Modelos de negocio para la economía digital

MODELOS DE NEGOCIO PARA LA

ECONOMÍA DIGITAL Adriana Molano Rojas

eMagazine Colombia Jairo Alberto Camargo Sierra Director General Adriana Molano Rojas Investigación y contenidos Camilo Rodríguez Diseño y diagramación

2018 (c) Colombia Se autoriza la libre consulta, descarga y distribución total o parcial de esta obra, con fines no comerciales, sin obras derivadas y con referencia explícita del autor.

Todas las gráficas corresponden a desarrollos propios de eMagazine Colombia y se rigen bajo los mismos principios de derechos de autor que la obra completa, excepto en los casos que se señala la fuente original de la que fueron tomados los contenidos.

tabla de contenidos Prólogo

7

El reto de lo digital

8

1. Economía digital: el nuevo contexto de los negocios

10

2. Modelos de negocio: rutas para avanzar

22

3. Modelos de negocio en la era digital: de la innovación a la disrupción

44

4. Transformación digital: innovación en los negocios tradicionales

64

5. Herramientas de innovación y modelado de negocios en el mundo digital

74

Referencias

82

Sobre la autora

84

6

prólogo eMazagine Colombia, como parte del ecosistema de eWorld, tiene como propósito impulsar el avance de la economía digital y los negocios digitales en Iberoamérica.

En el marco de sus estrategias de acompañamiento a las organizaciones a través de información de valor para la toma de decisiones, desarrolla ePapers, publicaciones enfocadas en entregar contenidos ágiles para todos los interesados en comprender las tendencias y perspectivas que abren los escenarios digitales.

‘Modelos de negocio para la economía digital’ presenta las definiciones clave a tener en cuenta cuando nos acercamos a la comprensión o generación de propuestas para generar y capturar valor en los nuevos mercados, teniendo como referentes los procesos de transformación digital y desarrollo de portafolios digitales para las organizaciones.

La publicación se estructura a partir de la idea de biósfera digital, entendiendo así a la cuarta revolución industrial como la detonadora de cambios en los ámbitos sociales, culturales y por supuesto económicos, de la cual se deriva la economía digital, con todo su afán por ‘convertir’ a moneda real lo generado en escenarios digitales; para conseguirlo, los modelos de negocio se muestran como herramientas para comprender la forma en que se dan las transacciones y, por último, se entiende cómo la transformación digital de las organizaciones tiene como fin evolucionar a las personas, los procesos y, justamente, esos modelos de negocio.

Esperamos que las ideas compartidas sean útiles en sus organizaciones y les deseamos una lectura amena. eWorld: ideas digitales para impulsar a los negocios. eWorld Internacional Octubre de 2018

7

el reto de lo digital Los nuevos contextos digitales suponen no solo la transformación de los negocios más tradicionales, sino la generación de nuevas propuestas que partan de las necesidades e intereses de los consumidores y, a la vez, logren destacar frente a la competencia.

Aunque lo anterior suena a obviedad, lo cierto es que pasar de decirlo a conseguir que las organizaciones entiendan las posibilidades comerciales que abren los escenarios digitales y generen portafolios que no solo se limiten a digitalizar los canales de comercialización, no es tan sencillo.

Se ha mal interpretado la idea de que por abrir una tienda en línea o desarrollar una aplicación transaccional las organizaciones se están transformando digitalmente y resultan ser competitivas en entornos de economía digital; sin embargo, per sé, estos canales no son más que una extensión de lo ya existente y, con dificultad lograrán conquistar nuevos mercados.

De lo que se trata esta publicación y, en general, la comprensión de los modelos de negocio para la economía digital, es de entender que más allá de los aspectos técnicos y operativos, es la estrategia y la visión que se tenga de digital para la organización, lo que permitirá evolucionar sus negocios, haciéndolos sostenibles, rentables y tan flexibles como lo demandan los mercados actuales.

‘Modelos de negocio para la economía digital’ se concentra en identificar el contexto de economía digital en que están surgiendo las nuevas compañías; comprender la forma en que nos podemos acercar al mercado, entendiendo las perspectivas tecnológicas, así como las expectativas de los usuarios,

8

para finalmente proyectar ideas de negocio que sean disruptivas, a partir de la adopción de metodologías de ideación probadas por la industria digital.

La publicación se estructura a partir de la idea de biósfera digital, construido luego de múltiples investigaciones de la autora sobre esta temática, agrupando gráfica y conceptualmente las capas asociadas a las ideas más populares sobre el rol de la tecnología en relación con las industrias.

Desde esta lógica, la cuarta revolución industrial se convierte en la burbuja que lo envuelve todo, permeando los ámbitos personales, profesionales, laborales y todo tipo de interacciones que se lleven a cabo, tanto en el mundo conectado que está hipermediado, como en ‘la otra mitad’, desconectada y que padece cada vez más la brecha no solo de conectividad sino de competitividad.

Luego, en una capa siguiente, se ubica la economía digital, entendiendo que la evolución de nuestras sociedades ha estado directamente ligada al flujo de capitales, por lo que es apenas lógico pensar que al cambiar el contexto también cambia la forma en que administramos los recursos, especialmente los – todavía novedosos – digitales.

En el punto siguiente, se tratan los modelos de negocio en digital, partiendo de entender qué es un modelo de negocio, sus referentes y componentes clave, para luego ver cómo se podrían evolucionar las formas de relación entre compradores y vendedores.

Al final, la idea de transformación digital se presenta de forma transversal como punto de referencia para que las organizaciones puedan escalar hacia arriba entre las burbujas planteadas, entendiendo desde su centro que el cambio ha de incluir procesos, personas y modelos de negocio para poder así hablar de una verdadera revolución en digital.

9

10

11

1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

e estima que a 2020, el 22% del PIB mundial provendrá de la economía digital y, de acuerdo con la consultora Accenture, el crecimiento de los países hoy reconocidos como líderes digitales se mantendrá gracias a apalancadores como la transformación digital.

Aunque las cifras que anticipa este escenario resultan atractivas, pocas organizaciones entienden cómo capitalizar la economía digital, por ello considerar la evolución de las lógicas del mercado, incluyendo las cambiantes dinámicas de oferta y demanda mediadas por los contextos digitales, resulta fundamental para iniciar el camino hacia la generación de nuevos modelos de negocio, o la transformación de los actuales, hacia una nueva etapa organizacional.

El cambio es la constante del naciente siglo y el acelerado ritmo de la tecnología nos lleva ventaja cuando se trata de adoptar soluciones o generar innovaciones para un sector o un público específico.

Entonces, ¿qué debemos entender del nuevo contexto para acercarnos al cambio?

Una propuesta de análisis sobre los nuevos

12

escenarios sociales, culturales, económicos y, por supuesto organizacionales, está en la comprensión de las interrelaciones de los conceptos que hoy enmarcan casi todos los discursos asociados con lo digital en los negocios.

Esta idea la construimos como la nueva biósfera, un sistema, tanto biológico como digital, donde a modo de capas se abren los conceptos de cuarta revolución industrial, economía digital, modelos de negocio y transformación digital.

A continuación nos acercaremos a las nociones principales de cada uno de estos campos de interacción en la biósfera de lo digital, para así dedicarnos luego a tratar sobre los modelos de negocio en digital.

Ilustración 1. La biósfera digital

4a Revolución Industrial

¿Quiénes somos en un mundo mediado por las máquinas?

Economía Digital

¿Cuál es el punto de quiebre con la economía ‘tradicional’?

Nuevos modelos de negocio

¿Cuál es el negocio que soporta un mundo que no conocemos?

Transformación digital

¿Cómo ir más allá de la digitalización?

13

1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

La Cuarta Revolución Industrial La cuarta revolución industrial es el proceso de cambio global que marca las transformaciones sociales, económicas, políticas y culturales que se asocian con el proceso de digitalización.

En conjunto, podemos entender a las revoluciones industriales como el resultado del proceso evolutivo donde se presenta en simultánea dos factores: especialización del trabajo y tecnificación de las operaciones:

1a Revolución Fábricas

Máquinas de vapor

1784

14

2a Revolución Electrificación

Líneas de producción

1870

3a Revolución Computación Automatización de los procesos

1969

4a Revolución Digitalización Autonomía de las máquinas

Actualidad

Diseño Gráfica: Doingebussines

Ilustración 2.

Revoluciones industriales

“Nuevas tecnologías como la máquina de vapor y la mecanización de la producción textil dieron inicio a la Primera Revolución Industrial, que fue acompañada por transformaciones sociopolíticas históricas como la urbanización, la educación universal y la agricultura mecanizada.

Con la electrificación y la producción en masa, la Segunda Revolución Industrial introdujo modelos sociales y modos de trabajar totalmente nuevos. Y con la llegada de la tecnología digital y las telecomunicaciones instantáneas, la Tercera Revolución Industrial, que se desarrolló a lo largo de las últimas cinco décadas, conectó al planeta y redujo el tiempo y el espacio.

cada una de las tecnologías tendrá un impacto por separado, lo que más definirá nuestras vidas en el futuro serán los cambios en los sistemas sociales y económicos.

