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ADEC

Edición #7 | Mayo 2013

Entrevista a Rodrigo Rivarola

“Es posible ser una empresa con valores humanos y cristianos”

Revista institucional de la Asociación de Empresarios Cristianos


EDITORIAL

Nuevos desafíos E

ste nuevo número de la Revista ADEC, es un material a través del cual deseamos estrechar aún más el vínculo con nuestros apreciados asociados y público en general. Además, nos permite fortalecer un espacio que consideramos significativo e imprescindible. Como organización, nuestra principal misión es la de “promover la formación integral del empresario y su responsabilidad social, participando activamente en la transformación y desarrollo de nuestra sociedad”. En este sentido, el contenido de este material institucional busca brindar a los lectores temas relevantes del ámbito empresarial, por medio de artículos y entrevistas de interés, manteniendo en todo momento la visión cristiana, propia de la ADEC. En esta edición podrán apreciar igualmente, noticias sobre las actividades más importantes de la asociación, con amplio destaque de la ceremonia de los Premios ADEC 2012. Además, como novedad se resalta el Ciclo de Talleres Temáticos sobre Responsabilidad Social, impulsado en el marco del Programa de RSE de la ADEC, brindando así herramientas de transformación social dirigida a públicos clave. Por otra parte, no quisiera dejar de mencionar el desafío que como organización asumimos ante este nuevo Gobierno, apoyamos desde ya todo cambio que posibilite superar todas las barreras que nos impiden sobresalir, y demostrar en este camino, la grandeza que nos caracteriza como paraguayos.

Desde la ADEC, apostamos a través de todas nuestras iniciativas a construir un país sostenible, justo y solidario. Luis Fretes Schinini. Presidente de la ADEC.

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Junta Directiva Presidente Luis Fretes Schinini Vicepresidente Juan Luis Ferreira Secretario Marcelo Codas Frontanilla Tesorero Luis Sosa Ocampo Vocales Carmen Cosp de Santa Cruz Vicente Scavone Cárdenas Fernando Talavera Gustale Jorge Pecci Miltos Rafael Torrents Fonseca Raquel Colmán Tieperman Síndico Titular Antonio Peralta Síndico Suplente Darío Colmán Asesor doctrinal P. Pedro Miraballes Directora Ejecutiva Sara Centurión Acha

Staff Asistente de Dirección Cynthia Meaurio de Aparicio Administración María Celia Taboada de Ramírez Asistente administrativo Álvaro Aguilera Coordinador RSE Eduardo Gustale Comunicaciones María José Morgensen Ana Biedermann

Rca. de Siria 350 c/ Ayala Velázquez, Asunción Teléfono: (21) 202 230 Correo: info@adec.org.py Web: http://www.adec.org.py Esta edición es distribuida en forma gratuita y exclusiva. Prohibida su venta. La Revista está editada por Creamost S.A.. Las fuentes consultadas para la selección de los artículos que integran la presente edición es responsabilidad de sus autores y no expresan necesariamente la opinión de los editores. El contenido de los espacios publicitarios y de los artículos publicados en esta edición, son responsabilidad plena de las empresas auspiciantes y/o autores. Las reproducciones son con el permiso de su autor o editorial mencionando su fuente original. Creamost S.A. no asume ninguna responsabilidad por el contenido de los avisos publicados en este número. Profesor Chávez 157 casi Sacramento (59521) 603 153 E-mail: sac@creamost.com.py


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DIGNIFICANDO EL TRABAJO

NOTA DE TAPA

Rodrigo rivarola

Coordinador de los Premios ADEC “Es posible ser una empresa con valores humanos y cristianos”

#18

El trabajo, vocación divina

#8 ejes de rse

Gobierno Corporativo Responsable

#15 CAPACITACION EMPRESARIAL La clave de las competencias gerenciales

#32

pymes

MICROEMPRESA

#34

#36

Entrevista a Marcos Mikelj

#29

#18

Convertir la idea en un negocio

Buenas prácticas Reporte GRI

#12 VIVENCIAS

Lácteos Lactolanda Entrevista a Bernie Friesen

#29 ACTIVIDADES DE ADEC

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DIGNIFICANDO EL TRABAJO

El trabajo, vocación divina

y dignidad de la persona Estamos tan acostumbrados a considerar el trabajo humano desde la concepción que de él ha extendido el capitalismo, es decir, como una variable económica más en su forma de empleo asalariado, que nos cuesta mucho entender su verdadero sentido y valor para el ser humano y para la vida social.

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s verdad que el trabajo humano tiene un importante valor económico, pero es mucho más que eso: el trabajo es un bien de la persona. Como tal, el trabajo constituye una cuestión política básica y fundamental, si miramos la política desde el punto de vista de la actividad del ser humano como ser social dirigida a organizar la vida en sociedad buscando el cuidado de la vida. La encíclica Laborem exercens, del Papa Juan Pablo II, pone de relieve que el “trabajo humano es la clave esencial de toda la cuestión social” si la miramos desde el punto de vista de la persona, porque el trabajo es una dimensión esencial de la existencia humana”. Ciertamente, el trabajo, en cuanto problema del hombre, ocupa el centro mismo de la “cuestión social”. La situación general del hombre en el mundo actual, exige que se descubran los “nuevos significados” del trabajo humano y que se formulen los “nuevos cometidos” (2). Por eso hay que dar al trabajo del hombre concreto aquel sig-

“El trabajo es un acto personal, donde un individuo es responsable de su actividad; es ahí donde radica su valor y dignidad, los cuales deben ser reconocidos y promovidos en el ambiente laboral”

nificado que el trabajo tiene a los ojos de Dios y, mediante el cual entra en la obra de la salvación.

El trabajo humano es una vocación divina para la plena humanización Vocación es la palabra preciosa que nos ayuda a descubrir quién es Dios y a qué nos llama y que introduce a la comprensión de los dinamismos de la revelación de Dios y descubre al ser humano la verdad sobre su existencia. El ser humano se fundamenta en el diálogo de amor de Dios y con Dios, que es comunión, relación, amor. Este diálogo es el proyecto de humanización plena, que se desarrolla durante toda la vida de cada persona y de todas las personas, en su existencia diaria, mientras se está en camino hacia la plenitud de la vida, hasta que “todos seamos todo en Cristo”. La dimensión vocacional del ser humano afecta de manera sobresaliente a su “trabajo y a las condiciones en las que se realiza”, porque “la vocación es una llamada que requiere una respuesta libre y responsable” (CV 17). Toda vocación, todo don, es don y tarea, gracia y trabajo. Es importante recordar desde el principio que, para la Iglesia, el mundo –naturaleza e historiaes el ámbito de la revelación de Dios, “quítate las sandalias porque la tierra que pisas es santa”. Por eso tratar de com-

