Manual Técnicas de atención al cliente Interno y Externo

Para Coca Cola Andina - Planta Punta Arenas

M

ISABEL VIGNEAUX OJEDA RELATORA

Técnicas de Atención al Cliente Interno y Externo MAKALU CONSULTORES

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN .

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OBJETIVOS DEL CURSO .

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MÓDULO 1: CALIDAD DE SERVICIO (INTRODUCCIÓN) .

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¿QUÉ ES EL SERVICIO DE CALIDAD AL CLIENTE? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CLIENTES INTERNOS Y CLIENTES EXTERNOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DIMENSIONES DE CALIDAD DEL SERVICIO: L“ O QUE LE IMPORTA AL CLIENTE” . . . . . . . . . . .

EL ESPÍRITU DE SERVICIO: CUÁL ES LA ACTITUD Y LOS VALORES INVOLUCRADOS . . . . . . . . .

1. LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y LAS COORDINACIONES IMPECABLES EN EL SERVICIO . . . .

2. MODELOS MENTALES Y CÓMO INFLUYEN EN LA CALIDAD DE SERVICIO:

VÍCTIMA VERSUS PROTAGONISTA - SABELOTODO VERSUS APRENDIZ . . . . . . . . . .

3. EMPATÍA VERSUS SIMPATÍA: IMPACTO EN LA ENTREGA DE UN SERVICIO DE CALIDAD . . . .

4. EL VALOR QUE NOS PERMITE EL ÉXITO MÁS ALLÁ DEL ÉXITO: LA INTEGRIDAD ESENCIAL . . .

5. ¿Y CUÁLES SON LOS VALORES DE COCA COLA ANDINA? ¿CÓMO SE RELACIONAN ESTOS VALORES CON EL ESPÍRITU DE SERVICIO? . . . . . . . .

MÓDULO 2: LA COMUNICACIÓN EN LA ATENCIÓN DE CLIENTES .

¿QUÉ ES COMUNICACIÓN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

RECURSOS QUE USAMOS PARA COMUNICARNOS . . . . . . . . . . . .

AFIRMACIONES Y DECLARACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . .

PETICIONES OFERTAS Y COMPROMISOS – IMPECABILIDAD EN LA COORDINACIÓN LA CONFIANZA EN EL SERVICIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

COMUNICARNOS CON AUTENTICIDAD . . . . . . . . . . . . . . . .

LA IMPORTANCIA DE SER ASERTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . .

MÓDULO 3: LA EMOCIÓN DEL BUEN SERVICIO .

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MÓDULO 4: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE SITUACIONES DIFÍCILES .

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¿QUÉ SON LAS EMOCIONES? ¿CÓMO IMPACTAN EN EL SERVICIO AL CLIENTE? . . . . . . . . . . . . . 36 . . . SERVICIO . . . . AL. CLIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . 36 LA GESTIÓN DE NUESTRAS EMOCIONES PARA. .UN. MEJOR LAS EMOCIONES QUE TRAEN LOS CLIENTES…... CÓMO GESTIONAR EL CONTEXTO EMOCIONAL EN LA ATENCIÓN

DE CLIENTES . . 41 ACERCA DE LOS CONFLICTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CÓMO SE ORIGINA UN CONFLICTO Y CUÁLES SON LOS TIPOS DE ELLOS QUE ENFRENTAMOS A DIARIO . . . . ¿CÓMO ABORDAR LOS CONFLICTOS, CUANDO HAY COMPONENTES PERSONALES, INTERPERSONALES Y OPERACIONALES? . . . .

QUEJAS Y RECLAMOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BIBLIOGRAFÍA .

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INTRODUCCIÓN “Cuando hablamos de calidad de atención y de servicio, hay algo que es fundamental tenerlo claro: la calidad de atención y de servicio la mide el cliente.”

El siguiente Manual de “Técnicas de Atención al Cliente Externo e Interno” llega a sus manos como material complementario a las actividades desarrolladas en el taller con el mismo nombre y con la intención de transmitir una variada gama de distinciones que, al aprenderlas y ponerlas en práctica, nos abren nuevas posibilidades para una mejor calidad de servicio a nuestros clientes, ya sean internos o externos.

El presente manual ha sido organizado en 4 capítulos o módulos en los que podrá encontrar conceptos, técnicas y reflexiones que le permitirán aprender a trabajar las habilidades y competencias que nos llevan a un mejor relacionamiento con nuestros clientes y a entregarles un servicio de calidad. Entre ellas están las actitudes y valores en el servicio, la importancia de la comunicación auténtica y los actos que realizamos en el hablar Con este Manual MAKALU CONSULTORES espera transmitirle conocimientos y herramientas que contribuyan para fortalecer las relaciones con sus clientes, tanto internos como externos.

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OBJETIVOS DEL CURSO

• Describir conceptos de Calidad de Servicio y su

importancia como puntos críticos y estratégicos del negocio.

• Identificar las emociones y valores positivos

comprometidos en la Calidad de Servicio y en brindar una excelente Atención a los Clientes (internos y/o externos).

• Manejar herramientas de comunicación efectiva e

inteligencia emocional, para hacer más efectiva, memorable, empática y asertiva la atención (comunicación y trato) con los clientes.

• Resolver conflictos emergentes en la atención,

aplicando técnicas para el manejo emocionalmente efectivo de clientes difíciles, quejas y conductas negativas.

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MÓDULO 1: CALIDAD DE SERVICIO

¿QUÉ ES EL SERVICIO DE CALIDAD AL CLIENTE? CLIENTES INTERNOS Y CLIENTES EXTERNOS

DIMENSIONES DE CALIDAD DEL SERVICIO: L“ O QUE LE IMPORTA AL CLIENTE”

EL ESPÍRITU DE SERVICIO: CUÁL ES LA ACTITUD Y LOS VALORES INVOLUCRADOS 1. LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y LAS COORDINACIONES IMPECABLES EN EL SERVICIO. 2. MODELOS MENTALES Y CÓMO INFLUYEN EN LA CALIDAD DE SERVICIO: VÍCTIMA VERSUS PROTAGONISTA - SABELOTODO VERSUS APRENDIZ 3. EMPATÍA VERSUS SIMPATÍA: IMPACTO EN LA ENTREGA DE UN SERVICIO DE CALIDAD. 4. EL VALOR QUE NOS PERMITE EL ÉXITO MÁS ALLÁ DEL ÉXITO: LA INTEGRIDAD ESENCIAL. 5. ¿Y CUÁLES SON LOS VALORES DE COCA COLA ANDINA? ¿CÓMO SE RELACIONAN ESTOS VALORES CON EL ESPÍRITU DE SERVICIO?

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¿QUÉ ES EL SERVICIO DE CALIDAD AL CLIENTE?

Cuando hablamos de calidad de atención y de servicio, hay algo que es fundamental tenerlo claro: la calidad de atención y de servicio la mide el cliente.

Es decir, la calidad de servicio consiste en cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus necesidades.

Para sensibilizarnos y comprender la importancia de la calidad en el servicio al cliente, es importante partir por reconocer los conceptos básicos del tema: • CALIDAD: “Representa un proceso de mejora continua, en el cual todas las áreas de la empresa buscan satisfacer las necesidades del cliente o anticiparse a ellas, participando activamente en el desarrollo de productos o en la prestación de servicios.” (Álvarez, 2006, citado en Pacioli 2013) • SERVICIO: “Es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que los clientes quieren conseguir sin asumir costes o riesgos específicos.” (Bon, 2008, citado en Pacioli, 2013) • CALIDAD EN EL SERVICIO: “Hábito desarrollado y practicado por una organización para interpretar las necesidades y expectativas de sus clientes y ofrecerles, en consecuencia, un servicio accesible, adecuado, ágil, flexible, apreciable, útil, oportuno, seguro y confiable, aún bajo situaciones imprevistas o ante errores, de tal manera que el cliente se sienta comprendido, atendido y servido personalmente, con dedicación y eficacia, y sorprendido con mayor valor al esperado, proporcionando en consecuencia mayores ingresos y menores costos para la organización.”

(Pacioli, 2013) • CLIENTE: “Es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.” (Thompson, 2009, citado en Pacioli, 2013) • ATENCIÓN AL CLIENTE: “Es el conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas, y por tanto, crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes.” (Pérez 2007, citado en Pacioli, 2013) • CALIDAD EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE: “Representa una herramienta estratégica que permite ofrecer un valor añadido a los clientes con respecto a la oferta que realicen los competidores y lograr la percepción de diferencias en la oferta global de la empresa.” (Pérez 2007, citado en Pacioli, 2013) Técnicas de Atención al Cliente Interno y Externo MAKALU CONSULTORES

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Dicho en otras palabras, la CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE incluye todas las acciones e interacciones que realizamos durante el proceso de atención, desde que se genera un pedido hasta el seguimiento posterior a la entrega del producto/servicio. Todo este proceso lo realizamos por y para el cliente, de manera que él obtenga el producto o servicio que requiere para satisfacer sus necesidades de manera correcta, ágil, oportuna, confiable, y ojalá superando las expectativas que tenía en un comienzo.

Al mismo tiempo, la Calidad de Servicio al Cliente sirve de estrategia que ayuda a ser más efectivos y eficientes en el cumplimiento de los propósitos, objetivos y metas que se tenga como individuo, área o compañía, ya que cuida la relación a largo plazo con el cliente.

Entonces, ya sea que estemos hablando de un cliente interno o externo, nuestro servicio debe ser acorde a sus necesidades y expectativas para que sea bien evaluado y así logremos una mayor confianza y mejor relación a largo plazo con él.

Además, el modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o más del proceso del servicio que de su resultado. Es decir, la experiencia durante el proceso de servicio puede determinar tanto o más la calidad que lo que pueda ocurrir después.

En este curso veremos distintas distinciones y técnicas que aplicadas a la orientación hacia el cliente (ya sea interno o externo), nos permitirán ser más efectivo en nuestra calidad de servicio.

REFLEXIONES: ¿Qué atributos tiene el producto/servicio que estoy ofreciendo? ¿Cómo debe ser mi actuar para ofrecer un servicio de calidad?

CLIENTES INTERNOS Y CLIENTES EXTERNOS

Es muy importante saber, que la definición y lo que implica la Calidad de Servicio al Cliente, aplica tanto para clientes internos como externos.

Como ya dijimos, un cliente es una persona u organización que recibe un producto o servicio.

Este producto o servicio es el resultado de un proceso, que consiste en un conjunto de actividades relacionadas o que interactúan para transformar elementos de entrada en dicho producto o servicio.

A su vez, la salida de un proceso puede ser la entrada para otro proceso. De esta manera, como se ilustra en la figura 1, el cliente A del proceso I, también es el proveedor del proceso II, cuyo cliente es B. 6

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PROCESO I

PROCESO II

ENTRADA DE INSUMOS

CLIENTE B

CLIENTE A

PROVEEDOR DE A PRODUCTO O SERVICIO PARA CLIENTE A

ENTRADA DE INSUMOS

PRODUCTO O SERVICIO PARA CLIENTE B PROVEEDOR DE B

Figura 1: Relación Proveedor - Cliente

El CLIENTE INTERNO es aquella persona dentro de una empresa que, por su ubicación en el puesto de trabajo (sea operativo, administrativo o ejecutivo), toma el resultado o producto de un proceso como recurso para realizar su propio proceso (sus labores). Después entregará su resultado a otro trabajador de la empresa para continuar con el proceso hasta acabarlo y ponerlo a la venta, y lo adquiera el cliente externo. Por lo tanto, cada trabajador es cliente y a su vez proveedor dentro de la empresa.

El CLIENTE EXTERNO es la persona que no pertenece a la empresa y solicita satisfacer una necesidad (producto o servicio).

Así, mientras la importancia del cliente externo tiene que ver con el hecho de que es él quien realiza la compra de los productos o servicios que ofrece la organización y, por lo tanto, la satisfacción que experimente por el servicio recibido va a contribuir a su fidelidad como cliente y mejores resultados para la compañía; la importancia del cliente interno y su satisfacción tiene que ver con el buen desempeño de todas las funciones dentro de la organización, el adecuado fluir de los procesos, el clima laboral y realización personal y profesional de todos los trabajadores de la organización.

Es muy relevante que exista una sincronización entre la gestión de servicio del cliente interno con la del externo. Es decir, el servicio al cliente interno debe ser tan bueno como para que soporte con calidad los procesos que permiten al cliente externo lograr la satisfacción con el bien o servicio adquirido.

Para lograr lo anterior es necesario que se genere, desarrolle e instale una cultura de calidad de servicio al cliente, ya que cada persona es un elemento fundamental para conseguir el objetivo de brindar un servicio de calidad y atender las necesidades de su Técnicas de Atención al Cliente Interno y Externo MAKALU CONSULTORES

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cliente. Así también, los directivos de las organizaciones deben estimular y ayudar a toda la organización para que mantengan su atención centrada en las necesidades del cliente, logrando que adquieran un buen nivel de sensibilidad, atención, voluntad de ayudar, y que en el caso del cliente externo, infundan en ellos el deseo de contar su experiencia a otras personas y de volver por la empresa.

