CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 1
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils Estudi sobre el finançament de les organitzacions juvenils: Document de síntesi
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 2
BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP
Vidal, Pau, 1967Un Model d'autoreflexió per a les organitzacions juvenils : estudi sobre el finançament de les organitzacions juvenils : document de síntesi. _ (Col·lecció OTS, reflexions sobre el tercer sector ; 2) Bibliografia ISBN 84-393-6605-1 I. Sureda, Maria II. Villa, Ana III. Castiñeira, Àngel, 1958-, ed. IV. Cornudella i Lamarca, M. Mercè, ed. V. Observatori del Tercer Sector VI. Títol VII. Col·lecció: Col·lecció OTS, reflexions sobre el tercer sector ; 2 1. Consell Nacional de la Joventut de Catalunya 2. Joves _ Catalunya _ Associacions i clubs _ Finançament 061.237-053.7(467.1):336.6
Coordinadors del projecte: Àngel Castiñeira i M. Mercè Cornudella Director del projecte: Pau Vidal Equip de recerca: Maria Sureda i Ana Villa
Primera edició: desembre 2004 © 2004 Generalitat de Catalunya, Departament de la Presidència, CETC Disseny gràfic i maquetació (coberta i interior): Eumogràfic ISBN: 84-393-6605-1 Dipòsit legal: Impressió: EADOP
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 3
Sumari
Presentació
......................................................................................................................................................
5
Part I: Anàlisi de les organitzacions juvenils El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya .......................................................................
9
Les relacions entre les tres àrees bàsiques d’estudi ................................................................. 10 Les activitats de les organitzacions juvenils
.................................................................................
10
Les persones de les organitzacions juvenils ................................................................................. 12 El finançament de les organitzacions juvenils .............................................................................. 15
Part II: Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils Explicació del model ................................................................................................................................... 19 Eix Estructura financera
............................................................................................................................
Eix Innovació en la captació de fons
.................................................................................................
22 24
Eix Tipologia d’activitats ........................................................................................................................... 25 Eix Presència de remunerats
.................................................................................................................
26
Eix Grau de vinculació ................................................................................................................................ 27 Eix Sistematització de la gestió
............................................................................................................
Elements clau per a la gestió eficient d’una organització
.....................................................
Què poden fer altres agents relacionats amb les organitzacions juvenils?
................
28 30 31
Annex Metodologia ..................................................................................................................................................... 33 Bibliografia ........................................................................................................................................................ 34
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 4
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 5
Presentació
5
Aquest Document de síntesi és el resum del treball realitzat per l’Observatori del Tercer Sector per encàrrec del Consell Nacional de Joventut de Catalunya (CNJC). L’Estudi sobre el finançament de l’associacionisme juvenil tenia com objectius analitzar el finançament de les entitats membres del Consell i oferir recomanacions per a la seva millora. El projecte ha representat mesos de treball conjunt entre el CETC-Observatori del Tercer Sector i el CNJC, amb la participació constant de les entitats estudiades. Amb aquest breu document presentem les idees més representatives i una mostra de l’enfocament que s’ha pres per a la realització del treball i la presentació de les conclusions. Quan el CNJC ens va parlar d’aquest estudi, encara estàvem finalitzant el Llibre blanc del tercer sector cívico-social, que ha representat un esforç de coneixement important sobre les organitzacions socials que treballen a Catalunya. L’enfocament del Llibre blanc va ser generalista pel que fa als subsectors, fent una anàlisi transversal respecte de la situació de la gestió, estructura i relacions de les organitzacions. L’encàrrec d’aquest estudi ha representat l’oportunitat d’aprofundir en un aspecte rellevant, com és el finançament, en un subsector com les associacions juvenils, complex per la diversitat de les organitzacions presents. Analitzar el finançament de les associacions juvenils representa un repte important, ja que es tracta d’un àmbit amb moltes zones fosques, i on sovint es coneix la situació de les entitats més per la rumorologia i les suposicions que no pas per l’aproximació rigorosa. Així, doncs, aconseguir realitzar aquesta aproximació rigorosa a la realitat de les organitzacions mitjançant una recollida àmplia i fidel d’informació era una primera necessitat de l’estudi. Això ha comportat moltes visites a organitzacions, la recollida de molts materials, moltes hores de conversa i de revisisó de números i papers per aconseguir aquesta visió de la realitat sobre la qual poder construir posteriorment. Tot i que l’eix fonamental de l’estudi és el finançament, s’ha considerat necessari analitzar les organitzacions des d’una perspectiva més àmplia. Per poder estudiar com es financien les entitats, cal conèixer també les seves activitats, les persones amb qui treballen, i altres aspectes organitzatius més generals. Perquè, en el fons, de què serveix estudiar els diners i la gestió econòmica de les organitzacions si no se les coneix prèviament? Per tant, tota la part analítica de recollida d’informació de les organitzacions s’ha estructurat en tres àrees: les activitats, les persones i el finançament. De cara a la segona part de diagnosi i propostes, però, s’ha elaborat un model que treballa en diferents criteris que poden servir com a indicadors de les posicions de les entitats en les àrees esmentades. A més a més, el fet de com-
CNJC català 36 pags
6
20/1/05
12:44
Página 6
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
binar la informació de les àrees i altres elements addicionals ha fet necessari afegir una darrera àrea més general, que hem anomenat organització. El model està format per sis criteris diferents, que actuen com a eixos situant-se en cadascuna de les àrees com mostra el gràfic següent :
FINANÇAMENT 100% públic
Equilibrat
100% privat
Nous mecanismes
Combinació
Mecanismes tradicionals
Estructura financera
Innovació captació fons
ORGANITZACIÓ Totalment independent
Procediments establerts
PERSONES
Equilibrat
Coordinació entre entitats
ACTIVITATS Orientació a serveis
100% membres Improvisació
Totalment dependent Equilibrat
Equilibrat
Sistematització gestió 100% assalariats
Presència remunerats
Grau vinculació Mobilització i participació
Tipologia activitats
Cal esmentar el caràcter pràctic i personalitzat de l’estudi. En un projecte com aquest, on s’estudien organitzacions tan diverses entre elles, sembla difícil parlar d’una situació única, però encara és més complicat realitzar propostes útils per a tothom. És per això que s’ha optat per treballar amb un model de reflexió que permeti a les organitzacions realitzar el seu propi diagnòstic, per tal de ser capaces d’escollir elles mateixes les propostes que més s’adeqüin a les seves possibilitats i necessitats. Per aquest motiu, tot i que l’anàlisi de les entitats ha estat realitzada de manera global, en la part de propostes s’ha treballat amb un enfocament molt obert i flexible que permeti a cada organització elegir les opcions que consideri més encertades en funció dels seus desigs, particularitats i visió de futur. Per poder decidir quines propostes interessa adoptar i quins consells seguir, però, sempre serà necessari dur a terme una reflexió prèvia sobre la situació de l’entitat, que és la primera tasca que permet realitzar el model proposat en l’estudi.
