Organizational Creativity - Bachmann / Stotz / Wuertz

*Bildquelle: knowledgegreen

„It‘s easy to come up with new ideas; the hard part is letting go of what worked for you two years ago, but will soon be out of date.“ - Roger von Oech

*Bildquelle Titelblatt: knowledgegreen

Inhaltsverzeichnis

01

Abbildungsverzeichnis

II

Einleitung

1

01. Corporate Foresight

3

1.1 Was ist Corporate Forcasting?

1.2 Ziele von Corporate Foresight 1.3 Anwendungsmethoden von CF 1.4 Ablauf des CF-Prozesses 1.5 Gestaltungsmöglichkeiten des CF 1.6 Herausforderungen des CF

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

02

03

2.1 Szenariofeldbestimmung 2.2 Identifikation der Schlüsselfaktoren 2.3 Analyse der Schlüsselfaktoren 2.4 Szenarioentwicklung 2.5 Überblick Szenarioentwicklung

03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“ 3.1 Untersuchungsmethode 3.2 Untersuchungsfeld 3.3 Untersuchungsfragen und Untersuchungsergebnisse 3.4 Bewertung der Untersuchungsergebnisse

04. Management-Cockpit „iSpace” zum Design und Implementierung von Organizational Creativity “

04

4.1 Übersicht des Management-Cockpits 4.2 Implementierungswerkzeuge des Management-Cockpit 4.3 „iSpace“ als Best Practice Ansatz

Literaturverzeichnis

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9 9 12 14 17 26

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51 51 56 57

IV

I

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Studienarbeit Abbildung 2: Future Foresight Abbildung 3: Ziele von Corporate Foresight Abbildung 4: Anwendungsmethoden von Corporate Foresight Abbildung 5: Häufig eingesetze Corporate Foresight-Methoden Abbildung 6: Ablauf des Corporate Foresight Prozesses Abbildung 7: Gestaltungsmöglichkeiten des Corporate Foresight Abbildung 8: DO‘s & DONT‘s zur Überwindung der Herausforderungen des CF Abbildung 9: Szenariofeldbestimmung Abbildung 10: Drei Ebenen der kreativitätsfördernden Umgebung Abbildung 11: Identifikation der Trends Abbildung 12: Identifikation der Akteure Abbildung 13: Identifikation der Schlüsselfaktoren Abbildung 14: Analyse der Schlüsselfaktoren Abbildung 15: Übersicht Szenarioentwicklung Abbildung 16: Ressourcen des iSpace Abbildung 17: Dimension Communication & Collaboration Abbildung 18: Dimension Motivation & Commitment Abbildung 19: Dimension Creativity & Innovation Abbildung 20: Dimension Knowledge Abbildung 21: Dimension Satisfaction & Well-being Abbildung 22: Dimension Innovative Leadership Abbildung 23: Aufwandsübersicht Abbildung 24: Herausforderungen bei der Implementierung Abbildung 25: Überblick Szenarioentwicklung Abbildung 26: Elemente des Online-Fragebogens Abbildung 27: Zielgruppe der Online-Befragung Abbildung 28: Anschreiben Online-Befragung Abbildung 29: Auswertung Frage 1 - Relevanz Future Foresight Abbildung 30: Auswertung Frage 2 - Einfluss von Future Foresight auf strategische Entscheidungen Abbildung 31: Auswertung Frage 3 - Organisationale Eingliederung von Future Foresight Abbildung 32: Auswertung Frage 4 - Zeitlicher Planungshorizont von Future Foresight

II

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 33: Auswertung Frage 5 - Relevanz Future Foresight Abbildung 34: Auswertung Frage 6 - Einfluss der physischen, organisationalen und soziokulturellen Umgebung Abbildung 35: Auswertung Frage 7 - Bewertung Dimensionen Abbildung 36: Auswertung Frage 9 - Bewertung Communication & Collaboration Abbildung 37: Auswertung Frage 12 - Bewertung Motivation & Commitment Abbildung 38: Auswertung Frage 15 - Bewertung Creativity & Innovation Abbildung 39: Auswertung Frage 18 - Bewertung Knowledge Abbildung 40: Auswertung Frage 21 - Bewertung Satisfaction & Well-being Abbildung 41: Auswertung Frage 24 - Bewertung Innovative Leadership Abbildung 42: Auswertung Frage 26 - Umsetzungsform OC Abbildung 43: Auswertung Fragen 27 - 30 - Herausforderungen bei der Implementierung Abbildung 44: Auswertung Fragen 31 - 34 - Herausforderungen bei der Implementierung Abbildung 45: Auswertung Frage 36 - Region Abbildung 46: Auswertung Frage 37 - Unternehmensgröße Abbildung 47: Auswertung Frage 38 - Phase Abbildung 48: Auswertung Frage 39 - Abteilung Abbildung 49: Auswertung Frage 40 - Position Abbildung 50: Auswertung Frage 41 - Alter Abbildung 51: Auswertung Frage 42 - Geschlecht Abbildung 52: Bewertung der Untersuchungsergebnisse Abbildung 53: Management-Cockpit Abbildung 54: Phase I - Management-Cockpit Abbildung 55: To Do‘s Phase I Abbildung 56: Phase II - Management-Cockpit Abbildung 57: To Do‘s Phase II Abbildung 58: Phase III - Management-Cockpit Abbildung 59: To Do‘s Phase III Abbildung 60: Tool-Kit zur Implementierung von Organizational Creativity Abbildung 61: „iSpace“ als Best Practice Ansatz

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III

Einleitung

Einleitung „Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel.“ Charles Darwin

Bereits im 19. Jahrhundert erkannte Charles Darwin, dass „Wandel“ bzw. Veränderung einen nicht zu stoppenden, anhaltenden Prozess beschreibt.

In der heutigen Zeit stellen der ständige Wandel und dessen Veränderungsgeschwindigkeit, sowie unbeständige Märkte und steigende globale Interrelationen Unternehmen vor große Herausforderungen. Um diesen Gegebenheiten standhalten und langfristig einen Wettbewerbsvorteil etablieren zu können, fokussieren sich Unternehmen vermehrt auf strategische Orientierung. Hierbei wird versucht, durch eine langfristige und vorausschauende Verhaltensweise, die Umwelt besser zu verstehen und zu kontrollieren, um aufkommende Chancen und Risiken zu erkennen und entsprechende Maßnahmen ableiten zu können (Bruder, 2013, p. 235). Diese Betrachtung von Unsicherheitsfaktoren gewinnt immer mehr an Bedeutung und wird in der Literatur auch unter der Bezeichnung „Future Foresight“ zusammengefasst.

Dabei können die Anwender auf eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden zurückgreifen, die oftmals eine Kombination aus Trendexploration, Szenariotechnik und Strategiebildung darstellen.

Diese Techniken helfen Unternehmen dabei, mögliche zukünftige Entwicklungen frühzeitig

1

zu antizipieren, um damit den Erfolg und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens aktiv mit zu gestalten (Burmeister et al., 2004, p. 12).

Um dem herrschenden Innovationsdruck auch zukünftig standhalten zu können, ist es daher für Unternehmen überlebenswichtig, eine Konzeption zu erarbeiten, die die Innovationskraft nachhaltig aufbaut und stärkt. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Studienarbeit das Design und die Implementierung von „Organizational Creativity“ (OC) detailliert behandelt. Konkret geht es dabei um die Frage, wie die Unternehmenswelt und deren relevante Einflussfaktoren im Jahr 2025 aussehen könnten und welche Auswirkungen ein solches Szenario auf das Design und die Implementierung von Organizational Creativity im Jahr 2025 hat?

Ziel ist dabei die Entwicklung eines Szenarios für das Jahr 2025 in Form des sogenannten „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity. Basierend darauf soll ein Management Cockpit für Führungskräfte zum Design und zur Implementierung von Organizational Creativity geschaffen werden. Neben dem Zugriff auf theoretische Erkenntnisse aus aktueller Literatur und Forschung sowie eigenem Know-How, soll die praktische Umsetzbarkeit durch eine empirische Erhebung in Form einer Umfrage validiert werden.

Das zu entwickelnde Management Cockpit zum Design und zur Implementierung von Organizational Creativity soll Führungskräfte befähigen, das Unternehmen durch Organizational Creativity in eine langfristig erfolgreiche Zukunft zu steuern.

In Bezug auf die Thematik und Aufgabenstellung

stellen sich die Autoren folgende Schlüsselfragen: 1. Was sind Ziele, Herausforderungen und Gestaltungsformen von Corporate Foresight?

2. Wie könnte ein Zukunftsszenario für das Jahr 2025 im Bezug auf OC aussehen und welche Elemente beinhaltet dieses?

3. Welche Herausforderungen bestehen bei der Implementierung von Organizational Creativity?

4. Wie könnte ein Instrument aussehen, das Führungskräfte befähigt, Organizational Creativity zu gestalten und zu implementieren?

Um diese Schlüsselfragen beantworten und damit die Entwicklung eines Management Cockpits für Führungskräfte zum Design und zur Implementierung von Organizational Creativity zu ermöglichen, ist die vorliegende Studienarbeit folgendermaßen aufgebaut: In Kapitel 1 (Inspektion) geben die Autoren als Einstieg einen umfassenden Einblick in die Thematik unternehmerisches Zukunftsmanagement. Hierbei wird der Begriff Corporate Foresight erläutert und dessen Ziele, Herausforderungen sowie Anwendungen genauer analysiert.

In Kapitel 2 (Information) erfolgt die detaillierte Erstellung eins Zukunftsszenario zum Thema Organizational Creativity im Jahr 2025. Hierfür wird zunächst die Szenariofeldbestimmung sowie die Definition der relevanten Schlüsselfaktoren genau beschrieben. Anschließend erfolgt die Analyse der

Einleitung

zu erwartenden Entwicklung der Schlüsselfaktoren sowie die konkrete Ausgestaltung des Szenarios.

In Kapitel 3 (Investigation) erfolgt anschließend die Untersuchung und Evaluierung des zuvor vorgestellten Szenarios und dessen Inhalten anhand einer empirischen Untersuchung in Form

einer Onlinebefragung. Im Zuge dessen erfolgt eine ausführliche Auswertung , Darstellung und Analyse der Ergebnisse.

Im letzten Kapitel 4 werden die Erkenntnisse aus Theorie und Praxis in einem Management Cockpit zum Design und der Implementierung

von Organizational Creativity zusammengeführt.

Dieses Cockpit gibt dabei praktische Tipps anhand von ToDo’s, wodurch Führungskräften zur erfolgreichen und nachhaltigen Implementation von Organizational Creativity befähigt werden.

Abbildung 1: Aufbau der Studienarbeit; Quelle: Eigene Darstellung

2

01. Corporate Foresight

01. Corporate Foresight Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erstellung eines Management-Cockpits für Führungskräfte zum Design und der Implementierung von Organizational Creativity. Organizational Creativity kann als Konzept zur nachhaltigen Sicherstellung der Innovations- und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens beschrieben werden. Aus diesem Grund soll im ersten Kapitel das unternehmerische Zukunftsmanagement genauer betrachtet werden. Hierbei wird zunächst der Begriff „Corporate Foresight“ definitorisch abgegrenzt (1.1) sowie dessen Ziele dargestellt (1.2). Anschließend folgt eine kurze Darstellung häufig genutzter Methoden des Zukunftsmanagements (1.3) sowie die Veranschaulichung des Foresight-Prozesses (1.4).

Abschließend werden mögliche Gestaltungsformen (1.5) sowie Herausforderungen von Corporate Foresight dargestellt (1.6).

Vorgänge, sondern auch die Fähigkeit mittelbis langfristige Zukunftsszenarien zu entwickeln und entsprechend zu deuten. Im Zuge dessen sollen mögliche zukünftige technologische und gesellschaftliche Entwicklungen sowie Trends erkannt werden, um etwaige Implikationen und potentielle Zukunftsszenarien ableiten zu können (Müller-Stewens and Müller, 2009, p. 239). Diese Identifikation potentieller Zukunftsentwicklungen hat in der unternehmerischen Praxis in den vergangenen Jahren kontinuierlich an Relevanz gewonnen und konnte sich unter dem Namen „Corporate Foresight“ etablieren (Burmeister and Schulz-

1.1 Was ist Corporate Forcasting?

In Zeiten des permanenten Wandels, volatiler Märkte, zunehmender globaler Vernetzung sowie erhöhtem Innovationsdruck rücken Fragen der mittel- und langfristigen strategischen Orientierung immer weiter in den Vordergrund. Der Managementvordenker Peter F. Drucker erkannte bereits vor zwei Jahrzehnten, dass Unternehmen mit fundierten Kenntnissen über ihre Umfelddynamik einen erheblichen strategischen Vorteil besitzen.

