InformationWeek México — Julio, 2011 by Netmedia

REPORTE ESPECIAL. ¿Qué preocupa más a las compañías que subcontratan IT? Pág. 14

SEGURIDAD. Las amenazas actuales pueden causar ciberguerras, literalmente. Pág. 20

LA ENTREVISTA. SAP ya no construye software para las empresas… ¿Entonces? Pág. 44

A DISCUSIÓN. El Bring Your Own Technology causa traumas al CIO. ¿Qué hacer? Pág. 48

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY

LAS

EMPRESAS

JULIO, 2011. NÚM. 214

$80.00 M.N.

MÁS INNOVADORAS

2011

Dados los complejos tiempos actuales, lo que mueve a innovar es la creación de ventajas competitivas. Las empresas que figuran este año en el ranking lo están logrando, y muchas de ellas en tiempo récord

MÉXICO

[ CONTENIDO ] I MÉXICO

Núm. 214 Julio, 2011

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY

CONTRASEÑA

10 Hacia las 100 más innovadoras

If necessity is the mother of invention, then perhaps imagination is the source of innovation. Brian Solis, Altimeter Group. SEGURIDAD

20 La ciberguerra comenzó

Daría para una historia ciberpunk citadina, pero es una realidad a la que cualquier país está expuesto. Los primeros visos ya fueron exhibidos. LA ENTREVISTA

44 Jim Hagemann, co-CEO de SAP:

25 DE PORTADA INFORME ANUAL

LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS En la onceava edición de este ranking, las organizaciones dejaron claro que el principal motivador de la innovación IT es crear ventajas competitivas que los lleven al éxito en su segmento de negocios.

CIO DEL MES

FLOR ARGUMEDO MORENO

CIO de Tiendas Comercial Mexicana

“Construíamos software empresarial para empresas; ahora lo corremos para la gente” El directivo charló acerca de cómo la firma alemana busca innovar en su oferta. Más allá de la tecnología, el cambio a profundidad está en el enfoque. CIO LEADERSHIP

47 Crear las nuevas IT

Llegó el momento de los CIO de modificar su persona y el rol de las IT para apoyar la innovación. El camino no siempre es la tercerización. A DISCUSIÓN

48 Llegó el Bring Your Own Trauma Technology

El fenómeno BYOT ya es una realidad en México, pero hay temas urgentes por resolver, como el de la seguridad de la información.

14 REPORTE ESPECIAL

OUTSOURCING: LARGO VIAJE

Una reciente encuesta de InformationWeek muestra que los proveedores no siempre ofrecen un mejor servicio por menos dinero.

[ ADEMÁS ] 6 SOBREMESA 12 BREVES 52 COLUMNS informationweek.com.mx

[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

LOCALIZACIÓN VEHICULAR TELCEL Es el servicio Telcel, en el que los clientes particulares y empresariales podrán tener la posición geográfica de uno o varios automóviles y proyectarla en un mapa digital.

Se imagina si pudiera saber cuando un vehículo entra o sale de alguna zona específica, o rastrearlo durante toda su trayectoria? Telcel lo pone a su disposición mediante su servicio: Localización Vehicular Telcel. Mediante la instalación de un equipo GPS/Celular –también conocido como Módem– que es colocado en los vehículos que se desee monitorear, las empresas interesadas pueden tener a mano la posición geográfica de sus unidades, la cual es proyectada en un mapa digital que puede accesarse vía web y que comprende todo el territorio nacional. Este servicio, que también está disponible para clientes particulares, permite a las organizaciones saber, a 2

InformationWeek México Julio, 2011

través de alarmas, cuando una unidad entró o salió de una zona específica (la cual es conocida como geocerca). Cabe señalar que es posible definir más de una geocerca por vehículo. Dado que Localización Vehicular Telcel facilita la gestión, administración y envío-recepción de mensajes de texto cortos (SMS), los usuarios de este servicio no sólo conocerán la ubicación de sus vehículos, sino que también serán capaces de interactuar con las diferentes unidades monitoreadas, a las que podrán enviarles instrucciones de diversa índole, como paro de motor, apertura de puertas, encendido de alarma, activación de claxon, encendido de luces y otras.

Las instrucciones están disponibles dependiendo del paquete contratado, así como del modelo del Equipo GPS/Celular adquirido, y los mensajes pueden enviarse de forma individual o bien grupal, con respuesta directa a la plataforma. Asimismo, la comunicación con los vehículos incluye la recepción de reportes de uso del botón de pánico, apertura de puertas, exceso de velocidad y muchas otras. Al contratar Localización Vehicular Telcel los clientes cuentan, además, con una lista personalizada de los vehículos integrados a este servicio, la posibilidad de definir más de una ruta por unidad a nivel de calle (con tolerancia variable) y más de un punto de interés por vehículo con restricción de entrada o salida, personalización de puntos de interés (con radio de tolerancia), búsqueda de direcciones específicas, definición de grupos para la interacción vía SMS, monitoreo continuo o en un esquema bajo demanda, y rastreo online y offline. Eso no es todo. Telcel, buscando proteger la inversión de sus clientes y brindarles un mejor servicio, cuenta con un grupo de especialistas que ofrecen soporte en sitio, capacitación en el uso de la aplicación e instalación certificada (es decir, con la certeza de que no causará daños al vehículo), así como validación y aplicación de garantías, todo con el respaldo de Telcel. Si está usted interesado en conocer más sobre el servicio Localización Vehicular Telcel, visite www.telcel.com/lvt

informationweek.com.mx

[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

TELMEX IT, UNA NUEVA ERA DE SERVICIOS EN MÉXICO La iniciativa Telmex IT consolida todo el portafolio de servicios en Tecnologías de la Información y Comunicación de la empresa para aumentar la competitividad de sus clientes

frecer servicios tecnológicos, como gestión de redes, transmisión de datos y seguridad, entre otros, no es suficiente para el mercado empresarial, que requiere de apoyo financiero, conocimiento de las necesidades del mercado local, soporte y consultoría. Por ello Telmex evoluciona su oferta y la integra a un nuevo portafolio de servicios. Es la iniciativa Telmex IT, que consolida todo el portafolio de servicios de tecnología y comunicaciones (TIC) para incrementar la competitividad de los clientes, independientemente del tamaño de la organización, comentó Isidoro Ambe, director comercial de la empresa. “Sabemos que uno de los activos más valiosos de las compañías es su Información, y que su éxito radica en cómo la usan. Entendemos que uno de sus grandes retos es que toda esa información que generan, más la de sus clientes y proveedores, se debe transformar en conocimiento –explicó–, conocimiento que se traduzca en mayores ventajas competitivas, procesos operativos más ágiles, reducción de costos y, en pocas palabras, que les permita estar a la altura de la competencia global.”

Isidoro Ambe, director comercial de Telmex

InformationWeek México Julio, 2011

EVOLUCIÓN HACIA NUEVOS CONCEPTOS PARA ATENDER NUEVOS RETOS Como proveedor TIC, Telmex sabe transportar la información, dónde resguardarla, cómo protegerla y darle la seguridad adecuada, así como la forma de trabajar en las aplicaciones necesarias para darle un mejor uso a la información y, finalmente, integrarla en los procesos de negocio de los Clientes. Así mismo, Telmex cuenta con una vasta experiencia en la gestión de las redes de los clientes, que se enriquece con la administración de los centros de datos, las distintas redes de respaldo, soluciones de seguridad, consultoría en procesos de negocio y aplicaciones apoyadas en la Nube. “Si bien hoy todos hablan de la Nube, hay nubes más densas que otras; algunas cubren más allá del país, y otras sólo algunas partes. El backbone de Telmex es una de las infraestructuras más poderosas y confiables del país; se complementa con la calidad, experiencia y capacitación del personal, a lo que se suman las alianzas con otras organizaciones”, enfatizó Ambe.

LA OFERTA TELMEX IT Servicios Cloud Computing

El entrevistado complementó que su propuesta nace aparejada con el proyecto de Inttelmex IT, un nuevo UÊ >VÌÕÀ>Êi iVÌÀ V> espacio de capacitación en TIC para UÊ -iÀÛ ` ÀiÃÊÛ ÀÌÕ> iÃ las empresas, como un proyecto de UÊ i i>À } transformación educativa que ofrece UÊ ÃVÀ Ì À ÊÛ ÀÌÕ> los servicios que anteriormente sólo UÊ /À> Ã Ã ÊìÊ>Õ` ÊÞÊÛ ì se obtenían en el extranjero. Servicios de Data Center Existe competencia, pero Ambe UÊ ÀÀi ÊV À« À>Ì Û califica como las mejores ventajas UÊ ÕL V>V competitivas de Telmex a su buen poUÊ >Vi > i Ì ÊÞÊÀiÃ«> ` sicionamiento en el mercado, su forUÊ Ì Ài ÊìÊÃ ÃÌi >Ã taleza y la evolución de sus servicios. UÊ Ã«i`> iÊì` V>` “Éste es un mundo de cooperación, UÊ Ã«i`> iÊÜiL donde ninguna organización puede sola; por ello las alianzas son clave Desarrollo de software para poder competir con las grandes UÊ ?LÀ V>ÊìÊÃ vÌÜ>Ài compañías, que vienen del mercado UÊ ?LÀ V>ÊìÊ«ÀÕiL>Ã IT y que son nuestros socios y clientes. Soluciones administradas Estamos en un mundo con más sinerUÊ ÕÃÌ iÀÊ iÌÜ À Ê"«iÀ>Ì Ê i ÌiÀ gias, que redunda en mayores benefiComunicaciones Unificadas cios para los clientes.” UÊ /i i«ÀiÃi V > Ahora Telmex IT resuelve las neceUÊ ÃÌi`Ê *Ê* 8 sidades de comunicación de las comUÊ Ì>VÌÊ i ÌiÀ pañías medianas –sin que éstas deban UÊ viÀi V >Ê7 hacer grandes inversiones en infraestructura–, las apoya en el desarrollo Soluciones especializadas por sector de su estrategia web y las adentra en UÊ `ÕV>V el mundo de las nuevas aplicaciones UÊ L iÀ Ê Õ V «> y procesos administrados con seguriUÊ - ÃÌi >Ê Ìi}À> ÊìÊÃi}ÕÀ `>` dad, donde sólo pagan por el uso. Õi Ìi\Ê/i iÝ Cabe señalar que el portafolio no es exclusivo para el mercado mexicano, sino que aplica en las naciones donde la firma tiene SERVICIO INTEGRAL PARA LAS ORGANIZACIONES operaciones, como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, MEDIANAS Para las empresas medianas, especificó Ambe, anterior- Ecuador, Perú y Uruguay, entre otras. Según detalló el entrevistado, muchos de los servicios mente Telmex tenía la propuesta Asesores Telmex, como respuesta a la revolución de los nuevos servicios IT dispo- de Telmex IT ya están operando en otros países. El obnibles en el mercado pero desconocidos para los hom- jetivo es integrarlos en un solo portafolio, que abarque desde la gestión de las redes, comunicaciones unificadas, bres de negocio. Estaba integrado por una combinación de productos, aplicaciones administradas y el resto de los servicios hasta servicios y crédito que dio buenos resultados, pues a fina- los servicios de consultoría, capacitación y soporte. La prioridad de Telmex es ofrecer continuidad y caliles de mayo pasado la compañía celebró la colocación de créditos por $3,000 millones de pesos (incluyendo equi- dad en el servicio, con la oferta más vanguardista e innovadora en soluciones y servicios TIC. pamiento IT y soluciones), en alianza con Banco Inbursa. En Telmex IT, dichas ofertas se conservan además de que se integran dos lanzamientos: una oferta de servicios Para mayor información visite el sitio: de facturación electrónica en la Nube y una serie de apliwww.telmex.com/it caciones en alianza con Microsoft.

Una óptima oferta no se logra de la noche a la mañana, y Telmex lo sabe. La firma ha trabajado en diferentes vertientes para el cambio: se modificó el modelo comercial para atender mejor las necesidades de los clientes en materia de TIC, así como la estrategia financiera para ofrecerles mayores beneficios. “Todo el gasto o inversión inicial en tecnología se reduce al mínimo, por lo que las empresas adquieren plataformas, aplicaciones y soluciones integrales bajo un modelo de servicio con cargo mensual, así los clientes pueden direccionar sus inversiones en la parte sustancial de su negocio”, señaló el entrevistado. La iniciativa Telmex IT evoluciona, pues, hacia una serie de conceptos bien conocidos por el sector empresarial: infraestructura, software, consultoría en procesos de negocio y outsourcing, todo en un modelo comercial de servicio. Mediante tales esquemas ofrece soluciones como: telepresencia, comunicaciones unificadas, aplicaciones en la Nube, centros de operación de red y soluciones avanzadas de seguridad, que cuentan con todas las certificaciones tanto del personal que brinda soporte como de los centros de datos, resaltó el ejecutivo.

informationweek.com.mx

[SOBREMESA] La agenda “descubierta” de HP La compañía IT realizó su HP Discover, en Las Vegas, Nevada. Ahí presentó su roadmap para el mercado empresarial, en el que destacan sus soluciones de Nube y un centro de datos ecológico que se instala en sólo tres meses y ofrece ahorros contundentes en espacio y consumo energético. http://www.informationweek.com.mx/analysis/la-agenda-descubierta-de-hp/

MÉXICO Mónica Mistretta Directora general

Carlos Fernández de Lara Director editorial

Elba de Morán Directora comercial

Gabriela Pérez Sabaté Directora de proyectos especiales

Gabriela Bernal Directora administrativa

José Luis Caballero Asesoría legal

Android iluminará el mercado por años: IDC La empresa analista estima que para fines de año la plataforma móvil de Google será líder, con 40% del mercado de smartphones, mientras que Symbian, de Nokia, caerá en picada. En este revolucionado segmento, el convenio signado entre Nokia y Microsoft podría mover algunas posiciones. www.informationweek.com.mx/movilidad/android-iluminara-mercado/

SAP y Sybase: comienza la sinergia Tras la firma del acuerdo entre ambas compañías IT, he aquí un análisis de lo que los clientes obtendrán y lo que tanto SAP como Sybase tendrían que tomar en cuenta para tener éxito con esta unión de tecnologías. www.informationweek.com.mx/analysis/sap-y-sybase-comienza-la-sinergia/

CONSEJO EDITORIAL

Flor Argumedo, Leopoldo Murillo, Jordi Ballesteros, Abel García, Carlos Chalico, Octavio Márquez, Carlos Zozaya, Isidoro Ambe, Jorge Pérez Colín, Juan Portilla, Gaël Thomé, Eduardo Gutiérrez, Jorge Varela, Pedro Cerecer, Francisco Javier Gómez, Alejandro Salum, Lorenzo Elguea, Carlos Castañeda, Roberto García EDITORA

Fabiola González

CARTAS AL EDITOR Dirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electrónico: cartas@netmedia.info Para efectos de identificación incluya nombre, cargo, compañía, dirección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistintamente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones. SUSCRIPCIONES Solicite una suscripción gratuita en www.netmedia.info. Toda solicitud será sometida a calificación antes de ser autorizada. Sólo se considerarán lectores domiciliados en México. Dirija su correspondencia a: suscripciones@netmedia.info PUBLICIDAD Para contactar a los ejecutivos de ventas o solicitar información sobre tarifas y espacios publicitarios, comuníquese al teléfono 2629-7260 o escriba a: ventas@netmedia.info. En Estados Unidos y Canadá: David Steifman, Huson International Media. Tel. 408879-6666. Servicios online: www.netmedia.info Servicios editoriales/custom publishing: servicios@netmedia.info

COLUMNISTAS

Jorge Blanco, Michael Sampson

Tour por el WWDC, de Apple Galería de imágenes, anuncios y citas de los protagonistas de la Conferencia Mundial de Desarrolladores de la empresa de la Manzana, celebrada a principios de Junio en San Francisco, California. ¿Estuvo presente Steve Jobs? Sí, y aquí está su aportación en el foro, que reunió a más de 5,000 asistentes. www.informationweek.com.mx/feature/tour-por-el-wwdc-de-apple/

EDITOR ONLINE

Efraín Ocampo COLABORADORES

Beatriz Árias, Ione de Almeida Coco, Lilia Chacón, Efraín Ocampo, Octavio Cárdenas, Michael Healey ARTE Y DISEÑO

Alejandro Cárdenas Zepeda (Orden Visual)

[BLOGS]

FABIOLA

WEBMASTER

Alejandra Palancares FOTOGRAFÍA

THE FABULOUS BLOG. Fabiola González, editora de

Fernando Canseco

InformationWeek México, analiza las tecnologías y los

TRADUCCIÓN

protagonistas que están cambiando la forma de hacer negocios.

Manuel Arbolí COORDINADORA DE LOGÍSTICA

Claudia Aguilar

TEMA LIBRE. Efraín Ocampo, editor de Netmedia.info, retoma lo más importante surgido en la semana para exponerlo de manera crítica y amena.

