfde manier dat ontdekkingsreizen op aarde dat gedaan hebben. Nu richten ze hun pijlen op de convergentie van exponentiële technologieën en de impact die dit zal

hebben op iedere denkbare industrie in de komende tien jaar. Ze beginnen met Uber Elevate, dat bezig is een dienst voor vliegende auto’s te ontwikkelen in Los Angeles, één van de drukste steden ter wereld. De vliegende auto’s zijn er al, dus het draait nu allemaal om het opschalen van de vloot en het bouwen van zogenoemde skyports op de daken van flatgebouwen. In 2023 wil Uber de dienst al operationeel hebben met een vloot van volledig elektrische e-copters die drie uur kunnen vliegen met een snelheid van 240 kilometer per uur. In één e-copter passen een piloot en vier passagiers en opladen kost maximaal 15 minuten. In 2030 verwacht Uber dat alle grote steden een dergelijke service operationeel hebben. Hun volgende missie: het volledig irrationeel maken van auto-eigenaarschap. De zelfrijdende auto gaat de miljoenen uren die we nu verspillen aan autorijden weer productief maken. Veel gezinnen hebben momenteel twee auto’s die ze maar vijf procent van hun tijd gebruiken. Algoritmes kunnen dit veel beter. Wanneer er zoveel waarde te winnen valt, gaan bedrijven ontwricht raken. Modellen gericht op parkeren, auto-eigenaarschap en tanken hebben dan ook een probleem.

Rekenkracht De razendsnelle ontwikkelingen zijn mogelijk door tien verschillende exponentiële technologieën die de auteurs beschrijven. Zodra een technologie digitaal

C F O MAG AZ I NE • 7 3


wordt, lift het mee op Moore’s Law en ontwikkelt het zich exponentieel. Eén van de beschreven technologieën is quantum computing. Een normale computer gebruikt bits, signalen die twee waarden kunnen aannemen (een 1 of een 0). Een kwantumcomputer gebruikt qubits. Deze informatie-eenheden zijn door bevriezing in staat in vele verschillende staten tegelijk te verkeren. Dit stelt de kwantumcomputer in staat enorm complexe berekeningen uit te voeren in een fractie van de tijd die het nu kost. IBM’s Big Blue - de supercomputer die schaakkampioen Garri Kasparov versloeg in 1997 - kan bijvoorbeeld 200 miljoen zetten per seconde berekenen. Een kwantumcomputer haalt er meer dan een triljoen. Deze technologie gaat een grote impact hebben op vele sectoren, waaronder de farmaceutische industrie. In plaats van duizenden chemische verbindingen te bestuderen in laboratoria, kan dit onderzoek straks grotendeels in een kwantumcomputer gebeuren. Zo kan de tijd die het kost om nieuwe medicijnen te ontwikkelen enorm verkort worden. De auteurs verwachten dat de grote impact zal komen wanneer er goede gebruikers interfaces beschikbaar komen. En dat brengt ze op de volgende technologie: kunstmatige intelligentie (KI). Techreuzen als Google, Amazon en Microsoft zijn aan het racen om KI-gebaseerde cloud-diensten beschikbaar te maken voor de massa's. We staan op het punt allemaal een hele capabele KI-assistent te krijgen. Voeg hier nog augmented en virtual reality aan toe en er komen weer talloze mogelijkheden bij. Bijvoorbeeld levensechte avatars. De bekende zelfhulpgoeroe Tony Robbins is een van de eerste die een KI-avatar van zichzelf heeft laten bouwen. Deze digitale versie is nog net

7 4 • CFO MAG A ZINE

van de echte Robbins te onderscheiden, maar dat duurt niet lang meer. Haptische handschoenen zorgen ervoor dat aanraking van virtuele omgevingen nu ook tot de mogelijkheden behoort. Dat deze ontwikkelingen veel huidige businessmodellen in de ‘ervaringen industrie’ op de proef zal stellen vraagt weinig fantasie.

