Organiseren met het Viable System Model

1

Organiseren met het Viable System Model Anatomie, Fysiologie, Neurologie?

We zijn al eeuwen aan het organiseren. Er wordt echt goed over nagedacht en er is al heel veel ontwikkeld op het gebied van organisatieontwerpen. Je zou denken dat we zo langzamerhand weten hoe je menselijke samenwerking moet inrichten. Toch lijkt het soms of we in organisaties nog steeds van incident naar incident strompelen.

Je zou kunnen zeggen dat we de ‘Anatomie’ van de organisatie – de ledematen, het skelet, de onderdelen, de afdelingen, het ‘harkje’ - aardig onder de knie hebben. Ook van de ‘Fysiologie’, de processen, de goederen- en geldstromen, weten we echt wel het een en ander.

We kunnen alles ‘just in time’, lean en agile maken, zelfs beleidsprocessen. Het ontbreekt echter steeds weer aan inzicht in de ‘Neurologie’, de communicatie, de informatie en de sturing in en van het systeem. En daar zit vaak de gekkigheid. En om die te hanteren grijpen we terug naar de structuur, of de procesafspraken en daarmee krijgen we het wezen van het vraagstuk niet te pakken.

Daarom is het Viable System Model zo interessant. Het is niet afhankelijk van de gekozen structuur (de Anatomie) en van welke productieprocessen er georganiseerd worden (de Fysiologie). Het geeft een inzicht in het functioneren van ‘levende’ systemen; in de communicatie, de informatie en de sturing in en van het systeem. Het is een verklarend model, het helpt begrijpen waarom mensen met de beste bedoelingen niet doen wat ze afgesproken hebben.

Het is ook een model dat helpt positie te kiezen, ons te betrekken bij die systeemfuncties die wij belangrijk achten en onze professionele autonomie optimaal in te zetten.

Het is een dynamisch en inspirerend tegenwicht tegen het ‘harkje’; het organisatiemodel dat wij allemaal in ons hoofd hebben. Mensen in boxjes, verbonden met lijntjes (soms ook stippellijntjes), in ‘lagen”, met een top en een bottom. Met op zijn best de intentie om zaken “bottom-up” te laten gebeuren. Als je overigens daarmee vooraf erkent dat er een ‘bottom’ en een ‘up’ is, is het kwaad al geschied. Die intentie gaat nooit meer waar worden. Als je je organisatie zo ziet, ga je, ook als goed opgeleide professional in de uitvoering, afwachtend naar ‘boven’ kijken. De missie, de strategie, de richting; het moet van het hogere management komen. In het Viable System ligt dat anders.

Het Viable System Model – (Stafford Beer 1985) Het ‘Viable System Model’ is een systeemmodel. Het leent zich goed om complexe organisaties te beschrijven en begrijpen. Het verbeeldt organisaties op een andere manier dan de meeste gangbare organisatiemodellen. Het kan helpen inzicht te verkrijgen in de soms ondoorgrondelijke logica van de context waarin we werken, maar het kan ook helpen die logica juist aan te brengen, als we invloed hebben op het ontwerp van onze organisatie.

Het model is ontwikkeld door de Britse Cyberneticus Stafford Beer. Het is onder meer beschreven in twee boeken: “The Heart of Enterprise” en “The Brain of the Firm” (John Wiley & Sons, 1979). In dit document geef ik in een korte beschrijving de opbouw en de taal van het model. Met de bedoeling het bruikbaar te maken om je positie te bepalen in de complexiteit

www.groen-heesen.nl – December 2023

2

van je werk en de organisatie, om te begrijpen waarom gebeurt wat er gebeurt, of om ontwerpcriteria aan te brengen voor het veranderen van je organisatie.

3 elementen – 5 functies Het Viable System Model lijkt complex, maar is in wezen heel eenvoudig. Het is van een grote schoonheid omdat het op alle niveaus waarop je het toepast, op een klein gezin of voor een hele stad, voor een eenmans-huisartsenpraktijk, voor een heel ziekenhuis, of voor de totale gezondheidszorg van een land; het ziet er precies hetzelfde uit. Het onderscheidt 3 wezenlijke elementen en 5 noodzakelijke (en voldoende) systeemfuncties. Als het systeem bestaat (‘leeft’), kun je die 3 elementen onderscheiden en functioneren de 5 systeemfuncties.

