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Vos ambitions au cœur de la mondialisation

ETAPE 3. OPTIMISER SON ORGANISATION INTERNATIONALE


UN APERÇU RAPIDE DE CE LIVRE BLANC  Comment réussir son développement international ? Sépéo Conseils accompagne l’entreprise lors des trois moments clés de son développement international. Il s’agit des phases de préparation et de financement (Etape 1) puis de la phase de déploiement (Etapes 2 et 3).

Etape 1. Sécuriser Stratégie

Business plan

Financement

Etape 2. Pérenniser Aides export

Compétences

Mise en oeuvre

Etape 3. Optimiser Financement

Réglementation

Organisation

 Pourquoi optimiser son organisation internationale ?

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Ajuster sa stratégie internationale

Assurer le financement du développement

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Prendre en compte les contraintes

Répondre aux besoins et aux opportunités

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 Assurer le financement de son développement Si l’entreprise veut se donner les moyens de ses ambitions à l’international, la dimension financière devient « capitale ». Le business plan et son ajustement régulier sont alors essentiels.

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Le soutien de Sépéo Conseils permet de transformer cet enjeu en atout. Grâce à notre méthodologie, le business plan, outil de financement, devient également outil de pilotage et vecteur de motivation. PAGE PAGE PAGE

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Mise à jour des besoins financiers

Ajustement des plans d'actions

Revue de la feuille de route stratégique

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 Prendre en compte les contraintes réglementaires Une présence dans plusieurs pays multiplie les textes réglementaires. Comment maîtriser la complexité qui en résulte ? Sépéo Conseils propose des solutions adaptées à vos besoins et simples à mettre en œuvre. PAGE

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Sous-traitance de la gestion réglementaire

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Des experts locaux francophones et biculturels

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La centralisation des informations réglementaires

 Répondre aux besoins et profiter des opportunités La barrière de la langue, l’éloignement géographique et les différences culturelles sont autant de freins à la fluidité des informations entre les différentes entités d’un groupe international. Cela nécessite de structurer ses activités internationales en mettant en place des outils et des procédures spécifiques. Aujourd’hui, ils sont simples et abordables. Sépéo Conseils vous les fait découvrir. Processus intragroupes PAGE

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Outils de communication PAGE

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Suivi analytique simplifié PAGE

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Tableaux de bord PAGE

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TABLE DES MATIERES I. LA MISE A JOUR DE LA FEUILLE DE ROUTE DU DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL LA REVUE DE LA FEUILLE DE ROUTE STRATEGIQUE L E SUIVI DU « REALISE »…………………………………….………………. L’ AJUSTEMENT DE LA FEUILLE DE ROUTE ……………………..………... L’AJUSTEMENT DES PLANS D’ACTIONS L’ UTILITE DES PLANS D ’ ACTIONS …………………........................ L ES GRANDS PRINCIPES A RESPECTER …………….………………….….

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II. LA MISE A JOUR DU BUSINESS PLAN INTERNATIONAL LE CALCUL DE L ’IMPACT FINANCIER DES AJUSTEMENTS L’ IMPACT SUR LES CHARGES ET PRODUITS PREVISIONNELS …………. L’ IMPACT SUR LES BESOINS FINANCIERS DU PROJET ..…..…………... UN OUTIL D ’AIDE A LA DECISION MODIFICATION DES DIFFERENTS SCENARII FINANCIERS ……………... OBJECTIVER LA PRISE DE DECISION ..……………………………………...

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III. UNE GESTION REGLEMENTAIRE ADAPTEE AUX ENJEUX LA GESTION REGLEMENTAIRE AU QUOTIDIEN L A SOUS -TRAITANCE DE LA GESTION REGLEMENTAIRE ………………. D ES EXPERTS LOCAUX FRANCOPHONES ET BICULTURELS …………... LA CENTRALISATION DES INFORMATIONS L ES INFORMATIONS PERMANENTES ....................................... L ES DOCUMENTS ANNUELS ……………..................................... L ES DOCUMENTS JURIDIQUES ….…………………………………………. L A DOCUMENTATION FISCALE ….………………………………………… L A DOCUMENTATION TECHNIQUE ………..……………………………….

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IV. STRUCTURER SES ACTIVITES INTERNATIONALES DES PROCESSUS INTRAGROUPES P OUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ?......................................... CHOIX ET IMPLEMENTATION DES PROCESSUS …..……………………. DES REPORTING GROUPE ET DES OUTILS DE COMMUNICATION P OURQUOI DES REPORTING ET QUELS REPORTING ?.................... D ES OUTILS DE COMMUNICATION TRANSNATIONALE …..…………. UN OUTIL DE CONSOLIDATION ADAPTE U N PLAN COMPTABLE ET ANALYTIQUE GROUPE ………………………. D ES OUTILS FLEXIBLES ET SIMPLES D ’ UTILISATION …….…………….. L A MISE EN ŒUVRE ………………………………………………………….. DES TABLEAUX DE BORD UTILES L E CHOIX DES INDICATEURS …….………………………………………….. U NE UTILISATION SIMPLIFIEE ..………………..………………………….. LA MAITRISE DES FRAIS DE DEPLACEMENT PROFESSIONNELS U N CADRE CLAIR ET UN CONTROLE ADAPTE ………………………….. OUTILS DE SUIVI , DE VALIDATION ET DE CONTROLE …….…………..

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AVANT- PROPOS Les phases amont de préparation et de déploiement, essentielles à la réussite d’un développement international, ne sont que le prélude à de nombreuses actions d’ajustement, d’amélioration et de rationalisation de l’activité internationale. L’entreprise, en contact permanent avec une multitude d’acteurs et d’environnements, est stimulée en continu par des évènements plus ou moins importants. Certains sont anticipés, d’autres pas. Pour les appréhender de manière sereine et réfléchie, l’organisation internationale d’une entreprise doit entretenir une vigilance permanente et une grande agilité. De surcroît, avec la croissance de son activité internationale, l’entreprise voit apparaître de nouveaux besoins, de nouvelles contraintes ainsi que des opportunités. Ils peuvent être liés par exemple à l’augmentation des volumes de ventes, à la mise en place d’un service après-vente international, à la multiplication des déplacements à l’étranger ou encore à l’arrivée d’une nouvelle réglementation. Pour assurer une réelle performance de l’entreprise et sécuriser son activité internationale, il est indispensable de les prendre en compte. Or le temps manque souvent dans les PME et ETI pour intégrer ces nouveaux paramètres et travailler à l’amélioration continue des outils et des processus. Ce temps de réflexion et d’action est pourtant essentiel si l’on veut garder la maîtrise de son développement international. Pour cela, il existe aujourd’hui des solutions simples et efficaces afin de faire évoluer son organisation rapidement et à des coûts raisonnables. Ce livre blanc vous les fait découvrir.

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I.

LA MISE A JOUR DE LA FEUILLE DE ROUTE

DU DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL « Prendre en compte les réalités opérationnelles » Vu l’importance et la complexité d’un projet de développement international, une feuille de route et des plans d’actions par grande fonction s’avèrent indispensables pour manager efficacement les différents services de l’entreprise. Mais par nature, ces outils de pilotage opérationnels, définis initialement lors de la phase de sécurisation et de préparation d’un projet international, doivent faire l’objet de mises à jour régulières pour prendre en compte les évolutions et résultats sur le terrain (exemples : modification du paysage concurrentiel, changement de règlementation, objectifs des ventes non atteints, difficultés techniques …). Il est donc essentiel de s’assurer de leur adéquation avec les réalités opérationnelles vécues par les salariés pour garantir leur utilisation par le management de l’entreprise. Cette mise à jour nécessite de la méthode et de la rigueur pour qu’elle soit rapide et utile à l’entreprise. C’est grâce à ce niveau d’exigence qu’elle pourra être reproduite régulièrement pour le bénéfice de tous.