De toekomst van winkelen De opkomst van e-commerce is slechts het begin van een complete transformatie van de retail. Er is een wapenwedloop gaande tussen digitale winkel-assistenten, zoals Siri en Alexa. En KI staat op het punt klantenservice over te nemen, want face it, KI is veel beter in staat om klanttevredenheid te bereiken dan traditionele klantenservice. En KI leert voortdurend om beter en beter te worden. Amazon heeft met camera’s en smart shelving de eerste winkelervaring gecreëerd waar geen mens meer aan te pas komt. Domino’s introduceerde laatst in Houston de eerste pizza-bezorgrobot. Nuro is een robot-auto die autonoom opdrachten kan uitvoeren. Voeg ook nog 3D-printing toe aan de winkelervaring en het einde van voorraadproblemen en massaproductie is in zicht. De visie gaat nog verder. Stel je een persoonlijke VR-winkelomgeving voor. Een privéwinkel waar ieder item op aarde beschikbaar is. De AI achter deze ‘winkel’ kent je lichaam via een recente 3D body scan. Je kunt dus alle kleren virtueel aantrekken. Meubels kun je in je virtuele huis plaatsen om te zien hoe het staat. Je bestelling wordt dezelfde dag nog bij je afgeleverd middels een drone.


D I G I TA L T R A N S F O R M AT I O N

Technologisch behoort dit science fiction scenario al tot de mogelijkheden. Augmented Reality maakt bovendien van de realiteit zelf steeds meer een winkelcentrum. Richt ergens je telefoon op en je wordt naar de online omgeving gestuurd waar je het kan kopen. Waar hebben we straks nog winkels voor nodig? De laatste hoop van de retail is volgens de auteurs het creëren van memorabele ervaringen waar je klanten nog de deur voor uit willen.

Hoe snel zal het nou echt gaan? De experts van de Singularity University zijn zogenoemde techno-optimisten. Soms hebben ze de neiging de snelheid iets te enthousiast in te schatten. Maar Diamandis zit wel heel dicht op het vuur in Silicon Valley. Hij heeft zelf belangen in 22 startups, waaronder het eerder genoemde Planetary Resources. De reden dat de technologische revolutie, die al vaker voorspelt is, nu echt gaat komen is convergentie. De drie grootste problemen voor vliegende auto’s waren bijvoorbeeld lawaai, veiligheid en prijs. Convergentie heeft al deze issues opgelost. Maar er zijn andere factoren. Tien fundamentele technologieën hebben de exponentiële curve bereikt. Er is veel kapitaal beschikbaar. En er is toenemende verbondenheid, waardoor talenten uit opkomenden landen ook steeds meer mee kunnen doen in de innovatie-wedloop. Voor iedere denkbare industrie educatie, voeding, media, gezondheidszorg, bankieren, verzekeren, productie en zakelijke dienstverlening - is deze ontwikkeling gaande. Zelfs al gaat het maar half zo snel als Kotler en Diamandis verwachten, dan nog is ieder bedrijfsmodel enorm veranderd in 2030. Het laatste deel van het boek gaat over alle wereldproblemen waar we mee kampen - ontbossing,

opwarming van de aarde, verlies van biodiversiteit, voedseltekort en toenemende ongelijkheid - en de oplossingen die technologie hiervoor te bieden heeft. Heeft de achtbaan waar we inzitten een zachte landing? Volgens deze tech-optimisten uiteindelijk wel. •

De 6 D’s van Disruptie Exponentiële technologie ontwikkelt zich volgens de 6 D’s van Disruptie, stellen de auteurs: • Digitalisation (digitalisering) • Deception (misleiding) • Disruption (ontwrichting) • Demonitization (ontmunting) • Dematerialisation (dematerialisering) • Democratization (democratisering) Bij de eerste fase van digitalisering verdwijnen fysieke (hardware) componenten in digitale componenten. Zodra ze informatie-gebaseerde technologieën geworden zijn, worden ze onderhevig aan de Wet van Moore. De eerste periode van exponentiële groei is misleidend. Van 2 naar 4 naar 8 naar 16, enzovoorts. Dat lijkt niet veel op te schieten. Maar op den duur gaat het als een raket. Dan breekt de fase van disruptie aan. Waarom CD’s kopen als je kunt streamen? Software is bovendien goedkoper te produceren dan hardware en kopietjes zijn bijna gratis. Op den duur verdwijnen fysieke producten en worden het apps op je smartphone, zoals je fototoestel, zaklamp, babyfoon, videocamera, rekenmachine, scanner, horloge, wekker, navigatiesysteem, audio-recorder, iPod, zakradio en kompas. Allemaal zijn ze inmiddels gedigitaliseerd en onderdeel van één enkel apparaat. Hierdoor vergroot de toegankelijkheid voor veel mensen en ontstaat tenslotte democratisering.