Y para esto es muy necesario que todos los miembros de los distintos equipos de las empresas potencien, junto a sus competencias técnicas, competencias personales e interpersonales para un mejor relacionamiento y orientación al servicio y al cliente.

REFLEXIONES: ¿Cuándo yo soy un cliente y cuándo soy proveedor? ¿Puedo identificar a mis clientes internos/externos?

DIMENSIONES DE CALIDAD DEL SERVICIO: “LO QUE LE IMPORTA AL CLIENTE”

Cuando somos clientes, ya sea interno o externo, nos es fácil poder evaluar si el servicio que recibimos fue de calidad. ¿Y qué pasa cuando somos proveedores? ¿Cómo podemos saber si estamos entregando un servicio de calidad a nuestros clientes internos/externos?

Si bien es cierto, que es el cliente quien evalúa si el servicio fue de calidad, los expertos Valerie Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard Berry (desarrolladores del modelo GAP de Calidad de Servicio) señalan en su libro “Delivering Quality Service” que podemos visualizar un servicio de calidad a través de 5 dimensiones y que si logramos un buen desempeño en ellas, entonces podríamos decir que el cliente está recibiendo un servicio de excelencia.

Las 5 dimensiones son: 1.

ELEMENTOS TANGIBLES

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.

Tiene que ver con el atractivo visual de las instalaciones físicas de la empresa de servicio, la apariencia moderna de sus equipos, la apariencia de quienes entregan el servicio y el atractivo visual de los materiales de comunicación (como folletos, estados de cuenta y similares).

2. FIABILIDAD Habilidad para ejecutar el servicio prometido en forma fiable y cuidadosa.

Tiene que ver con que la empresa realice bien el servicio a la primera y en el tiempo prometido, con el sincero interés de solucionar los problemas que el cliente pudiera tener.

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CAPACIDAD DE RESPUESTA

Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio.

Tiene que ver con la disposición a ayudar y a responder preguntas, además de ofrecer un servicio rápido y la comunicación al cliente del tiempo de realización del servicio.

4. SEGURIDAD Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

Tiene que ver con que el comportamiento de los empleados de la empresa de servicio transmita confianza a sus clientes, que los clientes se sientan seguros en sus transacciones con la empresa de servicio, que los empleados sean siempre amables con los clientes y que tengan los conocimientos suficientes para responder a sus preguntas.

5. EMPATÍA Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores.

Tiene que ver con la atención individualizada, con la existencia de horarios convenientes, con la atención personalizada y la preocupación y comprensión por los intereses y necesidades específicas de los clientes.

En resumen, las expectativas del cliente sobre un servicio son claras y contundentes: debe contar con una buena apariencia, ser responsable, ser tranquilizador por medio de la cortesía y competencia, ser empático, pero sobre todo, ser digno de confianza. Además de que prestara el servicio que ofreció dar, que logre la promesa de servicio.

Todas las dimensiones son importantes para el cliente, pero hay algunas que tienen mayor prioridad, dependiendo del mercado y sus segmentos. Y para ser más eficiente es conveniente, como proveedores, enfocarnos en las más importantes para nuestros consumidores, pero sin descuidar a las demás.

REFLEXIONES: En mi día a día laboral, ¿puedo identificar cuál(es) dimensión(es) es(son) más relevante(s) para cada uno de mis clientes internos/externos?

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EL ESPÍRITU DE SERVICIO: CUÁL ES LA ACTITUD Y LOS VALORES INVOLUCRADOS

Hace mucho tiempo que no es novedad que los negocios deben poner su foco en el cliente para obtener mayor rentabilidad. Adelantarse a sus requerimientos y/o generar necesidades ha sido la tónica por muchos años. Y hoy en día, el consumidor ya no solo tiene una perspectiva de satisfacción individual. Existe una perspectiva trascendente y colectiva de la que requerimos hacernos cargo.

Ya no basta solo con satisfacer necesidades y lograr la mayor rentabilidad financiera posible. Necesitamos aprender a integrar la rentabilidad financiera con la rentabilidad social y con la ambiental. Y para esto, necesitamos ponernos al SERVICIO. ¿Al servicio de quién? De nuestros clientes, de nuestros trabajadores, de nuestros socios, de nuestras familias, de la sociedad en general (sin discriminación de ningún tipo), del país, del continente, del medio ambiente.

Para lograr el éxito económico, el bien personal y social necesitamos de la disposición hacia un espíritu de servicio de las personas y de las organizaciones formadas por ellas, partiendo por nosotros mismos.

El espíritu de servicio se conecta con la plenitud humana de proveedores y clientes, ya sean internos o externos. Esto, porque al estar al servicio perseguimos el bien de aquellos con quienes nos relacionamos. A su vez, para lograr efectivamente el bien, se requiere agudizar la capacidad para identificarlo. Esto requiere un crecimiento interior e incrementar los conocimientos y buenos hábitos técnicos y morales.

Para que un cliente quede satisfecho con el servicio recibido, es necesario poner en práctica nuestras habilidades técnicas y, sobre todo, nuestras habilidades personales y socioemocionales. La habilidad técnica consiste en tener la capacidad de conocer en detalle el producto o servicio que se está ofreciendo, de manera de poder responder satisfactoriamente a la necesidad del cliente. Por su parte, la experiencia de recibir ese producto o servicio estará dada por el buen uso de nuestras habilidades personales y socioemocionales, y es aquí donde tenemos la oportunidad de diferenciarnos, de construir confianza y de contribuir al fortalecimiento de la relación en el largo plazo. El servicio debe ser un servicio de excelencia en todos sus ámbitos.

Así, el espíritu de servicio fomenta la colaboración y a su vez, tiene efecto en las ganancias empresariales, porque se vincula a otras preocupaciones del mundo empresarial: calidad, trabajo en equipo, liderazgo y comunicaciones interpersonales.

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REFLEXIONES: En mi “estar al servicio”: ¿lo hago preocupándome del bien del otro, tal como quisiera que los demás se preocupen de mi bien?

Profundizaremos un poco más en las actitudes y valores que contribuyen a fortalecer este espíritu de servicio.

1.

LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y LAS COORDINACIONES IMPECABLES EN EL SERVICIO

Para un servicio de calidad es fundamental que las comunicaciones interpersonales sean óptimas. Es clave que durante la atención, la comunicación sea auténtica, respetuosa, cuidando al cliente.

Esta comunicación implica saber escuchar la necesidad del cliente con atención. Cuando un cliente pide algo es importante indagar, de manera cuidadosa y respetuosa, para qué quiere lo que está pidiendo. De esta manera, podemos ofrecer exactamente lo que el cliente nos está pidiendo, o bien hacer una contraoferta que el cliente podría considerar como una algo más acorde a sus necesidades e intereses.

Además, es necesario chequear que se entendió correctamente lo que el cliente está pidiendo y que lo que se está comprometiendo a hacer satisface las necesidades del cliente.

En este momento, el cliente no solo se queda tranquilo con que su necesidad quedará bien satisfecha, sino que además, se sintió escuchado y atendido con amabilidad.

Cuando se acepta explícitamente el pedido y/o el cliente acepta explícitamente nuestra contraoferta, entonces se genera el compromiso. Debe especificarse el plazo para que el compromiso esté formalizado completamente.

Es muy importante acompañar al cliente y hacer seguimiento a su proceso de toma de decisión, para complementar cualquier necesidad de información o nuevo requerimiento que pueda surgir en el camino. Esto, debe hacerse logrando el equilibrio entre estar atentos y ser respetuosos en el espacio y tiempo que requiere el cliente, para que no sienta hostigamiento.

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Es decir, debemos empeñarnos en lograr que la atención sea amable, respetuosa, confidencial, preocupada y de servicio. Además es muy necesario cuidar el contexto emocional que se genera durante la atención. De esta manera, se logra construir confianza y generar un vínculo que hace más probable que la relación perdure en el tiempo.

Nota: importante considerar la comunicación no verbal: mantener un contacto visual, sonreír y evitar realizar trabajos paralelos o jugar con objetos.

En el siguiente módulo profundizaremos en este tema.

2.

MODELOS MENTALES Y CÓMO INFLUYEN EN LA CALIDAD DE SERVICIO: VÍCTIMA VERSUS PROTAGONISTA / SABELOTODO VERSUS APRENDIZ

Nuestras percepciones y nuestras interpretaciones están condicionadas por nuestro propio modo de ver las cosas, es decir, nuestro propio modelo mental que a su vez está influido por nuestra historia, nuestra cultura, nuestro estado de ánimo, nuestros valores, etc.

INDIVIDUO

MODELO MENTAL

MUNDO QUE PERCIBE

Figura 2: Representación del modelo mental como “lente” para interpretar el mundo.

Existen arquetipos de modelos mentales que, al identificarlos conscientemente, nos permiten tomar acciones más constructivas. Esto aplica en todo ámbito de la vida y también en la calidad del servicio al cliente.

2.1 VÍCTIMA VERSUS PROTAGONISTA:

Ante toda situación, los seres humanos buscamos explicaciones para entender lo que está pasando. Y muchas veces buscamos respuestas en circunstancias externas o por actitudes instintivas. A veces lo hacemos como víctimas y a veces lo hacemos como protagonistas.

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Quien actúa de acuerdo al arquetipo del protagonista, elige actuar con responsabilidad: esto significa que el protagonista es consciente de que puede hacer una elección y tomar una decisión más allá de las circunstancias externas y/o de las variables que no puede controlar, aunque esto no necesariamente garantice el éxito de la decisión.

No implica culpa ya que probablemente, en muchos casos sucederá que no somos ni culpables ni responsables de haber ocasionado la situación que nos está afectando. Sin embargo, en el momento en que detectamos que dicha situación nos afecta (independiente de que seamos el responsable de haberla ocasionado o no), podemos decidir la manera de enfrentar esta situación. “si quiero ser parte de la solución, tengo que considerarme parte del problema. Si no reconozco cuál fue mi contribución para generar una situación adversa, no podré modificarla” (Kofman). Esto nos hace protagonistas.

El escenario contrario al del protagonista, es el de actuar de acuerdo al rol de víctima. Es aquel en que elegimos declararnos inocentes, nos desentendemos del problema y/o de nuestra participación en él y ponemos la responsabilidad en un tercero (cualquier variable externa ya sea ésta una persona, cosa o situación). “Si quiero salir airoso, no debo ser visto como parte del problema. Tengo que culpar a las circunstancias que no puedo controlar.”

La víctima es aquel que se ve a sí mismo como alguien que sufre las consecuencias de las situaciones externas, mientras el protagonista es aquel que se ve a sí mismo como alguien que puede responder a las circunstancias externas.

La víctima y el protagonista, son arquetipos que aparecen según la situación que esté enfrentando una persona. Nadie es totalmente víctima o totalmente protagonista. Todo depende de si nos queremos enfocar en las cosas que podemos controlar, hacernos cargo y tomar una decisión con responsabilidad; o si preferimos poner toda la atención en aquello que no podemos controlar. Poder decidir qué rol asumir, según qué es lo que consideramos es lo mejor, nos da libertad incondicional.

REFLEXIONES: ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con clientes con actitud de víctimas? ¿Qué elegimos hacer frente a eso? ¿Elegimos ser víctimas y desentendernos de la queja del cliente? ¿O elegimos ser protagonistas y hacernos cargo de su problema, que pasa a ser nuestro problema… aunque no lo hayamos causado? ¿Somos protagonistas de la calidad de servicio cuando somos proveedores del servicio? ¿Cómo es nuestro actuar con nuestros proveedores cuando somos clientes?

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2.2 SABELOTODO VERSUS APRENDIZ:

Quien actúa de acuerdo al arquetipo del sabelotodo, lo hace con arrogancia y cree que la única forma de interpretar una situación es la suya. En cambio, quien actúa según el arquetipo del aprendiz, lo hace con humildad, comprendiendo que todas las perspectivas sobre la realidad son igualmente válidas, merecen respeto y consideración, ya que nadie tiene la verdad absoluta.

Si hacemos el ejercicio de que varias personas observen un cuadro y luego, en forma independiente, digan lo que ven; o que escuchen una música y comenten después qué se imaginan… La diversidad de respuestas será tanta como tantas personas haya en la sala. Se repetirán algunas cosas, pero de todas maneras ninguna respuesta será completamente igual a la otra.

Nuestras percepciones y nuestras interpretaciones están condicionadas por nuestro propio modo de ver las cosas, es decir, nuestro propio modelo mental que a su vez está influido por nuestra historia, nuestra cultura, nuestro estado de ánimo, nuestros valores, etc.

Por eso, se vuelve necesario e importante comprender que nuestro modelo mental es distinto al de las demás personas: ni mejor ni peor, solo distinto. Esta humildad es relevante en el momento en que estamos, por ejemplo, conversando con un cliente sobre su requerimiento: puede ser que la importancia que le demos a ciertos aspectos del requerimiento, sea distinta a la que le da el cliente; y esto no debiera ser un problema salvo que yo de por sentado que “mi” verdad es “la” verdad (arrogancia del sabelotodo), ya que esto podría obstaculizar la calidad del servicio que estoy dando.