prender mejor el mundo es una exigencia del querer conocer y amar a Dios con toda su intensidad, de la forma que es posible: conociendo y amando a los hermanos, sabiendo que “conocer a Dios es practicar la justicia” (Jr 22,16) y que “nadie puede decir que ama a Dios a quien no ve, si no ama al hermano al que ve” (1ª Jn 4,20). El ser humano, creado por Dios como ser de necesidades y necesidades infinitas –materiales, culturales y espirituales-, tiene por encima de todo un anhelo de infinito, de plena realización: “viniendo de Dios y yendo hacia Dios, él no vive una vida plenamente humana si no vive libremente su vínculo con Dios” (CIC 44). “La vida de todo hombre es una vocación” (PP 15) y, consiguientemente, tiene una dimensión de don que le remite antes, más allá y después de ella, no para relativizarla, sino para reconocerla en su inmenso valor. Por eso cuando se quiebra el orden de la vocación, se acaba rompiendo el sueño de Dios sobre el ser humano: se convierte el trabajo en mercancía y la persona en objeto, vacía de sí, no sabe a dónde ir y pierde el horizonte de su vocación a la plena realización. El trabajo realizado como vocación tiene algo de divino. Ello se produce cuando hace feliz a la persona, desarrolla su mejor yo que influye en mejorar la naturaleza y la vida de los demás. Por el contrario, cuan-

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DIGNIFICANDO EL TRABAJO do el trabajo no tiene condiciones de dignidad, trabajar puede resultar un auténtico infierno, porque se rompe lo más sagrado: la dignidad de la persona humana. De ahí la importancia de las condiciones, tanto objetivas como subjetivas del trabajo, para que se adapten al Plan de Dios.

En el origen del don está el amor de Dios que nos constituye. Esta lógica del don es la que nos abre a la comunión de los demás, en la que se fundamenta la fraternidad. Acoger ese don y construir esa fraternidad es nuestra tarea y al realizarla hacemos posible nuestro proyecto de humanización y de felicidad.

“No es cuestión ideológica o política, sino de tomar conciencia de quién es el hombre, la persona humana... a la que nunca se la pueda tratar como objeto. Pero la vocación va de la mano de la lógica del don” Somos esencialmente dados por Otro. Por eso es consustancial a la naturaleza humana la apertura radical al otro, la relacionalidad. Nada nos realiza más que la dinámica del don: somos lo que aportamos, damos, regalamos. El ser humano está hecho para el don, no es el único autor de sí mismo, de su vida y de la sociedad. La experiencia del don es una consecuencia de la relación amorosa con Dios. Dios no responde a la lógica del intercambio –te doy para que me des- sino a la de la gracia, a la gratuidad.

Por eso, el trabajo y el proceso productivo se tienen que adaptar a esta vocación, a este don, a esta naturaleza humana y no al revés, como se está haciendo actualmente. Y, aquí está el problema, como está organizado el proceso productivo y el trabajo dificultan esta dinámica y vocación del don del trabajo y, así termina siendo lugar de esclavitud y opresión, de dolor y sufrimiento, de inseguridad y de muerte.

Fuente GARCÍA MATEOS, Felipe. El trabajo, vocación divina. Instituto Social Leon XVIII. Recuperado 22 de mayo de 2013, de http://www.instituto-socialleonxiii.org/index.php/curso-2012/870-el-trabajo

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BUENAS PRテ,TICAS

La informaciテウn y la eficiencia en la gestiテウn

REPORTE DE SOSTENIBILIDAD Gisella Lefebvre consultora de RSE.

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a información contable y financiera se ha posicionado como un medio para evaluar la eficiencia de la gestión y para justicar un sin número de acciones y decisiones. No obstante, en reiteradas ocasiones se ha manifestado y aceptado que este tipo de información presenta signicativas limitaciones, las más importantes son las relativas a su incapacidad para dar cuenta de fenómenos más allá de la esfera financiera. Si tomamos en cuenta la frase de Deming: “lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se gestiona y lo que no se gestiona no se mejora”, se podría entender que las organizaciones que solo están midiendo y controlando las variables de la dimensión económica financiera están perdiendo de vista los impactos producidos en las otras dos dimensiones. Lo antes mencionado implica una gran carga sobre la “ética” de las organizaciones. Dado que no se hacen cargo de sus responsabilidades sociales ni ambientales, las externalidades negativas que se podrían provocar en estas dos dimensiones, estarían siendo asumidas con dinero y no con acciones correctivas ni preventivas, es decir, frente a una demanda social o un daño ambiental estas organizaciones prefieren pagar los costos y/o multas impuestas.

Este comportamiento se podría entender como la aplicación de un análisis tradicional “costo-beneficio” que bajo la ética de estas organizaciones, sería más barato que prestar atención a prevenir dichos daños o gestionar dichas demandas. Este análisis, más que sesgado es erróneo y contraproducente en el largo plazo. Pero existe una “nueva ética” que impulsa una nueva manera de pensar, decidir y actuar, llamada enfoque de Triple Resultado, el cual refleja no sólo cuán rentable puede ser una organización sino la manera como se ha logrado dicha rentabilidad. Este enfoque se aplica tomando decisiones que generen ganancias económicas sin costes ambientales ni sociales, inclusive, este enfoque alienta a las organizaciones a ir más allá y busca que estas decisiones promuevan el respeto de los derechos humanos y

Una manera de medir la gestión de triple resultado es a través de los Reportes de Sostenibilidad que son documentos que muestran información sobre el desempeño económico, social y ambiental de una organización. Uno de los estándares más usado por las empresas líderes a nivel mundial es la del Global Initiative GRI. ¿Vale la pena reportar? La respuesta indiscutible es SÍ. El ejercicio de elaboración de un Reporte de Sostenibilidad, implica la recopilación, análisis y evaluación de datos sobre todos los procesos del negocio. Asimismo, ayuda a una organización a identificar las oportunidades de mejora, amplía el análisis organizacional, fortalece

“La información contable y financiera se ha posicionado como un medio para evaluar la eficiencia de la gestión y para justificar un sin número de acciones y decisiones.” contribuyan al mejoramiento del medio ambiente, no sólo dentro de su organización, sino también en toda su esfera de influencia, lo que incluye a proveedores, contratistas, consumidores, entre otros.

los sistemas de gestión y estimula un pensamiento de vanguardia, lo que conlleva a innovaciones que mejoran la competitividad de la organización. Incluir y gestionar los impactos reales y potenciales de los ámbitos sociales y ambientales relacionados a las actividades de la organización, dismi-

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BUENAS PRÁCTICAS nuye su nivel de riesgo y mejora/fortalece su imagen ante sus inversores actuales y potenciales. Para explicar esto, tomo un ejemplo del último estudio del Govenance & Accountability Institute, Inc. de Nueva York, donde se compara una inversión de $10,000 USD en el 2007 y su rentabilidad al 2012 colocando dicho monto de dinero en una de las empresas del S&P 500 o del Fortune 500 que tienen elaborado un Reporte GRI, versus una empresa del S&P EWI sin Reporte GRI. Los Reportes de Sostenibilidad demuestran el compromiso de la organización con la gestión de sus impactos , al hacerlo, se establece una base sólida que genera confianza, lo que ayuda a proteger y mejorar la reputación corporativa. La elaboración de un Reporte de Sostenibilidad no es uno en sí mismo, es un camino de mejora continua.