C F O MAG AZ I NE • 7 5


EXPERT VISIE

DE SOCRATISCHE VRAGEN VAN EEN COMMISSARIS Het vervullen van de rol van commissaris is voor CFO’s een zeer waardevolle ervaring. Het beoefenen van afstand en nabijheid en het stellen van goede vragen in plaats van het geven van antwoorden, voegen een nieuwe dimensie toe aan de persoon en bestuurder. Tekst Antje Kuilboer-Noorman

Wat is onze ambitie met deze investering?” of “Wat is duurzaamheid voor onze organisatie?” en “Wat is transparantie naar onze stakeholders?” zijn vragen die een commissaris of toezichthouder stelt aan de bestuurder(s), wanneer tijdens de vergadering nieuwe plannen of de onderbouwing voor een besluit worden toegelicht. Natuurlijk wordt indringend gekeken naar de instrumentele werkelijkheid op basis van de vergaderstukken - begrotingen en rapporten - om de goede afwegingen voor besluitvorming gezamenlijk te toetsen. Maar bovenal is het van belang dat ook tijd wordt genomen om de meer fundamentele werkelijkheid en gevolgen van beleid te bespreken. Het socratische gesprek met strategie, lange termijn waardecreatie, continuïteit en welbevinden van de medewerkers in ogenschouw. Het mooiste van commissaris zijn, is wel het op enige afstand kunnen meedenken in de grote lijnen waarlangs een organisatie zich ontwikkelt, te kunnen helpen vormgeven en realiseren.

7 6 • CFO MAG A ZINE

Maar zeker niet alleen van een afstand. De betrokkenheid van de raad van commissarissen kenmerkt zich ook door een nabijheid. Bij ad hoc gebeurtenissen, wanneer zich omstandigheden voordoen die impact kunnen hebben op deze uitgezette lijnen. Dan is de raad beschikbaar en komt zo nodig direct in actie. Klankbord en vangnet voor de bestuurder(s) in roerige tijden. Op mijn veertigste werd ik voor het eerst benoemd tot commissaris, bij een familiebedrijf in groottransport. En al snel daarna in dat jaar ook bij een grote publiek-private structuur NV in de afvalverwerking. In beide raden was ik nog de enige vrouw en daarnaast ook de jongste. Ik bracht diversiteit en een ander perspectief mee. Met effect, zowel op de inhoud als in de dynamiek. Waar de andere leden van de raad de prestaties van de bestuurder bespraken in een evaluatie, besprak ik het gedrag. Een ‘eye opener’ die het bewustzijn van het effect daarvan in de organisatie blootlegde. In die boardroom is veel dynamiek. Die van de organisatie zelf,

tussen de bestuurder(s) of directie en het eigen team aan leidinggevenden, de dynamiek tussen de toezichthouders en bestuurder(s),

MR. DRS. ANTJE KUILBOER-NOORMAN is meervoudig commissaris en ad interim bestuurder, zowel in publiek-private als commerciële omgeving. Als zelfstandig professional, jurist en econoom met ruim 20 jaar ervaring, is zij graag met veel verschillende werkvormen bezig en heeft een voorkeur voor complexe dossiers. Naast toezicht houden, adviseert zij midden- en groot MKB ondernemers en fungeert regelmatig als tijdelijk bestuurder of crisismanager. Filosoferen, onderzoeken en schrijven behoren ook tot haar passies, met name wanneer het haar affiniteit met accountancy en financials betreft. Haar artikelen en columns staan op accountant.nl. Vanaf september 2020 is zij ook docent aan Business University Nyenrode in het nieuwe vak Beroepsfilosofie voor accountants.