LA REVUE DE LA FEUILLE DE ROUTE STRATEGIQUE Avant de rentrer dans le détail des plans d’actions par fonction, il est bon de commencer par contrôler et ajuster les grandes lignes de sa stratégie internationale ; c’est-à-dire la feuille de route. Cette dernière fixe les 5


grandes étapes intermédiaires que la direction a définies pour atteindre les priorités essentielles de son projet de développement.

 Le suivi du « réalisé » Le contrôle et l’ajustement de la feuille de route nécessite de comparer les résultats ou les actions réalisés avec les prévisions initiales. Pour faciliter la compréhension et la maîtrise de cet outil de pilotage, la feuille de route stratégique peut être divisée en deux parties : o o

Une feuille de route externe Une feuille de route interne

a) Que contiennent ces feuilles de route ? La feuille de route externe définit les priorités et les défis externes (visibles de l’extérieur) que s’est fixés la direction pour atteindre des paliers successifs de réalisations. Cela peut être par exemple la mise en place d’un partenariat stratégique, le choix d’un distributeur ou encore la création d’une gamme de produit repositionnant l’image de l’entreprise dans le pays cible. En d’autres termes, il s’agit de toutes les priorités et les défis nécessaires pour présenter les produits ou les gammes, installer les avantages concurrentiels et imposer la marque sur le marché étranger. Pour rythmer son développement et s’octroyer des plages de respiration, il est utile de fixer des paliers successifs chiffrés comme par exemple un objectif de part de marché, de chiffre d’affaires, de nombre de prospects ou de commandes à atteindre. La feuille de route interne fixe les priorités et les défis internes pour l’atteinte des priorités et des défis externes. Il s’agit par exemple de travailler sur les compétences, l’organisation, le management, les valeurs, 6


les outils de production ou de communication, etc. Elle est composée de tâches non visibles de l’extérieur mais tout aussi importantes pour la réussite du projet international. L’exemple ci-dessous donne une idée de ce que peut être la feuille de route d’un déploiement international prenant appui sur un partenariat local. Le but de cet outil est de donner aux différents acteurs une vision simple et opérationnelle du chemin à parcourir.

b) La comparaison du « réalisé » et des prévisions Pour réaliser ce suivi, un tableau est suffisant. Il reprend ligne par ligne tous les défis et les priorités. Il comprend une description succincte de la priorité ou du défi, un numéro d’ordre, la fonction ou le service en charge de sa réalisation, une date limite d’exécution, l’objectif chiffré s’il y en a un, le statut (non ouvert, ouvert, clos, blocage), le suivi du réalisé et la référence aux plans d’actions associés s’ils existent. Le but est de mesurer ligne par ligne si l’entreprise respecte sa feuille de route prévisionnelle tant sur le fond et que sur le rythme. 7


Pour les objectifs chiffrés, si l’entreprise a mis en place les indicateurs clés permettant de les suivre, il sera aisé de comparer le réalisé et le prévisionnel (nous revenons sur ce point dans la 4ème partie de ce livre blanc). Lorsqu’il s’agira de priorités et de défis, le suivi nécessite d’apporter une information quant au pourcentage réalisé (25, 50, 75 ou 100%).

Ce suivi est tout à fait classique lorsque l’on évoque la « gestion de projet ». Pour ceux qui ont l’habitude de piloter leurs projets avec un outil, cette méthode ne les surprendra pas. Pour les autres, vous y découvrirez un réel confort de management. Aujourd’hui des outils collaboratifs de gestion de projet sont disponibles sur Internet en mode Saas (software as a service). Ils sont utilisés par des millions de personnes dans le monde et apportent une réelle fluidité dans la communication entre les divers acteurs d’un même projet. Nous vous incitons à les découvrir. Vous serez agréablement surpris par leur facilité d’utilisation et les nombreux bénéfices qu’ils apportent.

 L’ajustement de la feuille de route La comparaison du réalisé et du prévisionnel va permettre à la direction de l’entreprise d’ajuster le contenu et le planning des feuilles de route externes et internes. Il peut en effet s’avérer nécessaire de renforcer certains moyens pour tenir les délais ou encore de modifier une organisation prédéfinie pour prendre en compte l’évolution d’un paramètre. Comme lors de la phase de préparation, ce travail d’ajustement est fait par la direction qui le diffusera ensuite auprès de tous les acteurs internes et externes concernés.

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Pour maîtriser au mieux cette mise à jour, nous préconisons de travailler par grandes étapes.

a) Ajustement des priorités de la feuille de route Certaines priorités peuvent s’avérer inadaptées ou incomplètes lorsque l’on se trouve confronté aux réalités. Il est donc indispensable de les ajuster. D’autres, prévues initialement, peuvent devenir inutiles. Enfin certaines, non programmées, doivent être mises en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

b) Ajustement du planning de la feuille de route Une fois ce travail de fond réalisé, il est bien sûr nécessaire de s’assurer que le planning prévu initialement est réaliste et adapté. Si ce n’est pas le cas, il faut également le mettre à jour. Certaines priorités sont repositionnées dans le temps pour prendre en compte un retard qui ne peut pas être rattrapé. D’autres sont repoussées pour faire place à de nouvelles actions. Ce travail prépare l’étape suivante d’ajustement des objectifs chiffrés.

c) Ajustement des objectifs chiffrés de la feuille de route Il est possible de déterminer des objectifs de parts de marché, de prix, d’unités vendues et de chiffre d’affaires seulement si le chemin et les moyens disponibles pour y parvenir sont connus et maîtrisés. Par conséquent, l’ajustement des priorités et du planning réalisé préalablement peut nécessiter d’ajuster aussi les défis chiffrés.

Reste à déterminer le rythme de ces ajustements. Une fois par an, au moment de l’établissement du budget, est un minimum, mais il peut 9


être nécessaire de le réaliser aussi en cours d’exercice si des évènements importants le nécessitent.

d) Plusieurs scenarii pour contenir les risques et faire adhérer les salariés Pour contenir les risques que réserve l’international, il est bon d’envisager au moins deux scenarii de déploiement.

Les priorités, le planning et les objectifs chiffrés de la feuille de route varient en fonction du scenario choisi. Ceci permet de construire des plans d’actions différents et donc d’évaluer au moins deux scenarii financiers comme c’est l’usage (une hypothèse haute et une hypothèse basse). De surcroît, la mise en place de plusieurs feuilles de route permet de réduire le temps de réaction de l’entreprise en cas de changement ou d’ajustement de stratégie. C’est un atout très important au regard du coût journalier d’un déploiement international.

Par ce travail méthodique et exhaustif de mise à jour, les feuilles de route prennent toute leur dimension. L’ajustement des plans d’actions et du business plan peut alors se faire de manière transparente et crédible. La direction transmet au management intermédiaire une feuille de route répondant aux problématiques et aux réalités du moment. Cet

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effort de vérité permet sans nul doute l’adhésion des salariés de l’entreprise à la vision stratégique de la direction.

L’AJUSTEMENT DES PLANS D’ACTIONS Une fois les feuilles de route ajustées aux différents scenarii envisagés, il est possible de modifier les plans d’actions par service ou par fonction.