La Global Reporting Initiative (GRI): LA INICIATIVA RESPONSABLE DE CRECER EMPRESARIALMENTE

G

lobal Reporting Initiative es una institución independiente que creó el primer estándar mundial de lineamientos para la elaboración de Reportes de Sostenibilidad para las compañías que deseen medir su desempeño económico, ambiental y social, y es actualmente la metodología más extendida a nivel internacional para reportes de este tipo. Como visión la organización plantea una economía global sostenible donde las organizaciones gestionen responsablemente su desempeño e impactos y elaboren memorias de una forma transparente, además de hacer de la elaboración de memorias de sostenibilidad una práctica habitual proporcionando orientación y respaldo a las organizaciones. Para asegurar la calidad técnica, credibilidad y relevancia, un equipo “Multistakeholder” compuesto por gran número de profesionales de distintas especialidades viene trabajando desde hace más de diez años en la elaboración y mejora permanente del “Marco” o documentos guía para la elaboración de los reportes de sostenibilidad.

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En Mayo 2013, el GRI presentó su versión G4, mostrando grandes avances según los expertos ya que manifiesta claras mejoras y responde a las tendencias actuales, como la posibilidad que pequeñas y medianas empresas les sea más accesible reportar. Para entender mejor la importancia de los reportes y el alcance de la metodología GRI observamos que en un reciente estudio del Centro para la Ciudadanía Corporativa y Ernst & Young titulado “El valor de reportar la sustentabilidad”, basado en una encuesta global conducida entre febrero y marzo de 2013 de las 579 empresas encuestadas en el estudio, una amplia mayoría (68%) realiza informes de sostenibilidad. Más de dos tercios de los encuestados indican utilizar el Global Reporting Initiative (GRI) como marco para la preparación de sus informes. El GRI es también utilizado por la Organización del Pacto Global de Naciones Unidas como estándar de reporte oficial para las anuales Comunicaciones de Progreso (CoPs) que realizan sus empresas asociadas.

Para los encuestados, la transparencia con los grupos de interés es la principal motivación para reportar, seguida por la gestión del riesgo. Estos son algunos de los beneficios que representan para estas empresas reportar: El impacto en los resultados financieros y en el acceso al capital; la gestión del riesgo; la Innovación, reducción de residuos y eficiencia; los beneficios para la reputación y la confianza de los consumidores, lealtad de los empleados y los beneficios sociales. Desde ADEC, promovemos que cada vez más empresas paraguayas tengan la capacidad y la voluntad de reportar su desempeño económico, social y ambiental. Es por ello que buscamos proveer herramientas como el GRI, los Indicadores Ethos y la ISO 26.000 a las empresas que deseen actualizarse en la materia.

Fuente ComunicaRSE / Colombia incluyente.org


EJES RSE

Gobierno Corporativo Responsable Cuando la ética empresarial y el gobierno corporativo se relacionan

Germán Heufemann, Managing Partner de GovernArt: Think Tank & Asesorías relacionales, de Chile, presenta una reflexión sobre la relación entre estos dos importantes conceptos: la ética empresarial y el gobierno corporativo.

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EJES RSE

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l perro es mío y lo pateo cuando quiero”, fue la respuesta que me dio un director de empresa, que además era el accionista mayoritario, cuando le pregunté por las dificultades en la toma de decisiones que enfrenta el dueño de una empresa cuando además ejerce el rol de director de la misma. Estábamos conversando sobre el valor que le veía al gobierno corporativo. “Mira, al gobierno corporativo sólo le veo altos costos y pocos beneficios; ahora vamos a traer a un director no ejecutivo para dejar tranquilos a los otros socios, pero al final las decisiones igual las voy a tomar yo”, terminó diciendo. El director había recibido la sugerencia de un asesor para contratar a un director externo. La idea era que no estuviese en la administración de la compañía y que aportara con una mirada externa y objetiva a la marcha de su negocio. Esta conversación me hizo recordar lo profundamente conectados que están el gobierno corporativo y la responsabilidad que tienen los directores en la conducción empresarial. “Yo decido pensando que mis decisiones serán publicadas la mañana siguiente en la portada del periódico de mayor circulación nacional” me dijo otro director, agregando que “si logro dormir bien considerando este ejercicio, entonces estoy actuando con una ética empresarial aceptable”, concluyó. Claro, los comportamientos y las decisiones de los directores son potentes señales valóricas no sólo para los agentes del mercado, sino que principalmente para la propia administración de la compañía.

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Rol del director y rol del dueño Pero, ¿es posible que el gobierno corporativo no tenga sentido para los directores de empresa?, ¿qué ocurre cuando el gobierno corporativo es percibido por el dueño de la empresa como una intromisión en su negocio?, y ¿por qué en las pequeñas y medianas empresas se confunde tan fácilmente el rol de director con el de dueño de la empresa? Una breve reflexión en torno a estas preguntas.

Segundo, en las pequeñas y medianas empresas, el dueño del negocio suele participar directamente en su gestión y administración. Una consecuencia directa del dueño-gerente es que, como concentra la propiedad y el control del negocio, siente que puede prescindir de todo ese aparataje de normas, reglas, controles y mecanismos llamado gobierno corporativo, además de evitar los costos asociados a su implementación.

Primero, recordar que el rol de director de empresa es único, y en muchos casos se ejerce en solitario. Son pocos quienes estudian o se capacitan para ser director de empresa, y los que se aventuran a serlo muchas veces llegan a ejercer este rol casi por inercia, por ejemplo, producto del crecimiento del negocio familiar. Otros directores son elegidos debido a la experiencia adquirida con años de trabajo. Y a unos pocos se les invita a participar en directorios debido a su buena reputación, y por la red de contactos que le pueden aportar al negocio.

Tercero, la mayoría de los directores de empresa no creen que las prácticas de gobierno corporativo de un “modelo importado” se puedan adoptar sin ajustes a su realidad, y están en lo correcto. En general, estos modelos están orientados a empresas con una base accionaria altamente atomizada, es decir, que cuentan con muchos accionistas minoritarios, y eso en general no ocurre en América Latina.