EXPERT VISIE

maar ook de dynamiek in de raad van commissarissen zelf. Tijdens de vergaderingen geven die dynamieken kleur en inhoud aan het gezamenlijke gesprek. Waarbij een positieve flow van aandacht en betrokkenheid, wanneer deze in goede samenhang bewegen vanuit goedwillende intenties en ambities, leidt tot accelaratie en excelleren ten dienste van de organisatie. Juist die boardroom dynamics, de afstand en nabijheid beoefenen, het stellen van de goede vragen in plaats van het geven van de antwoorden, maken het commissaris of toezichthouder zijn tot een bijzondere functie. Het gaat daarbij niet om wat jij presteert of levert, maar om wat je bijdraagt aan het geheel. Al vrij snel ontdekte ik dat deze nieuwe rol in mijn portfolio, naast hands-on ad interim rollen en mijn adviespraktijk, een persoonlijke ontwikkeling teweeg bracht waar ik me vooraf niet zo zeer bewust van was. Door het toepassen van je kennis en ervaring vanuit het perspectief van de toezichthouder, waarbij je niet de uitvoerder bent, leerde ik een nieuwe dimensie en aandacht vorm toe te passen in mijn ‘day-job’ activiteiten. Meer rust en geduld, minder ego, en vooral ook het meer vertrouwen durven hebben in het effect van gezamenlijke inbreng en aanzet. Vaak zeg ik dat ik door het toezichthouden opnieuw verliefd ben geworden op het uitvoeren van mijn advies- en interimwerk, omdat deze nieuwe dimensie me zoveel leert en helpt om een betere adviseur te worden. Op gebied van communicatie en samenwerking, maar ook zeker op gebied van persoonlijke ontwikkeling

en zelfreflectie, wat ik direct kon toepassen. Een verrijking dus. Er is veel beweging in het commissaris- en toezicht landschap de afgelopen jaren. Zo werd de aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid steviger benoemd, zijn de regels en richtlijnen scherper geduid door de Governance Code en is meer diversiteit in de boardrooms een veel besproken onderwerp. Diversiteit realiseren, zie ik niet alleen in het benoemen van meer vrouwen, maar ook vooral door verschillen in leeftijd, expertise en culturele achtergrond in de raden op te nemen. Verjonging, meer it-kennis, meer ervaring in nieuwe vormen van werken en samenwerken, meer besef van en gevoel bij de veranderingen in het bedrijfseconomische denken, zijn enorm van belang. Ook in de accountancy sector is veel beweging gaande. Op verschillende manieren ben ik als professional outsider bij die beweging en verbetering betrokken, zowel aan de tech-innovatie zijde, als aan de beroepsfilosofische kant van het accountantsberoep. Twee uitersten allicht, maar zelf zie ik dat niet zo. In de controle van de toekomst zie ik juist de rol van de CFO en die van de externe accountant met de nodige verschuivingen, enorm veranderen door gebruik van AI, machine learning en continuous monitoring. Door gebruik van technologie en volledig automatische dataverwerking, zal het mensenwerk dat in mijn beleving toch een wezenlijk onderdeel blijft bij audits en financiële analyses, ook een ontwikkeling van de beroepsfilosofie noodzakelijk maken. De

professioneel-kritische houding, objectiviteit, integriteit, bewustzijn en het algemeen belang , de fundamentele waarden van de beroepsgroep, verdienen daarbij ook aandacht, meer verdieping en verankering. Het is dan ook niet zonder reden dat ik graag zie dat meer jonge financials, accountants in business, CFO’s en CIO’s al tijdens hun actieve carrièrefase beginnen met toezichthouden. Om hun actuele kennis en ervaring toe te voegen aan de organisaties en bedrijven in onze samenleving en bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling van onze maatschappij en economie. Maar ook zeker voor het cadeautje aan zichzelf in een next level van persoonlijke ontwikkeling. Beter inzicht in de keten krijgen en vanuit verschillende perspectieven je expertise kunnen toepassen, is waardevol en zinvol. Graag lever ik daar actief een bijdrage aan, onder andere door het geven van commissaris trainingen aan financials. •