ASISTENTES DE REDACCIÓN

César Nieto, Oscar Nieto ASISTENTE DE VENTAS

Rosa López

EFRAÍN

SUSCRIPCIONES

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández de Lara, editor de

Sonco-Sua Castellanos, Diana Zdeinert

b:Secure, comenta, reseña y critica los temas más relevantes y escalofriantes de la seguridad IT. CARLOS

BLOGUEROS INVITADOS: Mónica Mistretta (Netmedia), Miguel de Icaza (Novell), Ivonne Muñoz (abogada), Fausto Cepeda (Banco de México) y Gaël Thomé (Grupo Axo). 6

InformationWeek México Julio, 2011

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Actualice ahora su sala de servidores sin sobrecargarla El enfriamiento integral de APC asegura el futuro de su sala de TI sin tirar sus ahorros ¿Su sala de servidores es una barrera para adoptar nuevas tecnologías? Consolidación, virtualización, convergencia de red, servidores blade - estas nuevas tecnologías mejoran la eficiencia, recortan gastos y le permiten “hacer más con menos”. Pero también traen consigo retos de energía de alta densidad, enfriamiento y administración que las salas de servidores no están preparadas para manejar. Usted debe adivinar, dependiendo en la construcción de aire acondicionado o improvisando soluciones. Entonces, ¿cómo puede incrementar el nivel de confiabilidad y control en su sala de servidores sin gastar una fortuna?

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Asegure el futuro de su sala de servidores de manera fácil y eficiente en costo

APC by Schneider Electric elimina el enredo de configurar las salas de servidores. Unidades InRow autocontenidas, gabinetes NetShelter de alta densidad, y el sistema de contención de aire en rack de APC se combinan para crear un ecosistema TI adecuado en prácticamente cualquier entorno. Los sensores de monitoreo a nivel de rack, los controles inteligentes integrados en la unidad de enfriamiento y el software de administración integrado proporcionan un control remoto total y una visibilidad sin precedentes para el sistema completo. Simplemente agregue protección de energía (como las unidades Smart-UPS o Symmetra, indiscutiblemente las mejores en su categoría) y tendrá una solución total para hoy, mañana, y más allá.

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3 Monitoreo Ambiental y Administración Sensores de

temperatura habilitados para PoE le permiten supervisar las condiciones a nivel de rack. Los PDUs de medición reportan los altos consumos de energía agregada y le dicen qué racks tienen capacidad disponible. El software centralizado le ofrece una visión general de la información en tiempo real hacia el sistema completo desde cualquier lugar dentro la red.

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[CIO DEL MES] CARRERA PROFESIONAL

Desde su inicio en el ámbito laboral IT, ¿de qué aportación suya se enorgullece más? Inicié mi carrera IT en 1982. Tras 29 años hay muchas aportaciones que me hacen sentir orgullosa, como ser un jugador principal en el cambio y desarrollo IT para la industria del retail en México al ser pionera en implantaciones de procesos de negocio con el uso de código de barras y control de inventarios por artículo, liderar el desarrollo total de un ERP para el retail y ejecutar innovaciones que hoy son commodities en el ramo, como pago de servicios en tiendas de autoservicio, ventas por internet, e-commerce con proveedores, capacitación a empleados por computadora, resurtidos automáticos por computadora y sistemas de lealtad, entre muchos otros. También me siento orgullosa del número de gente que me ha reportado y que hoy son también grandes CIO en otras empresas y con proyectos muy exitosos. ¿Quién ha sido la persona más influyente en su carrera? Hay dos grandes coachers que han influido en mi carrera: Armando Goya, hoy director de Operaciones del Palacio de Hierro, y Francisco Martínez de la Vega, empresario y por muchos años director de Finanzas de Comercial Mexicana. De ambos aprendí muchas cosas sobre la pasión y cariño a lo que haces, la ética profesional y la importancia del trabajo en equipo y el desarrollo de la gente. También hay personas de quienes he seguido su trayectoria y admiro, como Lou Platt, ex director general de HP; Jack Welch, ex director general de GE, y Bill Gates, ex director general de Microsoft. Decisión que desearía no haber tomado Aquéllas que involucraron recorte de personal.

InformationWeek México Julio, 2011

TRABAJO ACTUAL

Presupuesto IT: 0.7% de las ventas Tamaño del equipo IT: 192 personas

Flor Argumedo Moreno CIO de Tiendas Comercial Mexicana Estudios: Ingeniería en Sistemas por la Universidad de Monterrey, y D1 Programa de Alta Dirección por el IPADE. Actividad recreativa/deporte favorito: Lectura, reuniones con amigos, bailar. Personaje de la historia a quien admira: Madre Teresa de Calcuta, Martin Luther King, el conquistador Alejandro Magno, Nelson Mandela y Albert Einstein. Libro favorito: Muchos, entre ellos “El mundo de Sofía”, de Jostein Gaarder, y “La Catedral al mar”, de Ildefonso Falcones, así como todos los libros de Isabel Allende. Smartphone de su elección: Blackberry ¿A dónde viajó sus vacaciones pasadas? Taxco, Gro Marca de su computadora/laptop particular: HP Si no fuera CIO, Usted se habría dedicado a... La arquitectura o la medicina

Tres iniciativas IT primordiales: 1. Desarrollar programas IT que generen una ventaja competitiva desde diferentes ámbitos, como mayor valor al cliente, a través del conocimiento de éste mediante programas como Monedero Naranja, nuevos productos y servicios, etcétera 2. Eficiencias operativas y administrativas a través del desarrollo de nuevos sistemas y procesos IT 3. Consolidación de información y modelos óptimos para la toma de decisiones en tiempo real

VISIÓN

Un consejo para los futuros CIO Primero, que un CIO debe pensar como un estratega del negocio; cualquier tecnología que quiera implementar o adoptar debe claramente ser parte de la estrategia de la empresa. Segundo, que busque la mejor gente, y que la cuide; la capacitación continua es indispensable en IT. Y tercero, que se divierta mucho porque está en la carrera más divertida y cambiante del planeta. Enseñanza de los últimos cinco años He aprendido el valor de conocer al cliente y los diferentes canales, productos y servicios con los cuales puedes agregarles valor y ser más efectivo en tus servicios y comunicación. El trabajo en equipo y la visión común son la mejor forma de enfrentar los grandes obstáculos y lograr vencerlos. Siguiente gran iniciativa para el negocio Mejora continua para darle mayor valor al cliente en la oferta de servicios y productos.

Porque innovar es ir un paso adelante… En Ernst & Young queremos ayudarlo a mantenerse a la vanguardia y adelantarse a los retos futuros mediante la administración del riesgo, la racionalización de costos y la obtención de valor en sus inversiones de tecnologías de la información.

Felicidades a las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México.

www.ey.com/mx

[CONTRASEÑA]

Por Mónica Mistretta

Hacia las 100 más innovadoras Foto: Naidine Markova

If necessity is the mother of invention, then perhaps imagination is the source of innovation. —Brian Solis, Altimeter Group

Se llega una vez más a la cita anual con la evidencia de que en México existen proyectos innovadores, organizaciones que no sólo invierten en tecnología sino también en procesos y gente. Como lo han demostrado diversos autores y expertos en el tema, no basta con echarle dinero a la cuenta de gastos en IT, sino llevar a cabo una transformación de los procesos y de la gente que los ejecuta, con el objetivo final de satisfacer a los clientes. Como resulta obvio, toda innovación implica cambio. Y a la gente no nos gusta cambiar. En la mayor parte de los proyectos que llegan a nuestras manos con motivo del ranking de Las 50 empresas más innovadoras, una de las mayores dificultades o retos es justamente el manejo del cambio. Sin embargo, en mi experiencia como miembro del comité de evaluación de los proyectos, una vez que las organizaciones participantes en el listado encuentran la “fórmula” para innovar de manera continua, el reto del cambio desaparece. La fórmula parece consistir en la combinación de una idea brillante y la habilidad de gestión, gente que innova en la forma en que ejecuta y la capacidad de la infraestructura de evolucionar y escalar con cada cambio. Cada miembro del equipo se convierte en un pequeño empresario, en un innovador que busca la mejora continua de los procesos. Como usted verá en el listado, entre las primeras cinco aparecen varias organizaciones que consistentemente participan en el ranking y que, además, repiten entre

los primeros 10. No es de extrañarse. Son ejemplo de ese “círculo virtuoso” que conlleva un empoderamiento de los empleados a través de varias estrategias: atracción y retención de talento, acceso a información para la toma de decisiones, entrenamiento y capacitación, retribución con base en resultados y una cultura corporativa con objetivos claros. En InformationWeek México cumplimos en esta edición 11 años de promover y fomentar la innovación desde nuestra pequeña trinchera. Sabemos que hemos asumido una gran responsabilidad, y por ello hemos ido mejorando el proceso de calificación e integrando nuevos criterios y consejeros de probada trayectoria profesional para asistirnos en el proceso. Fomentar un mayor número de empresas participantes siempre ha sido el objetivo, por lo que nos congratulamos de ver organizaciones que aparecen por primera vez en el listado. Las nuevas ideas son la única garantía de sobrevivencia no sólo para las empresas de reciente creación sino para cualquier tipo de negocio. Las ideas modifican procesos, metodologías y sistemas y, eventualmente, transforman la naturaleza de las organizaciones de estáticas a dinámicas. Tal es el caso de las que repiten en el listado año con año y esperemos que sea el caso de las que lo hacen por primera vez. De seguir así, pronto podríamos ampliar el listado y ya no limitarnos a 50, sino crecer a 100 o más. ¡Felicidades a todos y gracias por confiar en nuestro esfuerzo!

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. monicami@netmedia.info

InformationWeek México Junio, 2011

[BREVES] NOKIA, EN PROBLEMAS POR WINDOWS PHONE El CEO de Nokia, Stephen Elop, dijo tener una “crecida confianza” en que comenzará la entrega de smartphones basados en Windows Phone para el cuarto trimestre del año. Con todo, la firma confesó que no espera vender tantos teléfonos en general, como esperaba, debido a la transición al sistema operativo móvil dce Microsoft. Con la noticia, las acciones de la finlandesa se hundieron 13.78%, quedando en $7.07 dólares. “Las transiciones por estrategias son difíciles. Reconocemos la necesidad de entregar estupendos productos móviles y, por tanto, hemos de acelerar el ritmo de transición”, señaló Elop. De acuerdo con voceros de la compañía, los ingresos en el segundo trimestre por ventas de dispositivos y servicios quedarán “sustancialmente por debajo de su anterior estimación”, de entre $8,800 millones y $9,500 millones de dólares. Añadieron también que no podían ofrecer previsiones financieras confiables para el resto del año. “Hemos emprendido inmediatamente acciones para solventar los problemas que afectan al negocio”, dijo Nokia en un comunicado. Los pasos que piensa dar son recortes en los precios de varios modelos de smartphones basados en Symbian y que tiene en inventario. Lo malo es que no es probable que consumidores y negocios deseen adquirirlos ahora que la firma se ha comprometido públicamente a transferir el grueso de sus ofertas al sistema operativo Windows Phone. —Paul McDougall Vea la nota completa en www.informationweek.com.mx/movilidad/nokia-en-problemas-por-windows-phone/

MÉXICO CRECE EN EL USO DE INTERNET Un estudio de Mindshare y Microsoft dejó ver que 8% de la audiencia web global cautiva está en Latinoamérica, cuyos navegantes son motivados por la investigación, el entretenimiento y el intercambio de contenido. De los países participantes, México es el que cuenta con el mayor crecimiento en la materia, con un rango de crecimiento anual compuesto (CAGR) de 12%. 12

InformationWeek México Julio, 2011

SE REVIVE LA INVERSIÓN IT De acuerdo con el Monitor Global de Negocios e Inversiones 2011 de American Express, los signos de recuperación económica mundial se están dejando sentir en las compañías mexicanas, de ahí que los directores de Finanzas estén entusiasmados autorizando inversiones en proyectos IT que se habían dejado atrás. La compañía realizó una encuesta en la que participaron 665 CFO de Canadá, Estados Unidos, Europa, América Latina, Asia y Australia. Los resultados del ejercicio en México son contundentes: 84% dijo tener expectativas de mejoras moderadas y sustanciales de la situación económica. De los participantes en este país, 35% señaló planes de invertir en los próximos 12 meses, y 11% aseguró que aumentará su inversión tecnológica empresarial. “Ahora las compañías están enfocadas en ganar y retener a sus clientes, por lo que están dispuestas a invertir en áreas que consideran estratégicas”, dijo Alejandra Calatayud, copresidente de Global Commercial Cards de American Express México. De la encuesta global, 27% de los directivos de Finanzas afirmó que usará más recursos en hardware, mientras que 29% lo hará en sistemas IT. —Efraín Ocampo

IBM, POR CIUDADES MÁS INTELIGENTES En el marco de su iniciativa Smarter Planet, el Gigante Azul anunció el lanzamiento de la solución Centro de Operaciones Inteligentes para Smarter Cities, con la que pretende ayudar a las ciudades a tener una visión holística de la información a lo largo de todas sus oficinas gubernamentales, para responder a eventuales crisis y gestionar mejor los recursos. IDC estima que este nicho está creciendo a tasas anuales de 18%. Hoy por hoy se valúa en $34,000 millones de dólares, pero para 2014 estará en $57,000 millones.

[LA CIFRA]

13%

de los mexicanos no están preocupados en absoluto por la seguridad en internet Fuente: Unisys Security Index México 2011

[REPORTE ESPECIAL]

OUTSOURCING:

LARGO VIAJE

InformationWeek México Julio, 2011

Una reciente encuesta de InformationWeek muestra que los proveedores no siempre ofrecen un mejor servicio por menos dinero ■ Por Michael Healey

unque la economía mejora, la realidad de la entrega de servicios IT es menos positiva: las empresas se esfuerzan menos por contratar talento y optan, en cambio, por subcontratar más y más, además de no invertir en herramientas ni en capacidades de gestión vitales. Peor aún, la calidad a menudo viene en segundo lugar. Ls segunda edición del informe anual de InformationWeek –la publicación hermana de InformationWeek México en Estados Unidos– sobre el estado que guarda el outsourcing de las IT arroja un aumento de empresas que usan proveedores de servicios, y la vasta mayoría planea aumentar la subcontratación en todas las categorías: hardware, telecomunicaciones, data center, desarrollo de software, Nube pública y software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés). El entusiasmo se sostiene, aun a pesar de las constantes preocupaciones por el valor y ahorro real en tiempo y dinero. Los participantes en la encuesta dicen que es tres veces más probable que se contrate un servicio que a más personal. Ahora bien, en los últimos dos años y medio las organizaciones han pasado por una brutal recesión, una difícil recuperación y un dramático cambio de tecnologías. Esto ha

supuesto muchos meses de alteración y transformación en los negocios. No sólo las operaciones IT han tenido que “metamorfosearse” de acuerdo con las nuevas realidades del negocio, sino que también han debido adaptarse a expandidas opciones de virtualización, convergencia de centros de datos, crecientes volúmenes de almacenamiento de datos y un alza en dispositivos móviles y consumerización, a la par que las normas han cambiado desde los pagos de tarjetas de crédito hasta la seguridad en el web. Dado que hay un nuevo conjunto de variables estratégicas (y menos recursos), no asombra que las áreas IT busquen ayuda. Con todo, no están buscando aplicar talento exterior como medio de entregar IT de calidad, sino que su cacería va a lo rápido y barato. Ahí está el problema.

FALTAS QUE RESTAN BENEFICIOS El outsourcing que va a la cabeza es el de desarrollo de software de Cloud Computing: 76% de los encuestados por la revista hermana en marzo de 2011 están en la Nube pública (10% más que en febrero de 2010). El aumento es generalizado: desde las versiones de SaaS de aplicaciones

LOS COSTOS PREOCUPAN MÁS ¿Cuál es la importancia de estas preocupaciones al subcontratar?

1 No es ninguna preocupación 5 Es una preocupación primaria (promedio)

Costos imprevistos

3.6

Tiempo requerido para controlar a los contratistas

3.5

Problemas de comunicación

3.4

Falta de comprensión de nuestro ramo

3.2

Trabajo de baja calidad

3.2

Fuente: Encuesta sobre el “Estado de la subcontratación de las IT, 2011” del área de Análisis de InformationWeek, a 346 profesionales IT y de negocios en compañías que no prestan servicios a áreas IT en Estados Unidos. Marzo, 2011.