Auf diese Weise können sie sich frühzeitig auf neue Situationen und Herausforderungen einstellen und entsprechende Maßnahmen ableiten (Drucker, 1998). Diese strategische Orientierung erfordert dabei nicht nur das Verständnis gegenwärtiger 3

Abbildung 2: Future Foresight; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Voros (2003)

Montag, 2009, p. 281). Corporate Foresight wird im Allgemeinen auch als “ein Kommunikationsprozess, der das Unternehmen befähigt, notwendige strategische Ausrichtung frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten, um damit die Herausforderungen der Zukunft in Innovationen umzusetzen beschrieben. Dabei wirft Corporate Foresight einen konkreten Blick in die Zukunft von Wissenschaft und Technologie, von Märkten, Kunden und der Gesellschaft. [...]” (Burmeister et al, 2004, p. 12). Dies findet in einem kontinuierlichen und systematischen Prozess statt, der auf ein weitreichendes Methoden-Portfolio zurückgreift.

01. Corporate Foresight 1.2 Ziele von Corporate Foresight Das heutige unternehmerische Umfeld ist geprägt von schnellem Wandel und einschneidenden Veränderungen, wodurch Unternehmen vor die Herausforderung gestellt werden, die langfristige Zukunft zu prognostizieren und darauf aufbauend strategische Entscheidungen zu treffen (von der Gracht et al., 2010, p. 384). Corperate Foresight versucht, diese Trends, Umbrüche, Risiken und Chancen durch einen systematischen Ansatz

frühzeitig vorauszusagen und Ansätze für die zu erwartenden Gegebenheiten abzuleiten.

Die genaue Zielsetzung kann sich hierbei von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden, wird jedoch typischerweise durch zeitliche Dimensionen voneinander abgegrenzt. Abbildung 3 verdeutlicht die verschiedenen kurz-, mittel-, sowie langfristigen Ziele, die Unternehmen durch Corporate Foresight verfolgen. Kurzfristig stehen zumeist das Verständnis der Kundenbedürfnisse, sowie eine umfassende Umfeld-Überwachung inklusive der

Kurzfristige Ziele -

Frühwarnsystem Trenderkennung Verständnis und Antizipierung von Kundenbedürfnissen Erhöhung der Transparenz von Entscheidungsprozessen Förderung der Kommunikation durch Perspektivenwechsel

Mittelfristige Ziele -

Identifizierung von Technologieund Gesellschafts-Trends Erhöhung der Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit Erhöhung der Reaktions- und Anpassungsgeschwindigkeit Unterstützung von PortfolioEntscheidungen

Entwicklung eines Frühwarnsystems im Fokus der Foresight-Aktivitäten. Mittelfristig sollen vor allem neue Trends identifiziert und daraus resultierend Chancen für Geschäfts- und Forschungsfelder als auch neue Produkt- und GeschäftsmodellInnovationen erkannt werden. Langfristig hilft Corporate Foresight damit der Unterstützung einer vorausschauenden Unternehmenskultur sowie dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen (Burmeister and Schulz-Montag, 2009, p. 283f.).

Langfristige Ziele -

-

Aufbau einer zukunftsgerichteten Unternehmenskultur Beihilfe bei Definition der Unternehmensstrategie und Unternehmensvision Aktive Zukunftsgestaltung durch den Aufbau von Alternativszenarien

Abbildung 3: Ziele von Corporate Foresight, Quelle: Eigene Darstellung i.A. Burmeister et al., 2004, p.284; Daheim, 2013, p.82

4

01. Corporate Foresight

1.3 Anwendungsmethoden von CF Zur Erreichung der definierten Ziele können Unternehmen auf eine Vielzahl von Corporate Foresight-Methoden zurückgreifen. Abbildung 4 zeigt eine Übersicht der wichtigsten ForesightMethoden und kategorisiert diese nach ihrem Charakter (qualitativ/quantitativ) sowie nach dem jeweiligen Zweck (voraussagend/erforschend/ normativ). Vorausschauende Konzepte wie bspw. die Technologie-Prognose und –Bewertung versuchen Vorhersagen über die Zukunft zu treffen. Eine Begrenzung der Aussagekraft besteht hier jedoch im oftmals sehr eng-gehaltenen Forschungsrahmen und dem kurzen Zeithorizont (van der Duin, 2016, p. 5). Erforschende Methoden versuchen auf Basis bereits bestehender Informationen potentielle Zukunftsszenarien zu erkennen. Normative Foresight-Instrumente hingegen dienen dazu, ein Zukunftsbild zu entwickeln und die notwendigen Schritte abzuleiten (Wilhelmer and Nagel, 2013, p. 9ff.). Allgemein kann eine Entwicklung weg von datengestützten Zukunftsprognosen und hin zur systematischen Entwicklung verschiedener Entwicklungsszenarien erkannt werden. Dies resultiert in einer zunehmenden Relevanz von personenund kommunikationsorientierten qualitativen Methoden (Becker, 2002, p. 17).

Besonders der Einsatz der Szenariotechnik findet vermehrt Anwendung. Dieser Ansatz ermöglicht es, Unsicherheiten und Strukturbrüche in zukunftsgerichteten Betrachtungen zu berücksichtigen und durch seine interaktive und partizipative Durchführung Entscheidungsträger stärker in den Prozess miteinzubeziehen (Müller, 2008, p. 56).

5

Abbildung 4: Anwendungsmethoden von Corporate Foresight, Quelle: Eigene Darstellung i.A. Burmeister & Schulz-Montag, 2009, p.285f.; Daheim et al., 2013, p.87f.

01. Corporate Foresight

Wie bereits verdeutlicht, bestehen in der Theorie eine Vielzahl von Future Foresight-Methoden, die in Unternehmen angewendet werden können. Jedoch belegen Studien, dass in der unternehmerischen Praxis nur ein Bruchteil der aufgeführten CFInstrumente auch regelmäßige Anwendung finden.

Abbildung 5 zeigt die am häufigsten angewendeten Future Foresight-Methoden, deren Ausprägung sich jedoch signifikant in mittelständischen und großen Unternehmen unterscheidet.

40%

Publikationsanalyse

26%

analysen und Kreativmethoden zurück. Letztere sind zwar kostengünstiger, weniger komplex und benötigen geringere Ressourcen, vernachlässigen jedoch die Übersetzung der gewonnenen Erkenntnisse in Szenarien und schmälern somit ihren Gesamtnutzen (Burmeister et al., 2004, p. 285f.).

1.4 Ablauf des CF-Prozesses Die Ausgestaltung und Durchführung des Corporate Foresight Prozesses kann je nach Unternehmen unterschiedlich aussehen, gliedert sich jedoch

üblicherweise in drei Phasen: In der ersten Phase, der sog. „Input-Phase“, werden relevante Informationen bzgl. der Umfeldkriterien gesammelt, verglichen und zusammengefasst. Die zweite „Foresight“-Phase dient der Analyse, Interpretation und Prospektion der Informationen in potentielle Zukunftsszenarien. In der dritten Phase, der Output-Phase, werden ausgehend von den zuvor erhaltenen Erkenntnissen Handlungsempfehlungen entwickelt, auf deren Grundlage strategische Richtlinien abgeleitet werden können (Müller, 2008, p. 47f.).

38%

Kreativemethoden

11% 23% 26%

Trendanalyse 15% 12%

Roadmapping Simulation

13% 5% 10%

Szenariotechniken Delphi-Methode 0%

19% 3% 5% 10%

20%

30%

40%

50%

Mittelständische Unternehmen Große Unternehmen Abbildung 5: Häufig eingesetze Corporate Foresight-Methoden, Quelle: Eigene Darstellung i.A. Burmeister & Schulz-Montag, 2009, p.286

Während sich in Großunternehmen komplexere Methoden wie Trendanalysen, Medien- und Publikationsanalysen sowie Szenariotechniken durchgesetzt haben, greifen klein und mittelständische Unternehmen vermehrt auf einfachere Methoden wie bspw. Publikations-

Abbildung 6: Ablauf des Corporate Foresight Prozesses, Quelle: Eigene Darstellung i.A. Daheim et al., 2013, p. 83f.

6

01. Corporate Foresight

1.5 Gestaltungsmöglichkeiten des CF Aktuelle Studien zum Thema Corporate ForesightAktivitäten ergaben, dass fast 75% aller befragten Unternehmen ihre CF-Aktivitäten in den letzten Jahren intensiviert haben. Jedoch kann

gleichzeitig festgestellt werden, dass CF trotz gestiegener Bedeutung in vielen Unternehmen noch immer keine regelmäßige Anwendung findet und lediglich als Projekt- oder Ad hoc-Aufgabe angesehen wird (Daheim et al., 2013, p. 83). Um jedoch den gesamten Nutzen durch Corporate

Abbildung 7: Gestaltungsmöglichkeiten des Corporate Foresight, Eigene Darstellung i.A. Becker, 2002, p.11 ff.; Daheim et al., 2013, p.83f.

7

Foresight zu erzielen, sollte eine Integration von CF in die Organisationsstruktur der Unternehmen vollzogen werden. Hierbei kann zwischen vier Organisationsansätzen unterschieden werden, die unterschiedliche Vor- und Nachteilen mit sich bringen und in Abbildung 7 dargestellt werden.

01. Corporate Foresight 1.6 Herausforderungen des CF Die richtige Umsetzung und Anwendung von Corporate Foresight ermöglicht einer Unternehmung den Aufbau eines deutlichen Wettbewerbsvorteils.

Jedoch stehen Unternehmen bei der erfolgreichen Umsetzung und Implementierung von Corporate Foresight vor einer Vielzahl von Herausforderungen

(Burmeister and Schulz-Montag, 2009, p.287 f.).

Die am häufigsten genannten Hürden beschreiben organisatorische und politische Widerstände, ein zu kurzer Zeitrahmen, ein zu hoher Kostenaufwand, fehlende Kompetenzen der Mitarbeiter, Silodenken und eine mangelhafte Kommunikation (Burmeister and Schulz-Montag, 2009, p. 287 f.). Gründe für fehlende Akzeptanz und Widerstände sind dabei

unter anderem mangelnde Weitsicht, da Corporate Foresight nur langfristig zu Mehrwert führt, welcher nur schwer zu quantifizieren ist und kurzfristig keinen Return on Investment erzielt (Daheim et al., 2013, p. 93). Abbildung 8 verschafft einen Überblick über wesentliche Herausforderungen, denen CF gegenübersteht und liefert gleichzeitig konkrete Do‘s zur Überwindung dieser.

Abbildung 8: DO‘s & DONT‘s zur Überwindung der Herausforderungen des CF, Quelle: Eigene Darstellung i.A. Burmeister et al., 2004, p. 291; Daheim et al., 2013, p. 95f.

8

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario 2.1 Szenariofeldbestimmung Im vorangegangen Kapitel wurde der Forschungsstand zum Thema „Future Foresight“ genauer analysiert. Hierbei wurde zunächst der Begriff „Future Foresight“ definitorisch abgegrenzt sowie Ziele und Herausforderungen dargestellt.

Zusätzlich wurden verschiedene Methoden von „Future Foresight“ analysiert, sowie deren Vorzüge und Grenzen aufgezeigt. Auf Basis der zuvor dargestellten Vorteile erscheint die Szenariotechnik zum Design sowie der Implementierung von „Organizational Creativity“ am zielführendsten.

Um dem Ziel, der Entwicklung eines Management-Cockpits für Führungskräfte zum Design sowie der Implementierung von „Organizational Creativity“ in Unternehmen näher zu kommen, wird nachfolgend das Szenario „iSpace als Erfolgsfaktor Organisationaler Kreativität“ genauer betrachtet. Entsprechend dem Vorgehensmodell der Szenariotechnik wird im zweiten Kapitel zunächst das Szenariofeld bestimmt, sowie anschließend die Schlüsselfaktoren identifiziert und analysiert. In Abschnitt 2.4 wird das eigentliche Szenario für das Jahr 2025 entwickelt und dessen Ausprägungen genauer beschrieben. Abschließend erfolgt eine zusammenfassende Darstellung des Szenarios inklusive dessen Kernelemente.

9

Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, sowie die Volatilität der Märkte erfordern ein hohes Maß an Innovations- und Veränderungsbereitschaft.