Training Commissarissen en Toezichthouders Ontdek alles over boardroom dynamics en wat je nodig hebt om de stap naar een commissariaat of toezichthouderschap te maken. Goed toezicht is belangrijk. De governance veranderingen volgen elkaar snel op en als (toekomstig) bestuurder of toezichthouder moet je goed weten wat er van je verwacht wordt. Ontdek in deze praktijktraining voor commissarissen en toezichthouders wat de rol is van een commissaris, wat de verantwoordelijkheden zijn en hoe de dynamiek is in de boardroom. Zorg dat je vanuit jouw expertise toegevoegde waarde kunt leveren en de juiste vragen weet te stellen. Ga naar alexvangroningen.nl

C F O MAG AZ I NE • 7 7


INTERVIEW

HENRY SCHIRMER, RANDSTAD

‘ALLES BEGINT BIJ DE MENS’ Henry Schirmer staat twee jaar aan het finance roer van uitzendreus Randstad Holding. Over het op onconventionele wijze invullen van de CFO-rol, over het belang van purpose. “Hiërarchie? Bestaat voor mij niet!” Tekst Charles Sanders Beeld Anko Stoffels

E

en Chief Financial Officer van een beursgenoteerd bedrijf die nou eens niet over alleen maar cijfers en resultaten praat. Duitser Henry Schirmer staat sinds april 2018 aan het financiële roer van Randstad Holding. Na jaren in diverse rollen voor Unilever te hebben gewerkt – met een intermezzo in private equity – werd hij benaderd door een headhunter. Een filmpje op YouTube, waarin oprichter Frits Goldschmeding zijn visie deelt op de uiteindelijke koers van het bedrijf, gaf voor hem de doorslag om die grote Randstad-uitdaging aan te gaan. “Frits had het over dat hogere doel van de onderneming. Mensen aan het werk helpen, mensen kansen geven in het leven én tegelijkertijd de belangen van stakeholders te dienen… Hij sprak van to know, to serve, to trust. Ik voelde me meteen verbonden. Want de kracht van mensen zie ik als de basis van alles. Het purpose-gedreven leiderschap van Randstad, dat sprak me enorm aan.” Ooit runde hij een surfschool, waarvan hij de inkomsten belegde in aandelen. Zo’n strenge Duitse ingenieur, die uiteindelijk voor een financiële topfunctie bij één van de drie grootste uitzendconcerns wereldwijd koos... Hmmm, zo’n interview zal

7 8 • CFO MAG A ZINE

dan wel uitsluitend over omzet en winst, over die cijfers gaan? Nou, niet in het geval van Henry Schirmer!

Mensen steunen “Bij mij begint alles bij de mens”, zegt de 56-jarige financieel directeur van Randstad. “Wij zijn een purpose gedreven organisatie, wij steunen mensen en bedrijven, filteren hun wensen, hun potenties. Een moeder, acht jaar geleden gestopt met werken, het vertrouwen schenken dat ze wel degelijk kan terugkeren op die arbeidsmarkt… Tsja, hoe mooi is dat?” Schirmer is een finance man met humor en zelfspot. Als de fotograaf vriendelijk vraagt of hij niet al te streng – want immers van Duitse nationaliteit – wil poseren, lacht hij breeduit. “Tsjonge, wat zou ik graag lang haar hebben! Maar, net als bij mijn voorganger (Robert-Jan van de Kraats, red.), zit dat er helaas niet in... Wat dat betreft zijn wij nog niet heel erg divers!” De CFO noemt Randstad een service organisatie, waarbij het allemaal om human forward gaat. De mens op nummer 1. Altijd en overal. Hoe kun je helpen, als organisatie en als medewerker? Hoe krijg je die medewerker vooruit? Over purpose versus profit, op het eerste gezicht toch behoorlijk


C F O MAG AZ I NE • 7 9


INTERVIEW

Henry Schirmer (56) CFO Randstad Woonplaats: Den Haag. Getrouwd, kinderen? Ja, getrouwd. En vijf kinderen en een hond. Favoriete muziek? Van U2 tot Billie Eilish. Wat waar gestudeerd? Industrial Engineering in Karlsruhe/ Institute of Technology. Belangrijkste hobby? Kitesurfing. Laatste boek? Factfullness. Dé ideale vakantie? Met familie en vrienden naar Kaapstad. Favoriete film? Crash (“First screened in 2004 - winning best movie - Oscar.”). Auto? Porsche 911.

