CFO Magazine #1, 2021

Page 1

CFO MAGAZINE 1 • 2021

A S S O C I AT I O N

Afscheidsinterview CFO Eneco Guido Dubbeld ‘Ik was de spin in het Eneco-web’ CFO Stolt Tankers Emile Hoekstra ‘Sterk in lange termijn relaties’ Activisme in de boardroom Tijd voor bedrijven om hun maatschappelijke rol te pakken Brave New World De duistere kant van technologie

CFO BOELS RENTAL JAN PIET VALK

‘IK VIEL VOOR HET FAMILIEBEDRIJF’


A S S O C I AT I O N

SAVE THE DATE Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events: Test uw resilience  15 juni 2021 

Online

CFO TV - Purpose en de CFO  18 juni 2021 

Online

CFO Forum - Path to Purpose  29 juni 2021 

The Duke Nistelrode

CFO Forum - Path to Purpose  30 juni 2021 

Grand Hotel Huis ter Duin

FM Dag - RESET  7 september 2021 

Louwman Museum

CFO Day - A Brave New World  22 september 2021 

Grand Hotel Huis ter Duin

Bekijk alle events en meld u nu aan via CFO.nl/events


WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word ook lid van de CFO Association. Geniet van vele privileges:  Bezoek kosteloos CFO Day, FM Dag en Leadership in Finance Summit  Doe top-notch kennis op tijdens CFO Fora en webinars  Ontvang CFO Magazine  Blijf op de hoogte via de CFO.nl nieuwsbrief  Krijg onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen en interviews op CFO.nl Meld u vandaag nog aan via CFO.nl CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland.


COLOFON

Hoofdredacteur Jeppe Kleyngeld jkleyngeld@alexvangroningen.nl Tel. 06 50602289 Redactieteam Charles Sanders (csanders@alexvangroningen.nl) Jaime Donata (jaimedonata@alexvangroningen.nl) Redactie CFO.nl Henk Vlaming (redactie@alexvangroningen.nl) Jan Bletz (redactie@alexvangroningen.nl) Vormgeving Christiaan Drost Fotografie Anko Stoffels, Ian Segal, Mark van den Brink, Vincent van den Hoogen CFO Community Manager Michael van Asperen, mvanasperen@alexvangroningen.nl Tel. 06 1588 5665 Marketing Karin Buskermolen kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 6390008

Uitgever Alex van Groningen BV Onderdeel van Sijthoff Media info@alexvangroningen.nl Capital C Weesperplein 4 1018 WZ, Amsterdam Drukker Bal Media, Schiedam

© Alex van Groningen BV Amsterdam 2021 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens. De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4 • CFO MAGA ZI NE


REDACTIONEEL

BALANCEERACT

I

n maart organiseerde de CFO en M&A Community een webinar met Dr. Omar Hatamleh, Technology Integration Manager bij NASA, over wat kunstmatige intelligentie (AI) gaat betekenen voor de wereldeconomie. Vanwege de enorme impact die dit gaat hebben op onze levens wordt dit wel de belangrijkste discussie van onze tijd genoemd. We zullen op een gegeven punt te maken gaan krijgen met entiteiten die de mens mijlenver overstijgen in intelligentie. En we hebben geen idee wat dit zal betekenen. Voor de CFO als ‘value integrator’ de taak om verbonden te blijven met de ontwikkelingen in dit snel ontwikkelende veld (lees het verslag op pagina 32). Kunstmatige Intelligentie en andere opkomende technologieën is verre van de enige belangrijke discussie van onze tijd. Klimaatverandering, sociale ongelijkheid, falende politieke instellingen en achterhaalde economische modellen zijn andere uitdagingen waar organisaties en hun CFO’s wat mee zullen moeten. Stakeholders, waaronder consumenten, aandeelhouders en werknemers, eisen steeds vaker actie van bedrijven. In mei gaf pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW), een grote aandeelhouder van Shell, te kennen niet langer het klimaatbeleid van het olieconcern te steunen. Dit soort gebeurtenissen zal zich veel vaker gaan voltrekken. Bedrijven die nu onvoldoende vaart maken om deze issues adequaat te adresseren zullen straks onherroepelijk in de gevarenzone komen. De keerzijde is dat bedrijven die hierin voorop lopen een belangrijk concurrentievoordeel kunnen krijgen. Neem klimaatverandering; de landen en bedrijven die de eerste CO2 vrije industrieën zullen bouwen worden de economische leiders de komende decennia.

Megatrends zijn allemaal mooi, maar de dagelijkse realiteit moet ook worden gemanaged. Als de kwartaalcijfers niet gehaald dreigen te worden door corona of veranderende consumententrends heeft de CFO wat uit te leggen. Winstgevend zijn voor investeerders én tegelijkertijd waarde creëren voor alle stakeholders. Dit is de bijna schizofrene balanceeract die financieel leiders zich eigen moeten maken. Gelukkig weten de CFO’s die we voor dit nummer spraken hier uitstekend invulling aan te geven. Guido Dubbeld vertelt in zijn afscheidsinterview over hoe Eneco al strategisch koos voor duurzame energie toen de concurrenten nog volop op fossiel inzetten. Wat betekende deze keuze voor het bedrijf en zijn rol? Een ander mooi voorbeeld is Jan Piet Valk die een flinke uitdaging op financieel-gebied combineert met de ambitie om een zero-emissie bedrijf te worden en maximaal te profiteren van tech-innovaties voor zowel interne efficiency als om de waardepropositie naar klanten te versterken. Emile Hoekstra bereidt bij Stolt Tankers een IPO voor, en zet tegelijkertijd ook volop in op zowel vergroening als technologische innovatie. In dit magazine zoeken we de balans tussen de ‘grote thema’s’ en de uitdagingen in het hier en nu, waaronder natuurlijk de coronacrisis. Dit is een heftige periode, maar vergeleken met de transities die nog op ons af zullen komen de naderende decennia is het oneerbiedig gezegd slechts een ‘warming up’. Het zal zeker niet de laatste gebeurtenis zijn die een groot beroep zal doen op het weerstandsvermogen van bedrijven en hun CFO’s, zoveel is duidelijk. Jeppe Kleyngeld Hoofdredacteur CFO Magazine

C F O MAG AZ IN E • 5


INHOUD

12 12 Jan Piet Valk, CFO van Boels Rental

Sinds zijn indiensttreding als CFO, ruim een jaar geleden, is zijn enthousiasme voor en over familiebedrijf Boels Rental alleen maar gegroeid. De missie van Jan Piet Valk bij het bedrijf met ’s lands grootste verhuurassortiment: finance klaarstomen voor de toekomst! En waar de omzet van Boels afgelopen jaar 1,2 miljard euro bedroeg, is Jan Piet’s streven door te groeien naar 2 miljard euro.

27 ‘Vergroening en groei, een aantrekkelijke equity story’

Als nieuwe CFO heeft Emile Hoekstra bij Stolt Tankers een volle agenda: “Naast de aankomende IPO verbeteren we het bedrijf continue met onze continuous improvement projecten. Deze manier van werken heeft het hele bedrijf een boost aan energie gegeven. De resultaten zijn verder verbeterd en het toepassen van continous improvement past goed in het verder uitbouwen van onze winning culture.”

6 • CFO MAGA ZI NE

27 36 Thema CFO Day 2021: Brave New World

Over de voordelen die ‘de digitale transformatie’ met zich meebrengt voor CFO’s, wordt veel geschreven. Maar er is ook een donkere zijde. Met alle ongekende mogelijkheden die de digitale transformatie ons brengt - en met name ook de snelheid waarmee innovatie zichzelf op de hielen ziet - wordt het ook steeds ingewikkelder om de complexiteit van de nieuwste technieken te begrijpen en de gevaren die het met zich meebrengt echt te doorgronden.


INHOUD

36

62

62 Verder Guido Dubbeld: 08. F1rst ‘We vochten vóór 18. Wachten op de Reset… die windmolens’ 24. CFO TV #3: 2021 hét jaar Na bijna negentien jaar Eneco, heeft Guido Dubbeld de groene energiereus per 1 april verlaten. De voormalig CFO kijkt terug op soms tumultueus verlopen tijden. Tijden waarin Eneco zich onder zijn financiële leiding ontwikkelde tot de duurzame en innovatieve trendsetter van de sector.

46. ‘CFO Now’ onderzoek Accenture: Snelheid is hét devies voor CFO’s om te transformeren tot die strategische partner

van de overnames…

32. Dr. Omar Hatamleh (NASA) over wat de AIrevolutie betekent voor de wereldeconomie 42. Gina Mastantuono, CFO ServiceNow: ‘Empathisch leiderschap en technologiekennis belangrijker dan ooit’

50. Activisme in de boardroom: ‘Tijd voor bedrijven om hun maatschappelijke rol te pakken’ 56. Frank Peters, auteur 'Het juiste doen als niemand kijkt', over ethisch leiderschap 59. Klimaatneutraal worden in 2050: Wat is er nodig en wat gaat het kosten?

C F O MAG AZ IN E • 7


F1RST

CSRD belangrijkste wijziging verslaggeving sinds IFRS

De Europese Commissie kwam eind april met een nieuwe richtlijn die bedrijven verplicht te rapporteren over de impact die zij hebben op de samenleving. Alle grote ondernemingen in Europa moeten eraan voldoen, 50.000 in totaal. Een broodnodige ontwikkeling, vinden Marcus Looijenga, Arjan Brouwer en Evelien Spitteler van accountants- en adviesbureau PwC. Het vraagt wel wat van deze ondernemingen om tijdig klaar te zijn, verwachten de experts. Duurzaamheidsinformatie blijft nu nog achter. De Europese Commissie stuurt met de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) aan op uitgebreidere en meer gestandaardiseerde rapportage van duurzaamheidsinformatie. Ten opzichte van de huidige Non-Financial Reporting Directive (NFRD) wordt zowel de inhoud als het toepassingsgebied significant uitgebreid. Via nog uit te brengen standaarden zal de EU in veel meer detail voorschrijven wat er gerapporteerd moet gaan worden en al met ingang van 2023 moeten ondernemingen die standaarden toepassen. Een onderneming moet dan niet alleen uitleggen hoe duurzaamheidsontwikkelingen de onderneming raken, bijvoorbeeld via extra heffingen of grondstoftekorten, maar ook wat de impact van de onderneming op de samenleving is. Om de betrouwbaarheid van duurzaamheidsinformatie te verhogen zet de EU ook in op verplicht onderzoek van de informatie door een onafhankelijke derde. Die moet bij de informatie in eerste instantie een beperkte mate van zekerheid geven en in de toekomst mogelijk zelfs een redelijke mate van zekerheid, het zekerheidsniveau dat accountants over het algemeen ook geven bij de jaarrekening.

De Nederlander Steven Zaat wordt de nieuwe CFO van Air France-KLM. Hij komt over van Air France, waar hij financieel directeur is. Hij volgt Frédéric Gagey op, die op 1 juli met pensioen gaat. Zaat trad in 2000 in dienst van het toen nog zelfstandige KLM. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring in de luchtvaart.

Sijthoff Media lanceert nieuw label House of Executives

De Raad van Commissarissen van Heijmans NV heeft het voornemen Gavin van Boekel per 1 september 2021 te benoemen tot lid van de CFO van Heijmans NV. Hij is na afronding van de studies Internationale Bedrijfskunde en Registercontroller werkzaam geweest in verschillende financiële functies bij Unilever, recent als CFO Middle Europe & Benelux.

8 • CFO MAGA ZI NE

Sijthoff Media, een crossmediaal bedrijf van vakmedia, introduceert het nieuwe label House of Executives. Binnen het label House of Executives worden in Nederland en België activiteiten georganiseerd voor C-level executives uit het bedrijfsleven en de overheid. House of Executives faciliteert boardroom members in het uitbreiden en versterken van hun netwerk in Nederland en België. Via persoonlijke ontmoetingen en exclusieve bijeenkomsten helpt House of Executives haar leden om kennis en ervaringen uit te wisselen. Verrassende en uitdagende thema’s, sprekers en experts vormen hierbij de rode draad. In het House of Executives worden activiteiten georganiseerd voor en met CFOs, CHRO’s, CIO’s en CMO’s uit de overheid en het bedrijfsleven. In 2021 staan er diverse C-level events op de kalender, waaronder CFO Day (22 september), CMO Day (3 november) en CHRO Day (18 november). Voor meer informatie ga naar www.houseofexecutives.nl of www.houseofexecutives.be.


F1RST

Amsterdam bedreigt toppositie Londen voor beursgangen De positie van Londen als Europees epicentrum voor beursgangen staat onder druk. Vooral de aandelenbeurs in Amsterdam is steeds meer in trek voor beursgangen. Ook Frankfurt wint aan populariteit onder bedrijven die naar de beurs willen. De London Stock Exchange was sinds het begin van 2021 nog altijd goed voor zo'n 8,4 miljard euro aan opgehaald kapitaal met beursgangen, waarmee de Britse hoofdstad volgens cijfers van persbureau Bloomberg binnen Europa de toppositie bekleedt. Maar Londen wordt steeds meer bedreigd door Amsterdam. Aan de Euronext Amsterdam werd dit jaar 6,7 miljard euro opgehaald bij het naar de beurs brengen van bedrijven. Frankfurt volgde met 4,9 miljard euro aan opbrengsten van beursintroducties. Amsterdam krijgt steeds meer de reputatie van centrum voor beursgenoteerde techbedrijven. Na de beursgang van betalingsverwerker Adyen in 2018 koos het Zuid-Afrikaanse mediabedrijf Naspers de Nederlandse hoofdstad voor een notering van zijn voormalige tech- en internetdivisie Prosus. Drie van de 25 AEX-fondsen, waaronder ASML, zijn belangrijke leveranciers aan de chipindustrie. Die bundeling hielp Euronext Amsterdam mogelijk ook bij het aantrekken van fintechbedrijf Allfunds, dat 22 april zijn debuut maakte op het Damrak. Dit bedrijf koppelt via zijn platform investeerders aan vermogensbeheerders met behulp van geavanceerde software. Amsterdam en Frankfurt profiteerden de voorbije maanden ook van zogeheten SPACs (Special Purpose Acquisition Companies), investeringsfondsen die met hun beursgang geld ophalen voor de overname van een ander bedrijf. Die onderneming gaat zo via de achterdeur naar de beurs.

Technisch dienstverlener Mourik heeft Maureen Lub benoemd tot financieel directeur. Maureen Lub, die veel ervaring opgebouwd in financiële functies bij onder meer Damen Shipyards en EY, gaat financieel leiding geven aan de divisie Mourik Industry in Rotterdam. Laurence Debroux, CFO Heineken is per 1 juni 2021 opgevolgd door Harold van den Broek. De Raad van Commissarissen heeft Van den Broek, hiervoor President Hygiëne bij RB (Reckitt Benckiser), benoemd tot lid van de Raad van Bestuur en CFO voor een periode van vier jaar. Harold van den Broek was sinds 2014 werkzaam bij RB, waar hij CFO Hygiëne was voordat hij zijn huidige functie op zich nam.

C F O MAG AZ IN E • 9


F1RST

6 megatrends voor de finance functie in 2021

Jeff Thomson (President en CEO van IMA) en Alain Mulder (Senior Director Europe Operations bij IMA) vertellen meer over megatrends in finance voor 2021. 1. Steeds meer automatisering Dit is een trend die al jaren speelt, maar zeker niet minder wordt maar juist alleen maar sneller gaat. Corona heeft daar ook aan bijgedragen. Automatisering kan gaan over de het automatiseren van finance zelf of van de onderneming (digitale transformatie). 2. Werken op afstand wordt de norm voor financiële teams Bedrijven zoals de Big Four en andere professionele dienstverleners waren al behoorlijk flexibel. Het zou eigenlijk niet moeten uitmaken waar ze hun werk doen. Na de pandemie geldt dit voor bedrijven in allerlei sectoren. En dat is een trend die niet meer weggaat. 3. ESG-rapportages worden steeds belangrijker “De druk op bedrijven neemt toe", zegt de Amerikaan over de derde trend: ESG-rapportages. Mega-investeerder Blackrock publiceerde in 2017 de inmiddels beroemde brief waarin staat dat finance radicaal moet veranderen. “De boodschap is steeds vaker: Focus niet langer alleen op de korte termijn, maar neem ook de immateriële activa mee. ESG is dus vooral marktgestuurd en niet overheidsgestuurd." 4. Financiële professionals worden verantwoordelijk voor risicomanagement Zoals in de laatste trend financials worden gedwongen met een antwoord te komen voor de klimaatcrisis, namelijk ESG, heeft Covid-19 ze bewuster gemaakt van ander soort calamiteiten die zich voor kunnen doen. Het antwoord daarop is Enterprise Risk Management. Thomson: "Met ERM proberen organisaties meer te anticiperen op rampen. Je kunt een specifieke ramp niet voorzien, maar je moet zeker een bedrijfscontinuïteitsplanning en herstelplan op orde hebben. Dat heeft de coronacrisis wel aangetoond.” 5. Diversiteit, rechtvaardigheid en inclusie worden concurrentiedifferentiator In een discussie over trends mag diversiteit in dit tijdperk van Black Lives Matter niet achterwege blijven. “Ja, ook in de financiële functie is dit een grote trend. Top of mind in de C-suite", aldus Thomson. “Het is duidelijk dat diversiteit goed is voor business, plain and simple. Bovendien is het het juiste om te doen en dat is waar het om gaat.” 6. Toenemende vraag naar bijscholing en permanente educatie voor professionals Door snelle technologische vooruitgang en snelle verandering in de omgeving van bedrijven, is continue bijscholing een must voor financials. “Het is heel belangrijk dat we op het gebied van technologie up to date blijven", stelt Mulder. “We weten dat er na Covid-19 nog andere verstoringen zullen komen en deze kunnen ernstig zijn. Over deze externe gebeurtenissen hebben we geen controle. Wat we wel kunnen beheersen zijn onze vaardigheden, onze bijscholing, onze voortdurende ontwikkeling. Als we de race voor relevantie willen winnen, zullen we hier keihard op moeten inzetten.”

1 0 • CFO MAG A ZINE


F1RST

Liever machine dan mens als financieel manager

Ronald Suhlmann is de nieuwe CFO van Damen Shipyards Group. Hij volgt Tom Touber op, die deze functie twee jaar ad interim vervulde. Suhlmann begon zijn carrière bij Ballast Nedam en stapte in 2015 over naar Damen, waar de Register Controller de afgelopen jaren Financial Director was van zowel de divisies Naval als Yachting. Met zijn benoeming tot CFO, is Suhlmann ook lid geworden van de Executive Board van Damen.

De Nederlandse verzekeraar Lifetri Groep heeft de directie versterkt met de benoeming van Menno Harkema als Chief Financial Risk Officer (CFRO). Harkema werkt sinds 1993 bij verschillende banken en verzekeraars. De laatste jaren was hij CFO bij Axent NabestaandenZorg, BNP Paribas, Cardif Nederland, Conservatrix, Triodos en VvAA.

Zo onzeker als we zijn over onze medemensen, zo zeker zijn we dat we op alles wat digitaal is kunnen rekenen. Ook als het gaat om taken die van oudsher door financiële functionarissen worden uitgevoerd. In het recente rapport Money & Machines van softwarebedrijf Oracle wordt onderzocht wat dit betekent voor financials. Volgens het onderzoek verkiest 67 van de deelnemers technologie boven de mens. Deze voorkeur lijkt nauw samen te hangen met de coronacrisis, die heeft geleid tot wijdverspreide angst- en depressiegevoelens. Het onderzoek spitst zich vooral toe op financiële zaken, en dan voornamelijk op de vraag hoe we in de nabije toekomst onze geldzaken zullen regelen. De uitkomsten liegen er niet om. De financiële onrust en stress onder consumenten verdubbelden, de somberheid steeg met 70 procent. Onder zakelijk leidinggevenden namen die financiële onrust en stress gemiddeld toe met 186 procent. 9 op de 10 leidinggevenden is bang voor de impact van de coronacrisis op hun organisaties. Meer dan de helft (51 procent) is bezorgd dat we in een diepe recessie terechtkomen waaruit het herstel lang en langzaam zal verlopen. In Nederland is de stemming ondanks alle steunmaatregelen nauwelijks beter. Van de Nederlandse leiders binnen organisaties maakt 73 procent zich zorgen over de impact van de coronacrisis op hun onderneming, 21 procent daarvan geeft aan ’s nachts wakker te liggen van de financiële stress.

Omarm AI Uiteraard gaat het onderzoek over de vraag wat dit alles betekent voor de financieel manager. Die heeft minder te doen dan vroeger. Zeker handmatige taken (zoals het inboeken van facturen of bankafschriften) worden steeds vaker overgenomen door de computer. Denkwerk krijgt eerder een solide basis dankzij de toepassing van kunstmatige intelligentie. Natuurlijk kán software beslissingen nemen in plaats van de mens (denk aan automatische beleggingsbeslissingen op de beurs), maar veel vaker zullen automatisch gegenereerde analyses en adviezen worden gebruikt om data te duiden, trends te signaleren, en om analyses, prognoses, adviezen en beslissingen te onderbouwen. De toegevoegde waarde van de financieel manager wordt er alleen maar groter door. Omarm de opmars van AI dus, stellen de auteurs van Money & Machines.

Technisch dienstverlener Unica maakt bekend Ron van Laar (50) vanaf 1 juli 2021 te benoemen tot CFO. Hij volgt Bert Moser (61) op die na een dienstverband van 33 jaar bij Unica afscheid neemt als bestuurder. Moser was sinds 1988 CFO van Unica en treedt toe als adviseur van de RvC van het bedrijf. Ron van Laar is momenteel werkzaam als CFO bij Dynniq en heeft veel ervaring in financiële bestuursfuncties van uiteenlopende bedrijven.

C F O MAG AZ I NE • 1 1


1 2 • CFO MAG A ZINE


‘BOELS IS GRAND DESSERT VAN MIJN LOOPBAAN’ Een familiebedrijf waarvan de omzet elk jaar met twintig procent groeit. Wat is de formule en hoe wordt de financiële afdeling klaargestoomd voor de toekomst? CFO Jan Piet Valk van Boels Rental vertelt. Tekst Charles Sanders Beeld Vincent van den Hoogen

S

inds zijn indiensttreding als CFO, ruim een jaar geleden, is zijn enthousiasme voor en over familiebedrijf Boels Rental alleen maar gegroeid. De missie van Jan Piet Valk bij het bedrijf met ’s lands grootste verhuurassortiment: finance klaarstomen voor de toekomst! En waar de omzet van Boels afgelopen jaar 1,2 miljard euro bedroeg, is Jan Piet’s streven door te groeien naar 2 miljard euro. “Het familieaspect in dit bedrijf is van groot belang. Het werkt zeer versnellend”, zegt Valk. “En CEO Pierre Boels leidt het concern op zijn eigen, inspirerende wijze.” Zijn start bij Boels was allesbehalve gemakkelijk. Jan Piet Valk deed zijn intrede op het hoofdkantoor in Sittard toen de Covid-19 crisis in alle hevigheid losbarstte. “Ik vind cashflow heel belangrijk en wist daarom dat aan pijnlijke ingrepen niet te ontkomen was. Gepaard met de extreme groei die het bedrijf jaar na jaar heeft doorgemaakt, was het personeelsbestand ook exponentieel gegroeid.”