Los sabelotodo están empeñados en probar que su perspectiva es la correcta, cegados por la arrogancia quieren imponer su verdad como si fuera la verdad, su opinión la presentan como si fuera una afirmación, y no quieren conocer los puntos de vista de los demás porque temen que los suyos sean refutados y que eso los prive de confianza en sí mismos.

Los aprendices están abiertos y dispuestos a escuchar el punto de vista del otro (aunque no necesariamente lo compartan), comprenden que su punto de vista puede ser parcial, que los puntos de vista de los otros son complementarios y que cualquier error es una oportunidad de aprendizaje.

Para trabajar eficientemente, el líder del equipo debe hacer más que aceptar los puntos de vista de todos: debe crear un panorama compartido de la situación para poder lograr un resultado consensuado.

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REFLEXIONES: ¿Cómo escucho al cliente y su requerimiento? ¿Lo hago desde el lugar del aprendiz o del sabelotodo? ¿Trato de imponer mi verdad cuando me relaciono con un cliente? ¿O indago con curiosidad y respeto, como un aprendiz que busca una mejor comprensión de la necesidad del cliente? ¿Cómo es mi actuar cuando yo soy cliente? ¿Escucho a mi proveedor desde el lugar del sabelotodo arrogante? ¿O lo hago atento y dispuesto a aprender y considerar otras perspectivas?

3.

EMPATÍA VERSUS SIMPATÍA: IMPACTO EN LA ENTREGA DE UN SERVICIO DE CALIDAD

Tanto la empatía como la simpatía son componentes importantes en las relaciones interpersonales. Guardan una íntima relación entre ellas, pero tienen sus diferencias, y entenderlas nos puede ayudar a tomar consciencia de qué queremos tener y a dónde nos lleva cada una.

Hay una gran diferencia entre ser simpático y ser empático (ver Tabla 1). La simpatía consiste en una especie de acuerdo con quien se está hablando, y emitir un juicio de valor.

“Es una inclinación afectiva entre personas, generalmente espontánea y mutua (RAE)”. En cambio, al ser empático todas las energías se enfocan en la comprensión tanto emocional como intelectual de la persona que está hablando, sin emitir un juicio personal. “Es la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo del otro (RAE)”.

Todo cliente quiere ser bien atendido: llegar a cualquier lugar y que una cara amable lo reciba o una voz agradable le conteste. Pero, más allá de la simpatía, lo que el cliente en realidad siempre espera es empatía.

La escucha empática es el nivel más alto de escucha que se puede tener con un cliente.

La empatía no busca responder con sintonía, como lo hace la simpatía, sino que busca por sobre todo comprender: entender la visión del cliente, ponerse en su lugar.

Es un reto para cualquier persona, porque es un tremendo acto de generosidad en la que prestas toda tu atención, y pones todos tus sentidos, sentimientos y emociones en ella. Es una muy buena oportunidad de conectar con el cliente y generar mayor confianza.

La empatía nos puede llevar a entender la frustración, la preocupación, el interés, la alegría, el entusiasmo, o lo que sea que esté sintiendo el cliente en el momento que nos está expresando su necesidad.

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La empatía no es necesariamente un proceso largo, a veces solo toma un momento para comprender realmente lo que nuestros clientes están viviendo. Y otras veces se tarda varios minutos de escucha empática acompañado de frases en que expresemos nuestra comprensión. Por ejemplo: “Entiendo lo que está sintiendo.”

Una vez lograda esta conexión y experimentada la comprensión hacia el cliente, entonces podemos continuar con una conversación en la que definamos la solución que requiere el cliente. Esta conversación también la realizamos con empatía.

Cuando trabajamos por ponernos en el lugar del cliente, antes de darle una respuesta reactiva, incluso cuando el cliente llega en un estado emocional que hace difícil atenderlo: si lo atendemos con empatía, le transmitimos una sensación de atención y comprensión, y entonces aumentamos las posibilidades de revertir el ánimo negativo y poner la situación para que esté a favor de todos.

Es importante tener en consideración que todo cliente puede ser muy distinto. Y son nuestras actitudes como protagonista y como aprendiz las que nos ayudarán a practicar la empatía con él, estar al servicio y dar un servicio de calidad.

Tabla 1: Principales diferencias entre empatía y simpatía

EMPATÍA SIMPATÍA Conecta a las personas.

Tiene perspectiva y reconoce las emociones.

Se escucha para comprender.

Lleva a la desconexión.

Se suele quitar importancia al problema del otro.

Se escucha para responder.

Se centra en el plano emocional y no busca aprobación.

Se centra en el plano intelectual y busca aprobación.

Se busca la conexión con la otra persona, sin necesidad de una respuesta verbal.

Se siente el mismo estado emocional que la otra persona, pero sin la necesidad de comprenderla.

Se busca una respuesta verbal: “A mí me pasó...”, “Al menos tú…”, “Ya verás cómo…”, “Seguro que…”

No busca la solución al problema o estado de ánimo.

No busca lo positivo, sino simplemente comprenderlo.

Se escucha los sentimientos y se centra en la persona.

Requiere de un aprendizaje previo.

No se juzga al otro.

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Tiende a buscar una solución al problema o estado desánimo.

Se esfuerza en hallar algo positivo al problema. Busca la amabilidad.

Se escucha las palabras y se centra en la solución.

Es espontáneo.

Supone una valoración del otro. Juzga y tiende a dar consejos.

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4.

EL VALOR QUE NOS PERMITE EL ÉXITO MÁS ALLÁ DEL ÉXITO: LA INTEGRIDAD ESENCIAL

“Piensa sólo en aquellas cosas que están en línea con tus principios y que pueden soportar la luz del día. El contenido de tu carácter es tu elección. Día a día, lo que elijas, lo que pienses y lo que hagas será aquello en lo que te conviertas. Tu integridad es tu destino. Es la luz que guía tu camino.” (Heráclito) Cuando hablamos de ser protagonista versus ser víctima, es importante tener cuidado con no caer en situaciones extremas: en un extremo está la explicación autoconsoladora de la víctima en que se desentiende de todo y en el otro extremo está la omnipotencia poco realista del protagonista que quiere hacerse cargo de todo. Lo que permite movernos entre estos dos extremos y lograr la mayor efectividad es actuar según nuestros valores humanos esenciales. Cuando actuamos con integridad frente a cualquier desafío, expresamos lo más elevado de nosotros mismos.

En la vida y en las organizaciones nos enfrentamos a diversos desafíos, actuamos para lograr cosas y cumplir metas. Y vamos progresando a medida que lo logrado se acerca a lo propuesto: con esto medimos si hemos tenido éxito. Durante este proceso, también podemos observar y evaluar qué tan alineados han estado nuestra forma de actuar y nuestros valores: con esto medimos nuestro nivel de integridad o, como lo llama Kofman, “él éxito más allá del éxito”. Es de esta manera que el éxito es sostenible en el largo plazo, más allá del éxito material y del logro cortoplacista. Para esto, se requiere disciplina: para regular y dirigir nuestra energía hacia nuestras metas actuando en alineación con nuestros valores.

Y esto, no implica renunciar al éxito: se trata de desapegarse del resultado, pero ¡sin desentenderse de él! La gracia es subordinar el éxito a la integridad y no lo contrario. Una compañía con fines de lucro no tiene por qué desentenderse de su misión de ganar tanto dinero como sea posible. La diferencia es si lo hace con integridad, es decir, dentro de los límites éticos y legales, en el presente y en el futuro. Esto es clave para sostener el éxito junto a la confianza de los stakeholders.

REFLEXIONES: ¿Cómo está presente la integridad en mi actuar? ¿Es la misma integridad cuando soy proveedor de un servicio a cuando soy cliente? ¿Qué valores dirigen mi actuar cada día? ¿Cuáles son los que más resaltan cuando estoy atendiendo a un cliente? ¿Y cuáles cuando soy yo el cliente?

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5.

¿Y CUÁLES SON LOS VALORES DE COCA COLA ANDINA? ¿CÓMO SE RELACIONAN ESTOS VALORES CON EL ESPÍRITU DE SERVICIO?

INTEGRIDAD

INSPIRAMOS CON EL EJEMPLO

TRABAJO EN EQUIPO

JUNTOS SOMOS MÁS

ACTITUD

CON PASIÓN TODO QUEDA MEJOR AUSTERIDAD

CUIDAMOS RESPONSABLEMENTE NUESTROS RECURSOS

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

NUESTRO OBJETIVO ES CUMPLIR LAS METAS

FOCO EN EL CLIENTE

PREOCUPADOS HASTA EN EL ÚLTIMO DETALLE

• Honestidad.

• Transparencia.

• Respeto.

• Coherencia en el actuar.

• Confianza.

• Colaboración.

• Diversidad en nuestros ambientes de trabajo.

• Pasión.

• Compromiso.

• Perseverancia.

• Deseo por hacer siempre mejor nuestro trabajo.

• Cuidado de los recursos.

• Orientación responsable de los costos.

• Trabajo eficiente • Logro de los objetivos propuestos.

• Conocer las necesidades de nuestros clientes.

• Cumplir la promesa de servicio.

• Dedicación al mercado.

Fuente: www.koandina.com

REFLEXIONES: ¿Cómo elijo vivirlos día a día? ¿Cuánto me identifico con estos valores? ¿Qué necesito aprender para conectarme más con ellos y de esa manera estar más al servicio de nuestros clientes?

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MÓDULO 2: LA COMUNICACIÓN EN LA ATENCIÓN DE CLIENTES

¿QUÉ ES COMUNICACIÓN? RECURSOS QUE USAMOS PARA COMUNICARNOS.

AFIRMACIONES Y DECLARACIONES.

PETICIONES OFERTAS Y COMPROMISOS – IMPECABILIDAD EN LA COORDINACIÓN.

LA CONFIANZA EN EL SERVICIO.

COMUNICARNOS CON AUTENTICIDAD. LA IMPORTANCIA DE SER ASERTIVO.

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¿QUÉ ES COMUNICACIÓN?

Comunicación en latín significa “communis”, que significa común. Por lo tanto, la persona que comunica intenta establecer una comunidad con el que recibe el mensaje. Cuando un proveedor y un cliente se comunican, están construyendo un proyecto en común, que tiene que ver con lograr la satisfacción de la necesidad del cliente.

El primer axioma de la comunicación1 señala que “TODA CONDUCTA IMPLICA COMUNICACIÓN”, y deriva de las siguientes declaraciones: 1. La comunicación es constitutiva de los seres humanos, dado que siempre

estamos emitiendo conductas.

2. Somos seres sociales, por ende, es imposible abstraernos de la influencia recíproca.

Por lo tanto, es erróneo pensar que no nos comunicamos en el silencio, o al “no hacer nada”. Esto también está comunicando algo. Por ejemplo: si nos encontramos con alguien que nos ve y no nos saludó, sería erróneo decir “no se quiere comunicar conmigo”, porque lo que hizo fue comunicarse y darnos el mensaje “no me quiero comunicar (verbalmente)”.

Dependiendo del propósito y/o de la situación, una comunicación puede ser unidireccional o bidireccional. La comunicación unidireccional es eficiente para entregar una información de manera masiva, por ejemplo, un discurso; pero no tendremos la posibilidad de chequear si el mensaje fue recibido como el emisor lo esperaba y puede gatillar conflictos posteriores por diferencia de interpretación.

Por otro lado, la comunicación bidireccional fluye de ida y de vuelta entre el emisor y el receptor, pudiéndose plantear preguntas para chequear que el mensaje haya sido bien entregado y bien recibido. Con esto, se aumenta la comprensión mutua y puede aumentar el nivel de compromiso lo que se puede traducir en resultados más efectivos.

Entonces, ¿Cómo debe ser la comunicación con nuestros clientes?

Para un servicio de calidad, la comunicación con nuestros clientes debe ser bidireccional, auténtica, respetuosa. El proveedor debe saber escuchar al cliente para que exponga su necesidad (y/o su reclamo) sin interrupción y cuidando al cliente en todo momento.

Posteriormente el proveedor debe chequear que entendió bien el asunto en cuestión que trae el cliente. Así, el cliente se siente escuchado y validado. Y luego, el proveedor puede hacer preguntas indagatorias de manera de poder comprender mejor el pedido y la necesidad que tiene el cliente, para poder ofrecer lo que está pidiendo; o bien, hacer una contraoferta más acorde a sus necesidades.

1. Axiomas de la Comunicación, desarrollados por Watzlawick, Bavelas y Jackson. “Teoría de la Comunicación Humana”

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Por otro lado, hay una parte de la comunicación que es no verbal: las emociones y las expresiones del lenguaje corporal como los gestos, tono de voz, la respiración, la postura.

