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Vos ambitions au cœur de la mondialisation

ETAPE 2. PERENNISER UN DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL


TABLE DES MATIERES0 AVANT-PROPOS .......................................................................................... 2 SECURISER SON PROJET A L’INTERNATIONAL ............................................. 3 PERENNISER SON DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL .......................... 3 INTRODUCTION : LES TROIS PILIERS D’UN DEVELOPPEMENT PERENNE ..... 4 I.

LE CHOIX ET LA MISE EN ŒUVRE DES AIDES EXPORT ...................... 6 LES ATTENTES DES ENTREPRISES 6 L’UTILITE DE L ’ACCOMPAGNEMENT PRIVE 8 OU TROUVER LES AIDES EXPORTS ADAPTEES A SES BESOINS ? 9 LA METHODE GAGNANTE POUR METTRE EN ŒUVRE LES AIDES EXPORT 10 L’UTILITE DES AIDES EXPORT 12

II.

LA MISE A NIVEAU DES COMPETENCES ET DES MOYENS ............... 30 POURQUOI PORTER UNE ATTENTION PARTICULIERE AUX COMPETENCES ? 31 ADOPTER UNE METHODOLOGIE GAGNANTE POUR METTRE A NIVEAU LES COMPETENCES 32

III.

LA MISE EN ŒUVRE DES PLANS D’ACTIONS ................................... 35 UNE GESTION DE PROJET RIGOUREUSE 35 LA GESTION DES OBSTACLES REGLEMENTAIRES 36 L’ACCOMPAGNEMENT DES SERVICES 37

CONCLUSION ............................................................................................. 40 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................... 41


AVANT-PROPOS Ce livre blanc fait suite à un premier opus : « Etape 1. Sécuriser votre projet international ». Il a comme objectif de proposer aux PME et ETI ayant de fortes ambitions à l’international une méthodologie simple mais exigeante pour pérenniser leur déploiement. Il offre également la possibilité de prendre du recul face à un sujet aux multiples facettes. Enfin il aidera les entreprises qui sont en phase de réflexion et de préparation d’un projet de développement à l’international à ne pas omettre une étape importante lors de la formalisation de leurs plans d’actions. Il en va de la cohérence de leur stratégie. Peut-être permettra-t-il aussi à quelques-uns de trouver de bonnes idées ou d’affiner leur feuille de route. C’est ce que nous souhaitons. Ce format de quelques pages ne permettant pas d’aborder certains sujets qui pourtant le mériteraient, nous restons à votre disposition si vous souhaitez obtenir des compléments d’informations ou des réponses à vos questions.

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SECURISER SON PROJET A L’INTERNATIONAL Avant d’engager des actions pour pérenniser un développement à l’international, il est vivement conseillé de sécuriser son projet. Lors de cette phase de sécurisation, le dirigeant avisé réalise un diagnostic export de son entreprise pour dégager des axes d’amélioration et des points de force. Sur la base de cette analyse et grâce aux informations collectées sur le marché ciblé, sa stratégie d’internationalisation peut prendre corps. Ce travail de formalisation permet de construire un business plan crédible et détaillé, condition indispensable pour financer de nouvelles ambitions internationales à la mesure des enjeux actuels. Avec ce travail de réflexion et de préparation, le dirigeant s’est donné de véritables chances de réussite (voir livre blanc « Etape 1. Sécuriser votre projet international »).

PERENNISER SON DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL Il faut maintenant se lancer. Non pas pour faire un coup d’essai mais pour durer. Attention, même avec une phase préparatoire de qualité, ce défi n’est pas gagné. En effet, un développement à l’international est souvent un exercice délicat. Pour pérenniser son développement, l’entreprise doit se donner les moyens de ses ambitions. Cela nécessite notamment de mettre à niveau les compétences de ses équipes et de mettre en œuvre les plans d’actions construits préalablement lors de la phase de préparation. Mais avant toute chose, il est vivement recommandé d’utiliser les outils et le soutien proposés par les pouvoirs publics. 3


INTRODUCTION : LES TROIS PILIERS D’UN DEVELOPPEMENT PERENNE

Prenez la bonne voie Un projet d’internationalisation réussi, comme tout projet important, repose sur des ressources et une organisation adaptées aux enjeux. Il vous faut donc : -

-

Utiliser à bon escient les aides export publiques et privées, Mettre à niveau les compétences en commerce international des équipes opérationnelles, Déployer les actions et engager les moyens définis lors de la phase de sécurisation.

Il est essentiel de s’appuyer sur les aides export publiques et privées mises à votre disposition. Leur multiplicité et la complexité de certaines d’entre elles ne sont pas de nature à en faciliter l’accès, nous en convenons, mais de gros efforts ont été faits et seront faits sur les prochains mois pour harmoniser ces dispositifs et les rendre plus accessibles. Le déficit abyssal du commerce extérieur enregistré en 2011 a révélé les failles du système. Aujourd’hui les pouvoirs publics ont la volonté de proposer une offre mieux adaptée aux besoins des entreprises et aux exigences de la mondialisation. Dans le même temps, il vous faudra renforcer les connaissances de vos équipes en commerce international. Cependant un des pièges serait de 4


se cantonner à l’aspect commercial de la problématique. En effet, il faut avoir à l’esprit que l’internationalisation présente d’autres difficultés techniques ; notamment en matière de logistique, d’administration des ventes, de ressources humaines, ainsi que sur le plan juridique, fiscal, en termes de management, de financement et d’organisation des déplacements internationaux. Sans doute, il vous faudra investir dans la formation, recruter ou sous-traiter pour répondre à ces exigences. Enfin pour mettre en œuvre vos plans d’actions opérationnels, une organisation en mode projet est conseillée car se développer à l’international est et restera un investissement d’envergure quelle que soit l’expérience ou la taille de votre entreprise. Or nous le savons tous, le dirigeant est happé par ses nombreuses responsabilités et n’a pas toujours le temps suffisant à consacrer à la gestion d’un tel projet. Il lui faut donc s’appuyer sur une ressource, en interne ou en externe, qui sera chargée de mettre en œuvre les actions prédéfinies. En synthèse, un projet d’internationalisation réussi, comme tout projet important, repose sur des ressources et une organisation adaptées aux enjeux. Il existe aujourd’hui des moyens simples pour limiter les risques et pérenniser à moindre coût votre développement international. Ces quelques pages vous permettront de les appréhender.

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I. LE CHOIX ET LA MISE EN ŒUVRE DES AIDES EXPORT Des structures parapubliques telles que UBIFRANCE ou les CCI, des structures publiques telles que les Conseils Régionaux ou la DIRECCT proposent des aides pour soutenir les entreprises françaises dans leur développement à l’international. Des cabinets d’accompagnements privés viennent à bon escient compléter ces dispositifs. Mais quelles sont les aides adaptées à vos besoins et comment les mettre en œuvre efficacement ?

