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Colecci贸n Debates OTS
Reflexiones y propuestas para la mejora de los 贸rganos de gobierno en el tercer sector Una visi贸n a partir de los Consejos Asesores de Investigaci贸n del OTS
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Datos CIP- Biblioteca de Catalunya
Reflexiones y propuestas para la mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector: una visión a partir de los Consejos Asesores de Investigación del OTS. – (Colección Debates OTS ; 13) Bibliografia ISBN 9788461398928 I. Valls, Núria (Valls Carol) II. Grabulosa, Laia III. Observatori del Tercer Sector IV. Títol V. Col·lecció: Debats OTS. Castellà ; 13 1. Entitats sense ànim de lucre – Direcció i administració 2. Fundacions – Direcció i administració 061.235
Reflexiones y propuestas para la mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector. Una visión a partir de los Consejos Asesores de Investigación del OTS. Autores: Pau Vidal, Núria Valls, Laia Grabulosa Colaboradores: Andrea Balletbò Maquetación y edición: Cristina Bueno Observatorio del Tercer Sector 2010. Depósito legal: B.19669-2010 ISBN: 9788461398928
Balmes 7, 1er piso - 08007 Barcelona Las publicaciones del OTS están pensadas para su máxima difusión y para contribuir a la mejora y al conocimiento del tercer sector. Se autoriza la distribución, copia y reutilización siempre y cuando se haga sin ánimo de lucro y reconociendo la autoría. Las publicaciones se pueden descargar gratuitamente en www.observatoriotercersector.org
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Los órganos de gobierno son un elemento clave para el funcionamiento de las organizaciones no lucrativas y el cumplimiento de su misión. Tras una primera investigación desarrollada en el año 2007 sobre los principales retos de los patronatos en las fundaciones, el Observatorio del Tercer Sector (OTS) ha buscado avanzar en esta línea de trabajo a partir de la generación de propuestas de mejora concretas. La presente publicación surge a partir de una reflexión colectiva y transversal en torno a la mejora del funcionamiento de los órganos de gobierno en las entidades no lucrativas. El cuaderno recoge las principales aportaciones de los Consejos Asesores de Investigación del OTS enmarcadas en las reuniones celebradas el 23 de septiembre de 2009 en Madrid y el 15 de octubre del mismo año en Barcelona. El cuaderno se divide en dos partes: en la primera se repasan brevemente los retos identificados en la investigación del año 2007; en la segunda se apuntan algunas propuestas de mejora sobre el rol y las funciones de los órganos de gobierno, su funcionamiento y eficacia, la relación con el equipo técnico y, finalmente, sobre su composición. Esperamos que os resulte interesante y útil para la mejora del funcionamiento de los órganos de gobierno, sea cual sea el ámbito específico de actividad de vuestra entidad.
Pau Vidal y Núria Valls Coordinadores del Observatorio del Tercer Sector
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Reflexiones y propuestas para la mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector
Presentación
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Parte I. Los retos de los órganos de gobierno
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Parte II. Reflexiones y propuestas
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1. Roles y funciones
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2. Funcionamiento y eficacia
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3. Relación con el equipo directivo
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4. Composición y diversidad
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Anexo I. Referencias útiles sobre los órganos de gobierno en las entidades del tercer sector 21 Anexo II. Los Consejos Asesores de Investigación del Observatorio del Tercer Sector
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Parte I. Los retos de los órganos de gobierno En el año 2007 el Observatorio del Tercer Sector inició una línea de trabajo en torno a los órganos de gobierno de las entidades no lucrativas a partir de una primera investigación sobre el funcionamiento de los patronatos, encargada por la Fundación Jaume Bofill.
En el año 2007 el OTS realizó una investigación sobre el funcionamiento de los patronatos en las fundaciones.
Las fundaciones tienen, cada vez más, una mayor relevancia en nuestra sociedad por las actividades que realizan y el impacto social que generan. El buen funcionamiento de las fundaciones debe ser garantizado por sus órganos de gobierno: los patronatos. El objetivo de la investigación era conocer los principales retos de los órganos de gobierno de las fundaciones. Para identificarlos se entrevistaron a 18 personas que participaban en 31 fundaciones, ya fuera como patronos o como miembros del equipo directivo de las mismas. Los resultados de la investigación se han publicado en el cuaderno número 13 de la Colección Papers de Investigación OTS con el título Los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones. En éste se explican los retos identificados y se plantean algunas cuestiones para ayudar a orientar la reflexión y la mejora desde las entidades. Si bien la investigación se centró en el funcionamiento del los patronatos en las fundaciones, la experiencia del Observatorio del Tercer Sector nos lleva a trasladarlos también en el ámbito de las asociaciones. La trayectoria en el trabajo de proximidad con entidades del tercer sector en general nos indica que existen unos elementos coincidentes que permiten hacer una reflexión transversal, más allá de sus propias especificidades. Es por este motivo que el OTS ha trabajado para avanzar en la mejora de los órganos de gobierno en las organizaciones del tercer sector desde una visión global de sector, abarcando en este ámbito tanto el funcionamiento de patronatos como de juntas directivas. A continuación se presenta un breve resumen de los principales retos identificados: El compromiso organizativo. En ocasiones existe una confusión entre el papel del patronato o de la junta directiva y el papel de un consejo asesor. En este sentido, se detecta la necesidad de clarificar cuáles son las funciones y responsabilidades de los órganos de gobierno de las entidades no lucrativas, reforzando el componente de compromiso organizativo.