Los mensajes no verbales nos sirven como una segunda fuente de información, para comprender lo que la otra persona piensa y siente. Comparándolos con el mensaje verbal nos permite ver si existe o no correspondencia entre ambos.

Si observamos alguna inconsistencia en el cliente, podemos preguntar respetuosamente para chequear, por ejemplo: “Lo oigo decir que está de acuerdo con la solución que le estoy ofreciendo, pero por su expresión no estoy seguro de que esté muy conforme. ¿Hay algo más que pueda hacer por usted?”.

De igual manera, es muy importante que nuestro discurso tenga concordancia entre lo verbal y lo no verbal. Por ejemplo: ¿Cómo se vería si al cliente le decimos “Buenas tardes, estoy encantado de poder ayudarle” y nuestro tono de voz suena lastimero y nuestro cuerpo parece indiferente a la presencia del cliente?

Hay estudios que señalan que el impacto de un mensaje se puede dividir: 7% verbal (solo palabras), 38% vocal (sonidos y matices), 55% gestualidad. El alto % de los mensajes no verbales, estarán sujetos a un alto nivel de interpretación. Saber “leer” y administrar esta forma de comunicación puede ser muy relevante en el éxito o fracaso de una conversación con un cliente.

Además, durante todo el proceso comunicacional, es importante que sepamos cuidar el contexto emocional de la conversación. De esto, aprenderemos con más profundidad en el próximo módulo.

En la tabla 2, se presentan algunos tips para nuestra comunicación no verbal con el cliente.

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Tabla 2: Tips para la comunicación no verbal en la atención al cliente.

CUANDO ATIENDAS A UN CLIENTE PERSONALMENTE: CUANDO ATIENDAS A UN CLIENTE EN FORMA REMOTA: • Haz contacto visual para brindarle confianza y asiente regularmente cuando te hable.

• Si un cliente se dirige a ti, trata, en lo posible, de dejar el trabajo que estás realizando. Si no puedes, pídele disculpas e intenta atenderlo lo más rápido posible.

• Si recibes una llamada telefónica mientras estás atendiendo a un pasajero, pídele autorización para contestar. En caso de que se trate de llamadas que no son de urgencia déjalas en espera o postérgalas.

• Evita tener conversaciones o hacer llamadas personales delante de tu cliente.

• Si tienes que interrumpir a un(a) compañero(a) que está atendiendo a un cliente, primero pídele permiso al cliente.

• Si vas a realizar una gestión que requiere la espera del cliente, como mínimo, debes mantener contacto visual mientras estés ocupado(a). Si el tiempo de espera es mayor y hay otros clientes que deben ser atendidos, pídele que te espere un momento y luego vuelve a atenderlo.

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ATENCIÓN POR TELÉFONO • Al contestar el teléfono usa un tono positivo o eleva la voz, de modo que el cliente sienta que quieres atenderlo. Luego de saludar, ofrece tu ayuda.

• Procura que tu tono de voz y el ritmo de la conversación sean relajados y tengan un ritmo suficiente que no refleje ni prisas ni ansiedad.

• Asiente cada cierto tiempo durante la conversación, esto demostrará que estás prestando atención.

ATENCIÓN POR CORREO ELECTRÓNICO • Saluda y despídete en los mails adecuadamente, usando palabras de cortesía como: “Estimado Señor Rivera”, “Le saluda Paulina”, “Esperando haber dado respuesta a su inquietud”, “Se despide atentamente”, “Saludos cordiales”, “Quedo atenta(o) a sus comentarios”, entre otras.

• Redacta el asunto del correo en forma clara y precisa.

• Ten plantillas de respuesta de correos electrónicos previamente diseñadas, pero antes de enviarlas asegúrate que sean acordes a la solicitud y a las características del cliente.

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RECURSOS QUE USAMOS PARA COMUNICARNOS

La comunicación representa la vía por la cual se determinan y coordinan acciones, se transmite conocimiento o se cierran acuerdos, pero también es la fuente de fuerzas antagónicas que surgen de problemas semánticos, errores de interpretación, falta de retroalimentación y “ruido” en los canales.

Cuando nos comunicamos, realizamos distintos actos lingüísticos: afirmaciones, declaraciones, juicios, pedidos, ofertas y promesas. Aprender a distinguirlos nos da herramientas para una comunicación más efectiva.

AFIRMACIONES Y DECLARACIONES

Existe un vínculo entre el mundo y la palabra. Y hay ocasiones en que la palabra debe adecuarse al mundo y otras en que el mundo se adecúa a la palabra.

Cuando es la palabra la que se adecúa al mundo, hablaremos de afirmaciones. Mientras que cuando la palabra modifica al mundo y, por lo tanto, el mundo requiere adecuarse a lo dicho, hablaremos de declaraciones.

Las AFIRMACIONES describen la manera en que observamos las cosas y también nos permite hablar acerca de lo que sucede, es decir, de los hechos.

Las afirmaciones operan dentro de un consenso social ya que, es necesario que estemos de acuerdo en ciertas distinciones que usamos para describir y hacer afirmaciones, por ejemplo, para decir “ese auto es rojo” existe un consenso que permite a todos entender qué significa que el auto sea rojo.

Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas. Y cuando hacemos una afirmación, nos comprometemos a proporcionar evidencia de lo que estamos diciendo, si ésta se nos solicita.

Además, una afirmación puede ser relevante o irrelevante, según la relación que ellas tengan con nuestras inquietudes. Por ejemplo, saber si está lloviendo en Talca no es relevante para mí cuando estoy en Punta Arenas y no tengo algún interés especial con Talca.

Las DECLARACIONES generan una nueva realidad, diferente a la que ya existía. Por ejemplo: “es hora de cenar”, “te declaro inocente”, “fuera del partido”, “los declaro marido y mujer”, “te amo”, “te perdono”: En todos estos casos, el mundo es diferente después de la declaración.

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Eso sí, solo generamos un mundo diferente a través de nuestras declaraciones si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir, es decir, si tenemos la autoridad. La autoridad es la capacidad de asegurar el cumplimiento y validez de una declaración, y también es el poder que nosotros o la comunidad otorga a ciertas personas para hacer declaraciones válidas.

Pensemos en el diagnóstico de una enfermedad: ¿tendrá la misma validez si lo dice un médico o si lo dice un abogado?

Las declaraciones no son verdaderas o falsas, como las afirmaciones. Ellas son válidas o inválidas según el poder de la persona que las hace.

Algunas declaraciones fundamentales en la vida son: La declaración del “no” que nos permite poner límites, la declaración del “sí” que nos permite comprometernos, la declaración de ignorancia que nos abre a un nuevo aprendizaje, la declaración de gratitud que nos conecta con la abundancia además de fortalecer nuestras relaciones, la declaración del perdón que nos libera, y la declaración de amor que influye en las relaciones afectivas que construimos.

Existe un tipo de declaración que son los JUICIOS. Este acto del habla tiene más que ver con la interpretación (y opinión) que cada uno tiene frente a una situación. De hecho, se dice que el juicio habla de quien los hace, ya que cuando hago un juicio revelo al observador que estoy siendo.

Al ser un tipo de declaración, los juicios también se califican como válidos o inválidos según la autoridad que se le haya otorgado a quien esté emitiendo el juicio. Además, un juicio puede ser fundado o infundado según para qué estemos emitiendo el juicio, en qué dominio, respecto a qué estándares y si hay afirmaciones que lo respalden.

Una fuente habitual de conflictos es cuando confundimos un juicio con una afirmación.

Cuando “transformamos” una opinión en un hecho, aparece el sabelotodo por sobre el aprendiz dificultando la comunicación auténtica y constructiva.

REFLEXIONES: ¿Soy cuidadoso en el compromiso social que implica cada acto del habla? ¿Cómo es este cuidado al hablar cuando estoy frente a un cliente?

Es decir, ¿Qué tan verdaderas son mis afirmaciones? ¿Son relevantes según el contexto en el que las esté diciendo? ¿Qué tan válidas son mis declaraciones? ¿Me encargo de fundar un juicio antes de emitirlo?

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PETICIONES OFERTAS Y COMPROMISOS. IMPECABILIDAD EN LA COORDINACIÓN

Como seres sociables, sólo para sobrevivir, necesitamos de la cooperación de otras personas. Estamos constantemente intercambiando pedidos, ofertas y promesas que nos permiten coordinar nuestras acciones.

El espacio entre cliente (interno o externo) y proveedor no es ajeno a estos actos del habla.

En un compromiso es fundamental la claridad para que se logre la cooperación en confianza.

Solo así se logran compromisos impecables que resultan ser efectivos y eficientes. Si no se honran los compromisos la confianza se transforma en resentimiento y las relaciones se dañan (y las personas también…).

Sin embargo, en la cultura que vivimos, pareciera ser que vemos el hacer un pedido como una exposición que quisiéramos evitar, ya sea porque no queremos dejar en evidencia nuestra necesidad o bien porque tememos a ser rechazados. Entonces caemos en la mala práctica de hacer pedidos indefinidos, “preguntar sin preguntas”, o con indirectas y sin dejar claro para cuándo estamos haciendo el pedido. El resultado de esto termina siendo inefectividad e ineficiencia.

Para hacer pedidos pertinentes, es necesario considerar los siguientes elementos: •

LA MANERA DE FORMULARLO: que sea expresado de manera que el receptor lo entienda.

•

LA PERSONA QUE LO FORMULA – SOLICITADOR: quien está recibiendo el pedido necesita saber con

quién está tratando, para poder responder al pedido.

•

LA PERSONA QUE LO RECIBE – RECEPTOR: si el receptor no está identificado, no hay persona designada

para dar respuesta o hacerse responsable de cumplirlo. “Porque en conversaciones donde se deben asumir compromisos ‘todos’ es sinónimo de ‘ninguno’ y ‘alguien’ significa ‘nadie’” (Kofman) •

LA DEFINICIÓN DE ESTÁNDARES CLAROS: quien hace un pedido debe entregar las condiciones de

satisfacción claras (qué, cuándo, cómo) al receptor para obtener el servicio en un tiempo determinado. Para que las condiciones de satisfacción sean claras, se deben definir estándares observables para poder medir el cumplimiento del pedido (y no sea solo una expresión de deseo).

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•

LA EXPOSICIÓN DE LA NECESIDAD SUBYACENTE: el origen del pedido es una necesidad subyacente

que el solicitador está queriendo satisfacer. Al darla a conocer, el receptor puede hacer contraofertas que sean más eficaces y eficientes que el pedido original.

Es decir, un pedido se podría resumir en la siguiente fórmula: “Para lograr Z (la satisfacción de una necesidad), te pido que hagas X (una acción específica) en Y (un período de tiempo determinado) ¿Puedes comprometerte a hacerlo?”

LA ACEPTACIÓN EXPLÍCITA:

Hasta aquí, hay un pedido formulado, pero aún no hay un compromiso. Para que el compromiso se genere, se requiere la aceptación explícita de parte del receptor.

•

Importante recordar que un pedido no es un compromiso: el receptor puede decir “sí, acepto” o “no, no acepto”. Por supuesto, en caso de pedidos recurrentes, puede haber acuerdos anteriores que no hagan necesario el responder cada vez. Lo importante es tener muy claro que el compromiso se establece con la aceptación explícita del receptor y no solo con el hecho de haber generado el pedido.

Es relevante que se hagan las aclaraciones pertinentes previa a la aceptación, para no caer en malos entendidos y, por lo tanto, en demandas insatisfechas y confianzas mermadas.

Además, es importante que la respuesta sea clara.

Nota: En el caso de las ofertas, los elementos son los mismos, pero en sentido contrario.

Para dar una respuesta sincera antes de establecer el compromiso, se sugiere revisar si entiendo lo que se me está pidiendo, si tengo las habilidades y recursos necesarios, si cuento con el apoyo de las personas de quien dependo, si estoy dispuesto a tomar las medidas necesarias para mitigar los riesgos previsibles. Si no tengo la certeza de que puedo cumplir con estos 4 puntos, no debiera asumir el compromiso hasta tener un panorama más claro.

Respuestas posibles a un pedido (Kofman) u oferta:

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1. Sí, prometo.

2. No, no me comprometo (pero puedo intentarlo…).

3. Necesito aclaraciones.

4. Me comprometo a dar una respuesta antes de … (una fecha determinada).

5. Acepto con algunas modificaciones. Puedo comprometerme a hacer lo que me pides si tú te comprometes a X (una condición mutuamente observable) ¿Eso te parece aceptable?

6. Permíteme hacerte una contraoferta. No puedo comprometerme a hacer X (acción) en Y (plazo), pero podría hacer R en T. ¿Eso te parece aceptable?

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Una vez que un pedido claro (o una oferta clara) ha recibido una respuesta afirmativa, ya se ha hecho buena parte de la tarea. Para entonces, todos los participantes deben estar de acuerdo en todos los temas fundamentales que tengan relación con el compromiso y dispuestos a avanzar colaborativamente.