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[REPORTE ESPECIAL] determinadas tareas clave). Este término, acuñado en 2009 por Tina Brown, editora de Daily Beast, describe el creciente número de trabajadores independientes que sobreviven proyecto a proyecto como freelancers que buscan trabajo en contratos, redes sociales y herramientas en línea. El departamento IT siempre ha tenido forma de recurrir a gurús que se traen para apagar incendios o implementar sistemas complejos, pero hoy la tendencia de ello es muy marcada: 72% de las empresas participantes en el ejercicio de InformationWeek usan “gigs”, mientras que un sorprendente 45% dice que se trata de un nuevo procedimiento en su compañía. “LAS PERSONAS NO PUEDEN SUBCONTRATAR SU RESPONSABILIDAD –SEÑALA Es interesante: grandes firmas TAJANTE STEVE WARD, GERENTE IT DEL MONTGOMERY BANK–. TODO ES de outsourcing, como Tata o los COMPENSABLE. LAS GANANCIAS DEBEN SOPESARSE CONTRA EL COSTO”. brazos de servicios de IBM y HP, ahora tienen que competir contra ramo y poner en marcha proyectos que no habrían sido po- start-ups más ágiles y hambrientas, y contra profesionales sibles sin ayuda externa. Pero se advierte una decepcionante que trabajan en diversos mercados, al menos para realizar falta de inversión IT para el manejo de las redes subcontra- ciertos proyectos. Si bien la economía “gig” puede aportar a las empresas tatadas: 49% carece de sistemas de gestión, cotizaciones y solicitud de propuestas a proveedores (RFP, por sus siglas en lento emprendedor, tiene sus lados negativos. Por principio de inglés); 43%, de sistemas de gestión de tiempo sobre entre- cuentas, vuelve más crucial resolver las brechas en la gestión del gas de los fabricantes, y un considerable 62% no monitorea outsourcing. Si una firma tiene un departamento IT de 20 personas y contrata seis externos cada trimestre para actividades el desempeño de sus aplicaciones de Nube. Estas brechas constantemente desgastan las ganancias clave, necesitará administración automatizada de proyectos y que se deberían recabar del outsourcing y hasta pueden lle- contactos, de rastreo del tiempo de entrega de los fabricantes y var a una especie de pernicioso círculo infernal en todo lo encuestas de desempeño de los usuarios finales o de los clientes concerniente a las IT. Por cada encuestado que habla de los para garantizar que está obteniendo la calidad que paga. En este caso la recomendación es encargar al área de Rebeneficios del outsourcing, otro se queja amargamente de cursos Humanos el procedimiento de agenciar a los contraverse “atrapado” o de ser “rehén” de los proveedores. Dicho esto, el uso de las diferentes formas de outsourcing tistas. Dicho departamento es experto en rastrear y en llevar continuará creciendo en los próximos años. ¿Por qué? Porque a cabo evaluaciones de desempeño y monitoreo. Su partilas contrataciones resultan ineficaces a muchas compañías. Al cipación lo cubre a uno cuando se mete en el resbaladizo preguntar a los participantes si es más fácil tener a un con- terreno de contratistas contra personal, distinción que cada tratista externo, a un empleado de tiempo completo o si da vez se vuelve más nebulosa. Además, estos mercenarios IT suelen ser ex empleados de lo mismo, apenas 15% opina que la contratación de personal sería la ruta más probable. Esto confirma la tendencia que está la compañía contratante o trabajan por su cuenta. No llegan a la vista: las compañías se están apartando de las inversiones respaldados por una firma de servicios administrados que les provea caminos para escalar, revisiones de cumplimiento de IT a largo plazo, tanto para equipo como para personal. Al sacar de casa la calidad técnica, ¿estarán las empresas normas o controles de calidad definidos. En ese sentido, hay hipotecando su futuro? Cierto número de encuestados suena algo que decir a favor de los grandes proveedores del mundo. Con todo, entre los participantes que dejaron comentarios esa alarma. “El conocimiento medular y cultural de la organización debe mantenerse dentro –apunta un participante–. Si al responder a la encuesta se observa una fuerte preferencia se transfiere fuera de la organización, se contribuye notable- por gente del propio país, y en particular por proveedores locales. “No usamos outsourcing genérico –dice un encuestamente a la elevación del costo.” do–. Tenemos proveedores específicos, experimentados en nuestro ramo, que manejan cada una de las áreas de aplicaCAZADORES CAZADOS Es visible el alza empinada en el uso de contratistas “gig” ciones. Todos los proveedores que actualmente empleamos (los que se contratan por largo tiempo para desempeñar son locales, en un radio de 500 kilómetros.” de Recursos Humanos hasta el almacenamiento crudo. Lo que es más: 45% de quienes ya emplean servicios de Cloud Computing planean aumentar su uso. Sin embargo, no todo es de color de rosa: apenas uno de cada tres respondientes dice que sus servicios de Nube son de mejor calidad y más baratos (frente a 37%, el año pasado). Entregar ese beneficio es la marca de calidad de un subcontratista. Los beneficios primarios citados año tras año han consistido en la liberación de personal para dedicarlo a iniciativas más estratégicas, obtener acceso a pericia específica del

InformationWeek México Julio, 2011

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El toque personal está bien, pero no hay que volverse complaciente. La redacción de InformationWeek en el vecino país del norte sabe de un ingeniero IT senior que voluntariamente dejó un puesto de alto nivel para lanzarse por su cuenta. Era indispensable para tareas críticas, y cuando dejó el puesto, la CIO no se preocupó de recoger mucha información; de todos modos lo iba a recontratar como contratista. Se puede hablar, pues, de conocimiento hospedado?

LO GANADO La subcontratación siempre ha sido parte integral de las IT, pero ¿por qué gusta tanto? El beneficio N° 1 el año pasado fue el de liberar personal para proyectos específicos, pero este año se agrega el acceso a pericia específica de la industria y la capacidad de entregar proyectos que no se pueden realizar por el personal interno; se observa, pues, un incremento en la especialización. La capacidad de entregar proyectos con más rapidez sigue en segunda posición, pisándole los talones al primer lugar. El último lugar, créase o no: obtener un producto de mejor calidad. Año tras año las opiniones sobre calidad son negativas en todas las1:2.pdf categorías soporte a usuarios finales. Un sorweek mexico 1 de 5/31/11 12:14 PM prendente 57% de los encuestados cita la baja calidad de los

resultados, independientemente del costo, mientras que 20% admite pagar más por un inferior soporte a usuarios finales. ¿Pensará alguien que esto significará un éxodo masivo de tales servicios? ¡Pues no! Solo 3% planea eliminar este outsourcing. Por el contrario, la mayoría de los encuestados ha decidido mantener o aumentar el uso de todo el outsourcing, independientemente de las opiniones sobre calidad. ¡Y presumiblemente, ocultándolo a sus colegas que no merecen esa mala calidad! No sólo se sufre el calibre de los servicios; los costos no planeados, el tiempo empleado en controlar a los proveedores y los problemas de comunicación también dominan las preocupaciones en torno al outsourcing. Con todo, la intensidad (medida en una escala de 1 a 5 de importancia del problema) cayó con respecto al año anterior. Todo esto presenta un interesante escenario: las organizaciones están menos contentas con la calidad, no obstante están más decididas a favor de la tercerización en general. Esto significa que: a) se está controlando activamente a los subcontratados y haciendo lo que hay que hacer internamente para cuidar la calidad y evitar impactos negativos en el negocio, o bien que b) simplemente se empuja todo fuera de la bandeja, pensando que la calidad mejorará mágica-

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[REPORTE ESPECIAL] mente antes de que las masas se subleven. Parece que la respuesta correcta es la b). Para minimizar los problemas hay que comenzar por ser más selectivos al escoger a los socios.

BUENAS CONTRATACIONES EVITAN MALOS RATOS Casi una cuarta parte de los participantes en el ejercicio de la revista hermana despidió a un proveedor el año pasado, mientras que 65% cita algún percance presentado en su compañía y 10% afirma que ocurrió una falla mayúscula. Esto concuerda con los resultados de 2010. Para evitar fatalidades, no hay que seguir el ejemplo de los encuestados sobre revisiones iniciales y procedimientos de recompensas. La mayoría actúa mediante RFP a proveedores escogidos. Cuando se combina este enfoque estrecho con el hecho de que casi nadie usa sistemas automatizados para controlar los procesos de solicitud de propuestas/cotizaciones no es de sorprender que se inicie con tropezones. Pero hay algunas buenas noticias. Son cada vez más los encuestados que crecieron sus opciones de obtención de fuentes, especialmente solicitando en línea las propuestas. Y el mercado de contratistas ve su tráfico aumentar a medida que las compañías buscan un abanico más ancho de talento. La otra cara de la moneda de la supervisión es monitorear los contratos externos en cuanto a nivel de servicio. Por desgracia, las firmas que usan Cloud Computing se sienten particularmente inclinadas a no hacer caso del concepto de supervisión. En la encuesta de 2010, 59% de los respondien-

tes no monitoreaba directamente el desempeño y tiempo activo de sus aplicaciones en la Nube; en la actual edición, la cifra subió a 62%. El cumplimiento de normas es otra preocupación: uno de cada tres participantes confía a los propios proveedores la comprobación de que se ajustan a las políticas y reglamentos de la empresa. Esto constituye una señal de alarma para los auditores. Tener problemas con los reguladores equivale a poner el negocio en riesgo. Claro, el monitoreo exige tiempo y costos, y hace que uno se pregunte por qué está subcontratando por principio de cuentas, pero más vale hacer la tarea que tener que pagar multas que pueden afectar el negocio.

LECCIONES DEL TERRITORIO DEL SOFTWARE Si hay un área que prenda el debate del outsourcing es el desarrollo de software. Abundan las historias de pesadilla, desde proveedores que desaparecen hasta barreras de lenguaje que amenazan con derribar proyectos críticos confiados a proveedores de ultramar. En el ejercicio de InformationWeek resultó que más de dos terceras partes de las compañías que desarrollan software para clientes externos recurren a algún tipo de outsourcing para dicho desarrollo; es una especie de sub-subcontratación. De este grupo se tienen opiniones significativamente más elevadas en cuanto a calidad que de todas las demás categorías. Más aún, subcontratar el desarrollo de las aplicaciones que interactúan con el cliente tiene un altísimo por-

EL LADO POSITIVO DEL OUTSOURCING ¿En qué medida estos beneficios son porque su compañía ha recurrido al outsourcing?

1 Ningún beneficio 5 Beneficio primario (promedio)

Personal libre para iniciativas más estratégicas

3.4

Acceso a pericia específica para nuestro ramo

3.4

Capacidad para entregar proyectos que no hubiéramos podido realizar con la pericia interna de la empresa

3.4

Capacidad para entregar proyectos con mayor rapidez

3.2

Personal IT y costos más ajustados a las necesidades y tendencias del negocio

3.1

Ahorro en costos

3.1

Proyectos más inteligentes

2.8

Productos de más calidad

2.8

InformationWeek México Julio, 2011

centaje de encuestados que cita una mejor calidad y menor costo que todas las demás categorías, incluida la Nube. ¿Por qué? Esta gente es tajante cuando no está feliz. El 90% incluso ha buscado reducir el recurso al desarrollo externo este año. Aunque por naturaleza se inclinan más a invertir en herramientas de desarrollo de software, también es más probable que empleen herramientas para evaluación de proveedores, cumplimiento de normas y desempeño. Hay una razón para esta actitud sin sentido: los resultados del desarrollo de aplicaciones son visibles para toda la compañía, no solo para el staff IT. Aquí vale la pena reflexionar: ¿Alguien, fuera del área IT, entiende qué es lo que exactamente se está subcontratando? ¿Sabe el departamento contable que la empresa no maneja los servidores que corren el sistema de facturación? ¿Pregunta el CEO acerca de los reportes de evaluación del proveedor de SaaS o el proceso de RFP cuando evalúa asociarse con alguna telco? No es probable. Pero si alguna nueva aplicación de e-commerce resulta fallona, todo el mundo lo nota.

PENSAR DIFERENTE CON LA NUBE El Cloud Computing presenta no sólo un nuevo conjunto de opciones de subcontratación, sino una rara oportunidad de

repensar la idea de tener un departamento IT con todo el personal. Mueve el clásico modelo de tercerización o subcontratación más allá del help desk o del ingeniero de virtualización inteligente, abarcando casi todos los aspectos de las IT, activados por una nueva generación de alternativas de consultoría y Nube. Pero simplemente ir tras costos más bajos erosiona la necesidad real de inversiones en tiempo, personal y sistemas, en apoyo de esta base en expansión. De continuar la marcha hacia la Nube pública, la mayoría de los CIO necesitarán conjuntos de capacidades radicalmente diferentes de aquí a unos cuantos años. Los equipos internos requerirán volverse gerentes y directores de recursos, y disponer de capacidades para los procesos centrales del negocio y para la arquitectura de la información. Ser un gran ingeniero y nada más no será suficiente, ni tratar de manejarlo todo con hojas de cálculo de Excel o disponer de una mezcolanza de socios a los que recurrir en un aprieto. “Las personas no pueden subcontratar su responsabilidad –señala tajante Steve Ward, gerente IT del Montgomery Bank–. Todo es compensable. Las ganancias deben sopesarse contra el costo”. Y tiene razón.

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[SEGURIDAD] La ciberguerra comenzó Daría para una historia ciberpunk citadina, pero es una realidad a la que cualquier país está expuesto. Los primeros visos ya fueron exhibidos ■ Por Octavio Cárdenas

iudad de México, 7:30 am. Ríos de gente salen de todas las estaciones del Sistema de Transporte Colectivo. Tras el choque de un convoy, el coloquialmente llamado Metro deja de funcionar. Mientras la ciudad despierta, descubre alarmada fallas de suministro eléctrico y de agua potable. Internet y la telefonía (celular y fija) tampoco operan normalmente. El Distrito Federal está bajo ataque. La ciberguerra ha comenzado. El escenario parece sacado de un libro de ficción futurista, pero puede convertirse en realidad. De acuerdo con expertos en seguridad informática, incluso ya se han dado las primeras señales. “Hacia finales de 2010 apareció Stuxnet (amenaza creada específicamente para modificar el comportamiento de sistemas de hardware y generar daños en el mundo físico), con un gran impacto en los sectores que usan sistemas de control industrial. El hecho marcó una nueva era en cuanto a ataques informáticos y es muy probable que los cibercriminales que la siguieron de cerca hayan aprendido de esta amenaza y en 2011 veamos otros ataques direccionados a infraestructuras críticas”, señala un vocero de Symantec, quien agrega: “Con frecuencia, el blan20

InformationWeek México Julio, 2011

co de ataques como Stuxnet es generalmente el mismo: la infraestructura crítica de un país, es decir, el ataque a sus activos, sistemas y redes, físicos o virtuales, tan vitales que su incapacidad o destrucción podría debilitar la seguridad, economía, salud pública y protección de dicho país. La infraestructura crítica está compuesta por los servicios financieros, de salud, energía y comunicaciones”. Symantec destaca que 90% de esa infraestructura está a cargo de la iniciativa privada, pero la seguridad nacional, responsabilidad del Estado, depende de ella. Según análisis de la empresa, 60% de las 100,000 computadoras infectadas por Stuxnet estaba en Irán, sobre todo en sus instalaciones nucleares. LUCHA DE CONCEPTOS Para algunos, el tema no es tan simple como atacar infraestructura específica. “El caso Stuxnet podría tipificar como ciberguerra, pero antes hay que evaluar muchos temas. Es el primer gusano programado para dañar la infraestructura, mas no sabemos si estaba dirigido o no”, expone Andrés Velázquez, presidente y director de investigaciones digitales de Mattica.

“El suministro de agua, por ejemplo, es controlado por computadora y si es afectado podría provocar una inundación o escasez. No es un asunto menor. Otro ejemplo es el Metro. El problema está en que cuando tocas estos temas empieza a aparecer el miedo y la confusión”, agrega el directivo de la firma de cómputo forense e investigación digital, para quien el origen del ataque es el que define su clasificación y no sólo el objetivo: se considera ciberguerra cuando se afecta la infraestructura tecnológica de un país, pero sólo si fue realizado por un gobierno o a solicitud del mismo. “En ciberterrorismo tiene que estar involucrado un país y que ese, o varios, contraten o subcontraten personal que vulnere los sistemas de otros países”, explica. Casos como el hoy multicitado WikiLeaks, el bloqueo egipcio durante las protestas contra Hosni Mubarak, el ataque chino a Google o la misma infección provocada con Stuxnet, salen de la clasificación y deben considerarse filtración, ciberespionaje, cibercrimen o simple censura. En este sentido, las particularidades de la infraestructura mexicana dan al tema un componente interesante, pues sus propias carencias la hacen ideal para que cualquiera de estas amenazas, de gobiernos o hackers comunes, pueda exponerse. Si bien internet está pensado, desde sus orígenes militares, para seguir funcionando en caso de que alguno de los componentes de la red sea destruido, gracias a su capacidad de redundancia, esto sólo es posible a través de un backbone. “En México no contamos con backbone –señala Velázquez–. Esto significa que es un ambiente tecnológico ideal para ciberataques. Si yo estoy con un proveedor y tú con otro, creemos que podemos comunicarnos porque ambos sistemas hablan entre sí, pero no es así. Cada proveedor tiene una salida al backbone de Estados Unidos, donde cambia de camino y regresa a México. La infraestructura no está bien armada.” CON AMOR DESDE RUSIA, VÍA PERÚ En 1993, el gobierno de la recién independizada Estonia decidió retirar la estatua dedicada al soldado ruso caído de una céntrica plaza en Tallin, la capital. La decisión provocó una enorme cantidad de quejas que saturaron los sistemas informáticos estonios como si de una negación de servicio (DoS, por sus siglas en inglés) se tratara. Destaca que el país estaba altamente automatizado, con casi toda su infraestructura basada en internet, por lo que la solución fue “bajar el switch”. “Ese ataque no sólo quedó en protesta, sino que dañó toda la infraestructura del país”, recuerda el entrevista-

do de Mattica. Con todo, lo verdaderamente relevante ocurrió tras indagar este caso: “Al hacer la investigación notaron que el ataque provenía de diferentes partes del mundo, pero mayormente de Perú. Este país tiene la mayor cantidad de cibercafés, locales que generalmente no tienen licencias originales ni seguridad en los equipos, donde cualquier persona tiene acceso a ellos. Por eso es de las naciones más infectadas con redes Bot que, últimamente, se han caracterizado por ser rusas”. En ese momento se acuñó el término y la ciberguerra abandonó el terreno de la ciencia ficción, aunque su propio encanto noticioso y el desconocimiento del tema provocaron que no se entendiera del todo. La consultora Everis estima que al cierre de la primera mitad del año habrá en Perú 321 internautas por cada 1,000 habitantes, pero apenas 146 computadoras por millar, claro reflejo del éxito de los café internet, gloria aprovechada por cibercriminales para la creación de redes zombi, los soldados perfectos en este nuevo universo ciberbélico. Velázquez va más allá y se aventura a pronosticar que, en un futuro cercano, una invasión militar podría iniciar en el ciberespacio, o impidiendo que la gente acceda al mismo. “En lugar de lanzar una bomba podríamos ver ataques con pulsos electromagnéticos, que afecten todos los sistemas”, ejemplifica. El pulso electromagnético es un efecto secundario descubierto con las pruebas atómicas y que afecta a todos los equipos electrónicos. Aunado a ejércitos de máquinas zombis, luce como el arma perfecta, sobre todo si se tiene como objetivo un país como México, donde –además de una estructura deficiente– poco se ha avanzado en lo que a seguridad informática se refiere. “Es algo que no digo a menudo: pocos países de América Latina están haciendo inteligencia desde el punto de vista informático”, alerta Velázquez, de Mattica. “México, como cualquier otro país, tiene información y activos; debe proteger su infraestructura. Lo que hay que hacer es educar a personas involucradas en ello. Muchas veces se ve como fantasía, pero hasta que no nos pase…”, dice el directivo dejando a la imaginación las posibles consecuencias. OTROS, VANGUARDIA; MÉXICO, RETAGUARDIA Mientras en el país la discusión de conceptos sigue, otras naciones emprenden acciones concretas ante tales peligros. El grupo estadounidense de expertos EastWest, por ejemplo, propone crear un derecho de ciberguerra (inspirado en las Convenciones de Ginebra, de 1949, que crearon la Cruz Roja) para proteger a los civiles en caso informationweek.com.mx