En esta etapa, no hay un consenso en relación con temas tan básicos como la propiedad de los datos personales, la seguridad de las infraestructuras y los derechos y responsabilidades de las nuevas empresas disruptivas. Se necesita un marco conceptual que ayude a empresas, gobiernos y personas a anticiparse a los cambios radicales con base tecnológica que se avecinan en los modelos de negocios y en cuestiones éticas y sociales” (Foro Económico Mundial, 2016).

La Cuarta Revolución Industrial traerá transformaciones no menos importantes: si bien

Video: La cuarta revolución industrial (Foro Económico Mundial)

15

1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

El contexto de la cuarta revolución determinará el avance de los modos en que las organizaciones actúan entre sí y consigo mismas; para estar a la par, o por lo menos acercase, al acelerado cambio, se proponen cuatro principios rectores para el liderazgo en esta era (Foro Económico Mundial, 2016): • Pensamiento centrado en los sistemas y no en silos aislados. Se requiere pensar en la convergencia de los procesos, las áreas de negocio e incluso de los mismos mercados.

16

portante que las organizaciones estén dispuestas a avanzar hacia la generación de sus propios modelos tecnológicos y/o operativos, garantizando así su posición de líderes en el mercado.

• La ética como eje rector. Enfrentamos un mundo donde la tecnología sobrepasa las barreras de la ciencia ficción, por ello, como líderes digitales, debemos entender que las decisiones más complejas no serán sobre qué digitalizar o qué dispositivos adoptar, sino en relación con las implicaciones de su adopción sobre nuestros grupos de interés y, en general, la sociedad.

• Ideas de progreso asociadas a la disrupción y no a la predestinación.

Es un momento desafiante para los humanos en su calidad de profesionales y personas. Si bien el universo de la robótica y la inteligencia artificial abre nuevas posibilidades de digitalización, es deber de las personas prepararse para los nuevos retos.

La economía digital

• Actitud propositiva sobre el diseño y no solo sobre la adopción de nuevas tecnologías. Además de la inclusión de las tecnologías más disruptivas que ya se encuentran en el mercado, es im-

La perspectiva de este análisis entiende lo digital como el conjunto de interacciones que propician las múltiples tecnologías, incluyendo dispositivos, todo tipo

Simplificando, la economía digital se trata de conversiones en relación con la forma en que se genera y se captura valor, a través del aprovechamiento de lo digital.

de hardware, así como también soluciones TI, plataformas y la infinita multiplicidad de espacios digitalizados.

Así mismo, las conversiones se entienden no solo desde la ya tradicional métrica de las interacciones digitales, sino como todas las formas agregadas de capturar valor, incluyendo el económico, pero también el simbólicos de los ‘likes’, la reputación corporativa o las buenas relaciones con los stakeholders a través de lo digital.

“La economía digital hace referencia a cómo el uso generalizado de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) podría contribuir a la economía real, bien directamente, con el desarro-

llo de nuevos sectores de TIC, o de forma indirecta, promoviendo el desarrollo de nuevas empresas y haciendo más eficaces las tradicionales” (BBVA Research, 2015).

De esta definición surgen varios puntos de análisis: • La economía digital se refiere al uso de las TIC en relación con la economía real o ‘tradicional’.

• La economía digital incluye las múltiples formas de impulsar el desarrollo de nuevos sectores, organizaciones y modelos de negocio basados en el uso de tecnologías.

Video: La economía digital se trata de la creación de capital, no de la extracción (Big Think)

17

1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

La economía digital también agrega las formas en que las TIC promueven el desarrollo de sectores tradicionales, fortaleciendo la operación de las organizaciones ya existentes o la creación de nuevas que se apoyen en tecnologías.

La economía digital, al igual que la tradicional, sucede en un entorno específico, que hoy permea a todas las sociedades con acceso a Internet, aunque ello no la faculta para desconocer lo que sucede con las no conectadas. Ese entorno se conoce, en términos generales y con tantas adaptaciones como necesidades de comprensión existen del universo de lo digital, justamente, como ecosistema digital.

“El ecosistema digital, entendido como el conjunto de prestaciones y requerimientos de diversa naturaleza que se proveen desde y a través de las redes de telecomunicaciones, el conjunto de infraestructuras y prestaciones asociadas que habilitan la prestación de dichos servicios, así como la interacción entre los prestadores de servicios de distinta naturaleza que constituyen la cadena de valor extendida de servicios de Internet, constituye un nuevo sujeto de análisis desde el que se debe pensar las políticas públicas (…).

18

Entendiendo que el desarrollo económico se sustenta fundamentalmente en la capacidad de generar valor agregado, en el marco de la aproximación comprensiva del ecosistema digital antes señalada, la pregunta que debemos realizarnos es cómo somos capaces (…) de generar la mayor oferta de valor posible sobre la conectividad de tal forma que se maximice la generación de riqueza en el ecosistema digital.

(América Latina), con escasas excepciones, se ha caracterizado históricamente por la explotación y exportación de recursos naturales de baja elaboración. En este sentido, las tecnologías de la información son una oportunidad para incrementar la eficiencia sistémica, facilitar el encadenamiento productivo y constituirse una industria por sí misma al mismo tiempo que crear ventajas comparativas” (CEPAL, 2015).

Dimensiones e indicadores de medición en la economía digital Países miembros de la OCDE y otros tantos interesados en avanzar hacia la capitalización efectiva de la economía digital se han dado a la tarea de diseñar baterías de medición de los impactos de la economía digital en sus territorios, incluyendo, por supuesto, factores económicos. Entre otros, se presenta el modelo adoptado por Colombia – pionero en la región en esta materia –, con cuatro dimensiones para la medición (CRC, 2016): • Invirtiendo en infraestructura inteligente. “Esta dimensión aborda la posibilidad que tienen los miembros de una sociedad de conectarse a Internet (cobertura y penetración) y disfrutar los beneficios de esta, a partir de la disposición de una herramienta de alta velocidad, segura y asequible.

• Empoderamiento de la sociedad.

Esta dimensión busca medir los esfuerzos de una sociedad en infraestructura y apropiación de TIC para sus beneficios y posibilidades, que se materializan en servicios y aplicaciones, entre ellos los servicios públicos di-

gitales (e-Goverment, e-Health, entre otros). De igual forma, se considera la caracterización de los usuarios del Internet y el avance en su uso mediante diferentes actividades en línea como el e-Commerce, e-Banking o e-Learning.

• Desencadenando la innovación.

Esta dimensión incorpora la innovación en las industrias TIC (manufacturas y servicios), así como sus avances en términos de investigación y desarrollo. También analiza el crecimiento en patentes asociadas a las TIC y aborda la adopción de la tecnología digital (digitalización) por parte de las empresas para ser más eficientes, reducir costos y tener un mayor contacto con los clientes.

• Creando crecimiento y empleo.

Esta dimensión considera el impacto de las TIC en el crecimiento económico, la inversión, la productividad laboral y la creación e impulso de nuevos empleos en una nación”.

19

1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

Las personas en contextos de economía digital Es innegable que uno de los mayores desafíos que abre la economía digital está asociado con la transformación del mercado laboral y la consecuente evolución profesional de los trabajadores asociados a ella.

De acuerdo con la OCDE, la urgencia está en el desarrollo de competencias digitales que preparen no solo a los trabajadores, sino también a los ciudadanos para el nuevo escenario digital. En ese sentido, presenta el siguiente panorama (OCDE, 2016): • Nuevos puestos de trabajo. “El acceso a Internet de banda ancha conduce a la creación de nuevos puestos de trabajo, algunos de los cuales están vinculados directamente con la tecnología (ingenieros, especialistas en redes, informáticos), mientras que otros surgen en el ecosistema asociado (desarrolladores de aplicaciones móviles, científicos de datos, especialistas comunitarios en redes sociales). Lo más importante, sin em-

20

bargo, es que Internet puede generar un crecimiento del empleo en las ocupaciones tradicionales al propiciar la creación de nuevas empresas (emprendimiento) o la expansión de las existentes (mediante acceso a nuevos mercados, internacionalización o comercialización más eficaz, por ejemplo).

• Puestos de trabajo transformados.

La tecnología transforma las prácticas habituales en los puestos de trabajo existentes. La introducción de tecnologías de las comunicaciones innovadoras supone poder adaptar los métodos de trabajo, pero obliga a los empleados a adquirir nuevas competencias para poder beneficiarse de los adelantos tecnológicos. Esta transformación también está impulsada en parte por el hecho de que Internet posibilita la externalización de distintas partes del proceso productivo, puesto que los puestos transformados pueden subcontratarse a otras empresas nacionales.

• Externalización de puestos de trabajo. Internet también permite la externalización internacional de tareas a

lugares o personal más especializados (p. ej., deslocalización), lo que propicia que las empresas con acceso a redes de banda ancha puedan beneficiarse de condiciones de menores costos o mayor productividad, o de la disponibilidad de determinadas competencias o firmas. Esto conlleva la pérdida de puestos de trabajo directos en un país y la creación de empleo en otro.

• Pérdida de puestos de trabajo. La mayor utilización de Internet también puede provocar la pérdida de determinados puestos de trabajo, dado que la tecnología suple algunas tareas que antes realizaban personas (por ejemplo, la reserva de viajes en línea ha sustituido a las agencias de viajes)”.