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La función estratégica. Los órganos de gobierno deben centrarse en los temas estratégicos de la entidad, marcando las políticas generales y delegando el trabajo operativo al equipo directivo. Separar la función estratégica de la operativa es clave para crecer y consolidarse como entidad. En el caso de entidades pequeñas en las que hay personas que desarrollan un doble papel, es necesario dedicar un espacio y un tiempo diferenciado para desarrollar la función estratégica. La relación con el equipo directivo. La relación entre el órgano de gobierno y el equipo directivo debe basarse en la confianza en tanto que deposita en él la gestión y el funcionamiento operativo de la organización. A su vez, el equipo directivo debe entender que tiene la obligación y la responsabilidad de rendir cuentas de su trabajo a la junta directiva o patronato. La diversidad de perfiles. Sin necesidad de hacer una política de cuotas, es necesario fomentar la diversidad de perfiles en los órganos de gobierno para reflejar la pluralidad de la sociedad en la que actúan las organizaciones. La complementariedad de perfiles en relación a la edad, al género o a las propias trayectorias profesionales, entre otros, puede enriquecer la visión del órgano de gobierno. La renovación. Los procesos de renovación en el marco de juntas directivas y patronatos deben ser considerados como naturales y no traumáticos para las organizaciones. Es conveniente que las entidades reflexionen sobre estos procesos y prever los mecanismos para hacer efectiva la renovación en el momento que sea preciso. La gestión de la información. La información es vital para que los miembros de los órganos de gobierno puedan ejercer la función estratégica que les es propia. Es necesario encontrar un equilibrio entre la cantidad y la calidad de la información para facilitar los procesos de toma de decisiones. La cultura de evaluación. Es preciso introducir una cultura de evaluación y generar mecanismos que permitan saber si el funcionamiento del patronato es óptimo o no. El funcionamiento juntas directivas y patronatos debe poder evaluarse. En ocasiones se hace únicamente en función del clima pero sin valorar el impacto que ejerce el órgano de gobierno en la organización. La cultura de la transparencia. La transparencia es imprescindible para el buen gobierno de las entidades del tercer sector. Por ello, es necesario avanzar hacia la cultura de la transparencia desarrollando más y mejores herramientas de rendición de cuentas hacia todos los colectivos involucrados en la organización. El órgano de gobierno debe actuar como motor de la cultura de la transparencia impulsando prácticas y mecanismos facilitadores.
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Los retos de los órganos de gobierno
Compromiso organizativo Cultura de la transparencia
Cultura de evaluación
Función estratégica
ÓRGANOS DE GOBIERNO
Gestión de la información Renovación de Renovación patronato
Relación con equipo directivo
Diversidad de perfiles
Además de estos retos prioritarios, la investigación permitió también detectar otros temas vinculados al funcionamiento de los órganos de gobierno que están generando debate en el sector y sobre los que existen diferentes posicionamientos. Entre otros, encontramos el tema de la remuneración de los órganos de gobierno y de su implicación en los procesos de captación de fondos.
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Parte II. Reflexiones y propuestas La diversidad de las organizaciones que conforman el tercer sector implica la coexistencia de diferentes modelos organizativos y, por lo tanto, diferentes formas de gobernar. No obstante, más allá de las diferencias derivadas de la forma jurídica de las entidades (asociaciones o fundaciones) o simplemente de las diferentes culturas organizativas, existen unos elementos comunes que vale la pena resaltar para desarrollar una reflexión transversal y de utilidad para todo el sector. Esta segunda parte del cuaderno recoge las principales aportaciones generadas en el marco de las reuniones de los Consejos Asesores del OTS celebradas el año 2009, agrupadas en cuatro áreas. En cada una de ellas se apuntan unas reflexiones previas y, posteriormente, algunas propuestas concretas de mejora.
1. Roles y funciones El rol estratégico. El elemento fundamental de los órganos de gobierno de las entidades es precisamente su rol estratégico. Los patronatos y juntas directivas deben velar por el cumplimiento de la misión de la organización y, a la vez, deben ser capaces de anticiparse, plantear nuevos retos, innovar y hacer una permanente interpretación de la realidad social que les rodea. Ejercer el rol estratégico es complejo y requiere crear las condiciones idóneas para que pueda llevarse a cabo. Por ejemplo, en el caso de las entidades pequeñas en que las fronteras entre lo operativo y lo estratégico son más difusas, será necesario disponer de espacios y tiempos diferenciados para una y otra cosa; y en entidades más grandes dónde probablemente haya más distancia entre el órgano de gobierno y su funcionamiento diario, habrá que dedicar esfuerzos a acercar ambas realidades.