LES ATTENTES DES ENTREPRISES Les derniers chiffres nous le confirment, les entreprises françaises se déployant à l’international n’utilisent pas assez les outils mis à leur disposition. Une enquête du syndicat professionnel ETHIC réalisé en 2012 révélait que 64% des entreprises exportatrices ont eu recours à leurs propres moyens d’investigation pour prospecter, seules 34% ont mis en place une Assurance Prospection Coface et à peine 10% ont utilisé le soutien des financements publics. Les raisons de ce désamour sont connues. Une récente étude du Ministère du commerce extérieur révèle une dichotomie très importante entre l’efficacité du dispositif et son appréciation. En effet, il apparaît que 85% des entreprises qui ont eu recours à un dispositif d’aide à l’export ont été satisfaits du service rendu. Cependant lorsque l’on s’intéresse à la perception de l’offre globale d’accompagnement par ces mêmes entreprises, seules 59% déclarent le dispositif public satisfaisant. Alors pourquoi existe-t-il un tel écart ? La réponse se trouve dans les attentes formulées par les entreprises sondées et non satisfaites. 6


Elles veulent : - un meilleur conseil / accompagnement de la part des pouvoirs publics, - une meilleure information concernant les dispositifs existants, - la mise en place d’un guichet unique, - un suivi personnalisé dans le temps, - la simplification des démarches administratives à entreprendre lorsqu’on souhaite exporter. De ces attentes, nous pouvons dégager deux éléments essentiels : - le nombre important des aides nuit à leur lisibilité. Ce biais pourrait être atténué si une entité publique s’affichait de manière évidente comme « la porte d’entrée de l’international » ou encore mieux si une administration était désignée clairement comme « le chef d’orchestre » des différents dispositifs de soutien à l’internationalisation. - un suivi personnalisé dans la durée est un besoin essentiel qui n’est actuellement pas couvert. Or tous les spécialistes le disent, un projet d’internationalisation se gagne dans le temps. Il faut régulièrement ajuster sa stratégie et il n’est pas rare d’attendre 3 à 4 ans pour prendre sa place sur un marché étranger. La création de bpifrance qui accueille désormais en son sein du personnel de la COFACE et d’Ubifrance est une première réponse à la demande d’interlocuteur unique. Les chargés d’affaires internationales d’Ubifrance qui sont en cours de déploiement vont également répondre au besoin d’accompagnement dans la durée. Reste à savoir si ces nouvelles mesures seront suffisantes pour répondre aux enjeux actuels.

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L’UTILITE DE L’ACCOMPAGNEMENT PRIVE Certes les entreprises utilisent peu les aides export, mais s’il en était autrement, si elles utilisaient systématiquement ces dispositifs, les pouvoirs publics pourraient-ils répondre à la demande ? Vu les ressources disponibles et les coupes budgétaires en cours, nous pouvons répondre à cette question par la négative. Sans faire offense au personnel dévoué et compétent qui animent ces aides, l’Etat n’a pas la capacité de répondre à la demande ou, s’il le faisait en volume, la qualité d’accompagnement ne serait plus au rendez-vous. En effet, l’aide standard ou ponctuelle ne convient pas pour accompagner individuellement les entreprises et apporter un suivi au long cours comme elles le réclament de plus en plus. Aujourd’hui, il faut proposer à la majorité d’entre-elles du « sur-mesure dans la durée ». Il est donc indispensable de développer des solutions d’accompagnement complémentaires pour proposer des prestations spécifiques sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Or, vu les risques encourus, le volume des besoins nécessaires et la complexité de certaines prestations, le secteur privé a toute sa place s’il s’inscrit dans une complémentarité voulue et assumée par tous les acteurs. Il agit déjà aujourd’hui dans plusieurs domaines couverts ou non par les aides publiques notamment sur la partie commerciale et l’aide à l’implantation. L’Etat serait bien inspiré d’organiser cette complémentarité et de maîtriser la qualité des prestations privées. L’effet de levier serait alors immédiat ; de nouvelles ressources seraient rapidement opérationnelles et viendraient compléter à bon escient les dispositifs publics actuels. Certaines CCI (Chambre de Commerce et d’Industrie) et des Conseils Régionaux ont bien compris l’efficacité d’une telle complémentarité et l’ont mis en œuvre à travers des accompagnements personnalisés. En voici quelques exemples : - programmes Go export et Idéclic Stratégie en région Rhône-Alpes, - programmes Pass’Export et Stratégie export en région Aquitaine. 8


« En bref … » Les entreprises attendent des aides export : -

un meilleur conseil / accompagnement, une meilleure information, un guichet unique, un suivi personnalisé dans la durée, la simplification des démarches administratives.

Pour répondre à ces demandes, les pouvoirs publics ont tout intérêt à promouvoir et à maîtriser les solutions d’accompagnement privé.

OU TROUVER LES AIDES EXPORTS ADAPTEES A SES BESOINS ? Les catalogues d’aides sont nombreux. Le dirigeant qui cherchera sur le web trouvera en quelques minutes une masse d’informations. Il y a notamment la base de données des CCI qui regroupe l’exhaustivité des aides export sur le site www.semaphore.cci.fr. Il y a aussi le site de bpifrance www.bpifrance.fr qui met à votre disposition 5 000 fiches produits dans la rubrique « Aller à l’international » puis « Outils en ligne ». Une autre source d’informations traitant des aides export est la synthèse proposée par l’Ordre des experts-comptables. Néanmoins la lecture et la compréhension de ces informations nécessite une réelle implication et du temps. 9


Alors comment faire pour s’orienter rapidement et efficacement. Quelles sont les aides les mieux adaptées à votre situation ? Faut-il tenir compte du conseil informel donné par un ami ou un collaborateur pour faire son choix ? Comment constituer efficacement les dossiers de demande ? Le dirigeant se trouve souvent seul face à ces questions.

LA METHODE GAGNANTE POUR METTRE EN ŒUVRE LES AIDES EXPORT  Choisir les aides adaptées avec un expert : Vu le nombre important d’aides proposées, il est conseillé de rencontrer un spécialiste qui, après une écoute attentive et une analyse de votre situation, vous orientera correctement. Vous avez, au sein des CCI, des gens qualifiés qui sauront vous donner les premiers conseils. Pour compléter cette assistance, bpifrance accueille en son sein des chargés d’affaires internationales Ubifrance, véritables « ensembliers de l’international ». Ils sont là pour vous guider dans vos choix. Mais ils sont encore peu nombreux et sont réservés à quelques centaines d’ETI et PME triées sur le volet. Si vous n’arrivez pas à obtenir l’aide dont vous avez besoin, des spécialistes privés sont également disponibles dans certaines banques connues pour leur savoir-faire à l’international, comme le CIC – Lyonnaise de banque, ou chez les opérateurs spécialisés en commerce international (OSCI) dont vous trouverez la liste sur le site www.tradexperts.fr. Certains experts-comptables spécialisés à l’international peuvent également vous conseiller et vous guider dans vos choix.