Video: El rol de la economía digital en el desarrollo (Banco Mundial)

21

22

23

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

s común escuchar hablar sobre los modelos de negocio y cómo de éstos depende el éxito o el fracaso de un negocio. Sin embargo, no siempre se tiene una respuesta clara sobre qué, qué factores involucra y qué consideraciones se deben tener al formular modelos de negocio, mucho menos cuando se trata del escenario digital, tan velozmente cambiante y con tan sorpresivas formas de generarle valor a los clientes.

Componentes clave de los modelos de negocio Según Osterwalder, Morris y Magretta, (2005) “un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones, y permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es una descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes, y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para la creación, comercialización

24

y entrega de ese valor, y el capital relacionado, para generar flujos de ingresos rentables y sostenibles”.

La idea del modelo de negocio nació de la mano de la administración y se le atañe su creación a Peter Drucker, quien en 1954 introdujo el término para referirse a la forma en que una organización genera ingresos. Para conocer la evolución del concepto, presentamos la siguiente tabla con los aportes de múltiples autores:

Tabla 1. Evolución del concepto de modelo de negocio Autor

Brandenburger y Stuart

Timmers

Adrian Slywotzky

Año

1996

1998

1999

Concepto “Un modelo de negocio está orientado a la creación de valor total para todas las partes implicadas. Sienta las bases para capturar valor por la empresa focal, al codefinir (junto con los productos y servicios de la empresa) el tamaño total de “la tarta”, o el valor total creado en las transacciones, que se puede considerar como el límite superior para la captura de valor de la empresa”.

“Un modelo de negocio es una arquitectura de productos, servicios y flujos de información incluyendo una descripción de varios actores del negocio y sus roles, una descripción de los beneficios potenciales de diferentes actores del negocio y la descripción de las fuentes de ingreso”.

“Un modelo de negocio es la totalidad de la forma en que una empresa selecciona a sus clientes, define y diferencia su oferta, define las tareas que desempeñará y aquellas que se externalizarán, configura sus recursos, va al mercado, crea utilidad para los clientes y capta beneficios”.

25

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Autor

Linder y Cantrell Chesbrough y Rosenbloom Petrovic et al.

Joan Magretta

26

Año

Concepto

2000

“La lógica central de la organización para crear valor. El modelo de negocios para una empresa orientada a los beneficios explica como ésta hace dinero”.

2001

“Un modelo de negocio consiste en articular la proposición de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva”.

2001

“Un modelo de negocio describe la lógica de un ‘sistema de negocios’ para crear valor que esté por debajo del proceso actual”.

2002

“Un modelo de negocios es como una historia. Para que la historia sea buena, debe superar dos test: el primero es un test de narrativa, es decir, si es que la historia tiene sentido, y el segundo es el test de los números, es decir, si la historia genera utilidad”.

Autor

Rajala y Westerlund Anderson

BadenFuller et al.

Johnson, Christensen

Año

Concepto

2005

“La manera de crear valor para los clientes y la manera en que el negocio convierte, las oportunidades de mercado en beneficio a través de grupos de actores, actividades y colaboraciones”.

2006

“Los modelos de negocios se crean con el fin de dejar claro quiénes son los actores empresariales que se encuentran en un caso de negocio y cómo son sus relaciones explicitas. Las relaciones en un modelo de negocio se formulan en términos de valores intercambiados entre los actores”.

2008

“El modelo de negocio es la lógica de la empresa, la manera en que crea y captura de valor para sus grupos de interés”.

2008

“Los modelos de negocio se componen de cuatro elementos entrelazados que, en su conjunto, crean y entregan valor. Se trata de la propuesta de crear valor para el cliente, la formulación de beneficios, recursos y procesos clave”.

27

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Autor

Al-Debei et al.

Zott y Amit

Demil y Lecocq

28

Año

Concepto

2008

“El modelo de negocio es una representación abstracta de una organización, de todos los acuerdos básicos interrelacionados diseñados y desarrollados por una organización en la actualidad y en el futuro, así como todos los productos básicos y / o servicios que ofrece la organización, o va a ofrecer, sobre la base de estos acuerdos que se necesitan para alcanzar sus metas y objetivos estratégicos”.

2009

“Forma en que una empresa “hace negocios” con sus clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del sistema de actividades específicas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado; cómo esas actividades están relacionadas entre sí, y quién lleva a cabo esas actividades”.

2009

“Combinación de recursos y competencias, organización de las actividades, y proposición de valor, introducimos la dinámica mostrando cómo distintos cambios deseados o emergentes alteran de forma positiva o negativa su consistencia”.

Autor

Salas Ricart Osterwalder y Pigneur Svejenova et al.

Wikström et al.

Año

Concepto

2009

“Unidad de análisis que da forma a una manera genuina e innovadora de conseguir atraer la confianza de los clientes, generar ingresos con los que cubrir los costes y mantenerse viables en el mercado”.

2009

“Un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas elecciones”.

2009

“Un modelo de negocio describe las bases de cómo una organización crea, proporciona y captura valor”.

2010

“Conjunto de actividades, organización y recursos estratégicos que transforman la orientación establecida por la empresa en una proposición de valor distintiva, permitiendo a la misma crear y capturar valor”.

2010

“El modelo de negocio se utiliza para describir o diseñar las actividades que necesita o busca la organización(s) para crear valor para los consumidores y otras partes interesadas en el entorno”.

29

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Autor

George y Bock Teece

Año

Concepto

2010

“Un modelo de negocio es una estructura transactiva, según la cual el comportamiento de la empresa está en función de las características de su respectivo modelo. Es un diseño de la estructura organizacional que representa una oportunidad comercial.”

2010

“Un modelo de negocio articula la lógica y proporciona datos y otra evidencia que demuestra cómo una empresa crea y ofrece valor a los clientes. También describe la arquitectura de ingresos, costos y beneficios asociados con la empresa comercial que entrega ese valor”.

(Basado en Sabir, Martínez Rodríguez y Palacios Preciado, complementado por Adriana Molano Rojas)

Así, el modelo de negocios es una estructura conceptual, que va más allá de lo financiero, sobre la forma en que opera una organización, a partir de la creación de valor para sus clientes, la atracción de pagos y la conversión de esos pagos a ganancias.

30

Ilustración 3. Elementos de los modelos de negocio (Teece, 2010) Determinar los beneficios de los usuarios frente al producto

Diseñar mecanismos para la captura de valor

Elementos de un modelo de negocio

Confirmar la disponibilidad del flujo de caja

Seleccionar las características y tecnologías que integrarán el producto

Identificar segmentos de mercado por alcanzar

31

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

La propuesta de valor Al hablar de modelos de negocio es común escuchar sobre la propuesta de valor y la generación/captura de valor; sin embargo, no siempre están claras estas ideas, especialmente porque se suele confundir el valor con el dinero, limitando así la idea de generación de valor a la facturación.

Según lo refiere Mejía-Trejos (2014) “Bonel y otros (2003) definen el valor como el conjunto de bienes económicos o cualquier otro tipo de utilidad (poder o prestigio) que persiguen los propietarios y dirigentes de una organización; así como los productos, servicios y soluciones que la organización ofrece en cada momento a cada uno de sus clientes, y todos aquellos elementos que permiten a una organización seguir evolucionando y adaptándose a las necesidades de su entorno y las de sus clientes, identificándose diferentes agentes que se benefician. White y Bruton (2011) refieren el valor, como un proceso en etapas cambiantes”.

32

La propuesta de valor se entiende como el conjunto de beneficios que recibirán los grupos de interés, en particular los clientes, al relacionarse con un negocio. En contraprestación, ellos entregarán una remuneración, usualmente económica, pero también puede entenderse como beneficios mutuos de reconocimiento, lealtad, autoridad e incluso poder.

La propuesta de valor soporta la diferenciación del producto o servicio ofertado frente a la competencia, y al formularla se busca integrar posibles soluciones a las necesidades o intereses de los clientes.

Tabla 2. Procesos de valor (Tomada de Mejía-Trejo) Proceso de valor

Fuerza impulsora

Medición operativa

Medición financiera

Innovación; New venture; Toma de Riesgo

I+D; Inversión; Nuevos Mercados

Ventas y crecimiento en Ganacias; Retorno leve

Apropiación

Imitación; ReasignaciónAdquisición Recursos

Productos y Extención Geográfica

Crecimiento; Incremento y Retorno alto

Protección

Barreras; Poder de Mercado

Particiación de Mercado; Eficiencia

Retorno Alto y Estable

Destrucción

Competencia; Abandono; Juego

Creación

Corte de Inversión; Pérdida de Participación; Acción Extrema

Declinación; Diversos Resultados de Egreso

Fuente: White y Bruton (2011)

33

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Herramientas para la construcción de propuestas de valor Identificación de tendencias y anticipación al mercado En tiempos digitales, el usuario es el rey porque sin dudarlo va a ir a buscar una nueva oferta que lo satisfaga si es que no encuentra una experiencia que se ajuste a las expectativas que las mismas plataformas digitales le han generado (por ejemplo, la sencillez de la interacción con Facebook o la confianza que inspira el carro de compras de Amazon).

34

Si le hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido.