[SEGURIDAD] de conflicto a través de internet. Alemania, por su parte, anunció la semana pasada su Centro Nacional de Ciberdefensa para protegerse mejor en caso de un ataque informático, por ejemplo contra las centrales nucleares. En tanto, Estados Unidos redactó un proyecto de ley para dar al presidente un “interruptor” que permitiría desconectar al país de internet en caso de ataque, además de que su presidente, Barak Obama, modificó la política federal para permitir a los militares intervenir y ayudar en caso de un ciberataque en territorio nacional. La preocupación ha escalado a tal grado dentro de las fuerzas militares de varios países, que muchos ya han comenzado a desarrollar planes de respuesta contra los ciberataques o incluso a ufanarse de su poderío cibermilitar en los medios de comunicación. China, por ejemplo, una de las naciones más acusadas de ciberespionaje en los últimos años, recientemente presentó su Ejército Azul. Se trata de un comando conformado por 30 elementos expertos en temas de infiltración, ataque de redes, espionaje cibernético y mecanismos de defensa electrónica, en el que el país asiático ha desembolsado “decenas de millones de dólares” en su entrenamiento. Pero el también llamado Dragón Rojo no está sólo en su carrera armamentista de bits y bytes. A finales de mayo, días después del ciberataque contra Lockheed Martin, “uno de los principales proveedores de armamento del ejército estadounidense”, el Pentágono anunció a la prensa internacional que desde ahora los actos de sabotaje computacional que provengan de otra nación constituirán un acto de guerra. Para aquellos que no podían creer la noticia, un oficial militar de alto rango de Estados Unidos la resumió y clarificó en una cita: “Si ustedes (ciberatacantes) nos tumban nuestro sistema de energía, quizá nosotros pongamos un misil en sus chimeneas”. Esa misma semana, el Ministerio de Defensa de Reino Unido respondió con guante blanco a lo alegatos del Pentágono, al anunciar a la cadena BBC que el gobierno británico destinará £650 millones de libras a proyectos relacionados con la ciberseguridad. Al igual que China y Estados Unidos (más lo países que se sumen al destape ciberbélico), Reino Unido pondrá al mismo nivel sus operaciones militares por mar, tierra y aire que a las de ciberguerra, por lo que reclutará a cientos de expertos en seguridad informática para armar las defensas de las redes computacionales de país. Y mientras unos muerden y ladran ciberguerra, otros como la Organización para la Cooperación y el Desa22

InformationWeek México Julio, 2011

rrollo Económicos (OCDE) insisten: “El espionaje cibernético no es ciberguerra, aunque está en el camino y a pocos clics de distancia. Por la misma razón, un ataque de corto plazo por ‘hacktivistas’ tampoco es ciberguerra. Los dos apéndices indican que, contrariamente a las afirmaciones de muchos, sólo unos pocos acontecimientos previsibles relacionados con ciberguerra tienen la capacidad de propagarse y convertirse en un problema a gran escala mundial”, reza el documento “Reducing Systemic Cybersecurity Risk” escrito por Peter Sommer, de la London School of Economic, y Ian Brown, de la Universidad de Oxford, y divulgado por la OCDE. “Lamentablemente muchos han favorecido el sensacionalismo sobre el análisis cuidadoso. Para entender los problemas potenciales, en particular los de gran escala, se requiere algo más que simplemente identificar posibles vulnerabilidades.” La investigación va mucho más allá y postula que una ciberguerra pura, definida como una lucha con ciberarmas, es “poco probable”, aunque por otro lado apunta que en casi todas las guerras futuras, así como las escaramuzas que les preceden, las autoridades deben esperar el uso de ciberarmas como un disruptor o multiplicador de fuerzas. Las razones para llegar a tal conclusión, aseguran los expertos, están en la estructura misma del web, pues internet ha sido diseñado para ser robusto ante fallas; en la mayoría de los cibereventos no hay pérdidas de recursos físicos e, históricamente, son pocos los ataques que duran más de un día. Sommer y Brown añaden que la mayoría de las veces no será posible que las víctimas puedan conocer la identidad del atacante. “No concuerdo (con las conclusiones de la OCDE)”, refuta Velázquez, de Mattica. “Obviamente si lo vemos desde el lado monetario, la banca es la más afectada y detrás de ella, las empresas. Nuestras estadísticas indican que 36% de los casos de ciberespionaje tienen que ver con el robo de secretos industriales y significan una pérdida para la empresa por fuga de información. Si vemos en probabilidad, entre ciberterrorismo y ataques como pérdidas financieras, este último sí es mucho mayor por ser más rentable.” Con todo, este hecho no minimiza la posibilidad de un ciberataque que desencadene una ciberguerra mundial. Entérese de lo que hacen la Cámara de Diputados y el Ejecutivo mexicano para hacer frente a este peligro www.bsecure.com.mx/reporteespecial/ciberguerra/

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50 LAS

EMPRESAS MÁS INNOVADORAS

2011

Las compañías que este año ocupan un lugar en el prestigiado listado de la innovación IT saben que hay que moverse rápido y en el camino correcto. Lo más importante para ellas: lograr ventajas competitivas que las coronen en el liderazgo Por Fabiola V. González informationweek.com.mx

Lugar

Empresa

Responsable del proyecto

Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life

Recibo único de pago

Flor Argumedo / Rubén Ibarra

Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa

Accival Algorithmic Trading

Luis Andrés Rodríguez Mena

Grupo Financiero Banorte

Banorte Móvil

Mario Adolfo Hernández

MAPFRE México

Básicamente MAPFRE, protección para todos

Luis Edgardo Sierra Carmona

Seglo Logistics

Sistema de Administración de Almacenes

Héctor López Rodríguez

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

SOA Para Aplicaciones Móviles

Ramón Guzmán Agíss

Quálitas Compañía de Seguros

Aplicación Q-Movil Siniestro Asegurado

Belzay J. Camacho Cantabrana

Banamex Tesorería & O&T ICG México

Treasury Anywhere

José María Zubiría Maqueo

Rubén Castillo Santistebe

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

Sistema Logístico Intermodal

Manpower MeCA

Estaciones Manpower

Salvador L. Aponte Escalante

NK Servicios

Buildbinder “The IMS for the Construction Industry”

Óscar Eduardo Núñez Elías

Movistar México

Plataforma SDP (Service Delivery Platform)

José María Rodas

Qualtia Alimentos

Q-Móvil

José Alejandro Mayorga Barrera

Iké Asistencia México

Asignación Inteligente de Servicios

Ricardo Cabrera Sánchez

PROSA

Sistema de Compensación Interredes

Álvaro Ontiveros Hernández

BBVA Bancomer

Cuenta Express

Sergio Salvador Sánchez

General Motors de México

Mercialincs - Proyección Demanda Partes

Michael Khan

Sistema Tecnológico de Monterrey

Capital Humano por Competencias

Luis Caraza Tirado

Universidad De La Salle Bajío

Computer´s Center Resources Manager

Edel María Espino Ledezma

IBOPE AGB México

Entrevistas Personales Asistidas por Computadora

Benjamín Ruiz Guillen

Agrana Fruit México

Agrana Service Management Roll Out

Gerardo García González

Banco Azteca Institución de Banca Multiple

Reinventando la Simplicidad en Banca Electrónica

Manuel González Palomo

GEUSA

Portal de Inteligencia Ejecutiva (PIE)

Víctor Rodríguez Medina

AXA Seguros

Centralización Operativa y de Servicios

Leann Bohner

Cablevisión

Automatización del manejo de Órdenes de Servicio

Federico Juárez Valdés

Universidad Latina

Sistema de Control y Administración Integral (SICAI)

Raúl Edgar Alvarado De Aquino

Patron Spirits México

Seguridad Virtual Simplemente Perfecta

Javier Del Moral Rondero

TUM Transportistas Unidos Mexicanos

Portal Web para Proveedores

Sergio Valtierra García

Adquira México

Plataforma de Teletrabajo

Benjamín E. Rebolledo del Río

Scania de México

Scania m@s

Fabio Souza

Homex

Gestor de Suministros BTOG

Víctor Ranfied López Sepúlveda

ABA Seguros

WebCome to abaseguros.com

Lloyd Anderson

Fuller Beauty Cosmetics de México

IT-ncrementando el Nivel de Servicio

Elia Lozano

Grupo MVS* Radio

Infraestructura para streaming audio/video masivo

Humberto Sánchez Clavijo

Volkswagen de México

Fábrica Digital

Héctor Pérez Castillo

Monsanto

Monsanto Proximity

Eduardo Delgadillo

ING Afore

BI ING

Teófilo Buzo Álvarez

Farmacias FarmaCon

Almacén Datos Cliente Frecuente

Juan Luis Medina Meléndrez

Centro Escolar Cedros

Tecnología Integrada Curriculum K12

David Berriolope

Henkel Capital

Marconi 1

Marianela García

Colegio Atid

Kindergardens, New Digital Learners

Christian Hernández Quiroz

Grupo Copamex

Servicio de correo en la Nube

Cesar Armando Olivas Flores

COPPEL

Comparación en Línea de Huellas Dactilares

José Antonio Saracho Angulo

DHL Express México

Visibilidad Pieza por Pieza (Piece Enablement)

Felipe A. Villegas Morán

Grupo Presidente

RSVP-Plus by Grupo Presidente

Juan Manuel Romero

Banco Compartamos

La Primera Nube Interna

Juan Antonio Rueda De León

Velas Resorts

Bodas Velas Resorts

Juan Ramón Celis

Grupo Cementos de Chihuahua

Continuidad del Negocio

Jesús Gómez Murga

Universidad Panamericana

Tecnología alineada al medio ambiente

Lorenzo Elguea Fernández

Crédito Familiar

Actualización Tecnológica

Masoud Ghajarzadeh

* Cifras en millones de pesos. En algunos casos, las cantidades son aproximadas

Proyecto ganador

InformationWeek México Julio, 2011

(1) Utilidad (2) No se maneja presupuesto IT, sino que se trabaja con base en proyectos justificables (3) Incluye Tecnología, Operación y Marketing

[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011] Puesto

Giro

Ventas anuales (2010)*

Presupuesto IT (2010)*

Inversión en el proyecto*

Número de Empleados 42,000 / 1,271

CIO / Subdirector de Desarrollo IT

Retail / Seguros y fianzas

$55,000 / $12,318

$4,290 / $200

$0.57 / $0.36

Director de Operaciones y Tecnología

Financiero

$95

$5.10

460

Subdirector de Desarrollo e Innovación de Canales Alternos

Financiero

$5.73

15,000

Director IT

Seguros y fianzas

$8,323.57

$165.43

$2.99 (3)

1,545

Director de Sistemas

Logística

$850

$25.50

$2.80

6,500

Subgerente de Sistemas

Servicios Portuarios

$1,872

$16

$0.18

937

Gerente de Servicios Web

Seguros y fianzas

$3,850

$33

$0.40

+4,000 30,474

Director Corporativo de Planeación Estratégica, Desarrollo Corporativo, Operaciones y Tecnología para América Latina

Financiero

$17,495 (1)

$3,628.21

$34

Gerente de Tecnología de la Información

Transporte

$860.49

$10.30

$2.84

885

CIO para América Latina

Servicios

$80

$0.1 (4)

1,300 (6)

Director General

Construcción

Vicepresidente de Red

Comunicaciones

$10.52

$0.11

$30.42

$15,000

$600

$60

2,800 8,000

Gerente IT

Agricultura

$4,000

$30.50

$10

Director de Tecnologías de la Información

Servicios

Director Ejecutivo de Sistemas

Servicios

$851.56

$172.15

342

Director General de Sistemas y Operaciones

Financiero

$100

$60

34,189

CIO para México

Automotriz

$23

12,000

Vicerrector de Tecnologías de Información

Educación

$10,000

$717

$8.40

+20,000

Directora de Tecnologías de Información

Educación

$262.70

$9.54

$0.50

1,750

CIO

Mercadotecnia y publicidad

$370

$10.48

$0.71

586

Director IT para México y América Latina

Alimentos

$0.25

500

Vicepresidente de Sistemas de Grupo Elektra

Financiero

$18,146

$3,500

$3.50

48,321

Director de Sistemas de Información

Alimentos

$8,500

$90

15,500

CIO

Seguros y fianzas

$25,500

$550

4,000

Director de Sistemas

Comunicaciones

$4,000

$120

$15

+2,600

Gerente de Soporte & Infraestructura en Informática, Redes y Telecomunicaciones (SIIRT)

Educación

$50

$1.50

200

Gerente Senior IT

Agricultura

$30

$15

1,200 1,200

Director de Sistemas

Transporte

$1,500

$20

$0.60

Gerente de Administración Tecnológica

Comunicaciones

$100

$10

$0.50

Director de Servicios

Automotriz

$700

$7.50

$0.30

152 19,000

Director Corporativo de Innovación y Sistemas

Construcción

CIO

Seguros y fianzas

Director IT

Retail

$19,700

$100

$5,600

$150

1,500

$3,649.83

$15.60

$3.84

7,460

CIO

Entretenimiento

$700

$10

747

Líder de Proyecto

Automotriz

$106,344.89

$494.35

$70.95

14,947 +600

Director IT para Latinoamérica Norte

Agricultura

$1,000

Director Ejecutivo de Tecnologías de Información

Financiero

Gerente de Desarrollo y Crecimiento

Farmacéutica

$1,000

$0 (2)

$0.10

1,045

Director de Innovación y Tecnología Educativa

Educación

Directora IT de Grupo México

Manufactura

Director IT

Educación

Director de Informática

Manufactura

CIO

Retail

CIO, Sistemas de Información y Tecnología

Transporte

Director IT

Turismo

CIO

Financiero

Director IT

Turismo

CIO

Manufactura

380

$5,700

$65

+1,300

300

$5,800

$25

$0.45

3,000

$45,288

$600

$10

70,000

$4,500

$15

4,000

$6.19

$0 (5)

3,000

$10,000

$350

11,000

$1,112

$0.25

1,675

$1,331.40

$62.50

$14

3,000

Director IT

Educación

$703.82

$25

$0.19

750

CIO

Financiero

$2,957

$260

$112.40

2,518

(4) Cantidad aproximada para la primera Estación con Software y Hardware (5) Sin inversión por parte de IT (6) Más 65,000 empleados temporales asignados informationweek.com.mx

nnovar. Se dice fácil, pero no lo es. Luego de once ediciones del ranking anual de Las 50 empresas más innovadoras, queda más que claro que las áreas IT de las compañías aquí reconocidas tienen cada vez más complicada la tarea de diferenciarse, de lograr una innovación del negocio apalancada con la tecnología. Con todo, anualmente la convocatoria de Netmedia Research para conformar este listado tiene una óptima respuesta. Las razones de la creciente complejidad son muchas y muy diversas: la apertura de los negocios y las comunicaciones, que ponen a competir en igualdad de circunstancias a empresas situadas en cualquier parte del mundo; la difícil situación económica, que afecta a las corporaciones sin importar su tamaño; las renovaciones a los modelos de negocio, que surgen, a su vez, de la necesidad de seguir sobreviviendo; la dinámica proveniente de la nueva fuerza de trabajo, cuyo uso de la tecnología de consumo trae nuevos retos al departamento IT; la creciente vulnerabilidad de la información, combinada con la necesidad de proveer a empleados, socios y clientes, de colaboración total y datos del negocio desde donde

sea y como sea… Y así se puede seguir con una larga lista de desafíos que no son menos importantes que la innovación. Tales circunstancias hacen aún más loable el logro de las compañías presentes en este listado, atentas a implementar iniciativas IT no sólo porque mantendrán la operación –o, peor aún, porque se trata de tecnologías de moda–, sino porque llevarán al negocio a nuevos niveles de competitividad, eficiencia, colaboración y agilidad. INICIATIVAS COMPLEJAS, IMPLEMENTACIONES ÁGILES La onceava edición del ranking de la innovación IT tiene todo tipo de implementaciones, pero hay una notoria carga de iniciativas de movilidad, Cloud Computing y reingeniería IT y de procesos. En muchos de los casos, se trata de implementaciones de gran envergadura pero no por eso las organizaciones IT se demoraron demasiado en su puesta en marcha, como lo muestra el hecho de que en 74% de los casos la implementación tomó menos de un año (ver Gráfica 1, “Agilidad ante todo”).