Gobierno interno Por eso, si su empresa es pequeña o mediana, o si su empresa no tiene presencia bursátil, le anticipo que un “modelo importado” no le servirá. Aquí los aspectos de gobierno corporativo externo como la relación del directorio con accionistas, o el cumplimiento formal de reglas y regulaciones dejan de ser tan relevantes. Entonces, es mejor que concentre sus esfuerzos en el gobierno corporativo interno, estableciendo un “rayado de cancha” en los procesos de gobierno y en las actitudes de los gerentes y directores, para que agreguen valor a su negocio. La idea es que le ayuden a construir la reputación de la empresa y le asegure su continuidad y éxito en el largo plazo. Y por sobre todo, transmita con claridad a sus stakeholders que la empresa no es una extensión de la propiedad personal de su dueño. Un buen punto de partida es el desarrollo de una Política de Delegación de Autoridad (PDA); ésta le permitirá, por ejemplo, diferenciar la autoridad en la toma decisiones entre gerentes y directores.

Dirección exterior Ahora bien, si su empresa es grande y cuenta con una alta concentración de la propiedad accionaria, por ejemplo con un accionista mayoritario o un controlador, entonces considere seriamente la incorporación de directores externos que no participen de la administración de la compañía. Esta medida es considerada el primer paso significativo en la profesionalización del funcionamiento del directorio.

Hace unos días me volví a reunir con el director protagonista de esta historia –el de la frase polémica sobre el perro- y me dijo que seguía siendo el presidente del directorio de la empresa. Me contó que el nuevo director externo era un buen aporte, ya que ahora en el directorio le estaban dedicando mayor tiempo al pensamiento estratégico, en vez que quedarse sólo con la revisión de los resultados financieros de la empresa. También me dijo que sus socios estaban cada vez más inquietos por el gobierno corporativo, y que habían decidido contratar servicios de coaching para mejorar su estilo de liderazgo al interior del directorio. Al parecer, su “posición dominante” en el directorio había trascendido, y en el mercado de capitales se comentaba que la mala reputación del gobierno corporativo de la empresa estaría espantando a algunos fondos de inversión interesados en tomar una participación en ella. Fue entonces cuando recordé su frase del perro, y el valor de un buen gobierno corporativo consistente con los comportamientos de los directores de empresa. Fue entonces cuando volví a confirmar la estrecha relación que existe entre gobernar y actuar consistentemente creando valor para el negocio, entre el gobierno corporativo y las señales que los directores le envían al mercado con su actuación; en definitiva, un gobierno corporativo responsable.

Germán Heufemann

Germán Heufemann tiene un Master en Gobierno Corporativo y Ética de los Negocios de la Universidad de Londres, Inglaterra; es Ingeniero Comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez, y cuenta con la Certificación Internacional de Directores de Empresa del Institute of Directors IoD de Reino Unido. Actualmente es Managing Partner de GovernArt, think tank &asesorías relacionales, y Director Ejecutivo de BOARD Centro de Gobierno Corporativo conformado por la Universidad Adolfo Ibáñez, Universidad Diego Portales, y Ernst & Young. Además es profesor de Gobierno Corporativo, en varios diplomas y postgrados, entre los que destacan la Universidad Alberto Hurtado; el MBA de University of Notre Dame y UAH; el Magíster en Comunicación Estratégica y Responsabilidad Social de la Universidad Andrés Bello; y los programas de responsabilidad social de la Fundación Acción RSE, entre otros.

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EN TAPA

“En ADEC queremos conformar un grupo significativo de empresas que asumen el compromiso con una gestión socialmente responsable” 18


RODRIGO RIVAROLA COORDINADOR DE LOS PREMIOS ADEC

Prácticas como la ética, la eficiencia, la transparencia, la innovación, la honestidad y la responsabilidad social son algunos de los valores que desean destacarse a través de los Premios ADEC, la distinción más importante a nivel empresarial. Esto es lo que afirma en esta entrevista Rodrigo Rivarola, coordinador del programa de los Premios ADEC.

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odrigo Rivarola, coordinador del programa de Premios ADEC, afirma que la intención de estos reconocimientos es demostrar que en Paraguay existen empresas comprometidas con la sociedad y que contribuyen al desarrollo del país.

-¿Dónde radica la importancia de los Premios ADEC? El objetivo de este programa es mostrar buenas prácticas empresariales, revalorizar la figura del empresario y mostrar un Paraguay en positivo. Las empresas premiadas marcan pautas, son líderes en sus rubros y sectores. Quienes reciben este premio demuestran que es posible ser una empresa exitosa con valores y principios humanos. Son empresas que pueden ser ejemplo para el resto del empresariado.

Es una demostración de que el éxito empresarial debe trascender lo meramente económico, ya que la empresa debe tener muy en cuenta lo social y lo ambiental y, por encima de todo, la persona. Queremos mostrar que este modelo de empresa basado en principios es un buen negocio y que puede perdurar a través de las generaciones. El reconocimiento a estas empresas, está en línea con los objetivos de la ADEC, de lograr una verdadera transformación de la sociedad, de poner a la consideración pública el tipo de empresario y empresa que necesita el país. Otro de los objetivos, es demostrar un Paraguay en positivo, un país con empresas comprometidas, darle notoriedad a las mismas, ponerlas en una vidriera para que su modelo de trabajo, su sistema de gestión pueda servir de ejemplo e inspiración. Y finalmente, 19


EN TAPA

contribuir con el desarrollo del país valorizando el esfuerzo productivo, poniendo de manifiesto la estrecha relación entre valores y calidad de gestión.

-¿Cuál es el mecanismo de selección y evaluación?

presa. 2) La Postulación por parte de terceros; cualquier persona que conozca en profundidad alguna empresa, que a criterio suyo puede ser distinguida, puede presentarla como candidata al programa. 3) La Postulación por parte de gremios y asociaciones, que presentan a empresas meritorias que forman parte dicha entidad.

“El reconocimiento a 4)deEllaComité ADEC hace un estas empresas, está seguien línea con los obmiento a emjetivos de la ADEC de presas y empresalograr una verdadera rios que a transformación de la criterio del Comité posociedad” drían reunir las condiciones establecidas en las diversas categorías y solicita a la empresa una entrevista.