 L’utilité des plans d’actions a) Outil de pilotage Le pilotage des priorités et des défis de la feuille de route peut nécessiter des plans d’actions par grande fonction. C’est le cas, lorsque plusieurs acteurs sont impliqués ou lorsque plusieurs actions successives sont attendues. Pour maîtriser les liens entre les priorités de la feuille de route et les actions, nous préconisons de tenir un tableau de synthèse. Sa forme dépendra de l’outil de gestion de projet utilisé. Il peut se présenter de la façon suivante :

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Des logiciels de gestion de projet vraiment faciles d’utilisation et très abordables sont disponibles en mode Saas (Software as a service) sur Internet et permettent d’automatiser la gestion des liens entre la feuille de route et les plans d’actions.

b) Outil de valorisation Lorsqu’ils sont utilisés, les plans d’actions sont indispensables pour valoriser la partie chiffrée du business plan et anticiper les emplois et les ressources générés par le projet. Il est donc primordial que les éléments chiffrés des plans d’actions correspondent à la réalité. Si par exemple, le réalisé est loin des objectifs attendus en termes de chiffre d’affaires ou de part de marché, la feuille de route est ajustée au moment du budget ou en cours d’année lorsque des évènements importants le nécessitent. Dans ce cas, il peut être nécessaire de modifier les actions ou les moyens mis en œuvre et par conséquent le montant des dépenses générées. Pour permettre d’intégrer des éléments financiers dans les plans d’actions, le format du tableau de suivi peut se présenter de la manière suivante :

Si le business plan a fait l’objet de plusieurs scenarii chiffrés, il est nécessaire d’ajuster les éléments chiffrés des différents plans d’actions correspondant pour nourrir et justifier les états financiers.

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 Les grands principes à respecter a) Ajustement par les responsables de service Comme lors de la préparation et de la sécurisation du projet international, pour assurer une adhésion complète des équipes, il est important d’impliquer dans ce travail les chefs de service concernés. Si les feuilles de route doivent être construites et ajustées par la direction de l’entreprise, les plans d’actions sont la « propriété » des cadres de l’entreprise. C’est à eux que revient la responsabilité de définir les actions et les objectifs détaillés de leurs collaborateurs sur la base des objectifs chiffrés, des priorités et du planning définis par la direction. S’ils ne sont pas directement investis de cette mission, il est peu probable qu’ils adhèrent au projet international, et ce, même si les enjeux sont importants pour l’entreprise.

b) Assurer la cohérence avec les objectifs personnels Si la feuille de route a fait l’objet d’ajustements significatifs, il est probable que les plans d’actions opérationnels par grande fonction soient remaniés en profondeur. Le planning des tâches, les tâches elles-mêmes et les objectifs chiffrés par grande fonction sont donc modifiés. Cela peut avoir une incidence directe et importante sur les objectifs annuels et personnels des collaborateurs. Dans ce cas, il faut penser à les ajuster pour ne pas laisser des décalages qui, à la longue, peuvent déstabiliser les personnes concernées. Cela nécessite une prise de recul de la part des managers. Ils doivent démontrer leur capacité à formaliser des objectifs précis pour leurs collaborateurs, à les suivre et à les adapter en fonction des objectifs collectifs. Comprendre les enjeux de cette organisation en cascade et l’efficacité qui en résulte pour l’entreprise facilite bien entendu cette implication. Un effort de formation et de 13


sensibilisation des cadres de l’entreprise peut donc être nécessaire. Il est également important que les procédures RH de l’entreprise soient flexibles pour permettre un ajustement des objectifs personnels en cours d’année si c’est nécessaire.

c) Faire remonter les initiatives individuelles Il est fortement recommandé de faire remonter dans les feuilles de route les propositions et les initiatives individuelles nées de l’ajustement des plans d’actions. Cela matérialise la motivation des collaborateurs et la capacité de la direction à valoriser la créativité de chacun lorsque celle-ci est au service de la réussite de tous. Avec ce signe fort, le projet international devient un projet d’entreprise partagé par tous. Si l’entreprise est primo-exportatrice, c’est avec des actions concrètes de management de cette nature que la dimension internationale se diffuse à tous les niveaux.

II. LA MISE A JOUR DU BUSINESS PLAN INTERNATIONAL « Une transparence maîtrisée» Une des difficultés majeures d’un développement international réside dans l’anticipation des besoins financiers car, faut-il le rappeler, un développement de cette nature est onéreux. Cette exigence nécessite de mettre à jour très régulièrement les éléments financiers prévisionnels et les différents scenarii élaborés pour ne pas se retrouver piégé par un manque de moyens. Par ailleurs, la qualité de la communication de l’entreprise auprès de ses partenaires (banques, fonds, associés ou 14


actionnaires, fournisseurs et partenaires stratégiques…) repose sur une transparence maîtrisée. C’est pourquoi, il est essentiel d’ajuster le business plan aux réalités. Ces ajustements peuvent entrainer une modification de la probabilité de réalisation des scenarii initiaux et en conséquence modifier en profondeur la stratégie internationale de l’entreprise. L’exercice n’est donc pas anodin.

LE CALCUL DE L’IMPACT FINANCIER DES AJUSTEMENTS Les éléments chiffrés des feuilles de route et différents plans d’actions ayant été ajustés sur la base du réalisé et des nouvelles prévisions, il est impératif de calculer l’impact financier des changements. Si l’établissement du budget annuel n’a lieu que dans plusieurs mois ou si le service financier réalise un prévisionnel de trésorerie précis, nous conseillons de faire ce travail sans attendre.

 Impact sur les charges et produits prévisionnels Là encore un travail méthodique est nécessaire. Nous préconisons de reprendre les éléments ci-dessous un par un pour assurer une bonne cohérence de l’ensemble et si plusieurs scenarii existent, il est nécessaire de renouveler ce processus pour chacun.

a) Impact sur les charges d’exploitation prévisionnelles Les ajustements impactent mécaniquement le montant des charges d’exploitation et leur répartition dans le temps. Il s’agira donc pour le service financier de recueillir le détail précis des ajustements pour faciliter ce travail. La valorisation en amont par le responsable de service des ajustements dans son plan d’actions doit donc être suffisamment avancée 15


pour faciliter cette étape. Généralement, sauf remise en cause complète du projet, les postes de dépenses impactés sont limités. Ce travail est donc facile et rapide. Les ajustements peuvent également avoir des impacts sur les investissements nécessaires. La répartition des dépenses entre charges et investissements n’a pas grande importance au niveau de la trésorerie du projet mais doit quand même être réalisée pour le calcul des résultats et des impôts futurs.

b) Impacts sur les recettes prévisionnelles Bien entendu, la révision de la feuille de route et des plans d’actions peut également avoir un impact significatif sur les recettes futures attendues. En cas de saisonnalité de l’activité, le pilotage du prévisionnel devient encore plus périlleux et demande d’être particulièrement attentif aux signaux faibles relevés sur le terrain. En effet ces derniers permettent de mesurer la dynamique du marché et de prévoir les tendances. Ces éléments seront essentiels s’il faut, par exemple, constituer des stocks saisonniers importants ou s’il faut recruter des intérimaires pour la « haute saison ».

 Impact sur les besoins financiers du projet L’ajustement des charges, des investissements et des recettes prévisionnels permet de calculer avec précision les cash-flows prévisionnels et par conséquent de contrôler la capacité financière de l’entreprise à assumer le projet de développement international tel qu’il a été défini.

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UN OUTIL D’AIDE A LA DECISION  Modification des différents scenarii financiers Reste à déterminer les conséquences pratiques de ces changements. Sommes-nous sur de simples ajustements à la marge qui n’ont pas de conséquence sur les moyens mis en œuvre ? Devons-nous reconsidérer l’existence même du projet ? Faut-il partir sur une nouvelle feuille de route ? Pour répondre à ces questions, il est souvent nécessaire de construire plusieurs scenarii financiers. Or, pour cela, nous l’avons vu plus haut, différents plans d’actions seront peut-être nécessaires. C’est grâce à la construction d’hypothèses multiples que l’entreprise est en mesure de construire plusieurs scenarii financiers et de mieux maîtriser son risque.

La mise à jour des informations financières, en partant des éléments de base qui sont les plans d’actions, est essentielle car c’est dans cette exigence courageuse que l’entreprise peut construire avec son environnement et ses salariés une relation de confiance. Le travail peut sembler exigeant mais au-delà des avantages managériaux qu’il procure il va permettre à la direction de faciliter ses prises de décision et de sécuriser son projet.