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« En bref … » Les sources d’informations pour trouver les aides export adaptées à vos besoins sont nombreuses. Les plus connues sont : - www.semaphore.CCI.fr - www.bpifrance.fr , rubrique « Aller à l’international » puis « Outils en ligne » - Le guide des aides export rédigé par l’Ordre des ExpertsComptables. Néanmoins la lecture et la compréhension de ces informations peuvent s’avérer chronophage. Il est vivement conseillé de rencontrer un spécialiste qui après une écoute attentive et une analyse de votre situation saura vous orienter de façon efficace et rapide.

 Mettre en œuvre les aides avec un expert: Dans une enquête Ernst & Young de février 2012 sur l’efficacité des aides publiques, il apparaît que 64 % des entreprises déclarent ne pas trouver l’ingénierie publique dont elles auraient besoin lors de l’élaboration de leur dossier. Cela explique l’émergence d’offres privées destinées à accompagner les PME dans la constitution de ces dossiers. Il est évident qu’aujourd’hui l’appui de professionnels spécialisés est souvent nécessaire. Et sur ce point, on ne voit pas comment les choses pourraient se simplifier car il est normal que l’argent des contribuables soit investi à 11


bon escient dans des projets bien construits et correctement formalisés. Il faut donc des dossiers étayés, convaincants et précis. Cela demande forcément du temps et des compétences.

Prenez la bonne voie Recherchez l’efficacité et la qualité. Lorsque vous n’avez pas les compétences en interne, faites-vous accompagner par un expert pour :  choisir les aides export adaptées à vos besoins  constituer les dossiers de demande. Il est souvent long et difficile de rassembler les éléments demandés par les pouvoirs publics. A moins d’avoir en interne une équipe expérimentée et disposant de temps, vous aurez besoin de vous faire accompagner par un cabinet extérieur. Cette aide extérieure doit être considérée comme une opportunité pour formaliser et sécuriser votre projet de développement international.

L’UTILITE DES AIDES EXPORT Les aides export étant très nombreuses et les catalogues les présentant faciles à obtenir sur internet, nous vous proposons dans cet ouvrage de comprendre l’utilité des principaux dispositifs. Pour aborder cet exercice de façon claire et méthodique, nous avons découpé de manière schématique un développement international en dix étapes principales. 12


1 - Réalisation du diagnostic export

2 - Construction de la stratégie et du business plan

3 - Recherche de financements

4 - Recherche de partenaires étrangers

5 - Mise à niveau des compétences

6 - Innovation et adaptation des produits

7 - Gestion du projet d’internationalisation

8 – Déploiement des forces commerciales et techniques

9 - Sécurisation des opérations internationales

10 – Implantation locale

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 Etape 1 : Le diagnostic export Un diagnostic export va vous permettre d’évaluer les capacités de votre entreprise à se développer à l'international ; puis de formaliser un programme de mise à niveau ou de perfectionnement pour répondre aux faiblesses que vous aurez relevées. Cet exercice est un préalable indispensable avant de construire votre stratégie internationale et la feuille de route associée car il vous permet de connaître précisément les atouts sur lesquels vous pouvez vous appuyer et les efforts à faire pour atteindre vos objectifs. Pour obtenir davantage d’informations sur cette étape cruciale, nous vous invitons à vous reporter à notre livre blanc « Etape 1. Sécuriser votre projet international ». Vous pouvez le demander sur le site www.sepeo.fr , rubrique « contact ». Les CCI sont à même de vous proposer ce diagnostic. Certains opérateurs spécialisés en commerce international et des experts-comptables ont également les outils et l’expertise pour effectuer cet exercice.

« En bref … » Avant de construire votre stratégie de déploiement à l’international, adressez-vous à votre CCI ou à votre expertcomptable pour établir le diagnostic export de votre entreprise. L’utilité de cet exercice est garantie !

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 Etape 2 : La construction et la formalisation de la stratégie Pour construire sa stratégie de développement à l’international, l’entreprise doit collecter de nombreuses informations sur les marchés qu’elle a ciblés (potentiel, concurrence, réglementation, besoins spécifiques des clients…). Si elle veut faire ce travail de façon professionnelle, elle devra s’appuyer sur des bases de données et/ou des spécialistes. Pour ce faire, elle peut bénéficier d’un support public ou privé. Par ailleurs, il lui faudra produire un business plan chiffré si elle veut communiquer avec des partenaires financiers (actionnaires, fonds, banques …). Notre livre blanc cité précédemment reprend l’ensemble des organismes susceptibles de vous aider lors de cette étape cruciale. Nous vous invitons donc à vous y reporter.

« En bref … » Utilisez les sources d’informations disponibles pour construire une stratégie solide. Ubifrance, les chambres consulaires, les sociétés privées d’informations commerciales et les clubs d’exportateurs ont des bases de données et le réseau à l’international pour collecter les informations nécessaires et les analyser avec vous. Prenez le temps de produire un business plan de qualité. C’est un outil de communication en interne et en externe. Votre expert-comptable a l’expérience pour vous aider à formaliser votre stratégie et à en chiffrer les impacts.

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 Etape 3 : La recherche de financement Lors de la phase de préparation et de sécurisation de son projet export, l’entreprise peut mettre en œuvre les aides de financement de la COFACE et de bpifrance. Les outils proposés sont très différents. L’assurance prospection COFACE est, comme son nom l’indique, une assurance qui limite les risques financiers de l’entreprise en cas d’échec. Bpifrance propose quant à elle un prêt adapté avec un différé de 24 mois. Ces produits ont fait leurs preuves. Malheureusement nous constatons que peu d’entreprises exportatrices les utilisent car cela demande de définir une feuille de route et des éléments chiffrés. Or il est souvent difficile de répondre à cette exigence dans une PME où l’attention du dirigeant est absorbée par la gestion des problèmes quotidiens. Faire appel à un consultant extérieur est une bonne solution mais le chef d’entreprise n’en a pas toujours le réflexe ou recule face à la dépense. Pourtant si la COFACE ou bpifrance demandent ces renseignements, c’est avant tout pour inciter la Direction à se poser des questions essentielles et à élaborer une stratégie à long terme. Alors profitez de ces financements pour faire appel à un spécialiste du développement international. Ses honoraires seront financés en grande partie par ces dispositifs. Il saura vous accompagner pour construire une stratégie précise et crédible. Les demandes de la COFACE ou de bpifrance vous sembleront alors bien légitimes. Un prêt bpifrance supérieur à 150 K€ va de pair avec un prêt bancaire du même montant ou un apport en fonds propres auprès de partenaires financiers. Il vous sera donc également demandé de produire un business plan de qualité. C’est à ce prix que vous pourrez sécuriser un projet international ambitieux à la mesure des enjeux.

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« En bref … » Pour financer votre déploiement à l’international, tapez à la bonne porte ! Bpifrance est l’organisme à contacter pour répondre à vos besoins financiers. Mais attention, au préalable, construisez un business plan précis et crédible. N’hésitez donc pas à faire appel à un expert-comptable qui, en homme des chiffres, et de par sa connaissance de l’Entreprise, est le mieux placé pour vous épauler dans cet exercice.