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 7
Presentació 7
Cal tenir present que en moltes ocasions el mateix dia a dia, les presses i la manca de situacions reals en que es presenti una necessitat evident de treballar la reflexió des de les mateixes entitats (autoreflexió), generen que aquest tipus de tasques quedin excessivament menystingudes. No obstant, una organització que pretén millorar dia a dia cal que sigui conscient de què és, què fa i cap a on vol anar, sempre comparant els seus desigs amb la seva situació real. Aquest és l’únic camí per poder treballar en la millora de l’organització, i poder, gradualment, anar creant un camí que permeti avançar en aquest sentit. Si el dia a dia no deixa realitzar diagnòstics d’aquest tipus, podem estar dirigint-nos inconscientment cap a una situació molt divergent al nostre ideal. Esperem que el model que presentem en aquest estudi pugui servir com una primera eina per les organitzacions que es plantegin una millora en el seu finançament. Òbviament, no totes les organitzacions podran aplicar el model de la mateixa manera, i cadascuna posarà l’èmfasi en uns elements o altres segons les seves característiques. Fins i tot alguna organització pot agafar l’eina com a base per a treballar una metodologia pròpia més adaptada al seu cas. Tant en un cas com en l’altre, esperem que les entitats siguin conscients de la importància que té la reflexió interna per poder treballar amb una visió a mitjà i llarg termini, que és el que permet que la feina diària s’adeqüi al treball i les aportacions que es volen fer a la societat en general, i, més concretament, als joves que hi participen. Seguint els objectius de l’estudi, aquest document de síntesi s’ha estructurat en dues parts. En una primera es detalla i resumeix la informació recollida prop de les mateixes entitats en les tres àrees d’estudi: les activitats, les persones, i el finançament. En la segona part s’inclouen el diagnòstic i les propostes, seguint el model creat per l’estudi, amb una explicació prèvia. Finalment, només ens queda agrair a tots aquells i aquelles que han col·laborat en l’estudi i han participat en ell. Ens referim al mateix Consell, el seu equip directiu i el secretariat, per la informació aportada i el suport constant durant tot el procés d’elaboració; però també a totes les entitats membres del Consell que han col·laborat activament en el nostre estudi. Moltes gràcies, doncs, per ajudar-nos a conèixer millor el moviment associatiu, per tot el material i la informació aportada, pel temps dedicat a les entrevistes, per haver assistit a les reunions i haver aportat totes les vostres idees i suggeriments.
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 8
Part I: Anàlisi de les organitzacions juvenils 1. Què fan? - Les activitats 2. Qui ho fa? - Les persones 3. Amb quins recursos? - El finançament
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 9
Part I. Anàlisi de les organitzacions juvenils
9
El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya és la plataforma no governamental que aplega tant les principals entitats juvenils de Catalunya com els consells de joventut. El seu paper fonamental és la promoció dels interessos dels infants i joves davant dels poders públics. El CNJC va adquirir naturalesa legal amb la Llei 14/85, de creació del Consell Nacional de la Joventut de Catalunya, que determina el seu caràcter privat, en condició d’ONL, però regit per dret públic. Tot i que les organitzacions membres són de naturalesa diversa, es pot fer una classificació de les entitats segons diferents nivells de concreció. A part dels membres de ple dret, el Consell compta amb una sèrie d’organitzacions que col·laboren amb aquest en projectes determinats tot i no ser-ne formalment membres. El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya és la plataforma de les associacions i les ONG juvenils catalanes i actualment està formada per 77 entitats.1
Les entitats membres Es pot fer una primera classificació de les entitats que participen segons la seva pertinença o no com a membres del Consell. Hi ha dos tipus d’organitzacions membres. D’una banda, les anomenades entitats de ple dret i, de l’altra, les entitats adherides. A més a més, dins d’aquestes dues categories, les entitats se subdivideixen en les categories que mostra la taula següent:
Taula 1. Tipologia de membres del CNJC
Entitats de ple dret
Educatives Sindicals d’estudiants i treballadors Culturals i d’intercanvis Polítiques Socials especialitzades
Entitats adherides
Prestadores de serveis a la joventut Consells de joventut Altres membres que encara no compleixen requisits
Entitats col·laboradores
1. Nombre de membres en el moment de la realització del treball de camp de l’estudi. Febrer 2003.
CNJC català 36 pags
10
20/1/05
12:44
Página 10
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Les relacions entre les tres àrees bàsiques d’estudi
Finançament
Estudiar el finançament de les organitzacions, detectar quins són els seus problemes de gestió i quines són les possibilitats de millora fan imprescindible tenir un coneixement global de les entitats. Parlar del finançament va més enllà de saber de quins diners disposen les organitzacions. Per entendre la situació financera de les entitats, cal una visió de conjunt dels aspectes que poden ajudar a l’enteniment Ac s tiv ne ita rso ts Pe dels problemes existents i de com es poden resoldre o millorar. Per a qualsevol associació, el volum i les fonts de finançament ORGANITZACIÓ emprades dependran del tipus d’activitats que realitzi, però també de les persones amb qui treballi. La primera cosa en la qual hom es fixa quan analitza una organització és a què es dedica. En segon lloc, i per fer palesa la relació que té amb el finançament, cal fixar-se amb qui es compta per poder tirar endavant la missió organitzativa. Un cop analitzats aquests dos elements, serà més fàcil veure la relació individual que s’estableix en cadascuna de les organitzacions entre què es fa, amb qui es fa i com es finança. L’estudi se centra en el finançament de les organitzacions juvenils. No obstant això, pels motius que s’acaben d’esmentar, per realitzar el treball de camp (entrevistes i taules subsectorials) també es va sol·licitar informació sobre les activitats i les persones.
Finançament
Les activitats de les organitzacions juvenils
s
ne
rso
Pe
Ac
tiv
ita
ts
ORGANITZACIÓ
Qualsevol organització neix amb una missió específica i uns objectius que reforcen la ideologia i les causes que es defensen. Aquesta missió es materialitzarà en les activitats que realitza, que també es poden anomenar projectes o programes. En el si de les entitats juvenils existeixen diferents tipus d’associacions, la qual cosa es reflecteix en la varietat d’activitats que realitzen. Cal tenir present que el mateix Consell opta per separar les entitats en àmbits que, tot i tenir certa homogeneïtat interna, presenten diferències quant als projectes. Així i tot, en alguns àmbits hi ha més homogeneïtat que en altres.
Àrees temàtiques L’àmplia diversitat de les entitats estudiades i dels projectes duts a terme, fa difícil parlar d’una classificació o categorització de les activitats. Per tal de fer una primera referència a les activitats que realitzen les entitats, s’ha optat per realitzar una categorització depenent de la temàtica tractada. Cadascuna d’aquestes àrees temàtiques es pot treballar de manera diferent (realitzant activitats dirigides a un grup de beneficiaris, organitzant conferències, publicant materials informatius...), però a grans trets es pot parlar de quins són els temes que interessen i que es treballen des del Moviment Associatiu Juvenil (MAJ).
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 11
Part I. Anàlisi de les organitzacions juvenils
11
Una primera aproximació consisteix a definir les principals àrees de treball de les entitats juvenils. S’han definit vuit grans temes en què les organitzacions es concentren tenint en compte el nombre d’entitats que hi participen, i el fet que com a mínim deu entitats realitzen alguna o algunes activitats relacionades amb cadascun d’aquests temes, amb major o menor intensitat.
Gràfic 1. Temes més tractats per les organitzacions juvenils estudiades
Enfortiment de relacions socials
30
Solidaritat-sensibilització
20
Infants i educació no formal
19
Relacions internacionals
18
Formació associacionisme
17
Joves
16
Drets cívics i socials
14
Compromís amb l'actualitat
12 0
5
10
15
20
25
30
35
Nombre d'organitzacions
Ara bé, a més d’aquestes àrees temàtiques, les associacions juvenils desenvolupen una àmplia diversitat d’àmbits que inclouen des del món laboral fins al medi ambient, passant per la democràcia i la participació, la pau, l’habitatge, la interculturalitat, les noves tecnologies i els drets dels estudiants, entre d’altres. Prioritats i informació sobre projectes/activitats Per a les diferents entitats és força difícil destacar les seves activitats prioritàries, aquelles que representen els seus senyals d’identitat. Des de les organitzacions no es volia donar més importància a uns determinats projectes o activitats en detriment d’uns altres, perquè es creia que d’aquesta manera s’estava menystenint la resta de l’activitat organitzativa. Així doncs, consideraven que totes les activitats eren importants per motius diferents. A pesar de tot, cal destacar la manca d’informació detallada sobre cadascun dels projectes (els prioritaris) des de les mateixes organitzacions. Sovint no es té una idea clara del cost de cadascuna, o només se’n té una idea aproximada. Aquest fet deixa entreveure la necessitat de millorar la sistematització de la gestió per part de les organitzacions. Tot i que per la tipologia de projectes duts a terme s’assumeix que, de vegades, resulta difícil fer una assignació acurada de costos, es palesa la manca de reflexió que possibilitaria ser conscient del cost aproximat de cada projecte o activitat tot tenint en compte el temps dedicat a la preparació, la posada en marxa, etcètera, així com també els materials necessaris o altres esforços. Com es veurà en parlar del finançament, el fet de no assignar els costos a cadascun dels projectes dificulta l’accés a determinats tipus de finançament, perquè això complica la justificació de la necessitat d’una determinada quantitat de diners, ja que hom no sap exactament a què es destina cada partida del pressupost.