 Objectiver la prise de décision En effet, les différents scenarii financiers sont un véritable outil de décision. Cela permet de mesurer la volatilité du résultat et des besoins de financement. La prise de risque se matérialise en chiffres précis. De surcroît, en fonction du « réalisé » et de seuils « cliqués » d’objectifs 17


chiffrés, que la direction aura pris soin de fixer au démarrage du projet, il est possible de basculer sur l’un ou l’autre des scenarii en « réserve ». Grâce au travail réalisé en amont, lorsqu’un rétropédalage salvateur est encore possible, la direction est capable de prendre des décisions rapides et mesurées. Enfin, pour les entreprises qui en éprouvent le besoin, il est tout à fait possible de déterminer une probabilité de réalisation par scenario. Cela permet à la direction d’avoir à sa disposition un outil d’analyse encore plus puissant. Le calcul est réalisé en déterminant une probabilité de réalisation sur un ou plusieurs paramètres clés d’activité. Cette méthode est utilisée par les plus grands groupes pour faciliter et sécuriser leurs prises de décision. Sans tomber dans « l’usine à gaz », en évitant de multiplier les hypothèses, elle peut aussi être utilisée par les PME et les ETI qui souhaitent « objectiver » leurs décisions stratégiques.

Dans les faits, lorsque l’entreprise se lance dans un projet de développement à l’international ambitieux et se donne les moyens de ses ambitions, la dimension financière devient « capitale ». Le business plan et son suivi s’avèrent essentiels à la conduite des opérations. Nous proposons avec cette méthode de transformer cette contrainte en atout : le business plan et les informations nécessaires à sa justification deviennent outils de pilotage et vecteur de motivation.

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III. UNE GESTION REGLEMENTAIRE ADAPTEE AUX ENJEUX

LA GESTION REGLEMENTAIRE AU QUOTIDIEN « Accéder à la même sécurité réglementaire que les grands groupes » Un développement international multiplie les sources de droit et les textes réglementaires à appliquer. Il peut s’agir par exemple de règles d’hygiène et sécurité, de fiscalité, de règles en matière d’assurance ou de transport international. Afin de sécuriser ses opérations, l’entreprise, n’ayant pas la capacité d’internaliser une veille sur tous les fronts réglementaires, est invitée à se doter d’un ou plusieurs référents externes. Cette organisation de gestion des réglementations n’est pas un « plus » ou un « luxe » que les services support de l’entreprise s’offriraient. Il s’agit du minimum vital que le groupe doit déployer pour sécuriser son développement international, ne serait-ce que pour la remontée des bénéfices vers la maison mère ou l’établissement des déclarations fiscales étrangères. Au démarrage de son activité, l’entreprise s’appuie sur des aides extérieurs. Dans un second temps, lorsque l’activité le permet, il peut être envisagé d’internaliser un certain nombre de tâches réglementaires. La montée en puissance révèle souvent des surprises et il faut tester plusieurs formules et partenaires avant de trouver la bonne organisation et sa vitesse de croisière.

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 La sous-traitance de la gestion réglementaire Les tâches réglementaires qui sont généralement sous-traitées dans les premières années d’implantation sont : o o o o o o o o

la paye, la comptabilité, les déclarations fiscales, le secrétariat juridique, la rédaction des contrats, les assurances, la logistique, la douane.

D’autres peuvent l’être aussi, dans une certaine mesure : o o o o o

la gestion des ressources humaines, l’hygiène et la sécurité, la certification des produits, la validation des contrats, l’administration des ventes.

a) Quelles tâches internalisées ?

réglementaires

peuvent

être

Une filiale peut se charger assez rapidement des tâches réglementaires simples comme la tenue de la comptabilité et l’administration des ventes. D’autres plus sophistiquées, comme l’arrêté des comptes, le secrétariat juridique, les déclarations fiscales ou la paye, ont intérêt à être exécutées par des experts-comptables ou des avocats locaux tant que la structure locale n’a pas atteint une taille critique permettant d’internaliser la compétence. 20


Par ailleurs, si le nombre ou la taille des structures déportées devient important, il est recommandé de prévoir une personne au sein du groupe chargée de coordonner, faciliter et contrôler le travail des différents prestataires locaux. Enfin, pour gagner en cohérence globale, des aspects réglementaires très spécifiques à l’international comme la gestion des assurances et des douanes ont intérêt à être délégués à des spécialistes bénéficiant d’un réseau mondial présent dans les pays où le groupe est implanté.

b) L’homogénéisation de l’organisation réglementaire Néanmoins il faut faire attention de ne pas multiplier les experts locaux. En effet, si vous avez deux ou trois prestataires par pays et si le nombre de pays d’implantation devient important, la gestion de la réglementation du groupe peut devenir lourde et chronophage. Lorsque c’est possible, il est préférable de s’appuyer sur un ou deux réseaux internationaux d’experts qui gèrent l’ensemble de la réglementation des filiales. Cela simplifie énormément la coordination et la centralisation au niveau du siège. Aujourd’hui ce type d’organisation fonctionne bien. Des réseaux internationaux intégrés, bien adaptés aux moyens financiers et à l’organisation des PME/PMI, offrent des prestations administratives et financières de bonne qualité.

c) Et pourquoi pas une sous-traitance complète ? La sous-traitance complète des tâches réglementaires se rencontre principalement dans deux cas de figure : - Dans le premier cas, il s’agit de la PME ou de l’ETI qui ne souhaite pas porter la responsabilité des tâches réglementaires et qui préfère en 21


déléguer la gestion complète à plusieurs experts locaux. Son objectif est alors de se concentrer sur son cœur de métier. Ce choix n’exonère pas le siège ou la filiale de coordonner les travaux entre les différents intervenants extérieurs mais son rôle opérationnel reste limité. - L’autre cas de figure se rencontre lorsque la structure locale est embryonnaire. Des prestataires locaux se chargent de toutes les tâches administratives ; de l’administration des ventes aux ressources humaines, en passant par la fiscalité. Généralement au fur et à mesure de l’augmentation de l’activité locale, le groupe internalise ou transfère à d’autres entités plus spécialisées tout ou partie de ces tâches.

 Des experts locaux francophones et biculturels Lorsqu’il a été décidé de sous-traiter la gestion de certaines tâches administratives à des experts locaux, il ne faut pas occulter l’importance de la communication avec la maison mère. En effet, les différents services support et départements opérationnels du siège devront communiquer régulièrement avec ces spécialistes et experts étrangers pour coordonner les travaux. Ils devront comprendre leurs explications et donner un certain nombre de directives. A moins d’avoir au sein de chaque service et département du siège une personne biculturelle chargée de la communication avec ces spécialistes et experts locaux, nous avons constaté qu’il était très utile de choisir des interlocuteurs capables de comprendre les particularités françaises et d’expliquer les impacts de la réglementation et de la culture locale sur la gestion du groupe. Par exemple, lorsque vous souhaitez mettre en place des avantages en nature en Espagne ou un suivi d’heures supplémentaires au Japon, si vous n’avez pas en face de vous un spécialiste connaissant ces particularités françaises et capable de vous expliquer que cela ne se fait pas localement 22


ou que la problématique est abordée différemment, cela peut engendrer des situations compliquées. Aujourd’hui il existe dans la plupart des pays des experts-comptables, des avocats et des experts techniques francophones et biculturels. Cela facilite énormément la gestion des implantations locales. Reste à choisir des interlocuteurs fiables ayant pignon sur rue.

Plusieurs réseaux internationaux d’experts ont bien compris cet enjeu et proposent cette dimension à leurs clients. Pour les connaître, rapprochez-vous de votre expert-comptable ou de votre commissaire aux comptes qui saura vous orienter selon vos besoins et votre profil.