GRÁFICA 1: AGILIDAD, ANTE TODO

Tiempo de implementación del proyecto ganador 2011 Más de 12 meses

Menos de 3 meses

26%

Entre 9 y 12 meses

2010

32%

Entre 3 y 9 meses

38%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2011 del listado. Mayo, 2011.

InformationWeek México Julio, 2011

Más de 12 meses

14%

Entre 9 y 12 meses

30%

Menos de 3 meses

Entre 3 y 9 meses

54%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del listado. Mayo, 2010.

[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011] GRÁFICA 2: LO QUE CUESTA INNOVAR

Rangos de inversión de los proyectos ganadores 2011 Monto no disponible Más de $100 millones

2010

Monto no disponible $500,000 o menos

24%

Entre $25 millones y $100 millones 10%

Más de $100 millones

$500,000 o menos

22%

Entre $25 millones y $100 millones 4% Entre $5 millones y $25 millones

18%

Entre $5 millones y $25 millones

26%

Entre $500,000 y $5 millones

30%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2011 del listado. Mayo, 2011. Nota: cifras en pesos

Entre $500,000 y $5 millones

42%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del listado. Mayo, 2010. Nota: cifras en pesos

GRÁFICA 3: LA IDEA ES DE TODOS

Principal generador de ideas para el desarrollo de iniciativas IT innovadoras en la empresa 2011 Otro

2% Área de servicio al cliente 2% Oficina matriz 4% Staff de áreas de negocio 4% Consejo de Administración

Staff IT

2010

8% Equipo multidisciplinario

36%

Equipo multidisciplinario

46%

Staff IT 14% Equipo creado ex profeso para el proyecto 10%

Equipo creado ex profeso para el proyecto 8%

Director de Sistemas / CIO

Oficina matriz

14%

Director general / CEO

18%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2011 del listado. Mayo, 2011.

Director de Sistemas / CIO

22%

Director general / CEO

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del listado. Mayo, 2010. Nota: Las opciones “Staff de áreas de negocio”, “Área de servicio al cliente” y “Consejo de Administración” obtuvieron cero respuestas

informationweek.com.mx

Está, por ejemplo, la iniciativa “Recibo único de pago”, que presentaron en conjunto Controladora Comercial Mexicana y Seguros Monterrey New York Life, la cual se llevó a cabo en un tiempo de entre nueve y 12 meses. Ubicado en el primer sitio del ranking, dicho proyecto implicó la conformación de un estándar mexicano para el pago de servicios, creando un único modelo de negocio entre el prestador de servicios y el receptor del pago, con lo que ya no será necesario hacer desarrollos a la medida para comunicarse con cada prestador de servicios. Independientemente de las ventajas en materia de negocios que la iniciativa brinda a las dos empresas implicadas, se beneficiará también a las pequeñas y medianas empresas, que ahora podrán diversificar sus servicios con mayor facilidad que en el pasado, al contar con este estándar. Destaca entre las implementaciones más breves, con una de las menores inversiones, la de Quálitas Compañía de Seguros (lugar 7 del listado). En menos de tres meses y con apenas $400,000 pesos invertidos, la firma desarrolló un sistema libre de descarga para dispositivos móviles con el que los asegurados pueden solicitar diferentes servicios en línea desde el lugar de los hechos, mientras los agen-

tes tendrán al instante datos de la póliza asociada al evento, la ubicación exacta donde se genera cada solicitud y el número telefónico del solicitante. Las metas: optimizar el proceso de atención de siniestros reduciendo tiempos y costos, contar con información de valor para su análisis y, eventualmente, generar un impacto mercadológico en el segmento de los seguros y fianzas. Como ha sucedido en las anteriores ediciones del listado de Las 50 empresas más innovadoras, en la decisión de las iniciativas ganadoras no incide directamente un menor o mayor monto de inversión. Así pues, la mayoría de las compañías del ranking (54%, para ser exactos) invirtió $5 millones de pesos o menos en el proyecto IT presentado en este informe (ver Gráfica 2, “Lo que cuesta innovar”). EL CEO CO-PROTAGONIZA LA ESCENA La diversificación de los roles que toman como propia la tarea de generar ideas para el desarrollo de iniciativas IT innovadoras es consistente. Si bien en años anteriores la labor recaía mayoritariamente en el CIO, en cada edición de Las 50 empresas más innovadoras se nota un crecimiento de aportación de equipos multidisciplinarios

GRÁFICA 4: LOS MOTIVOS PARA INNOVAR

Factor crítico que llevó a las empresas ganadoras a innovar 2011 Otro Orden de la dirección general

14%

2010 Creación de una ventaja competitiva 34%

2% Necesidad urgente de la empresa 4% Necesidad de reducir costos 4% Plan de mitigación del riesgo

Alineación de estrategias / centralización 4%

2% Plan de mitigación del riesgo 4% Orden de la dirección general

Necesidad urgente de la empresa Necesidad de reducir costos

Creación de una ventaja competitiva 36%

Oportunidad de aumentar la participación de mercado 4%

Oportunidad de aumentar la participación de mercado 6% Requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación 28% Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2011 del listado. Mayo, 2011.

InformationWeek México Julio, 2011

Requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación 40% Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del listado. Mayo, 2010. Nota: La opción “Alineación de estrategias / centralización” no figuró en la encuesta de 2010

al grado de que, desde 2010, este grupo es el de mayor porcentaje (ver Gráfica 3, “La idea es de todos”). De 2010 al presente año, destaca el hecho de que la posición que ocupa el director de Sistemas en esta labor cayó del segundo al tercer sitio, mientras que el CEO como generador de innovación subió del quinto al segundo escalón. ¿A qué se debe el interés del CEO? Muy probablemente la respuesta a esta interrogante va de la mano con los principales motivos para innovar que registran las compañías. El principal factor crítico que llevó a los 50 participantes del ranking a innovar no es más –como en 2010– el requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación, sino la creación de una ventaja competitiva (ver Gráfica 4, “Los motivos para innovar”). Fue ese el impulsor prioritario de MAPFRE México (ubicado en el lugar 4 del listado), que implementó la iniciativa “Básicamente MAPFRE, protección para todos” para extender sus servicios a nuevos segmentos, anteriormente no considerados, mediante la incorporación de canales

de venta apoyados en las redes sociales, la movilidad, la autogeneración de portales y el Web 2.0. Crear una ventaja competitiva también fue lo que movió a PROSA (en la posición número 15 del listado) a implementar un nuevo sistema web de consulta de cifras como resultado de la compensación monetaria y de generación de reportes operativos, para emisores de tarjetas e interredes. Los casos relatados por las empresas participantes en el ejercicio de 2011 representan, sin duda, una evolución, tanto en la forma de abordar la implementación de tecnología innovadora como en los motivos que la impulsan y en el perfil de sus protagonistas. Ello marca el inicio de una nueva era del ranking de Las 50 empresas más innovadoras que en esta edición inicia su segunda década. Aún hay retos que se repiten, como el de la gestión del cambio y la alineación de procesos, marcados como los dos mayores desafíos, históricamente repetidos, con que se encuentra el área IT al implementar los nuevos proyectos IT. Vendrá su superación, sobre todo con la llegada de

GRÁFICA 5: LA DIFÍCIL GESTIÓN DEL CAMBIO

Principales retos durante la puesta en marcha del proyecto Administración del cambio Alineación de procesos Alineación con los objetivos de negocio Conocimiento IT de los responsables de áreas de negocio Falta de personal calificado para implementar la innovación Justificación de la inversión Presupuesto limitado Conocimiento del negocio por parte del personal IT Otros

80% 76% 52% 60% 34% 40% 26% 12% 20% 14% 16% 12% 14% 18% 10% 10% 26% 26%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de las ediciones 2011 (Mayo, 2011) y 2010 (Mayo, 2010) del listado. Nota: se permitieron respuestas múltiples

InformationWeek México Julio, 2011

2011 2010

[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011] POR NÚMERO DE EMPLEADOS

nuevas generaciones de fuerza de trabajo más habituadas a la flexibilidad, y vendrán también nuevos retos por vencer. Porque, como se dijo al inicio, la innovación no es cosa fácil. Enhorabuena a los que, a pesar de las complicaciones, han aportado innovación al negocio a través de las IT.

Lugar

Empresa

COPPEL

Banco Azteca Institución de Banca Multiple

1 16 8

Número de empleados 70,000 48,321

Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life

42,000 / 1,271 34,189

BBVA Bancomer

30,474

Banamex Tesorería & O&T ICG México

Sistema Tecnológico de Monterrey

METODOLOGÍA

Homex

19,000

GEUSA

15,500

La convocatoria para postular iniciativas para el listado de Las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México, en su onceava edición, estuvo abierta durante tres meses (concluyendo el 9 de mayo pasado).

Grupo Financiero Banorte

15,000

Volkswagen de México

14,947

General Motors de México

12,000

Banco Compartamos

11,000

Qualtia Alimentos

8,000

Fuller Beauty Cosmetics de México

7,460

Como cada año, los registros se realizaron en línea, respondiendo a un cuestionario elaborado por Netmedia Research y la prestigiada firma Ernst&Young, el cual se encuentra en el sitio www.las50innovadoras.com.mx. Este año se recibieron 95 proyectos de la iniciativa privada. La difusión de la convocatoria se hizo a través de la publicación InformationWeek México y los sitios de noticias www.Netmedia.info y www.Informationweek.com.mx, así como los eNewsletters que semanalmente envía la casa editorial Netmedia a su base de suscriptores.

Seglo Logistics

Quálitas Compañía de Seguros

+20,000

6,500 +4,000

AXA Seguros

4,000

DHL Express México

4,000

Grupo Cementos de Chihuahua

3,000

Grupo Copamex

3,000

Grupo Presidente

3,000

Movistar México

Cablevisión

2,800 +2,600

Crédito Familiar

2,518

Para garantizar la objetividad de este informe, no se permitió la participación de proyectos de empresas de la industria IT o cuyo giro de servicios se asocie con la tecnología, creados con un fin comercial en lugar de para uso interno de la compañía.

Universidad De La Salle Bajío

1,750

Velas Resorts

1,675

MAPFRE México

1,545

Para que un proyecto fuera seleccionado, debió coincidir con la definición de innovación establecida por los editores de InformationWeek México, Netmedia Research y Ernst&Young: “La innovación debe interpretarse como la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y vanguardista de las tecnologías de información, que se refleja en beneficios claros y cuantificables para la empresa”. La selección de los proyectos ganadores se basó principalmente en el análisis de su objetivo y enfoque, así como su congruencia con los resultados obtenidos y el impacto alcanzado tanto al interior como al exterior de la compañía. Asimismo, a través de la asignación de un valor absoluto, se calificó la habilidad para superar los retos a los que se enfrentó la organización durante el desarrollo e implementación del proyecto, la orientación hacia la innovación como parte fundamental de su estrategia y los factores críticos para la selección, aprobación y puesta en marcha de la iniciativa postulada.

4 32

ABA Seguros

Manpower MeCA

1,500

Henkel Capital

Patron Spirits México

1,200

TUM Transportistas Unidos Mexicanos

1,200

Farmacias FarmaCon

1,045

1,300 (1) +1,300

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

937

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

885

Universidad Panamericana

750

Grupo MVS* Radio

Monsanto

747 +600

IBOPE AGB México

586

Agrana Fruit México

500

2 39

Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa

460

Centro Escolar Cedros

380

PROSA

342

Colegio Atid

300

Universidad Latina

200

Scania de México

152

Adquira México

NK Servicios

Iké Asistencia México

ING Afore

(1) Más 65,000 empleados temporales asignados

informationweek.com.mx

[INNOVADORA 18: SISTEMA TECNOLÓGICO DE MONTERREY] PROYECTO: CAPITAL HUMANO POR COMPETENCIAS

Profesores 3.0 para alumnos 2.0 La empresa sabe que profesores dedicados a formar “nativos digitales” no pueden emplear métodos antiguos de enseñanza

ace un par de décadas ir a la escuela significaba sentarse en un pupitre por ocho horas o más, y escuchar al profesor impartir su clase con absoluto conocimiento; erudito y conocedor de cada ápice de información relacionada con su área de enseñanza. Pero la llegada de la tecnología e internet cambió para siempre el sistema unilateral (maestro-alumno) de la educación y creó –a pesar de muchos– un nuevo sistema educativo multicanal (alumnos-maestro-alumnos). El Sistema Tecnológico de Monterrey comprendió que hoy profesores dedicados a formar “nativos digitales” deben enseñar bajo un esquema de capacitación y crecimiento constante para mantener la evolución social, pero más importante aún, la tecnológica. EL CAMBIO NO FUE FÁCIL, PERO VALIÓ LA PENA La iniciativa “Capital humano por competencias” es un sistema multiplataforma, interconectado entre campus, sedes y oficinas internacionales, para entregar y dar seguimiento a procesos de capacitación, gestión del desempeño y planes de carrera de profesores y personal de apoyo. Con $8.4 millones de pesos de inversión y un tiempo de implementación menor a un año, el sistema reemplazó el uso de dos plataformas independientes no comunicadas entre sí (la que soportaba el proceso de gestión del desempeño y la del proceso de capacitación). Luis Caraza Tirado, vicerrector IT del Sistema Tecnológico de Monterrey, explicó en el cuestionario de registro al listado que el objetivo fue “crear una sola plataforma que los integra desde una perspectiva de competencias y que adicionalmente soporta otros procesos”, como los de gestión del desempeño y capacitación, aprendizaje online, expediente individual y planes de carrera. El proyecto impacta de manera directa a los 21,000 profesores, empleados y directivos del Tecnológico de Monterrey, distribuidos en 50 campus, sedes nacionales y oficinas internacionales. Caraza reconoció que el desarrollo e implementación de la iniciativa no fue sencillo, pues el modelo de gestión

InformationWeek México Julio, 2011

del capital humano por competencias del TEC cuenta con ocho competencias institucionales y 13 funcionales, cada una de ellas definida y con descriptores conductuales a siete niveles de desarrollo. Mediante este “diccionario de competencias” se crearon perfiles y mecanismos de evaluación por puesto, alcance, objetivos y metas, mismos que fueron contrastados por un Índice Predictivo de Competencia (IPC) para obtener las brechas de competencia de cada empleado, con base en el nivel de desarrollo requerido para el puesto. “El identificar las brechas de competencia de cada empleado permitió retroalimentarlo y rediseñar el sistema de capacitación hacia aquellas competencias de mayor impacto en el crecimiento del personal”, explicó Caraza. Además de ello, el sistema les da la oportunidad de accesar a la oferta de cursos y programas de formación en línea “para desarrollar competencias institucionales, funcionales y técnicas”. Como siempre, el desafío principal del área IT –más allá del cambio cultural de los empleados– fue la integración de toda esta información para que, independientemente del tipo de archivo o formato, fuera comprensible y accesible para todos los usuarios. Hoy, gracias al sistema de capital humano por competencias el usuario consulta, a través de una sola autenticación (no tres), múltiples documentos y plataformas, y crea objetivos de competencia de forma automática con base en su perfil. El departamento de Recursos Humanos, por su parte, mantiene actualizados los perfiles de todos los empleados, sin importar su ubicación; genera reportes o casos especiales y asigna cursos de capacitación de forma automática. “Hemos logrado reducir 70% de las llamadas de soporte a nuestra oficina central y estimamos que la plataforma integrada ha minimizado el tiempo asignado por los usuarios finales y administradores de 60% a 80%, entregando una ventaja competitiva única para la institución”, señaló Caraza. —Carlos Fernández de Lara

INNOVANDO PARA QUE SU EMPRESA, SEA UN NEGOCIO GESTIONADO EFICAZ E INTELIGENTEMENTE… SAP FELICITA A LAS EMPRESAS DESTACADAS POR SU INNOVACIÓN, POSICIONÁNDOLAS ASÍ COMO LÍDERES EN SU RAMO…. ES UN PRIVILEGIO FORMAR PARTE DE SU HISTORIA… ¡FELICIDADES!