CNJC català 36 pags
12
20/1/05
12:44
Página 12
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Les persones a les organitzacions juvenils Les persones construeixen les organitzacions
Finançament
Són les persones les que pensen, les que somnien, les que organitzen les entitats i les que porten a terme les activitats. Si bé és cert que «persones» és un concepte ampli que engloba més col·lectius, i que combina diferents nivells de compromís i dedicació. Quan pensem en qui «construeix» les organitzacions parlem de: diriA s cti ne vit ats rso Pe gents, gestors, responsables, secretaris, associats, monitors, membres, assalariats, afiliats, militants, alliberats... En definitiva, cada entitat té ORGANITZACIÓ un ventall de noms per designar la gent que hi col·labora. Les categories que hem tingut en compte són les que s’encarreguen de portar el dia a dia de les entitats: la gestió, l’administració, les activitats... Les podem classificar en dos grups: aquelles que realitzen totes les tasques de manera totalment voluntària (o sigui, que no cobren res per la dedicació) i aquelles que cobren per la seva tasca, és a dir, els remunerats. Així, considerarem membre aquella persona que dedica part del seu temps a col·laborar amb una organització de manera continuada i assumint responsabilitats. No incloem en aquest grup les persones que hi participen puntualment. L’experiència en l’àmbit i les funcions que realitzen les persones que treballen en les organitzacions fa que la majoria de vegades puguem parlar de professionals, independentment del fet que les persones cobrin o no per la feina que realitzen.
Membres i assalariats En general, la majoria de les organitzacions compten amb alguna persona remunerada. No obstant això, hi ha onze entitats que treballen exclusivament amb membres, una xifra força important ja que representa una cinquena part d’aquestes. En termes generals, la mitjana de remunerats se situa en gairebé cinc persones per organització, tot i que el grup més nombrós d’entitats (un 42%) sol tenir entre un i tres remunerats. En analitzar la distribució total entre assalariats i membres, és a dir, els percentatges que representen del total de gent que treballa en una entitat determinada, s’observa que hi ha una clara majoria de membres dins les organitzacions (amb una mitjana superior al 80%).
«Per nosaltres un professional és un voluntari i un voluntari és un professional, en el sentit que ha de tenir aquestes dues qualitats.» Extret d’una entrevista
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 13
Part I. Anàlisi de les organitzacions juvenils
13
Gràfic 2. Distribució del nucli de treball
Total 16%
84%
Educatives 15%
85%
Sindicals 12%
88%
Culturals 10%
90%
Socials 19%
92%
Assalariats
Polítiques 6%
94%
Adherides 32%
68%
0%
20%
40%
60%
80%
Membres
100%
Els membres A partir de les entrevistes es va plantejar la qüestió del nombre de membres. Tot i que cada organització ha parlat de les persones que treballen de manera habitual en l’organització sense remuneració, sembla difícil poder comparar les xifres entre si. El criteri per determinar què és la feina diària varia segons les organitzacions i l’activitat que realitzen. Per tant, es tracta de xifres massa heterogènies per poder comparar-les. En general, la gent no participa en les associacions de manera activa durant un període superior als cinc anys. Alguns casos s’originen per la mateixa naturalesa d’algunes entitats, que per exemple compten amb requisits per ser-ne membres. Algunes organitzacions indiquen que cada cop és més complicat comptar amb gent compromesa i capaç d’assumir responsabilitats, amb una dedicació relativament estable. «El capital humà és el recurs més gran que tenim. La bona disposició de la gent és la base principal amb la qual funcionem. Si haguéssim de pagar tots els serveis que es poden fer amb el voluntariat... seria una bogeria.» Extret d’una entrevista
Els associats Dins del moviment associatiu, els associats són un col·lectiu que cal estudiar, atesa la seva valuosa aportació. Des del punt de vista teòric i ideal, l’associat hauria de ser una persona que aportés a l’entitat a la qual s’afilia: massa social, energia/idees, aportació econòmica, etcètera. Els associats poden coincidir o no amb els membres, però cal considerar-los com un grup diferenciat, ja que es tracta d’un col·lectiu que demostra el seu suport i compromís per mitjà de l’afiliació. Malgrat tot, la categoria d’associat no significa el mateix per a cadascuna de les organitzacions.
CNJC català 36 pags
14
20/1/05
12:44
Página 14
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Globalment, el nombre mitjà d’associats se situa al voltant dels 2.600. Hi ha molta dispersió en el volum d’associats segons l’organització que es consideri, ja que fluctua entre els 30 i els 24.000 associats. No obstant això, en línies generals, les dues terceres parts del total d’organitzacions es concentren en l’interval d’entre 100 i 2.000 associats.
Taula 2. Nombre d’associats Entitats Entitats de ple dret
Mitjana Educatives Sindicals Culturals Socials
7.625 3.578 88 1.091
Polítiques
2.781
Adherides Total
925 2.603
Formació La formació és clau dins del moviment associatiu en general, però encara més especialment en el cas juvenil. Les organitzacions destaquen que moltes activitats formatives van més enllà de la millora del treball en les entitats i s’aprofita per formar les persones en altres aspectes de la vida. Aquestes activitats formatives es poden classificar depenent de la seva realització interna o de si es fan per mitjà de cursos externs. El primer tipus és el que domina majoritàriament, en especial en el cas de la formació dels membres, mentre que menys de la meitat de les organitzacions utilitzen el segon tipus de formació. El nivell de formalització i dedicació de la formació difereix molt, des de sessions puntuals o xerrades sobre temes concrets fins a cursos periòdics de certa durada. Si es gestiona de manera adequada i planificada, la formació pot ajudar a millorar molt la tasca de les persones que treballen en el si de l’organització, i alhora pot incrementar la motivació i millorar resultats. Amb tot, cal tenir clares en tot moment les possibilitats de les entitats, per tal d’optimitzar els recursos. Les entitats juvenils emfasitzen molt el tema de la formació en el nombre d’activitats realitzades, però caldria destacar una certa manca de planificació.
«No havíem fet mai formació per a la gent (de la nostra organització). Aquest serà el primer any. Vam decidir que ens posaríem seriosos amb els temes de formació. Hem intentat fer un petit projecte per a les persones amb més responsabilitat: com dirigir una reunió, com parlar en públic, etcètera.» Extret d’una entrevista
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 15
Part I. Anàlisi de les organitzacions juvenils
15
El finançament de les organitzacions juvenils Categories emprades Per tal d’analitzar els volums pressupostaris de les diferents entitats, s’han considerat els ingressos de les organitzacions segons la classificació següent: Fonts de finançament públic: Generalitat de Catalunya, Secretaria General de Joventut (SGJ), Ajuntament de Barcelona, Diputació de Barcelona, altres administracions catalanes, administració estatal i internacional. Fonts de finançament privat: quotes d’associats, activitats, serveis, material, finançadors privats, entitat relacionada, publicitat/patrocini i d’altres.