Henry Ford

Los usuarios son volubles, cambiantes y en permanente están detrás de nuevas experiencias de consumo; bajo esa idea, es difícil pensar en cómo anticiparse al mercado y presentar ideas realmente disruptivas que den respuesta a las necesidades de aquellos que todavía no han comprometido su total atención con ciertas plataformas.

Al proyectar modelos de negocio basados en el uso de la tecnología o apalancados por ella, un buen punto de partida está en la comprensión del mercado objetivo y de las posibilidades que los avances técnicos traen para innovar.

Video: Los clientes en la era digital (Santander Advance)

35

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Ciclo de expectativas de vida de las tecnologías disruptivas (Gartner) Como herramienta inicial para proyectar modelos de negocio basados o apalancados por el uso de las tecnologías, consideramos el ciclo de expectativas de vida de Gartner, o Hype Cicle, que presenta año a año un análisis de la evolución y proyecciones de tecnologías que marcarán tendencia o que caerán en el umbral de desilusión por las grandes expectativas que generaron, y no cumplieron, ante los usuarios.

El punto de atención clave del Hype Cicle es comprender ‘lo que vendrá’, lo que se impondrá y lo que revivirá en un ciclo de adopción productiva, lo que supondrá, que se ubicará en la rampa de consolidación o en la meseta de productividad para las organizaciones.

36

Entender el modelo de Hype Cicle es tener una herramienta con la cual saber cómo evolucionarán las tendencias tecnológicas en función de los intereses y grados de adopción del mercado, especialmente el corporativo.

Ilustración 4.

Hype Cicle de tecnologías emergentes 2018 (Gartner) Digital Twin Biochips

Deep Neural Nets (Deep Learning) Carbon Nanotube

Smart Workspace Brain-Computer Interface Autonomous Mobile Robots

less than 2 years 2 to 5 years 5 to 10 years more than 10 years

Virtual Assistans Silicon Anode Batteries

Smart Robots Deep Neural Network ASICs AI PaaS Quantum Computing

Blockchain

Volumetric Displays Self-Healing System Technology Conversational AI Platform Autonomous Driving Level 5

Expectations

plateau will be reached in:

IoT Platform

Connected Home Autonumous Driving Level 4 Edge AI

Mixed Reality

Blockchain for Data Scurity Neuromorphic Hardware Knowledge Graphs

Human Augmentation 4D printing

Artificial General Intelligence Augmented Reality

SmartDust Llying Autonomous Vehicles Biotech - Cultured or Artificial Tissue Innovayion Trigger

Peak of Inflated Expectations

As of July 2018

Trough of Disillisionment

Slope of Enlightenment

Plateau of Productivity

Time Source: Gartner (August 2018) © Gartner, Inc. and/or its affiliates. All Rights reserved

37

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Según lo refiere Big Data Social sobre la herramienta (2017), “cada Hype Cycle está compuesto por cinco fases clave del ciclo de vida de una tecnología, el lanzamiento, el pico de expectativas sobredimensionadas, el abismo de desilusión, la rampa de consolidación y por último la meseta de productividad.

• Lanzamiento (Technology Trigger): El inicio del ciclo aparece junto a un avance tecnológico potencial y la aparición de las primeras noticias acerca del nuevo concepto. El interés de los medios provoca una significativa aparición de publicidad en torno al nuevo desarrollo tecnológico. A menudo no existen todavía productos que apliquen la tecnología y la viabilidad comercial no está comprobada.

• Pico de expectativas sobredimensionadas (Peak of Inflated Expectations): La publicidad temprana produce una serie de historias de éxito – a menudo acompañadas por decenas de fracasos. Algunas empresas toman medidas en relación a la nueva tecnología, si bien muchas no lo hacen y esperan ver su evolución.

38

• Abismo de desilusión (Trough of Disillusionment): El interés disminuye cuando no existen nuevos experimentos e implementaciones que utilicen la tecnología. Esta fase depende de la distribución por parte de los productores de la nueva tecnología, y sólo se sigue invirtiendo si los proveedores que apuestan por la tecnología consiguen satisfacer a los early adopters mediante mejoras en los productos.

• Rampa de consolidación (Slope of Enlightenment): Los ejemplos de cómo la tecnología puede beneficiar a las empresas empiezan a cristalizar y ser más ampliamente comprendida.

Los proveedores de tecnología lanzan productos de segunda y tercera generación. Un mayor número de empresas invierten en la tecnología mientras que las empresas más conservadoras se mantienen cautelosas.

• Meseta de productividad (Plateau of Productivity): La adopción generalizada comienza a despegar. Criterios para evaluar la viabilidad de los pro-

veedores se definen con mayor claridad. La amplia aplicabilidad y relevancia de la tecnología en el mercado están dando resultados”.

Analítica predictiva Con el auge del big -data y el procesamiento de grandes lagos de información aislada, los negocios tomaron conciencia sobre el rol definitivo que juegan los datos suministrados por los propios usuarios para la toma de decisiones de negocio. La analítica predictiva es una de las ramas de las ciencias de datos, concentrada en anticipar sucesos a partir de los comportamientos típicos que adoptan los usuarios bajo ciertas circunstancias.

“La analítica predictiva proporciona herramientas para estimar aquellos datos de negocio que son desconocidos o inciertos, o que requieren de un proceso manual o costoso para su obtención. Más allá del puro análisis de la información histórica que realiza la analítica descriptiva, las predicciones de datos que realiza la analítica predictiva fortalecen las decisiones de negocio y permiten, por ejemplo: • Anticipar la demanda de los clientes. Anticipar demandas de clientes en distintos puntos de venta, teniendo en cuenta factores controlables, como el precio de venta, y factores externos, como calendarios laborales o efectos meteorológicos.

Video: Analítica predictiva como herramienta para los negocios (Expert Talk)

39

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

• Detectar fraudes. Detectar si una transacción bancaria es susceptible de haber sido realizada como parte de un fraude.

• Descubrir grupos afines. Descubrir grupos afines entre los clientes de un CRM, que compartan características demográficas o preferencias por determinados servicios o productos”.

Como lo señala la firma Celeritech (2018), tres pasos son básicos en la relación entre decisiones de negocio y analítica predictiva: • Exploración. “En un primer momento se exploran los datos tal y como están utilizando la herramienta de Business Intelligence, lo que permite entender comportamientos que generan valor al negocio y cuya detección no es obvia, durante esta exploración aparecen preguntas de negocio que no pueden responderse con la exploración que permite el BI. Construcción del Modelo. Se construye un modelo de data analítica, donde se puede emplear la herramienta para la limpieza de los datos, se da respuesta a la pregunta

40

y los resultados se incorporan al conjunto de datos e información.

• Combinar la data. “A continuación, el ciclo se repite sobre la meta data generada por el modelo la cual se combina con los datos crudos asociados a las variables de interés de manera a visualizar las acciones a tomar, se extrae nuevo conocimiento y se generan nuevas preguntas de negocio que necesitarán un mvodelo analítico para dar respuesta y el ciclo continuará, agregando cada vez más valor”.

Coolhunting empresarial Cazadores de tendencias es el nombre del juego y no todos estamos sacando provecho sobre las herramientas que entrega esta metodología para la toma de decisiones en relación los intereses de los usuarios.

El coolhunting “puede ser entendido como una metodología que permite explorar los gustos, preferencias e intereses de un de-

terminado grupo de consumidores, partiendo de la exploración de tendencias y la interpretación de estas, en tanto su influencia en los patrones de consumo. Una de las entidades pioneras de coolhunting a nivel mundial es el Future Concept Lab de Milán, lugar donde en 1992 se acuño el termino, al respecto su presidente Francesco Morace, sostiene: ‘El coolhunting es una herramienta basada en la observación del entorno, que sirve para anticipar los valores y comportamiento que guían la mente de los consumidores’” (Consumer Truth, 2017).

Video: Coolhunting: cazar tendencias = innovar (Inexmoda)

41

2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

El equipo de Future (2017) desarrolló un completo manual para detectar y aprovechar las tendencias de consumo en el ámbito corporativo. De éste extraemos los siguientes pasos: • Decidir qué se quiere extraer de las tendencias. “Etapa de planificación del estudio concentrada en el qué, dónde, nivel de presencia de las tendencias y, especialmente, el para qué del estudio.

• Las innovaciones: unidades mínimas de medida. Las innovaciones son novedades en producto, tecnología, hábito de consumo, comunicación y marketing, servicios… Las innovaciones no son tendencias, pero son la unidad mínima de medida que nos permite identificarlas. Sin innovaciones es difícil predecir una tendencia, porque se trata de una oportunidad no comprobada. Las innovaciones nos permiten validar tendencias, y por tanto detectar oportunidades.

• Visión panóptica. El análisis transcultural es un método por el cual el investigador sobrevuela diferentes

42

culturas y sectores para encontrar avistamientos de una tendencia en un sector que aparece en otros sectores de otros países o regiones. En el caso de que esto ocurra es una señal que indica la fortaleza de una tendencia y su capacidad de durar en el tiempo.

Para ello un captador de tendencias ha de consultar una gran cantidad de medios de comunicación, fuentes de información, así como visitar ferias y asistir a eventos, tanto del sector objeto de estudio como de aquellos que no lo son pero que tienen importancia.