Zijn opdracht: met de board aan het roer, kosten uit de organisatie halen en er een beter bedrijf van maken. Dat betekende in de praktijk moeilijke besluiten nemen en helaas óók afscheid nemen van een groot aantal gewaardeerde collega’s: “Uitzendkrachten, jaar-contractanten, maar ook vaste medewerkers. Vaak zeer loyale mannen en vrouwen met een ‘oranje Boels hart’. Een noodzakelijk ingreep in tijden van crisis om omzet en winst zo goed als mogelijk in stand te houden.” In deze periode leerde de nieuwe CFO ook hoe zeer de CEO van het familiebedrijf opkomt voor zijn mensen. “De menselijke maat is erg belangrijk voor Pierre en dat neemt hij mee in alle keuzes die hij maakt”, vertelt Valk. “Mijn sollicitatie proces was een soort dating proces met Pierre”, glimlacht de CFO. “Ik twijfelde in het begin of ik wel bij een familiebedrijf zou kunnen functioneren. Eerder bekleedde ik finance functies bij met name grote, internationale

C F O MAG AZ I NE • 1 3


INTERVIEW

“Waar het om gaat, is dat je juist mensen om je heen wilt hebben die ánders zijn. En je wil dus niet louter Jan Pietjes aantrekken...

corporates als Shell, Logica en Teleplan. ‘Ik vraag niet voor alles toestemming’, zei ik tegen Pierre. ‘Ik wil de job autonoom en onafhankelijk kunnen vervullen. En ik hoop op zondagavond géén berichten te krijgen met allerlei rond de keukentafel geformuleerde eisen’. Pierre begreep dat onmiddellijk. Ik spreek kaders en doelstellingen af, maar neem samen met mijn team onafhankelijk beslissingen waar het finance betreft en leg daar, uiteraard, verantwoording over af.

‘Ik viel voor het familiebedrijf’ Hoe een allround seasoned CFO – die zijn finance functie eerder combineerde met die van CEO, CIO en COO en over de hele wereld werkte – bij een oerdegelijk Limburgs familiebedrijf landde? “Teleplan, het bedrijf waar ik hiervoor CFO was, werd overgenomen door een concurrent. Ik heb daar acht jaar aan een moeilijk dossier gewerkt, met onder andere herfinancieringen en talloze herstructureringen. Ik combineerde finance tijdelijk, vanuit Dallas, met de functie van CEO en die laatste job kan heel erg eenzaam zijn. ‘Zal ik fulltime gaan zeilen?’, vroeg ik me af op mijn laatste werkdag. Nadat ik voor de onderneming de verkoop succesvol had kunnen afronden. En toen kwam deze functie voorbij. Die voortdurende expansie van Boels, met een omzet die bijna elke vijf jaar verdubbelt, een aantrekkelijke agenda en dat geweldige perspectief voor de toekomst… Werkelijk, het Grand Dessert van mijn lange loopbaan! Ik viel voor het familiebedrijf.” Een loopbaan die heel anders had kunnen uitpakken. Jan Piet Valk besloot na de MAVO voor

1 4 • CFO MAG A ZINE

zes jaar bij de Koninklijke Luchtmacht te tekenen. Hij werd onderofficier/fotograaf op de vliegbasis Leeuwarden. ‘Eén team, één taak’, is de slogan van de luchtmacht en dat team-denken bij het meest ‘vrije’ defensie-onderdeel heeft hem mede gevormd. “Dat teamgevoel is bij de luchtmacht heel sterk”, vertelt hij. “Ik heb altijd contact gehouden met die collega’s van toen, vriendschappen die tot het overlijden – ik was destijds lichting 1980/1, de meesten op de vliegbasis waren twintig jaar ouder dan ik – voortduurden. Het was in militaire dienst ook van nu je kop houden en luisteren, heel louterend in die fase van mijn leven. Maar ik wilde ook verder, dus haalde ik op de avondschool van Leeuwarden mijn VWO-diploma. Daarmee kon ik officier worden, maar destijds met de restrictie van een eindrang niet hoger dan majoor. Die restrictie bij voorbaat zag ik niet zitten; waarom geen kolonel of generaal, als dat erin bleek te zitten? En dus zwaaide ik na zes jaar af en ging ík bedrijfseconomie aan de VU in Amsterdam studeren.”

‘Vrouwen zijn genuanceerder, empathischer’ En na die lange finance carrière die hem over de hele wereld bracht, nu dus Boels Rental. Jan Piet Valk: “Hoe bestuur je een bedrijf met 1,2 miljard euro omzet in achttien landen? Hoe groei je door naar die 2 miljard? Hoe blijf je future proof? Wij investeren elk jaar weer honderden miljoenen euro’s in nieuwe apparatuur om onze klanten nog beter te kunnen ondersteunen. Dat alles zorgt voor een complexe, maar ook gevarieerde CFOagenda. Bij een familiebedrijf als Boels ligt de finale besluitvorming bij de board en uiteindelijk


PERSOONLIJK Woonplaats: Linne en Den Haag. Leeftijd: 60 jaar. Gezin: Vrouw Dorette, drie dochters (24, 26 en 28 jaar). Favoriete muziek: “Van David Bowie tot opera en flamenco. Van Tears for Fears tot Charles Aznavour. Als het maar authentiek en onderdeel is van een tijdsbeeld.” Hobby: Zeezeilen. “Ook daarbij is het zaak iedereen aan boord te houden.” Laatste boek: De meeste mensen deugen en A Voyage For Madmen. Dé vakantie: “Zeilen, hoe kan het ook anders, met het hele gezin.” Film, Netflix: Top Gun en Les Uns et les Autres. Auto: BMW X5, hybride.

bij de CEO; die zit immers op zijn eigen geld. Hij is bestuursvoorzitter, aandeelhouder én investeerder. Ik trof bij Boels een goed finance-team aan, een team dat in de Champions League kan meespelen en dat nu verder wordt uitgebouwd.” Dat ongeveer 200 medewerkers sterke team bestaat voor een groot deel uit vrouwen. En de leiding van de grootste afdeling, het Shared Service Center, is ook een vrouw. “Dat wilde ik beslist”, zegt Valk. “Ik omarm diversiteit en vrouwen zijn zachter, genuanceerder, empathischer. Ze gaan niet over één nacht ijs en nemen weloverwogen besluiten. En ik kan het weten, ik groeide op in een één-ouder-gezin met een zusje, ik heb een onafhankelijke echtgenote en drie evenzo onafhankelijke dochters! Diversiteit is niet alleen gender. Ik vind, ras, religie of seksuele voorkeur volstrekt onbelangrijk en zie dat juist graag terug

in mijn teams. Waar het om gaat, is dat je juist mensen om je heen wilt hebben die ánders zijn. En je wil dus niet louter Jan Pietjes aantrekken...” Jan Piet Valk kwam bij Boels, enkele maanden nadat de Finse branchegenoot Cramo was overgenomen; de grootste acquisitie in de historie van het bedrijf. Eerder werden gemiddeld 2 à 3 bedrijven per jaar ingelijfd. De integratie van Cramo, ongeveer zo groot als Boels zelf, staat ook op de agenda van de nieuwe CFO.

‘Ik verwacht zeker nog meer overnames’ “En die integratie loopt op rolletjes”, aldus Valk. “De Cramo-vestigingen in Zwitserland, Oostenrijk, Tsjechië, Polen en Duitsland zijn al geïntegreerd. De Nordics en Baltics gaan iets langer duren. Daar hebben we bewust voor gekozen, omdat Cramo daar een sterke marktpositie heeft. Naar

C F O MAG AZ I NE • 1 5


INTERVIEW

DILEMMA'S Beslissingen door iedereen gedragen of snel besluiten? “Door iedereen gedragen.” Digitale jongeren of seniors? “Al zijn ook die laatsten belangrijk, toch de digitale jongere.” Wendbaar en agile of altijd eerst die wet- en regelgeving? “Wendbaar en agile!” Personeel dwingen om met nieuwe situaties om te aan? “Ja. En als ze om hulp vragen, kan dat ook. Met alle ondersteuning.” Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren met specifieke kennis behouden? “Sleutelfiguren behouden, die zijn heel belangrijk voor een organisatie.” Ondernemerschap bij iedereen in het bedrijf stimuleren? “Ja, altijd en overal.” Compliance steeds belangrijker of belemmerend? “Noodzakelijk maar helaas ook dat laatste.” Risico’s nemen of uitglijders voorkomen? “Risico’s nemen!”

de toekomst toe verwacht ik zeker nog meer overnames. We kijken zeer regelmatig naar potentiële acquisities. Locatie, technologie en klantensegment zijn daarin leidend.” “Binnen Boels hebben we General Rental en Specialty Rental, zoals industrie, klimaatbeheersing en tijdelijke huisvesting”, vervolgt hij. “Voor de acquisitie van Cramo hebben we financiering moeten zoeken. En dan is het fijn om ook in het afgelopen Covid-19 jaar een mooi resultaat te realiseren. De 2020-omzet daalde met 6 procent weliswaar iets, maar de EBITDA bleef gelijk. Wij zijn daarmee veel beter uit de crisis gekomen dan onze concurrenten. En ja, dat geeft je investeerders veel noodzakelijk vertrouwen.” Oók op de agenda van de CFO: de vastgoedportefeuille. Hoe zorgt Boels ervoor dat het een zero-emissie bedrijf wordt, hoe gaat de organisatie om met de grotere eco-systemen waar het nu onderdeel van is en hoe wil het concern hierover communiceren met de buitenwereld?

1 6 • CFO MAG A ZINE

‘Vergaderingen gaan hier over de business’ “We maken daarin voortdurend stappen”, zegt Jan Piet Valk. “Als we op dit moment de vraag krijgen om een bouwplaats in bijvoorbeeld Amsterdam met louter elektrische voertuigen te bevoorraden, dan kunnen wij dat. Als bedrijf richten we ons nadrukkelijk op Environment, Social en Governance (ESG). Het grote verschil tussen corporates en familiebedrijven is dat je hier echt ondernemer bent en dat je volkomen a-politiek onderneemt. Daarop ligt, in de hele organisatie, de nadruk. Vergaderingen gaan hier echt over de business. En, zoals onze CEO zegt, het gaat bij beslissingen niet om de naam Boels, het moet goed zijn voor het bedrijf; alles wat goed is voor de organisatie wordt dus overwogen.” Hoe hij zijn manier van leidinggeven omschrijft? “Faciliterend; ik wil een actieve rol spelen bij het direct of indirect bijdragen aan het succes van medewerkers en de organisatie. Er zijn aspecten van het CFO-vak waarin ik minder bedreven ben.


INTERVIEW

In een bedrijf als Boels, met die spectaculaire groei, moet je je elk jaar opnieuw uitvinden. Het gaat om je inhoudelijke bijdrage over de volle breedte als bestuurder en je moet een cirkel van goede en verschillende mensen om je heen hebben

Ik ben bijvoorbeeld geen accountant, dus voor de financiële verslaggeving heb ik goede mensen om mij heen verzameld. Maar ik kan de board voorbereiden als een medewerker een voorstel presenteert en daarmee het pad plaveien voor het team. Daarbij geldt: work hard, play hard. Ik ga altijd en eerst voor de agenda van mijn benoeming.” De titel van CFO? Die zegt Valk niet zoveel. “Daar is het me in mijn loopbaan nooit om gegaan. In een bedrijf als Boels, met die spectaculaire groei, moet je je elk jaar opnieuw uitvinden. Het gaat om je inhoudelijke bijdrage over de volle breedte als bestuurder en je moet een cirkel van goede en verschillende mensen om je heen hebben. Onze CEO, Pierre Boels, heeft dat sinds hij aantrad tot in perfectie gedaan.” Het thema voor de komende CFO Day is Brave New World, naar het in 1932 door Aldous Huxley geschreven boek. Fictie, over een toekomstige wereld die wordt beheerst door technologie en rationalisme. Toen fictie, nu steeds meer realiteit?

‘Technologie mag je nooit stoppen’ “Technologie mag je nooit stoppen”, meent Jan Piet Valk, “voortdurende innovatie is heel belangrijk.

Het probleem ligt dan ook niet in de technologische ontwikkelingen, als wel in het misbruik daarvan. Dat moet je dus goed regelen, met governance. Bij de finance functie is het zaak het transactionele stuk door automatisering en RPA te perfectioneren. Ik focus dus ook bij Boels op digitalisering van de transactionele processen. Ondanks de groei van het bedrijf nemen wij – dankzij de mogelijkheden die technologie biedt – steeds minder mensen aan in het SSC, in finance functies dicht bij de operatie en in specialismen als M&A, Treasury en Controlling. Medewerkers moeten zich blijven ontwikkelen. Dan is er altijd een plek in de ‘bus’ beschikbaar. Bovendien wordt het werk er alleen maar leuker door.” Jan Piet Valk woonde met zijn vrouw in Den Haag, toen de CFO-functie bij Boels zich aandiende. Hij besloot een huis in het kerkdorp Linne, MiddenLimburg, te kopen. “Want ik wilde hier beslist fulltime aanwezig zijn”, zegt hij. “Ik wil deel zijn van het gesprek. Ik heb als bonus dat mijn familie uit Limburg komt. Ik vond bij Boels meer dan een warm bad, het is in één jaar tijd echt ‘mijn’ bedrijf geworden. Al is dit mijn laatste kunstje, ook na mijn periode als CFO, na mijn pensionering, hoop ik bij Boels Rental betrokken te blijven. Want ik bruis nog altijd van de energie!” •

C F O MAG AZ I NE • 1 7


ECONOMIE

WACHTEN OP DE RESET… Wordt corona werkelijk de Great Reset die het World Economic Forum vorig jaar aankondigde? En zo ja, hoe ziet die Reset er dan uit? Daarover gaat het op onze FM Dag 2021.

Tekst Jaime Donata

T

he Great Reset. Op 20 juni 2020 presenteerden Prins Charles en WEF-directeur Klaus Schwab een rapport. Aanleiding: de 50ste bijeenkomst van het World Economic Forum (WEF). Het rapport, voluit The Great Reset, Transforming Our World and Building Back Better, schetste in grove streken hoe corona de aanzet zou kunnen worden tot een duurzame transformatie van onze wereldeconomie. Sindsdien is het begrip Great Reset een eigen leven gaan leiden, onder andere in allerlei complottheorieën waarin het WEF-rapport wordt opgevoerd als de blauwdruk voor een samenzwering van een internationale elite, die de Corona-crisis zou aangrijpen om de wereld totaal opnieuw in te richten. Volgens sommige complotdenkers zou de corona-epidemie niet alleen worden aangegrepen als momentum voor deze Great Reset, de wereld-elite zou het virus zelfs bewust de wereld in hebben gebracht.

Van Great Reset naar Reset Om de hardcore complotdenkers buiten de deur te houden, schalen wij op onze FM Dag een

1 8 • CFO MAG A ZINE

tandje af – van Great Reset, naar Reset - en kijken we naar de impact die COVID-19 heeft op onze levens, de wereld, onze economie en ons werk. Zijn we echt anders gaan kijken naar de wereld om ons heen? Wat betekent de pandemie voor ons werk als financiële professionals? CFO Magazine zou CFO Magazine niet zijn als we hierbij niet ook zouden kijken naar de vraag welke Reset er nu eigenlijk aankomt voor de CFO. Want over welke Reset(s?) hebben we het eigenlijk als we zien hoe divers de corona-crisis uitwerkt op verschillende sectoren van onze economie? Lijkt de economie zichzelf - so far - niet wonderwel te herstellen? Kunnen we eigenlijk wel spreken van een ‘Reset’, of versterkt corona eigenlijk vooral de trends en ontwikkelingen die al eerder in beweging zijn gezet? Iemand die de nodige economische disrupties voorbij heeft zien komen is Sweder van Wijnbergen. Begin jaren ’90, vlak na de val van de Muur was hij Hoofdeconoom Oost-Europa bij de Wereldbank. Sinds 1992 is hij als professor verbonden aan de UvA waar hij zich toelegt op internationale economie, economische transities en growth


theory. Hoe kijkt hij naar de gevolgen van de pandemie? Is er sprake van een Reset? Van Wijnbergen: “Corona heeft zeker langdurige negatieve gevolgen voor onze economie, maar de gevolgen van corona voor de Nederlandse arbeidsmarkt lijken vooralsnog mee te vallen: “Als je kijkt naar de cijfers in Amerika, waarbij de werkloosheid soms steeg van 4 procent naar 15 procent in twee weken, dan lijkt de Nederlandse arbeidsmarkt tot nu toe slechts rimpeltjes te vertonen.” Dat het in Nederland zo meevalt, hebben we volgens van Wijnbergen vooral te danken aan adequaat economisch beleid: “De overheidssteun is

hier goed georganiseerd. Vergeleken met Amerika hebben we veel minder geld uitgegeven – en veel gerichter. Niet aan consumenten en aan grote bedrijven zoals in Amerika, maar ook aan kleine ondernemers waar corona voor de grootste problemen zorgt. Zonder al te veel maatwerk hebben wij hier 140.000 bedrijven op de been gehouden en dat is best knap.”

Reset de arbeidsmarkt? Toch ziet Van Wijnbergen ook donkere wolken aan de horizon: “Een deel van de Nederlandse arbeidsmarkt blijft onder de radar: de zzp’ers. Afhankelijk

C F O MAG AZ I NE • 1 9


ECONOMIE

van je rekenmodel is die groep bij elkaar goed voor meer dan een miljoen mensen. Dat betekent dat daar weleens een grote verborgen werkeloosheid zou kunnen zitten. Een zzp’er die door corona van een 40-urige werkweek naar twee uurtjes bijklussen gaat, is niet zo heel anders dan iemand die werkeloos is. Maar zo komt het niet in de boeken. Het probleem van zzp’ers zonder opdrachten was al een issue dat regelmatig werd aangekaart voor corona, maar hoe langer de pandemie aanhoudt, hoe meer verhalen je in de media ziet verschijnen dat veel zzp’ers die al op dun ijs stonden, er nu echt doorheen zakken.” Hoeveel zzp’ers eind dit jaar nog staan geregistreerd als ondernemer, kan niemand te voorspellen. Op dit moment voert een aantal samenwerkende belangenorganisaties voor zelfstandige ondernemers een onderzoek uit onder zzp’ers om te achterhalen in hoeverre men financiële schade heeft geleden door corona. Cristel van de Ven, voorzitter van de Vereniging Zelfstandigen Nederland, een koepelvereniging die ruim 100.0000 zzp-ers representeert, is een van de betrokken organisaties: "Het onderzoek is uitgevoerd onder ruim 1.100 zelfstandigen De analyses moeten nog goed worden bekeken, maar het eerste beeld geeft aan dat circa 75 procent van de deelnemers inmiddels weer omzet maakt – maar ook laat weten dat het bepaald geen vetpot is. Bijna een kwart van de respondenten zegt dat ze het zonder financiële hulp niet gaan redden, wat problematisch is, want we zien dat zzp’ers die gebruik willen maken van coronasteunpakketten zoals Tozo, TONK en TVL, tegen zoveel voorwaarden aanlopen - de partnerinkomenstoets, een verplicht apart bedrijfsadres - dat ze geen gebruik kunnen maken van deze regelingen."

2 0 • CFO MAG A ZINE

Een van de grootste misverstanden als het gaat om zzp’ers is volgens Van de Ven dat het zou gaan om een homogene groep: "Het klopt dat er zzp’ers zijn die hard getroffen worden door corona. Dit zijn de mensen die werken in sectoren die als gevolg van de coronamaatregelen nog steeds stil liggen, of in sectoren die zijn gekrompen en waar de uurtarieven toch al laag zijn – maar die problematiek is niet anders dan bij andere (MKB-) ondernemers." Wat het lastig maakt om harde cijfers over de financiële situatie van ‘de zpp'er’ te achterhalen is werkelijkheid dat ‘de zzp’er’ niet bestaat. Zelfs door generieke cijfers te combineren (sector waarin men werkzaam is, gemiddelde jaarinkomen per sector, aantallen zzp’ers per sector), kom je uiteindelijk uit op gemiddelden die eigenlijk weinig zeggen over de grootte van de groep zzp’ers die op dit moment in de knel zit door corona. Het CBS houdt wel het aantal betaalde uren bij dat zzp’ers werken. In 2020 was dat voor bijna 80 procent van de zzp’ers nog 20 uur per week of meer. Meer recente cijfers over 2021 zijn er niet. Ook weten we niet hoe het gaat met de groep zzp’ers die daar onder zit - toch ruim 200.000 mensen - en ook niet of zij wel of niet kunnen rondkomen van hun uren en uurtarieven als zzp’er. Wordt corona straks een Reset als het gaat om de manier waarop we in Nederland gaan kijken naar de economische kwetsbaarheid van zzp’ers en flexwerkers? De verkiezingsprogramma’s van de grootste partijen in de kamer VVD en D66 lijken in te zetten op het nog flexibeler maken van vaste contracten, om zo meer (flexibele) werkzekerheid te bieden in een steeds moeilijker te voorspellen wereldeconomie. In die zin lijkt corona niet be-


ECONOMIE

paald een trendbreuk te veroorzaken in de verdere flexibilisering van flexwerkers en zzp’ers, laat staan een Reset.

bedrijven in Nederland en is verantwoordelijk voor een kwart van alle bedrijfswinst en een derde van de werkgelegenheid.

Corona-schulden

Volgens Van Wijnbergen heeft eigenlijk niemand goed zicht op de schuldenpositie van al die bedrijven die met overheidsgeld de crisis zijn doorgeloodst: “Een aantal schulden kunnen we wel meten. De Nederlandse Bank heeft wel zicht op de bankschulden en de Belastingdienst heeft zicht op de belastingschulden, maar die twee weten niks van elkaar en niemand weet ook welke schulden bedrijven hebben uitstaan bij andere partijen of onderling; denk aan huurschulden of leverancierskredieten.” Het Internationaal Monetair Fonds vermoedt dat mondiaal gezien 25 procent van de bedrijven een ‘debt overhang’ heeft, zoveel schulden dat er nooit kan worden terugbetaald. Het is volgens Van Wijnbergen niet verstandig om die bedrijven straks allemaal onderuit te halen, omdat je dan niet alleen liquidatie-verliezen krijgt, maar ook alsnog een enorme golf van werkloosheid: “De gevolgen van langdurige werkloosheid sudderen langer door dan vaak wordt gedacht.”

