I n te rv i e w
T
‘Lunenburg bouwde in het hart van ons werkgebied in Helmond, een grote moderne slachterij. Dat zagen we als een groot gevaar.’
22
Terug naar de Kern
on Oomen heeft zich goed voorbereid op het vraaggesprek. Op papier heeft hij de belangrijkste wapenfeiten uit zijn carrière bij Cehave weergegeven, opgedeeld in de periode voor 1986 en de tien jaar daarna. Ze verschillen wezenlijk. Tot 1986, het jaar waarin de coöperatie groots het 75-jarig bestaan vierde, was het een en al groei. ‘Het waren gloriejaren. Ook bij de Cehave groeiden de bomen tot in de hemel’. Daarna stagneerde het vanwege de melkquotering, de mestwetgeving (minister Braks legde verdere groei in de intensieve veehouderij aan banden), dierziektes als de varkenspest en door de buitenlandse concurrentie, noteert de vroegere directeur, die in 1977 bij de coöperatie aan de slag ging als plaatsvervangend directeur. Drie jaar later volgde hij Mathot op als algemeen directeur. Geen gemakkelijke opgave, want Mathot was een grootheid in Brabant. Een van de drijvende krachten achter de enorme groei van de varkens- en pluimveehouderij in het Zuiden. ‘Een aparte, maar ook een geweldige ondernemer, die uit de tuinbouw in het westen kwam. Een man met een ruime visie. Hij heeft de Cehave groot gemaakt. Alles kan als Mathot en God het willen, was een uitspraak uit die tijd,’ omschrijft Oomen de kracht en het gezag van zijn voorganger. ‘Hij heeft er mede voor gezorgd, dat armetierige boerenbedrijfjes konden uitgroeien tot intensieve gespecialiseerde bedrijven.’ Direct voegt hij er aan toe, dat het Zuiden het tij mee had met het wegvallen van de grenzen voor landbouwproducten in Europa. ‘Er ontstond ineens een vrije markt van 250 miljoen inwoners.’ (inmiddels het dubbele red.) Voor die markt konden de boeren mede dankzij goedkoop mengvoer voor een zeer concurrerende prijs produceren.
Explosieve stallengroei
Kilometers nieuwe stal kwamen er jaarlijks bij. ‘In de gouden jaren kwam er 20 kilometer stal bij van Cehave-boeren. Daar moesten we allemaal voer voor leveren.’ Cehave kon de explosieve groei nauwelijks bijbenen. Zijn eerste opdracht was de nieuwbouw van twee grote fabrieken in Veghel en Oss, de grootste, modernste en duurste fabriek ooit. ‘En nog steeds de mooiste,’ oordeelt hij. In korte tijd steeg de productie van 1,5 miljoen ton naar 2 miljoen en nadien nog naar 2,6 miljoen ton. Het was een inhaalslag, want de productie bleef achter bij de vraag. ‘Mathot was terughoudend met nieuwbouw. Hij was bang dat de laatste nieuwbouw overbodig zou zijn. Hij stelde het uit en daarna mocht ik het gaan doen,’ verhaalt Oomen. Het gevolg van die terughoudendheid was een klantenstop tussen 1980 en 1983. Veehouders stonden in de rij om voer van Cehave te krijgen. ‘We lagen mijlenver voor. We hadden moderne productie, waardoor we kwalitatief goed voer voor een lage prijs konden leveren. Het was 10 tot 15 procent goedkoper.‘ De haven van Rotterdam hielp mee, want daar konden, als enige in Europa, zeer grote schepen met grondstoffen voor veevoer aanmeren. ‘Wij
konden in één keer een half schip afnemen, dat scheelde flink in de prijs.’ De grondstoffen haalde Cehave al in de periode Mathot als eerste uit alle delen van de wereld. ‘We spraken met de top van Cargill. Ik ben bij ze thuis geweest. In Thailand waren we met 400.000 ton tapioca de grootste importeur,’ illustreert hij de internationale positie van de zuidelijke coöperatie. Oomen noemt ook het eigen laboratorium als een belangrijk instrument om tot kwalitatief goed voer te komen. ‘We deden alles zelf.’
Moeizamer en trager
Dat is het grote verschil met de coöperaties ten noorden van de grote rivieren, stelt Oomen. Weliswaar hadden zij de overkoepeling van Cebeco Handelsraad, die ook op grote schaal opereerde, maar dat ging in de ogen van de zuiderlingen allemaal moeizamer en trager. Het was voor die gezamenlijke coöperaties lastiger om tot één standpunt te komen. ‘Mathot verwoordde het als volgt tegenover de Cebeco-directie: jullie leiden een organisatie, ik een onderneming. Daarom kunnen we ook niet tot een samenbundeling komen. Overigens, dat bleef binnenskamers. Naar buiten toe trokken we als één club op.‘ Ton Oomen duidt ook op de verschillende achtergrond van beide organisaties, waarbij het katholieke en het protestantse voor de verschillen zorgden. ‘Ik heb ook nooit begrepen waarom de Handelsraad van de katholieke ABTB zich heeft aangesloten bij Cebeco en niet bij Cehave of Landbouwbelang. Dat lag veel meer voor de hand.’ Later toen Cebeco-coöperaties in verschillende regio’s samensmolten, verdampte het argument van moeizaam opereren. Er kwamen sterke, zelfstandige coöperaties tot stand. Met die grotere eenheden wilde Cehave wel zaken doen. ‘Persoonlijk was ik graag met de toenmalige ABC in Lochem in zee gegaan,’ bekent Oomen. Daar is ook mee gesproken. Nog verder ging de vrijage met Cebeco Zuidwest Nederland. Op de valreep ging die fusie niet door.
Van zaadje tot karbonaadje
Met Cebeco Handelsraad had de Cehave wel gemeen dat ze het pad op ging van de ketenintegratie. Greep krijgen op de bedrijven die in de schakels van de keten kwamen voor en na het veevoer. Van zaadje tot karbonaadje, luidde indertijd de kreet. Ton Oomen is de architect van die uitbouw van Cehave. Het lijstje met bedrijven dat de coöperatie tijdens zijn directeurschap heeft ingelijfd is indrukwekkend. ‘We wilden de keten beheersen. De gedachte erachter was het waarborgen van voedselveiligheid en efficiency. We wilden toegevoegde waarde in de volgende schakels van de keten. De verdiensten uit die toegevoegde waarde betekenden winst voor Cehave. Via de nabetaling moesten ze ten goede komen aan het inkomen van de boer,’ legt Oomen uit. De voersector moest de regisseur zijn van die keten, want ze beschikte over het geld en de ken-