LA CENTRALISATION DES INFORMATIONS REGLEMENTAIRES

« Utiliser des outils de centralisation à la portée de tous » Un développement international ambitieux peut avoir pour conséquence une multiplication des entités juridiques étrangères du groupe. Dans ce cas, il est fortement conseillé de se doter d’un outil de centralisation des informations juridiques, sociales, fiscales et techniques. Au-delà de la sécurisation qu’il procure, il permet aux équipes de l’entreprise de gagner beaucoup de temps dans la maîtrise et la diffusion des informations. Les grands groupes internationaux ont mis au point ce type d’outil en intranet depuis de nombreuses années avant même l’existence du « cloud ». Aujourd’hui grâce aux outils de gestion 23


électronique des documents accessibles sur Internet et hébergés dans des espaces sécurisés (en « https »), cette gestion centralisée est à la portée de tous. Reste qu’il est nécessaire d’avoir une idée précise des documents devant y figurer sinon il est très probable que cet outil ne sera pas utilisé. Pour ce faire, nous préconisons d’établir l’ordonnancement suivant :

 Les informations permanentes a) Coordonnées des entité(s) du groupe Il n’est pas rare en effet que l’adresse d’une filiale soit demandée au siège ou qu’il soit nécessaire de transmettre un numéro d’immatriculation ou d’activité. La centralisation de ces informations en un seul et même endroit sécurisé est donc très utile.

b) Formes juridiques et régimes fiscaux La forme juridique permet d’appréhender les règles de gestion et notamment le fonctionnement des organes de direction de la filiale étrangère. Il est donc important d’avoir accès à cette information facilement. Le régime fiscal applicable à l’entité doit également être renseigné et justifié, ceci pour pouvoir fournir une information fiable, voire une attestation, si celle-ci est demandée.

c) Coordonnées rattachés

des

mandataires

et

documents

Les noms, les coordonnées et les copies des documents officiels comme les cartes d’identité, les passeports, les justificatifs de domicile et les procès-verbaux de nomination des mandataires sociaux doivent être centralisés car ils sont régulièrement réclamés. 24


d) Informations bancaires Les informations bancaires essentielles comme les coordonnées des banques, un suivi des pouvoirs et signatures ainsi que la copie des RIB doivent également être accessibles facilement car elles sont essentielles au contrôle interne et sont régulièrement transmises à des tiers.

 Les documents annuels a) Etats financiers et déclarations d’impôt sur les sociétés Il n’est pas rare en pratique que les états financiers et les déclarations d’impôt sur les sociétés des filiales soient demandés par les expertscomptables, les commissaires aux comptes, les administrations fiscales, des auditeurs ou des partenaires financiers. Il est donc nécessaire de les archiver de manière électronique pour les transmettre facilement.

b) Procès-verbaux d’assemblées organes de direction

générales et des

Enfin nous préconisons d’archiver électroniquement les procès-verbaux des assemblées générales ordinaires ou extraordinaires ainsi que les procès-verbaux des réunions des organes sociaux et les rapports de gestion s’ils sont formalisés. Car, comme les états financiers annuels, ce sont des documents officiels qui doivent être communiqués régulièrement. S’ils sont rédigés dans la langue du pays, pour en faciliter la compréhension et la consultation, il est utile d’en demander une synthèse en français ou dans une langue étrangère lorsque celle-ci est maîtrisée par le siège. 25


 Les documents juridiques a) Principes directeurs du droit des sociétés Il est utile de faire une synthèse en français d’une page des grands principes directeurs en droit des sociétés applicables à l’entité locale. Cela permet de comprendre en quelques minutes les règles de gouvernance et d’y revenir facilement en cas de besoin.

b) Principes directeurs du droit social Sur ce point également, il est utile de faire une synthèse en français d’une page des grands principes directeurs en droit social applicables à l’entité locale et à ses salariés. Il est bien évident que cela ne suffira pas en cas de litige ou de contentieux mais cela donne une vision d’ensemble des règles à appliquer à laquelle le siège pourra se référer facilement en cas de besoin.

c) Copie des statuts des entités juridiques du groupe Les statuts des filiales sont régulièrement demandés et nécessitent un suivi rigoureux. Il faut pouvoir les fournir ou se référer facilement à la dernière version datée et signée. De surcroît, il est utile d’en faire une traduction complète ou synthétique pour en faciliter la compréhension et la consultation.

d) Autres documents juridiques importants Tous les autres documents juridiques importants doivent pouvoir être suivis et consultés facilement grâce à un archivage électronique. Reste à définir les seuils caractérisant « l’importance » d’un engagement contractuel. Cela peut être par exemple le montant de l’engagement (exemple : bail immobilier sur plusieurs années), la nature de l’obligation 26


(exemple : exclusivité offerte sur un territoire), les conséquences du contrat (exemple : responsabilité solidaire et indéfinie des signataires). Si le groupe est présent dans plusieurs pays dans lesquels sont parlées des langues différentes, il est préconisé d’établir les contrats intragroupes gérant les flux entre les différentes sociétés du groupe en anglais afin d’en faciliter la compréhension et la consultation par tous. Si une traduction certifiée dans une autre langue est demandée, il sera toujours temps de le faire. Les contrats de partenariat, les accords collectifs de personnel, les contrats significatifs que l’entité locale a signés avec l’extérieur doivent aussi être présents dans cet outil. Pour ces contrats, une synthèse du contenu en français est toujours utile.

 La documentation fiscale a) Principes directeurs du droit fiscal Quel est le taux moyen d’imposition ? Quels sont les grands principes de calcul de la base imposable ? Quelles sont les règles applicables en matière de prix de transfert et notamment pour la qualification d’un établissement stable ? Voici quelques exemples de questions essentielles sur lesquelles il est utile d’avoir des éléments d’information notamment pour le calcul des éléments financiers prévisionnels. Des réponses seront rédigées en français et enregistrées dans cet outil de centralisation réglementaire. Le but n’est pas de donner une information exhaustive mais plutôt d’alerter sur certaines problématiques clés du pays d’implantation.

b) Planning fiscal par pays Il n’est pas rare que les signataires des déclarations fiscales ne soient pas sur place ; ils sont alors loin des considérations administratives locales. 27


Par ailleurs, le système de télé-déclaration que nous connaissons en France, qui simplifie beaucoup les choses, n’existe pas encore partout. Un planning des dates limites de dépôt des déclarations fiscales applicables aux entités locales est donc utile pour gérer les signatures.

c) Documentation sur les prix de transfert Reste la documentation sur les prix de transfert. Il s’agit notamment des contrats intragroupes indispensables lorsqu’il y a par exemple des facturations de frais de siège, des prestations ou livraisons intragroupes. Dans certains pays, des conventions de trésorerie sont également indispensables pour donner un cadre juridique aux flux de trésorerie intragroupes. Au-delà des contrats intragroupes, il peut être demandé divers documents parfois complexes comme une analyse fonctionnelle, des comparables, des feuilles des temps … Aujourd’hui de nombreux pays ont renforcé les obligations documentaires de justification des prix de transfert. La France ne fait pas exception à ce mouvement général. Cela entraîne des tâches administratives supplémentaires pour les groupes. Cet outil de centralisation réglementaire est un bon moyen pour superviser et simplifier la collecte de cette documentation.

 La documentation technique La centralisation de la documentation technique doit faciliter la diffusion d’un certain nombre d’éléments et d’informations « métier » au sein du groupe. Cela peut être un élément déterminant pour la réussite d’un développement international. C’est aussi un sujet qui peut être sensible car l’on touche souvent au savoir-faire de l’entreprise. Reste donc à définir le contenu et si nécessaire à compartimenter l’information pour instituer plusieurs niveaux de confidentialité. 28


IV. STRUCTURER SES ACTIVITES INTERNATIONALES

DES PROCESSUS INTRAGROUPES « Des processus intragroupes maîtrisés et adaptés à la taille de votre entreprise » En présence de filiales, une PME ou une ETI a les mêmes besoins qu’une grande entreprise en termes d’organisation et de formalisation de ses processus intragroupes. Cependant n’ayant pas toujours accès aux « bonnes pratiques » de gestion d’un groupe international et n’ayant que peu de moyens en interne pour effectuer ce travail de recherche et de formalisation, il faut souvent plusieurs mois voire plusieurs années pour définir et formaliser ses procédures. Or elles sont pourtant indispensables à une bonne gestion et un déploiement maîtrisé des activités internationales. Ce sont autant de garde-fous contre des désirs d’autonomie ou des comportements individualistes qui sont fréquents lorsque la barrière de la langue, les différences culturelles ou l’éloignement géographique viennent s’ajouter aux difficultés managériales classiques. Par ailleurs, les filiales gagnent sereinement en autonomie seulement si elles bénéficient d’un cadre de fonctionnement clair et maîtrisé dans lequel elles évoluent en toute sécurité, connaissant les limites de leurs prérogatives et de leurs responsabilités.