 Etape 4 : La recherche des partenaires techniques et commerciaux Il n’y a rien de plus difficile que de trouver sur place les partenaires adaptés à vos produits et à votre marché. C’est d’autant plus difficile qu’en matière d’export, l’entreprise doit s’astreindre à proposer un produit clairement différencié soit par l’innovation technologique proposée soit par les éléments périphériques ajoutés (SAV, ingénierie, délai de production, qualité…). Il n’est donc pas simple de trouver localement la personne ou la société qui a la capacité de répondre à vos spécificités. De nombreux organismes proposent leurs services pour trouver la perle rare. Généralement ils organisent pour vous une série de rencontres ciblées sur la base d’un cahier des charges précis. Pendant quelques jours 17


sur place, à l’occasion d’un salon, d’une foire ou d’un voyage organisé, vous pouvez rencontrer plusieurs candidats au partenariat. Les principaux organismes qui peuvent vous aider dans ce domaine sont : -

UBIFRANCE (www.ubifrance.fr), Certaines banques ayant des relais à l’étranger comme le CIC, Le réseau World Trade Center, Les syndicats professionnels (CGPME, MEDEF), Les opérateurs spécialisés en commerce international (www.tradexperts.fr).

a) L’agent ou l’apporteur d’affaires Les entreprises françaises préfèrent généralement s’appuyer sur un partenaire commercial lorsqu’elles abordent un nouveau pays. Cela peut être un agent qui agira au nom et pour le compte de l’entreprise. Cela peut être également un apporteur d’affaires qui ne pourra pas agir pour le compte de l’entreprise mais qui sera un facilitateur pour la prise de contact et les éventuelles discussions techniques avec les prospects.

b) Le distributeur D’autres encore préféreront faire le choix du distributeur. Cette dernière solution rassure au premier abord car les services support de l’entreprise sous-traitent la majeure partie des tâches administratives internationales (comptabilité, administration des ventes, logistique). De surcroît, les prestations techniques sur le terrain et le service aprèsvente sont pris en charge par le distributeur. Ce dernier sera en première ligne pour répondre aux difficultés techniques rencontrées. Cependant il faut bien avoir conscience qu’avec ce mode d’organisation, vous n’avez pas la maîtrise directe du marché local. Très souvent, le distributeur ne remonte les informations qu’au compte-gouttes et de ce fait il n’est pas possible d’avoir une vue précise des opportunités commerciales et de 18


l’évolution du marché. Lorsque vos ambitions sont limitées et vos moyens restreints, cela peut vous convenir. Mais attention à la déception. Si votre distributeur n’est pas à la hauteur ou ne donne pas toutes les chances à votre produit, vous risquez de passer à côté de belles affaires et ainsi de ne pas retrouver votre mise de départ.

c) Le partenaire stratégique En d’autres termes, sur des marchés innovants en évolution rapide et permanente, la solution du distributeur risque de ne pas vous donner satisfaction. Si votre produit le permet, il est préférable d’envisager de monter un véritable partenariat stratégique avec votre relai local. Bien préparé et maîtrisé, il permettra à l’entreprise innovante de pénétrer rapidement un marché pour un investissement minime. Si cette formule est très attrayante sur le plan financier, elle implique la mise en place d’un modèle gagnant-gagnant entre les parties. Il est donc important de sécuriser le montage, d’en délimiter précisément le périmètre et d’en maîtriser la gestion avec l’aide d’un cabinet spécialisé. Cette solution vous permettra de dégager de nouvelles recettes financières pour poursuivre, voire accélérer vos innovations et, pourquoi pas, envisager avec votre nouveau partenaire des co-développements de nouveaux produits adaptés au marché ciblé. Vu ses avantages, ce type de montage, encore peu connu, est promis à un bel avenir dans les pays où les relations d’affaires peuvent être sécurisées. En conclusion, lorsque vous choisissez de vous appuyer sur un partenaire étranger, sauf s’il s’agit d’un partenariat stratégique, il est préférable de s’engager sur des périodes courtes non reconductibles tacitement : un an pour voir, puis deux ans. Cela vous obligera à engager régulièrement des discussions de fond avec votre relai local. Par ailleurs, prévoyez précisément les conditions de sortie en faisant attention aux protections financières dont bénéficient les agents dans certains pays.

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« En bref … » Si vous décidez d’asseoir votre stratégie de déploiement sur des partenaires locaux, prenez le temps de bien les choisir car les désillusions sont fréquentes. Partez sur des périodes d’engagement courtes et prévoyez précisément les conditions de sortie. Choisissez également une formule adaptée à votre activité et à votre secteur d’activité : - apporteur d’affaires, - agent, - distributeur, - partenaire stratégique. Le partenariat stratégique est particulièrement bien adapté au développement international du fait du caractère souvent innovant des marchés ciblés et du retour sur investissement rapide de cette solution.

 Etape 5 : La mise à niveau des compétences Trois axes sont possibles pour mettre à niveau les compétences de vos services : -

la formation, le recrutement, la sous-traitance.

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Nous y reviendrons plus longuement dans la deuxième partie de cet ouvrage.

 Etape 6 : L’innovation et l’adaptation des produits : faites-le savoir ! Une phase préparatoire de qualité, durant laquelle les besoins du marché ciblé vont être précisément analysés, pourra faire apparaître un besoin d’innovation ou d’adaptation de vos produits. En effet, il est bon de se rappeler à chaque instant qu’ « internationalisation » rime avec « innovation ». Si vous voulez vous imposer rapidement sur un nouveau marché vous devez absolument vous démarquer en vous appuyant sur des éléments différenciant qui pourront être, par exemple, une nouvelle fonctionnalité, une option, un service après-vente, un packaging ou un prix. Et il faut aussi le faire savoir ! Portez une attention toute particulière à votre communication et à la stratégie marketing pour réduire au maximum la durée de la phase de décollage. Il est donc impératif de prévoir un budget communication adapté à votre capacité de différenciation. Les services techniques et marketing de l’entreprise seront donc largement sollicités pour trouver les solutions ad hoc. S’il est encore besoin de le rappeler, l’international n’est surtout pas l’affaire du seul service commercial ; c’est « surtout » l’affaire de tous. C’est pourquoi, nous ne saurions trop vous conseiller d’inclure tous les services de l’entreprise lors de la construction de la stratégie internationale et des plans d’actions associés. L’Etat n’est pas en reste pour vous aider lors de cette étape. Pour les aspects techniques, la branche « innovation » de bpifrance vous aidera à réunir les financements et les partenaires nécessaires à la réalisation de vos projets. Elle effectue cette mission d’accompagnement et de financement en partenariat avec les Conseils Régionaux, les pôles de compétitivité et les programmes européens. Pour plus de 21


renseignements, vous pouvez aller sur le site www.bpifrance.fr, rubrique votre projet / innover. Pour les actions marketing, Ubifrance et les opérateurs spécialisés en commerce international ont un réseau conséquent d’antennes locales dans la majeure partie du monde. A moins d’avoir en interne un service marketing suffisamment étoffé, nous vous conseillons de vous appuyer sur eux pour vos relations avec la presse, vos relations publiques, votre publicité professionnelle et vos promotions commerciales. En investissant du temps et des moyens lors de cette étape, vous pourrez vous démarquer suffisamment rapidement de la concurrence.