Besonders die Dynamik von technologiegetriebenen Innovationen ist schneller denn je. Damit sorgt diese Dynamik nicht nur für Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch für einen Wandel der Arbeitsumgebung, auf welche die neuen Technologien und Fortschritte wirken (Ringel et al., 2016, p. 4). Deshalb zählt der strategische Wandel hin zur Veränderungs- und Innovationfähigkeit nach wie vor zur Schlüsselpriorität moderner Unternehmen. Trotz großem Engagement und beträchtlichen Investitionssummen bleibt der Erfolg des Vorhabens „Innovation“ jedoch oftmals aus und stellt damit für Unternehmen eine große Herausforderung dar (Pisano, 2015, p. 4). Um als innovatives und erfolgreiches Unternehmen im Markt präsent zu sein, gilt es, vielversprechende Trends und Innovationen zu identifizieren und erfolgreich im Unternehmen umzusetzen, um damit größtmögliches Marktpotential auszuschöpfen (Ringel et al., 2016, p. 3).

Abbildung 9 verdeutlicht, dass zahlreiche Themengebiete bereits mehr oder weniger erfolgreich angegangen wurden und dennoch

in vielen Bereichen enormes Potential besteht.

Besonders interessant sind hierbei die bereits umgesetzten Themen, die weiteres Potential bieten, sowie zukunftsträchtige Chancen (Koordinatenkreuz Feld 1 & 2). Um diese Themengebiete erfolgreich auszugestalten und neue innovative Ansätze zu ergründen, sowie dem zuvor genannten Innovationsdruck stand zu halten, wird in Expertenkreisen immer häufiger von „Organizational Creativity“ gesprochen.

Aufgrund der Aktualität sowie der spezifischen Ausgestaltung des Konzepts „Organizational Creativity“ in Unternehmen herrscht keine Einigkeit über eine genaue Begriffsabgrenzung. Aufgrund dessen erfolgt im Folgenden eine Definition des Konzepts, indem die essentiellen Elemente der „Organizational Creativity“ durch die Autoren zusammengefasst werden: Organizational Creativity kann als Konzept zur nachhaltigen Sicherstellung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens beschrieben werden. Ziel ist es, die Organisation in ihrer eigenen Kreativität und Innovationsfähigkeit sowie Wandelbarkeit langfristig zu stärken. Hierbei spielt vor allem die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. Diese gilt es, hin zu einer Innovationskultur zu wandeln, die sich durch flache Hierarchien und einer etablierten Fehlerkultur auszeichnet, sowie offene

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

und qualifizierte Kommunikation fördert. Zusätzlich gilt es, ein kreativitäts- und motivationsförderndes Arbeitsumfeld zu schaffen, um das Potential und Wohlbefinden der Mitarbeiter zu fördern.

Auf Basis dessen werden Individuen und ganze Organisationen aus eigener Kraft befähigt, eingefahrene Denkweisen zu verlassen und damit neue innovative Wege einzuschlagen. Somit kann die erfolgreiche Umsetzung von Organizational Creativity die Unternehmensperformance, besonders in den Bereichen Innovationsfähigkeit und Wandelbarkeit, nachhaltig steigern. Anhand dieser Definition lässt sich erkennen, dass sich “Organizational Creativity” als ideales Konzept eignet, um viele der in Abbildung 9 genannten Handlungsfelder anzugehen bzw. zu bewältigen.

Die Herausforderung besteht nun darin, ein Konzept zu entwickeln, das größtmöglichen Fortschritt in möglichst vielen der genannten Themenbereiche aus Abbildung 9 ermöglicht.

Nach Auffassung der Autoren stellen die Mitarbeiter die wichtigsten Akteure in der genannten Thematik dar und sind damit Schlüsselfaktor für die Implementierung von „Organisational Creativity“. Um diese gezielt zu fördern, wird die Implementierung einer kreativitätsfördernden Arbeitsumgebung angestrebt, da die Arbeitsumfeld besonders großen Einfluss auf die persönliche Kreativität, Motivation sowie Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter hat. Nach Schinke (Schinke, 2015), dem Co-Founder der Kreativ- und Innovationsagentur Berliner Ideenlabor, kann die Arbeitsumgebung grundsätzlich in drei Ebenen unterteilt werden (Abbildung 10).

Abbildung 9: Szenariofeldbestimmung; Quelle: Eigene Darstellung

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02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

Das Zusammenspiel dieser drei Ebenen (physisch, soziokulturell und organisational) hat großen Einfluss auf das Design und die Implementierung von Organizational Creativity im Unternehmen. Aus Sicht der Autoren erscheint es als nicht zielführend, die Ebenen in voneinander unabhängigen Konzepten zu behandeln, weshalb ein ganzheitliches Konzept in Form des “iSpace” angestrebt wird.

Für die Zukunft wird davon ausgegangen, dass Innovation in Unternehmen in Form von kleinen

Teams entsteht, in denen Eigenverantwortlichkeit sowie persönlicher Einfluss großgeschrieben werden und jedem Einzelnen die Rolle des Intrapreneurs zukommt (Andrew et al., 2014, p. 3).

Der „iSpace“ setzt genau hier an und beschreibt ein ganzheitliches Konzept der Arbeitsumgebung, das alle 3 Ebenen berücksichtigt und entsprechend an die Bedürfnisse der kleinen InnovationsTeams angepasst wird. Auf diese Weise wird der Schlüsselfaktor “Mitarbeiter” gezielt befähigt,

Abbildung 10: Drei Ebenen der kreativitätsfördernden Umgebung; Eigene Darstellung i.A. Schinke, 2015

11

wodurch nachhaltige Organisationale Kreativität gefördert wird.

Da im vorliegenden Szenario, wie bereits beschrieben, davon ausgegangen wird, dass Innovation zukünftig in kleinen Teams erfolgt, ist der „iSpace“ auf eine Teamgröße von 10 Mitarbeiter ausgelegt. Im Gegensatz zum viel diskutierten “iHub” beschränkt sich der “iSpace” nicht auf eine räumlich abgegrenzte Einheit, die von mehreren Abteilungen und Teams genutzt wird. Vielmehr wird gezielt darauf geachtet, dass der iSpace auf die individuellen Bedürfnisse des Teams ausgerichtet ist. Auf diese Weise entstehen im Unternehmen eine Vielzahl von kleinen Kreativitäts- bzw.

Innovationszentren.

Damit beschreibt der „iSpace” ein ganzheitliches Konzept, das sowohl die Physische, Soziokulturelle und Organisationale Ebene optimiert und damit „Organizational Creativity“ implementiert.

Damit stellt der „iSpace“ einen wesentlichen Bestandteil der Wachstumsstrategie mittels “Organizational Creativity” dar.

Auf Basis dieser Beschreibung und Abgrenzung ergibt sich das Untersuchungsfeld: „iSpace als Erfolgsfaktor organisationaler Kreativität“.

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario 2.2 Identifikation der Schlüsselfaktoren Im nachfolgenden Abschnitt wird das Szenariofeld „iSpace als Erfolgsfaktor organisationaler Kreativität“ mit Hilfe von beeinflussenden Faktoren genauer definiert. Neben der beschreibenden Funktion, stehen die Faktoren in einer Beziehung

zueinander und wirken auf das Szenariofeld ein.

Die Faktoren unterteilen sich wie folgt: • Trends • Akteure • Anforderungen Diese Elemente gilt es im nachfolgenden Szenarioprozess genauer zu analysieren.

Trends Jeder Trend hat Veränderung zur Folge und schafft damit neue Rahmenbedingungen, auf die es sich als Unternehmen einzustellen gilt. Betrachtet man nun derzeit relevante Trends, so wird deutlich, dass diese einen erheblichen Einfluss auf das zu untersuchende Szenariofeld haben.

Abbildung 11: Identifikation der Trends; Quelle: Eigene Darstellung

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02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

Neben den Trends und Akteuren ergeben sich auch Anforderungen an das Szenariofeld bzw. den zukünftigen iSpace. Diese nachfolgenden Anforderungen (Dimensionen) können unter Berücksichtigung der Trends und Akteure abgeleitet werden.

• • • • • •

Communication & Collaboration Motivation & Commitment Creativity & Innovation Knowledge Satisfaction Innovative Leadership

Nach der Ermittlung der relevanten Faktoren, die das Szenariofeld beschreiben bzw. beeinflussen, gilt es im Weiteren, die entsprechenden Schlüsselfaktoren zu identifizieren. Um diese Schlüsselfaktoren bzw. die „Driving Forces“ zu ermitteln, werden sie im nachfolgenden Koordinatensystem (Abbildung 13) nach ihrem Wirkungsgrad bewertet. Hierbei wird zwischen den Ausprägungen “beeinflussend” (Y-Achse) und “wird beeinflusst” (X-Achse) unterschieden. Die beeinflussenden Faktoren haben, neben dem Einfluss auf das Szenariofeld, auch Einfluss auf die anderen Faktoren. Handelt es sich um einen passiven Faktor (“wird beeinflusst”), wird auf diesen bei Veränderung der wirkenden Faktoren große Einwirkung erzielt. Nachfolgend wird die Auswahl der Schlüsselfaktoren auf Basis der Extremas dargestellt.

Abbildung 12: Identifikation der Akteure; Quelle: Eigene Darstellung

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Die im Koordinatenkreuz blau umkreisten Extremas verdeutlichen die relevanten Schlüsselfaktoren, deren Ausprägung im nächsten Kapitel analysiert wird.

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario 2.3 Analyse der Schlüsselfaktoren Im nachfolgenden Abschnitt erfolgt szenariotypisch die Analyse der Schlüsselfaktoren, indem die mögliche zukünftige Ausprägung für das Jahr 2025 betrachtet wird. Die Einschätzung der zukünftigen Ausprägung basiert dabei sowohl auf dem KnowHow der Autoren als auch auf bestehender Literatur.

Zur Analyse der zuvor definierten Schlüsselfaktoren wurden vorab Leitfragen definiert: 1. Wie entwickeln sich die identifizierten Trends und welche Relevanz kommt ihnen in Bezug auf das Szenariofeld zu?

2. Inwiefern ändert sich das Aufgabengebiet und die Relevanz der Akteure (Mitarbeiter, Führungskräfte)?

3. Wie verändern sich die Anforderungen an iSpace auf Grundlage der zu erwartenden Entwicklungen?

Auf Basis der ermittelten Leitfragen und der zu erwartenden Trendentwicklungen wurden die Ausprägungen der Trends, Akteure sowie Anforderungen für das Jahr 2025 untersucht und auf der nachfolgenden Doppelseite in Abbildung 14 dargestellt. Das jeweilige Barometer signalisiert hierbei den zu erwartenden Veränderungsgrad.

Abbildung 13: Identifikation der Schlüsselfaktoren; Quelle: Eigene Darstellung

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02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

Abbildung 14: Analyse der Schlüsselfaktoren; Quelle: Eigene Darstellung

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02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

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02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

2.4 Szenarioentwicklung Nach der Bestimmung des Szenariofeldes sowie der Definition und Analyse der Schlüsselfaktoren, wird im nachfolgenden Abschnitt auf Basis der zuvor durchgeführten Faktorenanalyse das Szenario „iSpace als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity“ entwickelt. An diesem Punkt müssen die vier Parameter Ziel, Ressourcen, Szenarioinhalte

Zur Entwicklung des Szenarios wurden drei Leitfragen definiert, welche die relevanten Inhalte berücksichtigen: 1. Welche Ziele verfolgt der „iSpace“ und welche Ressourcen stehen dafür zur Verfügung?

2. Welche Dimensionen sollten beim Design des iSpace berücksichtigt werden? a. Welche Instrumente und Methoden umfassen diese? b. Welche Kosten ergeben sich? c. Welche Vorteile bringen die einzelnen Instrumente und Methoden?

3. Welche Herausforderungen ergeben sich beim Design und der Implementierung des „iSpace“ für eine Führungskraft?

aussprechen zu können.

Zur Zielerreichung, dem Design sowie der Implementierung von „Organizational Creativity“ mit Hilfe des iSpace, werden folgende Ressourcen festgelegt:

2.4.1 Ziele & Ressourcen des „iSpace“

Abbildung 15: Übersicht Szenarioentwicklung; Quelle: Eigene Darstellung

und Herausforderungen berücksichtigt werden (siehe Abbildung 15). Zunächst werden die Ziele und Ressourcen definiert, anschließend die Inhalte (Elemente) des „iSpace“ beschrieben, um dann letztenendes genauer auf die Herausforderungen eingehen zu können.

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Um eine geeignete Auswahl der Elemente des iSpace treffen zu können, gilt es zunächst, die Ziele zu definieren und die entsprechenden Ressourcen festzulegen, um damit die Rahmenbedingungen zu schaffen.