tegengesteld lijkend, zegt hij: “Als wij klanten en talenten voortdurend in het centrum van onze aandacht zetten en hen aanmoedigen hun volledige potentieel te ontwikkelen, zullen onze shareholders in ruil rijkelijk beloond worden. Want het gaat om mensen. Neem de voortschrijdende technologie. De wereld verandert snel, er ontstaat daardoor een woud aan nieuwe kansen. Maar wie begeleidt jou, op weg naar die nieuwe toekomst, wie loopt er tijdens die lange en belangrijke reis naast je... ‘Wat doe je morgen?’, luidt onze nieuwe wervingscampagne. Wie helpt je in je persoonlijke groei, zodat je vol zelfvertrouwen die toekomst tegemoet treedt? Nou, dat doen wij!”

voor alles benoem. Dilemma’s als problematische vraagstukken? Nou nee, in dilemma’s zie ik vooral uitdagingen, waardecreatie.”

Finance als aanjager

Ook Randstad Holding is geraakt door de crisis. In het tweede kwartaal daalde de omzet met 26 procent tot 4,4 miljard euro. Maar die teruggang is minder dramatisch dan analisten eerder hadden voorspeld en hadden gevreesd. Beleggers bleken zelfs enthousiast over de cijfers. Frankrijk was met een krimp van 41 procent het grootste zorgenkind.

Over de rol van finance in de organisatie zegt Henry Schirmer: “Er is één business strategy met finance als aanjager, als toegevoegde waarde en partner van de business. Soms als katalysator en soms ook als navigator, om een veilige weg door de storm uit te stippelen. Waarbij ik groei als het beste medicijn

8 0 • CFO MAG A ZINE

Waaraan Schirmer ook een broertje dood heeft: het volledig focussen op budget, in finance-kringen eerder regel dan uitzondering. “Bij Randstad zijn we juist niet gefocust op budget, we denken veel meer in scenario’s. Onze CEO, Jacques van den Broek, heeft het niet voor niets over ‘visibility voor zes weken’. Want als er écht iets gebeurt, heb je met een compleet nieuwe realiteit te maken. Een agile business opbouwen, met een veerkrachtige portfolio en workforce wordt steeds belangrijker.”


INTERVIEW

Het purpose-gedreven leiderschap van Randstad, dat spreekt me enorm aan.

Maar in de Verenigde Staten en Nederland – met Frankrijk de drie belangrijkste Randstad-landen – viel de daling relatief gezien mee en lijkt het herstel inmiddels al ingezet.

‘We verdienen nog geld’ Topman Jacques van den Broek verklaarde bij presentatie van de kwartaalcijfers dat van alle Nederlandse uitzendkrachten van Randstad die door de corona crisis werkloos raakten, zo’n tweederde weer aan de slag is. “We verdienen dus nog wel gewoon geld”, concludeerde de CEO. “Onze branche speelt een belangrijke rol, daar waar het gaat om het efficiënter maken van arbeidsmarkten”, stelt Henry Schirmer. “Als wereldleider nemen we onze verantwoordelijkheid zeer serieus. In die context heeft onze CEO in april contact gezocht met Adecco en Manpower, om een open brief op te stellen waarin overheden en bedrijfsleven worden oproepen samen te werken aan een protocol voor een veilige terugkeer naar werk.” De CEO’s van de drie toonaangevende HR-serviceberijven bundelden zo hun krachten om organisaties en werknemers in staat te stellen veilig te werken, en op het juiste moment. “Het gaat om het delen van best practices op het gebied van gezondheids- en veiligheidsprotocollen die moeten worden opgezet en bijgewerkt voor de ‘economie met fysieke afstand’. De twee andere grote partijen reageerden enthousiast, onze wereldwijde alliantie werkt uitstekend samen en doet er alles aan om mensen snel en weer veilig aan het werk te krijgen.”