Een potentiële corona-reset die Van Wijnbergen misschien wel ziet ontstaan, moet nog komen: de reset van corona-schulden: “We hebben het MKB in Nederland heel succesvol op de been gehouden met allerlei steunpakketten en belastinguitstel. Maar ik denk er nog wel een klap gaat komen zodra de overheid deze corona-maatregelen uitfaseert. Misschien al eind deze zomer. De echte impact van corona en de overheidssteun gaan we dan misschien zien in de herfst van 2021. De grotere bedrijven die - geholpen door de overheid - hebben misschien nog wel een buffer kunnen maken. Maar kleinere bedrijven zullen hun werkkapitaal moeten aanvullen. Als de banken dan straks allemaal zeggen: 'het is nu wel mooi geweest met al die non-performing loans' - en de Belastingdienst ook aankondigt dat het speelkwartier voorbij is, dan kan het al heel snel een groot probleem worden. Natuurlijk zal men proberen om het probleem op een goede manier uit te smeren over een zo lang mogelijke herstelperiode, maar als er echt heel veel schulden zijn, wordt het wel een enorme schaduw die lang over onze economie gaat blijven hangen.” Ook het Nederlandse kleinbedrijf staat onder druk, zo blijkt uit een recent onderzoek van de Kleinbedrijf Index (KB-Index), een gezamenlijk initiatief van Qredits, ONL en de Hogeschool Utrecht. Dertig procent van de door hen ondervraagd ondernemers gaf in april 2021 aan technisch failliet te zijn. Ruim vijftig procent van alle ondervraagde ondernemers verwacht zelfs voor het einde van het jaar om te vallen. Het kleinbedrijf beslaat 95,5 procent van alle

Schuldmoratoria De situatie doet Van Wijnbergen denken aan Oost-Europa, vlak na de val van de muur: “Daar had je ook allemaal bedrijven die in een hoogst penibele schuldensituatie zaten. En ook daar was – net zoals nu - geen systeem voorhanden om de schuldenproblematiek op grote schaal te stroomlijnen. Er zijn toen allemaal niet-traditionele oplossingen bedacht die uiteindelijk heel goed werkten. Wat er destijds in Oost-Europa gebeurde was dat er allerlei nieuwe regels werden opge-

C F O MAG AZ I NE • 2 1


ECONOMIE

legd voor de banken: schuldmoratoria, moratoria op het inhalen van onderpanden. Collateral executions werden voorkomen door regelgeving. Banken kregen ruimte om mee te werken aan het herstructureren van schulden. Er zijn destijds ook nieuwe regels ingevoerd voor de overheid om flexibeler om te gaan met hun positie als preferent schuldeiser. In Europa en Amerika hebben we een dergelijke operatie nog nooit eerder meegemaakt – maar misschien is dat het wel ons voorland.” Ook Laura van Geest die na een carrière bij onder meer het IMF en CPB per 2021 bestuursvoorzitter is van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) waarschuwt al een tijdje voor de schaduwzijden van het op zich succesvolle beleid waarmee overheden

2 2 • CFO MAG A ZINE

wereldwijd de economie door de corona-epidemie proberen te loodsen: “Het afgelopen jaar hebben we de banken opgeroepen om de oplossingen van vandaag niet het probleem van morgen te maken. En dat zeggen wij nu ook tegen de overheid. In Nederland is er voor 16 miljard belastinguitstel verleend aan 250.000 bedrijven – en dat is niet niks. Uit de Speciaal Beheer Barometer van PriceWaterhouseCoopers en de Universiteit Leiden blijkt dat het terugbetalen van de belastingschuld op nummer een staat van problemen van bedrijven. Wat wij tegen de banken zeggen: herstructureer de schulden van bedrijven die niet meer levensvatbaar zijn - en doe dat snel - adviseren wij ook aan de overheid als het gaat om belastingschulden die


ECONOMIE

eigenlijk niet meer te innen zijn. De grote les van de financiële crisis was dat trage herstructurering leidt tot futloos herstel. Kordaat optreden is zo bezien veel aantrekkelijker.”

verminderd tot 55 procent. Dat dit in december vorig jaar - midden in de corona-epidemie - nog eens is herbevestigd door de Europese Raad, vind ik wel tekenend. Die vasthoudendheid aan de ambities was bij eerdere economische crises wel anders.”

Building back better Volgens Van Geest lijkt de pandemie ook samen te vallen met een soort ‘momentum’ waarin duidelijk wordt dat een aantal sociale en maatschappelijke problemen een urgente aanpak behoeven: “Het pure aandeelhouderskapitalisme is nu echt voorbij. Van bedrijven wordt ook verwacht dat ze hun sociale verantwoordelijkheid nemen. Dat begon al voor corona, maar je ziet het nu steeds duidelijker terugkomen op alle niveaus - van het WEF met hun Great Reset rapport en het nieuwe mission statement van VNO-NCW, tot aan de recent nog gepresenteerde herziening van de Non-Financial Reporting Directive (NFRD) van de Europese Commissie.” De NFRD zoals hij nu is, schrijft voor dat grote organisaties van openbaar belang (OOB), zoals beursgenoteerde ondernemingen, banken en verzekeraars, een verklaring over niet-financiële informatie moeten opnemen, hetzij in hun bestuursverslag, zoals in Nederland, hetzij in een afzonderlijke publicatie. Bedrijven dienen niet alleen te rapporteren over hun impact op het milieu, sociale en personeelsaangelegenheden, maar ook over de eerbiediging van mensenrechten en de bestrijding van corruptie. Van Geest: “Nieuwe regels van de Europese Commissie dwingen grote bedrijven straks tot veel meer informatie over duurzaamheid in hun bestuursverslag; ook als ze niet beursgenoteerd zijn.” Verder ziet Van Geest ook een toenemende druk om de klimaatakkoorden van Parijs en de duurzaamheidsdoelen van de Verenigde Naties te halen: “Het feit dat Biden weer wil meedoen aan de klimaatdoelstellingen en China en de VS elkaar vasthouden, ondanks dat ze over veel onderling in de clinch liggen, creëert wel een dynamiek en een internationaal level playing field waardoor bedrijven straks niet meer kunnen zeggen dat het nemen van milieumaatregelen onmogelijk is vanwege buitenlandse concurrentie. De Europese Commissie heeft aangegeven dat bedrijven in 2050 klimaatneutraal moeten zijn en in 2030 hun uitstoot moeten hebben

Actieve rol CFO Van ondernemingen en dus ook van CFO’s wordt hier een actievere rol verwacht volgens Van Geest: “Bedrijven zullen zichzelf serieus moeten gaan instellen op de 2030-2050 doelstellingen. Is het bedrijfsmodel levensvatbaar, hoe ziet hun footprint eruit? De ‘license to operate’ zal meer en meer verdiend moeten worden op basis van de bijdrage aan deze duurzaamheidsdoelen. Wij moedigen ondernemingen dus ook aan om eerlijk en duidelijk te rapporteren over niet-financiële informatie. Vooral ook omdat de waarde van ondernemingen steeds meer worden bepaald door niet-financiële factoren. Oude bedrijfs- en verdienmodellen tonen zich minder bestendig dan in het verleden. Bedrijven moeten steeds meer met de billen bloot op het gebied van niet-financiële informatie. Niet alleen voor de publieke opinie en de wet, maar ook voor beleggers. Sterker nog, wanneer bedrijven niet meebewegen, lopen ze op tegen waardevermindering.” Of corona hiermee echt de Reset gaat zijn waarvan sommige mensen zeggen dat hij eraan komt? Tegenover het ronkende WEF-rapport, Building back better, de duurzame plannen van de Europese Commissie en de nieuwe NFRD, staan ook de harde cijfers. Cijfers die laten zien dat corona de kloof tussen rijk en arm, de winnaars en verliezers, de afgelopen maanden alleen maar groter heeft gemaakt. Gaan we onze wereld echt beter terugbouwen? Van Geest is gematigd optimistisch: “corona had een vertrager kunnen zijn voor deze Reset, zoals de financiële crisis dat was – maar lijkt het niet te zijn. Misschien is het virus zelfs een versneller van het agenderen van problemen die al sluimerden voor corona – de zwakke positie van kwetsbare werknemers, de ongelijkheid in de wereld – extreme bonussen in de top van het bedrijfsleven, het milieu. Wat we zien is dat de zichtbaarheid van deze problemen, zorgen en gevaren lijkt toe te nemen door de corona-crisis - en daarmee ook de urgentie om ze op te lossen.” •

C F O MAG AZ I NE • 2 3


DEEL 3 VAN CFO TV: 2021 HÉT JAAR VAN DE OVERNAMES…

‘M&A-KANONNEN’ OVER KANSEN EN VALKUILEN In CFO-TV gaat gastheer Michael van Asperen in gesprek met toonaangevende CFO's uit de community over de belangrijkste thema's die CFO's bezighouden. Tekst Charles Sanders

E

en betere titel dan ‘Succes in M&A’ was voor de derde aflevering van CFO TV amper denkbaar geweest. Immers, Ton van Veen, Brent Wissink en Stefan Weda waren voor hun respectievelijke werkgevers Jumbo Supermarkten, Just Eat TakeAway.com en Aon betrokken bij even grote, als strategisch belangrijke en geruchtmakende acquisities en fusies. Het kon dan ook niet anders dan dat deze drie ‘M&A-kanonnen’ voor een levendige discussie

2 4 • CFO MAG A ZINE

zorgden, vakkundig geleid door moderator Michael van Asperen. Ton van Veen opende het ‘fusie en overname bal’ met de uitleg over hoe familiebedrijf Jumbo in relatief korte tijd zo groot werd. “Groei zit in ons dna, het zit in het dna van de familie Van Eerd”, aldus de CFO van Jumbo. “Toen ik in 2004 begon, was Jumbo nog klein. De familie had de ambitie te groeien, zonder dat de wijze waarop dat moest gebeuren, was ingevuld. Daarna is het hard gegaan. Met de winkels van Konmar, Super de Boer, EMTÉ en later nog La Place en HEMA. Een


COMMUNITY

jongensdroom is uitgekomen. Dat gevoel heb ik, terugkijkend.” Ook zijn collega bij Just Eat TakeAway, Brent Wissink, maakte onstuimige expansie mee. “Het was een bijzondere journey”, aldus de CFO. “In 2011 zaten we nog met zo’n veertig man. Expansie was de doelstelling. Maar of overnames daar toen al bij hoorden? Dat stond niet in ons, bescheiden, businessplan. Wij werden in korte tijd zes keer zo groot. Maar dat gebeurde met onze concurrenten ook. Om nummer 1 te worden, moesten we onze krachten bundelen. Waar we nu staan, hadden we nooit kunnen verwachten.” Stefan Weda, de CCO van Aon: “Wij hebben in onze lange historie wel 450 acquisities gedaan en staan nu aan de vooravond van een heel grote overname, die van WilisTowers Watson. We verwachten eind tweede kwartaal het groene licht van de toezichthouders te krijgen. Het pallet van risico solutions is groot en verbreedt voortdurend.”

Supermarkt anders dan kapper Op de vraag van Michael van Asperen hoe hij voor Jumbo de beslissing maakt om ‘te gaan kopen’, antwoordt Ton van Veen: “Het kopen van supermarkten leidt tot schaalgrootte. AH is marktleider omdat ze het goed

doen én omdat ze de meeste locaties hebben. Je kunt geen supermarkt beginnen op de manier waarop je een kapperszaak of fietshandel start, dat is gereguleerd. Bij een acquisitie van een supermarktketen integreren we die winkels volledig in Jumbo.” Dat gold niet voor La Place en HEMA, dat de familie Van Eerd samen met Parcom kocht. “HEMA is vooral groot in non-food retail, La Place is food-gerelateerd, maar geen supermarkt. La Place hebben we, achteraf gezien, misschien wel teveel geïntegreerd. Dat gaan we bij de HEMA zeker niet doen. Het HEMA-team van Amsterdam naar Veghel? No way! De aankoop van HEMA en La Place was portfolio-gedachte gerelateerd. M&A is bij ons een tweesporenbeleid; verbreding en verdieping.” Brent Wissink: “Onze overnames in België en Duitsland hebben we meteen op ons eigen platform geïntegreerd. In 2018 was onze eerste grensoverschrijdende acquisitie in een land waar we nog niet zaten, het in Israël opererende 10bis. Gedachte achter die overname was het verkrijgen van de kennis en technologie van dat bedrijf. Die hebben we vervolgens ook in andere landen geïmplementeerd. In onze branche geldt

‘de krachtigste partij kan zich het beste ontwikkelen’. Al onze acquisities moeten ons platform versterken.”

‘Hoe heb je je vrouw ontmoet?’ Op de vraag van moderator Van Asperen hoe belangrijk de rol van IT bij M&A-transacties is, antwoordt Wissink: “Bij ons facilliteert IT alles. Functioneert dat niet goed, stop dan maar…” Stefan Weda: “Bij Aon Risk Solutions ligt de focus bij M&A-activiteiten op schaalgrootte en meer dienstverlening. Eerst integreren, dan pas innoveren. Anders ren je vooruit, zonder ergens te komen.” Een kijker naar CFO TV vraagt zich af of Jumbo Superunie in het M&A-vizier heeft. Van Veen, lachend: ”Nee, dat is een inkoopclub en overigens niet te koop. We zijn daarentegen wel geïnteresseerd in hun klanten.” Hoe het contact gaat, aan het prille begin van een voorgenomen deal? “In onze sector kennen de meeste spelers elkaar wel”, zegt Brent Wissink. “En zo ingewikkeld hoeft het allemaal ook niet te zijn. ‘Hoe heb je je vrouw ontmoet…’ Je kunt ook gewoon iemand bellen!”

Emoties bij familiebedrijven “M&A is altijd maat- én mensenwerk”, weet Ton van Veen. “Soms

C F O MAG AZ I NE • 2 5


COMMUNITY

gaat het bij de eigenaren van supermarktketens om private equity, soms is een bedrijf beursgenoteerd. Bij familiebedrijven is het weer anders, daar spelen emoties soms een rol. Karel van Eerd is ook wel eens gebeld. En dat waren geen leuke telefoontjes…” “Zo’n M&A-traject verschilt per industrie”, aldus Stefan Weda. “Zit je in de financiële hoek, dan heb je schaal nodig. Bij ons zijn het de adviseurs die de contacten leggen.” Over post-M&A merkt Brent Wissink op: “M&A klinkt misschien heel sexy, maar als een overname goed verloopt, hoor je er daarna niet veel meer van. Door de fusie met Just Eat werden wij twee keer zo groot. Dan heb je te maken met verschillende culturen en moet je je afvragen of je organisatie nog wel voldoet. Er zijn cultuuraspecten waar je geen vat op hebt, je moet heel duidelijk je doelen stellen.” “Cultuur is het allermoeilijkste”, weet Ton van Veen. “Na de deal gaat het om best of both worlds. Bij Jumbo is daarop één uitzondering; de cultuur van ons fa-

2 6 • CFO MAG A ZINE

miliebedrijf staat altijd voorop. Ondernemen om te winnen.” Stefan Weda: “Je moet die cultuur zwaar laten meewegen, al tijdens de due diligence. In de praktijk komt het nog wel eens voor dat er in het vervolgtraject minder kritisch wordt gekeken, terwijl je bij M&A altijd kritisch moet blijven. Ik ben als CCO misschien een vreemde eend in de M&A-bijt, maar je moet ook je business blijven runnen.”

Communicatie is key Tips van de drie M&A-kanonnen: “Stel jezelf eerste de vraag of je bij M&A wil integreren. En zo ja, ga daar dan ook meteen mee aan de slag”, zegt Stefan Weda. Brent Wissink: “Zorg dat je verwachtingen goed managet. Communiceer naar je medewerkers over visie en waar je wilt uitkomen. Ik kan genoeg voorbeelden noemen waarbij wij dat laatste niet goed genoeg hebben gedaan. Twee platformen integreren, oké. Twee mensen laten samenwerken? Een veel lastiger verhaal.” Ton van Veen: “Mensen maken altijd het verschil! Als CFO heb

ik bij Jumbo een dubbelrol. Ik ben dealmaker, maar ben er tevens voor de langetermijn-gezondheid van het concern. Je kunt met M&A ook veel verliezen. Dan ben ík een illusie armer, maar is de familie Van Eerd een bedrijf armer…” Het drietal benadrukt nog maar eens dat je bij M&A altijd kritisch moet blijven, ook als de emotie om een deal af te ronden de overhand dreigt te krijgen. Brent Wissink: “De rol van de RvC hierin is heel belangrijk. Het is aan te raden om in het traject af en toe contact met de commissarissen te zoeken en samen met hen de vraag te stellen ‘is dit wel het juiste pad?’” “Je moet de risico’s begrijpen en het vertrouwen hebben dat het managment het kan”, vult Stefan Weda aan. “En niet te snel naar die eindfase willen gaan. Vergeet ook niet dat er aan post-M&A een zachte kant zit.” Ton van Veen: “Ik zeg het nogmaals, M&A is maatwerk én mensenwerk. Elke deal is anders en datzelfde geldt voor post merger integration.” •


IPO STOLT TANKERS

‘VERGROENING EN GROEI, EEN AANTREKKELIJKE EQUITY STORY’ Emile Hoekstra, nieuwe CFO aan boord bij Stolt Tankers, over de strategische CFO-rol, continuous improvement en de weg naar een IPO. Tekst Jaime Donata Beeld Mark van den Brink

S

tolt Tankers, een van de vijf divisies van Stolt-Nielsen, houdt zich bezig met het transport van chemicaliën en andere vloeibare bulkstoffen en is wat betreft omzet goed voor meer dan de helft van het hele concern. Er werken 5.000 mensen in 30 landen en het heeft met 150 tankers de grootste chemical parceltankervloot ter wereld. Het hoofdkantoor van Stolt Tankers staat in Rotterdam waar Emile Hoekstra sinds februari 2021 CFO is.

Hoekstra werkte eerder in zijn carrière bij twee beursgenoteerde ondernemingen - Koninklijke Shell en het Australische Orica - en ook bij twee familiebedrijven - SHV en Koninklijke Zeelandia - en is speciaal aangetrokken om de aankomende IPO van Stolt Tankers in goede banen te leiden: “Ik vind het een ontzettend mooie uitdaging om in deze strategisch CFO-rol aan de slag te mogen bij deze onderneming. Niels, een van de zonen van oprichter Jacob, is nu de CEO van het Stolt-

C F O MAG AZ I NE • 2 7


INTERVIEW

Het is essentieel dat we ondanks grote projecten als een IPO, onze focus houden op de dagelijkse business. En die gaat over tevreden klanten.

Nielsen concern en heeft een sterke visie neergezet op groei inclusief het IPO’en van Seafarm en Tankers. Het is een onderneming die wereldwijd opereert, zichzelf continu vernieuwt en een solide reputatie heeft. Dat vind ik bewonderenswaardig. Anderhalf jaar geleden is er ook een nieuwe CEO aangetrokken, Lucas Vos. De neuzen staan allemaal dezelfde kant op, dus dat geeft een hele sterke basis voor de toekomst en de IPO.”

Klant is koning De rol van de CFO is volgens Hoekstra aan verandering onderhevig: “We gaan als CFO’s van backward looking naar forward looking. Dat betekent dat we echte strategische businesspartners worden, maar wel vanuit de basis dat het financiële huis op orde is. Zeker in het licht van de geplande IPO en alles wat daarbij komt kijken, hebben we een hele mooie uitdaging – zeker met een uitstekend team zoals het onze.” Als nieuwe CFO heeft Hoekstra een volle agenda: “Naast de IPO verbeteren we het bedrijf continu met onze continuous improvement projecten. Hier werken onze Lean Six Sigma Black Belt mensen aan. Deze manier van werken, die Lucas als nieuwe CEO heeft geïntroduceerd, heeft het hele bedrijf een boost aan energie gegeven. De resultaten zijn verder verbeterd en het toepassen van continuous

2 8 • CFO MAG A ZINE

improvement past goed in het verder uitbouwen van onze winning culture. Het is echt ‘our way of living’ geworden. Het is namelijk essentieel dat we ondanks grote projecten als een IPO, onze focus houden op de dagelijkse business. En die dagelijkse business gaat over tevreden klanten. Klant is koning.” Een van de onderdelen van continuous improvement beslaat het automatiseren van de basisprocessen, waaronder accounting. Hoekstra: “Door het robotiseren van finance en accounting en de offshoring naar het Stolt Global Shared Service Centre in Manilla, heeft ons finance team meer tijd voor analyse en kan het nog dichter op de business zitten – iets dat onder andere goed van pas kwam bij de Suez-blokkade eerder dit jaar.”

Snel schakelen in de Suez-blokkade Hoekstra vindt het fascinerend om te zien hoezeer de chemical parceltanker business verweven is met ons dagelijks leven: “De wereldwijde logistiek is zo verfijnd, zo verweven - en er hangt ook zoveel vanaf. Daar staan we eigenlijk weinig bij stil, totdat het stagneert zoals we zagen in het Suezkanaal. Vertragingen in de keten kosten niet alleen miljoenen per dag – maar je krijgt ook lege schappen in de Blokkers en de Actions en een tekort aan chips in de industrie. Een significant


INTERVIEW

deel van wat je nodig hebt aan chemische of eetbare vloeistoffen om kleding, meubels, plastics of voedsel te produceren, komt naar je toe via deze logistieke keten.” De blokkade in het Suezkanaal raakte Stolt Tankers direct. Hoekstra: “Bijna 12 procent van alle wereldhandel gaat er doorheen. Olie en andere grondstofprijzen stegen direct. Wij zijn natuurlijk meteen gaan analyseren of en hoe we onze schepen het beste konden laten omvaren, of toch zouden laten wachten. Omvaren via Kaap de Goede Hoop, Zuid Afrika, duurt al gauw dertien dagen langer voor onze schepen – maar er was geen enkele zekerheid over hoelang de blokkade zou duren. Dus je moet snel rekenen met allerlei factoren. Hoeveel dagen vertraging kost stilliggen in het kanaal voor onze tankers in dollars? Hoe zit het met de verzekeraar? Wat betekent omvaren in extra brandstofkosten en hoe verhoudt zich dat tot de channel fees?” Stolt Tankers besloot in samenspraak met de klant om een van de schepen te laten omvaren via Kaap de Goede Hoop – maar toen de blokkade eerder dan verwacht werd opgelost door Boskalis, werd het schip alsnog omgedraaid om via het Suezkanaal naar Europa te varen: “De automatisering van ons voyage center en onze finance support, gaf onze teams in Rotterdam en Houston echt de snelheid om heel effectief de rol op te pakken van businesspartner. Mede door snelle analyses konden wij niet alleen meedenken over welke schepen we mogelijk het beste konden re-routen, maar ook over mogelijke effecten op de brandstofprijzen en transporttarieven wereldwijd – en hoe hier mee om te gaan.”

Leveringszekerheid en innovatie Veiligheid en leveringszekerheid zijn essentiële drivers van de tanker business en Hoekstra stelt

vast dat Stolt Tankers daarin een goede solide reputatie heeft opgebouwd: “Wij zijn sterk in lange termijnrelaties met klanten en werken veel met vaste contracten. Als logistieke serviceprovider ben je onderdeel van een lange waardeketen. Onze klanten zijn vaak grote producenten met fabrieken die leveringszekerheid wensen voor de aanvoer van hun grondstoffen. Natuurlijk kunnen dingen altijd beter, maar wij kijken continu hoe we nog meer kunnen inspelen op de wensen van onze klanten.” Of Hoekstra daar een voorbeeld van kan geven? “Onlangs hebben we een innovatieve oplossing gevonden in nauwe samenwerking met BASF in Duitsland, waarbij we een nieuwe barge hebben ontwikkeld – een schip dat breder en langer is en vooral minder diep in het water ligt. Hiermee hielpen we onze klant om de bevoorrading zeker te stellen in periodes met laag water in de Rijn – iets dat voor de binnenvaart best een issue begint te worden met langere perioden van laag water. Op deze wijze hebben we de leveringszekerheid aan BASF aanzienlijk kunnen verbeteren.” Tech-innovaties gaan volgens Hoekstra zo snel dat ze aan de ene kant disrupters kunnen zijn voor je businessmodel, maar ook significante mogelijkheden kunnen bieden om te groeien en te verbeteren: “We kijken hoe we met innovatie onze operatie kunnen verbeteren en vergroenen en ook hoe het onze value proposition naar onze klanten kan versterken. Dat kan gaan over wereldwijde track & trace services voor onze cargo’s en een snelle afhandeling van de administratie. Maar ook kun je met goede data-uitwisseling logistieke voorraadketens optimaliseren en daarmee het werkkapitaal van de klant. Innovatie kan ook gaan over preventive en predictive maintenance van onze schepen om onze leverzekerheid te borgen en kosten onder controle te houden. Maar de basis is en blijft: de kwaliteit van je data. De afgelopen

C F O MAG AZ I NE • 2 9


INTERVIEW

jaren maken wij hele mooie stappen in realtime datacapturing. We zijn in ‘good shape’ maar ook hier willen we continu verbeteren.” Een ander onderwerp dat hoog op de strategische agenda staat: het verbeteren van de performance en het vergroenen van de vloot. Hoekstra: “Hoe minimaliseren we de CO2 uitstoot? Hoe optimaliseren we onze brandstof efficiency? Welke renewables kunnen we het beste gebruiken? Wordt het LNG? Wordt het groene ammonia? Waterstof? Of een combinatie? En welke consequenties heeft dat voor de techniek die je aan boord moet hebben? Dat soort vragen raakt echt onze purpose. We gaan ook moderne zeilen plaatsen op een aantal van onze schepen. Toch wonderlijk hoe klassieke technieken ook nu nog toepasbaar blijken te zijn. Stolt Tankers heeft zich gecommitteerd aan de Verenigde Naties CO2 doelstellingen voor 2030 – 2050. Dat betekent dat we in 2030 een 50 procent reductie gaan realiseren en per 2050 CO2 neutraal zullen zijn. Dat lijkt ver weg – maar een schip gaat 20 tot 30 jaar mee, of langer. Dus investeren in de toekomst betekent in onze sector: nu.”