Das Ziel des vorliegenden Szenarios besteht darin, „Organizational Creativity“ zu designen und nachhaltig im Unternehmen zu implementieren.

Im Zuge dessen wird der iSpace als Erfolgsfaktor von „Organizational Creativity“ entwickelt, um hierdurch die Arbeitsleistung sowie die Kreativität und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern. Das Szenario stellt damit die Grundlage für die spätere empirische Erhebung dar, aus der wichtige Erkenntnisse gewonnen werden sollen, um anschließend eine qualifizierte Handlungsempfehlung für Führungskräfte

Abbildung 16: Ressourcen des iSpace; Quelle: Eigene Darstellung

2.4.2 Elemente des „iSpace“ Die Ausgestaltung des iSpace erfolgt unter Berücksichtigung der zuvor definierten, relevanten Anforderungen (Abb. 14). Die Anforderungen (Dimensionen) werden jeweils weiter in die Ebenen: „Technology“, „Physical Elements“, „Method“ und „Culture“ unterteilt. Die Auswahl der Dimensionsinhalte basiert auf dem Mehrwert, den diese für die Erfüllung der jeweiligen Anforderung bietet. Nach der Vorstellung der Dimensionen und deren Inhalte werden die monetären sowie zeitlichen Aufwendung für die Implementierung in einem Aufwandsübersicht am Ende des Abschnitts zusammengefasst dagestellt (Seite 24 Abb. 23).

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

Communication & Collaboration „Good Communication [and Collaboration] is as stimulating as black coffee, and just as hard to sleep after.” Anne Morrow Lindbergh Diese stimulierende Wirkung wird im iSpace mit den nachfolgenden Instrumenten sowie Methoden (Abb. 17) realisiert und ist damit ein wesentlicher Bestandteil des Designs und der Implementierung von Organizational Creativity.

Technology Messenger Tools: Slack und Trello ermöglichen die Bündelung von Kommunikation und Kollaboration. Auf diese Weise wird die Kommunikation sowie Zusammenarbeit deutlich vereinfacht und beschleunigt.

Real-time Translation Tools: Real-Time voice and chat translation Tools ermöglichen die Überwindung von Sprachbarrieren bei der Interaktion mit anderssprachigen Teilnehmern und optimieren damit die Interaktion von internationalen Teams. Zur persönlicher Interaktion empfiehlt sich die App iTranslate, die gesprochene Inhalte direkt in die gewünschte Sprache konvertiert. Für Videokonferenzen und Telefonate eignet sich der Skype Translater.

Physical elements Open space office: Das Open-Space-Office beschreibt ein offenes Raumkonzept ohne Barrieren, wodurch die Interaktion im Team maximiert wird.

Movable furniture Die Büroeinrichtung der Mitarbeiter kann Projekt- oder Aufgabenbezogen frei im Raum platziert und bewegt werden, um dadurch die Kommunikation und Kollaboration ideal zu unterstützen.

Abbildung 17: Dimension Communication & Collaboration; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Kjaer (2017)

Chatting Areas Die Schaffung von sogenannten KommunikationsKnotenpunkten hat nachweislich positiven Einfluss auf den Austausch im Team.

Solch ein Kommunikations-Knotenpunkt kann mit einfachen Mitteln wie Stehtischen, Picknicktischen oder einer Couch geschaffen werden.

Phone Box Die Phone Box bietet einen stillen Rückzugsort, um

wichtige Telefonate ungestört führen zu können. Hierzu eignet sich eine ausrangierte Telefonzelle besonders gut, da sie neben ihrer eigentlichen geräuschunterdrückenden Funktion auch als Design Element im Büro dient.

Method Team Huddles Team Huddles stellt eine Methode des wöchentlichen Austauschs des Teams

dar.

Die Teilnahme ist unverbindlich und nach dem Motto „Hop on – Hop off“. Ziel ist es, den Status Quo aktueller Projekte mitzuteilen und sich über Problemstellungen einzelner Mitarbeiter unvoreingenommen auszutauschen.

Leader Check-Ins Leader Check-Ins beschreiben ein monatliches Face-toFace Meeting zwischen dem Leader und den einzelnen

Mitarbeitern. Hierbei können spezifische Anliegen diskutiert und Ziele sowie Wünsche definiert werden. Der Leader nimmt hierbei die Rolle des Mentors ein.

Shark Tank Der Shark Tank bietet Mitarbeitern die Möglichkeit, eigene Ideen wöchentlich zu pitchen, um in einer anschließenden Diskussion mit dem Team neue Blickwinkel zu erlangen.

Culture Die Kommunikations- und Kollaborationskultur im iSpace zeichnet sich durch einen offenen, häufigen und regelmäßigen Austausch aus.

Speziell die Kommunikation ist hierbei auf die entsprechende Zielgruppe ausgerichtet, verständlich formuliert und erfolgt stets zum richtigen Zeitpunkt.

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02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

Motivation & Commitment „Individual commitment [and Motivation] to a group effort – that is what makes a team work, a company work, a society work, a civilization work.” Vince Lombardi Die Motivation und das Commitment einzelner Akteure hat einen enormen Effekt auf die Innovationsleistung der gesamten Unternehmung. Durch die Implementierung der nachfolgenden Instrumente und Methoden wird die Motivation und das Commitment gestärkt und ist deshalb ein wesentlicher Bestandteil des Designs und der Implementierung von Organizational Creativity im Unternehmen.

Technology Growthscreen: Der Growthscreen bildet aktuelle Fortschritte wie z.B. Wachstum und Nutzerzahlen des Unternehmens in „Real Time“ ab. Der „Growthscreen“ sollte für jeden einsehbar und zentral im Büro platziert sein.

Team Wall: Die Team Wall stellt ein Instrument dar, mit Hilfe dessen der Zusammenhalt des Teams verdeutlicht und gestärkt wird. Hierbei werden mit Hilfe eines großen Monitors, Teambilder und Videos in einem Loop abgespielt, welcher regelmäßig durch das Team aktualisiert wird.

Physical elements Idea Master Trophy Die Idea Master Trophy ist Teil der Methode „Idea Challenge“ und zeichnet den Gewinner des Ideenwettbewerbs aus. Durch die monatliche Neuvergabe der Trophäe entsteht gewollte Abbildung 18: Dimension Motivation & Commitment; Quelle: Eigene Darstellung; i.A. Kjaer (2017)

Challenge, die sich positiv auf das Committent und die Motivation der Mitarbeiter auswirkt.

Bell of Success Die Bell of Success ist ein Element aus dem Leistungssport „Cross fit“, um Teamerfolge zu verdeutlichen und zu feiern. Dieses Element lässt sich zielführend auf den iSpace übertragen: Erzielen einzelne Mitarbeiter oder ein ganzes Team besondere Erfolge, wird

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die Glocke betätigt, um die Errungenschaft zu teilen und den Erfolg zu feiern.

Method Das Incentive System zielt darauf ab die extrinsische Motivation der Mitarbeiter in Form von Geld-, Sachoder Sonderprämien zu fördern. Dieses Bonussystem gilt es entsprechend der Unternehmenswerte und – ziele auszurichten.

Refer-a-talent-Program Das „Refer-a-Talent“Programm ist Teil des Talentmanagements und stellt einen monetären Anreiz zur Gewinnung von neuen Innovationskräften dar.

Auf diese Weise können sowohl Mitarbeiter motiviert als auch potenzielle Nachwuchsführungskräfte gewonnen werden. Zusätzlich wirkt sich das Programm positiv auf die Herausforderung „War of Talent“ aus.

Idea Challenge Die Idea Challenge ermöglicht es Mitarbeitern eigene Ideen monatlich einzureichen.

Die eingereichten Ideen werden dabei nach Umsetzungsaufwand und Effektivität bewertet, priorisiert und ausgezeichnet (Trophy „Idea Master“). Auf diese Weise wird ein proaktives Innovationsverhalten der Mitarbeiter erzielt.

Monthly Team Dinner Das Monthly Team Dinner stellt ein monatliches Get-Together außerhalb des Arbeitsumfelds dar, das wesentlichen Einfluss auf den Teamzusammenhalt hat. Das Event wird durch das Abteilungsbudget teilsubventioniert, wobei die Auswahl des Restaurants durch die Mitarbeiter erfolgt.

Culture Motivation und Commitment entsteht durch ein ge-

meinsames Ziel und eine gemeinsame Innovationsbotschaft (Vision Statement).

Das Vision Statement signalisiert eine klare Botschaft, die motivierend auf die Mitarbeiter wirkt, die Zugehörigkeit („Be part of it“) verdeutlicht und Innovation in den Mittelpunkt des täglichen Denkens und Handelns rückt. Im iSpace lautet das gemeinsame Vision Statement „One Team, One Dream“.

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

Creativity & Innovation „Creativity [and Innovation] involves breaking out of established patterns in order to look at things in a different way.” Edward de Bono Eingefahrene Denkweisen zu verlassen ist im Zeitalter der Innovation unverzichtbar. Durch die Implementierung der nachfolgenden Methoden und Instrumente wird die Kreativitäts- und Innovationsfähigkeit nachhaltig gestärkt.

Technology Interactive Walls: Visualisierungstechnologien ermöglichen die beliebige Anordnung von Inhalten auf einer digitalen Oberfläche. Auf Grund dieser flexiblen Eigenschaften eignet sich die „Interactive Wall“ besonders gut bei Gruppen-Kreativitätssitzungen.

RescueTime Die Application RescueTime läuft im Hintergrund des Computers oder Smartphones und terminiert die Pausenzeiten der Mitarbeiter, um so das Konzentrations- und Kreativitätslevel möglichst hochzuhalten.

Virtual Reality Glasses Der Einsatz von Virtual Reality Glasses bietet Mitarbeitern die Möglichkeit in gewünschte, neue Umgebungen einzutauchen, um damit die Kreativität anzuregen.

Physical elements Inscribable Walls & Tables bieten Mitarbeitern die Möglichkeit spontane Gedankengänge zu illustrieren und direkt visuell umzusetzen. Diese Möglichkeit der spontanen Visualisierung wirkt sich nachweislich positiv auf die Kreativität der Mitarbeiter aus.

Theme Zones Die Schaffung von sogenannten Theme Zones auf Basis der Mitarbeiterwünsche hat deutliche Auswirkunge auf die Innovations- und Kreativitätsleistung der Mitarbeiter.

Beispiele hierfür sind „Green House“, „Living Room“ und „Playground“.

Headphones Musik am Arbeitsplatz

stimuliert nachweislich die Kreativität einzelner Mitarbeiter und hilft gleichzeitig gegen ggf. entstehenden Lärm in Großraumbüros.

Method Zur Kreativitätsund Innovationsförderung kommen im iSpace u.a. die bewährten Methoden Design Thinking, Lean Startup, Business Modell Canvas und Open Innovation zum Einsatz.

Culture: Entscheidungen im Kontext von Innovation sind oftmals mit hohem Fehlerrisiko verbunden. Deshalb ist es wichtig, ein „Risk Taking“Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte durch eine Fehlerkultur („Trial & Error“) zu fördern und zu stärken.

Nur so können eingefahrene Denkweisen verlassen und damit kreative- sowie innovative Konzepte erarbeitet werden.

Abbildung 19: Dimension Creativity & Innovation; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Kjaer (2017)

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02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

Knowledge „An investment in knowledge pays the best interest.” Benjamin Franklin Das Wissensmanagement stellt einen wesentlichen Faktor für die zukünftige Innovationsfähigkeit dar. Investitionen in die nachfolgenden Elemente sorgen für einen kontinuierlichen Wissenszuwachs im Unternehmen.

Technology eLearning: Der Zugang zu Video Trainings ermöglicht den Mitarbeitern eine ortsunabhängige Fortbildungsquelle. Besonders gut eignet sich hierzu „Video to Brain“ – renommierte Experten aus den Bereichen Business, Kreativität, Software und Design bieten hier ein einzigartiges Lernerlebnis.

Fast Knowledge: Ein schneller und unkomplizierter Zugang zu Wissen kann mittels „Blinkist“ sichergestellt werden. Auf „Blinkist“ sind alle Sachbuch-Bestseller in clevere Kurztexte zusammengefasst, die innerhalb von nur 15 Minuten angehört oder gelesen werden können. Auf diese Weise ermöglicht Blinkist den Mitarbeitern das „Fastfood-Lesen“ mit dem positiven Nebeneffekt, dass die relevanten Inhalte länger im Gedächtnis bleiben.