Trots op solidariteit De Covid-19 crisis brengt ook het goede bij mensen en bedrijven naar boven, benadrukt de altijd positief denkende CFO van Randstad. “Solidariteit

in tijden van crisis is een keuze en ik kan alleen maar trots zijn op Randstad en haar medewerkers. Want iedereen liet zich van zijn en haar beste kant zien. Daar hoort ook het delen van probleemoplossingen bij. We zijn nu meer verbonden dan voor de crisis, we boeken de hoogste engagement scores ooit. Ik ben ervan overtuigd dat we hier lessen van leren en ons gedrag waar het reizen en woon-werk verkeer betreft tot in lengte van dagen zullen aanpassen.” Randstad gebruikt de eigen radiozender om medewerkers in deze corona tijden verbonden te houden. “We zijn geen gekooide hamsters die in hun molentje rennen, het gevoel van building back, van groei, van week tot week, is heel sterk”, stelt Henry

DILEMMA’S VOOR CFO’S Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Snelheid is erg belangrijk.”. Jongeren met kennis van technologie of gaat werken zonder senior’s niet? “De goede mix, daar gaat het om.” Wendbaar en agile of altijd eerst die regel- en wetgeving? “Vrijheid, maar binnen de toegestane grenzen.” Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren met specifieke kennis behouden? “Beide!” Ondernemerschap binnen de organisatie stimuleren of de global strategy breed uitrollen? “Opnieuw, beide.” Risicobeheer en compliance steeds belangrijker? “Waarden en integriteit zijn en waren altijd al heel belangrijk. Gelukkig is de wereld transparanter geworden.” Risico’s nemen of uitglijders voorkomen? “Risico's nemen, maar binnen de redelijkheid.”

C F O MAG AZ I NE • 8 1


INTERVIEW

Stop met het benadrukken van eventuele zwakheden van mensen, van medewerkers. Dat is zó vreselijk jaren ’90!

Schirmer. “Dat heeft te maken met onze entrepreneurial culture en de opbouwende steun van onze shareholders. Er is geen gevoel van distress, maar wel van nieuwe energie. We willen onze marktpositie versterken. Ja, het is vaker gezegd; never waste a good crisis.” Terug naar het belang van purpose, voor CFO Schirmer veel meer dan een inhoudelijk leeg synoniem voor missie. “Het gaat er bij purpose om wie je bent en hoe je je onderscheidt”, legt hij uit. “Als je inderdaad een bijdrage aan economische groei levert, door training zélf groeit… Voor mij persoonlijk is purpose als mensen hier in het bedrijf binnenlopen en helemaal zichzelf zijn. Gebaseerd op hun kracht, uitgaan van hun sterke punten. Kijk; topspits Lionel Messi, van FC Barcelona, zet je toch ook niet als keeper in het doel? Stop met het benadrukken van eventuele zwakheden van mensen, van medewerkers. Dat is zó vreselijk jaren ’90!”

‘Weg met de angst!’ “Waar het écht om gaat”, zegt de CFO, “is hoe groot je accu is en hoe snel en goed die accu oplaadt. Dat is engagement die ook te vertalen is naar de economie. Het draait allemaal om een inclusive society, waarin iedereen kan participeren naar haar of zijn beste mogelijkheden. Groei heeft alleen zin, als het op een gezond en stabiel platform gebeurt. Mensen moeten zich gewaardeerd voelen, moeten hun kracht kennen. En ja, weg met de angst!” Wie denkt dat de CFO van Randstad een softie is, komt bedrogen uit. “Ik ben zeker geen boomknuffelaar, ik ben competitief like hell”, lacht Schirmer breeduit. “Én ik ben een normale CFO, ik kijk natuurlijk óók naar de cijfers and besteed veel tijd aan het zoeken van middelen om de produc-

8 2 • CFO MAG A ZINE

tiviteit van de organisatie te verhogen. Maar aan vragen over reporting lines en organizational charts spendeer ik liever niet teveel tijd. Hoe organiseer je een bedrijf? Uiteindelijk gaat het allemaal toch om vertrouwen. Maar competitief handelen, is geen tegenstelling tot aardig en toegankelijk zijn. Geef mensen, geef medewerkers de kans zich te ontwikkelen. Lifting the Floor, Raising the Ceiling. Dat geeft pas 100 procent integriteit!”