• Puntos de tensión. El secreto para aprovechar las oportunidades que generan las tendencias reside en identificar los puntos de tensión entre lo que la gente quiere y lo que hay disponible en la actualidad.

• Detectar a los influenciadores. No solo se trata de identificar a las personas, sino también preguntarte por ¿qué velocidad tarda nuestro producto en caminar todo el recorrido?, ¿cómo son los perfiles concretos en cada uno de esos

ciclos?, ¿quiénes son los líderes de opinión en cada grupo?, ¿en qué segmento se encuentran mis clientes?

• Localizar los lugares donde suceden las tendencias. Debemos adoptar una visión panóptica, pero acotada a todo aquello que puede tener mayor influencia en la evolución de las motivaciones mis usuarios, actuales y potenciales.

• Dar valor a la tendencia. Detectar oportunidades y formular propuestas que busquen solucionar necesidades del mercado.

• Definir las fuentes de información. Definir las fuentes primarias y secundarias es clave para conseguir información de calidad.

• Generar una rutina. Asociada a la práctica de la búsqueda permanente de tendencias, este punto reúne constancia, hábito, rigor y flujo.

• Registrar y analizar. Leer antes de guardar, etiquetar y categorizar el contenido que identificamos como tendencia.

• Trazar la tendencia. Ser capaces de mostrar causas de la tendencia (de dónde viene cada fenómeno - necesidades y drivers del cambio), y cuál es su relación con otros fenómenos y sectores.

43

44

45

3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

omo lo propuso Paul Timmers (1998), dos prefuntas son fundamentales cuando se piensa en los ecosistemas digitales: ¿cuáles son los modelos de negocio emergentes o derivados de ellos?, y ¿cuáles son las estrategias de aproximación al mercado que aplican o se desarrollan?

En ambos casos las respuestas son tan variadas como los ejemplos de disrupciones con las que convivimos diariamente. Sin embargo, hay dos clasificaciones significativas a tener en cuenta en este contexto: las relacionadas con el valor que agrega la tecnología y las que tienen que ver con el papel que juega el producto en la cadena de valor.

El éxito de la formulación de modelos de negocio en digital radica en equilibrar los factores clave de la generación y captura de valor, entendiendo cómo lo digital puede generar un papel estratégico en ellos.

El cliente irá primero y al comprender sus intereses y necesidades, las respuestas sobre cómo generar conversiones vendrán de formas tan variadas como modelos de producción y comercialización tradicionales

46

que usan canales digitales o con propuestas tan disruptivas como aquellas que hacen temblar a la industria.

Ahora bien, retomando el concepto de economía digital, debemos entender que los negocios no están solo en el esquema de plataformas que está en auge, donde la tecnología es el punto central, sino que también se trata de entender cómo inyectar lo digital en los puntos clave de la cadena de valor de cualquier industria.

Ilustración 5. Modelos de negocio en Internet clasificados por el rol que juega la tecnología (Timmers) eShop (Tiendas en línea)

Promoción, reducción de costo, puntos de salida adicionales (búsqueda de la demanda)

eProcurement (Adquisiciones digitalizadas) Entradas adicionales (búsqueda de proveedores)

eAuction (Subastas digitalizadas)

Ofertas electrónicas (sin necesidad de movimientos previos de bienes o partes

Virtual communities (Comunidades virtuales)

Centradas en agregar la comunicación como valor entre los miembros

Value chain service provider (Proveedor de servicios a la cadena de valor) suppot part of value cain, e.g. logistics, payments

Value chain integrator (Integradores de la cadena de valor)

Agregación de valor a través de la integración de múltiples pasos de la cadena de valor

E-mall (Centros comerciales digitalizados)

Collaboration platforms (Plataformas de colaboración)

3rd party marketplace (Mercados de terceros)

Information brokers (Corredores de información)

(Colección de almacenes digitalizados), agregadores, mercado del sector industria

Plataforma común de mercadeo y soporte transacccional para múltiples negocio

Para desarrollar trabajos colaborativos (Ej. Diseño, contenidos, etc.)

Validadores de confianza, manejo de información corporativa y consultoría en el desarrollo de negocios

47

3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Ilustración 6. Modelos de negocio en Internet clasificados por el grado de innovación (Timmers) Funciones múltiples / Integradas

Marshallnet PartnerNet

Integradores de la cadena de valor

Mercados de terceros Plataformas de colaboración Indsutry Net

Integración funcional JAL Fleurop Travelocity

Centros comerciales electrónicos

Adquisiciones digitalizadas

Tiendas digitalizadas Funciones independientes

Proveedores de servicios a la cadena de valor

Subastas digitalizadas

Aunque cada tanto vemos el nacimiento de un nuevo modelo de negocio basado en Internet o que se apalanca por la digitaliza-

GEN/IC S

Comunidades virtuales FedEx Intership Marshall on Internet

SCS/Informar

Servicios de confianza

Belsing

Corredores de información

Bajo

48

Amazon.com

Citius TradeZone

Grado de innovación

Yahoo

Alto

ción, presentamos a continuación un breve resumen de algunos de los modelos más populares y significativos:

Tabla 3. Modelos de negocio en la era digital Modelo de negocio

Descripción del modelo

Venta directa

Comercialización directa de productos o servicios digitales o no. Es el modelo de los e-commerces y los e-retails.

Cola larga / Long tail

Se refiere a la creación de portafolios amplio de productos de poca demanda, que , en conjunto, logran construir un grueso de ventas sinificaivo

Suscripción

Usuario paga por anticipado una cuota fija por tiempo (semanal / mensual / anual) o por número de usuarios (número de cuentas de correo corporativas usando el servicio).

Membresía

Se ofrece el acceso a la plataforma como mayor atractivo para el usuario. No se trata de consumir contenidos específicos sino de hacer parte de la comunidad que se está creando.

49

3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Modelo de negocio Freemium / Premium

Free (gratis) + mium (Premium). El modelo se basa en ofrecer parte de los contenidos o del acceso de forma gratuita, mientras se motiva la compra del paquete completo. Un modelo complementario con el de pauta es el de acceso gratuito con anuncios y premium sin publicidad anidada.

Pago por consumo / Streaming

La evolución del ‘Pay per view’, se refiere a pague únicamente por lo que consume o necesita. El modelo es común en plataformas de contenido: música, videos, películas, podcast, periódicos, revistas, etc.

Micropagos

Modelo basado en el pago por consumo, pero que atrae con pequeños precios ajustados al consumo de una ‘pequeña parte de contenido’. Es común en videojuegos para pasar de nivel, alcanzar recompensas o en el mercado de la música, al comprar una canción y no todo un álbum.

Paga lo que quieras

50

Descripción del modelo

Como su nombre lo indica, los pagos están atados a la voluntad del consumidor. Generalmente se sugiere un valor pero normalmente se parte de cero y no se fija un límite. Aunque suene extraño, en pilotos con este modelo ha resultado que los clientes pagan más de la cantidad estimada por el acceso o consumo del producto.

Modelo de negocio

Descripción del modelo

Paquetes / Bundled

Este modelo se basa en la creación de paquetes de productos o contenidos que el cliente entiende como complementarios y percibe que le resultan más económicos al comprarse de forma conjunta.

Servicios de intermediación

Se refiere a todos los modelos de ‘puesta en contacto’ entre dos componentes de la cadena de valor. Es el modelo más común de la economía colaborativa, con plataformas que ponen en contacto al oferente con el cliente.

Dropshipment

Venta al por menor en la cual una persona funciona como intermediario de la compra, sin complicarse por los inventarios pero sí gestionando la logística de entrega al comprador.

Crowdfounding

Modelo en el cual se buscan recursos que financien ideas y proyectos, contando con aportes de múltiples personas de todo el mundo, donde, usualmente no se hace devolución del dinero sino que se entregan recompensas y retribuciones simbólicas, como aparecer en los créditos de una película o un álbum, o recibiendo una muestra del producto financiado.

51

3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Modelo de negocio

52

Descripción del modelo

Pauta

Inclusión de anuncios publicitarios de marcas relacionadas con el producto/servicio ofertado, bien por afinidad temática o por segmentación de la audiencia (pauta programática), en cualquier plataforma digital disponible, generando ingresos por vistas, impresiones, clics o conversiones.

Publicidad insertada

La evolución de los formatos tradicionales de pauta está en la inserción de contenidos pautados de obligatorio consumo, como por ejemplo videos de pre-roll que corren antes del contenido esperado por el usuario, o páginas que requieren alguna acción antes de permitir el ingreso a otra plataforma.

Acceso abierto / Open access

Aunque en principio el modelo parte de la idea de no cobrar por nada, usualmente entrega contenidos a cambio de formularios o interacciones en redes sociales por parte de los usuarios, generando conversiones en posicionamiento o representatividad en un segmento.

Análisis de datos

Modelo sofisticado de derivar nuevos productos dentro del portafolio de servicios, ofreciendo, no la información privada ni las bases de datos de los usuarios, pero sí análisis derivados de su consumo digital.