Acceptabel risiconiveau In een eerder interview met CFO.nl zag Hoekstra het als een van de taken van de CFO om goed te kijken naar acceptable risk levels. Hoe kijkt hij naar acceptabele risk levels bij zijn nieuwe werkgever? Hoekstra: “Op een aantal gebieden wil je geen risico nemen. Bij geen enkele onderneming accepteer je niet afgedekte risico’s op het gebied van veiligheid - maar zeker niet bij Stolt. Veiligheid is absoluut essentieel in onze sector, een ‘must have’.” Op andere gebieden probeert Hoekstra altijd te kijken naar een goede balans tussen risico en rendement. Hoekstra: “Dekken we onze hele scheepsvervoerscapaciteit af met vaste langere termijncontracten, of gaan we iets meer ruimte in-

3 0 • CFO MAG A ZINE

bouwen voor ‘spot’ waar je bij een upswing markt kunt meeliften met hogere tarieven? Hoeveel variabele rente wil je accepteren op je financiering? Of ga je voor de zekerheid van vast?” Hoekstra denkt dat het belangrijk is om ‘de basics’ solid in place te hebben, maar dat ondernemerschap en gevoel ook belangrijke factoren zijn om, samen met je klant, tot een goede afweging te komen tussen risico en rendement: “Neem het klantkrediet dat je verschaft. Daar kun je heel erg strak en kort op zitten, maar een mooie langdurige klantrelatie, waarbij je elkaar af en toe meer ruimte geeft voor groei, betaalt zich over het algemeen ook dubbel terug.”

Verdiepingsslag De doorlopende automatisering van de finance organisatie en de offshoring ervan geeft Hoekstra en zijn afdeling de mogelijkheid om verder te bouwen aan de nieuwe rol van finance als businesspartner. Stolt werkt wereldwijd op één ERP, volgens Hoekstra een mooi startpunt: “Ik heb ook bij multinationals gewerkt waarbij je over 30 landen 22 verschillende ERP’s aantrof als uitgangssituatie. In de basis hebben wij een goed geïntegreerd systeem, maar je kunt altijd optimaliseren. Ook in onze business partnering rol zit nog groei.” Deze groei ziet Hoekstra vooral in data-analyse, commerciële ondersteuning en het uitdenken van de lange termijnstrategie: “Door bestaande klant-, product- en scheeps-operationele data nog slimmer te analyseren, kunnen wij als finance veel meer waarde toevoegen. Wanneer je rechtstreeks contact hebt met klanten, zowel op operationeel niveau als op CFO/CEO -niveau, kun je als afdeling, samen met commercie, kijken hoe we onze waardepropositie verder kunt aanscherpen. In de praktijk blijkt er altijd nog een verdiepingsslag mogelijk te zijn. Als finance kunnen we klantwensen vertalen naar een goede strategie, jaarplannen,


INTERVIEW

budgetten en investeringsplannen voor onze vloot. En dat is belangrijk. We zijn een kapitaalsintensieve onderneming. Een solide return op onze kapitaalsinvesteringen is essentieel.”

IPO De aanstaande beursgang van Stolt Tankers heeft als doel om verdere groei te bewerkstelligen en te financieren. De timing voor de aanstaande IPO van Stolt Tankers is mede afhankelijk van de ontwikkelingen in de markt. De chemical tankermarkt is een cyclische business. Corona heeft een grote impact op de wereldvraag naar logistieke services. De markt zit op dit moment zeker niet aan haar top. Wij verwachten dat de markt na het uitrollen van de vaccinatieprogramma’s wereldwijd weer zal aantrekken. Er zal veel vraag ontstaan naar tankercapaciteit. Wij kijken uit naar deze upswing. Maar het einde van corona, of het effect van de vaccinatieprogramma’s laat nog op zich wachten. Fingers crossed. In de VS, China en veel westerse landen lijkt het de goede kant op te gaan. Brazilië en India staan nog voor een enorme uitdaging helaas.” Met de beursgang wordt Stolt Tankers een zelfstandige beursgenoteerde onderneming. Het voorbereidende werk voor de IPO is grotendeels klaar en is goed georganiseerd. Dat gezegd hebbende, beseft Hoekstra ook dat er ook nog veel werk te doen is: “Het is een omvangrijke klus. De carve out van Stolt Tankers uit Stolt-Nielsen, een omvangrijk meerjarenproces, is nu afgerond. De

credits daarvoor gaan echt naar de Stolt-Nielsen groep en de Stolt Tankers mensen. Ze hebben het heel goed gedaan. Stolt-Nielsen zal een van de grote aandeelhouders blijven, maar we zullen verantwoording moeten afleggen aan onze nieuwe aandeelhouders en onze investor relations rol goed vervullen. Ook zullen we moeten voldoen aan de compliance eisen van de financiële autoriteiten. Het gaat dus absoluut impact hebben op onze verslaglegging en rapportages. Gaan we dat redden? Jazeker. Het is een heel mooie uitdaging voor Stolt Tankers, mijn team en alle finance professionals om deze reis te mogen maken. We hebben een aantrekkelijke equity story van groei, met een aantrekkelijk dividend in een vergroenende industrie waarin we leidend zijn. We nodigen onze potentiële aandeelhouders uit om deze groei-reis samen met ons te maken.’’ •

Stolt-Nielsen is een aan de Oslo Børs genoteerde onderneming. Het bedrijf werd in 1959 opgericht door Jacob Stolt-Nielsen die aan de wieg stond van de chemical parceltanker die tientallen soorten chemische ladingen tegelijkertijd kan vervoeren onder verschillende temperaturen. Inmiddels is Stolt-Nielsen uitgegroeid tot een multinational met een omzet van meer dan twee miljard dollar. Er zijn vijf divisies: containers, terminals, Avenir (LNG), Seafarm (viskwekerij) en Tankers.

C F O MAG AZ I NE • 3 1


D I G I TA L T R A N S F O R M AT I O N

IMPACT VAN AI: 'WE BETREDEN HET DECENNIUM VAN DE SCIENCE FICTION’ In een uniek webinar bespreekt Dr. Omar Hatamleh (NASA) wat de AI-revolutie betekent voor de wereldeconomie.

Tekst Jeppe Kleyngeld

O

p woensdag 11 maart organiseerde de M&A Community, in samenwerking met Improved Corporate Finance en Drake Star Partners, een hele speciale webinar met Dr. Omar Hatamleh, Technology Integration Manager bij NASA, adviseur bij Drake Star Partner en auteur van het boek Between Brains: Taking Back our AI Future. In dit interactieve interview besprak M&A-redacteur Willem van Oosten met Omar hoe kunstmatige intelligentie (AI) de wereldeconomie het komende decennium zal beïnvloeden. Wat betekent het voor grote industrieën, zoals onder meer de mobiliteit en gezondheidszorg? Welke grote verstoringen kunnen we in de nabije toekomst verwachten? Laten we beginnen bij de basis. Wat is jouw visie op kunstmatige intelligentie? Kunstmatige intelligentie, zoals ik het zie, is een poging om bepaalde kenmerken van menselijke intelligentie na te bootsen met computerwetenschap. Het is niet nieuw; we hebben het hier al over sinds de jaren 50’. Maar recentelijk is race naar steeds betere AI pas echt ingezet. Dat komt door een aantal zaken. De algoritmes zijn steeds geavanceerder met deep layers, multiple layers, interconnectivity en neural networks. Daardoor worden we steeds beter in het gebruiken van de verschillen-

3 2 • CFO MAG A ZINE

de elementen van kunstmatige intelligentie. Om die complexe algoritmes in te zetten hebben we meer computerkracht nodig. Met de opkomst van GPU's (Graphics Processing Units) zijn we in staat duizenden berekeningen op hetzelfde moment te maken. De game industrie heeft die ontwikkeling versneld en opgeschaald, waardoor de kosten veel lager zijn geworden. Het derde wat je nodig hebt is data en wat er vandaag beschikbaar is, is meer dan we ons ooit hebben voorgesteld. Per dag produceren we met zijn allen 250.000 bibliotheken aan data. Maar data op zichzelf betekent niks. Het is random. Hoe zetten we het om in iets bruikbaars? Er zijn verschillende fasen in de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie. We zitten nu in de fase weak of narrow AI. De volgende fase waar we nu op afstevenen is general intelligence. In die fase bereikt de computerkracht het niveau van menselijk denken. En dan in ongeveer 20 tot 25 jaar gaan we het hebben over super artificial intelligence. Daar worden dingen erg interessant en opwindend, want we hebben geen idee met welke uitdagingen we dan allemaal te maken krijgen. Een van de vragen die ik mezelf stel is: blijven de randvoorwaarden die we vandaag hebben overeind of gaat super intelligence afwijken van de fundamenten?


D I G I TA L T R A N S F O R M AT I O N

Deze vraag stel je ook in je boek ‘Between Brains’ over hoe we met AI om kunnen gaan. Recentelijk heeft jouw organisatie NASA de Perseverance op Mars weten te landen, beelden die de hele wereld hebben gefascineerd. Hoe kijk je naar de inzet van AI in de ruimtevaartindustrie? Perseverance is een voorbeeld van waar het naar toe gaat. Het is ongelofelijk complex om een voertuig op miljoenen kilometers afstand te landen op een planeet met compleet andere condities dan de aarde. Op aarde kunnen we bijvoorbeeld een parachute gebruiken, maar een conventionele parachute is in de atmosfeer van Mars niet bruikbaar. Ook is het zo dat hoe verder je weg bent van aarde, hoe langer het duurt voordat signalen terugkomen. Afhankelijk van waar in de baan Mars en de Aarde zitten kan het van 20 tot 40 minuten duren voordat een signaal heen en weer is gestuurd. Dat maakt dat we compleet afhankelijk zijn van kunstmatige intelligentie om situaties te beheersen en risico's te vermijden. We zullen steeds verder de ruimte ingaan en dus zal autonomie van AI steeds meer centraal komen te staan. We zullen AI ook inzetten voor navigatie en medische zorg. AI kan diagnoses stellen en de fysieke en mentale staat van de astronauten monitoren. Ook gaan we zelflerende 3D-printers inzetten. AI is onderdeel van ieder aspect van de ruimtevaart. Het valt me op dat je AI niet ziet als een los iets, je noemt ook 3D-printing en medische zorg, het is echt een ecosysteem waarin alles verbonden is. Klopt, en het mooie is dat vandaag de dag applicaties in alle industrieën toepasbaar zijn. Neem 3D-printing. Eerst gebruikten we het vooral voor onderdelen. Nu is het ook in te zetten voor huizen, voedsel, kleding, organen en ga zo maar door. Deze ontwikkelingen gaan enorme impact hebben op

alle aspecten van ons leven. Dat geldt ook voor AI: dat heeft grote implicaties voor alles. Iedere industrie, ieder proces, iedere persoon. In je werk ben je veel bezig met de sector mobility. Kun je meer vertellen over hoe die twee samengaan? AI en mobility. In de mobility-sector gaat het ongelofelijk hard met de ontwikkeling van AI. In autonome voortuigen zie je bijvoorbeeld een heleboel technieken samenkomen. Je hebt de Lidar, een radar in de vorm van een laser. HD-camera's om objecten in de omgeving te identificeren. In een fractie van een seconde moet het systeem een berekening maken en op grond daarvan zijn actie bepalen. Kortom, de complexiteit is extreem groot. Een van de leukste aspecten is collectief leren. Als ik een boek of artikel lees, ben ik individueel aan het leren. Als een autonome auto leert, leren meteen alle auto's die van hetzelfde bedrijf zijn. Hierdoor gaan de ontwikkelingen exponentieel. Een van de grootste blokkades zijn de ethische implicaties. Bijvoorbeeld, voor wie telt veiligheid het sterkste? Mensen in de auto, mensen buiten de auto, een jong persoon, een oud persoon? Wij moeten die extreem lastige ethische vragen oplossen, een computer gaat dat niet zelf doen. Wie is bereid deze vragen op te lossen? Het is heel uitdagend. En het moet op wereldwijde schaal gebeuren. Je kunt het niet in ieder land anders gaan doen. Kunnen de overheden en de toezichthouders de snelheid waarmee de ontwikkelingen nu gaan nog bijhouden? Het is duidelijk dat de overheid betrokken moet zijn bij alle aspecten van deze technologische ontwikkelingen. Er moet een balans zijn. Bij teveel wetten en regels verstik je misschien innovatie. Maar teveel

C F O MAG AZ I NE • 3 3


D I G I TA L T R A N S F O R M AT I O N

loslaten kan tot grote problemen leiden. Een goed voorbeeld is visual recognition. Er zijn nauwelijks richtlijnen voor. Het lastige voor overheden is dat het erg lang duurt om nieuwe regels te implementeren. En technologie gaat juist super snel. Tegen de tijd dat je een beleid hebt geformuleerd is de technologie alweer vervangen. Hoe blijven deze instellingen voor op de ontwikkelcurve? De overheid moet manieren vinden om snelle aanpassingen te kunnen doen en te zorgen voor regelgeving die nodig is, zonder daarbij innovatie dwars te zitten. Het is een dunne lijn dus. We hebben het gehad over ruimtevaart en kunstmatige intelligentie. Welke gebieden gaan nog meer te maken krijgen met de impact van AI? Ik kan er geen een bedenken die er niet mee te maken krijgt. Een heel belangrijk voorbeeld is de medische sector. Met de opkomst van AI in die sector kun je vaccines en nieuwe medicijnen produceren. Neem antibiotica die door geavanceerde algoritmes van MIT ontwikkeld werd. Want hoe meer antibiotica we gebruiken, hoe meer resistent bacteriën ertegen worden. Dus moeten we nieuwe klassen antibiotica ontwikkelen. Algoritmes kunnen dat. Wat ik vooral interessant vind is dat algoritmes voorspellingen kunnen doen over de toekomst. Je voert de AI data en het bedenkt trends waar wij nog niet eens aan gedacht hebben. Stel, je laat een AI data van miljoenen mensen zien over enzymen, proteïnen, bloed-analyse, et cetera, dan kan een algoritme voorspellen of en wanneer een ziekte zich gaat manifesteren. Er is veel discussie over hoe snel deze ontwikkelingen gaan, wat is jouw mening daarover? Wanneer kan ik mijn rijbewijs het raam uitgooien? Of het over vijf, tien of vijftien jaar is vind ik niet zo relevant. Kijk naar de evolutie van het menselijk ras, die is al 350.000 jaar bezig. Het gaat gebeuren, dat is zeker. Of dat vijf jaar eerder of later is maakt niet veel verschil. We kijken naar trends en zien dat het eraan komt. Het komende decennium wordt in ieder geval het decennium van de science fiction. We

3 4 • CFO MAG A ZINE

gaan vliegende drones zien, vliegende taxi's, zelfrijdende auto's, krachtige AI, 3D-printers, medische ontwikkelingen, noem maar op. De levensverwachting van mensen zal hierdoor ook snel toenemen. Als je vandaag geboren wordt, is de levensverwachting al 100 jaar of ouder. Wat voor type skills heb je nodig om hiermee om te gaan? Allereerst moeten we zorgen voor een brug tussen opleidingen en industrieën. Als je nu vier jaar studeert is de technologie die er aan het begin van je studie was alweer verouderd, zo snel gaat het. Dus ben je niet op de hoogte van wat er gebeurt in het bedrijfsleven. We moeten het curriculum dus veel sneller gaan aanpassen en meer dialoog voeren tussen opleidingen en verschillende industrieën. Wat we allemaal voor onszelf moeten doen is adaptief zijn en continu aan leren. En bereid zijn verschillende keren van carrière te switchen. Er zijn ook onderscheidende menselijke kwaliteiten die AI niet kan nabootsen, tenminste niet in de nabije toekomst. Dat zijn skills als kritisch denken, creativiteit, emotionele intelligentie en innovatie. Banen met veel herhaling zijn de eerste die vervangen zullen worden. In de volgende fasen gaan intelligente machines ons helpen onze banen beter te doen. In de derde fase zullen machines mensen compleet kunnen vervangen. Daarmee betreden we economisch terrein. Als je kijkt naar hoe onze economie nu georganiseerd wordt, wat wordt de grootste impact? Ik kijk graag naar de toekomst en de voorspellingen van de Verenigde Naties over onder andere de wereldpopulatie. Deze voorspellingen komen neer op 10 miljard mensen tegen het jaar 2050. Dat is gebaseerd op conventionele modellen waarin de bevolking van Europa krimpt, China stabiliseert, en Afrika sterk stijgt. Waar de modellen geen rekening mee houden zijn opkomende technologieën. Bijvoorbeeld op het gebied van veroudering. We leren niet het proces terug te draaien, maar wel het te vertragen of stoppen. We ontwikkelen medicijnen


D I G I TA L T R A N S F O R M AT I O N

tegen de meest dodelijke ziektes. AI leert ziekten te voorkomen voordat ze ontwikkelen. Over vijftien jaar hebben we nano-robots die je immuunsysteem kunnen versterken. Dat allemaal bij elkaar maakt dat we straks tenminste 20 of 30 jaar ouder worden. Dus we gaan sterk over de 10 miljard heen schieten. Dat is het eerste. Tegelijkertijd, hoe geavanceerder onze technologie, hoe minder mensen nog onderdeel van de arbeidsmarkt uitmaken. Het huidige model past dus totaal niet meer. We hebben een model nodig dat wel overeind blijft bij deze gigantische verschuivingen die eraan komen. Wat als een mega tech company, zoals Google, als eerste super intelligentie ontwikkelt en daarmee in staat is bedrijven in alle sectoren eruit te concurreren. Hoe voorkomen we het risico op zo'n super monopolie? In het boek zeggen we ‘in wiens beeltenis is het model gebouwd'’ Want degene die het produceert, bepaalt wiens waarden en belangen het vertegenwoordigt. Daar komt de rol van wet- en regelgeving kijken om monopolies te voorkomen. De ‘black box’ van AI moet misschien wel ge-audit gaan worden. Als iets mensen wereldwijd en de maatschappij als geheel beïnvloedt, dan hebben we misschien gereguleerde audits nodig om er zeker van te zijn dat het binnen de democratische waarden blijft die we belangrijk vinden. Deze issues moeten we blijven adresseren. Ben je optimistisch dat dit nu het geval is? Van wat ik zie gebeuren ben ik optimistisch. Er is veel interesse in deze gebieden. Er is veel potentieel. Het gaat alle aspecten van ons leven beïnvloeden, dus het is logisch dat veel mensen betrokken raken en kijken hoe we het kunnen laten werken voor ons allemaal. En hoe zit het met overheden die AI inzetten om burgers op een extreme manier te monitoren, is daar wat tegen te doen? Helaas komt technologie met voor- en nadelen. De sleutel naar het succesvol benutten van het potentieel van AI is een balans vinden waarmee de

voordelen sterk overheersen op de nadelen. Kijk bijvoorbeeld naar de algoritmen die we hebben. Het is mogelijk iemand te brainwashen via social media. Kijk naar deep fakes die steeds realistischer worden. Stel je voor dat de CEO van een bedrijf nepnieuws brengt dat het aandeel doet instorten. Tegen de tijd dat men doorheeft dat het een deep fake is, is het al te laat. Dat zijn grote gevaren. Tegelijkertijd zijn er enorme voordelen te realiseren voor de mensheid op het gebied van educatie, zorg en mobiliteit. Je bent betrokken bij Drakestar Partners en je ziet verschillende velden ontwikkelen en samenwerken in de ontwikkeling van AI. Zie je nieuwe manieren ontstaan waarop de overheid, bedrijven en investeerders anders samenwerken door de AI-revolutie? Het leuke van venture capital is zien wat startups aan het doen zijn. Dat is een van de redenen dat ik adviseur ben geworden. Het helpt me te begrijpen wat er across the board gebeurt. Maar het type partnerships verandert snel. Overheden, academische instanties, de private sector. Dat is niet eerder gebeurt. Neem bijvoorbeeld de samenwerking tussen SpaceX en NASA. Wij leveren veel kennis en training, en bij SpaceX doen ze ongelofelijke, innovatieve dingen. Ze doen dingen sneller en goedkoper. Samenwerking tussen grote corporates en startups is het model van de toekomst. •

Over Dr. Omar Hatamleh Omar heeft meer dan twintig jaar ervaring in de luchtvaartindustrie en heeft meer dan 30 artikelen gepubliceerd in prestigieuze wetenschapsuitgaven. Hij is een veelgevraagd spreker op nationale en internationale evenementen. Omar is ook de auteur van Between Brains: Taking Back our AI Future. Een boek dat de impact van kunstmatige intelligentie en technologie op de toekomst van banen, ethiek, technologieën en economieën onderzoekt. Bij de wereldwijde technologie-, media- en communicatie-investeringsbank Drake Star Partners is Omar Senior Advisor in de verticale mobiliteits- en AI-programma's van de investeringsfirma.

C F O MAG AZ I NE • 3 5


RISICOMANAGEMENT

BRAVE NEW WORLD: DE DUISTERE RANDJES VAN ONZE DIGITALE TRANSFORMATIE De CFO Day 2021 staat in het teken van de dark side of technology. Zijn we echt klaar voor de impact en de gevaren van de digitale transformatie die gaande is?

Tekst Jaime Donata Beeld Christiaan Drost

O

ver de voordelen die ‘de digitale transformatie’ met zich meebrengt voor CFO’s, wordt veel geschreven. Wekelijks verschijnen er blogs, krantenartikelen en whitepapers over het automatiseren van repetitieve financiële processen waardoor we allemaal meer tijd overhouden voor mooie zaken als business partnering en hogere vormen van datamining, waarbij intelligente algoritmes doorwrochte financiele en strategische inzichten kunnen creëren uit de steeds aanzwellende hoeveelheid data. Slimme IT en automatisering stellen ons in staat om met een druk op de knop complexe forecasts te maken die financieel risicomanagement naar dimensies belooft te brengen die we nog niet eerder hebben gezien. Tot zover het goede nieuws. Want met alle ongekende mogelijkheden die de digitale transformatie brengt - en met name ook de snelheid waarmee innovatie zichzelf op de hielen ziet - wordt het ook

3 6 • CFO MAG A ZINE

steeds ingewikkelder om de complexiteit van de nieuwste technieken te begrijpen en de gevaren die het met zich meebrengt te doorgronden. Niet alleen in de financiële wereld – maar eigenlijk op alle terreinen van ons leven. De voordelen zijn zo overduidelijk: tijdswinst, gemak, geld. Met steeds groter gemak leggen wij onszelf erbij neer dat we ‘onmogelijk alles kunnen snappen’. We zijn namelijk geen ICT’er. Loert het gevaar dat we op zeker moment helemaal geen grip meer hebben op de risico’s van een samenleving die iedere dag meer vervlochten raakt met een digitale parallelwereld?

Keep Calm and… Het risico van onze toenemende afhankelijkheid van technologie en IT kent grofweg twee smaken. Het eerste risico hebben we min of meer zelf in de hand: de mate waarin wij onze menselijke beslissingen laten bepalen door Artificial Intelligence (Ai) en Big Data.