[INNOVADORA 9: FERROCARRIL Y TERMINAL DEL VALLE DE MÉXICO] PROYECTO: SISTEMA LOGÍSTICO INTERMODAL

En la vía correcta Quien piense que los trenes son cosa del pasado, por favor siga leyendo. Ferrovalle demuestra que la agilidad y automatización son compatibles con este “pesado” medio de transporte

errovalle es un consorcio conformado por las tres principales concesionarias de transporte de carga del país (Kansas City Southern de México, Ferromex y Ferrosur) y la SCT. Ubicado al norte de la Ciudad de México y al sur de Tlalnepantla, en su enorme patio se ofrecen servicios ferroviarios de terminal, interconexión y multimodales. Su principal actividad es reordenar el tráfico procedente de los ferrocarriles convergentes en el valle de México a través de su patio de clasificación, la terminal más importante del sistema ferroviario del país. “Por eso podemos decir: somos el corazón del sistema ferroviario”, afirman sus ejecutivos. A dos años de su llegada como director general, Isaac Franklin ha puesto un gran énfasis en la automatización de procesos de negocio y en la modernización de las instalaciones de Ferrovalle. El proyecto Sistema Logístico Intermodal (SLI), por el cual Ferrovalle forma parte de Las 50 empresas más innovadoras, fue desarrollado por personal propio en un tiempo récord.

Isaac Franklin, director general de Ferrovalle

InformationWeek México Julio, 2011

Con una inversión de poco menos de $3 millones de pesos, el retorno de inversión (ROI, por sus siglas en inglés) ya está a la vista: 32% de aumento de ingresos en Maniobras en 2010 contra el año anterior; 36% de incremento de ingresos en Almacenajes en el mismo período; 51% más ingresos en Bodega de Previos, y 39.6% de crecimiento de ingresos globales en 2010, contra 2009. “Con la automatización de los procesos y la reducción de tiempos de captura –proyecto de Wi-Fi en patios más software que corre en línea en iPads y tabletas Intel–, los verificadores pueden atender el aumento de operaciones así como la creación de nuevos negocios. Un ejemplo de esto último es la apertura, en 2010, de una bodega que consolida, despacha y almacena mercancía de importación y exportación. Asimismo, cabe mencionar que los tiempos de captura para el ingreso y salida de contenedores se redujo en 44% (de 2.30 a 1.30 minutos) con el agrado del cliente, ya que la cola de espera de los tractocamiones que llevan los contenedores bajó notoriamente. “Además, se ha fortalecido el servicio, pues el cliente final puede ver su información operativa en línea y llevar la trazabilidad de la misma”, afirma Rubén Castillo Santistebe, gerente de Tecnología de Información de Ferrovalle. El SLI incluyó varios elementos: la implantación de una red Wi-Fi bajo tecnología de punta, disminuyendo el número de antenas instaladas y abarcando patios de más de 40 hectáreas con 12 puntos de acceso; la liberación de software operable en tabletas portátiles de uso

[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011] rudo (Intel, Windows 7 y iPad 2), bajo plataforma cliente servidor y web, para operar en los navegadores principales del mercado, e información vía web en tiempo real, que puede consultar el cliente final, evento por evento, de toda la logística operativa e información financiera a través de sus estados de cuenta. Asimismo, se construyó un módulo del SLI parametrizable de transferencia de información vía intercambio electrónico de datos (EDI), fundamentado en estándares internacionales. Mediante este formato, la información logística evento por evento se transmite a los clientes finales en tiempo real y de acuerdo con sus necesidades de procedimientos e información. Así se elimina la dependencia con empresas estadounidenses tipo VAN (de Value Add Network) y los altos costos de las mismas. “Movemos alrededor de 70 millones de toneladas por año, más de 1 millón de carros y 60 trenes diarios. Todos los coches nuevos y el grano para producir ocho de cada 10 tortillas que se comen en México llegan por ferrocarril. Y en la terminal intermodal se recibe carga de los principales puertos y fronteras”, especifica Franklin, quien agrega que el año pasado Ferrovalle manejó 270,000 contenedores. “Queremos mostrarle a la industria que los ferrocarriles no son tan lentos y atrasados; de Porfirio para acá han pasado muchas cosas,” asegura Franklin. Su meta es que la participación del ferrocarril de carga sea similar a la de Canadá, donde representa 60% del total. Franklin considera que al menos se puede aspirar a 40%, dependiendo del tipo de carga. Y en ese sentido, todo parece indicar que se están dando los pasos adecuados, ya que la participación era de alrededor de 13% en 1995, y hoy es de 27%. Gracias a la transformación IT, en los últimos dos años Ferrovalle ha crecido al doble. —Mónica Mistretta

POR VENTAS ANUALES VS INVERSIÓN EN EL PROYECTO Lugar 35 1

Empresa Volkswagen de México Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life

Ventas Anuales (2010)*

Inversión en el proyecto*

$106,344.89

$70.95

$55,000 / $12,318

$0.57 / $0.36

COPPEL

$45,288

$10

AXA Seguros

$25,500

Homex

$19,700

Banco Azteca Institución de Banca Multiple

$18,146

$3.50

$17,495 (1)

$34

Movistar México

$15,000

$60

Banco Compartamos

$10,000

Sistema Tecnológico de Monterrey

$10,000

$8.40

GEUSA

Banamex Tesorería & O&T ICG México

$8,500

MAPFRE México

$8,323.57

$ 2.99 (2)

Grupo Copamex

$5,800

$0.45

Henkel Capital

$5,700

ABA Seguros

$5,600

DHL Express México

$4,500

$15

Cablevisión

$4,000

$15

Qualtia Alimentos

$4,000

$10

Quálitas Compañía de Seguros

$3,850

$0.40

7 33

Fuller Beauty Cosmetics de México

$3,649.83

$3.84

Crédito Familiar

$2,957

$112.40

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

$1,872

$0.18

TUM Transportistas Unidos Mexicanos

$1,500

$0.60

Grupo Cementos de Chihuahua

$1,331.40

$14

Velas Resorts

$1,112

$0.25

Farmacias FarmaCon

$1,000

$0.10

Monsanto

$1,000

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

$860.49

$2.84

PROSA

$851.56

$850

$2.80

$703.82

$0.19

9 15 5

Seglo Logistics

Universidad Panamericana

Grupo MVS* Radio

$700

Scania de México

$700

$0.30

IBOPE AGB México

Universidad De La Salle Bajío

Adquira México

Universidad Latina

NK Servicios

$370

$0.71

$262.70

$0.50

$100

$0.50

$50

$1.50

$10.52

$30.42

Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa

$5.10

Agrana Fruit México

$0.25

BBVA Bancomer

$60

Centro Escolar Cedros

Colegio Atid

General Motors de México

$23

$5.73

Grupo Financiero Banorte

Grupo Presidente

Iké Asistencia México

ING Afore

Manpower MeCA

$0.1

Patron Spirits México

$15

* Cifras en millones de pesos. En algunos casos, las cantidades son aproximadas (1) Utilidad, 2010 (3) Cantidad aproximada para la primera Estación con Software y Hardware (2) Incluye Tecnología, Operación y Marketing (4) Sin inversión por parte de IT

informationweek.com.mx

[INNOVADORA 14: IKÉ ASISTENCIA MÉXICO] PROYECTO: ASIGNACIÓN INTELIGENTE DE SERVICIOS

Inteligencia para la solución de siniestros La iniciativa integra GPS y GIS, un portal para publicar y atender expedientes, plataforma móvil de consulta y un modelo matemático para asignación de unidades

ké Asistencia México es una empresa mexicana perteneciente a Grupo Empresarial Iké, firma dedicada a los servicios de asistencia. Sólo en México atiende más de 35,000 incidentes viales al mes, los cuales contribuyen con más de la mitad de los ingresos de la organización a nivel global. Con el objetivo de crear una ventaja competitiva, aumentar la eficiencia de sus procesos y reducir costos, la firma se adentró en una compleja misión: conformar una arquitectura IT flexible, segura y escalable (la cual se basa en SOA) que le permitiera reducir tiempos de atención de siniestros y liberar nuevos productos y servicios de forma más eficiente. El resultado es una arquitectura única en su mercado, que integra sistemas GPS y GIS; un portal para la publicación y atención de expedientes online; una solución móvil para la consulta de expedientes vía smartphones; herramientas personalizadas para la localización, asignación, monitoreo y análisis de grúas y ambulancias, y un modelo LOS PILARES DE LA INICITIVA

La Asignación Inteligente de Servicios que dio a Iké Asistencia México el lugar 14 en el ranking de Las 50 empresas más innovadoras integra tres soluciones IT, a saber:

Solución móvil para consulta de expedientes en línea. Vía

smartphones y servicios Web, los proveedores de asistencia vial consultan y actualizan expedientes y datos del vehículo involucrado y de la averiguación (que recibe directamente el sistema central de Iké Asistencia)

Portal para publicación y atención de expedientes. En

él se sustenta el proceso de asignación de expedientes. Los proveedores accesan mediante una cuenta al portal y atienden los servicios, previa evaluación de factibilidad

Solución GPS Integral. Sistemas de información geográfica y de posicionamiento, así como algoritmos matemáticos, que permiten controlar los procesos de localización, asignación, monitoreo y análisis de expedientes y unidades, logrando incluso mejorar estrategias de logística al inferir las probabilidades de incidentes en áreas determinadas 38

InformationWeek México Julio, 2011

matemático basado en procesos estocásticos para fortalecer las políticas de asignación de dichas unidades. ¡Y toda la tecnología empleada es 100% mexicana! UN CAMBIO RADICAL Antes de esta innovadora implementación, las unidades se asignaban fundamentalmente de forma manual: es decir, el agente del call center buscaba la mejor alternativa para atender el incidente y, de ser necesario, establecía comunicación telefónica con el proveedor de asistencia legal para darle los datos del expediente y que éste pudiera reconocer el incidente y elaborar la averiguación. Hoy todo es distinto: las unidades se asignan por publicación (esto es, el agente publica un expediente del incidente que consultan los proveedores, vía dispositivos móviles, haciéndose cargo el que se encuentre más posibilitado para ello) o bien por asignación inteligente (la cual, basada en sistemas GPS y GIS, emplea algoritmos para localizar y asignar unidades de acuerdo con su ubicación y las políticas corporativas de servicio). La iniciativa requirió una inversión millonaria, la participación de un equipo multidisciplinario y 14 meses de implantación. El esfuerzo ya está rindiendo frutos: la firma redujo sus costos y aumentó su eficiencia operativa, al tiempo que creó una ventaja competitiva al reducir los errores en la identificación de siniestros, optimizar gastos operativos y lograr mayor control en áreas como localización, asignación y contacto con las unidades de servicio. Además, el hecho de ser una arquitectura orientada a servicios, brinda a Iké la flexibilidad e interoperabilidad necesarias para interactuar con otros sistemas, pudiendo soportar eventuales cambios estratégicos y/o de su modelo de negocios. Con esta nueva infraestructura, el grupo empresarial tiene incluso la posibilidad de ofrecer, a mediano plazo, servicios de localización, tráfico, monitoreo y asignación inteligente en un esquema B2B o de virtualización, lo que abrirá las puertas a nuevos mercados. —Fabiola V. González

POR GIRO Lugar

Empresa

Giro

Monsanto

Agricultura

Patron Spirits México

Agricultura

Qualtia Alimentos

Agricultura

Agrana Fruit México

Alimentos

GEUSA

Alimentos

General Motors de México

Automotriz

Scania de México

Automotriz

Volkswagen de México

Automotriz

Adquira México

Comunicaciones

Cablevisión

Comunicaciones

Movistar México

Comunicaciones

Homex

Construcción

NK Servicios

Construcción

Centro Escolar Cedros

Educación

Colegio Atid

Educación

Sistema Tecnológico de Monterrey

Educación

Universidad De La Salle Bajío

Educación

Universidad Latina

Educación

Universidad Panamericana

Educación

Grupo MVS* Radio

Entretenimiento

Farmacias FarmaCon

Farmacéutica

Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa

Financiero

Banamex Tesorería & O&T ICG México

Financiero

Banco Azteca Institución de Banca Multiple

Financiero

Banco Compartamos

Financiero

BBVA Bancomer

Financiero

Crédito Familiar

Financiero

3 37 5 48

Grupo Financiero Banorte

Financiero

ING Afore

Financiero

Seglo Logistics

Logística

Grupo Cementos de Chihuahua

Manufactura

Grupo Copamex

Manufactura

Henkel Capital

Manufactura

IBOPE AGB México

Mercadotecnia y publicidad

COPPEL

Retail

Fuller Beauty Cosmetics de México

Retail

1 32 24 4 7 14

Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life

Retail / Seguros y fianzas

ABA Seguros

Seguros y fianzas

AXA Seguros

Seguros y fianzas

MAPFRE México

Seguros y fianzas

Quálitas Compañía de Seguros

Seguros y fianzas

Iké Asistencia México

Servicios

Manpower MeCA

Servicios

PROSA

Servicios

6 44 9 28

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

Servicios Portuarios

DHL Express México

Transporte

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

Transporte

TUM Transportistas Unidos Mexicanos

Transporte

Grupo Presidente

Turismo

Velas Resorts

Turismo

InformationWeek México Julio, 2011

[INNOVADORA 32: ABA SEGUROS] PROYECTO: WEBCOME TO ABASEGUROS.COM

Ciudad virtual para crecer las ventas Con el relanzamiento de su sitio, ABA logró que más clientes se acerquen a la empresa

on una inversión de $6 millones de pesos, ABA Seguros evolucionó su página en internet recreando una ciudad virtual con el fin de dar a conocer sus productos, simplificar su navegación y facilitar casos en los que el cliente contrate sus seguros sin necesidad de desplazarse físicamente hasta donde haya un representante. Al potenciar las tecnologías Enterprise 2.0, la firma del sector de seguros y fianzas integró a su portal características interactivas por medio de un contact center, con el cual los clientes pueden resolver dudas, recibir cotizaciones y mandar comentarios o sugerencias directamente en el sitio y a través de las redes sociales, como Facebook, Twitter y YouTube. Las aplicaciones web con las que ha evolucionado el nuevo portal le permiten al cliente monitorear el avance en la reparación de su vehículo y revisar en un mapa las estadísticas de robo de autos, casa y empresa que la compañía tiene registrados. Con la implementación de esta iniciativa, ABA Seguros busca duplicar las ventas de seguros por internet, al mejorar la experiencia de usuario optimizando los tiempos de respuesta en las transacciones. Como parte de su estrategia de eMarketing, la firma también está preparando una versión y aplicaciones dirigidas a usuarios que gozan de una conexión a la red desde un dispositivo móvil. Los beneficios del proyecto “WebCome to abaseguros.com” ya se palpan: la empresa ha notado un aumento en la satisfacción del cliente, creó una ventaja competitiva penetrando en nuevos mercados, registra 85% de visitas únicas al sitio y emite 50 pólizas de seguro al mes desde www.abaseguros.com. —Beatriz Árias

POR PRESUPUESTO IT Lugar

Empresa

Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life

Banamex Tesorería & O&T ICG México

Presupuesto IT (2010) * $4,290 / $200 $3,628.21

Banco Azteca Institución de Banca Multiple

Sistema Tecnológico de Monterrey

$717

COPPEL

$600

Movistar México

$600

AXA Seguros

Volkswagen de México

Banco Compartamos

Crédito Familiar

PROSA

$172.15

MAPFRE México

$165.43

$3,500

$550 $494.35 $350 $260

ABA Seguros

$150

Cablevisión

$120

BBVA Bancomer

$100

Homex

$100

2 23

Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa

$95

GEUSA

$90 $80

Manpower MeCA

Henkel Capital

Grupo Cementos de Chihuahua

7 13 27 5

Quálitas Compañía de Seguros Qualtia Alimentos Patron Spirits México Seglo Logistics

$65 $62.50 $33 $30.50 $30 $25.50

Grupo Copamex

$25

Universidad Panamericana

$25

TUM Transportistas Unidos Mexicanos

$20

28 6 33

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz Fuller Beauty Cosmetics de México

$16 $15.60

DHL Express México

$15

IBOPE AGB México

$10.48

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

$10.30

9 29

Adquira México

$10

Grupo MVS* Radio

$10

Universidad De La Salle Bajío

Velas Resorts

Scania de México

$7.50

Grupo Presidente

$6.19

Centro Escolar Cedros

Colegio Atid

Universidad Latina

NK Servicios

$0.11

Farmacias FarmaCon

$0 (1)

Agrana Fruit México

General Motors de México

Grupo Financiero Banorte

Iké Asistencia México

ING Afore

Monsanto

* Cifras en millones de pesos. En algunos casos, las cantidades son aproximadas (1) No se maneja presupuesto IT, sino que se trabaja con base en proyectos justificables

