¿Qué es el reclutamiento?

ÂżQuĂŠ es

el reclutamiento?

Índice ¿Qué es el reclutamiento? ¿Quién se encarga del reclutamiento?

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Fuentes de reclutamiento

2

Concepto global de selección

3

Paso 1. Recepción preliminar de solicitudes

4

Paso 2. Pruebas de idoneidad

5

Paso 3. Entrevista de selección

6 7

Proceso de la entrevista

Paso 4. Verificación de datos y referencias

9

Paso 5. Examen médico

9

Paso 6. Entrevista con el supervisor

10

Paso 7. Descripción realista del puesto

11

Paso 8. Decisión de contratar

11 12 13 14 15

Descripción de puestos Ficha de descripción de puestos Capacitación de la fuerza de ventas Inducción al personal contratado

¿Qué es el reclutamiento?

Es el proceso que se lleva a cabo para conformar un grupo de candidatos de ventas; permite seleccionar empleados calificados que son necesarios para contar con vendedores que estarán disponibles en el momento oportuno.

¿Quién se encarga del reclutamiento?

El gerente de ventas o la persona en

El proceso de reclutamiento se lleva a

el puesto inmediato anterior, con la

cabo mediante varias fases. Para ello

ayuda del departamento de recursos

se debe verificar:

humanos. Hay empresas en las que el

•

reclutamiento y toda la responsabili-

Si no está presupuestada, se regresa

dad asociada corresponde al área de

al departamento que lo solicitó para

recursos humanos.

que recabe la autorización de la ge-

La planta de personal presupuestada.

rencia.

1

•

Fuentes de reclutamiento

El grado de necesidad de ese puesto

de vendedor para la empresa.

Esto implica analizar en dónde encontrar a los candidatos a vendedor adecuados. Las fuentes de recluta-

a) Fuentes internas: las vacantes se

miento son los lugares en los que se

cubren mediante la promoción o

supone estarán los candidatos para

transferencia de empleados.

la vacante que la empresa ofrece.

Ventajas. Sirve para impedir despidos, crear oportunidades de promoción, fomentar la fidelidad, incrementar la motivación y provocar la competencia; además, tiene un costo muy bajo para el proceso de reclutamiento.

Desventajas. Puede alentar el conformismo, limita las fuentes de talento disponibles para la organización. b) Fuentes externas: las vacantes se completan con candidatos recluta-

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dos en el mercado profesional de mano de obra.

Ventajas. Traer experiencia e ideas nuevas a la empresa.

Desventajas. Frustra las expectativas internas del personal que espera la promoción o transferencia, requiere un tiempo de adaptación del candi-

•

dato a la empresa y al nuevo cargo.

de los trabajadores actuales.

Concepto global de selección

Ventaja. Rápida integración del personal de nuevo ingreso.

Desventaja. fricciones y conflictos con

Algunas fuentes externas son: •

Familiares y recomendados

el personal cuando no aceptan a la

Escuelas, centros educativos

persona recomendada, el empleado

comerciales, universidades, tecnoló-

se siente molesto si se sanciona a su

gicos, entre otros.

familiar o se le niega el ascenso.

3

•

Paso 1. Recepción preliminar de solicitudes

Oficina de colocación. Funciona

como centro de reclutamiento, la agencia da a conocer la vacante existente. Los servicios deben ser gratuitos para el solicitante.

•

Solicitantes voluntarios. Se trata

El proceso de selección se realiza en

de solicitudes espontáneas, ya sea

dos sentidos: la organización elige a

por carta o en persona.

sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección comienza con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con una solicitud de empleo. A partir de ese momento, el candidato empieza a formarse una opinión de la empresa y entrega una solicitud formal de trabajo. El siguiente paso consiste en verificar los datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

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Paso 2. Pruebas de idoneidad Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto, como exámenes psicológicos y ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Cuando se emplean exámenes psicológicos,

el

aspirante

desempeña

ciones que la prueba permite estable-

varias funciones vinculadas con el

cer. Por lo general se prefiere la de-

puesto y un comité de evaluaciones

mostración práctica, pues elimina

asigna una puntuación a cada fun-

muchos elementos subjetivos.

ción. Para demostrar la validez de

•

una prueba se pueden emplear dos

contenido y el desarrollo de la

enfoques.

•

Enfoque racional: se basa en el

prueba; se emplea cuando la demos-

Demostración práctica: se basa en

tración práctica no se puede aplicar

el grado de validez de las predic-

porque la cantidad de sujetos exami-

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nados no permite la validación.

Las pruebas psicológicas que se en-

Además, las pruebas deben ser con-

focan en la personalidad son las

fiables, es decir, cada vez que se apli-

menos confiables y su validez es dis-

quen al mismo individuo se tienen

cutible debido a que la relación entre

que obtener resultados similares.

personalidad y desempeño es vaga,

Existen diversos tipos de pruebas

así como subjetiva.

psicológicas, la utilidad de cada una

Paso 3. Entrevista de selección

es limitada y no se le puede considerar un instrumento universal.