Finançament
Volum de pressupost
s
ne
rso
Pe
Ac
tiv
ita
ts
ORGANITZACIÓ
Una primera aproximació a les entitats juvenils consisteix a estudiar el seu pressupost estimat, sense que això impliqui reduir la importància de les organitzacions segons els seus recursos econòmics. Existeix una dispersió molt significativa en el volum pressupostari1 de les organitzacions juvenils. Tot i que l’import mitjà se situa en 274.000 euros (més de 45 milions de pessetes), hi ha entitats que compten amb 2.100 euros de pressupost, mentre que d’altres superen el milió i mig d’euros, és a dir, més de set-centes vegades més.
Taula 3. Volum de pressupost Entitats Entitats de ple dret
Mitjana Educatives Sindicals Culturals Socials
435.833 € 112.152 € 334.660 € 96.726 €
Polítiques
91.902 €
Adherides
426.236 €
Total
273.755 €
1. S’han considerat els pressupostos del darrer any disponible. Per tant, en alguns casos es tracta dels del 2002, mentre que en altres són d’anys anteriors. A més a més, algunes entitats també treballen amb el període escolar i, per tant, més que amb relació al període anual, el pressupost correspon al curs 2001-2002 o bé a l’anterior.
CNJC català 36 pags
16
20/1/05
12:44
Página 16
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Taula 4. Distribució segons interval de pressupost Intervals (en milers d’euros)
Entitats Entitats de ple dret
Educatives Sindicals Culturals Socials Polítiques
<10
10-50
50-150
150-500
500-1.000
1 2 1
3
4 1 1 2 1
3 1
3 2
1 1 3 3 4
>1.000
1
Adherides
1
1
4
5
1
2
Total
5
9
16
14
5
3
Finançament públic i privat En general, les organitzacions analitzades compten amb una mitjana d’ingressos públics que representen el 63% del pressupost total. En aquest sentit, segons la dimensió de l’organització, es pot afirmar que tant les organitzacions més grans com les més petites són les que presenten un major percentatge de fons públics.
Gràfic 3. Distribució de fonts segons el tipus d’entitats
Total 63%
37%
Educatives 67%
33%
Sindicals 72%
28%
Culturals 78%
22%
Socials 60%
40%
Polítiques 38%
62%
Adherides 62%
38%
0%
20%
40%
60%
80%
Públic Privat
100%
Fonts de finançament Difícilment les organitzacions del sector es troben en una situació d’autofinançament al 100% i, per tant, la majoria busquen diferents alternatives. L’opció d’ingressos propis no es descarta, però el major percentatge de finançament prové de finançadors aliens. Per evitar al màxim la dependència d’aquestes partides, una opció és buscar la màxima diversitat.
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 17
Part I. Anàlisi de les organitzacions juvenils
17
Les entitats del Consell compten amb gairebé 7 fonts de finançament diferents. Hi ha des d’entitats amb una única font de finançament fins a d’altres amb 17 de diferents. La majoria, però, se situen en una mitjana d’entre cinc i vuit fonts diferents. Totes les organitzacions reben ingressos públics, amb una mitjana propera a les quatre fonts diferents. D’aquestes, la més representativa és la SGJ. En el finançament privat, les entitats compten amb un nombre més reduït de fonts diferents: menys de tres de mitjana. Tot i que les quotes dels associats constitueixen el tipus d’ingrés més freqüent en les entitats (un 64% de les organitzacions en cobren), des del punt de vista econòmic la part que representen és poc significativa. La taula següent mostra els percentatges que representen cadascuna de les fonts:
Taula 5. Distribució percentual dels ingressos Públic
Privat
Generalitat
SGJ
Aj. BCN
Dip. BCN
Altres adm. catalanes
Adm. estatal
Internac.
16,9%
25,6%
5,6%
0,8%
3,7%
5,3%
1,6%
Quotes
Activitats
Serveis
Material
Privat
Ent. Rel.
Patroc.
Altres
8,4%
11,7%
5,7%
1,3%
3,9%
8,3%
0,4%
1,1%
Pla de finançament Per a la gestió econòmica és rellevant elaborar plans financers, previsions amb vista al futur. El pressupost anual, per exemple, n’és un model a curt termini. Gairebé un 80% de les organitzacions es limiten a establir els pressupostos anuals (més o menys estructurats). És cert que moltes organitzacions que només realitzen el pressupost anual, mostren interès a ampliar les seves eines de gestió financera. A més, hi ha un petit grup d’entitats que elaboren plans financers a mig termini.
Gestió de tresoreria Gestió de tresoreria es refereix al conjunt de mesures estratègiques i organitzatives que afecten els fluxos monetaris i, per tant, els resultats de les organitzacions. La formalització de processos de les organitzacions i, concretament, dels que es destinen a minimitzar els problemes de tresoreria varia molt entre les entitats. Tanmateix, les tres quartes parts d’aquestes tenen problemes de tresoreria, ja sigui habitualment o puntualment. La gestió de tresoreria es pot analitzar segons... ... l’estructura financera de les organitzacions ... el termini de cobrament de subvencions ... el tipus de projectes o activitats de l’organització ... la resolució dels problemes de tresoreria
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 18
Part II: Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 19
Part II. Un model d’autoreflexió
19
Explicació del model L’elaboració de l’Estudi sobre el finançament de l’associacionisme juvenil ha fet possible la creació d’un model d’anàlisi que es basa en l’autoreflexió des de les entitats. Per tal de simplificar la seva explicació, es poden presentar de manera gràfica els passos a seguir des d’una entitat per aplicar-lo. No obstant això, cal fer una introducció prèvia als conceptes bàsics necessaris que s’han creat en l’elaboració del model. En primer lloc, cal tenir present que es tracta d’un model d’anàlisi de les organitzacions basat en sis criteris, que anomenarem eixos. Aquests sis criteris es poden agrupar en les tres àrees ja presentades a la part d’anàlisi: les activitats, les persones i el finançament, i afegir-ne una de nova que analitza aspectes més globals de les entitats, que anomenarem organització. La idea dels eixos és crear un continuum per a cadascun amb valors extrems que limiten el rang en el qual se situen les organitzacions. Per a cada perspectiva, hi ha diferents opcions per a les organitzacions, segons si són més properes a un extrem o l’altre, i cada posició té diferents implicacions envers l’organització, sobre la seva situació i les seves relacions amb l’entorn. Qualsevol entitat es pot situar en una zona determinada per a cadascun dels eixos. Això permet analitzar les organitzacions a partir de la seva ubicació respecte de cadascun dels criteris que es consideraran. D’aquesta manera, en col·locar-se en una posició relativa respecte de cadascun dels possibles extrems, les entitats podran ser conscients de les diferències, i aquest fet les ajudarà a situar-se a si mateixes i en relació amb la resta. Tot i que els eixos són diferents entre si, alguns són més fàcilment quantificables que d’altres, i cal tenir present que la idea de construir un continuum per a cada eix no pretén assenyalar exactament en quin punt se situa cada organització, sinó tenir una idea aproximada de la zona on es mou segons la seva situació. Aquesta mateixa anàlisi es pot realitzar per estudiar la situació actual de les organitzacions, però també la situació desitjada, el punt òptim que voldrien assolir. D’aquesta manera, els sis eixos creats per l’estudi configuraran el que s’ha anomenat «model d’autoreflexió», en el qual les mateixes organitzacions poden realitzar el seu autodiagnòstic. Alhora, el mateix esquema es pot emprar per estudiar les possibles millores que caldria adoptar. Això sí, adaptant-se sempre a les peculiaritats i característiques de l’entitat en concret. El gràfic següent mostra els sis eixos de manera conjunta, amb cadascun dels seus extrems, i les quatre àrees en què queden englobats:
100% privat
Estructura financera
Mecanismes tradicionals
Innovació captació fons
Mobilització i participació
Tipologia activitats
100% assalariats
Improvisació Totalment dependent
Presència de remunerats
Sistematització gestió Grau de vinculació
100% públic Nous mecanismes
Finançament
Orientades a serveis
Activitats
100% membres
Persones
Procediments establerts Totalment independent
Organització
CNJC català 36 pags
20
20/1/05
12:44
Página 20
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Per tal de treballar amb el model proposat, les organitzacions han de realitzar l’anàlisi interna a dos nivells: la situació actual i la situació desitjada. Un cop es comparen ambdues, i depenent de les necessitats i prioritats que s’estableixin en cada cas, es poden adoptar les diferents propostes plantejades en el document, o bé buscar altres alternatives. Així, els passos a seguir des d’una organització qualsevol es poden resumir a partir de l’esquema següent:
1. Reflexions prèvies
- Cal coherència, tenir sempre present la missió/raó de ser de l’entitat. - Relacionar els sis eixos, coherència entre aquests i l’organització en si mateixa.