Virtual book shelf Um auf führende Fachbücher zugreifen zu können, stellt ein Virtual Book Shelf die optimale Lösung dar. Jeder Mitarbeiter kann uneingeschränkt und ortsunabhängig auf die Online Bibliothek zugreifen, um relevante Inhalte zu recherchieren und sich kontinuierlich weiterzubilden.

Physical elements Shared innovation Bookshelf Neben dem Virtual Book Shelf bietet auch eine herkömmliche Büchersammlung, in der Mitarbeiter ihre Fachliteratur teilen, ein wichtiges Element des Wissensmanagements.

Method Lunch & Learn Im Rahmen des Lunch &

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Learn wird neu erlerntes Wissen in gemütlicher Atmosphäre im eigenen Office an Kollegen weitergegeben.

Champion Chats: Champion Chats bieten Mitarbeitern die Möglichkeit des informellen Austauschs mit Coaches und Innovation Leader nach dem Motto „Learning from the Best“. Die gewählten Themen fokussieren sich

hierbei auf Kreativität, Innovation und gewünschte Mitarbeiterthemen.

Culture Die Wissenskultur im iSpace ist vom „Sharing and just ask“, also dem Gegenseitigen Wissensaustausch und dem Streben nach kontinuierlichem Wissenszuwachs geprägt.

Abbildung 20: Dimension Knowledge; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Kjaer (2017)

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

Satisfaction & Well-beeing „Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do.” Steve Jobs Der Wohlfühlfaktor sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat wesentlichen Einfluss auf ihre Kreativitäts- und Innovationsfähigkeit.

Durch die nachfolgenden Elemente wird der Wohlfühlfaktor sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter sichergestellt.

Technology Virtual Reality Glasses Virtual Reality Glasses ermöglichen den Mitarbeitern in Pausenzeiten in andere Welten (z.B Tauchgang oder Trip zum Mond) abzutauchen, um durch den Kurztrip das persönliche Wohlbefinden zu verbessern.

Gadgets Das zur Verfügung stellen von neue Technologien und Gadgets soll inspirierend wirken und hält die Mitarbeiter auf dem aktuellen Stand der Technik. Gleichzeitig erhöht es den Funfactor im Office.

Blood-Testing Die zukunftsorientierte Methode des Blood-Testing im Mitarbeiterkontext des Unternehmens 23andme wird dazu eingesetzt den Gesundheitsstand der Mitarbeiter zu analysieren und entsprechend zu verbessern.

Abbildung 21: Dimension Satisfaction & Well-being; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Kjaer (2017)

Physical elements Health Bar: Eine mit gesunden Snacks und Getränken ausgestatte Health Bar hat einen entscheidenden Einfluss auf die Gesundheit sowie die Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Playground „Play hard work hard“. Ein sogenannter Playground schafft neben dem Arbeitsalltag einen

entspannenden Ausgleich durch Elemente wie: PacmanAutomat, Corn Hole oder Leitergolf.

Green House Das Green House verleiht der Arbeitsumgebung durch natürliche Elemente wie Pflanzen eine Frische und Lebendigkeit.

Nap Pod Im iSpace werden die Nap Pods dafür verwendet kurze Auszeiten zur Entspannung

zu nehmen, um damit neue Energie für eine kreative und innovative Arbeitsweise zu schaffen. Der sogenannte „FatBoy“ stellt eine günstige Alternative zum teuren Nap Pod dar.

Method Wellness Tutoring: Durch gezieltes Wellnes Tutoring der Mitarbeiter kann dabei geholfen werden, Stress im Arbeitsalltag

zu überwinden und mit großen Herausforderungen umzugehen.

Create your own environment Die Kampagne beschreibt eine Kampagne, die die Mitarbeiter bei der Gestaltung des Office-Konzepts mit einbezieht, um dadurch das notwendige Commitment und Wohlgefühl zu steigern.

Nutrition Guide Der Nutrition Guide ist

ein gutes Beispiel eines langfristigen Denkens, da er versucht, die Gesundheit nicht nur am Arbeitsplatz zu verbessern, sondern einen positiven Einfluss auf das gesamte Wohlbefinden auch außerhalb des Arbeitslebens zu haben. Auf diese Weise kann die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gezielt gefördert werden.

Culture Im iSpace wird das Thema Health großgeschrieben und aktiv verbessert. Durch die Familiy and Friends Culture besteht innerhalb des Teams ein starker Zusammenhalt sowie Freude an der Arbeit, die durch eine ausgeglichene Work-Life-Balance abgerundet wird.

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02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario

Innovative Leadership „Leadership is unlocking people’s potential to become better.”

Bill Bradley Diese Leadership-Kompetenz ist in der modernen, agilen Unternehmenswelt unverzichtbar und muss deshalb unter Anwendung der nachfolgenden Methoden langfristig im Unternehmen gesichert werden.

Method Talent Management Das Talent Management zielt darauf ab Innovationstalente zu gewinnen, zu binden und zu entwickeln. Auf diese Weise können gezielt Nachwuchsführungskräfte entwickelt werden, die das Know-How besitzen, Innovations- und Veränderungsprojekte zu planen und erfolgreich zu realisieren.

Target Management Das Target Management beschreibt ein Zielemanagement-System, das quartalsweise die Ziele einzelner Mitarbeiter festlegt. Neben der Zieldefinition geht es zusätzlich um die individuelle Weiterentwicklung und Zufriedenheit des Mitarbeiters.

Recurring Check-Ins: Die Recurring Check-Ins haben neben ihrer Funktion als KommunikationsMethode zwischen Leader und Mitarbeiter auch eine wesentliche Bedeutung als Element des Leaderships. Die Check-ins bieten dem Leader die Chance, von Mitarbeitern relevante Themen und Herausforderungen zu erfahren, um bei deren Lösung beizutragen.

Culture Innovative Leadership beschreibt die Schaffung einer innovationsfreundlichen Umgebung.

Dem Innovation-Leader kommt dabei die Rolle des Befähigers und Vorbilds zu, der durch die Schaffung einer Feedback- und

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Risikokultur das maximale Potential der Mitarbeiter entfaltet. Durch qualifizierte Kommunikation der Innovationsbotschaft (Vision) schafft er durch ein einheitliches Zielverständnis nicht nur Commitment in den eigenen Reihen, sondern im ganzen Unternehmen.

Abbildung 22: Dimension Innovative Leadership; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Kjaer (2017)

02. „iSpace“ als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity - ein Szenario Aufwandsübersicht:

Abbildung 23: Aufwandsübersicht; Quelle: Eigene Darstellung

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25 Abbildung 24: Herausforderungen bei der Implementierung; Quelle: Eigene Darstellung

2.5 Überblick Szenarioentwicklung Abschließend erfolgt im Abschnitt 2.5 eine zusammenfassende Übersicht der Szenarioentwicklung. Eine ausführlich Abbildung des validierten Zukunftsszenarios erfolgt in Abschnitt 4.3 in Form des „iSpace“ als Best Practice Ansatz.

26 Abbildung 25: Überblick Szenarioentwicklung; Quelle: Eigene Darstellung

03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“ 3.1 Untersuchungsmethode: Ziel der vorliegenden Studienarbeit ist die Entwicklung eines Management-Cockpits zum Design und zur Implementierung von Organizational Creativity im Unternehmen.

In Kapitel 1 wurde hierfür der aktuelle Forschungsstand zum Thema Zukunftsmanagement („Corporate Foresight“) betrachtet. Hierbei erfolgte zunächst die Begriffsabgrenzung von Future Foresight sowie die Definition der Zielsetzung und Herausforderungen. Außerdem wurden neben den wichtigsten Methoden der eigentliche Forecasting Process genauer analysiert.

In Kapitel 2 wurde der Aufbau und die Inhalte des Szenarios „iSpace“ als Erfolgsfaktor Organisationaler Kreativität“ detailliert vorgestellt.

Um dem genannten Ziel der Projektarbeit näher zu kommen, erfolgt nun in Kapitel 3 eine empirische Untersuchung, die die Literaturrecherche unterstützt und um wertvolle Erkenntnissen aus der Praxis erweitert. Hierbei wird konkret auf das Untersuchungsfeld sowie die Untersuchungsmethode eingegangen. Im zweiten Teil des Kapitels erfolgt die Vorstellung des Fragebogens sowie die strukturierte Auswertung der Ergebnisse.

Um die bisherigen Ergebnisse aus der Literaturrecherche (Kapitel 1) sowie die Erstellung der Szenarioanalyse (Kapitel 2) zu validieren und um relevante Erkenntnisse aus der Praxis zu erweitern, erfolgt eine quantitative Erhebung, in

Abbildung 26: Elemente des Online-Fragebogens; Quelle: Eigene Darstellung

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Form der Onlinebefragung. Die Onlinebefragung erfolgt mit einem teilstandardisierten Fragebogen, der sowohl geschlossene als auch offene Fragestellungen beinhaltet (Aeppli et al., 2014, p. 165ff.; Döring and Bortz, 2016, p. 403ff.).

Die Autoren haben sich dabei gezielt für den teilstandardisierten Fragebogen entschieden, um

03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

das sehr spezifische Untersuchungsfeld durch die Freiwortwahl der Teilnehmer genauer beleuchten zu können. Gleichzeitig kann durch eine Vielzahl von geschlossenen Fragen die Vergleichbarkeit der Untersuchungsergebnisse sichergestellt werden.

Die Erstellung und Durchführung der Onlinebefragung erfolgte mit der Applikation „Google Forms“. „Forms“ stellt ein einfach zu bedienendes aber dennoch hoch professionelles Umfragetool dar, das komplett kostenlos ist. Neben zahlreichen verschiedenen Fragetypen, bietet die Anwendung die Möglichkeit zeitgleich im Dokument zu arbeiten, wodurch die Zusammenarbeit optimiert werden kann. Durch einen einfachen und übersichtlichen Export der Daten, schafft Google „Forms“ die Grundlage für eine professionelle Auswertung und Interpretation der erhobenen Daten.

Erhebungsinstruments noch einmal stieg.

wesentlich

3.2 Untersuchungsfeld Bei der ausgewählten Zielgruppe handelt es sich aufgrund der Neuheit bzw. Innovativität des Forschungsthemas um eine relativ kleine Stichprobe. Die Teilnehmer wurden gezielt anhand der in Abbildung 27 verdeutlichten Kriterien ausgewählt. Diese spezifische Auswahl wird nach

Döring und Bortz als gezielte Stichprobe bezeichnet (Döring and Bortz, 2016, p. 304 f.).

Um neben dem Fachwissen der deutschen „Innovationszentren“ auch das Know-How der momentanen Innovation-Leader aus Kalifornien (Silicon Valley & Silicon Beach) zu erlangen, wurde die Ansprache und Befragung in englischer Sprache formuliert (siehe Abb. 28). Durch die länderübergreifende Erhebung wird eine vielschichtige Betrachtung von praxisrelevanten, innovativen Erkenntnisse ermöglicht.

Abbildung 26 verdeutlicht die entsprechenden Elemente des verwendeten Online Fragebogens.

Die einzelnen Fragestellungen, sowie deren Intension werden in Abschnitt 3.3 noch einmal ausführlich separat aufgeführt.

Bevor die Umfrage an die Zielgruppe versendet wurde, wurde ein „Pretest“ durchgeführt. Der „Pretest“ wurde mit zwei Personen aus der relevanten Zielgruppe in kurzem Abstand zur eigentlichen Umfrage durchgeführt.

Nach Durchführung des Tests konnten kleine Mängel beseitigt sowie die Verständlichkeit der Fragen getestet werden, wodurch die Qualität des

Abbildung 27: Zielgruppe der Online-Befragung; Quelle: Eigene Darstellung

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Abbildung 28: Anschreiben Online-Befragung; Quelle: Eigene Darstellung

Insgesamt wurden 52 potentielle Teilnehmer der genannten Zielgruppe über das persönliche Netzwerk, oder über Email und LinkedIn kontaktiert.

Die Onlineumfrage war über den Zeitraum vom 20.06.17 bis 07.07.17 zur Bearbeitung freigegeben.

Da die Rückmeldung innerhalb der ersten Woche äußerst gering war, entschieden sich die Autoren einen Reminder zu versenden. Durch diesen konnte die Rücklaufquote auf 14 verdoppelt werden.

Unter Anbetracht des kurzen Befragungszeitraums, kann eine Rücklaufquote von 26,9 % als positiv angesehen werden.

03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“ 3.3 Untersuchungsfragen und Untersuchungsergebnisse

Part I

Im folgenden Abschnitt erfolgt eine strukturierte Darstellung und Auswertung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Zusätzlich wird die Intention der jeweiligen Frage verdeutlicht sowie

eine Bewertung bei besonders aufschlussreichen Untersuchungsergebnisse durchgeführt.