-¿Qué valores, en términos generales, deben cultivar las empresas que quieran formar parte de esta premiación? Existen 4 mecanismos en el proceso de identificación de las empresas; 1) La Auto postulación; aquellas empresas que consideran que están haciendo bien las cosas, que creen que su trabajo debe ser distinguido, ser destacado, presentan sus carpetas con los datos completos de la em-

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En primer lugar, la cultura del trabajo tesonero y sin pausas. El éxito pero entendido no solo desde el punto meramente económico, como ya lo hablamos antes. La eficiencia, la ética, el emprendedurismo, la ho-

nestidad, la innovación, la transparencia y la responsabilidad social son los valores que queremos destacar en este programa. En algunas distinciones se valora también la eficiencia y efectividad con estándares de calidad internacional; las exportaciones en rubros no tradicionales y la sucesión exitosa en la empresa familiar son otros aspectos que distinguimos.

-¿Cuál es la metodología de trabajo del Comité de Premios ADEC y quiénes forman parte del mismo? Una vez que el Comité de premios tiene en su poder los datos de las empresas, empieza el trabajo de investigación y validación de la información presentada. Este trabajo conlleva el análisis pormenorizado de la información recibida, la salida de campo para verificar in situ la situación de dicha empresa, el cruzamiento de la información recibida y obtenida con instituciones públicas y privadas (Ministerios, Instituciones Financieras, entidades de Seguridad Social, etc.) y las entrevistas a quienes están al frente de dichas empresas. Cuando se tiene toda esta información y luego de finalizado el análisis, se presenta al jurado una terna de las empresas finalistas en cada una de las categorías. El proceso completo conlleva las siguientes etapas: Identificación y Releva-


miento, Evaluación, Selección y Premiación. Integran el Comité de Premios empresarios socios de la ADEC que pertenecen a diversos rubros del ámbito empresarial. Sin lugar a dudas, esta conformación del Comité le da al programa una visión muy amplia y enriquecedora en todo el proceso de selección.

-¿Cómo contribuye la entrega de premios al bienestar social y a las buenas prácticas en RSE? En ADEC queremos conformar un grupo significativo de empresas que asuman el compromiso con una gestión socialmente responsable. Empresas que cuiden el ambiente, que se preocupen por su entorno y por la sociedad. Empresas que cumplan con sus obligaciones fiscales. Empresas que reporten que no tienen mano de obra infantil en su cadena de suministros, que respeten los derechos humanos y los derechos laborales. Pero por sobre todo, empresas que promuevan la dignificación de la persona y el trabajo decente. Desde la ADEC queremos contribuir a la construcción de una sociedad más justa, equitativa y solidaria.

presencia de las empresas, desde el inicio de la entrega de premios hasta la actualidad? Que las empresas que hemos premiado en estos 20 años siguen vigentes en un 90%, la mayoría de ellas se han desarrollado y expandido. Incluso empresas que años atrás recibieron una distinción nuestra han llegado años después a recibir el premio mayor de Empresa del Año. Las empresas están en mejores condiciones de competir, incluso en el exterior. El acceso al conocimiento y a la tecnología las hizo más competitivas. Sin embargo, tenemos el gran desafío de mejorar la educación y la capacitación que el sector empresarial necesita para desarrollar sus empresas. Por otro lado, las empresas del interior del país han sufrido una fuerte transformación positiva, en todo el sentido de la palabra. Es muy gratificante visitarlas y observar el desarrollo que han experimentado.

-¿Cómo califica el nivel de participación de las empresas en las postulaciones a los premios? Interesante, aunque es nuestro deseo que una mayor cantidad de empresas del interior se postulen. No hay aún una cultura de “autopostularse”, pero esto se suple con las otras modalidades de postulación por terceros y por el trabajo de búsqueda que hace el mismo Comité de la ADEC.

-¿Qué diferencias observa en la

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EN TAPA

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Reconocimiento a empresarios comprometidos con la sociedad

Una noche de premios

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EN TAPA

D

esde hace 20 años, la Asociación de Empresarios Cristianos reconoce a empresarios y empresas que se destacan por la calidad en su gestión, su responsabilidad social, la innovación, la honestidad y la eficacia. El Presidente de la Adec, Luis Fretes Schinini, en su discurso se refirió a otras cualidades que caracterizan a los premiados, como la confianza y fe en lo hacen, superando obstáculos y perseverando a través de las dificultades, arries-

gando y dedicándose con tenacidad, sin excusas, asegurando la sana competitividad.

pleos que se generan, es decir, fuentes de trabajo dignas que permitan el progreso de sus funcionarios, agregó.

Recalcó además, la necesidad de contar con empresarios disciplinados y apasionados por lo que hacen. Enfatizó la importancia de lograr empresas más humanas, que no sólo busquen la propia rentabilidad, sino mejorar la calidad de vida de sus colaboradores.

Finalmente, Luis Fretes Schinini cerró su discurso exhortando a los empresarios a “inspirarse”, ya que la vocación de ser empresario permite a la persona cumplir con una misión de vida y un fin superior a la mera obtención de utilidades.

Es necesario asumir el desafío de la legalidad, equidad y justicia en los em-

Luis Fretes Schinini citó al Papa Emérito Benedicto XVI, “Toda empresa ha de considerarse, en primer lugar, como un conjunto de personas, cuyos derechos y dignidad se deben respetar. En otros términos, la vida humana y sus valores deben ser siempre el principio y el fin de la economía”.

EMPRESA DEL AÑO Cooperativa de Productores de Leche: La Holanda Ltda. 24


JOVENES EMPRESARIOS EXITOSOS

Aventura Xtrema Raúl “Lolo” Santiviago

JOVENES EMPRESARIOS EXITOSOS

Ojo de Pez Manuel Peña y Esteban Aguirre

JOVENES EMPRESARIOS EXITOSOS

Hotel Boutique Milord César Almirón y Tatiana Báez

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EN TAPA

Microempresas Exitosas

Taller Metálico El Acero Benito Mora Núñez

Microempresas Exitosas

DG organización Integral de Eventos Desirée Grillón 26

Exportaciones no tradicionales

Gerente General FAPASA Osvaldo Formento


Pymes Exitosas

Flores My Garden S.A Celsa Medina de Llano

Pymes Exitosas

Hotel Restaurant Papillon S.R.L. Silvia Vรถmel

Eficiencia y efectividad de clase MUNDIAL

Cibersons Viviane Bernardes de Cibils y Christian Cibils

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EN TAPA

Sucesión exitosa en la empresa familiar

Fábrica de Embutidos Mutti S.R.L. Miguel Ángel Cañete y sus hijos, Luis Miguel y María José Cañete.

Mejores prácticas en RSE Emprendimientos innovadores Dalazen S.A. Ary e Idacir Dalazem Desirée Grillón 28


VIVENCIAS

“El trabajo

es la fuente de virtudes por excelencia” BERNIE FRIESEN GERENTE GENERAL DE LA COOPERATIVA DE PRODUCTORES DE LECHE LA HOLANDA LTDA. EMPRESA DEL AÑO 2012 DE LOS PREMIOS ADEC

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VIVENCIAS

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actolanda fue distinguida como Empresa del Año en la versión 2012 de los Premios ADEC. Bernie Friesen, gerente general de la empresa, afirma en esta entrevista que factores como la eficiencia, la eficacia y el compromiso con los consumidores, contribuyeron en gran medida al alcance del éxito en el mercado nacional.