Het Toeslagen-schandaal wordt in Nederland regelmatig genoemd als voorbeeldcasus waarin de menselijke maat volledig werd ondergesneeuwd door een perverse manier van omgaan met data en statistiek. Een correlatie tussen het plegen van toeslagenfraude en het hebben van een Bulgaars paspoort, leidde tot een geautomatiseerde fraudescreening van Nederlanders met een migratie-achtergrond waarbij ieder foutje in een aanvraagformulier werd behandeld als een geval van oplichting. Het blind varen op verkeerd geïnterpreteerde meta-data had afschuwelijke gevolgen: gebroken gezinnen, verwoeste levens – kinderen die zijn opgegroeid in armoede. Maar er zijn meer voorbeelden van uit de hand gelopen vertrouwen op ‘slimme techniek’. Berucht is de blunder van Amazon dat een scripted programma gebruikte om zinnen te geneareren voor t-shirtvariaties op ‘Keep Calm and… ’, tot het moment dat er T-shirts op de website verdwenen met de tekst ‘Keep Calm and Rape A Lot’. Tegelijkertijd schuilt ook in de ‘menselijke controle over IT’ een ander nachtmerriescenario. Te midden van onze totale afhankelijkheid van IT en technologie – eigenlijk in alle dimensies van onze fysieke wereld – hebben we als samenleving nog geen antwoord op de vraag: wat als ‘onze’ IT in handen komt van criminelen en vijandige staten die onze samenleving doelbewust ondermijnen, of wanneer we in eigen land te maken krijgen met een politiek regime dat het niet zo op heeft met onze democraC F O MAG AZ I NE • 3 7


RISICOMANAGEMENT

tische waarden? De digitale transformatie en de impact die het heeft op onze fysieke wereld brengt risico’s met zich mee die zo reëel en zijn dat we ze misschien helemaal niet willen zien.

Artificial Intelligence gone wrong Maar terug naar de slimme algoritmes – een gevaar dat we misschien nog wel in de hand hebben. Wie een half uurtje googelt op ‘big data blunders’ heeft leesvoer voor dagen – van de 16.000 verdwenen Covid-files bij de Public Health Engeland door een database die automatisch files verwijderde vanaf een bepaald maximum, tot medische algoritmes die ‘people of colour’ een lager gezondheidsrisico toeschrijft op basis van ‘in het verleden gemaakte zorgkosten’ in plaats van op hun daadwerkelijke klachten. Ook de financiële sector is niet veilig voor Articial Intelligence gone wrong. Bekend is de ‘flitscrisis’ in 2010 waarbij binnen enkele minuten duizend miljard dollar aan aandelenwaarde verdampte door onbedoelde interacties tussen machines. Of neem de Dow Jones Newswire. In 2017 werd automatisch een bericht de wereld in gestuurd over de aankoop van Apple door Google – een fake nieuwtje dat louter bedoeld was voor een technische test. Maar de geautomatiseerde handelsrobots reageerden binnen milliseconden, met grote gevolgen voor de aandelenkoersen. Frank Verbeeten, hoogleraar aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde aan de UvA houdt zich

3 8 • CFO MAG A ZINE

onder meer bezig met de invloed van technologie op de inrichting en de rol van de financiële functie binnen organisaties. Welke risico’s ziet hij in het blind varen op slimme algoritmes? Verbeeten: “Het is algemeen bekend dat het werken met algoritmes zich er in kan uiten dat bepaalde groepen in analyses worden bevoordeeld, of benadeeld. Google ziet het zelfs als een van de grootste problemen bij het werken met data. Een bekend voorbeeld hiervan komt uit de Amerikaanse rechtspraak waarbij werd vastgesteld dat afro-Amerikanen en Amerikanen met een Mexicaanse achtergrond onevenredig zwaar werden gestraft wanneer je alleen algoritmes toe zou passen.”

Correlatie en causaliteit Eigenlijk zit het risico niet zozeer in de techniek zelf maar in de ‘menselijke fout’ niet goed genoeg na te denken over statistiek. Het verschil tussen causaliteit en correlatie, wordt volgens Verbeeten te vaak te weinig begrepen: terwijl dat juist heel belangrijk om te maken als je gaat werken met data en algoritmes: “Wij hebben weleens een case gehad in een college waarin werd gekeken naar verlieslijdende bouwprojecten en het aantal wisselingen van projectleiders. De controller in de zaal concludeerde op basis van de correlatie tussen mislukte projecten en het aantal wisselingen van projectleider, dat de oplossing van het probleem lag in minder projectleiders wisselen. Toen vroeg ik of er ook iemand in de zaal zat uit de bouw om te vertellen wanneer men


RISICOMANAGEMENT

wisselde van projectleider. Het antwoord: zodra een bouwproject in de soep loopt.” Algoritmes zijn goed in het analyseren van data, maar oorzaak en gevolg uit elkaar houden is al lastig. Financials met een goed inzicht in de business kunnen daarom een belangrijke rol spelen in het toepassen van Artificial Intelligence Verbeeten: “Je kunt data alleen echt goed analyseren als je ook werkelijk kennis hebt van het onderliggende proces. Als je dit vertaalt naar de rol van de financiële organisatie binnen een bedrijf, dan zie je direct hoe belangrijk het is om kennis te hebben van business wanneer je werkt met data. De data scientists hebben die businesskennis in principe niet, ze zitten te ver van het operationele proces af. Als het goed is heeft de financial niet alleen gevoel voor cijfers, maar ook inzicht in de werkelijkheid achter de cijfers.”

Verpletterd door algoritmes Volgens Verbeeten valt er nog wel een slag te maken in het bewustzijn van de financial rondom de maatschappelijke risico’s van data en digitalisering. De UvA-faculteit houdt met enige regelmaat surveys onder financials over de digitale transformatie. In 2020 nog werden 120 CFO’s en andere financials ondervraagd over de issues die zij ervaren op het gebied van digitalisering. Verbeeten: “Wat je ziet is dat ethische vraagstukken over wat er met data gebeurt tamelijk onderaan de prioriteitenladder staan. CFO’s maken zich vooral druk over vraag of hun organisatie wel data-driven genoeg is. Het opschalen van data-automatisering en het koppelen van data uit verschillende silo’s staat hoog op het problemenlijstje van de CFO. Het controleren van de maatschappelijke consequenties als de machine eenmaal aan de praat is, wordt nog niet helemaal overzien. Daar ligt wel een probleem in de toekomst.” De financial staat overigens niet alleen in zijn onbekommerdheid als het gaat om de gevaren van Ai. Recent nog kwam het Impact Centre Erasmus verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam naar buiten met een onderzoek uitgevoerd onder 100 Nederlandse MVO-professionals:

Verpletterd door algoritmes. Ruim 75 procent van de ondervraagde organisaties en bedrijven bleek geen visie te hebben op ‘ethisch datamanagement’.

Cybercrime: geen issue voor finance? Een andere opvallende uitkomst van het UvA-onderzoek onder financials: ook het onderwerp cybersecurity staat relatief laag op de prioriteitenladder. Verbeeten vermoedt overigens dat security-bewustzijn wel leeft, maar dat men er op vertrouwt dat ‘IT het wel regelt’ - een gevaarlijk idee volgens Verbeeten: “De finance afdeling heeft beschikking over veel data - en als het gaat om ‘eigenaarschap’ van data, zie je dat er binnen bedrijven meestal voor wordt gekozen wordt om het eigenaarschap van data in de specifieke functie te laten.” Verbeeten kent zelf weinig grote ‘specifiek financiële’ IT-security issues die het nieuws hebben gehaald. Een harde verklaring heeft hij hier niet voor, al werpt hij op dat data over operationele processen misschien interessanter is voor hackers dan hardcore financiële data zoals het jaarverslag. Toch is data-security volgens Verbeeten zeker wel een issue dat de financial en de financiële wereld raakt – zij het indirect. De financiële schade die wordt veroorzaakt door cybercrime en ransomware is namelijk levensgroot. In 2017 presenteerde Deloitte een groot onderzoek naar de schade die digitale misdaad toebrengt aan de Nederlandse economie. Die schade werd toen geschat op 10 miljard euro per jaar. En daarmee zijn we aanbeland bij het andere duistere randje van onze Brave New World: het digitale gevaar dat niet zozeer ligt bij ‘autonome algoritmes’, maar bij mensen van vlees en bloed die ‘onze’ IT - en onze afhankelijkheid ervan - gebruiken om onze wereld te ontwrichten.

Voorbereiden op digitale ontwrichting Wie de Nederlandse journalist Huib Modderkolk de afgelopen jaren heeft gevolgd en zijn verhalen echt goed tot zich laat doordringen, heeft meegekregen dat het rampscenario van digitale ontwrichting door hackers en spionnen helemaal geen dystopische toekomstmuziek is, maar een hyperrealistische werkelijkheid, hier en nu. In

C F O MAG AZ I NE • 3 9


RISICOMANAGEMENT

zijn bestseller “Het is oorlog, maar niemand die het ziet” schetst Modderkolk het gitzwarte beeld van een mondiale cyberoorlog, die al meer dan 15 jaar woedt tussen Iran, Rusland, China en het NAVO machtsblok. Een conflict waarin Nederland een niet onbelangrijke rol speelt vanwege onze betrokkenheid bij de allereerste gecombineerde cyber-aanval op een Iraanse kerncentrale in 2007. Modderkolks boek is geschreven als een journalistieke spionage-thriller, maar een wat minder James Bond-achtige versie van zijn waarschuwing lees je terug in het adviesrapport dat in 2019 is geschreven door de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR): Voorbereiden op digitale ontwrichting, waarin niet alleen de toenemende risico’s worden geschetst van onze afhankelijkheid van IT, maar ook een aantal praktische lijnen worden uitzet om als samenleving robuuster te worden. Inmiddels zijn we twee jaar verder, maar Corien Prins, voorzitter van de WRR en hoogleraar Recht en Informatisering aan de Universiteit van Tilburg ziet dat de urgentie van het rapport alleen maar is toegenomen: “Onze afhankelijkheid van IT is alleen nog maar groter geworden door Corona. Je moet je niet willen voorstellen wat er met de samenleving gebeurt als er nu een grote disruptie plaatsvindt.” De grote dreiging zit volgens Prins niet alleen in de professionalisering van georganiseerde cybercriminelen, maar ook in de digitale verwevenheid van eigenlijk al onze organisaties, ketens en netwerken: “Van onze waterkeringen en onze energievoorzieningen, tot de toeleveringsketens - alles is IT. Hoe kun je dat op een zinvolle manier afbakenen? Wie neemt hierin de regie? Over dit soort vragen hebben wij in ons onderzoek aan aantal aanbevelingen meegegeven aan het kabinet.”

gemeente Hof van Twente eind vorig jaar heeft daar ongetwijfeld een rol in gespeeld. De gemeente die weigerde om losgeld te betalen - en bouwt nu de hele IT infrastructuur opnieuw op. Maar zoiets kost geld – veel geld. Dat helpt andere gemeenten om de urgentie te voelen.” Zowel Schrijvers als Prins zien dat steeds meer organisaties nadenken over het managen van hun IT-afhankelijkheid. Prins: “Nederlandse universiteiten zijn onlangs bij elkaar gaan zitten om te kijken van wie ze eigenlijk afhankelijk zijn op het gebied van IT en daar kwam naar voren dat bij sommige toepassingen veel Nederlandse universiteiten voor 80 procent draaien op Microsoft. Zoiets maakt kwetsbaar – dat zagen we onlangs weer met de hack van Exchange. Ook CEO’s en CFO’s van bedrijven zouden wat ons betreft ook meer moeten kijken naar hun IT, misschien wel samen met inkoop. Wat zijn voorwaarden waaraan je bedrijfsinfrastructuur moet voldoen om robuust te zijn in het geval van digitale ontwrichting? Het is echt een boardroom issue, niet voor de toekomst, maar voor nu.” Verzekeraars spelen hier ook een interessante rol volgens Schrijvers: “Bij kleine ransomware-aanvallen zeggen verzekeraars vaak: betaal het losgeld maar, dat is goedkoper dan je hele IT te vernieuwen. Maar cybercriminelen betalen lost het probleem niet op. En bij aanvallen met grote schade - of wanneer er sprake lijkt te zijn van vervlechting tussen misdaad en operaties van geheime diensten - ligt het al weer complexer.” Een bekend voorbeeld hiervan is de NotPetya ransomware aanval uit 2017 waarover nog steeds een verzekeringszaak loopt rondom de vraag in hoeverre de Russische geheime dienst achter de hack zat, of niet. Schrijvers: “Verzekeraars weigeren schade door cybercrime uit te betalen wanneer er volgens hen sprake is van een ‘oorlogshandeling’.”

Misdaad of oorlogshandeling? Erik Schrijvers, senior staflid van de WRR, ziet dat er sinds een half jaar mondjesmaat gevolg wordt gegeven aan de aanbevelingen: “Niet alleen de Rijksoverheid, maar ook de VNG gaat er nu mee aan de slag. De ransomware aanval op de

4 0 • CFO MAG A ZINE

Economische spionage Dat er - niet alleen in de toekomst, maar ook hier en nu - enorme securityrisico’s kleven aan onze digitale transformatie, kan iedereen iedere dag lezen in alle kranten. Het probleem is niet zozeer het gebrek aan


RISICOMANAGEMENT

kennis, maar vooral de omvang en complexiteit van onze digitale infrastructuur. Wie neemt de regie in een probleem dat zich met de dag muteert, zo snel dat we eigenlijk geen idee hebben waar te beginnen aan een oplossing? Zowel bedrijven als overheden lopen niet vooraan om hun probleem op de publieke agenda te krijgen. De reden van bedrijven om incidenten onder de pet te houden: het voorkomen van reputatieschade. Maar ook overheden en geheime diensten willen incidenten graag zo lang mogelijk uit de media te houden, om vijandige geheime diensten niet in de kaart spelen in hun doel: maatschappelijke en economische ontwrichting. Het gevolg is dat cybersecurity vaak een schaduwgevecht achter de schermen blijft. Volgens Ronald Prins, oprichter van netwerkbeveiliger FOX-IT en expert op het gebied van cybersecurity, hebben we een enorm probleem: “Wat we in de krant lezen is het topje van de ijsberg. Ook economische spionage is een toenemend probleem, zeker voor Nederland. We lopen hier voorop in research en development, op alle terreinen – van zaadveredeling en scheepsbouw tot bio-technologie. En die kennisindustrie is geld waard, maar alleen als we onze kennis ook kunnen verkopen. Dat laatste wordt lastig wanneer technologische innovatie onder je neus wordt weggepikt door hackers, of door overheden zelf. Digitale spionage is echt een sluipmoordenaar voor bedrijven die miljoenen investeren in onderzoek dat vervolgens via een digitaal achterdeurtje wordt doorverkocht. Het valt minder op dan ransomware, maar een aantal sectoren hebben het nu echt op hun netvlies, gewoon omdat ze merken dat hun hightech kennis opeens opduikt bij partijen die het niet zelf hebben ontwikkeld.” Volgens Prins is de waarheid hard: “Soms moet je eerst klappen krijgen om wakker te worden.”

Klappen vangen

nologie, dan is de grote vraag: hebben we inmiddels al genoeg klappen gehad? Michiel Steltman, directeur van de stichting Digitale Infrastructuur Nederland (DINL) denkt van niet – maar is op de grote lijnen niet pessimistisch. Hij pleit al jaren voor meer openheid van zaken omtrent cybercrime en vindt het bijvoorbeeld onverteerbaar dat het Nationaal Cyber Security Centrum (NCSC), dat onder Justitie en Veiligheid valt, bedrijven die niet zijn aangewezen als ‘vitale organisaties’, niet mag waarschuwen als er aanwijzingen zijn dat ze bedreigd worden. Hierdoor zijn volgens Steltman vorig jaar nog een paar Nederlandse bedrijven onnodig gehackt. Toch denkt hij dat gematigd optimisme gepast is: “Zodra je als bedrijf je stekker in het internet steekt ben je direct verbonden met alle misdadigers in de wereld. Als je dat beseft, is het wonderbaarlijk hoeveel er goed gaat. Ik vergelijk het met de industriële revolutie. Daar heeft het ook een eeuw geduurd voordat we - met veel vallen en opstaan - de risico’s een beetje onder ogen zijn gaan zien. Dat zal met de digitale revolutie net zo gaan. Aan de andere kant… als ik kijk naar de nieuwe EU-regelgeving die op dit moment in de maak is om burgers beter te beschermen tegen de toepassingen van Ai, zie ik ook een groeiend bewustzijn. Je merkt dat er een zekere volwassenheid komt in het besef van de risico’s. Uiteindelijk is niet techniek het gevaar, maar de manier waarop wij er als mens mee omgaan. Dat geldt ook voor een broodmes, een auto, of een balpen…” De mens als zwakste schakel in de Brave New World - is dat uiteindelijk de meest realistische manier om te kijken naar de dark side van de digitale transformatie? Het zou in ieder geval wel helemaal in lijn zijn met de Brave New World zoals Aldous Huxley hem in 1932 beschreef in zijn gelijknamige roman. •

Als klappen vangen en leergeld betalen de enige manier is om te dealen met de dark side van tech-

C F O MAG AZ I NE • 4 1


INTERVIEW

‘EMPATHISCH LEIDERSCHAP EN TECHNOLOGIEKENNIS BELANGRIJKER DAN OOIT’ Gina Mastantuono, CFO bij ServiceNow en in 2019 benoemd tot één van de ‘Top 50 Most Powerful Women in Technology’ praat met CFO Magazine over waarom investeringen in digitale transformatie hoger dan ooit zijn, over de relatie CFO-CIO, en over wat de CFO nodig heeft in een tijdperk van pandemieën en snelle technologische verandering. Tekst Jeppe Kleyngeld

Kun je wat vertellen over je carrière tot nu toe en hoe je CFO bent geworden? “Toen ik begon was het niet mijn droom om CFO te worden. Niet omdat ik geen CFO had willen worden, maar ik had nooit gedacht dat het echt mogelijk zou zijn. Dit lijkt misschien kortzichtig, maar er waren niet veel vrouwelijke CFO-rolmodellen in die tijd. Ik ben de eerste persoon in mijn familie die naar de universiteit is geweest. En ik neem die verantwoordelijkheid heel serieus: ik heb mezelf hard moeten pushen om te slagen in het bedrijfsleven. Voor mij ging het allemaal om het nemen van risico's in mijn carrière en nieuwe dingen proberen buiten mijn comfortzone. Ik geloof echt uit de grond van mijn hart dat als je wilt groeien en jezelf ontwikkelen, je voortdurend uit je comfortzone moet stappen. Ik heb ook altijd zelfvoorzienend willen zijn en niet afhankelijk van een ander. En dus ging ik het boekhoudvak in, omdat een vriend me vertelde, ‘weet je: het maakt niet uit wat de economie doet, er zijn altijd boekhouders nodig'. Dus dat is wat ik heb gedaan. Ik ging naar de universiteit met een major in accounting. Ik kreeg mijn eerste finance-baan bij Ernst en Young en vanaf dat moment heeft het voor mij alleen nog maar gedraaid om persoonlijke groei. Als je

4 2 • CFO MAG A ZINE

naar mijn carrière kijkt, zie je dat ik elke vijf tot zeven jaar van baan verander om nieuwe dingen te kunnen leren. Ik verander dan ook vaak van industrie, want een van de mooie dingen van het finance-vak is dat de vaardigheden naar bijna iedere industrie overdraagbaar zijn. De grootste gok die ik genomen heb is met mijn hele familie verhuizen van New York naar Californië voor de CFO-rol bij Ingram Micro (Mastantuono's vorige rol als CFO tussen 2013 en 2020, red.). Ik had toen een tweejarige en een vijfjarige, en mijn man werkte, maar we hebben de sprong gewaagd. En weet je, ik heb nooit achteromgekeken. Het was fantastisch. Het was een nieuwe branche en een geweldig bedrijf met een ongelooflijk leiderschapsteam. Het was fantastisch om daar deel van uit te maken.”

Op het gebied van vrouwen in de boardroom, wat is er veranderd sinds het begin van je carrière en waar zie je nog ruimte voor verbetering? “Pre-Covid zagen we meer vrouwelijke leiders zoals ik opduiken in traditioneel door mannen gedomineerde velden, zoals finance en technologie, wat ongelooflijk veelbelovend is. Er is echter meer nodig om diversiteit in de bestuurskamer te waarborgen, zowel wat betreft geslacht, ras als etniciteit. Dit debat krijgt een nieuwe betekenis tegen de achtergrond van het afgelopen jaar, toen


INTERVIEW

CURRICULUM VITEA Bedrijf: ServiceNow Functie: Chief Financial Officer Branche: Software, workflow solutions In dienst: 2020 – Heden Bedrijf: Ingram Micro Functie: Chief Financial Officer Branche: Logistiek In dienst: 2013 - 2020 Bedrijf: Revlon Functie: SVP, Chief Accounting Officer, Controller & International CFO Branche: Cosmetica, persoonlijke verzorging In dienst: 2007 - 2013 Bedrijf: IAC/InterActiveCorp Functie: VP, Assistant Controller Branche: Media, internet In dienst: 2003 - 2006 Bedrijf: Triarc Companies, Inc. Functie: Director of Corporate Accounting and Finance Branche: Frisdrank, houdstermaatschappij van fastfoodketen Wendy's In dienst: 1998 - 2002 Bedrijf: Ernst and Young Functie: Manager Branche: Accounting, consulting In dienst: 1992 - 1998

miljoenen vrouwen de arbeidsmarkt verlieten door Covid-19. Of ze nu moesten kiezen tussen hun baan en de zorg voor hun gezin of werden ontslagen vanwege de crisis, alle vrouwen kunnen op dit moment wat extra hulp gebruiken. Of het nu informeel is via bijvoorbeeld coffee connects of Zoom-calls, of meer formele ondersteuning, zoals mentorschapsprogramma's. Zoals veel leiders weten, zijn deze programma's cruciale middelen als het gaat om het aantrekken en behouden van het beste talent en de beste teams. Succes op de lange termijn is afhankelijk van het cultiveren van een getalenteerd en divers team van de slimste vrouwen in technologie en finance. Investeren in vrouwelijke leiders levert ongelooflijke waarde op voor werknemers, klanten en aandeelhouders.”

En nu ben je CFO van ServiceNow. Kun je iets vertellen over het bedrijf, wat is de strategie en hoe onderscheiden jullie je binnen de software-industrie? “We zijn in de eerste plaats een leidend digitaal workflow-bedrijf en je kunt wel zeggen dat we de wind in de rug hebben. De pandemie versnelt de digitale transformatie, transitie naar de cloud en businessmodelinnovatie die al gaande waren. Alle bedrijven zijn op zoek naar hoe ze productiviteitsautomatisering kunnen stimuleren en bovenal hoe ze meer klantloyaliteit en werknemersbetrokkenheid kunnen realiseren. Het kunnen leveren van geweldige diensten en ervaringen voor medewerkers en klanten, dat is waar het voor ons allemaal om gaat. Tijdens onze laatste earnings call hebben Bill (CEO Bill McDermott, red.) en ik dit met analisten besproken: er is echt sprake van een paradigmaverschuiving op dit moment. Zelfs toen het BNP daalde werd er steeds meer geïnvesteerd in digitale transformatie. Als de investeringen zullen blijven toenemen, groeien wij ons bedrijf op deze golf. Alle bedrijven zijn met deze transformatie bezig. Technologie ondersteunt niet langer de business, maar is de business. En businessmodellen, van Disney tot en met Nike, zijn aan het verschuiven. Ze willen allemaal

C F O MAG AZ I NE • 4 3


INTERVIEW

betere klantenervaringen creëren en die beginnen met geweldige medewerkers-ervaringen. Blije medewerkers zorgen voor blije klanten, zo simpel is het. We zijn in de eerste plaats een platformbedrijf. En onze een unieke onderscheidende factor is dat we één data-architectuur, één model en één platform hebben. En dat kan bovenop elk systeem worden geplaatst en cross functioneel door de hele onderneming worden ingezet. Dus of je nu een klantproces, financiën, HR of IT nodig hebt, je hebt één platform dat de workflow echt kan aansturen. Die eenvoud maakt een enorm verschil. Iedere C-suite-leider wil geweldige ervaringen bieden voor zijn werknemers en klanten. Wij zijn erop gericht om hét platformbedrijf voor digitaal zakendoen te worden. Ons platform stelt workflows in staat om elke zakelijke uitdaging op te lossen en digitale ervaringen van consumentenkwaliteit te leveren aan de zakelijke gebruiker.”