Die Darstellungsabfolge orientiert sich dabei an der Reihenfolge des Online-Fragebogens.

Future Foresight

Zum Einstieg in das Forschungsthema wird in Part I mit den Frage 1 bis 4 das übergeordnete Thema „Future Foresight“ behandelt.

1. How relevant is Future Foresight in your company?

Intention: In Frage 1 soll die in der Theorie zu erkennende Relevanz von Future Foresight durch die gewählte Zielgruppe bestätigt werden.

Bewertung 70 Prozent der befragten Teilnehmer sehen die Relevanz von Future Foresight als hoch bzw. sehr hoch an. Anhand dessen ist davon auszugehen, dass die Relevanz der Zukunftsforschung in Unternehmen generell hoch ist und die befragte Zielgruppe über das notwendige Know-How im Themengebiet Future Foresight verfügt.

Abbildung 29: Auswertung Frage 1 - Relevanz Future Foresight; Quelle: Eigene Darstellung

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

2. To which extend does Future Foresight influence strategic decisions in your company?

3. Who is in charge of Future Foresight in your company?

Intention: Nach dem die Relevanz von Future Foresight bewertet wurde, soll nun mit Frage 2 ermittelt werden, ob Future Foresight Teil strategischer Entscheidungen ist. Anhand dessen wird deutlich, wie der jeweilige Zeithorizont bei der Zukunftsforschung ausgerichtet ist.

Intention: Anhand der Frage der organisationalen Eingliederung kann verdeutlicht weden, ob Future Foresight zentralisiert von einem Bereich/ Einheit im Unternehmen oder durch mehrere Abteilungen eigenständig durchgeführt wird.

Abbildung 30: Auswertung Frage 2 - Einfluss von Future Foresight auf strategische Entscheidungen; Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 31: Auswertung Frage 3 - Organisationale Eingliederung Future Foresight; Quelle: Eigene Darstellung

Bewertung: Bei rund dreiviertel der befragten Zielgruppe spielt Future Foresight eine große bzw. sehr große Rolle bei strategischen Entscheidungen im Unternehmen.

Damit kann davon augegangen werden, dass Future Foresight ein wichtiger Bestandteil der strategischen Unternehmensausrichtung ist.

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Bewertung: Die Auswertung der Frage 3 zeigt, dass es in den Unternehmen der befragten Zielgruppe keine eigenständige Abteilung/ Einheit für Future Foresight gibt.

Vielmehr sei es Aufgabe der Strategieabteilung (36%), Innovationsabteilung (29%), sowie des Managements (21%). Da die drei genannten Abteilungen in Unternehmen überwiegend nahe an der oberen Führungsebne angesiedelt sind, kann davon ausgegangen werden, dass Future Foresight deutliche Unterstützung des oberen Managements genießt.

03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

4. Which orientation does future foresight pursue in your company?

Bewertung: Bei 21% der befragten Zielgruppe wird Future Foresight mit einem mittleren Planungshorizont von bis zu 5 Jahren durchgeführt. Die Mehrheit (72%) der Befragten gab an, dass Future Foresight langfristig (510 Jahre) ausgerichtet ist. Diese Tendenz wird durch Frage 3 bestätigt, da die verantwortlichen Abteilungen (Strategie, Innovation und Management) ebenfalls überwiegend langfristig-orientiert planen.

Intention: Nachdem in der vorangegangenen Frage die organisationale Ansiedlung analysiert wurde, geht es in Frage 4 um den zeitlichen Planungshorizont von Future Foresight in den jeweiligen Unternehmen.

Abbildung 32: Auswertung Frage 4 - Zeitlicher Planungshorizont Future Foresight; Quelle: Eigene Darstellung

Part II

Organizational Creativity

Auskunft über die Relevanz und Ausgestaltung von OC gibt. Deshalb soll mit Hilfe von Frage 5 die Relevanz von OC in der Praxis ermittelt werden.

In Part II werden gezielte Fragen zum Ober-/Hauptthema Organizational Creativity gestellt und damit der Übergang zum späteren Untersuchungsfeld geschaffen.

Bewertung: Insgesamt bewerten 93% der Zielgruppe OC als wichtig bzw. sehr wichtig. Besonders aufschlussreich ist die Erkenntnis (Kombination Frage 5 und 36), dass 90% der befragten US Teilnehmer OC als sehr relevant ansehen, wohingegen nur 33% der deutschen Teilnehmer OC als sehr relevant bewerten.

Dies lässt Rückschlüsse darauf zu, dass der Thematik Organizational Creativity in den USA ein höherer Stellenwert zugeschrieben wird.

5. How important is organizational creativity in your company?

Intention: Aufgrund der Aktualität der Thematik „Organizational Creativity“ gibt es vergleichsweise wenig Literatur, die Abbildung 33: Auswertung Frage 5 - Relevanz Future Foresight; Quelle: Eigene Darstellung

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

6. How strong is the influence of the following three environmental levels on innovation & creativity?

7. Please rate the following dimensions regarding the establishment of organizational creativity.

Intention: Zahlreiche Studien ergaben, dass die Arbeitsumgebung deutlichen Einfluss auf die Kreativität hat. Um festzustellen, welche der drei Ebenen: Physische, Organisationale und Soziokulturelle Umgebung den vermeintlich größten Einfluss auf die Kreativität und die Innovationsleistung haben, wird dies in Frage 6 analysiert.

Intention: Nachdem die Wirkung der unterschiedlichen Ebenen des Arbeitsumfelds bewertet wurden, soll nun die Auswirkung einzelner Dimensionen auf die Schaffung von Organizational Creativity bewertet werden. Auf diese Weise kann Aufschluss darüber geschaffen werden, welche Dimension es zu fokussieren bzw. weniger zu berücksichtigen gilt.

Abbildung 34: Auswertung Frage 6 - Einfluss der physischen, organisationalen und soziokulturellen Umgebung; Quelle: Eigene Darstellung

Bewertung: Anhand der Auswertung wird deutlich, dass sich laut der Erhebungsergebnisse keine der genannten Ebenen wesentlich von den anderen Ebenen abhebt. Dies bestätigt den Ansatz der Autoren, ein ganzheitliches Konzept zu entwickeln, das alle drei Ebenen berücksichtigt und optimiert.

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Abbildung 35: Auswertung Frage 7 - Bewertung Dimensionen; Quelle: Eigene Darstellung

Bewertung: Die Auswirkung aller Dimensionen auf die Schaffung von OC wurde mit besonders hoch eingestuft, lediglich die Bewertung der Dimension „Knowledge“ fiel etwas geringer aus. Dieses Ergebnis lässt darauf schließen, dass die Dimensionen stark miteinander verlinkt sind und deshalb alle gezielt gefördert werden sollten.

Von einem der Teilnehmer wurde unter „others“ die Dimension „Productivity“ vorgeschlagen. Da die aufgeführten Dimensionen bereits effektivitätsfördernde Elemente enthalten und „Productivity“ nur von einem Teilnehmer genannt wurde, findet keine gesonderte Berücksichtigung statt.

03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

Part III

Elements of the „iSpace“ as a future overall concept for the establishment of Organizational Creativity

Part III beinhaltet gezielte Fragen zu den Elementen des Szenarios „iSpace als Erfolgsfaktor von Organizational Creativity“ und liefert damit wichtige Erkenntnisse aus der Praxis. Zu Beginn von Part III wird das ganzheitiche Konzept „iSpace“ und die Instrumente der Dimensionen definitorisch abgegrenzt, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen.

8. What characterizes an innovation promoting communication and collaboration culture?

Intention: Nachdem in der vorangegangenen Frage die einzelnen Dimensionen durch die Zielgruppe bewertet wurden, soll in Frage 8 die Charakteristika einer kommunikations- und kollaborationsfördernden Kultur als Teil der Dimension „Kommunikation & Kollaboration“ ermittelt werden. Hierfür werden die entsprechenden Aussagen der Teilnehmer sinngemäß zusammengefasst und abgebildet. Diese Ergebnisse dienen zur Ergänzung der bisherigen Konzeption.

Bewertung Insgesamt wurde die „offene“ Frage von 6 Teilnehmern beantwortet. Die Mehrheit verwies dabei auf die Wichtigkeit von offener und regelmäßiger Kommunikation. Des weiteren wurde die Führungskraft auf Grund der Vorbildfunktion als Schlüsselperson genannt und die Wichtigkeit der Sozialkompetenz genannt.

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

9. Please rate the following elements in terms of promoting communication & collaboration.

Intention: Mit Hilfe von Frage 9 sollen die einzelnen Instrumente und Methoden auf ihre Effektivität und Praxistauglichkeit geprüft werden. Die jeweiligen zu bewerteten Elemente wurden in einer Legende definiert, um Missverständnisse zu vermeiden. Auf Basis der jeweiligen Bewertung kann in Kapitel 4 eine geeignete Auswahl von relevanten Instrumenten und Methoden zur Förderung von Kommunikation und Kollaboration getroffen werden. Liegt der Durchschnitt des jeweiligen Elements unter 3,0 wurde dieses im späteren Management Cockpit nicht berücksichtigt.

Bewertung: Fast alle der genannten Instrumente und Methoden der Kommunikation & Kollaboration liegen über dem Wert von 3,0. Lediglich „Real Time Translation“ (2,93) und „Shark Tank“ (2,79) lagen unter diesem Wert, weshalb diese Elemente keine weitere Berücksichtigung finden. Besonders hoch wurden die physischen Elemente „Open Space Office“ (4,2), die „Chatting Areas“ (4,0), sowie die Methoden „Team Huddles“ (4,43) und der „Leader CheckIn“ (4,57) bewertet.

Abbildung 36: Auswertung Frage 9 - Bewertung Communication & Collaboration; Quelle: Eigene Darstellung

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“ 10. Would you recommend any further innovative technologies, physical elements and methods to promote communication and collaboration?

Intention: Um weitere wertvolle und relevante Instrumente und Methoden aus der Praxis zu erhalten, werden in Frage 10 weitere, dem Teilnehmer bekannte Elemente der Kommunikation und Kollaboration erfragt.

Vier der Teilnehmer beantworteten dabei die offene Fragestellung und nannten weitere relevante Instrumente.

Bewertung: Die Auswertung dieser Frage liefert weitere wertvolle Kommunikationsund Kollaborationselemente aus der Praxis. Hierzu zählen das „Blind Lunch Date“, und den „Innovation Ambassador“. Alle anderen Elemente sind bereits unter einer anderen Bezeichnung Teil der Konzeption.

11. What characterizes a strong motivation & commitment culture?

Intention: Durch die Fragestellung Nr. 8 sollen Eigenschaften einer erfolgreichen „Motivations- und Kommitmentkultur“ definiert werden, um diese mit denen im Szenario „iSpace“ abzugleichen und gegebenenfalls zu ergänzen.

Bewertung: Frage 11 wurde ebenfalls von 6 Teilnehmern beantwortet. Alle genannten Eigenschaften wurden von den Autoren bereits als wesentlich in der Konzeption berücksichtigt, was Rückschlüsse auf eine hohe Qualität der Konzeption zulässt.

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

12. Please rate the following elements in terms of promoting Motivation & Commitment.

Intention: Nachdem zuvor die Kommunikations- und Kollaborationselemente bewertet wurden, sollen nun die Instrumente sowie Methoden der Motivation und des Kommitments auf ihre Praxistauglichkeit geprüft werden. Auf Basis dessen können relevante Elemente für das spätere Management Cockpit ausgewählt werden.

Bewertung: Alle der genannten Instrumente und Methoden der Motivation und des Kommitments liegen über einem Wert von 3,5. Die Ergebnisauswertung zeigt außerdem, dass die „Bell of Success“ (4,57), der „Growthscreen“ (4,5), die „Idea Master Challenge“ (4,14) und das „Monthly Team Dinner“ (4,0) besonders hoch bewertet wurden. Die äußerst hohen Durchschnitte deuten auf eine hohe Qualität der Motivationsund Kommitmentelemente hin.

Abbildung 37: Auswertung Frage 12 - Bewertung Motivation & Commitment; Quelle: Eigene Darstellung

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“ 13. Would you recommend any further innovative technologies, physical elements and methods to promote motivation & commitment?

Intention: Mit Hilfe von Frage 13 können weitere wichtige, ergänzende Instrumente und Methoden zur Förderung der Motivation und des Kommitments aus der Praxis ermittelt werden. 3 der Teilnehmer beantworteten dabei die offene Fragestellung.

Bewertung: Die Ergebnisse aus Frage 13 liefern keine neuen Erkenntnisse, sie bestätigen lediglich die Relevanz der genannten Elemente.