De 3 elementen:

De 5 systeemfuncties zijn:

1. Operaties 2. Coördinatie 3. Operationeel management 4. Strategisch management 5. Normatief management

Systeemfunctie 1 - Operaties (De primaire processen) Elke organisatie kent verschillende operaties. Relatief autonome (‘professionele’) werkeenheden waar de uitvoering plaatsvindt van die taken waarvoor de organisatie in het leven is geroepen. Wat zo’n werkeenheid is, verschilt per organisatie en per niveau waarop je ‘inzoomt’.

Een universiteit kent faculteiten, een faculteit vakgroepen, een bedrijf business-units, etc. Bij een groepspraktijk zijn de huisartsen misschien de werkeenheden. De werkeenheden zijn zo goed mogelijk toegerust en utgerust om hun taken zelfstandig te kunnen uitvoeren en de variëteit die hun omgeving genereert te matchen.

www.groen-heesen.nl – December 2023

3

Voor die zelfstandige uitvoering is een grote mate van autonomie noodzakelijk. Elke werkeenheid werkt in zijn eigen relevante omgeving, samen met klanten, patiënten, leveranciers, overheden, etc. Zo'n relatief autonome werkeenheid heeft de nodige eigen middelen en beslissingsbevoegdheden om in de dagelijkse praktijk flexibel (‘professioneel’) te kunnen werken en de gestelde doelen ook in veranderende omstandigheden, te realiseren. De vergelijking met een schip als onderdeel van een vloot ligt voor de hand. Om het goed te kunnen doen heeft de eenheid een eigen 'ingebouwde' dag-tot-dag sturingsfunctie (de zwarte blokjes in de schets). Soms is die concreet (de kapitein, een afdelingsmanager), soms is die diffuus (de teamvergadering, het werkoverleg).

Het feit dat werkeenheden deel uitmaken van een groter geheel; een organisatie met overkoepelende doelstellingen (de vloot, het ziekenhuis, het bedrijf) en dat zij beslag leggen op de gemeenschappelijke middelen (productiecapaciteit, geld, personeel) van de organisatie, betekent dat hun autonomie in zekere mate zal worden ingeperkt. Uitgangspunt is echter dat die autonomie alleen wordt ingeperkt wanneer en waar dat noodzakelijk is. De professionals in de operaties zijn het best in staat om de variëteit van de relevante omgeving te absorberen. Inperking van hun variëteit door de organisatie is daarbij niet behulpzaam. Er zijn drie goede redenen om de autonomie van een werkeenheid wel in te perken.

Systeemfunctie 2 – Coördinatie (Onderling afstemmen en samenwerken) De eerste inperking van die autonomie vindt plaats in onderlinge coördinatie en samenwerking. Doordat een eenheid overlegt en afspraken maakt met een andere eenheid beperkt hij in zekere mate zijn eigen vrijheid. Schepen kunnen als ze in elkaars vaarwater komen, onderling met elkaar afspreken wie zijn koers verlegt en wie zijn koers mag handhaven. Afdelingen van een school die leerlingen aan elkaar 'doorleveren', zullen in het belang van een doorlopende leerontwikkeling van de leerling, onderling coördineren en afspraken maken en onderhouden. Met het maken van die afspraken leveren ze autonomie in. Voorbeelden van zulke

www.groen-heesen.nl – December 2023

4

afstemmingsfuncties zijn de roostermaker in een school, de OK-planning in een ziekenhuis en het bedrijfsbureau in een fabriek. Ook andere ‘hulpfuncties’, bijvoorbeeld op het gebied van HR, gebouwbeheer, maintenance, etc. worden door de operaties gezamenlijk vormgegeven in systeemfunctie 2.

Voor het vervullen van die coördinatiefunctie is geen ‘baas’ nodig. De roostermaker is niet de baas van de operatie, maar kan op basis van zijn overzicht en informatiepositie wel gezaghebbende uitspraken doen over het systeem. Het management moet wel de voorwaarden creëren waaronder die onderlinge coördinatie en samenwerking goed wordt ingericht en in de gaten houden of ze ook werkelijk plaatsvindt.