Consiste en una plática formal y profunda para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

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Las entrevistas se adaptan tanto a empleados calificados como no calificados, profesionales, gerentes y directivos. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las conclusiones del entrevistador no varíen. Es común que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.

Proceso de la entrevista •

puntos de interés.

•

Preparación del entrevistador.

Creación de un ambiente de confian-

za. El entrevistador ofrecerá una

Requiere que se desarrollen pregun-

imagen agradable, humana, amisto-

tas específicas, pues las respuestas

sa. Es recomendable evitar interrup-

indicarán la idoneidad del candidato.

ciones telefónicas, invitar una taza de

El entrevistador deberá explicar las

café, etcétera. Evitar las preguntas

características y responsabilidades

vagas o que tengan respuestas

del puesto, los niveles de desempe-

obvias.

ño, salario, prestaciones y otros

7

•

Terminación. Al terminar la lista de

•

Evaluación. Inmediatamente des-

preguntas y el tiempo planeado por el

pués de que concluya la evaluación,

entrevistador, el candidato puede ex-

el entrevistador debe registrar las res-

presar sus dudas o comentarios. No

puestas específicas y sus impresio-

es conveniente indicarle al aspirante

nes generales sobre el candidato.

qué perspectivas tiene de obtener el

•

puesto, debido a que los siguientes

trevista puede ser débil porque la per-

candidatos podrían causar mejor o

sona que la conduce no establece un

peor impresión.

clima de confianza, porque omite

Errores del entrevistador. Una en-

hacer preguntas clave, porque se deja guiar por factores subjetivos

NERVIOS

inaceptables o porque induce respuestas deseadas en el candidato.

•

Errores del entrevistado. Los más

comunes son intentar técnicas distractoras (simular falta de interés en un puesto que realmente desea), hablar en exceso por nerviosismo, jactarse de los logros del pasado por vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral, no escuchar por an-

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siedad y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4. VerificaciĂłn de datos y referencias

verificado

Los especialistas en personal recurren a la verificaciĂłn de datos y referencias. Muchos demuestran gran es-

una tĂŠcnica depurada que verifique el

cepticismo respecto a las referencias

grado de confiabilidad de los infor-

personales, que suelen ser suminis-

mes recibidos.

tradas por amigos y familiares del so-

Paso 5. Examen mĂŠdico

licitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria

del

solicitante

en

el

campo de trabajo. El profesional de

Las razones para verificar la salud del

recursos humanos debe desarrollar

futuro personal son muy importantes,

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Paso 6. Entrevista con el supervisor

desde evitar el ingreso de un individuo que padezca una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, e incluyendo el caso de personas que se ausentarían con fre-

En la mayoría de las empresas el su-

cuencia debido a sus constantes

pervisor o gerente del departamento

quebrantos de salud.

interesado es quien tiene la responsabilidad de decidir la contratación de los nuevos empleados; además, es la persona idónea para evaluar las habilidades y conocimientos técnicos del solicitante.

El papel del departamento de personal consiste en identificar a la gente más capaz, eliminar a quienes no resulten adecuados y enviar al supervisor dos o tres candidatos con puntuación alta. Cuando se decide contratar empleados no calificados, el departamento de personal toma la decisión final.

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Paso 7. Descripción realista del puesto Si el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posi-

Paso 8. Decisión de contratar

ción, el resultado puede ser negativo.

Por lo tanto, es necesario llevar a cabo

una

familiarización

con

el

equipo y los instrumentos que se van a utilizar (de ser posible, en el mismo

Es el final del proceso de selección.

lugar de trabajo).

Con el objetivo de mantener la buena

Está demostrado que la rotación dis-

imagen de la organización, es impor-

minuye cuando se le advierte a los

tante comunicarse con los solicitan-

futuros empleados de las realidades

tes que no fueron seleccionados. De

menos atrayentes de su labor, sin

ellos puede surgir un candidato para

destacar los aspectos positivos.

otro puesto.

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Asimismo, es conveniente conservar

pasos de la selección se ejecutaron

los expedientes de los solicitantes y

de manera adecuada, lo más proba-

constituir un banco potencial de

ble es que el empleado sea idóneo

recursos humanos. También deben

para el puesto y lo desempeñe pro-

conservarse todos los documentos

ductivamente.

que conciernan al candidato acepta-

Descripción de puestos

do (lo que constituirá el legajo personal).

Es un documento que proporciona

El resultado final se traduce en el

información acerca de las tareas, de-

nuevo personal contratado. Si los

beres

y

responsabilidades

del

puesto; así como de las cualidades

contratada

mínimas aceptables que debe poseer la persona que lo desempeñará, las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.

La descripción de puestos enumera las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás (qué hace el ocupante),

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la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.

Los deberes y responsabilidades de un puesto son el medio por el cual los empleados contribuyen al logro de

•

Dirección

los objetivos en una empresa.