14. What characterizes a strong innovation & creativity culture?

Intention: Anhand dieser Frage sollen wichtige Erkenntnisse darüber erlangt werden, wodurch sich eine Innovations- & Kreativitätskultur auszeichnet.

Auf Basis dessen können später fundierte Anpassungen in der Konzeption getroffen werden.

Bewertung: Frage 14 wurde von 5 Teilnehmern beantwortet. Alle genannten Eigenschaften wurden von den Autoren bereits als wesentlich in der Konzeption berücksichtigt. Dies lässt Rückschlüsse auf eine hohe Qualität der Konzeption zu.

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

15. Please rate the following elements in terms of creativity & innovation promoting.

Intention: Als weitere Dimension des iSpace werden Instrumente und Methoden zur Förderung der Kreativität und Innovation durch die Zielgruppe bewertet. Auf diese Weise soll die Praxistauglichkeit und -relevanz der erarbeiteten Elemente geprüft werden.

Bewertung: Alle der genannten Instrumente und Methoden der Kreativität und Innovation liegen über einem Wert von 3,5. Die Bewertung weist eine besonders hohe Relevanz bei den Elementen „Theme Zones“ (4,36), „Headphones“ (4,14), „Lean Startup (4,14)“ und „Design Thinking“ (4,0) auf. Besonders interessant ist die Beobachtung, dass die Bewertung der Elemente „Design Thinking“ (4,0) und „VR Glasses“ (3,76) eine hohe Diskrepanz zwischen den Kalifornischen und Deutschen Teilnehmern aufweist (Kombination aus Frage 15 und 36).

Die US Teilnehmer bewerteten die VR Glasses und Design Thinking wesentlich höher als die deutschen Teilnehmer. Dies lässt Rückschlüsse darauf zu, dass die US Teilnehmer offener gegenüber neuer Technologien und affiner in der Anwendung von Innovationsmethoden sind.

Abbildung 38: Auswertung Frage 15 - Bewertung Creativity & Innovation; Quelle: Eigene Darstellung

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“ 16. Would you recommend any further innovative technologies, physical elements and methods to promote creativity & innovation?

Intention: Ziel dieser Fragestellung ist es, weitere praxisrelevante Elemente für die Dimension Kreativität und Innovation zu erhalten. 2 Teilnehmer beantworteten dabei die offene Fragestellung.

Bewertung: Die Ergebnisse aus Frage 16 liefern zwei neue Methoden, den „Hackathon“ und „Creativity Workshops“ die es im Verlauf zu berücksichtigen gilt.

17. What is essential to boost the knowledge management in a company?

Intention: Frage 17 zielt darauf ab, die Charakteristika eines erfolgreichen Wissensmanagements in einem Unternehmen zu erfahren. Auf Basis dessen soll die Schlüsselfaktoren zur Schaffung eines nachhaltigen und innovativen Wissensmanagement definiert werden.

Bewertung: Frage 17 wurde lediglich von 2 Teilnehmern beantwortet. Nach Auffassung der Autoren ist dies dem offenen Fragestil zu schulden.

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

18. Please rate the following elements in terms of knowledge promoting.

Intention: Nach der Bewertung der Elemente der Dimension Kreativität & Innovation sollen nun Instrumente und Methoden zur Schaffung eines qualifizierten Wissensmanagements evaluiert werden. Liegt der Durchschnitt eines Elements unter 3,0 wurde dieses in späteren Management Cockpit nicht berücksichtigt.

Bewertung: Nahezu alle der genannten Instrumente und Methoden der Dimension „Knowledge“ liegen über dem Wert von 3,0. Lediglich das „Virtual Bookshelf“ liegt unter diesem Wert, weshalb dieses Element keine weitere Berücksichtigung finden. Die Bewertung der Technologie „Fast Knowledge“ (4,0) und das „Lunch & Learn“ fielen besonders hoch aus, alle weiteren Elemente liegen über einem Wert von 3,7, was auf eine hohe Qualität und Praxistauglichkeit der Instrumente und Methoden schließen lässt.

Abbildung 39: Auswertung Frage 18 - Bewertung Knowledge; Quelle: Eigene Darstellung

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“ 19. Would you recommend any further innovative technologies, physical elements and methods to increase the knowledge in your company?

Intention: Ziel dieser Fragestellung ist es, weitere zielführende Elemente für den Aufbau bzw. Stärkung eines nachhaltigen, innovativen Wissensmanagement in einer Einheit bzw. Unternehmen zu ermitteln.

Bewertung: Die Ergebnisse aus Frage 19 liefern wichtige neue Methoden für das interne Wissensmanagement. Hierzu zählen das „Mentoring“, „Internal Wiki“ und „internal studying“ time.

20. What is essential to increase the satisfaction & well-being of the people in a company?

Intention: Anhand von Frage 20 soll ermittelt werden, welche Faktoren die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter beeinflussen.

Bewertung: Alle genannten Eigenschaften stellen wertvolle Erkenntnisse dar und sollten weiter berücksichtigt werden. Jedoch kann auf Elemente wie „Nice and friendly co-workers“, „Appreciation and respect of each other & self-fulfillment“ nur bedingt Einfluss genommen werden, da diese von dem Zusammenspiel von mehreren Faktoren abhängig sind.

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

21. Please rate the following elements in terms of increasing the satisfaction & wellbeing of the people in a company.

Intention: Um eine geeignete Auswahl von Instrumenten und Methoden zur Steigerung der Zufriedenheit und des Wohlbefindens treffen zu können, müssen die zur Bewertung stehenden Elemente auf ihre Praxistauglichkeit geprüft werden.

Bewertung: Beinahe alle der genannten Instrumente und Methoden der Dimension „Satisfaction & Wellbeing“ liegen über dem Wert von 3,0. Lediglich das „Blood Testing“ (2,64) und „Nutrition Guide“ (2,93) liegen unter diesem Wert und finden deshalb keine weitere Berücksichtigung.

Interessant hierbei ist die erneute auffallende Diskrepanz zwischen der Bewertung einiger Elemente (siehe Abb. 40) durch die kalifornischen und deutschen Teilnehmer. Demnach werden bestimmte technologische Elemente und Methoden zu Gesundheitsförderung von den US Teilnehmern im Vergleich höher bewertet. Dieses Ergebnis lässt Rückschlüsse darauf zu, dass die Offenheit gegenüber bestimmter Technologien größer ist und dass dem Trend „Healthy Lifestyle“ in den USA eine größere Bedeutung zu kommt.

Insgesamt wurden die Wirkung der „Health Bar“ (4,29) und die Campagne „Create your own environment“ (4,29) am höchsten bewertet.

Abbildung 40: Auswertung Frage 21 - Bewertung Satisfaction & Well-being; Quelle: Eigene Darstellung

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

22.Would you recommend any further innovative technologies, physical elements and methods to increase the satisfaction & wellbeing?

Intention: Um weitere wertvolle und relevante Instrumente und Methoden aus der Praxis zu erhalten, werden in Frage 22 weitere, dem Teilnehmer bekannte Elemente zur Steigerung der Zufriedenheit und der Wohlbefindens erfragt.

Bewertung: Die Auswertung dieser Frage liefert weitere wertvolle Elemente zur Steigerung der Zufriedenheit. Hierzu zählen die „Work less then 30 hours in the office“-Policy, die „celebrations & get aways“ sowie „Free food and drinks“.

23. What is essential for innovative leadership?

Intention: Anhand der Fragestellung 23 soll ermittelt werden, welche Faktoren essentiell für einen innovativen Führungsstil sind.

Bewertung: Die genannten Ergebnisse bieten einen äußerst wertvollen Praxiseinblick.

Alle genannten Eigenschaften wurden in der Szenariokonzeption von den Autoren berücksichtigt, was positive Rückschlüsse auf eine hohe Qualität der Konzeption zulässt.

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

24. Please rate the following methods in terms of innovative leadership.

Intention: Nach der Bewertung der Elemente der Dimension Satisfaction & Well-being“ sollen nun Instrumente und Methoden des „Innovative Leadership“ auf Praxisrelevanz evaluiert werden.

Bewertung: Alle der genannten Methoden wurden äußerst hoch bewertet: „Recurring Check-Ins“ (4,57), „Talent Management“ (4,43) und „Target Management“ (4,57). Da alle Methoden über einem Wert von 4,0 liegen, kann auf eine hohe Qualität und Praxisrelevanz der Methoden geschlossen werden.

25. Would you recommend any other methods or approaches to establish innovative leadership?

Intention: Mit Hilfe der letzten Frage bezüglich der Dimensionen und Elemente sollen weitere relevante Elemente des Innovative Leaderships in Erfahrung gebracht werden.

Bewertung: Die Auswertung dieser Frage liefert ein weiteres wertvolles Element als Teil eines innovativen Führungsstils, die Methode „Weekly Meetups“. Im weiteren Verlauf des Projekts gilt es nun zu bewerten, ob diese Methode Teil des Management Cockpits wird.

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Abbildung 41: Auswertung Frage 24 - Bewertung Innovative Leadership; Quelle: Eigene Darstellung

03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

26. Within which context are the mentioned organizational creativity establishing efforts pursued in your company?

Intention: Anhand von Frage 26 soll ermittelt werden, in welcher Form/ Konzeption Organizational Creativity im jeweiligen Unternehmen umgesetzt wird. Auf diese Weise soll ermittelt werden, ob ein ganzheitliches Konzept Anwendung findet und damit die Praxistauglichkeit validiert werden.

Abbildung 42: Auswertung Frage 26 - Umsetzungsform OC; Quelle: Eigene Darstellung

Bewertung: 4 Personen (28,57%) der befragten Zielgruppe gaben an, dass Organizational Creativity in Form eines iHubs geschaffen bzw. gefördert wird. Hingegen gaben 3 Teilnehmer (21,43%) an, dass in ihrem Unternehmen kein spezifisches Konzept besteht. Vergleicht man dieses Ergebnissen mit den Antworten aus Frage 1, so lässt sich erkennen, dass diese 3 Teilnehmer die Wichtigkeit von OC lediglich mit einer 2 bzw. 3 bewertet haben. Das „Overall concept“ findet mit 50% bei 7 Teilnehmern Anwendung im Unternehmen. Damit kann die Praxistauglichkeit eines ganzheitlichen Konzepts als bestätigt angesehen werden.

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

Part IV

Challenges related to the implementation of the future overall concept „iSpace“ to establish organizational creativity.

Im folgenden Abschnitt IV des Fragebogens geht es um konkrete Herausforderungen, die bei der Implementierung des iSpace im Unternehmen entstehen können: Nachfolgend werden die entsprechenden Herausforderungen in Frage 27 - 34 aufgelistet und ausgewertet. Es gilt anzumerken, dass die Antwortrate in diesem Abschnitt geringer ausfiel, was nach Ansicht der Autoren auf den offenen Charakter der Fragen zurückzuführen ist.

Intention: Die Intention der Fragen 27-34 bezieht sich auf konkrete Herausforderungen, die bei der Implementierung des iSpaces bzw. von Organizational Creativity enstehen.

Anhand der Fragestellungen sollen konkrete „To Do´s ermittelt bzw. abgeleitet werden.

Bewertung Frage 27: Die Mehrheit steht der Implementierung eines ganzheitlichen Konzepts positiv gegenüber, ist sich jedoch einig, dass es ein lang andauernder Implementierungsprozess ist und durch Change Management begleitet werden muss.

Bewertung Frage 28: Die wichtigste Erkenntnis aus Frage 28 ist, dass die relevanten Entscheidungsträger durch regelmäßige Kommunikation und den Aufbau einer persönlichen Beziehung überzeugt werden.

- „No, at least not short Term. Older folks often times aren‘t keen to try new ways of working“ - „Yes, but it takes a big budget and commitment and also the whole culture has to change“ - „Yes, but not right away. You have to implement it step by step. You need a strong commitment of all relevant stake holders and the process has to be supported by a strong change management“ - „Everything is possible. You just need to change the people who don‘t accept changes“

- „It‘s important that the leader sets an example and lives the culture, works in the iSpace, is open for discussions and participates in company/team events etc.“ - „You have to convice the CEO/ decision maker by frequent communication - other executives will follow“ - „Establish a personal relationship with the relevant stakeholders (executive level) and convince them: bring them on board“

- „It depends on the overall vision behind it. It‘s important to set short-term, mid-term and long-term goals but be aware that most of the outcomes will only be shown in the long-run.“ - „I would start with elements that result in quick wins, so the employees can see the changes and their effect right away - which strenghtes their commitment.