-¿Cómo surge Lactolanda, cuál es su historia? Como cooperativa nos iniciamos a mediados del año 1979 con un grupo de socios de las Colonias Menonitas de Sommerfeld y Bergthal. Nuestra producción láctea se dio en el año 1982 con los productores de leche de la zona y otros, registrando y ven-

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diendo leche y yogurt con nuestra marca LACTOLANDA. De a poco nos fuimos adentrando más en el mercado nacional ofreciendo la mejor calidad y variedad en productos lácteos; eso nos convirtió en la empresa líder de nuestro rubro.

-¿Cómo trabaja la empresa para mantener su calidad de gestión? Nuestra estructura operacional de trabajo está bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales más óptimos, para así guiar las acciones de nuestra fuerza de trabajo, maquinarias, equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada.


VIVENCIAS

Lo que se inició con principios cooperativos fue creciendo aún más con la ayuda de Dios, iniciamos procesando 5000 litros diarios y el año pasado llegamos a alcanzar los 550.000 litros de producción diaria.

-¿Cuáles son las principa- -¿Qué tipo de capacitacioles virtudes de la empresa? nes realizan los funcionarios, para una óptima gesEs sabido que el trabajo es la fuente por excelencia de virtu- tión en todos los niveles de des. Así que yo podría citar el la empresa? trabajo con eficacia y eficiencia que realizamos día tras día como Cooperativa y nuestro compromiso para los consumidores. Nuestra solidez en estos 30 años y el reconocimiento logrado a través de esto. Y no quisiera olvidarme de nuestra fe en Dios y nuestra hermandad ya que nos consideramos una gran Familia.

Nuestros funcionarios son capacitados constantemente. Suelen asistir a seminarios, cursos, congresos, coaching empresariales a nivel nacional y en algunos casos internacionales.

-¿Qué prácticas corporativas realizaron de forma interna, para afianzarse y poder posicionarse dentro -¿Qué mensajes se trans- del mercado nacional? miten a los colaboradores Algunos de ellos son: de la empresa para la obEl consumidor por sobre todo. tención de éxitos? Primeramente de reconocimiento y gratitud porque todos los días dan lo mejor de sí mismos en sus puestos de trabajo, sin ese esfuerzo no hubiésemos podido alcanzar muchos objetivos propuestos. Y que si creen en Dios, creen en sí mismos y solo con su ayuda lograrán el éxito.

Servir a nuestra sociedad con productos de calidad y en condiciones justas. Respetar los derechos humanos, proveer condiciones dignas de trabajo. Procurar la continuidad de la Cooperativa. Respetar el medio ambiente. Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres. Mantener la ética empresarial.

La Cooperativa de Productores de Leche La Holanda Ltda. (Lactolanda) se ha convertido, con el correr de los años, en empresa líder del mercado en la producción y comercialización de productos lácteos. La perfecta combinación entre variedad y calidad de productos, y un grupo humado altamente capacitado y comprometido, hicieron que la empresa sea hoy en día una de las más pujantes organizaciones del sector.

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C A P A C I T A C I Ó N e m presarial

La clave de las competencias gerenciales LAS HABILIDADES QUE DEBE POSEER UN GERENTE PARA ALCANZAR UN NIVEL ÓPTIMO DE EFICACIA Las competencias gerenciales son entendidas como la combinación de aptitudes, habilidades, comportamientos y actitudes que precisa un gerente para adquirir un óptimo nivel de eficacia en diversas labores gerenciales y en distintos entornos organizacionales.

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a competencia gerencial está compuesta, generalmente, por tres componentes: el saber hacer (conocimiento), el querer hacer (factor emocional o motivacional) y el poder hacer (factor situacional y estructural de la organización). Tras haber conocido las tareas que desarrolla un gerente y según el perfil profesional, pueden establecerse las competencias específicas que necesita un gerente y que pueden clasificarse en cognitivas, interpersonales y técnicas. Para el sicólogo organizacional es fundamental conocer las competencias gerenciales, por dos razones: para realizar la selección del personal gerencial y para brindarle asesoramiento en sus funciones dentro de las organizaciones.

Competencias cognitivas En líneas generales, las competencias cognitivas de las personas son todas las habilidades que le ayudan a apre32

hender, conocer, comprender, entender e interpretar la realidad de las cosas y adquirir nuevos conocimientos. Al hablar de las competencias cognitivas del gerente nos referimos a aquellas capacidades que les ayuda a acceder a nuevos conocimientos, a comprender y dirigir la organización de acuerdo a los objetivos trazados. Los especialistas afirman que el gerente es un trabajador que se basa casi exclusivamente en el conocimiento, es un trabajador que actúa de acuerdo a lo dictado por el cerebro, es un trabajador cuya tarea primordial es pensar. Otros, inclusive, consideran que el gerente debe ser un eterno estudiante, pues el volumen de información y de las ideas cambiantes obligan a una permanente actualización. Esto hace que las competencias cognitivas jueguen un rol clave en las funciones del gerente. Como trabajador cerebral, el gerente posee como principal herramienta sus procesos cognitivos, como el pensamiento analítico, la prospectiva, la

recopilación y sistema de información, la creación de nexos y relaciones entre eventos variados, el análisis, la síntesis, la memorización de informaciones, el cálculo matemático, entre otros. Estas competencias harán posible, al gerente, identificar y resolver todo tipo de problemas que pudieran surgir, tomar decisiones en situaciones como poca información o alta incertidumbre, verificar datos e información del mercado, adquirir nuevas ideas, diseñar nuevos procesos, innovar productos y servicios, etc.

Competencias emocionales y sociales Aquí hablamos de las habilidades que se adquieren a lo largo de la vida social y que son aprendidas a través de la experiencia social. Son fundamentales para interactuar, influir, motivar y guiar a otras personas en distintos escenarios y circunstancias. Estas competencias también reciben el


nombre de “interpersonales”, son muy importantes en las organizaciones para relacionarse con los demás, trabajar en equipos, resolver conflictos y alcanzar objetivos a través de otros, influir sobre los empleados, etc. También implica poseer empatía, que es la cualidad de escuchar y entender las inquietudes y sentimientos de los demás, así como sensibilidad para valorar y respetar las diferencias que se puedan presentar.

la conducción de las organizaciones.