Pero todo esto, no garantiza el éxito. Incluso los compromisos más impecables pueden fracasar, por diversos motivos. ¿Qué hacer frente a una situación como ésta en que mi compromiso choca con otra responsabilidad? ¿Cómo encontrar el equilibrio entre honrar nuestros compromisos y cumplir con otras responsabilidades? En primer lugar, honrar un compromiso no implica cumplir con él. Sin embargo, se vuelve fundamental la comunicación auténtica, constructiva y respetuosa.

Una vez que asumimos un compromiso, es muy importante comprender que la otra parte está confiando en que lo prometido ocurrirá. Por lo tanto, la otra parte puede generar sus propios planes e incluso generar nuevos compromisos a partir del compromiso adquirido por nosotros. Y entonces, cualquier cambio puede provocarle perjuicios, y a medida que se acerca la fecha de vencimiento el espacio para mitigar el daño es menor. Por eso, cuando nos enfrentamos a una situación en que vemos que puede ser que no cumplamos el compromiso, por mucho que normalmente tenemos la esperanza de “salir jugando”, es importante que sepamos honrar nuestro compromiso y comunicarnos a tiempo. ¿Cuándo debo anunciar la posibilidad de no cumplir con el plazo acordado? Para responder esta pregunta, lo mejor es tratar a los otros como desearía ser tratado en una situación como esta.

Veremos más en detalle cómo abordar estas situaciones en el módulo 4 de este curso: “Negociación y Manejo de Situaciones Difíciles – Reclamos y Quejas.”

Es importante que el líder sea impecable en sus compromisos y al mismo tiempo, que sea capaz de exigir que los demás se comporten de la misma manera. Fundamental es la consecuencia del líder en este aspecto y que actúe en alineamiento con los valores que proclama. Si no, sus palabras carecen de significado.

Para lograr una cultura fundada en una conducta impecable, también es necesario reconocer y elogiar a quienes la hacen posible. Un líder debe velar por el cumplimiento de los compromisos, valorar la integridad y lograr que la dedicación sea apasionada y no solo se hagan las cosas por obligación.

Para esto, es importante recordar que para que un reconocimiento sea efectivo, éste debe ser directo, concreto y respetuoso. La verdadera valoración promueve la excelencia, y un entorno de verdadero reconocimiento es un entorno de alto desempeño.

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“Los reconocimientos directos, específicos, generosos y respetuosos implican un alto nivel de exposición. […] Para crear una cultura que valore la conducta impecable, debe involucrarse con las personas exigiéndoles responsabilidad y al mismo tiempo elogiando sus acciones.” (Kofman)

REFLEXIONES: ¿Qué tan fácil o difícil me es hacer pedidos? ¿Los sé hacer de manera efectiva? ¿Cómo es mi capacidad de hacer ofertas frente a un cliente? ¿Qué tan impecable soy en mis compromisos?

LA CONFIANZA EN EL SERVICIO

Cuando nos comunicamos con un cliente (o siendo nosotros clientes y nos comunicamos con un proveedor), usamos distintos elementos para comunicarnos: hacemos afirmaciones, declaraciones, juicios, pedidos, ofertas y promesas.

Todos estos actos lingüísticos que realizamos al comunicarnos establecen distintos compromisos sociales:

Al hacer una afirmación nos comprometemos a la veracidad y relevancia de lo que decimos.

Al hacer una declaración, nos comprometemos a que nuestro comportamiento posterior será consistente con lo declarado, como asimismo a la validez de aquello Al hacer un juicio, además de comprometernos a su consistencia y validez (ya que un juicio es un tipo de declaración), nos comprometemos a que sea fundado.

Al hacer peticiones, ofertas y promesas, nos comprometemos a la sinceridad de lo que prometemos o vamos a prometer, como a que tenemos la competencia para ejecutar lo prometido.

Cuando establecemos todos estos compromisos sociales al comunicarnos con nuestro cliente, él podrá decidir si confía o no en nuestro hablar y en nuestro actuar.

Cuando estamos con un cliente, además de ser confiables en lo que decimos, es decir, ser cautos en la veracidad y relevancia de nuestras afirmaciones, emitir declaraciones en materias para las cuales tenemos autoridad y ser consistentes con ellas en nuestro actuar y emitir juicios fundados; es fundamental que seamos sinceros en lo que estamos ofreciendo y/o comprometiendo tras un pedido. La sinceridad también está en entregar al cliente toda la información asociada al compromiso que se está acordando. Si hay algo que yo sé y que mi cliente no está en conocimiento, y que es relevante para su satisfacción 28

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tras recibir el servicio, entonces es conveniente hacérselo saber cuánto antes, ojalá previo a la oficialización del compromiso.

Además de ser sinceros, es muy importante que tengamos la competencia para realizar lo comprometido. Si comprometemos algo para lo que no tenemos la competencia (o no la podemos adquirir de manera oportuna), vamos directo a no cumplir con la satisfacción del cliente y romper la confianza.

Por último, la confiabilidad me la dará mi historial de cumplimientos de mis compromisos.

“Según nos desempeñemos, los demás tendrán más o menos confianza en nosotros. Según cómo se desempeñen los demás, tendremos más o menos confianza en ellos. Nuestra impecabilidad en el respeto a los compromisos involucrados en cada acto lingüístico es la base que nos permite construir la confianza que los demás tengan en nosotros.” (Rafael Echeverría, “Ontología del Lenguaje”) Y como la confianza es la base para toda relación, también lo es para una relación “cliente – proveedor”. Recordemos esta trilogía: sinceros, competentes, confiables.

COMUNICARNOS CON AUTENTICIDAD

Hay un modelo que es muy conocido y que explica los componentes básicos de un proceso de comunicación (Figura 3):

IÓN C A C I F I COD MENSAJE DEL

EMISOR

CÓDIGO

DECOD DEL MEIFICACIÓN NSAJE

CANAL DE TRANSMISIÓN MENSAJE

RECEPTOR

RETROALIMENTACIÓN Figura 3. Modelo Básico de Proceso de Comunicación.

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Este modelo nos da una idea estructural de los componentes, sin embargo, no reflejan toda la subjetividad de la interpretación que hacen el emisor y el receptor. Ambos son personas distintas, por lo tanto:

Ven y describen las cosas y las personas según su propia experiencia.

Sus percepciones no dependen de lo que ven, sino de la forma en que interpretan lo que ven.

Una misma situación les afecta de formas diferentes según cómo estén, o según el momento en la vida que estén viviendo.

Sus percepciones se ven influidas por sus valores, necesidades, creencias, sentimientos, conocimientos, etc.

Cada uno da significado a lo que ve y tiende a completar en su mente lo que está incompleto en la realidad.

“Todo lo dicho es dicho por alguien y todo lo escuchado es escuchado por alguien”. Por evidente que parezca, esta frase describe de manera muy precisa la complejidad del proceso comunicacional, ya que nada de lo que decimos o no decimos, es neutro ni para el emisor ni para el receptor del mensaje.

Y dado el alto nivel de subjetividad que puede tener un proceso comunicacional, es que se vuelve fundamental ser muy auténticos y muy cuidadosos con nosotros mismos y con nuestro cliente (o proveedor) en nuestra comunicación.

Toda conversación tiene tres aspectos: el operacional que atañe a la tarea que se está desarrollando, el relacional que atañe a los vínculos emocionales entre los participantes y el individual que atañe a la identidad y la auto-estima de las personas.

En el caso de un servicio de calidad, el aspecto operacional correspondería a la necesidad específica que tiene el cliente, el relacional tiene más que ver con la atención que le damos, su nivel de calidad y cómo el cliente responde a ella, y el individual con lo que le pasa al cliente y al proveedor de manera individual durante la comunicación.

Una conversación se vuelve una “conversación difícil” cuando nos sentimos amenazados en los tres aspectos. Entonces actuamos a la defensiva y suele aparecer “el sabelotodo” junto a su arrogancia ontológica. En el nivel operacional, cada uno de los interlocutores tenderá a creer que tiene toda la información para abordar la situación, siendo que es probable que haya información relevante que conoce solo una de las partes y/o pensamientos y sentimientos importantes que no hemos comunicado. En el plano relacional nos puede llevar a desilusión, resentimiento y distancia hacia el otro. En el nivel individual, nos sentimos cuestionados y por tanto avergonzados y amenazados.

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En estas conversaciones, además del componente verbal y el no verbal dado por el cuerpo y las emociones, hay también otra parte no verbal que está dada por los pensamientos y sentimientos que se callan, y que probablemente estén llenos de “toxicidad”.

El problema con estos pensamientos es que si los expresamos, puede ser que dañemos al cliente (o a nuestro proveedor) y nuestra relación con él. Y si no lo expresamos, es muy probable que también. Además, es muy difícil conservarlos por mucho tiempo y si los reprimimos, en algún momento necesitaremos expulsarlos y es probable que lo hagamos de manera poco asertiva.

Para pasar de una conversación difícil a una conversación auténtica y constructiva es necesario, además de recordar que todos podemos tener diferentes interpretaciones frente a una misma situación, procesar estos pensamientos y sentimientos tóxicos: 1. UTILIZACIÓN ACTIVA DE LA CONSCIENCIA: separarnos de nuestros pensamientos y sentimientos y reflexionar sobre ellos con objetividad (es buen ejercicio escribirlos).

2. ASUMIR MI RESPONSABILIDAD Y ELEGIR COMO ENFRENTAR LA SITUACIÓN: si no podemos elegir qué pensamientos y sentimientos puedan aparecer en nuestra mente durante la conversación, sí podemos decidir cómo responder a su contenido en alineamiento con nuestros valores.

Preguntarnos: ¿Cómo puedo contribuir a mejorar esta conversación inefectiva? ¿Cómo puedo invitar al otro a decir su verdad y ofrecer la mía de una manera respetuosa y honesta?

3. ESFORZARSE POR SER APRENDIZ EN LUGAR DE SABELOTODO (Y QUE EL APRENDIZAJE SEA MUTUO): para comunicar efectivamente algo que estamos pensando o sintiendo durante la conversación es fundamental tener presente que no es “la verdad” sino solo son nuestras interpretaciones.

Es conveniente expresarlos con humildad, para alcanzar el mutuo entendimiento.

Es muy importante, tener un propósito común, sino la conversación degenera en una discusión improductiva. En una conversación difícil hay 5 propósitos de aprendizaje mutuo: 1. Conocer la perspectiva del otro.

2. Expresar la propia perspectiva, incluyendo opiniones y sentimientos.

3. Afrontar la situación conjuntamente con su interlocutor.

4. Crear un contexto de respeto mutuo para la conversación.

5. Asegurarse de disponer de un lugar apropiado para llevar a cabo la conversación.

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Una vez que ya está asegurado el mejor contexto para la conversación, es necesario empezar con la comunicación auténtica. Esto comprende indagación, escucha y expresión. Siempre cuidando la colaboración y recordando el propósito común de la conversación. Presentar las opiniones como opiniones que son y no tratar de imponerlas como afirmaciones. Escuchar con apertura entendiendo que el otro también tiene su interpretación y es válida. Ir chequeando que los mensajes de cada uno hayan sido bien comprendidos, así como ir chequeando los distintos supuestos que cada uno tenía al partir la conversación. En conjunto y colaborativamente manejar los acuerdos y desacuerdos que aparezcan en la conversación, hasta lograr un consenso. Identificar los compromisos y establecerlos para continuar avanzando en el asunto en cuestión. Es importante conservar el contexto emocional adecuado de la conversación: si este se pierde en algún momento, es conveniente parar para luego volver a retomar o se corre el riesgo de caer en una conversación improductiva.

LA IMPORTANCIA DE SER ASERTIVO

Cuando se comunica de forma asertiva, la persona dice directamente lo que siente, piensa y desea, pero considerando los derechos y sentimientos de los otros.

Escucha atentamente y está abierto al diálogo, a la negociación y al compromiso, pero no a expensas de los propios derechos y dignidad.

Asimismo, puede manejar la crítica sin ser hostil o agresivo. Cuando actúa de forma asertiva, muestra seguridad, fuerza y empatía. Su voz es relajada, bien modulada y firme, además de mirar siempre a los ojos. La postura además es equilibrada y derecha.

Es decir, una persona con conductas asertivas sabe cuándo hablar y cuándo callar, hace críticas constructivas que son bien recibidas y admite cuando está equivocada. Así, libera tensión interna y cuida su autoestima, ya que defiende lo que considera relevante, cuidando siempre la relación con el otro.

La conducta asertiva implica la especificación de tres componentes básicos.

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1. El conductual. Es decir, los tipos de conductas esperadas. Entre ellas tenemos:

Hablar de sí mismo y no del otro, lo que implica plantear la conversación en primera persona: “yo creo, a mí me parece, yo siento”.

Dar opiniones, aunque estén en desacuerdo con las del resto.

La capacidad de pedir favores o hacer peticiones.

Poder decir no.

Expresar justificadamente sentimientos propios, positivos y negativos.

Dar crítica constructiva.

Saber dar y recibir elogios.

Disculparse o admitir ignorancia.

Defender derechos.

La capacidad de iniciar, mantener y terminar conversaciones.