Economía colaborativa y negocios en la economía digital “La economía colaborativa, o ‘sharing economy’, es una tendencia mundial que busca redefinir los patrones de consumo de la sociedad. Parte del concepto de que los individuos son propietarios de una gran cantidad de productos que solo utilizan por un corto lapso y que en el tiempo restante podrían ser utilizados por otras personas que los necesitan. De esta forma, se crea un mercado para el uso tem-

poral de bienes o servicios”, según refiere la Cámara Argentina de Comercio y Servicios (2017).

Como bien lo complementa el Grupo de Políticas Públicas y Regulación de España (2016), “la economía colaborativa engloba, entre otros, todos aquellos modelos de intercambio económico en los que existe una comunicación entre iguales sobre base tecnológica”.

Video: En defensa del consumo colaborativo (Rachel Bostman en TED)

53

3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Pilares de la economía colaborativa A partir de una investigación que incluyó 1.000 encuestas alrededor del mundo y conversaciones con analistas económicos y de mercado, PwC (2015) encontró que la economía colaborativa se estructura a partir de cuatro pilares básicos: plataformas digitales, transacciones que reducen los costos de poseer, mayor interacción social y democratización.

Ilustración 7.

Pilares de la economía colaborativa (PwC)

Pilares de la economía colaborativa Plataformas Digitales

54

Transacciones que reducen los costos a poseer

Mayor interacción social

Democratización

• Plataformas digitales. Aunque no es obligatoria la mediación tecnológica, las plataformas digitales facilitan las transacciones entre oferentes y usuarios en el marco de la economía colaborativa. Gracias a las características de democratización, descentralización y el factor catalizador de Internet, éste resulta ser el escenario ideal para proponer los intercambios que suponen los nuevos modelos económicos.

• Transacciones que reducen los costos de poseer. Según señala Llorente y Cuenca (2016) “bajo este modelo el acceso a bienes, productos y servicios se enmarca en un proceso en el que la gente puede mitigar los costos asociados a la propiedad. Hoy, los consumidores han comenzado a interesarse en alquilar y compartir bienes que van desde casas hasta paneles solares o automóviles; porque en este modelo: ‘lo mío es lo tuyo’”.

• Mayor interacción social. Considerando que la base de estos modelos económicos está en el intercambio entre pares, es necesario la existencia de escenarios que propicien la interacción, tanto masiva como personalizada, para que se pueda ejercer la economía colaborativa. De ahí que el amplio espectro

de las redes sociales y de las plataformas digitales especializadas abre las puertas al avance de estas propuestas.

• Democratización. Según explica Thomas Friedman para el New York Times (citado en Llorente y Cuenca, 2016) esta “nueva era ha creado nuevas formas de emprender, convirtiéndose en una respuesta disruptiva, abierta y dinámica para la inequidad y la ineficiencia en el mundo”.

Sistemas de consumo colaborativo Para entender este enfoque económico, ECODES (2013) propone tres tipos de sistemas de consumo colaborativo teniendo en cuenta los productos, los mercados de redistribución y los estilos de vida, cada uno de los cuales contiene diferentes particularidades en su forma de desarrollarse así como diferentes actores involucrados.

55

3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Ejemplos

Descripción

Tabla 4. Sistemas de consumo colaborativo (ECODES)

56

Basados en productos

Mercados de redistribución

•Pagamos por el beneficio de usar un producto (acceso) sin necesidad de comprarlo y poseerlo (propiedad).

•Redistribuyen los bienes usados o adquiridos de donde no se necesitan a donde sí, para ser usados por quien sí los necesita.

•Cambia el modelo de propiedad privada individual.

• Gratis, por intercambio o por venta.

•Carsharing, carpooling, lavadoras compartidas, etc.

•Donaciones, segunda mano, mercados de trueque, eBay

Estilos de vida colaborativos •Personas con intereses comunes se unen para compartir o intercambiar bienes no materiales o menos tangibles: tiempo, espacios, habilidades, etc.

• Bancos de tiempo, monedas alternativas, grupos y cooperativas de consumo.

Atención a

Basados en productos

Mercados de redistribución

Estilos de vida colaborativos

• Reduce la huella ecológica asociada a la fabricación: se producen menos productos.

• Puede incrementar la huella ecológica por transporte.

• Los estilos de vida colaborativos son la forma más social y ambiental de entender el consumo colaborativo, menos ligada a las motivaciones empresariales y más a las de defensa del entorno y la calidad de vida.

• Los productos deben ser más resistentes, reparables y eficientes en su uso de energía y materiales, pues van a tener un uso más intenso.

• Riesgo de caer en la trampa de compartir cosas que no se necesitan.

• Debe practicarse con control en los países menos desarrollados para que productos redistribuidos desde el norte sean útiles allí y no estén inservibles u obsoletos y se conviertan en residuos.

57

3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Modelos de negocio en la economía colaborativa Probablemente para este punto ya tenga en mente a los grandes disruptores que han entrado a casi todos los mercados y cambiado las reglas de juego, casi siempre borrando a los intermediarios y centrándose en el contacto persona a persona (P2P).

Según el Laboratorio de la Economía Colaborativa de Iberoamérica – Sharecollab, “economía colaborativa es sinónimo de compartir, ser más eficientes con los recursos que tenemos, promoviendo los nuevos modelos de negocio innovadores, donde lo mío es tuyo” (Sharecollab, 2016).

Entre múltiples variaciones existentes y otras tantas en desarrollo, se encuentran por lo menos 30 modelos de negocio vigentes, asociados a la economía colaborativa:

58

IlustraciĂłn 8.

Modelos de negocio de la economĂ­a colaborativa (Sharecollab)

Fuente: OBS Business Schooll

59

3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Unicornios, disruptores y otros animales raros Con un posicionamiento de marca envidiable, facturación billonaria y gran éxito en su etapa temprana, los unicornios tecnológicos son aquellas empresas de base tecnológica o startups, que en sus primeros 3 años de vida consiguen facturar más de un billón de dólares sin estar registradas en bolsa.

Entre los secretos de los unicornios está saltar a la arena con un significativo cambio en

Video: ¿Cómo AirB&B diseña para la confianza?

60

la forma tradicional de hacer las cosas en un mercado específico, brindando soluciones centradas en el usuario y con una experiencia digital significativa. Revistas como Fortune o Forbes han creado listas de startups que entran o están próximas a entrar en la mítica categoría.

Para conocer un poco más sobre los modelos de negocio de los unicornios y de algunas otras compañías disruptivas, revisaremos algunos casos significativos de cómo surgieron y se mantienen en el mundo digital:

Video: Modelo de negocio de UBER explicado en Canvas

Video: El error empresarial más grande del siglo: el caso Netflix Video: ¿Cuál es el verdadero negocio de Alibaba?

61

3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Video: La historia del rey del comercio electrónico

Video: La historia de Elon Musk en 3 minutos

62

Infografia.

Unicornios en el mundo

Fuente: Visual Capitalist

63

64

65

4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL: INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS TRADICIONALES

Cuando la pregunta de fondo no es el qué sino el para qué.

La transformación digital es uno de los conceptos más capitalizados y mal interpretados de la última década. Al parecer todos tienen claro que deben abordarla pero nadie está seguro de a qué se refiere.

Existen tantas definiciones de transformación digital como investigadores, o ‘vendedores’, de la misma, pero al consolidarlas nos encontramos con un panorama claro sobre qué debería considerarse, empezando por saber que la tecnología es un apalancador del proceso y no el eje de este.

Entendemos la transformación digital como el resultado de un cambio organizacional donde las personas, los procesos y el modelo de negocio, entienden a la tecnología como una herramienta para generar y capturar valor entre sus stakeholders.

Pero realmente el mayor debate sobre la transformación digital no debería estar en qué significa sino en el para qué se abordaría.

66

Nos transformamos para no quedarnos por fuera; nos transformamos para alcanzar nuevos mercados o no perder los ya ganados; nos transformamos para ser más efectivos y rentables. Finalmente, nos transformamos, para tener un lugar en el marco de la economía digital.

Retomando la idea de biósfera digital, en la capa interna se encuentra la transformación digital, considerando que, en simultánea, sus principios son el corazón de la evolución de todo el ecosistema, pero también, que solo es a través de ella que se consigue entrar en la lógica de la economía digital.

La transformación digital se puede dar en organizaciones tradicionales con interés de evolucionar, así como también en organizaciones que nacieron en digital y esperan acelerar sus procesos de conquista del mercado bajo la lógica de este proceso.

El punto clave a entender es que solo se da transformación digital si las personas, los procesos y los modelos de negocio evolucionan. Aunque todos ellos requieren un abordaje amplio y deberían avanzar de forma paralela, uno de los puntos

más complejos es el de evolucionar los modelos de negocio.

Para ejemplificar, el abrir una tienda en línea o generar una ventanilla virtual, vistos de forma aislada, no son muestra de una transformación digital, sino de digitalización de una serie de procesos y de optimización de los canales disponibles. En estos casos, no se está repensando el modelo de negocio, de modo que se estaría manteniendo una visión tan tradicional como al inicio del proceso, pero ahora conectándose con el ecosistema digital, lo cual podría suponer, incluso, mayores riesgos para una organización.