« En bref … » - « Internationalisation » doit rimer avec « Innovation ». Et il faut le faire savoir ! Il est donc conseillé de prévoir un budget communication adapté à votre capacité de différenciation.

- - L’international n’est surtout pas l’affaire du seul service commercial ; c’est « surtout » l’affaire de tous. Il faut intégrer tous les services de l’entreprise lors de la construction des plans d’actions. - Pour les aspects techniques, la branche « innovation » de bpifrance vous aidera à réunir les financements et les partenaires nécessaires. Pour les actions de communication, Ubifrance et les opérateurs spécialisés en commerce international ont développé un réseau conséquent d’antennes locales qui saura vous accompagner. 22


 Etape 7 : La gestion de projet Comme nous l’avons évoqué, un déploiement international implique tous les services de l’entreprise. Pour sécuriser et pérenniser cet investissement, il est donc nécessaire de mettre en œuvre tous les plans d’actions définis lors de la phase préparatoire. Or cela a été dit plus haut, il est souvent bien difficile dans une PME de répondre à une telle exigence. Là encore, si vous n’avez pas la ressource en interne, vous avez la possibilité de vous appuyer sur des aides extérieures. Nous y reviendrons plus longuement dans la troisième partie de ce livre blanc.

 Etape 8 : Le déploiement commerciales et techniques

des

forces

Plusieurs solutions s’offrent à vous pour déployer des forces commerciales et techniques sur le terrain. Nous avons évoqué plus haut l’usage de partenaires locaux pour se déployer dans un nouveau pays. C’est la solution la plus répandue car la plus facile à mettre en œuvre. D’autres solutions sont envisageables aujourd’hui pour les PME. Elles se sont démocratisées ces dernières années. Sans augmenter considérablement les coûts, vous pouvez envisager de déporter un ou plusieurs de vos salariés à l’étranger. Pour ce faire, de nombreuses facilités vous sont offertes. Il existe en effet de plus en plus d’organismes publics ou privés qui proposent des bureaux partagés et des prestations annexes d’accompagnement. Ubifrance, les chambres de commerce françaises à l’étranger, le Conseil Régional de Rhône-Alpes, certains opérateurs spécialisés en commerce international ont développé des offres très bien structurées. Par ailleurs, sachez qu’il est intéressant fiscalement pour un salarié français de travailler plus de 120 jours par an à l’étranger car il ne sera pas imposable sur la part de sa

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rémunération correspondant au temps passé hors de France. Après calcul, cela peut vraiment inciter certains de vos collaborateurs à voyager. Il existe également depuis de nombreuses années maintenant le Volontariat International en Entreprise (V.I.E). Ce dispositif permet de recruter un jeune de 18 à 28 ans pour lui confier une mission à l’étranger. Ubifrance gère ce dispositif en vous assistant lors du recrutement et en vous facilitant la gestion administrative. Ce dispositif n’a pas cessé d’être amélioré. Aujourd’hui le V.I.E peut être accueilli dans les locaux d’Ubifrance à l’étranger. Il est proposé également du portage par des grands groupes, par les Chambres de commerce françaises à l’étranger et les opérateurs spécialisés en commerce international. Il existe aussi la formule du V.I.E à temps partagé. En faisant ce choix, il faut garder à l’esprit que le V.I.E reste un junior et lui donner des tâches adaptées à son âge et à son expérience. Reste l’implantation locale que nous verrons plus loin dans un prochain paragraphe. C’est aujourd’hui une solution accessible aux PME.

« En bref … » Plusieurs solutions s’offrent à vous pour déployer des forces commerciales et techniques sur le terrain. Vous pouvez vous appuyer sur un partenaire local, un salarié déporté, un V.I.E ou encore envisager une implantation locale. Chaque solution a bien entendu ses atouts et ses faiblesses. Néanmoins aujourd’hui, de nombreux organismes français ont ouvert des antennes locales qui facilitent les choses. Il reste cependant un certain nombre de pièges à éviter (établissement stable, mauvais positionnement du V.I.E, partenaire local ingérable…). 24


 Etape 9 : La sécurisation des opérations internationales « Internationalisation » rime également avec « sécurisation ». En effet, du fait de l’éloignement géographique, des différences culturelles et réglementaires, il est logiquement plus risqué de faire des affaires avec des clients étrangers qu’avec des clients français. Fort heureusement, la COFACE et la Chambre de Commerce International sont là pour vous assister et sécuriser vos opérations. Ils vous proposent plusieurs outils extrêmement utiles. Quels sont-ils et quels sont leurs rôles?

a) La contractualisation des échanges Avant de faire du business, il faut contractualiser les opérations. Dans ce domaine, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. La conception juridique française du « on pourra toujours s’arranger » n’est pas valable dans tous les pays. Il faut donc faire preuve de professionnalisme, de prudence et de pragmatisme. En effet, trop d’entreprises échouent par méconnaissance des règles juridiques locales. Dans certains pays, aux USA comme en Chine par exemple, avant de s’engager, un contrat de partenariat devra être validé préalablement par un juriste local. Les organismes d’accompagnement sauront vous mettre en relations avec des avocats compétents et adaptés à vos moyens. Les responsables de l’entreprise qui auront à engager l’entreprise sur des opérations internationales doivent comprendre les enjeux juridiques. Pour cela, il faut prendre le temps de leur expliquer et de les former. Si l’entreprise ne veut pas s’attacher les services d’un juriste spécialisé par souci d’économie, elle pourra utiliser les modèles de contrats de vente et de franchise proposés par la Chambre de Commerce Internationale qui sont adaptés aux différentes réglementations locales. Vous pouvez vous les procurer à l’adresse suivante : www.iccwbo.org/products-and25


services/trade-facilitation/model-contracts-and-clauses/. Malheureusement ils ne couvrent pas l’intégralité des relations d’affaires. Si vous prenez des modèles sur internet soyez extrêmement vigilants quant à la qualité de votre source. De manière générale, si vous n’avez pas de bonnes connaissances juridiques, il est fortement déconseillé de reprendre un contrat dont vous ne connaissez pas le rédacteur.