InformationWeek México Julio, 2011

$9.54 $8

[INNOVADORA 3: GRUPO FINANCIERO BANORTE] PROYECTO: BANORTE MÓVIL

El banco fuerte del México Móvil Banorte tiene claro que es mejor llevar el banco al cliente, que el cliente al banco

anorte invirtió casi $6 millones de pesos en la materialización de su iniciativa, “Banorte Móvil”, la cual consistió en la construcción de una plataforma de banca móvil con la intención de llevar los servicios de las sucursales a un mercado potencial de 90 millones de usuarios de telefonía celular que existen en México. Pese a ser una cifra por demás atractiva, apenas 65% de dicho universo está bancarizado. Para evitar perder la menor porción del mercado, la institución financiera desarrolló dicha solución de modo que pudiera ser operada prácticamente desde cualquier dispositivo móvil con acceso a internet. El sistema de banca móvil se accesa lo mismo desde un móvil de gama baja que desde smartphones, así sea Blackberry o iPhone, Android o Windows Phone. Es posible descargar la aplicación gratuitamente desde las distintas tiendas de aplicaciones de las diversas plataformas. El proyecto fue desarrollado en la Dirección Ejecutiva de Canales Alternos de Banorte, a través de un grupo de trabajo multidisciplinario que conjuntó el involucramiento y colaboración de los equipos de e-banking e Innovación, Desarrollo, Infraestructura, Seguridad Informática, Soporte, Banca en línea, Portal, Mercadotecnia, Relaciones Públicas, Normatividad, el departamento jurídico, Telemarketing, Sucursales, Capacitación, Comunicación Institucional y Operaciones, así como el equipo de Desarrollo e Implementación de Veritran, el proveedor tecnológico con quien se llevó a cabo la iniciativa. El tiempo de investigación, desarrollo e implementación fue de tan solo tres meses, con lo que, dada la complejidad del proyecto, se estima una inversión de 15,600 horas-hombre. TODO BIEN CALCULADO Uno de los mayores temores de los usuarios de banca por medios alternos es la seguridad. Banorte lo sabe, de ahí que para operar el servicio es necesario el uso del token

[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011] POR ORDEN ALFABÉTICO

de seguridad. Además, los usuarios reciben un correo electrónico como comprobante de cada operación. “La iniciativa Banorte Móvil está diseñada de forma que sus usuarios realicen las operaciones bancarias en un máximo de cinco pasos, además de que está disponible las 24 horas del día, con restricciones de seguridad en horarios nocturnos para algunas operaciones”, señaló Héctor Ábrego Pérez, director general adjunto de Canales Electrónicos de Banorte, en el cuestionario con el cual participó para hacerse de un lugar en el ranking de Las 50 empresas más innovadoras. El cliente objetivo que Banorte buscó en un inicio para arrancar los servicios móviles fueron los de banca electrónica, los cuales ya han perdido el miedo al uso del dinero electrónico y han aprendido cómo opera este tipo de banca. Por otro lado, la aplicación puede ser instalada en prácticamente cualquier celular gracias a que está basada en Java, lo cual ayudó a minimizar el costo por transacción, obtener una alta velocidad de respuesta y proveer una interfaz de usuario uniforme y amigable. “Para este servicio se implementó una arquitectura modular en capas que es independiente del operador telefónico, es escalable, configurable y utiliza mensajería propietaria, así como web services para explotar los servicios de banca electrónica ya implementados”, explicó Ábrego. De acuerdo con la organización, el principal motivador de la puesta en marcha de este proyecto fue la oportunidad de aumentar la participación de mercado, y las cifras hablan por sí solas si de mostrar el crecimiento de la base de usuarios móviles se trata: durante 2010, el objetivo era reunir 10,000 clientes nuevos, usuarios todos de banca por internet, para sumarlos a los 13,000 clientes que realizan transacciones de forma combinada a través de su celular y la PC. El resultado fue muy superior a las expectativas: 37,000 nuevos clientes, quienes realizan de forma recurrente transacciones a través de Banorte Móvil. No es gratuito que esta iniciativa, que dio a la institución el tercer sitio en el listado de la innovación IT por excelencia que publica InformationWeek México, ya haya sido reconocida por su carácter innovador. En marzo pasado, Banorte obtuvo el E-commerce Award LATAM de parte del Instituto Latinoamericano del Comercio Electrónico (ILCE). —Efraín Ocampo

Lugar

Empresa

Giro

ABA Seguros

Seguros y fianzas

Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa

Financiero

Adquira México

Comunicaciones

Agrana Fruit México

Alimentos

AXA Seguros

Seguros y fianzas

Banamex Tesorería & O&T ICG México

Financiero

Banco Azteca Institución de Banca Multiple

Financiero

Banco Compartamos

Financiero

BBVA Bancomer

Financiero

Cablevisión

Comunicaciones

Centro Escolar Cedros

Educación

Colegio Atid

Educación

32 2

Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life Retail / Seguros y fianzas

COPPEL

Retail

Crédito Familiar

Financiero

DHL Express México

Transporte

Farmacias FarmaCon

Farmacéutica

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

Transporte

Fuller Beauty Cosmetics de México

Retail

General Motors de México

Automotriz

GEUSA

Alimentos

Grupo Cementos de Chihuahua

Manufactura

Grupo Copamex

Manufactura

Grupo Financiero Banorte

Financiero

Grupo MVS* Radio

Entretenimiento

Grupo Presidente

Turismo

Henkel Capital

Manufactura

Homex

Construcción

IBOPE AGB México

Mercadotecnia y publicidad

Iké Asistencia México

Servicios

ING Afore

Financiero

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

Servicios Portuarios

Manpower MeCA

Servicios

MAPFRE México

Seguros y fianzas

Monsanto

Agricultura

Movistar México

Comunicaciones

NK Servicios

Construcción

Patron Spirits México

Agricultura

PROSA

Servicios

Quálitas Compañía de Seguros

Seguros y fianzas

Qualtia Alimentos

Agricultura

Scania de México

Automotriz

Seglo Logistics

Logística

Sistema Tecnológico de Monterrey

Educación

TUM Transportistas Unidos Mexicanos

Transporte

Universidad De La Salle Bajío

Educación

Universidad Latina

Educación

Universidad Panamericana

Educación

Velas Resorts

Turismo

Volkswagen de México

Automotriz

informationweek.com.mx

[LA ENTREVISTA] JIM HAGEMANN, CO-CEO DE SAP:

“

iempre estoy listo. La industria IT necesita estar siempre lista”. Esa fue la respuesta de Jim Hagemann, co-CEO de SAP, a la pregunta de rutina: “¿Está listo?”, antes de empezar la entrevista exclusiva concedida a InformationWeek México durante su última visita. Lo que sigue son los pensamientos de Hagemann sobre Cloud Computing, software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés), los grandes planes para HANA –con 11 aplicaciones desde ahora hasta 2012–, la analítica y SAP CRM sobre demanda.

Tim Jellison, ejecutivo senior de Accenture, cree que la Nube está empujando a las compañías a salir del surco de siempre donde se sienten tan cómodas. Y es que en el pasado lo que se vendía eran productos ‘unitalla’ y software propietario. Pero ahora los usuarios pueden escoger entre distintos fabricantes y hacerlo según les ajuste. ¿Cómo responde SAP a este nuevo modelo? Antes que nada creo que la “Nube sobre demanda” consiste en facilitar el consumo de software, fundamentalmente. Durante muchos años hemos venido desarrollando soluciones para resolver los complejos problemas de los negocios y las instalábamos con los clientes. El resultado es que el cliente se queda con el inconveniente de manejar una compleja infraestructura que todo el tiempo está cambiando. Para nosotros como firma de software, el Cloud Computing es una fantástica oportunidad de lograr que el software entregue valor a los negocios, al mismo tiempo que al consumidor le simplifica la vida. Así, por donde se le mire, se podría decir que con este modelo se elimina 44

InformationWeek México Julio, 2011

todo el trabajo manual en el área IT y, como consecuencia, se logran ahorros al no tener que comprar o licenciar software, y los clientes obtienen beneficios más rápidos.

Pero, ¿qué pasa con SAP como compañía? Ahora tiene que cambiar montones de sus propios procesos y la manera que tenía de vender a los clientes. ¿Supone la Nube un reto frente a como acostumbraban operar? No creo que la operación y la venta sean tan diferentes. Creo que si bien es un modelo sobre demanda, a la postre se trata de una relación de largo plazo. No creo que estemos en un mundo donde cada mes se cambian las piezas de la Enterprise Application porque haya salido por ahí alguna nueva solución, incluso si es on demand. Esto no resulta productivo para la compañía. Se trata de una inversión a largo plazo, donde se da por sentado que el socio (en este caso SAP) se mantendrá competitivo todo el tiempo. Obviamente no lo somos… uno puede cambiar, pero no se está cambiando todo el tiempo, además de que es necesario que el departamento IT se mantenga estable. Así que el mayor reto estriba en entender cómo construir aplicaciones que tienen un TCO mucho más bajo y establecer una manera más sencilla de manejar y usar el software, y optamos por seguir una senda mucho más difícil. Gran parte del mundo on demand de la actualidad funciona por carriles muy estrechos. En otras palabras, no es crítico para la misión y es verdaderamente muy simple. Así que nos dijimos: “¿Por qué no podríamos, como primera compañía, proveer todo lo que se necesita para correr un negocio sobre demanda?”. Y esto es mucho más difícil.

Tuvimos que aprender a llevar las cualidades del software empresarial a la Nube, cuando muchas nubes hoy no son seguras porque no disponen de la infraestructura necesaria. En realidad se puede manejar todo el negocio en la Nube.

Fotos: Fernando Canseco

Hablando de on demand, ¿podría abundar algo más sobre SAP Sales OD? En marzo estaba en preview y algunos dijeron que constituye un parteaguas en la manera de pensar de SAP (y del resto del sector) acerca del CRM. Y se han suscitado elevadas esperanzas de que se tratará de un buen producto que constituirá un reto para Salesforce.com e incluso para Microsoft Dynamics. Es muy buena observación. Es exactamente como nosotros lo vemos. Los sistemas de CRM, tanto si están en la empresa como si son sobre demanda hoy, se han enfocado en lo que yo llamaría “CRM en transición”, que básicamente consiste en brindar a las compañías transparencia en el pipeline. Con Sales OD adoptamos un enfoque muy diferente: en un mundo donde el poder va al pueblo, ¿por qué no diseñar un producto hecho no para la compañía, sino para el pueblo? Y así empleamos gran parte de nuestro tiempo junto con la gente de Ventas para actualizar el pipeline. No es lo que hacemos todo el tiempo, pues lo que una persona de Ventas hace casi todo el tiempo es, antes que nada, hablar con el cliente; lo que significa que –es de esperar– no estará mucho en la oficina. Habla con sus colegas y toda la información recogida es presentada al cliente para ofrecerle la mejor oferta al mejor precio posible, y esto exige mucha colaboración. Así que decidimos construir Sales OD, colaborativa y móvil: corre sobre dispositivos iPhone, iPad, RIM, etc. Tiene el aspecto de Facebook, pero se trata de un Facebook productivo porque ayuda a la fuerza de ventas a conectarse con sus colegas, y la gente trabaja mejor y llega ante el cliente con la propuesta adecuada. Pienso que es un avance mayúsculo, y en este momento no sé cómo llamar a esta categoría, pero estoy tentado a decir que, hasta ahora, habíamos construido software empresarial para empresas, y ahora estamos corriendo software empresarial para la gente, y tal combinación es algo de gran potencial. informationweek.com.mx

[LA ENTREVISTA] reales y datos reales, meter las mayores compañías del mundo con todos sus datos en la memoria principal, que es muy barata y revoluciona por completo el modo como se almacenan y usan los datos en las compañías. ¿Por qué es tan importante HANA? Porque no es solo un producto: es un avance trascendental en la forma de almacenar y leer los datos, y creemos que será la futura arquitectura estructural de las aplicaciones de negocio.

Jim Hagemann, co-CEO de SAP

Si esta clase de herramientas se ponen en manos de la gente, diseñadas basándose en cómo trabaja la gente, y esa aplicación de negocios se conecta al ERP corporativo, se logra una muy poderosa combinación, con la que puedes empoderar a tu gente para que tome las decisiones correctas cuando se entreviste con el cliente.

Hablemos ahora de HANA, el sistema de base de datos in-memory. Hay 11 nuevas aplicaciones, que saldrán en una serie de liberaciones a lo largo del año y que atraerán al usuario de la línea del negocio, en contraposición al atractivo para nerds de HANA. Un cliente dijo que con este sistema no se necesitará en absoluto construir un data warehouse. Es así exactamente. Pusimos en tela de juicio el supuesto de que los datos se tienen que almacenar en discos; los datos necesitan estar preagregados, de manera que se pudiera tener la respuesta lista cuando el usuario la solicite. Los datos se guardan en complejas y grandes bodegas, pero nosotros nos dijimos: “¿Qué tal si se pudieran mantener todos los datos de una compañía no en un disco sino en una memoria principal que fuera 10,000 veces más rápida que un disco?”. Entonces uno podría calcular en tiempo real lo que deseara. Se trata de tiempo real, real de verdad. En esencia consiste en poder realizar cualquier cálculo de cualquier cosa que uno solicite, obteniendo una respuesta en un subsegundo. Hace un par de años, algunas personas establecieron las ecuaciones y ahora podemos probar con clientes 46

InformationWeek México Julio, 2011

Pero las aplicaciones llaman también a los usuarios de negocio, porque si bien HANA en sí es más atractiva para los tecnólogos, las aplicaciones están dirigidas a los usuarios de negocio. ¿No es así? HANA tiene el fundamento tecnológico, pero el valor real de SAP llega cuando se tiene el contexto de negocio. Un ejemplo: estoy platicando con un ejecutivo de un gran banco sobre la rapidez de HANA y el me ofrece un café, porque no hay prisas y el café es muy adecuando en nuestra situación. Pero de repente intervengo: “¿Y qué me diría se pudiera realizar gestión de riesgos en tiempo real en el banco cada segundo?”. Entonces la conversación se enfoca a la tecnología… No me tomé ningún café ese día, porque de repente la conversación giró hacia algo de valor para el negocio, que surgió de repente y que cambiaría las ganancias del banco. Bien, esto me lleva a la siguiente cuestión, en torno a Business Objects (BI) 4.0. SAP ha hecho hincapié en tres aspectos con la entrega de esta versión: tiempo real, facilidad y optimización. ¿Es éste el año de la analítica para SAP? Tanto HANA como esta entrega muestran que hoy por hoy las empresas comienzan a percatarse de que el mundo se ha vuelto impredecible. Las organizaciones se enfrentan continuamente a lo impredecible. Así, cuando ocurre un devastador terremoto en Japón no pueden decir: “Tuvimos un mal trimestre por lo de Japón”. Se supone que deben poder responder y cambiar de planes en tiempo real. Y esta es la razón de que las compañías se van apartando del reporte trimestral o mensual, y se dirigen a los informes en tiempo real. Estamos convencidos de que aplicaciones transaccionales como SCM, CRM y Analytics se acercarán cada vez más hasta convertirse en una sola cosa. Por eso, BI 4.0 es tan importante, porque acerca mucho más la inteligencia del negocio al mundo transaccional, y HANA acelera la fusión de ambos. Aquí, la versión completa de la entrevista: www.informationweek.com.mx/analysis/software-empresarial-para-la-gente/

[CIO LEADERSHIP] Crear las nuevas IT

Llegó el momento de los CIO de modificar su persona y el rol para apoyar la innovación. El camino no siempre es la tercerización ■ Por Ione de Almeida Coco

os CIO participantes en La Agenda del CIO 2011, de Gartner, reconocen que deben cambiarse y cambiar a las IT para apoyar la innovación y el crecimiento de la empresa. Con todo, hay dos obstáculos: la realización de beneficios (tema de la edición pasada de esta sección) y las habilidades IT. Su respuesta es preocupante, pues estos directivos buscan traer las habilidades de fuera de la organización, cuando las requieren para hacer su trabajo. El CIO requiere crear habilidades dentro de las IT (reto que se va convirtiendo en bomba de tiempo por la presión creciente de servicios y aplicaciones basados en internet) para convencer a la empresa de que IT es fuente de ventaja competitiva, y no sólo personal que toma órdenes de tecnología. El cambio exige nuevas habilidades en arquitectura empresarial y manejo de relaciones internas y de proveedores. A la par, los CIO deben aumentar el conocimiento de su gente sobre el negocio y sus procesos. Como muestra la gráfica adjunta, las organizaciones consideran el uso de consultores externos como la manera más eficaz para desarrollar habilidades técnicas, pero las empresas no deberían tercerizar su problema. Aunque la tercerización puede ser buena opción, su uso habitual sugiere que el

manejo del capital humano no se ha desarrollado a la par de las necesidades, especialmente en las áreas más exigentes, como planeación de carrera y rotación de asignaciones. Es prioritario, pues, que el CIO trabaje con Recursos Humanos para desarrollar un modelo de competencias e identificar las que mejor predicen un rendimiento superior a futuro en cada puesto. Es necesario que IT y negocio cuenten con una estrategia clara sobre cómo obtener las competencias que requieren, y también desarrollar el plan de carrera. La ecuación es simple; para cambiar su desempeño, IT y negocio pueden valerse de esta relación: el negocio requiere de IT, y si el cambio ayuda al negocio, se justifica mayor inversión en IT. Los CIO saben que si IT y negocio pueden unirse y aumentar el desempeño del negocio, su éxito e influencia personal también aumentarán. La adopción de servicios con tecnología basada en internet requerirán que el CIO participe en la destrucción creativa conforme vuelve a configurar su organización, en particular su operación y competencias. Este tipo de cambio es disruptivo y se necesitarán personas con habilidades diferentes (contratados o capacitados para ser una fuente de ventaja competitiva estratégica), con un rol en innovación, desarrollo de producto y digitalización en toda la compañía. —La autora es vicepresidente de Gartner Executive Programs (EXP) para Latinoamérica. Para dudas y comentarios, contáctela en: ione.coco@gartner.com. El artículo está basado en el reporte especial para la comunidad EXP de Gartner “Reimagining IT: The 2011 CIO Agenda”, dirigido por Mark McDonald, vicepresidente de Grupo, y Dave Aron, vicepresidente y analista distinguido de Gartner. Para conocer cómo abordan los CIO la realización de beneficios IT vaya a: www.informationweek.com.mx/columnas/realizacion-beneficios-it/

informationweek.com.mx

[A DISCUSIÓN] Llegó el Bring Your Own Trauma Technology El fenómeno BYOT ya es una realidad en México pero hay temas urgentes por resolver, como el de la seguridad de la información ■ Por Lilia Chacón A.