M 2. Situació actual
- Situar la nostra organització en cadascun dels sis eixos, zona aproximada. - Fer una breu descripció o justificació dels mòduls per decidir la zona.
M 3. Perfil actual
- Dibuixar mapa conjunt. - Realitzar una breu descripció de la situació general, nivells de relació entre eixos, característiques organitzatives...
M 4. Situació desitjada
- Situar la nostra organització en cadascun dels sis eixos, zona aproximada. - Fer una breu descripció o justificació dels mòduls per decidir la zona.
M 5. Perfil desitjat
- Dibuixar mapa conjunt d’on es voldria estar.
M 6. Comparació diferències M
- Comparar la situació actual i la desitjada globalment, sobre perfils complets per als sis eixos - Explicació de les diferències, quan les distàncies són rellevants i quan no.
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 21
Part II. Un model d’autoreflexió
Cal fer ........................... - ................................ - ................................ - ................................ - ................................
7. Propostes de millora
21
- Prioritzar quines àrees cal millorar –per eixos. - Buscar possibles mesures o propostes per millorar, usar les que han estat elaborades en els eixos com a base.
M
PLA D’ACCIÓ
8. Actuació de millora
- Elaborar un pla propi per a l’entitat per portar a terme un procés de millora a partir de l’anàlisi realitzada. - Realitzar seguiment, repetir el procés de manera periòdica.
En els apartats següents d’aquest document de síntesi s’ha resumit la part de diagnòstic i propostes mantenint la mateixa estructura per a cadascun dels sis eixos del model. Així, en cada apartat s’inclou: - Una breu descripció o explicació sobre l’eix. - Un resum del diagnòstic de la situació de les organitzacions juvenils, fent-ne una valoració més enllà de l’anàlisi de la primera part. - Propostes: recull esquemàtic de les propostes per a l’eix, agrupades segons la temàtica. Finalment, els dos darrers apartats mostren altres propostes d’actuació en tres elements clau per a la gestió de les organitzacions avui en dia, així com algunes recomanacions per a l’actuació d’uns altres tres agents relacionats amb el moviment juvenil: el CNJC, el sector públic i el sector privat.
CNJC català 36 pags
22
20/1/05
12:44
Página 22
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Eix Estructura financera
100% públic
Equilibrat
100% privat
Un dels eixos de treball fonamentals és la distribució de les fonts de finançament, allò que anomenem estructura financera. Si classifiquem les entitats segons la seva distribució entre ingressos públics i privats, trobem que els dos extrems en l‘estructura financera d’una entitat són o bé comptar amb ingressos exclusivament públics, o bé comptar amb un 100% de pressupost privat. Es tracta d’un criteri quantificable, en aquest cas, però cal anar més enllà de la visió estrictament numèrica i ser conscient del que implica situar-se més a prop d’una o altra zona, veient els pros i contres d’ambdós tipus de fonts o ingressos.
Tot i que el criteri es defineix segons les quantitats aportades des del sector públic respecte del total d’ingressos de les organitzacions, cal tenir present també l’origen i el rerefons existent darrere de les quantitats. El finançament privat pot provenir de fons alienes o pròpies (activitats, serveis, quotes...). Tant si parlem de finançament públic com de privat cal tenir en compte la relació que s’estableix amb l’agent que ha apostat per aquest finançament, quines són les seves condicions, etcètera. Hi ha ingressos vinculats directament a activitats concretes, és a dir, les organitzacions disposaran d’aquests mentre les realitzin. En canvi, les entitats tenen llibertat per aplicar altres ingressos als projectes que considerin més convenients, com, per exemple, els donatius aportats voluntàriament.
Diagnòstic Les organitzacions juvenils compten amb uns ingressos amb una clara majoria d’aportacions del sector públic, independentment de l’àmbit en què treballin. De fet, només es troba un àmbit amb una majoria d’ingressos privats, que són les entitats polítiques. Aquestes compten amb les aportacions provinents dels partits polítics (en qualitat de vessant juvenil d’aquests) com a important font d’ingressos. Cal afegir que no sempre és tan clara la diferència entre ingrés públic i privat. Per exemple, el sector públic pot contractar les organitzacions perquè ofereixin determinats serveis, i en aquest moment està actuant tal com ho
podria fer qualsevol altre agent. En aquests casos, aquest ingrés s’ha considerat públic. Alhora, també hi ha el cas en què apareixen «intermediaris» entre les administracions i l’organització. Ells fan que es consideri privat un ingrés que provingui, per exemple, d’una altra entitat, quan potser aquest ingrés s’ha obtingut gràcies a una prèvia aportació pública. No totes les entitats juvenils es posicionen igual pel que fa al finançament provinent d’empreses. Hi ha arguments a favor i en contra d’aquests ingressos, ateses l’experiència prèvia i la ideologia de les entitats.
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 23
Part II. Un model d’autoreflexió
23
Propostes Cal fer una reflexió estratègica sobre la situació actual - Analitzar cadascuna de les fonts de finançament actuals i les relacions que es mantenen amb cadascun dels agents. - Reflexionar sobre les potencialitats de les diferents fonts de finançament. - Plantejar com vendre els projectes a finançadors potencials externs. Cal adoptar una estratègia financera - Analitzar quins factors influencien la composició actual de l’estructura financera, i quines implicacions tindran amb relació al futur. - Reflexionar sobre l’estructura desitjada, i elaborar un pla d’acció per obtenir-la. - Ser conscient de la lentitud dels processos de transformació, però sempre actuant coherentment en el dia a dia. Per exemple, a l’hora de buscar finançament concret per a un projecte, cal tenir present cap a on es va globalment. Buscar mecanismes per incrementar el finançament públic - Desenvolupar una relació més enllà de la purament econòmica amb les administracions. Cercar un clima de col·laboració més ampli. - Buscar criteris per justificar millor la concessió d’ingressos públics, sistemes més formalitzats. Buscar maneres per presentar millor els projectes i les activitats de les organitzacions. - Unir forces amb altres organitzacions per presentar demandes davant de les administracions, actuant com a lobby en casos de necessitats comunes. - Adequar-se a la missió organitzativa en els projectes realitzats o, com a mínim, tenir clar que l’Administració ha de prioritzar. Un possible criteri seria focalitzar en allò que correspon als seus objectius. Com incrementar el finançament privat - Buscar diversitat en les fonts de finançament, intentar que no hi hagi partides que representin grans volums d’ingressos. - Pensar quina és la contraprestació que vol i pot rebre un possible donant. Posar-se en el paper de cadascun dels possibles grups (fundacions, associats, empreses...). Intentar veure què pot oferir l’entitat a canvi de la seva col·laboració. - Potenciar la relació amb els finançadors: comunicació constant, seguiment de l’evolució del projecte, presentació dels resultats. - Tenir un sistema formalitzat per presentar els projectes a un finançador potencial. El document hauria de contenir una presentació de l’entitat i del projecte. - Pensar en les implicacions a mig i llarg termini de cadascuna de les possibles fonts, a més de l’efecte immediat i de la seva factibilitat.