Pensando en impulsar la transformación digital de los modelos de negocio, presentamos algunas estrategias que podrían apoyar este proceso:

Estrategia del océano azul: la curva de valor y la herramienta CREA Hace más de una década W. Chan Kim y Renée Mauborgne presentaron al mundo su libro ‘La estrategia del océano azul’ (2005),

enfocada en la pregunta por cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia.

En resumen, los autores ven a los mercados saturados como océanos rojos, donde la competencia es sangrienta y los clientes cada vez más escasos o limitados de presupuesto; por ello, la opción más lógica (aunque más compleja) para los negocios, es crear océanos azules, donde la disrupción es la diferencia fundamental en el modelo de negocio y el abordaje de los clientes.

Entre las herramientas más destacadas que entregan los autores está la curva de valor, que, según explica Megías (2012), “es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… Lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria

67

4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL: INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS TRADICIONALES

actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos”.

Ilustración 9.

Curva de valor de un océano azul (Megías basado enKim y Mauborgne) Curva de valor de un océano azul

Nivel de oferta

Alto

Curva de de la industria establecida

Bajo

68

FACTORES COMPETITIVOS (Percepción de valor)

La curva busca comparar gráficamente los factores más competitivos de las distintas ofertas en un mercado. Al graficar, en el eje Y se ubica el nivel en que se ubica cada competidor (bajo – medio – alto); en el X se ubican los factores que valoran los clientes, las cualidades significativas de la oferta.

El objetivo de la curva es identificar posibilidades de ampliación del mercado, saliendo de las fronteras ya exploradas por la competencia. Así, se espera encontrar un espacio para la creación, en la cual, idealmente, las organizaciones deberían concentrarse.

Ilustración 10.

Curva de valor Circo del Sol (Megías basado en Kim y Mauborgne) Eliminar

Alto

Reducir

Aumentar

Crear

Nivel de oferta

Cirque du soleil

Foco

Circos regionales

Divergencia

Bajo Precio Estrellas

Animales

Multiples pistas

Venta/conseciones

Peligro Humor

Multiples productos

Tema

Lugar único

Mensaje contundente

Ringling Brothers

Ambiente elegante

Bailes y Artistas

69

4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL: INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS TRADICIONALES

Como se puede ver en la gráfica previa, además de mostrarse la curva de valor, incluye también cuatro segmentos en la parte superior, que, organizados, dan como resultado la herramienta CREA: Crear, Reducir, Eliminar, Aumentar.

La matriz CREA, que puede representarse junto a la curva o de forma independiente

Video: Estrategia del océano azul

70

simulando un plano cartesiano, busca identificar los puntos de mayor interés del mercado, que a la vez no hayan sido cubiertos por otros oferentes, identificando qué es aquello que generará valor y, finalmente, encontrando así el foco sobre el cual desarrollar la nueva propuesta de valor que dará pie al modelo de negocio.

Bimodal: operación garantizada, innovación aceptada ¿Cómo lograr que una organización que ya opera bajo un modelo tradicional siga su avance normal mientras, además, se logra que desarrolle nuevos modelos hacia una transformación digital? La respuesta es simple: bimodal.

El bimodal es una estrategia ideada por Gartner y McKinsey (2014) cuyo propósito el lograr el encuentro entre lo ‘viejo’ y lo ‘nuevo’, sin poner en riesgo la operación del negocio.

Según Gartner, “bimodal es la práctica de administrar dos estilos de trabajo separados pero coherentes: uno centrado en la previsibilidad; el otro en la exploración. El Modo 1 está optimizado para áreas que son más predecibles y mejor entendidas. Se centra en la explotación de lo que se conoce, al tiempo que se renueva el entorno heredado en un estado apto para un mundo digital. El modo 2 es exploratorio, experimentando para resolver nuevos problemas y optimizado para áreas de incertidumbre.

Estas iniciativas a menudo comienzan con

una hipótesis que se prueba y se adapta durante un proceso que involucra iteraciones cortas, adoptando potencialmente un enfoque de producto viable mínimo (MVP).

Ambos modos son esenciales para crear un valor sustancial e impulsar un cambio organizacional significativo, y ninguno de ellos es estático. Alinear una evolución más predecible de productos y tecnologías (Modo 1) con lo nuevo e innovador (Modo 2) es la esencia de una capacidad bimodal empresarial. Ambos juegan un papel esencial en la transformación digital”.

La misma compañía presenta seis principios para escalar de negocios tradicionales a innovadores usando bimodal (Gartner, 2016): • “Genere una cultura de objetivos compartidos, valores compartidos, métricas coherentes y colaboración. Bimodal requiere una sola estrategia comercial y una visión única que una a todos. A pesar de los dos modos, toda la empresa necesita operar bajo una estrategia cohesiva que creará una cultura colaborativa. Los CIO necesitan reconocer y recompensar el trabajo colaborativo cuando prueban bimodal.

• Bimodal es muy experiencial.

Bimodal necesita ser experimen-

71

4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL: INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS TRADICIONALES

tado y es importante presentar a la organización la idea. Para crear soporte, seleccione algunos proyectos pequeños y demuestre cómo funcionará el modo bimodal.

• Vaya estrecho y profundo, luego amplíe su alcance. Seleccione un aspecto particular del negocio y concéntrese solo en bimodal en esa área.

Use esa área de la empresa para profundizar en las técnicas bimodales, trabajando para que sea ágil; emplee DevOps y utilice técnicas de iniciación del lean startup y técnicas de innovación. Una vez que haya desarrollado bimodal “profundo” en una unidad de negocio, comience a mover los mismos principios a otras unidades. Agregue un equipo, luego otro, para ir “ancho” dentro del negocio.

• Modo 2 es una guardería. El Modo 2 es el lugar para desarrollar capacidades ya que las plantas desarrollarían fuertes raíces en un vivero. Después de que sean fuertes, trasplante las capacidades a la organización de Modo 1.

72

• No puede escalar a menos que renueve el núcleo. El entorno central debe estar listo para el trabajo digital.

El Modo 1 será el principal responsable de abordar los problemas con la tecnología central. Bimodal no significa que los equipos de TI puedan ignorar la tecnología clave. Sin embargo, el Modo 2 se puede usar como palanca para hacer que la empresa invierta en el núcleo”.

Video: Bimodal, los dos modos de IT (Technology Research Lab)

73

74

75

5. HERRAMIENTASDE INNOVACIÓN Y MODELADO DENEGOCIOS EN ELMUNDO DIGITAL

in lugar a duda lo más desafiante de los procesos de innovación es entender cómo implementarlos y seguir una ruta medianamente probada para alcanzar los mejores resultados. Así, surgen las he-

rramientas de innovación y modelado de negocios, que permiten construir proyectos u organizaciones completas, basadas en las lógicas de la experimentación controlada y la prueba en el mercado.

Ilustración 11. Ciclo de metodologías de innovación para los negocios digitales o en proceso de transformación digital (Nordstrom Innovation Lab) Establecer hipótesis

Brainstorming Idear

Pivotar

Identificar una necesidad

Experimentar

Medir/ Encaje productomercado

Construir

Revisar hipótesis

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDAD

DESIGN THINKING

Ofertas y mejora del producto

Aprender/ Optimizar Solución

Priorizar los hechos Observar investigar

Lanzamiento Clientes Objetivo

Crecimiento Canales

as R ric RR ét AA M ta ra Pi

Explorar Encaje/ problema solución EVOLUCIÓN

LEAN STARTUP

Experimentar

ESCALADO

AGILE

GROWTH HACKING

REF: adaptación de un gráfico de @sdelbecque, metodología de Nordtrom Innovation Lab

76

1.1. Desing thinking – Pensamiento de diseño

La idea clave que necesitamos tener del desing thinking es que todo el proceso se trata de centrarse en las necesidades de los usuarios y en la generación de prototipos que permitan probar y recibir feedback del mercado de una forma rápida y sencilla.

Como lo define su creador, Tim Brown (IDEO, 2015), “el pensamiento de diseño es un enfoque de innovación centrado en el ser humano, que se nutre del conjunto de herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos para el éxito empresarial”.

La metodología se concentra en 5 pasos: empatizar, definir, idear, prototipar, testear, implementar.

Video: Desing thinking (TIC Segovia)

77

5. HERRAMIENTASDE INNOVACIÓN Y MODELADO DENEGOCIOS EN ELMUNDO DIGITAL

Lean startup Según Eric Ries, creador del método, “Lean startup está diseñado para enseñar a conducir a una startup a través de la experimentación.

En lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado ‘circuito de feedback’ de Crear-Medir-Aprender, que es el núcleo central de este método. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado pivote o si debemos perseverar en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado, el método lean startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad” (Ries, 2012).

El modelo lean se centra en el aprendizaje validado con los clientes y en el desarrollo de productos mínimos viables (PMV), que permitan salir al mercado rápidamente para ‘equivocarse rápido y barato’. Los pivotes y los cambios a partir del feedback son fundamentales.

Ries, identifica tres factores claves en la implementación de modelos lean: “1) El uso de plataformas de código abierto y software libre

78

en el desarrollo; 2) La aplicación de metodologías de desarrollo ágiles que reducen drásticamente los desechos y desbloquean la creatividad en el desarrollo de productos; 3) Feroz iteración rápida centrada en el cliente” (Ries, The lean startup, 2011).