esde hace más de un año Rodrigo García, ingeniero de servicio de una empresa que ofrece soluciones de automatización de inyección de adhesivos para cajas y etiquetas, se apoya en su iPod para hacer llamadas por internet con sus compañeros de Estados Unidos y otros países, además de que usa la aplicación de video en alta definición para levantar reportes de fallas. Asimismo, desde hace casi un lustro tiene en casa un disco duro portátil en el que respalda la información de la laptop que le dio la compañía. García representa sólo un ejemplo del nuevo paradigma que ha surgido en el mundo de las IT: los empleados utilizan sus propios dispositivos para el trabajo, fenómeno conocido como Bring Your Own Technology (BYOT). Para conocer el nivel real de adopción de esta tendencia en México, así como el impacto que significa el BYOT para las organizaciones, Netmedia Research realizó una encuesta en la que participaron 189 profesionales IT de compañías medianas a grandes a nivel nacional. Los resultados lo dicen todo: 45.8% de los respondientes indica que en la empresa para la que laboran se permite al personal ocupar sus propios dispositivos para cuestiones laborales, pero en 54% de los casos no los hacen firmar un documento de confidencialidad y/o reconocimiento de que la propietaria de la información es la empresa. A nivel internacional, la práctica es aún más extendida. De acuerdo con los resultados del estudio “Movilidad y seguridad”, elaborado por Carnegie Mellon University bajo encargo de la firma de seguridad McAfee, en dos terceras partes de las 1,500 organizaciones encuestadas en 14 naciones LA CONSULTORA (incluido México), los emGARTNER ESTIMA pleados accesan a la red QUE PARA 2014, 90% corporativa mediante sus propios dispositivos. DE LAS EMPRESAS El reporte describe SOPORTARÁ UNA que, en promedio, una ESTRATEGIA DE BYOT de cada cinco empre-

InformationWeek México Julio, 2011

sas permite el uso de cualquier plataforma de smartphone en el lugar de trabajo, y casi la mitad (49%) acepta que sus empleados compren sus propios teléfonos móviles para uso profesional. MEZCLA PERFECTA DE FACTORES De acuerdo con analistas IT, los principales aspectos que están impulsando el BYOT son la consumerización de la tecnología, nuevas herramientas (como el cómputo en Nube y la virtualización), el crecimiento en la oferta y demanda de los smartphones, una mayor variedad de dispositivos y la reducción de los precios en el segmento móvil. Tan sólo en el primer trimestre de 2011, la venta de teléfonos inteligentes en México creció 44% con respecto a 2010. Si bien el mayor impulso vino de parte de los consumidores finales, la demanda de las empresas no fue nada despreciable: 31% del total, de acuerdo con IDC. Cristina Rivas, gerente de Investigación de la firma analista, proyecta que para finales de año los smartphones podrían alcanzar tasas de crecimiento de tres dígitos, por los agresivos planes de renta de los operadores y el terreno de mercado que aún está fértil.

PRÁCTICA EXPANDIDA EN MÉXICO ¿En su empresa se permite que los empleados traigan sus propios equipos para trabajar en la oficina (es decir, el BYOT)?

Sí

54.2%

45.8%

Fuente: Encuesta aplicada a 189 profesionales IT de empresas medianas a grandes en México.

FALTAN CONTROLES

BYOT SIN RESPONSABILIDAD

¿Bajo qué circunstancias se permite que usen sus propios dispositivos?

¿Los empleados que usan sus propios equipos para trabajar en la oficina deben firmar un documento de confidencialidad y reconocimiento de la propiedad de la información de la empresa?

Sólo se permite para personas que hacen home office

3.3%

Sólo se permite para trabajo en campo 5.7%

Se permite en ciertas áreas; algunos equipos están restringidos

54%

Se permite el uso de todos los dispositivos, en todas las áreas

47%

44%

Fuente: Encuesta aplicada a 189 profesionales IT de empresas medianas a grandes en México. Nota: Porcentajes obtenidos sobre la base de 87 encuestados, que practican en su organización el BYOT, los cuales corresponden al 45.8% del número total de participantes del sondeo.

Un elemento social que está facilitando el BYOT es la entrada al nicho laboral de la llamada “Generación Y”, jóvenes que prefieren emplear sus propias herramientas y trabajar en forma flexible y remota, en cualquier lugar y momento. Por la atracción de nuevos talentos varias grandes corporaciones han decidido establecer una estrategia de BYOT. Tal es el caso de DuPont, cuyo director IT para Latinoamérica, Alfredo Nájera, está consciente de que se trata de una generación de empleados que está siempre conectada y que mezcla su espacio laboral con el personal de forma natural. “La virtualización y el Cloud Computing permiten a las organizaciones proveer de manera segura y administrada el acceso a las redes, sistemas y datos mediante los dispositivos de los usuarios”, agrega el ejecutivo. “Ahora, los empleados pueden traer sus dispositivos personales, que en ocasiones son más sofisticados y amigables que los que otorga la empresa”, señala Nicholas McQuire, director de Investigaciones Móviles del sector empresarial de IDC para el Medio Oriente. LOS PROS Y LOS CONTRAS De acuerdo con la encuesta de Netmedia Research, los gadgets que más se usan en la práctica del BYOT son los smartphones, con 41% de las respuestas, seguidos por laptops (con cerca de 35%) y tablets (26%). A nivel global, según la investigación de McAfee y la Carnegie Mellon University, arrasan las laptops, con 72% y posiciones más abajo quedan los smartphones (48%), los USB (46%) y los discos duros externos (33%). Si el que los empleados lleven a la oficina sus propios dispositivos se está convirtiendo en todo un fenómeno, no es sólo porque sí. A decir de McQuire, entre los beneficios del BYOT destacan el aumento en la productividad del personal, la posibilidad de simplificar la infraestructura IT de la organización reduciendo la presión presupuestaria del empleado por nuevos equipos y la atracción y retención de nuevos talentos.

Sí

46%

“El BYOT –describe el estudio de la Carnegie Mellon– es una oportunidad para impulsar una mayor eficiencia de costos, la flexibilidad y el valor estratégico de un entorno móvil dentro de las organizaciones.” Por su parte, DuPont ha detectado como uno de los primeros resultados de su prueba piloto, que gracias a esta práctica cuenta con empleados más felices, “pues ellos mismos establecen el balance entre trabajo y vida personal”, explica Nájera. La consultora Gartner estima que para 2014, 90% de las empresas soportará una estrategia de BYOT, y debe haber razones de peso para esta decisión. Lo preocupante de dicha cifra es que actualmente el principal riesgo de la nueva tendencia es la seguridad, el resguardo y la integridad de la información de la compañía. La mayoría de los encuestados por Netmedia Research considera que el principal riesgo del BYOT es la apertura de huecos de seguridad que facilitarían el hackeo de los sistemas de la organización.

BYOT: PARTE DEL TODO EN DUPONT Hace un par de años, DuPont decidió entrar al BYOT de manera proactiva. Hoy por hoy, el proyecto se encuentra en etapa de prueba, con cerca de 300 personas involucradas a nivel global, y la organización espera tenerlo “en producción” al término de este año. “Para DuPont el estar a la vanguardia IT es clave”, describe su CIO, Alfredo Nájera. El BYOT encaja perfectamente en esta visión y en las estrategias de Recursos Humanos, como el impulso al llamado “work balance”; es decir, el equilibrio entre la vida profesional de los empleados y su espacio personal y familiar. Con la práctica del BYOT, la empresa busca volverse más flexible, atraer nuevos talentos y, sobre todo, incrementar su productividad; esto, sin afectar la seguridad de la organización y su información.

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[A DISCUSIÓN] SMARTPHONES Y LAPTOPS DOMINAN

ESCASA CULTURA INTEGRAL DE SEGURIDAD

¿Qué tipo de dispositivos propios usan más los empleados para complementar su trabajo?

¿Su empresa cuenta con una estrategia integral para proteger la información y su infraestructura del mal uso de los dispositivos de empleados en aspectos laborales? Sólo contra el robo de información 7% Sólo para evitar la entrada de

Smartphones

41%

Laptops

34.7%

Tablets

25.8%

Cámara digital

10%

Reproductor MP3

7.9%

Otros

Asimismo, poco más de 40% de los respondientes (incluyendo a quienes respondieron que en su empresa no se permite el BYOT) estima que dicha práctica facilita el robo de información por parte de los empleados, y 38% considera que su puesta en marcha incrementa las oportunidades para la entrada de código malicioso en la infraestructura informática. No son temores infundados: el reporte de la Carnegie Mellon muestra que 40% de los empleados ha sufrido robo o pérdida de sus dispositivos. La mitad contenían información confidencial del negocio, y en más de 30% de los casos, las pérdidas generaron un impacto económico en la empresa. Para McQuire, de IDC, también hay que considerar el daño que pueden generar algunos dispositivos a la organización, por problemas de compatibilidad de los sistemas, así como la falta de una política de seguridad y responsabilidad de los gadgets dentro del ambiente laboral. Cabe señalar que solo una décima parte de los encuestados por Netmedia Research tiene una estrategia integral para proteger la información e infraestructura ante el BYOT. Asimismo, casi la mitad (47%) permite el uso de todo tipo de dispositivos en todas las áreas del negocio, sin distinción.

No se tiene y no se ha hecho nada al respecto

códigos maliciosos y ataques contra la red 29%

18%

Hay una estrategia completa que cubre todos los riesgos del BYOT 23%

Aún se trabaja en el diseño e implementación de una solución al respecto 23%

Un reto adicional es el cambio que se requiere, no sólo dentro de las redes de las organizaciones, sino también –y principalmente– en los paradigmas de los directivos IT. “El BYOT significa romper con el paradigma de cerrar y proteger la información”, reconoce Nájera, de DuPont. “Es un desafío al liderazgo, pues significa abrir los sistemas y dar reconocimiento a las nuevas generaciones, a las que les gusta traer sus propios dispositivos”, declara el CIO.

ALGUNAS RECOMENDACIONES Las empresas que van a establecer una estrategia de BYOT necesitan evaluar la viabilidad de la iniciativa para su negocio en particular, y diseñar una política integral que contemple los cambios a realizar, la garantía de la seguridad y el resguardo de la información. Nájera, de DuPont, señala que lo primero que la organización estableció al adentrarse en la práctica BYOT fue la necesidad del cambio: redefinir y establecer una nueva política de gobernabilidad, rediseñar el framework y proveer un ambiente de seguridad de la información mediante reglas y lineamientos claros, con el apoyo de áreas como Recursos Humanos y el departamento legal. HACKING: EL PRINCIPAL RIESGO “Renovar la política cada seis meses para in¿Cuáles son los dos retos principales que enfrentan las empresas al permitir el BYOT? tegrar nuevos modelos y dispositivos, dar seguimiento al cambio y establecer nuevos objetivos Se abren huecos de seguridad en los sistemas empresariales, 63.7% que permitirían el hackeo de información a alcanzar son también partes imprescindibles de la iniciativa”, puntualiza el ejecutivo. Se facilita la entrada de código malicioso a la infraestructura IT 38.4% En su informe, la Carnegie Mellon University La dinámica se presta al robo de información de la empresa por 40.5% parte de los empleados establece que es necesario que las organizaciones adopten un enfoque equilibrado en la estraLa confidencialidad / privacidad es vulnerable 39.5% tegia, siendo conscientes de los riesgos actuales Otro y las limitaciones que el BYOT todavía plantea, 6.8% además de considerar la complejidad de la creciente variedad de dispositivos y sistemas opeFuente: Encuesta aplicada a 189 profesionales IT de empresas medianas a grandes en México. Nota: Se permitieron respuestas múltiples. rativos móviles.

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[COLUMNAS] QUÓRUM

EL INVITADO

“¿Novedades bajo Cómo hacer que el sol?” ellos colaboren Los jugadores en el nicho IT se reacomodan con nuevos productos, servicios y compra-venta de empresas

El éxito de la colaboración en la empresa no está en la plataforma utilizada, pues el enfoque adoptado es siempre más importante que la tecnología utilizada

■ Jorge I. Blanco

■ Michael Sampson

Para la fecha en que se escribió esta columna se estaba anunciando la venta de Delicious (servicio de bookmarking social) por parte de Yahoo a los fundadores de YouTube (que en su momento vendieron su servicio a Google), además de una serie de movimientos comentados en la versión Web de esta columna. Android (sistema operativo de Google para dispositivos móviles) alcanzó ya los 100 millones de activaciones. ¿Qué pasaría en el mercado de las PC (a la fecha dominado por Microsoft Windows) si Google Chrome OS (como plataforma para portátiles) tuviera ese ritmo de adopción? Google también acaba de anunciar que lanzará su versión del sistema operativo Android para controlar dispositivos del hogar (Android@Home), como luces y aparatos electrodomésticos y electrónicos. Los no habilitados para WiFi, lo podrán hacer vía un nuevo protocolo inalámbrico abierto. Casi a diario surgen nuevos smartphones, tablets, consolas de juegos… La tendencia dominante es la de personas cada vez más conectadas, comunicadas con otras y con su entorno. El mercado ofrece nuevas opciones a elegir, según las preferencias y necesidades del consumidor. El acceso es cada vez más ubicuo y en más y más casos no depende de dispositivos específicos. Potencialmente cualquier dispositivo conectado a la red es un medio de acceso, de comunicación y de compartir cada instante de la vida del individuo. Tal parece que NUEVO tiene un doble significado, tanto para los que creen que los clientes ya están saturados por el bombardeo de novedades y ya no se sorprenden tan fácilmente, como para quienes lo ven como la manera de dar rienda suelta a la curiosidad innata del ser humano, ansioso de vivir nuevas experiencias. Para los primeros: Necedad Ultrajante, Espantosa Vehemencia, Ofensivo. Para los segundos: Naturaleza Unánime, Entusiasta Vanidad, Opciones.

Mucho de mi trabajo ha sido con organizaciones que manejan mal SharePoint. Los niños del área IT reciben juguetes de Microsoft, aprenden a usarlos y luego le dicen al resto de la empresa cómo jugar. El resultado neto es que no ocurre gran cosa en realidad, aparte de socavar más la relación IT-negocio. Trabajé con una firma que había adoptado justo ese enfoque (errado) con Lotus Connections. No había participación con las demás áreas de la compañía, ni compromiso para enterarse de cómo éstos trabajaban u obtenían resultados. Tampoco se tomaba en cuenta el rango dado a las nuevas herramientas de colaboración de Connections con relación a las demás herramientas IT de uso cotidiano. ¿Qué hacer cuando la tecnología –que, se supone, debe fomentar la colaboración– termina creando desavenencias y minando la colaboración? He aquí tres sugerencias: 1.- Empezar hablando. Cuando el desarreglo es mayor, un buen inicio es tener un taller liderado por alguien externo a la empresa; hablar de lo ocurrido, lo que podría ocurrir y lo que debería haber ocurrido, reconociendo los errores y buscando nuevas formas de remediar las cosas. 2.- Volver a lo básico. Las organizaciones son entidades complejas, con demandas jerárquicas y distintas culturas, pero debe haber algo en lo que todos coincidan para que la colaboración funcione. ¿Cuál es la visión, el objetivo de trabajar juntos en nuevas y diferentes cosas? Hay que generar una estrategia, vía la discusión, observación y experimentación, para que la gente vaya en el mismo camino. 3.- Experimentar e incluir a la gente. ¿Qué funciona a la gente? ¿Qué anda mal? ¿Qué quisieran hacer, pero no pueden? ¿Hay ganas de cambio? Si se toma en serio la mejora de la colaboración entre el personal, el enfoque es mucho más importante que las IT empleadas.

Para ver la versión completa vaya a: www.informationweek.com.mx/columnas/novedades-bajo-el-sol/

Jorge I. Blanco ha estado al frente de los departamentos de Tecnología de Información de diversas empresas nacionales y multinacionales. Ha sido catedrático del Tecnológico de Monterrey y la Universidad ITESO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: jblanco@netmedia.info 52

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Situado en Nueva Zelanda, Michael Sampson tiene reconocimiento mundial como mentor en herramientas y estrategias de colaboración. Es autor de varios libros, como Seamless Teamwork y SharePoint Roadmap for Collaboration. Se le puede localizar en: michael@michaelsampson.net