CNJC català 36 pags
24
20/1/05
12:44
Página 24
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Eix Innovació en la captació de fons
Nous mecanismes
Combinació
Mecanismes tradicionals
Tot i que existeixen mecanismes compartits, no totes les entitats utilitzen els mateixos mitjans per obtenir finançament. Es pot parlar de mètodes més convencionals, com ara la sol·licitud de subvencions o convenis, les quotes dels associats o el cobrament parcial d’activitats. D’altra banda, hi ha altres alternatives més innovadores, que poques organitzacions exploten o a les quals gairebé cap no ha tingut recurs. Així, les entitats es poden classificar segons la seva major o menor predisposició a buscar noves alternatives per captar fons. No totes les opcions seran factibles per a totes les organitzacions. Aquelles que reflexionen prèviament sobre les opcions que els poden interessar abans de prendre decisions, aconsegueixen una major diversitat de fonts de finançament.
Diagnòstic En general, les organitzacions no tenen una pressió excessiva per innovar. Algunes compten amb el suport d’una entitat mare1, que alhora representa un estalvi de costos, tot i que aquest factor no sempre es té present. Existeix un grup d’organitzacions que creuen que necessiten innovar i ho intenten: el finançament actual els sembla insuficient i es veuen forçades a buscar alternatives. Però sovint la manca de temps per treballar nous temes és un dels impediments per a una major innovació. Un petit grup d’associacions innoven tot i que no ho consideren imprescindible: voldrien tenir el suport de fundacions, empreses patrocinadores, etcètera, com a alternativa addicional. Les organitzacions juvenils empren la innovació
per incrementar els volums pressupostats per continuar fent les activitats actuals o similars. En general, doncs, no es tracta de buscar noves fonts per realitzar projectes diferents. Les organitzacions han presentat diferents idees per poder innovar: tornar a les velles formes, facturar serveis, col·laborar entre entitats... Alhora, una demanda compartida és la voluntat d’aconseguir més suport per part de les empreses. Cal aconseguir innovar de manera que l’estructura de finançament tingui solidesa en els moments de fer front al creixement. No es tracta tan sols d’obtenir més fons per noves vies, sinó que cal estudiar també com gestionar-los i com mantenir-los.
Propostes Per innovar cal fer recerca d’alternatives - Informar-se de què fan les entitats juvenils o altres de similars. - Tenir una mentalitat oberta que deixi veure altres possibilitats a les actuals. - Adoptar una actitud d’aprenentatge a partir de les experiències, per ser capaços de millorar el que s’ha provat. - Analitzar casos aliens per avaluar si seria possible traslladar-los a la pròpia organització, i poder plantejar com adaptar-los a les característiques i possibilitats disponibles. - Col·laborar amb altres organitzacions: compartir informació i coneixement. 1. Ens referim com entitats mares en els casos en què les organitzacions juvenils són una secció o depenen d’una altra entitat (mare) que no només treballa amb joves.
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 25
Part II. Un model d’autoreflexió
25
Eix Tipologia d’activitats Orientació a serveis
Equilibrat
Mobilització i participació
Un altre factor rellevant és la naturalesa de les seves activitats. Dins d’una mateixa entitat es realitzen diferents tipus d’activitats, però existeix una tendència general. Hi ha organitzacions que acostumen a treballar més en grans activitats, per captar l’atenció i mobilitzar la gent, fomentant la participació, i orientades a donar a conèixer l’entitat. Per contra, altres entitats treballen més l’oferta de serveis, per al públic en general o per a col·lectius específics.
Diagnòstic Hi ha entitats juvenils de tot tipus pel que fa a la seva orientació: cap a la mobilització i la participació o bé cap a l’oferta de serveis. De fet, no sempre resulta evident per a les organitzacions saber a què dediquen més
esforços del dia a dia. De vegades, al capdavall es destina més temps a activitats que, tot i ser el mitjà per obtenir-ne d’altres, representen les majors dedicacions.
Propostes Cal reflexionar sobre les activitats actuals - Analitzar la realitat de la distribució de les activitats, segons la dedicació (temps), esforç, recursos... - Comparar el que es fa amb el que es vol fer segons la missió: ¿coincideix? Si no és així, cal estudiar quins possibles factors poden haver creat el desajustament (necessitat de recursos, evolució històrica, tipologia de membres...). - Realitzar un pla de treball per reorganitzar l’activitat de l’entitat en cas que aquesta no s’ajusti a la seva missió i tarannà. Millorar les activitats: model de qualitat - Estudiar les activitats actuals segons un criteri de control de qualitat: com s’estan portant a terme. - Analitzar quins factors són rellevants per a cada projecte/activitat (quins determinen la percepció dels usuaris en major mesura) i veure com es creu que se situa l’execució en cadascun dels factors. - Analitzar el nivell de satisfacció dels participants, per exemple, per mitjà de qüestionaris. Per millorar la prestació de serveis: eines de màrqueting - Establir els grups públics objectiu un cop realitzada la segmentació pròpia. - Determinar la política de preus més convenient, tot considerant l’organització, l’activitat, els usuaris i l’entorn. Per millorar les activitats de mobilització: col·laboració amb organitzacions - Quan es busca una major participació i mobilització en les activitats i projectes, és quan les organitzacions més es poden beneficiar d’experiències de col·laboració.
CNJC català 36 pags
26
20/1/05
12:44
Página 26
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Eix Presència de remunerats
100% membres
Equilibrat
100% assalariats
Hi ha organitzacions que compten amb un major o menor nombre de remunerats i de membres dins del grup que porta el seu dia a dia. Per aquest motiu, la gestió de l’entitat resta influenciada per aquesta estructura. I per això s’ha considerat aquest criteri, la proporció que representen els dos col·lectius, com a eix d’anàlisi des de l’àrea de les persones. Segons el pes de cada col·lectiu, el caràcter de l’organització serà un o altre, alhora que les seves capacitats i punts forts també seran diferents.
Diagnòstic En general, el nucli de treball de les organitzacions és majoritàriament no remunerat, encara que hi ha certa diversitat a l’hora d’optar per un model o altre. Les tasques vinculades a la realització de les activitats les duen a terme generalment els membres, tot i que en determinats casos es troben persones remunerades en projectes específics que requereixen especialistes en un àmbit concret. Alguna organització ha descartat els membres per al treball diari. Es tracta d’un model
força peculiar respecte de la resta, tot i que només es dóna en dues o tres entitats. Moltes entitats més grans o de segon ordre detecten que les seves necessitats van més enllà de les seves seus. Aquestes estan fent un esforç per professionalitzar els centres, o si més no s’encarreguen d’algunes tasques. Així, els membres de les entitats de base o centres es dediquen a la resta de feines, per evitar haver de realitzar funcions que potser correspondrien, segons ells, a la part assalariada.
Propostes Reflexió formal sobre l’estructura - Definir les tasques que es realitzen en l’organització. - Assignar per a cada tasca l’encarregat de portar-la a terme. Primer cal definir el col·lectiu, remunerat o no, però també es pot aprofundir més i determinar el responsable o càrrec concret al qual pertocaria la seva realització, quan s’escaigui. - Comparar l’assignació teòrica de tasques amb la realitat organitzativa: preguntar a cada persona què és el que està fent i comparar-ho amb allò que li hauria de correspondre. - Treballar per assolir l’estructura desitjada, ja sigui portant a terme accions per implicar més els membres o bé buscant mecanismes per finançar determinats tipus de tasques (potser no cal contractar remunerats, però sí determinats serveis). Captació de membres - Analitzar la necessitat real de membres: quants, per a què, tipologia... - Crear un pla de captació de membres: equip responsable, objectius, període... - Treballar en la gestió de les persones fent-ne un seguiment constant: analitzar graus de satisfacció, possibles problemes... Per exemple, es poden elaborar qüestionaris de satisfacció de membres.