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El empoderamiento de los órganos de gobierno. Para que los órganos de gobierno puedan ejercer su función estratégica, es preciso empoderarlos. Es necesario poner a su disposición el conocimiento y las herraminentas imprescindibles para que puedan llevar a cabo sus funciones y responsabilidades en buenas condiciones. Un primer paso para empoderar a los patronatos y juntas directivas es clarificar sus funciones y responsabilidades. Es a partir del conocimiento de sus propios derechos y obligaciones que se tendrá un órgano de gobierno implicado y comprometido con la organización. En este sentido, resulta clave ajustar las expectativas y que las personas que forman el órgano de gobierno sepan exactamente qué se espera de ellas. La visión global de la gestión de las personas que forman parte de los órganos de gobierno. Las políticas de gestión y desarrollo de personas deben contemplar también a los órganos de gobierno. En ocasiones se considera como un colectivo al margen de la entidad y no se dedican los esfuerzos necesarios a gestionar las distintas etapas por las que toda persona pasa en una organización: selección, incorporación, acogida, formación, desarrollo, reconocimiento y desvinculación. El conocimiento organizativo. Para lograr un órgano de gobierno implicado y comprometido es necesario garantizar el conocimiento organizativo. Es necesario facilitar una aproximación al ámbito de trabajo relacionado con la misión de la entidad así como a los aspectos más relevantes del funcionamiento interno. Asimismo, es preciso estar familiarizado con la realidad de la organización para poder cumplir con la función que le corresponde al órgano de gobierno. En definitiva, se trata de poner a disposición de los órganos de gobierno toda aquella información que les permita tomar decisiones.
Propuestas de mejora Elaborar una guía de trabajo Más allá de las funciones que constan en los estatutos, se propone formalizar en un docuImportancia de mento específico (reglamento interno u otro) clarificar i explicitar en los roles, los derechos y las responsabilidaun documento específico des de los órganos de gobierno. Las personas los roles, las funciones y deben saber qué implicaciones tiene formar las responsabilidades de parte de una junta directiva o patronato y, los órganos de gobierno. en este sentido, este documento contribuiría a definir, clarificar y explicitar lo que se espera de ellos. Para poder tener un documento de estas características es necesario que cada organización reflexione, a partir de sus especificidades, cuáles deben ser los roles y las funciones de su órgano de gobierno.
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Disponer de un plan de acogida Se sugiere diseñar e implantar un plan El plan de acogida implica tener de acogida dirigido a todas aquellas planificadas unas acciones personas que se incorporan a una específicas de acompañamiento junta directiva o patronato. Aunque durante el período inicial de la las funciones y responsabilidades relación entre la persona que se estén bien explicitadas y definidas incorpora a un patronato o junta en un documento, se trata de hacer directiva y la organización. un acompañamiento en el inicio de la relación con la entidad para ajustar las expectativas recíprocas y facilitar el conocimiento de la cultura organizativa. Este plan de acogida puede contemplar acciones de carácter formal o informal pero, en cualquier caso, éstas deben estar planificadas y deben ser asumidas por una persona del mismo patronato o junta directiva, o del equipo directivo de la entidad. Cuidar el inicio de la relación se identifica como un elemento clave para prevenir posibles futuras disfunciones en el seno del órgano de gobierno. Promover la formación Más allá del aprendizaje organizativo relacionado con las particularidades de cada entidad, se destaca la necesidad de promover una formación específica sobre aquellos aspectos clave que afectan La formación directamente a los procesos de goes importante para que bernabilidad de las organizaciones del las personas que forman parte tercer sector: contexto, marco legal, de juntas directivas y patronatos ámbito relacional, visión de sector, puedan ejercer el rol que les tendencias evolutivas, competencias corresponde. personales y profesionales, etc. Este conocimiento se considera clave para que los miembros de los órganos de gobierno dispongan de las herramientas necesarias para poder ejercer el rol que les corresponde. Asimismo, también de destaca la importancia de enmarcar esta acción en un plan formativo más amplio que incorpore otras iniciativas desde una visión integral del desarrollo de las personas en la organización. Intercambiar experiencias Se propone la creación de espacios de Propiciar espacios de reflexión encuentro entre personas que comcolectiva e intercambio parten el hecho de formar parte de de visiones, maneras de actuar, juntas directivas y patronatos con el desafíos, buenas prácticas, etc. objetivo de intercambiar experiencias y reflexionar colectivamente sobre distintos temas relacionados con el buen gobierno de las entidades del tercer sector. Se puede concretar en la celebración de seminarios puntuales, en la constitución de grupos de trabajo estables, en jornadas temáticas… En definitiva, se trata de propiciar espacios para compartir visiones, diferentes maneras de actuar, buenas prácticas o desafíos en este ámbito.
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Identificar buenas prácticas El gobierno de las entidades no luImportancia crativas es un ámbito organizativo de capitalizar los aprendizajes aún poco estudiado. Un primer paso y extraer claves de éxito para para ir generando conocimiento es la el buen funcionamiento de los identificación de buenas prácticas en órganos de gobierno. el gobierno de las organizaciones del tercer sector. El objetivo es capitalizar aprendizajes, sistematizarlos y extraer claves de éxito transversales para que puedan ser replicables en otras entidades o contextos. Este tipo de metodología resulta muy útil en tanto que genera el conocimiento desde la experiencia y prácticas cuotidianas de las propias entidades y contribuye a la construcción de herramientas útiles para la mejora de las organizaciones.