2. Componentes no verbales y paralingüísticos presentes en la conducta asertiva. Algunos de ellos son:

Contacto ocular.

Gestos y postura corporal concordantes con la declaración.

Distancia adecuada.

Volumen de la voz.

Tono de la voz.

Latencia de la comunicación.

3. La correcta dimensión de la situación. Este factor implica:

Tener claridad frente a quien estoy, amigo, autoridad, ser querido, compañero de trabajo.

Saber si la situación es positiva o negativa.

Entender qué está en juego.

Desarrollar la asertividad frente a situaciones de conflicto nos puede generar grandes beneficios, tanto en el plano personal como organizacional, ya que facilita el afrontar. Es decir, el hacerse cargo de la situación con miras a la búsqueda de espacios de acuerdo y solución. Al desarrollar conductas asertivas, la persona libera tensión interna y cuida su autoestima, ya que defiende lo que considera relevante, cautelando la relación con el otro.

Al hacerlo en la conversación con un cliente (interno o externo), promueve el acuerdo que deja al cliente satisfecho, con un servicio de calidad y en un ambiente de confianza que favorece la relación.

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REFLEXIONES: ¿Cómo son mis conversaciones con mis clientes? ¿Puedo verlo como un individuo con sus propios esquemas mentales e interpretación de las situaciones? ¿Trato de imponer mi propio mundo interpretativo antes de escuchar a mi cliente? ¿Cómo respondo estas preguntas cuando el cliente soy yo y me estoy comunicando con mi proveedor?

Y cuando se comunique con su cliente o su proveedor, recuerde:

1. Todos somos emisores y receptores al mismo tiempo: emitimos y recibimos mensajes verbales y no verbales de manera continua.

2. Usted no puede no comunicarse: porque no solo se comunica hablando… También lo hace de manera no verbal.

3. La comunicación ocurre a dos niveles: la comunicación que “se dice” y la comunicación que “se interpreta.”

4. La comunicación es como el dilema del huevo y la gallina: es dinámica, fluida e ininterrumpida. Lo que se puede ver como la causa de una comunicación, en realidad puede ser el efecto de otro acontecimiento anterior.

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MÓDULO 3: LA EMOCIÓN DEL BUEN SERVICIO

¿QUÉ SON LAS EMOCIONES? ¿CÓMO IMPACTAN EN EL SERVICIO AL CLIENTE?

LA GESTIÓN DE NUESTRAS EMOCIONES PARA UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE.

LAS EMOCIONES QUE TRAEN LOS CLIENTES…... CÓMO GESTIONAR EL CONTEXTO EMOCIONAL EN LA ATENCIÓN DE CLIENTES.

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¿QUÉ SON LAS EMOCIONES? ¿CÓMO IMPACTAN EN EL SERVICIO AL CLIENTE?

“[Después de analizar 181 modelos de competencia en 121 organizaciones de todo el mundo] he descubierto que el 67% - dos de cada tres – de las habilidades consideradas esenciales para un desempeño efectivo eran competencias emocionales. Si se la compara con el coeficiente intelectual y la pericia, la maestría emocional es doblemente importante.”

(Daniel Goleman) Las emociones son reacciones “automáticas” en nuestro sentir y que se gatillan por un evento determinado. Son intensas y breves. Nos abren o nos cierran posibilidades de acción.

No son positivas, ni negativas y generalmente van acompañadas de una interpretación.

No podemos elegir que una emoción se manifieste o no, lo que sí podemos hacer es elegir la acción que tomamos. Esto es muy importante cuando nos estamos comunicando con otras personas, esto incluye el relacionamiento con nuestros clientes (internos y externos). Saber cuidar el contexto emocional de una conversación con un cliente puede ser lo que determine el éxito o el fracaso de una conversación y/o negociación.

Para desarrollar la maestría emocional debemos conocer y comprender cómo operan las emociones. Ellas son absolutamente necesarias para la racionalidad y es necesario aprender a encontrar la poderosa información que contienen sin permitir que nos controlen. Esto es saber gestionarlas, no perder el centro en situaciones difíciles y comprender el mensaje que contienen y a qué nos mueven.

No es posible ser racional sin ser emocional, ya que las emociones preceden al pensamiento.

Al evaluar alternativas para tomar una decisión, el centro racional del cerebro puede generar una serie de opciones y argumentos, pero para tomar la decisión, la mente necesita una facultad emocional: necesita evaluar el peso emotivo de cada opción y luego elegir.

LA GESTIÓN DE NUESTRAS EMOCIONES PARA UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE

Según Kofman, hay 5 habilidades básicas que nos permiten trabajar sobre nuestras emociones: la auto-conciencia, la auto-aceptación, la auto-regulación, la auto-indagación y la auto-expresión. A su vez, estas competencias se relacionan con cinco habilidades para trabajar sobre las emociones de otras personas: reconocimiento, comprensión, influencia, indagación y escucha.

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1.

LA AUTO-CONCIENCIA

Es la capacidad de saber qué ocurre en nuestro interior, poder reflexionar sobre ello y llevarlo a un plano consciente. Nuestra consciencia varía según qué tan reflexiva es nuestra actitud.

Cuando nuestra actitud es menos reflexiva, nuestra comprensión de nosotros mismos es menor y nuestro actuar tiende a ser más “automático”. Nuestras posibilidades de lograr objetivos disminuyen.

“La conciencia es uno de los fundamentos de la libertad y la responsabilidad. Es la herramienta básica para manejar las emociones y las acciones”. (Kofman) Cuando ocurre algo, que nos lleva a experimentar una emoción, es necesario que aprendamos a distinguirla y también sepamos separarnos de ella para mirarla con objetividad, de manera que evitemos que la emoción nos domine y con eso perdamos nuestra capacidad de razonar para dar una respuesta constructiva.

Por ejemplo, si algún compañero de trabajo me falla en un compromiso, eso me parecerá injusto y me dará rabia, la que probablemente se manifestará con ira. Es importante que yo sepa identificar mi ira, separarme de ella y poder observarla, analizarla y reflexionar.

Esto me permitirá identificar que la ira se debe a la rabia que me produce la injusticia ocurrida hacia mí por el compromiso no cumplido. Al estar consciente de lo que me está ocurriendo y del mensaje que me está entregando la emoción, podré responder a la situación de manera constructiva. Por eso la consciencia es fundamento de la libertad y la responsabilidad: porque me permite elegir cómo responder pudiendo hacerlo en forma alineada con nuestros valores y no solo actuar impulsivamente y dominado por una emoción.

No es aconsejable reprimir una emoción, aunque en algunos casos podamos pensar que es lo más fácil para evitar conflictos. El reprimir una emoción lleva a un desequilibrio en el cuerpo y tarde o temprano, necesitará salir. El problema es que es muy probable que salga en forma descontrolada, dañándonos a nosotros mismos y a los demás. Por eso la importancia de expandir nuestro espacio interior y ampliar nuestra conciencia para responder de manera constructiva.

2.

LA AUTO-ACEPTACIÓN

Las emociones son impulsos automáticos que surgen sin que podamos controlarlos, por lo tanto no hay un “debería o no debería sentir esto”. Lo que sí podemos hacer es gestionarlas y el segundo paso para esto, luego de identificarlas, observarlas y reflexionar, es aceptarlas sin juicio.

En el ejemplo anterior, imaginemos que yo no me permito sentir ira. Probablemente, además de ira empezaré a sentir culpa. Eso empeora mi capacidad de gestión. Es conveniente aceptar que siento ira, continuar con el análisis de lo que me llevó a sentirla y poder expresar el disgusto de forma constructiva.

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Una emoción siempre tiene un fundamento válido. No existen emociones malas o irracionales, aunque puede ocurrir que las ideas que provocan la emoción sean incorrectas, infundadas o destructivas. Pero, tal como dice Kofman “antes de analizar esas ideas es necesario atravesar la capa emocional que las envuelve. Sólo podemos hacerlo por medio de la aceptación compasiva. Por el contrario, el juicio severo no hará más que fortalecer esa costra emocional. Para ser dueños de nuestras emociones debemos tratarnos con la misma bondad que merece un niño. Cuando prevalecen los juicios, desaparece la comprensión.

Si criticamos nuestras emociones, jamás lograremos entenderlas y como consecuencia no podremos librarnos de ellas. Para entender nuestras emociones debemos tratarlas con respeto y curiosidad, teniendo presente que el hecho de experimentarlas no significa que seamos malos o culpables”.

3.

LA AUTO-REGULACIÓN

El tercer paso para trabajar las emociones consiste en regular los impulsos. Cuando nuestros impulsos nos están presionando es cuando más necesitamos ejercitar la consciencia para regular los medios de auto-control y orientar nuestra energía emocional de manera constructiva.

Tanto el actuar impulsivo como la represión, se vuelven dañinos para la gestión de nuestras emociones y la expresión constructiva.

Bien lo explica Kofman: “La regulación de las emociones implica su expresión consciente.

Para canalizar la energía emocional es necesario reconocerla, aceptarla y comprender sus orígenes. También es necesario admitir la existencia de los impulsos, aunque sin dejarse arrastrar por ellos. Cuando desarrollamos esta disciplina podemos aceptar plenamente lo que sentimos sin actuar en contra de nuestros valores. En cuanto a la integridad, somos responsables de nuestras acciones, no así de nuestras emociones. Las emociones son buenas consejeras, pero terribles dueñas. Debemos escucharlas sin olvidar nuestra responsabilidad de actuar con integridad.”

4.

LA AUTO-INDAGACIÓN

Es necesario entender qué dio origen a una emoción ya que toda emoción nace de una interpretación y conlleva a un impulso. Estar conscientes, regular el impulso y comprender la información que nos entrega la emoción, nos permitirá expresarnos y actuar de manera constructiva y acorde a nuestros valores, más allá del resultado final.

Estas son algunas de las emociones más comunes, con sus correspondientes orígenes, sus manifestaciones y sus recompensas emocionales:

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ORIGEN

EMOCIÓN

ACCIÓN

(A QUÉ MUEVE LA EMOCIÓN)

FELICIDAD Ha ocurrido algo bueno / Tengo algo que considero valioso.

Celebración: permite reconocer el logro y mirar el futuro con ecuanimidad.

TRISTEZA Ha ocurrido algo malo / Perdí algo que considero valioso.

Sufrimiento: requiero vivir el duelo que lleva a la aceptación.

ENTUSIASMO Algo bueno puede ocurrir / Es posible que obtenga algo que considero valioso.

Esfuerzo: acciones concretas para lograr el objetivo deseado.

MIEDO Algo malo puede ocurrir / Es posible que pierda algo que considero valioso.

Acciones para disminuir el riesgo, preparación, protección.

GRATITUD Alguien se esforzó en hacer algo bueno por nosotros / Me ayudaron a obtener algo que considero valioso.

Reconocimiento: reconocer la buena acción de quien dio la ayuda y el efecto que tuvo en el bienestar.

RABIA Alguien nos ha dañado injustamente / Alguien cometió una transgresión que dañó algo que considero valioso.

Reclamo. Esfuerzo por restablecer los límites no respetados. Reparar lo que fue dañado y protegerlo en el futuro.

Al expresar la rabia en forma constructiva, se afirman nuestros valores y comienza el proceso de perdón.

CULPA Rabia con nosotros mismos / No he actuado de acuerdo a mis valores / He cometido una trasgresión que ha perjudicado a alguien.

Disculpa y esfuerzo por enmendar el error.

Al expresar productivamente nuestro remordimiento nos esforzamos por reparar el daño y recuperar nuestra integridad.

Nota: estas emociones son básicas. En general, nosotros manifestamos “mezclas” de emociones que al analizarlas se terminan reduciendo a una(s) de éstas.

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5.

LA AUTO-EXPRESIÓN

Para pasar de la auto-indagación a la auto-expresión es necesario articular la historia que está detrás de la emoción. Para esto, es útil hacerse algunas preguntas como ¿qué creo haber perdido? (tristeza), ¿qué podría perder? (miedo), ¿alguien ha transgredido alguno de mis límites? (rabia), ¿a quién he dañado? (culpa), etc.

La raíz latina de la palabra emoción es el verbo mover (movere). Y el ciclo natural de las emociones es “conmover” (producir sentimientos) y luego entrar en movimiento (generar acciones).

Así como es importante saber reconocer la información que nos está entregando una emoción, para así poder expresarla constructivamente y ser responsables en las acciones que ejercemos, también es importante saber dejar ir a la emoción cuando ya haya terminado de entregar su mensaje. Cuando el flujo natural se bloquea, las emociones quedan atrapadas y entonces se transforma en un estado anímico como la resignación, el resentimiento o la depresión, de las cuales se requiere más esfuerzo para salir, a menudo con un profesional de la salud.

Kofman propone una fórmula para expresar conscientemente las emociones y transformarlas en acciones efectivas: “Siento A como consecuencia de B porque pienso C. ¿Entiendes a qué me refiero?

(Escucha en silencio y agradezca). Me gustaría D, por lo tanto quiero pedirte E. ¿Te parece aceptable?”