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 27
Part II. Un model d’autoreflexió
27
Eix Grau de vinculació
Totalment independent
Coordinació entre entitats
Totalment dependent
Dins del moviment associatiu juvenil s’estableixen relacions múltiples entre entitats, federacions i altres moviments. Algunes entitats estan vinculades o col·laboren en diferents nivells amb altres associacions externes, ja siguin o no organitzacions estrictament juvenils. Les organitzacions es poden classificar segons el grau de vinculació que mantenen amb altres entitats. Algunes organitzacions actuen de manera totalment independent en tots els àmbits (realització de programes i projectes, etcètera), mentre que d’altres es mouen en un marc estable de relacions.
Diagnòstic Sovint les relacions i els lligams existents estan relacionats amb el finançament: una organització dóna suport a una altra en temes econòmics, ja sigui de manera constant (polítiques amb el seu partit) o en casos excepcionals (préstecs, ajudes en cas de problemes de tresoreria…). Les organitzacions amb un grau de dependència elevat tendeixen a queixar-se sobre les
limitacions que això els suposa. En canvi, no valoren molts dels avantatges que els representa compartir una cessió de locals, l’estalvi en costos, etcètera. Hi ha diferències clares entre tipologies: les entitats polítiques depenen d’un partit mare, i les sindicals, d’un sindicat mare. La relació difereix segons la intensitat i els condicionants implícits que suposi.
Propostes Assumir el grau de dependència/independència - Ser conscients de l’autonomia real en la presa de decisions. Cal preguntar-se com afecten les relacions amb l’altra organització. - Analitzar la dependència econòmica real existent. No fixar-se només en les partides rebudes sinó en les estalviades. - Cercar una relació en què hi hagi respecte i comoditat per a ambdues entitats. Identificar les àrees: essència i diferenciació - Identificar àrees comunes compartits amb l’organització de la qual es depèn, així com quins són els valors que uneixen. - Treballar per a la diferenciació en els àmbits que corresponen.
CNJC català 36 pags
28
20/1/05
12:44
Página 28
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Eix Sistematització de la gestió
Procediments establerts
Equilibrat
Improvisació
Sistematitzar significa establir una manera determinada de fer les coses. Si a més es reflecteix per escrit i s’estructura, es pot dir que aquests processos s’han formalitzat. El fet que les organitzacions siguin diferents fa que també es gestionin de manera diferent. Algunes entitats treballen improvisant segons els requeriments de cada moment. D’altres disposen d’un sistema de gestió metòdic, és a dir, tenen uns mecanismes establerts per a determinats processos, una manera pròpia de fer les coses.
Diagnòstic En general, hi ha un grau molt baix de formalització. Els processos establerts per escrit són mínims. Per a la gestió dels recursos econòmics, en alguns casos, ni tan sols es compta amb un pressupost elaborat formalment. Algunes organitzacions, les més grans, sembla que disposen d’una certa estandardització de processos, encara que no sempre estan recollits per escrit. El fet de tenir un nucli assalariat relativament estable facilita el fet que es mantinguin els procediments i les formes de treball. Les organitzacions petites tenen més dificultats quan un membre assumeix un nou càrrec en
l’organització. Es confia molt en el treball conjunt, en el boca a boca i en les reunions informals. Molts cops, com que ningú no té clar dins l’organització com es feien les coses abans, el membre no sap com ha de realitzar les tasques que li assignen. En la comptabilització de despeses no sempre s’assignen els costos a les activitats o projectes. Moltes entitats no són conscients de com es desglossen les despeses que tenen. De vegades, l’entorn fa que existeixi una certa inestabilitat en l’activitat, cosa que els dificulta la planificació o sistematització (notícies d’actualitat, organització de manifestacions...).
Propostes La importància dels procediments per escrit - Determinar quins processos es realitzen de manera repetitiva dins l’organització i que, per tant, serien susceptibles de ser formalitzats. - Analitzar el grau de repetició i com es realitzen els traspassos de responsabilitats. ¿Es necessita «reinventar la roda» cada cop? - Establir prioritats en els procediments que cal sistematitzar, fixar un ordre per començar a treballar. - Treballar en l’elaboració dels primers documents, més simples a l’inici, però analitzant com es realitzen actualment cadascun dels processos (preguntar a responsables actuals i anteriors). - Millorar periòdicament els processos ja formalitzats. - Assegurar que l’entitat reté coneixement independentment de les persones que hi treballen, convertir-se en una «organització que aprèn».
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 29
Part II. Un model d’autoreflexió
29
Recopilació i presentació de la informació - Establir una relació de centres de cost a partir de la informació. - Veure les relacions existents entre les activitats i projectes duts a terme i els centres de cost: fer l’assignació corresponent. - Formalitzar l’elaboració de pressupostos desglossats detalladament. Treballar per a la creació de sistemes que permetin analitzar diferents alternatives. - Prendre consciència de la importància de la planificació i aprendre a planificar. - Assignar els ingressos i les despeses als períodes en què es faran servir. Aquests no sempre coincideixen amb els moments de cobrament i pagament. Sistematització de la gestió de les diferents fonts de finançament - Tenir clares les etapes del procés de realització d’un projecte a l’hora d’adreçar-se als possibles finançadors. - A més de l’orientació necessària en l’acció per a l’èxit d’un projecte, prendre consciència de la importància que té fer un bon seguiment del projecte. - Donar als finançadors el valor que mereixen atès que ho poden ser novament en el futur. Sistemes de mesura de resultats - Clarificar els objectius de cada projecte. - Elaborar indicadors d’èxit del projecte, que determinin el nivell d’assoliment dels objectius. - Establir un sistema de recopilació històrica d’informació dels projectes. - Analitzar la informació recollida. - Valorar els resultats finals.
CNJC català 36 pags
30
20/1/05
12:44
Página 30
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Elements clau per a la gestió eficient d’una organització Col·laboració/Obertura - Ser conscient dels beneficis que pot aportar la col·laboració en el si de l’organització, plantejar-se l’opció. - Analitzar les variables: en QUÈ col·laborar (projecte/activitat), amb QUI col·laborar (organització, sector...) i COM col·laborar (mecanisme, posada en pràctica). - Formalitzar un procés per establir col·laboracions: presentació de l’entitat i del projecte, informació sobre l’altra part, variables de la relació... Transparència - Estudiar el nivell de confiança de l’organització des d’una òptica externa (valoració). - Buscar possibles mecanismes per rendir comptes, maneres de presentar resultats. Analitzar amb quins grups d’interès es compta, què esperen i com se’ls «dóna respostes» sobre l’actuació. - Analitzar la possibilitat d’utilitzar algun sistema d’avaluació extern, que es podria començar a aplicar en un àmbit més restringit i després estendre’s progressivament. - Tenir clara la importància d’una bona gestió per poder generar més confiança. Eines informàtiques - Estudiar quin és l’ús actual de les noves tecnologies dins l’organització. - Analitzar quines eines informàtiques podrien agilitzar part dels processos actuals, tenint present la capacitat interna per emprar aquest tipus d’eines (qualificació i habilitats de les persones responsables). - Determinar quin ús d’eines informàtiques fan els agents amb què es relaciona l’entitat, i com es podrien emprar per millorar la comunicació.