•

Descripción general

•

Descripción detallada

•

Fecha de revisión

Ficha de descripción de puestos •

Nombre del puesto

•

Fecha de elaboración

•

Código

•

Departamento

Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.

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Capacitación de la fuerza de ventas

instalaciones, principales productos y

La fase de capacitación, por lo gene-

Conocimiento del producto. De sus ca-

servicios, participación en el mercado, etcétera. racterísticas, funciones, ventajas y

ral, ayuda a que la fuerza de ventas

beneficios.

obtenga los siguientes conocimien-

Conocimiento de las técnicas de venta.

tos:

Cómo identificar, seleccionar y clasifi-

Conocimiento de la empresa u organiza-

car a los clientes; cómo preparar

ción. En lo relacionado con su historia,

cada entrevista, realizar presentacio-

objetivos, organización, políticas de

nes de ventas eficaces, dar segui-

venta, estructura financiera,

miento a las ventas realizadas, brindar servicios de pre y posventa, entre otros.

Conocimiento del mercado. Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales como los volúmenes de compra, servicios que reciben, ofertas a las que tienen acceso, entre otros; y clientes potenciales, así como

de

productos

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la

competencia,

que

los

comercializan,

precios, el material promocional que utilizan, los clientes que atienden, etcétera.

Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitación que suele durar semanas o meses (como sucede con aquellos productos que requieren de una alta especialización).

Cabe destacar que, después de la capacitación inicial, la mayoría de las empresas brinda a su fuerza de ventas una capacitación continua a

buena selección e identificado a un

través

reuniones,

gran vendedor si a éste se le manda

charlas y convenciones que pueden

al campo de batalla sin el conoci-

ser presenciales o a través de Inter-

miento del producto o servicio que va

net.

a vender. Por lo tanto, la inducción

Inducción al personal contratado

complementa y cierra la selección.

Resultaría inútil haber realizado una

conocimientos específicos de:

de

seminarios,

Una buena inducción debe proporcionar, de forma concisa y breve, los

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•

El producto o el servicio.

la

contratación

del

personal

de

•

Las características del mercado

ventas (antes de enfrentarlo con el

y la competencia.

cliente).

•

La capacitación debe incluir a todos

Las características del cliente y

sus necesidades.

los involucrados en la cadena de

•

La inducción se puede dar a

ventas: mayoristas, canales de distri-

través de folletos impresos, orienta-

bución y minoristas. Es muy impor-

ción directa del gerente de ventas,

tante aceptar que, a nivel general,

pequeños cursos, etc., y debe ser im-

hace falta capacitación en casi todas

partida inmediatamente después de

las industrias, después de todo, el usuario final ya sabe mucho acerca de lo que compra y los conocimientos de quien le vende se convierten en una exigencia.

Antes que nada, es indispensable proporcionar una capacitación exhaustiva sobre los productos y servicios que ofrece la compañía. La capacitación hace la diferencia entre una persona hábil para vender y un vendedor profesional, pues brinda conocimientos y experiencias en los

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siguientes aspectos: a) Comunicación persuasiva. Busca cambiar las creencias, actitudes y conductas de las personas, a diferencia de la comunicación informativa, en la que sólo se transmiten conocimientos. Uno de los aspectos más importantes para que una comunicación sea persuasiva es la credibilidad del emisor, los vendedores deben aprender que a largo plazo es mejor ser veraz que engañar al cliente una vez y

venta, para lograrlo, el vendedor debe

perderlo para siempre.

aprender a llegar a acuerdos y tomar

b) Técnicas de venta. Implican todos los

decisiones que satisfagan tanto a su

aspectos para identificar al cliente,

cliente como a la empresa.

satisfacer sus necesidades, propor-

d) Negociación. Para cerrar la venta

cionar información sobre el producto

muchas veces habrá que negociar

y destacar las ventajas sobre la com-

con el cliente, aprendiendo a ceder

petencia.

en cosas poco trascendentes y

c) Cierre de la venta. Es uno de los as-

siendo firmes en aspectos importan-

pectos más difíciles en el proceso de

tes.

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Por ejemplo, nunca dar descuentos

res para resolver problemas posven-

más allá de los márgenes mínimos de

ta.

utilidad.

En el telemercadeo la fuerza de

e) Servicio al cliente. Una venta que

ventas necesita una capacitación es-

busque lograr la lealtad del cliente e

pecial, debido a que es todo un arte

incrementar la tasa de recompra

convencer a un cliente por teléfono. A

debe incluir el antes y el después de

los televendedores hay que enseñar-

la venta. Es así que el servicio al

les a abordar al cliente, identificar su

cliente se vuelve primordial. Asimis-

tipo (de acuerdo con perfiles estable-

mo, se debe capacitar a los vendedo-

cidos) y a modular la voz.

Realizar una adecuada selección, inducción y capacitación de la fuerza de ventas lleva tiempo e implica ciertos costos, pero garantiza contar con vendedores competentes y profesionales, cuya labor se verá reflejada en los resultados de la empresa.

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D.R. © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.