A es una emoción (pena, miedo , rabia, culpa, etc.).

B es una exposición de hechos comprobables o una observación.

C es una evaluación o una interpretación.

D es una necesidad o un interés.

E es un pedido.

Y ésta fórmula termina con la invitación a asumir un compromiso.

Por lo tanto, es esperable que respondamos a las emociones y según las circunstancias. El valor está en expresarlas de manera saludable y en forma productiva.

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LAS EMOCIONES QUE TRAEN LOS CLIENTES...

CÓMO GESTIONAR EL CONTEXTO EMOCIONAL EN LA ATENCIÓN DE CLIENTES

Comprender las emociones de los otros tiene por objetivo ayudarles a lograr la maestría emocional, mejorar la relación y completar la tarea en desarrollo. Para esto es necesario haber logrado previamente la propia maestría emocional.

Se vuelve imperioso aprender a mantener la imparcialidad en una situación cargada de emotividad, lo que se logra dominando las 5 habilidades emocionales ya mencionadas.

Esto nos permitirá ayudar a los demás a actuar conscientemente.

Tal como dijimos, cada una de estas 5 habilidades se relaciona con una habilidad que permite trabajar con las emociones de otros: reconocimiento, aceptación (del otro), contención, indagación y escucha.

1.

EL RECONOCIMIENTO

Podemos inferir lo que piensa y siente otra persona a partir de signos externos (físicos, conductuales) o por empatía. Sin embargo, es importante tener en cuenta que nuestras inferencias no son necesariamente lo que la otra persona piensa y siente. Es muy importante fundamentarlas con la evidencia disponible, presentarlas como posibles (admitiendo que es nuestra interpretación) y chequearlo con la persona.

2.

LA ACEPTACIÓN (DEL OTRO)

Para trabajar con las emociones de otras personas es necesario aceptarlas sin abrir juicio.

Esto implica comprenderlas y respetarlas, sin cuestionarlas. El objetivo es que podamos avanzar en la conversación con confianza y no que la otra parte se sienta juzgada. Muchas veces nos es difícil aceptar la emoción de la ira porque queremos protegernos de la agresión, sin embargo, es importante tener en cuenta que en lugar de responder con otra agresión será más beneficioso indagar en los motivos de la actitud del otro.

3.

LA DESACTIVACIÓN (INFLUENCIA, CONTENCIÓN)

Es importante mantener una actitud serena y equilibrada frente a la emoción del otro, sobre todo si se trata de una emoción muy intensa. Aceptar la emoción del otro, reconocerla como válida y sin juzgar, ayuda a la otra persona a recuperar la ecuanimidad.

Con una actitud respetuosa y empática en la indagación, la ayudaremos a expresar sus pensamientos y sentimientos, sobre todo a medida que vayamos comprendiendo mejor la historia que subyace en la emoción. La gracia es poder acompañar al razonamiento crítico y constructivo, en lugar de caer en tratar de probar que una opinión es incorrecta.

Una emoción intensa, si se puede expresar sin una contraparte defensiva, se debilita. Y es entonces cuando se puede continuar con la conversación productiva.

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4.

INDAGACIÓN Y ESCUCHAR

A través de la indagación ayudamos para que la otra persona comprenda y exprese habilidosamente sus emociones. “La clave está en ayudarlos a exponer sus necesidades e intereses de una manera que nos permita entender cómo satisfacerlos genuinamente sin descuidar los propios” (Kofman) Es importante hacerlo teniendo cuidado de que a través de la indagación y escucha estemos influyendo en el otro y jamás estemos manipulándolo. La diferencia está en respetar su autonomía, concentrarnos en la información válida y elegir libremente. Para esto, nos podemos preguntar: ¿me gustaría que la otra parte me indague y me escuche de la misma manera en que yo lo hago?

REFLEXIONES: ¿Qué emociones están más presentes en mi día a día? ¿Habrá algún mensaje que aún no he podido escuchar? ¿Cómo gestiono las emociones que aparecen cuando estoy con un cliente? ¿Cómo las expreso? ¿Y cuando yo soy cliente? ¿Puedo aceptar las emociones de mis clientes y desde ahí gestionar y/o sostener el contexto emocional adecuado para la conversación?

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MÓDULO 4: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE SITUACIONES DIFÍCILES

ACERCA DE LOS CONFLICTOS

CÓMO SE ORIGINA UN CONFLICTO Y CUÁLES SON LOS TIPOS DE ELLOS QUE ENFRENTAMOS A DIARIO

¿CÓMO ABORDAR LOS CONFLICTOS, CUANDO HAY COMPONENTES PERSONALES,

INTERPERSONALES Y OPERACIONALES?

QUEJAS Y RECLAMOS

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ACERCA DE LOS CONFLICTOS

“Donde hay vida, habrá conflicto. […] Donde quiera que haya una necesidad y escasez de recursos para satisfacerla, surgirá una situación conflictiva. […] No hay conflictos difíciles.

Sólo hay situaciones que no sabemos cómo resolver” (Kofman).

A menudo los conflictos son caóticos e improductivos: ponen en peligro nuestra habilidad para coordinar acciones y lograr buenos resultados, provocan resentimiento y desconfianza en las relaciones y además, si es encarado de manera equivocada, puede dañar emocionalmente a las personas.

Un conflicto no necesariamente es destructivo. Las consecuencias negativas que suelen tener tienen que ver con nuestra incapacidad, muchas veces, para aprender a manejarlos constructivamente. Si aprendemos a llevarlos de manera constructiva, los conflictos pueden convertirse en oportunidades para colaborar, profundizar relaciones y demostrar integridad.

Algunos enfoques que solemos darle a los conflictos, cuando no los sabemos gestionar de manera constructiva son:

NEGACIÓN: Negar su existencia. Simular que no existen, actuando como si todo estuviera bien, cuando en realidad no es así.

EVITAR: Ver los conflictos, pero mantenerse al margen de ellos. Por ejemplo: si en mi equipo tengo un conflicto de lucha de poderes, evito agendar reuniones donde se pueda evidenciar los enfrentamientos.

RENDIRSE: Renunciar a los deseos/requerimientos propios cuando me doy cuenta que entran en conflicto con los de otras personas. Se elimina la confrontación abierta, pero no quedan satisfechas las necesidades del que se rindió.

DOMINAR: Imponer a cualquier precio la solución que se desea.

INTRIGAR: Tratar de imponer la voluntad propia persuadiendo a una persona con autoridad, a espaldas del oponente.

VOTAR: En la toma de una decisión, convencer a los miembros del equipo para obtener el apoyo de la mayoría.

TRANSIGIR: Cuando se establece una solución de compromiso, cada persona consigue más de lo que tenía, pero menos de lo que deseaba. Llegar a un acuerdo parcial puede ser mejor que no lograr ninguno, pero tiende a fomentar la mediocridad en lugar de la excelencia.

En estos métodos, las posibles soluciones son algo fijo: o bien una parte gana y se impone, o bien ambas partes logran por acuerdo una alternativa intermedia.

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La negociación constructiva, es “un tipo de negociación que permite a las personas expresarse, comprender las necesidades de todas las partes y crear nuevas soluciones.

La negociación constructiva resuelve los temas en conflicto por medio de la toma de decisiones consensuadas, las relaciones de respeto mutuo y la valoración de los individuos, que se manifiesta en la consideración de sus necesidades y valores.

La negociación constructiva crea nuevas posibilidades. Las personas se concentran en ganar con el otro en lugar de ganar contra el otro.” (Kofman) En general, los conflictos nos resultan desagradables porque los abordamos atentos solo a nuestra gratificación personal. Y si alguien no está de acuerdo con mis ideas, con las que estoy identificado, consideramos que no está de acuerdo con “mi persona”. Para negociar de manera constructiva es necesario superar este tipo de identificación.

Saber negociar constructivamente con nuestros clientes puede dar un gran valor a la calidad de servicio entregado. Así también, cuando yo soy cliente y me doy cuenta que puedo negociar más constructivamente que mi proveedor, ésta puede ser una gran instancia para aprender juntos.

CÓMO SE ORIGINA UN CONFLICTO Y CUÁLES SON LOS TIPOS DE ELLOS QUE ENFRENTAMOS A DIARIO

Según Kofman, para que surja un conflicto, son necesarios tres elementos: 1) Desacuerdo, 2) Escasez, 3) Derechos de propiedad en disputa, que corresponde al desacuerdo sobre la asignación de la autoridad para asignar recursos o sobre el mecanismo de toma de decisiones a utilizar en caso que las diferencias sean irresolubles.

Si alguno de los tres elementos desaparece, desaparece el conflicto. Por lo tanto, cambiar la situación del elemento causante, puede ser una vía para resolver un conflicto.

Es necesario considerar, que el tema de la escasez no siempre se refiere a lo material. Es el caso de los conflictos personales, donde lo que está en juego es una creencia personal a la que le damos mucho valor, con la cual nos identificamos. Entra a la discusión la identidad y la auto-estima, y es lo que ocurre cuando la discusión se centra en si algo es bueno o malo, lindo o feo, cual equipo de fútbol es mejor, etc. En estos casos es necesario admitir que cada persona tiene derechos de propiedad sobre sus opiniones. Estos conflictos se resuelven “disolviéndolos” demostrando que no hay carencia de “razón” o “mérito personal”, “Estamos de acuerdo en que no estamos de acuerdo”.

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Esto se dificulta cuando tenemos una relación con la otra parte y tenemos que adoptar un conjunto de valores en común. Debemos encontrar una base en común para resolver nuestros conflictos interpersonales. Por ejemplo, en el caso de las organizaciones: la globalización exige que trabajemos con personas de distinto género, raza, religión, cultura, época, orientación sexual, nivel educativo, etc. Y las organizaciones exigen que los líderes promuevan un ambiente de trabajo inclusivo en que el respeto y la colaboración se de en todos los equipos a nivel vertical y horizontal. La necesidad de trabajar con tanta diversidad de gente, puede provocar mucha tensión; y como no se trata de quién tiene razón sino de cómo convivir, es importante definir pautas de conducta recíprocamente aceptables para poder permanecer juntos. Y aunque suene a “sentido común”, definir estas pautas puede ser realmente difícil: es necesario aprender a hacerlo constructivamente y con una comunicación auténtica (ver módulo 2).

Los conflictos operacionales son aquellos en que la decisión afectará la asignación de recursos. La decisión concreta que se debe tomar tiene consecuencias objetivas. Para abordarlo, lo mejor es el consenso: que todos puedan convivir con esa decisión, aunque no necesariamente todos crean que es la mejor. Es frecuente que las organizaciones recurran a procesos consensuados, y en ocasiones este consenso incluye que las partes involucradas estén de acuerdo en que una de ellas tiene derecho a tomar la última decisión, en caso de no lograr el consenso en un tiempo razonable: esto es un consenso fundado en la autoridad. Es importante que la persona autorizada utilice sabiamente su poder, para no desalentar la colaboración y la creatividad, y así cuidar las relaciones interpersonales y la efectividad de la organización.

¿CÓMO ABORDAR LOS CONFLICTOS, CUANDO HAY COMPONENTES PERSONALES, INTERPERSONALES Y OPERACIONALES?

Puede haber conflictos personales e interpersonales sin que exista un conflicto operacional. Sin embargo, todos los conflictos operacionales tienen aspectos personales e interpersonales que es importante que sean tomados en cuenta desde el principio de la negociación.

Kofman propone una metodología estructurada para resolver conflictos, que refrena el impulso a pelear o eludir y abre posibilidades para la cooperación, el compromiso y adoptar un enfoque constructivo:

1. PREPARACIÓN INDIVIDUAL: Previo a la conversación, analizar la posición propia y definir con claridad las propias necesidades. Reafirmar el compromiso con la toma de decisiones consensuada y en mutuo aprendizaje. Buscar el momento adecuado y generar el contexto adecuado.

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2. DEFINICIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA PARA UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN): El MAAN es el peor escenario hipotético para una negociación. Es el resultado independiente que puede garantizarse si no se llega a una solución interdependiente válida para todas las partes: si ninguna de las soluciones aceptables para la otra parte le ofrece un valor que supere el MAAN, lo mejor es abandonar la negociación.

3. CLARIFICACIÓN DEL PROCESO: Al iniciar la conversación, presentar la situación considerando las posiciones de ambas partes. Proponer la resolución del conflicto de manera constructiva y preguntar al colega si está dispuesto a aplicar la metodología durante la conversación. Si la respuesta es sí, explicar sus pasos y sus fundamentos.

Si la respuesta es no, se puede utilizar de igual modo los principios, aunque será más demandante.

4. A SE EXPRESA, B ESCUCHA: Permitir al interlocutor expresar su punto de vista, razonamiento, deseos y propuesta, dándole el tiempo necesario y sin interrupciones. Si A no sabe cómo expresarse productivamente, según lo conversado en el tema anterior, se puede apoyar con indagación productiva.