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 Pour quelle valeur ajoutée ? Il s’agit d’adapter à une entreprise de taille moyenne ou intermédiaire les bonnes pratiques de gestion d’une multinationale. Les finalités des processus intragroupes sont multiples. Nous en donnons quelques exemples ci-dessous. Bien entendu, lorsque le groupe a déjà en France un certain nombre de processus formalisés et fonctionnant de manière satisfaisante, et lorsque c’est possible, il est conseillé de les transposer dans les filiales pour préserver la culture spécifique et les points de force du groupe. Les valeurs ajoutées que procure la mise en place de processus partagés au sein d’un groupe international sont nombreuses. Nous pouvons en citer quelques exemples :

a) La maîtrise des réglementations locales Nous l’avons vu plus haut, il est indispensable de maîtriser les réglementations locales. La mise en place de règles précises de gestion est très utile pour s’assurer que l’ensemble des entités étrangères se dotent des moyens nécessaires et suffisants pour répondre à cet enjeu.

b) La maîtrise des stocks et du matériel déportés Cette problématique peut vite devenir difficile à maîtriser si elle n’est pas encadrée par des règles strictes et homogènes applicables à l’ensemble des sites du groupe. Cependant si des processus précis et clairs sont indispensables, il est sûr qu’ils ne remplaceront jamais un management serré et des contrôles réguliers sur place.

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c) L’application de procédures techniques homogènes Selon la complexité du secteur d’activité de l’entreprise cette problématique est plus ou moins prégnante. Lorsque les prestations de services vendues par l’entreprise à l’étranger nécessitent la mise en œuvre d’un savoir-faire complexe, nous avons constaté qu’il était capital de former et encadrer les équipes techniques déportées avec des procédures précises. Ce travail de formalisation est exigeant mais indispensable pour sécuriser la diffusion de son savoir-faire et maîtriser la qualité de ses prestations à l’international.

d) L’utilisation d’outils de pilotage performants L’éloignement géographique, les différences culturelles et la barrière de la langue sont autant de freins au management. Il est donc primordial de mettre en place des outils de pilotage comme des reporting périodiques pour faire remonter les informations clés et les signaux faibles qui permettront de suivre l’action des équipes déportées. Cela suppose de formaliser des processus simples et efficaces de remontée d’informations.

e) La maîtrise des engagements contractuels La maîtrise des engagements contractuels est source de difficultés lorsque que l’on souhaite donner de l’autonomie à ses équipes locales. Pour éviter toute erreur et discussion, il ne faut pas hésiter à formaliser des règles simples et claires de validation des engagements lorsque ceux-ci dépassent des seuils précis définis préalablement.

f) La maîtrise des dépenses A l’instar des engagements contractuels, la maîtrise des dépenses ne doit pas étouffer l’autonomie que l’on souhaite donner aux équipes locales. 31


Néanmoins pour assurer une bonne maîtrise des budgets, il est nécessaire d’écrire et appliquer un certain nombre de règles de fonctionnement.

g) L’anticipation des besoins financiers La maîtrise de la trésorerie du groupe se fait à plusieurs niveaux. Il y a tout d’abord, la sécurisation des paiements. Qui est l’ordonnateur ? Qui est le payeur ? Faut-il définir des seuils ? Dans l’affirmatif, quels en sont les niveaux ? Il y a ensuite la gestion de la trésorerie du groupe, et notamment du risque de change. Cela nécessite d’obtenir des filiales un prévisionnel de trésorerie. Là encore un processus clair permettra de mettre en place des règles simples de remontée régulière de l’information.

h) La maîtrise des frais de déplacement La gestion des frais de déplacement est une problématique souvent lourde dans les groupes internationaux. Une procédure groupe applicable partout avec quelques adaptations légères selon les contraintes locales est indispensable. Le sujet étant sensible, nous y revenons plus longuement dans la dernière partie de ce livre blanc.

i) La maîtrise des investissements et des recrutements La maîtrise des investissements et des recrutements est également un point clé du pilotage des équipes locales. Là encore des processus sont nécessaires pour assurer la maîtrise de ces engagements. Les procédures de validation nécessiteront souvent un apprentissage et le siège sera donc sollicité pour sa mise en application.

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j) La diffusion d’une culture groupe Le management des équipes déportées différera d’un pays à l’autre selon les cultures locales. Néanmoins pour ceux qui estiment qu’une culture de groupe forte est un ingrédient essentiel à la motivation et à la performance globale de l’entreprise, ils conviendront qu’il est primordial de partager des valeurs et des règles de fonctionnement communes. La diffusion et la mise en place de processus permet ce partage. C’est grâce à cet effort de structuration au-delà des frontières que le groupe construit sa personnalité propre.

La lecture des nombreux bénéfices qu’apporte la mise en place de processus intragroupes démontre, s’il en était besoin, l’utilité de ce travail de fond. Au final, c’est un investissement très rentable.

 Choix et implémentation des processus Souvent l’implémentation des processus intragroupes au sein des filiales demandent du temps. Fort heureusement, dans certains cas, les pratiques existantes au sein des entités locales sont déjà conformes aux processus groupe. Il n’y aura donc pas de travail d’implémentation particulier à effectuer. Dans d’autres cas, les processus sont nouveaux. Ils nécessitent donc un réel investissement en temps de la part des équipes pour les diffuser et les implémenter. Cela se fait à travers des séances de formation et de coaching. Par ailleurs, si des processus sont déjà existants dans la maison mère, leur diffusion au sein du groupe se fait de manière beaucoup plus efficace avec le soutien actif de référents, salariés de l’entreprise en France.

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a) Quels processus ? Pour quelles fonctions ? Les processus à mettre en place sont multiples. Ils impactent toutes les fonctions de l’entreprise : techniques, commerciales, achats, ressources humaines, finances, juridiques, R&D, SAV, logistique... Des processus particulièrement importants à l’international ne doivent pas être oubliés comme par exemple la gestion des stocks déportés, l’établissement des budgets, la production des reporting, la maîtrise des déplacements, la gestion des achats intragroupes et le fonctionnement du pool de trésorerie.

b) La formalisation des procédures La mise en œuvre des processus nécessite, la formalisation de procédures et de modes opératoires. Plutôt que de partir d’une feuille blanche, il est souvent possible d’utiliser des modèles appelés « bonnes pratiques ». Il s’agira alors de les adapter aux spécificités du groupe ou du métier. Cela peut se faire rapidement si l’entreprise se fait aider par des spécialistes rompus à l’exercice.

c) La formation La mise en œuvre de nouveaux processus peut nécessiter la tenue de formations à l’attention des collaborateurs du siège et/ou des filiales. Là encore si les ressources en interne ne sont pas suffisantes, il est très utile d’avoir recours à des spécialistes extérieurs.

d) Le déploiement des supports La mise en œuvre de certains processus nécessite de faire appel à des moyens techniques et supports spécifiques. Il peut s’agir tout simplement d’un formulaire ou d’une feuille de calcul. Dans certains cas, le processus s’appuie sur un logiciel plus élaboré. Attention, il est fréquent de voir la 34


mise en œuvre d’un processus ralentir du fait de la difficulté à définir et mettre en place ces supports. Il faut donc être vigilant sur ce point.

e) Les contrôles de la bonne application des processus La mise en place d’un processus n’a de sens que si son application est contrôlée. Pour ce faire, le client peut se doter d’un département de contrôle interne. Cependant au démarrage de l’activité internationale, pour ne pas alourdir les frais fixes de l’entreprise, il est préférable de confier cette tâche à un prestataire extérieur.