Hoe is de financiële functie binnen ServiceNow georganiseerd? “Finance is een strategische enabler voor innovatie. Terwijl bedrijven druk bezig zijn om oude bedrijfsmodellen en processen te transformeren, zijn de CFO en de financiële functie naar voren gekomen als een kritische pleitbezorger om deze projecten groen licht te geven en ervoor te zorgen dat teams de vrijheid en financiële bescherming hebben om innovatief en creatief te zijn. Vanuit CFO-standpunt is het belangrijk om business insights in verschillende functies te verankeren. Als je zo nauw mogelijk verbonden bent met de andere leden van de C-suite, kun je de transformatie versnellen.”

Wat is je geheim voor het optimaliseren van de efficiëntie in accounting en compliance, zodat er zoveel mogelijk capaciteit beschikbaar is voor business partnering? “COVID luidt in wezen een nieuwe convergentie van zakelijke, financiële en digitale strategieën in. Het stimuleert bedrijven om anders te denken en innovatiever te zijn. Ik denk graag op drie manieren over de financiële mogelijkheden van mijn organisatie. 1) Aanvallend: ondersteuning van de groei van het bedrijf, 2) Defensief: bescherming van het bedrijf, en 3) Centers of excellence: dienstverlening en leverage in het hele bedrijf. Mijn

4 4 • CFO MAG A ZINE

doel is altijd om de centers of excellence en de defensieve functies waar mogelijk te automatiseren en optimaliseren om ons allemaal in staat te stellen de groei van het bedrijf te ondersteunen met strategische partnerships en inzichten.”

Wat was de impact van de pandemie op het bedrijf en jouw rol als CFO? “Ik denk dat de rol van de CFO de afgelopen jaren aan het veranderen is en dat de pandemie dat versneld heeft. We worden steeds meer gezien als strategisch adviseur in plaats van alleen de persoon die de bonen telt. Meer vooruitkijkend in plaats van achteruitkijkend. En ik denk dat de pandemie deze transformatie echt tot een noodzaak heeft gemaakt. Ik heb veel gesproken over de rol van CFO als Chief Transformation Officer. Immers, wij geven groen licht op veel van de projecten die moeten gebeuren om te transformeren. We kijken naar het rendement op deze investeringen, naar manieren waarop we processen kunnen automatiseren en naar hoe we de productiviteit van werknemers kunnen verhogen. De pandemie heeft me gedwongen me echt op werknemers te concentreren. Hoe kunnen wij ze helpen om nog productiever te zijn in deze moeilijke tijd waarin ze elke dag enorm worden uitgedaagd? Dat draait daarbij allemaal om ongrijpbare zaken, zoals empathisch leiderschap en compassie. Dit was een belangrijke verandering voor mij in deze omgeving en ik denk dat dat voor de meeste CFO's geldt. Soft skills zijn belangrijker dan ooit om medewerkers te geven wat ze nodig hebben om succesvol te zijn. De andere kant daarvan is dat het ook de taak van de CFO is om de organisatie accountable te houden en die accountability is eveneens nog nooit zo belangrijk geweest. Die twee zaken in evenwicht houden is een belangrijk focuspunt voor mij geweest en dat geldt voor veel CFO's die ik spreek.”

Veel bedrijven worstelen nog met digitale transformatie. Wat zijn vanuit jouw ervaring de belangrijkste obstakels? “Voor de meeste bedrijven behoort het niet tot de basisvaardigheden. Ik heb onlangs een gesprek gehad met onze CIO over de paradigmaverschuiving die gaande is binnen deze rol. Traditioneel kregen CIO's altijd te horen: je hebt meer zakelijk inzicht


INTERVIEW

nodig, je moet meer business partner worden, et cetera. En nu worden de andere leden van de C-suite uitgedaagd om veel meer van technologie te begrijpen. Dat is een interessante verschuiving die gaande is. Ik denk dat tweederde van de CIO's rapporteert aan de CFO, dus de CFO moet zich absoluut verdiepen in technologie. Niet alleen wat het behelst voor de financiële transformatie, maar ook voor de bedrijfsbrede transformatie. Als CFO zul je je veel meer op je gemak voelen bij het beoordelen van IT-businesscases wanneer je de waarde en de impact begrijpt. Het is de taak van de CFO om bedrijf aansprakelijk te houden, dus zul je een heel goed idee te hebben over welke verwachte resultaten en benefits die technologie-investeringen gaan brengen.”

Hoe kijk je naar de relatie tussen de CFO en CIO? Wanneer is deze relatie succesvol? “Ik heb enorm veel geluk, ik heb hier bij ServiceNow een geweldige CIO. En hoewel we maar 60 dagen samen op kantoor waren voordat we remote gingen, hebben we een zeer hechte relatie. Dit leidt terug op de paradigmaverschuiving die ik eerder noemde. Digitale transformatie versnelt ondanks het feit dat het BNP afneemt. En de rol van de CIO wordt daarmee belangrijker dan ooit. Zoals ik al zei, technologie wordt de business. En dus zijn CIO's gefocust op het worden van business leiders, niet alleen maar technologieleiders. En er is tegenwoordig echt geen onderdeel van de strategie van een bedrijf meer te vinden dat niet wordt aangedreven door technologie. En dus vind ik het erg belangrijk dat de relatie tussen de CFO en CIO zeer hecht is. We praten de hele tijd en we zijn het niet altijd eens, maar het vertrouwen gaat heel diep en dat is ontzettend belangrijk.

Wanneer ik je als CIO benader met een voorstel, wanneer geef je dan groen licht en wanneer wijs je mijn plan af? “CFO's werden vroeger vaak als de tegenstander beschouwd, ze zeiden ‘nee’ tegen alle projecten en bewaakten de portemonnee. Nu denk ik dat we vaker worden gezien als 'advocates for change’. Met de pet die we dragen als Chief Transformation Officer, moeten we ervoor openstaan om nieuwe dingen te proberen en niet alles zal onmiddellijk Return on Investment opleveren. Ik kijk natuurlijk wel

veel naar ROI en ik praat hier veel met onze sales mensen over. Als je het hebt over waardecreatie, dan is het geweldig dat als je meer medewerkersbetrokkenheid en een lager verloop realiseert. Dat kunnen we bewijzen. Maar we kunnen nog een stap verder gaan. Als het verloop met één procent afneemt, heb je lagere wervingskosten, lagere turnover, minder churn en hogere productiviteit. We moeten deze ROI's zoveel mogelijk kwantificeren. Gooi er geen grote getallen en winsten tegenaan die niet kunnen worden ondersteund. Maar de meeste transformatie-inspanningen hebben een echte ROI, dus als je als CIO met je CFO praat, wijs daar dan op. Chris (Chris Bedi, CIO ServiceNow, red.) drijft die ROI net zo veel als ik dat doe. We debatteren niet of we iets moeten doen of niet, maar werken samen om de teams accountable te houden en die ROI te realiseren. Maar dan is er altijd dat kleine stukje waar de ROI niet zo gedefinieerd en definitief is. En ik denk dat CFO's zich in het verleden niet op hun gemak voelden om daarop groen licht te geven. Het mooie is: als je deze hechte relatie en het vertrouwen hebt, dan geef je ze de ruimte om nieuwe dingen te proberen. Dat is een belangrijk onderdeel van de reden waarom CFO-CIO-relaties zo belangrijk zijn.”

Welk advies heb je voor collega-CFO's vanuit jouw ervaring in de tech-industrie om om te gaan met de dynamiek van deze tijd van snelle technologische vooruitgang? “Om te kunnen slagen in deze dynamische omgeving heb je een aantal dingen nodig. Zakelijk inzicht en financial skills zijn er een onderdeel van natuurlijk, maar je kunt niet zonder empathie en compassie. Als CFO, de leider van de financiële organisatie, moet je je echt op beide gebieden focussen: de zachte menselijke kant en de harde financiële kant. Probeer vertrouwd te raken met het tonen van je ware authentieke zelf. Nu meer dan ooit. Het gaat je enorm helpen als teams weten wie je bent en dat je achter hen staat bij wat ze proberen te bereiken. Daarnaast is het is ook superbelangrijk om vertrouwd te raken met de technologie. Je hoeft niet heel diep te gaan, maar je moet begrijpen en waarderen hoe technologie nu het bedrijf drijft in alles wat het doet. Het is niet langer prettig om te hebben als CFO, maar een kernonderdeel van de geloofwaardigheid van de rol. Je kunt niet langer zonder.” •

C F O MAG AZ I NE • 4 5


ONDERZOEK

‘DE CFO-ROL TRANSFORMEERT NAAR VALUE ARCHITECT’ Waarom Covid-19 als katalysator heeft gewerkt voor de transformatie naar de ‘CFO van nu en straks’. De resultaten van het toonaangevende ‘CFO Now’onderzoek van Accenture.

Tekst Charles Sanders

C

FO’s and the need for speed. Want snelheid, is hét devies voor CFO’s om te transformeren tot die strategische partner across the C-suite. Het nieuwste Accenture ‘CFO Now’ onderzoek toont die noodzaak haarfijn aan. Andrea Vogel, René van Heijningen en Kees-Jan de Korver van het internationale organisatieadviesbureau lichten toe. De CFO moet niet alleen zijn verantwoordelijkheden als economische waakhond van de organisatie onderhouden en uitbreiden, hij moet zijn reis versnellen om die primaire architect van enterprise wide business value en catalyst of digital strategies te worden. Accenture stuurde vragenlijsten naar meer dan 1300 internationale senior finance leaders en hield diepte-interviews met nog eens veertig CFO’s. Die laatsten werden geselecteerd uit wereldwijd

4 6 • CFO MAG A ZINE

opererende bedrijven met een omzet vanaf 1 miljard dollar. Welke veranderingen zijn er ten opzichte van het vorige onderzoek, drie jaar geleden? Kees-Jan de Korver: “Veel CFO’s zijn zich, zo blijkt nu, ervan bewust dat ze het evenwicht moeten vinden tussen het op orde hebben van hun traditionele kerntaken als economic guardians en het vervullen van die veel bredere rol van de architect die risico’s en kansen ziet en adresseert. We concluderen dat daarin, door de pandemie, ook een versnelling heeft plaatsgevonden. Finance moet de consequenties van de crisis en alternatieve opties, denk aan supply problemen, sneller zichtbaar maken.”

Rol CIO en CFO schuiven ineen’ “De verschillende rollen van CIO en CFO schuiven meer ineen”, vult René van Heijningen aan. “Veel


ONDERZOEK

vaker dan bij vorige onderzoeken geven CFO’s aan betrokken te zijn bij alle belangrijke technologische beslissingen. Van de traditionele finance-taken is 60 procent nu geautomatiseerd, dat percentage bedroeg drie jaar geleden nog 34. En 72 procent stelt de beslissende stem te hebben in de technologische richting die de organisatie inslaat. Daarbij nemen CFO’s een belangrijkere rol in cyber security, wat als uiterst belangrijk ervaren wordt vanwege de schade die het aan de organisatie kan toebrengen. De cyber security-expert rapporteert steeds vaker rechtstreeks aan de CFO.” Bij het vorige onderzoek van Accenture gaf tussen de 45 en 50 procent van de CFO’s een verandering van hun rol te verwachten, nu is dat 60 procent. “Dat veranderproces is door corona in een stroomversnelling gekomen”, zegt Andrea Vogel. “Toen de pandemie begin 2020 losbarstte, was de begroting van organisaties op veel vlakken geen maatstaf meer. Denk alleen maar aan de noodzaak om ervoor zorg te dragen dat medewerkers veilig konden werken, waardoor bijvoorbeeld op grote schaal mondkapjes en andere beschermingsmaterialen aangeschaft dienden te worden. Of denk aan de vrije val in de travel kosten, de impact op de kosten van grondstoffen…

Het besef van veel sneller te moeten anticiperen en bijsturen en agile te zijn, was er. En is gebleven.” Covid-19 heeft, volgens Accenture, bedrijven ook geholpen met veel sneller zicht te houden op cash, op inkomsten en op kosten. Daardoor heeft finance veel sterker dan voorheen het mandaat om alle relevante informatie vanuit de business te krijgen en daarop te handelen.

‘Met dank aan cloud-oplossingen’ “Je ziet hier een versterking van het proces dat al eerder gaande was”, zegt Kees-Jan de Korver. “Met dank aan technologie, denk aan cloud-oplossingen, waarmee data-silo’s doorbroken worden en beter op end-to-end optimalisatie gestuurd kan worden. Dat versterkt de kansen voor samenwerking over de organisatie heen, zoals met Integrated Business Planning waarin de kennis van finance en business effectief geïntegreerd wordt in een gezamenlijke planning en control cyclus.” Toch blijkt uit het onderzoek ook dat er nog een weg te gaan is, met name op het benutten van de mogelijkheden van data en technologie om met advanced analytics (AI, Machine Learning, etc) beter vooruit te kunnen kijken en oorzaak-

C F O MAG AZ I NE • 4 7


ONDERZOEK

gevolg relaties te kunnen bepalen. Evenals het ontwikkelen van de business skills en soft skills om de co-pilot van de business te zijn. “Je ziet dat finance daarin stappen aan het nemen is, vaak in samenwerking met andere onderdelen van de organisatie als supply chain en commercial”, zegt René van Heijningen. “Datzelfde geldt voor het vinden van de juiste balans tussen 100 procent kunnen verantwoorden wat er gebeurd is en tegelijkertijd projecties naar de toekomst maken. En dat met beperkte informatie.” Oók een trend die volgens Andrea Vogel uit dit onderzoek van Accenture naar voren komt: “Je ziet dat CFO’s de Environmental, Social & Governance footprint steeds belangrijker achten. Er heeft wat dat betreft ook een verandering bij de stakeholders plaatsgevonden. Zij oefenen nu veel meer ESGdruk uit. De CFO is eigenaar van de ESG-currency

en moet die informatie inbedden in de organisatie. De CFO moet voor snelle inzichtelijkheid zorgdragen, en duidelijkheid scheppen over gevolgen, over de wijze waarop met cijfers wordt omgegaan.”

De CFO groeit in rol van catalyst De beweging om meer gebruik te maken van clouden analytics-dynamiek is dan ook vol ingezet, stelt Vogel. ‘Ga kleur bekennen, CFO’, is één van de boodschappen die uit het Accenture-onderzoek naar voren komt. Groot verschil met pakweg vijf jaar geleden: de CFO groeit in die bredere rol van catalyst, als aanvulling op de meer traditionele functie van economic guardian. De CFO als spin in het web van de gehele organisatie, die data beschikbaar stelt om tot oplossingen te komen, die daarop anticipeert. Kees-Jan de Korver: “Als je naar cyber security kijkt, vraagt de CFO zich af hoe hij dat bestuurbaar krijgt. Wat is je security profiel en hoe verhoudt zich dat tot de andere taken en kosten? Dat bestuurbaar maken en die expertise ontwikkelen, worden steeds belangrijker. Het gaat immers om de reputatie van de onderneming.” Grote organisaties pakken dat gemakkelijker op dan kleinere, zo kan geconcludeerd worden. “Vijf jaar geleden leefde het topic cyber crime niet of amper bij de Raad van Commissarissen”, aldus Andrea Vogel. “Nu zie je dat er zelfs commissarissen zijn die zich in cyber crime hebben gespecialiseerd. De CFO bekleedt in organisaties steeds vaker een risk management-rol. Bereidt zich daarop voor, trekt de verantwoordelijkheid naar zich toe.” Finance moet, zo komt uit het onderzoek naar voren, meer en vaker in staat zijn om snel scenario’s op te stellen in impact inzichtelijk te maken, op basis van beperkte informatie. “En daar zijn CFO’s van oudsher niet heel erg comfortabel mee”, meent René van Heijningen. “Ook daar is nog een slag te winnen. De CFO moet onderzoek doen naar

4 8 • CFO MAG A ZINE


ONDERZOEK

De beweging om meer gebruik te maken van cloud- en analyticsdynamiek is dan ook vol ingezet.

René van Heijningen

doelgerichte samenwerking met de business en alle functies door de organisatie heen. Al speelt hier natuurlijk ook de dynamiek van competitie binnen verschillende afdelingen van een onderneming. En hoe comfortabel is de laag onder de CFO eigenlijk, om tot betere besluitvorming te komen?”

De CFO die waarde creëert Conclusie: de hedendaagse CFO bevindt zich in een betere positie dan ooit om impact op de business te maken. En als de CFO de drie rollen omarmt, ontwikkelt hij de snelheid die de organisatie in staat stelt groei te bereiken en risico’s te beteugelen. De CFO als economic guardian, die de finance functie leidt door te focussen op voorspellende inzichten. De CFO als architect of business value, die samenwerkt met de C-suite om strategische verandering door te voeren. De CFO als catalyst of digital strategy, die waarde creëert en die de digitale strategie op een fundament van waarde zet. Zowel financieel, als voor ESG. René van Heijningen: “De verwachting is dat als de CFO die drie rollen goed weet in te vullen, de

organisatie veel betere resultaten zal boeken, in termen van groei en waarde. Met waarde dan veel breder gedefinieerd dan alleen financieel, denk aan reputatie en sociale waarde.” “De CFO-rol die transformeert van accounting naar analyse”, zegt Andrea Vogel van Accenture. “Samenwerking, een meer entrepreneursachtige rol. Een ander type rol vraagt soms ook om een andere mind- en skillset.” Kees-Jan de Korver: “Als economic guardian moet de CFO zijn finance professionals in de gelegenheid stellen nieuwe skills op te bouwen en bredere verantwoordelijkheid te nemen. Als architect of business value moet diezelfde CFO de harmonizering van technologie en dataplatforms tot zijn persoonlijk eigendom maken en dat te benutten om voordelen te realiseren ten behoeve van een bredere business transformatie. En als catalyst of digital strategy moet de CFO de volledige kracht van de finance capaciteit inzetten voor de ontwikkeling van strategische initiatieven over het bedrijf als geheel.”•

C F O MAG AZ I NE • 4 9


ACTIVISME IN DE BOARDROOM

‘TIJD VOOR BEDRIJVEN OM HUN MAATSCHAPPELIJKE ROL TE PAKKEN’ Bedrijven kunnen niet langer geurloos en kleurloos zijn. Ze zullen zich over zaken moeten uitspreken. Dat betogen Peter De Keyzer en Olivier Van Horenbeeck van strategisch communicatiebureau Growth Inc. in hun nieuwste boek ‘Macht is zilver, invloed is goud'. Tekst Jeppe Kleyngeld Beeld Ian Segal

B

edrijven zijn het best geplaatst om invloed uit te oefenen, stellen Peter De Keyzer en Olivier Van Horenbeeck. Het vertrouwen in de klassieke maatschappelijke actoren – de politiek, de kerk, het middenveld – is afgebrokkeld tot een historisch dieptepunt. Bedrijven kunnen in dat gat springen en de ‘agents of change’ van deze tijd zijn. “Ons metier bij Growth Inc. is bedrijven en leiders helpen hun verhaal te vertellen en op die manier

5 0 • CFO MAG A ZINE

ook invloed uit te oefenen", begint Olivier van Horenbeeck. “Peter en ik hebben een aantal jaar geleden de koppen bij elkaar gestoken om eens te kijken hoe we onze verschillende skills voor bedrijven en bedrijfsleiders konden inzetten. Peter met zijn achtergrond als Chief Economist bij een aantal grote banken: BNP Paribas Fortis, Petercam, ABN AMRO. En ik heb zelf een public affairs achtergrond bij o.a. Fortis, AB Inbev en de Vlaamse werkgeversvereniging VOKA. Hoe kunnen we ons netwerk en onze skills inzetten om


INTERVIEW

We zijn er echt van overtuigd dat bedrijven en burgers de ‘agents of change’ zijn van dit tijdperk. bedrijven te helpen hun verhaal te vertellen, om invloed te verwerven en een stukje van de wereld te veranderen? Omdat we ervan overtuigd zijn dat bedrijfsleiders veel te weinig in het publieke domein aanwezig zijn en een standpunt durven in te nemen. Zeker in België. Om die redenen hebben we vijf jaar geleden Growth Inc. opgericht." Peter: “We hebben beide door onze achtergrond geleerd hoe het spel van invloed werkt. Ten tijde van het begin van Growth Inc. zijn we ook gevraagd in de politiek te stappen, maar we geloven niet dat dat de manier is om zaken te veranderen. We zijn er echt van overtuigd dat bedrijven en burgers de ‘agents of change’ zijn van dit tijdperk. Als er een partij is waarop je je kunt richten en zeggen; ‘hoe ga jij de wereld beter maken de komende 10, 20, 30 jaar?', dan is dat een bedrijf. Daar zouden ondernemingen zich veel meer bewust van moeten zijn. Dus willen we hen helpen om hun verhaal op een invloedrijke manier te brengen en op die manier de wereld te veranderen.”

Wat is het verschil tussen macht en invloed? Olivier: “Macht heb je, invloed oefen je uit. Invloed is veel duurzamer dan macht. Wat zich momenteel afspeelt in Rusland is een goed voorbeeld. Poetin regeert nu heel fors, omdat hij weet dat hij wanneer hij zijn macht verliest, hij ook aan invloed gaat inboeten. Terwijl Navalny geen formele macht heeft, maar zijn populariteit de afgelopen tijd enorm is gestegen. Door de kat de bel aan te binden, heeft hij de hele maatschappij wakker geschud. Dat is het grote verschil tussen macht en invloed.” Peter: “Een andere persoon die dit goed illustreert is Al Gore. Toen hij in de politiek zat had hij geen invloed. Pas toen zijn macht weg was kreeg hij invloed op het gebied van klimaatproblematiek. En wat te denken van Greta Thunberg? Honderden duizenden politici slagen er niet in het klimaatakkoord voor elkaar te krijgen, en één

meisje zonder macht staat op en krijgt plotseling heel veel invloed. Als we in de politiek waren gegaan waren we eerder in de wereld van de macht gestapt. We zijn nu met invloed bezig en merken dat dat veel beter werkt en je er veel betere resultaten mee kunt bereiken.”

Waarom vinden jullie dat bedrijven hier te weinig mee doen? Olivier: “Zet maar een debatprogramma aan op televisie en je ziet vooral politici en NGO's opdraven. Bedrijfsleiders komen nauwelijks aan bod. Dat komt ook omdat ze er zelf te weinig aan doen. Wij durven de vaststelling te maken dat zij heel weinig het publieke domein opzoeken en dan klagen dat ze weinig impact hebben op het beleid. En dat willen we veranderen door ze te helpen hun relevantie richting de maatschappij aan te geven en waar te maken. En dat is een revolutie die we in Angelsaksische landen al zien. En ook Nederland is daar iets verder in dan België met bijvoorbeeld Paul Polman die voor Unilever duurzaamheid op de agenda heeft gezet. Wij missen nog dergelijke invloedrijke figuren in België. Ook al hebben we met Thomas Leysen (bestuursvoorzitter van materiaaltechnologiebedrijf Umicore, red.) ook een goed voorbeeld van iemand die resoluut deze kaart heeft getrokken en van het vervuilende Union Minière een heel nieuw bedrijf heeft gemaakt. Voor de rest is het echt zoeken naar bedrijfsleiders die het publieke domein opzoeken en daar het verschil maken in belangrijke maatschappelijke thema's.”

