PNL Programação Neurolinguística Steve Andreas

outra pessoa. Nã o se sentiria compelida a aceitar ou rejeitar a perspectiva do outro. Aceitandose como é , se sentiria livre para aceitar o fato de que todos nó s temos modelos de mundo diferentes e pessoalmente vá lidos. Sentindo-se agredida de alguma forma, a pessoa com grande auto-estima icará à vontade para dizer isto e agir adequadamente para criar uma soluçã o positiva (ganhar-ganhar) para as duas partes sempre que possível.

Diz-se que uma das diferenças-chave entre vendedores bem-sucedidos e mal-sucedidos é a capacidade de reagir tranqü ilamente à s repetidas rejeiçõ es de si mesmos e de seus produtos.

Diariamente, os vendedores precisam ser capazes de enfrentar e superar a rejeição com eficácia ou nã o continuarã o nesta pro issã o muito tempo. E como a renda proveniente das vendas está quase sempre diretamente reacionada ao nú m ero de pessoas contactadas todos os dias quanto mais rejeições eles conseguirem confortavelmente, mais probabilidade de sucesso terão.

Utilizando Confortavelmente as Críticas

Você já viu como sua pró pria autocrı́t ica interior pode privá -lo da con iança em si mesmo e aprendeu duas maneiras diferentes de fazer dessas vozes aliados positivos. (1) alinhando a localizaçã o de uma voz no Capı́t ulo Seis e (2) resigni icando-a no Capı́t ulo Oito. Em seguida, é importante aprender a lidar com a crı́t ica dos outros, porque elas podem ser igualmente arrasadoras, e quase sempre são um problema tanto no ambiente de trabalho quanto em casa.

Tom, chefe de treinamento e desenvolvimento empresarial de um grande banco, estava se sentindo bastante deprimido devido a algo que acontecia no trabalho. Seu patrã o, o diretorexecutivo do banco, estava sempre criticando-o e ele não sabia como reagir a estas críticas sem icar na defensiva. Tinha dores de estô m ago sempre que o patrã o fazia uma crı́t ica. Depois ficava na defensiva, sentia-se deprimido e acabava não conseguindo produzir nada o resto do dia.

Para solucionar este problema, ele tentou usar uma té cnica baseada na perspectiva do observador do capı́t ulo Sete. Mentalmente, ele deu um passo atrá s e se viu com o patrã o, e passou um ilme com o patrã o criticando-o. Isto lhe permitiu ouvir o que o patrã o estava lhe dizendo sem sentir dor no estô m ago e icar na defensiva. Em seguida, comparou o que o patrã o dizia que ele tinha feito com o que se lembrava de ter feito. O patrã o dizia que ele nã o sabia trabalhar em equipe porque chegava atrasado à s reuniõ es. Tom pensou e comentou consigo mesmo, “Mas eu só perco a parte das reuniõ es que nã o estã o diretamente relacionadas com meu departamento”. Pensando um pouco mais na posição do observador , ele percebeu, “Mas os outros devem achar que nã o os apoio; nã o podem saber o que estou fazendo quando nã o estou aqui”. Ele percebeu que aquela parte crítica do patrão era um feedback válido – só não tinha sido capaz de ouvir isto antes porque ficava logo na defensiva.

Tom, em seguida, pensou como gostaria de reagir. Pensou em uma resposta apropriada e depois passou um ilme ensaiando uma interaçã o com o patrã o, prestando bastante atençã o à reaçã o dele. Imaginou-se també m, assistindo à s reuniõ es ou explicando à equipe de gerentes porque nã o as assistiria. Isto ajudou a programar sua mente para seguir em frente e usar o feedback que seu patrã o lhe dera. Ao terminar, percebeu que estava se sentindo muito mais positivo em relação ao patrão e a si mesmo.

Reprogramando Seu Cérebro