Systeemfunctie 3 - Operationeel management (“Inside and now”) Een tweede inperking van de autonomie van de werkeenheden heeft te maken met de belangen van de organisatie als geheel. Eenheden mogen niet zelf hun doelstellingen bedenken en veranderen. Eenheden kunnen niet ongelimiteerd over de middelen van de organisatie beschikken en er mogen meestal niet al te grote verschillen tussen eenheden bestaan. In een enkel geval zal een eenheid gewoon een "bevel" moeten krijgen, of zal de eenheid iets verboden moeten worden omdat het indruist tegen het organisatiebelang, of tegen hogere belangen, als de wet.

Daarvoor is wèl een ‘baas’ nodig. Een managementfunctie* buiten de werkeenheden die vanuit het overzicht op het geheel, kaders en criteria kan formuleren voor, en maatregelen kan treffen in, de verder autonome eenheden.

*

Het begrip functies gebruik ik niet in de personele zin. Het gaat om functies in het systeem. Die functies kunnen worden vervuld door een of meerdere personen en/of door orgaan binnen de organisatie.

www.groen-heesen.nl – December 2023

5

Die functie is te vatten onder de noemer “operationeel management”. De aandacht van het operationeel management is gericht op "inside and now" (in tegenstelling tot een andere managementfunctie die zich richt op “outside and then”). Dat gaat om de eigen organisatie, de directe omgeving en de nabije toekomst. Operationeel management is in de eerste plaats een optimaliserende en voorwaardenscheppende functie ten behoeve van de werkeenheden.

Veel van die voorwaarden worden gerealiseerd binnen het personeelsbeleid (toerusten en uitrusten van medewerkers), het financieel beleid, de plannings- en verantwoordingssystematiek, etc. Vaak wordt de staf op die terreinen dan ook onder de regie gebracht van het operationeel management.

Naast de voorwaardenscheppende functie, vervult het operationele management nog enkele andere functies. De belangrijkste daarvan is de "onderhandeling om de middelen". In een onderhandelingsproces tussen de operaties worden in de operationele managementfunctie de middelen (personeelscapaciteit, geld, ruimte, productiemiddelen, etc.) verdeeld aan de operationele werkeenheden ter beschikking gesteld. Daartegenover leggen de eenheden verantwoording af aan het operationeel management over hoe de middelen zijn ingezet en in hoeverre de doelen ermee gerealiseerd zijn.

In het kader van systeemfunctie (3*) richt het operationeel management een continue monitoring- of auditsysteem in. De data die door dat auditsysteem worden verzameld en be- en verwerkt, staan zowel ter beschikking van de operaties – in de vorm van actuele en relevante stuur-informatie - als van het operationeel management.

www.groen-heesen.nl – December 2023

6

Het operationeel management bestaat vaak uit de leidinggevenden, of afgevaardigden van de verschillende operaties met als voorzitter de directeur, de gemeentesecretaris, de voorzitter RvB/CvB, afhankelijk van het recursieniveau waarop je inzoomt.

Systeemfunctie 4 – Strategisch management (“Outside and then”) Is binnen de operationele eenheden (1), tussen de eenheden onderling (2) en tussen eenheden en operationeel management (3 en 3*) alles goed ingericht, dan zou de organisatie in principe tot in de eeuwigheid door kunnen draaien. Wat dan ontbreekt is het vermogen zich aan te passen aan de veranderende buitenwereld. Zo'n organisatie, hoe professioneel en goed georganiseerd ook, zal door de tijd ingehaald worden. Zonder dat zij het merkt, zal zij door ontwikkelingen in de buitenwereld langzamerhand, of plotseling overbodig worden. Óf er blijken steeds minder vragers voor de diensten van de organisatie (studenten voor een bepaalde studierichting) te zijn, of er zijn anderen die een veel beter aanbod doen aan deze studenten, of veranderende inzichten in het primaire proces (verzorgen van modern hoger onderwijs), gaan aan de organisatie voorbij. Het moment waarop dat plotseling duidelijk wordt betekent vaak een trieste schok voor de teams die tenslotte nog steeds met inzet doen wat altijd goed is geweest.

Het zorgen dat de organisatie kan anticiperen op de eisen die de veranderende omgeving in de verdere toekomst stelt, is een aparte managementfunctie. Met een heel andere scope als die van het operationeel management. Omdat die functie zich richt op "outside and then"; op de grotere relevante omgeving (de markt, het veld, de financiers, etc.) en op de verdere toekomst, brengt hij vooral de strategische vraagstukken op tafel. Daarom vatten we hem onder de noemer “strategisch management”. In dit kader niet de managementfunctie die de strategische beslissingen neemt, maar de strategische opties en dilemma’s agendeert.