b) Les incoterms Ils vous permettent de partager avec votre client l‘acheminement de la marchandise. Ils ont été mis en place par la Chambre de Commerce International dans le but de sécuriser les parties et faciliter le règlement des litiges. Il est indispensable de bien les connaître pour bien les choisir. En matière de transport, les sinistres sont malheureusement assez fréquents, il faut donc avoir conscience que c’est un élément clé de votre négociation. Il va s’imposer à l’ensemble de la chaine du transport international, c’est-à-dire au banquier, au transporteur, à la douane et à l’assureur. Les conséquences d’un mauvais choix peuvent être importantes. En effet, il n’est pas rare que la marchandise reste bloquée pendant plusieurs semaines en douane au port d’arrivée pour un problème de nomenclature ou l’absence d’un document. Dans ce cas, au vu des surcoûts de stockage que cela peut engendrer, vous avez tout intérêt à choisir un incoterm qui vous exonèrera de la responsabilité de dédouanement dans le pays d’arrivée. Demandez à votre transitaire de vous aider à faire le bon choix. Certains vous proposeront des formations adaptées.

c) Les garanties de paiement Comme nous l’avons précisé plus haut, lorsque l’on fait du commerce international les risques de non-paiement sont plus importants que sur le marché domestique. Fort heureusement de nombreux dispositifs sont là pour garantir les transactions. 26


Là encore la Chambre de Commerce International a mis en place des outils très utiles. Ils permettent de sécuriser les échanges aussi bien pour l’acheteur que pour le vendeur. Vos banques sont, en la matière, vos meilleures alliées. Elles ont des services spécialisés, rompus à l’exercice. Certaines d’entre-elles en ont développé une véritable spécialité. Elles sauront vous accompagner pour proposer à vos clients la lettre de change, le crédit documentaire ou la garantie à première demande adaptée au contexte. Elles sauront également vous guider lorsque votre client vous demandera une caution ou une garantie. Cela arrive fréquemment lorsqu’il y a versement d’un acompte ou lorsque la marchandise nécessite des travaux d’installation complexes. Il vous sera alors nécessaire de négocier avec votre banque des lignes de caution. Il est d’ailleurs préférable d’anticiper ce point pour ne pas vous retrouver dans l’urgence lorsque, durant la négociation des termes du contrat, votre client sollicitera cette garantie. Le service d’administration des ventes n’est pas le seul département de l’entreprise concerné par la sécurisation des paiements. Il est indispensable que les commerciaux maîtrisent parfaitement les moyens de paiement et les garanties à l’international pour qu’en amont, dès la négociation, ils puissent orienter naturellement le prospect vers la formule qui sécurisera de manière équilibrée les parties. De nombreux organismes (banques, chambres consulaires, avocats) proposent des formations collectives ou personnalisées pour répondre à cette nécessité. La branche publique de la COFACE offre également aux entreprises exportatrices françaises de nombreux outils pour sécuriser ou préfinancer leurs opérations à l’étranger. Ils viennent compléter à bon escient les dispositifs de la Chambre de Commerce Internationale. Ils vous permettront de sécuriser la réalisation et le paiement de contrat export et vous protégeront contre les fluctuations des principales devises. Il serait trop long de décrire par le menu l’ensemble des outils proposés par cet organisme. Nous ne saurions trop vous conseiller de vous rendre sur le 27


site www.coface.fr pour en avoir un aperçu ainsi que de rencontrer un spécialiste qui vous présentera les outils répondant à vos besoins. Bien connaître les produits COFACE, c’est pouvoir proposer à son client étranger des avantages financiers non négligeables qui feront la différence face à une offre concurrente lorsque celle-ci sera techniquement équivalente à la vôtre. N’hésitez pas à frapper à la porte de bpifrance. Elle a en son sein, des responsables de la COFACE très expérimentés qui sont là pour vous aider à faire les bons choix.

« En bref … » - Les aspects juridiques ne doivent pas être pris à la légère. La conception juridique française du « on pourra toujours s’arranger » n’est pas valable dans tous les pays. - La COFACE, les banques et la Chambre de Commerce International proposent de nombreux outils pour sécuriser vos opérations internationales. - Pour comprendre et utiliser pleinement ces dispositifs, rencontrer des spécialistes bancaires ne suffit pas. Il faut prendre le temps d’aller voir un spécialiste de la COFACE. - Il est incontournable de former correctement ses collaborateurs sur la sécurisation des échanges internationaux.

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 Etape 10 : L’implantation locale Si elle est généralement plus lucrative, la création d’une filiale, la mise en place d’un joint-venture ou l’acquisition d’une entreprise étrangère n’a pas grand-chose à voir en matière d’investissement et d’organisation avec l’emploi d’un partenaire local. Néanmoins le coût d’une création de filiale ex-nihilo a beaucoup baissé ces dernières années. Il existe en effet aujourd’hui des organismes qui sauront vous proposer des packages complets avec des coûts forfaitisés. Il faut donc étudier cette solution de près, avant de se lancer. Au-delà de l’aspect purement commercial d’un développement international, certaines banques qui ont fait l’effort de développer un réseau mondial, quelques Conseils Régionaux, les Chambres de commerce françaises à l’étranger ainsi que des opérateurs spécialisés en commerce international peuvent vous proposer un accompagnement comptable, juridique et administratif ainsi que des locaux et des services partagés. Cela permet à l’entreprise de s’implanter tout en limitant les risques et en maîtrisant les coûts indirects. Cela permet également de décharger partiellement les équipes support du siège qui pourront alors se concentrer sur des aspects plus opérationnels.

« En bref … » - Pour les PME, la création d’une filiale étrangère n’est plus à exclure. Il existe en effet aujourd’hui des organismes qui sauront vous proposer des packages complet à des coûts abordables et forfaitisés.

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- Si vous créez une filiale, d’autres problématiques liées à l’organisation, aux ressources humaines, à la fiscalité surgiront. Il est donc conseillé de prévoir les ressources et les compétences en interne ou en externe pour les gérer.


II. LA MISE A NIVEAU DES COMPETENCES ET DES MOYENS La pérennisation du développement international nécessite de mettre à niveau les compétences des services de l’entreprise. Pour tenir la distance et assurer une réelle présence sur les marchés étrangers, un bon relai en local avec un agent, un apporteur d’affaire, un distributeur ou une filiale n’est pas toujours suffisant. Il faut que les compétences de l’entreprise française soient adaptées pour répondre aux problématiques spécifiques qui ne manqueront pas de se présenter en matière de marketing, de R&D, de contrôle de gestion, de management, de services informatiques, etc.