Niemand achterlaten Wat Henry Schirmer ’s nachts wakker houdt? “Je moet de snelheid in transitie verhogen, maar tegelijkertijd wil je niemand achterlaten. Dat geeft soms het gevoel van we are not fast enough. Dat noodzaakt tot het zoeken, en tot het vinden, van de goede balans. Kijk, we willen deze crisis natuurlijk beter uitkomen dan we er zijn ingegaan. Niemand zag Covid-19 aankomen, niemand verkocht begin dit jaar zijn aandelen! Zaak is nu die noodzaak tot transitie uit te leggen, mensen kans geven mee te gaan.” Hoe groot zijn finance team eigenlijk is? Het antwoord typeert Henry Schirmer: “Nou, toch wel zo’n slordige 38.000 mensen!” (het totale mondiale bestand van Randstad-medewerkers, red.) Waarna we weer terug zijn bij het thema purpose, bij path to purpose, zeker door de CFO van Randstad Holding gekoesterd en zelfs op pole position gezet voor economisch succes. “Juist in crisistijden, zoals nu, is purpose hét kompas”, weet Schirmer. “Ik kijk graag naar alle goede dingen die deze crisis óók heeft opgeleverd, naar de productiviteit van het thuiswerken, naar het feit dat mensen een deel van de oplossing zijn, wíllen zijn. Hartverwarmend, vind ik dat. En ja, inderdaad; bij mij is het glas altijd half vol!” •


ONMISBARE CURSUSSEN VOOR FINANCIALS

Alle cursussen zijn 100% Coronaproof

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Datum 6 oktober 7 oktober 27 en 28 oktober 27, 28 oktober, 24, 25 november en 1 december 29 en 30 oktober 29 oktober, 5, 12, 19 en 26 november 4, 5 en 6 november 4, 5 en 6 november 5 november 5 en 12 november 5, 12, 19, 26 november en 3 december 11, 12 en 13 november 12 november 17 november 18 en 19 november 19 november 23, 24, 25 november en 4 december 24 en 25 november 24 en 25 november 26 november 3 december 3 en 4 december 8 en 9 december 9, 10 en 11 december

Bijeenkomst Post-Merger Integration Power BI voor Financials Actief in Overnames Leergang M&A De Controller als Business Partner Risicomanagement Beïnvloeden en Adviseren Financiële Analyse Betere M&A Deals Integrated Reporting De nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management Onderhandelen Succesvolle strategierealisatie Finance & IT IFRS Essentials & IFRS Advanced Turnaround Management Effectief Leiderschap voor financieel managers Blockchain voor Financials Business Valuation Grip op Compliance / Corporate Governance In control met Risicomanagement Commissarissen en Toezichthouders Corporate Recovery Big Data & Analytics voor Financials

PE-uren 7 7 14 118 14 35 21 19 7 14 35 25 7 7 14 7 36 14 15 7 7 14 15 21

Programma 1 dag 1 dag 2 dagen 5 dagen 2 dagen 5 dagen 3 dagen 3 dagen 1 dag 2 dagen 5 dagen 3 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 1 dag 4 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 2 dagen 3 dagen

Bovenstaand overzicht is een selectie. Voor de complete agenda bezoekt u AlexvanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel voor advies Opleidingsadviseur Ivo ten Hoorn: 020 639 0008.

ONTVANG ONLINE MODULES BIJ ELKE TRAINING

Op elk device Altijd en overal

Altijd actueel Elke maand nieuwe modules

Topdocenten Ontwikkeld door experts

Bekijk alle cursussen op AlexvanGroningen.nl

PE Certificering Efficiënt PE-uren behalen


Verandering is van alle tijden, hoe je met verandering omgaat bepaalt de toekomst Of het nu gaat om de coronacrisis of klimaat verandering; kansen blijven benutten in tijden van transformatie vraagt om visie, aanpassingsvermogen en juridische expertise. Onze experts staan u niet alleen bij met strategisch juridisch advies, wij zijn uw duurzame businesspartner en navigeren u door de verandering heen. OVER HOUTHOFF Houthoff is een onafhankelijk, leidend Nederlands advocatenkantoor met meer dan 300 advocaten, notarissen en belastingadviseurs die hoogwaardig juridisch advies en ondersteuning bieden aan een omvangrijke nationale en internationale clientèle. We hebben kantoren in Amsterdam, Rotterdam, Brussel, Londen en New York, en representatives in Houston, Singapore en Tokio. Meer weten? Houthoff.com