Competencias de técnicas o de gestión

Además, comprenden la gestión del tiempo, la administración financiera, lectura y estudio de la información estadística, el desarrollo de coaching, así como todo lo concerniente al manejo de la prensa y los medios de comunicación.

Este tipo de competencias está vinculado al sector laboral, con habilidades gerenciales y son, generalmente, procesos aprendidos a través de la formación integral y ciertas experiencias vinculadas a

Se trata de competencias con las que un gerente administra una organización. La dirección es la capacidad para analizar, planificar, diseñar, organizar, tomar decisiones y analizar la obtención de resultados. Asimismo, incluye temas como la dirección participativa, la gestión de la calidad, la atención al cliente, el otorgamiento de incentivos y premios, entre otros.

Capacitación Las organizaciones deben fomentar un cambio en el comportamiento y en los hábitos gerenciales de sus colaboradores, que propicie un crecimiento integral de la productividad, a través del desarrollo o la optimización de sus competencias gerenciales. Esto se obtiene mediante un programa de capacitación cuyo objetivo de aprendizaje es alcanzar resultados de modificación de comportamientos y análisis de sus propios hábitos gerenciales, abarcando temas como: Direccionamiento Estratégico Liderazgo y Cambio Organizacional Motivación (Inteligencia Emocional), Empowerment y Coaching

Desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto Desempeño Negociación, solución de conflictos y comunicación relacional

Toma de decisiones y soluciones gerenciales Ética y Responsabilidad Social

Fuente Competencias gerenciales. (22 de enero de 2011). Psicología y Empresa. Recuperado 22 de mayo de 2013, de http://psicologiayempresa.com/competencias-gerenciales.html ¿Porqué es necesario desarrollar las habilidades gerenciales? (23 de marzo de 2013). Latinpyme. Recuperado 22 de mayo de 2013, de http://latinpymes.com/portal/lpgerencia/item/10031porqu%C3%A9-es-necesario-

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PYMES

El ingeniero Marcos A. Mikelj es socio gerente de la empresa Tecnimet S.A. y socio fundador de la Cámara Paraguaya de Aire Acondicionado, Refrigeración y Ventilación Mecánica (CAPAREV).

ENTREVISTA A MARCOS MIKELJ, SOCIO GERENTE DE TECNIMET, PYME EXITOSA 2011 EN LOS PREMIOS ADEC

“El mayor desafío es crecer a la par del mercado” 34


T

ecnimet fue distinguida como Pyme Exitosa, en los Premios ADEC 2011. Mikelj sostiene que la suficiencia financiera y la consolidación de un nicho de mercado, así como el hecho de contar con una serie de obras ejecutadas, son algunos de los indicios que identifican a una Pyme “madura”.

-¿Cuándo se puede hablar de una Pyme “madura”? Son varios los objetivos que se deben consolidar para considerarse una PYME madura. Los más relevantes son quizás: 1) La suficiencia financiera, que significa que la empresa ha logrado un capital operativo tal que le permite trabajar sin sobresaltos en su flujo de caja. 2) La consolidación de un nicho de mercado, o sea el dominio suficiente de un arte o profesión, incluyendo know how,

después (1994) de nuestra fundación (1991), pero tuvimos luego un período de cambios y retrocesos por la recomposición del número de accionistas. Logramos este afianzamiento porque definimos de manera más precisa qué tipo de productos y mercados habríamos de atender. Nos enfocamos a la refrigeración comercial e industrial, y fuimos dejando de lado otros rubros como ser aire acondicionado o montajes industriales.Logramos alianzas y representaciones que nos dieron mayores oportunidades, como ser trabajar con una empresa brasilera (ELETRORIO) desde el año 1999 en la provisión de equipamientos en supermercados, un sector que entró a crecer fuertemente desde el año 2.000. En 2008 logramos adquirir una máquina más moderna para producir paneles, que tecnológicamente ya estaban a la par de lo que proveían otras industrias de la región (MERCOSUR y CHILE), con lo cual ya no teníamos obstáculos para

En algún momento logramos hacernos conocidos en nuestro ramo, y tuvimos suficiente capacidad financiera y conocimiento como para acometer trabajos cada vez más importantes y exigentes, que a su vez nos permitieron adquirir más equipos y herramientas, contratar más profesionales y empleados, y así sucesivamente. equipos, herramientas y recursos humanos capacitados que garantice un flujo medianamente continuo de negocios.

acometer proyectos de grandes envergaduras, principalmente en frigoríficos e industrias alimenticias.

3) Contar con un currículum de obras ejecutadas o proyectos concretados, tal que el nombre de la empresa se haga conocido en el medio en que se desempeña.

En todo este tiempo debimos ampliar nuestras instalaciones, incorporar más ingenieros, incrementar el personal de mando medio así como también personal calificado en fabricación y montaje. De una instalación de unos 300 m2 cubiertos en un terreno alquilado de 360 m2 en el año 1997, hoy día contamos con dos locales, uno con 3.200 m2 de terreno y 2.800 m2 cubiertos, y otro de 32.000 m2 de terreno con construcciones en ejecución de unos 1.800 m2. Y de una dotación de unas 15 personas, pasamos a unas 65 en el mismo plazo.

Al menos para nuestra empresa estos objetivos eran los que perseguíamos en los primeros años.

-¿Por qué etapas debió haber pasado para alcanzar su afianzamiento en el mercado? En nuestro caso, se fue “dibujando” el afianzamiento recién unos 3 años

gente en el mercado? Hoy día la tecnología y la información, han acelerado los procesos de cambio. Hay que estar siempre alertas a las nuevas tendencias y tecnologías, lo que implica invertir permanentemente en nuevos equipos o herramientas, adquirir nuevos conocimientos, ofrecer nuevos productos que se complementen con las líneas ya conquistadas. Hay que asumir que ciertas tecnologías van quedando obsoletas, y que se requerirá cambios permanentes en la mentalidad de los colaboradores para que asuman el desafío de incorporar los avances. También el avance de la electrónica y la informática obliga a incorporar nuevas tecnologías que permiten nuevos abordajes en los equipos de frío, como ser monitoreo de parámetros, eficiencia energética, control de fallas y alarmas, etc. Nuevamente exige agregar conocimientos a personal calificado que ya tiene sus años, y requiere capacitación para entender, instalar y manipular estos avances tecnológicos que inevitablemente se incorporan al trabajo. En síntesis, hay que trabajar todos los días como si casi nada estuviera hecho. Estar dispuestos a enfrentar los cambios que surgen tanto por el crecimiento de la empresa, como por las variaciones del entorno. Y hay que estar dispuesto a hacerlo con el mismo entusiasmo de los primeros días. El mayor desafío es crecer a la par de nuestros clientes, o sea, a la par del mercado, que es lo más difícil. Siendo como somos, un país de economía abierta, a medida que crece la envergadura de los negocios, entramos a competir con grandes empresas de la región, y es ahí donde la cosa se pone seria. Pero si logramos enfrentar la competencia de empresas extranjeras, tendremos una base sólida para aspirar a expandirnos a otros mercados, y lograr la consolidación definitiva, que sería convertirnos en exportadores.