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2. Funcionamiento y eficacia La periodicidad de las reuniones. Construir una relación regular, estable y continua con los órganos de gobierno se identifica como un factor clave para su funcionamiento y eficacia. Esta regularidad contribuye a tener unos órganos de gobierno más informados y, por lo tanto, con una visión más completa de la organización de la que forman parte. Además, la continuidad de la relación permite generar dinámicas de trabajo estables que facilitan el desempeño de las funciones de las juntas directivas y patronatos. Actualmente, según el marco legal de asociaciones y fundaciones, está establecido un mínimo de una reunión al año. La distribución de funciones. Los órganos de gobierno de las entidades están compuestos por personas con diferentes perfiles y trayectorias. Esta diversidad puede ser utilizada para distribuir funciones dentro del mismo órgano de gobierno, a partir de las competencias y habilidades de cada componente. Además de contribuir a una mayor eficacia en el trabajo, esta distribución de funciones tiene un doble impacto: por un lado se identifica como una forma de reconocer el valor de aportación de cada persona en el marco de la organización; y por el otro, implica empoderar a los miembros de juntas directivas y patronatos en ámbitos concretos de actuación. La gestión de la información. La eficacia de los órganos de gobierno radica, en gran medida, en la gestión de la información. Los órganos de gobierno deben disponer de la información justa y necesaria para poder desempeñar sus funciones. En este ámbito se plantea la necesidad de avanzar hacia una mejor gestión de la información, buscando un equilibrio entre la calidad y la cantidad. El equipo ejecutivo debe determinar cuál es la información clave que debe proporcionar al órgano de gobierno para facilitar el proceso de toma de decisiones. La evaluación del funcionamiento de los órganos de gobierno. De la misma manera que se ha incorporado la evaluación en otros ámbitos de las entidades del tercer sector (gestión de personas, formación, proyectos, etc.), se detecta la necesidad de evaluar el funcionamiento y la eficacia de los órganos de gobierno. En ocasiones, esta valoración se basa en el clima y no en indicadores de buen gobierno. Evaluar permite identificar elementos de mejora, puntos fuertes a mantener, dinámicas a cambiar, etc. En definitiva, la evaluación permite disponer de un punto de partida para desarrollar de planes de mejora en el marco de actuación de juntas directivas y patronatos.
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Propuestas de mejora Incrementar el número de reuniones Aunque no es la única forma de conImportancia de seguir un órgano de gobierno comproestablecer una dinámica de metido y activo, se sugiere incrementrabajo continuada y de calidad, tar la regularidad de las reuniones. Es directamente orientada a marcar necesario establecer una dinámica de las políticas generales de trabajo continuada y de calidad. Es la organización. decir, además de incrementar el número mínimo de reuniones al año es preciso reflexionar sobre las dinámicas de las reuniones para que éstas sean productivas, directamente orientadas a los temas estratégicos y a la definición de las políticas generales de la organización. Todo ello vale la pena formalizarlo y explicitarlo en los mismos estatutos o en el reglamento interno del órgano. Crear comisiones de trabajo Se trata de constituir grupos temátiConstituir grupos cos en función de las necesidades de la organización así como de los perde trabajo temáticos en función files profesionales y competencias de de las necesidades organizativas las personas que forman parte del y los perfiles/competencias órgano de gobierno. Como ejemplo, de los miembros del órgano de puede haber una comisión dedicada gobierno. a profundizar y avanzar en el ámbito económico-financiero, otra en el ámbito de las políticas de gestión y desarrollo de personas, etc. Ésta fórmula implica una distribución de funciones entre las personas que participan en los órganos de gobierno y, sin duda, un mayor grado de implicación de los participantes. Integrar las TIC Con el objetivo de establecer dináDiseñar canales de micas de trabajo más estables y concomunicación específicos para tinuadas en el marco de los órganos una gestión de la información de gobierno se propone integrar las ágil, fluida y continuada. tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) en las prácticas habituales de funcionamiento. Por un lado se sugiere diseñar canales de comunicación específicos que contribuyan a una mejor gestión de la información, más ágil y continuada. En esta línea, se puede hacer uso de boletines electrónicos, foros temáticos de discusión, herramientas de gestión compartida de documentos, etc. En definitiva, se trata de mantener un flujo de información estable, con diferentes niveles de profundización, para luego poder centrar las reuniones presenciales en los temas esenciales y estratégicos de la organización. Por otro lado, en los últimos tiempos se han abierto facilidades legales para incluir las TIC en los procesos de toma de decisiones de los órganos de gobierno de las entidades. Así, se contempla la posibilidad de realizar reuniones virtuales e incluso la posibilidad de adoptar acuerdos sin tener que realizar necesariamente una reunión presencial. Todas estas novedades van en la línea de facilitar el funcionamiento organizativo y, en caso de querer aplicarlas, deben quedar recogidas en los estatutos de la entidad. 13
Generar un sistema de indicadores de evaluación Con el objetivo de incorporar la culNecesidad tura de la evaluación en el seno del de incorporar la cultura de la órgano de gobierno es necesario deevaluación en el seno del órgano sarrollar un sistema de indicadores de de gobierno. seguimiento que, de forma continuada, permita evaluar tanto del cumplimiento de funciones y responsabilidades, como las propias dinámicas internas de trabajo. Si bien el sistema debe garantizar la recogida de la información clave, también es importante que sea un sistema sencillo, de fácil seguimiento. La construcción de este sistema de evaluación sólo será posible si previamente la organización ha definido las funciones y las responsabilidades de su órgano de gobierno.