Video: Lean startup: construcción de prototipos (Instituto de Marketing Ágil) 1.2. Agile – Metodologías ágiles Directamente salidas del desarrollo de software, las metodologías ágiles buscan generar un flujo de trabajo basado en las actualizaciones permanentes, a partir de ‘sprints’.

Según el BBVA (2016), “‘Agile’ es un conjunto de metodologías para el desarrollo de proyectos que precisan de rapidez y flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes del sector o mercado, aprovechando dichos cambios para proporcionar ventaja competitiva. Es decir, el proyecto se “trocea” en pequeñas partes que tienen que completarse y entregarse en pocas semanas”.

alinean equipos multidisciplinares para trabajar de forma conjunta y organizada para alcanzar las metas propuestas en el corto, mediano y largo plazo. El seguimiento es diario y se espera presentar avances cada día.

“Los trabajos en scrums funcionan de la siguiente manera: los proyectos no deben superar los tres meses. Se involucra a diferentes componentes de la organización.

En un equipo pueden participar elementos encargados del desarrollo del software, al mismo tiempo que analistas de usuarios, quienes ofrecen una visión óptima y competente del servicio. El resultado: proyectos relevantes realizados en tiempo muy corto” (BBVA, 2016).

Una de las prácticas más comunes con metodologías ágiles es la de Scrum, donde se

79

5. HERRAMIENTASDE INNOVACIÓN Y MODELADO DENEGOCIOS EN ELMUNDO DIGITAL

Video: Scrum, agile…

Así son las nuevas formas de trabajo en BBVA

1.3.

Growth hacking

“El growth hacking es el nuevo método de marketing para aumentar de manera rápida el número de usuarios de un producto con costes reducidos. Mediante acciones sencillas, como la optimización en motores de búsqueda (SEO), analíticas de sitios web o publicidad en Internet, las empresas consiguen gran relevancia dejando en un segundo plano el presupuesto”, según señala el BBVA (2016).

El growth hacking se concentra en impulsar los puntos de contacto con el usuario, los ca-

80

nales de distribución y, en general, todas las formas en que se dan las interacciones entre el negocio y sus clientes.

El concepto fue acuñado en 2010 por el empresario Sean Ellis y desde entonces, en particular las áreas de marketing, se han concentrado en su desarrollo.

Video: ¿Qué es el growth hacking?

(Instituto de Marketing Ágil)

81

5. HERRAMIENTASDE INNOVACIÓN Y MODELADO DENEGOCIOS EN ELMUNDO DIGITAL

Referencias Accenture Strategy. (2016). Digital disruption: The growth multiplier. London: Accenture.

BBVA. (2016). ¿Qué es el growth hacking? Obtenido de https://www.bbva.com/es/ que-es-eso-del-growth-hacking/ BBVA. (2016). ¿Qué es la metodología Agile? Obtenido de https://www.bbva.com/es/ metodologia-agile-la-revolucion-las-formas-trabajo/ BBVA Research. (2015). Situación Economía Digital. Madrid: BBVA. Cámara Argentina de Comercio y Servicios. (2017). Economía colaborativa. Obtenido de http://www.cac.com.ar/data/documentos/6_Econom%C3%ADa%20Colaborativa.pdf Celeritech. (2018). Integración de Modelos Predictivos y Herramientas de Inteligencia de Negocios. Obtenido de http://celeritech.biz/es/integracion-de-modelos-predictivos-y-herramientas-de-bi/ CEPAL. (2015). El ecosistema y la economía digital en América Latina. Obtenido de https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/38916/1/ecosistema_digital_AL.pdf Consumer Truth. (2017). Coolhunting y la Estrategia Empresarial. Obtenido de http:// www.consumer-truth.com.pe/2017/05/18/coolhunting-la-estrategia-empresarial/ CRC. (2016). Hacia una medición de la economía digital en Colombia. Obtenido de https:// www.crcom.gov.co/recursos_user/2016/Informes/Cartilla_Economia_Digital_V4.pdf DosDoce. (2015). Evolución de los nuevos modelos de negocio en la era digital.

Obtenido de http://www.dosdoce.com/evolucion_nuevos_modelos_negocio_en_la_ era_dgital_v2.pdf ECODES. (Septiembre de 2013). Consumo colaborativo y economía compartida. Obtenido de Fundación Ecología y Desarrollo - ECODES: http://ecodes.org/component/ option,com_phocadownload/Itemid,2/download,230/id,14/view,category/.

ExpertEmprende. (2016). Guía didáctica Modelo Canvas. Obtenido de http://culturaemprendedora.extremaduraempresarial.es/wp-content/uploads/2012/09/Guia-Did%C3%A1ctica_Modelo-Canvas.pdf Foro Económico Mundial. (2016). Embracing the Fourth Industrial Revolution in Latin America. Foro Económico Mundial - Edición Latinoamérica. Medellín.

Future. (2017). Coolhunting empresarial: 11 pasos para detectar y aprovechar las tendencias. Buenos Aires.

82

Gartner. (2014). ¿Qué es bimodal? Obtenido de https://www.gartner.com/it-glossary/ bimodal/ Gartner. (2016). Seis principios para adoptar bimodal. Obtenido de https://www.gartner.com/smarterwithgartner/scale-the-bimodal-business/ Gartner. (2017). Hype Cicle. Obtenido de http://www.bigdata-social.com/el-hype-cycle-tecnologico-de-gartner-es/ Grupo de Políticas Públicas y Regulación de España. (2016). Informe sobre economía colaborativa. Obtenido de https://www.aeit.es/sites/default/files/migrate/content/ downloads/20160608_informe_economia_colaborativa_9720405c.pdf IDEO. (2015). Desing thinking. Obtenido de https://www.ideou.com/pages/design-thinking Junta de Andalucía. (2016). Manual para emprender. Obtenido de http://manualparaemprender.andaluciaemprende.es/pdf/manual_para_emprender.pdf Kim, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul.

Llorente & Cuenca. (2016). Matchmaking: el surgimiento de la economía colaborativa.

Madrid.

Megías, J. (2012). La curva de valor de la competencia. Obtenido de https://javiermegias.com/blog/2012/06/herramientas-la-curva-de-valor-de-la-competencia/ Mejía-Trejo, J., & Sánchez-Gutiérrez, J. (2014). Factores determinantes de la innovación del modelo de negocios en la creación de ventaja competitiva. Revista Recein La Salle, 105-128.

OCDE. (2016). Políticas de banda ancha para América Latina y el Caribe: Un manual para la economía digital. Obtenido de https://publications.iadb.org/handle/11319/8249?locale-attribute=es& PwC. (2015). The sharing economy. New York: PwC. Ries, E. (2011). The lean startup. Obtenido de http://www.startuplessonslearned.com Ries, E. (2012). El método lean startup. Madrid: Grupo Planeta.

Sharecollab. (2016). ¿Qué es economía colaborativa? Obtenido de http://www.sharecollab.co/que-es-la-economia-colaborativa/ Teece, D. (2010). Modelos de negocio, estrategias de negocio e innovación. Long Range Planning, 172-194.

Timmers, P. (1998). Business Models for Electronic Markets. Obtenido de http://www. cs.uu.nl/docs/vakken/ec/Timmers_BMem.pdf WEF. (2015). ¿La innovación siempre es disruptiva? Obtenido de https://www.weforum. org/es/agenda/2015/03/la-innovacion-siempre-es-disruptiva/

83

SOBRE LA AUTORA

Adriana Molano Rojas @amolanor

Consultora en comunicación, cultura e innovación, apoyando procesos de transformación digital y desarrollo sostenible en el ámbito público y privado.

Acompaña a distintas organizaciones de todos los sectores y alcances en sus iniciativas digitales. Como speaker, además de estar presente en las principales ciudades de Colombia, ha realizado sesiones en distintos países de América Latina, sumando más de 5.000 horas de acompañamiento entre charlas ejecutivas de alto nivel y conferencias magistrales en eventos de talla internacional.

84

Adriana es ganadora de una beca internacional de desarrollo sostenible y de tres premios nacionales de investigación en ciencias sociales; así mismo, se desempeñó como líder conceptual del proyecto Ciudadanía Digital 2017, reconocido por la UIT de las Naciones Unidas como la mejor iniciativa del mundo en materia de desarrollo de habilidades digitales.

Su trayectoria académica incluye la coordinación de los Diplomados en Transformación Digital (U. de la Sabana) y en Comunicación Digital (U. Tadeo). Adriana es Comunicadora Social (U. Externado - Colombia), especializada en Comunicación y Cultura (FLACSO - Argentina) y MBA en Gerencia del Desarrollo (U. Andes - Colombia).

Fue elegida en 2017 como una de las ‘10 Mujeres más influyentes en el sector TIC’ por la Revista Canal Informático, y reconocida como una de las periodistas más destacadas de América Latina en temas de innovación y tecnología, por NXTP Labs de Argentina.

En la actualidad se desempeña como Directora de eMagazine Colombia y además comparte sus opiniones sobre los impactos de la tecnología en la vida económica, social y cultural a través de su columna en la Revista Dinero y de Radio Nacional de Colombia.

85

86