Belangrijke functies in het kader van het strategisch management zijn innovatie en ontwikkeling, maar ook een deel van de marketingfunctie past goed in dit kader. Taken die in het kader van deze functie moeten worden vervuld zijn: Het systematisch verzamelen van informatie over vitale ontwikkelingen; het systematisch onderhouden van relevante relaties en het systematisch informeren en betrekken van de operaties vanuit het strategisch perspectief.

Het is, zeker in kleinere organisaties, niet ongebruikelijk dat de uitvoering van de strategische managementfunctie onder leiding staat van de algemeen directeur. Er is dan veelal geen specifiek personeel in dienst ten behoeve van de strategische managementfunctie. De activiteiten vinden plaats in de vorm van projecten, waarin professionals uit de werkeenheden participeren. Ook komt het voor dat de verantwoordelijkheid voor bepaalde strategische processen in de vorm van min of meer permanente portefeuilles, wordt gedelegeerd aan medewerkers en leidinggevenden van de werkeenheden.

www.groen-heesen.nl – December 2023

7

Systeemfunctie 5 – Normatief management (de identiteit; het wezen van de organisatie) Zijn zowel de operationele organisatie (werkeenheden, coördinatie en operationeel management), als het strategisch management goed georganiseerd, dan ontbreekt er nog een essentiële systeemfunctie voor het duurzaam voortbestaan (‘Viability’) van de organisatie. De functie die maakt dat er fundamentele (beleids-)keuzen gemaakt worden. Die keuzen vormen de derde inperking van de autonomie van de werkeenheden.

De altijd bestaande spanning tussen "het nieuwe", dat vanuit strategisch perspectief wenselijk is, en "het oude", dat gewoon allemaal door moet gaan, moet door het maken van beleidskeuzen in een vruchtbare balans worden gehouden. De mensen in functie 4 slepen altijd nieuwe toekomstscenario’s en ideeën uit de buitenwereld naar binnen. De mensen in de operatie hebben voor die ideeën geen tijd of geld (over), geloven niet dat het zo’n vaart zal lopen en hebben nog allemaal (optimaliserings-)wensen die eerder aan bod zouden moeten komen.

In iets hoogdravender termen: er is een functie nodig die de identiteit van de organisatie vormt en bewaakt. Die kun je het “normatief management” noemen. De managementfunctie die vanuit de identiteit van het geheel de norm stelt; waar steeds de afweging wordt gemaakt tussen de belangen van de voortgaande operatie en de noodzakelijke innovatie.

In de normatieve managementfunctie spelen bestuur en/of directie belangrijke rollen, maar kan ook goed een rol zijn weggelegd voor de staf, of ook een OR/MR. In deze functie is ook de inrichting van de organisatie, als normatieve managementtaak, begrepen. Elke

www.groen-heesen.nl – December 2023

8

werkeenheid zal zich in principe het liefst willen handhaven, of zelfs willen groeien. Wijzigingen in de organisatie, als het inkrimpen of opheffen van eenheden, of het in het leven roepen van een nieuwe eenheid, zullen dus altijd in het kader van het hogere* niveau van het normatieve management moeten worden besloten.

De rol van de directie in deze normatieve managementfunctie is vaak die van voorzitter, voorbereider, coördinator en voortrekker. Waar opportuun kan de directie vanuit zijn of haar strategische of operationele rollen een initiërende rol spelen in het proces, maar vanuit de verantwoordelijkheden op het normatieve vlak, is zijn belangrijkste rol die van degene die het proces stuurt en ervoor garant staat dat zaken op de geëigende momenten tot gezaghebbende besluiten leiden.

In de tekening zie je de complete schets van een Viable System met 3 operaties, elk met hun eigen relevante omgeving en hun eigen (zelf-)sturing. Samen coördineren ze verschillende hulpfuncties in 2, de rode driehoek. Het geheel kent een stuurfunctie in 3, 4 en 5. 3 monitort, informeert en optimaliseert de operaties. 4 verkent een grotere omgeving en een verdere toekomst dan de operaties zelf kunnen en 5 hanteert de spanning tussen 3 en 4 en leidt het geheel tot normatieve keuzes. *

'Hogere' niet in hiërarchische zin, maar in de zin van: van logisch hogere orde, of 'meta-niveau'

www.groen-heesen.nl – December 2023