Prenez la bonne voie Formalisez des plans de mise à niveau des compétences de l’entreprise pour permettre de : - déterminer les compétences spécifiques qui seront nécessaires au développement international, - formaliser les plans d’actions de mise à niveau (recrutement, formation, sous-traitance) - effectuer un suivi de ces plans d’actions pour s’assurer de leur complète réalisation dans des délais compatibles avec la feuille de route stratégique, - s’assurer de la maîtrise des dépenses salariales et de sous-traitance. 30


POURQUOI PORTER UNE ATTENTION PARTICULIERE AUX COMPETENCES ? Une étude de mars 2012 du Centre d’analyse stratégique attaché au Premier Ministre confirme, s’il en était besoin, que « l’internationalisation des entreprises, sous toutes ses formes, est associée à une plus grande qualification de la main-d’œuvre ». En effet, exporter nécessite d’avoir à ses côtés des collaborateurs ayant la capacité de traiter des problématiques complexes en matière de fiscalité et de droit international, d’élaborer des montages financiers parfois compliqués, de négocier avec des distributeurs ou des clients qui sauront tourner à leur avantage l’éloignement géographique, le décalage horaire, les différences culturelles et la barrière de la langue. Par ailleurs, comme nous l’avons évoqué plus haut, l’export va généralement de pair avec une politique dynamique en matière d’innovation. Il faut adapter ses produits, ou en développer de nouveaux ou encore réduire les coûts de production pour obtenir des éléments différenciant suffisamment solides en vue de faciliter la pénétration du marché ciblé. Cela nécessite donc souvent de renforcer les équipes R&D et d’industrialisation ou le bureau d’études. En matière d’export, les besoins en ressources humaines des PME sont donc très larges. Cela concerne aussi bien les compétences spécialisées que les compétences générales, notamment en gestion et en management. Dans un premier temps, pour éviter d’alourdir prématurément les coûts fixes, ces fonctions et ces compétences pourront être trouvées à l’extérieur de l’entreprise, auprès d’entreprises spécialisées ou de soustraitants.

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ADOPTER UNE METHODOLOGIE GAGNANTE POUR METTRE A NIVEAU LES COMPETENCES La mise à niveau des compétences doit être faite de manière collective et ordonnée. En effet, un phasage précis, pouvant paraître rébarbatif, reste le meilleur allié pour choisir les formations ou les recrutements idoines.

 Déterminer les compétences Il faut dans un premier temps déterminer les compétences nécessaires à l’exécution des plans d’actions définis lors de la préparation du projet (voir livre blanc « Etape 1. Sécuriser votre projet international »). Généralement l’ensemble des services de l’entreprise est concerné par ce travail. Du commercial à la production en passant par les services support, chaque service devra déterminer avec l’aide du service RH ou d’un conseil extérieur les compétences essentielles à acquérir pour déployer les moyens supplémentaires indispensables à la pérennisation du développement international. Ce travail aura été abordé de façon globale lors de la phase de diagnostic et de formalisation des plans d’actions. Durant la phase de pérennisation du développement international, il est nécessaire d’analyser précisément chaque poste concerné par le projet.

 Mettre en place le plan de mise à niveau Sur la base de cette analyse précise, un plan de mise à niveau exhaustif détaillant les formations, les recrutements et les externalisations nécessaires par fonction et par service devra être formalisé avec le service RH et la direction. Croire qu’un projet export nécessite l’arrivée de dix personnes supplémentaires au sein de l’entreprise du jour au lendemain est une erreur. Lors du démarrage du déploiement, il s’agit tout d’abord de 32


mettre en place des formations spécialisées ou de trouver des compétences extérieures qui pourront répondre à vos besoins ponctuels. Si vous voulez vous faciliter la tâche, faites-vous aider par un expert-comptable familiarisé avec l’international. Il aura le recul et le réseau nécessaires pour vous aider à faire les bons choix. Il est donc important de noter que la mise à niveau des compétences internes se fait progressivement. Un phasage réalisé avec chaque service, sur la base des compétences à maîtriser et des actions à mettre en œuvre, doit permettre d’étaler la montée en puissance des équipes sur plusieurs exercices en prenant en compte l’évolution prévisible de l’activité internationale.

 Valider et mettre en œuvre le plan de mise à niveau des compétences Une fois ce plan formalisé, celui-ci fera l’objet d’une validation auprès de la Direction et, si nécessaire, d’une présentation auprès des instances représentatives des salariés. Il est important de travailler de manière collective et transparente pour que tous les salariés de l’entreprise se sentent concernés par cette démarche. N’ayez pas peur d’ouvrir la « boîte à secrets », car, même s’il y a quelques indiscrétions, vous serez largement gagnant en termes de climat social. Cette phase collective est importante car elle oblige chaque service à faire preuve de mesure et de recul. En effet, les plans de mise à niveau des différents services sont naturellement comparés les uns aux autres. Cela incite les plus exigeants à modérer leurs prétentions. Enfin il est nécessaire que l’exécution du plan défini soit suivie de près par la direction. S’il n’est pas possible de réaliser ce suivi en interne, il ne faut pas hésiter à l’externaliser.

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« En bref … » L’internationalisation des entreprises est associée à une plus grande qualification de la main-d’œuvre. Un projet d’internationalisation pérenne intégrera donc un plan de mise à niveau des compétences. Celui-ci devra être réalisé de manière collective et ordonnée. Les étapes clés sont : - détermination des compétences nécessaires, - mise en place d’un plan de mise à niveau (formations, recrutements, sous-traitances), - validation et mise en œuvre.

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III. LA MISE EN ŒUVRE DES PLANS D’ACTIONS Le dirigeant de PME, même très polyvalent, ne pourra généralement pas assurer seul la supervision de l’ensemble des activités internationales car un accompagnement extrêmement serré est nécessaire pour répondre aux besoins des différents services impliqués. Il devra trouver le moyen de se faire épauler en interne ou en externe dans la conduite des opérations.

UNE GESTION DE PROJET RIGOUREUSE  Suivi du planning Un déploiement international nécessitera de faire des points d’avancement réguliers avec les différents services de l’entreprise pour s’assurer que les actions définies lors de la phase de sécurisation sont mises en œuvre dans les temps impartis. Il pourra s’agir par exemple des actions suivantes : -

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Sélection d’un partenaire local, Recrutement d’un VIE, Négociation d’un contrat de partenariat stratégique, Formation de l’administration des ventes et des commerciaux, Refonte de la politique marketing, Création d’une nouvelle gamme de produits, Mise en place d’un reporting spécifique, Elaboration d’une plaquette adaptée au marché ciblé, Mise en œuvre de fonctionnalités produit spécifiques, Mise en ligne d’un site internet multilingue, Participation à des salons…


 Décisions opérationnelles Par ailleurs, il est fort probable que des décisions très opérationnelles touchant à l’organisation, aux outils et aux procédures de l’entreprise seront à prendre tout au long du déploiement. Ces prises de décision pourront par exemple concerner les points suivants : -

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La gestion des pièces détachées sur les territoires étrangers, La création de stocks déportés pour les clients étrangers, La mise en place d’une procédure spécifique de validation des contrats de vente étrangers pour maîtriser les engagements techniques et les règlements, La mise en place d’offres de financement pour les clients étrangers, L’organisation du réseau de service après-vente à l’étranger, La mise en place d’agréments douaniers spécifiques pour faciliter les opérations transfrontalières…

Tous ces points n’auront pas toujours été prévus et décidés en amont lors de la formalisation des plans d’actions stratégiques. Les points d’avancement réguliers pourront alors être couplés avec des réunions de travail spécifiques pour décider de la marche à suivre et résoudre les obstacles techniques éventuels.