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3. Relación con el equipo directivo La confianza, el conocimiento y el reconocimiento mutuos. Si bien las relaciones entre el equipo directivo y el órgano de gobierno están en buena parte determinadas por el tipo de organización y el modelo organizativo, existen tres principios que contribuyen significativamente a construir una buena relación entre ambos colectivos: la confianza, el conocimiento y el reconocimiento mutuos. El órgano de gobierno deposita su confianza en el equipo ejecutivo en tanto que le delega el desarrollo de las líneas estratégicas definidas y el funcionamiento operativo de la organización. A su vez, el equipo ejecutivo fomenta esta confianza rindiéndole cuentas de sus actuaciones al órgano de gobierno. Así, esta confianza no se construye de forma espontánea, si no que sólo puede darse a partir de la transparencia recíproca y del conocimiento entre unos y otros. En este marco es necesario que la junta directiva o el patronato tengan claro y reconozcan el rol del equipo directivo, y viceversa. Un liderazgo colectivo. La distinción de roles es fundamental para garantizar una buena relación entre el órgano de gobierno y el equipo directivo. El órgano de gobierno debe asumir el liderazgo de la estrategia organizativa, y el equipo ejecutivo el del funcionamiento operativo. No obstante, No podemos entender a estos dos colectivos como compartimentos estancos. Ambos se retroalimentan y es el trabajo y el compromiso compartido lo que posibilita el buen funcionamiento y cumplimiento de la misión de la organización. El trabajo del órgano de gobierno no tiene sentido sin un equipo capaz de traducir las líneas estratégicas en acciones concretas, y a su vez, el equipo ejecutivo requiere de una hoja de ruta para avanzar y conseguir los objetivos colectivos. En definitiva, es necesario trabajar para clarificar los roles y avanzar hacia un liderazgo compartido, basado en un compromiso colectivo hacia el cumplimiento de la misión de la organización. El equilibrio entre la visión estratégica y la operativa. Relacionado con lo comentado anteriormente, el principal reto en torno a la relación entre el equipo directivo y el órgano de gobierno es la necesaria búsqueda de un equilibrio entre la visión estratégica y la operativa. El equipo directivo debe ser capaz de formular preguntas al órgano de gobierno sobre aquellos elementos estratégicos que permitirán avanzar en el plano operativo. Por su lado, los miembros del órgano de gobierno deben ser capaces de delegar y respetar el ámbito de acción del equipo directivo.
Propuestas de mejora Crear comisiones mixtas de trabajo La creación de comisiones mixtas de Las comisiones mixtas trabajo se identifica como un factor clave tanto para el buen funcionamiento de refuerzan el trabajo compartido y contribuyen a construir la la organización como para la mejora de la relación entre el órgano de gobierno confianza entre ambos colectivos. y el ejecutivo. Se trata de hacer grupos de trabajo sobre temas específicos en los que participan personas del equipo ejecutivo y personas de la junta directiva o del patronato. Estas comisiones refuerzan el trabajo y el compromiso compartido, facilitan la construcción de confianza y visibilizan la complementariedad de la visión estratégica y operativa. 16
Propiciar espacios de relación Se propone avanzar en la generación Los espacios de relación de espacios de relación y comunicarefuerzan el sentimiento de ción entre el órgano de gobierno y el pertenencia y el compromiso resto de colectivos que forman la encolectivo en beneficio de un tidad. Más allá de la relación con el objetivo compartido. equipo directivo, también es importante crear espacios de encuentro, formales o informales, con el voluntariado, con las personas técnicas y auxiliares, con las personas asociadas, etc. Cada persona contribuye, de una u otra manera, al cumplimiento de la misión de la organización. Estos espacios ayudan a reforzar el sentimiento de pertenencia a la entidad y a visibilizar el compromiso colectivo en beneficio de un objetivo compartido. Elaborar un manual de funciones Para contribuir a clarificar el ámbito Importancia de actuación del equipo técnico y de de clarificar las funciones de cada la junta directiva o patronato se recocolectivo a partir de una reflexión mienda elaborar un manual en el que compartida entre el órgano de se detallen las funciones específicas e gobierno y el equipo ejecutivo. cada colectivo. Este documente puede incorporar una parte estable de contenidos con las funciones esenciales propias de cada uno, y luego otra parte que se puede ir actualizando a partir de objetivos y temáticas particulares. Este es un trabajo a realizar conjuntamente entre el equipo directivo y el órgano de gobierno. El mismo proceso de elaboración implica una reflexión compartida entre ambos y supone un espacio de relación y de conocimiento mutuo interesante.
