LIDERZY INNOWACJI dodatek specjalny GU nr 14 (886) 5–11 IV 2016 r.
Gra w skuteczną sprzedaż „Gazeta Ubezpieczeniowa”: – Jako jedni z pierwszych udostępniliście rynkowi ubezpieczeniowemu narzędzie wykorzystujące zjawisko gamifikacji (grywalizacji) do wsparcia sprzedaży polis. Jak to dokładnie działa? Grzegorz Koziróg: – Najczęściej ubezpieczyciele, chcąc zwiększyć sprzedaż, wykorzystują techniki „kija i marchewki”, które są zaszyte w systemy sprzedażowe i prowizyjne. Okazuje się, że co najmniej tak samo skuteczne, a czasem wręcz skuteczniejsze jest sprawienie, by agenci sprzedając, lepiej się bawili... Bawili? – Na tym właśnie polega gamifikacja. Pośrednicy zbierają punkty i odznaki, które są przydzielane za te działania, na których najbardziej zależy ubezpieczycielowi. I to nie tylko za podpisane umowy ubezpieczenia, ale również za umawianie spotkań, wykonywanie telefonów do potencjalnych klientów, spotkania serwisowe, dzielenie się doświadczeniem z członkami zespołu. To ciekawe uzupełnienie konkursów sprzedażowych, opartych głównie na rywalizacji i „marchewkach” w postaci nagród rzeczowych czy tradycyjnych wycieczek. Tymczasem badania wskazują, że ludzi bawi nie tylko rywalizacja, ale również „zbieractwo” i współpraca z innymi. Jest wiele gier, w które ludzie (i sprzedawcy) chętnie grają. A jeśli dzięki temu rośnie sprzedaż, to można tylko się cieszyć. Od czego zależy sukces platformy gamifikacyjnej? – Nie od technologii, tylko od psychologii. Technologia jest tylko narzędziem. Żeby platforma działała, musi być przyjazna w użyciu, „grywalna”, czyli zabawna, a wreszcie musi wspierać te działania, na których zależy ubezpieczycielowi. Badania wskazują, że nagradzanie wyłącznie za wyniki jest mniej skuteczne niż
A co z agentami, którzy jednak lubią porywalizować? – Oni mogą na przykład wziąć udział w „pojedynku” i stoczyć bitwę – zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. To może być rywalizacja oparta na różnych kryteriach, w zależności od strategii towarzystwa. Trzeba jednak pamiętać, że nie wszyscy sprzedawcy to „challengerzy”, jak się to nazywa w żargonie wziętym z gier komputerowych. Graczy motywuje nie tylko rywalizacja, ale również status (np. zdobycie odznaki „supersprzedawcy” etc.), osiągnięcia (zdobywanie kolejnych poziomów specjalizacji), współpraca z innymi czy kolekcjonowanie (zdobywanie odznak i sprawności). Ogromny potencjał gamifikacji polega na tym, że pomaga budować właściwe nawyki i bywa ogromną pomocą we wprowadzaniu nowych procedur czy produktów. Żeby to zadziałało, trzeba pożądany nawyk rozbić na konkretnie zdefiniowane czynności i odpowiednio je wzmacniać, z wykorzystaniem mechanizmów, o których mówiłem, lub jeszcze innych. Ale znowu powtarzam – gra nie wciągnie, jeśli zmuszamy kogoś do uczestnictwa. Czasem ubezpieczycielom trudno to zrozumieć.
Rozmowa z Grzegorzem
Kozirogiem
z Atena Usługi Informatyczne i Finansowe
nagradzanie za różne czynności, które do sprzedaży prowadzą. Ważne jest też to, żeby agentowi korzystanie z platformy sprawiało przyjemność, a nie było czymś narzuconym. Nie da się dobrze bawić na komendę.
odniesienia ustawiać tych, którzy są nieco wyżej w rankingu, a niekoniecznie liderów tabeli. Porównywanie się do osób/zespołów, które znacząco nas wyprzedzają, niekoniecznie motywuje, a często wręcz zniechęca.
To tak jak w aplikacjach sportowych, takich jak Endomondo. Nikt użytkowników nie zmusza, żeby śledzili swoje wyniki sportowe ani udostępniali je innym... – To dobre porównanie. Przymus zabija skuteczność gamifikacji. Sukces zależy od tworzenia skutecznych scenariuszy gier. Nie można w kółko powtarzać tego samego, bo skuteczność będzie spadała. Gdy się porównuje wyniki jednego agenta czy zespołu z innym, to najlepiej za punkt
A co z nagrodami? – Okazuje się, że wcale nie muszą zawsze być kosztowne, żeby spełniały swoją funkcję. Agenci chętnie zamieniają punkty zdobyte na platformie na bilety do kina czy bon paliwowy. Towarzystwa tworzą takie butiki z nagrodami, gdzie każdy może wybrać to, co go interesuje. Miłośnicy wycieczek i weekendów w SPA też znajdą coś dla siebie, tylko muszą zebrać odpowiednią liczbę punktów.