LA GESTION DES OBSTACLES REGLEMENTAIRES Enfin, durant ce déploiement, l’entreprise devra passer un certain nombre « d’obstacles réglementaires ». Ils sont de plusieurs ordres. Ils peuvent être par exemple juridiques avec l’établissement de contrats internationaux et la mise en place des polices d’assurances adaptées. Ils peuvent être financiers avec la sécurisation et le financement des créances clients. Ils peuvent être techniques avec l’obtention de labels 36


qualité ou sécurité. Ils peuvent être fiscaux avec la gestion des problèmes de TVA et de douane. Ils peuvent être également humains lorsqu’il s’agira de déporter des salariés ou de choisir un partenaire local. Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive, il y a beaucoup d’autres exemples possibles. Des spécialistes et des experts métiers sont alors nécessaires. Entourezvous de référents réglementaires ou techniques capables de vous aiguiller vers le bon spécialiste, vers la bonne procédure ou vers le bon organisme. Certains cabinets spécialisés ont développé une solide expérience de ces sujets et ont à leur disposition un réseau, présent dans de nombreux pays, de professionnels de qualité adaptés aux PME. L’ensemble de ces actions (suivi du planning, décisions opérationnelles, gestion des obstacles réglementaires) nécessite donc de suivre de très près le déroulement des opérations.

L’ACCOMPAGNEMENT DES SERVICES  Tenir des réunions de travail régulières Chaque service devra donc être accompagné pour dérouler son plan d’actions et faciliter les prises de décision, la mise en place de nouveaux outils ou de nouvelles procédures. L’accompagnement peut prendre la forme de réunions dont le rythme dépend des problématiques à traiter et de l’importance du projet. Il est cependant conseillé de tenir un tempo régulier pour garder les équipes en alerte et ne pas laisser filer le planning.

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 S’assurer de la cohérence du projet grâce à une coordination transversale Il va sans dire que chaque décision devra rentrer dans la stratégie d’ensemble définie par la direction. Il est donc impératif de ne pas laisser un service opérationnel prendre ses décisions seul lorsque celles-ci impactent d’autres services. Cela paraît évident mais il arrive malheureusement fréquemment qu’une décision ayant un impact collatéral ait été prise de manière unilatérale. Une coordination d’ensemble est indispensable. Un chef d’orchestre est alors nécessaire. Il assure la coordination transversale du projet, aide chaque service à respecter ses délais et accompagne les responsables dans la résolution de leurs difficultés techniques. Ce rôle de chef d’orchestre sera tenu naturellement par le dirigeant de l’entreprise. Pour diverses raisons, il peut décider de déléguer cette tâche en interne ou en externe à un responsable de projet. Ce dernier devra alors être clairement identifié par les différents protagonistes et avoir les coudées franches pour faciliter les prises de décision. Si son rôle transversal n’est pas affirmé au plus haut niveau, ce responsable ne pourra pas être efficace. Souvent le choix de recourir à un chef de projet externe est un élément facilitateur car les considérations de pouvoirs et de zones de responsabilité sont absentes dans ce type de configuration. Reste que, pour insister sur le caractère prioritaire du développement international, le dirigeant doit montrer régulièrement son engagement dans le projet par des actions concrètes même s’il en délègue le suivi opérationnel à un tiers. Il pourra notamment exprimer sa détermination à travers le management des partenaires et des équipes détachées.

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 Manager les partenaires et les équipes détachées Une tâche que le dirigeant pourra plus difficilement déléguer dans une PME est le management des responsables locaux et les négociations avec les partenaires. Le dirigeant devra donc ajouter à son programme habituel des déplacements réguliers à l’étranger. Il est donc primordial, avant de lancer un projet de déploiement à l’international, d’évaluer la charge de travail que représentera cette nouvelle responsabilité. Un développement international nécessite beaucoup de déplacements professionnels. C’est souvent la clé de la réussite. Chacun conviendra en effet que les technologies de communication actuelles ne remplacent pas le contact humain pour mener à bien une négociation et manager efficacement ses collaborateurs.

« En bref … »

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La réussite d’un déploiement international nécessite de mettre en place une gestion de projet rigoureuse qui permettra de : - respecter le planning, - faciliter les décisions opérationnelles, - aider à la résolution des problèmes techniques, - gérer les obstacles réglementaires. Un encadrement de qualité des services et des hommes se traduira, cela va de soi, par : - des réunions régulières, garantie d’une bonne communication, - la préservation de la cohérence du projet grâce à une gestion globale du projet, - le management étroit des équipes déportées et des partenaires.


CONCLUSION C’est grâce à un déploiement organisé et maîtrisé que l’entreprise pourra assurer la pérennité de son développement international. Les marchés domestiques se sont taris pour combien d’années ? Peut-on raisonnablement attendre la reprise sans réagir ? La mondialisation doit devenir pour les entreprises françaises une mine d’opportunités plutôt qu’une menace. Faisons taire les pessimistes ! L’industrie française n’est pas morte. Il faut néanmoins aborder ces nouveaux horizons par le bon chemin et s’entourer de personnes compétentes. Mais n’est-ce pas le propre des dirigeants ? La majorité d’entre eux saura trouver la voie et constituer la bonne cordée pour gravir les sommets de la mondialisation. Nous pouvons leur faire confiance.

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BIBLIOGRAPHIE - Consultation sur les dispositifs d’appui à l’internationalisation réalisée du 29 avril au 2 juin 2013 réalisée par le SIRCOM - La note d’analyse n°269 de mars 2012 du centre d’analyse stratégique attaché au Premier Ministre « Les ressources humaines, clé de l’internationalisation des entreprises françaises »

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CONTACT Alexandre CATTA Expert-Comptable Expert International + 33 (0)4.57.10.00.60 + 33 (0)6.61.82.79.22 alexandrecatta@sepeo.fr @SepeoConseils

Dépôt légal : SGDL 19 novembre 2013

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Présentation de l’auteur Alexandre CATTA, fondateur de SEPEO CONSEILS, travaille depuis 12 ans dans des environnements internationaux. Les premières années, il supervise au sein d’un cabinet anglo-saxon la gestion administrative et financière de filiales de groupes internationaux implantées en France et intègre ensuite un groupe agro-alimentaire international où il prend en charge les aspects réglementaires transnationaux des filiales françaises. Enfin, il prend la direction administrative et financière d’un équipementier industriel pour accompagner son important développement mondial. A 42 ans, fort de ces expériences, il met son savoir-faire au service des entreprises désireuses de s’ouvrir à l’international de manière sécurisée, pérenne et optimale. Ce livre blanc présente sa méthodologie pour pérenniser un développement international. Il fait suite à un premier opus sur la sécurisation d’un projet international. Un prochain livre blanc traitant de l’optimisation d’une organisation internationale est à paraître et viendra compléter ses recommandations pour réussir l’internationalisation d’une entreprise.


Pérenniser un développement international