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4. Composición y diversidad La identificación y el compromiso con la misión. Las personas que forman parte de un órgano de gobierno, ya sea una junta directiva o un patronato, han de cumplir unas características fundamentales como son la identificación y el compromiso con la misión y los valores de la organización. Estos dos elementos deberían constituir los mínimos requisitos necesarios para poder gobernar una organización del tercer sector. La diversidad de perfiles. Los perfiles de las personas que forman parte de juntas directivas o patronatos deben adaptarse a las características y especificidades de cada organización. Así, su ámbito de actuación es un elemento clave a la hora de determinar el tipo de perfiles a incorporar en el órgano de gobierno. Teniendo en cuenta esta premisa, se resalta la importancia de tener un órgano de gobierno diverso que refleje la pluralidad de la sociedad actual y también de la propia organización. El equilibrio de género. Si bien el tercer sector está claramente feminizado, las mujeres están aún poco presentes en los órganos de gobierno de las entidades. Sin tener que promover una política de cuotas, se quiere poner de manifiesto esta situación para tratar de avanzar en la incorporación de la mujer en cargos de carácter más político y de responsabilidad. El proceso de selección de los componentes. Partiendo de la necesidad de adaptar los perfiles de los componentes del órgano de gobierno a las necesidades de cada organización, se destaca la importancia de destinar esfuerzos y recursos al proceso de selección de los mismos. Es necesario reflexionar sobre cuáles son los perfiles adecuados, tanto en relación a las competencias personales como a las profesionales. Realizar un buen proceso de selección es una manera de prevenir posibles futuras disfunciones en el funcionamiento del órgano de gobierno.
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La renovación de los órganos de gobierno. Los procesos de renovación de los órganos de gobierno de las entidades del tercer sector constituyen uno de los principales retos para la mejora del funcionamiento de los patronatos y juntas directivas. En el ámbito del sector no lucrativo resulta fácil encontrar a personas que llevan más de veinte años al frente de una organización y, en estos casos, resulta muy difícil plantear procesos de renovación e incluso visualizar el futuro organizativo una vez esta persona no esté presente. Se pone de relieve el peligro que supone la existencia de liderazgos unipersonales que, una vez desaparecen, se llevan consigo el proyecto organizativo con el que se identificaban. Asimismo, la renovación de los órganos de gobierno tiene que normalizarse y plantearse como un proceso natural y saludable para la propia organización.
Propuestas de mejora Reflexionar sobre la pluralidad de perfiles Conviene que cada organización inicie Iniciar una una reflexión en torno a la diversidad reflexión en torno a la necesidad de perfiles de su órgano de gobierno: de recoger la diversidad social y edad, procedencia, género, represenla de la propia organización en el tación de beneficiarios, experiencia, propio órgano de gobierno. trayectoria, pericia, etc. En este ámbito hay que tener en cuenta la pluralidad del contexto en el que opera la organización y también la pluralidad de colectivos vinculados a la actividad de la entidad. Así, es necesario valorar hasta qué punto se quiere hacer partícipes a los diferentes colectivos en el gobierno de la organización. Definir perfiles Al igual que se hace con puestos de Explicitar la definición de perfiles trabajo de carácter técnico, se propoen undocumento específico o en ne incorporar la definición de perfiles el marco de la política de gestión en relación a los componentes de los de personas de la entidad. órganos de gobierno. Esta definición de perfiles tiene que realizarse a partir de las necesidades y características de cada organización, así como de la reflexión en torno a la diversidad y complementariedad de perfiles. Se sugiere explicitar esta definición de perfiles en un documento específico o en el marco de la política de gestión de personas de la entidad. Formalizar los procesos de selección La definición de perfiles es un primer paso importante para llegar a formalizar los procesos de selección de los componentes del órgano de gobierno. A menudo esta selección se hace a partir de las relaciones personales y de confianza en el momento de constituir una entidad. No obstante, se identifica
Más allá de las relaciones de confianza es necesario establecer procesos de selección claros para la incorporación de personas en los órganos de gobierno.
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como una clave de éxito el hecho de establecer procesos de selección específicos para los órganos de gobierno, en función de las necesidades específicas derivadas de la misión y objetivos de cada organización. Establecer mecanismos claros de renovación Es necesario normalizar la renovaImportancia de clarificar desde ción de juntas directivas y patronatos un inicio los procesos de entrada estableciendo mecanismos claros de y salida del órgano de gobierno. entrada y salida de los mismos. Estos procesos deben explicitarse en los estatutos de la entidad o en un documento específico (reglamento interno del órgano u otro). Definir estos mecanismos ayuda a clarificar desde un inicio el marco de relación con los componentes del órgano de gobierno y evita situaciones que en ocasiones aún se viven de forma traumática en las organizaciones.