Platforma gamifikacyjna to taka „nakładka” na system sprzedażowy? – Z naszego doświadczenia wynika, że skuteczniejsze jest powiązanie platformy z systemem prowizyjnym niż sprzedażowym. Niezbędnym warunkiem skuteczności jest naliczanie prowizji w czasie rzeczywistym. Wtedy agenci regularnie wchodzą na platformę, żeby sprawdzić, czy nie przybyło punktów im czy komuś innemu. ■
SAS INSTITUTE POLSKA
Rewolucyjna analityka 3.0 R ola analityki we współczesnym przedsiębiorstwie rośnie z roku na rok. Według danych firmy Gartner do końca 2020 r. aż 80% procesów biznesowych opartych będzie na Big Data. Stwarza to zupełnie nowe możliwości dla przedsiębiorstw. Wobec rosnącej lawinowo ilości i różnorodności gromadzonych danych, umiejętne wykorzystanie rozwiązań analitycznych staje się dzisiaj koniecznością, na bazie której przedsiębiorstwa mogą oferować innowacyjne produkty i usługi, usprawnić proces decyzyjny, zoptymalizować wewnętrzne procesy biznesowe, zwiększyć efektywność operacyjną i w efekcie uzyskać przewagę konkurencyjną. Rosnące wymagania rynku prowadzą do powstawania coraz to lepszych i bardziej zaawansowanych
Cyfrowa transformacja sprawia, że przedsiębiorstwa potrzebują coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań, aby sprostać oczekiwaniom rynku i klientów. Z pomocą przychodzi nowoczesna analityka biznesowa, która właśnie wchodzi w nową erę o numerze 3.0. Kluczem do jej skutecznego wykorzystania staje się odpowiednie osadzenie analityki w operacyjnym działaniu firmy. rozwiązań. Z danych Komisji Europejskiej wynika, że do 2020 r. analityka dużych zbiorów danych może przyczynić się do pobudzenia wzrostu gospodarczego państw UE o dodatkowe 1,9%. – Rozwijające się dynamicznie strategie biznesowe zwiększają potrzebę poszukiwania i rozwijania innowacyjnych rozwiązań, które usprawnią działalność przedsiębiorstwa. I właśnie tutaj z pomocą przychodzi analityka biznesowa, napędzająca trendy takie jak Big Data oraz Internet of Things. Dzięki jej zastosowaniu powstają zupełnie nowe strategie konkurowania,
kreowane są nowe produkty i innowacyjne zasady funkcjonowania firm. Analityka daje możliwości przewidywania konkretnych zjawisk rynkowych, a także zrozumienie oraz zoptymalizowanie wielu procesów wewnątrz przedsiębiorstwa – zauważa Patryk Choroś, Principal Business Solutions Manager SAS Institute Polska. W historii rozwoju analityki biznesowej możemy zauważyć trzy etapy. Pierwszy z nich (analityka 1.0) miał związek z wprowadzeniem systemów informatycznych, które gromadziły dane o procesach produkcji, sprzedaży,
interakcji z klientami. Następnie dane te były rejestrowane, analizowane i przedstawiane w formie raportów. Drugi zauważalny etap, czyli analityka 2.0 i Big Data, związany jest z gromadzeniem i przetwarzaniem wielkich zbiorów danych, które związane są z dokonującą się cyfrową transformacją. Analityka 3.0 oznacza proces tworzenia nowej jakości produktów i rozwiązań w oparciu o Big Data. – Analityka 3.0 to fuzja światów klasycznej analityki z potencjałem Big Data. Fuzja realizowana automatycznie i na
masową skalę, gdzie organizacja uzyskuje zdolność do kreowania innowacji w procesach biznesowych i ofercie, stosując analitykę do wsparcia każdej podejmowanej decyzji. Strategią Analityki 3.0 jest wplecenie w operacyjne funkcjonowanie przedsiębiorstwa umiejętności skorzystania zarówno z danych historycznych, transakcyjnych, jak i zupełnie nowych, dopiero poznawanych zbiorów o charakterze Big Data. Tworzenie bardziej wartościowych produktów i usług to istota nowej ery w analityce – podkreśla Patryk Choroś. ■