-¿Qué estrategias debe implementar una Pyme para mantenerse vi35


MICROEMPRESA

“Las ideas son inyecciones de energía” N

orah Giménez es socia fundadora, junto a Yanina Aubrey, de Aravore S.A., empresa social fundada en el 2005 y que también es marca de prendas infantiles con base en Londres. La marca es sinónimo de calidad mundial, está registrada en Europa, Asia y América, y compite con las mejores marcas mundiales. Aravore S.A. ha sido galardonada en el 2008 por la ADEC por producir sobre los principios de sostenibilidad, a nivel social y ambiental. Norah afirma que las ideas deben basarse en la pasión, en estados como alegría, energía y satisfacción, para poder transformarse luego en un negocio exitoso.

lo largo de este camino, de hacer ajustes, agregados o cambios a nuestra idea inicial, sin que eso implique desviarnos completamente del camino fijado. Ajustes que nos permitan adecuarnos a los cambios, avances o retrocesos, externos e internos.

-¿Cuándo uno se da cuenta de que -¿Cómo puede convertirse una idea una idea puede llevarse a la prácen un negocio? tica? Cualquier idea es válida y puede convertirse en un buen negocio. Lo importante es que esa idea se base en la pasión. Es decir, siempre y cuando la actividad o trabajo que implique esa idea sea algo que nos llena de alegría, de energía y de satisfacción. Porque el camino para convertir o materializar una Idea en un Negocio, es largo y no siempre fácil. Así que tenemos que estar convencidos de que estamos en lo correcto y de que nuestro proyecto es bueno, para poder trasmitirlo a nuestros colaboradores y entusiasmarlos diariamente. Por otro lado, tenemos que estar dispuestos, a 36

Generalmente, los momentos de crisis son los momentos de cambio y de innovación. Es importante estar atentos a la tecnología, a los procesos climáticos, a las nuevas generaciones. Las oportunidades hay que buscarlas, no te golpean a la puerta. Las ideas son inyecciones de energía, sin ideas nuevas, innovadoras, desafiantes…no hay cambio, no hay evolución. Pero las ideas son el comienzo de toda acción. Si no accionamos, si no las ponemos en práctica, si no materializamos nuestras ideas, no avanzamos. Lo más importante no es el éxito

económico, sino la evolución personal. Creo que todo lo que implique valorar a las personas y trabajar arduamente para conseguir un objetivo puede ser exitoso.

-¿Qué errores no deben cometerse para que una idea de negocios prospere? • Pensar que uno lo sabe todo. • Lanzarse al mercado sin un estudio previo de competidores, proveedores y posibles clientes. • Perder el rumbo de nuestro impulso inicial. • Economizar a costa del Talento Humano o de la Calidad del servicio o producto. • Desanimarse cuando surjan los primeros problemas o inconvenientes.


ACTIVIDADES DE ADEC

La ADEC realizó su Asamblea General Ordinaria

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l pasado jueves 25 de abril, se llevó a cabo la Asamblea General Ordinaria de la Asociación de Empresarios Cristianos (ADEC).

El presidente de la ADEC, Luis Fretes Schinini, dio lectura y explicó los detalles sobre la Memoria 2012, en la que resaltó la gran cantidad de eventos que se celebraron el año anterior. Además se ofreció un informe pormenorizado sobre el Balance del Ejercicio cerrado el 31 de diciembre del 2012. Se realizó la renovación parcial de la Junta Directiva por el período 2013-2014, quedando conformada de la siguiente manera:

• Presidente: Luis Fretes Schinini • Vicepresidente: Juan Luis Ferreira • Vocales: Carmen Cosp de Santa Cruz, Luis Sosa

Ocampo, Vicente Scavone Cárdenas, Fernando Talavera Gustale, Raquel Colmán, Rafael Torrents, Jorge Pecci Miltos y Marcelo Codas.

Seminario Introducción a la RSE

“RSE, ¿una moda…o un modo de ser en los negocios?”

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ste fue el título del seminario que, en el marco de su programa de Responsabilidad Social Empresarial, organizó la Asociación de Empresarios Cristianos (Adec) los días 19 y 26 de marzo. Gisella Lefebvre, Máster en Comunicación, consultora de la Adec y especialista en RSE, tuvo a su cargo la presentación y exposición del seminario, que contó con la presencia de representantes de importantes empresas y organizaciones de nuestro medio. Indicó, que la RSE surge como respuesta al desbalance “entre la generación de la riqueza indiferente a las necesidades sociales y ambientales, y al deterioro del entorno”. Lo que propone esta plataforma de negocios es pasar de la generación de riqueza económica a la creación de valor

compartido en lo económico, social y ambiental, explicó. Sobre el concepto actual y mundial de la RSE, se refirió a la norma internacional ISO 26000. Sostuvo que esta normativa se refiere a las responsabilidades de una organización ante los impactos que en sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad. “La RSE no es una obligación. La RSE comienza donde termina la obligación legal. La RSE no es marketing social, beneficencia o asistencialismo, filantropía o inversión social”, manifestó Lefebvre.

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ACTIVIDADES DE ADEC

CICLO DE TALLERES TEMÁTICOS DE RSE Colaboradores

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isella Lefebvre y Enrique Bóveda, consultores de la ADEC y especialistas en RSE, tuvieron a su cargo la presentación y dirección del taller, con la participación de representantes de prestigiosas empresas de nuestro medio, que trabajan en áreas como Recursos Humanos, RSE y Calidad. Los talleres se llevaron a cabo entre el 17 y el 18 de abril. El objetivo del primer taller fue profundizar el conocimiento de la RSE con énfasis en los colaboradores, facilitándoles informaciones que posibiliten la implementación de mejores prácticas de RSE en las empresas. Se destacó la influencia que ejercen los colaboradores, que se convierten en

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“los principales aliados estratégicos de la empresa”. Los especialistas indicaron que, “una empresa que se preocupa por su público interno eleva los niveles de satisfacción de los trabajadores, propicia un mejor clima interno e incrementa el compromiso de los empleados de la empresa” Este año 2013, la ADEC está abocada a desarrollar el primer ciclo de Talleres Temáticos sobre los ámbitos de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Público Interno, Proveedores, Medioambiente, Clientes/Consumidores, Comunidad, Gobierno y Sociedad, y Elaboración de Estudios de Caso – Cómo contar las prácticas de RSE.


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Revista ADEC Edición # 7