5. B ACLARA: Formular preguntas para aclarar dudas, con apertura y respeto.

6. B RESUME LO DICHO POR A: una vez que B crea haber comprendido la posición de A, hace un resumen de ella para: a) reconocer explícitamente que A es un ser humano digno de respeto, b) verificar que lo que B ha comprendido es lo que A quiso transmitir, c) indicar a A que lo ha escuchado atentamente, d) demostrarle a A que B está interesado en comprobar que ha comprendido correctamente.

7. A APRUEBA EL RESUMEN DE B: A evalúa el resumen entregado por B. Si no está satisfecho, puede corregirlo, cambiarlo o agregarle lo que considere necesario. Después de recibir los comentarios de A, presentar el nuevo resumen para su consideración. Repetirlo las veces que sea necesario hasta que A diga que B ha comprendido.

8. A Y B INTERCAMBIAN ROLES: Repetir los cuatro pasos anteriores intercambiando roles: escuchar sin interrupciones, formular sólo preguntas con intención de aclarar dudas, y a hacer un resumen para verificar que la otra parte esté satisfecha con la manera en que se han comprendido sus dichos.

9. DIÁLOGO: cuándo ambas partes se sientan escuchadas y comprendidas, permitir que la conversación se convierta en un intercambio espontáneo de preguntas y respuestas, durante un tiempo determinado (y acordado). Este diálogo debe estar orientado al mutuo aprendizaje, a comparar opiniones y encontrar la raíz de las diferencias. Aún no es el momento de proponer una solución, lo importante es concentrarse en encontrar un entendimiento mutuo más profundo.

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Hasta este momento se ha trabajado la parte personal e interpersonal del conflicto. Si se necesita seguir adelante, se debe a que hay cosas materiales en juego.

Es importante tener en cuenta que el hecho de que exista diferencias entre las partes, no implica que tengamos poco o nada en común. Esto tiene que ver con el hecho de que solemos ver las negociaciones como enfrentamientos. Es importante estar consciente de esto y ver el conflicto como una gran oportunidad para la colaboración, el aprendizaje, el crecimiento y la mayor efectividad.

PARA RESOLVER UN CONFLICTO OPERACIONAL:

“La base para resolver un conflicto operacional es descubrir de qué manera ofrecer a la otra parte lo que realmente desea sin renunciar a lo que nosotros realmente deseamos.”

Para hacerlo es necesario distinguir dos conceptos: posición e interés.

Una posición es una demanda explícita que cada interlocutor trae a la negociación. Un interés es el deseo o la necesidad que da origen a esa posición. En otras palabras, la posición es el “qué” estoy negociando y el interés es el “para qué” quiero conseguir lo que estoy negociando.

En la negociación es necesario descubrir cuáles son los intereses profundos y compatibles que subyacen en cada una de las posiciones que tienen las dos partes que negocian.

Para esto es útil preguntar: “¿qué es lo que le permite obtener X que para usted es más importante aún que X en sí mismo?”, o abreviando “¿por qué X es importante para ti?”.

Con esta pregunta, se ha creado espacio y flexibilidad que aumentan las posibilidades en el proceso de negociación. Es necesario preguntar unas 3 o 4 veces (a todas las partes) hasta llegar a la raíz del interés.

Luego, es útil hacer una Tormenta de Ideas (o brainstorming) con una lista tan larga como sea posible de alternativas para la solución. Ninguna idea es mala, ya que incluso las que parecen absurdas pueden derivar a otra idea que puede lleve a la resolución consensuada.

El siguiente paso es negociar y seleccionar revisando todas las opciones y evaluando los atractivos relativos de cada una (y considerando posibles nuevas alternativas que también aparezcan acá). Este proceso conduce a dos posibles conclusiones: lograr un resultado consensuado o no.

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Si no se logra un consenso, se puede implementar un proceso de toma de decisiones que haya sido acordado entre las partes. Por ejemplo: el principio de autoridad (consultar con quien tenga autoridad en el asunto o a quien se le entregar autoridad para decidir), decisión por voto de la mayoría, arbitraje, etc. En las organizaciones, lo más habitual es el principio de autoridad y esto es razonable mientras el directivo tenga muy presente que esto se debe hacer en casos extremos y cuando ya se haya realizado el proceso previo. Esto estimula la colaboración de los equipos, siempre y cuando se realice en forma transparente en todos los niveles jerárquicos.

Es importante recordar obtener el MAAN, y también recordar que no lograr consenso no es necesariamente un mal resultado. Y que tampoco debiera dañar la relación, ya que es negar una transacción y no a la persona ni la relación.

Una vez que la decisión esté tomada, se debe asumir el compromiso de implementar.

Y una vez que la negociación esté finalizada, es útil evaluar y aprender sobre el conflicto y el proceso de negociación, para considerar los aprendizajes a futuro y además eliminar cualquier aspereza emocional que pudo haber quedado, cuidando las relaciones. Y finalmente, celebrar!

Se puede saber si una negociación fue constructiva revisando los siguientes aspectos: • FLEXIBILIDAD: las interacciones son más distendidas y fluidas. Se reemplaza el “tener razón” por el “lograr un consenso” de manera colaborativa. Las partes pueden dialogar de manera más sensata y productiva sobre sus verdaderas necesidades.

NUEVAS SOLUCIONES: Las posiciones inflexibles se vuelven flexibles, ya que por medio de la indagación hay nueva información que puede, incluso, modificar la posición. Por indagación y expresión surgen nuevas posibilidades que antes ni se pensaban.

•

VENTAJA COMPETITIVA: Al practicar el respeto mutuo, se desarrollan mejores soluciones y crece la confianza para trabajar juntos. “En un universo empresario donde las luchas por el poder y las personalidades dominantes son habituales, las organizaciones capaces de resolver constructivamente sus conflictos tienen una importante y sustentable fuente de ventaja competitiva” (Kofman) •

Y el paso siguiente es que las partes pongan su energía en cumplir los compromisos y así sostener la confianza lograda y las relaciones fortalecidas. ¿Y qué pasa cuando ocurren eventos que dificultan el cumplimiento de los compromisos?

Lo veremos a continuación.

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QUEJAS Y RECLAMOS

Una vez que se ha establecido un compromiso, ya sea porque un pedido u oferta clara ha recibido una respuesta afirmativa o sea producto de una negociación constructiva, ya se ha hecho buena parte de la tarea. Para entonces, todos los participantes deben estar de acuerdo en todos los temas fundamentales que tengan relación con el compromiso y dispuestos a avanzar colaborativamente.

Pero, como ya vimos, incluso los compromisos más impecables pueden fracasar, por diversos motivos. ¿Qué hacer en estos casos? ¿Cómo seguimos honrando nuestro compromiso y cuidando la relación?

En estos casos, la comunicación auténtica, empática, constructiva y respetuosa se vuelve fundamental.

Cuando un compromiso no es cumplido, la parte que esperaba su cumplimiento (cliente, ya sea interno o externo) tiene la opción de hacer un reclamo. Este reclamo puede ser improductivo o productivo, desde el rol de la víctima o del protagonista.

Un reclamo improductivo es aquel que más bien se parece a una queja, donde solo se busca aliviar la sensación de disgusto, se hace de manera indirecta tratando de lograr la solidaridad y apoyo de terceros, produce valoraciones negativas sobre las personas y, como es de suponer, no aporta mucho a mejorar las cosas.

En cambio, un reclamo productivo es aquel en el que se persiguen 4 objetivos (Kofman): 1) reparar o minimizar el daño causado en la tarea, 2) recomponer la relación, 3) restablecer la conducta impecable y 4) aprender del error para crear modos de cooperación más efectivos en el futuro.

El reclamo productivo se dirige a la persona que asumió el compromiso y se puede abordar de la siguiente manera:

Analizar las intenciones del reclamo: ¿la intención del reclamo es culpar al otro, o es la búsqueda de una instancia de diálogo para el aprendizaje mutuo y resolver la situación?

Establecer el contexto apropiado: tener en cuenta el momento, el lugar, la privacidad, el tono emocional, etc, de manera que se pueda lograr resolver el problema y no romper la relación.

Verificar el compromiso previo: revisar el compromiso original y asegurar que las dos partes hayan comprendido lo mismo. Si hubiera desacuerdos, es necesario aclarar el malentendido y buscar una manera de evitarlos en el futuro: chequear y dejar por escrito, con el visto bueno de ambas partes, puede ser una buena manera de evitarlos.

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Verificar la ruptura del compromiso: es importante que ambas partes estén de acuerdo en que el compromiso fue roto para poder generar el reclamo. Si no es así, entonces se debe revisar donde está el malentendido. Esta etapa no implica determinar si el quiebre estuvo justificado o no.

Indagar sobre lo sucedido: con respeto e interés en escuchar.

Evaluar el daño y presentar el reclamo: el primer paso para reparar los daños tras un compromiso roto es reconocerlos y validarlos. En esta etapa, el objetivo no es culpar ni quejarse, sino revelar el impacto que la promesa rota ha tenido en su persona, en su trabajo y en su relación con la otra parte.

Pedir reparaciones y negociar un nuevo compromiso: la persona que presenta el reclamo determina las condiciones que satisfacen su pedido. El pedido debe ser hecho de tal manera que, una vez cumplido, se dé por cerrado el asunto y no exista rencor alguno.

En algunos casos el daño es tan grande, que no hay reparación que pueda satisfacerla y en casos extremos la relación podría llegar a su fin.

Aprender y prepararse para el futuro: buscar oportunidades para mejorar. “El reclamo, además de tener un efecto reparador, aumenta la eficiencia, profundiza la confianza y crea paz interior”.

Desde la otra parte, cuando la parte que se comprometió ve que es muy probable que no pueda cumplir lo prometido, puede ofrecer una disculpa que le permite seguir honrando el compromiso. Una disculpa productiva incluye reconocer la falta, aceptar la responsabilidad y hacer lo necesario para recuperar la conducta impecable que implica completar la tarea, reconstruir la confianza en la relación y contribuir a minimizar el daño ocasionado. La disculpa productiva tiene los siguientes pasos (Kofman):

Determinar el propósito adecuado para la disculpa: que el objetivo sea reparar la falla que afectó la coordinación, recuperar la confianza y la conducta impecable, y sanar las heridas que pudo causar el quiebre.

Crear el contexto adecuado y preparar la conversación.

Reconocer el compromiso previo.

Admitir que no se honró el compromiso (aceptar la responsabilidad) y ofrecer una explicación que no se confunda con una excusa que ponga en duda la importancia de cumplir el compromiso.

Indagar sobre los perjuicios causados y ofrecer una disculpa. Escuchar…

Ofrecer reparaciones y negociar un nuevo compromiso.

Aprender y prepararse para el futuro.

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Una vez más, saber actuar con empatía en estas situaciones se vuelve fundamental. La manera más conveniente de abordar una situación que pudiera provocar una ruptura de confianza, es pensar y actuar considerando que lo mejor es tratar a los otros como desearía ser tratado en una situación como esta.

REFLEXIONES: ¿Cuál es mi forma actual de manejar y/o resolver un conflicto? ¿Lo hago en forma constructiva? ¿Qué cambios puedo hacer en mi actuar para lograr negociaciones más constructivas y que cuiden mi relación con mis clientes? ¿Conozco la diferencia entre queja y reclamo? ¿Cuál es mi práctica habitual en relación a mis clientes (internos/externos)? ¿Y en relación a mis proveedores, cuando yo soy el cliente?

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BIBLIOGRAFÍA • “LIDERAZGO PARA LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI”.

Manual del Curso – Makalu Consultores (2016) • “LA EMPRESA CONSCIENTE… UN DESAFÍO DE TODOS LOS DÍAS” Entrevista de Newfield Network a Fredy Kofman – Mayo 2013 • “LA EMPRESA CONSCIENTE “ Fredy Kofman – 2008 • “GPS INTERIOR. LIDERAZGO E INNOVACIÓN PERSONAL EN LA VIDA Y EL TRABAJO” Ignacio Fernández - 2011 • “HABILIDADES DIRECTIVAS” Apuntes del Diplomado Universidad Adolfo Ibáñez - 2011 – 2012 • “ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE” Rafael Echeverría – 2003 • “EL BUZÓN DE PACIOLI” N° 82, Julio – Septiembre 2013 Revista del Departamento de Contaduría y Finanzas publicada por el Instituto Tecnológico de Sonora, México.

Alvarez (2006). Introducción a la calidad: Aproximación a los sistemas de gestión y herramientas de calidad. Primera edición. Ideas Propias Editorial, España.

• “ÉTICA Y ESPÍRITU DE SERVICIO EN LA EMPRESA” Álvaro Pezoa B., Ph.D. Profesor Titular de la Cátedra de Ética y Responsabilidad Empresarial Fernando Larraín Vial ESE - Escuela de Negocios, Universidad de los Andes • http://www.aiteco.com/modelo-servqual-de-calidad-de-servicio/ •https://servikblog.wordpress.com/2013/01/08/las-5-dimensiones-del-servicio-omejor-conocidas-como-lo-que-le-importa-al-cliente-3/

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