«Jo també proposo que al propi sector de les ONG siguem més solidaris entre nosaltres: hi ha moltes coses que podríem compartir, i així aprofitaríem més els recursos, tant econòmics com humans. I no ho estem fent. I dins del sector, concretament dins el subsector de les organitzacions d’acció social, i entre les organitzacions que són membres del CNJC, hi ha diferències molt importants, especialment pel que fa a infrastructures. Per tant, si totes les organitzacions fóssim més generoses entre nosaltres, i poséssim sobre la taula tot el que tenim per tal de i compartir-ho, aleshores potser dependríem menys de les subvencions.» Extret d’una taula subsectorial
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 31
Part II. Un model d’autoreflexió
31
Què poden fer altres agents relacionats amb les associacions juvenils?
1. Afavorir la innovació. 2. Afavorir la col·laboració intersectorial. CNJC
3. Afavorir la cultura oberta al treball amb altres organitzacions. 4. Convertir-se en un punt d’informació/assessorament per a temes més específics relacionats amb la gestió econòmica i l’administració. 1. Reconèixer la importància de la tasca de les associacions en la societat.
Sector públic
2. Reflectir certa continuïtat. 3. Fomentar un altre tipus de relacions entre les organitzacions i les administracions. 1. Treballar de manera conjunta per tal que se’n beneficiïn ambdues parts.
Sector privat
2. Treballar amb plans d’actuació ben determinats, establint quina és la participació o funcions de cada associat. 3. No limitar la relació entre empreses i associacions a aportacions econòmiques.
«El finançament públic és essencial. Les administracions públiques han de promoure la participació juvenil, ja sigui en l’àmbit polític, esportiu, religiós, etcètera. Ara, crec que és dolent que l’única entrada de fons sigui de l’Administració pública, o només de la militància. Jo crec que els diners han d’entrar per diverses bandes, i el finançament públic també. Si aconsegueixes el suport de la Generalitat per una banda i el de la Unió Europea per l’altra, per exemple, fa que tinguis la tranquil·litat de no dependre de ningú (dependre entre cometes).» Extret d’una taula subsectorial
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 32
ANNEX: Metodologia Bibliografia
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 33
Annex
33
Metodologia Els objectius de l’estudi es concreten en els següents punts: 1. Estudiar el finançament de les organitzacions juvenils i analitzar quantitativament i qualitativament la seva procedència pública-privada. 2. Identificar la situació actual en relació amb el finançament dels agents socials implicats: les mateixes organitzacions, el sector públic i el sector privat. 3. Elaborar un diagnòstic global de les entitats juvenils i dotar les organitzacions d’una eina que els permeti fer un autodiagnòstic. 4. Elaborar recomanacions d’actuació per millorar la situació del finançament en les mateixes organitzacions i en els sectors públic i privat. Es va crear un comitè de seguiment durant la realització de l’estudi de manera que el treball entre el CNJC i l’Observatori del Tercer Sector fos sempre proper. La col·laboració mútua ha estat un dels elements clau en totes les fases de l’estudi. S’ha treballat segons els àmbits que el mateix Consell utilitza per classificar les seves entitats membres. Així, l’estudi parla d’entitats educatives, sindicals, culturals i d’intercanvis, socials especialitzades, polítiques i adherides. L’estudi s’ha elaborat a partir de la informació facilitada per les entitats juvenils. Ha estat, doncs, un treball col·lectiu. Aquesta informació s’ha recollit emprant dues metodologies diferents segons els objectius desitjats. En una primera etapa, es va elaborar un qüestionari per seguir com a guió a l’hora d’entrevistar les entitats. Amb aquesta eina es va recollir la informació bàsica sobre les tres àrees d’estudi compreses en la part analítica: les activitats, les persones i el finançament. Posteriorment, es va treballar de nou amb les organitzacions juvenils tot creant espais de participació per a l’elaboració de les propostes i recomanacions. Aquests van ser possibles gràcies a la celebració de reunions en grup (anomenades taules subsectorials) amb membres de les entitats. Els objectius de les reunions eren: tenir una visió més acurada sobre els problemes i reptes de les organitzacions, conèixer els mecanismes escollits per resoldre les diferents problemàtiques, i identificar i compartir les experiències de les organitzacions. Les aportacions de les organitzacions han estat fonamentals i indispensables, tant en la part descriptiva i analítica com també en la de recomanacions i propostes. Fases del projecte Fase I
Identificació de l’univers de l’estudi: Elecció d’analitzar totes les 69 entitats membres.
Fase II
Anàlisi de la situació actual: Recollida d’informació i recursos del CNJC, de les entitats i pàgines web. Realització de 57 entrevistes amb les organitzacions.
Fase III
Diagnosi: Realització de 4 taules subsectorials, amb 23 assistents en total.
Fase IV
Elaboració de l’informe final i recomanacions.
Fase V
Presentació preliminar de l’estudi al Secretariat del Consell (òrgan polític): Validació de les conclusions i recomanacions.
CNJC català 36 pags
34
20/1/05
12:44
Página 34
Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils
Bibliografia Llibres i articles: RIVA, F. (2000), Xarxes associatives: Sumar forces per multiplicar resultats, Fundació Esplai. EDUARDS, V. i TAPIA, G. (1995), «Redes desde la sociedad civil: propuestas para su potenciación. Análisis del impacto cualitativo de las redes del CEAAL: discusión teóricometodológica y conceptual», Revista Latinoamericana de Educación y Política, CEAAL, núm. 11 (2n semestre). Equip de l’Agència Municipal de Serveis per les Associacions de Barcelona (1997), Vamos a plantearnos la financiación de nuestras asociaciones. Ideas claves y propuestas estratégicas, Barcelona, Torre Jussana. VIDAL, P. i FERNÁNDEZ, C. (2003) «Reflexionando sobre la calidad de servicios», Revista Proyecto Hombre, núm. 47 (setembre), p. 39-42. VERNIS, A. IGLESIAS, M. SANZ, B. URGELL, J. i VIDAL, P. (1998), La gestión de las organizaciones no lucrativas, Barcelona, Deusto. VERNIS, A. (1999), El reto de explicar a la sociedad las realizaciones de las organizaciones no lucrativas, Barcelona, Ajuntament de Barcelona. CASTIÑEIRA, A. VIDAL, P. IGLESIAS, M. MIROSA, O. i VILLA, A. (2003), Llibre blanc del tercer sector cívico-social, Barcelona, CETC. DE LA
Altres materials i models: FONT, A. «Accountability. Transparencia y rendición de cuentas en las organizaciones no lucrativas», materials del Programa Función Gerencial de las Organizaciones no Gubernamentales (Juny 2000). Fundació Catalana de l’esplai, «Com teixir xarxes associatives: sumar forces per multiplicar resultats!», memòria del seminari (Vilanova de Sau, Maig del 2002). Equip de la Fundación Lealtad, (2003), Guía de la transparencia y las buenas prácticas de las ONG nº1, Madrid, Fundación Lealtad. SANZ, B. i VIDAL, P., «La colaboración entre ONLs y el trabajo en red», Materials per al Seminario Iberoamericano sobre Cooperación y drogas, (Setembre 2002). SMITH, D. H. (1989), «The impact of the volunteer sector in society», a GIES i altres, The nonprofit organizations: essential readings, Grove, California, Books/Cole Publishing Company. VARIS AUTORS, «El desafío de las sinergias: el trabajo en red entre ONG», algunas conclusiones sobre las redes, desde un trabajo en red en el Foro Virtual Iberoamericano de ONG de Acción Social y Voluntariado (Desembre 2001). ZEITHAML, PARASURAMAN I BERRI (1990), «SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality», Journal of Retailing, Spring 1988, pp. 12-40. Altres: Estatuts del Consell Nacional de la Joventut de Catalunya Llei 14/1985 del Consell Nacional de la Joventut de Catalunya Pàgina web del Consell Nacional de la Joventut de Catalunya (www.cnjc.net) Pàgines web de les entitats juvenils.
CNJC català 36 pags
20/1/05
12:44
Página 36