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Anexo I. Referencias útiles sobre los órganos de gobierno en las entidades del tercer sector Observatorio del Tercer Sector: Colección Debates OTS 12. Ideas para avanzar en la mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector (2009). Disponible en formato electrónico en www.observatoriotercersector.org Acto anual 2009 del Observatorio del Tercer Sector “Ideas para avanzar en la mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector”. Vídeos de las intervenciones disponibles en www.observatoriotercersector.org Colección Papers de Investigación OTS 13. Los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones (2007). Disponible en formato electrónico en www.observatoriotercersector.org Bibliografía relacionada: Adirondack, S. The Good governance action plan for voluntary organisations. London : NCVO, 2000 Andringa, Robert C.; Engstrom, Ted W. Nonprofit board answer book: practical guide for board members and chief executives. Washington: Boardsource, 2002 Bobowik, Marta J.; Hughes, Sandra R.; Lakey, Berit M. Transforming board structure: strategies for committees and Task Forces. Washington: National center for nonprofit boards, 2001 Cabra de Luna, Miguel Ángel; Fraguas Garrido, Berta. ¿Qué son y qué quieren ser las Fundaciones Españolas. Barcelona: Fundación Vodafone España, 2005 Chait, Richard P. How To Help Your Board Govern More and Manage Less. Washington : BoardSource, cop. 2003 Coordinadora Catalana de Fundacions. Bon govern de les fundacions. Principis, valors i bones practiques. Barcelona: Coordinadora Catalana de Fundacions, 2006 Dambach, Charles F. Structures and practices of nonprofit boards. Washington: Boardsource, cop. 2003 Grace, Day S. The Nonprofit Board’s Role in Setting and Advancing the Mission. Washington: Boardsource, cop. 2003 Light, Mark: The Strategic Board : the step-by-step guide to high-impact governance. New York: Jhon Wiley & Sons, Inc., cop. 2001 Sandra R. Hughes, M. Lakey Berit, and Marla J. Bobowick. The board building cycle. Nine steps to finding, recruiting and engaging nonprofit board members. Washington: BoardSource, 2000. The Board meeting rescue kit: 20 ideas for jumpstarting your board meetings. Washington: National center for nonprofit boards, 2001
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Vidal, P.; Simon, C. Idees per associacions participatives. Barcelona: Ajuntament de Barcelona, Direcció de Serveis de Participació i Associacionsime Serveis Associatius - Torre Jussana, 2008 Yankey, John A.; McClellan, Amy. The Nonprofit Board’s Role in Planning and Evaluation. Washington: Boardsource, cop. 2003
Éstas y otras publicaciones relacionadas están disponibles en la Biblioteca del Tercer Sector, ubicada en la misma sede del Observatorio del Tercer Sector.
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Anexo II. Los Consejos Asesores de Investigación del Observatorio del Tercer Sector Los Consejos Asesores de Investigación se enmarcan en el plan de participación del Observatorio del Tercer Sector (OTS) y surgen con la finalidad de garantizar la coherencia y la utilidad de las actividades desarrolladas por la entidad; reflexionar conjuntamente sobre las necesidades y tendencias de las organizaciones no lucrativas, así como sobre su papel en la sociedad; y contribuir a la construcción de un discurso colectivo como sector. En base a estos objetivos, uno de los valores añadidos de estos órganos es la diversidad de sus miembros y, por lo tanto, la interacción de personas procedentes de diferentes ámbitos de actividad del tercer sector o afines a éste. Así, para el OTS, los Consejos Asesores de Investigación representan una manera de formalizar las relaciones de complicidad con personas, entidades e instituciones, construidas a lo largo de cinco años de trayectoria. Atendiendo al doble enfoque territorial de las actividades que desarrolla el OTS se crearon dos consejos, uno que se reúne bianualmente en Barcelona y otro que lo hace de forma anual en Madrid. A continuación se presenta la composición de los Consejos Asesores de Investigación del Observatorio del Tercer Sector:
Miembros del Consejo Asesor de Investigación – Madrid (Enero 2010) 1
David Álvarez
Solidarios
2
Luís Aranguen
Consejo Asesor Plataforma Voluntariado España
3
Marta Arias
UNICEF España
4
Lorenzo Cachón
Catedrático Sociología UCM
5
Carles Campuzano
CIU - Convergencia i Unió
6
Julián Carranza
Greenpeace
7
Marcos Concepción
Asociación Española de Fundraising
8
Isidro de Pablo
Universidad Autónoma de Madrid
9
Eduardo del Río
Asociación Española de Fundaciones
10
Javier Font
FAMMA
11
Berta Fraguas
Fundación Comité Español Colegios del Mundo Unido
12
Marisol García
Fundación Chandra
13
Carlos Jiménez
UAM – Observatorio de las migraciones
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Jaime Gregori
Cruz Roja
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Luís Mª López – Aranguen
Fundación Tomillo
23
16
Mª Jesús Manovel
Fundación Esplai
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Loli Martínez
Consejo de Juventud de España
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Eloy Martínez de la Pera
Proyecto “Arte al Derecho”
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Carlos Mataix
Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo
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José María Medina
Prosalus
21
Mª Teresa Mogín
Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo
22
Elena Presencio
Proyecto Hombre
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Gregorio Rodríguez Cabrero