- „You should set a frame of key instruments & methods and add further elements by including the employees“

- „This is difficult, but everyone has to have the feeling that he‘s heard and takes an important part in the enterprise“ - „Bring old and young together. Make them feel the advanates of each other“ - „If you implement new things you have to make sure that everyone is able to use them“ Abbildung 43: Auswertung Fragen 27 - 30 - Herausforderungen bei der Implementierung; Quelle: Eigene Darstellung

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

Bewertung Frage 29: Die Auswertung der Frage 29 verdeutlicht zum einen, dass unterschiedliche Implementationshorizonte berücksichtigt werden müssen. Zum anderen müssen kurzfristige Erfolge sichtbar sein, um das Kommitment für den Change zu erhalten. Außerdem empfiehlt es sich, die Mitarbeiter aktiv in den Gestaltungsprozess einzubeziehen.

Bewertung Frage 30: Die Ergebnisse aus Frage 30 lassen folgende Rückschlüsse zu: Es ist essentiell auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen einzugehen. Hierfür muss auf Seiten der „old generation“ sichergestellt werden, dass sie im Umgang mit neuen Technologien geschult und gefördert werden.

Bewertung Frage 31: Der Schlüssel um eine aktive Nutzung zu fördern, ist die Befähigung der Mitarbeiter in der Anwendung. Dies muss durch Monetoring und Feedback begleitet werden.

Außerdem liegt das aktive Vorleben und Nutzen der Methoden und Instrumente in der Verantwortung des Leaders.

Bewertung Frage 32: Das Ergebnis zeigt, dass ein Zusammenspiel aus physischen „quite areas“ und dem notwendigen Respekt untereinander notwendig ist.

Bewertung Frage 33: Die Auswertung von Frage 33 zeigt eindeutig, dass klare Regeln bezüglich der Nutzung von digitalen Geräten notwendig sind, indem sogenannte „off times“ festgelegt werden.

- „By getting feedback“ - „Educate them on the advantages and ask them to summarize their experience“ - „Let the employees shape the iSpace to achieve a higher commitment and acceptance“ - „The leader functions as a role model, he has to promote and use the elements actively“ - „Teach them the new tools and make sure they understand how to use them“

- „There have to be rules or more like a framework that everyone respects. Therefore quite rooms, telephone boxes, quite time etc. have to be implemented.“ - „It is important to assured that everyone who needs to work concentrated can do so. It is also a matter of the company culture, how respectful everyone is.“ - „Be respectful of people‘s space and work needs.“

- „Set Times offs, where you don‘t use your mobile phone and laptop“ - „Take disconnected days. No smart phone, tablet etc“ - „Take breaks without any technology! A 10 minute walk with no phone can do wonders“

- „Short-term goal setting will kill organisational creativity.“

Abbildung 44: Auswertung Fragen 31 - 34 - Herausforderungen bei der Implementierung; Quelle: Eigene Darstellung

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03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

Part V

General information about the person and the company.

Zum Abschluss der Auswertung werden im folgenden Abschnitt V des Fragebogens die soziodemografischen Informationen zusammengefasst abgebildet.

35. In which sector is your company active?

Abb. 44: Auswertung Frage 35 - Branche; Quelle: Eigene Darstellung

36. Where is your company located?

Abb. 45: Auswertung Frage 36 - Region; Quelle: Eigene Darstellung

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Intention: Durch die Abfrage der soziodemografischen Daten kann eine bessere Transparenz der anonymisierten Befragten ermöglicht werden.

37. What size is your company?

Abb. 46: Auswertung Frage 37 - Unternehmensgröße; Quelle: Eigene Darstellung

38. What stage is your company?

Abb. 47: Auswertung Frage 38 - Phase; Quelle: Eigene Darstellung

Zusätzlich können die jeweiligen Ergebnisse unter Berücksichtigung der soziodemografischen Informationen besser eingeordnet werden.

39. What‘s your field of profession?

Abb. 48: Auswertung Frage 39 - Abteilung; Quelle: Eigene Darstellung

40. What‘s your current position?

Abb. 49: Auswertung Frage 40 - Position; Quelle: Eigene Darstellung

41. Please select your age.

Abb. 50: Auswertung Frage 41 - Alter; Quelle: Eigene Darstellung

42. Please select your gender.

Abb. 51: Auswertung Frage 42 - Geschlecht; Quelle: Eigene Darstellung

03. Eine empirische Untersuchung zum Design und zur Implementierung des „iSpace“

3.4 Bewertung der Untersuchungsergebnisse Abschnitt 3.4 bildet den Abschluss des dritten Kapitels, indem sowohl das empirische Vorgehen, als auch die Inhalte reflektiert und bewertet werden.

Abb. 52: Bewertung der Untersuchungsergebnisse; Quelle: Eigene Darstellung

50

04. Management Cockpit „iSpace“ zum Design und Implementierung von Organizational Creativity

04. Management Cockpit “iSpace” zum Design und Implementierung von Organizational Creativity 4.1 Übersicht des Management Cockpits Ziel der vorliegenden Studienarbeit ist die Entwicklung eines Management-Cockpits zum Design und zur Implementierung von Organizational Creativity im Unternehmen.

Hierfür wurde in Kapitel 1 der aktuelle Forschungsstand zum Thema Zukunftsmanagement („Corporate Foresight“) genauer analysiert.

Weiterhin wurde in Kapitel 2 der Aufbau und die Inhalte des Szenarios „iSpace als Erfolgsfaktor Organisationaler Kreativität“ detailliert vorgestellt.

Das zuvor entwickelte Szenario wurde in Kapitel 3 durch eine empirische Untersuchung überprüft und um wertvolle Erkenntnisse aus der Praxis erweitert.

Diese Ergebnisse werden nun in Kapitel 4 berücksichtigt, um ein praxisnahes Management Cockpit zu entwickeln, das Führungskräfte befähigt, Organizational Creativity im Unternehmen zu designen und implementieren.

51

Organizational Creativity beschreibt das Design und die Implementierung von relevanten Instrumenten & Methoden, die die Kreativität, Innovationsfähigkeit sowie Wandelbarkeit eines Unternehmens nachhaltig stärken und sicherstellen. Ein erfolgreiches Design und Implementierung ist nur möglich, wenn die Konzeption des Organizational Creativity durch den Aufbau einer starken Innovationskultur im Unternehmen unterstützt wird. Der zuvor entwickelte iSpace stellt hierbei eine geeignete Herangehensweise dar, um OC im Unternehmen zu verankern. Diese strategische Neuausrichtung wird durch deutliche Veränderungen begleitet, die es zu Kommunizieren und durch Change Management zu begleiten gilt.

Das im Weiteren vorgestellte Management Cockpit stellt hierfür eine

erfolgversprechende Herangehensweise dar, indem OC mithilfe des iSpace in 3 Phasen implementiert wird.

In Phase 1 „Initiation“ geht es darum, die strategische Neuausrichtung gemeinsam mit den relevanten Stakeholdern einzuleiten.

In Phase 2 „Design & Implementation“ erfolgt die Ausgestaltung des iSpace, indem die geeigneten Instrumente und Methoden in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erarbeitet und eingeführt werden.

In der 3. Phase „Embedding & Transfer“ gilt es, die erreichte Neuausrichtung langfristig in der Unternehmung zu verankern und als Best-Practice zu kommunizieren.

Der gesamte Prozess des Designs und der Implementierung von Organizational Creativity wird kontinuierlich durch Change Management begleitet und wird auf der folgenden Seite 52 ganzheitlich dargestellt.

Design and Implementation

Status Quo

Strategic planning

Abb. 53: Management-Cockpit; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Nissen (2014)

Cultural transformation

Embedding and Transfer

Motivation & Commitment

Nap Pod

Satisfaction & Well-being

Initiation

Update OC Instruments

Controlling & Monitoring

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04. Management Cockpit „iSpace“ zum Design und Implementierung von Organizational Creativity PHASE 1: Die Initiierungsphase stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für das Design und die Implementierung von Organizational Creativity dar. Hierbei gilt es, die folgenden Initiierungsschritte zu berücksichtigen, die in Anlehnung an Kotter (Kotter, 2015) formuliert wurden. Zu Beginn des Vorhabens sollte der Status Quo in Bezug auf die Innovationsfähigkeit analysiert und definiert werden. Um diese Veränderung erfolgreich einzuleiten, wird ein Gefühl der Dringlichkeit („Sense of Urgency“) erzeugt und kommuniziert. Hierbei können erste InnovationsAmbassador für das Vorhaben gewonnen und damit

TO DO‘s für Führungskräfte

Abb. 55: To Do‘s Phase I; Quelle: Eigene Darstellung

53 Abb. 54: Phase I - Management-Cockpit; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Nissen (2014)

der notwendige Rückhalt sichergestellt werden.

Eine solche Führungskoalition hat nicht nur positive Auswirkungen auf andere Führungskräfte, sondern sorgt auch auf der Mitarbeiterebene für das unverzichtbare Commitment. Gemeinsam wird an dieser Stelle ein Zukunftsbild in Form einer Vision entwickelt, die die übergeordneten Ziele auf Mitarbeiterebene herunterbricht und damit Verständnis schafft. Den hieraus entstandenen strategischen Ablaufplan gilt es frühzeitig und verständlicherweise an die relevanten Stakeholder zu kommunizieren.

PHASE 2:

TO DO‘s für Führungskräfte

In Phase 2 „Design & Implementation“ erfolgt die spezifische Auswahl und Einführung der relevanten Methoden und Instrumente des iSpace. Dies stellt die eigentliche „cultural transformation“ hin zu einem Unternehmen, das sich durch Organizational Creativity auszeichnet, dar. Beim Design von Organizational Creativity kann nicht auf eine „one-fits-all“-Herangehensweise zurückgegriffen werden. Deshalb ist es essentiell für Unternehmen, auf ein Repertoire an praxisrelevanten Instrumenten & Methoden zurückgreifen zu können, um eine individuell angepasste Konzipierung zu erreichen. Die Auswahl aus diesem Repertoire muss die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe erfüllen und sollte daher gemeinsam mit den Mitarbeitern ausgeführt werden. Bereits hier sollten die Instrumente und Methoden in die Implementierungshorizonte kurz, mittel- und langfristig aufgeteilt werden. Anschließend gilt es, die gemeinsam ausgewählten Methoden und Instrumente in das Unternehmen zu implementieren und damit den iSpace zu schaffen. In Kapitel 4.3 erfolgt die detaillierte Darstellung eines möglichen iSpace (Best Practice Ansatzes).

Abb. 57: To Do‘s Phase II; Quelle: Eigene Darstellung

54 Abb. 56: Phase II - Management-Cockpit; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Nissen (2014)

04. Management Cockpit „iSpace“ zum Design und Implementierung von Organizational Creativity PHASE 3: In der 3. Phase „Embedding & Transfer“ gilt es, die Wirkung erster Ergebnisse zu überprüfen, um diese anschließend nachhaltig zu verankern und als Best-Practice auf andere Unternehmensbereiche zu übertragen. Hierzu ist es wesentlich, dass in regelmäßigen Feedback-Loops die Stimmung, sowohl zu den angewendeten Instrumenten als auch zum Change Management, gemessen und gegebenenfalls eine Anpassung vorgenommen wird. Um das Commitment und die Motivation der Beteiligten zu steigern, gilt es, Fortschritte des

Projektes zu messen und Erfolge umgehend zu feiern.

Um Organizational Creativity weiter zu fördern und nachhaltig zu implementieren, wird empfohlen, die langfristigen Implementationsprojekte einzuleiten und Folgeprojekte zu initialisieren. In dieser Phase des Projekts ist es wichtig, die erzielten Erfolge nach außen zu kommunizieren, um als Best Practice die Konzeption und die Innovationskultur in der Organisation weiterzutragen.

TO DO‘s für Führungskräfte

Abb. 58: To Do‘s Phase III; Quelle: Eigene Darstellung

55 Abb. 59: Phase III - Management-Cockpit; Quelle: Eigene Darstellung i.A. Nissen (2014)

4.2 Implementierungswerkzeuge des Management-Cockpits

56 Abb. 60: Tool-Kit zur Implementierung von Organizational Creativity; Quelle: Eigene Darstellung

57 Abb. 61: „iSpace“ als Best Practice Ansatz; Quelle: Eigene Darstellung i.A. IBA

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- Lawrence Miller

XX

Valentin Bachmann Valentin.Bachmann@gmx.de Alexander Stotz Stotz.Alexander@gmx.de Julian Wuertz Julian.Wuertz@web.de

Hier finden Sie ein zusammenfassendes Video.