DES REPORTING GROUPE ET DES OUTILS DE COMMUNICATION

« Faire remonter les signaux faibles de vos activités internationales » Le management de l’activité internationale est réputée difficile. Cet élément ne doit pas être sous-estimé. Pour faciliter la conduite des opérations et améliorer la réactivité du management, il est donc judicieux de mettre en place des outils de pilotage et de communication performants qui permettront de faire remonter rapidement les éventuels signaux faibles.

 Pourquoi des reporting et quels reporting ? a) Le reporting financier Le reporting financier est indispensable à la maîtrise des dépenses et des recettes des filiales, même légères. La mise en place d’un format 35


« groupe » permet de structurer l’information financière afin d’en faciliter la lecture et la compréhension par le siège. Les formats utilisés chez la société mère seront donc souvent dupliqués dans toutes les structures du groupe ; néanmoins, pour ne pas alourdir inutilement le travail des équipes étrangères, il est utile de penser à l’adapter aux structures plus légères, n’hébergeant quelques-fois qu’un ou deux métiers, comme par exemple une activité commerciale et le service après-vente. Le but est de garantir une adhésion des équipes opérationnelles et éviter d’alourdir le processus de remontée d’informations.

b) Le reporting commercial Le reporting commercial n’est pas toujours présent au sein d’une PME car la proximité des équipes permet souvent la remontée informelle et naturelle des informations commerciales. Or l’internationalisation de l’activité engendre généralement une insuffisance d’informations sur les marchés locaux du fait des différentes « barrières » évoquées plus haut. Pourtant un rapport régulier sur les affaires en cours de négociation et les perspectives commerciales est souvent indispensable à la gestion prévisionnelle de la trésorerie et à l’ajustement de la stratégie internationale du groupe.

c) Le reporting technique Selon la nature du métier ou du secteur d’activité de l’entreprise, il peut être utile de mettre en place un reporting technique pour suivre par exemple des éléments qualitatifs ou quantitatifs précis.

d) Le reporting RH En matière RH, il faut ajouter aux facteurs classiques limitant la communication transnationale les différences réglementaires souvent 36


significatives. La mise en place de procédures RH homogènes au sein d’un groupe n’est donc pas chose aisée. Néanmoins il est possible dans un certain nombre de domaines d’utiliser un référentiel commun. Il peut être par exemple utile de suivre et de comparer le nombre de jours d’arrêt maladie, la fréquence des accidents du travail, l’évolution des effectifs ou la gestion des entretiens annuels.

 Des outils de communication transnationale Si le pilotage des activités internationales reste un exercice difficile et chronophage, fort heureusement il existe aujourd’hui des outils simples d’utilisation et très efficaces pour « réduire les distances ».

a) Les outils collaboratifs sur Internet Aujourd’hui Internet offre aux entreprises la possibilité de mettre en place des outils collaboratifs en mode SaaS (Software as a Service) à des prix défiant toute concurrence. Ils faciliteront de manière significative les échanges avec les filiales. Avec ces outils, il est désormais plus facile de suivre un projet à distance et de gérer une liste de tâches. N’hésitez pas à gagner du temps et de l’argent en vous rapprochant de consultants qui sauront vous indiquer les outils sécurisés, les mieux adaptés à votre profil et à vos besoins.

b) Les outils de télécommunication Des outils Internet permettent également aujourd’hui de faciliter la tenue de réunions à distance. Même s’ils ne seront jamais aussi efficaces qu’une visite sur place, ils offrent toute une palette de services très appréciables pour échanger, diffuser et présenter des informations.

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c) Les outils de validation des commandes, des investissements et des recrutements Un contrôle optimal des filiales nécessite un management strict mais réactif de la part de la maison mère ; le but étant de garder une organisation intragroupe agile tout en maîtrisant les engagements des équipes locales. Il existe sur le marché, toujours en mode Saas, des outils que l’on appelle « workflow » qui permettent de gérer selon des règles « groupe » les flux de validation des différents engagements pris par les équipes déportées. Cela permet de centraliser dans un premier temps les prises de décisions au sein de la maison mère tout en assurant une réelle fluidité du circuit de décision.

UN OUTIL DE CONSOLIDATION ADAPTE « Et si la consolidation des comptes devenait un jeu d’enfant » Les entreprises dépourvues d’un système d’informations global multi-langues et multi-pays ont souvent des difficultés à faire remonter au siège une information financière homogène. La consolidation des comptes s’en trouve ralentie. La communication financière du groupe peut alors s’avérer inefficace, car à contretemps, et le pilotage de l’activité internationale malaisé.

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Pourtant il existe aujourd’hui des outils adaptés aux budgets des PME et à leurs besoins qui permettent de faire remonter quasi-automatiquement les informations des filiales.

 Un plan comptable et analytique groupe Pour faciliter la remontée des informations financières, la direction du groupe peut décider d’utiliser un plan comptable et analytique commun à toutes les entités. Si cette solution est efficace, il n’en est pas moins vrai que certaines spécificités « pays » peuvent nécessiter de multiplier les comptes et les axes analytiques, ce qui ne va pas dans le sens de la simplicité. Pour éviter cela, d’autres préféreront utiliser des outils informatiques de dernière génération permettant à chaque entité d’utiliser un plan comptable et analytique spécifique tout en assurant la « traduction » et la remontée automatique des informations selon un plan comptable et analytique groupe (« mapping » automatique). D’autres, enfin, utiliseront la bonne vieille méthode du « mapping » sur tableur qui permet de « traduire » la balance de fin de mois de la filiale pour la présenter sous un format « groupe ». Généralement cette dernière solution ne traite que la comptabilité statutaire. Il en effet plus compliqué de retraiter les axes analytiques. Par ailleurs, avec cette solution, il n’est pas envisageable de descendre jusqu’à la ligne d’écriture.

 Des outils flexibles et simples d’utilisation a) Un logiciel de comptabilité commun Il existe aujourd’hui des logiciels de comptabilité multilingues et multidevises en mode SaaS (« software as a service »), c’est-à-dire accessibles sur Internet, qui sont capables de gérer les spécificités réglementaires de la plupart des pays. Ils permettent à la direction financière du groupe d’avoir toutes les données financières de ses filiales 39


dans une seule et même base. Cela facilite énormément la remontée des informations, leur analyse et permet une gestion simplifiée du processus de consolidation des comptes.

b) Un logiciel de consolidation L’utilisation d’un logiciel de consolidation des comptes statutaires et de gestion (comptabilité analytique) est une solution alternative ou complémentaire. Ce type de logiciel est aussi disponible en mode Saas (software as a service) pour un prix très abordable. Aujourd’hui ces outils se caractérisent par une grande flexibilité et une communication native avec « Excel ». Certains intègrent très facilement les balances des filiales et produisent des reporting financiers analytiques ou statutaires du groupe de manière quasi-instantanée selon un format « maison ». Au-delà des comptes consolidés annuels ou semestriels qui restent une obligation réglementaire lorsque certains seuils bilanciels, de chiffre d’affaires ou d’effectif sont atteints, l’objectif ultime peut être de consolider les comptes de gestion (analytiques) de toutes les entités du groupe de façon simplifiée en quelques heures. Une vision financière globale du groupe chaque mois ou chaque trimestre est donc tout à fait possible sans que cela ne nécessite des investissements informatiques importants et un département financier pléthorique.