Universidad de Alcalá de Henares
24
Odile Rodríguez de la Fuente
Fundación Félix Rodríguez de la Fuente
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Xavier Serna
Fundación Luís Vives y Observatorio del Tercer Sector
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Isidro Villoria
Fundación Alicia Koplovitz
27
Agustín Pérez
Ágora Social
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Rosalía Guntin
CEPAIM
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Ana Varela
Fundación Balia
Miembros del Consejo Asesor de Investigación – Barcelona (Enero 2010) 1
Fatima Ahmed
Associació Sociocultural Ibn Batuta
2
Daniel Arenas
Esade
3
Jordi Armadans
Fundació per la Pau
4
Alícia Artiaga
Fundació Comtal
5
Eduard Ballester
Federació Catalana d’ONG per al Desenvolupament
6
Carles Barba
Fundació Catalana de l’Esplai
7
Javier Bonomi
Fedelatina
8
Joaquim Brugué
IGOP - Universitat Autònoma de Barcelona
9
Dolors Camats
ICV – Iniciativa per Catalunya Verds
10
Ramon Carbonell
Copcisa
11
Josep Lluís Cleries
CIU - Convergència i Unió
12
Toni Codina
Taula d’entitats del Tercer Sector Social de Catalunya
13
Teresa Crespo
Fundació FIAS
14
Ignasi de Juan
Consultor internacional
24
15
Adolf Díaz
Creu Roja Catalunya
16
Eva Fernández
FAVB - Federació d’Associacions de Veïns de Barcelona
17
Àngel Font
Fundació Caixa Catalunya
18
Francesc Giró
Acció Natura
19
Àngels Guiteras
ABD – Associació Benestar i Desenvolupament
20
Jordi Gusi
ECAS - Entitats Catalanes d’Acció Social
21
Carolina Homar
ICASS – Generalitat de Catalunya
22
Rita Huybens
Lliga dels Drets dels Pobles
23
Eulàlia Mas
Federació Catalana de Voluntariat Social
24
Xavier Masllorens
APPS
25
Pepe Menéndez
Fundació Joan XXIII
26
Alba Molas
Coordinadora Catalana de Fundacions
27
Silvia Moriana
MSF - Metges Sense Fronteres
28
Ramon Nicolau
Ajuntament de Barcelona - Participació Ciutadana
29
Arcadi Oliveres
Justícia i Pau
30
Jordi Pietx
Xarxa de Custòdia del Territori
31
Jordi Porta
Òmnium Cultural
32
Consol Prados
PSC - Partit Socialista de Catalunya
33
Xavier Puig
AEISC
34
Roger Revilla
Federació Catalana d’ONG pels Drets Humans
35
Rafael Ruiz de Gauna
Fundació Pere Tarrés
36
Loli Saballs
Coordinadora de tallers
37
Jordi Sànchez
Fundació Jaume Bofill
38
Anna Simó
Esquerra Republicana de Catalunya
39
Ricard Valls
Antares Consulting
40
Mercedes Yubero
Fundación Adsis
Junto con el equipo técnico de la organización, en las reuniones de los Consejos Asesores de Investigación también participan los miembros de la Junta directiva del Observatorio del Tercer Sector: Jaume Albaigès, Ramon Garcia, Laia Grabulosa, Juan Mezo, Teresa Montagut, Ismael Palacín, Joaquim Sabater, Xavier Serna, Raül Valls, Núria Valls, Pau Vidal y Ana Villa. 25
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Colecciones OTS Las publicaciones del OTS son la herramienta para comunicar, compartir y debatir el conocimiento sobre el mundo no lucrativo. Son cuadernos breves, de fácil lectura sobre temes de interés del tercer sector. Papers de Investigación OTS La colección “Papers de Investigación OTS” está formada por cuadernos que proceden de les líneas de investigación en las que trabaja el OTS. En esta colección se encuentran documentos de investigación presentados a congresos, resultados de trabajos de campo, monográficos, documentos de síntesis...
Debates OTS Los cuadernos de esta colección recogen y resumen las principales aportaciones, ideas y conclusiones de los actos o actividades que se organizan desde el OTS. Se capitaliza el debata generado sobre algunos de los temas transversales del tercer sector.
Experiencias OTS La colección “Experiencias OTS” recoge buenas prácticas, casos y ejemplos de acciones concretas de las entidades. Son las mismas organizaciones las protagonistas, las cuales comparten sus experiencias y aprendizajes para que pueda ser de utilidad para el resto de las entidades del tercer sector.
Herramientas OTS Los cuadernos de la colección “Herramientas OTS” ponen a disposición de las organizaciones no lucrativas los aprendizajes extraídos de las investigaciones, estudios y talleres desarrollados por el OTS y con la participación del propio tercer sector. Estas publicaciones fomentan el análisis de las organizaciones y al mismo tiempo, proporcionan herramientas prácticas para su aplicación en la gestión de las entidades no lucrativas.
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01. ¿Cuáles serán los temas clave del tercer sector en los próximos tres años? Julio 2005. 02. Las entidades del tercer sector y la construcción de la confianza: la importancia de la transparencia. Diciembre 2006. 03. Otras miradas sobre el tercer sector. Diciembre 2006. 04. La incidencia política desde el tercer sector. Julio 2007. 05. La construcción del capital social desde el tercer sector. Julio 2007. 06. El debate sobre la transparencia en el tercer sector. Septiembre 2007. 07. El papel de la sociedad civil organizada durante la transición democrática. Septiembre 2007. 08. Los retos del tercer sector. Septiembre 2008. 09. La crisis y el tercer sector: una oportunidad para la transformación social. Octubre 2008. 10. Retos de la gestión y el desarrollo de las personas en el tercer sector. Octubre 2008. 11. La transparencia, un valor en la práctica. Noviembre 2009. 12. Ideas para avanzar en la mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector. Diciembre 2009. 13. Reflexiones y propuestas para la mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector. Marzo 2010.
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