Hoe komt het - denken jullie - dat bedrijven nog onvoldoende een maatschappelijk standpunt in durven nemen? Peter: “Bedrijfsleiders hebben heel veel angst om het mikpunt van spot of kritiek te worden. Daar moeten zij niet mee bezig zijn. Als ze dit voldoende doen zal er echt wel een keer een misser tussen zitten, maar op langere termijn zullen mensen jou leren kennen als degene die eerlijk en open het hele verhaal durft te vertellen.”

C F O MAG AZ I NE • 5 1


INTERVIEW

Hebben jullie nog een voorbeeld van een bedrijf dat het grotere verhaal is gaan vertellen? Olivier: “Absoluut. We hebben gewerkt met een bedrijf dat actief is in de haven van Antwerpen en die wilde een nieuwe installatie bouwen. Het is een bedrijf actief in de chemische industrie. Zo'n bedrijf heeft niet alleen formele vergunningen nodig, zoals milieuvergunningen, maar om geaccepteerd te worden hebben die ook een maatschappelijke vergunning nodig van de belangrijkste stakeholders. Een license to operate. Niet alleen bij de politiek, maar ook bij de media, lobbygroepen en de publieke opinie. Je moet de verschillende groepen kunnen vertellen wat die nieuwe installatie voor hen betekent. Voor een burgemeester betekent het nieuwe jobs. Voor de regeringsfederatie en koepelorganisatie van de chemische industrie betekent het de blijvende verankering van de chemische industrie in de Haven van Antwerpen. De investeringen zijn voor de lange termijn, en zal ook andere partijen inspireren om te investeren. Maar tegelijk zal het bij milieugroeperingen voor een heftige tegenreactie kunnen zorgen. Daar zal het bedrijf op moeten anticiperen: wat betekent die installatie concreet voor alle stakeholders? Dat verhaal moet het bedrijf kennen en gaan vertellen.”

Hoe ga je daarbij om met dilemma’s, zoals een project dat goed is voor de werkgelegenheid maar slecht voor de CO2-uitstoot? Peter: “Ik denk dat je daarin heel eerlijk moet zijn als bedrijf. Zeker over wat je zelf in de hand hebt en wat je niet in de hand hebt. Als je bijvoorbeeld CO2 gaat uitstoten, maar wel een product maakt dat vijf keer langer meegaat dan een vergelijkbaar product en je dus in de totale lifecycle een lagere CO2-uitstoot hebt, je dit verhaal gaat brengen met alle argumenten die jouw case kunnen ondersteunen. Vaak is de realiteit veel complexer dan een paar slogans ons willen doen vermoeden. In dat soort debatten heb je natuurlijk degenen in het extreme van het spectrum, maar het is de grote middengroep die niet op televisie komen, die je wilt overtuigen. Dat zou ons advies zijn aan bestuurders. Zorg dat je weet wie die extremen

5 2 • CFO MAG A ZINE

zijn, maar richt je vooral op de grote middengroep. Die kijken naar links, naar rechts, horen geroep en kunnen zich vaak geen goed beeld vormen.”

Wat kan de CFO hieraan bijdragen? Peter: “We komen uit een tijd van shareholder capitalism waarin het rendement op eigen vermogen, dividenden en financiële resultaten het allerbelangrijkste waren. Maar je ziet dat investeerders steeds meer gaan vragen naar andere maatstaven. Wat doe je voor maatschappelijke vooruitgang, minderheden en gelijke kansen? Wat doe je voor het klimaat? Het Noors pensioenfonds, een van de grootste pensioenfondsen ter wereld, heeft een tijd geleden bekendgemaakt uit fossiele brandstoffen te stappen. Dat geeft wel degelijk een richting aan, aan de andere vermogensbeheerders wereldwijd. Financieel kan een plaatje er perfect uitzien, maar je merkt dat andere overwegingen daar binnensluipen en dat is iets waar CFO's zich bewust van moeten zijn en op moeten anticiperen. Het puur meetbare financiële is niet langer het enige wat telt, en je moet op zoek naar het grotere verhaal en hoe je dat vertelt."

En hoe kunnen bedrijven omgaan met het risico op reputatieschade? Bijvoorbeeld wanneer er iets misgaat en dit meteen viral gaat op social media. Olivier: “Die reputatieschade loop je natuurlijk niet zomaar plots op. Als je nooit aan je belangrijkste stakeholders hebt uitgelegd waar je mee bezig bent in goede tijden, dan bouw je ook geen stootkussen op. Als je nooit hebt uitgelegd waarvoor je staat, dan ga je bij het minste verhaal waarbij je onder druk komt te liggen heel snel onderuit. Als je daarentegen de afgelopen jaren heel hard hebt gewerkt aan het bewijzen van je maatschappelijke relevantie en dat op een authentieke manier gecommuniceerd hebt naar al je stakeholders, dan kun je ook zo’n crisis veel makkelijker aan. Ons belangrijkste advies is om je niet alleen bezig te houden met reputatiemanagement wanneer iets fout gaat, maar ook in onverdachte tijden. Bouw krediet op, zodat je je wel een keer iets kan permitteren bij die stakeholders.”


Macht is zilver, invloed is goud: De onderschatte impact van invloed ‘Vraag geen aandacht. Eis invloed.’ Dat is het motto van het communicatiebureau Growth Inc dat Peter De Keyzer en Olivier Van Horenbeeck samen runnen. Veel bedrijven stellen zich tevreden met aandacht, maar die is vluchtig. Invloed is duurzaam en beter bestand tegen de schokken van een wereld die sneller verandert dan ooit tevoren. In dit boek leggen De Keyzer en Van Horenbeeck uit hoe je invloed krijgt als individu of als organisatie, en hoe je die invloed gebruikt om impact te hebben. Op je eigen omgeving, op je stakeholders, op de samenleving waar je deel van uitmaakt.

Hebben jullie voorbeelden van bedrijven die dat doen? Olivier: “Een bedrijf dat al heel vroeg heeft beseft dat het goed is om de dialoog met al die verschillende stakeholders open te houden is Nestlé. Nestlé had een Vlaamse CEO - Paul Bulcke - die nog voorzitter is van het bedrijf. En die had als een van de eerste CEO's van multinationals door dat hij actief met NGO's in debat moest treden op een manier zoals bedrijven dat al doen met hun aandeelhouders. Hij nodigde de NGO's jaarlijks uit in London op de NGO dag waar uitgebreid werd ingegaan op de issues die deze NGO's hadden in alle landen waar Nestlé actief is. Aan de andere kant gaf het Nestlé ook de kans om hun eigen verhaal te vertellen. Hoe ze omgingen met arbeiders in bepaalde landen die het niet zo nauw namen met arbeidswetgeving bijvoorbeeld. Ze gaan op die dagen echt niet altijd als beste vrienden uit elkaar, maar op zijn minst was er contact en dialoog tussen die verschillende groepen.”

Er zijn natuurlijk voorlopers, maar hoe staat het er in algemene zin voor met het bewustzijn van bestuurders op dit gebied? Peter: “Er zijn zeker bestuurders die denken dat het hun tijd wel gaat duren. Maar dat zijn vaak dezelfde die achteraf komen klagen dat ze onder druk komen te staan van publieke opinie of wetgeving. Als je wilt dat je meer betrokken wordt bij het wetgevend werk, moet je je stem laten horen. En doe dat op een open en transparante manier, dus niet in de achterkamertjes. Dat zal veel belangrijker worden in de toekomst: hoe staat het met jouw moral bank account? Vertrouw ik jou als CEO of CFO? Sta jij op de juiste manier in het leven

en heb je de juiste morele doelstellingen op de lange termijn? Vergelijk de crisis van 2008 met de torenhoge bonussen en waar we nu zijn. Het is een groot verschil. Je ziet investeerders afhaken omdat ze het verdienmodel van een bedrijf als Deliveroo onethisch vinden. Als je daar niet klaar voor bent als bedrijf, dan zit je met een groot probleem. Neem Pfizer en Astrazeneca. Alle twee hadden die bestempeld kunnen worden als redders van de mensheid omdat ze in een jaar tijd een vaccin hebben ontwikkeld. Maar Astrazeneca slaagt er totaal niet om daar op de kapitaliseren omdat ze bezig zijn hun verschillende stakeholders tegen elkaar uit te spelen: de Britten, de Europeanen en de Amerikanen. En nu krijgen ze de deksel op de neus. De Britten en Amerikanen zijn misschien wel tevreden, maar hun reputatie ligt in puin.”

Bonussen, een gebied waar bedrijven nog vaak de mist in gaan. De topman van Air France-KLM die een megabonus kreeg voor het realiseren van de staatssteun bijvoorbeeld. Hoe kijken jullie daar tegenaan? Peter: “Een bonus op zich hoeft niet verkeerd te zijn. Maar opnieuw: als je de ene stakeholder wel goed behandelt en de andere in de kou laat staan, dan werkt dat niet. Dat is slecht stakeholdermanagement. Je kunt het als bedrijf puur beschouwen als transactie tussen jou en de bestuurder, maar andere stakeholders gaan zich hier ook over uitspreken. Wat is het nadeel: de schade ga je toch lijden en je zult achteraf iedereen je excuses moeten aanbieden. Terwijl wanneer je dat van tevoren op een verstandige manier aanpakt, door duidelijk te maken welke prestaties een bestuurder heeft geleverd, dan is het een heel ander verhaal.”

C F O MAG AZ I NE • 5 3


Zorg dat je weet wie die extremen zijn, maar richt je vooral op de grote middengroep.

Multinationals die zakendoen met landen waar ze het minder nauw nemen met sommige Westerse waarden kunnen in een dilemma terechtkomen. Wat zou je hen adviseren? Peter: “Er is een ideeënstrijd bezig tussen het Westerse model en het meer autocratische Chinese model. Inspraak van burgers, vrijheid van meningsuiting, dat soort zaken komen daarbij aan bod. Westerse bedrijven zullen denk ik vroeg of laat in een spagaat komen tussen China en het Westen. Je ziet nu die hele katoenrel in China waarbij Westerse bedrijven voor een keuze worden gesteld: hun mond houden over mensenrechten of opkrassen uit China. Bedrijven kunnen niet langer geurloos en kleurloos zijn. Ze zullen zich over zaken moeten uitspreken. Een one-size-fits-all wereldbeeld – waar je zowel in China als het Westen mee wegkomt – bestaat niet. Het zou kunnen dat we meer protectionisme gaan krijgen in China en het Westen. En dat bedrijven die zich uitspreken voor Westerse waarden, zoals openheid, transparantie, vrijheid van meningsuiting en gelijke rechten, beloond zullen worden door Westerse overheden en anderzijds gestraft door de Chinezen en vice versa. Voor veel bedrijfsleiders zal het een pijnlijk ontwaken zijn, want we komen uit een wereld waarin we frictieloos konden handelen en bedrijven neutrale, kleurloze entiteiten waren die overal mee wegkwamen. Dat wordt vandaag niet langer getolereerd. Daar zul je een keuze in moeten maken. En dan zullen we meteen zien voor welke bedrijven het menens is met hun stakeholder activisme en voor welke niet. Als je zegt: ‘ik ben voor vrijheid van meningsuiting behalve als het in China is'. Daar ga je het niet meer mee redden.”

Dat kan behoorlijke impact hebben. Als China niet handelt op een manier die in lijn is met je kernwaarden, zou het kunnen betekenen dat je geen zaken meer doet in dat land. Olivier: “Dat zou de consequentie kunnen zijn. Als je als bedrijf respect voor mensenrechten

5 4 • CFO MAG A ZINE

als kernwaarde hebt, wil je ook weten waar die T-shirts van jou worden gemaakt en of die door echte Chinese arbeiders worden gemaakt en niet door Oeigoerse dwangarbeiders in Xinjiang. Ook voor bedrijven hier: In het Europese parlement werden warmtecamera's gebruikt die waren geproduceerd in kampen waar Oeigoeren werken als dwangarbeiders. Dan kun je niet zeggen: ‘dat waren de goedkoopste en we hebben onze procurement regels nageleefd’. Daar word je keihard voor aangepakt.”

Hoe begin je hiermee als bedrijf en als CFO? Peter: “Ga eens nadenken met je managementteam over wat dit kan betekenen. Je rapporteert nu over financiële risico's. Die andere risico's, zoals litigation, reputatieschade of blokkades in je supply chain, welke hangen potentieel boven ons hoofd en hoe kunnen we dit mitigeren? Sommige zaken kun je verzekeren, maar anderen niet. Het beste om daarmee om te gaan is in gesprek te gaan met de stakeholders. Wat gebeurt er als die zich beginnen te roeren? En dat je daaromheen contingency planning gaat doen. Out-of-the-box scenarioplanning en weerbaarheid zijn zaken waar we nog veel te weinig mee bezig zijn. Je merkt dat er zich in het geopolitieke klimaat en financiële klimaat onderhuids spanningen aan het opbouwen zijn. Daar moet je over durven nadenken. Hoe ga je schokbestendig zijn? Dat is het allerbelangrijkste.” Olivier: “Daar sluit ik me bij aan. Je moet op communicatievlak een aantal crisisscenario's moet durven opzetten en bekijken. Waar kan het allemaal fout gaan? En als je daar over hebt nagedacht ga je automatisch je procedures versterken en daarmee uiteindelijk ook je financiële resultaten versterken. Ons adagium is: ‘Hope for the best, prepare for the worst’.” •


ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Ko n

RDEEL

O PAKKETVO

g

23% kortin

LEERGANG M&A (FUSIES & OVERNAMES) Ontdek in de leergang alles over overnames, bedrijfswaardering en succesvolle integratie. Word een expert op het gebied van bedrijfsovernames en behaal het maximale resultaat bij jouw volgende deal. De leergang bestaat uit de trainingen Actief in Overnames, Business Valuation en Post-Merger Integration en een premiumabonnement op FinanceHub.nl. Jouw pakketvoordeel bedraagt 23%.

Actief in Overnames

Business Valuation

Post-Merger Integration

 15 en 16 september 2021

 5 en 6 oktober 2021

 30 november 2021

Wil jij weten hoe je succesvol een bedrijf (ver)koopt? Dan is de cursus Actief in Overnames precies wat je nodig hebt. Experts nemen je mee door het gehele overnameproces.

Ontdek de methoden van bedrijfswaardering en hoe je die direct in de praktijk toepast. Krijg genoeg geld voor de aandelen van je bedrijf bij verkoop en betaal als koper niet te veel.

Als de deal eenmaal beklonken is betekent het niet dat het overnameproces voorbij is. Tijdens de training ontdek je hoe je de nieuwe combinatie direct optimaal laat presteren.

Bekijk het programma op AlexvanGroningen.nl/mena


LEIDERSCHAP

LIEVER LEIDERSCHAP IN ETHIEK DAN ETHISCH LEIDERSCHAP “Ethisch leiderschap is de norm”, constateert PR-deskundige Frank Peters in Het juiste doen als niemand kijkt. Dat wil zeggen: de samenleving verwacht dat bedrijven zich niet alleen aan de wet houden, maar ook waarden als eerlijkheid en rechtvaardigheid hoog in het vaandel hebben. Maar de lat mag wel nóg wat hoger liggen, als het aan Peters ligt. “Het gaat erom dat je rekening houdt met de verwachtingen van de stakeholders in je omgeving. Ook als zij daar niet direct om vragen.” Tekst Jan Bletz

I

n Hollow Man, een film van Paul Verhoeven uit 2000 ontdekt een tamelijk kleurloze, misschien wat egocentrische wetenschapper hoe hij onzichtbaar kan worden. Vanaf dat moment is de beer los. Zijn duistere kant komt aan het oppervlak. Eerst betast hij de borsten van zijn ex-vriendin, daarna verkracht hij zijn overbuurvrouw, werpt een steen door een raam en doodt een hond. Tegen het einde van de film is hij een lustmoordenaar geworden. Verhoeven liet zich naar eigen zeggen inspireren door De Republiek van filosoof Plato. Die had daarin al geschreven dat de wetten van de samenleving niet gelden voor wie onzichtbaar

5 6 • CFO MAG A ZINE

is, en dat een 'holle man' net als in de film van Verhoeven huizen zou binnendringen, mannen zou vermoorden en vrouwen zou verkrachten. Het kwade zit ingebakken in de mens, en zonder sociale restricties ontwikkelt hij zich tot een gevaarlijk roofdier - is de moraal. Zo bezien is het misschien maar goed dat mensen steeds minder in het geniep kunnen doen. Ze worden immers steeds 'zichtbaarder'; de technologische ontwikkelingen hebben immers gezorgd voor toegenomen transparantie. Informatie verspreidt zich tegenwoordig vliegensvlug, denk aan de berichten die via sociale media in

luttele seconden de hele wereld rond kunnen gaan. Deze open en doorzichtige wereld dwingt mensen verantwoordelijk te zijn voor hun daden, wat de kans groter maakt dat ze zich zullen conformeren aan de groepsnorm die zij als dominant ervaren. Meer zichtbaarheid en meer sociale controle maken van ons betere mensen dan wanneer we minder zichtbaar zijn, laat staan helemaal onzichtbaar zoals de 'hollow man' uit de gelijknamige film.

Tijdperk van hypertransparantie Voor bedrijven geldt hetzelfde: het lukt ze in dit tijdperk van WikiLeaks en Panama Papers niet meer misstappen te onttrekken


LEIDERSCHAP

De reputatie komt te voet en gaat per twitter.

Frank Peters

aan het oog van het publiek. “Feitelijk wordt alles wat je in de organisatie doet uiteindelijk zichtbaar”, schrijft PR-deskundige Frank Peters in zijn pas verschenen boek Het juiste doen als niemand kijkt. Hij heeft het over 'hypertransparantie': “We opereren in een glazen huis en dat betekent dat je zowel in woord als daad volledige openheid toont.” Bedrijven kunnen er dus maar beter voor waken iets te doen te doen wat de bij de onderneming betrokken partijen (werknemers, consumenten, overheden etc.) niet zint, zou je zeggen. Strijken ze die partijen wel tegen de haren in, lopen ze immers gevaar hun ‘licence to operate’, de ‘vergunning’ die ze is verleend door al die 'stakeholders' kwijt te raken. Let op, zegt Peters, de omgeving kan de druk snel opvoeren. “Zij heeft de macht en – met sociale media – de middelen om dat te doen en is daarmee jury, rechter en beul geworden.” En elders: "Voor je het weet lijd je persoonlijk reputatieschade. En in dit internettijdperk is die niet snel te herstellen."

Zoals hij het kernachtig uitdrukt: “De reputatie komt te voet en gaat per twitter.” Waarmee niet is gezegd dat 'hypertransparantie' ideaal is. Volgens sommige critici dreigt zelfs een samenleving waarin iedereen elkaar beloert, en mensen bang zijn zich werkelijk te uiten. Een samenleving waarin mensen een rol spelen en zich beter voordoen dan ze zijn, desnoods door opinies te ventileren waar men diep van binnen niet zo mee dweept. Deze neiging is de laatste jaren toegenomen, aangezien mensen zich sterker laten leiden door wat ze over hun peer group lezen, horen en zien via (sociale) media. Hierdoor ontstaat wat communicatiewetenschapper Noelle Neumann noemt een 'spiral of silence'. Een trend waarbij de dominante coalitie in een samenleving of binnen een peer group ‘dicteert’ wat wel en niet comme il faut is. De rest volgt. Of houdt de schone schijn op, door selfies te plaatsen, plaatjes van poezen te verspreiden en berichten te delen waar niemand aanstoot

aan kan nemen – in de hoop dat het 'leuk' blijft en dat mensen die je niet kennen jou 'leuk' vinden. Bij bedrijven kan die verstikkende sociale druk risicomijdend gedrag in de hand werken, en dat innovatie en ondernemerschap wijken voor conformisme.

Aap op de ladder Dit soort voor- en nadelen van de toegenomen transparantie in de samenleving worden in Het juiste doen als niemand kijkt wel aangestipt, maar centraal staat toch de gedachte dat die hypertransparantie er nu eenmaal is, en dat we er mee moeten leren leven. Peters richt zich in zijn boek vooral tot leiders van organisaties. Tenslotte zijn juist zij kwetsbaar - want ‘hoe hoger een aap op de ladder zit, hoe meer je van zijn kont kunt zien’, zoals filosoof René ten Bos schrijft, een van de gastauteurs in het boek. En juist deze topapen spelen in de ogen van Peters lang niet altijd even handig in op de uitdagingen die dat 'opereren in een glazen huis' met zich meebrengt.

C F O MAG AZ I NE • 5 7


LEIDERSCHAP

Maar al te vaak verwijzen managers naar de wetgeving en overheidscontrole als toetssteen voor wat moreel juist is en wat niet. Maar daarmee gaan ze niet ver genoeg, zegt hij: het recht past zich vaak pas achteraf aan het maatschappelijk normbesef aan. En het is juist zaak om met die normen rekening te houden, en te acteren vanuit de verwachtingen en de ethische moraal van de omgeving. “Zoals beddenfabrikant Auping onlangs deed”, licht Peters tijdens een telefonisch interview toe. “Dat betaalde ruim een miljoen euro dat het als NOW-steun had ontvangen terug. Niet omdat dat wettelijk verplicht was - het had dat geld mogen houden - maar omdat het vond dat het daarmee tegen de geest van de noodwet in zou handelen.” Daarmee gaf Auping blijk van 'ethisch leiderschap', oftewel 'doen wat als normaal geldt', zoals Peters het in zijn boek noemt.