 La mise en œuvre Chaque groupe a des besoins propres et des spécificités. Avant de choisir la solution la mieux adaptée à ses besoins, il est donc important d’effectuer une analyse fonctionnelle et un cahier des charges précis des besoins de la fonction financière. Pour gagner du temps lors des phases de choix et de mise en œuvre de ces outils, il est préférable de se faire accompagner par un spécialiste. En se positionnant comme chef de projet, 40


il vous orientera rapidement vers les bonnes pratiques et vous permettra d’éviter les quelques pièges présents sur le parcours. Les équipes opérationnelles peuvent avoir besoin de formations spécifiques et d’une aide pour la formalisation des modes opératoires liés à l’utilisation de ces outils de gestion. Là encore, il ne faut pas hésiter à se faire accompagner pour assurer une prise en main rapide et complète du processus.

La mise en place d’un processus de remontée des informations financières simple et rapide est un enjeu capital pour un groupe. Plus le temps de production des comptes groupe est court, plus la communication financière est percutante et utile pour le pilotage des équipes déportées.

DES TABLEAUX DE BORD UTILES « Suivre la performance de ses filiales sur son smartphone » Au-delà des reporting et des situations financières, pour assurer une plus grande réactivité, la direction du groupe peut souhaiter obtenir de manière régulière un tableau de bord synthétique produit en fin de mois ou dans les tous premiers jours du mois suivant.

 Le choix des indicateurs La clé de l’utilité d’un tableau de bord dépend bien entendu des indicateurs choisis. 41


C’est pourquoi, deux éléments principaux sont à prendre en compte : - La difficulté d’obtention de l’information, - Les paramètres de volatilité des résultats, de la trésorerie du groupe ou de la saisonnalité. Le premier élément doit être regardé de très près car si l’information nécessite un travail important de la part des équipes opérationnelles locales, elle risque d’être transmise à contretemps. Le deuxième élément est aussi important car, comme nous l’avons vu plus haut, certains paramètres clés sont les « piliers » des éléments chiffrés prévisionnels. C’est eux qui vont permettre de choisir ou d’adapter la feuille de route stratégique. Ils peuvent être opérationnels comme par exemple le nombre d’unités vendues, de devis envoyés, de visites sur le site internet, de retours SAV ou de prospects et ils peuvent être financiers comme par exemple le chiffre d’affaires réalisé, la marge moyenne ou le niveau de stock.

 Une utilisation simplifiée Par ailleurs, le processus de remontée et de présentation des informations doit être simple. Aujourd’hui, pour répondre à cette exigence, il est facile de mettre en place un outil de diffusion des indicateurs sur smartphone. Cela répond parfaitement au besoin de simplicité et d’efficacité recherché par les PME. Les informations clés des filiales peuvent être diffusées de cette façon dès la fin du mois, en quelques clics pour l’émetteur et le récepteur, sans passer par des phases de mise en forme et de présentation souvent chronophages.

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LA MAITRISE DES FRAIS DE DEPLACEMENT PROFESSIONNELS

« Maîtriser les frais de déplacement » Le budget des frais de déplacements professionnels a souvent tendance à gonfler en phase de déploiement de l’activité internationale. Par ailleurs, dans certaines activités nécessitant des actions techniques d’installation et de maintenance ou ayant un processus commercial lourd, les déplacements internationaux prennent vite des proportions importantes par rapport au montant total des dépenses d’exploitation. Afin de maîtriser ce poste de charges, il est donc recommandé de se doter de procédures et d’outils performants de suivi.

 Un cadre clair et un contrôle adapté a) Une procédure groupe de gestion des déplacements La maîtrise des frais de déplacements professionnels passe par la formalisation d’une procédure adaptée aux spécificités de chaque pays d’implantation tout en maintenant une certaine homogénéité de traitement. C’est pour cela qu’il est conseillé de formaliser une procédure groupe puis de la dupliquer et l’adapter « à la marge » aux différentes filiales.

b) Un contrôle des dépenses adapté à la situation La maîtrise des frais de déplacement nécessite aussi de faire remonter à la maison mère les signaux faibles qui peuvent présager de

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dépassements budgétaires significatifs. Pour cela, deux solutions s’offrent à vous : -

Le contrôle en amont lors de la validation des notes de frais Le contrôle en aval lors de la remontée des états financiers

L’objectif est d’avoir un œil sur les pratiques de ces filiales sans pour autant qu’elles se sentent « traquées ».

 Des outils de suivi, de validation et de contrôle Pour gagner en efficacité, nous préconisons de mettre en place un système permettant une « visualisation » en amont par le siège des notes de frais. Aujourd’hui plusieurs outils de saisie et de validation des frais de déplacement le permettent et sont disponibles sur Internet en mode Saas (Software as a service). De surcroît, certains permettent de mettre en place des seuils de dépenses par nature, qui déclenchent automatiquement un avertissement en cas de dépassement. Cela offre la possibilité de gérer tous les salariés du groupe de manière homogène. Un système, géré via Internet, facilite énormément le circuit de saisie, de validation, de contrôle et de règlement. De surcroît, certains logiciels de comptabilité multi-pays et multidevises sont couplés avec ce type d’outil. Cela a l’avantage de permettre la comptabilisation automatique des notes de frais après leur validation et donc de faire gagner beaucoup de temps aux équipes comptables si les notes de frais sont nombreuses.

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CONCLUSION Les multiples recommandations de ce livre blanc vous montrent l’étendue des outils mis à la disposition des groupes français de taille moyenne ou intermédiaire pour piloter, sécuriser et structurer leurs activités internationales. Nous le savons tous, la mondialisation requière un degré d’exigence plus important qu’une activité centrée sur l’hexagone. Néanmoins cette réalité est souvent difficile à appréhender pleinement tant qu’elle n’est pas vécue. Si ce phénomène peut devenir redoutable lorsqu’il n’est pas pris en compte à sa juste mesure par la direction, il ne faut pas non plus en avoir peur car, comme nous l’avons vu, de nombreux dispositifs d’aide et de soutien sont proposés aux entreprises. Au regard de tout ce que nous vous avons exposé dans ce livre blanc ainsi que dans nos deux livres précédents qui traitent de la sécurisation et de la pérennisation d’un développement international, nous pouvons affirmer que lorsque l’entreprise prend le temps de préparer son projet, de structurer son déploiement et de dimensionner correctement son organisation, elle peut s’ouvrir à de nouveaux territoires en toute maîtrise. La réussite est alors à sa portée.

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Alexandre CATTA Expert-Comptable Expert International + 33 (0)4 5710 0060 alexandrecatta@sepeo.fr Skype : cattaalexandre Twitter : @SepeoConseils www.sepeo.fr

L’auteur Alexandre CATTA, fondateur de SEPEO CONSEILS, travaille depuis 15 ans dans des environnements internationaux. Les premières années, il supervise au sein d’un cabinet anglo-saxon la gestion administrative et financière de filiales de groupes internationaux implantées en France et intègre ensuite un groupe agro-alimentaire international où il prend en charge les aspects réglementaires transnationaux des filiales françaises. Enfin, il prend la direction administrative et financière d’un équipementier industriel pour accompagner son important développement mondial. A 42 ans, fort de ces expériences, il met son savoir-faire au service des entreprises désireuses de s’ouvrir à l’international de manière sécurisée, pérenne et optimale.

Du même auteur : Etape 1. Sécuriser votre projet international Etape 2. Pérenniser un développement international 46


Optimiser son organisation internationale

Ce livre blanc présente une méthodologie pour maîtriser dans la durée le financement d’un développement international. Il fait suite à deux premiers opus sur la préparation et la mise en œuvre d’un projet international. Il offre également au lecteur toute une panoplie d’outils et de solutions permettant de saisir les opportunités et répondre aux exigences d’une organisation internationale.

Dépôt légal : SGDL 5 mai 2014 47

Optimiser son organisation internationale  

© Sépéo Conseils Sarl 2014 Ce livre blanc présente une méthodologie pour maîtriser dans la durée le financement d’un développement internat...

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