Integriteitsframe Het liefste ziet hij bedrijven evenwel nog een stap verder gaan en 'leiderschap in ethiek' betonen. Dat wil zeggen: “Het gaat erom

5 8 • CFO MAG A ZINE

dat je het juiste doet als niemand kijkt. Dus ook wanneer je niet die enorme druk vanuit de stakeholders voelt.” Desgevraagd licht Peters toe: “Uiteraard is dat leiderschap in ethiek niet voor elke onderneming weggelegd. Nog niet tenminste. Veel start-ups zijn opgezet als sociale onderneming. Men verwacht niet anders dan dat zij ethisch gezien vooruitlopen op andere bedrijven. Van andere, gevestigde ondernemingen niet. Die moeten vaak nog wennen aan het idee dat ze op het gebied verder moeten gaan wettelijk verplicht is, en zijn nog niet toe aan de stap naar leiderschap in ethiek.” Hoe ver je als onderneming kan en moet gaan? “Dat is een kwestie van maatwerk”, zegt hij. Leiders die willen weten welke maat hun het beste past, kunnen hun ‘moreel kompas’ aanspreken, raadt hij aan, en aan kritische zelfreflectie doen. Frank Peters is geen Paul Verhoeven, de mens is volgens hem eerder een geneigd tot het goede dan het kwade: “Vergeet vooral niet dat het juiste doen voldoening geeft. Het is

leuk om goed te doen.” Daarnaast dienen leiders vooral hun omgevingssensibiliteit aan te spreken, schrijft hij. “Omgevingssensibiliteit waarmee je voortdurend inzicht verkrijgt over de interne en externe stakeholders en hun belangen en verwachtingen. En daarmee ook in de potentiële morele vragen voor de organisatie.” In zijn alleszins lezenswaardige boek sluit hij af met een 'Persoonlijk werkmodel voor integer leiderschap', een 'Integriteitsframe' waarmee bestuurders en hun organisaties op een gestructureerde manier morele vragen kunnen identificeren en beantwoorden. Wie dit invult weet of hij eraan toe is om ethisch leiderschap op zich te nemen of al zelfs al leiderschap in ethiek kan betonen. •

Het juiste doen als niemand kijkt - Lessen uit de ethiek en filosofie voor integer leiderschap van Frank Peters is verschenen bij Boom uitgevers Amsterdam. Nadere informatie/bestellen: https://www.boomfilosofie.nl/product/ 1009643_Het-juiste-doen-als-niemand-kijkt


S U S TA I N A B I L I T Y

KLIMAATNEUTRAAL WORDEN IN 2050

WAT IS ER NODIG EN WAT GAAT HET KOSTEN? Hoe komen we van onze verslaving aan fossiele brandstoffen af? Laat die enorm complexe vraag maar over aan technoloog Bill Gates. De oud-Microsoft oprichter dook in het klimaatprobleem en schreef er het urgente boek over: ‘How to Avoid a Climate Disaster’. Tekst Jeppe Kleyngeld

B

ill Gates (65), oprichter van Microsoft, multimiljardair en filantroop, is tien jaar bezig geweest de oorzaken en gevolgen van klimaatverandering te onderzoeken. Met behulp van experts in natuurkunde, scheikunde, biologie, technologie, politieke wetenschap en finance heeft hij in kaart gebracht wat er moet gebeuren om een klimaatcatastrofe te voorkomen. ‘Naar nul gaan zal heel erg moeilijk zijn, maar het is mogelijk', aldus Gates. 51 miljard ton. Dat is de hoeveelheid broeikasgassen die we met de mensheid uitstoten in een jaar tijd. Dat moet terug naar nul omdat CO2 heel lang in de atmo-

sfeer blijft en warmte vasthoudt. Dat levert allemaal vervelende (en extreem prijzige) problemen op, zoals droogte, bosbranden, stormen en overstromingen. En slechts een halve graad verschil – van 1,5 naar twee – kan tot een 100 procent slechter resultaat leiden. Tegelijkertijd groeit de wereldbevolking naar tien miljard mensen in 2050 en zal de behoefte aan energie, voeding, spullen en transport op aarde flink toenemen. Dat zijn twee gigantische uitdagingen naast elkaar die we moeten oplossen. En de enige manier om dat te doen is schone energie zo goedkoop maken dat zelfs de armste landen erop over kunnen schakelen. Door de coronacrisis

zal de uitstoot met slechts twee of drie miljard ton dalen. Dat is het bewijs dat we er niet gaan komen met minder vliegen en autorijden.

Een lege badkuip Het doel is volgens Gates om naar nul uitstoot te gaan. De reden is dat het klimaat te vergelijken is met een badkuip die volstroomt. Als we minder uitstoten stroomt de badkuip nog steeds vol alleen langzamer. Natuurlijk zullen we altijd nog wel wat fossiele brandstoffen gebruiken. Daarvoor kan Direct Air Capture (DAC) -technologie worden ingezet dat atmosferische lucht aantrekt en vervolgens via een reeks chemische reacties de kooldioxide (CO2) extraheert. Kunnen we deze technologie niet gewoon massaal

C F O MAG AZ I NE • 5 9


S U S TA I N A B I L I T Y

inzetten om het gehalte CO2 op het optimale niveau te houden? Helaas is dat technologisch niet mogelijk op deze schaal (Gates heeft wel het prijskaartje toegevoegd voor als dat wel zou kunnen: 5,1 biljoen dollar, 6 procent van de wereldeconomie). Al is het niet de ultieme oplossing, zal DAC wel een belangrijk onderdeel zijn van de weg naar nul.

Wat moet er allemaal gebeuren? Fossiele brandstoffen zijn overal: plastic, cement, hamburgers, elektriciteit, wegen, tunnels, wc-papier en kleding... Of ze bevatten fossiele brandstoffen en/of ze worden vervoerd met voertuigen die fossiele brandstoffen verbranden. Per dag gebruiken we vier miljard vaten olie en deze olie is goedkoper dan frisdrank. Dus voorlopig zit stoppen er niet in. Maar het pad inzetten richting nul kan wel en dat vraagt om een complexe combinatie van openbaar beleid en technologische innovatie. Wat de transitie lastig zal maken is weerstand vanuit de energie-industrie die gebaat is bij de status quo. ‘Wat we moeten doen is de

6 0 • CFO MAG A ZINE

juiste incentives invoeren om het gedrag van mensen en bedrijven te veranderen. Dit zal niet makkelijk worden’, schrijft Gates.

Elektriciteit Elektriciteit is verantwoordelijk voor 27 procent van de uitstoot (zie kader). Het is een extra belangrijke activiteit om aan te pakken omdat wanneer we deze categorie emissievrij kunnen maken, dit ons helpt ook de andere gebieden te decarboniseren. Tweederde van de elektriciteit die we gebruiken wordt opgewekt door fossiele brandstoffen, zoals gas en kolen. Zonne- en windenergie wekken op dit moment slechts zeven

procent op van de elektriciteit die we gebruiken. Dit moet veel meer worden. Maar niet in alle landen is dit effectief vanwege een gebrek aan wind en zon. Er zijn nog een paar alternatieven. Kolencentrales met CO2-afvang en kerncentrales zijn er daar twee van. Nucleaire energie is een beladen onderwerp geworden na de drie kernrampen (Three Mile Island, Tsjernobyl en Fukushima) en dus wordt er niet langer geïnnoveerd. Gates betoogt dat het potentieel echter te groot is om het links te laten liggen. Het is de enige betaalbare manier om te decarboniseren op dit moment. Een groot bijkomend voordeel is dat een kerncentrale veel minder


S U S TA I N A B I L I T Y

materiaal verreist, zoals staal en cement. En innovaties kunnen leiden tot minder afval en een veel grotere veiligheid.

Groene premies Het maken van cement, staal, glas, aluminium, kunstmest en papier leidt tot een derde van de uitstoot en we gaan er alleen nog maar meer van produceren. Nucleaire energie gebruiken en de CO2 in het proces afvangen zijn op dit moment de enige opties om het emissievrij te doen. Die laatste optie kunnen we niet onderuit en dit leidt tot de volgende groene premies: - Plastic: 9 - 15% - Staal: 16 - 29% - Cement: 75 -140% Het is duidelijk dat bedrijven en consumenten alleen voor de duurdere opties gaan als daar incentives voor zijn. We hebben aantal zaken nodig. Openbaar beleid, schone energie in het productieproces en meer geld naar

Hoeveel broeikasgassen stoten we uit met welke activiteiten? 31% - Het maken van dingen (staal, cement, plastic) 27% - Inpluggen (elektriciteit) 19% - Het groeien van dingen (dieren en planten) 16% - Mobiliteit (vliegtuigen, auto's, vrachtwagens, schepen) 7% - Warmte en verkoeling (verwarming, koeling- en vriessystemen)

innovatie. Er moet gezocht worden naar manieren om de emissies in het productieproces naar beneden te krijgen en er wordt nu veel te weinig geïnvesteerd in deze onderzoeken. De overheid heeft een belangrijke rol hierin. Ten eerste om te zorgen voor de juiste regulering, zodat het systeem voor zoveel mogelijk mensen werkt. Ten tweede moeten ze zorgen dat er voldoende geld naar R&D gaat vooral op de gebieden waarin niet direct duidelijk is hoe de private sector er op korte termijn geld mee kan verdienen.

Conclusie In deze samenvatting hebben we nog lang niet alles besproken wat klimaatverandering veroorzaakt en wat we eraan kunnen doen. Er is ook nog het probleem

van vleesindustrie en de uitstoot die dat veroorzaakt. De praktische beperkingen van elektrisch vliegen en vrachtwagens lange afstanden laten rijden op groene stroom en wat dat probleem verreist (innovatie in alternatieve brandstoffen). Er is helaas geen silver bullet voor het extreem lastige klimaatprobleem, maar alleen een hele reeks maatregelen die we allemaal moeten inzetten om uiteindelijk tot nul emissies te komen. De grootste kans ligt in zorgen voor lagere groene premies wat leidt tot nieuwe bedrijven, banen en steeds minder uitstoot. Een klimaatramp voorkomen is de grootste uitdaging ooit, stelt Gates, maar hij gelooft in de kracht van technologie én in wat de mensheid kan bereiken als de wil er is. En die wil is er steeds meer. •

Vijf vragen om klimaatplannen en innovaties te evalueren De uitdaging is enorm en complex. Om ideeën en pitches kritisch te kunnen beoordelen gebruikt Gates het volgende framework: 1. Hoeveel van de 51 miljard ton uitstoot kunnen we hiermee potentieel elimineren? Bill Gates zijn Venture Capital fonds Breakthrough Energy financiert alleen technologieën die tenminste 500 miljoen ton uitstoot kunnen verminderen. 2. Wat is je plan voor cement? De focus ligt nu vaak op innovaties zoals elektrisch rijden (dat we overigens nog veel sneller moeten opschalen), en we moeten alle activiteiten meenemen die uitstoot veroorzaken. 3. Hoeveel energie hebben we het over? Voor 1 gigawatt energie zijn 3.112 zonnepanelen, 412 giga-windturbines of 110 miljoen LED-lampjes nodig. 4. Hoeveel ruimte heb je nodig? Er is een trade-off tussen hoeveel land en water vereist is tegenover hoeveel energie je kunt opwekken. 5. Hoeveel gaat dit kosten? We moeten weten wat de groene premies zijn zodat we een gesprek kunnen voeren over hoeveel we bereid zijn te betalen voor duurzaam.

C F O MAG AZ I NE • 6 1


INTERVIEW

‘WE VOCHTEN VÓÓR DIE WINDMOLENS’ Na bijna negentien jaar Eneco, heeft Guido Dubbeld de groene energiereus per 1 april verlaten. De voormalig CFO kijkt terug op soms tumultueus verlopen tijden. Tijden waarin Eneco zich onder zijn financiële leiding ontwikkelde tot de duurzame en innovatieve trendsetter van de sector. Tekst Charles Sanders Beeld Anko Stoffels

G

uido Dubbeld bekleedde de functies van risk manager, manager finance & control, directeur Eneco Energy Trade, CFO en lid van de Raad van Bestuur. Understatement om te zeggen dat Eneco in zijn bloed zit. Hoe hij straks terugkijkt op die jaren? “Natuurlijk, ook met nostalgie. Ik heb zo’n beetje alles op corporate gebied meegemaakt. Eerst waren er, vanaf 2008, de jaren van transitie; de overschakeling van Eneco op duurzame energie, met daarbij tal van innovatieve acquisities en de bouw van windparken (op zee), biomassacentrales, zonneparken, Toon de slimme thermostaat, batterijen, etc… Vervolgens was er de afsplitsing van netbeheerder Stedin en daarna de privatisering en verkoop aan Mitsubishi Corporation en Chubu Electric Power. Voor mij voelde die verkoop als een hoogtepunt, als de beloning voor wat we hadden bereikt, voor wat we in al die jaren hadden neergezet. Tja, en wil je dan opnieuw voor vier jaar tekenen?”

6 2 • CFO MAG A ZINE

Nee dus. Voor de afgezwaaide CFO was die verkoop een ontlading. “Het gaf ruimte in mijn systeem”, omschrijft hij het moment. “Dat het hele proces goed was afgelopen, mooi was afgesloten, voor alle stakeholders.” Want onzekerheid en soms stress waren er immers genoeg op de lange reis die Eneco maakte. Ga er maar aanstaan; die strategische keuze voor duurzame energie, daar waar concurrenten nog al hun kaarten op fossiel zetten.

Waardevolle rol in board “Dat was een kwestie van voortdurende risicoafwegingen”, zegt Guido Dubbeld. “Ik kom uit die hoek, uit de hoek van risicomanagement en trading. Dat betekende een heel waardevolle rol in de boardroom, dat heeft veel waarde gecreëerd. Niet alleen financieel, maar zeker ook maatschappelijk. Groen en duurzaam werden voor Eneco de standaard, daar waar de concurrentie nog zelfs voor kolencentrales ging. Ja, we vochten vóór die windmolens, aanvankelijk tegen de stroom in. En het ligt in mijn aard om daar dan ook echt… gas op te geven!”


C F O MAG AZ I NE • 6 3


INTERVIEW

Ondertussen hing ook nog het ‘zwaard van splitsing’, zoals Dubbeld dat omschrijft, boven het Eneco-hoofdkantoor. Wettelijk gezien was het bedrijf verplicht zich los te maken van netbeheerder Stedin. “Grote vraag was of Eneco dan nog bestaansrecht had, of we het zelfstandig konden redden. We hebben zes jaar naar die splitsing toegewerkt, daar diverse rechtszaken over gewonnen, maar uiteindelijk moesten we toch splitsen. Dat betekende voortdurend onderhandelen met Economische Zaken, de Autoriteit Consument en Markt, Stedin, de aandeelhouders. Uiteindelijk konden Stedin en wij verder, ieder met eigen strategie en voldoende financiële slagkracht. En, voor ons heel belangrijk: wij konden onze groene koers voortzetten.” Eneco liet het zeker niet bij woorden. Er volgden investeringen in onder andere Borssele 3&4, het windpark Hollandse Kust Noord en Norther en Seamade voor de Belgische kust. Daarnaast werd er ingezet op tal van windparken door heel Nederland en werd de warmtevoorziening op verschillende plekken verduurzaamd.

Ultra-actief in M&A Eneco bleef ultra-actief op de M&A-markt en kocht (delen van) bedrijven, zoals Evelop met windmolenparken en biomassa-activiteiten, Ecostream voor zonne-energie en Ecofys voor advies op het gebied van duurzaamheid. Ook Oxxio, de klantportfolio’s van Dong (nu Örsted) en E-ON werden ingelijfd. Daarna was het tijd voor opschalen op de Belgische markt en werd de gang naar Duitsland gemaakt. “Het aandelenbelang van 50 procent dat we in 2017 namen in het Duitse LichtBlick was

6 4 • CFO MAG A ZINE

een belangrijke stap”, vertelt Dubbeld over die buitenlandse expansie. “Let wel, dat gebeurde ten tijde van de splitsing, op een heel spannend moment. We hadden dat jaar niet eens een balans!” In datzelfde 2017 nam Eneco ook de Belgische tak van Eni over. Dat ‘internationaal gaan’, vonden de aandeelhouders spannend, maar zij steunden de plannen uiteindelijk wel. Daarvoor moest de CFO wel eerst de wethouders en burgemeesters over de streep trekken. Aandeelhouders die vaak meer vanuit een politieke dan een business strategie dachten en handelden.

Spin in Eneco-web Ook bij het latere splitsings- en privatiseringsproces fungeerde CFO Guido Dubbeld als spin in het Eneco-web. Waarbij hij dus voortdurend dat gesprek met de aandeelhouders, in 2018 waren dat nog 53 Nederlandse gemeenten, door herindelingen daalde dat aantal in januari 2019 tot 44, aanging. Na een rumoerige aanloop rond de plannen van de


INTERVIEW

PERSOONLIJK Woonplaats: Rotterdam. Leeftijd: 49 jaar. Gezin: getrouwd, twee zoons (13 en 17 jaar). Favoriete muziek: Queen. Hobbies: triathlon, trail running, bourgondisch dineren. De ideale vakantie: “Beginnend met natuur, gevolgd door avontuur, met als slot verblijf in een luxe resort aan zee…” Film: Intouchables (2011, Omar Sy, Francois Cluzet). Netflix: Undercover. Auto: Tesla Model S.

aandeelhouders om Eneco te privatiseren, kwamen alle partijen in het najaar van 2018 op één lijn. In december van dat jaar werd aangekondigd dat Eneco via een gecontroleerde veiling verkocht zou worden. Wat volgde was een stroom aan geruchten en publicaties over al dan niet vermeende belangstelling. Na eerdere krantenkoppen over de onrust binnen Eneco waren er nu de verhalen over mogelijke overnamekandidaten. Het werd dus uiteindelijk het Japanse consortium van Mitsubishi en Chubu, dat maar liefst 4,1 miljard euro voor Eneco op tafel legde, ruim een miljard meer dan deskundigen vooraf hadden ingeschat.

Gestructureerd tenderproces “We zijn het tenderproces heel gestructureerd ingegaan”, kijkt Dubbeld terug. “Transparant, natuurlijk, dat moet. We hebben onze strategische plannen, onze visie toegelicht. En onze aandeel-houders voorgesteld. Tja, en dan gaan de enveloppen open en is er het aanbod. We hebben veel vertrouwen in

Mitsubishi, we werken al zeven jaar samen met ze in windpark-projecten. Zij kennen ons dus ook, voor hen zijn wij voorspelbaar. De Japanners hadden natuurlijk ook al die verhalen over andere kandidaten in de kranten gelezen. De hele Zuidas, iedereen bemoeide zich opeens met Eneco, met de verkoop. Maar zij hebben zich niet gek laten maken.” Uiteindelijk stemden alle 44 aandeelhoudende gemeenten in met die voorgenomen verkoop aan Mitsubishi en Chubu. Na goedkeuring van de Nederlandse minister van Economische Zaken en Klimaat, de Belgische federaal minister van Energie en de mededingingsautoriteiten van Duitsland en de Europese Commissie was de kogel in maart 2020 definitief door de kerk. Met het afronden van de transactie trad Ruud Sondag op eigen verzoek af als bestuursvoorzitter. Inmiddels is As Tempelman als nieuwe CEO aangesteld. En werd er met Jeanine Tijhaar ook een interne opvolger voor CFO Guido Dubbeld gevonden. “De benoeming van Jeanine was voor mij de kers op de taart”, zegt Dubbeld.

C F O MAG AZ I NE • 6 5


INTERVIEW

DILEMMA'S Beslissingen door iedereen gedragen of snel besluiten? “Door iedereen gedragen, maar natuurlijk niet eeuwig blijven discussiëren.” Digitale jongeren of seniors? “Natuurlijk zijn die laatsten ook nodig, maar digitale jongeren zijn echt onmisbaar. Way of Working.” Wendbaar en agile of altijd eerst die wet- en regelgeving? “Wendbaar en agile.” Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren met specifieke kennis behouden? “Bedrijfscultuur veranderen.” Compliance steeds belangrijker of juist belemmerend? “Steeds belangrijker.” Risico’s nemen of uitglijders voorkomen? “Risico’s nemen. Maar wel de rust bewaren bij tegenslag.”

Omkijken in tevredenheid Sinds 1 april is Eneco voor Guido Dubbeld verleden tijd. Hoe hij omkeek, toen hij voor de laatste keer het glazen pand aan de Rotterdamse Marten Meesweg verliet? “Trots en tevreden. Met de tijd verschuift ook de manier waarop je leiderschap vervult. Eerst inleven, dan goede mensen binnenhalen en die vervolgens succesvol maken door ze te challengen, te activeren. Het gaat niet alleen om wát, maar ook om hóe je iets bereikt. Jeanine Tijhaar is in 2017 bij Eneco gekomen, als achtereenvolgens Director Finance & Risk en CFO Nederland. Dus na de splitsing, en nog voor de privatisering. Er liggen voor Eneco nog zoveel uitdagingen. De volgende transitie; het opschalen van technologie met vraagsturing waaronder e-boilers, sensor-techniek, data-sturing, groene waterstof.” Op de vraag hoe mensen in het 160-koppige financeteam dat hij zo lang aanstuurde zijn leiderschap zouden omschrijven, zegt Dubbeld: “Dat

6 6 • CFO MAG A ZINE

heb ik voor de zekerheid maar eens aan Jeanine gevraagd. ‘Leadership by Example, recht door zee, iemand die mensen boven zich uit laat stijgen’, was haar antwoord.” Lachend: “Daar kan ik zeker mee leven! Ik ben, denk ik, een CFO met veel kennis van de business. Een CFO die over zowel een rem- als een gaspedaal beschikt, een CFO als katalysator van duurzaamheid en innovatie...” Guido Dubbeld heeft al een aantal aanbiedingen gekregen om zijn loopbaan, hij is immers pas 49 jaar, te vervolgen. Hij heeft zich nog niet vastgelegd, wil in elk geval een half jaar op sabbatical. “Heel snel al met mijn zoon en broer op de fiets naar Parijs, deze zomer met het gezin naar Canada, als de actualiteit dat toelaat, daar de natuur in. En nadenken over later. Ik heb bij de RET al een commissariaat, misschien komen er meer op mijn pad, wellicht ligt daar mijn toekomst. Het Eneco-avontuur is voor mij ten einde, nieuwe avonturen wachten!” •


ONMISBARE CURSUSSEN VOOR CFO’S De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management

Wil jij als financieel vakman groeien in je rol als strategisch partner? Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO.  4 november 2021

Big Data & Analytics

Wil je een actievere rol gaan spelen in (Power) BI en Analytics-projecten? Hoe stippel je een gedegen Big Data-strategie uit? Ontdek het in de leergang Data & Analytics.  8 december 2021

Overtuigend Presenteren

In deze training leer je presenteren en spreken in het openbaar zonder angst, maar met overtuiging en resultaat. Maak een onvergetelijke indruk tijdens jouw presentaties.  1 november 2021

 Startdatum 15 september 15 september 20 september 4 oktober 5 oktober 5 oktober 1 november 3 november 3 november 3 november 4 november 10 november 11 november 18 november 24 november 24 november 25 november 30 november 30 november 2 december 7 december 9 december

Bijeenkomst

Leergang M&A (Fusies & Overnames) Actief in Overnames Effectief Leiderschap Excel voor Financials Corporate Recovery Business Valuation Leergang Presentatie- en Onderhandelvaardigheden Leergang Persoonlijk Leiderschap Financiële Analyse Beïnvloeden en Adviseren Succesvolle strategierealisatie Onderhandelen Betere M&A Deals Turnaround Management Effectieve Rapportages Leergang Reporting Grip op Compliance / Corporate Governance Post-Merger Integration Effectief Forecasten In Control met Risicomanagement Werk Slimmer, niet Harder Leergang Excel

Programma

5 dagen 2 dagen 4 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 6 dagen 7 dagen 3 dagen 3 dagen 1 dag 3 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 3 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 2 dagen 4 dagen

Bovenstaand overzicht is een selectie. Bekijk de complete agenda op AlexvanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel voor advies Opleidingsadviseur Ivo ten Hoorn: 020 639 0008.

ONTVANG ONLINE MODULES BIJ ELKE TRAINING Op elk device Altijd en overal

Altijd actueel Elke maand nieuwe modules

Topdocenten Ontwikkeld door experts

PE Certificering Efficiënt PE-uren behalen

Bekijk alle cursussen op AlexvanGroningen.nl


Where Leaders Learn

Mergers and Acquisitions

Valuation

Understand all aspects of M&A. Make better M&A decisions

Understanding company valuation is a key competitive

Alemany (London Business School).

Professor Matti Suominen (Aalto University School of Business).

in the future. An inspiring program taught by Professor Luisa

 13 September – 17 September 2021

advantage in M&A. Learn several valuation techniques with

 1 November – 3 November 2021

Bank Asset-Liability Management

Advanced Financial Statement Analysis

key areas of bank ALM. Follow this new program with

Make better decisions. Join this challenging program by

Learn how to implement best-practice processes in the Professor Moorad Choudhry (University of Kent).

 3 November – 5 November 2021

Discover how to read and understand financial statements. Professor Jim Wahlen (Indiana University).

 29 November – 3 December 2021

Ready to learn more? Find your program and reserve your place at AIF.nl Amsterdam Institute of Finance connects you with the best minds in finance from business schools such as Cambridge, INSEAD and Oxford. For 25 years, more than 15,000 ambitious professionals from 100 countries boosted their careers at AIF.

If you have any questions regarding our programs or events, please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Business Development Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl